LEITFADEN Integrierte Kommunikation

Torsten Schwarz Gabriele Braun
Herausgeber
LEITFADEN
Integrierte
Kommunikation
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Umschlaggestaltung: Maren Wendt, Hamburg
Satz und Layout: KOMM:ON Peter Föll, Karlsruhe
Herstellung: Books on Demand GmbH, Norderstedt
ISBN-10: 3-00-019271-9
ISBN-13: 978-3-00-019271-5
© 2006 Torsten Schwarz
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T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
Vorwort
Eines der besonders häufigen Suchworte bei Google ist der Begriff „Kommunikationskonzept”. Da suchen verzweifelte Marketingmanager in einer Suchmaschine nach
dem Konzept, das dem Unternehmen meist fehlt. Kommunikation geschieht nach dem
Motto „Das haben wir im letzten Jahr auch so gemacht”: zweimal Messe, die üblichen
Anzeigen und noch einige Mailings. Und dann kommt noch etwas Internet.
Wer so vorgeht verschleudert sein Werbebudget nutzlos: keine klare Botschaft, keine
Abstimmung der Kanäle, keine klare Zielgruppendefinition. Im ersten Teil dieses Buchs
zeigen ausgewiesene Experten, worauf bei der integrierten Kommunikation zu achten
ist. Ausführlich werden die Grundlagen erläutert und betont, worauf es in der Praxis
ankommt:
• Wie Kommunikation inhaltlich, formal und zeitlich abgestimmt wird
• Wie Unternehmen ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln
• Wie durch Kombination von Medien mit weniger Kosten
mehr Wirkung erzielt wird
Wenn es denn so einfach wäre! Während dieses Buch entstand, änderten sich die
Bedingungen der integrierten Kommunikation radikal: Das als Web 2.0 bezeichnete
neue Internet raubt den Unternehmen die alleinige Kontrolle über die Kommunikation. In Online-Foren produzieren Verbraucher heute mehr Marketing-Informationen
als die Unternehmen selbst. Und das Problem daran: Einem beliebigen Autor wird
mehr Vertrauen entgegengebracht als den Unternehmen. Da wird in einem Video
gezeigt, wie Cola Light mit Mentos reagiert oder wie ein Bic-Kugelschreiber ein Kryptonite-Schloss knackt. Das ist weitaus interessanter als langweilige Werbefilme.
Der zweite Teil des Buchs beschreibt, wie mit den neuen Herausforderungen umgegangen werden kann. Er zeigt auch, wie Unternehmen neue Instrumente wie Blogs
und Communities für sich nutzen können.
Im dritten Teil schließlich finden Sie Fallbeispiele aus der Praxis. Und natürlich freuen
wir uns, wenn Sie selbst ein erfolgreiches Projekt realisieren. Gerne können Sie dieses
als Fachbeitrag auf der marketing-BÖRSE publizieren. Auch das ist heute Teil einer
integrierten Unternehmenskommunikation.
Torsten Schwarz und Gabriele Braun
Waghäusel im Oktober 2006
1
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung Torsten Schwarz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Teil A
Grundlagen
2. Integrierte Kommunikation
Manfred Bruhn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Integrierte Kommunikation als Unternehmensaufgabe . . . . . . . . . . . . . .
Kommunikationsdefizite und Integrationsbedarf . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Barrieren einer integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planungskonzept der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gestaltung der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Personelle Gestaltung der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . .
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3. Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Integration
Karin Kirchner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Integrations-Brennpunkte
Kunden(segmente) und Markenpositionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Markenkontaktmanagement für
Dienstleistungs- und Produktbotschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Datenbanken, das Beziehungs-Gedächtnis der Firma . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Die neuen Konversationen integrieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Die Herausforderung liegt in der Komplexität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
4. Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Thomas Breyer-Mayländer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation . . . . . . . . .
Das Management als Vorbild und Aushängeschild . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kommunikationsziele und Unternehmenskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mitarbeiterorientierung, Motivation und Führungsstil . . . . . . . . . . . . . .
Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung
und Kommunikationsprofis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
Jörg Link, Franziska Seidl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Medien des Direktmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Postulat der integrierten Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Multi-Channel-Ansatz im Direktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Intrainstrumentelle Integration des Direktmarketings . . . . . . . . . . . . . .
Interinstrumentelle Integration des Direktmarketings . . . . . . . . . . . . . .
Synergie zwischen klassischem Massenmarketing
und Direktmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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Inhaltsverzeichnis
6. Medien im Vergleich
Gabriele Braun . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gefragt sind Emotionen und Erwartungshaltungen . . . . . . . . . . . . . . . .
Kommunikationsfluss verändert sich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Vielfältige Kommunikationsmittel stehen zur Verfügung . . . . . . . . . . . .
Werbebranche muss sich umstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7. Crossmedia - Dialog über alle Medien
Rainer Wiedmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Die Stärken von Crossmedia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gründe, warum in Zukunft Crossmedia unverzichtbar wird . . . . . . . . . .
Wie macht man erfolgreiches Crossmedia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Neues Crossmedia: Online - Offline - Social Line . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Die Stärken von Social Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsfaktoren bei der Verbindung
von Crossmedia und Social Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Teil B
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Aktuelle Trends
8. Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Martin Oetting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
Rasen als Marktforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Drei Geschichten: Kryptonite, Apple und Jung von Matt . . . . . . . . . . . . 175
Jahrtausende Dialog, ein paar Jahrzehnte Monolog . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Die Mundpropaganda wandert ins Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Das Marketing findet mittlerweile ohne die Unternehmen statt . . . . . . 184
Exkurs: Der „Hawthorne Effect” - Mitwirkung schafft Freunde . . . . . . . 185
„Integrierte Trampelpfade” weisen den Weg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
9. Weblogs in der Kundenkommunikation
Klaus Eck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Definition und Entstehung von Weblogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Blog Monitoring ist heute Pflicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Chancen und Risiken von Corporate Blogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsfaktoren für ein Blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Authentizität schafft Glaubwürdigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Links schaffen Mehrwerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Interaktivität verbindet Menschen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Worauf sollten Blogger beim Blog-Schreiben achten? . . . . . . . . . . . . . .
Blogosphäre mit massenmedialer Wirkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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10. Viral Marketing - Mundpropaganda
in der integrierten Kommunikation
Sascha Langer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Marketing mittels Mundpropaganda:
Wie man soziale Epidemien auslöst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Kernelemente eines Marketingvirus - Planung viraler Kampagnen . . . . .
Umsetzung und Detailplanung einer Viral Marketing-Kampagne . . . . . .
Zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Viral Marketing im integrierten Kommunikationsmix . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsmessung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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11. Mobile Marketing - Die wichtigsten
Formen von mobiler Kommunikation
Martin Nitsche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mobile Marketing - was steckt dahinter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Der mobile Konsument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfahrungen aus Unternehmenssicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Integration in den Kommunikationsmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Erfolgsbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Teil C
215
Praxisbeispiele
Integrierte Kommunikation
Crossmediales Marketing in der Telekommunikation Nils M. Hachen . . . . . . . . . . 258
Integriertes Multichannel-Marketing beim Fundraising Michael Kuhlmeyer . . . . 260
Mit Kunden ins Gespräch kommen
Marke trifft Dialog - Markenwerbung per E-Mail Rolf Anweiler . . . . . . . . . . . . . . 262
Das Playboy-Bonusprogramm: Dialog mit wenig Kosten Martin Aschoff . . . . . . . 264
Crossmediales Event-Marketing bei Coca-Cola Katja Berchtenbreiter . . . . . . . . . 266
Regelmäßig kommunizieren per Newsletter
Pampers personalisiert den direkten Kundendialog Swen Krups . . . . . . . . . . . . . . 268
Warum Schlecker-Newsletter so gut ankommen Carola Lay . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Film ab: Suzuki setzt auf Video-E-Mails Andreas Demmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
4
Inhaltsverzeichnis
Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen
Wie Sie mehr aus Suchmaschinenwerbung machen Thomas Eisinger . . . . . . . . .
Domain-Marketing steigert den Online-Umsatz Nils Horstmann . . . . . . . . . . . . .
Was eine gute Internet-Domain wert ist Tim Schumacher . . . . . . . . . . . . . . . . .
AutoScout24: Online-Marktplatz bringt neue Kunden Markus Hinz . . . . . . . . .
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Kosten sparen und Kundenservice verbessern
E-Mail-Management nutzt Erfahrung des Call-Centers Andreas Landgraf . . . . . 282
BenQ auf dem Weg zum Multikanal-Kundenservice Thomas Eherer . . . . . . . . . 284
Zielgruppen besser kennen lernen
Wie Cortal Consors seine Kundendaten analysiert Steffen Stahl . . . . . . . . . . . 286
Schuhversand findet Neukunden durch Scoring Thomas Heickmann . . . . . . . . 288
Online-Befragungen bei Finanzdienstleistern Johannes Hercher . . . . . . . . . . . 290
Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
Fünf Wege Newsletter-Abonnenten zu gewinnen
Simon Gollmann, Michael Hoffmann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Webasto baut seinen eigenen E-Mail-Verteiler auf Uwe-Michael Sinn .
Spender-Adressen für die Johanniter-Unfall-Hilfe Stefan Honig . . . . .
Mit Newsletter-Portalen neue Abonnenten gewinnen Beate Eteläkoski
Zwanzig Prozent Response bei Traumziele.net Norbert Rom . . . . . . . .
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B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Reisebüros fix und bequem per Fax-Mailing informieren Elke Benevento . . . . .
Distributor verschickt Rechnungen per E-Mail Anette Mayr . . . . . . . . . . . . . .
Personalisierte Angebote für Coca-Cola-Händler Gerrit Taaks . . . . . . . . . . . . .
Audi-Händler nutzen Webportal für ihr Marketing Markus Deutgen . . . . . . . . .
Web-Collaboration: bequem direkt kommunizieren Irmgard Pirkl . . . . . . . . . .
Agentur ergänzt ihr Portfolio um Profisoftware Stephan Oswald . . . . . . . . . . .
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Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315
5
Bestellfax
an +49 (0)7254 / 95773-90
Leitfaden Online Marketing
Hrsg: T. Schwarz, ca. 600 S., Preis: 39,90 Euro, gebunden, ISBN: 978-3-00-020904-8, 9/2007.
Online-Werbung wächst um 69 Prozent jährlich. Immer mehr Unternehmen erkennen die
Chance, neue Kunden und Zielgruppen anzusprechen. In dem Buch erläutern die fünfzig
renommiertesten deutschsprachigen Online-Marketing-Experten, was sich bewährt hat. Es
bündelt das aktuelle praxisrelevante Wissen zum Thema. Vom Suchmaschinenmarketing bis zum
Web 2.0 werden Strategien erläutert und praktische Tipps gegeben.
Leitfaden Integrierte Kommunikation
Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert, Hrsg. T. Schwarz & G. Braun, 324 S.,
Preis: 24,90 Euro, gebunden, ISBN: 3-00-019271-9, 12/2006.
Schon heute produzieren Verbraucher mehr Marketinginformationen, als die Unternehmen selbst.
In Weblogs, Communities und Video-Plattformen wird fleißig kommentiert. Integrierte
Kommunikation gerät zum Vabanquespiel: Wer Kritik unterdrücken will, fordert diese heraus. In
diesem Buch erläutern ausgewiesene Experten wie Unternehmen eine einheitliche
Außendarstellung erreichen. So können Kontakte erhöht und Budget gespart werden.
Leitfaden Permission Marketing
Hrsg. T. Schwarz, 285 S., Preis: 24,90 Euro, gebunden, ISBN: 3-00-017034-0, 09/2005.
Die Zeiten sind vorbei, als Unternehmen es sich leisten konnten, Werbung zu verbreiten, die
keiner beachtet. Deshalb setzen Firmen heute auf den vom Verbraucher erwünschten Dialog.
Das ist preiswerter, belästigt niemanden und bringt besseres Image sowie mehr Umsatz. In
diesem Buch beschreiben renommierte Experten, wie der erwünschte Kundendialog praktisch
funktioniert.
Leitfaden eMail Marketing und Newsletter-Gestaltung
Autor: T. Schwarz, 194 S., Preis: 20,- Euro, gebunden, ISBN: 3-00-014639-3,
09/2004, 55 Checklisten, 60 Prüffragen, 14 Übungen, 3. Auflage.
Trotz Spam und Viren: seriöse Newsletter boomen. Wer seinen Kunden etwas zu sagen hat,
erreicht zweistellige Reaktionsraten und spart Mailingkosten. Wie Sie dieses Ziel in zwölf
Schritten erreichen, verrät Deutschlands E-Mail-Profi in seinem Standardwerk. Das Buch war
zwei Jahre lang ununterbrochen unter den Top 10 der Online-Marketing-Bücher bei Amazon.
JA,
ich bestelle:
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Leitfaden Online Marketing
Leitfaden Integrierte Kommunikation (lieferbar ab Feb. 2008)
Leitfaden Permission Marketing
Leitfaden eMail Marketing und Newsletter-Gestaltung
39,90 Euro
24,90 Euro
24,90 Euro
20,00 Euro
Preise enthalten 7% MwSt., hinzu kommen pro Lieferung 3,- Euro Versandkosten.
Bei internationalem Versand werden die tatsächlichen Portokosten in Rechnung gestellt.
Datum/Unterschrift
Vor-/Nachname
Firma
Straße
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marketing-BÖRSE GmbH, Melanchthonstr. 5, 68753 Waghäusel, Tel. 07254 / 95773-0, Fax 07254 / 95773-90, [email protected]
01
Einleitung
Torsten Schwarz
Integrierte Kommunikation spart Kosten
Grundlagen der integrierten Unternehmenskommunikation
Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Praxisbeispiele zeigen, was funktioniert
Einleitung
Ein Orchester klingt nur gemeinsam gut
7
Integrierte Kommunikation setzt sich durch
Das von Carl Vorwerk 1883 in Wuppertal gegründete Unternehmen Vorwerk stieg erst
2003 in die klassische Werbung ein. Bis dahin beschränkte sich das Unternehmen auf
die direkte Kundenansprache im persönlichen Gespräch. Das Ergebnis der Fernsehwerbung war eindeutig: Der Direktvertrieb profitierte vom Imagegewinn und verkaufte
mehr. Umgekehrt kombiniert Jacobs seine Kaffeewerbung im Fernsehen mit dem Versand von Probepackungen. Die Post kommuniziert ihr Testimonial Beckenbauer sowohl
im Fernsehen wie auch in Mailings. Die integrierte Kommunikation setzt sich durch.
Vorwerk poliert sein Image auf
Am 9. September begann eine Kampagne des Familienunternehmens Vorwerk. Erstmals in der
Geschichte der Traditionsfirma wurde im deutschsprachigen Raum ein TV-Spot eingesetzt.
Zur Erstausstrahlung sicherte sich das Wuppertaler Unternehmen, das vor allem für den
Direktvertrieb seiner Staubsauger bekannt ist, den Sendeplatz 30 Sekunden vor der Tagesschau
der ARD. Der Spot sei keine klassische Absatzwerbung, so Achim Schwanitz, Gesellschafter
von Vorwerk & Co. Vielmehr wolle man damit die Bekanntheit und den Sympathiewert der
Marke erhöhen.
Quelle: w&v, 27.08.2003
Klassik und Dialog wirken nachhaltiger
Wer nur klassische Werbung schaltet, verschenkt Potenzial. Gerade starke Marken
profitieren von dem aufgebauten Vertrauen, wenn sie ihre Kunden direkt ansprechen.
Unternehmen wie Aldi oder Aral setzen schon seit einiger Zeit auf die direkte Kundenansprache per E-Mail. Umgekehrt erhalten Verbraucher heute so viel Werbemüll, dass
man einem unbekannten Unternehmen nicht raten kann, mit Direktmarketing in den
Markt einzusteigen. Die direkte Kundenansprache funktioniert nur dann wirklich gut,
wenn die Marke nicht völlig unbekannt ist.
Dass es Synergien zwischen klassischer Werbung und Dialogmarketing gibt, hat der
Deutsche Direktmarketing Verband in einer Studie nachgewiesen. Die Untersuchung
konnte auch unterschiedliche Stärken der beiden Disziplinen belegen. Klassische
Kommunikation ist demnach auf emotionaler Ebene schlagkräftiger. Zumindest in den
untersuchten Beispielen empfanden die Testpersonen die Printanzeige oder den TVSpot sympathischer als die dazugehörigen Dialogmaßnahmen. Bei fast allen anderen
gemessenen Erfolgsfaktoren erzielte Dialogmarketing vergleichbare oder zum Teil bessere Einzelwerte. Besonders konnten Mailing oder Probepackung bei Werbeerinnerung
und Weiterempfehlung des beworbenen Produktes trumpfen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
8
T. Schwarz: Einleitung
DDV-Studie
Studie belegt erstmalig: Klassik und Dialog wirken zusammen am stärksten.
Werbekampagnen erzielen die größte Wirkung, wenn sie klassische Werbeformen und
Dialogmarketing vereinen. Zu diesem Schluss kommt eine Grundlagenstudie von icon brand
navigation. In Zusammenarbeit mit Markenunternehmen, Deutscher Post und Deutschem
Direktmarketing Verband (DDV) hat die Nürnberger Markenberatung integrierte Kampagnen
aus verschiedenen Branchen auf deren Wirkung bei Konsumenten untersucht. Bei fast allen
gemessenen Kriterien für Markenerfolg wie Markenbekanntheit oder Markenloyalität erzielte
der kombinierte Einsatz aus Klassik und Dialog die höchsten Werte.
Quelle: DDV, 20.03 2003
Integrierte
Kommunikation
spart Kostenspart
Integrierte
Kommunikation
Kosten
Erhöhter Wettbewerbsdruck und der Zwang, Kosten zu reduzieren, bringen immer wieder das Marketing ins Visier der Controller. Unternehmen wollen im Detail wissen, wo
und wie Etats eingesetzt werden und überprüfen ihre Investitionen systematisch nach
Einsparungsmöglichkeiten. Um ein konkretes Ziel wie Markenerinnerung oder Produktumsatz effizienter zu erreichen, bietet sich die integrierte Kommunikation an. Darunter
versteht man, dass alle Marketingmaßnahmen eines Unternehmens aufeinander abgestimmt werden und sich gegenseitig ergänzen. Über die verschiedenen Kanäle wird ein
einheitliches Erscheinungsbild vermittelt. Dieses prägt sich in den Köpfen langfristig
ein. Wegen der durchgängigen Gestaltung hebt es sich von der Konkurrenz ab. Dadurch
kann es das Entscheidungsverhalten eines Konsumenten positiv beeinflussen.
Diversifikation der Medien schafft Chaos
Die gute Botschaft: Wenn alle Medien aufeinander abgestimmt sind, wird alles besser.
Die schlechte Botschaft: So einfach geht das leider nicht. Erstens sind meist mehrere
Abteilungen involviert, die oft nicht richtig kooperieren. Zweitens ist das Marketing
angesichts der explosionsartigen Vermehrung der Kommunikationsmedien oft überfordert. Es geht nicht nur darum, in einer TV-Kampagne eine Internetadresse einzublenden
oder zum SMS-Gewinnspiel aufzufordern. Die Always-On-Generation kommuniziert
Mund-zu-Mund an angesagten Locations und tauscht sich über Infrarot-, Bluetoothund USB-Schnittstellen aus. Nicht nur Musikdownloads und Podcasts wandern auf
MP3-Playern weiter, sondern auch Videos auf iPods. Quelle und Otto stellen interaktive
9
Plakate auf, die Gewinnspielnummern auf ein Handy übertragen und Gardena baut
eine in ein Plakat integrierte große Wasserbrause, die via Handy und Internet aktiviert
werden kann. Da sind die Hörmarken (Soundlogo) von Telekom oder Otto noch die
leichtere Übung: Bei jedem TV- und Radio-Spot und Aufruf der Website ertönt die
vertraute Tonfolge. Acoustic Branding gewinnt nicht nur in der Telefon-Warteschleife
an Bedeutung. Neben einer Uniform für das Karstadt-Personal wird vielleicht bald auch
noch eine charakteristische Sprechweise eingeführt.
Das Hauptproblem der integrierten Kommunikation ist die Inflation der Customer
Touchpoints. Um die begehrte Ressource Aufmerksamkeit zu erlangen, müssen Unternehmen auf allen nur erdenklichen Kanälen präsent sein. Die große Bandbreite hat jedoch zu einer starken Spezialisierung geführt, das gilt für das eigene Personal wie auch
für spezielle Dienstleister und Technologien. Reizvoll bei der Marketingkommunikation
ist immer das Ungewöhnliche. Die Vielfalt der technischen Möglichkeiten kennen heute
nur noch die Experten. Insbesondere die neuen elektronischen Medien bieten eine faszinierende Vielfalt von technisch realisierbaren Dialogmöglichkeiten. Ein Kampagnenplaner ist daher gut beraten, einen oder mehrere Experten zu Rate zu ziehen.
Ein Orchester klingt nur gemeinsam gut
Wie klingt ein Orchester, wenn lauter perfekte Solisten gleichzeitig ein eigenes Stück
spielen? Wird es besser, wenn sie nacheinander spielen? Nein! Die volle Kraft entfaltet
ein Orchester erst, wenn alle Musiker gemeinsam ein gutes Stück spielen. Ein fähiger
Komponist weiß, wie er die einzelnen Instrumente zu einem harmonischen Ganzen
verbindet. Jedes Mitglied erhält anschließend sein Notenblatt und weiß, welche Rolle
es im Stück spielt. Der Dirigent schließlich kennt die Komposition und weiß die Spieler
so zu führen, dass mit den vorhandenen Ressourcen das harmonischste Hörerlebnis
erreicht wird.
In der Werbung spielt zwar nicht unbedingt jeder für sich, oft aber spielen mehrere
Kapellen ihre eigenen Stücke. Der Grund: Der PR-Direktor berichtet an den Personalvorstand, der Marketingleiter an den Marketingvorstand und der Vertriebsdirektor an
den Vertriebsvorstand. Integriertes Marketing scheitert oft an hohem Koordinationsaufwand, schwieriger Erfolgskontrolle, statischen Unternehmensstrukturen, fehlenden
Zielformulierungen und dem Fehlen klarer Entscheidungs- und Abstimmungsregeln.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
10
T. Schwarz: Einleitung
Nicht nur bei den Unternehmen, auch bei Agenturen liegt das Problem: Einerseits
braucht man die Spezialisten, die sich mit den jeweiligen Medien am besten auskennen.
Andererseits erfordert es einen immensen Koordinationsaufwand, mit zehn Agenturen
gleichzeitig zusammen zu arbeiten. Am besten hat man einen Generalisten als Kommunikationsmanager, der die Spezialisten der einzelnen Kommunikationsdisziplinen
dirigiert.
Interne Kommunikation integrieren
Während die Werbung eine schöne Welt verspricht, lästern die Mitarbeiter über das
eigene Unternehmen. Wenn bei der Bahn oder bei Lufthansa wieder einmal etwas nicht
ganz nach Fahrplan verläuft, schließen sich Mitarbeiter angesichts verärgerter Kunden
regelmäßig der Globalkritik am Unternehmen an. Integrierte Kommunikation bedeutet,
dass Mitarbeiter, die Reklamationen bearbeiten, die gleichen Unternehmensbotschaften kommunizieren wie Empfangsdamen, Vertriebsmitarbeiter oder Marketingleiter.
Die Einstellung und Botschaften der Mitarbeiter sollten dem Bild entsprechen, das die
Werbung vermittelt. Oder anders herum: Die Werbung sollte keine Märchen erzählen,
sondern ein authentisches Bild der Marke vermitteln. „A Brand like a Friend“ ist ein
Claim. Jedes Unternehmen sollte diese Worte durch konkretes Handeln mit Leben
füllen.
Markenkommunikation oder Kundenbeziehung?
Früher war die Situation klar: Eine Marke wie Maggi setzte auf klassische Werbung,
weil Dialogmarketing zu teuer war. Die Zahl der täglichen Kaufakte ist hoch und der
Produktpreis zu niedrig, als dass sich der individuelle Kundendialog rechnet. Im Zeitalter automatisierter Kommunikation via Internet gilt diese Regel nicht mehr. Es ist
technisch möglich, dass viele Kunden individuell auf der Maggi-Website untereinander
oder mit der Marke in Dialog treten. Dieses „Involvement“ bringt eine neue Effizienz ins
Dialogmarketing: Mehr Wirkung mit weniger Kosten. Da werden Rezepte ausgetauscht,
Kochkurse organisiert und am schwarzen Brett Kochkontakte vermittelt. Gleichzeitig ist
neben der klassischen Werbung die Produktverpackung ein gutes Kommunikationsmittel, um den Austausch zwischen der Online- und der Offline-Welt herzustellen.
Wenn der Kundenwert höher und der Kaufakt seltener ist, heißt das Zauberwort CRM:
Beim Customer Relationship Management kennt das Unternehmen seine Kunden und
nutzt die diversen Kanäle, um regelmäßig Kaufimpulse zu geben. Die Herausforderung:
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Kommunikation muss relevant sein, damit sie nicht in der Flut der Werbebotschaften
untergeht!
Wer das Ziel nicht kennt ...
„Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind ein günstiger“, stellte der römische Philosoph und Staatsmann Seneca fest. Bei der integrierten
Kommunikation sollte immer zuerst ein klares Ziel definiert werden. Dies ist eine medienneutrale Idee, an die sich dann die Auswahl der Kommunikationsmaßnahmen anschließt. Erst danach wird ausgewählt, welche Kommunikationsinstrumente in welcher
Kombination bei welcher Zielgruppe am effizientesten zum Ziel führen.
Grundlagen der integrierten Unternehmenskommunikation
Im ersten Kapitel dieses Buchs beschreibt Manfred Bruhn die Grundlagen. Wir leben
heute in einer gesättigten Konsumgesellschaft, in der die Produktqualität als gegeben
hingenommen wird. Um sich im Wettbewerb zu differenzieren, bleibt für Unternehmen
nur die Kommunikation. Jahrelang wurde die Produktion optimiert, um mit möglichst
wenig Mitteln eine möglichst hohe Qualität zu erreichen. Heute stehen Unternehmen
bei der Kommunikation vor der gleichen Frage: Wie erreiche ich mit möglichst wenig
Kosten eine möglichst hohe positive Bekanntheit? Die Herausforderungen dabei sind
die Atomisierung der Medien und die Reizüberflutung der Empfänger. Viel Werbewirkung verpufft unbeachtet, weil die Einheit in der Kommunikation fehlt. Auch Kommunikationsziele fehlen oft oder sind nicht richtig definiert.
Integrierte Kommunikation ist ein Managementprozess. Es gilt, ein konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen zu vermitteln. Dazu wird eine kommunikative
Leitidee formuliert. Wichtig ist dabei die Abstimmung zwischen der internen und
externen Kommunikation. Das soll sicherstellen, dass in der externen Kommunikation
keine Widersprüche auftreten. Oft genug vermittelt Werbung ein anderes Image als die
Mitarbeiter vor Ort.
Wichtige Punkte sollten in einem Konzeptpapier festgehalten werden, das in der alltäglichen und praktischen Kommunikationsarbeit Verwendung findet. Das Konzeptpapier
enthält Strategie-, Kommunikations- und Organisationsregeln und gibt genaue AbT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
12
T. Schwarz: Einleitung
laufprozesse in der Kommunikation vor. Nach außen wichtig sind einheitliche Slogans,
Kernbotschaften und Schlüsselbilder. Die leichtere Wiedererkennbarkeit bewirkt eine
höhere Erinnerung bei den Rezipienten. Die Instrumente müssen inhaltlich, formal und
zeitlich aufeinander abgestimmt werden.
Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Integration
In einer Studie hat Karin Kirchner auf der Basis vorhandener Konzepte ein Stufenkonzept für Integration erarbeitet. Im Rahmen einer Befragung US-amerikanischer
Großunternehmen wurde dieses Konzept einer empirischen Überprüfung unterzogen.
Wichtigstes Ergebnis: Es gibt keine stufenweise aufeinander aufbauende Integration,
sondern voneinander unabhängige Variablen.
Die größte Wirkung der Integration wird erreicht, wenn möglichst viele Faktoren
umgesetzt werden. Kunden sollen Kommunikation am besten als einen Fluss von
Informationen von undifferenzierbaren Quellen erleben. Die vier wichtigsten Quellen
für Markenbotschaften sind die Produkte selbst, die Serviceleistungen, die geplanten
und die ungeplanten Botschaften. Dienstleistungen haben dabei eine höhere Glaubwürdigkeit als beispielsweise eine Anzeige. Es geht dabei um die Wiedererkennung der
übergeordneten Idee, der Markenpositionierung, des Kundennutzens und weniger um
die Wiedererkennung eines visuellen Auftritts.
Über welchen Kanal sie wann und wo mit einem Unternehmen kommunizieren wollen,
bestimmen heute die Kunden selbst. Wichtig ist es deshalb, dass ein Unternehmen
sämtliche Erfahrungen, die seine Kunden machen, kennt und versteht. An sämtlichen
Kontaktpunkten sollte eine schlüssige Markenerfahrung gewährleistet sein.
Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Thomas Breyer-Mayländer sieht alle Mitarbeiter mit Führungsverantwortung in der
Pflicht: „Wenn selbst der Chef sich nicht an die offiziellen Richtlinien hält, warum soll
ich das dann tun?” Kommunikation aus einem Guss ist mehr als ästhetische Ansprüche
eines Corporate Designs. Es geht darum, eine kommunikative Unternehmenskultur aufzubauen. Schritte zu mehr Eigenverantwortlichkeit zählen. Informationsblockade als
Machtinstrument muss tabu sein. Das Unternehmen muss aus einem Guss hinter den
Zielsetzungen der Kommunikationsarbeit stehen.
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Kommunikation sollte auf höchster Ebene eingebunden werden. Sie ist nur die Spitze
des Eisbergs. Wenn ihre Basis nicht integriert ist, kann auch die Kommunikation nicht
integriert sein. Führungskräfte sollen jedoch nicht die Fachkompetenz der Experten ersetzen. Die Partizipation der Führungskräfte und Mitarbeiter am Entscheidungsprozess
bewirkt höhere Akzeptanz der Arbeitsergebnisse des Teams. Im Weg stehen dem oft
Bereichs- und Abteilungsdenken, Angst vor Kompetenzverlusten und vor verstärkter
Kontrolle. Große Beachtung sollte aber auch der Informationsüberlastung der Mitarbeiter geschenkt werden.
Integrierte Kommunikation im Dialogmarketing
Jörg Link und Franziska Seidel beschreiben, wie Direktmarketing mit klassischen
Maßnahmen vernetzt wird. Direktmarketing ist Führung von Einzelkunden. Zwei
Drittel der Werbeausgaben werden in diesen direkten Kundendialog investiert. Die
Herausforderung ist, trotz der Vielfalt der eingesetzten Kommunikationsinstrumente
ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens zu vermitteln: One face to the
customer. Der Dialog über alle Kommunikationskanäle hinweg entwickelt sich zu einem
entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Der Grund: Die Addition kommunikativer Maßnahmen potenziert Kommunikationswirkung. Besonders aber ergibt die Kombination
klassischer Massenmedien und Direktkommunikation eine potenzierte Werbewirkung.
Der Wirkungszusammenhang ist einfach: Mediawerbung erhöht den Bekanntheitsgrad
und Werbebriefe verkaufen. Die Fragmentierung der Märkte bewirkt, dass trotz Millionenkundschaft der Einzelkunde wieder stärker in den Blickpunkt rückt. Customer Lifetime Value und Share of Customer gewinnen an Bedeutung. Die Bedürfnisse, Wünsche,
Meinungen und Anregungen der einzelnen Kunden müssen ernst genommen werden,
um im Wettbewerb zu bestehen.
Crossmedia Dialog über alle Medien
Rainer Wiedmann erläutert, warum in Zukunft der integrierte Dialog über alle Medien
unverzichtbar wird. Crossmedia bezeichnet die Verknüpfung unterschiedlicher Medien,
um eine einzelne Werbekampagne möglichst effektiv zu gestalten und eine Werbebotschaft inhaltlich zu übermitteln. Durch den mehrfachen Kontakt mit der Werbebotschaft steigt der Werbedruck. Weil dieser Kontakt aber nicht immer mit dem gleichen
Medium stattfindet, erhöht sich die Wirkung. Der Kunde wird aktiviert und setzt sich
mit der Werbebotschaft auseinander.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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T. Schwarz: Einleitung
„Social Line” ist ein Sammelbegriff für nutzergenerierte Inhalte wie Blogs, Vlogs,
Podcasts, Social Networking Plattformen und Communites. Bei diesen auch als User
Generated Content (UGC) bezeichneten Inhalten können Unternehmen höchstens indirekt Einfluss nehmen. Dafür können jedoch Werbebotschaften mit Nutzer-generierten
Inhalten aufgeladen werden. Immer mehr Kunden machen ihre Entscheidung an der
Meinung und den Erfahrungen anderer Kunden fest.
Das Nutzungsverhalten junger Zielgruppen verschiebt sich hin zu „sozialen” Plattformen. Das birgt eine erhöhte Gefahr für die Markenpositionierung und das Markenimage.
Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Martin Oetting zerstört im zweiten Teil des Buchs alle Hoffnungen auf eine gezielte
Steuerung der Unternehmenskommunikation durch die Unternehmen selbst. Der moderne Verbraucher ist selbst auch Werbemedium. Aber ein schwer steuerbares Medium.
Neue Online-Plattformen leben von der Aktivität ihrer Besucher. Diese Besucher äußern
sich hemmungslos auch über Firmen und Marken. Was gefällt, wird gelobt, was missfällt, wird harsch kritisiert. Aus David wird Goliath, weil sich viele Davids verbünden.
Kryptonite, Apple und Jung von Matt können ein Lied davon singen, wie mächtig Verbrauchermeinungen werden können.
Marketing findet im Internet mittlerweile auch ohne die Unternehmen statt. Diese
nehmen Marketingprozesse selbst in die Hand und können damit Unternehmen oder
Marken erheblich schädigen, oder aber enorm unterstützen. Verbraucher sind nicht so
dumm, wie die Werbung oft meint. Sie wissen, dass ein Prominenter in der Werbung
nicht wirklich an das Produkt glaubt, sondern dass er eine Arbeit erledigt, die bezahlt
wird. Was aber zählt ist die Meinung von authentischen Menschen wie Du und ich.
Durch das Internet kann fast jeder Mensch bequem seine Meinung zu Produkten an ein
großes Publikum vermitteln. Jeder, der mit einem PC umzugehen weiß, kann problemlos auf eigenen Seiten im Netz publizieren - auf sogenannten Weblogs. Verlinkungen,
Verweise und die Struktur dieser Blogs machen Inhalte durch Google bestens erfassbar.
So stehen diese Meinungen bei einer Suchanfrage oft ganz oben. Individuen gewinnen
dadurch Medienmacht und nutzen sie auch. Verbraucher produzieren auf diese Weise
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inzwischen mehr Marketinginformation als die Unternehmen selbst. Die Vorstellung,
dass Unternehmen ihre Kommunikation kontrollieren, und dass die Kunden diese wahrnehmen und danach ganz artig kaufen, ist veraltet. Verbraucher greifen Marketingabteilungen entweder unter die Arme, oder sie vereiteln deren Bemühungen höchst
erfolgreich. Schlaue Firmen nutzen das bereits. Sie bieten ihren Kunden Möglichkeiten,
sich zu äußern und fördern den direkten Dialog. Tester werden zu exklusiven Kennern
und Mitwissern. Durch deren Mundpropaganda entsteht ein positives Umfeld für Marken und Produkte. Untersuchungen aus den USA belegen, dass Mundpropaganda die
einzige Kennzahl ist, die auf statistisch verlässliche Weise mit dem Unternehmenswachstum zusammenhängt.
Weblogs in der Kundenkommunikation
Klaus Eck schreibt über Chancen und Risiken von Corporate Blogs. Um zu wissen, was
Verbraucher gerade über das eigene Unternehmen schreiben, ist Blog Monitoring heute
Pflicht. Viele Verbraucher glauben eher einem Blogger als der offiziellen Unternehmenskommunikation. Jeden Tag entstehen weltweit 1,9 Millionen neue Blog-Artikel.
Da es inzwischen vor Kaufentscheidungen normal ist, kurz zu googeln, ist die Wahrscheinlichkeit groß, auf einen solchen Beitrag zu stoßen. Hat eine Marke eine große
Fangemeinde, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ein positiver Blogbeitrag ganz oben
steht.
Ebenso können Unternehmen aber auch eigene Weblogs aufsetzen, um selbst den
Dialog zu pflegen. Wichtig ist hier vor allem eine offene und ehrliche Herangehensweise. Nicht jedes Unternehmen will oder kann seine Mitarbeiter wirklich authentisch
bloggen lassen. Nur wenige Chefs können ein wirklich spannendes CEO-Blog schreiben.
Delegieren ist jedoch kritisch und geht leicht in die Hose. Nur Authentizität schafft
echte Glaubwürdigkeit.
Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
Sascha Langer verrät die Geheimnisse der Mundpropaganda. Von der Umsetzung
und Detailplanung einer Viral-Marketing-Kampagne bis zum zielgruppenspezifischen
Streuen (Seeding) reicht die Palette. Der Hintergrund ist einfach: Das Internet macht es
leicht, lustige Werbung elektronisch weiterzureichen. Unternehmen können dies nutzen, um Markenbekanntheit zu steigern, Kundeninformationen zu gewinnen oder um
den Produktverkauf zu steigern.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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T. Schwarz: Einleitung
Indes funktionieren nicht alle Empfehlungsanreize gleich gut. Die Kunst besteht darin,
einen Empfehlungsprozess auf natürliche Art und Weise in Gang zu setzen. Ist er jedoch
einmal von der Leine gelassen, so lässt sich ein Marketing-Virus schwer einfangen. Hier
zeigen sich wieder die Grenzen der Steuerung von Unternehmenskommunikation im
Internet.
Interessant sind dafür - wie allgemein im elektronischen Marketing - die Möglichkeiten
der Erfolgmessung. Die Auswertung und Analyse von Logfiles erlaubt ein Monitoring
der Kampagne. Die Downloads von Dateien können gemessen werden. Aber auch, wenn
Videos direkt weitergeleitet werden, kann das Abspielen durch den Einbau eines HTTPRequests verfolgt werden.
Mobile Marketing - Die wichtigsten Formen von mobiler Kommunikation
Martin Nitsche zeigt auf, wie Verbraucher in Zukunft an jedem Ort zu jeder Zeit mit
Marken kommunizieren können - wenn Sie denn wollen. Dafür, dass sie das wollen,
gibt es bereits eine Reihe von Belegen und Erfolgsgeschichten. Nur das „wie” erfordert
einiges an Einfühlungsvermögen. Staumeldungen, Wetterberichte, Free-SMS-Angebote
und Gutscheine haben einen hohen Nutzwert. Gewinnspiele, Spiele, Logos und Klingeltöne sind ebenso beliebt. Zukunft hat das Medium, weil es als wichtiger Begleiter im
Alltag angesehen wird. Drei Viertel der Besitzer lassen ihr Mobiltelefon sogar nachts
angeschaltet. Erfolgsentscheidend ist es, mit dem richtigen Inhalt zum richtigen Zeitpunkt den Verbraucher zu aktivem Handeln anzuregen. Der Inhalt muss als persönlich
relevant empfunden werden.
Praxisbeispiele zeigen, was funktioniert
Im dritten Teil des Buches wird an ausgewählten Fallbeispielen aufgezeigt, wie integrierte Kommunikation eingesetzt werden kann und was sich dabei bewährt hat. Wie
nutzt Ferrero neue Medien für den Markenaufbau? Wie baute Playboy einen Kundenclub auf? Wie integriert Coca-Cola sein Event-Marketing? Wie kommuniziert Pampers
mit Eltern? Auch Schlecker, Siemens oder Audi beschreiben an Fallbeispielen, was sich
in der Praxis bewährt hat.
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Integration von Internet in den Kommunikationsmix
Mit klassischen Medien kennen sich die meisten Agenturen aus. Worauf aber kommt es
an, wenn neue Medien integriert werden sollen? Zwei Eigenschaften stechen heraus:
Das Internet ist schnell und responsestark. Und es ist preiswert. Besonders der letzte
Aspekt verleitet Unternehmen dazu, viele Prozesse auf das Internet zu verlagern. Meist
spielen die Kunden mit und buchen direkt oder kaufen direkt. Aber leider steckt die
Online-Beratung oft noch in den Kinderschuhen.
Deshalb kann keinem Unternehmen ernsthaft empfohlen werden nur noch per Internet
zu kommunizieren. Wer so etwas tut, verschenkt Marktanteile. Da hilft auch das Argument nicht, die wirklich kaufstarken „Super-Shopper” sind sowieso im Internet. Die
Wahrheit liegt in der Integration: Supershopper sind nämlich auch bei Katalogbestellungen und an der Ladenkasse überproportional häufig zu sehen.
Wer also glaubt, Newsletter, RSS-Feeds und Weblogs haben das Ende klassischer Printmailings eingeläutet, irrt gewaltig. Nur eines hat sich geändert: Bevor etwas gekauft
werden soll, wird immer häufiger erst einmal danach gegoogelt. Fazit: Suchmaschinenoptimierung ist genauso Pflicht wie flankierende klassische Werbung und Präsenz
am POS. Der Point of Sale (POS) kann ein Ladengeschäft sein, genauso aber auch ein
geschulter Außendienst oder ein Online-Shop.
Mit Kunden ins Gespräch kommen
Bisher galt die Devise: bei High-Involvement-Produkten wird CRM betrieben, bei LowInvolvement-Produkten reicht die Massenwerbung. Das ändert sich, weil elektronische
Medien die Chance bieten, auch bei FMCG (Fast Moving Consumer Goods) mit Kunden kostengünstig in den individuellen Dialog zu treten. Über das Internet kann ein
Unternehmen mit Kunden direkt kommunizieren. Interaktion wird möglich, ohne dass
dabei hohe Kosten verursacht werden. Das Zauberwort lautet „Automatisierung von
Prozessen“.
Low-Involvement-Produkte sind Artikel des alltäglichen Bedarfs mit geringem Kaufwert und schnellem Verbrauch. Normalerweise beschäftigt sich der Kunde nur oberflächlich mit den Produkten. Eine Online-Plattform wie die von Maggi kann jedoch
dafür sorgen, dass sich Kunden mit der angebotenen Thematik „Kochen mit Freunden“
beschäftigen und so auch den Kontakt zur Marke Maggi intensivieren. Involvierung
bedeutet, dass sich der Kunde mit dem Produkt so weit auseinander setzt, dass er eine
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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T. Schwarz: Einleitung
bewusste Kaufentscheidung an Hand qualitativer Merkmale fällt. Dadurch entwickelt
sich Markentreue.
Ferrero hat den Zusammenhang zwischen elektronischer Ansprache und Markenaufbau
systematisch untersucht. Ergebnis: Der Empfänger der Werbung beschäftigt sich - im
Vergleich zu Rundfunk oder TV - intensiver mit dem Werbemedium. Durch diese starke
Einbeziehung (Involvement) und die persönliche Ansprache des Konsumenten erzielt
E-Mail-Werbung auch mit vergleichsweise wenigen Kontakten einen hohen Werbedruck.
Playboy nutzt die elektronische Ansprache, um einen Kundenclub aufzubauen. Internet
und E-Mail erlauben es, Kundenclubs und Bonusprogramme auch mit geringem Personal- und Kosteneinsatz zu betreiben, so dass diese auch in solchen Fällen wirtschaftlich
werden, bei denen dies bislang nicht der Fall war. Alle Prozesse werden dabei automatisiert abgewickelt.
Coca Cola kombiniert elektronische Werbung mit Event-Marketing. Bei der Aktion
fahren beleuchtete Trucks Weihnachtsmärkte in ganz Deutschland an. Angekündigt
und ergänzt wird die Tour durch Online-Werbung, die auf den einzelnen Empfänger
zugeschnitten ist.
Regelmäßig kommunizieren per Newsletter
Die Commerzbank war Vorreiter, Microsoft folgte kurz darauf: Die Unternehmen haben
ihre aufwändigen Hochglanz-Kundenmagazine abgeschafft und setzen auf moderne
Kommunikation per Newsletter. Inzwischen gibt es nur noch wenige Unternehmen, die
keinen eigenen Newsletter haben. Es ist die einfachste und kosteneffizienteste Möglichkeit, mit Kunden oder Interessenten den kontinuierlichen Dialog zu führen. Pampers
zeigt vorbildlich, wie man die Inhalte eines solchen Newsletters auf die individuellen
Wünsche und Probleme des jeweiligen Empfängers zuschneiden kann. Schlecker nutzt
den Newsletter, um gezielt seine Produkte zu verkaufen. Mit wenigen Mausklicks ist die
Bestellung abgeschickt - das ist Convenience-Shopping pur.
Einfach präsent sein und neue Kunden gewinnen
Klassische Werbung ist Push-Werbung: Unternehmen versuchen, den Kunden zu Ihrem
Produkt zu bringen. Das Internet jedoch ist grundsätzlich ein Pull-Medium: Man geht
ins Internet, um etwas zu suchen. Die kaufvorbereitenden Abrufe von Produktinforma-
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tionen zählen mittlerweile zu den wichtigsten Nutzungszielen des Internets. Zwei Drittel der deutschsprachigen Web-Nutzer verwenden das Internet gezielt zur Recherche
nach Produktinformationen. Bei erfahrenen Online-Nutzern und -Einkäufern sind es
sogar über siebzig Prozent. Zu diesem Ergebnis kommt die 20. W3B-Studie der Hamburger Marktforscher von Fittkau & Maaß.
Was bedeutet das für Unternehmen? Im Internet kommt es nicht darauf an, Besucher mit Werbung zu „stören“, wenn diese eigentlich etwas ganz anderes suchen.
Erfolgsentscheidend ist vielmehr, mit denjenigen Nutzern in Kontakt zu treten, die hier
und jetzt nach dem Produkt suchen, das ich anbiete. Das ist der Grund für den ungebrochenen Boom des Suchmaschinenmarketings. Wer gerade nach dem Begriff „Private
Lebensversicherung“ gegoogelt hat, dessen Mausklick ist den Anbietern inzwischen
über zehn Euro wert.
Kosten sparen und Kundenservice verbessern
Die größte Herausforderung der integrierten Kommunikation ist nicht der Kontakt zum
Kunden, sondern der Kunde, der versucht mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten.
War das bisher überwiegend das Telefon, so gilt es nun, auch elektronische Kanäle zu
bedienen. Momentan gewinnen E-Mails an Bedeutung. Doch das Medium ist nicht
ohne Tücken: Schlecht oder gar nicht beantwortete E-Mails verursachen nicht nur
Imageschäden, sondern auch Folgekosten.
Der Handy-Produzent BenQ Mobile setzt auf ein integriertes Konzept im Kundenservice. Komplexe, schnelllebige Produkte, technik-affine Kunden und hoher Wettbewerb
führen zu immer komplexeren Service-Anfragen. Daher wurde das Wissenssystem
verbessert und mit einem Customer-Self-Service-Bereich und einem E-Mail-System
verbunden.
Zielgruppen besser kennen lernen
Bei der integrierten Kommunikation gibt es im Idealfall zunächst eine medienneutrale
Idee. Anschließend wird entschieden, wie diese Idee an welche Zielgruppe und mit welchen Medien kommuniziert wird. Mehr denn je zählt heute die Fähigkeit, Streuverluste
gering zu halten. Erstens ärgern sich Adressaten, die mit unpassenden Werbebotschaften konfrontiert werden und zweitens kostet es unnötig Geld. Um den richtigen Kunden
mit dem richtigen Angebot im richtigen Moment anzusprechen, ist entsprechendes
Wissen notwendig. Drei Ansätze werden hier vorgestellt.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
20
T. Schwarz: Einleitung
Cortal Consors nutzt Data-Mining-Techniken zur tagesaktuellen Segmentierung des
Kundenbestandes. Auf diese Weise wird erkannt, bei welchen Kunden eine gezielte Ansprache die höchste Responsequote erwarten lässt. Außerdem wird ermittelt, welcher
Kanal am erfolgversprechendsten ist, um diesen Kunden anzusprechen.
Der Schuhversand ZHEF wiederum nutzte Scoring-Verfahren, um den eigenen Kundenbestand mit Fremddaten zu vergleichen und so potenzielle Neukunden zu identifizieren.
Der dritte Ansatz sind Online-Befragungen. Diese haben den Vorteil, dass sie schnell
implementierbar sind und für beide Seiten bequem zu handhaben. Ein Kreditkartenunternehmen zeigt, wie es hier die Kundenzufriedenheit verbessern konnte.
Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
E-Mail-Marketing ist der Königsweg zur elektronischen Ansprache neuer Zielgruppen.
E-Mail-Adressen jedoch ohne Einwilligung der Adressaten anzuschreiben, verstößt gegen geltendes Recht. Damit ruiniert man sich als „Spammer“ den guten Ruf. Das aus
dem klassischen Direktmarketing bekannte Anschreiben „kalter“ Adressen scheidet beim
E-Mail-Marketing aus diesem Grund aus. Dafür gibt es andere Wege, das Instrument
E-Mail zur Neukundengewinnung einzusetzen. Webasto hat mit dem Aufbau eines eigenen Verteilers gute Erfahrungen gemacht und berichtet über die Erfolgsfaktoren. Die
Johanniter-Unfall-Hilfe hat bei einer Fundraising-Aktion kurzfristig sehr viele Adressen
angemietet und damit gute Ergebnisse erzielt. Eine weitere Methode der Adressgewinnung ist die Registrierung des eigenen Newsletters in speziellen Verzeichnissen.
B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Besonders in der überschaubaren Umgebung von Business-to-Business-Beziehungen
lassen sich integrierte Kommunikationsansätze gut realisieren. Gerade bei Geschäftsleuten ist die technische Ausstattung meist besser als im durchschnittlichen Privathaushalt, so dass neue Kommunikationsformen getestet werden können.
Ein Reiseveranstalter schreibt über seine guten Erfahrungen mit einem von manchen zu
Unrecht fast totgesagten Medium: Telefax. Anders als die schnelllebige E-Mail ist ein
Fax meist physisch präsent und damit weniger vergänglich. Andererseits hat die E-Mail
den Vorteil, dass man mit einem Mausklick bequem einen Prozess in einem Warenwirtschaftsystem anschieben kann. Das hat Coca Cola genutzt, indem es seine Schweizer
Händler direkt aus der E-Mail heraus bestellen lässt. Auch Audi hat gute Erfahrungen
damit gemacht, den Händlern ein Webportal zur Verfügung zu stellen.
21
Ein Musterbeispiel integrierter Kommunikation schließlich ist das Thema Web-Collaboration: Internet und Telefon werden kombiniert, um effizienter kommunizieren zu
können. Die 1&1 Internet AG setzt ein Web-Collaboration-Tool zum Kundensupport
ein. So muss ein Kunde nicht lange erklären, welches Problem er hat. Statt dessen kann
der Service-Mitarbeiter den Kundenbildschirm direkt einsehen, um Einstellungen zu
überprüfen und Bedienungsfehler schnell zu erkennen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
22
02
Integrierte Kommunikation
Manfred Bruhn
Wie Kommunikation inhaltlich, formal und zeitlich abgestimmt wird
Wie Unternehmen ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln
Acht Anforderungen an eine erfolgreiche Umsetzung
Wie Sie ein Konzeptpapier erarbeiten und was hineingehört
A
Grundlagen
Kommunikationswettbewerb löst Produktwettbewerb ab
23
Integrierte Kommunikation
als Unternehmensaufgabe
Integrierte Kommunikation1 ist zu Beginn des 21. Jahrhunderts
keine neue Erscheinung mehr und ihre Notwendigkeit ist weitgehend erkannt und anerkannt. Als zentrale Herausforderung
für Unternehmen wird die Integration von Kommunikationsinstrumenten und -maßnahmen schon seit Mitte der 1970er
Jahre formuliert. Allerdings hat diese Herausforderung seitdem auch nicht abgenommen, sondern ist ganz im Gegenteil
nochmals in ihrer Bedeutung gestiegen. Zu dieser Entwicklung
tragen insbesondere die folgenden Tendenzen bei.
Kommunikationswettbewerb löst den
Produktwettbewerb
ab
Atomisierung
der Medien
Reizüberflutung
lässt Werbewirkung
verpuffen
Die seit Jahren fortschreitende Sättigung der Märkte und
die Angleichung von Produkten haben dazu geführt, dass
Unternehmen heute weniger in einem Produkt- als vielmehr in
einem Kommunikationswettbewerb stehen. Für diesen haben
sich die Bedingungen innerhalb der letzten Jahre erheblich
verschärft, wie an der dynamischen Entwicklung der Medienmärkte deutlich wird: Alleine die Werbeinvestitionen haben
sich seit Beginn der 1980er Jahre zirka verdreifacht und liegen
inzwischen bei knapp 20 Mrd. Euro (ZAW 2006, S. 9 und 13).
Gleichzeitig haben sich die Medienangebote sowie die Vielzahl
eingesetzter Kommunikationsinstrumente und -mittel in einer
Art und Weise erhöht, dass von einer Atomisierung der Medien gesprochen werden kann. Um diesem gestiegenen Wettbewerbsdruck Stand halten zu können, müssen Unternehmen
zukünftig auch bei der Kommunikationspolitik verstärkt Kostensenkungspotenziale und Synergieeffekte nutzen.
Auf Seite der Konsumenten haben die Entwicklungen im Medienmarkt zu einer Reizüberflutung (information overload)
geführt, infolge der ein Großteil der Kommunikationsaktivitäten von Unternehmen nicht mehr bewusst wahrgenommen
wird und die Kommunikationswirkung oftmals „verpufft”.
Hinzu kommen ein sinkendes Interesse an klassischer Me-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
24
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
diawerbung, das sich beispielsweise im „Zapping” während
der TV-Werbung äußert, sowie Reaktanzeffekte, die sich bei
einer übermäßigen Konfrontation mit werblichen Botschaften
einstellen. Unternehmen sind somit gefordert, neue Formen
der Kommunikation zu entwickeln, um ihre Zielgruppen gezielt anzusprechen. Darüber hinaus sind Maßnahmen zur Integration der verschiedenen Kommunikationsinstrumente zu
verstärken, um eine schnellere und erleichterte Aufnahme der
kommunikativen Botschaften zu unterstützen.
Immer häufiger haben Unternehmen in der Vergangenheit
erfahren müssen, dass ein rein transaktionsorientiertes Vorgehen im Marketing nicht mehr ausreichend ist und die Beziehung zu wichtigen Zielgruppen vermehrt in den Vordergrund
rückt. Diese Entwicklung spiegelt sich im Relationship Marketing wider und findet ihren Ausdruck in einer beziehungsorientierten Kommunikationspolitik. Für Unternehmen macht
dies eine Neubewertung der Kommunikationsinstrumente
erforderlich, innerhalb der zwischen einseitigen Instrumenten unterschieden wird, die primär der Leistungsdarstellung
dienen, sowie solchen, die interaktiv ausgerichtet sind und
Dialogmöglichkeiten bieten. In diesem Sinne kann zwischen
zwei Formen der Kommunikation unterschieden werden (siehe
Abbildung 2.1):
Push-Kommunikation
Hier handelt es sich um eine Kommunikationsform, die nach
dem klassischen Kommunikationsmodell ausgerichtet ist
(Sender-Medium-Empfänger). Es dominiert eine vom Anbieter initiierte einseitige Kommunikation, zum Beispiel durch die
Mediawerbung und Pressearbeit. Die Funktionen der Kommunikation liegen primär in der Information und Beeinflussung
der Konsumenten sowie der Bestätigung ihrer Verhaltensweisen (Bruhn 2005, S. 22f.).
Beziehung zu
wichtigen Zielgruppen rückt in
den Vordergrund
Einseitige Kommunikation durch
Mediawerbung und
Pressearbeit
25
Pull-Kommunikation
Pool von Informations- und Interaktionsangeboten
schaffen
Interaktions- und
Dialogeignung
wichtig
Diese Form der Kommunikation geht primär vom Nachfrager
aus und ist zweiseitig, zum Beispiel bei der Online-Kommunikation, Call-Center-Anfragen, Beschwerden. Der Anbieter
schafft einen Pool von Informations- und Interaktionsangeboten, bei der der Nachfragende entscheidet, ob und wie er
sie in Anspruch nehmen möchte (Multi-Channel-Angebote).
Dies bedeutet, dass Instrumente der Pull-Kommunikation die
Zielgruppen direkt oder indirekt dazu aufzufordern haben, mit
dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die Zielgruppen haben diese Aufforderung zu akzeptieren und in einem nächsten
Schritt umzusetzen.
Da der Dialog mit den Zielgruppen im Mittelpunkt einer beziehungsorientierten Kommunikation steht, empfiehlt es sich, die
Auswahl der Kommunikationsinstrumente nach dem Kriterium
ihrer Interaktions- und Dialogeignung vorzunehmen. Darüber
hinaus sind die Kommunikationsinstrumente individuell zuzuschneiden und flexibel einzusetzen, um den Kommunikationsbedürfnissen unterschiedlicher Zielgruppen gerecht zu werden
(Bruhn 2002).
Abb. 2.1:
Merkmale einer
Push- versus PullKommunikation
(Bruhn 2006a, S. 9)
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
26
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Vor diesem Hintergrund haben Unternehmen zu berücksichtigen, dass die Integrationsaufgabe zukünftig nicht mehr
allein auf die klassischen Kommunikationsinstrumente - wie
Fernsehwerbung oder Sponsoring - zu beziehen ist, sondern
ebenso neue interaktive Kommunikationsinstrumente - wie
Call-Center und Online-Kommunikation - zu umfassen hat.
Neue interaktive
Kommunikationsinstrumente
Durch die vielfältigen kommunikationspolitischen Herausforderungen haben Unternehmen eine Neuorientierung ihrer
Kommunikationsarbeit vorzunehmen. Eine konsequente Integrationsarbeit kann dazu dienen, die bisher existierenden
Defizite abzubauen oder zumindest zu reduzieren und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche kommunikationspolitische
Profilierung zu schaffen.
Kommunikationsdefizite
und Integrationsbedarf
Kommunikationsdefizite treten auf, wenn kommunikative
Maßnahmen sachlich, formal oder zeitlich nicht aufeinander
abgestimmt sind. Als Grundlage der Systematisierung von
Kommunikationsdefiziten können die Beziehungen zwischen
dem Ort der Kommunikation (intern und extern) sowie der
Ebene der Kommunikation (horizontal und vertikal) herangezogen werden.
Das klassische Kommunikationsdefizit besteht in Unternehmen
in der Abstimmung zwischen der internen und externen Kommunikation, wenn die Mitarbeiter über die geplanten Maßnahmen der Marktkommunikation nicht informiert werden.
Abstimmung
zwischen der internen und externen
Kommunikation
Im Rahmen der internen Kommunikation sind intensive
horizontale Abstimmungsprozesse innerhalb und zwischen
verschiedenen Abteilungen erforderlich. Dabei wird vor allem
die Notwendigkeit einer intensiven Kommunikation zwischen
27
Kommunikationsabteilungen und anderen Fachbereichen häufig unterschätzt. Dies kann sehr negative Folgen für die Integrationsleistung haben, da die Zielgruppen mit Mitarbeitern
unterschiedlicher Abteilungen in Kontakt kommen und sich ihr
Unternehmens- bzw. Markenbild aus diesen unterschiedlichen
Eindrücken formt. Defizite sind allerdings bereits innerhalb
einzelner Kommunikationsabteilungen zu beobachten, so dass
nicht überraschen kann, wenn die Unternehmen keine Fähigkeiten zur Integrationsarbeit entwickeln. Ferner lassen sich
häufig Defizite bei der vertikalen internen Kommunikation
(Abwärts- und Aufwärtskommunikation) ausmachen, wenn
Inhalte und Formen der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften nicht abgestimmt werden.
Instrumente inhaltlich, formal oder
zeitlich aufeinander
abstimmen
Im Rahmen der externen Kommunikation besteht auf horizontaler Ebene ein Abstimmungsbedarf, weil Unternehmen in der
Regel unterschiedliche marktbezogene Kommunikationsinstrumente einsetzen. Kommunikationsdefizite liegen vor, wenn
die unterschiedlichen Instrumente inhaltlich, formal oder
zeitlich nicht aufeinander abgestimmt sind. Ein horizontaler
Abstimmungsbedarf ergibt sich außerdem bei Betrachtung
der unterschiedlichen Phasen des Beziehungslebenszyklus,
wobei insbesondere dann Defizite entstehen, wenn die Kommunikationsinstrumente innerhalb einer Phase inkonsistente
Aussagen verbreiten. Schließlich können Defizite auch auftreten, wenn die kommunikativen Maßnahmen für identisch oder
ähnlich positionierte Marken eines Unternehmens zu stark von
einander abweichen. Darüber hinaus kann die externe Kommunikation auch einen Abstimmungsbedarf in vertikaler Richtung aufweisen, dessen Defizite insbesondere in mehrstufigen
Märkten deutlich werden, wenn Absatzmittler bei der Versorgung der Endabnehmer mit den Unternehmensleistungen
zwischengeschaltet sind und ihnen die zu kommunizierenden
Inhalte nicht mitgeteilt werden.
Die diversen hier kurz skizzierten Defizitbereiche verstärken
die Notwendigkeit zur integrierten Kommunikation. Je ausgeprägter Kommunikationsdefizite sind, desto wichtiger ist
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
es für Unternehmen Maßnahmen zu entwickeln, die zu einer
stärkeren Abstimmung und Integration zwischen den Kommunikationsbeteiligten führen.
Begriff der integrierten Kommunikation
Trotz der zahlreichen Diskussionen um das Konzept der integrierten Kommunikation haben sich weder Wissenschaft noch
Praxis bislang auf eine eindeutige Definition für integrierte
Kommunikation einigen können. Hier wird folgende Begriffsdefinition zugrunde gelegt:
Integrierte Kommunikation ist ein Prozess der Analyse, Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle, der darauf
ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen
und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit
herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation
konsistentes Erscheinungsbild über das Unternehmen beziehungsweise ein Bezugsobjekt der Kommunikation zu vermitteln
(Bruhn 2006a, S. 17).
Konsistentes
Erscheinungsbild
über das Unternehmen
Mit diesem Begriffsverständnis der integrierten Kommunikation sind verschiedene Merkmale verbunden, von denen sieben
Aspekte besonders hervorgehoben werden können:
(1) Integrierte Kommunikation ist ein Ziel der Kommunikation.
Es wird angestrebt, die Kommunikationsarbeit so auszurichten, dass eine strategische Positionierung des Unternehmens
bzw. eines anderen Bezugsobjektes der Kommunikation im
Kommunikationswettbewerb möglich wird und die Kommunikation als Wettbewerbsfaktor und integraler Bestandteil der
Marketingstrategie genutzt werden kann.
(2) Integrierte Kommunikation ist ein Managementprozess,
bei dem die Kommunikationsaktivitäten in eine bestimmte Richtung hin zu analysieren, zu planen, zu organisieren,
durchzuführen und zu kontrollieren sind. Notwendig dafür
sind spezielle Methoden der Analyse, Planung, Organsation,
Durchführung und Kontrolle, die die Integration ermöglichen.
Integrierte Kommunikation ist ein
Managementprozess
29
(3) Integrierte Kommunikation umfasst sämtliche internen
und externen Kommunikationsinstrumente. Um die unterschiedlichen Kommunikationsinstrumente sinnvoll zu integrieren, sind deren spezifische Funktionen, Aufgaben und
Beziehungsstrukturen genau zu erfassen und zu analysieren.
Einheit in der
Kommunikation
(4) Integrierte Kommunikation ist darauf ausgerichtet, eine
Einheit in der Kommunikation zu schaffen, in die die einzelnen
Kommunikationsinstrumente integriert werden. Diese Einheit
stellt die Zielrichtung und den Orientierungsrahmen für die
Integration sämtlicher Kommunikationsinstrumente dar.
(5) Integrierte Kommunikation ist darauf ausgerichtet, die
Effizienz der Kommunikation zu steigern. Die Wirksamkeit
der integrierten Kommunikationsarbeit ist daran zu messen,
ob durch den gemeinsamen Auftritt Synergiewirkungen erzielt
wurden und damit ein verbesserter Einsatz des Kommunikationsbudgets erfolgt.
Einheitliches
Erscheinungsbild
bei den Zielgruppen
(6) Integrierte Kommunikation ist im Ergebnis darauf bezogen,
ein einheitliches Erscheinungsbild bei den Zielgruppen zu erzeugen. Durch prägnante, in sich widerspruchsfreie und damit
glaubwürdige Kommunikation kann das Entscheidungsverhalten von Konsumenten positiv beeinflusst werden.
(7) Integrierte Kommunikation ist die Voraussetzung für die
relevante Markenstrategie eines Unternehmens. Diese Markenstrategie ist eine vorgelagerte strategische Marketingentscheidung, der die Kommunikationsplanung zu folgen hat.
Formen der integrierten Kommunikation
Eine integrierte Kommunikation dient der Abstimmung verschiedener Kommunikationsinstrumente bzw. -mittel nach
bestimmten Kriterien. Dabei können die einzelnen Kommunikationsaktivitäten in inhaltlicher, formaler und zeitlicher
Hinsicht abgestimmt werden. Abbildung 2.2 zeigt die Formen
der integrierten Kommunikation im Überblick.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
30
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Abb. 2.2:
Formen der
integrierten
Kommunikation
im Überblick
(Bruhn 2006a, S. 80)
Ein zentraler Schwerpunkt der integrierten Kommunikation
liegt in dem Bemühen, eine inhaltliche Integration vorzunehmen. Sie dient der langfristig angelegten, strategischen
Kommunikation von Unternehmen.
Die inhaltliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und
-mittel thematisch durch Verbindungslinien miteinander abstimmen und damit im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele ein einheitliches Erscheinungsbild vermitteln.
Als Verbindungslinien können bei der inhaltlichen Integration einheitliche Slogans, Kernbotschaften, Kernargumente,
Schlüsselbilder und Verbindungen visueller Bilder mit akustischen Signalen genutzt werden.
Einheitliche Slogans,
Kernbotschaften,
Kernargumente,
Schlüsselbilder
Ein zweiter Schwerpunkt der integrierten Kommunikation liegt
in dem Bestreben, für die unterschiedlichen Kommunikationsmittel formale Vereinheitlichungen vorzunehmen. Im Vergleich
zur inhaltlichen Integration ist dies leichter zu realisieren und
in den meisten Unternehmen - wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad - vorzufinden. Bei der formalen
31
Integration werden sämtliche Kommunikationsinstrumente
und -mittel durch Gestaltungsprinzipien so miteinander verbunden, dass ein formal einheitliches Erscheinungsbild sichergestellt werden kann, das eine leichtere Wiedererkennbarkeit
und höhere Lernerfolge bei den Rezipienten verspricht.
Die formale Integration der Kommunikation umfasst sämtliche
Aktivitäten, die die Kommunikationsinstrumente und -mittel
durch Gestaltungsprinzipien miteinander verbinden und damit
im Hinblick auf die zentralen Kommunikationsziele eine einheitliche Form des Erscheinungsbildes vermitteln.
Einheitliche Unternehmens- sowie
Markenzeichen oder
Logos nach vorgegebenen formalen
Richtlinien
Als Gestaltungsprinzipien kommen beispielsweise die Verwendung einheitlicher Unternehmens- sowie Markenzeichen oder
Logos nach vorgegebenen formalen Richtlinien (insbesondere
Schrifttyp, Größe, Farbe) in Frage. Es ist notwendig, dass
diese Gestaltungsprinzipien grundsätzlich bei jeder Kommunikationsmaßnahme konsequent sowohl auf horizontaler als
auch vertikaler Ebene eingehalten werden. Im Gegensatz zur
inhaltlichen Integration leistet die formale Abstimmung der
Kommunikationsmaßnahmen keinen wesentlichen Beitrag zur
Verbindung bestimmter Positionierungsinhalte mit einer Marke bzw. dem Bezugsobjekt der Kommunikation. Stattdessen
verankert sie primär die Marke im Gedächtnis der Zielgruppen
und erleichtert damit den Zugriff auf diese.
Formale Vorgaben für die Integration von Kommunikationsmaßnahmen finden sich heute in den meisten Unternehmen,
wenn auch mit unterschiedlichem Verbindlichkeitsgrad. Sie
sind vielfach im Zusammenhang mit unternehmensindividuellen Corporate-Identity-Konzepten entwickelt worden und
als Vorgaben eines „Corporate Design” schriftlich fixiert. Beim
Einsatz der klassischen Kommunikationsinstrumente (zum
Beispiel Mediawerbung, Verkaufsförderung, Public Relations)
werden sie bei einem Großteil der Unternehmen weitestgehend eingehalten. Schwierigkeiten ergeben sich demgegenüber in vielen Unternehmen, wenn es um die Einhaltung
dieser Gestaltungsprinzipien bei vergleichsweise jungen
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
32
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Kommunikationsinstrumenten (zum Beispiel Direct Marketing,
Sponsoring, Multimediakommunikation) oder bei Maßnahmen
der Internen Kommunikation geht.
Schließlich sind Kommunikationsmaßnahmen auch zeitlich
kontinuierlich aufeinander abzustimmen. Die zeitliche Integration bezieht sich auf eine kurz- bis mittelfristige zeitliche
Abstimmung unterschiedlicher Kommunikationsmaßnahmen.
Die zeitliche Integration der Kommunikation umfasst sämtliche
Aktivitäten, die den Einsatz der Kommunikationsinstrumente
und -mittel innerhalb sowie zwischen verschiedenen Planungsperioden aufeinander abstimmen und damit im Hinblick auf
die zentralen Kommunikationsziele die Wahrnehmung eines
einheitlichen Erscheinungsbildes verstärken.
Damit beinhaltet die zeitliche Integration zwei verschiedene
Teilaspekte:
(1) Zeitliche Abstimmung
zwischen verschiedenen Kommunikationsinstrumenten
Hierbei versucht ein Unternehmen, durch integrative Maßnahmen sicherzustellen, dass sich die Kommunikationsinstrumente im zeitlichen Einsatz gegenseitig unterstützen.
Kommunikationsinstrumente
unterstützen sich im
zeitlichen Einsatz
(2) Zeitliche Kontinuität
innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes
Die Wirkung von Kommunikationsinstrumenten leidet darunter, dass Kommunikationskonzepte zu häufig wechseln
und dadurch bei den Rezipienten keine Wiederholungs- und
Lerneffekte gegeben sind. Diese Gefahr besteht bei nahezu
allen Kommunikationsinstrumenten. Im Rahmen einer zeitlichen Integration ist sicherzustellen, dass die Kommunikationsinstrumente eine zeitliche Kontinuität erfahren, wobei
verschiedene Vorlaufzeiten der Kommunikationsmaßnahmen
zu beachten sind. Dies bedeutet im Einzelfall, dass Werbekonzepte mittel- bis langfristig (mindestens fünf bis zehn
Jahre, im Einzelfall noch länger), Verkaufsförderungskonzepte
33
mittelfristig (mindestens ein bis zwei Jahre), Sponsoringkonzepte ebenfalls mittelfristig (mindestens drei bis fünf Jahre)
ausgerichtet werden. Integrationsdefizite treten immer dann
auf, wenn ein zu häufiger Wechsel im Einsatz von Kommunikationsinstrumenten erfolgt.
Angst vor Kreativitätsverlust und
Monotonie in der
Aussagengestaltung
Defizite bei Lernund Gedächtnisleistungen
Bei einer Gesamtbetrachtung der Integrationsformen lässt
sich feststellen, dass die inhaltliche Integration in der Kommunikationspraxis am schwierigsten zu realisieren ist. Die
Schwierigkeiten bei ihrer Umsetzung lassen sich darauf
zurückführen, dass ihre Variablen je nach eingesetztem
Kommunikationsinstrument (zum Beispiel in der persönlichen
Kommunikation) nur wenig kontrollierbar sind und die Verantwortlichen sich zu wenig mit den Inhalten der mittel- bis
langfristig angestrebten zentralen Ziele und Botschaften der
gesamten Kommunikation beschäftigen. Ressortegoismen,
die Überbetonung der eigenen kreativen Leistungsfähigkeit
sowie Angst vor Kreativitätsverlust und Monotonie in der
Aussagengestaltung sind weitere Hemmfaktoren der inhaltlichen Integration. Gleichzeitig lässt sich durch eine inhaltliche Konsistenz allerdings langfristig die größte Wirkung
erreichen, so dass Unternehmen gefordert sind, ihr eine besondere Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. Die formale
Integration ist indessen einfacher und schneller umzusetzen,
kann aber auch keine so langfristige Wirkung wie die inhaltliche Integration entfalten. Auch die zeitliche Integration ist
mit Schwierigkeiten verbunden, insbesondere wenn Diskontinuitäten bei verantwortlichen Mitarbeitern und Kommunikationsagenturen entstehen. Negativwirkungen in Form von
Defiziten bei Lern- und Gedächtnisleistungen können auch
hier sehr hoch sein, so dass Unternehmen in jedem Fall auf
eine zeitliche Kontinuität sowohl innerhalb eines Kommunikationsinstrumentes als auch auf eine Abstimmung zwischen
mehreren Instrumenten Wert zu legen haben.
Welche Integrationsformen in der Praxis am häufigsten zum
Einsatz kommen, macht eine Studie zum Entwicklungsstand
der integrierten Kommunikation in Deutschland, Österreich
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
34
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
und der Schweiz deutlich (Bruhn 2006b, S. 77ff.). Hier zeigt
sich, dass in deutschen Unternehmen vor allem eine umfassende formale Abstimmung der Kommunikationsinstrumente
erfolgt. Häufig wird auch eine inhaltliche Abstimmung vorgenommen, wobei hier bei vielen Unternehmen aber noch
Verbesserungspotenzial besteht. Nachholbedarf ergibt sich
insbesondere bei der zeitlichen Abstimmung verschiedener
Instrumente; vor allem dann, wenn es um die Vernetzung über
mehrere Planungsperioden geht.
Die inhaltliche, formale und zeitliche Abstimmung von Kommunikationsmaßnahmen sind jeweils sowohl in horizontaler
Richtung (bei verschiedenen Zielgruppen) als auch in vertikaler Richtung (über verschiedene Marktstufen hinweg)
vorzunehmen.
Eine horizontale Integration der Kommunikation verbindet die
Kommunikationsmaßnahmen auf einer Marktstufe. Normalerweise werden auf den einzelnen Marktstufen unterschiedliche
Botschaften verwendet und verschiedene Kommunikationsinstrumente und -mittel eingesetzt. Zu den zentralen Zielgruppen zählen dabei unter anderem Konsumenten, Unternehmen
als Endabnehmer, Händler als Absatzmittler, Unternehmen als
Wiederverwender, Zulieferer, Mitarbeiter und Öffentlichkeit
bzw. Teilöffentlichkeiten. Dementsprechend ist es notwendig,
innerhalb der einzelnen Marktstufen Gemeinsamkeiten in der
Ansprache der Zielgruppen zu finden. Werden zum Beispiel
Händler eines Unternehmens mittels der handelsorientierten Verkaufsförderung, Direct Mailings und Einladungen zu
Sponsoringveranstaltungen angesprochen, so ist hier auf die
Vermittlung widerspruchsfreier und sich ergänzender Botschaften durch die drei Kommunikationskanäle zu achten.
Vernetzung über
mehrere Planungsperioden
Über verschiedene
Marktstufen hinweg
Ergänzende
Botschaften
Die vertikale Integration bezieht sich auf die Mehrstufigkeit
von Märkten. Sie hat zum Ziel, eine Durchgängigkeit der
kommunikativen Ansprache auf den verschiedenen Ebenen
des Marktes (zum Beispiel Zulieferbetriebe, Herstellerzentrale,
Tochterunternehmen, Verkaufsniederlassungen, Handelsver-
35
Vertikalisierungsgrad des Marktes
treter, Groß- und Einzelhandel, Konsument) zu realisieren
und auf den verschiedenen Stufen den Einsatz inhaltlich
abgestimmter Maßnahmen sicherzustellen (vergleiche auch
Esch/Redler 2004, S. 1478ff.). Damit ist die vertikale Integration insbesondere für jene Unternehmen von Relevanz, für
die die Mehrstufigkeit von Märkten und damit das vertikale
Marketing eine besondere Bedeutung aufweist. Dies gilt zwar
grundsätzlich für jedes nicht direkt an Endkonsumenten liefernde Unternehmen, aber vornehmlich für Industriegüterunternehmen. Kritisch für die vertikale Integration gestaltet sich
vor allem die Tatsache, dass beispielsweise die Kommunikation
zwischen den Mitarbeitern einer Verkaufsniederlassung und
dem Kunden durch das Unternehmen nur mittelbar gesteuert werden kann. Je nach Vertikalisierungsgrad des Marktes
beziehungsweise des betrachteten Unternehmens sind die
Zulieferer, eigene Verkaufsniederlassungen, Wiederverwender,
Groß- und Einzelhändler und Endabnehmer zu unterscheiden.
Die vertikale Integration strebt unter diesen Bedingungen an,
dass auf den verschiedenen Stufen konsistente Kommunikationsinhalte vermittelt werden.
Es ist dabei jedoch zu beachten, dass die Marktteilnehmer auf
unterschiedlichen Marktstufen - die gleichzeitig auch unterschiedliche Rollen erfüllen (es ist zum Beispiel davon auszugehen, dass ein Verkäufer eines Handelsunternehmens neben
Informationen im Rahmen der handelsgerichteten Verkaufsförderung auch Werbung sieht, die sich an Konsumenten richtet) - einer Vielzahl von Kommunikationsmitteln ausgesetzt
sind und man die Kommunikationskanäle der Stakeholder
nicht trennen und diese isoliert ansprechen kann. Damit sich
kein zersplittertes Bild ergibt, ist es notwendig, die (Positionierungs-) Inhalte der Kommunikation über alle Marktstufen
hinweg einheitlich zu kommunizieren.
Um einen effizienten und effektiven Einsatz aller Kommunikationsinstrumente und -mittel im Sinne einer integrierten
Kommunikation zu gewährleisten, sind die inhaltliche, formale
und zeitliche Integration auf zwei Ebenen zu vollziehen:
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
(1) Interinstrumentelle Ebene,
(2) Intrainstrumentelle Ebene.
Auf interinstrumenteller Ebene hat eine Vernetzung aller
kommunikationspolitischen Aktivitäten mit den Maßnahmen
anderer Kommunikationsinstrumente zu erfolgen. Die interinstrumentelle Integration ist damit Bestandteil des ganzheitlich vernetzten Planungsprozesses, der die Voraussetzung
für eine integrierte Kommunikation darstellt. Ausgangspunkt
der interinstrumentellen Integration bildet idealerweise die
Schaffung einer Kommunikationsplattform, die den Mittelpunkt verschiedener Kommunikationsinstrumente bildet,
die inhaltlich, formal und zeitlich aufeinander abgestimmt
werden.
Schaffung einer
Kommunikationsplattform
Um einen zielorientierten und effizienten Einsatz aller Kommunikationsinstrumente sicherzustellen, der gleichzeitig in
das Konzept der integrierten Kommunikation passt, ist es
sinnvoll, im Rahmen der interinstrumentellen Integration ein
schrittweises Vorgehen zugrunde zu legen. In diesem Zusammenhang bieten sich drei Schritte an (ausführlich Bruhn 2005,
S. 465ff.):
(1) Ermittlung der Bedeutung aller Kommunikationsinstrumente, das heißt Einordnung der Kommunikationsinstrumente
in strategische und taktische Instrumente.
(2) Prüfung der funktionalen und zeitlichen Beziehungen unter
den einzusetzenden Kommunikationsinstrumenten.
(3) Integration der Kommunikationsinstrumente in den Kommunikationsmix.
Im Rahmen der interinstrumentellen Integration kommt
der Analyse der funktionalen Beziehungen, das heißt des
gemeinsamen Beitrages, den die einzelnen Kommunikationsinstrumente im Hinblick auf die Realisierung der Kommunikationsziele leisten können, eine besondere Bedeutung zu.
Erfüllen Kommunikationsinstrumente gemeinsam bestimmte
37
Funktionen (zum Beispiel Informations- oder Dialogfunktionen), dann können sie in diesen Funktionen beziehungsweise
in gemeinsam zu erfüllenden Aufgaben inhaltlich aufeinander
abgestimmt werden und synergetisch zum Einsatz kommen.
Im Rahmen einer Funktionsanalyse sind demnach folgende
Fragen von Interesse:
• Welche Aufgaben können durch welches Kommunikationsinstrument erfüllt werden (isolierte Funktionsanalyse zur
Positivabgrenzung)?
• Welche Aufgaben können durch einen gemeinsamen Einsatz
von Kommunikationsinstrumenten besser erreicht werden (integrierte Funktionsanalyse)?
• Welche Aufgaben können durch Kommunikationsinstrumente nicht erreicht werden (isolierte Funktionsanalyse zur
Negativabgrenzung)?
