Geschäftsmodell des Informationszeitalters
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H. Österle 1 Geschäftsmodell des Informationszeitalters1 Hubert Österle Wirtschaftsstruktur des Informationszeitalters.................................................................................... 2 Bausteine der digitalen Wirtschaft ...................................................................................................... 3 Kundenprozess ............................................................................................................................... 3 Kundenprozessportal ...................................................................................................................... 6 Wertschöpfungsnetz ....................................................................................................................... 9 eServices....................................................................................................................................... 10 Kernprozesse ................................................................................................................................ 13 Literatur............................................................................................................................................. 15 Eine geradezu hektische Suche nach dem Geschäftsmodell des Informationszeitalters hat eingesetzt. Unternehmensleitungen wollen wissen, wohin sich ihr Geschäft in den nächsten Jahren entwickeln wird. Es geht nicht mehr darum, ob ein paar neue Dienstleistungen gebraucht werden, ob neue Absatzkanäle eingesetzt werden oder ob globalisiert werden muss. Es geht darum, wer künftig den Kunden „besitzt“, wie ein Konsument eine Reise plant, durchführt und abrechnet, bei welcher Gelegenheit dieser Konsument Kaffeepulver am bequemsten einkauft, wer künftig welche Rolle in der Verteilung von Gütern (Logistik) übernimmt, welche Supply Chain in der Chemie den Markt bestimmen wird, wie sich ein Anbieter von Kommunikationsanlagen zu organisieren hat, dass er seinen Kunden unternehmensspezifische Kommunikationslösungen weltweit schnell konfigurieren, offerieren und installieren sowie schliesslich effizient betreuen oder betreiben kann. Am deutlichsten wird die Suche nach dem Geschäftsmodell derzeit an den Gründungen von elektronischen Marktplätzen und elektronischen Diensten sowie an Allianzen und Zusammenschlüssen. Das neue Geschäftsmodell, das 1995, in den Anfängen des World Wide Web, noch als akademische Spielerei galt, beschäftigt heute tausende von alten Unternehmen und unzählige Gründerpersönlichkeiten [s. z. B. Schmid 1996]. Die Börse schafft Marktkapitalisierungen in bisher unbekannten Grössenordnungen für neuartige oder neu klingende Geschäftsmodelle bzw. darauf basierende Unternehmen, seien es Neugründungen, z. B. AutoByTel.com, auf dem Internet oder seien es klassische Unternehmen, z. B. Charles Schwab (schwab.com), die auf neue Geschäftsformen setzen. Wissenschaft und Fachpresse gehen dem Phänomen der New Economy nach. Die Beratungsbranche erlebt einen Boom an Publikationen, welche die Regeln des digitalen Geschäftes zu erklären versuchen. Das Netzwerkunternehmen CISCO kaufte einen grossen Anteil am Beratungsunternehmen KPMG, um darüber sein äusserst erfolgreiches Geschäftsmodell auch anderen Unternehmen zugänglich zu machen. Und Softwarehäuser wie ORACLE und SAP restrukturieren ihr gesamtes Produktportfolio mit riesigen Investitionen grundlegend, um mit ihrer Enterprise Software die neuen Geschäftsmodelle zu unterstützen. Dass die neuen Geschäftsmodelle funktionieren oder allgemein gültig sind, ist noch keineswegs erwiesen. Wenn wir jedoch warten, bis wir mit wissenschaftlicher Gründlichkeit fundierte Modelle präsentieren können, ist die Transformation gelaufen, sind die Chancen vertan. Es ist abzusehen, dass von der Flut von neu gegründeten Unternehmen nur ein kleiner Teil überleben wird, die erfolgreichen sind aber gerade dabei, die Wirtschaft neu zu formen. 1 Achtung! Aus Gründen der Lesbarkeit verwendet dieser Aufsatz zahlreiche Anglizismen. Eine entsprechende Würdigung in der wissenschaftlichen Diskussion ist wieder hoch willkommen. H. Österle 2 Wirtschaftsstruktur des Informationszeitalters Ein Beispiel aus dem Alltag, der Besitz eines Autos, kann einige Grundsätze der Wirtschaft des Informationszeitalters auf einfache Weise veranschaulichen (s. Bild 1). Integrator, z.B.Mobilitätsanbieter Autojournal Club-Kommun. Fernsehen Uhrenhersteller Armaturenbretthersteller Reifenhersteller Publizieren Autohersteller Konfigurieren Rundfunk Unterhaltung um‘s Auto Autosuche Konfigurieren Finanzierung Polizei Automobilclub Kundenprozess, z. B. Autobesitz Zahlung Verkehrsinformation Administration Navigationsdienst Navigation Parken ... Steuererklärung Fahren ... Business Bus eServices Wetter Geschäftspartnerverzeichnis Zahlung Bild 1: Wirtschaftsstruktur am Beispiel des Automobilbesitzes Ausgangspunkt der digitalen Wirtschaft ist der Kunde. Der Automobilist z. B. erhält alles, was er für den Autobesitz (Kundenprozess) braucht, bedarfsgerecht. Dies reicht von der Unterhaltung rund um‘s Auto (z. B. in einer virtuellen Fangemeinschaft für Ferrari) über den Autokauf bis zur Steuererklärung und vor allem zum Fahren (z. B. Navigationsanweisungen) und zur Wartung des Fahrzeuges (z. B. Erinnerung an den Abgastest). Netzwerkgeräte ( Connected Smart Appliances) wie das GPS, das Mobiltelefon und das Motormanagement bringen die Services zum Ort des Geschehens (Point of Action). Das Unternehmen des Informationszeitalters (z. B. ein Anbieter von Mobilität) ist ein Leistungsintegrator. Es versucht, dem Kunden möglichst viele der benötigten Informationen (z. B. Fahrzeugausstattungen und Versicherungstarife), Dienstleistungen (z. B. Probefahrt, Parkhaus oder Reparatur) und Produkte (z. B. Auto, Treibstoff) aus einer Hand und aufeinander abgestimmt anzubieten. Basierend auf detailliertem Wissen über den Kunden passt es die Leistungen möglichst genau auf die individuellen Bedürfnisse an. Das Unternehmensportal bildet die Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen, fasst also alle Leistungen des Unternehmens an den Kunden zusammen. Der Mobilitätsanbieter produziert die benötigten Leistungen in den seltensten Fällen selbst, sondern arbeitet mit einem Netzwerk von Anbietern (Supply Chain, Wertschöpfungsnetz) zusammen. Das können einerseits klassische Leistungen von klassischen Anbietern (z. B. Autos oder Fernsehsendungen), andererseits neue, weitgehend elektronisch produzierte und verteilte, hoch standardisierte Dienste (eServices) sein. Beispiele sind etwa Stau-Kameras, Wettermeldungen (z. B. Temperatur) oder Micropayment zur Bezahlung derartiger Leistungen. Voraussetzung für diese Wirtschaftsstruktur ist eine Infrastruktur für die Zusammenarbeit von Geschäftspartnern (Business Bus), basierend auf Standards für die Technik (z. B. XML und WAP), auf H. Österle 3 standardisierten Applikationen (z. B. für die Auftragsübermittlung), auf standardisierten kooperativen Prozessen (z. B. für gemeinsame Bedarfsvorhersage in der Ersatzteilversorgung) und auf allgemein anerkannten Handelsvereinbarungen (z. B. Verfahren zur Preisänderung). Im Idealfall kann ein Unternehmen, das beispielsweise eine automatisierte Fahrtkostenabrechnung anbietet, diese innerhalb von wenigen Tagen „live schalten“, wenn es die Standards beachtet und eServices für Micropayment, Web-Anzeigen etc. nutzt. Bausteine der digitalen Wirtschaft Unternehmen der digitalen Wirtschaft gehen vom Kundenprozess aus. Sie fassen alle Leistungen, die der Kunde in diesem Prozess benötigt, in einem Kundenprozessportal zusammen. Den Grossteil der Informationen, Dienstleistungen und Produkte kaufen sie innerhalb ihres Supply-Netzwerkes ein oder vermitteln diese Leistungen lediglich an ihren Kunden. Viele Komponenten des Portales können sie als standardisierte eServices übernehmen. Innerhalb der Unternehmen sorgen sie einerseits für hoch effiziente Abwicklungsprozesse, andererseits für ein effektives Change Management. Value Based Management verlagert den Fokus von der finanziellen Führung auf die Entwicklung dieser Fähigkeiten. Kundenprozess Der Kundenprozess ist die Zusammenfassung aller Aufgaben, die der Kunde im Zusammenhang mit der von uns gelieferten Ressource (Information, Dienstleistung und Produkt) zu erfüllen hat und die untereinander über Daten zusammenhängen. Der Autobesitzer der Zukunft hat seinen persönlichen Autoassistenten, der als unaufdringlicher Experte in allen Autofragen (z. B. Gebrauchtwagensuche) zur Verfügung steht, administrative Aufgaben (z. B. Bezahlung der Kraftfahrzeugsteuer) abnimmt und an Termine (z. B. den Reifenwechsel) erinnert. Dieser Assistent ist immer am Ort des Geschehens, über das GPS bei der Navigation, über den Heimcomputer beim Autokauf, über das Mobiltelefon bei der Terminerinnerung oder beim Bezahlen an der Tankstelle und über den Bordcomputer bei der Wartungserinnerung. Die Neuorganisation des Kundenprozesses Autobesitz wird eine ganze Branche grundlegend verändern. Automobilhersteller, Autohändler (AutoByTel), Autozeitschriften (AutoBild) und Internetshops (CarPoint) haben damit angefangen, nicht nur den Kauf eines Autos, sondern alle Produkte, Dienstleistungen und Informationen von der Auswahl, über den Betrieb bis zur Entsorgung aus einer Hand anzubieten (wie in Bild 1 bereits angedeutet). In der Vergangenheit kümmerte sich der Kunde selbst um jede Teilaufgabe im Zusammenhang mit seinem Auto. Er suchte Testberichte in Autozeitschriften, liess sich beim Händler beraten, studierte Prospekte, beschaffte sich einen Kredit, meldete das Fahrzeug bei der Behörde an, bewirtschaftete den Kredit, behielt den Termin für die Wartung im Auge, beschaffte Strassenkarten und Stadtpläne, plante Reiserouten, holte Verkehrsinformationen ein, navigierte selbst, inserierte seinen Gebrauchtwagen usw. Er musste sich also selbst zum Experten für einen umfassenden Prozess machen, ohne tatsächlich einer werden zu können, und musste mit vielen Leistungsanbietern kommunizieren, was entsprechenden Aufwand auf Kunden- und Lieferantenseite bedeutete. Ein integrierter Prozess bietet dem Kunden erheblichen Zusatznutzen (s. Bild 2): H. Österle 4 ANYHOW ONE-STOP NON-STOP Profile EVERYTHING EVERYWHERE ONE-TO-ONE Bild 2: Merkmale der Kundenprozessunterstützung Everything: Der Kunde erhält alle Produkte, Dienstleistungen und Informationen aus einer Hand, benötigt nur eine Geschäftsbeziehung. One-stop: Der Kunde kann das gesamte Geschäft in einem einzigen Vorgang erledigen. Er muss - abgesehen vom physischen Warentransport - nie auf den Lieferanten warten (keine Unterbrechung des Kundenprozesses). Anyhow: Er erhält Prozessunterstützung auf seine bevorzugte Weise, persönlich, per Computer, per Mobiltelfon, per Fax usw. (Multichannel). One-to-one: Die Kommunikation mit dem Lieferanten ist vom Marketing bis zum After-SalesService auf seinen Bedarf (Kundenprofil) abgestimmt. Everywhere und non-stop: Er bekommt die Leistungen überall auf der Welt und jederzeit. Marshall Industries ist ein Zwischenhändler für elektronische Komponenten. Das Unternehmen kauft von etwa 150 Anbietern 200 000 Artikel und verkauft diese an 60 000 Kunden. Ein Beispiel ist ein Speicherchip von NEC, den Marshall z. B. an Nokia verkauft. Diese Form von Zwischenhandel galt beim Aufkommen des WWW als das typische Beispiel für Zwischenstufen (Intermediäre), die durch