Corporate Social Responsibility

Corporate Social
Responsibility
Eine Bestandsaufnahme der Corporate Social
Responsibility Aktivitäten von Unternehmen in der
Nahrungs- und Genussmittelindustrie in Österreich
Verfasserin: Doris Thanner, Bakk. rer. nat.
Kennzahl und Matrikelnummer: 457, 0445022
Betreuer: Ao. Univ. Prof. Dr. Oliver Meixner
Universität für Bodenkultur
Institut für Marketing und Innovation
Mai, 2010
1
Danksagung
Ich bedanke mich bei Ao. Univ. Prof. Dr. Meixner für die unkomplizierte Betreuung meiner
Masterarbeit.
Ich danke meinen Eltern für ihre rückhaltlose Unterstützung und ihr grenzenloses Vertrauen
in meine Fähigkeiten. Sie sind meine Vorbilder in allen Bereichen des Lebens.
Ein besonderer Dank gilt Hannes Plackner, der mir nicht nur jederzeit mit Rat und Tat zur
Seite gestanden ist. In allen Lebenslagen erst er mir ein unverzichtbarer Freund.
Ebenso gilt mein Dank meinen Freunden, insbesondere DHS, mit denen ich die Höhen und
Tiefen der Masterarbeit teilen konnte.
2
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................................. 5
Einleitung ................................................................................................................................... 6
Problemstellung und Forschungsfragen ................................................................................. 6
Zusammenfassung ...................................................................................................................... 8
Abstract ...................................................................................................................................... 8
1. Corporate Social Responsibility ......................................................................................... 9
1.1. Geschichtlicher Überblick ........................................................................................... 9
1.2. Begriffsdefinition....................................................................................................... 11
1.2.1. Begriffsabgrenzung ............................................................................................ 12
1.2.2. Einflussfaktoren auf die Implementierung von Corporate Social
Responsibility ..................................................................................................... 16
1.3. Wissenschaftliche Konzepte ...................................................................................... 19
1.3.1. CSR-Pyramide nach Carroll ............................................................................... 20
1.3.2. Three-Domain Approach .................................................................................... 22
1.3.3. Stakeholdertheorie .............................................................................................. 24
2.
Evaluierungsansätze ......................................................................................................... 26
2.1. Evaluierungsinstrumente ........................................................................................... 26
2.1.1. Richtlinien und Leitfäden ................................................................................... 29
2.1.2. Managementstandards und Zertifizierungssysteme ........................................... 30
2.1.3. Rating-Indizes .................................................................................................... 32
2.1.4. Berichterstattungsrichtlinie der Global Reporting Initiative .............................. 32
2.2. Kreislaufbasierte Bewertungsverfahren zur Messung der CSR ................................ 33
2.2.1. Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton ........................................ 33
2.2.2. Beurteilungskreislauf nach Weber ..................................................................... 35
2.2.3. Evaluierung mittels der Balanced Scorecard in Verbindung mit GRI
Performance-Indikatoren .................................................................................................. 37
2.2.4. Identifizierung und Evaluierung von Key-Performance-Drivers ....................... 39
2.2.5. Sustainability Balanced Scorecard (SBSC) ........................................................ 40
2.3. Nicht-kreislaufbasierte Bewertungsverfahren zur Messung der CSR ....................... 40
2.3.1. CSR-Index nach Kuhlen ..................................................................................... 40
2.3.2. Implementierung eines Stakeholder Modells im Marketing .............................. 42
2.3.3. Stakeholder Relationship Marketing Model und Stakeholder Performance
Appraisal ............................................................................................................. 43
2.3.4. Stakeholder Value Added-Konzept .................................................................... 44
2.4. Vor- und Nachteile der vorgestellten Messansätze ................................................... 45
3.
4.
CSR in der Agrar- und Ernährungswirtschaft .................................................................. 49
Methode ............................................................................................................................ 52
4.1. Inhaltsanalyse nach Mayring ..................................................................................... 52
4.2. Inhaltliche Strukturierung .......................................................................................... 59
4.2.1. Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen Hauptkategorien .......................... 59
3
4.2.2.
5.
Ergebnisse ........................................................................................................................ 65
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
6.
Theoriegeleitete Bestimmung der Ausprägungen .............................................. 60
Dimension Ökonomie ................................................................................................ 69
Dimension Ökologie .................................................................................................. 70
Dimension Soziales ................................................................................................... 72
Branchenvergleich ..................................................................................................... 74
Schlussfolgerung ....................................................................................................... 80
Diskussion ........................................................................................................................ 82
6.1.
Handlungsempfehlungen ........................................................................................... 83
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 84
Tabellenverzeichnis .................................................................................................................. 84
Anhang ..................................................................................................................................... 85
Literaturverzeichnis ................................................................................................................ 100
4
Abkürzungsverzeichnis
ASPI
BSC
bzw.
ca.
CC
CERES
CG
CO2
CS
CSP
CSR
dgl.
DJGSI
ECCR
EFQM
EMAS
ETI
EVA
FSC
GRI
ICCR
IFS
ILO
ISO
MNU
NGO
OECD
PEST-Analyse
ROCE
ROI
RoSt
SA
SBSC
SPA
SPI
SWOT-Analyse
u.a.
UNEP
v.a.
vgl.
z.B.
Advanced Sustainable Performance Indices
Balanced Scorecard
Beziehungsweise
circa
Corporate Citizenship
Coalition for Environmentally Responsible Economies
Corporate Governance
Kohlendioxid
Corporate Sustainability
Corporate Social Performance
Corporate Social Responsibility
Dergleichen
Dow Jones Global Sustainability Index
Ecumenical Council for Corporate Responsibility
European Foundation for Quality Management
Eco-Management and Auditing Scheme
Ethical Trading Initiative
Economic Value Added
Forest Stewardship Council
Global Reporting Initiative
Interfaith Center on Corporate Responsibility
International Food Standard
International Labour Organization
International Organization for Standardization
multinationale Unternehmen
Non-Governmental Organisation
Organisation for Economic Co-operation and Development
Political change, Economical, Sociological, Technical
Return On Capital Employment
Return on Investment
Return on Stakeholder
Social Accountability
Sustainability Balanced Scorecard
Stakeholder Performance Appraisal
Stakeholder Performance Index
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
unter anderem
Umweltprogramm der Vereinten Nationen
vor allem
Vergleich
zum Beispiel
5
Einleitung
Unternehmen und deren grundsätzliche Verantwortung im sozialen, ökologischen und
ökonomischen Bereich ist mittlerweile seit Jahrzehnten ein vieldiskutiertes Thema. Besonders
multinationale Unternehmen (MNU) nehmen hier eine besondere Stellung ein, da sie weltweit
agieren. In Ländern mit niedrigen Standards setzen MNUs höhere Normen um, als von den
jeweiligen Ländern gefordert werden, nicht auch zuletzt aufgrund des steigenden Drucks von
Seiten der Konsumenten.
In einer von Ernst & Young 2002 global durchgeführten Studie wurde gezeigt, dass 94% der
befragten Unternehmen der Meinung waren, mit Corporate Social Responsibility – Aktivitäten (CSR-Aktivitäten) auch Profite zu generieren. Hingegen setzten nur 11% aktiv CSRMaßnahmen. Dies weist auf Hindernisse bei der Umsetzung von CSR-Aktivitäten hin (vgl.
ASOCIO, 2004, 3).
Ein möglicher Grund für diese Zahlen ist der Interpretationsspielraum. Ethik, Nachhaltigkeit,
CSR, Social Responsibility – so vielfältig das Konzept CSR auch ist, so vielfältig sind auch
die inhaltlichen Ausprägungen. Von Menschenrechten über Klimaschutz bis hin zu
Korruptionsbekämpfung gibt es zahlreiche Möglichkeiten gesellschaftliche Verantwortung zu
leben. Weltweite Wertschöpfungsketten bedeutet für Unternehmen, ihrer Verantwortung auch
global gerecht zu werden.
Problemstellung und Forschungsfragen
Um die getätigten Maßnahmen zu legitimieren werden Evaluierungen durchgeführt. Diese
werden nicht nur unternehmensintern vorgenommen, sie werden auch von externen
Ratingagenturen angeboten und durchgeführt. Ziel ist dabei, den Nutzen der gesetzten
Maßnahmen herauszufiltern. Von Ratingindizes über Punktebewertungsverfahren bis hin zu
kreislaufbasierten Messansätzen hat die Forschung zahlreiche Ansätze hervorgebracht.
Wenige Autoren beschäftigen sich explizit mit den speziellen Ansprüchen von Unternehmen
in der Agrar- und Ernährungswirtschaft. Die Wahl adäquater Indikatoren ist hier die größte
Herausforderung, da Unternehmen in der Agrar- und Ernährungswirtschaft spezielle
Anforderungen haben. Das komplexe Thema CSR schließt das gesamte Unternehmen ein und
es Interdependenzen zu beachten gilt. Aus der Problemstellung ergeben sich folgende
Forschungsfragen:
– Wie hat sich Corporate Social Responsibility im Laufe der Zeit entwickelt?
– Welche Möglichkeiten bestehen zur Evaluierung von Unternehmen in der Agrar- und
Ernährungswirtschaft?
6
– In welchen Bereichen engagieren sich Unternehmen in
der Agrar- und
Ernährungswirtschaft besonders?
– Welche Indikatoren lassen sich aus den verschiedenen Bereichen ableiten?
7
Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit ist eine Bestandsaufnahme der CSR-Aktivitäten von Unternehmen in
der österreichischen Nahrungs- und Genussmittelindustrie. Im ersten Teil der Arbeit wird die
geschichtliche CSR-Debatte beleuchtet. Im zweiten Teil werden verschiedene Messansätze
und ihre Anwendbarkeit beschrieben. Mittels der strukturierten Inhaltsanalyse nach Mayring
wurden 82 Websites von Unternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie auf ihre
CSR-Aktivitäten analysiert. Die Ergebnisse sind im dritten Teil dargestellt.
Sie zeigen, dass die strukturierte Aufbereitung von CSR-Aktivitäten in Form von
Nachhaltigkeitsberichten nicht stark verbreitet ist. Entgegen der Theorie werden nicht alle
drei Säulen der Triple-Bottom-Line als gleichwertig angesehen. Von den untersuchten
Unternehmen werden vorrangig ökonomische und soziale Belange verfolgt. Der ökologische
Bereich wird mit untergeordneter Bedeutung behandelt. Die primär angesprochenen
Stakeholder der CSR-Aktivitäten waren Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Gesellschaft
insgesamt, Shareholder und die Regierung. Weitere Aktivitäten beziehen sich auf die
unternehmensinterne Optimierung wie Standort, Logistik und strategische Ziele.
Abstract
In the course of this thesis a survey of CSR activities of companies in the Austrian food
industry was carried out. The first part deals with the historical development of CSR up to
now. The second part characterizes different evaluation methods as well as their usability
within the scope of CSR. The qualitative content analysis was used to analyze 82 websites
regarding the CSR activities of companies within the food industry. The results are presented
in the final part of this thesis.
It became evident that the structured reprocessing of CSR activities such as sustainability
reports are not widely-used in the food industry. However, in general companies do publish
facts about their CSR activities in an unstructured way. Referring to the triple-bottom-line
companies act primarily within the economic and social field of CSR. The ecological field is
of minor importance for companies. The primarily addressed stakeholdergroups are
employees, suppliers, customers, the society at large, shareholder and the government. Further
CSR activities relate to internal optimization concerning the place of location, logistics and
strategic goals.
Keywords: Corporate Social Responsibility (CSR), Bestandsaufnahme, Nahrungs- und
Genussmittelindustrie, Agribusiness, Österreich
8
1. Corporate Social Responsibility
Corporate Social Responsibility (CSR) ist ein komplexes Konzept, das bereits Ende des 19.
Jahrhunderts von Unternehmern wie Ford oder Carnegie umgesetzt wurde. Der geschichtliche
Entstehungsprozess von CSR wird aufgearbeitet, von BOWENs (1953) „Social Responsibility
of the Businessman“ bis hin zu den 1990er Jahren, die vermehrt die praktische
Anwendbarkeit von CSR forcierten.
Die Begriffe Corporate Citizenship, nachhaltige Entwicklung und Corporate Governance, die
oft synonym verwendet werden, werden erklärt und die Unterschiede zum Konzept CSR
herausgearbeitet. Weitere Schwerpunkte in diesem Kapitel sind die wissenschaftliche
Entwicklung von CSR (ua. SACHS, 2000, LOEW et al., 2004) und die Darstellung der CSRPyramide nach CARROLL (1991), der Three-Domain Approach (SCHWARTZ und CARROLL,
2003) und die Stakeholdertheorie (ua. BMAS, sa., CLARKSON, 1995, MAIGNAN und FERRELL,
2004, BLOWFIELD und MURRAY, 2008).
1.1.
Geschichtlicher Überblick
Belege für das Konzept von CSR können nachweislich mehrere Jahrhunderte zurückverfolgt
werden (vgl. CARROLL, 1999, 268). VAN MARREWIJK (2003, 96) weist auf Taten der
Barmherzigkeit, Gerechtigkeit und Verantwortungsbewusstsein hin, die bereits im Mittelalter
von Rittertum gelebt wurden. In den darauffolgenden Jahrhunderten wurde die soziale
Verantwortung von Unternehmern immer wieder zum Thema gemacht. Bereits Ende des 19.
und Anfang des 20. Jahrhunderts haben in Europa unter anderem Andrew Carnegie, Henry
Ford oder George Cadbury soziale Verantwortung gezeigt. Sie unterstützten ihre Mitarbeiter
durch ua. Gesundheitsprogramme bzw. die Bereitstellung von Wohnungen (vgl. BASSEN et al.,
2005, 231, SMITH, 2003, 52, WBSCD, 1999, 5 und WIESER, 2005, 27ff).
Die formale Aufarbeitung bzw. der Beginn der modernen Ära von Corporate Social
Responsibility ist hauptsächlich dem 20. Jahrhundert zuzuschreiben. Zu Beginn wurde CSR
häufiger als Social Responsibiliy beschrieben. Es wird angenommen, dass die Dominanz von
Unternehmen damals noch nicht vorhanden bzw. so ausgeprägt war, wie es heute der Fall ist
(vgl. CARROLL, 1999, 268).
Die erstmalige Erwähnung des Begriffs CSR geschah durch BOWEN (1953) in den USA in
„Social Responsibilites of the Businessman“. Schon damals sollten sich Unternehmer an
„Erwartungen, Zielen und Werten einer Gesellschaft orientieren“ (vgl. Bowen, 1953 zitiert
nach BASSEN et al., 2005, 231). Auch CARROLL (1999) sieht den Ursprung der CSR in den
USA und bei Bowen. Bowen erkannte die Wichtigkeit von Unternehmen, die einerseits ein
9
Zentrum für Macht aber gleichzeitig auch wichtige Entscheidungsträger waren, die mit ihren
Taten auch das Leben der Gesellschaft in vielen Bereichen beeinflussten (vgl. CARROLL,
1999, 269f).
In den späten 1950 und 1960er Jahren, wurden zahlreiche Gesetze zur Regulierung des
Verhaltens von Unternehmen und zum Schutz von Arbeitnehmern und Konsumenten erlassen.
In weiterer Folge entstand ua. die Konsumentenrechtsbewegung, die einen großen Einfluss
auf die Weiterentwicklung von CSR hatte (vgl. MIN-DONG, 2008, 57). In den 1960er Jahren
wurde verstärkt auf die formale Aufarbeitung und Beschreibung von CSR Wert gelegt. In
diesem Zusammenhang ist vor allem DAVIS (1960) zu nennen. Er argumentierte, dass
Entscheidungen und Handlungen zumindest teilweise anderen Ursprungs sind, als das direkte
ökonomische und technische Interesse eines Unternehmens (vgl. DAVIS, 1960, 70). Zudem
konstatierte er schon damals, dass das Konzept der Social Responsibilites eine nebulöse Idee
ist, die im betriebswirtschaftlichen Kontext gesehen werden muss.
In den 1970ern bedeutete die vom Committee for Economic Development veröffentlichte
Studie „A New Rationale for Corporate Social Policy“ einen Paradigmenwechsel. WALLICH
und MCGOWAN (1970) argumentierten, dass CSR konsistent mit Stockholderinteressen ist.
DAVIS (1973) beschreibt in seinem „Iron Law of Responsibility“ die Notwendigkeit, dass
Unternehmen sich verantwortungsbewusst verhalten, um die Macht gegenüber der
Gesellschaft nicht zu verlieren (vgl. MIN-DONG, 2008, 58 und KASHYAP et al., s.a., 53).
CARROLL (1999, 271) sieht Davis als zweitwichtigsten Wegbereiter der formalen
Aufarbeitung von CSR. Definitionen wurden spezifischer und alternative Ansätze, wie z.B.
Corporate Social Responsiveness und Corporate Social Perfomance, wurden entwickelt (vgl.
CARROLL, 1999, 291).
CARROLL (1979) entwickelte ein dreidimensionales Modell zur Corporate Social Performance
(CSP), das bald weitgehend akzeptiert und von anderen Autoren weiterentwickelt wurde.
Ausgangspunkt des Modells war die Vereinbarung von ökonomischen und sozialen Zielen
von Unternehmen. Beide Unternehmensziele sind in das gesamtheitliche CSR-Konzept
integriert und beinhalten ökonomische, legale, ethische und freiwillige Kategorien. Großer
Nachteil des Modells war allerdings, dass kein Zusammenhang zwischen CSR und CSP
empirisch nachgewiesen werden konnte (vgl. MIN-DONG, 2008, 59f).
Die 1980er waren gekennzeichnet durch die Entwicklung geeigneter Messmethoden sowie die
wissenschaftliche Aufarbeitung von CSR und alternativer Ansätze, weniger durch neue
Definitionsversuche (vgl. CARROLL, 1999, 291).
10
In den 1990ern wurde der Fokus verstärkt auf die praktische Anwendbarkeit von CSR gelegt.
Das CSR-Konzept wurde vermehrt in alternative Ansätze eingearbeitet, wie z.B. die
Stakeholder-Theorie, Business-Ethics Theory, Corporate Social Performance sowie Corporate
Citizenship. Die Konzepte CSR und Corporate Performance näherten sich an, da beide
Konzepte sowohl ökonomische als auch soziale Interessen berücksichtigen, auf makropolitischer wie auch organisatorischer Ebene. Diese Entwicklung machte CSR und die
ökonomische Unternehmensperformance attraktiver für Manager auf allen Ebenen (vgl.
CARROLL, 1999, 292 und MIN-DONG, 2008, 63). Die nachfolgende Tabelle 1 zeigt eine
Zusammenfassung der Trends in der CSR-Forschung.
Tabelle 1: Trends in der CSR Forschung
50er & 60er
90er
Analyselevel
Makro-Sozial
Organisatorisch
Theoretische
Orientierung
Ethisch/Obligation
Management
Ethische Orientierung
Explizit
Implizit
Zusammenhang
zwischen CSR und CFP
Exklusiv/Kein
Zusammenhang
Enge Verbindung
Quelle: Eigene Darstellung nach MIN-DONG (2008, 56)
Abschließend soll noch darauf hingewiesen werden, dass das Konzept der CSR für Europa
adaptiert wurde. Mittlerweile sind die meisten Definitionen in Anlehnung an das Grünbuch
der EUROPÄISCHEN KOMMISSION (2001) entstanden.
1.2.
Begriffsdefinition
Der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) unterliegt bis heute keiner klaren und
eindeutigen Definition. Grundsätzlich wird CSR als die gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen gegenüber der Gesellschaft übersetzt. Aufgrund sprachlicher Differenzen setzen
sich Autoren dafür ein, Corporate Social Responsibility als gesellschaftliche – und nicht als
soziale – Verantwortung von Unternehmen zu übersetzen. Die soziale Verantwortung besitzt
im deutschsprachigen Raum eine differenzierte Bedeutung und stellt eine Einengung des
Konzeptes CSR dar (vgl. ÖN, 2004, 6f, WIESER, 2005, 75 und LOEW et al., 2004, 2).
Das Konzept CSR ist ein Managementansatz, der ökonomische, soziale und ökologische
Aspekte in die Unternehmensstrategie einbezieht (vgl. ÖN, 2004, 5f). Dabei wird unterstellt,
11
dass „gesellschaftlich verantwortliches Verhalten zu nachhaltigem Unternehmenserfolg führt“
(ÖN, 2004, 6f).
DAHLSRUD (2006) führte eine Analyse von über 30 CSR-Definitionen durch. Diese Vielzahl
an Definitionen macht deutlich, wie vielfältig das Konzept ist. VAN MARREWIJK (2003, 95)
weist auf die Notwendigkeit hin, dass CSR immer im jeweiligen Kontext zu sehen ist. Je nach
Entwicklung, Bewusstsein und Zielsetzung ist für jedes Unternehmen eine spezifische
Definition vorzunehmen. In seiner Analyse stellte DAHLSRUD (2006, s.p.) fest, dass Corporate
Social Responsibility bis zu fünf Dimensionen beinhaltet:
– Umweltdimension
– Soziale Dimension
– Ökonomische Dimension
– Stakeholder Dimension
– Dimension der Freiwilligkeit
Eine jener Definitionen, die diese fünf Dimensionen erfüllt, ist von der Europäischen
Kommission (2001). Die Definition der Europäischen Kommission ist jene, die am häufigsten
zitiert wird und soll auch dieser Arbeit zugrunde liegen (vgl. DAHLSRUD, 2006, s.p.). Sie
lautet:
„Ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale
Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen
mit den Stakeholdern zu integrieren“
(EUROPÄISCHE KOMMISSION, 2002, 4).
Die Definition der Europäischen Kommission wird europaweit anerkannt. International ist
dies noch nicht der Fall, was allerdings aufgrund des breiten politischen Konsens letztendlich
zu erwarten ist (vgl. LOEW et al., 2004, 10). Die EU-Kommission stellte außerdem fest, dass
bisher nur wenige vorhandene Standards und Richtlinien der Vielfalt von CSR gerecht
werden. Sie regt einen weltweiten Diskurs an, um einen Konsens bezüglich offenzulegenden
Informationen, Berichtformat und die Zuverlässigkeit der Bewertungs- und Auditverfahren zu
beginnen (vgl. LOEW et al., 2004, 3).
1.2.1. Begriffsabgrenzung
Wie bereits in Kapitel 1.1 erwähnt, wurden seit den 1970ern auch alternative Konzepte zum
Thema CSR entwickelt. Heute werden einige dieser Begriffe synonym verwendet. Zur
besseren Übersicht werden die wichtigsten Begriffe Corporate Citizenship, Corporate
12
Governance und nachhaltige Entwicklung nachfolgend erklärt und der Unterschied zum
Konzept von CSR herausgearbeitet.
Nachhaltige Entwicklung/Sustainable Development
„Dauerhafte Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne
zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können”
(HAUFF, 1987, 46), wurde bereits im Brundlandt-Report festgehalten. Lag der inhaltliche
Schwerpunkt ursprünglich auf dem Umweltschutz so wurde das Konzept der nachhaltigen
Entwicklung auf das „Drei-Säulen-Modell“ ausgeweitet. Eine stabile Entwicklung – also eine
nachhaltige Entwicklung – ist folglich nur dann möglich, wenn die Aspekte Ökonomie,
Ökologie und Soziales gleichmäßig berücksichtigt werden (vgl. BASSEN et al., 2005, 234 und
LOEW et al., 2004a, 68). Zusammenfassend kann der Grundgedanke von „Corporate Social
Responsibility“ und „Sustainable Development“ folgendermaßen dargestellt werden:
Nachhaltige Entwicklung
Soziale Verantwortung
Ökologische
Verantwortung
Ökonomische
Verantwortung
Corporate Social Responsibility
Abbildung 1: Zusammenhang nachhaltige Entwicklung und CSR
Quelle: Eigene Darstellung nach MAYERHOFER et al. (2008, 8)
Der Unterschied zu CSR besteht darin, dass der Begriff nachhaltige Entwicklung die
Verantwortung gegenüber der gesamten Menschheit und mehrerer Generationen einschließt.
CSR befasst sich mit der Verantwortung eines Unternehmens gegenüber seinen Stakeholdern
(vgl. BASSEN et al., 2005, 234).
13
CSR
•Harmonisierung
•Vereinigung sozialer und
ökologischer Ziele
•Stakeholderorientiertes
Management
Sustainable Development
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Abbildung 2: geschichtlicher Überblick der CSR- und Nachhaltigkeitsentwicklung
Quelle: Eigene Darstellung nach LOEW et al. (2004a, 12)
Das Konzept der nachhaltigen Entwicklung kann daher als das Umfassendere angesehen
werden. 1992 konnte das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung auf der Konferenz in Rio de
Janeiro auf politischer Ebene und als gesamtgesellschaftliches Leitbild etabliert werden. Mitte
der 1990er wurde das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung auf Unternehmen übertragen.
Mittlerweile weisen sowohl CSR als auch das Konzept der nachhaltigen Entwicklung
zahlreiche Überschneidungen auf (siehe Abbildung 2). Der Terminus der nachhaltigen
Entwicklung gilt als allgemein anerkannt (vgl. LOEW et al., 2004, 9).
Corporate Citizenship
Corporate Citizenship (CC) wird von der Europäischen Kommission als gesellschaftliches
Engagement der Unternehmen übersetzt. Es handelt sich um die „Gestaltung der Gesamtheit
der Beziehungen zwischen einem Unternehmen und dessen lokalem, nationalem und
globalem Umfeld“ (vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION, 2001, 28).
CC bezieht sich also auf die „gesellschaftsbezogenen Aktivitäten eines Unternehmens und
deren gesellschaftliche Ausrichtung“ (vgl. BASSEN et al., 2005). Typische Beispiele hierfür
sind Corporate Giving, Corporate Foundations aber auch Corporate Volunteering.
