Das überzeugende Unternehmenskonzept
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Das überzeugende Unternehmenskonzept - Ein Leitfaden für Gründungsinteressierte - 0 Titelblatt und Präsentation 2 ALLGEMEINE HINWEISE ............................................................................5 TITELBLATT UND PRÄSENTATION................................................................................................5 DATEN UND FAKTEN .....................................................................................6 1. EINLEITUNG ..........................................................................................................................6 2. DAS UNTERNEHMEN ............................................................................................................7 2.1 UNTERNEHMENSGRÜNDER UND GRÜNDUNGSIDEE ..............................................................7 2.1 ZIELSETZUNG ....................................................................................................................8 2.3 RECHTSFORM UND BESITZVERHÄLTNISSE...........................................................................9 2.4 STANDORT ......................................................................................................................11 3. TECHNOLOGIE UND PRODUKTE/DIENSTLEISTUNGEN...........................................................15 3.1 STAND DER TECHNIK .......................................................................................................15 3.2 INNOVATION ....................................................................................................................17 3.3 PRODUKTE/DIENSTLEISTUNGEN .......................................................................................18 4. DER MARKT ......................................................................................................................20 4.1 ENTWICKLUNG UND STRUKTUR DES GESAMTMARKTES .....................................................20 4.1.1 Situationsanalyse ........................................................................................................20 4.1.2 Marktpotential..............................................................................................................22 4.2 DIE NACHFRAGER ............................................................................................................23 4.2.1 Marktsegmente ...........................................................................................................24 4.2.2 Das geeignete Marktsegment .....................................................................................26 4.3 MITBEWERBER ................................................................................................................28 4.3.1 Identifizierung..............................................................................................................28 4.3.2 Strategien und Ziele ....................................................................................................29 4.3.3 Reaktionsprofil ............................................................................................................30 4.4 EIGENE STÄRKEN/SCHWÄCHEN........................................................................................31 4.5 DIFFERENZIERUNG ..........................................................................................................31 MAßNAHMEN .........................................................................................................33 5. MARKETING ......................................................................................................................33 5.1 MARKETING-STRATEGIE...................................................................................................34 5.2. MARKETINGZIELE .............................................................................................................37 5. 2.1 Umsatzplanung ...........................................................................................................37 0 Titelblatt und Präsentation 3 5.2.2 Marktanteile.................................................................................................................39 5.2.3 Bekanntheit/Image ......................................................................................................39 5.3 MARKETINGMAßNAHMEN ..................................................................................................40 5.3.2 Produkte/Sortiment/Service ........................................................................................41 5.3.3 Preis ............................................................................................................................43 5.3.4 Distribution ..................................................................................................................45 5.3.5 Kommunikation ...........................................................................................................48 6. BESCHAFFUNG ..................................................................................................................54 6.1 MATERIALEINSATZ ...........................................................................................................54 6.2 LIEFERANTEN ..................................................................................................................55 6.3 TRANSPORT UND LAGERHALTUNG ....................................................................................55 7. PRODUKTION.....................................................................................................................57 7.1 PRODUKTIONSORT UND -RÄUME .......................................................................................57 7.2 AUFBAU UND ABLAUF DER PRODUKTION ...........................................................................57 7.3 PROGRAMMPLANUNG UND KAPAZITÄTEN ..........................................................................59 8. FORSCHUNG UND ENTWICKLUNG .......................................................................................61 8.1 ZIELE ..............................................................................................................................61 8.2 RESSOURCEN ..................................................................................................................62 ORGANISATION..................................................................................................64 9. PERSONALENTWICKLUNG UND ORGANISATION ...................................................................64 9.1 AUFGABENANALYSE .........................................................................................................64 9.2 PERSONALENTWICKLUNG .................................................................................................65 9.3 ORGANIGRAMM UND STELLENBESCHREIBUNG...................................................................68 INVESTITIONEN ..................................................................................................70 10. FINANZIERUNG ................................................................................................................70 10.1 FINANZBEDARFSPLAN.....................................................................................................70 10.1.1 Investitionen ..............................................................................................................72 10.1.2 Betriebsmittel.............................................................................................................74 10.2 FINANZIERUNGSPLANUNG ..............................................................................................74 10.2.1 Eigenkapital...............................................................................................................78 10.2.2 Fremdkapital..............................................................................................................79 10.2.3 Sicherheiten ..............................................................................................................81 10.3 LIQUIDITÄTSPLANUNG ....................................................................................................83 0 Titelblatt und Präsentation 4 11. GRÜNDUNGSBILANZ UND JAHRESABSCHLÜSSE ................................................................86 11.1 GRÜNDUNGSBILANZ .........................................................................................................86 11.2 JAHRESABSCHLUß DES ERSTEN JAHRES .........................................................................87 11.2.1 Plan-GuV...................................................................................................................87 11.2.2 Plan-Bilanz ................................................................................................................88 11.2.3 Break-even-Analyse: .................................................................................................89 11.2.4 Kennzahlen zur Beurteilung des Jahres- abschlusses...........................................90 11.3 ABSCHLUß DES ZWEITEN UND DRITTEN JAHRES...............................................................91 WICHTIGE INFORMATIONEN...............................................................92 12. VERSICHERUNGEN ..........................................................................................................92 12.1 ANALYSE DER UNTERNEHMENSRISIKEN ..........................................................................93 12.2 VERSICHERUNGEN .........................................................................................................95 13. ALLES ÜBER STEUERN ....................................................................................................96 13.1 ÜBERSICHT: STEUERN IM UNTERNEHMEN .......................................................................96 13.2 GEWINNABHÄNGIGE STEUERN IM UNTERNEHMEN ...........................................................97 13.2.1 Einkommensteuer .....................................................................................................97 13.2.2 Körperschaftsteuer ....................................................................................................98 13.2.3 Gewerbeertrag- und Gewerbekapitalsteuer ............................................................100 13.3 VERMÖGENSABHÄNGIGE STEUERN ...............................................................................101 13.3.1 Vermögensteuer......................................................................................................101 13.3.2 Grundsteuer ............................................................................................................102 13.3.3 Umsatzsteuer ..........................................................................................................102 14. ALLES ÜBER DIE RECHTSFORMEN ..................................................................................104 14.1 DAS EINZELUNTERNEHMEN .........................................................................................104 14.2 GESELLSCHAFTSUNTERNEHMEN...................................................................................105 14.2.1 Personengesellschaften ..........................................................................................105 14.2.2 Kapitalgesellschaften ..............................................................................................109 14.3 EINZEL- ODER GESELLSCHAFTSUNTERNEHMEN.............................................................113 15. ANMELDEFORMALITÄTEN ...............................................................................................116 16. ANHANG ........................................................................................................................119 0 Titelblatt und Präsentation Allgemeine Hinweise Titelblatt und Präsentation Die Präsentation der gesamten, vom BIC KL betreuten Unternehmenskonzepte sollte einheitlich sein, um einen hohen Wiedererkennungswert bei den Adressaten zu erzeugen (Corporate identity). Wir empfehlen das Unternehmenskonzept zu binden und in einer Klarsichtfolie abzugeben. Das Titelblatt, das möglichst auf dem Briefpapier des neuen Unternehmens gedruckt werden sollte, soll eine einheitliche Gliederung mit folgenden Punkten aufweisen: Beispiele einer Titelseite einfügen • In der Mitte den Titel des Unternehmenskonzeptes • Den Firmennamen mit Adresse, Telefon und Telefax • Gegenstand des Unternehmens: z. B. Entwicklung und Vertrieb von elektronischen Systemen der Meß-, Steuer,-und Regelungstechnik • Den Bearbeiter mit Titel, Adresse, Telefon und Telefax • Den Stand der Unternehmensplanungen: “Datum“ 5 1 Einleitung DATEN und FAKTEN 1. Einleitung In der Einleitung zu Ihrem Unternehmenskonzept müssen Sie zunächst dessen Struktur erläutern, wobei Ihre Planungen für die ersten 3 Jahre der Geschäftstätigkeit wiederzugeben sind. Ein Gedankenflußplan ist hierzu hilfreich und dient dem Leser zur Orientierung. Die Planungen umfassen einerseits die externen (Kapitel 2 bis 4), andererseits die internen (Kapitel 5 bis 11) Planungen für das zu gründende Unternehmen. Zu den externen Planungen gehören: • Kurzdarstellung des Unternehmens (Kapitel 2) • Erläuterungen zu Technologie und Produkten des Unternehmens (Kapitel 3) • Beschreibung des Marktes (Kapitel 4) Die internen Planungen umfassen: • Marketing (Kapitel 5) • Beschaffung (Kapitel 6) • Produktion (Kapitel 7) • Forschung und Entwicklung (Kapitel 8) • Personalentwicklung und Organisation (Kapitel 9) • Finanzierung (Kapitel 10) • Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse der ersten drei Geschäftsjahre (Kapitel 11) 6 2 Das Unternehmen 2. 7 Das Unternehmen In diesem Abschnitt ist Ihr zukünftiges Unternehmen so zu beschreiben, wie es sich nach außen darstellen wird. Die Rechtsform des Unternehmens, der Standort und der unternehmerische Grundauftrag sind von Ihnen zu benennen und zu begründen. 2.1 UNTERNEHMENSGRÜNDER UND GRÜNDUNGSIDEE Ihnen als Unternehmensgründer kommt bei der Beurteilung eines Unternehmenskonzepts durch Kapitalgeber eine besondere Bedeutung zu. Aus diesem Grund müssen Sie zu Beginn des Unternehmenskonzeptes Ihre Person und Ihre Gründungsidee vorstellen. Qualifikationsmängel im Bereich kaufmännischer und unternehmerischer Kenntnisse zählen nach einer Untersuchung der Deutschen Ausgleichsbank zu den sieben entscheidenden Konkursursachen (vgl. BMWi 1994, S. 9 f.). In 48% der Unternehmenskonkurse waren Qualifikationsmängel als Konkursursache mitbeteiligt. Die Person des Unternehmensgründers ist deshalb wesentliches Kriterium bei er Beurteilung von Finanzierungsentscheidungen durch die Kapitalgeber. Besonders hervorgehoben werden muß die persönliche und fachliche Eignung wie Lehre, Berufserfahrung, Assistententätigkeit, Leitung von Projekten, gründungsspezifische Hobbies oder ein 15-monatiges Existenzgründer-Training. Darüber hinaus sind die unternehmerischen Qualitäten darzulegen wie: Führungseigenschaften, Durchsetzungsvermögen, Kontaktfähigkeit, Freude am Beruf, Begeisterungsfähigkeit, Verkaufstalent, Fähigkeit zur Mitarbeiterführung im Sinne von delegieren, motivieren und kontrollieren. Die Motivation zur Gründung kann sehr unterschiedlich veranlagt sein und kann Punkte beinhalten wie der Wunsch nach Unabhängigkeit, beruflichem Aufstieg, größerer Verantwortung, höherem Einkommen. Aus den vorangegangenen Punkten soll sich eine klare Linie ergeben wie die Gründungsidee zustande kam. Das Prinzip der Gründungsidee und die Besonderheit der Idee muß hier deutlich zum Ausdruck kommen. 2 Das Unternehmen 8 Aufgabe 2.1: Unternehmensgründer und Gründungsidee Stellen Sie Ihre Person und Gründungsidee ausführlich vor. Ihren tabellarischer Lebenslauf plazieren Sie bitte im Anhang. 2.1 ZIELSETZUNG Der Leser ihres Unternehmenskonzepts soll von Anfang an eine klare Vorstellung von der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens bekommen. Aus diesem Grund empfehlen wir Ihnen in diesem Unterabschnitt, die Zielsetzung des Gründungsunternehmens klar zu formulieren. Infolge dieser Zielformulierung lassen sich für den Leser die Maßnahmen besser nachvollziehen, mit denen diese Ziele erreicht werden sollen. Dabei sind die folgenden zwei Aspekte zu berücksichtigen. Beschreibung des Unternehmensziels: Jedes Unternehmen will etwas Bestimmtes leisten. Dieses "etwas Bestimmte" sind Maßstäbe, an denen zukünftiges Handeln gemessen werden kann. Daraus lassen sich verschiedene Unternehmensphilosophien (Unternehmensziele) ableiten, die heißen können: • Großunternehmen werden • gekauft werden • Spezialist sein • Lizenzgeber werden • andere Unternehmen kaufen • mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten • Publikumsgesellschaft werden Das strategische Unternehmenskonzept zur Erreichung dieses Ziels: Zusätzlich zur klaren Formulierung eines Unternehmensziels ist das strategische Unternehmenskonzept zur Erreichung dieses Ziels kurz zu beschrieben. Hierzu gehört: • die eindeutige Definition des (Kern-) Geschäftszwecks • die Bestimmung und Abgrenzung des strategischen Umfelds, wie beispielsweise: • lokal, national, international • Produktions-, Handels- oder Dienstleistungsgeschäft • Art des Geschäfts: Anlagen, Systeme, Produkte, Komponenten 2 Das Unternehmen 9 • die Bestimmung des Zielmarktes, der Zielregion und der Kundengruppe • die angestrebte Wettbewerbsrolle (Kostenführerschaft, Technologieführerschaft, Qualitätsführerschaft) Aufgabe 2.2: Zielsetzung Erläutern Sie Ihr Unternehmenskonzept und –strategie. 2.3 RECHTSFORM UND BESITZVERHÄLTNISSE Die Wahl der Rechtsform ist keine reine Formsache. Sie ist eine unternehmerische Entscheidung, die sich langfristig auch auf die wirtschaftliche, die rechtliche und die steuerliche Behandlung Ihres Unternehmens auswirkt. Die Wahl der Rechtsform beeinflußt auf Grund der Haftung auch die Entscheidung der Kapitalgeber über die Gewährung von Krediten. Daher muß die Wahl der Rechtsform ausführlich begründet werden. Die in diesem Abschnitt zu nennenden Aspekte, soweit sie zum Gründungszeitpunkt schon bekannt sind, lauten: • Name des Unternehmens • Rechtsform • Sitz des Unternehmens • Gesellschaftskapital/Stammkapital • Gesellschafter mit jeweiligen Anteilen am Gesellschaftskapital • Zeichnungsberechtigte Personen • Zeitpunkt der geplanten Unternehmensgründung • Geschäftsjahr (evtl. Rumpfgeschäftsjahr) • Gegenstand des zu gründenden Unternehmens • Eintragung in das Handelsregister • Firmenlogo. Ist das Gründungsunternehmen schon in das Handelsregister eingetragen, so fügen Sie den Handelsregisterauszug im Anhang bei. Ist bereits ein Gesellschaftsvertrag abgeschlossen (z.B. bei einer GmbH oder bei Unternehmungsgründungen mit Partnern), dann diesen ebenfalls im Anhang beifügen. Bei Entscheidungen über die zweckmäßige Rechtsform der Unternehmung steht das gesamte Formenspektrum nicht immer zur Verfügung, da potentielle Alternativen 2 Das Unternehmen 10 durch Rechtsformenzwang und Zweckbeschränkung der Rechtsform ausscheiden können. Die Wahl der Rechtsform ist zu begründen. Sie hat gravierende Auswirkungen auf grundlegende Merkmale des Gründungsunternehmens. Bei der Begründung sind die folgenden Kriterien zu berücksichtigen: • Haftungsverhältnisse (Haftungsumfang) • Leitungsbefugnisse (Geschäftsführungsrecht) • Kapitalbasis (Eigenkapitalausstattung) • Finanzierungsmöglichkeiten • Erfolgsbeteiligung (Gewinn- und Verlustbeteiligung) • Rechnungslegung und Publizitätszwang • Aufwendungen für die Rechtsform (z.B. Gründungskosten, Gründungsaufwand) • Steuerbelastung Die Frage der Auswahl der zweckmäßigen Rechtsform stellt sich sowohl bei der Unternehmensgründung als auch in den Entwicklungsphasen des Unternehmens. So ist im Zusammenhang mit dem Unternehmenswachstum zu prüfen, ob die einmal getroffene konstitutive Entscheidung nicht aufgrund der erreichten Unternehmensgröße revisionsbedürftig ist. Die Rechtsformwahl sollten Sie keinesfalls ohne vorherige Konsultierung eines rechtlichen und/oder steuerlichen Beraters lösen. Es kann ansonsten zu erheblichen steuerlichen und damit finanziellen Nachteilen kommen, die meist im nachhinein nicht mehr zu heilen sind. Deshalb besprechen Sie die Wahl Ihrer Rechtsform unbedingt mit Ihrem Steuerberater und nach Möglichkeit mit Ihrem Rechtsanwalt. Die ideale Rechtsform gibt es nicht. Zu welcher Rechtsform man sich auch durchringt, es wird ein Kompromiß sein. Als Start für einen Existenzgründer scheint das Einzelunternehmen am günstigsten, der Übergang in eine andere Rechtsform kann auch noch später erfolgen. 2 Das Unternehmen 11 Eine zusammenfassende Übersicht über möglichen Unternehmensformen ist nachfolgender Tabelle zu entnehmen: Unternehmensformen Personalunternehmen Kapitalgesellschaften Einzelunternehmen PersonenGesellschaften Nichtkaufmann Kaufmann BGB-Gesellschaft (GbR) Offene Handelsgesellschaft (OHG) Kommanditgesellschaft (KG) stille Gesellschaft GmbH Aktiengesellschaft Mischformen GmbH & Co. Betriebsaufspaltung Abb.: Unternehmensformen Aufgabe 2.3: Rechtsform und Besitzverhältnisse Wählen Sie die Rechtsform für Ihr Gründungsunternehmen aus und begründen Sie Ihre Wahl ausführlich. 2.4 STANDORT Die Standortwahl ist für Sie eine Grundsatzentscheidung, die den zukünftigen Erfolg bzw. Mißerfolg Ihres Unternehmens nachhaltig mitbestimmt. Die Wahl des Unternehmensstandortes ist deshalb zu begründen. Es ist zunächst die Wirtschaftsregion zu beurteilen. Die zentralen Fragen lauten: "Warum sollte das Unternehmen sich ausgerechnet in dieser Region niederlassen? Was macht die Region für das Unternehmen besonders interessant?" 