4 wesentliche erfolgsfaktoren ihrer crm
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4 WESENTLICHE ERFOLGSFAKTOREN IHRER CRM-IMPLEMENTIERUNG Zusammenfassung: Internationales Journal für Customer Relationship Marketing und Management. Wissenschaftlicher Beweis für wesentliche Erfolgsfaktoren von Verkaufs-Tools und CRM-Implementierung.* EFFEKTIVE IMPLEMENTIERUNG VON VERKAUFSBASIERTEN CRM-SYSTEMEN UND TOOLS. IGI PUBLISHING ITJ 5531 International Journal of Customer Relationship and Management, 1(1), 1-15, January-March 2010 1 701 E. Chocolate Avenue, Hershey Marketing PA 17033-1240, USA Tel: 717/533-8845; Fax 717/533-8661; URL-http://www.igi-global.com This paper appears in the publication, International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Volume 1, Issue 1 edited by Riyad Eid © 2010, IGI Global A Phasen eines CRM-Implementierungsprozesses B Wesentlicher Erfolgsfaktor 1: die Benutzer glücklich machen C Wesentlicher Erfolgsfaktor 2: die Manager glücklich machen D Wesentlicher Erfolgsfaktor 3: den Vorstand glücklich machen E Wie fängt man an? F KPI für Managemententscheidungen effective implementation of sales-Based CrM systems: theoretical and Practical issues George J. Avlonitis, Athens University of Economics and Business, Greece Nikolaos G. Panagopoulos, Athens University of Economics and Business, Greece aBstraCt Interest in sales technology (ST) and sales-based CRM systems has been increasing in recent years. Indeed, companies spend a great deal of their budgets in implementing CRM systems into their sales organizations. In spite of these investments, however, evidence has been accumulated suggesting a high failure rate of these implementations. Although a number of research studies have been published in this area, there has been no systematic attempt to integrate and synthesize the extant literature. Against this backdrop, this article seeks to increase knowledge in the area by offering a synthesis of prior work into (a) what companies need to consider to effectively implement a CRM system into the sales force, (b) how CRM’s impact on a sales force’s performance can be assessed, and (c) what key performance indicators (KPIs) might be incorporated into the system in order to aid managerial decision making processes. The authors’ framework addresses issues of relevance not only for scholars but also for practicing managers by drawing on the authors’ practical experience in this important area. As such, the article adds layers of knowledge for both theory and practice. Keywords: CRM System, Implementation of CRM, Sales Force Performance, Sales Technology, Salesperson introduCtion Academic and managerial interest in salesbased CRM systems has been increasing in recent years (Ahearne, Jones, Rapp, & Mathieu, 2008; Hunter & Perreault, 2007). Indeed, companies spend a great deal of their budgets in implementing CRM systems into their sales organizations (Sims, 2007). In spite of these investments, however, evidence has been accumulated suggesting a high failure rate of DOI: 10.4018/jcrmm.2010090401 these implementations (Dickie, 2006; Speier & Venkatesh, 2002). Although a number of research studies have been published in this area, there has been no systematic attempt to integrate and synthesize the extant literature. Against this backdrop, the overriding goal of this article is to offer academics and practicing managers a concrete set of guidelines regarding effective sales-based CRM system implementation. The remainder of this article is organized as follows. Firstly, we outline a process for effective sales-based CRM implementation in the sales organization. Secondly, we review the Copyright © 2010, IGI Global. Copying or distributing in print or electronic forms without written permission of IGI Global is prohibited. A PHASEN EINES CRM-IMPLEMENTIERUNGSPROZESSES A PHASEN EINES CRM-IMPLEMENTIERUNGSPROZESSES 1 PHASE 1 CRM-Systemeinführung in der Organisation 2 PHASE 2 Annahme des CRM-Systems Auswahl des CRM-Systems. Interne Kommunikation. Reaktionen des Verkaufsteams. Entscheidung des Verkaufsteams über die Einführung. 3 PHASE 3 Häufigkeit der Nutzung des CRM-Systems Erste tägliche Nutzung. 