Vernetzung der
unterschiedlichen
Sponsoringaktivitäten
Auf intrainstrumenteller Ebene ist eine Vernetzung innerhalb
der einzelnen Kommunikationsinstrumente vorzunehmen, das
heißt die Kommunikationsmittel und die kommunikativen Einzelmaßnahmen sind aufeinander abzustimmen. Dies bedeutet
nicht, dass jede Kommunikationsaktivität in identischer Weise
zu erfolgen hat; vielmehr sind die Besonderheiten der jeweiligen Maßnahme und die verschiedenen Erwartungshaltungen
sowie Informations- und Kommunikationsbedürfnisse der
jeweiligen Zielgruppen zu berücksichtigen. Hierbei ist für
einen einheitlichen kommunikativen Auftritt, zum Beispiel
im Rahmen der Mediawerbung, die Abstimmung von TVSpots mit Radiowerbung von Bedeutung, die Integration von
Maßnahmen der handelsgerichteten mit denen der konsumentengerichteten Verkaufsförderung oder im Sponsoring die
Vernetzung der unterschiedlichen Sponsoringaktivitäten eines
Unternehmens durch ein übergreifendes „Dachthema”.
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M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Aufgaben und Ziele
der integrierten Kommunikation
Aus dem begrifflichen Verständnis der integrierten Kommunikation als Gestaltungsprozess leiten sich umfassende planerische, organisatorische und personelle Aufgaben ab, die auf
die Initiierung von Veränderungsprozessen im Unternehmen
abzielen.
(1) Planerische Integrationsaufgaben: Der Prozess der integrierten Kommunikation ist in ein Planungs- und Kontrollsystem einzubetten. Er beinhaltet zum Beispiel die Formulierung
von Zielen, die Aufgabenanalyse für die Kommunikationsinstrumente, die inhaltliche Zusammenführung oder die Kontrolle
der Kommunikationsmaßnahmen.
(2) Organisatorische Integrationsaufgaben: Die Organisation
der integrierten Kommunikation umfasst die Schaffung einer
Struktur der Aufbauorganisation und begleitender ablauforganisatorischer Maßnahmen, die die Integration der Kommunikationsinstrumente fördern.
(3) Personelle Integrationsaufgaben: Die personelle Umsetzung der integrierten Kommunikation bedingt Überlegungen
hinsichtlich der Verbesserung des „Arbeitsklimas” in der
Unternehmung mit dem Ziel, die Kooperations- und Koordinationsbereitschaft der Kommunikationsmitarbeiter zu
verbessern. Darüber hinaus sind Überlegungen bezüglich
neuer Stellen anzustellen, die speziell mit der Umsetzung der
integrierten Kommunikation beauftragt werden. Auch hier
stehen eine Reihe von Instrumenten zur Verfügung, um die
Integration zu erleichtern.
Verbesserung
des Arbeitsklimas
Mit dem integrierten Einsatz der Kommunikationsinstrumente
erhoffen sich Unternehmen, bestimmte Kommunikationsziele
zu erreichen. Die Bedeutung einzelner Ziele aus Perspektive
der Praxis vermittelt Abbildung 2.3.
39
Abb. 2.3:
Ziele der
integrierten
Kommunikation im
Zeitvergleich (Bruhn
2006b, S. 352)
Es fällt auf, dass mit der integrierten Kommunikation insgesamt sehr vielfältige Ziele verbunden werden, unter denen
eindeutig die kommunikativen/psychologischen Zielsetzungen
im Vordergrund stehen (zum Beispiel Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbildes bei den Zielgruppen, Erzielung von
Lerneffekten).
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Durchsetzung der integrierten
Kommunikation in der Praxis
Inwieweit sich integrierte Kommunikationskonzepte bislang in
der Praxis durchsetzen konnten und Anwendung finden, geht
aus der bereits zitierten Studie hervor, laut der 2005 insgesamt 65,9 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland
angaben, sich mit integrierter Kommunikation zu beschäftigen. Ähnlich positiv sind die Ergebnisse einer Studie der
Agentur Scholz & Friends, nach der 93 Prozent der befragten
Unternehmen integrierte Kommunikation betreiben (Scholz
& Friends Agenda 2003) und auch in einer Untersuchung
der GfK in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftswoche wird
die zukünftige Bedeutung der integrierten Kommunikation
mehrheitlich bestätigt (GfK/Wirtschaftswoche 2005, S. 91).
Allerdings lassen derartige Zahlen keine direkten Rückschlüsse
darauf zu, was in den einzelnen Unternehmen unter integrierter Kommunikation verstanden wird und auf welchem Entwicklungsstand sich die integrierte Kommunikation befindet.
66 Prozent
beschäftigen sich
mit integrierter
Kommunikation
Barrieren einer integrierten Kommunikation
in der Kommunikationspraxis
Die unterschiedlichen Formen der integrierten Kommunikation
kennzeichnen vielfältige Möglichkeiten zur Erreichung einer
verbesserten Abstimmung und Vereinheitlichung in der Gesamtkommunikation. Trotz der durchaus positiven Zukunftserwartungen zur Umsetzung von Integrationskonzepten in der
Praxis sind immer wieder unternehmensinterne Widerstände
zu konstatieren, die einer Integration entgegenstehen. Diese
Barrieren werden im Folgenden nach inhaltlich-konzeptionellen, organisatorisch-strukturellen sowie personell-kulturellen
Barrieren systematisiert, wobei die Ergebnisse der Unternehmensbefragung aus dem Jahr 2005 berücksichtigt werden
(Bruhn 2006b) 2.
Unternehmensinterne Widerstände
41
Inhaltlich-konzeptionelle Barrieren
Die inhaltlich-konzeptionellen Barrieren lassen sich grob anhand des Planungsprozesses der integrierten Kommunikation
strukturieren. Wie die empirischen Ergebnisse im Folgenden
verdeutlichen, liegen die Probleme dabei weniger in den Planungsphasen der integrierten Kommunikation als vielmehr in
der Umsetzung und besonders der Erfolgskontrolle.
Zielformulierung
und Zielgruppenerfassung
Produktmanager
denken in kurzfristigen Zeithorizonten
Vergleichsweise unproblematisch werden in der integrierten
Kommunikationsplanung die Tatbestände der Zielformulierung und Zielgruppenerfassung bewertet. Hier haben sich
seit Beginn der 1990er Jahre erhebliche Fortschritte ergeben.
Betrachteten 1993 noch etwa drei Viertel der befragten
Unternehmen die Zielgruppenerfassung als Hemmnis der integrierten Kommunikation, hat sich diese Zahl inzwischen auf
32 Prozent reduziert. Ebenfalls wird die Zielformulierung inzwischen nur noch von knapp einem Drittel der Unternehmen
als problematisch eingestuft, wobei jedoch nicht klar ist, in
welchem Umfang die Ziele tatsächlich operationalisiert werden. Werden Ziele nicht nach Art, Umfang und Intensität festgelegt, so sind wesentliche Voraussetzungen für die Auswahl
konkreter Kommunikationsmaßnahmen und die Kontrolle des
Zielerreichungsgrades der Kommunikationsarbeit nicht erfüllt.
In der Praxis haben nicht eindeutig formulierte Zielsetzungen
allerdings den „Vorteil“, von verschiedenen Personen unterschiedlich interpretiert werden zu können, um damit individuelle Entscheidungen zu rechtfertigen. Bei einer mehrdeutigen
Zielinterpretation entstehen jedoch Zielkonflikte, insbesondere zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen. So wird
ein in kurzfristigen Zeithorizonten denkender Produktmanager
versuchen, abteilungsübergeordnete Zielsetzungen auf das
Ziel kurzfristiger Verkaufserfolge zu reduzieren und damit
kurzfristig orientierte Kommunikationsmaßnahmen rechtfertigen.
Fortschritte haben sich inzwischen auch bei dem Vorliegen
eines Konzeptes der integrierten Kommunikation ergeben.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
42
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Verfügten zum Ende der 1990er Jahre nur gut die Hälfte der
Unternehmen (54 Prozent) über ein Konzept der integrierten
Kommunikation, liegt ein solches inzwischen bei 66 Prozent
der Unternehmen in Deutschland vor beziehungsweise wird
zur Zeit erarbeitet. Allerdings ist dabei nicht ersichtlich, durch
welche Eigenschaften und Inhalte sich diese Konzepte auszeichnen.
66 Prozent der
Unternehmen in
Deutschland verfügen über ein Konzept
der integrierten
Kommunikation
Gravierender als die Probleme während der Kommunikationsplanung werden Barrieren eingestuft, die sich der Umsetzung
der integrierten Kommunikation zuordnen lassen. So wird die
unvollständige Integration aller Kommunikationsinstrumente
nach wie vor als eine bedeutende Barriere eingeschätzt. Vor
allem die Instrumente Sponsoring, die Verpackung als Kommunikationsinstrument, Instrumente der Kundenbindung,
Events und Direct Marketing werden in vielen Unternehmen
nicht umfassend in den Kommunikationsmix integriert. In Verbindung damit sind auch Schwierigkeiten bei der Verbindung
einzelner Instrumente zu sehen, die sich beispielsweise auf die
unterschiedlichen Aufgaben der Instrumente und die verschiedenen Vorlaufzeiten für deren Einsatz zurückführen lassen.
Aus Unternehmensperspektive werden einige Instrumente
offensichtlich als weniger integrierbar als andere betrachtet.
Als größte Barriere der Integrationsarbeit wird schließlich
eine mangelnde oder problematische Erfolgskontrolle genannt: 65 Prozent der befragten Unternehmen in Deutschland
gaben an, dass dieses Problem, dem zu Beginn der 1990er
Jahre noch relativ wenig Bedeutung zugemessen wurde, auf
ihr Unternehmen zutrifft. Da sich im gleichen Zeitraum die
Zahl der Unternehmen, die nach eigenen Aussagen auf eine
Erfolgskontrolle für die Integrierte Kommunikation zurückgreifen, von 13 auf 52 Prozent erhöht hat, scheint allerdings
auch das Bewusstsein für die Notwendigkeit einer Messung
der Wertigkeit und Effizienz der einzelnen Kommunikationsinstrumente stark zugenommen zu haben. Schwierigkeiten
der Erfolgskontrolle liegen insbesondere in der Messung interdependenter Wirkungen eines aufeinander abgestimmten
Bewusstsein für die
Notwendigkeit einer
Messung des Erfolgs
43
Instrumenteeinsatzes. Da der Erfolgsnachweis jedoch schon
für einzelne Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen
aufgrund der Zuordnungs- und Interdependenzprobleme
schwierig ist, bedarf es keiner besonderen Erwähnung, dass
es sich hierbei nicht um ein spezielles Problem der integrierten
Kommunikation handelt, sondern um ein generelles Problem
der Kommunikationsforschung.
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Wahrnehmung der
Problematik der Erfolgskontrolle verwundert, dass Unsicherheiten bei der Budgetverteilung lediglich von 40 Prozent der
Unternehmen als Problem eingeschätzt werden. Defizite bei
der Erfolgskontrolle müssten jedoch unweigerlich auch Probleme bei der Budgetverteilung nach sich ziehen.
Organisatorisch-strukturelle Barrieren
Auch organisatorisch-strukturelle Barrieren, die aufgrund
der organisatorischen Verankerung der integrierten Kommunikation im Unternehmen sowie der Existenz bestimmter
Unternehmensstrukturen bzw. -hierarchien auftreten, wurden
von den befragten Unternehmen vielfach bestätigt (für eine
umfassende Zusammenstellung von Studien zu den organisatorischen Barrieren der integrierten Kommunikation vergleiche Ahlers 2006, S. 8ff.).
Organisatorische
Trennung der an
der Kommunikation
beteiligten Personen
Ein wesentliches organisatorisches Problem stellt das Fehlen
institutionalisierter und formeller Abstimmungs- und Entscheidungsregeln dar, das von 44 Prozent der Unternehmen
kritisiert wird. Hier wird eine enge Verbindung zu der organisatorischen Trennung der an der Kommunikation beteiligten
Personen beziehungsweise Abteilungen offenkundig, die als
weiteres starkes Hemmnis für die Integration angeführt wird.
So werden beispielsweise in den meisten Unternehmen die
Abteilungen Werbung, Verkaufsförderung, Direct Marketing,
Sponsoring usw. auf der Ebene des Marketing, der Verkauf
beziehungsweise Vertrieb als eigenständige Einheiten, die
Personalabteilung für die Zuständigkeit der Internen Kommu-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
44
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
nikation wiederum unabhängig vom Marketing und Vertrieb
angesiedelt, während Public Relations organisatorisch häufig
als Stabsstelle auf der Vorstandsebene geregelt wird. Die für
die Kommunikation zuständigen Abteilungen sind folglich
organisatorisch voneinander getrennt und auf verschiedenen
Hierarchieebenen angesiedelt. Auch wenn in vielen Unternehmen versucht wird, durch mehr oder minder regelmäßige, informelle Abstimmungsprozesse eine einheitliche Ausrichtung
der Kommunikation zu gewährleisten, ist jedoch vielfach eine
mangelnde Zusammenarbeit zwischen den Kommunikationsabteilungen festzustellen. Die Ursache für dieses Phänomen
liegt häufig darin, dass jede Abteilung sorgsam auf ihre Eigenständigkeit bedacht ist. Findet Zusammenarbeit nicht oder
kaum statt, ist keine Grundlage für Integrationsmaßnahmen
vorhanden. Aufbauorganisatorisch bedingte „Abteilungszäune” und daraus resultierendes „Ressortdenken” sind somit
zwei der zentralen Gründe für eine fehlende integrierte Kommunikationspolitik. Allerdings ist in diesem Zusammenhang
positiv hervorzuheben, dass die verbalisierte Bereitschaft zur
Zusammenarbeit bei fast allen Abteilungen (mit Ausnahme der
Personalabteilung) seit 1991 zugenommen hat, so dass zumindest der Wille zur abteilungsübergreifenden Kooperation zum
Zwecke der integrierten Kommunikation inzwischen stärker
vorhanden zu sein scheint.
Mangelnde Zusammenarbeit zwischen
den Kommunikationsabteilungen
Abteilungszäune
und Ressortdenken
Die nach wie vor organisatorische Trennung der verschiedenen an der Kommunikation beteiligten Abteilungen sowie das
Fehlen institutionalisierter und formeller Abstimmungs- und
Entscheidungsprozesse für die integrierte Kommunikation
provozieren das „Aneinander-vorbei-Arbeiten” einzelner Bereiche und damit eine „Zeit- und Energieverschwendung”. Um
einen integrativen Auftritt der einzelnen Kommunikationsinstrumente gezielt zu ermöglichen, sind vielfältige und institutionalisierte Abstimmungsprozesse zwischen den betroffenen Abteilungen notwendig, die allerdings aufgrund des damit
verbundenen Zeit- und Kostenaufwandes als problematisch
empfunden werden. Die durch die mangelnde organisatorische
Verankerung notwendigen informellen Abstimmungsprozesse
45
machen Entscheidungsfindungen bei der Koordination der
Kommunikationsmaßnahmen zu komplexen und langwierigen
Prozessen, die einer raschen und effizienten Umsetzung der
integrierten Kommunikation stark im Wege stehen.
Unzureichender
abteilungsübergreifender Informationsaustausch
Mehrere
Abteilungen
und Personen
zuständig
Die nicht zufrieden stellende Zusammenarbeit hat außerdem
zur Folge, dass von gut der Hälfte der Unternehmen ein Mangel an Daten zur Beurteilung der integrierten Kommunikation
konstatiert wird, wodurch sich wiederum die Unzufriedenheit
der Unternehmen über die derzeitigen Möglichkeiten einer
Erfolgskontrolle erhöht. Häufig werden Daten zur Kontrolle
der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen von unterschiedlichen Abteilungen zwar erhoben, ein unzureichender
abteilungsübergreifender Informationsaustausch verhindert
jedoch, dass die Informationen unternehmensweit zur Verfügung stehen. Als Folge des mangelhaften Informationsaustausches wird nicht nur die Erfolgskontrolle einer integrierten
Kommunikation erschwert, sondern auch die Ausrichtung an
den Kommunikationsbedürfnissen der Zielgruppen, da diese
eine Abstimmung der Handlungen sämtlicher Abteilungen
mit den Bedürfnissen und Werthaltungen der Zielgruppen
erfordert.
Ein weiteres, zentrales Defizit bei der Umsetzung der integrierten Kommunikation in der Kommunikationspraxis liegt in
dem Fehlen einer für die Integrierte Kommunikation verantwortlichen Instanz. Sowohl für die Planung und Konzeption
der integrierten Kommunikation als auch die Umsetzung sind
bei einem Großteil der Unternehmen mehrere Abteilungen und
Personen zuständig. Hohe Verantwortung bei Planung und
Umsetzung tragen in erster Linie Abteilungen wie Corporate
Communication/Marketing, Public Relations, Corporate Identity, Marketingkommunikation, Werbung und Marketing. Haben Unternehmen die Stelle eines Kommunikationsmanagers
institutionalisiert, wird dieser von einem Großteil der Unternehmen intensiv oder zumindest teilweise an der Entwicklung
strategischer Kommunikationskonzepte beteiligt. Allerdings
wird der Kommunikationsmanager nur selten mit umfassen-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
46
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
den Koordinationsaufgaben betreut, die sich auf die fachübergreifende Planung, Durchführung und Kontrolle der integrierten Kommunikation erstrecken, so dass von einer zentralen
Koordinationsstelle nicht die Rede sein kann. Dass auch die
Geschäftsleitung bei einem Großteil der Unternehmen intensiv oder zumindest teilweise in planerische und konzeptionelle
Aufgaben eingebunden ist, verdeutlicht die hohe Bedeutung,
die der Entwicklung integrierter Kommunikationskonzepte seitens des Managements beigemessen wird. An der herrschenden Verantwortungszuordnung ist positiv anzumerken, dass
alle Abteilungen mit kommunikativem Charakter umfassend in
die integrierte Kommunikationsarbeit einbezogen werden. Allerdings wäre eine zentrale Abteilung beziehungsweise Stelle
notwendig, die für die Koordination der einzelnen internen und
externen Kommunikationsinstrumente und -maßnahmen die
Gesamtverantwortung trägt. So sehen denn auch 30 Prozent
der befragten Unternehmen in dem Fehlen einer für die integrierte Kommunikation verantwortlichen Instanz ein Problem
für die integrierte Kommunikation in ihrem Unternehmen.
Fehlen einer für
die integrierte
Kommunikation
verantwortlichen
Instanz
Eine fehlende Verantwortungszuweisung für die Koordination
der vielfältigen Kommunikationsinstrumente ist diesbezüglich
notwendigerweise auch mit einer fehlenden Entscheidungskompetenz verbunden. Selbst wenn sich in den Unternehmen
eine Stelle bzw. Person um eine bessere Abstimmung von
Kommunikationsinstrumenten bemüht, so fehlen in vielen
Fällen aufgrund verschiedener Zuständigkeiten und Weisungsbefugnisse gegenüber den einzelnen Kommunikationsfachabteilungen die Entscheidungskompetenzen.
Aufgrund der organisatorischen Trennung der betroffenen
Kommunikationsabteilungen und der Ansiedelung auf unterschiedlichen Hierarchieebenen ist es eine wesentliche
Aufgabe der Unternehmensleitung, die Verantwortung für die
integrierte Kommunikation zu übernehmen. Während etwa
drei Viertel der Unternehmen zu Beginn der 1990er Jahre eine
mangelnde Verankerung der integrierten Kommunikation auf
Führungsebene noch als Widerstand wahrnahmen, scheint
47
sich diese Problematik im Jahr 2005 deutlich entschärft zu
haben. 29 Prozent der Unternehmen in Deutschland beziehen
dieses Problem auf ihre Unternehmen, bei nur 14 Prozent war
das Problem allerdings sehr ausgeprägt.
Kommunikative
Integration nicht
erwünscht
Eine besondere Organisationsproblematik erfährt die integrierte Kommunikation bei stark diversifizierten und divisional strukturierten sowie bei überregional bzw. international
tätigen Unternehmen. 43 Prozent der befragten Unternehmen
geben an, dass divisionale und überregionale Organisationsstrukturen ein Problem für ihr Unternehmen darstellen. Eine
besondere Problematik stellt in diesem Zusammenhang die
kommunikative Integration von Tochtergesellschaften dar. Die
Eigenständigkeit in der Führung von Tochtergesellschaften
hat entsprechende Auswirkungen auf eine umfassende Durchsetzung einer einheitlichen Kommunikation, insbesondere in
Großunternehmen. Vielfach ist aber auch davon auszugehen,
dass zwischen voneinander unabhängig und auf unterschiedlichen Märkten operierenden Unternehmensbereichen eine
kommunikative Integration nicht erwünscht ist, da die unterschiedlichen Sparten mit ihren diversifizierten Betätigungsfeldern nicht unter ein gemeinsames kommunikatives Dach
gestellt werden können.
Neben den dargestellten organisatorisch-strukturellen Barrieren einer integrierten Kommunikation, die sich in erster Linie
auf die Aufbau- und Ablauforganisation der Unternehmen beziehen, wird in den vergangenen Jahren verstärkt ein weiteres
organisatorisches Problem diskutiert, das die Kommunikationsagenturen, mit denen die Unternehmen zusammenarbeiten, betrifft. Eine Befragung der Agentur Serviceplan (München) in Kooperation mit der European Business School unter
deutschen Groß- und Mittelstandsunternehmen verdeutlicht
auf Seiten der Agenturen unterschiedliche Schwächen bei der
Entwicklung integrierter Kommunikationskonzepte (Serviceplan 2001). So sind beispielsweise ein Viertel der befragten
Unternehmen der Auffassung, dass die Agenturen über zu
wenig generalistisches Know-how verfügen, um integrier-
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48
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
te Kommunikationskonzepte erfolgreich zu entwickeln und
umzusetzen. Gleichzeitig wird von 16 Prozent auch eine zu
geringe Zusammenarbeit mit Spezialisten aus anderen Kommunikationsdisziplinen bemängelt. Ein Viertel der Unternehmen vertritt zudem die Meinung, dass es den Agenturen an
Know-how in Fragen der praktischen Vernetzung fehle. Ebenso werden aber auch Probleme bei der Zusammenarbeit von
Unternehmen und Agenturen deutlich, die sich auf eine mangelnde Kommunikation und Abstimmung oder auf Probleme
einer sinnvollen Verantwortungsaufteilung beziehen.
Agenturen fehlt
es an Know-how
Personell-kulturelle Barrieren
Schließlich ist auch den personell-kulturellen Barrieren der
integrierten Kommunikation Aufmerksamkeit zu schenken,
deren Vielzahl aber nicht isoliert betrachtet werden kann,
sondern in Zusammenhang mit den organisatorisch-strukturellen Defiziten steht. Hierzu zählt insbesondere ein stark
ausgeprägtes Bereichs- beziehungsweise Abteilungsdenken,
das von gut der Hälfte der befragten Unternehmen als integrationshemmend angegeben wird und als Folge der Aufbauorganisation sowie der dadurch resultierenden Trennung
der an der Kommunikation Beteiligten zu sehen ist. Werden
aufgrund der organisatorischen Regelungen mehrere Abteilungen gleichrangig nebeneinander gestellt, sind Bereichsdenken und das so genannte „Not-Invented-Here”-Syndrom
eine fast automatische Folge. Dieses Syndrom hat sich bereits
in vielen anderen Fragestellungen der Kommunikation gezeigt
(zum Beispiel Standardisierung von Werbekonzepten für internationale Unternehmen). Zusätzlich fördern divergierende
Kommunikationskulturen unterschiedlicher Abteilungen das
Denken in Bereichen und erschweren die Integration der
Kommunikation. Zu denken sei hier beispielsweise an die
breit angelegte Mediawerbung über Massenmedien und die
auf individuelle Zielgruppen ausgerichteten Maßnahmen des
Direct Marketing. Die Kulturen sind noch unterschiedlicher,
wenn die Abteilung Marketing mit der Personalabteilung, der
PR-Abteilung oder auch dem Vertrieb verglichen wird. Vorur-
„Not-InventedHere”-Syndrom
49
teile gegenüber anderen Kommunikationsdisziplinen können
„Grabenkämpfe” schüren und die Zusammenarbeit wesentlich
beeinträchtigen. Weiterhin sind die Furcht vor Konsequenzen
aus der integrierten Kommunikation für die Organisation und
das Management sowie die Uneinigkeit verschiedener Manager in unterschiedlichen Abteilungen und auf unterschiedlichen Hierarchiestufen zu erwähnen, die die Integration der
Kommunikation erschweren.
Individuelle Angst
vor Kompetenzverlusten
Die individuelle Angst vor Kompetenzverlusten in der Unternehmensorganisation, insbesondere wenn es um die Entscheidungsfreiheit und die Verteilung von Ressourcen (Kommunikationsbudgets) geht, trägt zu diesem Bereichsdenken
bei und wird von einem guten Drittel der Unternehmen als
Barriere genannt. Diese Ängste führen zu Schwierigkeiten bei
der Akzeptanz eines integrierten Kommunikationskonzeptes,
da eine konsequente Integrierte Kommunikation die in den
einzelnen Kommunikationsabteilungen vorhandenen Machtverhältnisse im Unternehmen zu verändern droht. Die Angst
vor Machtverlust ist jedoch der stärkste Widerläufer eines
Wandels innerhalb gewachsener Organisationen. In diesem
Zusammenhang wird von 30 Prozent der befragten Unternehmen auch die Angst vor verstärkter Kontrolle genannt. Jede
Form von Abstimmungsprozessen bringt notwendigerweise
auch Einblicke in die Strukturen und Prozesse anderer Abteilungen mit sich. Deshalb erstaunt es nicht, dass Mitarbeiter
und Führungskräfte in den Kommunikationsabteilungen befürchten, dass ihre Arbeit von anderen Mitarbeitern und Führungskräften beurteilt wird. Probleme des eindimensionalen
„Einzelkämpfertums” scheinen auch - oder besonders - in der
Kommunikationspraxis weit verbreitet zu sein. Allerdings sind
die Probleme der Angst vor Kompetenzverlusten und verstärkter Kontrolle keine speziellen Probleme in deutschsprachigen
Unternehmen, sondern werden gleichfalls in amerikanischen
Unternehmen kritisiert und als wesentliche Probleme einer
integrierten Kommunikation aufgefasst.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
50
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Ein ausgeprägtes Bereichsdenken findet seinen Ausdruck in
geringer Kooperations-, Informations- und Koordinationsbereitschaft der Mitarbeiter sowie Defiziten in der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern - Aspekte die sich seit 1991
zwar deutlich verbessert haben, aber noch immer von etwa
30 Prozent der befragten Unternehmen kritisiert werden,
wenn es um den Versuch der Koordination von Kommunikationsmaßnahmen und deren ganzheitliche Gestaltung geht.
Ursachen hierfür liegen häufig in einer fehlenden Einsicht
in die Notwendigkeit zur Integration, die vor allem bei vielen
Mitarbeitern außerhalb der Kommunikationsabteilungen und
außerhalb der Vorstandsebene festzustellen ist. Sie lässt sich
unter anderem auf eine fehlende Einbindung der Mitarbeiter
in Entscheidungen bezüglich der integrierten Kommunikation
sowie eine mangelnde Mitarbeiterinformation zurückführen.
Ebenfalls sind in diesem Zusammenhang Schwächen in der
Vorbildfunktion der Verantwortlichen zu sehen. Setzen die
Führungskräfte nicht die Maßregeln für eine erfolgreiche
integrierte Kommunikationsarbeit und leben diese in der alltäglichen Arbeit nicht selbst, so darf es nicht erstaunen, wenn
das Verhalten der Mitarbeiter nicht den Anforderungen einer
integrierten Kommunikation entspricht.
Ausgeprägtes
Bereichsdenken
Fortschritte bei der Umsetzung der integrierten Kommunikation lassen sich hinsichtlich des Begriffsverständnisses der
integrierten Kommunikation sowohl auf Führungsebene als
auch im mittleren Management feststellen. Identifizierten
1991 noch knapp zwei Drittel der befragten Unternehmen ein
lückenhaftes Verständnis für die Integrierte Kommunikation
als starke Barriere, ist deren Bedeutung inzwischen gesunken.
Zu unterschätzen ist sie aber nach wie vor nicht, zumal offensichtlich bedeutende Unterschiede zwischen dem Verständnis
auf Führungsebene (27 Prozent konstatieren ein lückenhaftes
Verständnis für die Integrierte Kommunikation) und im mittleren Management (44 Prozent) herrschen.
Eine weitere personelle Schwierigkeit bei der Integrationsarbeit stellt die Informationsüberlastung der Mitarbeiter dar, die
51
46 Prozent der Unternehmen als Integrationsbarriere angeben.
Dieser Punkt ist insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass zuvor ein Mangel an Daten zur Beurteilung der Integrationsarbeit sowie eine unzureichende abteilungsinterne
und übergreifende Kommunikation beklagt wurden. Hier wird
deutlich, dass eine Integration der Kommunikation auch neue
Regeln und Prozesse für den Umgang und die Organisation
der diversen Informationen unterschiedlicher am Kommunikationsprozess beteiligter Abteilungen und Personen erfordert.
Dies gilt umso mehr, wenn mit der Durchsetzung zahlreicher
innovativer Kommunikationsinstrumente (zum Beispiel Intranet) nicht immer auch sichergestellt ist, dass Mitarbeiter über
das erforderliche Know-how für den Umgang mit diesen verfügen. Häufig ist das Potenzial für die Generierung vielfältiger
Informationen zwar vorhanden, ist jedoch nicht das Wissen
verbreitet, wie diese zu filtern, zu organisieren und zu nutzen
sind, so stellen sich eher Frustrationseffekte ein, als dass die
Informationen sinnvoll genutzt werden.
Erhebliche
Barrieren behindern
die integrierte
Kommunikation
Zusammenfassend wird deutlich, dass in der Kommunikationspraxis weiterhin erhebliche Barrieren bestehen, die
die Integrierte Kommunikation stark behindern. Zwar zeigt
sich bei vielen Unternehmen, dass die Barrieren sukzessive
abgebaut werden, wesentliche Aspekte wie die Erfolgskontrolle, eine mangelnde Formulierung von Zielsetzungen und
starre Organisationsregelungen sowie das Abteilungsdenken
erschweren allerdings nach wie vor die Integrationsarbeit.
Obwohl sich im Vergleich zu Beginn der 1990er Jahre viele
Fortschritte ergeben haben und einzelne Unternehmen die
Planung und Umsetzung der integrierten Kommunikation sehr
erfolgreich realisieren, wird sie in vielen Fällen in der Praxis
nicht konsequent und zielgerichtet verfolgt. Die Barrieren der
integrierten Kommunikation werden häufig nicht erkannt und
es fehlt vielfach an einer inhaltlichen Auseinandersetzung mit
der Integrationsproblematik.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
52
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Planungskonzept
der integrierten Kommunikation
Die durch unterschiedliche explorative und empirische Studien gestützte Analyse der Barrieren einer integrierten Kommunikation hat gezeigt, dass eine Vielzahl konzeptioneller,
organisatorischer und personeller Maßnahmen erforderlich
ist, um die Koordination von Kommunikationsmaßnahmen
zu gewährleisten. Aus den Barrieren sowie den Zielen der
integrierten Kommunikation lassen sich Anforderungen zur
erfolgreichen Umsetzung formulieren. Sie ergeben sich aus
dem vielfältigen Abstimmungsbedarf und der Notwendigkeit
einer einheitlichen Ausrichtung der Kommunikation.
Schaffung von Bewusstsein für die Notwendigkeit
einer integrierten Kommunikation
Es ist unabdingbar, dass sämtliche mit der Kommunikation
betrauten Führungskräfte und Mitarbeiter die Notwendigkeit
einer integrierten Kommunikation erkennen und verstehen. Es
ist ein „Integrationsbewusstsein” im Unternehmen aufzubauen, das die für die Integration notwendigen Eigenschaften der
Mitarbeiter fördert: Kooperationsbereitschaft, Koordinationswille, ganzheitliches und vernetztes Denken. Voraussetzung
dafür ist die Bereitschaft zur gegenseitigen Information, zu
mehr Transparenz und auch Kontrolle. Darüber hinaus ist im
Unternehmen ein einheitlicher Integrationsbegriff zu erarbeiten und als verbindlich festzulegen.
Entwicklung einer Strategie
der integrierten Kommunikation
Grundlegende Erfolgsvoraussetzung integrierter Kommunikation ist eine strategische Verankerung im Unternehmen; sie
darf sich nicht in operativen Einzelmaßnahmen erschöpfen.
Sämtliche bislang als Einzelmaßnahmen konzipierten Kommunikationsaktivitäten sind unter ein gemeinsames strategisches
Dach zu stellen, um ein einheitliches kommunikatives Auftreten sicherzustellen. Dies verlangt die Formulierung einer Kom-
„Integrationsbewusstsein” im
Unternehmen
Kommunikationsaktivitäten unter
ein gemeinsames
strategisches Dach
stellen
53
munikationsstrategie, welche die zentralen Ziele, Zielgruppen,
Inhalte und Instrumente definiert.
Orientierung an der Positionierung des Bezugsobjektes
Die verschiedenen Integrationsmaßnahmen haben sich inhaltlich an der angestrebten Positionierung des Unternehmens
bzw. seiner Produkte und Marken zu orientieren. Die Notwendigkeit einer klaren strategischen Positionierung hat den gesellschaftlichen Trends und veränderten Rahmenbedingungen
der Kommunikation Rechnung zu tragen. Die Positionierung
bestimmt das Sollimage des Unternehmens bzw. des Bezugsobjektes der Kommunikation und stellt die verbindliche Bezugsgröße dar, um eine gleichgerichtete, aber nicht uniforme
Ansprache aller Zielgruppen zu ermöglichen.
Bewusste Gestaltung von Kommunikationselementen
Vor dem Hintergrund der Informationsüberlastung sind die
Kommunikationsinhalte klar, prägnant, stimulierend, einprägsam und konzentriert zu formulieren, damit sie von den
Zielgruppen schnell gelernt und dauerhaft gespeichert werden
können. Dies setzt eine in formaler Hinsicht gleiche Gestaltung
bestimmter Kommunikationselemente sowie deren kontinuierlichen Einsatz voraus (Bednarczuk 1990, S. 219f.; Kroeber-Riel
1991, S. 155; Kroeber-Riel/Esch, 2004, S. 113f.).
Formulierung von Verbindungslinien
Inhaltlich:
Botschaften, Slogans, Argumente;
formal: Bilder,
Zeichen, Logos
Eine integrierte Kommunikation hat Verbindungslinien zu
definieren, die einheitlich in die verschiedenen Kommunikationsmaßnahmen integriert werden und die operative Klammer
zwischen den Kommunikationsinstrumenten darstellen. Die
Verbindungslinien können inhaltlicher (Botschaften, Slogans,
Argumente) oder formaler Art (Bilder, Zeichen, Logos) sein und
sollen sicherstellen, dass die Einheitlichkeit in der Kommunikation wahrgenommen wird.
Sicherstellung von Konsistenz
Es ist darauf Wert zu legen, dass Inhalte und Formen der
Kommunikationsinstrumente innen- und außengerichtet
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
konsistent sind. Deshalb hat eine integrierte Kommunikation
sicherzustellen, dass keine Widersprüche in der Kommunikation auftreten. Inhaltliche und formale Inkonsistenzen in
der Kommunikation führen zu Irritationen und Glaubwürdigkeitsverlusten bei den Mitarbeitern, Kunden sowie anderen
Zielgruppen des Unternehmens und erschweren die Einheitlichkeit und den geschlossenen kommunikativen Auftritt des
Unternehmens.
Sicherstellung von Kongruenz
zwischen Kommunikation und Verhalten
Eine integrierte Kommunikation hat mit dem Unternehmensverhalten kongruent zu sein. Es dürfen durch die unterschiedlichen Kommunikationsmaßnahmen keine Versprechen bzw.
Ansprüche geltend gemacht werden, die durch Produkte,
innerbetriebliche Maßnahmen oder andere Unternehmensaktivitäten nicht eingehalten werden können. Divergenzen
zwischen der Kommunikation und dem Unternehmensverhalten führen ebenfalls zu einem Glaubwürdigkeitsverlust
des Unternehmens und zu einer verminderten Wirkung der
Kommunikationsmaßnahmen.
Bewahrung von Kontinuität
Ein Konzept der integrierten Kommunikation erfordert eine
mittel- bis langfristige Orientierung der Inhalte, Formen und
Maßnahmen der Kommunikation. Es ist deshalb unabdingbar,
dass bei der Planung von Einzelinstrumenten nicht nur die Integrationsmöglichkeiten bedacht werden, sondern ebenso auf
die Kontinuität im Einsatz geachtet wird. Nur ein kontinuierlicher Einsatz im Kommunikationsmix kann die Kraft der Integration verstärken und die zu kommunizierenden Botschaften
langfristig im Bewusstsein der Rezipienten verankern.
Botschaften langfristig im Bewusstsein der Rezipienten
verankern
In Abbildung 2.4 sind zusammenfassend die einzelnen Anforderungen an die integrierte Kommunikation aufgeführt und
durch verschiedene Merkmale präzisiert.
55
Abb. 2.4:
Anforderungen an
die integrierte Kommunikation (Bruhn
2006a, S. 91)
Planungsprozess der integrierten Kommunikation
Kontrolle der
Kommunikation
Voraussetzung für die Gestaltung der integrierten Kommunikation ist ein Planungsprozess, der in der Lage ist,
unternehmensindividuell ein umfassendes Konzept für die
integrierte Kommunikation zu erarbeiten. Im Mittelpunkt
steht die Markenstrategie des Unternehmens, so dass sich
die Kommunikationsplanung auf Einzel-, Mehr-, Familienoder eine Dachmarke sowie Unternehmensgruppen beziehen
kann (Kroeber-Riel 1993, S. 329ff., Esch 2005, S. 726; Bruhn
2006a, S. 91). Die Planung der integrierten Kommunikation für
die einzelnen Bereiche muss dabei als Teil eines Managementprozesses gesehen werden, der neben der Planung auch die
Durchführung und Kontrolle der Kommunikation beinhaltet.
Im Prinzip handelt es sich dabei um zwei unterschiedliche
Planungsprozesse, die zusammenzuführen und zu integrieren
sind, was das eigentliche Problem der integrierten Kommunikation darstellt:
• die strategische Planung der Gesamtkommunikation
(integrierte Kommunikation) sowie
• die strategische Planung einzelner
Kommunikationsinstrumente.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
56
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Die taktische Kommunikationsplanung hingegen erfolgt auf
Ebene der einzelnen Kommunikationsfachabteilungen durch
eine konkrete Umsetzung der festgelegten Strategie in Kommunikationsaktivitäten.
Die Zusammenhänge zwischen der strategischen Planung auf
diesen unterschiedlichen Ebenen verdeutlicht Abbildung 2.5.
Abb. 2.5:
Kommunikationsplanung auf
unterschiedlichen
Ebenen (Bruhn
2006a, S. 148)
Dabei erfolgt auf Ebene der Gesamtkommunikation eine Topdown-Planung, bei der durch die Unternehmensleitung bzw.
den Markenmanager unter Einbezug aller relevanten Kommunikationsabteilungen die integrierte Kommunikation für das
Gesamtunternehmen mit dem Ziel geplant wird, sämtliche
Kommunikationsmaßnahmen einheitlich für die Gesamtheit
des Unternehmens auszurichten.
Abbildung 2.6 stellt den gesamten Managementprozess der
integrierten Kommunikation mit seinen Teilprozessen und
einzelnen Phasen schematisch dar.
57
Abb. 2.6:
Top-down-Planung
(Bruhn 2006a,
S. 149)
Abb. 2.7:
Bottom-upPlanung (Bruhn
2006a, S. 150)
Auf Ebene der einzelnen Kommunikationsinstrumente kommt
indessen eine Bottom-up-Planung seitens einzelner Kommunikationsabteilungen zum Einsatz, in der relativ isoliert
der Einsatz der verschiedenen Kommunikationsinstrumente
planerisch festgelegt wird, die sich aber in den verschiedenen
Phasen in den Top-down-Planungsprozess zu integrieren hat.
Abb. 2.7 stellt diesen Managementprozess idealtypisch dar.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
58
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Die in der Praxis vorherrschende Vorgehensweise der isolierten Planung einzelner Kommunikationsinstrumente wird der
Forderung nach Integration in keiner Weise gerecht, da eine
gemeinsame Ausrichtung und Abstimmung innerhalb der
Kommunikationsarbeit in der Regel nicht vorgesehen ist.
Um die Basis für die Integration schon in der Planungsphase zu
schaffen, ist deutlich darauf hinzuweisen, dass die Planungsverfahren nicht unabhängig voneinander ablaufen dürfen.
Statt dessen ist die Bottom-up-Planung mit der Top-downPlanung zu kombinieren, damit die Integrationsbemühungen
„von oben” mit den Integrationsbemühungen „von unten”
zusammenfließen und so eine Integration der Einzelpläne
erfolgen kann. Diese Synthese der beiden Planungsverfahren
wird in der Literatur auch als Down-up-Planung oder iteratives Gegenstromverfahren bezeichnet (Staehle 1999, S. 543).
Dieser Down-up-Planungsprozess betrifft im Prinzip sämtliche Entscheidungstatbestände, aber in besonderem Maße die
Phasen der Planung eines strategischen Planungskonzeptes,
auf die im Folgenden genauer eingegangen wird, sowie die
Integration der Kommunikationsaktivitäten.
Bottom-up- mit
der Top-downPlanung
kombinieren
Entwurf einer Strategie der integrierten Kommunikation
Mit der in den Planungsprozessen enthaltenen Analyse der
Kommunikationssituation, der Festlegung von Zielen und Zielgruppen sowie der Zuordnung von Instrumenten werden wichtige Bausteine der integrierten Kommunikation gelegt. Um die
Integration dieser Teilelemente zu garantieren, bedarf es eines
strategischen Konzeptes der integrierten Kommunikation, das
langfristig konsistente, glaubwürdige und synergetisch ausgerichtete Kommunikationsprogramme für den Einsatz der
Kommunikationsinstrumente festlegt und koordiniert.
Im Mittelpunkt eines solchen Konzeptes steht die Entwicklung
einer Kommunikationsstrategie. Sie ist das Kernstück des Planungsprozesses, da sie für alle Kommunikationsinstrumente
den gemeinsamen Bezugsrahmen für die Integration darstellt.
59
Kommunikationsstrategie für Einzel-,
Mehr-, Familien-,
Dachmarken sowie
Unternehmensgruppen
Mit der Formulierung einer Kommunikationsstrategie für
Einzel-, Mehr-, Familien-, Dachmarken sowie Unternehmensgruppen wird versucht, eine „Einheit der Kommunikation”
herzustellen. Dies ist ein gedankliches Konstrukt, mit dem die
Gesamtheit der Unternehmens- beziehungsweise Markendarstellung und die gemeinsame Ausrichtung aller Kommunikationsmaßnahmen wiedergegeben wird.
Das Vorgehen bei der Entwicklung eines strategischen Konzeptes für die Einheit der Kommunikation bestimmt sich durch
die Zusammenfügung der ersten Phasen des Planungsprozesses der integrierten Kommunikation. Als Ergebnis erhält man
eine Strategie der integrierten Kommunikation, welche die
folgenden drei Kernelemente enthält.
(1) Strategische Positionierung des Bezugsobjektes der Kommunikation: Sie stellt das Sollbild dar, das eine Marke bzw. ein
Unternehmen von sich vermitteln will. Sie beinhaltet somit das
Hauptziel für die Gesamtkommunikation. Es ist eine Formulierung zu finden, die die Inhalte auf einem hohen Aggregationsgrad möglichst unabhängig von bestimmten Zielgruppen
festlegt. Die relevanten Eigenschaften der Positionierung sind
für alle Zielgruppen „auf einen Nenner” zu bringen.
(2) Definition der Kernbotschaften: Die im Positionierungspapier festgeschriebene strategische Positionierung hat sich in
den Inhalten der Kommunikationsbotschaften wiederzufinden. Die erste inhaltliche Konkretisierung der kommunikativen
„Leitidee”, d.h. einer Grundaussage, in der die wesentlichen
Merkmale der Positionierung enthalten sind, wird durch Kernaussagen vorgenommen.
(3) Spezifizierung der Leitinstrumente: Die strategische Ausrichtung der Gesamtkommunikation verlangt eine klare Zuordnung von Funktionen und Aufgaben der einzelnen Kommunikationsinstrumente. Deshalb sind hier die Leitinstrumente zu
definieren, sowie Hinweise auf die Bedeutung der einzelnen
Instrumente für die Gesamtkommunikation zu geben.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
60
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Aus den Kernelementen einer Strategie der integrierten Kommunikation, dargestellt in Abbildung 2.8, werden in einem
nächsten Schritt die Regeln für die Kommunikation abgeleitet.
Diese Regeln sind in einem Konzeptpapier zusammenzufassen
und haben die Aufgabe, die Zusammenhänge zwischen den
strategischen Zielen, Hauptzielgruppen und Leitinstrumenten
zu konkretisieren und umzusetzen.
Abb. 2.8:
Kernelemente
einer Strategie
der integrierten
Kommunikation
(Bruhn 2006a,
S. 172)
Gestaltung der
integrierten Kommunikation
Konzeptpapier der integrierten Kommunikation
Das strategische Konzept der integrierten Kommunikation ist
dahingehend zu konkretisieren und inhaltlich auszugestalten,
dass es in der alltäglichen und praktischen Kommunikationsarbeit Verwendung finden kann. Hierzu empfiehlt sich die
Dokumentation in Form eines Konzeptpapiers. Die Erarbeitung
des Konzeptpapieres kann - bei einer groben Einteilung - in
zwei unterschiedlichen Formen stattfinden, mit jeweils un-
Konzeptpapier soll
in der alltäglichen
und praktischen
Kommunikationsarbeit Verwendung
finden
61
terschiedlichem Verbindlichkeitsgrad, in Abhängigkeit von der
Verantwortung für die Kommunikation.
Verantwortung für die Kommunikation in der Zentrale
Liegt die Verantwortung für die Kommunikation des Unternehmens bzw. der Marke bei der Zentrale, dann wird das Konzeptpapier durch das Management bzw. eine zentrale Kommunikationsabteilung, in der Regel Top-down, geplant und
erarbeitet. Das Papier ist dann verbindlich für alle dezentralen
Kommunikationsabteilungen. Hierbei hat das Konzeptpapier
den Charakter von „Richtlinien”, das heißt, es sind Vorgaben,
die von den unteren Hierarchiestufen (Kommunikationsfachabteilungen) konsequent einzuhalten sind.
Verantwortung für die Kommunikation
bei den dezentralen Einheiten
Liegt die Verantwortung jedoch bei den dezentralen Kommunikationseinheiten (zum Beispiel Kommunikationsfachabteilungen in einer Linienorganisation, im Produktmanagement,
Niederlassungen im In- und Ausland, Filialen), dann wird das
Konzeptpapier nicht von der Zentrale vorgegeben, sondern
unter Einbeziehung der dezentralen Kommunikationseinheiten
erarbeitet (Down-up-Planung). Dies erfolgt in der Regel in
Form einer Projektorganisation. Alle Betroffenen beteiligen
sich an der Erstellung des Konzeptpapieres, um einen gemeinsamen Nenner zu finden. Das Konzeptpapier erhält aufgrund
der dezentralen Verantwortung allerdings den Charakter von
„Regeln”, die nicht zwingend einzuhalten sind, aber eingehalten werden „sollten”.
Der Verbindlichkeitsgrad des Konzeptpapieres wird also vor
allem von der Verantwortung für die Kommunikation in einem
Unternehmen abhängen. Die verbindlichen Vorgaben für die
Kommunikation können dabei sehr groß (bei zentraler Verantwortung) oder eher gering (bei dezentraler Verantwortung)
sein. Die Frage der Zuordnung der Verantwortung für die
Kommunikation (zentral oder dezentral) wird in der Praxis von
verschiedenen Faktoren abhängen. Hier seien vor allem die
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
62
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
folgenden Einflussgrößen genannt:
• Unternehmensgröße
• Heterogenität des Leistungsprogramms
• Anzahl der eingesetzten Kommunikationsinstrumente
• Form der Marketingstrategie
• Form der Markenstrategie
• Anwendung des Profitcenter-Prinzips
• Grad und Strategie der Internationalisierung
Das Konzeptpapier der integrierten Kommunikation enthält
drei wesentliche Elemente, die in Abbildung 2.9 wiedergegeben sind: Strategie-, Kommunikations- und Organisationsregeln. Diese sind inhaltlich so zu gestalten, dass sie die
Funktion einer strategischen Richtung für eine einheitliche
Kommunikation erfüllen können.
Konzeptpapier
enthält Strategie-,
Kommunikationsund Organisationsregeln
Gegenstand des Strategiepapiers, in dem die Strategie der integrierten Kommunikation in Form von „Strategiegrundsätzen
der Kommunikation” festgehalten ist, sind Aussagen über die
strategische Positionierung, die Kernbotschaften und die Bedeutung der Leitinstrumente.
Die Kommunikationsregeln enthalten genauere Aussagen
über die Positionierung und die Kommunikationsziele des
Unternehmens (Positionierungspapier), die Formulierung der
zentralen Kommunikationsbotschaften (Kommunikationsplattform) sowie Vorgaben für den Einsatz der verschiedenen
Kommunikationsinstrumente und -mittel (Regeln zum Instrumenteeinsatz).
In dem Konzeptpapier sind schließlich auch Organisationsregeln enthalten, in denen festgeschrieben ist, wie die genauen
Ablaufprozesse in der Kommunikation geregelt sind, insbesondere die einzelnen Informationsprozesse, die Zusammenarbeit
zwischen allen Fachabteilungen der Kommunikation, die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten.
Genaue Ablaufprozesse in der Kommunikation regeln
63
Abb. 2.9:
Elemente eines
Konzeptpapiers
der integrierten
Kommunikation
(Bruhn 2006a,
S. 102)
In dem Positionierungspapier sind die strategische Positionierung sowie die Zwischen- und Einzelziele zu formulieren.
Die strategische Positionierung stellt die übergeordnete und
zentrale Zielsetzung der gesamten Kommunikation dar. Diese
ist übergeordnet, da dabei nicht einzelne Zielgruppen angesprochen werden, sondern sie möglichst unabhängig für alle
Zielgruppen formuliert wird. Sie ist außerdem markt- und
zukunftsgerichtet, da aus ihr abzuleiten ist, wie das Unternehmen aufgrund seiner Marktstellung von seinen Hauptzielgruppen mittel- bis langfristig gesehen werden möchte.
Die strategische Positionierung ist in den meisten Fällen unternehmerisch auf den Markt bezogen. Sie stellt das Oberziel der Kommunikation für Einzel-, Familien-, Mehr- und
Dachmarken sowie Unternehmensgruppen dar und dient als
Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Systems von Kommunikationszielen, die die strategische Positionierung konkretisieren. Die Vorgehensweise ist im Wesentlichen dadurch
gekennzeichnet, dass versucht wird, eine Hierarchisierung von
Kommunikationszielen vorzunehmen.
In einem ersten Schritt sind aus der strategischen Positionierung (als Oberziel) die Zwischenziele der Kommunikation zu formulieren. Zwischenziele haben primär taktischen
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
64
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
Charakter, sie sind nach den Zielgruppen differenziert und
haben einen Zeitbezug von drei bis fünf Jahren, während sich
die strategische Positionierung auf etwa fünf bis acht Jahre
bezieht. In einer weiteren Konkretisierungsphase können Einzelziele der Kommunikation formuliert werden, die den einzelnen Kommunikationsinstrumenten und -mitteln zurechenbar
sind. Zusammenfassend ist in Abbildung 2.10 die Hierarchie
von Kommunikationszielen auf den unterschiedlichen Ebenen
wiedergegeben.
Abb. 2.10:
Hierarchie von
Kommunikationszielen im Positionierungspapier
(Bruhn 2006a,
S. 190)
Eine Integration der Kommunikationsbotschaften erfolgt
in den Kommunikationsregeln durch die Formulierung einer
Kommunikationsplattform. Hierbei empfiehlt es sich, eine
so genannte kommunikative Leitidee zu formulieren, die die
Grundlage für sämtliche Inhalte der Kommunikation bildet.
Die Formulierung der kommunikativen Leitidee erfolgt auf
einem relativ hohen Abstraktionsniveau (z.B. Just do it!, Let‘s
make things better, Where do you want to go today?, Vorsprung durch Technik).
Kommunikative
Leitidee formulieren
Auf der Grundlage der kommunikativen Leitidee werden die
Kern- und Einzelaussagen als Botschaftsinhalte formuliert.
Auch hier wird nach dem Prinzip der Hierarchisierung von
Botschaften vorgegangen. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 2.11 dargestellt.
65
Abb. 2.11:
Hierarchie von
Kommunikationsbotschaften im
Rahmen der Kommunikationsplattform (Bruhn 2006a,
S. 193)
Kernaussagen konkretisieren die kommunikative Leitidee
des Unternehmens, sie sind weniger abstrakt und nach den
Hauptzielgruppen strukturiert (zum Beispiel Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit). Bei der Formulierung von Kernaussagen
wird den unternehmensindividuellen bzw. markenspezifischen
Besonderheiten Rechnung getragen („Wir haben Verpackungen, die wiederverwendbar sind und somit die Umwelt nicht
belasten.”, „Wir haben Mitarbeiter, die eine qualifizierte Beratungsleistung für die individuellen Probleme unserer Kunden
anbieten.”). In der Praxis ist zu beobachten, dass immer noch
wenige Unternehmen zwischen der kommunikativen Leitidee
und den Kernaussagen unterscheiden. Häufig verschwimmen
diese beiden Bereiche oder die Kernaussagen sind nicht konkret genug, so dass diese eigentlich als kommunikative Leitidee einzustufen sind.
Einzelaussagen
durch Zahlen,
Statistiken, Beispiele,
Geschichten oder
Ereignisse belegen
Der höchste Grad der Konkretisierung in der hierarchischen
Anordnung der Kommunikationsbotschaften wird durch die
Formulierung von Einzelaussagen erreicht. Diese sind „Beweise” für die Kernaussagen des Unternehmens. Damit wird
ein zentrales Argumentationsmuster, strukturiert nach den
Hauptzielgruppen, aufgebaut. Die Einzelaussagen sind durch
Zahlen, Statistiken, Beispiele, Geschichten, Ereignisse oder
ähnliche Formen zu belegen („Wir können Originalersatzteile
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
66
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
weltweit innerhalb von 24 Stunden liefern.”, „Wir haben das
größte Forschungszentrum für Autosicherheit der Branche.”).
Aufgrund des Beweischarakters werden die Einzelaussagen in
möglichst verschiedenen Formen durch die Mitarbeiter oder
den Einsatz von Kommunikationsmitteln genutzt.
Zum dritten Bereich der Kommunikationsregeln zählt die Integration der Kommunikationsinstrumente und -mittel, indem
Regeln für den Instrumenteneinsatz aufgestellt werden. Um
eine Integration in die Gesamtkommunikation zu erreichen,
empfiehlt sich auch dabei eine Hierarchisierung der Kommunikationsinstrumente, wie sie in Abbildung 2.12 dargestellt ist.
Ausgangspunkt bildet die Identifizierung von Leitinstrumenten. Diese stellen die zentralen Instrumente der Kommunikation dar, die eine überragende strategische Bedeutung für die
Gesamtkommunikation haben. Die kommunikative Leitidee
des Unternehmens beziehungsweise der Marke wird in erster
Linie durch die Leitinstrumente realisiert. Außerdem verfügen
die Leitinstrumente über ein großes Beeinflussungspotenzial
im Hinblick auf die anderen Kommunikationsinstrumente.
Neben den Leitinstrumenten sind auf der Ebene der Gesamtkommunikation außerdem die formalen Gestaltungsprinzipien
(zum Beispiel Corporate Design) festzulegen.
Abb. 2.12:
Hierarchie für den
Einsatz kommunikativer Maßnahmen
innerhalb der Regeln
zum Instrumenteeinsatz
(Bruhn 2006a,
S. 201)
67
Nach der Festlegung der Leitinstrumente gilt es in einem
nächsten Schritt, so genannte Kristallisations-, Integrations- und Folgeinstrumente zu identifizieren. Als Kristallisationsinstrumente sind jene zu kennzeichnen, die für die
Hauptzielgruppen eine herausragende Bedeutung aufweisen
und für die Kommunikation mit diesen unabdingbar sind.
Integrationsinstrumente sind Kommunikationsinstrumente,
die über ein hohes Integrationspotenzial verfügen, das heißt,
sie sind gemeinsam mit anderen Kommunikationsmaßnahmen
einzusetzen. Zu den Folgeinstrumenten zählen Kommunikationsinstrumente, die von anderen Instrumenten sehr stark
beeinflusst werden und bei ihrem Einsatz entsprechend nach
diesen auszurichten sind.
Anhaltspunkte über die Beziehungen (Einflussnahme und Beeinflussbarkeit) der Kommunikationsinstrumente aus Sicht der
Praxis lassen sich aus der bereits zuvor angeführten Studie
entnehmen und sind in Abbildung 2.13 wiedergegeben. Welchen Charakter die einzelnen Kommunikationsinstrumente
aufweisen, ist unternehmensindividuell in Abhängigkeit von
der Markt- und Konkurrenzsituation zu bestimmen.
Auf der letzten Konkretisierungsstufe sind Regeln für einzelne
Kommunikationsmittel festzulegen. Um eine bestmögliche
Integration zu erreichen, sind sie in Form eines Kataloges aufzulisten. Damit wird erreicht, dass jedem Beteiligten bekannt
Abb. 2.13:
Kategorisierung von
Kommunikationsinstrumenten nach
Beeinflussbarkeit
und Einflussnahme
aus Perspektive
deutscher Unternehmen (Bruhn
2006b, S. 73)
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
68
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
ist, welche Mittel wo zur Verfügung stehen und welche Maßnahmen und Medien eingesetzt werden. Dadurch kann die
Integration der Einzelmaßnahmen erleichtert werden.
Die in dem Konzeptpapier enthaltenen zentralen Elemente der
integrierten Kommunikation - Ziele, Botschaften und Instrumente - sind grundsätzlich nach dem Prinzip der Hierarchisierung aufzubauen. Dadurch kann Ordnung in das komplexe
System der Kommunikation gebracht werden. Die Beziehungen zwischen der vertikalen und horizontalen Ordnung des
Konzeptpapiers zeigt zusammenfassend Abbildung 2.14.
Abb. 2.14:
Vertikale und horizontale Ordnung der
Inhalte der integrierten Kommunikation
(Bruhn 2006a,
S. 207)
Die hier dargestellten Richtlinien sind schließlich in bestimmter Form zu dokumentieren, damit sie für die Beteiligten in
den Kommunikationsabteilungen nachvollziehbar und operativ
handhabbar sind. Bei der Dokumentation des Konzeptpapiers
ist zu berücksichtigen, dass die einzelnen Richtlinien mit allen
Beteiligten abgestimmt und schriftlich festgehalten werden,
sowie über einen hohen Verbindlichkeitsgrad für alle Kommunikationseinheiten verfügen.
Organisatorische Gestaltung
der integrierten Kommunikation
Die Umsetzung der integrierten Kommunikation scheitert in
der Kommunikationspraxis in vielen Fällen an den innerbe-
69
trieblichen organisatorischen Barrieren. Zielrichtung der organisatorischen Gestaltung ist somit der Abbau der organisatorisch-strukturellen Barrieren. Dies kann schwerpunktmäßig
durch eine „De-Spezialiserung”, flache Hierarchien und eine
stärkere Team- sowie Prozessorientierung erreicht werden.
Höhere Motivation
der Mitarbeiter
Abbau von
Hierarchien
Integration durch „De-Spezialisierung” bedeutet, dass in der
Organisationsstruktur keine weitere Spezialisierung durch
zusätzliche Kommunikationsfachabteilungen vorgenommen
wird, sondern im Gegenteil eine Zusammenfassung von Kommunikationsabteilungen beziehungsweise -einheiten erfolgt.
Durch die Zusammenfassung sind die Beteiligten gezwungen,
ihre Kommunikationsaktivitäten stärker miteinander zu koordinieren. Dies führt zu sinkenden Koordinationskosten, zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter sowie zu einer besseren Nutzung des Synergiepotenzials. Darüber hinaus lässt sich
nur bei einer Zusammenlegung der Kommunikationsaufgaben
sicherstellen, dass alle Potenziale einer Interaktion mit den
Zielgruppen genutzt werden können und an den Kontaktpunkten zwischen Zielgruppen und Mitarbeitern unterschiedlicher
Abteilungen ein konsistentes Unternehmens- beziehungsweise Markenbild wahrzunehmen ist.
Eine weitere organisatorische Gestaltungsmaßnahme ist
im Abbau von Hierarchien zu sehen. Das Etablieren flacher
Hierarchien fördert die direkte Abstimmung zwischen den
Verantwortungsträgern und vermeidet lange, durch die
Organisationsstruktur bedingte, Informations- und Entscheidungsprozesse. Allein durch „De-Spezialisierung“ und
die Etablierung flacher Hierarchien lässt sich die organisatorische Herausforderung der integrierten Kommunikation
jedoch nicht lösen. Oftmals sind es historisch gewachsene
Organisationsstrukturen, zum Beispiel in Form von Ein- oder
Mehrliniensystemen, die die abteilungs- und damit instrumenteübergreifende Abstimmung behindern und für eine einheitliche Kommunikationspolitik kontraproduktiv sind. Hier setzen
jüngere Organisationsformen an, die durch eine verstärkte
Team- und Prozessorientierung die „Konstruktionsfehler“ der
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
70
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
traditionellen, hierarchisch aufgebauten Organisationsstrukturen zu entschärfen vermögen. Im Mittelpunkt einer verstärkten Teamorientierung steht die Etablierung von Gremien,
die spezifische Integrationsaufgaben für die Kommunikation
erhalten (Bruhn/Ahlers 2006). Ferner ist die Einrichtung von
Projektteams geeignet, um komplexe und innovative Aufgabenstellungen gemeinsam durch verschiedene Fachabteilungen lösen zu lassen. Diese Projektteams können auch als
Partizipations- oder Kollegialmodell institutionalisiert werden.
Als Vorteile der Teamorientierung ist für die Integrationsbemühungen v.a. anzusehen, dass durch die Einbeziehung der
verschiedenen Mitarbeiter eine Förderung der Kreativität, Eigeninitiative sowie des Kooperationsgedankens erreicht wird
(personaler Aspekt). Darüber hinaus kann durch bessere Informationswege das Wissen und Erfahrungspotenzial der Spezialisten in den einzelnen Kommunikationsabteilungen intensiver
genutzt werden (fachlicher Aspekt). Schließlich handelt es
sich bei der Teamorientierung um eine gewisse Partizipation
der Führungskräfte und Mitarbeiter am Entscheidungsprozess, wodurch eine höhere Akzeptanz der Arbeitsergebnisse
des Teams bewirkt wird und die Durchführungsmaßnahmen im
späteren zeitlichen Ablauf sowie bei den betroffenen Stellen
erheblich erleichtert werden. Die durch die Hierarchisierung
aufgebauten Konflikte der einseitigen Machtausübung von
Stelleninhabern können durch die Teamorientierung - zumindest teilweise - wieder abgebaut werden (Machtaspekt).
Partizipation der
Führungskräfte
und Mitarbeiter am
Entscheidungsprozess bewirkt höhere
Akzeptanz der
Arbeitsergebnisse
des Teams
Einen neueren Ansatz zur Organisation der integrierten
Kommunikation stellt die Prozessorganisation dar (siehe ausführlich Ahlers 2006). Sie findet ihren Ausgangspunkt darin,
dass die Umsetzung einer integrierten Kommunikation nicht
schlicht die Zusammenlegung unterschiedlicher Kommunikationsfunktionen in eine Abteilung bedeutet, sondern es vielmehr darum geht, deren Prozesse zu integrieren.
71
Sicherstellen, dass
in der externen
Kommunikation
keine Widersprüche
auftreten
Bei einer prozessorientierten Betrachtung der integrierten
Kommunikation rückt das simultane Management kommunikativer Teilprozesse in den Mittelpunkt. Die funktionelle
Systematisierung der Kommunikationsinstrumente tritt zurück, und der Blick richtet sich auf die Zielgruppenrelevanz
der Kommunikationsprozesse. Für die Wahl der organisatorischen Struktur ist folglich nicht mehr entscheidend, welche
unterschiedlichen Funktionen einzelne Kommunikationsinstrumente wah*rnehmen. Statt dessen ist zu analysieren,
welche unterschiedlichen Teilprozesse einzelner Kommunikationsinstrumente zu verbinden sind, um eine übergeordnete
kommunikative Zielsetzung, wie die Steigerung des Bekanntheitsgrades oder den Aufbau von Beziehungen, zu realisieren.
Durch diese Art der Organisation wird intern angestrebt, dass
die unterschiedlichen am Kommunikationsprozess beteiligten
Abteilungen sich stärker untereinander abstimmen und besser
kooperieren sowie effizienter und effektiver zusammenarbeiten. Durch die Verbesserung der internen Koordination ist es
letztlich das Ziel, dass in der externen Kommunikation keine
Widersprüche auftreten und die Aussagen des Unternehmens
durch inhaltliche, formale und zeitliche Einheitlichkeit geprägt
sind.
Eine bedeutsame Unterstützung kann die Umsetzung der Prozessorganisation durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien erfahren. So können vor allem Intranets
eingesetzt werden, um den Kommunikationsfluss zwischen
den am Kommunikationsprozess beteiligten Mitarbeitern zu
fördern und Teilprozesse zu rationalisieren. Spezielle Datenbanken können darüber hinaus dazu dienen, dass beteiligte
Mitarbeiter permanenten Zugriff auf zielgruppenbezogene
(transaktions- und interaktionsorientierte) Informationen
erhalten, die für die Gestaltung der Kommunikationsprozesse
von Bedeutung sind.
Einen weiteren organisatorischen Aspekt stellt die Gestaltung
der Zusammenarbeit mit den Kommunikationsagenturen dar.
Hier sind vor allem die Agenturen gefordert, neue Organisa-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
72
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
tionsmodelle zu entwickeln, die ihnen das Angebot integrierter Kommunikationskonzepte ermöglichen. Die derzeitigen
Vorschläge, die von einem Netzwerk unabhängiger Spezialagenturen bis hin zu einer völlig integrierten Agentur reichen,
weisen unterschiedliche Defizite auf und haben insbesondere
mit einem Trade-off zwischen den Vor- und Nachteilen von
Spezialisierung und Generalisierung zu kämpfen. Gemeinsam
mit den Agenturen sind allerdings auch die Unternehmen gefordert, die Verantwortung für die Integrationsarbeit aufzuteilen und Maßnahmen der Kooperation zu entwickeln.
Vor dem Hintergrund der skizzierten Problematik der Organisation der integrierten Kommunikation erscheint es sinnvoll,
eine prozessorientierte Projektorganisation mit interdisziplinären Teams und Lenkungsgremium zu etablieren. Eine
nach bestimmten Kriterien zusammengesetzte Projektgruppe
erhält als Projektaufgabe die Erarbeitung eines Konzeptes der
integrierten Kommunikation mit verschiedenen Einzelprojekten. Diese werden an interdisziplinäre Teams weitergegeben
und von einem Lenkungsgremium koordiniert und politisch
im Unternehmen entschieden. Die Einzelprojekte sollten sich
dabei an den Kommunikationsprozessen im Unternehmen
orientieren. Die wesentlichen Vorteile dieser Organisationsform sind darin zu sehen, dass sie konsequent auf die zeitlich
befristete Durchführung des Projektvorhabens konzentriert ist
und damit die Gefahr der Starrheit aufgehoben ist, die in der
Hierarchisierung der Unternehmensorganisation („Hierarchiedenken”) und der funktionalen Aufteilung („Ressortdenken”)
liegen.
Unabhängig von der gewählten Organisationsstruktur ist es
von wesentlicher Bedeutung, dass die Unternehmensleitung
die organisatorischen Änderungen im Rahmen der integrierten Kommunikation bewusst als Prozess des Change Managements begreift und kommuniziert. Auf diese Weise ist zu
verhindern, dass das Beharren auf etablierten Strukturen und
Ängste vor Veränderungen bei den Mitarbeitern die Schaffung
einer neuen Organisationsstruktur behindern.
Prozess des Change
Managements
verhindert Beharren
auf etablierten
Strukturen
73
Personelle Gestaltung
der integrierten Kommunikation
Die Erarbeitung und Durchsetzung einer integrierten Kommunikation ist nicht nur eine fachlich-konzeptionelle und organisatorische Aufgabe, sondern stellt auch hohe Anforderungen
an das Personal. Zielrichtung der personellen Gestaltungsmaßnahmen ist es folglich, diese individuellen Widerstände
im Unternehmen abzubauen und Maßnahmen zu entwickeln,
die integrationsfördernd wirken. In diesem Zusammenhang ist
in erster Linie an die Förderung des Integrationsbewusstseins,
die Modifizierung von Stellenbeschreibungen, die Institutionalisierung eines Kommunikationsmanagers sowie ein verstärktes internes Marketing zu denken.
Weiche Faktoren:
Durchführung von
Seminaren, Belohnung integrativer
Verhaltensweisen;
harte Faktoren:
Verordnung und
Zwang zu integrativen Maßnahmen
Eine wesentliche Voraussetzung für die integrierte Kommunikation ist die Förderung des Integrationsbewusstseins
der Führungskräfte und Mitarbeiter. Letztlich sind die Integrationsaufgaben von den Verantwortlichen persönlich zu
entwickeln und zu tragen; deshalb ist es das Ziel der personellen Gestaltung, das Wissen, die Einstellungen und das
Verhalten in Richtung einer stärkeren Integration zu fördern.
Als Maßnahmen kommen sowohl „weiche” Faktoren (zum
Beispiel Durchführung von Seminaren, Belohnung integrativer
Verhaltensweisen) als auch „harte” Faktoren (zum Beispiel
Verordnung und Zwang zu integrativen Maßnahmen) in Frage.
Von besonderer Bedeutung ist dabei eine partizipativ ausgerichtete Planung der integrierten Kommunikation.
Auch die Stellenbeschreibungen für Kommunikationsmitarbeiter können herangezogen werden, um die Integrationsarbeit zu fördern. Der Begriff Kommunikationsmitarbeiter
beschränkt sich dabei jedoch nicht auf Mitarbeiter der
Kommunikationsabteilungen, sondern umfasst gleichfalls
„Nicht-Marketing-Abteilungen” (zum Beispiel technischen
Service, Beschwerdemanagement), deren Qualifikation,
Zielgruppenorientierung und Serviceverhalten von entschei-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
74
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
dender Bedeutung für ein beziehungsorientiertes Verhalten
sind (George/Grönroos 1999, S. 49). Zur Förderung der
Integrationsarbeit ist eine Erweiterung der Einzelaufgaben
für den Stelleninhaber in der Kommunikation anzustreben.
Neben der Planung, Durchführung und Kontrolle des Einsatzes
„seines” Kommunikationsinstrumentes wird es seine Aufgabe
sein, die in dem Konzeptpapier enthaltenen Kommunikationsregeln einzuhalten beziehungsweise umzusetzen sowie die
Beziehungsorientierung sicherzustellen. Entsprechend sind
auch die Vollmachten und Informationswege der einzelnen
Kommunikationsmitarbeiter so zu regeln, dass eine integrierte
Kommunikation in die Praxis umgesetzt wird.
Besonders in größeren Unternehmen ist die Institutionalisierung der Stelle eines Kommunikationsmanagers in
Erwägung zu ziehen. Dieser Kommunikationsmanager ist für
die integrierte Kommunikation eine „Koordinationsstelle” beziehungsweise ein „Integrationsmanager”, indem er fachübergreifend die Analyse, Planung, Organisation, Durchführung
und Kontrolle der integrierten Kommunikation koordiniert und
realisiert. In Abbildung 2.15 sind unterschiedliche Funktionen
und Aufgaben der Stelle eines Kommunikationsmanagers aufgeführt.
Institutionalisierung
der Stelle eines
Kommunikationsmanagers
Abb. 2.15:
Funktionen und
Aufgaben eines
Kommunikationsmanagers
(Bruhn 2006a,
S. 288)
75
Da der Kommunikationsmanager die Verantwortung für die
Gesamtkommunikation des Unternehmens und gleichzeitig
die Beziehungsorientierung der Kommunikation trägt, werden
hohe Anforderungen an ihn gestellt. Auf fachlicher Ebene
muss er beispielsweise über ein gewisses Maß an Spezialwissen bezüglich einzelner Kommunikationsdisziplinen ebenso
verfügen wie über das erforderliche Know-how zur Vernetzung unterschiedlicher Instrumente und Schaffung strategischer Konsistenz.
Eine ausgesprochene Team- und Kommunikationsfähigkeit
sowie Sensibilität zur Identifikation der Zielgruppenbedürfnisse sind nur einige von zahlreichen Anforderungen, die auf
persönlicher Ebene hinzu kommen. Hier sind auch die ausbildenden Institutionen zukünftig in Verantwortung genommen,
angemessene Aus- und Weiterbildungsprogramme für die
integrierte Kommunikation zu entwickeln.
Ansatzpunkte für das Personalmanagement im Rahmen der
integrierten Kommunikation bieten auch Defizite bei der
internen Kommunikation in Unternehmen, die in der Unternehmensbefragung hervortraten. Hier besteht ein enger
Zusammenhang zur zunehmenden Bedeutung des internen
Marketing, dessen Ziel es ist, über den internen Einsatz der
Instrumente des extern gerichteten Marketing die innerbetrieblichen Voraussetzungen von Zielgruppen- bzw. Beziehungsorientierung zu schaffen (Bruhn 1999). Für die Kommunikationspolitik bedeutet dies, dass erst durch eine intensive
interne Kommunikation und das interne (Vor-)Leben einer
Beziehungsorientierung die Voraussetzungen für eine externe
beziehungsorientierte integrierte Kommunikation geschaffen
werden können.
Personell-kulturelle Widerstände der
integrierten Kommunikation lassen
sich nie vollständig
beheben
Selbst unter der Voraussetzung des Einsatzes der hier dargestellten personellen Maßnahmen ist nicht davon auszugehen,
dass sich die personell-kulturellen Widerstände der integrierten Kommunikation vollständig beheben lassen. Dies lässt
sich insbesondere darauf zurückführen, dass die Mitarbeiter
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
76
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
nur selten einen Zusammenhang zwischen ihren Integrationsbemühungen und ihrer persönlichen Kompensation erkennen.
An dieser Stelle setzen integrationsfördernde Anreizsysteme
an, die die Umsetzung der Integrationsarbeit in der Praxis
unterstützen sollen (siehe ausführlich Boenigk 2001). Je nach
Konfliktursache - seien es Interessen-, Rollen- oder Machtkonflikte - oder eine mangelnde Leistungsbereitschaft, lassen
sich spezielle Anreizinstrumente entwickeln, die integrationsfördernde Mitarbeiterleistungen honorieren. In Frage kommen
beispielsweise monetäre Anreize, Aufstiegschancen oder persönliches Lob und Auszeichnungen.
Anmerkungen
Überarbeitete Fassung des Beitrags „Integrierte Unternehmenskommunikation als Unternehmensaufgabe und Gestaltungsprozess” in:
Bentele, G./Piwinger, M./Schönborn, G. (Hrsg.): Kommunikationsmanagement. Strategien - Wissen - Lösung, 4. und 5. Aktualisierungslieferung 2002/2003, Neuwied/Kriftel.
1
Ein Vergleich dieser Ergebnisse mit früheren Studien (Bruhn/
Zimmermann 1993; Bruhn/Boenigk 1999) gibt darüber hinaus Aufschluss über die Veränderung einzelner Barrieren im Zeitablauf.
2
Literatur
Ahlers, G.M.: Organisation der Integrierten Kommunikation. Entwicklung eines prozessorientierten Organisationsansatzes. Wiesbaden
2006
Bednarczuk, P.: Strategische Kommunikationspolitik für Markenartikel in der Konsumgüterindustrie - Gestaltung und organisatorische
Umsetzung. Offenbach 1990
Boenigk, M.: Umsetzung der Integrierten Kommunikation. Anreizsysteme zur Implementierung integrierter Kommunikationsarbeit.
Wiesbaden 2001
Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation.
Strategische Planung und operative Umsetzung. Stuttgart (4. Auflage) 2006a
77
Bruhn, M.: Integrierte Kommunikation in den deutschsprachigen Ländern. Bestandsaufnahme in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Wiesbaden 2006b
Bruhn, M./Ahlers, G.M.: Organisation der Kommunikationsfunktion:
Teamarbeit als Erfolgsfaktor, in: Zerfaß, A. (Hrsg.): Handbuch Unternehmenskommunikation. Wiesbaden 2006 (in Druck)
Bruhn, M.: Internes Marketing als Forschungsgebiet der Marketingwissenschaft. Eine Einführung in die theoretischen und praktischen
Probleme, in: Bruhn, Manfred (Hrsg.): Internes Marketing. Integration
der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele, S. 15-44. Wiesbaden (2. Auflage) 1999
Bruhn, M.: Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, München 2001
Bruhn, M.: Konsequenzen des Relationship Marketing für die Integrierte Kommunikation, in: Merten, Klaus/Zimmermann, Rainer
(Hrsg.): Handbuch der Unternehmenskommunikation 2002, Köln/
Neuwied 2002
Bruhn, M.: Kommunikationspolitik. Systematischer Einsatz der Kommunikation für Unternehmen. München (3. Auflage) 2005
Bruhn, Manfred/Boenigk, Michael: Integrierte Kommunikation. Entwicklungsstand in Unternehmen. Wiesbaden 1999
Bruhn, M./Zimmermann, A.: Integrierte Kommunikationsarbeit in
deutschen Unternehmen. Ergebnisse einer Unternehmensbefragung,
Arbeitspapier Nr. 12 des Instituts für Marketing an der European Business School, hrsgg. v. Manfred Bruhn, Schloss Reichartshausen 1993
Duncan, T./Moriarty, S.: Driving Brand Value. Using Integrated Marketing to Manage Profitable Stakeholder Relationships, New York
usw. 1997
Esch, F.-R./Redler, J.: Durchsetzung einer Integrierten Markenkommunikation, in: Bruhn, M. (Hrsg.): Handbuch Markenführung, Band 2, S.
1467-1489. Wiesbaden (2. Auflage) 2004
Esch, F.-R.: Wirkung integrierter Kommunikation. Ein verhaltenswissenschaftlicher Ansatz für die Werbung. Wiesbaden (3. Auflage)
2001
Esch, F.-R.: Aufbau starker Marken durch integrierte Kommunikation,
in: Esch, Franz-Rudolf (Hrsg.): Moderne Markenführung. Grundlagen,
innovative Ansätze, praktische Umsetzungen, S. 707-745, Wiesbaden
(4. Auflage) 2005
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
78
M. Bruhn: Integrierte Kommunikation
George, W. R./Grönroos, C.: Internes Marketing: Kundenorientierte
Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen, in: Bruhn, Manfred
(Hrsg.): Internes Marketing. Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung. Grundlagen - Implementierung - Praxisbeispiele, S.
45-68. Wiesbaden (2. Auflage) 1999
GfK/Wirtschaftswoche (Hrsg.): Werbeklima I/2006. Düsseldorf 2005
Kroeber-Riel, W.: Kommunikationspolitik. Forschungsgegenstand
und Forschungsperspektive, in: Marketing ZFP, 13. Jg., Nr. 3, S. 164171. 1991
Kroeber-Riel, W.: Bildkommunikation. Imagerystrategien für die
Werbung. München 1993
Kroeber-Riel, W./Esch, F.-R.: Strategie und Technik der Werbung.
Verhaltenswissenschaftliche Ansätze. Stuttgart usw. (6. Auflage)
2004
Scholz & Friends Agenda: Integrierte Kommunikation und Agenda
Setting. Berlin 2003
Serviceplan Agenturgruppe für innovative Kommunikation (Hrsg.):
Integrierte Kommunikation - Vision oder Wirklichkeit. Eine praxisbezogene Sichtweise. München 2001
Staehle, W.H.: Management: eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, München (8. Auflage) 1999
ZAW Zentralverband der deutschen Werbewirtschaft (Hrsg.): Werbung in Deutschland 2006. Bonn 2006
79
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
80
03
Das 20-Faktoren-Modell
für erfolgreiche Integration
Karin Kirchner
Was zu tun ist, wenn Kunden den Kommunikationskanal diktieren
Warum schwer kontrollierbare Kommunikation glaubwürdiger ist
Rückmeldungen zur langfristigen Beziehungspflege nutzen
Wie der Wert von Unternehmenskommunikation evaluiert wird
A
Grundlagen
Wie die Markenpositionierung richtig kommuniziert wird
81
Die Herausforderungen einer erfolgreichen Umsetzung der
integrierten Unternehmenskommunikation liegen einerseits in
ihrer Komplexität und andererseits zum Teil an den minimalistischen Definitionen, die oftmals hinter dem alltagssprachlichen Gebrauch des Begriffes stehen.
Das hier vorgestellte 20-Faktoren-Modell, soll integrierte
Kommunikation entlang von fünf Integrationsdimensionen
oder -philosophien etwas umfassender definieren. Die Ausführungen stellen eine erweiterte und modifizierte Form
des Beitrags von Kirchner im prmagazin (4/2003) dar. In der
Studie von Kirchner (2001) wurde auf der Basis vorhandener
Konzepte ein Stufenkonzept für Integration erarbeitet, das
- im Rahmen einer Befragung US-amerikanischer Großunternehmen - einer empirischen Überprüfung unterzogen wurde.
