Fachhochschule Südwestfalen, Abteilung Meschede
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Meschede Fachhochschule Südwestfalen, Abteilung Meschede Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Kunden- und Beschwerdemanagement als Werkzeuge zur Wahrung der Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund stetig steigender Vertriebsziele im Bankensektor Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Martin Ehret Studentische Teammitglieder: Fabian Baumeister Michael Schmidt Markus Westermann Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 Postbank Finance Award 2010 Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen Thema: Kunden- und Beschwerdemanagement als Werkzeuge zur Wahrung der Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund stetig steigender Vertriebsziele im Bankensektor Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung ........................................................................................................................ 1 2 Retailbanking / Strukturumbruch ..................................................................................... 3 3 2.1 Die Basis für die Bank von morgen schaffen............................................................ 3 2.2 Die Bedeutung der e-Services im Zuge des Strukturwandels im Bankensektor ....... 5 2.3 Die Bank der Zukunft ............................................................................................... 6 Kundenmanagement .................................................................................................... 10 3.1 3.1.1 Die Bedeutung der Kundenorientierung .......................................................... 10 3.1.2 Kundenbeziehung im Wandel der Zeit ............................................................ 10 3.2 4 5 Kundenorientierung / Kundenbeziehung ................................................................ 10 Kundenzufriedenheit .............................................................................................. 12 3.2.1 Zufriedenheitsstufen ....................................................................................... 12 3.2.2 Bedeutung von Kundenzufriedenheit .............................................................. 13 3.3 Kundenbindung ..................................................................................................... 14 3.4 Kundenloyalität ...................................................................................................... 15 3.5 Zusammensetzung der Kundenmanagementebenen............................................. 15 Beschwerdemanagement ............................................................................................. 17 4.1 Warum gibt es das überhaupt? .............................................................................. 17 4.2 Kundenunzufriedenheit und die Konsequenzen ..................................................... 17 4.3 Beschwerdezufriedenheit....................................................................................... 18 4.4 Beschwerdebehandlung ........................................................................................ 22 4.5 Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenbindung ............ 24 Projektumsetzung ......................................................................................................... 26 5.1 Vorgehensweise .................................................................................................... 26 5.2 Auswertung............................................................................................................ 27 5.3 Analyse .................................................................................................................. 27 5.3.1 Zugänglichkeit ................................................................................................ 27 5.3.2 Interaktionsqualität ......................................................................................... 28 5.3.3 Reaktionsschnelligkeit .................................................................................... 29 5.3.4 Angemessenheit / Fairness ............................................................................ 30 5.3.5 Aktualität......................................................................................................... 30 5.3.6 Usability .......................................................................................................... 31 5.3.7 Online Banking ............................................................................................... 40 5.3.8 Kontaktmöglichkeiten...................................................................................... 43 5.3.9 Aufklärung über Sicherheitsmaßnahmen ........................................................ 46 5.3.10 Zusammenfassung ......................................................................................... 47 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 6 Ranking ........................................................................................................................ 48 7 Fazit.............................................................................................................................. 49 Literaturverzeichnis .............................................................................................................. 50 Anhang ................................................................................................................................ 52 Persönliche Erklärung .......................................................................................................... 58 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersicht der Staatsanleihen auf der Internetpräsenz der Citibank vom 11.11.2009 ...................................................................................................... 2 Abbildung 2: Gesamtzahl der Bank-Zweigstellen für den Zeitraum 1996-2007 .................... 4 Abbildung 3: Zufriedenheitsstufen ...................................................................................... 13 Abbildung 4: Stufen des Erfolgs des Kundenmanagements ............................................... 16 Abbildung 5: Beschwerdeantwort-Toleranzzone ................................................................ 21 Abbildung 6: Screenshot des Internetauftritts der Postbank AG vom 07.12.2009............... 34 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Funktionen des Online Banking .......................................................................... 41 Tabelle 2: Auswertung der Ergebnisse ............................................................................... 47 Tabelle 3: Ranking der Kreditinstitute ................................................................................. 48 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 1 1 Einleitung Mit insgesamt nur noch ca. 40.000 Filialen, so der Bundesverband der Banken, ist die Filialdichte in Deutschland in den letzten zehn Jahren um etwa ein Drittel stark zurückgegangen. Dabei ist das alltägliche Geschäft mit den Kunden immer mehr in den Hintergrund gerückt. Doch nun rudern einige Kreditinstitute zurück – sie scheinen begriffen zu haben, dass der von ihnen eingeschlagene Weg auf einer grundlegend falschen Annahme basiert. Denn die Kunden, die mittlerweile technologieaffiner geworden sind und sich im Internet, auch aufgrund der Vielzahl an angebotenen Dienstleistungen, schon wie zu Hause fühlen, suchen wieder verstärkt den direkten Kontakt zu ihrer Bank. Es stellt sich also die Frage, welche Bedeutung das Retailgeschäft für die Bankenlandschaft hat bzw. haben wird und welche Voraussetzungen zwingend gegeben sein müssen, damit dieser Ansatz neu in den Fokus der Geldinstitute rückt und so ein langfristiger Kundennutzen neben kurzfristigen Vertriebserfolgen entstehen kann. So galt es im Zuge des Postbank Finance Award 2010 mit dem Thema "Retailbanking im Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Verkaufserfolg und langfristigem Kundennutzen" auf die derzeitige Entwicklung im Bankengeschäft einzugehen sowie einen Ausblick in die Zukunft zu geben. Weitere Ziele dieser Arbeit sollen sein, einerseits die verschiedenen Werkzeuge des Kunden- und Beschwerdemanagements im Bereich des Retailbankings aufzuzeigen, andererseits die Servicebereitschaft der Banken, deren Reaktionen auf Kundenbeschwerden sowie den inhaltlichen und formalen Aufbau der Internetauftritte im Sinne der Kundenfreundlichkeit zu analysieren und abschließend in Form eines Rankings zusammenfassend auszuwerten. Als Anstoß zu diesem Projekt dient ein Ereignis, das bei der Abwicklung eines Investmentgeschäftes über die Citibank aufgetreten ist. Die auf der Internetpräsenz der Bank angegebene Rendite von 5,33% p.a. (siehe Abb. 1), einer Anleihe mit der WKN 113513, entsprach nicht der tatsächlichen unterjährigen Rendite. Die korrekte unterjährige Rendite in Höhe von 0,33% konnte erst der Folgeseite entnommen werden. Diesen Umstand näher zu betrachten, soll vor dem Hintergrund des immer häufiger übergeordneten Verkaufserfolgs Gegenstand dieser Ausarbeitung sein. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 2 Abb. 1: Kursübersicht der Staatsanleihen auf der Interpräsenz der Citibank vom 11.11.2009 Nachstehende Kreditinstitute werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit anhand verschiedener subjektiver und objektiver Kriterien untersucht, bewertet und in ein finales Ranking transferiert: Sparkasse Meschede, 1822direkt, Deutsche Postbank AG, Volksbank Sauerland eG, Citibank, ING- DIBA AG, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Comdirect Bank AG, PSD Bank Rhein-Ruhr eG, HypoVereinsbank AG, Cortal Consors S.A. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 3 2 Retailbanking / Strukturumbruch 2.1 Die Basis für die Bank von morgen schaffen 1 In den letzten Jahren hat sich kaum ein Geschäftszweig so stark und rasant entwickelt wie der Bereich des Retailbankings der Kreditinstitute in Deutschland. Unter dem Begriff Retailbanking versteht man das standardisierte Privatkundengeschäft der Banken, also die Vertriebsaktivität gegenüber/mit den alltäglichen Mengenkunden. Das Hauptaugenmerk richtet sich hier auf die Bereiche Kontoführung, Zahlungsverkehr sowie Kredit- und Wertpapiergeschäft, wobei die Volumina der Einzelgeschäfte im Normalfall eher gering sind. „Die deutsche Bankenlandschaft im Privatkundengeschäft ist im Vergleich zu anderen europäischen Ländern durch eine starke Fragmentierung und hohe Filialdichte charakterisiert. Dies ist zu einem Großteil auf die historisch bedingte Dreisäulenstruktur des deutschen Bankwesens zurückzuführen, in der gesellschafts- und eigentumsrechtlich zwischen den öffentlich-rechtlichen Sparkassen, den genossenschaftlichen Volks- und Raiffeisenbanken und den privaten Finanzinstituten zu unterscheiden ist. Die Hälfte des Marktes wird durch etwa 450 Sparkassen abgedeckt; ein weiteres Drittel wird durch etwa 1.300 Volks- und Raiffeisenbanken bedient. Die übrigen Banken, u.a. die Großbanken Deutsche Bank, die Commerzbank und die Postbank, bilden die dritte Säule und decken den verbleidenden Anteil des Marktes ab.“ 2 Doch immer mehr andere Finanzdienstleister, die den eigentlichen Banken die Stirn im Vertriebsgeschäft bieten wollen, treten auf den Märkten in Erscheinung. Waren es anfangs nur kleine Unternehmen mit wenigen Marktaktivitäten, so nahm deren Anzahl rasch zu und sie traten aus den Marktnischen direkt in den Vordergrund. Zu diesen Instituten zählen unter anderem die sogenannten Non- und Near-Banks. Non-Banks oder auch Non-bank financial companies (NBFCs) sind nicht finanzielle Unternehmen, die aber dennoch Finanzdienstleistungen oder bankähnliche Dienstleistungen anbieten. Dazu gehören mittlerweile Waren- und Versandhäuser, Autohersteller sowie große Handelsketten, die neben ihrem eigentlichen Hauptgeschäft versuchen, durch gezieltes Marketing Ratenkredite, Leasing oder Versicherungen an den Mann zu bringen. Die Near-Banks hingehen, wie z.B. Factoringgesellschaften, Finanzmakler, Broker oder Leasing-Gesellschaften, sind banknahe Institute, die Finanzdienstleistungen im Sinne des §1 Ia und III KWG (Kreditwesengesetz) 3 anbieten. Diese Umstrukturierung auf den Finanzmärkten scheint immer mehr Eigendynamik zu entwickeln und die Banken müssen überlegen, mit welchen Kunden sie wie, wann und wo 1 Vgl. Burger/Hagen 2008, S. 25 Koch 2006, S.92 3 Auszug Kreditwesengesetz §1: siehe Anhang 2 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 4 ihre zukünftigen Geschäfte abwickeln. Die bereits erwähnte Dreisäulenstruktur des Bankensystems droht vielmehr zu kippen und durch neue, strategische Konföderationen ersetzt zu werden. „Doch Deutschland steht erst am Anfang einer Neuordnung des Kreditgewerbes. Die ausländischen Konkurrenten sind bezüglich der Konsolidierung schon viel länger auf dem Vormarsch und arbeiten durchaus rentabler“, so Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann. 4 Vielmehr sollte es säulenübergreifende Fusionen geben, um international konkurrenzfähig zu sein bzw. zu bleiben. Der Bereich des Retailbankings gewinnt immer mehr an Bedeutung. Die Banken sind gefordert, ihre Unternehmensstrukturen zu optimieren, um so näher und schneller am Kunden zu sein, die Kosten zu senken und die Erträge zu steigern. Das breite Angebot an Finanzdienstleistern im Internet gibt dem Kunden die Möglichkeit, schnell und effizient zu vergleichen und die eigenen Kosten und Nutzen abzuwägen. Der Kunde möchte individuell beraten werden und hat zudem, teilweise bedingt durch die Finanzmarktkrise, ein hohes Maß an Preissensibilität und vor allem Misstrauen entwickelt. Gleichwohl droht dem mittlerweile noch gut erhaltenen Filialnetz in naher Zukunft der komplette Zusammenbruch, wie die rückläufige Zahl der Filialen in Deutschland belegt: Abb. 2: Gesamtzahl der Bank-Zweigstellen für den Zeitraum 1996-2007 5 4 5 Vgl. Tietmeyer/Rolfes 2006, S.107 Quelle: Seibel, Karsten (2008): Banken wollen wieder mehr Filialen eröffnen. In: Die Welt Online, 21.08.2008. URL: http://www.welt.de/finanzen/article2336155/Banken-wollen-wieder-mehr-Filialen-eroeffnen.html [Stand: 04.12.2009] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 5 Es rücken immer mehr die e-Services in den Vordergrund und Banken sind angehalten, ihr Internetangebot ständig anzupassen und vor allem zu erweitern, um jedem Bestands- und Neukunden gerecht werden zu können. So schlägt sich auch im Bereich der Produkt- und Servicepolitik der Finanzdienstleistungsinstitute der Trend zur Individualisierung nieder. „Die Anbieter müssen immer mehr Produkt- und Servicevarianten bereitstellen, um die fragmentierten Märkte und die divergierenden Kundenerwartungen und -bedürfnisse bedienen zu können. Aus der Individualisierung der institutseigenen Produkte und der daraus resultierenden Varietät der Produktpalette können daher enorme Wettbewerbsvorteile resultieren. Der Nachfrager von individuell zugeschnittenen Problemlösungen erhält einen Kundenvorteil, welcher sich aus dem Überschuss von tatsächlich erlebtem zu erwartetem Nutzen [ergibt].