Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden

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Retail and Consumer Products
Vertriebsstrategien erfolgreich
umsetzen mit der Kunden-Scorecard
Die Kunden-Scorecard als integriertes Steuerungsinstrument
eines effektiven Kundenmanagements
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Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen
mit der Kunden-Scorecard
Die Kunden-Scorecard als integriertes Steuerungsinstrument eines
effektiven Kundenmanagements
Die hohe Wettbewerbsintensität auf globalen Beschaffungs- und Absatzmärkten, die steigende Bedeutung von Multichannel-Strategien, die Konzentration auf
der Handelsseite und der Kampf um Regalfläche haben den Preis- und Margendruck auf Konsumgüterhersteller zusehends erhöht. Nur wer sich vom Wettbewerb differenzieren und erlösschmälernde Rabattschlachten meiden kann, wird
kontinuierlich Umsatz und Marge steigern. Erfolgreiche Konsumgüterhersteller
investieren daher in ein professionelles Management ihrer Handelsbeziehungen
mittels Kundenbewertungsmodelle. Diese schaffen eine effektive, abteilungsübergreifende Entscheidungsgrundlage für Vertrieb, Marketing und Controlling
zur Steuerung des Kundenportfolios und Erhöhung der Kundenprofitabilität.
Aufgrund veränderter Marktbedingungen können
Umsätze und Erträge nur durch eine fokussierte
Kundenausrichtung gesichert und weiter ausgebaut werden. Laut einer aktuellen Studie von Kurt
Salmon haben führende Konsumgüterhersteller in
Deutschland in den letzten Jahren auf diese Entwicklung reagiert und verstärkt in das Management
ihrer Handelsbeziehungen investiert. Sie haben erkannt, dass eine enge Kooperation mit dem Handel, unter anderem beim Austausch von Marktdaten und Point-of-Sale-Informationen, nicht nur die
Loyalität der Endverbraucher steigert. Ein effektives
und effizientes Customer Marketing und Category
Management wirken sich ebenso nachhaltig auf
Umsätze und Profitabilität aus. Die Ergebnisse der
Studie verdeutlichen indes auch, dass im Hinblick
auf ein professionelles Kundenmanagement noch
weitreichende Potenziale bestehen, insbesondere
im Bereich Kundenanalyse und -bewertung (Abb. 1).
Schnell wird klar: Die Beantwortung dieser Fragen
geht weit über das klassische Finanzberichtswesen hinaus und kann aufgrund der Vielzahl und
Dynamik zu betrachtender Parameter und potenzieller Werttreiber sehr komplex, zeit- und kostenintensiv sein. Kurt Salmon bietet daher einen erprobten, Tool-gestützten Kundenbewertungsansatz. Unter Verwendung intelligenter Analysemethoden in einem integrativen Kennzahlensystem
liefert dieser wertvolle Hinweise für die Steuerung und nachhaltige Verbesserung aller Kunden­
management-gerichteten Aktivitäten des Unternehmens und macht somit die maßgeblichen
Stellhebel im Kundenmanagement mess- und
steuerbar.
Um diese zu heben, müssen Unternehmen folgende
Fragen beantworten können:
• Welchen Beitrag leisten die einzelnen Handelspartner zum Unternehmenserfolg?
• Welche Umsatzpotenziale bestehen bei welchem
Handelspartner in welcher Warengruppe?
• In welche Partnerschaften sollte in Bezug auf
Category Management investiert werden?
• Welchen Ergebniseffekt hat die Umschichtung
von Konditionen bei den Handelspartnern?
2 Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
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Abb. 1: Entwicklung Kundenmanagement im deutschen Konsumgütermarkt (in %)
Quantitative Vorbereitung Jahresgespräch
100 %
100 %
Qualitative Vorbereitung Jahresgespräch
100 %
67 %
Aktives Konditionenmanagement
43 %
0%
Kundenorientierte Vertriebsstruktur
100 %
67 %
Eigenes Vertriebscontrolling
86 %
71 %
Kundenprofitabilitätsanalysen
86 %
50 %
Kunden-Scorecard
29 %
0%
Kunden-GuV
86 %
29 %
Prozessorientierte Kunden-GuV
0%
0%
Tools/ Reports
Organisation
Prozesse
Welche Instrumente nutzen erfolgreiche Konsumgüterhersteller zur Steuerung ihrer Handelsbeziehungen?
