und Weiterbildungsbranche

Wertemanagement in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
ProEthics
EU-Leonardo-Projekt 2009-2011
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1
Wertemanagement in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
Management
mittels
• Entdeckung
• Reflexion
•
Ausbalancieren
von Werten
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2
Gliederung
1. Einführung
1.1. Ethik und der Lehrplanaufbau
1.2. Aufbau der Einheiten
1.3. Aufbau der Themen – Skizzierung des Lehrplans
5
5
6
7
2. Anwendungsbeispiele
9
9
11
14
3. Werteentdeckung, Wertebezug und Wertebestimmun
15
15
21
26
32
37
4. Orte der Werteverankerung
41
41
41
44
49
55
2.1 Modell eines viertägigen Management Trainings
2.2 Modelle für ein- und zweitägige Trainings
2.3 Zielgruppenorientierung von Trainings
3.1 Grundlegende Werte, Alltagsethik
3.2 Ethik im Alltag – grundlegende Unterscheidungen
3.3 Viele Menschen, viele Werte
3.4 Spannungsfeld der Werte
3.5 Übermaß an Werten: Abwägen von Werten
4.1 Persönliche Werte
4.1.1 Wofür arbeiten Sie?
4.1.2 Der Ursprung von Werten: Intuition, Gewissen oder Vernunft?
4.1.3 Charakter und Fähigkeiten – das Bewerten anderer
4.1.4 Individuelle Verantwortung – die Grauzone zwischen Ethik und Gesetz
4.1.5 Altersstruktur der Mitarbeiter und Beteiligung in Krisen am Beispiel der BBS
Ahaus
60
4.2 Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen
65
4.2.1 Rollenkonflikte in Führung und Leitung am Beispiel der BBS Ahaus
65
4.2.2 Konfliktlösung mittels ethischer Prinzipien am Beispiel des TAI Turku
68
4.2.3 Werte für die Aus- und Weiterbildungsbranche – Pädagogische Normen und
ökonomische Vorgaben
75
4.2.4 Verantwortungsbewusste Führung: Unterstützendes Handeln in heiklen Fällen
am Beispiel der BBS Ahaus
80
4.2.5 Der Umgang mit sensiblen persönlichen Daten in Versicherungsfragen
85
4.2.6 Medizinische Vorsorgeverbesserung für Produktivitätserhalt
90
4.3 Werte einer Gesellschaft
95
4.3.1 Arbeitsplatzsicherheit und strategische Verantwortung am Beispiel der BBS
Ahaus
95
4.3.2 Soziale Sicherheit und Verantwortung in Aus- und Weiterbildungsbranche 101
4.3.3 Menschenrechte über Arbeitsrecht am Beispiel Fundacion Tomillo
107
4.3.4 Werte innerhalb von Kulturen: Bedürfnisse von Familien
112
5. Implementierung von Instrumenten des Wertemanagement
5.1 Management-Instrumente: Wertemanagement durch „Gärtnern“
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115
115
3
5.2 Management Instrumente: Ethische Richtlinien in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
122
5.3. Management Instrumente: Mitarbeitertraining und Mitarbeiter als WerteBotschafter
130
5.4. Management instruments: Werte kommunizieren
135
5.5 Management Instrumente: Zertifizierung
149
1.1.
6. Materialeinheiten – Grundlagen der Ethik
6.1 Grundlegende Fragen der Ethik
6.2 Ethik: Drei Rohrkrepierer
6.3 Unsere ethischen Werturteile
6.4 Ethische Wertvorstellungen als Prozess
6.5 Offene Fragen und unlösbare Probleme
158
158
161
165
169
173
7. Literaturangaben
177
8. Teilnehmende Institutionen und Autoren im Projekt
177
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1 Einführung
1.1 Ethik und der Lehrplanaufbau
Mit dem Ethikbegriff vertraut machen
Die Grundidee des Programms ist, Berufsbildungsstätten mit dem Thema
Ethik vertraut zu machen. Über Dinge mit einer ethischen Perspektive zu
sprechen heißt, wie man tagtägliche Erfahrung bezogen auf Fragen nach
einem guten Leben, Verantwortung und sozialer Gerechtigkeit betrachtet.
Unterfütterung des Profils und des Rufs
Der Mehrwert für Bildungsstätten in der Aus- und Weiterbildungsbranche ist
die Antwort auf den Anspruch, pädagogische Institution zu sein. Gleichzeitig
stehen die initiierten Entscheidungen und Prozesse auf einer soliden
Grundlage gut reflektierter Werte und untermauern daher den Ruf und das
Profil.
Ethik als Teil des Alltags
Im Falle der richtigen Anwendung ist Ethik Teil des Alltagsgeschäfts. Ethik
bedeutet nicht, jemandem Normen aufzutragen, sondern sich über
verschiedene Werte klar zu werden und eine richtige Ausgewogenheit zu
finden. Dies kann oft nur durch den Wandel von Ideen zu Werten und deren
Ausgewogenheit im Gruppengespräch stattfinden.
Beispiele aus der Praxis
Ausgangspunkte sind Fälle, die einen Kontext repräsentieren. Die Fälle
werden von der Praxis aus zur Entdeckung und Diskussion von Werten
aufgerollt. Oft geht es um verschiedene Werte oder Tatsachen, die für
Wertkonflikte stehen.
Die Ebenen der Einzelperson, Organisation und der
Gesellschaft
Wir unterscheiden drei Ebenen der Ethik:
• Die individuelle (persönliche Hoffnungen, Werte, Standpunkte)
• Die der Organisation (Kultur, Normen und Werte des Unternehmens)
• Die der Gesellschaft (soziale, schichtspezifische, politische Werte,
Gemeinschaft)
Werte identifizierten, strukturieren und balancieren
Die angewandte Methode ist das Entdecken, Reflektieren und Ausbalancieren
von Werten. Zuerst müssen Werte identifiziert werden. Oftmals sind sie
versteckt oder werden unbewusst angewandt. Es braucht eine gewisse
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Aufmerksamkeit, die Dimension der Werte zu entdecken. Danach müssen
diese zur Verdeutlichung der Angelegenheit in einer systematischeren Art und
Weise strukturiert und analysiert werden. Schließlich muss eine Diskussion
erfolgen, um die Werte zu gewichten und Lösungen zu entwickeln als auch
um die Mittel der Problemlösung und Bewältigung anzuwenden.
Geschichte und Grundlegendes
Die Grundlage des Konzepts für das Training sind die im Buch von Martin
Büscher, Hans De Geer und Domingo García Marzà gebündelten Ideen
Integrating the Ethical Perspective: Methods, Cases, Levels in Business and
Management. Auf der Grundlage der Trainingsprogramme in diesem Buch
und auf der philosophischen Basis von Michael Quantes Einführung in die
Allgemeine Ethik (verlegt in der nun vierten Auflage bei der
Wissenschaftlichen Buchgesellschaft Darmstadt) wurde im Rahmen des
Projektes ProEthics ein Trainingskonzept für Wertemanagement an
berufsbildenden Schulen entwickelt unter der aktiven Teilnahme von Partnern
in Ahaus, Münster, Bielefeld, Dublin, Turku (Finnland), Eger (Ungarn) und
Madrid (Spanien).
Ethik schärft Ihr Profil.
1.3 Aufbau der Einheiten
Alle Einheiten haben einen gemeinsamen Aufbau, der es dem Moderator
leicht machen soll, das ethische Thema zu identifizieren, wobei die
vorbereiteten Materialien, die pädagogische Struktur und die verwendeten
Methoden eine Ausarbeitung und Reflexion der gegebenen ethischen
Dimension ermöglichen. Die Einführung und der kurze Überblick
(Inhaltsverzeichnis) helfen dem Moderator Themen, genutzte Methoden und
angebotene Arbeitsmaterialien schnell zu identifizieren. Alle Einheiten sind
auf eine Durchschnittsdauer von 45 Minuten zugeschnitten. In den meisten
Fällen erlaubt das gegebene Material eine längere Beschäftigung mit dem
Thema. Generell gilt die Erfahrung, dass ethische Themen Zeit zum Atmen
brauchen, und daher wird Zeit zu Verfügung gestellt, damit die
Teilnehmenden Raum zum Ausdruck ihrer Gedanken und Gefühle haben.
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Der Aufbau einer Einheit ist wie folgt:
I. Einführung
Ziel (welche Fähigkeiten sollen Teilnehmer erwerben)
Worum es geht
Spezifischer ethischer Aspekt
II. Entwicklung (Erklärung der Schritte)
III. Methoden (Erläuterung der Trainingsformen)
IV. Aufbau und Zeitplan (zusätzliche Quellen/Literatur)
V. Materialien (Texte, Diagramme, Übungen,
Quintessenz der Einheit)
Kernaussagen
VI. Quellen/Literaturangaben
Es wurden mehrere unterschiedliche didaktische Methoden und damit
zusammenhängende Materialien verwandt – Einzelreflexion, Partnerarbeit,
Parallelgruppen, Rollenspiele, Gruppendiskussionen und kreative Formen
kollektiver oder einzelner Wiederholung. Die angebotenen Materialien
enthalten Folien, Informationen, Texte, Fallstudien, Übersichten, Schaubilder,
Internetadressen relevanter Seiten und andere Quellen.
Eine Gruppe von 10-12 Teilnehmern wird angenommen.
Ethik braucht Struktur.
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1.3 Aufbau der Themen – Skizzierung des Lehrplans
Der Lehrplan ist folgendermaßen aufgebaut:
Abschnitt 1 – Allgemeine formale und strukturelle Einführung
Abschnitt 2 – Einfache einführende Grundlageneinheiten
Abschnitt 3 – Persönliche Werte, Unternehmenswerte, Gesellschaftswerte
Die von den Partnern zu Verfügung gestellten Fallstudien sind systematisch
entlang der drei Abschnitte gruppiert. Sieben Fälle unterschiedlicher Natur
wurden ausgewählt und den obengenannten Titeln zugeordnet.
Der in I. vorgestellte Fall kommt aus Finnland, die beiden unter II.
beschriebenen Fälle aus Spanien. Absatz III. stellt zwei spanische und zwei
irische Fälle vor. Die folgende schematische Präsentation orientiert sich im
Wesentlichen an dem von unseren irischen Partnern vorgeschlagenen
Schema.
Ethik ist überall.
2 Anwendungsbeispiele
Die Skizze des Lehrplans wurde oben beschrieben; hier folgen weitere
Bemerkungen bezüglich der Anwendung der Materialien.
Jede Einheit soll mindestens 45 Minuten dauern.
Das angebotene Printmaterial soll dem Trainer helfen, die Einheit ohne
weiteres Material zu moderieren. Einiges an Literatur zum Hintergrund wird
jedoch am Ende des Lehrplans ausgewiesen, gelegentlich auch am Ende
einer Einheit unter der Überschrift Quellen/Literatur.
Alle Einheiten können einzeln in Trainingskursen für die ursprüngliche
Zielgruppe, nämlich für Management-Lehrende in der Aus- und
Weiterbildungsbranche, oder zur Vertiefung des Themas genutzt werden. Sie
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können für neue Zielgruppen angepasst werden, z.B. Führungskräfte in
Unternehmen, Lehrer in Schulen oder Einzelgruppen.
Um die ethischen Aspekte zu illustrieren, finden sich praktische Fälle der
meisten Projektpartner. Diese Fälle können durch eigene Beispiele ersetzt
werden, die ein ähnliches Problem darstellen. Dies vergrößert die Relevanz
des Trainings in der eigenen Institution.
Das Gesamttraining umfasst vier Tage und ist daher möglicherweise nicht für
alle Zielgruppen und Organisationen geeignet. Daher werden die Autoren
einen Vorschlag machen, wie der Lehrplan in ein viertägiges, ein zweitägiges,
ein Tages- und ein Halbtagsprogramm umgesetzt werden könnte. Dies ist in
den Tabellen und folgenden Abschnitten dargestellt.
2.1 Modell eines viertägigen Management-Trainings
Tag 1 – Werte – Grundsatzeinheiten für die Aus- und
Weiterbildungsbranche
Modul 1:
Wofür arbeiten Sie?
Kapitel 4.1.1
Modul 2:
Grundlegende Werte, Alltagsethik
Kapitel 3.1
Modul 3:
Ethik im Alltag – grundlegende Unterscheidungen
Kapitel 3.2
Modul 4:
Persönliche Werte – Charakter und Fähigkeiten – das
Bewerten anderer
Kapitel 4.1.3
Modul 5:
Materialeinheiten:
Grundlegende Fragen der Ethik
Kapitel 6.1
Modul 6:
Viele Menschen, viele Werte
Kapitel 3.3
Modul 7:
Spannungsfeld der Werte
Kapitel 3.4
Modul 8:
Übermass an Werten: Abwägen von Werten
Kapitel 3.5
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Tag 2 – Fallbeispiele von Werte-Managements in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
Modul 1:
Persönliche Werte als Quelle des Werte-Managements: Kapitel 4.1.2
Woher stammen Werte?
Modul 2:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Rolenkonflikte in Führung und Leitung am Beispiel der
BBS Ahaus
Modul 3 :
Werte für die Aus- und Weiterbildungsbranche –
ChapKapitel 4.2.3
Pädagogische Normen und ökonomische Vorgaben
Modul 4:
Werte einer Gesellschaft:
Arbeitsplatzsicherheit und strategische Verantwortung
am Beispiel der BBS Ahaus
Kapitel 4.3.1
Modul 5 :
Materialeinheiten:
Ethik: Drei Rohrkrepierer
Kapitel 6.2
Modul 6 :
Persönliche Werte: Altersstruktur der Mitarbeiter und
Beteiligung in Krisen am Beispiel der BBS Ahaus
Kapitel 4.1.5
Modul 7 :
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Verantwortungsbewusste Führung: Unterstützendes
Handeln in heiklen Fällen am Beispiel der BBS Ahaus
Werte einer Gesellschaft: Soziale Sicherheit und
Verantwortung in Aus- und Weiterbildungsbranche
Kapitel 4.2.4
Modul 8 :
Kapitel 4.2.1
Kapitel 4.3.2
Tag 3 – Führung in der Aus- und Weiterbildungsbranche
anhand von Werten
Modul 1:
Persönliche Werte: Individuelle Verantwortung – die
Grauzone zwischen Ethik und Gesetz
Kapitel 4.1.4
Modul 2:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Konfliktlösung mittels ethischer Prinzipien am Beispiel
der BBS Ahaus
Kapitel 4.2.2
Modul 3:
Werte einer Gesellschaft: Soziale Sicherheit und
Verantwortung in Aus- und Weiterbildungsbranche
Kapitel 4.3.2
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Modul 4 :
Materialeinheiten:
Unsere ethischen Werturteile
Kapitel 6.3
Modul 5 :
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Der Umgang mit sensiblen persönlichen Daten in
Versicherungsfragen
Kapitel 4.2.5
Modul 6 :
Werte einer Gesellschaft: Menschenrechte über
Arbeitsrecht am Beispiel Fundacion Tomillo
Kapitel 4.3.3
Modul 7:
Werte einer Gesellschaft: Werte innerhalb Kulturen:
Bedürfnisse von Familien
Kapitel 4.3.4
Modul 8.
Materialeinheiten: Offene Fragen und unlösbare
Probleme
Kapitel 6.5
Tag 4 – Instrumente der Umsetzung
Modul 1:
Management Instrumente: Wertemanagement durch
Gärtnern
Kapitel 5.1
Modul 2:
Management Instrumente: Ethische Codes in Aus- und
Weiterbildungseinrichtung/den
Kapitel 5.2
Modul 3:
Management Instrumente: Mitarbeitertraining und
Mitarbeiter als Werte-Botschafter
Kapitel 5.3
Modul 4 :
Materialeinheit: Ethische Werteinheiten
Kapitel 6.4
Modul 5:
Management Instrumente: Werte kommunizieren
Kapitel 5.4
Modul 6:
Management Instrumente Zertifizierung als Teil eines
Qualitätsmanagement Audits in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
Kapitel 5.5
Modul 7
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Medizinische Vorsorgeverbesserung für
Produktivitätserhalt
Kapitel 4.2.6
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11
Modelle für zwei, eintägige und Halbtages-Trainings
Tag 1 – Werte – Grundlegende Einheiten für die Aus- und
Weiterbildungsbranche
Modul 1:
Persönliche Werte: Wofür arbeiten Sie?
Kapitel 4.1.1.
Modul 2:
Viele Menschen, Viele Werte
Kapitel 3.3
Modul 3:
Übermass an Werten: Abwägen von Werten
Kapitel 3.5
Modul 4:
Charakter und Fähigkeiten – das Bewerten anderer
Kapitel 4.1.3
Modul 5:
Materialeinheit:
Grundlegende Fragen der Ethik
Kapitel 6.1
Modul 6:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen
Kapitel 4.2.1
Rollenkonflikte in Führung und Leitung am Beispiel der
BBS Ahaus
Modul 7:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Konfliktlösung mittels ethischer Prinzipien am Beispiel
des TAI Turku
Kapitel 4.2.2
Modul 8:
Werte einer Gesellschaft: Soziale Sicherheit und
Verantwortung in der Aus- und Weiterbildungsbranche
Kapitel 4.3.2
Tag 2 – Fälle von Wertemanagement in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
Modul 1:
Management Instrumente: Wertemanagement durch
Gärtnern
Modul 2:
Persönliche Werte: Der Ursprung von Werten: Intuition, Kapitel 4.1.2
Gewissen oder Vernunft?
Modul 3 :
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Kapitel 4.2.3
Werte für die Aus- und Weiterbildungsbranche –
Pädagogische Normen und ökonomische Vorgaben
Werte einer Gesellschaft: Arbeitsplatzsicherheit und
Kapitel 4.3.1
strategische Verantwortung am Beispiel der BBS Ahaus
Modul 4:
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Kapitel 5.1
12
Modul 5 :
Materialeinheit: Ethische Wertvorstellungen als Prozess Kapitel 6.4
Modul 6:
Management Instrumente: Ethische Codes in der Ausund Weiterbildungsbranche
Kapitel 5.2
Modul 7:
Management Instrumente: Werte kommunizieren
Kapitel 5.4
Modul 8:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Medizinische Vorsorgeverbesserung für
Produktivitätserhalt
Kapitel 4.2.6
Modell eines Eintages-Managementtrainings
Modul 1:
Viele Menschen, viele Werte
Kapitel 3.3
Modul 2:
Übermass an Werten: Abwägen von Werten
Kapitel 3.5
Modul 3:
Persönliche Werte
Kapitel 4.1
Modul 4:
Persönliche Werte – Wofür arbeiten Sie?
Kapitel 4.1.1.
Modul 5:
Materialeinheit:
Grundlegende Fragen der Ethik
Kapitel 6.1
Modul 6:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Der Umgang mit sensiblen persönlichen Daten in
Versicherungsfragen
Kapitel 4.2.5
Modul 7:
Werte einer Gesellschaft: Soziale Sicherheit und
Verantwortung in Aus- und Weiterbildungsbranche
Kapitel 4.3.2
Modul 8:
Management Instrumente: Werte kommunizieren
Kapitel 5.4
Modell eines Halbtags-Managementtrainings
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Modul 1:
Viele Menschen, viele Werte
Kapitel 3.3
Modul 2:
Übermass an Werten: Abwägen von Werten
Kapitel 3.5
Modul 3:
Ethische Werte in Unternehmen und Organisationen:
Kapitel 4.2.1
Rollenkonflikte in Führung und Leitung am Beispiel der
BBS Ahaus
Ethische Werte in Unternehmen und Orgnisationen:
Kapitel 4.2.2
Konfliktlösung mittels ehtischer Prinzipien am Beispiel
des Turku
Modul 4:
Modul 5:
Materialeinheiten:
Grundlegende Fragen der Ethik
Kapitel 6.1
2.3 Zielgruppenorientierung von Trainings
Wie oben erwähnt, kann dieser Lehrplan für verschiedene Zielgruppen
angepasst werden. Ursprünglich wurde er für die mittlere Managementebene
in der Aus- und Weiterbildungsbranche entwickelt. Die Themen und das
gesammelte Material sind jedoch auch geeignet für Führungskräfte in
Unternehmen, anderen staatlichen oder nichtstaatlichen Organisationen,
Schulen und ganz allgemein auf Ausbildung ausgerichteten Organisationen
sowie für Gruppen von Einzelpersonen.
Das Material kann ebenfalls für Fachleiter von Ausbildern in Unternehmen
und an Berufs- und Berufsfachschulen angepasst werden. Fachkräfte, die
gerne die Ausstellungsposter und die Broschüre nutzen möchten, finden
einen Link zu den Dateien.
Ethik – 1 Minute, 1 Stunde, 1 Tag, 1 Woche?
Einfach anfangen!
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3. Werteentdeckung, Wertebezug und
Wertebestimmung
3.1 Grundlegende Werte, Alltagsethik
I. Einführung
Ziel
Die Konzepte von Ethik und Werten bezogen auf das tagtägliche Leben
einführen.
Worum es geht
Ethik im Allgemeinen ist das praktische Wissen in Bezug auf das, was gut
oder schlecht, fair oder unfair ist – kurz gesagt, was moralisch oder
unmoralisch ist. Ethik wirft Fragen über ein gutes, erfüllendes Leben, über
soziale Gerechtigkeit und über verantwortungsvolles Handeln auf.
Ethische Beschreibungen beeinflussen unsere Sicht anderer und die
Beziehungen zwischen Individuen, und sie bilden einen Teil der Werte,
Normen und Prinzipien, die diese Beziehungen regeln. Diese Urteile werden
mithilfe unserer Sprache ausgedrückt und entstammen ganz unmittelbar
unserer Fähigkeit, Entscheidungen zu fällen und auf verschiede Arten zu
handeln. Daher können wir sagen, dass kein Bereich menschlichen Agierens
frei von moralischen Urteilen ist und dass diese ein Schlüsselelement bilden,
die allen sozialen Beziehungen zu Grunde liegen.
Ethik befasst sich mit der Beschreibung und der Reflexion dieses moralischen
Standpunkts. Ethik bedeutet, über Werte zu sprechen. Werte allerdings, die
nicht oft sehr präsent und relevant scheinen. Daher werden zuallererst Werte
eingeführt und als Ausdruck prominenter moralischer Zitate diskutiert.
Spezifischer ethischer Aspekt
Ethik bezogen auf den Alltag zeigt uns die Werte unseres täglichen Lebens
und macht uns die Normen bewusst, die uns begegnen.
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II. Entwicklung
Die Einheit beginnt mit einer Positionierungsaufgabe angesichts von vier
Zitaten mit ethischer Relevanz (M 1).
Dann werden die Teilnehmenden über Werte reden. Werte alltäglichen
Lebens können im Rahmen eines Partner-Interviews gesammelt werden. Es
ist notwendig, die Werte in konkreten Situationen zu identifizieren. Begriffe
wie Freundschaft, Vertrauen, Zuversicht sollen tagtäglichen Erfahrungen mit
Hilfe des Arbeitsblattes M2 zugeordnet werden und dienen der Fokussierung
auf besondere Ereignisse des Tages und deren Wertigkeit. Es kann erwartet
werden, dass die Gruppe Werte wie die folgenden herausfindet:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Freundschaft: viele Freunde haben, ein Freund sein, auf den man sich
verlassen kann
Vertrauen: Partner haben, denen man vertrauen kann
Zuversicht: Selbstvertrauen haben eine Idee zu verwirklichen
Kollegialität: Kollegen haben, mit denen man gut kooperieren kann
Gemeinschaft: Teil einer Gruppe sein, in der man sich wohlfühlt
Einsamkeit: sich einsam fühlen außerhalb einer Gruppe oder ohne
Kommunikation
Misstrauen: misstrauisch sein gegenüber der Einstellung anderer Ihnen
gegenüber
Gier: mehr oder mindestens so viel haben wollen wie jemand anders
Egoismus: stumpf auf die eigenen Interessen konzentriert sein
Wettbewerb: unter Druck stehen
Es wird deutlich, dass eine Reihe von Werten an jedem Arbeitstag berührt
wird. Dann sollen die Werte, die in alltäglichen Situationen vorkommen,
aufgezählt und an einer Tafel gesammelt werden. In diesem Schritt werden
die Ergebnisse geordnet. Welche Werte können in Verbindung gebracht
werden mit
•
•
•
einem guten, erfüllenden Leben?
Gerechtigkeit?
verantwortungsvollem Handeln?
Auf diesem Weg erhalten die Teilnehmer eine grundlegende Beschreibung
von Ethik: Ethik ist das Denken über grundlegende menschliche Werte
anhand von drei Leitgedanken – eines guten und erfüllenden Lebens, der
Gerechtigkeit und des verantwortungsbewussten Handelns. Ein Blitzlicht
(jeder vervollständigt den folgenden Satz: „Die Hauptidee/der Hauptaspekt
dieser Einheit ist für mich ...“) rundet die Einheit ab.
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III. Methoden
Ethisches Handeln bedeutet oft Position zu beziehen. Das Urteilen am Anfang
lässt die Teilnehmer nicht nur eine geistige sondern eben auch eine
körperliche Position beziehen, aus der eine Aussage ethischer Relevanz wird.
Sie sollen aufgefordert werden, eine Position zwischen zwei extremen
Positionen (voll) „ja“ und (voll) „nein“ einzunehmen. Je nach ihrer Zustimmung
oder Ablehnung stehen sie auf der Linie näher oder weiter entfernt von „ja“
oder „nein“. Nach dem Positionsbezug sollen die Teilnehmer durch den
Moderator befragt werden. Warum stehen sie da, wo sie stehen? Auf diese
Weise können sie ihre Haltungen den Zitaten gegenüber klar machen und
lebhaft diskutieren.
Partnerarbeit, Präsentation mit moderierter Diskussion und das Blitzlicht sind
diskursive Methoden, die Gruppenkommunikation unterstützen.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I. Einführung
Zitate
II. Entwicklung
Öffnen des ethischen Horizonts:
Werte in alltäglichen Situationen
III. Zusammenfassung
Was ist Ethik?
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Methoden
Positionierung
Interview
(Verlängerung
wahrscheinlich)
Partnerarbeit
(Verlängerung
wahrscheinlich)
Präsentation und
Klassifizierung
Material
Zeit
M1
15/15
M2
15/30
15/45
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V. Materialien
M1
„Immer ehrlich zu sein ist dumm!“
„Ethik wird oft betrachtet als erzieherisch, qualvoll
und absolutistisch – Die Leute mögen Ethik
nicht!“
„Alltagsarbeit in der Aus- und Weiterbildungsbranche
hat wenig zu tun mit Ethik!“
„Meine privaten Werte unterscheiden sich kaum von
den Werten meines Unternehmens!“
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M2
Schauen Sie sich Ihren gestrigen Tag an – einen Arbeitstag.
Was ist Ihnen während des Tages passiert? Beschreiben Sie
die Begebenheiten im Fluss des Tages und finden Sie heraus,
welche Werte Sie erlebt haben.
Zeit
Ereignis
Wert
8.00
Ich kam ins Büro. Ein Kollege hat mich
in einer unangenehmen Weise begrüßt
…
Unfreundlichkeit,
Misstrauen,
Argwohn
9.30
Ich wurde angerufen, eine
Vertragsarbeit war nicht ausgeführt
worden …
Ärger
11.15
Ich habe einen Kollegen getroffen, der
mit einen Tipp gab, mit wem ich ein
Problem besprechen könnte …
Freundschaft,
Vertrauen
12.15
Ich erhielt ein Kompliment wegen
meiner Reaktion während eines
Treffens
Zufriedenheit,
Dankbarkeit
12.45
Ein Freund meldete sich für das
Mittagessen an, um
Wochenendaktivitäten abzusprechen
Freundschaft,
gutes Leben,
Freizeit, Erholung
…
…
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M3
Fragestellung
Ethik – an jedem Arbeitstag der Woche.
VI. Quellen - Literatur
Bohlander, H.-W./ Büscher, M. (Ed.): Werte im Unternehmensalltag erkennen
und gestalten. München und Mering 2004.
De George R.T., Business Ethics. New Jersey: Prentice-Hall, Englewood
Cliffs 1995.
Ulrich, P. (Hrsg.) Büscher, M./Matthiesen, K./ Sarasin, Ch.: Ethik in Wirtschaft
und Gesellschaft – 24 Lehreinheiten zu Grundfragen des Lebens, Arbeitens
und Wirtschaftens. Aarau 1993.
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3.2 Ethik im Alltag – grundlegende Unterscheidungen
I. Einführung
Ziel
Einen Begriff und ein Gefühl dafür bekommen, worum es beim Thema Ethik
geht. Das bedeutet: Klären, dass Ethik Bestandteil des Tagesgeschäfts ist
und dass unsere tagtäglichen Interaktionen und Haltungen bis in die
Grundfesten ethisch sind.
Worum es geht/Spezifischer ethischer Aspekt
Zeigen, dass uns Ethik aus unserem Alltag vertraut ist. Betonen, dass der
Alltag Ausgangspunkt für Ethik ist und zeigen, dass die philosophische Ethik
sich auf verschiedenen Ebenen mit diesen Fragen beschäftigt.
II. Entwicklung
Auf das Hauptziel gerichtet: Alltägliche Beispiele (aus dem richtigen Leben
und aus der Arbeitswelt) nutzen um aufzuzeigen, dass wir ständig Situationen
(Aktionen, Ereignisse, Personen) aus einer ethischen Perspektive evaluieren
(Situationen beurteilen nach gut oder richtig, recht oder unrecht). Zeigen,
dass wir in vielen täglichen Situationen nach Rechtfertigungen suchen oder
unser Handeln selbst rechtfertigen müssen.
Das Zitat des Firmenchefs ist der Schlüssel, Teilnehmer zu einer Diskussion
über die Richtigkeit der oben stehenden These zu veranlassen. Nach der
Diskussion dieser Aussage ist die Frage, welche Schlussfolgerungen Sie für
die Führungsfragen in der Aus- und Weiterbildungsbranche ziehen.
Darüber hinaus und als Abrundung einer systematischen ethischen Analyse,
kann der Moderator drei weitere Ideen vorstellen:
1. Formulieren Sie deutlich, was nicht Ziel von Ethik ist.
2. Unterscheiden Sie die drei Ebenen philosophischer Ethik.
3. Unterscheiden Sie eine innere und eine äußere Sichtweise auf Ethik.
Zu Ziel 1: Philosophische Ethik zielt nicht auf (1) das Erziehen von Menschen
zum moralisch Besseren, auch nicht darauf, (2) die Welt ethisch besser zu
machen und sicherlich nicht (3) auf die Herstellung von Ethik-Experten.
