Unternehmensgründung – Die ausführlichen Grundlagen

Studierende coachen Jungunternehmerinnen
und -unternehmer
Bachelor Thesis 2009
Auftraggeber:
Stiftung GBB/HWV, Herr Daniel Friedmann
Autor:
Andreas Karpf, Christian Ryf
Dozent:
Prof. Dr. Florian Blumer
Ort, Datum:
Basel, 21. Juli 2009
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Ehrenwörtliche Erklärung
Wir versichern, dass wir die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der im
Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt haben.
Die wörtlich oder inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln entnommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht.
Diese Bachelorarbeit ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessenten zugänglich gemacht, noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.
Basel, 21. Juli 2009
Andreas Karpf
Christian Ryf
I
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Management Summary
Um für den Schritt in die Selbständigkeit ausreichend gerüstet zu sein, hat sich ein angehender
Unternehmer grundsätzlich mit acht Themenbereichen auseinanderzusetzen – Unternehmertum,
Businessplan, Rechtsformen, Finanzen, Marketing, Risikomanagement & Versicherungen, Standort & Infrastruktur sowie Personalwesen.
Die nachfolgende Arbeit, welche als theoretische Grundlage für eine von Studierenden betreuten
Beratungsfirma dienen soll, geht auf jeden einzelnen dieser acht Themenbereiche genauer ein. So
erhält der Leser detaillierte Informationen darüber, welche persönlichen Eigenschaften und Fähigkeiten ein angehender Unternehmer mitbringen sollte, welche massgebenden Überlegungen und
Abklärungen er vorab zu treffen hat oder welche signifikanten Unterschiede die einzelnen Rechtsformen aufweisen. Entschliesst sich jemand zur Selbständigkeit, ist es bereits vor der Gründung
unabdingbar, dass sich diese Person Gedanken zur eigenen Marktleistung und allen damit zusammenhängenden Marketing-Faktoren macht. Hat man erst einmal Klarheit betreffend der eigenen Positionierung im Markt, fällt es anschliessend auch einfacher, sich mit den Finanzierungsaspekten zu befassen.
Darüber hinaus erhält der Leser Informationen zur Buchhaltung und zum Controlling und damit
verbundenen Vorschriften. Weiter birgt der Schritt in die Selbständigkeit immer die Gefahr, dass
sich der angehende Unternehmer nicht oder nur ungenügend gegen potenzielle Risiken absichert.
Wie man derartige Risiken identifiziert und analysiert und wie darauf reagiert werden kann, wird im
Abschnitt Risikomanagement und Versicherungen detaillierter betrachtet. Zudem wird in diesem
Abschnitt genauer auf die obligatorischen und nicht obligatorischen, aber dennoch dringend zu
empfehlenden, Versicherungen und die entsprechenden Beitragssätze eingegangen. Die Standortwahl des Unternehmens stellt eine weitere wichtige Entscheidung in der Phase der Unternehmensgründung dar. Mittels einer eingehenden Standortanalyse kann das unternehmerische Risiko
dabei zusätzlich eingedämmt werden. Jedoch führt auch die beste Organisation und die optimalste
Standortwahl ein Unternehmen nicht zum Erfolg, wenn es demotiviertes oder fachlich unqualifiziertes Personal in den eigenen Reihen beschäftigt. Aus diesem Grund wird im Abschnitt Personalwesen auf die verschiedenen Faktoren eingegangen, welche es bei der Personalrekrutierung zu beachten gilt.
Neben den beschriebenen Themenabschnitten, welche jeweils zusätzlich durch Vorlagen und
Muster ergänzt werden, ist es auch wichtig zu sehen, in welchen Themenbereichen der angehende Unternehmer noch Wissensdefizite aufweist. Diese Wissenslücken können mittels der eigens
dafür erstellten Checklisten lokalisiert und anschliessend gezielt angegangen werden.
Da jedoch die acht themenspezifischen Abschnitte unmöglich auf alle Probleme und FragestellunII
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
gen rund um das Thema Selbständigkeit eingehen können, wird den Studierenden in beratender
Funktion als unterstützendes Dokument ein Factsheet mit weiterführende Informationen in Form
von Literaturhinweisen, informativen Webpages und Adressdaten zu jedem der acht Themenbereiche zur Verfügung gestellt.
III
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Inhaltsverzeichnis
Ehrenwörtliche Erklärung .................................................................................................................I
Management Summary ...................................................................................................................II
Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................................... IV
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................. XII
Tabellenverzeichnis ..................................................................................................................... XIII
Abkürzungsverzeichnis................................................................................................................. XV
1
2
Einleitung ...............................................................................................................................1
1.1
Problemstellung ............................................................................................................1
1.2
Zielsetzung ....................................................................................................................1
1.3
Methodisches Vorgehen................................................................................................1
Das Unternehmertum .............................................................................................................3
2.1
2.2
Vor der Unternehmensgründung ...................................................................................3
2.1.1
Wichtige Grundüberlegungen ............................................................................3
2.1.2
Persönliche Standortanalyse .............................................................................3
2.1.3
Anforderungsprofil an den angehenden Unternehmer ......................................5
Die Unternehmensgründung .........................................................................................7
2.2.1
Von der Vision zur Realität ................................................................................7
2.2.2
Wege in die Selbständigkeit ..............................................................................8
2.2.2.1 Neugründung ......................................................................................8
2.2.2.2 Übernahme ..........................................................................................8
2.2.2.3 Spin-Off ...............................................................................................9
2.2.2.4 Franchising ........................................................................................ 10
2.2.2.5 Agent ................................................................................................. 10
2.2.2.6 Alleinvertreter .................................................................................... 11
2.2.2.7 Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis ........ 12
3
Businessplan ........................................................................................................................ 13
IV
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.1
Was ist ein Businessplan? .......................................................................................... 13
3.2
Nutzen und Zweck eines Businessplans ..................................................................... 13
3.3
Adressaten eines Businessplans ................................................................................. 14
3.4
Was gilt es bei der Erstellung eines Businessplans zu beachten? ............................... 14
3.5
Grundregeln zur Form ................................................................................................. 15
3.6
Aufbau eines Businessplans ...................................................................................... 16
3.6.1
Zusammenfassung .......................................................................................... 17
3.6.2
Unternehmung ................................................................................................ 18
3.6.3
Produkte/Dienstleistungen ............................................................................... 19
3.6.4
Märkte ............................................................................................................. 20
3.6.5
Konkurrenz ...................................................................................................... 21
3.6.6
Marketing ........................................................................................................ 22
3.6.7
Standort/Herstellung/Administration ................................................................ 23
3.6.8
Organisation/Management .............................................................................. 24
3.6.9
Risikoanalyse .................................................................................................. 25
3.6.10 Finanzplanung ................................................................................................. 26
3.6.11 Finanzierung ................................................................................................... 28
3.6.12 Zeitplan .......................................................................................................... 28
4
Rechtsformen ....................................................................................................................... 29
4.1
4.2
Einzelfirma .................................................................................................................. 30
4.1.1
Merkmale einer Einzelfirma? ........................................................................... 30
4.1.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? ........................................................ 30
4.1.3
Was sind die Vorteile der Einzelfirma? ............................................................ 30
4.1.4
Was sind die Nachteile der Einzelfirma? ......................................................... 31
Kollektivgesellschaft .................................................................................................... 31
4.2.1
Merkmale einer Kollektivgesellschaft? ............................................................. 31
4.2.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? ........................................................ 31
V
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
4.3
4.4
5
4.2.3
Was sind die Vorteile der Kollektivgesellschaft? .............................................. 32
4.2.4
Was sind die Nachteile der Kollektivgesellschaft? ........................................... 32
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) .......................................................... 32
4.3.1
Merkmale einer GmbH .................................................................................... 32
4.3.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? ........................................................ 33
4.3.3
Was sind die Vorteile einer GmbH? ................................................................. 33
4.3.4
Was sind die Nachteile einer GmbH? .............................................................. 33
Aktiengesellschaft (AG) ............................................................................................... 34
4.4.1
Merkmale einer AG ......................................................................................... 34
4.4.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? ........................................................ 34
4.4.3
Was sind die Vorteile einer AG? ...................................................................... 35
4.4.4
Was sind die Nachteile einer AG? ................................................................... 35
Finanzen .............................................................................................................................. 36
5.1
Finanzierungskonzept ................................................................................................. 36
5.1.1
Budgetplanung ................................................................................................ 36
5.1.2
Kapitalbedarfsplanung ..................................................................................... 37
5.1.2.1 Kapital für Unternehmensgründung ................................................... 38
5.1.2.2 Kapital zur Betriebsführung ................................................................ 38
5.1.2.3 Kapital für zusätzliche Investitionen ................................................... 38
5.1.3
Liquiditätsplanung ........................................................................................... 38
5.1.4
Finanzierungsplan ........................................................................................... 39
5.1.4.1 Eigenfinanzierung – Family, Friends and Fool ................................... 40
5.1.4.2 Fremdfinanzierung – Kapital von Dritten ............................................ 42
5.2
Kalkulation .................................................................................................................. 43
5.2.1
Kostenträgerrechnung ..................................................................................... 43
5.2.1.1 Herstellkosten .................................................................................... 44
5.2.1.2 Selbstkosten ...................................................................................... 44
VI
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.2.1.3 Nettoerlös .......................................................................................... 44
5.2.2
Deckungsbeitragsrechnung ............................................................................. 44
5.2.2.1 Variable Kosten ................................................................................. 45
5.2.2.2 Fixe Kosten........................................................................................ 45
5.2.2.3 Deckungsbeitragsberechnung ........................................................... 45
5.2.3
Investitionsrechnungen ................................................................................... 46
5.2.3.1 Statische Verfahren ........................................................................... 46
5.2.3.2 Dynamische Verfahren ...................................................................... 47
5.2.4
Kennzahlen .................................................................................................... 48
5.2.4.1 Liquiditätskennzahlen ........................................................................ 48
5.2.4.2 Anlagedeckungsgrade ....................................................................... 49
5.2.4.3 Eigen- / Fremdfinanzierungsgrad & Verschuldungsgrad .................... 49
5.2.4.4 Rentabilitätskennzahlen ..................................................................... 50
5.2.4.5 Umschlagsätze .................................................................................. 50
5.3
5.4
Buchhaltung ................................................................................................................ 51
5.3.1
Gliederung der Bilanz und der Erfolgsrechnung .............................................. 52
5.3.2
Buchführungsvorschriften ................................................................................ 53
5.3.3
Revisionspflicht ............................................................................................... 54
5.3.4
Auslagerung der Buchhaltung ......................................................................... 55
Steuern ....................................................................................................................... 55
5.4.1
Besteuerung von natürlichen Personen und Personengesellschaften ............. 57
5.4.1.1 Einkommenssteuer ............................................................................ 57
5.4.1.2 Vermögenssteuer .............................................................................. 57
5.4.2
Besteuerung von Kapitalgesellschaften ........................................................... 57
5.4.2.1 Gewinnsteuer .................................................................................... 58
5.4.2.2 Kapitalsteuer...................................................................................... 58
5.4.3
Mehrwertsteuer (MWST) ................................................................................. 58
VII
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.4.3.1 Wann ist man MWST-Pflichtig? ......................................................... 59
5.4.3.2 Berechnung der Steuerlast nach effektivem Entgelt........................... 59
5.4.3.3 Berechnung der Steuerlast nach der Saldosteuersatzmethode.......... 60
6
Marketing ............................................................................................................................. 62
6.1
Das Marketingkonzept................................................................................................. 62
6.1.1
Die Situationsanalyse ...................................................................................... 63
6.1.1.1 Die Marktanalyse ............................................................................... 63
6.1.1.2 Die Konkurrenzanalyse ...................................................................... 64
6.1.1.3 Die Unternehmensanalyse ................................................................. 64
6.1.1.4 Die Diagnose (SWOT-Analyse) ........................................................ 64
6.1.2
Die Marketingziele .......................................................................................... 65
6.1.3
Die Marketingstrategie..................................................................................... 65
6.1.3.1 Marktwahl ......................................................................................... 65
6.1.3.2 Marktsegmentierung .......................................................................... 66
6.1.3.3 Segmentwahl ..................................................................................... 66
6.1.3.4 Positionierung .................................................................................... 67
6.1.3.5 Marketingstrategien ........................................................................... 68
6.1.4
Der Marketing-Mix ........................................................................................... 68
6.1.4.1 Das Produkt ...................................................................................... 69
6.1.4.2 Der Preis .......................................................................................... 70
6.1.4.3 Die Promotion .................................................................................... 70
6.1.4.4 Die Platzierung .................................................................................. 71
6.1.5
7
Das Marketing-Controlling .............................................................................. 72
Risikomanagement & Versicherungen.................................................................................. 73
7.1
Risikomanagement ..................................................................................................... 73
7.1.1
Risikoidentifikation........................................................................................... 73
7.1.2
Risikoanalyse .................................................................................................. 74
VIII
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.1.3
7.2
Risikobewältigung ........................................................................................... 75
Versicherungen ........................................................................................................... 76
7.2.1
Personen- und Sozialversicherungen .............................................................. 76
7.2.2
Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV) ............................................... 77
7.2.3
Invalidenversicherung (IV) ............................................................................... 77
7.2.4
Erwerbsersatzordnung (EO) inkl. Mutterschaft ................................................ 77
7.2.5
Familienzulagen .............................................................................................. 78
7.2.6
Arbeitslosenversicherung (ALV) ...................................................................... 78
7.2.7
Pensionskasse – die berufliche Vorsorge (BVG) ............................................. 78
7.2.8
Berufsunfall ..................................................................................................... 79
7.2.9
Krankenversicherung ...................................................................................... 79
7.2.10 Private Selbstvorsorge .................................................................................... 80
7.2.11 Beitragssätze für Arbeitgeber und mögliche Versicherer ................................ 80
7.2.12 Beitragssätze für Arbeitnehmer und mögliche Versicherer ............................. 81
7.2.13 Beitragssätze für selbständig Erwerbende und mögliche Versicherer ............. 82
7.3
7.4
8
Sachversicherung im Unternehmen ............................................................................ 82
7.3.1
Gebäudeversicherung ..................................................................................... 83
7.3.2
Versicherung für Fahrhabe .............................................................................. 83
7.3.3
Betriebsunterbrechungsversicherung .............................................................. 84
7.3.4
Technische Versicherungen ............................................................................ 84
7.3.5
Transportversicherung..................................................................................... 85
7.3.6
Motorfahrzeugversicherung ............................................................................. 85
Vermögensversicherungen im Unternehmen .............................................................. 85
7.4.1
Betriebs- und Berufshaftpflichtversicherung .................................................... 85
7.4.2
Rechtsschutzversicherung .............................................................................. 86
7.4.3
Kautionsversicherung ...................................................................................... 86
Standort & Infrastruktur ........................................................................................................ 87
IX
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
8.1
9
Standort ...................................................................................................................... 87
8.1.1
Allgemeine Kriterien für die Standortwahl ........................................................ 87
8.1.2
Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich ................... 88
8.1.3
Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Produktionsbereich ........................ 88
8.2
Infrastruktur ................................................................................................................. 88
8.3
Technoparks ............................................................................................................... 89
Personalwesen ..................................................................................................................... 91
9.1
9.2
9.3
Mitarbeiter ................................................................................................................... 91
9.1.1
Vollzeitmitarbeiter ............................................................................................ 91
9.1.2
Teilzeitmitarbeiter ............................................................................................ 91
9.1.3
Aushilfe ........................................................................................................... 92
9.1.4
Ehe- oder Lebenspartner................................................................................. 92
9.1.5
Ausländische Mitarbeiter ................................................................................. 92
9.1.6
Lehrlinge ......................................................................................................... 92
Rechte und Pflichten als Arbeitgeber ......................................................................... 93
9.2.1
Gehalt ............................................................................................................. 93
9.2.2
Arbeitszeit ....................................................................................................... 93
9.2.3
Urlaub ............................................................................................................. 93
9.2.4
Kündigung ....................................................................................................... 93
Personalrekrutierung ................................................................................................... 94
9.3.1
Vorbereitungsphase ........................................................................................ 95
9.3.1.1 Inserate ............................................................................................. 95
9.3.1.2 Personaldienstleister ......................................................................... 95
9.3.1.3 Regionale Arbeitsvermittlung (RAV)................................................... 96
9.3.2
Selektionsphase .............................................................................................. 96
9.3.3
Entscheidungsphase ....................................................................................... 97
9.3.4
Nachbereitungsphase ..................................................................................... 97
X
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
9.4
Personalführung .......................................................................................................... 97
9.4.1
Personalleitbild ................................................................................................ 98
9.4.2
Ziele gemeinsam definieren ............................................................................ 98
Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 99
XI
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 2-1: Anforderungsprofil an den Jungunternehmer ...........................................................5
Abbildung 2-2: Von der Vision zur Realität ......................................................................................7
Abbildung 3-1: Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung ............................... 13
Abbildung 3-2: Adressaten eines Businessplans ........................................................................... 14
Abbildung 3-3: Aufbau eines Businessplans .................................................................................. 16
Abbildung 3-4: Unternehmensrisiken ............................................................................................. 25
Abbildung 3-5: Aufbau der langfristigen Finanzplanung ................................................................. 27
Abbildung 5-1: Kalkulationsschema ............................................................................................... 43
Abbildung 5-2: Schema der Revisionspflicht ................................................................................. 54
Abbildung 5-3: Schema der MWST-Pflicht..................................................................................... 59
Abbildung 6-1: Situationsanalyse .................................................................................................. 63
Abbildung 6-2: Marktwahl .............................................................................................................. 66
Abbildung 6-3: Marketing-Mix ........................................................................................................ 69
Abbildung 6-4: Absatzwege ........................................................................................................... 71
Abbildung 6-5: Das Marketing-Controlling ..................................................................................... 72
Abbildung 7-1: Risikoanalysematrix ............................................................................................... 74
XII
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Tabellenverzeichnis
Tabelle 2-1: Persönliche Standortanalyse .......................................................................................4
Tabelle 2-2: Neugründung: Vor- und Nachteile ................................................................................8
Tabelle 2-3: Übernahme: Vor- und Nachteile...................................................................................9
Tabelle 2-4: Spin-Off: Vor- und Nachteile ........................................................................................9
Tabelle 2-5: Franchising: Vor- und Nachteile ................................................................................. 10
Tabelle 2-6: Agent: Vor- und Nachteile .......................................................................................... 11
Tabelle 2-7: Alleinvertreter: Vor- und Nachteile ............................................................................. 12
Tabelle 2-8: Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis ................................ 12
Tabelle 3-1: Kontrollliste Zusammenfassung ................................................................................. 17
Tabelle 3-2: Kontrollliste Unternehmung ........................................................................................ 18
Tabelle 3-3: Kontrollliste Produkte/Dienstleistungen ...................................................................... 19
Tabelle 3-4: Kontrollliste Märkte .................................................................................................... 20
Tabelle 3-5: Kontrollliste Konkurrenz ............................................................................................. 21
Tabelle 3-6: Kontrollliste Marketing ............................................................................................... 22
Tabelle 3-7: Kontrollliste Standort/Herstellung/Administration........................................................ 23
Tabelle 3-8: Kontrollliste Organisation/Management ..................................................................... 24
Tabelle 3-9: Instrumente der langfristigen Finanzplanung ............................................................. 26
Tabelle 3-10: Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung ........................................................... 26
Tabelle 3-12: Kontrollliste Zeitplan ................................................................................................ 28
Tabelle 5-1: Unterdeckung & Debitorenverluste ............................................................................ 39
Tabelle 5-2: Finanzierungsplan ..................................................................................................... 40
Tabelle 5-3: Eigenfinanzierung ...................................................................................................... 41
Tabelle 5-4: Fremdfinanzierung ..................................................................................................... 43
Tabelle 5-5: Steuerunterschiede.................................................................................................... 56
Tabelle 5-6: Steuerhoheit .............................................................................................................. 56
Tabelle 5-7: Effektives Entgelt ....................................................................................................... 60
XIII
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Tabelle 5-8: Saldosteuersatzmethode ........................................................................................... 61
Tabelle 6-1: Marketingziele ........................................................................................................... 65
Tabelle 6-2: Marktsegmentierung .................................................................................................. 66
Tabelle 6-3: Positionierung ............................................................................................................ 68
Tabelle 6-4: Marketingstrategien ................................................................................................... 68
Tabelle 7-1 Gefahrenliste 1 ........................................................................................................... 74
Tabelle 7-2: Risikomassnahmen ................................................................................................... 75
Tabelle 7-3: Gefahrenliste 2 .......................................................................................................... 75
Tabelle 7-4: Beitragssätze für Arbeitgeber..................................................................................... 81
Tabelle 7-5: Beitragssätze Arbeitnehmer ....................................................................................... 81
Tabelle 7-6: Beitragssätze für selbständig Erwerbende ................................................................. 82
Tabelle 7-7: Unterschiede Fahrhabe ............................................................................................. 83
Tabelle 7-8 Technische Versicherungen ....................................................................................... 84
Tabelle 8-1: Allgemeine Kriterien für die Standortwahl .................................................................. 87
Tabelle 8-2: Wichtige für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich ........................................... 88
Tabelle 8-3: Wichtige Kriterien für die Standortwahl ...................................................................... 88
Tabelle 8-4: Allgemein benötigte Inventargegenstände ................................................................. 89
Tabelle 8-5: Inventargegenstände im Produktionsbereich ............................................................. 89
Tabelle 9-1: Kündigungsfristen ...................................................................................................... 94
Tabelle 9-2: Selektionspunkte ....................................................................................................... 96
XIV
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
AHV
Alters- und Hinterlassenenversicherung
ALV
Arbeitslosenversicherung
BVG
Berufliche Vorsorge
CAD
Computer Aided Design
CRM
Customer Relationship Management
EDV
Elektronische Datenverwaltung
EK
Eigenkapital
EO
Erwerbsersatzordnung
ESTV
Eidgenössische Steuerverwaltung
FHNW
Fachhochschule Nordwestschweiz
FK
Fremdkapital
FlüMi
Flüssige Mittel
GBB
Gesellschaft Basler Betriebsökonomen HWV/FH
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GV
Generalversammlung
IV
Invalidenversicherung
MWST
Mehrwertsteuer
OR
Obligationenrecht
POS
Point of Sale
ROA
Return on Assets
ROE
Return on Equity
UAP
Unique Advertising Proposition
USP
Unique Selling Proposition
UVG
Unfallversicherung
XV
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
1
1.1
Einleitung
Problemstellung
Das Betriebsökonomiestudium an der Fachhochschule Nordwestschweiz ist im Vergleich zum universitären Studium stärker praxisorientiert. Bis heute gibt es jedoch noch kein Modul und keine
Stelle innerhalb der FHNW Basel, wo eine 1:1-Umsetzung der erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten, speziell im Bereich der Beratung, der Realisierung und des Coachings im Berufsalltag angewendet werden. Damit Studenten künftig ihre erlangten Fähigkeiten des Studiums direkt in die
Praxis umsetzen können, plant die „Stiftung GBB/HWV“ den Aufbau einer Organisation oder einer
Firma "Studierende als Unternehmer", durch welche Jungunternehmerinnen und –unternehmer
von Studierenden in der Gründungs- und Aufbauphase beraten und gecoacht werden. So erhalten
die Studierenden die Chance, ihr fachliches Wissen praktisch umzusetzen und wertvolle Erfahrung zu sammeln. Auf der anderen Seite soll der Jungunternehmer gerade in der kostspieligen
Gründungsphase von der kostengünstigen Beratung und Unterstützung in der Startphase respektive dem Aufbau der Unternehmung auf wichtige Themen aufmerksam gemacht werden.
1.2
Zielsetzung
Der Unternehmung „Studierende als Unternehmer“ fehlen zur gezielten Beratung jedoch noch einheitliche Informationen, welche die wichtigen betriebswirtschaftlichen Themen während der Aufbauphase genauer erläutern.
Das Ziel dieser Bachelorarbeit besteht darin, die wichtigen betriebswirtschaftlichen Themenbereiche für die Studenten in einer einfachen, übersichtlichen und klar verständlichen Form aufzubereiten. Zusätzlich sollen die Studierenden in beratender Funktion über weitere Möglichkeiten der Informationsbeschaffung in den entsprechenden Themenbereichen informiert werden, um Jungunternehmern auch bei komplexeren Fällen weiterhelfen zu können.
1.3
Methodisches Vorgehen
Um die gegebene Zielsetzung bestmöglich zu erfüllen, wurden als Basis der Arbeit acht Themenabschnitte zu den Themen, welche für die Gründung einer Unternehmung von grösster Bedeutung
sind, ausgearbeitet – Unternehmertum, Businessplan, Rechtsformen, Marketing, Finanzen, Risikomanagement & Versicherungen, Personalwesen sowie Standort & Infrastruktur. Diese Themenabschnitte basieren auf relevanter Fachliteratur und aus Informationen aus dem Internet. Bei der
Erstellung dieser Themenabschnitte wurde zudem darauf geachtet, im Anhang entsprechende
1
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Vorlagen und Muster zu integrieren, welche dem Leser einen besseren Praxisbezug vermitteln sollen.
Im Anschluss an die Erstellung der Themenabschnitte wurde für jeden Themenbereich zusätzlich
eine Checkliste erarbeitet. Diese beinhaltet jeweils relevante Fragen zum betreffenden Themengebiet und erlaubt es dem Studierenden in beratender Funktion beim ersten Treffen mit dem Kunden
eine genaue Bedürfnisabklärung vorzunehmen und allfällige Wissensdefizite zu lokalisieren. Da
die Themenabschnitte jedoch nur die wichtigsten Themenschwerpunkte behandeln, besteht
durchaus die Möglichkeit, dass sich nicht auf Anhieb eine passende Antwort auf eine spezifische
Frage finden lässt. Aus diesem Grund wurde pro Themenabschnitt ein Factsheet erarbeitet, welches weiterführende Informationen in Form von Literaturhinweisen, Webpages und nützlichen Adressen enthält.
Alle zuvor genannten Dokumente - Themenabschnitte, Checklisten und Factsheets - sind grundsätzlich nicht zur Abgabe an die angehenden Jungunternehmer vorgesehen. Deshalb wurde zudem eine Zusammenfassung erstellt, welche dem potenziellen Jungunternehmer die verschiedenen Themengebiete aufzeigt und ihn dazu animiert, sich beraten zu lassen.
Die acht Themenabschnitte der vorliegenden Arbeit stützen sich inhaltlich vorwiegend auf die folgenden drei Bücher: „Ich mache mich selbständig“, Winistörfer Norbert; „Meine Firma“, Roth Erwin;
*Selbständig“, Junge Basler Wirtschaftskammer.
