Strategisches Controlling in Organisationen der politischen
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Strategisches Controlling in Organisationen der politischen Jugendarbeit Gerhard Wagner April 2010 Inhaltsverzeichnis: 1 Einleitung .................................................................................................................. 2 2 Eingrenzung des Handlungsfeldes „Politische Jugendarbeit“ ............................ 2 3 Strategisches Controlling im Handlungsfeld ......................................................... 2 3.1 Organisationsanalyse:........................................................................................ 2 3.1.1 Kurze Verweildauer der Akteure „Was interessiert uns das Geschwätz von gestern“.................................................................................................................... 2 3.1.2 Knappe Ressourcen „Kein Geld für die Zukunft“............................................. 2 3.2 Umweltbezug ..................................................................................................... 2 3.2.1 Knappe Ressourcen II „Geld nur für bestimmte Themen“ ............................... 2 3.2.2 Sinusmileustudie vs. externer Auftrag ............................................................. 2 3.2.3 Produktlebenszyklus ....................................................................................... 2 3.3 Strategische Planung ......................................................................................... 2 3.3.1 Spontanität und Planung ................................................................................. 2 3.3.2 Variabilität bei der Projektplanung ................................................................... 2 3.3.3 Finanzierung strategischer Planung................................................................ 2 3.3.3 Projektförderungsfrühwarnsysteme - Matchmaking ........................................ 2 4 Ausblick..................................................................................................................... 2 1 Einleitung Im politischen Geschäft ist es nicht falsch, vorne mit dabei zu sein. Der Organisation im politischen System, der es zu erst gelingt, ein Thema zum richtigen Zeitpunkt zu besetzten und die Deutungshoheit über das Thema zu erhalten, steht politischer Einfluss zu. Dadurch steigert diese Organisation ihre Attraktivität für neue Mitglieder und hat gute Chancen, Finanzmittel für ihre Aktivitäten zu erhalten. Als bekannte und erfolgreiche Beispiele gelten hier bundesweit Greenpeace oder der Kinderschutzbund, in München Greencity oder die Urbanauten. In der Vergangenheit verfügten die Organisationen der politischen Jugendarbeit über ausreichend Ressourcen um sich in diesem „Spiel“ behaupten zu können. Doch die Zeiten ändern sich auch hier! Die Förderpraxis der öffentlichen Hand verändert sich zunehmend weg von der institutionellen Förderung hin zur Projektförderung. Die Themen der Projektförderung können nur noch von sehr wenigen Organisationen im Sinne des Agendasettings definiert werden, vielmehr bestimmt nun oftmals der Zuschussgeber, wo hin die Reise für die jugendpolitischen Organisationen geht. Um sich auch in Zukunft die notwendige politische Handlungsfreiheit zu erhalten, müssen die jugendpolitischen Organisationen neue strategische Wege beschreiten. In dieser Arbeit sollen die dazu notwendigen Planungen unter der Sichtweise des strategischen Controllings betrachtet werden. Dabei werden die Einsatzmöglichkeit einzelner klassischer Instrumente des strategischen Controllings in diesem Arbeitsbereich beleuchtet. 2 Eingrenzung des Handlungsfeldes „Politische Jugendarbeit“ Im Wesentlichen werden unter dem Begriff der politischen Jugendarbeit erstens die Jugendorganisationen der politischen Parteien und zweitens die Jugendverbände verstanden. Die Jugendorganisationen der politischen Parteien sind im Ring der politischen Jugend (RPJ) zusammengefasst. Dort sind nicht alle parteipolitischen Jugendorganisationen vertreten, da einzelne Mitgliedsorganisationen Neuaufnahmen verhindern können. So aktuell bei der Jugendorganisation der Linken „solid“, deren Aufnahme durch die „Junge Union“ verhindert wird. Die Mitgliedschaft im RPJ ist insoweit von Bedeutung, da sie eine wesentliche Zugangshürde zu öffentlichen Fördermitteln darstellt. Der RPJ hat Gliederungen auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene und orientiert sich damit an 3 den politischen Strukturen. Gesetzlich geregelt ist die Förderung der Jugendverbände in den § 11 und 12 KJHG. Jugendverbände