Zu Ziel 2: Unterscheiden Sie die drei Ebenen philosophischer Ethik: (1)
deskriptive Ethik als die empirische Aufgabe herauszufinden, welche Normen
und Werte in einer bestimmten Gesellschaft existieren ohne sie als gut oder
schlecht zu beurteilen; (2) normative Ethik als das Postulat normativer
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Ansprüche, die wir in unserer täglichen ethischen Praxis oder in anderen
ethischen
Theorien
formulieren,
und
Untersuchungen
der
Rechtfertigungen/Berechtigungen für diese Ansprüche; und (3) Metaethik als
Analyse unserer ethischen Konzepte und der Funktionsweise ethischer
Rechtfertigungen.
Zu Ziel 3: Unterscheiden Sie zwei Sichtweisen auf Ethik: (1) Eine interne
Perspektive bedeutet Reflexion oder Rechtfertigung einzelner Handlungen
oder ethischer Aussagen unter Zuhilfenahme anderer ethischer Annahmen;
(2) eine externe Perspektive beruht auf der Erklärung oder Rechtfertigung
ethischer Haltungen, Vermittlungshandlungen oder sozialer Praktiken, die
selbst nicht mehr innerhalb eines ethischen Rahmens stehen
(Hervorstechende Beispiele einer solchen externen Perspektive sind u.a.
ideologiekritisch-demaskierende Argumente dieses Typs: Der ethische
Diskurs dient zur Verschleierung tatsächlich ökonomischer Interessen).
III. Methoden
Die Reflexion des Zitats (M 1) leitet zu dem Problem über, dass im
alltäglichen Tun ethische und funktionale Aspekte oft nicht mehr
unterschieden werden können – jede instrumentalisierende oder ökonomisch
bedingte Entscheidung impliziert eine Wert-Entscheidung. Ethische
Grundunterscheidungen können den Teilnehmern näher gebracht werden,
indem sie den Text (M 2) in Gruppenarbeit lesen und visualisieren (Tapete
o.ä.); wahlweise kann auch der Text von Michael Quante (siehe Quellen –
Literatur) gelesen werden. Die Visualisierung macht die Beziehungen
zwischen den verschiedenen Perspektiven auf Ethik deutlich. Eine konkrete
Aussage macht den Unterschied zwischen den beiden Perspektiven deutlich.
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IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I. Einführung
Reflexion eines Zitats
II. Entwicklung
Diskussion des Zitats
Methoden
Material
Zeit
Moderator
Diskussion
M1
05/05
Visualisierung des
Firmenchef-Zitats,
Partnerarbeit,
M2
30/35
Diskussion
III. Zusammenfassung
Welche Schlussfolgerungen
ziehen Sie für
Führungstätigkeiten in der Ausund Weiterbildungsbranche?
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Sammeln
10/45
23
V. Materialien:
M1
Aussage des Firmenchefs:
„Wegen der wirtschaftlichen Lage des
Unternehmens müssen zwölf Mitarbeiter
entlassen werden.“
Eine wirtschaftliche oder ethische Aussage?
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24
M2
Text: Ethische Grundunterscheidungen:
Philosophische Ethik zielt nicht auf (1) das Erziehen von Menschen zum
moralisch Besseren, auch nicht darauf, (2) die Welt ethisch besser zu machen
und sicherlich nicht (3) auf die Herstellung von Ethik-Experten.
Drei Ebenen philosophischer Ethik sind zu unterscheiden: (1) deskriptive
Ethik als die empirische Aufgabe herauszufinden, welche Normen und Werte
in einer bestimmten Gesellschaft existieren, ohne sie als gut oder schlecht zu
beurteilen; (2) normative Ethik als das Postulat normativer Ansprüche, die wir
in unserer täglichen ethischen Praxis oder in anderen ethischen Theorien
formulieren, und Untersuchungen der Rechtfertigungen/Berechtigungen für
diese Ansprüche; und (3) Metaethik als Analyse unserer ethischen Konzepte
und der Funktionsweise ethischer Rechtfertigungen.
Des weiteren sind zwei Sichtweisen auf Ethik zu trennen: (1) Eine interne
Perspektive bedeutet Reflexion oder Rechtfertigung einzelner Handlungen
oder ethischer Aussagen unter Zuhilfenahme anderer ethischer Annahmen;
(2) eine externe Perspektive beruht auf der Erklärung oder Rechtfertigung
ethischer Haltungen, Vermittlungshandlungen oder sozialer Praktiken, die
selbst nicht mehr innerhalb eines ethischen Rahmens stehen
(Hervorstechende Beispiele einer solchen externen Perspektive sind u.a.
ideologiekritisch-demaskierende Argumente dieses Typs: Der ethische
Diskurs dient zur Verschleierung tatsächlich ökonomischer Interessen).
Auf der Grundlage von Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik.
Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 16-20 (Kapitel I.2)
Aufgabe:
Für Gruppenarbeit (3 – 5 Teilnehmer): Visualisieren Sie den
Textinhalt auf einer Tapete!
Zeit: 20 Minuten
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25
M3
Fragestellun
In jeder betriebswirtschaftlichen Entscheidung steckt Ethik.
VI. Quellen - Literatur:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik. Darmstadt:
Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 16-20 (Kapitel I.2)
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26
3.3 Viele Menschen, viele Werte
I. Einführung
Ziel
Das Ziel dieser Einheit ist es, einen Katalog an Werten in unserem Alltag zu
entdecken. Diese können unterstützend wirken, neutral, oder im
Spannungsverhältnis untereinander stehen.
Worum es geht
Wir gebrauchen ein komplexes Wertesystem als Orientierung oder
Sinnstiftung und damit Realitätsverankerung dessen, was wir tun, nicht tun
oder aufhören zu tun. Es wäre naiv zu glauben, dass wir nur ökonomische
Kriterien wie Wirksamkeit, Effizienz oder Wettbewerbsfähigkeit benutzen,
oder bestenfalls rechtlich vertretbare Werte, wie zum Beispiel juristisch
bindende oder zugelassene Bedingungen im Unternehmen. Manager, die ein
streng wertsteigerungsorientiertes Management betreiben, fokussieren auf die
Eingliederung aller wertschöpfenden Elemente, von der Pünktlichkeit hin zur
Ehrlichkeit, in ein in sich schlüssiges Konzept, das wir Unternehmenskultur
nennen.
Der erste Schritt in dieser Einheit ist das Finden einer Vielfalt an Werten in
einer Organisation. Als zweiter Schritt sollen diese Werte in ein Verhältnis
zueinander gebracht werden. Für diesen Fall werden die Werte Freundschaft
und Egoismus (Wettbewerb) gewählt.
Spezifischer ethischer Aspekt
Die Grundfunktion einer Unternehmenskultur besteht darin, ein
grundlegendes Bezugsprofil, einen ganzheitlichen Rahmen von Werten und
Regeln anzubieten, der eine spezielle Art des Ausdrucks ermöglicht und von
allen geteilt wird.
II. Entwicklung
Die Wirklichkeit ist multidimensional. Diese selbstverständliche Wahrheit wird
jedoch normalerweise in einer eindimensionalen Sichtweise des
Unternehmens verborgen, insbesondere der eines ökonomischen oder
juristischen Blicks. Diese Sichtweise ist notwendig, aber keinesfalls
hinreichend. Tatsächlich beschränkte sich die betriebliche Wirklichkeit bis in
die jüngste Vergangenheit auf eine funktionale Analyse, besonders in Bezug
auf Finanzen. Als Folge daraus sind ethische oder kulturbezogene
Geschäftsangelegenheiten bei Managern und Arbeitern weiterhin nicht im
Blick des Firmengeschehens. Unbestritten ist, dass viele Unternehmen ihren
wichtigsten immateriellen Vermögenswert nicht vernünftig nutzen können und
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27
daher die Geschwindigkeit und die Flexibilität der im heutigen
Wirtschaftumfeld notwendigen Anpassung fehlen.
Im Gegensatz zu Regeln, die definiertes Verhalten vorschreiben, lenken
Werte unser Handeln und lassen dabei eine Reihe von Optionen offen. Werte
sind das Medium, durch das wir die Welt um uns wahrnehmen. Sie sind
kollektives Begreifen, das uns Sinn und Stimmigkeit bezüglich unserer
Handlungen liefert. Ohne diesen Bezugsrahmen wären unsere Handlungen
sinnlos und unsere Entscheidungsfindungsprozesse kämen zum Stillstand.
Selbstverständlich müssen wir in unser Handeln auch ökonomische und
geschäftlich bedingte Entscheidungen einfließen lassen.
Vereinfachend lässt sich sagen, dass es ökonomische, kulturell bedingte
(schön, elegant, gebildet), sinnliche (Vergnügen, Glück, Schmerz), religiöse
(sündig, heilig), moralische (Freiheit, Gerechtigkeit, Güte), usw. Werte gibt.
Die moralischen Werte haben gemein, dass sie sich auf Menschen beziehen
und grundsätzlich universal sind – was wir als gut für uns ansehen, muss gut
für alle sein (Freiheit, Gerechtigkeit, Solidarität, Ehrlichkeit, Loyalität,
Dialogbereitschaft, Respekt usw.).
III. Methoden
Um sich dieser Vielfalt zu nähern, sollte man systematisch Werte überprüfen,
indem ein ethisch bezogener Fall des Arbeitsalltags in einer Institution der
Aus- und Weiterbildungsbranche analysiert wird (M 1). Der Fall kann unter
drei Fragestellungen in drei Gruppen reflektiert werden:
•
Gruppe 1: Welche Werte können als für den Trainer relevant
identifiziert werden? Welche Werte können sich entgegenstehen – und
warum?
•
Gruppe 2: Welche Werte können als für den Kunden relevant
identifiziert werden? Welche Werte können sich entgegenstehen – und
warum?
•
Gruppe 3: Welche Werte können als für die Institution relevant
identifiziert werden? Welche Werte können sich entgegenstehen – und
warum?
Das Ergebnis der Gruppenarbeit kann in gemischten Gruppen präsentiert
werden (zu dritt – aus jeder Gruppe eine Person). Die Gruppe kann die Frage
diskutieren, wie kollidierende Werte ausgeglichen werden können.
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28
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Werte und
Unternehmenskultur
Erklärung
Material
Zeit
05/05
II. Entwicklung
Welche Werte wurden
herausgearbeitet?
III. Reflexion
Wie können kollidierende Werte
ausgeglichen werden?
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Gruppenreflexion
Präsentation in
gemischten
Gruppen
Diskussion
M1
20/25
20/45
29
Materialien
M1
Ein schwieriger Fall
Michael ist Teilnehmer eines Aus- und Weiterbildungsprojekts, das
Langzeitarbeitslosen
eine
betriebliche
Fortbildung
in
einem
Handelsunternehmen bietet. Die Teilnehmer haben Ausbildungszeiten in der
Aus- und Weiterbildungsorganisation und Arbeitszeiten in Unternehmen.
Michael arbeitete einige Wochen in einem Unternehmen, das seit vielen
Jahren ein Partner und Unterstützer der Aus- und Weiterbildungsorganisation
ist. Sowohl der Trainer als auch der Manager halten Michael für eine
vernünftige Wahl für diese Stelle, freundlich und motiviert. Nach einer
weiteren Arbeitsphase beobachtet der Trainer, dass Michaels Stimmung sich
geändert hat. Er erscheint oft traurig und ängstlich; sein Leistungsvermögen
nimmt ab. Das Ausbildungsteam entscheidet sich, mit Michael über seine
Situation zu sprechen. Zuerst möchte Michael nicht über seine Probleme
reden, aber dann erklärt er, dass er in der letzten Phase Opfer von Schikanen
war. Der Vorarbeiter hatte Michael angeschrien und ihm Aufgaben geben, die
nicht angemessen waren, z.B. das Säubern der Toilette. Er warf Michael vor,
faul und arbeitsscheu zu sein, was von seinen Kollegen gehört werden
konnte. Einmal schlug er Michael ins Gesicht. Michael sah keine Möglichkeit,
gegenüber solchen Angriffen zu reagieren, weil er Angst hatte, seine Stelle in
dem Projekt zu verlieren. Michael war nun aber voller Angst wegen der
nächsten Arbeitsphase und erwog, das Training aufzugeben. Ein Freund riet
ihm, rechtliche Schritte gegen den Vorarbeiter zu unternehmen.
Aufgabe I:
Diskutieren Sie die folgenden Fragen in Gruppen!
Zeit: 20 Minuten
•
Gruppe 1: Welche Werte können als für den Trainer relevant
identifiziert werden? Welche Werte können sich entgegenstehen – und
warum?
•
Gruppe 2: Welche Werte können als für den Kunden relevant
identifiziert werden? Welche Werte können sich entgegenstehen – und
warum?
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30
•
Gruppe 3: Welche Werte können als für die Institution relevant
identifiziert werden? Welche Werte können sich entgegenstehen – und
warum?
Aufgabe II:
Das Ergebnis der Gruppenarbeit kann aus gemischten Gruppen
präsentiert werden (zu dritt – aus jeder Gruppe eine Person). Die Gruppe
kann die Frage diskutieren, wie kollidierende Werte ausgeglichen
werden können.
Zeit: 20 Minuten
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31
M3
Fragestellung
Werte entdecken ist eine Reise zu neuen Abenteuern auf
einem neuen Kontinent.
VI. Sources - Literature
M. Jelinek, L. Smircich, P. Hirsch (Eds.): Organizational Culture,
Administrative Science Quartely, Vol.28, No. 3,1983
E. H. SCHEIN: La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica,
Barcelona, Plaza y Janés, 1988
P. Ulrich, E. Flurie: Management, Stuttgart, Haupt, 6ed.1992.
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32
3.4 Spannungsfeld der Werte
I. Einführung
Ziel
Wie in Einheit 3.3 „Viele Menschen, viele Werte“ ist das Ziel dieser Einheit,
einen Katalog an Werten in unserem Alltag zu entdecken. Diese können
unterstützend wirken, neutral, oder im Spannungsverhältnis untereinander
stehen.
Worum es geht
Alternativ zur Einheit 3.3 kann eine Werte-Auktion genutzt werden, um die
Relevanz von Werten in einer Aus- und Weiterbildungsorganisation zu klären
(M 1).
Spezifischer ethischer Aspekt
Normen zu erkennen/bestimmen ?? und auszugleichen ist eine interessante
und herausfordernde Aufgabe, um Normen zu finden, auszudrücken und
gemeinsam zu vertreten. Mit Hilfe eines ernsten Spiels wird der Prozess
Werten einen Wert zu geben fassbar.
II. / III. Entwicklung/ Methoden (als Erweiterung zu 3.3)
Gruppen von drei bis fünf Teilnehmern werden zusammengestellt für eine
Wert-Auktion. Eine Gruppe von einem Dutzend Werten wird den Teilnehmern
deduktiv gegeben und vom Moderator vorgestellt. Die Gruppe vertritt ein
Unternehmen, das im Wettbewerb um die besten Werte steht, aber das
Budget ist knapp, weil nur 100 Punkte zum Erwerb von Werten vorhanden
sind. Die Gruppe wird diese Werte diskutieren und zu einem Schluss
kommen, indem sie ihnen einen Wert beimisst. Zusätzliche Möglichkeit: auch
eine Reihe von Un-Werten kann besessen werden (M 1). Wenn eine Gruppe
sich entscheidend, einen der Un-Werte zu nehmen, bekommt sie 10
Zusatzpunkte, die genutzt werden können, Werte zu veräußern. Nach Ende
der Auktion soll reflektiert werden, welche Relevanz Werte für Aus- und
Weiterbildungsorganisationen haben.
Nebenbemerkung: Diese Methode macht deutlich, dass Werte nicht
vollkommen bestimmt sind und mit Inhalt gefüllt werden müssen und dass
innerhalb eines diskursiven Prozesses ein Ausgleich geschaffen werden
muss.
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33
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Werte und
Unternehmenskultur
Erklärung
II. Entwicklung
Werte – Wie sind sie zu
erzielen?
Werte Auktion
III. Reflektion
Relevanz von Werten für
Aus- und Weiterbildungsorganisationen
Diskussion
Moderator
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Material
Zeit
05/05
M1
25/25
15/45
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V. Materialien
M1
Ethik und Werte
Die Werte Auktion
• Freundschaft
• Vertrauen
• Zuversicht
• Partnerschaft
• Erfolg
• Gerechtigkeit
• Verantwortung
• Liebe
• Ehrgeiz
• Solidarität
• Allgemeinwohl
• Persönlicher Erfolg
Jede Gruppe (3-5 Teilnehmer) erhält ein Budget von 100
Punkten.
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35
M2
Ethik und Werte
Die Laster
• Einsamkeit
• Misstrauen
• Gier
• Egoismus
• Wettbewerb
• Faulheit
• Desinteresse
• Armut
• Anmaßung
• Aggression
• Penible Prüfung
• Illoyalität
Für jedes Laster bekommt eine Gruppe 10 zusätzliche
Punkte.
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36
M3
Fragestellung
Werte haben einen unterschiedlichen Wert.
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3.5 Übermaß an Werten: Ausbalancieren von Werten
I. Entwicklung
Ziel
Das Ziel dieser Einheit ist, einen Katalog an Werten in unserem Alltag zu
entdecken. Diese können unterstützend wirken, neutral, oder im
Spannungsverhältnis zueinander stehen.
Worum es geht
Wir gebrauchen ein komplexes Wertesystem als Orientierung oder
Sinnstiftung und damit Wirklichkeitsbestimmung dessen, was wir tun, nicht tun
oder aufhören zu tun. Es wäre naiv zu glauben, dass wir nur ökonomische
Kriterien wie Wirksamkeit, Effizienz, Wettbewerbsfähigkeit benutzen, oder
bestenfalls rechtlich vertretbare Werte, wie zum Beispiel juristisch bindende
oder zugelassene Bedingungen im Unternehmen. Manager, die ein streng
wertsteigerungsorientiertes Management verfolgen, fokussieren auf die
Eingliederung aller wertschöpfenden Elemente, von der Pünktlichkeit hin zur
Ehrlichkeit, ein in sich schlüssiges Konzept, das wir Unternehmenskultur
nennen.
Diese Einheit wird einen Fall diskutieren, in dem Werte in eine Beziehung
zueinander gebracht werden. Für diesen Fall werden die Werte Freundschaft
und berufliche Interessen gewählt.
Spezifischer ethischer Aspekt
In dieser Einheit wird eine Wertekonstellation diskutiert, in der im gegebenen
Kontext ein Ausgleich gefunden werden muss.
II. Entwicklung
Im Gegensatz zu Regeln, die definiertes Verhalten vorschreiben, lenken
Werte unser Handeln und lassen dabei eine Reihe von Optionen offen. Werte
sind das Medium, durch das wir die Welt um uns wahrnehmen. Sie sind
kollektives Begreifen, das uns Sinn und Stimmigkeit bezüglich unserer
Handlungen liefert. Ohne diesen Bezugsrahmen wären unsere Handlungen
sinnlos und unsere Entscheidungsfindungsprozesse kamen zum Stillstand.
Selbstverständlich müssen in unser Handeln auch ökonomische und
geschäftlich bedingte Entscheidungen einfließen lassen.
Vereinfachend lässt sich sagen, dass es ökonomische, kulturell bedingte
(schön, elegant, gebildet), sinnliche (Vergnügen, Glück, Schmerz), religiöse
(sündig, heilig), moralische (Freiheit, Gerechtigkeit, Güte), usw. Werte gibt.
Die moralischen Werte haben gemein, dass sie sich auf Menschen beziehen
und grundsätzlich universal sind – was wir als gut für uns ansehen, muss gut
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38
für alle sein (Freiheit, Gerechtigkeit, Solidarität, Ehrlichkeit, Loyalität,
Dialogbereitschaft, Respekt usw.).
Das Unternehmen als Netzwerk von Beziehungen wird durch Werte gestärkt.
Es besteht aus einer Mischung oder Kombination aller dieser Werte, die die
Leistung bestimmen und damit die Kapazität ihrer Mitarbeiter und ihrer
Mitarbeiterstruktur, im Falle von Problemen zu reagieren.
Eine oft vorgefundene Konstellation ist der Konflikt zwischen den Werten des
Arbeitslebens und des Soziallebens, entlehnt aus dem Englischen als
work/life balance. Dieses Modul konzentriert sich auf die Spannung zwischen
diesen beiden und bietet einen Weg der persönlichen Bewertung
verschiedener normativer Aspekte einer sozialen Situation.
III. Methoden
Die zugespitzte Frage über den Werteausgleich lautet: Familie oder berufliche
Interessen – was ist wichtiger für ein gutes Leben in unserer Gesellschaft?
Die Teilnehmer werden versuchen, eine Antwort zu finden, die beides, Familie
und berufliche Interessen, für einen guten Manager zu integrieren sucht.
Das Problem kann in zwei Gruppen diskutiert werde: eine Gruppe sammelt
Argumente für die Dominanz beruflicher Interessen. Die andere Gruppe
sammelt Argumente für das Primat der Familie. Die Beziehung zwischen den
beiden Brennpunkten der Ellipse sollen in einer Diskussion der Argumente
beider Seiten analysiert werden. Dann sollen die Teilnehmer in einem
Brainstorming Ideen sammeln, wie Werte in einem Unternehmen
ausgeglichen werden könnten.
Was sind die Hauptfaktoren einer Unternehmenskultur, die Wertkonflikte
zwischen den persönlichen und beruflichen Interessen in Aus- und
Weiterbildungsorganisationen minimieren könnten (z.B. transparente
Entscheidungen, Teilnahme, Kommunikation, ethische Richtlinien usw.)?
Alternativ könnte ein Blitzlicht die Einheit abrunden (jeder vervollständigt den
folgenden Satz: „Die Hauptidee/der Hauptaspekt dieser Einheit ist für
mich...“).
Die Methoden (Gruppenreflexion, Diskussion, Brainstorming) sind diskursiv
und unterstützen die Gruppenkommunikation. So ist eine wichtige Regel für
das Brainstorming, dass jeder alles sagen kann, ohne beurteilt zu werden.
Diese
Methoden
machen
deutlich,
dass
eine
diskursive
Kommunikationsstruktur sowohl Bedingung wie auch das Instrument des
Werteausgleichs in sozialen Einrichtungen ist.
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39
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Erklärung
Moderator
Material
Zeit
5/5
II. Entwicklung
Familie und berufliche
Interessen: Wie kann man
die Werte in Einklang
bringen?
III. Anwendung
Wie kann man persönliche
und berufliche Werte in die
Balance bringen?
Gruppen-Reflektion
Pro/Contra
Diskussion
Sammeln
M1
15/20
15/35
10/45
Quellen - Literatur
M. Jelinek, L. Smircich, P.Hirsch (Eds.): Organizational Culture,
Administrative Science Quartely, Vol.28, No. 3,1983
E. H. SCHEIN: La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica,
Barcelona, Plaza y Janés, 1988
P. Ulrich, E. Flurie: Management, Stuttgart, Haupt, 6ed.1992.
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40
V. Materialien
M1
Familie
Berufliche Interessen
1. Was ist wichtiger für ein gutes Leben in unserer
Gesellschaft?
2. Versuchen Sie zu beantworten, wie ein guter Manager
familiäre und berufliche Interessen wertschätzen sollte.
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M2
Fragestellung
Ethik ist wie das Gegengewicht im Mobilé.
VI. Quellen – Literaturangaben
M. Jelinek, L. Smircich, P.Hirsch (Eds.): Organizational Culture,
Administrative Science Quartely, Vol.28, No. 3,1983
E. H. SCHEIN: La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica,
Barcelona, Plaza y Janés, 1988
P. Ulrich, E. Flurie: Management, Stuttgart, Haupt, 6ed.1992.
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42
4. Orte der Werteverankerung
4.1 Persönliche Werte
4.1.1 Wofür arbeiten Sie?
I. Einführung
Ziel
Ziel dieses
Moduls
ist,
das Spannungsfeld
zwischen
einem
instrumentalistischen und einem intrinsischen Verständnis von Bildung und
Ausbildung zu verdeutlichen.
Worum es geht: Spezifischer ethischer Aspekt
Welche Rolle spielt Arbeit im zeitgenössischen Verständnis eines
lebenswerten Lebensstils? Ist Arbeit ein Selbstzweck oder nur ein Instrument
wirtschaftlicher Sicherheit? Traditionell wurde Arbeit als essentielles Element
der Selbstverwirklichung im modernen Zeitalter verstanden. Erziehung und
Berufsbildung (Lehre) wurden daher als ein Aspekt der Humboldt‘schen
Bildung des Individuums verstanden. Im Humboldt‘schen Sinn ist individuelle
Bildung ein intrinsischer Wert, der für die Bedeutung des Lebens eines
Individuums konstitutiv ist. Ausschließlich als Bildung und Berufsausbildung
verstanden ist sie eine Investition in das Humankapital und die Fertigkeiten
sowohl für das Unternehmen, welches die Fertigkeiten des Individuums nutzt
als auch für das Individuum, das diese Fähigkeiten benötigt, um auf dem
Arbeitsmarkt bestehen zu können.
Die Spannung zwischen diesen beiden bewertenden Perspektiven auf
Bildung und Ausbildung wird durch Fallbeispiele illustriert. Mit diesen beiden
Perspektiven sind verschiedenen Aspekte von Bildung und Ausbildung
verbunden.
II. Entwicklung
Dieses Spannungsfeld von Arbeit als intrinsischem und instrumentellem Wert
wird als Konflikt zwischen zwei verschiedenen ethischen Konzepten von
Bildung einerseits und konfligierenden Bewertungen bezüglich des Wertes
von Arbeit andererseits analysiert. Die Tendenz, bestimmte Aspekte
Humboldtscher Bildung zu eliminieren und Bildung und Ausbildung auf
instrumentelle Werte zu reduzieren, wird als Beweis der Dominanz
wirtschaftlichen Denkens im Kontext von Bildung und Ausbildung identifiziert.
Hierfür werden Lösungsmöglichkeiten diskutiert, die in der Ausbalancierung
des instrumentellen und des intrinsischen Werts von Bildung und Ausbildung
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43
bestehen. Die Frage, welche Rolle Arbeit in einem modernen Konzept
erfüllenden Lebens spielen sollte, wird daher als Schlüsselfrage
herausgestellt werden.
III. Methoden
Die Analyse der Kurzgeschichte von den drei Maurern kann den Unterschied
zwischen einem technischen oder instrumentellen und einem intrinsischen
Verständnis aufzeigen (M 1). Auf der Basis eigener Erfahrungen sammeln die
Teilnehmer Faktoren, die die instrumentelle Motivation (z.B. keine oder wenig
Anerkennung, unklare Verantwortlichkeiten) bzw. die intrinsische Motivation
von Lernen und Arbeiten jeweils erhöhen (in zwei Gruppen).
Nach der Ergebnispräsentation muss diskutiert werden, was eine
Berufsbildungsorganisation tun kann, um intrinsische Werte im Kontext von
Bildung und Ausbildung zu verbessern. Wie können diese mit der Pflicht zu
ökonomischem Denken in Berufsbildungsprojekten ausbalanciert werden?
Zuletzt sollten mögliche Konsequenzen für das Wertemanagement in der
Praxis gesammelt werden.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I. Einführung
Instrumentelle oder intrinsische
Motivation der Arbeit?
II. Entwicklung
Stärkende Faktoren der
instrumentellen Motivation vs.
Stärkende Faktoren der
intrinsischen Motivation
Wie kann man die Balance
finden?
III. Zusammenfassung
Was bedeutet dies für das
ethische Management in der
Berufsbildung?
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Methoden
Moderator
Diskussion
Material
Zeit
M1
05/05
Gruppenarbeit
Präsentation
Diskussion
30/35
Diskussion
Sammlung
10/45
44
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45
V. Materialien
M1
Während des Baus des Freiburger Münsters wurden
drei Maurer nach ihrer Arbeit gefragt.
Der erste antwortete: „Ich bearbeite Steine.“
Der zweite antwortete: „Ich verdiene Geld.“
Nachdem er eine Weile nachgedacht hatte, sagte der
dritte: „Ich baue das Münster.“
Was unterscheidet diese Arbeitseinstellungen?
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46
M2
Fragestellung
Gib den Menschen Sinn, und ihre Werte werden folgen.
VI. Sources - Literature
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik. Darmstadt:
Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 33-37 (Kapitel II.3)
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4.1.2 Der Ursprung von Werten: Intuition, Gewissen oder
Vernunft - illustriert am Beispiel vom Ballymun Job Centre
Dublin
I. Einführung
Ziel
Die Teilnehmer sollen erfahren, dass die Diskussion von Werten offener, nicht
limitierter Einheiten bedarf, die wiederum einen qualifizierenden Kontext
benötigen.
Worum es geht
Berater treffen auf „Ethik” und die „Schattenseite” und beginnen mithilfe der
gegenseitigen Vorstellung ein Gespräch. Sie reden darüber, wer sie sind.
Mithilfe dieser Informationen reflektieren die Teilnehmer ihre eigenen
Assoziationen und diskutieren den Ursprung von Werten. Die Aufgabe ist im
Interview-Stil geschrieben. Die Praktikerin/Beraterin interviewt sowohl ihre
Schattenseite als Therapeutin (auf der Basis Jungscher Therapie) als auch
den Ethik-Kodex. Hier wird aufgezeigt, welche Komplexität bei der Arbeit mit
Werten entstehen kann.
Ethik und Werte sind offene Kategorien. Im Unterschied zu
Naturwissenschaften, Technik und Ingenieur-Denken müssen in Bezug auf
Werte der Kontext, der Sinn der Dinge, die Grenzen des Wissens und die
Rolle von Gefühlen und Intuition bekannt sein.
II. Entwicklung
Das Szenario dieser Einheit ist das Treffen eines Beraters mit „Ethik“ und der
„Schattenseite“, mit denen er durch die Selbstvorstellung in ein Gespräch
gerät. Beide erzählen, wer sie sind. Mithilfe dieser Informationen reflektieren
die Teilnehmer ihre eigenen Assoziationen und diskutieren den Ursprung von
Werten.
Die
Aufgabe
ist
im
Interview-Stil
geschrieben.
Die
Praktikerin/Beraterin interviewt sowohl ihre Schattenseite als Therapeutin (auf
der Basis Jungscher Therapie) als auch den Ethik-Kodex. Hier wird
aufgezeigt, welche Komplexität bei der Arbeit mit Werten entstehen kann.
Es ist angebracht, diese Information in einem weniger formellen Stil zu
präsentieren.
Nach der Lektüre sollen die Teilnehmer auf der Basis der Textinformationen
einzeln ihre Assoziationen zu Ethik und zum Unbewussten reflektieren (15
Minuten). Diese sollen in der Gruppe diskutiert werden (10-15 Minuten). Die
darauf folgende erste Frage ist: „Was assoziieren Sie mit Ethik und der
Schattenseite einer Person?“ (M 1)
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48
Weitere Fragen sind:
• Welche Spannungen sehen Sie zwischen beiden Polen?
