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Integriertes Qualitäts- und Leistungserbringungs-Management / Anlagenteil/ENTWURF
Stand:24 .11.2016
Letzte Änderung: VC
Anlagenband: Integriertes Qualitäts- und Leistungserbringungs-Management mit GRC
Anlage 1: Einführendes Beispiel: Einführung eines QualitätsManagementsystems in einem Unternehmen aus der
Lebensmittelindustrie.
Einführendes Beispiel: Einführung eines Qualitäts-Managementsystems in einem
Unternehme aus der Lebensmittelindustrie.
Josef G. ist als Bäckermeister Alleingesellschafter der „Back up-GmbH“, eines Bäckereiund Konditorei-Unternehmens mit ca. 200 Mitarbeitern, und in der zweiköpfigen
Geschäftsleitung als Geschäftsführer für Innovation, Produktion, Vertrieb
verantwortlich.
Die kaufmännische Seite (Personal, Organisation, Finanzen, Recht, etc). betreut seine
Frau und weitere Geschäftsführerin Elfriede.
Zu den Kerntätigkeiten des Unternehmens gehört die Erstellung von StandardBackwaren für seine Filialen, mit denen es den allgemeinen Markt beliefert.
Diesbezüglich wird ohne vorherige Aufträge gefertigt.
Außerdem beliefert die „Back up-GmbH“ mit den Produkten „weiße Brezen“,
„Schwarzwälder Kirschtorte“ und „Schokoriegel“ in Spezialausfertigungen FoodSpezialitäten-Ketten und Discounter. In diesem Segment gilt es, Aufträge zu akquirieren
und dann spezielle Kundenforderungen in Bezug auf Produkt, Design, Verpackung und
natürlich Preis zu erfüllen.
In diesem Geschäftszweig sind generell hohe Risiken angesiedelt. Zudem herrscht
derzeit ein harter Wettbewerb der Discounter.1 Allgemein sind die Anforderungen im
1
Vgl. Focus 36/2015, S. 61 ff. 69: „Krieg der Supermärkte“: „[…] Zur Not müssen die Hersteller ran.
Sonderaktionen, ungewöhnliche Verpackungsgrößen, exklusive Artikel, bessere Konditionen […]. Wird
man sich nicht einig, fliegt als letztes Mittel das Produkt (vorübergehend) aus dem Regal. Zuletzt etwa bei Real, wo
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Lebensmittel-bereich komplexer geworden.2 Früher waren die Reglementierungen
und Vorgaben weitaus weniger. Überhaupt: Früher war alles besser: Produktionsleiter
Hans Biggo, kaufmännische Assistenten Marielle F. und Hildegard P. und Assistenz der
Geschäftsleitung, Fr. Beutel, kannten die Betriebsabläufe in- und auswendig, waren
absolut zuverlässig und fachlich stets auf dem neuesten Stand.
Mittlerweile jedoch – bedingt durch das schnelle Unternehmenswachstum der letzten
Jahre, einhergehend mit starker Fluktuation und Fachkräftemangel – häuften sich
Probleme in den Betriebsabläufen. Und die Kunden legen immer häufiger Wert auf
mittels Zertifikaten dokumentierte Qualität.
Die Geschäftsleitung beschließt daher – auch, um sich vom Wettbewerb abzuheben –
erstmalig eine Qualitätsmanagement-System-Zertifizierung nach ISO 9001:2015
einzuführen. Die Gelegenheit ist günstig, zumal die neue ISO 9001:2015 auch die
Möglichkeit bietet, das dringend benötigte Risiko- und Compliancemanagement
zu integrieren.
(4.1) Identifikation von Zielen und Anforderungen
Siehe ISO 9001, 6.2.1
Dazu musste das Unternehmen zunächst einen Prozess zur Identifikation von Zielen und
Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem (und an die Leistungserbringung)
installieren und durchlaufen.
(4.2) Weitere Vorbereitungsmaßnahmen folgten:
(4.2.1) Arbeitsumgebung und erforderliche Rahmenbedingungen für die
Leistungserbringung (Produktion / etc.)
bekannte Waren von Haribo und Dr. Oetker über Wochen fehlten. […] Für die Branche ist keine Entlastung in Sicht.
[…]“.
2
Vgl. Riemer in Hauschka, Formularbuch Compliance, 2013, § 40. Lebensmittelindustrie und Bezüge zu
Lebensmittelbedarfsgegenständen.