sind geprägt durch die demokratische Selbstorganisation und das ehrenamtliche Engagement junger Menschen. Die jungen Menschen engagieren sich in den Gruppen vor Ort. Die Jugendleiter/innen übernehmen Verantwortung für Kinder und Jugendliche, sie begleiten sie und setzen sich für die Belange junger Menschen ein. Die einzelnen Jugendverbände verfügen über eine unterschiedlich ausgeprägte jugendpolitische Ausrichtung. Dies reicht von den hauptsächlich politisch angelegten Verbänden wie der Gewerkschaftsjugend oder der SJD- DieFalken bis hin zu den fast rein freizeitorientierten Verbänden wie der Sportjugend. Allen gemein ist jedoch ein eigener jugendpolitischer Auftrag, der durch Satzungen und durch Grundlagenbeschlüsse festgelegt ist. Die Jugendverbände haben sich in den Jugendringen auf Bundes-, Landesund kommunaler Ebene zu Arbeitsgemeinschaften zusammengeschlossen. Die Förderung der Jugendverbände erfolgt als Teil der Jugendarbeit im Rahmen des KJHG. Jugendarbeit ist eine öffentliche Aufgabe, zu der Staat und Kommunen gesetzlich verpflichtet sind. Die vielfachen Leistungen, die Jugendarbeit für Kinder und Jugendliche erbringt, stehen nicht im individuellen Belieben, sondern besitzen gesellschaftliche Bedeutung. Jugendarbeit ist nach ihren Aufgaben und nach Maßgabe der bestehenden gesetzlichen Bestimmungen eine öffentliche Angelegenheit, die zwar überwiegend von freien Trägern wahrgenommen wird, aufgrund ihres öffentlichen Charakters jedoch grundsätzlich Anspruch auf angemessene Förderung aus öffentlichen Kassen hat. Die Förderung hat bei den Jugendverbände unter „unter Wahrung ihres satzungsgemäßen Eigenlebens“1 zu erfolgen und das Subsidiaritätsprinzip zu beachten. Das KJHG (§74) sieht hierbei die Wahrung der Selbständigkeit und ein eigenes Profil der freien Träger vor. Bedingt durch die gesetzlich gesicherte Selbstbestimmung und die Selbstorganisation der Jugendorganisationen darf staatliche Förderung nicht über die Ausrichtung der Jugendarbeit bestimmen. Sie sollte vielmehr die Bedingungen für ein plurales und differenziertes Angebot der Jugendarbeit schaffen. Die Förderung der Jugendarbeit muss also immer auf die Sicherung der Eigenständigkeit achten und die Selbstbestimmung der Jugendverbände im Fokus haben. 3 Strategisches Controlling im Handlungsfeld Analog zur Situation im gesamten dritten Sektor sind auch für die Organisationen der politischen Jugendarbeit die Zeiten einer unproblematischen Finanzierung durch die 1 KJHG § 12 Nr. 1 4 öffentliche Hand trotz der oben angeführten rechtlichen Rahmenbedingungen vorbei. Immer seltener erhalten die Organisationen eine ausreichende institutionelle Förderung. Die Regel ist nun vielmehr, dass auf inhaltlich determinierte und zeitlich begrenzte Förderprogramme (z.B. „Come in Contract“, „Jugend für Vielfalt, Toleranz und Demokratie - gegen Rechtsextremismus, Fremdenfeindlichkeit und Antisemitismus“) zur Sicherung der Verbandsarbeit zugegriffen werden muss. Oftmals bleiben dabei langfristige strategische Überlegungen zur Weiterentwicklung der Verbände auf der Strecke. Zusätzlich verfügen die Organisationen der politischen Jugendarbeit über keine oder nur sehr mangelhaft ausgeprägte strategische Steuerungsinstrumente. Aber auch die Organisationen der politischen Jugendarbeit müssen sich diesen Herausforderungen stellen um Krisen nicht planlos gegenüber zu stehen. In dieser Arbeit wird dabei von einem Controllingverständnis großer Reichweite im Sinne von A. Pracht ausgegangen, welches sich nicht nur auf das eigene Unternehmen sondern auch „auf die Umfeld- und Umweltbedingungen des Unternehmens“2 konzentriert. Eine klare Abgrenzung zur strategischen Unternehmensführung, wie z.B. von Hans H. Hinterhuber 3 beschrieben ist hier nicht möglich und wohl auch nicht sinnvoll. Daher folge ich den, von A. Pracht festgelegten, prozesshaften Verständnis des strategischen Controllings, bei dem auf Organisations- und Umweltanalyse, strategische Planung und Strategieumsetzung sowie abschließend die Kontrolle der Strategie folgt.4 In dieser Arbeit werden die besonderen Elemente der Organisations- und Umweltanalyse, der strategischen Planung und der Strategieumsetzung beleuchtet. 