das Internet überflüssig werden. Vor diesem Hintergrund begann dieses Unternehmen, Services zu entwickeln, die dem Kunden im Zusammenhang mit elektronischen Komponenten zusätzlichen Nutzen stiften. Seither ist Marshall stark gewachsen und wickelt etwa 95 % seiner Geschäftstätigkeit über das Netz ab. Mitte 1999 wurde Marshall von Avnet übernommen, um sein Geschäftsmodell auf einen global tätigen Elektronikhändler zu übertragen. Wie schaut der Prozess von Nokia im Zusammenhang mit elektronischen Komponenten aus (s. Bild 3)? Er beginnt mit dem laufenden Beobachten der Technologie, um beispielsweise geeignete Displays für ein neues WAP-Handy zu finden. Im Produktentwurf muss Nokia auf die Spezifikationen eines Produktes und Einbaurichtlinien zurückgreifen. In der Entwicklung benötigt es spezifisches Know-how, um in der Programmierung diesen Bildschirm anzusprechen. In der Produktion will Nokia u. U. gewisse Testaufgaben auslagern. Bei Problemen der Nokia-Kunden mit dem Bildschirm müssen zusammen mit dem Hersteller Fehlerquellen schnell identifiziert werden. Die Beschaffung will ein Teilelager auf Kosten des Lieferanten im eigenen Hause halten, die Verrechnung mit der Entnahme verbinden und schliesslich ein periodisches Clearing anstossen. H. Österle 5 ... ... ... Kundenselektion Technologie beobachten Produktmarketing Produktentwurf Interactive Training Produktentwicklung Produktsuche Produktion Auftragserfassung Kundenservice Online Design Lab Beschaffung Produktion Vendor Managed Inventory Abrechnung Fakturierung Debitorenbuchhaltung Kreditorenbuchhaltung ... ... ... Produktankündigung Auftragserfassung Planung Versand PDM Business Bus eServices Cybercash Multivendor Product Catalog Trust Center Bild 3: Leistungsintegrator Marshall Industries Andere Beispiele für Prozesse von Geschäftskunden sind der Aufbau und Betrieb von Netzwerken bei Kunden von CISCO oder der Aufbau und Betrieb von Geschäftsprozessen wie Produktionsplanung bei Kunden von SAP. Bestandteile von Kundenprozessen Die Informationstechnik, allen voran die Vernetzung und Multimedia, erlauben es, Kundenprozesse grundlegend anders als in der Vor-Internet-Zeit zu schaffen. Die neuen Kundenprozesse gibt es noch nicht in endgültiger oder allgemein akzeptierter Form. Ist Autobesitz der richtige Prozess? Oder wird es eher mehrere Prozesse wie Autokauf, Autowartung und Fahren geben? Oder müsste der Prozess Mobilität im Vordergrund stehen? Ein wirkungsvolles Hilfsmittel, das [Ives und Learmonth 1984] vorgestellt haben, ist der Customer Resource Life Cycle. Dieser vermittelt eine systematische Sicht auf die Aktivitäten des Kunden im Umfeld unserer Leistungen. Bild 4 gibt einen Überblick darüber [vgl. dazu Österle 1995, S. 155 f.]. Konsequenzen Das Unternehmen des Informationszeitalters geht vom Kundenprozess aus. Es gewinnt den Wettbewerb nicht dadurch, dass es klassische Dienstleistungen und Produkte (z. B. ein Kaufauftrag für Aktien) „elektronifiziert“, sondern dass es neuen Kundennutzen schafft, der es von der Konkurrenz unterscheidet. Die Konsequenzen daraus sind: Verstehe den Kundenprozess! Ein Teil der unternehmerischen Kreativität besteht gerade darin, Kundenprozesse mit hohem Potenzial zu identifizieren. Ein tiefes Verständnis der Bedürfnisse und Abläufe beim Kunden ist H. Österle 6 Voraussetzung dazu. Ein Hilfsmittel, um den Kundenprozess zu finden, sind sogenannte Life Events. Beim Auto könnten das der Kauf, der Verkauf, der Unfall, die Wartung oder das Tanken sein. Decke den gesamten Customer Resource Life Cycle ab! Viele sprechen vom Customer Buying Cycle, der die Phasen Anregung, Evaluation, Kauf und After-Sales unterscheidet. Dies ist die Sicht des Verkäufers und nicht die des Kunden. Der Customer Resource Life Cycle hilft, Kundenbedürfnisse zu erkennen. Biete Leistungen mit Zusatznutzen! Letztlich kommt es darauf an, aus dem Verständnis des Kundenprozesses Leistungen abzuleiten, die dem Kunden zusätzlichen Nutzen stiften und vom Unternehmen besser als vom Kunden erbracht werden können. Im Beispiel von Marshall ist das etwa ein Testservice für elektronische Komponenten. Typische Zusatznutzen sind Informationen (z. B. Autozubehör-Katalog), Wissen (z. B. Anleitung zur Installation eines Autotelefons) und Werkzeuge (z. B. ein Konfigurator). Kundenprozessportal Ein Kundenprozessportal fasst alle Services für einen Kundenprozess auf einer Website zusammen. Der Kunde erhält darüber eine einzige Anlaufstelle, auch wenn viele der Services weiterhin nicht rein elektronisch, sondern persönlich erbracht werden. Wie deckt das AvnetMarshall Portal den Kundenprozess eines Unternehmens wie Nokia ab? Die WebSite www.avnetmarshall.com, insbesondere die Auflistung der Value-Added Services auf [Avnet 2000], ist eine eindrückliche Demonstration, wie weit ein Portal den Kundenprozess unterstützen kann. Einige der Dienstleistungen sind: Nachrichten: Informationen über die Wirtschaft, die Branche, die Lieferanten und über Avnet bilden den Kern der Wissensvermittlung. Zusätzlich bietet Avnet eigene Online-Seminare, aber auch die Organisation von Online-Seminaren für Dritte, mit denen die Anbieter von elektronischen Komponenten zielgruppenspezifische Veranstaltungen durchführen können. Nach Angaben von ENEN.com, diesem Service von Avnet, besitzt ENEN eine Community von 500 000 Ingenieuren, die monatlich im Schnitt 2,5 h an Online-Seminaren von ENEN teilnehmen. One-to-One-Marketing: Der Hintergrund von AvnetMarshall ist ein ausgefeiltes Kunden- und Lieferanten-Profiling. Damit schafft es AvnetMarshall, Angebot und Nachfrage sehr effizient zu verbinden, also beispielsweise diejenigen Kunden oder sogar Ingenieure zu finden, die sich für eine neue LCD-Anzeige interessieren könnten. Online-Shop