Multisourcing als Lösung

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Multisourcing als Lösung
Die Frage nach erfolgreichen Wegen im IT-Sourcing
Viele KMU stehen heute vor der Herausforderung, dass mehrere IT-Partner gleichzeitig
Sourcing-Dienstleistungen erbringen. Die Schnittstellen zu den verschiedenen Dienstleistern (interne IT-Abteilung sowie externe Partner) erfordern einen erheblichen Koordinations- und Kommunikationsbedarf. Das Definieren und Überwachen dieser Schnittstellen
ist ein bestimmender Erfolgsfaktor für ein effektives und effizientes Sourcing.
von Beat Hübscher, Fritz Kleiner und Martin Walder
D
ie Herausforderungen im Multisourcing-Umfeld sind offensichtlich.
Multisourcing setzt sich zum Ziel,
verschiedene Bereiche der IT oder
Serviceeinheiten durch unterschiedliche externe oder interne Partner, welche sich auf einen
Service spezialisiert haben, zu erbringen. In der
Theorie verbessert ein dementsprechend aufgestelltes Serviceportfolio die Servicequalität,
die Flexibilität und/oder senkt die Kosten der
Dienstleistungen. Die Komplexität einer Dienstleistungserbringung mit verschiedenen Partnern
und der damit verbundene Aufwand werden in
der Praxis jedoch häufig unterschätzt. Zusätzlich geht in den meisten Fällen eine End-to-EndDienstleistungserbringung verloren, da sich
jeder Partner nur auf seinen Teilbereich konzentriert. Multisourcing erhöht den Bedarf an ein
ganzheitliches IT-Service-Management. So ist
zum Beispiel bei einer IT-Störung, welche mehrere Partner betrifft, ein hoher Koordinationsaufwand nötig. Es gilt, zahlreiche Schnittstellen
in den Bereichen Organisation/Unternehmen,
Prozesse und Tools zu koordinieren.
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Ein Dienstleistungserbringer
PC -
LAN
LAN
Multisourcing
Server
PC -
LAN
LAN
WAN
Organisation
WAN
Ein Dienstleistungserbringer
Partner A
PC Support
Partner B
LAN
Partner C
WAN
Partner B
LAN
Partner D
Server Betr.
Prozess
IMP A
IMP B
IMP C
IMP B
IMP D
Tool
IMT A
IMT B
IMT C
IMT B
IMT D
Organisation /
Unternehmen
Prozess
Tool
Server
Arbeitsstation
Arbeitsstation
Incident Management Prozess (IMP)
Incident Management Tool (IMT)
= Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Unternehmen, Prozess
Keine Schnittstellen mit weiteren Partnern. (Nicht aufgef
Wartungspartnern bei HW
-Defekten).
en oder Tools
ü hrt Schnittstellen mit
Die Komplexit ät eines externen
Helpdesks ist in dieser Darstellung nicht ber
ü cksichtigt.
Vergleich Dienstleistungserbringer versus Multisourcing: Das Multisourcing-Setup mit mehreren Partnern ist wesentlich
komplexer als eine Aufstellung mit nur einem Dienstleistungserbringer.
Wer nicht beginnt, ein komplexes Multisourcing-Konstrukt aktiv zu überwachen und
zu steuern, verliert früher oder später die Kontrolle: Wie auch die renommierten IT-Analysten
von Gartner feststellen, ist es notwendig, Multisourcing als Managementdisziplin zu etablie-
ren: «By 2010, market leaders will instill disciplined multisourcing as a core competency for
successful business operations. Lack of multisourcing management discipline will result in
large-scale business disruption among buyers,
suppliers and their value chains.»
HARDWARE/SOFTWARE
Kritische Erfolgsfaktoren
für Multisourcing
Der Erfolg eines optimierten
Multisourcings basiert auf vier Säulen:
Erfolgreiches Multisourcing
Basis für Multisourcing schaffen
Die Sourcing-Strategie bildet eine wichtige
Grundlage und legt folgende Bereiche fest:
•Definieren der Prinzipien/Grundsätze für
das jeweilige Sourcing basierend auf den
Unternehmenszielen
•Ermitteln der möglichen Sourcing-Pakete
und der gewünschten Fertigungstiefe
(Eigenfertigungs-/Betriebsgrad des Sourcings)
•Bewerten der Risikofaktoren je Paket
•Bewerten der Sourcing-Fähigkeit
des Unternehmens
Für die Verhandlung, eine vereinfachte Überwachung und die Steuerung der Dienstleistungserbringer sind standardisierte Dienstleistungsvertragsbestandteile sehr wichtig, die für alle
Partner gelten. Folgende Elemente sind standardisierte Dienstleistungsvertragsbestandteile, die für alle Partner gelten, entscheidend.
