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Rolf Weiber Michael Kleinaltenkamp Business- und Dienstleistungsmarketing Die Vermarktung integrativ erstellter Leistungsbündel Aufbau des Buches I Grundlagen des BDM 1 Strukturwandel und Marketing-Konsequenz 2 Besonderheiten des BDM 3 Gestaltung der integrativen Leistungserstellung 4 Handlungsebenen im BDM II Kundenaktivitäten und Prozesse 5 Beschaffungsentscheidung und Nutzungsprozesse der Nachfrager 6 Kaufverhalten von Unternehmen 7 Kauftypen und Marktsegmentierung im BDM III Marketing in den Geschäftstypen des BDM 8 Geschäftstypen-Ansatz für das BDM 9 Marketing im Spot-Geschäft 10 Marketing im Commodity-Geschäft 11 Marketing im Projektgeschäft RepetitivGeschäft 12 Marketing im Verbund-Geschäft SpezialistenGeschäft Zulieferer-Geschäfte ErweiterungsGeschäft 13 BDM-GeschäftstypenDynamik VerkettungsGeschäft System-Geschäfte IV Qualitätsmanagement im BDM 14 Besonderheiten des Qualitätsmanagements im BDM 15 Ansatz eines operativen Qualitätsmanagements bei integrativer Leistungserstellung Abkürzungsverzeichnis B2B = Business-to-Business B2C = Business-to-Consumer BC – Buying Center BDM = Business- und Dienstleistungsmarketing BT = Bargaining Transaction(s) CLV = Customer Lifetime Value DL = Dienstleistung(en) GB = Geschäftsbeziehung LE = Leistungserstellung LEP = Leistungserstellungsprozess LP = Leistungspotenzial MT = Managerial Transaction(s) O = Organisation(en) P = Produkt(e) U = Unternehmen u´= unternehmens- Teil I – Grundlagen des BDM Kapitel 1 – Volkswirtschaftlicher Strukturwandel und Konsequenzen für das Marketing 1.1 Bedeutung des Business-to-Business-Sektors B2B-Märkte: Anbieter verkaufen Produkte (P) und/oder Dienstleistungen (DL) an andere Unternehmen (U), die Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung beziehen im BDM sind Nachfrager gleichzeitig auch Anbieter gesamte Wertschöpfung im B2B-Sektor auf Mehrzahl verschiedener Marktstufen Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen typisch für B2B-Sektor Anbieter müssen oft Leistungen an Leistungserstellungsprozesse (LEP) ihrer Nachfrager anpassen kundenspezifische Leistungen Kunde: zentrale Rolle bei Leistungserstellung (LE) im B2B-Bereich, da sie oder die von ihnen zur Verfügung gestellten Ressourcen (=externer (Produktions-)Faktor) in LEP integriert werden (müssen) Produktions- und Vermarktungsprozesse im B2B-Sektor große Ähnlichkeiten zum DL-Sektor, da auch dort Ressourcen der Kunden in LEP eingehen Kunden erhalten beim eigentlichen Kauf nur ein LE-Versprechen, dessen Nutzen sich erst nach Kauf in eigentlicher Verwendung zeigt 1.2 Bedeutung des DL-Sektors = tertiärer Sektor Bedeutung von DL-Sektor wächst kontinuierlich 68,9% des BIPs werden im DL-Sektor erwirtschaftet 1.3 Strukturverlagerung zugunsten unternehmensbezogener DL früher: DL-Angebote richteten sich hauptsächlich an private Haushalte heute: Fokus auf u´bezogenen bzw. u´nahen DL (meint alle DL, die nicht von Konsumenten, sondern von U und somit im B2B-Sektor nachgefragt werden) u´nahe Bereiche z.B.: Finanzierung, Vermietung, Rechts-, Steuer- und U-Beratung, Wirtschaftsprüfung, Marktforschung in entwickelten Volkswirtschaften: zunehmende Individualisierung der Nachfrage auf den Konsumgütermärkten P immer weiter ausdifferenziert steigende Segmentierung der Märkte in immer kleinere Nischen, zunehmende Heterogenität der P Konzept der „Mass Customization“: auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene P werden großer Zahl an Kunden angeboten, möglich durch Einsatz entsprechender Informations- und Kommunikationstechnologien Arten kundenindividueller LE: Form der Kundenintegration Match-to-order/locateto-order Unterstützung bei Auswahl vorhandener Standardprodukte Bundle-to-order Bündelung von Standardprodukten und -leistungen zu einem individuellen Produkt Assemble-to-order Individuelle Endmontage aus standardisierten Komponenten und Modulen Interaktionspunkt Market-to-order Individuelle Fertigung inklusive kundenspezifischer Komponenten Fertigung Grad der Kundenintegration Handel/Vertrieb Endmontage soft customization Großhandel mit Beratung Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten Handel/Vertrieb Beispiel soft customization Handyvertrag, auf U bezogener Kredid hard customization Auto (z.B. opel adam, wo man sich Farbkombination zusammenstellen kann) hard customization Haus, Brücke Anbieter hoffen auf höhere Preisbereitschaft der Kunden dadurch, dass diese individuell auf sich zugeschnittene P kaufen können je individueller, desto höher Komplexitätskosten, Koordinationskosten für Anbieter-U Produktionskosten fallen mit steigendem Grad der Arbeitsteilung (je mehr Spezialisierung, desto mehr Arbeitsteilung), gleichzeitig erhöhen sich Koordinationskosten mit zunehmender Spezialisierung Frage nach optimalem Grad der Arbeitsteilung aktuell unterschiedliche Typen industrieller Service- bzw. DL-Anbieter: Supplier (Lieferant), z.B. Rohstofflieferant Packager (produziert etwas selbst, kauft etwas hinzu und verkauft P dann gebündelt), z.B. Großhandel Integrator, z.B. Scheinwerferproduzent Outsourcer, z.B. Logistikunternehmen, Anbieter von Cloud-Plattformen Operator (kümmert sich um Produktion, Instandhaltung, Integration; nur Distribution wird nicht vom Operator übernommen) , z.B. Magna, Foxconn 1.4 Konsequenzen für Marketingforschung und –lehre Problematik: keine trennscharfe, eindeutige Abgrenzung von DL und Sachgütern vornehmbar Dichotomie von Sach- und DL grundsätzlich aufgeben und stattdessen „Leistungsbündel“ vermarkten? gemeinsame Betrachtung von Business- und DL-Märkten BDM umfasst systematische Analyse sowie Ausgestaltung von Transaktionsprozessen zwischen Marktparteien auf industriellen B2B-Märkten mit Ziel, Transaktionsdesign zu finden, das Zielsysteme der Transaktionspartner bestmöglich erfüllt; Vermarktungsobjekte dabei überwiegend Leistungsbündel, die sich sowohl aus Sach- als auch aus DL zusammensetzen und deren Erstellung durch Integration von internen und externen Produktionsfaktoren gekennzeichnet ist Kapitel 2 – Besonderheiten des BDM U bzw. Organisationen (O) als Nachfrager, die selbst Leistungen für Dritte erstellen abgeleitete (derivative) Nachfrage investive und/oder produktive Verwendung Mehrstufigkeit der Absatzmärkte Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen Absatzobjekte als Leistungsbündel 2.1 Abgeleitete Nachfrage als Ausgangspunkt des BDM Nachfrager selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten tätig von ihnen nachgefragte Leistungen werden nur beschafft, weil sie für Erstellung oder Vertrieb anderer Sach-oder DL benötigt werden =derivative Nachfrage (originäre Nachfrage = das, was Konsument nachfragt) B2BAnbieter B2BAnbieter B2C-Märkte (Konsumgütermärkte) B2BAnbieter B2B-Märkte (Business-to-BusinessMärkte) abgeleiteter Bedarf Handelsunterneh men Konsumenten originärer Bedarf vermarktete P und DL werden von Nachfragern nicht konsumiert, sondern zur eigenen LE verwendet, also investiv und/oder produktiv eingesetzt U sollte sich intensiv mit der Mehrstufigkeit seines Absatzmarktes auseinandersetzen, Wertschöpfungskette durchdringen und verstehen Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen in Business- und DL-Märkten Porters Wertkette: unterstützende Aktivitäten Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Beschaffung Eingangslogistik Operations Ausgangslogistik Kundendienst primäre Aktivitäten Verknüpfung von Anbieter- und Nachfragerkette ständiger Wettbewerb; Wie kann mein U mit seinen Leistungen dem Nachfrager-U helfen, auf seinem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile zu erzielen? je mehr es Anbieter gelingt, durch seine Problemlösungen seine Kunden bei Erreichung von Wettbewerbsvorteilen auf ihren eigenen Märkten zu unterstützen, desto größer sind Vorteile, die er seinen Kunden bietet höher ist damit seine Effektivität mehr steigt der gesamte Wert der Aktivitäten in seiner eigenen Wertkette stärker sind zu erwartende Vorteile, die seine direkten Kunden wiederum ihren Kunden bieten können 2.2 Absatzobjekte als Leistungsbündel Leistungsbündel = Leistungsangebote eines Anbieters, die sich sowohl aus Sach- als auch aus DL eines Anbieters zusammensetzen und deren Erstellung durch Integration von internen und externen Produktionsfaktoren gekennzeichnet ist Beurteilungsproblematik für Nachfrager erst einmal nur Leistungsversprechen Leistungsversprechen = Leistungsangebote, die zum Zeitpunkt des Kaufabschlusses nicht oder noch nicht vollständig existent sind und bei denen Anbieter nach Vertragsabschluss auf Gestaltung der Leistungseigenschaft noch erheblichen Einfluss besitzt Notwendigkeit der Unsicherheitsreduktion beim Nachfrager siehe 6.4 2.3 Integrative Leistungserstellung Leistungserstellung des Anbieters im BDM als integrativer Prozess, P werden nach Kundenwunsch erstellt integrativer Prozess unterteilt in: Leistungspotenzial (LP) LEP Leistungsergebnis LP = Vorkombination von Produktionsfaktoren zur Erstellung der Leistungsbereitschaft; umfasst alle Produktionsfaktoren, über die Anbieterunternehmen autonom disponieren kann und die es benötigt, um überhaupt Angebote offerieren zu können LP also Potenzial- und Verbrauchsfaktoren, die von jeweiligen Beschaffungsmärkten bezogen wurden oder bezogen werden können, z.B. Immobilien, Vormaterialien, Lizenzen, Software, Personal LE = nach Aktivierung der Leistungsbereitschaft durchgeführte Kombination von externen und internen (Produktions-) Faktoren LE erfolgt, wenn die im LP akkumulierten internen Faktoren mit externen – vom Kunden bereitzustellenden – Faktoren kombiniert werden Kunde kann deshalb auch als externer Faktor bezeichnet werden Arten externer Faktoren: Personen (z.B. Nachfrager selbst oder Mitarbeiter bei Beratungsmaßnahme) sachliche Objekte (z.B. zu reparierende Maschine) Rechte (die z.B. von einem Rechtsanwalt im Rahmen eines Rechtsstreits in Anspruch genommen werden dürfen) Nominalgüter (die z.B. einer Bank mit dem Ziel der Erreichung von Zinseinkünften als Einlage zur Verfügung gestellt werden) Informationen (die z.B. von U´sberater verarbeitet werden) Tiere und Pflanzen (die z.B. von externem Dienstleister versorgt werden) wesentlichste Herausforderung: Notwendigkeit der Kundenintegration Leistungsergebnis, welches Nachfrager erhält = Leistungsbündel, bestehend aus Elementen, die bereits in Vorkombination und solchen, die erst in LEP entstanden sind Leistungsergebnis entsteht aus Zusammenführung (Integration) interner und externer Faktoren, wird auch als integrative Faktorkombination bezeichnet Fall 1: dauerhafte Implementierung von