auf Basis eines Multi-vendor Produktkataloges: Der Kunde wählt anhand von Materialklassifikationen aus einem Produktkatalog mit weit über 400 000 Artikeln von 200 Herstellern, bestellt diese, wählt den Lieferservice, kann den Lieferstatus überwachen (tracking service). Design: AvnetMarshall bietet vielfältige Designunterstützungen rund um die von ihnen vertriebenen Komponenten. Sie reichen von einer Demosammlung, der Produktspezifikation, der Programmierung, dem Test bis zur technischen Unterstützung. Materialservices: Dies sind Dienstleistungen wie Vormontage (Kitting) und In-house stores. Supply-Chain Services: Der Kunde erhält Beratung für die Optimierung seiner Supply Chain, Hilfen bei der Stücklistenauflösung, Aktualisierungen der Materialstämme aufgrund von Änderungen bei den Lieferanten bis hin zu Vorhersagen über Engpässe bei der Lieferung von elektronischen Komponenten in den nächsten Monaten. Eine ähnliche Entwicklungsstufe haben Portale von Unternehmen wie CISCO oder Dell. Bei CISCO tritt das Wissensmanagement noch stärker als bei AvnetMarshall in den Vordergrund. Mit dem Ziel, CISCO-Produkte nicht nur wirkungsvoll für den Verkauf zu erklären, sondern die Total Cost of Ownership niedrig zu halten, hilft CISCO dem Kunden z. B. mit einem Handbuch bei der Planung seines Netzwerkes, mit einem Konfigurator bei der Zusammenstellung der Teile, mit SoftwareDownload bei der Installation und Aktualisierung, mit Anleitungen für die Fehlersuche usw. Weitere Beispiele für Kundenprozessportale sind: portera.com für den Prozess Beratungsprojekt bei Professional Service Firms. , sap.com für den Prozess „Einführung und Betrieb von Standardsoftware“ mit einer ausgesprochen starken Betonung auf die Bereitstellung von Wissen, yourhome.ch der Credit Suisse als Portal, das auf dem Weg zur kompletten Unterstützung des Wohnprozesses wohl am weitesten fortgeschritten ist, Quicken, Charles Schwab, eTrade, Pointcast, Deutsche Bank, Consors, MLP und viele andere für die Prozesse Finanzanlage und Vorsorge (von Finanzinformationen und Firmennachrichten über die persönliche Bedarfsanalyse und den Handel bis hin zur Performanceanalyse), H. Österle 7 Travelocity, Start, TIScover, AOL und Yahoo für umfassende Reiseangebote, wenngleich diese bis heute eher Sammlungen von Reiseservices sind und integrierte Unterstützung des Reiseprozesses erst ansatzweise erkennen lassen. Portale wie yahoo!, amazon oder eSteel unterstützen keine umfassenden Kundenprozesse, sondern Teile daraus wie Informationssuche, Einkauf im Versandhandel und Suche von Stahlangeboten. Bestandteile von Kundenprozessportalen Ein Kundenprozessportal repräsentiert alle Leistungen, die ein Unternehmen für einen spezifischen Kundenprozess anbietet. Unternehmen (Leistungsintegrator) Kundenprozessportal Nachrichten / Unterhaltung Virtuelle Gemeinschaft Produktkatalog Produktspezifikation Beratung Konfiguration Auktion / Preissuche Lieferanten Angebot Verkauf Liefervorhersage Produktionsplanung Fakturierung Bedarfsvorhersage Liefervorhersage Auslieferung Supply Chain Service Online-Hilfe Distribution Ausbildung / Training Wartung / Reparatur Kunde Customer Resource Life Cycle Entwicklungen beobachten Anforderungen formulieren Lieferanten auswählen Wissen aufbauen Leistung spezifizieren Einplanen Bestellung Bezahlung Produkt annehmen Produkt einsetz. / konsum. Verbrauch überwachen Kundendienst Anpassen / Erweitern Warten / Reparieren Verwertung / Entsorgung Finanzierung Bild 4: Kundenprozessportal Bild 4 zeigt eine Aufstellung von Leistungskategorien, wie sie heute auf führenden Portalen angetroffen wird. Es fällt auf, dass ein Grossteil der Leistungen Wissen (Wissensmanagement) beinhalten, der kleinere Teil administrative Aufgaben (Transaktionsverarbeitung) betrifft. Leistungen innerhalb eines Prozessportals repräsentieren lediglich die Kundenschnittstelle für einen partnerschaftlichen Prozess, wie dies im Bild anhand der Leistung Supply Chain Service beispielhaft angedeutet ist. Der Kunde meldet über den Dienst seine Abverkäufe für die Bedarfsprognose, fragt die Verfügbarkeit und Lieferfrist von Produkten ab, terminiert die Lieferung usw. Die Funktionsfähigkeit des Supply Chain Service setzt einen minimalen gemeinsamen Prozess, d. h. die Verständigung über den Ablauf voraus. Dies wird bei einfachen Leistungen (z. B. Einkauf in einem elektronischen Buchladen) intuitiv hergestellt, bedarf aber beispielsweise bei der Supply Chain von Marshall teilweise erheblicher Abstimmaufwendungen [s. auch Fleisch et al. 2000]. Es entsteht ein partnerschaftlicher Prozess zwischen Kunde und Lieferant. Im Hintergrund jeder Leistung des Kundenprozessportals steht auch auf der Lieferseite ein Prozess. Dieser beinhaltet unternehmensinterne Prozesse (Produktionsplanung, Bedarfsvorhersage und Distribution) und Prozesse der externen Lieferanten, für die hier vereinfachend Liefervorhersage steht. Kundenprozessportale versus Marktplätze Elektronische Marktplätze wie SAPmarketplace, tradematrix, eBay und Marketsite.net sind spezielle Kundenportale, die freien Zutritt für Käufer und Verkäufer bieten. Sie haben zusätzlich meist auch H. Österle 8 Mechanismen zum Abgleich von Nachfrage und Angebot (Matching), wie z. B. Auctioning, und eine Reihe von Diensten wie Logistik, die für die Abwicklung von Handel notwendig sind. Auf Marktplätzen steht die Integration der Angebote untereinander oder gar die Kundenprozessbetrachtung im Hintergrund. Vergleicht man die Entwicklung von allgemeinen (horizontalen) Marktplätzen mit kundenprozessspezifischen (vertikalen) Portalen, so scheinen Kundenprozessportale wie die von AvnetMarshall, CISCO und Dell ein deutlich höheres Potenzial zu besitzen. Marktplätze wie Börsen haben verglichen