KOMMUNIKATION IM MITTELSTAND

ISSN — 1619-7372 — www.rkw-magazin.de
4 l2010
ICH
KÜMMER’ MICH
DARUM!
Die müssen wir
noch nachbestellen!
Bleibt es
bei unserem
Kannst du das
übernehmen?
DAS KÖNNEN SIE MIR GLAUBEN!
Was
soll ich dazu
sagen?
Ist noch
Kaffee da?
Mahlzeit!
Ich bin im
BrainstormingModus!
Hast du mal
’ne Schere?
Was
meinen
Sie dazu?
Termin?
Ich war’s
nicht!
Wollen wir uns dazu mal
kurz zusammensetzen?
KOMMUNIKATION
IM MITTELSTAND
Die neue Toolbox des Projekts KMU-MINT
nahmen sind praxisnah konzipiert und
bietet personalpolitische Lösungen, die
haben sich in kleinen und großen Unter-
kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
nehmen bewährt. Das Projekt KMU-MINT
dabei unterstützen, sich im Wettbewerb
wird vom Bundesministerium für Wirt-
um begehrte Fachkräfte aus den Berei-
schaft und Technologie gefördert und ge-
chen Mathematik, Informatik, Naturwis-
meinsam vom RKW Kompetenzzentrum
senschaften und Technik (MINT) besser zu
und dem Institut der deutschen Wirtschaft
positionieren. Die darin enthaltenen Maß-
in Köln durchgeführt.
www.mint-fachkraefte.de
Fachkräftesicherung
im MINT-Bereich
Ansprechpartnerin im
RKW Kompetenzzentrum:
Dr. Julia Wolff von der Sahl
Tel.: 06196 / 495-3210
[email protected]
RKW Magazin
Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser,
Kommunikation ist in einer global vernetzten Welt mit mannigfachen Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Mitarbeitenden und Gesellschaft mehr
denn je Schlüsselfaktor für Erfolg – oder Misserfolg. Denn gerade in Zeiten
von internetbasierten sozialen Netzwerken und hochentwickelten Suchmaschinen verbreitet sich eine Nachricht rasend schnell und unumkehrbar um
den Globus, und vor allem im eigenen Umfeld.
Deswegen müssen wir der Beziehungspflege, privat wie geschäftlich, besondere Aufmerksamkeit widmen. Dabei erscheint uns Kommunikation
so selbstverständlich. Schon im Säuglingsalter können wir uns leidlich verständlich machen und verstehen es, Signale unserer engsten Umgebung zu
deuten. Vielleicht ist das der Grund, warum Menschen jedweder Herkunft
und Profession im Unternehmen wie im Privatleben schnell dazu neigen,
sich als Kommunikationsexperten zu verstehen. Wichtig für den Erfolg ist es
zu erkennen, dass wir zwar alle kommunizieren können, aber dass das nicht
zwangsläufig immer gut sein muss. Die Kommunikation nach innen wie
außen ist eine ebenso komplexe Aufgabe wie eine juristische Auseinandersetzung oder eine steuerliche Fachfrage. So wie wir uns hier Zeit nehmen
und uns gelegentlich professioneller Hilfe bedienen, müssen wir auch mit
der eigenen Kommunikationsstrategie umgehen. Denn gute (!) Kommunikation ist Voraussetzung für gutes Geschäft, gutes Betriebsklima und wachsende Produktivität.
Ganz in diesem Sinne haben wir den Schwerpunkt dieses Heftes auf Kommunikation gelegt. Wie Sie es gewohnt sind, finden Sie hierzu Informationen
aus unserer aktuellen Arbeit und interessante Gastbeiträge.
Ich bin mir sicher, darunter sind anregende Denkanstöße für Ihren Alltag.
Für die Feiertage und das kommende Jahr wünsche ich Ihnen alles
erdenklich Gute und verbleibe für heute
Ihr W. Axel Zehrfeld
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Impressum
RKW Magazin
Chefredaktion: Redaktion: Artdirektion/Layout: Kathrin Großheim (V.i.S.d.P.)
Rabena Ahluwalia
Claudia Weinhold
Druck: H. Reuffurth GmbH
Philipp-Reis-Straße 6
63165 Mühlheim am Main
Herausgeber:
W. Axel Zehrfeld, Geschäftsführer
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der
Deutschen Wirtschaft e. V.
Kompetenzzentrum
Düsseldorfer Straße 40, 65760 Eschborn, Telefon: 06196-495 33 33
www.rkw-kompetenzzentrum.de
Erscheinungsweise: 4 x jährlich; Auflage: 6.000
Bildnachweise: RKW, himberry/photocase (S.2), andybahn/
photocase (S.14), stadtjunge/photocase (S.19),
blindguard/photocase (S.22), Unclesam/fotolia (S.25), AllzweckJack/photocase (S.31), Heraeus Holding GmbH (S.32), DieJ/photocase (S.33),
complize/photocase (S.38), sör alex/photocase (S.48), grabba/photocase (S.59)
Das RKW ist nicht verantwortlich für die hier abgedruckten
Meinungen in namentlich gekennzeichneten Artikeln und für Inhalte
externer Internetseiten.
www.rkw-magazin.de
4 Inhalt
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
Inhalt
14
Blickwinkel
Kommunikation: Was ist Ihnen wichtig? — 06
News
Kuratoriumssitzung zur Kultur- und Kreativwirtschaft
Verbesserung der Gründungskultur Ergebnisse der Leserbefragung Preisträger gekürt: Materaleffizienzpreis & Kreativpiloten
Bundesverdienstkreuz 1. Klasse für Dr. Otmar Franz
Dr. Peter M. Rudhart ist neuer Vorstand des RKW e. V.
— 08
— 08
— 09
— 09
— 10
— 12
Titel
Warum Kommunikation managen?
Kommunikation ist nicht Alles...
Betriebsräte kommunizieren
Veränderungskompetenz
3 Fragen an...
— 14
— 19
— 22
— 25
— 28
Fokus
Innovationskommunikation
Gesundheit & innerbetriebliche Kommunikation
Wieviel Networking brauchen Unternehmen?
Web 2.0 um jeden Preis?
Interview: Pressearbeit gestalten
Der erste Eindruck entscheidet: Corporate Design Die Qual der Wahl: Print vs. Online
RKW vor Ort – PR-Berater finden mit dem
RKW Baden-Württemberg
Service
Unterstützungsleistungen der RKW Landesverbände
Terminkalender Dezember 2010 bis März 2011
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WAS
ist Ihnen
wichtig?
Dominik, 10 Jahre alt:
Ich finde es nicht gut, wenn einer ewig lange zu mir etwas sagt und nicht auf den Punkt kommt. Wenn meine Mum will, dass ich aufräume, reicht es ja eigentlich,
wenn sie sagt „Räume bitte auf!“. Wenn sie aber dann
noch lange erklärt, warum ich aufräumen soll, höre ich
schon gar nicht mehr zu. Ich weiß ja, dass ich aufräumen
soll, damit es ordentlich ist.
Claudia und Christian studieren Design in Mainz:
Als Designstudenten kommunizieren wir in erster Linie
über visuelle Medien. Aufgrund der Informationsfülle,
der wir tagtäglich ausgesetzt sind, ist es dabei wichtig,
sich von der breiten Masse abzuheben und durch unkonventionelle Ansätze aufzufallen.
16.000
Durchschnittlich
Wörter sprechen Männer und Frauen am Tag.
Das sind 112.000 in der Woche, 448.000 im Monat und 5.376. 000 im Jahr.
Quelle: Studie von Matthias Mehl / University of Arizona, Tucson
Jedes fünfte Unternehmen in Deutschland bewegt sich im Web 2.0. Die Branchen IT-Dienste und Telekommunikation nutzen im Vergleich zu anderen vermehrt Web 2.0-Anwendungen und haben mit einer Nutzungsrate von
62 Prozent eine Vorreiterrolle. Die Mediendienstleister kommen mit 39 Prozent auf den zweiten Platz. Das Schlusslicht bildet der Einzelhandel mit einer Nutzungsrate von knapp 12 Prozent.
Quelle: ZEW, Unternehmensbefragung zur Verbreitung und Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien.
6 Blickwinkel
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
Blickwinkel
Lydia Zielke, Gästeführerin aus Herrstein im Hunsrück:
Als Gästeführerin ist es meine Aufgabe, verschiedene Informationen über den Ort auf unterhaltsame Art und Weise an interessierte Touristen weiterzugeben. Dabei schätze ich auch die aktive
Beteiligung der Gäste während der Führung. Dafür mache ich auch gerne selbst eine Pause und
unterbreche meine Ausführungen. Mich stört es allerdings, wenn alle gleichzeitig reden – Einzelne in der Gruppe und ich – dann ist ein Zuhören auf beiden Seiten nicht mehr möglich.
Claudia Wabersich ist Diplom-Sozialpädagogin und verantwortlich für eine
heilpädagogische Wohngruppe des Jugendsozialwerkes Nordhausen e.V.:
Ich finde es wichtig, dass man – egal ob privat oder beruflich – versucht, auf
sein Gegenüber einzugehen. Das heißt: Zuhören, Bedürfnisse erfassen und
darauf mit möglichst viel Wertschätzung und Ehrlichkeit reagieren.
Diese Empathie gehört in meinem Job zum täglichen Handwerkszeug – sei
es gegenüber den Kindern, ihren Eltern oder dem Jugendamt. Ich muss mich
auf mein Gegenüber einstellen, auf sein Wissen und seine Gefühle – mit
bloßem Fachgeplänkel komme ich da nicht weiter und verunsichere nur.
Umgekehrt ist es für mich ja auch angenehm, wenn man mich nicht überfordert und auf Augenhöhe mit mir kommuniziert.
Betreibt Ihr Unternehmen …?
ausschließlich Public Relations/Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit (im weitesten Sinne)
15 %
beides
59 %
ausschließlich Marketingkommunikation/
Werbung (im weitesten Sinne)
24 %
2% der Befragten geben an, dass ihr Unternehmen weder Marketingkommunikation/Werbung noch Public Relations/Presse- und Öffentlichkeitsarbeit betreibt.
Quelle: Studie "Mittelstandskommunikation 2005", Bundesverband deutscher Pressesprecher
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7
Der Staatsminister für Kultur
und Medien Bernd Neumann sieht
das große Innovationspotenzial
der Kultur- und Kreativwirtschaft für
unsere Gesellschaft.
RKW Kuratorium zur Kultur- und Kreativwirtschaft
Am Freitag den 29.Oktober 2010 fand in Berlin die Jahressitzung des RKW Kuratoriums zum Thema „Kultur- und
Kreativwirtschaft im deutschen Mittelstand“ statt. Dort diskutierten Unternehmer, Wissenschaftler, Politiker und
Gewerkschaftler über die Bedeutung der Kreativwirtschaft und gaben zugleich Anregungen, wie diese Branche unterstützt werden kann.
Mehr Informationen sowie Fotos zur Veranstaltung: im RKW Sonderheft zur Kultur- und Kreativwirtschaft und auf
www.rkw-kompetenzzentrum.de
Ansprechpartnerin: Dr. Dorothea Hartmann, [email protected]
RKW Kompetenzzentrum
engagiert sich für Verbesserung der Gründungskultur
Um den Unternehmergeist zu fördern und die Gründungskultur vor allem von jungen Menschen zu verbessern, beteiligte sich das Bundeswirtschaftsministerium
mit der „Gründerwoche Deutschland“ an der internationalen „Global Entrepreneurship Week“ vom 15. bis
zum 21. November 2010. Das RKW Kompetenzzentrum
unterstütze die Aktionswoche als bundesweite Koordinierungsstelle. Mit über 1000 Veranstaltungen von 680
Partnern wie Schulen, Hochschulen, Gründungsinitiativen, Unternehmen, Kammern und Verbände war sie
ein voller Erfolg. „Ich freue mich über das hohe Interesse
an den Themen unternehmerische Selbständigkeit und
Gründen in der Gesellschaft. Denn wir brauchen mehr
Menschen, die Mut, Zielstrebigkeit und den Willen zum
Erfolg mitbringen“, resümiert Rainer Brüderle, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie.
Um die Gründungskultur in Deutschland langfristig
zu verbessern, müssen verschiedene Zielgruppen in
den Blick genommen werden: Frauen, Migranten, Arbeitslose, aber auch die verschiedenen Altersgruppen.
8 News
Vor allem ältere Menschen bekommen angesichts des
demografischen Wandels besonderes Gewicht: Soll das
Niveau von Unternehmensgründungen erhalten werden, müssten künftig mehr von ihnen gründen als heute. Dies zu fördern ist eines der Ziele der Bundesinitiative
„Wirtschaftsfaktor Alter“, die vom RKW Kompetenzzentrum unterstützt wird. Mit der Studie „Ältere Gründerinnen und Gründer“ haben wir die Motive, Bedarfe und
Erwartungen der Zielgruppe untersucht und Ansatzpunkte gefunden, um die Beteiligung Älterer am Gründungsgeschehen zu verbessern und älteren Menschen
die Möglichkeiten und Chancen einer Existenzgründung
im Alter aufzuzeigen. Die Studie wurde im Zuge der
„Gründerwoche Deutschland“ veröffentlicht.
Zur Studie:
www.rkw-kompetenzzentrum.de/publikationen
Weitere Informationen zu den Initiativen auf:
www.wirtschaftsfaktor-alter.de und
www.gruenderwoche.de
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
News
Wir haben Sie nach Ihrer Meinung gefragt….
und Sie haben geantwortet!
Vielen Dank für Ihre zahlreichen Rücksendungen der
Feedbackbögen aus dem letzten RKW Magazin! Die
Auswertung zeigt einen für uns erfreulichen Trend: Die
Leser vergaben dem RKW Magazin durchschnittlich
die Note 2,1. Über 90 Prozent der Befragten stufen die
Themenwahl des RKW Magazins als gelungen ein und
fast 80 Prozent bewerten diese Themen auch als aktuell.
Allerdings bemängelten einige Leser den fehlenden
Praxisbezug in den Artikeln. Wir sind natürlich auch
für kritische Rückmeldungen offen und haben in dieser
Ausgabe verstärkt auf diesen Punkt geachtet. Sie finden
viele Praxistipps sowie konkrete Handlungsempfehlungen zu Themen wie Kommunikations- und Veröffentlichungsstrategie oder Web 2.0 – insbesondere auf dem
Plakat in der Mitte des Heftes.
Neu ist außerdem: Einen Beitrag des Magazins gibt es
als Podcast zum Anhören auf
Webtipp
www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcast
Preisträger gekürt
Auf der Konferenz „Mit Ressourceneffizienz auf der
Siegerstraße“ am 17. November 2010 wurden fünf Preisträger des Deutschen Materialeffizienz-Preises ausgezeichnet.
Jochen Homann, Staatssekretär im Bundesministerium
für Wirtschaft und Technologie, über die Prämierten:
„Alle Ausgezeichneten zeigen eindrucksvoll, wie sich
durch intelligente Lösungen Rohstoffe und betriebliche
Materialien dauerhaft einsparen lassen.
Auch die 32 Gewinner des Wettbewerbs „Kultur- und
Kreativpiloten“ stehen fest. Sie wurden am 28. Oktober
www.rkw-magazin.de
vom parlamentarischen Staatssekretär Hans-Joachim
Otto ausgezeichnet. Sie erhalten u.a. vier persönliche
Screenings mit Experten und drei gemeinsame Workshops zu Themen wie Akquise, Marketing und Unternehmensführung. Insgesamt hatten sich über 750 Freiberufler, Selbständige und Kleinunternehmer beworben.
Weitere Informationen zu den Wettbewerben und zu
den Gewinnern auf:
www.materialeffizienz.de/materialeffizienzpreis und
www.rkw-kompetenzzentrum.de/kreativpiloten
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„Otmar Franz ist ein weltoffener und überzeugter
Europäer, für den das Prinzip der Sozialen Marktwirtschaft
mehr ist als nur ein Schlagwort, es ist ihm Verpflichtung
und Verantwortung.“
(Dr. Hans-Gert Pöttering, MdEP und Präsident des Europäischen Parlaments a. D.)