Heute (2013)
Quelle: Kurt Salmon Studie
Effektive Steuerung des Kundenportfolios
mit der Kunden-Scorecard
Der methodische Ansatz zur Analyse, Bewertung
und Steuerung des Kundenportfolios ist die Kunden-Scorecard. Durch die Analyse qualitativer und
quantitativer Parameter und eine einheitliche Bewertung sollen Kundenbeziehungen transparent
und vergleichbar gemacht werden. Übergeordnetes Ziel der Kunden-Scorecard ist somit die Schaffung einer faktenbasierten Entscheidungsgrundlage für Vertrieb und Category Management zur
Erhöhung der Kundenprofitabilität. Insbesondere
geht es darum:
• profitable Handelspartner zu erkennen
• realisierbare Umsatzpotenziale und potenzielle
Neukunden zu ermitteln
• kundenindividuelle Strategien und Ziele zu
definieren bzw. zu priorisieren
• Handlungsempfehlungen abzuleiten
• Vertriebs- und Marketingmaßnahmen gezielt
einzusetzen
Die detaillierte Betrachtung kundenspezifischer
Leistungen und Kosten im Rahmen der Kunden-
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Scorecard ermöglicht es, wichtige Erkenntnisse
über bestehende Kundenbeziehungen zu gewinnen, z. B. im Hinblick auf die Promotions-Effektivität, Konditionen, Preis- und Servicestrategien der
Handelspartner. Mithilfe dieser Informationen können Jahresgespräche gezielt vorbereitet, die eigene
Verhandlungsposition gestärkt und Budgetvorgaben bedarfsgerecht und transparent gesetzt werden.
Letzteres wird dadurch erleichtert, dass die KundenScorecard sämtliche kundenspezifische Budget­
positionen in Marketing und Vertrieb berücksichtigt
und einen ganzheitlichen Überblick über das Budget
pro Kunde gibt. Die Kunden-Scorecard liefert jedoch
nicht nur eine fundierte Entscheidungsbasis zur Vorbereitung anstehender Budgetgespräche, sondern
unterstützt auch den anschließenden Abgleich von
Ist-/ Soll-Budgets.
In Zeiten, in denen Vertrieb und Vertriebskosten
ständig auf dem Prüfstand stehen, kann die Kunden-Scorecard (z. B. durch Analyse kundenindividueller Prozesskosten) zudem dazu eingesetzt
werden, Transparenz in vertriebliche Kostenstrukturen zu bringen und versteckte Kostensenkungs-
Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
3
potenziale zu identifizieren. So können Prioritäten
für das Key Account Management festgesetzt und
Vertriebsressourcen effizienter verteilt werden.
Abb. 2: Strategische Ziele der Kunden-Scorecard
1. Absatz/ Umsatz erhöhen
• Marktanteil halten und ausbauen
• Distribution verteidigen und ausweiten
• Marketing-/ Vertriebsbudgets kunden-
Wie aus den oben aufgezeigten Beispielen deutlich wird, können die Handlungsfelder und Einsatzgebiete einer Kunden-Scorecard sehr unterschiedlich sein (vgl. Abb. 2). Es existieren auf allen
Stufen des Entwicklungsprozesses vielseitige Gestaltungsoptionen, die mit den unternehmensindividuellen Anforderungen (z. B. Branche, Region,
Kundenstruktur) in Einklang zu bringen sind. Bei
der Entwicklung eines Kundenbewertungsmodells
müssen sich Unternehmen daher u. a. folgende
Fragen stellen:
individuell verteilen
2. Kosten einsparen
• Kundenindividuelle Kosten verstehen
• Konditionen optimieren
• Marketing- und Vertriebsressourcen
effektiv einsetzen
3. Zukunft antizipieren
•
• Welche Anforderungen an die Scorecard leiten
sich aus den strategischen Zielen ab?
• Wo werden die wesentlichen Leistungshebel
und Prioritäten gesehen?
• Welche operativen und finanziellen Kennzahlen
sollen gemessen werden?
