Oberhofer_Dressler_Marketingtag 2015

Wertschöpfung im Weingut –
Blindflug?
Prof. Dr. M. Dreßler
Dr. J. Oberhofer
Wir bedanken uns für die Einladung zum Vortrag
Einführung
Wertschöpfung im Weingut –
Blindflug?
Ein „provokanter“ Titel ! ?
Wir starten etwas „definitorisch“ …
… zeigen aus unserer Sicht die Problematik der Weinwirtschaft …
… nehmen Sie auf einen „Ausflug“ mit …
… so dass der Handlungsbedarf nachhaltig verankert wird.
Inhalte
•
Wann spricht man von Wertschöpfung?
•
Situationsanalyse: Von Kosten und Preisen
•
Ein Blick über den „Flaschenrand“!
•
Stellhebel zu marktorientierter Wertschöpfung
•
Zusammenfassung und Ausblick
Wertschöpfung ist gegeben, wenn die Unternehmensleistung die Vorleistungen übersteigt
Wertschöpfungsdefinition
Verwendungsseite
Vorleistungen
Gesamtleistung
der
Unternehmung
Wertschöpfung
Lieferanten von
Gütern und
Leistungen
 Mitarbeiter
 Öffentl. Hand
 FK-Geber
 EK-Geber
…
Entstehungsseite
4
Inhalte
•
Wann spricht man von Wertschöpfung?
•
Situationsanalyse: Von Kosten und Preisen
•
Ein Blick über den „Flaschenrand“!
•
Stellhebel zu marktorientierter Wertschöpfung
•
Zusammenfassung und Ausblick
Preis als wesentlicher Hebel?
Abbildung Prof. Fassnacht: „Was will der Kunde“
Starten wir bei Durchschnittspreisbetrachtungen
Flaschenweinpreis nach Anbaugebieten
Wirtschaftsjahr 2013/14 €/Liter Netto
€/Liter
4,50
4,14
4,22
4,00
3,50
3,67
3,49
3,53
3,24
3,00
2,50
Durchschnitt
Netto 3,53 €/l
Brutto 4,20 €/l
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Pfalz
Rheinhessen
Mosel
Würettemberg
Württemberg
Franken
Durchschnitt
Quelle: Agrarbericht 2015
Erzielter Flaschenweinpreis netto je Liter der
Flaschenweinvermarkter Pfalz nach Gewinnklassen
Flaschenweinpreise der Flaschenweinvermarkter
€/Liter
4,5
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
unter 0
10 bis 20
20 bis 30
30 bis 40
40 bis 60
60 bis 100
über 100
TSD €
TSD €
TSD €
TSD €
TSD €
TSD €
TSD €
Betriebsgewinn
Bei welchen Weinen hat der Unternehmer eine
Wertschöpfung?
Basis
Gutswein
Lagewein
Wo liegt das Problem?
Weingüter haben einen mittleren Anteil Grundkosten
und großen Anteil Zusatzkosten
Grundkosten:  stehen Aufwendungen in Buchführung gegenüber
Beispiele: - Pflanzenschutzmittel, Flaschen
- Löhne der nicht FAK,
- Maschinenkosten, Lohnarbeiten
Zusatzkosten:  stehen keine Aufwendungen in Buchführung gegenüber
 ausschließlich für kalkulatorische Zwecke angesetzt
Beispiele: - Lohnansatz FAK
- Zinsansatz Eigenkapital
- Pachtansatz Eigentumsflächen
- kalkulatorische Abschreibung
Wo liegt das Problem?
Weingüter haben relativ wenig Einzelkosten und einen
großen Anteil Gemeinkosten
Einzelkosten:
(Spezialkosten)
Sind einer Leistung, einem Produkt,
einer Produktionsstufe eindeutig zuordenbar.
Beispiele: - Etiketten
- Weinbehandlungsmittel
- Korken (Verschlüsse)
Gemeinkosten:
Sind nur schwer bzw. mit einem erhöhten
Aufwand an zusätzlichen Aufzeichnungen
zuordenbar. Oft nur bedingt zuordenbar.
Beispiele: - Kosten für Schlepper, Kelter etc.