Keine stufenweise
aufeinander aufbauende Integration
sondern voneinander unabhängige
Variablen
Die größte Wirkung
der Integration wird
erreicht, wenn möglichst viele Faktoren
umgesetzt werden
Die Studie ergab, dass die Hypothese einer stufenweisen Integration nicht gestützt werden konnte und man vielmehr von
Integrationsdimensionen, -faktoren und -variablen sprechen
sollte, die nicht (unbedingt) aufeinander aufbauen. Die hier
beschriebenen Faktoren sind die durch statistische Faktorenanalyse ermittelten relevanten Umsetzungskriterien für jede
Integrationsdimension.
Zu beachten ist, dass die ersten beiden Integrationsdimensionen aufgrund ihrer Innen-Orientierung, nicht als Integrations-, sondern lediglich als Koordinationsdimensionen
bezeichnet werden. Die größte (Aus-)Wirkung der Integration
könnte ein Unternehmen dann erreichen, wenn es alle hier
beschriebenen Integrationsfaktoren umsetzt.
Definiert man Kommunikation als Interaktions- und Dialogprozess und nicht nur als Kundenansprache bzw. Selbstdarstellung, geht es nicht mehr nur um ein konsistentes
Erscheinungsbild, sondern auch um ein integriertes Unternehmens(beziehungs)-Management.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
82
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
I Koordination des Kommunikationsoutputs
1 Standardisierung der Botschaften und ihrer Gestaltung
II Koordination der Kommunikationsfunktionen
2 Funktionsübergreifende Koordination
und interne Kommunikation
3 Budgeterhöhung, um neue integrierte
Maßnahmen initiieren zu können
4 Bestimmung der Kommunikationsbudgets
basierend auf Kommunikationszielen
5 Strukturelle Voraussetzungen: Zentralisierung
oder funktionsübergreifendes Projektmanagement
III Kundenorientierte Integration
und Informationstechnologie
6 Marken-Kontaktmanagement
7 Kundendatenbank-Management
8 Relationship-Marketing
9 Management der Kundenzufriedenheit
10 Einschätzung des Kundenwertes
IV Bezugsgruppenorientierte Integration
11 Ausmaß der Bezugsgruppenorientierung
und -kommunikation
12 Messen des Kommunikationserfolges/
Einsatz von Forschung
13 Vorhandensein und Pflege der Datenbanken
über Bezugsgruppen
14 Verwenden der Datenbanken
15 Mitarbeiterorientierung
16 Aktionärsorientierung
V Strategische und finanzielle Integration
17 Messen des Markenwertes
18 Strategische Ausrichtung des Unternehmens
19 Firmenausrichtung, Anbindung der Kommunikationsfunktion an die Unternehmungsführung und
finanzielle Evaluation
20 Marken-Produkt-Identität und
finanzielle Evaluierung des Markenwertes
Tabelle 3.1:
Die 20 Integrations-Faktoren
im Überblick
Vergleiche
Kirchner 2001
83
Kunden sollen
Kommunikation
als einen Fluss von
Informationen von
undifferenzierbaren
Quellen erleben
Integrierte Unternehmenskommunikation stellt den Prozess des Managements aller Kommunikationsquellen über
ein Produkt, einen Service oder ein Unternehmen dar, um
gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen einem
Unternehmen und seinen Bezugsgruppen aufzubauen
und zu pflegen (vergleiche Kirchner 2001, 36). Integrierte Unternehmenskommunikation wird als holistischer
Ansatz konzipiert: Es geht darum, die Unterteilung von
Kommunikation in einzelne Disziplinen zu überwinden
und Kommunikation so auszurichten, wie die Kunden
und andere Bezugsgruppen sie erleben - als einen Fluss
von Informationen von undifferenzierbaren Quellen (vergleiche Kirchner 2001, 37).
Integrations-Brennpunkte Kunden(segmente)
und Markenpositionierung
Die vier wichtigsten
Quellen für Markenbotschaften sind die
Produkte selbst, die
Serviceleistungen,
die geplanten und
die ungeplanten
Botschaften
Unternehmenskommunikation wird zum Teil von innen, zum
Teil von außen initiiert. Es wird immer schwieriger, die Grenze
zu ziehen. Die Frage, ob Leserbriefe, (Corporate) Blogs oder
Podcasts dazugezählt werden müssen, erübrigt sich, denn
natürlich gehören auch diese neuen „Konversations-Formen”
gemanagt. Die vier wichtigsten Quellen für Markenbotschaften sind erstens die Produkte selbst, zweitens die Serviceleistungen, drittens die geplanten Botschaften und viertens die
ungeplanten Botschaften (vergleiche Duncan/Moriarty 1997,
77ff).
Alle diese Bereiche und dahinter liegende Prozesse müssen der
Markenpositionierung einerseits und der Außenperspektive,
den Erwartungen der Bezugsgruppen und Kunden andererseits
entsprechen. Diese Ansprüche lösen wiederum Veränderungen
im Unternehmen aus, die mit Hilfe von Change-Management
Prozessen unterstützt werden sollten, da ihre Umsetzung die
Basis für die Integrierte Unternehmenskommunikation bildet.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
84
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
Vier Arten von Botschaften
Geringe
Glaubwürdigkeit
Geplante
Kommunikation
Hohe
Glaubwürdigkeit
Produkt
Kommunikation
Service
Ungeplante
Kommunikation Kommunikation
Abb. 3.1:
Vier Arten von
Botschaften
Vergleiche Duncan/
Moriarty 1997, 77ff
Die geplante Kommunikation, die im Unternehmen entsteht,
ist den Unternehmenszielen und seiner Strategie am stärksten verpflichtet, denn sie kann am besten gesteuert werden.
Unternehmensvertreter, die in Begegnungen mit Kunden und
Interessenten das Unternehmen repräsentieren, sind natürlich
ebenfalls diesen Zielen verpflichtet.
Diese Dienstleistungs-Interaktionen zwischen Unternehmensvertretern und Interessierten haben aber eine höhere Glaubwürdigkeit für die externen Bezugsgruppen als zum Beispiel
eine Anzeige oder ein Press Release, denn allen Beteiligten ist
latent bewusst, dass diese Botschaften für das Unternehmen
viel schwerer zu kontrollieren sind und die Menschen das Unternehmensklima meist recht authentisch nach außen tragen.
Dienstleistungen
haben eine höhere
Glaubwürdigkeit
als eine Anzeige
Dazu kommt, dass sich alle vier Kommunikationsarten gegenseitig beeinflussen. Geplante Kommunikation, wie zum
Beispiel E-Mail-Newsletter und Mailings, wechseln sich mit
direkten Erfahrungen beim Händler oder mit dem Call-Center
ab. Wenn auch nur ein Kontaktpunkt dabei negativ verläuft,
beschneidet dieser die Glaubwürdigkeit der anderen Botschaften.
85
Dimension 1: Integrierte Selbstdarstellung
Koordination des Kommunikationsoutputs
1 Standardisierung der Botschaften und ihrer Gestaltung
Unternehmen, die diese Koordinationsdimension umsetzen,
konzentrieren sich darauf konsistente, widerspruchsfreie, klare und verständliche Botschaften durch einen konsequenten
Einsatz von Inhalten und Designelementen in allen Medien
und Kommunikationskanälen zu vermitteln. Meist wird diese
Ausrichtung durch die Entwicklung graphischer und inhaltlicher Richtlinien in Handbüchern oder auf Intranet-Webseiten unterstützt. Diese sollen eine - über alle Abteilungen,
Instrumente und Mittel reichende - konsequente Umsetzung
gewährleisten. Das Ziel ist eine konsistente Selbstdarstellung
nach außen, das heißt hier konzentriert sich das Unternehmen
darauf, die Umsetzung der vom Unternehmen geplanten Kommunikation abzustimmen.
Aufzuräumen gilt es hier mit dem Missverständnis, dass diese
Verpflichtung zur Abstimmung aller Kommunikationsmittel
keinen Freiraum in der Umsetzung lässt und die Forderung
nach Einheitlichkeit jede Kreativität zunichte machen würde.
Es geht um die
Wiedererkennung
der übergeordneten
Idee, der Markenpositionierung, des
Kundennutzens und
weniger um die Wiedererkennung eines
visuellen Auftritts
Natürlich soll das Ziel der erleichterten Wiedererkennung
verfolgt werden, aber es geht vor allem um die Wiedererkennung der übergeordneten Idee, der Markenpositionierung,
des Kundennutzens und weniger um die Wiedererkennung
eines visuellen Auftritts. Das heißt, die Markenpositionierung
wird hier als übergeordnete Integrationsdimension bezüglich
Botschaften, Inhalten und Design definiert, sie liegt - als
Integrationsdimension - quer über den hier diskutierten fünf
Dimensionen.
Die Markenpositionierung ist die übergeordnete Integrationsdimension für Inhalte und Design.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
86
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
Die Markenpositionierung sollte die charakteristischen Eigenschaften definieren, den Kundennutzen, die Werte und die
Markenpersönlichkeit umfassen. Sie sollte dann für alle Bereiche, vom Produktdesign bis zum Messeauftritt, „übersetzt”
werden. Sämtliche Mitarbeiter sollten verstehen, wie sie diese
Positionierung in der Kommunikation, in ihrer Arbeitsweise
und in ihren Entscheidungen umsetzen. Problematisch ist oft,
dass diese Übersetzungsarbeit meist nur oberflächlich - in
Form von „Design-Brand-Books” - stattfindet und nicht auf
die individuelle Bedeutungsebene weitergeführt wird.
Während Unternehmen früher selbst definiert haben, wann
sie mit wem über welches Medium kommunizieren, bestimmen nun die Kunden, wann sie mit dem Unternehmen über
welchen Kanal kommunizieren wollen und welche Beziehung
sie zum Unternehmen haben möchten.
Der gesteigerte Kommunikationswettbewerb und die Reiz- und
Informationsüberflutung der Bezugsgruppen, die nur mehr Informationsfragmente aufnehmen, sind weitere Gründe für
eine notwendige Integration. In diesem Umfeld ist es wichtig,
dass sämtliche Botschaften klar, konsistent, widerspruchsfrei,
glaubwürdig und verständlich sind. Bedürfnisorientierte, persönlich zugeschnittene Informationen erzielen eine höhere
Relevanz bei den anzusprechenden Bezugsgruppen (geringere
Streuverluste).
Heute bestimmen
die Kunden selbst,
wann sie mit dem
Unternehmen über
welchen Kanal kommunizieren wollen
87
Dimension 2: Abteilungsübergreifende
Planung und Zusammenarbeit
Koordination der Kommunikationsfunktionen
2 Funktionsübergreifende Koordination
und interne Kommunikation
3 Budgeterhöhung, um neue integrierte
Maßnahmen initiieren zu können
4 Bestimmung der Kommunikationsbudgets
basierend auf Kommunikationszielen
5 Strukturelle Voraussetzungen: Zentralisierung
oder funktionsübergreifendes Projektmanagement
Koordination von
Kommunikationsaktivitäten über
Funktionen und
Abteilungen, Produkte und Business
Units, Länder und
Regionen hinweg
Firmen, die sich mit dieser Koordinationsdimension auseinander setzen, konzentrieren sich auf die Koordination ihrer
Kommunikationsaktivitäten über Funktionen und Abteilungen,
Produkte und Business Units, Länder und Regionen hinweg.
Das Streben nach formaler und inhaltlicher Integration wird
nun durch eine Struktur der konsolidierten Kommunikationsplanung und Budgetierung formalisiert. Die Budgetplanung
und -vergabe sollte auf Basis der zu erreichenden Ziele stattfinden und damit ein Verschieben zwischen den Funktionen
zulassen. Obwohl die Integration der Unternehmenskommunikation zu erhöhter Effizienz und Effektivität beitragen soll,
ist eine anfängliche Budgeterhöhung für ihre Umsetzung
hilfreich. Wenn Integration nämlich zuerst als neue „Initiative” gestartet wird, werden neue, zusätzliche, gemeinsame
Projekte definiert, die erst mit der Zeit bestehende Prozesse
ersetzen.
Organisationsstrukturelle Zentralisierung kann Integration
erleichtern, scheint aber weniger notwendig (und manchmal
auch weniger motivierend) zu sein als eine klar definierte,
gemeinsame Zielsetzung. Strukturelle Komplexität, meist
einhergehend mit Unternehmensgröße und Multinationalität, erschweren die Integration. Funktionsübergreifende
Zusammenarbeit bzw. Abstimmung sind die Schlüsselbegrif-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
88
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
fe dieser Dimension. Interdisziplinäre Projektteams müssen
mit klaren Zielsetzungen, Verantwortlichkeiten und internen
Umsetzungsgarantien an die Arbeit gehen. Eine effektive
Zusammenarbeit sollte durch eine klare Rollenaufteilung und
im Vorfeld durch disziplinenübergreifende Weiterbildung und
umfassenden Erfahrungsaufbau durch Job-Rotationen verbessert werden. Oftmals sind abteilungsübergreifende oder
niederlassungsübergreifende Projektteams aber noch immer
ein Lippenbekenntnis für viele große Unternehmen, in denen
jeglicher Handlungsfreiraum bereits im Spagat zwischen der
funktionalen Ausrichtung und den Business Unit Direktiven
verhandelt werden muss.
Dimension 3: Kundenorientierung, Best
Customers und Markenkontaktmanagement
Kundenorientierte Integration
und Informationstechnologie
6 Marken-Kontaktmanagement
7 Kundendatenbank-Management
8 Relationship-Marketing
9 Management der Kundenzufriedenheit
10 Einschätzung des Kundenwertes
als Basis für unterschiedliche Servicelevels
Diese Dimension stellt nach den beiden Koordinationsdimensionen die erste Integrationsdimension dar, weil das Unternehmen hier den Wechsel von einer unternehmenszentrierten, von
Funktionen bestimmten Sichtweise hin zu einer kundenorientierten Außensicht der Dinge vollzieht. Um dies zu erreichen,
muss ein Unternehmen sämtliche Erfahrungen, die seine
Kunden machen, kennen und verstehen. Es müssen sämtliche
Kontakte und damit die dort gesendeten und empfangenen
Botschaften zwischen den Kunden und dem Unternehmen
beziehungsweise der Marke(n) analysiert, bearbeitet und ge-
Ein Unternehmen
muss sämtliche
Erfahrungen,
die seine Kunden
machen, kennen
und verstehen
89
steuert werden. Zumindest muss die bewusste Entscheidung
fallen, einen Kontaktpunkt aus Kosten-Nutzen-Gründen nicht
zu optimieren. Alle Mitarbeiter werden darin unterstützt, in
jeder Interaktion konsistente, glaubwürdige Botschaften zu
vermitteln. Dabei muss auch berücksichtigt werden, dass die
Mitarbeiter mit genügend Ressourcen und Entscheidungsfreiraum ausgestattet sind, um Beschwerden sofort zu behandeln
beziehungsweise bei loyalen Kunden durch Ersatzangebote
sofort zu relativieren. Das bedeutet, dass Mitarbeiter in der
Lage sein müssen, derartige Beziehungs-Investitionsentscheidungen an Ort und Stelle und in Sekundenschnelle zu treffen.
Dies wiederum setzt einen ausgezeichneten Informationsstand über den „Wert” der Beziehung voraus sowie Training
und Vertrauen, das zu derartigen Entscheidungen befähigt.
Markenkontaktmanagement für
Dienstleistungs- und Produktbotschaften
An sämtlichen
Kontaktpunkten
eine schlüssige
Markenerfahrung
gewährleisten
Integrierte Unternehmenskommunikation bedeutet, an sämtlichen (Marken-) Kontaktpunkten eine schlüssige (Marken-)
Erfahrung zu gewährleisten. Dieser Anspruch führt über die
geplante Kommunikation hinaus und erfordert die Integration
sämtlicher Prozesse im Unternehmen, von der Produktentwicklung bis hin zur Aftersales-Betreuung, von der Presseaussendung bis hin zum schnellen Beantworten von Anfragen.
Das Management der Markenkontaktpunkte beginnt mit deren
Identifizierung, deren Priorisierung nach Einflusspotential und
dem Festlegen der Botschaften, die an den Kontaktpunkten
kommuniziert werden sollen (vergleiche Duncan/Moriarty
1997, 97).
Die Umsetzung der Kommunikationsstrategie erfolgt einerseits durch geplante Kommunikation und muss andererseits
entsprechende Voraussetzungen und Vorbereitungen auf
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
90
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
struktureller und personeller Ebene (Training) umfassen, die
auch in Fällen des ungeplanten bzw. von außen spontan initiierten Kommunikationsbedarfes dazu beitragen, dass auch
dieses Kommunikationshandeln der Unternehmens- und Markenpositionierung verpflichtet bleibt. Interaktionen müssen
mit geplanten Kommunikationsaktivitäten in jeder Beziehungsphase integriert sein (siehe Abbildung 3.2).
Abb. 3.2:
Der BeziehungsDialog-Prozess
(vergleiche Grönroos
2001, 280).
Unternehmen, die diese Integrationsdimension umsetzen,
„kennen” ihre Kunden und verstehen es, sie persönlich anzusprechen und mit relevanten Informationen und Angeboten
zum richtigen Zeitpunkt zu versorgen.
Ganzheitliches Beziehungsmanagement bedeutet, dass das
Unternehmen ein Gedächtnis bezüglich sämtlicher Interaktionen mit einer Person entwickeln muss, so wie die Person
diese Erfahrungen im Gedächtnis behält.
Dabei helfen Transaktionsdatenbanken, bei deren Entwicklung
die Marketing- und Kommunikations-Erfordernisse inklusive
der Kundenbewertungsmodelle bereits mitgedacht werden.
Zusätzlich müssen die ableitbaren Informationen beziehungsweise die Datenbank selbst nicht nur für Buchhaltungszwecke,
sondern eben für Marketing-Mitarbeiter aber auch für Au-
91
ßendienst- und Call-Center-Mitarbeiter, ja sozusagen für alle
möglichen Kundeninteraktionspartner, zugänglich gemacht
werden. Datenbanken ermöglichen das Sammeln und Analysieren von Verhaltensdaten der Kunden, das wiederum in die
Segmentierung einfließt. Individuelle Kunden oder Kundensegmente, wie zum Beispiel die Profitabelsten, die Treuesten,
die Vielverbraucher, werden von Kundensegment-Managern
betreut. Auf die Unternehmenspolitik übersetzt könnte diese
Ausrichtung bedeuten, dass das Markenmanagement in seiner
strukturierenden Rolle innerhalb der Marketingorganisation
durch das Kundensegment-Management abgelöst wird. Die
Markenpositionierung bleibt aber auch in dieser Zugangsweise
als bedeutende Integrationsdimension bestehen.
Datenbanken,
das Beziehungs-Gedächtnis der Firma
Informationen und
Rückmeldungen
sammeln und die
daraus entstehenden Erkenntnisse
für eine langfristige
Beziehungspflege
nutzen
Die Kundendatenbanken stellen auch die Plattform für interaktives Kundenkontaktmanagement dar. Um mit Kunden und
Interessenten individuell zu kommunizieren, werden Informationen und Rückmeldungen gesammelt und analysiert und
die daraus entstehenden Erkenntnisse für eine langfristige
Beziehungspflege genutzt. Datenbanken unterstützen das
Unternehmen darin, ein Gedächtnis zu entwickeln, das die Interaktionen mit den Kunden ebenso speichert wie diese selbst
sie in Erinnerung behalten. Um jene Art von Interaktivität zu
erreichen, die die Beziehungspflege unterstützt, sollte eine
Firma einen ausgewogenen Mediamix einsetzen, bestehend
aus Massen-, adressierbaren und interaktiven Medien.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
92
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
Dimension 4: Bezugsgruppenorientierte
Integration und Entscheidungsrahmen
Bezugsgruppenorientierte Integration
11 Ausmaß der Bezugsgruppenorientierung
und -kommunikation
12 Messen des Kommunikationserfolges/
Einsatz von Forschung
13 Vorhandensein und Pflege der Datenbanken
über Bezugsgruppen
14 Verwenden der Datenbanken
15 Mitarbeiterorientierung
16 Aktionärsorientierung
Integrierte Marketingkommunikation wird erst durch die
Beachtung aller strategischen Bezugsgruppen zu einer breiter definierten integrierten Unternehmenskommunikation.
Strategische Bezugsgruppen oder Stakeholder sind Individuen oder Gruppen, die von den Handlungen, Entscheidungen,
Regeln oder Praktiken einer Firma betroffen sind und/oder
selbst Einfluss auf die Handlungen, Entscheidungen, Regeln
oder Praktiken der Firma haben können (vergleiche Freeman
1984). Die strategischen Bezugsgruppen, die dem Unternehmen helfen können seine Ziele zu erreichen oder dieses dabei
behindern können, unterstützen das Unternehmen nur dann,
wenn es auch für sie akzeptable Ziele auswählt. Übergeordnetes Unternehmensziel ist es, den eigenen Handlungsspielraum durch die Integration der Interessen zu erhalten bzw. zu
vergrößern, indem gegenseitig vorteilhafte Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden, seinen Mitarbeitern, seinen Aktionären, seinen Anwohnern, der Regierung,
den Medienvertretern und den Zulieferern gepflegt werden.
Die Integration über alle Bezugsgruppen hinweg ist notwendig, weil sich zielgruppenspezifische Kommunikationsaktivitäten stets an Rollenträger richten, hinter denen letztlich immer
wieder dieselben Menschen oder Institutionen stehen können
(Zerfaß 1996, 309).
Beziehungen
herstellen zwischen
dem Unternehmen
und seinen Kunden,
Mitarbeitern, Aktionären, Anwohnern,
der Regierung, den
Medienvertretern
und den Zulieferern
93
Die Außenperspektive der kundenorientierten Integrationsdimension wird in dieser Dimension erweitert, indem nicht nur
jene Bezugsgruppen berücksichtigt werden, von denen das
Management denkt, dass sie bedeutend sind (Aktionäre und
Kunden), sondern auch jene Gruppen, die selbst ein Interesse
an den Handlungen und Entscheidungen der Firma entwickeln.
Die Bezugsgruppen müssen also identifiziert und kategorisiert
werden. Die Pflege der Kontaktdaten und das Dokumentieren
der Interaktionen in Datenbanken wird hier ebenso zum Thema
wie das Benutzen dieser Datenbanken für Segmentierung und
Dialog.
Ein auf kommunikative Umweltbeziehungen
bezogenes
Problembewusstsein ist meist nur
schwach ausgeprägt
Die Integrationsdimension, die sich aus der Berücksichtigung
aller Stakeholder ergibt, stellt naturgemäß die größte Herausforderung dar, denn es müssen unterschiedliche - oftmals
gegensätzliche - Ansprüche, Interessen, Machtstellungen und
Bedürfnisse identifiziert werden und in die Entscheidungsfindung einfließen. Die Reaktionen bei Nicht-Beachtung der
Interessenslagen müssen bei der Strategieentwicklung mit
berücksichtigt werden. Nur wenige Unternehmen verfolgen
heute bewusst und aus innerer Überzeugung den komplexen
Ansatz des Stakeholder-Managements. Viele Unternehmen
definieren ihre Ziele marktorientiert: Marktanteil, Umsatz, Gewinn, Stückzahlen sind jene Messgrößen, die die Ausrichtung
der Unternehmen prägen. Daneben steht oft noch immer der
kurzfristige Aktionärsnutzen im Vordergrund. Ein auf kommunikative Umweltbeziehungen bezogenes Problembewusstsein
ist meist nur schwach ausgeprägt und in erster Linie Ergebnis
äußeren Drucks (vergleiche Röttger 2000, S. 354). Bei Konflikten haben Unternehmen die Macht, sich über unterschiedliche Forderungen gegebenenfalls auch hinwegzusetzen.
Es ist keine leichte Aufgabe, die Bezugsgruppen-Sichtweisen
und -Ansprüche sowie die vorherzusehenden Auswirkungen
von Unternehmensentscheidungen in einen - dem Unternehmen und seiner Situation entsprechenden - hierarchischen
Entscheidungsrahmen für Kommunikation zu übersetzen. Ein
derartiger Entscheidungsrahmen, der Ziele, Bezugsgruppen
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
94
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
und Aktivitäten ordnet bzw. unterordnet, ist eine Voraussetzung für diese Integrationsdimension.
Eine weitere Komplexität dieser Dimension stellt die Abstimmung zwischen externer und interner Kommunikation
dar. Denn ein breites Bewusstsein bezüglich des erarbeiteten
Entscheidungsrahmens ist die Voraussetzung für eine konsistente Kommunikation. Im Sinne einer „vertikalen Integration”
müssen alle so genannten „Teilzeitkommunikatoren” im Unternehmen, vom Top-Management bis zu den Mitarbeitern, die
direkten Kundenkontakt haben, orientiert werden (vergleiche
Gronstedt 2000, S. 34). Während die einen nahe am Kunden
beziehungsweise der Außenwelt sind und täglich Feedback
sammeln, hat das Top-Management die Macht und die Verantwortung, auf Basis der gewonnenen Informationen zu
handeln und systemweite Verbesserungen durchzusetzen.
Die neuen Konversationen integrieren
Neue Medien-Produktionsmechanismen, die einzelnen Personen die Möglichkeit geben mit geringen Mitteln ein großes
Publikum anzusprechen, führen dazu, dass Massenmarketing
durch neue Ansätze im Bereich Beziehungsmarketing ergänzt
wird, die wiederum neue Dialogmechanismen benötigen. Die
Spezialisierung und Explosion des Medienangebots führt zu
einer differenzierten Mediennutzung und auch zu einer geringeren Erreichbarkeit der Zielgruppen. Unsere Wahlmöglichkeiten werden weiter steigen, das bedeutet eine noch stärkere
Fragmentierung des Publikums, der Medien und der Märkte.
Die Explosion des
Medienangebots
führt zu einer geringeren Erreichbarkeit
der Zielgruppen
Daraus entsteht die Herausforderung, flüchtige Zielgruppen
- die sich in Echtzeit formieren und wieder verlieren - dazu
zu bringen, sich auf eine Interaktion einzulassen. Relevante,
einnehmende, differenzierte Ansprache motivierter Bezugsgruppen ist dafür nötig. Diese müssen dazu motiviert werden,
mehr Zeit mit der „Story” zu verbringen und durch diese erste
95
Auseinandersetzung in einen - wiederum von ihnen selbst
zeitlich und inhaltlich gesteuerten - Dialog eingebunden werden. Marketing- und Kommunikationsexperten müssen lernen
mit Bürgern, die Informationen sammeln oder selbst kreieren,
zusammenzuarbeiten, ihnen zuzuhören, sich mit ihnen auseinander zu setzen, von ihnen zu lernen oder sich mit ihnen zu
messen. Wer sich in seiner Kommunikation diesen Entwicklungen widersetzt, wird verlieren.
Wachsender
Kontrollverlust führt
zu mehr Dialog und
zu einer größeren
Offenheit und
Transparenz
Der wachsende Kontrollverlust über die gestreuten Unternehmensbotschaften wird zu mehr Dialog und letztendlich
zu einer größeren Offenheit und Transparenz in der Unternehmenskommunikation führen. Denn irgendwann werden
die Fakten öffentlich werden - davon ist im Zeitalter von
Blogging und Podcasting auszugehen.
Die neuen Medien kreieren Schnittstellen mit vielen neuen
Stakeholdern, die kommunikativ eingebunden werden sollten,
da auch sie „Corporate Story-Teller” sind. Private Blogger,
ebenso wie für Medieninstitutionen arbeitende Journalisten
mit Informationen, Bild- und Videomaterial zu versorgen und
in einen Dialog einzubeziehen, wird sich für Unternehmen
bezahlt machen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
96
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
Dimension 5: Unternehmensstrategische
Verankerung der Kommunikation
Strategische und finanzielle Integration
17 Messen des Markenwertes
18 Strategische Ausrichtung des Unternehmens
19 Firmenausrichtung, Anbindung der Kommunikationsfunktion an die Unternehmensführung und
finanzielle Evaluation
20 Marken-Produkt-Identität und
finanzielle Evaluierung des Markenwertes
Unternehmensstrategie ist der Ausgangspunkt der integrierten Unternehmenskommunikation, denn von ihr werden die
Kommunikationsziele abgeleitet. Umgekehrt werden Unternehmensstrategie und -positionierung (relativ zum Wettbewerb) nur durch das Handeln des Unternehmens, seine
Produkte und Dienstleistungen und seine Kommunikation
erlebbar. Sind Ziele und Strategie aber unklar oder nicht bekannt, fehlt die Voraussetzung für die strategische Integration
der Kommunikation. Es kann auch sein, dass eine Firma ihre
Strategie durch Kommunikationsmaßnahmen testen lässt
(Konzept-Fahrzeuge bei Automobilausstellungen) oder im
Dialog mit der Umwelt erarbeitet/verfeinert. Manchmal kann
es soweit kommen, dass die Kommunikation vorauspreschen
muss und die „veröffentlichte” Zielsetzung im Nachhinein zur
Strategie wird.
Strategie durch
Kommunikationsmaßnahmen testen
oder gleich im Dialog mit der Umwelt
erarbeiten
Die Aufgabe der Kommunikationsfunktion ist das Management der Informations- und Kommunikationsprozesse zwischen dem Unternehmen und seinen internen und externen
Bezugsgruppen, um Beziehungen und Kontakte aufzubauen
und zu pflegen. Die Kommunikationsfunktion ist nicht nur für
die Definition der Kommunikationsprobleme und -chancen,
die Definition der Kommunikationsstrategie und die Umsetzung der „geplanten” externen und internen Kommunikation
verantwortlich, sondern sie nimmt auch eine Beratungs-
97
funktion bezüglich der persönlichen Kommunikation der
Vorstandsmitglieder ein. Zusätzlich übernimmt die Kommunikationsfunktion als „Grenz-” bzw. „Umweltnahtstelle”
des Unternehmens eine Feedback- und Beratungsfunktion
innerhalb der Unternehmensleitung: Das Einbringen der unterschiedlichen Bezugsgruppenansprüche und -reaktionen in
die allgemeine Unternehmensstrategieentwicklung und Entscheidungsfindung.
Kommunikation
auf höchster Ebene
einbinden
Um diese neutrale „Spiegelfunktion” bezüglich der oft unbequemen Umweltwahrnehmung unternehmerischer Entscheidungen ausüben zu können, muss eine formal-strukturelle
Einbindung der Kommunikation auf höchster Ebene erfolgen.
Allerdings hat eine Analyse von Röttger gezeigt, dass diese nur
zum Teil Rückschlüsse auf Macht und Autonomie im organisationalen Kontext zulässt. So existieren neben der formalen Position zahlreiche weitere strukturelle, organisationsspezifische
und auch individuelle Faktoren, die die Macht und den Einfluss
der Kommunikationsfunktion bestimmen: Der Grad der Zentralisation externer Kontakte in der Kommunikationsfunktion
(Kontrolle der Umweltnahtstellen), der Informationszugang,
das Ausmaß der internen Beratungsfunktion und das vorhandene Fach- und Expertenwissen, die organisationsinterne Vertrauenswürdigkeit der Kommunikatoren, deren ManagementKompetenzen und -Wissen, deren Entscheidungskompetenzen
und Ressourcenausstattung (vergleiche Röttger 2000, 338ff).
Die Kommunikationsfunktion eines Unternehmens kann nur
dann strategisch „praktiziert” werden, wenn sie auch von der
Unternehmensleitung als strategisches Kommunikationsmanagement und nicht als handwerklich-technisch ausgerichtetes Veröffentlichungsorgan gesehen wird.
Während es bei den vorgängig besprochenen Integrationsdimensionen um die Fähigkeit der Organisationsleitung und
aller Mitarbeiter ging, intern so zu kooperieren, dass Kunden
und andere Bezugsgruppen eine integrierte Erfahrung erleben,
geht es bei dieser Integrationsdimension vornehmlich um eine
organisationsinterne, politisch-strategische Integration der
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
98
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
Kommunikationsfunktion(en). Es geht um die Frage, wie die
Kommunikationsfunktion innerhalb der Gruppe der Entscheidungsträger positioniert ist und ob sie ihre Perspektive und
damit ein auf kommunikative Umweltbeziehungen bezogenes
Problembewusstsein verankern kann. Die strategische Integration der Kommunikation umfasst einerseits die Ausrichtung an der Unternehmensstrategie beziehungsweise deren
Definition, andererseits geht es aber auch um ein internes
Durchsetzungsvermögen für die Kommunikationsfunktion, das
nur dann gewährleistet ist, wenn die Kommunikationsfunktion
ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg auf der Basis monetärer Erfolgsgrößen „beweisen” kann. Solange die Kommunikationsfunktion ihren Erfolg nicht in die „Währung/Sprache/
Codes” des Unternehmens übersetzt, bleibt sie außerhalb der
harten Verteilungsmachtkämpfe. Sie ist in kritischen Budgetsituationen nicht in der Lage, ihre Wertschöpfung zu beweisen
und wird Budgetkürzungen erfahren. Erst wenn - zusätzlich
zu den mentalen Kommunikationswirkungen - ein monetärer
Investitionsertrag für Kommunikationsaktivitäten nachgewiesen werden kann, ist die letzte Bedingung für diese interne
„Integration” erfüllt.
Die Leistung und die Wertschöpfung (die manchmal im Verhindern negativer Auswirkungen liegt), der „Mehr-Wert”,
den Unternehmenskommunikation für das Unternehmen generiert, muss mit Hilfe von Evaluationsmethoden bestimmt
werden. Die Integration der Unternehmenskommunikation
bringt es mit sich, dass man den Gesamterfolg nicht durch
Evaluation einzelner Kommunikationsfunktionen oder -taktiken nachweisen kann. Wer Integration zu Ende denkt, muss
sich auch auf neue Evaluationsansätze einlassen. Integrierte
Evaluationsansätze messen die Wirkung der Kommunikation
entweder anhand des Verhaltens und der Assoziationen der
Bezugsgruppen oder zweitens anhand des Markenwertes oder
drittens anhand des Wertes der bestehenden und zukünftigen
Kundenbeziehungen. Bei der Evaluation des Verhaltens helfen
Datenbanken, in denen die Interaktionen gespeichert sind.
Zum Ermitteln der Assoziationen werden meist Methoden
Der „Mehr-Wert” ,
den Unternehmenskommunikation für
das Unternehmen
generiert, muss mit
Hilfe von Evaluationsmethoden
bestimmt werden
99
der Sozialforschung angewendet. Die Markenwertanalyse
evaluiert den ökonomischen Nutzen, den der Besitz einer
Marke zu einem bestimmten Zeitpunkt für den Besitzer der
Marke darstellt. Dies geschieht, indem auf Basis historischer
Gewinndaten Schätzungen für zukünftige Gewinne (5-10
Jahre) durchgeführt werden und davon der Kapitalwert ermittelt wird. Diese ökonomische Analyse wird durch eine
Analyse des Marktes, der Position der Marke und ihrer legalen
Absicherung ergänzt (siehe hierzu auch Perrier 1997). Bei der
dritten Evaluationsrichtung geht man davon aus, dass der
Wert der Marke in der Beziehung zwischen Marke und Kunden
liegt. Dabei wird der zu erwartende finanzielle Eingang von
bestehenden und zukünftigen Kundenbeziehungen (aufgrund
des vergangenen Kundenverhaltens) geschätzt und davon
der gegenwärtige Kapitalwert berechnet (siehe hierzu auch
Schultz/Walters 1997).
Integrierte Evaluation muss sich wieder auf die beiden
Brennpunkte beziehen: Kunden (Wert) und Marken (Wert)
Kommunikationsexperten sollten die
Scheu vor Analysen
verlieren
Natürlich müssen Kommunikationsexperten - wollen sie ein
derartiges Evaluationsmodell einsetzen - unterschiedliche Annahmen, die auf Erfahrungswerten beruhen, treffen. Solange
diese Annahmen dokumentiert sind und dadurch transparent
bleiben, können sie in jeder Phase verbessert und an die Realität angenähert werden. Letztendlich operieren auch Finanzierungs- oder Investitionsertragsanalysen mit vielen Annahmen
über die Zukunft. Kommunikationsexperten sollten daher die
Scheu vor derartigen Analysen verlieren und sie einerseits zur
Rechtfertigung von Investitionen, andererseits aber auch zur
Verbesserung der Effektivität der Kommunikationsstrategie
und -programme einsetzen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
100
K. Kirchner: Das 20-Faktoren-Modell für erfolgreiche Kommunikation
Die Herausforderung liegt
in der Komplexität
Die große Zustimmung, die das „Konzept” der integrierten
Unternehmenskommunikation auf der einen Seite erfährt,
steht oftmals im Widerspruch zu den vorhandenen unternehmerischen Umsetzungsstrategien. Das weitgehende Fehlen
unternehmerischer Konsequenzen in Form von „Prozessen”,
„Training”, „Rekrutierung” und „Strukturen” zeigt, dass die
Zustimmung zu integrierter Kommunikation fast schon als
„sozial erwünschte” Antwort eingestuft werden kann. Grundsätzlich wird ihre Leistungsfähigkeit nicht angezweifelt, im
Gegenteil, wie viele Umfragen bereits bestätigt haben, macht
sie „unternehmerisch absolut Sinn” (vergleiche Kirchner 2001,
S. 324).
Beziehungsmarketing und integrierte Unternehmenskommunikation sind komplexe Ansätze, die Konsistenz auf folgenden
Ebenen voraussetzen: auf der Ebene der strategischen Unternehmensausrichtung, der kundenorientierten Philosophie, der
Produkt- und Serviceleistung, der Markenidentität, der Markenpositionierung und schlussendlich auf der Ebene der Kommunikation. Nur den kommunikativen Auftritt anzugleichen,
würde noch nicht zur Entwicklung eines klaren Markenbildes
in den Köpfen der Bezugsgruppen führen: Die Kommunikation
ist nur die Spitze des Eisbergs, wenn ihre Basis nicht integriert
ist, kann auch sie nicht integriert sein.
Kommunikation ist
nur die Spitze des
Eisbergs, wenn ihre
Basis nicht integriert
ist, kann auch sie
nicht integriert sein
Die in diesem Beitrag diskutierten Faktoren zeigen, dass integrierte Unternehmenskommunikation kein konkretes statisches Strukturierungskonzept ist, das einfach und auf einheitliche Art und Weise von allen Unternehmen implementiert
werden kann. Kommunikation ist ein dynamischer Prozess,
dessen Wirkung von vielen Variablen abhängig ist, die nicht
alle vom Unternehmen kontrolliert werden können.
101
Die Umsetzung der integrierten Unternehmenskommunikation
muss deshalb ein situativer, individueller Prozess sein, dessen
Umfang und die dadurch entstehenden Widerstände jedes
Unternehmen für sich selbst überprüfen und abwägen muss.
Literatur
Duncan, T. R. / S. E. Moriarty (1997), Driving Brand Value. Using Integrated Marketing to Manage Profitable Relationships. New York, NY:
McGraw-Hill.
Gronstedt, A. (2000). The Customer Century: Lessons from WorldClass Companies in Integrated Communications. New York, NY:
Routledge.
Grönroos, C. (2001). Service Management and Marketing. A Customer Relationship Management Approach. 2. Aufl. Cichester, England:
John Wiley.
Kirchner, K. (2003). Dimensionen der Integrierten Unternehmenskommunikation. In: prmagazin. 4 (April).
Kirchner, K. (2001). Integrierte Unternehmenskommunikation. Theoretische und empirische Bestandsaufnahme und eine Analyse amerikanischer Grossunternehmen. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
Perrier, R. (Hg.) (1997). Brand Valuation. Interbrand London. 3. Aufl.
London: Premier Books.
Röttger, U. (2000). Public Relations - Organisation und Profession.
Öffentlichkeitsarbeit als Organisationsfunktion. Eine Berufsfeldstudie. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
Schultz, D. E. / J. S. Walters (1997), Measuring Brand Communication
ROI. New York, NY: Association of National Advertisers.
Zerfaß, A. (1996), Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit.
Grundlegung einer Theorie der Unternehmenskommunikation und
Public Relations. Opladen: Westdeutscher Verlag.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
102
04
Führungsaufgabe integrierte
Unternehmenskommunikation
Thomas Breyer-Mayländer
Wie Unternehmenskultur und Ziele abgestimmt werden
Neun Tipps für Chefs als Vorbild und Aushängeschild
Fünf Checkpunkte zur Mitarbeitereinbindung
Den Führungsstil von autoritär zu kooperativ ändern
A
Grundlagen
Die sechs wichtigsten Kommunikationsziele
103
Führungsaufgabe integrierte
Unternehmenskommunikation
Kommunikation
aus einem Guss
In den vergangenen Jahren sind den Wissenschaftlern und Beratern des Managements- und Marketingbereichs die Schlagwörter nicht ausgegangen. Derzeit ist alles „ganzheitlich”,
„nachhaltig” und natürlich „integriert”. Kein Wunder also, dass
wir es in den vergangenen Jahren und Monaten zunehmend
mit „integrierter Unternehmenskommunikation” zu tun haben.
Jenseits aller Modebegriffe handelt es sich dabei jedoch um
den sinnvollen Ansatz, eine „Kommunikation aus einem Guss”
durchzuführen.
Es bedeutet, dass
• alle Kommunikationsfunktionen
(PR, Marketing, Werbung, Verkaufsförderung),
• alle Marketingfunktionen
(Produkt-, Preis-, Distributionspolitik),
• alle betrieblichen Funktionen
(Einkauf, Materialwirtschaft, Produktion, Personal,
Finanzen) sowie in größeren Unternehmen auch
• alle Produktbereiche und Tochterunternehmen
in der Kommunikationsarbeit aufeinander
abgestimmt werden.
Um diesem hehren Anspruch gerecht zu werden, müssen die
Voraussetzungen „von oben” geschaffen werden. Dabei zeigt
sich in der Praxis, dass die Art und Weise wie ein Unternehmen
oder eine Organisation kommunikativ auftritt, sehr unterschiedlich sein kann.
Mehr als ästhetische
Ansprüche eines
Corporate Designs
Wenn man die gängigen Lehrbücher analysiert, erhält man
den Eindruck, dass es in erster Linie um eine ausgeklügelte
Feinabstimmung zwischen den ästhetischen Ansprüchen eines
Corporate Designs und der Zielsetzung der Unternehmensidentität (corporate identity) geht. Natürlich ist dies ein gu-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
104
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Praxisbeispiel:
Eine Bank stellt in der Analyse ihrer Kundenstruktur fest, dass der Anteil an jüngeren Kunden
in den vergangenen Jahren zunehmend zurückgegangen ist, das heißt ein für die Zukunft des
Unternehmens wichtiges Teilsegment des Marktes mangelhaft erreicht wird.
Um diese Lücke zu schließen, soll ein junges Konto als neues Produkt am Markt etabliert werden, das zahlreiche Mehrwerte für junge Leute bietet. Die Zielgruppendefinition (Marketingzielgruppe) lautet „alle 14- bis 20-Jährigen” und wird entsprechend an die Werbeabteilung
weiter gegeben. Der Vertrieb erhält dieses Produkt jedoch ohne klare Maßgabe und in den
Filialen werden auch 60-Jährige angesprochen, dieses Produkt zu nutzen.
Parallel dazu gibt es im Rahmen der Werbekommunikation Schwierigkeiten, da man trotz der
jungen Zielgruppe die Vorgabe macht, vor allem Tageszeitungen zu belegen, was für Ergänzungsmedien zu wenig Spielraum lässt. Das Produktmanagement der Bank stellt nach kurzer
Zeit fest, dass das neue Produkt in der Akzeptanz weit hinter den Erwartungen zurückbleibt. Die
Ergebnisse eines hausinternen Trackings, mit dem der Abverkaufserfolg akribisch in Datenbanken erfasst wird, ist jedoch den für die Werbekampagnen Verantwortlichen nicht zugänglich.
Im nächsten Schritt wird im Rahmen einer Überprüfung des Markterfolgs die Kommunikationszielgruppe auf 28-32 Jahre festgelegt, da man mit den Ergebnissen bei der ursprünglichen
Zielgruppe nicht zufrieden war. Die Einbindung der Mitarbeiter im Kundenkontakt wird jedoch
wegen der fehlenden Routineabstimmung der unterschiedlichen Abteilungen erneut nicht
vorgenommen.
Welche Hauptmängel lassen sich aus diesem realen Beispiel feststellen?:
• keine Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Fachabteilungen
(hier: Produktmanagement und Werbeabteilung)
• keine Klarheit über die Zielgruppe innerhalb der Werbeabteilung
• keine Einbindung der Mitarbeiter des gesamten Unternehmens
(in der Folge positionieren die Filialmitarbeiter die Produkte falsch)
• keine Nutzung der eigenen Datenbasis im Sinne eines Customer
Relationship Managements (CRM). Die internen Tracking-Daten
stehen der Werbe- und Mediaplanung nicht zur Verfügung.
Dadurch sind die Erkenntnisse über die mit diesem Produkt tatsächlich erreichte Zielgruppe nicht für alle relevanten Bereiche verfügbar.
Im Ergebnis werden Gelder für Werbemittel und Media-Ausgaben im Rahmen der Kommunikation falsch investiert. Der Verkaufserfolg des neuen Produkts bleibt hinter den Erwartungen
zurück und die Ursachenanalyse führt vor allem zu gegenseitigen Schuldzuweisungen zwischen Produktmanagement, Werbung, Filialen und Mediaplanungsagentur.
Quelle: Breyer-Mayländer 2006, S. 1f.
105
tes Beispiel für die Notwendigkeit, alle Elemente der Kommunikation auf einander abzustimmen. Dies ist jedoch keineswegs ein Thema, das sich auf hochtheoretischer konzeptioneller Ebene abspielt.
Den Anspruch der integrierten Kommunikation kann man
nur durch eine aktive Beteiligung der Unternehmensführung
einlösen. Wenn es darum geht, so unterschiedliche Verantwortungsbereiche wie den Personalsektor, den Vertrieb, das
Marketing und beispielsweise die IT-Abteilung für die Funktionsfähigkeit der Webpräsenz zu aktivieren, dann kann dies
nur aus der Gesamtverantwortung heraus geschehen.
Alle Mitarbeiter mit
Führungsverantwortung in der Pflicht
Neben den Abteilungs- oder Bereichsleitern der klassischen
Kommunikationsfunktionen wie Werbung, PR, Vertrieb oder
Marketing sind auch alle übrigen Mitarbeiter mit Führungsverantwortung in der Pflicht, die Kommunikationsaufgaben
nachzuvollziehen, vorzuleben und umzusetzen.
Wenn man die typische Definition von Führungsaufgaben
zu Grunde legt, wird jedoch deutlich, weshalb die Kommunikationsfunktionen für die Führungsebene von besonderer
Bedeutung sind. Schließlich handelt es sich bei Führungsaufgaben grundsätzlich um Aufgaben, die für das gesamte Unternehmen von grundsätzlicher Bedeutung sind und nicht an
nachrangige Instanzen (Abteilungsleiter, Mitarbeiter) delegiert
werden können.
Insellösungen und
Fehden zwischen
Fachleuten
Damit gilt, dass unabhängig ob es sich hier um die Geschäftsführung beziehungsweise Geschäftsleitung einer GmbH oder
den Vorstand einer AG handelt, die Gesamtverantwortung der
Unternehmenskommunikation beim Management liegt. Oft
wird diese Verantwortung delegiert, wie ohnehin ein großer
Teil der Führungsverantwortung in der Praxis nicht oder nur
unvollständig wahrgenommen wird.
Dies führt im Falle der Unternehmenskommunikation zu
Teil- beziehungsweise Insellösungen, mäßig koordinierten Ge-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
106
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
samtaktionen oder im schlimmsten Fall zu einer wahren Fehde
zwischen den Fachleuten (beispielsweise aus den Bereichen
Produktentwicklung, Vertrieb, PR).
Das Management als Vorbild
und Aushängeschild
Die typischen Anmerkungen der Praxis wie „Der Fisch stinkt
vom Kopf her”, betonen im Grunde nur, dass es zur Unternehmensführung als Vorbild keine Alternative gibt.
Wer innerhalb eines Unternehmens Aufgaben der Mitarbeiterund Unternehmensführung übernimmt, macht recht schnell
die Erfahrung, dass alle Schritte, die man unternimmt, mit
erhöhter Aufmerksamkeit beachtet werden. Ob man will oder
nicht, als Führungskraft ist man als Vorbild im Zentrum der
Aufmerksamkeit und nirgendwo ist die Rolle deutlicher sichtbar als während der Sozialisationsphase neuer Mitarbeiter.
„Wenn selbst der Chef sich nicht an die offiziellen Richtlinien
hält, warum soll ich das dann tun?”, ist eine der typischen
Reaktionen. Hier werden letztlich die Grundlagen für die Arbeitsweise und Motivation der Mitarbeiter und damit für den
gesamten Unternehmenserfolg gelegt.
Die interne Vorbildfunktion, die bereits von jeher bei allen
Unternehmen von groß bis klein galt, ist in den vergangenen
zehn Jahren noch durch eine starke Zunahme der externen
Wahrnehmung ergänzt worden.
„Wenn selbst der
Chef sich nicht
an die offiziellen
Richtlinien hält,
warum soll ich
das dann tun?”
Gerade in Boomzeiten wurden viele Chefs wie Popstars gefeiert, allerdings zeigten Fälle wie Telekom-Chef Ron Sommer
auch, dass das Ende genauso rasch kommen kann wie im PopBusiness. Wenn ein Unternehmen wie Daimler-Chrysler zunächst durch Jürgen Schrempp im Positiven wie im Negativen
107
verkörpert wurde, muss diese Leitfunktion in Richtung Investoren, Kunden, Öffentlichkeit und Meinungsbildner nun durch
Dieter Zetsche wahrgenommen werden, der mit dynamischen
Auftritten auf Hauptversammlungen und Automobilmessen
für neues Vertrauen sorgen muss.
Für beide Rollen (Vorbild und Aushängeschild) gelten daher
folgende Anforderungen:
Aufgabe verstehen
Auf die Aufgaben
vorbereiten
Standards setzen
1. Führungskräfte müssen ihre Aufgabe und Funktion
für die interne und externe Kommunikation verstehen
und akzeptieren.
• Festlegung der Führungsaufgabe „Kommunikation”
im Rahmen der Stellenbeschreibungen
• Festlegung der detaillierten Aufgaben und Ziele
im Bereich der Kommunikation intern und extern
durch die Führungsmannschaft
• Nutzung der „Fremdautorität” von Beratern
zur Sensibilisierung und Aktivierung
der Führungsmannschaft. Der Prophet gilt meist nichts
im eigenen Land, so dass die Bedeutung
der Kommunikationsarbeit am besten von außen
dargestellt wird.
2. Führungskräfte müssen
auf die Aufgaben vorbereitet werden.
• Führungskräftetraining
mit Schwerpunkt Mitarbeiterkommunikation
• Rhetorik- und Präsentationstraining
für interne und externe Anlässe
• Schulung und Unterstützung der Führungskräfte
bei besonderen „Auftritten” wie Pressekonferenzen,
Key-Note-Vorträgen, Interviews etc.
3. Standards verringern die Abhängigkeit
von der aktuellen persönlichen Performance.
• Klare Definition des internen Informationsflusses
und der Zuständigkeiten im Organigramm
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
108
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
• Festlegungen über die Corporate Identity
und deren Darstellung nach außen
• Festlegungen über Verhalten, insbesondere
Führungsverhalten, um Werten wie Toleranz,
Gleichberechtigung, Fairness, Ehrlichkeit, Wahrheit
nochmals ein besonderes Gewicht zu verleihen.
Selbst wenn die Vorbild- und Imagefunktion der Führungskräfte nicht durch zweifelhafte Abrechnungen und Deals
sondern „nur” durch mangelnde praktische Qualifikation und
Training beeinträchtigt wird, führt dies für die Unternehmenskommunikation stets zu erheblichen Effizienzverlusten.
Wer schon erlebt hat wie in Verhandlungen sicher geglaubte
Positionen durch mangelndes Briefing des Vorgesetzten verloren gehen, kennt den Kommunikationsfrust, der für die meisten Fachabteilungen typisch ist. Noch schlimmer ist jedoch
das Misslingen eines „großen Auftritts”.
Mangelndes Briefing
von Vorgesetzten
Bei einem Großunternehmen, an dessen Spitze ein starker
Zigarrenraucher stand, der bei öffentlichen Reden stets durch
lange Hustensequenzen glänzte, kam beispielsweise der Vorwurf auf, dass die Verantwortlichen für Öffentlichkeitsarbeit
dem guten Mann doch „mal eine zusammenhängende Rede”
schreiben sollten.
Wenn die Frontfrau oder der Frontmann jedoch nicht in der
Lage sind, die intern vorbereitete Munition umzusetzen, ist
jede Anstrengung der Fachleute vergeblich. Dies ist auch in
den Fällen sehr deutlich spürbar, wo der Unternehmenschef
bei Talkrunden und Kongressen neben den eloquenten Moderatoren und Moderatorinnen sich eher als Mischung zwischen
Schulkind und tapsigem Tanzbär präsentiert. In diesen Fällen
helfen auch die Ausgaben für Corporate Image-Anzeigen nur
bedingt.
Das Hauptproblem ist meist die Frage: „Wie sag ich‘s meinem
Kinde?”. Wer schafft es, den Chef auf die Defizite aufmerksam
109
Wer kann den Chef
auf die Defizite aufmerksam machen?
zu machen? Wenn es noch einen nächst höheren Vorgesetzten gibt, kann dieser die undankbare Aufgabe übernehmen,
in den Persönlichkeitsbereich der Führungskraft einzugreifen.
Wenn dies nicht im Rahmen der Corporate Governance durch
Aufsichtsgremien geschieht, wird es schon schwieriger, wenn
es sich um den Alleingeschäftsführer oder gar Inhaber handelt, der mit Performance-Problemen zu kämpfen hat. Hier
hilft nur noch der Hinweis von externer Seite, zum Beispiel
von Seiten eines vertrauten Beraters. Dies führt uns zu der
Frage, wer Defizite beheben kann. Auch hier ist meist externe
Hilfe ratsam, da das Training und die Beratungsleistung dann
außerhalb der Verflechtung von internen Machtpositionen
stattfinden kann. Wer einmal versucht hat, den eigenen Kindern Nachhilfe zu geben, weiß bereits aus diesem Beispiel, wie
problematisch die Überlagerung unterschiedlicher Beziehungen für Schulungszwecke sein kann. Wenn dann noch dazu
kommt, dass sich der Chef etwas sagen lassen muss, wird dies
nicht einfacher.
Was ist aber mit den Chefs, die weder intern noch extern als
smarter Charismatiker vermarktet werden können? Chefs,
bei denen auch Trainings und Schulungen nur das Problembewusstsein schärfen, aber keine entscheidenden Verbesserungen bringen. Entgegen landläufiger Meinung müssen
dies nicht die „schlechteren” Chefs sein. Aufgabe der übrigen
Führungskräfte muss es sein, in diesem Fall verstärkt Kommunikationsaufgaben abzunehmen, so dass das Qualifikationsdefizit des Chefs nicht zum Problem wird.
Kommunikationsziele
und Unternehmenskultur
Wer hat als Zielgruppe der Kommunikation welchen
Stellenwert?
Wenn der Chef gemeinsam mit den Fachverantwortlichen die
Kommunikationsziele definieren soll, muss zunächst einmal
deutlich gemacht werden, wer denn als Zielgruppe der Kommunikation welchen Stellenwert hat.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
110
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Im Gegensatz zum früher üblichen „Shareholder-Management”, das stark auf die Anteilseigner beziehungsweise Gesellschafter konzentriert war, orientiert sich die Kommunikation
an allen Personen und Gruppen, die mit dem Unternehmen in
Verbindung stehen, den so genannten Stakeholdern.
Dabei ist jedoch klar, dass das Interesse des örtlichen Gemeinderats am Unternehmen einen anderen Stellenwert hat als die
Belange eines Großkunden. Je nach Fragestellung ist die eine
oder andere Gruppe relevant für die Kommunikationsarbeit.
Auch die für die Bezugnahme auf die jeweilige Zielgruppe
genutzten Medien unterscheiden sich, wie Abbildung 4.1
deutlich macht.
Einflussgruppen im Modell der integrierten Kommunikation
Bezugsgruppen:
• Meinungsführer
• Handel
• Anwohner
• Zulieferer
Empfangende
Instrumente:
Primärdaten
• Umfragen
• Experimente
• Medienanalysen
Qualitative
• persönliche
Interviews
• Fokusgruppen etc.
Sekundärdaten
• Markt-MediaStudien
• Hochschulforschung
• amtliche Statistik
• Regierung • Aktionäre • Analysten
• Broker • Medien • Mitarbeiter
• Interessenvertreter
• Wettbewerber
• Gemeinde
KUNDEN
• Vertrieb
• Berufsverbände
Interaktive
Instrumente:
• Elektronische
Meetings
• Telefonkonferenzen
• autonome
Arbeitsgruppen
• Beirats- und
Beratungsgremien
• Strategische
Allianzen
• Joint Ventures
SendeInstrumente:
Werbung
• klassische Medien
(Print, Funk)
• Direktmarketing,
One-to-one
Verkaufsförderung
• Displays,
Gamepromotion
Public Relations
• Veranstaltungen
• Pressemitteilungen
• Pressekonferenzen
Abb. 4.1:
Einflussgruppen im
Modell der integrierten Kommunikation
Quelle: eigene Darstellung angelehnt
an die Idee von:
Gronstedt 1996;
S. 291
111
Besonders deutlich wird jedoch die Notwendigkeit zwischen
einzelnen Zielgruppen zu unterscheiden, wenn es sich um die
Frage dreht, welche Ziele man bei der Kommunikation mit der
Zielgruppe verfolgt. Die Ziele der Kommunikationsarbeit sind
dabei unterschiedlich:
• Image
Es geht beim Image um die Einstellungen, Meinungen, Gefühle
und Bewertungen, die bei den unterschiedlichen Teilzielgruppen gegenüber einem Unternehmen oder einem Produkt
vorherrschen.
• Markenwert
Die Marke besteht aus „Name, Begriff, Zeichen, Symbol beziehungsweise [...] Gestaltungsform oder eine(r) Kombination
aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung”
(Kotler 1999, S. 689) von Produkten oder Unternehmen.
• Glaubwürdigkeit
Glaubwürdigkeit von Aussagen und öffentlichem Auftreten
sind eine Voraussetzung für erfolgreiche Unternehmenskommunikation.
• Öffentliche Meinung
Ein weiteres Ziel ist die Beeinflussung der öffentlichen Meinung. Ein positives Meinungsklima ist notwendig, um auf politischer und wirtschaftlicher Ebene mit den Unternehmensbotschaften durchdringen zu können.
• Vertrauensbeziehung
Grundlage erfolgreicher Kommunikation ist eine Vertrauensbeziehung zu den unterschiedlichen Bezugsgruppen. Daher
ist es ein Nebenziel jeglicher Kommunikationsmaßnahmen,
die Vertrauensbeziehung zwischen Unternehmen und Bezugsgruppen zu stärken.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
112
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Informationen
Neben den vorgenannten Kommunikationszielen sollte man
das eigentliche Kernziel betrieblicher Kommunikationsaktivitäten nicht außer Acht lassen. Bei jeder Kommunikationsmaßnahme eines Unternehmens geht es darum, Inhalte zu vermitteln. Die Inhalte beziehen sich dabei entweder auf spezielle
Facetten des Unternehmensimages oder einzelne Produkte
und deren Qualitäten. Nicht immer steht die Darstellung konkreter Detailinhalte im Vordergrund der Kommunikation, aber
auch bei den Imagewerbungen geht es um geplante Inhalte
und Assoziationen, die vermittelt werden sollen.
Inhalte vermitteln
Welche Informationen vermittelt werden sollen ist eine Frage
der Marktposition des Unternehmens und der Marketingziele.
Ob ich ein Produkt neu einführe oder für die Gesamtakzeptanz des Unternehmens sorgen soll, hat erhebliche Auswirkungen auf die Zielsetzung meiner einzelnen Werbe- und
PR-Maßnahmen. Für eine erfolgreiche Kommunikations- und
Beziehungsarbeit muss jedoch gewährleistet sein, dass auch
die übrigen Kommunikationsziele ausreichend berücksichtigt
werden.
Die Zielsetzung der Kommunikationsarbeit ist jedoch auch eng
mit der Frage der Unternehmenskultur verknüpft. Unternehmenskultur beschreibt dabei ein „System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsmustern, welches von einem Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert
ist” (Bleicher 2002, S. 6). Eine Studie der Bertelsmann Stiftung
aus dem Jahr 2004 zeigt, dass vor allem für internationale
Unternehmen eine Beschäftigung mit der Unternehmenskultur einen immer größeren Stellenwert besitzt (Bertelsmann
Stiftung 2004).
Unternehmenskultur: ein System
von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und
Handlungsmustern,
welches von einem
Kollektiv von Menschen erlernt und
akzeptiert ist
Im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur stellt sich
die Frage wie stark ein Unternehmen die kulturelle Vielfalt
der Mitarbeiterschaft integrieren kann. Wesentliche Fragen
sind hier der Stellenwert von Vertrauen, Teamarbeit sowie der
113
Wechselwirkung von Privat- und Berufsleben (Work-Life-Balance). Das bedeutet, das Bedürfnis der Abnehmerseite (die
Stakeholder in jeder Form und Schattierung) und der eigene
Charakter des Unternehmens in Form der Unternehmenskultur
und das damit verbundene Bedürfnis der Selbstdarstellung des
Unternehmens sind die beiden maßgeblichen Parameter für
die Zielfestlegung des Unternehmens. Daher müssen folgende
Punkte zur Zielfestlegung geklärt werden:
• Beschreibung der Unternehmenskultur und der
damit zusammenhängenden zu kommunizierenden Werte
• Definition der externen Bezugsgruppen
und deren Kommunikationsbedürfnisse
• Analyse der Marketingziele auf Basis der
Wettbewerbsposition des Unternehmens und der Produkte
• Definition der Kommunikationsziele des Unternehmens
• Festlegung der Hauptkommunikationskanäle
• Abstimmung von Ziel, Inhalt, Kanal, Botschaft
• Regelmäßige Wiederholung der Überprüfung der
Unternehmenskommunikation und der Kommunikationsziele im Rahmen eines Kommunikationsaudits.
Das Wichtigste bei der Zielsetzung ist die vernünftige Abstimmung der Ziele und Botschaften mit den tatsächlich vorhandenen und extern wahrgenommenen Werten. So muss bei
Handelswerbung die Botschaft, das Medium und die Realität
in Form der einzelnen Handelshäuser in Einklang gebracht
werden.
Mitarbeiterorientierung,
Motivation und Führungsstil
Unternehmen
muss aus einem
Guss hinter den
Zielsetzungen der
Kommunikationsarbeit stehen
Wie eingangs bereits beschrieben, muss das Unternehmen
aus einem Guss hinter den Zielsetzungen der Kommunikationsarbeit stehen. Das bedeutet zunächst einmal, dass die
Führungskräfte ihre Führungsaufgaben auch tatsächlich als
eigene Aufgabe begreifen und wahrnehmen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
114
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Praxisbeispiel:
Beispielhaft für die Probleme, die in diesem Zusammenhang auftreten können, soll hier die Neupositionierung des Textilhauses „C&A”
kurz geschildert werden. Vor einigen Jahren wurde von Seiten des
Marketings erkannt, dass das Image von „C&A” verbesserungsbedürftig war und eine positive Emotionalisierung bislang fehlte.
Als Reaktion wurde damals eine Kampagne gestartet, die durch
vergleichsweise hohen Werbedruck eine Verbesserung der Imageposition ermöglichen sollte. Da es sich um Emotionalisierung und
Imagebildung als Kernauftrag handelte, wurde eine TV- und Kinokampagne gestartet. Die dabei eingesetzten Spots benutzten moderne Musikclips als Auftakt und gipfelten am Ende mit der Einblendung des C&A-Logos. Teilweise führte jedoch der Hinweis auf den
Ursprung der schicken Lifestyle-Bilder zu Gelächter im Kinosaal.
In der Erfahrung der Verbraucher gab es keine Übereinstimmung
zwischen modernen Musikevents und der Marke C&A. Die schicken
Werbemittel erwiesen sich als höchst problematisch, da das damalige Einkaufserlebnis in Läden in B-Lage, mit mäßiger Beleuchtung in
Kombination mit nicht immer hundertprozentig auf Erlebniseinkauf
eingestelltem Personal problematisch war. Produkt, Einstellung des
Personals und Werbebotschaft hatten bei diesem Konzept nicht zueinander gepasst, weshalb die Kommunikation nicht die gewünschte Wirkung zeigte.
Quelle: Breyer-Mayländer 2006, S. 28
C & A-Werbung
führt zu Gelächter
im Kinosaal
Die Praxis bei Seminaren zeigt jedoch immer wieder, dass
in vielen Organisationen in Deutschland die Mitarbeiter aus
der Fachverantwortung heraus befördert werden. Wer zuvor
ein exzellenter Mitarbeiter in der Marketingabteilung war,
wird befördert, so dass er anschließend als Gruppen- oder
Abteilungsleiter fungiert. Dass nun nicht mehr die Fachkompetenz, das heißt das Fachwissen über Marketingfragen im
Vordergrund steht, sondern die Führung und Motivation der
Mitarbeiter zum Kerngeschäft gehören, ist den meisten nicht
wirklich bewusst. Gefragt nach ihrer Zuständigkeit innerhalb
der Organisation erwähnen sie daher das Thema „Mitarbeiter”
115
meist am Ende der Aufzählung und geben sofort den Hinweis,
dass dieses Thema leider von der eigentlichen Arbeit abhält.
Macht als wichtiger Teil der Führungsarbeit wird durch die
formale Zuordnung als Führungskraft übertragen. Macht ist
die Möglichkeit, Veränderungen im eigenen Sinne herbeizuführen und muss jedoch auch von den dafür vorgesehenen
Führungskräften wahrgenommen werden. Denn ein Machtvakuum, das dadurch entsteht, dass eine Führungskraft ihre
Führungsaufgaben nicht wahrnimmt, wird nicht von Dauer
sein. Macht bleibt nicht irgendwie liegen, sondern im Zweifel
wird auf der Vorgesetzten-, Kollegen- oder Mitarbeiterebene
diese Macht neu verteilt werden. Der Gestaltungsspielraum
der Führungskraft ist dann verloren.
„Wir verstehen uns
gut und haben uns
ja alle so lieb”-Kultur
kann tödlich sein
In vielen modernen Organisationen versucht man das Problem,
dass man ja keine „Macht anstrebt”, dadurch zu umgehen,
dass man eine stark konsensorientierte Unternehmens- und
Führungskultur in den Vordergrund stellt. Diese „Wir verstehen
uns gut und haben uns ja alle so lieb”-Kultur kann jedoch in
der Praxis tödlich sein.
Sie ist richtig, wenn sie dafür sorgt, dass Konflikte nicht den
Persönlichkeitsbereich, sondern stets die Sachebene zum
Thema haben. Sie ist jedoch für die Arbeit als Unternehmen
kontraproduktiv, wenn Sachkonflikte bereits als unübliche
Störung des Betriebsfriedens interpretiert werden. Wer sich
nicht über unterschiedliche Lösungsansätze eines Problems in
der Gruppe offensiv auseinandersetzen kann, wird nie in der
Lage sein, die bessere Lösung zu finden.
Konflikte werden dann meist so lange als verdeckte Konflikte
geführt, bis aufgrund eines nichtigen Anlasses „das Fass zum
Überlaufen” gebracht wird. Die Folge sind unerwartet heftige
Reaktionen, die in keinem nachvollziehbaren Verhältnis zum
Anlass stehen. Die Umgebung staunt und schweigt dann meist
betroffen. Einen solchen Konflikt aufzuarbeiten ist dann eine
der eher zeitaufwändigen und unangenehmen Aufgaben.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
116
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Führungslos oder stillos welchen Führungsstil brauchen wir?
Im Grunde ist jeder Mitarbeiter Teil der Unternehmenskommunikation. Vom Lagerarbeiter bis zur Pforte wird jeder
Mitarbeiter mehr oder weniger intensiv mit seiner Arbeit
und mit seinen Einstellungen und den Berichten in seinem
persönlichen Umfeld die Grundlage dafür liefern wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen wird. Ziel der Unternehmenskommunikation ist es, dass alle Mitarbeiter mit hoher
Eigenmotivation ausgestattet sind und sich selbständig um
den Kommunikationsaspekt ihrer Tätigkeit kümmern.
Der Führungsstil muss deshalb eine sehr starke kooperative
Ausrichtung haben, das heißt es gibt eine klare Zielorientierung der Mitarbeiter, die im Rahmen ihrer Kompetenzen
selbständig versuchen, die Ziele in ihrem Bereich zu erreichen.
Die Führungskräfte besitzen dabei eine hohe Mitarbeiterorientierung und nehmen ihre Führungsverantwortung wahr,
indem die Mitarbeiter bei der Zielerreichung unterstützt und
begleitet werden.
Also nicht das modische „Macht doch, was ihr wollt” im Sinne
eines Laissez-faire-Führungsstils hilft, dieses Potenzial der
Mitarbeiter zu nutzen, denn hier verabschiedet sich die Führungskraft mit Hilfe einer kaum noch wahrnehmbaren Mitarbeiterorientierung aus der Führungsverantwortung. Stattdessen erfolgt eine Zielsetzung, denn das Erreichen von Zielen ist
die Basis für Erfolgserlebnisse im Arbeitsalltag, die wiederum
die Grundlage der Eigenmotivation darstellen.
Erfolgserlebnisse
im Arbeitsalltag
In der Praxis trifft man beim Führungsstil häufig Defizite an.
Wenn traditionell ein autoritärer oder ein patriarchalischer
Führungsstil gepflegt wurde, dann ist hier kein schneller
Wechsel machbar. Wer den Führungsstil von autoritär zu
kooperativ ändern möchte, wenn beispielsweise ein Wechsel in der Abteilungsleitung erfolgt ist, wird dies behutsam
machen müssen, da sich die Begeisterung der Mitarbeiter
117
über diesen Schritt zu mehr Eigenverantwortung zunächst in
Grenzen hält. Ein Mitarbeiter, der gewohnt war jeden Schritt
mit genauen Anweisungen versehen zu bekommen, wird sich
zunächst verunsichert fühlen, wenn er statt der detaillierten
Arbeitsanweisung Ziele genannt bekommt.
Schritte zu mehr
Eigenverantwortlichkeit
Management
by objectives
Der Schritt zu mehr Eigenverantwortlichkeit muss dann
schrittweise auf Führungs- und Mitarbeiterebene erarbeitet
werden. Hier darf keine Seite durch ein zu hohes Veränderungstempo verunsichert werden. Für die Kommunikationsarbeit hat es jedoch große Vorteile, wenn am Ende des Entwicklungsprozesses die Mitarbeiter selbständig in der Lage sind,
positive Kommunikationsimpulse zu setzen.
Umgesetzt wird der Führungsstil im Rahmen von Führungskonzepten. Hier hat sich zu Recht „Management by objectives”, die Führung durch Zielvereinbarung, durchgesetzt. Das
heißt in regelmäßigen Abständen werden Unternehmens-,
Bereichs- und Individualziele der Mitarbeiter aufeinander abgestimmt und die Zielerreichung in der abgelaufenen Periode
sowie die Zielvorstellung für die nächste Periode werden vom
Vorgesetzten und den Mitarbeitern gemeinsam analysiert.
Dies erleichtert sehr stark die Motivationsarbeit der Führungsebene, da eine Zielorientierung der Organisation fest
verankert ist und jeder Mitarbeiter selbst durch das Erreichen
der gesetzten Ziele Erfolge erleben kann.
Ausgangspunkt der Aufarbeitung der Voraussetzungen für
die interne Unternehmenskommunikation ist aus Führungsperspektive die Analyse der Mitarbeiter-Einbindung in die
Unternehmenskommunikation. Die Unternehmenskommunikation ist auf den guten Austausch der internen Informationen
angewiesen, da neben dem Führungsstil und dem Klima im
Unternehmen die Verfügbarkeit von Informationen zentral ist
für ein positives Arbeiten.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
118
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Die von manchem Vorgesetzten praktizierte Informationsblockade als Machtinstrument verkehrt sich hier regelmäßig
ins Gegenteil. Durch fehlende Informationen wird im Normalfall nicht nur das Arbeitsergebnis verschlechtert, sondern auch
die Motivation der Mitarbeiter wird behindert beziehungsweise zunichte gemacht. Denn eines der Hauptziele der internen
Unternehmenskommunikation ist es, den Informationsaustausch durch Kommunikationsmaßnahmen zu verbessern.
Kriterium
Informationsblockade als
Machtinstrument
Bewertung
Kenntnisstand über Unterneh- Schriftlich bekannt gegeben
mens- und Marketingziele
und aktiv diskutiert (Ja/Nein)
Informationen über anstehende Information vorhanden, InKommunikationsmaßnahmen
formation wird aktiv genutzt
(Werbung, Events,
(Ja/Nein)
PR-Aktionen)
Vereinheitlichung der Kom- CD-Manual vorhanden, bemunikation nach außen (zum kannt und respektiert (Ja/Nein)
Beispiel CD-Angaben für Briefe, E-Mails)
Mitarbeiter leben Unterneh- Welche Hierarchieebenen und
mensziele
Funktionsbereiche im Unternehmen eignen sich tatsächlich
als „Visitenkarte”?
Mitarbeiter in folgenden Teilbereichen sind auf Kommunikationsarbeit vorbereitet:
• Unternehmensleitung
• PR
• Vertrieb
• Außendienst
• Telefonzentrale
• Empfang
• Kundendienst
• Reklamation
Regelmäßige Schulungen in
Sachen Kommunikation und
Außenauftritt und kontinuierliche Kontrolle des Kommunikationverhaltens
Abb. 4.2:
Checkliste
Mitarbeiter als
Träger der Corporate
Communication
Quelle: BreyerMayländer,
2006; S. 30
119
Auch die Akzeptanz von Zielen hängt direkt von der Kommunikationsarbeit ab. Schließlich wird ein Ziel dann am besten
verstanden, wenn der Hintergrund, vor dem die Zielsetzung
(zum Beispiel Kostensenkung im Vertriebsbereich) entwickelt
wurde, auch allen Beteiligten geläufig ist.
Darüber hinaus hat die interne Unternehmenskommunikation
eine soziale Funktion, die jedoch im Sinne der klassischen
Betriebswirtschaft ebenfalls zu den wichtigen, zentralen Bereichen gehört. Die Motivation und Bindung der Mitarbeiter
an das Unternehmen hängt auch davon ab, ob die Mitarbeiter
sich im sozialen Gefüge des Unternehmens integriert und daher wohl fühlen (Breyer-Mayländer 2004, S. 197f.).
Aufgaben und Ziele der internen Kommunikation
• Information der Mitarbeiter über das Unternehmen,
die jeweilige Gruppe und Abteilung
• Motivation durch Information und Einbindung
in die Entscheidungsfindung (Betroffene zu
Beteiligten machen)
• Verteilung von Information und Know-how
• Identifikation mit dem Produkt und dem Unternehmen
Abb. 4.3:
Aufgaben und
Ziele der internen
Kommunikation
Quelle:
Argumentation
angelehnt an:
Mast (2002,
S. 244ff.)
• Unterstützung einer offenen Unternehmenskultur
mit einem entsprechenden Führungsstil
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit durch verbesserte
Einbindung in den Unternehmensprozess
• Beschleunigung von internen Prozessen
durch funktionsfähige soziale Netzwerke
und rasche Informationsdistribution
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
120
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Obwohl das Aufgabenspektrum groß und die Bedeutung der
internen Kommunikation unbestritten ist, bleibt die Realität in
vielen Unternehmen hinter den Möglichkeiten zurück. Daher
sind nochmals alle notwendigen Überlegungen und Teilschritte in einer Zusammenfassung aufgeführt:
Kernaufgabe
priorisieren
1. Führungsaufgaben müssen für alle Mitarbeiter mit
Führungsverantwortung als Kernaufgabe mit hoher
Priorität begriffen werden.
• Klare Stellenbeschreibung für Führungskräfte
• Schulung der potenziellen und aktiven Führungskräfte
zur Stärkung der Führungskompetenzen (ab jetzt ist
nicht mehr nur das Fachwissen ausschlaggebend)
• Regelmäßige Evaluation der Führungsarbeit
durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter
• Gegebenenfalls externes Coaching der Führungskraft
zur Verbesserung der Führungsarbeit
Führungsstil
festlegen
2. Festlegung eines Führungsstils (zum Beispiel Prinzip der
kooperativen Führung) mit einem entsprechenden Führungskonzept (zum Beispiel Management by Objectives: MbO).
• Situative Anpassung des Führungsstils (nicht jeder
Mitarbeiter ist gleich weit entwickelt, manche
benötigen klarere Detailvorgaben und können mit
höheren Freiheitsgraden und der Vereinbarung von
Zielen allein noch nicht sinnvoll arbeiten).
• Umsetzung der Idee des MbO durch regelmäßige
Mitarbeitergespräche, analog zu den Jahresgesprächen
• Verankerung des Führungsstils in der Unternehmenskultur
durch Rituale der Kommunikation (besonders bei
Betriebsversammlungen, Feiern, Ausflügen oder
Kommunikation per internem Newsletter)
Mitarbeiter
stärken
121
3. Stärkung der Kommunikationskompetenz aller Mitarbeiter
• Analyse der Kompetenz der Mitarbeiter in Sachen
Kommunikationsarbeit (vergleiche Abbildung 4.2)
• Beseitigung von organisatorischen Defiziten
durch Vereinheitlichung des Auftretens
Interne Kommunikation verbessern
4. Verbesserung der internen Kommunikation als
Voraussetzung für eine verbesserte Gesamtkommunikation
• Analyse der Einbindung der Mitarbeiter
in die interne Kommunikation (vergleiche Abbildung 4.3)
• Behebung von Defiziten durch Verbesserung
der Organisationsstruktur
Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensführung und Kommunikationsprofis
„Wenn das jetzt alles Chefsache ist, dann sind wir ja überflüssig”, so die typische (meist leicht beleidigte) Reaktion von
PR- und Werbefachleuten auf den Anspruch der Unternehmensleitung, die Kommunikationsarbeit entscheidend mit zu
prägen und die Weichenstellungen innerhalb der Organisation
festzulegen. Dies ist jedoch eine krasse Fehlinterpretation.
Führungskräfte
sollen nicht die
Fachkompetenz der
Experten ersetzen
Die Führungskräfte sollen nicht die Fachkompetenz der Experten ersetzen, sondern aus der Perspektive der Gesamtverantwortung für das Unternehmen aktiv ihre Rolle im
Kommunikationsprozess wahrnehmen. Das bedeutet, dass
die lang gepflegte Diskussion zwischen den Fachabteilungen
(PR, Werbung, Vertrieb, Marketing oder wie auch immer das
Unternehmen gegliedert ist), wer denn nun die Linie für die
Gesamtkommunikation vorgeben darf, ein Ende haben muss.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
122
T. Breyer-Mayländer: Führungsaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation
Statt dessen müssen die Aufgaben im Sinne einer integrierten Zusammenarbeit aufgeteilt und funktionsübergreifende
Projektteams eingerichtet werden. Die Unternehmensführung
ist hierbei nicht die umsetzende Instanz, sondern kann nur
Impulse geben, begleiten und anschließend bei der Umsetzung
der Arbeit ihre Funktion wahrnehmen, indem entscheidende
interne und externe Auftritte mit Unterstützung der Fachleute
so absolviert werden wie dies der gemeinsamen Zielsetzung
entspricht. Letztlich werden somit erst die großen Erfolge in
der Kommunikationsarbeit ermöglicht, die auch wiederum für
die Fachleute die Voraussetzung dafür sind, mittel- und langfristig motiviert die eigene Aufgabe wahrzunehmen.
Fazit
Unternehmenskommunikation als Chefsache ist zunächst
eine Frage des grundsätzlichen Selbstverständnisses der Führungskräfte über Führungsaufgaben. Hier spielt in der Praxis
eine Unsicherheit in Führungsfragen genauso eine Rolle wie
bei vielen Managern aus kommunikationsfernen Fachgebieten
über die Rolle und Aufgabe im Rahmen der gesamten Unternehmenskommunikation.
Wenn diese grundsätzliche Entscheidung zur Wahrnehmung
einer aktiven Rolle gefällt wurde, geht es um eine Überprüfung und gegebenenfalls Anpassung der vorhandenen Inhalte
und Strukturen. In diesem Sinne wird die Organisation der
Unternehmenskommunikation zum Change-Management, das
jedoch durch die Aktivierung der eigenen Fachabteilungen und
damit durch die Einbindung der Experten und die Nutzung der
Qualifikationen und Motivationen der Mitarbeiter gut bewältigt werden kann.
Eine praxisnahe Darstellung des Gesamtvorhabens findet sich
in: Breyer-Mayländer (2006).