Anbieter-Ressourcen beim Nachfrager, z.B. bei OutsourcingDiensten Fall 2: zeitweise Verlagerung von Anbieter-Ressourcen zum Nachfrager und Rückführung nach Abschluss der LE, z.B. bei Beratungsdiensten Fall 3: räumliche Verlagerung von Nachfrager-Ressourcen in den LEP beim Anbieter, diese Bewegung wird in der Regel nur temporär erfolgen, z.B. bei Wartung und Instandhaltung von Flugzeugen Fall 4: virtuelle Zusammenführung von Anbieter- und Nachfragerressourcen (jede Ressource bleibt beim Eigentümer, wird aber durch IT so zusammengeführt, dass Erstellung der DL trotzdem möglich ist, nur durch Kommunikationstechnik möglich), z.B. Ferndiagnose- oder Fernwartungssysteme LEP dadurch gekennzeichnet, dass Mit- bzw. Einwirkung des externen Faktors sehr unterschiedlich ausfallen kann: Eingriffstiefe (Auf welcher Wertschöpfungsstufe des LEP erfolgt Eingriff des Nachfragers?) Eingriffsintensität (Wie hoch ist Anzahl integrativer Prozesse? Von welcher Art und welchem Umfang ist Mitwirkung des Nachfragers?) Eingriffsdauer (Wie lange befinden sich vom Nachfrager bereitgestellte externe Faktoren in den Wertschöpfungsprozessen des Anbieters?) Eingriffshäufigkeit (Wie häufig greift Nachfrager in LEP des Anbieters ein?) Eingriffszeitpunkte (Wann greifen Nachfrager in LEP des Anbieterunternehmens ein?) Kapazität des LP = Fähigkeit des LP, in definiertem Zeitabschnitt Leistungen in bestimmten Mengen und Qualitäten zu erstellen Flexibilität des LP = Anpassungsfähigkeit des LP an divergierende („auseinanderstrebende“) Kundenansprüche Flexibilisierung Voraussetzung für Leistungsindividualisierung 2.4 Positionierung des LP strategische Alternativen für U 1. Nur auf einer oder mehreren Wertschöpfungsebenen aktiv? 2. Für erfolgreiches Leistungsangebot nur weniger oder Vielzahl von Kompetenzen erforderlich? Spezialist: Konzentration auf nur eine Wertschöpfungsstufe Anbieter benötigt nur begrenzte Anzahl an Kompetenzen Integrator: Verknüpfung verschiedener Wertschöpfungsstufen miteinander, realisiert selbst hohe Wertschöpfungstiefe Vielzahl von Kompetenzen erforderlich Koordinator: ebenfalls Verknüpfung verschiedener Wertschöpfungsstufen miteinander durch Koordination verschiedener Leistungsprozesse von U, dadurch entsteht Gesamtangebot weniger Kompetenzen erforderlich, vor allem: Projekt- und Schnittstellenmanagement strategische Festlegung nicht als statisch anzusehen Notwendigkeit, Kunden bei ihren Wertschöpfungsaktivitäten so zu unterstützen, dass diese in ihren eigenen Märkten erfolgreich agieren können 2.5 Wettbewerbsvorteile auf Business- und Dienstleistungsmärkten ökonomische Sicht: Ziel des Tätigwerdens von U in Maximierung des Gewinns im Lebenszyklus der U Zielerreichung nur möglich, wenn es U gelingt, Wettbewerbsvorteile auf seinen Märkten zu erzielen Effektivität bedeutet die richtigen Dinge zu machen und Effizienz die Dinge richtig zu machen. Nettonutzenvorteil (Effektivitätsvorteil) dann gegeben, wenn Anbieter ein aus Nachfragersicht im Vergleich zur Konkurrenz überlegenes Leistungsbündel (Kosten-Nutzen-Relation) anbieten kann und damit Ziele des Nachfragers besser erfüllt als relevante Konkurrenz nur gegeben, wenn folgende Merkmale erfüllt sind: Wahrnehmbarkeit: Vorteilhaftigkeit des Leistungsangebots muss nicht objektiv gegeben sein, sondern in subjektiver Wahrnehmung des Kunden bestehen Bedeutsamkeit: Vorteilhaftigkeit muss in den vom Nachfrager als bedeutsam erachteten Leistungskriterien vorliegen Dauerhaftigkeit: Vorteilhaftigkeit dar durch Konkurrenz nicht leicht imitierbar sein und muss über gewisse Dauerhaftigkeit verfügen Effizienzvorteil zielt auf solche Unterschiede gegenüber den Potenzialen und Prozessen der Wettbewerbern, die eine wirtschaftlichere Leistungserstellung (Input-Output-Relation) ermöglichen Effizienzebene betrifft anbieterseitigen LEP, Effizienzvorteil ist Idealzustand wir sprechen von Produktionsvorteilen, wenn Anbieter im Vergleich zur Konkurrenz in besserer Leistungserstellungsposition befindet Produktionsvorteil kann durchaus mit Kostennachteil verbunden sein sowohl Produktions- als auch Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz = Leistungserstellungsvorteil Vorteil im Vergleich zur Konkurrenz, wenn Nettonutzenvorteil oder Leistungserstellungsvorteil sind beide gegeben = absoluter Wettbewerbsvorteil Nettonutzendifferenz = Anteil, um den Nutzen des eigenen Angebots den des/der relevanten Wettbewerber übersteigt Fall 1: etwa gleiche Preise auf dem Markt, Anbieter kann Preis nicht mehr senken, da sonst wirtschaftliche Existenz bedroht wäre, also muss er zusätzlichen Nutzen stiften, um Nettonutzenvorteil zu erzielen Fall 2: etwa gleicher Nutzern aller Produkte, Nettonutzenvorteil kann nur über geringeren Preis im Vergleich zur relevanten Konkurrenz erzielt werden Kapitel 3 – Gestaltung des integrativen Leistungsprozesses Möglichkeit der Standardisierung oder Individualisierung einer Leistung Anbieter muss folgendes prüfen: Bereitschaft und Fähigkeit des Kunden, im LEP mitzuwirken Eingriffspunkte des Kunden in LEP 3.1 Leistungsindividualisierung versus Leistungsstandardisierung 3.1.1 Charakteristika von Leistungsstandardisierung und Leistungsindividualisierung Leistungsstandardisierung: Nachfrager kann Leistung nicht oder nur in sehr geringem Maße verändern, Leistungsergebnis für alle Kunden gleich Leistungsindividualisierung: Anbieter schneidet Leistungsergebnis genau auf Nachfrager zu, betrifft vor allem die Bereiche Produktgestaltung (im engeren Sinne), produktbegleitende DL, „reine“ DL 3.1.2 Kombination von Individualisierung und Standardisierung Potenzial Prozess Produkt Kaufentscheidung Leistungsstandardisierung Potenzial Kaufentscheidung Prozess Produkt Leistungsindividualisierung bei Leistungsindividualisierung liegt beim Kauf nur Leistungsversprechen vor Unsicherheit beim Nachfrager, ob Anbieter dieses auch erfüllen kann Auswirkungen der Individualisierung auf Nutzen- und Leistungserstellungsvorteil Nutzenvorteil für die Kundenseite Entstehung von Verhaltensunsicherheit Leistungserstellungsvorteil für die Anbieterseite abnehmende Erfahrungseffekte Interaktionsaufwand zunehmender Preisspielraum Einzigartigkeit der Leistung Ausmaß des Wettbewerbsvorteils VERSUS Auswirkungen der Standardisierung auf Nutzen- und Leistungserstellungsvorteil Nutzenvorteil für die Kundenseite Leistungserstellungsvorteil für die Anbieterseite abnehmender Preisspielraum Substituierbarkeit der Leistung Überwindung von Qualitätsunsicherheiten Entstehung von Netzeffekten zunehmende Erfahrungskurveneffekte Ausmaß des Wettbewerbsvorteils 3.2 Analyse und Förderung der Kundenintegrativität ohne Kundenmitwirkung (Integrativität) kann Anbieter Leistung nicht erbringen mangelndes Prozessbewusstsein: Kunde ist sich seiner Mitwirkung nicht bewusst mangelnde Prozessevidenz: Kunde weiß nicht, wann und wie er Leistung erbringen soll Prozessevidenz: Problemevidenz: Was genau soll Kunde tun? Integrationsevidenz: Wann und wo soll Kunde mitwirken? Faktorevidenz: Womit soll Kunde mitwirken? (Welche Produktionsfaktoren (Personen, Rechte, Nominalgüter…) sollen von ihm in LEP eingebracht werden?) Anbieter muss erkennen, ob bei Nachfragern eventuell Willens- oder Fähigkeitsbarrieren vorhanden sind Kundenskripts = beim Kunden hinterlegte Wissensstrukturen (sogenannte Schemata), die routinierte Verhaltensweisen beschreiben, die dieser aufgrund von Erfahrungen und Vorwissen erlernt hat; stellen typische Reaktionen des Kunden dar, die er in bestimmten Situationen mit großer Wahrscheinlichkeit zeigen wird Kundenentwicklung: Maßnahmen, um Mitwirkung von Kunden effizienter und effektiver zu gestalten: Customer Environment: alles Aspekte, die Umfeld der Integration betreffen (z.B. Ambiente bei der Kundenmitwirkung, Zeichen, Symbole) Customer´s Job Structuring: umfasst Customer Depowering (Einschränkung) und Customer Empowering (Ausweitung von Kundenaktivitäten) Customer Enablement: alle Vorgehensweisen, mittels derer Qualifikationsniveau des Kunden verbessert wird 3.3 Analyse von Kundenintegrationsprozessen mittels Blueprinting Blueprinting bezeichnet allgemein eine Methode zur Visualisierung des Aktivitäten und des Ablaufs von Prozessen. Mit Hilfe eines Blueprints können Prozessabläufe besser analysiert, geplant und gesteuert werden. 3.3.1 Konzept der ServiceBluePrintTM Line of interaction: zur Trennung von Kunden- und Anbieteraktivitäten Line of visibility: zur Abgrenzung von für den Kunden sichtbaren Aktivitäten („onstage activities“) gegenüber für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten („backstage activities“) Line of internal interaction: zur Unterscheidung von Aktivitäten des Kundenkontaktpersonals (primäre Kundenprozesse) von den Aktivitäten anderer Mitarbeiter (sekundäre Kundenprozesse, „support activities“) Line of order penetration: zur Trennung der integrativen, d.h. mit einzelnen Kunden gemeinsam durchzuführenden und zu koordinierenden Aktivitäten von den autonom vom Anbieter disponierbaren Potenzialaktivitäten (Preparation- und Facility-Aktivitäten) Line of implementation: zur Separierung von Durchführungsaktivitäten, Planungs- und Kontrollaktivitäten („facility activities“) Struktur des ServiceBluePrintsTM: Kundenaktivitäten line of interaction unmittelbar kundeninduzierte Aktivitäten line of visibility line of internal interaction Support-Aktivitäten line of order penetration PotenzialAktivitäten sekundäre Aktivitäten Backstage-Aktivitäten unsichtbare Aktivitäten Anbieter-Aktivitäten Onstage-Aktivitäten Preparation- Aktivitäten line of implementation Facility- Aktivitäten Effizienzsteigerung von Prozessschritten Eliminierung: Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit Parallelisierung: Reduzierung der Durchlaufzeit Vermeiden von Rücksprüngen: Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit Vereinfachung: Reduzierung von Schnittstellen, des Aufwands und/oder der Durchlaufzeit Kapitel 4 – Handlungsebenen im BDM U im Wettbewerb können auf unterschiedlichen Ebenen agieren, die durch unterschiedlich enge Beziehungen zum Nachfrager gekennzeichnet sind 1. Märkte: Anbieter bietet Leistungen für alle auf einem für ihn relevanten Markt vorhandenen Nachfragern an; einzelner Nachfrager dabei nicht bekannt, „anonymer Markt“ 2. Marktsegmente: sind durch homogenes Nachfragerverhalten gekennzeichnet, müssen vom Anbieter identifiziert werden 3. Einzeltransaktionen: individuelle Anpassung des Leistungsangebots an spezifische Kunden, direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager 4. Geschäftsbeziehung (GB): Folge von Einzeltransaktionen, Anbieter offeriert Kunden gleich- oder