Controlling - Schneller Schlau

Geprüfte/r Betriebswirt/in (IHK)
Finanzwirtschaftliche Steuerung/Controlling
Übungsaufgaben zum Lerntransfer
Controlling
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Geprüfte/r Betriebswirt/in (IHK)
Finanzwirtschaftliche Steuerung/Controlling
1. Erläutern Sie den Ablauf des Controlling und dessen Zielsetzung.
Die Ziele werden durch die Unternehmensleitung festgesetzt. Die Fachabteilungen planen und setzen die entsprechenden Maßnahmen um. Darauf folgt
auf Basis eines Soll-Ist-Vergleichs eine Abweichungsanalyse. Während des gesamten Prozesses findet regelmäßig ein Rückkoppelungs-Feedback statt.
Zielsetzung = Aufbau eines Managementinformationssystems.
2. Grenzen Sie das strategische vom operativen Controlling ab.
Strategisches Controlling =langfristig ausgerichtet, d.h. systematisches Erkennen von Chancen und Risiken, Erfolgspotentiale sichern bzw. aufbauen, überprüfen und verbessern der laufenden Maßnahmen, Ausschaltung ungeeigneter
Maßnahmen, Entwicklung neuer Maßnahmen -> FEED-Forward
Zeithorizont > 5 Jahre
Operatives Controlling = kurz- bis mittelfristig ausgerichtet, d.h. Schwerpunkt
in der Gewinnsteuerung, Integration von Planung und Kontrolle, Wirtschaftliche
Kontrolle Kostensenkung, Leistungssteigerung -> FEED-Back
Zeithorizont 1 Monat -5 Jahre
Das Controlling muss sich dabei an den qualitativen und quantitativen Unternehmenszielen orientieren. Insbesondere das strategische Controlling ist ein
Instrument der Unternehmensführung.
3. Nennen Sie Möglichkeiten der institutionellen Einordnung des Controllings im Unternehmen.
•
•
•
•
•
Controlling ist Unternehmens-Führungsaufgabe, dies ist vor allem in
kleinen und mittelgroßen Unternehmen der Fall, d.h. der Geschäftsführer übernimmt die Aufgaben.
Das Controlling unterstützt die Geschäftsleitung, bereitet Entscheidungen vor und ist als Stabstelle direkt an die Geschäftsleitung angebunden.
Das Controlling ist als Linieninstanz der 2. Ebene in die Unternehmensorganisation eingebettet und berichtet direkt an die Geschäftsleitung.
Das Controlling ist in der 3. Ebene in die Unternehmensorganisation
eingebettet und berichtet an die Leitung der Finanzabteilung.
Das Controlling ist als Zentralabteilung der Geschäftsleitung unterstellt
(Stab) entsendet jedoch nach dem dotted Line-Prinzip dezentrale Bereichscontroller in die einzelnen Fachbereiche.
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4. Eine wichtige Aufgabe des Controllings ist die Planung. Beschreiben Sie den Planungsprozess, dessen Einflussfaktoren sowie mögliche Instrumente ausführlich.
Planung ist zukunftsbezogen, richtet sich an zukünftigen Zielen aus und hat
Prozesscharakter, läuft also in mehreren Phasen ab.
Einflussfaktoren sind extern (Umfeld, Markt, Wettbewerb, Branche) sowie interne Faktoren.
Basis für eine effektive und effiziente Planung ist die strategische Analyse, z.B.
SWOT-Analyse, Portfolio-Analysen, Produktlebenszyklus, ABC-Analyse oder
Szenario-Analysen.
Bei der Szenario-Technik werden auf Basis der Vergangenheit mögliche zukünftige Entwicklungen „durchgespielt“. Hierbei werden meist drei mögliche Szenarien ermittelt, der Best Case, das Trendszenario und der Worst Case.
Der Planungsprozess lässt sich in drei Möglichkeiten gestalten:
• Top-Down, durch die GL vorgegeben
• Bottom Up vom Fachbereich erstellt an die GL gerichtet
• Kombination aus Top Down und Bottom Up, d.h. die GL gibt Ziele vor
und Fachbereiche erstellen die entsprechende Planung.