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5
*1 Markus Püll (links) und Dr. Otmar Franz (rechts) *2 von links nach rechts: Markus Püll, Maren Franz, Dr. Otmar Franz und Dr. Hans-Gert Pöttering
*3 Dr. Otmar Franz (hinten) und Dr. Hans-Gert Pöttering (vorne) *4 Dr. Hans-Gert Pöttering *5 Dr. Otmar Franz im Gespräch
Ansprechpartnerin: Dr. Dorothea Hartmann, [email protected]
10 News
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
News
Dr. Otmar Franz
erhält das Bundesverdienstkreuz 1. Klasse
Bereits im April hatte der damalige Bundespräsident
Horst Köhler „in Anerkennung der um Volk und Staat
erworbenen besonderen Verdienste“ Dr. Otmar Franz
das Verdienstkreuz verliehen. Im Rahmen einer Feierstunde bekam er jetzt am 4. November 2010 im Schloss
Broich das Verdienstkreuz 1. Klasse des Verdienstordens
der Bundesrepublik Deutschland ausgehändigt. Überreicht wurde die Auszeichnung vom Bürgermeister der
Stadt Mülheim an der Ruhr, Markus Püll. Der ehemalige
Präsident des Europäischen Parlaments, Dr. Hans-Gert
Pöttering, hielt die Laudatio für das Ehrenmitglied des
Europäischen Parlaments.
Dr. Otmar Franz wurde bereits im Jahre 1990 für sein
europapolitisches Engagement geehrt, 20 Jahre später
wurde er nun für seine Verdienste um das Allgemeinwohl im wirtschaftlichen und kulturellen Bereich ausgezeichnet.
In einer sehr persönlichen Laudatio hob Pöttering hervor:
Otmar Franz habe er als „überzeugten Europäer kennen
gelernt, dessen Politikverständnis auf christlichen Werten
gründet, insbesondere der Würde des Menschen, Toleranz
und Respekt“. Er schloss seine Rede in höchster Anerkennung: „Otmar Franz ist im wahrsten Sinne des Wortes ein
feiner Mensch: integer, glaubwürdig und überzeugend. Er
ist eine außergewöhnliche Persönlichkeit“.
Ähnlich lobte der Bürgermeister der Stadt Mülheim,
Markus Püll, in seiner Ansprache den Ordensträger als
„einen der würdigsten Menschen, der diese Auszeichnung verdient“. Er betonte insbesondere sein Engagement als Mittler für den europäischen Gedanken, bei-
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spielsweise als Gründer des Mülheimer Vereins gegen
Jugendarbeitslosigkeit, bei dem Aufbau einer EuropaBibliothek in Mülheim, als Organisator von unzähligen
Schülerfahrten nach Brüssel, Luxemburg und Straßburg
wie auch als Ideengeber für das symbolträchtige Zersägen des letzten Schlagbaums in Europa mit über 1.000
Jugendlichen aus Deutschland und den Beneluxstaaten.
In seiner Dankesrede ergriff Dr. Otmar Franz die Chance
und warb bei den anwesenden Gästen für mehr tatkräftige gesellschaftliche Verantwortungsübernahme und
dafür „mit Mut, Engagement und Herzblut daran mitzuwirken, dass unser Land noch besser wird“.
Neben seinen beruflichen Herausforderungen als Vorsitzender der Geschäftsleitung Klöckner, als Vorstandsvorsitzender der Strabag AG und als Abgeordneter des
Europäischen Parlaments widmete sich Dr. Otmar Franz
zahlreichen ehrenamtlichen Aufgaben, so zum Beispiel
als Mitbegründer und Vorsitzender des European Parliamentarians and Industrialists Council (EPIC), als stellvertretender Vorsitzender der Ludwig-Erhard Stiftung und
als Vorsitzender des Kuratoriums der Jakob-Kaiser-Stiftung e.V.
Auch das RKW profitierte von seinem Engagement: Für
fast 20 Jahre, von 1991 bis Oktober 2010, führte er das
Amt des Vorstandsvorsitzenden des RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e.V. äußert engagiert und weitsichtig aus. Als
Ehrenvorsitzender wie als Vorsitzender des RKW Kuratoriums bleibt Dr. Otmar Franz weiter mit dem gemeinnützigen Verein verbunden.
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Neuer Vorstand des RKW e.V.
Dr. Peter M. Rudhart tritt Nachfolge von
Dr. Otmar Franz an
12 News
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
News
Seit dem 28. Oktober 2010 bildet Dr. Peter M. Rudhart
gemeinsam mit den stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden Reinhard Dombre und Detlef Hanke die neue
Führungsspitze des RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.
Dr. Rudhart übernimmt damit den Vorstandsvorsitz von
dem ehemaligen Europapolitiker und Industrieunternehmer Dr. Otmar Franz, der das Amt 19 Jahre inne hatte
und mit dem RKW als Ehrenvorsitzender und Vorsitzender des RKW Kuratoriums verbunden bleibt. Außerdem
löst der Medienunternehmer Detlef Hanke Günter
Schwank ab, der sich weiterhin als Ehrenmitglied in dem
gemeinnützigen Verein engagieren wird.
Seit Jahrzehnten engagiert sich Dr. Rudhart ehrenamtlich für das RKW, beispielsweise als Mitglied des RKW
Kuratoriums, als Vorsitzender des ehemaligen Internationalen Beirats und als Vertreter des RKW in der European Management Association (EMA).
Der 71-Jährige stammt aus einer Kaufmannsfamilie aus
dem niedersächsischen Hannover und hat nach Ausbildungen zum Reserveoffizier und Bankkaufmann in Köln
und Berlin Betriebswirtschaftslehre studiert. Nach dem
Diplom 1967 arbeitete er als Dozent an der Betriebswirtschafts-Akademie in Wiesbaden und als Universitätsassistent in Gießen.
www.rkw-magazin.de
Dr. Rudhart entschied sich danach für eine unternehmerische Laufbahn. Sie führte ihn bei dem Stahl- und
Metalldistributeur Klöckner & Co. vom Vorstandsassistenten in Duisburg zum kaufmännischen Geschäftsführer des nordamerikanischen Maschinenhandelsgeschäfts in Atlanta. Dort wechselte er 1985 zur heutigen
Deutz AG, wo er als kaufmännischer Geschäftsführer
des Motoren- und Landtechnikgeschäfts, als Chef der
Nordamerika-Holding und, nach vielen Jahren zurück in
Deutschland, als Finanzvorstand der Tochter Motorenwerke Mannheim AG arbeitete.
Anschließend trug er von 1994 bis 1999 als Finanzvorstand der Verseidag AG in Krefeld maßgeblich dazu
bei, das klassische Textilunternehmen zum modernen
Kunststoffanbieter umzubauen. Auch als Vorstandsvorsitzender der Thyssen Schachtbau GmbH in Mülheim/
Ruhr standen die Restrukturierung des mittelständisch
geprägten Unternehmens und die Bewältigung neuer,
zunehmend internationaler Aufgaben im Vordergrund.
Dr. Rudhart ist davon überzeugt, mit diesen Erfahrungen einen Beitrag für die auch künftig erfolgreiche
Vorstandsarbeit im RKW leisten zu können. Über seine
neue Funktion sagt er: „Ich baue auf die konstruktive
Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Sozialpartnern,
Wissenschaft und Politik. Sie kennzeichnet das RKW seit
Jahrzehnten und ist auch im internationalen Vergleich
einzigartig. Auf diese Weise kann sich unser bundesweites Netzwerk weiterhin erfolgreich für die Wettbewerbsfähigkeit des Mittelstands einsetzen – auch, und
vor allem, wenn dieser sich neuen Herausforderungen
stellen und sich zunehmend auch international behaupten muss.“
13
Warum Kommunikation managen?
Oder: Die Geschichte eines Artikels
Mit diesem Beitrag habe ich mich lang schwer getan,
besonders mit der Frage: Was müssen und wollen Sie über
Kommunikation noch wissen? Schließlich tun Sie es jeden
Tag – in jedem Lebens- und Unternehmensbereich, in jeder
Funktion und Rolle.
Dann fielen mir die Ergebnisse unserer Leserbefragung
in die Hände: Mit einer Durchschnittsnote von 2,1 hat das
Magazin insgesamt gut abgeschnitten. Ihr zentraler
Kritikpunkt war jedoch: Sie wünschen mehr Praxisnähe.
Also besann ich mich auf meine eigenen Erfahrungen in
diesem Bereich…
14 Titel: Warum Kommunikation managen?
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
Titel
Am Anfang steht ein Konzept
Hierzu muss man nicht immer zig Seiten füllen. Manchmal reicht es auch, die zentralen Aspekte der Planung
gedanklich durchzuspielen. Es hilft dabei, sich im turbulenten Arbeitsalltag zu orientieren, Ziele nicht aus den
Augen zu verlieren, in Verhandlungen zu überzeugen
und Aufträge mit Agenturen konstruktiv zu klären.
Situationsanalyse: Die Aufgabe genau anschauen
◼◼ Aufgabenstellung und Rahmenbedingungen klären
Was genau ist die Aufgabe, die Sie lösen wollen? Was ist
der Anlass? Welche Erwartungen haben Sie und/oder Ihr
Auftraggeber? Was sind die Budget- und Zeitvorgaben?
Auf was müssen Sie sonst noch achten?
Meine Aufgabe ist es, einen Leitartikel zum Thema
„Kommunikation im Mittelstand“ zu verfassen. Hier
sind meine Erwartungen dank der Leserbefragung klar:
Ich möchte Ihnen interessante aktuelle und praxisorientierte Impulse geben. Aus Sicht des Redaktionsteams
ist es außerdem wichtig, dass ich einen Bezug zwischen
dem RKW und dem Thema herstelle. Dafür habe ich nur
begrenzt Zeit und Raum – Redaktionsschluss und Zeichenzahlen sind also wichtige Rahmenbedingungen für
die Erfüllung dieser Aufgabe.
◼◼ Ist-Zustand analysieren
Wo stehen Sie in Bezug auf die Aufgabe? Was sind Ihre
Stärken und Schwächen? Welche Chancen und Risiken leiten sich daraus ab?
Hier gilt es, die relevanten Zahlen, Daten und Fakten zum
Thema zu recherchieren und zu bewerten. Je nach Aufgabenstellung gilt hier dem Unternehmen, dem Markt,
der bisherigen Kommunikation oder dem gesellschaftlichen Umfeld ein genauerer Blick.
www.rkw-magazin.de
15
Ich habe mich dabei wie gesagt in erster Linie auf die Ergebnisse der Leserbefragung gestützt und festgestellt:
Sie sind ganz zufrieden, wünschen sich aber mehr inhaltliche und sprachliche Praxisorientierung.
Ich habe mich außerdem gefragt, was gute Kommunikation im Mittelstand ausmacht. Umgangssprachlich oft
als „Austausch von Informationen“ definiert, ist sich die
Wissenschaft über den Begriff nicht einig. Ansgar Zerfaß
definiert Unternehmenskommunikation beispielsweise
als „die Gesamtheit der kommunikativen Handlungen
von Organisationsmitgliedern, mit denen ein Beitrag
zur Aufgabendefinition und -erfüllung in gewinnorientierten Wirtschaftseinheiten geleistet wird“. Einschlägige Autoren sind sich bei folgenden Punkten einig:
Kommunikation sollte bei der Führung verankert, auf
die Unternehmensziele ausgerichtet und – im Rahmen
der Möglichkeiten – systematisch gesteuert werden.
Außerdem macht es in unserer vernetzten Welt keinen
Sinn mehr, die einzelnen Kommunikationsdisziplinen,
wie Marketingkommunikation, Öffentlichkeitsarbeit
(PR) oder Interne Kommunikation getrennt zu betrachten. Sonst drohen Inkonsistenz, Unglaubwürdigkeit und
letztlich Imageverluste.
Wie ist dieses Idealbild „integrierter Unternehmenskommunikation“ nun mit den besonderen Gegebenheiten in
kleineren Betrieben vereinbar? Die Studie „Mittelstandskommunikation 2005“ vom Bundesverband deutscher
Pressesprecher ist eine der wenigen, die sich mit dieser
Frage auseinandersetzt. Sie zeigt: Mittelständler sind
dem Ideal näher als viele Großunternehmen. Durch ihre
geringere Größe und geringere funktionale Ausdifferenzierung ist Kommunikation oft in einer Hand. Sie messen
ihr eine hohe strategische Bedeutung zu, agieren aber
eher „aus dem Bauch heraus“.
Nun habe ich ein klareres Bild von Ihrer Situation und
gewinne eine erste Idee davon, was Sie interessieren
könnte.
16 Titel: Warum Kommunikation managen? RKW Magazin 4 | 2010
Da ist jedoch noch die Anforderung des Redaktionsteams. Ich soll einen Bezug zwischen dem RKW und dem
Thema herstellen. Da muss ich nicht lang überlegen,
denn versteht man Unternehmenskommunikation wie
eben beschrieben, spielt sie bei all unseren Projekten
eine Rolle. So helfen wir beispielsweise Unternehmen
dabei, ihr Innovationsmanagement zu verbessern und
bringen ihnen das Konzept „Open Innovation“ näher.
Dessen integraler Bestandteil ist die systematische
Kommunikation – intern und mit Kunden (mehr dazu ab
S. 30). Oder wir unterstützen Sie dabei, dem Fachkräfteproblem zu begegnen und sich zu einem attraktiven
Arbeitgeber zu entwickeln. Eine entscheidende Stellschraube dafür ist zweifellos Ihre Kommunikation, in
erster Linie das Personalmarketing. Ich könnte an dieser Stelle noch zahlreiche Beispiele aufführen, erinnere
mich aber an eine Rahmenbedingung: die begrenzte
Zeichenzahl.
Soll-Zustand beschreiben und Handlungsbedarf
ableiten
Wo wollen Sie hin? Worin unterscheiden sich Ist und Soll?
An welchen Schrauben müssen Sie drehen, um Ihre Vision
zu verwirklichen? Welchen Beitrag kann Kommunikation
dazu leisten?
Je ausdifferenzierter die Vision ist, umso leichter fallen
die nächsten Schritte. Mein Soll für diesen Beitrag liegt
nahe: Sie finden ihn spannend und hilfreich – und Sie
teilen mir das auch mit. Dazu brauche ich einen praxisnahen Artikel – sowohl die Sprache als auch der Inhalt
spielen dabei eine Rolle. Die Recherche zeigt: Von der
Bedeutung integrierter Unternehmenskommunikation muss ich Sie nicht überzeugen. Hilfreich wären aber
Empfehlungen, wie Sie Kommunikation auch wirklich
strategisch umsetzen können, damit Sie nicht immer
„aus dem Bauch heraus“ kommunizieren.
◼◼
www.rkw-magazin.de
Strategie: Grundlegende Entscheidungen treffen
◼◼ Kommunikationsziele formulieren
Welche kommunikativen Ziele ergeben sich aus der Analyse? Was soll in welchem Umfang bis wann bei wem erreicht werden?
Die Herausforderung hierbei ist, die Ziele so zu formulieren, dass sie überprüfbar sind. Umso leichter fällt es
auch, den Erfolg nachzuweisen. Außerdem lohnt sich
ein kritischer Blick darauf, ob die formulierten Ziele zu
denen des Unternehmens und anderer Bereiche passen.
Mein Ziel ist es, dass der überwiegende Teil von Ihnen
diesen Artikel als spannend und hilfreich bewertet. Das
kann ich Sie später fragen.
Zielgruppen und Botschaften ableiten
Welche Zielgruppen haben Priorität? Wie wollen Sie sich
von anderen abheben? Was ist Ihre Botschaft? Ist sie verständlich und überzeugend?
Die Hauptzielgruppe dieses Magazins – Sie denken es
sich vielleicht schon - sind kleine und mittlere Unternehmen. Meine Botschaft an Sie ist: Strategisch kommunizieren lohnt sich und ist leichter, als Sie denken! Gehören Sie zu den Lesern aus der Wissenschaft, der Politik,
den Medien oder Verbänden? Dann fühlen Sie sich bitte
nicht ausgeschlossen. Sicher finden Sie auch den einen
oder anderen Hinweis für die „integrierte Kommunikation“ Ihrer Organisation.
◼◼
Strategische Schwerpunkte setzen
Welche Kanäle wollen Sie in erster Linie nutzen? Lassen
sich bereits Ansatzpunkte für Tonalität, Gestaltungsprinzipien und Bilderwelten ableiten? Zu welchem Zeitpunkt
stehen welche Maßnahmen im Vordergrund?
Die Antworten geben eine wichtige Orientierung für den
nächsten Schritt: die Planung einzelner Maßnahmen.
Einige sind für mich bereits klar. Ich schreibe für ein
Printmedium, dessen Inhalte auch online zur Verfügung
◼◼
17
stehen. Weitere mögliche Kanäle sind beispielsweise
Pressearbeit, Events oder Sponsoring. In Sachen Stil habe
ich mich dafür entschieden, Ihnen die Botschaft so authentisch wie möglich zu vermitteln. Die Ich-Perspektive
und direkte Ansprache eignen sich dafür gut. Für die Gestaltung habe ich noch keine Idee und bin gespannt auf
die Vorschläge unserer Grafiker.