2
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
2
Das Unternehmertum
2.1
Vor der Unternehmensgründung
2.1.1
Wichtige Grundüberlegungen
Selbständig und als Jungunternehmer unabhängig zu sein, ist für viele Berufstätige ein Lebensziel.
Jedoch ist die Vorstellung der Selbständigkeit oft von falschen Erwartungen geprägt und der Weg
dorthin kann sehr steinig sein:
Ein Jungunternehmer arbeitet durchschnittlich 60-80 Stunden pro Woche und unterliegt
nicht dem Arbeitsschutzgesetz. Die 42-Stundenwoche, die man als Angestellter kennt, gehört der Vergangenheit an.
Vor allem während den ersten Jahren der Selbständigkeit muss der Unternehmer wohl oder
übel auf einen beachtlichen Teil seiner Ferien und seiner Freizeit verzichten. Auch die Wochenenden müssen immer mal wieder für das Unternehmen geopfert werden.
Der Umgang mit dem existentiellen Druck kann vor allem in der Anfangsphase eine Belastungsprobe für das persönliche Umfeld des angehenden Unternehmers darstellen. Das
monatliche Salär muss von nun an selbst erarbeitet werden, und wird nicht mehr vom Arbeitgeber am Ende des Monats auf das Bankkonto überwiesen.
In aller Regel müssen sich Jungunternehmer in den ersten zwei bis drei Jahren mit einem
vergleichsweise niedrigeren Einkommen zufrieden geben.
2.1.2
Persönliche Standortanalyse
Mittels einer persönlichen Standortanalyse erhält der angehende Unternehmer Klarheit über seine
gegenwärtige Situation und soll sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden. Die Standortanalyse soll dem angehenden Unternehmer Illusionen nehmen, Realitäten aufzeigen und ihn
zum Nachdenken animieren, damit er die richtigen Entscheide für die Zukunft trifft. 1
(Vgl. Muster & Vorlagen Unternehmertum: Persönliche Standortanalyse)
Bei der persönlichen Standortanalyse sollte sich der angehende Unternehmer folgende Fragen
stellen:
1
Winistörfer, Norbet (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
3
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Kenne ich mich selber und weiss ich, wer ich
bin?
Persönliches Lebensgefühl
Gesundheit
Lebensenergie
Zufriedenheit
Persönliche Fähigkeiten
Stärken und Schwächen
Umgang mit Stresssituationen
Weiss ich, was ich will?
Motivation und persönlicher Antrieb
Setzen von Zielen
Was ist der Grund, warum ich mich selbständig
machen will?
Selbstverwirklichung
Zu wenig Eigenkompetenz, fehlende Unabhängigkeit
Differenzen mit dem Vorgesetzten
Unterforderung
Eingeschränkter Freiraum für Kreativität
Bin ich für die Selbständigkeit geeignet?
Lebens- und Berufserfahrung
Branchenkenntnisse
Betriebswirtschaftliches Know-how
Bestehendes Beziehungsnetz
Führungs- und Fachkompetenz
Wie steht mein Umfeld zu meiner Selbständigkeit?
Unterstützung durch Familie, Verwandte,
Bekannte und Freunde
Bin ich bereit, ein finanzielles Risiko einzugehen?
Kein regelmässiges und gesichertes Einkommen
Verfügbarkeit eines finanziellen Polsters, um
auch ohne Banken/Kapitalgeber auszukommen
Weitere Einkommensquellen zur Sicherung
des Lebensunterhaltes
Tabelle 2-1: Persönliche Standortanalyse
4
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
2.1.3
Anforderungsprofil an den angehenden Unternehmer 2
Der Weg in die Selbständigkeit eröffnet viele Entwicklungsmöglichkeiten. Es ist jedoch wichtig,
dass der angehende Unternehmer einen gewissen „Rucksack“ an Fähigkeiten und Erfahrung mitbringt. Je mehr Kenntnisse der angehende Unternehmer in folgenden Bereichen hat, desto höher
ist die Chance, dass er sich als Unternehmer behaupten wird:
Abbildung 2-1: Anforderungsprofil an den Jungunternehmer
2
Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Entrepreneurship,
Herbstsemester 2008
5
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Betriebswirtschaftliches Know-how
Der Unternehmer verfügt über die nötigen betriebswirtschaftlichen Kompetenzen, vor allem im Bereich Finanz- und Rechnungswesen, und ist sich zielorientiertes unternehmerisches Vorgehen gewohnt.
Soziale Kompetenz
Der Unternehmer ist eine kontaktfreudige und kommunikative Persönlichkeit, verfügt über
gute Erfahrung im Umgang mit Menschen und weiss sich kundenorientiert zu verhalten.
Risikobereitschaft
Der Unternehmer muss bereit sein, die Gratwanderung zwischen kalkulierbarem und hohem Risiko bewusst einzugehen. Lässt er sich nur auf kalkulierbare Risiken ein, verliert er
zwar nicht viel, kann aber meist auch nur wenig gewinnen. Pokert er hingegen zu hoch,
kann er alles verlieren. Demnach ist eine gesunde Risikobereitschaft am erfolgversprechendsten.
Emotionale Stabilität
Der Unternehmer ist aussergewöhnlichen Stresssituationen und Mehrbelastungen gewachsen und lässt sich durch Misserfolge nicht vom Weg abbringen.
Leistungsorientierung
Der Unternehmer kann sich mit seiner Arbeit vollkommen identifizieren, stellt hohe Anforderungen an sich selbst und setzt sich Ziele, die nur durch eine hohe Leistungsbereitschaft zu erreichen sind. Dazu gehört auch das kontinuierliche Streben nach Verbesserung.
Eigeninitiative
Der Unternehmer ist stets aktiv und handelt aus eigenem Antrieb. Er ist sich seiner Verantwortung bewusst und bleibt auch nach einem Misserfolg handlungsorientiert.
Unabhängigkeitsstreben
Der Unternehmer verfügt über ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Dazu
gehört ein unerschütterlicher Glaube an die eigenen Einflussmöglichkeiten und an den Erfolg der eigenen Geschäftsidee.
6
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
2.2
2.2.1
Die Unternehmensgründung
Von der Vision zur Realität
Nachdem sich der angehende Unternehmer einer intensiven Selbstanalyse unterzogen hat, die
Geschäftsidee eine gewisse Reifezeit durchlaufen hat und hitzige Diskussionen mit Freunden geführt wurden, ist es an der Zeit, die weitere Entwicklung voranzutreiben.
Abbildung 2-2: Von der Vision zur Realität
7
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
2.2.2
Wege in die Selbständigkeit
2.2.2.1 Neugründung 3
Bei einer Neugründung beginnt der Unternehmer in allen Bereichen bei Null. Einerseits geht damit
ein gewisses Risiko einher, da der zukünftige Erfolg nur schwer abschätzbar ist. Märkte müssen
zuerst analysiert und entwickelt werden, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufgebaut und
eine solide Finanzierung für die ersten Jahre sichergestellt werden. Andererseits muss sich der
Unternehmer auch damit auseinandersetzen, welche Rechtsform das zu gründende Unternehmen
haben soll. Ist diese schwierige Phase erstmals überstanden, bietet eine Neugründung auch eine
Vielzahl von Chancen: Das Unternehmen kann von Beginn an nach den eigenen Vorstellungen
gestaltet und aufgebaut werden. Zudem können Risiken, die beim Kauf eines bestehenden Unternehmens eventuell noch anhaften würden, komplett ausgeschlossen werden.
Vorteile
Nachteile
Möglichkeit zur Verwirklichung der eigenen Ideen
Beachtlicher organisatorischer und administrativer Aufwand
Firmenimage kann von Grund auf aufgebaut
werden
Gefahr, sich bei der Flut von anstehenden Aufgaben nicht zurechtzufinden
Altlasten müssen nicht übernommen werden
Risikoreichste Variante der Selbständigkeit
Tabelle 2-2: Neugründung: Vor- und Nachteile
2.2.2.2 Übernahme
Bei einem Unternehmenskauf wird ein bestehendes Unternehmen vom bisherigen Inhaber übernommen. Generell kann gesagt werden, dass ein Unternehmenskauf mit einigen komplexen und
umfangreichen Aufgaben wie der Bewertung der Unternehmung und der Kaufpreisermittlung verbunden ist. Verfügt der potenzielle Käufer nicht über das nötige betriebswirtschaftliche “Know-how“
ist es ratsam, einen Treuhänder oder einen Unternehmensberater beizuziehen.
Zwei Varianten der Übernahme sind der “Management Buyout“ (MBO) und der “Management BuyIn“ (MBI). Während der Käufer beim MBO nicht von ausserhalb kommt, sondern das Unternehmen
als ehemaliger Mitarbeiter aus den eigenen Reihen übernimmt, kaufen beim MBI externe Manager
das Unternehmen.
(Vgl. Muster & Vorlagen Unternehmertum: Checkliste Firmenübernahme)
3
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
8
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Vorteile
Nachteile
Struktur, Image und Know-how können übernommen werden.
Die Übernahme ist mit komplexen Aufgaben verbunden.
Sofern das zu kaufende Unternehmen
ertragsreich ist, lässt es sich einfach Geldgeber
finden.
Bestehende Kunden- und Lieferantenbeziehungen können übernommen werden.
Es besteht die Gefahr, dass der Käufer zu viel
bezahlt.
Firmenaltlasten können die Entwicklung der Unternehmung nach Übernahme behindern.
Tabelle 2-3: Übernahme: Vor- und Nachteile
2.2.2.3 Spin-Off
Bei einem Spin-Off wird ein Teil (z.B. eine Betriebsabteilung) von einem Unternehmen abgespaltet
und als selbständige Einheit in eine neue, eigene Rechtsform überführt. In der Praxis übernimmt
dabei oft einer der leitenden Mitarbeiter auch die Führung des neuen Unternehmens.
Ein Spin-Off ist vor allem Personen zu empfehlen, die bereits im Kader des abspaltenden Unternehmens vertreten waren und über das erforderliche Know-how und unternehmerisches Denken
verfügen.
Das neu gegründete Unternehmen kann von Beginn an mit Aufträgen rechnen, da es diese weiterhin vom Mutterhaus erhält. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Unternehmen deshalb keine neuen Kunden akquirieren muss. Ganz im Gegenteil, denn schliesslich sollte es auch das Ziel der neu
gegründeten Unternehmung sein, die Abhängigkeit vom Mutterhaus so bald wie möglich zu reduzieren. Aus Sicht des Mutterhauses besteht der Vorteil eines Spin-Offs darin, dass sich dieses
fortan auf das Kerngeschäft konzentrieren kann und durch die Auslagerung der Abteilung die Fixkosten gesenkt werden können.
Vorteile
Nachteile
Das Mutterhaus versorgt das neu gegründete
Unternehmen mit Aufträgen.
Die Auftragsversorgung durch das Mutterhaus
verursacht eine gewisse Abhängigkeit.
Das neu gegründete Unternehmen muss sich
nicht zwangsläufig an die Unternehmenspolitik
des Mutterhauses halten.
Übernommene, festgefahrene Strukturen sind
meist nicht einfach zu ändern.
Bestehende Kunden- und Lieferantenbeziehungen können übernommen werden.
Tabelle 2-4: Spin-Off: Vor- und Nachteile
9
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
2.2.2.4 Franchising
Franchising bedeutet, ein bereits bestehendes und am Markt etabliertes Produkt mit einem bestimmten Geschäftsmodell von einem Franchisegeber einzukaufen. Dabei erhält der Unternehmer
als Franchisenehmer das Recht, Produkte und Dienstleistungen des Franchisegebers zu verkaufen sowie das gesamte Unternehmenskonzept zu übernehmen. Der Franchisegeber liefert dem
Franchisenehmer den Markennamen, bestimmte Produktionsverfahren, Know-how sowie Logistikund Marketing-Konzepte und unterstützt den Franchisenehmer beim Aufbau des Geschäftes. In
der Regel bezieht sich dieses Recht auf ein bestimmtes geografisches Gebiet. Dies kann ein ganzes Land oder auch nur eine Region oder Stadt umfassen.
Als Franchisenehmer muss der Unternehmer ein rechtlich unabhängiges Unternehmen gründen,
das vertraglich an den Franchisegeber gebunden ist. Bei Vertragsabschluss bezahlt der Franchisenehmer dem Franchisegeber eine fixe Lizenzgebühr. Zudem verpflichtet sich der Franchisenehmer zur Zahlung weiterer Gebühren, welche hauptsächlich vom Jahresumsatz abhängig sind.
Die Vorteile für den Franchisenehmer bestehen darin, dass bereits entwickelte Produkte sowie
Markt- und Führungs-Know-how übernommen werden können. Mit dem Start des Unternehmens
verfügt der Franchisenehmer bereits über ein bestehendes Produktprogramm, Lieferanten und
Kundenbeziehungen und meist auch über einem im Markt bekannten Markennamen. Dadurch wird
das unternehmerische Risiko beträchtlich gesenkt. Als Nachteil ist zu erwähnen, dass der Franchisenehmer zu einem beachtlichen Grad vom Franchisegeber abhängig ist und eigene Ideen meist
nur sehr bedingt verwirklicht werden können.
(Vgl. Muster & Vorlagen Unternehmertum: Checkliste Franchising)
Vorteile
Nachteile
Je nach Franchisegeber ist dieser gut im Markt
etabliert und weist ein hohes Umsatzpotenzial
auf.
Handlungsfreiheit ist eher eingeschränkt und es
besteht fast kein Raum für eigene Ideen.
Der Aufwand für den Aufbau des Unternehmens
ist eher gering, da alle Strukturen vorgegeben
sind und übernommen werden können.
Der eigens erschaffene Mehrwert kommt nach
Ablauf der Vertragslaufzeit ausschliesslich dem
Franchisegeber zugut.
Schneller Einstieg ist möglich.
Es besteht eine Abhängigkeit vom Franchisegeber.
Tabelle 2-5: Franchising: Vor- und Nachteile
2.2.2.5 Agent
Agenten sind selbständig erwerbende Personen, welche auf eigenes Risiko arbeiten. Sie verkaufen bereits existierende Produkte und müssen diese nicht selber herstellen oder als eigene Dienst10
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
leistung anbieten. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Absatzfähigkeit des Produktes oder der
Dienstleistung im Vorfeld abzuklären und nicht nur von einem einzigen Auftraggeber abhängig zu
sein. Zudem muss beachtet werden, dass ein Agent nicht von seinen Auftraggebern unterstützt
wird und somit das gesamte Geschäftsrisiko selbst trägt. Deshalb ist es unabdingbar, dass der angehende Unternehmer über umfassende Produkte- und Branchenkenntnisse verfügt. Agenten
werden hauptsächlich von Firmen eingesetzt, die gewisse Verkaufsrisiken an Dritte delegieren wollen und sich von ihnen mehr Umsatz erhoffen als vom eigenen Aussendienst. 4
Vorteile
Nachteile
Keine Abhängigkeit von einem einzelnen Auftraggeber
Umfassende Produkt- und Branchenkenntnisse
notwendig
Kein eigenes Produkt und keine eigene Dienstleistung nötig
Keine oder nur wenig Unterstützung durch Auftraggeber
Agent trägt volles Geschäftsrisiko
Tabelle 2-6: Agent: Vor- und Nachteile
2.2.2.6 Alleinvertreter
Hierbei gewährt ein Lieferant einem Alleinvertreter ein ausschliessliches Bezugsrecht für bestimmte Waren in einem bestimmten Verkaufsgebiet.
Der Weg in die Selbständigkeit als Alleinvertreter hat den Vorteil, dass der angehende Unternehmer in einem vertraglich bestimmten Verkaufsgebiet Exklusivität erhält. Ein einziges Produkt mit
einem guten Marktabsatz kann den Erfolg des Unternehmens bestimmen. Nicht zu vernachlässigen sind jedoch die damit verbundenen Risiken. So muss der Alleinvertreter unter Umständen Waren bestellen, obwohl der noch bestehende Warenbestand nicht verkauft werden konnte. Wichtig
ist, dass das zugesicherte Verkaufsgebiet genug gross ist und eine grosse Nachfrage nach dem
angebotenen Produkt besteht.
Vorteile
Nachteile
Exklusives Vertriebsrecht in klar festgelegtem
Verkaufsgebiet
Starke Abhängigkeit vom Lieferanten sowie dessen Produkten und Image
Kein eigenes Produkt und keine eigene Dienstleistung nötig
Kein Recht, Konkurrenzprodukte anzubieten
Alleinvertreter kann von der Bekanntheit der von
ihm vertriebenen Produkte profitieren.
Risiko, bei Vertragsauflösung ohne Kunden und
ohne Produkte dazustehen
4
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
11
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Tabelle 2-7: Alleinvertreter: Vor- und Nachteile
2.2.2.7 Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis
Vielfach möchten angehende Unternehmer, die auch familiäre Pflichten zu erfüllen haben, das Risiko der Selbständigkeit einschränken, indem sie sich schrittweise in die Selbständigkeit begeben
und vorerst noch ein gesichertes Einkommen aus einem Teilzeitpensum in einem Anstellungsverhältnis erzielen. Dadurch bleiben auch die arbeitsvertraglichen Vorteile (Anspruch auf Urlaub, Lohn
bei Krankheit und Unfall, Kündigungsschutz, usw.) bestehen.
(siehe auch Themenabschnitt Personalwesen, 9.2)
Bei dieser Vorgehensweise muss beachtet werden, dass der angehende Unternehmer seinen Arbeitgeber nicht konkurrenzieren darf. Es empfiehlt sich, den Arbeitgeber über die eigenen Pläne
bzw. das eigene Unternehmen zu informieren.
Obwohl diese Variante einige Vorteile aufweist, sollte stets beachtet werden, dass die Belastung
für den angehenden Unternehmer aufgrund beider Tätigkeiten extrem hoch werden kann.
Vorteile
Nachteile
Unternehmer kommt weiterhin in den Genuss
von arbeitsvertraglichen Vorteilen
Entschluss zur Selbständigkeit und
Doppeltätigkeit kann bei Arbeitgeber auf
Unbehagen stossen.
Existenzieller Druck wird verringert
Das eigene Unternehmen darf den Arbeitgeber
nicht konkurrieren.
Hohe Belastung durch Doppeltätigkeit
Tabelle 2-8: Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis
12
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3
Businessplan
3.1
Was ist ein Businessplan?
Der Businessplan zwingt den Verfasser zum disziplinierten und ehrlichen Durchdenken der eigenen Pläne und Absichten. Zwar mag eine Geschäftsidee im kleinen Kreis der Initianten grossartig
klingen. Erst wenn man sie jedoch detailliert beschreiben möchte, merkt man, dass sie (noch) nicht
wirklich durchdacht ist. Durch die Darstellung der eigenen Vorstellungen und Zielsetzungen werden Defizite, Zielkonflikte und Spannungen zwischen den einzelnen Zielsetzungen identifiziert. 5
(Vgl. Muster & Vorlagen Businessplan: Muster Businessplan)
Der Businessplan gilt darüber hinaus als flexibles Arbeits- und Strategiepapier mit dem Augenmerk
auf drei voneinander abhängigen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung:
Abbildung 3-1: Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung
3.2
Nutzen und Zweck eines Businessplans
Ein Businessplan kann für mehrere Zwecke verwendet werden. Unter anderem dient er…
als Strategiepapier und Führungsinstrument zur Realisierung der Geschäftsidee,
5
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
13
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
als Basis zur Kommunikation der Geschäftsidee mit den Kooperationspartnern und den
wichtigsten Kunden,
als Basis zur Kapitalbeschaffung gegenüber Banken und Investoren
sowie als Planungs- und Kontrollinstrument für die Entwicklung des Unternehmens.
3.3
Adressaten eines Businessplans
Abbildung 3-2: Adressaten eines Businessplans
3.4
Was gilt es bei der Erstellung eines Businessplans zu beachten?
Ein professioneller Businessplan ist…
in seiner Lesbarkeit und Darstellung empfängerorientiert,
klar strukturiert, übersichtlich und kurz (15-30 Seiten),
nachvollziehbar (klare Trennung von Tatsachen und Plänen),
in sich stimmig,
ehrlich und wahr,
auch für Laien verständlich,
14
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.5
Grundregeln zur Form
Der Businessplan sollte gebunden oder geheftet sein. Eine lose Blättersammlung gilt es zu
vermeiden.
Ein übersichtliches Inhaltsverzeichnis darf auf keinen Fall fehlen. Dem Adressat wird dadurch ein schneller und unkomplizierter Zugriff auf die für ihn relevanten Informationen gewährleistet.
Name, Adresse und Telefonnummer der Firma sowie der Name des Hauptverantwortlichen
gehören auf die Titelseite.
Beilagen wie Bilanzen und Analysen, Lebensläufe der Gründungsmitglieder und sämtliche
Korrespondenz mit Kunden und Lieferanten gehören in den Anhang.
15
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6
Aufbau eines Businessplans 6
Nachfolgend wird eine mögliche, praxisnahe Gliederung für die Erarbeitung eines Businessplans
präsentiert:
Abbildung 3-3: Aufbau eines Businessplans
6
Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Entrepreneurship,
Businessplan Credit Suisse, Herbstsemester 2008
16
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.1
Zusammenfassung
Die Zusammenfassung präsentiert den zukünftigen Geschäftspartnern die Unternehmung und das
anstehende Vorhaben. Logisch aufgebaut, interessant und packend geschrieben, werden auf maximal zwei Seiten die wichtigsten Aspekte des Geschäftsvorhabens erläutert. Der Adressat sollte
nicht mehr als fünf Minuten einsetzen müssen um herauszufinden, was die Aktivitäten und Projekte der Unternehmung sind und was der Verfasser von den zukünftigen Geschäftspartnern erwartet.
Die Zusammenfassung bildet den wichtigsten Teil des Businessplans, da sie im Regelfall zuerst
gelesen wird. Die Zusammenfassung erfüllt folgende Zwecke:
Soll den Unternehmer dazu veranlassen, seine Gedanken kurz und prägnant zu formulieren.
Soll das Interesse und die Fantasie des Lesers wecken.
Soll das Geschäftsvorhaben attraktiv präsentieren, damit die potenziellen Investoren auch
den Rest des Businessplans lesen wollen.
Das Kapitel Zusammenfassung sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Was ist die Geschäftsidee?
Welche Ziele sollen erreicht werden?
In welchem Geschäftsbereich ist die Unternehmung aktiv?
Welche Produkte und/oder Dienstleistungen werden angeboten?
Wie gross ist das Wachstumspotenzial des Marktes?
Wer sind die Kunden?
Wer sind die Führungskräfte und über welche Erfahrung verfügen sie?
Warum wird die Geschäftsidee erfolgreich sein?
Welche Chancen und Risiken birgt das Projekt?
Wie hoch ist der Finanzbedarf?
Tabelle 3-1: Kontrollliste Zusammenfassung
17
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.2
Unternehmung
In diesem Kapitel wird die Entwicklung der Unternehmung von der Gründung bis zur heutigen
Form beschrieben. Firmenstrukturen werden aufgezeigt und das unternehmerische Umfeld genauer beleuchtet.
Das Kapitel Unternehmung sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Wann wurde die Unternehmung gegründet?
Wie hat sich die Unternehmung bisher entwickelt?
Wo befindet sich der Standort oder der Sitz der Unternehmung?
Wie lautet die Vision der Unternehmung?
Welches sind die Unternehmensziele?
Welche Rechtsform besitzt die Unternehmung?
Wie sehen die Eigentumsverhältnisse aus?
Mit welchen Gesellschaften bestehen finanzielle und personelle Verbindungen?
Welches sind die Stärken und Schwächen der Unternehmung?
Welches waren die bisher grössten Erfolge/Misserfolge der Unternehmung?
Tabelle 3-2: Kontrollliste Unternehmung
18
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.3
Produkte/Dienstleistungen
Ein neues Produkt zur Marktreife zu bringen erfordert meist hohe Investitionen in Forschung &
Entwicklung und Marketing, bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Lebenszyklen. Ein anderes
Bild präsentiert sich im Dienstleistungssektor. Neue Marktleistungen sind zwar oft schnell kreiert,
jedoch ist ihre Markteinführung und Profilierung sehr zeitaufwendig und kostspielig.
Das Kapitel Produkte/Dienstleistungen sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Worin bestehen die Marktleistungen des Unternehmens?
Welchen Kundennutzen erbringen die Produkte und Dienstleistungen?
Ist für die angebotene Marktleistung ein attraktiver Markt vorhanden?
Wie und wo werden die Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung gestellt?
Können die Produkte und Dienstleistungen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der
geforderten Menge und Qualität erbracht werden?
Was macht die angebotene Marktleistung im Vergleich zur Konkurrenz einzigartig?
Welches sind aktuelle oder potenzielle Technologien, die zukünftig zur Verbesserung
der Produktentwicklung angewendet werden können?
Muss die Marktleistung patentrechtlich geschützt werden?
Ist die Marktleistung rentabel?
Tabelle 3-3: Kontrollliste Produkte/Dienstleistungen
19
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.4
Märkte
Kein Unternehmen kann ohne Kenntnisse des Marktes auskommen. Durch fundierte Marktstudien
und daraus gewonnenen Erfahrungen kann sich ein Unternehmen entsprechend positionieren und
sich einzigartige Markt- und Produktvorteile aneignen. Die Investoren möchten stets die Gewissheit haben, dass der Unternehmer seinen Zielmarkt genauestens analysiert hat, ihn versteht und
dementsprechend die Fähigkeit entwickelt, seine Bedürfnisse zu befriedigen.
Angaben zu Märkten sind in vielen Geschäftsplänen oft zu oberflächlich oder zu vage. Die Nachfrage nach neuen Produkten wird zumeist als gesichert betrachtet. Studien über Innovationen 7
zeigen jedoch klar, dass Produktneueinführungen vor allem infolge fehlender Marktakzeptanz und
Überschätzung des Marktpotenzials scheitern. Die oft gehörte Bemerkung, dass über den betreffenden Spezialmarkt keine publizierten Daten zu finden seien und dass die Marktforschungsinstitute zu viel kosten, ist nicht stichhaltig: Ideenreiche Unternehmer werden immer Wege finden, den
Markt fundiert abzuklären.
Das Kapitel Märkte sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Wie gross ist das Marktpotenzial?
Welche Eintrittsbarrieren gilt es zu überwinden?
Wie setzt sich der Markt zusammen? Welche Teilmärkte existieren?
Wie ist die Kundenstruktur in diesen Märkten?
Welches sind die Kaufgewohnheiten und die Kaufmotive in diesen Märkten?
Welche Marktlücken existieren?
Welches sind die allgemeinen Erfolgsfaktoren in den relevanten Märkten?