• Wie befördern oder stören sie die Werteentwicklung?
Die Teilnehmer sollen die Unterschiede zwischen Ethik und einem EthikKodex diskutieren. Letzterer repräsentiert einen Regelkanon und ist eine
Form von Limitierung, Befehl und Forderung. Die „Schattenseite“ unterstützt
Werte in einer verborgenen Weise, so wie der unter dem Wasserspiegel
liegende Teil eines Eisbergs. Das Ziel der Einheit ist erreicht, wenn klar wird,
dass Werte eine Würde haben, die eine transzendentale Dimension der
Werte eröffnet.
III. Methoden
Dialog
und
Diskussion
Gruppenkommunikation.
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fördern
als
diskursive
Methoden
die
49
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Moderator
Material
Zeit
5/5
II. Entwicklung
M1
15/20
Falldarstellung
Textlektüre,
Teilnehmer
Was assoziieren Sie mit Ethik und
der Schattenseite einer Person?
Gruppendiskus
sion
10/30
Welche Spannung sehen Sie
zwischen beiden Begriffen? Wie
befördern oder stören sie die
Werteentwicklung?
Gruppendiskus
sion
10/40
Zusammenfassung
Moderator
5/45
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V. Materialien
M1
Zwei Seiten von Werten – Ethik und die Schattenseite
BERATER Danke Euch beiden, dass Ihr heute gekommen seid. Ich bin sehr
dankbar, dass Ihr eingewilligt habt, Eure ehrliche Meinung zur vorliegenden
Situation zu sagen. Zuerst möchte ich Euch bitten, mir ein bisschen von Euch
zu erzählen. Danach werde ich Euch erklären, zu welcher Frage ich Eure
Meinung brauche.
Ethik, würdest Du anfangen?
ETHIK Ich heiße Ethik-Kodex, und als Ausbildungsberater hast Du sicher
schon eine Menge über mich gehört. Man findet mich in vielen Organisationen
– ich bin der Rahmen, der gute Praxis in Beratung und Psychotherapie mit
definiert. Du kannst jederzeit auf mich zählen, wenn versichert werden muss,
dass Du die Rechte und die Würde Deiner Klienten respektierst, dass Du nur
Deinen durch Deine Ausbildung und Kompetenz bestimmten Pflichten
nachkommst, dass Du mit allen, die Deine Unterstützung suchen,
professionell arbeitest, und dass Du (mit Dir und Deinen Klienten) ehrlich und
in Deiner Position ausnahmslos integer bist.
BERATER
Ja, danke, Ethik, Du hast mir für meinen Beruf viel anzubieten, aber bitte
erzähle mir doch auch, woher Du kommst. Wer hat diese Kodizes in Kraft
gesetzt, woher kommen sie?
ETHIK Viele Autoren hängen der Theorie an, dass ethische Prinzipien
tatsächlich zur Moralphilosophie gehören. Moralphilosophie ist der
philosophische Bereich, der sich mit Ethiktheorie beschäftigt, und der uns bei
der Entscheidung, wie wir handeln wollen und was gut oder böse ist, hilft.
Ich werde von verschiedenen Modellen beeinflusst – dem Ethik-Kodex,
einigen, die sich auf Charakteristika und Wesenszüge ?? konzentrieren,
andere, die sich mit dem Handlungs-Akt beschäftigen und wieder andere zum
Thema der intrinsisch guten Ergebnisse. Für dieses Interview will ich mich auf
einen Ethik-Kodex beschränken, dem Du in der Zukunft vielleicht selber
anhängen wirst.
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51
BERATER Danke, Ethik. Gut, hallo, ich schätze, Du bist demnach meine
Schattenseite?
SCHATTEN Ja, das bin ich.
BERATER Kannst Du mir etwas mehr darüber erzählen, wer Du bist und was
Du tust?
SCHATTEN Klar, kein Problem. Ich bin Deine Schattenseite; ich bin ein Teil
von Dir und dessen, was Du bist. Vielleicht hast Du in Theorien wie der
Jungschen Psychologie schon von mir erfahren – ich bin das Unterdrückte,
Unentwickelte. Jeder hat eine Schattenseite, und möglicherweise
entscheidest Du Dich während Deiner Arbeit als Psychotherapeut, mich näher
zu betrachten und etwas von dem Positiven, das ich für Dich bereithalte, zu
entwickeln. Trotzdem wirst Du mich zeitweise negieren wollen, um Dein
Selbstbild aufrechtzuerhalten. Ich bin z.B. Projektion, Übertragung und der
blinde Fleck in Deiner Psyche, und wirklich interessant ist, dass andere in
Deiner Umgebung mich oft lange vor Dir sehen.
BERATER Das ist wirklich bemerkenswert, und Du kommst mir auch bekannt
vor, aber trotzdem frage ich mich, wie Du mir hier in diesem Interview nützt –
wie kannst Du mir bei der Entscheidung helfen, wie ich mit dem nächsten Fall,
den ich hier vorstelle, umgehen soll?
SCHATTEN Denk daran, dass ich im Unbewussten bin. Ich kann Dir viel
mehr darüber erzählen, wie Du in Bezug auf das vorgestellte Problem, den
Klienten und alle anderen für Dich schwierigen Faktoren empfindest. Diese
Informationen mache ich an Deinen vergangenen Erfahrungen fest. Ich kann
Dir Deine Werte und Vorurteile zeigen. Du kannst dann entscheiden, ob Du
meine Gegenwart anerkennen oder eine Decke über mich werfen und das
Wissen, das ich Dir biete, verweigern willst.
BERATER Das ist sehr interessant, und ich bin von Euch beiden beeindruckt,
aber auch ein bisschen besorgt, wie Ihr meine Zwiespalte sehen werdet. Aber
ich mache jetzt weiter und gebe Euch mehr Hintergrundinformation. Wenn Ihr
wollt, könnt Ihr mich unterbrechen und mir Fragen stellen.
Aufgabe:
Lesen Sie den Text. Was assoziieren sie mit Ethik und der
Schattenseite einer Person?
Zeit: 15 Minuten
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M2
Fragestellung
Haben Sie sich jemals nach dem Ursprung Ihrer Werte
gefragt?
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4.1.3 Charakter und Fähigkeiten – das Bewerten anderer
illustriert am Beispiel vom Ballymun Job Centre Dublin
I. Einführung
Ziel
Charakter, Fähigkeiten und anderer bewusst verstehen und Personen
bewerten
Worum es geht
Ein Kollege hat Ihnen eine Klientin zur Berufsberatung zugewiesen. Nach drei
Monaten gemeinsamer Arbeit fangen Sie an, sich bezüglich ihrer geistigen
Gesundheit zu sorgen. Sie sind sehr auf eine klientenzentrierte Arbeit
bedacht, die den Fortschritt der Klienten unterstützt. Gleichzeitig möchte Ihre
Klientin in ein Kommunales Beschäftigungsprogramm überwechseln (CEProgramm).
Sie haben Zweifel, ob Ihre Klientin über ausreichende Stresstoleranz für diese
Art von Beschäftigung verfügt. Es widerspricht Ihren eigenen Werten, sie
zurückzuhalten,
aber
Sie
befürchten
ein
zugrundeliegendes
Gesundheitsproblem, das vielleicht thematisiert werden müsste. Sie wissen
jedoch, dass Sie hier, weil Sie kein Experte für geistige Gesundheit sind,
außerhalb Ihrer eigenen Kompetenzen agieren, und auch dieses stellt Ihre
Werte in Frage.
Spezifischer ethischer Aspekt
Wie sehen und bewerten Sie die Menschen, denen Sie begegnen und mit
denen Sie umgehen? Dies ist die primäre Perspektive bei der Bewertung von
Personen. Aus dieser sekundären ethischen Fragestellung ergeben sich
Aspekte wie Verantwortlichkeit (und ihre Grenzen), Kompetenzgrenzen und
Loyalitätskonflikte (in Richtung auf den Klienten, Ihre Institution und das
Kommunale Beschäftigungsprogramm).
II. Entwicklung
Wie sehen und bewerten Sie die Menschen, denen Sie begegnen und mit
denen Sie umgehen? Dies ist die primäre Perspektive bei der Bewertung von
Personen. Aus dieser sekundären ethischen Fragestellung ergeben sich
Aspekte wie Verantwortlichkeit (und ihre Grenzen), Kompetenzgrenzen und
Loyalitätskonflikte (in Richtung auf den Klienten, Ihre Institution und das
Kommunale Beschäftigungsprogramm).
Der folgende Absatz bildet den zentralen Teil des Materials:
„Ein Kollege hat Ihnen eine Klientin zur Berufsberatung zugewiesen. Nach
drei Monaten gemeinsamer Arbeit fangen Sie an, sich bezüglich ihrer
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54
geistigen Gesundheit zu sorgen. Viele dieser Bedenken sind mit
interpersonellen Kontakten verbunden. Sie wird schnell ärgerlich und deutet
Drohungen gegen andere an. Zeitweise ist sie paranoid, hat eine Tendenz zu
irrationalen Gedanken und weist diese anderen zu. Sie gibt oft an, die Aura
von Menschen in Form von Farben um deren Kopf sehen zu können. Sie
glaubt, dass ihre Gebete den Ausgang von Begebenheiten verändern können.
Zeitweise spricht sie sehr schnell und ohne logische Verbindung zwischen
den Sätzen.
Der andere Teil der Erklärung ist relevant, um den realistischen Kontext des
Falls verstehen zu können. Da der Verdacht auf eine Geisteskrankheit
besteht, mag der Fall selbst zum Teil übertrieben sein, aber er dient als
Beispiel für Situationen, in denen Personen in weniger problematischer Weise
geneigt sind, intuitiv Einschätzungen anderer zu entwickeln. Dies ist
menschlich, unabhängig davon, ob damit der Ausdruck von Liebe, Sympathie,
Interesse, Distanz, Sorge oder Verurteilung verbunden ist.
Ethisch interessant ist die Art und Weise, auf die wir dies tun: unachtsam oder
aufmerksam, als Vorurteil oder mit gutem Grund, aufgrund von Kommentaren
anderer oder aus eigener Überzeugung. Der ethische Weg ist, sich von der
Würde der Person leiten zu lassen: ein sorgender, respekt- und
verständnisvoller Weg, sich Menschen zu nähern.
Die Teilnehmer sollten den Fall lesen. Die persönliche Situation des Kollegen
sollte reflektiert werden. In der Gruppendiskussion sollte erläutert werden, wie
der richtige Weg wäre, mit der Situation umzugehen und eine Lösung zu
finden.
Das Ziel der Einheit ist erreicht, wenn ein aufmerksamer und fairer Umgang
mit der Situation gefunden ist. Dies schließt ein, dass das richtige Maß an
Engagement zur Klärung des Verdachts bestimmt ist. Verantwortlichkeit kann
Grenzen haben. Vielfach bedarf es einer bestimmten Form von
Professionalität, um das Problem zu lösen. In einem letzten Schritt sollte
diskutiert werden, welche Konsequenzen für das ethische Management in
Berufsbildungsorganisationen sichtbar sind. Ein wahrscheinliches Ergebnis
ist, dass die Organisation mehr Möglichkeiten für adäquate Beratung und
Supervision anbietet.
III. Methoden
Diskursive Methoden unterstützen die Kommunikation unter den Teilnehmern.
Die für das Wertemanagement in Berufsbildungsorganisationen wichtigen
Ergebnisse sollten z.B. auf Tapeten gesichert werden.
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55
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Moderator
II. Entwicklung
Fallbeschreibung
Wie würden Sie reagieren?
Verallgemeinerung
Wie urteilen Sie über andere? Wie
würde man adäquat mit der
Situation umgehen?
III. Anwendung
Konsequenzen für das
Wertemanagement in
Berufsbildungsorganisationen
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Lektüre,
Teilnehmer
Gruppendiskus
sion
Gruppendiskus
sion
Diskussion
Sammlung
Material
Zeit
5/5
M1
10/15
10/25
10/35
10/45
56
IV. Materialien
M1
Fall: Sorge um den Geisteszustand
Die Organisation ist eine kommunale Non-Profit-Organisation Sie bietet eine
Reihe von Services, darunter auch Berufsberatung, Jobvermittlung,
Ausbildung und Bildung. Die Organisation ist in einer benachteiligten
städtischen Umgebung angesiedelt. Die Arbeit mit den Klienten erfordert die
Entwicklung von Beziehungen mit einer großen Zahl von Organisationen auf
lokaler und nationaler Ebene. Das Dilemma bezieht sich auf einen Berater
und eine Klientin der Organisation.
Ein Kollege hat Ihnen eine Klientin zur Berufsberatung zugewiesen. Nach drei
Monaten gemeinsamer Arbeit fangen Sie an, sich bezüglich ihrer geistigen
Gesundheit zu sorgen. Viele dieser Bedenken sind mit interpersonellen
Kontakten verbunden. Sie wird schnell ärgerlich und deutet Drohungen gegen
andere an. Zeitweise ist sie paranoid, hat eine Tendenz zu irrationalen
Gedanken und weist diese anderen zu. Sie gibt oft an, die Aura von
Menschen in Form von Farben um deren Kopf sehen zu können. Sie glaubt,
dass ihre Gebete den Ausgang von Begebenheiten verändern können.
Zeitweise spricht sie sehr schnell und ohne logische Verbindung zwischen
den Sätzen.
Sie sind sehr auf eine klientenzentrierte Arbeit bedacht, die den Fortschritt der
Klienten unterstützt. Gleichzeitig möchte Ihre Klientin in ein Kommunales
Beschäftigungsprogramm überwechseln (CE-Programm). Dieses Programm
wird von Irlands Ausbildungs- und Beschäftigungsbehörde FÁS angeboten.
Es ist darauf ausgelegt. Langzeitarbeitslosen und anderen Benachteiligte
zurück in den Arbeitsmarkt zu bringen, indem es Teilzeit- und befristete
Beschäftigungen in lokal verorteten Jobs vermittelt.
Während
ihrer
Vermittlung
können
Teilnehmer
andere
Teilzeitbeschäftigungen suchen. Nach der Vermittlung werden die Teilnehmer
ermutigt, sich auf der Grundlage ihrer Erfahrungen und neuerworbenen
Fertigkeiten dauerhafte Teil- oder Vollzeitbeschäftigungen auch anderenorts
zu suchen und auch eine Ausbildung zum Suchtberater anzustreben.
Ihre Organisation legt Wert darauf, Klienten bei ihrem Fortschritt durch eine
klientenzentrierte Arbeitsweise zu unterstützen. Außerdem ist die
Organisation eine Arbeitsvermittlung und kein Zentrum für geistige
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57
Gesundheit, so dass eine Bewertung des Geisteszustands der Klientin
bedeutet, dass Sie außerhalb des Betätigungsfeldes der Organisation
handeln würden.
Sie haben Zweifel, ob Ihre Klientin über ausreichende Stresstoleranz für diese
Art von Beschäftigung verfügt. Es widerspricht Ihren eigenen Werten, sie
zurückzuhalten,
aber
Sie
befürchten
ein
zugrundeliegendes
Gesundheitsproblem, das vielleicht thematisiert werden müsste. Sie wissen
jedoch, dass Sie hier, weil Sie kein Experte für geistige Gesundheit sind,
außerhalb Ihrer eigenen Kompetenzen agieren, und auch dieses stellt Ihre
Werte in Frage.
Aufgabe:
Lesen Sie den Text und denken Sie über die persönliche
Situation Ihres Kollegen nach. Wie könnte man mit der
Situation adäquat umgehen und eine Lösung finden?
Zeit: 15 Minuten
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58
M2
Fragestellung
Ethik braucht Empathie.
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59
4.1.4 Individuelle Verantwortung – die Grauzone zwischen
Ethik und Gesetz
illustriert am Beispiel vom Ballymun Job Centre Dublin und
HKIK Eger
I. Einführung
Ziel
Die Teilnehmer sollen während ihrer Ausbildung lernen, aufmerksam
zwischen ihren Rollen als Schüler und als erwachsener Arbeitnehmer zu
unterscheiden.
Worum es geht
In Ungarn wird es oft zum Problem, dass der rechtliche Status von Studenten
im Bereich der praktischen Ausbildung nicht hinreichend geklärt ist. Die
meisten Gesetze behandeln sie als Arbeitnehmer, insofern z.B. medizinische
Untersuchungen, Unfallverhütungskurse, Pausenregeln usw. für sie auch
obligatorisch sind. Dementsprechend und aufgrund des traditionellen
Charakters des Systems behandeln die Arbeitgeber die Studenten tatsächlich
immer als Arbeitnehmer.
Dementgegen ist es unser Meinung nach unter Berücksichtigung auch der
sozialen Aspekte sehr wichtig, die Studenten nicht in einer Traumwelt zu
belassen, sondern sie während ihrer Qualifizierung für das wirklich Leben
auszubilden und sie darüber hinaus wo nötig entsprechend ihrer Eignung und
Ausbildung auszuwählen.
Spezifischer ethischer Aspekt
Welche ethischen Pole einer Organisation eignen sich für eine Balance
zwischen pädagogischer Mission, individuellen Interessen und rechtlichen
Erfordernissen?
II. Entwicklung
Kontext und zu diskutierendes Problem sind in M1 und M2 zusammengefasst.
M1 (s.u.) ist der Problemkontext, M2 beinhaltet den ethischen Konflikt.
Die Studenten, das Unternehmen und die Kammer geraten mit den Schulen
in Konflikt, weil diese aufgrund ihrer Finanzierung nach Studentenzahlen
interessiert sind, die Studenten zu behalten. Wenn also ein Student aufgrund
seiner Einstellung die Schule verlassen muss, erhält die Schule ebenfalls
weniger Geld. Unglücklicherweise ist die Lage noch schlimmer, wenn die
Studenten die Situation ausnutzen: Sie wollen weder lernen noch die Schule
verlassen, weil dies auch die soziale Unterstützung durch ihre Familien
beeinflusst. Daher lügen sie, präsentieren gefälschte medizinische Atteste
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60
und halten für ihre unbeholfene Erklärungen zur Vermeidung von
Schuldgefühl bereit. Noch problematischer ist, wenn sie Zuflucht in einem
neuen Unternehmen suchen und von dem vorherigen behaupten, sie seien
dort schlecht behandelt worden und dass sie „Opfer” seien. In diesem Fall
wird das „neue“ Unternehmen den Nachteil haben, weil die Geschichte sich
wiederholen wird, obwohl man dem Studenten eine Chance gegeben hatte.
Der ethische Konflikt soll in einer Gruppendiskussion reflektiert werden.
Dementgegen ist es unser Meinung nach unter Berücksichtigung auch der
sozialen Aspekte sehr wichtig, die Studenten nicht in einer Traumwelt zu
belassen, sondern sie während ihrer Qualifizierung für das wirkliche Leben
auszubilden und sie darüber hinaus wo nötig entsprechend ihrer Eignung und
Ausbildung auszuwählen.
III. Methoden
Kollegiale Beratung wird als diskursive Methode genutzt, mit deren Hilfe
Lösungen für belastende Situationen aus der täglichen Arbeit gefunden
werden können.
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61
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Gemeinsame nicht legitime
Interessen
Einführung
M1
15/15
II. Entwicklung
Wie man einen Konflikt
divergierender Erfordernisse löst
Beratung
M2
20/35
III. Anwendung
Konsequenzen für das
Wertemanagement in
Berufsbildungsorganisationen
Diskussion
Sammlung
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10/45
62
V. Materialien
M1
Kontext:
(Vorbereitende Lektüre)
In Ungarn wird es oft zum Problem, dass der rechtliche Status von Studenten
im Bereich der praktischen Ausbildung nicht hinreichend geklärt ist. Die
meisten Gesetze behandeln sie als Arbeitnehmer, insofern z.B. medizinische
Untersuchungen, Unfallverhütungskurse, Pausenregeln usw. für sie auch
obligatorisch sind. Das bedeutet: Ist Bildung in dieser Form Arbeitserfahrung,
lebenslange Bildung oder eine künstliche „Hülle“?
Dementsprechend und aufgrund des traditionellen Charakters des Systems
behandeln die Arbeitgeber die Studenten tatsächlich immer als Arbeitnehmer.
Dies ist insbesondere der Fall, wenn das Unternehmen sein Eigentum, die
Firmenwerte oder die produzieren Güter gefährdet sieht. Aus diesem Grund
entlassen Unternehmer Studenten, die bei Diebstahl, aufmüpfigem Verhalten
und bei Beschädigungen ertappt werden, zu spät oder überhaupt nicht zur
Arbeit erscheinen oder sich während der Arbeit verantwortungslos verhalten
und somit wirtschaftliche Nachteile für das Unternehmen hervorrufen. Unserer
Meinung nach ist dies in den beschriebenen Fällen richtig und eine wirklich
ernste Lebenserfahrung, die die Studenten machen müssen, um
verantwortliches Arbeiten erkennen zu können. Gleichzeitig behandeln die
ungarischen
Bildungsgesetze
Teilnehmer
in
praktischen
Berufsbildungsmaßnahmen
als
Studenten,
die
unter
sozialen
Gesichtspunkten vor den oben beschriebenen Verfahrensweisen und
Konsequenzen geschützt sind.
Als Akteur auf dem Markt stimmt die Kammer den Unternehmern zu und
unterstützt in der Regel administrativ den Prozess des Ausschlusses,
während Kammer und Unternehmen gleichzeitig gegen das Gesetz verstoßen
und genaugenommen illegale Einstellungen präsentieren.
Dementgegen ist es unter Berücksichtigung auch der sozialen Aspekte sehr
wichtig, die Studenten nicht in einer Traumwelt zu belassen, sondern sie
während ihrer Qualifizierung für das wirkliche Leben auszubilden und sie
darüber hinaus wo nötig entsprechend ihrer Eignung und Ausbildung
auszuwählen.
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63
M2
Einschätzung eines Berufsbildungsstudenten
„Wenn ich abwesend bin, ist es für den Manger
der Berufsbildungsstätte besser, dies zu
ignorieren, weil der Projekterfolg für ihn von der
Klientenzahl abhängig ist…“
Eine wahrhaft ethische Idee?
Beschreiben Sie die zugrundeliegenden
ethischen Prinzipien!
www.proethics.eu
64
M3
Fragestellung
Ethik braucht Rollenmodelle in Management, Transparenz
und Rechenschaft.
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65
4.1.5 Altersstruktur der Mitarbeiter und Beteiligung in Krisen
am Beispiel der BBS Ahaus
I. Einführung
Ziel
Die Teilnehmer sollen erkennen, dass im Falle krisenbegründeter
Entlassungen die Beteiligung der Belegschaft die Entwicklung alternativer
Vorgehensweisen ermöglicht.
Worum es geht / Spezifischer ethischer Aspekt
In Unternehmenskrisen werden Arbeitsplatzverluste und dementsprechend
die Entlassung von Belegschaftsmitgliedern häufig als effektivste Lösung
angesehen. Die Beteiligung der Belegschaft kann in diesen Situationen
Härtefälle zu vermeiden helfen und oft Alternativen zu den Entlassungen
entwickeln.
II. Entwicklung
Die Berufsbildungsstätte Westmünsterland GmbH für Handwerk und Industrie
(BBS – Berufsbildungsstätte) hat das Gros ihrer Aufträge von öffentlichen
Einrichtungen wie der nationalen Arbeitsagentur, kommunalen ArGes oder
von Länder- und Bundesministerien erhalten. Viele dieser Aufträge werden
öffentlich bekanntgegeben und ausgeschrieben. Der damit verbundene
Wettbewerb erhöht nicht nur den Preisdruck; in Einzelfällen wurden
Ausschreibungen nicht gewonnen, und als Konsequenz fielen Kompetenzund Expertisefelder der BBS einem Mitbewerber zu. Dies führt unvermeidlich
zu Konsequenzen für das Personal der BBS.
Eine vergleichbare Situation traf 2006 ein; die Verträge von 18 Mitarbeitern,
die zum Teil langjährige Belegschaftsmitglieder waren, mussten beendet
werden. Die Entlassung betraf hauptsächlich Mitarbeiter, die bis dahin mit
großer Verbundenheit und Interesse im regionalen Arbeitsmarkt gearbeitet
und sichtbar erfolgreiche Arbeit mit der Zielgruppe geleistet hatten. Aus
wirtschaftlichen Gründen gab es keine Alternative zur Entlassung, aus
rechtlichen Gründen (Besitzstandswahrung!) konzentrierten sich die
Kündigungen vor allem in der Gruppe der jüngeren und oft kraftvolleren
Mitarbeiter.
Wie
können
Mitarbeiter
intern
in
einen
solchen
Entscheidungsprozess einbezogen werden? In einer Krisensituation muss
sich ein partizipatorischer Managementstil selbst beweisen.
Aus einem ethischen Blickwinkel ist das Erfordernis hierzu, die
Belegschaftsmitglieder als verantwortliche Bürger anzusehen und einen
paternalistischen Führungsstil zu vermeiden. Verschiedene Perspektiven und
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66
die Berücksichtigung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter
erleichtern die Wahrnehmung von Alternativen.
III. Methoden
In Krisensituationen sind die Handlungsmöglichkeiten oft durch eine verengte
Perspektive eingeschränkt. Das Spiel „Alle in einem Boot“ (M2) ermöglicht
einen experimentellen Ansatz für alternatives Handeln im Falle drohender
Entlassungen. Auf einen konkreten Fall angewendet ermöglicht das Spiel die
Entwicklung alternativer Richtlinien, die von den Teilnehmern gesammelt
werden (Jobsharing, Rotation, Arbeitszeitverringerungen, Versetzungen,
Sabbaticals, Outplacement, externe Karriereplanung, Ausbildung und
Qualifizierung). In der Abschlussphase werden Schlagworte für ein WerteMission Statement in Partnerarbeit entwickelt.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Cartoon
Diskussion
M1
05/05
II. Experimenteller ProblemlösungsAnsatz: „Alle in einem Boot“
Spiel
M2
10/15
III. Anwendung
Beteiligungsmöglichkeiten in
Unternehmenskrisen
Diskussion
Sicherung
M3
15/30
IV. Transfer
Formulierung ethischer Richtlinien
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Partnerarbeit
Präsentation
15/45
67
V. Material
M1
© www.cartoonstock.com
www.proethics.eu
68
M2
Spielbeschreibung: „Alle in einem Boot“
In dem Spiel geht es um das Erfahren von Solidarität und Gemeinschaft. Im
Gegensatz zur „Reise nach Jerusalem“ geht es nicht darum, Spieler aus dem
Spiel auszuschließen, sondern darum, alle Spieler so lange wie möglich im
Spiel zu halten. Das Szenario ist ein Schiffbruch. Die Passagiere treiben im
wogenden Meer, eine Rettung durch zwei oder drei Boote in Form von
Zeitungsbögen auf dem Boden ist möglich. Während die Musik spielt, können
die Boote nicht bestiegen werden. Nur wenn sie stoppt, dürfen die Spieler
sich in die Boote retten. Nach jedem Rettungsversuch werden die Boote
verkleinert, bis am Ende nur noch ein kleines Papierstück vorhanden ist, um
alle zu retten… vielleicht auf einem Bein stehend und einander festhaltend,
oder sogar eine andere Person tragend… das Ziel ist, alle Spieler vor dem
Ertrinken zu retten.
M3
Falldarstellung
Die Berufsbildungsstätte Westmünsterland GmbH für Handwerk und Industrie
(BBS – Berufsbildungsstätte) hat das Gros ihrer Aufträge von öffentlichen
Einrichtungen wie der nationalen Arbeitsagentur, kommunalen ArGes oder
von Länder- und Bundesministerien erhalten. Viele dieser Aufträge werden
öffentlich bekanntgegeben und ausgeschrieben. Der damit verbundene
Wettbewerb erhöht nicht nur den Preisdruck; in Einzelfällen wurden
Ausschreibungen nicht gewonnen, und als Konsequenz fielen Kompetenzund Expertisefelder der BBS einem Mitbewerber zu. Dies führt unvermeidlich
zu Konsequenzen für das Personal der BBS.
Stellen Sie sich eine Situation vor, in der die Verträge von 18 Mitarbeitern, die
zum Teil langjährige Belegschaftsmitglieder waren, beendet werden müssen.
Die Entlassung betraf hauptsächlich Mitarbeiter, die bis dahin mit großer
Verbundenheit und Interesse im regionalen Arbeitsmarkt gearbeitet und
sichtbar erfolgreiche Arbeit mit der Zielgruppe geleistet hatten. Aus
wirtschaftlichen Gründen gab es keine Alternative zur Entlassung, aus
rechtlichen Gründen (Besitzstandswahrung!) konzentrierten sich die
Kündigungen vor allem in der Gruppe der jüngeren und oft kraftvolleren
Mitarbeiter.
Frage:
Welche
Wahrnehmung
der
Situation
und
welche
Handlungsmöglichkeiten stehen aus der Perspektive der Mitarbeiter zur
Verfügung? Welche Alternativen zur Entlassung könnte die Belegschaft in
Kooperation
mit
der
Unternehmensführung
entwickeln?
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69
M4
Fragestellung
Machen Sie sich in Krisensituationen die
Kompetenzen und Sorgen Ihrer Kollegen bewusst.
(Partizipatorische Führung)
Erfolgreiche Führung ist Kommunikation., d.h.
Informationsweitergabe das Erfragen von Information
und Meinungen.
(Kommunikative Führung)
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70
4.2 Ethische Werte in Unternehmen und
Organisationen
4.2.1 Rollenkonflikte in Führung und Leitung am Beispiel der
BBS Ahaus
I. Einführung
Ziel
Die Teilnehmer sollen erkennen, dass in einem ethischen Konflikt die Art der
Kommunikation von geschäftlichen und sozialen Dimensionen entscheidend
für gute Führung ist.
Worum es geht
Ein Manager in einem Unternehmen kann nicht auf seine Führungsrolle
reduziert werden. Er agiert immer als Mensch mit bestimmten Werten und
Einstellungen und der Herausforderung, die Balance zwischen den
verschiedenen Polen zu finden.
Spezifischer ethischer Aspekt
Je wichtiger eine persönliche Angelegenheit ist, desto wichtiger ist es, eine
angemessene Form der Kommunikation zu finden.