14
Gesamtgesellschaftliche
Ebene
Nachhaltige Entwicklung
Beitrag des Unternehmens
Einzelwirtschaftliche
Ebene
Corporate
Citizenship
(CC)
Corporate
Social
Sustainability
(CSR)
Corporate
Sustainability
(CS)
Abbildung 3: Verhältnis von CC, CSR und CS zu nachhaltiger Entwicklung
Quelle: Eigene Darstellung nach LOEW et al. (2004, 12)
Im Gegensatz zu CC schließt das Konzept CSR die gesellschaftliche Verantwortung in
sämtlichen Tätigkeitsbereichen ein (siehe Abbildung 3). Damit wird klar, dass CSR das
breitere Konzept ist und CC als Teilaspekt subsumiert werden kann. Der Begriff CC
unterliegt keiner allgemein anerkannten Definition. Der Unterschied zu CSR ist in der
Reichweite der Maßnahmen zu sehen (vgl. BASSEN et al., 2005 und LOEW et al., 2004, 10).
Corporate Governance
In der Literatur sind verschiedene Definitionen von Corporate Governance (CG) zu finden,
eine enge, häufig im anglo-amerikanischen Raum verwendete und eine eher breit gefasste
Definition, die hauptsächlich in Europa und Asien Anwendung findet (vgl. HABISCH et al.,
2008, 72).
Vertreter der breiter gefassten Definition sind der Ansicht, dass die Interessen aller
Stakeholder zu beachten sind, um den Erfolg des Unternehmens nicht zu gefährden. Es
kommt dem Management zu, „einen Interessensausgleich zu finden, der zu einem höheren
Shareholder-Value führt“ (HABISCH et al., 2008, 73). Die Diskussion rund um CG betrifft
besonders börsennotierte Unternehmen. Auslöser waren Bilanzskandale sowie der daraus
resultierende Vertrauensverlust der Anleger (vgl. DEUERLEIN et al., 2003, 7).
Gemeinsames Ziel der Corporate Governance und CSR ist die Reduktion von Risiken. Der
Unterschied ist in der Umsetzung zu suchen. Während sich CG auf die Organe der
Unternehmen, die durch Anreiz- und Kontrollstrukturen Managementfehler vermeiden sollen,
beschränkt, bezieht CSR darüber hinaus auch Prozesse in die Risikoreduktion mit ein (vgl.
BASSEN et al., 2005).
15
1.2.2. Einflussfaktoren
Responsibility
auf
die
Implementierung
von
Corporate
Social
Nach Dyllick und Hockerts (2002) besteht die gesellschaftliche Verantwortung von
Unternehmen nicht nur im wirtschaftlichen Erfolg, sondern auch in der Übernahme von
Verantwortungen. Stakeholder verlangen nach ökologischem, sozialem und ökonomischem
Engagement. Der Druck auf die Unternehmen wächst, gesellschaftliches Engagement erhält
eine strategische Dimension (vgl. JASCH et al., 2007, 34).
Die Vorteile einer nachhaltigen Unternehmensführung wurden sowohl empirisch als auch
theoretisch erarbeitet. WEBER (2008, 248f) beschreibt fünf positive Effekte für Unternehmen
in der aktuellen CSR- und Nachhaltigkeitsdebatte:
– Positive Effekte auf Image und Reputation des Unternehmens
– Positive Effekte auf Mitarbeitermotivation, Mitarbeiterbindung und Recruitment
– Kostenreduktion
– Höhere Erträge aufgrund steigender Verkäufe und einem höheren Marktanteil
– CSR bezogene Risikominimierung bzw. Risikomanagement
Die Vorteile für Unternehmen, die aufgrund von CSR-Maßnahmen zu erwarten sind, können
in monetäre und nicht-monetäre Vorteile sowie qualitative und quantitative Indikatoren
eingeteilt werden. In der nachfolgenden Darstellung, werden diese Vorteile als Indikatoren
übersichtlich dargestellt. Daraus resultierend ergeben sich die Wettbewerbsfähigkeit und der
ökonomische Erfolg des Unternehmens (vgl. WEBER, 2008, 250).
16
Art des
Nutzens
Monetär
Erhöhung der
Einnahmen
Kostenreduktion
Risikoreduzierung
Erhöhung des
Markenwertes
Nicht-Monetär
CSR
Bessere Verfügbarkeit von
Kapital
Gesicherte gesellschaftliche
Geschäftsgrundlage
(„License to
Operate“)
Verbesserte
Kundenbindung
Imagesteigerung
Gesteigerte Mitarbeitermotivation,
-bindung
Qualitative
Wettbewerbsfähigkeit
Ökonomischer
Erfolg
Art der
Indikatoren
Quantitative
Abbildung 4: Auswirkungen von CSR-Maßnahmen auf Unternehmen
Quelle: Eigene Darstellung nach WEBER (2008, 250)
In einer von Cone und Roper 1993/1994 (MSEN, s.a.) durchgeführten Konsumentenbefragung wurde deutlich, dass Konsumenten positiv reagieren, wenn sie ein Unternehmen als
Unterstützer
eines
guten
Zwecks
wahrnehmen.
Mit
steigendem
Bildungs-
und
Einkommensniveau nimmt dieser Effekt zu (vgl. JASCH et al., 2007, 34 und MSEN, s.a.):
– 84% der Befragten gaben an, ein positiveres Image von Unternehmen zu haben, die
etwas dafür tun, dass die Welt besser wird.
– 78% der Erwachsenen sagten, dass sie eher Produkte kaufen, die mit einem Anliegen
verbunden sind, das ihnen wichtig ist.
– 66% gaben an, dass sie eine Marke wechseln würden, um damit einen guten Zweck zu
unterstützen.
– 62% gaben an, dass sie Geschäfte wechseln würden, um damit einen guten Zweck zu
unterstützen.
– 64% sind der Meinung, dass „Cause Related Marketing“, also die Verknüpfung von
Produktwerbung mit einem öffentlichen Anliegen, generell Teil der betrieblichen
Aktivitäten sein sollte.
CSR-Maßnahmen sind allerdings vor allem kurzfristig kostenintensiv und zeigen ihre Effekte
erst mittel- bis langfristig. Eine geeignete Evaluierung ist hier schwer. Werden CSR17
Aktivitäten allerdings in den Wertschöpfungsprozess integriert, kann es zu einer Steigerung
des Unternehmenswertes kommen. Das Image des Unternehmens, Vertrauen, Kundenbindung, Mitarbeitermotivation etc. zählen zum intangiblen Vermögen eines Unternehmens.
CSR-Maßnahmen können, wenn sie unternehmensspezifisch, strategisch und proaktiv
umgesetzt und integriert werden, einen Beitrag zur Verbesserung des Unternehmenswertes
leisten (vgl. JASCH et al., 2007, 34f).
Für börsennotierte Unternehmen wurde festgestellt, dass jene mit CSR-Orientierung als
risikoärmer eingestuft wurden, da sie sich vermehrt mit der Nachhaltigkeitsthematik
auseinandersetzen und der besseren „Verfügbarkeit und Transparenz von nicht ausschließlich
monetären Leistungsindikatoren“ (vgl. JASCH et al., 2007, 41) verpflichtet sind.
Nach PORTER und KRAMER (2007) ist das Ziel einer Unternehmensstrategie, einzigartig und
langfristig die Wettbewerbsposition zu erhalten. Dazu müssen auch die Organisationsstruktur,
Berichtstrukturen und Anreizsysteme adaptiert werden. Risiken, wie Produktionsunfälle und
Produktionsausfälle, Gesundheitsbedrohungen etc. gilt es zu reduzieren. Risiken sind nicht
nur mögliche Ereignisse, die dem Unternehmen Schaden zufügen können. Es stellt auch eine
ungenutzte Chance dar und ist als Wachstumspotenzial zu verstehen. Negativschlagzeilen von
Markennamen zusammen mit Nachhaltigkeitsthemen zählen zu den größten Risiken eines
Unternehmens und können erheblichen Schaden zufügen. Irregularitäten in Verbindung mit
gesetzlichen
Rahmenbedingungen,
auch
wenn
sie
Vorlieferanten
betrifft,
können
schwerwiegende Auswirkungen haben. Ein aktiver Stakeholderdialog, genaue Auswahl der
Lieferanten und Produktionsbedingungen – auch in ausländischen Standorten – und
Transparenz, können diese Risiken minimieren (vgl. JASCH et al., 2007, 57ff).
Wie bereits erwähnt, hat
VAN
MARREWIJK (2003) Konzepte und Definitionen der
gegenwärtigen CSR-Debatte erfasst und analysiert. Dabei verwendete er den Begriff der
„Corporate Sustainability (CS)“ und damit das Konzept von PANAPANAAN et al. (2003), die
CS als oberstes Ziel sehen, im Sinne der Nachhaltigkeit. Die „Corporate Responsibility“, die
sich aus den Bereichen Ökologie, Ökonomie und Soziales zusammensetzt, ist notwendig, um
das Ziel der CS zu erreichen. VAN MARREWIJK (2003, 101f) beschreibt fünf Ebenen der CS
folgendermaßen:
– Compliance-driven CS: CS unterliegt den gesetzlichen Vorschriften. Diese Ebene wird
durch die Gesellschaft und deren Erwartungshaltung geprägt, die ein korrektes
Verhalten einfordert.
18
– Profit-driven CS: Ökonomische, ökologische und soziale Aspekte werden in
Entscheidungsfindungen und unternehmerische Tätigkeiten integriert. CS wird
unterstützt, wenn es profitabel ist, z.B. durch eine Steigerung der Reputation.
– Caring CS: Ökonomische, ökologische und soziale Bedürfnisse werden gleichwertig
behandelt. Auf dieser Ebene werden Maßnahmen über die gesetzlichen Bestimmungen
hinaus gesetzt und unabhängig von ökonomischen Motiven getätigt.
– Synergetic CS: Hier werden gut ausbalancierte, funktionale Lösungen angestrebt, die
Synergien ermöglichen um Profite in ökonomischer, sozialer und ökologischer
Hinsicht für Stakeholder zu generieren.
– Holistic CS: Corporate Sustainability ist ganzheitlich in das Unternehmen integriert
und zielt auf die Verbesserung der Lebensqualität eines jeden Einzelnen – gegenwärtig
und zukünftig – ab. Diese Ebene geht davon aus, dass jede Person und jedes
Unternehmen eine universelle Verantwortung gegenüber allen anderen Lebewesen hat.
VAN MARREWIJK (2003, 103) weist darauf hin, dass jede dieser fünf Interpretationen Anstöße
sind, Herausforderungen zu begegnen, ausgehend vom eigenen Bewusstsein. Diese fünf
Ebenen sind eigenständig allerdings nicht als gleichwertig anzusehen, um ökologische und
gesellschaftliche Herausforderungen zu beantworten. Welche nun für ein Unternehmen die
richtige Ebene ist, muss jedes Unternehmen selbst entscheiden.
1.3.
Wissenschaftliche Konzepte
Nach LOEW et al. (2004, 2) kennzeichnen vier wissenschaftliche CSR-Modelle die
Meilensteine der wissenschaftlichen Aufarbeitung von CSR:
CSR1, die „Corporate Social Responsibility“-Periode, begann in den 1950er Jahren. Als Teil
der Gesellschaft hatten Unternehmen Pflichten aber auch Verantwortung zu tragen. Folglich
wurde die rein ökonomische Verantwortung von Unternehmen um die soziale Verantwortung
erweitert (vgl. SACHS, 2000, 94). Die Übernahme sozialer Verantwortung wurde verlangt, da
Unternehmen auch nicht-monetäre Leistungen in Anspruch nahmen und aus ethischen
Gründen für ihren Einfluss auf die Gesellschaft einen Beitrag leisten sollen. Diese
Formulierung stellt die Grundidee von CSR dar, ist wertbeladen und deren normative Basis
(vgl. LOEW et al., 2004, 2 und SACHS, 2000, 101).
Seit den späten 1970ern bis in die frühen 1980er wurde CSR2 (Corporate Social Responsiveness) auf Basis von CSR1 weiterentwickelt. Der vorwiegend philosophische Zugang
zu CSR wurde die Fähigkeit zur Problemlösung abgesprochen. Dabei wurde der Fokus auf
19
Strategien gelegt, die von Unternehmen aufgrund des steigenden sozialen Drucks entwickelt
wurden (vgl. SACHS, 2000, 102f).
Die Begründer des neuen Ansatzes waren FREDERICK, W. C. (1978), ACKERMAN, R. W. und
BAUER, R. A. (1976), EPSTEIN, E. M. (1987), PRESTON, L. E. und POST, J. E. (1975) (vgl.
SACHS, 2000, 101). FREDERICK (1994) definierte Corporate Social Responsiveness als
Fähigkeit eines Unternehmens auf sozialen Druck zu reagieren. ACKERMAN (1975)
konstatierte,
dass
Unternehmen
aus
Eigeninteresse
verantwortlich
handeln,
um
gesellschaftliche Erwartungen zu erfüllen und damit den wirtschaftlichen Erfolg zu erhöhen
(vgl. ACKERMANN, 1975 zitiert nach SACHS, 2000, 101 und FREDERICK, 1994, 154).
Die Transformation hin zu CSR2 machte „interne Analysen, Zielsetzungen und Planungsprozesse“ unabdingbar (LOEW et al., 2004, 4). In weiterer Folge erhielt die Messbarkeit
von Corporate Social Performance (CSP) zur Leistungsüberprüfung einen höheren
Stellenwert (LOEW et al., 2004, 4). Im Vergleich zu CSR1 ist CSR2 pragmatischer, tätigkeitsund ergebnisorientierter. Generell ist CSR2 daher stärker auf geschäftsführender Ebene
angesiedelt (FREDERICK, 1987, 148 zitiert nach SACHS, 2002, 102f).
Wissenschaftliche Betrachtungen von CSR in den 1980ern und 90ern brachten zwei weitere
CSR-Modelle hervor. CSR3 befasste sich mit Corporate Social Rectitude. Hier steht die
Implementierung ethischer Aspekte als Teil der Unternehmensentscheidung im Mittelpunkt.
CSR4 hingegen relativierte die Bedeutung einzelner Unternehmen und fokussiert auf die
„naturwissenschaftlichen Dimensionen bei der Entwicklung gesellschaftlicher Institutionen“
auch „Cosmos, Science, Religion“ genannt (LOEW et al., 2004, 4). Die Modelle CSR3 und
CSR4 konnten sich weder in der Praxis noch auf wissenschaftlicher Ebene durchsetzen (vgl.
LOEW et al., 2004, 4).
Um das Konzept CSR ganzheitlich zu verstehen, werden nachfolgend die CSR-Pyramide
nach CARROLL (1979), der Three-Domain-Approach und die Stakeholdertheorie kurz
erläutert.
1.3.1. CSR-Pyramide nach Carroll
CSR-Definitionen konnten in zwei Lager getrennt werden. Einerseits argumentierten u.a.
LEVITT (1958) und FRIEDMAN (1970), dass Unternehmen einzig die Gewinnmaximierung im
rechtlichen Rahmen und mit geringsten ethischen Verpflichtungen als Ziel haben.
Andererseits unterstellten Autoren (MCGUIRE 1963, ANDREWS 1973, CARROLL 1979, DAVIS
und BLOMSTROM 1975 sowie EPSTEIN 1987), dass Unternehmen mehr Verpflichtungen
gegenüber der Gesellschaft haben (vgl. SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 503).
20
CARROLL (1979) entwickelte die „Pyramide of CSR“, die die unterschiedlichen Ansichten der
Autoren näher bringen sollte. Sie stellt den „Umfang und die Kategorien einer breit
verstandenen gesamtunternehmerischen Verantwortung […] dar“ (SACHS, 2000, 95). Dabei
wird der Entwicklung der zunehmenden Verantwortlichkeiten ebenso Rechnung getragen wie
dem Zeitablauf (vgl. SACHS, 2000, 95).
Diese theoretische Darstellung wurde von zahlreichen Theoretikern aufgegriffen und ist
wahrscheinlich das bekannteste Konzept der CSR. Aufgrund der breiten Akzeptanz der vier
Kategorien kann unterstellt werden, dass diese Pyramide ein Paradigma für das Verständnis
von CSR darstellt (vgl. SACHS, 2000, 95 und SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 504).
Bestrebungen ein guter
Bürger zu sein
Ethisches Verhalten
Einhaltung von Gesetzen
Profitabel Wirtschaften
Erwünscht
Philanthropie
Ethik
Erwartet
Gesetze
Ökonomie
Erforderlich
Erforderlich
Abbildung 5: CSR Pyramide nach Carroll
Quelle: Eigene Darstellung nach SCHWARTZ und CARROLL (2003, 504)
Als Basis der Pyramide ist die „rein ökonomische Verantwortung der Unternehmung“
dargestellt. Auf dieser Stufe ist das vorrangige Ziel die verfügbaren Ressourcen bestmöglich
und im rechtlichen Rahmen, zur Profitmaximierung einzusetzen (vgl. SACHS, 2000, 95f).
Die nächste Stufe ist durch Gesetze gekennzeichnet. Die Komplexität des Marktes nimmt zu,
daher kommt es zur stärkeren Regulierung unternehmerischer Tätigkeiten. Diese
Gesetzeserlasse spiegeln Normen der Gesellschaft wieder und sind damit ein Beitrag zur
sozialen Verantwortung von Unternehmen (vgl. SACHS, 2000, 96).
Die ethische Verantwortung als dritte Stufe ist nicht durch Gesetze geregelt. Die Missachtung
dieser Werte und Normen wird von der Gesellschaft bzw. gesellschaftlichen Gruppen
geahndet (vgl. SACHS, 2000, 97).
21
Die Spitze der Pyramide, die philanthropische Verantwortung, beinhaltet unternehmerisches
Engagement, das über die gesetzliche bzw. ethische Verantwortung hinaus geht. Es bezieht
sich auf freiwilliges unternehmerisches Engagement zur Steigerung der gesellschaftlichen
Wohlfahrt (vgl. SACHS, 2000, 97).
Carroll beschreibt, dass die Notwendigkeit Profite zu generieren als die Basis jeglicher CSRAktivität zu betrachten ist. Die Befriedigung von Kundenbedürfnissen durch Dienstleistungen
und Produkte steht damit an erster Stelle. Darauf aufbauend müssen gesetzliche
Bestimmungen eingehalten werden, die erst die Interaktion zwischen Unternehmen und
Umwelt möglich machen. Die ethische und philanthropische Verantwortung basieren auf
Freiwilligkeit. Während die ethische Verantwortung durch Einfluss der Konsumenten verfolgt
wird, ist die philanthropische Verantwortung als das Bestreben ein „guter Bürger zu sein“ zu
interpretieren. Hier setzen Unternehmen oft Akzente bei sozialen Projekten (MAYERHOFER et
al., 2008, 8f).
Kritikpunkte sind einerseits die Darstellung der Kategorien in Pyramidenform. Dadurch
würden die einzelnen Kategorien isoliert betrachtet, also keine offensichtliche gegenseitige
Beeinflussung der Kategorien untereinander und auch unterschiedlichen Wertigkeiten
zugesprochen bekommen, etwa, dass die philanthropische Verantwortung an der Spitze der
Pyramide die wichtigste Kategorie ist. CARROLL und SCHWARTZ (2003, 505) sprechen sich
deutlich gegen eine solche Wertzuweisung aus (vgl. auch SACHS, 2000, 97).
Auch die Darstellung einer philanthropischen Verantwortung wird kritisiert. Aufgrund des
freiwilligen Charakters sollte die Philanthropie nicht als Pflicht oder Teil der
gesellschaftlichen Verantwortung gesehen werden. Der ungenügenden Aufarbeitung der
Kategorien Ökonomie, Recht, Ethik wird in im Three-Domain-Approach Rechnung getragen
(vgl. SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 505ff).
1.3.2. Three-Domain Approach
In Anlehnung an die Pyramide nach Carroll entwickelten SCHWARTZ und CARROLL (2003)
den Three-Domain Approach. Dieses neue Modell soll akkurater und vollständiger die
Beziehungen zwischen den drei Kategorien darstellen (Economic, Legal, Ethical). Das
Hierarchieproblem wird durch die Darstellung mittels Venn-Diagramm gelöst, die einzelnen
Kategorien werden erweitert (vgl. SCHWARTZ UND CARROLL, 2003, 525).
Die philanthropische Verantwortung wird unter die ethische und/oder ökonomische Kategorie
subsummiert.
Gründe
sind
die
oftmals
schwierige
Unterscheidung
zwischen
22
„philanthropischen“ und „ethischen“ Aktivitäten und die Tatsache, dass philanthropische
Tätigkeiten auf ökonomischen Motiven basieren (vgl. SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 506).
(iii) Ausschließlich Ethisch
(iv) Ökonomisch/
Ethisch
(vi) Rechtlich/
Ethisch
(vii) Ökonomisch/
Rechtlich/
Ethisch
(i) Ausschließlich
Ökonomisch
(v) Ökonomisch/
Rechtlich
(ii) Ausschließlich
Rechtlich
Abbildung 6: Three-Domain Approach der Corporate Social Responsibility
Quelle: Eigene Darstellung nach SCHWARTZ und CARROLL (2003, 509)
Die einzelnen Teilaspekte werden wie folgt beschrieben (vgl. SCHWARTZ und CARROLL, 2003,
507ff):
– Ökonomischer Aspekt: Die Kategorie Wirtschaft beinhaltet jene Aktivitäten, die
entweder eine direkt oder indirekt positive Auswirkung auf das Unternehmen haben.
Die positiven Auswirkungen können subsummiert werden in Profitmaximierung und
Maximierung des Share Values (SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 508).
– Rechtlicher Aspekt: Rechtliche Aspekte beziehen sich auf die Einhaltung von
Gesetzen, auf lokaler bis Bundesebene. „Legal expectations mandated and expected by
society in the form of federal, state, and local jurisdictions, or through legal principles
developed in case law” (SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 509).
– Ethischer Aspekt: Hier wird auf die ethische Verantwortung von Unternehmen
hingewiesen, die von der Gesellschaft aber auch von relevanten Stakeholdern erwartet
23
wird. Das beinhaltet auch die Reaktion auf heimische und globale ethische
Notwendigkeiten (SCHWARTZ und CARROLL, 2003, 511).
1.3.3. Stakeholdertheorie
Die Stakeholdertheorie beschreibt Unternehmen als offenes und flexibles System, bestehend
aus verschiedenen Teilnehmern, die in Verbindung mit zahlreichen anderen Teilnehmern
stehen. FREEMAN (1984) beschreibt Stakeholder als Individuen oder Gruppen, die direkt oder
indirekt
ein
Unternehmen
beeinflussen
bzw.
beeinflusst
werden.
Nach
dem
Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS, s.a.) ist ein Stakeholder „eine
Sammelbezeichnung
für
Einzelpersonen,
Gruppen
oder
Organisationen
die
von
wirtschaftlichen oder politischen Aktivitäten und Entscheidungen beeinflusst werden oder
diese selbst beeinflussen können“, in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Dazu
zählen u.a. Mitarbeiter, Konsumenten, Anteilseigner aber auch Lieferanten und NGO‟s, die
mit der Firma im Zusammenhang stehen (vgl. BMAS, s.a., CLARKSON, 1995, 106, MAIGNAN
und FERRELL, 2004, 5 und MAIGNAN et al., 2005, 959).
Die Stakeholdertheorie gilt als einer der Prüfsteine für gutes Corporate Responsibility
Management. Bereits in den 1930ern wurde der Terminus „Stakeholder“ verwendet, um
zwischen den verschiedenen Gruppen, denen gegenüber ein Unternehmen Verpflichtungen zu
erfüllen hat, zu unterscheiden. Beispiele für diese Gruppen sind u.a. Shareholder, Mitarbeiter
aber auch Konsumenten (vgl. BLOWFIELD und MURRAY, 2008, 160). In seinem 1984
publizierten Buch „Strategic management – A stakeholder approach“ beschreibt FREEMAN
(1984) das Einbeziehen von Stakeholdern in unternehmerische Entscheidungen. Waren diese
bislang überwiegend von Shareholdern dominiert, so bedeutete dies eine Erweiterung der
Interessensgruppen (vgl. SACHS, 2000, 104). Für FREEMAN (1984) war das effektive mit
einbeziehen der Stakeholder Grundvoraussetzung für den Erfolg des Unternehmens (vgl.
BLOWFIELD und MURRAY, 2008, 160).
Eine detaillierte Auflistung relevanter Stakeholder ist der Abbildung 7 zu entnehmen. „Eine
verantwortungsvolle Organisation unterhält einen Dialog mit relevanten Stakeholdern, um
deren Anforderungen zu kennen und darauf reagieren zu können“ (BMAS, s.a.).
24
Bund,
Länder,
Gemeinden
Bildungsinstitutionen
Mitarbeiter
Mitbewerber
Kunden
Politische
Parteien
Gericht und
gesetzliche
Institutionen
Unternehmen
Arbeitnehmervertreter
Lieferanten
Shareholder
Öffentliche
Anspruchsgruppen
Finanzinstitutionen
Abbildung 7: Verschiedene Stakeholdergruppen eines Unternehmens
Quelle: Eigene Darstellung nach SCHERMERHORN (2008, 45)
Ein Konzept zur Identifikation von Stakeholdern basiert auf den drei Eigenschaften „Macht,
„Legitimation“ und „Dringlichkeit“. Besonders im Zeitverlauf spielt die „Dringlichkeit“ eine
entscheidende Rolle und zeigt die sich verändernde Priorität der einzelnen Stakeholder (vgl.
SACHS, 2000, 105f).
Ein weiterer Ansatz zur Identifikation von Stakeholdern ist die Klassifizierung in interne (z.B.
Mitarbeiter, Manager) und externe (z.B. Konsumenten, Medien, Investoren) Stakeholder. Eine
weitere Unterscheidungsmöglichkeit in primäre und sekundäre Stakeholder wird von
CLARKSON (1995) unterstützt. „A primary stakeholder group is one without whose continuing
participation the corporation cannot survive as a going concern. […] Secondary stakeholder
group are defined as those who influence or affect, or are influenced or affected by, the
corporation, but they are not engaged in transactions with the corporation and are not essential
for its survival“ (Preston, 1988 zitiert nach CLARKSON, 1995, 106f und ANDRIOF et al., 2002).
Nach dem heutigen Verständnis beschäftigt sich die Stakeholdertheorie mit interaktiven,
gegenseitig verpflichtenden und reaktionsfähigen Beziehungen, die die Grundlage für
Geschäftsbeziehungen sind und das Fundament für Transparenz und Verantwortlichkeit legen
(ANDRIOF et al., 2002).
25
2. Evaluierungsansätze
Es ist eine Vielzahl unterschiedlicher Evaluierungsansätze vorhanden. Im nachfolgenden
Kapitel werden exemplarisch Evalurierungsansätze und Ansätze zur Messung von CSR
vorgestellt sowie Erwartungen von Stakeholdern kurz beleuchtet.
Die Analyse der Messmethoden zeigt, dass die Quantifizierung der Indikatoren eine der
größten Herausforderungen ist. Bei den vorgestellten Messansätzen ist auch ein Trend hin zur
Darstellung von Ursache-Wirkungszusammenhängen erkennbar. Abhängig von der
strategischen Ausrichtung des Unternehmens, werden individuelle Indikatoren formuliert.
Der Global Stakeholder Report 2003 (KLEIN et al., 2003) analysierte die inhaltlichen
Erwartungen der Stakeholder an die Berichterstattung. Stakeholder haben die größten
Erwartungen an die Berichterstattung im Bereich Soziales, gefolgt von Ökologie und
Ökonomie.
2.1.
Evaluierungsinstrumente
Um die Auswirkungen des unternehmerischen Handelns „erfassbar, messbar und steuerbar zu
machen“
(SEEBACHER
et
al.,
2006,
30),
wurden
unterschiedliche
Mess-
und
Evaluierungsansätze entwickelt. Grundsätzlich gelangen Instrumente wie Richtlinien,
Verhaltenskodizes, Nachhaltigkeitsberichte usw. zur Anwendung (SEEBACHER et al., 2006,
30).
Die Anwendungsmöglichkeiten für das jeweilige Messinstrument sind abhängig von seinen
Zielsetzungen, vom Umfang aber auch von den Themenbereichen, die evaluiert werden
sollen. Weiters spielt auch die Organisation, die das Instrument entwickelt hat, eine
entscheidende Rolle. Ebenso ist es notwendig, sich über die Ebene klar zu werden, auf der
CSR evaluiert wird, nämlich institutioneller, organisatorischer oder individueller Ebene. Eine
von der Europäischen Kommission 2003 durchgeführte Studie klassifiziert vorhandene
Messansätze folgendermaßen (vgl. CLARKSON, 1995, 100, EUROPÄISCHE KOMMISSION, 2003,
25 und SEEBACHER et al., 2006, 30f):
– „end of pipe“: Ausrichtung auf externe Berichterstattung, z.B. GRI
– „twins“: eine Verbesserung von Sozialleistungen führt zu Gewinnsteigerung, z.B.
Dow Jones Sustainability Index
– „enablers“: Verbesserung unternehmensinterner Prozesse, die im Zusammenhang mit
CSR-Aktivitäten stehen, z.B. AA1000S
– „visibility signals““: Verbesserung der Glaubwürdigkeit gegenüber Stakeholdern
durch Zertifizierungsinstrumente, z.B. SA 8000, ISO 14001
26
Die Vielfalt der CSR-Instrumente reicht von freiwilliger Selbstverpflichtung über Einhaltung
von Standards und Verhaltenskodizes bis hin zur tatsächlichen Anleitung zum Nachweis
sozialer Verantwortung. Ein Manko der Mehrzahl der Messansätze ist, dass einerseits meist
nur eine der drei Säulen der nachhaltigen Entwicklung berücksichtigt wird. Andererseits
werden nur spezifische Themenbereiche der einzelnen Säulen (Ökologie, Ökonomie,
Soziales) analysiert. Beispiel hierfür ist etwa der SA8000, der auf Arbeitsbedingungen
spezialisiert ist (vgl. SEEBACHER et al., 2006, 31).
Als Ausnahme ist die GRI (Global Reporting Initiative) zu nennen, sie sämtliche Bereiche
erfasst. Auch der Global Compact oder AA100S beziehen zumindest einzelne Kenngrößen
aller drei Säulen in ihre Bewertung mit ein (vgl. SEEBACHER et al., 2006, 31).
Bezugnehmend
auf
die
Triple-Bottom-Line
(siehe
„Drei-Säulen-Modell“
0)
sind
Management- und Zertifizierungssysteme vermehrt auf den ökologischen Aspekt der CSR
ausgerichtet. Hingegen berücksichtigen Ratingverfahren und Berichterstattungsrichtlinien alle
drei Bereiche. Die nachfolgende Darstellung gibt einen Überblick über vorhandene
Evaluierungsmöglichkeiten und deren Reichweite nach Erkenntnissen der EUROPÄISCHEN
KOMMISSION (2003, 15f).
27
Tabelle 2: Evaluierungsinstrumente und ihre Reichweite
Aspekt
Instrument
Ökonomie
Soziales
Richtlinien und Leitfäden
United Nations (UN) Global Compact