2 Das Unternehmen Auf die folgenden vier Hauptstandortfaktoren kann bei der Beurteilung einer Wirtschaftsregion eingegangen werden: 1. Umsatzbestimmende (marktbezogene) Standortfaktoren • Entfernung zu den Hauptabnehmern • Materialbeschaffung (Rohstoffe, Lieferanten) • Mitbewerbersituation • Arbeitsmarkt (Qualifikation, Alter der Mitarbeiter) 2. Betriebswirtschaftliche Standortfaktoren (Standortkosten) • Miete, Grundstückspreise, Gebäudepreise • Bezugs- und Anschlußkosten für Gas, Strom, Wasser • standortspezifische Fördermöglichkeiten (Steuervergünstigungen, regionales Fördergebiet, Zuschüsse, Darlehen) • Steuerbelastung durch Gemeindesteuern 3. Infrastrukturelle Standortfaktoren • Verkehrsanbindungen für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter • Transportmöglichkeiten (Bahn, Post, Straße, Flughafen) • Serviceeinrichtungen (Banken, Rechtsanwälte, Kurierdienste, etc.) • Forschungsinfrastruktur (z.B. Nähe zu Technologiezentren, Universitäten Fachhochschulen, etc.) • kulturelles Angebot (Gastronomie, Ärzte, Freizeiteinrichtungen) 4. Rechtliche Standortfaktoren • Gestaltung von Mietverträgen (Dauer, Mietanpassung, Verlängerung) • Umweltschutzauflagen (Lärmschutz, Luftreinhaltung, Entsorgung) • Vorgaben durch Flächennutzungs- und Bebauungspläne • Auswirkungen von Planungen der Kommune Sodann ist der Unternehmensstandort (Sitz des Unternehmens) darzustellen. Er soll benannt und beschrieben werden. Die Wahl ist zu begründen. Standen bei der Wahl des Standortes verschiedene Alternativen zur Auswahl so können diese erwähnt werden. Zur Bewertung und zur Auswahl eignet sich ein Bewertungsschema, wie es beispielhaft nachfolgend dargestellt ist: 12 2 Das Unternehmen 13 Standort A Standortfaktoren Gewich- Bewer- Punkte Standort B Standort C Bewer- Punkte Bewer- Punkte tung tung tung tung Kundennähe 3 5 15 2 6 4 12 Fachkräfte 4 3 12 1 4 5 20 Verkehrslage 2 2 4 4 8 4 8 Mietpreise 1 1 1 4 4 3 3 Fördermöglichkeiten 4 3 12 2 8 3 12 Materialversorgung 2 3 6 2 4 4 8 Steuerbelastung 0 2 0 5 0 4 0 Umweltschutzauflagen 2 3 6 2 4 3 6 Erweiterungsmöglichkeit 4 2 8 3 12 3 12 Summe der Punkte 64 50 81 Rangordnung 2 3 1 In diesem Bewertungsschema werden die oben erwähnten Standortfaktoren eingetragen, die für die jeweilige Unternehmensgründung in Frage kommen und für jeden Standort getrennt bewertet. Zunächst ist es erforderlich, die einzelnen Faktoren nach ihrer Bedeutung zu gewichten: 4 = unverzichtbar 3 = sehr wichtig 2 = wichtig 1 = nicht zu berücksichtigen 0 = unwichtig In einem nächsten Schritt werden die verschiedenen Alternativen bezüglich der Standortfaktoren mit Punkten, z.B. zwischen 5 und 1, bewertet: 5 = sehr gut 4 = gut 3 = mittel 2 = schlecht 1 = sehr schlecht 2 Das Unternehmen 14 Schließlich werden die Gewichtungsfaktoren mit den jeweiligen Punkten multipliziert und das Ergebnis für jeden Standort summiert. Der Standort mit der höchsten Summe entspricht danach am besten den von Ihnen gestellten Anforderungen. Aufgabe 2.4: Standort Wählen Sie Ihren Unternehmensstandort aus und beurteilen und begründen Sie Ihre Wahl 3 Technologie und Produkte/ Dienstleistungen.. 3. 15 Technologie und Produkte/Dienstleistungen In diesem Abschnitt des Unternehmenskonzeptes sind von Ihnen die Produkte/Dienstleistungen die Sie entwickelnd bzw. auf den Markt bringen wollen, umfassend zu beschreiben. Es sind neben den allgemeinen Ausführungen zum Stand der Technik (Abschnitt 3.1) und der Beschreibung der Innovation (Abschnitt 3.2) eine gegliederte Auflistung aller bereits entwickelten oder geplanten Produkte/Dienstleistungen des Gründungsunternehmens (Abschnitt 3.3.) wiederzugeben. Handelt es sich bei Ihren Produkten um eine Dienstleistung oder beabsichtigen Sie Produkte zu lancieren, die keine technische Innovation im engeren Sinne darstellen (z. Bsp. Consumer-Produkte), da der Nutzen für den Kunden in anderen Bereichen liegt (z. Bsp. Convienience), dann kann dieser Abschnitt entfallen. Die Darstellung Ihres Angebots kann sich dann auf Abschnitt 3.3. beschränken. Sie schreiben Ihr Unternehmenskonzept in erster Linie für potentielle Kapitalgeber, also für „technische Laien“. Aus diesem Grund ist es ratsam, diesen Abschnitt in einer auch für den Nicht-Fachmann leicht verständlichen Sprache zu verfassen. Beschränken Sie das spezielle technische Vokabular auf das zum Verständnis notwendige Maß. Gehen Sie bei den Ausführungen nicht zu sehr auf die technischen Details ein. Zum einen ist der potentielle Kapitalgeber in der Regel kein Fachmann auf dem speziellen technischen Gebiet. Zum anderen interessiert er sich mehr für ein Gründungsunternehmen, das sich am Markt orientiert, als für ein Gründungsunternehmen, das sich am Produkt orientiert. 3.1 STAND DER TECHNIK Stellen Sie jetzt den Stand der Technik, in dem Segment in dem Sie mit Ihrem Unternehmen tätig werden wollen, kurz dar. Folgende Aspekte sollten dabei erwähnt werden: • der technische Stand der Produkte anderer Unternehmen, die im gleichen Bereich tätig sind • eine Abschätzung der Zukunftspotentiale, die in dieser Technologie liegen • einen Überblick über die vorhandenen gewerblichen Schutzrechte, die für diese Technologie existieren 3 Technologie und Produkte/ Dienstleistungen.. 16 Die gewerblichen Schutzrechte für den Technologiebereich sind Patente, Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster, Urheberrechte, Warenzeichen und Dienstleistungsmarken. Schutzrechte Patent Inhalt Schutzrecht auf technische Erfindung, das Dritten die gewerbliche Verwertung verbietet Schützbar Technische Gegenstände und Verfahren, z.B. Maschinen, Vorrichtungen, Geräte und deren Teile, chemische und pharmazeutische Erzeugnisse, elektrische Schaltungen, Produktions-, Arbeits- und Anwendungsverfahren Laufzeit max. 20 Jahre Anmeldung Deutsches Patentamt, München Europäisches Patentamt, München prinzipiell in allen Ländern Gebrauchsmuster Marken „Kleines Patent“, ebenfalls Schutzrecht auf technische Erfindung, soweit es einen beweglichen Gegenstand betrifft Geräte, Maschinen, Vorrichtungen und deren Teile. Schutzmöglichkeit von Schaltungen in Kombination mit Maschinen ist gesetzlich geplant max.6 Jahre, soll auf 8 Jahre ausgeweitet werden Deutsches Patentamt München Kennzeichnungsmittel zum Unterscheiden von Waren und Dienstleistungen von Wettbewerbern Alle Zeichen, wenn sie geeignet sind, die Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden. zunächst 10 Jahre, beliebig oft um weitere 10 Jahre verlängerbar Deutsches Patentamt, Berlin max. 15 Jahre für den Anmelder zuständige Registrierbehörd e Nicht schützbar: Zeichen, die ausschließlich aus einer Form bestehen, die durch die Art der Ware selbst bedingt ist, die zur Erreichung einer technischen Wirkung erforderlich ist oder die der Ware einen wesentlichen Wert verleiht. Geschmacks- Design einer Ware muster z.B. Möbel, Lampen, Textilmuster, Kfz-Karossen, Verpackungen etc. Zur Abschätzung der Zukunftspotentiale ist es hilfreich, wenn Sie ein kurzes Szenario für die nächsten fünf bis zehn Jahre erstellen. In diesem Szenario zeigen Sie die Entwicklungspotentiale auf, die in dieser Technologie liegen. 3 Technologie und Produkte/ Dienstleistungen.. 17 Aufgabe 3.1: Stand der Technik Beschreiben Sie detailliert und umfassend den Stand der Technik innerhalb des Segments, in dem Sie mit Ihrem Unternehmen tätig werden wollen. 3.2 INNOVATION Hier sollten Sie das eigentliche Neue Ihres Produktes vorstellen, wobei wir 2 Arten von Innovation unterscheiden: Absolute Innovation: Weltweite Einführung des neuen Produktes, Verfahrens oder der neuen Dienstleistung. Relative Innovation: Regionale Einführung des neuen Produktes, Verfahrens oder der neuen Dienstleistung. Die hier relevante Art ist die relative Innovation, die auch entscheidend ist für die Belebung der Unternehmerschaft einer Region durch die Gründung neuer Betriebe, sowie die Modernisierung und Diversifizierung der bestehenden Betriebe. Ein Bewertungsraster für die Einschätzung des Innovationsgrades ist in nachstehender Übersicht wiedergegeben. Danach hat ein Produkt einen hohen Innovationsgrad, wenn es auf Grund einer technischen Neuheit neuartige Anwendungsmöglichkeiten erschließt. Ein Produkt, das lediglich auf dem Stand der Technik schon bekannte Anwendungen ermöglicht, ist folglich mit keiner Innovation verbunden. Technik Anwendungsbereich Neuartige Anwendungsmöglichkeit/en Bekannte Anwendungsmöglichkeit/en Technische Weiterent- Stand der Neuheit wicklung Technik hoher mittleres niedriger Innovationsgrad Innovationsniveau Innovationsgrad mittleres mittleres keine Innovationsniveau Innovationsniveau Innovation Innovationen eröffnen dem Existenzgründer neue Möglichkeiten am Markt. Sie sind kein Selbstzweck, sondern bringen den Gründer durch zukunftsweisende und 3 Technologie und Produkte/ Dienstleistungen.. 18 „zugkräftige“ Produkte, Verfahren oder Dienstleistungen gegenüber dem Wettbewerb auf die Überholspur. Aufgabe 3.2: Innovation: Stellen sie jetzt das neue, außergewöhnliche an Ihrem Produkt dar. 3.3 PRODUKTE/DIENSTLEISTUNGEN Dieser Unterabschnitt ist dem Produkt bzw. den Produkten oder Dienstleistungen Ihres Gründungsunternehmens gewidmet. Handeln Sie dabei jedes Produkt einzeln ab. Es bietet sich eine Einteilung nach dem Schema Produkt 1, Produkt 2, Produkt 3 etc. an. Übersichtlicher ist es dabei die Darstellung des Produktes/der Dienstleistung mit Eigenschaften, Vor- und Nachteilen und Einsatzgebiet in Tabellenform zu zeigen. ..Produkt 1.. Eigenschaften Einsatzgebiete Vor-/Nachteile • • • • • • . Tab.: Wesentliche Daten ..des Produktes 1.. Berücksichtigen Sie dabei bitte folgende Aspekte: • gegenwärtige Entwicklungsstand • technische Durchführbarkeitsanalyse • Wirtschaftlichkeitsanalyse • das Einsatzgebiet und die besondere Leistung Ihres Produktes bzw. Ihrer Dienstleistung Der Nutzen und die Vorteile müssen klar herausgearbeitet werden, wobei die Kosten, die Qualität, der Energieverbrauch, die Convienience und die Leistung mögliche Kriterien der Vorteilhaftigkeit sein können. 3 Technologie und Produkte/ Dienstleistungen.. 19 Umfangreiche oder detaillierte technische Unterlagen, Beschreibungen oder Diagramme (evtl. auch die gewerblichen Schutzrechte) sollten im Anhang beigefügt werden. Unter Umständen ist es aber ratsam, derartige technische Details erst zu einem späteren Zeitpunkt zur Verfügung zu stellen. Dieses Vorgehen bietet sich insbesondere dann an, wenn es sich um schützenswerte handelt. Aufgabe 3.3: Produkte/Dienstleistungen: Beschreiben Sie detailliert Ihr/e Produkt/Diensleistung, arbeiten Sie objektive Nutzen und Vorteile heraus und stellen Sie diese dar. 5 Marketing 4. 20 Der Markt Potentielle Kapitalgeber werden diesem Abschnitt über den Markt größte Bedeutung beimessen. Zum einen wollen sie sehen, ob für Ihr Angebot überhaupt ein Markt existiert und wie groß dieser ist. Zum anderen wollen sie wissen, ob aus dem Bedarf auch eine Nachfrage nach dem beabsichtigten Produkt/Dienstleistung erwächst. Bekanntermaßen konzentrieren sich Existenzgründer häufig primär darauf, aus ihren Ideen tragfähige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Dabei werden oft technische Probleme und Fragestellungen der Finanzierung in den Vordergrund gestellt, Fragen des Marketing miest vernachlässigt. Marketing wird oft als reine betriebliche Funktion verstanden, nicht als Denkhaltung des gesamten Unternehmens. Daraus resultiert, dass sie sich als Unternehmensgründer neben technischen und finanziellen Gesichtspunkten intensiv mit allen marketingrelevanten Fragen beschäftigten müssen, um erfolgreich am Markt bestehen zu können. Für den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens ist die konsequente Ausrichtung an den Markt- und Kundenbedürfnissen notwendig. Der Markt für das neue Unternehmen muß deshalb intensiv untersucht und detailliert beschrieben werden. Dokumentieren Sie hier Ihre Kenntnisse über die allgemeine Marktentwicklung, die Kunden und ihre Bedürfnisse, sowie die Situation der Mitbewerber. Darüber hinaus ist darzustellen, wie das neue Unternehmen sich von seinen Mitbewerbern und deren Leistungen differenzieren möchte. Die zentrale Frage des Kapitels 4 lautet: "Ist die Gründungsidee bzw. der unternehmerische Grundauftrag des zu gründenden Unternehmens marktfähig?" 4.1 ENTWICKLUNG UND STRUKTUR DES GESAMTMARKTES 4.1.1 SITUATIONSANALYSE Damit Sie Aussagen über den Markt machen können, ist zunächst die Durchführung einer Marktanalyse (Situationsanalyse) unbedingt erforderlich. Dabei ist zu unterscheiden zwischen neuen Produkten und solchen, die eine Abwandlung bereits bestehender Produkte darstellen. 5 Marketing 21 Neue Produkte/Dienstleistungen: Ist Ihr Produkt etwas grundsätzlich Neues, so wird die Marktanalyse erschwert. Es sind weder die genauen Einsatzbereiche und somit die Anforderungen an das Produkt bekannt noch die Kundenstruktur. Eine Kundenkartei ist nicht vorhanden und Marktdaten sind nicht verfügbar. Aus diesem Grund ist es ratsam eine Marktuntersuchung durchzuführen, um Angaben über den anfänglichen und den zukünftigen Absatz zu erhalten. In diesem Abschnitt sollten Sie unbedingt auf die Ergebnisse einer solchen Marktuntersuchung eingehen. Sofern eine Marktuntersuchung noch nicht durchgeführt ist bzw. die Ergebnisse noch nicht vorliegen, stellen Sie hier in groben Umrissen die Pläne bzw. erste Trends dieser Untersuchung vor. Häufig sind aus Kostengründen nur Tendenzmessungen möglich. Diese sind aber in den meisten Fällen ausreichend, um den benötigten Grad an Sicherheit zu erlangen. In diesem Fall schlagen wir Einzelbefragungen vor; d.h. vertiefende Gespräche mit potentiellen Abnehmern und Experten. Ihr Ziel muß es dabei sein, diesem Personenkreis das Produkt so nahe zu bringen, wie dies für die Beurteilung der reellen Einsatzchancen und des echten Bedarfs erforderlich ist. Gegen eine eventuelle Breitenerhebung spricht neben den Kosten auch die hohe Erklärungsbedürftigkeit und der damit verbundene Erklärungsaufwand gegenüber den Teilnehmern sowie die Gefahr der umfangreichen Preisgabe speziellen Knowhows. Abwandlung bereits bestehender Produkte: Stellt Ihr Produkt eine Verbesserung bereits bestehender Produkte dar, so sind die zur Beschreibung der Entwicklung und der Struktur des Absatzmarktes erforderlichen Rahmendaten unter Umständen bereits vorhanden. In diesem Fall sollten Sie zur Marktbeschreibung die vorhandenen Marktdaten heranziehen. Bei der Marktprognose sollten Sie sich auf die Prognosen von Fachleuten und Fachinstitutionen stützen. Aus einer großen Vielfalt möglicher Quellen für Sekundärdaten werden nachstehend einige wesentliche und für die Marktforschung relevanten Quellen aufgeführt. Als Sekundärdaten bezeichnet man bereits vorhandene, die mehr oder weniger verdichtet werden müssen. Im Gegensatz dazu werden Daten, die man erst erheben muß, als Primärdaten bezeichnet. 5 Marketing 22 1. Veröffentlichungen der Statistischen Bundes- und Landesämter 2. Veröffentlichungen von amtlichen und halbamtlichen Instituten (z.B. Ministerien, Bundesbank, Landeszentralbanken, Handwerkskammern, Industrie- und Handelskammern) 3. Veröffentlichungen von internationalen Organisationen (z.B. EU, Weltbank) 4. Veröffentlichungen von Instituten, Universitäten u.ä. (z.B. DIW, IFO Institut für Wirtschaftsforschung, HWWA) 5. Veröffentlichungen von Kreditinstituten 6. Veröffentlichungen von Fachverlagen (Bücher, Zeitschriften) 7. Veröffentlichungen firmenspezifischer Art (z.B. Geschäftsberichte, Kataloge, Firmenzeitschriften) 8. Datenbanken Aufgabe 4.1.2 : Entwicklung und Struktur des Gesamtmarktes Führen Sie eine Marktanalyse durch, beschreiben Sie die Situation auf dem Markt und zeigen Sie auf welche Entwicklung Sie vom Markt in den nächsten Jahren erwarten(Marktpotential). 4.1.2 MARKTPOTENTIAL Es ist unerläßlich für Sie und auch für Ihre potentiellen Kapitalgeber, eine Vorstellung darüber zu haben, wie sich der Markt in Zukunft entwickeln wird. Versuchen Sie deshalb eine langfristigen Prognosen für die (Gesamt-) Marktentwicklung aufzustellen und schätzen Sie das für Sie relevante Marktpotential ab. Ein Unternehmen steht mit zahlreichen anderen Kräften in Kontakt, die am Marktgeschehen beteiligt sind. Mit einigen hat das Unternehmen direkten Kontakt, wie Nachfrager, Mitbewerber und Absatzhelfer. Andere üben einen indirekten Einfluß aus. Dazu gehören Entwicklungen und Trends, wie: • Zuwachsraten des Gesamtmarktes Sie sollten die Zuwachsraten des Gesamtmarktes nennen, die in den letzten fünf Jahren erreicht wurden und jene, mit denen während der nächsten fünf Jahre zu rechnen ist. Eine Darstellung dieser Zahlen in 5 Marketing 23 tabellarischer Form oder anhand von Diagrammen erleichtert dem Leser das Verständnis. • Demographische Aspekte: Alter der Bevölkerung, Bildungsniveau,... • Volkswirtschaftliche Aspekte: Wachstum des Realeinkommens, Veränderungen in der Verbraucherstruktur, Höhe von Sparquote und Nettoeinkommen,... • Ökologische Aspekte: Umweltrisiken, Verknappung von Rohstoffen, Veränderung der Energiepreise, Auflagen des Staates,... • Technologische Aspekte: hohe Forschungs- und Entwicklungsausgaben, Reglementierung des technologischen Fortschritts (Gentechnik),... • Politisch-rechtliche Aspekte: Einfluß des EU-Rechts, Umweltschutzrecht, Qualitätsanforderungen,... • Sozio-kulturelle Aspekte: Verhältnis Mensch-Natur, Mensch-Gesellschaft, Mensch-Mensch,... Diese Gestaltungskräfte und Entwicklungstrends können Chancen und Bedrohungen für das Unternehmen bedeuten. Sie sind nicht vom Unternehmen steuerbar, aber es muß diese rechtzeitig erkennen und auf sie eingehen. Aufgabe 4.1.2 : Entwicklung und Struktur des Gesamtmarktes Führen Sie eine Marktanalyse durch, beschreiben Sie die Situation auf dem Markt und zeigen Sie auf, welche Entwicklung Sie vom Markt in den nächsten Jahren erwarten(Marktpotential). 4.2 DIE NACHFRAGER Will ein Unternehmen auf dem Markt bestehen, dann muß es die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen der Nachfrager erfüllen. Ein Unternehmen kann aber unmöglich alle Nachfrager gleichermaßen bedienen. Es muß sich auf einige konzentrieren und deren Wünsche so gut wie möglich erfüllen. Die zentralen Fragen dieses Abschnittes lauten: "Wer sind die potentiellen Kunden des zu gründenden Unternehmens? Welche Bedürfnisse haben die Kunden?" 5 Marketing 24 Um diese Fragen beantworten zu können, müssen Sie den (Gesamt-)Markt segmentieren (Abschnitt 4.2.1) und das für das zu gründende Unternehmen geeignete Marktsegment auswählen (Abschnitt 4.2.2). 4.2.1 MARKTSEGMENTE Bevor Sie den eigentlichen Zielmarkt für Ihr Produkt festlegen, müssen Sie den oben beschriebenen Gesamtmarkt in Marktsegmente unterteilen und den für sie relevanten Markt abgrenzen. Diese Segmente sollten in sich möglichst ähnlich in Bezug auf das Verhalten der Nachfrager und im Vergleich zu anderen möglichst unähnlich sein. Ziel der Marktsegmentierung ist es, eine differenzierte Marktbearbeitung zu ermöglichen. Zunächst müssen Sie die Segmentierungsvariablen ermitteln. Im folgenden sind die wichtigsten Segmentierungsvariablen für industrielle Märkte aufgeführt , da es sich bei technologieorientierten Unternehmensgründungen in der Regel um industrielle Güter und nicht um Konsumgüter handelt: 1. Demographische Variablen • Branchen: Auf welche Branchen, die unser Produkt benötigen sollten wir uns konzentrieren? • Unternehmensgröße: Auf Unternehmen welcher Größe sollten wir uns konzentrieren? • Standort: Auf welche geographischen Gebiete sollten wir uns konzentrieren? 2. OPERATIVE VARIABLEN • Technologie: Auf welche Kundentechnologien sollten wir uns konzentrieren? • Anwenderstatus: Sollten wir uns auf starke, mittlere oder schwache Verwender oder Nichtverwender konzentrieren? • Kundenkompetenz: Sollten wir uns auf Kunden konzentrieren, die viele Dienstleistungen benötigen, oder auf solche, die wenige benötigen? 3. Beschaffungskonzepte der Kunden • Organisationsform der Beschaffungsfunktion: Sollten wir uns auf Unternehmen mit einer stark zentralisierten oder einer dezentralisierten Beschaffungsfunktion konzentrieren? 5 Marketing 25 • Machtstruktur: Sollten wir uns auf Unternehmen konzentrieren, bei denen die Technikabteilung dominiert, oder auf solche, wo die Finanzabteilung dominiert etc.? • Bestehende Beziehungen: Sollten wir uns auf Unternehmen konzentrieren, mit denen wir bereits intensive Geschäftsbeziehungen unterhalten, oder einfach die attraktivsten Kunden ansprechen? • Kaufkriterien: Sollten wir uns auf Kunden konzentrieren, die in erster Linie Wert auf Qualität legen? Oder auf Kundendienst? Oder auf niedrige Preise? 4. Situationsbedingte Faktoren • Dringlichkeit: Sollten wir uns auf Unternehmen konzentrieren, die auf schnelle und kurzfristige Lieferungen bzw. Kundendienstleistungen angewiesen sind? • Spezifische Produktanwendungen: Sollten wir uns auf bestimmte Anwendungen unseres Produktes konzentrieren, statt auf alle? • Auftragsumfang: Sollten wir uns auf große oder auf kleine Aufträge konzentrieren? 5. Personengebundene Eigenschaften • Ähnlichkeit zwischen Käufer und Verkäufer: Sollten wir uns auf Unternehmen konzentrieren, deren Mitarbeiter und Wertvorstellungen Ähnlichkeit mit unseren eigenen aufweisen? • Risikobereitschaft: Sollten wir uns auf risikofreudige oder auf vorsichtige Kunden konzentrieren? • Lieferantentreue: Sollten wir uns Unternehmen konzentrieren, die ihren Lieferanten gegenüber besonders treu sind? Danach ist der Markt anhand der ausgewählten Segmentierungsvariablen zu segmentieren. Vorhandene Marktsegmente können z.B. über folgende Kriterien untersucht werden: • Funktionsbereiche • Unternehmensgrößen • Standorte der Nachfrager Weitere Kundenkriterien • Bestehende Beziehungen 5 Marketing 26 Aufgabe 4.2.1: Marktsegmente Segmentieren Sie den Markt anhand der von Ihnen erarbeiteten Kriterien. 