II. Entwicklung
Die Berufsbildungsstätte Westmünsterland GmbH für Handwerk und Industrie
(BBS – Berufsbildungsstätte) hat das Gros ihrer Aufträge von öffentlichen
Einrichtungen wie der nationalen Arbeitsagentur, kommunalen ArGes oder
von Länder- und Bundesministerien erhalten. Viele dieser Aufträge werden
öffentlich bekanntgegeben und ausgeschrieben. Der damit verbundene
Wettbewerb erhöht nicht nur den Preisdruck; in Einzelfällen wurden
Ausschreibungen nicht gewonnen, und als Konsequenz fielen Kompetenzund Expertisefelder der BBS einem Mitbewerber zu. Dies führt unvermeidlich
zu Konsequenzen für das Personal der BBS.
Eine vergleichbare Situation traf 2006 ein; die Verträge von 18 Mitarbeitern,
die zum Teil langjährige Belegschaftsmitglieder waren, mussten beendet
werden. Die Entlassung betraf hauptsächlich Mitarbeiter, die bis dahin mit
großer Verbundenheit und Interesse im regionalen Arbeitsmarkt gearbeitet
und sichtbar erfolgreiche Arbeit mit der Zielgruppe geleistet hatten. Aus
wirtschaftlichen Gründen gab es keine Alternative zur Entlassung, aus
rechtlichen Gründen (Besitzstandswahrung!) konzentrierten sich die
Kündigungen vor allem in der Gruppe der jüngeren und oft kraftvolleren
Mitarbeiter.
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71
In konfliktträchtigen Situationen wie Stellenkürzungen spielen persönliche
Überzeugungen eine Rolle und können zu Stress führen. Manchmal trägt eine
Führungskraft die Verantwortung für Maßnahmen mit negativen Folgen für die
Mitarbeiter, obwohl sie sich mit ihnen solidarisch fühlt, die Belegschaft
kooperativ behandeln will, bestimmte Belastungen versteht und sich einen
anderen Ansatz wünschen würde. Trotzdem kann die Führungskraft
gezwungen sein, bestimmte operative unternehmerische Maßnahmen
durchzusetzen. Wie aber können Führungskräfte gleichzeitig wirtschaftlich
und ethisch verantwortlich handeln.
III. Methoden
Die Methode zielt darauf, angemessene Kommunikation ins Bewusstsein zu
rücken und Alternativen zu entwickeln. Verschiedene Blickwinkel auf die
Situation beleuchten die Rollen. Die Teilnehmer diskutieren verschiedene
Möglichkeiten, die Entscheidung respektvoll und wertschätzend zu vermitteln.
Auf diese Weise können verschiedene Sichtweisen und Positionen in einer
lebendigen Kommunikation ausgedrückt werden.
Die Ergebnisse sollten Teil eines Entwurfs für eine ethische Richtlinie zur
respektvollen Behandlung im Fall der Beendigung des Arbeitsverhältnisses
werden (Partnerarbeit, Präsentation, Diskussion im Plenum).
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72
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
Zeit
Diskussion
M1
10/10
II. Möglichkeiten, einen Vertrag zu
beenden
(Optional: Alternativen zur
Vertragsbeendigung)
Gruppenarbeit
M1
15/25
III. Möglichkeiten, einen Vertrag zu
beenden
(Optional: Alternativen zur
Vertragsbeendigung)
Präsentation
I.
Einführung
Impuls:
Kündigungsschreiben
IV. Transfer
Kernaussage
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(15’)
Diskussion/
Zusammenfass
ung
15/40
(15’)
M2
5/45
73
V. Material
M1
Von: [email protected]
An: Mü[email protected]
Sehr geehrter Herr Müller,
hiermit teilen wir Ihnen mit, dass Ihr Arbeitsvertrag zum 31. des Monats
beendet wird. Bitte setzen Sie sich zur Regelung Ihrer persönlichen
Angelegenheiten mit dem Fallmanager in Verbindung.
Mit freundlichen Grüßen
Meier, Personalabteilung
Fragen:
Wie empfinden Sie den Ton dieses Briefs?
Welche Gründe führen dazu, Mitarbeiter so zu behandeln?
Task:
Entwickeln Sie einen alternativen Weg der
Vertragsbeendigung.
Entwickeln Sie eine Alternative zur Beendigung des Vertrags.
Zeit:
15 Minuten pro Aufgabe
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74
M2
Fragestellung
Je wichtiger eine persönliche Angelegenheit ist desto
wichtiger ist es, eine angemessene Form der
Kommunikation zu finden.
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75
4.2.2 Konfliktlösung mittels ethischer Prinzipien am Beispiel
des Turku Vocational Institute
I. Einführung
Ziel
Ziel ist zu zeigen, dass eine Institution ihre Werte vollständig leben muss –
weil diese sonst nicht länger akzeptiert werden.
Worum es geht
Verhaltenskodizes, Richtlinien und ethische Standards, die die Werte einer
Institution beschreiben, müssen mit Leben gefüllt werden. Ihre Bedeutung
erweist sich in Konflikten. Die Institution muss festlegen, in welcher Weise
ihre Werte anerkannt werden müssen, wie die Interessen der Mitarbeiter,
Klienten oder Kunden akzeptiert werden können und wo die Grenzen sind.
Um verschiedene Interessen und Erfordernisse berücksichtigen zu können,
muss Kommunikation als transparenter und teilnehmerorientierter Prozess
organisiert werden. So können verschiedene Interessen in Beziehung zu den
Werten einer Einrichtung gesetzt werden. Möglichkeiten können identifiziert
und Grenzen leichter akzeptiert werden. Die Qualität des Prozesses
beeinflusst die Qualität des Ergebnisses.
Spezifisch ethischer Aspekt
Die Werte einer Institution beweisen sich in Konflikten. Was bedeuten Werte
wie Kundenorientierung, Kompetenz, Kreativität, Rechtschaffenheit,
Kooperation usw., wenn verschiedene Interessen und Erfordernisse in
Konflikt geraten? Wie kann ein Kompromiss gefunden und wie können
Entscheidungen transparent gemacht werden?
II. Entwicklung
Die Einheit beginnt mit einer provokativen These: „Die meisten
Verhaltenskodizes sind das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben sind!“
Sie hilft den Teilnehmern, ihre Einstellung zu ethischen Richtlinien einer
Institution auszudrücken. Sie können kritische Meinungen und positive
Erfahrungen beisteuern. Wertbasierte Kodizes beweisen sich im Alltag. Wenn
sie nicht praxisorientiert sind oder authentisch gelebt werden, verlieren sie
ihre Aussagekraft.
Das Berufsbildungsinstitut Turku hat ein Projekt entwickelt, das Klienten eine
spezielle Art der Teilhabe zur Effektivitätssteigerung des Projekts anbietet
(M2). Dies ist ein Beispiel dafür, wie die Interessen der Klienten (oder
Kunden)
mit
den
Werten
der
Institution
durch
transparente
Kommunikationsprozesse in Beziehung gesetzt werden können. In welcher
Weise die Bedürfnisse und Vorschläge der Klienten mit den Werten der
Institution zu harmonisieren, muss analysiert werden. Die Schlüsselfrage
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76
dabei ist, wie die Ansichten der Klienten durch die Projektentwicklung
berücksichtigt werden können und wie ihre Vorschläge verwirklicht werden
können. Die Teilnehmer sollen mithilfe einer Falldiskussion Ideen und
Lösungen sammeln (M3). Die Bedürfnisse und Ansichten müssen mit den
finanziellen und personellen Ressourcen des Instituts in Beziehung gesetzt
werden. Nicht alle Wünsche können erfüllt werden. Welche Lösungen können
gefunden werden?
Nach einer Falldiskussion muss gefragt werden, welche Konsequenzen für
die Realsierung einer wertorientierten Richtlinie sichtbar sind. Dieser Schritt
wird Ideen generieren, wie Werte in einer Institution in authentischer Weise
belebt werden können.
III. Methoden
Diskursive Methoden unterstützen die Gruppenkommunikation und Teilhabe.
Ein provokatives Statement kann die Teilnehmer dazu bringen, ihre eigenen
Erfahrungen mit ethischen Richtlinien zu schildern. Es kann deutlich werden,
in welchem Maße diese akzeptiert werden und was ihre Anwendung in der
Praxis schwierig macht.
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77
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Statement
Diskussion
M1
5/5
Präsentation
Diskussion
Sammlung
M2
15/20
M3
15/35
M4
10/45
II. Entwicklung
Institutionelle Werte und
Klienteninteressen: ein
wertbasiertes Projekt des
Berufsbildungsinstituts Turku
Falldiskussion
III. Anwendung
Sammlung
Wertbasierte Entscheidungen in der
Praxis
IV. Transfer/ Fazit
Wie können wertbasierte Richtlinien
in einer Institution verwirklicht
werden?
Sammlung
Quellen - Literatur
Gerhard Regenthal: Ganzheitliche Corporate Identity. Form, Verhalten und
Kommunikation erfolgreich gestalten. Wiesbaden 2003.
Peter Ulrich: Der entzauberte Markt. Eine wirtschaftsethische Orientierung.
Freiburg – Basel – Wien 2002, S. 155 – 157.
www.proethics.eu
78
V. Materialien
M1
Statement
„Die meisten Verhaltenskodizes sind das
Papier nicht wert, auf dem sie gedruckt
sind!”
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79
M2
Werte des Berufsbildungsinstituts Turku
Seinem Leitbild gemäß ist das Berufsbildungsinstitut Turku ein
multidisziplinäres, auf das Arbeitsleben ausgerichtetes, kompetentes,
dynamisches und vernetztes europäisches Zentrum für die Berufsbildung von
Studenten jeden Alters.
Seine Werte sind
• Kundenorientierung
• Internes Unternehmertum
• Kompetenz
• Kreativität
• Nachhaltige Entwicklung
• Gerechtigkeit
• Kooperation.
Die Ziele „Das Berufsbildungsinstitut Turku ist eine Schule für alle“ und
„Studenten, die am Berufsbildungsinstitut Turku eine Qualifikation erwerben,
finden einen Arbeitsplatz“ werden in der strategischen Arbeit des Instituts
besonders betont.
Ein Projekt für junge Studenten an berufsbildenden Sekundarschulen oder
aus regionalen Workshops bot den Teilnehmern die Chance, ihre Bedürfnisse
und Ansichten einzubringen. Sie besprachen die Art des Unterrichts und der
Anleitung, die sie sich wünschen würden, welche Erwartungen sie an die
Lehrer hatten und welche Dinge ihnen wichtig erschienen.
•
•
•
•
•
•
•
Der Lehrer sollte gerecht, fair und verlässlich sein und seine Studenten
ermutigen.
Der Lehrer sollte genug Zeit haben, den Studenten zuzuhören und sie
als Individuen wahrzunehmen.
Für die Studenten sollten ausreichende unterstützende Services zur
Verfügung stehen.
Bildungseinrichtungen
sollten
klare,
gerechte
und
faire
Abwesenheitsregeln haben.
Möglichkeiten, Abwesenheit auszugleichen und andere Regeln sollten
gemeinsam mit den Studenten beschlossen werden. Die Studenten
hielten frühzeitige Intervention für wichtig.
Während des Unterrichts sollten Theorie und Praxis stärker mit dem
Arbeitsleben in Verbindung gebracht werden.
Die Bildungseinrichtung sollte nach Möglichkeit Flexibilität beim
Fachwechsel innerhalb der Institution anbieten. Der Vorbereitung zum
berufsbegleitenden
Lernen
sollte
genügend
Aufmerksamkeit
www.proethics.eu
80
•
•
entgegengebracht werden, und es sollte gewährleistet sein, dass der
Lernort zu den Bildungszielen passt.
In
Kommunikationssituationen
sollte
den
Studenten
mehr
Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Den Studenten sollte beim Übergang ins Arbeitsleben mehr konkrete
Unterstützung und Anleitung angeboten werden, z.B. bei der
Verfassung von Bewerbungen und bei der Verbesserung ihres
Wissens über den Arbeitsmarkt.
Frage:
Wie
stehen
diese
Statements
zu
Berufsbildungseinrichtung in Beziehung?
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den
Werten
der
81
M3
Ein Fall von Demotivation
Paul ist ein junger Student des Berufsbildungsinstituts Turku. Er ist
Teilnehmer in einem Projekt, das jungen Leuten eine Ausbildung für die
Beschäftigung in einem Büro anbietet. In den ersten sechs Wochen war Paul
sehr motiviert und durchgängig anwesend. Einige Wochen später betrug
seine Abwesenheitsquote nahezu 20%, und er war oft müde und nicht in der
Lage, seine Pflichten konzentriert und kraftvoll zu erfüllen. Ein Lehrer, der sich
um Paul sorgte fand heraus, dass er nach der Ausbildung und am
Wochenende noch arbeiten muss. Es ist klar, dass Paul finanzielle Probleme
hat. Seine Schulleistungen werden schlechter. Die anderen Studenten
zweifeln die Effizienz und die Methoden des Trainings an, die Atmosphäre ist
nicht motivierend, und die Abwesenheiten häufen sich. Einige Lehrer sind
verärgert und sehen keinen Fortschritt.
Aufgabe:
Was kann man tun, um die Werte der Institution zu erkennen,
die sich auf die Interessen und Bedürfnisse von Paul, die der
anderen Studenten und die der Lehrer beziehen?
Zeit: 15 Minuten
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82
M4
Fragestellung
Die Wahrheit über die Werte liegt nicht in den
Richtlinien, sondern in der Realität der Organisationen
Bei der Suche nach authentischen Werten geht es um
kleine Situationen, nicht um das große Ganze.
VI. Sources - Literature
Gerhard Regenthal: Ganzheitliche Corporate Identity. Form, Verhalten und
Kommunikation erfolgreich gestalten. Wiesbaden 2003.
Peter Ulrich: Der entzauberte Markt. Eine wirtschaftsethische Orientierung.
Freiburg – Basel – Wien 2002, S. 155 – 157.
www.proethics.eu
83
4.2.3 Werte für die Aus- und Weiterbildungsbranche –
Pädagogische Normen und ökonomische Vorgaben.
Illustriert am Beispiel der Heves County Industrie- und
Handelskammer
I. Einführung
Ziel
Was
bedeutet
die
ethische
Verantwortlichkeit
einer
Berufsbildungsorganisation in der täglichen Arbeit? Ethische Maßnahmen
(z.B.
Beratung)
unterstützen
Ausbilder
und
Lehrer
in
Berufsbildungsorganisationen dabei, eine Balance zwischen pädagogischer
Berufung und rechtlichen oder ökonomischen Erfordernissen zu finden.
Worum es geht
In Ungarn wird es oft zum Problem, dass der rechtliche Status von Studenten
im Bereich der praktischen Ausbildung nicht hinreichend geklärt ist. Die
meisten Gesetze behandeln sie als Arbeitnehmer, insofern z.B. medizinische
Untersuchungen, Unfallverhütungskurse, Pausenregeln usw. für sie auch
obligatorisch sind. Dementsprechend und aufgrund des traditionellen
Charakters des Systems behandeln die Arbeitgeber die Studenten tatsächlich
immer als Arbeitnehmer.
Dementgegen ist es unser Meinung nach unter Berücksichtigung auch der
sozialen Aspekte sehr wichtig, die Studenten nicht in einer Traumwelt zu
belassen, sondern sie während ihrer Qualifizierung für das wirklich Leben
auszubilden und sie darüber hinaus wo nötig entsprechend ihrer Eignung und
Ausbildung auszuwählen.
Gute Erfahrungen gibt es z.B. mit Vereinbarungen oder Verträgen zwischen
Ausbildern und Klienten, die klar formulieren, welche professionellen
Erwartungen erfüllt werden müssen, welche Unterstützungsmöglichkeiten
geboten werden und welche Konsequenzen im Falle der Nichteinhaltung
folgen. Ein regelmäßiges Benchmarking mit den Klienten macht transparent,
was bereits erreicht wurde und was noch zu leisten ist. Diese Maßnahme
basiert auf der Vertrags-Theorie, die die Autonomie des Klienten unterstützt –
er wird nicht als paternalistisches Objekt, sondern aus für ihre Entwicklung
eigenverantwortliche Person gesehen.
Für Ausbilder kann die tägliche Arbeitssituation belastend sein, wenn die
Aufrechterhaltung eines Projekts von der Zahl der erfolgreichen Studenten
abhängt. Es entlastet, diskursive Methoden wie Beratung zu nutzen, um die
Schwierigkeiten zu reflektieren und Lösungen wie die oben beschriebenen zu
finden.
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84
Spezifischer ethischer Aspekt
Welche ethischen Maßnahmen helfen Berufsbildungseinrichtungen, eine
Balance zwischen pädagogischer Berufung und rechtlichen oder
ökonomischen Erfordernissen zu finden?
II. Entwicklung
Der Kontext und das zu diskutierende Problem werden in M1 und M2
zusammengefasst. M1 (s.u.) beschreibt den Problemkontext, M2 beschreibt
den ethischen Konflikt.
In Ungarn wird es oft zum Problem, dass der rechtliche Status von Studenten
im Bereich der praktischen Ausbildung nicht hinreichend geklärt ist. Die
meisten Gesetze behandeln sie als Arbeitnehmer, insofern z.B. medizinische
Untersuchungen, Unfallverhütungskurse, Pausenregeln usw. für sie auch
obligatorisch sind. Ist Bildung dieser Form daher Arbeitserfahrung, Bildung für
das Leben - oder eine künstliche „Hülle“? Dementsprechend und aufgrund
des traditionellen Charakters des Systems behandeln die Arbeitgeber die
Studenten tatsächlich immer als Arbeitnehmer.
Dies ist insbesondere der Fall, wenn das Unternehmen sein Eigentum, die
Firmenwerte oder die produzieren Güter gefährdet sieht. Aus diesem Grund
entlassen Unternehmer Studenten, die bei Diebstahl, aufmüpfigem Verhalten
und bei Beschädigungen ertappt werden, zu spät oder überhaupt nicht zur
Arbeit erscheinen oder sich während der Arbeit verantwortungslos verhalten
und somit wirtschaftliche Nachteile für das Unternehmen hervorrufen. Unserer
Meinung nach ist dies in den beschriebenen Fällen richtig und eine wirklich
ernste Lebenserfahrung, die die Studenten machen müssen, um
verantwortliches Arbeiten erkennen zu können. Gleichzeitig behandeln die
ungarischen
Bildungsgesetze
Teilnehmer
in
praktischen
Berufsbildungsmaßnahmen
als
Studenten,
die
unter
sozialen
Gesichtspunkten vor den oben beschriebenen Verfahrensweisen und
Konsequenzen geschützt sind.
Als Akteur auf dem Markt stimmt die Kammer den Unternehmern zu und
unterstützt in der Regel administrativ den Prozess des Ausschlusses,
während Kammer und Unternehmen gleichzeitig gegen das Gesetz verstoßen
und genaugenommen illegale Einstellungen präsentieren.
Dementgegen ist es unter Berücksichtigung auch der sozialen Aspekte sehr
wichtig, die Studenten nicht in einer Traumwelt zu belassen, sondern sie
während ihrer Qualifizierung für das wirkliche Leben auszubilden und sie
darüber hinaus wo nötig entsprechend ihrer Eignung und Ausbildung
auszuwählen.
Die Studenten, das Unternehmen und die Kammer geraten mit den Schulen
in Konflikt, weil diese aufgrund ihrer Finanzierung nach Studentenzahlen
interessiert sind, die Studenten zu behalten. Wenn also ein Student aufgrund
seiner Einstellung die Schule verlassen muss, erhält die Schule ebenfalls
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85
weniger Geld. Unglücklicherweise ist die Lage noch schlimmer, wenn die
Studenten die Situation ausnutzen: Sie wollen weder lernen noch die Schule
verlassen, weil dies auch die soziale Unterstützung durch ihre Familien
beeinflusst. Daher lügen sie, präsentieren gefälschte medizinische Atteste
und halten für ihre unbeholfene Erklärungen zur Vermeidung von
Schuldgefühl bereit. Noch problematischer ist, wenn sie Zuflucht in einem
neuen Unternehmen suchen und von dem vorherigen behaupten, sie seien
dort schlecht behandelt worden und dass sie „Opfer” seien. In diesem Fall
wird das „neue“ Unternehmen den Nachteil haben, weil die Geschichte sich
wiederholen wird, obwohl man dem Studenten eine Chance gegeben hatte.
Die Einheit beginnt mit einem Zitat, das den Konflikt zwischen der
Teilnehmermotivation und dem Bedarf für pädagogische Maßnahmen und
ökonomischen Notwendigkeiten in Berufsbildungsprojekten zeigt.
Die Falldiskussion kann zeigen, wie gute Lösungen durch kollegiale Beratung
und Supervision gefunden werden können. Die Vorteile dieser Methode sollen
in einer Gruppendiskussion reflektiert werden. Wertemanagement muss die
Notwendigkeit für Beratung und Supervision zur Entlastung der Ausbilder und
Lehrer berücksichtigen, ebenso wie das Erfordernis, verschiedene
Anforderungen der täglichen Arbeit in Berufsbildungsstätten zu balancieren.
III. Methoden
Kollegiale Beratung ist eine diskursive Methode, mit deren Hilfe Lösungen für
belastende Situationen des Arbeitsalltags gefunden werden können.
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86
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I. Einführung
Pädagogische Berufung vs.
Ökonomische oder rechtliche
Erfordernisse
II. Entwicklung
Wie löst man einen Konflikt
verschiedener Erfordernisse?
Vorteile kollegialer Beratung
III. Anwendung/ Fazit
Welche Konsequenzen sind für das
Wertemanagement in
Berufsbildungseinrichtungen
erkennbar?
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Methoden
Material
Zeit
Diskussion
M1
5/5
Beratung
M2
20/20
10/30
Reflexion
Diskussion
Sammlung
M3
10/45
87
V. Materialien
M1
Ratschlag eines langjährigen BerufsbildungsManagers:
„Falls das Projekt von der Klientenzahl abhängt,
nimmt man die Abwesenheit eines Teilnehmers
besser nicht zur Kenntnis…”
Ein ethisch fundierter Ratschlag?
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88
M2
Ein Fall für die Beratung
Elena ist Ausbilderin in einem Berufsbildungsprojekt, das jungen Frauen mit
geringer Bildung ein berufsbegleitendes Basistraining Catering und
Gastronomie anbietet. Viele der Teilnehmerinnen sind gut motiviert, aber
einige wenige haben eine hohe Abwesenheitsquote, was unvernünftig ist.
Formale Entschuldigungen werden zu spät eingereicht, eine Studentin aus
der Gruppe legte ein gefälschtes ärztliches Attest vor.
Wenn sie zur Schule kommen, stören sie den Unterricht. Es ist klar, dass sie
die Schule nicht verlassen, weil ihre Eltern während der Zeit, in der ihr Kind in
einer Schule eingeschrieben ist, Vergünstigungen erhalten. Die Atmosphäre
in der Gruppe ist schlecht, weil die Demotivation mehr und mehr auf die
anderen ausstrahlt.
Elena würde die schwierigsten Mädchen gern ausschließen, aber sie weiß,
dass das Projekt nur abgeschlossen werden kann, wenn eine
Mindestteilnehmerzahl garantiert ist. Sie ist verwirrt und hat keine Ideen, wie
sie die Motivation dieser Minderheit erhöhen und auch vermeiden kann, dass
die Motivation der übrigen Teilnehmerinnen sinkt. Sie trifft sich mit zwei
Kollegen zur kollegialen Beratung.
Sie weiß, dass sie von einem Berater erwarten darf, dass er sie respektiert
und ihr nicht seine Meinung aufzwingt. Ihre Kollegen werden ihr die
Entscheidung nicht abnehmen und ihr auch nicht sagen, was sie tun soll, aber
sie werden ihr helfen, ihre eigenen Antworten zu finden.
Aufgabe:
Üben Sie die Beratungssituation in Dreiergruppen
(Elena und zwei Kollegen)!
Zeit: 20 Minuten
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89
M3
Fragestellung
Ethik braucht Zeit zum Atmen.
Werte beziehen sich auf Emotionen.
Kommunikation über Werte ist wie Gärtnern:
Den Boden vorbereiten, säen, wässern.
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90
4.2.4 Verantwortungsbewusste Führung: Unterstützendes
Handeln in heiklen Angelegenheiten am Beispiel der
BBS Ahaus
I. Einführung
Ziel
Ziel ist zu zeigen, wie eine Einrichtung eine Balance zwischen individuellen
Interessen, unterschiedlichem moralischem Handeln von Lehrlingen und
korrespondierenden rechtlichen Standpunkten finden kann.
Worum es geht
Hier geht es darum den Konflikte zwischen persönlichen und
unternehmerischen Werten und Lösungen aufzuzeigen und Lösungen zu
entwickeln. Die Teilnehmer sollten in der Lage sein, über die Frage
nachzudenken:
"Welchen
Einfluss
haben Werte auf
unser Tagesgeschäft und welche
Konflikte könnten in diesem
Prozess entstehen und wie können wir mit ihnen umgehen?”
Spezifischer ethischer Aspekt
Die Konzentration auf die individuelle Ebene diesem Fall macht den Fokus
deutlich auf den sozialen Kontext und die individuellen Werte von
Auszubildenden und Ausbilder, mit denen diese konfrontiert sind.
II. Entwicklung
Zunächst sollen die Leitlinien der BBS in Zusammenhang mit diesem Fall
gebracht warden. In einem zweiten Schritt warden die Hand-outs verteilt
werden. In insgesamt 20 Minuten sollte der Text gelesen, und über die
beschriebene Angelegenheit diskutiert und reflektiert werden. Die Gruppe
sollte über mögliche Lösungen, wie der Konflikt unter Berücksichtigung der
individuellen Werte der Beteiligten zu einer zufriendenstellenden Lösung zu
führen ist, diskutieren.
III. Methoden
Diskursive Methoden unterstützen die Gruppenkommunikation und erhöhren
die Beteiligung. Eine provokante Aussage motiviert die Teilnehmer/-innen
hoffentlich dazu, ihre eigenen Erfahrungen mit ethischen Leitlinien zum in
Verbindung zu bringen.
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91
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Pädagogische Leitlinien gegen
rechtliche Bedingungen
Diskussion
M1
5/5
Reflektion
M1
20/25
Sammeln
Diskussion
M2
20/45
II. Entwicklung
Wie kann man den Konflikt
zwischen den Parteien lösen
(vor dem Hintergrund
unterschiedlicher Wertesysteme)
im pädagogischen Prozess?
III. Anwendung/ Quintessenz
Welche Konsequenzen sind für das
Wertmanagement in
Berufsbildungseinrichtungen
erkennbar?
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92
V Materialien
M1
Eine heikle Angelegenheit
Das Aufgabenspektrum der Berufsbildungsstätte Westmünsterland GmbH für
Handwerk und Industrie (BBS) schließt auch überbetriebliche praxisorientierte
Ausbildung und Unterricht ein (ÜA). Diese wird in der Abteilung „???“ und im
Berufsorientierungszentrum (BOZ) für schwierige Jugendliche ausgeführt.
Beide Gruppen erhalten ihr Training in den Workshops der BBS als
Möglichkeit, ihre praktischen Fähigkeiten zu verbessern.
Ein junges Mädchen aus dem BOZ steht auf einer Leiter und klopft Putz ab.
Es ist Sommer, sie trägt ihre normale Arbeitskleidung und darunter ein TShirt. Eine Gruppe männlicher Schüler aus der ÜA macht gleichzeitig draußen
eine Pause und beobachtet das Mädchen bei der Arbeit. Die Schüler
beginnen, das Mädchen zu belästigen, schlecht über sie zu sprechen und
einige deutlich missbräuchliche sexuelle Bemerkungen zu machen. Sie
drohen dem Mädchen, es zu duschen so dass man ihre Brüste deutlich sehen
kann. Einer setzt die Drohung in die Tat um, und die Jungen rufen ihr
hinterher, dass sie als BOZ-Teilnehmerin für eine normale Ausbildung
sowieso zu dumm sei und sich nicht so haben solle.
Das Mädchen weint, steigt von der Leiter und wendet sich an ihren BOZAnleiter. Dieser ist sehr verärgert, tröstet das Mädchen und rät ihr, die
Angelegenheit bei der Polizei anzuzeigen. Als der ÜA-Chefausbilder der
jungen Männer von dem Vorfall hört, versucht er ihn herunterzuspielen. Das
Verhalten der jungen Männer sei normal, und man solle den Fall nicht
überbewerten.
Da die beiden Ausbilder unterschiedliche Standpunkte haben, ist eine
Lösung nicht sofort in Sicht. Daher wird die Einrichtungsleitung über den
Vorfall informiert.
Aufgabe:
Wie sollte die BBS-Leitung reagieren?
Gibt es eine Lösung, die für alle beteiligten Parteien
gleichermaßen befriedigend ist?
Was sollte mit den beteiligten jungen Leuten geschehen?
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93
M2
Fragestellung
Laufen Sie nicht vor Konflikten davon.
Kampf beinhaltet die Chance für echte
Veränderungen.
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94
4.2.5 Der Umgang mit sensiblen persönlichen Daten in
Versicherungsfragen
I. Einführung
Ziel
In dieser Einheit wird die Bedeutung von genetischem Wissen für das
Arbeitsleben (z.B. in Form von Erkrankungsrisiken) und damit
zusammenhängende Versicherungsrichtlinien gezeigt. Die Gruppe soll sich
der ethischen Dimension des wachsenden medizinischen Fortschritts bewusst
werden und Richtlinien für den Umgang damit in ihrem jeweiligen
Arbeitsbereich diskutieren.
Spezifischer ethischer Aspekt
Die wachsenden Möglichkeiten des genetischen Erkenntnisgewinns werden
unser Arbeitsleben verändern. Der Fortschritt in der medizinischen
Technologie ermöglicht es uns, ein längeres und gesünderes Leben zu
führen. Wachsender genetischer Erkenntnisgewinn bedroht jedoch soziale
Einrichtungen, die auf Solidarität beruhen. Wenn wir etwas über die
genetische Fitness von Einzelpersonen oder Personengruppen mit einem
höheren Risiko für ernste Krankheiten wissen – wollen wir sie dann immer
noch in unserer Krankenversicherung? Wenn Arbeitgeber Wissen über die
genetischen Eigenschaften ihrer Mitarbeiter haben – ist es dann
wahrscheinlicher, dass sie diejenigen mit einem höheren Risiko für ernste
Krankheiten entlassen? Auf der anderen Seite könnte uns manches
genetische Wissen aber auch helfen, zukünftige Risiken besser zu kalkulieren
und vorzusorgen.
II. Entwicklung
Risiken und Chancen genetischen Wissens sollen mithilfe der Diskussion
einiger Statements eingeschätzt werden. Die Gruppe soll herausfinden, ob
dieses Problem in ihrem Alltag und Arbeitsleben wirklich vorkommt und kann
Konsequenzen für die mittlere Zukunft diskutieren. Alternativ können einige
Fälle aus der bioethischen Literatur vorgestellt und diskutiert werden.
