Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unter
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Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial A.T. Kearney hat „7 goldene Regeln für ein erfolgreiches Prozessmanagement“ definiert und zeigt auf, wie sich der Unternehmenserfolg damit nachhaltig steigern lässt Template: Paper Title Here 1 Die wachsende Dynamik und Agilität in globalen Unternehmensstrukturen und -netzwerken führt in vielen Industrien zu immer komplexeren Handlungsabläufen. Für den einzelnen Mitarbeiter wird es dadurch immer herausfordernder, die eigene Aufgabe im Gesamtkontext zu verorten sowie die Auswirkungen des eigenen Handelns auf den Unternehmenserfolg abzuschätzen und im Unternehmenssinn zu optimieren. Daher wird es für Unternehmen immer wichtiger, über klar definierte Prozesse zu verfügen, die unternehmensweit von Mitarbeitern gelebt werden. Geschäftsabläufe nachhaltig optimieren Unter Prozessmanagement versteht man allgemein die Identifikation, Dokumentation und Ausführung von Geschäftsabläufen in einem Unternehmen mit dem übergeordneten Ziel, diese nachhaltig zu optimieren. Bei einem erfolgreichen Prozessmanagement geht es also darum, das Denken und Handeln in Prozessen fest im Unternehmen zu etablieren und so die Effizienz von Handlungsabläufen zu verbessern. Dabei ist eine Prozessarchitektur samt klarer Steuerungsgrößen (KPI) notwendig. Sie schafft einen Überblick über die Prozesshierarchie und hilft Mitarbeitern dabei, im Unterneh­mens­sinn zu handeln. Durch die Vereinheitlichung von Prozessen können Abläufe harmonisiert und Komplexität reduziert werden. Darüber hinaus ermöglichen einheitliche Prozesse einen weltweiten Austausch von Best-Practice-Erfahrungen und sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserungen. Die Einführung von Prozessmanagement zur Optimierung interner Unternehmensabläufe ist nicht neu und wird seit mehr als 20 Jahren als wichtiges Thema diskutiert. Schließlich lassen sich durch ein erfolgreiches Prozessmanagement erhebliche Optimierungspotenziale unternehmensintern und -übergreifend erschließen. So ermöglicht eine höhere Schnittstellen­ effizienz beispielsweise eine Verringerung der Durchlaufzeiten um bis zu 15 Prozent. Durch zuverlässige Lieferketten wiederum können Bestände um bis zu 20 Prozent reduziert werden. Um diese Potenziale zu heben, haben viele Unternehmen ein Prozessmanagement etabliert. Dabei sind – vielfach mit großem Aufwand – in Unternehmen unterschiedliche Prozess­ darstellungen und -landschaften entstanden. Da die Prozesse allerdings oftmals weder nachhaltig verankert sind noch systematisch gelebt werden, ist der tatsächliche Nutzen in vielen Fällen mitunter verschwindend gering. Abbildung 1 Größe der analysierten Unternehmen Vorteile: Effizienz, Transparenz und Profitabilität Anzahl Mitarbeiter In einer aktuellen Untersuchung hat A.T. Kearney 23 internationale Industrie­ unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe hinsichtlich der Er­folgs­faktoren und Hindernisse bei der Ein­führung eines nachhaltigen Prozess­manage­ments analysiert. Die Unternehmen stammen aus der Automobil­industrie, dem Maschinen- und Anlagenbau und der Prozessindustrie. Sie haben ihren Hauptsitz in Europa und vertreiben ihre Produkte weltweit (Abb. 1). 