“ 6 Folglich sollten die Banken verstärkt darauf achten, ihre Geschäftsstrategien eng am Kundennutzen zu orientieren. Zur nachhaltigen Steigerung des Customer Lifetime Value, der den Ertragswert eines Kunden bezüglich seiner Geschäftstätigkeit widerspiegelt und diesen auf den heutigen Tag diskontiert, ist nicht die einmalige Transaktion in Form eines Beeinflussungsmarketings in den Vordergrund zu stellen, vielmehr muss eine auf Beständigkeit, Vertrauen und Zufriedenheit basierende Kundenbeziehung gefördert werden. „Dies erfordert ein ,Denken in Beziehungslebenszyklen‘ und damit die spezifische Abstimmung der Marketinginstrumente auf die möglichen Phasen der Geschäftsverbindung, nämlich die Akquisition (Recruitment), die Kundenbindung (Retention) und die Kundenrückgewinnung (Recovery).“ 7 2.2 Die Bedeutung der e-Services im Zuge des Strukturwandels im Bankensektor „Mit der Kombination aus Vernetzung, Internet-Penetration, Technologieentwicklung, Mobilität, Schnelligkeit, Mediennutzung, Kommunikationsveränderung, Interaktivität sowie Geschäftsmodellinnovation, ist das Internet in die nächste Phase eingetreten.“ 8 Hierbei rücken die Internetauftritte sowie auch die im Internet angebotenen Dienstleistungen der Banken immer mehr in den Vordergrund. Betroffen von den technologischen Veränderungen sind insbesondere die Wirtschaftsindustrien, die Produkte und Dienstleistungen mit einem hohen Informationsgehalt anbieten, welche sich problemlos veranschaulichen und vervielfältigen lassen. Da Informationen eine signifikante Grundlage für die Geschäftstätigkeit der Kreditinstitute sind, erklärt dies die hervorgehobene Stellung der Bankdienstleistung im Zuge des durch neue Kommunikationstechnologien bedingten Veränderungsprozesses. Die zunehmende Medien- und Technologieentwicklung realisiert sich in immer kürzeren 6 Tropp/Reichel 2007, S.114 Günter/Helm 2006, S.710 8 Vgl. Heinemann 2009, S.19 7 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 6 Innovationszyklen und daraus resultieren ständig veränderte Bedingungen für Marketing und Vertrieb. Diese Ansatzpunkte nutzen Direktbanken sowie auch die Non- und Near-Banks zu ihrem Vorteil und setzen fast ausnahmslos auf die Kundenakquise per Internet. Dabei kommt ihnen zu Gute, dass das Filialnetz eher klein gehalten ist und sie, bedingt durch geringere Personalkosten, die Möglichkeit haben, meist „augenscheinlich“ bessere Konditionen an die Kunden weitergeben zu können. Und auch die Menschen gehen immer mehr auf dieses Angebot ein, da auch sie mehr und mehr im Internet „zu Hause“ sind. Das merken auch die Filialbanken und versuchen ebenfalls in diesen Bereich vorzustoßen. Dabei müssen sie sich um eine Kostenreduktion bemühen, um mit den Konditionen der Direktanbieter mithalten zu können. Dies hat in der Regel zur Folge, dass eine bedeutende Zahl an Mitarbeitern für das Unternehmen nicht mehr tragbar ist und es oftmals zu Entlassungen kommt, da hier das größte Einsparpotential an Kosten vorhanden ist. Für den Kunden gibt es eine Vielzahl von Vorteilen, die er durch die Nutzung des OnlineAngebotes erlangt: An erster Stelle steht hier die Bequemlichkeit und der Komfort, danach folgt der Nutzen durch die geringeren Transaktionskosten und schließlich ist es ihm so möglich, seine Bank 24 Stunden am Tag zu erreichen. Die Nachteile folgen jdeoch auf dem Fuße: Es gibt immer noch Sicherheitslücken, auch wenn die Banken sehr bemüht sind, diese so schnell wie möglich zu schließen und die Kunden aufzuklären. Dies geschieht meist durch weiter entwickelte Verfahren und neue Software. Diese sind zwar sicherer, der Kunde muss sich aber komplett neu orientieren und die Grundkenntnisse für die Nutzung neu erlernen. Nun liegt es an den Banken, ihre medialen und kommunikativen Informations- und Vertriebswege den individuellen Kundenansprüchen anzupassen, um so wettbewerbsfähig zu sein und weiterhin zu bleiben. Dabei ist eine Weiterentwicklung der e-Services unabdinglich. Dennoch sollten alle Beteiligten bedenken, dass das Internet als Vertriebs- und Informationskanal eine steigende Anonymität mit sich bringt, die zur Folge hat, dass neue Vertrauensverluste seitens der Kunden entstehen und forciert werden. 2.3 Die Bank der Zukunft „Steigende Anforderungen bezüglich Kosten, internationaler Konkurrenz, regulatorischer Anforderungen sowie anspruchsvolleren Kundenverhaltens und der Integration neuer Technologien sind nur einige der Veränderungskräfte“ 9, die die Leitfäden der Zukunftsbank beeinflussen. Unter diesen Gesichtspunkten wird ein Alleingang der Großbanken nicht mehr möglich bzw. profitabel sein. „Es wird nach der Krise einige große Banken geben, die sich 9 Vgl. Alt/Bernet/Zerndt 2009, S. 270 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 7 den globalen Kuchen aufteilen - dadurch gibt es die Gefahr von oligopolistischen Strukturen, stellte Josef Ackermann auf einer Veranstaltung in Frankfurt klar. Die Frage der Zukunft wird sein: Wie groß darf eine Bank sein, im Verhältnis zur Wirtschaftskraft des Landes, dass sie nicht too big to fail ist, so Ackermann.“ 10 Nachstehend genannte Folgen entstehen zwingend, wenn mehr und mehr Banken ihre(n) Geschäfte / Vertrieb zusammenlegen: • Spezialisierung: Es ist eine zunehmende Zahl (Anstieg um etwa 50%) der spezialisierten Finanzdienstleister zwischen 1995 und 2005 zu verzeichnen. Beispiele finden sich hier seit längerem für Transaktions-, Vertriebs- sowie Produkt-/Servicebanken und können als Zeichen der Bankenindustrialisierung verstanden werden. Weiter gibt es zahlreiche Sourcing-Modelle, die die Kreditinstitute in ihre Geschäftsstruktur implementieren können, um so eine positive Entwicklung vor dem Hintergrund der sich verändernden Bankenlandschaft voranzutreiben. Als weiteres Element der Spezialisierung kann eine Entstehung von Märkten beschrieben werden, die Finanzdienstleistern weitere Möglichkeiten zur Positionierung am Markt eröffnet. • Vernetzung: Eine Vernetzung bezeichnet die effiziente und effektive Erbringung von spezialisierten Leistungen im Netzwerk ebenso wie im Unternehmensverbund. „Im Idealfall ergibt sich mit dem Zusammenwirken professioneller und eigenverantwortlich agierender Organisationen auch eine Verbesserung des Gesamtoptimums gegenüber dem Kunden. Finanznetzwerke bezeichnen konkrete Konfigurationen für die Koordination von Leistungen einzelner Anbieter und erfordern neben dem Vorhandensein von Einzelleistungen auch die übergreifende Abstimmung und Steuerung der Nutzung dieser Leistungen.“11 • Wiederverwendung: Die Wiederverwendung ist eine Entwicklung, die in unmittelbarer Verbindung zur Spezialisierung und Vernetzung steht. Sie bezeichnet das Angebot von Leistungen in mehreren Netzwerkkonfigurationen. Beispielhaft sei hier der bekannte Onlinedienst Amazon genannt, der seit einigen Jahren die Kernelemente seiner Unternehmung (Kataloge, Warenkorb, Distribution, Bezahlung, Verarbeitungs- und 10 Quelle: ARD (2009): Ackermann fürchtet Riesenbanken. In: BOERSE ARD ONLINE, 18.06.2009. URL: http://boerse.ard.de/content.jsp?key=dokument_358524 [Stand: 05.02.2010] 11 Vgl. Alt/Bernet/Zerndt 2009, S. 270 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 8 Speicherkapazität) als einzelne Leistungen für andere Betriebe offeriert und damit ein gesondertes Geschäftsfeld geschaffen hat. Auch Banken sublimieren bereits bestehende aber auch zukünftige Insourcing-Strategien und erwirken damit eine Wiederverwendung ihrer Leistungen, um eine Ausweitung des Umsatzes anzustreben. Doch neben der zukünftigen Bank gibt es auch den Kunden, der sich immer weiter entwickeln wird. Wie wird sich dieser Kunde verhalten? Was für Ansprüche wird er haben und wie wird seine Einstellung gegenüber seiner Bank in Zukunft aussehen? Man kann davon ausgehen, dass sich das Kundenverhalten mit den Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten, der internationalen Ausrichtung des Bankengewerbes, der stetigen Entwicklung von jungen technologieaffinen hin zu immer älter werdenden Kunden und der enormen Komplexität einzelner Produkte sowie der nachlassenden Banktreue in den kommenden Jahren ausdifferenzieren wird. Es wird Kunden geben, die sich sehr stark von ihrem sozialen Umfeld beeinflussen lassen. Dagegen steht der Kunde, der sich vor einer Entscheidung genauestens über ein Produkt informiert, bevor er letztlich abschließt. Weiter gibt es Kunden, die sich ungemein von virtuellen und psychischen Reizen leiten lassen. Und es wird natürlich weiterhin den technisch versierten Kunden geben, der bereits das Internet und die damit verbunden Services im Anfangsstadium genutzt hat. All diese individuellen Kunden und damit verbundenen Bedürfnisse gilt es seitens der Banken zu befriedigen. „Die ‚Bank 2015’ hat vielmehr mehrere aufeinander abgestimmte Kanäle zum Kunden bereitzustellen. In der direkten Bank-/Kundeninteraktion sind dies der persönliche Kundenkontakt, der einerseits eine Erlebnis- und andererseits eine inhaltliche Beratungskomponente besitzt.“ Unterhaltungskomponente und 12 „Nach langem Abwärtstrend erlebt die Bank-Filiale ein Comeback. Die Deutsche Bank experimentiert mit einer ,Filiale der Zukunft‘ und einem neuen Konzept von FinanzberaterBüros. Die Dresdner Bank [Anm. d. Verf.: heute Commerzbank] baut den Vertrieb für gehobene Privat- und Geschäftskunden aus. Institute wie die Citibank Privatkunden AG haben bewiesen, dass auch mit den ,Massenkunden‘ gutes Geld zu verdienen ist. Angesichts dieses Erfolgs haben auch die anderen privaten Großbanken ihr Interesse am ,Retail-Banking‘ wieder entdeckt.“ 13 Die bereits erwähnte „Bankfiliale der Zukunft“ der Deutschen Bank in Berlin (www.q110.de) versucht, für eine erlebnisreiche Wahrnehmung der Bank zu sorgen. Auch sollen Bereiche der Gastronomie und Restauration in kommende Filialen integriert werden, um den Kunden zum „Verweilen“ einzuladen. Alle Komponenten in 12 13 Alt/Bernet/Zerndt 2009, S.287 Quelle: Aufterbeck, Sigrid/Benders, Rolf (2006): Banken entdecken die Filialen wieder. In: Handelsblatt Online, 21.04.2006. URL: http://www.handelsblatt.com/unternehmen/banken-versicherungen/bankenentdecken-die-filialen-wieder;1067026;2 [Stand: 29.01.2010] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 9 und um das Gebäude sind mit der neuesten Technologie versehen, um den Umgang mit den alltäglichen Bankgeschäften bequem und einfach zu gestalten. „Sicherlich wird diese Filiale in der Bilanz derzeit aus dem Marketingbudget finanziert. Bleibt die Frage offen, ob die Magnete: Neu, Innovativ, Chill out, Modern, etc. reichen, um Kundenbindung und Ertrag zu erzielen.“ 14 Das Ziel der heutigen Banken sollte darin bestehen, weiterhin ein gut strukturiertes Filialnetz beizubehalten, um so direkt am Kunden arbeiten zu können. Denn die aufkommende / sich steigernde Individualität wird mehr Präsenz der Banken erfordern, als vielleicht am heutigen Tage vermutet wird. „Retailbanking erfährt in Deutschland eine faszinierende 15 Renaissance“ , sagte der ehemalige Postbank-Chef Wulf von Schimmelmann gegenüber Capital Online. Auch die Direktbanken schlafen nicht. „Sie gehen in die Offensive: Sie eröffnen eigene Geschäftsstellen oder arbeiten eng mit Vertriebsgesellschaften zusammen. Kunden suchen auch im Internetzeitalter das persönliche Gespräch, wenn es um die langfristige Finanz- und Vermögensplanung geht, konstatiert Comdirect-Chef Andre Carls.“ 16 Vor diesem Hintergrund sollte ein gut organisiertes und am Kunden orientiertes Kundenmanagement einen festen Platz in den Kreditinstituten einnehmen, die sich zukünftig von ihren Mitbewerbern absetzen wollen. 14 Quelle: Hahn, Thorsten (2007): Q110. In: BANKINGNEWS, 18.02.2007. URL: http://www.bankingnews.de/20070218/q110/ [Stand: 30.01.2010] 15 Quelle: Wiskow, Jobst-Hinrich (2006): Immer höher hinaus. In: Capital Online, 31.05.2006. URL: http://www.capital.de/unternehmen/100003724.html [Stand: 01.02.2010] 16 Quelle: Wiskow, Jobst-Hinrich (2006): Immer höher hinaus. In: Capital Online, 31.05.2006. URL: http://www.capital.de/unternehmen/100003724.html [Stand: 01.02.2010] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 10 3 Kundenmanagement Der Begriff des Kundenmanagements bezieht sich auf die konsequente Ausrichtung aller, den Markt betreffenden Entscheidungen an den Kundenbedürfnissen. Hierbei ist eine ausgeprägte Kundenorientierung anzustreben, um so einen immer größer werdenden Kundennutzen zu schaffen. Dieser Nutzen, der für den Kunden entsteht, soll zu einer langfristigen Kundenbindung beitragen. Eine starke Bindung des Kunden an ein Unternehmen hat so meist eine Erhöhung der Absatzmenge zur Folge und führt in der Konsequenz zu langfristigen Umsatz- und Gewinnsteigerungen. 17 3.1 Kundenorientierung / Kundenbeziehung 3.1.1 Die Bedeutung der Kundenorientierung Die Kundenorientierung ist eine regelmäßige, systematische Erfassung und Analyse der Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden sowie deren Umsetzung bei der Entwicklung bestimmter Produkte, Dienstleistungen und interaktiver Prozesse. Das Ziel eines jeden Unternehmens sollte demnach sein, langfristig stabile und wirtschaftlich sinnvolle Beziehungen zu seinen Kunden aufzubauen. 3.1.2 Kundenbeziehung im Wandel der Zeit Die Finanzmärkte unterliegen mehr denn je einem komplexen, dynamischen Prozess: Vielfältige Informationen sind nötig um Zusammenhänge zu verstehen und Trends einzuordnen, wobei sich die Strukturen in rasantem Tempo verändern. Stichworte wie Globalisierung oder Individualisierung sollen nur einen Hinweis auf die Faktoren des Veränderungsprozesses geben, denen sich das Marketing in der Zukunft nicht entziehen kann. Vor diesem Hintergrund ist es für Kreditinstitute von entscheidender Bedeutung, das Bewusstsein für aktuelle und zukünftige Herausforderungen einer kundenorientierten Unternehmensführung zu schärfen. Insbesondere das Geschäft mit Finanzdienstleistungen setzt aufgrund der teils langen Zeitspannen zwischen Abschluss und Erfüllung ein hohes Maß an Vertrauen voraus. Dies stellt einen wesentlichen Unterschied zum „Alltagskauf“ dar: So kann man in ein gekauftes Brötchen direkt hineinbeißen, wohingegen der Gewinn bzw. Verlust eines Fondssparplanes oft erst nach mehreren Monaten oder gar Jahren ersichtlich wird. In der heutigen Zeit wird die Kundenorientierung in der Praxis immer mehr zu einem Erfolgsfaktor für Banken. Folgende Trends sind u.a. darin begründet: 17 Vgl. Beyer 2005, S. 2 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 11 • Austauschbare Produkte und Dienstleistungen • Interaktion mit dem Kunden (Kunden werden immer kritischer) • Glaubwürdigkeit (von Produkten, Marken und Dienstleistungen) • Loyale Kunden • Der (niedrige) Preis ist kein Verkaufsargument mehr • Neukundengewinnung zukünftig immer teurer Wie Johne ausführt, setzen sich die Kriterien für eine kundenorientierte Unternehmensausrichtung wie folgt zusammen: 18 (1) Persönlicher Kundenkontakt Mitarbeiter sollten engen, persönlichen Kontakt zu Ihren Kunden pflegen. (2) Kunden kennenlernen Wünsche der Kunden durch regelmäßige Befragungen feststellen. (3) Kundenzufriedenheit überprüfen Ständiger Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Kunden, um präziser auf Kundenanforderungen eingehen zu können. (4) Problemlösungen bieten Konzentration auf Leistungen, mit denen die Probleme der Kunden gelöst oder gemindert werden können, wie z.B. Produkt- Dienstleistungsqualität, Service und rasches / flexibles Eingehen auf Wünsche des Kunden. (5) Kundengerechte Organisation Anpassung der Geschäftsprozesse und der Organisation an die Bedürfnisse der Kunden, z.B. durch Einführung eines Beschwerdemanagements. (6) Kundenfreundliche Mitarbeiter Kompetenzen der Mitarbeiter sollten im Umgang mit dem Kunden immer auf dem neuesten Stand sein, ggf. durch Schulungen und externe Trainer. 