Wo sieht die Unternehmung ihre eigenen Erfolgsfaktoren?
Welcher Marktanteil kann realistischerweise angestrebt werden?
Wie gross sind die Marktanteile der Konkurrenz?
Welche Markttrends können ausgemacht werden und wie kann die Unternehmung dar-
auf reagieren?
Tabelle 3-4: Kontrollliste Märkte
7
Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Entrepreneurship,
Herbstsemester 2008
20
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.5
Konkurrenz
Bei der Konkurrenzanalyse wird ein Stärken-Schwächen-Vergleich zur härtesten effektiven und potenziellen Konkurrenz angestellt. Die härtesten effektiven Konkurrenten sind jene, die der eigenen
Unternehmung am meisten Aufträge oder Kunden wegschnappen. Die härtesten potenziellen Konkurrenten sind diejenigen, die in Zukunft das grösste Gefahrenpotenzial darstellen.
(siehe auch Themenabschnitt Marketing, 0)
Was es bei der Konkurrenzanalyse unbedingt zu beachten gilt ist, dass sich diese auf keinen Fall
nur auf inländische oder etablierte Firmen beschränkt. Oft kommt die stärkste Konkurrenz aus der
Ecke, wo sie am wenigsten erwartet wird. Wie bei der Marktanalyse können relevante Informationen zur Konkurrenzsituation über Lieferanten, Kunden, Experten und Verbandsfunktionäre in Erfahrung gebracht werden. Auch der Besuch von Fachmessen kann sich bezahlt machen.
Das Kapitel Konkurrenz sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Wie heissen die Konkurrenzunternehmungen, wo sind ihre Standorte und was sind ihre
jeweiligen Tätigkeiten?
In welchen Märkten ist die Konkurrenz aktiv?
Welche Marktstellungen nimmt die Konkurrenz ein? (Marktanteile, Umsatz, usw.)
Wie gestaltet sich die Absatz- und Vertriebsorganisation der Konkurrenz?
Wo liegen die Hauptstärken und –schwächen der Konkurrenz?
Welche Konkurrenzstrategien können erkannt werden und wie kann darauf reagiert
werden?
Wie kann sich die eigenen Unternehmung Vorteile gegenüber der Konkurrenz verschaffen?
Wie sieht die Marktleistung der Konkurrenz aus? (Produktbreite, Produkttiefe, usw.)
Welche Produkteigenschaften und Zusatzleistungen bietet die Konkurrenz an? (Zuverlässigkeit, Design, Langlebigkeit, Funktion, Service, Garantie, usw.)
Zu welchem Preis bietet die Konkurrenz ihre Marktleistung an und wie gestalten sich
die Zahlungskonditionen?
Tabelle 3-5: Kontrollliste Konkurrenz
21
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.6
Marketing
Nachdem die Marktleistung in den vorangehenden Kapiteln definiert wurde, gilt es nun die potenziellen Investoren davon zu überzeugen, dass die Unternehmensaktivitäten darauf ausgerichtet
sind, kundengerechte Leistungen zu erbringen. Zudem soll aufgezeigt werden, dass die Unternehmung die Fähigkeit und die Ressourcen besitzt, ihre Produkte und Dienstleistungen durch den
effizienten Einsatz von Werbung, Verkauf und Distribution wirkungsvoll im Markt zu verankern. Aus
diesem Grund besteht nun die Aufgabe des Unternehmers darin, ein schlüssiges Marketingkonzept zu entwickeln. (siehe auch Themenabschnitt Marketing, 6.1)
Das Kapitel Marketing sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Marktsegmentierung:
Nach welchen geographischen Kriterien wird der Markt segmentiert? (Ortschaft, Region, Stadt, usw.)
Nach welchen demographischen Kriterien wird der Markt segmentiert? (Alter, Einkommen, Ausbildung, Geschlecht, Sprache, usw.)
Nach welchen weiteren Kriterien wird der Markt segmentiert? (z.B. Tierhalter, Professionelle, Amateure, usw.)
Marktbearbeitung:
Wie wird die Marktleistung verkauft? (persönlicher Verkauf, Telefonverkauf, Vertretungen und Agenten, Beratung, usw.)
Wie wird die Marktleistung kommuniziert und beworben? (Inserate, Mailings, Internet,
TV-Werbung, Informationspolitik, usw.)
Wie wird die Marktleistung an den Kunden gebracht? (Vertriebskanäle, Vertriebsart,
Lagerbewirtschaftung, Standorte der Verkaufsstellen, usw.)
Leistungsgestaltung:
Wie gestalten sich Sortiment, Produktzusammensetzung und Serviceangebot? (Tiefe,
Breite, Umfang, Qualität, Funktion, Design, Verpackung, Service & Garantie, usw.)
Wie gestaltet sich die Preispolitik? (Rabatte, Zahlungskonditionen, Preisdifferenzierungen, usw.)
Tabelle 3-6: Kontrollliste Marketing
22
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.7
Standort/Herstellung/Administration
Der Standort eines Unternehmens ist der Ort, wo die Marktleistung erbracht wird.
(siehe auch Themenabschnitt Standort & Infrastruktur, 8.1)
Die Herstellung ist vor allem für Produktionsbetriebe von Wichtigkeit. Dabei soll aufgezeigt werden,
ob die Marktleistung eigenproduziert oder fremdproduziert werden soll und bei welchen Lieferanten
der Waren- und Materialeinkauf getätigt wird.
Der administrative Bereich umfasst je nach Tätigkeitsbereich der Unternehmung unterschiedliche
Funktionen.
Das Kapitel Standort/Herstellung/Administration sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Standort:
Wo befindet sich das Geschäftsdomizil und weshalb wurde dieser Standort gewählt?
Wo befinden sich sonst noch Geschäftsstellen? (z.B. Produktion, Filialen, usw.)
Welches sind die Vor- und Nachteile der Standorte? (Steuerbelastung, Lage, usw.)
Bietet der Standort genügend Raum für Expansion?
Herstellung:
Wie und wo wird die Marktleistung hergestellt? (Eigenproduktion, Fremdproduktion)
Aus welchen Gründen hat man sich für diese Variante entschieden?
Wie gestaltet sich der Produktionsprozess?
Waren- und Materialeinkauf:
Welches sind die wichtigsten Lieferanten und welches sind ihre Lieferfristen?
Können die Waren und Materialien bei verschiedenen Lieferanten bezogen werden?
Administration:
Wie ist der administrative Bereich aufgebaut?
Wie ist das Rechnungswesen organisiert?
Welche EDV- und Bürokapazitäten stehen zur Verfügung?
Tabelle 3-7: Kontrollliste Standort/Herstellung/Administration
23
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.8
Organisation/Management
In diesem Kapitel wird näher auf die Organisation der Unternehmung und die verantwortlichen
Personen hinter dem Projekt eingegangen. Es gilt die bestehende und angestrebte Aufbauorganisation – inklusive Organigramm und Entwicklung der Mitarbeiterzahlen – genauer zu erläutern.
Die Fähigkeiten und Qualifikationen des Managements sind meist ausschlaggebend für den Erfolg
eines Unternehmens. Die Beurteilung des Managements ist für die Investoren daher von sehr
grosser Bedeutung. Wichtig ist eine ausgewogene Besetzung des Führungsteams. Sofern Lücken
bestehen ist es sinnvoll, auf diese hinzuweisen und zu erläutern, wie diese Lücken gefüllt werden
sollen. Für die Investoren von Interesse ist auch, mit welchen externen Beratern, Anwälten, Werbeagenturen, Banken und Treuhändern das Unternehmen bereits zusammenarbeitet oder eine zukünftige Zusammenarbeit beabsichtigt.
Das Kapitel Organisation/Management sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Wer gehört dem Unternehmerteam an?
Welche Ausbildung und Erfahrung bringen die Führungspersönlichkeiten mit?
Welche Funktionen und Aufgaben nehmen die einzelnen Führungspersönlichkeiten
wahr?
Wie werden die Führungspersönlichkeiten entlöhnt?
Stehen kompetente Berater und Spezialisten zur Seite? (Verwaltungsrat, Anwälte,
Banken, Treuhänder, usw.)
Welche Spezialisten fehlen noch und welche wichtigen Positionen gilt es noch zu besetzen?
Wie gestaltet sich das Organigramm?
Wie werden bei Bedarf Mitarbeiter akquiriert und rekrutiert?
Tabelle 3-8: Kontrollliste Organisation/Management
24
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.9
Risikoanalyse
Die Risikoanalyse dient sowohl dem Unternehmer als auch möglichen Investoren dazu, die unternehmerischen Risiken des Unternehmens abzuschätzen. Eine gewisse Risikobereitschaft ist die
Grundlage jeder unternehmerischen Tätigkeit. Sowohl der Unternehmer als auch der Investor gehen bewusst gewisse kalkulierbare Risiken ein.
(siehe auch Themenabschnitt Risikomanagement & Versicherungen, 7.1)
Durch die sorgfältige Analyse der Risiken können Probleme schneller erkannt und besser bewältigt
werden. Ganz nach dem Motto: Das Erkennen der Risiken ist der erste Schritt zu ihrer Bewältigung. Die wichtigste Regeln bei der Aufstellung der Risikoanalyse lautet: Objektivität bei der Einschätzung der Risiken! Früher oder später werden die Investoren die möglichen Risiken ansprechen. Mit einer offenen Informationspolitik kann das Vertrauen der Investoren schon frühzeitig gewonnen werden.
Grundsätzlich lassen sich zwei verschiedene Arten von unternehmerischen Risiken unterscheiden:
Abbildung 3-4: Unternehmensrisiken
25
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.10
Finanzplanung
Bei der Finanzplanung geht es darum, die im Businessplan formulierten Unternehmungsziele und
die getroffenen Annahmen (Planvarianten) in Zahlen auszudrücken. Daraus ergibt sich anschliessend der konkrete Finanzierungsbedarf. Das Hauptziel der Finanzplanung besteht darin, aufzuzeigen, wie sich die finanzielle Situation des Unternehmens entwickelt, wenn alle Ziele planmässig erreicht werden.
Generell kann zwischen der langfristigen und der kurzfristigen Finanzplanung unterschieden werden. Während der geeignete Planungszeitraum bei der langfristigen Planung drei bis fünf Jahre
beträgt, beschränkt sich die kurzfristige Finanzplanung auf das laufende Geschäftsjahr.
(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.1)
Instrumente der langfristigen Finanzplanung:
Instrumente
Was interessiert den Investor?
Plan-Bilanz
Gegenwärtige und zukünftige Vermögenssituation
Plan-Erfolgsrechnung
Zukünftige Ertragssituation
Plan-Kapitalflussrechnung
Investitions- und Finanzierungsbewegungen
Entwicklungen des zukünftigen “freien Cashflows“
Langfristiger Finanzierungsbedarf
Tabelle 3-9: Instrumente der langfristigen Finanzplanung
(Vgl. Muster & Vorlagen Businessplan: Vorlage Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung, PlanKapitalflussrechnung, Liquiditätsplan)
Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung:
Instrumente
Was interessiert den Investor?
Budgetierte Liquiditätsrechnung
Jederzeitige Zahlungsbereitschaft
Kurzfristiger Finanzierungsbedarf
Detailplanung
Art und Weise wie die finanziellen Ziele realisiert werden
Tabelle 3-10: Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Die vielfachen Querverbindungen zwischen den einzelnen Instrumenten bewirken, dass kein Teil
der Finanzplanung unabhängig und losgelöst von den anderen Teilen erstellt werden kann. Es ist
deshalb wichtig zu erkennen, dass alle Berechnungen, ob lang- oder kurzfristiger Natur, in einer
wechselseitigen Abhängigkeit zueinander stehen und ihre Erstellung nach einer gegenseitig bedingenden Logik zu erfolgen hat. Aus diesem Grund sollte die Erstellung der Finanzplanung nach
einem gut strukturierten Konzept geschehen. Der folgende Ablauf veranschaulicht, wie die langfristige Finanzplanung am sinnvollsten aufgebaut wird:
Abbildung 3-5: Aufbau der langfristigen Finanzplanung
27
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
3.6.11
Finanzierung
Im Kapitel Finanzierung steht die Frage im Vordergrund: „Wie wird der aus der Finanzplanung errechnete Finanzierungsbedarf gedeckt?“
Der zukünftige Investor erwartet im Businessplan kein vollständiges Finanzierungskonzept. Es genügt, wenn die Resultate der Finanzplanung begründet sind und ein Grobkonzept vorhanden ist.
Die detaillierte Finanzierung wird in aller Regel gemeinsam mit dem Investor aufgrund der Analysen erarbeitet. Dadurch wird dem zukünftigen Investor genügend Spielraum gelassen, den für die
Unternehmung optimalen Finanzierungsmix zusammenzustellen.
Investoren und Fremdkapitalgeber sehen es gerne, wenn die Schlüsselpersonen hinter der Geschäftsidee auch finanziell massgeblich beteiligt sind. Aus verhandlungstechnischen Gründen
kann es deshalb von Vorteil sein, anzugeben, wie die Zusammensetzung des Kapitals der Unternehmung in Zukunft aussehen soll. (siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.1.4)
3.6.12
Zeitplan
Im Rahmen der Zeitplanung werden die wichtigsten Meilensteine der geplanten Entwicklung des
Unternehmens für die nächsten Jahre festgehalten. Dabei gilt es auch allfällige Verzögerungen
einzuplanen.
Das Kapitel Zeitplan sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:
Welches sind die wichtigsten Unternehmensziele im 1. Jahr, 2. Jahr, 3. Jahr, 4. Jahr
und 5. Jahr?
Welches sind die Zwischenziele und Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung der Ziele?
Wann sollen die einzelnen Zwischenziele und Meilensteine erreicht werden?
Wie kann reagiert werden, wenn die geplanten Etappenziele nicht oder erst verspätet
erreicht werden?
Welches sind die Konsequenzen bei Nichterfüllung oder Verspätung?
Tabelle 3-11: Kontrollliste Zeitplan
28
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
4
Rechtsformen
Bereits vor Beginn der Unternehmertätigkeit muss man mit der Wahl der Rechtsform eine wichtige
Entscheidung treffen. Denn diese bildet die rechtliche „Leitplanke“ einer Unternehmung und bringt
auch finanzwirtschaftliche und versicherungstechnische Vorschriften mit sich. Da nicht jede
Rechtsform zu jeder Unternehmung passt, sollte sich ein Unternehmer genügend Zeit lassen für
diesen Entscheid. Es ist rechtlich zwar erlaubt, die einmal gewählte Rechtsform zu ändern, da dies
jedoch mit hohen Kosten und einem beträchtlichen Zeitaufwand verbunden ist, sollte dies möglichst vermieden werden. Dem Unternehmer bietet das schweizerische Gesetz eine Vielzahl von
Möglichkeiten von Rechtsformen, dabei muss er jedoch zwischen einer Gesellschaft oder einer
Einzelfirma entscheiden.
Einzelfirma
Gesellschaften
(natürliche Person)
Personengesellschaften
Kapitalgesellschaften
Einfache Gesellschaft
Aktiengesellschaft
Kollektivgesellschaft
GmbH
Kommanditgesellschaft
Dabei hat sich der Unternehmer eine Grundsatzfrage zu stellen: „Will ich als Gründer mit meinem
ganzen Privatvermögen für allfällige Forderungen haften oder das Risiko beschränken?“ 8
Wer das Risiko selber tragen will und kann, muss kein Unternehmen gründen, sondern
kann sich als Einzelfirma im Handelsregister eintragen lassen. Unternehmende, welche zusammen mit Kolleginnen oder Kollegen starten, werden mit Vorteil eine Kollektiv- oder
Kommanditgesellschaft gründen.
Wer finanziell weniger Unternehmerrisiko eingehen will, beschränkt dies durch die Gründung einer Kapitalgesellschaft auf einen bestimmten Betrag. Etwa mittels einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder einer Aktiengesellschaft (AG).
Es gilt zu beachten, dass es die ideale Rechtsform, welche die Risiken minimiert, die Unabhängigkeit voll garantiert und steuerlich ideal ist, nicht gibt. Der Unternehmer sollte daher diejenige Ge-
8
http://www.kmu.admin.ch/themen/00614/00656/index.html?lang=de
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
sellschaftsform wählen, die seinen Bedürfnissen am ehesten entspricht.
Nachfolgend wird auf die wichtigsten vier Gesellschaftsformen genauer eingegangen.
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Rechtsformenvergleich)
4.1
Einzelfirma
4.1.1
Merkmale einer Einzelfirma?
Zur Gründung einer Einzelfirma braucht es genau eine natürliche Person und es gibt keine gesetzlichen Mindestkapitalvorschriften einzuhalten. Da die Einzelfirma keine eigene Rechtspersönlichkeit besitzt und somit auch nicht selbständiger Träger von Rechten und Pflichten sein kann, haftet
der Firmeninhaber unbeschränkt und mit seinem gesamten privaten Vermögen für allfällige finanzielle Forderungen. Weiter wird aufgrund der fehlenden Rechtspersönlichkeit auch nicht zwischen
privatem und geschäftlichem Vermögen unterschieden. Vor allem beim Ausfüllen der Steuererklärung ist diesem Umstand Rechnung zu tragen, da jegliche Finanzwerte der Einzelfirma als Einkommen oder Vermögen besteuert werden.
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular Einzelfirma)
4.1.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? 9
Der Familienname muss im Firmennamen enthalten sein.
Ab einem Jahresumsatz von CHF 100‘000.— ist ein Eintrag im Handelsregister zwingend.
Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— ist die Buchführungspflicht zwingend.
Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— gilt die MWST-Pflicht.
(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.4.3)
AHV/IV/EO-Pflicht (zusätzliche Erbringung eines Selbständigkeitsnachweis bei der Registrierung)
4.1.3
Was sind die Vorteile der Einzelfirma?
Geringe Kosten bei der Gründung (HR-Eintrag erst ab Jahresumsatz von CHF 100‘000.—)
Die Gründung der Einzelfirma ist mit einem kleinen administrativen Aufwand möglich, da
jedermann ohne Formvorschriften eine Einzelfirma gründen kann.
9
http://www.baselarea.ch/downloads/informationsblaetter.html
30
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Aufgrund der Versteuerung im privaten Vermögen entsteht keine Doppelbelastung.
Meist höhere Kreditwürdigkeit, da Einzelunternehmer für „Geschäftsschulden“ auch mit seinem privaten Mögen haftet.
4.1.4
Was sind die Nachteile der Einzelfirma?
Es besteht keine Haftungsbegrenzung, da der Einzelinhaber unbeschränkt mit seinem privaten Vermögen haftet, im schlimmsten Fall bis zur Konkursbetreibung!
Wenig Anonymität (Familienname als Bestandteil des Firmennamens)
Die Kapitalkraft beschränkt sich auf das Vermögen des Einzelunternehmers, was den
Handlungsspielraum einschränken kann.
4.2
Kollektivgesellschaft
4.2.1
Merkmale einer Kollektivgesellschaft?
Zur Gründung einer Kollektivgesellschaft braucht es mindestens zwei natürliche Personen. Gleich
wie bei der Einzelunternehmung gibt es bezüglich dem Mindestkapital keine Vorschriften. Die Kollektivgesellschaft hat keine eigene Rechtspersönlichkeit. Somit haftet in erster Linie das gesamte
Geschäftsvermögen. Reicht dies nicht aus um die Schulden zu decken, haften die Gesellschafter
unbeschränkt und solidarisch mit ihrem gesamten privaten Vermögen. Da die Kollektivgesellschaft
nicht steuerpflichtig ist, werden das Einkommen und das Vermögen direkt beim Gesellschafter besteuert. Aufgrund der gemeinsamen Haftung und der gleichgrossen Mitsprachemöglichkeit der
Gesellschafter ist es wichtig, dass sich alle Beteiligten bestens verstehen und entsprechend dieselben Ziele verfolgen. Daher ist es üblich, einen Gesellschaftsvertrag abzuschliessen, um die
Rechte der Gesellschafter klar abzugrenzen.
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular Kollektivgesellschaft)
4.2.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? 10
Der Familienname von mindestens einem Gesellschafter muss im Firmennamen enthalten
sein sowie ein Zusatz, welcher das Geschäftsverhältnis andeutet (& Co., & Cie.).
Eintrag im Handelsregister ist zwingend.
10
http://www.baselarea.ch/downloads/informationsblaetter.html
31
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Buchführungspflicht ist zwingend.
Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— gilt die MWST-Pflicht.
(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.4.3)
AHV/IV/EO-Pflicht (zusätzliche Erbringung eines Selbständigkeitsnachweis bei der Registrierung)
4.2.3
Was sind die Vorteile der Kollektivgesellschaft?
Ohne Zustimmung der übrigen Gesellschafter darf ein Gesellschafter weder auf eigene
noch auf fremde Rechnung Geschäfte abschliessen.
Kleiner Gründungsaufwand, da bereits ein mündlicher Vertrag zur Firmengründung ausreicht.
Keine Mindestkapitalvoraussetzungen
Aufgrund der Versteuerung im privaten Vermögen entsteht keine Doppelbelastung.
4.2.4
Was sind die Nachteile der Kollektivgesellschaft?
Unbeschränkte, solidarische Haftung der Gesellschafter (Gesellschaftsvertrag)
Wenig Anonymität (Familienname mindestens eines Gesellschafters im Firmennamen)
4.3
4.3.1
Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
Merkmale einer GmbH
Zur Gründung einer GmbH braucht es mindestens eine natürliche oder juristische Person. Das
Mindestkapital zur Eröffnung einer GmbH beträgt CHF 20‘000.— und muss voll einbezahlt sein. Im
Unterschied zu den Personengesellschaften besitzt die GmbH als juristische Person eine eigene
Rechtspersönlichkeit. Die GmbH kann deshalb selbständiger Träger von Rechten und Pflichten
sein. Im Unterschied zu den Personengesellschaften oder der Einzelfirma haftet bei der GmbH
ausschliesslich das Gesellschaftsvermögen. Die privaten Vermögenswerte der Gesellschafter
werden nicht als Haftungskapital herangezogen. Als Gesellschafter einer GmbH besteht hingegen
eine wirtschaftliche Doppelsteuerbelastung. Zum einen werden Gewinne und Kapitalien bei der
Gesellschaft besteuert und zum anderen werden Gewinnausschüttungen (Einkommenssteuer) und
Gesellschaftsanteile (Vermögenssteuer) beim Gesellschafter besteuert.
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular GmbH)
32
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
4.3.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? 11
Mindestens eine Person mit Vertretungsbefugnis muss den Wohnsitz in der Schweiz haben.
Der Firmenname muss den Zusatz GmbH enthalten.
Erforderliches Gründungskapital durch eine Bareinlage bei einer Schweizer Bank oder
durch eine Sacheinlage muss durch einen Revisor bestätigt werden.
Eintrag im Handelsregister erforderlich
Öffentliche Beurkundung zwingend (Organbestellung, Statuten, Vertragsunterzeichnung)
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Musterstatuten)
Die Generalversammlung ist mindestens 20 Tage vor der Durchführung mit der Ankündigung der Traktanden und Anträgen einzuberufen.
Die GmbH ist buchführungspflichtig.
Die GmbH ist revisionspflichtig, es besteht jedoch die Möglichkeit der eingeschränkten Revision. (siehe auch Themenabschnitt Finanzen,5.3.3)
Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— gilt die MWST-Pflicht.
(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.4.3)
AHV/IV/EO / BVG / Unfallversicherung sind zwingend.
(siehe auch Themenabschnitt Versicherungen, 7.2.1)
4.3.3
Was sind die Vorteile einer GmbH?
Die Haftung ist auf das einbezahlte Stammkapital beschränkt.
Relativ kleines Mindestkapital im Vergleich zur AG
Der Unternehmer und seine Angestellten können sich durch die GmbH gegen Unfall und
Krankheit versichern lassen.
4.3.4
Was sind die Nachteile einer GmbH?
Im Vergleich zu den Personengesellschaften resp. Einzelfirma entstehen relativ hohe
Gründungskosten.
11
http://www.baselarea.ch/downloads/informationsblaetter.html
33
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Hoher Verwaltungsaufwand für Protokolle, Geschäftsberichte, Buchführung etc.
Es gilt strenge Bilanzierungsvorschriften einzuhalten.
Publizitätspflicht; alle Geschäftsführer und Gesellschafter sind im Schweizerischen Handelsamtsblatt zu publizieren.
Die Veräusserung oder Abtretung von Stammanteilen bedarf der Zustimmung der GV.
Doppelbesteuerungsnachteil
4.4
Aktiengesellschaft (AG)
4.4.1
Merkmale einer AG
Zur Gründung einer AG braucht es mindestens eine natürliche oder juristische Person. Das Mindestkapital zur Eröffnung einer AG beträgt CHF 100‘000.—, wovon mindestens 20%, in jedem Fall
aber CHF 50‘000.—, voll einbezahlt sein müssen. Im Unterschied zu den Personengesellschaften
besitzt die AG als juristische Person eine eigene Rechtspersönlichkeit. Die AG als Kapitalgesellschaft kann deshalb selbständiger Träger von Rechten und Pflichten sein. Im Unterschied zu den
Personengesellschaften oder der Einzelfirma haftet bei der AG ausschliesslich das Gesellschaftsvermögen. Die privaten Vermögenswerte der Gesellschafter werden nicht als Haftungskapital herangezogen. Als Gesellschafter einer AG ist man ebenfalls einer wirtschaftlichen Doppelsteuerbelastung ausgesetzt. Zum einen werden Gewinne und Kapitalien bei der Gesellschaft besteuert und
zum anderen werden Gewinnausschüttungen (Einkommenssteuer) und Gesellschaftsanteile (Vermögenssteuer) beim Gesellschafter besteuert.
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular AG)
4.4.2
Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? 12
Mindestens eine Person mit Vertretungsbefugnis muss den Wohnsitz in der Schweiz haben.
Erforderliches Gründungskapital durch eine Bareinlage bei einer Schweizer Bank oder
durch eine Sacheinlage muss durch einen Revisor bestätigt werden.
Der Firmenname muss den Zusatz AG enthalten.
Eintrag im Handelsregister erforderlich
12
http://www.baselarea.ch/downloads/informationsblaetter.html
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Öffentliche Beurkundung zwingend (Organbestellung, Statuten, Vertragsunterzeichnung)
(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Musterstatuten)
Als Organe, welche im Handelsregister eingetragen werden müssen, walten die Generalversammlung, der Verwaltungsrat und die Revisionsstelle.
Die Generalversammlung ist mindestens 20 Tage vor der Durchführung mit der Ankündigung der Traktanden und Anträgen anzukündigen.
Die AG ist buchführungspflichtig.
