ICT-Management Tools
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UNIVERSITÉ DE FRIBOURG UNIVERSITÄT FREIBURG international institute of management in telecommunications Lehrstuhl für Management der Informations- und Kommunikationstechnologie ICT-Management Tools Products & Services ICTMarkt ICT Organisation & Management Social Environment Seminararbeit vorgelegt von Darius Zumstein Route du Champ-des-Fontaines 24 1700 Fribourg 078 870 95 55 [email protected] Fribourg, den 12. Januar 2006 Erstgutachter: Prof. Dr. Stephanie Teufel Betreuer: lic. rer. pol. Patrick S. Merten ABSTRACT Diese Seminararbeit betrachtet das Fribourg ICT-Management Framework mit den Dimensionen „ICT“, „Organisation & Management“, „Products & Services“, „Social Environment“ sowie den „ICT-Markt“. Nach der Definition dieser Bereiche, der Rekapitulation bestehender Inhalte und der ausführlichen Diskussion werden im ersten Teil auch neue Ansätze, Beispiele und Ideen für die einzelnen Dimensionen beschrieben. Im Hauptteil werden 17 verschiedene, in Theorie und Praxis bekannte, wichtige Management Instrumente, Methoden und Konzepte herbeigezogen, um deren wesentliche Inhalte, deren Nutzen sowie deren Kernelemente bzw. das Vorgehen bei ihrer Implementierung zu beschreiben, sowie ihre Anwendung auf die jeweiligen Dimensionen des Fribourg ICTManagement Frameworks aufzuzeigen, zu vergleichen und anhand eines AnwendungsNavigators zu bewerten. Die diversen Tools werden hinsichtlich des spezifischen Bereiches der ICT diskutiert und deren Kombination und Einordnung in das Fribourg ICT-Management Framework vorgenommen (Abbildung unten). Neben deren singulären Betrachtung wird versucht, durch eine Zusammenführung und -fassung wichtiger Instrumente eine gesamtheitliche Betrachtungsweise von Informations- und Telekommunikationstechnologien anhand des Fribourg ICTManagement Frameworks zu ermöglichen. Products & Services CRM CRM SWOTICT-Markt Analyse Fünf-Kräfte-Modell 3 gener. Strategien SWOT-Analyse Kernkompetenzmodell Ansoff-Matrix 4 P & C des Marketings Drei generische Strategien Mobile Wertschöpfungskette Produktlebenszyklus Portfolioanalysen Ansoff-Matrix Portfolioanalysen Produktlebenszyklus ICT Technologielebenszyklus Portfolioanalysen SWOTAnalyse 4 P’s & C des Marketings Konkurrenzanalyse Technologielebenszyklus Balanced Scorecard Management by Objectives SWOT-Analyse PIMS-Programm Umweltanalyse Umweltanalyse 4 C des Marketings Mobile Wertschöpfungskette Kernkompetenzmodell Organisation & Management SWOT-Analyse Social Environment Stichworte (Keywords): Fribourg ICT-Management Framework, ICT, Organisation & Management, Products & Services, Social Environment, ICT-Markt, Management Tools, Instrumente I INHALTSVERZEICHNIS 1. Einleitung.........................................................................................................................................................................1 2. Fribourg ICT-Management Framework.....................................................................................................3 2.1 Vorbemerkung.................................................................................................................................................... 3 2.2 ICT........................................................................................................................................................................... 3 2.2.1 Vorbemerkung.................................................................................................................................... 3 2.2.2 Informationstechnologie (IT) .................................................................................................... 4 2.2.3 Kommunikationstechnologie (CT) ..........................................................................................4 2.2.4 Konvergenz zu ICT......................................................................................................................... 5 2.3 Organisation & Management................................................................................................................ 6 2.4 Products & Services...................................................................................................................................... 8 2.5 Social Environment.......................................................................................................................................12 2.6 ICT-Markt........................................................................................................................................................... 16 2.6.1 Entwicklung des internationalen ICT-Marktes...................................................................16 2.6.2 Entwicklung des ICT-Marktes in der Schweiz................................................................... 16 2.6.3 Marktcharakteristik........................................................................................................................... 17 2.6.4 Ausblick..................................................................................................................................................19 3. ICT-Management Tools........................................................................................................................................ 20 3.1 Vorbemerkung.................................................................................................................................................... 20 3.2 Instrumente.......................................................................................................................................................... 21 3.2.1 Portfolioanalyse.................................................................................................................................. 21 3.2.2 Technologie-Lebenszyklus............................................................................................................22 3.2.3 SWOT-Analyse...................................................................................................................................23 3.2.4 Management by Objectives (MbO).......................................................................................... 23 3.2.5 Balanced Scorecard (BSC).............................................................................................................24 3.2.6 Kernkompetenzmodell...................................................................................................................25 3.2.7 Wertschöpfungskette.......................................................................................................................26 3.2.8 Produktlebenszyklus........................................................................................................................ 26 3.2.9 4 P des Marketing..............................................................................................................................27 3.2.10 Drei Generische Strategien...........................................................................................................28 3.2.11 Ansoff-Matrix......................................................................................................................................29 3.2.12 Umweltanalyse.................................................................................................................................... 30 3.2.13 4 C des Marketing............................................................................................................................. 31 3.2.14 Konkurrenzanalyse........................................................................................................................... 31 3.2.15 Fünf-Kräfte-Modell..........................................................................................................................32 3.2.16 Costumer Relationship Management (CRM) ..................................................................... 33 3.2.17 PIMS-Programm............................................................................................................................... 34 3.3 Kombination der Instrumente.................................................................................................................... 35 4. Zusammenfassung.....................................................................................................................................................37 Literaturverzeichnis............................................................................................................................................................... 39 II ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abb. 1: Ausgewählte Instrumente.............................................................................................................................. 2 Abb. 2: Fribourg ICT-Management Framework.................................................................................................3 Abb. 3: Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie.................................... 3 Abb. 4: Datenübermittlungsverfahren, Dienste und Leistungsfähigkeit des Festnetzes und des Mobilfunknetzes....................................................................................................... 5 Abb. 5: Konvergenz zur ICT........................................................................................................................................ 5 Abb. 6: Die grössten IT-Dienstleister und Outsorcingunternehmen in der Schweiz................... 6 Abb. 7: Aktuelle Beispiele für Outsourcing........................................................................................................... 7 Abb. 8: Abwägung zwischen Mobilität und Leistungsfähigkeit am Beispiel aktueller Endgeräte..................................................................................................................9 Abb. 9: Beispiele von Applikationen und Diensten.......................................................................................... 9 Abb. 10: SMS-, WAP- und Internet-Applikationen für Privat- und Unternehmungskunden........ 10 Abb. 11: Anwendungsmöglichkeiten M-Commerce............................................................................................10 Abb. 12: Einsatzdimensionen verschiedener Applikationen und Dienste................................................ 11 Abb. 13: Übersicht über die Ergebnisse epidemiologischer Untersuchungen zu den Gesundheitsrisiken hochfrequenter elektromagnetischer Expositionen................................ 13 Abb. 14: Kundenseite Funktionen des Mobiltelefons als Kommunikationsgrundlage...................... 14 Abb. 15: Kundenseitige Funktionen des Mobiltelefons als Gegenstand der Kommunikation...... 15 Abb. 16: Kundenseitige Funktionen des Mobiltelefons als persönlicher Begleiter.............................. 15 Abb. 17: Kundenseitige ökonomische Funktionen des Mobiltelefons.......................................................15 Abb. 18: GSM-Mobilfunkteilnehmer und Penetrationsraten in Europa (2004).................................... 16 Abb. 19: Wertschöpfungsnetz in der Telekommunikation.............................................................................. 18 Abb. 20: Marktanteile der Schweizer und EU15 Mobilfunk-Operatoren................................................. 19 Abb. 21: Anwendungs-Navigator (AN)..................................................................................................................... 20 Abb. 22: Portfolioanalyse nach McKinsey (Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio).... 21 Abb. 23: Boston-Consulting-Group-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Matrix)................... 21 Abb. 24: Portfolioanalyse nach Drucker (Umsatzanteil-Deckungsbeitragsanteil-Portfolio)............21 Abb. 25: AN der Portfolioanalyse................................................................................................................................. 21 Abb. 26: Wettbewerbswirkung von Technologie-Arten.................................................................................... 22 Abb. 27: Neun strategisch technologische Erfolgspositionen........................................................................ 22 Abb. 28: AN des Technologie-Lebenszyklus.......................................................................................................... 22 Abb. 29: Felder der SWOT-Analyse............................................................................................................................ 23 Abb. 30: AN der SWOT-Analyse..................................................................................................................................23 Abb. 31: Zielstufen beim Management by Objectives........................................................................................23 Abb. 32: AN des MbO....................................................................................................................................................... 23 III Abb. 33: Die vier Dimensionen der BSC nach Kaplan/Norton................................................................... 24 Abb. 34: Einführungsphasen der Balanced Scorecard........................................................................................ 24 Abb. 35: AN der Balanced Scorecard..........................................................................................................................24 Abb. 36: AN des Kernkompetenzmodells............................................................................................................... 25 Abb. 37: Mobile Wertschöpfungskette....................................................................................................................... 26 Abb. 38: AN der Wertschöpfungskette......................................................................................................................26 Abb. 39: Phasen des Produktlebenszyklus................................................................................................................26 Abb. 40: AN des Produktlebezyklus............................................................................................................................26 Abb. 41: 35 Thesen zu ICT-Wettbewerbsvorteilen nach KYR (2004)........................................................ 27 Abb. 42: AN der 4 P’s des Marketing......................................................................................................................... 27 Abb. 43: Drei Generische Strategien........................................................................................................................... 28 Abb. 44: Grundlagen für die Wahl einer generischen Strategie......................................................................28 Abb. 45: Wettbewerbsstrategien im Zusammenhang mit der Technologie-Ausrichtung................. 28 Abb. 46: AN der drei generische Strategien............................................................................................................. 28 Abb. 47: Ansoff-Matrix...................................................................................................................................................... 29 Abb. 48: AN der Ansoff-Matrix.................................................................................................................................... 29 Abb. 49: Prioritäten-Matrix strategischer (Umwelt-)Faktoren........................................................................ 30 Abb. 50: AN der Umweltanalyse................................................................................................................................... 30 Abb. 51: 4 C’s des Marketings.........................................................................................................................................31 Abb. 52: AN der 4 C’s des Marketings....................................................................................................................... 31 Abb. 53: Elemente einer Konkurrenzanalyse.......................................................................................................... 31 Abb. 54: AN der Konkurrenzanalyse.......................................................................................................................... 31 Abb. 55: Fünf-Kräfte-Modell.......................................................................................................................................... 32 Abb. 56: AN des 5-Kräfte-Modells.............................................................................................................................. 