Taktik: Kreative Wege finden und planen
◼◼ Maßnahmen und Instrumente entwickeln
Welche Maßnahmen und Instrumente ergeben sich aus
der Strategie? Wie genau sollen sie aussehen und ablaufen? Wie können Sie die relevanten Zielgruppen gezielt
ansprechen?
Hier können Kreativitätstechniken, wie Brainstorming
helfen. Generell kann ich empfehlen: Brüten Sie nicht
im stillen Kämmerlein, tauschen Sie sich aus – mit Kolleginnen und Kollegen, Freunden und idealerweise mit der
Zielgruppe selbst. So ist auch die Idee für diesen Beitrag
entstanden.
◼◼ Zeit und Kosten planen
Was kosten die einzelnen Maßnahmen? Welcher Zeitaufwand ist mit ihnen verbunden?
Gute und schnelle Quellen für die Planung von Sachmitteln sind Erfahrungswerte von Kolleginnen, Kollegen
und Geschäftspartnern. Bei einigen Anbietern können
Sie auch direkt im Internet die Kosten kalkulieren. Für
eine erste Einschätzung von Honoraren ist außerdem
das Honorar- und Trendbarometer der DPRG zu empfehlen. Vergessen Sie dabei die eigenen Personalkosten
nicht – das sind in diesem Fall die einzigen, die anfallen.
Erfolg nachweisen
Anhand welcher Kriterien können Sie messen, ob Sie ihre
Ziele erreicht haben?
Spätestens beim vorherigen Schritt haben wir schmerzlich festgestellt: Kommunikation kostet Zeit und Geld.
Wichtig ist es deshalb, bereits bei der Formulierung der
Ziele darauf zu achten, dass sie überprüfbar sind. Klar
ist, dass der (Miss)Erfolg nicht 1:1 auf eine Maßnahme
zurück geführt werden kann. Viele andere Faktoren beeinflussen Kommunikation. Trotzdem gibt es Methoden, um sich der Anforderung zu nähern, beispielsweise
Leserbefragungen, Medienresonanzanalysen oder Internet-Nutzungsstatistiken.
◼◼
Umsetzung: Orientierung nutzen, aber nicht Klammern
Jetzt habe ich mein Konzept und soll loslegen. Ich habe
eine Orientierung, die ich mir immer wieder vor Augen führen kann. Wichtig ist jedoch, dass man flexibel
auf Veränderungen, beispielsweise von Rahmenbedingungen oder Zielen reagiert. Hier gilt auch immer wieder: Hinterfragen! Mit einem guten Konzept ist das auch
nicht so schwer. Sie haben Vieles schon durchdacht und
damit sind die zu ziehenden Konsequenzen klarer.
Funktioniert es?
Sagen Sie es mir!
Autorin:
Kathrin Großheim
ist Chefredakteurin des RKW Magazins und verantwortet die Öffentlichkeitsarbeit und interne
Kommunikation des RKW Kompetenzzentrums.
[email protected]
18 Titel: Warum Kommunikation managen?
RKW Magazin 4 | 2010
ALLES …
Kommunikation ist nicht
… aber ohne Kommunikation ist alles nichts. Die Erfahrungen vieler Unternehmen mit turbulenten Märkten, nörgelnden Kunden, verunsicherten
Mitarbeitern und unkalkulierbaren Medien zeigen: ob man es gut findet
oder nicht – erfolgreiche und offensive Kommunikation ist zum „kritischen“
Erfolgsfaktor für das Geschäft kleiner Firmen wie großer Unternehmen gleichermaßen geworden. Gute Produkte, attraktive Dienstleistungen und effiziente Geschäftsprozesse zu haben, all dies ist wichtig im Konkurrenzkampf
der Wettbewerber. Wichtiger aber ist es heute, dass Mitarbeiter, Kunden,
Kapitalgeber oder Journalisten diese Leistungen der Unternehmen auch als
innovativ wahrnehmen und im Strom der veröffentlichten, kritischen Meinungen als gesellschaftlich verantwortlich akzeptieren.
Autorin:
Prof. Dr. Claudia Mast leitet das
Fachgebiet für Kommunikationswissenschaft
und Journalistik der Universität Hohenheim.
[email protected]
Der Wert von Kommunikation wird – ähnlich wie es Menschen bei ihrer eigenen Gesundheit empfinden – dann fühlbar, wenn sie fehlt oder misslingt.
Dann wird klar, dass ein Changeprojekt durch eine rechtzeitige, glaubwürdige Kommunikation hätte „gerettet“ oder ein wichtiger Kunde durch individuelle, aufmerksame Ansprache gehalten werden können. Die Defizite der
Kommunikation werden in solchen Fällen schmerzlich spürbar. Die Fakten
sind das eine, wie sie gesehen werden, eben das andere.
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19
Vertrauen aufbauen
Die globale Wirtschaftskrise hat seit langem erkennbare Entwicklungen
enorm beschleunigt – sinkende Akzeptanz von Botschaften, wachsende
Glaubwürdigkeitsprobleme oder Vertrauensverluste z. B. bei Mitarbeitern,
Führungskräften, aber auch bei Kunden oder Anwohnern. Die Unternehmen
haben erkannt, dass sie durch Floskeln wie „Wir müssen das besser kommunizieren“ keinen Kredit mehr bei den Menschen bekommen. Handeln und Reden – eine Grundregel erfolgreicher Kommunikation – müssen im Einklang
sein. Ob interne oder externe Zielgruppen – sie alle wollen glaubhaft erfahren,
„was“ auf sie zukommt und „warum“, d. h. sie wollen klare Aussagen mit Substanz hören, keine inhaltsleeren Worthülsen. Ihre Ungeduld nimmt ständig zu
ebenso wie ihre Möglichkeiten, Kritik und Unmut öffentlich wahrnehmbar zu
machen, z. B. in Internetforen oder über Blogs. In solchen Situationen wirken
vage Auskünfte von Unternehmensvertretern oder gar geschönte Botschaften
kontraproduktiv. Schutz von Glaubwürdigkeit und Aufbau von Vertrauen wird
zur zentralen Herausforderung für Unternehmen in der Zukunft.
Mit besserer Qualität zu mehr Glaubwürdigkeit
Nach einer aktuellen Umfrage des Fachgebiets Kommunikationswissenschaft und Journalistik der Universität Hohenheim (Stuttgart) unter den
TOP-500-Unternehmen in Deutschland setzen die meisten Firmen daher
auf eine spürbare Qualitätsverbesserung ihrer internen und externen Kommunikation. Ihr Motto für die nächsten Jahre lautet: Mit besserer Qualität zu
mehr Glaubwürdigkeit und Akzeptanz. Konkret arbeiten die Unternehmen
am Aufbau von Netzwerken (Face-to-Face-Kommunikation) mit wichtigen
externen Gruppen, z. B. Stammkunden, Händlern, Lieferanten, Absolventen
von Ausbildungseinrichtungen, Journalisten der Regional-, Wirtschafts- und
Fachpresse und Experten oder vor allem große Unternehmen verbessern
ihre Führungskräftekommunikation, die Informationskaskaden oder spezielle Gesprächsformate wie „Vorstand im Dialog“. Flankierend dazu wird
die Online-Kommunikation massiv ausgebaut durch Web 2.0-Angebote wie
Podcasts, Blogs und Wikis, geschlossene Nutzerbereiche im Intranet für Führungskräfte und das Modethema Twitter.
Medienüberflutung: Renaissance der persönlichen Kommunikation
Die Face-to-Face-Kommunikation erlebt aufgrund der Medienüberflutung
online und offline bei den Zielgruppen der Unternehmen eine Renaissance.
Das Ziel der Qualitätsverbesserung wird nach den Erfahrungen der befragten
Unternehmen bewusst – angesichts der überbordenden Onlinekommunikation – durch persönliche Gespräche oder dialogorientierte Kommunikationsformate anvisiert. Die meisten Unternehmen wollen also eine bessere
Qualität der Kommunikation vor allem durch intensive, persönliche oder
dialogorientierte Beziehungen erreichen. Weniger die Inhalte ihrer Kommunikation, das „was“ gesagt wird, steht auf dem Prüfstand, sondern das „wie“,
d. h. in welchem Kommunikationsstil, wann und in welchem Rahmen.
20 Titel: Kommunikation ist nicht Alles...
RKW Magazin 4 | 2010
Blitzkarriere: Wertorientierte Kommunikation
Werte spielen eine zentrale Rolle für das künftige Themenmanagement. Die
Inhalte der Unternehmenskommunikation werden auf die „Identität“ einer
Firma, ihre Werte und Leitbilder ausgerichtet. Unternehmenswerte fungieren als „Orientierungsmarken“ und „Leitplanken“ für das alltägliche Handeln von Mitarbeitern, Führungskräften und Kunden. Sie werden intensiv
kommuniziert – auch mit dem Ziel, diese Zielgruppen als „Botschafter“ zu
gewinnen. Die Projekte in der Praxis reichen von der Stärkung von Leitbildern über das Erarbeiten einer Corporate Identity (z. B. nach Fusionen oder
Übernahmen) bis hin zur Vermittlung einer wertorientierten Markenstrategie. Die wertorientierte Kommunikation hat eine Blitzkarriere hingelegt und
steht erst seit zwei Jahren ganz oben auf der Agenda der TOP-500-Unternehmen. Neben der Qualitätsverbesserung ist sie ein weiterer Megatrend
der Zukunft.
„Licence to operate“ absichern
Gleiches gilt für die Kommunikation, wie ein Unternehmen seine gesellschaftliche Verantwortung konkret wahrnehmen will. Corporate Social Responsibility (CSR) gehört ebenfalls seit kurzem erst zu den wichtigsten Projekten in den befragten TOP-500-Firmen. Knapp jedes vierte Unternehmen
konzentriert sich seit der Wirtschaftskrise auf CSR-Themen, die langsam
zum normalen Bestandteil einer erfolgsorientierten Unternehmenskommunikation werden. Die Zeiten, in denen einzelne Firmen mit CSR-Ansätzen
spektakuläre Aufmerksamkeit – und damit auch klare Marketingeffekte –
erzielten, sind vorbei. Heute müssen Unternehmen erklären, wenn sie nicht
auf dem Gebiet der CSR aktiv sind. Schließlich steht die Glaubwürdigkeit vieler Unternehmen, das Vertrauen der Zielgruppen in die unternehmerische
Verantwortung gegenüber Menschen, Natur und Produkten – und damit die
Grundlage der Geschäftsbeziehungen – langfristig zur Disposition.
Gefragt ist eine glaubwürdige Auseinandersetzung der Unternehmen mit
ihrem Umfeld sowie eine überzeugende Verbindung von Handeln und
Kommunikation. Die Verantwortungskommunikation eignet sich nicht für
Werbefeldzüge, pure Verkaufskommunikation oder gar eine Beschönigung
der Realität. Die „greenwashing“-Falle ist für Firmen in der Öffentlichkeit
schon aufgestellt und schnappt in Krisenzeiten besonders leicht zu – angesichts des wachsenden Zorns und Misstrauens der Menschen. Die „Licence
to operate“ vieler Firmen ist durch öffentliche Auseinandersetzungen über
Technologien, Standorte oder Produktionsverfahren in Gefahr. Rechtzeitige
Investitionen in den Dialog mit wichtigen Zielgruppen gehören heute zum
Geschäft und sichern die Zukunftsfähigkeit einer kleinen und großen Firma
gleichermaßen – durch Kommunikation.
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21
Betriebsräte kommunizieren –
im Spannungsfeld von Konfrontation, Kooperation
und Solidarität
Die Arbeitswelt befindet sich in einem tief greifenden Wandel. Ursachen dafür sind unter anderem die fortschreitende Globalisierung und der dadurch
erhöhte Konkurrenz- und Kostendruck sowie gesellschaftliche und rasante
technische Veränderungen. Diese beschleunigte Veränderungsdynamik
schafft komplexe Sachverhalte in der Arbeitswelt, die einerseits schwer
durchschaubar und beeinflussbar sind, andererseits aber schnelle und flexible Lösungen in Unternehmen erfordern. Die Veränderungen wirken sich
massiv auf die Arbeitsbeziehungen in den Unternehmen aus. Wie können
Betriebsräte vor diesem Hintergrund ihre Arbeit zukunftsweisend gestalten?
Die Arbeit der Betriebsräte ist vielfältiger und umfassender geworden. Die
Anforderungen an die Kompetenzen der Mitglieder sind gestiegen. Insbesondere die Kommunikation wird zu einem zentralen strategischen Instrument der Betriebsratsarbeit. Dabei ist die Bedeutung der Kommunikation
für den Betriebsrat durchaus vergleichbar mit derjenigen für die Unternehmensführung. Führen erfolgt über Kommunizieren. Die Kommunikation der
Führungskräfte wird im Unternehmen in der Regel durch geplante, interne
Kommunikationsmaßnahmen begleitet. Sie sind Teil der strategischen Führung u. a. mit dem Ziel, bei den Beschäftigten Vertrauen in und Akzeptanz
für das Führungshandeln aufzubauen, eine gewisse Transparenz herzustellen sowie die Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken.
22 Titel: Betriebsräte kommunizieren
RKW Magazin 4 | 2010
Der Betriebsrat
…als Interessenvertreter und Wahrer von Schutzrechten
Der Betriebsrat als ein durch Wahl
legitimiertes Gremium der Beschäftigten wahrt die Rechte der Arbeitnehmer gegenüber dem Arbeitgeber
gemäß des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG). Es ist also seine
Aufgabe, Verletzungen aufzuzeigen,
deren Beseitigung einzufordern
und zu kontrollieren. Der Betriebsrat vertritt die Arbeitnehmerinteressen im Betrieb, die allerdings so
unterschiedlich sind wie die Belegschaftsstrukturen(Rand-/Stammbelegschaft,
Zeitarbeiter/-innen,
befristet/unbefristet Beschäftigte,
„Minijobber“ usw.). Es gilt, sowohl
die gemeinsamen als auch die abweichenden Interessen zu erfassen
und zu vermitteln.
Wie die Unternehmensführung
muss der Betriebsrat strategisch
kommunizieren, um Vertrauen in
und Akzeptanz für sein Handeln
aufzubauen. Dazu gehört, über die
Arbeit zu berichten, Entscheidungen
transparent zu machen, über Rechte
zu informieren, Öffentlichkeit herzustellen, auf Missstände hinzuweisen
und Diskussionen anzuregen. Denn
wer Bescheid weiß, kann mitreden,
Position beziehen und einen Beitrag
zur Mitgestaltung leisten.
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… als Moderator
Diese Rolle haben Betriebsräte in
unterschiedlichen Zusammenhängen inne. Zum einen geht es darum,
neue beteiligungsorientierte Formen der Betriebsratsarbeit zu entwickeln, denn die Erwartungen vieler
Beschäftigter an die betriebliche Interessenvertretung haben sich geändert: Sie wollen selbst mitgestalten,
Verantwortung übernehmen und in
Veränderungsprozesse eingebunden sein. Oftmals verhandeln sie
individuell mit der Unternehmensführung. Es erfordert seitens des Betriebsrats einiges an Fingerspitzengefühl, einerseits die Beschäftigten
zu beteiligen und Eigeninitiative
zuzulassen und andererseits die Solidarisierung für kollektives Handeln
zu fördern.
Der Betriebsrat hat weiterhin eine
moderierende Funktion zwischen
Belegschaft und Unternehmensführung, indem er zwischen den
Interessen der beiden Seiten unter
Berücksichtigung der jeweiligen Hintergründe vermittelt. Damit wird er
zum sozialintegrativen Bindeglied
zwischen ihnen.
…als konstruktiver Gestalter der Unternehmenspolitik
Heute verstehen sich Betriebsräte
zunehmend auch als konstruktiver
Gestalter der Unternehmenspolitik,
der die betriebswirtschaftliche Perspektive einbezieht. Sie wollen nicht
mehr nur die Folgen unternehmerischer Fehlentwicklungen für die Beschäftigten abfedern, sondern präventiv Maßnahmen zur Vermeidung
dieser Fehlentwicklungen mitgestalten. Gerade in der vergangenen
Krise haben sich Betriebsräte und
Gewerkschaften als Krisenmanager
bewährt. Sie haben Arbeitsplätze erhalten, indem sie kreative Lösungen
unterstützten und selbst entwickelten, damit die Unternehmen die
Krise durchstehen. Betriebsrätliche
Gestaltungspolitik kann langfristig
nur funktionieren, wenn sich eine
Win-win-Situation für Beschäftigte
und Unternehmensführung ergibt.