3.1 Organisationsanalyse: Eine klare Vorstellung vom aktuellen Zustand der Organisation ist absolut notwendig, wenn im Lauf eines strategischen Prozesses Neuorientierungen und alternative Strategien entwickelt und bewertet werden sollen. Geeignete Instrumente für Organisationen der politischen Jugendarbeit sind ähnlich wie im sozialen Sektor die gängigen Methoden der Organisationsanalyse, wie z.B. Stärken- und Schwächenanalyse oder die PortfolioAnalyse (ausführlich beschrieben durch Ludger Kohlhoff) 5. Folgend wird nicht auf die einzelnen Methoden, sondern auf die Besonderheiten der politischen Jugendarbeit hingewiesen, die aufgrund ihres strukturellen Charakters unabhängig von der jeweiligen 2 3 4 5 Pracht, Arnold: Strategisches Controlling. Weinheim und München 2005, Seite 16 Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung. Band 1 und 2, 6. Auflage. Berlin 1996 Pracht, Arnold: ebenda, Seite 20 ff Kolhoff, Ludger: Analyse und Entwicklung von Organisationen im sozialen Sektor, München 2003 5 Organisation für die Durchführung einer Organisationsanalyse in diesem Feld zu beachten sind. 3.1.1 Kurze Verweildauer der Akteure „Was interessiert uns das Geschwätz von gestern“ Ein wesentliches Strukturmerkmal von Jugendorganisationen ist die Beschränkung des Mitgliedsalters. In den Jugendverbänden in der Regel auf maximal 27 Jahre, bei den parteipolitischen Jugendorganisationen auf maximal 35 Jahre. Die Verweildauer auf strategisch wirksamen Vorstands- und Funktionsposten ist leider nicht erfasst, sollte aber aufgrund der Altersstruktur selten 3 Jahre überschreiten. Strategische Planungen die einen Zukunftshorizont von 2 bis 5 Jahren abdecken, erscheinen anhand dieser Ausgangslage für den einzelnen Entscheidungsträger wenig attraktiv. Schließlich sollen und wollen die Aktöre die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auch noch selbst erleben. Planungen erfolgen daher in Jugendverbänden in der Regel auf einen kurzen Zeitraum von einem maximal zwei Jahren begrenzt. Wesentlich ist hierbei eine demokratietheoretische Problematik die eng mit der gesetzlichen Aufgabenstellung der Jugendverbände verbunden ist. Jugendverbände verfügen zwar über durch ihre Satzungen über determinierte, repräsentative Aufbaustrukturen werden aber durch ihren Auftrag und ihre Kultur sehr partizipativ demokratisch gelebt. So haben die Wahlperioden oft nur eine Dauer von ein bis maximal drei Jahren, die Wiederwahlmöglichkeiten sind beschränkt (sogar die Amtsdauer des höchsten hauptamtlichen Wahlamtes der Jugendarbeit in Bayern, das des/der Präsidenten/in ist auf zehn Jahre, entspricht fünf Wahlperioden, begrenzt6 ). Ein wesentliches Ziel der Jugendverbände ist der stete personelle Wechsel in den demokratischen Strukturen. Nur diese hohe Dynamik ermöglicht die Teilhabe und das demokratische Lernen für sehr viele Beteiligte. Daraus ergibt sich die Problematik, dass bindende strategische Entscheidungen, die demokratischen Teilhabemöglichkeiten späterer Akteure sehr einschränken. Ähnlich wirkt sich dies auf die Organisationsanalyse aus. Analyseergebnisse haben nur einen sehr kurze Haltwertszeit. Dies liegt vor allem daran, dass Stärken und Schwächen der Organisationen wesentlich durch die aktuelle Akteure personalifiziert werden und aufgrund der hohen Fluktuation auf entscheidenden Positionen einem schnellen Wandel unterliegen. Das wesentliche Kapital der Organisationen sind die engagierten und qualifizierten Ehrenamtlichen sowie an einzelnen, aber sehr zentralen Stellen ausgewähltes hauptamtliches Personal. So sind Aufgaben und Themen, die bei den 6 Satzung des Bayerischen Jugendringes § 31 Nr. 3 6 aktuelle Tätigen auf Begeisterung stoßen unter Umständen für die nächste Generation von Entscheidungsträgern unattraktiv. 3.1.2 Knappe Ressourcen „Kein Geld für die Zukunft“ Die Finanzierung der politischen Jugendorganisationen unterliegt wie das gesamte soziale System einem grundsätzlichen Wandel. Die Veränderung verläuft weg von einer konstanten institutionellen Förderung hin zu einer sehr projekt- und inhaltsorientierten Maßnahmenfinanzierung. Dies zu beklagen und die dauerhaften negativen Folgen für unser demokratisches Gemeinwesen aufzuzeigen, ist nicht Intention dieser Arbeit. Ohne eine ausreichende Grundfinanzierung durch die öffentliche Hand ist ein aufwendiger strategischer Entwicklungsprozess für Organisationen der politischen Jugendarbeit jedoch nicht finanzierbar. Am Beispiel der Finanzierung eines einfachen Zukunftsworkshops wird dies deutlich. Das Bayerische Jugendprogramm, verwaltet vom Bayerischen Jugendring, sieht nur Maßnahmen der „Mitarbeiterbildung“ und der „Außerschulischen Jugendbildung“ vor. In beiden Förderungstiteln ist ein verbandlicher Zukunftsworkshop nicht abrechenbar. Möglich wären hierfür nur die äußerst knappen Mittel der institutionellen Förderung auf Landes-, Bezirks- und sehr selten auf kommunaler Ebene, Mitgliedsbeiträge oder Drittmittel. Der Großteil der ansonsten zur Verfügung stehenden Fördermittel konzentriert