Amnesty International Guidelines

Ethical Trading Initiative (ETI)

Sullivan Principles

Organization for Economic Co-operation and


Development (OECD) Guidelines for MNE‟s
World Health Organization/United Nations
International Children‟s Emergency Fund

(WHO/UNICEF) Breastmilk
Ecumenical Council for Corporate
Responsibility/Interfaith Center on Corporate

Responsibility (ECCR/ICCR)
Management- und Zertifikationssysteme
Social Accountability (SA) 8000

International Organization for Standardization
(ISO) ISO 9000/ISO14001
Eco-Management and Auditing Scheme
(EMAS)
EU-Eco Label

Forest Stewardship Council (FSC)

Rating-Indizes
Dow Jones Global Sustainability Index (DJGSI)


FTSE4Good


Advanced Sustainable Performance Indices


(ASPI)
Berichterstattungsrichtlinien
Global Reporting Initiative (GRI)


Assurance Standard (AA) 1000S


Symbol
Ökologie










Beschreibung
Keine Berücksichtigung

Berücksichtigung, mit minimaler Aufarbeitung

Berücksichtigung, mit stärkerer Aufarbeitung

Berücksichtigung, mit umfangreicher Aufarbeitung
Quelle: Eigene Darstellung nach EUROPÄISCHE KOMMISSION (2003, 16)
Evaluierungsinstrumente, die CSR auf breiter Ebene analysieren, unterscheiden sich in ihren
Ansätzen. Entweder, sie fokussieren auf Prozesselemente und geben keine „Levels of
performance“ an, die erreicht werden können, z.B. ISO 14000, AA 1000 oder GRI. Die
anderen Instrumente beziehen sich auf bereits vorhandene Evaluierungsmaßnahmen. Ein
Beispiel ist der FTSE4God Index. Dieser kombiniert eigens entwickelte Indikatoren (z.B.
28
10%
Frauenanteil
in
Managementpositionen)
mit
Prozessindikatoren
oder
bereits
vorhandenen Instrumenten (z.B. ILO, EMAS, ISO 14000) (vgl. EUROPÄISCHE KOMMISSION,
2003, 29).
2.1.1. Richtlinien und Leitfäden
Global Compact
Im Jahr 2000 nahmen Vertreter der Privatwirtschaft, Zivilgesellschaft und der Arbeitnehmer
an der internationalen Initiative „Global Compact“ unter der Schirmherrschaft der Vereinten
Nationen teil. Ziel des Global Compact ist durch das entstehende Netzwerk, Sozial- und
Umweltprinzipen, im Einklang mit den Zielen der Vereinten Nationen, zu fördern. Der Global
Compact ist eine freiwillige Initiative, die gänzlich auf der Verantwortung gegenüber der
Zivilgesellschaft bzw. dem Eigeninteresse der Unternehmen basiert. Die zehn Prinzipien
stellen die Grundlage des Global Compacts dar und basieren auf der „Universal Declaration
of Human Rights“, den „Fundamental Principles on Rights at Work“ (ILO) sowie den „Rio
Principles on Environment and Development“ (vgl. GLOBAL COMPACT, 2005 und KÖPPL und
NEUREITER, 2004, 28). Eine Übersicht der 10 Prinzipien des Global Compact zeigt die
nachfolgende Übersicht.
Tabelle 3: 10 Prinzipien des Global Compact
Menschenrechte
Prinzip 1 Unternehmen sollen den Schutze der internationalen Menschenrechte
innerhalb ihres Einflussbereichs unterstützen und achten und
Prinzip 2 sicherstellen, dass sie sich nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig
machen.
Arbeitsnormen
Prinzip 3 Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit und die wirksame
Anerkennung des Recht auf Kollektivverhandlungen wahren sowie ferner für
Prinzip 4 die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,
Prinzip 5 die Abschaffung der Kinderarbeit und
Prinzip 6 die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung Beschäftigung
eintreten.
Umweltschutz
Prinzip 7 Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen einen vorsorgenden
Ansatz unterstützen,
Prinzip 8 Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein für die
Umwelt zu erzeugen und
Prinzip 9 die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien fördern.
Korruptionsbekämpfung
Prinzip 10 Unternehmen sollen gegen alle Arten der Korruption eintreten, einschließlich
Erpressung und Bestechung.
Quelle: GLOBAL COMPACT (2005)
29
OECD-Richtlinien für Multinationale Unternehmen
Die OECD-Richtlinien für Multinationale Unternehmen ist ein Verhaltenskodex zu dem sich
über 30 Staaten verpflichtet haben. Dieser freiwillige Rahmen gilt als der einzige umfassende
Kodex für sozial verantwortliches unternehmerisches Verhalten. Ziel dieser Richtlinien ist das
Vertrauen zwischen Unternehmen, Arbeitnehmern, Regierungen und der Gesellschaft zu
stärken (vgl. KÖPPL und NEUREITER, 2004, 29f).
ISO 26000 – Versuch einer globalen CSR-Richtlinie
Seit März 2005, unter dem Vorsitz von Schweden und Brasilien, wurden Arbeitsgruppen für
die Entwicklung weltweit anwendbarer Richtlinien, der ISO 26000, eingerichtet (vgl. ADA,
2007, 4ff). Die International Organization for Standardization (ISO) hat es sich zum Ziel
gesetzt, bis 2010 eine Richtlinie für CSR zu erarbeiten. Es soll eine „weltweit anwendbare
Basis geschaffen werden, für die gesellschaftliche Verantwortung aller Organisationen“
(ADA, 2007, 5). Im Gegensatz zu bereits bestehenden Normen wird die ISO 26000 keine
Zertifizierungsnorm sein, da sie auf Freiwilligkeit beruht (vgl. ISO, 2009a).
Der Prozess ist auf eine breite Stakeholder-Partizipation ausgelegt. Dies umfasst ca. 400
Experten aus 77 Ländern statt der üblichen 20 teilnehmenden Ländern. Auch die Tatsache,
dass diese freiwillige, weltweit gültige Richtlinie für alle Formen von Organisationen
Gültigkeit haben soll, macht „Abstriche in der Tiefe notwendig“ (ISO, 2009a).
2.1.2. Managementstandards und Zertifizierungssysteme
Managementstandards umfassen unternehmensinterne Instrumente, die die täglichen
Arbeitsprozesse mit den unternehmensspezifischen Werten kombiniert. Dabei können
prozess- und erfolgsbezogene Standards unterschieden werden. Erfolgsbezogene Standards
beziehen sich auf die Bewertung und Berichterstattung des Erfolges und Fortschrittes von
Unternehmen (vgl. SEEBACHER et al., 2006, 31).
Managementstandards basieren auf Freiwilligkeit und unterstützen das strategische CSRManagement. Soziale und ökologische Gefahrenpotentiale können identifiziert sowie
Gegenmaßnahmen getroffen werden. Stakeholder werden aktiv einbezogen, durch die
verbesserte
Zusammenarbeit
zwischen
den
einzelnen
Unternehmensbereichen
(Informationserfassung, -analyse und das Zusammenarbeiten der einzelnen Bereiche), wird
die Effektivität innerhalb des Unternehmens gesteigert. Zertifizierungssysteme dienen als
Benchmarking- und Kommunikationsinstrument (vgl. SEEBACHER et al., 2006, 31f).
30
In der nachfolgenden Tabelle werden anerkannte Managementsysteme dargestellt. Wie bereits
in Kapitel 2.1 (siehe Tabelle 2) dargestellt, wird beim Großteil der nachfolgend vorgestellten
Instrumente lediglich ein Teilbereich von CSR berücksichtigt.
Tabelle 4: Anerkannte Managementsysteme mit CSR-Bezug
Managementsystem/Standard/
Instrument
SA 8000
AA 1000
ISO 9000
ISO 14001
EMAS
EFQM
Inhaltlicher Fokus
Externe Zertifizierung
Arbeitnehmerrechte,
Arbeitsplatzbedingungen und
Menschenrechte
Stakeholdereinbindung in den
internen
Nachhaltigkeitsprozess
Qualitätsmanagement
Umweltmanagement
Umweltmanagement
Managementinstrument mit
CSR als Teilbereich
Ja
Ja
Ja
Ja
Ja
Nein
Quelle: Eigene Darstellung nach ECONSENSE (s.a.)
SA 8000 (Social Accountability) wurde 1997 ausgearbeitet und 2001 noch einmal
überarbeitet. Durch die Partizipation zahlreicher Stakeholder und Experten wurde ein
Standard mit Fokus auf den sozialen Aspekt, der Sicherung der Arbeitsplatzbedingungen,
erstellt. Der Standard basiert auf der ILO-Basiskonvention, der Allgemeinen Erklärung der
Menschenrechte der Vereinten Nationen und der UN-Kinderrechtskonvention. Die
Zertifizierung anhand eines Maßnahmenkataloges erfolgt durch externe Wirtschaftsprüfer
(vgl. KUHLEN, 2005, 65 und SAI, s.a.).
Der
AA
1000
(Assurance
Standard)
wurde
2003
nach
einem
umfassenden
Konsultationsprozess vom Institute for Social and Ethical Accountability (ISEA)
veröffentlicht. Er wurde entwickelt, um die Richtlinien der GRI sowie ähnlichen Richtlinien
zur Erstellung von Berichten zu ergänzen und die Qualität und Glaubwürdigkeit zu erhöhen.
Der AA 1000 umfasst sämtliche Aspekte der CSR, also Ökologie, Ökonomie und Soziales.
Der Unterschied zu den GRI-Richtlinien ist die Reichweite. Der ökonomische Anteil des AA
1000 ist u.a. weniger stark ausgeprägt als jener der GRI (vgl. ACCOUNTABILITY, 2007,
EUROPÄISCHE KOMMISSION, 2003, 15f und KUHLEN, 2005, 70).
Die ISO 9000 Reihe ist dem Qualitätsmanagement zuzuordnen und gibt allgemein gültige
Leitlinien und Empfehlungen. Die ISO 1400 Reihe hingegen bezieht sich auf das
Umweltmanagement. Unternehmerische Tätigkeiten sollen auf ihre Auswirkungen auf die
Umwelt analysiert und verbessert werden (vgl. KUHLEN, 2005, 70 und ISO, 2009b).
31
EMAS (Eco Management and Audit Scheme) ist ein von der EU entwickeltes
Umweltmanagementsystem auf freiwilliger Basis. Das Ziel ist auch hier die „kontinuierliche
Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes“ (EMAS, 2007), um Kosten und Ressourcen
zu sparen.
Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM-Modell) ist, wie der
Name schon sagt, dem Qualitätsmanagementbereich einzuordnen. In diesem Modell werden
alle
relevanten
Anspruchsgruppen
berücksichtigt,
um
darauf
aufbauend
das
Unternehmensergebnis zu verbessern. Das Modell sieht eine Selbstbewertung vor, mit
Stärken- und Verbesserungspotenzialanalyse (vgl. SEEBACHER et al., 2006, 32).
2.1.3. Rating-Indizes
Ratingagenturen werden bei börsennotierten Unternehmen häufig zur Bewertung von CSRMaßnahmen herangezogen. Es wurde eine Reihe von Indizes entwickelt, die aus den
verschiedensten Industriezweigen die Besten auswählen, wie z.B. die FTSE4Good-Serie oder
der Dow Jones Sustainability Index. Die einzelnen Bewertungsmethoden sind als sehr
heterogen einzustufen. Die Vergleichbarkeit der einzelnen Ratings ist sehr gering, aufgrund
„fehlender Standardisierung in den Methoden und der Erhebungskriterien“ (SCHÄFER, 2005,
256). Verzichtet ein Unternehmen auf kurzfristige Gewinnmöglichkeiten zugunsten der
Nachhaltigkeitsstrategie, wird dies von einigen Analysten als Schwäche und von anderen als
Stärke ausgelegt. In Zukunft wird eine geforderte Mindestkapitalverzinsung die Grundlage für
die gesellschaftliche Verantwortung sein. Die Nachvollziehbarkeit der Informationsbeschaffung und -auswertung ist für Externe nur bedingt möglich, ebenso die Gewichtung
einzelner Kriterien. Gesamt- und Teilindizes sind im Detail nicht transparent gestaltet. Diese
geringe Transparenz birgt die Gefahr subjektiver Bewertungen sowie unflexibler
Unternehmensbewertungen (vgl. MEFFERT et al., 2005, 36f und SCHÄFER, 2005, 256f).
2.1.4. Berichterstattungsrichtlinie der Global Reporting Initiative
1997 wurde durch die US-amerikanische NGO CERES (Coalition for Environmentally
Responsible Economies) und UNEP (Umweltprogramm der Vereinten Nationen) die Global
Reporting Initiative gegründet. Ziel „ist die Erstellung eines allgemein gültigen Rasters für die
Beurteilung des Einflusses eines Unternehmens auf Menschen und die Umwelt“ (KÖPPL und
NEUREITER, 2004, 27) und sollten global einheitliche Rahmenbedingungen zur Bewertung
von Unternehmen darstellen. Die Richtlinien umfassen die Bereiche Ökologie, Ökonomie und
Sozialwesen (KÖPPL und NEUREITER, 2004, 27).
32
Der Leitfaden der GRI ist in fünf Abschnitte gegliedert und bezieht sich auf unterschiedliche
Branchen. Weiters werden Ergänzungen und Anleitungen zur Verfügung gestellt. Inhaltlich
gliedert sich der Leitfaden, in Anlehnung an die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, in drei
Arten von Leistungsindikatoren (vgl. KUHLEN, 2005, 103 und SEEBACHER et al., 2006, 34).
– Ökonomische Leistungsindikatoren: Umfang und Zweck gehen weit über traditionelle
Finanzkennzahlen hinaus. Es wird die Art der Wirkung, die ein Unternehmen auf seine
internen und externen Stakeholder hat, analysiert, zum Beispiel Aufschlüsselung der
Lieferanten nach Organisation, erhaltene Subventionen.
– Ökologische Leistungsindikatoren: Beziehen sich auf die von einem Unternehmen
ausgehende Belastung für Ökosysteme. Beispiele sind etwa direkter und indirekter
Energieverbrauch oder die Emission von Gasen.
– Gesellschaftliche Leistungsindikatoren: Diese Indikatoren sollten die Auswirkung des
Unternehmens auf die Gesellschaft darstellen. Hier werden die Aspekte Arbeitspraxis,
Menschenrechte, KonsumentInnen, AnrainerInnen und andere Anspruchsgruppen
analysiert. Basis sind anerkannte Standards wie zum Beispiel International Labour
Organization (ILO) oder die United Nations Universal Declaration on Human Rights.
Beispiele für Indikatoren sind Fluktuationsrate, Belegschafsstruktur, Gesundheit und
Sicherheit am Arbeitsplatz.
Richtlinien, wie die GRI Indikatoren, die sowohl Sozial- als auch Umweltaspekte abdecken,
stellen keinen Bezug zur Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) her. Außerdem
berücksichtigen die vorgestellten Indikatoren Ursache-Wirkungsketten in nur geringem
Umfang (vgl. PANAYIOTOU et al., 2009, 129).
2.2.
Kreislaufbasierte Bewertungsverfahren zur Messung der CSR
2.2.1. Balanced Scorecard (BSC) nach Kaplan und Norton
Unerlässlich für Wettbewerbsvorteile und einen hohen Unternehmenswert sind zunehmend
weiche Faktoren, also Wissen und Fähigkeit der Mitarbeiter (intellektuelles Kapital), effektive
Prozesse, exzellente Kundenbindung und -orientierung. KAPLAN und NORTON (1996)
entwickelten daher Anfang der 90er-Jahre eine Leistungsmessung anhand von vier
Perspektiven (vgl. SCHALTEGGER und DYLLICK, 2002, 21ff).
33
– Finanzperspektive: zeigt ob die Umsetzung der Strategie zu einer ökonomischen
Ergebnisverbesserung führt. Die Kennzahlen spielen dabei eine Doppelrolle:
o Definieren finanzieller Leistung einer Strategie (Erwartungshaltung)
o Durch Ursache-Wirkungsbeziehungen stellen sie Bezugsgrößen für alle
anderen Perspektiven dar
– Kundenperspektive: Stellt eine Zusammenfassung der Kunden- und Marktsegmente
zusammen, in dem das Unternehmen tätig ist und soll das Wertangebot an die Kunden
abbilden.
– Interne Prozessperspektive: Interne Geschäftsprozesse, die es dem Unternehmen
ermöglichen, Wertvorgaben der Kunden in den Zielmärkten und Erwartungen der
Anteilseigner zu erfüllen.
– Lern- und Entwicklungsperspektive: Humanpotenzial, mit besonderem Augenmerk
auf Mitarbeiterqualifikation, Potenziale der Informationssysteme, Motivation und
Zielausrichtung der Mitarbeiter.
Alle vier Perspektiven werden mittels Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
beschrieben. Besonders wichtig sind Ziele und Kennzahlen, die in Ergebniskennzahlen und
Leistungstreiber
unterschieden
werden.
Ergebniskennzahlen
sind
allgemein
gültige
Kennzahlen, wie etwa Ertragswachstum, Kostensenkung oder Mitarbeiterzufriedenheit.
Leistungstreiber sind unternehmensspezifisch und geben unter anderem an, wie Ergebnisse
erreicht werden sollen. Aus den entwickelten Ergebniskennzahlen werden operative Vorgaben
und Maßnahmen ausformuliert (vgl. SCHALTEGGER und DYLLICK, 2002, 23f).
Der Verknüpfung der Kennzahlen kommt innerhalb und außerhalb der einzelnen Perspektiven
eine hohe Bedeutung zu. Das Bezugnehmen auf Ursache-Wirkungsketten ist notwendig, um
Aktivitäten an der unternehmensspezifischen Strategie auszurichten und frühzeitig überprüfen
zu können. Ursache-Wirkungsketten werden anhand sogenannter Strategy Maps dargestellt
(vgl. SCHALTEGGER und DYLLICK, 2002, 24ff).
Die BSC ist in der Umsetzung sehr zeitaufwendig und es sind Konflikte mit bereits im
Unternehmen bestehenden Managementsystemen möglich. Die Umstellung von der
Shareholderorientierung hin zur Stakeholderorientierung erfordert Kompromisse. Die
Identifizierung und Quantifizierung der Indikatoren kann sich als schwierig erweisen. Der
größte Nachteil der BSC ist aber, dass Nachhaltigkeitsaspekte nicht genügend berücksichtigt
werden (vgl. HERPAI, 2007, 27ff).
34
2.2.2. Beurteilungskreislauf nach Weber
WEBER (2008) entwickelt einen Ansatz zur Messung unternehmensspezifischer CSRMaßnahmen und deren Auswirkungen. CSR-Maßnahmen sollen nach ihrer Wichtigkeit
eingeteilt und Prioritäten identifiziert werden. Dabei wurde ein Beurteilungskreislauf
entwickelt, von der Identifizierung strategisch wichtiger Komponenten, qualitativer CSRAuswirkungen, über die Entwicklung von Key-Performance-Indikatoren (KPI) und deren
Messung sowie die Beurteilung monetärer CSR Value-Added. Da sich monetäre
Auswirkungen erst verzögert zeigen, sind die Auswirkungen zuletzt zu bewerten (vgl.
WEBER, 2008, 252ff).
Evaluierung der
strategischen
Relevanz der
Indikatoren
Qualitative
Evaluierung von
CSR
Einflussgrößen
Evaluierung von
CSR Value
Added
Entwicklung
und Evaluierung
von Key
Performance
Indikatoren
(KPIs)
Abbildung 8: CSR-Evaluierungskreislauf
Quelle: Eigene Darstellung nach WEBER (2008, 252)
Die qualitative Evaluierung von CSR-Größen beinhaltet die Analyse der Beziehungen aller
relevanten
Stakeholder
und
soll
Verbesserungsmöglichkeiten
aufzeigen.
Mögliche
methodische Ansätze wären etwa die Befragung oder der Stakeholder-Dialog. Die
Evaluierung qualitativer CSR-Indikatoren ist aus zweierlei Gründen unverzichtbar: Einerseits
werden dadurch Indikatoren berücksichtigt, die in einer rein quantitativen Analyse
vernachlässigt
werden
würden.
Andererseits
können
qualitative
Indikatoren
zu
Veränderungen in quantitativen Indikatoren führen. Beispielsweise können verbesserte
Arbeitsbedingungen zu größerer Motivation führen. Dadurch kann die Produktivität gesteigert
und die Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen (geringere Fluktuationsrate) verbessert
werden (vgl. WEBER, 2008, 252).
35
Der nächste Schritt ist die Entwicklung und Evaluierung von Key-Performance-Indikatoren
(KPI). Durch CSR-Maßnahmen soll die Wettbewerbsfähigkeit verbessert und gerechtfertigt
werden. WEBER (2008, 252f) identifiziert fünf Key-Performance-Indikatoren:
– Finanzieller Markenwert
– Kundenbindung
– Reputation
– Attraktivität des Arbeitgebers
– Arbeitnehmermotivation und -bindung
Bei dieser Aufzählung wird deutlich, dass hier besonders auf die Stakeholder Konsumenten
und Arbeitnehmer eingegangen wird. Einzig der KPI „Reputation“ ist nicht auf Stakeholder
ausgerichtet. Dieser KPI ist sehr wichtig bei der Evaluierung, da CSR-Maßnahmen einen
gewichtigen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben. Die einzelnen KPIs sind
unabhängig voneinander zu bewerten, stehen aber alle miteinander in Verbindung.
Beispielsweise kann eine hohe Kundenbindung sich positiv auf die Mitarbeitermotivation
auswirken. Daraus resultierend ist ein positiver Einfluss auf das Unternehmen als attraktiver
Arbeitgeber möglich (vgl. WEBER, 2008, 253). Mögliche quantitative Indikatoren werden in
der nachfolgenden Abbildung dargestellt.
Key-Performance Indikatoren
CSR KPIs
Mögliche quantitative Indikatoren
Finanzieller Markenwert
Kostenorientierung, Preisorientierung oder
kapitalwertorientierter Markenwert
Kundenbindung
Wiederverkaufsrate, Marktanteil
Reputation
Reputationsindizes und Rankings
Attraktivität des Arbeitgebers
Bewerbungen pro ausgeschriebener Stelle,
Zugangsrate
Arbeitnehmermotivation und bindung
Fluktuationsrate, Krankenstände
Abbildung 9: Key-Performance-Indikatoren
Quelle: Eigene Darstellung nach WEBER (2008, 253)
Als letzter Schritt erfolgt die Beurteilung des monetären Value-Added. Weber schlägt vor, die
drei
monetären
Ansätze
(Einnahmen,
Kosten
und
Risikomanagement)
mit
der
Kapitalwertmethode (diskontierter Cash Flow), den zusätzlichen monetären CSR-Wert zu
errechnen (vgl. WEBER, 2008, 252).
36
𝑛=∞
(𝐵𝑛𝐶𝑆𝑅 − 𝐶𝑛𝐶𝑆𝑅 ) ×
𝑀𝑜𝑛𝑒𝑡ä𝑟𝑒𝑟 𝐶𝑆𝑅 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴𝑑𝑑𝑒𝑑 =
𝑛=1
1
1+𝑖
𝑛
𝑛 = 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑛, 𝐵 𝐶𝑆𝑅 = 𝐶𝑆𝑅 𝑁𝑢𝑡𝑧𝑒𝑛
𝐶 𝐶𝑆𝑅 = 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝐶𝑆𝑅, 𝑖 = 𝐷𝑖𝑠𝑘𝑜𝑛𝑡𝑖𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑟𝑎𝑡𝑒
Beim Kapitalwert (oder Barwert) einer Investition werden auf den Beginn des
Planungszeitraumes Kosten und Nutzen (Ein- und Auszahlungen) abgezinst bzw. diskontiert.
Am Beginn stehen die Kosten, für die Geld aufgewendet werden muss. Dieses Geld, das auf
dem Kapitalmarkt zum Kalkulationszinssatz aufgenommen wird, sollte von den zukünftigen
Cash Flows erwirtschaftet werden. Dabei wird jeder Cash Flow berücksichtigt, so dass die
verursachten Zinsen wieder selbst erwirtschaftet werden (vgl. DOMSCHKE und SCHOLL, 2005,
252).
Nach WEBER (2008, 253f) ist ein monetärer CSR-Nutzen dann gegeben, wenn Gewinne
steigen oder Kosten, aufgrund von CSR-Aktivitäten von Unternehmen sinken. Wichtig ist,
dass der Zeitabschnitt der Evaluation nicht zu kurzfristig angesetzt wird, da positive CSRAuswirkungen meist nachwirkend messbar werden.
WEBER (2008, 259) zeigt gleichzeitig auch zwei Schwächen ihres Modells auf. Einerseits ist
es sehr komplex und zeitaufwendig und dadurch in der Praxis nicht in vollem Umfang
anwendbar. Sie weist allerdings darauf hin, dass auch bei nicht voller Nutzung des Modells
eine strukturierte Darstellung von CSR-Aktivitäten möglich ist und damit Entscheidungen
getroffen werden können. Andererseits war es schwierig, für die jeweiligen CSR-Maßnahmen
auch Indikatoren zu finden.
2.2.3. Evaluierung mittels der Balanced Scorecard in Verbindung mit GRI
Performance-Indikatoren
PANAYIOTOU et al. (2009) schlagen eine Verbindung der GRI Richtlinie mit der Balanced
Scorecard (BSC) vor. Nach Ansicht der Autoren ist die Reichweite der BSC nicht
ausreichend, um dem Nachhaltigkeitsaspekt gerecht zu werden. Daher verbindet die
beschriebene Methode GRI Performance-Indikatoren mit der BSC. GRI PerformanceIndikatoren wurden gewählt, um Unternehmen Indikatoren betreffend der Evaluierung des
Nachhaltigkeitsmanagements zur Verfügung zu stellen. Die BSC selbst gibt zwar Indikatoren
für die Gesellschaft an, unterlässt es aber, ein Repositorium zu erstellen (vgl. PANAYIOTOU et
al., 2009, 129f).
Wie bei der BSC gibt es vier Hauptkriterien – Finanzperspektive, Kundenperspektive, Interne
Prozessperspektive und Lern- und Entwicklungsperspektive, die miteinander in Verbindung
37
stehen. Je nach strategischer Ausrichtung des Unternehmens werden die GRI PerformanceIndikatoren eingesetzt. Die abstraktere Darstellung der Ursache-Wirkungsketten soll
umweltrelevante und soziale Entscheidungen erleichtern (vgl. PANAYIOTOU et al., 2009, 133).
Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist für die Autoren die klare Formulierung der
Corporate Strategy, durch die erst unternehmensrelevante Indikatoren analysiert und definiert
werden können. Darauf aufbauen ergibt sich folgender Kreislauf (vgl. PANAYIOTOU et al.,
2009, 134f).
Strategie
Feedback
Strategie
Formulierung
Balanced
Scorecard
Analyse der
CSR Strategie
PEST
Analyse
SWOT
Analyse
Durchführung
Klassifizierung
der Aktivitätsbereiche
CSR
Maßnahmenplanung
Definition der
Ziele
CSR Implementierung
Evaluierung
Balanced
Scorecard
GRI Leistungsindikatoren Repositorium
Abbildung 10: CSR-Kreislauf
Quelle: Eigene Darstelllung nach PANAYIOTOU et al., 2009, 135)
Die CSR-Strategieanalyse umfasst sowohl externe als auch interne Gegebenheiten des
Unternehmens. Zur Analyse sind sowohl die SWOT-Analyse1 (Strength, Weakness,
Opportunities und Threats) als auch die PEST-Analyse2 (Political change, Economical,
Sociological und Technological) geeignet. Nach der Feststellung der Unternehmenspraktiken
werden neue, spezifische Maßnahmen abgeleitet. Diese unterscheiden sich je nach
Zielgruppe. Letztendlich erfolgt die Evaluierung der gesetzten Maßnahmen mittels der BSC
und
den
GRI
Performance-Indikatoren.
Das
gewonnene
Feedback
zeigt
Verbesserungspotentiale auf (vgl. PANAYIOTOU et al., 2009, 134f).
Die Autoren sehen die Schwäche dieses Modells in der Quantifizierung von CSR, sowohl in
der Bewertung als auch Gewichtung der einzelnen Kriterien. Weitere Forschungsarbeiten
1
SWOT-Analyse steht für eine Gesamtanalyse von Umfeld und Leistungsfähigkeit und wurde von der BostonConsulting-Group entwickelt (vgl. KOTLER und BLIEMEL, 1999, 121).
2
PEST-Analyse ist eine Methode zur Evaluierung der Langzeitpläne von Unternehmen (vgl. N.N., 2010)
38
werden im Bereich der CSR-Quantifizierung vorgeschlagen (vgl. PANAYIOTOU et al., 2009,
137).
2.2.4. Identifizierung und Evaluierung von Key-Performance-Drivers
EPSTEIN
UND
ROY (2001) entwickelten eine Rahmenwerk, der Managern helfen soll, Key-
Performance-Driver zu identifizieren. Sie geben ein Grundgerüst vor, dass die Nachhaltigkeit
in „Sustainability actions“ und „Stakeholder reactions“ unterteilt. Abhängig von der
Unternehmensstrategie, ist das Modell zu adaptieren. Die langfristige Messung der
finanziellen Leistung erfolgt letztendlich anhand von ROI (Return On Investment), EVA
(Economic Value Added) und ROCE (Return On Capital Employment) (vgl. EPSTEIN und
ROY, 2001).
Nachhaltigkeitsmaßnahmen
Ökologische Forschung und Entwicklung
(% des Budgets für Forschung und Entwicklung)
Investitionen in saubere Technologien ($)
Investitionen in Soziales/Gesellschaft ($)
Training (Stunden)
Unternehmensstrategie
und Strategie für
Geschäftsbereiche
Beurteilung des Lebenszyklus (Produkte,
Prozesse, Aktivitäten)
Soziales Audit
Rechtliche Forderungen
(Soziales und Ökologie)
Ökologisches/Soziales
Benchmarking
Kinderarbeitspolitik
Prävention/Sicherheitsprogramme (% der Anlagen und
Einrichtungen)
ISO Zertifizierung (% der Anlagen und Einrichtungen)
Minderheitenprogramme/affirmative Maßnahmen
Nachhaltigkeitsperformance
Reaktionen der
Stakeholder
% der Zulieferer, die
von Minderheiten
geführt werden