13% 30% 22% 35% 501–1.000 5.001–50.000 1.001–5.000 Mehr als 50.000 Quelle: A.T. Kearney-Analyse Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial 2 Der Analyse zufolge haben knapp 80 Prozent der Unternehmen Prozessmanagement eingeführt, weil sie dadurch die Effizienz ihrer Schnittstellen erhöhen wollten. Durch klar definierte Schnittstellen können Prozesse beschleunigt und Kompetenzen eindeutig geregelt werden. Zudem lässt sich dadurch der Informationsverlust verringern und ein ganzheitliches Prozessverständnis schaffen. Knapp 70 Prozent der Unternehmen sehen einen weiteren wesentlichen Vorteil von strukturierten Prozessbeschreibungen in einer erhöhten Transparenz. Diese ist erforderlich, um Schwachstellen sowie Risiken in Prozessen zu identifizieren. Sie ist somit Grundvoraussetzung für nachhaltige Prozessverbesserung. Ebenfalls knapp 70 Prozent erwarten durch die Etablierung von einheitlichen Prozessen eine Steigerung ihrer Produktivität und Profitabilität. Gute Prozesse verbessern die Profitabilität sowohl kosten- als auch umsatzseitig. Als weitere Gründe für die Einführung von Prozessmanagement nannten die Unternehmen die Erfüllung von Kundenanforderungen und damit verbundenen Qualitätsstandards, die Ein­hal­tung von Compliance-Richtlinien, die Verringerung von Komplexität und die Verbesserung des Risikomanagements. 7 goldene Regeln für ein erfolgreiches Prozessmanagement Auf Basis der Analyseergebnisse, zahlreicher Expertengespräche und umfangreicher Projekterfahrung haben wir die zentralen Erfolgsfaktoren abgeleitet und 7 goldene Regeln für ein erfolgreiches Prozessmanagement formuliert (Abb. 2). Abbildung 2 Die 7 goldenen Regeln zum erfolgreichen Prozessmanagement Machen Sie Prozessmanagement zur Top-Management-Initiative Binden Sie alle Mitarbeiter ein und fördern Sie den sukzessiven Wissensaufbau 7 Messen Sie die Prozessleistung 6 Vereinheitlichen Sie Prozesse und schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten und Standards 5 1 7 goldene Regeln zum erfolgreichen Prozessmanagement 4 Verankern Sie Prozessmanagement in der Unternehmens-DNA 2 3 Starten Sie gezielte Initiativen zur Prozessoptimierung Richten Sie alle Prozesse konsequent als End-to-End-Prozesse am Kunden aus Quelle: A.T. Kearney-Analyse Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial 3 1. Machen Sie Prozessmanagement zur Top-Management-Initiative Die Einführung von Prozessmanagement mit dem Ziel, Unternehmensabläufe nachhaltig zu harmonisieren und zu optimieren, ist eine langfristig ausgerichtete, strategische An­gele­ gen­heit. Für einen unternehmensweiten Ansatz, der im Einklang mit der Unternehmens­ strategie steht, braucht es daher eine Top-Down-Herangehensweise. Schließlich ist die Einführung und Verankerung von Prozessmanagement eine große ChangeManagement-Aufgabe, die nur dann gelingen kann, wenn allen voran das Top-Management den Wandel – d.h. das Denken und Handeln in Prozessen – vorlebt und aktiv einfordert. 2. Verankern Sie Prozessmanagement in der Unternehmens-DNA Die Vorteile von Prozess­mana­gement können nur dann voll­umfänglich realisiert werden, wenn das Denken und Handeln in Prozessen in die Unterneh­mens-DNA übergeht und somit in das Tagesgeschäft aller Mitarbeiter Einzug hält. Alle Change-Management-Maßnahmen sollten konsequent an diesem Ziel ausgerichtet werden. Durch die Erfassung des Prozess­ management-Reifegrades kann Transparenz über die Etablierung und Akzeptanz im Unternehmen geschaffen werden. Darüber hinaus werden dadurch einzelne Prozesse untereinander vergleichbar. Als zentrales Leitbild und zum besseren Überblick sollte darüber hinaus eine über­geordnete Prozess­architektur erarbeitet und etabliert werden. An ihr sollten alle (Teil-) Prozesse aus­ge­richtet werden. Sie kann auf oberster Ebene zum Beispiel in Management-, Kern- und Unter­stützungsprozesse eingeteilt werden. 