sich auf die Finanzierung von Ferienmaßnahmen und die Durchführung von Maßnahmen des internationalen Jugendaustausches. Die inhalts- und projektorientierten Förderprogramme lassen die Finanzierung von innerverbandlichen Maßnahmen ohne unmittelbaren Förderbezug nicht zu. Ein spezifisches Förderprogramm zu Zukunftsentwicklung der verbandlichen Jugendarbeit ist dem Autor nicht bekannt. Bisher gelang es nur den großen Jugendverbänden (Sportjugend, Evangelische Jugend, katholischen Jugend, Jugend des deutschen Alpenvereins, Gewerkschaftsjugend, der Jungen Union und der Jusos) Ressourcen für strategische Organisationsentwicklungsprozesse ausreichend zu mobilisieren. Am bekanntesten ist hier die „Zoff - Die Zukunftsoffensive für Jugendverbandsarbeit des BDKJ“ die sehr gut in der Schriftenreihe QS Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe7 dokumentiert ist. 7 Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg): Qs23 Qualitätsprofile verbandlicher Jugendarbeit, Bonn, 1999 7 3.2 Umweltbezug Im Arbeitsfeld sind die gängigen Instrumente der Umweltanalyse anwendbar. Wie im Bereich der Organisationsanalyse sollen auch hier wieder die Besonderheiten des Arbeitsfeldes herausgearbeitet werden: 3.2.1 Knappe Ressourcen II „Geld nur für bestimmte Themen“ Die in 3.1.2 beschriebene Problematik der zunehmenden Veränderung der Finanzierungssituation der Organisationen der politischen Jugendarbeit hat neben den Auswirkungen auf die Handlungsfähigkeit der Organisationen auch eine wesentliche Veränderung im Umweltsystem bewirkt. Eine Verschiebung der Förderungsschwerpunkte weg von der institutionellen Förderung und hin zur Projektförderung führte in der Vergangenheit zu immer differenzierteren Definitionen von Problemlagen Jugendlicher. Diese oftmals an Randgruppen und Defiziten orientierte Förderung bindet finanzielle Mittel und weitere verbandliche Ressourcen in eine vom öffentlichen Träger gewollte politische Richtung. So hat im Feld der Jugendverbandsarbeit in den letzten Jahren eine verstärkte Förderung von Projekten zur Integration bildungsferner Kinder und Jugendlicher stattgefunden. Exemplarisch sei hier das „Fachprogramm Integration“ des Landesjugendplanes oder das Förderprogramm „Sport für alle Kinder“ der Landeshauptstadt München genannt. Zusätzlich problematisch wird diese Veränderung der Förderpraxis für die Verbände dadurch, dass die Antragssteller immer neue Modellprojekte erfinden bzw. konzeptionierten müssen, um weiterhin öffentliche Förderung zu erhalten. Die dabei aus bisherigen Projekten gewonnenen Erkenntnisse können dann jedoch nur noch schwer in der Breitenarbeit der Organisationen umgesetzt werden. Weiter wesentlich ist das im KJHG festgelegte Ebenenfinanzierungsprinzip. Es legt fest, dass Bund, Länder und Gemeinden jeweils auf ihrer Ebene die notwendigen Förderungsmittel bereitstellen. Zwischen diesen unterschiedlichen Förderungsebenen fehlt jegliche Abstimmung der Projektförderangebote. Dies ist im Wesentlichen dadurch bedingt, dass die Projektförderung als politisches Steuerungsinstrument genutzt wird und dadurch eine sehr unterschiedliche, oftmals sich widersprechende Ausrichtung auf den verschiedenen Ebenen erzeugt. 8 3.2.2 Sinusmileustudie vs. externer Auftrag Die Mitgliedszahlen der Jugendverbände in München sind seit über 20 Jahren im Verhältnis zur Wohnbevölkerung stabil. Ähnliches gilt zumindest in München für die parteipolitischen Jugendorganisationen. Eine wesentliche Änderung erfolgte jedoch bei der Mitgliederstruktur. So konnten die Organisationen der politischen Jugendarbeit in der Vergangenheit in ihrer Mitgliedschaft wohl ein breiteres gesellschaftliches Spektrum abdecken als aktuell. Deutlich wird dies durch das aktuell sehr populäre Instrument der Sinus Milieusstudie, mit dessen Hilfe die Verbänden die Sichtweise auf ihre Zielgruppen schärfen können. Die Sinus-Milieus sortieren junge Menschen, die sich in ihrer Lebensauffassung und Lebensweise ähnlich sind. Grundlegende Wertorientierungen und die soziale Lage sind ebenso Bestandteil der Analyse wie die Einstellungen zu Familie, Medien, Konsum, sowie das Freizeitverhalten der jungen Menschen. Bei Jugendlichen unter 18 Jahren ist die Eingrenzung auf klare Milieus jedoch schwierig, da die Entwicklung der Jugendlichen noch nicht abgeschlossen ist und es schnell zu einem Wechsel innerhalb bestehender Definitionsklaster kommen kann. Daher wird in der Altersklasse der 14 bis 18 jährigen in der Regel nur von Milieuorientierung gesprochen. Hohe Aussagekraft für die Organisationen der politischen Jugendarbeit hat die Studie „Wie ticken Jugendliche?