% der Frauen (leitende
Positionen)
Arbeitsstunden, Gehalt
Emissionen, Luft
(Tonnen)
Abwasserentsorgung
Anzahl der
Bestechungen
Kosten für das Unternehmen
Kuppelprodukt ($)
Verbessertes Image
(Befragung)
Neuproduktentwicklung (Zeit)
Abwesenheitsstatistik
Gesteigerter
Marktanteil
Kreditwürdigkeit
Auszeichnungen
Langfristige
Corporate Financial
Performance
EVA
ROI
ROCE
Nutzen der Maßnahmen
Feedback
Abbildung 11: Nachhaltigkeits- und finanzielle Indikatoren
Quelle: Eigene Darstellung nach EPSTEIN und ROY (2001, 601)
Da es sich um eine theoretische Erarbeitung handelt, schlagen die Autoren die praktische
Umsetzung als nächsten Schritt vor. Es wird als ressourcenintensiv beschrieben, da die
Einbindung mehrerer Senior-Manager in den Prozess vorgeschlagen wird (vgl. EPSTEIN und
ROY, 2001, 600ff). Eine Adaption der Indikatoren erscheint sinnvoll, da keine
39
branchenspezifischen Indikatoren vorgeschlagen werden und dieser Kreislauf einen sehr
allgemeinen Charakter hat.
2.2.5. Sustainability Balanced Scorecard (SBSC)
Die Sustainability Balanced Scorecard basiert auf der Balanced Scorecard von KAPLAN und
NORTON (1996). Wie bei der BSC kritisiert wurde, werden die Nachhaltigkeitsaspekte nicht
genügend berücksichtigt. Dem wird versucht, mittels SBSC gerecht zu werden, da sie die drei
Säulen
der
Nachhaltigkeit
integriert.
Sie
ist
ein
Instrument
des
strategischen
Nachhaltigkeitsmanagements und dient zur Umsetzung bereits bestehender Strategien im
Unternehmen (vgl. SCHALTEGGER und DYLLICK, 2002, 37).
Neben ökonomischen Aspekten werden auch Umwelt- und Sozialaspekte bei der
„Identifikation, Steuerung und Kontrolle der strategischen Erfolgsfaktoren“ (SCHALTEGGER
und DYLLICK, 2002, 37) berücksichtigt. Das Erreichen von ökonomischen, ökologischen und
sozialen Unternehmenszielen wird dadurch ermöglicht sowie Konfliktbereiche zwischen den
einzelnen Dimensionen erkannt und abgebaut (vgl. SCHALTEGGER und DYLLICK, 2002, 37f).
Nachteile der SBSC sind, ähnlich der BSC, eine hohe Komplexität und mögliche Konflikte
mit bereits implementierten Managementsystemen. Eine gute Strategieformulierung ist
Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der SBSC, die dennoch nicht immer
vorhanden ist. Daraus entwickelte bzw. formulierte Indikatoren können geringe Aussagekraft
und Relevanz haben oder die Datenerhebung zu aufwendig sein. Andererseits können
relevante Aspekte aufgrund ihrer schweren Quantifizierbarkeit unberücksichtigt bleiben, was
wiederum mit Abstrichen in der Evaluierung einhergeht (vgl. HERPAI, 2007, 87ff).
2.3.
Nicht-kreislaufbasierte Bewertungsverfahren zur Messung der CSR
2.3.1. CSR-Index nach Kuhlen
KUHLEN (2008) befasst sich in ihrer Diplomarbeit und Dissertation mit der „Untersuchung
und Messung der sozialen Verantwortung (Corporate Social Responsibility) von
Kernenergieversorgungsunternehmen“
(KUHLEN,
2008,
21).
Der
entwickelte
Bewertungsindex basiert auf dem Yager-Verfahren, das seinen Ursprung in der Fuzzy-Logik
hat. Bei dem von KUHLEN (2008) vorgeschlagenen Punktebewertungsverfahren werden die
drei Bereiche Ökologie, Ökonomie und Soziales unabhängig voneinander bewertet. Die
Gewichtungsfaktoren für Ökologie und Soziales addieren sich zu insgesamt jeweils 100%, der
Bereich Ökonomie jedoch nur zu 70%. KUHLEN (2008) argumentiert dies mit der subjektiven
Einschätzung der einzelnen Hauptkriterien zu CSR.
40
Es wurde ein Kriterienkatalog entwickelt, der speziell auf Unternehmen in der Atombranche
zugeschnitten ist. Den einzelnen Kriterien wurden Gewichtungsfaktoren zugeteilt. Die
Datenerhebung
erfolgt
über
eine
Sekundäranalyse.
Anhand
bereits
vorhandenen
Datenmaterials (z.B. Nachhaltigkeitsberichte, Website des Unternehmens) werden CSRMaßnahmen in den Kriterienkatalog übertragen und bewertet. Die einzelnen Kriterien werden
auf den Grad der Erfüllung geschätzt. Die Gewichtungsfaktoren der einzelnen Kriterien
werden mit dem jeweiligen Erfüllungsgrad multipliziert und aufsummiert, woraus sich die
Gesamtpunktezahl der einzelnen Bereiche ergibt. Die Endergebnisse der jeweiligen Bereiche
werden aufsummiert und ergeben anschließend den CSR-Index des Unternehmens (vgl.
KUHLEN, 2005, 77ff). Die nachfolgende Abbildung gibt exemplarisch für jeden der drei
Bereiche der Nachhaltigkeit ein Beispiel über den von Kuhlen entwickelten Kriterienkatalog.
Tabelle 5: Beispielhafte Darstellung des Kriterienkataloges nach Kuhlen
Bereich
Hauptkriterien
Kriterien
Erfüllung
EN1 Direkter Verbrauch
Ökologie
Energie (EN)
EN2 Einsatz regenerativer Energien
EN3 Energieeffizienz
AP1 Beschäftigung nach Art und Land
Soziales
Arbeitspraxis
(AP)
AP2 Gesundheit und Sicherheit
AP3 Gleichstellung der Beschäftigten
KD1 Nettoumsatz und Spendenanteil
Ökonomie
Kunden (KD)
KD2 Anteil des Umsatzes nach Ländern
Quelle: Eigene Darstellung nach KUHLEN (2005, 81ff)
Der von Kuhlen entwickelte Index wurde unter anderem von der Autorin im Rahmen einer
Seminararbeit für Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft angewendet. Bei der
Bewertung traten folgende Probleme auf (vgl. MEIXNER, 2008, 45f):
– Subjektive Bewertung der Erfüllungsgrade durch lediglich zwei Autoren
– Verwendung nicht standardisierter Unterlagen
– Es besteht ein relativ großer Interpretationsspielraum der einzelnen Hauptkriterien, da
keine Definition vorgenommen wurde. Es werden nur Beispiele für Subkriterien
genannt.
41
– Atomenergieunternehmen haben, im Vergleich zu Unternehmen in der Agrar- und
Ernährungswirtschaft, ein größeres Sicherheitsrisiko. Dies wurde auch in der
Bewertung berücksichtigt, mit einer stärkeren Gewichtung auf dem Kriterium
Sicherheit. Dies ist für Unternehmen in der Agrar- und Ernährungswirtschaft in dieser
Form nicht praktikabel.
– Die Gewichtungsfaktoren wurden von KUHLEN (2008) übernommen. Dies ist insofern
problematisch, da der Index für die Bewertung von Atomenergieunternehmen
entwickelt wurde. Eine Modifizierung dieser Gewichtungsfaktoren für die Ansprüche
in der Agrar- und Ernährungswirtschaft würde sich in einer differenzierten Bewertung
niederschlagen.
– Keine Berücksichtigung von Ursache-Wirkungsketten
Das gravierendste Problem war sicherlich die fehlende Objektivität der Bewertungsmethode.
Wurde bei KUHLEN (2008) von einer Expertenkommission der IAEA (Internationalen
Atomenergiebehörde) die Bewertung durchgeführt, erfolgte sie im Zuge der Seminararbeit
von lediglich zwei Personen. Die Bewertung wurde anhand von Kriterien durchgeführt, die
keine Rückschlüsse auf die Ursache-Wirkungsbeziehungen der einzelnen Kriterien zulässt.
Die komplexen Wechselbeziehungen werden damit vernachlässigt.
2.3.2. Implementierung eines Stakeholder Modells im Marketing
MAIGNAN et al. (2005) sehen im Marketing einen Trend von der Konsumentenorientierung
hin zum Stakeholdermanagement. Ziel war die Entwicklung einer Methode auf
Organisationsebene, die Entscheidungen auf operativer Ebene („functional level“) erleichtern
soll (vgl. MAIGNAN et al., 2005, 974).
SCHRITT 1:
Analyse
organisatorischer
Normen und Werte
SCHRITT 2:
Identifizierung von
Stakeholdern
SCHRITT 7:
Förderung von CSR
SCHRITT 4:
Bewertung der
Bedeutung von CSR
SCHRITT 5:
Audit aktueller
Praktiken
SCHRITT 6:
Implementierung
von CSR-Initiativen
SCHRITT 3:
Identifizierung
stakeholderrelevanter
Themen
SCHRITT 8:
Einholen von
Stakeholder
Feedback
Kurzzeit-Feedback
Langzeit-Feedback
Abbildung 12: Anleitung zur schrittweisen Implementierung von CSR
Quelle: Eigene Darstellung nach MAIGNAN et al. (2005, 966)
42
Bevor CSR-Initiativen gesetzt werden können, ist es notwendig, dass sich das Unternehmen
über seine Normen und Werte, seine Stakeholder sowie die Interessen, Wünsche und
Erwartungen der Stakeholder klar werden (Schritt 1-3). Schritt 4 ist die Zusammenfassung der
in den vorherigen Schritten generierten Informationen, die eine für das Unternehmen
spezifische Definition von CSR ermöglicht. Diese grundlegende Definition dient zur
Evaluierung von aktuellen Praktiken und zur Auswahl konkreter CSR Praktiken. Das
Einholen von Stakeholder Feedback ist sowohl für das Kurzzeit- als auch das LangzeitFeedback unerlässlich. Das kurz- bzw. langfristige Feedback hat wiederum Auswirkungen auf
aktuelle Maßnahmen und auf die Schritte 1-3 (vgl. MAIGNAN et al., 2005, 965ff).
Evaluierungsmöglichkeiten werden nur exemplarisch erwähnt, vor allem Befragungen der
einzelnen
Stakeholdergruppen
werden
genannt.
Die
Autoren
erachten
weitere
Untersuchungen als notwendig. Vor allem sollte geklärt werden, in welchem Ausmaß die
vorgestellte Methode bereits in der Praxis angewendet wurde bzw. welche alternativen
Ansätze vorhanden sind (vgl. MAIGNAN et al., 2005, 973ff).
2.3.3. Stakeholder Relationship Marketing Model und Stakeholder Performance
Appraisal
MURPHY et al. (2005) stellten fest, dass eine hohe Stakeholder-Performance letztendlich in
einem höheren ROI (Return On Investment) für nachhaltig agierende Unternehmen resultiert.
Voraussetzung ist eine Orientierung der Unternehmen an der Trible-Bottom-Line sowie die
Implementierung eines Stakeholder Relationship Marketings, der langfristige ökonomische,
soziale und umweltrelevante Werte an die Stakeholder liefert. In Verbindung mit bereits
existierenden
Stakeholder-Modellen
(z.B.
POLONSKY
et
al.,
2002)
werden
die
vorgeschlagenen Modelle von den Autoren als nützliche Ergänzung für ein holistisch
durchgeführtes Marketing gesehen (vgl. MURPHY et al., 2005, 1057f).
Mittels Fragebogen wurden die momentanen Situation, sowie die Einstufung für die
zukünftige Entwicklung abgefragt. Befragt wurden Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten,
Community und Shareholder. Innerhalb jeder Stakeholdergruppe wurde für die soziale,
Umwelt- und ökonomische Performance ein Mittelwert gebildet, um den Stakeholder
Performance Index (SPI) zu erhalten. Das Endergebnis wurde aufgrund des Durchschnitts der
einzelnen Stakeholdergruppen berechnet (vgl. MURPHY et al., 2005, 1053f).
Der SPI bewertet sowohl die einzelnen Indikatoren (Ökonomie, Ökologie und Soziales), als
auch die einzelnen Stakeholdergruppen als gleichwertig. Der SPI ist implizit ein
Evaluierungsinstrument zur wahrgenommenen Geschäftsleistung. Es beinhaltet sowohl
43
aktuelle als auch vergangene Entwicklungen und kann als komplementär zur BSC von
KAPLAN und NORTON (1996) angesehen werden (vgl. MURPHY et al., 2005, 1054).
Der SPA (Stakeholder Performance Appraisal) wurde von der Future Research Group als
Benchmarking-Tool eingeführt. Dieser Indikator fokussiert auf die Messung momentaner
Stakeholder Einstellungen, die als frühe Indikatoren für zukünftiges Verhalten und
gleichzeitig als Schaubild für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens herangezogen
werden (vgl. MURPHY et al., 2005, 1053).
Der vorgestellte Ansatz bezieht sich auf eine rein qualitative Befragung sämtlicher
Stakeholdergruppen. Die sehr allgemein gehaltene Evaluierung geht nicht in die Tiefe und ist
nach Ansicht der Autoren in Verbindung mit einem „Stakeholder Relationship Marketing
Model“ anwendbar (vgl. MURPHY et al., 2005, 1057f)
2.3.4. Stakeholder Value Added-Konzept
Der Shareholder Value Added wird mittels des Barwerts der diskontierten Nutzenüberschüsse
berechnet. Nutzenüberschüsse entstehen durch Beziehungen zu anderen Stakeholdern, die
Werte schaffen. Die Berechnung setzt eine Monetarisierung der Nutzen, Kosten und
Risikobewertung voraus. Da nur ein Teil der Nutzen und Kosten quantifizierbar sind, verliert
der Shareholder Value Added an Aussagekraft. Dennoch ermöglicht die Quantifizierung eine
Operationalisierung des Stakeholdernutzen, der Stakeholderkosten und des Stakeholder Value
Added. Eine Aussage über die monetären Aspekte der Stakeholderbeziehungen ist daher
möglich (vgl. FIGGE und SCHALTEGGER, 2000, 23f).
𝑛=∞
(𝑁𝑛𝑆𝑇 − 𝐾𝑛𝑆𝑇 ) ×
𝑆𝑕𝑎𝑟𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴𝑑𝑑𝑒𝑑 =
𝑛=1
1
(1 + 𝑖)𝑛
𝑁𝑛𝑆𝑇
𝐾𝑛𝑆𝑇
= 𝑁𝑢𝑡𝑧𝑒𝑛 𝑎𝑢𝑠 𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟𝑏𝑒𝑧𝑖𝑒𝑕𝑢𝑛𝑔 (𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑡𝑠)
= 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑎𝑢𝑠 𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟𝑏𝑒𝑧𝑖𝑒𝑕𝑢𝑛𝑔 (𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑠)
𝑛 = 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
𝑖 = 𝐷𝑖𝑠𝑘𝑜𝑛𝑡𝑖𝑒𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑟𝑎𝑡𝑒
Die Berechnung des Stakeholder Value Added als unternehmensorientierter Stakeholderwert
erweist sich als schwierig, da Kosten und Nutzen nicht bekannt oder nicht einfach
quantifizierbar sind. In diesem Fall schlagen die Autoren ein Evaluierungssystem anhand der
Gegenüberstellung von Gewinn, nach Abzug aller Kosten, mit spezifischen Stakeholderkosten
vor (vgl. FIGGE und SCHALTEGGER, 2000, 27ff):
44
1. Ermittlung des RoSt (Return on Stakeholder):
𝑅𝑜𝑆𝑡 =
ö𝑘𝑜𝑛𝑜𝑚𝑖𝑠𝑐𝑕𝑒𝑟 𝐺𝑒𝑤𝑖𝑛𝑛
𝑠𝑝𝑒𝑧𝑖𝑓𝑖𝑠𝑐𝑕𝑒 𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
2. Ermittlung des RoSt-Differential (Opportunitätskosten):
𝑅𝑜𝑆𝑡 − 𝐷𝑖𝑓𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑖𝑎𝑙 = 𝑢𝑛𝑡𝑒𝑟𝑛𝑒𝑕𝑚𝑒𝑛𝑠𝑠𝑝𝑒𝑧𝑖𝑓𝑖𝑠𝑐𝑕𝑒𝑟 𝑅𝑜𝑆𝑡 − 𝑅𝑜𝑆𝑡 𝑑𝑒𝑠 𝑀𝑎𝑟𝑘𝑡𝑒𝑠
3. Ermittlung des Stakeholder Value Added:
𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟 𝑉𝑎𝑙𝑢𝑒 𝐴𝑑𝑑𝑒𝑑 = 𝑅𝑜𝑆𝑡 × 𝑆𝑡𝑎𝑘𝑒𝑕𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛
Der Stakeholder Value Added evaluiert Stakeholderbeziehungen, wobei CSR-Aktivitäten nur
schwer einzelnen Teilnehmern zugeordnet werden können. Getätigte CSR-Maßnahmen sind
außerdem sehr spezifisch und nur schwer mit dem Stakeholder Value Added mit anderen
Unternehmen zu vergleichen. Eine CSR Evaluierung mittels des Stakeholder Value Added ist
nicht möglich (vgl. WEBER, 2008, 251).
2.4.
Vor- und Nachteile der vorgestellten Messansätze
Die Evaluierung der Corporate Social Responsibility ist, wie die vorherigen Kapitel zeigen,
auf vielfältige Art und Weise möglich. So divergierend die einzelnen Interessen eines jeden
Unternehmens sind, so unterschiedlich sind auch die möglichen Ansätze zur Messung von
CSR. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über die vorgestellten Methoden zur
Evaluierung der Corporate Social Responsibility.
45
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der vorgestellten Verfahren
Messansatz
Balanced
Scorecard
(BSC) nach KAPLAN und
NORTON (1996)
Beurteilungskreislauf
nach WEBER (2008)
CSR-Index nach
KUHLEN (2005 und
2008)
Evaluierung mittels der
Balanced Scorecard in
Verbindung mit GRI
Performance-Indikatoren
(PANAYIOTOU et al.,
2009)
Vorteile
–
Transparenz der Trade-Offs
zwischen konfliktären Zielen
–
Berücksichtigung vergangenheitsund zukunftsorientierter Aspekte
–
Berücksichtigung quantitativer und
qualitativer Kennzahlen
–
Prioritätenbildung
–
Flexibel
–
Berücksichtigung externer und
interner Perspektiven
–
Nachteile
–
Zeitaufwändige Umsetzung
–
Identifizierung und
Quantifizierung von
Indikatoren schwierig
–
Konflikte mit bereits
vorhandenen
Managementsystemen
–
Shareholderorientiert, die
Umstellung zu
Stakeholderorientierung
erfordert Kompromisse
Kombination folgender Konzepte:
“Value-based view”, “Marketbased view” und “Resource-based
view“
–
Inkonsequente Umsetzung
–
Nachhaltigkeitsaspekte
werden nicht ausreichend
berücksichtigt
–
Einteilung in fünf KeyPerformance-Indikatoren
–
Komplex und zeitaufwendig
–
–
Verwendung des diskontierten
Cash-Flows zur Evaluierung des
zusätzlichen monetären CSRWertes
Quantifizierung der
Maßnahmen
–
Darstellung von CSR-Maßnahmen
als Kreislauf
–
Auflistung der Indikatoren in
quantitativer Form
–
–
Gewichtung, um die Dominanz
einzelner Indikatoren zu vermeiden
Relativ großer
Interpretationsspielraum der
einzelnen Hauptkriterien, da
keine Definition
vorgenommen wurde
–
Übersichtlich
–
Differenzierte Gewichtung
für Unternehmen der Agrarund Ernährungswirtschaft
notwendig
–
Keine Berücksichtigung der
Ursache-Wirkungsketten
–
Verwendung nicht
standardisierter Unterlagen
–
Quantifizierung und
Gewichtung der Indikatoren
–
Klare Formulierung der Corporate
Strategy durch das Unternehmen
–
Verwendung zusätzlicher Analysen
(SWOT- und PEST-Analyse)
–
Evaluierung erfolgt mittels BSC
–
Erweiterung der BSC mit GRIIndikatoren
46
Messansatz
Identifizierung und
Evaluierung von KeyPerformance Drivern
(EPSTEIN und ROY,
2001)
Implementierung eines
Stakeholder Modells im
Marketing (MAIGNAN et
al., 2005)
Vorteile
Nachteile
–
Langfristige Messung anhand von
ROI, EVA, ROCE
–
Laufendes Feedback
–
Teilung
in
„Sustainability
performance“ und “Stakeholder
reactions”
–
Auflistung
Indikatoren
–
Unternehmen muss sich mit CSR
und
Stakeholderinteressen
auseinandersetzen
von
–
Allgemeine Indikatoren
–
Praxistauglichkeit noch nicht
überprüft
–
Theoretische Aufarbeitung
–
Praktische
Evaluierungsmöglichkeiten
werden ansatzweise erwähnt
–
Rein qualitative Evaluierung
(Befragung
sämtlicher
Stakeholdergruppen)
–
Aufwendige Evaluierung
–
Allgemein
gehaltene
Evaluierung, die nicht in die
Tiefe geht
Performance-
–
Kurz- und langfristiges Feedback
–
Unternehmensspezifisches
Stakeholdermanagement-Tool
Stakeholder Relationship
Marketing Model und
Stakeholder Performance
Appraisal (MURPHY et
al., 2005)
–
Entwicklung eigener Indikatoren
(SPI, SPA)
–
SPA dient als Benchmark-Tool
–
Stakeholder Einstellungen werden
analysiert und als frühe Indikatoren
für
zukünftige
Entwicklungen
herangezogen
Stakeholder Value
Added-Konzept (FIGGE
und SCHALTEGGER,
2000)
–
Stakeholderbeziehungen
operationalisiert
werden
–
CSR Evaluierung nicht
möglich
–
Gegenüberstellung der Kosten und
Nutzen der Stakeholderbeziehungen
–
Benchmarking mit
vorgeschlagener Methode
nicht möglich
Sustainability Balanced
Scorecard (SBSC) nach
SCHALTEGGER und
DYLLICK (2002)
–
Berücksichtigung von Kausalketten
–
Hohe Komplexität
–
Trennung in ErgebnisEinflusskennzahlen
–
–
Transparenz
Konflikte
mit
bereits
implementieren
Managementsystemen
–
Integration
ins
Managementsystem
–
Fehlende
Strategieformulierung
Unternehmens
–
Unternehmensspezifische
Anpassung für das jeweilige
Unternehmen
–
Zu
viele
bzw.
nicht
genügend
aussagekräftige
Indikatoren
–
Auseinandersetzung
mit
dem
Thema Nachhaltigkeit – Klärung
des Stellenwertes
–
Technische Schwierigkeiten
bei Datenerhebung
–
Relevante Aspekte bleiben
aufgrund
schwerer
Quantifizierbarkeit
unberücksichtigt
–
Implementierung
nicht
relevanter Kennzahlen
–
Unübersichtliche
Maps
und
allgemeine
des
Strategy
Quelle: Eigene Darstellung
47
Bei der Analyse der vorgestellten Methoden wurde von der Mehrzahl der Autoren eine
Methode, die spezifisch auf das Unternehmen zugeschnitten ist, bevorzugt. Häufig stand die
Analyse der Unternehmensstrategie am Beginn einer Evaluierungsmethode (sechs der neun
vorgestellten Ansätze), da CSR-Maßnahmen individuell umgesetzt werden. Je nach
strategischer Ausrichtung des Unternehmens werden unterschiedliche CSR-Maßnahmen
gesetzt. Diesen Unterschied gilt es auch in der Bewertung zu berücksichtigen.
Die größte Schwierigkeit bei der Evaluierung von CSR-Maßnahmen ist die Quantifizierung
der Indikatoren. Bei jeder der vorgestellten Methoden ist dies eine Schwäche bzw. ein
Kritikpunkt der Autoren. Dies unterstreicht deutlich die Komplexität des CSR-Konzeptes.
Die Wichtigkeit der einzelnen Indikatoren, ein angemessener Betrachtungszeitraum sowie die
Beachtung von Abhängigkeiten sind weitere wichtige Parameter. Auswirkungen von CSR
bzw. Nachhaltigkeitsstrategien sind meist erst langfristig wirksam. Daher ist ein
angemessener Betrachtungszeitraum für eine adäquate Evaluierung notwendig. Die
Schwierigkeit bei der Kriterienauswahl sind die Abhängigkeiten der einzelnen Kriterien bzw.
Indikatoren untereinander. Eine Doppelverwendung der Kriterien/Indikatoren ist zu
vermeiden, stellt aber eine Schwierigkeit aufgrund von Interdependenzen dar.
48
3. CSR in der Agrar- und Ernährungswirtschaft
Konflikte zwischen Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft und der Gesellschaft
sind kein neues Problem. Der Unterschied zwischen der Wahrnehmung des Konsumenten und
der landwirtschaftlichen Realität birgt viele solcher Konfliktpotentiale. Verbraucher und
Stakeholder werden zunehmend kritischer und risikobewusster und der Einfluss der
Stakeholder steigt. In einer 2007 durchgeführten Studie in Deutschland über das Image der
Landwirtschaft zeigte, dass Konsumenten an folgenden Themen interessiert sind (vgl.
HEYDER und THEUVSEN, 2008, 177):
– Qualität und Transparenz der Lebensmittelproduktion
– Informationen über Tierhaltung
– Biologische Landwirtschaft
– Bio-Energie
In der von HEYDER
UND
THEUVSEN (2008) durchgeführten Studie zum Thema „Corporate
Social Responsibility im Agribusiness: Die Ernährungswirtschaft im Scheinwerferlicht der
Öffentlichkeit“ wurden Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft befragt. Sie
stellten fest, dass diese Unternehmen einem starken öffentlichen Druck ausgesetzt sind v.a.
durch Produkt- und Prozesseigenschaften.
Unternehmen
gestehen
dem
Konzept
CSR
eine
wichtige
Bedeutung
sowie
Problemlösungspotenzial zu. Etwa 85% der Befragten geben an, dass der öffentliche Druck
durch CSR-Maßnahmen vermindert werden kann. Für über 80% der Befragten wird die
Außendarstellung ihres Unternehmens immer wichtiger, weshalb auch ein Großteil ihre CSRAktivitäten in die Marketingstrategie übernommen haben. Immerhin sind noch 13% davon
überzeugt, dass die Themen CSR und Nachhaltigkeit unwichtig sind (vgl. HEYDER, 2008).
Unternehmen nehmen die gesellschaftliche Verantwortung auf vielen Ebenen wahr. Die
Kategorien „Verantwortung gegenüber Kunden (Produktsicherheit)“, „Verantwortung für die
Mitarbeiter“ und „Verantwortung für Umwelt“ wurde von keinem der Befragten abgelehnt
und stellen damit wichtige Motive dar. Ausnahme war bei der Befragung das Engagement für
Kultur, Wissenschaft und Sport, das von der Mehrheit der Befragten (51%) als „teils, teils“
bewertet wurde. HEYDER‟s (2008) Fazit ist, dass die Reputation und Legitimität für den
langfristigen Erfolg von Unternehmen in der Agrar- und Ernährungswirtschaft zunehmend
wichtiger werden. CSR sieht er als probates Mittel um die unternehmerischen Tätigkeiten im
Agribusiness zu legitimieren (vgl. HEYDER, 2008).
49
2005 wurde im Auftrag der Bertelsmann Stiftung (RIESS, B. und PETERS, A., 2005) eine
empirische Untersuchung über Corporate Social Responsibility unter 500 Geschäftsführern
und Vorständen deutscher Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen dabei
Ähnlichkeiten mit jenen von HEYDER (2008) auf. In der nachfolgenden Grafik werden jeweils
die
Top-Zwei
Werte
(sehr
verantwortlich/verantwortlich)
auf
einer
Fünferskala
zusammengefasst und in Prozent dargestellt.
Kunden
Mitarbeiter
Shareholder
Gesellschaft insgesamt
Standort
Zulieferer
Regierung
97
96
88
66
63
41
9
0
n=500
20
40
60
80
100
Angaben in Prozent
Abbildung 13: Verantwortung gegenüber ausgewählten Akteuren
Quelle: Eigene Darstellung nach BERTELSMANN STIFTUNG (2005, 7)
Unabhängig von der Größe des Unternehmens sehen die befragten Unternehmen ihre
Verantwortung besonders gegenüber Kunden (97%) und Mitarbeitern (96%). Erst an dritter
Stelle, mit 88% folgt die Verantwortung gegenüber Eigentümern oder Shareholdern (vgl.
MEFFERT et al., 2005, 31).
Im Jahr 2003 wurde erstmalig eine weltweite Befragung von Stakeholdern zum non-financial
Reporting durchgeführt. Sie wurden zu ihren Erwartungen an die Berichterstattung in den drei
Bereichen Ökonomie, Ökologie und Soziales befragt (vgl. KLEIN et al, 2003 und MEFFERT et
al., 2005, 13f).
50
Tabelle 7: Inhaltliche Erwartungen an die Berichterstattung im ökologischen, sozialen
und ökonomischen Bereich
Umweltbereich
Energie-/
59,8%
Ökoeffizienz
Umweltpolitik/leitlinien
59,1%
Klimaschutz/Treibhausgasemissionen
57,9%
Umweltstandards
55,0%
Umweltschutz im
Produktionsprozess
54,3%
Umweltmanagementsystem
Boden- und
Wasserschutz
Abfallaufkommen/
Recycling
Produktbezogener
Umweltschutz
52,1%
51,7%
49,4%
Sozialer Bereich
Umgang mit
62,8%
Menschenrechten
Gesundheitsschutz/
Arbeitssicherheit
Ansprache wirtsch.ethischer Fragestellungen
Sozialstandards in
Entwicklungsländern
Sozialmanagement
Bestechlichkeit und
Korruption
Sozialpolitik/leitlinien
Gleichberechtigung
im Unternehmen
Ökonomischer Bereich
Corporate Governance
53,8%
57,6%
Betriebsw. Instrumente
mit Bezug zur
Nachhaltigkeit
49,7%
56,5%
Herleitung des
Business Case
48,0%
55,4%
Risikomanagement
47,7%
49,1%
Forschung und
Entwicklung
40,8%
49,0%
Qualitätsmanagement
36,2%
47,5%
45,9%
Einbindung der
Zulieferer
Darstellung der Wertschöpfungskette
Umsätze/Erträge/
Kennzahlen
35,2%
32,8%
45,5%
Lieferantenkontrolle
45,5%
Herkunft der
eingesetzten Energie
44,3%
Verbraucherschutz/
Produktdeklaration
44,6%
Volkswirtschaftliche
Aspekte
31,6%
Rohstoffverbrauch der
Lieferanten
41,0%
Aus- und Fortbildung
43,6%
Investitionen/Aktienant
eile
29,0%
Arbeitnehmervertretung/Mitbestimmung
Verhältnis zur
Nachbarschaft/
Anwohnern
Corporate
Citizenship
32,6%
42,3%
40,1%
31,0%
Quelle: Eigene Darstellung nach MEFFERT et al. (2005, 14)
Die Tabelle zeigt, dass Erwartungen im Umweltbereich vielfältig sind. Am wichtigsten
werden die Bereiche Energieeffizienz, Umwelt- und Klimapolitik eingestuft. Im sozialen
Bereich werden vor allem Menschenrechte genannt, die besonders auf internationaler Ebene
einen wichtigen Stellenwert einnehmen. Diese werden von Unternehmen durch DiversityStrategien, Nichtdiskriminierungsrichtlinien sowie verbindliche Standards für Zulieferer
umgesetzt. Dem Bereich der Ökonomie sind die Themenkomplexe Corporate Governance,