verschiedenartige Leistungen über längeren Zeitpunkt hinweg Marktebene Kundenfokus Ebene 1: Märkte Gesamtnachfrage E 2: Marktsegmente Kundengruppen E 3: GB Einzelkunde E 4: Einzeltransaktion einzelner Beschaffungsakt Bargaining Transactions (BT) = Transaktionen, die der Übertragung von Verfügungsrechten an Austauschobjekt durch Übereinkuft rechtlich gleichgestellter Akteuere dienen. Managerial Transactions (MT) = Transaktionen zwischen rechtlich nicht gleichgestellten Akteuren, die der Erfüllung der in der BT eingegangenen Pflichten dienen. z.B. Mietverhältnis: BT = Unterzeichnung Mietvertrag MT = Mieter ist verpflichtet, Miete zu zahlen; hat Befugnis, Mietsache zu nutzen MT demnach Umsetzung der BT Verfügungsrechte (Property Rights) bestimmen die aufgrund von Gesetzen, Verträgen oder sozialen Verpflichtungen zwischen Individuen vorgenommene Zuordnung von Ansprüchen an Ressourcen bzw. Gütern Verfügungsrecht Gebrauchsrecht „ius usus“ Veränderungsrecht „ius abusus“ Fruchtziehungsrecht „ius usus fructus“ Weitergaberecht „ius succesionis“ bzw. „ius abutendi“ Ausschlussrecht Beschreibung Beispiel Recht, eine Sache zu benutzen Das Recht, eine Software zu nutzen Das Recht, eine Software zu verändern Das Recht, die Erträge aus der Vermietung einer Software zu erhalten Das Recht, eine Software zu verkaufen Recht, die Sache in Form und Aussehen zu verändern Recht, die Erträge, die mit der Benutzung einer Sache einhergehen, zu behalten Recht, die Sache gesamt oder teilweise zu veräußern und den Veräußerungsgewinn einzubehalten Recht, andere von der Nutzung einer Sache auszuschließen Das Recht, andere von der Nutzung bestimmter Teile einer Software ausschließen zu dürfen Konzentration = Zuordnung aller Verfügungsrechte zu einem Akteur Verdünnung („Attentuation“) = Zuordnung von Verfügungsrechten auf mehrere Akteure Make-or-Buy-Entscheidung: Akteure sind Eigentümer und Nutzer von Ressourcen Akteure führen Aktivitäten selber durch Akteure lassen Aktivitäten durchführen Fall 1: Buy and make Akteure sind keine Eigentümer, aber Nutzer von Ressourcen Fall 3: Rent and make Fall 2: Buy and let make Fall 4: Rent and let make Vertragsformen: Kaufvertrag (Buy an Ressourcen wird realisiert) Miet-, Leasing und Pachtvertrag (Rent) Arbeitsvertrag (Make) Dienst- und Werkvertrag (Let make) 4.2 Handlungsebenen der GB 4.2.1 Bedeutung und Charakteristika von GB GB = Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager, die nicht zufällig sind Abfolge von Markttransaktionen (Zeitraumbezug) Verknüpfung von Markttransaktionen Existenz einer „inneren Verbindung“ (gute Gründe), z.B. Zufriedenheit, spezifische Bindungen ein- oder zweiseitige Investitionen der Marktparteien zur Errichtung bzw. Erhaltung einer Kunden- oder Lieferantenbeziehung jede Form von GB bedarf innerorganisatorische Umsetzung 4.2.2 Grundtypen und Wert von GB ungeplante GB („De facto-GB“) geplante GB Ersttransaktion unspezifische Situation unbewusste Entscheidung fundamentale Transformation bewusste Entscheidung Folgetransaktionen allmähliche Bindung Commitment zwangsweise Bindung Lock-In-Effekte Customer Lifetime Value = eine kundenbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung; Interpretation der Kundenbeziehung als Investition, die im Zeitablauf Kosten verursacht und Erlöse erwirtschaftet 4.2.3 Arten und Bestimmungsgrößen der Kundenbindung Commitment = Erreichen von Kundenbindung bzw. einer vom Kunden subjektiv empfundenen Anbieterbindung U will Kunden fest an sich binden, ohne selbst fest an Kunden gebunden zu sein Unterscheidung zwischen freiwilligen und unfreiwilligen Bindungen Zentrale Einflussgrößen auf die Kundenbindung Unfreiwillige Bindungsdimension Freiwillige Bindungsdimension Zufriedenheit + Qualitätsvorteil Vertrauen + Opportunitätskosten + spezifische Investitionen (sunk costs) + + Unsicherheit Beziehungswert + Kundenbindung direkte Wechselkosten + Wechselkosten + zentrale Determinanten der freiwilligen Bindung: Qualitätsvorteil Kundenzufriedenheit („Nullabweichung vom Kundenwunsch“) CD-Paradigma: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, Vergleich der vom Kunden wahrgenommen Leistung (Ist) mit Anspruchsniveau (Soll-Leistung) des Kunden Vertrauen (freiwillige Erbringen einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf expliziter vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen nicht opportunistisch verhalten wird) zentrale Determinanten der unfreiwilligen Bindung: Sunk Costs Opportunitätskosten direkte Wechselkosten Quasi-Rente = bezeichnet den (fiktiven) Wert, der sich aus Differenz zwischen Ertrag einer Investition in ihrer besten Verwendung (bzw. der aktuellen Transaktion) und dem Ertrag in ihrer nächstbesten Verwendung (bzw. Transaktion) ergibt Lock-In-Situation, wenn ein Entscheidungsträger aufgrund spezifischer Investitionen und/oder positiver Erfahrungen in seinen zukünftigen Handlungsweisen mehr oder weniger stark festgelegt ist Kategorien spezifischer Investitionen: Transaktionsbeziehungsspezifische ~ Geschäftsbeziehungsspezifische ~ Transaktionsobjektspezifische ~ Out-Supplier: will In-Supplier verdrängen, um seine Position einzunehmen In-Supplier: befindet sich in bereits bestehender GB Kapitel 5 – Die grundsätzliche Beschaffungsentscheidung des Nachfragers und nachfragerseitige Nutzungsprozesse 5.1 Die „Make-or-Buy“-Entscheidung des Nachfragers 5.1.1 Begriff der „Make-or-Buy“-Entscheidung „Make-or-Buy“-Entscheidung = Prozess der Entscheidungsfindung von Unternehmenseinheiten für die Eigenerstellung oder den Fremdbezug von Vorprodukten oder Vorleistungen und/oder betriebliche Funktionen für die LE oder den Weiterverkauf in folgenden Fällen besonders relevant: Übernachfrage und kurzfristig fehlende U´ressourcen Sortimentserweiterung und Erstellung von Innovationen strategische Neuausrichtung Kostensteigerungen Outsourcing (Fremdbezug oder Buy-Entscheidung) = Verlagerung von bisher intern erbrachter Leistungen an andere U mit Folge, dass betreffende Vorprodukte und DL von diesen U eingekauft werden (müssen) Objekte von „Make-or-Buy“-Entscheidungen können sein: (Vor-) Produkte DL bzw. Prozesse betriebliche Funktionen 5.1.2 Kriterien für die „Make-or-Buy“-Entscheidung operative Kriterien: Erlöse, Zugänglichkeit, Kapazität Entscheidungskriterien für operative „Make-or-Buy“-Entscheidungen: Standardisierungsgrad von Ressourcen Handlungsebene des Nachfragers Markt bzw. Marktsegment Einzelkunde standardisiert exklusiv generelle Eignung für Outsourcing Eignung nur, wenn Wirtschaftlichkeit nicht leidet Eignung nur, wenn die Kundenorientierung nicht leidet keine Eignung für Outsourcing bei Entscheidung beachten: Kosten, Kompetenz/Know-how (Humankapitalspezifität), Qualität, Komplementarität, Kontrolle, Flexibilität, Organisation, Risiko, Zeit/Geschwindigkeit, Komplexität, Psychologisch-soziologische Motive, Verwendungszeck 5.2 Elementare Charakteristika nachfragerseitiger Nutzungsprozesse Geschäftsprozess = zeitliche Abfolge von Aktivitäten, die inhaltlich abgeschlossen, sachlogisch begründet und zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes erforderlich sind Integralqualität = Eignung einer Anbieterleistung zur Integration in die Nutzungsprozesse des Nachfragers Integralqualität muss von funktionaler Qualität einer Leistung unterschieden werden Bezug der Integralqualität auf: Produktqualität Lebensdauer von P Verfügbarkeit von P 5.2.2 Mehrstufige Integralqualität Anbieter sollten nicht nur Nutzungsprozesse ihrer Nachfrager, sondern auch die deren Nachfrager (der Konsumenten) genauer untersuchen so erhalten sie Verständnis für den „Kunden des Kunden“ und können prüfen, ob ihre Leistungen nicht nur Integralqualität für ihre direkten Kunden aufweisen, sondern auch bezüglich der Nutzungsprozesse der Konsumenten besitzen „mehrstufige Integralqualität“ Kapitel 6 – Das Kaufverhalten von Unternehmen 6.1 Besonderheiten des Kaufverhaltens im BDM Bestimmungsgrößen der Kaufentscheidung von maßgeblichem Einfluss auf Ausgestaltung der Marketingaktivitäten eines Anbieters Analyse des Kaufverhaltens gewissermaßen Herzstück des Marketings Kaufentscheider im BDM in der Regel Mitglieder von O, Mehrpersonenentscheidungen Modell des organisatorischen Kaufverhaltens (Webster/Wind 1972a, S.15): I. Umweltebene Physische Umwelt Ökonomische Umwelt Technologische Umwelt Rechtliche Umwelt Politische Umwelt Kulturelle Umwelt Organisationsstruktur, -ziele und -aufgaben Mitglieder der Organisation II. Organisationsebene Unternehmenstechnologien Buying-CenterMitglieder, Struktur, Ziele Aufgaben und Ziele eines konkreten Buying Centers Organisation der Einkaufsfunktion und des Buying Centers Einkaufstechnologien III. Kollektivebene (Buying Center-Ebene) (Herausbildung Kollektivpräferenzen) Organisationale Kaufentscheidungen IV. Individualebene Prädisponierende, kognitive und aktivierende Variable der Buying Center-Mitglieder (Herausbildung von Individualpräferenzen) besondere Unsicherheitssituation der Nachfragerseite von besonderer Bedeutung bei Kaufentscheidungen im BDM 6.2 Buying Center-Kaufentscheidungen Analyse des Buying Centers (BC) und der Bildung von Kollektivpräferenzen im Buying Center Buying Center = formelle und/oder informelle Zusammenfassung derjenigen Person, die in O eine Kaufentscheidung gemeinsam treffen oder diese zumindest indirekt beeinflussen Rollen der BC-Mitglieder Machtpositionen der BC-Mitglieder Informationsverhalten der BC-Mitglieder Kommunikationsverhalten der BC-Mitglieder Rollen von O-Mitgliedern im BC, Ansatz von Webster/Wind User (Nutzer): sind nach Kauf mit Nutzung der Leistung betraut; Schlüsselstellung im Beschaffungsprozess, verfügen meist über entsprechende Erfahrung im Umgang der zu beschaffenden Leistung Influencer (Beeinflusser): beeinflusst direkt oder indirekt Kaufentscheidung aufgrund ihrer Erfahrungen und durch Bereitstellung von Informationen; Influencer oft Experten, die durch Fachwissen oder Informationsverhalten Entscheidung beeinflussen Buyer (Einkäufer): haben formale Berechtigung, Kauf abzuschließen, in der Regel in Einkaufsabteilung eines U/einer O angesiedelt Decider (Entscheider): haben hierarchiebedingt Entscheidungsmacht, tragen Verantwortung für Kaufentscheidung, müssen nicht zwangsweise über alle Aspekte der Kaufentscheidung informiert sein; häufig Mitglieder des oberen Managements oder der U´leitung Gatekeeper (Informationsselektierer): selektieren Informationen und steuern Informationsfluss im BC, womit sie direkt wichtige Grundlagen der Kaufentscheidung beeinflussen, häufig Mitarbeiter der Sekretariats oder Assistenten Einfluss der BC-Rollen im Kaufentscheidungsprozess (nach Webster/wind 1972b, S.80): User Influencer Buyer Problemerkennung X X Problemspezifikation X X X X X X X X X X X X Suche von Kaufalternativen Bewertung von Kaufalternativen Anbieterauswahl Decider Gatekeeper X X X Träger der Rollen nichts zwangsweise verschiedene Personen, im Extremfall sogar nur eine Macht = Fähigkeit, Verhalten anderer Personen oder einer Gruppe von Personen entsprechend eigener Vorstellungen zu beeinflussen oder erzwingen zu können fünf Machtbasen: Legitimate Power (Legitimationsmacht) ergibt sich aus Zugeständnis anderer Personen, welches auf Basis von Wertvorstellungen erteilt wird; damit basiert Legitimate Power vor allem auf hierarchischer Position einer Person im U Expert Power (Expertenmacht) basiert auf Fach- oder Expertenwissen von Personen, das sie gegenüber anderen abhebt Referent Power (identifikationsmacht oder Vorbildmacht): wenn andere sich mit Person identifizieren und Gefühl der Zugehörigkeit zu ihrem Vorbild entwickeln Reward Power (Belohnungsmacht) resultiert aus Möglichkeit einer Person, andere für ihre Tätigkeiten zu belohnen Coercive Power (Bestrafungsmacht) resultiert aus Möglichkeit, andere für ihre Tätigkeiten zu bestrafen Promotoren und Opponenten der Kaufentscheidung nach Witte: Machtquelle (Machtbasen) Wirkrichtung bzgl. der Kaufentscheidung hierarchische Position fachliche Kompetenz Förderung Machtpromotor Fachpromotor Verhinderung Machtopponent Fachopponent Promotoren fördern Beschaffungsprozess aktiv Opponenten versuchen, Beschaffung zu verzögern oder zu verhindern Bildung von Kollektivpräferenzen im BC Kommunikationsflüsse: Informationsverhalten der BC-Mitglieder, Konfliktlösungsverhalten der BcMitglieder Informationsverhalten literarisch-wissenschaftlich orientierter objektiv wertender spontan passiver Informationssucher Informationsverarbeitungsverhalten Fakten-Reagierer Image-Reagierer Reaktionsneutrale Kommunikationsverhalten Vertical involvement: Anzahl beteiligter Hierarchieebenen Lateral involvement: Anzahl beteiligter Abteilungen Extensivity: Anzahl der Personen im BC Connectedness: kommunikative Verknüpfung zwischen den BC-Mitgliedern Centrality: direkte Kommunikationsverbindungen des formalen Einkaufsleiters zu den übrigen BC-Mitgliedern bestimmt Konfliktlösungsstrategin im BC nach Day/Michaels/Purdue 1988, S.155: konkurrierend Versuch, die eigenen Bedürfnisse zu erfüllen unbestimmt kooperierend (competing) (collaborating) Kompromiss (compromissing) vermeidend (avoiding) Versuch, die Bedürfnisse der anderen Partei zu erfüllen unkooperativ entgegenkommend (accommodating) kooperativ 6.3 Unsicherheiten bei der Beschaffung von Leistungsbündeln Beurteilungsproblematik originäre Ursache der Unsicherheit in bounded rationality begründet bounded rationality (beschränkte Rationalität) = Akteur kann Informationen nur unvollständig beschaffen und ist in seinen Informationsverarbeitungskapazitäten beschränkt Grundformen der Unsicherheit: (1) Umweltunsicherheit („event uncertainty“), exogene Unsicherheit, Ereignisunsicherheit, technologische Unsicherheit: liegt vor, wenn sich Informationsdefizite eines Akteurs auf Variablen beziehen, die sich außerhalb des betrachteten ökonomischen Systems, d.h. in exogener Umwelt befinden Marktteilnehmer kann sich Umweltunsicherheiten nur passiv anpassen, sie aber nicht aktiv beeinflussen (2) Marktunsicherheit („market uncertainty“), endogene Unsicherheit: liegt vor, wenn Marktakteur innerhalb einer Austauschbeziehung über relevante Marktbedingungen (z.B. Preise oder Qualitäten von Gütern) unvollkommen informiert ist, was zu nur begrenzt rationalen Entscheidungen führt Erscheinungsformen der Marktunsicherheit: Verhaltensunsicherheit Opportunismus = „Ein Wirtschaftsobjekt nutzt eine zu seinem Gunsten bestehende asymmetrische Informationsverteilung unter Zunahme von List und Tücke einseitig zu seinem Gunsten aus.“ Beurteilung eines Leistungsbündels hängt von der Frage ab, Ob und Wann Unsicherheit abgebaut werden kann Abgrenzung der informationsökonomischen Eigenschafskategorien, Ralf, 2000, S.53 Informationsasymmetrie liegt vor, wenn zwei Akteure über unterschiedliche Informationsstände verfügen und einer der beiden Akteure über einen Informationsvorsprung verfügt, d.h. besser informiert ist in der Regel Anbieter besser über Leistungsqualität informiert 6.4 Nachfragerseitige Strategien zur Unsicherheitsreduktion durch Screening: Screening = zielgerichtete Informationsbeschaffung durch schlechter informierte Marktseite zur Reduktion der Unsicherheit Unsicherheitsreduktion durch anbieterseitiges Signaling: Signaling = zielgerichtetes Aussenden von Signalen durch besser informierte Marktseite, um Informationsstand der schlechter informierten Marktseite zu erhöhen spezifische Leistungssignale: • direkter Bezug auf konkrete Leistungseigenschaften eines Angebotes (Such- und Erfahrungseigenschaften) universelle Leistungssignale: • Kein Bezug auf konkrete Leistungseigenschaften • Fokussierung auf komplettes Leistungsangebot oder Anbieterunternehmen in seiner Gesamtheit Selbstbindung eines Anbieters ist vorhanden, wenn er gegenüber Nachfrager bestimmte Verhaltensweisen verspricht und sich selbst an diese Versprechung glaubhaft bindet. Unterscheidung: Selbstbindungen ohne Geiselstellung und Selbstbindungen mit Geiselstellung spezifische Leistungssignale ohne Geiselstellung mit Geiselstellung universelle Leistungssignale Produkt-/Teilpreise produktspezifische Werbung Berichte zu Funktionstests … Unternehmenskommunikation Serviceorganisation Vertriebssystem Bekanntheit Preisimage … Garantien Versicherungen Produktimages … Reputation Dachmarken Unternehmensimage … Reputation = Ansehen oder guter Ruf einer Marktpartei, basiert auf der von Akteur in Vergangenheit am Markt gezeigter Sorgfalt und Berechenbarkeit seiner Aktivitäten Reputationsprämie = Steigerung des Gewinns durch erhöhte Preisbereitschaft des Nachfragers, besonders geeignet bei bestehenden Unsicherheiten vor dem Kauf Kapitel 7 – Kauftypen und Marktsegmentierung im BDM 7.1 Typisierung von Kaufverhaltensweisen Typologie: zwei oder mehr Kriterien werden simultan zur Charakterisierung des Untersuchungsobjektes herangezogen, sodass sich durch Kombination dieser Kriterien dessen Gesamteindruck abbilden lässt Consumer Marketing: Unterscheidung zwischen extensivem, limitiertem, habitualisiertem und impulsivem Kaufverhalten DL-Marketing: wenig Versuche, Kaufverhalten zu typisieren, da sich Kaufprozess bei DL nicht von dem bei Sachleistungen unterscheidet, wenn Kaufentscheidung einer DL primär auf Beurteilung des LP eines Anbieters beruht 7.1.1 Güterbezogene Typisierungsansätze finden sich sowohl im B2B- als auch im DL-Bereich DL-Sektor: „Dienstleistungstypologien“ B2B: „Commodity-Approach“, Abgrenzung nach Produktcharakteristika, oft Differenzierung nach Industrie- und Konsumgütern Ansätze versuchen alle, Besonderheiten der Erscheinungsform von Absatzobjekten herauszuarbeiten, um dann Schlussfolgerungen über Kaufverhalten zu ziehen Ansätze für Marketing herausarbeiten Kritik: Kaufobjekt grundsätzlich nicht anzusehen, wie es gekauft wird; in Büchern für verschiedene Branchen letztendlich doch ähnliche Ansätze für operative und strategische MarketingÜberlegungen; im Hinblick auf Kaufverhalten auch in homogenen Gütergruppen oft große Diskrepanzen; auch zwischen Gütergruppen können auch große Gemeinsamkeiten in Kaufverhaltensweisen vorliegen güterbezogene Betrachtung wird als nicht zweckmäßig erachtet, nicht weiter verfolgt 7.1.2 Nachfragerbezogene Typisierungsansätze Ziel: charakteristische Merkmale unterschiedlicher Kaufverhaltensweisen herausarbeiten Kauftypen in Abhängigkeit der Kaufunsicherheit (siehe informationsökonomisches Dreieck) Komplementarität der drei Eigenschaftskategorien eindeutige Positionierung der Kaufentscheidung Such-, Vertrauens- und Erfahrungskäufe (informationsökonomisches Dreieck) (Weiber 1993): Anteil an Vertrauenseigenschaften 100% reine Vertrauenskäufe Vertrauenskäufe Suchkäufe Erfahrungskäufe 100% reine Anteil an Suchkäufe 100% reine Anteil an Erfahrungskäufe Erfahrungseigenschaften Sucheigenschaften Informationsökonomisches Dreieck wird als allgemeingültig für alle Arten von Kaufprozessen angesehen, empirisch bestätigt Zuordnung Leistungseigenschaften unterliegt subjektiver Einschätzung der Nachfrager, Kaufsituation spielt Rolle Entscheidungsorientierte (selektive Informationssuche, immun gegen Imagefaktoren, schnelle Entscheidung erwünscht) Faktenorientierte (breitgefächerte Informationssuche, an Details interessiert, verzögern Entscheidungen häufig) Sicherheitsorientierte (selektiv Suche, besonders an Imagefaktoren interessiert, Risikoaspekt im Vordergrund, eher zögerliche Entscheidung) Inspekteure (hohe Informationssuche bezüglich produktbezogener Leistungsmerkmale, nachrangige Orientierung an Reputation und Kompetenz des Anbieters) Droege/Backhaus/Weiber Entscheidertypen im Buying Center Verschiedene Rollen als Ansatzpunkt, eine Person kann auch mehrere Rollen haben Koordinatoren (bringen vor allem Erfahrungseigenschaften in Informationspool des BC) Machtinhaber (bringen vor allem Vertrauenseigenschaften in Informationspool des BC) Kollektive Kaufentscheidung im BC führt zu deutlicher Reduktion von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften und damit auch der kollektiven Kaufentscheidung 7.2 Marktsegmentierung im BDM Kauftypen unabhängig von konkreten Märkten als allgemeine Abbildung Marktsegmentierung: Aufteilung Gesamtmarkt in Nachfragergruppen (Segmente), die dadurch gekennzeichnet sind, dass innerhalb eines Segments möglichst große Homogenität und zwischen Segmenten möglichst große Heterogenität besteht Käuferverhalten Ausgangspunkt der Marktsegmentierung Reale Märkte: aktuelle/potentielle Kunden unterscheiden sich hinsichtlich Bedürfnissen und Verhaltensweisen Drei zentrale Problembereiche der Marktsegmentierung: Informationsaspekt, Entscheidungsaspekt, Aktionsaspekt Bilden von Marktsegmenten (Informationsaspekt) Geeignete Kriterien identifizieren, dann mittels derer Vorgehensweise, die Zusammenfassung von Nachfragern erlaubt, finden Methodischer Fokus, multivariate Analysemethoden Identifikation von Segmentierungskriterien, um sicherzustellen, dass die zu Marktsegment zusammengefassten Kunden in Bezug auf Kaufverhaltensweisen ähnlich sind und möglichst unterschiedlich zu anderen Segmenten (Inter-Segment-Heterogenität) Anforderungen an Segmentierungskriterien: Messbarkeit Kaufverhaltensrelevanz Wirtschaftlichkeit … Kerndilemma: möglichst enger Bezug zur Realität versus möglichst einfache Erfassung Aus Vielzahl