Instrumente der Planung sind die Netzplantechnik, die Szenariotechnik, die
Meilensteintechnik und Operations Research (math. Rechenmodell zur Optimierung von Prozessen).
Wichtig: Ohne Planung ist keine Kontrolle möglich, sie ist somit entscheidend
für die Zielerreichung.
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5. Nach der Planung erfolgt die entsprechende Umsetzung in den Unternehmensbereichen. Dies ist dann entsprechen zu kontrollieren.
Erläutern Sie die Aufgaben der Kontrolle, gehen Sie auf mögliche
Probleme, und den Unterschied zwischen direkter und indirekter
Kontrolle ein.
Aufgaben = Überprüfung der Umsetzung, Soll-Ist-Vergeich, Abweichungen
aufzeigen und deren Ursachen analysieren, Einleitung von Korrekturmaßnahmen.
Das Problem der nachgelagerten Kontrolle ist, dass die zeitliche Verzögerung
der Informationen. Korrekturen sind somit häufig schwierig und aufwendig.
Eine mögliche Lösung ist die permanente Kontrolle (KVP), diese ermöglicht eine Früherkennung von Störungen.
Man unterscheidet direkte und indirekte Kontrolle.
Bei der direkten Kontrolle ist der Sollzustand für jedes Objekt vorgegeben.
Vorteile: Absolute Vergleichbarkeit, exakte Größen, Beweiskraft, vereinfachte
Abweichungsanalyse
Nachteil: Zeitraubend, unwirtschaftlich bei umfangreichen, gleichartigen Kontrollobjekten
Bei der indirekten Kontrolle findet ein pauschaler Vergleich der IST-Werte mit
Vergleichsgrößen statt (Toleranzbereich).
Vorteil: relativ schnelle Beurteilung des Kontrollobjektes, es entfällt die aufwendige Erstellung von Normen, der Blick konzentriert sich auf das Wesentliche
Nachteil: Es ergibt sich nur ein pauschales Urteil, ist das Ergebnis außerhalb
der Norm muss eine direkte Kontrolle durchgeführt werden.
6. Nennen Sie drei wichtige Steuerungsbereiche im Unternehmen.
Budgetsysteme
Kennziffern und Kennziffernsysteme
Interne Verrechnungspreise
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7. Nennen Sie die Instrumente des Controllings im Unternehmen.
Budgetierung
Prozesskostenrechnung
Plankostenrechnung
Wertanalyse
Deckungsbeitragsrechnung
8. Erläutern Sie den Begriff des Budgets und den Budgetprozess, gehen sie hierbei auch auf die Aufgaben der Budgetierung ein, nennen Sie Instrumente und Gefahren der Budgetierung und mögliche
Lösungsansätze.
Budget = Rechnerische Planung von Umsätzen, Kosten, Finanzen etc.
Der Budgetprozess setzt sich aus drei Hauptphasen zusammen, der Erstellung,
der Genehmigung und der Durchsetzung des Budgets.
Aufgaben der Budgetierung: Vereinbarung der Kosten und Umsatzziele, Planung der Gemeinkosten, Zuweisung/Verteilung der Gemeinkosten, Effiziente
Kostenkontrolle, Abweichungsanalysen
Instrumente der Budgetierung: Plan-Bilanzen, Plan-GuV, Finanzpläne, Kostenpläne
Gefahren: Klassische Budgetierung baut auf den Vorjahreswerten auf, wenig
flexibel für zusätzliche Investitionen & Maßnahmen, Anreiz zum Kostensparen
fehlt, Gefahr des „Budget Wasting“
Lösung: Zero-Base-Budgeting, d.h. die Budgetplanung beginnt in jedem Jahr
von Grund auf neu. Alle Maßnahmen müssen neu definiert und bewertet erden. Dies führt zu mehr Kostenbewusstsein und vermeidet somit Budget
Wasting. Es ist jedoch entsprechend aufwendiger.