3. Starten Sie gezielte Initiativen zur Prozessoptimierung Um Prozessmanagement nachhaltig im Unternehmen zu verankern, sollten gezielte Initiativen zur Prozessoptimierung angestoßen werden. Das ist besonders zu Beginn der Einführung wichtig. Hierfür eignen sich vor allem Themen zur Optimierung von internen und externen Schnittstellen, da diese ein funktionsübergreifendes Prozessdenken fördern und sich in diesen Bereichen schnell überzeugende Ergebnisse erzielen lassen. Diese können dann als Vorzeige­projekt dazu dienen, die Motivation der Mitarbeiter zur aktiven Mitarbeit an weiteren Initiativen zu fördern. 4. Richten Sie alle Prozesse konsequent als End-to-End-Prozesse am Kunden aus Die meisten Aufgaben im Unternehmen sind über komplexe funktionale Organisations­struk­ turen über das gesamte Unternehmen verteilt. Das gilt auch für Unterstützungsaufgaben, wie etwa der operative Einkauf oder das Marketing. Die Definition aller Prozesse als End-to-EndProzesse und eine konsequente Ausrichtung am Kunden helfen dabei, dass alle Beteiligten bestmöglich zusammen- und auf das gemein­same Ziel hinarbeiten, nämlich den Kunden zufrie­den zu stellen. Ansätze wie Wertstromdesign oder Lean-ManagementMethoden können zusätzlich dabei helfen, Ineffizienzen zu identifizieren und nicht-wert­ schöpfende Tätigkeiten wie etwa Redun­ dan­zen oder Blindleistungen zu eliminieren. Ein Denken in End-to-End-Prozessen erhöht die Schnittstelleneffizienz zwischen einzelnen Funktionsbereichen erheblich. Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial 4 Abbildung 3 Organisatorische Verankerung von Prozessmanagement Qualitätsmanagement (QM) Vorteile • Beste Eignung aus operativer Sicht – QM Aspekte sind in allen Prozessen berücksichtigt Eigenständig IT Strategie • Hohe Aufmerksamkeit • IT-Abteilungen sind und Bedeutung oftmals prozessaffin • Direktes Reporting an den Vorstand • Enge Anbindung an IT-Unterstützung • Direkte Verknüpfung zur ISO Zertifizierung Nachteile • Geringe Aufmerksam- • Potenziell kleine keit des QualitätsEinheit managements • Eingeschränkte Umsetzungsverfügung Nutzung1 29% • Potenziell geringe Aufmerksamkeit der IT-Abteilung Controlling Dezentral • Hohe Aufmerksamkeit • Starke Berücksichti• Beste Durchdringung aufs Prozessmanagung finanzieller und Repräsentanz im gement gerichtet (als Aspekte des ProzessUnternehmen strategisches Thema) managements • Verantwortung für • Zentrale Koordination Prozessmanagement von Verbesserungsdirekt mit funktionaler initiativen Verantwortung verbunden • Gefahr der Vernachlässigung operativer Aspekte des Prozessmanagements • Geringe Aufmerksam- • Komplexes keit Management • Gefahr der Vernachlässigung von Qualitätsmanagement-Aspekten • Hoher Koordinationsaufwand 6% 6% 29% 18% 12% 1 in den analysierten Unternehmen Quelle: A.T. Kearney-Analyse 5. Vereinheitlichen Sie Prozesse und schaffen Sie klare Verantwortlichkeiten und Standards Prozesse, die gleiche oder ähnliche Abläufe beschreiben, sollten unternehmensweit gleich definiert und gelebt werden. Dadurch steigt der Bekanntheitsgrad der Prozesse im Unter­ nehmen und Mitarbeiter können ohne große Einarbeitungszeit flexibler eingesetzt werden. Regionale Unterschiede oder andere spezifische Erfordernisse sollten in einen gemeinsamen Standardprozess bewusst als Ausnahme eingebaut und klar kenntlich gemacht werden. Der regelmäßige globale Austausch zwischen gleichen Prozessen sollte aktiv gefördert werden, damit Best-PracticeErfahrungen geteilt und Prozesse weiter optimiert werden können. Die Verantwortung für das Prozess­mana­ge­ ­ment sollte in der funktionalen Organisation des Unternehmens verankert werden. Jeweils knapp 30 Prozent der betrachteten Unter­ neh­men haben das Prozessmanagement orga­nisatorisch entweder im Qualitäts­mana­ gement oder als eigenständige Funktion unter dem Vorstand verankert. Hierfür gibt es keine Universallösung (Abb. 3). Unter­schiedliche Organisationsformen bieten spezifische Vor- und Nachteile. Innerhalb der einzelnen Prozesse hat sich in der Praxis die klare Zuordnung von Verant­wort­ lich­keiten in Form von Prozessrollen bewährt. Die gebräuchlichste Prozessrolle ist der Prozess­eigner (Process Owner). 