•Das Prozessmodell, zum Beispiel ITIL
(IT Infrastructure Library)
•Reporting (je Prozess werden Key Performance Indicators [KPIs] definiert, die der
Dienstleister über eine elektronische Schnittstelle liefert)
•Prozessrelevante Elemente, zum Beispiel Incident Management (Severity Codes, Reaktionszeiten und so weiter)
• Basis für Multisourcing schaffen
• Homöostase (Selbstregulierung) fördern
• Governance für Multisourcing aufbauen
• Mindset etablieren: «Wir sind Partner.»
Ein erfolgreiches Multisourcing basiert auf vier Säulen: Basis, Governance (Verwaltung), Homöostase
(Selbstregulierung) und Mindset (Einstellung)
Governance für Multisourcing aufbauen
Ein Service-Integrator ist als Bindeglied für Koordination und Fragen rund ums Servicemanagement
zwischen Leistungsbezieher und Leistungserbringer verantwortlich. Er überwacht und steuert die
verschiedenen Partner. In verschiedenen Projekten hat sich gezeigt, dass es von grossem Vorteil
ist, wenn die interne Informatik diese Funktion
übernimmt. Somit werden Interessenkonflikte
oder Kompetenzprobleme vermieden.
Leistungsbezieher
Kunden
SLAs
Service Level Agreement (SLA)
Ein weiteres wichtiges Grundlagenelement bilden
die intern etablierten IT-Prozesse mit klar definierten Schnittstellen zu den Partnern. In Unternehmen,
welche kein durchgängiges Prozess-Framework
etabliert haben, entsteht durch unterschiedliche
Partner eine komplexe Patchwork-Prozesslandschaft. Diese ist in den meisten Fällen nicht auf die
Multisourcing-Umgebung abgestimmt. Werden
die Prozesse und Schnittstellen nicht vollständig
und gesamtheitlich definiert, so gehen Aspekte
wie zum Beispiel Störungsweitergabe von Partner
zu Partner, ein konsistenter Backup- und Recovery-Punkt oder die Abwicklung komplexer Changes
meist verloren.
ERP_Ins_210x45
20.2.2009
9:11 Uhr
Service Integrator
Operationelle
SLAs
SLA&
SLA&
SLA&
SLA&
KPIs
KPIs
KPIs
KPIs
Dienstleistungs
erbringer 1
-
Dienstleistungs
erbringer 2
-
Dienstleistungs
erbringer 3
-
Dienstleistungs erbringer (x
oder intern)
Der Service-Integrator koordiniert die verschiedenen Dienstleister. Es empfiehlt sich, diese Funktion der
eigenen IT-Abteilung im Unternehmen zu übertragen
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HARDWARE/SOFTWARE
Serviceintegrator mit zentraler Rolle
Die Aufgaben des Service-Integrators im Detail
sind folgende:
•Überwachen der Dienstleistungserbringer
gemäss definierten Key Performance Indicators (KPIs) der Prozesse
•Definieren von Korrekturmassnahmen zusammen mit den Dienstleistungserbringern
für den Fall, dass der erbrachte Service nicht
den Vereinbarungen entspricht
•Koordinieren von komplexen Störungen,
Changes oder Erweiterungen
•Ausweisen der Serviceverfügbarkeit gegenüber des Dienstleistungserbringers
Die Etablierung dieser Service-Integrator-Funktion
verändert die Anforderungen an die IT-Mitarbeiter. Wo früher Spezialisten für den Betrieb nötig
waren, sind nun Personen gefordert, welche die
Servicedienstleistung überwachen und steuern.
Bei dieser Aufgabe sind ein breites IT-Wissen sowie eine gute Kommunikationsfähigkeit gefragt.
Selbstregulierung fördern
Unter Homöostase versteht man die Fähigkeit
eines Systems, sich selbst zu regulieren und sich
so in einem stabilen Zustand zu halten. Selbstregulierende Systeme im betrieblichen Umfeld
können den heute teilweise hohen Kontrollaufwand auf ein Minimum reduzieren.
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Solche Systeme im betrieblichen Umfeld und in
der IT einzuführen, ist aber keinesfalls einfach.