23
Autoren:
Gabriele Herbert ist stellvertretende Betriebsratsvorsitzende im RKW Kompetenzzentrum und arbeitet
im Fachbereich Kompetenzentwicklung. [email protected]
Dr. Heiner Depner ist Betriebsratsvorsitzender im RKW Kompetenzzentrum und arbeitet im Fachbereich
Innovationsmanagement. [email protected]
„Mit dem ernsten Willen zur Einigung“
Nach § 2 des Betriebsverfassungsgesetzes arbeiten „Arbeitgeber und
Betriebsrat […] vertrauensvoll und
im Zusammenwirken mit den im
Betrieb vertretenen Gewerkschaften
und Arbeitgebervereinigungen zum
Wohl der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen“. Über das, was
das Wohl ist, herrscht dabei nicht
immer Einigkeit. Dabei verpflichtet
das Betriebsverfassungsgesetz beide Betriebsparteien „über strittige
Fragen mit dem ernsten Willen zur
Einigung zu verhandeln“ (§ 74 Abs.
1 BetrVG). Ausdruck dieses Willens
ist es, wenn sie sich zum Beispiel auf
eine Kommunikation nach dem Konzept der kooperativen Konfliktlösung
verständigen. Dabei wird versucht,
die grundlegenden Bedürfnisse und
Interessen der Konfliktparteien herauszuarbeiten, um Möglichkeiten
auszuloten und Handlungsoptionen
24
Titel: Betriebsräte kommunizieren
zu entwickeln. Ziel ist es, eine Lösung
zu finden, die die Belange aller Beteiligten in einem Höchstmaß berücksichtigt und daher von allen akzeptiert werden kann. Die kooperative
Konfliktlösung erfordert eine Begegnung auf Augenhöhe und setzt ein
gewisses Maß an Vertrauen voraus.
Nicht zu vergessen ist dabei, dass
sich die Kommunikation zwischen
Betriebsrat und Geschäftsführung
in einer interessengeleiteten Machtbeziehung vollzieht.
Der Stellenwert der Betriebsräte
wird zukünftig in dem Maße zunehmen, in dem die eingangs beschriebenen Veränderungen schnelle, flexible und differenzierte Lösungen
erforderlich machen. Die Unternehmensführung profitiert mittel- und langfristig von der höheren
Akzeptanz, die ihre Entscheidungen
haben, wenn sie unter Berücksichtigung der Interessen der Beschäftigten entstehen.
RKW Magazin 4 | 2010
Was benötigen Verantwortliche von Veränderungsprojekten heute?
Veränderungskompetenz!
Von Veränderungsprojekten und Handbremsen
Das Scheitern von Veränderungsprojekten ist in den meisten Unternehmen ein Stück Normalität. Selten erreicht
ein Veränderungsprojekt die gesetzten Ziele, produziert
in der Regel aber eine Fülle ungeplanter Nebeneffekte
– positive oder negative. Da liegt es für die verantwortlichen Führungskräfte zunächst nahe – nach dem Motto
„mehr vom selben“ – Planungsprozesse weiter zu optimieren, nach neuen Managementkonzepten und Beratern zu suchen, die Erfolg und Zielerreichung versprechen – und gegebenenfalls auch Schuldige aufzuspüren,
die dann verantwortlich gemacht werden können.
Die Folge ist in immer mehr Unternehmen eine Spirale
der Atemlosigkeit, gestörte Balancen (oft die Work-LifeBalancen der Beteiligten), negative Lernprozesse und
sinkende Motivation bei Mitarbeitern und Führungskräften.
Hier innezuhalten und einmal vom Modus des „Tuns“
in den des „Beobachtens“ zu wechseln, könnte dem
Management den Blick öffnen. So wird es möglich, Aufmerksamkeit auf die Faktoren zu richten, die den natürlichen Fluss der Veränderungen bremsen (in der Regel
kommunikative Muster). Ganz nach dem Motto: Bevor
ich Gas gebe, löse ich die Handbremse und repariere die
platt gefahrenen Reifen. Viele Unternehmen geben Gas
bei angezogener Handbremse. Das ist anstrengend, kostspielig und der erwartete Erfolg bleibt aus. Nur in einem
Unternehmen, in dem Veränderungen natürlich fließen,
können sinnvoll Ziele gesetzt und Veränderungsprojekte
aufgelegt werden.
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Veränderung durch Akzeptanz
Innovationen und Veränderungen in Unternehmen brauchen so gesehen vor allem Offenheit, Beobachtungskompetenz, sinnvolle Aufmerksamkeitsfokussierung und
Resonanzfähigkeit in der Kommunikation – ohne sie sind
die Blockaden (‚Handbremse‛) in der Kommunikation
nicht bearbeitbar. Wesentlich zur Lösung der Blockaden
ist vor allem Akzeptanz und Wertschätzung dessen was
ist. Dieser Sachverhalt ist in der Organisationsforschung
unter dem Stichwort „Paradoxie der Veränderung“ bekannt geworden. Das bedeutet: Um etwas zu verändern,
muss ich es zunächst voll und ganz akzeptieren. Damit
verändert sich auch der Fokus auf die Veränderungskompetenz von Führungskräften dramatisch.
Eine Möglichkeit diese Paradoxie in der Praxis zu bearbeiten und Veränderungskompetenz zu zeigen, ist:
die Aufmerksamkeit nicht nur auf die angestrebte
Veränderung, sondern auch auf das Bestehende im
Unternehmen zu richten – und dies ohne es zu bewerten.
Das erzeugt einen echten Unterschied für die weitere
Vorgehensweise und stellt gleichzeitig eine echte Herausforderung für die Verantwortlichen dar. Ihnen muss
es gelingen, die geplante Veränderung in das Bestehende zu integrieren, anstatt dieses nur ersetzen zu wollen.
Die stärkere Konzentration auf die Integration verdeutlicht die Aufmerksamkeitsverschiebung, die für nachhaltige Veränderungen erfolgen muss: Vom „Was soll verändert/eingeführt werden“ zu Gunsten des „Wie kann
es mit dem Bestehenden verknüpft werden“. Wenn wir
von Veränderungskompetenz sprechen, legen wir den
Schwerpunkt auf dieses „wie“.
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Diese Überlegungen und die Arbeit in einer RKW-Unternehmenswerkstatt,
in der Unternehmen an eigenen Wissensmanagementstrategien und
deren Einführung arbeiten, machen deutlich: Fachwissen oder Instrumente
für Wissenstransfer sind relativ unkritische Veränderungsfaktoren. Unternehmen können sie mit einem planbaren Aufwand beziehen, erarbeiten
oder auch einkaufen. Die Einführung und die nachhaltige Nutzung der
Instrumente, also die beschriebene Integration in das Bestehende, stellen die
Betroffenen jedoch vor größere Schwierigkeiten.
Glaubenssätze verabschieden
In dem „wie“ verbergen sich beinahe zwangsläufig die Fragen (1) nach einem
Plan oder Konzept sowie (2) nach der Steuerung und Koordinierung von Veränderung. Veränderungskompetenz stellt für beide Aspekte die herkömmlichen Antworten in Frage:
(1) Veränderungsprojekte unterliegen selbst der Veränderung, denn Stakeholder, Ziele, Auftrag und Ressourcen können sich ändern. Hinzu kommt,
dass Veränderungen unter Beteiligung von Menschen nicht linear im Sinne
eines Phasenmodells verlaufen. Es sind nicht nur Strategien, Strukturen, Abläufe oder Technik, sondern immer auch Menschen, ihre Denkmuster, Werte
und Emotionen betroffen. Wie bei einer Black-Box kann niemand im Vorfeld
oder im Prozess der Veränderung wissen, wie die Betroffenen darauf reagieren werden. Die Wirkung aller (auch gut gemeinter) Absichten ist daher
immer offen und liegt jenseits des Planbaren. Damit steigt die Komplexität
auf ein Maß an, welches sich fertigen Konzepten und linearem Denken entzieht.
(2) Erfolgt die Konzeption und Koordination von Veränderungsprozessen durch Einzelne, kommt hinzu, dass Veränderungsprojekte immer nur
so „intelligent“ wie ihr Verantwortlicher sein können. Leider reicht das
jedoch nicht aus. Einzelne – seien sie noch so kompetent – haben immer eine
selektive Sicht auf die Dinge. Die Wahrnehmung ist schlicht durch die Verfügbarkeit von Informationen und die Verarbeitungsfähigkeit der Menschen
begrenzt. Steht der Verantwortliche in der Hierarchie weiter oben, kommt
hinzu, dass die erhaltenen Informationen immer gefiltert sind.
26 Titel: Veränderungskompetenz
RKW Magazin 4 | 2010
Autoren:
Sascha Hertling (rechts) und Dr. Thomas Hoffmann (links) arbeiten im Fachbereich Kompetenzentwicklung im RKW Kompetenzzentrum. [email protected], [email protected]
Planen und Koordinieren von Veränderungen
Beides – das Versagen detaillierter Konzepte und die selektive Wahrnehmung – erfordert ein Umdenken und eine Methodik, die dem entgegenwirkt.
Veränderungskompetenz in unserem Sinne setzt daher auf eine intelligente
Beteiligung der Betroffenen und die Bereitschaft, mit offenen beziehungsweise „halbfertigen“ Konzepten zu arbeiten.
Die Beteiligung der Mitarbeiter ist eine Form der erforderlichen Akzeptanz,
in dem ihr Know-how nachgefragt und gleichzeitig nicht über ihre Köpfe
hinweg verändert wird. Die Betroffenen bekommen die Gelegenheit ihre Bedürfnisse zu formulieren und werden für ihre Expertise geschätzt. Schließlich werden Veränderungsprojekte dadurch auch mit vielfältigen Perspektiven und Wirklichkeiten angereichert.
Die Forderung mit offenen beziehungsweise „halbfertigen“ Konzepten zu
arbeiten, zeichnet sich bildlich gesprochen durch einen fest definierten Kern
und offene nicht bestimmbare Ränder aus. Der feste Kern betrifft die strategische Arbeit der Führungskräfte. Sie legen die Richtung fest und geben
den Grad der Offenheit an den Rändern vor, damit die Beteiligungsprozesse
nicht im unkoordinierten Vakuum stattfinden. Die Ränder hingegen müssen
durch die Betroffenen kollektiv erarbeitet werden, um die Integration in das
Bestehende zu ermöglichen. Vom Management erfordert das den Mut zur
Offenheit, da nicht vorhersehbar ist, was die Mitarbeiter für die Ränder erarbeiten werden. Jedoch sind gerade diese offenen Prozesse notwendig, um
Veränderung möglich werden zu lassen.
Führungskräfte mit Veränderungskompetenz...
◼◼ fokussieren auf Blockaden bevor Veränderungsprojekte aufgelegt
werden
◼◼ akzeptieren das Bestehende und schätzen es als Ressource der
Veränderung
◼◼ richten ihre Aufmerksamkeit auf das „was“ und auf das „wie“
◼◼ sind in der Lage mit offenen/halbfertigen Konzepten zu arbeiten
◼◼ definieren den „Kern“ konkret und die „Ränder“ offen
◼◼ integrieren die Vorschläge der Betroffenen für die Ausarbeitung
der Ränder
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27
Markus Walter
ist Geschäftsführender Gesellschafter
der PR-Agentur Walter Visuelle PR in Wiesbaden.
Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unternehmen verankert?
Als PR-Agentur ist Kommunikation allgegenwärtig
und steht an erster Stelle. Wir haben eine Strategie definiert, die die Richtung vorgibt, zum Beispiel
welche grundsätzlichen Themen wir vorantreiben
möchten. Die einzelnen Maßnahmen legen wir im
Team fest, jeder Mitarbeiter kann sich hier einbringen.
Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüglich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Wir besetzen beim Thema externe Kommunikation
aktuell zwei Schwerpunkte: Pressearbeit in Printund Online-Medien sowie Social Media. Wir sind sehr
aktiv auf Twitter (@VisuellePR) sowie auf unserem
Blog www.VisuellePR.de. Ein Fokus liegt außerdem
auf Fachartikeln und Interviews zu aktuellen Themen rund um Social-Media-Beratung, Bewegtbild
und klassische Kommunikation. In diesen Bereichen
betreuen wir unsere Kunden und möchten hier auch
besonders wahrgenommen werden. Aus diesem
Grund haben wir unsere eigenen PR-Aktivitäten im
vergangenen Jahr verstärkt und konnten so unseren
Expertenstatus in der Branche festigen.
Welche Themen und Projekte möchten Sie in den
nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künftige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Es gibt zwei Bereiche, die wir schon kurzfristig ausbauen möchten: Zum einen sind dies presserelevante Videos in Form von Presse-Statements speziell
für die Online-Berichterstattung von Redaktionen.
Zum anderen wollen wir die Präsenz unserer PRAgentur auf Facebook auf- und ausbauen. Die Social
Media boomen weiterhin, und wir wollen hier künftig auf ganzer Fläche sichtbar sein.
28 Titel: Drei Fragen an...
Michael Werner
ist seit 2000 Unternehmenssprecher
der FES-Gruppe (Frankfurter Entsorgungs- und
Service GmbH).
Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unternehmen verankert?
Bei FES gibt es eine Pressestelle, die als Stabsstelle
direkt der Geschäftsführung zugeordnet ist. Zwei
Vollzeitbeschäftigte decken die Bereiche Pressearbeit, interne Kommunikation und Public Affairs, d.h.
die gesamten Kontakte zur Politik und Verwaltung
ab.
Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüglich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Zum Tagesgeschäft gehören bei FES aktuelle Pressearbeit inkl. Pressetermine, der regelmäßig erscheinende Mitarbeiterbrief, interne Informationen als
Aushänge sowie ein 2x jährlich erscheinendes Kundenmagazin. Außerdem ist die kontinuierliche Kontaktpflege in die Kommunalpolitik für unsere Firma
unabdingbar.
Welche Themen und Projekte möchten Sie in den
nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künftige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Das Thema Nachhaltigkeit gewinnt bei FES immer
mehr an Bedeutung, auch in der Kommunikation
- intern wie extern. Nicht ohne Grund hat FES als
erste mehrheitlich städtische Beteiligungsgesellschaft inzwischen einen Nachhaltigkeitsbericht veröffentlicht. Weitere Ideen gehen in Richtung Einsatz
von neuen Medien. Außerdem werden wir die Stadt
Frankfurt am Main auf dem Weg zur Green City mit
diversen Projekten begleiten.
RKW Magazin 4 | 2010
Daniel Hens
...Wieso?
...Weshalb?
...Warum?
3 Fragen an...
ist Leiter des Bereichs „Marketing & Sales Support“
in der TREIF Maschinenbau GmbH.
Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unternehmen verankert?
Das Thema Kommunikation ist bei TREIF im Bereich Marketing angesiedelt. Die Thematik „Interne
Kommunikation“ wird von der Abteilung Human
Resource Management betreut, allerdings mit Unterstützung und in enger Zusammenarbeit mit dem
Marketing.
Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüglich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Im Marketing liegt der Schwerpunkt auf der Kommunikation mit den Kunden und den weltweit
agierenden Händlern - zum Teil durch direkte Kommunikation in Form von Mailings, Newslettern
und Werbebriefen und zum Teil durch indirekte
Kommunikation, z.B. Pressearbeit. Diese hat für
TREIF einen hohen Stellenwert und wird kontinuierlich, also nicht nur sporadisch betrieben.
Welche Themen und Projekte möchten Sie in den
nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künftige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Die Ansprache unserer Kunden soll noch individueller und marktspezifischer werden. Das heißt: keine Kommunikation nach dem Gießkannenprinzip,
sondern eine Kommunikation, die den speziellen
Kunden-Anforderungen in einer bestimmten Region entspricht. Dazu ist es wichtig, „die Sprache des
Kunden“ zu sprechen.
Angesichts der Tatsache, dass TREIF weltweit
Lösungen zum Schneiden von Lebensmitteln für
unterschiedliche Zielgruppen vom Handwerk bis zur
Industrie anbietet, ist dies sicherlich eine anspruchsvolle, aber auch sehr interessante Aufgabe.
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Dr. Peter March
ist Geschäftsführer der Atlas MTT GmbH.
Wie ist das Thema Kommunikation in Ihrem Unternehmen verankert?
Interne wie externe Kommunikation hat in unserem
Haus einen hohen Stellenwert und wird von unseren
Marketing-Abteilungen in Europa und den USA abgewickelt.
Welche Themen und Projekte haben Sie diesbezüglich aktuell auf der Agenda? Was sind die Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Wir halten unsere Mitarbeiter und Vertretungen
weltweit, mehrmals pro Monat, per Email auf dem
Laufenden – über neue Produkte & Dienstleistungen
und andere relevante Veränderungen.
Auch mit Fachjournalen unterhalten wir einen regen
Austausch, zum Beispiel durch den Versand von ein
bis zwei Pressemitteilungen pro Monat oder durch
die Kooperation in Bezug auf Veröffentlichungen
wissenschaftlicher Fachartikel unserer Produktverantwortlichen.
