Projektorganisation
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Projektmanagement Der erfolgreiche Einstieg Projektorganisation begleitende Folien zum Lehrbuch von Hans Karl Wytrzens 1 Projektorganisation © Wytrzens Übersicht – Projektorganisation Projektorganisationsformen Projektorganisation Rollen im Projekt 2 Teambildung © Wytrzens Lehr- und Lernziele – Projektorganisation Projektorganisation Verständnis für Eigenheiten, Nutzung und Grenzen der Projektorganisation und für die Einbindung von Projekten in bestehende Organisationsstrukturen 3 Identifikation unterschiedlicher Rollen in Projekten sowie ihrer jeweiligen Aufgaben und Verantwortungen Vertrautheit mit Grundsätzen der Teambildung und Phasen der Teamentwicklung © Wytrzens Learning Outcomes – Projektorganisation situationsadäquate Auswahl aus unterschiedlichen Modellen der Projektorganisation treffen können wenigstens 3 zentrale Rollen in Projekten identifizieren Projektorganisation und klar definieren können 4 imstande sein, wenigstens 5 Prinzipien der Teambildung praktisch umzusetzen © Wytrzens Projektorganisationsformen Organigramm einer klassischen Linienorganisation Information 5 Arbeitsanweisungen Information Projektorganisation Information © Wytrzens Einfluss- oder Stab-Linien-Projektorganisation Projektsteuerungs-Gremium Unternehmensleitung Projektleiter Einkauf Fertigung Marketing Buchhaltung Personal Projektorganisation Forschung & Entwicklung 6 © Wytrzens Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung 7 Projektsteuerungsgremium Projektorganisation Forschung & Entwicklung Einkauf Fertigung Marketing Buchhaltung Personal Projektleiter 1 Projektleiter 2 © Wytrzens Reine Projektorganisation Unternehmensleitung Einkauf Fertigung Marketing Buchhaltung Personal Projekt X Projekt Y Projektorganisation Forschung & Entwicklung 8 © Wytrzens Projektorganisation Anwendungsfelder unterschiedlicher Spielarten der Projektorganisation 9 © Wytrzens Rollen im Projekt Rolle = Menge von (Verhaltens-)Erwartungen an den entsprechenden (Rollen-)Träger beschreibt Eingliederung ins Projekt zu definieren durch: Projektorganisation – Aufgaben, 10 – Kompetenzen (im Sinne sowohl sachlicher und sozialer Fähigkeiten als auch formaler Befugnisse), – Verantwortungen. Rollenbeschreibung im Detail aushandelbar © Wytrzens Projektbezogene Individualrollen Projektauftraggeber Projektleiter(-manager) Projektorganisation Projektteammitglied 11 Projektmitarbeiter © Wytrzens Projektbezogene Gruppenrollen Projektauftraggebergremium (Lenkungsauschuss, Steering Committee) Projektorganisation Projekt(kern)team 12 Subteam © Wytrzens Rolle des Projektauftraggebers Aufgaben erteilt Projektauftrag und nimmt Projektergebnisse ab Ressourcenbereitstellung Projektorganisation Kompetenzen Anordnungsbefugnisse 13 Verfügungsberechtigung über Ressourcen Recht auf Information Verantwortung strategische Verantwortung für Projekterfolg © Wytrzens Rolle des Projektleiters Projektorganisation Aufgaben Planung, Koordination und Steuerung des Projektes Teamzusammenstellung 14 Kompetenzen Auswahl der Mitarbeiter Anordnungs- und Delegationsbefugnisse Mandat für Verhandlungen mit Stakeholdern Entscheidungs- und Informationsrechte Verantwortung operative Verantwortung für das Projekt persönliches Einstehen für Unterlassungen, Handlungen, Entscheidungen betreffend Projektinhalte, -termine und -ressourcen © Wytrzens Rolle des Projektteammitglieds