32 Abb. 57: Vorgehen beim CRM....................................................................................................................................... 33 Abb. 58: AN des CRM....................................................................................................................................................... 33 Abb. 59: AN des PIMS-Programms............................................................................................................................ 34 Abb. 60: Zusammenfassender Überblick zur geeigneten Anwendung verschiedener Instrumente auf das Fribourg ICT-Management Framework...................... 35 Abb. 61: Kombination und Einordnung der Instrumente in das Fribourg ICT-Management Framework................................................................................... 36 Abb. 62: Zusammenfassung wichtiger Instrumente für eine gesamtheitliche Betrachtungsweise von Informations- und Telekommunikationstechnologien anhand des Fribourg ICT-Management Frameworks..................................................................... 38 IV ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS 1G Mobilfunksysteme der ersten Generation (z.B. → TACS, → NMT) 2D Zwei Dimensional 2G Mobilfunksysteme der zweiten Generation (z.B. → GSM) 2.5G Mobilfunksysteme der zweiteinhalben Generation (z.B. → GPRS) 3G Mobilfunksysteme der dritten Generation (z.B. → UMTS) 3.5G Mobilfunksysteme der dritteinhalben Generation (z.B. → HSDPA) 4G Mobilfunksysteme der vierten Generation ABB Asea Brown Boveri (Firmenname) Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft AN Anwendungs-Navigator B2A Business-to-Administration B2B Business-to-Business B2C Business-to-Customer bzw. Business-to-Consumer B2E Business-to-Employee BAKOM Bundesamt für Kommunikation BTS Base Transceiver Station (Basisstation) BSC Balanced Scorecard Bsp. Beispiel BUWAL Bundesamt für Umwelt, Wald und Landschaft bzw. beziehungsweise C2C Consumer-to-Consumer CHF Schweizer Franken ComCom Eidgenössische Kommunikationskommission CRM Customer Relationship Management CSC Computer Sciences Corporation (Firmenname) CSCW Computer Supported Cooperative Work CT Communication Technology (Kommunikationstechnologie) DGS Datenschutzgesetz DL Dienstleistung(en) DNA deoxyribonucleic acid (deutsch DNS, Desoxyribonukleinsäure) DSL Digital Subscriber Line E Electronic ECSD Enhanced Circuit Switched Data (→ HSCSD plus → EDGE) EDGE Enhanced Data rates for → GSM Evolution V EDS Electronic Data Systems Corporation (Firmenname) EEG Elektroenzephalografie (Aufzeichnung der elektrischen Aktivität des Gehirns) EGPRS Enhanced GPRS (→ GPRS plus → EDGE) et al. et alii etc. et cetera EU Europäische Union EU15 Die 15 Mitgliedsländer der → EU vor der Osterweiterung F&E Forschung und Entwicklung FMG Fernmeldegesetz FTP File Transfer Protocol gg. gegenüber GPRS General Packed Radio Service GSM Global System for Mobile Communication HP Hewlett-Packard (Firmenname) Hrsg. Herausgeber HSCSD High Speed Circuit Switched Data HSDPA High Speed Downlink Packed Access HTTP Hypertext Transport Protocoll IBM International Business Machines (Firmenname) ICT Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) IP Internet Protocol IT Information Technology (Informationstechnik) ISDN Integrated Services Digital Network (Dienstintegrierendes digitales Fernmeldenetz) LAN Local Area Network LBS Location Based Services M Mobile M2M Machine-to-Machine MbO Management by Objectives MMS Multimedia Messaging Service Mia. Milliarden Mio. Millionen MS Mobile Station (Handy) NIS Nichtionisierende Strahlung NMT Nordic Mobile Telephone (Mobilfunkstandard der ersten Generation) o.V. ohne Verfasser P2M Person-to-Machine P2P Person-to-Person VI PEAK Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle PC Personal Computer PDA Personal Digital Assistant PDN Private Data Network PIM Personal Information Management PIMS Profit Impact of Market Strategies PTT Post, Telefon, Telegraf (Name des früheren schweizerischen ICT-Unternehmen) REM Rapid Eye Movement ROI Return on Investment RR Korrelationswert s. siehe S. Seite SAP Systemanalyse und Programmentwicklung (Firmenname) SBB Schweizerische Bundesbahnen SGE Strategische Geschäftseinheit SIM Subscriber Identity Module SMS Short Message Service (Kurzmeldungsdienst) sog. so genannte (r/s) SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats TACS Total Access Communication System (Mobilfunkstandard der ersten Generation) TV Television (Fernseher) u.a. unter anderem usw. und so weiter UBS Union de Banques Suisses, Unione di Banche Svizzere, Union Bank of Switzerland UMS Unified Messaging Service UMTS Universal Mobile Telecommunications System USP Unique Selling Proposition (einzigartiger Kundennutzen/veritabler Nutzwert) v.a. vor allem vgl. vergleiche VPN Virtual Private Network VoIP Voice over Internet Protocoll vs. versus WAP Wireless Application Protocol WLAN Wireless Local Area Network WWW World Wide Web z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil VII 1. EINLEITUNG Die informations- und telekommunikationstechnologische Welt dreht sich immer schneller. Die Anzahl verschiedenster, komplexer Technologien, Produkte und Dienstleistungen wächst stark an, deren Lebenszyklen werden immer kürzer und ihre Vernetzung, Durchdringung und Konvergenz nimmt ungehindert ihren Lauf. Man spricht auch von zunehmender Digitalisierung des privaten und beruflichen Alltags, von Total Mobility und von Ubiquität, davon, immer und überall erreichbar zu sein. Die Erreichbarkeit, Verfügbarkeit und Beanspruchung von Privat- und Geschäftspersonen, aber auch der Zeitdruck und das Tempo im privaten und beruflichen Alltag nehmen deutlich zu. Dies sind einige der Gründe, dass das Management der Informations- und Telekommunikationstechnologien (ICT) sowie deren Produkte und Dienstleistungen immer anspruchsvoller wird. Um den heutigen wachsenden Management-Anforderungen zu genügen, ist die Kenntnis eines breiten Spektrums an Management Konzepten, Methoden, Modellen und Instrumenten unentbehrlich. Es gibt viel Literatur, Lexika und Kompendien zu zahlreichen Management Tools (und noch mehr zu den Informations- und Kommunikationstechnologien und zu den technischen Aspekten selber), doch scheint über deren konkrete Anwendung und Eignung auf den Bereich der ICT vergleichsweise wenig geschrieben worden zu sein. Deshalb bietet es sich im Rahmen dieser Seminararbeit an, folgende Forschungsfragen zu stellen: Welche Methoden, Modelle und Instrumente eignen sich für das ICT-Management? Welche eignen sich speziell für die einzelnen Dimensionen des Fribourg ICTManagement Frameworks, d.h. für die Dimensionen „ICT“, „Organisation & Management“, „Products & Services“, „Social Environment“ und „ICT-Markt“? Wie können und sollen diese Tools kombiniert, angewandt und zu einem ganzheitlichen Ansatz zusammengezogen werden? Somit lautet die vorgegebene Aufgabenstellung dieser Seminararbeit: „Basierend auf dem Fribourg ICT-Management Framework sollen Tools der Bereiche ICT, Organisation & Management, Products & Services und Social Environment für den ICT-Markt aufgezeigt, verglichen und bewertet werden. Aus dieser singulären Betrachtung der einzelnen Bereiche sollen Vorschläge für einen ganzheitlichen Ansatz, respektive einer Kombination bestehender Methoden erarbeitet werden.“ Um der Beantwortung dieser Fragestellung näher zu kommen, wird im zweiten Kapitel als erstes das Fribourg ICT-Management Framework mit seinen fünf Bereichen „ICT“, „Organisation & Management“, „Products & Services“, „Social Environment“ und „ICT-Markt“ ausführlich erläutert. Dabei werden bewusst Definitionen vorgenommen und Konzepte bzw. Inhalte aus den Vorlesungen zum ICT-Management sowie aus bestehender Literatur vom international institute of management in telecommunication (iimt) rekapituliert. Es sollen aber auch andere, neue Inhalte, Ideen und Entwicklungen zu den einzelnen Dimensionen des Frameworks erläutert werden. Bei der Dimension „ICT“ umfasst dies z.B. die Diskussion von Trends und von der Entwicklung neuer Technologien, im Bereich „Organisation & Management“ etwa das Aufzeigen von Daten, Fakten und Vor- bzw. Nachteile zum Out1 sourcing und bei den „Products und Services“ sollen (neue) Anwendungsmöglichkeiten und Beispiele von Applikationen und Dienste im Mobile-Bereich aufgezeigt werden. Hinsichtlich der „Social Environment“ werden verschiedene Aspekte, wie z.B. gesundheitliche Bedenken von elektromagnetsicher Strahlung oder die sozialen und psychologischen Funktionen der Kommunikationsgrundlage, aufgegriffen und diskutiert. Im Rahmen des „ICT-Marktes“ soll die Entwicklung des internationalen und nationalen Telekom-Marktes geschildert und neue Zahlen und Statistiken sowie die Marktcharakteristik festgehalten werden. Zudem sei auch ein Ausblick gewagt. Der dritte Teil dieser Arbeit besteht darin, für jede Dimension des Fribourg ICT-Management Frameworks drei bis fünf, insgesamt 17 wichtige Management Methoden, Modelle und Instrumente zu sammeln, zu beschreiben und zu erklären, anhand zahlreicher Abbildungen zu veranschaulichen, zu analysieren, zu kategorisieren und zu bewerten, um sie auf die spezifische, digitalisierte und vernetzte Welt der ICT zu übertragen und anzuwenden. Um den Rahmen dieser Seminararbeit nicht zu sprengen, wird auf die knappe, zusammenfassende Diskussion folgender Instrumente beschränkt (Abb. 1): Abb. 1: Ausgewählte Instrumente Die 17 in dieser Seminararbeit diskutierten Instrumente Kernkompetenzmodell Costumer Relationship Management (CRM) Balanced Scorecard (BSC) Management by Objectives (MbO) SWOT-Analyse Ansoff-Matrix Fünf-Kräfte-Modell Drei Generische Strategien Portfolioanalyse Mobile Wertschöpfungskette Produktlebenszyklus Technologie-Lebenszyklus 4 P’s des Marketing 4 C’s des Marketing Konkurrenzanalyse Umweltanalyse PIMS-Programm Bei der Betrachtung der Instrumente soll ein Toolbox-Navigator entwickelt werden, der es dem ganzheitlichen Ansatz des Fribourg ICT-Management Frameworks erlaubt, die entsprechenden Tools in Hinblick der Eignung zur Anwendung auf die einzelnen Dimensionen zu durchleuchten und zu bewerten. Am Ende des dritten Kapitels soll zudem die Kombination der Instrumente und die Einordnung der Tools in das Fribourg ICT-Management Framework diskutiert werden. Eine Zusammenfassung runden unter viertens die Arbeit ab. 2 2. FRIBOURG ICT-MANAGEMENT FRAMEWORK „Das Framework bietet die Möglichkeit, einen detaillierten Abb. 2: Fribourg ICT-Management Framework Blick auf eine Dimension zu werfen, ohne den generellen 2.4 Products & Services Blick auf die anderen Dimensionen zu verlieren, also einen 2.6 ICTMarkt ganzheitlichen Ansatz zu wählen. Komplementäre oder antagonistische Ursache-Wirkungszusammenhänge können also in ihrem kompletten Umfang erfasst werden.“ 1 2.3 Organisation & Management 2.2 ICT 2.5 Social Environment 2.1 Vorbemerkung In diesem Kapitel werden die in Abb. 2 dargestellten, einzelnen Dimensionen des Fribourg ICTManagement Frameworks behandelt: Zuerst sei die Dimension „ICT“, dann die der „Organisation & Management“, danach die „Products & Services“, später das „Soziale Umfeld“ und abschliessend der „ICT-Markt“ jeweils definiert und näher darauf eingegangen. 2.2 ICT „Die ICT-Dimension beschreibt die technische Basis und Infrastruktur und gibt Hinweise auf deren Einsatzmöglichkeiten. Unternehmen des ICT-Sektors sind typischerweise technologiegetrieben. 2.2 ICT Die Grundlage ihres Geschäfts ist technologischer Natur.“ 2 2.2.1 Vorbemerkung Bis vor kurzem galten die Informationstechnologie (IT) und die Kommunikationstechnologie (CT) noch als eigenständige Bereiche mit einer eigenen historischen bzw. technischen Entwicklung (Abb. 3). Abb. 3: Entwicklung in der Informations- und Kommunikationstechnologie Informationstechnologien (IT) Kommunikationstechnologien (CT) Quelle: In Ahnlehnung an Vorlesung Telekommunikationsmanagement, Prof. Dr. S. Teufel, SS 2004, Teil 1, 1 2 Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S. 9 Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S. 12 3 Die beiden Bereiche kamen sich in den letzten Jahren im Trend der Digitalisierung, Vernetzung und Konvergenz immer näher und begannen spätestens mit der dritten Generation des Mobilfunks (3G mit der Schlüsseltechnologie UMTS und 3.5G mit HSDPA) zu verschmelzen. Die beiden Technologiezweige können kaum noch losgelöst voneinander betrachtet werden, gerade in Hinblick auf die Zukunft bzw. auf die vierte Mobilfunkgeneration. Daher fusionierten auch ihre Bezeichnungen zur Begriffskombination Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT). ICT kann definiert werden als „die Gesamtheit der zu Erfassung, Speicherung, Verwaltung und Kommunikation von Daten zur Verfügung stehenden Ressourcen, sowie die Art und Weise, wie diese Ressourcen organisiert sind.“ 3 2.2.2 Informationstechnologie (IT) Nach TEUFEL ET AL. (2004) lassen sich global drei Hauptstossrichtungen für die Entwicklung der Informationstechnologie identifizieren: - Durchdringung: Die Informationssysteme durchdringen das tägliche Leben, wobei die verwendete Hardware immer kleiner wird, die Leistung der Geräte stark zunimmt und die Anzahl von Prozessoren kontinuierlich wächst. „Getreu Moore’s Law («The number of transistors per square inch on integrated circuits is doubling every year») und dem Storage Law («Data storage capacity doubles every nine months»), wurden die Mainframes von den PCs abgelöst.” 4 - Miniaturisierung: Grösse und Gewicht der Notebooks nehmen parallel zur Leistungssteigerung ständig ab. Die Anzahl und Art von Geräten wie Palms, Communicators, Smart Phones, portable Musikgeräte nimmt zu und erlauben immer mehr mobile Anwendungsmöglichkeiten. - Vernetzung: „Der letzte und vielleicht tief greifendste Trend ist die zunehmende Vernetzung. Die Möglichkeiten der Vernetzung beziehen sich nicht nur auf die Infrastruktur und Dienste, sondern umfassen auch die Geräte der Applikationen. […] Eine Vorstellung des mit diesem Trend verbundenen Potenzials vermitteln Gilder’s und Metcalf’s Laws: die Brandbreite wird alle 6 Monate verdoppelt (Gilder); der Nutzen eines Netzwerkes steigt – aufgrund eines zunehmenden Netzwerkeffektes – für die Anwender quadratisch zur Anzahl der Anwender (Metcalf).”4 2.2.3 Kommunikationstechnologie (CT) Der Begriff Kommunikationstechnologie setzt sich aus zwei Termen zusammen: (Tele-) Kommunikation bedeutet der Austausch von Daten über immaterielle Träger und grössere Entfernungen zwischen Menschen und/oder Maschinen. Technologie kann definiert werden als „das Wissen über Wege zu einer technischen Problemlösung, eingebettet in betriebswirtschaftliche und gesellschaftliche Zusammenhänge“. Technologie kann aufgefasst werden als die „Wissenschaft von der Umwandlung von Rohstoffen in Fertigprodukte“ oder von „Natur- oder ingenieurwissenschaftliche Erkenntnisse über Wirkungszusammenhänge. Sie dient zur Lösung von Anwenderproblemen“. 5 Vorlesungsfolien „Telekommunikationsmanagement II”, Prof. Dr. Stephanie Teufel, Sommersemester 2004, Teil 1, S.9 Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S.12f 5 In Ahnlehnung an die Vorlesungsfolien „Telekommunikationsmanagement II”, Prof. Dr. Stephanie Teufel, Sommersemester 2004, Teil 1, S.8f 3 4 4 Betrachtet man die Funktionalität und Leistungsfähigkeit sowie die S-Kurven verschiedener Datenübermittlungsverfahren (Abb. 4), so fällt auf, dass die S-Kurven des Mobilfunks und deren Endgeräte den des Festnetzes jeweils in einem zeitlichen Abstand von jeweils drei bis fünf Jahren folgen. Abb. 4: Datenübermittlungsverfahren, Dienste und Leistungsfähigkeit des Festnetzes und des Mobilfunknetzes Funktionalität 3-5 Jahre Audio & Video Breitband Audio & Video Breitband (UMTS) (HSDPA) Audio & Video (EDGE) Schmalband Audio & Video Schmalband (GPRS) Festnetz (IT) Mobilfunk (CT) Bilder Grafik WWW Text 1991 Bilder Graphik HSCSD WAP SMS Start des WWW 1994 1997 2000 2003 2006 Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.132 Daraus ergeben sich weitreichende Konsequenzen über neue, mögliche Entwicklungen im Bereich der Endgeräte, der Applikationen und Dienste, sowie für die entsprechenden Potenziale in der Wertschöpfungskette. Diese werden im Kapitel 2.4 „Produkte & Services“ genauer betrachtet. 2.2.4 Konvergenz zu ICT Abb. 5: Konvergenz zur ICT Unter Konvergenz ist das Zusammenführen von Technologien zu verstehen. Man kann zwei Konvergenzstufen unterscheiden (vgl. Abb. 5): Erstens die zunehmende Verschmelzung von Unterhaltungselektronik und Telekommunikation, zweitens die Überschneidung von Unterhaltungselektronik und Informationstechnologie. Die durch die Digitalisierung, Kostenreduktion und Leistungssteigerung Radio TV Unterhaltungselek ronik KabelMedien Spiele Inter- fernsehen aktive Dienste Telefonie PC Informationstechnologie Datenübertragung Telekommunikation hervorgerufene Konvergenz der Unterhaltungselektronik sowie der ICT, führte zu einer Quelle: Vorlesung Telekommunikationsmanagement, Prof. Teufel, SS 2004, Teil 1, S.15 zunehmenden strukturellen Koppelung der Wertschöpfungskette dieser beiden Bereiche. 