Welche Themen und Projekte möchten Sie in den
nächsten zwei Jahren angehen? Wo sehen Sie künftige Schwerpunkte Ihrer Arbeit?
Wir wollen das hohe Niveau unserer internen und
externen Kommunikation erhalten und aufgeschlossen bleiben gegenüber neuen Trends, insbesondere
Web 2.0.
29
HABEN SIE EINEN
„SPIELMACHER“ IN IHREM
UNTERNEHMEN?
Innovationen gemeinsam und erfolgreich entwickeln
Viele mittelständische Unternehmen schöpfen
das Potenzial professioneller Kommunikation nicht aus.
Gerade im Umgang mit Innovationen spielt der Austausch
mit Mitarbeitern und Kunden oft eine untergeordnete
Rolle – dabei kann nicht zuletzt dieser darüber entscheiden,
ob neue Produkte und Dienstleistungen erfolgreich sind.
30
Fokus: Haben Sie einen Spielmacher in Ihrem Unternehmen? RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
Fokus
Häufig läuft die Sache in innovativen Unternehmen so
ab: Es wird ein neues Produkt entwickelt – und wenn es
fertig ist, kommen Marketing- und PR-Abteilungen ins
Spiel. Sie sollen dann die Innovation an den Mann und in
die Medien bringen.
Doch dieser Ablauf ändert sich zunehmend. „Kommunikation erhält eine ganz neue Rolle bei der frühzeitigen
Steuerung von Innovationsprozessen“, so Nadin Ernst
vom Institut für Kommunikations- und Medienwissenschaft
an der Universität Leipzig, die
gemeinsam mit Ansgar Zerfaß
die Studie „Kommunikation als
Erfolgsfaktor im Innovationsmanagement“ verfasst hat. Demzufolge werden Kunden, Partner,
Lieferanten und Mitarbeiter des
Unternehmens immer stärker
und früher in Ideenfindung und
Umsetzung eingebunden.
Warum? Das Ganze ist sozusagen der Gegenentwurf zur Forschung im Elfenbeinturm,
nennt sich „Open Innovation“ und beschert den praktizierenden Unternehmen frische, marktgerechte Ideen.
Dennoch ist in vielen – vor allem mittelständischen
– Unternehmen diese Erkenntnis noch nicht angekommen. Lediglich bei zehn Prozent aller Unternehmen sind
Innovations- und Kommunikationsprozesse systematisch verzahnt, so das Ergebnis der Studie. Das ist noch
ausbaufähig!
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Aktiv mitspielen!
Es lohnt sich, mit unterschiedlichsten Akteuren in den
Dialog zu treten – und zwar nicht erst dann, wenn die
Entwicklung eines Produkts abgeschlossen ist. Laut der
Studie zählen heute Mitarbeiter und Kunden zu den
wichtigsten Ideengebern, noch vor der Forschungs- und
Entwicklungsabteilung.
Idealerweise werden diese frühzeitig und aktiv in Innovationsprozesse eingebunden – und zwar durch die Kommunikationsverantwortlichen.
Zerfaß und Ernst bezeichnen
diesen Idealtypus als „Spielmacher“ – einen von fünf Kommunikationstypen, die sie in den
untersuchten
Unternehmen
angetroffen haben. Der Spielmacher ist Scout und Moderator
innerhalb des Unternehmens,
dem der direkte Kontakt mit der
Unternehmensführung genauso wichtig ist, wie der Umgang
mit modernen Kommunikationsmedien.
Er nutzt zur Ideengenerierung neue Interaktionsmöglichkeiten auf Web-2.0-Plattformen. Gleichzeitig unterstützt
er durch Moderation und Coaching die direkte Kommunikation zwischen Innovationsverantwortlichen und externen Bezugsgruppen. Klassische PR-Instrumente wie
die Pressemitteilung haben damit nicht ausgedient – sie
werden vom Spielmacher aber durch interaktive Medien
und direkte Kommunikationselemente ergänzt.
31
Auch kleinere Unternehmen haben Chancen
Der Typus des spielbestimmenden Kommunikationsmanagers findet sich bisher vor allem in größeren Unternehmen. Das wird auch in Zukunft so sein.
Doch auch kleinere und mittlere Unternehmen (KMU)
können aus der Studie von Ernst und Zerfaß wertvolle
Erkenntnisse ziehen – etwa den Nutzen und die Notwendigkeit einer offenen, dialogorientierten Kommunikation. Das lässt sich auch ohne große Kommunikationsabteilungen und Millionenetats realisieren.
Ein gutes Beispiel dafür ist der Edelmetall- und Technologiekonzern Heraeus aus dem hessischen Hanau:
Dr. Jörg Wetterau, Leiter Technologiekommunikation
& Innovation, baut dort die bislang eher traditionelle
PR-Abteilung des Unternehmens sukzessive zu einer
professionellen Abteilung für Innovationskommunikation aus. Das Familienunternehmen informiert heute mit einem ganzen Bündel an Maßnahmen über die
Bandbreite seiner Tätigkeiten und orientiert sich bei
der Technologieberichterstattung an Megatrends wie
Energie, Umwelt oder Gesundheit. Dabei stehen nicht
nur die Innovationen selbst, sondern vor allem deren
Schöpfer, also die Produktentwickler, im Blickpunkt.
1
Ergänzend zu den klassischen Werkzeugen der Kommunikationsarbeit hob Wetterau beispielsweise den
„Technology-Report“ (*1) aus der Taufe – eine Imagebroschüre, die den alljährlichen Geschäftsbericht um
wichtige Illustrationen ergänzt. Ebenso wurde der
„Technologie-Tag“ (*2) einberufen. Dort können Fach-,
Lokal- und Wirtschaftsjournalisten einen Blick hinter
die Kulissen des Unternehmens werfen und sich auf
journalistisch relevante Themensuche begeben: Wie
funktioniert das Einschmelzen von Edelmetallen? Wie
wird Quarzglas bearbeitet?
2
In Sachen Innovationskommunikation ist auch der
Chemiekonzern BASF ein gutes Vorbild: In einem
monatlichen Podcast stellt das Unternehmen auf
unterhaltsame Weise neue Entwicklungen und Technologien aus der eigenen Forschung vor. Der „ChemieReporter“ beantwortet aktuelle Fragen aus der Chemie im Alltag.
Spielverderber kriegen Probleme
Sich dem Wandel komplett zu verweigern, kann den
Machern der Studie zufolge ernste Konsequenzen
haben: „Innovationskommunikation wird zwangsläufig scheitern, wenn die Mitarbeiter in den beteiligten
Organisationseinheiten keine konsistenten Vorstellungen über die Ziele, Maßnahmen und Ergebnisse
von Innovationsprozessen haben“, so Nadin Ernst.
Das leuchtet ein: Schließlich bringen die besten Ideen
nichts, wenn keiner sie kennt bzw. keiner weiß, wie er
sie umsetzen und letztlich verkaufen soll.
Autor:
Philip Müller ist Geschäftsführer des Instituts für Kommunikation im Mittelstand (IfKiM). Dort verantwortet er den
Geschäftsbereich Consulting und das Fachmagazin „Mittelstand kommuniziert“. [email protected], www.ifkim.de
32 Fokus: Haben Sie einen Spielmacher in Ihrem Unternehmen? RKW Magazin 4 | 2010
Gesundheit im Unternehmen –
Immer eine Aufgabe der innerbetrieblichen Kommunikation
„Unternehmer sollten sich über die gesetzlichen Vorgaben hinaus um die Gesundheit der Beschäftigten kümmern.“
Dieser Aussage stimmten 80 Prozent der befragten Unternehmer im produzierenden Gewerbe laut dem iga-Report
20 der Initiative Gesundheit & Arbeit zu. Das ist ein überraschend hoher Wert. Dieser Ansicht stehen jedoch Ergebnisse verschiedener Studien gegenüber, die zeigen: Insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen sind
Betriebliches Gesundheitsmanagement oder gesundheitsfördernde Maßnahmen nur selten verankert (1).
Hinzu kommt, dass manche Führungsverantwortliche,
die sich darum bemühen, das Thema Gesundheit auszugestalten und mit Leben zu füllen, über enttäuschende
Erlebnisse und Rückmeldungen berichten:
◼◼ „Nur wenige Mitarbeiter beteiligen sich an Befragungsaktionen zu gesundheitlichen Belastungen.“
◼◼ „Informationsseminare oder Bewegungsangebote
werden vorwiegend von Beschäftigten aufgesucht,
die es eigentlich gar nicht nötig haben und die Zielgruppen der Maßnahmen bleiben fern.“
◼◼ „Abteilungsleiter geben Informationen über Angebote und Termine nicht an die Belegschaft weiter
und scheinen Maßnahmen sogar zu blockieren.“
Der Weg von der Einsicht der Führungsebene, dass das
Thema „Gesundheit der Mitarbeiter“ wichtig ist, bis zur
Umsetzung und allgemeinen Akzeptanz von betrieblichen Maßnahmen, ist offensichtlich mit Stolpersteinen
gepflastert und mit Barrieren versehen.
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Wo liegen die Stolperstellen?
Beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)
bzw. systematisch betriebener Gesundheitsförderung
(BGF) handelt es sich nicht um ein zeitlich abgegrenztes
Projekt, sondern um einen sich entwickelnden Prozess,
an dem alle zentralen Managementbereiche und insbesondere die Mitarbeiter beteiligt sein sollten. Vorraussetzung für erfolgreiche Veränderungs- und Lernprozesse in Unternehmen – und darum handelt es sich
beim BGM – ist eine adäquate interne Unternehmenskommunikation. Diese sollte die Beschäftigten mit Informationen über Ziele und Maßnahmen sensibilisieren,
ihre Emotionen, Ängste und Widerstände beachten und
sie zur Beteiligung einladen. Die Verhaltensreaktionen
der Mitarbeiter auf betriebliche Veränderungsvorhaben
hängen wesentlich von der verfügbaren Information
und deren subjektiven Einschätzungen ab. Dies hat eine
österreichische Forschungsgruppe um Harald Stummer
festgestellt und in verschiedenen betrieblichen Fallstu-
33
dien untersucht, wie innerbetriebliche Kommunikation
zur erfolgreichen Verankerung und Akzeptanz des BGM
beitragen kann(2). Ihre wesentlichen Thesen sind hier
kurz in eigenen Worten zusammengefasst und erläutert:
Eine geteilte Wissensbasis ist eine wesentliche Bedingung für die Akzeptanz von BGM.
Befragt man Führungskräfte, Sicherheitsfachkräfte, Mitarbeiter im Büro oder der Werkhalle, findet man starke
Differenzen des Gesundheitsverständnisses und der
Zielsetzungen eines BGM. Soll vor allem der Gesundheitszustand der Mitarbeiter verbessert oder sollen auch
belastende Arbeitsbedingungen verändert werden?
Oder soll vorrangig der Krankenstand der Beschäftigten
gesenkt werden? Sollen die Themen Führung und organisatorische Ressourcen einbezogen oder ausgeklammert werden? Dieses Wissen um konkrete Ziele und
Inhalte ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von Veränderungen.
Sehr häufig werden die unterschiedlichen Sichtweisen
und Zielsetzungen zu Beginn eines BGM-Prozesses nicht
ausreichend geklärt und führen dann zu einer widersprüchlichen Kommunikation und unklaren Steuerungsgrößen.
Bei widersprüchlicher Kommunikation setzen sich im
Regelfall klar messbare Konzepte und Kennzahlen gegenüber langfristigen und schwierig zu messenden Zielkriterien durch.
Kurzfristig messbare Kennzahlen zu Unfällen, Arbeitsunfähigkeitstagen oder der Anzahl der Übergewichtigen
in der Belegschaft sind wichtige Kriterien für gesundheitsfördernde Maßnahmen. Sie verdrängen jedoch
34 Fokus: Gesundheit im Unternehmen häufig langfristige oder schwierig messbare Ziele wie
Belastungsreduktion oder besseres Führungsverhalten.
Um einen nachhaltigen und umfassenden Erfolg des
Gesundheitsmanagements zu erreichen, sind diese aber
besonders wichtig.
Das Thema Gesundheit sollte insbesondere durch die
direkten Vorgesetzten wiederholt aufgegriffen und über
verschiedene betriebliche Informationskanäle verbreitet
werden.
Das Verhalten der Führungskräfte hat einen zentralen Einfluss darauf, ob Mitarbeiter BGM als ernsthaftes
Anliegen des Unternehmens wahrnehmen und unterstützen oder als pure Imagekampagne ablehnen. Führungskräfte, die das betriebliche Angebot von Stressbewältigungsseminaren als Kinderkram abtun, torpedieren
damit die betriebliche Umsetzung entsprechender Maßnahmen. Als Vorbild beeinflussen sie zudem sehr stark
das Verhalten der Mitarbeiter, beispielsweise im Bereich
ihrer persönlichen Arbeitszeitgestaltung (Überstunden,
versendete Mails um Mitternacht) oder durch ihren
Kommunikationsstil.
Informationen zur Gesundheit müssen klar und persönlich sein.
Die Beteiligung der Beschäftigten bei den Entscheidungsprozessen und Schwerpunktsetzungen ist eine
wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von BGM.
Mit Auftaktveranstaltungen oder Gesundheitszirkeln, in
die Mitarbeiter sich mit ihren Anliegen einbringen können, kann der persönliche Bezug und damit auch eine
individuelle Beteiligungsmotivation entwickelt werden.
RKW Magazin 4 | 2010
Autorinnen:
Ingra Freigang-Bauer und Gabriele Gusia
arbeiten im Fachbereich Kompetenzentwicklung
im RKW Kompetenzzentrum.
[email protected], [email protected]
Die Einführung und Kommunikation von BGM sollte zur
„richtigen“ Zeit erfolgen.
Dominieren schwierige Unternehmensentwicklungen
wie Fusionen, Kurzarbeit oder gar Arbeitsplatzabbau,
werden Gesundheitsthemen sich gegenüber diesen
– auch emotional stark besetzten – Fragen betrieblich
nicht durchsetzen können.
Schließlich sollte immer bedacht werden, dass Gesundheit ein persönlicher Bereich ist, über den die betrieblichen Akteure nicht verfügen können. Ob der Beschäftigte sein Körpergewicht senken will und an einer
entsprechenden Maßnahme teilnimmt, ist allein seine
persönliche Entscheidung.
Lesetipp:
Kirch, W., Middeke, M., Rychlik, R. (2010):
Aspekte der Prävention
und hier speziell folgende Beiträge:
(1) Hübner, B. et. al.: Analyse des Beratungsbedarfs betrieblicher Akteure und der verfügbaren
Beratungsstrukturen im Themenbereich BGF
– Befunde einer 3-stufigen Erhebung in Hessen,
S. 202 – 214
(2) Stummer, H. et. al.: Innerbetriebliche
Kommunikationspolitik und Gesundheitslernen,
S. 236 - 240
Dies mündet in der abschließenden These:
Gesundheit im Betrieb darf nicht als Zwangsmaßnahme
kommuniziert werden.
Auch wenn alle Kommunikationsvoraussetzungen erfüllt wurden, wird es immer einige Mitarbeiter geben,
die sich nicht beteiligen oder mit den Angeboten und
der Durchführung unzufrieden sind. Natürlich sollte jeder BGM-Prozess begleitet, evaluiert und kontinuierlich
verbessert werden. Allerdings wird man trotz bester Gestaltung der Maßnahmen nicht alle Beschäftigten begeistern können. Dies ist für viele Akteure, die mit Engagement, großer innerer Überzeugung und manchmal auch
mit Missionsgeist arbeiten, eine schwierige Erkenntnis.
www.rkw-magazin.de
35
Wie viel Networking brauchen
Beharrlich wird heute auf die Bedeutsamkeit verwiesen, dass der Erfolg
eines Unternehmens in großen Teilen vom Grad seiner Vernetzung mit dem
unternehmerischen Umfeld geprägt ist. Doch gilt das damit einhergehende
Bestreben nach Vernetzung um jeden Preis?
Unternehmensnetzwerke: Chancen und Risiken
Unternehmensnetzwerken wird aufgrund der Zusammenarbeit ihrer Mitglieder und gemeinsam genutzter Ressourcen häufig eine höhere Leistungsfähigkeit als einzeln agierenden Organisationen zugesprochen. Dieser absolute Anspruch wird ihnen allerdings zu Unrecht zugeschrieben. Ein zu
eng gedachter und gelebter Zusammenschluss schottet die beteiligten Mitglieder gegenüber neuen Entwicklungen außerhalb des Netzwerkverbundes
ab. Hierüber besteht nur allzu schnell die Gefahr, dass das System „Netzwerk“ seine Stärke der Verschiedenartigkeit verliert und in seinem Handeln
eine destruktive „Trägheit“ entwickelt. In der Konsequenz werden schließlich notwendige Veränderungsprozesse blockiert oder verhindert.