18 Vgl. Johne, Thomas (2005): Basiswissen Kundenorientierung – Kundenbindung, Strategien für erfolgreiche Kundenbeziehungen. URL: http://www.bibliothek-digital.de/static/content/winpower/20071123/1505/v1505.pdf [Stand: 05.12.2009] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 12 3.2 Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit ist ein zentrales Element der heutigen Kundenbindung. Sie stellt das Ergebnis eines psychischen Soll/Ist-Vergleichs von Konsum- bzw. Gebrauchserlebnissen dar. Bei diesem Vergleich kann das Soll als Anspruchsniveau verstanden werden; die Zufriedenheit kann dieses Niveau verändern. Die Kundenzufriedenheit ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Kundenbindung und äußert sich vor allem im individuellen Beschwerdeverhalten, auf welches im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung in Kapitel 4 – Beschwerdemanagement noch näher eingegangen wird. Das Management der Kundenzufriedenheit zielt darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erlangen, den Kundenkreis jederzeit zu erweitern und daraus folgend neue sowie bestehende Kunden an das Unternehmen zu binden. Ein Kunde ist die jeweils wichtigste Person in dem Betrieb. Er ist nicht von uns abhängig, sondern wir von ihm. Er bedeutet keine Unterbrechung in unserer Arbeit, sondern ist ihr Inhalt. Er ist kein Außenseiter unseres Geschäftes, er ist ein Teil von ihm. Er ist niemand, mit dem man sich streitet. Denn niemand wird jemals einen Streit mit einem Kunden gewinnen. Ein Kunde ist eine Person, die uns ihre Wünsche mitteilt. Unsere Aufgabe ist es, diese zu seiner und unserer Zufriedenheit auszuführen. 19 3.2.1 Zufriedenheitsstufen Werden die Erwartungen aus Sicht eines Kunden erfüllt, so resultiert daraus Zufriedenheit. Eine Nichterfüllung der Erwartungen hat dementsprechend Unzufriedenheit des Kunden zur Folge. Zufriedenheit ist der Grad der Erfüllung von Erwartungen. Stufe 1: Erwartung > wahrgenommene Leistung Die erste Stufe der Kundenzufriedenheit löst beim Kunden bzw. Verbraucher Unzufriedenheit aus. Diese Unzufriedenheit schlägt sich z.B. in der Abwanderung des Kunden, der Äußerung einer Beschwerde oder negativer Kommunikation gegenüber Dritten nieder. Stufe 2: Erwartung = wahrgenommene Leistung Sollte die Erwartungshaltung des Kunden der subjektiv wahrgenommenen Leistung entsprechen, kann dies einerseits dazu führen, dass der Verbraucher sich mit dem aktuellen Status zufrieden zeigt und einem Wiederkauf nichts entgegen steht. Ebenso kann der 19 Drosten/Knüwer 1997, S. 31 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 13 gegenteilige Fall eintreffen, sollte die empfange Leistung erwartet schlecht ausfallen. Hier ist ein erneuter Konsum eher unwahrscheinlich. Stufe 3: Erwartung < wahrgenommene Leistung In der letzten Stufe der Kundenzufriedenheit wird beim Kunden ein stabiles und aktives Befinden hervorgerufen. Die als besser wahrgenommene Leistung, gemessen an der Erwartung des Kunden, lässt sich in der Überzeugung, Begeisterung und steigenden Erwartungen ablesen. Ziel eines jeden Unternehmens und jeder Institution sollte es sein, diese „Missionare“ zu erzeugen, die aktiv für das Produkt bzw. das Unternehmen eintreten. 20 Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht die drei beschriebenen Zufriedenheitsstufen: Abb. 3: Zufriedenheitsstufen 21 3.2.2 Bedeutung von Kundenzufriedenheit „Vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wettbewerbs werden Unternehmensaktivitäten immer stärker unter reinen Kosteneinsparungsaspekten gesehen. Die notwendigen Umstrukturierungen zur Erreichung von Kostenreduktionen drängen die Bedeutung von Kundenorientierung als Unternehmensmaxime sowie Kundenzufriedenheit als abgeleitetes Unternehmensziel und damit die Nutzung von Erlöserhöhungspotenzialen vielfach in den Hintergrund. Kundenorientierung weist jedoch erhebliche ökonomische Wirkungen für Unternehmen auf. Beispielsweise kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit über erhöhte Wiederkaufsraten der Kunden, Erhöhung der Preisbereitschaft, Steigerung der 20 21 Vgl. Töpfer/Mann 2008, S. 50 Vgl. Töpfer/Mann 2008, S. 53 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 14 Kundentreue, positives Weiterempfehlungsverhalten und Abwanderungsrate zu positiven ökonomischen Konsequenzen führen.“ 3.3 Verringerung der 22 Kundenbindung Unter dem Begriff Kundenbindung ist die Aufrechterhaltung zwischen Anbietern und Kunden von Geschäftsbeziehungen zu verstehen, die durch die Verlängerung eines bestehenden Vertrages erreicht wird oder durch die Intention des Kunden, zukünftige Käufe zu tätigen. 23 Im Zuge des Wandels der Markt- und Umweltbedingungen – der Entwicklung des Verkäufermarktes zum Käufermarkt – fand ein unternehmerisches Umdenken statt. Konzentrierten sich in der Vergangenheit die Unternehmen auf Produkte, Prozesse und Strukturen, tritt nun die Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden in den Vordergrund. 24 Ursächlich hierfür sind gesättigte Märkte und ein daraus resultierender, stärker werdender Verdrängungswettbewerb. Weiterhin kann in der wachsenden Ersetzbarkeit bzw. Substituierbarkeit von Produkten und Dienstleistungen, welche in der zunehmenden Bereitschaft der Konsumenten zum Wechsel von Anbietern Ausdruck findet, eine Notwendigkeit zur Kundenbindung gesehen werden. 25 Neukundengewinnung gelingt meist nur noch durch Kundenabwerbung von der Konkurrenz, was zur Intensivierung der Marketingaktivitäten des eigenen Unternehmens und gleichzeitig auch der Mitbewerber führt. 26 Das bloße Werben um Neukunden ist demnach nicht mehr ausreichend wirtschaftlich effizient. Dies verdeutlicht auch die Tatsache, dass die durchschnittlichen Kosten für die Akquisition neuer Kunden etwa fünfmal höher sind als die Kosten zur Pflege von bereits gewonnenen Kunden. Bei Finanzdienstleistungen gilt: „Der Ertragswert eines Kunden ist beim einmaligen Kauf verhältnismäßig gering, daher kann erst durch eine dauerhafte Geschäftsbeziehung das gesamte Ertragspotential eines Kunden genutzt werden.“ 27 Für eine Vielzahl von Branchen gilt, dass loyale Kunden mit jedem weiteren Jahr der Geschäftsbeziehung die Erträge des Unternehmens durch Folgegeschäfte steigern. Dazu tragen auch so genannte Cross-Buying-Effekte bei, indem der Kunde auch andere Angebote aus dem Leistungsspektrum des Anbieters nutzt. Heutzutage besitzen viele Bankkunden eine erhöhte Preistoleranz, die eine geringe Preiselastizität mit sich bringt, und entscheiden sich eher für die vertraute Leistung bzw. das 22 Bruhn 2008, S. 439 Vgl. Krafft 2002, S.22f. 24 Vgl. Peter 2001, S. 1 25 Vgl. Meffert 1998, S. 117f. 26 Vgl. Peter 2001, S. 2 27 Vgl. Meffert 1998, S. 118 23 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 15 bekannte Produkt, als dass sie einen Risikokauf bei einem preisgünstigeren Mitbewerber wagen und ihre Erwartungen eventuell enttäuscht sehen. Der entscheidende Faktor hierbei ist das Vertrauen, welches sich das Unternehmen beim Kunden durch bereits erwiesene Leistungen erarbeitet hat und für das ein Preiszuschlag gefordert werden kann. Genau dieses durch die weltweite Finanzkrise verlorene Vertrauen gilt es in der kommenden Dekade zurückzugewinnen. Ein weiterer positiver wirtschaftlicher Effekt der Kundenbindung ist die positive Mund-zuMund-Propaganda zufriedener Kunden. Durch Weiterempfehlungen werden sozusagen „kostenlos“ neue Kunden akquiriert, die dann ihrerseits die Leistungen des Unternehmens in Anspruch nehmen. Insgesamt tragen diese positiven Effekte zu einem stetig wachsenden Gewinn des Unternehmens während des Verlaufs einer Kundenbeziehung bei. Die Relationen können von Branche zu Branche variieren. 28 All diese Argumente veranschaulichen die wachsende Bedeutung des Themas Kundenbindung und führen abschließend zu dem Leitsatz: Kunden binden kostet Geld Kunden verlieren kostet mehr! 3.4 Kundenloyalität Werden die Kundenmanagementebenen von den Unternehmen kontinuierlich und positiv ausgeführt, so steigern diese Faktoren die Kundenloyalität. Diese stellt im Allgemeinen die freiwillige und bewusste Entscheidung zum Wiederkauf, Zusatzkauf sowie zur Weiterempfehlung eines Produktes oder einer Dienstleistung dar. Loyalität kann durch die Schaffung von Kundenzufriedenheit und die Pflege einer gesunden Beziehung zu den Kunden angestoßen werden. Erst diese positive Einstellung gegenüber einem Anbieter veranlasst die Kunden dazu, eine dauerhafte Beziehung zu einem Unternehmen aufbauen zu wollen. Als Ergebnis der Pflege loyaler Kunden werden diese nicht nur häufiger kaufen, sondern auch freiwillig und kostenlos für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens werben. Die Kundenloyalität hat zudem viele positive wirtschaftliche Effekte auf das Unternehmen wie sinkende Akquisitionskosten, erhöhte Basisgewinne und ein größeres Umsatzwachstum. 3.5 Zusammensetzung der Kundenmanagementebenen Wie in den vorhergehenden Unterkapiteln erläutert, besteht das Kundenmanagement im Wesentlichen aus den vier Stufen Kundenorientierung bzw. –beziehung, die eine Basis für jede Kaufentscheidung darstellt, gefolgt von den Ebenen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung sowie Kundenloyalität. 28 Vgl. Reichheld/Sasser 1998, S. 140f. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 16 Der Zusammenhang dieser Ebenen soll in der folgenden Abbildung nochmals zum Ausdruck gebracht werden: Abb. 4: Stufen des Erfolgs des Kundenmanagements 29 Nachdem nun die Grundzüge eines erfolgreichen Kundenmanagements dargelegt wurden, soll im folgenden Kapitel das Hauptaugenmerk auf das Beschwerdemanagement gelegt werden, welches die Qualität der Beziehung zwischen Kunden und Kreditinstituten in einem nicht unerheblichen Maße beeinflussen kann. 29 Quelle: Universität Erlangen (2000): Online-Lehrbuch Grundstudium Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Kapitel: Steuerungsprozesse. URL: http://www.economics.phil.uni-erlangen.de/bwl/lehrbuch/kap5/loyal/loyal.pdf [Stand: 07.12.2009] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 17 4 Beschwerdemanagement 4.1 Warum gibt es das überhaupt? Jeder Mensch, und somit auch jeder Konsument, verbindet den Kauf von verschiedensten Gütern und Dienstleistungen mit ganz eigenen, subjektiven Erwartungen. Insbesondere im Bereich der Finanzdienstleistungen, in dem sich alles um den Handel von Unsicherheit und Risiko dreht, hegt ein Kunde in der Regel eine sehr hohe Erwartungshaltung gegenüber seinem persönlichen Finanzdienstleister. Diese kann sich beispielsweise in entgegengebrachtem Vertrauen, Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit manifestieren. Je nachdem, wie diese individuellen Erwartungen von einem Kreditinstitut erfüllt werden, empfindet der Anleger im Nachhinein eine gewisse Zufriedenheit oder auch Unzufriedenheit. Wie Stauss erläutert, wird dieses Vorgehen in der herkömmlichen Diskussion des (Leistungs-) Zufriedenheitskonstrukts als „Erwartungs-Diskonfirmations-Paradigma“ bezeichnet: „Es besagt – kurz gesagt – dass Kunden Erwartungen gegenüber einem Produkt oder einer Dienstleistung entwickeln, während der Nutzung des Gutes die tatsächliche Leistung wahrnehmen und dann Erwartung und Wahrnehmung miteinander vergleichen.“ 30 Primäres Ziel eines jeden Geldinstitutes muss es demnach sein, die Zufriedenheit seiner Kunden, und zwar nach Möglichkeit aller Kunden, im ersten Schritt zu erreichen und diese anschließend zu sichern und im Idealfall weiter zu steigern. 4.2 Kundenunzufriedenheit und die Konsequenzen Sollte es dem Anbieter nicht gelingen, seine Kundschaft zufrieden zu stellen, droht ihm ein breites Spektrum an Konsequenzen von Seiten der Verbraucher. Die wesentlichen Kundenreaktionen seien an dieser Stelle kurz aufgeführt: 31 (1) Nicht-Berücksichtigung des Produktes bei zukünftigen Kaufentscheidungen Der Kunde zieht den Anbieter aus Unzufriedenheit über seinen letzten Kauf für zukünftige Kaufentscheidungen nicht mehr in Betracht. Dies geschieht in den meisten Fällen ohne den Anbieter über die Gründe der subjektiven Unzufriedenheit in Kenntnis zu setzen. Die logische Folge eines derartigen Kundenverhaltens ist das stillschweigende Abwandern zur Konkurrenz. 30 Stauss 2006, S. 348 / vgl. u.a. Sasser/Olsen/Wyckoff 1978; Parasuram/Zeithaml/Berry 1985, 1988; Homburg/Rudolph 1997, S. 38ff.; Matzler 1997, S. 60ff. 31 Vgl. Pepels 2008, S. 105 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 18 (2) Negativ-Propaganda gegenüber Dritten Legt der Kunde ein Verhalten wie in Punkt (1) beschrieben an den Tag, ist dies zwar unerfreulich für den Anbieter, allerdings verliert dieser in letzter Konsequenz lediglich einen von vielen seiner Kunden. Weitaus schlimmer trifft es den Unternehmer, sollten seine unzufriedenen Kunden ihren Missmut über die konsumierte Ware gegenüber Dritten äußern und gegebenenfalls sogar schlüssig begründen können. In diesem Fall sind weitere Kundenverluste meist die logische Folge. (3) Beschwerdeeinreichung beim Verbraucherschutz oder vergleichbarer Einrichtungen Sollten Verbraucher sich nicht mit den beiden erstgenannten Reaktionen auf ihre Unzufriedenheit begnügen, haben sie in aller Regel die Möglichkeit, sich beispielsweise an das Bundesamt für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit oder ähnliche neutrale Schiedsstellen zu wenden. Diese wiederum greifen die Beschwerden auf und wenden sich ihrerseits direkt an den Anbieter. Ziel dieses Vorgehens ist eine für alle Parteien zufriedenstellende Klärung der Angelegenheit. (4) Äußerung der Unzufriedenheit gegenüber dem Anbieter Eine letzte und oftmals aus Kundensicht sehr aufwändige Möglichkeit zur Äußerung der eigenen Frustration ist die direkte Beschwerde beim Anbieter. Diese kann sowohl mündlich per Telefon bzw. in den Verkaufsräumen des Anbieters, als auch schriftlich per Brief, Fax oder E-Mail übermittelt werden. In jedem Fall zeugt ein solches Vorgehen von einer hohen emotionalen Aktiviertheit des Beschwerdeführers und bedarf einer dementsprechenden Würdigung von Seiten des Unternehmens. Fällt dessen Reaktion auf die Beschwerde hingegen aus Sicht des Kunden unzureichend aus, ist das Verhältnis zwischen beiden Parteien meist auf Dauer gestört. „Dies führt dann wieder zu Kaufverweigerung, Negativbewertung, Boykott, Anruf von Institutionen etc. und somit zu einer Abwärtsspirale.