6 6 Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S.14 5 2.3 Organisation & Management „Bei der Dimension Organisation & Management werden alle innerbetrieblichen Aspekte der Geschäftsführung betrachtet. Davon betroffen sind die klassische Aufbau- und die Ablauforganisation als auch die einzelne Managementkonzepte der Unternehmung.“ 7 2.3 Organisation & Management Unter Management wird die Gesamtheit von Institutionen, Prozessen und Instrumenten verstanden, die im Rahmen der Problemlösung durch eine Gruppe von Akteuren der Willensbildung (Planung und Entscheidung) und der Willensdurchsetzung (Anordnung und Kontrolle) dient. 8 Das Management umfasst also gemeinhin die Aufgaben der Planung, Entscheidung, Anordnung und Kontrolle (PEAK). Durch den Strukturwandel von der Dienstleistungs- hin zur Informationsgesellschaft gewinnt das Informationsmanagement sowie das Wissensmanagement an Bedeutung und ist in Bezug auf die Unternehmensführung oft nicht mehr wegzudenken. Das Informationsmanagement, mit den beiden Hauptzielen der Wirtschaftlichkeit (Effizienz) und Wirksamkeit (Effektivität), lässt sich in drei Ebenen unterteilen: Beim strategischen Informationsmanagement geht es um die Festlegung der ICT-Strategie, inkl. Planung und Steuerung der Informationssystem-Architektur. Beim taktischen Informationsmanagement sind z.B. Technologie-, Projekt-, Daten- oder Personalmanagement von Bedeutung. In den Bereich operativen Informationsmanagements fallen Schlagworte wie Controlling, Produktions-, Problem-, Qualitäts- sowie Sicherheitsmanagement. Bei der Dimension des Managements sind z.B. Instrumente wie Management-by-Ansätze oder die Balanced Scorecard zu erwähnen, die unten näher diskutiert werden. Unter dem Begriff der Organisation sind „die vom Management bewusst und zielgerichtet gestalteten Strukturen und Prozessabläufe zur Ordnung der betrieblichen Aufgabenerfüllung“ zu verstehen. 9 Im Bereich ICT und Organisation ist gerade der tief greifende Trend des Outsourcings von grosser Bedeutung. Hauptgründe für Auslagerung von Geschäftsbe- Abb. 6: Die grössten IT-Dienstleister und Outsorcingunternehmen in der Schweiz Anbieter Umsatz mit Outsorcing in Mio. CHF 775 reichen oder -Prozessen sind insbesondere Kostenein- 281 sparungen und die Konzentration auf Kernkompetenzen 267 («Let’s do what we can do best and outsource the 223 rest!»). Waren es am Anfang der 90er Jahren v.a. Rei- 217 nigungskräfte, Kantinenpersonal oder Niedriglohn- 211 jobs, sind es heute meist personalintensive Aufgaben 171 im Informatikbereich, aber auch ganze Abteilungen 171 wie das Personal, die Logistik, den Einkauf, die Rech- 59 nungsstellung oder die Buchhaltung. 66 Quelle Daten: Schuhmacher, P. (2005), S.26f Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S.19 Thommen, J.-P. (1996), S.235 9 Vorlesungsfolien „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre”, Dr. Urs Bumbacher, Universität Fribourg, Wintersemester 2000 7 8 6 Abb. 7: Aktuelle Beispiele für Outsourcing Leistungsbezüger Outsourcing-Bereich Outsourcing-Unternehmen Auftragsvolumen / Bemerkungen IT 1,7 Mia. Franken IT 90 Mio. Franken IT - Wertschriftenabteilung 30% Kosteneinsparungen IT 1,3 Mia. Franken Zahlungsverkehr Auftrag in Millionenhöhe IT Sparpotenzial im zweistelligen Millionenbereich Personalabteilung 400 Mio. Dollar Einkauf - Postautos IT (Betrieb, Server, SAP, Desktop/Service Desk) Postauto Schweiz AG 20'000.- Einsparungen pro Postautofahrer und Jahr 273 Mio. Franken Quelle Daten: Schuhmacher, P. (2005), S.26f Auch wenn sich das Outsourcing wachsender Beliebtheit erfreut, so ist es doch kein Allheilmittel. Nutzen, Kosten und mögliche Risiken müssen gerade dann umfassend und sorgfältig abgewogen werden, wenn die Erfüllung komplexer Aufgaben Kompetenzen erfordert, die intern nicht kurzfristig wiederaufgebaut werden können. KNOLMAYER weist darauf hin, dass von Dritten erbrachte Dienstleistungen oft kritisch beurteilt werden: „Leistungsbezüger sehen im Fall sowohl interner als auch externer Leistungserstellung häufig primär die Mängel der ihnen erbrachten Dienstleistungen; die Wahrnehmung negativer Aspekte verstärkt sich noch, wenn die Leistungen durch Dritte erbracht werden, deren hohe Kompetenz vom Management als Grund für die Auslagerung angeführt wurde. So ist eines der grössten Probleme beim Outsourcing der Expectation gap. Sogar wenn es dem Outsourcing-Dienstleister gelingt, eine bessere Leistung zu tieferen Kosten als zuvor zu bieten, nehmen die Empfänger die auch bei einem externen Leistungserbringer unvermeidbaren Schwächen intensiver wahr als die Verbesserungen.“ 10 Neben seinen Vorteilen fallen beim Outsourcing auch weitere Nachteile an, wie etwa Schnittstellenkosten, die an den organisatorischen Berührungspunkten entstehen. Auch kulturelle Unterschiede, verschiedene Rechtssysteme oder Arbeitseinstellungen, sprachliche Barrieren und unterschiedliche Semantiken reduzieren laut KNOLMAYER die Vorteile. Auch Computer Supported Cooperative Work (CSCW) erfährt wachsende Anwendung. Videokonferenzsysteme, E-Mail, Bulletin Boardsysteme, Datenbanken, Workflow Management Tools, Gruppeneditoren, Planungssysteme oder Entscheidungs- und Sitzungsunterstützungssysteme sind CSCW-Anwendungen, die die Kommunikation, Koordination oder die Kooperation innerhalb einer Organisation erheblich unterstützen und verbessern können. 10 Knolmayer, G. (2005), Outsourcing ist kein Allheilmittel, in: Finanz und Wirtschaft, Nr. 72, 10. September 2005 7 2.4 Products & Services Die Dimension Products & Services (Produkte & Dienste) betrachtet die spezifischen Produkte bzw. Dienstleistungen eines ICT-Unternehmens. 2.4 Products & Services Grösstenteils setzt sich diese Dimension aus dem klassischen Marketing zusammen.8 Die Dimension Produkte und Dienste spiegelt das Produkt- bzw. Serviceportfolio der jeweiligen ICT-Firma wieder. Es geht somit um die im Kapitel 3.2.9 genauer betrachteten klassischen 4 P’s des Marketings. „[Bei Products & Services] werden insbesondere die Schnittstellen mit dem Kunden und der Kundin begutachtet – von Key-Account-Managern über Segmentierungsmöglichkeiten des Massenmarktes bis hin zu digitalen Geschäftspipelines und Mass-Costumization-Themen. Tendenziell werden in immer kürzeren Zyklen neue, technologisch innovative Produkte in höherer Qualität und Leistung angeboten. […] Die Produkte und Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbieten kann, hängen zum einen […] von der technologischen Entwicklung ab. Zum anderen werden sie stark von den Anforderungen der Kundschaft und der Gesellschaft, in der sie leben, geprägt.“11 Tele-X-Produkte/-Dienste sowie ihre Anwendung im Bereicht des ICT sind beispielsweise: 12 Teleteaching und Telelearning (mediengestützte Aus- und Weiterbildung) Telemedicine (Teletherapie, -beratung, -behandlung und -betreuung) Telework (z.B. Publishing) und Telebrokering (Electronic Banking, Brokerage) Teleshopping (Pay-TV, Video-on-demand) Telematik und Telemetrie (Steuerung und Überwachung von Gebäuden und Anlagen) Televerwaltung (Unterstützung administrativer Prozesse; Telesekretariat/-übersetzung/-beratung) informatiknahe Teleleistungen wie Teleprogrammierung, Teleinstallation und -wartung von Softwaresystemen, Telesystempflege, Teledatensicherung bzw. -archivierung sowie Teleengineering. Mobile Endgeräte dienen mittlerweile nicht einfach nur der Kommunikation zwischen den Endbenutzern (Gespräche, SMS, MMS, E-Mail, E-Cards, Chat, etc.), sondern auch die Geschäftsfelder und die Märkte mobiler Anwendungen umfassen immer grössere Bereiche. Darunter fällt etwa die Information (Nachrichten, lokale Events, Online guides, etc.), die Unterhaltung (Spiele, Klingeltöne, Bilder/Cartoons, Musik, Video, usw.), mobile Einkäufe (Mobile Payments, Ticketing, etc.) oder Finanzdienste (M-Banking, M-Brokerage). Mit der Einführung der Mobilfunkstandards der dritten Generation 3G (UMTS) bzw. 3.5G (HSDPA), erweitern sich aufgrund höherer Übertragungsraten, zunehmender Leistungsfähigkeit und der Integration neuer Funktionen die Anwendungsmöglichkeiten zusätzlich und schaffen Platz für neue Killer-Applikationen. Nichtsdestotrotz zwingen verschiedene Produktstrategien und Endgeräte zu einer Abwägung zwischen Mobilität und Leistungsfähigkeit. Grosse Geräte haben tendenziell viele Funktionen und eine hohe Leistungsfähigkeit, jedoch eine geringe(re) Mobilität. Kleine Endgeräte sind dagegen bei eingeschränkter Leistungsfähigkeit hochmobil (Abb.8). 11 12 Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S.18 Vorlesungsfolien „Telekommunikationsmanagement II”, Prof. Dr. Stephanie Teufel, Sommersemester 2004, Teil 8, S.11ff 8 Abb. 8: Abwägung zwischen Mobilität und Leistungsfähigkeit am Beispiel aktueller Endgeräte Notebook Tablet PC hoch MMS Phone PDA Leistungsfähigkeit Smart Phone gering hoch Mobilität RITZER (2001) nimmt folgende Kategorisierung mobiler Anwendungen und Dienste für UMTS vor: Messaging, das um Grafiken sowie Video- und Audio-Clips erweitert wird und E-Chatting Audio als mobiler Rundfunkempfänger sowie mobile Downloads Videotelefonie (Videoconferencing, Video Streaming, Video Broadcast) M-Commerce (allerdings abhängig von der Akzeptanz mobiler Zahlungssysteme) Navigations- & Lokationsdienste (P2P, P2M, M2M) und Office-Funktionen (Terminkalender, Zugriff auf Firmendaten) sowie Instrumente für das CRM. DUBOIS (2005) schlägt weitere Beispiele von Applikationen und Diensten vor (Abb. 9): Abb. 9: Beispiele von Applikationen und Diensten Online-Rechnungen Online Hilfe Preislisten Informationen über Auktionen gelbe Seiten elektronische Zeitung Wörterbuch Verkehrsinfos Hotline audiovisuelle/ortsbezogene/one-to-one Echtzeitwerbung Mitteilungen von Informationen Informationsdienste Elektronisches Broking Bargeld Banking Kreditkarte Portfoliomanage Mikrozahlungen ment elektronische Rechnung Sprache Email UMS Chat Datenbankzugang Instant Messaging Video-Konferenz Video-Mail Finanzen Zahlungs- Kommudienste Mobilfunknikationsanbieterdienste dienste Pullortsbezogene Informationsdienste Dienste Applikationen Push-Information Werbung MCommerce Hotel-/Ferienbuchung Verkaufsmaschinen Onlineverkäufe Auktionen elektronische Tickets und Dienste virtuelle Organizer Netze Unterhaltung Synchronisation Wireless LAN der Agenda Personal audio-visuelle VPN Information Management (PIM) Kommunikationsdienste Quelle: z.T. in Anlehnung an Dubois (2005), S.141 Multimediadienste Lokalisierung von Personen oder Orten (Apotheke, Restaurant...) Navigationsdienste Flottenmanagement Videospiele persönliche Bibliotheken - Musik - Video - elektronische Bücher Video-on-demand interaktive Spiele Echtzeitwetten Fernsehen, Radio Music-on-demand Transaktionsdienste Applikationsdienste 9 GSM World listet bezüglich der Funktionen des Mobiltelefons folgende Anwendungsmöglichkeiten: Internet WAP SMS Abb. 10: SMS-, WAP- und Internet-Applikationen für Privat- und Unternehmungskunden Applikationen für Privatkunden Applikationen für Unternehmungskunden Zugang zu geschäftlichen E-Mails M-Banking Zahlverfahren M-Commerce (B2B, B2C) Kundendienst ortsbezogene Dienste (LBS) Übermittlung von Konfigurationseinstellungen Kundendienst Dateiübermittlung Arbeitsanzeige (Adressübermittlung) ortsbezogene Dienste (LBS) Zugang zu geschäftlichen Mails M-Commerce Fernzugang zum Unternehmungs-LAN Übermittlung von (un)bewegten Bildern E-Mail M-Commerce (B2B, B2C) Telekooperation FTP Informationszugang direkte Übermittlung von Informationen M-Commerce (B2C) Übermittlung von Klingeltönen Chat Übermittlung von Informationsdiensten Spiele Benachrichtigung über eingegangene Sprach-, Faxmitteilungen und E-Mails direkte Übermittlung von Informationen E-Mail Chat Informationsdienste M-Commerce Spiele Benachrichtigung über eingegangene Sprach-, Faxmitteilungen und E-Mails E-Mail M-Commerce (B2C) Fernsteuerung Spiele Informationszugang Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.57ff Ein wichtiger und grosser Bereich der Dimension „Products & Services“ ist das E-Business (B2B, B2C, B2E) bzw. das M-Commerce mit seinen vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten (Abb. 11): Abb.11: Anwendungsmöglichkeiten M-Commerce Kommunikation Sprachdienste SMS/MMS Videotelefonie E-Commerce Mobile Shopping Ticketing Reservierung, Auktionen Unterhaltung Spiele Audio on Demand Video on Demand Information Internet-/Intranetzugang Mobile Portale E-Learning M-Commerce Telemetrie und Fernüberwachung Tele-Kundendienst Fernwartung Tele-Diagnose Personalisierte Dienste M-Banking Location Service Sicherheitsdienste Inhalte/Datenbankzugriffe Banking/Broking E-Payment Handy als Zahlungsmittel Quelle: Quelle: Vorlesung Telekommunikationsmanagement, Prof. Teufel, SS 2004, Teil 8, S.6 Mobile Commerce kann als Transaktions-, Informations- und Kommunikationsprozess verstanden werden, welcher den Zugang zu Informationen, den Bezug von Produkten oder die Anspruchnahme von Diensten beinhaltet, die mittels eines mobilen Telekommunikationsnetzwerkes über das Handy oder andere mobile Endgeräte (Palmtop, PDA’s) getätigt werden. 13 13 in Anlehnung an OVUM (2000) 10 Überbegriff des Mobile Commerce ist das Mobile Business und kann definiert werden als „eine mit dem E-Business interagierende, aber auch unabhängige Möglichkeit eines Unternehmens [...], die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von sämtlichen, das Unternehmen betreffenden Geschäftsprozessen (intern mit Mitarbeitern, extern mit Kunden oder Zulieferern) auf mobiler Basis abzuwickeln. Die hinzugewonnene Mobilität verändert das Informations-, Kommunikations- und Transaktionsverhalten der Beteiligten und ermöglicht neue ortsunabhängige, aber auch ortsbezogene Leistungen.“ 14 Mobile Anwendungen weisen dabei folgende charakteristische Eigenschaften auf: 15 Ortsunabhängigkeit („Überall-Verfügbarkeit“, ubiquitous, pervasive computing) Erreichbarkeit (Der Benutzer ist überall und jederzeit erreichbar [any time – any place]) Lokalisierbarkeit (Der Standort des Benutzers kann genau bestimmt werden) Sicherheit (dank Authentifizierung durch SIM- oder Smart-Cards) Convenience (Handys sind einfach zu bedienen, weit verbreitet und haben eine hohe Akzeptanz) Sofortige Verfügbarkeit (Endgeräte können nach dem Einschalten sofort benutzt werden) Kostengünstigkeit (Mobile Endgeräte haben eine hoch integrierte Mikroelektronik und sind weniger komplex und teuer wie herkömmliche PCs) Personalisierung und Identifizierbarkeit (Mobilfunkteilnehmer sind eindeutig identifizierbar. Dies ermöglicht personalisierte Angebote und ein One-to-One-Marketing) Auffallend neben diesen erfolgversprechenden Eigenschaften und dem breiten Spektrum von Einsatzmöglichkeiten ist auch die teilweise Durchmischung von privaten und geschäftlichen Nutzungsmöglichkeiten (Abb. 12): Die Einsatzdimensionen der Applikationen und Diensten lassen sich einerseits in die Kategorien Business-to-Business (B2B), Business-to-Consumer (B2C) und Consumjer-toConsumer (C2C), andererseits – je nach Art der Kommunikation – in Person-to-Person (P2P), Person-toMachine (P2M) und in Machine-to-Machine (M2M) unterteilen. Abb.12: Einsatzdimensionen verschiedener Applikationen und Dienste Person-to-Person (P2P) Consumer-toConsumer (C2C) Machine-to-Machine (M2M) Flottenmanagement VideoKonferenzen Business-toBusiness (B2B) Hotline, Zugang zu Spezialisten Verkauf elektronischer Navigationsdienste Mitteilungen von Informationen Banking virtuelle Netze Sprache, SMS, E-Mail, UMS Business-toConsumer (B2C) Person-to-Machine (P2M) integrierte Wertschöpfungsk Verkaufsmaschinen Überwachungsfunktionen one-to-one Marketing interaktive Spiele Chat Lokalisierung von Personen Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.143 Lehner (2003), S.6f 15 Lehner (2003), S.236ff 14 11 2.5 Social Environment Die Dimension Social Environment beinhaltet u.a. soziale, ethische und rechtliche Aspekte, aber auch Ansätze der Technologiefolgeabschätzung. Es wird auf Trends und Problemfelder von Corporate-Social-Responsibility über Managementkompetenz bis Regulierungsmanagement eingegangen. Diese Dimension umfasst exogenen Faktoren, welche ein Unternehmen kurzfristig nicht direkt beeinflussen kann. 16 2.5 Social Environment „Diese allgemeine Unternehmensumwelt hat entscheidenden Einfluss auf die Geschäftsentwicklung. Patentierungsfragen, Standardisierungsfrage sowie Entscheide der Regulatoren können die Unternehmenszukunft nachhaltig beeinflussen. […] Themen wie NIS (Nicht Ionisierende Strahlung), Datenschutz, Personalisierung oder Copyright-Fragen erfordern eine aktive Auseinandersetzung mit dieser Dimension. Die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen erfolgt immer stärker nach dem Pull-Prinzip und immer weniger nach dem Push-Prinzip, sodass die Beobachtung der gesellschaftlichen Entwicklung und der sich daraus ergebenden Chancen – aber auch Risiken – für die Unternehmen einen ganz neuen Stellenwert erfährt.