“, eine Sinus-Milieustudie U27 des BDKJ Bundesverbandes8. Das wesentliches Ergebnis der Studie ist, dass der Großteil der aktiven Mitglieder des katholischen Jugendverbandes aus dem Sinus B2 Milieu, dem bürgerlich konservativen Bereich stammt. Dieser Bereich verliert jedoch zukünftig quantitativ an Bedeutung. Die für die verbandliche Jugendarbeit attraktiven und zukünftig zusätzlich au quantitativ eher zunehmenden Personengruppen der Postmateriellen, Preformer und Experimentalisten sind im Verband wenig oder gar nicht repräsentiert. Diese Erkenntnisse können auf fast alle jugendpolitischen Organisationen ausgeweitet werden und sind als wesentlich in die strategische Überlegungen aufzunehmen. Der Bezug auf die unter 3.2.1 angeführte Förderungspraxis zeigt deutlich, in welcher Problemlage sich die Verbände aktuell befinden. Die auf Defizite und Randgruppen orientierte Projektförderung zwingt die Verbände Angebot für Jugendliche aus Milieus anzubieten, zu denen sie aufgrund ihrer bisherigen Mitgliederstruktur kaum Zugang haben. Es ist daher kaum zu erwarten, dass die Zielgruppen der Projektförderung dauerhaft tragfähige Verbindungen zum Mitgliederstamm aufbauen können und diese Einbindung von den Stammmitgliedern überhaupt gewünscht sind. Darüber hinaus haben die Jugendlichen aus Randgruppen 8 Wippermann, Dr. Carsten: Wie ticken Jugendliche? Düsseldorf 2007 9 wenig Perspektive im Sinne einer attraktiven und zukunftsgewandten Mitgliederstruktur. Hier wäre eine Orientierung auf die Gruppen der Preformer und Experimentalisten attraktiver. 3.2.3 Produktlebenszyklus Die zunehmende Umstellung der Förderung weg von der institutionellen Förderung hin zu einer als politisches Steuerungsinstrument genutzten temporären Projektförderung bewirkt einen steten Wandel der Förderschwerpunkte bzw. der Förderthemen. Dieser Wandel erfolgt nicht rein zufällig, sondern unterliegt eigenen Produktlebenszyklen. Exemplarisch hier aufgezeigt am Förderprogramm „Vielfalt tut gut. Jugend für Vielfalt und Demokratie“. Das Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend hat im Januar 2007 das Förderprogramm "VIELFALT TUT GUT. Jugend für Vielfalt, Toleranz und Demokratie" gestartet. Junge Menschen sollen durch Aktionspläne und präventive Modellprojekte gegen den Einfluss der rechtsextremistischen Szene gestärkt werden. Darüber hinaus soll ihnen die Bedeutung von Toleranz und Demokratie bewusst gemacht werden. Das Aktionsprogramm wurde von der schwarzroten Bundesregierung als Reaktion auf die zunehmenden rechtsextremen Gewaltdelikte, der zum Teil erheblichen Erosion der demokratischen Strukturen in den neuen Bundesländern sowie den „guten“ Wahlergebnissen der rechtsextremen Parteien in den Kommunal- und Landtagswahlen der Jahre 2004 bis 2006 begründet. Als wesentlicher Auslöser kann hier der Wahlerfolg 2004 der NPD mit 9,2% in Sachsen und das darauf folgende skandalöse Verhalten der NPD Landtagsfraktion gesehen werden. Ein flächendeckende Ausbreitung der NPD als bedeutsame politische Kraft, vor allem in den neuen Bundesländern, wurde allgemein befürchtet. Für das Bundesprogramm werden bis einschließlich 2010 jährlich 19 Mio Euro zur Verfügung gestellt. Die Koalitionsvereinbarung der aktuellen Bundesregierung sieht vor, das ausschließlich auf den Rechtsextremismus orientierte Förderprogramm zu beenden oder neu auszurichten, um auch den Linksextremismus sowie den religiösen Extremismus in den Fokus nehmen zu können. Zum heutigen Zeitpunkt, neun Monate vor Programmende, ist über die Weiterführung des Programms noch nichts bekannt. Die Politik reagierte mit diesem Förderprogramm auf gesellschaftliche Missstände, die zum damaligen Zeitpunkt nicht neu waren und heutigen Zeitpunkt nicht bereinigt sind. Im Rahmen dieses Förderprogramms führt der Bayerische Jugendring (BJR) die Landeskoordinierungsstelle Bayern gegen Rechtsextremismus durch. Der BJR kann dabei auf eine breite und langjährige Erfahrungen in der Auseinandersetzung mit dem Rechtsextremismus und der Demokratieförderung zurückgreifen. Der Widerstand gegen 10 Militarismus, Nationalismus und Rassismus ist darüber hinaus auch Satzungsaufgabe des BJR9. In diesem Rahmen war es daher für den Landesvorstand des BJR 2006 konsequent, sich um die Durchführung der Landeskoordinierungsstelle zu bemühen. Problematisiert wurde bereits zu diesem Zeitpunkt, dass dies nur mit zusätzlichen Landesmitteln und der damit verbundenen Steuerungsmöglichkeit der Landesverwaltung möglich sein würde. Aktuell lehnt der Landesvorstand des BJR aus verschiedenen, hier nicht näher zu erläuternden Gründen eine