Eine weitere Lösungsmöglichkeit ist das „Beyond Budgeting“. Hierbei wird die
starre Budgetierung durch moderne Managementmethoden im Controlling ersetzt wie: Schaffung einer leistungs- und kostenorientierten Unternehmenskultur, Delegation von Kompetenzen, transparente Informationssysteme, Performance Management Prinzipien (Leistungsorientierte Vergütung, interner und
externer Wettbewerb)
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9. Die Firrera AG hat für das erste Quartal des kommenden Geschäftsjahres für die Produktion von 5.000.000 Schokoladenriegeln Gesamtkosten in Höhe von 200.000 € geplant. Ende des ersten Quartals hat die Finanzbuchhaltung folgende Werte ermittelt. Die Produktion eines Schokoladenriegels kostet 5 Cent und die Gesamtkosten beliefen sich auf 225.000 €. Ermitteln Sie die Abweichung
rechnerisch und graphisch.
Plankostenverrechnungssatz=200.000 €/5.000.000 Riegel = 0,04 €/Riegel
Istbeschäftigung= 225.000 €/0,05 €/Riegel = 4.500.000 Riegel
Verrechnete Plankosten=0,04 €/Riegel x 4.500.000 Riegel = 180.000 €
Abweichung=225.000 €-180.000 € = 45.000 € Mehrkosten
225.000
Istkosten
200.000
45.000
180.000
4,5 Mio.
5 Mio.
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10. Die Firrera AG möchte das Controlling verbessern und steigt deshalb auf die flexible Plankostenrechnung um. Für das zweite Quartal ist eine Produktion von 5.200.000 Riegel bei Kosten pro Riegel
von 3,9 Cent geplant. Fixkosten und der variable Stückkostensatz
sind im Vergleich zum ersten Quartal konstant geblieben. (5 Mio.
Riegel zu 200 Tsd. €). Ende des zweiten Quartals weist die Finanzbuchhaltung folgende Zahlen auf, es wurden 5,1 Mio. Riegel zu
230.000 € produziert. Ermitteln Sie die Abweichungen rechnerisch
und graphisch.
Plankostenverrechnungssatz= 0,039 €/Riegel
Plankosten = 0,039 €/Riegel * 5,2 Mio. Riegel = 202.800 €
Verrechnete Plankosten= 5.100.000 Riegel x 0,039 €/Riegel = 198.900 €
Sollkosten: (Aufteilung in variable und fixe Kosten notwendig, Konstante
Fixkosten im Vergleich zum ersten Quartal
5 Mio. (I.), 5,2 Mio. (II.) zusätzliche Produktion von 200.000 Stück
entstehenden Zusatzkosten sind variabel = 202.800€ - 200.000€ = 2.800€
Variable Stückkosten = 2.800 € / 200.00 Riegel = 0,014 €/Riegel
Fixkosten = Gesamtkosten – variable Kosten =
202.800 - (0,014 * 5.200.000) = 130.000 €
Sollkosten bei Istbeschäftigung = Fixkosten + variable Kosten bei Ist-Besch.
= 130.000 € + 0,014 €/Riegel x 5.100.000 Riegel=201.400 €
Verbrauchsabweichung=230.000 € - 201.400 € = 28.600 €
Beschäftigungsabweichung=201.400 €-198.900 € = 2.500 €
Gesamtabweichung=28.600 € + 2.500 € = 31.100 €
Istkosten
= 230.000
Kosten
X
X Plankosten
= 202.800
Sollkosten
= 201.400
X
X Verrechnete Plankosten
= 198.900
Beschäftigung
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11. Erläutern Sie die Bedeutung der Beschäftigungs- und der Verbrauchsabweichung mit Bezug auf den Sachverhalt in Aufgabe 10.
Die Beschäftigungsabweichung ist im vorliegenden Fall sehr gering. Diese
entsteht durch die geänderte Menge welche in Anbetracht des Gesamtvolumens eher gering ist. Die geänderte Menge liegt im Normalfall im Verantwortungsbereich des Vertriebs.
Die Verbrauchsabweichung ist im vorliegenden Fall relativ hoch. Mögliche
Gründe können gestiegene Löhne, Rohstoffpreise oder ineffiziente Fertigungsverfahren oder zu hoher Ausschuss sein. Diese Differenz ist vom Kostenstellenleiter zu verantworten.
12. Grenzen Sie die Begriffe Teil- und Vollkostenrechnung voneinander
ab.