betriebswirtschaftliche Instrumente mit Bezug auf Nachhaltigkeit, Business Case für
nachhaltiges Wirtschaften und Risikomanagement zugeordnet (vgl. MEFFERT et al., 2005,
13f).
51
4. Methode
Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine Bestandsaufnahme der CSR-Aktivitäten von
Unternehmen in der österreichischen Agrar- und Ernährungswirtschaft. Letztendlich sollen
Aussagen über mögliche Indikatoren zur Messung der CSR auf Basis der Literaturrecherche
getroffen werden. Dafür mögliche Ansätze sind die Inhaltsanalyse nach Mayring sowie die
Grounded Theory.
Im Unterschied zur Inhaltsanalyse ist bei der Grounded Theory die Forschungsfrage im
Vorfeld noch nicht definiert. Am Beginn der Analyse muss daher ein „Chaos“ bewältigt
werden, da dem Untersuchenden weder die Theorie, noch Fälle und in welchem Ausmaß
diese zu analysieren sind, bewusst sind. Ziel ist es, eine unbeeinflusste Analyse vorzunehmen.
Dabei soll dem Untersuchenden größtmöglicher Spielraum gegeben werden. Sowohl die
Forschungsfrage als auch die Kategorien werden im Laufe der Analyse entwickelt und im
Zuge der laufenden Untersuchung verändert (vgl. FLICK et al., 1991, 440ff).
Für die Durchführung einer Inhaltsanalyse muss im Vorhinein anhand der Theorie die
Fragestellung und darauf aufbauend die Kategorien definiert werden (vgl. MAYRING, 1997,
55). Da im Zuge dieser Arbeit die Theorie dargestellt wurde (siehe vor allem Kapitel 3), aus
der sich Kategorien ableiten lassen, wird die Inhaltsanalyse nach Mayring als
Analysemethode gewählt. Es wurde bereits auf wissenschaftlicher Ebene festgestellt, welche
Erwartungen Stakeholder an die Nachhaltigkeitsberichterstattung haben und auf welchen
Ebenen Unternehmen der Agrar- und Ernährungswirtschaft ihre Maßnahmen setzen. Es wird
unterstellt, dass sich Unternehmen der Erwartungen der Stakeholder bewusst sind und
dementsprechend
auch
Nachhaltigkeitsberichte
ihre
CSR-Aktivitäten
setzen.
Durch
die
Analyse
der
bzw. Website des Unternehmens, werden die wichtigsten
Aktivitätsbereiche herausgefiltert, um daraus Indikatoren für eine branchengerechte
Evaluierung zu erhalten.
4.1.
Inhaltsanalyse nach Mayring
Die Inhaltsanalyse ist ein empirisches Datenerhebungsverfahren. Ziel dieses Verfahrens ist
einerseits die „Auswertung und Beschreibung des eigentlichen Textinhaltes“ sowie „aus den
manifesten Merkmalen eines Textes auf Zusammenhänge seiner Entstehung und Verwendung
zu stoßen“ (ATTESLANDER, 2006, 182). Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick
über die verschiedenen Ansätze der Textanalytik (vgl. ATTESLANDER, 2006, 181ff).
52
Textanalyse
Inhalt
empirisch
Sprache
hermeneutisch
linguistisch
Datenbank
Abbildung 14: Überblick textanalytischer Ansätze
Quelle: Eigene Darstellung nach ATTESLANDER (2006, 181)
Die unter Sprache subsummierten Ansätze beziehen sich auf die Auswertung der Sprache und
nicht auf den Inhalt. Zu den linguistischen Ansätzen zählen etwa die Lexikografie oder das
Lemmatisieren von Wörtern. Für die Informationsgewinnung werden Datenbanken oder
Suchmaschinen im Internet herangezogen (vgl. ATTESLANDER, 2006, 181).
Die Kategorie Inhalt subsummiert die empirischen und hermeneutischen Ansätze, die in der
Literatur auch als quantitativ und qualitativ bezeichnet werden. Der empirische Ansatz ist
hypothesenprüfend, während der hermeneutische Ansatz (qualitative Inhaltsanalyse) auf die
Analyse des Bedeutungsinhaltes fokussiert, um letztendlich auch Hypothesen generieren zu
können (vgl. ATTESLANDER, 2006, 182ff).
Die Analyse kann grundsätzlich in dreifacher Richtung erfolgen, wie die nachfolgende
Abbildung 15 zeigt. Dieses einfache Kommunikationsmodell kann somit „als Zeichenverkehr
zwischen Sender und Empfänger beschrieben werden, in dem ein bestimmter Inhalt
übermittelt wird, dessen Erzeugung und Entschlüsselung von einer Vielzahl von Bedingungen
(soziale Situation) bestimmt wird“ (ATTESLANDER, 2006, 182). Aufgrund dieses
Zusammenhangs ist es möglich, von den Kommunikationsinhalten (in der Regel der Text) auf
die restlichen drei Bestandteile (Sender, Empfänger und soziale Situation) zu schließen.
Daraus wird deutlich, dass eine rein deskriptive Textanalyse respektive Textinterpretation
nicht das Ziel der Inhaltsanalyse ist. Es werden Textzusammenhänge ermittelt und gemessen,
um soziale Sachverhalte zu identifizieren (vgl. ATTESLANDER, 2006, 183).
53
Situation
Sender
Text
Empfänger
Abbildung 15: Einfaches Kommunikationsmodell nach Merten
Quelle: ATTESLANDER (2006, 183)
Die praktische Umsetzung jeder Inhaltsanalyse erfolgt durch Kategorienbildung. Die
Kategorien werden aus theoretischen Annahmen abgeleitet. Dabei sind strenge Forderungen
zu stellen und einzuhalten (vgl. ATTESLANDER, 2006, 190):
– Das Kategoriensystem muss aus den Untersuchungshypothesen theoretisch abgeleitet
sein.
– Die Kategorien eines Kategoriensystems müssen voneinander unabhängig sein, (d.h.
sie dürfen nicht stark miteinander korrelieren), das ist besonders für die statistische
Auswertung wichtig.
– Die Ausprägungen jeder Kategorie müssen vollständig sein.
– Die Ausprägungen jeder Kategorie müssen wechselseitig exklusiv sein, sie dürfen sich
nicht überschneiden und müssen trennscharf sein.
– Die Ausprägungen jeder Kategorie müssen nach einer Dimension ausgerichtet sein
(einheitliches Klassifikationsprinzip).
– Jede Kategorie und ihre Ausprägungen müssen eindeutig definiert sein.
Klarer Vorteil der Inhaltsanalyse gegenüber anderen Methoden ist ihre Systematik, also das
regelgeleitete
und
schrittweise
Vorgehen.
Dieses
strukturierte
Arbeiten
mittels
Kategoriensystemen und das Zerlegen der Arbeitsschritte, führen zu exakteren Ergebnissen
als eine „freie“ Textinterpretation. Weitere Vorteile sind nach FLICK et al. (1991, 213):
– Die Inhaltsanalyse ist ein nicht-reaktives Verfahren, dass Verzerrungen durch die
Erhebungstechnik verringert.
– Es kann eine größere Menge an Datenmaterial analysiert werden.
– Die Verbindung der qualitativen Inhaltsanalyse mit quantitativen Analyseschritten ist
leicht durchführbar, das die oft kritisierten Gegensätze „qualitativ vs. Quantitativ“
überwinden lässt.
54
Die qualitative Inhaltsanalyse stellt eine Auswertungstechnik dar. Sie muss daher mit
Instrumenten der Datenerhebung (z.B. Interviews, Fragebögen etc.) und Datenaufbereitung
kombiniert werden und in einen Untersuchungsplan eingegliedert werden. Dabei darf auch
während der Analyse das Verfahren nicht zu rigide und unflexibel werden. Der
Untersuchungsgegenstand ist wichtiger als die Kategorisierung (vgl. FLICK et al., 1991, 213).
Die Analyseschritte werden in einzelne Schritte aufgegliedert, die das inhaltsanalytische
Arbeiten erleichtern sollen. Grundgedanke ist, dass „die Systematik ohne vorschnelle
Quantifizierungen beibehalten wird“ (FLICK et al., 1991, 210), gleichzeitig die Möglichkeit
der Quantifizierung erhalten wird. Das allgemeine Ablaufmodell wird folgendermaßen
dargestellt:
Festlegung des Materials
Analyse der Entstehungssituation
Formale Charakteristika des Materials
Richtung der Analyse
Theoretische Differenzierung der
Fragestellung
Bestimmung der Analysetechnik(en) und
Festlegung des konkreten Ablaufmodells
Definition der Analyseeinheiten
Analyse mittels Kategoriensystems
Zusammenfassung
Explikation
Strukturierung
Rücküberprüfung des Kategoriensystems
an Theorie und Material
Interpretation der Ergebnisse in Richtung
der Hauptfragestellung
Anwendung der inhaltsanalytischen
Gütekriterien
Abbildung 16: Allgemeines Ablaufmodell qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring
Quelle: MAYRING et al. (1997, 54)
Eine hohe Bedeutung kommt der Bestimmung des Ausgangsmaterials, der Analyse der
Entstehungssituation und den formalen Charakteristika zu. Die Richtung der Analyse gibt
55
Auskunft darüber, ob „der Text, der Textproduzent, der zugehörige Objektbereich, die
Zielperson (-gruppe) oder der Textgegenstand mit seinem sozio-kulturellen Hintergrund“
(FLICK et al., 1991, 210) analysiert werden soll. Die nächsten Schritte beziehen sich auf die
theoretische Differenzierung der Fragestellung und die darauf aufbauende Ausgestaltung des
Ablaufmodells. Die zur Verfügung stehenden Grundtechniken sind die zusammenfassende,
explizierende und strukturierende Inhaltsanalyse (vgl. FLICK et al., 1991, 210f).
Im Zuge dieser Arbeit wird die strukturierende Inhaltsanalyse angewendet. Ziel ist es, im
Vorfeld Ordnungskriterien festzulegen und anhand bestimmter Kriterien das Material
abzuschätzen bzw. einen Querschnitt des zu analysierenden Materials durchzuführen. In der
nachfolgenden Abbildung wird dir Vorgehensweise als Ablaufmodell übersichtlich
dargestellt.
1. Schritt
Bestimmung der Analyseeinheiten
2. Schritt
Festlegung der
Strukturierungsdimensionen
(theoriegeleitet)
3. Schritt
Bestimmung der Ausprägungen
(theoriegeleitet) Zusammenstellung
des Kategoriensystems
4. Schritt
7. Schritt
Überarbeitung, gegebenenfalls
Revision von Kategoriensystem und
Kategoriendefinition
Formulierung von Definitionen,
Ankerbeispielen und Kodierregeln
zu den einzelnen Kategorien
5. Schritt
Materialdurchlauf:
Fundstellenbezeichnung
6. Schritt
Materialdurchlauf:
Bearbeitung und Extraktion der
Fundstellen
8. Schritt
Ergebnisaufbereitung
Abbildung 17: Allgemeines Ablaufmodell strukturierende Inhaltsanalyse
Quelle: MAYRING (1997, 84)
56
Abhängig von der theoriegeleiteten Strukturierungsdimension, können formale, inhaltliche,
typisierende oder skalierende Vorgehensweisen umgesetzt werden. Diese werden dann in
einzelne Kategorien eingeteilt. Dabei wird genau definiert, welche Textbestandteile in eine
Kategorie zusammengefasst werden. Als Beispiele werden typische Textpassagen konkret
angeführt, sogenannte Ankerbeispiele. Bei unklarer Abgrenzung werden Regeln, die eine
eindeutige Zuordnung ermöglichen, formuliert. Schlussendlich entsteht ein Kodierleitfaden,
der die Strukturierungsarbeit erleichtert (vgl. FLICK et al., 1991, 212f und MAYRING, 1997,
83).
Nach der Erstellung des Kodierleitfadens wird das ausgewählte Material beispielhaft den
Kategorien zugeordnet. Dabei wird überprüft, ob die gewählten Kategorien anwendbar sind
und eine eindeutige Zuordnung möglich ist. Wie beim anschließenden Hauptdurchgang wird
bei diesem Probedurchgang das Material zweimal gesichtet. Im ersten Schritt werden die
Textstellen gekennzeichnet, z.B. durch farbliches Hervorheben abhängig von der Kategorie.
Im zweiten Schritt werden die markierten Stellen bearbeitet und aus dem Text
herausgeschrieben.
Grundsätzlich
erfolgt
nach
dem
Probedurchgang
ein
erneutes
Überarbeiten des Kategoriensystems und der Definitionen. Letztendlich erfolgt der
Hauptdurchgang mit den Arbeitsschritten Bezeichnung der Fundstellen, Bearbeitung und
Extraktion der Textpassagen (vgl. MAYRING, 1997, 83).
Die strukturierende Inhaltsanalyse kann auf vier Arten umgesetzt werden. Die formale,
inhaltliche, typisierende und skalierende Strukturierung stehen zur Auswahl. In der
vorliegenden Arbeit wird die inhaltliche Strukturierung angewendet werden(vgl. MAYRING,
1997, 89).
Ziel der inhaltlichen Strukturierung ist die Zusammenfassung und Bestimmung von Themen,
Inhalte und Aspekte. Auf welche Inhalte das Material analysiert wird, ist von den
(theoriegeleiteten) entwickelten Kategorien und Unterkategorien abhängig. Die Analyse des
Textmaterials erfolgt durch Paraphrasierung. Anschließend erfolgt die Zusammenfassung pro
Unterkategorie und letztendlich pro Hauptkategorie. Daraus ergibt sich das nachfolgende
Ablaufmodell (vgl. MAYRING, 1997, 89).
57
2. Schritt
Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen
Hauptkategorien
3. Schritt
4. Schritt
7. Schritt
5. Schritt
6. Schritt
8. Schritt
Paraphrasierung des extrahierten Materials
9. Schritt
Zusammenfassung pro Kategorie
10. Schritt
Zusammenfassung pro Hauptkategorie
Abbildung 18: Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung
Quelle: Eigene Darstellung nach MAYRING (1997, 89)
Die im Vorfeld beschriebenen Kodiereinheiten werden im 8. Schritt nur auf den Inhalt
beschränkte, beschreibende Form umgeschrieben. Bei dieser Paraphrasierung werden
sämtliche nichtinhaltstragende Textbestandteile eliminiert und auf eine einheitliche
Sprachebene gebracht (vgl. MAYRING, 1997, 61).
Als nächster Schritt wird das Abstraktionsniveau der ersten Reduktion bestimmt. Paraphasen,
die unter diesem Abstraktionsniveau sind, werden weiter verallgemeinert. Jene, die darüber
liegen, werden belassen. Dadurch ergeben sich einige inhaltsgleiche Paraphrasen, die
gestrichen werden. Ebenso wird mit unwichtigen und nichtssagenden Paraphrasen
vorgegangen. Im zweiten Reduktionsschritt werden Paraphrasen, die sich aufeinander
beziehen, zusammengefasst und mit einer Aussage wiedergegeben. Das wird auch als
Bündelung, Konstruktion und Integration bezeichnet (vgl. MAYRING, 1997, 61).
Letztendlich werden die neuen Aussagen des Ausgangsmaterials dem Kategoriensystem
gegenübergestellt, um zu überprüfen, ob sie mit den Aussagen noch übereinstimmen. Der
erste Durchlauf ist mit der Rücküberprüfung abgeschlossen. Sämtliche Paraphrasen des ersten
58
Materialdurchganges
müssen
mit
dem
Kategoriensystem
korrespondieren.
Eine
Rücküberprüfung anhand des Ausgangsmaterials ist als gründlicher anzusehen. Oft ist eine
erneute Zusammenfassung notwendig, die gleich mit den bereits beschriebenen Schritten
durchgeführt wird. Diese kann sooft durchgeführt werden, bis der gewünschte
Abstraktionsgrad erreicht ist (vgl. MAYRING, 1997, 61).
Da es sich in der vorliegenden Arbeit um umfangreiche Texte handelt, wird auf ein
Herausschreiben der einzelnen Paraphrasen verzichtet. Die Textstellen werden sofort auf das
angestrebte Abstraktionsniveau transformiert. Jede Paraphrase wird analysiert, ob sie mit
bereits vorhandenen Paraphrasen bündelbar, konstruierbar und integrierbar ist, um eine neue
Aussage treffen zu können (vgl. MAYRING, 1997, 61).
4.2.
Inhaltliche Strukturierung
4.2.1. Theoriegeleitete Festlegung der inhaltlichen Hauptkategorien
Die zentrale Fragestellung in der vorliegenden Arbeit ist, in welchen Bereichen Unternehmen
der Nahrungs- und Genussmittelindustrie CSR-Maßnahmen getätigt werden und welche
Indikatoren zur Messung von CSR daraus abgeleitet werden können. Dazu werden Kategorien
sowie Subkategorien gebildet, die im nun genauer beschrieben werden. Als Analysematerial
werden Webseiten von Unternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie herangezogen.
Die Webseiten der Unternehmen werden primär auf Nachhaltigkeitsberichte untersucht. Sind
keine Berichte verfügbar, wird die Website auf Aussagen zu nachhaltigem Wirtschaften
analysiert. Konkret wäre das zum Beispiel ein eigener Punkt auf der Website, der sich mit
Nachhaltigkeit beschäftigt. Nachhaltigkeitsberichte werden bevorzugt behandelt, da dort die
CSR Aktivitäten der einzelnen Unternehmen in gesammelter Form dargestellt werden und
Aufschluss über die getätigten Maßnahmen geben. Da es sich um eine textbasierte Analyse
mit dem Ziel weitgehender Vergleichbarkeit handelt, werden Videos, Grafiken oder Bilder in
dieser Auswertung nicht berücksichtigt.
Da es sich um eine Analyse österreichischer Unternehmen der Nahrungs- und
Genussmittelindustrie handelt, werden ausschließlich deutschsprachige Websites und
Nachhaltigkeitsberichte ausgewertet, die direkt auf der Website verfügbar sind. Sind auf einer
deutschsprachigen Website keine Angaben zu nachhaltigem Wirtschaften zu finden, wird
nicht, falls vorhanden, die internationale Unternehmensseite analysiert.
59
4.2.2. Theoriegeleitete Bestimmung der Ausprägungen
Im Kapitel 3 CSR in der Agrar- und Ernährungswirtschaft wurde dargestellt, welche
Ansprüche Stakeholder an die Nachhaltigkeitsberichterstattung stellen. Ebenso wurden jene
Verantwortungsbereiche von Unternehmern dargestellt, denen sie sich am stärksten
verpflichtet fühlen.
Die von HEYDER (2008) publizierten Ergebnisse sind für eine Kategorienbildung nicht
geeignet, da die befragten Unternehmen nur sehr allgemein zum Thema CSR befragt wurden.
Die Triple-Bottom-Line wurde bei der Befragung nicht berücksichtigt, da besonders auf die
soziale Komponente von CSR eingegangen wurde. Der ökologische Bereich ist in der Frage
nach den Bereichen der unternehmerischen Verantwortung nur einmal erwähnt. Der soziale
Aspekt hingegen wird mehrfach und auch in Unterkategorien (z.B. Verantwortung gegenüber
Kunden, Mitarbeiter, Arbeitsplatzsicherung) angesprochen. Durch die sehr grobe und auch
unausgeglichene Befragung, kann hier keine Einteilung in Kategorien erfolgen.
Zur Analyse der Tätigkeitsbereiche der Unternehmen erfolgt die Kategorieneinteilung anhand
der Erhebung der Bertelsmann Stiftung (RIESS, B. und PETERS, A., 2005) über die
Verantwortungsbereiche von Unternehmen. Die Erwartungen der Stakeholder, die ebenfalls
von der Bertelsmann Stiftung publiziert wurden, werden vernachlässigt, da dies zu einer
starken Einschränkung und vorgegebenen Richtung der Analyse führen würde. Daher werden
die Verantwortungsbereiche der Unternehmen als Hauptkategorien übernommen.
– Kunden
– Mitarbeiter
– Shareholder
– Gesellschaft insgesamt
– Standort
– Zulieferer
– Regierung
In Verbindung mit den drei Säulen der Triple-Bottom-Line (Ökonomie, Ökologie und
Soziales) entsteht folgende Matrix. Diese Matrix erlaubt eine Gegenüberstellung der
einzelnen Kategorien (1-7) innerhalb der drei Bereiche. Nach einer ersten Durchsicht der
Materialien wurde die Matrix um die Kategorien „Logistik“ und „strategische Ziele“
erweitert.
60
Tabelle 8: Matrixdarstellung der Kategorien
Untersuchungseinheit
Dimension
Ökonomie
Ökologie
Soziales
Kunden
Mitarbeiter
Shareholder
Gesellschaft insgesamt
Standort
Zulieferer
Regierung
Logistik
Strategische Ziele
Quelle: Eigene Darstellung
Die Bereiche stehen nicht in Konkurrenz zueinander, jede ist gleich wichtig. Eine
Mehrfachnennung von Kodiereinheiten ist möglich, wenn in einem Satz mehrere Aspekte
angesprochen werden. Die einzelnen Kategorien der Triple-Bottom-Line werden sehr
allgemein beschrieben. Erst bei der Beschreibung der Subkategorien wird eine Zuordnung zu
den einzelnen Kategorien (Ökologie, Ökonomie oder Soziales) getroffen. Die Zitate zu den
zusammengefassten Aussagen sind im Anhang dargestellt.
1. Dimension
Ökonomie
Die Kategorie Ökonomie umfasst alle Angaben zur wirtschaftlichen Tätigkeit des
Unternehmens. Beispiele sind etwa die Exportquote, Umsatz oder auch Anzahl der
Mitarbeiter.
Ökologie
Ökologie umfasst alle Aussagen rund um die Themen Umwelt, Klima und Energie. Beispiele
hierfür sind etwa die Verringerung von Verpackungsmaterial, Investitionen in die Umwelt
oder Zertifizierungen.
Soziales
Diese Kategorie bezieht sich auf Aussagen rund um das soziale Engagement von
Unternehmen. Dazu zählt unter anderem die Einhaltung von Menschenrechten, Entwicklung
61
von unternehmensspezifischen Programmen, Unterstützung und Umsetzung von Kampagnen
oder Initiativen aber auch die Einhaltung von Sozialstandards in Produktionsländern.
Entsprechend der strukturierten Inhaltsanalyse nach Mayring wurden Zitate der einzelnen
Websites und Berichte erstellt und darauf aufbauend Codes entwickelt. Diese Codes werden
nachfolgend in komprimierter Form wiedergegeben. Die detaillierte Darstellung der Codes
und deren Zitate ist dem Anhang zu entnehmen.
2. Untersuchungseinheit
Kunden
Der Begriff Kunden bezieht sich auf Aussagen über die Produktsicherheit, Verbraucherschutz
und Produktdeklaration sowie Kundenservice. Die Dimension Ökonomie beinhaltet Aussagen
zu Produktauszeichnungen sowie Kundenservice. Für den Bereich Soziales wurden die Codes
gesunde Ernährung und Verbraucherinformationen ermittelt.
Mitarbeiter
Sicherheit am Arbeitsplatz, Gleichberechtigung, Aus- und Fortbildung sowie die interne
Kommunikation sind mögliche Ausprägungen dieser Subkategorie. Die Dimension Ökonomie
umfasst Aussagen zu Mitarbeiterbindung und Sicherheit am Arbeitsplatz. Für die Kategorie
Soziales sind dies Informationen zur Diversität im Unternehmen, Gesundheit am Arbeitsplatz,
Gleichbehandlung, interne Kommunikation, Sozialleistungen und Weiterbildung.
Shareholder
Die Bezeichnung Shareholder findet sowohl auf Deutsch als auch auf Englisch gleichermaßen
Verwendung. In der Kategorie Ökonomie sind Kennzahlen zu Umsatz, Export, Investitionen
und dergleichen, falls vorhanden auch über mehrere Jahre, zu Shareholder Informationen
zusammengefasst. Weiters werden Aussagen zur Corporate Governance zur Dimension
Ökonomie gezählt. Für den Bereich Ökologie werden ökologische Kennzahlen auf Basis der
Global Reporting Initiative angeführt. Für den Bereich Soziales sind es soziale Kennzahlen,
die nach GRI-Richtlinien erstellt werden. Diese Kennzahlen sind eine übersichtliche
Darstellungsmöglichkeit der einzelnen Aspekte für Shareholder.
Gesellschaft insgesamt
In dieser Kategorie werden Maßnahmen bzw. Aktivitäten von Unternehmen subsummiert, die
die Gesellschaft im Gesamten betrifft. Für den Bereich Soziales sind diese Aktivitäten der
62
Dialog mit der Öffentlichkeit, Kampagnen, Kooperationen, Sponsoring (Kunst- und
Sportsponsoring), Stiftung und verantwortungsvolles Marketing.
Standort
Die Kategorie Standort umfasst Aussagen rund um das Thema Unternehmen und deren
Aktivitäten, die auf den Standort des Unternehmens oder deren Filialen herunter gebrochen
werden können. Für die Dimension Ökonomie sind das freiwillige Standards und
Zertifizierungen, Rückverfolgbarkeit und Zertifizierungen (auf nicht freiwilliger Basis). Die
Dimension Ökologie umfasst Aussagen zur Verwendung alternativer Ressourcen,
Auszeichnung für ökologisch nachhaltige Unternehmensführung, Recycling, Traditionspflege,
Wassermanagement, nachhaltige Standortpolitik sowie Einkaufspolitik. Für die Dimension
Soziales wurden Aussagen zu zum Verhaltenskodex und Auszeichnungen für soziale
Unternehmensführung zusammengefasst.
Zulieferer
In der Unterkategorie Zulieferer wurden Aussagen gebündelt, die Unternehmen über ihre
Lieferantenbeziehungen
veröffentlichten.
In
der
Ökonomie
sind
dies
langfristige
Lieferantenbeziehungen und die Prüfung von Lieferanten. Die Dimension Soziales beinhaltet
Informationsmaterial für Lieferanten sowie die Unterstützung von Lieferanten
Regierung
Die Unterkategorie Regierung bezieht sich auf Aussagen, die auf eine Zusammenarbeit bzw.
Informationsaustausch zwischen Unternehmen und Regierung schließen lassen. Ebenso wird
die Einhaltung von Gesetzen dieser Unterkategorie zugeordnet. Für die Dimension Ökonomie
sind dies dementsprechend die Rechtskonformität und Zusammenarbeit mit der Regierung.
Logistik
Die Logistik beinhaltet Aussagen, die direkt auf das Transportwesen des Unternehmens und
dem damit einhergehenden Fuhrpark. Die Dimension Ökonomie umfasst dabei die
Distribution per Bahn, Optimierung der Logistik, Biokraftstoffe und Sicherstellung der
Nahversorgung.
Strategische Ziele
Strategische Ziele umfassen alle Angaben zu unternehmensinternen Zielsetzungen und
Strategien zur Verbesserung der Unternehmensperformance. In der Kategorie Ökonomie sind
dies
Best-Practice-Beispiele,
Innovationsmanagement,
strategische
Finanzziele,
Zusammenarbeit mit Lieferanten sowie die Verwendung neuer Technologien. In der
63
Dimension Ökologie und Soziales sind es strategische ökologische Ziele bzw. strategische
Strukturziele.
In der nachfolgenden Tabelle werden die Codes der CSR-Aktivitäten in den zuvor
entwickelten Raster beispielhaft eingetragen.
Tabelle 9: Beispielhafte Darstellung der CSR-Aktivitäten
Untersuchungseinheit
Dimension
Kunden
Ökonomie
Ökologie
Kundenservice
Gesunde Ernährung,
Verbraucherinformationen
Gleichbehandlung,
Diversität,
Sozialleistungen,
Weiterbildung
Mitarbeiter
Shareholder
Shareholder
Informationen
Ökologische
Kennzahlen nach
GRI
Gesellschaft insgesamt
Kooperationen ,
Kampagnen,
Sponsoring
Standort
Recycling,
nachhaltige
Standortpolitik
Zulieferer
Langfristige
Lieferantenbeziehungen
Regierung
Logistik
Rechtskonformität
Distribution per
Bahn
Innovationsmanagement,
Verwendung
neuer
Technologien
Strategische Ziele
Soziales
Informationsmaterial
für Lieferanten
Unterstützung von
Lieferanten
Quelle: Eigene Darstellung
64
5. Ergebnisse
Die Analyse der Unternehmenswebsites erfolgte in den Monaten Dezember 2009 und Jänner
2010. Die Auswertung wurde mit der Software Atlas.ti durchgeführt und in Excel
ausgewertet.
Als Basis der Analyse dient die Liste der „TOP 1000 Unternehmen“ welche von NEWS
(N.N., 2007) publiziert wurde. Das Ranking ergibt sich nach dem erwirtschafteten Umsatz
vom Geschäftsjahr 2007 bzw. dem zum damaligen Zeitpunkt aktuellsten und verfügbaren
Umsatz. Der Fachverband der Nahrungs- und Genussmittelindustrie veröffentlichte
entsprechend der Liste der „TOP 1000 Unternehmen“ einen Auszug von Unternehmen die der
Nahrungs- und Genussmittelindustrie zuzurechnen sind. Damit ergab sich eine Gesamtanzahl
von 95 zu analysierenden Unternehmen. Für die Analyse wurde der Bereich Tiernahrung
nicht berücksichtigt und Unternehmen mit derselben Website zu einem Unternehmen
zusammengefasst. Das war etwa bei der Spar Österreich Gruppe und Spar ÖsterreichOrganisation sowie diversen Lagerhaus – Standorten der Fall. Dadurch reduzierte sich die
Unternehmensanzahl von 95 auf 82. Die Zusammensetzung der Unternehmen nach
Tätigkeitsbereich ist dabei der nachfolgenden Grafik zu entnehmen.
2% 2%
4%
Süßwarenindustrie
Nahrungsmittelindustrie
18%
Milchverarbeitende Betriebe