III. Methoden
Das Bild der Skulptur „Tischgesellschaft” von Katharina Fritsch macht den
Verlust von Individualität in der modernen Gesellschaft bewusst. Der Mensch
wird auf einen seelenlosen Klon reduziert, eine Massen-Figur, die für alle
Funktionen in der modernen Welt geeignet ist. Genetisches Wissen kann in
dieser Weise als eine Methode zur Reduktion von Individualität in
Arbeitsprozessen gesehen werden. Die Interpretation dieses Kunstwerks
kann die Teilnehmer zu dem Problem führen, dass der Mensch sogar mit Hilfe
der genetischen Technologie zu einer für die Arbeit exakt passenden Funktion
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95
reduziert werden kann. Nach einer individuellen Einschätzung der Statements
auf dem Arbeitsblatt sollen diese von der Gruppe diskutiert werden, um einen
ethischen Diskurs zu beginnen. Die Pros und Contras können an der Tafel
gesammelt werden. Abschließend muss diskutiert werden, welche
Konsequenzen für das Wertemanagement in Berufsbildungsinstitutionen
erkennbar sind.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I. Einführung
Bildinterpretation
II. Entwicklung
Risiken und Chancen
genetischen Wissens
III. Zusammenfassung
Welche Konsequenzen sind für
das Wertemanagement in
Berufsbildungsinstitutionen
erkennbar?
Methoden
Material
Zeit
Moderator
Diskussion
M1
10/10
Einschätzung
Diskussion
M2
25/35
Sammlung
10/45
V. Material
M1
Hier könnte Foto- oder Bildmaterial verwendet werden, vergleichbar z.B.
mit: Katharina Fritsch: Tischgesellschaft (1988), zu finden unter
http://www.flickr.com/photos/darrellg/2365291074/
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96
M2
Einschätzung einiger Statements über Genetisches Wissen
Ich würde meinen …
Ich
Eher weiß Eher
Nein nein nicht ja
Ja
1. Fahrer und Elektriker sollten sich einem
genetischen Test auf Rot-Grün-Blindheit
unterziehen müssen..
2. Als Arbeitgeber würde ich Mitarbeiter
durch genetische Tests davor schützen,
Schaden durch Substanzen zu erleiden,
gegen die sie eine unerkannte Allergie oder
Intoleranz haben.
3. Krankenversicherungen sollten über
genetische Krankheiten ihrer Versicherten
informiert werden, damit sie ihnen die
optimale Prävention ermöglichen können.
4. Krankenversicherungen sollten ihren
Mitgliedern anbieten, durch freiwillige
Gentests reduzierte Beiträge zahlen zu
können.
5.Bei der Bewerbung um einen Job ist es
schwierig, einen vom Arbeitgeber
vorgesehenen Test zu verweigern.
6. Für Arbeitgeber ist es vernünftig, zur
Vermeidung der Einstellung von ernsthaft
erkrankten Arbeitnehmern Gentests
einzusetzen.
7. Jeder sollte über mögliche genetische
Erkrankungen informiert werden.
8. Es sollte Lebensversicherungen nicht
erlaubt sein, Informationen über
vorausgegangene Gentests zu verlangen.
9. Das nicht autorisierte Sammeln und
Weitergeben von Gentest-Ergebnissen sollte
schwer bestraft werden.
10. Berufsbildungsstätten sollten über die
Rechte von Arbeitnehmern in allen Fragen
genetischer Testungen informieren.
11. Gentests bei der Arbeit führen zu einem
gesellschaftlichen Verlust von Solidarität.
12. Gentests bei der Arbeit haben mehr
Risiken als Nutzen.
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97
M3
Fragestellung
Eine Berufsbildungseinrichtung muss ihren Studenten
Mut machen, Forderungen von Arbeitgebern
entsprechend ihrer eigenen Überzeugungen zu
akzeptieren oder abzulehnen.
Studenten sollten in die Lage versetzt werden, im
Bewerbungsprozess entscheiden zu können, ob sie
sensible Daten weitergeben wollen, wenn die
Notwendigkeit transparent und überzeugend ist.
VI. Sources - Literature
F. Petermann, S. Wiedebusch & M. Quante (1997): Fortschritte der
Humangenetik - eine interdisziplinäre Herausforderung. In: F. Petermann, S.
Wiedebusch & M. Quante (Hrsg.): Perspektiven der Humangenetik medizinische, psychologische und ethische Aspekte. Paderborn, S.9-20.
U. Wiesing/K. Schonauer (1997): Prognose und Solidarität – Zum Einfluß der
Genomanalyse auf Kranken- und Lebensversicherungen. In: F. Petermann, S.
Wiedebusch & M. Quante (Hrsg.): Perspektiven der Humangenetik medizinische, psychologische und ethische Aspekte. Paderborn, S.229-245.
Juli Zeh: Corpus Delicti [German; dystopian vision of a society where public
health fully monitored and the most important political aim]
www.proethics.eu
98
4.2.6 Medizinische Vorsorgeverbesserung für
Produktivitätserhalt
I. Einführung
Ziel
Über die aktuelle bioethische Debatte, ob es akzeptabel ist, Menschen zu
optimieren, wird das Problem „Doping“ als ethisches Problem eingeführt, das
in unserem Arbeitsleben zunimmt, jedoch nur wenig Aufmerksamkeit erfährt.
Spezifischer ethischer Aspekt
Die verschiedenen ethischen Aspekte, sich durch „Smart Pills“ usw. Für den
Markt fit zum machen, werden diskutiert. Welches Verständnis von Fairness
und verdientem Erfolg liegt hier zugrunde? Gibt es einen ethischen
Unterschied zwischen Doping im Sport und im Arbeitsleben? Gibt es einen
Unterschied zwischen den üblichen Wegen, im Job zum Erfolg zu gelangen
(z.B. Lernen, Üben usw.) und dem Konsum von „Smart Pills“? Was bedeutet
dies für eine Wettbewerbsgesellschaft (z.B. gefährliche Argumente wie „Wenn
einige das so machen, muss es jeder tun, um mitzuhalten“)
II. Entwicklung
Die Möglichkeiten und Risiken von Neuro-Enhancement werden anhand von
Vorschlägen vorgestellt, zu denen die Teilnehmer ihre persönliche Meinung
sagen und sie dann in der Gruppe diskutieren. Unter Nutzung der in den
vorhergehenden Moduln entwickelten ethischen Tools diskutiert die Gruppe,
ob Selfenhancement (oder das Auffordern einer anderen Person, sich zum
Zwecke der Effektivitäts- und Produktivitätssteigerung dessen zu bedienen)
fair, verantwortlich oder prinzipiell autonom ist. Alternativ können Fälle
präsentiert und diskutiert werden, in denen Personen leistungssteigernde
Drogen genommen haben, um fitter zu werden (im Job, für eine Prüfung um
mit dem täglichen Stress fertig zu werden).
III. Methoden
Der Cartoon sensibilisiert für den Gebrauch von leistungssteigernden Drogen
bei der Arbeit. Die Teilnehmer können ihre eigenen Erfahrungen zum
dargestellten Problem in Bezug setzen; optional: Einführung einiger
statistischer Zahlen (Drogenkonsum am Arbeitsplatz usw.). Nach Abgabe
individueller Einschätzungen sollen die Statements in der Gruppe diskutiert
werden. Die Pros und Contras können an der Tafel gesammelt werden;
optional: eine Gruppe erarbeitet Pros, die andere Contras (10 min), danach
folgt eine Diskussion (20 min). Abschließend muss diskutiert werden, welche
Konsequenzen für das Wertemanagement in Berufsbildungsinstitutionen
erkennbar sind.
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99
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I. Einführung
Realitätsnaher Cartoon
II. Entwicklung
Risiken und Chancen des
Neuro-Enhancements
III. Zusammenfassung/ Fazit
Welche Konsequenzen sind für
das Wertemanagement in der
Berufsbildung erkennbar?
Methoden
Material
Zeit
Moderator
Diskussion
M1
05/05
Einschätzung
Diskussion
Sammlung
M2
30/35
Diskussion
Sammlung
M3
10/45
Quellen - Literatur:
Peter J. Whitehouse/Eric Juengst/Maxwell Mehlmann/Thomas H. Murray
(1997): Enhancing Cognition in the Intellectually Intact, in: Hastings Center
Report 27:3, p. 14-22
Michael Quante (2006): Selbst-Manipulation? Neuro-Enhancement und
personale Autonomie. In: C. Kaminsky & O. Hallich (Hg.): Verantwortung für
die Zukunft. Münster: LIT 2006, S. 103-118.
Michael Quante (2010): Menschenwürde und personale Autonomie.
Demokratische Werte im Kontext der Lebenswissenschaften, Hamburg:
Meiner, S. 127-142 (Kapitel VI: „Selbst-Manipulation?“)
Lea Wolz: Doping am Arbeitsplatz. In: stern.de vom 12. Februar 2009, URL:
http://www.stern.de/wissen/mensch/doping-am-arbeitsplatz-zwei-millionengreifen-zu-medikamenten-654570.html [German]
www.proethics.eu
100
Jordan Lite: Doping at work and in class – Why not? In: Scientific American,
URL:
http://www.scientificamerican.com/blog/post.cfm?id=doping-at-workand-in-class--why-no-2008-12-08 [English]
Plaßmann, Thomas: Doping am Arbeitsplatz. In: Arbeit und Arbeitsrecht
7/2010. URL: http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/aua_cartoons - 1.06.2011
(Karikatur)
www.proethics.eu
101
Materialien
M1
© Thomas Plaßmann
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102
M2
Einschätzung von Aussagen zum Neuro-Enhancement
Ich würde sagen…
Eher
Nein nein
Ich
weiß
nicht
Eher
ja
Ja
1. Jeder sollte das Recht haben, seine
Arbeitskraft mit Drogen zu verbessern.
2. Ich würde keine leistungssteigernden
Drogen nehmen, weil die
Nebenwirkungen nicht klar sind.
3. Arbeitgebern sollte es erlaubt sein, den
Gebrauch von leistungssteigernden
Drogen vorzuschreiben, wenn
Gesundheitsrisiken ausgeschlossen
werden können.
4. Bei Prüfungen sollte NeuroEnhancement genauso verboten sein wie
Doping im Sport.
5. Wenn Leistungssteigerung durch
Koffein (Kaffee, Cola, Energy-Drinks)
nicht als problematisch angesehen wird,
macht es keinen Sinn, leistungssteigernde
Medikamente zu verbieten.
6. Es sollte Arbeitnehmern freigestellt sein
zu entscheiden, ob sie NeuroEnhancement am Arbeitsplatz nutzen
wollen oder nicht – die Ablehnung dürfte
nicht zu Nachteilen führen.
7. Wenn ein Kollege produktiver ist, weil
er leistungssteigernde Smart Pills nimmt,
würde ich das auch als eine Möglichkeit
für mich betrachten.
8. Die Bereitschaft, leistungssteigernde
Drogen zu nehmen, wird in der Zukunft
Recruitment-Entscheidungen
beeinflussen.
9. Das Menschenrecht auf körperliche
Unversehrtheit schließt generell eine
Zustimmung zur Nützlichkeit von NeuroEnhancement bei der Arbeit aus.
10. Der Berufsbildungssektor sollte über
die Risiken von Neuro-Enhancement
informiert werden.
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103
M3
Fragestellung
Die Quelle für Motivation, Stärke und Kreativität bei
der Arbeit liegt im Vertrauen, im Arbeitsklima, der
Anerkennung oder der guten Kommunikation.
Smart Pills scheinen kurzfristig zu funktionieren, aber
auf lange Sicht sind Sinn und Zufriedenheit die
stärksten Drogen.
VI. Quellen - Literatur:
Peter J. Whitehouse/Eric Juengst/Maxwell Mehlmann/Thomas H. Murray
(1997): Enhancing Cognition in the Intellectually Intact, in: Hastings Center
Report 27:3, p. 14-22
Michael Quante (2006): Selbst-Manipulation? Neuro-Enhancement und
personale Autonomie. In: C. Kaminsky & O. Hallich (Hg.): Verantwortung für
die Zukunft. Münster: LIT 2006, S. 103-118.
Michael Quante (2010): Menschenwürde und personale Autonomie.
Demokratische Werte im Kontext der Lebenswissenschaften, Hamburg:
Meiner, S. 127-142 (Kapitel VI: „Selbst-Manipulation?“)
Lea Wolz: Doping am Arbeitsplatz. In: stern.de vom 12. Februar 2009, URL:
http://www.stern.de/wissen/mensch/doping-am-arbeitsplatz-zwei-millionengreifen-zu-medikamenten-654570.html [German]
Jordan Lite: Doping at work and in class – Why not? In: Scientific American,
URL:
http://www.scientificamerican.com/blog/post.cfm?id=doping-at-workwww.proethics.eu
104
and-in-class--why-no-2008-12-08
[English]
Plaßmann, Thomas: Doping am Arbeitsplatz. In: Arbeit und Arbeitsrecht
7/2010. URL: http://www.arbeit-und-arbeitsrecht.de/aua_cartoons - 1.06.2011
(Karikatur)
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105
4.3 Werte einer Gesellschaft
4.3.1 Arbeitsplatzsicherheit und strategische Verantwortung –
am Beispiel der BBS Ahaus
I. Einführung
Ziel
Die Teilnehmer sollen erkennen, dass Arbeitsplatzsicherheit
Verantwortungsbereich einer ethischen Unternehmensführung gehört.
zum
Spezifischer ethischer Aspekt
Ethische Unternehmensführung verhält sich gegenüber der Belegschaft sozial
verantwortlich. Speziell im Bildungs- und Ausbildungsbereich sichern die
Motivation und Loyalität einer kompetenten Belegschaft einen nachhaltigen
Geschäftserfolg. Die Identifikation der Angestellten mit dem Unternehmen
hängt von den Beschäftigungsaussichten an, die das Unternehmen bietet.
II. Entwicklung
Das Rollenmodell der modernen Wirtschaft scheinen flexible Arbeitnehmer zu
sein: überall, jederzeit, mobil und anpassungsfähig. Die moderne Gesellschaft
hat jedoch andere Hoffnungen und Ziele: Sicherheit, Vorhersehbarkeit,
Familie und soziale Beziehungen. Ein ethisches Management von
Unternehmenswerten berücksichtigt die individuellen Kompetenzen der
Mitarbeiter und kapitalisiert sie. Ihre persönlichen Kontakte und Erfahrungen
sind eine wichtige Quelle für den Unternehmenserfolg, vor allem bei der
Arbeit mit Menschen und in der Projektarbeit. Wie kann ein Unternehmen
loyale Mitarbeiter hervorbringen? Kurzfristige Arbeitsbeziehungen und eine
Hire
and
Fire-Mentalität
sind
wenig
hilfreich.
Eine
ethische
Unternehmensführung erfordert ein langfristig denkendes Personalwesen und
Nachhaltigkeit. Im Sinne einer sozialen Verantwortung gegenüber der
Belegschaft, ihren Familien und der Gesellschaft kann Arbeitsplatzsicherheit,
d.h. der Schutz von Arbeitsplätzen, als ein Charakteristikum einer
verantwortungsvollen Unternehmensstrategie angesehen werden.
III. Methoden
Ein Fall wird in Kleingruppen diskutiert (M 2). Nachdem die Teilnehmer
verschiedene Standpunkte diskutiert haben, wird die Diskussion um
Statements zu einem ethischen Leitbild zur Sicherheit von Arbeitsplätzen
erweitert (M3). Die Ergebnisse der Gruppenarbeit werden im Plenum
präsentiert und im Kontext der Anwendbarkeit auf das ethische Leitbild erneut
überprüft. Abschließend werden Leitsätze für ein ethisches Modell zur
Arbeitsplatzsicherheit in Partnerarbeit entwickelt und diskutiert.
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106
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Textimpuls: Zitat
Diskussion
M1
05/05
II Strategische Vorsorge und
Nachsorge
PartnerReflexion
M2
10/15
III. Beschäftigungsorientierte
Business-Strategie
Präsentation
Diskussion
M3
20/35
IV Transfer/ Fazit
Formulierung einer ethischen
Richtlinie für verantwortungsvolle
Unternehmensführung
Partner-Arbeit
Präsentation
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10/45
107
V. Material
M1
Mitarbeiter sind ‚Spieler‘ ohne garantierte
grundsätzliche Position.
Prof. Christian Scholz
Professor für Personalwesen, Universität Saarbrück
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108
M2
Strategische Vorsorge und Nachsorge
Eine ethische Unternehmensführung erfordert ein langfristig handelndes
Personalwesen und Nachhaltigkeit. Im Sinne einer sozialen Verantwortung
gegenüber der Belegschaft, ihren Familien und der Gesellschaft kann
Arbeitsplatzsicherheit, d.h. der Schutz von Arbeitsplätzen, als ein
Charakteristikum
einer
verantwortungsvollen
Unternehmensstrategie
angesehen werden.
In diesem Fall reagiert das Management erst, nachdem der Schaden bereits
entstanden ist. Wie könnte man proaktiv handeln, statt zu versuchen, den
Schaden auszugleichen? Eine erste Komponente würde darin bestehen, dass
eine Berufsbildungseinrichtung nicht nur Bildungsziele definiert, sondern als
gewinnorientiertes Unternehmen Arbeitsplatzsicherheit als eines der
wesentlichen Geschäftsziele formuliert. Dieses Ziel müsste spezifiziert und
Kriterien differenziert werden.
Aufgabe:
Bitte nennen und sammeln sie Werkzeuge, die geeignet sind,
die Arbeitsplatzsicherheit von Mitarbeitern mittelfristig
strategisch zu fördern.
Zeit:
10 Minuten Partner-Arbeit, danach weitere Diskussion im
Plenum.
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109
M3
Eine schwierige Entscheidung
BBS erhielt einen Auftrag der Arbeitsagentur, Trainingsprogramme zur
Integration Langzeitarbeitsloser in den Arbeitsmarkt durchzuführen. Für die
Implementierung der Maßnahmen wird ein zusätzliches Team aus sechs
Trainern und zwei Verwaltungskräften gebraucht. Die Maßnahme ist auf zwei
Jahre begrenzt und wird von der Leitungsebene als finanziell lukrativ
eingeschätzt. Erfahrungsgemäß ist kompetentes Personal auf Basis eines
befristeten Arbeitsvertrages kaum schwer zu finden.
Sollte Bewerbern eine feste Stelle angeboten werden? Formal wären
Kündigungen nach der Qualifizierungsmaßnahme möglich. Der Vorstand
diskutiert Pros und Contras für ein solches Angebot mit Bezug auf das
ethische Leitbild des Berufsbildungszentrums.
Auszug aus dem Ethischen Leitbild des Berufsbildungszentrums
Orientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Geschäftserfolg und Kundenzufriedenheit sind wesentlich abhängig von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die vertrauenswürdig sind und im
Unternehmen einen Platz gefunden haben, von dem aus sie ihre Fähigkeiten
erfolgreich und effektiv einsetzen können. Klare Aufgabenverteilung und
Kompetenz-Zuschreibung hält die BBS dafür ebenso wichtig wie Freiräume
für
eigenverantwortliches
Handeln.
Damit
Personaleinsatz
und
Arbeitsbedingungen zum Wohle aller entwickelt werden, fördert die BBS den
ständigen Dialog der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf allen Ebenen. Sie
ermöglicht es ihren Beschäftigten, sich so weiterzubilden, dass sie die ständig
ändernden Anforderungen der beruflichen Bildungsarbeit erfüllen können.
Denn nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die ihre Qualifikationen entwickeln,
können
mit
fundiertem
Fachwissen,
hoher
Motivation
und
Eigenverantwortlichkeit auf Dauer gute berufliche Bildungsarbeit leisten.
Verantwortungsvolle Führung
Verlässliche Orientierung, Motivation, Zukunftsperspektiven und Förderung
erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von einer Führung, die loyal
gegenüber dem Unternehmen und den Beschäftigten handelt und
entscheidet. Partnerschaftliche Zusammenarbeit, Wertschätzung, Vertrauen
und Verständnis bestimmen dabei den Führungsstil in der BBS. Ausdruck
eines so geprägten Handelns ist die Vereinbarung von Zielen mit beteiligten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die Verpflichtung zur rechtzeitigen und
angemessenen
Information
sowie
wechselseitiger
Kommunikation.
Konfliktmanagement
und
die
Fähigkeit,
Teilinteressen
in
die
Gesamtentwicklung der BBS zu integrieren, sind ebenso Ansprüche an die
Führungskräfte
wie
die
Verpflichtung,
die
bereichsübergreifende
Zusammenarbeit zu fördern.
www.proethics.eu
110
M4
Fragestellung
Verantwortungsvolle Führung bedeutet erfolgreiches
strategisches Management in Sachen
Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsplatzschaffung.
www.proethics.eu
111
4.3.2 Soziale Sicherheit und Verantwortung in der Aus- und
Weiterbildungsbranche am Beispiel der Fundacion
Tomillo Madrid
I. Einführung
Ziel
Ziel ist zu zeigen, wie eine Einrichtung eine Balance zwischen individuellen
Interessen und rechtlichen Erfordernissen finden kann.
Worum es geht
Eigeninteressen und das Gesetz können im Alltag mitunter im Konflikt stehen.
Individuelle Entscheidungen werden spontan oder nach Abwägen von Vorund Nachteilen gefällt. Das Gewissen setzt Grenzen und beeinflusst die
Entscheidung. Oft werden Entscheidungen nur unter Berücksichtigung der
kurzfristigen Folgen getroffen, Langzeitfolgen werden vernachlässigt.
Wie eine Person muss auch eine Institution das Gesetz befolgen, aber
Konflikte können hier oft nicht individuell entschieden werden. Rechtliche
Erfordernisse müssen grundsätzlich berücksichtig werden, aber sie bieten
Spielräume für individuelle Entscheidungen.
Eine Institution muss oft zwischen individuellen und gesetzgeberischen
Interessen vermitteln. Wenn kein Kompromiss gefunden werden kann, ist es
hilfreich, die unterschiedlichen Interessen klar zu formulieren, die Regeln zu
erklären und die Bedingungen einer Entscheidung transparent zu machen.
Die Vereinbarungen sollten nicht paternalistisch sein, sondern den Charakter
eines für ein freies Individuum akzeptablen Vorschlags haben.
Ethische Fragen
Wie können kurz- und langfristige Folgen im Entscheidungsprozess
berücksichtigt werden? Wie kann eine Institution individuelle und rechtliche
Erfordernisse in einer ethischen Weise balancieren?
II. Entwicklung
Das Bild (M 1) zeigt drei Würfe. Auf dem linken sind die Worte aufräumen,
lernen, Fernsehen zu sehen; auf dem mittleren steht ja, nein, ja-nein; und auf
dem dritten immer, jetzt, später. Die Würfel empfehlen, wie im Konflikt eine
Entscheidung getroffen werden kann – nicht durch Überlegen, sondern durch
Zufall. Individuelle Verantwortung wird auf diese Weise negiert. Die Würfel
bestimmen, wie gehandelt werden muss. Das Bild soll die Teilnehmer zum
Nachdenken über verantwortungsvolle Wege bei der Entscheidungsfindung
bringen.
www.proethics.eu
112
Lenas Fall (M 2) zeigt, wie konfliktreich Interessen und Erfordernisse in
Alltagssituationen sein können. Die Analyse und Diskussion des Falls zeigen
die unterschiedlichen Perspektiven und ihrer Tochter, der Tomillo-Stiftung und
des Staates.
In einem weiteren Schritt muss gezeigt werden, wie die verschiedenen
Interessen balanciert werden können. Gibt es eine Möglichkeit für die
Einrichtung, ihren Vorschlag attraktiver zu machen (z.B. flexiblere Zeitpläne?)
Wie können soziale Bedingungen und Erfordernisse berücksichtigt werden,
um den Konflikt für junge Mütter wie Lena zu minimieren? Wie kann sie
motiviert werden, eine Langzeitperspektive zu entwickeln?
Der Fall zeigt, wie eine Institution verschiedene Erfordernisse zwischen
individuellen Interessen und dem Gesetz balancieren muss. Soziale
Einrichtungen beobachten oft, dass die Sozialgesetze mit den Bedürfnissen
und Notwendigkeiten der Personen, für die sie gemacht sind konfligieren. Das
Gesetz muss das Leben der Betroffenen berücksichtigen. Welche Rolle
sollten soziale Einrichtungen als politischer Akteur im Gesetzgebungsprozess
spielen? Wie können sie ihr Expertenwissen einbringen?
III. Methoden
Die Analysemethoden für Lenas Fall sind diskursiv und unterstützen die
Kommunikation zwischen den Teilnehmern. Der „Gang ins Museum“
organisiert eine intensive Kommunikation über unterschiedliche Blickwinkel.
Gruppen erarbeiten die verschiedenen Interessen (der handelnden Personen,
der Einrichtung und des Kontexts (Staat)) und überlegen, wie diese zu
balancieren sind. Die Ergebnisse sollten auf einer Tapete gesichert werden,
bevor sie von zwei oder drei Gruppenmitgliedern präsentiert werden.
Währenddessen sollten die anderen Gruppenmitglieder die anderen Gruppen
aufsuchen und sich deren Ergebnisse von den Präsentatoren vorstellen
lassen. Nachdem alle Besucher alle Gruppen besucht haben, werden die
Rollen getauscht: Besucher werden Präsentatoren und umgekehrt.
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113
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Bild
Diskussion
M1
5/5
Falldiskussion
Gang ins Museum
M2
30/35
Diskussion
M3
10/45
II. Entwicklung
Wie kann man Interessen und
Erfordernisse ausbalancieren?
III. Transfer/ Fazit
Wie sollten soziale
Einrichtungen in die Entwicklung
von Sozialgesetzen einbezogen
sein?
V. Quellen - Literatur
http://www.netzschrauber.de/_upload/Management.jpg&imgrefurl=http://www.
netzschrauber.de/blog.php%3Fid%3D83&usg=__Cr8SnleniXLssgn3sWlFeuF
dGAk=&h=275&w=440&sz=18&hl=de&start=15&zoom=1&um=1&itbs=1&tbni
d=7dvNBeZeanFM:&tbnh=
79&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3DEntscheidung%26um%3D1%26hl%3
Dde%26client%3Dfirefoxa%26sa%3DN%26rls%3Dorg.mozilla:de:official%26
channel%3Ds%26tbs%3Disch:1 – 22.09.2010 [Bild]
www.proethics.eu
114
V. Materialien
M1
Eine gute Art, Entscheidungen zu treffen?
www.proethics.eu
115
M2
Was tun?
Lena ist die 19jährige Mutter einer 1,5 Jahre alten Tochter. Sie hat bei der
Erziehung ihres Kindes keine Unterstützung. Weil Lena ein ökonomischer
Notfall ist, bot die Tomillo-Stiftung ihr eine Stelle mit der Möglichkeit einer
Ausbildung zur Damenschneiderin an. Lena griff das Angebot glücklich auf.
Einige Wochen kam sie regelmäßig, aber andere Praktikanten loteten auch
ihre Chancen für Schwarzarbeit aus, z.B. in der Pflege oder für häusliche
Dienstleistungen. Dort konnten sie leicht Jobs mit größerer zeitlicher
Flexibilität finden. Lena möchte für sich und ihr Kind eine sichere Zukunft,
aber ein höheres Einkommen und das Gefühl von mehr Autonomie und
Aktivität sind für eine junge Frau wie Lena attraktiv. Sie beschließt, mit einem
Lehrer über ihre Überlegungen zu reden.
Was sind die Haupterfordernisse für
• Lena und ihre Tochter?
• die Tomillo-Stiftung?
• Den Gesetzgeber/den Staat?
www.proethics.eu
116
M3
Fragestellung
Eine Berufsbildungseinrichtung ist eine soziale
Einrichtung.
Soziale Kriterien wie soziale Einbettung, Work-LifeBalance oder familienorientierte Sozialpolitik müssen
im operativen Management konkretisiert werden.
VI. Sources - Literature
http://www.netzschrauber.de/_upload/Management.jpg&imgrefurl=http://www.
netzschrauber.de/blog.php%3Fid%3D83&usg=__Cr8SnleniXLssgn3sWlFeuF
dGAk=&h=275&w=440&sz=18&hl=de&start=15&zoom=1&um=1&itbs=1&tbni
d=7dvNBeZeanFM:&tbnh=
79&tbnw=127&prev=/images%3Fq%3DEntscheidung%26um%3D1%26hl%3
Dde%26client%3Dfirefoxa%26sa%3DN%26rls%3Dorg.mozilla:de:official%26
channel%3Ds%26tbs%3Disch:1 – 22.09.2010 [Bild]
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117
4.3.3 Menschenrechte über Arbeitsrecht am Beispiel der
Fundacion Tomillo Madrid
I. Einführung
Ziel
„Menschenrechte können nicht wie Licht mit einem Lichtschalter angeknipst
werden!“ – das Ziel ist, klarzumachen, dass Menschenrechte in politischen
Prozessen durchgesetzt werden müssen – wenn nötig, gegen nationales
Recht.
Worum es geht
Menschenrechte fallen uns nicht in den Schoß; sie müssen vom Gesetz und
von der Regierung erkannt werden. Manchmal stehen sie im Konflikt mit
rechtlichen Erfordernissen. Die Judikative, wie z.B. der Europäische
Gerichtshof für Menschenrechte, muss sicherstellen, dass das nationale
Recht mit den Menschenrechten im Einklang steht. Aber Recht haben und
Recht bekommen sind zwei verschiedene Dinge.
Was kann unternommen werden, wenn erkennbar ist, dass die nationalen
Gesetze nicht mit den Menschenrechten übereinstimmen? Die Rolle einer
Institution muss klar sein. Sie ist kein Instrument der Rechtspflege, sondern
ein politischer Akteur, der einen bestimmten Einfluss auf die öffentliche
Meinung haben kann.
Ethische Fragen
Die Menschenrechte fußen auf bestimmten Werten (Freiheit, Autonomie,
Gleichheit…). Die Gesetze müssen diese berücksichtigen. Sie bewusst zu
machen ist sowohl ein politischer Prozess als auch eine Herausforderung für
die Justiz.
III. Entwicklung
Ein individueller Blick auf die Situation junger erwachsener Immigranten kann
als affektiver Einstieg genutzt werden. Der Hintergrund ist eine
Herausforderung für die Tomillo-Stiftung in Spanien. Diese betreibt
verschiedene Heime für gefährdete Kinder für die Schutzmaßnahmen
ergriffen wurden und die unter Betreuung des Bereichs Kind und Familie der
Autonomen Region Madrid stehen. Im Rahmen der umfassenden Intervention
wird für die Grundbedürfnisse (Unterkunft, Ernährung, Kleidung, Gesundheit)
und die persönlichen, erzieherischen, familiären und sozialen Umstände der
Kinder werden vollständig einbezogen. Den ältesten Kindern wird Ausbildung
und Anleitung zum Einstieg in den Arbeitsmarkt angeboten.