90 Prozent der betrachteten Unternehmen haben diese Rolle einge­führt, um ihr die Ergebnisverantwortung für einen Prozess zu übertragen. 55 Prozent der Unter­neh­men haben darüber hinaus eine Rolle auf Management-Level definiert, wie etwa einen Prozess­manage­ment-Sponsor auf Vorstandsebene. Die Hälfte der analysierten Unternehmen hat zusätzlich operativer ausgerichtete Rollen eingeführt, die die Durch­ führungs­verantwortung für einen Prozess innehaben, wie etwa einen Prozessmanager oder Prozessanalysten. Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial 5 6. Messen Sie die Prozessleistung Um die Prozessleistung transparent zu machen und Vergleichbarkeit einzelner Prozesse unter­­­ein­ander herzustellen, sollten einheitliche Indi­ka­toren (Key Performance Indicators, KPIs) zur Prozessleistung eingeführt werden. Diese reflektieren spezifisch den Output der Pro­zesse. Ziel sollte es dabei sein, in möglichst wenigen Kennzahlen, kondensiert die Prozess­ leistung in den drei Leistungs­dimensionen Zeit, Kosten und Qualität abzubilden. Außer­­dem sollten KPIs, wenn möglich, als Früh­­warn­ signale dienen, die proaktiv Hand­­lungs­­be­darf innerhalb der Prozesse anzeigen. Inhaber von Prozessrollen wie Prozesseigner und Prozessmanager sollten nicht nur an ihren Zielen in der funktionalen Organisation, son­­dern auch an Zielen bzgl. der Leistung ihrer Pro­zesse gemessen werden. 7. Binden Sie alle Mitarbeiter ein und fördern Sie einen kontinuierlichen Wissensaufbau Prozessmanagement ist nur dann erfolgreich, wenn es von der breiten Mehrheit im Unter­ neh­­men getragen und gelebt wird. Das betrifft auch die operativen Ebenen. Mitarbeiter wer­­den nur dann aktiv zum Prozess­manage­ ­ment beitragen, wenn sie den tatsächlichen Nutzen für sich und das Unternehmen er­kennen und verstehen. Die Ziele sollten daher von Beginn an klar kommuniziert werden. Bei Bedarf kann dies durch Trainings unterstützt werden. In solchen Trainings können mögliche Vorurteile gegenüber dem Prozessmanagement proaktiv aus dem Weg geräumt werden. Als weitere Maßnahme soll­ten Prozesse visualisiert und somit den Mitarbeitern transparent dargestellt werden. Dies macht sie auf der einen Seite mit den Prozessen vertraut und fordert sie andererseits dazu auf, über die Prozesse nachzudenken und diese zu optimieren. Das „Wie“ entscheidet über den Erfolg Der tatsächliche Nutzen etwa in Form von Produktivitätssteigerungen lässt sich in der Praxis nur sehr schwer isoliert von anderen Einflussfaktoren messen. Deutlich besser lässt sich die tat­­säch­­­liche Durchdringung und Verankerung des Prozessmanagements im Unternehmen in Form eines Reifegrades bestimmen. Betrachtet man den Reifegrad des Prozessmanagements der von uns analysierten Unternehmen, so lässt sich keinerlei Zusammenhang zwischen dem Einführungsdatum von Prozessmanagement und dem erzielten Reifegrad erkennen. Abbildung 4 zeigt, wie intensiv die von uns analysierten Unternehmen bestimmte Elemente und Methoden zum Prozessmanagement nutzen. Hierbei lassen sich klare Unterschiede hinsichtlich der eingesetzten Methoden und dem Reifegrad des Prozessmanagements erkennen. Um diese tatsächlich erfolgreich einzusetzen, kommt es also nicht auf die Anzahl, sondern auf die Aus­­wahl an Elementen und Methoden an. Der Erfolg von Prozessmanagement hängt somit offen­sicht­lich maßgeblich von der richtigen Herangehensweise und richtigen Strategie ab – nicht jedoch zwingend von der Implementierungsdauer. Regeln in der Praxis umsetzen Erfolgskritisch für die Umsetzung der „7 goldenen Regeln für ein erfolgreiches Prozess­ management“ in der Praxis sind zwei Elemente: zum einen die Entwicklung der übergreifenden Prozessarchitektur und zum anderen die individuelle Konfiguration der entsprechenden Ele­mente und Methoden für das jeweilige Unternehmen. Dazu sind in ausreichendem Maße geeignete Ressourcen erforderlich. Diese müssen einerseits in der Konzeptphase ein hohes strategisches Verständnis aufbringen können, um das Zielbild Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial 6 Abbildung 4 Reifegrad des Prozessmanagements Elemente und Methoden Nutzung (Durchschnittswert) selten häufig Übergeordnete Prozessarchitektur Zentrales Prozessmangement-Team Prozessrollen und -verantwortlichkeiten Standardisierte Regeln Prozessmanagement-Glossar Prozessleistungsmessung Elektronische Prozessvisualisiserung Physische Prozessvisualisierung Prozessmanagement-Trainings Belohnungs- und Anreizsysteme Niedriger Reifegrad Hoher Reifegrad Quelle: A.T. Kearney-Analyse des Prozessmanagements an der Unternehmensstrategie auszurichten. Andererseits müssen sie die Implementierung durch gezielte Change-Management-Maßnahmen begleiten können. Da insbesondere während der Konzeptphase vorübergehend ein größerer Ressourcenbedarf besteht, bietet sich hier auch das Hinzuziehen externer Ressourcen an. Diese können zudem Best-Practice-Erfahrungen mit in die Konfiguration der Prozessarchitektur einfließen lassen. Potenziale heben Unsere Einblicke in die Unternehmenspraxis zeigen, dass bei vielen Unternehmen die Potenziale noch nicht vollumfänglich ausgeschöpft sind. Nicht-harmonisierte Abläufe, unabgestimmte Ver­ant­­wortungen und isoliert arbeitende Organisationseinheiten führen mit zunehmender Glo­ba­li­sierung und steigender Komplexität zu immer größeren Ineffizienzen. Damit verursachen sie unnötig hohe Kosten und schmälern mögliche Unternehmensumsätze. Unter­neh­ ­­men mit einheitlich gelebten Prozessen schaffen es dagegen, durch erhöhte Effizienz schnell und zielgerichtet auf Kundenanforderungen zu reagieren. Gleichzeitig stellen sie durch struk­ turierte Abläufe eine hohe Zuverlässigkeit und Qualität sicher. In dieser Hinsicht stellt ein Prozess­­manage­ment, das in die DNA des Unternehmens übergegangen ist, einen klaren Wett­­ be­werbs­vorteil dar und sichert den Unternehmenserfolg von morgen. Autoren Jörg Schrottke, Partner, München [email protected] Rüdiger Pleines, Principal, München [email protected] Timm Rehling, Manager, München [email protected] Wir danken Johannes Müller, A.T. Kearney Düsseldorf, für seine wertvolle Unterstützung. Prozessmanagement – Dauerbrenner mit unterschätztem Potenzial 7 A.T. Kearney zählt zu den weltweit führenden Unternehmensberatungen für das Top-Management und berät sowohl global tätige Konzerne als auch führende mittelständische Unternehmen und öffentliche Institutionen. Mit strategischer Weitsicht und operativer Umsetzungsstärke unterstützt das Beratungsunternehmen seine Klienten bei der Transformation ihres Geschäftes und ihrer Organisation. Im Mittelpunkt stehen dabei die Themen Wachstum und Innovation, Technologie und Nachhaltigkeit sowie die Optimierung der Unternehmensperformance durch das Management von Komplexität in globalen Produktions- und Lieferketten. A.T. Kearney wurde 1926 in Chicago gegründet. 1964 eröffnete in Düsseldorf das erste Büro außerhalb der USA. Heute beschäftigt A.T. Kearney Mitarbeiter in 40 Ländern der Welt. Seit 2010 berät das Unternehmen Klienten klimaneutral. Amerika (Mittel-, Nordund Südamerika) Atlanta Bogota Calgary Chicago Dallas Detroit Houston Mexico City New York Palo Alto San Francisco Sao Paulo Toronto Washington, D.C. 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