“ 32 4.3 Beschwerdezufriedenheit Da die verschiedenen Konsequenzen der Leistungsunzufriedenheit aus Sicht der Kunden nun erläutert wurden, gilt es im Folgenden, mögliche Ursachen für die entstandene Unzufriedenheit zu ergründen und schlussendlich Gegenmaßnahmen seitens der Banken gegen abwandernde Kunden aufzuzeigen. 32 Pepels 2008, S. 106 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 19 Die Aufrechterhaltung von dauerhaften Kundenbeziehungen erscheint vor dem Hintergrund, dass viele Unternehmen seit einigen Jahren mit sinkenden oder stagnierenden Wachstumsraten auf den entsprechenden Käufermärkten zu kämpfen haben, als unverzichtbar für ein erfolgreiches Fortbestehen am Markt. Zudem sieht Stauss neben den Umsatzeffekten eine Reihe weiterer Vorteile aufgrund von Wiederkäufen, so u.a. CrossSelling-Effekte, vermehrte Kundenempfehlungen, Kostenreduzierungen und Chancen aus einer im Zeitablauf sinkenden Preissensitivität der Kunden. 33 Bei dem Aspekt der Kundenbindung, der für alle am Markt agierenden Unternehmen von enormer Bedeutung ist, werden im Allgemeinen die zwei Ansatzpunkte „Zufriedenheitsmanagement“ und „Beschwerdemanagement“ unterschieden. 34 Ersteres konzentriert sich hauptsächlich auf die Wahrung der Kundenzufriedenheit, was des Öfteren z.B. durch die Einrichtung diverser Bonus-Programme erreicht werden soll. An dieser Stelle wird der Fokus allerdings auf das Beschwerdemanagement gelegt, dessen Ziel es ist, „Geschäftsbeziehungen, die aufgrund von Kundenunzufriedenheit brüchig geworden sind, durch Wiedergutmachung und Problemlösung zu festigen“. 35 Die Kundenzufriedenheit mit dem letztendlichen Ausgang einer Beschwerde unterliegt wie die zu Beginn betrachtete Leistungszufriedenheit größtenteils der subjektiven Wahrnehmung eines jeden Beschwerdeführers. So wirken im Wesentlichen die Faktoren Rollenverständnis eines Kunden, Problemrelevanz, wahrgenommene Schuld des Anbieters, explizites und implizites Reaktionsversprechen, Beschwerdeerfahrungen, Mundkommunikation und die vermutete Beschwerdeantwort auf die Erwartungshaltung eines sich beschwerenden Kunden ein. 36 Diese Kriterien erläutert Stauss wie folgt: 37 (1) Rollenverständnis des Kunden „Je mehr sich der Kunde als zu umwerbender Auftraggeber sieht und den Anbieter in einer eher ‚dienenden‘ Rolle, desto höher liegen die Erwartungsstandards […].“ (2) Problemrelevanz „Je relevanter das erlebte Problem und je bedeutsamer daher auch eine Wiedergutmachung bzw. eine Problemlösung ist, desto höher sind die Standards auf die gewünschte und akzeptable Beschwerdeantwort.“ 33 Vgl. Stauss 2006, S. 347 / vgl. u.a. Heskett et al. 1994; Diller 1995, S. 31ff.; Peter 2001, S. 41ff. Vgl. Stauss 2006, S. 347 35 Stauss 2006, S. 347 36 Vgl. Stauss 2006 S. 351 37 Vgl. Stauss 2006, S. 351ff. 34 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 20 (3) Wahrgenommene Schuld des Anbieters „Wie die die Ergebnisse der Attributionsforschung in Anwendung auf das Beschwerdeverhalten zeigen, steigen die Anforderungen des Kunden an die Beschwerdeantwort um so stärker, je mehr er davon überzeugt ist, dass der Anbieter den Fehler verschuldet hat.“ 38 (4) Explizites Reaktionsversprechen Von Unternehmen ausgegebene Versprechen wie eine „Geld-zurück-Garantie“ bei Nichteintreten des versprochenen Nutzens durch den Ge-/Verbrauch des erworbenen Produkts, wirken sich ebenfalls auf die Erwartungshaltung des Beschwerdeführers aus. „Je höher die expliziten Reaktionsversprechen sind, desto höher ist auch das Niveau von gewünschter und akzeptabler Beschwerdeantwort.“ (5) Implizites Reaktionsversprechen Wird ein Kunde von Seiten eines Unternehmens beispielsweise aufgrund dessen positiven Images in der Öffentlichkeit in den Glauben versetzt, dass eine mögliche Beschwerde in jedem Fall sehr wohlwollend behandelt wird, so erhöht dies auch die Erwartungen an eine Beschwerdeantwort, selbst wenn das betreffende Unternehmen keinerlei explizite Versprechen abgegeben hat. (6) Beschwerdeerfahrungen Sollte ein Kunde in der Vergangenheit schon des Öfteren als Beschwerdeführer aufgetreten sein, so kann er oft bereits ein breites Spektrum an Beschwerdeantworten vorweisen. Diese positiven oder auch negativen Erfahrungen wirken sich wiederum auf seine Erwartungen gegenüber zukünftigen Beschwerden aus. (7) Mundkommunikation Es liegt in der Natur des Menschen, sein soziales Umfeld von guten oder schlechten Erlebnissen in Kenntnis zu setzen. Meist spüren wir dabei bei negativen Ereignissen einen höheren Mitteilungsbedarf als bei positiven. Genauso verhält es sich bei negativ bzw. positiv empfundenen Beschwerdeantworten. Sollte es einem Beschwerdeführer, der sich von Seiten eines Unternehmens nicht in ausreichendem Maße gewürdigt fühlt, gelingen, seine Meinung gegenüber Dritten glaubhaft darzustellen, sinkt die Erwartungshaltung aller Betroffenen an eine zukünftige Beschwerde automatisch ab. 38 Vgl. u.a. Oliver 1996, S. 363 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 21 (8) Vermutete Beschwerdeantwort Ähnlich wie bei der Mundkommunikation verhält es sich bei den Kundenerwartungen bezüglich dem Umfang, Inhalt und Zeitpunkt der Beschwerdeantwort eines Unternehmens. Sollte einem Kunden von Dritten durchweg Positives über genannte Kriterien zu Ohr gekommen sein, wird er dies i.d.R. auch auf seine zukünftigen Beschwerden ummünzen und somit seine Erwartungshaltung steigern. All die genannten Faktoren wirken sich auf die Spanne zwischen der vom Kunden gewünschten Beschwerdeantwort und der gerade noch akzeptablen Antwort aus. Letztere empfindet der Beschwerdeführer meist als „nicht Fisch – nicht Fleisch“, kann aber dennoch damit leben. Die gewünschte Beschwerdeantwort hingegen, stellt genau die Unternehmensreaktion dar, von welcher der Kunde bei Einreichung seiner Beschwerde ausgegangen war und welche ihn wirklich zu 100 Prozent zufrieden stellt. Der Bereich zwischen diesen beiden Antwortmöglichkeiten wird als „Beschwerde-Toleranzzone“ bezeichnet. Seine Größe variiert je nach Ausprägung der oben genannten Kriterien. 39 Abb. 5: Beschwerdeantwort-Toleranzzone 39 Vgl. Stauss 2006, S. 350ff. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 22 4.4 Beschwerdebehandlung Da die Ursachen und Konsequenzen der Leistungsunzufriedenheit aus Kundensicht nun bekannt sind, soll in diesem Kapitel die Beschwerdebehandlung seitens der Banken im Fokus der Betrachtung stehen. Grundsätzlich bestehen für einen beschwerdewilligen Kunden mehrere Möglichkeiten, seinem Unmut gegenüber eines Kreditinstitutes Luft zu machen: • Mündlich • Schriftlich • Fernmündlich • Fernschriftlich Der schnellste und oftmals einfachste Weg ist in der Regel die direkte, mündliche Beschwerde in einer Filiale oder Geschäftsstelle des Beschwerdegegners bzw. der telefonische Kontakt über eine entsprechende Rufnummer. Vorteile dieses Beschwerdeweges sind die oft direkte Beschwerdeantwort sowie die Möglichkeit, die Reaktion des Mitarbeiters unmittelbar wahrnehmen zu können. Der gesamte Beschwerdeprozess gliedert sich aus Kundensicht in mehrere, chronologisch angeordnete Kontaktpunkte mit dem Beschwerdegegner. Zunächst erkundigt sich ein potentieller Beschwerdeführer über die oben genannten Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme. Im nächsten Schritt erfolgt die Einreichung der Beschwerde über das präferierte Medium. Letztlich endet der Beschwerdeprozess nach einem möglichen Zwischenbescheid in einem von seinem Kreditinstitut kommunizierten Endbescheid. Für die Bewertung dieses Vorgangs aus Kundensicht ziehen Stauss/Seidel folgende Qualitätsdimensionen heran: 40 (1) Zugänglichkeit „Leichtigkeit, mit der ein unternehmerischer Ansprechpartner für ein Sicht des Kundenproblem gefunden wird; Kenntnis der Beschwerdeadresse“. (2) Interaktionsqualität Während des gesamten Beschwerdeprozesses gilt es aus Unternehmens, den Kunden stets über den aktuellen Status seiner Beschwerde zu informieren, um somit ein größtmögliches Maß an Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Die Qualität dieses Informationsaustausches lässt sich weiter aufteilen in: 40 Vgl. Stauss/Seidel 2007, S. 72f. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 23 a) Freundlichkeit / Höflichkeit: „Zuvorkommenheit, mit der ein Beschwerdeführer behandelt wird; höflicher Umgangston/Sprachstil“. b) Einfühlungsvermögen / Verständnis: Für eine Bank gilt stets die Maxime, seinen Kunden das Gefühl zu geben, ernst genommen zu werden. Daher sollte jede eingehende Beschwerde individuell behandelt Beschwerdeführer und die schließlich „Bereitschaft beantwortet [signalisiert sowie werden], dem die Kundenperspektive einzunehmen“. c) Bemühtheit / Hilfsbereitschaft: „Erkennbares Bemühen, das Problem im Kundensinne zu lösen“. d) Aktivität / Initiative: Dem unzufriedenen Kunden sollte immer aufgezeigt werden, dass man sich aktiv um eine Lösung seines Problems bemüht. Dies kann beispielsweise in Form von regelmäßigen, kurzen Benachrichtigungen über den aktuellen Status der Beschwerdeauswertung geschehen. e) Verlässlichkeit: „Einhaltung von Zusagen in inhaltlicher und zeitlicher Hinsicht“. (3) Reaktionsschnelligkeit Zeit, die bis zu einer unternehmerischen Reaktion auf eine Kundenbeschwerde vergeht, sowohl im Hinblick auf die Dauer bis zur Erteilung einer Eingangsbestätigung als auch hinsichtlich der gesamten Zeitspanne bis zur endgültigen Lösung des Problems. (4) Angemessenheit / Fairness Die von der Bank angebotene Problemlösung sollte der Beschwerde entsprechend angemessen ausfallen. So wird sich ein Kunde, der durch eine Sicherheitslücke im Internetauftritt seiner Hausbank einen vierstelligen EuroBetrag verloren hat, sicher nicht mit einem Werbepräsent wie z.B. einem Regenschirm als Wiedergutmachung zufrieden geben. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 24 4.5 Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenbindung Da die Grundzüge eines erfolgreichen Beschwerdemanagements nun aufgezeigt wurden, sollen in diesem Kapitel die Verknüpfungen mit der für alle Kreditinstitute so wichtigen Kundenbindung erläutert werden. Ergänzend zu den Ausführungen in Kapitel 3.3 - Kundenbindung, führt Diller an, dass Kundenbindung in dem Moment eintritt, wenn es zu wiederholten Transaktionen zwischen Kunden und Anbietern kommt oder diese zumindest geplant sind. 41 Zu einer derartigen Situation kommt es allerdings nur, wenn der Anbieter ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit gewährleisten kann. Sollte dies aus Sicht des Kunden aufgrund von Unzufriedenheit über die erhaltene Leistung einer Bank nicht der Fall sein, gilt es für den Anbieter, den gewünschten Status über ein erfolgreiches Beschwerdemanagement herbeizuführen. „Grundsätzlich liegen die Ziele des Beschwerdemanagements darin, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die negativen Auswirkungen von Leistungsunzufriedenheit auf das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu nutzen.“ 42 Die Kriterien für ein positives Zusammenspiel von Beschwerdemanagement und Kundenbindung nennt Stauss wie folgt: 43 (1) Das Beschwerdemanagement hat die Aufgabe, eine hohe Beschwerdezufriedenheit sowie eine geringe Quote an wiederholt auftretenden Problemen sicherzustellen, um eine hohes Maß an Kundenbindung zu erzielen. (2) Um der Möglichkeit eines erneuten Problemauftritts vorzubeugen, gilt es, die bis dato aufgetretenen Probleme systematisch zu erfassen und auszuwerten. „Im Rahmen der quantitativen Beschwerdeauswertung Beschwerdeaufkommens überwacht müssen und Umfang und eine Verteilung Priorisierung des von Problemlösungsaktivitäten vorgenommen werden. Diese ist zu ergänzen durch eine systematische Analyse von Problemursachen und die Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten im Rahmen der qualitativen Beschwerdeauswertung.“ (3) Zum Erreichen des Ziels einer hohen Intensität der Beschwerdezufriedenheit sollte die vom Kunden erwartete Beschwerdeantwort übertroffen werden. Zur Erfolgs- oder Wirkungskontrolle lassen sich in diesem Zusammenhang 41 Vgl. Diller 1996, S. 84 Stauss 2006, S. 361 43 Vgl. Stauss 2006, S. 361f. 42 Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 25 Beschwerdezufriedenheitsfragebögen Kundenwahrnehmung beispielsweise einsetzen, hinsichtlich mit der Hilfe im derer vorherigen die Kapitel genannten Faktoren Zugänglichkeit, Interaktionsqualität, Reaktionsschnelligkeit und Angemessenheit / Fairness protokolliert werden kann. (4) Ergänzend zu dem letztgenannten Punkt muss ein Geldinstitut sich grundsätzlich bereit erklären, die Kundenerwartungen zu übererfüllen, auch wenn dies im ersten Moment als unwirtschaftlich erscheinen mag. Jedoch ist nur auf diese Weise eine hohe Beschwerdezufriedenheit garantiert, welche letztendlich oft „einen maßgeblichen Einfluss auf die Leistungszufriedenheit [mit sich bringt]“. (5) Es ist aus Bankensicht unverzichtbar, dass sie die in Kapitel 4.3 betrachteten Determinanten der Beschwerdezufriedenheit und die damit verbundene Lage und Breite der Toleranzzone ihrer Beschwerdeführer kennt. Nur das Wissen über diese Faktoren beugt einer vollkommen unangemessenen Antwort und den damit verbundenen, negativen Konsequenzen von Seiten der Kundschaft vor. (6) Zudem muss sich ein Geldhaus darüber im Klaren sein, welche Erwartungen es beispielsweise durch den Einsatz verschiedenster Marketinginstrumente bei seiner Zielgruppe erzeugt. An dieser Stelle sollte stets nach dem Grundsatz – Was ich verspreche, das halte ich auch – gehandelt werden. Wird diese Maxime nicht verfolgt, resultiert dies oft in unwiderruflichen Störungen der Beziehung zwischen Bank und Kunde. Im weiteren Verlauf dieser Ausarbeitung werden die Verfasser die zwölf zu Beginn genannten Kreditinstitute mit Hilfe der in Kapitel 4.4 – Beschwerdebehandlung erläuterten Kriterien auf die Qualität ihres Beschwerdemanagements hin untersuchen. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 26 5 Projektumsetzung 5.1 Vorgehensweise Wie bereits in der Einleitung erwähnt, wurde die von der Citibank falsch ausgewiesene Rendite zum Anlass genommen, ein Dutzend ausgewählte Kreditinstitute zu kontaktieren, um sie auf ihre Servicequalität und das damit verbundene Beschwerdeverhalten zu untersuchen. Als Kommunikationsträger wurde das Medium E-Mail gewählt, da dieses von allen schriftlichen bzw. fernschriftlichen Medien die höchste Übermittlungsgeschwindigkeit bietet und zudem ein Augenmerk dieser Ausarbeitung auf der Online-Kommunikation der untersuchten Banken liegt. Die Vorgehensweise stellte sich wie folgt dar: Zunächst wurde der gemischte Investmentfonds JPMorgan Europe Balanced (EUR) A (dist) – EUR (WKN: 974540) als Beschwerdegrundlage ausgewählt. Anschließend erfolgte die Berechnung der einjährigen Rendite über den Zeitraum 25.11.2008 – 25.11.2009 auf Basis der Angaben von JPMorgan Asset Management (Europe) S.