Wird Networking damit zur verlorenen Liebesmüh? Wohl kaum. Auf der Suche nach dem Idealmaß unternehmerischer Verflechtung ist die Aufmerksamkeit stattdessen auf die unterschiedlichen Ausprägungen von Vernetzungsbeziehungen zu richten.
Die Qual der Wahl um die „richtige“ Beziehung
Grundsätzlich werden soziale Beziehungen entsprechend ihres Stärkegrads
voneinander unterschieden. Dieser hängt vom Ausmaß folgender Aspekte ab:
◼◼ emotionale Identität
◼◼ gegenseitiges Vertrauen
◼◼ aufgewendete Zeit
◼◼ Grad der gegenseitigen Hilfestellung
Starke soziale Beziehungen gehen demnach mit einem hohen Zeitaufwand
einher. Darüber hinaus sind die Akteure emotional stark miteinander verbunden, vertrauen einander und bieten sich umfassende Hilfestellungen an.
36 Fokus: Wieviel Networking brauchen Unternehmen?
RKW Magazin 4 | 2010
Unternehmen?
Auch durch schwache Beziehungen Stärke beweisen
Schwache soziale Beziehungen sind hingegen zeitlich und emotional weniger intensiv. Sie gelten als Gelegenheitskontakte, wobei sich die Beteiligten
vergleichsweise durch sehr unterschiedliche persönliche und soziale Merkmale auszeichnen.
Aufgrund eben dieser Verschiedenartigkeit der Akteure bilden sie jedoch
eine wesentliche Voraussetzung, um sich gegenseitig mit neuen Informationen und Wissensbeständen zu versorgen. Den Akteuren schwacher Beziehungen wird deshalb die Eigenschaft zugeschrieben, jenen Prozess der
„schöpferischen Zerstörung“ auslösen zu können, auf dem nach Auffassung
von Joseph Schumpeter – ein bedeutender Ökonom im Themengebiet „Innovation“ – jede ökonomische Entwicklung basiert.
Die Balance finden
Beide Typen sozialer Beziehung – starke und schwache – schließen sich trotz
ihrer Gegensätzlichkeit nicht aus. Die Stärke des Einen ist die Schwäche des
Anderen. Die Effizienz beider sozialen Beziehungen ist stets abhängig von der
jeweiligen Situation des ökonomisch Handelnden.
Schwache soziale Beziehungen sind effizienter, wenn ein Bedarf an neuen
Informations- und Wissensbeständen besteht. Bestehendes Wissen und bestehende Strukturen können hierüber kreativ in Frage gestellt werden. Sie
ebnen darüber hinaus den Weg für Querdenker, die neue Impulse in eine
zukunftsweisende Richtung setzen.
Starke soziale Beziehungen sind hingegen gefragt, wenn der ökonomisch
Handelnde Informationen und Wissensbestände benötigt, auf deren inhaltlichen Gehalt er voll und ganz vertrauen kann. Sie können die Grundlage für
Entscheidungs- und Orientierungshilfen in unsicheren Situationen bilden.
Autorin:
Letztlich erweist sich eine Mischung aus starken und schwachen sozialen
Beziehungen als die leistungsfähigste Konstellation für die Vernetzung von
Unternehmen. Die unternehmerische Herausforderung ist es daher, ein Beziehungsgeflecht herausbilden, das der jeweiligen Unternehmenssituation
angepasst ist. Infolgedessen ist Networking per se einem fortwährenden
Anpassungsprozess unterlegen.
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Jessica Gatzke ist Mitarbeiterin im
Pilotprojekt zur „Steigerung des Transfers“
des RKW Kompetenzzentrums. Aussagen über
Aspekte des Networkings gehören damit zu
einem ihrer zentralen Erkenntnisinteressen.
[email protected]
37
38 Fokus: Web 2.0 um jeden Preis?
RKW Magazin 4 | 2010
Web 2.0
um jeden Preis?
Web 2.0, Soziale Netzwerke,
Google, Twitter –
Diese und andere Schlagworte
zieren die Titel großer Magazine.
Mit der Verbreitung des World Wide Web haben sich auch die Voraussetzungen für die öffentliche Kommunikation verändert. Wurden vor einigen
Jahren noch primär Informationen von wenigen Bearbeitern veröffentlicht,
hat sich heute eine dialogische Kommunikation im Internet etabliert. Diese
ist von Zusammenarbeit (Kollaboration) und Interaktion geprägt: Nutzer organisieren sich in Netzwerken und tauschen sich in Echtzeit aus. Sie pflegen
Beziehungen, publizieren eigene Inhalte, verschlagworten und bewerten Informationen. Diese kommunikativen und technischen Veränderungen sind
unter den Begriffen „Web 2.0“ und „Social Web“ zusammengefasst.
So berichtete „Der Spiegel“ Anfang
dieses Jahres über die Bedeutung
von Google und das UnternehmerMagazin „impulse“ brachte im Juli
eine Ausgabe rund um E-Business
und die Vernetzung in der digitalen Das „Herzstück“ der Online-PR
Welt heraus. Auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) gehört die firmeneigene Website mittlerweile zur Basisausstattung. Sie ist das „Herzstück“ aller
Doch inwieweit müssen kleine Aktivitäten im Internet und sollte professionell gestaltet sein, denn: Findet
und mittlere Unternehmen auf ein Nutzer nicht schnell genug die gewünschte Information, entscheidet er
diese Trends reagieren? sich mit einem Klick für die Konkurrenz. Bevor ein Unternehmen im Web
2.0 aktiv wird, sollte es deshalb prüfen, ob hier noch Verbesserungsbedarf
besteht.
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39
Was macht eine gute Website aus?
Es gibt zahlreiche Kriterien, nach denen eine Website
beurteilt werden kann. Je nach Unternehmen, Branche,
Produkt und Zielgruppe variiert die Bedeutung einzelner
Merkmale. Die nachfolgende Übersicht enthält wesentliche Eigenschaften einer guten Webpräsenz, erhebt
aber keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
URL: Eine kurze, prägnante Webadresse bleibt in Erinnerung und reduziert die Gefahr von Tippfehlern. Sie verbessert außerdem das Ranking in Suchmaschinen.
Orientierung (Navigation, Sitemap, Suchfunktion): Die
Startseite ist das „Flaggschiff“ jeder Website und sollte
die wichtigsten W-Fragen beantworten. Klar formulierte
Navigationspunkte und wenige Unterebenen helfen
dem Nutzer, sich schnell zu
orientieren. Sitemap und
Suchfunktion bieten einen
alternativen Weg zum Ziel.
Layout: Das Layout sollte
stets eine schnelle Orientierung auf der Seite unterstützen und das Verständnis der
Inhalte fördern. Hierbei gilt:
Weniger ist oft mehr! Blinkende Animationen können
vom eigentlichen Inhalt ablenken.
Aufbereitung der Inhalte: Die Lesegewohnheiten im
Web sind andere als bei Print-Produkten. Für die Texte
ist deshalb zu empfehlen: eindeutige Überschriften, kurze Absätze und Sätze, erklärende Zwischenüberschriften
und Bilder, die den Inhalt unterstützen.
Aktualisierungen: Aktuelle Meldungen sind ein Anreiz,
eine Website öfter zu besuchen. Doch Aktualität bedeutet auch, veraltete Informationen oder nicht funktionierende Links zu ersetzen bzw. zu löschen. Kostenfreie
Tools wie der „W3c Link Checker“ oder „Xenu Link Checker“ helfen dabei, „tote“ Links ausfindig zu machen.
40 Fokus: Web 2.0 um jeden Preis?
Barrierearmut: Barrierearme Websites zeichnen sich beispielsweise durch kurze, informative Texte, hohe Kontraste, eindeutige Navigation und mit Text hinterlegte
Bilder aus. Die Website sollte auch in verschiedenen
Browsern ohne Darstellungsfehler angezeigt werden.
Rechtliche Angaben (Impressum, Urheberrecht, Datenschutz): Jede gewerbliche Website muss eine gut auffindbare Anbieterkennzeichnung enthalten. Außerdem
sollte stets das Urheberrecht fremder Texte und Bilder
beachtet werden. Darüber hinaus muss der Betreiber
einer Website darauf hinweisen, wenn personenbezogene Daten erhoben werden. Es gibt verschiedene
Tools, die bei der Erstellung des Impressums helfen, wie
www.e-recht24.de/impressum-generator.
Auf ins Web 2.0?
Ist die Unternehmenswebsite nutzerfreundlich gestaltet, kann der Fokus auf
die Kommunikation im Social Web gerichtet werden.
Hier bietet das „MitmachWeb“ verschiedenste Möglichkeiten: Netzwerke wie
Facebook oder Xing zum Austausch, Wikis wie Wikipedia
zur Wissenssammlung, kommentierbare Artikel in Weblogs, öffentliche Video- und
Bilddatenbanken wie YouTube und flickr oder der Versand
SMS-ähnlicher Nachrichten auf Twitter – um nur einige zu
nennen.
Doch viele Mittelständler sind skeptisch – zu diesem Ergebnis kam eine Untersuchung des Fraunhofer IFF über
den Einsatz von Web 2.0 in KMU des produzierenden Gewerbes. Sie erkennen keinen klaren Nutzen, haben wenige Vorstellungen von den Einsatzmöglichkeiten und
vermuten einen hohen Zeitaufwand.
RKW Magazin 4 | 2010
2.0
Doch nach einer Studie u.a. vom Institut für Kommunikation und Medien
der Hochschule Darmstadt gibt es auch für KMU Faktoren, die für den
Schritt ins Social Web sprechen.
Wer sich gekonnt im Web 2.0 bewegt,
verdeutlicht die Positionierung als innovatives Unternehmen.
◼◼ unterstützt eine bessere Platzierung im Wettbewerb um Fachkräfte.
◼◼ leistet einen Beitrag zum Wissensmanagement.
◼◼ verstärkt die Personalisierung.
◼◼ verbessert das Ranking in Suchmaschinen.
◼◼
Ja, aber mit Strategie!
Entscheidet sich ein Unternehmen dafür, im Social Web aktiv zu werden, sollte die Website die Plattform sein, wo alle Handlungen gebündelt
werden. Bei der Auswahl der Instrumente gilt: Ihre Nutzung sollte sich
aus der Kommunikationsstrategie des Unternehmens ergeben und zur
Wertschöpfung beitragen. Damit der Start gelingt, gilt es, entscheidende
Faktoren zu klären:
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
Unternehmenskultur: Passt die unmittelbare Kommunikation
im Web dazu?
Kommunikationsstrategie: Welche Ziele werden mit der
Online-PR verfolgt?
Personalisierung: Nicht das Unternehmen, Personen
sollten kommunizieren!
Transparenz: Deutlich machen, wer spricht!
Kritische Auswahl: Welche Plattformen/Anwendungen
kommen in Frage?
Mehrwert: Welchen Vorteil haben die Zielgruppen von der
jeweiligen Plattform?
Kapazitäten: Wie viele Accounts können gepflegt werden?
Aktualität: Schnelle Reaktion!
Erfolgskontrolle: Wie wird der Erfolg gemessen?
Es empfiehlt sich auch, mal einen Blick zur Konkurrenz zu wagen oder
sich bei anderen Unternehmen, Anregungen für die eigene Arbeit zu
holen. Wer sich darüber hinaus selbst in soziale Netzwerke begibt,
bekommt schnell ein Gefühl für die Funktionsweise und den Kommunikationsstil der verschiedenen Plattformen.
Autorin:
Laura Schade arbeitet als PR-Referentin mit
dem Schwerpunkt Online-Kommunikation im
RKW Kompetenzzentrum. [email protected]
Lesetipp:
Dominik Ruisinger (2007):
Online-Relations: Leitfaden für moderne PR
im Netz
www.rkw-magazin.de
41
Wie sollen Unternehmen ihre Pressearbeit
gestalten? Wir haben Michael Dörfler, Redakteur des
Magazins „Markt und Mittelstand“, gefragt.
Trotz zunehmender Professionalisierung hapert es nach wie vor in der Zusammenarbeit von Pressestellen
und Redaktionen – das bestätigt eine aktuelle Studie des Journalistenzentrums Wirtschaft und Verwaltung e. V.
Demnach verfehlen die meisten Presseinformationen ihr Ziel, sind für Journalisten nicht verwertbar und
landen letztendlich im Papierkorb.
◼◼ RKW Magazin: Herr Dörfler,
Sie kennen die besagte Studie.
Entspricht sie Ihren Erfahrungen?
Dörfler: Ich kann der Studie zustimmen. Ich bekomme die meisten Presseinfos per E-Mail, davon sortiere ich
bestimmt 90 Prozent aus. Oftmals
sind das aber gar keine richtigen
Presseinfos, sondern irgendwelche
Newsletter oder Mailings.
◼◼ Wie werden Sie dann auf
Unternehmen aufmerksam?
Unsere Redaktion arbeitet themenorientiert. Das heißt, ich suche bestimmte Informationen zu einem
Thema und stoße dann – zum Beispiel durch eine thematisch passende Pressemitteilung – auf Unternehmen. Ich kontaktiere dann
den angegebenen Ansprechpartner,
in der Hoffnung, dass er sich Zeit
nimmt und auch qualifiziert und berechtigt ist, mir die nötigen Informa-
tionen zu geben. Das ist leider nicht
immer der Fall.
◼◼ Gibt es Unterschiede in der
Zusammenarbeit zwischen
kleineren und größeren Unternehmen?
Nicht unbedingt. Ich kann nicht pauschal sagen, dass die Öffentlichkeitsarbeit großer Unternehmen besser
ist als die der kleinen. Ich komme
zum Teil bei größeren Unternehmen
nur schwer an interessante Informationen heran. Da muss ich manchmal erst fünf Pressemenschen
überwinden, bevor ich eine aussagekräftige Antwort bekomme. Bei den
Kleinen kann ich dagegen oft direkt
den Chef selbst ansprechen, was natürlich einfacher ist.
◼◼ Was macht für Sie eine gute
Zusammenarbeit mit Unternehmen
aus?
Entscheidend ist für mich die Grund-
42 Fokus: Wie sollen Unternehmen ihre Pressearbeit gestalten?
einstellung gegenüber der Presse.
Ich vermute, viele kleine Unternehmen interessieren sich nicht für
Pressearbeit, verstehen deren Bedeutung nicht oder setzen einfach
andere Prioritäten. Zum Teil haben
sie auch Berührungsängste oder
glauben, dass sie für die Öffentlichkeit nicht interessant sind. Aber das
stimmt nicht.
◼◼ Womit können gerade kleinere
Unternehmen positiv auffallen?
Oft machen genau die kleineren
Unternehmen die spannenden Geschichten, über die es sich zu berichten lohnt. Außerdem sind kurze
Wege zur Information ohne langwierige Abstimmungsprozesse für meine
Arbeit von Vorteil – da können kleine
Unternehmen punkten.
◼◼ Können Sie gute Beispiele
nennen?
Zum Beispiel Global Lightz, aus
RKW Magazin 4 | 2010
ilung aus?
Was macht eine gute Pressemitte
Tipps von Michael Dörfler:
Zeichen.
Weniger ist mehr: maximal 1000
orten.
t das Wichtigste: W-Fragen beantw
◼◼ Im ersten Drittel steh
hen neugierig.
nn geben den Inhalt wieder und mac
◼◼ Überschrift und Vorspa
rtreibungen wie
d.h. keine Werbefloskeln oder Übe
en,
reib
sch
h
dlic
tän
vers
und
tral
◼◼ Sachlich neu
nologie“.
„xy ist ganz vorne mit ihrer xy-Tech
vorher definierte
versenden, d.h. den Inhalt auf eine
und
en
reib
sch
h
ifisc
pez
iens
Med
◼
◼
Zielgruppe ausrichten.
en kann.
eben, die auch wirklich Auskunft geb
◼◼ Eine Kontaktperson ang
aussagekräftigen Bild.
kt Interesse, gern auch mit einem
wec
ung
talt
Ges
de
hen
prec
ans
◼◼ Eine
sagekräftige Betreffzeile wählen
versenden, dabei aber beachten: aus
◼◼ Am besten per E-Mail
komprimieren), Links zu
öße gering halten (etwaige Bilder
(nicht „Pressemitteilung“), Dateigr
ügen.
weiterführenden Informationen einf
ist vormittags.
◼◼ Die beste Versandzeit
◼◼
dem Bereich der Lichttechnologie.
Die arbeiten sehr erfolgreich mit
einer Agentur zusammen. Die Retarus GmbH aus München, ein Softwareunternehmen, hat eine eigene
sehr professionelle Presseabteilung
und ist damit sehr gut aufgestellt.