“16 Gerade dem Aspekt des Datenschutzes ist Beachtung zu schenken, zumal er in den Medien, der Politik und in der Öffentlichkeit oft diskutiert wird. Das Persönlichkeitsrecht des Datenschutzes leitet sich vom Schutz der Privatsphäre ab (Sphäre des Körpers, des Territoriums, der Kommunikation und der Daten) und ist im Datenschutzgesetz (DGS) und in der Bundesverfassung geregelt. Die europäischen Vorschriften sind jedoch sehr uneinheitlich und Aspekte wie Vorratsdatenspeicherung (data retention) bisher nicht geregelt. Im Anschluss an das Treffen der Datenschutzbeauftragten in Montreux Mitte September 2005 lancierte die EU einen Entwurf für eine Richtlinie der Vorratsspeicherung. In Zukunft werden Telekommunikationsfirmen europaweit gesetzlich verpflichtet, Verbindungsdaten der Telefonie (wann ruft wer wen an, wie lange dauert das Gespräch; welche Wege legen Handy-Nutzer zurück) während zwölf, und die des E-Mail-Verkehrs während sechs Monaten zu speichern. Eine solche Überwachung ist kritisch zu betrachten und zu diskutieren. Ein weiterer wichtiger Punkt der sozialen Dimension ist die Technologiefolgenabschätzung (technology assessment), welche sich mit den gesellschaftlichen Auswirkungen und kontrovers diskutierten Fragen von Technologien beschäftigt. Deren positive und negative Wirkungen werden dabei nach politischen, sozialen, ethischen, rechtlichen, ökonomischen, technischen und ökologischen Kriterien wissenschaftlich durchleuchtet. Ziele der Technologiefolgeabschätzung sind 16 17 die Sicherung der Produktqualität, um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. auszubauen die Verringerung der gesellschaftlichen und ökologischen Folgekosten von Innovationen durch Abschätzung und Berücksichtigung unerwünschter Neben-/Folgewirkungen (Vorsorgeprinzip) der verantwortungsvolle Umgang mit Schlüsseltechnologien (Verantwortungsprinzip) und die Integration ökonomischer, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit (Nachhaltigkeitsprinzip). 17 Teufel, S., Götte, S., Steinert, M. (2004), S.19 Vorlesungsfolien „Telekommunikationsmanagement II”, Prof. Dr. Stephanie Teufel, Sommersemester 2004, Teil 9, S.2ff 12 Bei der zunehmenden Verwischung der Grenzen zwischen realer und virtueller Welt, gibt es einige weitere negative Aspekte der sozialen ICT-Dimension, die zu hinterfragen sind: der Digital Divide (finanziell, intellektuell, kulturell, persönlich) und die wirtschaftliche Ungleichheit der Verlust der Anonymität und Verletzung der Privatsphäre die wachsende Entfremdung (gerade bei Kindern und Jugendlichen) zahlreiche gesundheitliche Bedenken Beispiele zum letzten Punkt sind Übergewicht, Wahrnehmungs- und kognitive Störungen und v.a. die potentiell gesundheitsschädliche Wirkung elektromagnetischer Felder bei Endgeräten und Funk- bzw. Basisstationen ("Antennen-Problem"). Es existiert eine stark wachsende Anzahl von Forschungsberichten, welche auf folgende gesundheitsschädliche Wirkungen und auf weitere negative Einflüsse von elektromagnetischer Strahlung aufmerksam machen (einen Überblick gibt www.kombas.ch): 18 Erhöhtes Risiko für Tumoren (bösartige Tumore des Hörnervs und v.a. des Zentralen Nervensystems, insbesondere des Gehirns). Die Ergebnisse über epidemiologische Untersuchungen der Studie „Mobilfunk und Gesundheit“ des ECOLOG-Institutes im Auftrag von T-Mobile, sorgten in den Medien, in der Telekom-Branche und in der Wissenschaft für Aufsehen (Abb. 13): Abbildung 13: Übersicht über die Ergebnisse epidemiologischer Untersuchungen zu den Gesundheitsrisiken hochfrequenter elektromagnetischer Expositionen Zahl der Untersuchungen (Befunde) Alle Krankheiten 2 Krebs, insgesamt 6 (7) Gehirntumoren, Tumoren des Nervensystems 14 (21) Krebs, Augen 1 Krebs der Atmungsorgane, Lungenkrebs 5 Brustkrebs, Männer 2 Brustkrebs, Frauen 3 Krebs d. lympathischen/blutbildenden Systems 4 Leukämie, insgesamt 12 (16) Akute Leukämie, insgesamt 4 Lymphat. Leukämie, insgesamt 4 (7) Akute Lymphat. Leukämie 2 Chronische Lymphat. Leukämie 4 Myelo. Leukämie, insgesamt 3 (6) Akute Myelo. Leukämie 4 Chronische Myelo. Leukämie 3 Leukämie, nicht-lymph. und nicht-myelo. 1 (4) Lymphome, Hodgkin-Syndrom 5 (7) Hodenkrebs 3 (5) Gebährmutterkrebs 1 Hautkrebs 4 Herz- und Kreislauferkrankungen 4 (5) Unfruchtbarkeit, reduzierte Fertilität, Männer 4 (7) Unfruchtbarkeit, reduzierte Fertilität, Frauen 1 Fehlgeburten, Totgeburten, Missbildungen 2 (3) und andere Auffälligkeiten bei Neugeborenen Krebs Nachkommen (Exposition der Eltern) 2 Neurodegenerative Erkrankungen, Alzheimer 1 Störungen motorischer und psychischer 2 (9) Funktionen, Befindlichkeitsstörungen Krankheit davon Untersuchungen (Befunde) mit RR > 1 0 5 (6) 10 (15) 1 2 2 3 4 9 (13) 4 2 (5) 2 4 3 (6) 3 2 1 (4) 3 (4) 3 (5) 1 3 3 (4) 4 (7) 1 davon statistisch signifikant 0 3 6 (7) 1 1 0 2 1 5 (7) 0 1 (4) 0 1 1 2 1 1 (2) 1 3 (4) 1 1 1 2 (4) 0 2 (3) 2 2 1 1 0 2 (9) 1 (7) Quelle: Hennies, K., Neitzke, H.-P., Voigt, H. (2000), Mobilfunk und Gesundheit , http://www.kombas.ch/downloads/ecologstudie.pdf, S.33 (am. 22. September 05) 18 Hennies, K., Neitzke, H.-P., Voigt, H. (2000), Mobilfunk und Gesundheit , www.kombas.ch/downloads/ecologstudie.pdf (am 22. September 2005) 13 Mutagen, die Schädigung der Erbsubstanz (DNA-Strang-Brüche/Chromosomen-Veränderungen) Beeinträchtigungen des Immunsystems Ausschüttungen von Stresshormonen Schlafstörungen (Veränderungen im Schlaf-EEG und Verkürzungen des REM-Schlafanteiles) Beeinträchtigung kognitiver Funktionen bzw. Leistungen und Konzentrationsprobleme Verschiedene Symptome bei Personen mit Elektrosensibilität und elektromagnetischer Hypersensibilität: nervöse Beschwerden (wie Schlafstörungen, Kopfschmerzen, Erschöpfung, Konzentrationsschwäche Reiz- und Angstzustände, Stress), Herz-Kreislauf-Beschwerden, Hormon- und Stoffwechselstörungen sowie Hautbeschwerden. Viele der gesundheitsschädlichen Wirkungen (Krebserkrankungen, Beeinflussung des Immunsystems und der Fortpflanzung, gentoxische Effekte), die Beeinträchtigungen des Wohlbefindens (Befindlichkeitsstörungen, Elektrosensibilität) sowie die meisten der Effekte mit potentieller gesundheitlicher Relevanz (Beeinflussung des Nerven- und Hormonsystems sowie des Calcium-Ionen-Haushaltes, Aktivierung von Hitzeschock-Proteinen) konnten in den letzten Jahren von vielen Autoren zahlreicher Studien bestätigt werden. Eine aktuelle Übersicht über die umfassende Literatur gibt NEITZKE ET AL. (2003). 19 Neben den physischen bzw. gesundheitlichen Auswirkungen von ICT sind zudem auch psychische sowie soziale Aspekte zu berücksichtigen. In Bezug auf die Sphäre Social Environment unterscheidet DUBOIS (2005) die sozialen und psychologischen Funktionen von ICT in folgende drei Bereiche: 20 1) Funktionen des Mobiltelefons als Kommunikationsgrundlage Der Bereich der sozialen und psychologischen Funktionen des Mobiltelefons steht im Zusammenhang mit dem realen oder potentiellen Gebrauch des Mobiltelefons zur Kommunikation: Abb. 14: Kundenseite Funktionen des Mobiltelefons als Kommunikationsgrundlage Soziale und psychologische Funktionen als Kommunikationsgrundlage Sprachkommunikation Datenkommunikation Zugang zu sozialem Netz Zugang zu Information und Wissen spontane Kontaktmöglichkeit geringe Nutzungsbarrieren dauernde Erreichbarkeit (24/7-Welt) weltweite Erreichbarkeit persönliche Kontaktaufnahme aufgrund einer einzigen Nummer Beschleunigung Reduktion der Kommunikation auf Sprache und Daten (eindimensional) Überwachung Bestätigungsmöglichkeit Möglichkeit, Hilfe zu holen Hilfsmittel beim Diebstahl Unfallgefahr durch Telefonieren am Steuer Flexibilität Mobilität Unabhängigkeit Intensivierung des Lebens Gewinn/Verlust von Freiheit Störungsquelle Potentiell gesundheitsschädliche Wirkung der Funkwellen Überwindung von Distanzen Kurze, flache und formlose Gespräche und Mitteilungen Priorität des Mobiltelefons Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.65 19 20 Neitzke, H-P., Osterhoff, J., Voigt, H., http://www.kombas.ch/downloads/ecologbiologischewirkungenhf042003.pdf (am 22. September 2005) Dubois, M. (2005), S.65ff 14 2) Funktion des Mobiltelefons als Gegenstand der Kommunikation Das Endgerät bzw. das Mobiltelefon selbst ist zum Gegenstand der Kommunikation geworden und drückt einen Lebensstil aus: Abb. 15: Kundenseitige Funktionen des Mobiltelefons als Gegenstand der Kommunikation Soziale und psychologische Funktionen als Gegenstand der Kommunikation Luxus Schönheit Erfolg Prestige Mode Abenteuer Eleganz Erotik Schmuck Geschenk Status Angebertum Individualität Dynamik Geräteformen etc. Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.68 3) Funktionen des Mobiltelefons als persönlicher Begleiter Der Bereich der sozialen und psychologischen Funktionen des Mobiltelefons steht im Zusammenhang mit den in das Endgerät integrierten Applikationen. Diese dienen der persönlichen Unterstützung im Spannungsfeld von Mobilität und Individualität und ermöglichen eine Steigerung der persönlichen Produktivität. Das Mobiltelefon dient der Unterhaltung und ist nicht nur zur Interaktion mit Personen bestimmt. Abb. 16: Kundenseitige Funktionen des Mobiltelefons als persönlicher Begleiter Soziale und psychologische Funktionen als persönlicher Begleiter Büro Spielkonsole Spickzettel Gebrauchsgegenstand Organizer Diktaphon Taschenrechner Zeitoptimierer (Wecker, Timer, Stoppuhr, etc.) Arbeitserleichterung Daumentrainer Ständiger Begleiter Beziehungsersatz Trainingspartner Zeitvertreib Unterhaltung Totzeitüberbrücker Suchtobjekt bester Freund Rauchersatz Identitätsbestätigung Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.69 Abschliessend wird auf die kundenseitigen ökonomischen Funktionen des Mobiltelefons hingewiesen, die Auswirkungen auf den sozialen Bereich haben (können): Abb. 17: Kundenseitige ökonomische Funktionen des Mobiltelefons Kundenseitige ökonomische Funktionen Leistungssystem Investition Konsumsteuer (GSM-/UMTS-Lizenzgebühren) Taschengeldverdunster Verschuldungsfalle Tarifvielfalt & Verlust der Übersicht Verbindungsgebühren und Datenübermittlungsgebühren Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.70 Geschäftsunterstützung Geschäftsfelderweiterung Geschäftsgrundlage Werbekanal Netzeffekte Lock-in-Effekte Unnötige Kosten aufgrund selbstständiger Verbindungsaufnahme 15 2.6 ICT-Markt Der ICT-Markt beschreibt der reale oder virtuelle Ort des Zusamentreffens von Angebot und Nachfrage von ICT-Produkten oder -Dienstleistungen. 2.6 ICTMarkt Auf dem Markt kommt es – zwischen Anbieter und Nachfrager – zum Tausch von ICT-Handelsgütern (Waren oder Dienstleistungen) zu entsprechenden Marktpreisen. 2.6.1 Entwicklung des internationalen Telekom-Marktes Gerade das GSM-Mobilfunksystem hat in den vergangenen Jahren ein enormes Marktwachstum hinter sich. Es ist in weltweit 186 Ländern verbreitet und es sind 544 GSM-Mobilfunknetze in Betrieb. 21 Das entspricht einem Anteil von 72% des gesamten Weltmobilfunkmarktes. Die Penetrationsrate (die Anzahl aktiver SIM-Karte je 100 Einwohner) liegt in Europa zwischen 70 und 90% (vgl. Abb. 18). Die Schweiz liegt dabei im Mittelfeld und gehört in absoluten Zahlen gemessen mit fast 6½ Millionen Mobilfunkteilnehmern bei rund sieben Mio. Einwohnern zu den kleineren Mobilfunkmärkten. Im Vergleich zum europäischen Schnitt weist sie einen überdurchschnittlichen Umsatz je Kunde auf. Abb.18: GSM-Mobilfunkteilnehmer und Penetrationsraten in Europa (2004) Teilnehmer (in Mio.) Penetrationsrate (in %) 67.6 70 140% 122% 60 56.2 103% 99% 50 120% 54.3 98% 90% 90% 82% 79% 93% 90% 84% 88% 37.3 40 90% 94% 92% 91% 87% 86% 84% 42.2 100% 81% 79% 75% § 71% 80% 59% 30 60% 51% 19.6 20 40% 13.9 10 8.2 9.9 10.1 8.2 4.8 3.5 1.1 0.6 1.4 9.3 7.5 9.2 4 2.7 0.5 6.4 4.9 20% 1.8 0.3 Schweiz Verein. Königreich Schweden Finnland Slowakei Slowenien Portugal Polen Österreich Niederlande Malta Ungarn Luxenburg Litauen Lettland Zypern Italien Irland Frankreich Spanien Griechenland Estland Deutschland Dänemark Tschechische Rep. 0% Belgien 0 Quelle Daten: http://www.bakom.ch/imperia/md/content/deutsch/telecomdienste/marktanalysen/2004_10threport_de.pdf am 26. September 2005 2.6.2 Entwicklung des ICT-Marktes in der Schweiz Bis in die 90er Jahren war gemäss ANDREANI (2004) noch eine klare Trennung in der Struktur und Entwicklung des IT- und Telekom-Marktes zu erkennen. Der Schweizer IT-Markt war geprägt durch wenige grosse Firmen wie IBM, Honeywell, Digitial (DEC), Hewlett Packard, usw., welche jeweils eigene, geschlossene Systeme und Gesamtlösungen 21 Dubois (2005), S.76ff 16 entwickelten. Durch die Einführung des PCs, Client-Server Strukturen, standardisierter Betriebssystemen, Applikationen, Schnittstellen usw., sowie durch Eintritt neuer Player, deren Lösungen auf neuen und offenen Standards basierten, erlebte der Markt drastische Veränderungen. Die Kosten sanken und der IT-Einsatz bei den Unternehmen nahm zu. Zurzeit sind im IT-Bereich folgende Trends zu beobachten: 22 Es ist eine Phase der fortschreitenden Konsolidierung zu beobachten. Auch ist vermehrt eine Auslagerung von Geschäftsprozessen festzustellen (Outsourcing), was aufgrund zunehmender Skalenerträge zur Kostenoptimierung beim Kunden führt. Im E-Business kommt es durch die Automatisierung zu signifikanten Effizienzsteigerungen. Neben dem Know-how tritt das Verständnis von Kundenprozessen als kritischer Erfolgsfaktor in den Vordergrund. Auf der Kundenseite ist zu beobachten, dass die Anwender nicht nur eine sinkende ITLieferantentreue haben, sondern auch sehr preissensitiv geworden sind, wobei zugleich die Ansprüche an Produkte und IT-Services (Qualität, Verfügbarkeit, Stabilität, Anpassungsfähigkeit, Integrationstüchtigkeit, etc.) massiv steigen. Es ist sowohl im IT- als auch im Telekommunikationsmarkt eine fortschreitende Konvergenz v.a. zwischen den Technologien erkennbar. Diese Konvergenz führt zur Auflösung der Grenzen zwischen Telekommunikation und IT einerseits und zwischen Sprach- und Datenkommunikation andererseits. Dies erfordert die Bereitstellung von Gesamtlösungen. In der Telekom-Branche war der Markt bis zur Einführung des neuen Telekomgesetzes (1997) unter Kontrolle des staatlichen Monopolisten PTT. Nach der Liberalisierung traten viele neue internationale Firmen (wie Colt, MCI, Spring, Orange, Tele2, Deutsche Telekom) sowie heimische Unternehmen auf den Markt. Der ehemalige Monopolist Swisscom hat aber trotzdem noch einen Marktanteil von 66% im Mobile-Bereich (Orange 18%, Sunrise 16%), 70% im Fixnet (Sunrise 21%, Tele2 5%) sowie etwa 54% des Data-Marktes (T-Systems 9%, Sunrise 3%). 23 Nach MACH Consumer 2005 telefonieren im Ferngesprächsbereich 67% der Personen mit Festnetzanschluss mit Swisscom, 17% mit Sunrise, 11% mit Tele 2 und 2% mit Econophone (andere 6%). Bei den Endgeräten im Mobile-Bereich besitzen 66% der Personen in der Schweiz ein Nokia, 17% ein Sony Ericsson, 8% ein Gerät von Siemens und 7% ein Motorola (andere Marken 8%). 24 2.6.3 Marktcharakteristik Nach ANDREANI (2004) wird der Schweizer Telekommunikationsmarkt durch drei Faktoren stark beeinflusst: durch den Regulator (das BAKOM bei der operativen Verwaltung und die unabhängige Kommission ComCom), durch die Technologie (da sich die Basistechnologien stets (weiter-)entwickeln und für Technologiesprünge sorgen) und durch die Finanzmärkte (strategische Entscheidungen in der Adreani, L. (2004), S.14 Adreani, L. (2004), S.17 24 MACH Consumer 2005, Marketing & Kommunikation, September 2005, S.6 22 23 17 Branche sind oft mit hohen Investitionen verbunden und die Betriebsergebnisse stark durch die Finanzierungsmöglichkeiten und den Verschuldungsgrad beeinflusst). In der Telekommunikationsbranche hat man mit einer Wertschöpfungskette zu tun, die von der Infrastruktur Technologie, Hard- und Software über Inhalt und Services, Netzwerkoperatoren und Providern bis zu den Endgeräten reicht. Das mobile Wertschöpfungsnetz ist sehr komplex und ein einzelnes Unternehmen kann unmöglich alle Elemente davon abdecken. Deshalb ist es zweckmässig, für Bereiche, die ausserhalb der eigenen Kernkompetenzen liegen, geeignete Partner hinzuziehen oder durch strategische Allianzen die Geschäftsfelder zu erweitern. Mit der Abb. 19: Wertschöpfungsnetz in der Telekommunikation Netzwerkbetreiber Einbindung in die Wertschöpfungskette entsteht zwischen den einzelnen Mitgliedern eine hohe ökonomische Abhängigkeit. In den einzelnen Wertschöpfungsnetzen lassen sich die Tätigkeitsbereiche Applikationsanbieter Netzwerkhersteller gie-Bereich befasst sich mit der Ausrü- Applikationshersteller Technologiebereich steht in internationaler Konkurrenz und arbeitet weltweit. Inhalte Anbieter Kunde Markt Netzwerk und die Endgerätehersteller Der virtuelle Netzbetreibe Wertschöpfungsnetz der Telekommunikation stung der Infrastruktur, zu der ein gehören. Endgerätehersteller Mobilfunksyteme Technologie, Dienstleistung und Applikation unterscheiden. Der Technolo- Portale Applikationsbereich Technologiebereich Dienstleistungsbereich Quelle: In Anlehnung an Dubois (2005), S.88 Dem Bereich der Dienstleistung, der sich mit der Nutzung der Technologie beschäftigt, gehören die Netzbetreiber und Portale an. Der Dienstleistungsbereich, über den normalerweise der Kundenkontakt erfolgt, ist aufgrund der Lizenzierungs- und Meldepflicht zum Betreiben von Fernmeldediensten national ausgerichtet. Daher ist auch die Kundenbasis meist national. Der Bereich der Applikationen ist zwischen den beiden Bereichen anzusiedeln, wobei die Applikationshersteller dem Technologiebereich und die Applikationsanbieter dem Dienstleistungsbereich sehr nahestehen. 