• Was sind die wesentlichen inhaltlichen und
organisatorischen Herausforderungen?
• Was sind die allgemeinen Leitlinien
(z. B. zu betrachtende Kunden-, Produkt-,
Zeitdimensionen)?
• Wie sollen die Ergebnisse empfängergerecht
dargestellt werden (z. B. Scoring-Modell,
Report)?
•
Auswirkungen der Handelskonsolidierung
verstehen
Sortimentsentscheidungen unterstützen
4. Kundenbearbeitung optimieren
• Kundenrelevanz für Umsatz- und
•
•
•
Margenziele verstehen
Kunden priorisieren (z. B. für Budgetallokation)
Jahresgespräche vorbereiten
Projekte zur Stärkung des Kundenmanagements gewinnen
Quelle: Kurt Salmon Studie
Abb. 3: Ganzheitlicher Steuerungsansatz mit der Kunden-Scorecard
Strategisches Ziel
Umsatz- und
Ergebnispotenziale
mit dem Handel
heben
Quelle: Kurt Salmon
Maßnahmen
Kennzahlen
Sortimente
auf Fläche
optimieren
Anzahl
gelisteter SKUs
in der Kategorie
Marke für
Konsument
emotionalisieren
Ideale Anzahl
Facings
pro Produkt
Konditionsinvestitionen
optimieren
%-Anteil
der Konditionen
mit Gegenleistung
Warenverfügbarkeit
erhöhen
Anzahl
Gondelkopfplatzierungen
…
…
Fragestellungen Category Management
4 Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
Kunden-Scorecard
Fragestellungen Key Account Management
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Abb. 4: Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch Steigerung der Kundenprofitabilität
• Was sind die
kundenspezifischen Prozesskosten?
• Was sind die
spezifischen
Konditionen?
Schritt 2 (Beispiele):
Simulat
ion
Ma
rk
t-/
ce
an
Nachhaltiger
Unternehmenserfolg
durch Steigerung der
Kundenprofitabilität
• Wie werden sich die
Marktanteile entwickeln?
enzial
pot
en
nd
Ku
• Wie hoch ist der
Kundendeckungsbeitrag?
Analyse KundenPer
fo
rm
Schritt 1 (Beispiele):
• Wie hoch ist die
Promotion-Effektivität?
• Was macht die
Konkurrenz?
ot
en
zia
l
Schritt 3 (Beispiele):
B es
ti m m
u n g Pa r t n
er
a
sch
f ts
p
• Wie werden verkaufsfördernde Maßnahmen vom
Kunden umgesetzt?
• Wie stabil ist die
Kundenbeziehung?
• Wie hoch ist die Intensität
der Kundenbeziehung?
Quelle: Kurt Salmon Studie
Zielgerichtete Analyse zur Ausschöpfung
von Kundenpotenzialen
Best Practice-Kunden-Scorecards verfolgen einen
ganzheitlichen Steuerungsansatz, der strategische Ziele in taktische und operative Maßnahmen
des Category Managements und Key Account
Managements übersetzt und anhand daraus abgeleiteter Kennzahlen die Zielerreichung misst und
kontrolliert (vgl. Abb. 3).
Viele in der Praxis eingesetzte Methoden und
Betrach­
tungsweisen gehen jedoch über reine
Reporting-Ansätze nicht hinaus und können die
Anforderungen an eine effektive Kunden-Scorecard
nicht oder nur unzureichend erfüllen. Neben klassischen Analysefunktionalitäten zur Identifi­ka­tion
und Bewertung von Werttreibern (z. B. ABC- oder
Pareto-Analyse des Kunden- und Produktportfolios) sollte die Scorecard über Szenariotechniken
verfügen, um beispielsweise Effekte von Preisänderungen auf Umsätze und Gewinn schnell und
einfach simulieren zu können.
trumente, sondern auch ein rechtzeitiges Einleiten von Gegenmaßnahmen zur Sicherstellung der
Zielerreichung.