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Die Grundvoraussetzung, um als Unternehmen den vielfältigen Anforderungen gerecht
zu werden, ist das Vorhalten einer entsprechenden Arbeitsumgebung, insbesondere
bzgl.:
- Räumlichkeiten
- Maschinen / Werkzeuge
- Rohstoffe
- Personal (Schnittstelle zu Personal, insbesondere Wissen [ISO neu]).
- Logistik
- Hygiene/Arbeitssicherheit/Brandschutz etc.
- Allgemeine (rechtliche) Anforderungen an die Lebensmittelproduktion (Security /
Safety / Compliance). (vgl. Anlage 6: Compliance-Anforderungen in der
Lebensmittelindustrie)
All dies muss in Bezug auf Sicherheit, Erfüllung rechtlicher Anforderungen, Qualität,
Effektivität und Effizienz zumindest dem „Anerkannten Stand von Wissenschaft und
Praxis“ entsprechen.
(4.2.2) Risikobasierter Ansatz zur Erkennung und Steuerung von Unsicherheiten,
die sich auf die Zielerreichung auswirken
Da bei vielen Entscheidungen und Tätigkeiten im Unternehmen aufgrund
unterschiedlichster Einflüsse nicht sicher ist, ob die wichtigen Chancen genutzt
werden und Problemfälle vermieden bzw. gesteuert werden können, ist ein
Risikomanagementsystem unverzichtbar. Außerdem verlangen gerade die großen
Food-Händlerketten als Kunden neuerdings im Rahmen des
Lieferantenausfallrisikomanagements insbesondere bei Lieferanten von
Spezialprodukten den Nachweis eines wirksamen Risikomanagements, um sicher zu
gehen, dass ihre Supply-chain nicht durch Ausfall eines Lieferanten reißt und die
Regale leer stehen.
Beispiele für sich im Unternehmen realisierende, sogar existenzbedrohende Risiken gibt
es in der Tagespresse genug:
Im Bereich Lebensmittel z.B. „Bayern Ei“, Gammelfleischskandale, „Müller Brot“.
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Ansonsten Brand, Betriebsunfälle, Großkundenwegfall, Produktionsuntersagungen,
Complianceverstöße (vgl. VW, Siemens, ADAC, …), die sich auch auf Reputation
und/oder Aktienkurs auswirken, und vieles mehr.
(4.2.3) Steuerung und Überwachung von Maßnahmen zur Absicherung der
Zielerreichung
Ein Internes Steuerungs- und Überwachungssystem (ISÜS) mit Controlling,
Kennzahlen, Revision etc., aber auch to-do-Listen, Zielvereinbarungen und
Projektmanagement soll vor „Kursabweichungen“ schützen.
(4.3) Erfüllung der (Kunden-) Anforderungen bei Bereitstellung von Produkten /
(Dienst-) Leistungen (Leistungserbringung)
Josef G. hat verstanden, dass er mit standardisierten Prozessabläufen, klaren
Delegationen, Zielvereinbarungen, Zuständigkeits- und Verantwortungsverteilung
mittels Stellenbeschreibungen, etc., nicht nur Anforderungen der Kunden und
sonstige Beteiligter (interested parties), wie Gesellschafter, Behörden, Mitarbeiter,
Öffentlichkeit, Banken, Versicherer, etc. erfüllen, sondern auch Rechtssicherheit
erzielen und viel Geld sowie Ärger und Nerven sparen kann.
(4.3.1) Begleitendes Projektmanagement und Schnittstellenmanagement
Siehe ISO 9001, 8.1
Ein Projektmanagement begleitet die vom QM erfassten Kernprozesse mit Risiko- und
Prozessmanagement sowie Kennzahlenfestlegung, soweit erforderlich. Dazu gehört
auch die entsprechende Dokumentation mit Wahrung der Aufbewahrungsfristen (von
bis zu dreißig Jahren).
Bezüglich der nachfolgend dargestellten, vom Qualitätsmanagement umfassten
Kernprozesse ist es erforderlich, die jeweiligen Schnittstellen herauszuarbeiten.
Beispielsweise bestehen Schnittstellen zum Bereich Personal mit Risiko- und
Complianceaspekten, wie zutreffende Abführung der Sozialversicherungsbeiträge für
geringfügig Beschäftigte, Mindestlohn, Arbeitszeitgesetz, etc..