Mit dem Chef pflege ich aber auch
einen guten informellen Kontakt.
◼◼ Was können Sie kleineren
Unternehmen in Bezug auf ihre
Pressearbeit empfehlen?
Sie sollten sich mit dem Thema bewusst auseinander setzen, eine konsequente Kommunikationsstrategie
entwickeln und diese auch verfolgen, also aktiv werden und bleiben.
◼◼ Wie können Unternehmen
dabei Unterstützung bekommen?
Sie können Experten einstellen, Angestellte zu solchen weiter entwickeln oder sich an gute Agenturen
wenden. „Gut“ heißt in diesem Fall,
dass sie ihre Rolle als Mittler zwischen Presse und Unternehmen bewusst und qualifiziert wahrnehmen.
„Oft machen die kleineren Unternehmen die spannenden
Geschichten, über die es sich zu berichten lohnt.“
◼◼ Sehen Sie auch Unterschiede
zwischen den Branchen?
Ja, wie auch das letzte Beispiel zeigt,
ist die IT-Branche eher marketingaffin und PR-orientiert als die traditionellen Branchen.
Dazu gehört auch die Zeit für persönliche Kontakte und informelle
Gespräche – für mich ganz wichtige
Informationsquellen. So lassen sich
auch gut Netzwerke zu Journalisten
aufbauen und pflegen.
Ich rate Unternehmen, lieber in PR
zu investieren als gar keine Pressearbeit zu machen.
◼◼ Herr Dörfler, vielen Dank für
das Gespräch.
Das Gespräch führte Rabena Ahluwalia, Redakteurin des RKW Magazins.
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43
Corporate Identity
Corporate Design
Corporate Communication
Corporate Behaviour
Corporate Philosophy
MAN HAT NIEMALS
EINE ZWEITE CHANCE EINEN
ERSTEN EINDRUCK ZU
HINTERLASSEN.
Autor:
Christopher Dürr macht eine Ausbildung
zum Mediengestalter (Print/Digital) im RKW
Kompetenzzentrum. [email protected]
44 Fokus: Der erste Eindruck entscheidet: Corporate Design
RKW Magazin 4 | 2010
Der erste Eindruck ist oft entscheidend –
und dabei spielt sich viel auf visueller Ebene ab.
Unter dem Begriff Corporate Design (CD)
versteht man das visuelle Erscheinungsbild
eines Unternehmens.
Damit sind alle optischen Eigenschaften gemeint, durch die ein Unternehmen mit seiner
Umwelt in Verbindung treten kann. Sich über deren Ausrichtung Gedanken zu machen und
wesentliche Elemente verbindlich festzulegen macht Sinn, denn...
Das CD kann die „Identität“ des Unternehmens (Corporate Identity) visuell umzusetzen, d.h.
bestimmte Vorstellungen und Erwartungen unterstreichen und die Identifikation mit dem Unternehmen erleichtern. Ein gut durchdachtes Corporate Design, das die Alleinstellungsmerkmale des Unternehmens unterstreicht, kann außerdem dabei helfen, sich von Mitbewerbern
abzugrenzen. Man sollte jedoch nicht außer Acht lassen, dass es lediglich Mittel zum Zweck ist:
Das Design kann die Unternehmensidentität vermitteln, jedoch nicht allein hervorbringen oder
verändern.
Idealerweise ist das Corporate Design eine Leitlinie, die ein widerspruchfreies visuelles Auftreten gewährleistet. Die Gestaltung der einzelnen Elemente geschieht unter einheitlichen Aspekten, um den größtmöglichen Wiedererkennungswert zu erreichen. So tauchen verschiedene
Gestaltungselemente (meist auch an ähnlicher Position und Anordnung) in unterschiedlichen
Kommunikationsinstrumenten wiederholt auf.
Die fünf wichtigsten Elemente sind:
◼◼ Logo
◼◼ Farben
◼◼ Schriften
◼◼ Formen
◼◼ Bilder
Sie können sich auf Geschäftspapieren, Anzeigen oder Verpackungen wiederfinden, aber auch
im Produktdesign, in der (Innen-)Architektur der Firmengebäude oder der Arbeitskleidung. Das
CD lässt sich auf alle Medien und Objekte übertragen – der Fantasie sind hier keine Grenzen
gesetzt.
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45
Corporate Identity
Corporate Design
Corporate Communication
Corporate Behaviour
Corporate Philosophy
Corporate Identity (CI)
Das Konzept der Unternehmensidentität begreift Unternehmen als Persönlichkeit. Diese
zeigt sich, ähnlich wie beim Menschen auch, in ihrem Handeln, ihrer Kommunikation
und ihrem visuellen Auftreten. Wenn alle Teile zusammen passen und ein stimmiges
Ganzes ergeben, entsteht eine stabile Wahrnehmung eines Unternehmens. Das
Corporate Design ist wie bereits erwähnt ein Teilbereich der Unternehmensidentität
neben folgenden Komponenten:
Corporate Communication
Die gesamte Unternehmenskommunikation, sowohl intern als auch extern, prägt
die CI und wird von ihr geprägt. Öffentlichkeitsarbeit, Marketingkommunikation
und interne Kommunikation können ein einheitliches Auftreten unterstützen und
das damit verbundene Image festigen.
Corporate Behaviour
Das Unternehmensverhalten beschreibt das Verhalten des Unternehmens in
seinem sozialen Umfeld – nicht nur den Kunden, sondern auch allen anderen Anspruchsgruppen, z.B. Lieferanten, Geschäftspartnern oder Mitarbeitern gegenüber.
Corporate Philosophy
Die Unternehmensphilosophie charakterisiert die Existenz und die Bedeutung des Unternehmens. Sie spiegelt die Sinn- und Werteebene des Unternehmens wider und beschreibt
Werte, Normen und Rollen. Sie zeigen sich beispielsweise in Verhaltensgrundsätzen, Traditionen oder den Unternehmenszielen.
46 Fokus: Der erste Eindruck entscheidet: Corporate Design
RKW Magazin 4 | 2010
Geschichte des Corporate Designs
Die Erfindung des Corporate Designs wird Peter Behrens zugeschrieben, der in den
Jahren zwischen 1907 und 1914 als künstlerischer Berater für die AEG tätig war. Dort
führte er zum ersten Mal ein einheitliches Unternehmenserscheinungsbild ein und
gestaltete, von den Geschäftspapieren über elektrische Geräte bis hin zu den Fabrikgebäuden alles in einem einheitlichen Stil. Er gilt damit auch als Vorreiter des Industriedesigns.
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47
Die Qual der Wahl: Print vs. Online
Welcher Kommunikationsweg
ist der richtige?
Diese Frage stellen sich viele Verantwortliche in Unternehmen, wenn es
um ihre Veröffentlichungen geht. Ob Geschäftsberichte, Produktbeschreibungen, Kataloge, Flyer oder Imagebroschüren – in Zeiten digitaler, schnelllebiger und mobiler Medien, geht der Trend in der Unternehmenskommunikation eindeutig weg von klassischen Print-Produkten und hin zu modernen
Online-Lösungen. Muss die Frage nach dem „Entweder-oder“ dann überhaupt noch beantwortet werden?
48 Fokus: Die Qual der Wahl: Print vs. Online
RKW Magazin 4 | 2010
Vorteile von Online-Medien
„88 Prozent aller Unternehmen in Deutschland, Schweiz
und Österreich nutzen elektronische Formate für ihre
Kunden- und Mitarbeiterkommunikation. Dabei werden
pro Jahr 1,6 Milliarden Euro investiert“, so lautet ein Ergebnis einer aktuellen Studie des Europäischen Instituts
für Corporate Publishing (EICP). Darunter fallen Webseiten, Newsletter, E-Magazine oder audiovisuelle Medien,
wie Filme und Podcasts. Dieses Ergebnis zeigt und bestätigt das wachsende unternehmerische Interesse an digitaler Kommunikation.
Welche Eigenschaften machen Online-Medien so
attraktiv? Durch Online-Produkte transportierte Informationen können
◼◼ einfach und flexibel im Internet eingebunden werden
◼◼ interaktiv und multimedial aufbereitet werden
◼◼ zügig und regelmäßig aktualisiert werden
◼◼ schnell und direkt den Nutzer erreichen
◼◼ Inhalte gezielt vermitteln
◼◼ eine breite Masse erreichen
◼◼ oft günstig erworben werden
Online-Produkte haben außerdem ein modernes und
innovatives Image und transportieren diese Botschaft
gleichzeitig auch auf deren Anbieter.
Was spricht dennoch für ein klassisches Print-Produkt?
„Die Zukunft liegt im Web 2.0“, „Print ist tot“ – solche
Schlagzeilen und der aktuelle Rückgang an gedruckten
Veröffentlichungen, wie z.B. Tageszeitungen, sprechen
gegen den Einsatz von Printmedien in der Unternehmenskommunikation. Doch eine Studie u.a. von der
Hochschule Medien in Stuttgart zeigt auch die Stärken
von Print-Produkten auf. Demnach behalten gedruckte
Medien im Vergleich zu digitalen eine höhere Glaubwürdigkeit und Nachhaltigkeit. „Print erweist sich auch als
das einprägsamere Medium, das Werbebotschaften längerfristig bei den Konsumenten verankert.“ Gedrucktes
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Papier ist unaufdringlich, da zum Beispiel eine Broschüre
bewusst und freiwillig in die Hand genommen wird – im
Gegensatz zu einem Werbebanner im Internet, der einfach aufpoppt.
Kurzum: Print-Produkte
◼◼ hinterlassen einen nachhaltigen Eindruck
(durch optische und haptische Gestaltung)
◼◼ machen ein entschleunigtes Lesen und Aufnehmen
möglich
◼◼ können wiederholt gelesen werden
◼◼ transportieren Inhalte intensiver
◼◼ verstärken die Kundenbindung
Zu empfehlen ist allerdings, die genannten Vorteile bei
der Umsetzung stets herauszuarbeiten, zum Beispiel indem auf die Qualität und Stimmigkeit von Inhalt, Gestaltung und Drucktechnik geachtet wird.
Nicht Print vs. Online – Crossmedia!
Die Frage nach dem „Entweder-oder“ muss letztlich
nicht strikt beantwortet werden. Es gibt nicht nur den
einen richtigen Weg, um Informationen an Kunden oder
Geschäftspartner zu übermitteln. Das Zauberwort heißt
in diesem Fall „Crossmedia“: die Verknüpfung verschiedener Kommunikationskanäle. Ein simples Beispiel:
im Print- und im Online-Bereich wird auf ein Angebot
des anderen Mediums verwiesen. Eine Printanzeige
kann dadurch auf ein erweitertes Sortiment im E-Shop
hinweisen oder ein Newsletter auf eine interessante
Hintergrundinformation im nächsten Kundenmagazin
aufmerksam machen. Aber auch innovative und kreative Ideen können mit dem Einsatz von verschiedenen
Medien bestens umgesetzt werden – sie verstärken dabei die Neugier und wecken Interesse. Werden die jeweiligen Stärken der einzelnen Medien ausgeschöpft, lassen sich bisher ungenutzte Synergieeffekte realisieren.
So fördert Crossmedia die Reichweite und den Nutzwert
des kompletten Angebots eines Unternehmens.
49
Nach der Studie vom EICP wachsen crossmediale Konzepte rasant an:
70 Prozent der Unternehmen sehen diese medienübergreifenden Kommunikationsstrategien als wichtige Entwicklung an. Auch die Stuttgarter
Medien-Hochschule spricht dem Mediamix die größte Wirkung von Werbebotschaften zu.
Mit Strategie Konzepte entwickeln
Unternehmen sollten sich nicht auf jede Möglichkeit der crossmedialen Veröffentlichung stürzen, sondern strategisch vorgehen.
Folgende Vorüberlegungen können helfen, die „richtige“ Strategie zu finden:
Welche Informationen sollen transportiert werden?
(Informationsgehalt prüfen)
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
Autorin:
Für wen ist die die Veröffentlichung gedacht?
(Zielgruppe bestimmen)
Welche Medien nutzt diese Zielgruppe schwerpunktmäßig?
(Zielgruppe analysieren)
Welche finanziellen Mittel stehen mir zur Verfügung?
(Finanzen abstecken)
Welche Kapazitäten kann ich für die Produktion einsetzen?
(Verfügbare Ressourcen ermitteln)
Rabena Ahluwalia ist Redakteurin des
RKW Magazins und arbeitet als PR-Referentin
mit dem Schwerpunkt Print-Kommunikation im
RKW Kompetenzzentrum.
[email protected]
Aus den Antworten lassen sich Rückschlüsse ziehen, in welchen Formaten
und in welchen Medien die Information sinnvoller Weise veröffentlicht
werden soll. Dabei gilt es, die Stärken der einzelnen Medien im Blick zu haben. Beim Crossmedia-Ansatz geht es nicht darum, alle Möglichkeiten auszuschöpfen, sondern die Information dort zu platzieren, wo sie den besten
Nutzen entfaltet. Jedoch müssen die Botschaften jeweils mediengerecht
aufgearbeitet und zielgruppengenau verfasst werden. Denn nur dann erreicht die Information ihr Ziel und die beste Wirkung.
Michael Höflich, Geschäftsführer des Forum Corporate Publishing, nennt
Erfolgsfaktoren, auf die Unternehmen achten sollten: „die Qualität der journalistischen Beiträge und der visuellen Gestaltung, die zielgruppengerechte
Auswahl und Aufbereitung der Themen und vor allem die Einbindung in das
Marketingkonzept und die Orchestrierung und zentrale Steuerung unterschiedlicher Medienkanäle“.
RKW goes crossmedia: Das RKW Magazin als E-Magazin zum Anschauen
und Herunterladen auf www.rkw-magazin.de
Dieser Artikel als Podcast, zum Anhören auf www.rkw-kompetenzzentrum.de/podcast
50 Fokus: Die Qual der Wahl: Print vs. Online
RKW Magazin 4 | 2010
RKW vor Ort:
Baden-Württemberg
Der passende PR-Berater
für die Markenpflege
Wie das RKW Baden-Württemberg bei Auswahl
und Projektdurchführung unterstützt
Eine Marke werden, die Marke pflegen: Dafür brauchen viele mittelständische Unternehmen die professionelle
Unterstützung durch externe PR- und Marketing-Berater. Das RKW Baden-Württemberg fungiert als Lotse für den
Mittelstand – und hilft mit seinem umfangreichen Berater-Netzwerk.
Ein erfolgreiches Unternehmen behauptet sich im Wettbewerb mit eindeutiger Kundenausrichtung: Wenn Preis
und Qualität stimmen, wenn Liefertermine eingehalten
werden, hat es eigentlich alles richtig gemacht. Und
doch: Es wird immer schwerer, neue Kunden zu gewinnen und Bestandskunden zu halten. Den Unterschied im
Wettbewerb macht oft der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens – und nicht allein die Qualität der Leistung.
Deshalb setzen mittelständische Unternehmen zunehmend auf Public Relations (PR) und Marketing und machen durch kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit auf sich
aufmerksam. Ohne externe PR-Berater und Agenturen
ist dies allerdings in der Praxis selten leistbar.
Gute Berater halten nicht nur die erforderliche Fachkompetenz vor und können sich mit dem Auftraggeber und
seinen Zielen identifizieren. Sie erfüllen auch Anforderungen wie Vertrauen, Flexibilität, Erreichbarkeit – und
arbeiten auch deshalb professionell, weil sie ihr Büro in
den meisten Fällen in der Nähe des Auftraggebers haben, die Gegebenheiten vor Ort kennen und gut vernetzt
sind.
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Mit Transparenz das Ziel erreichen
Doch wie findet man den richtigen Marketing-Berater
oder die richtige PR-Agentur? Das RKW Baden-Württemberg ist in seiner Rolle als Lotse für den Mittelstand
Ansprechpartner für die Durchführung von Beratungsprojekten und sorgt für passende Beratung und Berater.
Grundvoraussetzung ist, dass der Ansprechpartner im
Unternehmen, in der Regel der Geschäftsführer oder
geschäftsführende Gesellschafter, eine genaue Vorstellung von seinen Zielen hat.
Meist hilft hier ein Orientierungsgespräch, in dem die
Punkte „Anliegen“, „Kontextklärung“, „Zielklärung“ und
„Auftragsgestaltung“ geklärt werden. Transparenz führt
zur Zielerreichung, der Berater hat Klarheit über die
konkrete Aufgabe, und der Auftraggeber hat sich davon
überzeugt, dass der Berater die Branche kennt und sich
mit dem Unternehmen identifizieren kann.