Dies liegt oft an unterschiedlichen Interessen
der Outsourcing-Partner. So hat zum Beispiel
der Partner, der den Helpdesk und das Software
Staging für Arbeitsstationen betreibt, kein grosses Interesse daran, die Anzahl an Störungen
der PC-Arbeitsstationen zu minimieren. Es gilt
also, durch entsprechende Ziele und Anreizsysteme das Interesse des Dienstleistungserbringes so zu steuern, dass dieser die erbrachte
Dienstleistung stetig optimiert. Folgende Punkte können dabei helfen:
•Ein sich selbst optimierendes Verrechnungssystem fördert die Eigenoptimierung des
Dienstleistungserbringers.
•Ein Bonus-/Malus-System setzt den Anreiz,
andauernd hohe Qualität zu liefern.
Mindset: «Wir sind Partner.»
Aus verschiedenen Mandaten zeigt sich, dass
diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten
sind, welche die Leistungserbringer als Partner
betrachten und dementsprechend mit ihnen
umgehen. Dies zeigt sich bereits bei den Vertragsverhandlungen. Nicht nur die Kosten der
Dienstleistung sollten dabei im Vordergrund
stehen, sondern auch die Bereitschaft, eine
hohe Servicequalität zu liefern. Hat das Unter-
nehmen den Hauptfokus auf den Kosten, wird
es möglicherweise den Outsourcing-Partner
dazu bewegen, sein Angebot so günstig wie
möglich zu gestalten. Dies kann zur Folge haben, dass das Unternehmen auch eine entsprechend minimierte Dienstleistung zum vereinbarten Preis erhält. Auch sollte bei Problemen
nicht die Schuldfrage im Vordergrund stehen,
sondern die Frage, wie man zu einer gemeinsamen Lösung kommt.
Um einen partnerschaftlichen Umgang zu
schaffen, empfiehlt es sich, mit allen Beteiligten Zusammenarbeitsprinzipien zu definieren
und diese während der Vertragslaufzeit einzuhalten.
Mögliche Leitsätze sind:
•Lösungen stehen im Vordergrund – nicht die
Probleme und der Verursacher.
•In die Position des anderen treten: «Wäre ich
als Lieferant zufrieden, wenn …?»
•Wir behandeln uns gegenseitig als Partner
und streben partnerschaftliche Lösungen an.
Schaffen es alle involvierten Parteien, das partnerschaftliche Denken zu etablieren und zu leben, so kann dieser Faktor zum entscheidenden
Erfolgskriterium werden.
HARDWARE/SOFTWARE
Viele KMU suchen sich heute für die Erbringung
von IT-Dienstleistungen verschiedene Partner.
Doch auch die besten Leistungserbringer für
verschiedene Leistungspakte reichen nicht aus,
um die beste Dienstleistung zu einem optimalen
Preis zu erhalten. Damit die theoretischen Vorteile des Multisourcings genutzt werden können, ist es von grosser Bedeutung, dass vor der
Offertenanfrage die Sourcing-Strategie und die
elementaren Bausteine wie zum Beispiel etablierte IT-Prozesse und standardisierte Vertragsbestandteile als Basis geschaffen werden. Ein
Service-Integrator übernimmt die zentrale Rolle
der Governance – diese Funktion ändert das Anforderungsprofil an die internen IT-Mitarbeiter.
Durch die Etablierung von selbstregulierenden
Systemen kann der Steuerungsaufwand einer
internen Service-Integrator-Funktion auf ein
Minimum reduziert werden. Dies umso mehr,
wenn diese Funktion die aktive Steuerung
der unterschiedlichen Dienstleistungserbringer
durch ein partnerschaftliches Mindset vornehmen kann.
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All diese Elemente tragen dazu bei, dass das
Multisourcing zu einem erfolgreichen IT-Outsourcing wird.
Fritz Kleiner
Linda R. Cohen, Allie Young, Gartner (2007): «Adopt
Disciplined Multisourcing in Your Organization.»
1
ist Managing IT Consultant
Process Management & Cultural
Change Management bei IBM
Global Technology Services
Beat Hübscher
Martin Walder
19.4.2006
ist Senior Managing Consultant
IT Service Management bei IBM
Global Technology Services
ist IT Consultant IT Service
Management bei IBM Global
Technology Services
12:01 Uhr
Weitere Informationen
www.ibm.com/ch/kmu
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