Aufgaben Mitarbeit bei Projektplanung eigenverantwortliche, fristgerechte Durchführung vereinbarter Arbeiten mit den vereinbarten Mitteln Projektorganisation Beteiligung an der internen Kommunikation und Dokumentation 15 Kompetenzen Zugriffsrecht auf Information Einforderung von Entscheidungen und Ressourcen beim Projektleiter Führung von Subteam Verantwortung Arbeitspaketverantwortung © Wytrzens Rolle des Projektmitarbeiters Aufgaben Erbringung partieller und spezieller Arbeitsleistungen unter lediglich vorübergehender Einbindung in das Projekt (nicht die gesamte Laufzeit involviert) Projektorganisation Kompetenzen 16 Zugriff auf zur Arbeitserledigung benötigte Inputs Verantwortung als Zuarbeiter für Ausführung einzelner aufgetragener Tätigkeiten © Wytrzens Rolle des Lenkungsausschusses Prüfen und Entscheiden von Projektaufträgen Verteilung von Ressourcen und Budgets Projektorganisation Prüfen und Genehmigen gravierender Projektänderungen 17 Koordination des gesamten Projektportfolios Abnahme von Projektberichten © Wytrzens Rolle des Projekt(kern)teams Ausarbeiten eines Projektvorschlages/-antrages Projektorganisation detaillierte Projektplanung 18 gemeinsame, arbeitsteilige Erfüllung der im Projektauftrag vereinbarten Ziele gemäß approbierten Plänen © Wytrzens Projektorganisation Gestufte Projektteamstrukturen zur Bearbeitung größerer Projekte 19 © Wytrzens Teaminterne Teilung der Arbeitsschwerpunkte zwischen Leiter und Mitarbeitern Projektteammitglied/Arbeitspaketverantwortlicher Projektorganisation prozessorientierte Aufgaben 20 technischinhaltliche Aufgaben Projektleiter/Projektmanager © Wytrzens Hauptdimensionen der Projektleiterrolle Fachliche Ziele Qualität Projektorganisation Umfeld 21 Experte fachliche Führung Repräsentant personelle Berater Führung Ressourcenverwalter Manager Team Mitarbeiter Ressourcen Rahmenbedingungen © Wytrzens Projektorganisation Anforderungen an eine Projektleiterpersönlichkeit 22 © Wytrzens Projektleiterprofil I Kernaufgabe Projektorganisation Projekt managen 23 Auftraggeber/ Kunden managen Kompetenz Operationalisierung Planen und organisieren Fähigkeit, für sich selbst und andere die geeigneten Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen und die Maßnahmen mit Prioritäten zu versehen und zu koordinieren Controlling Fähigkeit, Prozesse und Aktivitäten ergebnisbezogen zu steuern (statt eng zu kontrollieren) und den Projektfortschritt sicherzustellen Stresstoleranz Fähigkeit, unter Druck, Rückschlägen und Enttäuschungen effektiv zu bleiben Zielgruppenorientierung Erfahrung und Gespür für Branche, für das jeweilige Ressort und die Hierarchie; Fähigkeit, Projektergebnisse in der Organisation zu „ver- © Wytrzens und die Maßnahmen mit Prioritäten zu versehen und zu koordinieren Controlling Projektleiterprofil II Stresstoleranz Kernaufgabe Projektorganisation Projekt Auftraggeber/ managen Kunden managen 24 Team Auftraggeber/ managen Kunden managen Kompetenz Planen und Zielgruppenorganisieren orientierung Fähigkeit, Prozesse und Aktivitäten ergebnisbezogen zu steuern (statt eng zu kontrollieren) und den Projektfortschritt sicherzustellen Fähigkeit, unter Druck, Rückschlägen und Enttäuschungen effektiv zu bleiben Operationalisierung Fähigkeit, selbstfürund anderefür diedas geeigErfahrung für undsich Gespür Branche, neten Maßnahmen zurdie Zielerreichung festzulegen jeweilige Ressort und Hierarchie; Fähigkeit, und