123
Literatur
Bertelsmann Stiftung (Hrsg.); Newsletter 01/2004; Projekt: Corporate
Culture in Global Interaction; Gütersloh 2004
Bleicher, K.; Integriertes Management als Herausforderung; in:
Schwendt, S./Funk, D. (Hrsg.); Integriertes Managementsysteme; Physica Verlag Heidelberg 2002
Breyer-Mayländer, T.; Einführung in das Medienmanagement; Oldenbourg Verlag München 2004
Breyer-Mayländer, Thomas; Managementaufgabe integrierte Unternehmenskommunikation; Expert Verlag Renningen 2006
Gronstedt, A.; Integrating Marketing Communication and Public
Relations: A Stakeholder Relations Model; in: Thorson, E./ Moore, J.;
Integrated Communication; Lawerence Erlbaum Ass. NJ 1996
Kotler, P./Bliemel, F.; Marketing-Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung; Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 1999
Mast, C.; Unternehmenskommunikation - Ein Leitfaden; UTB Verlag
Stuttgart
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
124
05
Integrierte Kommunikation
im Direktmarketing
Jörg Link, Franziska Seidl
Kommunikation über alle Kanäle hinweg koordinieren
Kundenkontaktpunkte aufeinander abstimmen
Warum integriert besser wirkt als die Summe aller Maßnahmen
Wie Direktmarketing mit klassischen Maßnahmen vernetzt wird
A
Grundlagen
Die wichtigsten Medien des Direktmarketings
125
Das Management von Kundenbeziehungen hat in den letzten
Jahren an Bedeutung gewonnen. Gründe dafür sind:
• Veränderungen der Markt- und Wettbewerbsbedingungen,
• gesättigte Märkte,
• eine hohe Wettbewerbsintensität,
• die rasante Entwicklung in der Informationsund Kommunikationstechnologie,
• ein gewandeltes Konsumentenverhalten
(hybrider, informationsüberlasteter Kunde),
• eine steigende Angebotshomogenisierung
bei gleichzeitiger Nachfrageheterogenisierung.
Die Herstellung, Aufrechterhaltung sowie Nutzung erfolgreicher direkter und individueller Kundenbeziehungen bildet
somit eine wesentliche Grundlage zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen. In diesem Zusammenhang wird dem Direktmarketing in der Unternehmenspraxis ein besonders hoher
Stellenwert beigemessen.
Direktmarketing umfasst die Herstellung unmittelbarer,
durch besondere Interaktionsmöglichkeiten charakterisierte
Kundenbeziehungen in informationeller (Direktwerbung/
Direktkommunikation) beziehungsweise leistungsmäßiger
(Direktvertrieb) Hinsicht (vergleiche Link/Schleuning 1999, S.
17; Dallmer 2002, S. 11).
Direktmarketing
ist Führung vom
Einzelkunden her
In Abgrenzung zum Massenmarketing steht beim Ansatz des
Direktmarketings der einzelne Kunde (One-to-One-Marketing) im Fokus der Betrachtung. Auf Basis eines Marketingverständnisses als Führung vom Markt her (vergleiche Meffert
2000, S. 8ff.) kann Direktmarketing somit als Führung vom
Einzelkunden her verstanden werden.
Die Nutzenpotenziale und Zielsetzungen des Direktmarketings
liegen vor allem in der verbesserten Möglichkeit (vergleiche
Link 2004, S. 1565ff.)
• des Dialogs mit dem einzelnen Kunden (Dialogmarketing),
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
126
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
• einer zielgenauen Kundenansprache (Kundenbewertung)
und damit einhergehend geringerer Streuverluste,
• der schnellen Reaktion auf Kundenbedürfnisse, -anfragen,
-bestellungen und -reklamationen (SchnelligkeitsWettbewerb),
• eines persönlichen und bedarfsgerechten Informationsund Leistungsangebotes (Customized Marketing),
• des Aufbaus einer dauerhaften Kundenbeziehung
(Beziehungsmarketing, Customer Relationship
Management (CRM)),
• der Erzielung eines hohen Wirkungsgrades
(Aufmerksamkeit, Bekanntheitsgrad, Image, Konkurrenzausschaltung) durch gezielte und personalisierte
Kundenansprache sowie
• einer genauen Erfolgskontrolle durch Response-Messung.
Medien des Direktmarketings
Zur Erreichung der anvisierten Ziele steht eine große Bandbreite von Direktmarketinginstrumenten zur Verfügung. Die
nachstehende Abbildung 5.1 gibt einen Überblick über die
wichtigsten Medien, die für das Direktmarketing genutzt
werden können. Die informations- und kommunikationstechnologischen Entwicklungen der letzten Jahre haben zu einer
großen Ausweitung der Einsatzmöglichkeiten des Direktmarketings geführt.
Laut der Studie „Direktmarketing Deutschland 2005” der Deutschen Post AG setzten in Deutschland im Jahr 2004 1.078.000
Unternehmen Direktmarketing ein (vergleiche hierzu und im
Folgenden Deutsche Post World Net, S. 11, 21, 33). Dabei wurden zwei Drittel der gesamten Werbeausgaben in Höhe von
66,9 Milliarden Euro für den direkten Kundendialog investiert,
Tendenz steigend. Bei differenzierter Betrachtung liegt die Anzeigenwerbung bezüglich der Investitionen in Direktmarketing
Zwei Drittel der
Werbeausgaben
für den direkten
Kundendialog
127
Abb. 5.1:
Medien des
Direktmarketings
Quelle: in Anlehnung
an Holland 2004,
S. 24ff.; Mann 2006,
S. 347
Keine Substitution
klassischer Instrumente durch neue
Medien
an erster Stelle (13 Milliarden Euro), gefolgt von adressierten
Mailings (11,8 Milliarden Euro), Messen/Events (9,8 Milliarden
Euro) und Telefonmarketing (4,9 Milliarden Euro). Ferner werden für TV-Werbung (4,2 Milliarden Euro) trotz ihrer geringen
Nutzung und für die Internetpräsenz (4,1 Milliarden Euro)
aufgrund ihrer hohen Nutzung relativ hohe Budgets aufgewendet. In Bezug auf die Direktmarketingmedien haben empirische Untersuchungen darüber hinaus nachgewiesen, dass bis
dato kein wesentlicher Substitutionseffekt von „klassischen
Medien” (zum Beispiel Werbebriefe) durch „neue Medien”
(zum Beispiel E-Mailing) stattgefunden hat. Es ist vielmehr
ein kombinativer Einsatz „klassischer” und „neuer” Medien zu
verzeichnen (vergleiche Mann 2005b, S. 45).
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
128
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
Postulat der integrierten Kommunikation
Als Postulat beziehungsweise Leitkonzept bei der Ausgestaltung des Kommunikations-Mix gilt die „integrierte Kommunikation”. Hierbei handelt es sich um einen Prozess der Analyse,
Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf abzielt, aus
den verschiedenen Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine inhaltliche, formale und
zeitliche Einheit zu erzeugen, um den Zielgruppen der Kommunikation ein konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens
beziehungsweise dessen Leistungen zu vermitteln (vergleiche
Bruhn 2005, S. 100).
Die inhaltliche Integration impliziert eine thematische Abstimmung der einzelnen Instrumente und Maßnahmen durch
uniformierte Slogans, Kernbotschaften und -argumente sowie
Schlüsselbilder/Schlüsselsignale, um konsistente und kongruente Kommunikationsinhalte zu gewährleisten (vergleiche
hierzu und im Folgenden Bruhn 2006, S. 244ff.).
Bei der formalen Koordination geht es um die Einhaltung von
Gestaltungsprinzipien, zum Beispiel die Verwendung einheitlicher Unternehmens- und Markenzeichen oder Logos (Schrifttyp, Größe, Farbe) im Sinne eines Corporate Designs.
Daneben umfasst die zeitliche Integration das Timing des
Einsatzes verschiedener Kommunikationsinstrumente und
-maßnahmen im Hinblick auf einen kontinuierlichen Kommunikationsauftritt. Die Kombination des Direktmarketings mit
anderen Instrumenten kann dabei in paralleler, sukzessiver,
intermittierender oder ablösender Weise erfolgen.
Den Zielgruppen
der Kommunikation
ein konsistentes
Erscheinungsbild des
Unternehmens und
dessen Leistungen
vermitteln
Inhaltliche
Integration
Formale
Integration
Zeitliche
Integration
Wie die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zum
Stand und zu den Wirkungen des Dialogmarketings zeigen
(Abbildung 5.2), besteht bei der Umsetzung vorgenannter
drei Integrationsbereiche in der Unternehmenspraxis noch
ein erheblicher Verbesserungsbedarf. In Bezug auf die inhalt-
129
liche, formale sowie zeitliche Koordination haben weniger
als die Hälfte der analysierten Unternehmen nach eigenen
Angaben eine starke oder sehr starke Ausprägung erreicht.
Abb. 5.2:
Integrierte Dialogkommunikation in
der Praxis (instrumentelle Ebene)
Quelle: Mann 2005,
S. 24
Vielfalt der eingesetzten Kommunikationsinstrumente
Stärkere Kommunikationswirkung
durch integrierten
Ansatz
Die Notwendigkeit der integrierten Kommunikation ergibt sich
vor allem aus der Vielfalt der eingesetzten Kommunikationsinstrumente und der damit verbundenen Problematik von Kommunikationsdefiziten in Form einer mangelnden Abstimmung
kommunikativer Maßnahmen. Je höher der Differenzierungsbeziehungsweise Spezialisierungsgrad der Kommunikation,
desto schwieriger ist eine Koordination und desto notwendiger
wird eine interinstrumentelle wie intrainstrumentelle Integration (vergleiche Bruhn 2005, S. 97).
Unter psychologischen Gesichtspunkten besteht die Zielsetzung einer integrierten Kommunikation in der Generierung
eines einheitlichen, widerspruchsfreien Erscheinungsbildes
des Unternehmens beziehungsweise der Marke, was sich in
gesteigerter kommunikativer Glaubwürdigkeit und Akzeptanz
seitens der Kunden niederschlägt (vergleiche hierzu und im
Folgenden Bruhn 2005, S. 101ff.). Ebenso wird mittels abgestimmtem Kommunikationseinsatz eine klare Positionierung
des Unternehmens beziehungsweise der Marke und somit eine
kommunikative Differenzierung im Wettbewerb angestrebt.
Ferner führt die Integration sämtlicher Kommunikationsmaßnahmen zu einer reduzierten Informationsüberlastung der
Kunden. Durch die wiederholte Nutzung konsistenter Aussagen und Bilder können darüber hinaus verbesserte Lerneffekte
bei den Zielgruppen erreicht werden.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
130
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
Mit der integrierten Kommunikation im Direktmarketing
gehen auch Synergieeffekte einher, indem durch das Zusammenwirken unterschiedlicher kommunikativer Maßnahmen in
additiver oder gar sich potenzierender Weise eine stärkere
Kommunikationswirkung erreicht wird als im Falle eines
isolierten Einsatzes der Kommunikationsinstrumente (vergleiche Töpfer 1993, S. 42f.). Im Rahmen der ökonomischen
Zielsetzungen der integrierten Kommunikation ist neben der
Realisierung von Synergieeffekten auch die Ausnutzung von
Kostensenkungspotenzialen zu nennen, wodurch letztlich eine
Effektivitäts- und Effizienzsteigerung der gesamten Unternehmenskommunikation erzielt werden kann.
Multi-Channel-Ansatz im Direktmarketing
Entsprechend der unternehmenseigenen Bandbreite bezüglich
Markenanspruch, Preispositionierung oder Kundenprofil muss
ein Unternehmen unterschiedliche Marketingkanäle im Rahmen eines integrierten Kommunikationsansatzes anbieten.
Innerhalb des Direktmarketings vollzieht sich die Integration
über den Multi-Channel-Ansatz des CRM. Der Dialog über alle
Kommunikationskanäle entwickelt sich zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor (vergleiche Link/Kramm 2006).
Im Rahmen des kommunikativen CRM besteht die Aufgabe
darin, die Vielzahl von Kommunikationskanälen (zum Beispiel
Internet, Mailing, Telefon) zwischen Unternehmen und Kunde
zu koordinieren beziehungsweise zu synchronisieren.
Dialog über alle
Kommunikationskanäle entwickelt
sich zu einem
entscheidenden
Wettbewerbsfaktor
Dabei dient das Customer Interaction Center (CIC) als multimediale Kommunikationsschnittstelle (vergleiche Hippner/
Wilde 2001, S. 14, 29). Im Front-Office-Bereich, das heißt
an der Schnittstelle zum Kunden, soll es dem Kunden mittels
einer vollständigen Integration aller Kommunikationskanäle
ermöglicht werden, über jeden beliebigen Kommunikations-
131
kanal zu jedem beliebigen Zeitpunkt mit dem Unternehmen in
Kontakt zu treten. Weiterhin muss dafür gesorgt werden, dass
der Dialog mit dem Kunden genau am letzten Kundenkontakt
angeknüpft werden kann.
In diesem Zusammenhang ist es unerlässlich, dass im FrontOffice-Bereich die Kundendaten kontinuierlich gesammelt
und in die Kundendatenbank eingepflegt werden, von der aus
wiederum die aktualisierten Daten an die Schnittstelle zum
Kunden zurückgeleitet werden. Auf diese Weise stehen die aktuellen Kundendaten dem nächsten Mitarbeiter, den der Kunde erreicht, unmittelbar zur Verfügung. Direktkommunikation
wird somit auf eine völlig neue Qualitätsstufe gehoben.
Integrated
Customer View
One face of the
customer
One face to the
customer
Der Schlüsselbegriff „Integrated Customer View” impliziert
die Forderung nach einer Verfügbarkeit integrierter Informationen über den Kunden an sämtlichen Kundenkontaktpunkten.
Es wird für Unternehmen immer wichtiger, zum einen unter
dem Gesichtspunkt „one face of the customer” ein scharfes
und umfassendes Kundenprofil zu erhalten. Diese Informationen sind dann wiederum in die Konzeption und Ausführung
der Direktmarketingaktivitäten beziehungsweise -kampagnen
einzubeziehen. Zum anderen ist es für Unternehmen unabdingbar, alle kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Sinne
von „one face to the customer” ganzheitlich und ineinander
greifend aufeinander abzustimmen.
Intrainstrumentelle Integration
des Direktmarketings
In Abgrenzung zu One-Medium-Dialogen wird, wie bereits
angedeutet, immer mehr eine integrierte Kommunikation gefordert, bei der alle Direktmarketinginstrumente crossmedial
ineinander greifen (vergleiche Holland et al. 2001, S. 3). DiesT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
132
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
bezüglich hat die Studie „Direktmarketing Deutschland 2005”
ergeben, dass 1,1 Millionen deutsche Unternehmen 2004
mehr als ein Direktmarketingmedium einsetzten. Am häufigsten wurden Anzeigen in Kombination genutzt, gefolgt vom
Einsatz des Internets in Crossmedia-Kampagnen. An dritter
Stelle stehen die adressierten Mailings, welche sich ebenso als
kompatibel erwiesen haben und insbesondere in Kombination
mit Printmedien und dem Internet eingesetzt wurden (vergleiche Deutsche Post World Net 2005, S. 122).
Die Vorteilhaftigkeit einer synergetischen Ausrichtung einzelner Direktmarketingmaßnahmen im Hinblick auf die Erzielung
einer Kommunikationswirkung, welche als Ganzes die Summe
der Einzelwirkungen übersteigt, wird auch durch eine empirische Grundlagenstudie der Icon Brand Navigation für den
Deutschen Direktmarketing Verband (DVV) belegt. Demnach
hat der integrative Einsatz von klassischen Massenmedien und
Direktkommunikation via Direct Mail einen beachtlichen Zuwachs der Werbewirkung - in Form einer erhöhten Werbeerinnerungsquote, einer gesteigerten Weiterempfehlungsrate
sowie einer verstärkten Markenloyalität von Kunden - zur
Folge (vergleiche Icon Brand Navigation 2003, S. 9).
Klassische Massenmedien und Direktkommunikation
ergeben kombiniert
eine potenzierte
Werbewirkung
Im Rahmen der intrainstrumentellen Integration des Direktmarketings entfalten sich die Kommunikationswirkungen
beim Einsatz verschiedener Direktmarketingmedien in mehreren aufeinander aufbauenden Schritten am effizientesten
(Abbildung 5.3).
Abb. 5.3:
Stufen eines
integrierten
Direktmarketings
Quelle: in Anlehnung
an Kotler/Bliemel
1999, S. 1137
133
Interinstrumentelle Integration
des Direktmarketings
Eine besonders intensive Kommunikationswirkung lässt sich
auch durch die Vernetzung des Direktmarketings mit anderen Kommunikationsinstrumenten (zum Beispiel klassische
Mediawerbung, Public Relations, Verkaufsförderung, Sponsoring, Eventmarketing, Messen und Ausstellungen) erzielen.
Nachfolgend werden einige ausgewählte Beispiele für den
kombinierten Einsatz aufgezeigt.
Mediawerbung erhöht Bekanntheitsgrad - Direktmarketingaktionen beeinflussen tatsächliches Kaufverhalten
Klassische Massenwerbung generiert
konstanten Interessentenstrom, wenn
Responseelemente
eingebaut sind
Ein integrierter Einsatz der Kommunikationsinstrumente Direktmarketing und klassische Mediawerbung kann beispielsweise derart gestaltet sein, dass zunächst durch den Einsatz
von Mediawerbung der Bekanntheitsgrad erhöht respektive
Aufmerksamkeit erzeugt wird, und darauf basierend zum
Beispiel durch Telefonmarketing oder den Versand adressierter
Werbebriefe eine Beeinflussung des tatsächlichen Kaufverhaltens stattfindet (vergleiche hierzu und im Folgenden Bruhn
2005, S. 707ff.). Darüber hinaus ist eine Unterstützung der
Mediawerbung durch Direktmarketingaktivitäten im Rahmen
der Markteinführung eines neuen Produktes möglich. Hierbei
ist ein Proben-Sampling oder der Versand von Direct Mail
Packages denkbar mit der Zielsetzung, Interesse an dem Neuprodukt zu erwecken und Testkäufe zu veranlassen.
Direktmarketing profitiert vom Aufbau starker Marken mittels klassischer Massenwerbung. Andererseits können starke
Marken immer weniger auf die Präsenz im Internet verzichten.
Klassische Massenwerbung kann - sofern sie mit Responseelementen versehen ist - einen Interessentenstrom generieren, der als Ausgangspunkt von Direktmarketingkampagnen
genutzt werden kann. Umgekehrt generiert Direktmarketing
einen derartigen Strom von Grunddaten (längerfristig konstante und produktunabhängige Kundendaten, zum Beispiel
Name, Geschlecht, Adresse, Alter, Beruf), Potenzialdaten (produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für das
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
134
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
kundenindividuelle Nachfragevolumen, wobei von Interesse
ist, bei welchem Kunden zu welchem Zeitpunkt voraussichtlich
welcher produkt-(gruppen)spezifische Gesamtbedarf auftreten wird), Aktionsdaten (Art, Intensität, Häufigkeit, Zeitpunkt
sowie Kosten kundenbezogener Maßnahmen) und Reaktionsdaten (Verhaltensweisen der Kunden), so dass daraus zahlreiche Anregungen auch für das Segment- und Massenmarketing
gewonnen werden können.
Des Weiteren können Direktmarketingaktionen einen Beitrag
zum Erfolg von Messen und Ausstellungen leisten. Während
im Vorfeld einer Messe mittels persönlicher Einladungen auf
die Messebeteiligung des Unternehmens hingewiesen werden
kann (Animierung der Rezipienten zu einem Standbesuch, Intensivierung bestehender Beziehungen oder Knüpfung neuer
Kontakte), besteht die Möglichkeit, nach dem Messeeinsatz in
Abhängigkeit der Interessenlage der Rezipienten persönliche
Angebote zu versenden.
In Bezug auf das Zusammenwirken von Direktmarketing und
Events ist es zudem möglich, durch dialogorientierte Maßnahmen die anvisierte Zielgruppe auf bevorstehende Events
aufmerksam zu machen und von einer Teilnahme am Event
zu überzeugen. Auch nach Abschluss eines Eventprojektes
kann der Einsatz des Direktmarketings dazu verhelfen, zum
Beispiel in Form von Erlebnisberichten, das Unternehmen in
einer gewissen Art und Weise darzustellen beziehungsweise
zu positionieren.
Synergie zwischen klassischem
Massenmarketing und Direktmarketing
Entgegen dem oftmals zitierten Ausspruch „All Marketing will
be Direct Marketing” werden die nachfolgenden Ausführungen
verdeutlichen, welche Synergieeffekte grundsätzlich zwischen
135
klassischem Massenmarketing und Direktmarketing möglich
sind. Dazu wird in der folgenden Abbildung 5.4 zunächst eine
Gegenüberstellung von Direktmarketing und Massenmarketing vorgenommen. Es zeigt sich, dass insbesondere das hohe
Individualisierungs- und Interaktionspotenzial das Direktmarketing über alle vier Sub-Mixe hinweg prägt und - zusammen
mit anderen Merkmalen - signifikant vom Massenmarketing
unterscheidet.
Insofern wird schon an dieser Stelle prinzipiell deutlich, dass
beispielsweise die klassische Markenpolitik, welche bekanntlich dem Ansatz des Massenmarketing folgt, durch das Direktmarketing die Möglichkeit gewinnt, die Bindung an die Marke
über zusätzliche Aktionsparameter herzustellen und zu festigen. Diese Aktionsparameter setzen schwerpunktmäßig an
dem hohen Individualisierungs- und Interaktionspotenzial des
Direktmarketings an. Das Direktmarketing ist mit den klassischen Ansätzen des Massenmarketings zu einem integrierten
Marketingansatz zu verzahnen. Im Folgenden sind nun jene
Synergieeffekte von Interesse, die durch einen abgestimmten
Direktmarketing
Anbieter
Abb. 5.4:
Vergleich Direktund Massenmarketing
Quelle: in Anlehnung
an Link/Schleuning
1999, S. 107ff.
Kundenorientierung
individuelle Ansprüche
Kunde
stärker aktiviert
(intensive) Individualbeziehung
Vertiefung
einfache Gewinnung
Beziehung
Anbieter-Kunde von Erfolgsdaten
stark Erfolgsdaten gesteuert
Kundenwertorientierung
Direktwerbung
dialogorientiert
Individualansprache
Kommunikation
rationale Ansprache
Nutzung Marke
geringe Streuverluste
Direktvertrieb
Individualvertrieb
Bereitschaft zu Distanzkauf
Distribution
niedriger Distributionsgrad
geringe Handelsabhängigkeit
Individualprodukt
hohes Cross-Selling-Potenzial
Produkt
starke Added-Value-Orientierung
Preis
Individualpreis
hohe Bedeutung
von Bonusprogrammen
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
136
Massenmarketing
























Produktorientierung
standardisierte Ansprüche
schwächer aktiviert
(schwache) Standardbeziehung
Einleitung
schwierige Gewinnung
von Erfolgsdaten
schwach Erfolgsdaten gesteuert
Markt(segment)wertorientierung
Massenwerbung
monologorientiert
Massenansprache
emotionale Ansprache
Aufbau Marke
hohe Streuverluste
indirekter Vertrieb
Massenvertrieb
Präsenzkauf
hoher Distributionsgrad
hohe Handelsabhängigkeit
Massenprodukt
niedriges Cross-Selling-Potenzial
starke Unique-Selling-Proposition
(USP)-Orientierung
Massenpreis
niedrige Bedeutung
von Bonusprogrammen
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
Einsatz von Direktmarketing und klassischem Marketing erzielt werden können. Diese Synergieeffekte basieren auf dem
Inhalt der Abbildung 5.4 und sollen nachfolgend anhand von
fünf besonders wichtigen Begriffspaaren verdeutlicht werden
(vergleiche Link/Schleuning 1999, S. 114ff.).
Produktorientierung und Kundenorientierung
Produktorientierung wird zumeist als charakteristisch für
klassisches Marketing angesehen, während Kundenorientierung dem Direktmarketing zugesprochen wird. Das Marketing
vieler Unternehmen ist bislang von einer reinen Produktorientierung geprägt. Es gilt, für ein Produkt möglichst viele
Kunden zu finden; Erfolgskriterien sind Produkt-Gewinn und
Produkt-Marktanteil.
Eine entscheidende Umorientierung im modernen Marketing
kann darin gesehen werden, dass trotz Millionenkundschaft
der Einzelkunde wieder stärker in den Blickpunkt rückt. Die
neue Betrachtungsweise verlangt, für einen Kunden möglichst
viele Produkte zu finden; Erfolgskriterien sind Customer Lifetime Value und Share of Customer (Marktanteil eines Anbieters an der Gesamtnachfrage eines Kunden).
Trotz Millionenkundschaft Einzelkunde
wieder stärker im
Blickpunkt
Beide Erfolgsgrößen können positiv beeinflusst werden, wenn
es einem Unternehmen nicht nur gelingt, ein bestimmtes Produkt in möglichst großer Zahl an den Kunden zu verkaufen,
sondern ihm auch passende andere Produkte erfolgreich anzubieten (Cross Selling).
An dieser Stelle wird deutlich, dass Einzelkundenorientierung
keineswegs zur Verdrängung der Produktorientierung führen
soll, sondern dass beide Sichten sich gegenseitig fördern müssen: Customer Lifetime Value und Share of Customer können
für die Masse der Kunden nur maximiert werden, wenn Produkte mit einem günstigen Preis-/Leistungsverhältnis angeboten werden, wie es immer schon Ziel des klassischen Produktmarketings war. Und in immer mehr Fällen und Branchen
Customer Lifetime
Value und Share of
Customer
137
erweist es sich, dass Produkt-Gewinn und Produkt-Marktanteil weiter gesteigert werden können, wenn ein Unternehmen
ausgewählte Maßnahmen der Kundenbindung, wie sie das
Direktmarketing bereithält, erfolgreich einsetzt.
Standardisierung und Individualisierung
Fragmentierung
der Märkte
Zu den zentralen Möglichkeiten der Kundenbindung durch das
Direktmarketing gehört die Individualisierung des Produktes,
der Kommunikation, der Konditionen und der Distribution (Lieferzeiten, Lieferort). Grundsätzlich alle Marketinginstrumente
lassen sich auf die besonderen Merkmale eines Kunden abstimmen, was Schlagworte wie „Fragmentierung der Märkte”
oder „hybrider Kunde” nahezulegen scheinen.
Es wäre jedoch ein Fehlschluss, wollte man damit pauschal
den Abschied vom standardisierten Massenmarketing einläuten. Vielmehr sollte man sich stets vor Augen halten, dass
jede Individualisierung im Prinzip einen Mehraufwand bedingt
und dass die standardisierte Vorgehensweise - insbesondere
natürlich beim Produkt selbst - auch die kostengünstigste
beziehungsweise preisgünstigste ist.
Notwendig ist daher grundsätzlich eine Analyse der Präferenzenausprägung aller Kunden: Welche Kunden bevorzugen
eine Individualisierung des Produktes, des Services, der Kommunikation (zum Beispiel als persönliche und damit teurere
Kommunikation) unter Zurückstellung von Preisüberlegungen
und welche Kunden präferieren umgekehrt preisgünstige
Angebote unter Zurückstellung aufwändiger Individualisierungswünsche?
Nicht nur das Beispiel ALDI zeigt, dass heutzutage sehr wohl
breite Käuferschichten Abstriche machen bei den individuellen
Auswahlmöglichkeiten, individuellem Service und persönlicher
Kommunikation, wenn dies auf der anderen Seite der Preisgünstigkeit zugute kommt. Im Rahmen einer Gesamtstrategie
kann es also sehr wohl für ein Unternehmen angeraten sein,
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
138
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
für den einen Teil seiner Kunden ein standardisiertes Massenmarketing zu praktizieren und dem anderen Teil der Kunden im
Rahmen eines Direktmarketingkonzeptes Individualisierung bis
hin zu Produkten nach Maß zu offerieren.
Imageaufbau und Imagenutzung
Besonders deutlich werden die Synergieeffekte hinsichtlich
Aufbau und Nutzung eines starken Marken- und Unternehmensimages. Bekanntlich wird ein Produkt auf unterschiedlichen Ebenen vom Kunden erlebt. Dabei spielt bei den diversen Produktgattungen in unterschiedlichem Umfang auch das
psychologische Fluidum eine Rolle, das durch Werbung oder
Aufmachung rund um das funktionale Produkt aufgebaut
werden kann.
Bei einigen Produkten wie zum Beispiel bestimmten Genussmitteln (Zigaretten, Bier) kann das diesbezügliche Markenbild
sogar absolut dominant für die Kaufentscheidung sein, während es bei anderen Gütern wie zum Beispiel Automobilen zumindest einen starken Einfluss hat. Hier nun hat die klassische
Imagewerbung in Massenmedien nach wie vor ihre Bedeutung; gerade beispielsweise in Gestalt von Fernsehspots, die
über die Gleichzeitigkeit bewegter farbiger Bilder, hinterlegter
stimmungserzeugender Musik und entsprechender Kommentierung eine erhebliche emotionale Wirkung hervorrufen
können.
Klassische
Imagewerbung
in Fernsehspots
Wenn also zum Beispiel für neue Produkte rasch entsprechende Markenbilder aufgebaut werden sollen, so dürfte dies
nach wie vor in vielen Fällen der effektivste und vor allem
kostengünstigste Weg sein. Dies kommt dann wiederum der
Direktwerbung zugute: Starke Markenbilder steigern Akzeptanz und Erfolg aller Maßnahmen der Direktwerbung, die sich
unter Umständen an die Einführungswerbung anschließen;
sie erhöhen auch die Akzeptanz für Distanzkäufe und tragen
entscheidend dazu bei, dass zum Beispiel Kunden überhaupt
in elektronischen Netzwerken nach einem Anbieter suchen,
139
wobei die klassische Werbung natürlich auch explizit auf die
Webadresse verweisen kann. Umgekehrt wiederum kann auch
die Präsenz eines Unternehmens im Internet und sein dortiges
Angebot spezieller Added-value-Serviceleistungen die Corporate Identity des Unternehmens nachhaltig verbessern.
Datengenerierung und Datennutzung
In Bezug auf diesen Aspekt profitiert das klassische Massenmarketing von dem außerordentlichen Datenstrom, den
Direktmarketing produziert. Pro Einzelkunde gewinnt ein
Anbieter im Zeitablauf immer genauere und vollständigere
Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten.
Erfassen der
Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen
und Anregungen der
einzelnen Kunden
Diese Daten können nun nicht nur für ein One-to-One-Marketing, sondern auch für ein Segment- oder Massenmarketing
genutzt werden. Insbesondere die gesamte Produktpolitik
kann davon profitieren, dass die Bedürfnisse, Wünsche, Meinungen und Anregungen der einzelnen Kunden und ihre Aussagen über die Konkurrenten in bislang nicht gekannter Weise
erfasst werden können. Dies betrifft einmal die segmentbezogene Zuordnungsmöglichkeit aller Daten, aber darüber hinaus
auch die Kontinuität der Marktdatenerfassung. Dadurch verlagert sich der Zeitpunkt, zu dem ein Unternehmen mögliche
Chancen im Markt feststellt, zurück im Sinne eines Früherkennungssystems. Sowohl von den Dateninhalten als auch
den Erfassungszeitpunkten her wächst also die Aussicht für
die Unternehmen, als erste mit Produktinnovationen auf den
Markt gehen zu können.
Massenstreuung und Einzeldialog
Auf der Loyalitätsleiter nach oben
Schon „klassisch” ist das Beispiel des Zusammenwirkens von
Direktmarketing und Massenwerbung mit Responseelementen. Breit gestreute Responseanzeigen oder -spots generieren
einen Interessentenstrom, der Ausgangspunkt für mehrstufige
Direktmarketingkampagnen sein kann. Der ursprüngliche
Nichtkunde wird so über die Stufe des Interessenten auf
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
140
J. Link / F. Seidl: Integrierte Kommunikation im Direktmarketing
der Loyalitätsleiter nach oben bewegt bis zum Stadium des
Probierkäufers oder gar Stammkunden. Gleichzeitig wird aus
dem ursprünglichen Monolog immer mehr ein Dialog mit dem
Kunden. Entsprechend der Idee des Relationship Marketings
entsteht so eine immer intensivere Kundenbeziehung.
Zusammenfassung
Das Direktmarketing bietet einen geeigneten Ansatz für eine
ganzheitliche, personalisierte und dialogorientierte Kommunikation beziehungsweise Kundenbearbeitung. Klassische
Massenwerbung kann - sofern sie mit Responseelementen
versehen ist - einen Interessentenstrom generieren, der als
Ausgangspunkt von Direktmarketingkampagnen genutzt
werden kann. Umgekehrt generiert Direktmarketing einen
derartigen Strom von Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten, dass daraus zahlreiche Anregungen auch für das
Segment- und Massenmarketing gewonnen werden können.
Entsprechend der unternehmenseigenen Bandbreite bezüglich
Markenanspruch, Preispositionierung und Kundenprofil muss
ein Unternehmen unterschiedliche Marketingkanäle im Rahmen eines integrierten Kommunikationsansatzes anbieten.
Zahlreiche Studien haben belegt, dass durch den kombinierten
Einsatz von traditionellen und neuen Medien Synergieeffekte
erzielt werden können. Innerhalb des Direktmarketings vollzieht sich die Integration über den Multi-Channel-Ansatz des
Customer Relationship Managements.
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T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
142
06
Medien im Vergleich
Gabriele Braun
Welches Medium wann eingesetzt wird
Wie Dialogmedien klassische Werbung unterstützen
Was Online- und Offline-Direktmarketing unterscheidet
Stärken und Schwächen sowie Kombination der Medien
A
Grundlagen
Welche Kommunikationskanäle heute bereitstehen
143
Neue digitale Technologien verändern derzeit die Werbebranche. Immer häufiger wird klassische Werbung um Dialogkomponenten ergänzt. Elektronische Medien gewinnen
dabei an Bedeutung. Die Unternehmen konnten früher selbst
definieren, wann sie mit ihren Kunden über welches Medium
in den Dialog treten. Heute bestimmen die Kunden den Zeitpunkt und mit welchem Unternehmen sie über welchen Kanal
kommunizieren.
Gefragt sind Emotionen
und Erwartungshaltungen
Täglich 3.000
Werbebotschaften
Zuerst KampagnenZiel und Zielgruppe
festlegen, dann
zielgruppengerechte
Medien- und Mittelauswahl
Auf den Werbeempfänger treffen heute täglich 3.000 Werbebotschaften. Werbung muss deshalb Aufmerksamkeit erregen und diese in geeigneter Weise übermitteln. Gefragt sind
Emotionen und Erwartungshaltungen. Die Kunden von heute
sind gut informiert. Wie sieht hier der richtige Kommunikationsmix aus und welche Rolle kommt den einzelnen Medien zu?
Der Werbeplaner steht vor einer schwierigen Aufgabe. Hinzu
kommen knappe Werbebudgets, die den Einsatz des richtigen
Kommunikationsmittels unerlässlich machen.
Vor der Wahl der geeigneten Kommunikationsmittel für eine
Werbekampagne ist zuerst das Ziel der Kampagne und die
Zielgruppe mit ihren Charakteristika festzulegen. Erst wenn
diese definiert sind, geht es an die Auswahl der Medien, mit
denen das Ziel erreicht werden soll. Betrachtet werden müssen deshalb unterschiedliche Faktoren, vor allem die Mediennutzungsgewohnheiten der Zielgruppen. Anschließend erfolgt
die Auswahl der Kommunikationsmittel in Hinblick auf Werbereichweite, Kontaktfrequenzen und Erinnerungsqualität. Eine
„Verbindungslandkarte”, die die einzelnen Medien definiert
und beschreibt, kann dabei hervorragend unterstützen (Nitsche 2006).
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
144
G. Braun: Medien im Vergleich
Im Mediamix stehen heutzutage vielfältige Möglichkeiten zur
Verfügung (Abb. 6.2). Es kann unterschieden werden in:
• Klassische Werbung
• Offline Direktmarketing
• Online Marketing
• Online Direktmarketing/Permission Marketing
• Nutzergenerierte Inhalte
Kommunikationsfluss verändert sich
Der Kommunikationsfluss (Abb. 6.1) geht bei der klassischen
Werbung vom Unternehmen aus und ist einseitig, ebenso beim
Online Marketing. Beim Offline und Online Direktmarketing
werden die Empfänger persönlich und individuell angesprochen und können mit den Unternehmen in den Dialog treten.
Bei der neuen Form der Werbung - nutzergenerierte Inhalte
- macht der Kunde den ersten Schritt. Er berichtet zum Beispiel in einem Weblog über seine Erfahrungen mit Produkten
und Dienstleistungen. Diese Erfahrungen können positiv aber
auch negativ sein. Der Kommunikationsfluss ist in diesem Fall
einseitig und geht vom Kunden aus.
Abb. 6.1:
Kommunikationsfluss bei verschiedenen Kommunikationsinstrumenten
145
Vielfältige Kommunikationsmittel
stehen zur Verfügung
Klassische Werbung
Klassische Werbung
kann auch zum
Dialog auffordern
Zu den klassischen Werbeträgern zählen die Massenmedien,
die Massenkommunikation herstellen: Tageszeitungen, Publikumszeitschriften, Anzeigenzeitungen, Fernsehen, Radio
sowie Plakat- und Außenwerbung. Zu ihren gemeinsamen
Eigenschaften gehören, dass sie öffentlich sind, eine hohe
Reichweite besitzen und sich einseitig an den Werbeempfänger wenden. Klassische Werbeträger können aber auch zum
Dialog auffordern, wie beispielsweise TV-/Funkwerbung mit
Bestellmöglichkeit oder Anzeigenschaltung mit ResponseElement.
Klassische Werbeträger sind gut dazu geeignet, Produkte auf
dem Markt neu einzuführen oder bekannter zu machen. Mit
Hörfunk und Fernsehen können alle Altersgruppen und alle
Bevölkerungsgruppen gut erreicht werden. Mode für Frauen
kann sehr gut in Modezeitschriften mit hervorragender Druckqualität beworben werden. Für Angebote im Lebensmittelhandel eignen sich Tageszeitungen.
Offline Direktmarketing
Persönliche
Ansprache
„Im Direktmarketing handelt es sich zwangsläufig in erster
Linie um direkte Kommunikation, die durch gezielte Kontaktaufnahme und Individualität der Kommunikationsbeziehung
erkennbar ist” (Dallmer 2001, S. 7). Die Kommunikation kann
persönlich in einem Gespräch im Außendienst oder auf Messen
und Events stattfinden, aber auch auf indirektem Weg, zum
Beispiel per Brief, Postkarte, Kundenzeitschrift, Katalog, Telefon und Fax. Bei diesen Medien ist eine individuelle Ansprache
möglich. Die Menschen können persönlich angesprochen werden und sind nicht Bestandteil einer anonymen Masse.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
146
G. Braun: Medien im Vergleich
Im Außendienst und auf Messen trifft das Unternehmen direkt
auf den Kunden und kann individuell beraten. Eine Kundenbeziehung kann hier sehr gut aufgebaut werden. Allerdings
haben Haustürgeschäfte ein schlechtes Image. Die Kosten für
den Kundenkontakt liegen sehr hoch.
Günstiger sind adressierte Werbesendungen die per Post
verschickt werden. Akzeptiert werden Werbebriefe, wenn
ein grundsätzliches Interesse beim Empfänger besteht und
die Sendung optisch ansprechend gestaltet ist. Durch die
Vielzahl der Werbesendungen ist die Aufmerksamkeit gesunken. Vorteil der adressierten Werbesendung ist es, dass
der Empfänger persönlich angesprochen werden kann. Auch
besteht die Möglichkeit, nur die Zielgruppe anzuschreiben, die
für den Werbetreibenden interessant ist. Eine erste Auswahl
kann in der eigenen Adressliste erfolgen. Wenn hier Interessen
hinterlegt sind, können Kunden gezielt angeschrieben werden.
Adressen können auch von spezialisierten Anbietern gemietet
oder gekauft werden. Vielfältige Adresslisten mit Zusatzinformationen werden auf dem Markt angeboten. Adressierte
Werbesendungen sind das am meisten eingesetzte klassische
Direktmarketinginstrument.
Adressierte Werbesendungen werden
am häufigsten
eingesetzt
Unadressierte Werbesendungen an Haushalte und Gewerbe können regional verteilt werden, weisen allerdings hohe
Streuverluste auf. Auch hier kann die Ansprache mit Briefen,
Probemustern, Faltblättern und CD-ROMs erfolgen.
Ein weiteres Dialogmarketinginstrument ist die Kundenzeitschrift. Im Rennen um die Gunst des Konsumenten bieten
heute Unternehmen neben ihren Produkten und Dienstleistungen weitere Mehrwerte, wie zum Beispiel einen ausgeprägten
Kundenservice, an. Kundenzeitschriften können im Bereich
Kundenservice als Kommunikations- und Service-Instrument
hervorragend eingesetzt werden. Nach Schmitz (2004) hängt
der Erfolg von der Professionalität ab, mit der das Magazin
Kundenzeitschriften
als Kommunikationsund Service-Instrument
147
von Unternehmensseite aus konzipiert, realisiert und optimiert
wird. Es sollte die Informationen effizient zum Kunden und Leser transportieren und den Dialog mit dem Kunden initiieren.
Kataloge haben geringe Streuverluste,
aber hohe Kosten
Kataloge haben eine gute Druckqualität und eine lange Lebensdauer. Der Kunde kann sich in Ruhe ausführlich mit dem
Produktangebot beschäftigen und mit einem Bestellformular
bestellen. Geringe Streuverluste zeichnen dieses Direktmarketinginstrument aus. Nachteilig sind die hohen Produktionsund Versandkosten. Einige Versandhändler bieten neben ihren
gedruckten auch digitale Kataloge an.
Online Marketing
Klassische Online-Werbeträger sind Website, Banner und
Suchmaschinen. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass bei geringen Kosten eine Vielzahl von Kunden erreicht werden kann.
Die Präsentation eines Unternehmens im Web ist mittlerweile
zum Standard geworden. Doch je mehr Webseiten existieren,
desto weniger werden sie gefunden. Umfangreiche Maßnahmen sind deshalb notwendig, um die Kunden auf die Website
zu bringen. So findet sich zum Beispiel die Webadresse auf
Visitenkarten, auf dem Briefpapier, auf Kulis oder auf Werbeplakaten. Im Fernsehen wird in Werbespots die Webadresse
eingeblendet. Besucher kommen auf die Website, wenn sie ein
echtes Interesse haben. 95 Prozent der deutschen Internetnutzer recherchieren vor einer Kaufentscheidung im World
Wide Web um sich zu informieren oder Preise zu vergleichen.
Ein weiterer Vorteil von Webseiten ist die Durchführung von
Controlling-Maßnahmen mit Webstatistik-Software. Es kann
zum Beispiel gemessen werden wer von wo kommt, was angeklickt wird und was interessiert.
Auch Banner haben sich im Internet bereits etabliert und können zu den Massenmedien gezählt werden. Die Werbung wird
als Grafik- oder Flashdatei auf der Webseite eingebunden.
Verschiedene Standardgrößen haben sich durchgesetzt. Ein
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
148
G. Braun: Medien im Vergleich
Hyperlink verweist auf die Website des Werbenden. Bannerwerbung kann ebenfalls im Rahmen von Partnerprogrammen
erfolgen, die von Affiliate-Netzwerken angeboten werden.
Eine Vielzahl von Webseiten finanziert sich durch Bannerschaltungen.
Suchmaschinen sind hervorragend geeignet, Besucher auf die
Website zu bekommen und dort zu binden. Sie geben dem
Internetnutzer Orientierungshilfe. Täglich nutzen Millionen
Menschen Suchmaschinen, um sich im Internet-Dschungel
zurechtzufinden. Für Marketer sind sie deshalb ein sehr interessantes Medium. Die am häufigsten genutzte Suchmaschine
in Deutschland ist Google. Zwei Formen gibt es in Suchmaschinen, um auf sich aufmerksam zu machen:
Suchmaschinen
sind hervorragend
geeignet, Besucher
auf die Website zu
bekommen
• Hohes Ranking
Je höher Unternehmen in Suchmaschinen gelistet sind, desto
häufiger werden sie gefunden. Am besten ist es, auf der ersten
Seite der Suchergebnisse zu stehen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Dahin zu kommen und dann die erreichte Position weiter zu behaupten ist ohne die Hilfe von spezialisierten
Dienstleistern fast unmöglich.
• Bezahlte Keywords
Mit einem genügend hohen Budget können Sie bei den Suchmaschinen im Werbebereich der Suchmaschinen gleich an
vorderster Stelle stehen.
Online Direktmarketing/Permission Marketing
Beim Online Direktmarketing hat der Werbende direkten Kontakt mit seinen Kunden. Allerdings benötigt er deren Zustimmung, dass er per E-Mail und SMS/MMS mit ihnen in Kontakt
treten darf - die sogenannte Permission. Wer das nicht berücksichtigt, wird sofort als Spammer abgestempelt.
Online Direktmarketing nur
mit Permission
Gegenüber dem Werbebrief sind beim E-Mailing und bei
SMS/MMS die Versandkosten sehr gering. Auch haben sie ein
149
hervorragendes Controlling und können für Marktforschungszwecke gut genutzt werden.
Das E-Mailing setzt seinen Siegeszug als interaktives Marketinginstrument fort. Wenn E-Mailings ausdrücklich erwünscht
sind, werden sie auch gelesen. Sie kommen schnell beim Empfänger an und weisen hohe Response-Quoten auf. Die Kommunikation über E-Mail funktioniert am besten, wenn sie in
einem cleveren Mediamix eingebunden ist. Dies gilt auch für
das Medium Mobiltelefon. Mobil Marketing wird nach Nitsche (2006) im Kundenbetreuungszyklus zu 85 Prozent in den
Phasen „Kaufinteresse” und „Kauf” eingesetzt. Mit diesem
Werbeträger werden junge, gebildete und kaufkräftige Nutzergruppen angesprochen.
Nutzergenerierte Inhalte
Zu nutzergenerierten Inhalten zählen Online Communities und
Weblogs. Sie unterscheiden sich gegenüber den klassischen
Online Medien darin, dass die Kommunikation vom Kunden
ausgeht. Wiedmann (2006) nennt es auch „Social Line”. Die
Systeme, mit denen Communities und Foren betrieben werden,
sind auch unter dem Begriff „Social Software” bekannt.
Communities und
Blogs werden auch
für Unternehmen
zunehmend
wichtiger
Online Communities werden heute hauptsächlich im C2CBereich eingesetzt. Hier können Mitglieder virtuelle Freundschaften aufbauen. Zu den prominenten Beispielen zählt
MySpace, das in Amerika bereits zum Statussymbol geworden
ist. 105 Millionen Mitglieder zählt diese Community. Auf einer
Profilseite können sich Mitglieder vorstellen und mit anderen
kommunizieren. Sie haben die Möglichkeit ein Online-Tagebuch (Blog) zu führen, können Fotos auf die Seite laden
oder Echtzeitnachrichten (Instant Messaging) verschicken.
Für Werbung werden Online Communities derzeit noch nicht
genutzt. Trotzdem ist es für Unternehmen wichtig sie zu beobachten, um darüber informiert zu sein, ob und was über ihr
Unternehmen berichtet wird um darauf reagieren zu können.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
150
G. Braun: Medien im Vergleich
Oetting (2006) rät davon ab, selbst Beiträge einzustellen und
berichtet ausführlich über seine Erfahrungen.
Weblogs sind eine neue Form des Online Publishings. Menschen berichten in Weblogs über ihre guten und schlechten
Erfahrungen. Meist besitzt jeder Blogger eine Community.
Weltweit gibt es über 150 Millionen Blogs. Auch hier gilt es
für Unternehmen, Kommentare und Beiträge zu beobachten.
Das kann zum Beispiel über die Blog-Suchmaschine Technorati erfolgen. Sie scannt täglich 56 Millionen Blogs. Für Unternehmen kann es durchaus interessant sein, selbst einen Blog
zu führen. Auf was dabei geachtet werden sollte, berichtet
Eck (2006).
Blog-Suchmaschine
„Technorati”
Werbebranche muss sich umstellen
Es gibt eine Vielzahl von alten und neuen Kommunikationsformen. Ein Medium kann für sich allein bei der Vielzahl von
Werbebotschaften nicht effektiv wirken. Pfiffige Ideen sind
gefragt, um die Aufmerksamkeit der Zielgruppen zu bekommen. Ein ausgewogener Mediamix, bestehend aus klassischer
Werbung, Offline und Online Direktmarketing sowie Online
Marketing, ist notwendig, um mit geringen Mitteln ein großes
Publikum anzusprechen. Zukünftig wird auch der sinnvolle
Einsatz von Medien im Bereich nutzergenerierte Inhalte
dazugehören. Hier müssen Marketingexperten lernen, mit
Menschen, die Informationen sammeln oder selbst kreieren,
zusammenzuarbeiten.
151
Medien
Stärken
Schwächen
Kombination
Tageszeitungen
Tagesaktuell, haptisch, glaubwürdig,
hohe Reichweite,
regional steuerbar,
Anzeigen-und Beilagenwerbung mit
Response-Element
möglich.
Kurze Lebensdauer
Web, SMS
(1 Tag), geringe
Druckqualität,
Werbekontakt
gering, einseitige
und keine persönliche und individuelle
Ansprache, hohe
Streuverluste, begrenztes Controlling,
jüngere Zielgruppen
schwer erreichbar.
Publikumszeitschriften
Zielgruppenauswahl
nach Demographie
und Interesse. Gute
Druckqualität,
lange Lebensdauer,
hohe Reichweite,
Anzeigen-und Beilagenwerbung mit
Response-Element
möglich.
Einseitige und
keine persönliche
und individuelle
Ansprache, geeignet
für Imageaufbau
und -pflege, keine
regionale Streuung,
begrenztes
Controlling.
Postkarte, Web, SMS
Anzeigenzeitung
Hohe Verbreitung,
regional steuerbar,
sehr große Auswahl,
schlechte Druckqualität.
„Billiges Umfeld”,
einseitige und keine
persönliche und
individuelle Ansprache.
Filiale
Fernsehen
Aktuell, sehr hohe
Reichweite, Ansprache der Empfänger
besteht aus Sehen,
Hören und Bewegung. Erscheint in
Werbeblöcken zwischen den Filmen,
Emotionen werden
transportiert,
Response-Elemente
möglich.
Werbeblöcke werden Telefon, SMS, Web
als störend angesehen, hohe Kosten,
keine Zielgruppeneingrenzung,
keine persönliche
und individuelle
Ansprache, hohe
Streuverluste, meist
einseitige Ansprache, begrenztes
Controlling.
Klassische Werbung
Abb. 6.2:
Stärken und
Schwächen ausgewählter Medien
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
152
G. Braun: Medien im Vergleich
Medien
Stärken
Schwächen
Kombination
Radio
Sehr hohe Reichweite, geographische
und demographische
Profilierung möglich,
Emotionen werden
transportiert.
Ansprache erfolgt
nur über Hören,
keine persönliche
und individuelle
Ansprache, geringe
Aufmerksamkeit.
Telefon, Web
Plakat- und
Außenwerbung
Preisgünstig, gute
Standplätze mit
hohem Publikumskontakt, aktuell und
flexibel, ResponseElemente möglich.
Ansprache erfolgt
nur über Sehen,
keine persönliche
und individuelle
Ansprache.
SMS
Teuer, Haustürgeschäfte haben
schlechtes Image.
Telefon
Offline Direktmarketing
Außendienst
Ansprache der Empfänger ist individuell
und persönlich,
besteht aus Sehen,
Hören, Fühlen und
Bewegung, Dialog,
Produktvorstellung
möglich, Beziehungsaufbau.
Messen/Events
Geringer StreuverSehr teuer, hoher
lust, Zielgruppe wird Aufwand.
direkt angesprochen,
Ansprache der Empfänger ist individuell
und persönlich,
besteht aus Sehen,
Hören, Fühlen und
Bewegung, Dialog,
Produktvorstellung
möglich, Beziehungsaufbau.
Brief, E-Mail, SMS
Abb. 6.2:
Stärken und
Schwächen ausgewählter Medien
153
Medien
Stärken
Schwächen
Kombination
Adressierte
Werbesendung
Zielgenaue Werbung
ohne Permission.
Direkte und persönliche Ansprache mit
Briefen, Probemustern, Faltblättern,
CD-ROMs. Sehr
gezielte Ansprache
des Zielmarktes,
geringe Streuverluste, integriertes
Response-Element,
gutes Controlling,
vielfältige Adresslisten sind auf dem
Markt verfügbar.
Wahllose Massenbriefe schaden dem
Image, geringe Aufmerksamkeit, hoher
Kontaktpreis.
E-Mail, SMS
Website
Preisgünstig, echtes
Interesse weil aktiv
ausgewählt, sehr
gutes Controlling.
Nur in Kombination
mit anderen Medien.
TV-, Print-Werbung,
Banner, E-Mail
Banner
Exakte Zielgruppe,
echtes Interesse weil
aktiv ausgewählt,
sehr gutes Controlling.
Wird vom Internetnutzer als störend
empfunden,
nur in Kombination
mit Website.
Website
Suchmaschinen
Exakte Zielgruppe,
richtiger Moment,
sehr gutes Controlling.
Zeitpunkt nicht
vom Unternehmen
steuerbar, nur in
Kombination mit
Website.
Website
Online Marketing
Abb. 6.2:
Stärken und
Schwächen ausgewählter Medien
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
154
G. Braun: Medien im Vergleich
Medien
Stärken
Schwächen
Kombination
Online Direktmarketing/Permission Marketing
E-Mail
Preisgünstig, wird
gelesen wenn ausdrücklich erwünscht,
sehr gutes Controlling, gut für Marktforschungszwecke
geeignet.
SMS/MMS
Preisgünstig, wird
Geringe Aufmerkgelesen wenn aussamkeit wenn nicht
drücklich erwünscht, erwünscht.
sehr gutes Controlling.
Virengefahr, geringe
Aufmerksamkeit
wenn nicht erwünscht, noch nicht
bei allen Unternehmen verbreitet.
Brief, SMS, Website
Website, E-Mail
Nutzergenerierte Inhalte
Online Community
Hohe Glaubwürdigkeit, exakte
Zielgruppe, hohe
Aufmerksamkeit.
Schwer steuerbar,
Kommunikation bisher einseitig - geht
vom Kunden aus.
Website, SMS,
E-Mail
Weblog
Hohe Glaubwürdigkeit, exakte
Zielgruppe, hohe
Aufmerksamkeit,
in Suchmaschinen
besser gelistet als
Webseiten.
Schwer steuerbar,
Kommunikation bisher einseitig - geht
vom Kunden aus.
Website, SMS,
E-Mail
Abb. 6.2:
Stärken und
Schwächen ausgewählter Medien
155
Literatur
Dallmer H. (2001): Das System des Direct Marketing - Entwicklungsfaktoren und Trends. In: Dallmer H. (Hrsg.) Das Handbuch - Direct
Marketing & More, S. 3-32, 8., völlig überarbeitete Auflage; Wiesbaden,
Gabler.
Eck K. (2006): Weblogs in der Kundenkommunikation.- In: Schwarz T.
u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 201-214,
Waghäusel, Absolit.
Nitsche M. (2006): Mobile Marketing - Die wichtigsten Formen von
mobiler Kommunikation.- In: Schwarz T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden
Integrierte Kommunikation, S. 235-256, Waqghäusel, Absolit
Oetting (2006): Wie Web2.0 das Marketing revolutioniert.- In: Schwarz
T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 173-200,
Waghäusel, Absolit.
Wiedmann (2006): Crossmedia Dialog über alle Medien.- In: Schwarz
T. u. Braun G. (Hrsg.) Leitfaden Integrierte Kommunikation, S. 157-172,
Waghäusel, Absolit.
Schmitz T. (2004): Kundenzeitschriften: Mehrwert für Marken; Göttingen, BusinessVillage.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
156
07
Crossmedia Dialog über alle Medien
Rainer Wiedmann
Mehrstufiger Dialog über den gesamten Kaufentscheidungsprozess
Welche Elemente aus „Web 2.0” sich für Crossmedia eignen
Sechs Stärken des „Social-Line”-Segments
Wie Crossmedia und „Social Line” erfolgreich verknüpft werden
A
Grundlagen
Wie hohe Reichweite und starker Response kombiniert werden
157
Crossmedia verknüpft mindestens
zwei Mediengattungen, um eine Werbebotschaft inhaltlich
zu übermitteln
Crossmedia verknüpft mindestens zwei Mediengattungen, um
eine Werbebotschaft inhaltlich zu übermitteln. So wird zum
Beispiel Print mit Online oder TV mit Mobile kombiniert. Oft
wird ein reichweitenstarker, meist „klassischer” Basis-Werbekanal mit einem Ziel-Medium verknüpft, das über einen
Responsekanal verfügt. Das Ziel-Medium soll den Kunden zur
Interaktion, im besten Fall zum Kaufabschluss, verleiten und
ist in den meisten Fällen ein elektronischer Kanal.
Crossmedia ist ein Teilbereich des Cross-Channel Marketing,
bei dem eine gesamthafte, kohärente Vermarktung der Produkte über alle Kanäle und über die Stufen Kommunikation,
Vertrieb und Service angestrebt wird. Darüber hinaus ist
Crossmedia auch der integrierten Kommunikation „untergeordnet”, welche die Abstimmung aller internen und externen Kommunikationsmaßnahmen kampagnenübergreifend
beschreibt. Ziel der internen Kommunikation ist eine einheitliche Unternehmenskommunikation „aus einem Guss”.
Abb. 7.1:
Abgrenzung
Cross-Channel
Marketing, integrierte Kommunikation
und Crossmedia
Vereinfacht gesprochen ist Cross-Channel Marketing mit den
Themen Kommunikation, Vertrieb und Service am breitesten
und übergreifendsten aufgestellt, die integrierte KommuniT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
158
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
kation ist spezialisiert auf den Bereich „Kommunikation” und
Crossmedia ist wiederum eine Ebene tiefer angesiedelt und
kümmert sich um einzelne Kampagnen.
Die Stärken von Crossmedia
Nutzung von Synergien verschiedener Werbekanäle
Durch die Zusammenführung verschiedener Werbewege werden teilweise sehr unterschiedliche Stärken zusammengeführt,
diese ergänzen sich und profitieren voneinander. Klassische
„Primär”-Kanäle werden mit Response-Elementen bzw. Registrierungsmöglichkeiten für den Kunden im nachgelagerten
Kanal aufgewertet, zum Beispiel durch die Verbindung eines
reichweitenstarken, „imagefördernden” Kanals wie Print oder
TV mit einer „Responsemaschine” aus der Onlinewelt.
Steigerung der Kommunikationswirkung
Durch den mehrfachen Kontakt mit der Werbebotschaft steigt
der Werbedruck beim Konsumenten. Dieser setzt sich intensiver mit den Kernaussagen der Werbung auseinander, seine
„Beziehung” zu Produkt und Marketingaussage wird tiefer.
Der Wiedererkennungswert der Kampagne und damit auch
der Marke nimmt zu, ein positiver Image-Effekt ist meist das
Ergebnis.
Durch den mehrfachen Kontakt mit
der Werbebotschaft
steigt der Werbedruck
Kontrolle des gesamten Kaufentscheidungsprozesses
Die mehrstufige Crossmedia-Struktur setzt zumeist in der
Phase der „attraction” an, die den Kunden auf ein Angebot
aufmerksam machen soll. Anschließend wird die erregte
Aufmerksamkeit über die folgenden Kommunikationsstufen („information”, „evaluation”) bis zur finalen Phase der
Kaufentscheidung („purchase”) überführt. Eine einstufige
Kommunikation kann in der Regel nur auf eine Phase des
Kaufentscheidungsprozesses eingehen.
159
Erreichen neuer (jüngerer) Zielgruppen
Crossmedia integriert in den meisten Fällen einen internetbasierten Kanal in die Kampagne, jedoch gewinnen in letzter
Zeit mobile Werbekanäle an Bedeutung. Diese neuen Medien
erreichen vor allem junge, gebildete und kaufkräftige Nutzergruppen, die für die meisten Unternehmen eine hochrelevante
Zielgruppe darstellen.
Gründe, warum in Zukunft
Crossmedia unverzichtbar wird
Steigende Wechselbereitschaft
Crossmedia
erhöht die
Kommunikationswirkung
Ein kaum noch zu überblickendes Angebot überflutet heute
in fast jeder Branche den Markt. Der Kunde ist überfordert,
hält sich entweder krampfhaft an bekannten Marken fest
oder - was den überwiegenden Teil betrifft - zeichnet sich
durch eine hohe Wechselbereitschaft aus, die meist preisoder convenience-getrieben ist. Eine erhöhte Wahrnehmung
von Kampagnen, Angeboten und Marken ist in einer derartigen Situation besonders erfolgskritisch. Crossmedia erhöht
die Kommunikationswirkung und begleitet den Kunden bis
zum Kaufabschluss, so werden Abschlussquoten erhöht und
gleichzeitig Produkt- und Markenbekanntheit gesteigert. Zusätzlich können die erhöhte Werbewirkung und der positive
Markeneffekt die Loyalität der Kunden stärken und damit die
Wechselbereitschaft senken.
Klassische Werbung immer ineffizienter
Nicht nur das breite Angebot an Produkten und Dienstleistungen ist für den Kunden oft nicht mehr fassbar, auch die
Werbeflut überfordert Konsumenten in immer größerem
Maße. Jeden Tag werden Konsumenten mit 2.500 bis 5.000
Werbebotschaften konfrontiert. Resultat: 22 der jährlich für
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
160
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
klassische Werbung ausgegebenen 29 Milliarden Euro versickern nach Expertenschätzung unbemerkt.
Crossmedia kann helfen, aus dem Ozean an Werbebotschaften
herauszustechen. Der Wiedererkennungseffekt wird besonders
bei Einsatz unterschiedlicher Ansprachekanäle gesteigert, der
Kunde wird aktiviert und setzt sich mit der Werbebotschaft
auseinander.
Kunde wird aktiviert
und setzt sich mit
der Werbebotschaft
auseinander
Kundendaten zukünftig wichtiges Gut
Die Digitalisierung der Medien schreitet voran, die Medienlandschaft wird sich fragmentieren, da die Reichweite pro Medium sinkt. Deshalb wird die Generierung von Kundenadressen
wichtig, um Konsumenten über Dialogmaßnahmen direkt
anzusprechen. Die Verknüpfung von Crossmedia-Kampagnen
mit einem responsefähigen Medium unterstützt die Erfassung
der Kundendaten.
Bedeutung interaktiver Medien mit Rückkanal steigt
Immer mehr Medien werden „interaktiv”. Einerseits werden
herkömmliche Medien durch technologische Weiterentwicklungen mit einem Rückkanal ausgestattet, andererseits
nimmt die Zahl neuer, von Haus aus „interaktiver” Medien zu.
Beispiele hierfür sind InternetTV, interaktives Fernsehen, WAP
Portale, eMagazines und viele andere mehr. Dadurch entstehen zunehmend sinnvolle und hocheffektive Möglichkeiten,
Crossmedia-Kampagnen zu gestalten.
Internet TV, interaktives Fernsehen,
WAP Portale,
eMagazines
Wie macht man erfolgreiches Crossmedia?
Crossmedia verbindet mehrere Werbekanäle in einer Kampagne. Dadurch steigt die Werbewirkung und die ResponseWahrscheinlichkeit seitens des Kunden nimmt zu. Doch wie
161
Regeln für Planung
und Umsetzung
von CrossmediaKampagnen
lässt sich der Erfolg einer Crossmedia-Kampagne optimieren?
Welche Regeln sollten bei der Planung und Umsetzung von
Crossmedia-Kampagnen beachtet werden? Zur Steigerung
von Beachtungswahrscheinlichkeit und Werbewirkung sollten
die verwendeten Werbemittel vor allem ...
... die Markenpositionierung und das Markenimage
durchgehend über alle verwendeten Werbewege
hinweg wahren
... eine konsistente inhaltliche Botschaft transportieren,
zum Beispiel den gleichen Claim und das gleiche
Wording beinhalten
... eine hohe formale Ähnlichkeit aufweisen,
zum Beispiel den gleichen grafischen Aufbau
inklusive Visuals bieten
Enge Abstimmung
zwischen mehreren
Marketingabteilungen und externen
Dienstleistern
Da jedes Werbemedium der Kampagne seine eigenen Stärken
besitzt, die gezielt genutzt werden sollten, ist die Gestaltung
einer Crossmedia-Aktion oftmals eine Gratwanderung und erfordert viel Feingefühl. Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
Vereinheitlichung und Beachtung von werbemittelspezifischen
Erfordernissen ist wohl einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren. Um den Erfolg von crossmedialen Kampagnen sicherzustellen, ist es unerlässlich, eine enge Abstimmung zwischen
mehreren Marketingabteilungen und externen Dienstleistern
herbeizuführen. Schließlich ist die genaue Definition der Zielgruppe für die jeweilige Dosierung der Botschaft in den einzelnen Werbekanälen sehr wichtig.
Digitalisierung macht
aus Medien Dialogmedien
Nachdem die „Grundlagen” von Crossmedia analysiert wurden,
ist ein Exkurs in das Thema Digitalisierung für das weitere Verständnis wichtig.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
162
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
Die Digitalisierung der Medienwelt hat mittlerweile sämtliche
Kommunikationsindustrien erfasst. Getrieben wird die Digitalisierung durch die technische Aufrüstung der Infrastruktur
(DSL, DVB-T, digitales Kabel, DMB), die in größeren Übertragungskapazitäten resultiert. Mehr Content kann schneller und
in besserer Qualität übertragen werden. Das Medienangebot
vervielfacht sich, neue Wettbewerber erscheinen im Markt,
vor allem die Bereiche Online und TV erfahren eine kleine
Revolution.
Technische
Aufrüstung der
Infrastruktur
Abb. 7.2.
Das Medienangebot
wird breiter und
interaktiver
Momentan ist DSL das potenteste und reichweitenstärkste
Netzwerk, dadurch gewinnt der PC als zentrales Medium
zunehmend an Bedeutung, das „Internet Protocol” (das Format des Internets) wird zukünftig von weiteren Endgeräten
empfangen und entschlüsselt werden können. Diese als
„Konvergenz” bezeichnete Entwicklung macht auch vor der
Integration verschiedener Endgeräte wie PC, TV, MP3-Player,
Handy nicht halt.
Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien
Die „digitale Aufrüstung” der Netzwerke hat zur Folge, dass
immer mehr Medien einen Rückkanal besitzen. Der Nutzer erhält durch diesen „Reaktionsweg” die Möglichkeit, stärker auf
die Medieninhalte und die Programmgestaltung Einfluss zu
nehmen und mit den Medien zu interagieren. Was im Internet
163
Jeder wird zu seinem
eigenen Programmdirektor
heute schon Realität ist, wird bald auch via TV und über das
Mobiltelefon möglich sein. Heute „schaltet” der Nutzer „um”,
zukünftig „sucht” er und „wählt aus”, wird zu seinem eigenen
Programmdirektor. Der Nutzer wird gezielt Werbung betrachten oder eben bewusst nicht. Aus einem „Broadcast”-Angebot
wird eine „Narrowcast”-Medienwelt, in der Inhalte vermehrt
zielgruppen-spezifisch und personalisiert abgerufen werden.
„Mediendialog” führt zu Mediendemokratisierung
Blogs, Podcasts,
Trackback, RSSFeeds
Nutzer bestimmen nicht nur zunehmend das Programm und
selektieren ihre Inhalte selbst, sondern erzeugen eigene Inhalte und machen diese anderen Usern zugänglich (Blogs,
Vlogs, Communities). Diese Revolution des Web hat sogar
schon einen Namen: Web 2.0 ist der Sammelbegriff für neue
technologische Entwicklungen, die Blogs, Podcasts, Trackback
und RSS-Feeds ermöglichen.
Beschrieben wird eine neue Qualität der Interaktivität und des
„Social Networking”, die jeder Nutzer im Zugriff hat. Obwohl
nicht alle neuen „Funktionalitäten” des Web 2.0 mit nutzergenerierten Inhalten zu tun haben, ist es eines der großen Phänomene des neuen Web, dass Nutzer ihre Fotos, Tagebücher,
Lieblingslieder, Profile bereitwillig untereinander austauschen
und auf allgemein zugängliche Plattformen stellen. Nutzer
- vor allem die jungen Zielgruppen - verbringen mehr und
mehr Zeit mit Medien wie MySpace, YouTube oder iVillage. Sie
organisieren ihre Freizeit dort, lernen neue Leute kennen und
tauschen sich aus.
Myspace wurde 2003 gegründet, verfügt Mitte 2006 über
100 Millionen Nutzerprofile und wurde 2005 für 600 Millionen US-Dollar an den Medienkonzern News Corporation
verkauft. Soviel ließ sich NBC im gleichen Jahr auch „ivillage”
kosten, eine Community-Plattform für Frauen, die monatlich
ca. 15 Millionen Besucher auf ihre Internetseite zieht. Und
schließlich ist „youtube” einer der neusten Sterne am „Social
Networking”-Himmel: Die Plattform, auf der Tausende von
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
164
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
nutzergenerierten Kurz-Videos zu sehen sind, konnte in nur
wenigen Monaten Millionen von Nutzern anlocken.
Noch gibt es allerdings eine starke Trennung zwischen Medien, in denen nutzergenerierter Content platziert wird und
den traditionellen Medien, in denen der „Sender” den Content
produziert. Doch der Druck auf Medien und die restliche Wirtschaft, sich die Meinung der Nutzer einzuholen und diese auch
zu verwerten, wird steigen. Letztendlich wird das unglaubliche
Potenzial, was in diesen Entwicklungen steckt, immer offensichtlicher und professionell erzeugte Inhalte werden sich
vermehrt mit „nutzergeneriertem” Content verbinden.
Der Einfachheit halber fassen wir die Bereiche „Nutzererzeugte” Inhalte wie Blogs, Vlogs und Podcasts, „Social
Networking” Plattformen und Communites unter dem Sammelbegriff „Social Line” - in Abgrenzung zu Offline- und
Online-Medien - zusammen. Ihnen allen ist gemeinsam, dass
Nutzer hier die Erstellung und Verbreitung von Inhalten selbst
übernehmen, miteinander via Web 2.0 kommunizieren und
somit bereits in einer „Internetdemokratie” leben.
nutzergenerierter
Content
„Social Line” als
Sammelbegriff für
„Nutzer-erzeugte”
Inhalte wie Blogs,
Vlogs, Podcasts,
Social Networking
Plattformen und
Communities
Neues Crossmedia:
Online - Offline - Social Line
Die wachsende Bedeutung der „Social Line” wird große Auswirkungen auf die gesamte Kommunikation von Unternehmen
haben. Ein vollkommen neuer Medienzweig entsteht, auf den
Unternehmen momentan höchstens indirekt Einfluss nehmen
können, als Betreiber von Plattformen oder Moderatoren in
Foren. Dennoch bieten sich einige Möglichkeiten, „Social Line”
Medien in Crossmedia-Kampagnen zu integrieren und von
ihren Stärken zu profitieren.
Unternehmen
können höchstens
indirekt Einfluss
nehmen
165
Einsatz von Social Line Elementen im Crossmedia
Abbildung 7.3. ist ein Überblick über die Einbindungsmöglichkeiten von „Social Line” Elementen. Unter „Corporate Line”
sind alle „konventionellen” Kommunikationsmaßnahmen des
Unternehmens zusammengefasst. Zunächst können nutzergenerierte Inhalte in Kampagnen des Unternehmens eingebunden werden.
Abb. 7.3.:
Vielfältige Verwendungsmöglichkeiten
der „Social Line”
für crossmediale
Kampagnen
Des Weiteren sind „Social Line” Plattformen als zusätzliches
Medium in Crossmedia-Aktionen denkbar. Beide Varianten
sind zentral steuerbar, da sie auf eine zentrale „Plattform”
gerichtet sind. Im ersten Fall ist diese “Unternehmens-intern”,
im zweiten Fall „nutzerbetrieben” organisiert. Darüber hinaus
ist der Nutzer als Multiplikator bei der Verbreitung der Crossmedia-Kampagne einsetzbar.
Verwertung von nutzergenerierten Inhalten
Werbebotschaften
mit nutzergenerierten Inhalten
aufladen
Werbebotschaften lassen sich gezielt mit nutzergenerierten
Inhalten (Videoelemente, Fotos, Textbausteine) aufladen. Die
Generierung dieser Inhalte kann bereits zur Aufmerksamkeitssteigerung und Aufladung der Kampagne genutzt werden. Der
Nutzer wird hier zum Produzenten des Inhalts und liefert dem
Sender oft unkonventionelle, für andere Nutzer hochrelevante
und im besten Fall sehr kreative Inhalte.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
166
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
Integration von Social Line
Plattformen in die Kommunikation
Die erfolgreichsten „Social Line” Plattformen schaffen es, in
wenigen Monaten Millionen von Nutzern auf ihr Angebot zu
ziehen. Die Verlängerung der üblichen Crossmedia-Verbindung „Offline” mit „Online” um einen weiteren Kanal, den
Nutzer mit Inhalten füllen, macht Sinn. Auf der Plattform
MySpace, auf der User ihre Profile anlegen und sich mit
anderen Mitgliedern über die verschiedensten Themen austauschen können, werden beispielsweise viele Kategorien von
Unternehmen gesponsort, deren Marken in Foren diskutiert
und deren Kampagneninhalte dort platziert werden. Einige
amerikanische TV-Sender waren zum Beispiel erfolgreich bei
der Platzierung von TV-Serienhelden als fiktive Personen in
„Social Line” Communities, die den Usern die kommenden
Serieninhalte schmackhaft machten.
Marken werden in
Foren diskutiert
Nutzer als Distributoren von Werbebotschaften
Ein etwas anderer, „dezentraler”, aber durchaus sehr potenter
Ansatz, ist der Versuch, „Mund-zu-Mund-Propaganda” als
Multiplikator in der Verbreitung der Werbebotschaft einzusetzen. Der Nutzer wird zum Distributor, leitet die Kampagnen-Inhalte meist per E-Mail oder SMS an seine Freunde und
Bekannten weiter, diese tun dasselbe und die Verbreitung der
Kampagne steigt exponentiell an. Persönliche Empfehlungen
gehörten schon immer zu den wichtigsten Treibern der Kaufentscheidung und dieser Trend ist auch heutzutage ungebrochen. „Mund-zu-Mund-Proganda” heißt im neuen Fachjargon
„virales Marketing”. Virale Effekte lassen sich grundsätzlich
über zwei verschiedene Wege erreichen:
• Über das Setzen von Incentives
Wirkungsvolle Anreize steigern den viralen Effekt. Der
Weiterversand an möglichst viele Kontakte und an deren
Kontakte muss eine positive Rückkopplung auf den Versender bewirken: Beispielsweise die erhöhte Chance innerhalb eines Gewinnspiels oder die schrittweise Verringerung
Nutzer leitet die
Kampagnen-Inhalte
an Freunde und
Bekannte weiter
167
von Preis oder Abonnementgebühren.
• Durch überzeugende Inhalte
Die zweite Möglichkeit sind attraktive Inhalte. Wie viele
lustige oder berührende kleine Videoclips und PowerpointPräsentationen haben wir nicht alle zum Beispiel während
der Fußball-WM 2006 erhalten? Inhalte, die zur Weiterleitung und Empfehlung der Botschaft animieren, sind
entweder besonders attraktiv, besonders relevant für eine
bestimmte Zielgruppe oder besonders provokativ.
Die Stärken von Social Line
Durch die Beteiligung des Nutzers in Medien des „Social Line”
Segments entstehen einige Vorteile gegenüber konventionellen Medien, die sich in sechs Stärken einteilen lassen.
Hohe Relevanz für den Nutzer
Kunden machen ihre
Entscheidung an der
Meinung und den
Erfahrungen anderer
Kunden fest
Von anderen Nutzern erzeugte Inhalte besitzen eine erhöhte
Bedeutung für viele Konsumenten. Das gleiche gilt für Empfehlungen und persönlich weitergeleitete Nachrichten. Kunden
machen ihre Entscheidung, ob sie eine Information beachten
oder sich mit einem Produkt auseinandersetzen beziehungsweise dieses kaufen, an der Meinung und den Erfahrungen
anderer Kunden fest. Ist der Absender einer Werbebotschaft
ein anderer Konsument, hat das sehr positive Auswirkungen
auf die Response-Wahrscheinlichkeit.
Zugriff auf großes Netzwerk an „Informanten”
Unternehmen geben viel Geld aus, um herauszufinden, was
die Kunden über die eigenen Angebote und die Angebote
der Wettbewerber denken. Wo liegen die neuesten Trends?
Warum hat die Kampagne mit Promi B nicht funktioniert?
In sozialen Netzwerken werden solche Informationen quasi
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
168
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
umsonst bereitgestellt, da Kunden dort meist sehr bereitwillig
Antwort geben, wenn man sie fragt und Themen zur Diskussion freigibt.
Generierung von wichtigen „Customer Insights”
Die Eignung der neuen „sozialen” Medienkanäle zur Generierung von Wissen über den Kunden geht, über die Diskussion
von Produkten, Kampagnen und Marken hinaus, noch einen
Schritt weiter. Die Analyse von Netzwerkstrukturen sowie
der Dynamik und dem Entscheidungsverhalten innerhalb der
Netzwerke kann sehr wertvolle Erkenntnisse generieren. Die
Rückschlüsse auf die eigene Produkt- und Marketingpolitik
können zukünftige Kampagnenerfolge positiv beeinflussen.
Erreichen neuer (jüngerer) Zielgruppen
Bei der Analyse der Stärken von Crossmedia-Kampagnen ist
dieser Punkt bereits aufgekommen. Über Online- und Mobile-Kanäle können vor allem jüngere Zielgruppen erreicht
werden. Doch das Nutzungsverhalten der jungen Zielgruppen
verschiebt sich momentan weiter, die Bedeutung der „sozialen” Plattformen wächst, die Kunden beteiligen sich mehr
und mehr an der Gestaltung der Inhalte und tauschen sich
untereinander aus.
Nutzungsverhalten
junger Zielgruppen
verschiebt sich
hin zu „sozialen”
Plattformen
Differenzierungspotenzial
Durch den Einbezug des Nutzers in die Kampagnen-Gestaltung und -Verbreitung können sich Unternehmen vom Wettbewerb differenzieren und die Kunden auf ihre Seite ziehen.
Konsumenten empfinden es meist als positiv, wenn man an
ihrer Meinung und Mitwirkung Interesse zeigt.
Eignung zur Kostensenkung
Und schließlich ein ganz pragmatischer Grund: „Social Line”
kann Kosten senken. Sei es, dass über die Analyse von Kun-
169
denpräferenzen via Blogs Marktforschungskosten gesenkt
werden können. Sei es, dass die Integration von Nutzer-generierten Inhalten Produktionskosten einspart und günstige
Kreativleistung einbringt.
Erfolgsfaktoren bei der Verbindung
von Crossmedia und Social Line
Die Herausforderungen der Integration von „Social Line”-Anteilen in Crossmedia-Kampagnen sind nicht zu unterschätzen.
Schon die Verbindung aus Online und Offline ist keineswegs
trivial, die Ausdehnung in den Nutzer-bestimmten Bereich ist
noch anspruchsvoller. Jedoch gibt es einige Grundregeln, die
Sie bei der Vorbereitung und Durchführung von erfolgreichen
Crossmedia-Kampagnen unterstützen.
Definieren Sie Ihre Zielgruppen sehr genau
Die Zielgruppen zersplittern sich zunehmend, Konsumenten
werden anspruchsvoller und individueller. Zukünftig wird es
deshalb noch wichtiger, die Zielkunden genau zu beschreiben
und die Kampagnen-Inhalte auf sie auszurichten.
Behandeln Sie die Nutzer als gleichberechtigt
Im Netz wollen Nutzer ernst genommen werden. Geben Sie
Usern das Gefühl, dass ihre Ansichten wichtig sind und Sie als
Unternehmen Interesse an ihnen haben.
Bewahren Sie Glaubwürdigkeit und Authentizität
Nutzer besuchen bestimmte Plattformen in Strömen. Werbebotschaften, die die Internetgemeinde als „heiß” bewertet,
werden millionenfach versendet. Doch ebenso schnell kann
sich das Blatt wenden. Zu aggressive Werbebotschaften, ein
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
170
R. Wiedmann: Crossmedia - Dialog über alle Medien
zu starker und aufdringlicher Eingriff in die Foren der Nutzer
können zu einem massiven Verlust an Reichweite führen. Noch
schlimmer kommt es, wenn eine Positionierung, Inhalte oder
Vorgaben, die an der Zielgruppe vorbei definiert sind, eine
Maßnahme oder Plattform von vornherein zum Scheitern
verurteilen. Während Firmen wie Coca-Cola, Apple und Sony
mit ihren Engagements auf MySpace durchaus zufrieden sein
können, ist es Procter & Gamble bisher nicht gelungen, dort
ein Forum rund um ein neues Bodyspray aufzubauen. Wahrscheinliche Ursache ist, dass Marketingziele und Abverkaufsabsichten allzu offensichtlich waren.