25 Wie der Abbildung 19 auf der nächsten Seite zu entnehmen ist, nahmen in der EU und in der Schweiz die Konkurrenz auf dem Mobilfunkmarkt in den letzten sieben Jahr stetig zu und ehemals staatliche Monopolbetriebe verloren stark an Markteinteilen. Die Grafik zeigt aber auch deutlich, dass die Marktführerin Swisscom (auch aufgrund des Oligopols zusammen mit Orange und Sunrise) im Vergleich zu anderen europäischen Ländern mit über 60% Marktanteil immer noch sehr dominant ist. Der Wettbewerb in den Märkten der 15 alten EU-Staaten spielt deutlich besser als in der Schweiz und die Wettbewerber zusammen haben im Schnitt die Marktführer schon 2000 überholt. 25 Dubois 2005), S.88f 18 Abb. 20: Marktanteile der Schweizer und EU15 Mobilfunk-Operatoren EU15 Leading operator 100 100 EU15 Competitors CH Leading operator CH Competitors 92.9 80 68.9 67.7 64 60 62.8 62.3 52 52.9 53.4 56.8 48 47.1 46.6 43.2 37.2 37.7 39 2002 2003 2004 A nteil in % 56.3 49.6 44 40 36 31.1 61 32.3 20 0 7.1 0 1998 1999 2000 2001 Quelle Daten: www.bakom.ch/imperia/md/content/deutsch/telecomdienste/marktanalysen/2004_10threport_de.pdf 2.6.4 Ausblick Als letztes seien in diesem Kapitel noch weitere wichtige Entwicklungen im Bereich der Informations- und Telekommunikationstechnologie sowie mögliche Trends aufgelistet: Auch in Zukunft wird die Produkteinführungszeit (Time to Market) immer kürzer und die Anzahl neuer Geräte steigt in immer kürzeren Zyklen. Die Versendung mobiler Daten und mobiler Telefongespräche wird weiter zunehmen, die rückläufige Entwicklung von Festnetztelefonie weitergehen. Auch wenn der Datenverkehr in Zukunft stärker zunehmen wird, verdrängen wird er das (Telefon-)Gespräch nicht, da es sich bei letzterem um die persönlichste und direkteste Form der Kommunikation und der Interaktion handelt. Grosses Potential birgt zweifellos auch VoIP: Telefongespräche werden zunehmend in das Internet emigrieren, Internettelefon-Anbieter wie Skype, die billigere oder gratis Telefongespräche ermöglichen, werden bestehende Festnetz- und Mobilfunkanbieter arg in Bedrängnis bringen. Kosten und Preise werden bei steigender Kapazität, Geschwindigkeit und Qualität weiter sinken. Weitere Verbesserungsmöglichkeiten liegen in der Vereinfachung von Kundendienstleistungen, Produkt- und Servicenutzen sowie vom Pricing. Bei letzterem zeigt sich ein Trend, für Gespräche fixe Preise zu bezahlen (z.B. Pauschale von 50 Rappen pro Stunde ins eigene Netz bei Swisscom). Die grössten Entwicklungspotentiale bergen sicherlich die Anwendungen. Heutzutage gibt es in Europa immer noch relativ wenig inkrementelle und sinnvolle Anwendungen, die zudem (noch) zu teuer sind. Killerapplikationen der dritten Mobilfunkgeneration wie M-Musik, M-TV oder MPayments sowie interaktive M-Spiele setzen sich in Zukunft aber immer mehr durch. Nachrichten und Informationen mit persönlichem Nutzen werden in der zukünftigen Informationsund Wissensgesellschaft noch wichtiger. Dabei rückt der einzelne Kunde zunehmend in den Mittelpunkt: Dieser bestimmt, welcher Inhalt für ihn wichtig ist, und nicht der Content-Provider. 19 3. ICT-MANAGEMENT TOOLS 3.1 Vorbemerkung Nachdem im zweiten Kapitel die Idee der fünf Bereiche des Fribourg ICT-Management Frameworks und mögliche Inhalte dargestellt wurden, sollen in diesem Kapitel drei bis fünf Instrumente pro Dimension vorgestellt werden. Es handelt sich dabei um eine beschränkte Auswahl wichtiger Management-Methoden, -Konzepte und -Theorien, die sich eignen, wichtige Probleme, Aufgaben, Inhalte oder Themen im jeweiligen Bereich zu analysieren und anzugehen. Es wird analog zu oben systematisch vorgegangen: Zuerst werden die Instrumente der Dimension „ICT“ behandelt (3.2.1-3), dann die von „Organisation & Management“ (3.2.3-6), anschliessend Tools von „Products & Services“ (3.2.8-11), danach die der „Social Environment“ (3.2.12-13) und zuletzt die des „ICT-Marktes“ (3.2.14-17). Dabei kann es jeweils Überschneidungen geben, d.h. ein Tool kann für mehrere Dimensionen gleichzeitig angewandt werden. Die Auswahl der Instrumente erfolgte z.T. willkürlich und sie ist keinesfalls abschliessend. Zudem ist die jeweilige Behandlung auf eine Seite beschränkt und inhaltlich reduziert, angesichts der Tatsache, dass es zu jedem Instrument eine Fülle von Literatur gibt. Bei den einzelnen Instrumenten werden jeweils 1. eine Kurzbeschreibung vorgenommen, um einen Überblick zu geben, um was es beim Tool geht 2. ihre inhaltlichen und ökonomischen Nutzen, ihre wichtigsten Vorteile dargelegt 3. ihre Kernelemente und das Vorgehen bei ihrer Anwendung beschrieben 4. ihre Anwendung auf das ICT-Management Framework im allgemeinen und auf die einzelnen Dimensionen im speziellen anhand eines Anwendungs-Navigators (s. unten) beurteilt und 5. auf die Quelle und die weiterführende Literatur hingewiesen. Der Anwendungs-Navigator (AN) Der Anwendungs-Navigator (AN) zeigt an, wie gut eine spezifische Methode auf die einzelnen Dimensionen des Fribourg ICT-Management Frameworks angewendet werden kann. Er veranschaulicht graphisch, wie geeignet, wie zweckmässig ein Werkzeug theoretisch, logisch und auch praktisch in Bezug auf jede der fünf Dimensionen passt. Abb. 21: Anwendungs-Navigator (AN) Organisation & Management Achse Dimension ICT-Markt ICT Beispiel: Lässt sich ein Tool - hervorragend auf die Dimensionen „Organisation & Management“ sowie „Products & Services“ - gut auf den „ICT-Markt“ - durchaus auch auf „ICT“ aber - kaum auf die „Social Environment“ anwenden, ergibt sich folgendes Bild: Organisation & Management ICT-Markt „weniger/nicht geeignet“ „mittelmässig geeignet“ ICTMarkt ICT „gut geeignet“ „ausgezeichnet geeignet“ Social Environment Products & Services Anwendung Social Environment Products & Services 20 3.2 Instrumente 3.2.1 Portfolioanalyse Die Portfolioanalyse basiert auf der Abbildung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) als Produkt-Markt-Kombination innerhalb einer 2D-Matrix. Auf ihrer Basis lassen sich strategische Zielrichtungen je strategischer Geschäftseinheit ableiten. Pragmatische, einfach zu verstehende, übersichtliche Darstellung von SGE Verbesserte Qualität der strategischen Planung Fördert Initiativaktivitäten und zwingt zu Prioritätensetzung 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Marktattraktivität Abb. 22: Portfolioanalyse nach McKinsey (Marktattraktivität-Wettbewerbsstärken-Portfolio) niedrig Double or quit Selected Withdrawal hoch mittel niedrig Wettbewerbsstärke mittel Hoch Try harder Leader Proceed with care Phased Withdrawal Divest Abschöpfungsstrategie Growth Cash Generation Aufbaustrategie Marktattraktivitäts-Faktoren Marktgrösse Marktwachstum Attraktivität einer Branche Rentabilität der Branche Inflationsresistenz Bedrohnungs-/Chancenpotential durch Technolgien/Umwelteinflüsse Selektive Strategie Elemente der Wettbewerbsstärke Eigene Marktposition im Vergleich zu den stärksten Konkurrenten Wettbewerbsposition im Vergleich zu den stärksten Konkurrenten im Hinblick auf die Wertkette Eigene Rentabilität (Deckungsbeitrag, Kapital-/Umsatzrenditen) Abb. 23: Boston-Consulting-Group-Portfolio (Marktwachstums-Marktanteils-Matrix) Abb. 25: AN der Portfolioanalyse hoch niedrig Marktwachstum (% pro Jahr) Relativer Marktanteil Organisation & Management Niedrig Hoch Question Marks Stars geringe, unstabile Einnahmen hohe Kosten, neg. Cashflow Chancenpotential abschätzen Offensivstrategie (Investition)/ Defensivstrategie (Liquidation) hohe stabile / wachsende Einnahmen positiver/neutraler Cashflow Investition für weiteres Wachstum Poor Dogs Cash Cows geringe, unstabile Einnahmen neutraler/negativer Cashflows Abschöpfen, so lange noch positiver Deckungsbeitrag sonst: Desinvestition (Verkauf) hohe stabile Einnahmen positiver Cashflow abschöpfen ("melken") Position halten, nur die nötigsten Investitionen Abb. 24: Portfolioanalyse nach Drucker (Umsatzanteil-Deckungsbeitragsanteil-Portfolio) Deckungsbeitrag Products & Services 1 2 Planstrategie Development Products 7 6 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Today’s Breadwinner 5 Tomorrows Breadwinners 4 3 1-7 = Ausweichstrategien Anwendung Social Environment Umsatzanteil Yesterday’s Breadwinner Planstrategie ICTMarkt ICT Diese Analyse findet speziell bei den strategischen Planungs- und Entscheidungsprozessen eines ICT-Unternehmens statt und eignet sich für dem „ICT-Markt“, die „ICT“ (ICTPorftfolio) und „Product & Services“ (ICT-Produkte-/DL-Porftfolio) sowie „Organisation & Management“ (ICT-Projekt-Portfolios). SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess DRUCKER, P. (1999), The Practice of Management MÜLLER-STEWENS, G., LECHNER, C. (2003), Strategisches Management 21 Technologie-Lebenszyklus Der Technologie-Lebenszyklus ist eine Abwandlung des Produktlebenszyklus. Bei ihm werden die im Unternehmen eingesetzten Technologien hinsichtlich ihrer Arten, ihres Potenzials zur Differenzierung im Wettbewerb sowie ihres Ausmasses der Durchdringung im Markt identifiziert und positioniert. Er ist eine Hilfe zur Positionierung der eingesetzten Produkt- und Prozess-Technologien im Lebenszyklus und bei der Ermittlung deren Wettbewerbswirkung. Dadurch lässt sich die Frage beantworten, für welche Funktionen der Marktleistungen bzw. der Produktionsprozesse die Technologie eingesetzt werden. Abb. 26: Wettbewerbswirkung von Technologie-Arten 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen TechnologieWettbewerb MarketingWettbewerb KostenWettbewerb hoch WissensWettbewerb mittel Potenzial zur Differenzierung im Wettbewerb (Wettbewerbsvorteile) WettbewerbsTypen tief 3.2.2 tief TechnologieArten TechnologieLebenszyklus ZukunftsTechnologien Entstehungsphase eher tief eher hoch Ausmass der Durchdringung im Markt SchrittmacherSchlüsselTechnologien Technologien Wachstumsphase ReifePhase hoch BasisTechnologien SättigungsPhase Technologie-Sorten Abb. 27: Neun strategisch technologische Erfolgspositionen Abb. 28: AN des Technologie-Lebenszyklus ICTMarkt Anwendung Social Environment KomplementärTechnologie ZusatzTechnologie 1 2 5 sehr starke Erfolgsposition starke Erfolgsposition schwache Erfolgsposition 3 4 7 starke Erfolgsposition mittelstarke Erfolgsposition sehr schwache Erfolgsposition 6 8 9 schwache Erfolgsposition sehr schwache Erfolgsposition äusserst schwache Erfolgsposition SchrittmacherTechnologien SchlüsselTechnologien Technologie-Arten BasisTechnologien Interpretation der Felder Organisation & Management ICT KernTechologie Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur 1-3: „Winner-Positionen“; Technologische Substitution schwer möglich; aktive Technologie-Politik; eigene F&E; strikte Verfolgung Keep-and-Make-Strategie 4: „Participater-Position“; oft gefährdet gg. techn. Substitution; Auftragsforschung/ Kooperationen/Lizenznahme/Technologiekauf möglich; Make-or-Buy-and-Keep-Strategie 5-6: „Platewarmer-Positionen“; gefährdet gg. technologischer Substitution; Buy-and-Sell-Strategie 7-9: „Loser-Positionen“; stark gefährdet gg. technologischer Substitution; Sell-and-Buy-Strategie Strategische Erfolgspositionen kann man unterscheiden in Bezug auf die Produkt/Marktbereiche, die Unternehmensfunktionen, das Management-Potenzial sowie auf Innovations-, Distributions-, Dienstleistungs- und Service-Aktivitäten. Dabei stehen im strategischen Management von Technologie und Innovation drei TeilKompetenzen im Vordergrund 1. Kompetenz zur Erkennung zukünftiger Kundenbedürfnisse (Marketing Intelligence) 2. Kompetenz zur Entwicklung bedürfnisgerechter Marktleistungen (Development Strenght) 3. Kompetenz zur Herstellung qualitätskonformer Marktleistungen (Production Capability) Der Technologie-Zyklus ist in Bezug auf mittel- und längerfristige Planung und gerade auf die Dimensionen „ICT“, aber auch „ICT-Markt“ ein wichtiges strategisches Analysetool. FRAUENFELDER, P. (2001), Strategisches Management von Technologie und Innovation GERYBADZE, P. (1995), Technologie-Analyse und technologische Vorschau PÜMPIN, C. (1992), Management strategischer Erfolgspositionen 22 3.2.3 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse beinhaltet die interne Analyse der Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) sowie die externe Analyse der Möglichkeiten (Opportunities) und Risiken (Threats). Sie erlaubt die Positionierung am Markt und Verbesserungen von Defiziten und Mängeln innerhalb der Unternehmung. Transparente Darstellung der Stärken und Schwächen gespiegelt an den Möglichkeiten und Risiken des Marktes Fokussierung der Aktivitäten und Identifikation von Handlungsbedarf Erarbeitung einer Basis für die strategische Planung 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen Abb. 30: AN der SWOT-Analyse Organisation & Management 3. KernelementeAnwendung Abb. 29: Felder der SWOT-Analyse Bewertung ICTMarkt ICT positiv negativ intern Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses) extern Chancen (Opportunities) Gefahren (Threats) Perspektiven Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur 3.2.4 Management by Objectives (MbO) Das Führen durch Zielvereinbarung basiert auf der gemeinschaftlichen Vereinbarung bzw. Definition messbarer und schriftlich festgehaltener Ziele. Zielvereinbarungen sind die Basis für die Beurteilung von Leistungsfähigkeit und -bereitschaft Detaillierte Vorgaben bezüglich der Verfahrensweisen der Mitarbeiter entfallen Einbeziehung der Erfahrungen von Mitarbeitern Höhere Motivation, Ergebnisorientierung, Zielorientierung und Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Organisation & Management ICTMarkt ICT Anwendung Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Unternehmensziele Bereichsziele Abteilungsziele Mitarbeiterziele Wirkung Kaskadierung von Zielen (Top-Down) Abb. 31: Zielstufen beim Management by Objectives Abb. 32: AN des MbO Social Environment Die SWOT-Analyse ist vielseitig anwendbar und betrifft alle Dimensionen des Modells. Sie dient u.a. als Basis für die strategische Positionierung im ICT-Markt oder für die Entwicklung eines ICT-Unternehmens bzw. -Geschäftsbereiches oder ICT-Produkten. SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools BERRY, T., WILSON, D. (2000), On Target: The Book on Marketing Plans JENSTER, P., HUSSEY, D. (2001), Company Analysis Im Regelfall erfolgt eine Kaskadierung der Ziele Top-Down. Unternehmensziele werden auf Bereiche, Abteilungen und Mitarbeiter heruntergebrochen. Es kommt zu einer Diskussion der Zielalternativen und zu einer Einigung über die Ziele sowie zu einer Zieldokumentation. Ziele müssen messbar, spezifisch, fordernd, konkret, beeinflussbar und zeitlich fixiert sein. Abschliessend erfolgt ein systematisches und regelmässiges Messen der Zielerreichung inkl. Feedback an die Mitarbeiter. Eventuell müssen Ziele an geänderte, relevante Rahmenbedingungen angepasst werden. Das MbO betrifft als Unternehmensführungskonzept vornehmlich die Sphäre „Organisation & Management“. SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools EYER, E., HAUSSMANN, T. (2003), Zielvereinbarung und variable Vergütung KUNZ, G. (2002), Führen durch Zielvereinbarungen, C.H. Beck Verlag, München. 