zu Anlageberatern eine schmalere Wertschöpfung [s. Phifer 1999]. Kundenprozessportal versus Prozessportal des Kunden Ein Kundenportal entspricht dem derzeitigen Stand auf dem Internet, vor allem im Bereich des Business-to-Consumer. Eine Alternative, die vor allem im Business-to-Business eine grosse Bedeutung gewinnen dürfte, ist das Prozessportal. Darunter verstehen wir ein Portal, das der Kunde selbst organisiert und betreibt. Ein Beispiel aus dem Konsumentenbereich ist das Finanzpaket Quicken für Haushalte oder das SAP-Produkt myWorkplace. Übernimmt der Kunde die Verantwortung für seine eigene Prozessorganisation, so kann er seine Leistungen von beliebigen Lieferanten beziehen, die gemäss anerkannten Standards liefern. Wenn Quicken Multi-Bank-Fähigkeit besitzt und mehrere Banken die Schnittstellen zu Quicken anbieten, hat der Konsument sein eigenes Prozessportal und mehrere Zulieferanten. In diesem Fall übernimmt der Softwarelieferant die Rolle des Portalanbieters. Mit myWorkplace von SAP kann sich ein Kunde beispielsweise seine eigene Beschaffungsumgebung schaffen, in der er ein Beschaffungswerkzeug, Branchenneuigkeiten, Zahlungsfunktionalität usw. einbindet. Er kann unternehmensinterne und -externe Leistungen verknüpfen. Voraussetzung für das Prozessportal ist eine hohe Standardisierung, so dass Lieferanten austauschbar werden, und ausgereifte Portalprodukte, die den Aufbau des eigenen Prozessportals mit vernünftigem Aufwand ermöglichen. Sie werden im geschäftlichen Bereich vor dem privaten Bereich anzutreffen sein, doch ist es absolut vorstellbar, dass in absehbarer Zukunft sogar der private Haushalt mit einer Portalsoftware seine private Einkaufswelt organisiert, anstatt das Kundenportal von Amazon oder Yahoo! zu personalisieren. So könnte er dann den Markenartikel Kaffee direkt beim Hersteller seiner Wahl einkaufen, ohne auf dessen Portal gehen zu müssen, und zusammen mit seinen anderen Einkäufen bei anderen Lieferanten über seinen gewohnten Mikrologistiker liefern lassen. Darüber hinaus kann er auf seinem persönlichen Portal Zugang zu mehreren Communities seiner Wahl haben, ohne sich durch diese auch seine Lieferanten vorgeben zu lassen. Konsequenzen Definiere das Leistungsportfolio! Robert Rodin, der CEO von Marshall Industries, beschreibt das Finden und Entwickeln der zusätzlichen, Kundennutzen schaffenden Leistungen als die grösste Herausforderung [s. Rodin 1999]. Bei Marshall Industries geschah dies über mehr als sieben Jahre. Das bedeutet nicht nur ein tiefes Verständnis des Kundenprozesses, sondern ein überlegenes Know-how, auf Teilgebieten auch gegenüber dem Kunden. Ausgangspunkt ist aber nicht die Kernkompetenz, sondern der Kundenprozess. Schaffe die kritische Masse der Leistungen! Der Kunde beschafft bei dem Lieferanten, der ihm bei vergleichbaren Preisen die beste Unterstützung bietet. Schaffe die kritische Masse der Lieferanten! Der Kunde bevorzugt bei vergleichbaren Preisen den Lieferanten, der ihm die grösste Auswahl bietet. Lieferanten können zu Exklusivität verpflichtet sein [s. Hagel/Singer, S. 169 ff.]. Schaffe die kritische Masse der Kunden! Die Lieferanten werden den Leistungsintegrator beliefern, der die meisten Kunden erreicht. Ausserdem müssen die Kosten für die Entwicklung und den Betrieb von Services auf möglichst viele Transaktionen verteilt werden, da die Grenzkosten elektronisch erbrachter Leistungen gegen Null gehen, die Kosten für die Entwicklung und den Betrieb aber die Finanzkraft kleiner Anbieter übersteigen. Bestimme die Rolle des Unternehmens im Kundenprozessportal! Für jeden Kundenprozess werden, von regionalen Besonderheiten abgesehen, nur wenige Prozessportale überleben, da sie eine hohe Komplexität entwickeln und der Kunde auf Dauer nicht mehrere Portale für den gleichen Prozess benutzen wird. Neben dem Branding sind die oben ge- H. Österle 9 nannten Kriterien für seine Auswahl entscheidend. Ein Unternehmen hat zwei Varianten: Es kann sich erstens für die Strategie des Leistungsintegrators entscheiden und ein eigenes Kundenprozessportal aufbauen und in den Markt bringen. Es kann zweitens versuchen, sich als Zulieferant für die marktentscheidenden Portale zu etablieren. Das kann durchaus bedeuten, dass das Unternehmen beispielsweise nicht nur Kaffee, sondern eine Reihe von Dienstleistungen rund um den Kaffee, also beispielsweise Wissen zur gesunden Ernährung und gegebenenfalls automatische Nachbevorratung, anbietet. Der Leistungsintegrator kann diese Dienste in sein Portal integrieren. Das kann - wenn sich Prozessportale des Kunden durchsetzen - auch der Endkunde mit seinem eigenen Prozessportal sein. Schaffe Mehrkanalfähigkeit! Mindestens für eine lange Übergangszeit benötigt ein Unternehmen mehrere Kanäle zum Kunden, den persönlichen, den über das WWW und wahrscheinlich den über WAP-fähige (wireless application protocol) mobile Geräte. Baue Kundenprofile auf! Ein wesentlicher Erfolgsfaktor wird das Wissen über die Bedürfnisse der Kunden, wie das Beispiel von AvnetMarshall, insbesondere mit dem ENEN-Service, belegt. Binde den Kunden mit speziellen Services! Je enger und automatisierter die Zusammenarbeit zwischen Kunden und Portal ist, desto höher wird die Eintrittsbarriere für Konkurrenten, da der Kunde die Kosten für einen Lieferantenwechsel scheut. Hat der Kunde spezielle Software installiert oder seine Software oder die Prozesse angepasst, so erzeugt dies eine hohe Kundenbindung (hohe Switching Costs). Wertschöpfungsnetz Ein weiterer Bedarf für unternehmerische Entscheidungen liegt im Wertschöpfungsnetzwerk (Supply Network, Supply Chain). Dies ist das Netz von Unternehmen bzw. Organisationseinheiten, das die Leistungen für einen Kundenprozess erstellt. Dies kann die Supply