Kernelement der Scorecard ist die Analyse des
Kundenportfolios zur Identifikation finanzieller
Optimierungspotenziale und Ableitung von Handlungsempfehlungen. Es geht dabei nicht um die
Lösung spezifischer (Einzel-) Pro­blemstellungen,
sondern um eine die wesentlichen Unternehmens­
prozesse umfassende, ganzheitliche kunden­
orien­tierte Ausrichtung des Unternehmens. Dies
stellt insbesondere im Hinblick auf die Validität
und Vergleichbarkeit der Daten in der Praxis eine
große Herausforderung dar. Anhand zahlreicher
Best Practice-Erfahrungen hat Kurt Salmon daher einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess
zur Steigerung der Kundenprofitabilität entwickelt. Kernschritte sind die Analyse der aktuellen
Kunden-Performance, die Simulation zusätzlicher
Markt- und Kundenpotenziale sowie die Bestimmung des Partnerschaftspotenzials (vgl. Abb. 4).
Kontroll- und Steuerungsfunktionalitäten (z. B.
Zielwertvergleiche, Ampelsysteme, Dashboards)
ermöglichen nicht nur die Überprüfung der Effektivität einzelner Maßnahmenprogramme und Ins-
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Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
5
Schritt 1: Analyse der aktuellen
Kunden-Performance
Anhand von kundenspezifischen Strukturdaten
(z. B. Vertriebs-, Marketing- und Logistikkosten)
und internen Finanzkennzahlen wird in einem er­s­­­ten Schritt die aktuelle Kundenleistung analysiert
und das bestehende Kundenportfolio bewertet.
Führende Unternehmen erstellen neben der klassischen Markenerfolgskontrolle eine kundenspezifische Erfolgsrechnung mit verursachungsgerechter Allokation aller Umsätze und Kosten bis zum
Deckungsbeitrag 4, da der Handelspartner mit dem
größten Umsatz nicht zwangsläufig den höchsten
Deckungsbeitrag liefern und damit den größten
Beitrag zum Unternehmenserfolg generieren muss.
Zur Bestimmung kundenspezifischer Kosten eignet sich die Prozesskostenrechnung. Durch Analyse und verursachungsgerechte Verrechnung
kundenspezifischer Prozesskosten (z. B. für verkaufsfördernde Maßnahmen, Vertriebsinnendienst,
regionalen Außendienst) kann der Beitrag eines
jeden Kunden zur Profitgenerierung des Unternehmens ermittelt und generelle Vertriebsziele operationalisiert werden.
Schritt 2: Simulation zusätzlicher Marktund Kundenpotenziale
Mithilfe von Markt-, Abverkaufs- und Konsumentendaten (z. B. über AC Nielsen, GfK) werden zusätzliche Markt- und Kundenpotenziale ermittelt.
Diese liefern wichtige Argumente für Jahresgespräche und Ansatzpunkte für zukünftige Customer
Marketing- oder Category Management-Projekte,
können aber auch dazu dienen, potenzielle Neukunden zu identifizieren.
Marktanteilsentwicklung: Eine regelmäßige Betrachtung der Marktanteile der Handelspartner
in den relevanten Kategorien sowie der eigenen
Marktanteilsentwicklung bei den relevanten Kunden im Vergleich zum Wettbewerb ist Grundbestandteil einer jeden Markt- und Kundenpotenzialbewertung. Relevante Fragen sind unter anderem:
•Welchen Marktanteil hat der Handelspartner in
der betrachteten Kategorie?
•Wie entwickelt sich der Handelspartner im SellOut im Vergleich zur Gesamtkategorie?
• Wie hoch ist mein Marktanteil im Gesamtmarkt
bzw. bei den einzelnen Handelspartnern und im
Vergleich zum Wettbewerb?
•Wie entwickeln sich der Sell-Out meiner Produkte und mein Marktanteil beim Handelspartner?
Umsatz- und Ertragspotenzial: Eine kundenspezifische Evaluierung des Umsatzpotenzials (z. B.
anhand der Stellhebel Kundenreichweite und Kundendurchdringung) sollte ebenso Teil der Kundenpotenzialbewertung sein. Zusätzlich zum reinen
Umsatzpotenzial simulieren erfolgreiche Hersteller, welche Händler hohe zusätzliche Ertragspotenziale ermöglichen, z. B. durch die intelligente
Verschiebung von Konditionen, Preisdifferenzierung sowie Rabattpolitik und die sich daraus ergebenden Chancen, den Gewinn des Unternehmens
nachhaltig zu steigern.