4.2.2 DAS GEEIGNETE MARKTSEGMENT Die im vorherigen Abschnitt identifizierten Marktsegmente sind jetzt zu analysieren. Sie müssen die Attraktivität eines jeden Segments für Ihr zukünftiges Unternehmen bewerten und schließlich das geeignete Marktsegment auswählen. Die potentiellen Kapitalgeber werden diesem Unterabschnitt ihre besondere Aufmerksamkeit widmen, da von der Definition des Zielmarktes der Erfolg Ihres Gründungsunternehmens maßgeblich beeinflußt wird. Es sind dabei drei Aspekte zu behandeln. Analyse der Marktsegmente: Listen Sie die jeweiligen Anforderungen auf, die die verschiedenen Marktsegmente an ein Produkt stellen. Auswahl des geeigneten Marktsegments: Den soeben erwähnten Anforderungen der einzelnen Marktsegmente stellen Sie nun die Erfüllungsgrade durch Ihr Produkt gegenüber. Es entstehen sogenannte StärkenSchwächen-Profile. Anhand dieser Profile treffen Sie sodann die Wahl für Ihren Zielmarkt. Durch diese Zielmarktbestimmung sind Sie in der Lage, die Kundengruppe zu identifizieren, an die Sie sich wenden wollen. Kritische Eigenschaften für ein Stärken-Schwächen-Profil sind beispielsweise: • Lieferzeit, • modularer Aufbau, • Produktverfügbarkeit, • Zuverlässigkeit, • Leistung, • Haltbarkeit, • technische Unterstützung (Service-Kundendienst) und • Kompatibilität. Beschreibung des Zielmarktes: Nachdem Sie ein Marktsegment, unter Umständen auch mehrere Marktsegmente, 5 Marketing 27 als Ihren Zielmarkt festgelegt haben, beschreiben Sie diesen Zielmarkt ausführlich. Auf folgende Aspekte sollten Sie dabei eingehen: 1. Art der Abnehmer: • industrielle Kunden • private Haushalte • Wiederverkäufer • Öffentliche Hand • internationale Kunden 2. Geographische Lokalisierung des Zielmarktes: • regionaler Markt • Inlandsmarkt • EU-Markt • internationaler Markt 3. Verkaufsstrukturen innerhalb des Zielmarktes: • Agenturen • Händler oder Vertreter • Direktkontakt • gemischter Vertrieb 4. Ebenen der Kaufentscheidungen: • oberste Geschäftsleitung • Unternehmensleitung • technische/ kaufmännische Leitung • Einkäufer oder Einzelverbraucher 5. Art des Kaufvorganges: • Ausschreibung • längerfristige Verträge (z.B. Jahresvertrag) • Einzelverkauf 6. Besonderheiten auf dem Markt: • Markteintrittsbarrieren (z.B. vorgegebene Qualitätsstandards) • saisonale Schwankungen • periodische Einflüsse 5 Marketing 28 Aufgabe 4.2.2: Das geeignete Marktsegment Analysieren Sie die Marktsegmente, wählen Sie Ihren Zielmarkt aus und beschreiben Sie Ihn detailliert. Gehen Sie wie bereits in Abschnitt 4.1.1 und 4.1.2 für den Gesamtmarkt geschehen, auch auf die zukünftige Entwicklung dieses Marktsegments ein. 4.3 MITBEWERBER In Analogie zu Abschnitt 4.2 lautet die zentrale Frage dieses Abschnitts: "Wer sind die Mitbewerber des zu gründenden Unternehmens?" Um diese Frage beantworten zu können, müssen Sie zunächst die Mitbewerber identifizieren. Sodann sind deren Strategien und Ziele, die Stärken und Schwächen sowie die möglichen Reaktionsprofile darzustellen. Wir schlagen vor, dass Sie die folgenden Unterabschnitte für jeweils einen Mitbewerber zusammen bearbeiten. 4.3.1 IDENTIFIZIERUNG In diesem Unterabschnitt müssen Sie die potentiellen Mitbewerber identifizieren und bewerten. Zunächst sind die vorhandenen Mitbewerber zu benennen (direkt erkennbare Mitbewerber). Darüber hinaus ist zu erarbeiten, welche (technologische) Entwicklung das angebotene Produkt des neuen Unternehmens in Zukunft substituieren kann. Es handelt sich hierbei um die potentiellen Mitbewerber (mögliche neue Mitbewerber). Bei dieser Analyse dürfen Sie die potentiellen Mitbewerber auf keinen Fall außer Acht lassen. Besonders auf den dynamischen Technologiemärkten, die noch nicht voll erschlossen sind, ist die Wahrscheinlichkeit starker neuer Mitbewerber sehr groß. Als Daternquellen über Mitbewerber stehen Ihnen vielfältige Möglichkeiten offen. Zu nennen sind beispielsweise: • Firmenbroschüren, • Firmenkataloge, • Branchenverzeichnisse, 5 Marketing 29 • Fachzeitschriften, • Messekataloge und • Datenbanken. Aufgabe 4.3.1: Identifizierung Identifizieren und bewerten Sie Ihre Mitbewerber bzw. potentiellen Mitbewerber im Zielmarkt. 4.3.2 STRATEGIEN UND ZIELE Für jeden der identifizierten Mitbewerber müssen die Strategien und Ziele erarbeitet werden, die diese auf Grund des Markteintritts des Gründungsunternehmens verfolgen könnten. Wichtige Kriterien sind hierbei beispielsweise: • Hohe Qualität vs. niedrige Qualität, • breites Sortiment vs. schmales Sortiment, • Hochpreisniveau vs. Niedrigpreisniveau, • vertikale Integration vs. nur Endmontage, • Serviceleistungen vs. kein Service sowie • Forschung und Entwicklung vs. Imitation. Hierzu bedarf es detaillierter Informationen über die Produktqualität, die Produkteigenschaften, den Produktmix, den Kundendienst, die Preispolitik, das Distributionsnetz, die Verkaufsorganisation sowie die Werbe- und Verkaufsförderungsprogramme der Mitbewerber. Nicht immer wird es Ihnen gelingen all diese Informationen über Ihre Mitbewerber zu erhalten. Das ist auch für große und alteingesessene Firmen oft nicht in diesem Ausmaß machbar. Versuchen Sie trotzdem möglichst viele Daten zu erhalten und im Zweifelsfall eigene Einschätzungen vorzunehmen. Immer noch besser als gar keine Vorstellung zu haben. Auch Ihre potentiellen Kapitalgeber wissen, dass diese Mitbewerberbeurteilung oft ein schwieriges Unterfangen ist. Stärken und Schwächen Versuchen Sie separat für jeden Mitbewerber, die Stärken und Schwächen 5 Marketing 30 darzustellen. Es ist zu überprüfen, ob die Mitbewerber voraussichtlich in der Lage sein werden, ihre Strategien und Ziele umsetzen zu können. Hierbei sollten Sie die Kriterien anwenden, die Sie bereits weiter oben zur Erstellung des StärkenSchwächen-Profils Ihres eigenen Unternehmens herangezogen haben. Aufgabe 4.3.2: Strategie und Ziele Beschreiben Sie soweit als möglich Strategie und Ziele der identifizierten Mitbewerber. 4.3.3 REAKTIONSPROFIL Für einen potentiellen Kapitalgeber ist es von großem Interesse zu erfahren, welche Reaktionen der Unternehmensgründer von seinen Mitbewerber durch sein Eindringen auf den Markt vermutet. Anhand der oben beschriebenen Strategien, Ziele, Stärken und Schwächen der Mitbewerber sollten Sie versuchen, das zu erwartende Verhalten der Mitbewerber im Markt und die Reaktionen auf den Markteintritt Ihres Unternehmens vorherzusagen. Um das Verhalten von Mitbewerber zu beschreiben, lassen sich vier Basisstrategien typologisieren: • den Mitbewerbern ausweichen • sich anpassen • den Konflikt suchen • eine Kooperation mit den Mitbewerber eingehen Diese vier Basisstrategien lassen sich gleichfalls auf das Verhalten Ihres neuen Unternehmens übertragen. Auch Sie müssen sich darüber klar werden, welche Strategie Sie gegenüber Ihren Mitberwerbern verfolgen wollen. Diese Entscheidungen sind im Kapitel 5 Marketing näher zu erläutern. Aufgabe 4.3.3: Reaktionsprofil Versuchen Sie grob, das Verhalten und die Reaktion Ihrer potentiellen Mitarbeiter auf Ihren Markteintritt abzuschätzen und zu beschreiben. 5 Marketing 31 4.4 EIGENE STÄRKEN/SCHWÄCHEN In folgender Tabelle sind eigene Stärken/Schwächen sowie zukünftige Chancen/ Risiken zusammenzufassen: Stärken Schwächen • • • • • • Chancen Risiken • • • • • • Tab.: Stärken/Schwächen sowie Chancen/Risiken Aufgabe 4.4: Eigene Stärken und Schwächen Erarbeiten Sie entsprechend o.g. Schema Ihr Stärken und Schwächeprofil und schätzen Sie die zukünftigen Chancen und Risiken ein. 4.5 DIFFERENZIERUNG Zum Abschluß der Marktbetrachtung, der Analyse der Mitbewerber und der Nachfrager ist es wichtig die besonderen Fähigkeiten und Leistungen des neuen Unternehmens darstellen. Sie müssen aufzuzeigen, worin sich das neue Unternehmen und seine Produkte tatsächlich von den Mitbewerber unterscheidet bzw wo Sie sich unterscheiden wollen. 5 Marketing 32 Die zentralen Fragen lauten: "Was kann mein neues Unternehmen objektiv den Kunden Besseres bieten als die Mitbewerber und durch welche Merkmale unterscheidet es sich von den Mitbewerber? Ihr Gründungsunternehmen kann sich selbst oder sein Angebot auf vier Ebenen von den Mitbewerber differenzieren: • durch Produkt Produktausstattungsmerkmale, Produktleistung, Konformität, Haltbarkeit, Zuverlässigkeit, Instandsetzbarkeit, Styling und Produktdesign. • durch Serviceleistungen Kundenschulungen und -beratungen, Instandsetzung und Instandhaltung, Zustellung und Installation. • durch Mitarbeiter Fachkompetenz, Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit, Kommunikation. • durch Unternehmen- oder Markenimage Symbol/Firmenlogo, Printmedien, Gestaltung der Geschäftsräume, Sponsoring. Gehen Sie hier noch nicht darauf ein, wie Sie Ihr Unternehmen oder Ihre Produkte/Dienstleistungen am Markt positionieren wollen. Diese Betrachtung ist dem Kapitel 5 Marketing vorbehalten, da sie die konzeptionelle Basis bildet, wie ich mit Hilfe der Marketing-Maßnahmen mein Produkt innerhalb der Zielgruppe plazieren will. Aufgabe 4.5: Differenzierung Beschreiben Sie, wie und wodurch Sie sich von Ihren Mitbewerbern differenzieren wollen und was Sie Ihren Kunden besseres oder anderes bieten wollen, als diese es bisher getan haben 5 Marketing 33 Maßnahmen Die nachfolgenden Kapitel II, III, und IV sind nur dann von Ihnen zu bearbeiten, wenn die zentrale Frage des I. Kapitels ("Ist die Gründungsidee bzw. der unternehmerische Grundauftrag des zu gründenden Unternehmens marktfähig?") positiv beantwortet werden konnte. Sollte die Antwort negativ ausgefallen sein, müssen wir Ihnen von Ihrem Gründungsvorhaben dringend abraten. Auf der Grundlage der in den Abschnitt 1-4 dargestellten Fakten ist es nun Ihre Aufgabe alle Maßnahmen zu planen, die für einen erfolgreichen Start und ein dauerhaftes Bestehen Ihres neuen Unternehmens notwendig sind. 5. Marketing Für viele Unternehmensgründer aber auch schon etablierte Unternehmen, ist Marketing gleich Werbung. Ein paar Prospekte drucken, hier und da eine Anzeige und das Marketingkonzept ist fertig. Meistens wird die Bedeutung des Marketings für den Unternehmenserfolg erst dann deutlich wenn die Entwicklung des Unternehmens hinter der Planung zurückbleibt. Damit es dazu nicht kommt, sollten sie der Planung des Marketings ihres neuen Unternehmens, große Aufmerksamkeit schenken. Nachdem Sie bisher alles getan haben, um ein Produktidee zum Produkt werden zu lassen und abzuschätzen, ob es Sinn macht dieses auf den Markt zu bringen, geht es nun im nächsten Schritt darum zu entscheiden, wie Sie die Vermarktung Ihres Produktes vornehmen wollen. Es ist deshalb zunächst die Positionierung des 5 Marketing 34 Unternehmens, der Produkte und Dienstleistungen zu definieren und darauf basierend die Marketing-Strategie und die Marketing-Ziele zu formulieren. Im nächsten Schritt müssen Sie dann aufzeigen, welches Marketing-Mix = Kombination aller Marketingmaßnahmen sie planen, um die definierten Ziele zu erreichen. 5.1 MARKETING-STRATEGIE Strategische Entscheidungen sind Grundsatzentscheidungen über die Marktauswahl und die Art der Marktbearbeitung. Diese Entscheidungen haben mittel- und langfristige Ausrichtung. Sie sind die Richtschnur an der sich ihre Maßnahmen orientieren. Sie geben ihnen auch Maßstäbe für die Beurteilung der eingesetzen Maßnahmen hinsichtlich der Erreichung ihrer strategischen Ziele. Für eine regelmäßige Kontrolle des Erreichten, des Standortes sollten sie sich deshalb frühzeitig mit der Entwicklung von Marketingstrategien auseinandersetzen. Folgende Aspekte sollten sie bei der Entwicklung von Marketingstrategien berücksichtigen: • Legen sie Strategien langfristig fest • Betrachten sie die Strategien global. Sie geben die Richtung vor nicht die einzelnen Maßnahmen mit denen diese strategischen Ziele erreicht werden sollen. • Legen sie die Strategien verbindlich fest. Sie sind die Grundpolitik ihres Unternehmens. • Überprüfen sie die Strategien regelmäßig und korrigieren sie wenn neue Informationen es notwendig machen. • Wichige strategische Marketingentscheidungen für sie als Existenzgründer sind die zum Beispiel Fragen wie: • Welchen Markt will ich bearbeiten? • Welchen Kundennutzen erfüllen meine Produkte? • Für welche Kundengruppen ist dieser Nutzen relevant? 5 Marketing • 35 Mit welcher Strategie will ich mittel- bis langfristig am Markt mit meinen Leistungen auftreten: Mit Preis Mit Qualität Mit Systemführerschaft Mit Service • Welche Voraussetzungen muß ich erfüllen, um die ausgewählte Strategie umsetzen zu können? Je nach Typ ihrer Existenzgründung sind die Marketingstrategien und die Bedeutung der daraus abgeleiteten Maßnahmen unterschiedlich zu gewichten. bestehend Neu Imitator Markterschließer Produktinnovator Marktinnovator Markt Produkt Bestehend Neu Stellen sie zunächst fest welche Art von Unternehmensgründer sie sind, da sich daraus in der Anfangsphase ihres Unternehmens die Schwerpunkte innerhalb der Marketingaufgaben ergeben. Mögliche Marketingstrategien: Wachstumsstrategien z Marktdurchdringung z Markterweiterung z Produktentwicklung z Diversifikation 5 Marketing 36 Wettbewerbsstrategien z Differenzierung auf Gesamtmarkt z Differenzierung in der Nische z Kostenvorsprung Gesamtmarkt z Kostenvorsprung in der Nische Marktfeldstrategien z Produkt-/Marktspezielisierung z Produktspezialisierung z Marktspezialisierung z Selektive Marktspezialisierung z Vollständige Marktabdeckung Marktsegmentierungsstrategie z Markterfassungsseite z Marktbearbeitungsseite Positionierungsstrategie z Markterfassungsseite z Marktbearbeitungsseite • Abhebung • Imitation • Mehr-Produkt Aufgabe 5.2: Marketing-Strategie Überlegen Sie, ausgehend von der Art ihrer Unternehmensgründung, mit welcher der möglichen Strategien Sie den Markt bearbeiten wollen und erläutern Sie Ihre Vorgehensweise 5 Marketing 37 5.2. MARKETINGZIELE Marketingziele sind die Ziele des Unternehmens betreffend den Absatz/ Umsatz die Marktanteile und die Bekanntheit/das Image der Produkte/ Dienstleistungen, innerhalb der Zielgruppen. Unter Absatz verstehen wir dabei die Menge der verkauften Produkte, im Gegensatz zum Umsatz welcher den Wert der verkauften Produkte darstellt. Die Marketingziele sind, gleichsam allen Planungen des Unternehmenskonzeptes, für die ersten drei Jahre der Geschäftstätigkeit zu formulieren. Sie sollten, wenn sinnvoll, für alle von Ihnen angebotenen Produkte und/oder Dienstleistungen angegeben werden. 5. 2.1 UMSATZPLANUNG Die Umsatzplanung ist eine der wichtigsten Planungen in Ihrem Unternehmen überhaupt, da Sie mit allen anderen betrieblichen Planungen in irgend einer Weise verbunden ist (Investitions-, Produktions-, Einkaufs-, Finanz-, Personal-, Kosten-, Gewinn-, Ertragsplanung). Legen Sie deshalb besonderes Augenmerk darauf, hier möglichst realistisch zu planen und keine Luftschlösser zu bauen. Lieber vorsichtiger planen als übers Ziel hinauszuschießen. Aufgabe der Umsatzplanung ist es u.a. Entscheidungen darüber zu fällen, wieviel Ihr Unternehmen mengen- und wertmäßig in Zukunft am Markt absetzen will. Man unterscheidet dabei die langfristige Planung die maßgeblich für Investitionsentscheidungen ist und die kurzfristige Planung die Einfluß auf die Produktionsplanung und die kurzfristige Finanzplanung hat. Wir empfehlen zunächst eine quantitative Planung durchzuführen, da dadurch überzogene Umsatzplanungen eher vermieden werden und die Mengen dann im Anschluß zu bewerten. Diese Zahlen sollen dem potentiellen Kapitalgeber einen Überblick über die beabsichtigte Markterschließung durch Ihr Unternehmen ermöglichen. Um die Umsatzplanung in einer übersichtlichen Weise zu präsentieren, ist es günstig die Planzahlen (in Stück oder Stunden) in tabellarischer Form darzustellen. Zur Veranschaulichung empfehlen sich erfahrungsgemäß Diagramme, aus denen die Entwicklung im Zeitverlauf ersichtlich wird. 5 Marketing 38 Zeitraum 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Produkt ..Produkt 1.. ..Produkt 2.. ... Tab.: Jährliche Absatzplanung (kann auch monatlich erstellt werden) Haben Sie durch Kundenkontakte bereits potentielle Kunden bzw. Referenzkunden für ein Produkt gewinnen können, so ist es sehr ratsam, diese zu benennen. Eventuelle Kaufabsichten sollten Sie quantifizieren und in der Planung berücksichtigen. Beachten Sie bei Ihren Überlegungen besonders folgende Einflußfaktoren: • eventuelle saisonale Schwankungen • die Entwicklung des Zielmarktes (der Branche) • die Anzahl der Mitbewerber • die Reaktionen der Mitbewerber auf den Markteintritt Ihres Unternehmens • die Anzahl der potentiellen Kunden. • die möglichen Anlaufprobleme In einigen Fällen macht es Sinn, die monatlichen Absatzzahlen für ein Quartal zu kumulieren und nur diese hier zu zeigen. Die detaillierte monatlichen Absatzplanungen sollten Sie dann im Anhang beifügen. Es bietet sich an, die Planung in drei Alternativen zu variieren: • den „worst case“ • den „best case“ • den wahrscheinlichsten Fall Wenn dies nicht möglich ist, so muß doch zumindest immer der wahrscheinlichste Fall der Entwicklung dargestellt werden. Aufgabe 5.2.1: Umsatzplanung Planen Sie, aufgesplittet auf alle Produkte bzw. Produktvarianten, Ihre 5 Marketing 39 monatlichen Umsatzerwartungen innerhalb der nächsten 3 Jahre. Zunächst mengen- und dann wertmäßig. Halten sie alle Annahmen die dieser Planung zu Grunde liegen schriftlich fest und begründen sie diese. 5.2.2 MARKTANTEILE Die Marktanteile (in Prozent),.ergeben sich aus dem eigenen zu erwartenden Umsatz und der zu erwartenden Entwicklung des Gesamtumsatzes, Abschätzung weltweit oder für eine bestimmte Region. MarktanteilJahr x = (geschätzter eigener UmsatzJahr x) / (geschätzter GesamtumsatzJahr X) Je nach Größe des Marktes ist es oft wenig sinnvoll hier einen Marktanteil anzugeben, da die Werte bei einem großen Markt in den ersten Jahren sehr gering sein können und keine positive Aussagekraft haben, im Gegenteil. Bei Nichtfachleuten, was potentielle Geldgeber meist sind, können solche marginalen Zahlen leicht Irritationen hervorrufen. Merke: Marktanteil nur dann aufzeigen , wenn dadurch Positives ausgedrückt wird! Aufgabe 5.2.2: Marktanteile Schätzen Sie, soweit sinnvoll und aussagefähig Ihren voraussichtlichen Marktanteil für o.g. Periode. 5.2.3 BEKANNTHEIT/IMAGE Wichtige für Ihre Maßnahmenentscheidung ist auch festzuhalten, welche Bekanntheitsgrad Ihr Unternehmen und/oder Ihre Produkte im Zielmarkt erreichen sollen. Versuchen Sie Vorgaben zu definieren wieviel Prozent Ihrer Zielgruppe Sie innerhalb welchen Zeitraums kennen sollen. Diese Zahlen sind notwendig, um u.a. 5 Marketing 40 die entsprechenden Reichweiten für Werbemaßnahmen festzulegen und den Erfolg von Werbemaßnahmen zu kontrollieren. Aus den gleichen Überlegungen heraus müssen Sie sich überlegen welches Image Sie in Ihrer Zielgruppe aufbauen wollen und wann eine bestimmte Ausprägung erreicht sein soll. Aufgabe 5.2.3: Bekanntheit/Image Beschreiben Sie, welchen Bekanntheitsgrad und welches Image Sie innerhalb Ihrer Zielgruppe erreichen wollen. 5.3 MARKETINGMAßNAHMEN Im wesentlichen kann man die Aufgaben des Marketing in 6 Gruppen einteilen: • Produktbezogene Aufgaben • Marktbezogene Aufgaben • Kundenbezogene Aufgaben • Handelsbezogenen Aufgaben • Konkurrenzbezogene Aufgaben • Unternehmensbezogene Aufgaben Je nach Gründungtyp (s.o.) müssen in sie in der ersten Phase die Schwerpunkte in ihrer Arbeit festlegen. Der Imitator muß sich eher auf die konkurrenzbezogenen Aufgaben konzentriern, Der Markterschließer dagegen wird eher markt- und kundenbezogene Aufgaben in den Vordergrund stellen. Für den Marktinnovator spielen dagegen die produkt- kunden - und handelsbezogenen Faktoren eine größere Rolle. Die Gesamtheit der zur Verfügung stehenden Instrumentarien wollen wir in vier Gruppen zusammenfassen: Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Es ist notwendig, dass Sie für jedes dieser Instrumente den vorgesehenen Maßnahmenkatalog festlegen und auch die Budgets festlegen, die Sie planen. 5 Marketing 41 Wichtig dabei ist: Keine Maßnahmen ohne Ziel und keine Maßnahme ohne kritische Prüfung inwieweit sie tatsächlich zur Erreichung dieses Ziels beiträgt! Die Beachtung dieses Grundsatzes spart oft sehr viel Zeit und Geld!! Berücksichtigen sie bei der Planung und beim Einsatz der Marketinginstrumente, daß nicht alle Instrumente in der ersten Phase der Existenzgründung sinnvoll und gleichzeitig einsetzbar sind (schon aus Budgetgründen nicht). Die Schwerpunkte sind auch abhängig von der zuvor entwickelten Strategie und der Art ihres Unternehmens. Treffen sie mit dem Hintergrund ihrer Marktdefinition und Marktselektion sowie mit Hilfe ihrer Ziele eine Auswahl der Marketinginstrumente die sie einsetzen wollen. 5.3.2 PRODUKTE/SORTIMENT/SERVICE Ein wichtiges Element Ihres Marketingmix ist die Produkt- und Sortimentsgestaltung, da • das Produkt/Dienstleistung die Grundlage Ihres Unternehmen darstellt und • auf Dauer einer der wichtigste Baustein ist, von dem Erfolg oder Mißerfolg Ihres Unternehmen abhängen. 5.3.2.1 PRODUKT Wichtigste Überlegung ist zunächst: Wie will ich mein Produkt gestalten, damit es den Anforderungen des Marktes gerecht wird? Gestalten heißt dabei nicht nur optisch sondern welche grundsätzlichen Eigenschaften soll mein Produkt haben. 1. Welche funktionalen/technischen/physikalischen Eigenschaften soll es haben? (ein Gesichtspunkt der bei technologischen Innovationen oder überhaupt technischen Produkten meist vorgegeben ist). Es sei denn Sie entwickeln ein Produkt speziell für einen bestimmten Markt oder Kundenkreis(Was im Consumer-Bereich meist der Fall ist). 5 Marketing 42 2. Welche emotionalen Eigenschaften soll das Produkt haben? (Geruch; Geschmack; Styling, Farbe; Design etc.) 3. Welche Packungs-/Gebindegröße will ich anbieten? 4. Wie soll die Verpackung aussehen? Funktion, Gestaltung, Eigenschaften der Verpackung All das sind wichtige Überlegungen die Sie an dieser Stelle anstellen und darstellen müssen. Aufgabe 5.3.2.1: Produkt Zeigen Sie auf, wie Sie Ihr Produkt in allen relevanten Ausprägungen gestalten wollen 5.3.2.2 SORTIMENT Jetzt müssen Sie sich auch Gedanken machen wie Sie Sortimentsbreite und –tiefe gestalten wollen. Wie breit heißt, wieviele Produkte will ich auf den Markt bringen? Wie tief heißt, wieviele unterschiedliche Varianten eines Produktes will ich anbieten? Diese Fragen beeinflussen wesentlich die nachfolgenden Punkte Preisgestaltung, Beschaffung, Produktion und Finanzierung. Aufgabe 5.3.2.2: Sortiment Beschreiben Sie, das vorgesehene Produkt-Sortiment 5.3.2.3 SERVICE Diesem Bereich kommt in den letzten Jahren eine immer stärkere Bedeutung zu. Gerade in den Zeiten wo Produkte sehr vergleichbar sind oder sich nur marginal 5 Marketing 43 unterscheiden, ist das Serviceangebot oft der ausschlaggebende Faktor für den Kauf. Insbesondere spielt dies bei technisch hochwertigen Gütern, deren Wartung und Pflege von den eigenen Mitarbeitern des Käufers nicht oder kaum bewältigt werden kann, eine große Rolle. Darüber hinaus hat dieses Angebot einen erheblichen Einfluß auf Ihren Finanz- und Personalbedarf. Nachfolgend eine Aufstellung von Serviceleistungen die Sie in Ihre Betrachtung mit einbeziehen sollten: • Service vor dem Kauf Beratung//Auswahlsendung/Probevorführung/Probekauf • Service nach dem Kauf Schulung/Einweisung/Montage/Überwachung Gebrauchsanleitung/Transporthilfen/ Wartung/Ersatzteilservice Inspektion/Notdienst/Reparaturservice Umtauschrecht/Garantie/Werbehilfen/Merchandising Sie müssen entscheiden welche dieser Serviceleistungen Sie für unabdingbar oder für nicht notwendig halten. Welche dieser Leistungen Sie kostenlos, welche Sie kostenpflichtig zur Verfügung stellen wollen. Aufgabe 5.3.2.3: Service Stellen Sie detailliert dar, wie Sie sich die Servicepolitik Ihres Unternehmens vorstellen 5.3.3 PREIS Beginnen wir in diesem Abschnitt mit einer erfreulichen Feststellung: Der Preis ist das einzige Element im Marketingmix, das Einnahmen bewirkt, während alle anderen Komponenten Kosten verursachen. Trotz ihrer Bedeutung handhaben viele 5 Marketing 44 Unternehmen die Preispolitik unzweckmäßig. Das liegt einerseits an den zahlreichen komplizierten unternehmensinternen und -externen Bestimmungsfaktoren; andererseits an einer zu einseitigen Betrachtungsweise des Marktgeschehens zwischen Angebot und Nachfrage. Zu den häufigsten Fehlern zählen: • Die Preissetzung orientiert sich zu stark an den Kosten. • Der Preis wird nicht häufig genug an veränderte Marktbedingungen angepaßt. • Die Preispolitik berücksichtigt nicht die anderen Instrumente des Marketingmix. • Die Preise sind für unterschiedliche Produktausführungen und Marktsegmente nicht genügend differenziert. Neben dem Listenpreis müssen auch etwaige Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen oder Finanzierungskonditionen festgelegt werden, wobei eine erstmalige Preisfestsetzung bei Gründung des Unternehmens erfolgt. Trotz vieler Einflußgrößen am Markt müssen Sie sich bei allen Preisüberlegungen grundsätzlich zwei Fragen stellen: Welchen Preis kann ich am Markt durchsetzen und welchen Preis muß ich mindestens erzielen, damit ein wirtschaftliches arbeiten überhaupt möglich ist? Empfohlenens Vorgehen: • Bestimmung der preispolitischen Ziele • Ermittlung der Nachfrage • Abschätzung der eigenen Kosten • Analyse der Mitbewerberpreise und -angebote • Preisentscheidung Zeigen Sie auf, welche allgemeine Preisstrategie Sie für Ihr Produkt verfolgen und welche Preise Sie für die Produkte oder Produkvarianten endgültig vorgesehen haben. Die verschiedenen Möglichkeiten für eine allgemeine Preisstrategie sind in nachfolgender Abbildung dargestellt. Wählen Sie die für Ihr Produkt am besten geeignete Preis-Qualität-Kombination aus. 5 Marketing 45 Preis Hoch Mittel Niedrig 1. 