23 Balanced Scorecard (BSC) Die BSC verknüpft vier Perspektiven, um eine Strategie in konkrete, operative Massnahmen zu überführen und deren Umsetzung zu kontrollieren. Sie dient als Informations-, Kommunikations-, Motivations-, Kontroll- sowie als strategisches Planungsinstrument. Ergänzung finanzwirtschaftlicher Kennziffern mit Kennzahlen auf Kunden- bzw. Prozessebene Schaffung einer besseren, zielgerichteten Aussagekraft des Controllings Aggregation von Einzelzielen (je Person, Funktion, Bereich) zu einem Gesamtansatz Unterstützung der Strategieumsetzung Abb. 33: Die vier Dimensionen der BSC nach Kaplan/Norton Finanzen „In welchen Geschäftsprozes-sen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“ Vision & Strategie Ziele Massnahmen Vorgaben Kennzahlen Ziele Interne Geschäftsprozesse Lernen & Entwicklung Massnahmen Kunde / Markt „Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden, auf dem Markt auftreten, um unsere Vision & Strategie zu verwirklichen?“ Vorgaben Ziele „Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“ Kennzahlen 3. Kernelemente / Vorgehen Massnahmen 2. Nutzen Vorgaben 1. Kurzbeschreibung Kennzahlen 3.2.5 Massnahmen Vorgaben Kennzahlen Ziele „Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Ziele zu verwirklichen?“ Abb. 34: Einführungsphasen der Balanced Scorecard Abb. 35: AN der Balanced Scorecard Ist-Analyse Organisation & Management ICTMarkt ICT Social Environment Geschäftsfeld-/ segment-spezifische Erarbeitung der BSC Konsolidierung & Erstellung der Unternehmens-BSC Anwendung Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Implementierung & Monitoring Abgrenzung des Analyseumfangs & Definition strat. Geschäftsfelder Entwicklung / Analyse der Unternehmensziele Kennzahlen zur Steuerung des Unternehmens bzw. Geschäftsfeldes Erarbeitung strategischer Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen in den Dimensionen Finanzen, Kunde/Markt, Geschäftsprozesse und Lernen/Entwicklung Entwicklung von Ursache-Wirkungsketten Beteiligung aller Schlüsselpersonen aus Geschäftsfeldern/Segmenten Konsolidierung der geschäftsfeld-/segmentspezifischen BSC Erarbeitung der Unternehmens-BSC (alle Dimensionen berücksichtigt) Offizielle Verabschiedung der Unternehmens-BSC durch das TopManagement Umsetzung der BSC und Kommunikation Anpassung der Management-Informationssysteme Aufsetzung des Monitorings der Umsetzung Die BSC kann grundsätzlich alle Dimensionen betreffen. Ihr Schwerpunkt liegt jedoch auf der Ebene „Organisation & Management“ sowie „ICT“, da sie in einem IT-System umgesetzt werden muss SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools KAPLAN, R., NORTON, D. (1996), The Balanced Scorecard KAPLAN, R., NORTON, D. (2000), Using the Balanced Scorecard as a strategic Management System 24 3.2.6 Kernkompetenzmodell 1. Kurzbeschreibung Eine Kernkompetenz ist - eine Kombination von sich ergänzenden Fähigkeiten und Wissensgrundlagen, - eine Mischung von Ressourcen, Fähigkeiten und Prozessen, - die dazu führen, dass eine oder mehrere einzigartige Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau beherrscht werden. Kernkompetenzen sind das Ergebnis eines kollektiven Lernprozesses, der es ermöglicht, verschiedene Produktionsfähigkeiten zu koordinieren und verschiedene technologische Kenntnisse zu integrieren. Kernkompetenzen sind von der Konkurrenz kurz-/mittelfristig nicht nachzuahmen. Sie ermöglichen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile und langfristigen Erfolg und haben die Kraft, eine Strategie nachhaltig zu prägen. Elemente - Management von komplexen, iterativen Prozessen - Bündelung von Technologien - Integration verschiedener Lernprozesse im Unternehmen Formen - Insight competences beruhen auf bestimmten Erkenntnissen oder auf der Fähigkeit, zukünftige Marktentwicklungen auf folgenden Grundlagen zu erkennen Technisches/wissenschaftliches Wissen, das zu Erfindungen führt Proprietäre Daten / Informationen, über welche die Konkurrenz nicht verfügt Kreatives Flair bei der Erfindung von neuen Produkten - Frontline competences bestehen in der Fähigkeit, Produkte/Dienstleistungen zu erzeugen, die abhängig von den Leistungen des Personals in allen Bereichen von konsistent hoher Qualität sind Anforderungen an Kernkompetenzen: Die Kompetenz - stellt eine (überlegene) Differenzierung zur Konkurrenz dar - zu imitieren ist schwierig, teuer und dauert sehr lange - ist ein Bestandteil der Wertschöpfungskette und wird vom Markt honoriert, erzeugt beim Kunden einen Wert/Nutzen in Form von Produkten - lässt sich in verschiedenen bestehenden und zukünftigen Geschäftsbereichen bzw. Produkte/Dienstleistungen nutzen 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework Abb. 36: AN des Kernkompetenzmodells Organisation & Management ICTMarkt ICT Anwendung Social Environment Products & Services 5. Quellen / Weiterführende Literatur Kernkompetenzen betreffen grundsätzlich alle Dimensionen, mit Fokus auf „Products & Services“, natürlich auch „Organisation & Management“ oder auf eine bestimmte „ICT“ Für das ICT-Management lassen sich 10 heterogene Kern-Aktivitäten definieren: 1. Festlegung einer technologischen Grundausrichtung für das gesamte ICTUnternehmen (Technologie-Vision und Politik) und deren Kommunikation an die Fachwelt und die Öffentlichkeit (Missionary) 2. Erarbeitung von Leitlinien für die ICT-politischen & -strategischen Entscheidungen auf der Ebene strategischer Geschäftsfelder und deren Kommunikation an alle Unternehmensbereiche (ICT-Strategie) 3. Koordination der Wettbewerbs-, Geschäfts- und Technologie-Strategien der SGE durch Implementieren von adäquaten Horizontalstrategien (ICT-Synergien) 4. Schaffung einer innovations-/technologiefreundlichen Unternehmenskultur & Anpassung an Wettbewerbs-/Geschäftsstrategien (Innovationswiderstände) 5. Forcierung eines ausgewogenen Verhältnisses zwischen Technologie- und Marktorientierung in den Unternehmens-, Wettbewerbs- und Geschäftsstrategien (ICT-Push versus Market-Pull) 6. Selektion von strategischen technologischen Innovationsvorhaben & Steuern dies ICT-Projekt-Portfolios (Make-or-Buy, Keep-or-Sell von ICT) 7. Steuerung von Innovations- und F&E-Prozessen im Rahmen des strategischen Technologie- und F&E-Controllings (ICT-Intelligence) 8. Organisation eines Früherkennungssystems zur Überwachung von ICTEntwicklungen (ICT-Foren, strategisches Patentmangement) 9. Abstimmung von (de)zentralen F&E-Aktivitäten (Zukunfts- vs Kern-ICT) 10. Zuteilung notwendiger ICT-Ressourcen auf die strategischen Geschäftsfelder und auf technologische Innovationsvorhaben (Top-down- & Bottom-Up Planung) FRAUENFELDER, P. (2001), Strategisches Management von Technologie und Innovation ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess PRAHALAD, C., HAMMEL, G. (1990), The Core Competence of the Corporation OSTERLOH, M., FROST, J. (1996), Prozessmanagement als Kernkompetenz 25 Mobile Wertschöpfungskette In Anlehnung an Porter und Morlang entwickelte der Autor eine mobile Wertschöpfungskette, an welcher mobile Informations-, Kommunikation-, Transaktions- oder Applikationsdienste ausgerichtet werden können. Diese sollten, zusammen mit den sog. mFeatures (Ortsunabhängigkeit, Erreichbarkeit, Lokalisierbarkeit, Convenience & Personalisierung), einen möglichen grossen Kundennutzen (eine vertikal hohe Wertschöpfungskette) generieren. Transparente Darstellung des mobilen Leistungserstellungsprozesses Analyse, Identifikation bzw. Ausrichtung der Mobilstrategie sowie der Kundennutzen Abb. 37: Mobile Wertschöpfungskette 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Übertragungsdienste (z.B. Mobilfunknetz) Datenservice Technologie, Endgeräte, Infrastruktur, Systemintegration, etc. 4. Anwendung auf das Fribourg Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur 3.2.8 Diese Analyse unterstützt ICT-Unternehmen zur Verbesserung der Leistungserstellung Sie betrifft die Dimension „Organisation & Management“ sowie „Products & Services“ SCHIERHOLZ, R., KOLBE, L., BRENNER, W.: Strategy Alignment of Mobile Solutions in Customer-Oriented Processes, in: Wirtschaftsinformatik, Vol. 47, 2005, S. 17-24. MORLANG, C. (2005), mCRM, Tectum Verlag, Marburg, 2005. PORTER, M. (1998), Competitive Advantage Produktlebenszyklus Der Produktlebenszyklus beschreibt die Phasen, die ein Produkt auf dem Markt durchläuft: die Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Sättigungsphase sowie der Abschwung. Verständnis über die Herausforderung eines Produktes in den einzelnen Phasen Optimierung der Marketingaktivitäten in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase Unterstützung der langfristigen Produktportfolioplanung Abb. 39: Phasen des Produktlebenszyklus 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Umsatz Abb. 40: AN des Produktlebezyklus Organisation & Management ICTMarkt ICT Anwendung Social Environment Kundennahe Leistungen Kundennutzen Informationsdienste Kommunikationsdienste Transaktionsdienste Applikationsdienste Finanzen ZahlungsMobilfunkdienste Kommuanbieternikationsvirtuelle Pushdienste Mobile dienste Netze Informationsdienste Applikationen ortsbezogene Pull-Informations- & Dienste Multi- Dienste dienste Mobile Unter- mediaCommerce Organizer haltung dienste Kundenferne Leistungen Products & Services Direktanwahl Anwendung Social Environment Mobile Strategy Innovation Accessibility Product quality Intimacy Price ICTMarkt Nutzungsbündelung Organisation & Management Service Erreichbarkeit Lokalisierbarkeit Convenience Personalisierung Abb. 38: AN der Wertschöpfungskette ICT mFeatures Ortsunabhängigkeit Abrechnung 3.2.7 Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Literatur Einführung Wachstum Einführung des Produkts mit geringer Stückzahl Marketing zur Marktvorbereit ung hohe Marktunsicherheiten „Investieren & koordinieren“ Produkt setzt sich durch Umsatz steigt Marketing zur Nachfrageverbreiterung Reife Abflachung der Nachfragekurve Kampf um Marktanteile Preispolitik & Pr.variationen Marketing zur Gewinnung von Etabl.. Standard Marktanteilen „innovativ sein „timen & und wachsen“ positionieren“ Sättigung Abschwung Umsätze gehen zurück Umsatz erreicht Höhepunkte Markt gesättigt Marktanteile gehen zurück Produkt Marketing zur wird überholt Verteidigung bzw. substituiert (/Ausweitung) Marketing Marktanteilen reduzieren „repositionieren Neue Produkte & diversifizieren“ vorbereiten Im Falle des Telekommunikationsmanagements ist dieser Zyklus auch in Hinblick auf die einzelnen Technologien (Technologie-Lebenszyklus) relevant. Er betrifft hauptsächlich die Dimensionen „ICT-Markt“ und „Products & Services“. SAAKSVUORI, A., IMMONEN, A. (2004), Product Lifecycle Management 26 t 3.2.9 4 P’s des Marketing Das 4-P-Modell des Marketings beschreibt die vier Hauptelemente zur Definition des richtigen Marketing-Mixes: Produkt, Preis, Platzierung & Promotion. Zieht man zusätzlich „People“ (Personalpolitik), „Physical Evidence (Ausstattungspolitik) und „Process“ (Prozesspolitik) hinzu, kann man auch von 7 P’s sprechen. Überprüfung der Vollständigkeit, Konsistenz und Stimmigkeit des Marketingkonzeptes Schaffung einer Grundlage für die Anpassung und Neugestaltung des Marketing-Mixes Produkt bzw. Service (Product; Produktpolitik) 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Konzeption des Produktes: Qualität, Design, Funktionen, Markename, (Dach-)Markenstrategie Bedeutung von Produkt & Produktmerkmalen (Qualität, Innovation, Einzigartigkeit, USP) Sortiment, Programmbreite/-tiefe, Produktlänge, Produktlinie, Produktkonsistenz, Positionierung Services, Customer Relationship Management (Costumer care, customer value, customer attention, customer loyality & acceptance) & Servicequalität (Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leistungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, äusseres Erscheinungsbild) - Kundendienste (After Sale Service, Garantien) - Preis (Price; Preispolitik) - Preissysteme/-elemente, Preisgestaltung, Preispläne, Preisniveau, Preisdifferenzierung, Preisdiskriminierung, Preisstrategien (Skimming-Strategie), Preise von Produktlinien, etc. - Einführungs-/Promotionspreise, Rabattsysteme, Händlermargen Platzierung (Place; Distributionspolitik) - Alle Aktivitäten, die das Produkt den Kunden verfügbar machen (Vertical Marketing) - Distributionsstrukturen, Distributionskanäle, Logistik, Shops, Lager, Organisation der Lieferanten Promotion (Kommunikationspolitik) - Klassische Medienwerbung, Direktwerbung, Internetwerbung, Point of Sale, Merchandising Verpakkung, Sales Promotion, Public Relations, Sponsoring, Messen, Selling, langfristige Positionierung 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework People, Physical Evidence & Process Der Marketing-Ansatz spielt auch im ICT-Bereich eine entscheidende Rolle. Sie betreffen v.a. die beiden Dimensionen „Markt“ und „Product & Services“. Abb. 41: 35 Thesen zu ICT-Wettbewerbsvorteilen nach KYR (2004) Kategorie Vision Produktpolitik Preispolitik Distributionspolitik (Place) Kommunikationspolitik (Promotion) Customer Care Abb. 42: AN der 4 P’s des Marketing GSM-Netz Organisation & Management Management Einfluss der Anteilseigner ICTMarkt ICT Zeitpunkt des Markteintritts Anwendung Social Environment Organisation Products & Services Untern.-kultur Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Hypothese: Man gelangt zu Wettbewerbsvorteile durch... ... Verfolgung einer langfristigen Vision ... kontinuierliche Erstmarktung neuer Produkte (Innovationen) Spezifische Produktentwicklung ermöglicht Einnahme von Nischen Hohe Servicequalität ist Voraussetzung für den Markterfolg Qualität hat Vorrang vor Zeit beim Start von Netz und Produkten ... enge Kooperation zwischen Netzbetreibern und Hardwarehersteller Niedrige Preise taugen langfristig selten zur Differenzierung Transparente und einfache Preise erhöhen die Nachfrage Preise sind Qualitätsindikatoren Grosses Distributionsnetz ist bereits beim Start notwendig ... Zusammenarbeit mit unabhängigen Händlern Vertrieb über eigene Shops ist nur Option Kommunikationspolitik verstärkt Positionierung ... langfristige Positionierung Newcomer positionieren sich in differenzierenden Segmenten ... Dachmarkenstrategie Interne Mobilfunkkonzerne zentralisieren ihre Kommunikationspolitik Customer Care ist originäre Aufgabe von Mobilfunknetzbetreibern ... hohe Qualifikation & Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter Kundenbindung und -bindung erfordert hohe Netzqualität Bestandskunden haben Priorität vor Gewinnung von Neukunden Bei drohenden Qualitätsproblemen ist der Netzstart zu verschieben ... grosse Ressourcen der Netzlieferanten und Anteilseigner ... Kontinuität des Managements ... einheimisches Management ... langfristige Visionen & grosser Unternehmensgeist des Management ... langfristiges Commitment der Anteilseigner Ressourcenvorteile für Mobilfunktöchter von Festnetz-Incumbents Newcomer nehmen Anteilseigner mit ICT-Erfahrung auf „First Mover“ besitzen Vorteile gegenüber „Late Movern“ Wettbewerbsvorteile für analoge Mobilfunkanbieter Für Späteinsteiger gelten gleiche Erfolgsfaktoren wie Erstanbieter Es gibt keine bevorzugte Organisationsform von Funknetzbetreibern ... organisatorische Mischung erfahrener & unerfahrener Mitarbeiter ... spezielle Unternehmenskultur (Teamgeist, Entwicklungsmöglichkeiten) -- 5. Quellen / Weiterführende Literatur KYR, C. (2004), Erfolgreiche Wettbewerbsstrategien im westeuropäischen GSM-Markt KOTLER, P., BLIEMEL F. (2001), Marketing Management 27 3.2.10 Drei Generische Strategien 2. Nutzen Wettbewerbsfeld 3. Kernelemente / Vorgehen Branchenweit Die drei generischen Strategien von Porter können auf jedes Unternehmen, unabhängig von der Branche und vom Produktportfolio angewendet werden. Komplexitätsreduktion und Schaffung von Transparenz über den strategischen Fokus Differenzierung von drei grundsätzlichen strategischen Stossrichtungen Abb. 43: Drei Generische Strategien Strategischer Vorteil geringe Kosten Differenzierung Kostenführer Differenzierung 1. Kurzbeschreibung Unternehmen mit der günstigsten Kostenstruktur Vorteile - Tiefere Preise ohne geringere Gewinnmarge/gleicher Preis bei höherer Gewinnmarge - Abschreckung von Markteintritten durch gezielte Preissenkungen - Verhinderung von Substitution Nachteile - Differenzierungs- /Qualitätsnachteile - Gefahr durch neue Technologien - Kopie von Methoden der Kostenersparnis durch die Konkurrenz Kostenführer-Strategie ist wirksam wenn - Preiswettbewerb wichtige Marktkraft - standardisierte Produkte - keine Möglichkeit zur Differenzierung - einfache Substitution möglich - ein Käufermarkt besteht Produkt/DL wird vom Kunden als einzigartige Leistung wahrgenommen Voraussetzung - Kunden bezahlen Mehrpreis - Marktaufteilung in versch. Segmente Ziel: Käuferloyalität erhöhen Nachteile - Differenzierung = Wettbewerbvorteil? - Gefahr der Nachahmung - Gefahr der hohen Kosten Differenzierungsstrategie wirksam wenn - zahlreiche D.möglichkeiten gegeben - unterschiedliche Bedürfnisse & Nutzungsmöglichkeiten des Produktes - wenige Konkurrenten mit vergleichbarer Differenzierung - Differenzierung auf Kernkompetenz beruht, nicht gut kopiert werden kann Ist im ICT-Bereich wichtigste