Aggressive Werbebotschaften führen
zu massivem Verlust
an Reichweite
Procter & Gamble
ist es nicht gelungen
auf MySpace ein
Forum rund um ein
neues Bodyspray
aufzubauen
Verwerten Sie das Feedback Ihrer Kunden
Hören Sie den Kunden genau zu und beziehen Sie die Meinungen der Nutzer in Ihre Kampagnen-Planung ein. Die
Beachtung dieser wertvollen Informationen kann Ihren Kampagnen-Erfolg positiv beeinflussen. Seien Sie bereit, Ihre
Kommunikationsansätze und -inhalte in einem kontinuierlichen Prozess an den Meinungen Ihrer Kunden auszurichten.
Generieren Sie Wissen
über Ihre Kunden und nutzen Sie es
Lernen Sie so viel wie möglich über Ihre Kunden. So haben
Sie die Möglichkeit, ein sehr genaues Bild über das Image Ihrer Produkte und Ihrer Marke zu bekommen. Aktuelle Trends
lassen sich so frühzeitig erkennen. Grenzen des Marketings
kristallisieren sich heraus. Neue Erkenntnisse über die Assoziationen, die Konsumenten mit ihren Produkten haben, werden
gewonnen.
Zielen Sie auf die viralen Effekte ab
Virale Effekte können mächtig sein. Stellen Sie sich vor, Sie
versenden eine E-Mail-Kampagne an einen Verteiler von
2.000 Adressen. Jeder Empfänger leitet die E-Mail an fünf
weitere Adressen weiter. Setzt sich dies in drei weiteren
171
„viralen Stufen” fort, haben mehr als 300.000 Konsumenten
ihre Werbebotschaft empfangen. Beziehen Sie Überlegungen
hinsichtlich von viral nutzbaren Elementen stets in die Gestaltung von Kampagnen ein.
Beobachten Sie die „Social Line” sehr genau
Bei vielen Elementen des nutzergenerierten Contents und in
Social Networks ist die Kontrolle über deren Entwicklungen
und Auswüchse gering; investieren Sie in ein effektives Screening-System, das frühzeitig auf für das Unternehmen negative
Inhalte und Meinungen hinweist.
Behalten Sie den Markenkern fest im Auge
Gefahr für die Markenpositionierung
und das Markenimage
Die Integration von nutzergenerierten Inhalten und die Nutzung von Nutzer-geführten Plattformen bringen auch ein
Gefahrenpotenzial für die Markenpositionierung und das Markenimage mit sich. Achten Sie darauf, dass die Nutzer noch
zwischen den von Ihnen gesendeten Informationen und Botschaften und denen anderer Nutzer differenzieren können.
Fazit
Digitalisierung macht aus Medien Dialogmedien und schafft
dabei Raum für neue Medienformen und zusätzliche Medienkanäle. Nutzer greifen die neuen Möglichkeiten zur Interaktion und Selbstbestimmung verstärkt auf. Sie werden von
Content-Empfängern zum Content-Lieferanten und damit
zunehmend zu gleichberechtigten Partnern innerhalb der Medienwelt. Diese Entwicklungen stellen die Unternehmen vor
große Herausforderungen, die nur indirekt steuerbaren „Social
Line” Medienformen in ihre crossmedialen Kampagnen einzubeziehen. Doch die Chancen der Mediendemokratisierung
und der „Social Line” Plattformen sind nicht von der Hand
zu weisen und eine intelligente Nutzung kann Responseraten
steigern, Kundenloyalität erhöhen und das Wissen über ihre
Kunden erweitern.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
172
08
Wie Web 2.0
das Marketing revolutioniert
Martin Oetting
Drei Beispiele schlechter Krisen-PR im Internet
Wie Produkterfahrungen heute millionenfach verbreitet werden
Sieben Tipps, wenn in Blogs ungerechtfertigte Kritik auftaucht
Sechs Regeln für professionelles Marketing per Mundpropaganda
B
Aktuelle
Trends
Warum Werbung von Verbrauchern produziert wird
173
Jahrhundertelang bestand das Verkaufen vor allem aus Dialog - Kaufentscheidungen wurden während des Gesprächs
zwischen Anbieter und Käufer getroffen. Dann kam das Massenmarketing dazwischen, hat den Dialog ausgehebelt und an
dessen Stelle den Markenmonolog gesetzt: Marken senden
Botschaften, Kunden hören erst zu und kaufen dann.
Konsumenten
fordern den Dialog
zurück, denn das Internet hat ihnen eine
Stimme gegeben
Viele Marketingverantwortliche sind noch heute der festen
Überzeugung, Marketing sei das gleiche wie Werbung, also
das schlichte Versenden von Inhalten. Mittlerweile fordern
die Kunden und Konsumenten aber den Dialog zurück, denn
das Internet hat ihnen eine Stimme gegeben, die inzwischen
oft lauter ist als die der großen Konzerne. Die digitale Mundpropaganda im Internet ist auf dem Vormarsch. Für die Unternehmen gibt es mittelfristig nur einen Weg, damit umzugehen
- sie müssen den Dialog neu erlernen. Mittels Blogs, viraler
Kommunikation und einem „Open Source“-Ansatz im Marketing kann dies gelingen. Dieser Beitrag zeigt Wege dafür auf.
Rasen als Marktforschung
Wir müssen doch
erst herausfinden,
wo die Leute lang
laufen
In den 70er Jahren fuhr mein Vater in seiner damaligen Rolle
als Kommunalpolitiker einer niedersächsischen Großstadt
auf eine Dienstreise nach Schweden. Unter anderem wurde
der Delegation dort ein Wohnungsbauprojekt vorgestellt. Ein
Aspekt des Projektes erschien meinem Vater eigentümlich:
zwischen den Häusern, den Parkplätzen und den öffentlichen Zufahrtswegen waren keine Wege angelegt worden,
auf denen die Bewohner hätten gehen können. Stattdessen
gab es nur freie Flächen, auf denen Gras ausgesät worden
war. Mein Vater wandte sich an einen der Verantwortlichen:
„Wollen Sie denn keine Wege anlegen?” Der Mann guckte ihn
leicht erstaunt an und sagte dann: „Sicher. Aber wir müssen
doch erst herausfinden, wo die Leute lang laufen.” Anstatt
also im Vorfeld Wege anzulegen, sollten die neuen Bewohner
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
174
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
die Wege selber ins Gras trampeln, damit man sie hinterher
den Gewohnheiten entsprechend - heute würde man sagen:
„kundenfreundlich” - anlegen könnte. Mein Vater war angetan
von der einfachen und doch so überzeugenden Lösung. Wieder zuhause, schlug er sie dem entsprechend verantwortlichen
Stadtbaurat vor. Dieser sah ihn entrüstet an und antwortete:
„Mit Verlaub - wo die Leute langgehen, das bestimmen hier
immer noch wir.”
Wo die Leute
langgehen, das
bestimmen hier
immer noch wir
Innovationsprozesse aus der Hand zu geben und teilweise den
Nutzern oder Kunden zu überlassen, fällt vielen Unternehmen
außerordentlich schwer. Gleichwohl legen schon seit einigen
Jahren wissenschaftliche Studien nahe, dass bessere Lösungen
entstehen, wenn man seine Kunden, Abnehmer, Nutzer in den
Innovationsprozess einbindet.1 Was jedoch ganz allgemein im
Innovationsmanagement eher schleppend Anklang findet, wird
im Marketing umso schneller zur zwingenden Notwendigkeit.
Denn hier gehen mittlerweile viele Verbraucher schlicht dazu
über, Marketingprozesse selbst in die Hand zu nehmen, mit
mächtiger Unterstützung durch das Internet, das diesen
Aktivitäten eine potenziell globale Reichweite verschafft. So
können sie Unternehmen oder Marken erheblich schädigen
oder aber enorm unterstützen. Unternehmen müssen lernen
damit umzugehen.
Verbraucher nehmen
Marketingprozesse
selbst in die Hand
und können damit
Unternehmen oder
Marken erheblich
schädigen oder
aber enorm
unterstützen
Drei Geschichten:
Kryptonite, Apple und Jung von Matt
Am 12. September 2004 wurde auf dem Internetforum
bikeforums.net ein Eintrag veröffentlicht, in dem der Autor
darauf hinwies, dass ein teures Kryptonite-Fahrradschloss
- eigentlich ein teures Synonym für sicheren Fahrraddiebstahlschutz - mittels eines ordinären Bic-Kugelschreibers
sehr einfach geknackt werden könne. Um Ungläubige zu
175
Video zeigt, wie es
in Sekunden gelingt,
ein Fahrradschloss
zu knacken
überzeugen, wurde zwei Tage später an selber Stelle ein Video
zum Download bereitgestellt, das die erstaunlich scheinende
Behauptung auf entwaffnend plakative Weise veranschaulichte - es genügten wenige mühelose Sekunden, das Schloss zu
öffnen. Das Dementi des betroffenen Unternehmens konnte
nicht verhindern, dass die Geschichte binnen weniger Tage
von großen Agenturen aufgenommen wurde, die das Thema
weltweit verbreiteten. Nur zehn Tage später war Kryptonite
gezwungen, einen kostenlosen Austausch der Schlösser anzubieten - mit Kosten für das Unternehmen in Höhe von 10
Millionen US-Dollar. Kryptonite machte zu diesem Zeitpunkt
einen Jahresumsatz von 25 Millionen US-Dollar. Ein privater
Eintrag auf einer Internetseite hatte also binnen weniger Tage
zu empfindlichem wirtschaftlichem Schaden geführt.
Der iPod Nano, eine schmalere und schlankere Version des
herkömmlichen iPod, wurde vom Hersteller Apple und von den
Fans der Marke als neuer Geniestreich des digitalen Style-Gurus Steve Jobs gefeiert. Apple hatte es geschafft, den enorm
beliebten iPod mit einem kleinen Bruder in Bezug auf Eleganz
und Leichtigkeit noch einmal deutlich zu übertreffen.
Nach und nach meldeten sich unzählige
andere enttäuschte
Kunden bei ihm
Ein begeisterter Fan war Matthew Peterson. Enttäuscht
allerdings war er, als das kleine Display seines nagelneuen
Nano recht unvermittelt kaputt ging. Auf Nachfrage bei Apple wurde ihm erklärt, der Defekt sei nicht von der Garantie
gedeckt, man könne ihm nicht helfen. Peterson war einigermaßen verärgert und beschloss, Hilfe im Netz zu suchen. Auf
www.flawedmusicplayer.com2 ließ er sich über seinen Ärger
mit dem Gerät aus. Und staunte schon bald, als sich nach und
nach unzählige andere enttäuschte Kunden bei ihm meldeten,
die vergleichbare Probleme mit ihren Nanos hatten. Zu Spitzenzeiten erhielt Peterson 30 Beschwerden pro Stunde, aus
flawedmusicplayer.com wurde innerhalb kurzer Zeit ein stark
frequentiertes Forum für verärgerte Nano-Kunden, das immer
mehr Aufmerksamkeit erhielt.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
176
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Schließlich sah sich Apple zur Reaktion gezwungen: Phil
Schiller, globaler Marketing Manager bei Apple, erklärte, das
Problem existiere nur bei einem Bruchteil aller ausgelieferten
Nanos, sei auf eine fehlerhafte Komponente eines Zulieferers
zurückzuführen, und die entsprechenden Geräte würden (nun
doch) kostenlos ersetzt. Die Börsianer aber wussten und wissen, zu welch hohem Grad der Erfolg von Apple an den kleinen
Musik-Playern hängt. Und so sackte der Börsenwert des Unternehmens nach der Ankündigung um 2 Milliarden US-Dollar
ab. Internet-Aktivitäten von Kunden können also nicht nur
Kosten verursachen, sie können auch den Firmenwert eines
ganzen Unternehmens drücken.3
Börsenwert von
Apple sank um zwei
Milliarden Dollar
Jean-Rémy von Matt ist in der deutschen Marketing-Landschaft bekannt wie ein bunter Hund - er gründete und führt
noch heute eine der vielleicht bekanntesten deutschen Werbeagenturen, die immer wieder mit auffälligen Kampagnen
von sich reden macht.
Als profilierter Öffentlichkeitsarbeiter ist er gern zur Stelle,
wenn ein Werbefachmann in den Medien gefragt ist, der über
das Thema Kommunikation und Medien referieren kann. Auch
bei der Entwicklung der Kampagne „Du bist Deutschland” war
seine Agentur eines der federführenden Unternehmen. Leider
stieß die Kampagne in einigen Teilen der deutschen Öffentlichkeit nicht auf die Resonanz, die man sich erhofft hatte.
Im Januar 2006 schrieb von Matt daher eine recht bittere EMail an seine Mitarbeiter, mit der er wohl einerseits seinem
Ärger Luft machen, andererseits den Mitarbeitern den Rücken
stärken wollte. Seine Vorwürfe waren dabei vor allem an
Journalisten, Werbekollegen und Blogger4 gerichtet, von denen manche kein gutes Haar an der Kampagne lassen wollten.
Insbesondere mit den Bloggern ging von Matt hart ins Gericht:
In der E-Mail hieß es unter anderem, dass er enttäuscht sei,
„von den Weblogs, den Klowänden des Internets. (Was berechtigt eigentlich jeden Computerbesitzer, ungefragt seine
Klowände
des Internets
177
Meinung abzusondern? Und die meisten Blogger sondern
einfach nur ab. Dieser neue Tiefststand der Meinungsbildung
wird deutlich, wenn man unter www.technorati.com eingibt:
Du bist Deutschland.)”5
Handelsblatt:
Werbestar JeanRemy von Matt
beschädigt sein
Image
Womit von Matt offensichtlich nicht gerechnet hatte, war,
dass die E-Mail ihren Weg durchs Internet zu eben diesen
„Klowandbeschmierern” finden würde. Genau das geschah
jedoch und die Reaktionen fielen heftig aus - die Entrüstung
über von Matt und seinen Klowandvergleich schwappte mit
einer derartigen Vehemenz durch das deutschsprachige Internet, dass die von ihm selbst genannte US-amerikanische
Spezialsuchmaschine Technorati, die sich auf die Suche in persönlichen Internetseiten (Blogs) spezialisiert hat, tagelang
den Begriff „Klowände” als Spitzensuchbegriff registrieren
konnte und ihren nicht-deutschsprachigen Usern auf einer
Sonderseite die Bedeutung und die Geschichte dazu erläutern
musste. Elf Tage, nachdem seine Mail auf verschiedenen Blogs
publiziert worden war, schrieb das Handelsblatt unter dem
Titel „Die Wut der Klowände”: „Der Hamburger Werbestar
Jean-Remy von Matt beschädigt mit einer internen E-Mail
sein Image.”6 Fazit: Selbst erfahrene Kommunikationsprofis
stehen dieser neu entstehenden Medienwelt zunächst erst
einmal relativ hilflos gegenüber.7
Private Kommentare auf Internetseiten können also mittlerweile Umsätze und Börsenkurse empfindlich stören und erfahrene Kommunikationsprofis bloßstellen. Nun stellt sich die
Frage, warum das so ist.
CluetrainManifest: Märkte
sind Gespräche
Was ändert sich im Netz, dass sich solche Geschichten mittlerweile zu häufen scheinen? Die Antwort darauf bietet vielleicht das „Cluetrain Manifesto”. Bereits im Jahr 1999 von vier
vorausschauenden Internetvisionären veröffentlicht, lassen
sich die Aussagen dieses Manifests am plakativsten anhand
seiner ersten These zusammenfassen: „Markets are conversations”, also: „Märkte sind Gespräche”.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
178
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Die Autoren sagen voraus, wie das Internet schrittweise
dazu führen wird, dass die seit Jahrzehnten bewährten und
bekannten Kommunikations- und Verteilungsmechanismen,
an die sich Unternehmen bei Massenmarketing und Vertrieb
gewöhnt haben, an Gültigkeit und Funktion verlieren. Und
dass alte Tugenden, die früher für die Vermarktung und das
Geschäftemachen wichtig waren, nämlich die Bereitschaft
und die Fähigkeit zu Dialog und Gespräch, auch im Massenmarketing eine Renaissance erleben.8
Fähigkeit zu Dialog
und Gespräch erlebt
auch im Massenmarketing eine
Renaissance
Jahrtausende Dialog,
ein paar Jahrzehnte Monolog
Wer vor vielleicht 200 Jahren die Artikel des täglichen Gebrauchs kaufen wollte, bei Schuhen angefangen und beim
Essen, das auf den Tisch kommt, noch lang nicht aufgehört,
trat üblicherweise in eine Austauschbeziehung mit einem Anbieter ein. Es kam zum Gespräch über Qualität und Herkunft
der Ware, es entstand Vertrauen und menschlicher Austausch.
So wurde die Kaufhandlung angebahnt, eingeleitet und durchgeführt. Das war auch schon vorher so - seit vielen Jahrhunderten, gar Jahrtausenden.
Erst in den letzten 150 Jahren hat sich das Verhältnis zwischen Anbieter und Abnehmer in den modernen Massenmärkten drastisch geändert: industriell produzierte Einheitsware
wurde über riesige Distributionssysteme an immer bereitwilliger zugreifende Massen verteilt, die sich zusehends damit begnügten, dem Anbieter der Ware - seiner Marke - zu vertrauen
und sich nicht mehr auf das Gespräch, den Dialog und den
Austausch zu verlassen. So entstand das, was heute Markenkommunikation genannt wird und eigentlich eine Einwegkommunikation ist: Es werden riesige, gleichsam militärische,
„Feldzüge” geplant, die kein anderes Ziel haben, als den poten-
Dialog schafft
Vertrauen
Markenkommunikation ist Einwegkommunikation
179
ziellen Abnehmer mit Einwegkommunikation so zuzuschütten,
dass er, auf die Macht der Bilder vertrauend, kauft. Unzählige
Menschen in Marketingabteilungen arbeiten mit der festen
Überzeugung, dass Marketing - also das Agieren auf Märkten
- eigentlich nur noch im Senden von Massenkommunikation
besteht, die von möglichst vielen Empfängern bemerkt und
anschließend befolgt werden soll.
Verbraucher wissen,
dass ein Prominenter in der Werbung
nicht wirklich an
das Produkt glaubt,
sondern dass er eine
Arbeit erledigt, die
bezahlt wird
Auf Internetseiten fast schon
automatisch die sich
öffnenden Pop-UpFenster schließen
Aber wie jeder an seinem eigenen Verhalten ablesen kann,
schwindet das Vertrauen in die schönen Werbe(schein)welten.
Die Verbraucher beginnen immer mehr damit, die Strategien
und Taktiken der Werbe- und Marketingbranche zu durchschauen. Sie haben verstanden, dass ein Prominenter in der
Werbung nicht wirklich an das Produkt glaubt, sondern dass
er eine Arbeit erledigt, die bezahlt wird. Sie haben immer
wieder erfahren, dass sich die traumhafte Welt, in der die Protagonisten eines Werbespots lustwandeln, noch lange nicht
demjenigen eröffnet, der brav das beworbene Produkt kauft.
Sie wissen längst, dass es in der Werbepause angenehmer
sein kann, im Kühlschrank nach neuen Getränken zu suchen,
als sich der intensiven Berieselung durch die - automatisch
lauter gestellte! - Werbung auszusetzen. Sie haben sich daran
gewöhnt, auf Internetseiten fast schon automatisch die sich
öffnenden Pop-Up-Fenster zu schließen, die sich der Lektüre
in den Weg stellen.
Gleichsam unbewusst achten sie immer weniger auf die vielen
Werbeseiten in Zeitschriften und Zeitungen und sind Profis
darin geworden, die nicht-werblichen Inhalte dazwischen
aufzuspüren. Ihre Neigung, auf Werbung zu achten, sinkt,
ihre Skepsis gegenüber den Inhalten, die durch die Werbung
vermittelt werden, steigt. Und je intensiver die Werbung auf
die Abnehmer einprasselt, umso stärker ausgeprägt sind die
Vermeidungstendenzen.
Einer anderen Form der Kommunikation dagegen schenken sie
umso mehr Aufmerksamkeit, je gestörter sie sich durch die
Werbung fühlen: der informellen Kommunikation unter Freun-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
180
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
den und Bekannten. Oder, anders ausgedrückt: sie verlassen
sich immer mehr auf Mundpropaganda. Denn Mundpropaganda bietet eine ganze Reihe von Vorteilen, die sie auf angenehme Weise von der klassischen werblichen Kommunikation
unterscheidet.
Mundpropaganda wirkt
Erstens ist Mundpropaganda sehr gezielt. Was man im Fernsehen ständig erleben kann - dass man beispielsweise als Mann
Werbung für Damenbinden gezeigt bekommt - wird einem mit
Mundpropaganda kaum passieren. Üblicherweise erzählen
Menschen ihren Bekannten und Freunden nur die Dinge, von
denen sie erwarten, dass sie den jeweils anderen auch interessieren. Zweitens ist sie unabhängig. Wer als Privatmensch
über Marken, Produkte und Dienstleistungen spricht, verbindet üblicherweise keine finanziellen Interessen damit. Stattdessen hat man Erlebnisse oder Kenntnisse zum jeweiligen
Anbieter, die man als Unabhängiger und doch Betroffener mit
anderen teilen möchte. Und nicht zuletzt ist sie beliebt. Dem
potenziellen Kunden hilft sie, Komplexität zu reduzieren, denn
die Information von einem unabhängigen Beobachter, der mit
einem Anbieter vielleicht schon einmal Erfahrungen gesammelt hat, reduziert das eigene Kaufrisiko.
Wie wichtig Mundpropaganda für den Geschäftserfolg ist,
haben viele wissenschaftliche Studien aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln beleuchtet. Besonders erwähnenswert:
Studien aus den USA und aus England haben gezeigt, dass ein
bestimmtes Maß für Mundpropaganda9 die einzige Kennzahl
ist, die auf statistisch verlässliche Weise mit dem Unternehmenswachstum zusammenhängt. Mit anderen Worten: besser
als mit jedem anderen Maß - ob nun Kundenzufriedenheit,
Loyalität oder Kaufbereitschaft - kann man am treffendsten
das Unternehmenswachstum prognostizieren, indem man die
Bereitschaft der Kunden zu positiver Mundpropaganda für das
Unternehmen erfasst. Mundpropaganda wirkt.10
Mundpropaganda ist die einzige
Kennzahl, die
auf statistisch
verlässliche Weise
mit dem Unternehmenswachstum
zusammenhängt
181
Anstatt also auf die bunte Werbewelt zu achten, beschaffen
sich viele Kunden ihre Informationen dadurch, dass sie auf ihre
Mitmenschen hören und dabei beachten, was eigentlich schon
immer für das Wirtschaften wichtig war: Dialog, Austausch,
Gespräch.
Durch das Internet
kann fast jeder
Mensch bequem
seine Meinung zu
Produkten an ein
großes Publikum
vermitteln
Nun kommt jedoch eine neue Dimension hinzu, die der Mundpropaganda eine ganz neue Brisanz verleiht: Den Kunden und
Konsumenten stehen mittlerweile Instrumente zur Verfügung,
die es ermöglichen, diese Kommunikation zu archivieren und
mit einem weltweiten Publikum zu teilen. Wer beim abendlichen Gespräch in der Bar erklärt, dass ihm sein Handy gut
gefalle oder sein Auto eine Enttäuschung sei, der entfaltet
zwar eine starke Wirkung, aber sie bleibt meistens flüchtig beschränkt auf die Leute in seinem Umkreis und vielleicht auf
deren Bekannte, die am Tag darauf von der Geschichte hören,
vorausgesetzt sie war spannend genug, um noch weiter getragen zu werden. Durch das Internet aber, und insbesondere
durch dessen jüngste Weiterentwicklungen, hat nun fast jeder
Mensch die Möglichkeit, seine Meinungen und Erfahrungen
zu Produkten an ein großes Publikum zu vermitteln und dabei
dauerhaft zur Verfügung zu stellen. Menschen können heute
ihre Mundpropaganda mit der ganzen Welt teilen und sie dabei online „archivieren”.
Die Mundpropaganda wandert ins Internet
Jean-Francois Groff ist einer der Pioniere des World Wide
Web, er hat die Entwicklung von HTML gemeinsam mit Tim
Berners-Lee vorangetrieben. Auf einer Konferenz11 erklärte
Groff kürzlich, dass ihn ein Aspekt bei der Entwicklung der
Internet-Browser in den Anfangsjahren sehr erstaunt habe:
Die Entwicklung der Anwendersoftware sei stark darauf fixiert
gewesen, den Nutzern Inhalte vor allem zur Informationsaufnahme zur Verfügung zu stellen. Die problemlose VeröffentT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
182
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
lichung eigener Inhalte wurde zunächst deutlich weniger
stark vorangetrieben. Web-Browser wurden entwickelt, damit
Menschen Texte lesen und Bilder ansehen konnten. Selber Inhalte zu veröffentlichen, war für Einzelpersonen zwar möglich,
aber deutlich schwieriger und eher versierten Technikern, und
damit häufig Unternehmen, vorbehalten.
Seit einigen Jahren ist das jedoch anders. Insbesondere der
Entwicklung einfach zu bedienender und sinnvoll strukturierter
Software ist es zu verdanken, dass mittlerweile fast jeder, der
mit einem PC umzugehen weiß, auch relativ problemlos eigene
Seiten im Netz publizieren kann - sogenannte Weblogs12.
Interessant ist jedoch nicht nur die Technik der Weblogs, die
das Publizieren im Internet zum Kinderspiel macht. Ebenso
spannend ist die Art des Umgangs, die sich dabei entwickelt.
Unter den meisten Weblog-Betreibern hat sich eine regelrechte Kultur des Austausches und des Dialogs entwickelt,
die zweierlei Effekte hat: Zum einen können sich besondere
Neuigkeiten und bemerkenswerte Ereignisse fast wie das
sprichwörtliche Lauffeuer über die Blogs verbreiten - denn
der Idee des Dialogs verpflichtet, lesen viele Blogger (und vor
allem: immer mehr Journalisten unter ihnen!) auch andere
Blogs, verlinken und verweisen, kommentieren bei anderen
ebenso wie auf ihrem eigenen Blog und sorgen so für sehr viel
Austausch und für die Verbreitung von Informationen.
Zum anderen bewirken die vielen Verlinkungen und Verweise,
außerdem die Struktur der Blogs, dass deren Inhalte durch
Google bestens erfasst werden können. Das hat zur Folge,
dass viele Blogs mit ihren Inhalten sehr gut bei Google platziert sind, ganz ohne dass der Betreiber Ahnung von Suchmaschinen und Suchmaschinenoptimierung haben muss. Im
Übrigen wächst die Anzahl der Blogs auf beeindruckende
Weise: momentan wird davon ausgegangen, dass sich die Zahl
der Blogs weltweit alle 6 Monate verdoppelt13 - es kommen
also täglich tausende hinzu, im Schnitt etwa ein neues Blog
pro Sekunde. Weltweit wird die Anzahl aller Blogs momentan
Jeder, der mit
einem PC umzugehen weiß, kann
problemlos auf
eigenen Seiten im
Netz publizieren
- auf sogenannten
Weblogs
Verlinkungen,
Verweise und die
Struktur der Blogs
machen Inhalte
durch Google
bestens erfassbar
183
auf rd. 40 Millionen geschätzt, in Deutschland sind es derzeit
etwa 300.000.
Das Marketing findet mittlerweile
ohne die Unternehmen statt
Individuen gewinnen
Medienmacht und
nutzen sie
Verbraucher produzieren mehr
Marketinginformation als die
Unternehmen
selbst
Am Anfang dieser Ausführungen stand die Frage, was sich am
Netz geändert hat, damit Geschichten wie die von Kryptonite,
Apple oder Jung von Matt geschehen konnten. Nun ist vielleicht deutlich geworden, was sich verändert: die Menschen
achten immer mehr auf Mundpropaganda und sie haben immer bessere Möglichkeiten, diese Mundpropaganda über das
vielleicht demokratischste Medium überhaupt, das Internet,
in alle Welt zu verbreiten. Individuen gewinnen Medienmacht
und nutzen sie, bewusst oder unbewusst, um Meinungen zu
Produkten, Marken und Dienstleistungen zu streuen. Eine
Unzahl Einzelstimmen kommentiert, kritisiert, lobt, tadelt,
verreißt, beschreibt, vergleicht, empfiehlt und warnt. Und so
geschieht im Internet immer mehr Marketing, das von Unternehmen weder gesteuert noch geplant wird.
Die Marketing-Koryphäe Jackie Huba aus den USA sagt dazu:
„Die Konsumenten selbst produzieren mittlerweile genauso
viel wie oder sogar noch mehr Marketinginformation als die
Unternehmen selbst. Die Firmen haben also gar keine andere
Wahl, als den Kontakt zu den Kunden aufzunehmen. Denn andernfalls geschieht das Marketing ganz einfach ohne sie.”14
Marketing ohne die Unternehmen? Nicht zählbare, unkontrollierte und unkontrollierbare Kommunikation im Netz? Täglich
kommt neue hinzu? Sind das nicht Horrorvisionen, die einem
Markenverantwortlichen den Schweiß auf die Stirn treiben
müssen? Nicht unbedingt. Die gute Nachricht ist: Wenn es
gelingt, auf diesen modernen Typ des medialen Konsumenten
ein- und zuzugehen, können außerordentlich positive kommu-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
184
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
nikative Effekte für Marken entstehen. Wie das gelingen kann
- wie man also Hubas Empfehlung, auf die vernetzten Kunden
zuzugehen, umsetzen kann - soll in den nächsten Abschnitten
anhand von Beispielen erläutert werden.
Nur eines gilt es dabei nicht zu vergessen: Die alte Vorstellung,
dass Unternehmen ihre Kommunikation kontrollieren, und dass
die Kunden diese wahrnehmen und danach ganz artig kaufen
gehen, sollte man für die nächsten Zeilen und für die Zukunft
des Marketing vergessen. Die Kunden wollen von nun an den
Dialog und das Gespräch. Entweder man nimmt Teil an der
Konversation oder sie sprechen einfach untereinander, ganz
ohne das Unternehmen. Und dann hat man nicht nur keine
Kontrolle mehr, sondern obendrein auch keine Ahnung.
Die Vorstellung,
dass Unternehmen
ihre Kommunikation
kontrollieren, und
dass die Kunden
diese wahrnehmen
und danach ganz
artig kaufen gehen,
ist veraltet
Exkurs: Der „Hawthorne Effect” Mitwirkung schafft Freunde
Bevor es um konkrete Umsetzungsbeispiele geht, soll eine
kleine Geschichte ein wichtiges Prinzip illustrieren. In den
20er und 30er Jahren des 20. Jahrhunderts wurden in der
Hawthorne Fabrik des Unternehmens Western Electric unterschiedliche Versuche zum Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz durchgeführt. Wenn auch wissenschaftlich zum Teil
umstritten15, hat sich der „Hawthorne Effect” als Bezeichnung
für ein Phänomen menschlichen Verhaltens durchgesetzt:
Wenn wir zur Mitwirkung an einer Sache aufgefordert und
damit an ihr beteiligt werden, entsteht Identifikation und eine
positive Einstellung dazu.
Wenn wir an etwas
beteiligt sind, entsteht Identifikation
Entstanden ist der Begriff aufgrund verschiedener Versuche
in der Hawthorne Fabrik des Unternehmens Western Electric
(heute Lucent Technologies), bei denen Arbeitsbedingungen in
unterschiedlicher Weise verändert wurden. In einigen Fällen
konnten die Forscher einen gesteigerten Output der beobach-
185
teten Personen erkennen, ohne dass dieser durch die im Versuch vorgenommenen Veränderungen erklärt werden konnte.
Schließlich kamen die Forscher zu einem einerseits erstaunlichen, andererseits aber auch sehr nahe liegenden Schluss:
Nicht die Veränderungen der Arbeitsbedingungen waren
entscheidend für das veränderte Verhalten der Arbeiter. Viel
wichtiger war der Umstand, dass auf die Mitarbeiter geachtet
wurde, dass sie gleichsam „exklusiv” teilhaben konnten an
Neuerungen und Tests. Anders ausgedrückt: Durch die Versuche entstanden gewissermaßen „VIP-Arbeiter”, also Leute,
die eine besondere Rolle einnahmen und an Innovation aktiv
teilhaben konnten. Das hat motiviert und für eine positive
Einstellung und damit für mehr Output gesorgt.
With consumers
not at them
Wenn wir dies im Hinterkopf behalten und noch einmal daran denken, dass viele Kunden und Konsumenten heute dazu
übergehen, selbst Marketinginhalte zu produzieren, wird
deutlich, welcher Weg eingeschlagen werden muss, um mit
diesen neuen Phänomenen umzugehen. Anstatt sich vor der
neu entstehenden Macht der Konsumenten zu fürchten, sollten Unternehmen diese als Chance begreifen. Sie sollten zur
Mitwirkung und zur Teilhabe einladen, um Marketingprozesse
gemeinsam mit den Konsumenten, den Kunden, den Interessenten oder allgemein - dem Publikum - zu gestalten. Im
Englischen gibt es eine schöne Formel, auf die sich das Ganze
komprimieren lässt: „Market with consumers, not at them.”
Man muss gemeinsam mit den Konsumenten sein Marketing
organisieren und nicht nur mit den eigenen Markenbotschaften gleichsam um sich schießen.
Die folgenden vier Beispiele illustrieren, wie das in der Praxis
aussehen kann.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
186
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Case: Kettle Chips - Mitwirkung bringt Fans
Kettle Foods Inc. ist ein US-amerikanisches Unternehmen,
das sich auf Snacks und Kartoffel-Chips spezialisiert hat. Seit
1982 arbeiten die mittlerweile 600 Mitarbeiter des Unternehmens daran, mit natürlichen Zutaten möglichst gesundes Fast
Food zu entwickeln.16
Im Jahr 2005 hat das Unternehmen die People‘s Choice
Campaign ins Leben gerufen. Die Idee bestand darin, durch
Mitwirkung möglichst vieler Kunden und Konsumenten eine
neue Geschmacksrichtung nicht nur nach Kundenwunsch
zu kreieren, sondern den Launch gleichzeitig auch zum Gesprächsstoff zu machen.
Auf Messen und mittels des eigenen E-Mail-Newsletters
wurde dazu eingeladen, sich an der Kampagne zu beteiligen.
Klassische PR wurde außerdem dazu eingesetzt, Besucher auf
die entsprechende Internetseite aufmerksam zu machen, hinzu kamen Einladungen an die Handelspartner.
In einer ersten Runde wurden die Teilnehmer gebeten, Ideen
für neue Geschmacksrichtungen einzureichen. Aus 16.000
Einsendungen wurden fünf neue Geschmacksrichtungen für
die endgültige Abstimmung ausgewählt. Die Nutzer konnten
anschließend diese fünf Varianten online bewerten, außerdem
Freunde und Bekannte einladen, ebenfalls mit abzustimmen.
Teilnehmer reichen
Ideen für neue
Geschmacksrichtungen ein
Über einen Zeitraum von 10 Wochen wurden 50.000 Stimmen abgegeben, die E-Mail-Liste des Unternehmens wuchs
um 1000 neue Adressen pro Woche auf 15.000 validierte
Namen an und die Verkaufszahlen der beiden ausgewählten
Geschmacksrichtungen (Spicy Thai und Cheddar Beer) lagen
anschließend doppelt so hoch wie erwartet - beide wurden
landesweit in der Distribution gelistet.
187
Die Presse-Resonanz auf die Maßnahme war außerdem
erstaunlich - von großen Tageszeitungen bis zu Fernsehfeatures gab es viel Resonanz. Aber vielleicht noch wichtiger:
die Fans waren begeistert. Aus vielen Zuschriften weiß das
Unternehmen, dass die Kunden das Projekt mit Enthusiasmus
aufgenommen und mit ihren Bekannten und Freunden geteilt
haben.17
Sie wollen tatsächlich das Marketing
für uns übernehmen.
Also lassen wir sie
Jen Scott von der beteiligten PR-Agentur Maxwell PR erklärte dazu: „Sie wollen tatsächlich das Marketing für uns
übernehmen. Also lassen wir sie.”18 Wegen des großen Erfolgs
der Maßnahme hat Kettle weitere Marketing-Initiativen organisiert, bei denen Geschmacksrichtungen zur Wahl gestellt
wurden.
Fazit: Indem das Unternehmen den Input und die Meinungen
der Konsumenten ganz gezielt eingeholt hat, in einer kanalisierten und produktiven Art und Weise, konnte es nicht nur
zwei neue Geschmacksrichtungen nach dem Geschmack
der Kunden auf den Markt bringen. Es hat außerdem die
Teilnehmer in den Marketingprozess involviert. Die neue
Geschmacksrichtung war nicht mehr „irgendeine” Neuigkeit
von Kettle, sondern ein Produkt, an dem die Kunden beteiligt
waren und mit dem sie sich also identifizieren konnten - Grund
genug, auch anderen davon zu erzählen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
188
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Case: Frosta - mit einem Blog zum Dialog
Auch das deutsche Unternehmen Frosta spezialisiert sich auf
Lebensmittel auf Basis natürlicher Zutaten, allerdings nicht
Chips und Snacks, sondern Tiefkühlkost. Mit etwas mehr als
1000 Mitarbeitern wird ein Jahresumsatz von rund 270 Millionen Euro erwirtschaftet.19
Um sich mit neuen Methoden der Internetkommunikation
auseinander zu setzen, begann Frosta Ende Juni 2005 damit,
ein eigenes Weblog einzurichten. Im ersten Blog-Eintrag erklärte Marketing- und Vertriebsvorstand Felix Ahlers damals:
„Vor einigen Monaten las ich im ‚Economist‘ zum ersten Mal
über das ‚Blogging‘ und dachte gleich, dass so ein ‚InternetTagebuch‘ gut zu unserer Markenphilosophie passen würde.
Zwar sind wir bei Frosta alles andere als erfahrene ‚Blogger‘,
aber seit wir bei unseren Frosta Produkten auf sämtliche Zusatzstoffe verzichten, möchten wir so direkt und so offen wie
möglich über unsere tägliche Arbeit mit Lebensmitteln berichten und damit noch transparenter werden.”20
Von Anfang an haben viele Blogger diesen mutigen Kommunikationsansatz des Unternehmens begrüßt und wohlwollend
kommentiert - mit der Folge, dass das Blog sehr viel Aufmerksamkeit im Internet gefunden hat.
Aufmerksamkeit im Internet und seitens der Blogger wiederum
ist gleichzusetzen mit vielen Links, die auf das Blog verweisen. Denn viele Blogger, die im Netz den Dialog suchen und
sich über interessanten Austausch freuen, werden bei Frosta
immer wieder fündig: Mitarbeiter des Hauses schreiben mit
menschlicher Sprache und ganz ohne PR-Rhetorik über verschiedene Aspekte ihrer Arbeit und lassen die Leser damit
deutlich näher an das Geschehen heran, als das sonst bei
Unternehmen möglich und üblich ist.
Mitarbeiter des
Hauses schreiben
mit menschlicher
Sprache und ganz
ohne PR-Rhetorik
über verschiedene
Aspekte ihrer Arbeit
189
So kann man sehen, was bei einem Foto Shooting des Unternehmens passiert,21 man kann eine Produktionslinie kennen
lernen,22 oder auch Kommentare der Mitarbeiter zur FußballWM lesen.23
Ein Austausch,
der die Leser an das
Unternehmen bindet
Die Resonanz auf die Einträge ist zum Teil ganz erstaunlich.
Die Nutzer stellen viele Fragen und genau an dieser Stelle
nutzt Frosta das Blog auf gekonnte Weise: in den Kommentaren wird von den entsprechenden Mitarbeitern selbst sehr
direkt, spontan und persönlich auf die Fragen und Einwürfe
der Leser geantwortet. So entsteht ein Austausch, der die
Leser an das Unternehmen bindet, Blicke hinter die Kulissen
erlaubt und auf diese Weise für eine ganz andere Art der Involvierung sorgt.
Dazu die PR-Verantwortliche Friederike Ahlers: „Statt negativer Kommentare oder Spam-Beiträge erhalten wir auf jeden
veröffentlichten Beitrag im Durchschnitt zehn Kommentare,
die sich mit unserem Unternehmen und unseren Produkten
auseinandersetzen. Das ist mehr als wir erwartet haben. Denn
im Vergleich zu anderen Corporate Blogs auch in den USA ist
das schon sehr viel.”24
Fazit: Anstatt also einseitig nach außen zu kommunizieren,
wagt sich Frosta in den echten Dialog mit seinen Kunden und
anderen Interessenten im Internet und beteiligt die Leser des
Blogs an vielen Diskussionen über die Produkte und über die
Arbeit des Unternehmens. So gelingt es, die Interessenten an
den Prozessen des Unternehmens zu beteiligen und ein deutlich intensiveres Verhältnis herzustellen. Und davon erzählen
diese wiederum anderen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
190
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Case: Windows Vista Beta-Testing für Mundpropaganda
Im Mai beziehungsweise Anfang Juni 2006 hat Microsoft sowohl die neue Version des Office-Programmpaketes als auch
den Nachfolger von Windows XP - das neue Windows Vista
- als Beta-Versionen25 zum kostenlosen Download online zur
Verfügung gestellt. Bei Spiegel Online heißt es dazu: „Microsoft hofft auf nützliche Rückmeldungen aus den Kreisen der
Technikbegeisterten, die bereit sind, das unfertige Betriebssystem auf ihrem Rechner auszuprobieren. Im Januar soll
Windows Vista dann wirklich auf den Markt kommen.”26
Wer jedoch die Macht des Involvement mittels VIP-Partizipation und den Hawthorne-Effekt kennt, versteht, dass es
bei den Beta-Tests um mehr als nur Feedback aus dem Markt
geht. Die Verantwortlichen bei Microsoft wissen genau, was
passiert, wenn sie ihr neues Betriebssystem als Testversion
im Internet anbieten: Experten, die ohnehin regelmäßig Empfehlungen zu Computersoftware und allgemein zu IT-Fragen
abgeben, werden sich darauf stürzen, um sich intensiv mit der
neuen Software zu befassen. So werden sie zu „VIP-Experten”
- vor allem auch deshalb, weil Microsoft in Aussicht gestellt
hat, dass das Angebot möglicherweise zeitlich limitiert werden soll. Indem die IT-Experten die neue Software einerseits
vor dem Marktlaunch nutzen und kennenlernen können, und
indem andererseits der Zugriff darauf begrenzt wird, werden
die Tester zu exklusiven Kennern und Mitwissern. Und dieses
exklusive Wissen werden sie schon heute teilen wollen, denn
knappes Wissen ist vor allem eines: willkommener Konversationsstoff.
Tester werden zu
exklusiven Kennern
und Mitwissern
Sobald also die neue Software installiert ist und läuft, werden die IT-Admins und Computer-Geeks darüber auf Weblogs
schreiben und ihren Bekannten, Freunden, Kunden und anderen Nutzern davon erzählen. Und sollte es Probleme mit der
Software geben, wird die Kritik verhalten sein - noch handelt
es sich ja um ein Testprodukt. Dass diese Form des „Product
191
Seedings” (also das gezielte Verteilen des Produktes an ausgewählte einflussreiche Zielgruppen noch vor der Markteinführung) für Absatz sorgt, wissen die Verantwortlichen bei
Microsoft schon lange: bereits der enorm erfolgreiche Launch
von Windows 95 wurde damals ebenfalls durch eine massive
Beta-Testphase vorbereitet.27
Fazit: Zunächst ohne massiven Werbeauftritt bedient Microsoft hier gezielt das latente Interesse einer weltweiten Gruppe
einflussreicher Fachleute, deren Meinung zu Computern und
Software ohnehin gefragt ist. Indem diese Leute am Launch
des Produktes als einflussreiche Experten beteiligt werden - es
handelt sich ja nach wie vor um einen Beta-Test, Meinungen
und Feedback sind also gefragt - wird die Produkteinführung
von Windows Vista zu mehr als nur einer neuen Produkteinführung. Die wichtigen Empfehler sind beteiligt und damit
bereits positiv für das neue Produkt eingenommen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
192
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Case: TRND - Mundpropaganda Marketing
mittels Connector Netzwerk
Rob Nikowitsch war erstaunt: Er beriet als Vorstand der Online-Agentur H2OMEDIA einen Kunden, der sich über eine
stetig wachsende. begeisterte Fangemeinde freuen konnte.
Auf die Frage, in welcher Weise denn das immense Mundpropaganda-Potenzial dieser Fans aktiv für die Marke genutzt
wird, wusste man dort keine Antwort.
Das darf nicht sein, sagte sich Nikowitsch, und so entstand
im Jahr 2005 die TRND GmbH - einerseits eine Art Kurzform
des Wortes Trend, andererseits aber auch eine Abkürzung: The
Real Network-Dialogue. In Zusammenarbeit mit den Kollegen
bei H2OMEDIA berät TRND Unternehmen, die den Umgang
mit den Fans und Interessenten ihrer Marke systematisieren
wollen. TRND organisiert den Austausch mit und unter Leuten, die sich für eine bestimmte Marke oder Produktkategorie
interessieren und sich an Marketingprozessen aktiv beteiligen
wollen.
Nikowitsch sieht TRND als eine Art Kanal, den Unternehmen
für ihre Kommunikation buchen können: „Für viele Unternehmen ist es zunächst viel zu aufwendig, einen intensiven Dialog, der Mundpropaganda unterstützt und Konversation über
die Marke anregt, mit ihren Kunden und ihrer Zielgruppe zu
organisieren. Hier setzen wir an.” Mit einer eigenen Community von mehr als 10.000 Partnern, die in ganz Deutschland,
Österreich und der Schweiz verteilt sind, kann das Unternehmen diesen Austausch als Service anbieten. Von dieser Form
der dialogorientierten Markenkommunikation haben seit
Gründung von TRND im Jahr 2005 bereits verschiedene namhafte Unternehmen Gebrauch gemacht, unter ihnen Payback,
Spreadshirt, Simyo oder aktuell Opel.
Eigene Community
von mehr als
10.000 Partnern
Um den Launch des neuen Opel Corsa mittels Mundpropaganda zu unterstützen, hat TRND mittels Bewerbungs- und
Voting-Verfahren unter allen Mitgliedern der Community
193
zwei Teilnehmer ausgewählt, die - mit Video-Kamera und
entsprechend ausgestattetem Laptop bewaffnet - nach London zum VIP-Launch des Autos fahren und von dort auf dem
Projektblog berichten konnten. Bei Votings kann TRND mit
einer Teilnehmerquote von rd. 10% seiner Partner rechnen die Kampagnen schaffen also Response-Raten, die weit über
allem liegen, was mit klassischem Direkt-Marketing üblicherweise erreicht wird.
Gespräch und
Mundpropaganda
für Marken und
Produkte
Entscheidend ist jedoch nicht unbedingt, wie viele Leute sich
melden, sondern welche Art der Resonanz sie zeigen. Anstatt
Marketingkommunikation nur passiv zu konsumieren, nehmen
sie zum Teil aktiv an der Gestaltung von Kampagnen teil, laden
Freunde zu Produktproben ein, setzen sich auf ihren Weblogs
mit den Produkten auseinander und schaffen auf diese Weise
sowohl im Internet wie offline sehr viel Gespräch und Mundpropaganda für Marken und Produkte.
Torsten Wohlrab ist Mitglied der Geschäftsführung bei TRND
und für den Austausch mit der Community verantwortlich.
Er ist immer wieder überrascht, welches Engagement viele
Mitglieder zeigen: „Unsere Partner organisieren Partys mit
den Produkten, die wir ihnen zum Test und Feedback zur Verfügung stellen, sie bauen eigens Websites dafür oder nehmen
engagiert an Diskussionen auf den Projekt-Blogs teil, die wir
für jedes größere Kundenprojekt einrichten. Es ist bemerkenswert zu sehen, welches Interesse die Leute an Marken
entwickeln, die ihnen zuhören und zur Mitwirkung und zum
Feedback einladen.”28
Fazit: Um die Markenunternehmen bei ihrer Mundpropaganda
zu unterstützen, setzt TRND konsequent auf Mitwirkung von
und Austausch mit einer Community von Leuten, die sich explizit für neue Produkte und Marken interessieren. Sie können
so die Kommunikation dieser Marken mit beeinflussen und
sich zu Eigen machen. Und darüber mit Freunden und Bekannten reden.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
194
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
„Integrierte Trampelpfade” weisen den Weg
Der Großteil des Marketings findet mittlerweile ohne die Marketingabteilungen und Unternehmen statt. Angefangen beim
alltäglichen Gespräch über Erfahrungen und Erlebnisse mit
Produkten und Dienstleistungen, bis hin zu aufwendig gestalteten selbst-kreierten Werbefilmen oder speziellen Websites,
die Marken im Internet loben oder verreißen, sind die Kunden
und Konsumenten unermüdlich damit befasst, den Marketingabteilungen entweder unter die Arme zu greifen oder aber ihre
Bemühungen höchst erfolgreich zu vereiteln.
Wer sich darauf zurückzieht, die Kommunikation für die eigene
Marke kontrollieren und dirigieren zu wollen, handelt zwar aus
verständlichen Motiven, mittlerweile jedoch an der Realität
vorbei. Die Konsumenten lassen sich nicht mehr vorschreiben,
wie sie eine Marke zu finden haben. Sie besprechen das Thema
untereinander und ziehen ihre eigenen Schlüsse. So bleibt den
Unternehmen nur die Flucht nach vorn: anstatt die Macht der
Konsumenten zu fürchten, können sie außerordentlich positive
Effekte für ihre eigene Wahrnehmung erreichen, wenn sie sich
öffnen und das Publikum an den Prozessen beteiligen. Denn
seit einigen Jahren bietet das Internet dazu die passenden
Instrumente.
Verbraucher
greifen Marketingabteilungen
entweder unter
die Arme oder sie
vereiteln deren
Bemühungen
höchst erfolgreich
Auch mit großen Zielgruppen lassen sich Dialoge im World
Wide Web mittlerweile sehr effizient organisieren. Ob man das
Internet nun nutzt, um Abstimmungen zu organisieren, mittels
Weblog ins Gespräch zu kommen, exklusive Produkttests zu
ermöglichen oder Marken-Communities zu begeistern, hängt
ganz von der eigenen Marke und den eigenen Zielsetzungen
ab.
Klar ist aber, dass letztlich auch für das Marketing gilt, was
eingangs anhand des Beispiels der Trampelpfade erläutert
wurde: Es entstehen nicht nur bessere Lösungen, wenn man
seine Zielgruppe in die eigenen Prozesse involviert. Es entsteht
195
auch positive Mundpropaganda. Und das fördert den Absatz.
Wer Marketing macht, muss das zwangsläufig interessant
finden.
Dieses Buch handelt von integrierter Kommunikation. Wer sich
auf die Mundpropaganda unter den Kunden des eigenen Unternehmens oder Konsumenten der eigenen Produkte einlassen will, hat nicht die Wahl, ob er die Kanäle integrieren oder
lieber die Silos aus PR, Internet, Werbung, etc. beibehalten
will. Denn ein Kunde denkt nicht in diesen Kategorien.
Tags darauf kann
man das dann auf
Weblogs lesen
Es interessiert
Konsumenten
nicht, ob nun die
PR-Leute zuständig
sind oder ob sich
die Online-Beauftragten kümmern
sollten oder ob das
Call Center mit den
anderen Abteilungen
vernetzt ist
Ein potenzieller Interessent liest heute eine Broschüre, sieht
morgen einen PR-Bericht und bemerkt übermorgen eine
Kinowerbung. Wenn diese nicht miteinander wirken und aufeinander abgestimmt sind, sondern schlimmstenfalls gegenläufige Inhalte vermitteln, wird die Kommunikation entweder
überhaupt nicht wahrgenommen oder sie fällt als seltsam
und unprofessionell auf. Tags darauf kann man das dann auf
Weblogs lesen. Oder in der Kneipe im Gespräch hören. Oder
auf YouTube29 sehen. Oder in einem Online-Forum erfahren.
Oder es kommt als E-Mail im Call Center des Unternehmens
selber an.
Weder bei den Entscheidungen zur Informationsaufnahme,
noch bei der Wahl seines Ausdrucksmittels zur Weitergabe
von Mundpropaganda interessiert es den Konsumenten, ob
nun die PR-Leute zuständig sind oder ob sich die Online-Beauftragten kümmern sollten oder ob das Call Center mit den
anderen Abteilungen vernetzt ist.
Er selber ist vernetzt und nur das zählt - die „virtuellen
Trampelpfade” der Konsumenten sind über verschiedenste
Medienformen integriert. Wenn die internen Prozesse eines
Unternehmens keine Verbindungen zwischen den Kommunikationsarten erlauben, dann ist ein professioneller Umgang mit
Mundpropaganda oder gar eine Einbindung der Konsumenten
in das Marketing überhaupt nicht denkbar. Integrierter Umgang mit allen Medienformen und ein intensiver Austausch
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
196
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
zwischen den Abteilungen zur Mundpropaganda, die im Internet und anderswo abläuft, ist die zwingende Grundvoraussetzung für erfolgreiches Marketing im 21. Jahrhundert.
Infobox 1: Welche Elemente braucht man für professionelles Marketing mittels Mundpropaganda?
Marktforschung: Welche Mundpropaganda existiert bereits heute? Was sagen Kunden und Konsumenten jetzt schon über meine
Produkte, Dienstleistungen und Marken?
Reaktives Management: Welche Kunden verbreiten negative
Mundpropaganda? Warum? Was muss ich tun, um sie positiv
zu überraschen, damit aus negativer Mundpropaganda positive
wird?
Produktpolitik: Welche meiner Produkte besitzen bereits eingebautes Mundpropaganda-Potenzial? Wie kann ich es unterstützen, ausbauen, verbessern?
Kommunikationspolitik: Ist meine Kommunikation darauf ausgerichtet, jeweils mehr als nur einen Rezipienten zu erreichen?
Ist sie „viral”? Bietet meine Werbung Inhalte, die sich Leute gern
weitererzählen? Ist es einfach, die Adressen von Einzelseiten
meines Internetauftrittes an andere zu senden? Biete ich meine
Werbespots auch im Internet zum Download und zum Weiterleiten an?
Beziehungspflege: Kenne ich meine zufriedensten Kunden? Kenne
ich meine einflussreichsten Kunden? Weiß ich, welche Meinungen meinen Markt beeinflussen? Und versuche ich, diese Leute
mittels Beziehungspflege an mein Unternehmen zu binden und
von meinem Unternehmen zu begeistern, indem ich sie meine
Marketingmaßnahmen beeinflussen lasse?
Erfolgsmessung: Messe ich den Erfolg meiner Maßnahmen? Kann
ich erkennen, ob sich die Mundpropaganda verbessert? Kenne ich
den Net Promoter Score meines Unternehmens und meines Angebotes? Gelingt es, ihn über die Zeit zu verbessern?
197
Infobox 2: Was tun bei sich ausbreitender negativer
und ungerechtfertigter Online-Mundpropaganda auf Blogs?
Es kann vorkommen, dass Unternehmen ungerechtfertigt bei
Bloggern in die Kritik geraten, die sich dann über die Blogs verbreitet. Folgend ein paar Tipps, wie man sich in einem solchen Fall
verhalten sollte:
• Zunächst ist zu klären: Wo ist die Quelle der negativen Online-Mundpropaganda? Negative Meldungen fangen meistens auf
einem Blog an - es ist wichtig zu wissen, wer das Thema in die
Blogosphäre getragen hat.
• Als zweites ist wichtig: Wer sind die reichweitenstarken Blogger,
die solche Kritik weiter tragen? Häufig beginnen Geschichten auf
kleinen Blogs und werden dann von größeren aufgenommen. Man
sollte sich auch viel gelesene große Blogs ansehen, die dem Thema
Aufmerksamkeit und Reichweite verschaffen.
• Anschließend sollte man für einen ersten Schritt in jedem
Fall strikt vermeiden, mit rechtlichen Schritten zu drohen. Nach
Androhung von Rechtsmitteln solidarisiert sich häufig die Blogosphäre mit dem betroffenen Blogger, es entsteht eine Art Davidgegen-Goliath-Effekt.
• Stattdessen ist eine transparente, direkte und ehrliche Ansprache angeraten - Blogger sind Menschen und ihre Blogs sind
Instrumente des Gesprächs und des Austausches. Dies sollte man
respektieren, wenn man sich an sie wendet. Es ist nichts natürlicher, als mittels Kommentar sachlich und höflich auf die Kritik
einzugehen und die Sicht des Unternehmens darzustellen. Dabei
ist zwingend notwendig, sich auch als Angehöriger des Unternehmens zu erkennen zu geben. Das verschafft Glaubwürdigkeit und
Respekt.
• Meinungs- und Pressefreiheit sind die höchsten Güter in der
Blogosphäre. Wer in seinen Reaktionen zu erkennen gibt, diese
- wenn auch nur momentan und auf den Einzelfall bezogen - einschränken zu wollen, wird andauernde und zum Teil sehr aggressive Reaktionen auslösen.
• Ein eigenes Blog ist letzten Endes der beste Weg, um ungerechtfertigter Kritik im Dialog mit dem Publikum zu begegnen.
• Bei gerechtfertigter Kritik gibt es dagegen kaum ein Mittel
- wenn Produkte schlecht oder Dienstleistungen unbefriedigend
sind, dann hat jeder, ob Blogger oder nicht, das gute Recht, sich
darüber zu äußern. Blogger tun dies im Netz und lesbar für andere. Damit müssen Unternehmen leben und schlicht ihre Leistungen
verbessern.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
198
M. Oetting: Wie Web 2.0 das Marketing revolutioniert
Anmerkungen
1
Siehe u. a. Harvard Business Review, Ausgabe März 2006.
Ursprünglich war die Domain www.ipodnanoflaw.com gewesen; um
sich jedoch vor möglichen rechtlichen Schritten durch Apple gegen die
Nutzung des Namens iPod im Domain-Namen zu schützen, entschied
er sich bald für die neutrale Adresse.
2
Murray-Watson, Andrew (2005): „Online Guerilla Bites Apple”, in:
Telegraph.co.uk, 02.10.2005, archiviert unter: http://tinyurl.com/hl4k7
3
Blogger sind die Betreiber von persönlichen und häufig sehr gut vernetzten Internetseiten, die Weblogs oder kurz Blogs genannt werden.
4
5
Der Text in Klammern stand so in der E-Mail, ebenfalls in Klammern.
Knüwer, T. (2006): „Die Wut der Klowände”, in: Handelsblatt,
30.01.2006.
6
Quelle hier sind eigene Beobachtungen des Autors, außerdem:
Dambek, H. (2006): „Von Matt entschuldigt sich bei den ‚Klowänden
des Internets‘”, in: Spiegel online, 26.01.2006, archiviert unter: http:
//www.spiegel.de/netzwelt/netzkultur/0,1518,397397,00.html
7
8
Deutsche Fassung des Cluetrain Manifesto: http://www.cluetrain.de/
9
Der so genannte Net Promoter Score (NPS).
Dies gilt im Übrigen auch im negativen Sinne - negative Mundpropaganda hat einen noch stärkeren (negativen) Einfluss auf den
Geschäftserfolg als positive Mundpropaganda. Die entsprechenden
Studien sind zu finden in: Reichheld, F. (2003): „The One Number You
Need To Grow”, in: Harvard Business Review, December 2003, S.
1-10, sowie: Marsden, P. (2005): „Advocacy Drives Growth”, in: Brand
Strategy.
10
11
Die Reboot 8 in Kopenhagen, 1. - 3. Juni 2006
Die Bezeichnung ist zusammengesetzt aus dem Begriff ‚Web‘, also
World Wide Web, sowie ‚Log‘, also eine Art Tagebuch (Logbuch). Die
ersten Weblogs dokumentierten die Streifzüge ihrer Nutzer im World
Wide Web. Der Endbuchstabe von Web wird an Log herangezogen - ein
neues Kunstwort entsteht: ‚Blog‘.
12
Laut Technorati, „State of the Blogosphere”, kommentiert zu finden
unter: http://www.sifry.com/alerts/archives/000432.html
13
Oetting, M. (2005): „How to Manage Connected Marketing”, in:
Connected Marketing - the Viral, Buzz and Word of Mouth Revolution,
Elsevier, S. 259.
14
199
vgl. u. a. Jones, S. (1992): „Was there a Hawthorne Effect?”, in: AjS
Volume 98 Number 3, S. 451-468.
15
16
Unternehmensinformationen unter www.kettlefoods.com
Präsentation zum Kettle Mundpropaganda Marketing, Titel: „For
the Love of Potato Chips”, archiviert unter: http://www.womma.org/
wombat/presentations/womma_wombat_scott.pdf
17
Aus dem Englischen, in: Kaye, K. (2006): „Sales Pitch Society II”,
archiviert unter: http://www.lowbrowlowdown.com/salespitchsociety/
salespitchsocietyII.pdf
18
Quelle: „Der Konzern im Überblick”, http://www.frosta.de/index2_
kennzahlen.php
19
Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?title=erster_
blog_eintrag & more=1& c=1& tb=1& pb=1
21
Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?title=was_ist_
eigentlich_ein_fotoshooting & more=1& c=1& tb=1& pb=1
22
Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?p=285 & more=
1& c=1& tb=1& pb=1#more285
23
Blog-Eintrag: http://www.blog-frosta.de/index.php?title=flitzer_
blitzer_bei_frosta & more=1& c=1& tb=1& pb=1
20
Oetting, M.; Eck, K. (2005): „Märkte sind Gespräche”, in: Handelsblatt
Online, 31.10.2005, archiviert unter: http://www.memeticminds.com/
downloads/maerkte_sind_gespraeche-m.oetting_k.eck.pdf
24
25
Beta-Versionen sind offiziell noch nicht finalisierte Testversionen.
Anonym (2006): „Windows Vista zum Download”, in: Spiegel Online,
08.06.2006, archiviert unter: http://www.spiegel.de/netzwelt/
technologie/0,1518,420217,00.html
26
Vgl. Marsden, P. (2005): „Seed to Spread: How Seeding Trials Ignite
Epidemics of Demand”, in: Connected Marketing - the Viral, Buzz and
Word of Mouth Revolution, Elsevier, S. 12.
27
Die Inhalte zu TRND entstammen verschiedenen Interviews/
Gesprächen mit Rob Nikowitsch und Torsten Wohlrab aus der ersten
Hälfte des Jahres 2006.
28
YouTube ist ein Internetangebot, das es jedem Nutzer auf einfache Weise ermöglicht, eigenes Videomaterial im Internet für andere
bereit zu stellen, zu archivieren, und zur Wiedergabe auch über
andere Internetseiten - wie Weblogs - anzubieten. Zu finden unter
www.youtube.com.
29
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
200
09
Weblogs in der
Kundenkommunikation
Klaus Eck
Warum Blogs meinungsbildender sind als Webseiten
Wie ein Corporate Blog aufgesetzt wird
Worauf Blogger beim Blog-Schreiben achten sollten
Wie man Blogs zur Marktforschung einsetzt
B
Aktuelle
Trends
Acht Vorteile von Blogs gegenüber Websites
201
57 Prozent der
befragten deutschen
Manager kennen
Blogs nicht
Im Vergleich zu anderen Ländern gehen die deutschen Manager sehr zögerlich mit dem Thema Blogs um und wissen sehr
wenig darüber. Zu diesem Ergebnis kam der aktuelle 15. UPS
Europe Business Monitor, für den von September bis November 2005 insgesamt rund 1.500 Führungskräfte europaweit
befragt worden sind. 57 Prozent der befragten Manager kennen Blogs nicht. Nur 29 Prozent von ihnen haben von Weblogs
gehört, lesen und bloggen aber nicht selbst. Ganz anderes
sieht das in Frankreich aus. Dort kennen bis auf 16 Prozent
der französischen Business-Entscheider alle Blogs. Während
die Zahlen in Frankreich bei über 3,5 Millionen liegen, wird die
Zahl der deutschen Blogs auf 300.000 geschätzt. Weltweit
gibt es weit über 150 Millionen Blogs. Allein bei der BlogSuchmaschine Technorati werden täglich rund 56 Millionen
Blogs gescannt.
Trotz einer gewissen Skepsis setzen sich immer mehr Unternehmen auch hierzulande mit Blogs auseinander. Manche
müssen das, weil Blogger in ihren Publikationen des Öfteren
über die Unternehmen schreiben und diese zum Teil harsch
kritisieren. Ein Indiz für das große Interesse der Manager lieferte auch eine Analyse der Financial Times Deutschland. Der
Begriff Blog gehörte im Dezember 2005 zu den meist genannten Business-Begriffen in der Wirtschaftspresse. Er nahm damals den ersten Platz in der Top Ten der Business-Terminologie
des FTD-Rankings Wirtschaftsliga ein.
Pro Tag
entstehen weltweit
1,6 Millionen neue
Blog-Artikel
Die Welt der Online-Kommunikation hat sich vom Content hin
zur Kommunikation entwickelt. Der Internetuser von heute
nutzt das Web nicht mehr nur als reine Informationsquelle,
sondern möchte seine eigenen Gedanken im Internet publizieren und aktiv sein. Jedes Jahr werden deshalb mittlerweile
1,2 Milliarden Meinungen online gestellt. Laut der Blogsuchmaschine Technorati werden pro Sekunde zwei neue Blogs
eröffnet. Pro Tag entstehen 1,6 Millionen Blog-Artikel neu, in
denen Menschen aus ihrem Alltag berichten.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
202
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation
Die Internetnutzer organisieren sich dazu in Netzwerken wie
beispielsweise MySpace, auf denen sie ihre Gedanken und privaten Daten, wie Fotos, Videos, Dokumente beziehungsweise
Musikdateien mit anderen Netzbewohnern teilen. In der Fachpresse werden die Chancen und Risiken von Corporate Blogs
schon etwas länger diskutiert. Seit Anfang 2006 schreiben
auch die großen Tageszeitungen immer regelmäßiger über das
Phänomen „Web 2.0”, das als Schlagwort den zunehmenden
Trend der User-Generated-Content-Bewegung beschreibt.
Heutige Onliner möchten ihre eigenen Inhalte mit anderen
Nutzern teilen und ihre Meinung über Produkte und Dienstleistungen ungefiltert publizieren können. Das führt dazu,
dass man bei einer Online-Recherche immer häufiger auf
Blogs stößt. Außer Acht lassen kann das kein Unternehmen
mehr, denn mittlerweile informieren sich die Onliner als erstes
im Netz: Vor einer Kaufentscheidung für ein Produkt besuchen
rund 95 Prozent der deutschen Internetanwender als erstes
Websites, um sich darüber zu informieren oder Preise zu vergleichen. Darüber hinaus ist es ein leichtes, die Reputation
eines Unternehmens anhand von Google-Suchergebnissen zu
überprüfen. Blogs gewinnen als Kommunikationsmedium von
Unternehmen mit ihren Kunden immer mehr an Bedeutung.
Vor einer Kaufentscheidung besuchen
95 Prozent der
deutschen Surfer
das Internet
Definition und Entstehung von Weblogs
Der Begriff „Weblog” entstand aus den Worten „Web” und
„Log” - und wurde ursprünglich von dem Begriff „Logbuch”
abgeleitet. Am Anfang wurden Weblogs ausschließlich von
privaten Internetnutzern geschrieben. So berichteten Bürger
von New York nach den Anschlägen des 11. September 2001
in eigenen Blogs aus der Stadt und stellten somit zeitweise die
einzigen verfügbaren Informationsquellen dar. Später führte
mancher dieser Internetnutzer sein Onlinetagebuch weiter. In
erster Linie spiegelten Blogs damals die persönlichen Befindlichkeiten und Interessen ihrer Autoren wider.
„Weblog” entstand
aus „Web” und
„Logbuch”
203
Doch auch heutzutage widmen sich die meisten Weblogs persönlichen Themen. Mehr als 95 Prozent sind privater Natur.
Allerdings lösen sich immer mehr Online-Journale von rein
privaten Themen und gehen auch auf politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Fragestellungen näher ein. In den
USA zählen Blogger bereits zu einer eigenständigen Gruppe
von Meinungsmachern, die neben den traditionellen Medien
die öffentliche Diskussion in vielen Lebensbereichen - vor
allen Dingen in der Wirtschaftswelt und den Unternehmen
- beeinflusst und (mit-) bestimmt und deshalb durchaus ernst
genommen wird.
Blog Monitoring ist heute Pflicht
Die steigende Popularität von Weblogs lenkt auch die Aufmerksamkeit deutscher Unternehmen mehr auf die neue
Form des Online-Publishings. Denn Blogbeiträge und deren
Kommentare führen in kurzer Zeit dazu, dass die weltweite
Kommunikation enger miteinander verknüpft wird.
Je mehr Links auf
ein Blog, desto mehr
„Google-Juice”
Die Blogosphäre,
die Gesamtheit aller
Weblogs, beeinflusst
die Meinungsbildung
Je mehr Links auf ein Blog verweisen, desto mehr GoogleJuice erzielt es. Es ist in den Suchmaschinen präsenter als viele nichtverlinkte Medienbeiträge zu vergleichbaren Themen.
Bei der Suche in Online-Suchmaschinen werden Blogs immer
häufiger als relevante Quellen angezeigt, weil sie von den
Blog-Lesern eine besondere Wertschätzung erhalten, indem
diese einen weiteren Link auf den Online-Artikel setzen.
Durch diese Vernetzung der „Laienjournalisten” entsteht eine
neue digitale Öffentlichkeit, die bislang isolierte Stakeholder zusammenführt und virtuelle Bezugsgruppen entstehen
lässt. Die interessengerichtete Diskussion in der Blogosphäre,
der Gesamtheit aller Weblogs, beeinflusst gleichzeitig die
Meinungsbildung in bestehenden Öffentlichkeiten. Diese
veränderten Strukturen der Kommunikation fordern Kommunikationsverantwortliche in der Wirtschaft auf, Chancen und
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
204
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation
Risiken von Corporate Blogs frühzeitig zu erkennen und deren
Vorteile im Wettbewerb umzusetzen.
Für starke Marken und bekannte Unternehmen ist es deshalb
besonders wichtig, Blogs mit unternehmenskritischen oder
-relevanten Inhalten zu beobachten, um sich erfolgreich an
der virtuellen Meinungsbildung beteiligen zu können. Die
Beobachtung von weblogbasierter Kommunikation ist eine
Aufgabe für das organisatorische Kommunikationsmanagement, um zu einem möglichst frühen Zeitpunkt des „Issue
Management” reagieren zu können.
Chancen und Risiken von Corporate Blogs
Das größte Problem der heutigen Informationsgesellschaft
ist die Informationsflut, die täglich auf jeden einzelnen hereinstürzt. Gerade aus unternehmerischer Sicht ist es deshalb
wichtig, dass Meinungen über ihre Organisation beziehungsweise ihre Produkte nicht planlos und auf verschiedenen Kanälen kommuniziert werden. Ein Corporate Blog bietet demnach
die Chance, die Fülle an Informationen von verschiedenen
Stakeholdern wie Kunden, Mitbewerbern, Politik und NGOs
zu bündeln. Mit Weblogs verbreiten und kommentieren Unternehmen Informationen aller Art in „Echtzeit”: von Geschäftszahlen, Produktmeldungen, Hinweise auf Presseerwähnungen,
Personalien, Fachaufsätze, Case Studies, Statements zu wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen, Linktipps bis hin
zu schnellen Reaktionen auf aktuelle Ereignisse.
Ein Corporate Blog lädt somit zum öffentlichen Meinungsaustausch mit allen relevanten Stakeholdern ein und erzeugt
damit Glaubwürdigkeit - ein immaterielles Gut, das in der heutigen Zeit oftmals über den Erfolg beziehungsweise Misserfolg
eines Unternehmens entscheidet. Dabei bietet die transparente Kommunikation in Blogs auch das Risiko, dass negative
Stimmen im Blog ungefiltert kommuniziert werden können.
Mit Weblogs verbreiten und kommentieren Unternehmen
Informationen in
„Echtzeit”
Ein Corporate Blog
erzeugt Glaubwürdigkeit
205
Kunde wird ernst
genommen
Der Umgang mit negativen Meinungen stellt gerade auf der
eigenen Unternehmensplattform hohe Anforderungen an die
Unternehmenskommunikation. Es ist daher wichtig, negative
Blogbeiträge nicht einfach zu löschen, sondern die Kritik als
solches zu identifizieren und direkte Lösungsvorschläge zu
geben. Somit erhält der Kunde das Gefühl, dass seine Meinung
ernst genommen wird und seine Kritik zum Anlass genommen
wird, Verbesserungen im Unternehmen durchzuführen.
Schließlich darf man nicht vergessen, dass die Kommentare
nicht nur in einem Blog veröffentlicht werden können, sondern an vielen Orten im Netz. Ein Corporate Blog bietet hierbei
allerdings den Vorteil, dass man direkt auf Argumente eingehen und sie entkräften kann. Andere Kommentare, die sich einer unflätigen Sprache bedienen, kann man durchaus löschen.
Allerdings sollte man dann im Blog einige Regeln definieren
und offen kommunizieren, dass derartige Kommentare gelöscht werden. Das stellt normalerweise gar kein Problem dar,
wenn man dazu offen steht und sich der Auseinandersetzung
stellt. Als Corporate Blogger bestimmt das Unternehmen nach
welchen Regeln im Haus gespielt wird.
Für die Unternehmensagenda ergeben sich aus der Einführung
eines Corporate Blogs zwei wichtige Punkte:
• Das Weblog als neues Instrument
für die Marketingkommunikation
• Die Blogosphäre als „Multiplikatoren-Öffentlichkeit”
mit der Macht, Meinungen über ein Unternehmen und
seine Produkte zu beeinflussen, zu formen
und zu verbreiten.
Technische Kosten
für ein Weblog sind
gering
Gerade für kleine und mittelständische Unternehmen stellen
Weblogs eine interessante Low-Budget-Alternative zur klassischen Firmen-Website dar. Die Kosten für die technische Implementierung und die jeweilige Aktualisierung eines Weblogs
sind dabei gering.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
206
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation
Vorteile eines Blogs
im Vergleich zu einer Website
• Mehr Leser
Suchmaschinen listen Weblogs
besser als andere Web-Seiten
• Mehr Kommunikation
Leser können jeden Artikel kommentieren,
Mitarbeiter können ohne Aufwand publizieren
• Mehr Ordnung
Die Inhalte werden chronologisch
veröffentlicht und jeweils kategorisiert
• Mehr Glaubwürdigkeit
Durch die Einladung zur öffentlichen
Diskussion fühlt sich der Kunde verstanden
• Weniger Technik
Jedermann kann mit dem Weblog
sofort publizieren
• Weniger Kosten
Es entstehen nur geringe Kosten
für ein aktuelles Content-Angebot
• Mehr Information
Umfassende Berichte über
das eigene Business möglich
• Mehr Transparenz
Leser erhalten einen direkteren Einblick
in das Leben des Unternehmens
Vorteile eines
Blogs im Vergleich
zur Website
207
Erfolgsfaktoren für ein Blog
Mit einem Weblog können große wie kleine Unternehmen
ihre Kunden zielgruppengerecht ansprechen. Beiträge, die
gut geschrieben, unterhaltsam und informativ sind, werden
von den Kunden gelesen und kommentiert, was wiederum
zu einer größeren Verlinkung des Online-Angebots und letztendlich zu einem höheren Google-Ranking führen kann. Die
Inhalte sollten entweder direkt aus Ihrem Unternehmensalltag
stammen oder mit Ihrer Branche zu tun haben. Es eignen sich
somit Inhalte, mit denen ein Unternehmen seine Kompetenz
unterstreichen kann.
Ein Corporate Blog
liefert einen Kunden-Support, der
sich direkt an den
Bedürfnissen der
Kunden orientiert
Beiträge, die direkt von Mitarbeitern geschrieben werden, zeigen den Kunden und Journalisten, wer sich im Unternehmen
in bestimmten Themenfeldern sehr gut auskennt und machen
den Corporate Blogger zum direkten Ansprechpartner. Die
Hürde für einen Blog-Besucher, eine Frage via Kommentar zu
hinterlassen, ist nicht so groß, wie eine E-Mail zu verschicken
oder ein Telefonat zu führen. Denn das Blog bietet hierbei den
Vorteil, dass jeder Einzelne sich mit seinen gebloggten Inhalten
viel besser präsentieren kann. Auf diese Weise wirkt der Unternehmensmitarbeiter viel stärker durch seine persönliche Präsenz im Netz. Dagegen bleibt eine „[email protected]”E-Mail-Adresse sehr abstrakt und leer. Die meisten Kunden
bevorzugen einen konkreten Ansprechpartner und schätzen
das Gefühl, mit ihrer Anfrage ernst genommen zu werden.
Der Kunde fühlt sich bei einem gut gemachten Corporate Blog
qualifiziert beraten und gut aufgehoben. Ein Corporate Blog
liefert somit einen Kunden-Support, der sich direkt an den
Bedürfnissen der Kunden orientiert.
Je aktueller und authentischer die Texte eines Blogs sind,
desto attraktiver wird das Blog für viele Leser. Entscheidend
für die Themenauswahl ist letztlich die Leserschaft, die man
mit seinem Blog ansprechen möchte. Dennoch sollte ein Blog
möglichst mehrere Beiträge in der Woche veröffentlichen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
208
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation
Dadurch können Unternehmen einerseits Präsenz zeigen und
den Lesern das Gefühl vermitteln, immer up-to-date bei der
Themenauswahl zu sein. Andererseits wirkt sich das regelmäßige Publizieren auch positiv auf die Wahrnehmung des Blogs
in den Suchmaschinen aus.
Weblogs werden auch von Journalisten besucht, die manche
Blog-Inhalte für ihre Arbeit nutzen. Vor allem kleine und
mittelständische Unternehmen haben in ihrer Pressearbeit
inzwischen das Problem, dass sie nur noch selten in den Medien auftauchen, weil ihre Themen zu speziell sind oder nicht
den Bedürfnissen der Massenmedien entsprechen. Mit Hilfe
von Blogs erhalten sie die Chance, ihre Themen ebenfalls zu
Gehör zu bringen. Dazu ist allerdings eine fundierte Pflege der
eigenen Blog-Inhalte notwendig.
Weblogs für die
Pressearbeit
Authentizität schafft Glaubwürdigkeit
Blogbeiträge sind in erster Linie Web-Texte. Sie sollten deshalb kurz und prägnant sein und möglichst schnell zur eigentlichen Botschaft führen. Ein erfolgreiches Blog lebt durch die
Authentizität seiner Autoren. Die Sprach- sowie Themenauswahl in einem Corporate Blog gewinnt an Glaubwürdigkeit,
wenn die jeweiligen Autoren eigene Emotionen in die Blogbeiträge einfließen lassen.
Kurz, prägnant,
authentisch - und
damit glaubwürdig
Ein Blog sollte somit nicht als weitere Plattform für klassische Werbebotschaften genutzt werden. Vielmehr sollten Sie
sich in Ihrem Blog einer lebendigen Sprache bedienen. Um so
deutlicher Sie in ihrem Blog Stellung zu einzelnen Themen beziehen, desto eher müssen Sie mit Kommentaren rechnen, die
sich entsprechend emotional und negativ mit Ihrem Beitrag
beziehungsweise Ihrer Meinung auseinandersetzen. Je sachlicher Sie sich in Ihrem Blog äußern, desto weniger angreifbar
machen Sie sich damit. Es ist wichtig, bereits vor dem Start
Ihres Blogs eine klare Ausrichtung Ihrer Kommunikationsziele
209
festzuhalten. Anhand Ihrer eigenen Richtlinien können Sie zum
späteren Zeitpunkt die Erfolge Ihrer Kommunikation messen
und gegebenenfalls Optimierungen beziehungsweise ThemenErweiterungen in der Blog-Kommunikation durchführen.
Fehler sind durchaus
erlaubt und erhöhen
sogar die Glaubwürdigkeit
Blogs verändern sich in der Regel nach der ersten Zeit, weil
die Unternehmen sehr schnell Erfahrungen sammeln und diese
verarbeiten können. Nutzen Sie die Kommentare, die Sie in der
Blogosphäre auf Ihr Blog erhalten und passen Sie es inhaltlich
entsprechend an, wenn das Ihrem Business entgegenkommt.
Fehler sind durchaus erlaubt und erhöhen sogar Ihre Glaubwürdigkeit, wenn Sie darauf in Ihrem Blog konkret zu sprechen
kommen.
Links schaffen Mehrwerte
Liefern Sie Ihren Lesern zusätzliche Hintergrundinformationen, indem Sie Ihre Beiträge mit umfassenden Links zum Thema versehen. Wichtig ist es jedoch, dass Sie Ihre Leser nicht
mit zu vielen Informationen und Links überfordern.