2. 3. Qualität Hoch Premiumstrategie 4. Mittel Vorteilsstrategie 5. 6. Mittelfeldstrategie 7. Niedrig Übervorteilungsstrategie 8. 9. Billigwarenstrategie Abb.: Strategien der Preis-Qualität-Kombination Bei der Festlegung der definitiven Preise berücksichtigen Sie bitte unbedingt nachstehende Aspekte: • Listenpreis (Preisniveau) • Rabatte • Nachlässe • Zahlungsfristen • Finanzierungskonditionen • erweiterte Haftung • Eventuelle Aufpreise für Serviceleistungen wie Garantie/Kundendienst Aufgabe 5.3.3: Preis Erarbeiten Sie für alle Produkte und Varianten die entsprechenden Preise und beschreiben Sie auch die Zahlungsbedingungen und Konditionen. 5.3.4 DISTRIBUTION Diesen Abschnitt kennzeichnet ein wichtiger Problemkreis, die Wahl der Absatzwege = physiche Distribution, die zu der grundlegenden Fragestellung der Unternehmerstrategie gehört: „Auf welche Weise gelangt die Ware vom Hersteller zum Endabnehmer?“ Die Wahl des Absatzweges sollte frühzeitig erfolgen, da davon im erheblichen Umfang der Einsatz und der Schwerpunkt der übrigen Elemente ihres Marketingmix abhängt. 5 Marketing 46 Im folgenden werden vier Aspekte genannt, die Sie bei der Beschreibung Ihres vorgesehenen Distributionsweges beachten sollte. 1. Vertriebskanäle: Zu den Vertriebskanälen zählen alle möglichen Wege auf denen ein Produkt zum Endverbraucher gelangen kann. Bei der Wahl eines geeigneten Vertriebskanals haben Sie zwei grundsätzliche Alternativen: Direkter Vertrieb = zwischen Hersteller und Endverbraucher gibt es eine direkte Verbindung (Bsp.: Haustürverkauf, Industrievertreter, Versandhandel, Verkaufsniederlassungen) oder Indirekter Vertrieb = zwischen Hersteller und Verbraucher gibt es noch s.g. rechtl. selbständige Absatzmittler wie Großhändler oder Einzelhändler (Bsp.: Kaufhaus, Verbrauchermarkt, Fachgeschäft, Handelsvertreter) Direktvertrieb: wichtig im Spezial- und Großkundengeschäft Vorteile Typisches Produktprofil Einfluß auf die technologische Kompetenz des Vertriebs hohe Erklärungsbedürftigkeit der Produkte Kundenbearbeitung nach strategischen Notwendigkeiten differenzierbar starke Kundenkonzentration (z.B. in der Automobilzulieferindustrie) Stärkung der Beziehung „KundeUnternehmen“, Aufbau und Erhaltung von Loyalitäten anwendungsorientierte Beratung wichtig Unmittelbare Präsenz bei ungelösten Kundenproblemen. Adaption auf spezifische Anwendungsfelder notwendig bekannte Märkte, neue Produkte indirekter Vertrieb: schnelle und flächendeckende Marktbearbeitung 5 Marketing 47 Vorteile Typisches Produktprofil Schneller Markteintritt möglich selbsterklärende Produkte Hohe Distributionsdichte standardisierbare Produkte Geringe Fixkosten fest etablierte Handelsstrukturen Schnelle Bedienung stark fragmentierter Märkte 2. Marktabdeckungsgrad und geographische Lage des Marktes: Der Unternehmensgründer sollte hier festlegen, in welchen geographischen Regionen sein Markt liegt und mit welcher Intensität er ihn bedienen will. Legt der Unternehmensgründer z.B. den Schwerpunkt auf eine schnelle regionale Verbreitung seines Produkts, so empfiehlt es sich, mit einem leistungsstarken regionalen Partner zusammenzuarbeiten. 3. Kundenbetreuung: Die Kundenbetreuung kann für bestimmte Branchen von großer Bedeutung sein, weil sie einen großen Einfluß auf die Zufriedenheit eines Kunden hat. Für einen Kunden kann es beispielsweise wichtig sein, „alles aus einer Hand“ zu kaufen. In diesem Fall sollte der Unternehmensgründer mit einem fachlich kompetenten Vertriebspartner zusammenarbeiten. 4. Warenbestände und Warenlogistik: Kunden legen Wert darauf, ihre Produkte sowohl rechtzeitig als auch am gewünschten Ort zu erhalten. Diesen Wünschen sollte Sie durch Ihre Planung entsprechen. Um dies zu gewährleisten, sind die folgenden Aspekte berücksichtigen: • Auftragsabwicklung • Lagereinrichtung • Lagerbestandshaltung • Transportmittel Aufgabe 5.3.4: Distribution Stellen Sie dar, welche Vertriebswege und Vertriebskanäle Sie ausgewählt 5 Marketing 48 haben, um die Produkte zu Ihren Kunden zu bringen und begründen Sie Ihre Entscheidung. 5.3.5 KOMMUNIKATION Unter Kommunikation subsummieren wir alle Maßnahmen die zwischen Unternehmen und außerhalb stehenden Personen oder Institutionen stattfinden. Im einzelnen sind dies die Werbung, der persönlichen Verkauf, die Verkaufsförderung, sowie die Öffentlichkeitsarbeit oder PR. Werbung ist, vereinfacht gesagt, jede Maßnahme die darauf abzielt Kunden oder Konsumenten zum Kaufen zu bewegen. Sie wirkt auf der Ebene des Käufers/Konsumenten. Sie schafft Image, Bekanntheit, weckt Bedürfnisse. Da man selbst als kompetenter Jungunternehmer nicht unbedingt auch ein kreatives Werbegenie ist und anfangs wahrscheinlich noch keine eigene Werbeabteilung hat, sollte man diese Aufgabe Fachleuten übertragen. Die Verkaufsförderung -Sales Promotion- dagegen wirkt auf der Ebene der Verkaufsorganisationen. Sie soll anregen zum Verkaufen. Verkaufsförderung richtet sich an alle Ebenen innerhalb des Verkaufsprozesses. Sie ist je nach Ausrichtung handels-, verbraucher- oder verkäuferorientiert. Die Öffentlichkeitsarbeit -Public Relations- dient in erster Linie dazu, die Beziehungen zu den Kunden zu stärken und das Bewußtsein über die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu fördern. PR ist also eher image- als verkaufsorientiert. Ein Zeitungsbericht über die Unternehmensgründung oder eine besondere Maßnahme des Hauses in der Folgezeit wirkt häufig wirklichkeitsnäher, glaubwürdiger und nachhaltiger als ein Inserat. Je mehr das Unternehmen im Markt und im (über-) regionalen Umfeld bekannt wird, desto stärker wächst auch das Zugehörigkeitgefühl der Mitarbeiter zum Unternehmen. Somit schafft man ein „WIR“Gefühl und damit die Grundlage für das Corporate Identity, die Stimmigkeit der Unternehmenswirkung nach außen. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit „Ihrem“ Unternehmen und seinen Zielen. Ein immer stärkeres Gewicht innerhalb der Kommunikation kommt den Direct Marketingmaßnahmen zu, worunter wir die Maßnahmen verstehen mit denen man sich direkt und individuell an einen Kunden wendet. Diese können alle o.g. Kommunikationsinstrumente betreffen. Neben dem persönlichen/direkten Verkauf durch die Verkaufsorganisation einer Firma, ist von besonderer Bedeutung die 5 Marketing 49 Direktwerbung als schriftliche oder auch mündliche Werbeaktion, die man unmittelbar an sorgfältig ausgewählte Empfänger adressiert. Die Vorteile sind: • Man schaltet im Augenblick der Kundenansprache den Mitbewerber aus • Man kann den Kunden zu einer Reaktion bewegen • Der Erfolg der Maßnahme ist meß- und kontrollierbar Wichtigste Fragen die in diesem Kapitel beantwortet werden müssen: Wie wollen Sie Ihre Firma und Ihre Produkte am Markt positionieren? Welche Kommunikationsinstrumente wollen Sie einsetzen? Aus welchem Grund werden einzelne Instrumente bevorzugt (Effektivität)? Welche Instrumente setzt die Mitbewerber ein (Erfahrungswerte)? 5.3.5.1 POSITIONIERUNG Für alle weiteren Kommunikationsmaßnahmen ist es notwendig, die Position am Markt festzulegen, die Sie auszufüllen gedenken. Die Positionierung wird insbesondere durch das Kundenbedürfnis, die Mitbewerber sowie eigene Stärken/-Schwächen bestimmt . Für die Planung der Kommunikationsmaßnahmen ist es äußerst wichtig, eine klare Positionierung für Ihre Produkte zu finden, um sich deutlich gegenüber den Mitbewerbern abgrenzen zu können. Beachten Sie dabei, daß Positionierung nicht heißt, welche objektiv andere Position ich am Markt einnehme oder einnehmen will, sondern was ich subjektiv als meine Position kommunizieren will. Aufgabe 5.3.5.1: Positionierung Erarbeiten Sie die Positionierung für Ihr Produkt und für Ihr Unternehmen und beschreiben Sie ausführlich welche Position Sie im Markt besetzten wollen und warum. 5 Marketing 50 5.3.5.2 USP Insbesondere in Bereichen wo sich erfahrungsgemäß die Produkte objektiv meist wenig unterscheiden (Bsp. Consumerbereich, Dienstleistungsbereich), aber durchaus auch in technologisch/ innovativen Bereichen empfiehlt es sich über einen USP = unique selling proposition (einzigartiger Produktvorteil) nachzudenken. Versuchen Sie für Ihre Produkte einen Wettbewerbsvorteil zu finden, mit dem Sie sich deutlich von Ihren Mitbewerbern abgrenzen können und den Sie in der Zielgruppe massiv penetrieren können. Ideal ist es, wenn tatsächlich einen Vorteil haben, den kein anderer zu bieten hat. Das wird aber selten der Fall sein. Da es in bestimmten Produktsortimenten meist wenig tatsächliche Produktvorteile gibt, werden dort zumeist „künstliche Vorteile“ im emotionalen Bereich geschaffen. Beispiel sind die klassischen Konsumartikel wie Waschmittel, Autos, Zigaretten, wo die Differenzierung meist nur im emotionalen Bereich zu finden sind (Abenteur, Image, Gewissen der Hausfrau, Sicherheit etc.). Aufgabe 5.3.5.2: USP Versuchen Sie wenn möglich einen USP zu finden bzw. zu kreieren und erläutern Sie diesen. Merke: „Beim Kauf eines Produktes, gleich welcher Art, ist nur relevant welchen Vorteil der Kunde subjektiv empfindet bzw. als wichtig erachtet, nicht welchen Vorteil das Produkt objektiv gesehen hat. Kaufen ist primär eine emotionale und weniger eine rationale Entscheidung. Behalten Sie dies stets im Hinterkopf.“ 5.3.5.3 KOMMUNIKATIONSMAßNAHMEN Nachfolgende Tabelle zeigt Ihnen die Kommunikationsinstrumente und eine beispielhafte Aufzählung möglicher Maßnahmen: Werbung Verkaufsförderung Public-Relations Persönlicher 5 Marketing 51 Verkauf Anzeigen in den Printmedien sowie in Funk und Fernsehen Preisausschreiben Gewinnspiele Verlosungen und Lotterien Pressemappen Reden und Vorträge Veröffentlichungen Seminare Verkaufspräsentationen Verkaufskonferenzen Telefonverkauf Außenverpackung Packungsbeilagen Postwurfsendungen Lobbyismus Zugaben und Werbegeschenke Muster und Kostproben Verkaufssonderprogramme Geschäftsberichte Spenden für wohltätige Zwecke Auftritt als Sponsor Bemusterung Fachmessen undveranstaltungen Kataloge Kinowerbung Firmenzeitschriften Broschüren und Prospekte Plakate Handzettel Adreßbücher Anzeigennachdrucke Großplakate Reklameschilder POP-Display-Material Audiovisuelle Werbung Zeichen, Symbole und Logos Fachmessen und Pflege der veranstaltungen Beziehungen zur Ausstellungen Öffentlichkeit Vorführungen Gutscheine bzw. Kupons Rabatte Günstige Finanzierungsangebot e Unterhaltungs- und Bewirtungsangebote Inzahlungnahme gebrachter Ware Rabatt- und Sammelmarken Verbundangebote Wichtig!! Zeigen Sie insbesondere in allen Kommunikations-Maßnahmen auf, welchen Nutzenvorteil, Ihr Produkt dem Kunden verschafft. Da bei technologieorientierten Unternehmensgründungen High-Tech-Märkte erschlossen werden, ist es dringend notwendig, die technischen Vorteile, die Ihr Produkt aufweist, in Marketingargumente(Vorteile/Nutzen) umsetzen. Nicht jeder technische Vorteil eines Produkts bringt auch einen Nutzen für den Kunden. Vergessen Sie bei diesen Überlegungen nicht die von Ihnen beabsichtigte Positionierung Ihrer Produkte/Dienstleistungen. Sie muß sich in der Argumentation wiederspiegeln. Klopfen Sie deshalb die entsprechenden Maßnahmen danach ab, ob Sie diesem Anspruch auch gerecht werden. 5 Marketing 52 Die folgenden Auflistung von Aspekten, zeigt Ihnen mögliche Vorteile die ein HighTech-Produkten für einen potentiellen Kunden haben kann. • Qualität • Ausstattungselemente • Extras • Design • Styling • Markenname • Verpackung • Packungsgrößen • Kundendienst • Garantieleistungen • Ersatzteilversorgung • Lieferleistung • Normen- und Standarderfüllung • Wartungsfreundlichkeit • Nachrüstbarkeit • Erweiterbarkeit • Kompatibilität • Betriebsanleitung • Dokumentation • Schutzrechte • Referenzen • Rücknahmegarantie • Besonderheit gegenüber den Produkten der Wettbewerber • Patente Die zeitliche Planung der Maßnahmen kann Form einer Tabelle aufgeführt werden: Jahr Aktion Monat Vorbereitende Aktionen Mailingliste Firmenlogo 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 5 Marketing 53 Endgültige Adresse Visitenkarten Operative Aktionen Seminare Kundenbesuche Firmenbroschüre Referenzliste Produktbeschreibung Messenbesuche Tab. terminliche Planung der diversen Marketingaktionen des Unternehmens; Aktionsbeginn ist durch einen Kringel am Pfeilende impliziert Aufgabe 5.3.5.3: Kommunikationsmaßnahmen Planen und beschreiben Sie nun unter Beachtung der vorangegangenen Ausführungen Ihr Kommunikationsmaßnnahmen, mit denen Sie glauben, den größtmöglichen Erfolg am Markt zu erzielen. Überlegen Sie dabei auch, wie Sie den Erfolg einzelner Maßnahmen messen wollen. Unterscheiden Sie dabei zwischen Werbung, Verkaufsförderung und PR. Stellen Sie auch dar, welches Ziel Sie mit den einzelnen Maßnahmen erreichen wollen und wieviel Budget Sie im Detail vorgesehen haben. 6 Beschaffung 6. 54 Beschaffung Grundlage diese Planung sind die in Abschnitt 4 dargestellte Marktsituation, die in Abschnitt 5 geplanten Marketing- und Absatzziele sowie die in Abschnitt 7 notwendigen Produktionsbedingungen. Für die Beschaffung des neuen Unternehmens müssen Sie zunächst den Materialeinsatz bestimmen(Abschnitt 6.1). Dann sind die wichtigsten Lieferanten aufzulisten(Abschnitt 6.2) und die Vorstellungen von Transport und der Lagerhaltung des neuen Unternehmens darzulegen(Abschnitt 6.3). 6.1 MATERIALEINSATZ Ausgangsbasis für die Planung des Materialeinsatzes sind die im fünften Abschnitt getroffenen Aussagen zur Umsatz-/Absatzplanung. Um den Materialbedarf für das Gründungsunternehmen festzulegen sind zwei Fragen zu beantworten. Welches Material wird benötigt? Zunächst sollten Sie den qualitativen Materialeinsatz festlegen. Es empfiehlt sich dabei folgende Arten von Material zu unterscheiden: • Einzelteile, • Baugruppen, • Fertigprodukte sowie • Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB). In welcher Menge wird das Material benötigt? Nachdem die Frage nach der Art des benötigten Materials geklärt ist, muß von Ihnen nun der quantitative Materialeinsatz festgelegt werden. Wichtig: Diese Zahlen sind eine Basis für die Berechnung Ihres Finanzbedarfs. Planen Sie dementsprechend exakt! Aufgabe 6.1: Materialeinsatz Beschreiben Sie, welche Art von Material Sie in welcher Menge einsetzen wollen. 6 Beschaffung 55 6.2 LIEFERANTEN Nach den Ausführungen zum Materialeinsatz Ihres Unternehmens ist es wichtig, auch auf die Lieferanten einzugehen. Nachfolgende Aspekte sind dabei interessant: • Nennung der Lieferanten, • Konditionen der jeweiligen Lieferanten (z.B. Preise, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsziel), • Lieferbedingungen (z.B. Lieferfristen, Liefertermine), • Langfristige Sicherheit der Lieferanten und • mögliche Ersatzlieferanten. Wichtig! Machen Sie sich wenn möglich nicht nur von einem Lieferanten abhängig, da der fehlende Wettbewerb zu Ihrem Nachteil ausgenutzt werden kann. Aufgabe 6.2: Lieferanten Stellen Sie kurz anhand o.g. Aspekte die Hauptlieferanten vor, mit denen Sie Zusammenarbeiten wollen. 6.3 TRANSPORT UND LAGERHALTUNG Der Transport und die Lagerhaltung sollten auch in einem Gründungsunternehmen gut durchorganisiert werden, damit das benötigte Material zum richtigen Zeitpunkt und in der erforderlichen Menge verfügbar ist. Sie haben verschiedene Bereitstellungs- und Beschaffungsarten zur Auswahl. Folgende Alternativen bieten sich grundsätzlich an: • Einzelbeschaffung im Bedarfsfall, • einsatzsynchrone Anlieferung (just-in-time), • Kauf auf Abruf sowie • Bereitstellung aus vorhandenen Vorräten. Nachdem Sie sich entsprechend Ihrer Gegebenheiten für eine der oben genannten Bereitstellungs- und Beschaffungsarten entschieden haben, planen Sie Ihre Transport und Lagerhaltung. Bei der Disposition von Transport und Lagerhaltung berücksichtigen Sie bitte nachgenannten Aspekte: 6 Beschaffung • Lagerhaltungskosten, • Alterungsrisiken des Materials, • Preisentwicklung des Materials, • Transportkosten, • Kapitalbindung über die gesamte Lagerdauer und • günstigere Preise bei größeren Bestellmengen. Aufgabe 6.3: Transport und Lagerhaltung Beschreiben Sie Ihre Planungen zur Transport und Lagerhaltung. 56 7 Produktion 7. 57 Produktion Die Basis der Produktionsplanung stellen die in Abschnitt 4 dargestellte Marktsituation und die in Abschnitt 5 geplanten Marketing- und Absatzziele dar. Stellen Sie im ersten Schritt für Ihr Unternehmen den Produktionsort und seine Räumlichkeiten vor (Abschnitt 7.1), skizzieren Sie danach den Aufbau und der Ablauf der Produktion in groben Zügen (Abschnitt 7.2), und legen Sie zum Schluß die Verfahren und Kapazitäten (Abschnitt 7.3) und die Programmplanung (Abschnitt 7.4) fest. 7.1 PRODUKTIONSORT UND -RÄUME u.U. Lageplan und Grundriß Benötigte Räume Quadratmeter ..Büros.. ..Werkstatt.. Tab.: Aufstellung der für den Geschäftsbetrieb des Unternehmens benötigten Räume Aufgabe 7.1: Produktionsort und -räume Skizzieren mit Hilfe eines Lageplans, wie Sie sich Produktionsort und Räumlichkeiten vorstellen. 7.2 AUFBAU UND ABLAUF DER PRODUKTION Legen Sie jetzt Ihre Vorstellungen über den Aufbau und den Ablauf der Produktion dar. Die Fragen, die beantwortet werden müssen, lauten: Wie soll produziert werden? Welche Fertigungsverfahren werden gewählt? Wie sollen die Anlagen (auf dem in Abschnitt 2.2 dargestellten Standort) angeordnet werden? Bei der Beantwortung der Frage nach dem Aufbau und dem Ablauf der Produktion raten wir Ihnen auf die folgenden Aspekte eingehen: • Anzahl und Art der benötigten Anlagen Auf Grundlage der im fünften Abschnitt vollzogenen Absatzplanung müssen 7 Produktion 58 sowohl die Anzahl als auch die Art der benötigten Anlagen bestimmt werden, damit die Produktion der prognostizierten Absatzmenge gewährleistet werden kann. • Zeitpunkt und Umfang der geplanten Anschaffung Nachdem Sie die Anzahl und Art der benötigten Anlagen festgelegt haben, legen Sie dar, wann Sie welche Anlagen bereitstellen wollen. Hier ist eine chronologische Darstellung zu empfehlen. In diesem Zusammenhang sollten Sie auch die beabsichtigte Art der Beschaffung nennen. Zur Auswahl stehen Ihnen : • Kauf, Leasing, Miete • Produktionsschritte • Subunternehmer Gerade bei Unternehmensgründungen kann es ratsam sein, nicht alle benötigten Anlagen zu Beginn der Unternehmenstätigkeit zu kaufen, da dieses Vorgehen mit hohen Anfangsinvestitionen verbunden ist. Hier bietet sich ein Anlagen-Leasing an. • Produktionsschritte Besteht der Produktionsablauf aus mehreren Schritten, so ist es günstig die einzelnen Schritte des Produktionsablaufs zu identifizieren und zu benennen. Sodann kann der Transport von Schritt zu Schritt dargestellt werden. • Lageplan der Produktionsanordnung Weiterhin müssen Sie die Frage klären, wie die einzelnen Anlagen angeordnet werden sollen. In diesem Zusammenhang empfiehlt sich ein Layout-Plan für das Gründungsunternehmen, aus dem auch der Materialfluß ersichtlich wird. • Subunternehmer Beabsichtigten Sie einzelne Produktionsschritte im Rahmen der Fremdfertigung an Subunternehmen zu vergeben, so sollten Sie dies dies vermerken. Aufgabe 7.2: Aufbau und Ablauf der Produktion Beschreiben Sie, detailliert wie sich sich die Produktinsabläufe vorstellen, welche Anlagen Sie wie einsetzen. Berücksichtigen Sie dabei o.g. Gesichtspunkte 7 Produktion 59 7.3 PROGRAMMPLANUNG UND KAPAZITÄTEN Im Rahmen der Produktionsprogrammplanung werden Abstimmungen darüber getroffen, welche Produkte in welchen Mengen in vorgegebenen Zeiträumen hergestellt werden sollen. Für den potentiellen Kapitalgeber ist die langfristige Produktionsprogrammplanung von besonderem Interesse. Grundlage der Planung sind die fünften Abschnitt prognostizierter Absatzzahlen. Die Planung des langfristigen Produktionsprogramms müssen Sie für die ersten drei Jahre der Geschäftstätigkeit vornehmen und in monatlichen Schritten durchführen. Das Produktionsprogramm kann in tabellarischer Form für jedes Produkt einzeln dargestellt werden. Außerdem sollten Sie auch auf die Verfahren und die Kapazitäten eingehen, die Sie für die Produktion planen. Bei den Ausführungen zu den Verfahren und Kapazitäten gilt es die nachstehenden Aspekte zu berücksichtigen: 1. Produktionstechnologie Beschreiben Sie die angewandte Produktionstechnologie. Da bei High-TechProdukten in der Regel neue Produktionstechnologien eingesetzt werden, sollte Sie skizzieren, welche Vorteile diese Produktionstechnologie für den Produktionsprozeß hat. Ebenso sollten Sie die eventuellen Schwachstellen aufzeigen. Handelt es sich bei der Produktionstechnologie um eine Schlüsseltechnologie, so muß auf die Situation bezüglich der Schutzrechte eingegangen werden. 