Die AG ist revisionspflichtig, es besteht jedoch die Möglichkeit der eingeschränkten Revision (siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.3.3).
Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— gilt die MWST-Pflicht.
(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.4.3)
AHV/IV/EO / BVG / Unfallversicherung sind zwingend.
(siehe auch Themenabschnitt Versicherungen, 7.2.1)
4.4.3
Was sind die Vorteile einer AG?
Die Haftung ist beschränkt auf das Gesellschaftsvermögen.
Die Eigentümer (Aktionäre) der AG bleiben grundsätzlich geheim.
Der Unternehmer und seine Angestellten können sich durch die AG gegen Unfall und
Krankheit versichern lassen.
4.4.4
Was sind die Nachteile einer AG?
Im Vergleich zu den Personengesellschaften resp. der Einzelfirma entstehen relativ hohe
Gründungskosten.
Hoher Verwaltungsaufwand für Protokolle, Geschäftsberichte, Buchführung etc.
Es gilt strenge Bilanzierungsvorschriften einzuhalten
Publizitätspflicht; der Verwaltungsrat, die Revisionsstelle und das Aktienkapital sind im
Schweizerischen Handelsamtsblatt zu publizieren.
Doppelbesteuerungsnachteil
35
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5
Finanzen
Dieser Themenabschnitt soll die Wichtigkeit finanzieller Aspekte innerhalb einer Unternehmung
aufzeigen. Denn um gute Geschäfte abschliessen zu können, ist eine solide finanzielle Basis unabdingbar. Nachfolgend wird daher darauf eingegangen, wie durch das Befolgen des Finanzierungskonzeptes eine strukturierte Unternehmensgründung getätigt wird. Weiter wird mittels der
Kennzahlen darauf eingegangen, auf welche Gesichtspunkte ein Unternehmer nach der Gründung
Wert legen sollte und welche buchhalterischen Minimalanforderungen unbedingt erfüllt werden
müssen. Abschliessend wird in diesem Themenabschnitt ebenfalls auf die gängigsten Steuerthematiken eingegangen, über welche sich ein Unternehmer im Klaren sein muss.
5.1
Finanzierungskonzept
Eine der wichtigsten finanziellen Fragen, welche sich ein angehender Unternehmer in der Phase
der Unternehmensgründung stellen muss, ist jene nach den benötigten Mitteln: „Wie viel Geld
brauche ich, um kurz bis mittelfristig über die Runden zu kommen?“
Das zukunftsorientierte Finanzierungskonzept besteht aus vier Bereichen und soll das Risiko finanzieller Fehlentscheidungen vermeiden. 13
Budgetplanung
Mit wie viel Einnahmen und Ausgaben wird gerechnet?
Kapitalbedarfsplanung
Wie viel Geld wird für den Aufbau der Firma benötigt?
Liquiditätsplanung
Wie wird künftig die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt?
Finanzierungsplanung
Durch wen wird dieser Finanzbedarf gedeckt?
5.1.1
Budgetplanung
Ein Budget soll in erster Linie aufzeigen, wie rentabel sich das Geschäft aus Sicht des Unternehmers entwickeln soll. Es gilt daher die kalkulierten Einnahmen, welche vorsichtshalber eher zu tief
angesetzt werden, den Ausgaben gegenüberzustellen.
Man multipliziert also die geplante Absatzmenge mit dem Verkaufspreis und bringt alle Aufwendungen wie z.B. Löhne, Sozialversicherungsbeiträge, Mieten oder Fremdkapitalzinsen in Abzug.
13
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
36
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
So kann ein Unternehmer berechnen, wie viel aufgrund seiner Annahmen zum Schluss übrigbleibt.
Nach dem Ablauf einer Budgetphase ist es enorm wichtig, die budgetierten Werte den tatsächlichen Zahlen gegenüberzustellen. Besonders Positionen mit grossen Abweichungen gilt es genauer unter die Lupe zu nehmen.
In der Budgetplanung unterscheiden sich die Planungshorizonte je nach gewünschter Betrachtungsweise enorm. Für einen Jungunternehmer ist es jedoch wichtig zu wissen, dass während der
Zeit des Firmenaufbaus viele Einmalkosten anfallen und daher die Umsätze in der Startphase oftmals gering ausfallen. Speziell in der Anfangsphase ist daher ein überdurchschnittlich grosses Kapital von Nöten, um diese schwierige Aufbauphase möglichst sorgenlos zu meistern.
Für die Zeit nach dem Aufbau der Unternehmung werden die nachfolgenden vier Budgetplanungshorizonte unterschieden:
Kurzfristige Budgetplanung:
Dispositive Planung (einzelne Wochen)
Operative oder kurzfristige Planung (Jahresplanung)
Langfristige Budgetplanung:
Taktische oder mittelfristige Planung (2-3 Jahre)
Strategische oder langfristige Planung (3-10 Jahre)
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Budgetplanung (Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung))
5.1.2
Kapitalbedarfsplanung
Der Kapitalbedarfsplan soll dem Unternehmer als Resultat aufzeigen, wie viel Kapital er für die Inbetriebnahme seiner Unternehmung benötigt. Dies beschränkt sich nicht nur auf eine unmittelbare
Planung sonder beinhaltet auch eine mittel- bis langfristige Betrachtungsweise. Dabei gilt es auch
die privaten Lebenshaltungskosten zu beachten. Nachfolgende Kapitalarten gilt es zu beachten:
Kapital für Unternehmensgründung
Kapital für Betriebsaufrechterhaltung
Kapital für zusätzliche Investitionen
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Kapital- und Finanzierungsplan)
37
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.1.2.1 Kapital für Unternehmensgründung
Dieser Posten beinhaltet die Einmalkosten, welche durch die Gründung anfallen. Dabei handelt es
sich um zu zahlende Beratungshonorare von Fachkräften, erste Marketingaktivitäten, Versicherungskosten aber auch jegliche Gebühren für öffentliche Beurkundungen.
5.1.2.2 Kapital zur Betriebsführung
Dabei handelt es sich um die Werte des Umlaufvermögens (Vgl. Ziff. 5.3.1), für welche ein Unternehmer jederzeit flüssige Mittel zur Verfügung haben muss. Da das Umlaufvermögen aus flüssigen
Mitteln und schnell verwertbaren Vermögen besteht, ist es schwieriger zu bewerten als das Anlagevermögen. Bei allen Kapitalien, welche zur unmittelbaren Betriebsführung einberechnet werden
müssen, handelt es sich jedoch um kurzfristige Mittel wie Lohnkosten, Mieten, Versicherungskosten, Zinsen sowie Strom- und Wasserausgaben. Hinzu kommen weitere Mittel, welche für den Erwerb von Verbrauchsmaterialien, Rohmaterialien sowie Halb- und Fertigfabrikaten nötig sind. 14
5.1.2.3 Kapital für zusätzliche Investitionen
Dabei handelt es sich um die Werte des Anlagevermögens (Vgl. Ziff. 5.3.1). Entsprechend wird
diesem Kapital eine längerfristige Bindung unterstellt. Dabei werden alle Investitionen berücksichtig, welche zur Herstellung von Produkten oder zur Erbringung von Dienstleistungen nötig sind. Es
handelt sich dabei um Sachinvestitionen für Maschinen, Immobilien aber auch um Investitionen für
Büro- und Werkstattmobiliar.
5.1.3
Liquiditätsplanung
Vor allem in der Phase der Gründung ist dieser Planung grösste Beachtung zu schenken, da während dieser Zeit Zahlungseingänge nicht unbedingt an der Tagesordnung stehen. Denn die beste
Budgetkalkulation und der beste Kapitalbeschaffungsplan bringen nichts, wenn die nötigen liquiden
Mittel nicht vorhanden sind, um den eigenen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Weist der
Unternehmer zu wenig liquide Mittel oder eine zu geringe Kreditlimite auf, so kann das Unternehmen rasch in einen finanziellen Engpass geraten, was im schlimmsten Fall im Konkurs endet. Die
meisten Firmenkonkurse geschehen normalerweise aufgrund der Zahlungsunfähigkeit als Folge
mangelnder Liquidität. Es gilt jedoch auch klar zu betonen, dass nicht eine nie benötigte Liquiditätsreserve angespart werden soll, da diese Kapitalien bei Banken nur schlecht verzinst werden
respektive das von Dritten zur Verfügung gestellte Kapital schlicht zu teuer ist.
14
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Befolgt ein Jungunternehmer die nachfolgend aufgeführten Punkte, kann ein Liquiditätsengpass
weitestgehend vermieden werden.
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Liquiditätsplan)
Unterdeckung vermeiden (Bedarf nach Geld)
Beschleunigen der Zahlungseingänge
Eigene Zahlungsfrist verlängern
Rechnungen später bezahlen
Längere Zahlungsfristen aushandeln
Ausgaben drosseln
Investitionen zurückstellen
Eigenen Lohn senken
Rechnungen früher stellen
Kürzere Zahlungsfristen ansetzen
Anzahlungen/Akontozahlungen/Skontozahlungen
Bei kleineren Beträgen Barzahlungen verlangen
Zusätzliches Kapital beschaffen
Debitorenverluste vermieden
Betreibungen
Nach mehrmaligem und erfolglosem Mahnen
Aufgrund hoher administrativer Kosten nur bei
grossen Positionen
Konsequente Mahnungspolitik einführen
Bei grossen Aufträgen die „Reputation“ des
Auftraggebers prüfen
Tabelle 5-1: Unterdeckung & Debitorenverluste
5.1.4
Finanzierungsplan
Wenn der Kapitalbedarfs- sowie der Liquiditätsplan seriös erstellt wurden ist ersichtlich, wie viel
Kapital für die Unternehmensgründung benötigt wird. Heutzutage gibt es verschiedene Möglichkeiten der Finanzierung. Grundsätzlich gilt jedoch eine Unterscheidung zwischen Eigenkapital und
Fremdkapital (Vgl. Ziff. 5.3.1) vorzunehmen. Besonders junge Firmen sind dazu angehalten, sich
möglichst mit Eigenkapital zu finanzieren. Ein gängiger Richtwert besagt einen Eigenkapitalanteil
(Vgl. Ziff. 5.2.4.3) von mindestens 20% bis 30%. 15 Ein Unternehmer muss sich bewusst sein, dass
die Frage nach der Finanzierung immer mit der Unabhängigkeit als Unternehmer zu tun hat, was
durch nachfolgendes Raster verdeutlicht wird.
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Kapital- und Finanzierungsplan)
15
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
39
Nachteil
Vorteil
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Finanzierung aus eigenen Mitteln
Finanzierung aus fremden Mitteln
Unabhängigkeit bei Entscheidungen
100%-iger Selbstbestimmungsgrad
Kein/kaum verfügbares Kapital für anderweitige Investitionen
Kein Know-how-Austausch mit Fremdparteien oder Externen (meist Geldgeber)
Grössere Verfügbarkeit von Kapital für Entwicklungen, Anschaffungen etc.
Know-how-Transfer von Drittparteien zum
Jungunternehmer
Finanzielle Flexibilität
Mitspracherecht der Kapitalgeber oder
Fremdparteien
Einschränkung der Unabhängigkeit und Reduzierung des Selbstbestimmungsgrades
Tabelle 5-2: Finanzierungsplan
5.1.4.1 Eigenfinanzierung – Family, Friends and Fool
Vereinfacht gesagt stellt das Eigenkapital jenen Anteil am Gesamtvermögen dar, welcher nach
Abzug des Fremdkapitals noch übrig bleibt. Dadurch ist er im Bezug auf die Kapitaldauer nicht von
Dritten abhängig und schont auch die Liquidität, da keine Zinszahlungen von Nöten sind. Auch
Banken honorieren einen hohen Eigenkapitalanteil mit einem besseren Rating und entsprechend
lukrativeren Konditionen.
Wenn eine Firma durch Eigenfinanzierung gegründet wird, ist dabei nicht nur vom Privatvermögen
des Unternehmers die Rede, sondern auch von jenem der Verwandten, Freunden oder Gönnern.
Folgende Tipps sollen dem Unternehmer die Möglichkeiten der Eigenfinanzierung aufzeigen: 16
Sparguthaben
„Plündern“ Sie nicht alle Sparkonten und lassen Sie eine eiserne Reserve für Notfälle übrig
Wertschriften
Planen Sie die Verkäufe längerfristig und beobachten Sie die
Börsenmärkte. Verkaufen Sie wenn möglich nicht, wenn der aktuelle
Börsenpreis unter Ihrem damaligen Kaufpreis liegt.
Belehnung eigener Liegenschaft
Diese Variante ist prüfenswert, soweit der Hypotheken-Zinssatz tiefer
ist als der Darlehenszins. Man muss aber seiner jeweiligen
persönlichen Lebenssituation grosse Beachtung schenken und
Vorsicht walten lassen.
Wertgegenstände
Diese eignen sich i.d.R. nicht gut, um sie zu Bargeld zu machen. Oft
erhalten Sie einen zu niedrigen Verkaufserlös.
Versicherungspolicen
Lösen Sie Ihre Police nicht um jeden Preis vorzeitig auf, da es sich
meistens um ein Verlustgeschäft handelt und der Versicherungsschutz entfällt. Nehmen Sie eher noch ein Policedarlehen auf. Es
empfiehlt sich zuvor auf jeden Fall eine eingehende Beratung beim
Versicherungsfachmann.
16
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
40
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Sacheinlagen
Eigenkapital können Sie auch in Form von Mobilien, Immobilien oder
immateriellen Anlagen einbringen.
Säule 2
Siehe nachfolgenden Punkt
„Geld aus der beruflichen Vorsorge – 2“
Säule 3a
Siehe nachfolgenden Punkt
„Geld aus der privaten Vorsorge – 3a“
Tabelle 5-3: Eigenfinanzierung
Geld aus der beruflichen Vorsorge - 2
Gilt nur für Gründer von Einzelfirmen, Kollektiv- oder Kommanditgesellschaften. Sobald Sie von
der AHV-Ausgleichskasse als selbständig Erwerbender klassifiziert werden, sind Sie nicht mehr
der obligatorischen beruflichen Vorsorge unterstellt und können innerhalb eines Jahres die freigewordenen Freizügigkeitsleistungen beziehen. Beachten Sie jedoch die dreijährige Sperrfrist, sollten
Sie sich bis zu drei Jahre vor der Aufnahme der selbständigen Erwerbstätigkeit eingekauft haben.
Beachten Sie zudem, dass ein allfälliger Bezug in jedem Fall besteuert würde. Experten sind sich
einig, dass für junge Selbständige ein Pensionskassenvorbezug sinnvoll sein kann, da einer jungen Person noch genügend Zeit verbleibt, die Altersvorsorge im Rahmen der 2. oder 3. Säule wieder aufzubauen. Speziell ältere Firmengründer müssen jedoch auf Ihre Altersvorsorge Acht geben,
um nicht das gesamte Kapital für den Lebensabend zu „opfern“. 17
Geld aus der privaten Vorsorge – 3a
Wie beim Bezug der Säule 2 gilt die Beanspruchung der Säule 3a nur für Einzelfirmen-, Kollektivoder Kommanditgesellschaftsgründer. Das Kapital aus einer Versicherungspolice oder einem Säule 3a Konto bei einer Bank kann zur Errichtung einer selbständigen Erwerbstätigkeit herangezogen
werden, sofern dies mit einem entsprechenden Handelsregisterauszug oder einer Bestätigung der
AHV-Ausgleichskasse belegt werden kann. Bei einem Säule 3a Konto werden der aktuelle Wert
inkl. Zinsen und allfälliger Kursgewinne ausbezahlt. Bei einer Versicherungspolice wird jeweils der
Rückkaufswert ausbezahlt und der Versicherungsschutz wird durch den Bezug hinfällig. Aufgrund
der Steuerprogression empfiehlt es sich, Gelder aus der beruflichen und privaten Vorsorge nicht im
gleichen Jahr zu beziehen. 18
17
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
18
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
41
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.1.4.2 Fremdfinanzierung – Kapital von Dritten
Die Aufnahme von Fremdkapital stellt eine Verpflichtung gegenüber Dritten dar. Durch die Aufnahme von Fremdkapital soll grundsätzlich der aus dem Eigenkapital fehlende Kapitalbedarf gedeckt werden.
Bei der Fremdfinanzierung gilt es die Unterscheidung zwischen der klassischen Kreditfinanzierung
und der Beteiligungsfinanzierung zu machen. Als gesunder Wert wird ein Fremdfinanzierungsgrad
(Vgl. Ziff. 5.2.4.3) von höchstens 40% erachtet. Bei der Wahl der richtigen Fremdfinanzierung ist
es durchaus vorstellbar, verschiedene Finanzierungsvarianten miteinander zu vermischen: 19
Möglichkeiten der Fremdfinanzierung
Kreditfinanzierung
Zur Finanzierung des Umlaufsvermögens werden Betriebskredite
gewährt. In der Regel in Form von Kontokorrentkrediten. Die Höhe
des Zinssatzes ist abhängig vom Finanzierungsrisiko und den
angebotenen Sicherheiten (z.B. Debitoren, Bürgschaften o.ä.). Die
Kredithöhe richtet sich u.a. nach dem Umsatz und dem Cash Flow
der Gesellschaft.
Investitionskredit der Bank
Dieser Kredit wird zur Finanzierung des Anlagevermögens
verwendet. Die Höhe des Zinssatzes ist primär abhängig vom Risiko
und den angebotenen Sicherheiten.
Investitionsgüterleasing
Die Leasinggesellschaft stellt dem Unternehmen Maschinen,
Anlagen oder Fahrzeuge gegen eine monatliche Leasinggebühr zur
Verfügung. Das Eigentum bleibt bei der Leasinggesellschaft.
Leasingverträge beinhalten häufig eine Kaufoption, die es dem
Leasingnehmer ermöglicht, das Leasingobjekt am Ende der Laufzeit
zu einem im Voraus bestimmten Preis zu übernehmen.
Factoring
Der fortlaufende Ankauf von kurzfristigen, neu entstehenden
Forderungen aus Warenlieferungen und/oder Dienstleistungen, in
der Regel gegen Mehrfachabnehmer und unabhängig davon, ob der
Käufer die Haftung für die Zahlungsfähigkeit des Schuldners
übernimmt oder nicht; Factoring dient der kurzfristigen
Umsatzfinanzierung und dem Schutz vor Forderungsausfällen; zum
Factoring gehört ein effizientes Debitoren-Management.
Venture Capital /
Business Angels
Wird auch oft als Risikokapital bezeichnet und wird als Eigenkapital
verstanden. Darunter versteht man eine Beteiligungsfinanzierung an
einem neu gegründeten Unternehmen. Damit man in den Genuss
von Venture Capital kommt, wird das zu gründende Unternehmen
sehr genau hinsichtlich Management, Geschäftsidee, rechtlicher
Fragen etc. geprüft. Die Geldgeber nehmen in der Regel Einsitz in
die Geschäftsleitung und bringen ihr Know-how in die Firma mit ein.
Die Business Angels, erfahrene Unternehmer oder leitende
Angestellte, engagieren sich erfahrungsgemäss ab einem
Kapitalbedarf von CHF 100‘000.- und mehr. Venture Capital
Gesellschaften steigen ab einem Kapitalbedarf von über CHF
500‘000.- ein.
Mit den Bürgschaften eröffnet sich für gewerbliche Betriebe eine
Bürgschaften
19
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
weitere Möglichkeit, von der Bank Fremdkapital zu erhalten oder
zumindest bessere Konditionen zu erwirken. Entscheidend für die
Finanzierung ist in diesem Fall nicht mehr ausschliesslich das
ternehmen, sondern die Bonität des Bürgen.
Lieferantenkredite
Ein Lieferantenkredit entsteht, wenn die Zeitpunkte von Lieferung
bzw. Leistung einerseits und Gegenleistung andererseits nicht
zusammenfallen. Der Lieferant verlangt die Bezahlung der
gelieferten Ware erst nach einer vereinbarten Zeit, bei Bezahlung
durch den Kunden oder stellt die Ware auf Abruf zur Verfügung.
Dadurch werden die liquiden Mittel der Unternehmung geschont und
es entfällt eine Vorauszahlung.
Tabelle 5-4: Fremdfinanzierung
5.2
Kalkulation
Durch die betriebliche Kalkulation wird einem Unternehmer aufgezeigt, an welchem Ort in der Unternehmung welche Kosten verursacht werden. Dabei unterscheidet man die Gesamtkalkulation,
bei welcher die gesamten betrieblichen Kosten angeschaut werden sowie die Einzelkalkulation, bei
welcher die Kosten für ein einzelnes Produkt näher angeschaut werden.
5.2.1
Kostenträgerrechnung
Der Kostenträger stellt jeweils ein Produkt dar. Bei der Kostenträgerrechnung werden somit die
Selbstkosten je Produkt oder Dienstleistung berechnet. Somit lässt sich eine Gewinnmarge je Produktgruppe bestimmen, wodurch der Unternehmer den Verkaufspreis je Stück festlegen kann. Die
Aufstellung der Kosten geschieht mittels nachfolgendem Kalkulationsschema:
Nettoerlös
Reingewinnzuschlag
Selbstkosten
+ Verwaltung und VertriebsHerstellkosten
gemeinkosten
Einzellöhne
+ Fertigungs-Gemeinkosten
Selbstkosten
= Fertigungskosten
Herstellkosten
Einzelmaterial
+ Material-Gemeinkosten
= Materialkosten
Abbildung 5-1: Kalkulationsschema
43
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.2.1.1 Herstellkosten
Die Herstellkosten bewerten den Fertigungsprozess, die Fabrikate in Arbeit und die Fertigfabrikate
und beinhalten zudem die Material- und Fertigungskosten. 20
Materialkosten:
Neben den Einzelmaterialkosten, welche jedem Produkt direkt zugerechnet werden, kommt zusätzlich noch ein sogenannter Materialgemeinkostenzuschlag hinzu. Dieser Zuschlag beinhaltet
jene Kostenteile, welche infolge des Materialeinkaufs und der Lagerung entstehen, jedoch nicht je
Produkt beziffert werden können und daher prozentual auf das Produkt aufgeteilt werden.
Fertigungskosten:
Neben den Einzellöhnen, welche jedem Produkt direkt zugerechnet werden, wird zusätzlich noch
ein Fertigungskostenzuschlag hinzugerechnet. Diese nicht direkt zurechenbaren Kosten werden
ebenfalls prozentual berücksichtigt und beinhalten Hilfslöhne, Energiekosten, Betriebsmittelkosten
u.ä.
5.2.1.2 Selbstkosten
Die Selbstkosten zeigen alle Kosten, welche mir der Herstellung des Produktes oder der Dienstleistung anfallen. Neben den Herstellkosten sind dies zusätzlich noch die Kosten, die durch die
Verwaltung (Direktion, Personalwesen, Buchhaltung etc.) und den Vertrieb (Marketing, PR etc.)
anfallen. Da diese Gemeinkosten nicht direkt einem Produkt zurechenbar sind, werden diese
ebenfalls prozentual aufgeteilt.
5.2.1.3 Nettoerlös
Jeder zusätzliche Franken über den Selbstkosten stellt für den Unternehmer einen Gewinn dar.
Aufgrund von Angebot und Nachfrage und der Analyse des Marktes kann nun der Jungunternehmer seine Gewinnmarge selbst definieren, woraus sich der Verkaufspreis respektive der Nettoerlös
je Produkt errechnen lässt. Dabei sollte nie ein Produkt unter den Selbstkosten verkauft werden,
da man ansonsten seine eigenen Auslagen nicht decken kann.
5.2.2
Deckungsbeitragsrechnung
Die Deckungsbeitragsrechnung zeigt einem Unternehmer auf, welches Produkt kostendeckend
produziert wird. Aufgrund dieser Berechnungen ist ein Firmeninhaber in der Lage, die Produktions-
20
Rösli, Bruno (2005): Das betriebliche Rechnungswesen: Kostenrechnungssysteme und
rechnung
Planungs-
44
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
und Absatzentscheidungen zu steuern. Bei der nachfolgend vereinfachten Deckungsbeitragsrechnung wird jedoch aus Gründen der einfacheren Handhabung auf eine Differenzierung der Fixkosten verzichtet. Zur Berechnung des Deckungsbeitrages muss aber in jedem Falle eine Unterteilung
in fixe und variable Kostenanteile gemacht werden. 21
5.2.2.1 Variable Kosten
Als variabel werden die Kosten bezeichnet, welche sich durch eine Veränderung der Bezugsgrösse ändern. Je mehr Einheiten produziert werden, umso höhere variable Kosten entstehen. Im
Normallfall sinken oder steigen die Kosten im gleichen prozentualen Verhältnis wie die Produktion.
5.2.2.2 Fixe Kosten
Im Gegensatz zu den variablen Kosten ändern sich die fixen Kosten aufgrund der Betriebsleistung
nicht. Typische, gleichbleibende Kosten sind Raumkosten, Lohnkosten (langfristige Verträge),
grosse Teile der Gemeinkosten und Verwaltungskosten, da diese Unabhängig von der produzierten Menge anfallen.
5.2.2.3 Deckungsbeitragsberechnung
Erlös
CHF 100‘000 (100%)
- variable Kosten
CHF 55‘000 (55%)
= Deckungsbeitrag
CHF 45‘000 (45%)
- fixe Kosten
CHF 35‘000 (35%)
= Betriebsergebnis
CHF 10‘000 (10%)
Als Deckungsbeitrag wird die Differenz zwischen dem Erlös und den variablen Kosten bezeichnet.
Der resultierende Überschuss steht zur Deckung der fixen Kosten zur Verfügung. Daher ist es
äusserst wichtig, eine genaue Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten machen zu
können, um nicht das Resultat zu verfälschen. 22
21
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
22
www.controlling.bwl.uni-muenchen.de/studium/ws0809/interne_rechnung/thema_9.pdf
45
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Szenario 1: Deckungsbeitrag < fixe Kosten = Verlust
Szenario 2: Deckungsbeitrag > fixe Kosten = Gewinn
Szenario 3: Deckungsbeitrag = fixe Kosten = Gewinnschwelle
Setzt man den Deckungsbeitrag ins Verhältnis zum Erlös, resultiert daraus der Deckungsbeitragssatz (DB-Satz). Für einen Unternehmer lässt sich mittels dieses DB-Satzes nun der Mindestumsatz berechnen. Diese Grösse ist für die Absatzplanung enorm wichtig. Bezugnehmend auf das
obenstehende Beispiel würde dies einem Mindestumsatz von CHF 77‘778.-- entsprechen, um im
Minimum die fixen Kosten decken zu können. Erst jeder darüberliegende „Umsatzfranken“ stellt einen Gewinn dar!