Vollkostenrechnung = alle Kosten, d.h. Fixe und Variable werden mit eingerechnet (Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträgerrechnung)
Teilkostenrechnung = Nur variable Kosten werden berücksichtigt, man unterscheidet hierbei zwischen der einfachen und der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.
13. Erläutern Sie den Begriff des „Direct Costing“.
Direct Costing = Einfache Deckungsbeitragsrechnung
Gesamt: Umsatzerlöse - variable Kosten=Deckungsbeitrag-Fixe Kosten = Betriebsergebnis
Pro Sück: Preis – variable Kosten/Stk. = Deckungsbeitrag oder Deckungsspanne
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14. Die Firrera AG hat derzeit folgende Produkte in der Produktion, für
die sich nachstehende Daten ergeben:
Produkt
Menge
Stückpreis
Kvar / Stück
Fixkosten
Riegel
5.000.000
1,20 €
0,50 €
2.000.000 €
S-Egg
1.700.000
1€
0,70 €
510.000 €
Nuss-Kugel
3.500.000
1,50 €
1€
1.850.000 €
Die Geschäftsleitung hat Sie als Betriebswirt nun mit der Aufgabenstellung betraut die Entscheidungsvorlage für die Produktionsentscheidung in der nächsten Sitzung zu erarbeiten. Sie wurden gebeten hierfür sowohl die Teil- als auch die Vollkostenrechnung in Betracht zu ziehen. Sprechen Sie eine entsprechende Empfehlung für
kurz- und langfristiges Handeln aus.
Vollkostenrechnung:
Produkt
Umsatz
Kvar
Fixkosten
Betriebsergebnis
Riegel
6 Mio. €
2,5 Mio. €
2 Mio. €
1,5 Mio. € produzieren
S-Egg
1,7 Mio. €
1,19 Mio. € 0,51 Mio. €
Nuss-Kugel
5,25 Mio. €
3,5 Mio. €
0€
Entscheidung
eliminieren
1,85 Mio. € -0,1 Mio. € eliminieren
Teilkostenrechnung:
Produkt
Umsatz
Kvar
DB
Entscheidung
Riegel
6 Mio. €
2,5 Mio. €
3,5 Mio. €
produzieren
S-Egg
1,7 Mio. €
1,19 Mio. €
0,51 Mio. €
produzieren
Nuss-Kugel
5,25 Mio. €
3,5 Mio. €
1,75 Mio. €
produzieren
Empfehlung: kurzfristig sollten alle drei Produkte weiter produziert werden,
da alle einen positiven DB liefern. Würde die Produktion wie in der Vollkostenrechnung vorgeschlagen bei 2 Produkten eingestellt, so wäre das Betriebsergebnis negativ (-860 Tsd. €). Langfristig müssen die Produktion Linien S-Egg und Nuss-Kugel wirtschaftlicher gestaltet werden. Gelingt es die
Fixkosten zu eliminieren, kann auch über eine Stilllegung der Produktlinien
nachgedacht werden.
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15. In welchen Fällen kommt die Deckungsbeitragsrechnung in der
Praxis zur Anwendung?
Entscheidung über ein optimales Produktionsprogramm, Optimierung bei
Engpässen, Entscheidung über Zusatzaufträge, Zur Ermittlung der Preisuntergrenzen, Zur Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug.
16. In einem Produktionsbetrieb sind folgende Daten gegeben.
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Produkt D
20.000
60.000
80.000
12.000
2€
1,80 €
1€
2€
variable Kosten
6.000 €
30.000 €
32.000 €
30.000 €
Fertigungsdauer
XY in Min pro
Stück
10
4
0,4
4
absetzbare
Menge
Preis
Die Fixkosten pro Monat belaufen sich auf 165.000,- €. Die Produktionskapazitäten an den 10 Maschinen betragen insgesamt 550.000 Min.
a) Bestimmen Sie das optimale Produktionsprogramm.
b) Durch einen Defekt an einer Maschine sinkt die Produktionskapazität auf 400.000 Minuten. Berechnen Sie das optimale Produktionsprogramm mit diesem Engpass.
c) Ein Lieferant bietet uns das Produkt B für 1,40 € zum Kauf an. Die
sonstigen Bedingungen bleiben konstant. Wie lautet nun das optimale Produktionsprogramm?
d) Welche Gründe könnten für die Produktion des Produktes D sprechen?