Innerhalb des Textes sollte die jeweilige Verlinkung selbstbeschreibend sein, so dass der Leser bereits beim ersten Blick
erahnen kann, welche Informationen ihn durch die Verlinkung
erwarten. Am besten nutzen Sie Links, die auf Ihre Quellen
verweisen oder die Diskussionen rund um das jeweilige Thema
auf anderen Portalen skizzieren. Darüber hinaus können Sie
mit Hilfe von Links Zusammenhänge aufzeigen und eigene
Bloginhalte erneut hervorheben.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
210
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation
Interaktivität verbindet Menschen
Im Unterschied zu Artikeln auf Nachrichtenseiten und in Zeitschriften, bieten Weblogs die Chance zur Interaktivität. Sie
können über Ihr Weblog zahlreiche Leser kennen lernen, indem
Sie Ihnen die Gelegenheit bieten, Ihre Beiträge zu kommentieren. Die Kommentarfunktion bietet somit eine ungefilterte
und schnelle Form des Meinungsaustauschs. Je kontroverser
einzelne Themen sind, desto eher werden Ihre Leser darauf
reagieren und in anderen Blogs auf Ihren Beitrag verlinken.
Sie selbst sollten im Gegenzug die Chance nutzen interessante Blogbeiträge von anderen Blogs zu kommentieren beziehungsweise mit Ihren Beiträgen zu verlinken. Dadurch können
Sie sich langfristig gesehen mit einem speziellen Thema im
Netz positionieren und Ihre digitale Reputation erfolgreich
ausbauen.
Chance zur
Interaktivität
Worauf sollten Blogger
beim Blog-Schreiben achten?
Bevor Sie Ihr Blog starten, sollten Sie sich an erster Stelle
Gedanken darüber machen, welche Leserschaft Sie mit Ihrem Blog ansprechen möchten. Dabei sollten Sie sich bei der
weiteren Konzeption Ihres Blogs an den Bedürfnissen Ihrer
Zielgruppe orientieren und überlegen, welche Erwartungen
Ihre Leser an das Blog stellen könnten. In einer ersten Konzeptionsphase sollten Sie die Fragen der folgenden Checkliste
beantworten.
211
Checkliste für den Blog-Start:
• Wer ist meine Zielgruppe?
• Was sind meine Inhalte?
• Wie erfolgt die Aufbereitung der Inhalte
(lesenswert, unterhaltsam, kompetent, aktuell,
kommentiert, aktive Auseinandersetzung
mit Leserfeedback)
• Wer schreibt die Artikel des Weblogs:
Agentur, Geschäftsführung, Mitarbeiter, Kunden
• Welche Autoren sollen im Weblog schreiben?
Falls mehrere, nehmen die einzelnen Autoren
eine bestimmte Position ein oder steht diese
jedem einzelnen frei?
• Welcher Schreibstil soll vorherrschen
(fachlich kompetent, privat, locker)?
• Wie häufig sollen neue Beiträge erscheinen?
• Welches Erscheinungsbild soll das Weblog haben
(Anlehnung an Website oder davon abweichend)?
• Sollen nur Texte oder auch Fotos oder Podcasts
im Weblog veröffentlicht werden?
• Wer übernimmt die tägliche Pflege des Weblogs
(Beantwortung von Kommentaren,
Pflege der Artikel)?
Checkliste 9.1
für den Blog-Start
• Wie integriere ich das Weblog
in meinen Unternehmensauftritt?
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
212
K. Eck: Weblogs in der Kundenkommunikation
Blogosphäre mit massenmedialer Wirkung
In Amerika nutzen immer mehr Unternehmen Blogs in der externen Kommunikation mit ihren Kunden. Vor allem IT-Unternehmen haben in den vergangenen Jahren Weblogs als Mittel
der Kundenansprache für sich entdeckt. Mehr als hundert Onlinetagebücher von US-Unternehmen zählte die „Los Angeles
Times“ kürzlich, darunter von Firmen wie IBM, Microsoft, Sun
Microsystems, aber auch von General Motors.
Zwar hat in Deutschland noch kein Corporate Weblog solch einen Einfluss, wie dies in den USA der Fall ist, dennoch hat sich
auch unter den deutschen Unternehmern herumgesprochen,
welche massenmediale Wirkungen Blogs in der Online-PR
haben können. Der inzwischen berühmteste Fall des Klingeltonverkäufers Jamba hat im Dezember 2004 illustriert, welche
Auswirkungen ein kritischer Weblog-Eintrag auf herkömmliche Medien haben kann. Ein Blogbeitrag über die vermeintlich
illegalen Geschäftspraktiken beim Verkauf von Klingeltönen
an Jugendliche löste zunächst in der Blogosphäre eine kritische Eintragswelle aus. Diese wiederum veranlasste klassische
Medien wie den Spiegel oder die FAZ, über das Unternehmen
Jamba und dessen Geschäftspraktiken zu berichten. Noch
heute tauchen die negativen Blogbeiträge beim Suchbegriff
„Jamba” auf der ersten Ergebnisseite von Google auf.
Massenmediale
Auswirkungen eines
kritischen WeblogEintrags
Für Unternehmen bedeutet dieses Phänomen konkret, dass sie
die Blogosphäre - quasi als vormedialen Raum - genauso zum
Gegenstand ihres Issue-Managements machen müssen. Geht
man davon aus, dass sich Weblogs hierzulande ähnlich entwickeln wie in den USA, ist daraus zu schließen, dass immer
mehr Unternehmen Blogs als innovatives Kommunikationsmedium nutzen. So hat sich bereits die Zahl der Corporate Blogs
im deutschsprachigen Raum innerhalb des letzten Jahres mehr
als verdreifacht: Mittlerweile gibt es über 1.400 Corporate
Blogs in Deutschland, der Schweiz und Österreich. Frosta,
213
der Hersteller von Tiefkühllebensmittel, fragt heutzutage via
Blog, welche Melodie seine Kunden im nächsten Werbespot
hören möchten, der Bremer „Spar Markt”-Leiter Björn Haste
berichtet in seinem Blog über klauende Kunden und die Kelterei Walther schreibt in ihrem Saftblog über die neusten Trends
in der Branche.
Blogs bilden Trends
von morgen ab
Die Blogosphäre wird auch in der Marktforschung an Bedeutung gewinnen. So bilden Blogs Trends von morgen ab und
können wichtige Meinungstendenzen liefern, bevor sie zum
Mainstream werden. Diese Tendenzen können wiederum in die
weitere Kommunikationsstrategie eines Unternehmen fließen
und führen langfristig gesehen zu einer zielgruppengerechten
Ansprache und somit zu erfolgreichen Kampagnen.
Wer ein Corporate Blog in Eigenregie betreiben will, muss
weder Aufwand noch Kosten scheuen. Für kleine und mittelständische Unternehmen stellen Weblogs eine interessante
Low-Budget-Alternative zur klassischen Firmen-Website
dar und können jene ideal ergänzen. Die Kosten für die
technische Implementierung und die jeweilige Aktualisierung
eines Weblogs sind dabei gering und hängen letzlich von den
konkreten eigenen Anforderungen ab. In wenigen Stunden
können Blogger bereits mit einfachsten Mitteln ein eigenes
Online-Journal einrichten und ihre Beiträge publizieren. Die
meisten professionellen Weblog-Hosting- und Software-Angebote kosten zwischen 5-15 Euro im Monat oder sind sogar
kostenlos erhältlich. Ansonsten gibt es ein umfangreiches
Software-Angebot im Opensource-Umfeld. Hierbei fallen
dann allerdings höhere Implementierungskosten an.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
214
10
Viral Marketing - Mundpropaganda
in der integrierten Kommunikation
Sascha Langner
Was weitergesagt wird und was nicht
Welche Empfehlungsanreize funktionieren
Fünf Eigenschaften entscheiden über den Erfolg
Welche Mittel der Erfolgsmessung Viral Marketing bietet
B
Aktuelle
Trends
Warum sich im Internet Nachrichten schneller verbreiten
215
„Mittendrin statt nur dabei” - so lautet das Motto des
„Deutschen Sportfernsehens” (kurz DSF), welches die Fernsehsendungen und das Online-Angebot des Fernsehkanals
nachhaltig prägt. Natürlich spiegelt sich die Haltung auch in
den Werbeaktivitäten des Sportsenders wider. So war es keine
Überraschung, dass das DSF zum Start der Bundesliga-Saison
04/05 seine Marketing-Aktivitäten durch ein neues kundennahes Kommunikationsinstrument ergänzte. Im Kommunikationsmix mit klassischen Werbemaßnahmen wie Fernsehspots
und Anzeigen in Printmedien testete das DSF eine OnlineKampagne im Stil des Viral Marketing.
Alltagssituation
nimmt plötzlich
eine unerwartete
Wendung
Lustige Werbung
wird weitergereicht
Kern der viralen Kampagne waren drei vom DSF produzierte Spots, die alle auf einem Schema basieren: Eine Überwachungskamera filmt eine Alltagssituation, die plötzlich
eine unerwartete Wendung nimmt - beispielsweise sieht
man im Büro zwei Angestellte, die nebeneinander arbeiten.
Einer der beiden sitzt auf einem Gesundheitsball und wippt
gemächlich vor sich hin. Der andere sitzt am Schreibtisch und
schaut immer mal kurz, fast zwanghaft, auf den Sitzball seines
Nachbarn. Dann wieder auf seinen Computer und wieder auf
den Ball. Das geht eine ganze Weile so. Bis der Beobachtende
es schlicht und einfach nicht mehr aushält, aufspringt und
mit voller Wucht seinem Kollegen den Ball unterm Hintern
wegtritt. Tosender Jubel ertönt. Und noch während der andere
auf dem Boden liegt, fällt der vermeintliche Torschütze auf die
Knie und streckt seine Arme zur Siegerpose gen Himmel. „Ihr
wollt es doch auch” lautet der Slogan, mit dem DSF den Bezug zur Bundesliga-Berichterstattung und der dazugehörigen
Website herstellt.
Die kuriose Wendung der kurzen Clips begeisterte 2004 Tausende von Nutzern so stark, dass sie die Spots an abertausende von Freunden und Bekannten per Mail weiterempfahlen
und -verschickten. Was die meisten Sender und Empfänger
der lustigen Werbung jedoch nicht wussten: Sie waren Teil
einer integrierten Marketing-Kampagne.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
216
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
Abb. 10.1:
Mehr BundesligaSpaß gibt es mit
den viralen Clips
vom DSF (Quelle:
www.dsf.de)
Die kurzen Video-Clips im Windows-Media-Format waren
nicht nur gezielt unter der Zielgruppe des DSF im Netz gestreut
worden, sie beinhalteten auch umfangreiche Tracking-Routinen über die der Sportsender die Abrufe der Spots (Views), die
Interaktion mit dem Spot und das Weiterempfehlungsverhalten der Nutzer untereinander unabhängig von einer Website
messen konnte.
Der Erfolg der Kampagne spricht für sich: Innerhalb von nur
drei Monaten zählte das DSF über den ergänzten viralen Kanal
mehr als 1,6 Millionen Kontakte. Dabei griffen nur etwa 30
Prozent der erreichten Internetnutzer zum Abruf der Videos
auf die Heimatadresse www.dsf.de/bundesliga oder eine andere Website zurück. Die meisten Views (mehr als 70 Prozent)
erfolgten über die Weitergabe der Nutzer untereinander. Dabei klickten fast 5 Prozent der Viewer - also knapp 80 000
Konsumenten - auf einen im Spot integrierten Link zum Ende
des Clips, um sich auf der DSF-Seite weitergehend über das
Bundesliga-Programm zu informieren.
Weiterempfehlungsverhalten messen
1,6 Millionen
Kontakte
217
Marketing mittels Mundpropaganda:
Wie man soziale Epidemien auslöst
Ein Virus
verbreitet
sich
Viral Marketing beschreibt das gezielte Auslösen und Kontrollieren von Mund-zu-Mund-Propaganda zum Zwecke
der Vermarktung von Unternehmen und deren Leistungen.
Viral Marketing baut auf den Forschungsergebnissen unterschiedlicher Wissenschaftszweige wie etwa der Psychologie,
der Sozialwissenschaften oder der Evolutionstheorie auf und
integriert Erfahrungen der unternehmerischen Praxis.
Dadurch entstand in den letzten Jahren ein Arsenal an Strategien und Taktiken zur Planung, Durchführung und Kontrolle
von Marketingaktionen, die Markenbotschaften sowie Produkt- und/oder Dienstleistungsinformationen so aufbereiten,
dass sie sich durch das Weiterempfehlen beziehungsweise
Weiterleiten der Nutzer möglichst mit exponentiellen Wachstumsraten verbreiten. Der Term „viral“ verdankt seinen Namen
einer Assoziation aus der Medizin. Wie ein Virus sollen Informationen über ein Produkt oder eine Dienstleistung innerhalb
kürzester Zeit von Mensch zu Mensch weitergetragen werden
und so möglichst schnell soziale Epidemien auslösen.
Kundenempfehlungen versus Viral Marketing
Denkt man an den Begriff Mund-zu-Mund-Propaganda, so
kommen einem zuallererst Kundenempfehlungen in den Sinn.
Jemand sucht beispielsweise nach einer neuen Spülmaschine
und fragt eine Kollegin, welche Marke verlässlich sei. Ist die
Gefragte mit ihrer Maschine von „Bauknecht” seit Jahren
zufrieden, so ist es wahrscheinlich, dass sie diese Marke weiterempfiehlt. In diesem Sinne propagieren Menschen bewusst
verlässliche Handwerker, vertrauenswürdige Anwälte oder
auch einen kompetenten Steuerberater.
Für das Viral Marketing ist diese Art von Empfehlungen jedoch weniger interessant, da sie aus einer innigen - teilweise
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
218
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
jahrelangen - Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde
herrühren. Die Einflussmöglichkeiten des Unternehmens auf
Zahl und Art der Empfehlungen sind vergleichsweise gering.
Nur wer von Anfang an mit der Qualität seiner Leistung den
Kunden überzeugt, hat eine Chance darauf, solche Weiterempfehlungen zu erhalten.
Für das Virusmarketing sind vor allem „Gelegenheitsempfehlungen” relevant, also Empfehlungen, die nicht auf langfristigen Beziehungen mit einer Marke oder einem Unternehmen
beruhen, sondern sich kurzfristig, situativ ergeben und dadurch instrumentalisierbar sind. Hierzu zählen unspezifische
Empfehlungen wie Gerüchte und Geschichten, aber auch
spezifische Tipps wie etwa der Hinweis auf eine interessante
Website, die Empfehlung eines Shareware Programms oder
eines lustigen Werbeclips.
Gelegenheitsempfehlungen
ergeben sich
situativ
Abb. 10.2:
Viral Marketing
versus Kundenempfehlungen
Viral Marketing und Medienwahl
Grundsätzlich ist Viral Marketing an kein spezifisches Medium
gebunden. Es ist jedoch kein Zufall, dass gerade mit der Entwicklung des Internets die Diskussion und die Ideen über das
gezielte Auslösen von Mund-zu-Mund-Propaganda eine Renaissance erlebten. Grund dafür sind die enormen Geschwindigkeiten mit der sich Informationen mittels Websites, Foren
oder E-Mails quasi exponentiell verbreiten können.
Nur wenige Gerüchte und Geschichten erreichen außerhalb
des Internets überhaupt eine kritische Masse. Wenn jemand in
der Offline-Welt eine Empfehlung aussprechen will, so ist der
Empfängerkreis dieser Empfehlung durch die zur Verfügung
Warum sich im
Internet Nachrichten
schneller verbreiten
219
stehende Zeit und die Reichweite des Empfehlers begrenzt.
Ein normaler Mensch trifft nur eine Handvoll guter Bekannte
in der Woche. Und es ist unwahrscheinlich, dass jemand zum
Telefon greift und alle seine Freunde anruft, nur um ihnen eine
Empfehlung für ein Produkt auszusprechen.
Anders verhält es sich online. Bei einer E-Mail muss der
Nutzer beispielsweise nur kurz den Weiterleitungs-Button betätigen, die Adressen von Freunden, Kollegen und Bekannten
im Adressbuch selektieren und auf „Senden” drücken. Fertig.
Schon ist die Empfehlung abgegeben.
Kernelemente eines Marketingvirus
- Planung viraler Kampagnen
Die Basis jeder viralen Kampagne ist die Formulierung von
eindeutigen Zielen und die Bestimmung einer adäquaten Zielgruppe: Was soll mit der Kampagne erreicht werden und vor
allem wer? Sollen die Abverkäufe bei A-Kunden erhöht, die
Markenbekanntheit generell gesteigert oder vielleicht sogar
beides erreicht werden? Je nachdem, was die Kernziele und
-zielgruppen der Kampagne sind, muss nicht nur die Grundart
der Kampagne bestimmt werden, sondern ebenso der Marketingvirus individuell unterschiedlich ausgestaltet werden.
Markenbekanntheit
steigern
Die drei wichtigsten Zielbereiche viraler Kampagnen sind:
• Steigerung der Markenbekanntheit (Brand Awareness)
Dies ist das häufigste Ziel einer viralen Kampagne. Das
Tauschen eines lustigen Werbespots, der Versand einer „gebrandeten” eCard oder das Zocken eines Adgames. Das alles
sind Kampagnenprozesse, die hauptsächlich dazu dienen, die
Markenbekanntheit zu erhöhen. Unbewusst sollen sich die
Konsumenten mit Unternehmen, Produkt oder Dienstleistung
auseinandersetzen, während sie das Empfehlungsobjekt nutzen oder sich davon unterhalten lassen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
220
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
• Gewinnung von Kundeninformationen
Im Rahmen der Kampagne persönliche Daten der Teilnehmer
zu gewinnen, ist das zweithäufigste Ziel viraler Marketingbestrebungen. Hierzu wird in der Regel eine Hürde in den
Empfehlungsprozess integriert, bei der vor der Nutzung des
Empfehlungsobjekts ein paar Daten vom Konsumenten abgefragt werden. Ein Verlag könnte beispielsweise den Download
eines kostenlosen Ratgebers mit der freiwilligen Anmeldung
am Newsletter verknüpfen und dadurch neue Interessenten
gewinnen.
• Leistungserwerb
Letztendlich kann ein Marketingvirus auch dazu eingesetzt
werden, die Produktverkäufe zu erhöhen. Dies funktioniert jedoch häufig nur indirekt, zum Beispiel wenn die Nutzer Gefallen am Empfehlungsobjekt finden und es in einer erweiterten
Version kostenpflichtig beziehen (Beispiel: kostenlose E-MailAdresse und kostenpflichtiger E-Mail-Premium-Dienst bei
Anbietern wie GMX, web.de oder Hotmail). Gängig ist auch,
dass ein Produkt als Empfehlungsobjekt kostenlos veröffentlicht wird und alle nachfolgenden Auflagen und Versionen nur
gegen Gebühr erhältlich sind - wie etwa das Spiel „Sven Bomwøllen” von bild.t-online.de, das mittlerweile in der vierten
Revision für 4,90 Euro erschienen ist und über 3,5 Millionen
Downloads zählt (sven.bild.de).
Kundeninformationen gewinnen
Produktverkauf
steigern
Zielgruppen
Ist ein Marketingvirus erst einmal von der Leine gelassen, so
ist es schwer, ihn wieder unter Kontrolle zu bekommen. Dies
wiegt umso schwerer, wenn man eine bestimmte Zielgruppe
ansprechen wollte, sich diese aber gar nicht unter den Empfängern der konsumentenseitigen Weiterempfehlungen befindet. Aus diesem Grund ist es notwendig, bereits im Rahmen
der Entwicklung von Zielen und Erfolgsmaßstäben anvisierte
Zielgruppen zu definieren. Denn gerade die Menschen, die eine
virale Botschaft als erste erhalten, entscheiden darüber, wie
und ob sich der Empfehlungsprozess weiterentwickelt.
221
Zielgenaue
Verbreitung erledigt
sich von selbst
Gefällt den angesprochenen Konsumenten das Empfehlungsobjekt nicht, werden sie es auch nicht weiterempfehlen. Stößt
die Kampagne jedoch auf ein hinreichendes Interesse der
Zielgruppe, dann empfiehlt sie es wahrscheinlich auch weiter.
Das Gute daran: Die weitere zielgenaue Verbreitung erledigt
sich dann von selbst. Der kontaktierte Konsument wählt von
ganz alleine Freunde und Bekannte aus, die sich für das Empfehlungsobjekt interessieren könnten und spricht nur diesen
seine Empfehlung aus. Anfang 2005 machte beispielsweise
ein Word-Dokument die Runde, in dem ein anonymer Elektrotechnik-Promovend seine grotesken Erlebnisse auf dem
Arbeitsamt schilderte. Weitergeleitet wurde dieser Bericht
natürlich hauptsächlich von Akademikern, denn nur diese
konnten sich in den Protagonisten hineinversetzen und von
Herzen lachen.
Umsetzung und Detailplanung
einer Viral Marketing-Kampagne
Sind Ziele und Zielgruppen definiert, gilt es die Details der
Kampagne zu planen. Im Wesentlichen besteht eine virale
Marketing-Kampagne aus vier Elementen:
• ein attraktives Kampagnengut (Empfehlungsobjekt),
• passende Rahmenbedingungen,
• sinnvolle Weiterempfehlungsanreize und
• ein wirkungsvolles zielgruppenspezifisches Streuen
(Seeding)
Das Kampagnengut
Was weitergesagt
wird und was nicht
Das Kampagnengut ist der Kern jeder Viral Marketing-Kampagne. Nur wenn Sie etwas bieten, worüber sich das Reden
lohnt, ist eine virale Marketing-Maßnahme auch von Erfolg
gekrönt. Dabei stellt das Kampagnengut in der Regel nicht die
Leistung dar, die eigentlich verkauft werden soll, sondern es
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
222
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
dient als „Köder“. Einen großen Hit landete beispielsweise der
Dessous-Hersteller Victoria‘s Secret mit einem Poker-Spiel
der besonderen Art. Zur Einführung einer neuen Kollektion im
Juli 2005 konnten „Interessierte” unter pinkpantypoker.com
mit den Modells des Modeherstellers (männlich und weiblich)
eine virtuelle Runde Strip-Poker wagen und so spielerisch die
neuen Produkte kennen lernen. Natürlich zog sich keines der
Modelle komplett aus. Ziel war ja auch nur, geschickt die Aufmerksamkeit auf die modischen Dessous zu lenken, welches
dem Modehersteller kosteneffizient gelang. Tausende leiteten
Empfehlungen zum Pink Panty Poker an Kollegen, Freunde und
Bekannte weiter.
Strip-Poker
kommt an
Je interessanter ein Kampagnengut ausgestaltet ist, desto
eher wird es von den Konsumenten akzeptiert und in Empfehlungen aufgegriffen. Die Attraktivität des Kampagnenguts ist
also der entscheidende Erfolgsfaktor jeder viralen MarketingKampagne.
Folgende Eigenschaften sind für den Erfolg ausschlaggebend.
Ein Produkt oder eine Dienstleistung muss nicht alle, sollte
aber möglichst viele der nachfolgenden Charakteristika aufweisen.
• Vergnügen, Unterhaltung, Spaß: Ein erfolgreiches
Kampagnengut ist abwechslungsreich und ungewöhnlich
und besticht durch einen hohen Unterhaltungswert.
• Neu und einzigartig: Nur etwas Neues und in dieser Art
und Weise noch nie Dagewesenes weckt die Aufmerksamkeit der Menschen so stark, dass sie sich
damit eingehender beschäftigen. Der dritte MoorhuhnKlon lockt niemand mehr hinter dem Ofen hervor.
• Außergewöhnliche Nützlichkeit: Viele erfolgreiche
Kampagnengüter wie etwa der Magic Holiday Maker
der Firma Alpenland, welcher unter Einbezug
von Brückentagen den individuell optimalen Urlaubs-
Mit Brückentagen
den Urlaubsplan
erstellen
223
plan erstellt (Quelle: www.alpenland.com), weisen einen
hohen Nutzwert auf.
• Kostenlose Bereitstellung (auch in Teilen): Bei Kampagnengütern dürfen keine direkten Kosten für den Bezug oder
die Nutzung anfallen.
• Einfache Übertragbarkeit: Nur was sich einfach weitererzählen, kopieren oder weiterleiten lässt, hat die Chance,
eine kritische Masse an Konsumenten zu erreichen.
Neben den Kerneigenschaften eines Kampagnenguts ist für
den Erfolg einer Kampagne ebenfalls das Format relevant
- denn nur, wer auf gängige Standards setzt, erreicht die
meisten Menschen.
Abb. 10.3:
Übersicht etablierter
Kampagnengüterformate on- und
offline
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
224
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
In der Abbildung 10.3. werden - abhängig vom Format - gängige Kampagnengüter in ihrer Eignung für unterschiedliche
virale Zwecke dargestellt. Die Übersicht erhebt dabei keinen
Anspruch auf Vollständigkeit. Generell eignen sich auch viele
andere Formate als Träger eines Marketingvirus. Und es kann
sich durchaus lohnen, ein wenig experimentierfreudig zu sein,
um seinem Zielpublikum etwas Neues und wirklich Einzigartiges bieten zu können.
Rahmenbedingungen
Neben dem Kampagnengut sind auch die Begleitumstände
wichtig. Die schnelle Verbreitung und die ausreichende Verfügbarkeit eines Kampagnenguts muss schon vorab sichergestellt sein - sonst können alle Bemühungen ins Leere laufen.
Eine hohe Benutzerfreundlichkeit, ausreichende Serverkapazitäten und gute Presseinformationen sind dabei nur ein paar
Stichpunkte auf der Liste zur Vorbereitung einer Viral Marketing-Kampagne. Nur weil beispielsweise die österreichische
Multimedia-Agentur Edelweiss (Quelle: www.e-medien.com)
ausreichend Downloadkapazitäten zur Verfügung stellte,
konnte der Ansturm auf ihr Viral-Game „Yeti Sports Part 1“
befriedigt werden. Allein in den ersten 5 Tagen nach Veröffentlichung zählten die Server von Edelweiss über 550.000
Downloads.
Benutzerfreundlichkeit - Serverkapazitäten Presseinformationen
Empfehlungsanreize
Von nichts kommt nichts - das gilt besonders für das Viral
Marketing. Deshalb ist es sinnvoll, Konsumenten für deren
„Empfehlungsarbeit“ zu belohnen, sei es durch Rabattgutscheine, kostenlose Prämien oder die Teilnahme an einem
Preisausschreiben. Damit eine Belohnung auch den richtigen
Zweck erfüllt, sollte sie jedoch in einem klaren Zusammenhang
zu Ihrem Unternehmen und/oder Ihren Produkten stehen. Belohnungen sind nicht unabdingbar, erhöhen aber die Chance
der Verbreitung Ihres Kampagnenguts erheblich.
225
Welche Empfehlungsanreize
funktionieren
Das nordamerikanische Lederfachgeschäft Danier lobte während seiner Viral Marketing-Kampagne beispielsweise täglich
einen Einkaufsgutschein über 500,00 Dollar als Preis aus, der
unter allen Nutzern, die eine Empfehlung für das Geschäft
aussprachen, verlost wurde. Damit schlug das Unternehmen
gleich drei Fliegen mit einer Klappe: Zum einen liegen auf Lederartikel relativ hohe Gewinnspannen (sprich die Nettowerbeausgaben liegen nur bei zirka der Hälfte des Preises), zum
anderen werden alle Gewinner eines Gutscheins zu Kunden
und lernen somit die Qualität der Produkte und des Service
von Danier zu schätzen. Folgekäufe dieser Klientel sind hochgradig wahrscheinlich.
Gleichzeitig integrierte die geschickt gewählte Belohnung
auch einen natürlichen Filter in die Kampagne: So gaben nur
Nutzer Empfehlungen für das Ledergeschäft ab, die ein Interesse an Lederartikeln haben, denn nur diese konnten mit dem
Einkaufsgutschein etwas anfangen. Von den Konsumenten,
die wiederum die Empfehlung erhielten, besuchten nur diejenigen die Website des Ledergeschäfts, welche sich ebenfalls
für Lederwaren interessierten. Eine weitere Empfehlung für
Danier gaben wiederum nur die ab, die auch das Angebot von
Danier gut finden... und so weiter.
Zielgruppenspezifisches Streuen (Seeding)
Ein kommunikativer Virus entsteht nur selten durch die Empfehlung einer einzelnen Person. In der Regel müssen viele Hundert oder Tausend Menschen gleich zum Start der Kampagne
über ein Kampagnengut erfahren, damit eine kritische Masse
an hochkommunikativen Netzwerkmitgliedern erreicht wird,
um nachhaltig Mund-zu-Mund-Propaganda auszulösen. Um
diese kritische Masse an Personen zu erreichen, haben sich
zwei grundlegende Varianten des Seeding (deutsch: „Streuen”
oder „Verbreiten”) eines Kampagnenguts herauskristallisiert:
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
226
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
• Einfaches Seeding - hier entdeckt die Zielgruppe quasi
selbst das Kampagnengut. Im Vordergrund steht die Qualität
des viralen Elements als Zugpferd für Mund-zu-Mund-Propaganda. In der Regel wird dabei das Kampagnengut nur Kunden,
Freunden und Bekannten vorgestellt - beispielsweise über ein
klassisches Mailing, über eine gut sichtbare Positionierung auf
der Unternehmens-Website oder über eine Erwähnung im
Newsletter. Ziel ist es, den Empfehlungsprozess auf natürliche
Art und Weise in Gang zu setzen, um nicht an Authentizität zu
verlieren. Die Kosten, welche durch das passive Streuen entstehen können, sind daher auch vergleichsweise gering.
• Erweitertes Seeding - dabei steht eine schnelle und massive
Verbreitung des Kampagnenguts im Vordergrund. Hierzu wird
das virale Element über möglichst viele Kanäle gleichzeitig
verbreitet, um in kurzer Zeit so viele Kontakte wie möglich zu
erzielen. Dies setzt daher in aller Regel eine strategische Planung der einzelnen Streumaßnahmen voraus - auch aufgrund
der Kosten, die bei dieser Form des Seeding entstehen können.
Im Internet ist eine prominente Positionierung auf der Startseite von hoch frequentierten Zielgruppenportalen beispielsweise nur noch gegen entsprechende Bezahlung möglich.
Auch professionelle PR oder die Schaltung von Anzeigen oder
Plakaten ziehen entsprechende Ausgaben nach sich.
Empfehlungsprozess
auf natürliche Art
und Weise in Gang
setzen
In kurzer Zeit so
viele Kontakte wie
möglich erzielen
Abb. 10.4:
Möglichkeiten des
Seeding (Streuen)
von Kampagnengütern
227
Viral Marketing im
integrierten Kommunikationsmix
Vor dem Hintergrund der gestiegenen Vielfalt von Kommunikationsinstrumenten und deren Kombinationsmöglichkeiten
ist eine verstärkte Koordination und Integration der Kommunikationsaktivitäten unerlässlich. Nur so lässt sich ein widerspruchsfreies Erscheinungsbild des Unternehmens und seiner
Leistungen sicherstellen. Im Besonderen ist es wichtig, dass die
jeweiligen Bezugsgruppen (Konsumenten, Kunden, Mitarbeiter
und Journalisten) die zu vermittelnde Botschaft und/oder das
Unternehmensziel über alle Kanäle als einheitlich und damit
auch als glaubwürdig und authentisch wahrnehmen.
Einmal von der
Leine gelassen,
lässt sich ein
Marketing-Virus
schwer einfangen
Durch die Verbreitung über soziale Netzwerke stellen virale
Kampagnen in diesem Zusammenhang eine besondere Herausforderung dar. Einmal von der Leine gelassen, ist es schwer
bis unmöglich, einen Marketing-Virus nachzubessern oder
wieder „einzufangen”. Da virales Marketing zudem häufig auf
abgefahrene und außergewöhnliche Ideen setzt, um gezielt
Mundpropaganda auslösen zu können, ist ein früher Abgleich
der Umsetzungsideen mit den Zielen der weiteren Kommunikationsmaßnahmen unabdingbar.
Abb. 10.5:
Relevante Integrationsebenen für das
virale Marketing im
Kommunikationsmix
(in Anlehnung an
Bruhn, 1993, S. 5)
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
228
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
Um zu bestimmen, wo und inwiefern Schnittpunkte, Gestaltungsmöglichkeiten und Probleme bei der Integration einer viralen Kampagne in den traditionellen Maßnahmenmix bestehen, muss zwischen drei Ebenen unterschieden werden: einer
inhaltlichen, einer formalen und einer zeitlichen Integration.
Die inhaltliche Integration steht zu Beginn der Eingliederung
von viralen Maßnahmen in die Kommunikationsstrategie. Ziel
ist es, Verbindungslinien zu schaffen, die die virale Kampagne
klar als Teil der langfristig ausgerichteten „kommunikativen
Leitidee” aller Kommunikationsmaßnahmen, -mittel, und
-instrumente des Unternehmens ersichtlich machen. Dabei
gilt es Grund- beziehungsweise Kernaussagen über das Unternehmen oder das einzuführende Produkt zu treffen, die dann
wiederum wesentliche Bestandteile der Positionierung der viralen Maßnahme und zugleich Ausgangspunkt der Gestaltung
des Kampagnenguts werden.
Unter die inhaltliche Eingliederung fällt daher auch die Verwendung von einheitlichen und Maßnahmen-übergreifenden
Slogans, Schlüsselbildern, Kernbotschaften oder akustischen
Signalen. Eine gelungene inhaltliche Integration stellt beispielsweise die virale Kampagne des DSF vom Beginn dieses
Beitrags dar. Mit den lustigen Internet-Spots ergänzte die
Kampagne des Sportfernsehens die normalerweise stark Bundesliga-betonten Kommunikationsmaßnahmen des Senders
geschickt mit begeisternden und spaßigen Elementen des
Alltags, wobei das DSF seinem Motto „Mittendrin statt nur
dabei” steht‘s treu blieb. Durch das einheitliche Branding mit
gleichen Slogans waren die Spots für die Empfänger sofort als
Teil der Kommunikationsmaßnahmen des DSF ersichtlich.
Im Gegensatz zu der vornehmlich strategisch angelegten
inhaltlichen Eingliederung einer Viral Marketing-Kampagne,
umfasst die formale Integration vor allem die gestalterische
Umsetzung eines Kampagnenguts und dessen Rahmenbedingungen. Da zum Beispiel Logos, Markenzeichen und Verpackung von den Konsumenten unmittelbar wahrgenommen
Slogans, Schlüsselbilder, Kernbotschaften oder
akustische Signale
Logos, Markenzeichen, Verpackung
229
und mit einer Unternehmung oder Marke direkt in Verbindung
gebracht werden, kommt der formalen Integration eine große
Bedeutung zu. Über sie erkennt die Zielgruppe überhaupt,
wer mit ihr kommuniziert. Zentrales Element ist deshalb die
Verwendung von einheitlichen Unternehmensbezeichnungen,
Produktnamen und Markenzeichen sowie formaler Richtlinien
(wie beispielsweise Schriftart, Farbe, Größe, Form). Vor allem
letztere dürfen bei der Gestaltung eines Kampagnenguts
nicht vernachlässigt werden, da sie den individuellen und
einheitlichen Stil von Kommunikationsmaßnahmen prägen
und sich ebenso im Kundenbewusstsein verankern wie ein
Markenname.
Abb. 10.6:
Trotz kleinem
Logo ist pinkpantypoker.com aufgrund
einheitlicher formaler Richtlinien
sofort als Teil einer
Kampagne von
Victoria‘s Secret
zu erkennen
(Quelle: pinkpantypoker.com)
Neben der inhaltlichen und formalen Abstimmung sind virale
Kommunikationsmaßnahmen auch zeitlich einzubeziehen.
Hierbei gilt es zum einen, den Einsatz von zentralen Kommunikationsinstrumenten im Rahmen des Seeding so auf die virale
Kampagne abzustimmen, dass sie sich gegenseitig bedingen
und Synergien entstehen können, und zum anderen, den Start
und Umfang einer viralen Maßnahme so zeitlich festzulegen,
dass sie den Kommunikationszielen dienlich sind.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
230
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
Vor allem der letzte Aspekt ist für die zeitliche Integration
einer Viral Marketing-Kampagne relevant: In welchem Umfang und mit welcher Geschwindigkeit sich nach Kampagnenstart Mundpropaganda entwickelt, liegt nur bedingt in der
Kontrolle des Unternehmens.
Natürlich kann versucht werden, durch ein erweitertes Seeding möglichst viele hochkommunikative Netzwerkmitglieder
gleich auf der ersten Stufe anzusprechen, dennoch kann man
die Zahl der Kontakte pro Woche oder pro Monat nicht eindeutig im Vorfeld festlegen. Hierdurch ist eine „punktgenaue”
zeitliche Abstimmung mit hoch standardisierten Kommunikationsinstrumenten wie etwa Anzeigen oder Fernsehspots nicht
möglich.
Zeitliche Abstimmung mit Anzeigen
oder Fernsehspots
schwer möglich
Bei der zeitlichen Integration von viralen Maßnahmen ist
ebenfalls die „Halbwertzeit” des Kampagnenguts zu berücksichtigen. Dadurch, dass Konsumenten „den Träger der Botschaft” (etwa ein Videoclip) quasi untereinander tauschen,
entzieht sich auch die Botschaft selbst dem Zugriff durch das
Unternehmen. Das einst für Johnnie Walker 1998 hergestellte
Viral-Game „Moorhuhn” erfreut sich beispielsweise auch noch
heute großer Beliebtheit im Internet.
Dass im „globalen Gedächtnis” der Erde - dem Internet - kaum
etwas in Vergessenheit gerät, hat bezüglich der zeitlichen Einbindung von viralen Maßnahmen in die Kommunikationsaktivitäten Vor- und Nachteile. Zum einen kann einem Unternehmen kaum etwas Besseres passieren, als dass seine „Werbung”
die Zielgruppe so fasziniert, dass sie noch Jahre später ihre
Kreise im Internet dreht, zum anderen muss es jedoch womöglich bei plötzlichen strategischen Richtungswechseln auf
die Präsenz von dann etwaigen „Altlasten” im Netz Rücksicht
nehmen. Es lohnt sich daher schon bei der Entwicklung einer
viralen Maßnahme langfristig zu planen und eine sinnvolle
inhaltliche Integration vorzunehmen.
231
Erfolgsmessung und -kontrolle
Die Erfolgsmessung und -auswertung des Viral Marketing
fußt auf zwei Säulen: qualitativen und quantitativen Mitteln.
Über die quantitativen Methoden lassen sich Häufigkeiten
bestimmen wie etwa die Anzahl an Downloads des Kampagnenguts oder die Zahl der abrufenden Nutzer. Über qualitative Mittel ist es möglich, systematisch subjektive Meinungsäußerungen der Nutzer zum Empfehlungsobjekt zu ermitteln
und auszuwerten. Kombiniert man schließlich qualitative und
quantitative Ergebnisse, so erhält man einen ganzheitlichen
Überblick zum Erfolg der viralen Kampagne. Mittel zum Zweck
ist das Tracking des Kampagnenguts selbst sowie dessen direkter Überträger.
Abb. 10.7:
Mittel der Erfolgsmessung von
Viral Marketing
im Internet
Quantitative Methoden und Techniken
der Erfolgsmessung im Internet
Die quantitative Kontrolle des Erfolgs eines Marketingvirus
im Netz basiert auf der standardisierten Aufzeichnung von
„Anfragen” an einen Server - den Logfiles. Von besonderem
Interesse für das Viral Marketing ist, dass Logfiles nicht nur
einseitig Abläufe auf dem eigenen Server speichern, sondern
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
232
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
ebenfalls Informationen zum anfragenden Computer aufzeichnen. Neben Daten zur Rechnerkonfiguration (wie etwa
Betriebssystem, Bildschirmauflösung) protokolliert der WebServer unter anderem auch eine „eindeutige” IP-Adresse,
einen Hinweis zum Provider und ein genaues Datum inklusive
Uhrzeit des Zugriffs. Die Auswertung und Analyse von Logfiles
ermöglicht somit ebenfalls Aussagen dazu, wie häufig und
zu welcher Tageszeit ein spezifischer Nutzer ein bestimmtes
Kampagnengut abgerufen hat. Aggregiert man diese Daten
über alle Nutzer hinweg, erhält man beispielsweise ein Aktivitätsverteilungsdiagramm der gesamten Kampagne.
Auswertung und
Analyse von Logfiles
Grundsätzlich wird zwischen zwei Arten der quantitativen
Erfolgsmessung mittels Server-Logfiles unterschieden:
• Server-Abrufe und
• Server-Anfragen
Unter Server-Abrufen werden alle Anfragen an einen Server
verstanden, die das Übertragen einer Datei vom Server zum
Client beinhalten. Hierzu gehört beispielsweise der Aufruf von
HTML-Seiten, Grafiken oder auch MPEG-Videos. Kennzahlen
sind hier etwa Seitenabrufe, Downloads oder einfach nur
Klicks. Server-Abrufe ermöglichen es beispielsweise, effektiv
den Erfolg eines Kampagnenguts zu messen, welches fest auf
einer URL verankert ist und nicht unter der Zielgruppe getauscht werden kann (wie beispielsweise eine Datei).
Downloads von
Dateien messen
Unter Server-Anfragen versteht man die Anfrage eines Client
an einen Server. Die Tatsache, dass Logfiles im Rahmen dieses Vorgangs ebenfalls Informationen über den anfragenden
Rechner speichern, ermöglicht eine erhebliche Aufwertung der
vorangegangenen Kennzahlen. Erhält man über die Auswertung normaler Server-Abrufe nur absolute Zahlen ohne Bezug
zu den Nutzern, ermöglicht die Auswertung der Server-Anfragen zumindest Aussagen dazu, wie viele unterschiedliche
Rechner auf das Kampagnengut zugegriffen haben. Im Verhältnis zu den Gesamtabrufen lassen sich so beispielsweise
Schlüsse über den Suchtfaktor eines Kampagnenguts machen.
233
Tausch und
Weiterempfehlung
der Nutzer messen
durch Einbau von
HTTP-Requests
Aber nicht nur das. Richtig eingesetzt ermöglicht die Auswertung von Server-Anfragen auch die Messung des Erfolgs in
der virtuellen Grauzone: dem Tausch und der Weiterempfehlung der Nutzer untereinander. Eine Server-Anfrage wie etwa
ein HTTP-Request lässt sich nämlich auch in die Programmroutinen von Dateien integrieren, die normalerweise von sich
aus nie eine Anfrage an einen Web-Server senden würden.
Integriert man beispielsweise eine HTTP-Request-Routine in
ein Video, so schickt dieses bei jeder Öffnung eine Anfrage an
den eigenen Server und übermittelt gleichzeitig die IP-Adresse
des Nutzers sowie Tag und Uhrzeit des Zugriffs. Da Anfragen
an einen Server nicht unbedingt einen Zweck erfüllen müssen
und so programmiert werden können, dass sie vom Nutzer
nicht bemerkt werden, eignen sie sich hervorragend dazu, fast
jede Datei zu präparieren, die Gefahr läuft, in der Unmessbarkeit des Internets zu verschwinden.
Qualitative Methoden und Techniken
der Erfolgsmessung im Internet
Fast genauso wichtig wie die quantitative Kontrolle der Kampagnenergebnisse ist die qualitative Auswertung des Erfolgs.
Was nützt einem ein Kampagnengut, das zwar hunderttausendfach weiterempfohlen wird, jedoch jedes Mal mit dem
Hinweis „Schau‘ Dir mal diesen Sche*** an”? Das ist natürlich
ein Extrem. In der Regel fallen Meinungsäußerungen über
ein Empfehlungsobjekt differenzierter und gemäßigter aus.
Nichtsdestoweniger lohnt die Sammlung und Bewertung
von subjektiven Äußerungen allemal. In frühen Phasen der
Kampagne erlangt man so Informationen über notwendige
Nachbesserungen - später Gründe und Verbesserungsideen
für neue Kampagnen.
Verbesserungsideen
für neue Kampagnen
Qualitative Aussagen zu einem Kampagnengut lassen sich
effizient über Online-Medien wie etwa Weblogs, Foren, Magazine, Partner- und Zielgruppenportale überwachen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
234
S. Langner: Viral Marketing - Mundpropaganda in der integrierten Kommunikation
Fazit
Viral Marketing hat das Potenzial, die klassische Massenkommunikation zu revolutionieren. Nicht unbedingt aufgrund der
Tatsache, dass die Verbreitung der Marketingbotschaft durch
den „Kundenmund” wesentlich kostengünstiger ist als herkömmliche Kommunikationsinstrumente, viel entscheidender
ist, dass Viral Marketing anders als traditionelle Werbung
die natürlichen Beziehungen und Kommunikationswege in
menschlichen Netzwerken ausnutzt: Eine Botschaft verliert
den aufdringlichen Charakter eines Werbeversprechens, indem
sie von Freund zu Freund weiter getragen wird. Die Eingliederung einer Viral Marketing-Kampagne in die allgemeinen
Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens ist dabei
jedoch essentiell. Nur wenn die operative Umsetzung den
inhaltlichen und formalen Richtlinien der Unternehmenskommunikation entspricht und die viralen Maßnahmen zeitlich
passend mit den weiteren Kommunikationsinstrumenten abgestimmt sind, lässt sich ein langfristiger Mundpropagandaerfolg erzielen.
Empfehlungen
wirken besser
235
Literatur
Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Markenkommunikation,
Stuttgart, 2006.
Gladwell, M.: The Tipping Point. How Little Things Can Make A Big
Difference, New York, 2001.
Kirby, J. und Marsden, P. (Hrsg.): Connected Marketing - The Viral,
Buzz and Word of Mouth Revolution, London, 2005.
Langner, S.: Viral Marketing - Wie Sie Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen, Wiesbaden, 2005.
Die Fallstudie zur Viral Marketing-Kampagne des DSF sowie die Spots
finden Sie unter:
http://www.viralmarketingbuch.de/leseproben.htm,
http://www.viralmarketingbuch.de/fallbeispiele.htm
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
236
11
Mobile Marketing - die wichtigsten
Formen von mobiler Kommunktion
Martin Nitsche
Welche Mobile Marketing-Instrumente wie genutzt werden
Die fünf C‘s des Mobile Marketing-Erfolgs
Was in welcher Phase des Kundenlebenszyklus eingesetzt wird
Welche Branchen mit welchen Aktionen erfolgreich waren
B
Aktuelle
Trends
Welche Rolle die Eigenschaften des beworbenen Produkts spielen
237
Mobile Marketing - was steckt dahinter?
Seit 2000
mehr Mobiltelefone als
Festnetzanschlüsse
Konsumenten
möglichst direkt
zu erreichen
In den letzten Jahren stieg die Nutzung von Mobiltelefonen
rasant an. Inzwischen mailen, chatten, spielen und fotografieren Konsumenten oder suchen nach Informationen mit
mobilen Endgeräten. Seit dem Jahr 2000 übertrifft die Anzahl
der genutzten Mobiltelefone die Zahl der Festnetzanschlüsse. Im vergangenen Jahr steigerte sich die Zahl um weitere
zehn Prozent von 64,8 auf 71,3 Millionen. Im Vergleich dazu
veränderte sich die Anzahl der Festnetzanschlüsse mit einem
Wachstum von 0,36 Prozent nur geringfügig (von 54,4 auf
54,6 Millionen). Mobile Endgeräte nehmen den Spitzenplatz
unter allen kommunikativen Kanälen ein. So übertreffen sie
beispielsweise die potenzielle Reichweite von TV-Geräten mit
36,4 Millionen angemeldeten beziehungsweise geschätzten
55,2 Millionen TV-Geräten inklusive nicht angemeldeter
Geräte (Quelle: Proximity MM-Studie, HH 2005, S. 12). Doch
mobile Dienste sind teilweise noch sehr einfach und entsprechen nicht immer den Erwartungen der Kunden. Mit der
Verfügbarkeit von Breitband-Datenübertragung, immer komfortableren Endgeräten und stetig sinkenden Kosten, ist eine
Aufwertung mobiler Services zu erwarten, die immer weniger
an die einst grün-schwarzen Displays mit einfachsten Inhalten
erinnert.
Mobile Marketing ist die Umschreibung von Marketingmaßnahmen unter Verwendung drahtloser Telekommunikation und
mobiler Endgeräte mit dem Ziel, Konsumenten möglichst direkt zu erreichen und zu einem bestimmten Verhalten zu führen. Mobile Marketing bezeichnet jede Art von kommunikativgeschäftlichen Aktivitäten, bei denen die Anbieter Leistungen
auf der Basis mobiler Endgeräte wie digitale Inhalte (Spiele,
Songs, Videos), Informationen (News, Alerts, Produktinformationen) und/oder Transaktionen wie Shopping, Videostreaming oder Zahlungen aufbauen, um damit bei potentiellen
Konsumenten Aufmerksamkeit zu erregen, welche im Idealfall
zu Verkaufsabschlüssen führen. Ziel bei Mobile Marketing ist,
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
238
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
eine nachhaltige Kundenbeziehung aufzubauen und dabei die
Erlaubnis abzuholen, dem Kunden möglichst maßgeschneiderte Angebote zu unterbreiten, die ihm das Leben in Mobilität
vereinfachen. Mobile Marketing wird als Teilbereich des umfassenderen Begriffs Mobile Commerce betrachtet.
Eine Betrachtung des praktischen Einsatzes von Mobile Marketing hat gezeigt, dass bestimmte Mobile Marketing-Formen
häufig auftreten. Dazu gehören mobile Infodienste wie Staumeldungen oder Wetterberichte, „reine” mobile Werbebotschaften, Free-SMS-Angebote, Couponing, Gewinnspiele,
Fun (Games, Logos, Klingeltöne), aber auch das Sponsoring
fremder mobiler Dienste oder Produktbestellungen über mobile Dienste.
Staumeldungen,
Wetterberichte,
Werbebotschaften,
Free-SMS-Angebote, Couponing,
Gewinnspiele, Spiele,
Logos, Klingeltöne
Der mobile Konsument
Die zunehmende Globalisierung unserer Welt erfordert eine
steigende Mobilität und verlangt oftmals nahezu permanente
Erreichbarkeit. Interessant ist in diesem Zusammenhang, welche Funktion das Handy für Menschen erfüllt und wie Unternehmen sich über diesen neuen Kommunikationskanal beim
Konsumenten Gehör verschaffen, um auf diese Weise eine
langfristige Kundenbeziehung etablieren können.
Im Rahmen einer internationalen Untersuchung wurde ermittelt, dass das Handy vor allem in der Altersgruppe der
15-20-Jährigen eine herausragende Bedeutung besitzt und
dort eine weitaus engere Beziehung zum Mobiltelefon besteht
als bei älteren Konsumenten. (Quelle: BBDO Europe/Proximity
Worldwide Studie, Wireless Works: Exploring new brand connections, London 2005). Das Telefon wird als wichtiger Begleiter im Alltag angesehen, das Selbstvertrauen und Sicherheit
vermittelt und die Möglichkeit gibt, sich selbst darzustellen
und auszudrücken. In dieser Altersgruppe wird die neueste
Telefon wird
als wichtiger
Begleiter im
Alltag angesehen
239
Musik als Klingelton herunter geladen, ein Bild des Partners
oder besten Freundes als Screensaver eingesetzt und es werden die diversen modischen Accessoires für Mobiltelefone
genutzt.
78 Prozent lassen
ihr Telefon sogar
nachts angeschaltet
Die soziale Funktion des Handys ist keinesfalls zu unterschätzen und drückt sich in der ständigen Kommunikationsbereitschaft aus. 78 Prozent der Befragten trafen die Aussage, dass
sie ihr Telefon sogar nachts angeschaltet lassen. Das Handy
ist aber auch ein Ausdruck für Privatsphäre. Zumeist werden
intime und private Informationen ausgetauscht, so dass es
auch in den meisten Ländern als unhöflich gilt, ein fremdes
Telefon ohne vorheriges Einverständnis abzuheben. Impliziert
ist hierbei, dass lediglich wenige Verbraucher unaufgeforderte
Kontaktaufnahme begrüßen. Diese Sichtweise setzt sich nur
langsam bei den Unternehmen durch, die verstärkt auf Mobile
Marketing setzen. Konsumenten interessieren sich für kommerzielle Nachrichten, wenn sie zuvor ihre Erlaubnis zur Kontaktaufnahme gegeben haben und in den Nachrichten einen
tatsächlichen Wert für sich erkennen. Sie sind auch bereit,
bei einem klaren Nutzen in einen Dialog mit einem Unternehmen zu treten, unabhängig vom Inhalt, der beispielsweise aus
nützlichen Informationen, Unterhaltung oder der Vermittlung
von Produktvorteilen bestehen kann.
Die internationalen Unterschiede in der Akzeptanz mobiler
Werbung sind noch sehr ausgeprägt. Beispielsweise gaben 76
Prozent der Befragten in Spanien und Australien an, bereits
einmal auf eine Brand Promotion mobil geantwortet zu haben,
während es in den USA nur 34 Prozent waren.
Der richtige
Inhalt zum
richtigen
Zeitpunkt
Je individueller der Kommunikationskanal, desto wichtiger
wird der persönliche Nutzwert der Werbebotschaften. Erst der
richtige Inhalt zum richtigen Zeitpunkt verschafft Werbetreibenden die Aufmerksamkeit der Konsumenten. Daraus ergibt
sich eine wesentliche Frage: Wie generiert man geeigneten
Content? Die von einer Marke angebotenen Inhalte sollen
zum einen für die Verbraucher interessant und einladend
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
240
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
sein - zum anderen gleichzeitig aber auch glaubwürdig und
zur Marke passend. So genannte Content-Plattformen sind
dafür eine Lösung - und haben ein großes Potenzial für die
Zukunft. Auf einer für die Kunden offenen Plattform fordert
die Marke die Verbraucher auf, sich darzustellen, ihre Meinung
kundzutun und eigene Inhalte beizusteuern. Ein Beispiel ist die
Aktion der Hautpflegemarke Dove, bei der Frauen in Text und
Bild vermitteln, was sie unter Schönheit verstehen. Eine solche
Plattform, auf der die Marke Kunden dazu einlädt, etwas beizutragen, kann als Schlüssel für einen langfristig angelegten
und substanziellen Dialog über verschiedenste Kanäle dienen.
Die Kommunikation über das Medium Mobiltelefon funktioniert am besten, wenn sie in einen cleveren Mediamix eingebettet ist. Damit das Handy sein Potenzial als Tool für eine
individuelle Kunden-Marken-Beziehung entfalten kann und
nicht zu einem reinen Promotion-Kanal degradiert wird, muss
es sehr früh in die Planungen einbezogen werden.
Bedeutet dieser neue und respektvolle Umgang mit dem Konsumenten einen vollkommenen Wechsel in den Marketingund Kommunikationsprinzipien? Die Antwort lautet nein, da
das einzige Ziel - unabhängig vom Kommunikationskanal nach wie vor darin besteht, den Verbraucher zu aktivem Handeln anzuregen. In einer Welt, in der es zunehmend schwerer
wird, die Aufmerksamkeit der Verbraucher auf sich zu ziehen,
kommt es maßgeblich auf die Entwicklung großer kreativer
Ideen an.
Verbraucher
zu aktivem
Handeln
anregen
Die sich ständig ändernden Bedingungen in der Medienlandschaft sowie der „neue” Konsument verlangen eine modifizierte Herangehensweise an Kommunikation.
Es sind vor allem fünf grundlegende Regeln, die dabei helfen,
Stolperfallen rechtzeitig zu erkennen und neue Bereiche in
Kreativität und Vorstellungskraft zu erreichen.
241
1. Community
Meinungsbildner
und -geber
Digitale und mobile Technologien haben die Entwicklung und
das Wachstum komplett neuartiger Communities gefördert.
Das Internet ermöglicht es, dass sich Menschen über kulturelle, soziale und sogar nationale Grenzen hinweg austauschen
können. Mobiltelefone haben dazu beigetragen, starke persönliche Netzwerke aufzubauen - Netzwerke sind unerlässlich
bei der Definition einer persönlichen Identität. Marken können
auf diese Entwicklung aufsetzen und sich die Vitalität dieser
Communities zunutze machen. Eine wichtige Rolle spielen die
so genannten „Active Brand Players”. Das ist eine relativ kleine
Gruppe mit ausgeprägtem Interesse und Engagement an Dingen. Sie fungieren als Meinungsbildner und -geber und bieten
sich als gute Informationsquelle für die „breite Masse” an.
2. Content
„Wenn ich eine SMS mit Themen erhalte, die mich interessieren, wie zum Beispiel Sport, Musik oder Wirtschaft, würde ich
sie annehmen...”
„Wenn es etwas Aufregendes und Neues ist und mir das Gefühl gibt, dass ich nach dem Lesen der Nachricht besser und
anders fühle - im positiven Sinne - dann ja!”
Inhalt muss
als persönlich
relevant
empfunden
werden
Diese beiden jungen Frauen aus Istanbul und Mailand haben
zu der Idee der Kommunikation mit Marken über das Mobiltelefon Stellung bezogen. Es wird deutlich, dass diese Form der
Kommunikation durchaus willkommen ist, aber nur, wenn der
Inhalt als aufregend und vor allem persönlich relevant empfunden wird. Die Aufgabe besteht also darin, den richtigen
Markeninhalt zu definieren. Der Inhalt muss sowohl die Zielgruppe ansprechen, aber gleichzeitig auch die Marke glaubwürdig verkörpern. Ein Bereich, der hohes Potenzial birgt, ist
der Aufbau einer Plattform mit Inhalten, die den Verbraucher
aktiv dazu ermutigt, sich einzubringen und eigene Inhalte hinzuzufügen. So ist es beispielsweise Snickers, dem Schokoriegel
für Jugendliche, in Dubai gelungen, während der Fußball-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
242
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
Europameisterschaft 2004 mittels einer mobilen Plattform
Fußballergebnisse zu verbreiten und damit einen neuen Level
der Kommunikation zu dieser Zielgruppe aufzubauen.
3. Creativity
Die Explosion der Neuen Medien birgt eine Quelle kreativen
Potenzials, das größtenteils nach wie vor ungenutzt ist. Die
Möglichkeiten der mobilen Interaktivität versprechen ungeahnte Dimensionen kreativer Ausdrucksformen.
Es müssen sich neue Wege finden, kreative Arbeiten zu entwickeln: Zum einen gilt es, kreatives Denken und Talent mit den
neuen Disziplinen in Verbindung zu setzen, die Technologie
und Stärken der Neuen Medien zu nutzen. Andererseits müssen umfassende Ideen für Kampagnen generiert werden, die
Synergien liefern und eine Verbindung innerhalb des gesamten
kreativen Ergebnisses herzustellen vermögen.
Um diese idealen Bedingungen zu schaffen, die es Kreativen
ermöglicht, ihre Talente auszuleben, Inspiration und Führung
durch einen starken Leiter zu erfahren, ist es darüber hinaus
notwendig, sich mit anderen in so genannten „Creative Hubs”
zu treffen. Innerhalb eines Creative Hub kommt unterschiedliches Expertenwissen so zusammen, dass daraus Multi-Kanal-Kampagnen entstehen, die dem Gedanken einer einzelnen
Markenidee Rechnung tragen. Beispielhaft dafür steht die
Kampagne die Pepsi im Nahen Osten im Rahmen der Casting
Show „Pop Idol” initiierte. Pepsi zeigte einen Werbespot mit
allen acht Finalisten in einem Boot und nur einer Dose Pepsi.
Die Zuschauer waren aufgerufen, für denjenigen Sänger zu
stimmen, dem sie die Dose Pepsi am meisten gönnten, indem
sie entweder per SMS oder über die Pepsi-Site abstimmten.
Die Kampagne wurde durch Online, TV und Print-Anzeigen
unterstützt und zeigte eindrucksvoll die Einflussmöglichkeiten, die Pepsi auf diese bekannte Show ausüben konnte,
während parallel durchgängig die Core Idee von Pepsi transportiert wurde.
Zuschauer waren
aufgerufen, für
denjenigen Sänger
zu stimmen, dem sie
die Dose Pepsi am
meisten gönnten
243
4. Connectivity
Aufgrund der neuen Technologien lässt sich eine interaktive
Kommunikation mit dem Massenpublikum aufbauen und eine
1-zu-1-Beziehung kann zu jedem Zuschauer mittels SMS
aufgebaut werden. Marken bietet sich auf diese Weise die
Chance, präziser in ihrer Zielgruppenauswahl zu werden, zieht
gleichzeitig aber auch neue Fragen nach sich: Wie sieht der
richtige Kommunikationsmix aus? Welche Rolle spielen die
Mobiltelefone? Wie können die unterschiedlichen Medien sich
untereinander austauschen und miteinander kommunizieren?
Um das Potenzial mobiler Technologien auszuschöpfen, ist
es von Bedeutung, sie frühzeitig in die Kommunikationsplanung mit einzubinden. Eine „Verbindungslandkarte”, die die
Verbindungen zwischen den einzelnen Medien definiert und
beschreibt, ist essentiell beim Aufsetzen von Kampagnen.
Durch die Landkarte wird es den Creative Hubs ermöglicht, die
perfekte Mischung aus Nachrichten zu entwickeln, die höchstes Engagement versprechen.
5. Commercial
Zahlen und Fakten,
die zuvor nicht
verfügbar gewesen
waren
Mobile und andere Technologien bieten eine Bandbreite und
Qualität an Zahlen und Fakten, die zuvor nicht verfügbar
gewesen waren: Harte Fakten (Anzahl der SMS usw.) über
weiche Faktoren (Verbraucherfeedback, Befragungen) zu interaktiven Fakten (Weiterleitung von Nachrichten usw.), die
es erlauben, Kampagnen erheblich genauer und sorgfältiger
zu analysieren als zuvor. Trotz der harten und weichen Daten
bleibt eine wesentliche Frage offen: Wie erfolgreich war eine
Kampagne dahingehend, eine aktive Entscheidung beim Konsumenten zu kreieren?
Eine neue Tools-Generation zur Erfolgsmessung unterstützt
bei der Verbesserung der Kampagnenleistung und versucht zu
verstehen, ob die Lieferung von Unterhaltungsinhalten über
ein Handy oder eine Plattform wirklich seinem Ziel näher
kommt, das menschliche Verhalten zu verändern. Ein aktuelles
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
244
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
Beispiel kommt aus Portugal, wo für Pedigree eine SMS- und
E-Mail Kampagne mit einem begrenzten Budget aufgesetzt
wurde, um den Launch eines neuen Hundefutters zu begleiten.
Der Traffic auf der Website nahm um achtzig Prozent zu, was
selbst bei Pedigree ungläubiges Erstaunen auslöste.
Erfahrungen aus Unternehmenssicht
Im Rahmen einer Studie wurden Unternehmen zu ihren
bisherigen Erfahrungen mit Aktivitäten im Mobile Marketing befragt. Insgesamt schätzen die Unternehmen Mobile
Marketing-Aktivitäten als sehr erfolgreich ein. Die Studienergebnisse zeigen, dass es sich bei Mobile Marketing um
einen vielseitigen branchenübergreifenden Kanal handelt. Am
erfolgreichsten wird Mobile Marketing bisher in der Automobilbranche eingesetzt, die mit den Branchen Kommunikation
und Travel & Transportation an der Spitze der Auswertung
liegt. Es ist zu beobachten, dass die Erwartungen besonders
in den Konsumgüterbranchen (Food und Non-Food) sehr
hoch sind. Nach Meinung der Unternehmen schienen dies die
prädestinierten Branchen für Mobile Marketing-Aktivitäten
zu sein. Tatsächlich wurde Mobile Marketing hier erfolgreich
eingesetzt. Weiterhin wurden auch Branchen identifiziert,
in denen Mobile Marketing deutlich besser funktioniert als
angenommen, beispielsweise Financial Services, also Banken
und Versicherungen. Hier wird - offenbar aufgrund der Erklärungsbedürftigkeit der Produkte - Mobile Marketing keine
hohe Eignung zur Erreichung von Marketingzielen zugetraut.
Auch in den Branchen Automotive, Kommunikation sowie
Media & Entertainment ist der Erfolg von Mobile Marketing
wesentlich höher als erwartet.
Am erfolgreichsten
wird Mobile
Marketing bisher
in der Automobilbranche eingesetzt
Bei der Konzeption einer Mobile Marketing-Kampagne spielen die Eigenschaften des beworbenen Produktes eine große
Rolle. Wichtigstes Unterscheidungsmerkmal von Produkten
245
ist das Preissegment. Die Definition von niedrigem, mittlerem
und hohem Preissegment ist dabei abhängig von der Branche
und in Relation zu den Produkten und den Dienstleistungen
der Wettbewerber zu sehen. Nahezu die Hälfte der befragten
Unternehmen hat Mobile Marketing für ein Produkt oder eine
Dienstleistung im niedrigen Preissegment eingesetzt. 37 Prozent der Befragten richteten ihre Mobile Marketing-Aktivitäten auf Produkte im mittleren Preissegment aus.
16 Prozent nutzten den mobilen Kanal, um Produkte im hohen
Preissegment zu bewerben. Bis dato konnte Mobile Marketing
für niedrig- und hochpreisige Produkte erfolgreich eingesetzt
werden. Die guten Ergebnisse im hohen Preissegment entsprechen also nicht der Tendenz, Mobile Marketing überwiegend
für niedrig- und mittelpreisige Segmente einzusetzen. Zudem
wurden die Erfolgserwartungen der unerfahrenen Unternehmen an das hohe Preissegment in der Praxis übertroffen.
Lediglich 15 Prozent
nutzen den Kanal
für den Bereich
After Sales
Mobile Marketing wird zu 85 Prozent in den Kundenlebenszyklus-Phasen „Kaufinteresse” und „Kauf” eingesetzt. Lediglich
15 Prozent nutzen den Kanal für den Bereich After Sales,
welcher die Phasen Besitz, Wiederkauf und Kündigung umfasst. Obwohl Mobile Marketing sich in nahezu allen Phasen
des Kundenlebenszyklus als erfolgreicher Kanal erweist, sind
beachtenswerte Unterschiede zwischen den einzelnen Phasen
erkennbar. Auffällig ist der Erfolg von Mobile Marketing vor
allem in den After Sales-Phasen des Kundenlebenszyklus. In
der Praxis wird Mobile Marketing hier allerdings sehr selten
eingesetzt. Weniger erfolgreich ist Mobile Marketing in der
Phase „Kauf”. Mobile Marketing konnte sich somit bisher nicht
als wirksamer direkter Absatzkanal erweisen.
76 Prozent der befragten Unternehmen mit Erfahrungen im
Mobile Marketing richten ihre Aktivitäten auf junge Zielgruppen zwischen 10 und 29 Jahren aus. Lediglich drei Prozent der
Befragten haben Mobile Marketing für eine Zielgruppe über
40 Jahren eingesetzt. Kampagnen für eine Zielgruppe von 50
Jahren und älter wurden laut Studienteilnehmern bisher nicht
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
246
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
durchgeführt. Alle Zielgruppensegmente zwischen 10 und 39
Jahren haben sich als geeignet für erfolgreiches Mobile Marketing erwiesen. Das Segment 30-39 Jahre lag dabei deutlich
vorne. Lediglich in der Zielgruppe 40-49 Jahre konnte Mobile
Marketing bisher nicht erfolgreich eingesetzt werden.
Die am häufigsten eingesetzte Mobile Marketing-Form ist
das Gewinnspiel mit einem Prozentsatz von 29 Prozent, gefolgt von der „reinen” mobilen Werbebotschaft und Fun mit
19 beziehungsweise 15 Prozent. Die größten Erfolge konnte
Mobile Marketing bisher mit den Nutzen stiftenden Formen
mobile Infodienste erzielen. Auch Gewinnspiele, „reine” mobile Werbebotschaften und Produktbestellung über mobile
Dienste konnten erfolgreich eingesetzt werden. Am schlechtesten schneidet Couponing ab. Dieser negative Erfolg von
Couponing trägt wesentlich zu den schlechten Erfolgswerten
von Mobile Marketing als direktem Absatzkanal bei. Dabei
schätzen Unternehmen die Eignung von Couponing als sehr
hoch ein, scheinen sich möglicher Schwierigkeiten bei der
Umsetzung von mobilem Couponing jedoch nicht bewusst
zu sein. Eine kombinierte Betrachtung des Erfolgs von Mobile
Marketing unter Einbeziehung des Kundenlebenszyklus und
der Mobile Marketing-Form lässt erkennen, welche Formen
in welcher Phase des Kundenlebenszyklus am erfolgreichsten
eingesetzt wurden. Es wird hier unterschieden zwischen den
Phasen Kaufinteresse, Kauf und After Sales.
Gewinnspiele
werden am
häufigsten
eingesetzt
• Kaufinteresse: In der Phase Kaufinteresse haben sich mobile
Infodienste als erfolgreichste Mobile Marketing-Form erwiesen. Couponing und Fun erzielen hier auch sehr gute Ergebnisse. Nur durchschnittlich schneidet die Form Gewinnspiel
in dieser Phase ab. Weniger erfolgreich ist die Form „reine”
mobile Werbebotschaft.
• Kauf: Auch in der Phase Kauf haben sich mobile Infodienste
als effiziente Mobile Marketing-Form erwiesen. Sie liegen
gleichauf mit der Form Gewinnspiel. Auch die Produktbestellung über mobile Dienste konnte hier erfolgreich angewendet
247
werden. Nicht erfolgreich war mobiles Couponing. Die Formen
Fun und „reine” mobile Werbebotschaften konnten nur unterdurchschnittliche Erfolge, bezogen auf die Gesamtangaben,
verzeichnen.
• After Sales: Hier hat sich die Mobile Marketing-Form Fun
als erfolgreichste Form erwiesen. Auch „reine” mobile Werbebotschaften konnten sehr gut abschneiden. Dieser hohe Erfolg
in der After-Sales-Phase lässt sich eventuell durch das aufgrund der Kundenbeziehung bestehende Vertrauensverhältnis
zwischen Unternehmen und Empfängern der Werbebotschaft
erklären. Mobile Infodienste weisen in dieser Phase nur noch
einen durchschnittlichen und Gewinnspiele einen mäßigen
Erfolg auf.
Mailing ist
effektivster
begleitender Kanal
für Mobile Marketing-Aktivitäten
Einzelne unterstützende Kanäle für Mobile Marketing, beispielsweise Mailing oder Internet, wurden anhand ihres
Beitrags zum Gesamterfolg der Mobile Marketing-Aktivität
bewertet. Das Mailing hat sich als effektivster begleitender
Kanal für Mobile Marketing-Aktivitäten erwiesen. Ähnlich
erfolgreich sind Internet, Postwurf, On-Pack-Promotions und
Print-Anzeigen. Call-Center und Promotion-Teams konnten
jeweils am wenigsten zur Zielerreichung von Mobile Marketing-Aktivitäten beitragen. Die Annahme, dass Mobile Marketing ohne unterstützende Kanäle einen hohen Erfolgsbeitrag
generiert, wird durch die Praxis nicht gestützt.
Die Kombination aus klassischen Kanälen und Internet wurde
mit 13 Prozent am häufigsten eingesetzt. Ebenfalls hoch im
Kurs steht die Einzelnutzung von Dialogmarketingkanälen (10
Prozent) und die Kombination von letzteren mit dem Internet
(10 Prozent). Die in der Praxis am erfolgreichsten verwendete
Verknüpfung ist die Mischung aus Dialogmarketingkanälen,
Internet und Sales Promotion. Die zusätzliche Unterstützung
von klassischen Kanälen bildet ebenfalls eine sehr erfolgreiche
Kombination. Kundengewinnung und Verkauf sind primäre
Ziele von Mobile Marketing-Aktivitäten, für 70 Prozent der
Unternehmen sind Kundengewinnung und Verkauf sehr wich-
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
248
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
tig bis wichtig. Die Zielerreichung bezüglich Kundengewinnung und Verkauf ist nicht zufrieden stellend. Nur 25 Prozent
der Unternehmen gaben an, dass sie das Ziel übertroffen oder
weit übertroffen haben. Für 60 Prozent der Unternehmen, die
Erfahrung im Mobile Marketing mitbringen, sind Kundenbindung und Kundenservice sehr wichtig bis wichtig.
Bei den durchgeführten Mobile Marketing-Aktivitäten wurden
die Kampagnenziele zu 44 Prozent erreicht und bei 43 Prozent
der Unternehmen sogar übertroffen oder weit übertroffen. 66
Prozent der Unternehmen gaben an, dass sie das Ziel Imageund Markenbildung als sehr wichtig bis wichtig erachten. 89
Prozent der befragten Unternehmen sehen das Ziel Image- und
Markenbildung erreicht bis weit übertroffen. Dieses Ziel nicht
erreicht haben hingegen nur 11 Prozent. Marktforschung und
Adressgenerierung wurden nur von 30 Prozent der erfahrenen
Unternehmen als sehr wichtiges oder wichtiges Ziel definiert.
Damit spielt dieses Ziel im Gesamtvergleich eine untergeordnete Rolle. Marktforschung und Adressgenerierung konnten
mit zufrieden stellendem Erfolg eingesetzt werden. 48 Prozent
der erfahrenen Studienteilnehmer sahen das Ziel übertroffen
oder weit übertroffen.
89 Prozent der
befragten Unternehmen sehen das
Ziel Image- und
Markenbildung
erreicht bis weit
übertroffen
Integration in den Kommunikationsmix
Kundengewinnung & Verkauf
Die Ziele Kundengewinnung und Verkauf wurden nur in drei
Branchen erfüllt oder übertroffen. Der Bereich Konsumgüter
Food schnitt im Branchenvergleich am besten ab. Auf den
weiteren Plätzen folgen Kampagnen aus den Bereichen Financial Services und Media & Entertainment.
In den Branchen Kommunikation, Konsumgüter Non-Food
sowie Travel & Transportation bedarf der Einsatz von Mobile
Marketing mit den Zielen Kundengewinnung und Verkauf einer
249
genauen Planung. In den niedrigen und hohen Preissegmenten
funktioniert Mobile Marketing am besten, um die Ziele Kundengewinnung und Verkauf zu erreichen. Kampagnen aus dem
mittleren Preissegment schnitten schlecht ab. Kundengewinnung und Verkauf konnten lediglich in der Zielgruppe 30-39
Jahre erfolgreich realisiert werden.
Kundengewinnung
und Verkauf wurden
am besten von Kampagnen realisiert, die
Postwurf, Mailings
und Print-Anzeigen
verwendeten
Erfolgreich umgesetzt wurde Mobile Marketing mit den
Formen Produktbestellung über mobile Dienste, Fun und
mobile Infodienste. Kundengewinnung und Verkauf wurden
am besten von Kampagnen realisiert, die Postwurf, Mailings
und Print-Anzeigen verwendeten. Gute Ergebnisse wurden
nur noch bei Kampagnen erreicht, die Mobile Marketing mit
dem Internet unterstützten. Am schlechtesten konnten die
Ziele Kundengewinnung und Verkauf realisiert werden, wenn
Promotion-Teams oder Außenwerbung mit Mobile Marketing
kombiniert wurden.
Kundenbindung & Kundenservice
Im Vergleich zum branchenübergreifenden Durchschnitt
konnte der Bereich Automotive am besten abschneiden. Im
Gegensatz dazu konnten Mobile Marketing-Kampagnen aus
dem Bereich Konsumgüter Non-Food die Ziele Kundenbindung und Kundenservice nicht zur Zufriedenheit realisieren.
Mobile Marketing-Aktivitäten konnten in allen Preissegmenten die Ziele Kundenbindung und Kundenservice übertreffen.
Kampagnen, die Produkte des mittleren Preissegments unterstützten, konnten Kundenbindung und Kundenservice am
erfolgreichsten realisieren.
Der Einsatz von Mobile Marketing in den Zielgruppen zwischen
10 und 39 Jahren zur Erreichung der Ziele Kundenbindung
und Kundenservice ist ohne Einschränkungen zu empfehlen.
In der Zielgruppe 30-39 Jahre konnten die besten Erfolge
erzielt werden. Für das Alterssegment 40-49 Jahre konnten
Kundenbindung und Kundenservice mittels Mobile Marketing
nur ungenügend erreicht werden. Kampagnen, die die Formen
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
250
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
Fun und mobile Infodienste einsetzten, konnten bezüglich
Kundenbindung und Kundenservice den größten Erfolg nachweisen. Gewinnspiele, Produktbestellung über mobile Dienste
und „reine” mobile Werbebotschaften konnten ebenfalls mit
zur Kundenbindung und zum Kundenservice beitragen. Das
beste Ergebnis im Bereich Kundenbindung und Kundenservice
erreichten Kampagnen mit dem unterstützenden Kanal CallCenter. Kampagnen ohne unterstützende Kanäle generierten
den zweitbesten Erfolg. An dritter Stelle steht im Erfolgsvergleich das Mailing.
Das beste Ergebnis im Bereich
Kundenbindung
und Kundenservice erreichten
Kampagnen mit dem
unterstützenden
Kanal Call-Center
Image- & Markenbildung
Die größten Erfolge wurden erneut im Automotive-Bereich erzielt. Ungefähr auf gleicher Erfolgsstufe stehen die Branchen
Kommunikation, Financial Services, Konsumgüter Food sowie
Travel & Transportation. Die Mobile Marketing-Kampagnen
der untersuchten Unternehmen konnten das Ziel Image- und
Markenbildung unabhängig vom Preissegment der beworbenen Produkte und Dienstleistungen realisieren. Unternehmen,
die Mobile Marketing auf die Zielgruppe 20-29 Jahre ausrichteten, erreichten bezüglich der Image- und Markenbildung das
beste Ergebnis. Kampagnen mit dem Fokus auf die 30-39Jährigen konnten die gesetzten Ziele ebenfalls erfüllen. Auch
der Einsatz von Mobile Marketing zum Zweck der Image- und
Markenbildung in den Altersgruppen 10-19 und 40-49 Jahre
war erfolgreich. Unternehmen, die ihre Aktivitäten auf die 2029-Jährigen ausrichteten, erreichten hier das beste Ergebnis.
Kampagnen mit dem Fokus auf das Alterssegment 30-39
Jahre konnten die gesetzten Ziele ebenfalls erfüllen. Auch der
Einsatz von Mobile Marketing in den Altersgruppen 10-19 und
40-49 Jahre war erfolgreich.
Der Erfolg mobiler Infodienste bezüglich Image- und Markenbildung wurde von keiner anderen Form übertroffen. FunKampagnen erreichten das zweitbeste Ergebnis. Die Formen
Gewinnspiel und Produktbestellung über mobile Dienste konnten ebenfalls positive Resultate für die Image- und Marken-
251
On-Pack-Promotion, Internet und
E-Mail haben sich
für Image- und
Markenbildung als
sehr erfolgreich
erwiesen
bildung erreichen. On-Pack-Promotion, Internet und E-Mail
haben sich für Image- und Markenbildung als sehr erfolgreich
erwiesen. Auch Point of Sale, Postwurf, Print-Anzeige, Mailing
und Radio erreichten sehr positive Werte. Negative Erfolgsbeiträge zum Ziel Image- und Markenbildung wurden beim
Kanal Call-Center beobachtet oder traten dann ein, wenn
Kampagnen keine unterstützenden Kanäle einsetzten. Wie
auch bei anderen Zielen wurden bezüglich des Ziels Imageund Markenbildung mit Kanalkombinationen größere Erfolge
erreicht als mit einzelnen begleitenden Kanälen.
Marktforschung & Adressgenerierung
Mobile Marketing-Kampagnen für Marktforschung und
Adressgenerierung sind gegenüber den übrigen Branchen
im Bereich Automotive am besten geeignet. Gute Ergebnisse wurden auch in den Branchen Travel & Transportation,
Konsumgüter Non-Food und Konsumgüter Food erreicht.
Kampagnen in den Branchen Kommunikation und Financial
Services konnten die vorgegebenen Ziele, bezogen auf Marktforschung und Adressgenerierung, nicht erreichen.
Kampagnen, die 20-29-Jährige ansprechen, realisierten
Marktforschung und Adressgenerierung am besten. Für die
Alterssegmente 10-19 und 30-39 Jahre waren die Ergebnisse niedriger. Einzig in der Zielgruppe 40-49 Jahre wurde die vollständige Zielerreichung knapp verfehlt. Mobile
Infodienste trugen den größten Erfolg zu Marktforschung
und Adressgenerierung bei. Auch mit Couponing wurde das
Ziel übertroffen. Damit sind die Ziele Marktforschung und
Adressgenerierung die einzigen, für die Couponing erfolgreich
eingesetzt wurde. An dritter Stelle steht die Produktbestellung
über mobile Dienste. Kampagnen mit den Formen Fun oder
Gewinnspiele konnten ebenfalls gute Erfolge verzeichnen.
Der größte Erfolg in den Bereichen Marktforschung und
Adressgenerierung wurde mit dem unterstützenden Kanal
Außenwerbung realisiert. Auch Postwurf konnte die gesetzten
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
252
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
Ziele übertreffen. Gleiches gilt für On-Pack-Promotion. Das
Internet zählt zu den erfolgreicheren unterstützenden Kanälen. Im Erfolgsmittelfeld liegen TV, Point of Sale und Promotion-Teams. Am schlechtesten funktionierte die Zielerreichung
von Marktforschung und Adressgenerierung mit kombinierten
Call-Center-Kampagnen. Kampagnen mit den Formen E-Mail,
Mailing und keinen unterstützenden Kanälen verfehlten ihre
Ziele nur knapp. Bei den Zielvorgaben Marktforschung und
Adressgenerierung bedarf der Einsatz dieser Formen einer gut
durchdachten Konzeption.