Mindestumsatz
=
Fixkosten
x
100
DB-Satz
5.2.3
Investitionsrechnungen 23
Lohnt sich eine Investition? Welche Variante ist lukrativer? Ist diese Investition rational noch vertretbar?
Auf diese oder ähnliche Fragen findet ein Unternehmer oftmals nicht gerade auf Anhieb eine Antwort. Um verschiedene Investitionsvarianten miteinander vergleichen zu können, werden Projekte
aufgrund der Investitionsrechnung analysiert. Dabei werden die statischen von den dynamischen
Verfahren getrennt.
5.2.3.1 Statische Verfahren
Die statischen Verfahren verzichten auf das Ab- und Aufzinsen der relevanten Rechnungsgrössen.
Somit wird den zeitlichen Differenzen der Zahlungsein- und ausgänge keine Rechnung getragen.
Aufgrund der möglichen Ungenauigkeit ist somit auch klar, dass die statischen Verfahren eigentlich
23
Thommen, Jean-Paul; Schellenberg, Aldo C. (1996): Rechnungswesen-Finanzierung-InvestitionUnternehmensbewertung
46
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
nur für kurzfristige und eher kleinere Investitionsprojekte zur Anwendung kommen.
Positiv zu nennen gilt die einfache Handhabung dieser Berechnungen. Alle vier Varianten sind relativ einfach zu verstehen, da einfache betriebswirtschaftliche Basisdaten verwendet werden.
Die statischen Verfahren sind vor allem dann anzuwenden, wenn die zu beurteilenden Investitionsprojekte nicht durch zeitlich und betraglich unterschiedliche Zahlungsströme gekennzeichnet
sind.
Kostenvergleichsmethode
Kosten pro Rechnungsperiode, welche das jeweilige Investitionsprojekt planmässig verursacht, werden miteinander verglichen.
Gewinnvergleichsrechnung
Nicht nur die Kosten-, sondern auch die Ertragsseite fliesst in die Investitionsentscheidung
mit ein. Ein Vergleich der Gewinnerwartung kann jedoch zu Schwierigkeiten führen, da
dieses Verfahren stark von Schätzungen abhängig ist.
Gesamtkapitalrendite (Return on Investment)
Wenn unterschiedliche Investitionsprojekte mit unterschiedlichen Beträgen verglichen
werden, ist es sinnvoll, die geschätzte Rentabilität der Projekte bei der Beurteilung zu berücksichtigen. Dabei werden der Gewinn sowie die durch das eingesetzte Kapital entstehenden Zinsen ins Verhältnis des durchschnittlich investierten Kapitals gesetzt.
Amortisationsrechnung (Payback period)
Dabei wird die Zeitdauer verglichen, welche bis zur Rückzahlung des Investitionsbetrages
durch die Einzahlungsüberschüsse vergeht.
5.2.3.2 Dynamische Verfahren
Diese drei Verfahren versuchen die Schwächen der statischen Verfahren zu beheben. Daher wird
bei den dynamischen Methoden nicht mit Durchschnittswerten gerechnet, sondern mit Zahlungsströmen die während der ganzen Nutzungsdauer der Investition auftreten. Ebenfalls wird versucht,
den zeitlichen Unterschied der Ein- und Auszahlungen zu berücksichtigen. Dementsprechend werden alle Transaktionen abgezinst, um den Barwert (heutiger Wert einer zukünftigen Zahlung) zu
erhalten, was einen aussagekräftigen Vergleich ermöglicht.
Kapitalwertmethode (Net Present Value)
Dabei werden alle durch die Investition verursachten Ein- und Auszahlungen auf einen
bestimmten Zeitpunkt abgezinst.
Ist der Kapitalwert abzüglich der Investitionssumme > 0, erhält der Investor sein einge47
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
setztes Kapital zurück. Ist hingegen der Kapitalwert abzüglich der Investitionssumme < 0,
so lohnt sich die Investition aus finanzieller Sich nicht.
Interne Zinssatzmethode (Internal Rate of Return)
Diese Variante stellt eine einfache Ableitung der Kapitalwertmethode dar. Der interne
Zinssatz (Internat Rate of Return (IRR)) ist derjenige Zinssatz, bei dem sich gerade ein
Kapitalwert von 0 (Barwert aller Zahlungseingänge abzüglich dem Kapitaleinsatz) ergibt.
Annuitätenmethode
Diese Methode stellt ebenfalls eine abgeänderte Variante der Kapitalwertmethode dar.
Der Kapitaleinsatz wird mittels der Zinseszinsrechnung in Renten, d.h. Annuitäten, (sogenannt „jährlich gleichbleibender“ Betrag, der sich aus einem Kapitalanteil und der geforderten Kapitalverzinsung zusammensetzt) umgeformt und den durchschnittlichen jährlichen Cashflows gegenübergestellt. 24
5.2.4
Kennzahlen 25
Finanzwirtschaftlich gesehen hat eine Unternehmung vor allem zwei grosse Ziele. Einerseits soll
eine gute Rendite mittels der grösstmöglichen Sicherheit erreicht werden, da dies die „Nahrung für
das Wachstum“ einer Unternehmung darstellt. Auf der anderen Seite ist die Sicherheit und somit
der Atem der Unternehmung nur gewährleistet, wenn auch genügend liquide Mittel vorhanden
sind.
Aufgrund von Kennzahlen kann man stichtagsbezogen Werte errechnen und diese mit den Vorperioden oder dem Benchmark vergleichen, wodurch die Entwicklung der Unternehmung beurteilt
werden kann.
5.2.4.1 Liquiditätskennzahlen
Durch diese Kennzahl wird die Zahlungsbereitschaft einer Unternehmung aufgezeigt. Durch die
Analyse der Ergebniswerte kann eine Aussage darüber gemacht werden, ob eine Unternehmung
zu einem bestimmten Stichtag genügend flüssige Mittel oder leicht zu verflüssigende Vermögensteile besitzt, um den eigenen Verpflichtungen nachzukommen.
24
Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Investitionsrechnung
25
Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Bilanz- und Erfolgsanalyse
48
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Richtwert
Liquiditätsgrad 1 (Cash ratio)
(Rückzahlungsfähigkeit durch FlüMi)
Liquiditätsgrad 2 (Quick ratio)
(Rückzahlungsfähigkeit durch FlüMi & Forderungen)
Liquiditätsgrad 3 (Current ratio)
(Rückzahlungsfähigkeit durch das Umlaufvermögen)
Flüssige Mittel
Kurzfristiges Fremdkapital
30 – 40%
Flüssige Mittel & Forderungen
Kurzfristiges Fremdkapital
min. 100%
Umlaufvermögen
Kurzfristiges Fremdkapital
150 - 200%
5.2.4.2 Anlagedeckungsgrade
Die goldene Bankregel ist ein wichtiger Finanzierungsgrundsatz. Diese besagt, dass das risikoreichere Anlagevermögen mit langfristigem Kapital finanziert werden muss. Die beiden Anlagedeckungsgrade zeigen einen Vergleich zwischen den beiden Bilanzseiten.
Richtwert
Anlagedeckungsgrad 1
Eigenkapital
Anlagevermögen
min. 100%
Anlagedeckungsgrad 2
Eigenkap. & langf. Fremdkap.
Anlagevermögen
120 - 160%
5.2.4.3 Eigen- / Fremdfinanzierungsgrad & Verschuldungsgrad
Besonders in der Aufbauphase ist ein hoher Eigenfinanzierungsgrad von. 20-30% aus Gründen
der Unabhängigkeit ratsam. Die optimale Kapitalstruktur ist jedoch nicht eindeutig festzulegen.
Denn eine hohe Eigenfinanzierung bedeutet zwar mehr Sicherheit, jedoch auch eine Schwächung
der Eigenkapitalrendite. Der Eigenfinanzierungsgrad war über die letzten 25 Jahre stark rückläufig.
Von durchschnittlich 60-70% fiel er auf 40-50%.
49
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Richtwert
Eigenfinanzierungsgrad
Eigenkapital
Gesamtkapital
min. 30%
Fremdfinanzierungsgrad
Fremdkapital
Gesamtkapital
max. 70%
Fremdkapital
Eigenkapital
Verschuldungsgrad
Je höher der Verschuldungsgrad, desto schlechter werden
die Kreditkonditionen.
5.2.4.4 Rentabilitätskennzahlen
Die Rentabilität ist eine sehr wichtige Kennzahl der Bilanz- und Erfolgsanalyse. Daraus kann abgeleitet werden, wie wirtschaftlich eine Unternehmung in der Periode gearbeitet hat. Vor allem für
Fremdkapitalgeber ist dies eine entscheidende Grösse. Für den Unternehmer steht jedoch die
Rentabilität im Zielkonflikt mit der Liquidität und somit der Sicherheit. Veränderungen der Kapitalstruktur wollen daher sehr gut überlegt sein.
Richtwert
Eigenkapitalrendite
Return on equity, ROE
Gesamtkapitalrendite
Return on assets, ROA
Jahresgewinn & Eigenkapitalzins
Durchschnittliches Eigenkapital
Jahresgewinn & EK-Zins & FK-Zinsen
Durchschnittliches Gesamtkapital
8 – 12%
Sollte zwischen dem FKZinsfuss und der EKRentabilität liegen
5.2.4.5 Umschlagsätze
Die Lagerumschlagshäufigkeit sowie die Debitorenumschlagshäufigkeit sagen aus, wie oft ihr
durchschnittlicher Bestand im Lager während einer Periode komplett „ausgetauscht“ und „ersetzt“
wurde. Generell wird eine hohe Umschlagshäufigkeit angestrebt. Beim Lager würde ein niedriger
Wert bedeuten, dass relativ grosse Vorratsbestände vorhanden sind, welche nicht (mehr) verkauft
werden können. Bei den Debitoren sagt ein niedriger Wert aus, dass eine zu lange Debitorenfrist
gewährt wurde. In beiden Fällen stellt dies somit unnötig gebundenes Kapital dar.
50
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Debitorenumschlag
Lagerumschlag
Return on assets, ROA
5.3
Warenertrag
Durchschn. Debitorenbestand
Warenaufwand
Durchschn. Warenvorrat
Buchhaltung
Unter einer Buchhaltung versteht man eine lückenlose und zeitlich geordnete Aufstellung aller Geschäftsvorgänge innerhalb eines Geschäftsjahres. Aus der Buchhaltung erhält der Unternehmer
wichtige Informationen über die Vermögens- und Erfolgssituation innerhalb der Firma. Führt man
daher eine Buchhaltung sauber und hält die gesetzlichen Bestimmungen ein, ist sie aufgrund der
daraus zu gewinnenden Informationen ein enorm wichtiges Führungsinstrument der Geschäftsleitung.
Gemäss Art. 957 OR ist jedes Unternehmen, welches ins Handelsregister eingetragen werden
muss, verpflichtet (siehe auch Themenabschnitt Rechtsformen, 4), seine Bücher anhand einer
doppelten Buchhaltung ordnungsgemäss zu führen.
Die Mindestanforderungen an die Buchhaltung gemäss der „Verordnung über die Führung und
Aufbewahrung der Geschäftsbücher (GeBüV) 221.431“ sind:
eine Bilanz (Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden)
eine Erfolgsrechnung (Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag von einem Jahr)
Für Kapitalgesellschaften (AGs und GmbHs) gelten gemäss Art. 662 ff. OR zu den allgemeinen
Vorschriften noch weitere Gliederungs- und Bewertungsbestimmungen. So muss in diesen Fällen
weiter
ein Anhang und
ein Gewinnverwendungsantrag erstellt werden.
51
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Der Schweizerische Bundesrat,
gestützt auf Artikel 957 Absatz 5 des Obligationenrechts1,
verordnet:
1. Abschnitt: Zu führende Bücher
Art. 1
1 Wer buchführungspflichtig ist, muss ein Hauptbuch und, je nach Art und Umfang
des Geschäfts, auch Hilfsbücher führen.
2 Das Hauptbuch besteht aus:
a. den Konten (sachlogische Gliederung aller verbuchten Geschäftsvorfälle),
auf deren Basis Betriebsrechnung und Bilanz erstellt werden;
b. dem Journal (chronologische Erfassung aller verbuchten Geschäftsvorfälle).
3 Die Hilfsbücher müssen in Ergänzung zum Hauptbuch die Angaben enthalten, die
zur Feststellung der Vermögenslage des Geschäftes und der mit dem Geschäftsbetrieb
zusammenhängenden Schuld- und Forderungsverhältnisse sowie der Betriebsergebnisse
der einzelnen Geschäftsjahre nötig sind. Darunter fallen insbesondere die
Lohnbuchhaltung, die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung sowie die fortlaufende
Führung der Warenbestände bzw. der nicht fakturierten Dienstleistungen.
5.3.1
Gliederung der Bilanz und der Erfolgsrechnung
Die Bilanz stellt eine Momentaufnahme der Vermögenswerte dar und wird in eine Aktiv- und in eine Passivseite unterteilt.
Die Aktiv- respektive Vermögensseite wird weiter unterteilt in das Umlaufvermögen und das Anlagevermögen. Zum Umlaufvermögen zählen insbesondere alle flüssigen Mittel, Post- oder Bankkonten aber auch kotierte Wertschriften und der Warenvorrat, da sich diese Positionen relativ
rasch zu „Bargeld“ umwandeln lassen. Zum Anlagevermögen zählen alle längerfristigen Vermögenswerte einer Unternehmung wie Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge, Immobilien aber auch Patente und Lizenzen.
Auch die Passiv- respektive Schuldenseite wird in zwei Teile unterteilt. Zum einen ist dies der
Fremdkapitalanteil und zum anderen der Eigenkapitalanteil. Das Fremdkapital, welches Kapital
von Dritten darstellt, wird dabei noch nach kurzfristigem (Schuld < 1 Jahr) und langfristigem
(Schuld > 1 Jahr) Fremdkapital getrennt. Sind alle Positionen auf der Vermögensseite eingetragen
und hat man auf der Schuldenseite alle Fremdkapitalien aufgeführt, so erhält man als Differenz
das Eigenkapital. Somit muss die Summe der Aktivseite immer der Summe der Passivseite entsprechen.
Auch die Erfolgsrechnung wird nach Aufwand und Ertrag unterteilt. Im Unterschied zur Bilanz wird
jedoch eine Erfolgsrechnung jedes Jahr bei null eröffnet und stellt somit nicht eine Momentaufnahme der Vermögenslage, sondern eine Periodenaufnahme der Einnahmen und Ausgaben dar.
Ist am Ende der Periode das Total der Aufwendungen kleiner als das Total der Erträge, so resultiert für den Unternehmer ein Gewinn – ansonsten ein Verlust. Es ist jedoch wichtig zu verstehen,
dass aus der Erfolgsrechnung nicht Rückschlüsse auf die Rentabilität einzelner Produkt getroffen
52
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
werden können. Um diese je Produkte ausfindig machen zu können, muss man eine Produktkalkulation vornehmen.
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Mustervorlage Bilanz und Erfolgsrechnung)
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Kontenrahmen und -plan nach Käfer)
5.3.2
Buchführungsvorschriften
Art. 662a OR besagt, dass die Jahresrechnung nach den Grundsätzen der ordnungsmässigen
Rechnungslegung so aufgestellt wird, dass die Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft möglichst zuverlässig beurteilt werden kann. Entsprechend müssen aus einer Jahresrechnung auch
immer die Vorjahreszahlen ersichtlich sein.
Die ordnungsmässige Rechnungslegung erfolgt nach den Grundsätzen der
1.
Vollständigkeit
2.
Klarheit und Wesentlichkeit der Angaben
3.
Vorsicht
4.
Fortführung
5.
Stetigkeit in Darstellung und Bewertung
6.
Unzulässigkeit der Verrechnung von Aktiven und Passiven sowie von Aufwand und Ertrag
53
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.3.3
Revisionspflicht
Nicht alle Unternehmen unterstehen zwingend einer Revisionspflicht. Um jedoch den Vorteil einer
eingeschränkten Revision nutzen zu können, müssen gewisse Kriterien erfüllt sein. Diese sind im
nachfolgenden Flussdiagramm beschrieben.
Abbildung 5-2: Schema der Revisionspflicht 26
26
http://www.eycom.ch/publications/items/aktienrecht_flowcharts/de.pdf
54
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.3.4
Auslagerung der Buchhaltung
Die Buchführung und das Controlling sind wichtige Informationsquellen für die Geschäftsleitung.
Daher ist es für einen Jungunternehmer wichtig, sich die wichtigsten Fachkenntnisse anzueignen.
Demnach sollte ein Unternehmer im Stande sein,
die wichtigsten Kennzahlen berechnen und analysieren zu können,
eine Liquiditätsplanung vorzunehmen,
einfache Kalkulationen vorzunehmen,
die firmeninterne Kapazitätsauslastung berechnen zu können,
sowie Debitoren- und Kreditorenfristen berechnen zu können,
um nicht den finanziellen Überblick zu verlieren.
Auf der anderen Seite macht es jedoch wenig Sinn, wenn sich ein nicht finanzkundiger Firmeninhaber stundenlang der Buchhaltung widmet. Per Saldo kann daher eine Auslagerung an eine
Fachperson günstiger sein, da sich der Unternehmer anstatt der Buchhaltung seiner Kernaufgabe
widmen und somit produktiv sein kann. Die Frage, wann eine Buchhaltung (teil-) ausgelagert werden soll, kann jedoch nicht generell beantwortet werden. Zum einen hängt es von der Geschäftsgrösse ab. Denn je kleiner eine Unternehmung desto eher ist es möglich, die Buchhaltung in Eigenregie zu führen. Zum anderen spielt es auch eine Rolle, ob man im persönlichen Umfeld eine
fachkundige Person hat, welche diese Arbeit relativ kostengünstig erledigen kann. Gerade aus
Produktivitätsgründen macht es für viele Jungunternehmer durchaus Sinn, den Jahresabschluss
von einem Treuhänder erstellen zu lassen. Denn speziell das Erstellen von Jahresabschlüssen erfordert im Zusammenhang mit Rückstellungen, Abschreibungen oder stillen Reserven spezifische
Fachkenntnisse.
Wenn ein Unternehmer jedoch in diesem wichtigen Bereich der Unternehmensführung nicht immer
auf das Know-how von Fachleuten angewiesen sein will, tut er gut daran, Kurse zu besuchen oder
sich selbst mit der nötigen Fachliteratur einzudecken, um diese Tätigkeit einmal selbst übernehmen zu können.
5.4
Steuern
Zwei wichtige Faktoren haben einen Einfluss auf die steuerliche Belastung am Ende eines Geschäftsjahres. Zum einen spielt es eine Rolle, ob man als juristische oder aber als natürliche Person besteuert wird und zum anderen ist der Ort des Firmensitzes im Bezug auf die steuerliche Belastung sehr entscheidend.
55
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Aufgrund des föderalistischen Systems der Schweiz besagt die Gesetzgebung, dass Kantone und
Gemeinden ihren eigenen Steuertarif festlegen können. Entsprechend gibt es im Bezug auf die
Steuern mehr oder weniger attraktive Firmenstandorte. Deshalb ist es für einen angehenden Unternehmer wichtig, den möglichen Firmensitz auch steuerlich unter die Lupe zu nehmen.
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Steuern)
Durch die nachfolgende Tabelle wird aufgezeigt, was vom Unternehmer wo versteuert wird:
Gesellschaftsform
Geschäftsort
Wohnort
Natürliche Person
Einzelfirma
Geschäftsgewinn
(inkl. Unternehmerlohn)
Verzinsung des Eigenkapitals
Geschäftsvermögen
Übriges Einkommen
Privatvermögen
Personengesellschaf
Kollektivgesellschaft
Kommanditgesellschaft
Einfache Gesellschaft
Geschäftsgewinn
(exkl. Unternehmerlohn)
Geschäftsvermögen
Unternehmerlohn des
Gesellschafters
Verzinsung des Eigenkapitals
Übriges Einkommen
Privatvermögen
Kapitalgesellschaft
GmbH
AG
Geschäftsgewinn
Geschäftsvermögen
Unternehmerlohn
Übriges Einkommen
Privatvermögen
Tabelle 5-5: Steuerunterschiede
In der Schweiz besitzen vier Instanzen (Bund, Kanton, Gemeinde, Kirche) die sogenannte Steuerhoheit und sind dementsprechend ermächtigt, Steuern einzuziehen. Welche Steuer von welcher
Instanz eingezogen werden kann, wird durch die nachfolgende Tabelle dargestellt. 27
Bund
Kanton
Gemeinde / Kirche
Personengesellschaften
Direkte Bundessteuer
vom Einkommen
Einkommens- und
Vermögenssteuer
Zu- oder Abschläge zur
Staatssteuer, zum Teil
eigene Tarife und
Bestimmungen
Kapitalgesellschaften
Direkte Bundessteuer
vom Gewinn
Gewinn- und Kapitalsteuer
Zu- oder Abschläge zur
Staatssteuer
Tabelle 5-6: Steuerhoheit
27
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
56
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.4.1
Besteuerung von natürlichen Personen und Personengesellschaften
Wichtig für Jungunternehmer ist zu wissen, dass das Geschäftseinkommen und das Geschäftsvermögen zusammen mit dem privaten Einkommen und Vermögen im Rahmen der privaten Steuererklärung angegeben werden muss. Ausserdem gilt es festzuhalten, dass der steuerliche Aufwand nicht in der Erfolgsrechnung geltend gemacht werden kann. 28
5.4.1.1 Einkommenssteuer
Das Einkommen eines Einzelunternehmers oder eines Gesellschafters setzt sich aus allen Bezügen aus der Unternehmung zusammen und muss entsprechend versteuert werden. So müssen
dem Bund, dem Kanton und der Gemeinde der Unternehmensgewinn, der Unternehmerlohn, der
Zins des Eigenkapitals sowie alle übrigen Einkommensteile als Einkommen angegeben werden. Je
höher der Gewinn der Unternehmung ausfällt, umso höher ist auch das zu versteuernde Einkommen. Sollte die Unternehmung jedoch einen Verlust einfahren, ist dieser vom übrigen Einkommen
abzuziehen.
5.4.1.2 Vermögenssteuer
Die Vermögenssteuer wird nur vom Kanton und der Gemeinde erhoben. Somit wird nicht nur das
gesamte Privatvermögen in die Berechnung einfliessen, sondern auch alle Vermögensteile aus der
unternehmerischen Tätigkeit.
5.4.2
Besteuerung von Kapitalgesellschaften
Wichtig für Jungunternehmer zu wissen ist, dass das private Einkommen und Vermögen getrennt
vom Gewinn und dem Kapital der Gesellschaft betrachtet werden. Darüber hinaus gilt es festzuhalten, dass der Steueraufwand beim Reingewinn in Abzug gebracht werden kann.
Generell wird der Abgrenzung von Geschäftsvermögen und Privatvermögen besondere Bedeutung
beigemessen, da für das Vermögen aus dem Geschäft andere Besteuerungsrichtlinien gelten. So
sind zum Beispiel Abschreibungen auf dem Privatvermögen nicht zulässig und Kapitalgewinne
sind, im Unterschied zum Geschäftsvermögen, beim Privatvermögen steuerfrei. Weiter hat ein Unternehmer zu beachten, dass der Erfolgsrechnung nur geschäftsmässig begründete Aufwendungen belastet werden dürfen. Privat genutzte Güter (Auto, Boot, Haus etc.) dürfen nicht über die
Firma abgehandelt werden.
28
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
57
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Ein wichtiger Grundsatz lautet daher: Geschäftsvermögen und Geschäftsaufwendungen klar von
privaten Aufwendungen trennen, um nicht mit den Steuerbehörden in Konflikt zu geraten.
5.4.2.1 Gewinnsteuer
Der Unternehmer kann jedoch zur Berechnung der Steuerlast nicht vom Reingewinn der Erfolgsrechnung ausgehen. Es gilt noch sämtliche Aufwendungen zu berücksichtigen, durch welche der
unternehmerische Gewinn „künstlich“ tief gehalten wurde. Dazu zählen beispielsweise nicht gerechtfertigte Abschreibungen und Rückstellungen, verdeckte Gewinnausschüttungen und nicht
gutgeschriebene Erträge.
5.4.2.2 Kapitalsteuer
Das Kapital einer Kapitalgesellschaft wird nur vom Kanton sowie der Gemeinde besteuert, jedoch
nicht vom Bund. Dabei gilt es das gesamte Eigenkapital zu versteuern. Dazu zählen die einbezahlten Aktien respektive das einbezahlte Stammkapital sowie die offenen und versteuerten Reserven.
Für den Unternehmer ist jeweils das Eigenkapital am Ende der Steuerperiode massgebend. Kapitalveränderungen unter dem Jahr haben somit keinen Einfluss.
5.4.3
Mehrwertsteuer (MWST)
Bei dieser Steuer werden die persönlichen Verhältnisse des Unternehmers in keiner Art und Weise
berücksichtigt. Die Mehrwertsteuer ist eine sogenannte Verbrauchs- oder Konsumentensteuer.
Diese Steuer wird bei allen Phasen der Produktion, bei der Einfuhr von Gegenständen sowie beim
inländischen Dienstleistungsgewerbe und bei Bezügen von Dienstleistungen aus dem Ausland auf
den Produktpreis aufgeschlagen. Der Sinn der Mehrwertsteuer besteht jedoch nicht darin, den Unternehmer zu belasten, sondern den Konsumenten. Aus Gründen der Vereinfachung wird die
Steuer jedoch nicht direkt beim Konsumenten erhoben. Belastet werden die Produkte der Unternehmer. Der Unternehmer überwälzt diese Steuer anschliessend auf die Konsumenten, welche
diese als einen Teil des Verkaufspreises wahrnehmen.
In aller Regel beträgt dieser Steuersatz in der Schweiz 7.6%. Produkte des täglichen Bedarfs
(Nahrungsmittel, exklusiv Alkohol), Medikamente sowie gewisse Zeitungen und Bücher unterliegen
lediglich einem Satz von 2.4%. Auch im Gastgewerbe gibt es Sonderregelungen, welche nur eine
MWST-Belastung von 3.6% erfordern. 29
(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Spezialbroschüre Nr. 02, Steuerpflicht bei der Mehrwertsteuer)
29
Steuerpflicht bei der Mehrwertsteuer: Spezialbroschüre Nr. 02, Bern (CH): Eidgenössische Steuerverwaltung ESTV, Dezember 2007
58
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
5.4.3.1 Wann ist man MWST-Pflichtig?
Der nachfolgenden Grafik kann entnommen werden, ab welchem Jahresumsatz ein Unternehmer
steuerpflichtig wird:
Abbildung 5-3: Schema der MWST-Pflicht
Die Voraussetzung für die Steuerpflicht bei der Gründung einer Unternehmung ist insbesondere
dann erfüllt, wenn für die ersten zwölf Monate nach Aufnahme der Tätigkeit zu erwarten ist, dass
die massgebenden Betragsgrenzen überschritten werden. Die Anmeldung als steuerpflichtige Person erfolgt in schriftlicher Form oder online auf der Homepage der Eidgenössischen Steuerverwaltung. Alle Unternehmer müssen eigenständig und unabhängig der Rechtsform ihre Steuerpflicht
abklären und dies der Steuerverwaltung melden.