Oder: Schnittstellen zu den Bereichen Finanzen (Forderungsmanagement) oder Logistik
(bei Beschaffung und Vertrieb).
(4.3.2) Marketing / Akquise
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Vor den nachfolgenden Prozess „Feststellung der Anforderungen“ ist der
Vertriebsteilprozess „Marketing“ für Akquise / Public Relations (PR) / Customer
Relationship Management (CRM) und Networking vorgeschaltet (vgl. Broschüre
„Integriertes Vertriebsmanagement“).
Damit bewirbt die „Back up-GmbH“ unter Einschaltung diverser – auch (schein-(?))
selbstständiger teils im Ausland sitzender – Vertriebsmittler ihre Marke sowie ihre
Standard- und Spezialprodukte am Markt und bei speziellen Kunden, um Nachfrage /
Aufträge zu akquirieren. Leidvoll hat Josef G. erfahren müssen, dass er bei Einsatz von
selbstständigen Vertriebsmittlern sogar für deren vorsätzlich falschen Versprechungen
haftet.
(4.3.3) Feststellung der Anforderungen
Siehe ISO 9001, 8.2
Bei Standardprodukten sind die allgemeinen Marktanforderungen transparent zu
machen und zu erfüllen. Bei den Discountern und Spezialketten sind bereits im Rahmen
der Akquise die jeweiligen Sonderwünsche der Kunden / allgemeine und besondere
(technische/rechtliche) Anforderungen zu eruieren.
Kundenanforderungen und Anforderungen von Interested Parties
Siehe ISO 9001, 8.2.1
Neu ist hier, dass zahlreiche Spezialkunden inzwischen ein „certificate of compliance“
fordern oder auch den Nachweis eines Risikomanagements, um den Ausfall eines
Gliedes der Supply Chain zu vermeiden.
Anforderungen nach „Anerkanntem Stand von Wissenschaft und Praxis“
Siehe ISO 9001, 8.2.2
Die Produkte und Leistungen des Mittelstandunternehmens dürfen nicht schlechter sein
als der „Anerkannte Stand von Wissenschaft und Praxis“, da sonst Pflichtverletzungen,
mangelhafte Produkte mit Beweislastumkehr bzgl. ordnungsgemäßer Leistung
vorliegen würden.
Anforderungen an jegliche Leistung
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Auch die Produkte und Leistungen der „Back up-GmbH“ haben sicher, rechtssicher,
qualitativ, fristgerecht, etc. zu sein.
(4.3.4) Technische, rechtliche und kaufmännische Überprüfung
Siehe ISO 9001, 8.2.3
Bezüglich der technischen Überprüfung ist gerade bei Sonderserien zu fragen, ob das
Unternehmen die Kundenwünsche erfüllen kann.
Bei der rechtlichen Prüfung sind Themen wie Außenwirtschaft, Lebensmittelrecht, etc.
zu berücksichtigen.
Bei der kaufmännischen Prüfung ist zu klären, ob das Produkt gewinnbringend an den
Kunden verkauft werden kann, oder ob beispielsweise aus strategischen Gründen bei
nichtgewinnbringenden Transaktionen diese dennoch durchgeführt werden sollen.
Auch hier ist eine Risikobewertung durchzuführen.
Häufig muss bei Innovationen mit funktionaler Leistungsbeschreibung noch vor
Vertragsschluss von der F&E-Abteilung eine technische und rechtliche
Machbarkeitsbestätigung abgegeben werden.
(4.3.5) Angebots- und Vertragsmanagement
Bei den Sonderserien und Spezialleistungen sind auf eine genaue
Leistungsbeschreibung sowie Haftungsklauseln, Einbeziehung von AGB, etc. im
Rahmen des Vertragswesens zu achten. Auch sogenannte Change-Order-Klauseln oder
Vertragsänderungen und Nachträge sind zu berücksichtigen. Vor wesentlichen
Abschlüssen wird ein Vertragsrisiko-Check durchgeführt. Zu beachten sind auch
(interne) Regelungen zur Stellvertretung (z.B. Zeichnungsrichtlinie, die auch für Einkauf
und Arbeitsverträge, etc. gilt).
Hier besteht eine Schnittstelle zum Thema Risikomanagement bzgl. der Vertragsrisiken
sowie zum Thema Recht, Compliance und externe Rechtsabteilung.