Strategie Teilmarkt Fokussierung (Fokus auf Kosten bzw. Fokus auf Differenzierung) Konzentration auf eine Marktnische, ausgewählte Kundengruppe, geogr. Gebiet,… Einschränkung des Marktes und Spezialisierung Voraussetzung: genaue Wahrnehmung der Bedürfnisse/Ansprüche im Zielsegment Fokusstrategie wirksam wenn - Branche versch. Segmente aufweist, die den eigenen Stärken & Schwächen entspricht - Unternehmen zu wenig Ressourcen hat, den Gesamtmarkt zu bedienen - Segment gross genug ist, profitabel zu sein & Wachstumspotential aufweist - kein weiterer Konkurrent versucht, in die ausgewählte Nische zu kommen - Segment aufgrund Kundenloyalität & optimaler Kundenbedienung verteidigt wird Abb. 44: Grundlagen für die Wahl einer generischen Strategie Kostenführerschaft Differenzierung Produktgering hoch (über den Preis) (Einzigartigkeit) differenzierung Marktseggering hoch (Massenmarkt) (viele Marktsegmente) mentierung Besondere Produktion Forschung & Entwicklung Materialmanagement Verkauf & Marketing Fähigkeiten Fokussierung gering/hoch (Preis/Einzigartigkeit) gering (wenige Segmente) Jede Art von besonderen Fähigkeiten Anwendung Social Environment Products & Services 5. Quellen / Weiterführende Literatur ProduktTechnologie ICTMarkt ICT zessTechnolo- Management (IC)Technologie-Ausrichtun 4. Anwendung auf das Dieses Konzept dient zur Ausrichtung eines ICT-Unternehmens-/Geschäftsbereiches und Fribourg Framework betrifft alle fünf Dimensionen, v.a. aber den „ICT-Markt“ und die „Produkte & Services“. Abb. 46: AN der 3 generische Strategien Abb. 45: Wettbewerbsstrategien im Zusammenhang mit der Technologie-Ausrichtung Organisation & Kostenführerschaft Differenzierung Fokussierung Erzielung von funktionalem Kundennutzen durch Einzigartigkeit der Marktnachfrage Differenzierte Funktionen Differenzierte Qualität Erzielung von funktionalem Kundennutzen durch Fertigungsflexibilisierung Just-in-Time-Produktion Economies of Scope Befriedigung einer fokussierten Nachfrage durch Spezialfunktionen der Marktnachfrage Produkt-Spezialitäten Spezialisierte Qualität Befriedigung einer fokussierten Nachfrage durch Fertigungsspezialisierung Produktionskonzentration Economies of Time Erzielung von ökonom. Kundennutzen durch Standardfunktionen der Marktleistung Branchen-Design Normierte Qualität Erzielung von Kundennutzen durch Fertigungsstandardisierung Just-in-Time-Lieferung Economies of Scale SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess PORTER, M. (1998), Competitive Strategy FRAUENFELDER, P. (2001), Strategisches Management von Technologie und Innovation 28 3.2.11 Ansoff-Matrix 2. Nutzen Bei der Ansoff-2x2-Matrix werden die verschiedenen Strategien dargestellt, die ein Unternehmen bzw. ein Unternehmensbereich verfolgen kann. Vereinfachung der Strategiedefinition durch Reduzierung der Optionen auf vier generische Strategien Unterstützung bei Ableitung konkreter Massnahmen innerhalb eines Quadranten 3. Kernelemente / Vorgehen Abb. 47: Ansoff-Matrix 1. Kurzbeschreibung Bestehende Produkte Bestehende Märkte Marktdurchdringung Abb. 48: AN der Ansoff-Matrix Organisation & Management ICTMarkt Anwendung Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Marktentwicklung Neue Märkte ICT Markt ausschöpfen (Umsatz steigern) durch Intensivierung der Marktbearbeitung & Kaufverhalten bestehender Kunden Gewinnung von Neukunden Kundenabwerbung von Wettbewerber Relaunches Kosten-/Preissenkung Imitationen („Me-too“-Produkte) Unbunding (Prod. gesondert anbieten) Segmentierung Suche nach neuen Märkten für best. Produkte Geografische Ausweitung Erschliessung neuer Abnehmergruppen & Käuferschichten (Identifizierung neuer Abnehmergruppen) Aufbau neuer Vertriebskanäle Erschliessung neuer Verwendungszwecke Neue Produkte Produktentwicklung Verbesserung des Leistungsangebotes durch Verbesserung der Produkteigenschaften Entwicklung neuer Produkteigenschaften Entwicklung von neuen Produktvarianten Entwicklung neuer Produkte Ausrichtung an spezifischen Kundenbedürfnissen (z.B. unterschiedliche Qualitätsstufen & Preise für Produkte) Aufbau zusätzlicher Leistungen (z.B. Service, Beratung, usw.) Diversifikation Aufbau eines neuen Marktes ausserhalb des gegenwärtigen Tätigkeitsfeldes durch horizontale Ausweitung (Synergien mit bisherigen Tätigkeiten) laterale Ausweitung (Aufbau völlig neuer Geschäftstätigkeiten) vertikale Ausweitung Ansoff-Matrix-Anwendung ist gerade in Hinblick auf den kurzlebigen, technologiegetriebenen, t.w. wettbewerbsintensiven „ICT-Markt“ sowie darin angebotenen „Produkten und Diensten“ von grosser Bedeutung. ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess ANSOFF, I. (1965), Corporate Strategy KOTLER, P., BLIEMEL, F. (2001), Marketing-Management 29 3.2.12 Umweltanalyse Die Umweltanalyse hat zum Ziel, die wichtigen Faktoren der Unternehmensumwelt zu erkennen, zu verstehen und zu interpretieren, so dass Umweltchancen ausgenützt und Risiken vermieden bzw. richtig eingeschätzt werden können. Sie umfasst die wesentlichen ökonomischen und gesellschaftlichen Entwicklungstendenzen, die das gesamte Unternehmen betreffen. Das grundlegende Verständnis der Umwelt ist ein Schlüsselfaktor für die Formulierung und erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie. Sie ist eine Notwendigkeit jedes erfolgreichen Unternehmens und dient als Grundlage für Entscheidungen über Massnahmen in Bezug auf das Unternehmensumfeld. Ein Kernelement der Umweltanalyse ist die Identifikation, Auflistung, Diskussion und Bewertung der relevanten Einflussfaktoren Wichtige Elemente einer Umwelt- bzw. Umfeld-Analyse - Ökonomische Umwelt 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Allgemeiner Gesundheitszustand einer Volkswirtschaft und Konjunktur - Wirtschafts- und Handelspolitik Grad der Regulierung von Finanz-/Warenmärkten (insbesondere des Telekommunikationssektors), Zölle usw. Investitions- und Steuerpolitik Geld- und Zinspolitik der Zentralbank - Wachstum Wachstumsrate des Bruttoinlandproduktes sowie der einzelnen Branchen (der ICT-Branche) Private Konsum-/Investitionsausgaben (insbesondere in ICT) sowie Staatsausgabe - Zinsen - Wechselkurse Wechselkursschwankungen beeinträchtigen Import-/Exportmöglichkeiten - Inflation Beeinflusst Wachstum, Zinsen, Wechselkurse Erschwert Investitions-, Absatz- und Gewinnplanung - Technologische Umwelt Proprietären Technologien (Patentschutz) vs. allgemein zugängliche Technologien Technologischer Wandel - bestimmt die Lebensdauer von (IC-)Technologien und Produkte - als Risiko (Substitutionsprozess) - als Chance (zusätzlicher Kundennutzen, neue Produkte, Dienstleistungen oder Produktionsmethoden) - generiert zusätzliche Kosten (Investitionen, Veränderung der Organisation, etc.) - erlaubt Kosteneinsparungen (Rationalisierung, Materialeinsparung, etc.) - ermöglicht Wettbewerbsvorteile - Soziale Umwelt Wahrnehmung von sozialer Verantwortung durch Unternehmen Shareholder- und Stakeholderansatz Einstellungen, Werte, Erwartungen, Anforderungen versch. sozialer Gruppierungen - Demografische Umwelt Geburten-/Sterberate, Migration, demografische Transformation, Alterspyramide - Politische und rechtliche Umwelt Politische Entwicklung und politisches Klima Rechtliche Bestimmungen (z.B. Fernmeldegesetz) & Entwicklungen (Liberalisierung) Abb. 50: AN der Umweltanalyse Organisation & Management ICTMarkt ICT Anwendung Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Abb. 49: Prioritäten-Matrix strategischer (Umwelt-)Faktoren Wahrscheinlicher Einfluss auf das Unternehmen Eintretenswahrscheinlichkeit hoch mittel tief hoch hohe Priorität hohe Priorität mittlere Priorität mittel hohe Priorität mittlere Priorität geringe Priorität tief mittlere Priorität geringe Priorität geringe Priorität Die Umweltanalyse ist ein wichtiges Analysetool für die Dimensionen „Markt“, „ICT“ und vor allem für das „Social Environment“ im weitesten Sinne. Sie ist durch weitere Analysetools zu ergänzen bzw. zu konkretisieren. ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess KÜHN, R., GRÜNIG, R. (1998), Grundlagen der strategischen Planung GRANT, R. (1998), Contemporary Strategy Analysis 30 3.2.13 4 C’s des Marketing Analog zu den 4 P’s des Marketing werden bei den 4 C’s des Marketing die gleichen Dimensionen aus Sicht des Kunden betrachtet. Die 4 C’s stehen für Costs to the costumer (Kosten), Custumer needs (Kundenbedürfnisse,) Convenience (Mühelosigkeit des Zugriffes) und Communication. Sie spiegeln den Marketing-Mix an den Marktgegebenheiten und an den Marktbedürfnissen Berücksichtigung der externen Perspektive, Definition Go-To-Market-Programm Identifizierung von Inkonsistenzen im Marketing-Mix und Marktopportunitäten 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen Abb. 52: AN der 4 C’s des Marketings Abb. 51: 4 C’s des Marketings 4C Kernfragen 4P Costumer needs Welche Bedürfnisse hat der Kunde? Product Werden diese Bedürfnisse durch Produkte befriedigt? (Kundenbedürfnisse) Organisation & Management Anwendung ICT Cost to the costumer (Kosten) ICTMarkt Convenience (Mühelosigkeit Zugriff) Social Environment Communication (Kommunikation) Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Entsprechen die beim Kunden entstehenden Kosten dem wahrgenommenen Kundennutzen? Welchen Preis ist der Kunde bereit, für das Produkt zu bezahlen? Gibt es ausser dem Preis weitere Kosten, die beim Kunden entstehen? Kann Kunde Produkt mühelos erhalten? Gibt es Möglichkeiten, den Zugriff auf das Produkt über andere Vertriebskanäle zu erleichtern? Fühlt sich der Kunde über die Kommunikation des Produktes angesprochen? Erfüllt die Kommunikation die emotionalen und die informativen Ansprüche Price Place Promotion Als Pendant zu den vier P’s, geben die 4 C’s die Marktsicht des Markting-Mixes wieder und bilden folglich den Schwerpunkt bei den Dimensionen „Markt“ und „Produkt & Services“. SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools HARTENSTEIN, ET AL. (2002), Der Weg in die Unternehmensberatung MCCARTHY, E. (1981), Basic Marketing: A Managerial Approach 3.2.14 Konkurrenzanalyse Bei der Konkurrenzanalyse geht es um die systematische Beschaffung von Informationen über die Konkurrenz, deren Strategien, Entscheidungen, Reaktionen und Verhalten sowie die dahinter liegenden Zielen und Motiven. Eine erfolgreiche Konkurrenzanalyse erlaubt eine Abhebung der Unternehmung von den Konkurrenten und eine bessere strategische Positionierung. Sie gestattet Stärken- und Schwächen-Vergleiche mit anderen Unternehmen. 1. Ermittlung von qualitativen/quantitativen Zielen der Konkurrenten 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Vorgehen z.B. ob Verhalten der Konkurrenten vorwiegend auf finanziellen Zielen, hauptsächlich auf Marktzielen (Marktanteil, Image,…) oder Ressourcenziele (Investitionen) basiert Abb. 54: AN der Konkurrenzanalyse Organisation & Management 2. Ermittlung grundlegender Annahmen hinter dem Verhalten von Konkurrenten z.B. Wertvorstellungen, branchentypische Annahmen, Eigeneinschätzungen 3. Ermittlung und Analyse der Strategie der Konkurrenten ICTMarkt ICT Anwendung Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Antriebskräfte einer Strategie, z.B. Produkt-/Service-Strategie, Kundenstrategie, Produktionskapazität, Technologien, Knowhow, Verkaufs-/ Marketingfähigkeiten, Distribution, Wachstum Abb. 53: Elemente einer Konkurrenzanalyse Motivation Verhalten Ziele Gegenwärtige Strategie (Finanzen, Markt, usw.) Grundlegende Annahmen (Werte, Konventionen, Einschätzung der Branche, der eignen Position usw.) Ressourcen und Fähigkeiten Stärken und Schwächen Reaktionsprofil des Konkurrenten Zufriedenheit mit der gegenwärtigen Situation? Wahrscheinliche Reaktionen? Wo wird er angreifen (Stärken)? Wo ist er verwundbar (Schwächen)? 4. Ermittlung der Fähigkeiten bzw. eines Stärken-SchwächenProfils der Konkurrenten Die Konkurrenzanalyse ist hauptsächlich auf die Dimension „Markt“ anzuwenden Sie steht im engen Zusammenhang mit der Branchenanalyse und dem Benchmarking, im weitesten Sinne aber auch mit der Umwelt-/Marktanalyse ABPLANALP, P., LOMBRISER , R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess EDEN, C., ACKERMANN, F. (1998), Making Strategy 31 3.2.15 Fünf-Kräfte-Modell 2. Nutzen Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter umfasst fünf Elemente (Lieferanten, neue Wettbewerber, Kunden, Substitutionsprodukte, Branchenwettbewerb), anhand derer ein Unternehmen die Attraktivität eines Marktes analysieren kann. Analyse Status quo am Markt: Charakteristika, Kräfteverhältnisse, Triebkräfte Prognose der zukünftigen Marktentwicklung (Gefahren, Risiken, Möglichkeiten) Antizipation von Veränderungen und Dynamiken im Markt Strategische Entscheidungen, die das Unternehmen/Geschäftsfeld betreffen 3. Kernelemente / Vorgehen Abb. 55: Fünf-Kräfte-Modell 1. Kurzbeschreibung Neue Wettbewerber Lieferanten Relevanz der Lieferanten für Branche? Gefahr der Vorwärtsintegration Konzentrationsgrad Kosten des Lieferantenwechsels Faktordifferenzierung Substitutionsgefahr für Lieferantenprodukte Abb. 56: AN des 5-Kräfte-Modells Art/Höhe der Eintrittsbarrieren (Kapitalbedarf, Zugang zu Vertriebskanälen)? zu erwatende Reaktionen der Marktteilnehmer auf neue Wettbewerber Produktdifferenzierung Relevanz von Produkt/ Knowhow sowie kritische Mengen/Grössen Umstiegskosten der Unternehmung Branchenwettbewerber Menge, Typ, Stärken, Schwächen, Strategien der Wettbewerber Branchenwachstum Kostenstrukturen, Investitionsbedarf Differenzierungsgrad & Unique Selling Proposition des Produktportfolios? Marktaustrittbarrieren Organisation & Management Substitutionsprodukte ICTMarkt ICT Kunden Gefahr der Rückwärtsintegration Konzentrationsgrad Differenzierungsgrad der Produkte Information über Angebote/ Substitutionsmöglichkeiten Kosten des Lieferantenwechsels Relevanz des Produktes für Käufer Art/Höhe der Umstiegskosten? Relatives Preis-Leistungsverhältnis Eigenschaften d. Substitutionsprodukte Nutzen-/Bedarfsstruktur der Kunden Preisstruktur Substitutionsprodukte mögliche neue Technologien Anwendung Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Dieses Marktumfeldanalysetool wird hauptsächlich im Bereich „ICT-Markt“ benötigt und kann auf die ICT-Branche, auf ein ICT-Unternehmen, auf ein ICT-Geschäftsfeld oder auf ein ICT-Produkt angewandt werden. Grundsätzlich kann das Fünf-Kräfte-Modell die Inhalte aller Dimensionen des Freiburger Modells betreffen, sofern diese in einem gewissen Zusammenhang zum ICT-Markt stehen. SCHAWEL C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess PORTER, M. (1985), Competitive Advantage PORTER, M. (1998), Competitive Strategy 32 3.2.16 Costumer Relationship Management (CRM) Costumer Relationship Management umfasst die segementspezifische Betreuung und Bearbeitung von Kunden in Marketing und Vertrieb. Dies erfolgt auf der Basis eines detaillierten Verständnisses über Kundensegmente, das die Kundenbedürfnisse sowie den Kundenwert mit einschliesst. Optimierung von Marketing und Vertrieb (u.a. Ausrichtung der Vertriebskanäle, die Produktpositionierung am Markt und die Senkung der Betriebskosten) Identifikation profitabler Kunden sowie Steigerung der Kundenbindung & Loyalität Umsatzsteigerung existierender Kunden (Cross und Up Selling) Abb. 57: Vorgehen beim CRM 2. Nutzen CRM-Regelkreis 3. Kernelemente / Vorgehen Abb. 58: AN des CRM Organisation & Management Anwendung ICTMarkt ICT Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur Zieldefinition Kontinuierlicher Aufbau bzw. Weiterentwicklung der der technologischen Infrastruktur 1. Kurzbeschreibung Erarbeitung kundenbezogenen Wissens Entwicklung, Umsetzung und Monitoring der CRM-Massnahmen Lessons Learned Erarbeitung quantitativer/qualitativer CRM-Programmziele, u.a. Erhöhung des Marktanteils, Kostensenkung in Vertrieb/ Marketing, Verringerung Lost-Costumer-Quote, Kundenservicelevel Kommunikation der CRM-Programmziele Sammlung int. Daten aus Marketing, Vertrieb, Kundenservice Durchführung von Marktstudien (Status quo, Entwicklung) Analytisches CRM: Untersuchung der Zielgruppen, Erarbeitung der Charakteristika, Erfolgspotenziale, Kundenwert (Nutzbare Technologien: Date Warehouse, Data Markt, Data Mining) Erarbeitung, Umsetzung & Monitoring von Pilot-Massnahmen Konzeption CRM-Programm und Rollout inkl. Synchronisation aller Kundenkanäle (u.a. Call Center, Tele Sales, Internet, Field Sales, Telemarketing, Kundenservice) Anpassung der Budgetallokation aufgrund Massnahmeplanung Speicherung der Kontaktdaten/-bewegungen Effektmessung und Überprüfung der Zielerreichung Erarbeitung von Lerneffekte hinsichtlich: Datenbeschaffung, Analyse, Massnahmen, genutzter Kanäle zur kontinuierlichen Anpassung des CRM-Ansatzes Kommunikation der Lerneffekte und Nutzung für zukünftige CRM-Programme oder Initiativen Die systematische Bearbeitung