an Merkmalen jene herausfiltern, die Gemeinsamkeiten im interorganisationalen Beschaffungsverhalten herausstellen können Direkt beobachtbare Einzelmerkmale oder ableitbare komplexe Merkmale In Praxis häufig einfach erfassbare Kriterien Einstufige Segmentierungsansätze greifen jeweils nur einfache Aspekte des organisationalen Beschaffungsverhalten auf kann zu Fehlsteuerungen führen Lampach Fachkundiger Sucher (bringen vor allem Sucheigenschaften in Informationspool des BC) z.B. Ländersegmentierung (steigende Bedeutung) können Komplexität von Kaufentscheidungen nicht ausreichend erfassen Mehrstufige Segmentierungsansätze zwei-, drei- und fünfstufige Segmentierungsansätze Zweistufig: Makro/Mikro-Segmentierung (erst Makro-, dann wenn nötig Mikro-) Makro: Merkmale beschaffender Organisation Mikro: verschiedene Charakteristika des BC und der BC-Mitglieder Dreistufig: differenzierte Betrachtung der Mikro-Ebene Kriterien auf Einzelne bezogen immer schwer zu erfassen Aufwendige Informationsgewinnung Strukturen und Zusammensetzung in BC können sich verändern „Kunst“, Segmente von Umfang und Zahl so bestimmen, dass wichtige kaufverhaltensrelevante Unterschiede auf relevantem Markt erfasst bzw. nicht übersehen werden und gleichzeitig Zahl der Segmente überschaubar halten Vier Arbeitsschritte: 1. Gliederung Nachfrager nach einfach erfassbaren Kriterien 2. Suche nach weiteren sinnvollen Segmentierungskriterien 3. Suche nach BC-bezogenen Merkmalen 4. Erhebung und Nutzung abgeleiteter, komplexer Merkmale in Erwägung ziehen Auswahl und Bearbeitung von Marktsegmenten (Entscheidungsaspekt und Aktionsaspekt) Entscheidung über Auswahl zu bearbeitender Marktsegmente, auch „Zielgruppenbestimmung“, „Zielgruppendefinition“ Segmentvolumina und –potentiale hinsichtlich Menge und Wert erreichbare segmentbezogene Marktanteile erzielbare Preisniveaus Anfragehäufigkeit und Anfrageumfang segmentspezifische Kosten Gewinn- oder Deckungsbeitragsgröße Segmentdeckungsbeitrag = Erlösbetrag, den ein Marktsegment nach Abzug der segmentspezifischen Kosten zur Deckung aller Kosten, die nicht segmentspezifisch zugerechnet werden können oder sollen Für Beurteilung von Marktsegmenten heranziehen: segmentspezifische Entwicklungstendenzen (Nachfrage, Wettbewerb, Umfeld) Grad der gegebenen und/oder erreichbaren Kundenbindung segmentspezifische Wettbewerbsvorteile Entscheidung über Bearbeitung von Marktsegmenten: Marktabdeckung total oder nur partial Art der Marktbearbeitung Marktabdeckung Teilweise Vollständig selektiv-differenziertes Marketing differenziertes Marketing Differenziert Art der Marktbearbeitung Undifferenziert konzentriertes Marketing undifferenziertes Marketing (Formen der Marktbearbeitung) 7.3 Dynamisierung der Marktsegmentierung im BDM Marktsegmentierung: Problematik, dass Zeitstabilität Marktsegmenten unterstellt wird und damit Marktsegmentierung von Strukturen im Markt ausgeht nur Annahme, in Realität: Marktveränderungen Erforderlich: dynamische Marktsegmente, stetige Veränderung der gebildeten Marktsegmente Regelfall Zwei Arten dynamischer Veränderungen: Content Change: Veränderung der Teilnehmerstruktur innerhalb bestehender Segmente Structural Change: Veränderungen der Segment selbst (Größen-, Homogenitäts- und Grenzveränderungen) zu Grenzveränderungen: Major und Minor Dispersion Major: Homogenitätsveränderung überschreitet Grenzen des Marktsegments Minor: ‘‘ innerhalb Grenzen des Marktsegments Aufweichung der Segmentzugehörigkeit, wenn Nachfrager in ihren Bedürfnissen mehreren oder keinem Marktsegment zugeordnet werden können Aus Veränderung der Marktsegmente ergeben sich spezielle Herausforderungen und Chancen für differenziertes Marketing Zentrale Herausforderung: Wandlungen im Nachfragerverhalten rechtzeitig zu erfassen und nachzuhalten, erfordert: entsprechende Sensibilität und Aktivitäten der Informationsgewinnung Teil III – Marketing in den Geschäftstypen des BDM Kapitel 8 – Geschäftstypen im BDM Geschäftstyp = Transaktionsprozesse, die relativ homogene Nachfragerverhaltensweisen beschreiben und in Beziehung zu entsprechenden Anbieterverhaltensweisen gesetzt werden; möglichst hohe Heterogenität zwischen Geschäftsbereichen; Ziel: Ableitung spezifischer, auf bestimmte Kaufverhaltensweisen der Nachfrager angepasster Marketingprogramme Geschäftstypen damit ausschließlich marktseiten-integrierende Ansätze Vereinen zentrale Verhaltensdimensionen beider Marktparteien 8.1 Angebotsbezogene und marktseitenintegrierende Typisierungsansätze Angebotsbezogene Typisierungsansätze: hohe Überschneidung zu güterbezogenen Ansätzen (7.1) Nehmen Perspektive des Anbieters ein, versuchen, Verkaufstypen zu differenzieren, die durch deutliche Unterschiede im Marketingansatz gekennzeichnet sind Erstellung aller Leistungen erfordert mehr oder weniger Kundenintegration und damit integrative LE mit Kunden als externem Produktionsfaktor Marktseitenintegrierende Typisierungsansätze: nehmen Integration von nachfragerbezogenen und anbieterbezogenen Verhaltensweisen vor Vier verschiedene Geschäftstypen: Zulieferer-, Produkt-, Anlagen-, Systemgeschäft Anbieter QR SystemGeschäft AnlagenGeschäft ProduktGeschäft Fokus Einzelkunde Fokus anonymer Markt, Marktsegment Nachfrager QR ZuliefererGeschäft Keine Nachfrager QR Fokus Einzeltransaktion Fokus Kaufverbund Keine Anbieter QR QR = Quasi-Rente; Vorteil einer Transaktion im Vergleich zu Alternativ-Transaktion Entscheidungsfreiheit einer Partei, die bei Transaktion QR erzielt, ist insbesondere bei Folgetransaktionen eingeschränkt, woraus stärkere Bildung an Marktpartner erwächst Allgemein bestehende Problematik: Zweidimensionalität der Ansätze, Vielzahl verhaltenswissenschaftlicher Faktoren treten in den Hintergrund 8.2 Geschäftstypen-Ansatz für das BDM Entwicklung von Marketingansätzen an Geschäftstypen ausrichten, Verfolgung einer marktseitenintegrierenden Perspektive verfolgen BDM-Geschäftstypen sind Zusammenfassungen von Transkationen auf Business- und Dienstleistungsmärkten, die sich aus Kombination unterschiedlicher Verhaltensweisen auf Nachfragerseite und Zielsetzungen sowie Verhaltensweisen auf Anbieterseite ergeben; in Konsequenz ist Differenzierung des Marketingprogramms der Anbieter erforderlich; in einem Geschäftstyp zusammengefasste Transaktionsprozesse möglichst homogen und zwischen Geschäftstypen möglichst heterogen 8.2.1 Ableitung der BDM-Geschäftstypen Anforderungen an Entwicklung von Geschäftstypen: Fundierung in ökonomischer Theorie Identifikation von charakteristischen Dimensionen für BDM-Theorie marktseiten-integrierender Ansatz Zweidimensionalität der Typologie Interaktionsperspektive im Vordergrund Große Bedeutung der Kundenintegration bei Erstellung erhöhte Kaufunsicherheit Mit zunehmendem Spezifitätsgrad steigende Abhängigkeit des Anbieters vom Kunden Transaktionsobjektspezifische Investitionen = Investitionen, die spezifischer Anpassung eines Transaktionsobjekts an individuelle Anforderungen eines konkreten Kunden dienen Transaktionskostentheorie: hohe Transaktionsobjektspezifität führt zu QR auf Nachfragerseite Hohe Spezifität der zu erstellenden Leistung auch QR auf Anbieterseite größere Abhängigkeit des Anbieters von einem Kunden Zentrale Frage: welche Konsequenzen hat Entscheidung für Standardisierung oder Individualisierung von Leistungen für das Marketingprogramm des Anbieters? Zwei Schlussfolgerungen: Entscheidung für Standardisierung oder Individualisierung bestimmt durch Anforderungen der Kundenseite; aus Anbietersicht wichtig, ob Einmalkaufentscheidung vorliegt oder GB ( Customer Lifetime Value, CLV, analysieren und herausfinden, ob es lohnend ist, eine GB zu Nachfrager aufzubauen) Geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen = Investitionen, die ausschließlich zur Stützung einer GB vorgenommen werden und auf Erlangen von Vorteilspositionen bei Folgetransaktionen abzielen Ableitung von vier Geschäftstypen für das BDM: „einfache“ Transaktionen „komplexe“ Transaktionen Handlungsebene Einzeltransaktionen Absatzobjektbezogen Commodity-Geschäft Verbund-Geschäft Hohe Objektspezifität für Nachfragerseite Handlungsebene Geschäftsbeziehung en Ausmaß geschäftsbeziehungsspezifischer Investitionen Hoch Prozessbezogen Spot-Geschäft Niedrig Niedrig Zulieferer-Geschäfte RepetitivGeschäft SpezialitätenGeschäft Erweiterungs- VerkettungsGeschäft Geschäft System-Geschäfte Transaktionsobjektspezifität Hoch für Anbieterseite Niedrig Projekt-Geschäft Ausmaß transaktionsobjektspezifischer Investitionen Hoch 8.2.2 Zentrale Charakteristika und Marketingfokusse der BDM-Geschäftstypen Spot-Geschäft Transaktionen, bei denen Nachfrager aus großer Angebotspalette wählen können keine besonderen, auf Nachfrager zugeschnittene Lösungen homogene Güter Anbieterwechsel für Nachfrager bei jeder neuen Transaktion im Hinblick auf Transaktionsobjekt problemlos möglich Leistung für Nachfrager keine Objektspezifität einfache Transaktionen bei Vermarktung Preis hohe Dominanz Fokus auf Kostenmanagement Geschäftsbeziehungen nur bedingt durch besonders attraktive Logistikleistungen und Zufriedenheit mit Transaktionsabwicklung aufbaubar effizienzorientierter Marketingansatz Fokus: Preispolitik, Mengen- und Konditionenpolitik, Beschaffungseffizienz Beispiele: homogene Roh- und Einsatzstoffe Commodity-Geschäft weitgehend standardisierte Leistungen (im Hinblick auf Kernprodukt) keine großen Unterschiede zwischen Anbietern Transaktionsspezifität für Nachfrager relativ gering höhere Komplexität der Leistungen trifft häufig auf Know-How-Defizite auf Nachfragerseite höhere Unsicherheiten einfache Transaktionen nachgefragte Leistungen gehen als eigenständige Objekte in Prozesse des Nachfragers ein, stehen aber in keinem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu anderen Produkten, die in den Prozessen des Nachfragerunternehmens eingesetzt werden trotz Standardisierung des Kernobjekts kann sich Anbieter durch entsprechende Ausgestaltung der Marketing-Instrumente im Wettbewerb differenzieren und dadurch eine „De-Commoditisierung“ herbeiführen aufgrund Nutzungsdauer und der damit erforderlichen Begleitung des Nachfragers im Nutzungsprozess für Anbieter gute Ansatzpunkte zum Aufbau psychologischer Bindungen durch geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen beziehungsorientierter Marketingansatz Beispiele: Einzelaggregate (Baufahrzeuge, Elektrobauteile) bis hin zu standardisierten DL Projekt-Geschäft keine ‚vorgefertigte‘ Lösung, sondern Auftragsfertigung Leistungsversprechen, hohe Spezifität für Nachfrager Anbieter können Projektergebnis an keinen anderen Kunden verkaufen Nachfrager