Management Summary

Wachstum mit Kundenloyalitätsprogrammen
Referat von Hans-Ueli Götz, Managing Director und Leiter Group Marketing, UBS AG
Sehr geehrte Damen und Herren
Ich spreche heute zu Ihnen über Sinn und Zweck von Kundenloyalitätsprogrammen und wie sich
diese auf das Image einer Marke, aber auch auf Umsatz und Gewinn eines Unternehmens auswirken können. Ich werde dies am Beispiel unseres UBS Key Club tun, den wir vor sechs Jahren
gegründet haben und den Sie - wie ich annehme - alle kennen. Eines noch vorweg: Erwarten Sie
von mir heute nicht ein Referat zum one-to-one-Marketing. Das Thema ist zwar - angesichts der
schönen neuen Welt des E-Commerce - heiss. Aber es würde den Rahmen dieses Referats sprengen.
Lassen Sie mich zum Anfang gleich drei Begriffe klären, die im Zusammenhang mit Bonus-Programmen
oft verwechselt oder unreflektiert verwendet werden. Es sind dies die "Kundenbindung", die "Kundenzufriedenheit" und die "Kunden-Loyalität".
Unter Kundenbindung verstehe ich ein Bündel von operativen Massnahmen mit zwei Hauptzielsetzungen: Erstens zu verhindern, dass der Kunde zu einem Angebot des Mitbewerbers wechselt und zweitens - dafür zu sorgen, dass er mehr als einmal und immer wieder mit uns ins Geschäft kommt.
Kunden-Zufriedenheit ist selbstverständlich eine notwendige Voraussetzung für solche Kundenbindungsmassnahmen. Wenn der Kunde mit unseren Produkten und Dienstleistungen a priori nicht
zufrieden ist, wird auch eine noch so attraktives Kundenbindungsprogramm ihn nicht daran hindern, den
Lieferanten zu wechseln.
Unter Kunden-Loyalität schliesslich verstehe ich die Treue und Zuneigung der Kunden zu einer Firma
oder eine Marke. Im Gegensatz zur Kundenbindung, die auf rationalen Entscheiden basiert, ist KundenLoyalität ein höchst emotionaler Vorgang. Es geht um die Frage, ob die Kunden zum Unternehmen
Vertrauen schöpfen. Nicht rationale Erkenntnisse über Produkte und Dienstleistungen spielen dabei die
zentrale Rolle, sondern eher unbestimmte Zukunfts-Erwartungen. Wenn ich mich gegenüber einem
Unternehmen loyal verhalte, dann gebe ich ihm einen Vertrauensvorschuss für die Zukunft und hoffe,
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dass dieser später mit Zins und Zinseszinsen zurückerstattet wird. Wenn wir vom UBS Key Club
sprechen, dann denken wir vorerst einmal an Kundenbindung und nicht schon an Kunden-Loyalität.
Ausgangslage
Am Anfang unserer Diskussionen über ein Bonussystem stand die bekannte Erkenntnis aus der Marketing-Theorie, dass eine Geschäftsbeziehung mehr ist als bloss der eigentliche Kaufakt. Der sogenannte
langfristige "Buying Cycle" umfasst mehrere Phasen, die je nach Geschäft unterschiedlich lang dauern
können und unterschiedlich intensiv ausgeprägt sind. (Kontaktphase, Evaluationsphase, Kaufphase,
Nutzungsphase, Wiederkaufsphase).
Kundenähe und Kundenbindung sind im gesamten Zyklus von Bedeutung. Es geht darum, mit geeigneten
Management-Massnahmen und einem abgestimmten Marketing-Instrumentarium die Kunden langfristig
bei der Stange zu halten.
Dass Kundenbindung ein zentraler Erfolgsfaktor ist, ist spätestens seit der Studie von Frederick F.
Reichheld und W. Earl Sasser von der Harvard University erwiesen. Die 1990 in Amerika publizierten
Untersuchungen haben einen eigentlichen Paradigmawechsel im Marketing herbeigeführt. Das gegenüber
der Neukunden-Akquisition bis dahin eher stiefmütterliche behandelte "Stammkunden-Marketing" wurde
plötzlich zur unternehmerischen Geisteshaltung.
