Type- based Customer Management

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Die Idee des „Type- based Customer Management“ entsteht.
Der Type- based Customer Management wurde in 2012 entwickelt. Auslöser für
diesen Ansatz war das Versagen klassischer Marketing- und Strategie- Instrumente
für kleinere und mittelständische Unternehmen.
Bisher verfolgten diese Unternehmen weit verbreitete Standards, die vor allem durch
folgende Sätze bekannt geworden sind:

Strategie: „Think global, act local“
Auch mittelständische Unternehmen haben sich dem Weltmarkt geöffnet.
Produkte und Dienstleistungen wurden angepasst, um die Absatzmärkte in
völlig unterschiedlichen Kulturen zu bedienen.
Kritik: gerade für Mittelständler funktioniert das oft nicht.
Beispiele wie der Export deutscher Kulturgüter und deren hohe Nachfrage im
Ausland zeigen die Absatzfähigkeit dieser einzigartigen Produkte und
Dienstleistungen. Dies zeigen gerade Erfolgsgeschichten wie Kuckucksuhren
oder das bayrische Bier.
Potenzial: die Besinnung auf eigene Stärken überzeugt den Markt auch in
anderen Ländern (es wird von technischen Anpassungen oder Vorschriften
abgesehen)
Veränderung TbCM: „Think local, act global“. Welche Potenziale bieten
die Stärken der Region, der Kultur, Eigenheiten der Bevölkerung, … .

Marketingansatz zur Kundenanalyse: „Top Down“
Kunden werden identifiziert als Schnittmenge mit besonderen Eigenschaften.
Es werden Märkte in Deutschland, Europa oder unterschiedlichen Regionen
identifiziert, um die potenziellen Kunden zu identifizieren.
Kritik: die Erfolgsformen der Segmentierung erfüllen die Anforderungen
heute nicht mehr, Märkte verändern sich.
Potenzial: Betrachtung einzelner Kunden. Welchen Typ Kunde möchte das
Unternehmen ansprechen. Gibt es Gewohnheiten von Kunden, die diese
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vereinen? Gibt es neben den bestehenden Kunden noch andere Kunden mit
diesen Eigenschaften (vielleicht auch Eigenheiten) und Vorstellungen.
Veränderung TbCM: „Bottom up- Strategie“ „Typologisierung von
Einzelkunden wird übertragen auf größere Märkte:“. Welche Potenziale
bieten die Stärken der Region, der Kultur, Eigenheiten der Bevölkerung, … .

Kundenstrategie „Kunde im Mittelpunkt“
Kunde im Mittelpunkt bedeutet, dass alle Maßnahmen anbietender
Unternehmen darauf abgestimmt sind, den Kunden zufrieden zu stellen.
Teilweise werden Kunden heute schon in Entwicklungsprozesse einbezogen.
Es wird von einem mündigen Bürger ausgegangen, der „weiß was er möchte“
Kritik: die Aussagen der Kunden können Unternehmen einschränken.
SIEMENS hat bei der Produktion der letzten Mobiltelefone voll auf die
Kundenbedürfnisse gesetzt. Nur die Funktionen wurden angeboten, die der
Kunde wirklich benötigt. Die Business- Telefone wurden von Managern als
einfach und leicht gefordert.
Potenzial: Die Erfolgsstory der Smartphones hat die Kundenzentrierte
Denkweise in diesem Bereich widerlegt. Die Eigenschaften des I-phone
wurden in keiner Umfrage ermittelt. Auf Nachfrage antwortete Steve Jobs: „
Es ist nicht Aufgabe des Kunden, zu wissen was er möchte“. Dies trifft vor
allem auf Bereiche zu mit permanenten technischen Innovationen.
Veränderung TbCM: „Vom Produkt zum Kunden“; zu welchen Kunden
passen meine Produkte