(4.3.6) Forschung und Entwicklung
Siehe ISO 9001, 8.3
Gerade bei Sonderserien haben Discounter und Feinkostketten oft sehr spezielle
Wünsche: Beispielsweise sollten für Russland, Asien und arabische Staaten Schokoringe
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und Torten sehr farbig und sehr süß sein, zugleich jedoch trotz der Schokoladenanteile
temperaturresistent. Dies kann nur durch Spezialanfertigungen mit entsprechenden
chemischen Zutaten und besonderer Gestaltung von Form und Verpackung gelingen.
Auch ist darauf zu achten, dass in arabischen Ländern beispielsweise die Schwarzwälder
Kirschtorte keinen Alkohol, wie eben Kirschwasser, enthält und trotzdem die
Namensgebung zulässig bleibt.
Auch bei entsprechenden Verbindungen von Lebensmitteln und Verpackungsformen,
wie beispielsweise Integration des Lebensmittels in eine Kühlbox mit elektronischen
Teilen für den asiatischen Markt, ist u.a. auf die EMV-Richtlinie
(ElektroMagnetischeVerträglichkeit) mit entsprechender CE-Kennzeichnung zu achten.
Auch hier bestehen Schnittstellen zu diversen anderen Bereichen, insbesondere auch zu
Recht mit den Themen Intelectual property (IP) / Gewerblicher Rechtsschutz (Patente,
Lizenzen, Geschmacksmuster, Arbeitnehmererfindungen etc.).
(4.3.7) Beschaffung
Siehe ISO 9001, 8.4
Im Bereich der Beschaffung müssen neben den „klassischen“ Zutaten für Backwerk und
„Rohlinge“ sonstige Rohstoffe, wie z.B. Blattgold und seltene Gewürze, oft aber auch
Leiharbeiter und Subunternehmer besorgt werden. Auch elektronische Komponenten
für die Serienfertigung der Kühlboxen sowie entsprechende Sondermaschinen.
Hier ist auf Risiken im Supply-Chain- und Lieferantenmanagement mit
Risikoanalyse inkl. Dokumentation zu achten.
Insbesondere muss auch Qualität und Sicherheit der gelieferten Leistungen gesichert
sein.
Leiharbeiter und Subunternehmer werfen spezielle rechtliche Probleme auf: Bei
Leiharbeitern die Themen Arbeitnehmerüberlassung und Mindestlohn, die von der
Schnittstelle Personal betreut werden.
Bei den Subunternehmern, wie beispielsweise einem Konditor, der sich bisher gerade so
über Wasser hielt, seit einiger Zeit aber erfolgreich nur noch für die „Back up-GmbH“
liefert, die Thematik Scheinselbstständigkeit.
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Weitere rechtliche Themen in diesem Bereich sind die Wareneingangsprüfung (mit §
377 HGB) und Qualitätssicherungsvereinbarungen (QSV), das Thema
Beschaffungslogistik, Lieferengpässe, Qualität und Hygiene. Erst kürzlich hatte sich ein
Wettbewerberunternehmen von dem Hersteller „Müllers Not“ aus Oberbayern beliefern
lassen. Hygienemängel verursachten bei diesem Lieferanten eine Insolvenz mit
Reputationsschäden und enormen Engpässen auch bei dessen Kunden.
Dass die ehemaligen Geschäftsführer sowie Produktionsleiter, die
Qualitätsmanagement-beauftragte und Betriebsleiter dieses Herstellers von der
Staatsanwaltschaft strafrechtlich verfolgt wurde und die Strafkammer des Landgerichts
Landshut von November bis Weihnachten diesen Fall verhandelt (PNP v. 10.08.2015, S.
7), stellte keine Kompensation für den erlittenen Schaden dar.
(4.3.8) Arbeitsvorbereitung
Bei der Standardware stellt die Arbeitsvorbereitung (Zuteilung Material und Personal,
Maschineneinstellung und Ablaufplanung, …) eher kein Problem dar.
Bei der Sonderfertigung werden jedoch Nüsse verwendet, sodass auch in der
Standardware „Spuren von Nüssen“ enthalten sein können. Hier muss im Bereich der
Produktionsablaufplanung darauf geachtet werden, dass bei der Schichteinteilung
zunächst die Standardprodukte ohne Nüsse gefertigt werden, sodann die Produkte mit
Nüssen und anschließend ein intensivierter Reinigungsvorgang durchgeführt wird.