4 " PHASE 4 Organisationen legen bei ihrer Entscheidung für die Annahme einer CRM-Technologie andere Faktoren zugrunde als Verkäufer (Parthasaranthy & Sohi, 1997)* *International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 1/1, 2010 CRM infusion Vollständige Integration in den täglichen Arbeitsablauf des Verkaufsteams. Hauptziel des Verkaufsteams = Erleichterung der eigenen Tätigkeiten und Steigerung der Leistung. B WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR 1: DIE BENUTZER GLÜCKLICH MACHEN B WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR 1: DIE BENUTZER GLÜCKLICH MACHEN " Vertriebsmanager, die die Akzeptanzrate bei den Mitgliedern der Absatzorganisation steigern möchten, sollten auf eine Erleichterung der Aufgaben und den Erwerb von benutzerfreundlichen CRM-Systemen hinarbeiten (Avlonitis, Panagopoulos, 2010)* Benutzerfreundlichkeit des Systems: Verkaufsmitarbeiter erwarten eine mühelos beherrschbare Technologie. Nutzen des Systems: Verkaufsmitarbeiter erwarten von der Technologie eine Leistungssteigerung. *International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 1/1, 2010 "Vertriebsmanager sollten sich bemühen, zu ermitteln, welche Vorteile die Verkaufsmitarbeiter von einem CRM-System erwarten und versuchen, die spezifischen CRM-Merkmale auf diese Anforderungen abzustimmen."* C WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR 2: DIE MANAGER GLÜCKLICH MACHEN C WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR 2: DIE MANAGER GLÜCKLICH MACHEN " Alter, Bildungsstand und vorhandene IT-Kenntnisse des Verkaufsmitarbeiters beeinflussen die Bereitschaft zur Einführung. Erfahrung im Verkauf: Weniger erfahrene Verkaufsmitarbeiter haben eine positivere Haltung gegenüber CRM-Systemen. Wahrnehmungen und Einstellung gegenüber dem CRM-System könnten die Einführung beeinflussen (Big Brother/Kontrollverlust). Die verlangten Bemühungen müssen gemanagt werden. *International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 1/1, 2010 Die Macht von Informationen sollte nicht überschätzt werden; mehr ist nicht zwangsläufig besser, wenn es um die CRM-Implementierung geht. Es ist immer besser, auf einige ausgewählte Informationen zu zählen, als die Absatzorganisation mit einer übermäßigen Datenflut zu überschütten, die sie nicht bewältigen kann* "Eine Möglichkeit, derartige Abneigungen zu mindern, besteht darin, Verkaufsmitarbeitern technische Unterstützung (24/7 Online-Support) und Schulungen zu bieten"* D WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR 3: DEN VORSTAND GLÜCKLICH MACHEN D WESENTLICHER ERFOLGSFAKTOR 3: DEN VORSTAND GLÜCKLICH MACHEN " Steigerung der Fähigkeit, die Kommunikation mit den Kunden zu verbessern. Verbesserung der Verkaufszeit. Schnellerer Zugang zu relevanten und rechtzeitig verfügbaren Informationen. *International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 1/1, 2010 Unternehmen führen CRM-Systeme mit dem Ziel ein, die Leistungen der Verkäufer zu steigern, die Kundenzufriedenheit zu steigern und Kundenbeziehungen zu nutzen.* "Zwei wesentliche Kategorien zur Einschätzung der Effektivitäts-/Effizienzsteigerungen durch CRM-Systeme: „Ergebnisse der Verkaufsleistung und Ergebnisse der Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen der Absatzorganisation.."* E WIE FÄNGT MAN AN? E WIE FÄNGT MAN AN? " Der erste Schritt, den Manager tun sollten, ist die Definition spezifischer und messbarer Ziele und eines klar vermittelten Zwecks der CRM-Implementierung (Honeycutt, Thelen, Thelen & Hodge, 2005)* ant, s Realistische, spezifische, relevante und messbare Ziele für die CRM-Nutzung festlegen. Aktiv Feedback der Absatzorganisation einfordern. Die Ziele und Vorteile von CRM vermitteln. Ziele und Maße festlegen, um das Projekt und seine Ergebnisse permanent zu bewerten. Förderung eines unternehmerischen Klimas, Förderung von Kundenzentrierung und Lernbereitschaft. Einführung eines formalisierten Schulungsprozesses und technischer Unterstützung. Entwicklung eines Veränderungsprozesses zur Reduzierung von Widerständen. Vorgesetzte und Manager spielen eine wichtige Rolle, indem sie durch Beispiel führen. *International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 1/1, 2010 "Die CRM-Nutzung sollte in die Vergütung des Verkäufers integriert werden, dabei ist aber auf Verkaufsmitarbeiter zu achten, die die Nutzung manipulieren könnten, um ihren Bonus zu erhalten"* F KPI FÜR MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN F KPI FÜR MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN " Ein wichtiges Modul eines CRM- Systems sollte ein „Verkaufsmanagement-Dashboard“ sein, das relevante KPI enthält.* Drei Schritte: Umreißen der geschäftlichen Ziele eines Verkaufsmanagement-Dashboard. Sammeln der Rohdaten, die den Input für die Entwicklung der relevanten KPI darstellen. Extrahieren und Konsolidieren von Daten aus verschiedenen Quellen in einer einzigen Datenbank. *International Journal of Customer Relationship Marketing and Management, Vol 1/1, 2010 "In der abschließenden Phase sollten Führungskräfte über die KPI entscheiden, die für die Erreichung des Gesamtgeschäftsziels erforderlich sind."* PAST FOLLOW-US Website www.howaboutsales.com Blog www.howaboutsales.com/blog Facebook www.facebook.com/howaboutsales NOW Twitter www.twitter.com/howaboutsales Friepetre www.friepetre.com CRM Your company Your business partner FP End customer