2. Kapazitätsauslastung und Engpässe: Skizzieren Sie zum Abschluß dieses Kapitels, wie die Anlagekapazitäten für die Produktion ausgenutzt werden sollen. Dazu ist der Auslastungsgrad zu nennen. Danach sind etwaige Engpaßbereiche zu identifizieren und mit der oben skizzierten Anschaffungspolitik abzustimmen. Dabei sind die beabsichtigten Erweiterungen der Produktionskapazität zu berücksichtigen. Für mögliche Engpaßbereiche ist es ratsam darzulegen, wie Sie beabsichtigen sie abzubauen. Aufgabe 7.3: Programmplanung und Kapazität 7 Produktion Stellen Sie kurz Ihre Programmplanung dar und gehen Sie dabei auch auf Auslastungsgrad, Verfahren und Kapazitäten ein. 60 8 Forschung und Entwicklung 8. 61 Forschung und Entwicklung Die Abhängigkeit eines Unternehmens von nur einem Produkt birgt oft sehr hohe Risiken und führt nicht selten zum Konkurs. Deshalb muß ein Unternehmen bestrebt sein, ständig neue Produktideen und neue marktfähige Produkte zu entwickeln bzw. bestehende Produkte an veränderte Bedingungen anzupassen und zu verbessern. Sie müssen konkrete Vorstellungen über die Forschung und Entwicklung (FuE) in Ihrem Unternehmen haben. Sie sollten sowohl die Forschungs- und Entwicklungsziele, als auch die hierzu notwendigen Ressourcen abschätzen. 8.1 ZIELE Um den Erfolg der Produkte des Gründungsunternehmens auf Dauer zu gewährleisten, müssen Sie sich bei der Festlegung der Forschungs- und Entwicklungsziele an den Bedürfnissen Ihrer Kunden orientieren. Besonders bei einer technologieorientierten Unternehmensgründung wird ein potentieller Kapitalgeber seine besondere Aufmerksamkeit auf eine ausreichende Marktnähe der Forschung und Entwicklung (FuE) richten. Bei den Ausführungen zu diesem Unterabschnitt sollten Sie die drei nachgenannten Aspekte berücksichtigen. 1. Phasen der FuE Zunächst zeigen Sie auf, welche Phasen der FuE für das Gründungsunternehmen geplant sind. Zur Auswahl stehen: • Angewandte Forschung mit dem Ziel der Erfindung (z.B. Patente) • Neuentwicklung • Weiterentwicklung 2. Das Entwicklungsstadium der Produkte zum gegenwärtigen Zeitpunkt Danach gehen Sie darauf ein in welchem Entwicklungsstadium sich die Produkte Ihres Unternehmens zum gegenwärtigen Zeitpunkt befinden. Man kann hierbei vier Stufen der Produktentwicklung unterscheiden: Stufe 1: Eine überzeugende Produktidee ist vorhanden. Sie hat aber noch nicht das Stadium des Prototyps erreicht. Stufe 2: Ein Prototyp ist hergestellt. Es sind jedoch noch weitere Tests und Entwicklungsarbeiten notwendig. Stufe 3: Ein fertiges Produkt existiert. Eine Anwendung durch den Kunden hat allerdings noch nicht stattgefunden. 8 Forschung und Entwicklung 62 Stufe 4: Ein fertiges Produkt existiert. Es gibt bereits die ersten zufriedenen Anwender. 3. Art der FuE Schließlich sollte Sie darstellen, wie Sie Ihre FuE durchführen wollen. Hierbei haben Sie drei Möglichkeiten zur Auswahl: • Eigenforschung • Auftragsforschung • Gemeinschaftsforschung Aufgabe 8.1: Ziele Beschreiben und begründen Sie kurz Welche Ziele Sie in Ihrer FuE verfolgen wollen und welchen Weg Sie gehen wollen. 8.2 RESSOURCEN Nachdem Sie Ihre FuE-Ziele festgelegt haben, ist es nun Ihre Aufgabe, die zur Zielerreichung notwendigen Ressourcen zu bestimmen. Auf die beiden folgenden Aspekte sollten Sie dabei eingehen: 1. Die vorhandenen Ressourcen für die FuE Zuerst müssen Sie analysieren, welche Ressourcen zur Erreichung der Forschungsund Entwicklungsziele vorhanden sind. Dazu sollten Sie das vorhandene Know-how (z.B. eigene Patente) und die Anlagen bzw. Einrichtungen beschreiben, die Ihnen zur Verfügung stehen. 2. Die benötigten Ressourcen für die FuE Anschließend legen Sie fest, welche Ressourcen zur Erreichung der Forschungsund Entwicklungsziele noch fehlen. Zeigen Sie auf, wann und wie die benötigten Anlagen bzw. Einrichtungen (z.B. CAD-System) und das notwendige Know-how bereitgestellt werden können. Zum Know-how zählen insbesondere die zu erwerbenden Schutzrechte und das Personal für die FuE. Zu berücksichtigen sind die Möglichkeiten, die sich Ihrem Unternehmen durch die Kooperation mit Technologiezentren, Universitäten, Fachhochschulen und ähnlichen Einrichtungen ergeben. 8 Forschung und Entwicklung Aufgabe 8.2: Ressourcen Bestimmen Sie die Ressourcen auf die Sie innerhalb Ihrer FuE zurückgreifen wollen und erläutern Sie Ihre Entscheidung. 63 9 Personalentwicklung und Organisation 64 Organisation 9. Personalentwicklung und Organisation In den vorangegangenen Abschnitten haben Sie Ihre Planungen für die betrieblichen Teilfunktionen Marketing, Beschaffung, Produktion sowie Forschung und Entwicklung dargestellt. Um diese Planungen zu realisieren sind eine Vielzahl von Aufgaben zu verrichten. Darüber hinaus haben Sie als Leiter eines Gründungsunternehmens, noch weitere Aufgaben zu übernehmen. Sie sind für die Führung, Organisation, Planung, Planrealisation und Kontrolle im Unternehmen verantwortlich. Dazu bedarf es der Unterstützung durch ein geeignetes Informationssystem. Dieses schließt das gesamte Rechnungswesen (Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung etc.) und die Datenverarbeitung ein. Sie müssen sämtliche anfallenden Aufgaben aufführen und hinsichtlich ihres Umfanges und ihrer Qualität analysieren(Abschnitt 9.1). Sie müssen den erforderlichen Personalbedarf planen und die neu entstehenden Stellen im Unternehmen beschreiben. Der Unternehmensbereich Organisation wird an dieser Stelle am besten durch ein Organigramm und eine Stellenbeschreibung für alle Stellen des Unternehmens (Abschnitt 9.2) für die nächsten drei Jahre dokumentiert. Die geplante Personalentwicklung des Unternehmens wird in Abschnitt 9.3 erläutert. 9.1 AUFGABENANALYSE Welche Aufgaben sind zu bewältigen, um den zuvor beschriebenen Soll-Zustand des Unternehmens in den nächsten drei Jahren zu erreichen? Welche Aufgaben fallen im Marketing, in der Beschaffung, in der Produktion, in der Forschung und Entwicklung, bei der Finanzierung an? 9 Personalentwicklung und Organisation 65 Welche Aufgaben hat die Unternehmensleitung incl. Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Datenverarbeitung? Aufgabe 9.1: Aufgabenanalyse Definieren und analysieren Sie sämtliche Aufgaben die in Ihrem Unternehmen anfallen werden und beschreiben Sie diese ausführlich. 9.2 PERSONALENTWICKLUNG In der Regel werden Sie feststellen, dass Sie nicht oder schon bald nicht mehr in der Lage sein werden, alle Aufgaben selbst wahrzunehmen. Sie benötigen auf Grund der Entwicklung Ihres Unternehmens weiteres Personal. Bei der anstehenden Personalbedarfsplanung sollte Sie mit Hilfe der vorangegangenen Analysen, die folgenden fünf Fragen beantworten. Welche Aufgaben sind zu verrichten? Legen Sie zunächst die zu verrichtenden Aufgaben fest. Zum einen sind dies die Aufgaben in den betrieblichen Funktionsbereichen Marketing, Beschaffung, Produktion, Forschung und Entwicklung sowie Qualitätswesen. Zum anderen sind es die Aufgaben der Unternehmensleitung. Zu diesen Aufgaben der Unternehmensleitung gehören Unternehmensführung, Organisation, Planung, Planrealisation und Kontrolle. Zur Unterstützung der Unternehmensleitung bedarf es eines geeigneten Informationssystems. Wieviele Stellen sind zu besetzen? Sie müssen überlegen, welche Aufgaben Sie selber bewältigen können und wollen und welche Sie delegieren müssen. Daraus läßt sich dann die Anzahl der zu besetzenden Stellen ermitteln. Außerdem sollte Sie die Qualifikationsanforderungen festlegen, die für die jeweiligen Stellen erforderlich sind. Dies umfaßt sowohl die geistigen als auch die körperlichen Anforderungen. Wieviel Personal wird benötigt? Nachdem Sie die zu besetzenden Stellen ermittelt haben, müssen Sie den quantitativen und den qualitativen Personalbedarf festlegen. Weiterhin müssen Sie 9 Personalentwicklung und Organisation 66 entscheiden, wie der ermittelte Personalbedarf abgedeckt werden soll. Es stehen zwei Möglichkeiten zur Auswahl: • Einstellung von Mitarbeitern oder • Beschäftigung von Aushilfskräften. Bei Aushilfskräften entfallen unter Umständen die hohen Personalnebenkosten, was in der Gründungsphase zu einer wesentlichen Kostenentlastung beitragen kann. Die Einstellung von Mitarbeitern birgt eine zusätzliche Belastung im Personalfixkostenbereich. Was kostet das Personal? Im Anschluß an die Festlegung des Personalbedarfs schätzen Sie bitte die Kosten für das benötigte Personal ab. Neben den direkten Lohnkosten sind insbesondere die Lohnnebenkosten zu berücksichtigen: • Arbeitgeberanteil Sozialversicherung ca. 21% Vorsicht! Versicherungsrechtliche und lohnsteuerrechtliche Vorschriften sind nicht identisch. Die Grenzen für sozialversicherungsfreie Beschäftigungen ändern sich jedes Jahr. Beachten Sie diese Grenzen genau. Sie als Arbeitgeber haften für die richtige Berechnung der Beiträge Wo soll das Personal rekrutiert werden? Schließlich müssen Sie sich als Unternehmensgründer Gedanken machen, wo das benötigte Personal rekrutiert werden kann. Für die Personalbeschaffung von technologieorientierten Unternehmen ist fachliches Arbeitskräftepotential an Universitäten oder Fachhochschulen vorhanden. Die Personalbedarfsplanung sollten Sie mindestens für die ersten drei Jahre der Geschäftstätigkeit durchführen und am günstigsten gleich monatlich oder zumindestens quartalsweise. Die Personalbedarfsplanung wird an späterer Stelle für die Planung der Finanzierung benötigt (Abschnitt 10). Die Personalkosten für die einzelnen Stellen sind samt Personalnebenkosten den GuV-Rechnungen in Kapitel 11 zu entnehmen. Wichtig! Gleichgültig, wen oder wieviel Beschäftigte man einstellt, lassen Sie sich immer folgende Unterlagen vorlegen: 9 Personalentwicklung und Organisation 67 • Lohnsteuerkarte, • Versicherungsnachweisheft/Sozialversicherungsausweis, • Nachweis über Krankenversicherung, • Urlaubsbescheinigung des letzten Arbeitgebers, • polizeiliches Führungszeugnis, • Arbeitszeugnis der letzten Arbeitgeber, • Arbeitserlaubnis (wenn der neue Beschäftigte nicht aus einem Land der Europäischen Union kommt). Die folgende Abbildung dient als Beispiel für geplante Stellen und die Einstellungsdaten für die ersten 5 Jahre eines Unternehmens: Einstelldatum. 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr Art der Stelle Geschäftsführer Technischer Leiter 1. Ingenieur 1. Techniker Verwaltungskraft 2. Techniker 2. Ingenieur 3. Ingenieur Kaufmann Abb.: geplante Einstellungsdaten der Mitarbeiter für die einzelnen Stellen Aufgabe 9.2: Personalentwicklung 4.Jahr 5. Jahr 9 Personalentwicklung und Organisation 68 Zeigen Sie Ihre Personalbedarfsplanung für die nächsten Jahre auf. Orientieren Sie sich an den in diesem Abschnitt gestellten Fragen und versuchen Sie diese soweit als möglich zu beantworten. 9.3 ORGANIGRAMM UND STELLENBESCHREIBUNG Die in Kapitel 9.1 analysierten Aufgaben, die für die ersten drei Jahre der Geschäftstätigkeit geplant werden, müssen in der Folge genauer beschrieben werden. Hierbei werden Funktion, Inhalt und Anforderungsprofil aller Stellen erläutert. Die vorgesetzten Stellen gehen aus dem dargestellten Organigramm hervor. Die Stellenbeschreibungen fassen Sie bitte tabellarisch zusammen: Funktion Geschäftsführer .. 1. Ingenieur.. .. 2. Ingenieur.. Inhalt und Anforderungs- Befugnisse profil besetzt durch • ... • ... • ... • ... • ... • ... Name, Adresse • ... • ... • ... Name, Adresse • ... Name, Adresse Tab.: Inhalt, Befugnisse und Anforderungsprofil an die einzelnen Stellen des Unternehmens. Folgendes Beispiel eines Organigramms (Abb.) soll die Weisungsbefugnisse verdeutlichen: 9 Personalentwicklung und Organisation 69 G e s c h ä fts fü h re r T e c h n is c h e r L e ite r 1 . In g e n ie u r 1 . T e c h n ik e r V e rw a ltu n g s k ra ft 1 . fre ie r M ita rb e ite r 2 . In g e n ie u r 2 . T e c h n ik e r R e in ig u n g s k ra ft 2 . fre ie r M ita rb e ite r 3 . In g e n ie u r 3 . T e c h n ik e r (A n a ly t ik in g e n ie u r) K a u fm a n n 4 . T e c h n ik e r 5 . T e c h n ik e r Abb.: Organisatorischer Aufbau des Unternehmens, dargestellt anhand eines Organigramms Aufgabe 9.3: Organigramm und Stellenbeschreibung Stellen Sie ein Organigramm auf und verfassen Sie für jede Stelle eine kurze Stellenbeschreibung. 10 Finanzierung 70 Investitionen 10. Finanzierung In den bisherigen Kapiteln haben Sie erläutert was Sie vorhaben, wie Ihr Produkt, das Marketing und die Produktion und Beschaffung aussieht und mit welcher Organisation Sie diese Aufgabe bewältigen wollen. Abschließend ist einer der wichtigsten Teilbereiche Ihres Unternehmens, gerade für die potentiellen Kapitalgeber, zu planen und zu dokumentieren. Es ist überlebnswichtig für Ihr Unternehmen hier sorgfältig die Planzahlen abzuwägen und mögliche Risiken schon in der Planung zu lokalisieren und Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Die zentrale Fragen dieses Abschnitts sind: "Welchen Finanzbedarf hat das Unternehmen? Wie soll dieser Finanzbedarf gedeckt werden? Ist das Unternehmen zu jedem Zeitpunkt der Geschäftstätigkeit zahlungsfähig?" Die Planungen zur Finanzierung müssen aus den Ausführungen der vorangegangenen Abschnitte hervorgehen. Die einzelnen Positionen der Finanzplanungen sollten, soweit erforderlich, kommentiert und begründet werden. Wichtig! Denken Sie daran. Dies ist ein Gebiet auf dem sich Ihre Kapitalgeber normalerweise gut auskennen. Fehler oder Ungereimtheiten in diesen Planungen wiegen deshalb um so schwerer und können leicht zum scheitern des ganzen Vorhabens führen Im einzelnen ist es erforderlich, dass Sie im 1. Schritt eine Finanzbedarfsplanung durchführen (Abschnitt 10.1). Im Anschluß daran legen Sie die Mittelherkunft dar (Abschnitt 10.2) und stellen Ihren Liquiditätsplan auf (Abschnitt 10.3). 10.1 FINANZBEDARFSPLAN Der Finanzbereich der Unternehmung steht im Mittelpunkt eines Netzes von Zahlungsbeziehungen. Hieraus ergibt sich die der Finanzwirtschaft der Unternehmung zuzuordnende Aufgabe. Es muß dafür gesorgt werden, daß die einzelnen Zahlungen sich in jedem Zeitpunkt aus Zahlungsmittelbeständen und 10 Finanzierung 71 gleichzeitig eingehenden Zahlungen decken. Zugleich ist aber zu verhindern, daß der Unternehmung wegen zu hoher Bestände an Zahlungsmitteln Zinserträge entgehen, die bei Investition dieser Mittel erzielt werden könnten. Zur Bewältigung der so definierten finanzwirtschaftlichen Aufgabe bedarf es langfristig vorausschauender Dispositionen, weil zwischen Zahlungen zu verschiedenen Zeitpunkten enge Zusammenhänge und Abhängigkeiten bestehen. Einzahlungen aus der Aufnahme von Krediten führen zu Auszahlungsverpflichtungen in späteren Zeitpunkten; bei Einzahlungen aus der Aufnahme von Beteiligungskapital gibt es zwar keine rechtlichen Verpflichtungen dieser Art, wohl aber eine wirtschaftliche Notwendigkeit, in Zukunft Zahlungen für Gewinnausschüttungen vorzusehen, um den Erwartungen der Gesellschafter zu entsprechen. Die größte Schwierigkeit dieser umfassenden Planungsaufgabe ergibt sich daraus, daß die Abstimmung zukünftiger Ein- und Auszahlungen angesichts einer ungewissen Zukunft erfolgt. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, stets so zu disponieren, daß bei einem als planmäßigen vorgesehenen Ablauf der Dinge der erforderliche Ausgleich von Ein- und Auszahlungen erreicht wird. Um diesen Forderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Finanzplanung, die alle Aspekte ihres Vorhabens umfassend berücksichtigt. Bei der Finanzbedarfsplanung werden der Finanzbedarf für langfristige Investitionen, kurzfristige Investitionen, die Betriebsmittel und die Gründungskosten unterschieden. Diese Einteilung ist insbesondere für die Beantragung öffentlicher Fördermittel erforderlich. Gründungskosten Im Rahmen der Finanzbedarfsplanung sollten Sie den Finanzbedarf für die Gründungskosten auflisten. Zu den Gründungskosten zählen alle Kosten, die in unmittelbaren Zusammenhang mit dem Gründungsvorgang stehen. Da die Gründungskosten erst im Laufe der Unternehmenstätigkeit gedeckt werden können, ist eine getrennte Auflistung notwendig. Zu den Gründungskosten zählen die nachfolgend aufgeführten Kosten: Beratungskosten: Hierzu zählen beispielsweise Aufwendungen für: • Gründungsberater, • Rechtsanwalt, • Steuerberater, • IHK-Beratung oder • technische Beratung. 10 Finanzierung 72 Kosten für die Weiterbildung: Aufwendungen des Unternehmensgründers für die Weiterbildung im Rahmen der Unternehmensgründung entstehen z.B. durch Kurse, Seminare oder sonstige Veranstaltungen zur Vermittlung wirtschafts- und rechtswissenschaftlicher Kenntnisse. Gebühren: Als mögliche Gebühren, die mit der Unternehmensgründung anfallen, sind zu nennen: • Eintragung ins Handelsregister, • Notar, • Behörden, • Genehmigungen oder • Sicherheitsprüfungen. Kautionen oder Bürgschaften: Hierzu zählt beispielsweise eine eventuell anfallende Mietkaution. Sonstige Ausgaben der Gründungsvorbereitung: Zu den sonstigen Ausgaben der Gründungsvorbereitung zählen z.B. die Ausgaben für die Erstellung von: • Firmenlogo, • Unternehmenskonzept sowie • Präsentationsmappen. Markteinführungskosten: Bei den Markteinführungskosten sind beispielsweise die erstmaligen Kosten für die Werbung zu nennen. 10.1.1 INVESTITIONEN Häufig ist es das Anlagevermögen, das die meisten Gelder verschlingt. Maschinen und Anlagen, Fahrzeuge und Transportmittel, Ladeneinrichtung, Möbel und Büromaschinen, vielleicht auch Grundstücke und Gebäude. Umreißen Sie diesen Punkt deshalb präzise. Nennen Sie die konkreten Investitionen, die Sie für unabdingbar halten. Geben Sie Preise und Bezieher an sowie den Zeitpunkt, zu dem Sie das Wirtschaftsgut anzuschaffen gedenken. Beachten Sie dabei die üblichen Lieferfristen. Zu berücksichtigen ist auch, daß Art und Umfang dieser Investitionen die Höhe des benötigten Fremdkapitals und damit die langfristige Kapitaldienstbelastung beeinflussen. Man muß verantwortungsbewußt entscheiden, ob die geplanten 10 Finanzierung 73 Ausgaben wirklich in dieser Größenordnung und zu dem vorgesehenen Zeitpunkt notwendig sind. Manchmal entlastet schon das Verschieben um wenige Monate die Liquidität und spart Zinsen. Auch durch die Wahl des Lieferanten lassen sich Preisvorteile erzielen. Der Wirkungsgrad der anzuschaffenden Maschinen muß richtig eingeschätzt werden, um nicht mit „teuren Kanonen auf Spatzen zu schießen“. Andererseits kann man auch nicht mit überholtem Gerät gegenüber Mitbewerbern bestehen. Zu berücksichtigen ist hierbei die Produktqualität, Leistungsfähigkeit und die zu erwartenden Reparaturaufwendungen. Die aktuelle Einsparung führt vielleicht über kurz oder lang zu weit höheren Kosten. Hier sollten Sie sich auf Ihre fachliche Kompetenz und Ihre Branchenerfahrung verlassen. Wichtig ist auch, daß man in der Gründungsphase, in Bezug auf teure Anschaffungen (z.B. Auto), auf dem Teppich bleibt, um einen guten Eindruck auf den Fremdkapitalgeber zu hinterlassen. Die Bezeichnungen der nachstehenden Investitionen sind allgemein gehalten um eine branchenunabhängige Darstellung zu erreichen. Ersetzen Sie diese Positionen durch Ihre konkreten Angaben. Als Aufwendungen für Anschaffungen fallen an: • Grundstücke und Gebäude - Anschaffungskosten, Aufwendungen für Ausund Umbau, Renovierung, Kostenvoranschläge, Projekterstellung. • Lagerausstattung - Alle Anschaffungen, die zum Lager gehören, einschließlich der Behälter und Regale. • Maschinen und Transportmittel - Arbeitsmaschinen sowie innerbetriebliche Transportmittel, wie Stapler und Fördereinrichtungen. • Fahrzeuge - Nutzfahrzeuge für Transporte außerhalb des Betriebes; Lkw und Pkw. • Patente und Lizenzen - Immaterielle Wirtschaftsgüter, wie auch Konzessionen, die für Ihre Gründung unabdingbar und von Fremden zu erwerben sind. Berücksichtigen Sie die Zahlungsweise. Nur der einmalige Aufwand gilt als Investition. Wiederkehrende Zahlungen sind Kosten und damit nicht durch Fördermittel abdeckbar. • Sonstiges - Damit Sie durch Preisveränderungen oder vergessene Positionen nicht in Schwierigkeiten kommen, planen Sie zu Ihrer Sicherheit fünf bis zehn Prozent der Summe als Reserve. 10 Finanzierung 10.1.2 74 BETRIEBSMITTEL Der Finanzbedarf für die Betriebsmittel setzt sich aus den Personalkosten, den Büro- und Verwaltungskosten, der Miete oder Pacht, den Zinsen und den Forderungen gegenüber Dritten zusammen. Ist Ihr Gründungsunternehmen eine Kapitalgesellschaft (z.B. eine GmbH), so sollten Sie bei den Personalkosten auch das Geschäftsführergehalt berücksichtigen. Hat Ihr Gründungsunternehmen die Rechtsform einer Einzelunternehmung oder einer Personengesellschaft, sollten Sie auf jeden Fall eine eigenständige Rubrik „Privatentnahmen“ vorsehen. Hier ist dann Ihre „kalkulatorischer Unternehmerlohn“ anzusetzen. Aufgabe 10.1: Finanzbedarfsplan Zeigen Sie Ihren gesamten Finanzbedarf auf. Unterscheiden Sie dabei deutlich zwischen Investitionen(10.1.1) und Betriebsmitteln (10.1.2). Beschreiben sie soweit möglich ihre Investitionsvorhaben im Detail. Halten sie bei der Planung auch fest von welchen Voraussetzungen sie ausgegangen sind, welche Annahmen sie getroffen haben und begründen sie diese. 10.2 FINANZIERUNGSPLANUNG Im Leistungsbereich der Unternehmung werden Investitionen vorgenommen, das heißt, es erfolgen Auszahlungen, die nicht sofort durch Einzahlungen kompensiert werden; man erwartet vielmehr erst in der Zukunft Einzahlungen, die die anfangs erforderlichen Auszahlungen mindestens decken. Im Zeitpunkt der Investition sind zur Deckung der Anfangsauszahlungen Mittel bereitzustellen. Unter Finanzierung versteht man die Bereitstellung von Kapital, das heißt Geld für Investitionszwecke. Es gibt zwei verschiedene Möglichkeiten, Geld für Investitionen bereitzustellen: 1. Man kann der Unternehmung von außen Kapital zuführen, entweder durch Aufnahme zusätzlicher Kredite oder durch zusätzliches Eigenkapital, das heißt also entweder durch zusätzliche Kapitaleinlagen der bisherigen Eigentümer oder Gesellschafter oder durch Aufnahme neuer Teilhaber. Der durch Investitionsauszahlungen negativ werdende Leistungssaldo wird also 10 Finanzierung 75 durch Zahlungen von Eigentümern, Gesellschaftern oder Kreditgebern ausgeglichen. In diesem Fall spricht man von externer Finanzierung oder Außenfinanzierung. 