sind mit Lösungsfindung an einen Anbieter gebunden komplexe Transaktionen (betrifft insbesondere MT) nach Fertigstellung wird untersucht, ob Projektergebnis ohne größere Zusatzleistungen vom Nachfrager verwendet werden kann, sodass für Anbieter keine Folgetransaktionen ergeben phasenbezogener Marketingansatz (Vermarktungsphase untergliedert in Akquisitionsphase und Angebotserstellungsphase) Beispiele: Unternehmensberatung, Software-Entwicklungsprojekte, industrieller Großanlagenbau Verbund-Geschäft Transaktionsobjekte stehen in objektiv-technischem Bedarfsverbund zu anderen Vermarkungsobjekten, die zeitraumbezogene Nachfrageverbundenheit zwingend begründen Problemlösung umfassend entweder nur in mehreren, zeitlich aufeinander folgenden Kaufentscheidungen erstellbar oder Nachfrager trifft mit (Erst-)Kaufentscheidung Festlegungen auch für folgende Transaktionen Nachfrager durch Erstkaufentscheidung in Lock-In-Situation dadurch Abhängigkeit von einem Anbieter oder gewählter technischer Lösung ‚erzwungene‘ oder geplante GB hochkomplexe Transaktionen aus Anbieterseite können sowohl standardisierte als auch individuelle Lösungen vermarktet werden auch Anbieter verpflichtet sich zu GB beziehungsorientierter Marketingansatz auch Anbieter leistet i.d.R. hohe transaktionsbeziehungs- und geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen absatzobjektbezogene Bedarfsverbunde: Bedarfsverbund der Anbieterleistung bezieht sich auf die Absatzobjekte des Nachfragers; = Zulieferer-Geschäfte (Repetitiv- und Spezialitätengeschäfte) prozessbezogene Bedarfsverbunde: Bedarfsverbund der Anbieterleistung bezieht sich auf die Prozesse des Nachfragers; = System-Geschäfte (Erweiterungs- und Verkettungsgeschäfte) Zusammenfassend: Marketing - bei Spot- und Projekt-Geschäften primär auf Handlungsebene der Einzeltransaktionen - bei Marketing bei Commodity- und Verbundgeschäften auf Handlungsebene der GB Unterscheidung nach Komplexität der Transaktionen - Spot- und Commodity-Geschäft einfach - Projekt- und Verbund-Geschäft komplex Kapitel 9 – Marketing im Spot-Geschäft 9.1 Charakteristika des Spot-Geschäfts Relativ homogene Leistungen auf kompetitiven Märkten Typische Beispiele: Märkte für Rohstoffe wie Kupfer, Blei, Zinn, Silber, Gold, …; Märkte für Nahrungsund Genussmittel und landwirtschaftliche Produkte (Rohkaffee, Rohkakao, Tee, Zucker, …), auch Standard-Computerchips, Vertrieb standardisierter DL (Handwerkerleistungen) Geschäft oft stark international Differenzierung der Kernleistung unmöglich Homogenität naturgegeben oder bewusst herbeigeführt, um Vermarkungsfähigkeit zu verbessern oder Vermarktung überhaupt erst zu ermöglichen Standardisierte Verträge, oft Mindestabschlussmengen, Standards für Verträge (Incoterms), damit diese nicht jedes Mal neu geklärt werden müssen, sondern im Vertrag auf sie Bezug genommen werden kann Angleichung bzw. Vereinheitlichung der Vertragskonditionen typisch Leistungen für Nachfrager leicht zu vergleichen Kaufentscheidung fällt durch Höhe des zu zahlenden Preises Allgemeine Charakteristika: Leistungen gegen als Verbrauchsgüter in Prozesse der Nachfrager ein keine eigenständige Nutzenfunktion Homogenität der Leistungen erlaubt Nachfragern Leistungsbeurteilung vor Kauf (Dominanz von Sucheigenschaften) Suchprozesse meist über Auktionen oder Warenbörsen Substituierbarkeit der Angebote erlaubt Nachfragern Fokussierung auf Preis Leistungsbeschaffung: hoher Routinegrad Nachfragerverhalten kaum oder nicht durch existierende GB beeinflusst 9.2 Vermarktungsformen im Spot-Geschäft direktes Spot-Geschäft Auktionen Warenbörsen (Preisbildung, Preisausgleich, Preissicherung) 9.3 Effizienzorientierter Marketing-Ansatz im Spot-Geschäft 9.3.1 Anpassung an Marktstandards und Kostenmanagement Hohe Transparenz in Bezug auf Qualität der Leistungen Möglichkeiten des Einsatzes leistungsbezogener Instrumente des Marketings nur eingeschränkt nutzbar, wenn Nutzung nicht sogar ausgeschlossen Produktpolitik: die Spezifikationen einhalten, die am Markt Standard sind Markttransparenz und preisliche Wettbewerbsintensität zwingen zu Fokus auf internes Kostenmanagement Relativ einfache BT, bei deren Abwicklung MT nur im Rahmen des Erfüllungsgeschäfts erforderlich Anbieter auf Handlungsebene der Einzeltransaktionen 9.3.2 Mengen- und Konditionenpolitik Märkte unterliegen häufig spekulativen Tendenzen und entsprechenden Preisschwankungen Diese Volatilität der Preise für Anbieter und Nachfrager mit Risiken verbunden Internationale Marktvereinbarungen (Warenabkommen) Ziele: Vermeidung/Abbau von Produktionsüberschüssen Verhinderung (zu) großer Preisschwankungen Erhaltung bzw. sinnvolle Verwendung gegebener Ressourcen gerechter Verteilung der Waren im Verknappungsfall Zur Erreichung dieser Ziele folgende Maßnahmen: Festsetzung von Höchst- und Mindestpreisen mengenpolitische Aktionen Aufbau gemeinsam finanzierter Stabilisierungsreserven („buffer stocks“) Kapitel 10 – Marketing im Commodity-Geschäft 10.1 Charakteristika des Commodity-Geschäfts Weitgehend standardisierte Vermarktungsobjekte Differenzierung über Kernprodukt selbst oft unmöglich Anbieterleistungen komplex Werden in Prozessen des Nachfragerunternehmens bei identifizierbarer Nutzenfunktionen eingesetzt, z.B. Lkws und Traktoren Commodity-Geschäfte = Vermarktungsprozesse von weitgehend standardisierten Leistungen, die vom Nachfrager zum Zweck des Ge- und Verbrauchs gekauft und in einem weitgehend isolierten Nutzungsprozess verwendet werden Je länger Produkt am Markt, desto eher bilden sich am Markt Leistungsmerkmale heraus, die allgemein akzeptiert sind und neue Marktstandards bilden Standardisierungsprozesse von Unternehmen oft forciert (Chance für Kostenersparnisse) Von Wettbewerbern vorgenommene Imitationen können Differenzierungsmöglichkeiten von Marktführer einschränken Aufgrund Standardisierung der Kernleistungen laufen Anbieter Gefahr, dass siech Vermarktungskonstellation in die eines Spot-Geschäfts wandelt und zu entsprechender Einschränkung ihrer Handlungsspielräume führt sogenannte „Commodity-Falle“ Marketing im Commoditiy-Geschäft zielt darauf ab, „De-Commoditisierung“ der Leistungen herbeizuführen Allgemeine Charakteristika: komplexe Leistungen mit weitgehend standardisierten technischen Leistungskomponenten Leistungen werden in Prozessabläufen des Nachfrage-Unternehmens eingesetzt Nachfrager messen Integralqualität hohe Bedeutung bei Leistungsobjekte erfüllen eigene, für Nachfrager bedeutsame Nutzenfunktion zum Zeitpunkt des Kaufabschlusses Beurteilung der Anbieterleistung relativ gut möglich (Sucheigenschaften) Leistungsobjekte beim Nachfrager weitgehend isoliert eingesetzt, keine Vernetzung zu anderen Produktivgütern 10.2 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Commodity-Geschäft Ziel: Aufbau GB Inhaltliche Ansatzpunkte fürs Marketing: Möglichkeit einer Leistungsdifferenzierung Komplexität der Leistung Erklärungsbedürftigkeit Einsatz der Leistungsangebote im Nachfragerunternehmen langfristig, kann i.d.R. durch technische DL unterstützt werden Bindung des Nachfragers dadurch, dass er GB besonders hohen Beziehungswert beimisst oder dass Beendigung der GB für ihn mit hohen Wechselkosten verbunden ist In-Supplier sollte versuchen, Steigerung des Beziehungswertes zu steigern Out-Supplier sollte versuchen, Einstieg in eine GB durch Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen 10.2.1 Differenzierung im Rahmen der Produktpolitik (1) Servicepolitik „Produktbegleitende DL/Services“ Integralqualität der angebotenen Leistungen verbessern zeitbezogene Unterscheidung der Services: vor, während oder nach Kauf des Sachgutes vor (pre-sales): Vertrauen zum Anbieter aufbauen während (at-sales): Vertrauensaufbau, richtige Erfassung der Kundenwünsche nach (after-sales): Kundenvertrauen sichern unterschiedlich enger Bezug des Services zum Kernprodukt „Muss-Leistung“ (obligatorisch): durch Gesetze oder aus Erwartungshaltung der Kunden „fakultative Serviceleistung“ (nicht-obligatorisch): steigert Attraktivität des Gesamtangebots (2) Integralqualitätspolitik Maßnahmen, die auf verbesserte Nutzung der Leistung in Kundenprozessen abzielen verbesserte Abstimmung der Anbieterprozesse auf die des Kunden Voraussetzung: Kenntnisse der Nutzungsprozesse der Kunden und der dort geltenden technischen Bedingungen (3) Branding von Commodities Markenwert im B2B-Bereich durch technische Dominanz des Kernprodukts deutlich geringer eingeschätzt als im Consumer-Bereich dennoch: mittels Marke Mehrwert gut zu verdeutlichen andere Merkmale des Leistungsangebots für Markenpositionierung und Differenzierung nutzen Kunden entwickeln bei wirkungsvoller Branding-Strategie Markenloyalität größere Preisbereitschaft z.B. „intel inside“ (als mehrstufiges Marketing) 10.2.2 Differenzierung im Rahmen der Preispolitik Aufgrund Homogenität der Güter intensiver Preiswettbewerb Preisfindung ausrichten an: Kosten des Leistungsangebots für Anbieter Preisforderungen relevanter Konkurrenten Nutzen des Leistungsangebots und Zahlungsbereitschaft der Nachfrager Starker Preisdruck, anbieterseitige Fokussierung auf Kostenmanagement Intransparenz Beziehungsorientierte Preispolitik: Orientierung an GB; Out-Supplier kann, um in GB zu treten, ein Angebot deutlich unter Kostendeckung abgeben, Verluste dann im durch kalkulatorischen Preisausgleich über Zeit kompensieren; CLV Nutzenorientierte Preispolitik: Anbieter orientiert Preissetzung an Nutzenwahrnehmung des Kunden (Conjoint Analysen) 10.2.3 Differenzierung im Rahmen der Distributionspolitik Definition und Umsetzung des Wegs der Leistungsübertragung zum Kunden Akquisitorische Distribution: Management der Absatzkanäle, Direktvertrieb hohe Bedeutung, direkter Kundenkontakt oft erforderlich durch Leistungsindividualisierung sowie auf Kundenprozesse abgestimmte Services Logistische Distribution: Produkt genau zum Zeitpunkt im Nutzungsprozess des Nachfragers, wenn es benötigt wird 10.2.4 Differenzierung im Rahmen der Kommunikationspolitik Maßnahmen der Leistungsdifferenzierung müssen kommuniziert werden (1) (2) (3) (4) (5) Bestimmung Kommunikationsziele Auswahl Kommunikationskanäle Gestaltung der Kommunikationsmaßnahmen Festlegung des Kommunikationsbudgets Kontrolle der Kommunikationswirkung Kapitel 11 – Marketing im Projektgeschäft 11.1 Charakteristika des Projekt-Geschäfts Keine vorgefertigte Anbieterleistungen, sondern kundenindividuelle Leistungserstellung Vermarktung von Leistungsversprechen, herausragende Bedeutung der Kundenintegration Projekt-Geschäft = Vermarktungsprozesse von Leistungsversprechen, bei denen vorab definierte, kundenindividuelle Leistungserstellung erst nach Abschluss des Kaufvertrags erfolgt; Leistungserbringung dabei i.d.R. im Rahmen zeitlich und sachlich abgeschlossener Projektorganisation Allgemeine Charakteristika: Problemlösung erfordert Auftragsfertigung klar definierte Bedarfsfälle, die in keinen Nutzungsverbund zu anderen Objekten im Nachfragerunternehmen treten Nachfrager haben Know-how-Defizite bezüglich Lösungserstellung, verfügen aber über spezifische Kenntnisse, die für Anbieter zur LE zwingend erforderlich sind Beurteilung der Anbieterleistung für Nachfrager erst nach Vertragsschluss bei Projektabnahme möglich, Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften LE des Anbieters erfolgt erst nach Vertragsabschluss in Form einer Projektorganisation 11.2 Erscheinungsformen des Projektgeschäfts Einmaligkeit des Projekts, klar definierter Anfangs- und Endtermin Projekt = „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation.“ (Nach DIN 69901) Systematisierung nach Innovationsgrad und Komplexitätsgrad des Projekts Hoch Großprojekte Pionierprojekte Standardprojekte Pilotprojekte Komplexitätsgrad Niedrig Niedrig Innovationsgrad Hoch 11.3 Phasenorientierter Marketing-Ansatz im Projekt-Geschäft Im Projekt-Geschäft meist komplexe BT und MT Handlungsebene der Einzeltransaktionen Zeitliche Gliederung in verschiedene Projektphasen In Praxis: Angebotsphase, Projekt-Beauftragung --> Start des Projekts, Abnahme des Projektergebnisses 11.3.1 Marketing in der Akquisitionsphase Nachfragerinitiierte Kontaktaufnahme Lastenheft (Kunde nimmt Spezifizierung des Problems vor, beschreibt technische sowie betriebswirtschaftliche Angebotsbedingungen) Ausschreibung (öffentlich, beschränkt, freihändig) Anbieterinitiierte Kontaktaufnahme Anbieter betreiben zunehmend aktive Projektakquisition Allgemeine Akquisitionsbemühungen, systematische Projektakquisition und projektspezifische Kundenakquisition Anfragenselektion Beim Anfrager sind über längere Zeit Kapazitäten gebunden Lock-In-Situation des Anbieters Selektieren nach: strategische Bedeutung eines Projektes Risiken und Absicherungsmöglichkeiten Konkurrenten, die am Bietverfahren wahrscheinlich teilnehmen werden Auftragserlangungswahrscheinlichkeit bisherige Erfahrungen mit Kunden Projektkosten, Projektvolumen und Projektprofit 11.3.2 Marketing in der Angebotserstellungsphase Größte Bedeutung Große Unsicherheitspositionen beim Anbieter: Leistungsumfang und Kosten stehen nur bedingt fest Informationsasymmetrien zu Lasten des Anbieters Projekte häufig in Kooperation mit anderen Anbietern durchgeführt, Anbieterkoalitionen interaktive Wertschöpfung Dominanz an Erfahrungseigenschaften Umweltunsicherheiten Zentrale Aufgaben: Bestimmung des Leistungsumfangs (Definition Leistungsanteil Kooperationspartner und Aufwandseinschätzung des eigenen Leistungsanteils; Pflichtenheft) und Preisfindung (markt- und nutzenorientierte (nachfragerbezogene), unternehmensbezogene und partnerbezogene) Angebotsformen: Kontakt-, Richt-, Fest(preis)-, Beratungsangebote 11.3.3 Marketing in der Verhandlungsphase Verhandlungsphase = Zeitraum der Verhandlung zwischen Anbieter und Nachfrager über zu erbringende Leistung und den Preis einer Problemlösung; Ende: Entscheidung des Nachfragers zur Auftragsvergabe oder –verweigerung Evoked Set = für Nachfrager grundsätzlich in Frage kommende Angebote Verhandlungssituationen Welche Ziele sollen erreicht werden? Welche Aspekte bilden Schwerpunkt? Ausgestaltung der Leistung zentraler Verhandlungsgegenstand Drei Typen von Verhandlungssituationen: solution-given-Verhandlung (Preisverhandlung), solutionready-made-Verhandlung, solution-modified-Verhandlung Preissicherungsmethoden: Festpreiseinschlüsse, Preisvorbehalte, Preisgleitklauseln Verhandlungsstrategien Leitlinien bezüglich des Verhandlungsprozesses und des zu erzielenden Ergebnisses Prozessstrategien: ökonomische Ziele, verhaltensbezogene Ziele Ergebnisstrategien: Konkurrenz-, Kooperations-, Vermeidungs-, Anpassungs- und Kompromissstrategie Negotiator´s Dilemma: Maximierung des eigenen Vorteils nur durch Konkurrenzstrategie bei unterstelltem kooperativem Verhalten des Partners, während bei einseitiger Kooperationsstrategie schlechtestes Ergebnis zu erwarten ist 11.3.4 Marketing in der Durchführungsphase Durchführungsphase = Zeitrsaum, der vom Anbieter zur Realisierung eines Angebots benötigt wird Planung, Steuerung und Überwachung des Projekts Falls vorhanden, dient vom Kunden erstelltes Lastenheft als Grundlage zur Grobprojektierung Details der Realisierung vom Anbieter im Pflichtenheft festgehalten Qualität: Anforderungsebenen Ziel- bzw. Leistungsebene, Kostenebene, Zeitebene Teufelsquadrat des Projektmanagement Leistungsumfang Qualität + + + + - - Zeit Kosten 11.3.5 Marketing in der Betreiberphase = Zeitraum der dauerhaften Nutzung des Projektergebnisses durch Nachfrager Unterstützung des Nachfragers durch gezielte Servicepolitik mit „after-sales“-Services Systemdienstleistungen, um technische Funktionsfähigkeit eines Projektergebnisses sicherzustellen Anwenderdienstleistungen helfen bei Lösung kundenspezifischer Probleme im Umgang mit Projekt (z.B. Absatzhilfen, Finanzierungshilfen) Systemdienstleistungen werden oft als obligatorisch angesehen Nachträgliche Kundenzufriedenheit wichtig Qualitätsmanagement Kunde in Anbieterwahl bestätigen Serviceleistungen geeignet, nach Durchführung des Projekts GB aufzubauen, dann steht nicht mehr das Projekt als Einzeltransaktion im Vordergrund, sondern es erhält den Charakter eines VerbundGeschäftes, bei dem das Projekt als „Basisgeschäft“ zu verstehen ist Kapitel 12 – Marketing im Verbund-Geschäft 12. 1 Charakteristika des verbund-Geschäfts Nachfrager durch Kaufentscheidung in Lock-In-Situation Er ist für nachfolgende Käufe auf bestimmte Technologie oder bestimmten Anbieter festgelegt Aus Nachfragersicht geplante bzw. erzwungene GB Grund für Lock-In: Transaktionsobjekt, das in einem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu den Transaktionsobjekten zukünftiger Kaufentscheidungen steht Verbund-Geschäfte = Vermarktungsprozesse, bei denen Vermarktungsobjekt in objektivtechnischem Bedarfsverbund zu anderen Vermarkungsobjekten steht, der zeitraumbezogene Nachfrageverbundenheit zwingend begründet Objektiv-technischer Bedarfsverbund, wenn Leistung eines Anbieters in komplementärem Verhältnis zu anderen Leistungen steht Nutzenstiftung/-vergrößerung für Nachfrager nur im Zusammenhang mit diesen Absatzbezogene Bedarfsverbunde: Anbieterleistung geht als integraler Bestandteil in Absatzobjekte des Nachfragers ein besondere Kompatibilitätsanforderungen Abhängigkeit des Anbieters sowohl im Produktions- als auch im Absatzprozess Typisch: Leistungen von Zuliefererunternehmen, die Teile, Baugruppen oder (Teil-)Systeme für die Lieferkette eines Herstellers anbieten Prozessbezogene Bedarfsverbunde: Anbieterleistung geht in Prozesse des Anbieters ein, hat isoliert aber keine oder eingeschränkte Nutzenentfaltung Systemtechnologien = integrierte Leistungsangebote, die auf der Informationstechnik basierende Kombination von serien- und einzelgefertigten Sachleistungen inklusive zugehöriger DL darstellen, wobei Sachleistungen über bestimmte Systemarchitektur miteinander verbunden sind und dadurch in einem integrativen Nutzungsverbund stehen Typisch: Telekommunikations- oder Bürokommunikationssysteme meist nicht als Komplettpaket gekauft, sondern zu verschiedenen Zeitpunkten nachgefragt und somit sukzessive erweitert 12.1.1 Charakteristika von absatzobjekt- und prozessbezogenen Bedarfsverbunden Nachfragerverhalten sachlich und zeitlich verbundene Kaufprozesse sukzessive Beschaffungsschrittfolge Einschränkung der Entscheidungsfreiheit bei Folgekaufentscheidungen Existenz von Lock-In-Effekten spezifische Unsicherheitsreduktion des Nachfragers Sachliche Verbundenheit zwischen Einzeltransaktionen in Komplementarität der Anbieterleistungen zu den Absatzobjekten des Nachfragers begründet Sachliche führt auch zu zeitlicher Verbundenheit Zeitliche Abfolge von Einzeltransaktionen für bestimmte Zeitspanne, entweder durch Produktlebenszyklus/geschlossene Rahmenverträge oder durch Investitionszyklus bei prozessbezogenen Bedarfsverbunden Nachfrageverbundenheit und sukzessive Beschaffungsschrittfolge führen zur Einschränkung der Entscheidungsfreiheit bei den nachfolgenden Transaktionen Nachfolgende Kaufentscheidungen können angestoßen, determiniert oder limitiert werden Mit steigender Spezifität der Investitionen erhöht sich auch Bindungsgrad 12.1.2 Lock-In-Effekte als konstituierende Merkmal von Verbund-Geschäften Bei absatzobjektbezogenen Bedarfsverbunden besonders temporärer Lock-In-Effekt Bei prozessbezogenen Bedarfsverbunden resultiert Lock-In besonders aus Systembindungseffekt Ursachen der Systembindung: Produkt-Produkt-Inkompatibilitäten Produkt-Nutzer-Inkompatibilitäten (1) Produkt-Produkt-Inkompatibilitäten Vendor Lock-In: Nachfrager aufgrund nicht substituierbarem Produkt oder aufgrund proprietärer (geschlossener) Systemarchitektur an einen Anbieter gebunden Technical Lock-In: aufgrund Inkompatibilität auf bestimmte Technologie festgelegt; Technologie kann zwar von verschiedenen Anbietern bezogen werden, gewählter Technologietyp kann aber nicht verlassen werden (2) Produkt-Nutzer-Inkompatibilitäten Organizational Lock-In: Anbieterlösung erfordert spezifische organisatorische Anpassungen, die für andere Technologiealternativen nicht geeignet sind Knowledge Lock-In: Nutzung der Anbieterlösung erfordert Know-How, das erst durch entsprechende Humankapital-Investitionen aufgebaut werden muss 12.2 Erscheinungsformen des Verbundgeschäfts 12.2.1 Verbundtypen und Notwendigkeit der Differenzierung Geplante Geschäftsbeziehungen Wo geht Anbieterleistung ein? Absatzobjektbezogene oder prozessbezogene Bedarfsverbunde Bedarfsfallidentische oder bedarfsfallverschiedene Folgetransaktion Unterscheidung zwischen Zulieferer-Geschäften (Repetitiv- und Spezialitäten-Geschäft) und SystemGeschäften (Erweiterungs- und Verkettungs-Geschäft) Im Verbundgeschäft grundsätzlich hohe geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen und daher Verfolgung beziehungsorientierter Marketing-Ansatz 12.2.2 Zulieferer-Geschäfte: Charakteristika von Repetitiv- und Spezialitäten-Geschäft Gemeinsamkeit: Anbieter liefert Leistungen, die in Absatzobjekte des Nachfragers eingehen, also Vorliegen absatzobjektbezogener Bedarfsverbunde Unterschiede: Anbieterleistung standardisiert oder individualisiert, auf Absatzmarkt des Kunden identifizierbar oder nicht, tragende Funktionen im Absatzobjekt oder nicht Repetitiv-Geschäft