Erfolgsbeispiele
Mission 100millionster Volkswagen
Es gibt Zahlen, die muss man sich einfach auf der Zunge
zergehen lassen. Die 100 Millionen, die für die Anzahl der
verkauften Volkswagen steht, ist so eine Zahl. Dass dieses Ereignis vom Volkswagenkonzern gebührend gefeiert wurde, lag
auf der Hand. Im Rahmen eines besonderen Events wurde am
24. Mai 2005 der 100millionste Volkswagen im Automobilforum Berlin von Dr. Bernd Pischetsrieder an Eva Luise Köhler,
die Ehefrau des deutschen Bundespräsidenten, übergeben.
Das Auto kam einem karitativen Zweck zugute und wurde von
Frau Köhler an die Organisation „Achse”, die sich um seltene
chronische Krankheiten kümmert, weiterverschenkt. Um dieses Event national und international zu bewerben sowie die
Pressearbeit zu unterstützen, gab die Volkswagen Konzernkommunikation bei Proximity Germany ein Online- sowie ein
Mobile-Game in Auftrag. Diese Spiele sollten die User international an dem Ereignis teilhaben lassen.
Das Online-Game startete mit einem weltweiten Aufruf an
alle Teilnehmer, selbst an der Produktion der nächsten 100
Millionen Volkswagen teilzunehmen. Der User schlüpfte dabei
in die Rolle eines Fahrzeugkonstrukteurs und musste im Ver-
253
Erweiterung des
Online-Games auf
dem Handy
lauf des Spiels neun Level absolvieren - vom Presswerk über
das Zusammenfügen des Fahrwerks mit der Karosserie, der so
genannten Hochzeit, bis hin zur Qualitätskontrolle. Um international eine noch größere Abdeckung innerhalb der Zielgruppe zu erreichen, wurde eine Erweiterung des Online-Games
auf dem Handy angeboten. Unter Angabe eines Kennworts
konnten sich die User per SMS das Racing-Game weltweit
ganz einfach auf ihr Handy laden. Ziel des Spiels war, Mr. X die
im Werk geschossenen Spionagefotos in einem wilden Verfolgungsrennen wieder abzujagen.
Mit dem Online-Game „100 Million Mission” konnte der Volkswagenkonzern schon nach nur sechs Tagen Laufzeit 14.720
registrierte User gewinnen. Die Online-Spieler produzierten in
dieser knappen Woche rund 17.000 Volkswagen. Durch Ausnutzung des mobilen Kanals konnten international unzählige
weitere Kontakte erzielt werden. Allein 3.458 Menschen nahmen am Gewinnspiel teil und füllten das Registrierungsformular aus - und auf das Stichwort „100 Million Mission” zeigte
Google rund 1.700 Treffer an.
Markeneinführung der Mercedes R-Klasse
mittels Mobile Marketing
Mercedes Benz hatte sich entschieden, Mobile Marketing für
den Launch der R-Klasse einzusetzen, da mit diesem Kommunikationskanal neue Zielgruppen angesprochen werden sollten
und diese Tatsache damit optimal zur neuen innovativen
Kommunikationsstrategie von Mercedes passte. Es wurde
eine modulare Herangehensweise mit dem Prinzip „Think big,
start small, scale fast” gewählt. Eine Testphase konzentrierte
sich hauptsächlich auf die Produktkommunikation, da die
Zielgruppe eine hohe Mobile Marketing-Affinität aufwies. Zu
der Testphase gehörten die folgenden Aktivitäten:
• Event auf der IAA in Frankfurt
• Testfahrt, Weihnachts- und Pre-Launch-Aktionen
• Kampagne zum Launch der R-Klasse
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
254
M. Nitsche: Mobile Marketing - die wichtigsten Formen mobiler Kommunikation
Nach der Testphase wurden Analysen durchgeführt, um erste
Schlüsse aus den Aktionen zu ziehen, Key Learnings zu identifizieren, den Inhalt und die Services mit dem größten Potenzial
zu eruieren sowie das Kundenverhalten zu untersuchen.
• Events auf der IAA in Frankfurt: Die Idee bestand darin, mit
dem Interessenten in einen schnellen und einfachen Dialog
zu treten - durch einen Wallpaper-Download. Besucher der
Mercedes Lounges konnten sich mit Hilfe eines Flyers für einen Download zunächst registrieren. Anschließend erhielten
sie einen Link, um sich ein R-Klasse Wallpaper direkt auf ihr
Mobiltelefon herunter zu laden.
WallpaperDownload
• Testfahrt: Begleitend zum Testfahrtangebot in Europa wurde
eine mobile WAP-Site geplant. Zur Steigerung der Emotionalität sollte schließlich ein mobiler R-Klasse-Film entwickelt
werden, der sich aus Fotos aller Teilnehmer zusammensetzte.
Als begleitende Promotion fungierten Polaroids in den Roadbooks und Verkaufsräumen.
Weihnachtsaktion: Die Weihnachtswünsche von Mercedes
und der R-Klasse wurden mit einer „Tell-a-friend”-Mechanik
aufgesetzt, um zusätzliche Aufmerksamkeit und Interessenten zu generieren. Die WAP-Site bestand zum einen aus den
Weihnachtsgrüßen, die herunter zu laden waren, einer „Tella-Friend”-Funktion, Möglichkeiten zur Kontaktaufnahme
mit Mercedes sowie einem Link zu der bereits bestehenden
mobilen Seite.
Pre-Launch im Januar 2006: Die Markteinführung rückte immer näher und jeder registrierte Nutzer erhielt das Angebot,
sich auf den Launch vorzubereiten, indem er seine persönliche
R-Klasse konfigurierte. Es konnte beispielsweise aus verschiedenen Farben und Felgenvariationen ausgewählt werden, so
dass auf diese Weise ein individuelles Modell entstand, das
in Form einer Diashow aufs Mobiltelefon geladen werden
konnte.
255
Videos, Sounds,
Wallpapers und
ein Konfigurator
• Launch R-Klasse: Für die eigentliche Markteinführung bot
Mercedes den Usern zusätzliche mobile Inhalte und Themen
rund um die R-Klasse an, die sowohl emotionale und interaktive Aspekte abdeckten als auch sehr konkrete und präzise Produktinformationen lieferten. Hiezu gehörten Videos,
Sounds, Wallpapers, ein Konfigurator, so dass der Nutzer
auf diese Weise durch den Einsatz von Mobile Marketing die
R-Klasse mit fast allen Sinnen kennen lernen und erfahren
konnte.
Ausblick
Dienste müssen
einen deutlichen
Mehrwert
schaffen
Mobile Marketing funktioniert unter bestimmten Voraussetzungen sehr gut und trägt dazu bei, elementare Marketingziele zu erreichen. Wichtig ist hierbei, dass es branchenspezifisch
und zur Erreichung klar definierter Ziele eingesetzt wird. Die
eingesetzten Dienste müssen einen deutlichen Mehrwert
schaffen, wie beispielsweise mobile Infodienste oder FunAngebote. Solche Formen der Kundenansprache funktionieren
über den gesamten Kaufzyklus hinweg. Die Schaffung von
Relevanz muss in Zukunft bei der Konzeption von Kampagnen
hohe Priorität haben. Reine Werbebotschaften greifen erst in
der After-Sales-Phase.
Konzeptionskriterien haben einen nachgewiesenen Einfluss
auf die Zielerreichung von Mobile Marketing. Welche Gestaltungskriterien wie behandelt werden müssen, hängt stark von
den Zielen ab, die verfolgt werden. In jedem Fall muss eine
Definition der Ziele die Basis von Mobile Marketing-Kampagnen bilden, innovative Kanäle werden nicht per se zu einer
Erfolgsstory.
Generell lässt sich sagen, dass der Erfolg umso größer ist, je
individueller der Inhalt auf den Einsatzzeitpunkt abgestimmt
ist. Die Zahl der unterstützenden Kanäle ist maßgeblich mitverantwortlich für den Kampagnenerfolg.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
256
28 Fallbeispiele aus der Praxis
Mit Kunden ins Gespräch kommen
Zielgruppen besser kennen lernen
Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
C
PraxisBeispiele
Regelmäßig kommunizieren per Newsletter
257
Crossmediales Marketing in der Telekommunikation
Nils M. Hachen
In hart umkämpften Märkten ist eine stringente Kommunikation eine notwendige
Bedingung. So unterscheiden sich beispielsweise die No-Frills-Anbieter im Telekommunikationsbereich zumindest vordergründig noch nicht einmal im Preis. Tritt ein
neuer Anbieter auf den Markt, fallen die Preise und alle anderen Anbieter machen
mit. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich damit nicht erzielen. Hinzu kommt,
dass es inzwischen die unterschiedlichsten Geschäftsmodelle gibt, die auf den ersten
Blick eher für mehr Verwirrung sorgen, als eine Entscheidungshilfe darzustellen. Eine
klare, inhaltlich starke Botschaft ist die einzige Lösung. Diese sollte mit einem guten
kommunikativen Aufhänger über alle Kanäle verbreitet werden.
Warum crossmedial eine Sprache sprechen?
Die Antwort scheint banal, ist in der Umsetzung jedoch alles andere als einfach.
Inzwischen haben viele Studien den Erfolg mehrkanaliger Kampagnen eindrucksvoll
bestätigt. Synergien und Potentiale nutzen, ist die Devise. Das Zauberwort heißt aber
Konvergenz! Nur wenn alle Kommunikationsmaßnahmen auch inhaltlich auf die
letztendlichen Ziele wie Abverkauf oder Leadgenerierung hinarbeiten, kann schon im
Vorfeld einer Kampagne deren Erfolg berechnet werden.
Online hat den Lead
Alle Konvergenz-Kampagnen jüngeren Datums legen einen Schwerpunkt in das
Internet. Hintergrund sind sinkende Budgets und die Transparenz, die das Medium
bietet. Hinzu kommt, dass sich die „Abschlüsse“ (Sale, Leads, Downloads) im Netz
leichter realisieren lassen als über andere Kanäle. Das hat in der Regel zur Folge,
dass alle Kanäle und Instrumente der Kampagne auf die Konversion über die Unternehmenswebseite oder speziell aufbereitete Microsites abzielen. Das Internet hat
den Vorteil, dass große Teile der Offline-Kommunikation medienadäquat übertragen
werden können und über neuartige Werbemittel gleich zielführend den Abschluss
generieren. Das bedeutet aber auch, dass die Online-Verantwortlichen von Beginn an
bei der Planung der Kommunikationsstrategie involviert sind.
Hard- und Heart-Selling verbinden
Vom Internet ausgehend muss die Kampagne umfassend geplant werden. Wichtig
ist, dass es nicht nur um Markenbildung und Aufmerksamkeit geht, sondern um das
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
258
Praxisbeispiele: Integrierte Kommunikation
Kampagnenziel. Bereits im Vorfeld der Planung muss die gesamte Palette des
Performance Marketing berücksichtigt werden. Gerade die Einbindung in Suchmaschinen und Affiliate-Programme sind für den Erfolg der Kampagne unabdingbar. Zusätzlich sollte auf effizientes E-Mail- und Mobile Marketing, zumindest zur
Leadgenerierung, nicht verzichtet werden. Online Kooperationen gehen weit über
klassische Werbebanner hinaus und sind eher langfristig und als Inhaltsintegration
zu verstehen.
Online kann der Abschlusserfolg genau gemessen werden
Von Anfang an müssen alle Beteiligten an einen Tisch geholt werden – alle Agenturen
und alle Verantwortlichen aus dem jeweiligen Unternehmen: Marketing und Vertrieb.
Die Kampagne und deren Botschaft muss in allen Kanälen tragfähig sein. Es reicht
nicht, einen genialen Spot zu haben. Um den Erfolg jederzeit messen und steuern
zu können, muss ein Mindestmaß an Online-Messinstrumenten eingesetzt werden.
Nur so kann noch während der Kampagne optimiert werden. Wenn die potentiellen
Kunden und Interessenten ihre „Abschlüsse“ im Internet tätigen sollen, muss das
Medium auch den Lead haben. Eine crossmediale Konvergenzkampagne ist auch bei
geringeren Budgets realisierbar. Der Mix macht’s!
Die Idee ist nicht neu, aber von Erfolg gekrönt
Natürlich ist es richtig und wichtig, über die Offline-Kanäle Werbedruck aufzubauen. Oft ist es aber gerade im No-Frills-Segment in der Telekommunikation so, dass
beispielsweise die Plakate und die TV-Spots eine andere Sprache sprechen als die
Webseite. Die Folge ist Verwirrung und in den meisten Fällen erfolgt der Abbruch
der Kundenbeziehung. Die Kommunikation ist zwar aufmerksamkeitsstark, kommt
aber nicht darüber hinaus. Teilweise könnte man die No-Frills-Segment-Anbieter mit
Technologieunternehmen oder Partnerbörsen verwechseln. Hier ist konzeptionelles
Fingerspitzengefühl gefragt. Nur dann bleiben die Streuverluste gering und es wird
eine Reaktanz der Zielgruppe vermieden.
259
Integriertes Multichannel-Marketing beim Fundraising
Michael Kuhlmeyer
Bei der Suche nach Spendengeldern findet derzeit eine starke Professionalisierung
des Marktes statt. Besonders bei plötzlichen Katastrophen beschränken sich Spendenorganisationen heute schon lange nicht mehr auf das Einblenden von Kontonummern
im Anschluss an Fernsehberichte. Potenzielle Spender werden zeitnah über verschiedene Kanäle direkt angesprochen. Die elektronische Kommunikation gewinnt hier
besondere Bedeutung: Der sparsame Umgang mit Spendengeldern gebietet geradezu
die Einbindung von Internet-Technologien, um effizienter zu arbeiten.
Nach dem Tsunami zeitnah helfen
Die Tsunami-Katastrophe in Südostasien zeigte eindrucksvoll die weltumfassende
Hilfsbereitschaft aller Nationen und Völker. Für Hilfsorganisationen stellen sich
unmittelbar nach Eintritt solcher Katastrophen folgende Fragen:
- Welche Marketingkonzepte erlauben einen schnellen flexiblen Einsatz?
- Sind Effektivität und Kosteneffizienz der Konzepte in Einklang zu bringen?
- Welche Auswirkungen haben ganzjährige imagefördernde Werbemaßnahmen in Bezug auf Vertrauensbildung beim potenziellen Spender?
Durch die Nachrichten in den Massenmedien, wie TV und Hörfunk, wird die Bevölkerung bei Naturkatastrophen rasch sensibilisiert. Dadurch wird „Spendenunterstützung“ vom Special Interest zum General Interest. Nun ist der Faktor Zeit eine
sehr wichtige Größe, um Spendenaufrufe im Zuge der nur temporär anhaltenden
öffentlichen Hilfsbereitschaft an den Empfänger zu senden. Die Vorteile des OnlineMarketing kommen jetzt zum Tragen. Innerhalb weniger Stunden sind die folgenden
Instrumente einsetzbar: E-Mail-, Suchmaschinen- und Mobile Marketing.
E-Mail-Marketing: Sofort alle Spender informieren und mobilisieren
Im Rahmen des E-Mail-Marketing lassen sich durch Standalone-E-Mail-Kampagnen
Spendenaufrufe auf elektronischem Wege rasch an eine große Anzahl von potenziellen Spendern verbreiten. Der elektronische Weg via E-Mail lässt sich sowohl zum
Bestandskundenmarketing im Rahmen des Customer Relationship Management als
auch zur Neukundenakquise nutzen. Die eigenen Kunden werden per Newsletter
informiert und zur Unterstützung aufgerufen. Potenzielle Neukunden werden über
externe E-Mail-Listen angesprochen, wobei immer eine Einwilligung vorliegen
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
260
Praxisbeispiele: Integrierte Kommunikation
muss. Die Standalone-E-Mail selber bietet neben der schnellen Zustellung den
Vorteil, dass emotionale Bilder und erklärende Texte responsestark wirken und letztendlich den Empfänger zur Spende überzeugen.
Suchmaschinen-Marketing: Sofort präsent sein,
wenn nach Informationen gesucht wird
Gut ausgewählte Keywords beim Suchmaschinen-Marketing helfen potenziellen
Spendern, direkt und einfach den Weg zum Unternehmen zu finden. Zwei Vorteile
bietet das Tool Suchmaschinen-Marketing. Die Keywords sind innerhalb weniger
Stunden online und der Suchimpuls geht vom potenziellen Spender aus. Dieser
aktive Ausgangspunkt vom Kunden erhöht die Relevanz dieses Pull-Tools. Der Kunde
findet selber den Weg zum Unternehmen. Effektivität und Kosteneffizienz dieser
Direktmarketingmaßnahme sind durch das Cost-per-Click–Verfahren leicht durch
das interne Marketingcontrolling abbildbar.
Mobile Marketing: Zielgruppe direkt erreichbar
Mobile Marketing ist der aktuelle Trend im Direktmarketing. Push-Kampagnen per
SMS erreichen die Zielgruppe in real-time und ermöglichen eine nahezu 100-prozentige Erreichbarkeit. SMS-Kampagnen sind innerhalb weniger Stunden umsetzbar.
Die Werbebotschaft muss in etwa 150 Zeichen für den Kunden aufmerksamkeitsstark
und präzise formuliert sein. Wichtig ist der nachgeschaltete Responsekanal. Die SMS
sollte auf eine URL einer Website oder eine Telefonhotline verweisen oder eine direkte Interaktion per Eingabe eines Stichworts (z.B. „Spende“) zu einer angegebenen
Short-ID ermöglichen. Die im Vergleich zu den beiden erläuterten Maßnahmen hohen
Versandkosten verlangen nach einer zeitnahen Kosten-Nutzen-Kontrolle.
Kein integriertes Marketing ohne klassische Werbung
Bei allen drei responseorientierten Direktmarketingtools wirken die ganzjährigen
imagebildenden Werbemaßnahmen flankierend. Die Unterstützung einer Organisation per Spende ist eine soziale und emotionale Angelegenheit. Die Generierung
von Spenden ist einfacher, wenn der potenzielle Spender bereits Vertrauen
zum Unternehmen besitzt. Somit sind die image- und vertrauensbildenden
Werbemaßnahmen eine wichtige Säule im Marketingmix.
261
Marke trifft Dialog - Markenwerbung per E-Mail
Rolf Anweiler
Was haben starke Marken wie Veltins, die Hamburg Mannheimer, Ferrero oder
Lufthansa gemeinsam? Sie kommunizieren alle erfolgreich ihre Marke und ihre
Produkte per E-Mail. Mit ihrer Entscheidung, das Werbemedium E-Mail auch zur
Markenwerbung zu nutzen, stehen diese Unternehmen keineswegs alleine da. Ein
Großteil der aktuellen E-Mail-Kampagnen kommt nicht etwa von den „üblichen
Verdächtigen“ wie den Handels- oder Touristikunternehmen, sondern vielmehr von
großen Marken aus dem Konsumgüterbereich oder der Automobilindustrie.
Warum verstärken Markenartikler ihr Engagement im Internet?
Markenartikler verlassen sich zunehmend weniger auf den Handel, wenn es um
das Thema Kommunikation geht und suchen stattdessen lieber selbst den direkten
Kontakt zum Kunden. Hinzu kommt, dass verschiedene Zielgruppen, darunter z.B.
die kaufstarke Gruppe der 14-19-Jährigen, über die klassischen Massenmedien, wie
zum Beispiel TV, nicht mehr optimal erreichbar sind. Es müssen folglich neue Wege
gefunden werden, das Markenerlebnis zielsicher und mit geringen Streuverlusten
zu kommunizieren und gleichzeitig einen direkten Kundenzugang zu etablieren.
Genau diesen Spagat zwischen Markenkommunikation und Direktwerbung schafft
E-Mail-Marketing dank seiner multimedialen Fähigkeiten von allen Online-Maßnahmen am besten. So bewarb die Hamburg Mannheimer ihr Engagement zur
Fußball-Weltmeisterschaft 2006 unter anderem mit einer so genannten Videomail.
Hierbei handelt es sich um eine E-Mail, in die ein Videoclip integriert ist, der mittels
Streaming direkt im E-Mail-Vorschaufenster des Empfängers abgespielt wird, inklusive Sound versteht sich.
E-Mails erzeugen Werbewirkung
Dass E-Mail-Werbung beachtliche Effekte erzielen kann, fand eine Studie heraus,
die eCircle in Zusammenarbeit mit Ferrero durchgeführt hat. Die Untersuchung
basiert auf einer zweistufigen E-Mail-Kampagne, die zur Produkteinführung des
neuen Ferrero Produktes „tic tac Icegloo“ versendet wurde. Nur zwei Werbekontakte
reichten hier aus, um eine ungestützte Werbeerinnerung von 25 Prozent zu erreichen – im Intermedia-Vergleich ein sehr hoher Wert. Doch lässt sich nicht nur die
Aufmerksamkeit für ein Produkt über E-Mail-Werbung steigern, es können darüber
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
262
Praxisbeispiele: Mit Kunden ins Gespräch kommen
hinaus auch gezielt Markenwerte beeinflusst werden. So werden per E-Mail beworbene Produkte und Marken von den Empfängern als modern und sympathisch wahrgenommen.
Spam ist kein Thema
Besonders heikel für alle, die sich mit dem Thema E-Mail-Werbung beschäftigen,
ist natürlich das Thema Spam – gerade wenn es um Markenkommunikation geht.
Zumindest was den deutschen Markt angeht, kann hierzu allerdings Entwarnung
gegeben werden: Die Studie am Beispiel Icegloo zeigt, dass Konsumenten sehr
genau zwischen erwünschter Werbung und Spam à la Viagra & Co. unterscheiden.
So kommt die Studie zu dem Ergebnis, dass die Mehrzahl der Konsumenten dem
Medium E-Mail gegenüber sehr positiv eingestellt sind. Mehr als 60 Prozent der
Empfänger von E-Mail-Werbung lesen einen Großteil der bestellten Werbemails,
und die meisten Befragten finden Werbung per E-Mail informativ und unterhaltsam.
Ist E-Mail-Werbung interessant aufbereitet, wird sie auch ausgesprochen gründlich
gelesen.
E-Mail schafft Erinnerung, weil Leser involviert werden
Beim Werbeträger E-Mail handelt es sich um eine aufmerksamkeitsstarke Werbeform
mit hoher Branding-Wirkung. Dies lässt sich durch die hohe Interaktion des Users
mit dem Medium erklären: Der Empfänger der Werbung beschäftigt sich – im
Vergleich zu Rundfunk oder TV – intensiver mit dem Werbemedium. Durch dieses
hohe Involvement und die persönliche Ansprache des Konsumenten erzielt E-MailWerbung auch mit vergleichsweise wenigen Kontakten einen hohen Werbedruck.
Die neuesten Marktentwicklungen zeigen, dass die Bewertungsmaßstäbe für E-MailMarketing und Online-Werbung generell weiter gefasst werden müssen. E-MailMarketing bietet die Interaktion und die Möglichkeit zum direkten Abverkauf, aber
dahinter steht ein Werbemedium, welches auch weit nach dem eigentlichen Klick
Wirkung entfaltet.
263
Das Playboy-Bonusprogramm: Dialog mit wenig Kosten
Martin Aschoff
Marken nutzen das Internet, um in den direkten Dialog mit Kunden zu treten.
Der hohe Automatisierungsgrad macht den individuellen Dialog wirtschaftlich.
Kundenclubs und Bonusprogramme sind besonders wirksame Instrumente zur
Steigerung der Kundenbindung. Bisher hatten sie jedoch den Nachteil, dass sie sich
nur mit erheblichem Personal- und Kostenaufwand betreiben ließen. Zum einen ist
ein Callcenter für die Verwaltung der Teilnehmer erforderlich, zum anderen verursacht der Postversand der Punktestand-Kontoauszüge und Prämienkataloge erhebliche Kosten.
Individueller Dialog durch Automatisierung wirtschaftlich
Internet und E-Mail erlauben es nun erstmals, Kundenclubs und Bonusprogramme
auch mit geringem Personal- und Kosteneinsatz zu betreiben, so dass diese auch in
solchen Fällen wirtschaftlich werden, bei denen dies bislang nicht der Fall war. Die
Personalkosten lassen sich durch hohe Automatisierung reduzieren, indem die Kunden
selbst über ein Webportal ihre persönlichen Daten und das Punktekonto verwalten
sowie die Einlösung von Prämien übernehmen. Die Marketingkosten sinken deutlich,
indem die Kommunikation mit den Mitgliedern ausschließlich kostengünstig per EMail erfolgt. Insgesamt kann mit einer Kostendegression in Höhe einer Zehnerpotenz
gerechnet werden. Die Kosten sinken gegenüber einem „klassischen“ Bonusprogramm
um bis zu 90 Prozent.
Das Playboy-Bonusprogramm
Ein aktuelles Beispiel für ein Internet- und E-Mail-basiertes Bonusprogramm ist
das Bunny Dollar Programm der Zeitschrift Playboy. Playboy-Produkte werden über
viele Absatzkanäle angeboten, so zum Beispiel Zeitschriften im Abo und am Kiosk,
elektronischer Content über Internet und Handy sowie Produkte im Online-Shop und
auf Events. Der Verlag hatte aber keine zusammenfassende Sicht auf seine Kunden.
So war nicht bekannt, ob ein Internet-Nutzer auch die Zeitschrift am Kiosk kauft
oder das Handy-Angebot abruft. Aus diesem Grund wurde Ende 2005 das Bunny
Dollar Programm gestartet. Dieses Bonusprogramm soll Kunden motivieren, sich im
Webportal zu registrieren, dort Gutscheincodes, die zu den verschiedenen PlayboyProdukten geliefert werden, einzutragen und in Bunny Dollars umzuwandeln. Die
gesammelten Bunny Dollars können dann in Prämien eingetauscht werden.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
264
Praxisbeispiele: Mit Kunden ins Gespräch kommen
Interessensprofile für Cross- und Upselling nutzen
Auf diese Weise gewinnt Playboy Informationen über das Verhalten seiner Kunden
und kann Interessensprofile aufbauen. Die früher separat gemessenen Aktivitäten
können erstmals auf einer Plattform zusammengefasst und das Verhalten im Ganzen
analysiert werden. Dadurch lassen sich die eigenen Leistungen optimieren, um den
Kunden perfekt zugeschnittene Cross- und Upselling-Angebote zu unterbreiten und
die Kommunikation wird höchst kundenorientiert gestaltet.
So können erstmals Fragen beantwortet werden wie: Wie viele Leser nutzen die
Möglichkeit zum Download von Bildern? Wie stark steigern die Events wirklich die
Kiosk-Verkäufe? Und welcher Prozentsatz der Heftabonnenten kauft im PlayboyShop?
Verwaltung bequem über Webbrowser
Die komplette Verwaltung des Bunny Dollar Programms erfolgt über einen
Administrations-Account, der sich standortunabhängig bequem per Webbrowser aufrufen lässt. Im Account kann Playboy beispielsweise verschiedene Kundenaktionen,
wie den Abschluss eines Abos, den Kauf im Online-Shop oder den Kauf einer
Einzelausgabe im Handel, mit einer definierten Anzahl von Bunny Dollars bewerten.
Mit dem integrierten Gutscheingenerator werden Gutscheincodes generiert, die
beim Kauf an die betreffenden Kunden verteilt werden. Beim Playboy erfolgt dies
beispielsweise über eine Bestätigungs-E-Mail oder durch Eindruck des Codes im Heft.
Der Kunde gelangt dann durch einen Klick auf den Link in der E-Mail oder über die
Website direkt in sein Punktekonto, wo er den Gutscheincode registrieren kann, um
seine Dollars zu erhalten.
Auch bietet der Administrationszugang eine Gesamtübersicht aller Punktesammler. Die einzelnen Profile können beliebig gesucht, bearbeitet, gelöscht oder
neu angelegt werden. Die Profildatenbank steuert die Kommunikation mit den
Programmteilnehmern per E-Mail in Form von einzelnen Aktions-Mailings und
regelmäßigen Newslettern.
265
Crossmediales Event-Marketing bei Coca-Cola
Katja Berchtenbreiter
Beim Event-Marketing kommt der integrierten Kommunikation eine besondere Rolle
zu: Ziel ist die Bindung an die eigene Marke durch eine aktive Einbeziehung. Was
liegt da näher, als diese „Involvierung“ schon in der Vorab-Kommunikation zu starten?
Am ersten Advent 2004 startete erneut die Coca-Cola Weihnachtstour, in deren
Verlauf beleuchtete Trucks Weihnachtsmärkte in ganz Deutschland anfuhren. Bei den
Aktionen in 41 Städten bundesweit standen weihnachtliche Unterhaltung und die
„Erfüllung der Träume von morgen“ im Mittelpunkt. Neben weiteren Überraschungen
verloste WM-Partner Coca-Cola bei jeder Veranstaltung zwei Karten für die
Fußballweltmeisterschaft 2006.
Wie schon in den Jahren zuvor wurde die Roadshow neben klassischen Medien durch
eine begleitende E-Mail-Kampagne unterstützt. Während damals die E-Mails einmalig zwei bis drei Wochen vor Beginn der Tour an Neuadressaten versandt wurden,
setzte man in diesem Jahr eine zeit- und ortsgesteuerte Ansprache um.
Interaktive Medien mobilisieren Interessenten
Primäres Ziel der E-Mailing-Strategie war eine Steigerung der Klickrate im Vergleich
zum Vorjahr. Die Besucherzahlen des Internetauftritts sollten erhöht werden. Die
Mobilisierung der Empfänger zum Besuch der Weihnachtsevents wurde als übergeordnetes Ziel der E-Mail-Werbemaßnahmen formuliert.
Die richtige Zielgruppe im richtigen Moment
Die Responseoptimierung der E-Mail-Kampagne rückte besonders die Frage nach der
idealen Zielgruppe und deren Ansprache in den Mittelpunkt. Angenommen wurde,
dass infolge der orts- und zeitgesteuerten Ansprache eine Steigerung der Klick- und
Öffnungsraten erzielt werden kann.
Als Selektionskriterium bot sich aufgrund der Stationen der Weihnachtstrucks der
Postleitzahlenbereich der angefahrenen Regionen an. Die E-Mails wurden auch nicht
zu einem festen Datum verschickt, sondern an unterschiedlichen Versandtagen. So
fanden die Adressaten ihre Einladung exakt 72 Stunden vor Eintreffen der Trucks in
der jeweiligen Stadt in ihrem E-Mail-Postfach.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
266
Praxisbeispiele: Mit Kunden ins Gespräch kommen
Persönliche Betreffzeilen sind die Türöffner im E-Mail-Marketing
Nachdem Zeitpunkt und Zielgruppe des jeweiligen Mailings individualisiert wurden, sollte sich das auch in der Betreffzeile widerspiegeln. Das personalisierte
Ansprachekonzept sah vor, den Ort und den Zeitpunkt der Veranstaltung in der
Betreffzeile (z. B. Der Coca-Cola Weihnachtstruck erwartet dich am 14.12.2004 in
Magdeburg!) und im E-Mail-Creative zu kommunizieren.
Automatisierung hält Kosten niedrig
Das eingesetzte Adressmaterial stammte aus fünf verschiedenen Datenbanken.
Somit ergab sich bei 41 Aktionsstädten eine Gesamtzahl von 205 verschiedenen
Einzelmailings. Um den manuellen Aufwand und die damit verbundenen Kosten bei
einer personalisierten E-Mailing-Kampagne gering zu halten, wurde bei folgenden
Bereichen die Abwicklung automatisiert:
- Selektion der Adressbestände nach den gewünschten PLZ-Bereichen
- Erstellung eines E-Mail-Creatives pro Stadt und Versandzeitpunkt
mit ortsbezogenen Informationen zum Tourprogramm
- Versand
Im Durchführungszeitraum vom 02.12. bis zum 22.12.2004 wurden insgesamt
118.362 E-Mails verschickt.
Fazit: Der Aufwand lohnt sich
Sowohl die überwältigende Resonanz auf den Weihnachtsmärkten als auch der
gestiegene Traffic auf den Webseiten belegen die Effizienz der crossmedialen
Strategie. Die Nennung von Ort und Zeit in der personalisierten Betreffzeile ergab
eine Steigerung der Öffnungsrate um 45 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Die
Klickrate stieg um vierzig Prozent.
In punkto Kosteneffizienz stellte die Automatisierung, verbunden mit der Performance-Steigerung, den entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Umso mehr gilt dies, da die
Kosten der Automatisierung mit lediglich neun Prozent des Gesamtbudgets zu Buche
schlugen. Auch bei einer steigenden Adressmenge würden diese konstant bleiben.
Dies überzeugte auch die Jury des Deutschen Multimedia Awards (DMMA). Im Jahr
2005 erhielt die Kampagne den begehrten Preis in der Kategorie E-Mail.
267
Pampers personalisiert den direkten Kundendialog
Swen Krups
Für Procter & Gamble ist die Integration des E-Mail-Kanals in das Werbeportfolio ein
kontinuierlicher Prozess. Neben klassischen Methoden wie Direktmarketing, Printund TV-Kampagnen, spielt E-Mail-Marketing für die Rendite des Unternehmens eine
zunehmend wichtigere Rolle. Für die Marke Pampers setzt Procter & Gamble auf
personalisierte Inhalte.
Relevante Informationen werden gerne gelesen
Die richtige Ansprache der Zielgruppe, junge Mütter mit Kindern bis drei Jahren,
ist entscheidend für die Steigerung der Loyalität zu Pampers. Eltern haben oft
viele Fragen, auf die Antworten gesucht werden. Weil Pampers gezielt interessante
Themen aufgreift, werden hohe Öffnungsraten und niedrige Spam-Beschwerderaten
erreicht.
Pampers nimmt die Rolle als „Trusted Adviser“ sehr ernst. Die Website und der
E-Mail-Newsletter sind sensible Instrumente, die sich auf Informationen über
Schwangerschaft und Kindesentwicklung unter dem Motto „Die Welt meines Babys“
konzentrieren. Das Hauptaugenmerk gilt der Balance zwischen Inhaltsrelevanz und
Marketingaspekten.
Mehr Inhalt, weniger Werbung
Die Informationen des Newsletters müssen objektiv sowie für die Zielgruppe interessant und relevant sein. Produktinformationen und Gewinnspiele stehen eher
im Hintergrund. Für den Inhalt des E-Mail-Newsletters ist deshalb das „Pampers
Institute“, ein internationales Netzwerk von Fachleuten für alle Bereiche der Entwicklung und Gesundheit von Kindern, verantwortlich.
Die richtige Botschaft im richtigen Moment
Neben Inhaltsrelevanz spielen Targeting und Timing eine entscheidende Rolle. So
wird bei der Anmeldung zum Newsletter das Geburtsdatum des Kindes abgefragt.
Diese Information hilft, die Inhalte genau auf das Alter des Babys oder den Verlauf
der Schwangerschaft abzustimmen. Der E-Mail-Dienst kann so Änderungen in den
Lebensumständen der Kunden widerspiegeln und Informationen zu den jeweiligen
Entwicklungsphasen des Babys vermitteln.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
268
Praxisbeispiele: Regelmäßig kommunizieren per Newsletter
Eine externe Agentur entwickelt aus den Inhalten des „Pampers Institutes“ den
Newsletter und übersetzt die Artikel in verschiedene Sprachen. Pampers versendet innerhalb der Marketingkampagne jeden Monat mehrere Millionen E-Mails.
Technische Grundlage für alle E-Mail-Kampagnen von Pampers ist eine zentrale EMail-Marketingplattform. Das System ermöglicht einen umfassenden Überblick über
Verbraucheraktivitäten und Verbraucherverhalten. Ebenso wird die ISP-Performance
gemessen, die Auslieferung der E-Mails durch die Internet-Service-Provider (ISP). Dies
betrifft die Kampagne in allen wichtigen Internetmärkten Europas – Deutschland,
Großbritannien, Frankreich, Spanien und Italien. Auf dieser Basis kann die Relevanz
der E-Mail-Nachrichten für die Empfänger gezielt erhöht werden.
Database Marketing: Erfolgsfaktor Segmentierung
Ein weiterer technischer Erfolgsfaktor ist eine akkurate Datenbank. Hier verlässt
sich Pampers nicht auf externe Daten, sondern verwendet nur selbst generierte. Die
Kundenlisten werden nach Dateialter, Aktualität und Frequenz segmentiert. Auf diese
Weise kann eine bessere Auswahl der Empfänger getroffen werden und die negativen Auswirkungen veralteter Adressdaten auf Öffnungsraten einer Kampagne können
reduziert werden.
Laut einer Studie von Pampers Consumer Research hat der E-Mail-Newsletter die
Loyalität der Zielgruppe für Pampers signifikant erhöht. Sowohl die tatsächlichen
Verkäufe als auch der Website-Traffic konnten nachhaltig gesteigert werden. Die
Öffnungsraten des Pampers.com-Newsletters sind nahezu doppelt so hoch wie der
Branchendurchschnitt.
Die Zukunft integrierter Kommunikation heißt Mobile Marketing
Interaktives Marketing und speziell E-Mail-Marketing nimmt im Mediamix von
Pampers bereits heute eine wichtige Rolle ein. Die zunehmende Verbreitung von
Mobilfunk-Technologien wird diesen Trend sicher noch verstärken. In dem Maße,
wie die Menschen mobil erreichbar sind, wollen sie auch unterwegs mit relevanten
Informationen versorgt werden. Personalisierte mobile Informationsdienste werden
hier wichtige Impulse für das Marketing von morgen liefern.
269
Warum SCHLECKER-Newsletter so gut ankommen
Carola Lay
Für den Online Versandhandel „SCHLECKER Home Shopping“ ist der Newsletter ein
wichtiges Kundenbindungsmittel. Unter der Internet Adresse www.schlecker.com
unterhält das Unternehmen den weltgrößten Online Drogeriemarkt. Neuigkeiten
und aktuelle Angebote aus dem Shop werden vor allem auf dem elektronischen Weg
kommuniziert. Daher ist es ein „Muss“, dass der Newsletter korrekt und sicher im
Postfach der Empfänger landet.
Provider blockieren oft auch angeforderte E-Mail-Werbung
Anders als bei postalisch verschickten Informationen gibt es jedoch beim Medium
E-Mail keinen zentralen Postdienstleister, der die sichere Zustellung garantiert. Im
Gegenteil: Provider blockieren E-Mail-Werbung oft auch dann, wenn sie explizit
angefordert wurde. SCHLECKER jedoch muss sich darauf verlassen können, dass
jeder Kunde seinen Newsletter auch wirklich erhält. Weit über eine Million Kunden
und Interessenten erhalten zweimal wöchentlich den Newsletter mit aktuellen
Neuigkeiten aus dem Online-Shop. Die Zielgruppe aus Deutschland, Österreich und
den Benelux-Ländern verwendet mehrheitlich E-Mail-Anbieter wie web.de, AOL oder
T-Online.
Spamfilter sind die Hürde der großen E-Mail-Anbieter
Um ihre Kunden vor unerwünschter Werbung und Viren zu schützen, überprüfen
die meisten E-Mail-Anbieter eingehende E-Mails. Verdächtige Inhalte werden nicht
zugestellt oder in spezielle Ordner verschoben. Als sicherheitskritisch eingestufte
Bestandteile wie Scripte, Formulare oder Stylesheets werden dabei häufig aus HTMLMails entfernt, bevor diese in den Posteingang des Empfängers geliefert werden. Dies
ist die Konsequenz aus der Flut unerwünschter E-Mails (Spam), die in jüngster Zeit
vermehrt mit schädlichen Inhalten zugestellt werden. Damit die eigenen Newsletter
nicht in der Spamfalle hängen bleiben, setzt SCHLECKER auf einen erfahrenen Versender.
Maßnahmen des Betreibers der E-Mail-Marketing-Lösung
Der SCHLECKER-Newsletter ist ein speziell entwickelter HTML-Newsletter, der bei
den Internet Service Providern (ISP) als ungefährlich eingestuft wird. Der Mailserver,
über den dieser verschickt wird, ist registriert bei der Certified Senders Alliance,
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
270
Praxisbeispiele: Regelmäßig kommunizieren per Newsletter
kurz „CSA“, einer gemeinsamen Initiative des eco-Forum e.V. und des Deutschen
Direktmarketing Verbands (DDV). Teilnehmende Unternehmen verpflichten sich
stellvertretend für ihre Kunden zur strikten Einhaltung der Regeln des PermissionMarketings. Die Mitglieder der CSA garantieren, dass Newsletter ihrer Kunden tatsächlich zugestellt und nicht als Spam eingestuft werden.
Sofort bei der Anmeldung wird jeder neue Newsletter-Abonnent darauf hingewiesen,
dass er den Absender des Newsletters in sein persönliches Adressbuch eintragen soll.
E-Mails von Personen, die im eigenen Adressbuch eingetragen sind, werden auf jeden
Fall korrekt dargestellt.
Unterstützend wirkt auch das „Senders Policys Frameworks“ (SPF). Damit kann ein
empfangender Mailserver überprüfen, ob der Versender legimitiert ist, im Namen von
SCHLECKER Newsletter zu versenden.
E-Mails so gestalten, dass sie keinen Spam-Verdacht erwecken
Professionelle E-Mail-Marketing-Lösungen generieren hohe Zustellraten. Eine
wesentliche Funktion ist dazu die Vorab-Überprüfung eines Newsletters auf eventuell vorhandene Spam-Merkmale. Bequem ist eine solche Prüfung, wenn sie direkt aus
dem Mailing-Editor durchgeführt wird. Dabei prüft die Software, ob Inhalt, Betreff,
Absenderadresse oder die Internetadressen typische Merkmale von Spam-Mails enthalten.
Ebenfalls wichtig für den Erfolg eines Newsletters ist eine automatisierte, schnell
funktionierende Erkennung und Behandlung von unzustellbaren E-Mails und Bearbeitung von Reklamationen mit möglichst schneller Reaktionszeit, wenn sich einzelne Empfänger über vermeintlich unberechtigt zugestellte Newsletter beschweren
sollten.
Sichere Zustellung des Newsletters
Durch die genannten Maßnahmen wird der SCHLECKER-Newsletter den Empfängern
sicher zugestellt. Die Brisanz der Spam-Problematik und die Notwendigkeit der
Bekämpfung von Spam zwingt Kunde und Anbieter zu einer kontinuierlichen
Zusammenarbeit.
271
Film ab: Suzuki setzt auf Video-E-Mails
Andreas Demmer
Elektronisches Dialogmarketing wird zu Unrecht als wenig emotional bezeichnet.
Video-E-Mails beweisen das Gegenteil. Genau wie emotional gestaltete und personalisierte Print-Mailings sich image- und verkaufsfördernd auswirken, ist dies auch bei
E-Mails der Fall. Vorausgesetzt, man verlässt den reinen Text und spielt stattdessen
auf dem Bildschirm des Empfängers einen Film ab. Durch solche Video-Mailings kann
man als Versender sein Mailing aus der Masse hervorstechen lassen.
Das freche Image des Fahrzeugs online präsentieren
Die Suzuki International Europe GmbH gestaltete bereits viele erfolgreiche ImageMailing-Kampagnen. Eine dieser Kampagnen promotet das Modell Swift und gibt
wertvolle Hinweise und Tipps für Besitzer dieses pfiffigen Kleinwagens. Bereits sieben
Ausgaben des Newsletters wurden versendet. Für die bevorstehende achte Ausgabe
entwickelte Suzukis Konzeptagentur die Idee, das freche Image des Fahrzeugs mit
einem innovativen Video-Mailing zu unterstreichen: Der aktuelle TV-Spot sollte als
integrierter Video/Audio-Stream beim Öffnen des Newsletters den Empfänger überraschen und begeistern.
Auf die richtige Anpassung des Videos kommt es an
Um diese innovative Idee technisch professionell umzusetzen, entschloss man sich
zur Zusammenarbeit mit einem auf Streaming-Videos spezialisierten Anbieter. Zu
anspruchsvoll sind die technischen Anforderungen, die sich aus der Verwendung
unterschiedlicher IT-Infrastrukturen beim Empfänger ergeben. Technische Probleme
jedoch dürfen beim Abspielen nicht entstehen. Ansonsten ist das Image des Werbetreibenden gefährdet.
Der Werbeclip wurde von Suzuki im QuickTime Format geliefert und im ersten Schritt
in ein proprietäres Format gewandelt. Dieses bot den Vorteil, dass es nicht nur streaming-fähig war, sondern dass das im Mailing eingebettete und in Java realisierte
Plugin in nahezu allen E-Mail-Clients funktionierte - im Hinblick auf den Erfolg eine
besonders wichtige Voraussetzung.
Das Video wurde auf firmeneigenen, ausreichend dimensionierten Servern hinterlegt.
Diese boten eine genaue Auswertung der Zugriffe. So konnten hinterher detaillierte
Statistiken über die Anzahl der Abrufe, die verwendeten Programme und die verT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
272
Praxisbeispiele: Regelmäßig kommunizieren per Newsletter
fügbare Bandbreite erstellt werden - wertvolle Informationen für die Optimierung
zukünftiger Mailings. Das Design des Swift-Mailings wurde in Anlehnung an das
Corporate Design von Suzuki adaptiert. Freie Flächen wirken luftig und vermitteln
Leichtigkeit, während große Abbildungen die gewünschten Emotionen transportieren.
Nach Abnahme wurde das Design als standardkonforme HTML-E-Mail umgesetzt.
Der Versand erfordert technisches Know-How
Schon im Vorfeld des Versands wurden populäre Spam-Blacklists überprüft und
sichergestellt, dass der Versendeserver dort nicht gelistet war. Zusätzlich bestanden
zahlreiche Kontakte zu großen E-Mail-Providern, welche die Versendeserver seit
geraumer Zeit in ihren Whitelists führten.
Am Tag des Versands schließlich wurde das Mailing in das hauseigene E-MailMarketing-System importiert. Mit dessen Hilfe wurde das Mailing personalisiert,
sowie der Empfängerbestand qualifiziert und in Zielgruppen unterteilt. Nach mehreren Testläufen zur Sicherstellung der einwandfreien Darstellung wurde der Versand
gestartet.
Als sofortige Erfolgskontrolle wurden exakte Statistiken über Öffnungs- und
Klickraten des Mailings geführt. Als diese bereits kurze Zeit nach der Aussendung
stark anzogen, war der Erfolg der Aktion abzusehen.
Fazit: Überproportional hohe Klickraten
Während sich die Öffnungsrate noch im ähnlichen Rahmen wie bei früheren Mailings
bewegte, legte die Klickrate mehr als deutlich zu. Vergleicht man die Öffnungsrate
und die Abrufe des Videos, wird schnell deutlich, dass fast alle E-Mail-Clients das
Video einwandfrei abspielten.
Video-Mailings sind ausgereift und werden vom Markt akzeptiert. Sie sind das ideale
Mittel, um als Anbieter aus der Masse herauszustechen und Innovation und Dynamik
zu vermitteln.
273
Wie Sie mehr aus Suchmaschinenwerbung machen
Thomas Eisinger
Bezahlte Suchmaschinenwerbung mit Google AdWords, Overture oder miva ist heute
für die meisten Website-Betreiber schon eine Selbstverständlichkeit. So stellt sich
die Frage nicht mehr nach dem „Ob“, sondern nach dem „Wie“. Denn anders als
beispielsweise bei Direktmailings – wo über zwanzig Jahre Erfahrung vorliegen – ist
dieser Vertriebskanal gerade mal drei Jahre alt und steckt noch in den Kinderschuhen.
So kommt es, dass bei den Ausgaben der Unternehmen für dieses Medium große
Unterschiede bestehen. Woran liegt es, dass die eine KFZ-Versicherung sechs Euro für
einen Besucher ausgeben kann, der direkte Wettbewerber aber nur drei Euro? Warum
erhöhen bestimmte Unternehmen laufend das Budget, während es sich für andere
kaum rechnet? Die Antwort lautet: „Kampagnen-Strategie und Optimierung“.
Werkzeug 1: Alle wichtigen Suchworte entdecken und nutzen
Für die permanente Keyword-Optimierung sind zwei Faktoren besonders wichtig:
permanente Verfeinerung und zielorientierte Unterkampagnen.
Durch Verfeinerung wird erreicht, dass
• laufend neue Begriffe hinzu kommen,
• Einzelbegriffe durch vielfältige Kombinationen optimiert werden und
• durch Stoppworte die Vorqualifizierung der Besucher erhöht wird.
Dies führt zu sinkenden Preisen und besseren Klickraten. Durch die Gruppierung in
Unterkampagnen lassen sich allgemeine Zielwerte (Cost-per-Order, Cost-per-Lead,
Konversion) auf Produktbereiche oder andere Kategorien herunterbrechen. Für diese
Feinsteuerung werden professionelle Tracking- und Reportingsysteme eingesetzt.
Werkzeug 2: Anzeigentexte responsestark formulieren
Oft unterschätzt wird der Einfluss optimierter Anzeigentexte. Dabei können sie
Unterschiede in Klickrate und Konversion von weit über hundert Prozent bewirken.
Das Geheimnis liegt darin, auf begrenztem Raum die Nutzenvorteile zur Geltung zu
bringen und gleichzeitig eine hohe Relevanz zum jeweiligen Suchbegriff herzustellen.
Hier ein Beispiel für zwei Suchanzeigen zum Keyword „Softlens“:
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T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
274
Praxisbeispiele: Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen
Bei größeren Keywordlisten oder Produktdatenbanken ist der Aufwand bei rein
manueller Gestaltung kaum zu leisten. Moderne Tools unterstützen hier wirkungsvoll
das Kampagnenmanagement.
Werkzeug 3: Gebotsmanagement automatisieren
Die laufende Anpassung der gebotenen Klickpreise an die eigenen Zielgrößen
sowie an das Wettbewerbsumfeld wird als „Bitmanagement“ bezeichnet. Dieses
Gebotsmanagement kann innerhalb der Verwaltungssysteme von Google AdWords,
Overture oder miva von Hand vorgenommen werden. Rasch werden hier allerdings
Grenzen erreicht: Bei größeren Keyword-Mengen lassen sich auf Grund des hohen
Zeitaufwandes nicht mehr alle Möglichkeiten ausschöpfen.
Deshalb setzen mittlerweile einige professionelle Agenturen auf SoftwareUnterstützung. Diese Bitmanagement-Systeme erlauben es, über direkte Schnittstellen die optimierten Werte einzubuchen. Sinkende Beträge bei den Kosten pro
Neukunde sind die Folge.
Messen, messen, messen
Basis jeder Optimierung sind umfassende und transparente Daten. Das heißt in unserem Fall: messen, analysieren, interpretieren! Im Vergleich zu anderen Werbeformen
kann beim Keyword-Marketing fast alles erfasst werden. Mit Hilfe spezieller
Tracking- und Analysetools ist es möglich, den Erfolg jeder einzelnen Maßnahme
und Unterkampagne exakt zu bestimmen und laufend Optimierungsmaßnahmen
einzuleiten.
Ideal ist es, wenn diese Tools direkte Schnittstellen zu Google & Co besitzen. Dann
können auch alle Kosteninformationen direkt einbezogen werden. Sinnvoll ist die
Integration und Auswertung sämtlicher Traffic-Quellen. Das können Suchmaschinen,
Affiliates, Preisvergleiche oder Banneraktionen sein.
275
Domain-Marketing steigert den Online-Umsatz
Nils Horstmann
Eine gute Adresse ist die Visitenkarte eines Unternehmens. Eine gute Lage trägt nicht
unwesentlich zum Geschäftserfolg eines Händlers bei. Beide Regeln gelten auch für
Adressen im Internet, die so genannten Domain-Namen. Dazu zählt sowohl der Teil,
der vor dem Punkt steht - die Domain - als auch der Teil hinter dem Punkt, die
Toplevel-Domain.
Darauf sollten international agierende Unternehmen achten
Das folgende Beispiel dokumentiert ein erfolgreiches, mittelständiges Produktionsunternehmen aus Deutschland, das seine Expansion ins europäische Ausland plante.
Der bisherige Internet-Auftritt unter der deutschen Domain-Endung „.de“ wurde samt
Webspace durch einen großen Webhoster verwaltet und betreut. Nun sollten jedoch
noch weitere Domain-Endungen registriert werden. Bei übergeordneten Adressen wie
.net, .org und .info war dies über den Webhoster auch möglich. Für eine Registrierung
nationaler Domain-Endungen wie Frankreich (.fr) oder Italien (.it) wollte man jedoch
die Leistungen eines Domain-Spezialisten in Anspruch nehmen. Von diesem erhoffte
man sich drei Vorteile:
1. Verwaltung aller bisherigen und künftigen Domain-Namen
über ein einziges zentrales Verwaltungstool.
2. Domain-Namen mit Hilfe spezieller Tools unter zahlreichen
internationalen Länder-Endungen suchen und registrieren.
3. Ausbau der eigenen Kommunikations- und Absatzkanäle
durch den Aufbau eines regelrechten „Domain-Portfolios”
(analog zum Aktien-Portfolio).
Andere Länder, andere Regeln - Domainrechte sichern
Im ersten Schritt wurde der bisher vorhandene Domain-Name in einigen Varianten
unter .de sowie unter denjenigen Länder-Endungen registriert, in denen bereits
Kunden und Zulieferer existierten. Da für den Produktionsbereich auch das osteuropäische Ausland zunehmend interessant wird, sicherte man sich auch hier vorausblickend die entsprechenden Adressen. Für global bedeutende Produkte wurden
darüber hinaus auch Domains unter den Länder-Endungen von USA, China und Japan
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
276
Praxisbeispiele: Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen
registriert. Die teils erforderlichen länderspezifischen Anmeldevoraussetzungen
konnten aufgrund eines speziellen Treuhand-Services des Registrars erfüllt werden.
Was gesucht wird, sollte auch registriert werden
Es ist nicht nur der eigene Firmenname, der als Domain-Name in Frage kommt. Auch
Varianten der bisherigen Domain-Namen (Einzahl/Mehrzahl, mit/ohne Bindestrich,
„Vertipper“), individuelle Domains für einzelne Produkte und generische DomainNamen (z.B. kaffee.de) werden intuitiv von potenziellen Interessenten gesucht. Diese
vielfältigen Domain-Namen sind nicht zuletzt auch für die Suchmaschinenoptimierung
wichtig. Suchmaschinen listen nämlich meist Angebote aus dem eigenen Land höher
als die gleichen Inhalte aus einem anderen Land.
Mehr Domains = mehr Besucher = mehr Umsatz
Das jetzt komplettierte und zukunftsorientierte Domain-Portfolio wird nun über
eine einzige Anwendung zentral verwaltet. Nur so ist der Überblick über die vielfältigen Kombinationen unterschiedlicher Domains und Toplevel-Domains gewährleistet. Die Kombination von individualisierten Domain-Namen, der multilinguale
Ausbau der eigenen Webpräsenz und die domaingestützte Optimierung des eigenen
Suchmaschinen-Marketings führten zu einem deutlichen Anstieg der Besucherzahlen
und damit des Umsatzes. Gerade für die Kontaktaufnahme sowie den Einstieg und
den Aufbau neuer Absatzwege im Ausland sind die länderspezifischen InternetPräsenzen eine deutliche Erleichterung.
Zukünftige Maßnahmen
Mit der neuen .eu-Domain (ab April 2006) bietet sich eine weitere Chance, sich optimal am europäischen Internet-Markt zu positionieren. Sie wird der EU eine eigene
Identität im Internet geben und eignet sich damit ausgezeichnet für paneuropäisch
agierende Unternehmen: Eine ideale Einstiegsadresse, von der aus auf die jeweils
nationalen Auftritte verlinkt werden kann. Um zum Beispiel ein Domain-Grabbing
bereits im Vorfeld zu verhindern, nutzt das Unternehmen die sogenannte „.eu Sunrise
Period“, innerhalb der es seine Marken und Werktitel bevorrechtigt zur Anmeldung
bringen kann.
277
Was eine gute Internet-Domain wert ist
Tim Schumacher
Eine der zielgerichtetsten und dennoch preiswertesten Methoden zur Kundenakquise
im Internet sind Internet-Domains. Hier kann ein Return-on-Invest von mehreren
hundert Prozent erzielt werden.
Nutzer geben einfach die Internet-Adresse ein
Auch in Zeiten von Suchmaschinen werden Domains von Internet-Nutzern als Navigationsinstrument intensiv genutzt. Drei Anwendungsbeispiele:
• Bei der Suche nach einem Unternehmen geben Nutzer meist noch
vor der Nutzung einer Suchmaschine www.firma.de oder
www.firma-gmbh.de ein.
• Domains sind das Bindeglied zwischen Offline- und Online-Kampagnen.
Bewirbt zum Beispiel eine Bank in einer Print-Kampagne
ein Online-Sonderangebot und verweist auf die Domain
www.zins.de, kann so ein cleveres Erfolgscontrolling
der Print-Kampagne durchgeführt werden.
• Auch bei der Produktsuche werden Domains intensiv benutzt:
Bei der Suche nach dem nächsten Golfurlaub geben viele Nutzer
erst einmal www.golfurlaub.de in den Browser ein.
Berechnung analog zu Suchmaschinenmarketing
Um den Wert von Domains ranken sich viele Mythen. Bei beschreibenden Domains
kann er jedoch analog zu im Suchmaschinenmarketing gezahlten Cost-Per-ClickPreisen (CPC) berechnet werden. Ein Beispiel: Die oben angesprochene Domain
www.zins.de hat - ohne jegliche Werbung - knapp 1.500 Besucher pro Monat. Weitere
1.500 Besucher pro Monat ließen sich problemlos durch Suchmaschinenoptimierung
zum Thema „Zins“ erreichen, für die dieser Domainname prädestiniert ist. Somit
ergibt sich ein Werbewert von 3.000 zielgerichteten Besuchern pro Monat.
Bei Google oder Yahoo/Overture ist ein Besucher zum Thema „Zinsen“ etwa 1,50
Euro wert, mit steigender Tendenz. In den USA liegt dieser Betrag bereits jetzt deutlich höher. Somit ergibt sich ein monatlicher Werbewert von 4.500 Euro und damit
ein jährlicher Werbewert von 54.000 Euro. Selbst bei einem hohen Kapitalzinsfuß
von zwanzig Prozent hat die Domain somit einen vorsichtig kalkulierten Wert von
270.000 Euro.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
278
Praxisbeispiele: Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen
1&1 gewinnt Neukunden mit webhosting.de
Die Domain www.webhosting.de wurde im Jahr 2002 erworben und sie liefert aktuell
gut 5.000 Besucher jeden Monat an die 1&1 Internet AG (1und1.de), Deutschlands
führenden Webhoster. Die Konversions-Raten sind naturgemäß hoch, denn tatsächlich suchen Besucher auf dieser Domain genau die Angebote, die 1&1 bietet. Daraus
ergibt sich für 1&1 ein Werbewert von mehreren Tausend Euro pro Monat.
Das Online-Marketing bei der 1&1 Internet AG setzt seit Jahren erfolgreich auf
Domains als Werbeinstrumente. Domains liefern zielgerichtete Besucher. Daher ergeben gemietete oder gekaufte Domains in den meisten Fällen einen hohen Return-onInvest. Sie sind ein wichtiger Teil der Online-Kampagnen.
Domains machen Werbeerfolg präzise messbar
Interessant sind Domains auch als Werbecontrolling-Instrument. Es muss nur hinter die Domain ein Tracking-Code gelegt werden, um jeden Besucher eindeutig der
Kampagne zuzuordnen. Auf diese elegante und unauffällige Weise kann dann der
tatsächliche Erfolg jeglicher Arten von Offline-Kampagnen überwacht werden.
Alle Domains mieten, die noch frei sind
Für Unternehmen empfiehlt sich, ein Domain-Portfolio aufzubauen, dass neben den
Firmennamen auch alle umgangssprachlichen Varianten und mögliche „Vertipper“
enthält. Auch möglichst viele Produkte, Dienstleistungen und Slogans sollten reserviert werden. Domains, die noch frei verfügbar sind, sollten umgehend registriert
werden. Die Kosten hierfür betragen bei Discount-Domain-Anbietern selten mehr als
zehn Euro pro Jahr. Der Werbewert ist oft ein Vielfaches davon.
Wenn Domains bereits vergeben sind, sollte ein Ankauf der Domains versucht werden. Hierbei macht es Sinn, vorher die Besucherzahlen von neutraler Stelle messen
zu lassen, zum Beispiel durch einen Webcontrolling- oder Domainparking-Anbieter
und dann diese als Basis für die Nutzenkalkulation zu verwenden.
279
Autoscout24: Online-Marktplatz bringt neue Kunden
Markus Hinz
Der Fahrzeughandel zeigt, wohin der Trend geht: Wer eine Autoanschaffung plant,
besucht vorher ein Online-Autoportal. Längst hat sich das Internet als Vertriebskanal
im Alltag der meisten Autohändler etabliert. Denn über die Hälfte der Deutschen
(56 Prozent) nutzt das Internet heute vor dem Autokauf - deutlich mehr als Tageszeitungen (45 Prozent). Doch welche Bedeutung haben Automarktplätze für den
Handel und welche Maßnahmen werden zur Neukundengewinnung eingesetzt?
Die Fahrzeuganzahl ist das wichtigste Erfolgsmerkmal
Schätzungen des Instituts Center of Automotive Research zufolge sind 85 Prozent
aller im Markt angebotenen Gebrauchtwagen in Online-Marktplätzen vertreten. Ein
hoher Fahrzeugbestand ist neben der Bekanntheit des Marktplatzes das wichtigste
Erfolgskriterium für Börsen im Netz. Denn Fahrzeug-Suchende erwarten eine möglichst große Auswahl, die eine große Markttransparenz eröffnet. Das erhöht die
Wahrscheinlichkeit, das gesuchte Fahrzeug nicht nur zum günstigsten Preis, sondern
auch mit den gewünschten individuellen Ausstattungsmerkmalen schnell zu finden.
Zudem können Vergleichsfahrzeuge in Betracht gezogen werden. Die größte Anzahl
an Fahrzeugen findet sich bei den beiden etablierten Playern im Markt: AutoScout24
verzeichnet aktuell rund 1,5 Millionen, mobile.de knapp eine Million Fahrzeuge.
Unabhängige Auto-Portale sind bekannter als Herstellerseiten
Das Interesse der Onliner an Autos ist groß: Knapp fünfzig Prozent der InternetNutzer sind laut Allensbach (ACTA) an Pkw-Angeboten interessiert. Und über neunzig
Prozent der Internet-Nutzer kennen Webseiten zum Thema Auto und Gebrauchtwagen. Dabei sind die großen Autoportale inzwischen generell bekannter als die
Internetseiten der Automobilhersteller. Nur vier Prozent der Kunden kennen nach
einer Untersuchung des International Car Distribution Programme (ICDP) die Seite
von Audi, sieben Prozent die von BMW, aber 58 Prozent die von AutoScout24.
Hohe Markenbekanntheit von Automarktplätzen im Internet
Dem Icon Haushaltspanel „COM-Treck“ (August 2005) zufolge kennen 58 Prozent
aller Internetnutzer die Seite von AutoScout24, 42 Prozent autobild.de, 27 Prozent
autoboerse.de und 23 Prozent mobile.de.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
280
Praxisbeispiele: Einfach präsent sein, wenn neue Kunden kommen
Die Nutzungsbereitschaft zeigt:
Das Internet ist bei Ankauf und Verkauf erste Wahl
Die Bekanntheit von Online-Marktplätzen ist jedoch nicht alles. Es muss auch die
Bereitschaft zur Nutzung vorhanden sein. Wer heutzutage ein Auto, Motorrad oder
auch nur Fahrzeugteile und -zubehör kaufen will, benutzt das World Wide Web mit
großer Selbstverständlichkeit.
Nutzerzahlen zeigen steigende Akzeptanz der Onlinebörsen
Der Erfolg des Onlinegeschäfts mit Automobilen ist aber nicht nur von einem großen Angebot und ausreichenden Kaufinteressenten abhängig, sondern maßgeblich
auch von der Anzahl der Nutzer. Wer hier punkten will, muss vor allem einen hohen
Kundennutzen bieten. Das reicht von Autotests bis hin zum Finanzierungs- und
Versicherungsvergleich oder dem Neuwagen-Konfigurator. Der Verbraucher belohnt
dieses Angebot mit hohen Nutzerzahlen.
Erfolgsfaktoren des Online-Marketing
Die Abbildung von allen relevanten Prozessen um Kauf und Verkauf ist für den
Erfolg entscheidend. Die Neukundengewinnung stützt sich dabei auf vier Säulen:
- die Zusammenarbeit mit verschiedenen Affiliate-Programmen
- der Nutzung von Keyword-Advertising in Suchmaschinen
- Suchmaschinenoptimierung
- feste Partnerschaften, indem Content bereitgestellt wird.
Grundlage sind kurze Ladezeiten der Website und einfache Prozesse. Je genauer die
Zielgruppen bekannt sind, desto besser kann dann das passende Zusatzangebot an
den richtigen Stellen platziert werden.
Das Portal als Begleiter im Kundenlebenszyklus
Zukünftig werden weitere Angebote wie Routenplanung, Hol- und Bringservice oder
Versicherungsleistungen die Autobesitzer locken. Auch das Thema Personalisierung
wird eine starke Rolle spielen. So wird ein Portal, auf dem jeder Autobesitzer sein
eigenes Fahrzeug verwalten kann, lange bevor es als Gebrauchtwagen verkauft wird,
noch attraktiver sein.
281
E-Mail-Management nutzt Erfahrung des Call-Centers
Andreas Landgraf
Die professionelle Bearbeitung von eingehenden Anrufen in einem Call-Center hat
eine längere Tradition als das Management von E-Mails. Der daraus resultierende
Entwicklungsvorsprung wird genutzt, um hochoptimierte Verfahren und Technologien
aus der Call-Center-Praxis auf die E-Mail-Bearbeitung zu übertragen. Die Zunahme
der E-Mail-Anfragen zwingt zu höherer Effizienz. Die Qualität der Antworten soll
verbessert und die Antwortzeit verkürzt werden.
Automatic Call Distribution (ACD) – keine Anfrage verhungert
Bei einem herkömmlichen E-Mail-Client werden die eingegangenen E-Mails in einer
Inbox aufgelistet und der Bearbeiter hat wahlfreien Zugriff darauf. Wenn mehrere
Bearbeiter gleichzeitig den Posteingang abarbeiten, ist das Risiko groß, dass mehrere die gleiche E-Mail öffnen und dass E-Mails mit unangenehmem Betreff (z.B.
„Reklamation“) zu Ladenhütern werden. Schlauer ist es, den Bearbeitern die jeweils
nächste E-Mail einfach zuzuweisen, wobei neben der Reihenfolge des Eintreffens
weitere Merkmale herangezogen werden können, um die Bearbeitungspriorität zu
bestimmen.
Skill Based Routing – jeder nach seinen Fähigkeiten
Treffen die E-Mails multilingual ein, ist es nicht schwierig, die Sprache automatisch zu erkennen, bevor die E-Mail einem bestimmten Bearbeiter zugewiesen wird.
So ist sichergestellt, dass jeder nur solche Texte erhält, die er auch verstehen und
beantworten kann. Durch geschickte Definition von Prioritäten erreicht man darüber
hinaus, dass die Bearbeiter von „exotischeren“ Sprachen nicht durch E-Mails in den
gängigen Sprachen blockiert werden, die sie zwar ebenfalls beherrschen, die aber
genauso gut von der Mehrzahl der Kollegen erledigt werden können. Bei E-Mails
können automatisch auch noch mehr Fähigkeiten für die Beantwortung ermittelt
werden als nur die Sprache.
First / Second Level – an Experten weiterreichen
Falls eine Anfrage inhaltlich durch den Bearbeiter nicht geklärt werden kann oder
die automatische Spracherkennung einen Fehler gemacht hat (weil etwa der englische Abspann „This E-Mail may contain trade secrets...“ länger ist als die eigentliche
Nachricht in holländischer Sprache), hat der (First-Level-) Bearbeiter jederzeit die
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
282
Praxisbeispiele: Kosten sparen und Kundenservice verbessern
Möglichkeit, die E-Mail an einen Kollegen aus dem Second Level zu delegieren, der
mit weitreichenderen Handlungsoptionen ausgestattet ist.
Screen Popping – Kundendaten automatisch anzeigen
Wenn beim Klingeln des Telefons anhand der mitgelieferten Rufnummer bereits die
Kundendaten angezeigt werden, nennt man das im Call Center „Screen Popping“. Bei
E-Mails sind die Chancen, einen Bestandskunden sofort zuordnen zu können, noch
besser, denn die Absenderadresse wird viel seltener unterdrückt als die Rufnummer
beim Telefon. Außerdem kann man den Text der E-Mail maschinell nach einer
Kundennummer durchsuchen lassen, sofern diese einen definierten Aufbau und am
besten noch eine Prüfziffer hat.
Textbausteine sichern die Qualität
Was man von der automatisierten Ansage bei der Telefonauskunft kennt, lässt sich
bei der Beantwortung von E-Mails perfektionieren: die Verwendung von vorformulierten Textbausteinen. Sie sind nicht nur tippfehlerfrei, sprachlich und politisch
korrekt, sondern verhindern auch, dass ein Teil der Botschaft im Eifer des Gefechts
vergessen wird. Volle Flexibilität bewahrt man, wenn der Bearbeiter trotzdem noch
Textpassagen abändern oder ergänzen kann.
Reporting hilft Antwortzeiten zu reduzieren
Hier haben sich bewährte Standards etabliert, mit denen drei Hauptziele verfolgt
werden:
1. Controlling — aus der Zahl der abgearbeiteten E-Mails pro Zeiteinheit und der
Menge an Weiterleitungen zum Second Level oder anderen zuständigen Stellen lässt
sich ableiten, ob der Service im Rahmen des dafür geplanten Budgets bleibt.
2. Planung — aus der Verteilung der ausgezählten E-Mails über die Tageszeiten,
Wochentage etc. wird der Forecast zur Mitarbeitereinsatzplanung erstellt.
3. Qualitätsverbesserung — aus den durchschnittlichen und maximalen Bearbeitungszeiten sowie den kategorisierten Kontaktgründen werden FAQs und zusätzliche
Textbausteine entwickelt, aber auch Feedback zum angebotenen Produkt generiert.
283
BenQ auf dem Weg zum Multikanal-Kundenservice
Thomas Eherer
Im Bereich Kundenservice stehen zurzeit einige Herausforderungen für heimische Unternehmen an. Neben dem etablierten Kommunikationskanal Call-Center
gewinnen die Medien Internet und E-Mail auch für Konsumenten immer mehr an
Bedeutung. Alle Kanäle in nahtlosem Zusammenspiel und in hoher Konsistenz, ergo
gleiche Frage liefert gleiche Antwort, unabhängig vom Kanal.
Der Handy-Produzent BenQ Mobile – ehemals Siemens COM Mobile Devices – ist
ein Musterbeispiel für modernen Kundenservice: komplexe, schnelllebige Produkte,
technik-affine Kunden, hoher Wettbewerb. Das vorhandene Wissenssystem und ein
konventionelles E-Mail-System waren weder qualitativ noch quantitativ in der Lage,
die immer komplexeren Service-Anfragen und das massiv steigende E-Mail-Volumen
zu bewältigen. Auch die nötige Konsistenz in den internationalen Call-CenterStandorten war schwierig zu gewährleisten, da geschichtlich bedingt unterschiedliche Call-Center-Front-Ends installiert sind, die auf verschiedene Wissensbasen
zugriffen.
Da das für das E-Mail-Management benutzte Microsoft Outlook eher für Bürokommunikation als für Kundenservice optimiert ist, lief dieser Kanal parallel zum Telefonkanal,
mit eigenen Problemlösungsmechanismen und Antwortbausteinen. Das Internet war,
wie bei den meisten Unternehmen, eine reine Domäne der Marketingabteilung und
demnach stärker auf den Verkauf von neuen Produkten an neue Kunden ausgerichtet
als auf die Unterstützung von bestehenden Kunden.
Anfragen beantworten und Wissensdatenbank aufbauen
BenQ entschied sich für eine Lösung, bei der E-Mail und Internet sich gegenseitig
unterstützen. Einerseits werden eingehende E-Mails und Web-Formulare professionell beantwortet. Andererseits wird eine Wissensdatenbank aufgebaut, die alle
Wissensgebiete verwaltet, welche zur Beantwortung von Kundenanfragen nötig
sind. Es werden dabei sowohl die Kundenbetreuer im Call-Center während des
Telefonats und während der E-Mail-Beantwortung, als auch Endkunden direkt
mittels Self-Service im Internet unterstützt. Für jedes neue Produkt werden die servicerelevanten Inhalte strukturiert und in die Wissensdatenbank eingepflegt. Wenn
Kundenmeldungen zu Produktproblemen eingehen, werden diese für die bessere
Unterstützung anderer Kunden zu Lösungspaketen geschnürt.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
284
Praxisbeispiele: Kosten sparen und Kundenservice verbessern
Servicelevels und Bearbeitungszeiten sind messbar
Das E-Mail-Tool bringt einige Verbesserungen: Der E-Mail-Verkehr lässt sich auswerten, das irrtümliche Löschen von E-Mails ist ausgeschlossen, Servicelevels und
Bearbeitungszeiten sind messbar und die E-Mails gelangen zu dem Mitarbeiter, der
sie bestmöglich bearbeiten kann.
Darüber hinaus arbeitet der Mitarbeiter mit einer Benutzeroberfläche, die für diese
Arbeit optimiert ist: Kontakt-Historie, automatisierte und manuelle Kategorisierung
von E-Mails, Bibliothek an Textbausteinen und Zugriff auf die zentrale Wissensdatenbank für komplexere Problemlösungen.
Einsparungen durch integrierten Customer-Self-Service
Die Wissensdatenbank wird nicht nur von den Mitarbeitern während der Telefonate
genutzt, sondern bietet auch Endkunden im Internet Unterstützung in den Bereichen
„häufig gestellte Fragen“ (FAQ) und „Fehlersuche“ an.
Um den E-Mail-Verkehr möglichst weitgehend zu automatisieren, werden E-Mails in
den Self-Service-Bereich „umgeleitet“: Nach Analyse der eingehenden E-Mail wird
ein sinnvoller Einsprungspunkt in den Internet-Self-Service-Bereich an den Kunden
zurückgesandt, in dem er sich die Antwort auf seine Anfrage selbst suchen kann.
Ist diese Suche erfolgreich, wird die wartende E-Mail vom System geschlossen. Ist
die Antwort unbefriedigend, wird die E-Mail konventionell von einem Mitarbeiter
beantwortet.
Jede zweite E-Mail kann automatisch beantwortet werden
Bis zu 100.000 E-Mails werden pro Monat beantwortet. In Spitzenmonaten gibt es
fast eine Million Zugriffe auf den Internet-Self-Service-Bereich. Das oben beschriebene Zusammenspiel von E-Mail-Lösung und Internet-Self-Service-Bereich führte in
der Zwischenzeit dazu, dass derzeit 50 Prozent der eingehenden E-Mails ohne den
manuellen Eingriff eines Mitarbeiters abgearbeitet werden können.
285
Wie Cortal Consors seine Kundendaten analysiert
Steffen Stahl
Cortal Consors, ein Unternehmen der BNP Paribas, ist eine der führenden OnlineAnlagebanken Europas. Das Unternehmen ging aus dem Zusammenschluss der
französischen Direktbank Cortal und des deutschen Online-Brokers Consors hervor
und ist heute in sechs europäischen Ländern vertreten. Cortal Consors bietet seinen
insgesamt über 1,1 Millionen Kunden eine breite Palette von Anlageprodukten und
Dienstleistungen rund um die private Geldanlage. Dabei folgt das Unternehmen einer
Strategie unterschiedlicher Absatzkanäle.
Ein eigenes Team vermittelt die Sicht des Kunden
Customer Relationship Management ist bei Cortal Consors Chefsache: Das Unternehmen hat rechtzeitig erkannt, dass nicht nur die Produktpalette, sondern die
gesamte Organisation nach den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet sein muss,
wenn das Management der Kundenbeziehungen erfolgreich sein soll. Als logische
Konsequenz wurde mit dem Team Customer Intelligence eine zentrale Schnittstelle
zwischen Marketing, Vertrieb und der IT-Abteilung ins Leben gerufen. Das Ziel: Durch
einen Mix aus analytischem CRM, Kampagnenmanagement und Marktforschung eine
optimale ertragsorientierte Kundenansprache zu gewährleisten. Im Mittelpunkt steht
dabei eine ausgefeilte Segmentierung des Kundenbestandes, auf deren Basis zielgruppenspezifische, mehrstufige und auf die individuelle Anlagesituation des Kunden
ausgerichtete Aktivitäten ermöglicht werden sollen.
Wochenaktuell segmentieren
nach Depotstruktur und Anlageverhalten
Mit Hilfe entsprechender Software ist es Cortal Consors heute möglich, heterogene
Kundensegmente zu definieren, in denen die Kunden mit ähnlicher Depotstruktur
und Anlageaktivität bzw. vergleichbarem Anlageverhalten zusammengefasst sind.
Ob New Customer, Smart Investor oder Heavy Trader: Die Experten ermitteln jede
Woche aufs Neue, welchem Segment die einzelnen Kunden aktuell angehören. Diese
Informationen fließen in das Data Warehouse und die operativen CRM-Systeme und
werden so zur zielgenauen Kundenansprache genutzt. Egal, ob für Reporting oder
Marketingaktionen: Die Segmente werden dem gesamten Unternehmen jederzeit in
aktueller Form kommuniziert. Damit gewinnt Cortal Consors einerseits einen umfassenden Blick auf die Kundenstruktur und kann andererseits treffsichere Marketingaktionen durchführen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
286
Praxisbeispiele: Zielgruppen besser kennen lernen
Wichtige Erkenntnisse gewinnen die Experten bei Cortal Consors zusätzlich, indem
sie die Segmentzugehörigkeit der Kunden historisieren und damit Wanderungsbewegungen zwischen den einzelnen Segmenten erkennen. So kann die OnlineAnlagebank mit systematischen Marketingaktionen aktiv dafür sorgen, dass die
für das Unternehmen positiven Bewegungen verstärkt und negative Wanderungen
reduziert werden. Zugleich ist Cortal Consors in der Lage, gezielt auf entstehende
Tendenzen zu reagieren: Ein Kunde zum Beispiel, der inaktiv geworden ist, lässt sich
ebenso mit individuellen Botschaften ansprechen wie ein Neukunde, dessen erste
Transaktionen auf ein hohes Ertragspotenzial schließen lassen.
Prophezeien, welche Kunden
in ein ertragreicheres Segment wandern
Darüber hinaus wirft Cortal Consors einen Blick in die Zukunft: Vielfältige DataMining-Verfahren erlauben den Marketingexperten der Anlagebank die Wanderungswahrscheinlichkeit jedes Kunden individuell zu prognostizieren. Auf diese Weise
identifizieren sie genau die Anleger, die mit größter Wahrscheinlichkeit nach
einer Marketingaktion in ein profitableres Segment wandern werden. So hat das
Unternehmen zum Beispiel den Kunden, die dem Segment „Low Trader“ angehören
und als potenzieller „Active Trader“ eingestuft worden sind, ein Profi-Tradingtool
angeboten. Mit dieser Aktion konnte der Broker die Wanderungsquote um bemerkenswerte drei Prozent gegenüber einer Kontrollgruppe steigern!
Cross- und Up-Selling-Potenziale prognostizieren
Auch beim Cross-Selling setzt Cortal Consors auf Data-Mining-Technologien: So
analysieren die Marketingfachleute den Kundenbestand hinsichtlich der Affinität
zu ausgewählten Produkten. Auf diese Weise können sie erkennen, bei welchen
Kunden eine gezielte Ansprache die höchsten Responsequoten erwarten lässt. Bei
einem Direct Mailing für Fondssparpläne etwa verzeichnete Cortal Consors in einer
ausgewählten Kundengruppe eine 3,6-fach höhere Responsequote (gegenüber dem
Mittelwert) – ein beeindruckendes Beispiel für den erfolgreichen Einsatz innovativer
Analyseverfahren.
287
Schuhversand findet Neukunden durch Scoring
Thomas Heickmann
Der Spezialversender ZHEF (Zeigt Her Eure Füße) setzt bei der gezielten Suche
und Ansprache potenzieller Kunden zunächst auf eine Analyse bereits bestehender
Kundenbeziehungen. Das Unternehmen vertreibt Schuhe sowohl über Katalog als
auch über Online-Shop oder Call Center. Mit seinem Angebot spricht ZHEF ein ganz
spezifisches Kundensegment an: Versandhandels-affine Personen, die gerne bequeme
und ökologische Schuhe tragen.
Gezielt online-affine Neukunden ansprechen
Im Rahmen der Verstärkung des Online-Engagements sollten speziell für den
Online-Shop neue Kunden per E-Mail geworben werden. Allerdings reichten dazu
die Informationen in der Kundendatenbank des Unternehmens nicht aus. Für die
Planung und Durchführung einer effizienten E-Mail-Kampagne war deshalb professionelle Hilfe gefragt. Für erfolgreiches E-Mail-Marketing müssen Unternehmen ihre
Zielgruppen genau kennen. Damit gelten hier die gleichen Regeln wie im klassischen
Dialog-Marketing.