2. Man kann die im Leistungsbereich vor Bestreitung der Investitionsauszahlungen erzielten Zahlungsüberschüsse zumindest teilweise zur Finanzierung von Investitionen verwenden; das gleiche gilt für Zahlungsüberschüsse des Finanzinvestitionsbereichs. In diesem Fall erfolgt keine Kapitalzuführung von außen; vielmehr stammen die Mittel aus Zahlungsüberschüssen des Leistungs- oder Finanzinvestitionsbereichs. Man spricht von interner Finanzierung oder Innenfinanzierung. Die externe Finanzierung kann in Eigen- und Fremdfinanzierung eingeteilt werden, je nachdem, ob die Mittel von Eigentümern bzw. Gesellschaftern oder von Kreditgebern zugeführt werden. Die Unterscheidung verschiedener Formen der internen Finanzierung bedarf etwas eingehender Begründung. Man geht hierbei häufig vereinfachend davon aus, daß der im Leistungsbereich erzielte Gewinn (Leistungsgewinn) ermittelt werden kann, indem man von den laufenden Einzahlungen die laufenden Auszahlungen (ohne Investitionen) sowie bestimmte Aufwendungen abzieht, die nicht mit Auszahlungen verbunden sind; dies sind Abschreibungen und Zuführungen zu Rückstellungen. Diese Gewinnberechnung ist nur dann ganz richtig, wenn die laufenden Einzahlungen mit den Erträgen und die laufenden Auszahlungen mit den Aufwendungen übereinstimmen; andernfalls bedarf sie noch einer Korrektur. Geht man von der vereinfachten Form der Gewinnberechnung aus, so gilt: Leistungsgewinn = lfd. Einzahlungen - lfd. Auszahlungen - Abschreibungen - Zuführung zu Rückstellungen Die Differenz zwischen laufenden Einzahlungen und laufenden Auszahlungen wird als Cash Flow bezeichnet: Cash-flow =lfd. Einzahlungen - lfd. Auszahlungen = Leistungsgewinn + Abschreibungen + Zuführung zu Rückstellungen 10 Finanzierung 76 Quelle der internen Finanzierung ist also der Überschuß der laufenden Einzahlungen über die laufenden Auszahlungen, der aber rechnerisch mit der Summe aus Gewinn, Abschreibungen und Zuführung zu Rückstellungen übereinstimmt; man kann deswegen die interne Finanzierung in drei Komponenten einteilen: 1. Finanzierung aus Gewinn (auch als Selbstfinanzierung bezeichnet) 2. Finanzierung aus Abschreibungen 3. Finanzierung aus Rückstellungen Die Einteilung von Finanzierungsarten: Externe Finanzierung: 1. Einlagen- oder Beteiligungsfinanzierung (externe Eigenfinanzierung) 2. Kreditfinanzierung (externe Fremdfinanzierung) Interne Finanzierung: 1. Einbehaltene Gewinne (Selbstfinanzierung, interne Eigenfinanzierung) 2. Abschreibungen und Kapitalfreisetzung durch Veräußerung von Vermögensgegenständen (Vermögensumschichtung) 3. Rückstellungen (Interne Fremdfinanzierung) Um vor Beginn einer ausführlichen Gründungsplanung den Kapitalbedarf grob abschätzen zu können gibt Ihnen folgende Checkliste eine schnelle Übersicht: 10 Finanzierung Checkliste: Schätzung des Kapitalbedarfs 1. Langfristig gebundenes Kapital (Investitionen) Grundstück, Gebäude Umbau- bzw. Einbaukosten Renovierungskosten Maschinen und Geräte Fahrzeuge Einrichtungsgegenstände einmalige Patent-, Lizenz- und Franchisegebühr Ablösebetrag für Geschäftsübernahme Sonstige Kosten 2. Kurzfristig gebundenes Kapital (Betriebsmittel) Warenerstausstattung Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe Material Übernahmekosten für vorhandene Waren (Lager) 3. Gründungskosten Gewerbeanmeldung, Notarkosten. Amtsgericht Beratungskosten (Anwalt, Steuerberater) Fahrtkosten, Aufwendungen für Besichtigungen Porto, Telefon Kosten für Aus- und Fortbildung Markteinführung Mietkautionen, Maklercourtage 4. Liquiditätsreserve Betriebskosten (monatlich) Miete incl. Nebenkosten Strom, Gas, Wasser Personalkosten Werbung Wartung, Pflege, Reparatur betriebliche Versicherungen Beiträge (Berufsgenossenschaft, Kammer, Verband) Beratungskosten (Steuerberater, Rechtsanwalt) Verwaltungskosten (Telefon, Porto, Büromaterial) Zinsen, Abschreibungen 5. Liquiditätsreserve für Ihren Lebensunterhalt Miete incl. Nebenkosten Telefon Versicherungen Lebensmittel Bekleidung Kinderbetreuungskosten Friseur Unterhalt an Familienangehörige Zeitungen, Zeitschriften, TV Mitgliedsbeiträge Autokosten Einkommenssteuer sonstige Lebenshaltungskosten Gesamtkapitalbedarf 77 10 Finanzierung 78 Nachdem nun der Gesamtkapitalbedarf geschätzt ist, taucht die Frage nach den vorhandenen oder geplanten Mitteln auf. Die folgende Aufstellung gibt einen kurzen Überblick, welche Finanzierungsquellen existieren: Finanzierungsquellen Langfristige Mittel Eigenkapital kurzfristige Mittel Barmittel Sacheinlagen Eigenleistung Fremdkapital Bankdarlehen Fördermittel Verwandtendarlehen Gesellschafterdarlehen Lieferantenkredit Beteiligungen Kontokorrentkredit Avalkredit Verwandtendarlehen Gesellschafterdarlehen Lieferantenkredit Wechseldiskontkredit Vorauszahlungskredit Zwischenfinanzierung Factoring Das Eigenkapital zählt stets als langfristig, denn man verfügt darüber uneingeschränkt und ohne zeitliche Begrenzung durch eine Rückzahlungsfrist. Fremdkapital ist dann langfristig, wenn die Laufzeit über vier Jahre geht. 10.2.1 EIGENKAPITAL Bevor man teure Kredite aufnimmt, ist es sinnvoller möglichst viel eigenes Geld einzusetzen. Ein Kassensturz zeigt, welche Barmittel man besitzt und wann man darüber verfügen kann (z.B. Termingelder, festverzinsliche Wertpapiere, Sparbriefe, Aktien, Investmentfonds). Über Eigenkapital zu verfügen bedeutet eine größere finanzielle Unabhängigkeit. Nicht immer ist es jedoch sinnvoll, langfristige Geldanlagen zu kündigen oder aufzulösen, vor allem dann nicht, wenn das mit Verlusten verbunden ist. In einem solchen Fall ist es sinnvoll, die Geldanlage an eine Bank als Besicherung eines kurzoder mittelfristigen Darlehens abzutreten. Nach der Rückzahlung dieses Darlehens verfügt man über gewachsenes Kapital. 10 Finanzierung 79 Nachdem man weiß, welches Eigenkapital zur Verfügung steht, ist zu regeln, wie dieses Geld in das Unternehmen fließen soll. Die Errichtung eines Firmenkontos ist zu empfehlen, da das eingebrachte Eigenkapital von nun an für alle Verbindlichkeiten des Unternehmens haftet, unter Berücksichtigung der einzelnen Rechtsformen (siehe Kapitel 2.4). Ein eigenes Geschäftskonto ist in jedem Fall notwendig, auch wenn man keine Kapitalgesellschaft gründet. Die Schuldzinsen darauf sind Betriebsausgaben, also steuerlich wirksam. Wichtig ist eine saubere Trennung der privaten Ausgaben von den geschäftlichen, da das Finanzamt vielleicht nicht den betrieblichen Zweck der Fremdkapitalkosten anerkennt. Lieber den Kreditrahmen beim Betriebskonto nutzen (Kontokorrent). Reichen die Eigenmittel nicht aus und liegen diese unter 40 Prozent der Gesamtinvestitionssumme, dann greift vielleicht das Eigenkapitalhilfeprogramm der Bundesregierung (siehe Kapitel 10.2.2). Ein Teil der Eigenmittel auch in Form von Sacheinlagen erbracht werden. Damit wird der Einsatz von Barmitteln reduziert und eine größere Liquidität erreicht. Geeignet sind Grundstücke und Gebäude, Fahrzeuge, Maschinen und Geräte sowie Teile der Büroeinrichtung. Zwei Kriterien sind Bedingung: Die Sache hat betriebsnotwendig und werthaltig zu sein. Die Betriebsnotwendigkeit ergibt sich aus dem konkreten Gründungsvorhaben. Für die eindeutige und objektiv finanzielle Einschätzung der Werthaltigkeit ist ein Sachgründungsbericht erforderlich. Alle Objekte und Gegenstände sowie deren Anschaffungsdaten und -preise müssen aufgeführt werden. Die zeitmäßige Bewertung hat ein unabhängiger Sachverständiger vorzunehmen. 10.2.2 FREMDKAPITAL Zur Finanzierung der Existenzgründung ist sicherlich Fremdkapital als Ergänzung zu den Eigenmitteln notwendig. Die in Frage kommenden Finanzierungsquellen wurden bereits in der Tabelle „Finanzierungsquellen“ aufgeführt und sind genau zu überprüfen. Die Aufteilung in lang- und kurzfristige Gelder wurden gewählt, um den Bezug zur Verweildauer des finanzierten Gegenstandes zu verdeutlichen. Einige Mittel sind sowohl kurz- als auch langfristig zu erhalten. 10 Finanzierung 80 Die Tabelle mit den wichtigsten Förderprogrammen für Existenzgründer ist den Unterlagen zu entnehmen, die Ihnen mit der Diskette übergeben wurden. Von den vielen Möglichkeiten, die der Unternehmensgründer bei der Beschaffung von Fremdkapital insbesondere für eine Unternehmensgründung hat, werden hier die wesentlichen aufgezeigt. Zuschüsse: Zu nennen sind hier die Zuschüsse durch die Öffentliche Hand. Hierzu gehören: • Europäische Union (z.B. Europäische Strukturfonds) • Bund (z.B. technologieorientierte Förderprogramme des Bundesministeriums für Forschung und Technologie) • Land (z.B. Existenzgründerzuschüsse des Landes) • Regionalförderung (als Gemeinschaftsaufgabe von Bund und Land) Zinsgünstige Darlehen der Öffentlichen Hand: Zinsgünstige Darlehen werden ebenfalls durch die Öffentliche Hand bereitgestellt. Zu nennen sind hier: • Europäische Union • Bund (z.B. Existenzgründerprogramme der Deutschen Ausgleichsbank) Länder (z.B. Mittelstandsförderprogramm des Landes Rheinland-Pfalz). Darlehen: Zur Beschaffung von Fremdkapital durch eine Darlehensaufnahme, die nicht von der Öffentlichen Hand gefördert wird, kann der Unternehmensgründer auf folgende Möglichkeiten zurückgreifen: • Kreditinstitute • Privatpersonen Darlehen von Privatpersonen sind in der Regel günstiger und unkomplizierter zu erhalten als Darlehen von Kreditinstituten. Dies sollte der Unternehmensgründer bei der Darlehensaufnahme berücksichtigen. Beteiligungs- oder Wagniskapital: Beteiligungskapital stellt z.B. die Technologie-Beteiligungs-Gesellschaft der Deutschen Ausgleichsbank (DtA) im Rahmen des Modellversuchs „Beteiligungskapital für junge Technologie-Unternehmen (JTU)“ des Bundesministeriums für Forschung und Technologie zur Verfügung. Zum Abschluß soll die Kapitaldeckungsrechnung in einem Beispiel verdeutlicht werden: 10 Finanzierung 81 Vorhaben: Neuerrichtung eines gewerblichen Industriebetriebes in Kaiserslautern (B-Schwerpunktort) ohne FuE-Projekt. Kapitalbedarf für Investitionen: 100.000 DM • Eigenkapital: 15.000DM • EKH-Darlehen: 25.000DM • GA-Zuschuß: 18.000DM • ERP-Darlehen: 24.000DM • DtA-Darlehen: 8.000DM • Kreditinstitut: 10.000DM Kapitalbedarf für Betriebsmittel: 50.000 DM • Kreditinstitut, Risikokapital der MBW, WFT Besicherung • Bürgschaften der ISB: Investitionen bis zu 80%, Betriebsmittel bis zu 60%, Sicherungsübereignungen 10.2.3 SICHERHEITEN Oft wird man bei Gesprächen mit Banken zur Finanzierung des Gründungsvorhabens als erstes mit der Frage nach Sicherheiten konfrontiert. Neben der eigenen Persönlichkeit, dem bisherigen Werdegang und dem Unternehmenskonzept ist der Nachweis von Sicherheiten eines der wichtigsten Kriterien für eine positive Entscheidung über die persönlichen Kreditvorstellungen. Für Banken gilt bei der Vergabe von Krediten die Regelung: Soviel Sicherheit wie möglich. Für den Unternehmer muß die Faustregel gelten: So viel Sicherheit wie nötig! Formen möglicher Sicherheiten: • Sicherungsübereignung Je nach Kreditart sind unterschiedliche Sicherheiten erforderlich. Bei Gütern des Anlagevermögens ist die Besicherung relativ einfach. Sie erfolgt durch Abtreten der Besitzansprüche. Das heißt, die erworbene Büroeinrichtung stellt bis zur restlosen Tilgung der Schuld ein Pfand dar. Sie wird als Sicherheit übereignet. • Verpfändung 10 Finanzierung 82 Gegenstände und Wertpapiere, die in eigenem Besitz sind, dürfen der Bank ebenfalls als Sicherheit verpfändet werden. So zum Beispiel Gold, Wertpapiere, Geldforderungen, Sparbücher oder Geschäftsanteile. • Grundschuld und Hypothek Die höchste Sicherheitsgarantie für Banken stellen die Grundschulden und Hypotheken dar. Es sind dingliche Sicherheiten. Das liegt daran, daß ein Grundstück kaum an Wert verliert, eine Veräußerung also stets einen Mindesterlös erwarten läßt. Der Unterschied zwischen Hypothek und Grundschuld besteht darin, daß die Hypothek für die Finanzierung bzw. Bebauung eines Grundstückes eingetragen und nach restloser Tilgung gelöscht wird. Die Grundschuld, wenn sie einmal eingetragen ist, wird nach Ablauf des Besicherungszeitraumes wieder frei. Grundschuld und Hypothek werden ins Grundbuch eingetragen und somit öffentlich gemacht, da jeder Einsicht in die Grundbücher hat. Die Höhe der Eintragung richtet sich nach der Höhe des Kredites. Zusätzlich werden die Zinsen eingetragen. Die Bank erwirbt mit der Eintragung das Recht, den offenen Kreditvertrag notfalls aus dem Grundstück zu bezahlen. • Bürgschaften Eine sehr verbreitete Möglichkeit, Kredite abzusichern, ist die Abgabe einer Bürgschaftserklärung. Man bezeichnet sie als Personensicherheit, weil die Erklärung von einer Person gestellt wird. Mit einer Bürgschaft erklärt der Bürge gegenüber der Bank, daß er im Falle der Zahlungsunfähigkeit die Tilgung der Verbindlichkeiten übernimmt. Die Bürgschaft ist selbstschuldnerisch, unbefristet und meistens auch unbegrenzt. Man muß darauf achten, daß die erteilte Bürgschaft nur für den gewährten Kredit gilt. Bürgschaften können von folgenden Institutionen erteilt werden: Bund, Land (Industrie- und Strukturbank), Privatpersonen. Aufgabe 10.2: Finanzierungplan Beschreiben Sie nun, auf welche Art und Weise Sie den von Ihnen festgestellten Finanzbedarf decken wollen. 10 Finanzierung 83 10.3 LIQUIDITÄTSPLANUNG Von entscheidender Bedeutung für die Überlebensfähigkeit einer Unternehmensgründung ist die ständige Liquidität. Unter Liquidität ist dabei die Fähigkeit eines Unternehmens zu verstehen, „alle Zahlungsverbindlichkeiten fristgerecht und in vollem Umfang erfüllen zu können“. Schafft es der Unternehmensgründer nicht, zu jedem Zeitpunkt zahlungsfähig zu sein, so ist er illiquide und sein Unternehmen gerät in der Folge meistens in Konkurs. Aus diesem Grund will der potentielle Kapitalgeber eine detaillierte Liquiditätsplanung für das Gründungsunternehmen sehen. Den exakten Zahlungsmittelbedarf für die einzelnen Perioden kennt man noch nicht. Dabei hilft der Liquiditätsplan. Er stellt dar, welche Mittel zu welchem Zeitpunkt erforderlich sind, um damit kontinuierlich die Zahlungsfähigkeit zu sichern. Durch Aufstellung eines monatlichen Liquiditätsplanes sollte der Unternehmensgründer aufzeigen, ob sich die Einzahlungen und die Auszahlungen eines jeden Monats ausgleichen, oder ob es Überschüsse bzw. Unterdeckungen gibt. Liquide bleibt das Unternehmen nur dann, wenn für jeden Zeitraum die Summe der Einzahlungen größer ist als die Summe der Auszahlungen. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zutrifft muß Kapital zugeführt werden. Die Summe aller zuzuführenden Beträge ergibt den Kapitalbedarf für den jeweiligen Planungszeitraum. Die Liquiditätsplanung sollte zusätzlich eine Sicherheitsreserve für zeitlich verzögerte oder ausgefallene Einzahlungen - etwa von Kunden, die Rechnungen nicht pünktlich begleichen - enthalten. Wichtig: • Kennen Sie die Zahlungsmoral Ihrer zukünftigen Kunden? • Vergleichen Sie Ihre Einschätzung mit der „Debitorenlaufzeit“ in entsprechenden Branchenberichten. • Was passiert, wenn einer Ihrer Kunden nicht zahlt? • Denken Sie darüber nach, Ihre Forderungen gegen Ausfälle zu versichern. • Schätzen Sie die Anlaufzeit, in der keine Einnahmen fließen nicht zu kurz ein. • Denken Sie beim Aufbau Ihres Unternehmens an eine funktionierende Buchhaltung, die Ihnen über Verbindlichkeiten und Außenstände jederzeit Auskunft gibt. • Schreiben Sie zügig Rechnungen und - wenn es sein muß - auch Mahnungen. 10 Finanzierung 84 Ein Liquiditätsplan muß für jedes Jahr über einen Zeitraum der ersten drei Jahre der Unternehmenstätigkeit erstellt werden.Zur Aufstellung eines Liquiditätsplans und der damit verbundenen Bestimmung der monatlichen Einzahlungen und Auszahlungen sollten Sie die folgenden Planungen berücksichtigen: Monat/Jahr I. Einnahmen Umsatz/Kundenanforderungen, brutto Einlagen Beteiligungen Darlehensaufnahme Banken (langfr.) Sonstiges (Zuschüsse) Summe Einnahmen II. Ausgaben Investitionen, brutto Material u. sonst. Sachaufwand, brutto Personalaufwand Leasing, brutto Umsatzsteuer (Zahllast) Steuern Zinsausgaben Kreditrückzahlung Banken (kurzfr.) Darlehensrückzahlung Banken (langfr.) Mieten Entnahmen Sonstiges Summe Ausgaben III. Über-/Unterdeckung Banksaldo (Monatsanfang) Banksaldo (Monatsende) Kreditlinien eingeräumt 01./19 bis 12/19. Gesamt 10 Finanzierung 85 = (Über-)/Unterdeckung Bestand an liquiden Mitteln, Einzahlungen, Auszahlungen, Mittelbedarf Aufgabe 10.3: Liquiditätsplan Führen Sie mit o.g. Schema Ihre Liquiditätsplanung für die ersten 3 Jahre durch. Achten Sie dabei unbedingt darauf, dass Sie zu jedem Zeitpunkt Ihren Zahlungsverpflichtungen nachkommen können. 11 Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse 86 11. Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse Nach der Finanzierung des Gründungsunternehmen, folgt nun die Erfolgsplanung. Zunächst ist die Gründungsbilanz zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung zu erstellen (Abschnitt 11.1). Sodann muß für die ersten drei Jahre der Unternehmenstätigkeit der jeweilige Plan-Jahresabschluß ausgearbeitet (Abschnitte 11.2 bis 11.4) 11.1 GRÜNDUNGSBILANZ Die Gründungsbilanz gibt den Stand des Vermögens und des Kapitals des Gründungsunternehmens zum Zeitpunkt der Gründung an. Sie ist zugleich die Eröffungsbilanz für das erste Geschäftsjahr und somit Voraussetzung für die Erstellung des ersten Plan-Jahresabschlusses. Beispiel: Gründungsbilanz Aktiva Passiva DM Gebäude CAD-Analage Fahrzeug Geschäftsausstattung Anlagevermögen 90.000 50.000 20.000 10.000 170.000 Material Bauteile Handelsware 8.000 12.000 10.000 Umlaufvermögen 30.000 % DM % 48.000 24% 90.000 50.000 45% 25% 188.000 94% 2.000 6.000 4.000 1% 3% 2% 12.000 6% 200.000 100% 45% Eigenkapital 25% 10% Darlehen 1 5% Darlehen 2 85% Langfristiges Kapital 4% Kontokorrentkredit 6% Verbindlichkeiten 5% Erhaltene Anzahlungen 15% Kurzfristiges Fremdkapital Bilanzsumme Aktiva 200.000 100% Bilanzsumme Passiva Auf der rechten Seite der Gründungsbilanz - Passiva - ist aufgeführt, woher das Gründungsunternehmen das Kapital hat. Sie gibt demnach die Mittelherkunft an. Auf der linken Seite der Gründungsbilanz - Aktiva - stehen jene Posten, für die das Gründungsunternehmen das Kapital verwendet hat. Sie zeigt somit die Mittelverwendung auf. 11 Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse 87 Aktiva und Passiva sind jeweils nach den Fristen der Kapitalbindung gegliedert. Auf der Aktivseite wird in Anlagevermögen und Umlaufvermögen unterschieden und auf der Passivseite in langfristiges Kapital (Eigenkapital bzw. langfristiges Fremdkapital) und kurzfristiges Fremdkapital. Aufgabe 11.1: Gründungsbilanz Stellen Sie Ihre Gründungsbilanz auf. Benutzen Sie das beschriebene Schema. 11.2 JAHRESABSCHLUß DES ERSTEN JAHRES Nach der Erstellung der Gründungsbilanz arbeiten Sie in diesem Unterabschnitt der Plan-Jahresabschluß für das erste Geschäftsjahr aus. Er besteht aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) und aus der PlanBilanz. Darüber hinaus sollten Sie den Plan-Jahresabschluß des ersten Jahres um eine Break-even-Analyse ergänzen. Empfehlenswert ist es auch einige Kennzahlen zur Beurteilung des Plan-Jahresabschlusses zu ermitteln. 11.2.1 PLAN-GUV Die Plan-GuV gibt Auskunft über die Entstehung des Erfolges des ersten Geschäftsjahres. Der Erfolg des Gründungsunternehmens kann sich entweder in einem Gewinn oder einem Verlust widerspiegeln. Die Plan-GuV enthält die Aufwendungen und die Erträge des ersten Geschäftsjahres. Prinzipieller Aufbau einer GuV : Plan-Gewinn- und Verlustrechnung für das erste Geschäftsjahr: Nettoumsatz DM 150.000 % 100% +/- Bestandsänderung 45.000 30% - Wareneinsatz 15.000 10% 90.000 60% 30.000 20% - Mieten 6.000 4% - Gründungskosten 4.500 3% - Abschreibungen 6.000 4% - Zinsen 3.000 2% 40.500 27% 18.000 12% = Rohertrag - Personalkosten = Gesamtergebnis vor Steuern - Ertragssteuern 11 Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse = Gesamtergebnis nach Steuern 88 22.500 15% Der prinzipielle Aufbau einer Gewinn- und Verlustrechnung beinhaltet die folgenden Positionen: • Rohertrag Der Rohertrag gibt die Wertschöpfung an, d.h. den Ertrag, der übrigbleibt, wenn man vom Nettoumsatz sowohl den Wareneinsatz abzieht als auch die Bestandsveränderung berücksichtigt. • Gesamtergebnis vor Steuern Sodann werden vom Rohertrag sämtliche Aufwendungen abgezogen, die durch die Unternehmenstätigkeit entstehen. So erhält man das Gesamtergebnis vor Steuern. Zu diesen Aufwendungen zählen insbesondere die Abschreibungen, die sich auf Grund der langfristigen Investitionen ergeben. Sie müssen in einen Abschreibungsplan ermittelt werden. • Gesamtergebnis nach Steuern Schließlich ergibt sich das Gesamtergebnis nach Steuern aus der Berücksichtigung der Steuern auf den Ertrag. Zu den Ertragssteuern gehören je nach Rechtsform des Gründungsunternehmens die Einkommens- bzw. die Körperschaftssteuer. Das Gesamtergebnis nach Steuern spiegelt zugleich auch den Jahresüberschuß bzw. den Jahresfehlbetrag wieder. Aufgabe 11.2.1: Plan-GuV 1. Jahr Planen Sie die Aufwendungen und Erträge für Ihr erstes Geschäftsjahr und stellen Sie diese in einer GuV gegenüber. 11.2.2 PLAN-BILANZ Der Aufbau der Plan-Bilanz für das erste Geschäftsjahr entspricht dem Aufbau der Gründungsbilanz (vgl. Bild). Die Plan-Bilanz ist für potentielle Kapitalgeber besonders bei technologieorientierten Unternehmensgründungen von besonderer Bedeutung, da aus den Bilanzrelationen zu einem früheren Zeitpunkt abgelesen werden kann, ob sich durch Anlaufverluste im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungsausgaben eine Überschuldung des Gründungsunternehmens abzeichnet. 11 Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse 89 Aufgabe 11.2.2: Plan-Bilanz 1. Jahr Stellen Sie entsprechend dem Schema Ihrer Gründungsbilanz, eine Plan-Bilanz nach Abschluß des 1. Geschäftsjahres auf. 11.2.3 BREAK-EVEN-ANALYSE: Zur Verdeutlichung der Erfolgsplanung sollten Sie zusätzlich zur Plan-GuV und zur Plan-Bilanz eine Break-even-Analyse durchführen. Eine Break-even-Analyse ist erforderlich, da vor der Unternehmensgründung und zu Beginn der Unternehmenstätigkeit Ausgaben von beträchtlicher Höhe entstehen, die zwangsläufig zu Verlusten in der Anlaufphase führen. Sie sollten daher ermitteln, wann das Gründungsunternehmen den Break-even-Punkt, also die Gewinnschwelle erreicht. Hierzu ist der Umsatz und die Ausgaben für jeden Monat zu ermitteln und sodann die jeweilige Differenz über die Monate zu kumulieren. Auf dem folgenden Bild ist eine beispielhafte Break-even-Analyse für einen Zeitraum von einem Jahr dargestellt. Break-even-Analyse Monat Stück Preis Umsatz Auszahlungen Differenz kum. Differenz Jan. 5 1.300,00 6.500,00 40.000,00 -33.500,00 -33.500,00 Feb. 5 1.300,00 6.500,00 11.000,00 -4.500,00 -38.000,00 März 6 1.300,00 7.800,00 5.000,00 2.800,00 -35.200,00 April 7 1.300,00 9.100,00 5.000,00 4.100,00 -31.100,00 Mai 7 1.300,00 9.100,00 6.000,00 3.100,00 -28.000,00 Juni 10 1.300,00 13.00,00 8.000,00 5.000,00 -23.000,00 Juli 8 1.300,00 10.400,00 6.000,00 4.400,00 -18.600,00 Aug. 10 1.300,00 13.000,00 7.000,00 6.000,00 -12.600,00 Sept. 10 1.300,00 13.000,00 9.000,00 4.000,00 -8.600,00 Okt. 12 1.300,00 15.600,00 8.000,00 7.600,00 -1.000,00 Nov. 12 1.300,00 15.600,00 8.000,00 7.600,00 6.600,00 Dez. 12 1.300,00 15.600,00 7.000,00 8.600,00 15.200,00 Die Break-even-Analyse ist unter Umständen nicht nur auf das erste Jahr der Unternehmenstätigkeit zu beschränken, sondern kann auch die Einbeziehung der folgenden Periode(n) erfordern. Sie sollte auf jeden Fall den Zeitraum umfassen, den das Gründungsunternehmen benötigt, um die Gewinnschwelle zu überschreiten. 