Denn nur selten werden Ergebnispotenziale
ausgeschöpft, die durch ein geschicktes Preis­
management gehoben werden können. Zentraler
Dreh- und Angelpunkt ist dabei die Frage nach der
Effizienz der Preisgestaltung.
Promotions-Effektivität: Um ein möglichst umfassendes Bild zu bekommen, sollten neben Absatz, Umsatz und Marge auch zusätzlich anfallende Kostenpositionen (z. B. Werbung, Promotion,
Zweitplatzierung) in die Bewertung einbezogen
werden. Die Analyse der händlerspezifischen Promotions-Effektivität, getrieben durch die veränderte Warendistribution während der Aktion und
die resultierende Reaktion der Konsumenten, hilft
zudem Werbekostenzuschüsse zu priorisieren.
Entwicklung des Wettbewerbs: Weitere bedeutende Ansatzpunkte liefert die Beobachtung des
Wettbewerbs bei den jeweiligen Handelspartnern
(z. B. mittels Handelsdaten und qualitativem Feedback vom Vertrieb). Zu betrachten sind mitunter
folgende Themen:
•Wie hat sich der Wettbewerb entwickelt? Wo­
rauf ist das Wachstum zurückzuführen?
•Welche und wie viele Aktionen wurden im jeweiligen Betrachtungszeitraum von den Wettbewerbern beim Handelspartner durchgeführt?
• Hat sich die Beziehung zwischen Wettbewerb
und Handelspartner intensiviert?
•Gibt es unterschiedliche Entwicklungen zwischen Absatz, Umsatz, Promo- und Displayumsatz?
6 Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
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Abb. 5: Beispiele Kennzahlen Kunden-Scorecard
Kennzahlen Markt/ Umsatz
Kennzahlen Kosten
Kennzahlen Handelsbeziehung
•
•
Marktbedeutung Händler in %
•
Umsatz und Umsatzpotenzial
in €
Besuchskosten in %
vom Umsatz
•
Promotion-Kosten in %
vom Umsatz
•
•
Ø Besuche pro Filiale
•
•
•
•
(Beispiele)
•
•
Umsatzeffektivität in %
Kategorieanteil beim Händler/
im Gesamtmarkt in %
(Beispiele)
(Beispiele)
Aktionsintensität in %
Umsetzungsqualität VKF
Bereitschaft zu Partnerschaft
Intensität und Stabilität
der Kundenbeziehung
Gesamt-WKZ-Belastung in %
Quelle: Kurt Salmon Studie
Schritt 3: Bestimmung des Partnerschaftspotenzials
Die Ergebnisse der oben genannten Analysen zusammen mit zusätzlichen Kennzahlen helfen, das
„Partnerschaftspotenzial“ zu bestimmen, d. h. die
Eignung des Kunden für eine gemeinschaftliche,
enge Zusammenarbeit im Category Management
als Instrument zur Marktanteilsverbesserung.
Wie auch bei dem Aufbau der Kunden-Scorecard
ist die Kundenanalyse von spezifischen Faktoren,
z. B. der jeweiligen Branche, der Kundenstruktur
und den verfügbaren Daten, abhängig und kann
sehr unterschiedlich ausgestaltet sein (vgl. Abb. 5).
Gerade qualitative Aspekte wie die Vermarktungsstrategie des Handelspartners, die Umsetzungsqualität der verkaufsfördernden Maßnahmen, die Bereitschaft zur Partnerschaft
sowie die Intensität und Stabilität der Kundenbeziehung spielen hierbei eine große Rolle:
• Steigert der Handelspartner den Umsatz aufgrund des eigenen Wachstums bzw. reduziert er
diesen zugunsten anderer Marken bei schlechter
Geschäftsentwicklung?
• Gibt es gemeinsame Wachstums- oder Marktbearbeitungspläne? Werden Konsumenten- und
Marktdaten regelmäßig zur Verfügung gestellt?
• Wie werden verkaufsfördernde Maßnahmen umgesetzt (z. B. hinsichtlich Aktionszeitraum, Platzierung und Preis)?