Das Problem entsteht, wenn mit Vollendung des 18. Lebensjahres die
Intervention unterbrochen wird, weil es den Behörden nicht gelingt, die
www.proethics.eu
118
Jugendlichen weiter zu schützen und diese die ihre Unterkunft im Heim
verlassen müssen. Wenn es sich um Immigranten handelt und diese keine
Aufenthaltserlaubnis für Spanien handelt, können sie darüber hinaus in ihr
Herkunftsland abgeschoben werden.
Immigranten benötigen eine Arbeitserlaubnis für Spanien; wenn sie diese
nicht haben, können sie zwar im Land leben, aber keinen Job annehmen.
Trotzdem bitten viele von ihnen die Ausbilder, ihnen bei der Arbeitssuche zu
helfen, damit sie Miete, Essen, Kleidung und Bücher usw. für ihre Kinder
kaufen können.
Es gibt hier einen Konflikt zwischen den grundsätzlichen Menschenrechten
(Wahl des Wohnorts, Arbeit haben Familie haben und diese auch ernähren zu
können) und den nationalen Arbeitsgesetzen. Berücksichtigt die Stiftung diese
in ihren Programmen, wenn sie weiß, dass ihre Immigranten-Klienten die
Schattenwirtschaft als einzige Option haben? Sollte die Stiftung sie einen
Lebenslauf verfassen lassen, sie für den Auswahlprozess, für Jobinterviews
und andere Techniken schulen, obwohl es klar ist, dass man sie nicht wie die
anderen Klienten an Firmen vermitteln kann?
In einem zweiten Schritt soll der Hintergrund des Falls präsentiert werden. Die
Teilnehmer erhalten die Aufgabe, die Hauptinteressen a) des Jungen, b) des
Lehrers und der Institution und c) des Staates sind.
Danach
muss
geklärt
werden,
ob
die
Arbeitsgesetze
der
Menschenrechtscharta entsprechen oder nicht (M2). Als Teil der Gesellschaft
ist eine Institution ein politischer Akteur. Was kann im Falle der jungen
afrikanischen Immigranten in Spanien zur Durchsetzung der Menschenrechte
getan werden? Die Teilnehmer sollen die politische Funktion der Einrichtung
reflektieren und Ideen sammeln, wie z.B. Politiker auf das Problem
aufmerksam gemacht werden können, wie man in Kontakt zu
Menschenrechtsorganisationen, NGOs, und Kirchen kommen kann, um das
Problem in die öffentliche Wahrnehmung zu rücken. Dies wird vermutlich das
Problem inhumaner Lebensbedingungen nicht lösen, aber steter Tropfen
höhlt den Stein.
III. Methoden
Die Einheit beginnt mit einem Perspektivwechsel – aus Sicht einer
betroffenen Person ändern sich die Dinge. Ein leerer Stuhl repräsentiert
Winston. Nachdem sie sich auf den leeren Stuhl gesetzt haben, sollen die
Teilnehmer ihre Gefühle im Rahmen eines Brainstormings spontan
ausdrücken. Jedes Statement kann einen Impuls auslösen, kreativ neue
Ideen zu finden. Für die Analyse kann der „Gang ins Museum“ (s. 3.3.2.) die
beste Methode zum Erreichen einer intensiven Kommunikation sein, weil die
verschiedenen Blickwinkel in Verbindung gebracht werden.
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119
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Die Individuelle Perspektive
Leerer Stuhl
M1
5/5
Präsentation
Falldiskussion
Museumsbesuch
M2
30/35
Diskussion
M3
10/45
II. Entwicklung
Falldiskussion
III. Anwendung/ Fazit
Menschenrechte und
Arbeitsgesetze
www.proethics.eu
120
V. Materialien
M1
Sie sind Winston, ein 17 Jahre alter Junge, der in Madrid lebt. Sie sind vor ein
paar Jahren als Flüchtling mit Ihren Eltern aus Afrika nach Spanien
gekommen. Seit ein paar Monaten nehmen Sie an einer Ausbildung teil, die
junge Männer auf den Arbeitsmarkt vorbereitet. In zwei Monaten werden Sie
18, und dann wird Ihre Ausbildung enden. Es ist sicher, dass Sie keine
Arbeitserlaubnis bekommen werden.
Aufgabe: Bitte beantworten Sie die Frage: „Was würden Sie
tun?“
www.proethics.eu
121
M2
Allgemeine Erklärung der Menschenrechte
Artikel 23
1. Jeder hat das Recht auf Arbeit, auf freie Berufswahl, auf gerechte und
befriedigende Arbeitsbedingungen sowie auf Schutz vor
Arbeitslosigkeit.
2. Jeder, ohne Unterschied, hat das Recht auf gleichen Lohn für gleiche
Arbeit.
3. Jeder, der arbeitet, hat das Recht auf gerechte und befriedigende
Entlohnung, die ihm und seiner Familie eine der menschlichen Würde
entsprechende Existenz sichert, gegebenenfalls ergänzt durch andere
soziale Schutzmaßnahmen.
4. Jeder hat das Recht, zum Schutz seiner Interessen Gewerkschaften zu
bilden und solchen beizutreten
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122
M3
Fragestellung
Ethisch orientierte Berufsbildungseinrichtungen sind
sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst.
Die Finanzen müssen unter Berücksichtigung
grundsätzlicher Prinzipien der Menschenrechte
balanciert werden.
Diese Rechte schließen ökonomische, soziale und
kulturelle Rechte ein.
VI. Sources – Literature
Universal Declaration of Human Rights.
In: http://www.ohchr.org/EN/UDHR/Pages/Language.aspx?LangID=eng 23.09.2010
www.proethics.eu
123
4.3.4 Werte innerhalb der Kulturen: Bedürfnisse der Familien.
Illustriert am Beispiel der BBS Ahaus
I. Einführung
Ziel
Dieser Fall reflektiert ethische Fragen unter Berücksichtigung des kulturellen
Hintergrunds der betroffenen Personen.
Worum es geht
Eine türkische Auszubildende möchte die Hochzeit ihres Bruders gemeinsam
mit ihrer Familie in der Türkei feiern, aber sie kann für die benötigten Tage
keinen Urlaub nehmen.
Ethische Fragen
Konfligierende Kulturen im Unternehmen des Mädchens und ihrer Familie. Sie
steht zwischen den Stühlen und muss ihrer Familie gehorchen.
III. Entwicklung
Zunächst wird mit den Teilnehmern/-innen der Fall besprochen, die
unterschiedlichen kulturellen Hintergründe geklärt und anschließend die
individuellen Wertesysteme der beiden besprochen.
III. Methoden
Die Einheit beginnt mit der Falllektüre und der Bewusstwerdung der
verschiedenen Perspektiven. Die Teilnehmer sollen ihre Ideen in einem
Brainstorming spontan ausdrücken.
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124
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
I.
Einführung
II. Entwicklung
Falldiskussion
III. Anwendung/ Fazit
Methoden
Material
Zeit
M1
10/10
Präsentation
Falldiskussion
M2
25/35
Diskussion
M3
10/45
Lektüre
V: Quellen - Literatur
M1
Werte in der Berufsausbildung – mehr Auszubildende als
Angestellte
Eine Beratungsfirma hat zum ersten Mal eine türkische Auszubildende
eingestellt. Die junge Frau wird Industriekauffrau. Sechs Monate nach Beginn
der Ausbildung soll sie mit der Familie zur Hochzeit ihres Bruders in die
Türkei reisen. Dies bedeutet eine zweiwöchige Abwesenheit von der Arbeit
und der Berufsschule.
Ihr Chef verbietet ihr unter Berufung auf betriebliche Erfordernisse in ihrem
Verantwortungsbereich in diesem Zeitraum die Reise. Er weist auch auf die
Bedeutung der theoretischen Ausbildung in der Schule hin, da sie bisher nur
mittelmäßige Ergebnisse erzielt hat. Die Auszubildende kann aber die
Wünsche ihrer Familie nicht ignorieren und reist ohne weitere Nachricht für
zwei Wochen in die Türkei.
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125
Aufgabe:
Diskutieren Sie in Kleingruppen aus der Perspektive der
Auszubildenden, des Unternehmens und der Berufsschule:
• Wie würden Sie mit dieser Situation umgehen?
• Um welche Werte geht es, und auf welchen gründet ihre
Entscheidung?
M2
Fragestellung
Jemandes Kultur zu verstehen braucht ein Leben
lang, manchmal sogar länger.
Wenn Sie beginnen zu verstehen, werden Sie und Ihre
Organisation sich ändern.
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126
5. Implementieren von Instrumenten des
Wertemanagements
Dieser Teil des Management-Trainings beschreibt Werkzeuge, die vom
Management einer Bildungseinrichtung benutzt werden können, um ein
langfristig nutzbares Wertemanagement-System zu entwickeln und zu
etablieren.
Auswahl und Gebrauch der Wertemanagement-Instrumente basieren auf
folgenden Feststellungen und Ergebnissen aus den vorher durchgeführten
Moduln.
Werte bringen ihren Effekt in konkreten Handlungen und
Entscheidungssituationen zur Geltung.
Werte müssen kommuniziert werden, und in diesen Gesprächen
müssen die Beteiligten auch über ihre eigenen Werte sprechen.
Wertemanagement braucht Führungskräfte und Mitarbeiter, die von
den Werten ihrer Bildungseinrichtung überzeugt sind und so die
Mitarbeiter anleiten und unterstützen können.
Die ausgewählten Instrumente werden hier als Kernelemente eines
Wertemanagementsystems verstanden, das sich auf die internen und
externen Kommunikationswerte als Teil des Qualitätsmanagements der Firma
konzentriert. Es ist die Aufgabe der Führungskräfte, dafür zu sorgen, dass
diese Werkzeuge als integraler Bestandteil des Wertemanagements im
Alltagsgeschäft des Bildungsträgers genutzt werden können und verankert
sind. Voraussetzung für die Kommunikation ist ein gelebter Wert, nämlich
dass die Führungskräfte sich als Rollenmodell wahrnehmen und wertgeleitete
Führung und Führungshandeln aktiv praktizieren. Außerdem haben sie den
Auftrag, ein firmenspezifisches Wertemanagement-Programm zu entwickeln
und es als Teil des Qualitätsmanagements in den Firmen zu etablieren.
5.1 Management-Instrumente: Wertemanagement
durch „Gärtnern“
I. Einführung
Ziel
Das Ziel dieser Einheit ist die Einführung von Führungskräften in der
Bildungsbranche in das Rollenkonzept „Management durch Gärtnern“. Die
Teilnehmer sollen ein besseres Verständnis ihrer eigenen Rolle erlangen, das
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127
es ihnen erlaubt, ausgewählte Werkzeuge mit Blick auf ihren Nutzen für die
Etablierung eines firmeneigenen Wertemanagement zu evaluieren.
Worum es geht / Spezifischer ethischer Aspekt
Die Entwicklung und Implementierung eines Wertemanagement-Systems und
die Auswahl und Implementierung der dafür nötigen Instrumente hängen
unter anderem davon ab, wie die verantwortlichen Führungskräfte ihre
eigenen Rollen und Verantwortlichkeiten leben. Jede Firmenrichtlinie basiert
auf sich aufeinander beziehenden Werten von Führung, Menschenbildern,
Selbstbildern und Vorstellungen über Strategien und Funktionieren von
Unternehmen im Allgemeinen. Weil diese Implikationen jedoch austauschbar
und veränderlich sind, ist es sinnvoll, regelmäßig zu überprüfen, dass das
Führungsverständnis noch mit den internen Führungs- und ManagementStrukturen und den gegenwärtigen gesellschaftlichen Herausforderungen
übereinstimmt. Es gibt viele Gelegenheiten zur Reflexion von Rolle und
Führungsansatz, die Etablierung eines Wertemanagement-Systems und die
Auswahl und Implementierung von geeigneten Instrumenten ist eine davon.
Das Einführungsmodul „Management durch Gärtnern“ liefert Vorschläge für
einen solchen Reflexionsprozess. Hier wird ein Rollenmodell benutzt, das das
Selbstverständnis der Gärtner-Rolle auf eine Führungskraft der
Bildungsbranche zu übertragen versucht.
II. Entwicklung
In der Einleitung in die Einheit werden die „Fünf Thesen zur Bedeutung des
Wertemanagements in Bildung und Ausbildung“ zusammengefasst und den
Teilnehmern als Inhaltsangabe und Strukturrahmen für die folgenden fünf
Einheiten vorgestellt. Die Teilnehmer erhalten einen breiten Überblick über
das Wertemanagement mit besonderer Berücksichtigung der Wahrnehmung
ihrer Führungsfunktionen.
In der folgenden Übung soll das Rollenkonzept des Management als
gärtnerische Pflege übertragen werden auf die Wertemanagement-Praxis in
Bildungsorganisationen, um verhaltensbezogene Optionen für das
Wertemanagement und das Ziel der Einsetzung der Instrumente zu erreichen.
III. Methoden
Bezugnehmend auf die vorhergehenden Trainingserfahrungen werden die
zentralen
konzeptionellen
Ergebnisse
und
Basisstrukturen
des
Wertemanagements in der Berufsbildung präsentiert. Nach der kurzen
www.proethics.eu
128
Präsentation der Thesen und der Betonung ihrer orientierenden Funktion für
die folgenden Einheiten besteht für die Teilnehmer die Gelegenheit für kurze
Fragen und Statements.
Mit der Einführung des Texts „Ein guter Chef ist wie ein Gärtner“ sollen
einerseits Aufmerksamkeit und Motivation der Teilnehmer erhöht werden;
andererseits soll durch eine gezielte Verwirrung eine Reflexion ihres eigenen
Management-Verständnisses angeregt werden. In der folgenden
Arbeitsphase werden die zwei verschiedenen Rollenverständnisse im
Kontrast zueinander verständlich gemacht.
Der Moderator stellt das Feedback zu den Ergebnissen der Einheit in den
Kontext der operativen Implementierung von Richtlinien und eines EthikKodexes.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Fünf Thesen zur Bedeutung von
Wertemanagement in Bildung und
Ausbildung!
Trainer-Input
M1
10/05
II. Arbeitsphase
„Management durch Gärtnern – Was
bedeutet das?“
Gruppenarbeit
M2
25/30
M3
10/45
III. Transfer
Antwortsammlung des
Wie würde ein „Gärtner“ eine
Trainers im Plenum
Bildungs- und Ausbildungseinrichtung
managen?
www.proethics.eu
129
V. Materialien
M1
Fünf Thesen zur Bedeutung von Wertemanagement in Bildung
und Ausbildung
1.
Es gibt keine wertfreie Bildung oder Ausbildung. Jede Art von Bildung
hat immer implizit oder explizit normativen Charakter und ist deshalb
legitim und ethisch begründet.
2.
Ethische Fragen treten auf verschiedenen Ebenen auf: auf staatlicher,
institutioneller und individueller. Keine Ebene darf aus der
Verantwortung ausgeschlossen werden.
3.
Die Planung muss das Bildungsleitbild ethisch rechtfertigen und die
dafür nötigen Bedingungen schaffen.
4.
Bildungseinrichtungen sind für drei Elemente einer holistischen,
zielorientierten Organisation verantwortlich: die Bedürfnisse der
Akteure und der Zielgruppe, für die Organisation und Lernkultur, und
für den Bildungsdienst für die Gemeinschaft.
5.
Alle Teilnehmer im Bildungsprozess und als Individuen haben
Verpflichtungen anderen und sich selbst gegenüber.
M2
Interview mit Herrn Werner: „Ein guter Chef ist wie ein
Gärtner“
Götz Werner ist Gründer der Drogeriekette DM. Im Interview mit dem
Handelsblatt erklärt er, wie seine Mitarbeiterführung aussieht und wie der
Einfluss des Schriftstellers Theodor Storm auf sein Unternehmen aussieht.
Herr Werner, was macht heute einen guten Chef aus?
Für mich ist ein Chef wie ein Gärtner, der für sein Saatgut optimale
Bedingungen schafft. Heißt konkret: ein erfolgreiches Unternehmen ist eine
Plattform, auf der sich Menschen gut entwickeln können.
www.proethics.eu
130
Das Unternehmen als Treibhaus zur persönlichen Entfaltung? Sind
Mitarbeiter denn nicht dazu da, Umsatz zu generieren und Gewinne zu
erzeugen und müssen sie dabei nicht angeleitet werden?
Mein Vater sprach von seinen Angestellten noch als „Gefolgschaft“. Und ein
ebenfalls überholtes Führungsbild geht davon aus, dass Führungskräfte dazu
da sind, auf alle Fragen eine Antwort zu haben und die Verantwortung zu
tragen, indem sie allein die Entscheidungen fällen. Für mich gibt es aber
nichts Schlimmeres als Leute, die alles besser wissen und andere belehren
wollen, anstatt offen für den Dialog auf Augenhöhe zu sein.
Warum ist dieser Führungsstil schlecht?
Er ermöglicht weder Initiative, noch Verantwortungsbewusstsein oder
Kreativität und damit kann sich intrinsische Motivation des Mitarbeiters nicht
entwickeln. Nicht der Direktor ist die beste Führungskraft, sondern derjenige,
den ich „Evokator“ nenne. Das ist einer, der interessante Fragen hervorruft.
Es muss sich eine ausgeprägte Fragekultur im Unternehmen entwickeln.
Wohin soll denn die ganze Fragerei führen?
Menschen neigen zur Gemeinschaft und zur Zusammenarbeit. Eine
Gemeinschaft, die in der Lage ist, offen mit Fragen umzugehen, fördert
automatisch innovative Lösungen, kreiert neue Produkte und kreative
Dienstleistungen.
Ist das nicht nur graue Theorie?
Nein, Sie sehen es doch an unserem Erfolg. Aber man muss das schon
vorleben und dazu eine Atmosphäre von Respekt, Vertrauen und
Wertschätzung schaffen. Dann wird der einzelne zum Problemeigner. Er
kümmert sich selbstständig um eine Lösung, sucht und überzeugt dazu seine
Kollegen. Dazu setze ich auf den Dialog.
Das kann aber doch bestimmt nicht jeder gleich auf Anhieb…
Deshalb nehmen unsere Mitarbeiter an Workshops teil. Dort geht es nicht um
Fachwissen, sondern immer um ihre Persönlichkeitsentwicklung. Sie
trainieren zum Beispiel ihre Team- und Kommunikationsfähigkeit, wie sich
Konflikte lösen lassen und die Fähigkeit, sich in andere Menschen
hineinzuversetzen sowie situationsangemessenes und flexibles Handeln.
Was bringt das?
Ich sage es mal mit dem Schriftsteller Theodor Storm. Sein Spruch hängt bei
uns überall: „Der eine fragt, was kommt danach? Der andere nur, ist es recht?
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131
Also unterscheidet sich der Freie von dem Knecht.“ Mein Ziel ist es, möglichst
viele Freie im Unternehmen zu haben.
Wie geht das?
Wir müssen ermutigende Rahmenbedingungen schaffen, es dürfen weder
Druck noch Angst herrschen. Außerdem ist Fehlertoleranz nötig, um uns
zusammen weiterzuentwickeln.
Wird so viel Altruismus und Vertrauensseligkeit nicht ausgenutzt?
Wenn ich allen Menschen unterstelle, sie wollen mich nur beklauen – so viele
Kameras kann ich ja gar nicht installieren. Und ein Selbstbedienungsladen
hätte niemals funktioniert.
Welche Vorteile haben Ihrer Meinung nach anthroposophisch geführte
Unternehmen in Deutschland?
In hierarchisch geführten Unternehmen wird das Management so lang
anecken, bis es merkt, dass sein Menschenbild falsch ist. Sie wollen Druck
erzeugen. Aber das ist falsch, sie müssen mit Sog arbeiten! Wir sehen unsere
Mitarbeiter wie Kunden, denen wir ja auch morgens die Tür öffnen und sie
einladen, bei uns zu kaufen.
Was ist falsch an Hierarchien?
Lieber ein Netzwerk von vielen „Freien“, statt einer Pyramide mit dem Chef an
der Spitze. Denn oben ist nur selten vorne.
Interview: Claudia Obmann.
(Veröffentlicht in: Karriere.de, 22.10.2010)
Götz Wolfgang Werner ist Gründer, Aktionär und Vorstandsmitglied der
Drogeriekette DM und war 35 Jahre lang deren Geschäftsführender Direktor.
Seit Oktober 2003 führt er das Interfakultative Institut für Entrepreneurship am
Karlsruher Institut für Technologie, ist Gründer der Initiative „Unternimm die
Zukunft“, Präsident des EHI Retail Institut e.V. (EHI) und Vorstandsmitglied
der GLS-Bank.
Aufgabe:
Wir können Organisationen entweder als Organismen oder als
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132
Maschinen
verstehen.
Es
hängt
von
unserem
Grundverständnis
ab,
wie
wir
unsere
Rolle
als
Manager/Ausbilder bei einem Bildungsträger wahrnehmenBitte beantworten Sie die folgenden Fragen auf der Basis des
Interviews in Dreier- oder Vierergruppen aus verschiedenen
Berufsbildungseinrichtungen und notieren Sie die Ergebnisse
auf dem Flipchart.
Berufsbildungsmanager als Gärtner
Berufsbildungsmanager als
Maschinenführer
Welche Werte formen die
Basis des
Führungsverständnisses
von Herrn Werner und
von seinem Vater?
Bitte beschreiben Sie die
Rollen der beiden
Managertypen
Bitte diskutieren Sie Ihre
Meinung zu Vor- und
Nachteilen beider
Verständnisse von
Führungsstil in
M3
Wie würde ein Gärtner eine Berufsbildungseinrichtung leiten?
Gärtnern hält einige gute Analogien für Management-Praktiken bereit. Gärtner
lassen z. B. keine Pflanzen wachsen. Dies leistet der genetische Code der
Pflanze. Ein Gärtner schafft einfach nur die Bedingungen, die zum
Pflanzenwachstum führen: Wenn diese beibehalten werden, findet Wachstum
statt.
Aufgabe:
Bitte übertragen Sie die Handlungsanweisungen für einen
Gärtner auf die Werte, die in Ihrer Management-Trainingsfirma
beschrieben
sind.
Erklären
Sie
kurz,
was
die
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133
Handlungsanweisungen für
bedeuten:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Ihre wertorientierte Führung
Wählen Sie die Pflanzen
Suchen Sie den richtigen Standort
Bereiten Sie den Boden vor
Wässern Sie den Garten
Zupfen Sie Unkraut
Düngen Sie sorgfältig
Grundsätzlich wären Manager gut beraten, wie Gärtner zu denken und
Bedingungen zu schaffen, die in Berufsbildungseinrichtungen zu
wertorientierten Handlungen führen. Von allen möglichen Analogien ist das
Nachfragen und die Dialogorientierung die wichtigste.
M4
Fragestellung
Suchen Sie die Wurzeln Ihrer Werte, bereiten Sie den
Boden vor, und lassen Sie die Werte in Ihrer
Belegschaft wachsen.
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134
VI.
Quellen - Literatur:
Gisi Martin, Frischherz Bruno: Ethik - nur eine Frage der Nachfrage?,
Überlegungen zum Stellenwert der Ethik in der Aus- und Weiterbildung.
Vollmar, G. (2007): Knowledge gardening. Wissensarbeit in intelligenten
Organisationen. Bielefeld.
Wieland, Josef (2004): Wozu Wertemanagement? Ein Leitfaden für die Praxis
erschienen in: Handbuch Wertemanagement. Hamburg
5.2 Management Instrumente: Ethische Richtlinien in
der Aus- und Weiterbildungsbranche
I. Einführung
Ziel
Das Ziel dieser Einheit ist, den Teilnehmern das Konzept von Ethik-Kodizes
vorzustellen. Die Teilnehmer sollen erfahren, was Ethik-Kodizes sind, welche
Funktion sie haben, welche Form sie haben und wie sie sie in ihren
Berufsbildungseinrichtungen anwenden können.
Worum es geht / Spezifischer ethischer Aspekt
In den letzten Jahren wurde das Entwerfen von Ethik-Kodizes im
Bildungsbereich zum Trend. Ethik-Kodizes haben vielfältige Zwecke.
Manchmal erscheinen sie eher in Form einer Richtlinie oder als
Empfehlungen, in anderen Fällen werden sie als strikte Regeln, die befolgt
werden müssen, formuliert.
Ethik-Kodizes können als Basis-Instrument des Wertemanagements in der
Berufsbildung angesehen werden. Durch den Entwurf eines Kodex erklärt
sich die Berufsbildungseinrichtung als ethisch verantwortlicher Teilnehmer in
der Gesellschaft. Zwei Leitfragen sollten beantwortet werden: Führt die
Formulierung ethischer Richtlinien und ihre Verbreitung zu einer Situation, in
der alle Verhältnisse sich nach diesen Verhaltensprinzipien richten? Oder was
muss noch geschehen, damit dieses Stadium erreicht wird?
II. Entwicklung
www.proethics.eu
135
Mit der Einführung durch das Sprichwort „Es gibt nichts Gutes, außer man tut
es“ wird die Verbindung zwischen ethischem Verhalten einerseits und dessen
Verschriftlichung und Diskussion andererseits angesprochen. Hierdurch wird
bei den Teilnehmern das Bewusstsein über Ethik-Kodizes und die damit
einhergehenden Werte-Dialoge geweckt.
In einem zweiten Schritt wird das Motiv des „Gärtnern“ wieder aufgenommen
und für die Entwicklung von Ethik-Kodizes verwendet. Hier sollten die
Teilnehmer die Werte und Normen ihrer eigenen Organisation entdecken und
in einem „Werte-Baum“ visualisieren. Die Ergebnisse und Erfahrungen aus
den Kleingruppen werden im Plenum kurz vorgestellt. Das Diagramm (M3)
wird vom Trainer unter Berücksichtigung der Transfer-Begriffe bewertet. Die
Einheit wird durch Empfehlungen für die Entwicklung von Ethik-Kodizes
abgeschlossen.
III. Methoden
Das deutsche Sprichwort „Es gibt nichts Gutes, außer man tut es“ (M1) erhöht
die Aufmerksamkeit der Teilnehmer und regt eine interessante
Eingangsdiskussion über die Bedeutung und den Nutzen einer WerteKommunikation im allgemeinen und die Erschaffung anregender Ethik-Codes
im besonderen an.
Die Materialien M2 und M3 können vom Trainer als Basis für die Einführung
mit der Aufgabe M4 als Handout zur Verfügung gestellt werden.
Die Grafik M5 sollte als Hintergrund für die Zusammenfassungs- und
Transfer-Phase benutzt werden. Die Empfehlungen für die Verfassung von
Ethik-Kodizes M6 haben als Einführung eines Entwicklungswerkzeugs eine
Transfer-Funktion. Die Teilnehmer sollen diese nicht während des Trainings
diskutieren, sondern können sie einfach als Quelle benutzen. Alternativ kann
das Problem in Kleingruppen diskutiert werden und im Plenum mit
Empfehlungen für einen erfolgreichen Transfer wieder aufgenommen werden.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
I.
www.proethics.eu
Einführung
Methoden
Material
Zeit
Moderiertes Gespräch über
die Eingangsthese
M1
10/10
136
II. Arbeitsphase: Wie entwickelt
man Ethik-Kodizes?
Kleingruppen-Arbeit
M2
M3
M4
25/35
V. Materialien
M1
„Es gibt nichts Gutes, außer man tut es.“
Aufgabe:
Was denken Sie, wenn Sie diesen Satz im Zusammenhang mit
dem Thema Wertemanagement und Werte-Kommunikation
hören und lesen?
M2
Definition Ethik-Kodex
„Ein Dokument, das Unternehmensprinzipen, ethische Grundlagen, Regeln
oder eine Firmenphilosophie unter Berücksichtigung der Verantwortung
gegenüber Mitarbeitern, Aktionären, Klienten, der Umwelt oder anderen
externen
Entitäten
beschreibt;
eine
Form
institutionalisierter
Selbstverpflichtung, die die Absicht und Bereitschaft zeigt, Verantwortung für
Entscheidungen und deren Konsequenzen durch die Respektierung legitimer
Interessen aller Beteiligten zu übernehmen.“
www.proethics.eu
137
M3
Ethik-Kodex (Exzerpt)
„Die Grundlagen unseres Handelns
sind Vertrauen und Sicherheit. So
erreichen wir Zufriedenheit aller
beteiligten Parteien.“Diese Haltung
hilft uns, unsere Arbeit zu einem
Ergebnis der Profitabilität
sowohl für unsere Kunden als auch
für uns selbst zu führen.“
M 4 Werte als Grundlage von Werte-Kodizes
Aufgabe: Die Führungskräfte
eines Unternehmens werden
in Kleingruppen aufgeteilt und
erarbeiten einen Werte-Baum
auf der Basis von Fragen zu
ihrer Bildungseinrichtung. Die
Ergebnisse werden im Plenum
vorgetragen.
Die Werte-Krone:
Welche Werte sind für den
„wachsenden” Erfolg ihrer
Bildungseinrichtung verantwortlich
und formen Ihr öffentliches
Auftreten?
Welche Werte unterstützen die
Bildungseinrichtung, auch in
„turbulenten Zeiten“?
Die Werte der Wurzeln:
Welche Werte geben den
Unternehmen Halt und sorgen für
Nährstoffe?
www.proethics.eu
138
M5
Richtlinien und Ethik-Kodizes als Grundinstrument des
Wertemanagements
Wer sind wir?
Wohin gehen
wir?
Wie tun wir es?
Leitbild
Vision
Werte
System grundsätzlicher Ziele
Ethik-Kodizes
Strategie
Implementierende Maßnahmen
Tägliches Leben
M6
Empfehlungen für das Verfassen von Ethik-Kodizes
Inzwischen haben viele Berufsbildungseinrichtung Ethik-Kodizes. Ein solches
Dokument verkörpert das ethische Commitment Ihrer Organisation, es zeigt,
wer Sie sind, wofür Sie stehen und was in Geschäftsbeziehungen von Ihnen
erwartet werden kann. Der Inhalt eines Kodex und der Verfassungsprozess
können stark variieren, aber hier werden einige zu berücksichtigende
Standardfragen vorgestellt.
1. Schneiden Sie Ihren Kodex maßgerecht zu.
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139
Ein Ethik-Kodex sollte idealerweise speziell für Ihre Organisation angefertigt
werden. Fragen Sie sich selbst, was Ihren Kodex gerade für Ihr Unternehmen
passend macht. Gibt es Unterschiede zu vergleichbaren Dokumenten anderer
Firmen in Ihrem Bereich oder in anderen Bereichen? Wenn nicht: Warum ist
gerade dies Ihr Kodex, abgesehen davon, dass Ihr Logo darübersteht?