- Buchführungskosten
- Löhne von fest angestellten AK
- Abgaben, Versicherungen
Einzelkosten sehr hohe Kostentransparenz!
Ein Praxisbeispiel
Privatkunden
Wiederverkäufer
Gastronomie
Firmenkunden
• > 10 Hektar
• Familienweingut
• 10 Rebsorten
• mehrere
• Biologische
Generationen
Bewirtschaftung
• Premiumsegment
• Markenambitionen
4 Qualitätsstufen
30 Weine
100.000 Flaschen p.a.
Export
5 Vertriebswege
Zuerst erfolgte eine Zuteilung auf die
Kostenstellen Weinberg, Ausbau und Marketing
Steuerbilanz
Aufwandskonten
Zuteilung auf
Kostenstellen
(Weinberg, Ausbau
und Marketingkosten)
;0
Marketing;
33%
Weinberg;
37%
Ausbau;
30%
Eine Kostenstelle ist der Ort der Kostenentstehung. Sie wird z.B. nach funktionalen Aspekten gebildet.
Danach wurden die Einzel- und Gemeinkosten bei der
Kostenträgerrechnung den Produkten zugeordnet
Vollkosten
Verteilung auf
einzelne
Kostenstellen
Berechnung der
Einzelkosten
für jede
Kostenstelle
Einzelkosten werden von den
Gesamtkosten abgezogen.
Ergebnis = Gemeinkosten
mit Verteilung auf Sortiment
Die Kostenträgerrechnung ist eine besondere Art
der Kalkulation. Ihre Aufgabe besteht in der
Ermittlung der Herstellkosten eines Produkts.
Einzelkosten pro Flasche
+ Gemeinkosten pro Flasche
= Kostenträgerbasierte
Kostenstruktur
Bei Marketing oft geringste Kostentransparenz
Kostentransparenz
abnehmend
Allokation der Marketingkosten über Vertriebswege
und Wertschöpfungsbeitrag
Vertriebswege
Direkt zuordenbar zu
Direkt
zu
einemzuordenbar
Vertriebsweg
einem Vertriebsweg
50 000 €
Gesamt
Gesamt
Aufwandskonten
Aufwandskonten
Nicht Marketing
Nicht
Marketing
relevant
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Gutsweine
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Ortsweine
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Große Lage
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Privatkunden
90 000 €
Marketingkosten
Marketing
Marketing relevant
200 000 €
Literweine
Zuordnung im
Zuordnungzum
im
Verhältnis
Verhältnis
Absatzzum
Umsatz
150 000 €
Gastronomie
Wiederverkäufer
Firmenkunden
Export
?
Nach drei Aspekten erfolgte die Zuordnung der
indirekten Marketing- und Vertriebskosten
Wie viel trägt ein Wein zum Umsatz bei?
Wie viel trägt ein Wein zum Absatz bei?
Welcher Wein trägt zum Image des Weingutes bei?
1. Umsatzbeitrag
2. Absatzbeitrag
3. Image-/Markenbeitrag
Allokation der Marketingkosten über Vertriebswege
und Wertschöpfungsbeitrag
Wertschöpfungsbeitrag: Image
5%
Vertriebswege
Marketingkosten
20%
Literweine
Literweine
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Gutsweine
Gutsweine
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Ortsweine
Ortsweine
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Privatkunden
30%
Direkt zuordenbar zu
einem Vertriebsweg
Gastronomie
45%
Marketing
relevant
Marketing
L
Zuordnung im
Verhältnis zum
Umsatz
Absatz
Gesamt
Gesamt
Aufwandskonten
Aufwandskonten
Große
Lage
Lagenweinen
Wiederverkäufer
Nicht Marketing
Nicht
Marketing
relevant
Firmenkunden
Export
?
Problem der Zuteilung der Allgemeinkosten
Verteilung auf die
verschiedenen Weine
Schlussfolgerungen
Sind Ergebnisse auf andere Betriebe übertragbar?
Ja und Nein!