Eigene Kundendaten mit relevanten Informationen anreichern
Eine genaue Analyse der bestehenden Kunden hilft, den Empfängerkreis für die
Neukundenwerbung einzugrenzen und ausschließlich werberelevante Kunden und
Neukunden anzusprechen. So wurden in einem ersten Schritt die rund 28.000
Kundenadressen des Versenders gegen die Schober Datenbanken abgeglichen: 36
Millionen Datensätze der Haushaltsdatenbank, rund 19 Millionen Gebäudedaten
sowie mehr als fünf Millionen Datensätze der Lifestyle-Konsumentenbefragung und
Marktanalyse.
Was haben bestehende Kunden gemeinsam?
Anschließend untersuchten die Experten den so qualifizierten Daten-Pool nach
Gemeinsamkeiten. Dabei interessierten neben Merkmalen wie Altersgruppe oder
Wohngegend der Kunden genauso deren Konsumgewohnheiten oder Verhaltensweisen
bei sozialen Themen. Fragen wie „Wer trägt bequeme ökologische Schuhe?“ und
„Wer bestellt Schuhe auch online?“ halfen, das Profil des typischen ZHEF-Kunden
zu schärfen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
288
Praxisbeispiele: Zielgruppen besser kennen lernen
Wo finden sich Personen mit gleichen Merkmalen?
Nachdem die charakteristischen Eigenschaften bestehender Kunden statistisch
modelliert waren, konnte die Suche nach profilähnlichen Personen in der mehr als
sieben Millionen E-Mail-Adressen umfassenden Datenbank beginnen. Im Ergebnis
wurden 30.000 Adressen ausgewählt, die dem Profil eines typischen ZHEF-Kunden
entsprachen. Bei allen Adressen lag selbstverständlich eine Einwilligung zum Erhalt
von E-Mail-Werbung vor.
E-Mail-Marketing ist schnell
Sobald die Adressdaten feststanden, verließen auch schon die ersten E-Mails den
Server. Sofort nach der Selektion wurden die E-Mails automatisch personalisiert.
Dann fügte die Software den gewünschten Text ein und verschickte die Mails an die
gefilterten Adressen. Von der Planung der Kampagne bis zum Versand hat das ganze
Projekt gerade einmal eine Woche gedauert.
Durch gute Selektion rund fünf Prozent Klickrate
Großer Vorteil der elektronischen Versandplattform ist die präzise Messbarkeit des
Mailingerfolgs. Die E-Mail-Kampagne generierte 1.300 neue Interessenten für den
Online-Shop unter www.zhef.de. Das entspricht einer Klickrate von 4,7 Prozent. Das
Ziel einer höheren Besuchsfrequenz wurde damit sehr wirtschaftlich und sehr schnell
erreicht. Das hat sich besonders positiv auf den Umsatz ausgewirkt. Das so erstellte
Kundenprofil kann auch für weitere Direktmarketing-Maßnahmen genutzt werden.
So konnte der Versand des Herbst/Winter Katalogs – dank crossmedialer Nutzung der
neu gewonnenen Daten – an mehr Interessenten verschickt werden.
Außerdem plant man bei ZHEF, die E-Mail-Versand-Software in Zukunft via
Application Service Providing selbst einzusetzen und monatlich einen Newsletter
zu versenden. Eine solche Nutzung als „Software-on-Demand“ erfordert keinerlei
Investition in Hard- oder Software und erspart die Wartung.
289
Online-Befragungen bei Finanzdienstleistern
Johannes Hercher
Spätestens seitdem Kundenbefragungen fester Bestandteil der ISO-Zertifizierung und
damit Basis für die geforderten Customer-Relationship-Management-Systeme sind,
muss sich jedes Unternehmen mit diesem Themenfeld beschäftigen. Denn nur wer
diese „Pflicht“ als positive Herausforderung annimmt und dazu nutzt, seine Strategie
optimal auf die Bedürfnisse seiner Kunden auszurichten, verschafft sich entscheidende unternehmerische Vorteile.
Gegenüber herkömmlichen Befragungsformen, wie der persönlichen, schriftlichen
oder telefonischen Befragung, bieten Online-Befragungen einige Vorteile. Durch
die ständig wachsenden PC-Anbindungen am Arbeitsplatz und im privaten Bereich
bietet kein anderes Medium so schnelle, direkte und kostengünstige Umfragemöglichkeiten.
Ein Kreditkartenunternehmen erfragt die Zufriedenheit der Banken
Ein Kreditkartenunternehmen wollte wissen, wie zufrieden seine Vertriebspartner
sind. Ziel des Befragungsprojekts war die Bewertung der eigenen Vertriebs- und
Betreuungsleistung. Das Unternehmen vertreibt Kreditkarten größtenteils über
Banken an Endkunden. Zielgruppe der Online-Befragung sind also die Banken, die als
Vertriebsmittler für die Vermarktung der Kreditkarten zuständig sind.
Die Befragung sollte herausfinden, wie zufrieden die Banken mit der Dienstleistung,
den Produkten und den verkaufsunterstützenden Instrumenten des Kreditkartenanbieters sind. Die Befragung wird zweimal jährlich durchgeführt.
Warum man sich für eine Online-Befragung entschieden hat
Geschwindigkeit und die automatische Filterführung bei bedingten Fragen waren die
wichtigsten Gründe für eine online durchgeführte Umfrage. Ferner kann der umfangreiche Fragebogen durch Filterführung und bedingte Fragen individuell im Ablauf
variiert werden. Die Ergebnisse liegen schnell vor. Bei niedrigem Rücklauf kann
sofort aktiv nachgefasst werden. Der Imagefaktor des Internets passt zur modernen
Philosophie des Unternehmens.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
290
Praxisbeispiele: Zielgruppen besser kennen lernen
Das gesamte Projekt dauerte nur neun Wochen
Die Befragung wurde in drei Sprachen durchgeführt. Unter den Teilnehmern wurden
Preise verlost. Der Fragebogen war in vier Themenblöcke aufgeteilt:
• Produktdienstleistungen der Kreditkarten
• Verkaufsunterstützung des Kreditkartenunternehmens
• Serviceleistung der Kundenbetreuung des Kreditkartenunternehmens
• Allgemeine Fragen
Der Zeitaufwand für die Ersterstellung des Fragebogendesigns, der Fragenerstellung,
bis hin zur Analyse und Präsentation der Ergebnisse betrug weniger als neun Wochen.
Positiv bewertet wurde die Nutzerführung bei bedingten Fragen. Bei Fragen nach der
Betreuung durch den Außendienst legten bedingte Fragen den weiteren Ablauf der
Befragung fest.
Die Umfragen werden auch weiterhin online durchgeführt. Grund dafür ist neben
der einfachen Handhabung der Software der problemlose Einsatz auf allen Internetoberflächen. Weitere Argumente sind die nur einmalige Ablauf-Programmierung, die
dann für alle Sprachen einsetzbar ist, und der problemlose Download der Daten.
291
Fünf Wege Newsletter-Abonnenten zu gewinnen
Simon Gollmann, Michael Hoffmann
Die besten Adressen im Direktmarketing sind eigene Adressen. Beim Aufbau eines
eigenen E-Mail-Verteilers unterscheidet man generell zwei Verfahrensweisen: Einerseits besteht die Möglichkeit, auf der eigenen Webseite intern Maßnahmen zur
Kundenakquise zu ergreifen, andererseits kann man extern auf die Webseite Dritter
zurückgreifen, um neue Kunden zu gewinnen.
Wirbt man auf der eigenen Webseite um neue Abonnenten, platziert man das
Formular zur Newsletter-Anmeldung möglichst prominent. Die Anmeldung erfolgt
dann komplett freiwillig oder incentiviert. Um die Incentivierung, also die Belohnung
für die Adresseingabe, zu verstärken, können Gewinnspiele eingesetzt werden.
Schnell viele neue Adressen gibt es auf externen Webseiten
Die eigene Homepage hat oft nur wenige Besucher. Alternativ bieten sich trafficstarke externe Seiten an. Die Methode heißt Co-Registrierung. Dabei wird der
eigene Newsletter auf der Webseite Dritter angeboten. Meldet sich ein Interessent
für den Newsletter der Drittseite an, so wird ihm die Möglichkeit geboten, durch
Ankreuzen auch den eigenen Newsletter zu abonnieren. Es erfolgt ein separater
Registrierungsprozess mittels Confirmed oder Double Opt-In.
Nach dem gleichen Prinzip kann auch ein Gewinnspiel gesponsert werden: eine
Anmeldung zum Gewinnspiel bedeutet, gleichzeitig den Newsletter des Sponsors zu
abonnieren. Beim dritten Verfahren, der Standalone-Kampagne, handelt es sich um
eine Anzeige in Adressbeständen Dritter, mit dem Ziel, neue Anmelder zu gewinnen.
Eine Adresse ist nicht gleich ein Interessent
Die Affinität und die Kosten pro Abonnent sind ausschlaggebend bei der Wahl der
verschiedenen Verfahrensweisen zur Gewinnung von E-Mail-Adressen. Entscheidend
ist zum einen, wie viel jeder Abonnent kostet. Noch wichtiger ist allerdings, wie viele
echte Interessenten unter den Adressaten sind. In jedem Fall ist das sogenannte
Double-Opt-In-Verfahren ratsam, bei dem der Abonnent seine Anmeldung explizit
noch einmal bestätigen muss.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
292
Praxisbeispiele: Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
Eigene Website
Formular
Externe Maßnahmen
Gewinnspiel
CoSponsoring
NewsletterAnmeldung
auf der
Homepage
AdressGewinnung
durch
Gewinnspiele
auf der eigenen Website
Keine
externen
Kosten
Incentiviertes
Abo
Hochqualifizierter Traffic
über eigene
Website
Mitunter
recht teuer
Abhängig
vom eigenen
Traffic
Abhängig
vom eigenen
Traffic
Newslettersystem
ab zirka
39,- Euro
monatlich
Co-Registrierung
Standalone
Sponsoring
eines externen
Gewinnspiels
zur Abogewinnung
Platzierung
des eigenen
Anmeldeprozesses
auf Websites
Dritter
Vollformatige
Newsletteranzeigen
in affinen
Verteilern
Kostengünstig
Schneller
Aufbau des
Verteilers
hängt vom
Thema ab
Starker
Brandingeffekt
Schneller
Aufbau eines
Verteilers
Problem
Gewinnspieler
Qualifikation
durch eigene
Anmeldung
Kaum
Qualifizierung
Pro Abo ca.
3,- Euro pro
Anmeldung
plus Setup
Pro Abo ca.
0,50 Euro pro
Anmeldung
Pro Abo
0,80 Euro
(ConfirmedOpt-In) bis 2,Euro (DoubleOpt-In)
Qualifikation
durch eigene
Anmeldung
Mitunter
recht teuer
TKP zwischen
30,- Euro und
250,- Euro
293
Webasto baut seinen eigenen E-Mail-Verteiler auf
Uwe-Michael Sinn
Webasto ist führender Hersteller von Dach- und Temperaturmanagement-Systemen
wie zum Beispiel Standheizungen. Das Unternehmen ist global agierender Zulieferer
der Automobilindustrie, Weltmarktführer und in 43 Ländern der Erde mit eigenen
Niederlassungen bzw. Vertriebspartnern vertreten. Neben dem Marktsegment PKW
werden auch die Marktsegmente Camping, LKW, Bus, Marine und Spezialfahrzeuge
bedient.
E-Mail-Adressen mit ständig wechselnden Aktionen gewinnen
Webasto sammelt laufend über verschiedene Aktionen E-Mail-Adressen. Sehr erfolgreich sind Gewinnspiele. Diese werden sowohl auf Messen wie auch in Form von
Umfragen realisiert. Besonders wichtig dabei ist das Einholen der Erlaubnis, die
Interessenten auch künftig per E-Mail anschreiben zu dürfen.
Diese Adressen werden unter anderem für direkte Abverkaufs-Aktionen genutzt.
So wurde mitten im Hochsommer, im August 2005, eine E-Mail-Kampagne mit
dem Thema „Nachrüsten von Standheizungen“ gestartet. Um dieser besonderen
Herausforderung zu begegnen, wurde einerseits preisaggressiv kommuniziert und
außerdem ein besonderes Produktmerkmal beworben: Standlüften.
Woher haben die meine E-Mail-Adresse?
Die erste Aufgabe der Mailings war der Aufbau von Vertrauen. Die erste Frage, die
sich ein E-Mail-Empfänger oft stellt, ist die nach der Herkunft der Adresse. Diese
Frage ist in Zeiten von Viren und Spam sehr verständlich. Daher wurde zunächst mitgeteilt, woher die Adresse stammte: „Sie haben uns im Juli dieses Jahres im Rahmen
einer Promotion Ihre E-Mail-Adresse gegeben. Damals haben Sie sich insbesondere
für xy interessiert. Deshalb erhalten Sie heute folgendes Angebot …“
Personalisierung: Diese E-Mail ist für mich geschrieben
Die Ansprache erfolgte so präzise wie möglich: „Gratulation: Sie haben am 28. August
an unserem Gewinnspiel teilgenommen und 498 Punkte erreicht. Sie zählen damit
zu den erfolgreichsten 5%. Deshalb haben wir heute ein besonderes Angebot für Sie
….“. Das konkrete „Abholen“ und an den Erstkontakt erinnern wirkte erfolgreich als
„Eisbrecher“. Entsprechend leicht fällt der Übergang zur Nutzenargumentation.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
294
Praxisbeispiele: Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
Klare Segmentierung und „Call to action“ sorgen für Zusatzklicks
Die Webasto-Mailings zeichnen sich durch eine einheitliche, den verschiedenen
Zielgruppen aber grafisch angepasste „Linie“ aus. So gibt es auch einen „Marine“Newsletter für Boots- und Yachtbesitzer. Grafische Objekte überwiegen in der E-Mail.
Sehr gute Erfahrungen wurden mit einem klar erkennbaren „Call to action“-Button
gemacht. Der Vorteil: Der Leser wird präziser geführt, statt „zum Shop“ steht dort
konkret „Klicken Sie hier, um sich diese drei Vorteile sofort zu sichern“.
Gute und schlechte Adressen: Gewinnungswege präzise vergleichen
Statistisch getrennt ausgewertete Testmailings gaben Webasto erstmals präzise
Informationen über die verschiedenen Wege der E-Mail-Adressgewinnung. Diese
können nun direkt verglichen werden. Liefern Gewinnspiel-Adressen wirklich eine
schlechte Response, wie vielfach behauptet? Wie ist die Performance von Adressen,
die über Partner generiert wurden? Wie wertvoll sind die Informationen in der CRMDatenbank?
Vor allem aber sollten die Mailings verkaufen: Entscheidend war, die Erfolgsbewertung
nicht nur von Klicks abhängig zu machen, sondern weitere Parameter zu messen. So
stiegen in den Folgetagen die Kataloganfragen um 65 Prozent an. Die Angebotsanfragen über das Internet bei den Händlern verdreifachten sich sogar. Vor allem aber
konnten rund zwanzig Prozent der Anfragen in Käufe umgewandelt werden.
Bequeme Erstellung der Mailings wichtig
Aufgrund des großen Erfolges setzt Webasto E-Mail-Marketing als strategisches
Kommunikationsinstrument nun weltweit ein. Um die Erstellung möglichst effizient
zu gestalten, wird ein spezielles E-Mail-Content Management System eingesetzt.
Dieses System wird teilweise von Webasto selbst bedient. Vielfach wird die gesamte
Steuerung und Bedienung jedoch von der E-Mail-Marketing Spezialagentur übernommen. Das ist ein Angebot, das vor allem für die ausländischen Niederlassungen
attraktiv ist – es schont die Ressourcen im Land und bündelt sie an einer Stelle für
möglichst effiziente Abwicklung.
295
Spender-Adressen für die Johanniter-Unfall-Hilfe
Stefan Honig
Am 8. Oktober 2005 erschütterte ein Erdstoß der Stärke 7,6 den Norden Pakistans,
Teile Indiens und Afghanistans. Fast hunderttausend Menschen starben, noch mehr
wurden verletzt und über drei Millionen Menschen wurden obdachlos. Zielsetzung
der Johanniter ist es seit neunhundert Jahren, Kranke zu pflegen, sich der Schwachen
anzunehmen und für den christlichen Glauben einzustehen. Die Johanniter-UnfallHilfe (JUH) stellt das mit Abstand größte Ordenswerk innerhalb der Organisation dar.
Zu den Aufgaben der JUH gehört unter anderem die aktive Hilfe in internationalen
Krisengebieten.
Sofort helfen und Spender mobilisieren
Acxiom erhielt bereits am 10. Oktober 2005 von der Johanniter-Unfall-Hilfe den
Auftrag, schnellstmöglich Spendengelder für das Katastrophengebiet zu sammeln.
Auftrag war es, mit innovativen Instrumenten Neuspender für die JUH, also zusätzliche
Spenden, zu generieren. Parallel dazu liefen eine Vielzahl anderer Spendenaktivitäten
an. So wurde ein Team zusammengestellt, um die Lage in Pakistan vor Ort zu erkunden und den größten Hilfebedarf zu ermitteln.
Schnelle Hilfe über Internet
Über keinen anderen Kanal lassen sich Informationen schneller, unkomplizierter,
preisgünstiger und zielgenauer platzieren als über das Internet. Das kommt besonders Spendenunternehmen bei Katastrophen gelegen, wenn es sehr schnell gehen
muss. Dazu werden E-Mail-Adressen angemietet, bei denen die Empfänger bereits
im Vorfeld ihr Einverständnis gegeben haben, Werbung - und dazu zählt auch ein
Spendenaufruf - zu erhalten. Diese Adressen werden im Rahmen von Haushaltsbefragungen gewonnen. Jährlich wird auf diesem Weg das Feedback von mehr als
750.000 Personen in Deutschland erfasst.
Auch spezielle Zielgruppen sind selektierbar
Dabei wird auch das Spendenverhalten abgefragt, konkret, für welche Organisation
oder für welches Thema jemand bevorzugt spendet. So gibt es zum Beispiel spezielle
Adressen für die Katastrophen- oder Kinderhilfe, die Dritte Welt oder für Behinderte.
Für die Johanniter-Unfall-Hilfe wurden zielgenau innerhalb weniger Stunden über
60.000 Opt-In-E-Mail-Adressen selektiert. Es wurden Personen im Alter von über
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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Praxisbeispiele: Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
dreißig Jahren ausgewählt, die ein hohes Interesse haben, die Johanniter zu unterstützen. Bereits am Dienstag, den 11. Oktober 2005, wurde im Auftrag der JUH der
Spendenaufruf an diese Zielgruppe geschickt.
Ein Viertel der E-Mails wurde geöffnet
Mit sogenannten Partner-IDs lässt sich der Erfolg von Online-Marketing-Maßnahmen
genau messen. Ermittelt wird, wie viel Response und welches Spendenvolumen durch
die jeweilige Aktion generiert werden. Partner-IDs sind vergleichbar mit klassischen
Werbekennzeichen, wobei Online-IDs für den Spender unsichtbar „von Klick zu Klick“
im Link mitgeführt werden.
Die bei den Johannitern erzielte Öffnungsrate lag bei 25 Prozent, während herkömmlich selektierte Aktionen lediglich sechs Prozent aufweisen. Mit der E-Mail-Kampagne
gewann die JUH wertvolle Zeit und konnte die Zielgruppe innerhalb weniger Tage
direkt ansprechen und zu einer Spende bewegen. Neben der schnellen Generierung
der Spenden konnte das Charity-Unternehmen unverzüglich einschätzen, wie hoch
das Spendenvolumen voraussichtlich sein würde. Die Johanniter-Unfall-Hilfe hat
damit bewiesen, dass sich neue Medien auch für karikative Zwecke erfolgreich
einsetzen lassen. Davon kann man sich auch auf dem neuen Spenderportal unter
www.johanniter-helfen.de überzeugen.
Die positiven Erfahrungen haben die Johanniter dazu bewogen, den Einsatz von
Multichannel-Marketing zu erweitern. Um junge Zielgruppen anzusprechen und neue
Spender zu motivieren, sind digitale Medien geradezu prädestiniert. Außerdem handelt es sich um ein außerordentlich kostengünstiges Instrument, was der JohanniterUnfall-Hilfe besonders entgegen kommt.
Neue Zielgruppen ansprechen
Natürlich ist Online-Marketing nicht nur für die Not- oder Soforthilfe ein wichtiges Instrument zur Spendengewinnung. Es lassen sich vor allem jüngere Spender
mobilisieren, also gerade die Altersgruppe, die nicht zu den klassischen Vielspendern
gehört.
297
Mit Newsletter-Portalen neue Abonnenten gewinnen
Beate Eteläkoski
Ein wichtiger und effektiver Bestandteil innerhalb der Kundenkommunikation ist
der eigene Newsletter. Interessenten können bequem und preiswert über neue
Produkte, aber auch mit Tipps und redaktionellen Informationen versorgt werden.
Neue Abonnenten kommen jedoch nicht automatisch. Üblich ist ein Formular auf
der Homepage. Wirklich neue Kunden jedoch lassen sich bevorzugt außerhalb der
eigenen Website gewinnen.
Neue Abonnenten sind nicht immer potenzielle Kunden
Bei der Gewinnung neuer Adressen wird oft nur auf die absolute Zahl neuer
Abonnenten geschaut. Recht häufig werden daher Gewinnspiele oder andere
Incentivierungsmethoden eingesetzt, um den Adressstamm schnell zu vergrößern.
Nachteil an solchen Methoden kann jedoch sein, dass zwar viele Adressen vorliegen, die Empfänger aber gar kein Interesse an den Produkten haben, sondern sich
nur wegen des Preisausschreibens gemeldet haben. Alternativ können potenzielle
Abonnenten auch über ihr Interesse angesprochen werden. Das bringt zwar weniger
Adressen, aber dafür bessere.
Newsletter-Verzeichnisse bringen Adressen mit echtem Interesse
Portale gewinnen im Internet eine zunehmend wichtigere Rolle als Aggregatoren
bestimmter Interessens- und Zielgruppen. So besuchen auch immer mehr Internetnutzer spezielle Newsletterportale, um sich über aktuelle Produktangebote
zu informieren. Der eigene Newsletter sollte unbedingt auf Newsletterportalen
registriert werden, um neue Kunden zu gewinnen. Sortiert nach der Branche oder
Rubrik werden die Newsletter präsentiert und die User erhalten so einen Überblick
der zahlreichen Angebote. Gute Verzeichnisse bieten eine Vorschau und die direkte
Bestellmöglichkeit jedes einzelnen Newsletters an. Dies unterstützt die Entscheidung
der User, die Newsletter einfach, bequem und vor allem gratis zu abonnieren.
Kooperationen und Netzwerke bringen Besucher
Wie werden die User auf diese Newsletter-Verzeichnisse oder auch auf das
Angebot der einzelnen Newsletter aufmerksam? Ein sehr effektiver Weg ist das
Kooperationsmarketing. Jede Internetseite ist an Inhalten zur Bindung seiner User
interessiert. Auch die Platzierung von anderen Newslettern ist dabei denkbar, denn
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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Praxisbeispiele: Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
dies bietet einen Mehrwert für die Nutzerschaft. Bei der Wahl der Kooperationspartner
spielt die Zielgruppe eine sehr wichtige Rolle. Die User des Kooperationspartners sollten zielgruppenaffin zum eigenen Newsletter-Angebot sein. Führende NewsletterVerzeichnisse verfügen bereits über ein breites Partnernetzwerk und bieten dieses
als Service mit an. Eine leistungsabhängige Abrechnung ist dabei für den Kunden
von Vorteil.
Eine richtige Einwilligung garantiert hohe Datenqualität
Egal, ob über eine Platzierung in einem bekannten Newsletter-Verzeichnis oder über
ein Partnernetzwerk: jeder Newsletter sollte vom User wahrgenommen und bewusst
abonniert werden. Gesetzlich gefordert ist eine Einwilligung in Form einer protokollierten Transaktion. Drei Verfahren für die Erteilung einer elektronischen Einwilligung
gibt es:
Single-Opt-in: Der Nutzer abonniert den Newsletter durch die einfache
Angabe seiner E-Mail Adresse. Von diesem Verfahren ist abzuraten, weil
die Protokollierung mangelhaft ist.
Confirmed-Opt-in: Die Nutzer erhalten eine Begrüßungs-Mail
(Confirmation-Mail), in der sie über den Inhalt der Einwilligung noch
einmal schriftlich informiert werden.
Double-Opt-in: Die Nutzer werden in der Begrüßungs-Mail gebeten, das
soeben getätigte Newsletter-Abonnement noch einmal zu bestätigen. Damit
wird sichergestellt, dass niemand ohne sein Zutun in einen Newsletterverteiler
eingetragen werden kann.
Durch die bewusste Newsletterbestellung seitens der User sowie der Anwendung
des Confirmed- als auch des Double-Opt-in Verfahrens handelt es sich um qualitativ
hochwertig generierte Neu-Abonnenten.
So können noch mehr Abonnenten gewonnen werden
Je besser das Newsletter-Angebot zur eigenen Zielgruppe passt, desto höher
ist die Wandlungsquote. So platziert sich ein Kosmetik-Anbieter am besten auf
einem Beauty-Portal. Anreize, wie zum Beispiel Warengutscheine, erhöhen die
Wandlungsquote. Schon kurz nach der Registrierung sollte eine erste sehr persönliche E-Mail gesendet werden. Durch die zeitnahe Versendung des ersten Newsletters
ist die Erinnerung an das Angebot noch frisch.
299
Zwanzig Prozent Response bei Traumziele.net
Norbert Rom
Traumziele.net ist eine der größten veranstalterunabhängigen Reiseplattformen
im deutschsprachigen Internet. Über 600 Millionen Lastminute-, Pauschal-, Flugund Spezialreiseangebote werden online angeboten. Spezialisiert hat sich das
Unternehmen auf Urlaubsflüge, für die es eine Bestpreisgarantie ausspricht.
Im Marketing setzt das Unternehmen auf eine kombinierte Offline- und Onlinestrategie. Offline werden Spezialkataloge versandt und Nachfassaktionen durchgeführt. Die Online-Instrumente sind klassische Werbeflächen wie Banner-Popup,
Sonderwerbeformate und E-Mail-Marketing. Online-Marketing ist mit etwa 85 Prozent der Ausgaben die wichtigste Säule im Marketing-Mix.
Persönlicher Telefon-Service ergänzt das Online-Angebot
Nutzern, die Fragen zum Angebot haben oder mit der Website nicht zurechtkommen,
bietet Traumziele.net einen kostenlosen Telefondienst an (Call Back Service). Hier
bekommt der Kunde alle Fragen beantwortet und kann direkt Buchungen abschließen. Auf Wunsch werden die Kunden auch zurückgerufen, wenn sie Fragen per
E-Mail stellen. Ein E-Mail-Support ist gerade in der Testphase.
Online neue Kunden gewinnen – offline nachfassen
Die Erfahrungen der Online-Offline-Integration zeigen, dass der Online-Bereich
hervorragend zur Segmentierung und Neukundenansprache geeignet ist, der
Bereich Offline besser für Nachfassaktionen. Mit dieser Aufteilung können Kosten
und Streuverluste eingedämmt werden. Um mehr Besucher auf das Reiseportal zu
bekommen, werden die Newsletter-Aktivitäten stark ausgebaut. Das Jahresziel ist
hoch gesteckt: zwei Millionen Interessenten sollen mit Hilfe einer externen Agentur
zusätzlich gewonnen werden.
Der Newsletter an Stammkunden wird im zweiwöchigen Rhythmus ausgesendet und
bringt derzeit den größten Umsatz. Der Newsletter enthält Videos und interaktive
Elemente sowie spezielle Angebote. E-Mail ist für Traumziele.net das wichtigste
Medium in der Kundenkommunikation. Die gesamte Branche wechselt derzeit in
dieses Medium, weil es die Kosten reduziert und eines der effizientesten Instrumente
im Online-Marketing ist. Innerhalb von nur zwölf Monaten hat der Newsletter die
Kosten für Daten und Software mehrfach erwirtschaftet.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
300
Praxisbeispiele: Neukunden gewinnen durch E-Mail-Marketing
In elektronischen Katalogen wirken Videos am stärksten
In diesem Jahr werden zwei digitale Kataloge „zum Blättern“ erstellt und per E-Mail
verschickt. Traumziele.net setzt dabei verstärkt auf den Einsatz von StreamingVideos. Damit können mehr Informationen transportiert werden als mit statischen
Bildern und Texten in gedruckten Katalogen.
Kern des Geschäftsmodells von Traumziele.net ist der Aufbau des eigenen Adressbestandes. Bei der Abonnentengewinnung wird auf das Anmieten von Standalone-EMails an Fremdadressen und auf Sponsoring gesetzt. Die Incentivierung der Adresseingabe erfolgt über Gewinnspiele sowie über Gutschein-Aktionen. Bewährt haben
sich spezielle Angebote und Videos von exotischen Reiseorten. Die Videos werden
gerne an Freunde weitergeleitet.
Der Einsatz von Suchmaschinenmarketing zur Gewinnung von Newsletterabonnenten
wurde ebenfalls getestet. Dieses Pull-Medium ist zwar effektiv, dafür jedoch sehr
kostspielig. Speziell bei Sponsored-Links konnte der ROI meist nicht erreicht werden.
Personalisierte Angebote bringen zwanzig Prozent Response
Um seine Kunden besser kennen zu lernen, setzt Traumziele.net auf eine elektronische Besucheranalyse sowie auf die Auswertung des Newsletters. Was für welchen
Empfänger interessant ist, kann von spezieller Analyse-Software gemessen werden.
So werden Videos und Angebote zu unterschiedlichen Themen verschickt. Wer sich für
welches Thema interessiert, wird registriert. Anschließend kann bei Folgeangeboten
gezielt auf die Bedürfnisse des Lesers eingegangen werden. So gelangen gezielt die
richtigen Angebote an den richtigen Interessenten.
Durch die personalisierten Angebote und die Segmentierung konnte die Responserate
mehrfach auf über zwanzig Prozent gesteigert werden. Das macht deutlich, wie
wichtig interessante Angebote sind.
301
Reisebüros fix und bequem per Fax-Mailing informieren
Elke Benevento
Der Reiseveranstalter Rainbow Tours betreibt bereits seit vielen Jahren erfolgreiches
Fax-Marketing. In verschiedenen Testphasen hat Rainbow seinen optimalen Weg für
Werbeerfolg gefunden.
Das gute alte Fax erlebt ein Revival
Während Internet und E-Mail viele Diskussionen beherrschen, wird oft vergessen,
dass es bereits ein Medium gibt, das schnell und preiswert Informationen übermittelt: das gute alte Telefax. Während Internet erst auf- und abgerufen werden muss,
liegt das Fax längst ausgedruckt neben einem.
Interessant ist dies für alle Organisationen mit Vertriebspartnern oder eben für
Reiseveranstalter. Besonders erfolgreich ist Rainbow Tours in der Aktivierung der
Reisebüros sowie in den Maßnahmen zur Kundenbindung. In der Kommunikation mit
Reisebüros wird neben dem Print-Mailing ausschließlich mit Fax-Mailings geworben.
Fax-Mailing: einfach, bequem und schnell realisierbar
Mindestens zweimal wöchentlich versendet Rainbow Tours ein Fax-Mailing an je
rund dreitausend Reisebüros. Diese Fax-Shots werden nicht von langer Hand geplant,
sondern ganz kurzfristig gemacht. Die Kreation übernehmen die Mitarbeiter selbst,
da für ein Fax-Mailing keine HTML-Kenntnisse oder Ähnliches notwendig sind. Dabei
kann perfekt auf aktuelle Ereignisse, besondere Angebote und zeitlich begrenzte
Reiseaktionen eingegangen werden.
Ein Fax ist physisch präsent und durchläuft keine Werbefilter
Im Testvergleich mit E-Mails liefern die Fax-Mailings mehr Response. Grund: Die Faxe
erhalten in den Reisebüros wegen ihrer physischen Anwesenheit auch zwischendurch
Aufmerksamkeit und bleiben in zeitlichen Engpässen nicht versehentlich unbeachtet
oder werden gar gelöscht. Zudem beträgt die Zustellquote nachweislich zwischen
neunzig und fünfundneunzig Prozent, wogegen beim E-Mail-Versand immer wieder
Spam-Filter automatisch auch gewünschte Mails blockieren – meist vom Versender
unbemerkt. Die Faxnummern ändern sich auch seltener, so dass per Fax-Mailing die
maximale Empfänger-Quote erreicht wird.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
302
Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Anhand der Versandprotokolle werden die Fax-Daten der Reisebüros regelmäßig aktualisiert. Die Fax-Protokolle sind zuverlässig, sowohl betreffend Zustellungszeitpunkt
als auch etwaiger Verhinderungsgründe der Zustellung. Der Erfolg bei den Reisebüros
liegt auch daran, dass das Fax eine extrem hohe Aufmerksamkeit erhält, quasi automatisch ausgedruckt wird und nicht abgerufen werden muss. Zudem erhält man
täglich weniger Faxe als Mails, weshalb Empfänger dem Fax die volle Konzentration
widmen.
Aktionen, Erinnerungen und Einladungen sind die Fax-Renner
Die besten Response- und Umsatz-Quoten erzielt Rainbow bei folgenden FaxMailings:
Statistik Fax-Aktionen:
• Kurzfristige Reiseaktionen
Aktion:
Response:
• Neue Veranstaltungs-Angebote und Reiseziele
Fax-Reminder 18%
• Fax-Reminder für die Katalog-Angebote
Fax-Einladung 25%
• Test-Reiseangebote für
zum Workshop
Reisebüro-Mitarbeiter
• Regelmäßige Info-Faxe
Zustellquote: 93%
Als besonders wirksam erweisen sich immer
wieder die Fax-Einladungen zu den Rainbow
Tours Partys. Hier werden die Reiseveranstalter per Fax-Mailing zur Teilnahme an Workshops, Vorführungen usw. eingeladen. Diese Veranstaltungen dienen der Versorgung
mit News und Ideen für die Reisebranche sowie der Kundenbindung.
Ein weiterer „Fax-Renner“ ist der Fax-Reminder für neue Kataloge. Dabei werden im
Vorfeld den Reisebüros die neuen Zusammenstellungen der Reise-Broschüren angeboten. Im Fax-Reminder wird nochmals an die Bestellung der interessanten ReiseKataloge erinnert und das Bestellformular beigelegt. Da kein Ausdrucken erforderlich
ist, wird oft das Formular direkt ausgefüllt und per Rückfax der Katalog angefordert.
Das Vorliegen der Kataloge in den Reisebüros dient Rainbow Tours als Grundlage
für spätere Bestellungen. In beiden Fällen wird regelmäßig ein Response von etwa
zwanzig Prozent erzielt.
303
Distributor verschickt Rechnungen per E-Mail
Anette Mayr
Rechnungen werden traditionell per Post verschickt. Im Rahmen der integrierten
Kommunikation stellt sich jedoch durchaus die Frage, ob E-Mail hier nicht Vorteile
bringt. Der Weg von der Rechnungserstellung bis zum Empfänger ist nicht nur lang,
sondern auch auf beiden Seiten arbeits- und kostenintensiv: ausdrucken, kuvertieren,
frankieren, zur Post bringen und archivieren. Innovative Unternehmen suchen heute
verstärkt nach einer Lösung, um den Massenversand von Rechnungen elektronisch
abzuwickeln, zugleich aber deren Rechtsverbindlichkeit und Sicherheit zu wahren.
Auch für den Rechnungsempfänger bietet die papierlose Rechnung Vorteile, wie zum
Beispiel die optimierte Archivierung.
Ein Distributor verschickt täglich tausende Rechnungen an Reseller
Ein führender deutscher Distributor beliefert eine große Anzahl von Resellern mit
IT-Produkten von namhaften Herstellern. Bei dieser Größenordnung ergibt sich
ein Gesamtvolumen von 4.000 bis 5.000 Rechnungen täglich. Vor der Einführung
des elektronischen Versandes wurden alle Rechnungen ausgedruckt und auf dem
Postweg den Kunden zugeschickt. Heute bietet der elektronische Versand eine Reihe
von Vorteilen.
Rechnungen werden automatisch übernommen
Die Rechnungsdaten werden über eine konfigurierbare Schnittstelle direkt aus der
Hostanwendung des Unternehmens übernommen. Der Einsatz ist durch die universelle Datenbankanbindung und die Kompatibilität mit den meisten Dateiformaten beinahe uneingeschränkt. Die Applikation unterstützt zahlreiche Dokumentenformate,
wie zum Beispiel WORD, PDF, TIF, EXCEL, ASCII Text, GIF, JPG oder EBCDIC Text und
komplette Branchenlösungen. So können beispielsweise aus dem im Bankenbereich
verbreiteten MQ Series System oder aus SAP die Transaktionsdaten und Empfängeradressen in der Regel ohne Änderungen übernommen werden.
Rechtsverbindlichkeit durch qualifizierte digitale Signatur
Alle Rechnungen werden mit einer qualifizierten digitalen Signatur versehen, die
für die Rechtssicherheit und die Vorsteuerabzugsberechtigung sorgt. Die Dokumente
laufen dazu über einen Signatur Server, der die Prüfsumme über das Dokument bildet
und die Signatur erstellt. Der Empfänger prüft die erhaltene Rechnung und die mitT. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
304
Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
gelieferte Signatur mittels einer kostenlosen Verifizierungssoftware. Der Absender
erhält von Rechnung und Signatur jeweils eine Kopie, um diese gesetzeskonform
archivieren zu können. Rechtlicher Hintergrund: Eine qualifizierte digitale Signatur
ist eine Art Siegel zu digitalen Daten. Sie trägt den gesetzlichen Anforderungen des
modernen digitalen Datenaustauschs Rechnung: Offene Kommunikation bei gleichzeitigem Schutz der Daten vor unbemerkter Veränderung und der Möglichkeit,
jederzeit auf den Urheber schließen zu können. Seit Juli 2004 erkennt das Finanzamt
für den Vorsteuerabzug auch eine mit qualifizierter digitaler Signatur versehene
Rechnung in elektronischer Form an.
Elektronische Rechnung spart bis zu drei Viertel der Kosten
Der zentrale Nutzen im Vergleich zum postalischen Versand liegt in der Zeit- und
Kostenersparnis. Die liegt beim elektronischen Rechnungsversand in einer Größenordnung von 50 bis 75%.
Neben der Kostenreduzierung kommt es zur deutlichen Reduzierung des administrativen Aufwandes und zu beschleunigtem Zahlungseingang. Es profitiert aber nicht
nur der Rechnungsversender, sondern auch der Empfänger durch die Vereinfachung
der Geschäftsprozesse.
Für den Distributor bietet die Lösung außer Kosten- und Zeiteinsparungen weitere
Vorteile: schnelle Implementierung bei geringen Kosten, problemlose automatische
Integration in die betrieblichen Abläufe und erhöhte Kundenzufriedenheit sind nur
einige Aspekte.
Ob man nun ein Befürworter des papierlosen Büros ist oder weniger an dessen
Verwirklichung glaubt – die gegenwärtigen Entwicklungen zeigen, dass der Einsatz
von Services zur Geschäftsprozessoptimierung für Unternehmen zunehmend unerlässlich wird, um sich im Wettbewerb zu behaupten.
305
Personalisierte Angebote für Coca-Cola-Händler
Gerrit Taaks
Für Coca-Cola Beverages wurde eine Lösung entwickelt, bei der Händler personalisierte Angebote per E-Mail erhalten. Das Besondere daran: Direkt aus der E-Mail
heraus kann bequem bestellt werden. Dabei wird die Personalisierungs-Logik einer
bestehenden E-Commerce-Lösung wiederverwendet.
Die Coca-Cola Beverages AG ist verantwortlich für die Produktion, den Vertrieb und
das Handelsmarketing für Marken wie Coca-Cola, Fanta, Sprite und Valser. In der
Schweiz beliefert Coca-Cola Beverages mehrere zehntausend Getränkehändler mit
Eigenprodukten, Handelsmarken und Promotionsartikeln.
Bestellt wird über ein Online-Portal
Immer mehr Bestellungen erfolgen über eine E-Commerce-Lösung, die eine zentrale
und vollautomatisierte Verarbeitung der Aufträge ermöglicht („www.cokeonline.ch“).
Nach dem Login können die Händler durchgängige Bestellungen auslösen und auf
frühere Bestellungen zugreifen. In dem Bestellungsprozess werden individuell vereinbarte Sortiments-, Mengen- und Preisbestimmungen automatisch angewendet.
Bringen statt Holen: Händler per E-Mail informieren
Zur Steigerung der Kontaktfrequenzen und zwecks Stärkung der Kundenbindung
beschloss Coca-Cola Beverages, mit E-Mail-Marketing einen neuen KommunikationsKanal zu den Händlern aufzubauen. Nach einer Bereinigung der Adressdaten und der
einhergehenden Zustimmung der Händler, liegen nun bereinigte und hochaktuelle
Kundenprofile vor, die eine persönliche Ansprache der Händler mit individuellen
Inhalten erlauben.
One-Click-Shopping: Schneller und bequemer geht es nicht
Bei einem Versand werden nun die passenden Angebote aus der E-CommerceLösung an das E-Mail-System übermittelt, so dass der Empfänger hochgradig relevante Angebote mit seinen individuellen Preisen erhält. Die Links enthalten spezielle
HashCodes, damit sich die Händler innerhalb eines Zeitfensters mit einem Klick im
Shop anmelden können.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
306
Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Die in der E-Mail markierten Artikel werden in den Shop-Warenkorb gelegt und können nun, analog zum bisherigen Bestellprozess, geordert werden. Somit erfolgt der
Anstoß zur Bestellung per E-Mail, die Bestellung selbst wird jedoch über die gewohnten Prozesse des Shops abgewickelt, wobei zudem die bestehenden Schnittstellen
in die Logistik und zum ERP-System genutzt werden können. Als Mehrwert und
Bestellanreiz für den Empfänger enthält jede E-Mail zudem den aktuellen Status im
Loyalty-Programm („Coke-Dollars“) und die letzten gutgeschriebenen Transaktionen.
Vor und nach Ladenschluss wird rege bestellt
Viele Händler haben sich inzwischen für die personalisierten E-Mails angemeldet.
Die Öffnungsrate liegt deutlich über den Werten regulärer Newsletter. Unmittelbar
nach Versand können zahlreiche Logins und ausgelöste Bestellungen registriert
werden. Analysen der Zugriffszeiten zeigen, dass die Händler insbesondere die Zeit
vor und nach den regulären
Ladenöffnungszeiten nutzen,
um die E-Mails zu lesen und
Bestellungen auszulösen.
Mit der integrierten E-MailLösung ist Coca-Cola nun in
der Lage, innerhalb kürzester
Frist personalisierte Kampagnen zu niedrigen Kosten
durchzuführen und die eingehenden Bestellungen über
bestehende Prozesse und ITSysteme vollautomatisch zu
verarbeiten.
307
Audi-Händler nutzen Webportal für ihr Marketing
Markus Deutgen
Die Einbeziehung der Vertriebspartner war eines der Ziele bei der Markteinführung
des neuen Q7. Der Eintritt in ein neues Fahrzeugsegment ist für Automobilhersteller
stets mit der Chance verbunden, neue Kunden zu erobern. Bei der Q7-Einführung
wollte die AUDI AG keine Möglichkeiten verschenken, qualifizierte Käuferpotenziale
anzusprechen und frühzeitig zu begeistern.
Basis des Erfolgs: Ein schlüssiges Konzept
Für den Eintritt der AUDI AG in den SUV-Markt war hierfür zunächst die zentrale
CRM-Strategie und das zentrale Marketing verantwortlich. Das Konzept entstand
in Zusammenarbeit mit strategischen und kreativen Agenturen. Im Kern bestand es
aus einer Dialogstrategie zur Betreuung, Information und Qualifizierung gewonnener
Interessenten. Das integrierte Multi-Channel-Konzept war so flexibel gestaltet, dass
eine gleichzeitige Umsetzung in den bedeutenden Märkten realisiert werden konnte,
ohne Adaptionen und Anpassungen an lokale Strukturen und Marktgegebenheiten
zu blockieren.
Gemeinsam Stärken entwickeln
Lange vor der Q7-Markteinführung hat die AUDI AG Wert auf die Einbindung der
Partner in Marketingmaßnahmen gelegt. Zur Betreuung durch die Partner generierter
Potenziale in deren Namen und für die Umwandlung zentral generierter Kontakte
setzt die AUDI AG auf deren Integration in ein zentral gesteuertes Lead- und
Kampagnenmanagement. Ein Dienstleister fungiert als Trustcenter für die zweckgebundenen, vom Handel gemeldeten Adressen. So arbeiten Hersteller und Vertriebspartner bei der Einführung des Q7 in Deutschland eng zusammen und können dennoch ihre eigenen Interessen vertreten.
Der Hersteller konnte mit der Stärke seiner Marke breite Zielgruppen ansprechen
und aktivieren. Die AUDI AG bedient sich dabei auch unterschiedlichster analytischer
und operativer Verfahren zur Auswahl geeigneter Zielgruppen für Direktmarketingaktivitäten aus den verschiedenen verfügbaren Adressquellen. Die regionalen und
lokalen Vertriebspartner bringen ihre Kenntnisse über örtliche Gegebenheiten, ihre
Verbindungen in regionalen Netzwerken und ihre Beziehungen zu einzelnen potenziellen Kunden in den von ihnen betreuten Gebieten ein.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
308
Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Integration als Service verstehen
In Strukturen mit unabhängigen Unternehmern als Vertriebspartner lässt sich die
Beteiligung an zentral gesteuerten Maßnahmen und Prozessen, wie sie für die
Umsetzung einer CRM-Strategie notwendig sind, nur schwer erzwingen. Die AUDI
AG setzt daher auf die Entwicklung von Service-Angeboten für ihre Partner. Eine
Umwandlung generierter Kontakte in Käufe kann nur in Zusammenarbeit mit den
Vertriebspartnern erfolgen – jede CRM-Strategie und jede Maßnahme ist von der
Akzeptanz und der Beteiligung der Partner abhängig.
Transparenz und Nutzwert sind die Erfolgsfaktoren
Im Rahmen der mehrstufigen Betreuungskampagne zur Markteinführung des Q7
hieß dies: Die Teilnahme an der Maßnahme sollte so transparent und flexibel wie
möglich gestaltet sein. Daher entschied sich die AUDI AG im Markt Deutschland,
auf Basis eines Web-Service-Portals, eine Plattform zum Datenaustausch und zur
Kampagnensteuerung zu nutzen. Neben dem einfachen, zeitnahen und flexiblen
Zugriff auf die im Namen des Partners zu betreuenden Interessenten durch die
Partner selbst, ist die Plattform mit zahlreichen unterstützenden Services für eine
unkomplizierte Ein- und Bearbeitung von Interessenten- und Absenderinformationen
versehen.
Erster Erfolg: Achtzig Prozent der Händler beteiligen sich
Das innovative Betreuungskonzept des bereitgestellten Portals hat einen ersten
Erfolg beschert: Die freiwillige Beteiligung von achtzig Prozent der deutschen
Vertriebspartner macht die Markteinführung des Q7 zu einer der erfolgreichsten
Maßnahmen ihrer Art. Und dies, obwohl die Partner sich an den InteressentenBetreuungskosten beteiligen mussten. Die Partner haben ihre Adressen häufig
zusätzlich qualifiziert und zum Beispiel den aktuellen Fahrzeugbesitz angegeben. Der
Kampagnenerfolg lässt sich an der Quote teilnehmender Partner und an der Qualität
angemeldeter potenzieller Käufer messen.
309
Web-Collaboration: Bequem direkt kommunizieren
Irmgard Pirkl
Der Marketingfokus verschiebt sich zunehmend vom Massenmarkt zum einzelnen
Kunden. Entsprechend hat die Bedeutung der direkten Kommunikation und des
Direktmarketings zugenommen. Bei der Betreuung von Geschäftskunden ist die
individuelle Ansprache und Betreuung ein Muss. Aber auch im Privatkundenbereich
wird die individuelle Ansprache und Betreuung der Kunden über den gesamten
Verkaufszyklus hinweg angestrebt. Der Dialog beginnt bei Verkauf und Beratung über
die Kommunikation in laufenden Projekten und reicht bis zur Betreuung bestehender
Kunden.
Ein Außendienstbesuch ist teuer. Wie kann man Kunden individuell betreuen und
trotzdem die Kosten im Griff behalten? Der Einsatz von Web-Collaboration-Tools
ermöglicht auf ganz vielfältige Art und Weise, die gesteckten Ziele zu erreichen:
Optimierte Kundenkommunikation, die obendrein noch Kosten spart – wie die
folgenden Beispiele aus den Unternehmen 1&1, Alex & Gross oder Behr Industry
zeigen.
Was ist Web-Collaboration?
Es ist allgemein bekannt, dass man sich während eines Telefonats gegenseitig auf
den Bildschirm schauen und gleichzeitig an Dokumenten arbeiten kann. Häufig
geht man aber davon aus, dass dies nur innerhalb von Netzwerken oder mit großem
technischen Aufwand zu realisieren ist. Die folgenden Beispiele nutzen allesamt eine
Software-Lösung, die keine Installation erfordert, ad-hoc und intuitiv einsetzbar ist
und für die nur einer der Teilnehmer eine Lizenz benötigt. So lassen sich die Sitzungen
in Sekundenschnelle mit beliebigen Kommunikationspartnern aufsetzen.
Wer Produkte selbst sieht und erlebt kauft auch
Alex & Gross, eine Agentur zur Lead-Generierung mit über 150 Beschäftigten, wurde
von einem führenden IT-Unternehmen mit der Durchführung einer Telemarketingkampagne beauftragt. Dabei sollte die Software während des Telefongesprächs
live präsentiert werden. Hierzu wurde ein Web-Collaboration-Tool eingesetzt, mit
dem der potenzielle Kunde dem Call-Center Agenten ad-hoc, also ohne vorherige
Installation oder Konfiguration seines Rechners, direkt auf den Bildschirm schauen
und die einzelnen Arbeitsschritte live mitverfolgen konnte.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
310
Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Mit dem Web-Collaboration-Tool wurde das präsentierte Produkt für die Interessenten
erlebbar und hinterließ einen bleibenden Eindruck. Als besonders positiv wurde dabei
die Möglichkeit empfunden, das vorgestellte Produkt gleich selbst bedienen zu können. Alle Gesprächspartner, denen das Produkt mit dem Web-Collaboration-Tool
präsentiert wurde, zeigten Interesse und baten um weitere Informationen.
Gemeinsam am Bildschirm einen Messestand entwerfen
Promotion Line ist eine Würzburger Agentur für Messebau und Licht- und Tontechnik,
deren Kunden im gesamten Bundesgebiet verteilt sind. Mit dem Einsatz des WebCollaboration-Tools können die Kunden direkt Einblick in die Standplanung nehmen
– ohne Umweg über PDF und E-Mail. Änderungen können live am Bildschirm besprochen und umgesetzt werden.
CAD-Pläne für Konstruktionen bearbeiten
Behr Industry ist spezialisiert auf Fahrzeugklimatisierung und Motorkühlung und zählt
zu den führenden Erstausrüstern bei Pkw und Nutzfahrzeugen. Dort setzt man das
Web-Collaboration-Tool ein, um von unterschiedlichen Standorten aus CAD-Pläne
für neue Konstruktionen in Echtzeit betrachten und bearbeiten zu können. Eine klare
eindeutige Kommunikation wird beschleunigt und außerdem Reisekosten eingespart,
weil die Arbeit von unterschiedlichen Standorten aus erledigt werden kann.
Statt langer Worte genügt ein kurzer Blick des Service-Teams
Kostensenkung ist auch beim letzten Beispiel zur Anwendung von Web-Collaboration
von zentraler Bedeutung. Die 1&1 Internet AG setzt das Web-Collaboration-Tool zum
Kundensupport ein. So muss ein Kunde nicht lange erklären, welches Problem er
hat. Stattdessen kann der Support-Mitarbeiter auf den Kundenbildschirm blicken,
um Einstellungen zu überprüfen, einzelne Schritte zu verfolgen und Bedienungsfehler schnell zu erkennen. Supportzeiten verkürzen sich damit erheblich, die
Kundenzufriedenheit steigt. Natürlich ermöglicht nicht jedes Web-CollaborationTool die obigen Anwendungsfälle. Wichtig ist ein Tool, das ad-hoc-Kommunikation
erlaubt: Die Software ist ohne Installation einsatzbereit und funktioniert problemlos
auch durch Firewalls hindurch, sie ist intuitiv bedienbar und sicher.
311
Agentur ergänzt ihr Portfolio um Profisoftware
Stephan Oswald
Integriertes Marketing erfordert entsprechende Werkzeuge für das Kampagnenmanagement. Für eine Agentur stellt sich hier die Frage, ob in die eigene Infrastruktur
investiert wird oder ob mit gemieteter Software gearbeitet werden soll.
Die oktoNet GmbH aus Frankfurt hat sich auf Virales Marketing spezialisiert. Wer
verlässt sich nicht lieber auf die Aussage eines guten Freundes oder Bekannten als
auf einen noch so viel versprechenden Werbeslogan. Virales Marketing nutzt die
Überzeugungskraft der persönlichen Empfehlung, verbunden mit der Technik und dem
Multiplikatoreffekt des Internets. Deshalb ergänzte die Agentur ihr Leistungsspektrum
um ein weiteres responsestarkes und aussagekräftiges Instrument, nämlich E-MailMarketing.
Pitch oder gute Wahl?
Zur Umsetzung eines umfangreichen E-Mail-Marketing-Projektes war man auf der
Suche nach einer Lösung, die durch die eigene Mannschaft genutzt werden kann und
einem Partner, der über das nötige Know-How verfügt und loyalen Kundenschutz
gewährt. Ein wichtiges Entscheidungsmerkmal war der Wunsch nach einer mandantenfähigen Software, um allen Kunden der oktoNet die gleichen Sicherheitsaspekte
und eine Lösung mit umfangreicher Statistik und Auswertungsmöglichkeit sowie
entsprechend sicherer Rückläuferbearbeitung zu bieten. Darüber hinaus legte die
Agentur großen Wert darauf, ihre Kernkompetenzen einbringen zu können.
oktoNet wollte ihren Kunden nun auch die Durchführung von E-Mail-Marketing-Kampagnen anbieten, ohne den komplett betreuten Kunden an einen
Dienstleister abzugeben oder den Auftrag nach außen zu vergeben. Eine eigene
Softwarelösung kam wegen der hohen Anschaffungskosten und dem entsprechenden Implementierungsvorlauf nicht in Frage, da man die Kundenanfrage schnell und
professionell umsetzen wollte.
Der schnelle Know-How-Aufbau überzeugt
Die Kundenanforderung der Agentur konnte mit dem ausgewählten Anbieter, der eine
passende Lösung bot, innerhalb von nur vier Tagen umgesetzt und versendet werden.
Die anschließenden Reports und die Nachbearbeitung des Projektes übertrafen alle
Erwartungen der beteiligten Unternehmen.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
312
Praxisbeispiele: B2B: Integrierte Kommunikation im Geschäftsleben
Als „Know-How Outsourcing mit Qualität“ bezeichnet das Unternehmen die gefundene Lösung und freut sich nun, seinen Kunden einen weiteren Baustein zeitgemäßer Dienstleistung anbieten zu können. Für die Agentur ist die Lösung ein echter
Mehrwert. Die Vorteile beim Einsatz einer professionellen ASP- (Application Service
Providing) Lösung mit Service im Outsourcing liegen im Know-How. In kürzester Zeit
wurde der Vorsprung erreicht, den die Kunden von einem Dienstleister erwarten und
für den man ansonsten viele Ressourcen hätte binden müssen. Für die Agentur ist
gemietete Software nun auch für andere Anwendungen ein Thema geworden, da
man mit diesem Projekt Vertrauen in diese Technik geschöpft hat. Dies ist gerade für
die Bereitstellung einer solch komplexen Software, wie sie für professionelles E-MailMarketing notwendig ist, ein enorm wichtiger Faktor.
Software on Demand setzt sich auch bei CRM durch
Im Bereich komplexer Softwareanwendungen im Internet ist die E-Mail-MarketingBranche sicherlich Vorreiter bei gemieteter Software. Dienstleister wie es sie im
E-Mail-Marketing und auch für CRM-Lösungen gibt, ebnen zur Zeit den Weg für
Mittelstandslösungen, die sich der Mittelstand auch leisten kann. Gerade mittelständische Unternehmen suchen nach Lösungen mit kurzen Projektvorlaufzeiten und
geringen Investitionen. Die Sicherheitsaspekte sind an dieser Stelle ausschlaggebend,
da gerade Agenturen mit den Daten Ihrer Klienten entsprechend vertrauensvoll
umgehen müssen und wollen.
E-Mail-Marketing ergänzt das Agentur-Portfolio
Beim zunehmenden Konkurrenzkampf um potente Kunden begreifen nun auch die
klassischen Agenturen das Dienstleistungsprodukt „E-Mail-Marketing“ als Kundenbindungs- und Kundengewinnungsargument.
ASP-Lösungen geben gerade Agenturen die Möglichkeit, ihr Portfolio zu erweitern,
ohne Investitionen mit langen Projektvorlaufzeiten befürchten zu müssen.
313
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
314
Autoren
Autoren Teil A und B
Gabriele Braun ist Geschäftsführerin des Dienstleisterverzeichnisses marketing-BÖRSE
und Autorin zahlreicher Studien rund um E-Mail-Marketing. Seit 20 Jahren ist sie
als IT-Expertin aktiv. Innerhalb nur eines Jahres hat sie www.marketing-boerse.de zu
einem der größten Marketing-Portale im deutschsprachigen Raum ausgebaut.
Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer ist Professor für Medienmanagement und
Studiengangleiter in der Fakultät Medien + Informationswesen an der Hochschule
Offenburg. Neben seiner Lehrtätigkeit ist er der Unternehmenspraxis als Seminartrainer, Berater, Moderator und durch Beiratstätigkeiten eng verbunden. Vor seinem
Eintritt in die Hochschule war er Geschäftsführer der zentralen Gattungsmarketingorganisation der deutschen Zeitungsverlage, der Zeitungs Marketing Gesellschaft
mit Sitz in Frankfurt am Main. Zuvor war er als Referent für Betriebswirtschaft
und Multimedia beim Bundesverband Deutscher Zeitungsverleger tätig. Der DiplomWirtschaftsingenieur (FH) und Diplom-Informationswissenschaftler studierte an der
Hochschule der Medien, Stuttgart und der Universität Konstanz und promovierte im
Bereich Medienökonomie des Instituts für Journalistik der Universität Dortmund.
Prof. Dr. Manfred Bruhn, Jg. 1949, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster/Westfalen. Es folgten 1977 die Promotion sowie
1985 die Habilitation. Von 1983 bis 1995 war er Inhaber des Lehrstuhls für Marketing
und Handel an der European Business School, Private Wissenschaftliche Hochschule
(Oestrich-Winkel). Seit 1995 ist Prof. Bruhn Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre,
insbesondere Marketing und Unternehmensführung, am Wirtschaftswissenschaftlichen Zentrum (WWZ) der Universität Basel sowie seit 2005 Honorarprofessor an
der Technischen Universität München. Er ist Verfasser und Herausgeber zahlreicher
Standardwerke zu den Schwerpunkten Strategische Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Relationship Marketing, Kommunikationspolitik, Markenpolitik und
Qualitätsmanagement.
Klaus Eck bloggt bereits seit vielen Jahren und betreibt das Online-Angebot www.PRBlogger.de. Er ist seit mehr als zehn Jahren in der Verlags- und Internet-Branche
tätig, schreibt regelmäßig für Fachpublikationen über Internet- und Marketing-
315
Themen. Er hat sich mit seiner Agentur econcon (www.econcon.de) auf die Beratung
und Betreuung von Corporate Blogs spezialisiert.
Dr. Karin Kirchner ist Managerin Corporate Communications bei General Motors
Europe in Zürich. Sie ist Autorin des Buches „Integrierte Unternehmenskommunikation. Theoretische und empirische Bestandsaufnahme und eine Analyse amerikanischer
Großunternehmen.”, 2001 erschienen im Westdeutschen Verlag. Dr. Kirchner ist seit
1998 in verschiedenen Kommunikations- und Marketingfunktionen für General Motors
tätig, unter anderem in Product Public Relations, Internet und Customer Relationship
Marketing. Davor war Sie Universitätsassistentin an der Universität Salzburg. Sie ist
Lehrbeauftragte an Fachhochschulen und Universitäten.
Sascha Langner ist Experte für Internet-Marketing. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen
in den Bereichen Kundenorientierung, Guerilla Marketing und Konsumentenverhalten.
Er ist Autor des Business-Bestsellers „Viral Marketing - Mundpropaganda gezielt auslösen und Gewinn bringend nutzen” und schreibt für eine Vielzahl von angesehenen
Online-Magazinen. Sein kostenloser Marketing-Newsletter informiert monatlich mehr
als 6.000 Entscheider aus Marketing und Vertrieb über neue Online-Strategien und
-Taktiken (www.marke-x.de). Seit November 2004 ist Langner wissenschaftlicher
Mitarbeiter des Instituts für Marketing und Management der Leibniz Universität
Hannover. Zuvor war er langjährig als Projektleiter und Unternehmensberater bei
E-Business-Projekten tätig.
Prof. Dr. Jörg Link ist an der Universität Kassel Inhaber des Controlling-Lehrstuhls;
seine Forschungsschwerpunkte liegen im Marketing-Controlling und Customer Relationship Management, insbesondere im Bereich des Database Marketing, Computer
Aided Selling, E-Commerce und M-Commerce. Auf diesen Gebieten sind von ihm
umfangreiche empirische Forschungen durchgeführt und zahlreiche Buchveröffentlichungen publiziert worden. Prof. Link hat außerdem eine Reihe von Kongressen und
Workshops zum Database Marketing und E-Commerce geleitet und eine große Zahl
einschlägiger Fachvorträge im Auftrag namhafter Unternehmen sowie Kongressund Seminarveranstalter gehalten. Er war außerdem an zahlreichen Beratungs- und
Forschungsprojekten in der betrieblichen Praxis beteiligt; dies schließt auch mehrere
Projekte in den USA, Großbritannien und Japan ein.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
316
Autoren
Martin Nitsche ist seit Januar 2005 CEO der Proximity Group Germany GmbH.
Außerdem ist er Mitglied der Management Boards von Proximity Worldwide und
BBDO Germany. Er studierte Wirtschaftsinformatik an der privaten Fachhochschule
Wedel bei Hamburg und war in der Acxiom- und der Experian-Gruppe als
Unternehmensberater tätig. Anschließend war er bei der Deutschen Bank 24 AG als
Bereichsleiter Customer Relationship Management für das Dialogmarketing und die
zugrunde liegenden Marketinganalysen verantwortlich. 2001 gründete er DYNAMIC
CRM in Hamburg, die zum April 2003 mit den argonauten und Grey Direct zu den
argonauten360° verschmolzen wurde. Er war Managing Partner der argonauten360°
bis Dezember 2004. Er ist Sprecher auf Veranstaltungen im In- und Ausland rund um
das Thema Direktmarketing und Autor sowie Herausgeber verschiedener Fachartikel
und Bücher, darunter das Standardwerk zum Thema Micromarketing. Er ist Dozent
an der Deutschen Direktmarketing Akademie DDA und der Fachhochschule Wedel. Im
Rahmen seiner Tätigkeit als Vizepräsident des Deutschen Direktmarketing Verbandes
e.V. (DDV) widmet er sich dem Ressort Bildung & Forschung.
Martin Oetting (34) hat zunächst in Deutschland, Frankreich und England studiert und
jahrelang in Werbeagenturen der Grey-Gruppe für Procter & Gamble und Vattenfall
Europe gearbeitet. Vor einigen Jahren machte er dann virale Kommunikationseffekte
und Mundpropaganda zu seinem Hauptbetätigungsfeld: An der ESCP-EAP Europäische
Wirtschaftshochschule Berlin schreibt er derzeit - mit Unterstützung der Firma Wrigley
- eine Doktorarbeit über Strategien zur Anregung von Mundpropaganda, arbeitet als
wissenschaftlicher Berater des Unternehmens TRND in München und berät zudem die
UFA/Bertelsmann und verschiedene Agenturen. Er ist einer der Co-Autoren des Buches
„Connected Marketing“ (Elsevier) und schreibt regelmäßig zu diesem Thema auf seinem eigenen Blog, www.connected marketing.de.
Dr. Torsten Schwarz gilt als der Fachmann für Permission Marketing in Deutschland.
Im Jahr 2000 erschien sein Buch „Permission Marketing macht Kunden süchtig”, 2004
erschien sein Buch „Leitfaden eMail-Marketing und Newsletter-Gestaltung”. Er ist
Herausgeber des Fachinformationsdienstes „Online-Marketing-Experts.de”, Trainer
und mehrfacher Lehrbeauftragter. Der Initiator des Online-Portals „MarketingBoerse.de” gehört laut „aquisa” (6/04) zu den Vordenkern in Marketing und Vertrieb.
Der Online-Pionier baute 1994 an der Technischen Universität Berlin einen der ersten
Webserver weltweit auf. Später war er Marketingleiter eines Softwareherstellers und
berät heute internationale Unternehmen.
317
Franziska Seidl ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl von Prof. Dr. Jörg
Link an der Universität Kassel. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen im Direktmarketing, Marketing-Controlling sowie Performance Measurement. Im Bereich
Betriebswirtschaftslehre ist sie unter anderem auch als Dozentin tätig. Darüber hinaus
leitet sie den Bereich Marketing bei der Profirad AG, bei welcher sie ebenfalls als
Aufsichtsratsvorsitzende agiert.
Rainer Wiedmann ist Gründer und Managing Partner der aquarius consulting - Gesellschaft für Medien- und Marketing-Beratung mbH und seit 2005 parallel Managing
Partner in der Serviceplan-Gruppe in München. Des weiteren ist er seit 2000 Studienleiter des Studienlehrgangs „Electronic Marketing” an der Bayerischen Akademie
für Werbung und Marketing in München. Er engagierte sich von 1999 bis 2003 für
die Interessen der Digitalen Wirtschaft in seiner Funktion als Präsident des Deutschen
Multimedia Verbands und gestaltete dessen Neustrukturierung federführend mit. 2003
und 2004 war er als Vorstandsmitglied des Gesamtverbands der Werbeagenturen Sprecher für Digitale Medien. Zuvor gründete er 1996 das Argonauten-Agenturnetzwerk in
München und war bis 2004 als Managing Partner tätig.
Autoren Teil C
Rolf Anweiler ist Dipl.-Wirtschafts-Ingenieur und Leiter Marketing-Communications
bei der eCircle AG, dem führenden eMail-Marketing Dienstleister in Europa. In seiner
Funktion beschäftigt er sich bereits seit 1999 mit den strategischen Aspekten und der
effizienten Umsetzung von E-Mail-Marketing. Rolf Anweiler ist Autor beziehungsweise Co-Autor zweier Studien zum Thema E-Mail-Marketing und Referent auf zahlreichen Branchenveranstaltungen wie der Dima oder der Cebit.
Martin Aschoff ist Vorstand der von ihm im Mai 1999 gegründeten AGNITAS AG
und Geschäftsführer der AGNITAS-Tochter ADAMATIS GmbH. Er ist Autor zahlreicher
Bücher und Fachartikel zum Thema E-Mail-Marketing, E-Selfservice und anderer
IT-Themen. Im Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) ist Martin Aschoff als
Vorsitzender des Councils „Digitaler Dialog” und als Vizepräsident Finanzen aktiv.
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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Autoren
Elke Benevento ist Werbeleiterin der GTC TeleCommunication GmbH, die in Deutschland zu den führenden Kommunikationsdienstleistern rund um Massenfax-, E-Mailund SMS-Rundsendungen zählt. Bereits seit 1999 im Unternehmen ist sie zuständig
für alle Aufgaben der Werbeplanung und -umsetzung. Dazu gehören schwerpunktmäßig die ständige Optimierung der Werbemaßnahmen, die Kundengewinnung und die
Kundenbindung.
Katja Berchtenbreiter ist Senior Account Manager beim E-Mail-Marketing Dienstleister
promio.net. Mit ihren langjährigen Erfahrungen im E-Mail-Marketing berät sie zahlreiche Kunden und Agenturen bei der Konzeption, Planung und Durchführung von
E-Mailing-Kampagnen. In dieser Funktion hält sie außerdem E-Mailing-Workshops
und Schulungen ab.
Andreas Demmer ist Spezialist für E-Mail- und Mobile-Marketing bei der netz98 new
media GmbH. In seiner mehrjährigen Karriere - zuerst als Software-Entwickler, nun
als Projektmanager - betreute der Zend-Certified PHP Engineer eigenverantwortlich
Kunden wie debitel-light, die Drogeriekette Müller, Euro Kartensysteme und die Werner
& Mertz Gruppe (Erdal-Rex, Frosch). Er veröffentlicht regelmäßig Fachbeiträge unter
www.marketing-meile.de, dem Blog für Performance-Marketing und Online-Trends.
Markus Deutgen, Jahrgang 1968, ist Leiter Marketing/Vertrieb der ABS Computer
GmbH. Einer Ausbildung zum Bankkaufmann folgt die studienbegleitende selbständige
Tätigkeit als Consultant für Banken, im Bereich Prozess- und IT-Organisation. 1999
Aufbau der Vermarktung der Call-Center Software ttCall von der Firma tribe technologies GmbH. Seit 2005 ist er auch Leiter Projektentwicklung des Europäischen Instituts
für angewandtes Kundenmanagement.
Dr. Thomas Eherer ist bei KANA für das Geschäft in Zentraleuropa verantwortlich.
KANA ist ein führendes Software-Unternehmen im Bereich „Service Resolution
Management“, das den Kundenservice über alle Kommunikationskanäle unterstützt.
Vor dieser Position war Dr. Eherer für den Kundenservice bei einem Mobilfunkanbieter
verantwortlich.
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Thomas Eisinger (42), ist Mitbegründer und Gesellschafter von explido WebMarketing
und im Unternehmen verantwortlich für Marketing und Business Development. Als
Autor und Co-Herausgeber des Fachbuches „Performance-Marketing” wirbt Eisinger
auf verschiedensten Kongressen und Fachvorträgen für die Idee des transparenten und
erfolgsbasierten Online-Marketings.
Beate Eteläkoski ist seit 2004 als Produktmanagerin bei der Kiosk Online-Dienste
GmbH beschäftigt. Nach dem Abschluss Ihres BWL Studiums in Bochum fing sie bei
der Firma Telegate in der Position als Vorstandsassistentin an und wechselte intern
in die Position als Produktmanagerin in den Bereich New Business für Telefonie und
Internet. In ihrer jetzigen Position gehört zu ihrem Aufgabengebiet der Aufbau neuer
Geschäftsfelder im Bereich der qualifizierten permission-basierten Leadgenerierung.
Simon Gollmann, Gründer und Geschäftsführer der sg media + marketing GmbH &
Co. KG, ist seit 2001 im Online-Dialogmarketing tätig. Die Hamburger Agentur ist
Dienstleister für Werbetreibende im Bereich E-Mail- und Adressmarketing. Zuvor war
der Kommunikationswirt bei handy.de/arvato mobile GmbH im Marketing und bei TripleDoubleU als Leiter Direktmarketing beschäftigt.
Nils M. Hachen ist Unitleiter Kommunikation bei denkwerk in Köln. Er ist dort
unter anderem verantwortlich für den Bereich digitales Marketing mit seinen
Bestandteilen Mediaplanung und Performance Marketing. Nach dem Studium der
Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München spezialisierte sich Nils M. Hachen durch Ausbildungen an der Akademie für Führung und
Kommunikation zum PR-Berater sowie bei der Deutschen Direktmarketing Akademie
zum Dipl. Fachwirt Direktmarketing. Zusätzlich hat er das EDP-Programm der Sloan
School des MIT, Boston, absolviert. Seit 1997 ist Nils M. Hachen in den genannten Themengebieten für namhafte Unternehmen und Konzerne aus den Bereichen
Versicherung, Telekommunikation, Tourismus, Consumer Goods und Öffentliche
Verwaltung tätig.
Thomas Heickmann (41), Geschäftsführer Schober eServices GmbH, Ditzingen, hat
nach seinem Studium der Betriebswirtschaftlehre umfangreiche Erfahrungen bei
führenden Unternehmen aus der Finanzdienstleistungs- und Autombobilbranche
T. Schwarz / G. Braun: Leitfaden Integrierte Kommunikation
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Autoren
im Vertrieb von CRM- und Neukundengewinnungsinstrumenten gesammelt. Als
Vertriebsdirektor bei der Schober Information Group hat Thomas Heickmann umfassende Erfahrungen in der crossmedialen und direkten Kommunikation mit Kunden
gesammelt. Dieses Know-How überträgt er aktuell auf den Bereich E-Mail- und
Mobile-Marketing als Geschäftsführer der Schober eServices GmbH.
Johannes Hercher, Vorstand der Rogator Software AG hat seinen unternehmerischen
Hintergrund bereits in jungen Jahren durch den Aufbau und die Leitung zahlreicher
eigener Unternehmen gewonnen. Seine anschließende langjährige Beratertätigkeit mit
Schwerpunkten in den Bereichen Unternehmensfinanzierung und Vertrieb mündete
2002 in der Berufung zum Vorstand der Rogator Software AG.
Markus Hinz (39) verantwortet als Mitglied der Geschäftsleitung von AutoScout24
die Bereiche International Marketing und Key-Account Vertrieb sowie die AutoRedaktion. Der studierte Kommunikationswissenschaftler startete seine Karriere
bei der Media Markt und Saturn Verwaltungs GmbH in München, wo er zuletzt das
Produktmarketing-Team der Media Markt Zentrale führte. Vor seinem Wechsel zu
AutoScout24 im April 1999 war Hinz knapp zwei Jahre Consultant und Marketingleiter
bei Möbel Unger.
Michael Hoffmann wurde 1972 geboren und studierte Internationale BWL sowie Retail
Marketing in Deutschland und Großbritannien. Auf Stellen im Marketing und in der
Marktforschung in den USA beziehungsweise in Großbritannien folgten Anstellungen
als Corporate Marketing Manager bei Meridian VAT Reclaim in London und München
sowie als Senior Consultant E-Mail-Marketing bei der eCircle AG. 2002 gründete er
die „kajomi - Agentur für eMail-Marketing” und ist seither als Geschäftsführer des
Unternehmens tätig.
Stefan Honig ist seit 2001 bei der Acxiom Deutschland GmbH und leitet dort den
Bereich Acxiom Interactive. Stefan Honig gilt als erfahrener Experte auf den Gebieten
Permission E-Mail-Marketing, E-Mail-Appending und Online-Market-Research. In
seiner jetzigen Rolle hat er das heutige Service-Angebot von Acxiom Interactive
aufgebaut und kontinuierlich weiterentwickelt. Stefan Honig ist Dipl.-Betriebswirt mit
Schwerpunkt Marketing der Fachhochschule Gießen-Friedberg.
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Nils Horstmann ist Marketing Manager beim Starnberger Domain-Spezialisten united-domains AG, einem Tochterunternehmen von Lycos Europe (Bertelsmann Gruppe).
Zu seinem Verantwortungsbereich gehört das Online-Marketing mit Schwerpunkt
Affiliate-, Suchmaschinen- und E-Mail-Marketing sowie direkte Kooperationen im
B2B-Bereich.
Swen Krups ist seit Juli 2005 Sales & Account Director bei Epsilon Interactive
International (vormals DoubleClick E-Mail Solutions). Seit über zehn Jahren ist er
in der Kundenbetreuung und im Vertrieb tätig. Krups arbeitete als Account Director
Zentraleuropa bei MessageMedia und im Vertrieb und Consulting bei ATOSS Systems
Consulting GmbH, Silicon Graphics GmbH und Siemens Nixdorf Informationssysteme
AG. Swen Krups studierte Informationsverarbeitung an der Fachhochschule
Niederrhein.
Michael Kuhlmeyer, Teamleiter Online der Media!House direct GmbH, arbeitet seit 2004
bei der Direktmarketingagentur. Als Geschäftsführer der Tochtergesellschaft demiro
Marketing GmbH verantwortet er zudem diverse Kampagnen zur Adressgenerierung.
Die Grundlagen legte der Diplom-Betriebswirt während seines Studiums an der FH
Dortmund mit dem Schwerpunkt „Online-Marketing” durch ein Auslandssemester in
Finnland. Bereits studienbegleitend und in der Diplomarbeit befasste sich der gelernte
Industriekaufmann beim weltweit operierenden Automobilzulieferer Hella KGaA Hueck
& Co. mit der Nutzungsanalyse und weiteren optimierten Ausrichtung des strategischen Online-Tools „Hella Aftermarket Club”.
Andreas Landgraf ist Gründer und Geschäftsführer der defacto Software GmbH
in Erlangen. Sein Softwarehaus, das sich seit über zehn Jahren intensiv mit
Lösungen für Marketing und Vertrieb auseinandersetzt, überrascht die Fachwelt
regelmäßig mit eingehaltenen Terminen und Budgets, aber auch mit innovativen
Highlights. Hintergrund dafür ist seine umfangreiche Erfahrung aus Forschungs- und
Entwicklungsprojekten auf Gebieten wie GSM-Technologie, Medizintechnik oder CADTools bei Grundig, im Siemens Forschungszentrum und bei einem großen Ingenieurbüro.
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Autoren
Carola Lay ist bei der Inxmail GmbH für die Bereiche Marketing und Unternehmenskommunikation zuständig. Die Inxmail GmbH ist ein führender Anbieter für Software
und Service im Bereich E-Mail-Marketing.
Anette Mayr ist Marketingleiterin der Premiere Global Services, XPEDITE Systems
GmbH. Die Diplom-Kommunikationswirtin machte die klassische Werbeausbildung von
der Agentur zur Industrie als Product Manager Consumer-Marketing bei Campbell‘s
Grocery Products und von 1997 bis 2003 als Product Manager Handelsmarketing bei
Cellway.
Stephan Oswald gründete 1993 pro|connect mit dem Ziel, interne Kommunikation
in Unternehmen des IT-abhängigen Mittelstandes zu verbessern. Er spezialisierte
pro|connect auf die Beratung in Administration und interner Kommunikation im B2BService. Auf der Suche nach einem E-Mail-Tool, gründete er 2004 pm|warehouse und
ist seit 2005 exklusiver Anbieter für ASP Dienstleistungen.
Irmgard Pirkl (37), Volkswirtin und PR-Beraterin, begann ihre berufliche Laufbahn in
der volkswirtschaftlichen Abteilung der Bayerischen Landesbank. Danach war sie unter
anderem als Pressesprecherin beim Softwarehaus 3Soft beschäftigt und arbeitete als
Senior-Beraterin bei Kaltwasser Kommunikation, einer auf den IT-Bereich spezialisierten PR-Agentur. Seit 2005 ist sie Pressereferentin bei der Netviewer GmbH in
Karlsruhe und verantwortet dort die nationale und internationale Pressearbeit.
Norbert Rom hat nach seinem Marketing- und Verkaufsstudium und langjähriger
Erfahrung in leitender Position für Internet-Marketing Unternehmen im Jahr 2000
die Firma adRom gegründet. adRom ist spezialisiert auf Abonnentengewinnung für
Newsletter und Stand-Alone Werbe-E-Mail-Kampagnen. Als einer der „First Mover”
im Bereich Online Direkt-Marketing blickt Norbert Rom auf langjährige Erfahrung
zurück.
Tim Schumacher (29) ist CEO und geschäftsführender Gesellschafter der Sedo GmbH.
Er lebt zur Zeit in Boston, USA, und verantwortet dort insbesondere das Wachstum von
Sedo.com auf dem US-amerikanischen Markt. Tim Schumacher schloss sein Betriebs-
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wirtschaftsstudium an der Universität Köln ab und hat einen Master in Finance von
der Stockholm School of Economics. Seine Diplomarbeit hat er über die „Preisbildung
im Handel mit Internet-Domainnamen” verfasst.
Uwe-Michael Sinn zählt als Gründer und Geschäftsführer der E-Mail-MarketingFullservice-Agentur rabbit E-Marketing mittlerweile zu den „alten Hasen“ in dieser
jungen Branche. Schwerpunkt seiner Arbeit ist die Umsetzung von anspruchsvollen
E-Mail-Marketing-Kampagnen von der ersten Idee über Content, Projektmanagement
und Design bis zur abschließenden statistischen Bewertung. Uwe-Michael Sinn arbeitet in Deutschland und international mit Mittelständlern, Großunternehmen und
Konzernen an der Umsetzung von deren E-Mail-Marketing-Strategien.
Steffen Stahl, 34, ist Program-Manager bei SAS Deutschland mit Sitz in Heidelberg.
Er verantwortet seit 2005 die strategische Vermarktung der SAS Customer Intelligence
Lösungen für analytisches CRM, Web Analytics und Marketing Automation. Nach seinem Studium der Politologie und Volkswirtschaft sowie Marketing-Kommunikation
folgten Tätigkeiten in den Bereichen Telekommunikation, Investitionsgüter und Dienstleistungen.
Gerrit Taaks ist als Mitgründer und Partner von Unic Internet Solutions, einem der
führenden Schweizer Internetdienstleister, seit zehn Jahren im Internet tätig. In den
letzten Jahren widmete er sich insbesondere dem Aufbau des Geschäftsbereiches
„E-Marketing“ mit den Schwerpunkten E-Mail-Marketing, eCRM und Web Analytics.
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