SIE HABEN HÖCHSTE ANSPRÜCHE. SIE HABEN TENEO.
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22 Unternehmen Praxis Ausgabe 39/2015 „Quadrantensanierung“ für eine systematische Praxisentwicklung Praxisführung: Dipl.-Ing. Harald Gensler stellt individuell anzupassendes Tool für erfolgreiche „Therapie“ der Praxis vor Jeder ambitionierte und qualitätsbewusste Zahnarzt weiß es: Es macht bei einer Behandlung wenig Sinn, lediglich „Einzelbaustellen“ zu betrachten (und zu behandeln). Das gilt auch für eine erfolgversprechende Praxisentwicklung oder Praxisoptimierung. Eine erfolgreiche „Therapie“ kann es nur dann geben, wenn die Praxis grundsätzlich systematisch und ganzheitlich betrachtet (analysiert) wird. Darauf basiert ein „individueller Therapie- und Behandlungsplan“. Wie in der Zahnmedizin hängt der Therapieerfolg von diversen Faktoren ab, einer davon ist die richtige Reihenfolge der Behandlungsschritte. Das ist auch in der Praxisoptimierung so. Das Nichtbeachten die- ses logischen Ablaufs hat schon oft zu missglückten „Optimierungen“ geführt, die viele Praxen bereits erlebt und die zu nachhaltiger Frustration geführt haben. tion wurden zahlreiche Neuerungen eingearbeitet, die auf einer jahrelangen Optimierungserfahrung, speziell bei Zahnarzt- und KfO-Praxen, basiert. Der Ansatz: Prinzip einer Quadrantensanierung Die vier Betrachtungsebenen Was kann man nun von der systematischen Quadrantensanierung für eine erfolgversprechende Praxisoptimierung lernen? Dazu wird nachfolgend mit dem Docard-Prinzip ein einzigartiger systemischer Beratungsansatz vorgestellt, der auf der weltweit anerkannten „Balanced-Scorecard“-Methode beruht. In die aktuelle Edi- Bei der Docard-Praxisoptimierung nach dem Prinzip der Quadrantensanierung kommt es entscheidend darauf an, dass alle Aspekte in die Betrachtung einfließen und die Reihenfolge der Bearbeitung eingehalten wird. Es reicht nicht, ausschließlich den finanziellen Praxiserfolg – die sogenannte Finanzperspektive – zu betrachten, sondern auch und vor allem die Aspekte, SIE HABEN HÖCHSTE ANSPRÜCHE. SIE HABEN TENEO. TENEO glänzt in allen Disziplinen: Die Innovations-Klasse entwickelt sich ständig weiter und behält dank upgradefähiger Technologie auch langfristig ihren Wert. Das macht sie zur konsequenten Wahl für jeden, der immer mit modernstem und komfortabelstem Workflow arbeiten will und auch an Qualität und Design höchste Ansprüche stellt. Es wird ein guter Tag. Mit Sirona. Der Autor Dipl.­Ing. Harald Gensler die für den finanziellen Erfolg der Praxis maßgeblich verantwortlich sind. Die Abbildung 1 zeigt die vier entscheidenden Erfolgstreiber einer Praxis, die einer ausgewogenen Gesamtbetrachtung unterzogen werden müssen: 1. Ihre Mitarbeiter/Ihr Team (Entwicklung und Begeisterung), 2. Ihre Arbeitsabläufe/Strukturen (alltagstaugliches Qualitätsmanagement), 3. Ihre Kunden/Ihre Patienten (Behandlungs- und Ser viceaspekte) und 4. Ihre Finanzen (Zukunftsfähigkeit und Produktivität). Die Basis einer jeden erfolgreichen Praxis sind qualifizierte und zufriedene Mitarbeiter. Deshalb steht bei dieser „Quadrantensanierung“ an erster Stelle die Betrachtung des Teams, ihrer Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit (Quadrant 1). Mit „Führungsherzlichkeit“ zum begeisterten Team Der Aufbau und vor allem die Bindung eines begeisterten Teams ist eine zentrale Führungsaufgabe, bei der die Praxisleitung mit herkömmlichen Ansätzen nicht mehr weiterkommt. Dennoch ist es nicht nötig, als Praxisleitung seine „Persönlichkeit“ zu ändern, dieser Versuch ist ohnehin zum Scheitern verurteilt. Mit unserem Führungskonzept „Führungsherzlichkeit“ bedienen wir uns einer ganz besonderen Methode, die auf den neurobiologischen Erkenntnissen von Dr. Maja Storch (Zürich) beruht: die „Wurmbilanz“. Storch hat sich Fakten SIRONA.COM DZW_39-15_17-24_bearb.indd 22 »Quadrantensanierung« • systematische Herangehensweise: Erstbefundung – Diagnostik – indivi­ dueller Therapieplan – Therapie • bessere Verständlichkeit durch zahnarztgerechte Nomenklatur • langjährige Erfahrung (30 Jahre Bera­ tungserfahrung in der dentalen Welt) • Entwicklung der ersten „Balanced Scorecard“ für Dentalpraxen (myBSCmed) • systematische Weiterentwicklung zur Docard auf der Basis von mehr als 1.500 Praxisoptimierungen • Dreiklang aus Beratung, Wissens­ vermittlung und Werkzeugen • exklusive Angebote für jeden Quadranten • praxisgerechte Kennzahlen zur Messung des Praxiserfolgs • Einbinden aktueller neurobiologischer und pädagogischer Erkenntnisse 21.09.15 09:19 Unternehmen Praxis Ausgabe 39/2015 Abb. 1: Die vier Betrachtungsebenen bei einer Praxisoptimie­ rung nach dem Prinzip der Quadratensanierung Abb. 2: Messung anhand konkreter Kennzahlen (Frühwarn­ system) Grafiken: HAYD/Gensler eingehend mit dem „Bauchgefühl“ der Menschen beschäftigt. Um die Bedeutung der in der Psychologie definierten somatischen Marker in Bezug auf unsere Entscheidungs- und Handlungsprozesse zu erklären, hat sie ein sehr anschauliches Synonym gefunden: den „Wurm“. Lernen Sie die „Wurmbilanz“ kennen, mit der man die Motivation und Begeisterung eines Menschen erkennen und erheblich steigern kann. Lernen Sie die „Wurmkur“ kennen, anhand derer Motive und Werte Ihrer Mitarbeiter mit den Ihren in Einklang gebracht werden können. (Das Konzept „Führungsherzlichkeit“ stellen wir in speziellen „Chef-Lehrgängen“ vor. Der nächste beginnt bereits am 2. Oktober 2015, mehr Informationen unter www.hayd.info.) Erst nach diesem Prozess sollten Sie sich mit den Bereichen Arbeitsabläufe, Patienten und Finanzen beschäftigen. Und nach Abschluss der Arbeiten an allen vier „Quadranten“ ist es möglich, den 1. Quadranten – die Mitarbeiterentwicklung und Teammotivation – erneut zu optimieren: zum Beispiel durch die angemessene Beteiligung der Mitarbeiter am erzielten wirtschaftlichen (Zusatz-)Erfolg. Damit erzielen Sie einen Wettbewerbsvorteil bei der DZW_39-15_17-24_bearb.indd 23 Gewinnung und Bindung von Top-Mitarbeitern. Und so schließt sich der Kreis. Messung anhand konkreter Kennzahlen Um als Praxisleitung stets zu wissen, „wo man steht“, misst man im Rahmen der Docard für alle vier untersuchten Quadranten anhand konkreter Kennzahlen, wo Handlungsbedarf besteht, wo ungenutzte Potenziale schlummern etc. (Abb. 2). Die Kennzahlen helfen ferner bei der Festlegung Ihrer individuellen Ziele: Je nach Anspruch werden „Soll-Zahlen“ (Zielwerte) definiert, die laufend den während der Optimierung erzielten „Ist-Zahlen“ gegenübergestellt werden. Dadurch wird einerseits die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen deutlich. Andererseits lassen sich Fehlentwick lungen rechtzeitig erkennen (Frühwarnsystem), und entsprechende Korrekturmaßnahmen können eingeleitet werden. Das konkrete Vorgehen Nachdem die vier Quadranten der Docard-Quadrantensanierung vorgestellt sind, hier einige Hinweise zum konkreten Vorgehen, um einen möglichen Handlungsbedarf zu ermitteln. Ausführliche Befundung: Auch bei der Docard steht der ausführliche Befund an erster Stelle. Zunächst erfolgt eine „gewichtete Erstbefundung“ (Selbstbewertung), zeitlicher Aufwand: ca. 60 bis 90 Minuten. Sollten Sie als Praxisleitung Handlungsbedarf erkennen, beginnt die Phase zwei. Diagnose und individuelle Therapieempfehlungen: Nach Durchführung und Auswertung diverser „Voruntersuchungen“ (anonyme Patienten- und MitarbeiterFeedbacks, Produktivitätsstatus, Ziele etc.) werden vor Ort in Ihrer Praxis an einem Tag vertiefende Interviews mit Mitarbeitern und Praxisleitung, eine ausführliche Begehung (kompaktes QM-/Organisations-Audit), eine Einschätzung der Praxis-Positionierung etc. durchgeführt. Am Ende steht eine Abschlussbesprechung mit dem gesamten Team, um herauszuarbeiten, ob beziehungsweise in welchen Bereichen eine „individuelle Therapie (= Praxisoptimierung)“ sinnvoll erscheint. Diese Ergebnisse werden in einem ausführlichen Diagnosebericht mit konkreten Therapie-/Handlungsempfehlungen auf Basis einer ganzheitlichen Betrachtung dokumentiert. Entwicklung des individuellen Therapieplans: Nun erst beginnt die eigentliche Therapie. Im Rahmen eines „Team-Tages“ wird die konkrete Praxisstrategie inklusive messbarer Ziele gemeinsam abgestimmt. Diese individuellen (Ziel-)Vorgaben werden in der Docard dokumentiert und später mit den Umsetzungsergebnissen der Optimierungsmaßnahmen abgeglichen. So kann immer genau und rechtzeitig festgestellt werden, ob sich die Praxis „auf Kurs“ befindet beziehungsweise an welchen Stellen gegengesteuert werden muss („Frühwarneffekt“). Optimale und nachhaltige Versorgung des „Patienten“: Erst wenn im Anschluss die Konkretisierung des Therapieplans (Optimierungsplan) erfolgt ist, beginnt die systemische Praxisoptimierung, die auf die Bedürfnisse und Anforderungen des „Patienten“ ausgerichtet wurde. Bei der Therapie wird eine ganzheitliche Betrachtung kommuniziert, damit eine möglichst optimale und nachhaltige „Versorgung“ gewährleistet werden kann. Im November und Dezember folgen weitere Fachartikel in der DZW, in denen wir die einzelnen Quadranten genauer vorstellen. Im kommenden Jahr wird es auch Informationsveranstaltungen geben. Die hier vorgestellte „Quadrantensanierung“ wird interessierten Praxisteams im Rahmen individueller Coachings vor Ort und/oder Akademie-Lehrgängen (für Praxisleitungen und Praxismitarbeiter) vermittelt. Ferner stehen praxistaugliche Umsetzungswerkzeuge zur Verfügung. Weitere Information finden Interessenten im Netz unter www. hayd.info. 23 Kündigung des Arbeitsverhältnisses Mindestlohn: Arbeitsgericht Berlin urteilt zugunsten der Arbeitnehmer Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses ist unwirksam, wenn sie vom Arbeitgeber als Reaktion auf Geltendmachung des gesetzlichen Mindestlohns ausgesprochen wurde. Darauf verweist der Stuttgarter Fachanwalt für Arbeitsrecht Michael Henn, Präsident des Verbands deutscher ArbeitsrechtsAnwälte e.V. (VDAA) mit Sitz in Stuttgart, unter Hinweis auf die Mitteilung des Arbeitsgerichts (AG) Berlin vom 29. April 2015 zum Urteil vom 17. April 2015 (Az.: 28 Ca 2405/ 15). Der Arbeitnehmer wurde als Hausmeister mit einer wöchentlichen Arbeitszeit von 14 Stunden bei einer Vergütung von monatlich 315 Euro beschäftigt (Stunden- lohn 5,19 Euro). Er forderte vom Arbeitgeber den gesetzlichen Mindestlohn von 8,50 Euro, worauf der Arbeitgeber eine Herabsetzung der Arbeitszeit auf monatlich 32 Stunden bei einer Monatsvergütung von 325 (Stundenlohn 10,15 Euro) anbot. Nachdem der Arbeitnehmer die Änderung der Vertragsbedingungen ablehnte, kündigte der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis. Das AG sah die Kündigung als eine nach Paragraf 612a BGB verbotene Maßregelung. Der Arbeitgeber habe das Arbeitsverhältnis gekündigt, da der Kläger in zulässiger Weise den Mindestlohn gefordert habe; solch eine Kündigung sei unwirksam. Dipl.-Ing. Harald Gensler, Isernhagen 21.09.15 09:33