Lebensmittelhandel und
Großhandel
48%
15%
Getränkeindustrie und -handel
Gastronomie
11%
Backwaren/Backmittelindustrie
n=82
Abbildung 19: Zusammensetzung der analysierten Unternehmen nach Tätigkeitsbereich
65
Die Mehrheit der analysierten Unternehmen sind der Nahrungs- und Genussmittelindustrie
zuzuordnen. Die Getränkeindustrie bzw. der Getränkehandel sind mit 18% am zeithäufigsten
vertreten, gefolgt von Lebensmittelhandel und -großhandel, milchverarbeitenden Betrieben und
Süßwarenindustrie. Mit 2% sind jeweils die Gastronomie und Backwaren/Backmittelindustrie
vertreten.
Grundsätzlich ist festzustellen, dass die strukturierte Aufarbeitung von CSR in der
österreichischen Agrar- und Ernährungswirtschaft noch nicht weit verbreitet ist. Von den 82
analysierten Unternehmen hatten insgesamt 13 Unternehmen, etwa 15%, eine strukturierte
Aufarbeitung in Form von Nachhaltigkeitsberichten, Umweltberichten oder einem eigenen
Punkt auf der Website. Etwa 50% aller analysierten Unternehmen veröffentlichen Angaben zu
ihren CSR-Aktivitäten auf ihrer Website. Diese sind allerdings nur in nicht strukturierter
Form zugänglich. Rund 35% aller Unternehmen veröffentlichen keine Angaben bezüglich
ihrer CSR-Tätigkeiten.
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Keine Aussagen zu
CSR
Angaben zu CSR
Strukturierte
Aussagen zu CSR
n=82
Abbildung 20: Anzahl an Aussagen zu CSR-Aktivitäten nach Branche
Wie in Abbildung 20 zu sehen ist, haben Unternehmen von fünf der sieben Branchen eine
strukturierte Aufarbeitung ihrer CSR-Aktivitäten. Der Lebensmittelhandel und Großhandel
sowie die Getränkeindustrie bzw. -handel sind hier die Vorreiter in der österreichischen
Agrar- und Ernährungswirtschaft. Im Vergleich zur Anzahl der analysierten Unternehmen,
haben jeweils etwa die Hälfte der Unternehmen dieser Branchen eine strukturierte
66
Informationsveröffentlichung. Informationen von Unternehmen in der Nahrungs- und
Genussmittelindustrie werden mehrheitlich unstrukturiert auf der Website zugänglich
gemacht.
Auf Basis der strukturierten Inhaltsanalyse wurden Texte der analysierten Unternehmen zu
insgesamt 54 Codes zusammengefasst. In der nachfolgenden Tabelle werden diese nun im
zuvor entwickelten Raster eingeteilt und in weiterer Folge detailliert aufgearbeitet.
67
Tabelle 10: Darstellung der CSR-Aktivitäten
Untersuchungseinheit
Dimension
Ökonomie
Kunden
Auszeichnung Produkte, Kundenservice
Mitarbeiter
Mitarbeiterbindung, Sicherheit am
Arbeitsplatz
Shareholder
Corporate Governance,
Shareholderinformationen
Ökologie
Soziales
Ökologische Kennzahlen nach GRI
Gesunde Ernährung,
Verbraucherinformationen
Diversität, Gesundheit am
Arbeitsplatz, Gleichbehandlung,
interne Kommunikation,
Sozialleistungen, Weiterbildung
Soziale Kennzahlen nach GRI
Gesellschaft insgesamt
Dialog mit Öffentlichkeit, Kampagnen,
Kooperationen, Kunstsponsoring,
Sachspenden, Sponsoring,
Sportsponsoring, Stiftung,
Verantwortungsvolles Marketing
Standort
Freiwillige Standards und Zertifizierungen,
Rückverfolgbarkeit, Zertifizierung
Zulieferer
Langfristige Lieferantenbeziehungen,
Prüfung von Zulieferern
Rechtskonformität, Zusammenarbeit mit der
Regierung
Distribution per Bahn, Optimierung der
Logistik, Biokraftstoffe, Nahversorgung
Best-Practice-Beispiele,
Innovationsmanagement, strategische
Finanzziele, Verwendung neuer
Technologien, Zusammenarbeit mit
Lieferanten
Regierung
Logistik
Strategische Ziele
Verwendung alternativer Ressourcen,
Auszeichnung ökol. nachhaltige
Unternehmensführung, Recycling,
Traditionspflege, Wassermanagement
nachhaltige Standortpolitik, nachhaltige
Einkaufspolitik
Verhaltenskodex, Auszeichnung
soziale Unternehmensführung
Informationsmaterial für Lieferanten,
Unterstützung von Lieferanten
Strategische ökologische Ziele
Strategische Strukturziele
68
5.1.
Dimension Ökonomie
Die Dimension Ökonomie erfasst alle Angaben zur wirtschaftlichen Tätigkeit des
Unternehmens.
Wie
in
den
nachfolgenden
Abbildungen
ersichtlich,
sind
die
Untersuchungseinheiten Shareholder, Standort und strategische Ziele in allen Branchen stark
vertreten. Ein Grund dafür ist sicherlich, dass Informationen für Shareholder auch von jenen
Unternehmen veröffentlicht wurden, die sonst keine Angaben zu CSR-Aktivitäten zugänglich
machten. Hierbei handelt es sich vornehmlich um Angaben zu Produktionsvolumen,
Exportquote oder dgl.
Zertifizierungen, wie ISO (14000 oder 9001) oder EMAS, sind für Unternehmen ebenso wie
für Zulieferer teilweise verpflichtend. Daher weist eine hohe Anzahl an Unternehmen ein oder
mehrere Zertifizierungen auf. Freiwillige Standards und Zertifizierungen, die auch von
Externen geprüft werden, werden nur in seltenen Fällen noch zusätzlich umgesetzt.
Unternehmen, die sich einer nachhaltigen Einkaufspolitik verschreiben, setzen primär auf
regionale Lieferanten aus Österreich und kurze Transportwege. Zusätzlich werden nachhaltige
Richtlinien, wie z.B. beim Fischeinkauf, berücksichtigt.
60
Angaben in %
50
40
30
20
10
n=82
Kunden
Mitarbeiter
Shareholder
Standort
Prüfung von Zulieferern
langfristige
Lieferantenbeziehungen
Nachhaltige Einkaufspolitik
Zertifizierung
Rückverfolgbarkeit
freiwillige Standards und
Zertifizierung
Shareholder Informationen
Corporate Governance
Sicherheit am Arbeitsplatz
Mitarbeiterbindung
Kundenservice
Auszeichnung Produkte
0
Zulieferer
Abbildung 21: Untersuchungseinheiten der Dimension Ökonomie (1)
69
Bei den strategischen Zielen sind besonders das Innovationsmanagement, strategische
Finanzziele und die Verwendung neuer Technologien für Unternehmen von besonderer
Bedeutung.
Strategische
Finanzziele
umfassen
z.B.
konkrete
Angaben
zur
Produktionsverbesserung innerhalb eines bestimmten Zeitraumes oder die Erhöhung der
Exportquote.
60
Angaben in %
50
40
30
20
10
n=82
Regierung
Logistik
Zusammenarbeit mit
Lieferanten
Verwendung neuer
Technologien
strategische Finanzziele
Innovationsmanagement
Best-Practice-Beispiele
Nahversorgung
Biokraftstoffe
Optimierung der Logistik
Distribution per Bahn
Zusammenarbeit mit
Regierung
Rechtskonformität
0
Strategische Ziele
Abbildung 22: Untersuchungseinheiten der Dimension Ökonomie (2)
Entgegen der ständig präsenten Diskussion rund um die Reduktion der CO2-Abgase bekennen
sich nur wenige Unternehmen zur Distribution ihrer Güter per Bahn. Tatsächlich setzen etwa
gleich viele Unternehmen auf die Optimierung der Logistik durch Verbesserung der
Transportwege und Modernisierung des Fuhrparkes.
5.2.
Dimension Ökologie
Die Dimension Ökologie beinhaltet alle Aussagen rund um das Thema Umwelt, Klima und
Energie. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass hier ökologische Kennzahlen nach GRI und
die nachhaltige Standortpolitik von Unternehmen am häufigsten erwähnt wurden. In weiterer
Folge sind in der Untersuchungseinheit Standort noch Recycling und Traditionspflege und bei
den strategischen Zielen die strategisch ökologischen Ziele zu nennen.
70
Ökologische Kennzahlen nach GRI, ebenso wie soziale Kennzahlen nach GRI, orientieren
sich am GRI-Leitfaden. Unternehmen, die diese Kennzahlen veröffentlichen, machen dies
meist im Rahmen eines eigenen Berichtes nach GRI-Kriterien.
Die nachhaltige Standortpolitik in der Untersuchungseinheit Standort umfasst die
Verbesserung der Produktionsabläufe oder Investitionen in Anlagen. Der Punkt Recycling
bezieht sich auf die Optimierung der Verpackung, Mülltrennung und -vermeidung. Die
Traditionspflege bedeutet die Unterstützung von Landwirten beim Erhalt der Kulturlandschaft
sowie die Unterstützung beim Anbau seltener Sorten, die ins Sortiment aufgenommen
werden.
Strategisch ökologische Ziele umfassen etwa die Definition von Zielwerten zur Verringerung
des Energiebedarfs, der Kohlendioxid-Emissionen oder auch des Verpackungsmaterials
innerhalb eines bestimmten Zeitraumes.
60
Angaben in %
50
40
30
20
10
n=82
Shareholder
Standort
strategisch ökologische Ziele
Nachhaltige Standortpolitik
Wassermanagement
Traditionspflege
Recycling
Auszeichnung ökolgisch
nachhhaltige
Unternehmensführung
Verwendung alternativer
Ressourcen
Ökologische Kennzahlen nach GRI
0
Strategische Ziele
Abbildung 23: Untersuchungseinheiten der Dimension Ökologie
Die
Verwendung
Energieerzeugung
alternativer
wird
nur
Ressourcen
von
wie
wenigen
etwa
einer
Unternehmen
Fotovoltaikanlage
zur
kommuniziert.
Das
Wassermanagement stellt momentan für nur wenige Unternehmen einen wichtigen Punkt dar
und bleibt mehrheitlich unbehandelt.
71
5.3.
Dimension Soziales
Die Dimension Soziales beinhaltet Aussagen rund um das soziale Engagement von
Unternehmen. Wie in der nachfolgenden Abbildung ersichtlich, sind Angaben zu gesunder
Ernährung, Verbraucherinformationen, Weiterbildung und Kooperationen von einer Vielzahl
an Unternehmen kommuniziert.
Vor allem Verbraucherinformationen werden von mehr als der Hälfte aller analysierten
Unternehmen für Kunden zur Verfügung gestellt. Dies umfasst alle Angaben rund um
Produktinformationen, Sortiment und Herstellungsprozess. Die Kategorie gesunde Ernährung
beinhaltet
Angaben
über
Ernährungspyramiden,
Ernährungshinweise
oder
auch
Rezeptsammlungen.
Unternehmen sehen ebenso die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als eine wichtige Maßnahme
an. Weitere Maßnahmen die häufig von Unternehmen getroffen werden sind das Eingehen
von Kooperationen und Sponsoring. In der nachfolgenden Abbildung wird neben Sponsoring
auch Sport- und Kunstsponsoring extra ausgewiesen, um den Schwerpunkt der Aktivitäten
darzustellen. Sport- und Kunstsponsoring ergeben in Summe nicht die Kategorie Sponsoring,
da einige
Unternehmen keine
genauere
Beschreibung ihrer Sponsoringaktivitäten
vorgenommen haben.
60
Angaben in %
50
40
30
20
10
n=82
Kunden
Mitarbeiter
Shareholder
Verantwortungsvolles Marketing
Stiftung
Kunstsponsoring
Sportsponsoring
Sponsoring
Sachspenden
Kooperation
Kampagnen
Dialog mit Öffentlichkeit
soziale Kennzahlen nach GRI
Weiterbildung
Sozialleistungen
Interne Kommunikation
Gleichbehandlung
Gesundheit am Arbeitsplatz
Diversität
Verbraucherinformationen
Gesunde Ernährung
0
Gesellschaft insgesamt
Abbildung 24: Untersuchungseinheiten der Dimension Soziales (1)
72
Die in der nachfolgenden Abbildung dargestellten erfassten Kategorien werden nur von einem
geringen Anteil an Unternehmen beschrieben. Die Kategorie Verhaltenskodex beschreibt
etwa die Verpflichtung zur Einhaltung der Grundrechte oder der Menschenrechtskonvention
oder der ILO. Auszeichnungen für die soziale Unternehmensführung beziehen sich auf
Auszeichnungen für den besten Arbeitgeber oder auch familienfreundlichstes Unternehmen
Österreichs.
Die Untersuchungseinheit Zulieferer besteht aus den zwei Kategorien Informationsmaterial
für Lieferanten und Unterstützung von Lieferanten. Das Informationsmaterial für Lieferanten
fasst die Kommunikation mit Lieferanten, hauptsächlich Landwirten, zusammen. Es werden
z.B. Informationsbroschüren angeboten oder es gibt die Möglichkeit zum Download von
Informationsmaterial ausschließlich für Landwirte. Die Unterstützung der Landwirte bezieht
sich auf Aussagen zur Unterstützung durch Experten oder auch die Gewährleistung einer
sicheren
Erwerbsquelle
und
umweltverträglichen
Anbaus,
vornehmlich
in
Entwicklungsländern.
Strategische Strukturziele werden nur von einem geringen Anteil der Unternehmen
beschrieben. Diese beziehen sich vornehmlich auf Zielwerte zur Verbesserung der Gesundheit
im Unternehmen, soziale Zielsetzung durch Bereichsleiter oder auch das Ziel, bester
Arbeitgeber zu werden.
60
Angaben in %
50
40
30
20
10
n=82
Standort
Zulieferer
strategische Strukturziele
Unterstützung von Lieferanten
Informationsmaterial für
Lieferanten
Auszeichnung soziale
Unternehmensführung
Verhaltenskodex
0
Strategische Ziele
Abbildung 25: Untersuchungseinheiten der Dimension Soziales (2)
73
5.4.
Branchenvergleich
In weiterer Folge werden die Ergebnisse der Getränkeindustrie, Lebensmittelhandel und
Großhandel, milchverarbeitende Betriebe und der Nahrungs- und Genussmittelindustrie
verglichen.
Auf
einen
Vergleich
mit
der
Süßwarenindustrie,
Gastronomie
bzw.
Backwaren/Backmittelindustrie wird verzichtet, da nur eine sehr geringe Anzahl an
Unternehmen analysiert wurde.
120
Anzahl Nennungen
100
80
60
40
20
0
Dimension Ökonomie
Dimension Ökologie
Dimension Soziales
n=75
Abbildung 26: Schwerpunkte der einzelnen Branchen nach Anzahl der Nennungen
Die Schwerpunkte zeigen, dass die Dimensionen Ökonomie und Soziales bei allen
analysierten Unternehmen und Branchen von übergeordneter Bedeutung sind. Bei der
Dimension Ökologie werden deutlich weniger Informationen veröffentlicht.
Der Vergleich der Dimension Ökonomie zeigt, dass für alle dargestellten Branchen die
Bereiche Standort und Shareholder sehr wichtig sind. Informationen für Shareholder und
Zertifizierungen (z.B. ISO aber vor allem IFS-Zertifizierung) werden besonders von der
Getränkeindustrie und noch häufiger von der Nahrungs- und Genussmittelindustrie betont.
Werden von der Getränkeindustrie und der Nahrungs- und Genussmittelindustrie die
nachhaltige Einkaufspolitik am dritthäufigsten erwähnt, ist es bei milchverarbeitenden
Betrieben die Auszeichnung für ihre Produkte. Bei Unternehmen der Nahrungs- und
74
Genussmittelindustrie ist ebenso die Prüfung von Zulieferern ein häufig kommunizierter
Aspekt ihrer CSR-Aktivitäten.
80
70
Angaben in %
60
50
40
30
Getränkeindustrie
20
Lebensmittelhandel und
Großhandel
10
Kunden Mitarbeiter
Standort
Shareholder Informationen
Corporate Governance
Prüfung von Zulieferern
langfristige Lieferantenbeziehungen
Nachhaltige Einkaufspolitik
Zertifizierung
Rückverfolgbarkeit
freiwillige Standards und Zertifizierung
Sicherheit am Arbeitsplatz
Mitarbeiterbindung
Kundenservice
Auszeichnung Produkte
0
Zulieferer Shareholder
Milchverarbeitende
Betriebe
Nahrungs- und
Genussmittelindustrie
n=75
Abbildung 27: Branchenvergleich der Dimension Ökonomie (1)
Die Ergebnisse der Auswertung für den Lebensmittelhandel und Großhandel zeigen, dass
ebenso Shareholder Informationen, Zertifizierungen und eine nachhaltige Einkaufspolitik
Schwerpunkte darstellen. Die nachfolgende Abbildung weist überdies darauf hin, dass die
Optimierung der Logistik und die Sicherstellung der Nahversorgung auch in entlegenen
Gebieten als wichtige Aufgabe angesehen werden.
Allgemein werden die Bereiche Regierung, Logistik und strategische Ziele von den
Unternehmen seltener behandelt, mit Ausnahme der oben erwähnten Logistik im
Lebensmittelhandel und Großhandel.
75
Strategische Finanzziele sowie die Verwendung neuer Technologien sind relativ gesehen für
die Getränkeindustrie von hoher Bedeutung, da ca. ein Drittel aller analysierten Unternehmen
Aussagen hierzu veröffentlichten.
80
70
Angaben in %
60
50
40
30
Getränkeindustrie
20
10
Lebensmittelhandel und
Großhandel
Regierung
Logistik
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Verwendung neuer Technologien
strategische Finanzziele
Innovationsmanagement
Best-Practice-Beispiele
Nahversorgung
Biokraftstoffe
Optimierung der Logistik
Distribution per Bahn
Zusammenarbeit mit Regierung
Rechtskonformität
0
Strategische Ziele
Milchverarbeitende Betriebe
Nahrungs- und
Genussmittelindustrie
n=75
Abbildung 28: Branchenvergleich der Dimension Ökonomie (2)
Die Dimension Ökologie wird von allen Unternehmen weniger stark behandelt als der
Bereich Ökonomie, nur sechs Unternehmen veröffentlichten hierzu Aussagen. Etwa 40% der
analysierten Unternehmen der Getränkeindustrie veröffentlicht ökologische Kennzahlen die
mit dem GRI Leitfaden konform sind. Dies weist darauf hin, dass sich diese Unternehmen mit
der Thematik CSR bereits auseinandergesetzt haben.
Unternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie setzen Maßnahmen in der
Traditionspflege, zum Erhalt der Kulturlandschaft oder die Förderung seltener Getreidesorten.
Ebenso zählt die nachhaltige Standortpolitik für etwa 15% der Unternehmen zu CSRrelevanten Maßnahmen.
76
Entgegen der Diskussion rund um die Verwendung alternativer Ressourcen, werden nur von
einem geringen Anteil an Unternehmen aktiv Bemühungen in diese Richtung kommuniziert.
Das Wassermanagement wird nur in der Getränkeindustrie und bei Unternehmen der
Nahrungs- und Genussmittelindustrie erwähnt. Für etwa ein Viertel der Unternehmen in der
Getränkeindustrie wird das Wassermanagement explizit angeführt.
80
Angaben in %
70
60
50
40
30
20
Getränkeindustrie
10
Shareholder
Standort
strategisch ökologische Ziele
Nachhaltige Standortpolitik
Wassermanagement
Traditionspflege
Recycling
Auszeichnung ökolgisch nachhhaltige
Unternehmensführung
Verwendung alternativer Ressourcen
Ökologische Kennzahlen nach GRI
0
Strategische Ziele
Lebensmittelhandel und
Großhandel
Milchverarbeitende Betriebe
Nahrungs- und
Genussmittelindustrie
n=75
Abbildung 29: Branchenvergleich der Dimension Ökologie
Die Dimension Ökologie zeigt eine geringere Bandbreite als die der anderen Dimensionen.
Unternehmen einer Branche engagieren sich zwar mehrheitlich in den gleichen Gebieten (z.B.
Recycling oder nachhaltige Standortpolitik), allerdings werden nur von einem geringen Anteil
der analysieren Unternehmen hierzu Angaben gemacht.
77
Die Dimension Soziales zeigt deutlich die Dominanz von Verbraucherinformationen und
Informationen über „Gesunde Ernährung“ als Zusatzinformationen für Kunden. Etwa 56%
der Unternehmen in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie machen zusätzliche
Informationen auf ihren Websites zugänglich. Im Vergleich sind es ca. zwei Drittel der
Unternehmen in der Getränkeindustrie.
Die Weiterbildung aber auch Sozialleistungen für Mitarbeiter, die vor allem von
Unternehmen der Nahrungs- und Genussmittelindustrie veröffentlicht werden sind in der
Dimension Soziales hervorzuheben. Ebenso verhält es sich mit Kooperationen, die am
häufigsten von diesen Unternehmen kommuniziert werden.
80
70
Angaben in %
60
50
40
30
20
Getränkeindustrie
10
Lebensmittelhandel und
Großhandel
Milchverarbeitende
Betriebe
Nahrungs- und
Genussmittelindustrie
Kunden
Mitarbeiter
soziale Kennzahlen nach GRI
Weiterbildung
Sozialleistungen
Interne Kommunikation
Gleichbehandlung
Gesundheit am Arbeitsplatz
Diversität
Verbraucherinformationen
Gesunde Ernährung
0
Shareholder
n=75
Abbildung 30: Branchenvergleich der Dimension Soziales (1)
78
Verantwortungsvolles Marketing wird zu ca. 58% von den Unternehmen in der
Getränkeindustrie auf ihren Websites kommuniziert. Diese Unternehmen verkaufen auch
alkoholische Getränke und sehen sich einer erhöhten Verantwortung gegenüber Jugendlichen
verpflichtet.
Die nachfolgende Abbildung zeigt deutlich, dass sich mehr als 55% der analysierten
Unternehmen einem Verhaltenskodex verpflichten.
80
70
Angaben in %
60
50
40
30
20
Getränkeindustrie
10
Strateg. Ziele
Gesellschaft insgesamt
Unterstützung von Lieferanten
Informationsmaterial für Lieferanten
Auszeichnung soziale Unternehmensführung
Verhaltenskodex
Verantwortungsvolles Marketing
Kunstsponsoring
Sportsponsoring
Sponsoring
Sachspenden
Kooperation
Kampagnen
Dialog mit Öffentlichkeit
strategische Strukturziele
0
Standort Zulieferer
Lebensmittelhandel und
Großhandel
Milchverarbeitende Betriebe
Nahrungs- und
Genussmittelindustrie
n=75
Abbildung 31: Branchenvergleich der Dimension Soziales (2)
79
5.5.
Die
Schlussfolgerung
strukturierte
Aufarbeitung von
CSR-Tätigkeiten
durch
Unternehmen
in
der
österreichischen Agrar- und Ernährungswirtschaft ist gering. Die unstrukturierte Darstellung
von Informationen konnte deutlich häufiger beobachtet werden. Tätigkeiten, die dem Bereich
CSR zugeordnet werden können, werden von den Unternehmen häufig nicht als solche
ausgewiesen, sondern zur laufenden Geschäftstätigkeit gezählt.
In der Detailauswertung ist eine unterschiedliche Schwerpunktsetzung einzelner Branchen
nicht identifizierbar. Branchenübergreifend werden häufiger Maßnahmen der Dimensionen
Ökonomie und Soziales von Unternehmen durchgeführt. Maßnahmen der Dimension
Ökologie spielen eine untergeordnete Rolle.
Entgegen der aktuell geführten Debatte um das Thema Klimaschutz sind nur wenige
Aussagen zu diesem Thema veröffentlicht worden. Einzelne Unternehmen sind hier sicherlich
Vorreiter und setzen Maßnahmen, etwa durch den Einsatz von Fotovoltaikanlagen. Dieses
Thema spielt aber branchenübergreifend eine untergeordnete Rolle.
Wie in den Abbildungen aus Kapitel 5 ersichtlich, wurden Sport- und Kunstsponsoring
zusätzlich zum Sponsoring erhoben und separat ausgewiesen. Dies widerspricht den
Aussagen von HEYDER (2008) wonach die Mehrheit an Unternehmen Kunstsponsoring als
Aufgabe der Regierung ansieht, Sportler hingegen unterstützen. In der vorliegenden Arbeit
wird sowohl die Kunst als auch Sport von etwa gleich vielen Unternehmen unterstützt.
Die Bestandsaufnahme von Unternehmen in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie in
Österreich zeigt, dass nicht alle Stakeholder berücksichtigt werden. Aussagen über die
Beziehung
zu
Mitbewerbern,
politischen
Parteien,
Arbeitnehmervertretern
und
Finanzinstitutionen wurde von den analysierten Unternehmen nicht veröffentlicht. Damit
werden 10 von 12 Stakeholderanspruchsgruppen nach SCHERMERHORN (2008) angesprochen.
Im Zuge der Analyse wurden drei weitere Bereiche identifiziert, die nicht zu den
Stakeholderanspruchsgruppen gezählt werden können. Diese sind Standort, Logistik und
strategische Ziele. Die Unternehmen setzen auch intern Maßnahmen zur Verbesserung der
nachhaltigen Arbeitsweise um.
80
Bund,
Länder,
Gemeinden
Bildungsinstitutionen
Mitarbeiter
Standort
Logistik
Kunden
Gericht und
gesetzliche
Institutionen
Unternehmen
Lieferanten
Strategische
Ziele
Shareholder
Öffentliche
Anspruchsgruppen
Abbildung
32:
Maßnahmen
Stakeholderanspruchsgruppen
und
unternehmensspezifische
Quelle: Eigene Darstellung nach SCHERMERHORN (2008, 45)
Insgesamt ergibt sich damit das Bild, dass nicht sämtliche Stakeholderanspruchsgruppen
bedient werden. Unternehmensinterne Optimierung wird in der Literatur nur bedingt
berücksichtigt. Autoren beziehen sich vornehmlich auf die Auswirkungen der Unternehmung
auf die Gesellschaft.
81
6. Diskussion
Bei der Analyse der Websites fehlte vielfach das eindeutige Bekennen der Unternehmen zu
CSR. Damit einhergehend waren die veröffentlichten Informationen größtenteils nicht in
gebündelter Form verfügbar. Die Tatsache, dass Unternehmen CSR-Tätigkeiten zur laufenden
Geschäftstätigkeit zählen, ist im Einklang mit der geschichtlichen Entwicklung von CSR in
Europa zu sehen. Es ist anzunehmen, dass sich Unternehmen in Österreich ihrer CSRTätigkeiten nicht vollkommen bewusst sind und diese daher nicht strukturiert aufarbeiten.
Ausgehend von dieser Beobachtung ist anzunehmen, dass die strukturierte Darstellung der
CSR-Aktivitäten zunehmen wird.
Die Bewertung der CSR-Maßnahmen gestaltet sich schwierig. In der Literatur werden
kreislaufbasierte Verfahren (wie z.B. SBSC oder der Kreislauf nach Weber) als geeigneter
angesehen. Sie berücksichtigen Ursache-Wirkungsketten, sind mitunter aber komplexer in der
Umsetzung. Mögliche Indikatoren zur Evaluierung von CSR-Aktivitäten sind schwierig zu
identifizieren. Die Schwerpunkte der in der vorliegenden Arbeit analysierten Unternehmen
liegen auf den Dimensionen Ökonomie und Soziales. Da bei einer Evaluierung Erwartungen
an Unternehmen und politische Interessen mit einfließen, sind weitere Studien bezüglich der
Indikatorenauswahl notwendig. Eine Einteilung in interne (unternehmensinterne Maßnahmen)
und externe (die Stakeholder betreffend) Indikatoren erscheint plausibel.
Die zur Datenerhebung verwendete Methode war die strukturierte Inhaltsanalyse nach
Mayring. Diese qualitative Aufschlüsselung eignet sich gut für die strukturierte Darstellung
der CSR-Aktivitäten. Maßgeblich für die Zuordnung der Begriffe ist eine strenge Trennung
und eindeutige Definition der einzelnen Dimensionen und Untersuchungseinheiten. Mittels
der strukturierten Inhaltsanalyse können keine Ursache-Wirkungsketten erhoben werden. Es
stellt nur eine Momentaufnahme der kommunizierten Maßnahmen dar. Aussagen zu
Indikatoren, die zur Evaluierung der Corporate Social Responsibility Aktivitäten
herangezogen werden können, sind mit der strukturierten Inhaltsanalyse nicht möglich.
Die Anzahl der analysierten Unternehmen ist zu gering, um statistisch abgesicherte Aussagen
treffen zu können. Es kann hier lediglich eine Interpretation im Hinblick auf die
schwerpunktmäßige CSR-Orientierung von Unternehmen in der österreichischen Agrar- und
Ernährungswirtschaft erfolgen. Ein Zusammenhang zwischen Umsatz und dem Ausmaß der
strukturierten Aufarbeitung von CSR konnte nicht nachgewiesen werden.
Weitere Studien bezüglich der CSR-Berichterstattung sind sicherlich notwendig, wie auch ein
Vergleich von Unternehmen auf europäischer Ebene interessant wäre. Ebenso sind Studien
82
zum Kostenaufwand in Zusammenhang mit ihren CSR-Aktivitäten erforderlich um
Indikatoren und deren Gewichtung bestimmen zu können.
6.1.
Handlungsempfehlungen
Für Unternehmen ist es wichtig, eine Strategie bezüglich der CSR Thematik zu erarbeiten, die
die Ausrichtung und Ziele des Unternehmens berücksichtigt. Wie in der theoretischen
Aufarbeitung gezeigt wird, setzen die Unternehmen das CSR-Prinzip sehr individuell um. Da
CSR-Maßnahmen freiwillig sind, gibt es für die Implementierung große Freiheiten.
Aufgrund
der
Ergebnisse
der
vorliegenden
Arbeit
können
zwei
konkrete
Handlungsempfehlungen identifiziert werde.