gehört zu Zulieferer-Geschäften im Verbund-Geschäft; = Vermarktungsprozesse, bei denen sich der objektiv-technische Bedarfsverbund darin begründet, dass weitgehend standardisierte Anbieterleistung in Absatzobjekt des Nachfragers eingeht und damit Folgetransaktionen in Abhängigkeit des nachfragerseitigen Absatzprozesses entstehen Multiple-Sourcing aufgrund weitestgehender Standardisierung möglich, dadurch Reduktion des Abhängigkeitsrisikos Bei Käufen im Rahmen von Repetitiv-Geschäften liegt die Nachfragerbindung nicht in Transaktionsobjektspezifität, sondern verlagert sich auf Schnittstellenprobleme Vor allem temporaler Lock-In Spezialitäten-Geschäft gehört zu den Zulieferer-Geschäften im Verbund-Geschäft; = Vermarktungsprozesse, bei denen sich der objektiv-technische Bedarfsverbund darin begründet, dass eine weitgehend individualisierte Anbieterleistung in Absatzobjekt des Nachfragers eingeht und damit Folgetransaktionen gemäß dem nachfragerseitigen Absatzprozess entstehen Verbundwirkung, da Nachfrager meist für gesamten Lebenszyklus des Absatzobjektes an einen Anbieter gebunden ist (Vendor Lock-In) Neben Integralqualität auch Produktqualität wichtig 12.2.3 System-Geschäfte: Charakteristika von Erweiterungs- und Verkettungs-Geschäften Gemeinsamkeit: Anbieter liefert Leistungen, die in Prozesse des Nachfragers eingehen, damit prozessbezogener Bedarfsverbund Typische Vermarktungsobjekte: Systemtechnologien Direkte Erfolgswirkung der Anbieterleistung nicht oder allenfalls indirekt gegeben Unterschiede im Nachfragerverhalten: Komplettlösungen oder eigenständige, in System des Nachfragers zu integrierende Lösung, Leistungsumfang individualisiert oder standardisiert, Anbieterleistung zu Prozessen des Nachfragers in Komplementär- oder Verwendungsverbund Erweiterungs-Geschäfte gehören zu System-Geschäften im Verbund-Geschäft; = Vermarkungsprozesse, bei denen sich objektiv-technischer Bedarfsverbund darin begründet, dass auf Standardkomponenten basierende oder kundenspezifisch gefertigte Anbieterleistungen zur Erfüllung eines konkreten nachfragerseitigen Bedarfsfalls angepasst werden müssen; zur Aufrechterhaltung oder Erweiterung des Nutzens Folgetransaktionen erforderlich Systemarchitektur steuert Zusammenspiel der Systemkomponenten und Zugriff auf Systemkomponenten in einem System Systemarchitektur kann geschlossen (proprietär) oder offen sein Folgetransaktionen zur Aufrechterhaltung oder Erweiterung des Grundnutzens Beide Formen von Verbundkäufen entsprechen Komplementärverbund Customizing, also Anpassung an Unternehmensbesonderheiten erforderlich, weshalb Anbieter zumindest transaktionsspezifische Investitionen tätigen muss Verkettungs-Geschäft gehört zu System-Geschäften im Verbund-Geschäft; = Vermarkungsprozesse, bei denen sich objektiv-technischer Bedarfsverbund darin begründet, dass beim Nachfrager vorhandene und auch zukünftig vom Nachfrager zu erwerbende Problemlösungen in eine gemeinsame ‚Systemwelt‘ integriert werden Typische Beispiele für umfassende Systemtechnologien im Sinne von Bedarfsketten: Supply-ChainManagement, Customer-Relationship-Management Problematik des Nachfragers: Einzellösungen in vorhandene Systemlandschaft einpassen und in einen Verwendungsverbund bringen Systemintegratoren Aus Bedarfsketten erzielbare Synergieeffekte: Sharingeffekt, Kopplungseffekt Bei Systemintegrator: über transaktionsbeziehungsspezifische Investitionen kann Vendor Lock-In beim Nachfrager aufgebaut werden 12.3 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Verbund-Geschäft 12.3.1 GB als Handlungsebene im Verbund-Geschäft Lock-In-Effekte führen auf Nachfragerseite zwangsläufig zu geplanten GB Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz Nachfrager geht mit Ersttransaktion bewusste Bindung ein Ersttransaktion = Basisgeschäft 12.3.2 Marketing in den Phasen des Verbund-Geschäfts (1) Marketing im Basisgeschäft Basisgeschäft für Nachfrager hoch spezifische Investition Bindungsspanne = Dauer der Abhängigkeit in den Folgetransaktionen Unsicherheitspositionen des Nachfragers im Basisgeschäft; Prüfung Anbieterpotential, Gefahr opportunistischen Verhaltens, Abschätzung der Bindungsspanne Unsicherheitspositionen des Anbieters im Basisgeschäft; kundenindividuelle Leistungen im Basisgeschäft, Lieferverpflichtungen für die Verbundkäufe (Attraktivität des Kunden (CLV) überprüfen) Akquisition des Basisgeschäfts: Basisgeschäfte öffnen Strategische Fenster, unterliegen besonderer Unsicherheitsproblematik; Out-Supplier: Buy In-Follow On-Strategie (2) Marketing der Verbundkäufe Primäre Ziele: Erfüllung der im Basisgeschäft gemachten Versprechen, Festigung und Ausbau der von in Basisgeschäft bereits realisierten Vorteilsposition gegenüber Konkurrenzanbietern Unsicherheitsreduktionspolitik Pre-Announcementpolitik Beziehungsqualitätspolitik Servicepolitik (3) Marketing in der Reflexionsphase Beurteilung nachfragerseitiger Entscheidungsposition Analyse der nachfragerseitigen Wechselbereitschaft Beurteilung CLV und Entscheidung über Abbruch oder Fortsetzung der GB Kapitel 13 – Disgruenz und Dynamik der Geschäftstypen Einschätzung, in welchem Geschäftstyp agiert wird, kann zwischen Nachfrager und Anbieter auseinanderfallen (Disgruenz) Allgemeine Marktdynamik, Veränderung strategischer Intentionen und Vorgehensweisen von Unternehmen Veränderung Vermarktungskonstellationen (Dynamik) 13.1 Disgruenz von Geschäftstypen Anbieter und Nachfrager investieren in jeweils unterschiedlichem Ausmaß in Transaktionsobjekt und/oder GB und deshalb Unterscheidung ihrer Sichtweisen, Präferenzsetzungen und Verhaltensweisen Anbieter: Gefahr Effizienz- und Effektivitätsverluste Vielzahl disgruenter Verhaltensweisen denkbar Möglichst genaue Kenntnisse über jeweilige Wahrnehmungen, Einschätzungen und Verhaltensweisen der Nachfrager 13.2 Dynamik von Geschäftstypen Veränderung des Ausmaßes der spezifischen Transaktions- bzw. Geschäftsbeziehungsebene Dynamik kann von Anbieter selbst verfolgt werden, er kann sich aber auch Veränderungen anpassen müssen Anbieter selbst Treiber der Geschäftstypendynamik, wenn mit gegenwärtiger Situation unzufrieden Beispiel: Commoditisierung Wesentliches Ziel von Anbietern, die im Commodity- oder im Verbund-Geschäft agieren, Kunden zu binden; dadurch entstehen dann Abhängigkeiten der Nachfrager, die diese wiederum reduzieren wollen Erzwungene oder strategisch gewollte Wechsel des Geschäftstyps: möglicherweise tiefgreifende Veränderung des Marketingprogramms Teil IV – Qualitätsmanagement im BDM Sicherung hoher Leistungsqualität und damit einhergehende Kundenbindung Konsequente und beständige Erfüllung der Kundenanforderungen Kapitel 14 – Besonderheiten des Qualitätsmanagements im BDM 14.1 Bedeutung und Begriff der Leistungsqualität im BDM Leistungsqualität bestimmt Kundenzufriedenheit und beeinflusst Kundenbindung Leistungsqualität entfaltet unterschiedliche Wirkungen: psychologische Wirkung (Kundenzufriedenheit) verhaltensbezogene Wirkung (Kundenbindung) ökonomische Wirkung (ökonomischer Unternehmenserfolg) Qualität bezeichnet den Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Anforderungen erfüllt Produktbezogener Qualitätsbegriff: Qualität einer Leistung ergibt sich aus Summe der Qualitäten einzelner Leistungseigenschaften; objektive Kriterien zur Bewertung (im Falle individueller LE nur bedingt möglich) Kundenbezogener Qualitätsbegriff: Wahrnehmung der Produkteigenschaften bzw. Leistungen durch jeweiligen Abnehmer; subjektives Urteil Festlegung der Anforderungen an Leistungsqualität: Wettbewerbssicht (Qualitätsniveau der Konkurrenz als Mindestniveau) Unternehmenssicht (Bedeutung von Qualität für Unternehmens- und Marketingstrategie) Kundensicht (der Maßstab für Leistungsqualität) Leistungsqualität = Fähigkeit eines Anbieters, Leistungsangebote entsprechend der Kundenerwartung zu erstellen Gleichsetzung von Leistungsqualität und Kundenzufriedenheit Potentialqualität: alle Voraussetzungen, die zur Erbringung der Leistung erforderlich sind Prozessqualität: basiert auf sämtlichen Aktivitäten, die während des Leistungsprozesses stattfinden Ergebnisqualität: steht am Ende der Transaktion und erfasst, inwieweit erstellte Leistung zu bestimmtem vom Nachfrager erwünschten Ergebnis führt 14.2 Determinanten der wahrgenommenen Leistungsqualität Zwei Arten von Kundenerwartungen: (1) Prädiktive Erwartungen: Leistungsniveau, welches Kunde im Vorfeld der Inanspruchnahme der Leistung für wahrscheinlich hält; bei Nichterfüllung hat sich Kunde ‚eben geirrt‘ und passt Wahrnehmung an prädiktive Erwartung an (2) Normative Erwartungen: stellen Forderungen des Kunden an Anbieter dar; geben Auskunft über das Leistungsniveau, das Kunde erwartet; bei Nichterfüllung durch Anbieter wird Qualitätswahrnehmung des Kunden deutlich sinken Prädiktive Erwartungen führen tendenziell zu einer positiven Qualitätswahrnehmung Mit zunehmenden normativen Qualitätserwartungen wird es für Anbieter schwerer, Qualitätsansprüche des Kunden zu erfüllen Bei jeder LE bestehen Qualitätsfaktoren, die bei Nichterfüllung Unzufriedenheit hervorrufen (Hygienefaktoren) und solche, die bessere Qualitätswahrnehmung erzeugen (Ausnahmekomponenten) Gap-Modell Wahrnehmungslücke (Gap 1) Spezifikationslücke (Gap 2) Lösungslücke (Gap 3) Kommunikationslücke (Gap 4) Kapitel 15 – Ansatz eines operativen Qualitätsmanagements bei integrativer Leistungserstellung Quality Screening (Ermittlung Kundenanforderungen), Quality Processing (Umsetzung Qualitätsanforderungen), Quality Signaling (Kommunikation erzielter Qualitäten) Qualitäts-Dreisprung = integrierter Informationsprozess, dem die auf Markt- und Einzelkundenebene gewonnenen Informationen (Quality Screening) unmittelbar als Prozess-Informationen bei der internen Umsetzung von Qualitätsanforderungen verwendet werden (Quality Processing) und die im Rahmen des integrativen LEP erzielten Ergebnisse wieder gegenüber dem Markt kommuniziert werden (Quality Signaling) Innerhalb der drei Phasen eingesetzte Instrumente aufeinander abstimmen (Intraphasenintegration) und Einsatz der Qualitätsinstrumente phasenübergreifend koordinieren (Interphasenintegration) Quality Screening: kundenbezogene Screeninginstrumente: SERVQUAL, Vignetten-Technik, Penalty Reward Ansatz anbieterbezogene Screeninginstrumente: Benchmarking, Fishbone-Ansatz, Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) Quality Processing: Beseitigung von Wissensdefiziten durch Skillingmaßnahmen Blueprinting House of Quality Quality Signaling: Qualitätsmanagementhandbücher Qualitätsstatistiken Zertifizierung durch Dritte Qualitätsaudits Self-Selection Intern Extern