2. Beziehen Sie die Mitarbeiter ein.
Die Menschen, die diesen Kodex befolgen müssen, sollten aktiv in seine
Verfassung einbezogen werden. Wenn Ihr Unternehmen zu groß ist, um
jeden einzelnen einzubeziehen, sorgen Sie dafür, dass Repräsentanten aus
verschiedenen Abteilungen oder Unternehmensbereichen einbezogen
werden. Dieses Dokument wird bedeutungsvoller und eine größere Akzeptanz
erfahren, wenn Mitarbeiter am Prozess beteiligt werden.
3. Beraten Sie sich mit den Hauptakteuren.
Es ist eine gute Idee, sich mit den Hauptakteuren zu beraten, z.B. Kunden,
Lieferanten und lokale Gruppen – was sollte deren Meinung nach in Ihrem
Kodex vorkommen? Hierüber erkennen Sie, was Ihr externer Kundenkreis als
Ihre Hauptaufgaben ansieht, und Sie versichern sich, dass Ihr Kodex alle
Fragen behandelt, mit denen Ihre Organisation konfrontiert werden könnte.
4. Vergeben Sie diesen Auftrag nur mit großer Vorsicht extern.
Es kann nützlich sein, einen Berater zur Verfassung des Kodex
heranzuziehen, aber lassen Sie sich nicht das Ruder aus der Hand nehmen.
Ein Berater bringt Sachverstand und Erfahrung ein und kann Ihnen helfen,
Fallgruben zu vermeiden, einen Mangel an Klarheit ebenso wie die
Berücksichtigung von zu wenigen – oder zu vielen – Details. Aber schließlich
und endlich ist dieser Kodex immer noch Ihr eigener: Er sollte die Werte,
Prinzipien und Bestrebungen Ihrer Organisation spiegeln.
5. Suchen Sie nach guten Beispielen.
Beginnen Sie, wenn Sie Ihren eigenen Kodex schreiben, mit einer Suche
nach nützlichen Beispielen. Es gibt viele gute Kodizes (hier kann eine kurze
Internetrecherche sehr ergiebig sein). Ein Kodex, der nur von einem anderen
Unternehmen abgeschrieben ist, wird wahrscheinlich weder für effektive
Anleitung noch für Inspiration sorgen, aber genauso wenig macht es Sinn,
das Rad neu zu erfinden.
6. Beschreiben Sie den Gültigkeitsbereich genau.
In Ihrem Kodex sollte klar zum Ausdruck kommen, wer innerhalb Ihrer
Organisation ihm unterworfen sein wird. Bezieht er sich auf alle von der
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140
Poststelle bis zum Vorstand? Nur auf das höhere Management? Wer muss
ihn freigeben? Sie daran, dass normale Mitarbeiter ein Dokument vielleicht
nicht sehr ernst nehmen, wenn die Führungskräfte nicht daran gebunden sind
oder es auf die leichte Schulter nehmen.
7. Beschreiben Sie die Implementierung genau.
Wie wird der Kodex umgesetzt? Wird er, wenn er fertig ist, Staub sammeln
oder wird er Strategie und Praxis beeinflussen? Welche Prozesse sind
vorgesehen, damit die Verfassung eines Kodex mehr als OrganisationsNabelschau ist? Ein effektives Umsetzungsschema (vielleicht als Appendix
zum Kodex) wird allen Betroffen zeigen, wie die in Ihrem Kodex verkörperten
Werte in die Praxis überführt werden.
8. Weiterbildungsplan.
Ein Schlüsselaspekt der Umsetzung muss die Fortbildung der Mitarbeiter
sein. Wie werden sie in Bezug auf den Kodex geschult? Er kann nur effektiv
sein, wenn die Mitarbeiter ihn kennen. Werden neue Mitarbeiter bezüglich der
Erfordernisse des Kodex geschult? Erhält die Stammbelegschaft
Auffrischungskurse? Gerade in großen Organisationen müssen die Schritte
zur Kodex-spezifischen Fortbildung der Mitarbeiter mit besonderer
Aufmerksamkeit verfolgt werden.
9. Beschreiben Sie genau, wie der Kodex durchgesetzt wird.
Wie wird der Kodex durchgesetzt? Gibt es spezifische Strafen, wenn er
verletzt wird, oder ist er eher als Anleitung gedacht? Wer entscheidet, ob ein
Mitarbeiter den Kodex verletzt hat – obliegt dies seinem direkten
Vorgesetzten oder ausschließlich den höheren Führungsebenen?
10. Spezifizieren Sie ein Auslaufdatum.
Wann wird der Kodex überprüft und aktualisiert? Die Zeiten ändern sich und
neue Fragen ergeben sich, so dass Sie einen Termin für eine Revision und
Erneuerung berücksichtigen sollten.
www.proethics.eu
141
M7
Fragestellung
Übertragen Sie Werte in geschriebene Worte.
VI.
Quellen – Literaturangaben
1.2. Schweizer, Gerd; Müller, Ulrich; Adam, Thomas (2010): Wert und
Werte im Bildungsmanagement. Nachhaltigkeit - Ethik –
Bildungscontrolling. Bielefeld
1.3.
www.proethics.eu
142
5.3. Management Instrumente: Mitarbeitertraining und
Mitarbeiter als Werte-Botschafter
I. Einführung
Ziel
Im Zusammenhang mit dem Aufbau eines Wertmanagementsystems können
die Teilnehmer hier eine erste Frage auf die Antwort finden, wie die leitende
Führungsebene ihre Botschafterrolle für die wertorientierte Fortbildung
ausfüllen und welche Aufgaben sie in Entwicklung und Umsetzung einer
wertorientierten Lernkultur für die Mitarbeiter übernehmen sollte.
Worum es geht /Spezifischer ethischer Aspekt
Leitende Mitarbeiter sollten Botschafter der Unternehmenswerte sein. Dies gilt
insbesondere für Berufsbildungseinrichtungen, in denen die Werte nicht nur in
der täglichen Arbeit sichtbar sein, sondern auch einen integralen Bestandteil
der Bildungsdienstleistungen bilden sollten.
Damit die Mitarbeiter die Rolle als Botschafter des Bildungsträgers
übernehmen und dessen Werte in ihrer täglichen Arbeit beleben, ist es
wichtig, dass die nicht nur in den Entwicklungsprozess des Ethik-Kodex
einbezogen sind, sondern dass sie in dieser Angelegenheit auch durch Fortund Weiterbildung kontinuierlich unterstützt werden, damit sie die nötigen
Fertigkeiten zur Kommunikation und Umsetzung der Werte entwickeln.
Führungskräfte eines Bildungsträgers haben die Aufgabe, die nötigen
Bedingungen und das Umfeld zu schaffen und angemessene Unterstützung
und Entwicklungsaktivitäten für die Mitarbeiter der Einrichtung zur Verfügung
zu stellen. Idealerweise sollten sie folgende Aufgaben übernehmen:
• Reflexion von Führungsstilen und Definition von Management-Aufgaben
• Entwicklung und Implementierung von erlernbaren Management-Richtlinien
• Design von Organisationsstrukturen, die das Lernen fördern
•
Einleitung
und
Monitoring
von
formellen
und
informellen
Fortbildungsaktivitäten
II. Entwicklung
Angeregt durch die Frage nach dem „idealen Werte-Botschafter“ des
Bildungsträgers sollen die Teilnehmer damit beginnen, Erfordernisse der
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143
Botschafter-Rolle zu definieren. Dieses Profil kann zu einer Definition
bestimmter Charakteristika für das Rollenspiel führen.
Kern des Rollenspiels ist die Ableitung von Werten aus einer spezifischen
Erklärung oder dem Ethik-Kodex eines Bildungsträgers, um einen Rahmen für
Botschafter-Werte (Ziele, Aktivitäten) für den Trainer/Coach der
Bildungseinrichtung zu erarbeiten.
Eine der Kleingruppen präsentiert das erarbeitete Trainingskonzept, das im
Folgenden diskutiert und mit Vorschlägen aus den anderen Gruppen ergänzt
wird. Nach einer kurzen Analyse der Kleingruppenarbeit fasst der Coach
schließlich die Ergebnisse der gemeinsamen Arbeit zusammen und ordnet sie
in den übergreifenden Kontext der Entwicklung und Umsetzung eines
wertorientierten Lernkultur-Moduls ein (M3).
III. Methoden
Alternativ zur Materialsammlung durch die Teilnehmer könnte die Gruppen
auch berühmte Personen auswählen und die mit ihnen in Verbindung
gebrachten Werte benennen. Der Trainer legt eine Reihe von Postkarten mit
den Portraits von berühmten Personen in die Mitte der Gruppe und bittet die
Teilnehmer, eine auszuwählen und die Person mit bestimmten werden, die er
mit ihr assoziiert, in Verbindung zu bringen. Wenn jeder Teilnehmer eine
Karte gewählt hat, beschreibt jeder in einer kurzen Runde die Gründe für
seine Wahl und entwirft sein eigenes Erfordernis-Profil.
Während der Einführung des Rollenspiels werden drei Freiwillige aus den
Führungskräften der Bildungseinrichtung gebeten, die Kleingruppen zu leiten.
Die Gruppenleiter erhalten aus dem Kreis der Führungskräfte den Auftrag,
eine Person auszuwählen, die die Ergebnisse der Arbeitsgruppe auf einem
Flipchart dokumentiert und für die fünfminütige gemeinsame Präsentation im
Plenum verantwortlich ist.
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
I. Einführung
Der ideale Werte-Botschafter
Antwortsammlung im
Plenum
M1
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Zeit
10/10
144
II. Entwicklung:
Planung von Fortbildungen für WerteBotschafter
II.
Zusammenfassung und
Ausblick
Aufgaben für die höheren
Führungsebenen
Rollenspiele in
Kleingruppen
M2
20/40
Ergebnispräsentation
und Input des
Trainers
M3
M4
15/45
V. Materialien
M1
Der ideale Werte-Botschafter
(Bitte wählen Sie hier jemanden aus, der/die Ihnen geeignet erscheint!)
Aufgabe:
Welche berühmte Persönlichkeit würde Ihrer Meinung nach
der ideale Botschafter für eine Bildungseinrichtung sein? Was
zeichnet sie aus? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen hat
sie?
M2
Wertaussagen
Bildungsplanung für werbende Botschafter
Wertaussagen eines Bildungsunternehmens:
In Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern haben Sie einen Wertekatalog ihrer
Bildungseinrichtung formuliert. Jeder Mitarbeiter erhielt ein Zertifikat und ein
Faltplan im Taschenformat, das den anderen Gästen gezeigt wird. Der
Wertekatalog enthält insgesamt sechs Werte-Haltungen:
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145
1. Die Themen unseres Trainings- und Weiterbildungsangebots sollen
institutionell einen passgenauen und kritisch-anregenden Einfluss auf
die Gesellschaft haben.
2. Die Zusammenarbeit der Mitarbeiter ist gekennzeichnet durch Respekt,
Hilfsbereitschaft und Rücksichtnahme, egal welche Art von Aufgabe
der betreffende Mitarbeiter zu erledigen hat.
3. Unsere Kommunikation ist geleitet von dem Prinzip des Verstehen
Wollens, des Dialogs. Sie ist offen, ehrlich und auch im Konflikt nicht
verletzend.
4. Wir begegnen in unserem Bildungsunternehmen einer großen
Verschiedenheit von Menschen und sie erwarten sorgfältigen und
verantwortungsvollen Umgang.
5. Wir gehen sorgfältig mit unserer Zeit und der anderer um.
6. Zivilcourage und Verantwortungsgefühl sind wichtige Haltungen für
uns.
Aufgabe:
Sie sind Leiter einer berufsausbildenden Einrichtung und alle
Abteilungsleiter sind eingeladen, in einer Arbeitsrunde eine
Richtlinien für ein Berufstraining für die Mitarbeiter / inneren
Werte als Teil ihres Managements mitzuwirken. Welche
Maßnahmen werden von wertorientierten Mitarbeitern zur
Einführung in der Einrichtung entwickelt?
Bitte referieren Sie die Ergebnisse der Arbeitsgruppe bei der
nächsten Mitarbeiterversammlung!
M3
Zusammenfassung und Ausblick: Welche Aufgaben haben
Führungskräfte in der Berufsbildung und
Ausbildungsorganisationen als Promoter einer wertbasierten
Lernkultur?
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146
Aufgabe für Führungskräfte als Promoter einer wertbasierten
Lernkultur
Lernorientierte
Führungsrichtlinien
Führungsstil und
Aufgaben
Lernstimulierende
Organisationsstrukturen
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Formelle und
informelle
Bildungsaktivitäten
147
M4
Fragestellung
Wertbasiertes Management ist mehr als das Lernen
von Seminar- und Ausbildungsplanerstellung.
VI. Quellen
5.4 Managementinstrument: Werte kommunizieren
I. Einführung
Ziel
Hinausgehend über die Entwicklung eines Ethik-Kodex und der
wertorientierten Fortbildung von Mitarbeitern, ist interne Kommunikation
konstanter
Werte
ein
weiteres
Schlüsselelement
beruflichen
Wertemanagements in Organisationen der Aus- und Weiterbildung.
Das Ziel dieser Einheit zur Werte-Kommunikation ist es, mehr über die
Instrumente der Verbesserung von Werte-Kommunikation in einer
Bildungsinstitution zu lernen. Beide Fragen und Problemfelder werden sowohl
im Rahmen eines Hausstils der Werte-Kommunikation als auch im
Zusammenhang der vorherrschenden Kultur und Organisationsstruktur
diskutiert.
Worum es geht / ethische Problemfelder
Ethische Werte zu kommunizieren ist eine ernste Sache für Aus- und
Weiterbildungsorganisationen. Viele der berufsbildenden Institutionen haben
www.proethics.eu
148
ethische Leitpunkte veröffentlicht und mit der Perspektive auf die Mitarbeiter
und ebenfalls im Hinblick auf Kunden und Personen im beruflichen Netzwerk
innerhalb eines Verhaltenscodex festgeschrieben.
Die Werte müssen den nach innen und außen deutlich kommuniziert werden.
Multiplikatoren und Kommunikationskanäle haben einen Einfluss darauf, wie
Mitarbeiter, Teilnehmer/Kunden und (Kooperations-)Partner/die regionale
Öffentlichkeit lernen und über die vereinbarten Normen und Werte
nachdenken.
Ethik ist eine Reflexion von Normen und Werten, die für verschiedenste
Erfahrungen und Wege des Verstehens bildungsbezogener Fragen steht.
Menschen lernen die Werte einer Ausbildungsinstitution durch verschiedene
Kanäle kennen. Gelegentlich werden sie sich bewusst über Werte im Lernund Lehrprozess durch Verhaltenskodizes und Lehr-Leitfäden. Auf diesem
Weg werden die wesentlichen Prinzipien der Normen und des Verhaltens in
der Organisation kommuniziert. Während und im Arbeitsablauf lernen
Mitarbeiter Ethik in ihrer Organisation kennen und durch das Interagieren mit
Menschen in ihrer beruflichen Umgebung kommunizieren sie diese ihren
Bezugspartnern.
Vor diesem Hintergrund haben Führungskräfte in Bildungsorganisationen die
Aufgabe, den Stand der Werte-Kommunikation in ihrem Unternehmen zu
evaluieren, potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren und
passgenaue Instrumente zu entwickeln sowie eine Kommunikationskultur
innerhalb des Unternehmens zu etablieren.
Voraussetzung für die Verbesserung der Werte-Kommunikation ist die
Konfrontation der Führungsebene mit ihrem eigenen, kommunikativen
Verhalten und einer Kompetenzentwicklung, die dazu führt, dass WerteDialoge eingeführt bzw. geleitet werden und dass werte-orientierte
Kommunikationsprozesse gestaltet werden. Nur wenn Führungskräfte diese
Herausforderung annehmen, können sie Vorbild sein und den definierten
Standards für Verhalten und direkter Kommunikation gerecht werden.
II. Entwicklung
In der Einstiegsphase des Moduls werden die Teilnehmer gebeten, einen der
der Werte gemeinsam zu definieren (M 1). In der Annahme, dass die
Diskussionspartner mehr oder weniger unterschiedliche Erfahrungen,
Sichtweisen und Ideen zu dem gesetzten Wert einbringen, liegt die
Hauptherausforderung darin, einen Konsens für die Definition zu finden. Eine
knappe Analyse der Dialogerfahrung im Hinblick auf den unabdingbaren Wert
Dialogfähigkeit (M 2) der Führungskräfte führen uns zur Analyse des
entstandenen Artikels und zur Beantwortung damit verbundener Fragen.
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149
Im zweiten Teil des Moduls werden die Teilnehmer ermutigt, das Potenzial für
Verbesserungen auf der Basis der beschriebenen Produkte im Werte-Inventar
zu diskutieren. Aufgrund ihrer Erfahrungen mit den verschiedenen Ebenen
ihrer Unternehmenskommunikation führen sie eine gemeinsame Diskussion
über Kommunikation und den Austausch wichtiger Werte
Auf der Basis der Ergebnisse der Gruppe beschließt eine zusammenfassende
Einschätzung seitens des Trainers das Modul.
Nach einer kurzen Übersicht über die Erkenntnisse und der Definition des
Problems sollen die Teilnehmer einen genaueren Blick auf das Material
werfen und in Gruppen die durch den Moderator aufgeworfenen Fragen
bearbeiten.
III. Methoden
Verschiedene auf das Thema
Kommunikationsformen
und
Textkommunikation, Teamarbeit
Trainingssequenz angewandt.
Werkte-Kommunikation zugeschnittene
Lernmethoden
(Dialogpartner,
und -erfahrung) werden in der
Angesichts der begrenzten Zeit wird es empfohlen, nicht auf die „Grundregeln
eines guten Dialogs“ im Detail einzugehen, sondern die Werte-orientierten
Elemente zu beleuchten. Die Grundregeln werden den Teilnehmern als
Handout zu Verfügung gestellt.
Bei der Gestaltung der Gruppenarbeit hat sich bewährt, die Teilnehmer in drei
kleinere Gruppen einzuteilen, wobei jede von ihnen die letzte Fragestellung in
Richtung der Sammlung spezifischer, auf die Zielgruppe bezogene
Instrumente angehen soll.
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150
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
Zeit
Partnerarbeit
M1
M2
10/15
II Texteinsatz: Analysieren des
Artikels, Austausch von Erfahrungen,
Sammeln von Instrumenten und
Werkzeugen
Kleingruppenarbeit
M3
25/20
III Zusammenfassung und Transfer
Vorstellung der
Ergebnisse,
Diskussion und
Quintessenz
M4
M5
10/45
I. Einführung
Nähere Bestimmung einer
ethischen Kategorie
V. Materialien
M1
Diskussion über die nähere Bestimmung einer ethischen
Kategorie
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151
Aufgabe:
Versuchen Sie mit einem Partner die Qualität einer der
folgenden Kategorien zu bestimmen
„Freiheit”
„Verantwortung”
„Erfolg“
M2
Grundregeln eines guten Dialogs
Zuhören
- sorgfältig hinhören
- nicht störend einwirken
Nachfragen und wiederholen
- klarstellen, was Ihnen nicht klar ist
- mit eigenen Worten wiederholen
- nachfragen, ob Ihre Interpretation passend bzw. korrekt ist
Sensibel nach Werten und deren Bedeutung Ausschau halten
- versuchen Sie, zwischen den Zeilen zu lesen
- versuchen Sie, die Sichtweise Ihres Dialogpartners und dessen WerteVorstellungen zu verstehen
Reagieren und argumentieren
- versuchen Sie, Ihre eigene Perspektive und Bedeutung herauszustellen
- versuchen Sie, Ihre Vorstellung von Lebensqualität zu definieren
Hören Sie den Dialog nochmals und finden Sie Mittel, den Werte-Konflikt
zu beseitigen (demokratischer Dialog)
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152
M3
Werte-Transparenz und Werte-Kommunikation im
Unternehmen
Zwei Drittel der deutschen Arbeitnehmer kennen die Werte ihres
Unternehmens nicht
(CiW) - Obwohl Mitarbeiter die wichtigsten
Botschafter eines Unternehmens sind, kennen
nahezu zwei Drittel der deutschen Arbeitnehmer
(64 Prozent) die Werte ihres Arbeitgebers nicht.
Das ist das Ergebnis einer repräsentativen
Umfrage der Kommunikationsagentur LIGALUX
und des Forsa-Instituts. Das Problem: Selbst
große Konzerne schaffen es nicht, sich über ihre
Unternehmenswerte
vom
Wettbewerb
zu
differenzieren und diese bei den Mitarbeitern zu
verankern. „Wenn zwei von drei Arbeitnehmern die Werte nicht kennen,
scheinen Unternehmen große Defizite im Transport ihrer Unternehmenswerte
zu haben”, kommentiert LIGALUX-Geschäftsführer Marc Fröhling die
Umfrageergebnisse. „Doch wenn die Werte nicht transportiert werden, können
die Mitarbeiter sie auch nicht leben”, so Fröhling weiter. Nur jeder dritte
Befragte kann beispielsweise die Werte seines Unternehmens auch aktiv
erleben. Die Folgen sind unmotivierte Mitarbeiter, unklare Positionierungen
der Unternehmen und schlimmstenfalls sogar Skandale wie Schmiergelder
bei
Siemens
oder
Lustreisen
bei
Volkswagen.
Viele Chefs keine guten Vorbilder
Dabei sind Unternehmenswerte für Arbeitnehmer durchaus von Bedeutung:
Mehr als drei Viertel der Befragten (76 Prozent), in deren Unternehmen Werte
existieren, halten diese auch ganz persönlich für sehr wichtig. Nicht ohne
Grund: Schließlich sind es die Werte des Unternehmens, die das Handeln der
Mitarbeiter bestimmen. 50 Prozent diskutieren oft mit Kollegen über die
Unternehmenswerte und jeder dritte Arbeitnehmer gibt sogar an, sie haben
bei der Wahl des Arbeitsplatzes eine Rolle gespielt. Gleichwohl bemängelt
nahezu die Hälfte (45 Prozent), dass die Unternehmensleitung die Werte nicht
vorlebt. „Vorhandene und vom Wettbewerb differenzierende Werte haben
richtig vorgelebt unglaubliche Energie für ein Unternehmen und seine Marke”,
sagt Marc Fröhling. „Ein funktionierendes und gelebtes Wertegefüge kann
bisweilen über Sieg oder Niedergang eines Unternehmens entscheiden.”
(Spezial | 10.01.2007)
www.proethics.eu
153
Quelle: CiW Wirtschaftsnachrichten: http://www.ciwwirtschaftsnachrichten.de
Aufgabe:
Bearbeiten Sie bitte diese Fragen in Kleingruppen:
1. Welches sind die wichtigsten Ergebnisse dieser Umfrage?
2. Sind die Ergebnisse in gleicher Weise übertragbar auf Organisationen der
Berufsbildung in Ihrem Land? Welche Ergebnisse würden anders lauten?
3. Welches sind die Hauptursachen für den Mangel an Transparenz und
unzureichender Kommunikation vorherrschender Werte in Unternehmen
und Bildungsinstitutionen?
4. Welches Informations-, Kommunikations- und mediales Übungsmaterial
können Führungskräfte nutzen, um zusammen mit den Mitarbeitern,
Teilnehmern und Kooperationspartnern die Werte-Kommunikation und die
Tranparenz innerhalb der Organisation zu verbessern?
•
… Mitarbeiter?
Siehe Beispiel unten.
•
… Teilnehmer?
Siehe Beispiel unten.
•
… (Kooperations-) Partner / regionale Öffentlichkeit?
Siehe Beispiel unten.
M4
Informations- und Kommunikationsmittel /Medien
Zielgruppe: Mitarbeiter
Kommunikations- Werkzeuge zur Einführung des Werte-Dialogs
formen
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154
Internes
Druckmedium
www.proethics.eu
155
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156
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157
Zielgruppe: Teilnehmer
Kommunikation Werkzeuge zur Einführung des Werte-Dialogs
sformen
Interne
Screenshot BOZ (folgt)
Organisation
Unternehmensleitbild Tomillo
Photo BBS/Job Orientation Centre
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158
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159
Zielgruppe: (Kooperations-) Partner /
Öffentlichkeitsarbeit
Kommuni Werkzeuge zur Einführung des Werte-Dialogs
kationsformen
Online
Kommunik
ation
Print
medien
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160
Beispiel: Jahresbericht der HKIK, mit separatem Kapitel zu
Werten, Eger
Print media
‘Trend” BBS Magazin für grossen regionalen Verteiler externer Kontakte
Die Ergebnisse werden im Plenum von den Kleingruppen vorgestellt.
www.proethics.eu
161
M5
Fragestellung
Kommunizieren Sie Ihre Werte unter Nutzung aller
(Kommunikations-) Mittel.
VI.
Quellen
Büscher, Martin; Garcia-Marcia, Domingo, De Geer, Hans (2005): Integrating
the Ethical Perspective, Methods, Cases, Levels in Business and
Management, München und Mehring S. 307 - 317
Buchwitz, Martin (2009): Glaubwürdig leben –glaubwürdig kommunizieren:
der Ruf nach Werten.
www.marke41.de/sites/default/files/media/.../glaubwuerdig_leben.pdf
www.proethics.eu
162
5.5 Management Instrumente: Zertifizierung
Ethik-Audit als Teil des Qualitätsaudit in der Aus- und
Weiterbildungsbranche
I. Einführung
Ziel
Hauptaugenmerk dieses Moduls ist die Frage, inwiefern Werte-Management
einer berufsbildenden Institution zertifiziert werden kann, welche Kriterien und
welche Verfahren ausgewählt werden sollten für eine Zertifizierung. Das Ziel
des Moduls ist:
-
aus der Kundenperspektive im Berufsbildungssektor sich besonders
konzentrieren auf den Aspekt der Verantwortung im Anleitungs-/Lern/Bildungsprozess
Qualitätsmerkmale identifizieren und ihre Beziehung zu WerteManagement herstellen
relevante Indikatoren für eine Zertifizierung ethischen Managements
diskutieren
Kriterien und Schritte eines potenziellen Ethik-Audits Prozesses als
Teil eines Qualitätsaudits definieren
Worum es geht / ethische Fragestellungen
Selbstregulierung kann auf viele verschieden Weisen erreicht werden. Auditund Zertifizierungssysteme sind selbstregulierende Instrumente, die
unabhängige, externe Prüfung mit sich zieht.
Die weite Bedeutung von Zertifizierung, die wir unterbreiten, braucht
Mitwirkung und die Einbindung von Einsichten aus externer Evaluation in das
Tagesgeschäft einer Organisation. Zertifizierung wird begriffen als eine
Antriebskraft von Wandel, der stetige Verbesserungen von Strukturen,
Prozessen und Entscheidungen sicher stellt.
Vor diesem Hintergrund macht diese Einheit deutlich – indem sie gerade die
Perspektive eines (zukünftigen) Kunden einer berufsbildenden Institution
einnimmt – wie Belege für den Verantwortungsaspekt im Werte-Management
herangezogen werden können, welche Indikatoren einen
entscheidungsfördernden Rahmen bieten und in welchem Umfang eine
Zertifizierung möglich und gewünscht ist. Das Audit unterstützt bei der
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163
Erstellung eines Werte-Profils und bei der Planung der notwendigen Schritte
auf dem Weg zu werteorientiertem Verhalten in Bildungsorganisationen.
Die eigenen Mitarbeiter können mit ihrem Feedback die externe Perspektive
von Kunden vorwegnehmen, so dass ethisches Verhalten aus einer internen
Haltung erwächst.
II. Entwicklung
Der Trainer beginnt mit Informationen und Beispielen zum Thema Audit und
Zertifizierung (z.B. Führerschein, Fahrunterricht, Fahrprüfung). Nach dem
Transfer auf den Zertifizierungsprozess wird eruiert, was das dann bedeutet
für Ihr Verständnis des Zertifizierungsprozesses in einer Bildungsorganisation.
Im zweiten Schritt gibt der Trainer eine kurze Einführung zum Ethik-Audit und
beschreibt die wichtigsten Aufgaben.
Die hier dargelegte Hauptaufgabe ist es, das Beispiel des Ethik-Codex vom
Ballymun Job Centre in Dublin auszuarbeiten, die Elemente eines
Zertifizierungsvorgangs für den Wert Verantwortung zu erarbeiten und diese
den Führungskräften der Organisation im Plenum vorzustellen.
Als Alternative könnten die Teilnehmer die Fragen zu EQARF (M 4)
bearbeiten und die Ergebnisse im Plenum vorstellen. (M 4)
Nach den Vorträgen sammeln alle zusammen Argumente für und gegen
einen Zertifizierungsprozess auf der Basis von ethischen und
werteorientierten Kriterien.
Die zusätzlichen Materialien (M 4, M 5) bieten Informationen zur
Konzepterstellung von Ethik-Audits und Qualitätsfeststellung im
berufsbildenden Sektor. Das Herausstellen verschiedener Modelle und das
Liefern von Informationen zu verschiedenen Arten einer Zertifizierung wird die
Wahrnehmung eines jeden Teilnehmers in Bezug auf eine mögliche
Zertifizierung eines Werte-Managements erweitern.
III. Methoden
Thematische Zugangserleichterung und Motivationssteigerung durch
Beispiele, Gruppendiskussionen, wo immer es geht, und Rollenspiele, in
denen der Trainer den Gegenpart zu den Zertifizierungsagenturen spielt.
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164
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Beispiele und Definitionen
von Zertifizierung und
Ethik-Audit
Trainerinput
Präsentation
M1
10/10
II. Simulation des EthikAudit Verfahrens
Kleingruppenarbeit
Textinput
M2
(M 4)
25/35
M3
10/45
III. Zusammenfassung und
Argumente sammeln,
Transfer
Diskussion und
Vor- und Nachteile
Quintessenzen im Plenum
V. Materialien
M1
Ethik-Audit
Was?
Ein Untersuchungsvorgang, der die interne und externe Stimmigkeit der
Wertebasis eines Bildungsträgers misst.
Warum?
Das Unternehmen steht zu seiner Rechenschaftspflicht den externen
Interessengruppen gegenüber und es entwickelt einen Maßnahmenkatalog
für die interne Steuerung.
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165
Wie?