Je nach Branche können unterschiedliche Schwerpunkte (Ökonomie, Ökologie,
Soziales) gesetzt werden. Vor allem sollte dem Bereich Ökologie vermehrt
Aufmerksamkeit gewidmet werden, um in der aktuellen Nachhaltigkeitsdebatte
glaubwürdig zu bleiben.

Die Kommunikation der CSR-Aktivitäten sollte in strukturierter Form, z.B. als
Nachhaltigkeitsbericht, erfolgen. Dadurch hat das Unternehmen einen Überblick über
gesetzte Maßnahmen und rechtfertigt damit Aktivitäten und Ressourcenallokationen.
Möglicher Druck der Öffentlichkeit kann durch Kommunikation der umgesetzten
Maßnahmen verringert werden.
83
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Zusammenhang nachhaltige Entwicklung und CSR ....................................................... 13
Abbildung 2: geschichtlicher Überblick der CSR- und Nachhaltigkeitsentwicklung ........................... 14
Abbildung 3: Verhältnis von CC, CSR und CS zu nachhaltiger Entwicklung...................................... 15
Abbildung 4: Auswirkungen von CSR-Maßnahmen auf Unternehmen ................................................ 17
Abbildung 5: CSR Pyramide nach Carroll ............................................................................................ 21
Abbildung 6: Three-Domain Approach der Corporate Social Responsibility ...................................... 23
Abbildung 7: Verschiedene Stakeholdergruppen eines Unternehmens ................................................ 25
Abbildung 8: CSR-Evaluierungskreislauf ............................................................................................. 35
Abbildung 9: Key-Performance-Indikatoren......................................................................................... 36
Abbildung 10: CSR-Kreislauf ............................................................................................................... 38
Abbildung 11: Nachhaltigkeits- und finanzielle Indikatoren ................................................................ 39
Abbildung 12: Anleitung zur schrittweisen Implementierung von CSR ............................................... 42
Abbildung 13: Verantwortung gegenüber ausgewählten Akteuren ...................................................... 50
Abbildung 14: Überblick textanalytischer Ansätze ............................................................................... 53
Abbildung 15: Einfaches Kommunikationsmodell nach Merten .......................................................... 54
Abbildung 16: Allgemeines Ablaufmodell qualitativer Inhaltsanalyse nach Mayring ......................... 55
Abbildung 17: Allgemeines Ablaufmodell strukturierende Inhaltsanalyse........................................... 56
Abbildung 18: Ablaufmodell der inhaltlichen Strukturierung .............................................................. 58
Abbildung 19: Zusammensetzung der analysierten Unternehmen nach Tätigkeitsbereich................... 65
Abbildung 20: Anzahl an Aussagen zu CSR-Aktivitäten nach Branche............................................... 66
Abbildung 21: Untersuchungseinheiten der Dimension Ökonomie (1) ................................................ 69
Abbildung 22: Untersuchungseinheiten der Dimension Ökonomie (2) ................................................ 70
Abbildung 23: Untersuchungseinheiten der Dimension Ökologie ........................................................ 71
Abbildung 24: Untersuchungseinheiten der Dimension Soziales (1) .................................................... 72
Abbildung 25: Untersuchungseinheiten der Dimension Soziales (2) .................................................... 73
Abbildung 26: Schwerpunkte der einzelnen Branchen nach Anzahl der Nennungen ........................... 74
Abbildung 27: Branchenvergleich der Dimension Ökonomie (1)......................................................... 75
Abbildung 28: Branchenvergleich der Dimension Ökonomie (2)......................................................... 76
Abbildung 29: Branchenvergleich der Dimension Ökologie ................................................................ 77
Abbildung 30: Branchenvergleich der Dimension Soziales (1) ............................................................ 78
Abbildung 31: Branchenvergleich der Dimension Soziales (2) ............................................................ 79
Abbildung 32: Stakeholderanspruchsgruppen und unternehmensspezifische Maßnahmen .................. 81
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Trends in der CSR Forschung .............................................................................................. 11
Tabelle 2: Evaluierungsinstrumente und ihre Reichweite ..................................................................... 28
Tabelle 3: 10 Prinzipien des Global Compact ....................................................................................... 29
Tabelle 4: Anerkannte Managementsysteme mit CSR-Bezug .............................................................. 31
Tabelle 5: Beispielhafte Darstellung des Kriterienkataloges nach Kuhlen ........................................... 41
Tabelle 6: Vor- und Nachteile der vorgestellten Verfahren .................................................................. 46
Tabelle 7: Inhaltliche Erwartungen an die Berichterstattung im ökologischen, sozialen und
ökonomischen Bereich ......................................................................................................... 51
Tabelle 8: Matrixdarstellung der Kategorien ........................................................................................ 61
Tabelle 9: Beispielhafte Darstellung der CSR-Aktivitäten ................................................................... 64
Tabelle 10: Darstellung der CSR-Aktivitäten ....................................................................................... 68
Tabelle 11: Auszug aus den Top 1000 Firmen der Lebensmittelwirtschaft .......................................... 85
Tabelle 12: Codes und Zitate................................................................................................................. 88
84
Anhang
Tabelle 11: Auszug aus den Top 1000 Firmen der Lebensmittelwirtschaft
Strukturierte
CSRAktivitäten
Firmenname
Tätigkeit
Backaldrin Gruppe
Backwaren/Backmittelproduktion
Nein
Resch & Frisch
Airest Restaurations und
HotelbetriebsgesmbH
Backwaren/Backmittelproduktion
Nein
Gastronomie
k.A.
Eurest Restaurationsbetriebs GmbH
Gastronomie
Nein
Bacardi-Martini GmbH
Getränkeindustrie
E.P.
Brau Union AG
Getränkeindustrie
JA
Coca-Cola Beverages Austria GmbH
Getränkeindustrie
E.P.
Egger Gruppe
Getränkeindustrie
Nein
Heineken CEE
Getränkeindustrie
E.P.
Hermann Pfanner Getränke GmbH
Getränkeindustrie
Nein
Morandell International GmbH
Getränkehandel
k.A.
Ottakringer Brauerei
Getränkeindustrie
k.A.
Rauch Fruchtsäfte
Getränkeindustrie
Nein
Red Bull GmbH
Getränkeindustrie
Nein
S. Spitz GesmbH
Getränkeindustrie
JA
Schlumberger Konzern
Getränkeindustrie
Nein
Stieglbrauerei
Getränkeindustrie
JA
Vöslauer Mineralswasser AG
Getränkeindustrie
E.P.
Ybbstaler Fruchtsaft GmbH
Getränkeindustrie
k.A.
Adeg Österreich AG
Lebensmittelhandel
Nein
Danone GmbH
Lebensmittel-Großhandel
E.P.
F. Url & Co Gesmbh
Lebensmittelerzeugung und Großhandel
Nein
Hofer KG
Lebensmittelhandel
E.P.
Julius Kiennast
Lebensmittel-Großhandel
Nein
Lekkerland
Lebensmittel-Großhandel
k.A.
Rewe Austria AG Konzern
Lebensmittelhandel
JA
Spar Österreich-Gruppe
Lebensmittelhandel
E.P.
Unimarkt HandelsgmbH & Co KG
Lebensmittelhandel
Nein
Zeilberger fruit service AG
Lebensmittel-Großhandel
k.A.
85
ZEV Markant Gruppe
Lebensmittelhandel
k.A.
Zielpunkt Warenhandel
Lebensmittelhandel
E.P.
Alma
Milchverarbeitende Betriebe
k.A.
Alpenmilch Salzburg GesmbH
Milchverarbeitende Betriebe
Nein
Berglandmilch
Milchverarbeitende Betriebe
Nein
Gebrüder Wörle
Milchverarbeitende Betriebe
E.P.
Kärntermilch
Milchverarbeitende Betriebe
JA
NÖM Konzern
Milchverarbeitende Betriebe
Nein
Obersteirische Molkerei
Milchverarbeitende Betriebe
k.A.
Rupp AG
Milchverarbeitende Betriebe
Nein
Tirol Milch
Milchverarbeitende Betriebe
Nein
"11er" Nahrungsmittel GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Adolf Darbo AG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Agrana Beteiligungs-AG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Ankerbrot AG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Bunge Austria GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Dachsberger & Söhne GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Ed Haas International AG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Efko
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Ferrero Österreich GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Frisch & Frost
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Greisinger Fleischwarenerzeugung
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Handl Tyrol GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Herbert Handlbauer GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Hubers Landhendl GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Julius Meinl Industrieholding GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Kelly
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Kotányi GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Kraft Foods Österreich GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Lactoprot
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Lagerhaus
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Landgenossenschaft Ennstal
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Landhof Gruppe
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Maresi Austria GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
Masterfoods Austria OHG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
86
MPreis Warenvertriebs GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Norbert Marcher Ges.m.b.H.
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Nordsee GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
R. Ölz Meisterbäcker GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Radatz
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Rudolf Großfurtner GmbH & Co
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Schirnhofer
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Stamag Stadlauer Malzfabrik
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Steirerfleisch GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Unilever Austria GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
E.P.
Vereinigte Fettwarenindustrie
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Vivatis Holding AG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
VOG AG
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
k.A.
WIBERG GmbH
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Wiesbauer
Nahrungs- und Genussmittelindustrie
Nein
Haribo Österreich
Süßwarenindustrie
Nein
Josef Manner & Comp. AG
Süßwarenindustrie
E.P.
PEZ International AG
Süßwarenindustrie
k.A.
Bezeichnung
E.P.
Ja
k.A.
Nein
Bedeutung
Strukturierte Angaben zu CSR als eigener Punkt auf Website vorhanden
Strukturierte Angaben in Form von Berichten vorhanden
Keine Angaben zu CSR-Aktivitäten
Angaben zu CSR vorhanden, aber nicht in strukturierter Form
Quelle: Eigene Darstellung nach N.N. (2007)
87
Tabelle 12: Codes und Zitate
Code
Auszeichnung ökologisch nachhaltige
Unternehmensführung
Auszeichnung soziale
Unternehmensführung
Auszeichnung Produkte
Best-Practice-Beispiele
Biokraftstoffe
Corporate Governance
Dialog mit Öffentlichkeit
Distribution per Bahn
Diversität
Freiwillige Standards und Zertifizierung
Zitate
Schutz des Bodens Umweltbezogene Auszeichnungen, z.B. Trigos, ausgezeichnete Energienutzung Initiatoren des
Projektes Nachhaltig G‟sund Verringerung der Abwassermenge und -belastung durch verbesserte Technologie
Verringerung der Emissionen, SES Spar European Shopping Centers wurde für nachhaltige Entwicklung von
Einkaufszeichen ausgezeichnet und erhält Trigos-Preis. Messepark Dornbirn: Öko-Profit Zertifizierung Zahlreiche
Preise für nachhaltige Entwicklung bei Neueröffnungen von Filialen, Auszeichnung nachhaltig wirtschaftendes
Unternehmen (2005 und 2007)
OÖ Landespreis für Umwelt und Natur, Energie Star 2008, Exportpreis 2008, PET to PET Recycling Österreich GmbH
2008: Bester Arbeitgeber Österreichs 2008 in der Kategorie Unternehmen mit über 250 MA Work-Life-Balance,
Familienfreundlichster Großbetrieb in Salzburg (2000 und 2004)
Auszeichnung Österreichs bestes Familienunternehmen Frauen- und Familienfreundlichster Großbetrieb Österreich
(2001 Platz 2, 2005 Platz 1)
DLG-Prämierung von Produkten, Auszeichnung Käsekaiser, PRIMAX Produktinnovationen, Biologische Lebensmittel,
Konsument, News-Biertestsieger, International Golden American Award for Quality, Monde Selection - Weltauswahl
Die Brau Union Österreich hat sich mit der Verleihung der Bierkrone zum Ziel gesetzt, das Geschmacks-und
Genussbewusstsein für Bier in Österreich zu fördern; Internationale Bergkäseolympiade (Verona), Almkäseolympiade
(Galtür), World-Cheese-Award (London), AMA Innovationspreis, Internationale Käsiade (Hopfgarten)
Best-Practice-Beispiele
Beimischung von Bio-Diesel an Betriebstankstelle (20% aber nur von österreichischem Bio-Diesel), Biokraftstoffe,
Biokraftstoffe der 2. Generation
Corporate Governance umgesetzt im Rahmen des Börsengesetztes
Corporate Governance
Dialog mit Behörden, in Kontakt mit NGOs, NPOs und Unternehmensvertretern (z.B. Global 2000) Patenschaft für
Sortenarchiv der Arche Noah, Dialog mit Behörden bezüglich Verkehrsberuhigung, Der Dialog mit den
Anspruchsgruppen ist eine wesentliche Methode der Vorgangsweise und Umsetzung des Corporate Social Responsibility (CSR)-Gedankens in Unternehmen, Mit der Öffentlichkeit in einen konstruktiven Dialog einzutreten
Bewertung der Nachhaltigkeit, Wir schlagen vor, dass staatliche Zielvorgaben sich auf die C02-Einsparung und die
Verfügbarkeit von Ausgangsmaterialien, und nicht auf Volumina beziehen sollten.
Out-Sourcing der Logistik, Logistiker plant Routen, Transport mit Bahn (26%), Lieferung nach Tirol und Vorarlberg
per Bahn, bei steigendem Volumen auch nach Kärnten
9% der Fertigprodukteauslieferung erfolgt durch Bahn, Einsparung von ca. 2100 LKW Fahrten
Angaben zu Schulungskosten Frauen-/Männeranteil Betriebsangehörigkeit, Kein Erfüllen der 4%-Quote (Menschen mit
Behinderung), 11 verschiedene Nationalitäten im Unternehmen, MA-Fluktuation Detaillierte Aufschlüsselung der
Kennzahlen Diversität:
Unilever ist eines der kulturell vielfältigsten Unternehmen mit Top-Managern aus mehr als 32 Nationen.
Höhere Standards als gesetzlich vorgeschrieben, Mitglied mit Aldi Süd bei der Business Social Compliance Initiative
88
Gesunde Ernährung
Gesundheit am Arbeitsplatz
Gleichbehandlung
Informationsmaterial für Lieferanten
Innovationsmanagement
Interne Kommunikation
(BSCI)
Nährwerttabelle, Gesunde Ernährung, Hinweis auf Ernährungspyramide, Vitaminfibel, Lactosefreie Diätprodukte,
Laktosefreie Milchprodukte - Range wurde erweitert (Milch, Joghurt), Präbiotische Zutaten wie Nahrungsfasern
(Inulin), Versuche mit sekundären Pflanzenschutzstoffen, Mineralstoffanreicherungen, sinnvolle Vitaminanreicherung,
mit natürlichen Pflanzenextrakten usw., Fett- und Zuckerreduzierte Produkte, wie Käse mit nur 25 % Fit. etc.,
Produktrange „Niedriger glykämischer Index“ wird mit weiteren Produkten ausgebaut, Allergene (ausser Nussarten)
werden aussortiert, Functional Food: Milkfit kann Kalziumaufnahme verbessern Studie über Kundenzufriedenheit,
Ayurveda in Zusammenhang mit Kräutern, Kulinarisches und Tipps für Kunden, Gesundheitsfördernde Wirkung von
Bier, Kosmetische Anwendungen (Harre, Gesicht), Produkte für Diabetiker Angaben zu kcal und Zuckergehalt pro
100ml der abgefüllten Produkte Babynahrung, Unterschreitung der Höchstgrenzen bei Mineralien und
Spurenelementen, frei von Konservierungsmittel, natürliche Aromen, Keine Verwendung künstlichen Süßstoffes mehr,
Schulwettbewerb (Check deinen Snack mit Jack the Snack), Veröffentlichung eines Kinder-Kochbuches, MagazinGesundes Leben (online und in Spar, Eurospar und Interspar), Eigenmarken in Zusammenarbeit mit Ärzten und
Ernährungsexperten entwickelt
Mineralstoffen, Folsäure, etc., Glutenfreie Produkte, Positive Eigenschaften von Geflügelfleisch, Enzyklopädie,
Nährwertinformationen, Nährwertprofil
Kreativitäts und Freizeit- Inititativen, Betriebliche Gesundheitsförderung, Merkur Gesundheitstage (Freistellung bei
voller Bezahlung bei Wahrnehmung einer Vorsorgeuntersuchung) Ausgewogene Ernährung in Betriebskantinen,
Ergonomische Arbeitsposition, Sozialleistungen, Arbeitskräfte in Gesundheits-und Sicherheitskomitees, Wege des
Berufgesundheits-und Sicherheitsmanagements, Sozialfonds, Gesundheitsvorsorge, Gesundheitsprogramm mit Michael
Meyer, Gesundheit & Fitness
75% der Mitarbeiter in Österreich sind Frauen, 69.000 Beschäftige (national/International), Dienstverhältnisse auf
Bedürfnisse von Frauen (Karenz) angepasst, Größter Lehrlingsausbilder 2008 (900/Jahr), Vergleich des
Einstiegsgehalts zum Minimumgehalt laut Kollektivvertrag, Richtlinie für die Einstellung von Mitarbeitern, Mehr als 30
Prozent unserer Manager weltweit sind Frauen.
Informationen für Vertragslandwirte, Files zum Downloaden für Landwirte, Bonus-Magazin, Kosten- / Nutzenrechner,
Landwirte-Betreuer
Einkaufssackerl aus nachwachsenden Rohstoffen bei Spar, Eurospar und Spar Gourme
Produktinnovationen, Innovationen nachhaltig und offensiv betreiben, Wenn Sie eine neue Backkreation anbieten
wollen, ist backaldrin Ihr Backmeister und Ideenschmiede, Basierend auf der tief greifenden Kenntnis von
Verbraucherwünschen entwickeln wir neue Technologien, mit denen wir Verbraucher rund um die Welt begeistern, In
sechs Labors betreiben wir Forschung und Entwicklung: zwei sind in Großbritannien beheimatet (Colworth House und
Port Sunlight), je eins in den Niederlanden (Vlaardingen), den USA (Trumbull), China (Shanghai) und Indien
(Mumbai). In enger Zusammenarbeit mit einem Netzwerk internationaler und regionaler Technologiezentren werden
neue Produktgenerationen für die Unilever-Unternehmen in der ganzen Welt entwickel
Vorbesprechung von Abläufen und Tätigkeiten sowie Toleranzgrenzen, Ehrung der langjährigen Mitarbeiter im Zuge
der jährlich stattfindenden Jahresabschluss- bzw. Neujahrsfeier. Monatliche Prämierung der innerbetrieblichen
Verbesserungsvorschläge, Vierteljährliche Mitarbeiterzeitung · Anlassbezogene Publikationen, Info-Points, In
Dialogrunden mit dem Managementteam und den regionalen Führungskräften wird dabei über neueste Innovationen,
89
Kampagnen
Kooperationen
Kundenservice
Kunstsponsoring
strategische Ziele sowie Veränderungen diskutiert, Der Erfolg dieser Veranstaltungen ist das Ergebnis einer
Kombination aus Information, Diskussion und aktiver Einbindung der Teilnehmer beim angebotenen Fitness-Parcours,
Eine wichtige Rückkoppelung zu Inhalten und Anforderungen sowie zur Qualitätsentwicklung der MitarbeiterInformationsveranstaltungen gibt der Brau Union Österreich die Auswertungen der Feedback-Fragebögen, Als
wertvoller Beitrag zur internen Kommunikation wurde der Kontakt zum Managementteam und den Abteilungen
bewertet, Merkblatt
Raumplanung zur Verkehrsberuhigung, Kinderbetreuung bzw. Arbeit & Kinderbetreuung unter einen Hut bringen,
Thermalbad als Nutzen für Gemeinde, Region Langzeitstudie zum Trinkverhalten, Bewusstseinsbildung bei
Jugendlichen Kampagnen am Tag des Wassers Gesundheit, Kinderbücher: Pixi-Buch Aktion, Trinkbotschaften auf
Etiketten, Lasst uns alle 100 werden Kampagne Trink-Aktiv Kampagne in Zusammenarbeit mit ÖMU
Sozialprojekte, Kampf gegen Mangelernährung und Arbeitslosigkeit in Südafrika: Danimal · Armutsbekämpfung in
Bangladesh: Grameen-Danone Foods, Cleaner Planet Plan
Kooperationen über nachhaltige Fischwirtschaft , Mitglied bei respACT Austria, ARGE, Bio Austria, VÖM (Verband
österreichischer Milchverarbeiter), Wirtschaftskammer, Projekt: Verantwortung zeigen Erhalt von Brauchtum,
Kulturgut und Almwirtschaft, Unterstützt die Aktion Brustgesundheit
Karitative Einrichtungen, Projekte in Mexico, Finanzierungsprogramm in der Ukraine
Langjährige Partnerschaften: Unterstützung von Kindern mit sozialer oder psychischer Beeinträchtigung, Caritas
(Verkauf von Papiertragetaschen), Kooperationen · Universitäre Forschungseinrichtungen, Soziale Initiativen · DritteWelt-Länder: Arbeitsplätze schaffen Verpackung auf Menschen in Dritte-Welt Ländern abgestimmt, Food-Education
Programm, Mit regionalen Hilfsorganisationen o Schmetterlingskinder, SOS-Kinderdorf o Zusammenarbeit mit
Sozialmärkten (ua. Tischlein deck dich, Vinzimarkt) Preise für Lehrlingsausbildung, Frauenförderung, usw.
Zusammenarbeit mit Sustainable Research Institute (Seri) Link zu Greenpeace auf Homepage, Kooperationen mit
Bildungsinstitutionen (Schulen und Universitäten), Kooperationen mit Rote Nasen, CliniClown, Nationalpartk Hohe
Tauern, Wiener Tafel, Stiftung Kindertraum, diverse andere Projekte, Beteiligung am “Forum Ernährung heute“, Milka
unterstützt den Nationalpark Hohe Tauern, Dazu gehören etwa Initiativen im Zusammenhang mit gesunder Ernährung
(WHO), nachhaltiger Fischerei (WWF, Marine Stewardship Council), nachhaltige Landwirtschaft, Gewässerschutz
und umweltverträgliche Produktionsverfahren. Seit Jahrzehnten ist es Unternehmenspolitik, auf Tierversuche zu
verzichten, wo es die Gesetzgebung erlaubt, bzw. durch alternative Methoden zu reduzieren. Dabei arbeiten wir auf
internationaler Ebene mit staatlichen Organisationen zusammen.
Rasche Reklamationserfassung und Problembehebung, Kundencenter, Die Zufriedenheit der Kunden steht im
Mittelpunkt des Handelns der Brau Union Österreich. Durch Qualitätssicherung sowie eine unbürokratischen
Reklamationskultur versucht das Unternehmen, diese Zufriedenheit zu steigern. Überprüft wird die erzielte Wirkung
zum einen mittels Befragungen, zum anderen anhand der Erfassung und Auswertung der Reklamationsstatistik, Unter
der neuen Rubrik "Kundenzufriedenheit" haben Sie die Möglichkeit, unseren Service zu bewerten und uns Anregungen,
Kritik und/oder Wünsche mitzuteilen. Bitte nehmen Sie dieses Angebot wahr, damit wir Ihren Vorstellungen künftig
noch mehr entsprechen können, Wir sind verlässlicher Partner für unsere Kunden, Wir gehen auf die Wünsche unserer
Kunden ein, entwickeln Neues und bieten einen hohen Servicestandard.
Kultursponsoring, Wiener Schubertbund, Wein- und Kulinarikveranstaltungen, kulturelle Medianevents, Maecenas
2003, Unterstützer junger Kunsthandwerker, Sponsoring der Stiftung Mozarteum
90
Langfristige Lieferantenbeziehungen
Mitarbeiterbindung
Nachhaltige Einkaufspolitik
Langjährige Partnerschaft, Umfrage zu Nachhaltigkeitsthemen bei Lieferanten, Jährlicher Partnerabend: Vertiefung der
Beziehung zwischen LEH und Industrie, Handschlagqualität Kontinuierliche Lieferantenbeziehungen, Festlegung
langfristiger Partnerschaften, backaldrin kennt die Betriebe und die Personen, die hinter den Rohstoffen stehen, Unsere
Philosophie ist es, mit unseren Lieferanten eine langfristige partnerschaftliche Geschäftsbeziehung einzugehen, um
konstant hohe Qualität sicherstellen zu können.
Mind. jährlich ein offenes Ziel- und Feedbackgespräch, Zweimal jährlich Mitarbeitergespräche
Stiftung für Ex-Mitarbeiter mit min. 25 Jahren Berufserfahrung, Evaluierung der Bedürfnisse älterer MA, Durchschnittl.
6 Jahre im Betrieb Geringe Fluktuation, Halbierung der Fluktuationsrate: bei 7% 08, Funktionsbeschreibungen,
Leistungsvereinbarungen, Personalentwicklungsprojekte Geschenke Richtlinie seit 2008: gg. Korruption Einbindung
der Korruptionsprävention in Qualitätsmanagement, Arbeitszeiterfassung, Erfassung der Jahresarbeitszeit, MobileOffice, Elternteilzeit, Anteil Frauen/Männer in Teilzeit/Karenz, Arbeitsqualität, Arbeitszufriedenheit Hochqualifizierte,
kompetente MitarbeiterInnen sind das Kapital, 800-1000 neue Mitarbeiter pro Jahr, Einführungsmappe, -tage für neue
MA, Lehrlinge Drei- bis viermal jährlich offene Gesprächsrunden (GF und ca. 20 MA) Mitarbeiterbefragung,
Beschäftigte, die regelmäßig Leistungs-und Berufentwicklungsaussichten erhalten, Im jährlichen Mitarbeitergespräch
werden zwischen Führungskraft und Mitarbeiter neben gegenseitigem persönlichem Feedback die Zielvorgaben und
Entwicklungspotenziale für das nächste Jahr festgelegt, Wir stehen für einen respektvollen und fairen Umgang
miteinander und legen Wert auf offene Kommunikation, Wir arbeiten gemeinsam am wirtschaftlichen Erfolg der Tirol
Milch, Alle unsere Mitarbeiter sind angehalten, direkt Verantwortung für Ergebnisse zu übernehmen, Initiative und
Urteilsvermögen zu zeigen und notwendige Entscheidungen zu treffen, Kaum ein anderes Unternehmen in Österreich
fördert das menschliche Potential seiner MitarbeiterInnen so konsequent wie Schirnhofer. Die Entwicklung und
Stärkung der eigenen Persönlichkeit ist uns ebenso wichtig, wie die fachlich orientierten Schulungen. Freude an der
Arbeit und Förderung der Eigenverantwortung stehen im Vordergrund. Jeder Einzelne wird bei uns als wichtiger und
gleichwertiger Teil des Gesamtunternehmens angesehen., unsere Mitarbeiter sind stolz für Unilever als etablierte und
hoch geschätzte Marke zu arbeiten.
Vorwiegend Produkte aus Österreich, Strenge Kontrollen des Verkaufs gefährdeter Fischarten
Regionalität, silofreies Futter, Einkauf von regionalen Produkten, wenn möglich (z.B. Kartoffelstärke), Verarbeitung
von österreichischem Hopfen, Hopfen aus Bayern, Produkte aus biologischem Anbau, pünktliche Bezahlung der
Rechnungen, Regionalität bei Lieferanten und auch deren Einkauf wird überprüft, Nachhaltige Fischeinkaufspolitik va.
bei Eigenmarken, Regionale Produkte bei Bio-Produkten, Echt aus Niederösterreich, Biologische Lebensmittel:
Ausweitung bis 2012, Ausweitung in Feinkost und Trockensortiment auf regionale Produzenten, Gentechnikfrei,
Biologischer Anbau, Kartoffeln aus Österreich, Verwendung österreichischer Produkte wo möglich, Trauben aus
Weinviertel, Nur bei Exportbedarf Zukauf von nicht-österreichischen Produkten, Einkauf österreichischer Rohstoffe wo möglich · Eigene Landwirtschaft in Landshut,
Auszeichnung/Nominierung · Das goldene Ei, Einkauf von Rohstoffen aus der näheren Umgebung, Anbau von BioGetreide Schutz der Biodiversität, Fleisch aus Österreich, Über 90% der Produktions- und Vertriebsfaktoren aus
österreichischer Produktion, Der Abschluss der Implementierung von Beschaffungsrichtlinien ist in allen operativen
Gesellschaften des Heineken-Konzerns bis Ende 2007 geplant, Unterstützung für Kakao produzierende Regionen,
Zudem setzt Kraft Foods mit dem Engagement für internationale Programme wie der Rainforest Alliance oder
Unterstützung der World Cocoa Foundation (WCF) bereits beim Erwerb seiner Rohstoffe ein deutliches Signal für
91
Nachhaltige Standortpolitik
Nahversorgung
Optimierung der Logistik
Ökologische Kennzahlen
durch internationale Zertifizierungen garantierte Nachhaltigkeit, Die Produkte enthalten ausschließlich Fleisch
heimischen Ursprungs
Qualitätsplanung Verbesserungsprozesse (Kaizen, TPM) Investitionen, Über 30 Mio. Euro in Maschinen und Anlagen,
2009/10: Investitionsvolumen von 10 Mill. €, Rascher Produktionsprozess Investitionen in moderne Produktions- und
Verpackung, Rohstoffgewinnung: Nur so viel Wasser, dass sich das Wassersystem laufend regeneriert, Keine
Beeinträchtigung anderer Quellen,·halbjährliche Beweissicherung für das Land NÖ Erhalt der Bachnatur, Verbesserte
Produktionsmethoden verringern CO2 Ausstoß (keine Verpackung bei Bananen: 55t CO2, weniger Polystyrol: über 47t
CO2), Optimierung der Produktionstechnologien Abfallreduktion & Recycling Ökostrom in Wiener Bürogebäude
Reduktion des Wasserverbrauches durch Optimierung der Reinigungsprozesse, Dienstleister werden in Umwelt- und
Qualitätsmanagementsystem einbezogen, Keim-Därr-Kästen Anlage: Keim, Schwelk und Därprozess wird in einer
Maschine durchgeführt. Ökonomischer und ökologischer optimaler Einsatz von Wasser, Strom, Primärenergie und
sonst. Ressourcen, Abfalltrennung am Gelände, Nur chlorfreie Reinigung- und Desinfektionsmittel, Firmeneigene
Trink- und Kühlwasserbrunnen -> Kreislauf, Firmeneigene Brandschutzgruppe Gentechnikfreie Lebensmittel,
Produktionsabläufe, Ergebnisorientierung, Höchstmögliches Qualitätsniveau Modernste Technologie, Internationale
Ausrichtung, Kraft Foods bei seinen Maßnahmen auf sechs Kernbereiche, die die größte Auswirkung auf
Nachhaltigkeit bei Produktion und Vertrieb haben: landwirtschaftliche Produkte, Verpackung, Energie, Wasser, Abfall
sowie Transport und Vertrieb. Mit der Definition von Zielwerten zur Senkung von Energiebedarf, KohlendioxidEmissionen, Wasserverbrauch, Abfallvolumen und Verpackungsmaterial bei der Produktion und mit der Adaption
einzelner Arbeitsabläufe konnten bereits wichtige Teilziele erreicht werden. Diese geschlossene Produktionskette erfüllt
unsere kompromisslose Verpflichtung zu höchster Qualität und strengsten Hygienebedingungen.
Nahversorgung dünn besiedelter Gebiete, Gewährleistung der Nahversorgung durch Kooperationen (Nah- und Frisch,