11 Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse 90 Aufgabe 11.2.3: Break-even-Analyse Zeigen Sie auf, wann nach Ihren Planungen der Break-even erreicht sein wird. 11.2.4 KENNZAHLEN ZUR BEURTEILUNG DES JAHRESABSCHLUSSES Im Rahmen einer Beurteilung von Plan-Jahresabschlüssen werden von den Kreditinstituten verschiedene Kennzahlen ermittelt. Diese Kennzahlen können von Kreditinstitut zu Kreditinstitut unterschiedlich sein. Nachfolgend die wichtigsten Kennzahlen. • Eigenkapitalanteil: Eigenkapital Gesamtkapital • Fremdkapitalanteil: Fremdkapital Gesamtkapital • Eigenkapitalrentabilität: Gesamtergebnis vor Steuern Eigenkapital • Gesamtkapitalrentabilität: Gesamtergebnis vor Steuern + Fremdkapitalzinsen Gesamtkapital • Liquidität ersten Grades: Zahlungsmittel kurzfristiges Fremdkapital • Liquidität zweiten Grades: Zahlungsmittel + kurzfristige Forderungen kurzfristiges Fremdkapital • Cash Flow: Jahresüberschuß+ alle nicht auszahlungswirksamen Aufwendungen - alle nicht einzahlungswirksamen Erträge • Return on Investment (ROI): Unternehmensgewinn Gesamtleistung Gesamtleistung Gesamtkapital Aufgabe 11.2.4: Kennzahlen 1. Jahr Entwickeln Sie aus den von Ihnen erarbeiteten Planzahlen für das 1. Jahr, die o.g. Kennzahlen für Ihr Unternehmen und stellen Sie sie tabellarisch dar. 11 Gründungsbilanz und Jahresabschlüsse 91 11.3 ABSCHLUß DES ZWEITEN UND DRITTEN JAHRES In diesem Unterabschnitt sollten Sie für Ihr Unternehmen den Plan-Jahresabschluß für die weiteren Geschäftsjahr skizzieren. Wie bereits beim Plan-Jahresabschluß für das erste Geschäftsjahr, besteht der Plan-Jahresabschluß für das zweite und dritte Geschäftsjahr ebenfalls aus: • Plan-Gewinn- und Verlustrechnung für das zweite Geschäftsjahr, • Plan-Bilanz für das zweite Geschäftsjahr sowie • Kennzahlen zur Beurteilung des Plan-Jahresabschlusses für das zweite Geschäftsjahr. • Aufgabe 11.3: Abschluß 2. Jahr und 3. Jahr Erstellen Sie nun, entsprechend dem Vorgehen im 1. Jahr, die getrennten Planabschlüsse für das 2. Jahr und 3. Jahr. 12 Versicherungen 92 Wichtige Informationen 12. Versicherungen Das unternehmerische Risiko nimmt keine Versicherungsgesellschaft ab. Der Markt für Produkte und Dienstleistungen muß vom Unternehmensgründer selbst gefunden werden. Eine Versicherung kann nur für den finanziellen Ausgleich zwischen Glück und Unglück sorgen. Versicherbar sind nur zufällige, im Einzelfall ungewisse Ereignisse. Also nicht der durch natürlichen Verschleiß entstehende Ausfall einer Maschine, sondern z.B. der Verlust, der durch Feuer, Leitungswasser, Einbruchdiebstahl, Vandalismus oder die Fahrlässigkeit eines Mitarbeiters entsteht. Versicherbar sind aber auch Irrtümer und Fehler, die Ärzte, Anwälte und Architekten begehen. Und sogar der Konkurs eines Kunden. Erstes Gebot: Selbst für Sicherheit sorgen Ehe man sich zum Abschluß einer Versicherung entscheidet, sollte man prüfen, was man selbst tun kann, um einen Schaden zu vermeiden. In jedem Fall ist für die Einhaltung der Unfallverhütungsvorschriften durch die zuständige gesetzliche Berufsgenossenschaft zu sorgen. Für Versäumnisse, die man auf diesem Gebiet begeht, kommt keine private Versicherung auf. Für den Existenzgründer heißt das: Der Betrieb (auch der eines Freiberuflers, der Angestellte beschäftigt) muß zuerst mal bei der Berufsgenossenschaft angemeldet werden. In einem Betrieb oder Büro kann man darüber hinaus eine Menge tun, um Schäden zu vermeiden. Zum Beispiel durch Einbruch- oder Datensicherung, durch sinnvolle Änderungen des Produktionsablaufs, Einbau einer Sprinkleranlage oder Verwendung von feuerbeständigen Materialien. Versicherungsgesellschaften honorieren solche Anstrengungen oft durch Beitragsnachlässe. Zweites Gebot: Rangordnung aufstellen Für die Risiken, die dann noch übrig bleiben, sollten Sie eine Rangordnung aufstellen: • Was muß versichert werden? 12 Versicherungen 93 • Was soll versichert werden? • Was kann versichert werden? Auf ein Unternehmen können durch unvorhersehbare Schadensereignisse erhebliche finanzielle Belastungen zukommen. Aus diesem Grund müssen Sie in diesem Abschnitt des Unternehmenskonzepts auf die Risiken eingehen, die mit Ihrer Unternehmenstätigkeit verbunden sind. Sodann gilt es aufzuzeigen, für welche Unternehmensrisiken Sie sich versichern wollen. Zu diesem Abschnitt über die Unternehmensrisiken und Versicherungen sind einige wenige Ausführungen ausreichend. Der Umfang sollte daher eine Seite nicht überschreiten 12.1 ANALYSE DER UNTERNEHMENSRISIKEN Zunächst sollten Sie die Risiken kennen, die mit der Unternehmenstätigkeit verbunden sind. Die verschiedenen Unternehmensrisiken können den folgenden drei Gefahrenbereichen zugeordnet werden • Gefahren für den Betrieb, • Gefahren durch den Betrieb und • Gefahren für die Unternehmensleitung und die Mitarbeiter. Für jeden dieser drei Gefahrenbereiche lassen sich die Risiken und die Ursachen analysieren. Eine Zusammenfassung über die Gefahren und Risiken der Unternehmenstätigkeit ist nachfolgend in der Tabelle wiedergegeben. Haben Sie die relevanten Unternehmensrisiken festgelegt, so sollten Sie sodann den Gefährdungsgrad des Gründungsunternehmens durch die jeweiligen Risiken einschätzen. Zur Einschätzung des Gefährdungsgrades bieten sich nachfolgende drei Stufen an: • selber tragen, • existenzgefährdend und • existenzzerstörend. 12 Versicherungen 94 Gefahren Risiken Ursachen Feuer, Explosion übergreifendes Feuer Sachrisiken Sturm, Hagel Unterbrechungsrisiken Leitungswasser Fuhrparkrisiken Einbruchdiebstahl Rechtsrisiken Maschinenbruch Transportrisiken Sabotage für den Kreditrisiken Forderungsausfall Betrieb Sicherheitsrisiken Geheimnisverrat Regreßrisiken Verseuchung Personenrisiken Energieausfall Auslandsrisiken Ausfall von EDV Usw. Fehlverhalten Gefahren Transportschäden Computer-Mißbrauch Gefahren Betriebsstättenrisiken Gefährdungshaftung durch den Produktrisiken Mitarbeiterfehlverhalten Betrieb Umweltrisiken Organisationsfehler Unfälle Gefahren für den Versorgungslücken Krankheit Unternehmens- Vermögensrisiken Berufsunfähigkeit leiter und die Gefährliche Werkstoffe Unfall Mitarbeiter Gefährliche Verfahren Altersversorgung Nichtbeachtung von UVV Tab.: Gefahren und Risiken der Unternehmenstätigkeit Aufgabe 12.1: Analyse der Unternehmensrisiken Analysieren Sie die Gefahren und Risiken die durch Ihre Geschäftstätigkeit auftauchen und bewerten Sie diese nach Ihrem Gefährdungsgrad. 12 Versicherungen 95 12.2 VERSICHERUNGEN Nachdem Sie soeben die Unternehmensrisiken nach dem Gefährdungsgrad bewertet haben, sollten Sie jetzt aufzeigen, für welche Unternehmensrisiken Sie Versicherungen abschließen wollen. Für die einzelnen Versicherungen empfiehlt es sich die Versicherungssummen und die damit einhergehenden Kosten zu nennen. Die Versicherungskosten benötigen Sie zur Planung der Finanzierung (Abschnitt 10). Bei den Ausführungen können Sie sich an folgenden, möglichen Versicherungen orientieren: • Feuerversicherung, • Einbruchdiebstahlversicherung, • Leitungswasserversicherung, • Sturmversicherung, • Betriebsunterbrechungsversicherung, • Transportversicherung, • Betriebs- und Produkthaftpflichtversicherung, • Rechtsschutzversicherung, • Krankenversicherung, • Unfallversicherung, • Lebensversicherung, • Berufsunfähigkeitsversicherung und • Rentenversicherung. Aufgabe 12.2: Versicherungen Erläutern Sie, welche Risiken Sie in welcher Höhe über eine Versicherung abdecken wollen und wie Sie nicht abgedeckte Risiken minimieren wollen. 13 Alles über Steuern 96 13. Alles über Steuern Vor diesem Thema können Sie sich leider nicht drücken - zumindest das Basiswissen sollten Sie erarbeiten. Kenntnisse ersparen aber nicht den Steuerberater, erhellen jedoch den Dschungel Ihrer Verpflichtungen als Unternehmer. Mit einem Grundwissen im Steuerrecht sind Sie viel besser in der Lage, gemeinsam mit Ihrem Steuerberater Wege zu finden, die Ihr Geld sparen. Steuerberatung und Steuerplanung sind schwierig, da das Entstehen der Steuergesetze von dem abhängt, dem das Steueraufkommen zufließt, also dem Staat. Sein Geldbedarf ist flexibel, wobei der Gesetzgeber beim „Kreieren“ neuer Steuern äußerst phantasievoll ist. Darüber hinaus trifft die finanzgerichtliche Rechtsprechung zum Teil innerhalb weniger Monate auch noch gegensätzliche Entscheidungen. 13.1 ÜBERSICHT: STEUERN IM UNTERNEHMEN Im Unternehmen ist zwischen zwei Arten von Steuern zu unterscheiden. Es fallen zum einen gewinnabhängige Steuern und zum anderen vermögensabhängige Steuern an. Aus Ihrer Buchführung und Ergebnisrechnung ergibt sich der Gewinn für die Berechnung der gewinnabhängigen Steuern. • Einkommensteuer • Körperschaftsteuer • Gewerbe(ertrag)steuer Anhand Ihrer Vermögensaufstellung (Inventar) ermittelt das Finanzamt die betrieblichen Einheitswerte für die Berechnung der vermögensabhängigen Steuern. • Vermögensteuer • Gewerbe(kapital)steuer • Grundsteuer Als weitere Steuerart soll nachfolgend noch die Umsatzsteuer behandelt werden, die keiner der beiden genannten Gruppen direkt zuzuordnen ist. 13 Alles über Steuern 97 13.2 GEWINNABHÄNGIGE STEUERN IM UNTERNEHMEN 13.2.1 EINKOMMENSTEUER Als Inhaber eines gewerbliche Unternehmens oder als Gesellschafter einer Personengesellschaft sind Sie mit Ihren Einkünften (Gewinnen), die aus dem gewerblichen Unternehmen, Ihrer selbständigen Tätigkeit oder aus anderen Einkunftsarten beziehen, einkommensteuerpflichtig. Ihr zu versteuerndes Einkommen ergibt sich aus der Summe dieser Einkünfte, die um pauschale oder tatsächlich entstandene (und somit nachzuweisende) Sonderausgaben sowie um individuelle oder pauschale Freibeträge gekürzt werden. Sie bezahlen als Selbständige maximal 45% Einkommensteuer Von Ihren Einkünften können Sie Ausgaben absetzen, um die Steuerschuld zu verringern. Dazu gehören Bausparverträge (zur Hälfte abziehbar) und folgende Ihrer eigenen Zukunftsvorsorge dienenden Versicherungsbeträge: • Krankenversicherung • Unfallversicherung • Haftpflichtversicherung • Private Risikolebensversicherung • Rentenversicherung ohne Kapitalwahlrecht • Rentenversicherung mit Kapitalwahlrecht • Kapitallebensversicherungen mit mindestens zwölf Jahren Versicherungsdauer Abziehbare Sonderausgaben sind: • Gezahlte Kirchensteuer • Steuerberatungskosten • Verluste aus anderen Kalenderjahren • Spenden • Mitgliedsbeiträge Im Laufe eines Jahres sind vierteljährliche Vorauszahlungen auf die zu erwartende Steuerschuld fällig. Die Einkommenssteuer ist eine Personen- und Jahressteuer. 13 Alles über Steuern 13.2.2 98 KÖRPERSCHAFTSTEUER Die Körperschaftsteuer ist die Einkommensteuer der Körperschaften, hierzu zählen Vereine, die Aktiengesellschaften und die Gesellschaften mit beschränkter Haftung. Führen Sie Ihr Unternehmen als Kapitalgesellschaft (z.B. als GmbH), ist es als juristische Person mit seinem Gewinn eigenständig körperschaftsteuerpflichtig. Einbehaltene Gewinne („Gewinnrücklagen“), die der Selbstfinanzierung der Gesellschaft dienen, unterliegen derzeit einer 45prozentigen Körperschaftsteuer. Die an die Anteilseigner der Gesellschaft zur Ausschüttung vorgesehenen Gewinne („Bruttodividende“) sind mit einem Steuersatz von 30% belastet und zusätzlich einer Kapitalertragsteuer von 25% unterworfen. Die Steuern führt die Gesellschaft direkt an das Finanzamt ab. Die Bruttodividende unterliegt in vollem Umfang der persönlichen Einkommensteuerpflicht der Gesellschafter. Die bereits abgeführte Körperschaftsteuer und Kapitalertragsteuer wird dabei, wie eine Vorauszahlung, auf die individuelle Einkommensteuerschuld angerechnet, um eine steuerliche Doppelbelastung der Bruttodividende zu vermeiden. An einem Beispiel zeigt die nächste Aufstellung das Anrechnungsverfahren bei vollständiger Ausschüttung des Unternehmensgewinns. Es illustriert, wi dei steuerliche Doppelbelastung der Bruttodividende vermieden wird. 13 Alles über Steuern 99 Existenzgründer-Beispiel: Anrechnungsverfahren der Bruttodividende um eine steuerliche Doppelbelastung zu vermeiden, bei vollständiger Ausschüttung des Unternehmensgewinns I. Besteuerung der Kapitalgesellschaft Ausgeschütteter Gewinn vor Abzug der KSt. (=Bruttodividende) ./. Körperschaftsteuer 45% ./. = 100,00 45,00 55,00 + = ./. 15,00 70,00 17,50 = 52,20 = + + = = 52,20 30,00 17,50 100,00 40,00 = 47,50 = Steuererstattung = 7,50 Besteuerung des inländischen Anteilseigners, Vorläufige Nettodividende + Steuererstattung Nettodividende + = 52,50 7,50 60,00 Da der Gewinn ausgeschüttet wird, mindert sich die KSt. Von 45% auf 30%, d.h. um 15% = Bardividende ./. Kapitalertragsteuer (25% der Bardividende) = vorläufige Nettodividende, die dem Anteilseigner direkt vom Unternehmen zugeht II. II. = Besteuerung des inländischen Anteilseigners, der mit seinem Einkommen beispielsweise einem individuellen Steuersatz von 40% unterliegt: Vorläufige Nettodividende + vom Unternehmen geleistete Körperschaftsteuer + vom Unternehmen einbehaltene Kapitalertragsteuer = steuerpflichtiger Ertrag Angenommen Einkommensteuerschuld des Eigners (40%) Vom Unternehmen geleistete und somit anrechenbare Körperschaftsteuer 30,00 Anzurechnende Kapitalertragsteuer + 17,50 13 Alles über Steuern 13.2.3 100 GEWERBEERTRAG- UND GEWERBEKAPITALSTEUER Der Gewerbesteuer unterliegen ausschließlich Gewerbebetriebe. Unternehmen, die Kapitalvermögen verwalten, Grundstücke, Gebäude und andere Wirtschaftsgüter vermieten oder verpachten, sind in aller Regel keine Gewerbebetriebe, sondern vermögensverwaltende Gesellschaften, die als solche nicht der Gewerbesteuer unterliegen. Besteuert werden zum einen der Gewerbeertrag (gewinnabhängig) und zum anderen das Gewerbekapital (abhängig von der Höhe des Betriebsvermögens). Gewerbeertragsteuer + ./. Gewinn aus Gewerbebetrieb Hinzurechnungen (z.B. Entgelte für langfristiges Fremdkapital) Kürzungen (1,2% des Einheitswertes aller Grundstücke) = Gewerbeertrag ./. * Freibetrag: 48.000 DM (gilt für Einzelunternehmen und Personengesellschaften) Steuermeßzahl (grundsätzlich: 1-5%, je 24.000 DM über Freibetrag) = Steuermeßbetrag für Gewerbeertragsteuer Gewerbekapitalsteuer + ./. Betrieblicher Einheitswert Hinzurechnungen (z.B. Darlehensverbindlichkeiten) Kürzungen (Einheitswertes der Betriebsgrundstücke) = Gewerbekapital ./. * Freibetrag: 120.000 DM (gilt für alle Rechtsformen) Steuermeßzahl (2 Promille) = Steuermeßbetrag für Gewerbekapitalsteuer Gewerbesteuer gesamt + Steuermeßbetrag für Gewerbeertragsteuer Steuermeßbetrag für Gewerbekapitalsteuer = Einheitlicher Steuermeßbetrag * Hebesatz der Gemeinde = zu zahlende Gewerbesteuer 13 Alles über Steuern 101 Es sei außerdem noch erwähnt, daß bei der endgültigen Berechnung der Gewerbesteuerschuld dieser Steuerbetrag als abzugsfähigen Betriebsausgabe behandelt wird und den ursprünglich ermittelten Gewinn somit mindert. Bei den Personengesellschaften ist im übrigen zu beachten, daß der personenbezogene Freibetrag in Höhe von 48.000 DM bei der Berechnung des Steuermeßbetrages nach dem Gewerbeertrag unabhängig von der Anzahl der Gesellschafter nur einmal gewährt wird. Bei den Kapitalgesellschaften (hier insbesondere bei den GmbHs) unterliegt der gesamte Gewerbeertrag ohne Berücksichtigung eines persönlichen Freibetrages der Steuerberechnung, wobei grundsätzlich ein Steuermeßbetrag von 5% gilt. 13.3 VERMÖGENSABHÄNGIGE STEUERN 13.3.1 VERMÖGENSTEUER Die Vermögensteuer unterliegt der „betriebliche Einheitswert“, der sich aus der Summe der Vermögenswerte, vermindert um die Betriebsschulden, errechnet. Das ermittelte Betriebsvermögen bleibt zu 500.000 DM von der Vermögensteuer befreit. Der übersteigende Betrag ist mit 75% anzusetzen. Beispiel: ./. = 750.000 DM 500.000 DM 250.000 DM Betrieblicher Einheitswert Freibetrag auf Betriebsvermögen ⇒ 187.500 DM (=75% von 250.000 DM) = 187.000 DM (Abrundung auf 1.000 DM) Bemessungsbasis für Kapitalgesellschaften Der Vermögensteuersatz beträgt für juristische Personen 0,6% der Bemessungsbasis und für natürliche Personen grundsätzlich 1%. Für land- und forstwirtschaftliches Vermögen, Betriebsvermögen, Aktien, Geschäftsanteile und Gesellschaftseinlagen 0,5%. Bei Kapitalgesellschaften unterliegt das Betriebsvermögen einer doppelten vermögensteuerlichen Belastung. Zum einen ist es von der Gesellschaft zu versteuern (187.000 DM) und zum anderen von den Anteilseignern, die mit ihrem Beteiligungsanteil nochmals vermögensteuerpflichtig sind. Der Wert dieses Beteiligungsanteils wird nach dem „Stuttgarter Verfahren“ ermittelt, das außer dem Vermögen auch die Ertragssituation des Unternehmens berücksichtigt. 13 Alles über Steuern 13.3.2 102 GRUNDSTEUER Die Grundsteuer erhebt die Gemeinde, in deren Gebiet sich der Grundbesitz befindet. Der Wert des Grundstücks bemißt sich nach dem für das Grundvermögen ermittelten Einheitswert und wird vom Finanzamt festgelegt. Anhand des Einheitswertes ergibt sich ein Steuermeßbetrag (i.d.R. 3,5 Promille des Einheitswertes), der von der jeweiligen Gemeinde mit dem Hebesatz für Grundvermögen multipliziert wird. 13.3.3 UMSATZSTEUER Besteuert werden durch die Umsatzsteuer Lieferungen und sonstige Leistungen, der Eigenverbrauch sowie die Einfuhr von Gegenständen. Die Umsatzsteuer ist eine „Verkehrsteuer“, die im Preis der umgesetzten Güter und Leistungen enthalten ist. Bei Rechnungen bis einschließlich 200 DM genügt die Angabe des enthaltenen Steuersatzes, bei Rechnungen über 200 DM ist die enthaltene Umsatzsteuer als Betrag auszuweisen. Der Steuersatz beträgt 16%. Einige Leistungen sind steuerfrei oder unterliegen einem geringeren Umsatzsteuersatz, z.B. Lebensmittel, Bücher (7%). Die Umsatzsteuerschuld gegenüber dem Finanzamt ermitteln Sie in der Weise, daß Sie die in Ihren Rechnungen enthaltene Umsatzsteuer (Mehrwertsteuer) um die in den Lieferantenrechnungen gesondert ausgewiesenen Umsatzsteuerbeträge (Vorsteuer) kürzen. Der Besteuerung unterliegt also nur der in Ihrem Unternehmen geschaffene „Mehrwert“. • Umsatzsteuer ist zum 10. Des Folgemonats zu zahlen. Sie ist vierteljährlich zu entrichten, wenn die Steuerschuld weniger als 6.000 DM beträgt(Es besteht die Möglichkeit durch eine einmalige Umsatzsteuervorauszahlung diesen Zeitraum auf 6 Wochen zu verlängern). Hinweis! Um die Umsatzsteuerzahlungen an das Finanzamt zu verschieben, empfiehlt es sich bei einen Antrag auf „Ist-Versteuerung“ oder einer „Besteuerung nach vereinahmten Entgelten“ zu stellen. Dadurch werden Umsatzsteuerzahlungen erst fällig, wenn die 13 Alles über Steuern 103 Einnahmen tatsächlich auf Ihrem Konto eingegangen sind und nicht bereits, wenn die Forderung entstanden ist, also schon bei Rechnungstellung. 15 Anmeldeformalitäten 104 14. Alles über die Rechtsformen 14.1 DAS EINZELUNTERNEHMEN Einzelunternehmen ist auch heute noch die am weitesten verbreitete Rechtsform. Rund 80% aller Handwerksbetriebe werden als Einzelunternehmen geführt. Ihr wesentlicher Vorzug liegt in der Unabhängigkeit und somit einem Höchstmaß an Selbständigkeit. Der Inhaber handelt im Innen- und Außenverhältnis ausschließlich eigenverantwortlich. Wichtig: Dem Einzelunternehmer steht der Ertrag zu. Er allein trägt das Risiko und alle finanziellen Lasten und haftet mit seinem Privatvermögen. Betrachtet man die Seite der Formalitäten in der Gründungsphase eines Unternehmens, dann ist die Einzelunternehmung sicherlich die einfachste und überschaubarste Rechtsform. Es bedarf keinerlei vertraglicher Vereinbarungen. Die Gründungsmodalitäten beschränken sich auf die Gewerbeanmeldung und ggf. die Handwerksrolleneintragung. Aus steuerlicher Sicht unterliegt der Unternehmer mit seinem Gewinn der Einkommensteuer. Vorteile Große Entscheidungsfreiheit Kein Kapital/keine Einlage nötig Einfache Gründung und sonstige Handhabung Geringe Kosten Nachteile Unbeschränkte Haftung In der Regel hohe Arbeitsbelastung 15 Anmeldeformalitäten 105 14.2 GESELLSCHAFTSUNTERNEHMEN 14.2.1 PERSONENGESELLSCHAFTEN 14.2.1.1 DIE GESELLSCHAFT BÜRGERLICHEN RECHTS (GBR) Die GbR ist unter allen Gesellschaften die einfachste und am besten überschaubare Gesellschaftsform. Sie wird auch BGB-Gesellschaft genannt. Die GbR ist eine auf Vertrag beruhende Personenvereinigung ohne Rechtsfähigkeit zur Förderung eines von den Gesellschaftern gemeinsam verfolgten Zwecks. Sie wird formlos begründet. Diese Rechtsform wird z.B. im Zusammenhang mit der einmaligen oder der sich wiederholenden, fallweisen Durchführung von Großaufträgen durch eine Mehrzahl von Unternehmen gewählt: Vorteile • Viele vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten • Keine Formvorschriften • Vielseitige Verwendbarkeit auch für freie Berufe und Nichtkaufleute • Geringe Kosten Nachteile • Grundsätzlich keine Haftungsbeschränkung • Großes gegenseitiges Vertrauen und gutes Einvernehmen erforderlich • Keine eigene Rechtspersönlichkeit Die GbR ist auch steuerlich keine selbständige Rechtsperson. Jeder Gesellschafter wird steuerlich so behandelt, als hätte er einen eigenen selbständigen Gewerbebetrieb. Die Gesellschaftsgründung bedarf keiner besonderen Form und kann unter Umständen auch mündlich geschlossen werden. Trotzdem empfehlen wir die Formulierung und Fixierung eines Gesellschaftsvertrages, so daß eine saubere rechtliche Grundlage vorliegt und die Gesellschafter über ihre Rechte und Pflichten informiert sind. Sollte ein Grundstück in die GbR eingebracht werden, so muß der Gesellschaftsvertrag notariell beglaubigt werden. 15 Anmeldeformalitäten 106 Was sollte in einem Gesellschaftsvertrag (GV) einer GbR stehen? • Zwischen welchen Partnern wird ein GV geschlossen? • Name und Sitz der Gesellschaft? • Welches ist der Zweck der Gesellschaft? • Auf welche Dauer ist die Gesellschaft ausgelegt? (Unbegrenzt oder auf x-Jahre) • Wie wird das Geschäftsjahr definiert? (Vom 1.1. bis 31.12.) • Welche Einlagen tätigen die Gesellschafter? • Wie wird die Geschäftsführung und Vertretung der Gesellschaft geregelt? • Welche Befugnisse haben die Gesellschafter, und wozu sind Zustimmungen notwendig? (Gebäudekauf, Investitionen und Ausgaben bis zu bestimmten Beträgen, Personaleinstellung, Kreditaufnahme, neue Gesellschafter usw.) • Wie werden Gewinn und Verlust verteilt? • Welche Konsequenzen hat die Kündigung eines Gesellschafters und was passiert beim Ableben eines Gesellschafters? • Welche Pflichten haben die Gesellschafter? • Wie ist die Eisicht in die Bücher geregelt? • Wie kann der GV verändert werden? • Die „Salvatorische Klausel“ nicht vergessen (Diese verhindert die Nichtigkeit von Verträgen bei ungültigen, rechtswidrigen oder anfechtbaren Formulierungen). 