die Maßnahmen mit Organisation Prioritäten zuzu versehen Projektergebnisse in der „verund zu koordinieren kaufen“ Controlling Fähigkeit, vom Prozesse Aktivitäten ergebnisPersönliche „Chemie“ Fähigkeit, erstenund Kontakt an einen guten bezogen steuern (statt eng zu kontrollieren) und Eindruck zu vermitteln den Projektfortschritt sicherzustellen Analysevermögen Abstraktionsvermögen, Konzentration auf das Stresstoleranz Fähigkeit, unter Druck, Rückschlägen und Wesentliche, Urteilssicherheit, Erfahrung Enttäuschungen effektiv zu bleiben Führen Fähigkeit, ein Team für ein Ziel und für Kooperation zu ZielgruppenErfahrung Gespür für Branche, für dassich motivieren; und bei Fachproblemen unterstützen; orientierung jeweilige Ressort diezuHierarchie; zurückhalten, allesund selbst erledigen Fähigkeit, © Wytrzens Projektergebnisse in der Organisation zu „ver- Kunden managen orientierung Projektleiterprofil III Persönliche „Chemie“ Analysevermögen Kernaufgabe Projekt Team managen Kompetenz Planen Führen und organisieren Projektorganisation Leistung managen Controlling 25 Stresstoleranz Sensitivität Auftraggeber/ Kunden managen Zielgruppenorientierung jeweilige Ressort und die Hierarchie; Fähigkeit, Projektergebnisse in der Organisation zu „verkaufen“ Fähigkeit, vom ersten Kontakt an einen guten Eindruck zu vermitteln Abstraktionsvermögen, Konzentration auf das Wesentliche, Urteilssicherheit, Erfahrung Operationalisierung Fähigkeit, fürTeam sich selbst die geeig- zu Fähigkeit, ein für einund Ziel andere und für Kooperation neten Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen motivieren; bei Fachproblemen unterstützen; sich und die Maßnahmen mitzu Prioritäten zurückhalten, alles selbst erledigenzu versehen und zu koordinieren Leidenschaft für Höchstleistungen mitbringen und Fähigkeit, Prozesse und Aktivitäten ergebniswecken; Kundenorientierung im Auge behalten; bezogen zu steuern (statt zur engbesten zu kontrollieren) verschiedene Disziplinen Lösung und den Projektfortschritt sicherzustellen vereinen Fähigkeit, Druck, Rückschlägen Erkennen unter der Stärken, Interessen undund Probleme Enttäuschungen effektiv zu bleiben der Einzelnen und fair damit umgehen; Konflikte offen bearbeiten Erfahrung und Gespür für Branche, für das jeweilige Ressort und die Hierarchie; Fähigkeit, Projektergebnisse in der Organisation zu „ver- © Wytrzens Übung – Teamzusammenstellung Setzen Sie sich in Kleingruppen (3-6 Personen) zusammen und überlegen Sie, gemeinsam, wie Sie ein ideales Team für die Planung und Bearbeitung eines Projektes zusammenstellen. Wie groß sollte das Team sein? Projektorganisation Nach welchen Kriterien wählen Sie Personen aus? 26 Wie rekrutieren Sie die Leute? Gestalten Sie innerhalb von 30 Minuten ein Flipchart (oder eine Overheadfolie)! © Wytrzens Projektorganisation Phasen der Teamentwicklung 27 © Wytrzens Projektorganisation Optimierung der Personalbesetzung in einem Projekt 28 © Wytrzens Projektorganisation Mitarbeitertypen 29 © Wytrzens Mitarbeitertypen und für sie jeweils prädestinierte Aufgaben I Projektorganisation Mitarbeitertyp 30 Aufgabe Der Sammler … ist prädestiniert für Aufgaben, die den Umgang mit bekannten Materialien zum Inhalt haben. Er kann z.B. bei einer Ist-Analyse Informationen zusammentragen und strukturieren. Die Ideenschleuder … ist ideal für Brainstorming-Prozesse. Dieser Mensch produziert ständig neue Ideen, kann sie aber nicht