TbCM als Management-Ansatz
Produktentwicklung und Kundenbeziehung sind inzwischen nicht nur in
vielen Hochschulen getrennte Gebiete mit unterschiedlichen Standorten,
sondern auch in Unternehmen.
Die betriebswirtschaftliche Orientierung hat dazu geführt, dass in vielen
Unternehmen neben dem Produktionsvorstand noch ein Marketingvorstand,
ein Vertriebsvorstand und ein Kommunikationsvorstand der Geschäftsleitung
angehörten.
3
Bei den Abstimmungsverhalten sind kundenbezogene Strategien oft
dominierend (ausführlich in Rapp „Customer Relation Management, 2000).
Kritik:
Produktorientierung,
Vertriebsorientierung
und
Kommunikationsorientierung synchronisieren.
Potenzial: Synchronisierung von Produkten mit Vertrieb und Kommunikation
bereits im Entwicklungsstadium.
Veränderung TbCM: Synchronisierung von Produkt – Vertrieb und
Kommunikation schafft Potenziale .
Mit diesen Erkenntnissen wurden an unterschiedlichen Hochschulen praxisorientierte
Projekte durchgeführt, um das Potenzial dieser Denkweise zu formulieren und neue
Potenziale zu ermitteln.
Der Ansatz steckt noch in den Kinderschuhen. Erste Potenziale von Praxisprojekten
und Seminar-, Bachelor-, und Masterarbeiten zeigen viel versprechende Potenziale
dieses Umdenkens.
Die Kausalität von Umdenken zu den Potenzialen ist bisher noch nicht abgesichert,
dazu bedarf es gezielter Forschungsaktivitäten.
Der Ansatz des Type- based Customer Management wird im Folgenden als überblick
dargestellt.
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Der Ansatz des Type- based Customer Management
Seit dem Fall des „Eisernen Vorhangs“ Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts
ist Globalisierung der Ausdruck für den permanenten Wandel von Ländern,
Unternehmen, ja sogar den Kaufgewohnheiten. Produktlebenszyklen werden immer
kürzer und der Innovationsdruck steigt immer weiter.1
Gerade
Hochlohnländer
wie
Deutschland
unterliegen
diesem
Druck.
Produktivitätssteigerungen, Verlagerung von Produktionsteilen (oder ganz) sind weit
fortgeschritten, sodass hier nur noch wenige Potenziale erwartet werden.
Deshalb versprechen sich Unternehmen große Wertschöpfungspotenziale von der
Steigerung der Kundenorientierung. Schlagworte wie „Customer Relationship
Management“, „Marketing Relation Management“, „Customer Centered Selling“,
kundenzentrierte Unternehmensausrichtung und viele weitere Begriffe werden seit
einiger Zeit heftig diskutiert, immer neue Sichtweisen entstehen. Die Wirksamkeit
dieser Maßnahmen jedoch ist oft nicht nachgewiesen.
Marketing, Vertrieb und CRM in der Fokussierung auf Märkte und Kunden erleben
deshalb unruhige Zeiten. Flexible Reaktionen auf sich ständig wandelnde Märkte, bei
gleichzeitiger Fokussierung auf die Kundenanforderungen und steigende Umsatzbzw. Gewinnerwartung werden erwartet. Bei all dieser Diskussion trifft die Aussage
des kürzlich verstorbenen Apple-Gründers Steve Jobs ein wie ein Blitzschlag. „Es ist
nicht Aufgabe des Kunden, zu wissen, was er möchte“. Dies hat den Erfolg des
unhandlichen, schweren, teuren, ... I-phone begründet, das als technisches
Wunderwerk Kunden begeistert und das Unternehmen zum wertvollsten der Welt
macht. Für andere Unternehmen ist dieses Ziel kaum erreichbar.
Doch was ist denn nun zu tun? Gibt es Auswege aus diesem Dilemma? Kann der
Kunde vielleicht sogar vernachlässigt werden? Ändern sich die Kundenbedürfnisse
so schnell, dass Unternehmen nicht mehr reagieren können?
1
Ullrich 2008, S.9
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Auf der Suche nach neuen Ansätzen zur Steigerung der Kundenorientierung werden