Zunehmende
Wertschöpfung
Weitestgehend ja in Bezug auf Qualitätspyramide
Weitestgehend ja in Bezug auf Traubenzukauf
Bsp.: Endverbraucherpreis: 7 € (Abgabepreis ab Betrieb 4,90 €)
Traubenpreis: 1 €/kg (entspricht 1 € je 0,75 l Fl.)
Wertschöpfungsbeitrag ?
Bei wem findet ihre Wertschöpfung statt?
Echte Win-Win-Situation
Schlussfolgerungen
Sollen Produkte mit negativer Wertschöpfung aus dem
Sortiment eliminiert werden ?
Vollkosten: enthalten Einzel- und Gemeinkosten
Teilkosten: enthalten lediglich Einzelkosten
Weine mit negativer Wertschöpfung auf
Vollkostenbasis haben in der Regel einen
positiven Deckungsbeitrag und tragen
damit zur Abdeckung der Fixkosten bei!
Müssten bei richtiger Preisbildung nicht alle Produkte
den gleichen Wertschöpfungsbeitrag haben?
Möglichkeiten der Preisbildung
1. Kostenorientiert
2. Wettbewerbsorientiert
3. Marktorientiert (nach Zahlungsbereitschaft)
Bei rein kostenorientierter Preisbildung ist die Wertschöpfung
bei allen Produkten gleich
Inhalte
•
Wann spricht man von Wertschöpfung?
•
Situationsanalyse: Von Kosten und Preisen
•
Ein Blick über den „Flaschenrand“!
•
Stellhebel zu marktorientierter Wertschöpfung
•
Zusammenfassung und Ausblick
In einer Welt sinkender Rohstoffpreise …
26
… ist die Wertschöpfung ist entscheidend!
Wertschöpfungsperspektive Kaffee
27
Früher fiel die Kaufentscheidung bei Kaffee primär
zwischen verschiedenen Marken …
28
… und neben „Brandaffinität“ war der Produktpreis
entscheidend: was kostet das Pfund Kaffee?
Was kostet das
Pfund Kaffee …?
Kaffeepulver
Standardqualität
4- 10 €/500g
29
Damit ist der Anbieter vom Kaffeepreis und den
Marktschwankungen abhängig
http://www.google.de/imgres?imgurl=http%3A%2F%2Fwww.kaffischopp.de%2Fblog%2Fwpcontent%2Fuploads%2F2014%2F10%2FChart_Arabica.png&imgrefurl=http%3A%2F%2Fwww.kaffischopp.de%2Fblog%2F2014%2F10%2F31%2Fsteigende-kaffeepreise-horror-oder- 30
segen%2F&h=291&w=629&tbnid=6h8UYKkRFI1C4M%3A&docid=LeAaBk8KdAIN7M&ei=gAgJVq7JI4ybsAGs15mACg&tbm=isch&iact=rc&uact=3&dur=1976&page=1&start=0&ndsp=35&ved=0C
Neue Dimensionen der Wertschöpfung im
Kaffeemarkt – Nespresso!
Der entscheidende Hebel ist Vermarktung!
Kaffeepreis in € pro Tasse
0,40 €
0,04 - 0,10 €
Filterkaffee
Standardqualität
0,14 €
Pads
z.B. Senseo
2002
http://www.welt.de/finanzen/verbraucher/article118234110/Die-ganze-Wahrheit-ueber-Kaffee-und-seinen-Preis.html
Kapseln
z.B. Nespresso
2010
32
Nespresso – mit neuem, innovativen Konzept
überzeugendes Wachstum
Prof. Dr. Marc Dreßler, Unternehmensführung
33
Was ist das Erfolgsrezept von Nespresso?
Innovation im Angebot und Geschäftsmodell
Innovationsbeispiel Nespresso
Statt „milde Sahne beim Alltagseinkauf“ ein integriertes
neues Geschäftsmodell
-
Portionierung
Vielfalt
Frische
„Grand Cru“
-
Einfach bedienbar
1.700 Patente
Partnerschaft
Kein Gewinn
Prof. Dr. Marc Dreßler, Unternehmensführung
-
Online & Club
Flagship Stores
Personalisierter
Service
34
… mit innovativer Vermarktung: Design,
Werbung und Publicity …
Innovationsbeispiel Nespresso
Prof. Dr. Marc Dreßler, Unternehmensführung
35
… Flagshipstores, Kundenclubs und ansprechender Kundenbindung
Innovationsbeispiel Nespresso
Prof. Dr. Marc Dreßler, Unternehmensführung
36
Nicht nur Clooney, sondern „Botschafter“ mit
„Botschaften“!