Ausweitung der Koordinierungstätigkeit auf den Bereich des Linksextremismus, sowie des religiösen Extremismus ab. Aufgrund der zu erwartenden Neuregelung auf Bundesebene und durch die eindeutig Positionierung der bayerischen Landesregierung hin zu einer Veränderung des Förderprogramms, ist mit einer grundlegenden Änderung zu rechnen. In diesem strategischen Dilemma befindet sich der BJR nun bereits seit Beginn der Legislaturperiode der Bundesregierung. Aufgespannt zwischen der eigenen politischen Identität, der Verantwortung für die dort angestellten Mitarbeiter und dem Interesse für den Erhalt mühsam aufgebauter Angebote und Vernetzungs- sowie Arbeitsstrukturen, reagieren die Entscheidungsgremien des BJR erst mal gar nicht. Eine im Sommer zu erwartende Entscheidung zum Förderprogramm wird die demokratischen Strukturen massiv überfordern. Die notwendige grundsätzliche inhaltliche Debatte wird nicht mehr erfolgen können. Die Entscheidung über das weitere Vorgehensweise wird so zu erheblichen Problemen innerhalb der Organisation führen müssen. Unter allgemeinen Gesichtspunkten betrachtet kann man zusammenfassen: Politische Problemstellungen existieren oftmals über viele Jahrzehnte. Viele bürgerschaftliche Organisationen wie auch die jugendpolitischen Verbände thematisieren diese auch ohne spezielle Förderung im Rahmen ihrer Ausrichtung und Möglichkeiten. Aufgrund politischer Schlüsselereignisse kommt es zur Realisierung von staatlichen Aktionsprogrammen. Diese setzen bei einer begrenzten Laufzeit zeitverzögert zum Schlüsselereignis ein und finden bei veränderten politischen Konstellationen oder durch politischen Gestaltungswillen oftmals ein schnelles Ende. Diese politische Terminsetzung läuft nicht automatisch parallel mit dem Bedeutungsgrad des Themas für die Zielgruppe der politischen Jugendarbeit. So wurde in München das Thema Rechtsextremimus nach ein paar Jahren der Ruhe erst wieder durch die Aktivitäten der Rechten zur Kommunalwahl 2008 und den 2008 erstmals durchgeführten „Heldengedenkmarsch“ der freien Kameradschaften Süd für einen breiteren Personenkreis wieder aktuell. Mittel für ein 9 Satzung BJR § 3 f 11 Modellprojekt oder einen lokalen Aktionsplan gegen Rechtsextremismus waren aus dem Programm „VIELFALT TUT GUT. Jugend für Vielfalt, Toleranz und Demokratie" zu diesem Zeitpunkt nicht mehr möglich. Träger die auf Mittel solcher Aktionsprogramme zugreifen wollen, müssen sich auf diese Zyklus einstellen oder auf alternative Finanzierungsformen zugreifen. 3.3 Strategische Planung Auf der Basis der oben beschriebenen Organisations- und Umweltanalyse erscheint eine weit in die Zukunft gerichtete strategische Planung für Jugendorganisationen kaum denkbar. Der hohe Wechsel bei den Akteuren, die geringe Bedeutung des Hauptamtes, die extrem knappen nicht zweckgebundenen finanziellen Ressourcen sowie der schnelle Wechsel bei den für die Zielgruppe bedeutsamen Themen stellen eine große, aber nicht unüberwindbare Hürde dar. Langfristige strategische Planungen werden aber durch die grundsätzlich demokratiefördernde Aufgabe der jugendpolitischen Organisationen als Lernfeld eingeschränkt. Aufgrund der erheblichen Veränderungen in der Umwelt dieser Organisationen erscheinen strategische Maßnahmen jedoch absolut notwendig. In der Folge werde ich daher versuchen, einzelne Elemente einer strategischen Planung aufzuzeigen, die auch in diesem Feld möglich erscheinen. 3.3.1 Spontanität und Planung Mit Hilfe strategischer Planungsmethoden können in der politischen Jugendarbeit von den Akteuren zukünftige Herausforderungen und spannende Aufgaben herausgearbeitet werden. In der politischen Jugendarbeit üblich und durchaus verbreitet ist hierbei die Methode der Zukunftswerkstatt. In die Jugendarbeit eingeführt wurde die Zukunftswerkstatt im Wesentlichen durch den Zukunftsforscher und Friedensaktivist Robert Jungk 10. Die Methode geht in drei Phasen von Kritik der Ausgangslage über Fantasie und Utopie hin zur Verwirklichung. Dabei werden jedoch über lange Zeit hinweg bewusst die gesellschaftlichen und finanziellen Rahmenbedingungen ausgeblendet um die notwendige Kreativität und Utopiefähigkeit der Teilnehmer/innen nicht zu beeinträchtigen. Im Rahmen des Prozesses stehen aber nur die Kompetenz und die Utopiefähigkeit der unmittelbaren Seminarteilnehmer (in der Regel identisch mit einer Leitungsebene der Verbände) zur Verfügung und sind damit naturgemäß begrenzt. Dies kann durch die Einbindung von Ergebnissen einer Expertenbefragungen ergänzt werden. Reizvoll wäre 10 Jungk, Robert; Müllert, Norbert R.: Zukunftswerkstätten. Mit Phantasie