Gemeinde
Auslastung ca. 95% Vermeidung von Sonderfahrten Produktwege im nationalen und regionalen Bereich
Logistik: Einsparung von ca. 2,4 Millionen LKW-KM/Jahr, Effizienzerhöhung der Logistikkette, Moderne LKWFlotte, Regionaler Lieferantenbezug - kurze Transportwege
Verringerung der Emissionen, Detaillierte Gegenüberstellung von 1990 und 2008 der Emissionen und deren
Grenzwerte, Darstellung de r emittierten Gesamtmenge Energie- und Ressourcenverbrauch, Stromverbrauch,
Erdgasverbrauch, Reinigungs- und Desinfektionsmittelverbrauch: Gegenüberstellung 05-08 Darstellung der
gefährlichen Abfälle, Erarbeitung von Plänen und Programmen zum Umweltschutz in allen Unternehmensbereichen
Effiziente und vernünftige Nutzung von Energie, Material und natürlichen Ressourcen Verringerung von Abfall,
Umwelteinflüssen Wo möglich Verwendung von erneuerbaren Ressourcen Entwicklung von ökologischen Zielen und
deren Überprüfung, Erfassung von CO2-Äquivalenten der PKW-Flotte Navigationssysteme in allen neuen Dienstwägen
zur Routenoptimierung, Umweltschutz, Jährliche CO2-Reduktion von 1.200t durch neue Glasbeschichtung von
Tiefkühlgeräten, Verringerter Stromverbrauch durch Green-IT, Energiesparende Beleuchtung, Energiesparende Heizund Belüftungsanlagen
Auflistung und Gegenüberstellung des Energieverbrauchs (kWh), CO2 Emissionen pro Verkaufsfläche und insgesamt,
CO2 Äquivalent Emissionen Gesamtabfallmenge insgesamt und pro m² Verkaufsfläche Seit März 2008: Strom aus
ausschließlich erneuerbarer Energie, Verringerung von Abfall, Rohstoffen, Energie und Wasser innerhalb der nächsten
10 Jahre Milch: Senkung des Methanausstoßes bei Kühen um 14%), Green Car Policy, Wasser Angaben und
92
Prüfung von Zulieferern
Rechtskonformität
Gegenüberstellung zu Wasserverbrauch Verpackung Energie und Klima
Kennzahlen (Ggüberstellung GJ: 05/06-07/08) Trinkwasserentnahme, Strombedarf, Abfälle, Wiederverwertbare
Abfälle, Wiederverwertungsquote
95% sind Mehrwegsysteme, Einsparung an Chemikalien Umstellung von Erdöl auf Erdgas Investition in Maschinen,
Technologie Abwärmenutzung Angaben zu Wasserverbrauch nach Produktionssparte und Jahr Eigenes
Wasserkraftwerk, Detaillierte Auflistung des Stromverbrauchs, Detaillierte Auflistung der Entsorgung,
Energieeffizienz - Ressourcenschonung - Abfallvermeidung; diese Begriffe sind für die Betriebe der Brau Union
Österreich keine leeren Schlagworte, sondern oberste Prämisse für deren Handeln. Wir wollen unseren Nachkommen
eine saubere und intakte Umwelt hinterlassen und mit den natürlichen Ressourcen sorgsamst umgehen.
Seit dem Jahr 1990 werden die wichtigsten und kostenrelevanten Umweltparameter in Form eines Umweltindex
dargestellt. Er setzt sich aus den spezifischen Verbrauchsmengen an Rohstoffen, Frischwasser, Strom, Wärme und
Verpackungsmaterial sowie den anfallenden Mengen an Abwasser bzw. Gewerbemüll zusammen, wobei die Zahlen
von 1990 gleich 100 gesetzt werden. Es wird jährlich die prozentuelle Entwicklung jedes Parameters gegenüber 1990
errechnet, der Durchschnitt der einzelnen Werte ergibt den Umweltindex. Dieser ist 2006 leicht gestiegen, Grund ist die
größere Menge an eingesetztem Verpackungsmaterial speziell im Bereich Einwegglas. Eine deutliche Reduktion konnte
bei den Parametern Wärme, Strom und Rohstoffe erzielt werden.
Durch die Umsetzung spezifischer Maßnahmen gelang es, den Wärmeverbrauch um 2,8 MJ/hl (3,7 %) zu senken. Mit
einer effizienten Wärmenutzung von 72 MJ/hl Bier liegen die Brau Union Österreich-Betriebe im Spitzenfeld.
Obwohl unsere Brauereien laufend modernisiert und automatisiert werden und diese Entwicklung vermehrt Strom
braucht, ist es gelungen, den Verbrauch an elektrischer Energie deutlich abzusenken. In der Literatur wird ein
Stromverbrauch von 8,0 kWh/hl Bier als erreichbar beschrieben, dieser Wert wird mittlerweile bereits von drei
Brauereien unterschritten. Ein weiterer Brauereibetrieb ist knapp davor, diese Marke zu erreichen.
Strombedarf: Der Gesamtstromverbrauch der Brauereien liegt um 2.002 MWh unter dem Vorjahr. Der spezifische
Stromverbrauch bezogen auf hl produced ist um 0,07 kWh/hl gesunken.
Jährliche Audits, Qualitätskontrollen, Qualitätssicherung, Verbot von Silage Dauergrünland mit Filterwirkung
Qualitätssicherung Artgerechte Haltung Strenge Fütterungs- und Düngevorschriften Qualitätssicherung Zulieferer max.
50km von Molkerei entfernt, Codes of Conduct Voraussetzung für Zusammenarbeit, Zulieferer müssen ISO zertifiziert
sein, Produktsicherheit · Pestizid-Überwachungsprogramm, Eigene Qualitätssicherung bei Eigenmarken, Strenge
Kontrolle bei Bio-Produkte, Pestizid-Reduktions-Programm, Kein Anbieten von GV-Lebensmitteln, Verpflichtung
„Verantwortungsvoller Umgang mit Alkohol“, Tierschutz, artegerechte Tierhaltung, Hauptzulieferer und –
vertragspartner haben sich einer Menschenrechtsprüfung zu unterziehen,
Die im Heineken Supplier Code angeführten Grundsätze sind für die Zulieferer der Brau Union Österreich verbindlich.
Unter anderem sind Richtlinien zu den Themenbereichen Menschenrechte und Kinderarbeit festgeschrieben. Die
Einhaltung der Regelungen wird durch Auditierung der Lieferanten in den Bereichen Rohstoffe (Malz, Hopfen,
Filtration, Reinigung/Desinfektion und Stabilisation) und Verpackungsmaterial sichergestellt, Dies gilt für unsere
eigenen Betriebe ebenso wie für Zulieferer und Lieferanten von Rohwaren und Verpackungsmaterialien, die wir
regelmäßig überprüfen.
Wettbewerbsschädigendes Verhalten, Fälle von Gerichtsverfahren wegen unlauterer Marktpraktiken und ihre
Ergebnisse, Im Berichtszeitraum sind keine Fälle von derartigen Gerichtsverfahren bekannt. Das 2004 implementierte
93
Recycling
Rückverfolgbarkeit
Sachspenden
Shareholder Informationen
Sicherheit am Arbeitsplatz
Heineken Competition Law Compliance Programm sensibilisiert die Mitarbeiter der Brau Union Österreich in Hinblick
auf kartellrechtliche Problemstellungen, um möglichen Verletzungen von Wettbewerbsregeln vorzubeugen. Finanzielles
Ausmaß an Geldbußen und Maßnahmen für die Nichteinhaltung
gesetzlicher Rahmenbedingungen Im Berichtszeitraum waren keine Geldbußen von der Brau Union Österreich für die
Nichteinhaltung gesetzlicher Rahmenbedingungen zu leisten. Die Grundsatzregeln der Brau Union Österreich
informieren die Mitarbeiter über die Einhaltung der geltenden Rechtsnormen während der Gesamtdauer ihrer
Beschäftigung. Dazu gehören insbesondere die Erfüllung von Pflichten aus Kollektivverträgen, individuelle
Dienstverträge und unmittelbar anzuwendende Betriebsvereinbarungen - ferner der Verhaltenskodex sowie die
Heineken Marketing Rules und die Group Purchasing Rules for Raw and Packaging Materials.
Verpackung: Geringe Umweltbelastung (Tetra-Pak Papier aus nachwachsenden Energiewäldern) ARA-Lizenz
Entsorgungsgebühr, Erhöhung des Anteils an PET Pfandflaschen
Recyclingquote 24% Gewichts- und
Rohstoffreduktion bei PET-Flaschen Angaben der Abfälle in t nach Werkstoffe, gefährlich und nicht gefährliche
Abfälle Verpackungslizenzen für Entsorgung von PET-Flaschen, die von Entsorgungsunternehmen übernommen
werden, Photovoltaikanlage: Angaben des Einsparungspotentiales Abfallwirtschaft und Vermeidung, Mülltrennung,
Recycling, Abfallvermeidung: Mehrweg- statt Einmalgebinde, Angaben zu eingesparten wiederverwertbaren Stoffen,
Recyclingwerkes für PET-Flaschen: 2007
Die hohe Wiederverwertungsquote von 99,3 Prozent zeigt, dass lediglich 0,7 Prozent des gesamten Abfallaufkommens
der Entsorgung zugeführt werden. Die Verwertung von Altstoffen erfolgt in der Brau Union Österreich sowohl direkt beispielsweise in der Landwirtschaft - als auch indirekt durch Recycling.
Rückverfolgbarkeit und Kontrolle über ganze Supply Chain (Genuss - mit Sicherheit), Rückverfolgbarkeitssystem
Spenden, Warensponsoring oder finanzielle Form, Bewusstseinsbildung (über Etiketten), Spenden an Neuner Haus,
Sterntalerhof, Gegenüberstellung der Spenden von 06-08 Dialog mit der Kommune, Licht ins Dunkel, regionalen
Hilfsorganisationen, Schmetterlingskinder, SOS-Kinderdorf, Zusammenarbeit mit Sozialmärkten (ua. Tischlein deck
dich, Vinzimarkt), Sachspenden, Tiroler Sozialmarkt (Regional), Rotes Kreuz
Angaben zu Umsatz, Rohware in t/Jahr, Angaben über Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter Standorte und Ausstattung der
einzelnen Filiale, Angaben zu Umsatz, Mitarbeiter, Investitionen - Verpflichtet da börsennotiertes Unternehmen,
Erwirtschaften eines positiven oder ausgeglichenen Betriebsergebnisses, Verwendung der BSC, Nachhaltigkeitsaspekte
müssen ökonomischen Nutzen aufweisen, Nationale und internationale Ausrichtung, Darstellung des Anteils der
Marken am Umsatz in % Darstellung und Gegenüberstellung des Geschäftsberichtes 05-08 Input/Output Bilanz von 0508 der Produktion Durchführung von Risiko- und ABC-Analysen, Sprengelversammlungen und Info-Versammlungen
der Milchlieferanten (Eigentümer), Darstellung der Entwicklung der Entwicklung der Milchlieferanten (Bio, Anzahl,
Verarbeitungsmenge,…), Angaben zu Umsatz, Exportanteil, Anzahl Mitarbeiter, Betriebsfläche, Internationale
Ausrichtung
Moderne Arbeitsplätze, Regelmäßige Arbeitsplatzbegehungen, Fehlererkennung, Evaluierung und Behebung,
Schulungen und Nachschulungen der Mitarbeiter, Prüfung der Geräte und Maschinen Arbeitsunfälle 08: 15
Arbeitsunfälle Fehlstunden durch Arbeitsunfälle Arbeits- und Umweltsicherheit: Übungen mit Roten Kreuz und
Betriebsfeuerwehr, Ausbildung, Training, Beratung, Vorbeugung und Risikokontrollprogramme bezüglich HIV/AIDS
oder anderen schwer kommunizierbaren Krankheiten, Wege des Berufgesundheits-und Sicherheitsmanagements, "Jeder
von uns ist für die Sicherheit von uns allen verantwortlich!", 7_Goldene_Sicherheitsregeln.pdf,
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Soziale Kennzahlen
Sozialleistungen
Sponsoring
Sportsponsoring
Stiftung
Strategische Finanzziele
safety_statement_de.pdf, safety_commitments_de.pdf, Safety_First_Poster_Deutsch.pdf
Anteil Zugehörigkeit bei Gewerkschaften, Anteil Mitarbeiter mit Tarifvertrag, Pro Betriebsstandort findet sich ein
Betriebsrat für Arbeiter sowie für Angestellte. 100 Prozent der Arbeiter und mehr als 45 Prozent der Angestellten sind
durch Gewerkschaften vertreten. Acht ordentliche und sechs kooptierte Mitglieder gehören dem Zentralbetriebsrat an.
Hinsichtlich Einkommen unterliegen alle Mitarbeiter kollektivvertraglichen, tariflichen oder gesetzlichen Regelungen.
Informations-, Beratungs-und Verhandlungspraxis bei Änderungen mit Mitarbeitern
Maßgebliche Regelungen wie die Betriebsübergangsrichtlinie der Europäischen Union werden eingehalten. Vertreter
der Belegschaft - der Zentralbetriebsrat - werden im Sinne einer betrieblichen Sozialpartnerschaft in Entscheidungen
mit einbezogen. Intranet, E-Mail, die Mitarbeiterzeitschrift „Prost“ sowie die Informationstafeln „Flaschenpost“ dienen
als Kommunikationsmittel zur Information der Mitarbeiter im Unternehmen.
Sicherheits- und Gesundheitsmanagement Betriebsärztin Eigene Köchin, Diätküche mit Salatbuffet, Fischgerichte
Gemeinsame Unternehmungen und Betriebsfeiern, Leibliche Verpflegung Dienstwohnungen
Betreuung in Gesundheits- und Sozialaspekten, Betriebsarzt, Hörtest 08, Vorsorgeuntersuchungen, Gesunder Rücken,
Obstkorb für Zwischenmahlzeit, Altersteilzeit, Firmenlauf, Jahresbedarf an Wasser für die gesamte Familie,
Krankenstandtage: 11/Österreichweiter Durchschnitt: 12, Arbeitsplatzsicherung, Betriebskindergarten Einführung der
Gleitzeit bis 2012 in der Zentrale, Kantine, Nichtraucherseminare, Gesundheits-Stammtische, der verantwortungsvolle
Umgang mit Alkohol am Arbeitsplatz, Fitness-Parcours und „Der gesunde Rücken“, soziale Plattform,
Freizeitangebote, Wir haben ein eigenes Vitality Programm gestaltet, das unsere Mitarbeiter motivieren soll ihr Leben
vital und abwechslungsreich zu gestalten.
Sponsoring und Spenden (mehr als 620.000 Euro 2008), Licht ins Dunkel, Mit regionalen Hilfsorganisationen,
Schmetterlingskinder, SOS-Kinderdorf o Zusammenarbeit mit Sozialmärkten (ua. Tischlein deck dich, Vinzimarkt)
Preise für Lehrlingsausbildung, Frauenförderung, usw. Zusammenarbeit mit Sustainable Research Institute (Seri) Link
zu Greenpeace auf Homepage · Kooperationen mit Bildungsinstitutionen (Schulen und Universitäten), Waterworld,
Soletti Reitwagen, Minopolis, CliniClowns, Alpenschutzverband, Sponsor bei allgemeinnützigen Initiativen engagiert.
Ein spezieller Fokus liegt als Nahrungsmittelproduzent auf der Hungerbekämpfung, doch auch die langjährige
Zusammenarbeit mit SOS Kinderdorf, Tirol Milch-Sponsoring,
Manner und sein Wahrzeichen Stephansdom, Seit 30 Jahren sorgen Steinmetze mit traditionellen Handwerksmethoden
dafür, dass beim Stephansdom zu Wien alles zum Besten steht. Seit 30 Jahren übernimmt Manner die Lohn- und
Lohnnebenkosten für einen Stein-Spezialisten: ein Zeichen für die enge Verbindung zwischen dem historischen
Bauwerk und der Kultmarke.
Sportler, Unterstützer der Fußball Bundesliga (1. Liga), Sponsoring: Sport (Sommer/Winter), Sponsoring ·
Sportveranstaltungen, Beachvolleyball in Kärntnen, Behindertensportler, Vienna Capitals, Sporthilfe, Bleib gsund Tirol:
Sportliche Aktivitäten, Yoga für Kinder, Yoga für Schwangere
Stiftung: Förderung universitärer, schulischer und beruflicher Bildung
Vorstellung 2009 Zielsetzung wurde durchgeführt und überprüft (z.B. Reduktion der Produktverluste um 3%), eigenes
Verbesserungsprogramm 2009, Erhöhung der Exporte Konzentration auf naturreine, qualitativ hochwertige
Käsespezialitäten Ständige Produktinnovation Europäische Konkurrenz als Herausforderung, Bis 2015 Entwicklung zu
Österreichs erfolgreichstem Anbieter von Mineralwasser und Wohlfühlgetränken Exportanteil von über 20% Betreiber
des Thermalbades in Bad Vöslau, 7000 Bio-Bäuerinnen und Bauern Steigerung des Anteils österreichischer LM am
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Strategische ökologische Ziele
Strategische Strukturziele
Gesamtsortiment, Führende Biermarke Österreichs werden, Weiterhin Marktwachstum bestimmen In ausländischen
Märkten verankern Profitabel wirtschaften Gewinn erzielen und profitabel wirtschaften, Effizienz-und
Erfolgssteigerung, Unter den Aspekten, sich von der Konkurrenz zu differenzieren, den Marktanteil zu erhöhen und die
Bedürfnisse der Kunden noch exakter zu treffen, hat die Brau Union Österreich das Projekt WettbewerbsEffizienzSteigerung gestartet. Dieses zielt darauf ab, auf Basis der bestehenden Strukturen und Prozesse
Optimierungsmöglichkeiten und Verbesserungspotenziale im Geschäftsfeld Gastronomie aufzuzeigen und umzusetzen,
Trade Marketing
Nach Durchführung dieses Projekts ist eine wesentliche Veränderung die Implementierung einer Trade MarketingAbteilung. Deren Auftrag ist es, den Gastronomieaußendienst sowie die Kunden marketing-und verkaufstechnisch
bestmöglich zu unterstützen. Dadurch werden noch bessere Einblicke in Kunden-und Konsumentenbedürfnisse
gewonnen, gezieltere Aktivitäten entwickelt und begleitet. Zur Unterstützung der Kernaufgabe „Verkauf beim Kunden“
wurde ein weiteres Maßnahmenpaket beschlossen. Es beinhaltet die Inbetriebnahme des elektronischen
Formularwesens. Dadurch erreichte man eine wesentliche Effizienzsteigerung und Entlastung des bürokrativen
Aufwandes für den Außendienst.
Unilevers Weg führt über nachhaltiges, profitables Wachstum zur langfristigen Stärkung unseres Unternehmens und
seiner Substanz. Dies tun wir für unsere Kapitalgeber und unsere Mitarbeiter
Umweltgesetze und Vorschriften so weit wie möglich unterschreiten Förderung von kleinen Milchlieferanten durch das
Projekt: Erhöhung der positiven Fettsäuren in der Milch durch natürliche Fütterung, Prämien für Zielerreichung für
Betriebsleiter - Ab 09 auch für ökologische Ziele, Verringerung von Treibhausgasen bis 2015 um 30% (ausgehend von
2006): Rewe Int. AG leistet Beitrag Deckung des Energieverbrauchs zu 2% aus eigenen Anlagen (erneuerbare
Energien) bis 2012 Umweltschutzmaßnahmen: z.B. Photovoltaik-Anlage 2010, probeweise Verwendung von
Kühlmöbeltüren, Einsatz von energiesparenden Leuchtmitteln… (jeweils Probeweise, bei Bedarf Ausweitung)
Umsetzung der Standards auch auf internationaler Ebene (z.B. Si Naturalmente), CO2-Einsparungen, Transportwesen,
Getränkeproduktion
Kernmärkte Mittel- und Osteuropa verstärkt auftreten, Verbesserung im Bereich Gesundheit Ab 09: jeder Bereichsleiter
mit einem ökologischen oder sozialen prämienwirksamen Ziel, Ein weiteres Spendenprojekt mit zuverlässiger
Organisation langfristig unterstützen, Sponsoring zielgerichteter einsetzen - weniger Projekte, Qualität steigern,
Einladende Lösung für die Kinderbetreuung finden: in Zusammenarbeit mit Region, anderen Unternehmen, private
Initiativen Errichtung eines Härtefonds für Mitarbeiter in Not, Erarbeitung von Codes-of-Conduct für den Einkauf,
Erarbeitung von Standards für Partner im internationalen Vertrieb, Niedrige Fluktuationsrate halten, Ausweitung des
Gesundheitsprogrammes für MA Bis 2010: Halbierung der Arbeitsunfälle, Langfristig: Eliminierung der Arbeitsunfälle
über 3 Tage, MA-Schulung zur Erfassung von Near-Miss Unfällen, Jährliche Mitarbeitergespräche, Bessere
Aufzeichnung, Evaluierung und Planung von Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, Führungskräfte-Feedback,
Arbeitskleidung für die gesamte Belegschaft, Ideensammelstelle ausweiten: mehr Bereiche ansprechen,
Wassereinsparung bis 2010 auf 2 Liter Reduktion des Carbon Footprint, Optimierung des Energieverbrauchs Erhöhung
des Transportes durch die Bahn (28%), Erhöhung des Exportanteils Schiffstransport als umweltfreundlichstes
Transportmittel prüfen, CO2-Grenze für Export festlegen, Exportcharta für Vertriebspartner Modernisierung der Flotte
der Frächter, Erhöhung der Recyclingquote auf 33%, Alternative zu PET-Material finden mit Partnerunternehmen
Wir wollen nachhaltig ein kompetenter Partner unserer Key Accounts sein, nicht nur durch die Produktqualität, sondern
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Traditionspflege
Unterstützung von Lieferanten
Verantwortungsvolles Marketing
Verbraucherinformationen
auch als Berater und Problemlöser über Know-how- und Informationsweitergabe!, Am Point of Sale erzeugen wir für
unsere Marken große Nachfrage beim Konsumenten und werden damit ein unverzichtbarer Partner für den
Lebensmittelhandel
Erhalt der Kulturlandschaft, Almwirtschaft, Traditionelle Herstellungsmethoden, Förderung von Qualität, traditionellen
Lebensmitteln und regionalen Spezialitäten, Weniger Belastung des Bodens, des Grundwassers, der Tiere, der Produkte
mit chemischen Präparaten, wie Dünger, Pestizide, Herbizide, Hormone, Antibiotika durch die Herstellung von
Bioprodukten, Gentechnikfreiheit im gesamten Einzugsgebiet, Orientierung an alte Handwerkskunst, Engagement in
charakteristischer und nachhaltiger Almwirtschaft und ihren Beitrag zur Erhaltung der Artenvielfalt und des
Landschaftsbildes ausgezeichnet,
Die hochwertige Qualität der Tiroler Milch ist unser wichtigstes Kapital. Die kleinen bäuerlichen Strukturen und das
nachhaltige Wirtschaften bilden die Grundlage für diesen wertvollen Rohstoff, Wir sind unserer Region und der
Erhaltung unserer einzigartigen Natur verpflichtet, Markenprodukte, Regionale Kostbarkeiten
Milchpreis (Zuschläge für Bio und Gentechnikfrei), Tierschutz: niedrige Zellzahlwerte flächengebundene Tierhaltung,
begrenzt Düngereinsatz führt zu geringeren Tierarztkosten, Biodiversität, Landschaftspflege Jährliche Audits,
Persönliche Gespräche, Einbeziehen der Zulieferer in Produktentwicklung, Hofberater für Bauern, Fair Trade Produkte,
Landwirte-Betreuer, Ziele sind unter anderem die Gewährleistung eines umweltverträglichen Anbaus sowie eine sichere
Erwerbsquelle für die Bauern in den Anbauländern.
Ansehen der Website erst nach Bestätigung des Erwachsenenalters, HeinekenResponsibly Fakten zum Alkoholkonsum
Informationen zu gefährlichem Trinkverhalten, Heineken Alcohol Policy Statement, Ratschläge für den Umgang mit
Alkohol in der Familie, Global Compact Verantwortungsvolles Marketing
Um sicherzustellen, dass die Kommunikation sowie die kommerzielle Bewerbung unserer Marken den höchsten
ethischen Grundsätzen entspricht, hat die Brau Union Österreich die Heineken „Rules & Guidelines on Responsible
Commercial Communication“ übernommen. Diese Richtlinien umfassen eine Reihe an Themen von verantwortungsvollem Alkoholkonsum bis hin zu Alkoholmissbrauch von Minderjährigen.
Mars Marketing-Verpflichtungen
Körperliche Bewegung, Getränke, Keine genveränderten Bestandteile, Alle Fischprodukte aus quotierten Fängen /
kontrollierter Aquakultur, Thunfisch aus delfinfreundlichem Fang, Garnelen aus kontrollierter Zucht und Verarbeitung:
kein Einsatz von Antibiotika, Futterhilfsmitteln, Farb- und Konservierungsstoffen, Informationen über Milcherzeugung,
Anzahl Milchbauern, etc. Informationen über F.i.T. und Umrechnung, Studie über Kundenzufriedenheit, Tipps vom
Fleischer, Link zu Diabetiker Seiten in Österreich und Deutschland, Geschichtlicher Überblick über Öl, Reinheitsgebot
anno 1889, Informationen über Herstellungsprozess, Käse Lexikon, Lebensmittelsicherheit, Informationen über EUVerordnung zu Bio-Ethanol, Kosmetische Anwendungen (Harre, Gesicht) Rezepte, Prüfung ob Werbeaussagen mit
Health Claim konform sind Hinterlegung aller wesentlichen Aussagen mit wissenschaftlichen Studien
Kundenzufriedenheitsbefragung, Fakten zum Bierkonsum, Zitieren wissenschaftlicher Studien, Lebensmittel-Kodex
(Transparenz entlang der Supply Chain), Informationen (am POS), Flugblatt oder andere Medien, Regelmäßige
Umfragen über Wünsche und Anregungen, Ausweitung der Information für Konsumenten bezüglich Fisch (Fanggebiet,
Produktionsmethode), Verbraucheraufklärung, Evaluierung der Kundenzufriedenheit, Qualitätsmanagementsystem
(über die gesamte Supply Chain - Rohstoffe bis Vertrieb) · Qualität und Sicherheit der Milch, Regelmäßige
Marktforschungstests und –analysen, Bio-Milch und Bio-Molke va. für die Kindernährmittelindustrie
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Verhaltenskodex
Verwendung alternativer Ressourcen
Verwendung alternativer Technologien
Wassermanagement
Weiterbildung
Verpflichtung zu einem Verhaltenskodex hinsichtlich sozialer Entwicklung und Einhaltung der Grundrechte in der
europäischen Zuckerindustrie, Einhaltung von Prinzipien, Rechten und Arbeitsstandards der ILO Einhaltung der UNMenschenrechtserklärung und der Konventionen des Global Compact, Werden auf Einhaltung von definierten Arbeitsund Produktionsbedingungen angehalten Entwicklung entsprechender Einkaufsrichtlinien Einhaltung sozialer
Mindeststandards wie BSCI-Verhaltenskodex und ILO-Konventionen
Verantwortungsvolle Unternehmensführung, Schon vor mehr als zehn Jahren haben wir weltweite Leitlinien für ein
Nachhaltigkeitsprogramm entwickelt, das die Bereiche Anbau, Beschaffung sowie Transport umfasst. Darin werden
z.B. Wasser- und Energieverbrauch, Einsatz von Pflanzenbehandlungsmitteln, die Erhaltung der Artenvielfalt sowie
soziale Verantwortung berücksichtigt.
Umstieg auf weniger klimaschädliche Energien bis hin zu erneuerbaren Energien Materialreduktion bei Verpackung,
Weniger Verpackungsmaterial Investitionen, Kläranlage, Bio-Wärme: Deckt Wärmebedarf aus nachwachsenden
Rohstoffen, CO2-Einsparungen und Heizöl Einsparungen, Verantwortungsbewusster Umgang mit Ressourcen,
Biogasanlage, Geothermische Anlage-Erdwärme, Der Großteil unserer Kessel wird mit umweltfreundlichem Erdgas
betrieben. Durch regelmäßige Wartungen und Emissionsmessungen wird ein umweltfreundlicher Betrieb sichergestellt.
Die gesetzlich vorgeschriebenen Grenzwerte werden deutlich unterschritten. Durch optimale Kesselwartung und den
verringerten Einsatz von Primärenergie konnten die Luftemissionen weiter reduziert werden.
Lfd. Anpassung der Geräte, Maschinen und Anlagen an optimalen Arbeitsablauf und aktuellen Stand der Technik
Umwelt, Modernste Produktionsmittel Verbesserung der Technologie beim Anbau, Pressung und Raffinat, Verbesserte
Technologie bei der Flaschenherstellung Halbierung des Abwassers Darstellung des Chemikalienverbrauchs von 06-08
sowie Informationen zum Verbrauch CO2-Belastung über die gesamte Wertschöpfungskette innerhalb des
Unternehmens (Produktion, Mitarbeiter, Antransport usw.) Ausschließlich Strom aus Wasserkraft Einsatz verbesserter
Technologien Angabe der CO2-Belastung sowie Einsparungsmaßnahmen und Problembehandlung Checkliste für den
Einsatz von Kühlgeräten, Umstellung des PKW-Fuhrparks auf Bluemotion Technologie (lfd. testen alternativer
Technologien) Neueste Technologien (Kühlgeräte, Bewegungsmelder bei selten genutzten Räumen), Verkehrsplanung
am Gelände Einsatz modernster Technologie, Bei allen Neuinstallationen kommen moderne, lärmarme Techniken und
Technologien bevorzugt zum Einsatz. Eine intensive Prüfung gewährleistet bei Neuanschaffungen, dass die MAKWerte (Maxi-male Arbeitsplatzkonzentration) nicht überschritten, sondern die Belastung so gering wie möglich
gehalten wird. Im Vertriebsbereich beträgt der Anteil lärmarmer LKW beim Tourenfuhrpark 100 %, ebenso beim
Nachschubfuhrpark, Wir stehen für technologischen Fortschritt auf der Grundlage handwerklicher Tradition.
Wassermanagement, Frischwasser: Hervorragendes Wasser ist für die Malz-und Bierbereitung einer der wichtigsten
Rohstoffe. Der Schutz des Grundwassers und der sorgsame Umgang mit der Ressource Wasser sind daher unsere
vordringlichen Ziele. Sämtliche Brau-und Brunnenwasser werden laufend Untersuchungen unterzogen, um eine
kontinuierlich hohe Qualität sicherzustellen. In unseren Brauwassern liegen die Schadstoffwerte deutlich unter den
derzeit gültigen Grenzwerten für Trinkwasser.
Gesamtwasserbedarf: Der größte Anteil, nämlich 49 %, entfällt auf den Bereich Kühlung. Diese Kühlwasser werden
unbelastet wieder dem Grundwasser bzw. Oberflächenwasser zugeleitet. 33 % der Gesamtwassermenge wird als
Frischwasser für die Produktion benötigt. Die restlichen 18 % werden in den Bereichen Abfüllung und Allgemein
verwendet.
Möglichkeit zur Weiterbildung, Aus- und Weiterbildung (Seminare, betriebsinterne Schulungen), Regelmäßige
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Zertifizierung
Zusammenarbeit mit Lieferanten
Zusammenarbeit mit Regierung
Schulung und Weiterbildung, Weiterbildung (mind. jedes 2.te Jahr) Vivatis Academy: Ausbildungsprogramm für
Führungsnachwuchs, Weiterbildung: 3mal im Jahr, Mitarbeiterweiterbildung · Qualifizierungsbund: Seminare und
Weiterbildung für MA, Strukturiertes Schulungskonzept: Vöslauer Verkaufsakademie, Schichtführerschulungen,
Ausweitung der Ausbildungstage pro Mitarbeiter STEPS Seminarkatalog von REWE Int. AG: Struktur zur
unternehmensweiten Aus- und Weiterbildung Billa Ausbildungszentren Gezielte Lehrlingsförderung, Förderung und
Steigerung der Anzahl von Führungspositionen durch Lehrlinge, Konzept und Implementierung eines transparenten
Karriereweges Personalmarketing an Schulen und Hochschulen Ausweitung von Förderprogrammen (z.B.
Management-Trainee), Permanente Aus- und Weiterbildung · Umfangreiches Personal- und Organisationsentwicklungs- Angebot, Interne Nachwuchskräfteförderung, Schulungen, Jungunternehmer-College für
Franchisenehmer Regelmäßige Schulungen, Teamarbeit
Die Brau Union Österreich investiert laufend in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter, um eine praxisorientierte,
bedarfsgerechte und vor allem an der Strategie des Unternehmens ausgerichtete Mitarbeiterqualifizierung zu
ermöglichen.. Für 2007 wurde ein neu erstelltes Weiterbildungsprogramm mit einer Bandbreite an Workshops,
Schulungen, Trainings und Seminaren präsentiert. Einen weiteren fixen Bestandteil im Rahmen der Weiterbildung stellt
das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm dar. Ziel und Aufgabe dieser jährlichen Ausbildungsreihe ist, Erfahrungsund Entwicklungsmöglichkeiten für die Teilnehmer zu schaffen und durch das Managementteam eingebrachte
Themenvorschläge zu bearbeiten, Um diesen Ansprüchen gerecht zu werden ist es uns wichtig, laufend in die
Ausbildung und Entwicklung unserer Mitarbeiter zu investieren, Ständige Schulungen erweitern die fachliche
Kompetenz der MitarbeiterInnen und führen zu höchster Qualität, backademie - Willkommen in der Schule des
Backens
AMA-Gütesiegel, EMAS Zertifizierung ISO 9001 ISO 14001 HACCP, IFS, ISO-Norm, Veterinärbehördliche
Zulassung zum Export nach Japan und Korea, DIN Gost TÜV-Zertifizierung gemäß russischer Föderation · BRCBritish Retail Consortium, Koscher (Zertifizierung), Halal (Zertifizierung), GMP Agrana Stärke GmbH, Nach Segment
(Frucht, Fruchtsaftkonzentrat) verschiedene Kodizes, Fruchtsaftkonzentrat: SGF/IRMA
Implementierung eines Jugendbeirates · Miteinbeziehung von Jugendlichen (Hofübernehmern) in
Entscheidungsprozesse
Langjährige Zusammenarbeit Jährlicher Partnerabend: Vertiefung der Beziehung zwischen LEH und Industrie
arbeiten gemeinsam mit unseren Milchlieferanten und Kunden an der Erreichung unserer Ziele.
Unterstützung der Biodiversitätskampagne der Regierung, Wasserrechte alle 10 Jahre neu ansuchen, Mitglied des
Klimabündnis, Bewertung der Nachhaltigkeit
99
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