Die beiden Autoren liefern den Beweis, dass mit Kundenbindungsmassnahmen, dem sog. Loyalty based
Management, das Wachstum eines Unternehmens massiv gefördert werden kann. Mit einer Verringerung
der Kundenabgänge um nur 5 Prozent können laut der Harvard-Studie der Umsatz um bis zu 100 Prozent
und die Gewinne um bis zu 25 Prozent gesteigert werden. Gleichzeitig rechnen die Autoren vor, dass es
rund 5 mal teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende zu halten. Im weiteren zeigten sie, dass
eine Kundenbeziehung - je länger sie dauert - in der Regel immer profitabler wird. Sie steigern zum Beispiel ihren Umsatz oder sie nutzen zusätzliche Angebote. Sie werden in der Regel mit zunehmender
Dauer der Beziehung weniger preissensibel, da andere Argumente wie Vertrauen und Komfort einen
grösseren Stellenwert erhalten. Zudem verringern sich mit der Dauer einer Geschäftsbeziehung die
Kundenbetreuungskosten. Aus all diesen Gründen postulieren die Autoren die Kundenbindung als eine
der vier Kernaufgaben im Marketing - neben der Kundenakquisition, der Leistungsinnovation und der
Leistungspflege.
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Diese Erkenntnisse bildeten im Jahre 1994 den Ausgangspunkt für die Überlegungen unserer Bank zum
Thema Client Retention. Selbstverständlich gab es auch andere Beweggründe, die vom Markt diktiert
wurden. Wir besassen in der Schweiz zwar eine starke, im Publikum breit verankerte Marke. Doch die
zunehmende Austauschbarkeit der Bankprodukte und die unter der Liberalisierung der Märkte intensivere
Konkurrenz führten dazu, dass unser Dienstleistungsangebot nicht mehr ausreichte, um unsere Marke
gegenüber unseren Konkurrenten dauerhaft zu differenzieren. Die Markentreue unserer Kunden nahm
stetig ab, bei gleichzeitig steigenden Ansprüchen und Bedürfnissen. Es ging also darum, unser Angebot
um attraktive Zusatzleistungen zu ergänzen um damit einerseits die neuen Bedürfnisse der Kunden zu
befriedigen und anderseits die bestehenden Kundenbeziehungen auf eine breitere Basis zu stellen.
Weshalb entschieden wir uns für ein Bonusprogramm? Hier lohnt sich ein Blick auf die Wirkungsweise
von Kundenbindungsmassnahmen. Die Frage lautet: Lassen sich Kunden überhaupt binden und wenn ja,
mit welchen Massnahmen? Professor Torsten Tomczak von der Universität St. Gallen unterscheidet zwei
grundsätzliche Wirkungen von solchen Programmen: Erstens die faktischen Bindungen: Sie entstehen
dann, wenn spezielle Hindernisse oder Wechselkosten die Abwanderungen zur Konkurrenz erschweren
verhindern. Zum Beispiel können direkte Kosten aus der Auflösung und Eröffnung eines Kontos entstehen. Oder es resultieren Lernkosten aus der Tatsache, dass der Kunde sein bisheriges Wissen über die
Produkte oder Prozesse eines Anbieters nicht mehr anwenden kann. Zweites gibt es die psychologischen
Bindungen und entsprechend die psychologischen Kosten eines Wechsels der Kundenbeziehung. Sie
entstehen aus einer grossen Zufriedenheit des Kunden mit einer Dienstleistung und aus der Gewöhnung
die sich bei einer längeren Geschäftsbeziehung einstellt.
Zielsetzungen und Strategie
Welche Zielsetzungen stehen beim Key Club im Vordergrund?

Wir wollten unsere bestehenden Kundenbeziehungen festigen (Client Retention)

Wir wollten die bestehenden Kundenbeziehungen intensivieren, d.h. Mehrgeschäfte fördern, eine
Cross Selling betreiben und den Anteil von Kunden reduzieren, die uns nur als Nebenbank benutzten.