(4.3.9) Produktion
Vgl. ISO 9001, 8.5
Hier sind die Themen Kennzeichnung, Rückverfolgbarkeit, bereitgestellte Produkte
und Erhaltung zu berücksichtigen. Auch das Thema Warenendprüfung und
Warenausgangskontrolle. Ebenso die Bereitstellung der richtigen Menge mit der
richtigen Verpackung inkl. erforderlicher Instruktion / Kennzeichnung (z.B. „kann
Spuren von Nüssen enthalten“) sowie die Lagerung bis zum Versand / Transport zum
Kunden.
Das internationale Produkthaftungsrecht muss zwar hier, jedoch auch in den vorund nachgelagerten Prozessschritten genaueste Beachtung finden.
(4.3.10) Vertrieb / Abnahme / Vertriebslogistik
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Die Standardware wird in Filialen verkauft. Hier gibt es im Vorfeld entsprechende
Bedarfsmeldungen bei Dorffesten und verkaufsoffenen Sonntagen. Bezüglich der
Sonderserien gibt es spezielle Rahmenverträge mit Abnahmeverpflichtung der Kunden.
Dort gibt es die Problematik der Fassung von Einzelabrufverträgen und forecasts.
Ordnungsgemäße Verpackung und Ablieferung / Abnahme bei eigenem oder
fremden Transporteur werfen weitere Probleme auf: Die Frage nach dem Leistungsort
und Gefahrenübergang sowie das Thema Scheinselbstständigkeit bzgl. eingesetzter
Transportunternehmer.
Die Meldung der ordnungsgemäßen Ablieferung mittels unterzeichneter Lieferscheine
wird an die Schnittstelle Rechnungswesen / Buchhaltung gegeben. Dort ist auch das
Forderungsmanagement bezüglich der Sonderserien, wo es um erhebliche Summen
geht, verankert.
(4.3.11) Beobachtung von Produkten, Markt und Wettbewerb / After Sales
Siehe ISO 9001, 8.5.5 und 9
Gerade bei den Sonderserien kann bei Mängeln oder auch bloß deren Vermutung eine
entsprechende Problematik zu Rückruffällen führen. Dies musste beispielsweise der
Tortenhersteller Koppenrath & Wiese schmerzlich erfahren: Aufgrund des Verdachts auf
Salmonellen in bestimmten Artikeln kam es zu einer vorbildlichen Warn- und
Rückrufaktion. Später stellte sich heraus, dass der Verdacht sich nicht bestätigte.
Schlimmer erging es vor langer Zeit einem Nudelhersteller: Die Behörden warten
öffentlich wegen Salmonellen-Verdachts, was zum Ruin des Unternehmens führte. Der
Verdacht bestätigte sich nicht.
(4.3.12) Leistungsstörungen / Beschwerdemanagement
Siehe ISO 9001, 10.2
Nicht nur tatsächliche Leistungspflichtverletzungen führen zu sensiblen Themen wie
Verzug, Sachmängelhaftung, etc., sondern auch bereits bloße Verdachtsmomente, die
unter Umständen große Reputationsrisiken in sich bergen.
Die seit einigen Jahren auch in Deutschland herrschenden „amerikanischen
Verhältnisse“ führten bei Josef G. zu dem Entschluss, ein Reklamations- und
Produkthaftungsrisiko- und -compliance-Management einzuführen:
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Meldungen über von Kunden selbst versteckte Zahnstocher in Hamburgern, um
Schadensersatz zu erschleichen, aber auch Schadensersatzprozesse wegen heißer
Gewürzgurken und zu heißen Kaffees bei McDonalds, aber auch die Haribo- und Marsund Snickers-Fälle in Deutschland klangen kurios und schockierend zugleich (vgl.
Scherer/Fruth, Stark in die Zukunft, 2010).
Eine befreundete Unternehmerin konnte sich nur durch entsprechende Organisation
und Dokumentation in ihrem Friseursalon vor mutwilligen Schadensersatzklagen und
Trittbrettfahrern schützen (vgl. Scherer/Fruth (Hrsg.) Governancemanagement Bd. 1,
2014, Anlagen. Allgemein zum Thema Produkthaftung vgl. Scherer et al., Wer den
Schaden hat … - Praxiswissen zum Thema Produkthaftung Band 1 und 2).
Ende Anlage 1
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