Chain der Automobilindustrie, des Fernsehens oder der Bildung sein. Beispiele besonders radikaler Veränderungen sind u.a. die Finanzdienstleistungen, die Reisebranche und die Musikindustrie. So ist etwa MP3, ein Format zur komprimierten Speicherung von Musik, dabei, die Musikindustrie grundlegend zu restrukturieren. Mit Urheberrechtsschutz und Marktmacht ist es zwar noch eine Zeit lang möglich, die vorhandenen Strukturen zu schützen, doch sind die effizientere Verteilung von Musik, höherer Komfort beim Abspielen und mehr Information um die Musik herum Optionen, die der Konsument auf Dauer bekommen wird. Derzeit sind verschiedene Modelle für die Reorganisation im Erprobungs- und Verhandlungsstadium. Der Aufwand zur Vernetzung von zwei Unternehmen auf verschiedenen Kontinenten nimmt verglichen mit dem Koordinationsaufwand bei der Zusammenarbeit von zwei Abteilungen innerhalb desselben Gebäudes eines Unternehmens ab. Damit kommen die Vorteile unterschiedlicher Standorte, der Spezialisierung, der Ergebnisverantwortung mehr und mehr zum Tragen. Wenn die Zusammenarbeit mit einem südamerikanischen Reifenhersteller genauso reibungslos läuft wie mit einem europäischen, wenn das Credit Rating ausserhalb der Bank besser erbracht wird als innerhalb und wenn die Salärabrechnung ausser Haus billiger ist als innerhalb, werden Outsourcing-Verträge geschlossen. Es kommt ein Deassemblyund Reassemblyin Gang, in dem die Unternehmen für jeden ihrer Prozesse entscheiden, ob die gleiche Wertschöpfung innerhalb oder ausserhalb des eigenen Unternehmens billiger erbracht werden kann. Wenn die Zulieferanten des Autohändlers ihre Produkte und Dienstleistungen direkt an den Autobesitzer verkaufen können, werden sie den Autohändler übergehen (Disintermediation), wenn der Autohändler allerdings durch die Integration von Leistungen dem Kunden zusätzlichen Nutzen schafft, kann er zwischen Lieferanten und Kunden gehen (Intermediation). Ein Beispiel für die Disintermediation stellt derzeit die Reisebranche dar. Die Wertschöpfung von Reiseveranstaltern, deren Dienstleistung in erster Linie im Zusammenstellen von Flug, Hotel, Transfer usw. besteht, wird durch den direkten Informationszugang der Kunden mehr und mehr in Frage gestellt. Hotels und Fluggesellschaften streben ihrerseits den direkten Abschluss mit dem Endkunden an, weil sie dadurch ihre Gewinnmarge zu erhöhen vermögen. Die Reiseveranstalter werden dadurch gezwungen, Mehrwert zu schaffen, um im Wettbewerb zu bleiben. Dieser Mehrwert kann etwa in der Kundenprofilierung bestehen. Jeder wird sich auf diejenigen Prozesse fokussieren, die er (weltweit) am besten beherrscht: die Bank auf die Kreditabwicklung, das Autojournal auf Informationen rund um das Auto, der Autohändler auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden und auf die Integration der Leistungen. Alle anderen H. Österle 10 Prozesse werden an Spezialisten ausgelagert. Es entstehen elektronische Dienste, die teilweise nur eine sehr geringe Wertschöpfung darstellen und hoch spezialisiert sind, in elektronischer Form aber mühelos integrierbar und somit wirtschaftlich machbar werden. Ein Beispiel sind Informationen über den Verkehrsfluss auf einzelnen Strassenabschnitten. Standards und andere Eintrittsbarrieren führen zu einem Wettbewerb nicht nur von einzelnen Anbietern, sondern ganzer Supply Chains. Jedes Unternehmen muss die möglichen Geschäftsnetzwerke analysieren und versuchen, in den Netzen mit den höchsten Potenzialen eine möglichst einflussreiche Position aufzubauen. Wenn es eine Bank über einen Finanzierungssoftware und Spezialservices schafft, bei vielen Autobesitzern als Finanzierungslösung präsent zu sein, wird sie auch zu vielen Autohändlern Zugang finden und damit ihre Position ausbauen. Ein früher Eintritt in ein Geschäftsnetzwerk verbessert nach heutigen Erfahrungen die Chance, eine dominante Rolle zu übernehmen. Konsequenzen Bestimme die Rolle im Wertschöpfungsnetzwerk! Ausgehend von den Leistungen für den umfassenden Kundenprozess sind die möglichen Teilnehmer des Wertschöpfungsnetzwerkes zu bestimmen. In diesem Rahmen ist zu überlegen, welche Leistungen das eigene Unternehmen verglichen zu möglichen Konkurrenten einzeln oder in Kombination am besten erbringen und im Markt positionieren kann. Das kann die reine Integrationsleistung des Mobilitätsanbieters im Automobilbeispiel sein oder das blosse Einspeisen von Livebildern von Verkehrsknotenpunkten. Fokussiere auf wenige Kernkompetenzen! Da die Vernetzung die Vergleichbarkeit bis auf Ebene einzelner Teilprozesse (z. B. Kundenprofilbildung) treibt, nimmt der Wettbewerb zu. Deshalb muss sich ein einzelnes Unternehmen auf weniger Prozesse fokussieren, diese aber global anbieten. Entwickle die Netzwerkfähigkeit des Unternehmens! Die Neuorganisation der Supply-Netzwerke ist gerade ingang gekommen. Jede Fusion, jedes Outsourcing, jeder neue Diensteanbieter verändert die Spielregeln der Branche. Ein stabiler Zustand ist noch lange nicht erreicht. Es kommt daher auf die schnelle Reaktion dank einer hohen Netzwerkfähigkeit an [s. Fleisch 2000]. eServices Der Strassenverkehr hat ganze Wirtschafts- und Servicezweige entstehen lassen: Polizei, Strassenbau, Unterhalt, Werkstätten, Verkehrsinformation, Navigation usw. Durch das Business Networking entsteht ein weiterer Wirtschaftszweig für elektronische Dienste: Netzzugang, Verzeichnisse, Bezahlung, Portale usw. Elektronische Dienste erfüllen entweder eine koordinierende Aufgabe (z. B. Zahlungsverkehr) oder sind aber Teilprozesse, die viele Unternehmen in ähnlicher Form benötigen und daher in elektronischer Form zukaufen [s. z. B. HP 2000; SAP 2000]. Die Wirtschaft ist derzeit mit dem Mut der Goldgräber auf der Suche nach elektronischen