Wir wollten eine Zusatzleistung im Sinne der Unique Selling Proposition bereitstellen

Und wir wollten den Dialog mit der bestehenden Kundschaft verstärke
Entscheidend unter dem Aspekt der langfristigen Profitabilität der Kundenbeziehung ist das Ziel,
möglichst viele Hauptbankbeziehungen zu generieren. Der UBS Key Club will einerseits Nebenbankkunden zu Hauptbankkunden aufwerten, anderseits bestehende UBS-Kreditkarteninhaber als UBSKunden gewinnen und drittens Neukunden aus der Konkurrenzgruppe der Regional- und Kantonalbanken
abwerben, die nicht denselben Leistungsumfang bieten können oder wollen.
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Als kritische Erfolgsfaktoren postulieren wir:

dass der UBS Key Club die Beziehungsqualität zwischen Bank und Kunden markant erhöhen muss

dass er für jedermann einfach zu verstehen ist

dass die zusätzlichen Leistungen möglichst kostengünstig produzierte werden sollten

dass der Key Club in das Gesamt-Marketing der Bank eingebettete wird, also keine Eigenleben führt,
sondern die übrigen Marketing-Massnahmen der Bank ergänzt und unterstützt

Und dass der Erfolg messbar und beurteilbar sein muss.
Erste Priorität hat selbstverständlich die Verbesserung der Beziehungsqualität: Das Programm muss so
ausgestaltet sein, dass der Kunde die Beziehung zur Bank verstärkt, um die offerierten Prämien zu erreichen. Eine besondere Beziehung entsteht bereits durch die Anmeldung. Nicht ein Produkt oder eine
Dienstleistung wird isoliert nachgefragt, sondern der Kunde schreibt sich bei einem Service Provider ein.
Entscheidend ist sodann, dass die Bonuspunkte aus den unterschiedlichsten Produktekategorien heraus
automatisch generiert werden. Aktive Kunden werden belohnt, besonders, wenn sie mehrere BankDienstleistungen gleichzeitig in Anspruch nehmen. Die Prämien sind den unterschiedlichen Kundenbedürfnissen angepasst. Angeboten werden sowohl bankinterne als auch externe Bonus-Leistungen. Das
Prämienangebot, das kleine und grosse Prämien umfasst wird laufend erneuert und ausgebaut. Schliesslich wirkt das Bonusprogramm auch auf die Mitarbeiter, indem es Benchmarks für die Qualität der
Kundenbeziehung setzt und allgemein das Bewusstsein für kundenorientiertes Handeln schärft.
Selbstverständlich mussten wir uns auch darüber klar werden, was ein solches Bonussystem nicht leisten
kann. Insbesondere bietet es keinen Ersatz für gute Basis-Dienstleistungen und -produkte und auch die
Beratungsqualität wird nicht besser nur wegen eines solchen Vehikels.
Ich gebe gerne zu, dass wir auch im Laufe der Jahre einige Lektionen dazugelernt haben: Als entscheidender Erfolgsfaktor erwies sich grundsätzlich die Anpassungsfähigkeit eines solchen Bonussystems.
Nicht alle Ideen - sei es auf der Seite der Prämien oder bei der Ausgestaltung der bonusberechtigten
Leistungen - erwiesen sich als tragfähig. Ein Bonussystem muss deshalb flexibel und wandelbar sein. Um
die Teilnehmer nicht zu verwirren, darf man hingegen nicht auf kurzfristige Trends reagieren, sondern
muss eine klare Line einhalten. Dies ist vor allem auch deshalb wichtig, weil auf dem Markt mittlerweile
eine Vielfalt von Bonussystemen, Kundenclubs und Kundenkarten gibt, die beim Konsumenten Verwirrung und Verunsicherung stiften können.
Wichtig ist auch die Segmentierung der Kunden nach ihrer Profitabilität. Um Frustrationen und Ungerechtigkeiten zu verhindern, braucht es zielgruppenkonforme Bonusleistungen. Damit das System nicht
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zur Alibiübung verkommt, muss genügend Zeit und Geld in eine bedürfnisgerechte Ausgestaltung der
Prämien investiert werden. Wie die Untersuchung von Reichheld und Sasser zeigt, lohnt sich dieser Aufwand. Erfolgskritisch ist ferner die Zusammenarbeit mit Partnern. Bankexterne Leistungen verlangen
nach kompetenten Partnern, die vom Image und der Qualität her mindestens denselben Standard bieten
wie die UBS. Und am Ende des Tages braucht es schliesslich ein professionelles Datamining. Die in der
Datenbank gespeicherten Kundeninformationen müssen wesentliche Kundenpotentiale sichtbar machen.