5.4.3.2 Berechnung der Steuerlast nach effektivem Entgelt
Der Unternehmer kann zur Berechnung der Steuerzahllast zwischen der Saldosteuersatzmethode
und der Methode des effektiven Entgelts wählen.
Bei der Abrechnung der MWST nach effektivem Entgelt hat der Unternehmer vierteljährlich die Differenz zwischen den eingenommenen Mehrwertsteuerbeträgen und den bereits „bezahlten“ Vorsteuern der Eidgenössischen Steuerverwaltung abzuliefern, da bei jeder Transaktion (Ver-
59
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
kauf/Kauf) nur der Mehrwert besteuert werden soll. Speziell beim Einkauf von Materialien, welche
danach weiterverarbeitet werden, kommt dieser Vorsteuerabzug zum Tragen. 30
Beispiel der ESTV zur Berechnung der Steuerlast mittels effektivem Entgelt:
Der nicht steuerpflichtige Handelsbetrieb Zbinden GmbH überprüft Ende Jahr die Steuerpflicht. Der
Umsatz laut Buchhaltung beläuft sich auf CHF 200‘000.--. Der verbuchte Warenaufwand beträgt
CHF 108‘000.--, die vorsteuerabzugsberechtigten Gemeinkosten betragen CHF 10‘500.-- und die
im Laufe des Jahres getätigten Investitionen in bewegliche Gegenstände belaufen sich auf CHF
30‘128.-- (inkl. MWST).
Effektives Entgelt
Vorteil
Effektive Vorsteuern können geltend gemacht werden, dies ist speziell bei Grossinvestitionen von Vorteil.
Nachteil
Vierteljährliche Abrechnung
Übereinstimmung der Belege zur Geltendmachung der Vorsteuer
Tabelle 5-7: Effektives Entgelt
5.4.3.3 Berechnung der Steuerlast nach der Saldosteuersatzmethode
Unternehmer, die jährlich weniger als CHF 3 Mio. Umsatz erzielen und im gleichen Zeitraum nicht
mehr als eine MWST-Zahllast von CHF 60‘000.— aufweisen, können die MWST nach der Saldosteuersatzmethode abrechnen. Dabei wird mittels eines branchenüblichen Pauschalsteuersatzes,
welcher in der Spezialbroschüre der Eidgenössischen Steuerverwaltung veröffentlicht ist, gerech-
30
http://www.vimentis.ch/d/lexikon/112/Vorsteuerabzug+.html
60
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
net. 31
Beispiel der ESTV zur Berechnung der Steuerlast mittels der Saldosteuersatzmethode:
Die Jost AG, welche ein Tea-Room und eine Bäckerei-Konditorei betreibt, war bisher nicht mehrwertsteuerpflichtig. Die Überprüfung des Umsatzes am Ende des laufenden Jahres zeigt folgendes
Bild: Die Einnahmen aus der Bäckerei-Konditorei belaufen sich auf CHF 170‘000.--; die Einnahmen aus dem Tea-Room betragen CHF 60‘000.--.
Berechnung der Steuerzahllast mittels Saldosteuersatz:
Saldosteuersatzmethode
Vorteil
Geringer administrativer Aufwand
Übereinstimmung der Belege nicht relevant, da die Abrechnung mittels Pauschalsatz erfolgt.
Nachteil
Bei grossen Investitionen kann die effektive Vorsteuer nicht abgezogen werden.
Tabelle 5-8: Saldosteuersatzmethode
31
Hammel, Gilbert; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Steuerrecht, Herbstsemester 2008
61
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
6
Marketing
Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert
erzeugen, anbieten und miteinander austauschen. 32
Marketing besteht aus einigen immer wiederkehrenden und allgemeinen Grundelementen, welche
jedoch zwingend auf die Bedürfnisse der eigenen Leistungen und Kunden sowie den eigenen
Markt angepasst werden müssen. Die Grundlagen des Marketings müssen deshalb nicht immer
wieder aufs Neue erfunden werden. Marketing basiert nie auf allgemeingültigen Rezepten; der
Markterfolg muss immer wieder von neuem gesucht werden. Deshalb gilt: „Die einzige Konstante
ist der stetige Wandel“. 33
6.1
Das Marketingkonzept
Die Aufgabe eines erfolgreichen Marketingkonzepts ist es, die Zielgruppe so verführerisch anzusprechen, dass aus ihr Kunden hervorgehen. Demzufolge dient es nicht nur als Leitfaden für sämtliche Marketing- und Werbemassnahmen, sondern letztendlich auch über den zukünftigen geschäftlichen Erfolg. In diesem Sinne ist das Marketingkonzept ein “Architekturplan“ für das “Marketinghaus“.
Das Marketingkonzept kann grob in fünf Phasen unterteilt werden:
Situationsanalyse
Marketingziele
Marketingstrategie
Marketing-Mix
Marketing-Controlling
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Ablauf Marketingkonzept)
32
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing
33
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
62
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
6.1.1
Die Situationsanalyse
Die aktuelle Lage des eigenen Unternehmens, der Konkurrenz und die zukünftigen Marktentwicklungen werden analysiert und festgehalten. Demzufolge können bei der Situationsanalyse drei verschiedene Analysen unterschieden werden:
Abbildung 6-1: Situationsanalyse
6.1.1.1 Die Marktanalyse
In einem ersten Schritt wird der Markt, in welchem man sich bewegt, analysiert. Will man sich nicht
auf Zufallserfolge verlassen, ist es unabdingbar, dass man „seinen“ Markt versteht. In erster Linie
geht es darum, das relevante Marktumfeld zu analysieren und Marktsegmente, Teilmärkte sowie
Absatzkanäle zu erkennen. Die Analyse von Umwelttrends und zukünftigen Entwicklungstendenzen bildet einen weiteren wichtigen Bestandteil der Marktanalyse.
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Analyse des Marktumfeldes nach R. Kühn)
63
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
6.1.1.2 Die Konkurrenzanalyse
Die Konkurrenzanalyse dient vor allem dazu, über den Marktauftritt naheliegender Teilnehmer detailliertere Informationen zu beschaffen. Nebst der Unterscheidung zwischen primären und sekundären Konkurrenten gilt es hauptsächlich die Marktmacht, das strategische Marktvorgehen sowie
angekündigte Produktinnovationen dieser Unternehmen zu bestimmen und zu analysieren. Mittels
dieser Informationsbeschaffung sollen letztendlich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz
geschaffen werden.
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Vorlage Konkurrenzanalyse)
6.1.1.3 Die Unternehmensanalyse
Damit ein Unternehmen zukünftige Entwicklungen frühzeitig erkennen und sich bestmöglich darauf
vorbereiten kann, ist eine detaillierte Analyse des eigenen Unternehmens unabdingbar. Dabei gilt
es vor allem Leistungspotenziale und verfügbare Ressourcen zu erkennen und sich den Erfolgsfaktoren und Unternehmensrisiken bewusst zu werden. Die Analyse von Umsatz- und Ertragserwartungen und der Kostenstruktur bilden weitere wichtige Aufgaben der Unternehmensanalyse.
Zudem gilt es über die eigene Kundschaft Bescheid zu wissen – „Wer sind unsere Kunden und
was erwarten sie von uns? Welche Kundenbeziehungen bestehen schon und wie können neue
Kunden akquiriert werden?“
6.1.1.4 Die Diagnose (SWOT-Analyse) 34
Sind Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse erstellt, kann mittels der erworbenen Kenntnisse eine Diagnose erstellt werden. Dazu bietet sich in erster Linie die SWOT-Analyse an, in welcher Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren) ermittelt werden. Dabei werden die relevanten Informationen für die Auflistung der Stärken
und Schwächen primär aus der internen Analyse, also der Unternehmensanalyse, abgeleitet wobei
sich die Chancen und Gefahren aus der externen Analyse, also der Markt- und Konkurrenzanalyse, zusammensetzen.
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Vorlage SWOT-Analyse)
Mittels der zusammengetragenen Informationen können nun in einem weiteren Schritt verschiedenen Massnahmen ausgearbeitet werden. Diese setzen sich wie folgt zusammen:
34
http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/SWOT-Analyse.html
64
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
SO-Massnahmen (Nutzung interner Stärken zur Realisierung externer Chancen)
ST-Massnahmen (Nutzung interner Stärken um externe Gefahren zu reduzieren)
WO-Massnahmen (Interne Schwächen abbauen um externe Chancen wahrzunehmen)
WT-Massnahmen (interne Schwächen abbauen um externe Gefahren zu vermeiden)
6.1.2
Die Marketingziele 35
Ist die Situationsanalyse abgeschlossen, können die mittel- bis langfristigen Marketingziele bestimmt werden. Dabei kann zwischen quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden werden.
Während sich erstere vor allem mit marktökonomischen Zielen befassen, behandeln die qualitativen Ziele hauptsächlich marktpsychologische Anliegen.
Quantitative Marketingziele
Absatzmenge
Jährlicher Umsatz
Preisniveau
Marktanteile
Qualitative Marketingziele
Kundenzufriedenheit
Kundenbindung
Unternehmensimage
Markenimage
Einhaltung der vorgegebenen Positionierung
Tabelle 6-1: Marketingziele
6.1.3
Die Marketingstrategie
In dieser Phase wird festgelegt, wie die vereinbarten Ziele erreicht werden sollen. Es stellt sich nun
also die Frage, welche Märkte bzw. Segmente bearbeitet werden und wie die eigene Positionierung aussehen soll.
6.1.3.1 Marktwahl 36
In einem ersten Schritt wird der Markt in relevante Teilmärkte aufgeteilt. Anhand verschiedener Kriterien wird anschliessend abgewogen, welche Teilmärkte bearbeitet werden sollen. Um die Attraktivität eines Marktes festzustellen, können unter anderem folgende Kriterien zur Beurteilung beigezogen werden:
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter)
35
http://www.unifr.ch/marketing/download/de/marketing05/Vorlesung09_Logik_marketingmix.pdf
36
http://www.wiwi.uni-pas-sau.de/lehrstuehle/MarketingUndInnovation/downloads/Internationales_Marketing_SS2005_Kap_3.pdf
65
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Abbildung 6-2: Marktwahl
6.1.3.2 Marktsegmentierung
Aufgrund der Vielzahl verschiedener Käufertypen, mit jeweils unterschiedlichen Wünschen und
Bedürfnissen, kann ein Unternehmen nie alle Kunden eines gegebenen Marktes bzw. Teilmarktes
gleichwohl zufriedenstellen. Aus diesem Grund muss ein Unternehmen den Markt in kleinere
Segmente aufteilen und anschliessend attraktive Marktsegmente auswählen, für die es Strategien
zur gewinnbringenden Bearbeitung entwickelt.
Innerhalb eines Marktsegments sollte sich eine Gruppe von Konsumenten befinden, die ähnliche
Bedürfnisse haben und in ähnlicher Weise auf eine Reihe von Marketing-Stimuli reagieren. Grundsätzlich bestehen viele Möglichkeiten einen Markt zu segmentieren. Folgende Tabelle zeigt einige
dieser Segmentierungsmerkmale auf:
Merkmal
Ausprägung 1
Ausprägung 2
Ausprägung 3
Ausprägung 4
Geografisch
Länder,
Grossregionen
Regionen,
Kantone
Grossstädte,
Kleinstädte
Dörfer, Stadtteile
Demografisch
Geschlecht, Alter
Einkommen
Bildung
Herkunft
Psychografisch
Soziale Klassenzugehörigkeit
Status
Lebensstil,
Religion
Ethnische Herkunft
Verhaltensmerkmale
Nutzenerwartung
Nutzungshäufigkeit
Kaufanlass
Wiederkaufverhalten
Tabelle 6-2: Marktsegmentierung
6.1.3.3 Segmentwahl
Nachdem die Einteilung in Marktsegmente vorgenommen wurde, kann das Unternehmen nun den
Eintritt in eines oder mehrere dieser Segmente anstreben. Um eine Auswahl an Segmenten zu
66
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
treffen, wird zuerst eine Beurteilung der verschiedenen Segmente in Bezug auf Attraktivität und der
zugrunde liegenden Marktchancen vorausgesetzt. Das Unternehmen sollte letztendlich diese
Segmente auswählen, in denen es einen Wettbewerbsvorteil aufbauen und dauerhaft halten kann
und wo es auf lange Sicht die Käufer optimal bedienen kann.
Viele kleinere Unternehmen, mit meist begrenzten Ressourcen, betreten vorerst nur ein Segment
eines Marktes. Stellt sich das Unterfangen als erfolgreich heraus, wird die Tätigkeit auf weitere
Segmente ausgedehnt. Im Unterschied dazu streben Grossunternehmen häufig die Abdeckung
des gesamten Marktes an.
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Entscheidungsmatrix zur Beurteilung der Attraktivität von
Segmenten)
6.1.3.4 Positionierung
Ist der zukünftig zu bearbeitende Markt erst einmal bestimmt und die relevanten Segmente ausgewählt, folgt die Überlegung, welche Position man mit seinen Produkten im jeweiligen Segment
besetzen will. Die Positionierung im Markt räumt dem Produkt eine klare und wünschenswerte Position in der Vorstellung der Zielkunden und im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ein. Die Position
des Produktes ist die Art und Weise, wie ein Produkt von den Konsumenten im Hinblick auf wichtige Eigenschaften gesehen wird. Dadurch erhält es eine eindeutige Stellung in der Vorstellung des
Konsumenten. Letztendlich geht es also darum, eine Position zu definieren und zu besetzen, die
das Produkt gegenüber den Konkurrenzprodukten hervorhebt und ihm den grösstmöglichen strategischen Vorteil auf seinen Zielmärkten verschafft. Eine wirkungsvolle Positionierung differenziert
das Angebot eines Unternehmens so, dass der Kunde mehr Wert erhält als durch jenes der Wettbewerber.
Die Positionierung kann auf einem oder mehreren wichtigen Faktoren aufbauen. Wenn jedoch zu
viele Faktoren herangezogen werden, besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen mit zu vielen Eigenschaften identifiziert, was nicht selten in mangelnder Glaubwürdigkeit und Verwirrung
beim Konsumenten endet.
Die folgende Tabelle zeigt einige Beispiele, wie sich Unternehmen gegenüber der Konkurrenz bezüglich Produkten, Serviceleistungen, Mitarbeitern und Identitätsgestaltung differenzieren und profilieren kann:
67
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Produkt
Serviceleistungen
Mitarbeiter
Identitätsgestaltung
Ausstattungselemente
Zustellung
Fachkompetenz
Symbolgestaltung
Preis
Installation
Höflichkeit
Medien
Haltbarkeit
Kundenschulung
Vertrauenswürdigkeit
Corporate Identity
Zuverlässigkeit
Kundenberatung
Zuverlässigkeit
Eventsponsoring
Verpackung
Garantieleistung
Kommunikation
Tabelle 6-3: Positionierung
6.1.3.5 Marketingstrategien
Exzellente Produkte und Dienstleistungen sind eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Bedingung, um im Markt erfolgreich zu sein. Das Angebot eines Unternehmens muss in irgendeiner
Form, sei dies beim Produkt selbst, bei den Serviceleistungen oder beim Preis, besser als das der
Konkurrenz sein, um einen Wettbewerbsvorteil zu begründen. Deshalb müssen Positionierungsstrategien sowohl auf die Bedürfnisse der Kunden als auch die Strategien der Konkurrenzen eingehen.
Die folgende Tabelle zeigt die drei gängigsten Marketingstrategien auf 37:
Profilierungsstrategie
In der Schweiz vor allem bei kleineren und mittleren
Unternehmen vorherrschend. Zur Durchsetzung
einer Profilierungsstrategie benötigt ein
Unternehmen jedoch eindeutige Angebotsvorteile
(USP) oder psychologische Vorteile (UAP).
Me-too-Strategie
Bewusste Nachahmung eines Konkurrenten, um von
der Verwechslung zu profitieren. Diese Strategie ist
jedoch nur sinnvoll, wenn auch ein Preisvorteil geboten werden kann.
Aggressive Preisstrategie
Diese Strategie kann nur gewählt werden, wenn auf
Dauer ein Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz
existiert. Sie sind oft in Märkten mit homogenen
Produkten anzutreffen.
Tabelle 6-4: Marketingstrategien
6.1.4
Der Marketing-Mix
Sobald sich ein Unternehmen für eine Marketingstrategie entschieden hat, kann mit der Detailplanung für den Marketing-Mix begonnen werden. Der Marketing-Mix ist eine Gesamtheit steuerbarer,
taktischer Werkzeuge, die ein Unternehmen miteinander kombiniert und einsetzt, um auf dem
37
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing
68
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Zielmarkt bestimmte erwünschte Reaktionen hervorzurufen. 38 Der Marketing-Mix beinhaltet alle
einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Massnahmen, um die Nachfrage nach dem eigenen
Produkt zu beeinflussen. Die vielen Möglichkeiten lassen sich in vier Gruppen von Massnahmen
aufteilen, die als die “4 Ps“ bekannt sind: Produkt, Preis, Promotion und Platzierung. Folgende
Grafik zeigt die verschiedenen Marketing-Instrumente:
Abbildung 6-3: Marketing-Mix
6.1.4.1 Das Produkt 39
Die Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet, stellen den Kern der gesamten
Unternehmensaktivitäten dar und bilden die Basis jedes unternehmerischen Erfolgs. Die Produktpolitik umfasst alle Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Kombination und Variation der Eigenschaften des Produktes oder der Dienstleistung stehen. Hierzu zählen vor allem die Sortimentsplanung, Qualität und Service aber auch Verpackung, Markierung und Produktgestaltung sowie weitere produktbegleitende Dienstleistungen.
Zwei Aspekte sind für die Produktinnovationen von besonderer Bedeutung: Angebotsbreite und
Angebotstiefe. Unternehmen, die ein breitgefächertes Angebot anbieten, werden auch als Generalisten bezeichnet. Die Angebotstiefe hingegen beschreibt die unterschiedlichen Arten und Variationen eines bestimmten Angebots. Unternehmen, die ihren Schwerpunkt auf ein tiefes Angebot gelegt haben, bezeichnet man im Allgemeinen als Spezialisten.
38
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing
39
http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing-Mix
69
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
6.1.4.2 Der Preis 40
Die Preispolitik umfasst alle Entscheidungen, die Einfluss auf die Preishöhe sowie die Art und
Weise der Preisfestlegung und -durchsetzung haben. Als zentraler Aspekt kann festgehalten werden, dass sich der Preis immer nach dem Markt richtet, der aus den Komponenten Anbieter, Nachfrager und Wettbewerber besteht. Allerdings sollten neben der unumgänglichen Orientierung am
Markt auch die Kosten berücksichtigt werden, da Unternehmen darauf angewiesen sind, mit ihren
Produkten und Leistungen Gewinn zu erzielen. Ebenfalls in die Preispolitik fallen sämtliche Zugaben wie Rabatte, Preisaktionen, Boni, Kredite sowie Zahlungskonditionen.
6.1.4.3 Die Promotion
Unter Promotion versteht man Ziel- und Massnahmenentscheidungen zur einheitlichen Gestaltung
aller das Produkt betreffenden Informationen. Das Hauptziel der Promotion besteht darin, die Vorzüge des Produktes bzw. der Dienstleistung an Kaufinteressenten zu kommunizieren und diese als
Kunden zu gewinnen.
40
http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing-Mix
70
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
6.1.4.4 Die Platzierung
Unter der Platzierungs- bzw. Distributionspolitik werden alle Entscheidungen und Handlungen des
Unternehmens im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller bis zum Endverbraucher getroffen. Die Möglichkeiten der Distributionspolitik sind vielfältig. Im Handel stellt sich
die Frage, ob die Produkte in einer klassischen Verkaufsstätte (POS, Geschäft) verkauft werden
oder ob die Ware direkt zum Kunden gebracht wird (wie z. B. bei Versandhäusern, die die Ware direkt zum Kunden nach Hause schicken). Die verschiedenen Möglichkeiten der Distribution schliessen sich nicht zwangsläufig gegenseitig aus. Häufig bieten Unternehmen Kombinationen oder
mehrere Möglichkeiten parallel an. Ebenfalls der Distributionspolitik untergeordnet werden sämtliche Belangen betreffend der Lieferbereitschaft, des Belieferungsrythmuses und der Lagerhaltung.
(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Entscheidungsmatrix zur Beurteilung der Attraktivität der Absatzkanäle)
Abbildung 6-4: Absatzwege
71
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
6.1.5
Das Marketing-Controlling 41
Da auf dem Weg zur erfolgreichen Implementierung eines Marketingkonzepts viele Abweichungen
und Überraschungen auftreten können, ist es notwendig, den gesamten Ablauf konstant zu überwachen. Unter Marketing-Controlling versteht man die Messung und Bewertung der Ergebnisse
eingesetzter Marketingstrategien und die Ergreifung von Korrekturmassnahmen, um die Erreichung der Marketingziele sicherzustellen. Zweckmässigerweise erfolgt das Marketing-Controlling
in vier Schritten:
Abbildung 6-5: Das Marketing-Controlling
41
Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing
72
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7
Risikomanagement & Versicherungen
7.1
Risikomanagement
Gerade für einen Jungunternehmer gehört das Gefühl der Sicherheit zu den Grundbedürfnissen
und garantiert diesem oftmals das wirtschaftliche Überleben. Dieses Sicherheitsgefühlt kann durch
Versicherungen erhöht werden. Doch Vorsicht, diese „Vollkasko-Mentalität“ ist oft auch eine Frage
des Geldes, deshalb will so eine Versicherung wohl überlegt sein.
Entsprechend sollte sich ein Unternehmer immer die Frage stellen, zu welchem Preis er gewillt ist,
eine Versicherung abzuschliessen. Um den Nutzen einer Versicherung jedoch herauszufinden,
muss er das entsprechende Risiko eingehend kennen und verstehen. Weiter ist es auch nötig
über das mögliche „Schadensausmass“ sowie die zu erwartende „Eintrittswahrscheinlichkeit“ informiert zu sein. Erst dann ist der Unternehmer in der Lage, differenziert zu beurteilen, ob das Versichern des Risikos lohnenswert ist. Es wäre jedoch falsch, immer nur vom Risiko als Gefahr zu
sprechen. Unternehmer sagen oftmals: „Wer Chancen wahrnehmen will, muss auch bereit sein,
Risiken einzugehen.“
Das Risikomanagement erfolgt nach einem bestimmten Ablauft. Zuerst wird das Risiko identifiziert,
anschliessend analysiert und erst dann entscheidet der Unternehmer, wie das Risiko bewältigt
wird. Dieses Vorgehen beinhaltet folgende Vorteile:
Frühwarnsystem von Gefahren und Risiken
Verhinderung von unternehmerischen Überraschungen und Minimierung von Verlusten
Identifikation und Management von unternehmensübergreifenden Risiken und Chancen
Langfristige Zukunftssicherung
Chancen sollen besser wahrgenommen werden können
Verbesserung des Umgangs mit Risiken und Chancen
7.1.1
Risikoidentifikation
Bei der Risikoidentifikation überlegt sich ein Unternehmer, mit welchen Risiken er respektive seine
Unternehmung tagtäglich umzugehen hat. Dabei muss sich ein Unternehmer auch die Frage stellen, wo er persönlich einen Mangel an Sicherheit empfindet. Diese identifizierten Risiken werden in
einer sogenannten „Gefahrenliste“ nacheinander, ohne eine bestimmte Reihenfolge zu beachten,
aufgelistet. Somit wird sich ein Unternehmer über alle möglichen „Schadensszenarien“ bewusst.
Nachfolgend wird ein Beispiel einer solchen Gefahrenliste aufgezeigt:
73
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Nr.
Gefahrengebiet
Risikobeschrieb
1
Strategische Bedrohung
Abhängig von wenigen Kunden
2
Management und Mitarbeiter
(Verhalten)
Veruntreuung durch Mitarbeiter
3
Operative Bedrohung
Überschwemmung, Feuer
4
Finanzielle Bedrohung
Überschreiten der Kreditlimite
Tabelle 7-1 Gefahrenliste 1
7.1.2
Risikoanalyse
Nachdem die verschiedenen Risiken identifiziert, aufgelistet und beschrieben worden sind, geht es
darum, dieselben Risiken nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Schadenspotenzial zu analysieren und in eine Risikoanalysematrix zu übertragen. 42 Dadurch lässt sich nun aussagen, ob ein
Risiko keine Massnahmen erfordert (hellgelb), ob Massnahmen zur Risikominimierung geprüft
werden müssen (gelb), ob Massnahmen erforderlich sind (orange) oder ob das Risiko gar nicht
erst akzeptabel ist (rot). Damit hat der Unternehmer eine solide Entscheidungsbasis, um geeignete
Massnahmen zu treffen.
Abbildung 7-1: Risikoanalysematrix
42
http://www.sqs.ch/507.pdf
74
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.1.3
Risikobewältigung
Nachdem die Risiken auch auf Schadenspotenzial und Eintrittswahrscheinlichkeit hin analysiert
wurden, geht es bei der Risikobewältigung nun um die Frage, wie man in der Folge mit diesen Risiken umgeht. Die richtigen Massnahmen müssen getroffen werden und dabei geht es nicht nur
um den Abschluss einer Versicherung, wie nachfolgende Tabelle aufzeigt.
Risikobewältigung Beschreibung
Vermeiden
Auf die Erreichung eines bestimmten Zieles wird zugunsten der Sicherheit verzichtet.
Vermindern
Auf die Erreichung eines bestimmten Zieles wird nicht verzichtet, jedoch werden
Massnahmen ergriffen, um Störungen zu verhindern oder in deren Wirkung herabzusetzen.
Selber tragen
Durch eine passive Risikobereitschaft nimmt ein Unternehmer einen Schaden
ganz oder teilweise in Kauf, da ein möglicher Schaden zu den Bagatellrisiken
gezählt wird. Oder aber man trägt das Risiko aktiv, indem bewusst Mittel
bereitgestellt werden, mit welchen die Gefahr aus eigener Kraft überwunden werden soll.
z.B. durch den Abschluss einer Versicherung
überwälzen
Tabelle 7-2: Risikomassnahmen
So ist ein Unternehmer in der Lage, Massnahmen zur Risikobewältigung zu treffen.