Services, die mit geringen Grenzkosten rund um die Welt angeboten werden und so mit niedrigen Erträgen pro Transaktion bereits gewaltige Marktkapitalisierungen erlauben. Eine Sammlung derartiger Services findet man unter [IWI 2000]. Bild 5 klassifiziert die elektronischen Dienste und nennt Beispiele: H. Österle Supplier 11 Kundenprozessportal Customer Business Bus Übersetzung z. B. AltaVista, QuickTrans Personalverwaltung z. B. ADP, Ceridian Gerätewartung z. B. Dell, Cisco Reise z. B. Rosenbluth, Start.de Credit Profiles z. B. Equifax, Experian Finanzinformation z. B. Bloomberg, American Express Online-Datenbanken z. B. Dialog, OneSource Investment z. B. Moody’s, Reuters eMail z. B. Hotmail, Yahoo! Payment z. B. TransPoint, PayNet Community z. B. VerticalNet, Harbinger Tracking and Tracing z. B. UPS, FedEx Produktkataloge White & Yellow Pages z. B. GE, MarketSite, z. B. Four11, Requisite Wajens Internet G. Internet service Provider z. B. IBM, NetZero Private Key Issuer z. B. VeriSign, SwissKey Geschäftsparterverz. z. B. Dun & Bradstr., Thomas Register Network Operation z. B. Exodus, UUNET Message Broker z. B. Harbinger, Sterlingcommerce Hosting z. B. Oracle, SignNet Business Support Information Business Networking Integration Basis Bild 5: Beispiele für elektronische Dienste Die Basisdienste liefern die technische Infrastruktur, auf der alle anderen Dienste aufsetzen. Mit Integrationsdiensten werden Services zusammengefasst, die die Koordination zwischen Prozessen verschiedener Unternehmen unterstützen. Sie sorgen für den sicheren Transport und die Protokollierung der Nachrichten von und zu ausgewählten Netzteilnehmern (Messaging, Routing), helfen beim Suchen und Identifizieren von Marktteilnehmern (Directory Services, z. B. Kunde Meier aus Buttwil), Produkten usw. (Multi-Vendor Product Catalogs), unterstützen bei der Rekonstruktion einer gestörten Web-Transaktion über mehrere Teilnehmer hinweg und verbinden Objekte aus unterschiedlichen Datensammlungen (z. B. alle Hersteller von Produkten mit genmanipuliertem Mais). Die Integrationsdienste tun somit das, was ein Datenbankmanagementsystem unternehmensintern für die Integration der Applikationen und Prozesse leistet. Die Form der Integrationsdienste ist erst in Umrissen erkennbar. Während Directory Services beispielsweise für Telefonanschlüsse eingeführt sind, sind Multi-Vendor Product Catalogs (z. B. bei General Electric und Grainger) und Infomediaries [s. Hagel/Singer 1999, S. 21 ff.], wie beispielsweise Digitalme.com, erst im Aufbau. Business Networking Services sind Dienste, die nahezu jedes Unternehmen in der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen benötigt und die wir daher auf den meisten höher entwickelten Web Sites finden [s. Giaglis et al. 1999]. Das Netz bietet eine kaum noch überschaubare Vielfalt von Informationsservices. Das können Inhalte wie etwa Nachrichten oder Forschungsberichte, Börsenkurse oder Bonitätsangaben zu Geschäftspartnern sein. Die Informationen können als ein Kanal in das eigene Portal einfliessen, unternehmensintern in einem Clipping-Service transportiert werden oder - beispielsweise als Finanzdaten - direkt in Berechnungen (z. B. aktueller Preis in Fremdwährung) eingehen. Klassische Medienunternehmen werden dadurch in eine breite Vielzahl von spezialisierten und integrierten Medienservices umgewandelt werden [s. Hess/Schumann 1999]. H. Österle 12 Mit Business Support Services werden Prozesse zusammengefasst, die die Unternehmen auslagern und in weitgehend elektronischer Form zukaufen können. Das kann ebenso ein automatischer Übersetzungsdienst sein wie die Abrechnung von Salären. Die elektronischen Dienste haben gemeinsam, dass sie die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen bzw. Unternehmen und Konsumenten ermöglichen, sie weitgehend elektronisch aufgesetzt sind, also ohne manuelle Eingriffe auskommen, sie von Computern oder intelligenten Geräten aus erreichbar sind, sie einzeln oder gebündelt einsetzbar sind, ihre Leistungsbestandteile hoch standardisiert sind, ihre Abrechnung überwiegend benutzungsabhängig ist. Die meisten der hier genannten Dienste treten nicht in Reinform auf, d. h. Diensteanbieter versuchen, die Bedürfnisse der Kunden durch die Bündelung von Leistungen möglichst umfassend abzudecken und damit die Eintrittsbarriere für Mitbewerber hoch zu halten. Nach einer Phase, in der viele Start-ups innovative Services wie HotMail, einen kostenlosen eMailDienst, kreiert haben und damit erfolgreich waren, weisen zwar Nischen immer noch grosse Chancen auf, können in der Bündelung und Durchsetzung der Dienste aber nur noch sehr grosse Unternehmen mitziehen, die hohe Investitionen mit sehr langen Pay-back-Perioden wirtschaftlich verkraften können und einen globalen Zugriff auf eine breite Kundenbasis haben. Ein Beispiel vermag dies zu erläutern. Der papierene Briefverkehr von Konsumenten mit Versicherungen, Banken, öffentlicher Verwaltung, Schulen, Reisebüros usw. erzeugt bei den Unternehmen und beim Konsumenten einen hohen administrativen Aufwand. Die Ablage und Archivierung im privaten Haushalt ist nicht nur aufwendig, sondern meist auch lückenhaft. Die IXOS AG bringt im Mai dieses Jahres einen Dokumenten-Austausch- und Archivierungsservice auf den Markt, dessen Wert für alle Beteiligten sofort nachvollziehbar ist [IXOS 2000]. Obwohl ein derartiger Service ausserordentlich profitabel arbeiten könnte, stellen sich seinem Aufbau schwer überwindbare Barrieren entgegen: Viele Unternehmen müssen den vom Serviceprovider vorgegebenen Standard akzeptieren, eine hinreichend grosse Zahl von Geschäftspartnern muss auf elektronischem Weg erreichbar sein und den Service bedienen können und schliesslich auf Papier