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Zu a)
Fertigungsdauer in
Min pro St.
absetzbare Menge
Kapazitätsbedarf
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Produkt D
10
4
0,4
4
20.000
60.000
80.000
12.000
200.000
240.000
32.000
48.000
520.000
Gesamtkapazität
D.h. volle Produktion möglich.
Produkt A
Produkt B
Produkt C
Produkt D
2€
1,80 €
1€
2€
variable Kosten/Stk.
0,3 €
0,5 €
0,4 €
2,50 €
Stückdeckungsbeitrag
1,7 €
1,3 €
0,6 €
-0,5 €
20.000
60.000
80.000
0
34.000 €
78.000 €
48.000 €
0€
Preis
Produktionsmenge
Deckungsbeitrag
Fixkosten
Betriebsergebnis
165.000 €
-5.000 €
Produkt D wird eliminiert, da negativer DB mit D wäre das Betriebsergebnis=minus 11.000 €
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Zu b)
Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Gesamt
Preis
2€
1,80 €
1€
2€
variable Kosten/Stk.
0,3 €
0,5 €
0,4 €
2,50 €
Stückdeckungsbeitrag
1,7 €
1,3 €
0,6 €
-0,5 €
10
4
0,4
4
0,17 €
0,325 €
1,5 €
-0,125 €
3
2
1
eliminieren
Produktionsmenge
12.800
60.000
80.000
0
verbrauchte Kapazität
128.000
240.000
32.000
0
Fertigungsdauer in
Min pro St.
db/Min
Produktionspriorität
400.000
Zu c)
DB bei Eigenfertigung: 1,80-0,50=1,30 €
DB bei Fremdbezug:1,80-1,40=0,40 €
Vorteil der Eigenfertigung= 0,90 € => neue relative Deckungsspanne = 0,90
€/4=0,225 € damit ist der Deckungsbeitrag immer noch größer als bei Produkt A,
so dass es zu keiner Anpassung des Produktionsprogrammes kommt.
Zu d)
Image, Absatzverbundeffekte (Drucker und Druckerpatronen), vertragliche Verpflichtungen, Wettbewerbsverdrängungsstrategie, Strategie zur Marktdurchdringung
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17. Das Sortiment des Baumarktes SchaffeSchaffe umfasst die Produktgruppen Zimmerpflanzen und Gartenpflanzen, Blumentöpfe,
Werkzeuge, Geschenkartikel und eine Zoohandlung. Die Umsatzzahlen und der Wareneinsatz können aus dem Warenwirtschaftssystem direkt entnommen werden (siehe folgende Tabelle). Die
produktfixen Kosten wurden bereits durch die Abteilungsleiter zugeordnet. Die Pflanzen werden durch eine vollautomatische Bewässerungsanlage versorgt die Fixkosten in Höhe von 14.000 € verursacht. In der Zoohandlung musste für die Tiere eine spezielle Klima/Luftanlage installiert werden, die monatliche Fixkosten von 6.000
€ verursacht. Die Kosten fürs Hauptgebäude (ohne Pflanzenausstellung) belaufen sich auf 60.000 €. Diese werden gemäß einem Flächenschlüssel auf die Kostenstellen umgelegt.
Garten-/Blumen-/Wohnzubehör 3.926 m2
Zoohandlung 310 m2
Verwaltung 1.764 m2
Ermitteln Sie das Betriebsergebnis.
Zimmerpflanzen
Gartenpflanzen
Blumentöpfe
Werkzeuge
Geschenkartikel
Zoohandlung
Gesamt
Umsatz
120.000 €
110.000 €
40.000 €
90.000 €
55.000 €
80.000 €
495.000 €
variabel
Kosten
90.000 €
80.000 €
25.000 €
40.000 €
23.000 €
30.500 €
288.500 €
30.000
30.000
15.000
50.000
32.000
49.500
206.500
15.000 €
14.000 €
18.000 €
25.000 €
14.000 €
35.000 €
121.000 €
15.000
16.000
-3.000
25.000
18.000
14.500
85.500
DB I
produktfixe Kosten
DB II
bereichsfixe
Kosten
14.000
39.258
9.102
62.360
DB III
17.000
742
5.398
23.140
unternehmens
fixe Kosten
17.640
Betriebsergebnis
5500
Verteilschlüssel
Garten-/Blumen-/Wohnzubehör 3.926 m2
Zoohandlung
310 m2
Verwaltung
1.764 m2
Gesamt
6.000 m2
0,6543
0,0517
0,2940
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18. Erläutern Sie den Begriff Break-Even.