51
Referenzen prüfen, Angebote vergleichen
Auch die Prüfung von Referenzen und der Vergleich verschiedener Angebote
hilft bei der Auswahl. Das Verhältnis von Preis und Leistung ist dann klarer
und der Unternehmer kann sein Budget für dieses Projekt einplanen. Wird
das RKW Baden-Württemberg mit der Durchführung betraut und der Berater über das RKW eingesetzt, sorgt es durch seine neutrale Position für die
Qualitätssicherung.
Autor:
Ralph Sieger ist Unternehmensbetreuer
beim RKW Baden-Württemberg. Als gelernter
Redakteur ist er in dieser Funktion zuständig
für die Printmedien und den Internetauftritt
des RKW BW. [email protected]
Offen für externe Beratung – das Beispiel „Circle of Dreams“
Davon konnte sich Tobias Zahn, Geschäftsführer und Inhaber von „Circle of
Dreams“, überzeugen, als er das Thema PR auf die Agenda setzte. „Circle of
Dreams“ ist ein junges Unternehmen in Aalen, das sich mit der Planung und
Umsetzung von Veranstaltungen und dem Aufbau von Marken für seine
Kunden beschäftigt.
Tobias Zahn ist prinzipiell offen für externe Beratung – auch in Sachen PR:
„Der unverstellte Blick von außen hilft. Man bekommt wichtige Impulse,
auch für die eigene Meinungsbildung“, betont der Geschäftsführer. „Bei
der Beauftragung des RKW ging es mir darum, in der Öffentlichkeit noch
besser wahrgenommen zu werden, einen Unterschied zu den Konkurrenten
zu machen und diesen zu kommunizieren“, so Tobias Zahn weiter. Seine
Erfahrung: Potenzielle Kunden werden überflutet mit Angeboten. Wahrgenommen wird man da nur, wenn man als Marke in positiver Erinnerung ist.
„Und das schafft nur professionelle PR.“ Der Bekanntheitsgrad seiner Firma
ist zwischenzeitlich gewachsen, „Circle of Dreams“ ist gut im Markt positioniert – dank der Erstellung eines ganzheitlichen PR-Konzeptes und der
konsequenten Umsetzung der Maßnahmen. Regelmäßig erscheinende Zeitungsberichte gehören genauso dazu wie konsequentes Suchmaschinenmarketing im Internet. Der Rat von Tobias Zahn:
„Sich selbst Zeit nehmen und fragen:
Was brauche ich konkret? Dann findet man auch den
richtigen Sparringspartner.“
52 Fokus: RKW vor Ort
RKW Magazin 4 | 2010
RKW vor Ort:
Baden-Württemberg
www.rkw-bw.de
Anfang der 50er Jahre gegründet
3 Leistungs-Bausteine:
Beratung, Weiterbildung & Information
Rund 1.700 Unternehmen nutzen jährlich die Leistungen.
Rund
250
Seminare und Workshops werden jährlich veranstaltet.
Breites Themenspektrum: Unternehmensführung, Controlling und Finanzen,
Vertriebsmanagement, Personalmanagement, Fertigungsorganisation, Qualitäts- und Umweltmanagement,
Einkauf
Stuttgart
20 angestellte Mitarbeiter
400
Circa
Firmensitz:
Berater, Trainer und Referenten im Netzwerk
Ein Meilenstein war das Mittelstandsförderungsgesetz
von 1972, in der die geförderte Unternehmensberatung
verankert wurde.
www.rkw-magazin.de
Seit 12 Jahren ist das RKW BW mit der Ausrichtung des
Zulieferertags Automobil beauftragt und koordiniert seit 2010 das
landesweite Netzwerk automotive-bw.
53
RKW SchleswigHolstein
RKW Hamburg
RKW Bremen
RKW Berlin
RKW Brandenburg
RKW Niedersachsen
RKW Sachsen-Anhalt
RKW Sachsen
RKW Nordrhein-Westfalen
RKW Thüringen
RKW Hessen
RKW Rheinland-Pfalz
ZPT Saar
RKW Baden-Württemberg
RKW Bayern
www. rkwbayern.de
rkw-bb.de
rkw-bremen.de
rkw-bw.de
rkw-hamburg.de
rkw-hessen.de
rkw-niedersachsen.de
rkw-nrw.net
rkw-rlp.de
rkw-sachsen.de
rkw-sachsenanhalt.de
rkw-schleswigholstein.de
rkw-thueringen.de
zpt.de
54 Service: Unterstützungsleistungen
RKW Magazin 4 | 2010
RKW Magazin
Service
Unsere Unterstützungsleistungen vor Ort
Beratung, Coaching und Modellprojekte
der RKW-Landesverbände zum Thema
„Kommunikation im Mittelstand“
RKW Bayern
◼◼ Erfahrungsaustauschkreis Marketing
◼◼ Firmen-Coaching „Kommunikation, Eventplanung und Öffentlichkeitsarbeit"
RKW Hessen
◼◼ Arbeitskreise zu den Themen Personal (RheinMain und Nordhessen),
Praktische Öffentlichkeitsarbeit, Marketing und Vertrieb
RKW Niedersachsen
◼◼ Projekt: KOMM-Dynamik: Erfolgreiche Unternehmenskommunikation
RKW Nordrhein-Westfalen
◼◼ Beratung zu Marketing und Vertrieb, Organisations- und Prozessoptimierung
◼◼ Projekt: VITNESS – Stabilität und Flexibilität in Balance
RKW Sachsen
◼◼ RKW Sachsen-Arbeitskreise „Vertrieb“ in Dresden und „Erfolgreiche Vertriebsführung“ in Chemnitz
◼◼ Beratungsleistungen: „Strategischer Vertrieb und Marketing“ durch RKW Expert, www.rkw-expert.de
◼◼ Förderung von Beratungsleistungen zu Marketing-, Vertriebs- und Kommunikationsthemen im Rahmen der
sächsischen Mittelstandsrichtlinie
◼◼ Projekt: Branchenmarketing im Rahmen Verbundinitiative Automobilzulieferer Sachsen AMZ,
www.amz-sachsen.de
◼◼ Projekt: Strategisches Personalmarketing im Rahmen ProfiSACHS – Fachkräfte für Sachsen,
www.profisachs.de
Weiterbildungsangebote der RKW-Landesverbände zum Thema Kommunikation finden Sie auf
www.rkw-kompetenzzentrum.de/weiterbildung
www.rkw-magazin.de
55
Terminkalender
Dezember 2010 – März 2011
DEZEMBER
15. bis 16. Dezember 2010 Überbetriebliche Weiterbildung: Vertriebserfolg und Kundenbindung „smart selling“
Kontakt: RKW Sachsen-Anhalt GmbH, Dr. Norbert Gottstein, [email protected]
16. bis 17. Januar 2011 Messe „Chance 2011“ in Gießen
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Anne Nitschke, Tel. 06196 495-3217, [email protected]
18. Januar 2011 DfA-Veranstaltung „Gastlichkeit neu gestalten – Marktchancen für kleine und mittlere
Unternehmen“ im Rahmen der HOGA Fachmesse b-free, Nürnberg
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Beate Schlink, Tel. 06196 495-3521, [email protected]
18. Januar 2011 Tagesseminar „Aktiv am Messestand – Kunden ansprechen und gewinnen“
Kontakt: RKW Sachsen GmbH, Tel. 0351 8322-337, [email protected]
20. Januar 2011 Seminar „So wirken Sie: Kommunikation, Ausstrahlung, Eindruck“
Kontakt: RKW Bayern, München, Marijana Novello, [email protected]
21. bis 23. Januar 2011 Messe „KarriereStart 2011“ in Dresden
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Anne Nitschke, Tel. 06196 495-3217, [email protected]
25. Januar 2011 Informationsveranstaltung „Mentoring, Lerntandems & Co. – wie Jung und Alt im Unternehmen
JANUAR
voneinander profitieren“ Kontakt: RKW Hessen GmbH, Simone Back, Tel. 06196 970222, [email protected]
26. Januar 2011 Workshop „Social media: Kontakte und mehr über Xing & Co.“
Kontakt: RKW Bremen GmbH, Tanja Neubauer, Tel. 0421 3234640, [email protected]
3. Februar 2011 Erfahrungsaustauschkreis Marketing
Kontakt: RKW Bayern, München, Renate Huber, [email protected]
10. Februar 2011 Tagesseminar „Erfolgreiche Pressearbeit“
FEBRUAR
Kontakt: RKW Sachsen GmbH, Tel. 0351 8322-337, [email protected]
15. Februar 2011 Innovationsfrühstück „Innovationen realisieren“, IHK Offenbach
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Dr. Andreas Blaeser-Benfer, Tel. 06196 495-3300, [email protected]
56 Service: Terminkalender
RKW Magazin 4 | 2010
Ok
to
be
r
nu
Ja
RKW Magazin
Service
ar
24. Februar 2011 Tagesseminar „Google ist doof – Online-Marketing einmal anders“
Kontakt: RKW Sachsen GmbH, Tel. 0351 8322-337, [email protected]
24. Februar 2011 Fachtagung „Management des Wachstums“, Berlin
Kontakt: RKW Deutschland GmbH, Denise Hausmann, Tel. 030 20308-4324, [email protected],
www.lernend-wachsen.de
1. März 2011 Hauptstadtkongress Offensive Mittelstand, Berlin, Kleisthaus des BMAS
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Tim Vollborth, Tel. 06196 495-3228, [email protected]
1. bis 4. März 2011 Messeauftritt des Projektes „KMUflex“ auf der Zuliefermesse „intec 2011“ in Leipzig
Kontakt: RKW Deutschland GmbH, Danielle Platzer, Tel. 030 20308-4320, [email protected], www.kmuflex.de
24. März 2011 Messe „Aufschwung“, Frankfurt
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Anne Nitschke, Tel. 06196 495-3217, [email protected]
26. März 2011 Hamburger Gründertage
MÄRZ
Kontakt: RKW Kompetenzzentrum, Anne Nitschke, Tel. 06196 495-3217, [email protected]
29. März 2011 RKW vor Ort: Lean-Production in der Praxis – Umsetzung bei Miele
Kontakt: RKW Nordrhein-Westfalen, Annett C. Kraushaar, Tel. 0211 68001-23, [email protected]
www.rkw-magazin.de
57
RKW Rätsel – Was haben Sie in diesem Heft gelernt?
Unternehmenskommunikation sollte ausgerichtet sein auf die wichtigsten…
E
3
15
Konzept, bei dem verschiedene Kommunikationskanäle miteinander verknüpft werden:
C
14
Was ist das „Herzstück“ der Online-PR?
1
S
Konzept, bei dem Kunden, Partner, Lieferanten und Mitarbeiter in Ideenfindung und Umsetzung eingebunden werden:
I
11
In welcher Form gehen die meisten Pressemeldungen in Redaktionen ein? Via…
- M
2
Welcher Kommunikationsstil erlebt aufgrund der Medienüberflutung Renaissance?
-
12
- F
Was ist ein zentrales strategisches Instrument der Betriebsratsarbeit?
O
7
Führungskräfte mit Veränderungskompetenz richten ihre Aufmerksamkeit auf das WAS und auf das…
4
E
Bei wem können sich mittelständische Unternehmen Unterstützung holen, um ihren Bekanntheitsgrad zu steigern?
-
R
5
Welches Konzept trägt zum Vertrauen in die unternehmerische Verantwortung gegenüber Menschen, Natur und Produkten bei?
R
10
13
Y
Abkürzung für „Betriebliches Gesundheitsmanagement“:
B
9
Was ist der erste Schritt bei der Erstellung eines Kommunikationskonzepts?
U
8
S
16
Neben Kommunikation, Design und Verhalten gehört zur Identität des Unternehmens seine…
O
6
LÖSUNGSWORT:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Bitte senden Sie uns das Lösungswort per Email an [email protected] oder per Fax 06196 -495 4801.
Unter den ersten fünf Einsendungen verlosen wir drei RKW USB-Sticks (2 GB) im handlichen Kreditkartenformat.
Ausgenommen sind Einsendungen von Mitarbeitern des RKW Kompetenzzentrums.
58 Service: Die anderen Seiten
RKW Magazin 4 | 2010
DIE
ANDERE
SEITE
Was heißt eigentlich...?
Briefing
Es ist die Basis für die Zusammenarbeit zwischen einem
Unternehmen und einer Agenturen. In diesem Gespräch
sollte die Agentur vom Auftraggeber möglichst alle notwendigen Informationen bekommen.
Communities
Hier treffen sich Gleichgesinnte im Internet, zum gegenseitigen Austausch von Meinungen, Eindrücken und
Erfahrungen. Dies wird durch dafür eingerichtete Plattformen unterstützt.
Digital Natives
Das sind Personen, die mit den digitalen Technologien
(wie Computer, Handy, Internet) aufgewachsen sind. Sie
sind routiniert im Umgang mit dem World Wide Web
und Social Media-Anwendungen gehören für sie zum
Tagesablauf.
Medien-/Pressearbeit
Sie ist ein Instrument der Öffentlichkeitsarbeit und
sollte in die Kommunikationsstrategie eines Unternehmens eingebettet sein. Ziel ist es, Journalisten davon
überzeugen, bestimmte Informationen redaktionell zu
veröffentlichen.
Medienresonanzanalyse
Damit wird die PR-Arbeit evaluiert. Indem Veröffentlichungen dokumentiert, systematisiert und bewertet
werden, kann die Resonanz, die ein Unternehmen in den
Medien findet, gemessen werden.
Microblog
Er ist eine Kurzversion des Weblogs. Mithilfe spezieller
Dienste, wie Twitter, verfasst der Nutzer SMS-ähnliche
Nachrichten mit maximal 200 Zeichen. Sie können privat oder öffentlich zugänglich gemacht werden und
werden chronologisch dargestellt.
Image
Es bezeichnet den Gesamteindruck, den Menschen von
einem Unternehmen haben. Da es eine Art Stellvertreter
für das Unternehmen ist, werden von häufig bestimmte
Images bewusst angestrebt.
Mediadaten
Das sind detaillierte Informationen, die Verlage zu ihren
Publikationen herausgeben.
Dazu zählen u.a.: Erscheinungsweise, Verbreitungsgebiet, Reichweite, Leserschaft, Anzeigenpreise sowie redaktionelle Themenpläne.
www.rkw-magazin.de
Frohe Weihnachten und ein
gutes Jahr 2011
59
Das RKW auf der BAU / BAU IT
Die Rationalisierungs-Gemeinschaft „Bauwesen“ ( RG-Bau) des RKW Kompetenzzentrums ist mit zwei Messeständen vertreten: Sie finden uns in den Hallen BO
und C1 zu den Themen „Partner für das Bauen in Europa“ und „Förderung von
IT-Anwendungen für den Bau“. Ein weiteres Highlight ist die Sonderausstellung
„Nanotechnik und Bionik – Neues Bauen zum Begreifen“ im Foyer des ICM.
Die Messeaktivitäten der RG-Bau im Überblick
Montag, 17. Januar
14:00 – 16:00 Uhr Perspektiven der Europäischen Baukonjunktur
Informationsveranstaltung, Hallenkonferenzraum A51/52
Kontakt: Christina Hoffmann, [email protected]
Dienstag, 18. Januar
12:00 – 14:30 Uhr
Wettbewerb „Auf IT gebaut – Bauberufe mit Zukunft“
Preisverleihung und Vorstellung der Arbeiten,
Halle BO, Baka Forum
Kontakt: Günter Blochmann, [email protected]
10:30 – 14:45 Uhr
Nanotechnik und Bionik – Hightech in der Bauwirtschaft
Kongress, ICM, Saal 14c
Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]
15:15 – 18:00 Uhr
Innovative Oberflächen
Fachforum 1, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 2
Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]
15:15 – 18:00 Uhr
Festigkeit
Fachforum 2, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 3
Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]
Mittwoch, 19. Januar
10:00 – 13:00 Uhr „Exportpartnerschaftsmodell Bau: Gemeinsam sind wir stark!“
Europäischer Bauwirtschaftstag 2011, ICM, Saal 2
Kontakt: Tanja Leis, [email protected]
15:00 – 18:00 Uhr
Energieeffizienz und Klimaschutz
Fachforum 3, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 2
Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]
15:00 – 18:00 Uhr
Innovationen, Norm und Markt
Fachforum 4, Nanotechnik und Bionik, ICM, Saal 3
Kontakt: Ute Juschkus, [email protected]
© Messe München - P.G. Loske
Donnerstag, 20. Januar
10:30 – 13:15 Uhr Digitales Planen, Steuern und Bauen – Prozesse optimieren,
Kosten einsparen
Fachveranstaltung, ICM, Saal 2
Kontakt: Günter Blochmann, [email protected]
15:00 – 17:15 Uhr
Arbeit der Zukunft – Perspektiven für Bauunternehmen
und ihre Mitarbeiter
Fachveranstaltung, ICM, Saal 2
Kontakt: Christina Hoffmann, [email protected]