- Identifizierung der Kernwerte eines Bildungsträgers
- Identifizierung der relevanten Interessengruppen
- Dialog mit Interessengruppen zur Bestimmung wie das Unternehmen
gesehen wird und wo Verbesserungen möglich sind (Belege zeigen)
- In-Frage-Stellen von Strukturen, Abläufen und Aktivitäten, die nicht zur
Realisierung der Kernwerte des Bildungsträgers beitragen
- Konkrete Maßnahmen zur Neu-Ausrichtung des Unternehmens zur
besseren Übereinstimmung mit dessen Grundwerten
ProEthics Kernaussage: ein Ethik-Audit sollte Teil eines bestehenden
Qualitätskontrollprozesses sein.
M2
Bitte lesen Sie sich den Ethik-Codex des Ballymun Job Centre durch und
konzentrieren Sie sich besonders auf den Abschnitt zum Thema
Verantwortung.
Ballymun Job Centre
Ethik-Codex
Das Ballymun Job Centre wertschätzt alle Mitarbeiter und Kunden. Es wird
erwartet, dass alle Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den Werten Ehrlichkeit,
Integrität, Loyalität und Fairness agieren. Es entspricht dem Grundsatz des
Ballymun Job Centre, seinen guten Ruf für ethisches Verhalten und faires
Umgehen im Verhältnis zu den Mitarbeitern, Kunden und Personen dritter
Organisationen und Agenturen stets zu pflegen.
Es ist unmöglich, jeder Situation im Ethik-Codex Sorge zu tragen, weil der
Codex allgemeine Verhaltensprinzipen spiegelt. Sollte es Zweifel in einer
besonderen Situation geben, müssen die Mitarbeiter den Vorgesetzten oder
die betreffende Führungskraft dahingehend konsultieren.
Der Ethik-Codex gilt für alle Mitarbeiter des Ballymun Job Centre. Mitarbeiter
haben die Pflicht, sich mit den Bestimmungen des Ethik-Codex
auseinanderzusetzen und zu verstehen.
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166
Zweck des Codex
Der Zweck des Ethik-Codex ist es, den Mitarbeitern des Ballymun Job Centre
zu zeigen, wie sie sich verhalten sollen in Kundenbeziehungen,
Mitarbeiterbeziehungen und gegenüber externen Organisationen. Der Zweck
des Ethik-Codex ist die Werte herauszustellen, die das Handeln aller
Mitarbeiter stärken.
Prinzipien des Codex
Die Leitlinien des Ethik-Codex können unter vier Überschriften subsummiert
werden:
• Integrität
• Diskretion
• Verantwortung
• Respekt für die Rechte und die Würde der Kunden, anderer Mitarbeiter
und Personen dritter Organisationen
Integrität:
Mitarbeiter sollen nach der Förderung der Integrität in all ihrem Handeln im
Namen des Ballymun Job Centre streben. In ihrem Handeln zur Erfüllung
ihrer Aufgaben sind sie ehrlich, fair und respektvoll anderen gegenüber.
Mitarbeiter sollten ihre Rolle deutlich machen und versuchen, passend ihrer
Funktion und in Übereinstimmung mit den Rollen zu handeln.
Diskretion:
Jedem Mitarbeiter obliegt das Diskretionsgebot gegenüber Ballymun Job
Centre, Kunden, anderen Mitarbeitern usw.; Mitarbeiter sind ebenfalls
gehalten, der Diskretionsrichtlinie des Ballymun Job Centre Folge zu leisten.
Verantwortung:
Mitarbeiter sollten sich über ihre beruflichen Verantwortungen im Klaren sein
und zu jeder Zeit positiv zu handeln in Erfüllung dieser Verantwortungen.
Genauer gesagt, sollten Mitarbeiter:
die Wirksamkeit ihres beruflichen Handels überdenken und
einschätzen
sich so verhalten, dass öffentliches Vertrauen in die Dienstleistung
nicht unterminiert wird
Ausüben angemessenen Respekts gegenüber den Kollegen
Setzen und beobachten der angemessenen Grenzen in den
Kundenbeziehungen und diese explizit dem Kunden kommunizieren
alle begründeten Schritte zur Schadensvermeidung tun
Eine aktive Rolle einnehmen im Lösen von Interessenskonflikten
zwischen ihnen und Dritten (z.B. Kollegen, Kunden, Agenturen)
Aufgabe:
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167
Bitte simulieren Sie einen potenziellen Zertifizierungsprozess
für das Ballymun Job Centre in Bezug auf Verantwortung.
Welche Schritte können unternommen werden, welche
Parteien
könnten
eingeladen werden,
am
Prozess
teilzunehmen, und wie könnten die Ergebnisse den Kunden
kommuniziert werden?
M3
Aufgabe:
Bitte sammeln sie die Argumente für und wider eines
Zertifizierungsprozesses ethischer und werte-orientierter
Kriterien:
pro
contra
M4
Fragestellung
Qualität Ihrer Bildungsdienstleistung hängt ab von der
Definition des Prozesses, der Kontrolle von
Verantwortlichkeit und der Relevanz für die
Zielgruppen.
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168
VII.
Quellen/Hintergrund
M5
EU Qualitätssicherung
Die europäische Union hat einen Referenzrahmen für die Qualitätssicherung
in der beruflichen Aus- und Weiterbildung definiert. Er enthält einen Katalog
von zehn Indikatoren. Diese Indikatoren zeigen einige der Kriterien, die die
Gesellschaft gegenüber dem Berufsbildungssystem und berufsbildenden
Dienstleistern als wichtig empfindet.
Referenzindikatoren für die Evaluierung und qualitative Verbesserung
der Berufsbildungssysteme und Berufsbildungsanbieter
1. Relevanz von Qualitätssicherungssystemen für
Berufsbildungsanbieter
2. Investitionen in die Aus-/Weiterbildung von Lehrkräften und
Ausbildern
3. Teilnahmequote bei Berufsbildungsgängen
4. Abschlussquote bei Berufsbildungsgängen
5. Vermittlungsquote für Absolventen von Berufsbildungsgängen
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169
6. Nutzung der erworbenen Kenntnisse am Arbeitsplatz
7. Erwerbslosenquote
8. Prävalenz besonders schutzbedürftiger Gruppen
9. Mechanismen zur Ermittlung der Berufsbildungsbedürfnisse auf
dem Arbeitsmarkt
10. Programme zur Verbesserung des Zugangs zur Berufsbildung
Quelle: www.enqavet.eu
Diskutieren Sie in kleinen Gruppen von drei oder vier Personen die EQARF
Kriterien, die Sie gerade gelesen haben. Denken Sie, dass die EQARF
Kriterien Sinn machen, Ihren Berufsbildungsanbieter in Bezug auf
Verantwortung als ethisch zu bewerten? Diskutieren Sie, ob diese Fakten
Berufsbildungsanbieter als ethisch qualifizieren. Falls notwendig, schlagen
Sie Unterkriterien vor, die untersucht werden sollen, um Belege für die
Integration einer ethischen Perspektive in das Qualitätsmanagementsystem
der Organisation aufzuzeigen. Schreiben Sie diese Bemerkungen auf und
stellen Sie die den anderen Gruppen vor. Bitte schauen Sie sich auch M 1
(Kurzeinführung in Ethik-Audits) und M 5 (EFQM) für ein besseres
Hintergrundverständnis an.
M6
EFQM - Beschreibung
Die Geschichte der EFQM (European Foundation for Quality Management)
begann 1988, als 14 europäische Großunternehmen die EFQM gründeten,
um
ein
Managementinstrumentarium
zu
entwickeln,
dass
die
Wettbewerbsfähigkeit von europäischen Organisationen steigern sollte.
Unterstützt durch die europäische Kommission mit dem Hebel der
Europäischen Qualitätsförderungs-Politik (European Quality Promotion Policy)
wurde das Exzellenz Modell entwickelt mit folgenden drei Zielen:
•
•
•
Führungsteams animieren, Organisationsprinzipien zu übernehmen
und anzuwenden
die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie zu verbessern
die Lücke der Wettbewerbsfähigkeit zwischen Europa, den USA und
Japan zu schließen
Bis heute bleibt die EFQM ihrer Gründungsidee treu: höhere
Managementstandards durch gemeinsames Lernen in der Gruppe. Diese
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170
Aufgabe erstreckt sich heute weit über die Grenzen Europas hinaus, dorthin
wo Organisationen gewillt sind, ihre Tore zu öffnen, die europäischen Werte
auf denen EFQM und der Weg zur Exzellenz begründet ist, zu verstehen, zu
vertreten und einzuhalten.
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171
6. Materialeinheiten – Grundlagen der Ethik
6.1 Ethik: Grundsätzliche Fragestellungen
I. Einführung
Ziel
Die folgenden drei grundsätzlichen Fragestellungen werden eingeführt:
• Frage der Orientierung: Wie soll ich mich verhalten?
• Frage der Rechtfertigung: Warum ist die von mir gewählte Handlung
richtig oder die gute?
• Frage der Analyse: Was bedeuten unsere grundsätzlichen ethischen
Absichten und wie funktionieren unsere ethischen Argumente?
Worum es geht/ethische Fragestellung
Einführen und unterscheiden der drei Hauptfragen der Ethik
II. Entwicklung
Die Hauptfragen der Ethik werden diskutiert im Zusammenhang mit Fällen
aus der Bildungsarbeit der Berufsbildung. Drei Fälle werden dargestellt und
die Gruppe soll den Fall unter dem Aspekt einer der drei fundamentalen
Fragen als Ausgangspunkt diskutieren.
Die Fälle für die Frage nach der Orientierung in der eine Person fragt, was
von einem ethischen Standpunkt aus zu tun ist, und für die Frage der
Rechtfertigung in der eine Person nach ihrer ethischen Rechtfertigung ihres
Handelns befragt wird, sollen der Lebens- oder Arbeitswelt entstammen.
Die Fälle anhand derer die Gruppe lernen kann, dass es wichtig ist, die
Bedeutung ethischer Konzepte zu analysieren, werden von uns gestellt (eine
Diskussion in der eine Person ‚gut‘ als ‚ethisch gut‘ verwendet und eine
andere Person ‚gut‘ als ‚gut für X‘ verwendet (lediglich als ein Mittel zum
Zweck X); und schließlich eine Diskussion in der eine Person ‚richtig‘ als
‚ethisch richtig‘ verwendet und eine andere ‚richtig‘ als ‚konventionellen
Regeln entsprechend‘ benutzt.
III. Methoden
Einführung der drei Fragestellungen und ihrer Eigenschaften durch den
Moderator,
Diskussion
der
unterschiedlichen
Fragestellungen
in
Arbeitsgruppen
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172
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Erklärung
(Moderator)
Tafel
10/10
II. Entwicklung
Gruppendiskussion
Drei
Fälle
30/40
III. Zusammenfassung
Strukturierung
(Moderator)
Tafel
05/45
www.proethics.eu
173
V. Material
M1
Fall
In einer berufsbildenden Schule gibt es eine Regel, die besagt, dass sich alle
vor Unterrichtsbeginn einen guten Morgen wünschen. Ein Schüler hat Zweifel,
ob diese Regel Sinn macht. Er fragt mehrere Lehrer, warum er diese dumme
Regel befolgen soll. Mr Smith, der erste Lehrer, sagt, dass er die Regel
befolgen muss, weil es eine Schulregel ist und diejenigen, die das nicht tun,
müssen zusätzliche Aufgaben erledigen. Mrs Rosenkranz, die zweite
Lehrerin, sagt, dass die Befolgung dieser Regel richtig ist, weil alle sich
glücklicher fühlen in einer Umgebung, wo jeder dem anderen freundlich
begegnet. Mr Nozick, der dritte Lehrer weist darauf hin, dass die Regel
obligatorisch ist, weil Lehren einfacher ist, wenn Schüler sich freundlich
gegenüber einander verhalten.
Aufgabe:
Unterscheiden Sie die drei ethischen Fragen in diesem
Beispiel. Was ist das richtige Verhalten und was ist der Grund
dafür? Welcher Lehrer gibt einen ethischen Grund als
Rechtfertigung für diese Regel. Wer gibt einen nicht-ethischorientierten Grund?
Zusätzliche Option
Finden Sie für eine weitere Diskussion Beispiele aus dem Arbeitsleben (für
Fragen 1 & 2).
Finden Sie Sätze in denen das grundlegende Konzept ‚richtig‘ und ‚gut‘
gebraucht wird in einer ethischen wie auch einer nicht-ethisch-orientierten
Weise (für Frage 3).
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174
M2
Fragestellung
Ethik bedeutet Nachdenken über ein gutes, erfülltes Leben,
verantwortungsvolles Handeln und Gerechtigkeit in der
Gesellschaft.
VI. Quellen – Literatur:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik. Darmstadt:
Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 10-16 (Kapitel I.2)
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175
6.2 Ethik: Drei Rohrkrepierer
I. Einführung
Ziel
Diese Einheit kann optional eingesetzt werden. Sie kann in Situationen
verwendet werden, wenn wenigstens einer der Teilnehmer andauernd einen
der folgenden drei grundsätzlichen Einwände hat:
•
•
•
Es ist sinnlos, Ethik ernst zu nehmen, weil wir alle (z.B. physisch)
determiniert und daher nicht verantwortlich sind..
Es ist sinnlos, Ethik ernst zu nehmen, weil ethische Forderungen nicht
argumentativ gerechtfertigt werden können.
Es ist sinnlos, Ethik ernst zu nehmen, weil sie relativ ist.
Das Ziel dieser Einheit ist zu zeigen, dass diese Einwände nicht plausibel
sind.
Worum es geht / Spezifischer ethischer Aspekt
Haltungen zum ethischen Diskurs, die ethische Diskussionen unmöglich
machen, müssen vermieden werden. Wenn eine Person in anderen Moduln
permanent einen dieser drei grundsätzlichen Einwände äußert, hindert er alle
anderen daran, ethische Probleme in einer zielorientierten und produktiven
Weise zu diskutieren. In diesem Fall kann es sinnvoll sein, seine Einwände
direkt zu diskutieren.
II. Entwicklung
Zuerst präsentiert der Moderator die drei Grundeinwände (indem er drei
häufig verwendete Beispiele benutzt – soweit möglich dem entnommen, was
in vorherigen Moduln geäußert wurde).
Die Gruppe diskutiert dann jedes der drei Beispiel mithilfe des folgenden
Schemas:
1. Finden Sie ein Gruppenmitglied, das diesen Einwand für plausibel hält.
2. Beschreiben Sie eine Situation, in der dieses Gruppenmitglied
veranlasst sein könnte, eine ethisch falsche Handlung zu tätigen.
3. Lassen Sie dieses Gruppenmitglied den Grundeinwand als
Entschuldigung vorbringen.
4. Fragen Sie die anderen Gruppenmitglieder, warum sie diese
Entschuldigung nicht für überzeugend halten (unter der Annahme,
dass sie die Opfer der ethisch falschen Handlung sind).
5. Diskutierten Sie, warum die Entschuldigung nicht überzeugend ist.
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176
Abschließend erklärt der Moderator, warum diese Grundeinwände nicht
überzeugend sind (Das Hauptargument ist, dass wir aufgrund unserer
eigenen täglichen Evaluierungspraxis davon ausgehen, dass generelle
Entschuldigungen nicht brauchbar sind. Wir geben unsere eigene ethische
Urteilskraft nicht deshalb auf, weil wir Relativität für glaubwürdig halten; wenn
wir uns unter der Voraussetzung von Determinismus nicht als Akteure
verstehen, können wir uns auch nicht als Akteure begreifen, die sich
entschuldigen oder Entschuldigungen annehmen; in den meisten unserer
Handlungskontexte benötigen wir keine unfehlbaren Rechtfertigungen, daher
brauchen wir sie auch nicht für Ethik).
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Erklärung
Präsentation
(Moderator)
Drei
Grundeinwände 05/05
II. Entwicklung
Gruppendiskussion
Drei
Grundeinwände 30/35
III.
Zusammenfassung
Erklärung
Moderator
www.proethics.eu
Material
Tafel
Zeit
10/45
177
V. Materialien
M1
Eine Gruppe diskutiert jedes der drei Beispiele mithilfe des folgenden
Schemas:
1. Finden Sie ein Gruppenmitglied, das diesen Einwand für plausibel hält.
2. Beschreiben Sie eine Situation, in der dieses Gruppenmitglied
veranlasst sein könnte, eine ethisch falsche Handlung zu tätigen.
3. Lassen Sie dieses Gruppenmitglied den Grundeinwand als
Entschuldigung vorbringen.
4. Fragen Sie die anderen Gruppenmitglieder, warum sie diese
Entschuldigung nicht für überzeugend halten (unter der Annahme,
dass sie die Opfer der ethisch falschen Handlung sind).
5. Diskutierten Sie, warum die Entschuldigung nicht überzeugend ist.
Fallbeispiele:
•
Es ist sinnlos, Ethik ernst zu nehmen, weil wir alle (z.B. physisch)
determiniert und daher nicht verantwortlich sind: Ein Schüler, dessen
Eltern sich kürzlich haben scheiden lassen, bedroht andere Schüler.
Der Lehrer sagt, dass man ihm aufgrund seiner schwierigen
Familienverhältnisse keine Vorwürfe machen könne. Hat der Lehrer
Recht?
•
Es ist sinnlos, Ethik ernst zu nehmen, weil ethische Forderungen nicht
argumentativ gerechtfertigt werden können. Eine Freundin schreibt Ihre
Hausaufgabe ab, ohne Sie zu fragen. Sie sagen ihr, dass sie Sie hätte
fragen müssen, weil man ohne Erlaubnis nichts von anderen benutzen
darf. Sie antwortet Ihnen, dass Sie nur wissenschaftliche Fakten
beweisen können, aber nicht, was richtig oder falsch ist und dass Sie
deshalb mit dem Streit aufhören sollten. Was antworten Sie?
•
Es ist sinnlos, Ethik ernst zu nehmen, weil sie relativ ist. Jeder weiß,
dass verschiedene Kulturen verschiedene Werte haben. Die Regeln im
antiken Japan und die Regeln im heutigen Iran unterscheiden sich
stark von unseren ethischen Regeln. Sollten wir aufhören, das Richtige
herauszufinden, weil alles richtig sein kann, wenn man es nur im
Kontext der passenden Kultur betrachtet?
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178
M2
Fragestellung
Ethik ist wie Steine zertrümmern.
Hören Sie den Skeptikern zu.
Sie stellen herausfordernde Fragen.
IV. Quellen - Literatur:
Einwand 1:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik.
Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 165-180
(Kapitel X)
Einwände 2 und 3:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik.
Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 151-155
(Kapitel IX.2), sowie S. 155-162 (Kapitel IX.3)
www.proethics.eu
179
6.3 Unsere ethischen Werturteile
I. Einführung
Ziel
In dieser Einheit sollen die verschiedenen Aspekte unserer ethischen
Werturteile herausgearbeitet werden (Wesen des Handelnden, Absicht des
Handelnden, Aktionstypus, Konsequenzen). In der Zusammenfassung
werden die philosophischen Hauptrichtungen eingeführt, um die Aspekte zu
betonen (Deontologie, Konsequentialismus und Tugendethik). Es wird
deutlich gemacht, dass all diese Aspekte berücksichtigt werden müssen.
Worum es geht/ethische Fragestellung
Welches sind die verschiedenen Aspekte oder Situationen, die in ethischen
Werturteilen evaluiert werden? Wenn wir ethische Werturteile vornehmen,
werden unterschiedliche Dinge aus einem ethischen Blickwinkel bewertet.
Manche Menschen betonen den Stellenwert von Normen und Regeln, andere
betrachten das Ergebnis einer Handlung, und wieder andere bewerten den
Charakter einer Person, die eine Handlung ausführt. All dies sind
verschiedene Aspekte der Wirklichkeit. Im Interesse der Klarheit ist es wichtig,
sie auseinanderzuhalten. Sie alle müssen für eine vollständige Reflexion einer
Situation berücksichtigt werden.
II. Entwicklung
Mithilfe von verschiedenen alltäglichen Fällen soll die Gruppe die für sie
ethisch relevanten Gesichtspunkte identifizieren. Die Teilnehmer diskutieren
dann, wie sie diese Aspekte gegeneinander abwägen. Abschließend stellt der
Moderator die philosophischen Ethik-Bereiche vor.
III. Methoden
Präsentation und Fallanalyse fordern die Teilnehmer auf, die ethisch
relevanten Punkte zu identifizieren. Das Strukturieren verschiedener Aspekte
und die Einführung der Haupttheorien aus dem Bereich der Ethik fokussieren
auf je einen der Aspekte.
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180
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Erklärung/
Präsentation
(Moderator)
Fälle
II. Entwicklung
Gruppendiskussion
Fallanalyse
Fälle
25/30
III. Zusammenfassung
Strukturierung
(Moderator)
Tafel
15/45
05/05
V. Quellen - Literatur:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik. Darmstadt:
Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 126-141 (Kapitel VIII)
www.proethics.eu
181
V. Materialien
M1
Peters Fall
In einem Unternehmen besteht die Regel, dass die Belegschaft das
Firmengelände während der Arbeitszeit (Pausen eingeschlossen) nicht
verlassen darf. Peter, einer der Mitarbeiter, sieht auf den Bahngleisen neben
der Firma ein spielendes Kind. Er weiß, dass in einer Minute ein Schnellzug
vorbeifahren wird. Die meisten Kollegen halten Peter für einen Feigling, weil
er sich immer nach den Wünschen des Chefs verhält. Peter glaubt, dass die
Rettung des Kindes dazu beitragen könnte, die Meinung seiner Kollegen über
ihn zu verändern. Daher rennt er auf die Gleise und rettet das Leben des
Kindes, wenige Sekunden, bevor der Zug kommt. Zufällig sieht einer seiner
Kollegen, wie Peter bei der Rettung des Kindes sein eigenes Leben riskiert.
Alle Kollegen behandeln Peter in den folgenden Wochen als Helden, während
ihn die Firmenleitung für unerlaubtes Verlassen des Betriebsgeländes
bestraft.
Aufgabe:
Diskutieren Sie das Beispiel aus den verschiedenen
Perspektiven ethischer Werturteile, d.h. aus deontologischer
Perspektive (allein der Typus der Handlung zählt), aus
konsequentialistischer Perspektive (nur das Ergebnis einer
Handlung zählt) und aus der Perspektive der Tugendethik
(allein der Charakter der handlungsausführenden Person
zählt).
Wie würden Sie Peters Handlung und seine Motive bewerten?
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182
M2
Fragestellung
Urteilen Sie über andere.
Aber machen Sie sich deutlich, warum Sie so urteilen.
VI. Quellen – Literaturangaben:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik. Darmstadt:
Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 126-141 (Kapitel VIII)
www.proethics.eu
183
6.4 Ethische Wertvorstellungen als Prozess
I. Einführung
Ziel:
Obwohl Menschen unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was das
Leben lebenswert macht, gibt es doch einen weiten Konsens bezüglich
einiger Prinzipien, die bei der Beurteilung ethischer Fragen auf jeden Fall
berücksichtigt werden müssen. Hier werden ethische Hauptprinzipien
eingeführt (Gerechtigkeit, Respekt, Verantwortung, Autonomie) und im
Weiteren in der Gruppendiskussion weiter geklärt. In dieser
Zusammenfassung wird klargemacht, dass diese Prinzipien manchmal
miteinander in Konflikt geraten können; aber es ist immer sinnvoll, Situationen
anhand dieser Prinzipien zu analysieren.
Worum es geht / Spezifischer ethischer Aspekt
Welche sind die gebräuchlichsten ethischen Prinzipien? Sie geben uns
Anhaltspunkte, wie wir in bestimmten Situationen handeln sollten. Zur
Erfüllung dieses Zwecks ist Klarheit darüber nötig, (1) welche die in einer
bestimmten Situation relevanten Prinzipien sind und (2) was der Inhalt und die
Bedeutung(en) eines ethischen Prinzips sind.
II. Entwicklung
Die erwähnten vier Prinzipien werden an der Tafel entwickelt. Die Studenten
sollen versuchen, Definitionen oder zentrale Gesichtspunkte der genannten
Prinzipien zu formulieren. Sie sollen diskutieren, ob diese Prinzipien ethische
Charakteristika ihrer eigenen Berufspraxis verdeutlichen. Schließen die
Prinzipien alles ein, das in ethisch problematischen Situationen relevant ist?
III. Methoden
Der Moderator führt die wichtigsten ethischen Prinzipien ein. Daraufhin
werden sie in einer Gruppendiskussion geklärt. Abschließend fasst der
Moderator kurz zusammen und weist darauf hin, dass die Prinzipien zwar
manchmal miteinander in Konflikt geraten können, aber auch Hilfestellung bei
der Analyse von Situationen geben.
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184
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
Material
Zeit
I. Einführung
Erklärung
(Moderator)
Tafel
10/10
II. Entwicklung
Gruppendiskussion
III.
Zusammenfassung
Strukturierung
(Moderator)
30/40
Tafel
05/45
V. Materialien
M1
Beispiel: Gerechtigkeit
Was ist Gerechtigkeit?
Was sind die Bestandteile von Gerechtigkeit?
• „Gerechtigkeit bedeutet, Menschen fair zu behandeln. Das
bedeutet, sie gleich zu behandeln, außer wenn es einen
Unterschied zwischen ihnen gibt, der eine ungleiche
Behandlung rechtfertigt.“
• „Gleiches Geld für gleiche Arbeit“
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185
• „Von jedem entsprechend seiner Fähigkeit, für jeden
entsprechend seinen Bedürfnissen“ (Karl Marx)
• „Gerechtigkeit bedeutet, Verantwortung für die eigenen
Handlungen zu übernehmen“
• „Gerechtigkeit ist eine Erfindung der Schwachen, um die
Starken auszubeuten“
• „Gerechtigkeit bedeutet, dass niemand Ihre Rechte in Frage
stellt”
• „Dem, der zustimmt, wird keinen Schaden erleiden“
M2
Fragestellung
Ethik ist keine Schönrednerei:
Sagen Sie, was Sie wirklich meinen.
VI. Quellen – Literaturangaben:
Michael Quante (2003): Einführung in die Allgemeine Ethik. Darmstadt:
Wissenschaftliche Buchgesellschaft, S. 10-16 (Kapitel I.2)
www.proethics.eu
186
6.5 Offene Fragen und unlösbare Probleme
I. Einführung
Ziel
Diese Einheit hat zwei Ziele: Es soll einerseits zeigen, dass einige ethische
Probleme nicht gelöst oder beseitigt werden können, sondern ein Dilemma
darstellen. Anderseits sollte klar werden, dass man in vielen Situationen
ethische Erfordernisse zwar nicht perfekt erfüllen kann, aber das dies
dennoch kein gutes Argument dafür ist, den ethischen Standpunkt außer Acht
zu lassen.
Worum es geht / Spezifischer ethischer Aspekt
Das Fehlen einer klaren Lösung für ein ethisches Problem ist kein guter
Grund dafür, die Ethik insgesamt aufzugeben. Es geht darum, die Möglichkeit
ethischer Dilemmata zu akzeptieren, ohne die ethische Haltung insgesamt bei
der Arbeit und im Alltag aufzugeben.
II. Entwicklung
Die Gruppe liefert Fälle, die ein Dilemma darstellen und sammelt die Punkte,
die nach Ansicht der Teilnehmer ins Leere führen. Diese Einheit sollte als
generelle Abschlussdiskussion des gesamten Workshops verstanden werden.
III. Methoden
Diese Einheit greift Erfahrungen und ungelöste Probleme des Workshops als
Ausgangspunkt auf und überprüft, inwieweit diese Probleme als unlösbar, als
Dilemma o.ä. beschrieben werden können.
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187
IV. Aufbau und Zeitplan
Phasen/Schritte
Methoden
I. Einführung
Erklärung
(Moderator)
II. Entwicklung
Gruppendiskussion
III.
Zusammenfassun
g
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Strukturierung
Moderator
(Tafel)
Material
Zeit
05/05
Ungelöste
Probleme/
gesammelte
Erfahrungen
35/40
05/45
188
Materialien
M1
Diskussion eines Dilemmas
Beispiel
Jakob ist ein Student in der Abschlussprüfung zum Elektriker. Obwohl er kein
besonders guter Schüler ist, hat er ein Arbeitsplatzangebot einer örtlichen
Firma, das vom Jakobs Bestehen der Abschlussprüfung abhängt. Seine
Lehrerin Susanne weiß, dass diese Chance für Jakob sehr wichtig ist, weil
seine Tochter unter einer schweren Krankheit leidet und teure medizinische
Behandlungen benötigt. Jakobs Krankenkasse zahlt dafür nicht. Wenn er den
Job hätte, könnte er die benötigten Medikamente bezahlen.
Susanne bemerkt, dass Jakob in einer der Prüfungen täuscht. Als Lehrerin ist
sie eigentlich verpflichtet, diesen Vorfall zu melden. Auch befürchtet sie, dass
andere Studenten, die sich ebenfalls für den Abschluss und bei der Jobsuche
anstrengen müssen, den offensichtlichen Betrug bemerken und sich unfair
behandelt fühlen. Andererseits weiß sie, dass Jakob von der Prüfung
ausgeschlossen werden würde und seinen Abschluss und wahrscheinlich
auch den Job nicht bekommen würde.
Aufgabe:
Welche ethischen Regeln können aus diesem Fall abgeleitet
werden?
Gibt es Grenzen der Ethik?
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189
M2
Fragestellung
Es gibt Fälle, in denen Schuld unvermeidbar ist..
Ethik bedeutet nicht, dass am Ende alle glücklich sein
müssen.
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7. Literaturangaben
8. Teilnehmende Institutionen und Autoren im
Projekt
Westfälische Wilhelms-Universität Münster
Philosophisches Seminar – Lehrstuhl Praktische Philosophie
Domplatz 23 * 48143 Münster * Germany
www.uni-muenster.de
Kirchliche Hochschule Wuppertal/Bethel
Institut für Diakoniewissenschaft und Diakoniemanagement
(IDM)
Remterweg 45 * 33617 Bielefeld * Germany
www.kiho-wuppertal-bethel.de
Fundacion Tomillo
Calle Serano 136 * ES 28006 Madrid * Spain
www.tomillo.es
Turun Ammatti-Instituutti
Aninkalstenkatu 7 * FI 20100 Turku * Finland
www.turkuai.fi
Heves Megyei Kereskedelmi es Iparkamara
Faiskola u. 15 * HU 3300 Eger * Hungary
www.hkik.hu
Ballymun Job Centre
Unit 36 Town Centre * IE 11 Dublin * Ireland
www.bmunjob.ie
Euregio Qualifizierungs- und Technologieforum e.V.
Schloss * 48683 Ahaus * Germany
www.eqt-ahaus.de
Berufsbildungsstätte Westmünsterland GmbH
Weidenstr. 2 * 48683 Ahaus * Germany
www.bbs-ahaus.de
www.proethics.eu
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