• Wie gut ist die Vertrauensbasis mit dem Handelspartner insgesamt?
Die Einbeziehung dieser Fragestellungen sowie
der in den vorangehenden Schritten analysierten quantitativen und qualitativen Parameter und
Werttreiber gibt Unternehmen eine ganzheitliche
Sicht auf ihr Kundenportfolio und erlaubt es, ihre
Handelsbeziehungen gezielt zu steuern.
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Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
7
Schnelle Umsetzung mit der Kurt Salmon
Kunden-Scorecard
In der Praxis haben sich in den letzten Jahren zahlreiche Kundenbewertungsinstrumente etabliert.
Umfragen zufolge stehen bei Konsumgüterherstellern klassische Tabellenkalkulationen weiterhin
an erster Stelle. Mit steigender Anzahl zu betrachtender Parameter, Anwender und Nutzeranforderungen (z. B. flexible Handhabung, Simulation und
Visualisierung) kommen diese jedoch schnell an
ihre Grenzen.
Kurt Salmon bietet daher einen auf langjähriger Konsumgüterexpertise beruhenden Ansatz. Neben der konzeptionellen Entwicklung
der Kunden-Scorecard anhand zahlreicher Best
Practice-Erfahrungen hilft ein pragmatisches Kundenbewertungstool, bereits in wenigen Wochen
erste Ergebnisse zu realisieren. Dieses basiert auf
einer Standardsoftware, die schnell an kundenspezifische Anforderungen angepasst werden kann
und sich mit wenig Aufwand in eine bestehende
Systemlandschaft integrieren lässt. Mit dem Kunden-Scorecard Template können Konsumgüterhersteller ihr Kundenportfolio schnell und flexibel
analysieren und steuern. Neben zahlreichen Analysefunktionalitäten (z. B. ABC-Analyse, ParetoAnalyse) können Ergebnisse anhand verschiedener Diagrammtypen visualisiert und Dashboards
für Einzelkunden und Kundenvergleiche erstellt
werden (vgl. Abb. 6 und 7).
Abb. 6: Funktionale und technische Merkmale des Kurt Salmon Kundenbewertungstools
Funktionale Merkmale
Technische Merkmale
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Schnelle und flexible Datenanalyse
Einfaches Navigieren zwischen Dashboards/ Reports
Individuell anpassbare Filter/ Dashboards/ Reports
Grafische Visualisierung der Ergebnisse
Webbasierter Zugriff auf Analyseergebnisse –
auch von mobilen Endgeräten
Intuitiver und einfacher Tool-Aufbau
Flexible Anbindung an bestehende Systeme/ Portale
Integration mit Sicherheitsprotokollen (LDAP)
Verarbeitung großer Datenvolumina
Online- und Offline-Datenverfügbarkeit
Quelle: Kurt Salmon Studie
Abb. 7: Beispiel Kunden-Scorecard und ABC-Analyse Kurt Salmon Kundenbewertungstool
Kunden-Scorecard Einzelkunde
ABC-Übersicht
Quelle: Kurt Salmon Kundenbewertungstool
8 Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
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Abb. 8: Kunden-Scorecard-Konzept und Tool-Implementierung – Der Kurt Salmon Projektaufbau im Überblick
2 Wochen
Phase 1: Konzeptaufbau
Kunden-Scorecard
• Verstehen Customer Marketing-/
Category Management-Strategie
• Analyse aktuelles Kundenbewertungssystem in Kooperation mit
Handelspartnern
• Interviews mit ausgewählten
Handelspartnern
Quelle: Kurt Salmon Studie
• Aufzeigen von Industrie-Best
Practice-Kunden-Scorecards
3 Wochen
Phase 2: Prozessentwicklung Kunden-Scorecard
3 Wochen
Phase 3: Pilotierung u. Ableitung
von Handlungsempfehlungen
• Identifikation relevanter KPIs
• Umsetzung Kunden-Scorecard
• Erarbeitung Scoring-Modell
• Pilotierung mit repräsentativen
Kunden
• Gewichtung der KPIs
• Definition Datenanforderung
• Definition Reports/ Dashboards
• Erstellung Scorecard-Prototyp
• Definition zukünftiger Abläufe u.