gut umsetzen. Der Stratege … geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue Ideen, die eher in die Richtung einer Umsetzung tendieren. Er ist in einer Phase der konkreteren Konzeptentwicklung gut einsetzbar. Der Prototyper … geht noch pragmatischer, weniger visionär vor. Seine neuen Ideen sind bereits an der Umsetzbarkeit orientiert. Er hat vor allem Interesse an praktischen Neuerungen. Er macht aus den Konzepten greifbare Ergebnisse. Der Kraftmotor … will hauptsächlich bewegen. Häufig geht er dabei unkoordiniert und© Wytrzens unstrukturiert vor, aber er kann Prozesse vorantreiben und auch geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue Ideen, die eher in die Richtung einer Umsetzung tendieren. Er ist in einer und Phase der konkreteren Mitarbeitertypen für sie Konzeptentwicklung gut einsetzbar. Der Stratege … jeweils prädestinierte Aufgaben II visionär vor. Seine neuen Ideen geht noch pragmatischer, weniger Der Prototyper … Projektorganisation Mitarbeitertyp 31 sind bereits an der Umsetzbarkeit orientiert. Er hat vor allem Interesse an praktischen Neuerungen. Er macht aus den Konzepten greifbare Ergebnisse. Aufgabe Der Sammler Kraftmotor…… ist fürbewegen. Aufgaben,Häufig die dengeht Umgang mit unkoordiniert bekannten Matewillprädestiniert hauptsächlich er dabei und rialien zum Inhalt kann z.B. bei einer Ist-Analyseund Informaunstrukturiert vor,haben. aber erEr kann Prozesse vorantreiben auch tionen zusammentragen und strukturieren. inhaltlich gestalten. Die DasIdeenschleuder Arbeitstier … … ist ein idealumsetzungsorientierter für Brainstorming-Prozesse. Mensch produziert stänMensch,Dieser der eher ausführt und weniger dig neueGedanken Ideen, kann sie aberDieser nicht gut umsetzen. eigene einbringt. Mensch ist nicht daran interessiert, Neues zu generieren, er will einfach nur etwas bewegen. geht etwas strukturierter vor. Er entwickelt wohl durchdachte, neue Ideen, dieDinge eher umsetzen, in die Richtung eineraber Umsetzung tendieren. Er istnur in will zwar ist dabei sehr genau und weicht einer der konkreteren gut einsetzbar. ungernPhase von bekannten WegenKonzeptentwicklung ab. Er neigt dazu, sich in Bedenken zu verlieren. geht noch pragmatischer, weniger visionär vor. Seine neuen Ideen sind an der Ideen Umsetzbarkeit Er hatgutvorausführen. allem Interbringtbereits wenig eigene ein, kann orientiert. aber Aufgaben Er esse an so praktischen Er macht ausdementsprechend den Konzepten ist nicht hitzköpfig Neuerungen. wie das Arbeitstier, bringt greifbare aber auchErgebnisse. weniger eigene Anregungen ein. Der Stratege … Der Detaillist … Der Prototyper … Der Helfer … Der Kraftmotor … will hauptsächlich bewegen. Häufig geht er dabei unkoordiniert und© Wytrzens Value-Result-Matrix als Basis für Personalauswahlentscheidungen fachliche Eignung ++ Projektorganisation kulturelle Passung 32 – + kulturelle Passung ? – fachliche Eignung © Wytrzens Rollenzuteilung – Teambildung formelle und informelle Rollen ergeben unterschiedliche Zugänge und Meinungen Projektorganisation Kernaufgaben müssen definiert sein (für jeden klar erkenntlich) 33 Auswahl der Mitarbeiter sachliche Kompetenz Teamfähigkeit Projektvorerfahrung Zeugnisse Vereinstätigkeit (spiegelt Gruppenzusammenhalt wieder) Leute müssen zusammenpassen Es sollte eine ausgewogene Mischung aus informellen Typen bestehen. introvertiert/penibel spaßig/oberflächig graue Maus extrovertiert © Wytrzens