Break-Even = Gewinnschwelle, d.h. Umsatz = Kosten
19. Die Firrera AG setzt pro Periode 5 Mio. Riegel zu einem Preis von
1,20 € ab. Die variablen Kosten betragen 0,70 € pro Stück und die
Fixkosten 200.000 €. Bei welcher Produktionsmenge befindet sich
der Break-Even-Point? Ermitteln Sie die Lösung graphisch und
rechnerisch.
oder 2. Berechnungsvariante
Y * 1,20 = 200.000+Y*0,70
Y*0,50 = 200.000
Y= 400.000
Pro Stück
Gesamt
Umsatz
1,20 €
480 Tsd. €
-variable Kosten
0,70 €
280 Tsd. €
Deckungsbeitrag
0,50 €
200 Tsd. €
-Fixkosten
Betriebsergebnis
Kosten/
Umsatz
200 Tsd. €
0€
0,2 Mio. Gesamtdeckungsbeitrag bei 0,30 €
Stückdeckungsbeitrag
Produktion 200.000/0,5 = 400.000 Riegel
Umsatz
Kosten
Break-Even-Umsatz =
480.000
Fixkosten = 200.000
400.000
Break-Even-Menge
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Menge
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20. Wie hoch ist das Betriebsergebnis und der DB pro Stück der Firrera
AG im in Aufgabe 19 geschilderten Fall?
Pro Stück
Gesamt
1,20 €
6 Mio. €
-variable Kosten
0,70 €
3,5 Mio. €
Deckungsbeitrag
0,50 €
Umsatz
2,5 Mio. €
-Fixkosten
0,2 Mio. €
Betriebsergebnis
2,3 Mio. €
21. Erläutern Sie die Vorgehensweise bei einer Prozesskostenrechnung
und deren Ziel.
Ziel: Gerechte Umlage der Gemeinkosten nach der tatsächlichen Beanspruchung.
Vorgehensweise:
• Tätigkeitsanalyse – Auflistung der einzelnen Tätigkeiten
• Zusammenfassung zu Teilprozessen – Gemeinsames Arbeitsziel/-erg.
• Teilprozesskosten – Gemeinkosten werden auf Teilprozesse umgelegt
• Kostentreiber zuordnen
• Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichten
• Hauptprozesskosten ermitteln
• Integration in die Kostenrechnungssysteme
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22. Ihre Marketingabteilung kommt mit den neuesten Umfrageergebnisse bzgl. des Produkt XY zu Ihnen und unterrichtet Sie über sinkende Absatzzahlen sowie eine steigende Kundenunzufriedenheit.
Wie können Sie unter Einsatz der Wertanalyse hier weiterhelfen?
Gehen Sie hierbei auch auf den Ablauf der Wertanalyse ein.
Wert, d.h. Nutzen > Aufwand
Es gibt zwei Ansatzpunkte das Produkt XY hier im Bezug auf seinen Nutzen
zu analysieren:
•
Was will der Kunde wirklich? Welcher Nutzen ist überflüssig?
Mit dem klaren Ziel „Over-engineering“ zu vermeiden.
•
Wie kann der geforderte Nutzen kostengünstiger erzeugt werden?
(Rationalisierungsmaßnahmen)
Organisation der Wertanalyse:
•
•
•
Methode=Arbeitsplan nach VDI
Team=Moderator + Fachexperten
Management – Vorgabe der Ziele; Bereitstellung der Ressourcen
Ablauf: Vorbereitung; Ermittlung des IST-Zustandes; Prüfen des ISTZustandes; Ermitteln von Lösungen; Prüfen von Lösungen; Verwirklichung
von Lösungen;
23. Sie wurden von Ihrem Vorstand gebeten bei der nächsten Sitzung
einen Vortrag zum Thema Managementinformationssysteme zu halten. Geben Sie hier die wichtigsten inhaltlichen Aspekte wieder.