Nr.
Gefahrengebiet
Risikobeschrieb
Eintrittswahrscheinlichkeit
Schadenpotential
Massnahmen
1
Strategische
Bedrohung
Abhängig von wenigen Kunden
möglich
existenzbedrohend
Kundenstamm vergrössern
2
Management
und Mitarbeiter
(Verhalten)
Veruntreuung durch
Mitarbeiter
sehr selten
existenzbedrohend
Unterschriftsberechtigungen überprüfen
Operative Bedrohung
Überschwemmung,
Feuer
sehr selten
Finanzielle
Bedrohung
Überschreiten der
Kreditlimite
häufig
3
4
Freigabeprozesse
überprüfen
existenzbedrohend
Neuer EDV-Raum
Versicherung abschliessen
spürbar
Mahnwesen verbessern
Liquiditätsplanung
verbessern
Tabelle 7-3: Gefahrenliste 2
75
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.2
Versicherungen
Durch das Risikomanagement wird dem Unternehmer bewusst, welchen Risiken er ausgesetzt ist.
Eine Variante ist das Überwälzen des Risikos an eine Versicherung. Gewisse Versicherungen
müssen jedoch von Gesetzes wegen abgeschlossen werden.
In der Schweiz werden drei verschiedene Versicherungsarten voneinander unterschieden:
Personen- und Sozialversicherungen (3-Säulen-System)
Sachversicherungen
Vermögensversicherungen
7.2.1
Personen- und Sozialversicherungen
Der Kern des schweizerischen Sozialversicherungssystems ist das sogenannte Dreisäulenprinzip.
Durch dieses Prinzip sollen die „grössten Risiken“ wie Invalidität, Alter und Tod erfasst werden.
Nach dem Auftrag der Bundesverfassung sollen diese Risiken von drei getrennten Vorsorgesystemen getragen werden, auch bekannt als 3-Säulen-Konzept.
(siehe auch http://www.bsv.admin.ch/kmu/index.html?lang=de)
(Vgl. Muster & Vorlagen Risikomanagement & Versicherungen: Sozialversicherungen im Überblick
sowie Sozialversicherungen: Anmeldung für juristische Personen)
1. Säule (AHV/IV/EO)
Diese Säule umfasst die staatliche Vorsorge, deren Versicherungen das Existenzminimum einer Person sichern sollen.
2. Säule (BVG)
Diese Säule umfasst die berufliche Vorsorge, deren Versicherungen es erlauben, über
das Existenzminimum hinaus den gewohnten Lebensstandard halten zu können.
3. Säule (3a/3b)
Diese Säule umfasst die individuelle oder private Vorsorge, deren Versicherungen eine
individuelle Ergänzung zu den ersten beiden Säulen darstellen.
(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.1.4.1)
76
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.2.2
Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV)
„Der AHV unterstehen alle in der Schweiz wohnenden oder arbeitenden Personen, aber auch Mitarbeiter die von einer Schweizer Firma für eine gewisse Zeit ins Ausland entsandt und von dieser
entlöhnt werden.“ 43
Diese obligatorische „Volksversicherung“ soll bei Wegfall des Einkommens aufgrund der Pensionierung oder dem Tod des Versicherungsnehmers das Existenzminimum sichern. Die Leistungen
erfolgen in Form der Alters- respektive der Witwen- und Waisenrente.
7.2.3
Invalidenversicherung (IV)
„Der IV unterstehen alle in der Schweiz wohnenden oder arbeitenden Personen, aber auch Mitarbeiter die von einer Schweizer Firma für eine gewisse Zeit ins Ausland entsandt und von dieser
entlöhnt werden. Daher ist die IV eng mit der AHV verbunden.“ 44
Die Invalidenversicherung bezweckt die Früherfassung, die Frühintervention und die Eingliederung
resp. Wiedereingliederung von Personen, die wegen Geburtsgebrechen, Krankheits- oder Unfallfolgen arbeitsunfähig sind. Es gilt jedoch anzumerken, dass eine allfällige Rente erst ausbezahlt
wird, wenn eine Ein- oder Wiedereingliederung ins Berufsleben nicht möglich ist.
7.2.4
Erwerbsersatzordnung (EO) inkl. Mutterschaft
„Nach der EO wird Personen, die Militärdienst oder Zivilschutz leisten, ein Teil des Verdienstausfalls ersetzt. Die Versicherung ist obligatorisch, Beiträge leisten all jene Personen, die auch an die
AHV/IV Beiträge entrichten. Seit dem 01.07.2005 deckt die Versicherung nach EO ebenfalls den
Lohnausfall bei Mutterschaft (Mutterschaftsentschädigung).“ 45
Anspruch auf diese Versicherungen haben alle Personen, die Diensttage für die schweizerische
Armee, den Zivilschutz oder den Zivildienst sowie das Rote Kreuz leisten. Darüber hinaus werden
Kurstage bei eidgenössischen oder kantonalen Kaderbildungskursen von Jugend und Sport sowie
Jungschützenleiterkurse ebenfalls abgegolten. Seit dem Jahr 2005 sind ebenfalls Frauen, welche
zum Zeitpunkt der Geburt des Kindes entweder Arbeitnehmerinnen oder selbständig Erwerbende
sind, versichert. Der Anspruch der Mutterschaftsentschädigung entsteht jedoch erst, wenn die Frau
43
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
44
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
45
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
77
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
während neun Monaten vor der Geburt des Kindes gemäss AHV obligatorisch versichert war und
Sie in dieser Zeit mindestens fünf Monate einer Erwerbstätigkeit nachgegangen ist.
7.2.5
Familienzulagen
„Die Berechtigung, Familienzulagen zu beziehen, ist von der beruflichen Stellung abhängig. Anspruch haben alle Arbeitnehmenden. Ebenfalls Familienzulagen erhalten Nichterwerbstätige mit
bescheidenem Einkommen. Anspruchsberechtigt sind auch selbständige Landwirte. Ob selbständig Erwerbende ausserhalb der Landwirtschaft Anspruch haben, hängt davon ab, ob der Kanton
solche Familienzulagen eingeführt hat. Die Mindestzulage pro Kind und Monat beträgt mindestens
CHF 200.— bzw. CHF 250.-- (Ausbildungszulage). 46“
Die angeschlossenen Arbeitgebenden zahlen Beiträge an die Familienausgleichskassen. Die Beitragspflicht der selbständig Erwerbenden ist zudem je nach Kanton unterschiedlich.
7.2.6
Arbeitslosenversicherung (ALV)
„Wer in der Schweiz eine unselbständige Erwerbstätigkeit ausübt oder wer für schweizerische Firmen im Ausland tätig ist und von der Schweiz aus entlöhnt wird, ist gegen Arbeitslosigkeit versichert. Versichert sind somit alle Arbeitnehmer, die obligatorisch durch die AHV versichert sind und
für Einkommen aus unselbständiger Tätigkeit sozialversicherungsrechtliche Beiträge abführen.“ 47
Diese Versicherung soll während einer Arbeitslosigkeitsphase zum Einsatz kommen und stellt einen angemessenen Erwerbsersatz sicher. Wer jedoch sozialversicherungstechnisch als Selbständiger gilt, hat keine Möglichkeit, sich gegen Arbeitslosigkeit zu versichern.
7.2.7
Pensionskasse – die berufliche Vorsorge (BVG)
„Die berufliche Vorsorge soll Altersrentnern, Hinterlassenen und Invaliden, zusammen mit der
AHV/IV-Rente, die Fortsetzung der gewohnten Lebenshaltung ermöglichen. Die Leistungen bauen
auf den Leistungen der AHV bzw. IV auf. Versichert werden die Risiken Tod und Invalidität, gleichzeitig wird eine Altersvorsorge aufgebaut.“ 48
Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlen je zur Hälfte die Beträge in die Pensionskasse ein. Als Berechnungsbasis dient das Einkommen. Alle unselbständig Erwerbenden sind ab einem gewissen
46
http://www.bsv.admin.ch/kmu/ratgeber/00907/index.html?lang=de
47
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
48
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
78
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Einkommen obligatorisch der Beitragspflicht unterstellt. Selbständig Erwerbende oder Arbeitnehmer mit einem befristeten Arbeitsvertrag von höchstens drei Monaten sind keiner Beitragspflicht
unterstellt. Diese haben jedoch im Unterschied zur Arbeitslosenversicherung die Chance, sich
freiwillig der beruflichen Vorsorge zu unterstellen.
7.2.8
Berufsunfall
„Die Unfallversicherung nach Unfallversicherungsgesetz (UVG) ist für alle in der Schweiz tätigen
Arbeitnehmer obligatorisch. Für Arbeitnehmer, die weniger als acht Stunden pro Wochen arbeiten,
ist die Unfallversicherung nur im Bezug auf Betriebsunfälle zwingend. Der Arbeitgeber muss alle
Mitarbeiter zwingend gegen Unfälle versichern, wobei er – je nach Tätigkeitsbereich – die Versicherung bei der SUVA oder bei einem zugelassenen Privatversicherer abschliessen muss.“ 49
Die Unfallversicherung sichert einen angemessenen Erwerbsersatz bei Einkommenseinbussen infolge eines Berufsunfalls, einer Berufskrankheit oder eines Nichtberufsunfalls. Der Versicherungsschutz beginnt aufgrund der Anstellung am ersten Arbeitstag und endet 30 Tage nach dem letzten
Lohneingang. Selbständig Erwerbende können freiwillig eine Unfallversicherung abschliessen.
Über die obligatorische Unfallversicherung hinaus, welche maximal einen Jahreslohn von CHF
126‘000.— versichert, kann eine Zusatzversicherung für die Mitarbeiter abgeschlossen werden.
Dadurch können individuelle Risiken noch zusätzlich versichert werden (Lohnausfall, Spitalaufenthalt, Invalidität, Todesfall, Sonderrisiko).
7.2.9
Krankenversicherung
„Versicherungspflicht besteht grundsätzlich bei allen in der Schweiz wohnhaften oder erwerbstätigen Personen. Zuzügler aus dem Ausland müssen innert drei Monaten nach Wohnsitznahme in
der Schweiz eine Versicherung abschliessen. Freiwillig sind die Zusatzversicherungen nach Versicherungsvertragsgesetz, welche die obligatorische Krankenversicherung ergänzen.“ 50
Die Prämien müssen vom Versicherten selbst beglichen werden. Die Höhe der Prämie kann sich je
nach Versicherer oder Region, in der man lebt, variieren.
49
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
50
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
79
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.2.10
Private Selbstvorsorge
„Die private Selbstvorsorge wird als 3. Säule bezeichnet, mit der die Leistungen aus der AHV/IV
(1. Säule) und der BVG (2. Säule) individuell ergänzt werden können. Wer die 3. Säule nutzt, profitiert von einer lückenlosen Vorsorge im Alter, bei Invalidität und Tod. Der Staat unterstützt zudem
das private Vorsorge-Engagement der 3. Säule, indem Steuererleichterungen gewährt werden.“ 51
Da die Leistungen der ersten beiden Säulen nach der Pensionierung oder infolge Invalidität nicht
ausreichen, den gewohnten/gewünschten Lebensstandard aufrecht zu erhalten, wird die private
Vorsorge steuerlich vom Staat begünstigt. So wird ein Anreiz geschaffen, über die 1. und 2. Säule
hinaus für das Alter oder die Invalidität zu sparen. Der maximale Betrag, welcher steuerbegünstigt
ist, beträgt im Jahre 2009 CHF 6‘566.--.
Da selbständig Erwerbende nicht allen Einrichtungen der Sozialversicherungen obligatorisch unterstellt sind und teilweise auch keine Möglichkeit haben, sich freiwillig versichern zu lassen, sind
diese gezwungen, ihre Vorsorge weitestgehend selbst aufzubauen. Daher ermöglicht der Gesetzgeber den selbständig Erwerbenden den fünffachen Maximalbetrag einer unselbständig erwerbenden Person.
7.2.11
Beitragssätze für Arbeitgeber und mögliche Versicherer 52
obligaArbeitgeberbeitragssatz
torisch?
Versicherer
AHV/IV/EO
Ja
5.05%;
Verwaltungskosten 0.8-3% der Beitragssumme
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
Familienzulagen
Ja
0.1-4.2%;
Beitragssatz je nach Kanton
und Familienausgleichskasse unterschiedlich
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
ALV
Ja
1.0% bis CHF 126'000.--;
ab CHF 126'000.-- keine Beiträge
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
Pensionskasse
Ja
ca. 3.9-10% des BVG Lohnes
Sammel-, Gemeinschaftsoder firmeneigene Vorsorgeeinrichtung
Berufsunfall
Ja
Nettoprämien auf prämienpflichtiger UVG-
SUVA, private Versicherer, öf-
51
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
52
Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für Sozialversicherungen, Mai 2009
80
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Lohnsumme,
hängt zudem von der Branche und dem
Betriebsrisiko ab
Nichtberufsunfall
nein
fentliche
Unfallversicherungskassen
oder Krankenkassen
SUVA, private Versicherer, öffentliche.
Unfallversicherungskassen
oder Krankenkassen
Tabelle 7-4: Beitragssätze für Arbeitgeber
7.2.12
Beitragssätze für Arbeitnehmer und mögliche Versicherer 53
obligaArbeitgeberbeitragssatz
torisch?
Versicherer
AHV/IV/EO
Ja
5.05%;
keine Verwaltungskosten
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
ALV
Ja
1.0% bis CHF 126'000.--;
ab CHF 126'000.-- keine Beiträge
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
Pensionskasse
Ja
ca. 3.9-10% des BVG Lohnes
Sammel-, Gemeinschafts- oder
firmeneigene Vorsorgeeinrichtung
Nichtberufsunfall
Ab 8h in
der Woche
Nettoprämie auf prämienpflichtiger
UVG-Lohnsumme, max. CHF 126‘000.-; hängt von der Branche und dem Betriebsrisiko ab
SUVA, private Versicherer, öffentliche.
Unfallversicherungskassen
oder Krankenkassen
Tabelle 7-5: Beitragssätze Arbeitnehmer
53
Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für Sozialversicherungen, Mai 2009
81
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.2.13
Beitragssätze für selbständig Erwerbende und mögliche Versicherer 54
obligatorisch?
AHV/IV/EO
Familienzulagen
Ja
In BE,
GL, BS,
BL, SH,
AR, VD,
GE
Nicht versicherbar
ALV
Arbeitgeberbeitragssatz
Versicherer
5.05%;
Verwaltungskosten 0.8-3% der Beitragssumme
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
Beitragssatz je nach Familienausgleichskasse unterschiedlich
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
Nicht versicherbar
Kantonale Ausgleichskasse,
Branchen- / Verbandsausgleichskassen
Pensionskasse
Nein
freiwillig
Sammel-, Gemeinschaftsoder firmeneigene Vorsorgeeinrichtung
Berufsunfall
Nein
Nettoprämie für die Berufs- und die
Nichtberufsunfallversicherung
SUVA, private Versicherer, öffentliche
Unfallversicherungskassen
oder Krankenkassen
Nichtberufsunfall
Nein
Nettoprämie für die Berufs- und Nichtberufsunfallversicherung
SUVA, private Versicherer, öffentliche.
Unfallversicherungskassen
oder Krankenkassen
Tabelle 7-6: Beitragssätze für selbständig Erwerbende
7.3
Sachversicherung im Unternehmen
Ein Unternehmer hat zwei verschiedene Formen der Sachversicherung zu unterscheiden. Zum einen spricht man von der Gebäudeversicherung und zum anderen von der Versicherung für Fahrhabe. In den meisten Kantonen ist die Gebäudeversicherung obligatorisch. Eine Versicherung für
das Inventar (Fahrhabe) wird im Normalfall auf freiwilliger Basis abgeschlossen.
Durch beide Versicherungsarten ist man jedoch gegen Elementarschäden wie Feuer, Wasser,
Einbruch und Glasbruch versichert. Daher ist es eine unternehmerische Pflicht, einen solchen Versicherungsschutz zu haben. Gerade für einen Jungunternehmer ist es enorm wichtig, eine Unterversicherung zu vermeiden, da ein möglicher Schadensfall schwerwiegende finanzielle Folgen haben oder gar zum Konkurs der Firma führen kann. Die Versicherungsdeckung ist jedoch je nach
54
Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für Sozialversicherungen, Mai 2009
82
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Branche und Versicherer stark unterschiedlich, daher ist ein Unternehmer gut beraten, verschiedene Offerten einzuholen.
7.3.1
Gebäudeversicherung
Mit einer Gebäudeversicherung muss sich ein Unternehmer nur befassen, wenn er eine Liegenschaft kauft respektive besitzt. In den meisten Kantonen ist die Gebäude-Feuerversicherung obligatorisch und verstaatlicht. Zusätzlich kann jedoch auch eine weiterführende Gebäudewasserversicherung, welche nicht im Obligatorium eingeschlossen ist, abgeschlossen werden. Solche Versicherungen werden seitens privater Versicherungsgesellschaften angeboten. Durch die Gebäudeversicherung sind jegliche feste Einrichtungen einer Liegenschaft eingeschossen und decken jegliche Elementarschäden.
7.3.2
Versicherung für Fahrhabe
Hierbei handelt es sich um eine freiwillige Versicherung. Sie bezweckt, dass jegliche Einrichtungen, welche der Unternehmer als Besitzer oder Mieter einer Liegenschaft als Inventar in das Gebäude bringt, versichert sind. Grundsätzlich wird die Fahrhabe gegen Elementarschäden versichert. Entsprechend wird in einem Schadenfall der Neuwert des Gutes zurückerstattet. Je nach
Branche unterscheiden sich jedoch die Versicherungsleistungen. Die Versicherung der Fahrhabe
kann in drei Kategorien eingeteilt werden. 55
Kategorie
Erklärung
Waren, Rohmaterial, Halbfabrikate
Selbst hergestellte und eingekaufte Waren
Einrichtungen
Betriebseinrichtungen wie:
Maschinen, Werkzeuge, Apparate, Ersatzteile, Mobilien, Betriebsmotorfahrzeuge und Anhänger ohne
Kontrollschilder, Büroeinrichtungen, EDV-Anlagen,
usw.
Besondere Sachen und Kosten
Modelle, Muster, Motorfahrzeuge und Anhänger mit
Kontrollschildern, Personaleffekten, Geldwerte,
Aufräumungskosten, Debitorenausstände,
Marktpreisschwankungen
Tabelle 7-7: Unterschiede Fahrhabe
55
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
83
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.3.3
Betriebsunterbrechungsversicherung
Die Betriebsunterbrechungsversicherung ist auch bekannt als Ertragsausfallsversicherung und ist
ebenfalls eine freiwillige Versicherung. So ist der Unternehmer im Falle einer Betriebsunterbrechung oder gar eines Betriebsstillstandes versichert. Dies trifft dann zu, wenn die gewohnte Produktion aufgrund von Feuer, Sturm, Überschwemmung, Einbruch oder Betriebsschäden an Maschinen nicht möglich ist. Dabei versichert ist der Umsatzerlös abzüglich des Wareneinsatzes.
Somit ersetzt der Versicherer die fortlaufenden Kosten inklusive des entgangenen Gewinns und
übernimmt den Schaden solange, wie die Haftzeit vertraglich bestimmt wurde. 56
Eine Betriebsunterbrechungsversicherung lohnt sich vor allem bei Firmen, welche im Falle einer
Betriebsunterbrechung keine alternative Produktionsmöglichkeit besitzen. Für reine Handels- oder
Bürobetriebe lohnt sich eine solche Versicherungslösung weniger.
7.3.4
Technische Versicherungen
Diese nichtobligatorische Versicherung deckt finanzielle Schäden als Folge von menschlichen
Einwirkungen, elektrischen Einflüssen, Diebstahl-, Wasser- oder Feuerereignissen ab. Solche Versicherungen sind vor allem für Unternehmer ratsam, welche teure Maschinen zur Produktion benötigen. Bei den technischen Versicherungen werden folgende Versicherungsarten unterschieden:57
Versicherungsart
Was wird versichert
Maschinenbruch
Installierte oder fahrbare Maschinen, Apparate, Instrumente
und technische Anlagen gegen unvorhergesehene und
plötzlich eintretende Schäden aus eigenem oder fremdem Verschulden.
EDV, allgemeine technische Anlagen
Computer oder technische Anlagen sind gegen Schäden als
Folge einer unsachgemässen Handhabung, einer Sabotage
oder gegen Materialfehler versichert.
Montage
Die Montageversicherung deckt unvorhergesehene und
plötzliche Schäden während der Montagedauer von Anlagen
ab.
Versichert sind Schäden durch Beschädigungen oder
Zerstörungen an dem im Bau befindenden Bauwerk. Somit
bietet diese Versicherung allen am Bau beteiligten Personen
einen Versicherungsschutz.
Bauwesen und Bauherrenhaftplicht
Tabelle 7-8 Technische Versicherungen
56
Treibmann, Felix: Betriebsunterbrechung als Chance - Unternehmerische Entwicklungsmöglichkeiten unter besonderer Berücksichtigung der Versicherung
57
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
84
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
7.3.5
Transportversicherung
Wenn Güter von einem Ort an einen anderen transportiert werden, können die Waren dadurch beschädigt werden oder gar verloren gehen. In aller Regel haften Frachtführer, Spediteure oder Kurierdienste aus vertraglichen Gründen nur bedingt für die finanziellen Schäden. Deshalb lohnt es
sich für einen Unternehmer durchaus, den Abschluss einer Transportversicherung in Erwägung zu
ziehen.
7.3.6
Motorfahrzeugversicherung
Wie im privaten Bereich werden auch im Firmenbereich Versicherungen für Motorfahrzeuge angeboten. Dabei kann der Versicherungsnehmer verschiedene Versicherungen abschliessen. Bei den
Autoversicherungen gibt es ein grosses Angebot an verschiedenen Versicherern. Entsprechend
sind auch die Prämien unterschiedlich. Deshalb gilt auch bei den Motorfahrzeugversicherungen eine genaue Risikoanalyse vorzunehmen und die verschiedenen Angebote genau miteinander zu
vergleichen.
7.4
Vermögensversicherungen im Unternehmen
Wie bei den Sachversicherungen ist der Unternehmer auch bei den Vermögensversicherungen
normalerweise nicht gesetzlich zu einem Abschluss verpflichtet. Da jedoch durch Vermögensversicherungen Schäden gegenüber Dritten versichert werden, sollte auch in diesem Bereich ein minimaler Versicherungsschutz in Erwägung gezogen werden.
7.4.1
Betriebs- und Berufshaftpflichtversicherung
Dabei werden Schäden an Drittpersonen abgedeckt, welche der Unternehmer oder seine Angestellten verursachen.
Personenschäden
Tötung, Verletzung, Gesundheitsschäden
Sachschäden
Zerstörung, Beschädigung, Verlust
Vermögensschäden
als Folge von versicherten Sach- oder Personenschäden
Weiter gibt es Branchen, welche ein grösseres Risiko im Bezug auf Forderungsansprüche aufweisen (Ärzte, Architekten, Ingenieure, Treuhänder, Rechtsanwälte/Notare). In diesem Fall besteht die
85
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Möglichkeit, Spezialversicherungen abzuschliessen, um nicht durch Haftungsklagen in ein finanzielles Fiasko zu geraten.
7.4.2
Rechtsschutzversicherung
Gerät der Unternehmer in einen Rechtsstreit und hat zuvor eine Rechtsschutzversicherung abgeschlossen, so übernimmt die Versicherung die Anwaltshonorare, Kosten von Gutachten, Gerichtsgebühren sowie Prozessentschädigungen der Gegenpartei.
Eine solche Rechtsschutzversicherung ist empfehlenswert, da durch die Betriebshaftpflichtversicherung nur die Kosten für die „Abwehr von unberechtigten Ansprüchen“ gedeckt wird (passiver
Rechtsschutz). Sollte der Unternehmer jedoch versuchen, seine eigenen Ansprüche gerichtlich
durchzusetzen, so hat er für die entstehenden Kosten selbst aufzukommen.
7.4.3
Kautionsversicherung
Bei einer Kautionsversicherung bürgt der Versicherer für die Leistungs- und Zahlungsfähigkeit des
Versicherungsnehmers. Diese Versicherung wird oftmals als Bedingung bei der Auftragsvergabe
vertraglich festgehalten. Somit will der Auftraggeber (Unternehmer ist Auftragserbringer) sicherstellen, dass er gegen finanzielle Schäden aufgrund einer verspäteten Auftragserfüllung oder sonstigen finanziellen Schäden abgesichert ist. Da der Versicherer gegenüber Dritten für die Leistungsund Zahlungsfähigkeit eines Unternehmers bürgt, muss sich dieser entsprechend auch einer eingehenden Prüfung unterziehen (Zahlungsmoral, finanzielle Lage, Tätigkeit etc.).
86
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
8
Standort & Infrastruktur
8.1
Standort
Grundsätzlich gibt es keinen allgemeingültigen Ratschlag für die Auswahl des Unternehmensstandortes. Vielmehr muss je nach Art des Unternehmens und dessen Geschäftstätigkeit bei der
Selektion vorgegangen werden. Je nachdem, ob das Unternehmen im Dienstleistungs- oder Produktionsbereich tätig ist, gilt es die diversen Kriterien unterschiedlich zu gewichten. Oftmals wird
jedoch der Unternehmensstandort bei Unternehmensgründung nicht aus rationalen Überlegungen
heraus festgesetzt, sondern häufig dort errichtet, wo der bzw. die Gründer ansässig sind. Erst im
Zuge einer Wachstumsphase kommen bei den meisten Unternehmen betriebswirtschaftliche Überlegungen ins Spiel. 58
(Vgl. Muster & Vorlagen Standort & Infrastruktur: Nutzwertanalyse bei der Standortwahl)
8.1.1
Allgemeine Kriterien für die Standortwahl
Kriterien
Mietkosten
Mietvertrag (Kündigungsfrist, Anpassungsmöglichkeiten)
Auflagen (Zonenvorschriften, Gebäudeöffnungszeiten)
Kompatibilität der Räumlichkeiten mit strategischer Ausrichtung des Unternehmens für die
nächsten drei bis fünf Jahre
Investitionskosten (Stromversorgung, EDV)
Funktionalitätszweck der Räumlichkeit (operativ, repräsentativ)
Steuerbelastung
Administrationsaufwand
Allgemeines Wohlbefinden in den Räumlichkeiten bzw. der Umgebung
Tabelle 8-1: Allgemeine Kriterien für die Standortwahl
58
http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensstandort
87
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
8.1.2
Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich
Kriterien
Kundennähe
Erreichbarkeit (öffentliche Verkehrsmittel, Anbindung an Strassennetz, Parkplätze)
Konkurrenzsituation in der Umgebung
Wahrnehmung durch Kunden (Werbewirksamkeit)
Tabelle 8-2: Wichtige für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich
8.1.3
Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Produktionsbereich
Kriterien
Expansionsmöglichkeiten
Umweltverträglichkeit
Transportkosten
Lager- und Umschlagsmöglichkeiten
Anbindung an Verkehrswege
Clusterbildung (Anhäufung verschiedenster Unternehmen der Wertschöpfungskette um Synergieeffekte zu schaffen)
Tabelle 8-3: Wichtige Kriterien für die Standortwahl
8.2
Infrastruktur
Nach Aufnahme der Unternehmenstätigkeit und der Wahl eines geeigneten Standorts, gilt es die
nötige Infrastruktur anzuschaffen, um die Geschäftsräumlichkeiten in Betrieb zu nehmen. Dabei
sollte sich der Unternehmer zu Beginn aus Kostengründen nur auf die wirklich notwendigen Möbel
und Hilfsmittel beschränken. Sofern das Unternehmen als solches respektive der betreffende Unternehmensstandort aus Positionierungsgründen nicht zwingend Prestige oder Luxus vermitteln
muss, empfiehlt es sich, jeweils nur das zweckmässigste und kostengünstigste Produkt zu wählen.