gegen Routine und Resignation. München 1989 12 hier jedoch gleich eine mehrstufige systematische Expertenbefragung im Sinne der Delphi-Methode, um zukünftige Herausforderungen für die Organisationen herausarbeiten zu können. Als Ergebnis eines solchen Prozesses kann ein Mix an Themen und Aktionsformen stehen, welcher die Zukunftsfähigkeit der Organisation sichert, alte und neue Mitglieder bindet und die Teilnahme an verschiedenen Projektprogrammen ermöglicht. Zu beachten bleibt bei den Ergebnissen eines solchen strategischen Überlegungsprozesses, dass deren dauerhafte demokratische Legitimation aufgrund des steten personellen Wechsels innerhalb der Organisationen nicht gegeben ist. Daher wäre es notwendig, den strategischen Planungsprozess nicht nur gelegentlich wiederkehrend, wie dies in den meisten sozialen Organisationen üblich ist, sondern als sich ständig erneuernden Prozess zu führen. Eine mindestens einmal pro Jahr stattfindenden Zukunftskonferenz, die auf der Basis der vorherigen steht, ist zur dauerhaften Festigung des Prozesses minimal notwendig. Nur dadurch können neue Mitglieder auf dem strategischen Weg mitgenommen werden und ihre eigenen Akzente setzten. 3.3.2 Variabilität bei der Projektplanung Wenn sich Organisationen der politischen Jugendarbeit für die Durchführung von projektgeförderten Maßnahmen entscheiden und den Zuschlag erhalten, sollten sie zur dauerhaften Sicherung der Selbstbestimmtheit und Zweckerfüllung ihrer Organisation einige Punkte bereits in der Planungsphase berücksichtigen. Das Projekt muss zu den Interessen und Zielen der Mehrheit der Mitglieder im Verband passen, um anschlußfähig in die bestehende Mitgliederstruktur zu sein. Viele auf soziale Problemlagen und Randgruppen focusierte Förderprogramme der Jugendarbeit sind daher für die Verbände der politischen Jugendarbeit ungeeignet. So sind Kurse zur Sprachförderung junger Migranten, so wichtig sie zweifelsfrei sind, für die Jugendorganisation des Bund Naturschutz z.B. einfach das falsche Angebot. Aber auch die aktuell so stark geförderten Schulkooperationen (im Bereich der Grund- und Hauptschulen) sind für einen Verband der sich im Wesentlichen aus Schülern und jungen Arbeitnehmern zusammensetzt (Münchner Schülerbüro, SJD Die Falken) für die eigenen Mitgliedern im seltensten Fall zeitlich leistbar oder attraktiv. Die goldene Regel des Buchhalters gilt auch hier: langfristige Ziele und Kosten müssen auch langfristig finanziert sein. Die Organisation, die sich nur über eine Projektfinanzierung grundsätzliche Ausgaben leisten kann wie z.B. Büro- und Versammlungsräume oder 13 Mitarbeiterbildungsmaßnahmen, macht sich zum Spielball wechselnder Programme da sie kaum in der Lage ist, auf solche wesentlichen Elemente zu verzichten. Um diesen Verzicht grundsätzlich möglich zu machen, muss im Umgang mit den Projektressourcen, sowie mit dem dort angestellten hauptamtlichen Personals ständig dessen Vergänglichkeit im Bewusstsein der Organisation bleiben. Projektfinanzierung sind nicht geeignet, strukturelle Probleme der Jugendorganisationen, wie den Mitgliederrückgang, zu lösen. 3.3.3 Finanzierung strategischer Planung Wie unter 3.3.2 ausgeführt, sind die strukturellen Probleme und Zukunftsaufgaben der politischen Jugendorganisationen mit der zunehmenden Projektfinanzierung nicht zu lösen. Die institutionelle Förderung befindet sich im Gegenzug in einem deutlichen Schrumpfungsprozess. Mit diesen immer knapper werdenden Fördermitteln müssen weiterhin die unverzichtbaren Grundlagen der verbandlichen Arbeit finanziert werden. Es ist hier kaum zu erwarten, dass diese Mittel für in ferner Zukunft gerichtete strategische Prozesse eingesetzt werden. Wenn es dennoch gelingen soll für in der Zukunft liegende Schwerpunktsetzungen Rücklagen zu bilden, müssen diese immer gegenüber den staatlichen Zuschussgebern begründet bzw, unter steuerrechtlichen Gesichtspunkten gemeinnützlichkeitsunschädlich gebildet werden. Es ist daher wesentlich für die Organisation der politischen Jugendarbeit unabhängig von öffentlichen Zuschussgebern Mittel für strategische Prozesse und für die damit verbundenen Maßnahmen und Aktionen zu aquirieren. Kaum einer Organisationen ist es bisher gelungen, professionelles Fundraising aufzubauen. In der Regel scheitert dies bereits an der notwendigen Anschubfinanzierung. Die Organisationen verfügen jedoch über einen sehr potenten Kreis von positiv gewogenen ehemaligen Mitgliedern. Diese dauerhaft in Fördervereinen, Almunigruppen oder als Stifter und Unterstützer zu binden, ist eine große Zukunftsaufgabe der organisierten Jugendarbeit. Erst