Ein Bonussystem soll nicht nur beim Kunden Handlungen auslösen, sondern auch das Verhalten der Bank
positiv beeinflussen.
Der Key Club hat uns aber auch die Grenzen solcher Kundenbindungsprogramme klar aufgezeigt: Das
Bonusprogramm kann keine Ersatz für gute Basis-Produkte und -Dienstleistungen sein. Der Key Club
ersetzt nicht die hohe Beratungsqualität unserer Kundenberater. Und der Key Club bewirkt keine "Marketing-Wunder". Wie ich eingangs bereits erwähnte, kann eine Bonussystem aufgrund rational erkennbarer Vorteile (oder Nachteile, falls man eine Kundenbeziehung auflöst) die Kunden stärker an ein Unternehmen binden. Aber er wird unter Ihren Kunden keine Begeisterungsstürme auslösen.
Funktionsweise
Ich möchte Ihnen hier den UBS Key Club und seine Funktionsweise nicht im Detail erklären. Dazu nur
soviel: Durch die Mitgliedschaft in unserem Bonusprogramm wird die Gesamtkundenbeziehung in den
Mittelpunkt gestellt. Was heisst das? - Im Unterschied zum Kauf einzelner Produkte und Dienstleistungen, bei denen je nach Auftragsvolumen ebenfalls Rabatte, Extrazinsen oder Spesenfreiheit erzielt werden
können - kann der Kunde beim Key Club die Vorteile aus seine vielfältigen Beziehungen kumulieren und
später in der Form von bankinternen oder externen Prämien einlösen. Die Bank erledigt die Administration des Systems und informiert den Kunden laufend über neue Punkte-Sammel-Möglichkeiten oder neue
Prämien.
Zur Zeit können lassen sich mit folgenden Transaktionen Punkte erwirtschaften: mit einem Netto-Vermögenszufluss zum Beispiel auf einem Aktiendepot, mit der Erhöhung des durchschnittlichen Kontosaldos,
durch Kreditkartentransaktionen, mit Investments in Fonds, Aktien oder Termingeld, mit der Teilnehme
an unseren Produkteaktionen, z.B. neuen Kreditkarten oder durch Geschäft mit einem unserer Partner.
Als willkommener Nebeneffekt entsteht aus diesem "Geschäft" ein verstärkter und kontinuierlicher Dialog zwischen der Bank und dem Kunden. Eine zentrale Rolle in diesem Dialog spielt natürlich unser
Kundendienst, der als zentrale Abwicklungsstelle dient und via Hotline 10 Stunden am Tag erreichbar ist.
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Durch Partneraktionen erfährt der Key Club eine Ausweitung in verwandte Dienstleistungsbereiche, die
den Bedürfnissen der Kunden noch besser gerecht wird.
Prämien
Bei den Prämien konzentrieren wir uns auf die Bereiche Bank, Reisen/Ferien, Kultur/Soziales Konsum
und Kommunikation, wobei interessant ist, dass unsere eigenen Dienstleistungen - der Zinsbonus und die
Kreditkarten neben Zug und Flug ganz zuoberst auf der Beliebtheitsskala figurieren. Aufgrund der Erfahrungen, die wir in der Anfangsphase machten haben wir - wie ich bereits erwähnt das Prämienangebot
stark nach Kundengruppen segmentiert.
Für die Mehrheit der Kunden offerieren wir neben unserem Standardangebot einen Monatshit sowie
Spezialaktionen via Internet oder Faxabruf. Im oberen Segment gibt es das Angebot "Top" für Kunden
mit mittleren Punktevolumen und das Angebot "Wunsch" für Top-Kunden. Unser Top-Angebot umfasst
zum Beispiel Städtereisen nach St.Petersburg, Prag, London. Beim Wunsch-Angebot können sogar
Leistungen wie eine Weltreise, ein Autokauf oder die Finanzierung der Hochzeitsreise bezogen werden.