MIS = „Kennzahlen Cockpit“, d.h. relevante Daten werden gesammelt und
aufbereitet.
Zielgruppe: 1. (Vorstand, GF) & 2. Führungsebene (Abteilungsleiter)
Ziel ist es alle Organisationsebenen mit relevanten Informationen zu versorgen.
MIS = Frühwarnsystem, frühzeitige Erkennung von Gefahren in den Basiskennzahlen, schnelle Information und Warnung der Betroffenen
Das MIS ist somit ein wichtiger Bestandteil des Risikomanagements.
Instrument des MIS = bspw. die Balanced Scorecard
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24. Der Vorstand beschließt als Resultat Ihres Vortrages Sie mit der
Einführung einer Balanced Scorecard zu beauftragen. Erläutern Sie
den Aufbau und Ihre Vorgehensweise.
Aufbau: 4 Perspektiven (Finanz-, Prozess-, Potenzial-, Kundenperspektive)
Vorgehensweise 5 Schritte: Vision, Strategie zum Erreichen der Vision, Perspektiven festlegen, Messkriterien der Ziele, Aktionspläne;
25. Grenzen Sie das interne Rechnungswesen vom externen ab und gehen Sie hierbei auch auf die Gemeinsamkeiten ein.
Internes RW = Planung, Steuerung, Kontrolle = Controlling; keine Vorschriften, tatsächliche Unternehmenssituation, möglichst umfangreiche Infos
Externes RW = Finanzbuchhaltung für Stakeholder; Gesetzliche Vorschriften,
der Informationsgehalt ist häufig beschränkt
Das externe Rechnungswesen stellt mit seinen Daten und Kennzahlen jedoch
die Basis für das interne Rechnungswesen dar.
26. Nennen und beschreiben Sie drei Kennzahlensysteme, die Ihnen zur
Analyse der Unternehmenssituation als geeignet erscheinen.
Kennzahlensystem = Verbindung und Ordnung mehrerer Kennzahlen =
Kennzahlencockpit. Hierbei wird die Abhängigkeit zwischen Kennzahlen deutlich.
Systeme:
Du-Pont-Schema: Hier steht der ROI (GK-Rendite) im Mittelpunkt
ZVEI: Hier steht die EK-Rendite im Mittelpunkt
RL: Hier stehen die Rentabilität und die Liquidität im Mittelpunkt
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27. Der Leiter der Abteilung Rechnungswesen hat Ihnen von einem
zukünftigen Tochterunternehmen die Daten zur Überprüfung gegeben. Sie sollen überprüfen, ob die vom Vorstand angegebenen
Daten so stimmen.
Laut der Unterlagen sind in den letzen beiden Monaten folgende
Kosten entstanden:
Oktober:
Produktionsmenge 6400, Gesamtkosten 481.600 €
November: Produktionsmenge 6650, Gesamtkosten 492.600 €
Die variablen Kosten verlaufen proportional. Der Verkaufspreis je
Stück beträgt 75 €
a. Berechnen Sie den Stückdeckungsbeitrag für das Tochterunternehmen.
6650 – 6400 = 250 Stück
492.600 € - 481.600 € = 11.000 €
K(v)=11.000 € / 250 = 44 €
DB=75,00 – 44,00 = 31,00 €
b. Laut Ihren Unterlagen hat das Unternehmen im Dezember bei
einem Absatz von 6500 Stück einen Verlust von 1625 € gemacht. Berechnen Sie den konkreten Gewinn und erläutern Sie
den Fehler des Vorstandes.
Fixkosten = Gesamtkosten – variable Kosten
= 481.600 – 281.600 = 200.000 €
DB = 31 x 6500 = 201.500 €
Gewinn = 201.500 – 200.000 = 1.500 €
Der Vorstand hat die Fixkostendegression bei einer größeren Stückzahl
nicht beachtet, sondern ist von den Kosten je Stück im Oktober ausgegangen:
481.600 € / 6.400 = 75,25 €
6500 x (-0,25) = - 1.625 €
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