Vermarktung „kostet“ – abhängig von Branche und
Unternehmensgröße
Wissenschaftliche Erkenntnisse – Vermarktung „kostet“
Zwischenfazit: Marketing/Vertrieb/Geschäfsmodell als
Treiber der Wertschöpfung
Werstschöpfungsstufen und Wertschöpfung
"upstream"
Fläche/
Anlagen
Bepflanzung
"downstream"
Anbau
"produktionssorientiert"
Ernte
Ausbau/
Produktion
Vermark
tung
Logistik
AfterSales
"kundenorientiert"
Gering
Gering
Hoch
Ist diese Wertschöpfungsstory relevant für Wein?
?
Effizienzsteigerungen wurden durch die Vermarktung
absorbiert
Effizienzentwicklung nach Werstschöpfungsstufen in der Weinwirtschaft
"upstream"
Fläche/
Anlagen
Bepflanzung
"downstream"
Anbau
Ausbau/
Produktion
Ernte
"produktionsorientiert"
Vermark
tung
"kundenorientiert"
Akh nach Wertschöpfungsschritten
700
600
500
400
300
200
100
0
Außenbetrieb
Logistik
Keller
vor 50 J
Heute
Vermarktung
AfterSales
Von 0 auf 100 …
Auch in der Weinbranche ist der Hebel wie beim
Kaffee spielbar!
Beispiel: Gutedel – Preise im Weinmarkt
125 €/
Flasche
13 €
4–6€
0,75 €
Gutedel
Fassweinpreis
Gutedel
Standardqualität
Gutedel
Weingut
Ziereisen
„Steingrüble“
Gutedel
Weingut
Ziereisen
„Jaspis “
http://www.falstaff.de/weinartikel/dreilaendereck-berauschenderanderscheinung-8264.html
44
Hanspeter Ziereisen macht Wein wie seine
Vorfahren und probiert gerne Neues
Bedürfnis wecken für ein „besonderes Produkt“
Kollektion des Jahres 2015 im GM
Internetauftritt: Reduktion auf das
Wesentliche
Traubenpressen wie die Sumerer
Ausbau im Weinberg im 500 L Betonei
Film SWR Beitrag
Ab Minute 34
http://swrmediathek.de/player.htm?show=881f7190-520e-11e5-a72c-0026b975f2e6
Inhalte
•
Wann spricht man von Wertschöpfung?
•
Situationsanalyse: Von Kosten und Preisen
•
Ein Blick über den „Flaschenrand“!
•
Stellhebel zu marktorientierter Wertschöpfung
•
Zusammenfassung und Ausblick
Beim Preis sind weinspezifische Parameter zu
betrachten
Abbildung Prof. Fassnacht: „Was will der Kunde“
Erst emotionaler Nutzen erlaubt Premiumpreise –
Ihr Geschäftsmodell ist entscheidend!
Angebote und
Geschäftsmodelle
kreieren, die den
Nutzen für den
Kunden erhöhen
Quelle: Harvard Business Manager, Dezember 2008
Kunden kennen und Zielsegmente definieren
Cl 1
Cl 3
Cl 4
Einstellungen &
Verhalten
Cl 2
Cl 5
CL = Cluster
Bedürfnisse
Abgestimmtes Geschäftsmodell: Zielgruppe, Vertrieb
und Erlebniswelt bei ansprechenden Produkten
Region bestimmt die Kundenerwartung – ein Abweichen
muss mit Mehrwert oder Story begründet sein !