Solche Wunschprämien gibt es ab 10'000 Bonuspunkten.
Selbstverständlich überprüfen wir unser Prämienangebot regelmässig anhand unserer Nutzungsstatistik
und passen es gegebenenfalls an: Aus dieser seit Beginn kumulierten Statistik ersehen sie unter anderem,
dass der auf verschiedenen Banktransaktionen gewährte Zinsbonus mit Abstand an erster Stelle der
Beliebtheitsskala steht, gefolgt von Flug und Zug , den Kreditkarten sowie unseren Partneraktionen.
Erfolg
Nun möchte ich Ihnen anhand einiger Zahlen zeigen, wie sich der UBS KeyClub auf unsere Kundenbeziehungen auswirkt und welches Umsatzwachstum er bisher ausgelöst hat. Am Total der eingelösten
KeyClub-Punkte erkennen wir bereits das starke Wachstum des Bonusprogramms. Bestätigt wird es
durch die Statistik der Teilnehmerentwicklung, die uns bis zum heutigen Tag auf rund 710'000 Mitglieder
geführt hat. Dass die beiden Kurven der Mitgliederentwicklung und der Prämieneinlösung am Anfang
nicht korrelieren, ist nicht weiter erstaunlich, braucht es doch eine gewisse Anlaufphase, um ein solches
System in der Wahrnehmung der Kunden zu verankern, die Mechanismen bekannt zu machen und die
entsprechenden Handlungen der Mitglieder auszulösen. Zudem stellen wir fest, dass zahlreiche Mitglieder
ihre Punkte zum Bezug einer Wunschprämie ansparen.
Um den Erfolg eines Bonusprogramms beurteilen zu können, genügen allerdings solche Teilnehmerzahlen nicht. Das Programm generiert ja in erster Linie einmal substanzielle Kosten. Diese müssen finanziert
werden. Wir tun dies einerseits aus den Erträgen des Zusatzgeschäftes das wir mit dem Vermögens-
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transfer aus Nebenbankbeziehungen, mit einer Erhöhung der Cross-Selling-Rate und mit dem Gewinn
von Neukunden erzielen. Zweitens, mit den "nicht verlorenen Erträgen", die wir durch die Reduktion der
Fluktuationsrate bei den KeyClub-Mitgliedern im Vergleich zu unseren übrigen Kunden erzielen können.
Nun ist es tatsächlich so, dass wir dem KeyClub ein substanzielles Zusatzgeschäft verdanken. Das zeigt
sich zum Beispiel darin, dass der Neugeldzufluss bei Mitgliedern im Durchschnitt rund 200% höher ist
als bei Kunden, die nicht Mitglied sind. Und der Kreditkartenumsatz liegt bei KeyClub-Mitgliedern rund
30% höher als bei Nichtmitgliedern.
Auch die Abgangsquote unserer Kunden liefert einen verlässlichen Indikator für den Erfolg des Bonusprogramms. So lieferte uns unser Controlling für das Jahr 1999 beispielsweise die folgenden signifikanten
Zahlen: Bei den KeyClub-Mitgliedern lag unsere Kundenabgangsquote in diesem Jahr rund 25% tiefer als
beim Total der Kunden.
Aus verschiedenen Parametern, die wir so messen können, lässt sich der Gesamtnutzen des Key Club
jedes Jahr errechnen und beurteilen. Grafisch zusammengefasst ergibt sich zum Beispiel für das Jahr 1999
das folgende Ergebnis: Aus einer Investition in den KeyClub von 1 Franken erzielten wir einen Nettogesamtnutzen von 2.25 Franken. Dieses Resultat ergibt sich aus dem Total der Mehrerlöse zuzüglich der
gegenüber den Nicht-Mitgliedern erhöhten Kundenretention und abzüglich unseren Fixkosten, sowie den
Kosten für die Bereitstellung der Punkteprämien.