von Kunden unter Berücksichtung des Kundenwertes (Costumer Value) muss jedes ICT-Unternehmen anstreben. Sie betrifft v.a. die Dimension „Markt“ sowie „Products & Services“. SCHAWEL, C., BILLING, F. (2004), Top 100 Management Tools REYNOLDS, J. (2002), A Practical Guide to CRM SCHWETZ, W. (2001), Costumer Relationship Management 33 3.2.17 PIMS-Programm 1. Kurzbeschreibung 2. Nutzen 3. Kernelemente / Einflussgrössen Abb. 59: AN des PIMS-Programms Organisation & Management ICTMarkt ICT Anwendung Social Environment Products & Services 4. Anwendung auf das Fribourg ICT- Management Framework 5. Quellen / Weiterführende Literatur PIMS steht für Profit Impact of Market Strategies. Die PIMS-Datenbank umfasst Daten von über 5000 Unternehmen und hat zum Ziel, die Einwirkung von Strategie und Marktstruktur auf die Profitabilität von Geschäftszweigen zu untersuchen. Anhand von 37 unabhängigen Variablen können ca. 80% der Varianz des ROI erklärt und zwei Drittel von ihnen durch das Management beeinflusst werden. Setzen von Leistungsstandards für Geschäftseinheiten Analyse von Stärken und Schwächen von Geschäftseinheiten Strategieentwicklung von Geschäftseinheiten Lenkung von Investitionen auf profitable Geschäftszweige Investitionsintensität - negative Korrelation (zum ROI), da hohe Fixkosten zu Kapazitätsauslastung zwingen Produktivität (= Wertschöpfung pro Mitarbeiter) - positive Korrelation; kann Negativwirkung der Investitionsintensität ausgleichen Relativer Marktanteil (eigener Marktanteil verglichen mit dem Marktanteil des stärksten Konkurrenten) - positive Korrelation - ist günstig, besonders in Verbindung mit einer hohen Intensität im Marketing / F&E Marktwachstumsrate - positive Korrelation, hohe Rate ist positiv für absoluten Gewinn - aber negativ für Cashflow, da wachsende Märkte zusätzliche liquide Mittel erfordern Relative Qualität (Umsatzanteile mit Produkten überlegener Qualität abzüglich Umsatzanteile aus Produkten geringer Qualität) - positive Korrelation; besonders wichtig bei geringem Marktanteil Innovationsrate - positive Korrelation bis zu einem gewissen Grad - danach negative Auswirkung, da F&E-Ausgaben überproportional ansteigen Vertikale Integration - positive Korrelation in reifen Märkten - negative Korrelation in rasch wachsenden und schrumpfenden Märkten Kundenprofil - positive Korrelation wenn geringe Kundenanzahl mit grossen Umsatzanteilen Kann alle Dimensionen betreffen, vernehmlich aber „Markt“ und „Products & Services“ sowie z.T. „Organisation & Management“. ABPLANALP, P., LOMBRISER, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess BARZEN, D., WAHLE, P. (1990), Das PIMS-Programm – was es wirklich wert ist BUZZEL, R., GALE, B. (1989), Das PIMS-Programm – Strategien und Unternehmenserfolg 34 3.3 Kombination der Instrumente Nachdem unter 3.2 die einzelnen Instrumente vorgestellt und auf ihre mögliche Anwendung auf das Fribourg ICT-Management Framework überprüft wurden, seien nun die Instrumente bezüglich ihrer Kombination diskutiert. Abb. 60 gibt eine Übersicht, wie sich die einzelnen, oben darlegten Instrumente hinsichtlich der unterschiedlichen Dimensionen des Fribourg ICT-Management Framework eignen. Abb. 60: Zusammenfassender Überblick zur geeigneten Anwendung verschiedener Instrumente auf das Fribourg ICT-Management Framework Dimensionen des Fribourg ICT-Management Framework Kapitel 2.5 Kapitel 2.6 ICT Organisation & Management Products & Services Social Environment ICT-Markt 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 3.2.13 3.2.14 3.2.15 3.2.16 3.2.17 mittelmässig weniger/nicht mittelmässig gut ausgezeichnet weniger/nicht mittelmässig gut ausgezeichnet weniger/nicht mittelmässig gut ausgezeichnet weniger/nicht mittelmässig gut Kapitel Tools ausgezeichnet Eignung der Anwendung weniger/nicht Kapitel 2.4 gut Kapitel 2.3 Ausgezeichnet Kapitel 2.2 Portfolioanalyse Technologie-Lebenszyklus SWOT-Analyse MbO Balanced Scorecard Kernkompetenzmodell M-Wertschöpfungskette Produkt-Lebenszyklus 4 P des Marketing Drei Generische Strategien Ansoff-Matrix Umweltanalyse 4 C des Marketing Konkurrenzanalyse Fünf-Kräfte-Modell CRM PIMS-Progra,mm Es fällt auf, dass fast alle ausgewählten Instrumente sich auch auf den ICT-Markt anwenden lassen, dass alle Tools etwas mit dem Markt zu tun haben bzw. nicht losgelöst davon betrachtet werden können. Zur Analyse der Informations- und Kommunikationstechnologien („ICT“) eignen sich insbesondere Portfolionanalysen, der Technologie-Lebenszyklus und die SWOT-Analyse, zur Betrachtung der Dimension „Organisation & Management“ speziell das Management by Objectives, die Balanced Scorecard, das Kernkompetenzmodell oder die Analyse der Wertschöpfungskette. Bei der Sphäre „Product & Services“ taugt eine grosse Anzahl von Tools, allen voran der Produktlebenszyklus, die 4 P’s und C’s des Marketings sowie strategische Ansätze, also die drei generischen Strategien und die Ansoff-Matrix. Bei der Dimension des „Social Environment“ bietet sich in erster Linie eine Umweltanalyse an. Zur Analyse des „ICT-Marktes“ eignen sich in erster Linie die Konkurrenzanalyse, das Fünf-Kräfte-Modell, das Customer Relationship Management und weitere, oben aufgeführte Tools. 35 Abbildung 61 ordnet die behandelten Instrumente übersichtlich den einzelnen Sphären des Fribourg ICT-Management Frameworks zu. Die beachtenswertesten Tools jeder Dimension wurden in fett dargestellt. Abb. 61: Kombination und Einordnung der Instrumente in das Fribourg ICT-Management Framework Products & Services CRM CRM SWOTICT-Markt Analyse Fünf-Kräfte-Modell 3 gener. Strategien SWOT-Analyse Kernkompetenzmodell Ansoff-Matrix 4 P & C des Marketings Drei generische Strategien Mobile Wertschöpfungskette Produktlebenszyklus Portfolioanalysen Ansoff-Matrix Portfolioanalysen Produktlebenszyklus ICT Technologielebenszyklus Portfolioanalysen SWOTAnalyse Technologielebenszyklus Balanced Scorecard SWOT-Analyse Management by Objectives 4 P’s & C des Marketings Konkurrenzanalyse PIMS-Programm Umweltanalyse Umweltanalyse 4 C des Marketings Mobile Wertschöpfungskette Kernkompetenzmodell Organisation & Management SWOT-Analyse Social Environment Theoretisch ist eine beliebige Kombination der einzelnen Instrumente möglich, keine schliessen sich gegenseitig aus. Einzelne Tools wie z.B. die SWOT-Analyse, Portfolioanalysen oder 4 C’s des Marketings kommen in mehreren Bereichen vor und bieten sich besonders für Tool-Kombinationen bzw. für einen ganzheitlichen, integrativen Ansatz an, welcher in Abbildung 62 unten zusammengefasst ist. 36 4. ZUSAMMENFASSUNG Bei dieser Arbeit wurde das Fribourg ICT-Management Framework mit den aufgelisteten fünf Dimensionen sowie den dazugehörenden, möglichen Instrumenten betrachtet. Abbildung 62 auf der nächsten Seite fasst die wichtigsten der Instrumente und deren konkreten Inhalte zu einer integrativen Betrachtungsweise des Fribourg ICT-Management Frameworks zusammen. 1) Bei der Dimension „ICT“, welche die technische Basis und Infrastruktur sowie deren Einsatzmöglichkeiten beschreibt, wurden Begriffsdefinitionen vorgenommen und Entwicklungen wie Durchdringung, Miniaturisierung, Vernetzung oder Konvergenz beschrieben. Im Zusammenhang mit dieser Dimension wurden Instrumente wie der Technologielebenszyklus oder verschiedene Portfolioanalysen diskutiert. 2) Bei der Sphäre „Organisation & Management“, bei der innerbetriebliche Aspekte der Geschäftsführung betrachtet werden, wurde auf das Outsourcing (Situation, Beispiele, Vor-/ Nachteile) sowie kurz auf das Informations-/Wissensmanagement und CSCW-Systeme eingegangen. In diesem Rahmen wurde auf wichtige Tools wie die Balanced Scorecard, die Wertschöpfungskette, Management by Objectives oder das Kernkompetenzmodell hingewiesen. 3) Bei der zentralen Dimension „Products & Services“ wurden neben den Tele-X-Produkten/-Diensten auf zahlreiche Applikationen und Dienste (z.B. Zahlungs-, Kommunikations-, Pull-Informations-, Multimedia- und ortsbezogene Dienste; Finanzen, Unterhaltung, Organizer, Werbung), auf deren Kategorisierung, Eigenschaften und Einsatzdimensionen sowie auf weitere Möglichkeiten des MCommerces eingegangen. Bei den Instrumenten bietet sich in diesem Bereich an, sich genauer mit den 4 P’s des Marketings und weiteren Tools des Marketings und des strategischen Managements (Produktlebenszyklus, Drei Generischen Strategien, Ansoff-Matrix, PIMS-Programm) auseinanderzusetzen. 4) Bei der Dimension „Social Environment“ (sie beinhaltet soziale, ethische und rechtliche Aspekte) wurden u.a. Inhalte des Datenschutzes, der Technologiefolgeabschätzung sowie gesundheitsschädlichen Wirkungen elektromagnetischer Felder aufgerollt. Auch wurden zahlreiche psychosoziale und psychologische Funktionen von ICT aufgelistet. Zur Betrachtung des sozialen Umfeldes eignet sich insbesondere eine Umweltanalyse, welche zahlreiche relevante Einflussfaktoren berücksichtigt. 5) Im Bereich des „ICT-Marktes“, welcher den realen oder virtuellen Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage von ICT-Handelsgütern beschreibt, wurde die Entwicklung des Telekom-, insbesondere des GSM-Marktes in der EU und in der Schweiz sowie die Marktcharakteristik bzw. die ICT-Wertschöpfungskette beschrieben sowie einen Ausblick gewagt. In diesem Gebiet existiert eine ganze Reihe von guten Management Tools, allen voran das FünfKräfte-Modell, das CRM, die Konkurrenzanalyse, die 4 C’s des Marketing oder die SWOT-Analyse, die sich hervorragend auch auf die übrigen Dimensionen anwenden lässt. 37 Abb. 62: Zusammenfassung wichtiger Instrumente für eine gesamtheitliche Betrachtungsweise von Informations- und Telekommunikationstechnologien anhand des Fribourg ICT-Management Frameworks Dim. Instrument Wesentliche Inhalte Portfolio analysen Technologie- lebenszyklus Balanced Scorecard Organisation & Management ICT alle SWOT-Analyse KernKompetenzmodell Wertschöpfungskette Products & Services 4 P des Marketings Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities), Gefahren (Threats) Portfolioanalyse nach McKinsey (Marktattraktivität & Wettbewerbsstärken von ICT-Produkten/-DL) Boston-Consulting-Group-Portfolio (Marktwachstum & relative Marktanteile von ICT-Produkten/-DL) Portfolioanalyse nach Drucker (Umsatzanteile & Deckungsbeitragsanteile von ICT-Produkten/-DL) Techn.lebenszyklus: Enstehungsphase Wachstumsphase Reifephase Sättigungsphase Technologiearten: Zukunftstechn. Schrittmachertechn. Schlüsseltechnologie Basistechnologie Wettbewerbstypen: Wissenswettbewerb Technologiewettbew. Marketingwettbewerb Kostenwettbewerb Ausgangslage: ICT-Vision und -Strategie; Herunterbrechen und Umsetzung in vier Dimensionen: Finanzen, interne Geschäftsprozesse, Lernen / Entwicklung und Kunde / Markt Jeweilige Definition von Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Massnahmen Kombination von Ressourcen, Fähigkeiten, Wissensgrundlagen und Prozessen um einzigartige Unternehmensprozesse auf höchstem Niveau zu beherrschen. Mögliche Kern-Aktivitäten: - Missionary: Festlegung einer technologischen Grundausrichtung & externe Kommunikation - ICT-Strategie: Leitlinien für ICT-politische & -strategische Entscheidungen & interne Kommunikation - ICT-Synergien: Koordination der Wettbewerbs-, Geschäfts- und Technologie-Strategien der SGE - Innovationswiderstände: Schaffung einer innovations-/technologiefreundlichen Unternehmenskultur - ICT-Push vs. Market-Pull: Ausgewogenes Verhältnis zwischen Technologie- & Marktorientierung - Make-or-Buy, Keep-or-Sell von ICT: Selektion v. Innovationsvorhaben & Steuern von Projekt-Portfolios - ICT-Intelligence Steuerung von Innovations- und F&E-Prozessen (Technologie- /F&E-Controllings) - Zukunfts- vs. Kern-ICT: Abstimmung von (de)zentralen F&E-Aktivitäten - Top-down- & Bottom-Up Planung: Zuteilung der ICT-Ressourcen auf die SGE Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch die Analyse/Optimierung von Leistungserstellungsprozessen: - Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik, Produktion, Ausgangslogistik, Marketing, Service - Sekundäre Aktivitäten: Einkauf, ICT-Management, Infrastrukturmanagement, Human Ressources Produkt: Konzeption des ICT-Produktes oder Dienstleistung (Qualität, Design, Funktionen, Markenstrategie), Sortiment (Programmbreite/-tiefe, Produktlänge, -linie, -konsistenz, Positionierung), Services, CRM (Costumer care, value, attention, loyality & acceptance), Kundendienste (After Sale Service, Garantien) Preis: Preissysteme, -gestaltung, -pläne, -niveau, -differenzierung, -diskriminierung, -strategien; Einführungs/Promotionspreise, Rabattsysteme, Händlermargen Platzierung: Vertical Marketing; Distributionsstrukturen, -kanäle, Logistik, Shops, Lager, Lieferanten Promotion: Klassische Medienwerbung, Direktwerbung, Internetwerbung, Point of Sale, Merchandising Verpackung, Sales Promotion, Public Relations, Sponsoring, Messen, Selling Social Environment Produkt Einführung („investieren & koordinieren“), Wachstum („innovativ sein & wachsen“), Reife („timen & positionieren“), Sättigung („repositionieren & diversifizieren“) und Abschwung lebenszyklus Umweltanalyse ICT-Markt FünfKräfteModell Konkurrenz -analyse 4 C des Marketings Identifikation, Auflistung, Diskussion und Bewertung relevanter Einflussfaktoren bezüglich - der ökonomischen und technologischen Entwicklung - der Wirtschafts- und Handelspolitik (Regulierung der Märkte, Investitions-, Steuer, Geld-, Zinspolitik) - des Wachstums (vom BIP & ICT-Branche, private & öffentliche Konsum-/Investitionsausgaben) - der Zinsen, Wechselkurse und Inflation - der sozialen Umwelt (Einstellungen, Werte, Erwartungen, Anforderungen verschiedener Gruppierungen) - der demografischen Umwelt (Geburten-/Sterberate, Migration, demografische Transformation) - der politischen Umwelt (politische Entwicklung und politisches Klima) - der rechtlichen Umwelt (Bestimmungen [z.B. Fernmeldegesetz] & Entwicklungen [z.B. Liberalisierung]) Attraktivität des ICT-Marktes wird anhand fünf Elementen analysiert: - Branchenwettbewerber (Menge, Typ, Stärken, Schwächen, Strategien der Wettbewerber; Branchenwachstum, Kostenstrukturen, Investitionsbedarf, Marktaustrittbarrieren) - Neue Wettbewerber (Art/Höhe der Eintrittsbarrieren, Reaktionen der Marktteilnehmer auf neue Wettbewerber, Relevanz von Produkt/ Knowhow sowie kritische Mengen/Grössen, Umstiegskosten) - Kunden (Gefahr der Rückwärtsintegration, Konzentrationsgrad, Differenzierungsgrad der Produkte, Information über Angebote, Kosten des Lieferantenwechsels, Relevanz des Produktes für Käufer) - Substitutionsprodukte (Art/Höhe der Umstiegskosten, Preis-Leistungsverhältnis, Eigenschaften und Preisstruktur der Substitutionsprodukte, Nutzenstruktur Kunden, mögliche neue IC-Technologien) - Lieferanten (Relevanz d. Lieferanten für Branche, Gefahr der Vorwärtsintegration, Konzentrationsgrad, Kosten des Lieferantenwechsels, Faktordifferenzierung, Substitutionsgefahr für Lieferantenprodukte) systematische Beschaffung von Informationen über die Konkurrenz durch die Ermittlung von - qualitativen/quantitativen Zielen der Konkurrenten - grundlegenden Annahmen hinter dem Verhalten von Konkurrenten - deren Strategien, z.B. Produkt-/Service-Strategie, Kundenstrategie, Produktionskapazität, Technologien, Knowhow, Verkaufs-/Marketingfähigkeiten, Distribution, Wachstum - Fähigkeiten bzw. eines Stärken-Schwächen-Profils der Konkurrenten Costumer needs (Welche Bedürfnisse hat der Kunde? Werden diese durch die ICT-Produkte befriedigt?) Cost to the costumer (Entsprechen die beim Kunden entstehenden Kosten dem wahrgenommenen Nutzen? Welchen Preis ist der Kunde bereit, für ICT-Produkte/-DL zu bezahlen? Entstehen weitere Kosten?) Convenience (Kann Kunde ICT-Produkt mühelos erhalten? Gibt es andere mögliche Vertriebskanäle?) Communication (Fühlt sich der Kunde über die Kommunikation des Produktes angesprochen? Erfüllt die Kommunikation die emotionalen und die informativen Ansprüche?) 38 LITERATURVERZEICHNIS Abplanalp, P., Lombriser, R. (2000), Unternehmensstrategie als kreativer Prozess, Gerling Akademie Verlag, München. Adreani, L. (2004), Verschmelzung der IT- und Telekombranchen und die Auswirkungen auf ein Unternehmen des Telekom-Sektors, iimt University Press, Fribourg. Ansoff, I. (1965), Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York. Barzen, D., Wahle, P. (1990), Das PIMS-Programm – was es wirklich wert ist. Harvard Manager, Nr. 1, S. 100 -109. Berry, T., Wilson, D. (2000), On Target: The Book on Marketing Plans, Palo Alto Software Inc., Eugene. Bumbacher, U. (2000), Vorlesungsfolien „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, Universität Fribourg, Wintersemester 2000/01. Buzzel, R., Gale, B. (1989), Das PIMS-Programm – Strategien und Unternehmenserfolg. 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