Implikationen f. die Organisation
• Ableitung von Handlungsempfehlungen
• Dokumentation und Übergabe
des Kunden-Scorecard-Modells
• Roll-Out-Entscheidung
• Festlegung Dimensionen
• Identifikation von Potenzialen
und Definition von Prioritäten
6 - 8 Wochen je nach Komplexität des Lösungsdesigns
Phase 4: Technische Umsetzung
Kunden-Scorecard
• Definition Datenanforderungen/
Validierung technischer Voraussetzungen und Lösungsdesign
• Integration Quelldaten,
Definition/ Aufbau Datenbank
und KPI-Modell
Quelle: Kurt Salmon Studie
• Testen und Anwendertraining
inkl. Modellanpassung
• Dokumentation, Übergabe
der Kunden-Scorecard und
Begleitung der Pilotphase
• Entwicklung und Validierung
technischer Scorecard-Prototyp
Optimieren Sie Ihre Kundenprofitabilität
– in nur wenigen Wochen!
In nur wenigen Wochen helfen wir Ihnen, Ihre Kundenprofitabilität zu erhöhen. Unser Ansatz umfasst
dabei die Identifikation von Verbesserungspotenzialen zur Kundenbewertung und die Implementierung einer pragmatischen Kunden-Scorecard
(vgl. Abb. 8).
Funktionale Projektphasen 1 - 3: Konzeptaufbau,
Scorecard-Entwicklung und Pilotieren
Aufbauend auf der verabschiedeten Kunden­
managementstrategie werden zunächst alle Werttreiber, die als maßgebliche Stellhebel der Strategieumsetzung gelten, identifiziert, in einem
ganzheitlichen Modell abgebildet und miteinander
verknüpft. Um den konzeptionellen Rahmen der
zukünftigen Kunden-Scorecard festzusetzen, analysieren wir die bereits bestehenden Prozesse und
Methoden zur Kundenbewertung. Die Ist-Prozesse
werden um Interviews mit ausgewählten Handelspartnern ergänzt und mit Best Practice-Prozessen
aus Ihrer Industrie verglichen.
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Phase 5: Testen & Training
Kunden-Scorecard
Die Handelsinterviews geben u. a. einen direkten
Händlerblick auf die Stärken und Potenziale Ihrer Zusammenarbeit mit dem jeweiligen Kunden.
Anhand der Analyseergebnisse und unter Berücksichtigung strategischer Rahmenbedingungen
werden Potenziale identifiziert und Prioritäten für
die Entwicklung der Scorecard definiert. An die
Konzeptphase schließt sich die Entwicklung der
Scorecard und der damit verbundenen Prozesse
an. Zusammen mit Ihnen werden entscheidungsrelevante Messgrößen identifiziert, ein Scoring-Modell erarbeitet und die ausgewählten Kennzahlen
entsprechend gewichtet.
Anschließend unterstützen wir Sie, die notwendigen
Datenanforderungen, Berichte und Dashboards zur
strategischen Steuerung und Analyse des Kundenportfolios für die verschiedenen Adressatenkreise
zu definieren und einen ersten Scorecard-Prototyp
zu erstellen. Zum Abschluss werden die zukünftigen Abläufe und Implikationen für Ihre Organisa­
tion definiert. Darauf aufbauend konzentriert sich
die dritte Phase auf die Umsetzung und Pilotierung der Kunden-Scorecard. Validiert wird diese
typischerweise durch einen Piloten von 1 - 3 re-
Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
9
präsentativen Handelskunden, der als Entscheidungsbasis für den späteren Roll-out auf das gesamte Kundenportfolio dient. Im Piloten sollten
realistische, aber ambitionierte Ziele definiert
werden, deren Erreichen zu einer nachhaltigen
Wertsteigerung führt. Die Implementierung des
Piloten wird dabei durch spezifische Schulungen
unterstützt.
Für die Konzeptionierung, Entwicklung und Pilotierung der Kunden-Scorecard werden im Normalfall
sechs bis acht Wochen benötigt.