160
Ahr
Franken
Mosel
140
Nahe
Pfalz
Durchschnittsbewertung - indiziert
120
100
Rheingau
Mittelrhein
80
Reinhessen
Hessische Bergstraße
Sachsen
60
Saale-Unstrut
40
Württemberg
Baden
20
0
,00
-20
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
140,00
160,00
Durchschnittspreis- indiziert
51
Die Regressionsanalyse zeigt die Herausforderungen
der Markenbildung
52
Zur Absatzsteuerung ist die Vertriebsstrategie
maßgebend!
Abbildung Prof. Fassnacht: „Was will der Kunde“
Strukturwandel erfolgreich meistern
Anbauregionen: Durchschnittsbetrachtung nach Ertrag und Betriebsgrößen
Ertragsproduktivität
(hl/ha)
Effizienz: Betriebsgrößen (ha/Betrieb)
Beispiel: Mengenvolatilität und
Distributionsimplikation
Multikanalmanagement aus Sicht eines Weinguts - Absatzportfolio
Absatzstruktur bei 100% Produktion
Absatzstruktur bei 70% Produktion
Wert
Wert
8%
4%
0%
10%
5%
4%
0%
2%
30%
22%
Menge
Export eigen
5%
3% 6%
Eigene Gastro
Firmenkunden
9%
13%
Internet
3%
Gastronomie
10%
2%
Vinothek
15%
7%
4%
7%
5%
0%
3%
4%
0%
Menge
9%
Fachhandel
17%
5%
Supermarkt
5%
18%
3%
3%
15%
6%
9%
9%
14%
15%
Online Plattformen
9%
27%
Agenturen
Export indirekt
6%
2%
Discount
7%
9%
29%
2%
55
Die Vertriebswegestruktur führt bei geringerer
Menge zu überproportionalem Umsatzverlust
Multikanalmanagement aus Sicht eines Weinguts - Absatzportfolio
Menge
Preis
Umsatz
Aufwand
"Normal"
100%
100%
100%
100%
"Minderjahr"
70%
89%
62%
>100%
Wenige
variable
Kostenpositionen
Weniger Menge … geringere
Preisdurchsetzung … noch mehr
Umsatzverlust … und sicherlich nicht
geringerer Aufwand!
56
Inhalte
•
Wann spricht man von Wertschöpfung?
•
Situationsanalyse: Von Kosten und Preisen
•
Ein Blick über den „Flaschenrand“!
•
Stellhebel zu marktorientierter Wertschöpfung
•
Zusammenfassung und Ausblick
Höherer Wohlfühlfaktor und Transparenz bei
Produktionsnähe
Werstschöpfungsstufen in der Weinwirtschaft
"upstream"
Fläche/
Anlagen
Bepflanzung
"downstream"
Anbau
Ernte
Ausbau/
Produktion
"produktionsorientiert"
Logistik
"kundenorientiert"
•
•
Hoch
Vermark
tung
Transparenz der Kosten ?
Wohlfühlfaktor ?
Gering
AfterSales
Die Wertschöpfung verlagert sich jedoch zum Kunden
Werstschöpfungsstufen in der Weinwirtschaft
"upstream"
Fläche/
Anlagen
Bepflanzung
"downstream"
Anbau
Ernte
Ausbau/
Produktion
"produktionsorientiert"
Vermark
tung
Logistik
"kundenorientiert"
Wertschöpfungsbeitrag
AfterSales
Blindflug vermeidbar!
Blindflug? Unsere Kernerkenntnisse
1. Basis: Erträge und somit Kostenvorteile ausschöpfen
2. Im Marketing und Vertrieb spielt heute „die Musik“
3. … das gilt auch für die Weinwirtschaft … insbesondere im Premiumbereich
4. … aber es „kostet“ … besonders beim Superpremiumsegment
5. Kunden kennen, Zielkunden ansprechen und
6. … mit attraktiven, differenzierenden Angeboten …
7. … am Kundennutzen orientiert … und packendem Geschäftsmodell liefern!
Strategisches Denken bei transparenter Kostenallokation als Fundament –
Emotionalisierung, Vertriebsstrategie und Story erlauben erhöhte Wertschöpfung,
ABER Investionen und Engagement in Marketing und Vertrieb!
Danke für Ihre Aufmerksamkeit
Danke von
Dr. Jürgen Oberhofer
Prof. Dr. Marc Dreßler