In Einzelfällen kann es sogar lohnenswert sein, die einzelnen Hilfsmittel zu leasen, statt zu erwerben.
Bei der EDV-Infrastruktur spielt die Kompatibilität mit den EDV-Systemen der Geschäftspartner,
Kunden und weiteren externen Partnern (Anwalt, Treuhänder, usw.) eine wesentliche Rolle. Hierbei kann es sich durchaus lohnen, auf etablierte und bewerte Produkte und Lösungen zurückzugreifen. Es empfiehlt sich, mit den Schlüsselpartnern Rücksprache zu nehmen, um eine für alle involvierten Parteien geeignete Lösung zu finden.
88
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Für eine effiziente Arbeitsweise muss das Unternehmen über die entsprechende Infrastruktur verfügen. Dabei sollten insbesondere folgende Inventargegenstände beachtet werden: 59
Allgemeine Inventargegenstände
Telefon, Telefonbeantworter, Fax
Computer, Drucker
Internet-Anschluss
Office-Software (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Terminplanung, etc.)
Spezialsoftware (Buchhaltung, CRM, CAD)
Physische oder elektronische Ablage für die Datenarchivierung
Fotokopierer
Büromobiliar (Sitzgelegenheiten, Schreibfläche, Ablagefläche, Sitzungstische, usw.)
Empfangsmöglichkeit für Kunden (Garderobe, Kaffeemaschine, usw.)
Tresor (Aufbewahrung wichtiger und vertraulicher Dokumente)
Büromaterial (Briefpapier, Druckerpapier, Briefumschläge, Ordner, Archivschachteln, Stempel,
Schreibutensilien, usw.)
Tabelle 8-4: Allgemein benötigte Inventargegenstände
Ist das Unternehmen im Produktionsbereich tätig, gilt es zudem folgende Inventargegenstände zu
berücksichtigen:
Inventargegenstände im Produktionsbereich
Maschinen
Werkzeuge
Lagereinrichtung
Benötigte Instrumentarien
Fahrzeuge
Tabelle 8-5: Inventargegenstände im Produktionsbereich
8.3
Technoparks
Für eine Vielzahl von neu gegründeten Unternehmen gestaltet sich die Standortwahl schwierig, da
es kaum möglich ist, alle Wunschkriterien bei der Standortwahl zu berücksichtigen. Gute Räumlichkeiten beanspruchen oft hohe Mietkosten und sind meist nicht einfach zu haben. Hinzu kommt
der Umstand, dass viele angehende Unternehmer wenig bis keine Erfahrung mit der Auswertung
und Abwägung von potenziellen Standorten haben. Aus diesem Grund stellen sogenannte Tech-
59
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
89
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
noparks ausgewählten Jungunternehmern Räumlichkeiten mitsamt Infrastruktur gegen einen angemessenen Preis zur Verfügung. Dadurch, dass mehrere Unternehmen in einem solchen Park
bzw. Gebäudekomplex integriert sind, bietet sich für teilnehmende Unternehmen zudem die Möglichkeit der Kooperation mit anderen teilnehmenden Unternehmen und zum Aufbau eines wertvollen Beziehungsnetzwerks. Häufig erhalten die teilnehmenden Unternehmen zudem kaufmännische
und finanzielle Unterstützung, um so die Risiken der Unternehmensgründungsphase zu verkleinern.
Hat sich ein Unternehmen schliesslich nach ein paar Jahren auf dem Markt durchgesetzt, verlässt
es in der Regel den Technopark, da zumeist die Kapazitäten für ein organisches Unternehmenswachstum zu klein sind.
90
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
9
Personalwesen
Mitarbeiter und deren Know-how gelten als sehr wichtiges Kapital in einer Unternehmung. Oftmals
stellt sich jedoch die Frage nach der Personalrekrutierung erst im Zuge des Firmenwachstums und
nicht bereits bei der Gründung. Wann auch immer dieses Thema angegangen wird, muss sich der
Unternehmer über die Wichtigkeit eines seriösen Einstellungsprozesses bewusst sein. Denn sobald ein zuvor alleintätiger Unternehmer Personal zur Seite hat, können zwischenmenschliche
Probleme entstehen. Diese gilt es möglichst zu vermeiden respektive gekonnt zu umgehen. Entsprechend wird ein starkes Vertrauensverhältnis zwischen „Chef“ und „Mitarbeiter“ als Grundstein
zum Erfolg betrachtet. Denn die meisten Menschen die spüren, dass Vertrauen in sie gesetzt wird,
machen sich die gestellte Aufgabe zu Eigen, um so das in sie gesetzte Vertrauen zu rechtfertigen.
Andererseits wird vom „Chef“ verlangt, seine Mitarbeiter ausreichend zu motivieren und zu loben
aber auch konstruktiv zu kritisieren. 60
Mehr Mitarbeiter gehen jedoch nicht zwingend mit mehr Aufträgen oder mehr Gewinn einher. Unter
Umständen verliert ein Unternehmer gerade wegen seines Personals treue Kunden. So zum Beispiel, wenn Arbeitnehmer ihre Arbeit schlecht ausführen oder der Kunde sich nicht auf die vereinbarte Leistungserbringung verlassen kann. 61
9.1
Mitarbeiter
9.1.1
Vollzeitmitarbeiter
Der Vollzeitmitarbeiter ist zu 100% arbeitstätig und durch verschiedene Gesetze gegen Willkür,
Benachteiligung und Ausbeutung geschützt. Neben dem Lohn hat ein Vollzeitmitarbeiter Anspruch
auf den gesetzlichen sozialversicherungsrechtlichen Schutz.
(siehe auch Themenabschnitt Risikomanagement & Versicherungen,7.2.1 )
9.1.2
Teilzeitmitarbeiter
Sofern ein Arbeitsverhältnis während der Zeitdauer von nur drei Monaten, stunden- oder tageweise
andauert, gilt dies als Teilzeitarbeitsverhältnis. Teilzeitbeschäftigte, welche weniger als CHF
19‘890.— jährlich verdienen, müssen nicht bei der Pensionskasse angemeldet werden. Weiter
müssen Mitarbeiter, welche weniger als acht Stunden wöchentlich für das Unternehmen tätig sind,
nur gegen Berufsunfälle, nicht aber gegen Nichtberufsunfälle versichert werden.
60
Roth, Erwin (2008): Meine Firma: Gründung, Aufbau und Führung für selbständig Erwerbende
61
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
91
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
9.1.3
Aushilfe
Aushilfen werden nur vorübergehend mit für maximal drei Monate beschäftigt. Sie haben ein Recht
auf eine Ferienentschädigung. Im Falle eines krankheitsbedingten Ausfalles ist der Unternehmer
nicht verpflichtet, den Lohn weiter zu entrichten. Sollte dieselbe Person jedoch immer wieder aufs
Neue in der Firma beschäftigt werden, gilt diese als Vollzeitmitarbeiter mit den entsprechenden
Rechten (Lohn, Versicherungen, etc.).
9.1.4
Ehe- oder Lebenspartner
Als Unternehmer liegt die Idee den (Ehe-)Partner als Arbeitskraft einzustellen meist nicht fern. Um
klare Verhältnisse zu schaffen ist es ratsam, einen Arbeitsvertrag abzuschliessen. Dadurch wird
eine Verbindlichkeit geschaffen und der (Ehe-)Partner geniesst dadurch die gleichen Arbeitsbedingungen wie ein „normaler“ Angestellter gemäss Obligationenrecht. 62
9.1.5
Ausländische Mitarbeiter
Die Schweiz kennt bei der Zulassung ausländischer Arbeitskräfte ein duales System. Erwerbstätige aus den EU-/EFTA-Staaten können vom Personen-Freizügigkeitsabkommen profitieren. Aus allen anderen Staaten werden in beschränktem Ausmass lediglich Führungskräfte und Spezialisten
sowie qualifizierte Arbeitskräfte zugelassen. 63
9.1.6
Lehrlinge
Mit der Einstellung eines Lehrlings übernimmt der Firmeninhaber eine grosse Verantwortung. So
muss er den Lernenden für das Leben nach der Ausbildung vorbereiten und ihn entsprechend mit
den nötigen Branchenkenntnissen vertraut machen. Es wäre daher falsch, einen Lernenden nur
als eine günstige Arbeitskraft zu sehen. Deshalb wird einem Lehrmeister vorgeschrieben, dem
Lehrling sowie der Betreuungsperson genügend Zeit für die Ausbildung einzuräumen. 64 Um Lehrlinge ausbilden zu können, muss der Unternehmer oder einer seiner Mitarbeiter zudem über das
nötige Lehrmeisterdiplom verfügen.
62
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
63
http://www.bfm.admin.ch/bfm/de/home/themen/arbeit.html
64
Roth, Erwin (2008): Meine Firma: Gründung, Aufbau und Führung für selbständig Erwerbende
92
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Rechte und Pflichten als Arbeitgeber 65
9.2
(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Arbeitsvertrag)
(siehe auch Arbeitsrecht: http://www.kmu.admin.ch/themen/00208/00223/index.html?lang=de)
9.2.1
Gehalt
Eine einheitliche Aussage zur Höhe der Gehälter in der Schweiz lässt sich nur schwer machen.
Wichtig: Das Gehalt ist meist Verhandlungssache (in einem abgesteckten Rahmen). Gemäss Gesetz ist es zudem Pflicht, Frauen und Männern das gleiche Gehalt für vergleichbare Arbeit zu bezahlen. Können Mitarbeiter unverschuldet nicht weiterarbeiten, zum Beispiel wegen Krankheit, Unfall, Militär oder Zivilschutz, muss der Unternehmer den Lohn während dieser Zeit weiter zahlen. 66
(siehe auch Themenabschnitt Risikomanagement & Versicherungen, 7.2.1)
9.2.2
Arbeitszeit
Die Anzahl zu leistender Arbeitsstunden hängt vom Arbeitgeber, dem Job und der Branche ab, in
der der Arbeitnehmer tätig ist. Die Arbeitszeiten werden normalerweise im Arbeitsvertrag festgehalten. Die Schweizerische Gesetzgebung begrenzt die Arbeitszeit auf ein wöchentliches Maximum von 45 Stunden für Industriearbeiter, Büroangestellte, technisches Personal und andere Angestellte wie Vertriebsmitarbeiter und Verkäufer. Für alle anderen Berufsgattungen gilt eine maximale wöchentliche Arbeitszeit von 50 Stunden. 2008 betrug die durchschnittliche Arbeitszeit in
Schweizer Unternehmen 41,6 Stunden pro Woche.
9.2.3
Urlaub
Nach Schweizer Gesetzgebung haben alle Angestellten und Auszubildenden einen Minimalanspruch auf Jahresurlaub. Für Angestellte bis 20 Jahre gelten fünf Wochen Urlaub. Allen anderen
Angestellten muss eine Urlaubszeit von vier Wochen gewährt werden.
9.2.4
Kündigung
Von Gesetzes wegen ist es einem Unternehmer erlaubt, das Arbeitsverhältnis jederzeit zu kündigen. Es gibt jedoch gewisse Fristen, welche beide Parteien gleichermassen einzuhalten haben.
65
http://www.comparis.ch/immigration/costs/jobs-switzerland.aspx/
66
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmengründung
93
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Dabei ist immer das Eingangsdatum des Schreibens für den Termin der Kündigung relevant, wobei
sich die Fristen immer auf das Monatsende beziehen.
Zeitraum
Kündigungsfrist
Probezeit (normalerweise 3-6 Monate)
Sieben Tage
Nach der Probezeit im 1. Dienstjahr
Einen Monat
2. – 9. Dienstjahr
Zwei Monate
Ab dem 10. Dienstjahr
Drei Monate
Fristlose Kündigung
Nur in Ausnahmefällen zulässig
(Betrug, Diebstahl, etc.)
Tabelle 9-1: Kündigungsfristen
Kündigungsschutz: In folgenden Fällen darf Angestellten nicht gekündigt werden: 67
Während des obligatorischen Militär- oder Zivilschutzdienstes sowie vier Wochen vorher
und nachher, falls der Dienst länger als elf Tage gedauert hat.
Bei ganzer oder teilweiser Arbeitsunfähigkeit nach unverschuldetem Unfall oder Krankheit. Im ersten Dienstjahr gilt dieser Kündigungsschutz für 30 Tage, bis zum fünften
Dienstjahr 90 Tage, ab dem sechsten Dienstjahr 180 Tage.
Während einer Schwangerschaft und bis 16 Wochen nach der Geburt.
Während einer vom Bund angeordneten Hilfsaktion im Ausland, die vom Arbeitgeber bewilligt wurde.
9.3
Personalrekrutierung
„Gute Arbeitnehmer bilden den Grundstein des Erfolgs. Nehmen Sie sich daher die erforderliche
Zeit bei der Suche nach dem „richtigen“ Arbeitnehmer. Der Aufwand lohnt sich. Rekrutierungsentscheide sind wichtige Weichenstellungen für die Zukunft.“ 68
Um die Personalrekrutierung nicht in einem Fiasko enden zu lassen, wird in der Praxis das nachfolgende Vier-Phasen-Modell durchlaufen. In diesem ganzen Prozess spielt auch das Bauchgefühl
des Unternehmers eine grosse Rolle. Ein Personalentscheid nur aufgrund von Fakten zu treffen,
wenn man innerlich nicht davon überzeugt ist, kann unangenehme Folgen haben.
67
68
http://www.kmu.admin.ch/themen/00208/00223/index.html?lang=de
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmen
gründer
94
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
9.3.1
Vorbereitungsphase
In dieser Phase der Personalbedarfsplanung soll dem Unternehmer klar werden, welche Mitarbeiter er zusätzlich in der Unternehmung benötig. Dabei wird nach qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten unterschieden.
Anforderungsprofil (Qualität)
Dabei werden die erforderlichen fachlichen und sozialen Fähigkeiten des künftigen Mitarbeiters aufgelistet.
(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Anforderungsprofil)
Stellenbeschrieb (Quantität)
Haupt- und Nebenaufgaben einer Stelle werden aufgelistet, wodurch einem Unternehmer
klar wird, wie viele Stellenprozente geschaffen werden müssen.
Hat ein Unternehmer diese beiden Dokumente erstellt, kann er sich auf dem Stellemarkt nach einem geeigneten Mitarbeiter umsehen.
9.3.1.1 Inserate
Wie jedoch gelangt man an die richtige Person?
Eine Möglichkeit ist das Schalten von Inseraten auf Stellenplattformen im Internet oder in den
Printmedien. Dadurch kann die Suche nach einem Mitarbeiter selbst in die Hand genommen werden. Beim Schalten von Inseraten gilt es jedoch zu beachten, dass ein für das Unternehmen geeignetes Medium ausgesucht werden muss. Neben der sorgfältigen Auswahl des Mediums muss
sich der Unternehmer auch über die Kosten und den zeitlichen Aufwand einer solchen Inseratekampagne bewusst sein. Denn normalerweise führt nicht gerade das erste Stelleninserat zum gewünschten Erfolg.
(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Checkliste Stelleninserat)
9.3.1.2 Personaldienstleister
Möchte man nicht auf eigene Faust nach einem Mitarbeiter suchen, kann man auch ein Personalvermittlungsbüro damit beauftragen (Adecco, Kelly Services, kleinere Unternehmen in der Region
etc.). Da jedoch jegliche Arbeit ausgegliedert wird, ist dies eine sehr kostspielige Angelegenheit.
Im Gegenzug bleibt dem Unternehmer jedoch die Zeit, sich auf seine unternehmerische Tätigkeit
zu konzentrieren.
Der Vorteil eines Personalvermittlungsbüros liegt darin, dass jegliche Werbetätigkeit, Vorselektion
95
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
der Bewerber, Organisation der Vorstellungsgespräche etc. nicht im Aufgabenbereich des Unternehmers liegt und daher eine enorme Zeitentlastung bringt.
9.3.1.3 Regionale Arbeitsvermittlung (RAV)
Eine weitere Möglichkeit besteht auch darin, sich über das RAV betreffend arbeitsuchender Personen zu informieren. Das RAV übernimmt die Vorselektion nach den unternehmerischen Kriterien
und stellt die Daten der Arbeitssuchenden gratis zur Verfügung.
(siehe auch www.treffpunkt-arbeit.ch)
9.3.2
Selektionsphase
Zeigen die Ausschreibungen Wirkung und erhält der Unternehmer die ersten Bewerbungen, gilt es
diese nach gewissen Gesichtspunkten zu selektionieren. Entsprechend teilt man die Bewerbungen
nach Kandidaten der engeren Wahl, Reservekandidaten und ungeeigneter Kandidaten ein. Bei der
Einteilung sollten nachfolgende Punkte beachtet werden: 69
Vollständigkeit der Unterlagen
Lückenlosigkeit des Lebenslaufs
Längere Reisen oder sonstige Auszeiten sind ebenfalls anzugeben
Gesamteindruck
Inhaltlich korrekte und saubere Darstellung
Arbeitszeugnisse
Inhalt sollte Arbeitgeber überzeugen, offene Fragen gilt es zu diskutieren
Motivationsschreiben
Lebenslauf
Zeugnisse
Arbeitszeugnisse
Diplome
Tabelle 9-2: Selektionspunkte
Nach der ersten Sichtung der Unterlagen und der entsprechenden Einteilung in die drei Kategorien, werden die Kandidaten der engeren Wahl zu einem persönlichen Gespräch eingeladen. Dabei geht es darum, einen ersten persönlichen Eindruck der Person zu erhalten und auch die Möglichkeit zu haben, auf offene Fragen einzugehen und mögliche Schwachstellen abzuklären. Zudem sollen die beruflichen Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten des Bewerbers ermittelt
werden.
Um eine Zweitmeinung einholen zu können, ist es durchaus erlaubt, auch die in der Bewerbung
angegebenen Referenzpersonen zu kontaktieren. Fragen nach dem Privatleben gilt es jedoch
69
Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmengründer
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
möglichst zu vermeiden. Denn solche setzten einen direkten Arbeitsplatzbezug voraus. Ein Berufslastwagenfahrer darf daher nach Verkehrsdelikten befragt werden, nicht aber ein kaufmännischer Angestellter. Die Frage nach einer bestehenden Schwangerschaft ist ebenfalls unzulässig.
Sollte sich unter den favorisierten Kandidaten nicht die gewünschte Person befinden, kann auf die
„Reservekandidaten“ zurückgegriffen werden. Jene Kandidaten, welche jedoch als nicht geeignet
betrachtet werden, sollten aus Fairnessgründen so rasch als möglich über den negativen Entscheid in Kenntnis gesetzt werden.
9.3.3
Entscheidungsphase
Sind alle Interviews abgeschlossen, folgt die Auswahl des geeigneten Mitarbeiters. Aufgrund der
Bewerbungsunterlagen, des persönlichen Interviews und der eingeholten Referenzauskünfte hat
man nun ein genaueres Bild des Bewerbers und muss entscheiden können, ob dieser aufgrund
der fachlichen und sozialen Fähigkeiten in die Unternehmung passt. Sollten der Unternehmer trotz
der guten fachlichen und sozialen Fähigkeiten eines Bewerbers ein schlechtes „Bauchgefühl“ haben, sollte er sich gut überlegen, ob er diese Person wirklich einstellen möchte oder ob es nicht
besser wäre, einen erneuten Bewerbungsprozess durchzuführen.
9.3.4
Nachbereitungsphase
Ist der Entscheid gefällt, ist der Bewerber umgehend über den positiven Entscheid in Kenntnis zu
setzen um zu erfahren, ob dieser nach wie vor an der ausgeschriebenen Stelle interessiert ist. Erst
wenn die Zusage des Kandidaten vorliegt, ist den restlichen Bewerbern eine Absage zu erteilen.
So hält man sich im Falle einer Absage des Wunschkandidaten die Möglichkeit offen, den nächstbesten Kandidaten einzustellen.
Ganz wichtig in der Nachbereitungsphase ist es, sich bereits Gedanken über die Einführung des
neuen Mitarbeiters in das Unternehmen zu machen und eine entsprechende Planung der ersten
Tage und Wochen vorzunehmen. Denn aller Anfang ist schwer, besonders für einen Mitarbeiter für
welchen vieles neu und fremd ist. Durch eine klare Betreuung, zum Beispiel durch einen Mitarbeiter welcher zur Seite steht, ist der neue Mitarbeiter schneller fähig, selbständig und produktiv zu
arbeiten.
9.4
Personalführung
Wie bereits erwähnt, ist ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen dem Chef und dem Mitarbeiter
enorm wichtig. Dadurch entsteht eine höhere Identifikation mit der Arbeit, wodurch die Motivation
und somit die Arbeitsleistung gesteigert wird. Eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Chef
97
Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
und Mitarbeiter ist daher wünschenswert. Der Mitarbeiter sollte jederzeit die Möglichkeit haben, im
Rahmen seiner Kompetenzen selbständig planen, entscheiden, realisieren und Ergebnisse kontrollieren zu können. 70
9.4.1
Personalleitbild
Die Motivation der Mitarbeiter kann ebenfalls durch eine klare und schnelle Informationspolitik gesteigert werden. Sind die Mitarbeiter nicht nur über ihre eigene Tätigkeit informiert, sondern sehen
auch gesamtheitliche Zusammenhänge innerhalb des Unternehmens, trägt dies wesentlich zu einer guten Stimmung bei.
Entsprechend sind Unternehmer angehalten, ein sogenanntes „Leitbild der Unternehmung“ zu
entwerfen. Dieses enthält die grundsätzlichsten und damit allgemein gültigen Vorstellungen über
angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es soll ein realistisches Idealbild sein,
an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren. Darin sind Informationen über die
Firma, Produkte und Dienstleistungen, Strategien, Zielmärkte, ethische Grundsätze sowie über das
Personalwesen enthalten.71
(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Leitbild)
9.4.2
Ziele gemeinsam definieren
Kann ein Mitarbeiter auf ein Ziel hinarbeiten, welches er zusammen mit seinem Vorgesetzten definiert hat, so arbeitet dieser in der Regel mit einer grösseren Zielstrebigkeit darauf hin. Seit jeher
haben Ziele und Visionen eine starke Zugkraft. Lässt man also den Mitarbeiter bei der Ausformulierung der Ziele mitarbeiten, erfährt der Unternehmer auch automatisch mehr über dessen Ängste
und Bedenken. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Ziele nicht ambitiös sein dürfen. Sie müssen aber
im Bereich des Möglichen liegen, um nicht eine demotivierende Wirkung zu haben. Dementsprechend ist es wichtig, dass die Ziele klar und eindeutig formuliert sind und für beide Parteien dieselbe Bedeutung haben, was zudem eine einfachere Zielüberprüfung zulässt.
Um die Motivation der Mitarbeiter nicht nur während der Zielerreichungsperiode aufrecht zu erhalten, sollten auch mittel- bis langfristige Ziele definiert werden, welche den Mitarbeiter in seiner persönlichen Entwicklung weiterbringen. 72
70
Prof. Dr. Degen, Christoph; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Personal,
Frühlingssemester 2008
71
Prof. Dr. Degen, Christoph; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Personal,
Frühlingssemester 2008
72
http://www.tippscout.de/mitarbeiter-motivieren-ziele-gemeinsam-entwickeln_tipp_3035.html
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Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009
Literaturverzeichnis
Schriftliche Quellen
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Firmengründer, Zürich-Basel-Genf (CH): Schulthess Juristische Medien AG, 2008
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Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Bilanz- und Erfolgsanalyse, Zürich (CH): Verlag SKV
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Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Investitionsrechnung, Zürich (CH): Verlag SKV 2005
Rösli, Bruno (2005): Das betriebliche Rechnungswesen: Kostenrechnungssysteme und Planungsrechnung, Zürich (CH): Verlag SKV 2005
Roth, Erwin (2008): Meine Firma: Gründung, Aufbau und Führung für selbständig Erwerbende, Zürich (CH): Orell Füssli Verlag AG, 2008
Thommen, Jean-Paul; Schellenberg, Aldo C. (1996): Rechnungswesen-Finanzierung-InvestitionUnternehmensbewertung, Zürich (CH):Versus Verlag AG, 5., überarbeitete Auflage 2002
Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen
Firmengründung, Zürich (CH): Beobachter-Verlag, 11., vollständig neu erarbeitete Auflage 2008
Zimmermann, Hans-Peter (1995): Grosserfolg im Kleinbetrieb, Heidelberg (D): Redline Wirtschaft
GmbH, 6., aktualisierte Auflage 2007
Zimmermann, Hans-Peter (1996): Buchhaltung – ein Kinderspiel!, Wädenswil(CH): MES Service
AG, 5. Auflage (Hardcover) 2001
99
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Schriftliche Quellen aus Broschüren und Vorlesungsunterlagen
Hammel, Gilbert; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Steuerrecht, Herbstsemester
2008
Prof. Dr. Degen, Christoph; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Personal,
Frühlingssemester 2008
Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Entrepreneurship,
Herbstsemester 2008
Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für Sozialversicherungen, Mai 2009
Steuerpflicht bei der Mehrwertsteuer: Spezialbroschüre Nr. 02, Bern (CH): Eidgenössische Steuerverwaltung ESTV, Dezember 2007
Treibmann, Felix: Betriebsunterbrechung als Chance – Unternehmerische Entwicklungsmöglichkeiten unter besonderer Berücksichtigung der Versicherung, St. Gallen: Universität St. Gallen
(HSG) 2005
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Elektronische Quellen
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http://www.bfm.admin.ch/bfm/de/home/themen/arbeit.html 29.04.2009
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