Selbstverständlich prüfen wir den Erfolg unserer Programms regelmässig auch mit Research-Daten, um
so frühzeitig über allfällige Veränderungen im Kundenverhalten und den Kundenbedürfnissen informiert
zu sein. Hier einige Ergebnisse aus unserer letzten Umfrage im Jahre 1998: Der direkte Vergleich mit
dem Bonusprogramm unseres Hauptkonkurrenten in der Schweiz fiel sehr positiv aus, wobei man berücksichtigen muss, dass das Programm der CS erst seit knapp drei Jahren auf dem Markt ist.
Ebenfalls sehr erfreulich ist die Zuordnung des Programms zu unserer Bank, die natürlich mit unseren
verstärkten Kommunikationsanstrengungen nach der Fusion zwischen Bankverein und SBG zu tun hat.
Die Erkenntnisse über die Zufriedenheit der KeyClub-Mitglieder, dienen uns dazu, den UBS KeyClub
laufend zu verbessern und neuen Kundenbedürfnissen anzupassen. So testen wir regelmässig die Zufriedenheit mit dem Angebot fürs Punktesammeln, die Haltung gegenüber dem Prämienangebot, die Qualität
unserer Informationen, den Komfort bei der Abwicklung der Prämieneinlösung, sowie die Bereitschaft
der Mitgliedern den UBS KeyClub weiterzuempfehlen.
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Daraus ergibt sich eine Gesamtzufriedenheit, die uns aufgrund der absoluten Zahlen, aber auch der Veränderung wertvolle Hinweise über die Ausgestaltung des Bonussystems vermittelt.
Gestatten Sie mir zum Schluss ein paar Bemerkungen zur Frage, wie sich ein solches Programm in die
Gesamtkommunikation eines Unternehmens einfügt. Wie wir nun gesehen haben, verfolgt unser Bonusprogramm das Ziel, eine abgestimmte Kombination von Leistungs-, Preis-, Distributions- und Kommunikationsbezogenen Kundenbindungsmassnahmen einzusetzen. Damit wollen wir einerseits die Kontinuität einer Kundenbeziehung sicherstellen, anderseits die Qualität dieser Beziehung erhöhen und verdichten.
In diesem Bündel von Massnahmen kommt der Kommunikation eine absolut prioritäre Bedeutung zu. Es
geht darum, den Dialog mit dem Kunden zu verwesentlichen und auf eine breitere Basis zu stellen. Da
unsere zunehmend generischen Produkte und Dienstleistungen bei den Bankkunden lediglich ein Low
Involvement bewirken, müssen wir unsere Kundenbeziehungen zwingend mit einem substanziellen und
nutzenstiftenden Dialog verstärken. Beim KeyClub gibt es dazu eine ganze Palette von Massnahmen,
angefangen von Mailings, über unser Quarterly Magazin, die sogenannten Top Kunden Flyer und - immer
wichtiger - die Information über Internet, die wir zunehmend interaktiv ausgestalten wollen.
Natürlich hat auch die klassische Kommunikation einen hohen Stellenwert, wirkt sich doch die Bekanntheit eines solchen Systems direkt auf dessen Nutzung aus. Die Frage ob wir unsere Zielsetzung einer verstärkten Kundenbindung zu einem angemessenen Preis erreichen, hängt ganz zentral damit zusammen,
wie intensiv das Bonusprogramm von den Mitgliedern genutzt wird.
Selbstverständlich gibt es unterschiedliche Ansätze. Ich behaupte nicht, dass der KeyClub die alleinseligmachende Strategie für sich gepachtet hat. Ein Vergleich mit andern in der Schweiz populären
Systemen zeigt aber, dass die wesentlichen Parameter, die ich Ihnen soeben geschildert habe, in mehr
oder weniger starker Ausprägung immer enthalten sind. Wesentlich erscheint mir, dass der KeyClub trotz massiver Konkurrenz - noch immer eine Unique Selling proposition (USP) hat, nämlich dass er im
Segment der Finanzdienstleister das einzige Bonussystem ist, welches das Punktesammeln sowohl über
die Kreditkarten als auch über Bankdienstleistungen ermöglicht. Mit über 30 permanenten oder wechselnden Prämienangeboten verfügen wir zudem über das weitaus grösste Prämienangebot.
Es gilt das gesprochene Wort
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