Erklärungen gesucht, die nachhaltig Bedürfnisse der Menschen charakterisieren und
– im besten Fall – von dynamischen Veränderungen weitgehend unabhängig sind.
Eine
mögliche
Antwort
Persönlichkeitsforschung.
überdauernde
Gesamtheit
darauf
Darin
aller
wird
gibt
die
Persönlichkeit
individuellen
Psychologie
definiert
Merkmale
ihrer
mit
als
der
„relativ
spezifischen
Ausprägung.2 Persönlichkeit als dauerhafte Kundenorientierung. Ist dies die Lösung
für wettbewerbsgeplagte Unternehmen?
Diesen psychologischen Ansatz greift der Ansatz des Type-based Customer
Managements auf. Zunächst interessieren nicht mehr das Kaufverhalten oder gar die
bekannten Kaufanreize. Die Typologie des Menschen in seiner Persönlichkeit steht
im Mittelpunkt, Unternehmen richten sich auf einzelne Bedürfnisse aus.
Voraussetzung für diese Orientierung ist die Analyse der Persönlichkeit.
Bei der Bestimmung der Persönlichkeit existiert eine Vielzahl von Ansätzen.3 Einer
der bekanntesten Ansätze ist das DISG (Dominant- Initiativ- Gewissenhaft- Stetig)Persönlichkeitsprofil des Psychologen William Marston, das in den 30er Jahren des
letzten Jahrhunderts als Performance System entwickelt wurde und verschiedene
Stile in ein Vierquadranten-Modell einordnete.4 Die Typologisierung nach dieser
Methode stellt die Voraussetzung für die Anwendung des Konzepts des Type-based
Customer Managements dar. Die Typologisierung nach der DISG-Methode
charakterisiert die Menschen und leitet daraus ab, welche Massnahmen ein
Unternehmen treffen muss, um gerade diesen Typ Mensch als Käufer zu
identifizieren, die Leistung auf diesen Typ Mensch abzustimmen und die
Kommunikation vollständig auf diesen Typ Mensch zu richten.
Die Persönlichkeit dieses Einzelkunden wird erweitert um die Typologie weiterer
Persönlichkeiten, die diesem ähnlich sind. So entsteht aus einem einzelnen Kunden
2
Koch 2004, S.235
3
Ott, L. Witttmann, R. Gay, Friedbert 2006, S.162
4
Gay 1999, S.9
6
eine kleinere Anzahl von Kunden, die durch Erweiterung unterschiedlicher
Typologien zu einem grösseren Kundenpotenzial zusammengefasst wird.5
Abbildung 1: Übersicht: Type-based Customer Management - Ansatz6
Letztendlich kann das typologisch ausgerichtete Kundenmanagement durch weitere
Faktoren wie Umwelt, Markt-Wettbewerb oder gar Veränderungen im Unternehmen
beeinflusst werden. Durch diese erweiterte Betrachtung entsteht ein vollständiger,
mehrdimensionaler Managementansatz.
5
Lampert 2012a, S.72
6
Lampert 2012b, S.108
7
1
Quellenverzeichnis
Bruhn, M. (2008). Relationship Marketing. (2. Auflage). München: Verlag Franz
Vahlen.
Bruhn, M. (2012). Marketing – Grundlagen für Studium und Praxis. (11. Auflage).
Gay, Friedbert (Hrsg). DISG- Persönlichkeitsprofil. 15. Auflage 1999. Offenbach:
Gabal-Verlag
Koch, Claus (2004) Marken und Persönlichkeiten. In: Wirtz, Bernd W./ Göttgens,
Olaf (Hrsg). Integriertes Marken- und Kundenwertmanagement. Strategien,
Konzepte und Best Practices
Lampert, T. (2012a), Kowalewski A. et al.; „Health made Simple“: Elektronische
Geschäftsmodelle im Gesundheitswesen.“, Books on Demand, 2012
Lampert, T. (2012b), Eidenmüller Thorsten. Type-based Customer Management:
innovatives Kundenbeziehungsmanagement im Gesundheitswesen. In:
„Jazyková kompetencia ako súčasť celoživotného Vzdelávania“; Tagungsband
der Universität Trnava, Slovakei. S. 103 bis 114
Ott, L. Witttmann, R. Gay, Friedbert (2006). Das DISG-Persönlichkeitsprofil. In:
Simon, W.: Persönlichkeitsmodelle und Persönlichkeitstests. Offenbach,
Gabal-Verlag
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