à.r.l. Als Berechnungsgrundlage diente die BVI-Methode zur Wertentwicklungsberechnung von Investmentfonds: 44 Der Abgleich der ermittelten Daten ergab, dass einige Kreditinstitute auf ihrer Internetpräsenz eine gemäß der BVI-Methode falsche, andere wiederum die korrekte Effektivverzinsung auswiesen. Zum Zwecke der Vergleichbarkeit möglicher Reaktionen auf eingehende Kundenbeschwerden, wurden die E-Mails an die Banken, die eine korrekt ermittelte Rendite auswiesen, dahingehend abgeändert, dass der prozentuale Anteil an der Ausschüttung bei der Berechnung keine Berücksichtigung fand. Dies war bei Citibank, Deutsche Bank, Comdirect, Commerzbank und HypoVereinsbank der Fall. 44 Quelle: BVI Bundesverband Investment und Asset Management e.V.: Die BVI-Methode zur Wertentwicklungsberechnung von Investmentfonds: Einfach, nachvollziehbar und exakt. URL: http://www.bvi.de/de/statistikwelt/sonderseiten/bvi_methode/downloads_bvi_methode/bvi_methode.pdf [Stand: 24.11.2009] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 27 5.2 Auswertung Die erhaltenen, sehr differenziert ausgefallenen Reaktionen der zwölf Geldinstitute sollen im nächsten Schritt analysiert, bewertet und abschließend in einer Tabelle veranschaulicht werden. Gegliedert werden die Ergebnisse in die Bereiche Beschwerdeprozess, Beschwerdeergebnis sowie Webdesign und Web-Usability. Für die Bewertung wird ein Punktesystem von 1 (mangelhaft), 2 (ausreichend), 3 (befriedigend), 4 (gut) bis 5 (hervorragend) zu Grunde gelegt. Außerdem wurde eine Gewichtung der einzelnen Kriterien vorgenommen, um so eine höhere Priorität einzelner Bereiche auszudrücken. Die Skala der Gewichtung erstreckt sich von 1,0 (weniger wichtig) bis 5,0 (von größter Bedeutung/Wichtigkeit). 5.3 Analyse 5.3.1 Zugänglichkeit Sind die Möglichkeiten der Kontaktaufnahme schnell ersichtlich? Finde ich sofort einen Adressaten, an den ich mein Problem richten kann? Wie viele und welche Kommunikationskanäle werden angeboten und werden dafür unter Umständen Gebühren erhoben? All das sind Kernfragen, die man dem Begriff der Zugänglichkeit zuordnet und die es im Zuge dieses Projektes galt zu ergründen. Alles in allem sollte jedes Geldinstitut seinen Kunden die Möglichkeit bieten, alle heutzutage gängigen Kommunikationswege nutzen zu können, um so an eine persönliche und fachlich qualifizierte Antwort seitens der Bank zu gelangen. Eine Vielzahl der Geldhäuser entsprach dieser Idealvorstellung und macht es dem Kunden leicht, sich zurechtzufinden bzw. nach einer Kontaktmöglichkeit zu suchen. Doch gibt es ebenfalls Institute, auf deren Internetauftritt der Anwender erst nach längerer Recherche an die benötigten Informationen gelangt. Um einen direkten Kontakt herzustellen, werden vorrangig die Medien Telefon und E-Mail angeboten. Eine separate „Beschwerde-Hotline“ wird dabei jedoch von keinem der untersuchten Unternehmen offeriert. Auch die Kontaktaufnahme per Brief ist nach wie vor möglich, wird aber weitestgehend nicht mehr aktiv angeboten. Zusätzliche Gebühren für einen Telefonanruf werden ausschließlich bei den betrachteten Direkt- bzw. Internetbanken erhoben, nicht aber bei den Filialbanken. Positiv aufgefallen ist unter dem Kriterium der Zugänglichkeit die 1822direkt (5 Punkte - hervorragend), die sich von allen anderen Banken durch einen kundenfreundlichen und leicht zu handhabenden Zugang abhob. Die Commerzbank sowie die Deutsche Bank bilden in dieser Kategorie das Schlusslicht (2 Punkte - ausreichend). Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 28 Nähere Informationen zu den verschiedenen Wegen der Kontaktaufnahme sind dem Kapitel 5.3.8 – Kontaktmöglichkeiten zu entnehmen. 5.3.2 Interaktionsqualität Den Begriff der Interaktionsqualität kann man, wie bereits in Kapitel 4.4 – Beschwerdebehandlung erläutert, mit folgenden Unterpunkten in Verbindung bringen: • Freundlichkeit / Höflichkeit • Einfühlungsvermögen / Verständnis • Bemühtheit / Hilfsbereitschaft • Aktivität / Initiative • Verlässlichkeit Diese einzelnen Ansätze galt es im Zuge der E-Mail Auswertung zu analysieren und abschließend zu bewerten. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass sich insbesondere der Bereich der Interaktionsqualität durch große Interdependenzen zwischen den genannten Unterpunkten auszeichnet Es stellte sich als schwierig heraus, die einzelnen Antworten der Kreditinstitute auf die Beschwerde-Mail miteinander zu vergleichen, um so zu guter Letzt ein Votum fällen zu können. Doch es wurde versucht, eben diese Unterschiede in der Auswertungstabelle kenntlich zu machen und aufzuzeigen, in welchen Bereichen sich einzelne Banken von anderen abheben und wo noch Steigerungspotential vorhanden ist. Grundsätzlich war bei fast allen Kreditinstituten, die auf die E-Mail geantwortet haben, ein gesundes Maß ein Freundlichkeit bzw. Höflichkeit gegenüber dem Kunden zu erkennen. Gleichzeitig wurde festgestellt, dass die Banken, die auf ein System automatisch generierter E-Mails zurückgreifen, meist mit einer sehr oberflächlich formulierten Mail antworteten. Insgesamt gab es vier Geldinstitute, die HypoVereinsbank, Cortal Consors, die PSD RheinRuhr sowie die 1822direkt, von denen keine Problemlösung angeboten wurde. Die PSD Rhein-Ruhr versuchte hingegen auf die hauseigenen Fonds aufmerksam zu machen anstatt auf die Anfrage einzugehen. Die übrigen Geldhäuser gingen entweder direkt auf die Effektivzinsbestimmung ein und boten eine Lösung an oder vermittelten zumindest einen Kontakt zu den von ihnen beauftragten Dienstleistern, ohne die E-Mail jedoch im Interesse des Kunden in Eigeninitiative an diese weiterzuleiten. Hervorzuheben sind hier die Volksbank Sauerland, die Sparkasse Meschede, die Deutsche Bank und die Postbank. Bei all diesen Kreditinstituten war das Motto „Der Kunde ist König“ Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 29 sofort zu erkennen und das gestellte Problem wurde umgehend geklärt. Die Sparkasse Meschede erkundigte sich sogar noch am Tag der Beschwerdeeinreichung per Telefon nach der genauen Problemursache. Aus diesem als äußerst positiv zu bewertenden Verhalten resultieren die hohen Punktzahlen dieser Banken im gesamten Bereich der Interaktionsqualität. Bei der Commerzbank und ihrer Tochtergesellschaft, der Comdirect, wurde lediglich nach dem genauen Namen oder der Kontonummer gefragt, um die Beschwerde weiter prüfen zu können. Die Citibank und auch die ING-DIBA gaben Kontaktmöglichkeiten zu anderweitigen Dienstleistern an, die für die Kursdaten verantwortlich sind. Schlussendlich lässt sich resümieren, dass bei nahezu alle Banken ein freundlicher und höflicher Umgangston gegenüber dem Kunden herrscht. Doch liegen die großen Unterschiede in der Hilfsbereitschaft, der Verlässlichkeit und auch der Initiative für den Kunden. Die Kreditinstitute, die durch ihr dichtes Filialnetz direkt vor Ort sind und weniger auf das „Service-Center Prinzip“ setzen, sind automatisch näher am Kunden und konnten sich durch persönliche und qualifizierte Antworten auszeichnen. Bei Banken mit einer geringen Filialdichte ist meist vorbestimmt, dass die Beschwerden durch unzählige Abteilungen laufen, bevor sich ein Mitarbeiter dem Einwand annimmt. Diese Tendenz lässt vermuten, dass zukünftig der Kunde, der seine Bank vor Ort hat, der zufriedenere Kunde sein wird. Auch wenn derzeit ein Rückgang der Anzahl an Filialen zu verzeichnen ist, wirkt es vor diesem Hintergrund nicht unwahrscheinlich, dass dieser Trend weder fördernd für die Bindung von Bestandskunden noch für die Gewinnung von Neukunden ist. 5.3.3 Reaktionsschnelligkeit Unter dem Begriff der Reaktionsschnelligkeit versteht man die Zeit, die vergeht, bis man eine erste Antwort seitens des kontaktierten Kreditinstitutes erhält. Ausgenommen sind hier automatisch generierte Mails, die direkt nach der Nachrichtenübertragung übermittelt werden. Folgende Skala wurde für die Auswertung zugrunde gelegt: Erhalt einer Antwort am gleichen Werktag (5 Punkte - hervorragend), ein bis zwei Werktage (4 Punkte - gut), drei bis vier Werktage (3 Punkte - befriedigend), fünf bis sechs Werktage (2 Punkte - ausreichend) und 7 Werktage oder mehr (1 Punkt - mangelhaft). Bei dem Analysekriterium der Reaktionsschnelligkeit wurden erstaunlich große Unterschiede festgestellt. So waren es die Sparkasse Meschede und die comdirect (jeweils 5 Punkte), die innerhalb kürzester Zeit antworteten: Die comdirect auf dem elektronischen Weg via E-Mail, die Sparkasse zunächst per Telefon und anschließend per E-Mail. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 30 Festzuhalten bleibt, dass viele Banken automatisch generierte E-Mails nutzen, um den Kunden zu informieren, dass eine Nachricht eingegangen ist und bearbeitet wird. Leider bleiben diese computergenerierten Nachrichten oft die einzigen Antworten, die ein Kunde erhält. Diese automatischen E-Mail-Systeme findet man in der Regel bei den Direktbanken, also bei den Instituten mit geringer Filialdichte bzw. überhaupt keinen eigenen Filialen. Zudem werden die E-Mails meist von sogenannten Service-Centern bearbeitet und an die jeweils zuständigen Abteilungen weitergeleitet. Bei den Banken, die ihre Filialen direkt vor Ort haben, erhält der anfragende Kunde in relativ kurzer Zeit eine persönliche Antwort. Auch die Deutsche Bank sowie die Postbank sind als Vorreiter zu nennen, wenn der Erhalt von guten bzw. qualifizierten Antworten in kürzester Zeit im Vordergrund steht. So fühlt sich der Kunde jederzeit gut aufgehoben und weiß, dass er sich mit jedem finanziellen Anliegen an seine Hausbank wenden kann. Bei den Geldinstituten, Reaktionsschnelligkeit die mit bewertet nur einem worden von fünf sind Punkten im (1822direkt, Bereich der PSD Rhein-Ruhr, HypoVereinsbank, Cortal Consors), wurde keine Antwort, nur eine automatisch generierte Antwortmail oder aber eine Antwort ohne konkrete Aussagekraft an den Kunden übermittelt. 5.3.4 Angemessenheit / Fairness Wie bereits in Kapitel 4.4 - Beschwerdebehandlung erläutert, sollte die Unternehmensreaktion auf eine Kundenanfrage bzw. -beschwerde dem Ausmaß und Inhalt der selbigen entsprechen. Im Falle dieser Untersuchung erscheint eine begründete sowie auch für Laien verständliche Stellungnahme von Seiten der Kreditinstitute als angemessen. Leider konnte ein Großteil der zwölf Banken, darunter z.B. Cortal Consors oder die Commerzbank, diesen Ansprüchen nicht gerecht werden (jeweils 1 Punkt - mangelhaft). Im Fall der Commerzbank wurde jegliche Antwort mit dem Vermerk, dass eine derartige Betreuung nur Kunden der Bank zur Verfügung steht, ausgeschlossen. Die in Paris ansässige Cortal Consors wiederum leitete die Anfrage zwar an eine ihrer „Fachabteilungen“ weiter, eine weitergehende Reaktion lag jedoch auch vier Wochen nach der ersten Kontaktaufnahme nicht vor. Positiv zu nennen sind in diesem Zusammenhang vor allem die Sparkasse Meschede, die Volksbank Sauerland sowie die Postbank, die allesamt innerhalb von weniger als zwei Tagen eine der Anfrage angemessene Antwort kommunizierten. 5.3.5 Aktualität Die Aktualität seitens der Kreditinstitute im Bezug auf Kursdaten, aktuelle Informationen und tägliche News sollte stets gewährleistet sein. Denn aufgrund von ständigen Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 31 Kursschwankungen und wechselnden Themenschwerpunkten in den Finanzmarktnachrichten legen unzählige Kunden ihr Augenmerk auch auf dieses Kriterium. Wie man der abschließenden tabellarischen Auswertung in Kapitel 5.3.10 - Zusammenfassung entnehmen kann, gibt es auch bei den zwölf analysierten Geldinstituten erhebliche Unterschiede bezüglich der Aktualität. Verglichen wurden in diesem Fall die aktuellen Kursangaben des ausgewählten Fonds JPMorgan Europe Balanced A Dist. (EUR). Betrachtet man allein das angegebene Datum hinter dem ausgewiesenen Kurs, so gibt es lediglich Unterschiede von einem Tag. Das heißt, dass vier der zwölf genannten Banken den aktuellen Kurs des gleichen Kalendertages ausweisen, wohingegen fünf Geldhäuser den Kurs vom vorherigen Tag in ihren Fondsdetails vermerken. Diese Tatsache entspricht einer gut bis sogar hervorragend zu bewertenden Aktualität der Angaben (4 bis 5 Punkte – gut/hervorragend), welche einen Kunden in jedem Fall zufrieden stellen würde. Zwei weitere Bankhäuser, die 1822direkt und die ING-DIBA AG, präsentieren einen 3-4 Tage alten Kurs des Fonds auf ihren Internetpräsenzen, welcher als lediglich ausreichend zu werten ist (2 Punkte). Noch schlechter schneidet die Commerzbank AG in dem Ranking ab. Hier hat der Anwender keine Chance, als Nichtkunde die Kursdaten, abgesehen von den Standardwerten wie dem DAX oder dem EuroStoxx, via Wertpapierkennnummer abzurufen (1 Punkt mangelhaft). Die Einrichtung eines Online-Depots wäre an dieser Stelle Voraussetzung dafür. Bei dieser Art des Depots handelt es sich allerdings keinesfalls um ein sogenanntes „Test-Depot“, bei dem man die Möglichkeit hätte, das von der Commerzbank angebotene Online-Banking ohne Entgelt zu testen. Vielmehr wird dem Kunden ab dem ersten Tag bzw. dem Tag der Depot-Anmeldung eine Gebühr in Höhe von 19,80 € pro Jahr berechnet. Letztlich bleibt festzuhalten, dass die meisten Banken ihre Internetpräsenzen bezüglich des Inhaltes und der Form auf dem aktuellen Stand halten. So sollte es auch sein – denn der Kunde nimmt heutzutage jede noch so kleine Unannehmlichkeit wahr und reagiert dementsprechend. 5.3.6 Usability Der Begriff Usability (engl.: Usability = „Bedienbarkeit“) einer Homepage ist nach DIN EN ISO 9241 45 definiert. Diese beschreibt das Ausmaß, in dem die Homepage von einem bestimmten Benutzer verwendet werden kann, um bestimmte Ziele in einem bestimmten Kontext effektiv, effizient und zufriedenstellend zu erreichen. Anhand dieser Definition wurden die Internetauftritte der ausgewählten Banken in dieser Ausarbeitung untersucht und die Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede im Folgenden beschrieben: 45 Auszug DIN EN ISO 9241: siehe Anhang Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 32 (1) Sparkasse Meschede (3 Punkte) Die Internetpräsenz der Sparkasse Meschede (www.sparkasse-meschede.de) ist durch das typische Sparkassen-Design geprägt, welches die Sparkassen- Finanzgruppe bundesweit kommuniziert. Eine Aufteilung der Kunden wird in die Bereiche „Privatkunden“, „Firmenkunden“ sowie „Junge Leute“ vorgenommen. Bei Betätigung des entsprechenden Icons in der Privatkundensektion erhält der User eine Übersicht einzelner Leistungen wie „Konten und Karten“, „Bauen und Wohnen“ oder „Wertpapier und Börse“. Alle Bereiche werden auf der linken Seite in einem sehr übersichtlichen Menü nochmals aufgelistet. Eine Suchfunktion zur Eingabe von Stichworten findet man am oberen rechten Bildrand vor. Man kann sagen, dass der Nutzer die genannte Funktionsleiste auf der linken Seite des Privatkundenbereichs nutzen sollte. Somit ist gewährleistet, dass er alle benötigten Informationen in kürzester Zeit erhält. Bei Nichtnutzung der Leiste wirkt die Funktionalität leicht schwerfällig und der Kunde muss einen höheren Zeitaufwand für die Suche nach den gewünschten Daten aufbringen. Zudem kann der Login zum Internetbanking aufgrund der minimalen Buttongröße und keiner farblichen Hervorhebung leicht übersehen werden. Positiv bleibt festzuhalten, dass der Informationsgehalt dieser Homepage sehr hoch ist. (2) 1822direkt (4 Punkte) Die Homepage der 1822direkt (www.1822direkt.com) beschränkt sich lediglich auf etwas mehr als die Hälfte der Bildschirmgröße. Die Funktionalität wird dadurch nicht beeinflusst, jedoch leidet die Übersichtlichkeit unter dieser Maßnahme. Die wichtigsten Funktionen befinden sich hinter den Reitern „Produkte“, „Wertpapiere“, „Service“ und „Beratung“. Bei der Betrachtung der Schaltfläche „Produkte“ ist positiv anzumerken, dass der User mit maximal zwei Klicks die gewünschten Produktinformationen erhält. Hinter dem Reiter „Wertpapiere“ befindet sich u.a. ein Börseninformationssystem, über das dem Nutzer alle aktuellen Kurse, Fakten und Kennzahlen rund um das Thema Börse präsentiert werden. Ein potentieller Kunde hat generell die Möglichkeit, zu allen offerierten Dienstleistungen die Beratungsfunktion in Anspruch zu nehmen. Dies kann je nach Wunsch per Rückruf oder per E-Mail eines Mitarbeiters der Bank erfolgen. Zugang zum Online Banking kann sich der Nutzer auf zwei verschiedene Weisen verschaffen: Entweder gelingt der Einstieg über den Reiter „Online Banking“ oder per Direkteingabe der persönlichen Zugangsdaten auf der Hauptseite. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 33 Desweiteren wird eine Vielzahl an Informationen aus den unterschiedlichen Geschäftsbereichen des Kreditinstitutes bereitgestellt, die man sich je nach Bedarf anzeigen lassen kann. Als Resümee lässt sich festhalten, dass die Homepage der 1822direkt über alle nötigen Funktionen verfügt. Alle benötigten Informationen sind ebenfalls schnell zu finden, was zu einer sehr guten Usability führt. Negativ ist einzig und allein die nicht vollständig genutzte Bildschirmfläche anzuführen. (3) Deutsche Postbank AG (5 Punkte) Auf der Homepage der Postbank (www.postbank.de) findet man eine Einteilung in die Bereiche „Privatkunden“, „Geschäftskunden“ sowie „Firmenkunden“ vor, wobei man sich beim Aufruf der URL direkt im Teilbereich „Privatkunden“ wiederfindet. Die von der Postbank angebotenen Finanzdienstleistungen sind dem User auf den ersten Blick ersichtlich. Zudem besteht die Möglichkeit über die Navigationsleiste, die sich auf der linken Seite befindet, detaillierte Informationen zum gewünschten Produkt zu erhalten. Optisch attraktiv untermauert werden die einzelnen Angebote durch einige Animationen, die dem Anwender beispielsweise sein Sparpotential oder den Kundennutzen aufzeigen sollen. Der Einstieg in den Bereich des Online Banking bzw. Online Brokerage steht dem Nutzer auf der Hauptseite zur Verfügung. Er ist durch seine farbliche Hervorhebung gut zu erkennen. Eine Suchfunktion wird ebenso angeboten wie das Feld „Schnellzugriff“, über das der User schnell und direkt zu bestimmten Themenbereichen gelangt. Als einzig negativer Aspekt ist festzuhalten, dass die Kontaktmöglichkeiten nicht auf den ersten Blick einsehbar sind. Dennoch kann man resümieren, dass der Internetauftritt der Postbank gut gelungen ist, da der Nutzer alle angebotenen Produkte direkt vor Augen hat und direkt zum gewünschten Ziel geleitet wird. Desweitern ist die Seite sehr informativ und zudem grafisch durchaus ansehnlich aufbereitet. Ein kleiner Fehler tritt allerdings bei der Nutzung der Funktion „my BHW“ auf. Bei einem Klick auf diesen Button öffnet sich ein Fenster, dessen Optik nicht den gehobenen Ansprüchen des Unternehmens entspricht: Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 34 Abb. 6: Screenshot des Internetauftritts der Postbank AG vom 07.12.2009 (4) Volksbank Sauerland eG (4 Punkte) Die Homepage der Volksbank Sauerland eG (www.vb-sauerland.de) ist im einheitlichen Design aller Volks- und Raiffeisenbanken gestaltet. Ebenso wie die Homepage der Sparkasse wird sie in die Bereiche „Privatkunden“, „Firmenkunden“ und „Junge Kunden“ unterteilt. Im linken Bereich der Startseite befindet sich eine Navigationsleiste, mit deren Hilfe der Kunde auf direktem Wege zu den verschiedenen Produkten bzw. speziellen Angeboten gelangt. Bei Auswahl des Reiters „Privatkunden“ erscheint eine vom Aufbau her mit der Sparkasse vergleichbare Leiste. Desweiteren befindet sich an dieser Stelle der Zugang zum Online Banking, welcher farblich gut sichtbar ist. Eine Übersicht der verschiedenen Kontaktmöglichkeiten sowie eine Suchfunktion stehen dem User ebenso zur Verfügung. Kunden, die ihre Bankgeschäfte ausschließlich über das Internet abwickeln, werden bei der Volksbank Sauerland eG allerdings schnell an die Grenzen des Möglichen stoßen, da es ihnen hier wie bei allen Volks- und Raiffeisenbanken nicht vorbehalten ist, direkte Abschlüsse über die angebotenen Dienstleistungen zu tätigen. Es besteht lediglich die Möglichkeit, diese vorzubereiten und die Daten einem Mitarbeiter des Unternehmens zu übermitteln, welcher sich anschließend zur Vereinbarung eines Beratungstermins mit dem Kunden in Verbindung setzt. Eine Ausnahme bilden die Anleihen, bei denen der User auf die Homepage der DZ Bank weitergeleitet wird. Hier wird dem Interessenten der internetbasierte Produktabschluss ermöglicht. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 35 Generell wirkt der Auftritt der Volksbank sehr übersichtlich und bietet dem User somit einen schnellen, unkomplizierten Einstieg. Mit wenigen Klicks sind alle Informationen abrufbereit. Lediglich die fehlende Funktionalität eines Online-Produktabschlusses bleibt in Zeiten stark aufkommender Direktbanken negativ zu bewerten. (5) Citibank Privatkunden AG & Co. KGaA (2 Punkte) Der Internetauftritt der Citibank (www.citibank.de) bietet dem User auf den ersten Blick eine sehr übersichtliche Gestaltung. Aus der horizontal am oberen Bildrand angeordneten Navigationsleiste sind alle Leistungen und Produkte der Citibank erkennbar. Allerdings sind von hier aus mindestens zwei weitere Klicks nötig, um zu den ersten Informationen zu gelangen. Für detaillierte Daten bedarf es sogar eines dritten Mausklicks. Bei Erstnutzern kann die Suche nach den gewünschten Informationen daher einige Zeit in Anspruch nehmen. Erleichtert werden kann dieser Vorgang gegebenenfalls durch die Nutzung der angebotenen Volltextsuche. Der Button zum Online Banking Login ist nicht sehr groß, wurde jedoch farblich so hervorgehoben, dass er schnell und einfach zu finden ist. Als Resümee der Usability des Internetauftritts der Citibank bleibt festzuhalten, dass die Homepage auf den ersten Blick zwar übersichtlich erscheint, jedoch bei der Suche nach detaillierten Angaben Probleme bzgl. Der Übersichtlichkeit entstehen. Dennoch sind alle wichtigen Funktionen vorhanden und funktionsfähig. (6) ING-DIBA AG (3 Punkte) Die Homepage der ING-DIBA (www.ing-diba.de) unterteilt sich nicht nach Privat- oder Geschäftskunden, sondern listet direkt alle offerierten Leistungen. Die angebotenen Rubriken befinden sich in der Kopfleiste, über deren Hilfe der User bestimmen kann, zu welchem Geschäftszweig er gelangen möchte. Auf der Benutzeroberfläche befinden sich gleich zwei Einstiegsmöglichkeiten ins Online Banking, welche jeweils farblich hervorstechen und somit gut sichtbar sind. Der Button, der den Kunden zur Übersicht der Kontaktmöglichkeiten weiterleitet, ist im oberen Bereich der Hauptseite angeordnet. Zudem besteht die Möglichkeit, nach Stichworten oder sogar ganzen Fragen zu suchen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Internetpräsenz der ING-DIBA ohne Einarbeitungszeit auch für Erstanwender gut nutzbar ist. Alle Funktionen sind sehr übersichtlich angeordnet und somit gut zu finden. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 36 (7) Deutsche Bank AG (2 Punkte) Die Internetpräsenz der Deutschen Bank (www.deutsche-bank.de) wirkt auf den ersten Blick etwas unübersichtlich, da dem User zwar viele Informationen rund um das Kreditinstitut angeboten werden, jedoch die wichtigen Funktionen aufgrund des kleineren Schriftgrades erst bei genauerem Hinsehen ersichtlich werden. Bei der Auswahl einer dieser Funktionen öffnet sich ein neues Portal, das sich um einiges übersichtlicher und benutzerfreundlicher präsentiert. Hier wird es dem Nutzer ermöglicht, einen geordneten Überblick über die Leistungen der Deutschen Bank zu bekommen. Zum einen kann er den Weg über die Navigationsleiste wählen oder die visuell dargestellten Schaltflächen im mittleren Bereich des Bildschirms nutzen. Der Eintritt in den Bereich des Online Banking ist über die Hauptseite möglich, jedoch wirkt auch dieser eher unübersichtlich. Eine farbliche Hervorhebung findet zudem nicht statt. Dahingegen erhält der Kunde einen Überblick über die umfangreichen Kontaktmöglichkeiten sowie eine Möglichkeit, die Suchfunktion zur Stichwortsuche zu bemühen. Festzuhalten bleibt, dass der Internetauftritt der Deutschen Bank erst mit der Auswahl einer der angebotenen Funktionen übersichtlicher wird. Alles in allem bleibt die Usability für einen Erstnutzer sehr eingeschränkt. Man benötigt eine lange Zeit, um zu den gewünschten Bereichen zu gelangen. (8) Commerzbank AG (4 Punkte) Auf der Internetpräsenz der Commerzbank (www.commerzbank.de) wird in „Privatund Geschäftskunden“ sowie „Firmenkunden“ unterschieden. Zudem veröffentlicht das Kreditinstitut unter der Rubrik „Asset Based Finance“ die Möglichkeit zur Immobilien-, Staats- oder Schiffsfinanzierung. Im Teilbereich der „Privat- und Geschäftskunden“ findet eine Unterteilung in Produkte und Online Services statt. Bei der Auswahl einer der angebotenen Leistungen öffnet sich ein neues Browserfenster unter einer neuen Internetadresse (www.commerzbanking.de). Über die in diesem Portal eingeblendete Navigationsleiste wird es dem Nutzer ermöglicht, mit nur einem Klick auf den entsprechenden Reiter zu der gewünschten Dienstleistung zu gelangen. Für jedes Produkt besteht die Option, via Internet einen Abschluss zu tätigen. Die Funktion zum Online Banking Login steht dem User auf der Hauptseite zur Verfügung, auf der zusätzlich eine Funktion zur Stichwortsuche eingebettet ist. Als Fazit bleibt anzumerken, dass der User bei einer tiefergehenden Nutzung der Commerzbank Homepage den direkten Weg über das Portal für Privatkunden nutzen sollte (www.commerzbanking.de). Dieser Schritt erspart viel Zeit. Das Portal zum Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 37 „Commerzbanking“ ist sehr benutzerfreundlich gestaltet, was dem Anwender ermöglicht, sich in wenigen Schritten einen Überblick zu verschaffen. Zudem stehen umfangreiche Kontaktmöglichkeiten zur Verfügung. Als positiv ist auch die „Guided Tour“ für den Bereich des Online Banking zu bewerten, mit deren Hilfe neue User einen schnellen ersten Eindruck über die Funktionen der elektronischen Kontoführung erhalten. (9) Comdirect Bank AG (5 Punkte) Die Internetpräsenz der Comdirect Bank (www.comdirect.de) gestaltet sich sehr benutzerfreundlich und übersichtlich. Die Homepage ist unterteilt in einen persönlichen Bereich, einen Informationsbereich sowie eine Produktübersicht. Zudem stehen die Bereiche Service und ein Forum zum Austauschen von Meinungen zur Verfügung. Die Möglichkeit zur Wertpapiersuche über die Eingabe der WKN sowie einer allgemeine Suchfunktion werden ebenfalls auf der Hauptseite angeboten. Über den persönlichen Bereich gelangt der User zu seinem online geführten Konto/Depot. Auch hier steht Einsteigern ein Demokonto zur Verfügung. Im Informationsbereich erhält der User einen Überblick über die verschiedenen Märkte und kann sich zudem die gewünschten Kursverläufe anzeigen und mit Hilfe einiger nützlicher Tools analysieren lassen. Über den Reiter „Produkte“ erfährt der Nutzer alles Wissenswerte über die Produkte der Comdirect Bank. Diese unterteilen sich in die Teilbereiche Banking, Brokerage und Beratung. Ein weiterer Klick ebnet den Weg in den gewünschten Bereich, in dem die jeweiligen Produkte sehr informativ beschrieben werden. Im Falle sehr beratungsintensiver Dienstleistungen, wie einer Baufinanzierung oder umfangreicheren Anlageberatung, wird dem Kunden eine Möglichkeit zur persönlichen Kontaktaufnahme mit einem Kundenberater angeboten. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der Internetauftritt der Comdirect Bank sehr gut gelungen ist, da er dem Betrachter eine große Menge an Informationen bei einem gleichzeitig hohen Maß an Benutzerfreundlichkeit bietet. (10) PSD Rhein-Ruhr-eG (5 Punkte) Im Falle der PSD Bank (www.psd-bank.de) handelt sich um eine reine Informationsseite. Der User bekommt einen Überblick über die allgemeinen Daten, wie z.B. die Ziele, Sicherheit, Produkte und die Geschichte des Unternehmens. Um detaillierte Informationen zu den regionalen Vertretungen zu erhalten, muss der Anwender im nächsten Schritt eines der PSD Institute, die nach Postleitzahlgebieten Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 38 aufgeteilt sind, auswählen. Anschließend erfolgt eine umgehende Weiterleitung auf die Homepage der regionalen Niederlassung. Im weiteren Verlauf soll auf die zum Postleitzahlengebiet Meschede zählende PSD Rhein-Ruhr-eG (www.psd-rhein-ruhr.de) eingegangen werden. Hier erhält der User einen kompletten Überblick über die Inhalte der Internetpräsenz. Linksseitig befinden sich die Schaltflächen, die zu den verschiedenen Finanzprodukten führen. Der Button, über den der Zugang zum Online Banking erfolgt, ist gelb gekennzeichnet und somit sofort zu erkennen. Zudem kann der Benutzer die aktuellen Kursverläufe des DAX, TecDax, EuroStoxx sowie des Euro/Dollar Kurses direkt einsehen. Ein Kreditrechner auf der Hauptseite bietet dem Kunden die Möglichkeit, noch vor Einholung eines Angebots die Modalitäten eines Kredites eigenständig zu berechnen. Desweiteren hat der Benutzer ausgehend von der Hauptseite die Möglichkeit, diverse Nebenfunktionen zu nutzen wie z.B. eine Formularsuchfunktion. Alles in allem lässt sich festhalten, dass die PSD Rhein-Ruhr-eG in Sachen Usability ihrer Bank Homepage als sehr kundenfreundlich einzustufen ist. Viele Daten lassen sind einfach und schnell mit einem, maximal zwei Klicks abrufen. (11) HypoVereinsbank AG (4 Punkte) Bei Betrachtung der Homepage der HypoVereinsbank (www.hypovereinsbank.de) fällt auf, dass die weitere Nutzung in Privat-, Geschäfts- und Firmenkunden unterteilt wird. Zudem erhält der User bei einem Klick auf den Reiter Wealth Management unter Anderem wichtige Informationen zu den Themen Anlagestrategien, dem aktuellen Börsengeschehen, Finanzplanung sowie dem Rendite-Risiko-Indikator. Leider wurde bei der Gestaltung der Homepage auf eine Stichwortsuche verzichtet, die den Suchprozess i.d.R. um einige Zeit verkürzt. Im Folgenden wird der Vergleichbarkeit halber ausschließlich auf die Usability der Privatkundensektion eingegangen. Hier erhält der Nutzer einen Überblick über die verschiedenen Geschäftsbereiche, die seitens der HypoVereinsbank angeboten werden und sich in die einzelnen Rubriken Konten, Karten, Kredite, Anlagen sowie weitere Angebote unterteilen. Als sehr benutzerfreundlich lässt sich in diesem Zusammenhang anmerken, dass der User den gesamten Inhalt in Form eines Menüs vor Augen hat und mit einem Klick das gewünschten Ziel erreichen kann. Der Login zum Online Banking ist gut erkennbar und man gelangt bei Bestätigung der Funktion direkt zur Eingabemaske. Leider steht den Kunden, die bisher über keinen Online Banking Account verfügen, keine Demoversion zur Verfügung. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 39 Generell werden einem Interessenten, abgesehen von Informationsbroschüren im PDF-Format, nur wenige Dienstleistungsangeboten Informationen geboten. zu Stattdessen den hat er Produkten die und Möglichkeit, ein persönliches Beratungsgespräch mit einem der Mitarbeiter des Kreditinstitutes zu vereinbaren. Zusammenfassend kann der Internetauftritt der HypoVereinsbank als sehr übersichtlich beschrieben werden. Leider erhält man nicht alle wichtigen Informationen auf einen Blick. Dies lässt darauf schließen, dass das Unternehmen nach wie vor den klassischen Weg über einen seiner Kundenberater als Vertriebskanal präferiert. (12) Cortal Consors S.A. (3 Punkte) Beim Internetauftritt von Cortal Consors (www.cortalconsors.de) fällt einem beim ersten Betrachten auf, dass die Homepage aufgrund einer Fülle von Bildern und Texten sehr überladen und somit unübersichtlich wirkt. Andererseits enthält sie sehr ausführliche Informationen über die angebotenen Leistungen des Unternehmens. Zudem besteht ein direkter Zugang zum breiten Spektrum der offerierten Serviceleistungen, wie z.B. diversen Finanztools, einem Infoservice sowie einer Art „Finanz-ABC“. Der Bereich Kurse & Märkte ist ebenfalls sehr ausführlich gestaltet. Zu jeder Rubrik wird eine Suchfunktion angeboten. Außerdem werden Sonderfunktionen wie etwa „Tops & Flops“ oder „Top-Seller“ präsentiert. Über den Reiter „Produkte und Beratung“ erhält der User einen ausführlichen Überblick über alle Leistungen der Cortal Consors. Lediglich einen weiteren Klick erfordert es, sich detaillierte Informationen zu den verschiedenen Finanzdienstleistungen anzeigen zu lassen. Der Button, der den User zum Online Banking bzw. zum Depot führt, ist sehr unscheinbar und kann schnell übersehen werden, da dieser farblich nicht hervorgehoben wurde. Zudem ist er lediglich mit der Aufschrift „Login“ versehen und deutet somit nicht direkt auf den Einstieg zum Online Banking hin. Als sehr kundenfreundlich ist dagegen die Funktion „Konto und Depot kennenlernen“ zu bewerten. Hier erhält der User anhand einer kleinen Anzahl von Screenshots einen Einblick über die grundlegenden Funktionen der Onlinekontoführung. Eine Suchfunktion sowie der Überblick über die verschiedenen Kontaktmöglichkeiten runden den grundsätzlich gelungen Internetauftritt der Cortal Consors ab. Lediglich die hohe Fülle an Informationen verlangt vom User einen vergleichbar hohen Zeitaufwand, bis er die gewünschte Funktion gefunden hat und diese nutzen kann. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 40 Nachdem die Internetpräsenzen aller zwölf Kreditinstitute auf ihre Usability untersucht wurden, kann Folgendes zum Schluss hervorgehoben werden: Die überwiegende Mehrzahl der Internetauftritte lässt sich im Wesentlichen als gut gelungen bezeichnen. Die Homepages sind meist sehr funktionell aufgebaut und lassen sich somit auch von unerfahrenen Nutzern leicht bedienen. Als besonders nutzerfreundlich sind an dieser Stelle die Comdirect Bank sowie die 1822direkt zu nennen (4 bzw. 5 Punkte). Jedoch sind auch einige Internetauftritte in ihrer Anwenderfreundlichkeit stark eingeschränkt, was oftmals in deren Unübersichtlichkeit begründet ist. Negativbeispiele liefern hier unter anderem Cortal Consors, die Deutsche Bank sowie die Citibank (2 bzw. 3 Punkte). 5.3.7 Online Banking Das Online Banking, auch E-Banking genannt, wird von Experten wie von Laien oft als das zukunftsträchtigste Medium zur Abwicklung von Bankgeschäften angesehen. Laut einer in 2008 durchgeführten Studie des Bundesverbandes Deutscher Banken ist der Anteil der Online-Bankkunden, gemessen an der Gesamtbevölkerung, im Zeitraum zwischen 2005 und 2008 von ehemals 26% auf 36% angestiegen. Demnach verrichtet mittlerweile mehr als ein Drittel aller Deutschen die Bankgeschäfte über das Worldwide Web. Und diese Entwicklung kommt nicht von ungefähr, denn die Vorzüge des Online Banking liegen auf der Hand: • Geringere Opportunitätskosten als bei Abwicklung der Bankgeschäfte über eine Filiale • Höhere Geschwindigkeit durch sofortige Datenübermittlung via Internet • Geringere Fehlerquote als bei beleggebundenen Transaktionen Doch welchen Umfang an Funktionen für die elektronische Kontoführung bieten die Kreditinstitute ihren Kunden wirklich an? Und wo liegen die Unterschiede? Um dieser Fragestellung nach zu gehen, wurden die zwölf ausgewählten Kreditinstitute von den Verfassern dieser Ausarbeitung auf die Funktionalitäten ihrer Online Banking Zugänge hin untersucht. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 41 Die detaillierten Ergebnisse der Erhebung lassen sich folgender Tabelle entnehmen: Kreditinstitut Sparkasse Meschede 1822direkt Postbank Citibank Volksbank Sauerland ING DIBA Deutsche Bank Commerzbank Comdirect HypoVereinsbank Funktion Demo-Zugang vorhanden? (+ Guided Tour) Nur als Animation Nur Guided Tour Nur Guided Tour --- PSD BANK Rhein-Ruhr eG Cortal Consors Kostenlose Kontoeröffnung erforderlich --- BANKING Finanzstatus Umsatzabfrage Kontoauszug online --- --- --- --- Sammel-Überweisung --- --- --- --- Auslandsauftrag --- --- --- Überweisung Terminierte Überweisung Europa-Überweisung KreditkartenÜberweisung --- --- --- --- --- --- Lastschrift Nur vom Referenzkonto --- Sammel-Lastschrift --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- ----- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- Dauerauftrag Datenbank Empfängerdaten Übertrag Referenzkonto --- Änderung Dispositionskredit --- --- --- --- Übersicht Verfügungsberechtigte --- --- --- --- Einbindung Western Union --- --- --- --- Änderung Freistellungsauftrag Nur Anzeige Nur Anzeige k.A. Nur Anzeige --- DTA-Datei übertragen möglich --- --- --- Prepaid Handy aufladen möglich --- --- --- ----- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- --- Nur Anzeige ----- --- k.A. --- --- --- --- --- --- --- Tab. 1: Funktionen des Online Banking Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 42 Der Fokus dieser Auswertung liegt vor allem auf den möglichen Unterschieden zwischen Filial- und Direktbanken. Für letztere stellt der Vertriebskanal Internet immerhin den größten aller Kontaktpunkte mit ihren Kunden dar. Mit Cortal Consors, 1822direkt, ING DIBA und comdirect zählt ein Drittel der hier untersuchten Banken zum Sektor der klassischen Direktbanken. Die Analysekriterien bestehen zum einen aus typischen Funktionen des E-Banking wie beispielsweise Umsatzabfrage, Überweisungen sowie Daueraufträgen und zum anderen aus eher exotisch wirkenden, sehr neuen Entwicklungen wie der Möglichkeit zum Aufladen von Prepaid Handys oder der Einbindung einer Western Union Funktion zum weltweiten Geldtransfer innerhalb kürzester Zeit. Die ermittelten Angaben beruhen auf empirischen Ergebnissen, die größtenteils mit Hilfe der Online Banking Demo-Zugänge der verschiedenen Banken ermittelt wurden und somit kein Gewähr auf Vollständigkeit bieten. Auswertung: Die durchgeführte Untersuchung ergab, dass alle betrachteten Kreditinstitute die Kernaufgaben einer internetbasierten Kontoführung in ihrem Online-Zugang berücksichtigt haben. So hat ein Kunde bei allen Banken die Möglichkeit, seinen Finanzstatus einzusehen, die Kontoumsätze abzufragen, (terminierte) Überweisungen innerhalb Deutschlands und der EU zu tätigen, Dauerauftrage zu verwalten und eine Empfänger-Datenbank für zukünftige Transaktionen anzulegen. Erst bei etwas spezielleren Funktionen trennte sich die Spreu vom Weizen. So war beispielsweise die Postbank das einzige Institut unter allen Testkandidaten, das es seinen Kunden ermöglicht, Geld über den Service der Western Union zu transferieren. Ähnlich verhielt es sich bei der Anzeige der verfügungsberechtigten Personen, die nicht gleichzeitig Kontoinhaber oder Mitinhaber sind. Diese Möglichkeit ist ausschließlich den Online-Kunden der Volksbank Sauerland vorenthalten. Einen zusätzlichen Weg, das Prepaid Handy aufzuladen, stellen dahingegen immerhin vier von zwölf und somit ein Drittel der Banken ihren Kunden zur Verfügung. Allerdings gab es auch teils deutliche Unterschiede, z.B. bei der insbesondere für Anleger sehr wichtigen Verwaltung der Freistellungsaufträge. Diese Funktionalität wird gerade einmal von der Hälfte aller untersuchten Kreditinstitute bereitgestellt, obwohl die gesetzlichen Rahmenbedingungen dies bereits seit 2006 zulassen. Davor bedurfte ein entsprechender Auftrag der Papierform. Was den Vergleich der Filial- und Direktbanken betrifft, ergibt sich nach der Auswertung ein etwas unerwartetes Fazit: Mit 14 von 20 möglichen Optionen, und damit mehr als bei allen anderen Banken, stellt die Sparkasse Meschede ihren Kunden ein Höchstmaß an Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 43 Funktionalität im Bereich Online Banking zur Verfügung (5 Punkte). Dahingegen fällt die 1822direkt, eine Tochtergesellschaft der Frankfurter Sparkasse, mit nur 8 von 20 möglichen Funktionen deutlich ab und bietet ihren Kunden somit das geringste Angebot aller Testkandidaten. Sie bildet mit lediglich einem Punkt das Schlusslicht in dieser Kategorie. 5.3.8 Kontaktmöglichkeiten Im Folgenden soll die nähere Betrachtung der Kontaktmöglichkeiten zu den einzelnen Kreditinstituten u.a. im Bezug auf Erreichbarkeit und Kosten im Fokus stehen. Dabei wurden die Kommunikationskanäle Telefon, Fax, E-Mail, Kontaktformular und Postweg mit jeweils einem Punkt versehen; Abzüge gab es für unverhältnismäßig hohe Kosten bei der Nutzung der unterschiedlichen Kontaktmedien. (1) Sparkasse Meschede (5 Punkte) Das Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe bietet seinen Kunden im Gegensatz zu den meisten Privatbanken die Möglichkeit, via Telefon den direkten Kontakt zu seinem jeweils persönlichen, am Ort ansässigen Kundenbetreuer aufzunehmen. Für die entsprechende Telefonnutzung fallen wie für den Versand eines Fax keine zusätzlichen Gebühren an. E-Mails können bei der Sparkasse Meschede über ein Kontaktformular versendet werden. Die Vornahme einer Kartensperre ist über die bundesweit kostenlose Durchwahl 116 116 möglich. Positiv aufgefallen ist zudem, dass die Sparkasse einen Online-Umzugsservice anbietet, welcher es dem Nutzer ermöglicht, die Verlagerung seiner Konten zur Sparkasse an seinem neuen Wohnort im Vorhinein online abzuwickeln. (2) 1822direkt (4 Punkte) Bei der Direktbank 1822direkt betragen die Kosten für den Telefonkontakt sowie der Notfallnummern 0,09 €/Min. Eine 24-Stunden-Hotline sucht man auf der Homepage des Geldinstitutes jedoch leider vergebens. Der Faxversand ist hingegen kostenlos möglich. Die Einreichung von individuellen E-Mails erfolgt je nach Anliegen über eine der drei angegebenen E-Mail-Adressen (z.B. [email protected]). (3) Deutsche Postbank AG (5 Punkte) Der allgemeine Telefonkontakt kostet bei der Postbank 0,09 €/Min., ebenso wie die Notfallnummern. Die Nutzung der Kundenhotline schlägt pro Anruf mit 0,20 €/Min. zu Buche. Der Kontakt per Email kann einerseits über die Nutzung eines Kontaktformulars, andererseits über den direkten Versand einer Email an die gewünschte Abteilung erfolgen (z.B. Phishing Mails an [email protected]). Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 44 Der Faxversand ist entweder an eine zentrale Stelle zu richten oder erfolgt durch gezielte Anwahl von Faxansprechpartnerstellen (z.B. BHW Bausparkasse AG). Er wird mit 0,09 €/Min. veranschlagt. Erfreulich aufgefallen ist die Möglichkeit zur kostenlosen, telefonischen Vereinbarung eines persönlichen Beratungstermins. Außerdem werden die Kontaktmöglichkeiten auf der Homepage der Postbank sehr einfach und übersichtlich dargestellt. (4) Volksbank Sauerland eG (5 Punkte) Bei der regionalen Volksbank ist der Telefonkotakt kostenlos, die Nutzung der Notfallnummern wird dahingegen mit 0,14 €/Min. bepreist. Zudem bietet das Unternehmen seinen Kunden sowie Interessierten einen kostenlosen Rückrufservice an. E-Mail- sowie Faxkontakt ist bei der Volksbank über die regionale Filiale möglich. Positiv zu bewerten ist zudem, dass auf der Homepage Fragen zum Phishing direkt über ein Anti-Phishing-Kontaktformular per Email abgewickelt werden können. (5) Citibank Privatkunden AG & Co. KGaA (4 Punkte) Die Citibank ist regional kostenlos über das Telefonnetz der Deutschen Telekom AG zu erreichen, d.h. es fallen keine zusätzlichen Gebühren an. Der zentrale Telefonkontakt schlägt jedoch mit 0,09 €/Min. zu Buche. Notfallnummern sind auf der Homepage hinterlegt und können wie auch die Funktion des Telefonbankings für 0,09 €/Min. in Anspruch genommen werden. Der E-Mail-Versand erfolgt für Kunden über eine eigens angegebene E-Mail-Adresse und nicht über ein Kontaktformular, welches lediglich Unternehmensinteressierten vorbehalten ist. Eine Kontaktaufnahme via Fax ist ebenfalls möglich, jedoch erfordert die Suche nach einer entsprechenden Nummer einige Zeit und Geduld. (6) ING-DIBA AG (4 Punkte) Die ING-DIBA bietet ihren Kunden ebenfalls die Kontaktmedien E-Mail, Telefon und Telefax an. Der Versand einer E-Mail erfolgt dabei über das entsprechende Kontaktformular. Die Kontaktaufnahme via Telefon und -fax wird mit 0,06 €/Min. veranschlagt, ebenso wie die Nutzung der Notfalldurchwahlen. (7) Deutsche Bank AG (4 Punkte) Die Deutsche Bank offeriert ihren Kunden einen Telefonkontakt für allgemeine Fragen, ohne anzumerken, zusätzliche dass das Gebühren Unternehmen zu veranschlagen. nach wie vor Positiv die ist zudem Möglichkeit zum Telefonbanking anbietet, welches mit 0,09 €/Min. bepreist wird. Die Kosten für Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 45 Anwahl der Notfallnummern betragen bei der Deutschen Bank 0,14 €/Min. Der Kontakt per Email erfolgt über ein Kontaktformular. Ein Faxversand ist für 0,09 €/Min. ebenfalls möglich. (8) Commerzbank AG (3 Punkte) Bei der Commerzbank betragen die Kosten für die Nutzung der Telefonhotline 0,09 €/Min. Der Emailkontakt kann durch eine individuelle Email von statten gehen, d.h. er erfolgt nicht über ein Kontaktformular. Die Notfallnummern sind auch gratis. Eine Faxnummer ist auf der Homepage jedoch leider nicht hinterlegt, was einen Faxversand extrem erschwert. (9) Comdirect Bank AG (4 Punkte) Bei der Comdirect Bank besteht die Möglichkeit einer telefonischen Kontaktaufnahme für Kunden und Unternehmensinteressierte. Die Kosten, die dem Anrufer für diesen Service in Rechnung gestellt werden, betragen 0,09 €/Min. Der Faxkontakt liegt bei 0,14 €/Min. Ein Kontakt per Email ist lediglich über ein Kontaktformular möglich. Positiv zu nennen ist die Tatsache, dass die Notfallnummern (u.a. zur Kartensperre) bei der Comdirect komplett gratis sind. (10) PSD Bank Rhein-Ruhr eG (4 Punkte) Der Telefonkontakt sowie der Kontakt per Fax bei der regionalen Vertretung der PSD Bank ist kostenlos. Als Notfallrufnummer steht den Kunden des Geldinstitutes wie auch schon bei der Sparkasse Meschede die kostenfreie Durchwahl 116 116 im Falle einer erforderlichen Kartensperre zur Verfügung. Die E-Mail-Kontaktaufnahme erfolgt über ein standardisiertes Kontaktformular. (11) HypoVereinsbank AG (3 Punkte) Die in München ansässige HypoVereinsbank bietet ihren Kunden einen gebührenfreien telefonischen Kontakt an. Die Nutzung der Hotline kostet den Nutzer hingegen 0,09 €/Min. Eine Kartensperrung der hauseigenen HPV-EC-Karte via Telefon ist bei dem Unternehmen kostenlos, jedoch fallen für die Sperrung einer Kreditkarte Kosten in Höhe von 0,09 €/Min. an. Der E-Mail-Kontakt erfolgt ausschließlich über ein Kontaktformular. Eine Fax-Nummer sucht ein Betrachter der Internetpräsenz hingegen vergeblich. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 46 (12) Cortal Consors S.A. (2 Punkte) Bei Cortal Consors werden für den telefonischen Kontakt Gebühren in Höhe von 0,09 €/Min. erhoben, ebenso wie bei der Kontaktaufnahme via Telefax. Notfallrufnummern sind auf der Homepage des Unternehmens leider keine zu finden. Der E-Mail-Kontakt erfolgt über ein separates Kontaktformular. 5.3.9 Aufklärung über Sicherheitsmaßnahmen Das Thema Sicherheit in Bezug auf Online-Banking ist vor dem Hintergrund stetig ansteigender Internetkriminalität ein außerordentlich wichtiges Thema. Nur ein sicherer Zugang ermöglicht eine verschlüsselte Übermittlung der Daten, die wiederum zum Schutz der Anwender unverzichtbar ist. Daher setzen Banken auf die neuesten Verfahren, um Online Banking so sicher wie eben möglich zu gestalten. Dazu gehört u.a. ein Login mit einer Persönlichen Identifikationsnummer (PIN), sowie die Eingabe einer Transaktionsnummer (TAN) zum Abschluss einer jeden Transaktion. Jede TAN ist nur einmal nutzbar und verliert unmittelbar nach Eingabe ihre Gültigkeit. Eine sogenannte TAN-Liste mit bis zu 100 dieser Nummern wird dem Kunden postalisch zugestellt und liegt ausschließlich in Papierform vor. Ein Ausspähen der Zahlen über die Internetverbindung wird somit unmöglich. Einige Kreditinstitute setzen dennoch bevorzugt auf das HBCI-Verfahren (HomebankingComputer-Interface), bei dem der Kunde eine Chipkarte sowie ein Kartenlesegerät erhält. Der Einsatz dieser Hardware erschwert es unbefugten Dritten zusätzlich, Zugriff auf die persönlichen Bankdaten des Anwenders zu erhalten. Die Verschlüsselung der übermittelten Daten erfolgt bei beiden Verfahren über das Protokoll „Secure Socket Layer“ (SSL). Damit die genannten Maßnahmen jedoch greifen, sollte eine Bank den Nutzer in jedem Fall darauf hinweisen, dass der eigene PC idealerweise über eine aktuelle Virensoftware sowie eine aktivierte Firewall verfügt. Zudem muss das genutzte Betriebssystem ständig aktualisiert werden um Sicherheitslücken zu schließen. Desweiteren bedarf es seitens der Geldinstitute einer Aufklärung über Gefahren wie Phishing, Pharming oder Trojaner, die im weltweiten Netz lauern können. Bei der Untersuchung der Internetauftritte der zwölf Banken fiel auf, dass alle Kreditinstitute sehr ausführlich auf das sensible Thema Sicherheit eingehen. Größtenteils enthalten die Angaben vergleichbare Inhalte, lediglich die Gestaltung fällt unterschiedlich aus. Leider sind die Sicherheitshinweise der meisten untersuchten Banken nicht auf den ersten Blick ersichtlich. Nur die Sparkasse Meschede, die Deutsche Postbank sowie die Commerzbank gehen an dieser Stelle mit gutem Beispiel voran und weisen die Nutzer bereits auf der Hauptseite gut sichtbar auf das Thema Sicherheit hin und sichern sich somit die Höchstpunktzahl von 5 Punkten in der Bewertung. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 47 5.3.10 Zusammenfassung Webdesign & Web-Usability Beschwerdeergebnis Interaktionsqualität Beschwerdeprozess Abschließend sollen die zuvor analysierten und bewerteten Beurteilungskriterien aus den Bereichen Beschwerdemanagement und Web-Design sowie Web-Usability in folgender Tabelle veranschaulicht werden: Beurteilungskriterien Gewichtung Sparkasse Meschede 1822direkt Postbank Volksbank Sauerland Citibank ING-DIBA Deutsche Bank Commerzbank Comdirect PSD RheinRuhr HypoVereinsbank Cortal Consors Zugänglichkeit 1,5 4 5 4 4 3 3 2 2 4 4 4 3 Freundlichkeit / Höflichkeit 3,0 5 4 4 5 2 3 4 1 2 3 3 1 Einfühlungsvermögen / Verständnis 2,0 5 2 4 5 1 2 4 1 2 1 2 1 Bemühtheit / Hilfsbereitschaft 2,5 3 1 5 4 1 1 4 1 4 1 1 1 Aktivität / Initiative 1,5 4 1 5 4 1 1 5 1 3 2 1 1 Verlässlichkeit 2,0 5 1 5 4 3 2 5 1 2 3 2 1 Reaktionsschnelligkeit 2,0 5 1 4 4 3 3 4 2 5 1 1 1 Angemessenheit / Fairness 5,0 5 2 4 5 2 3 3 1 4 2 2 1 Aktualität 1,5 5 2 5 5 4 2 4 1 4 5 4 4 Usability / Übersichtlichkeit 1,5 3 4 5 4 2 3 2 4 5 5 4 3 Online-Banking 1,0 4 1 3 3 2 3 4 3 2 3 2 3 Kontaktmöglichkeiten 1,5 5 4 5 5 4 4 4 3 4 4 3 2 Aufklärung über Sicherheitsmaßnahmen 1,0 5 3 5 4 4 4 3 5 3 4 4 3 Summe der Punkte 58 30 58 56 32 34 48 26 44 38 33 22 Summe der Punkte (gewichtet) 118 65,5 114,5 116 59,5 67 95,5 41 89 68,5 61,5 42 Tab. 2: Auswertung der Ergebnisse Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 48 6 Ranking Die erhobenen Daten sowie deren Analyse und Bewertung nach dem bereits erläuterten Punktesystem führen zu folgendem Ranking, welches die Qualität des Beschwerdemanagements sowie die Servicefreundlichkeit der untersuchten Kreditinstitute widerspiegeln soll. Im Idealfall hätte jede Bank einschließlich der vorgenommenen Gewichtung eine Höchstpunktzahl von 130 Punkten erzielen können. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass ein überwiegender Anteil der Bewertung auf subjektiven Erfahrungen beruht. Ranking Platzierung Name des Kreditinstitutes Punktzahl absolut relativ 1 Sparkasse Meschede 118,0 90,77 % 2 Volksbank Sauerland eG 116,0 89,23 % 3 Deutsche Postbank AG 114,5 88,08 % 4 Deutsche Bank AG 95,5 73,46 % 5 Comdirect Bank AG 89,0 68,46 % 6 PSD Bank Rhein-Ruhr eG 68,5 52,69 % 7 ING-DIBA AG 67,0 51,54 % 8 1822direkt 65,5 50,38 % 9 HypoVereinsbank AG 59,5 45,77 % 10 Citibank Privatkunden AG & Co. KGaA 52,0 46,22 % 11 Cortal Consors S.A. 42,0 32,13 % 12 Commerzbank AG 41,0 31,54 % Tab. 3: Ranking der Kreditinstitute Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 49 7 Im Fazit Zuge des Strukturwandels im Finanzsektor rücken das Kunden- und Beschwerdemanagement immer weiter in den Fokus der Beziehungen zwischen den Banken und ihren Kunden. Der oft zitierte Vertrauensbruch in Folge der weltweiten Finanzkrise verschärft diese Tendenz zunehmend. Dennoch müssen alle am Markt agierenden Geldinstitute den Spagat zwischen Kundenzufriedenheit und steigendem Vertriebsdruck bewältigen. Die durchgeführte Untersuchung ergab, dass anscheinend nicht alle der zwölf betrachteten Banken dieser Herausforderung gewachsen sind. Die Kontaktaufnahme mit den untersuchten Unternehmen stellte sich in einigen Fällen als durchaus schwierig heraus. Insbesondere die Spanne der Reaktionszeiten sowie der Unterschied zwischen Filial- und Direktbanken erwiesen sich als gravierend. Die örtlich ansässigen Kreditinstitute ließen die Konkurrenz der Onlinebanken in puncto Schnelligkeit und Ausführlichkeit in der Regel deutlich hinter sich. Dies liegt möglicherweise in der Tatsache begründet, dass die interne Kommunikation zwischen den verantwortlichen Abteilungen der zumeist zentralistisch organisierten Direktbanken scheinbar nicht dem Standard der regionalen Institute entspricht. Der Schwerpunkt der unternehmerischen Ausrichtung liegt bei den Internetbanken offensichtlich in einer Kostenreduktion, welche die Vergabe von Konditionen über dem allgemeinen Marktniveau ermöglicht. Qualitative Faktoren der Kundenzufriedenheit finden dabei oft keine oder lediglich eine nachrangige Berücksichtigung. Im Gegensatz dazu räumen die Filialbanken diesem Aspekt eine übergeordnete Bedeutung ein. Auch wenn das Bankenwesen in den vergangenen Jahren stark vom Filialabbau geprägt war, belegen aktuelle Untersuchungen, dass dem Kunden die Nähe sowie der persönliche Kontakt zu seiner Hausbank oftmals wichtiger sind als geringe finanzielle Vorteile. So bleibt abzuwarten, wie sich der Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche bei einer simultanen Veränderung der Kundenbedürfnisse in den nächsten Jahren auf die Vertriebsstruktur der am Markt agierenden Geldinstitute auswirkt und welche Wege die verschiedenen Banken einschlagen werden. Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 50 Literaturverzeichnis Alt, Rainer; Bernet, Beat; Zerndt, Thomas (2009): Transformation von Banken – Praxis des In- und Outsourcings auf dem Weg zur Bank 2015, 1. Auflage, Springer Verlag, Berlin Benkenstein, Martin; Stuhldreier, Uwe; Uhrich, Sebastian (2006): Customer Lifetime Value durch Beziehungsmarketing im Privatkundengeschäft von Universalbanken, in Günter, Bernd; Helm, Sabrina (Hrsg.): Grundlagen – Innovative Konzepte – Praktische Umsetzung, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 711-730 Beyer, Horst-Tilo (1998): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre als Synergiemanagement, 2. 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(2006): Zur Wertschöpfungskette von Unternehmen die strategische Logik der Integration, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Krafft, Manfred (2002): Kundenbindung und Kundenwert, 1. Auflage, Physica-Verlag, Heidelberg Meffert, Heribert (1998): Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele, 8. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 51 Oliver, Richard L. (1996): Satisfaction: A Behavioral Perspective On The Consumer, MacGraw-Hill Companies, New York Pepels, Werner (2008): Grundzüge des Beschwerdemanagements, in Dangelmaier, Wilhelm; Helmke, Stefan; Uebel, Matthias F. (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Management, 4., vollständig überarbeitete Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, S. 103-117 Peter, Sybille I. (2001): Kundenbindung als Marketingziel, 1. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden Reichheld Frederick F./Sasser Earl W. 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E-Mail an die Sparkasse Meschede vom 26.11.2009: Sehr geehrte Damen und Herren, aufgrund meines Interesses an diversen Investmentfonds, insbesondere an dem “JPMORGAN FUNDS – EUROPE BALANCED FUND (EUR) A (dist)“ (WKN: 974540), ist mir bei näherer Betrachtung des Fondsportraits auf Ihrer Homepage ein vermeintlicher Fehler bei der Berechnung der einjährigen Rendite aufgefallen. Sie weisen dort per 25.11.2009 einen Wert von 19,90% aus. Gemäß meiner Berechnung ergibt sich eine einjährige Rendite in Höhe von 16,97%. Die von mir ermittelte Performance ergibt sich aus der Anwendung der BVIMethode zur Wertentwicklungsberechnung von Investmentfonds (gemäß www.bvi.de). Die verwendeten Kursdaten beruhen auf den Angaben der Kapitalanlagegesellschaft JPMorgan Asset Management (Europe) S.à r.l. Im Folgenden werde ich Ihnen meine Rechnung kurz skizzieren: Kurs 25.11.2008 5,95 € Kurs 25.11.2009 6,76 € Kurs 02.09.2009 6,42 € (Tag der Ausschüttung: 0,17 €) Neu erworbene Anteile durch Ausschüttung + direkte Wiederanlage: 0,17 € / 6,42 € = 0,0294 Anteilwert am 25.11.2009: 6,76 € * (1+0,0294) = 6,96 € Ein-Jahres-Performance am 25.11.2009: (6,96 € - 5,95 €) / 5,95 € = 0,1697 * 100 = 16,97% Der Grund für die vorhandene Differenz zu dem von Ihnen ausgewiesenem Wert ist mir nicht ersichtlich. Für eine Stellungnahme Ihrerseits bedanke ich mich im Voraus und verbleibe mit freundlichen Grüßen Markus Westermann Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 53 II. Positiv zu bewertende Antwort der Deutschen Postbank AG vom 02.12.2009: Guten Tag, die Fachabteilung hat uns zu Ihrem Anliegen folgende Information gegeben: Die Berechnung erfolgt nach der BVI- Methode. Berechnung der 17.61%: Die genannten 17.61% erhalte wir, wenn wir die Performance vom 26.11.2008 25.11.2009 berechnen, dies hat die folgende Begründung: Die Berechnungen erfolgen fortwährend mit den zum Zeitpunkt der Berechnung gültigen Kursen. In diesem Fall wird die Berechnung am frühen Morgen des 26.11.2009 erfolgt sein, was zur Folge hat, dass als Start-Kurs der des 26.11.2008 (- 1 Jahr) und als End-Kurs der am Morgen des 26.11.2009 gültige Kurs (also: 25.11.2009) genommen wird. Mit den entsprechenden Werten ergibt sich: 26.11.2008: 5.90 EUR 25.11.2009: 6.76 EUR Ausschütung am 02.09.2009 zu 0.17 EUR bei Kurs 6.42 EUR => 6.76 * (1 + 0.17/6.42)/5.9 - 1 = 17.61 % Ich freue mich, wenn Ihnen diese Ausführungen weitergeholfen haben. Mit freundlichen Grüßen Ihr Postbank E-Mail Team Günter Rieck Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 54 III. Negativ zu bewertende (da einzige) Antwort der Cortal Consors S.A. vom 27.11.2009: Sehr geehrte Kundin, sehr geehrter Kunde, herzlichen Dank für Ihre E-Mail an Cortal Consors. Diese wird derzeit von uns bearbeitet. Bitte haben Sie noch etwas Geduld, wir werden uns in Kürze bei Ihnen melden. In dringenden Fällen wenden Sie sich Betreuungsteam. bitte direkt telefonisch an Ihr Ihr persönliches Betreuungsteam steht Ihnen unter der Telefonnummer 0 18 03 25 25 01 (0,09 ¤ / Min. aus dem Festnetz der Deutschen Telekom, evtl. abweichende Preise für Anrufe aus den Netzen anderer Anbieter oder Mobilfunknetzen) zur Verfügung. Sie erreichen uns börsentäglich von 8.00 bis 22.00 Uhr. Aus dem Ausland wählen Sie bitte folgende Nummer: +49 (0)9 11 - 3 69 88 01. Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihren Geld- und Wertpapiergeschäften mit Cortal Consors. Mit freundlichen Grüßen Cortal Consors S.A. Zweigniederlassung Deutschland Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 55 IV. Auszug aus dem Kreditwesengesetz (KWG) §1 Ia 46: 46 Quelle: Juristischer Informationsdienst: Kreditwesengesetz. URL: http://dejure.org/gesetze/KWG/1.html [Stand: 07.02.2010] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 56 V. 47 Auszug aus dem Kreditwesengesetz (KWG) §1 III 47: Quelle: Juristischer Informationsdienst: Kreditwesengesetz. URL: http://dejure.org/gesetze/KWG/1.html [Stand: 07.02.2010] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 57 VI. Auszug aus der DIN EN ISO 9241 – Ergonomie der Mensch-System-Interaktion 48: 48 Quelle: Rampl, Hansjörg (2009): Handbuch Usability. URL: http://www.handbuch-usability.de/iso-9241.html [Stand: 28.11.2009] Beitrag zum Postbank Finance Award 2010 58 Persönliche Erklärung Wir versichern hiermit, dass wir unsere Projektarbeit Kunden- und Beschwerdemanagement als Werkzeuge zur Wahrung der Kundenzufriedenheit vor dem Hintergrund stetig steigender Vertriebsziele im Bankensektor selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt haben und dass wir alle von anderen Autoren wörtlich übernommenen Stellen wie auch die sich an die Gedankengänge anderer Autoren eng anlegenden Ausführungen unserer Arbeit besonders gekennzeichnet und die Quellen zitiert haben. Die Arbeit haben wir in dieser oder ähnlicher Form oder auszugsweise im Rahmen einer anderen Prüfung noch nicht vorgelegt. Uns ist bekannt, dass diese Arbeit auch auf elektronischem Wege auf Einhaltung wissenschaftlicher Standards überprüft wird und im Falle eines Plagiats als Täuschungsversuch qualifiziert werden kann. ______________________ ______________________ ______________________ Beitrag zum Postbank Finance Award 2010