14.2.1.2 DIE OFFENE HANDELSGESELLSCHAFT (OHG) Auch die OHG ist - wie die GbR - eine Personengesellschaft ohne eigene Rechtspersönlichkeit. Sie ist eine Verbindung von mindestens zwei Personen (die Vollkaufleute sind) zum Betrieb einer Handelsgesellschaft, bei der sämtliche Gesellschafter unbeschränkt haften. Vorteile • Hohes Ansehen bei Geschäftspartnern • Hohe Kreditwürdigkeit • Sehr variable und anpassungsfähige Vertragsgestaltung Nachteile • Volle persönliche und gesamtschuldnerische Haftung • Gegenseitiges Vertrauen und gutes Einvernehmen erforderlich 15 Anmeldeformalitäten 107 Die offene Handelsgesellschaft ist eine Sonderform der Gesellschaft des bürgerlichen Rechts. Sie kommt im Regelfall durch Gesellschaftsvertrag von mindestens zwei Personen zustande oder entwickelt sich aus einer Gesellschaft des bürgerlichen Rechts dadurch, daß deren Gesellschafter die Kaufmannseigenschaft erlangen. Grundsätzlich ist jeder Gesellschafter - ohne anderweitige Regelungen - einzeln zur Geschäftsführung und Vertretung befugt. Beschränkungen müssen im Handelsregister eingetragen werden, damit sie gegenüber Dritten wirksam werden. Nichtgesellschafter können Vollmachten (Prokura, Handlungsvollmacht, Generalvollmacht usw.) erhalten. Die Besteuerung erfolgt wie bei der GbR 14.2.1.3 DIE KOMMANDITGESELLSCHAFT (KG) Auch bei der KG schließen sich mehrere Gesellschafter zum Betrieb eines vollkaufmännischen Handelsgewerbes zusammen. Im Gegensatz zur OHG ist die Geschäftsführung und die Haftung zwischen den Gesellschaftern ungleich verteilt. Man unterscheidet den Komplementär, der persönlich unbeschränkt wie ein OHGGesellschafter haftet und der auch die Geschäfte führt, vom Kommanditisten, der sich nur finanziell an der Gesellschaft beteiligt. Letzterer ist in der Regel von der Geschäftsführung ausgeschlossen (soweit nicht der Gesellschaftsvertrag eine andere Regelung trifft). Er haftet nur bis zur Höhe seiner Einlagen. Vorteile • Hohe Kapitalbasis möglich • Haftungsbeschränkung für Kommanditisten Nachteile • Unbeschränkte Haftung des Komplementärs • z.T. schwerfällig in der Praxis Die KG ist bei Neugründungen mittelständischer Betriebe deshalb besonders beliebt, weil sie Gesellschafter zuläßt, die nicht nur von der Geschäftsführung ausgeschlossen sind, sonder auch von der vollen Haftung. Das ist gegenüber der OHG von besonderen Vorteil, denn derjenige, der nicht vollverantwortlich mitarbeitet, will auch nicht sein gesamtes Vermögen riskieren. Beliebt ist die Gesellschaft bei der Gründung von Familienunternehmen. Im Kreise der mittelständischen Wirtschaft kommt es ja besonders häufig vor, daß Ehepartner oder Verwandte des eigentlichen 15 Anmeldeformalitäten 108 Gründers eigenes Vermögen in das Unternehmen einbringen wollen und zwecks Erhöhung der Kreditfähigkeit dies nicht durch Darlehen, sondern durch Eigenkapital bewirken möchten, wobei der Haftung Grenzen gesetzt werden sollen. Die Besteuerung erfolgt grundsätzlich wie bei der OHG, d.h., die Gesellschafter (Komplementäre und Kommanditisten) sind Mitunternehmer und beziehen Einkünfte aus Gewerbebetrieb. Ausnahme ist der Kommanditist, der keine Kontrollrechte, keine Beteiligung an den sog. stillen Reserven und kein Entnahmerecht hat. Er wird wie ein Darlehensgeber behandelt und bezieht Einkünfte aus Kapitalvermögen. 14.2.1.4 DIE PARTNERSCHAFTSGESELLSCHAFT Die Partnerschaftsgesellschaft (kurz: Partnerschaft) ist eine neue Gesellschaftsrechtsform. Sie ist speziell auf die Bedürfnisse der freien Berufe zugeschnitten. In ihr soll vor allem die Zusammenarbeit von verschiedenen Freien Berufen ermöglicht werden. Dies war bis dato nicht bzw. nur erschwert möglich, da für die Freien Berufe bis zum Inkrafttreten des Partnerschaftsgesellschaftsgesetzes (PartGG) am 1. Juli 1995 eine gesellschaftsrechtliche Lücke bestand. Die Lücke liegt nicht im Bereich dr Kapitalgesellschaften, da GmbH und AG vielen Freien Berufen bereits offensteht. Am anderen Ende des gesellschaftsrechtlichen Spektrums steht die bei den klassischen Freien Berufen immer noch vorherrschende Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR). Sie ist mangels voller Rechtsfähigkeit als Unternehmensträger eigentlich nicht geeignet. Die gesellschaftsrechtliche Lücke liegt für die Freien Berufe also da, wo der Kaufmann mit der Personengesellschaft eine verfestigte Personengesellschaft hat. Was für den Kaufmann die offene Handelsgesellschaft ist, ist deshalb für den Freiberufler die Partnerschaft. Die Partnerschaft ist die „freiberufliche Schwester der OHG“. Partnerschaftsfähig sind alle anerkannten Freien Berufe, gleichviel ob sie verkammert oder nicht verkammert sind, ob sie ein eigenes Berufsrecht haben oder nicht. Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte können somit in einer Partnerschaft zusammenarbeiten. Die Beteiligung einer juristischen Person an einer Partnerschaft ist nicht möglich. Wirtschaftsunternehmen können sich demnach nicht in Partnerschaften einkaufen. 15 Anmeldeformalitäten 109 Umgekehrt ist die Beteiligung einer Partnerschaft an anderen Unternehmen gleich welcher Rechtsform möglich. Die Partnerschaft ist Träger von Rechten und Pflichten. Sie kann in das Grundbuch eingetragen werden. Sie kann Partei in einem Rechtsstreit sein. Auch Prozesse zwischen ihr und ihren Gesellschaftern ist möglich. Die Partnerschaft ist Trägerin des Gesellschaftsvermögens, in das mit einem gegen sie gerichteten Titel vollstreckt werden kann, sie kann Besitzerin und Erbin sein. Dieser kurze Überblick über diese an sich recht neue und nur auf Freie Berufe anwendbare Rechtsform mag hier genügen. Festzuhalten bleibt, daß das PartGG vielfach auf das HGB und vor allem auf das Recht der OHG verweist. 14.2.2 KAPITALGESELLSCHAFTEN 14.2.2.1 GESELLSCHAFT MIT BESCHRÄNKTER HAFTUNG (GMBH) Die GmbH ist die einfachste Form der Kapitalgesellschaft und eine eigene Rechtspersönlichkeit. Durch die Trennung von Gesellschaftern (als Kapitalgeber) und Geschäftsführern (als Unternehmensleiter) ist z.B. bei fehlender Qualifikation oder Konzession der Geldgeber/Gesellschafter die Einsetzung fremder qualifizierter Geschäftsführer möglich. Vorteile • Beschränkte Haftung für Schulden der Gesellschaft • Straffe Unternehmensleitung • Universell einsetzbar • Eigene Rechtsperson • „Gewinnthesaurierung“ Nachteile • Komplizierter Gründungsaufwand • Schwierige Handhabung • Viele Formvorschriften • Großer Buchführungs- und Bilanzierungsaufwand 15 Anmeldeformalitäten 110 • Besondere Kenntnisse der Geschäftsführer in betriebswirtschaftlicher und steuerlicher Hinsicht erforderlich • Geringe Kreditwürdigkeit Die GmbH ist die am weitesten verbreitete Rechtsform unseres Landes. Ihr wesentlicher Vorteil liegt in der Beschränkung der Haftung auf die Höhe ihres Stammkapitals. Bei der Aufnahme von Krediten fordern die Kreditgeber jedoch in der Regel eine zusätzliche Absicherung. In diesem Fall wird von den Gesellschaftern meist die persönliche Haftung für die der GmbH gewährten Kredite verlangt. Nachteilig ist für eine GmbH aus steuerlicher Sicht, daß die GmbH als eigene Rechtspersönlichkeit körperschafts- und gewerbesteuerpflichtig ist. Im Bereich der Vermögenssteuer kommt es zu einer Doppelbesteuerung. Gegenüber Einzelunternehmen sind somit gewisse steuerliche Nachteile gegeben. Bei sinnvoller Vertragsgestaltung (Arbeitsverträge, Miet- und Pachtverträge) können sich steuerliche Vorteile im Bereich der Gewerbesteuer ergeben. Resümee • Das Mindestkapital einer GmbH beträgt 50.000 DM. Die Mindeststammeinlage beträgt 5.000 DM. Es sind Geld- und Sacheinlagen möglich. Auf jede Stammeinlage in Geld muß ein Viertel, insgesamt aber mindestens 25.000 DM vor Eintragung eingezahlt werden. • Die GmbH entsteht durch Eintragung ins Handelsregister. • Notwendige Organe der GmbH sind die Gesellschafterversammlung und der oder die Geschäftsführer. • Bei GmbHs mit mehr als 500 Arbeitnehmern kommt noch ein Aufsichtsrat hinzu, der zu einem Drittel aus Arbeitnehmervertretern besteht. Bei mehr als 2.000 Arbeitnehmern besteht der Aufsichtsrat zur Hälfte aus Arbeitnehmervertretern. Die GmbH zahlt Körperschaftssteuer (KSt). Schüttet sie die Gewinne des Jahres nicht aus, zahlt sie 45% KSt, schüttet sie aus, zahlt sie 30% KSt. Die von der GmbH auf den ausgeschütteten Gewinn gezahlte KSt. wird auf die persönliche Einkommenssteuer (Est) der Gesellschafter angerechnet. Außerdem muß die GmbH die sog. Kapitalertragssteuer (25%), die auch auf die Est. der Gesellschafter angerechnet wird, einbehalten und an das Finanzamt abführen. Im Rahmen der Gewinnermittlung der GmbH besteht die Möglichkeit, Geschäftsführergehälter und sonstige Bezüge (Zinsen, Pacht etc.) vom Gewinn abzuziehen. 15 Anmeldeformalitäten 111 Die Geschäftsführer erzielen - wie jeder andere Arbeitnehmer - Einkünfte aus nichtselbständiger Arbeit. Sie sind grundsätzlich sozialversicherungsfrei. Steuerfallen bei der GmbH-Gründung Am Standort Deutschland darf man ohne Steuerberater eigentlich gar nichts unternehmen. Beispiel: Eine vergessene „steuerrichtige“ Formulierung in einem Gesellschaftsvertrag löst gleich zusätzliche Steuern aus- auch wenn die neue Firma (GmbH) noch gar nicht so richtig tätig wurde. Die Gründung einer GmbH kostet Geld. Notarkosten, die Gebühren für die Eintragung im Handelsregister und die Bekanntmachung im Bundesanzeiger. Sollen diese Kosten als Betriebsausgaben bei der GmbH abgesetzt werden, muß das im Gesellschaftsvertrag („Satzung“ genannt) der Höhe nach festgehalten werden, da ein Mehraufwand als verdeckte Gewinnausschüttung behandelt wird. Das heißt: Noch bevor die Satzung der GmbH beurkundet wird, muß der Notar nach den Kosten gefragt werden. Ebenso sind die Gebühren des Handelsregisters, die Anzeigenpreise des Bundesanzeigers sowie der örtlichen Tageszeitung und schließlich die Gebühr des Steuerberaters zu erfragen. Nun könnte man auf die Lösung kommen und folgendes im Vertrag festhalten: „Die Gesellschaft trägt sämtliche Gründungskosten.“ Aber so geht es leider nicht. Werden die Gründungskosten „nicht beziffert“, dürfen sie von der Gesellschaft überhaupt nicht getragen werden. Zahlt sie doch, handelt es sich um eine verdeckte Gewinnausschüttung. Fazit: Bei der GmbH-Gründung können die entsprechenden Kosten nur dann als Betriebsausgaben geltend gemacht werden, wenn im Gesellschaftsvertrag etwa steht: „Die Gesellschaft trägt die Gründungskosten, insbesondere die Kosten für rechtliche und steuerliche Beratung, die Gebühren für die Beurkundung der Gründung sowie die Kosten für die Anmeldung beim Handelsregister und die Veröffentlichungskosten bis zu einem Betrag von soundsoviel DM“ (im voraus zu ermitteln). 15 Anmeldeformalitäten 112 14.2.2.2 DIE GMBH & CO.KG In der Praxis begegnet uns die KG sehr oft als GmbH & Co.KG. Hierbei übernimmt die GmbH die Rolle des persönlich haftenden Komplementärs. Diese Kombination von Personen- und Kapitalgesellschaft bietet die Möglichkeit, die Vorteile der Kapitalgesellschaft (Haftungsbegrenzung) und der Personengesellschaft (Freibeträge, steuerliche Vorteile) zu kombinieren. Sie eignet sich auch für sog. Publikumsgesellschaften mit vielen Gesellschaftern. Allgemein wird die GmbH & Co KG rechtlich und steuerlich nicht anders behandelt als die normale KG.. 14.2.2.3 DIE AKTIENGESELLSCHAFT (AG) Für eine Existenzgründung eine klassische Aktiengesellschaft in Betracht zu ziehen ist selten und aus Sicht der Autoren auch nicht zu empfehlen. Neuerdings hört man jedoch von einer zunehmenden Anzahl von Existenzgründungen in Form der sogenannten „kleinen AG“. Sie ist insbesondere bei Angehörigen der Freien Berufe, z.B. Steuerberatern oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaften immer häufiger in Erwägung gezogen. Sicherlich spielt hierbei der Imagegewinn, das Führen eines Firmennamens mit Zusatz AG, z.B. in der Form: Allgemeine Treuhand Wirtschaftsprüfungs AG, eine entscheidende Rolle für die Wahl dieser Rechtsform. Seit der Novellierung des Aktiengesetzes zum 10. August 1994 existiert mit dem Gesetz für „Kleine Aktiengesellschaften“ eine auch für Existenzgründer interessante Rechtsform. Dabei ist die „kleine AG“ nicht etwa eine neue Rechtsform. Zweck des Gesetzes ist es lediglich, mit einem Bündel von Maßnahmen die Aktiengesellschaft als alternative Rechtsform für Gesellschaften mit einem überschaubaren Gesellschafterkreis attraktiv zu machen. Eine wesentliche Neuerung gegenüber der klassischen Aktiengesellschaft ist z.B., daß die Summe der Kapitalgeber von fünf auf eins reduziert wurde. Gegenüber der GmbH besitzt die Aktiengesellschaft den Vorteil, sich über die Börse Eigenkapital verschaffen zu können und nicht auf Fremdkapital oder Finanzmittel der Gesellschafter angewiesen zu sein. Darüber hinaus kann mit der Rechtsform der AG die Unabhängigkeit eines Unternehmens längerfristig gesichert werden. Während bei einer GmbH, z.B. zum Zahlen von Erbschaftssteuern oder zur Entrichtung von Ausgleichszahlungen, häufig Teile des Unternehmens verkauft werden müssen, existiert bei einer AG dagegen die 15 Anmeldeformalitäten 113 Möglichkeit des „teilweisen Rückzuges“, indem einzelne Gesellschafter/Aktionäre sukzessive ihre Aktien veräußern oder an Kapitalerhöhungen nicht teilnehmen. Für Fremdmanager ist im Rahmen einer Nachfolgeregelung aufgrund der Differenzierung zwischen Hauptversammlung, Aufsichtsrat und Vorstand, die die Handlungsfähigkeit der Gesellschaft gewährleisten, die Struktur einer AG besonders attraktiv, da sie Anteile übernehmen und die Eignerfamilie z.B. über Aktien am Gewinn partizipieren und über den Aufsichtsrat kontrollieren kann. Des weiteren spielt sie unternehmerische Qualifikation einzelner Aktionäre keine geschäftsbeeinflussende Rolle. 14.3 EINZEL- ODER GESELLSCHAFTSUNTERNEHMEN Ob man einen Teilhaber braucht oder nicht, können Sie mit den beiden folgenden Tabellen beurteilen: Vor- und Nachteile des Einzelunternehmers Vorteile der Einzelunternehmung Nachteile der Einzelunternehmung • Volle Selbständigkeit des Unternehmers • Volle Verantwortung des Unternehmers • Einheitliche Geschäftsführung • Unbeschränkte Haftung mit Betriebs- und Privatvermögen • Billige und schlagkräftige Verwaltung • Bindung an die Grenzen einer Person hinsichtlich physischen Leistungsvermögen, Finanzkraft und Lebensdauer • Ungeteilter Gewinn • Geringe Entnahmen zwecks Selbstfinanzierung • Einfache Gründung und geringe Gründungskosten Vor- und Nachteile von Gesellschaften Vorteile von Gesellschaften Nachteile von Gesellschaften • Teilung von Verantwortung • Einschränkung der Selbständigkeit • Teilung des Risikos • Gefahr von Streitigkeiten • Erhöhung der Arbeitskraft • Teilung des Gewinns 15 Anmeldeformalitäten 114 • Beweglichkeit in der Geschäftsführung • Vergrößerung der Entnahmen und damit geringere Möglichkeit zur Selbstfinanzierung • Erhöhung des Eigenkapitals • Bei bestimmten Gesellschaftsformen unbeschränkte Haftung, auch für Verschulden von Mitgesellschaftern • Erhöhung der Lebensdauer des Unternehmens • Erweiterung der Kreditbasis Rechtsformen und ihre wichtigsten Merkmale Einzelunter- OHG KG GmbH AG nehmung Haftung Unbeschränkte Haftung des Inhabers mit dem gesamten Privatvermögen Komplementäre unbeschränkt; Kommanditisten in Höhe ihrer Einlagen Für Verbindlichkeiten haftet nur das Gesellschaftsvermöge n Für Verbindlichkeiten haftet nur das Gesellschaftsvermöge n Inhaber Unbeschränkte Haftung aller Gesellschafter mit dem gesamten Privatvermögen Gesellschafter Leitung Komplementäre Geschäftsführer Vorstand Kapitalbasis Eigenkapitaleinlage des Inhabers in beliebiger Höhe Eigenkapitaleinlage der Gesellschafter in beliebiger Höhe Komplementäre: wie Einzelunternehmer, Kommanditisten: vertraglich vereinbarte Einlage Mindestnennbetrag des Grundkapitals: 100.000,-DM, je Aktie mindestens 50,- DM Finanzierung Einzahlungen und Gewinne Einzahlungen, Gewinne und neue Gesellschafter Gewinne bzw. Verluste Der gesamte Gewinn bzw. Verlust entfällt auf den Inhaber Stammkapital:50.000,-DM, Einzahlung mindestens 25.000,DM. Je Gesellschafter mind. 500,-DM Bildung von Rücklagen, neue Gesellschafter, Gewinne Gesellschafter im Verhältnis der Geschäftsanteile Gesellschafts- Entfällt Einzahlungen der Komplementäre, Gewinne und neue Kommanditisten Gewinn: 4% auf Gewinn: 4% auf Eigenkapitalanteile, Eigenkapitalanteile, Verlust: nach Köpfen Rest in angemessenem Verhältnis, Verlust: in angemessenem Verhältnis Große Große Eingeschränkte Gestaltungsspielräume Gestaltungsspielräume Gestaltungsspielräume Gesetzliche und freie Rücklagen, Ausgabe junger Aktien Wenig strenge Rechnungslegungsvorschriften, keine Prüfungs- und Publizitätspflicht Wenig strenge Rechnungslegungsvorschriften, keine Prüfungs- und Publizitätspflicht Wenig strenge Rechnungslegungsvorschriften, keine Prüfungs- und Publizitätspflicht Wenig strenge Rechnungslegungsvorschriften, keine Prüfungs- und Publizitätspflicht Strenge Rechnungslegungsvorschriften, Prüfungs- und Publizitätspflicht Aufwendungen Für Anmeldung bei Behörden Für Anmeldung bei Behörden und bei Vertragsabschlüssen Für Anmeldung bei Behörden und bei Vertragsabschlüssen Steuerbelastung Progressive Est (0-53%) und VSt des Inhabers Progressive Est (0-53%) und VSt im Verhältnis der Kapitalanteile Progressive Est (0-53%) und VSt im Verhältnis der Kapitalanteile Für Anmeldung bei Behörden und bei Vertragsabschlüssen, für Organe, Prüfung und Publizität KSt für Gewinne, Tarifbelastung 45%, Ausschüttungsbelastung 30% (bei der ESt der Gesellschafter anrechenbar), VSt Gründung, Vertragsabschlüsse, Prüfungen, Emissionen, Organe, Prüfung und Publizität KSt für Gewinne, Tarifbelastung 45%, Ausschüttungsbelastung 30% (bei der ESt der Gesellschafter anrechenbar), VSt Aktionäre: Nach dem Verhältnis der Aktiennennbeträge Geringe Gestaltungsspielräume vertrag Rechnungslegung, Prüfung und Publizität Machen Sie sich anhand der o.g. Kriterien bezüglich Vor- und Nachteilen der einzelnen Gesellschaftsformen zunächst grundsätzlich klar, welche Gesellschaftsform auf Grund Ihrer Gegebenheiten und Notwendigkeiten (sind Sie alleine oder gründen Sie zusammen mit einem oder mehreren Partner eine Firma; 15 Anmeldeformalitäten 115 ist es bedingt durch die Art Ihres Unternehmens notwendig die persönliche Haftung zu beschränken etc.) nach Ihrer Meinung in Frage kommt. Besprechen Sie diese Entscheidung dann detailliert mit Ihrem Steuerberater. Legen Sie erst danach fest, welche Form Sie endgültig wählen wollen. Entscheidungsmatrix für die Wahl der Rechtsform: Risiko und Kapitalbedarf Partner/Mitarbeiter gering Mittel groß keiner Einzelfirma Einzelfirma Kapitalgesellschaft GmbH Kapitalgesellschaft stille Gesellschafter wenige Einzelfirma Personengesellschaft (OHG, KG) Personen- oder Kapitalgesellschaft (KG, GmbH) Kapitalgesellschaft (GmbH, GmbH&CoKG) mehrere/viele Personen- oder Kapitalgesellschaft (GmbH) Kapitalgesellschaft (GmbH, AG, GmbH&CoKG) Kapitalgesellschaft (AG, GmbH) 15 Anmeldeformalitäten 116 15. Anmeldeformalitäten Freie Berufe versus Gewerbebetrieb Freiberufliche Tätigkeit = selbständig ausgeübte wissenschaftliche künstlerische schriftstellerische unterrichtende erzieherische immer bei “Katalogberufen” ( im EStG abschließend aufgeführt, z.B. Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten, Steuerberater, Krankengymnasten, beratende Volks- und Betriebswirte ...) den Katalogberufen vergleichbar: Tätigkeiten persönliche Arbeitsleistung des Berufsträgers leitend, eigenverantwortlich sonst sonst... Gewerbebetrieb ! 15 Anmeldeformalitäten 117 Gewerbebetrieb: Anmeldung beim ... ... 1. Gewerbeamt Finanzamt Gewerbeaufsichtsamt Gewerbefreiheit Berufsgenossenschaft --- IHK Handwerkskammer Erlaubnispflichtige Gewerbe Gewerbefreiheit versus Erlaubnispflicht Frei: Industrie Genehmigung: Handwerk (Meisterprüfungszeugnis, Handwerksrolle) Handel Dienstleistungen Verkehrsgewerbe (gewerbliche Handwerksähnliches Gewerbe Gaststättengewerbe (Schank- Personenbeförderung, Güterkraftverkehr) Speisewirtschaft, Beherbergung) Reisegewerbe (Umherziehen=außerhalb der gewerblichen Niederlassung) best. Tätigkeiten (Geldgewerbe, Arbeitnehmerüberlassung) 15 Anmeldeformalitäten 118 Gewerbebetrieb: Anmeldung beim ... ... 2. Amtsgericht: HRA KG HRB GmbH OHG Einzelkaufmann und Personengesellschaft nur, wenn ... AG 16 Anhang 119 16. Anhang Nachdem Sie in den vorangegangenen Abschnitten Ihr Unternehmenskonzept erarbeitet haben, sollte Sie noch einen Anhang erstellen, der alle für die Unternehmensgründung relevanten Unterlagen enthält, die zur Ergänzung der Bedürfnisse der potentiellen Kapitalgeber dienen. Bei einem Verweis in den vorangegangenen Abschnitten auf den Anhang müssen diese Unterlagen auch tatsächlich im Anhang zu finden sein. Der Umfang des Anhangs läßt sich nicht genau festlegen, wobei es bei einem sehr umfangreichen Anhang empfehlenswert ist, diesen in einem zweiten Band zusammenzufassen. Im folgenden sind mögliche Unterlagen aufgezeigt, die der Unternehmensgründer bei der Zusammenstellung des Anhangs berücksichtigen sollte: • Lebenslauf (in tabellarischer Form), • Gesellschaftsvertrag, • Handelsregisterauszug, • Verträge (z.B. Mietverträge, Kaufverträge), • Konzessionen, Zulassungen und Genehmigungen, • Name und Anschrift von Beratern, die in Anspruch genommen wurden (z.B. Steuerberater, Unternehmensberater), • Mitgliedschaften in Verbänden, • Zeitplan für den Ablauf der Unternehmensgründung, • Detaillierte Planungen zu den Ausführungen in den vorangegangenen Abschnitten (z.B. vollständiger Finanzierungsplan, Marktdaten), • Technische Unterlagen (z.B. Zeichnungen, technische Daten), • Gutachten. Die einzelnen Unterlagen, die im Anhang zusammengefaßt sind, sollten ihrerseits auch einen Verweis tragen, mit dem auf den entsprechenden Abschnitt im Unternehmenskonzept hingewiesen wird, auf den sich diese Unterlagen beziehen. Eine derartige Zuordnung aller Unterlagen des Anhangs erleichtert dem Leser des Unternehmenskonzepts den Überblick. 16 Anhang 120 Aufgabe 16: Anhang Im Anhang stellen Sie bitte alle Unterlagen zusammen, auf die Sie während Ihrer Darstellung verwiesen haben und die für eine Plazierung innerhalb Ihrer Ausführungen zu umfangreich sind. Beachten Sie bitte die Hinweise im obigen Abschnitt über die Kennzeichnung der Unterlagen. 16 Anhang 121
