Warum sind Unternehmen wie Google, Skype oder Apple
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Warum sind Unternehmen wie Google, Skype oder Apple so erfolgreich, obwohl sie sich von erprobten Geschäftsmodellen abgewandt haben? Mit der Art des Geschäftsmodells wird der Erfolg oder auch der Misserfolg von Unternehmen begründet. Neue Geschäftsmodelle sind in der Lage, ganze Branchen umzuwälzen, abzuschaffen oder vollkommen neue entstehen zu lassen. Wer zu den Gewinnern dieses Prozesses gehören will, sollte sein Geschäftsmodell regelmäßig hinterfragen und anpassen. Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisatorische Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. © s.m.a.r.t. Management Consulting GmbH „Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für eine Strategie, die durch organisatorische Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll.“ Nachgründung Gründung Vorgründung „Unternehmen sind aus drei ganz unterschiedlichen Geschäftsarten zusammengesetzt, die unterschiedlichen wirtschaftlichen, wettbewerblichen und kulturellen Anforderungen unterliegen.“ • Innovation, Preis, Geschwindigkeitsvorteile • Kampf um Talent • mitarbeiterzentriert • Akquise, Ausschöpfung, Verbundvorteile • Kampf um Reichweite • dienstleistungsorientiert • Fixkosten, -degression, Mengenvorteile • Kampf um Größe • kostenfokussiert Kundensegmente – Customer Segments (CS) Massenmarkt. Nischenmarkt. Segmentmarkt. Differenzierter Markt. Mehrseitige Plattformen. CS Kundensegmente Für wen schaffen wir Mehrwert? Welche sind unsere wichtigsten Kundensegmente? „Das Wertangebot ist der Grund, weshalb sich Kunden eher dem einen Unternehmen zuwenden als dem anderen.“ Wertangebote – Value Propositions (VP) VP Wertangebote Welchen Mehrwert bieten wir unseren Kunden? Welche Kundenprobleme lösen wir? Welche Kundenbedürfnisse befriedigen wir? Welches Bündel an Produkten und Services bieten wir unseren Zielkunden? CS Kundensegmente direkt / indirekt Eigene Durchführung / Durchführung durch Partner Vertriebskanäle – Channels (CH) AIDA, Flexibilität, Support VP CS Kundensegmente Wertangebote CH Kanäle Durch welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht werden? Wie sind unsere Kanäle integriert? Wie integrieren wir sie mit den Prozessen unserer Kunden? Persönliche Unterstützung Individuelle persönliche Unterstützung Kundenbeziehungen – Customer Relationships (CR) Selbstbedienung Automatisierte Dienstleistungen Communitys VP CR CS Kundenbeziehungen Wertangebote CH Kanäle Welche Art von Beziehung erwartet jedes unserer Kundensegmente? Wie teuer sind sie aufzubauen und zu halten? Wie sind sie in den Rest unseres Geschäftsmodells integriert? Kundensegmente Mitbeteiligung einmalig / wiederkehrende Erlöse: Verkauf von Wirtschaftsgütern Einnahmequellen – Revenue Streams (R$) Verleih/Vermietung/Leasing Nutzungsgebühr Mitgliedsgebühren VP CR CS Lizenzen Maklergebühren Kundenbeziehungen Wertangebote CH Kanäle R$ Einnahmequellen Für welchen Mehrwert sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen? Wie sollen sie zahlen? Wie viel trägt jeder Erlösstrom zum Gesamterlös bei? 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Wer sind unsere Schlüsselzulieferer? Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern? Welche Schlüsselaktivitäten führen unsere Partner aus? Kundensegmente kostenorientiert wertorientiert Kostenstruktur – Cost Structure (C$) Fixkosten variable Kosten Mengenvorteile KP Schlüsselpartner KA VP CR Schlüsselaktivitäten CS Kundenbeziehungen Wertangebote CH KR Schlüsselressourcen Kanäle R$ C$ Kostenstruktur Welches sind die wichtigsten, mit dem Geschäftsmodell verbundenen, Kosten? Welche Schlüsselressourcen verursachen die höchsten Kosten? Welche Kernaktivitäten verursachen die höchsten Kosten? Einnahmequellen Kundensegmente Verbundvorteile KP Schlüsselpartner KA VP CR Schlüsselaktivitäten CS Kundenbeziehungen Wertangebote CH KR Schlüsselressourcen Kanäle R$ C$ Kostenstruktur Einnahmequellen Kundensegmente Neuartigkeit. Leistung. Erleichterung. Anpassung. Design. Marke/Status. Preis. Kostenreduktion. Risikominderung. Erreichbarkeit. Vereinfachung. „Die fortgesetzte Überwachung des Umfelds ist wichtiger als jemals zuvor aufgrund der wachsenden Komplexität wirtschaftlicher Umgebungen.“ KP Schlüsselpartner KA VP CR Schlüsselaktivitäten CS Kundenbeziehungen Wertangebote CH KR Schlüsselressourcen Kanäle R$ C$ Kostenstruktur Einnahmequellen Kundensegmente www.businessmodelgenerator.com www.businessmodelsinc.com www.boardofinnovation.com businessmodelhub.com www.businessmodelgeneration.com www.businessmodelalchemist.com bmdesigner.com leancanvas.com www.businessmodelcreativity.net strategyzer.com canvanizer.com