Technische Projektphasen 4 - 5:
Template-Implementierung, Testen und Training
Das in der Konzept- und Entwicklungsphase definierte Anforderungsprofil, das sogenannte funktionale Design, bildet die Grundlage für die
technische Umsetzung der zukünftigen Kunden-Scorecard. Damit wird bereits während der
Entwicklungsphase begonnen. In der technischen
Umsetzung werden das technische Design erstellt
sowie der Prototyp und die Datenbank aufgebaut.
Daran schließen sich Testen und Schulung der Mitarbeiter sowie die Begleitung der Pilotphase an.
Die Dauer der technischen Projektphase beträgt in
der Regel sechs bis acht Wochen und richtet sich
nach der Komplexität des Lösungsdesigns.
Nachgewiesene Erfolge
Kurt Salmon hat bereits weltweit führende Konsumgüterhersteller und Handelsunternehmen bei
der Optimierung ihres Customer Marketings und
Category Managements unterstützt. Wir kennen
und entwickeln Best Practices und Instrumente
für den Bereich Kundenbewertung ständig weiter.
Unsere Erfahrung und Kenntnis der wesentlichen
Benchmarks erlauben uns, Verbesserungspoten­
ziale schnell zu erkennen und umzusetzen. Unsere
Kunden profitieren von raschen und realisierbaren
Ergebnissen. Sprechen Sie mit uns und überzeugen Sie sich selbst!
10 Vertriebsstrategien erfolgreich umsetzen mit der Kunden-Scorecard
KURT SALMON Germany
Kurt Salmon Erfolgsbeispiel
Hintergrund:
Der Kunde, ein internationaler Spirituosenhersteller, verzeichnete rückläufige Umsätze und fallende Marktanteile – mitunter bedingt durch stagnierende Ausgaben der Haushalte in der Kategorie,
nachlassende Vertriebsleistungen sowie organisatorische Überschneidungen der Aufgabengebiete.
Kurt Salmon Lösungsansatz:
Projektgegenstand war die Überprüfung der
Wettbewerbsposition im Category Management
und die Identifikation von Umsatz- und Ertragssteigerungspotenzialen. Durch Implementierung
einer Kunden-Scorecard sollte der Kunde in die
Lage versetzt werden, alle relevanten Handelspartner einheitlich zu bewerten, zu vergleichen
und zu priorisieren.
externer Anforderungen und interner Fähigkeiten, die Befragung von Handelskunden sowie Best
Practice-Vergleiche.
Anhand der Analyseergebnisse und unter Berücksichtigung strategischer Rahmenbedingungen
entwickelte Kurt Salmon eine Kunden-Scorecard
und prüfte unterschiedliche organisatorische Optionen des Category Managements. Darauf aufbauend wurden besonders geeignete Category
Management-Partner identifiziert sowie das Umsatzpotenzial je Key Account bewertet.
Realisierte Ergebnisse:
Der Kunde konnte 3 - 4 % Umsatzsteigerung bei
betrachteten Kunden und Sortimenten sowie 1 Mio.
Euro Margensteigerung durch Konditionsoptimierung erzielen.
Grundlage für die Erstellung der Kunden-Scorecard
waren SWOT- und Gap-Analysen zur Beurteilung
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Copyright Note:
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Die Autoren:
Franco Anselmi
Partner
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Andrea Ziegler
Senior Consultant
Verantwortlich:
Dorothea Ern-Stockum
Geschäftsführerin, Kurt Salmon Germany
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•Due Diligence und Post-AkquisitionIntegration
•Merchandising und Planung
•Produktentwicklung und Sourcing
•Vertriebs- und Filialprozessmanagement
•Supply Chain Management
•Logistik und Distributionsmanagement
•IT-Strategie, Business Alignment und
Implementierungsunterstützung
Kurt Salmon ist die global führende Unternehmensberatung, fokussiert auf Konsumgüter und Handel mit
mehr als 1.400 Beratern in 13 Ländern und vier Kontinenten.
In einem zunehmend komplexer werdenden Umfeld erfordert es mehr als einen Berater – als bevorzugter Partner von Branchenführern erarbeitet Kurt Salmon Strategien und Lösungen mit bedeutsamem und nachhaltigem Nutzen für unsere Kunden. Durch unsere einzigartige Spezialisierung und
Exzellenz bei der Umsetzung erzielen wir messbare Ergebnisse.
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