wenigen Verbände haben entsprechend zukunftsfähig reagiert. So gründete die Evangelische Jugend in Bayern im Herbst 2009 die Stiftung evangelischer Jugendarbeit (angepeiltes Stammkapital 1 Mio Euro), um unabhängig von staatlichen Förderprogrammen wünschenswerte Maßnahmen der Jugendarbeit finanzieren zu können. Einzelne Verbände, wie z.B. der BDKJ in der Region München, versuchen durch die Gründung von Fördervereinen diese Aufgabenstellung zu lösen. Hierbei stellt sich jedoch die Verzahnung zwischen Jugendorganisation und Förderverein als problematisch heraus wie Markus Schön als Fördervereinsvorstand in seinem Beitrag „Fördern heißt 14 auch fordern dürfen“ 11 herausstellt. Nichts desto trotz könnte es dadurch gelingen, wichtige Zukunfts- und Gestaltungsaufgaben finanzierbar zu machen. Damit werden Themenbereiche und Aktionsformen möglich, die nicht staatlich gefördert werden aber im Umfeld der Organisation hohe Beachtung finden. Als exemplarisches Beispiel ist hier die Bildungsstreikaktionen 2009 in München aufgeführt, die vom der Schülerinitiative München organisiert und im Wesentlichen von politisch engagierten „Erwachsenen“ aus der Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft selbstlos finanziert wurden. Die dazu notwendige Netzwerkarbeit wurde im Vorfeld der Aktion geleistet. 3.3.3 Projektförderungsfrühwarnsysteme - Matchmaking Eine weitere interessante Herausforderung ist der Themenbereich der passgenauen Zusammenführung von Projektfinanzierungsmöglichkeiten und projektdurchführenden Organisationen. Es existiert eine Fülle von staatlichen und nichtstaatlichen Förderungsmöglichkeiten, die bei guter Zusammenführung für viele Verbände attraktiv und hilfreich wären. Leider finden nur selten die Richtigen zusammen. Diese Ortierungsaufgabe ist von den einzelnen Organisationen kaum zu leisten. Hier sind die übergeordneten Arbeitsgemeinschaften (z.B. der Bayerische Jugendring, der RPJ auf Bundesebe) gefragt. Für einzelne Themenbereiche liegen bereits entsprechende Informationsportale vor. So im Bereich der internationalen Jugendarbeit und Jugendaustausch (www.ijab.de), Demokratiebildung und Rechtsextremismus (www.lksbayern.de) sowie interkulturellen Öffnung der Jugendarbeit (www.bjr.de/schwerpunkte/schwerpunkte/Interkulturelle_Oeffnung_der_Jugendarbeit_in_B ayern.php). In allen drei Fällen sind diese Beratungs- und Projektbörsen Teile von bestehenden staatlichen Förderprogrammen, die mit deren Auslaufen auch enden werden. Notwendig erscheint jedoch eine zentrale Beratungsagentur, die die wesentlichen staatlichen und nichtstaatlichen Förderprogramme und Unterstützungsmöglichkeiten qualifiziert bewerten und zuordnen kann, und die Verbände bei der Antragstellung und Projektdurchführung fachlich begleitet. Dazu sollten sich die Organisationen der politischen Jugendarbeit nicht auf den freien Markt verlassen, der ein solches Angebot bei entsprechender Nachfrage selbst gebiert, sondern selbst aktiv an der Einführung arbeiten. Einen interessanten Weg beschreitet der Schweizer Verein „Infoklick.ch“, der in seinen jährlich stattfindenden Sommerakademien unter einer zentralen Themenstellung potentielle Geldgeber mit motivierten jungen Menschen zusammenbringt. Ziel ist es hier 11 Schön, Markus: Fördern heißt auch fordern dürfen!“, in (ÖHA)BDKJ 04/09, Seite 5 15 durch gezieltes Matchmaking passgenaue Projekte und Aktionen für beide Seite zu entwickeln. Im schweizerischen Engelberg wird es 2010 unter dem Motto „Gipfelstürmer“ um Ziele und Visionen von jungen Menschen gehen. 4 Ausblick Die hier nur sehr oberflächlich ausgeführten Überlegungen ließen sich auf den gesamten Bereich der bürgerschaftlichen Selbstorganisationen ausweiten. Egal ob Selbsthilfegruppen, Parteien oder soziale Bewegungen wie z.B. attac alle haben ähnliche strategische Problemstellungen. Hier und heute handeln - Wirkung zeigen - für neue und alte Mitglieder attraktiv bleiben - strategisch in die Zukunft planen und immer wieder das liebe Geld für all diese Aufgaben beschaffen. 16 5 Literaturverzeichnis Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg): Qs23 Qualitätsprofile verbandlicher Jugendarbeit, Bonn, 1999 Hinterhuber, Hans H.: Strategische Unternehmensführung. Band 1 und 2, 6. Auflage. Berlin 1996 Jungk, Robert; Müllert, Norbert R.: Zukunftswerkstätten. Mit Phantasie gegen Routine und Resignation. München 1989 Kolhoff, Ludger: Analyse und Entwicklung von Organisationen im sozialen Sektor, München 2003 Pracht, Arnold: Strategisches Controlling. Weinheim und München 2005 Wippermann, Dr. Carsten: Wie ticken Jugendliche? Düsseldorf 2007 17