verzichten. Für jede Art von Diensten können pro Kundensegment, wie erwähnt, nur wenige Anbieter überleben, da alle Beteiligten daran interessiert sind, für jede Aufgabe bzw. jeden Prozess jeweils nur einen Anbieter zu haben, so wie sie auch nur einen Elektrizitäts- oder Telefonanschluss benutzen. Ausserdem wünschen die Dienstekunden untereinander integrierte Dienste, so dass keine Schnittstellenprobleme auftreten. Es steht im Raum, wie viele Privat Key Issuer oder Paymentservices weltweit wirtschaftlich sinnvoll sind. Überlegungen in diese Richtung sind für die exorbitanten Kursentwicklungen sog. Internetaktien mitverantwortlich. Konsequenzen Nutze vorhandene Dienste anstelle von Eigenentwicklung! Nicht die technisch perfekteste und modernste Lösung, sondern die im Markt akzeptierte wird überleben. Eigenentwicklung von Lösungen, die von eServices vom Markt erbracht werden könnten, sind nicht nur teuer, sondern führen auch in die Sackgasse. Setze auf Marktmacht! Die eServices bestimmen die Netzwerkfähigkeit eines Unternehmens wesentlich. Es geht nicht darum, den billigsten, am schnellsten einführbaren oder technisch modernsten eService auszuwählen, sondern denjenigen, der im Jahre 2005 die grösste Akzeptanz hat. Die Entscheidung ist dabei meist keine Entscheidung für einen einzelnen Service, sondern für eine ganze Plattform für Business Networking. Integration der eServices mit den heute installierten Enterprise Applikationen, vor allem SAP, wird ein gewichtiges Argument für Unternehmen sein, die an diese Infrastruktur gebunden sind. Entwickle eigene eServices! Verfügt ein Unternehmen für einen bestimmten Service über führendes Know-how und hat es Chancen, einen Service global - z. B. durch Allianzen und Branding - durchzusetzen, befindet es sich in einer wirtschaftlich hoch attraktiven Position. H. Österle 13 Kernprozesse Unternehmen konzentrieren sich auf wenige Kernprozesse. Alle anderen Prozesse beziehen sie entweder aus ihrer Supply Chain oder als eServices. Die Wirtschaft des Internetzeitalters ist ein Netzwerk von Prozessen mit durchlässigen Unternehmensgrenzen. Die Geschäftsprozesse verlieren nichts an ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg, aber sie ändern sich. Bild 6 zeigt eine Prozessarchitektur, wie sie beispielsweise auch im Geschäftsmodell von CISCO [s. CISCO 1999; Terzioglu1999] zum Ausdruck kommt. Unternehmensentwicklung und -führung Anbieter Beschaffung Anbieter Anbieter Personal & Wissensentw. Produktion Marketing & Verkauf Verteilung Innovation & Entwicklung Portal Kundenprozess Anbieter Unterstützungsprozesse Personal Finanz Anlage IS/IT Business Bus eServices Business Support Information Networking Bild 6: Prozessarchitektur im Informationszeitalter Ausgangspunkt der unternehmensinternen Prozesse ist der Cutstomer Care Prozess, der sich im Portal niederschlägt. Die Leistungen, die das Portal den Kunden abgibt, bezieht es aus den vorgelagerten Prozessen. Allen voran steht Marketing und Verkauf mit der Ausrichtung auf ein One-to-OneMarketing. Die Entwicklung der Mitarbeiter wird mit dem Aufbau, der Pflege und der Verteilung des Wissens zusammengebracht. Innovation und Entwicklung verlangen in vielen Branchen, nicht nur in der Hightechindustrie, nach Kreativität und Geschwindigkeit, also stellen besondere Anforderungen an den Prozess. Beschaffung, Produktion und Verteilung (und teilweise die Entwicklung) sind Teil der überbetrieblichen Supply Chain und sind oben unter dem Begriff Wertschöpfungsnetzwerk bereits ausführlich behandelt worden. Neue Aufgaben übernimmt der Prozess der Unternehmensentwicklung und -führung: Die Führung bezieht mehr und mehr die ganze Supply Chain, nicht nur die internen Prozesse ein. Die Führung erhält zu ihrer klassischen Aufgabe der strategischen und operativen Führung des Unternehmens die Führung des Wandels, also beispielsweise die Führung des Projektportfolios, das Management von Projekten und von Kooperationen. Gemäss der neuen Verteilung der Bedeutung zwischen den Prozessen braucht die Führung neue Instrumente, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens gezielt weiterzuentwickeln, wie dies beispielsweise mit Balanced Score Cards geschieht. H. Österle 14 Enterprise Portal Jeder Mitarbeiter wird alle Informationen und Services, die er in seinen Rollen in den Prozessen benötigt, so auf seiner persönlichen Arbeitsumgebung zur Verfügung haben, wie es ihm persönlich und seinen Aufgaben am besten entspricht. Dies umfasst Wirtschaftsnachrichten, Sitzungsprotokolle, eMails, Kostenkontrolle, Flugbuchung und private Services wie das Bezahlen von privaten Rechnungen. Er übernimmt die Verantwortung für seine Personaldaten und Reisekostenabrechnung als Employee Self Service, das Einkaufen von Büromaterial aus dem Beschaffungsservice und das Einbuchen von Kundenaufträgen in die Produktionsplanung. SAP liefert dazu ein erstes Werkzeug mit mySAP Workplace. Das Enterprise Portal fasst alle Portalfunktionen, ob für Mitarbeiter, für Kunden (Kundenprozessportal) oder für andere Geschäftspartner, in einem einzigen Portal zusammen. Es regelt den Zugriff auf die Dienste über Autorisierungsverfahren und dazugehörige Sichten. Konsequenzen Beginne mit dem Kundenprozessportal! Über die Leistungen des Kundenprozessportals bestimmt der Kunde die Anforderungen an die internen Prozesse. Reorganisiere und optimiere die Supply Chain! s. Konsequenzen von Wertschöpfungsnetzen. Fokussiere auf Personal- und Wissensentwicklung! Das Wissen über die Kunden, über die Technologien und Produkte sowie über die Prozesse ist den Kunden wie den Mitarbeitern und teilweise den Lieferanten und anderen Geschäftspartnern zur Verfügung zu stellen. H. 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