Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven

Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen
Aktiven KundenbetreuungsSystem AKS® –
Systematische Kundenbetreuung
am Beispiel der Automobilbranche
H e l m u t A . K l ug e r
Autohäuser vernachlässigen die Kundenpflege, ohne sich bewußt zu sein, daß sie
damit ca. 20.000 DM Deckungsbeitrag pro Kunde sowie wichtige Marktanteile
an die Konkurrenz verschenken. Den frustrierten, abgewanderten Kunden
stehen auf der anderen Seite frustrierte Mitarbeiter in den Autohäusern
gegenüber.
Der Autor stellt im Beitrag eine neue, erprobte Methode des Direktmarketings zur
langfristigen Kunden- und zur Mitarbeiterbindung vor.
Unternehmensbeispiele:
• verschiedene Autohäuser in Deutschland
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven KundenbetreuungsSystem
Marketing
Was ist der Kunde wert?
Im krassen Widerspruch dazu steht jedoch das durch-
Der Volksmund sagt: „Kunden, die wiederkommen,
sind die besten!“ Sie sind unsensibler gegenüber Preisen als Neukunden, außerdem umgänglicher; sie kosten insgesamt weniger Zeit, Aufwand und Geld.
schnittliche Verhalten von Autohäusern: Hier wird
Was ist ein einzelner Kunde wert? In der Automobilbranche geht man davon aus, daß ein durchschnittlicher Kunde im Laufe seines Autofahrerlebens zwischen 400.000 DM und 500.000 DM für Gebrauchtwagen, Neuwagen, Reparaturen, Inspektionen und
sonstige Dienstleistungen rund um sein Auto ausgibt.
weitgehend unbekannt, und für den Service läßt man
Niedrig gerechnet, ergibt das bei Kunden von
Auto-Massenherstellern wie VW, Toyota, Opel
usw. einen Deckungsbeitrag (Bruttogewinn) von
rund 20.000 DM je Kunde, bei gehobenen Herstellern wie BMW, DaimlerChrysler usw. ein Mehrfaches dieses Betrages je Kunde. Bei Nobelherstellern
wie Bentley, RollsRoyce, Aston-Martin, Ferrari
usw. kann der Deckungsbeitragswert des einzelnen Kunden durchaus einige Hunderttausend DM
betragen!
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
der Kunde eher als Kosten- und Störfaktor angesehen.
Die Mitarbeiter des Autohauses halten den Kunden
oft für ein notwendiges Übel. Das Wort „dienen“ ist
den Kunden eher strammstehen. Die Werkstatt-Tests
der letzten Jahre durch Auto, Motor und Sport, Stiftung
Warentest und andere Zeitschriften lassen in dieser
Hinsicht immer noch die Haare zu Berge stehen.
Das serviceunfreundliche Verhalten dem Kunden gegenüber wird noch durch eine deutsche Eigenart begünstigt. Unsere Erziehung war (ist?) immer noch auf
die Grundsätze ausgerichtet: Ruhe ist die erste
Bürgerpflicht, man muß stillsitzen und den Mund
halten. So kommt es, daß der deutsche Durchschnittsbürger immer noch große Schwierigkeiten
hat, (nicht nur) im Autohaus geradeheraus seine Meinung zu sagen. Er schweigt eher, als daß er sich blamiert, und läßt dann seinen „Dampf“ lieber zu Hause,
bei seinen Freunden, seinen Bekannten, Arbeitskolle-
www.strategieerfolg.de
Seite 1
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
gen oder Nachbarn ab. Eine sehr negative Werbung,
die nur selten an das Ohr des Autohauses dringt!
So bedarf es lediglich einer geplanten oder auch zufälligen persönlichen Ansprache durch einen Verkäufer
eines anderen Autohauses – und schon ist der Kunde
weg und ward nicht mehr gesehen! In Anbetracht der
großen Konkurrenz der Autohersteller wie auch der
Autohäuser untereinander mit ihren großenteils ähnlichen Automodellen und in Anbetracht der gesättigten Automärkte gibt es für einen Kunden nichts Einfacheres, als das Autohaus zu wechseln. Möglicherweise bietet das andere Autohaus das Modell des
neuen Wunschautos 1000 DM billiger an oder rückt
für den alten Gebrauchten (der u. U. auch noch einem
anderen Fabrikat angehört!) 500 DM mehr heraus.
Denn alle Kunden, die seit mehr als zwei Jahren nicht
mehr dagewesen seien, habe man aus der Kartei bzw.
Datei gelöscht. Es gebe auch keine Listen oder Sicherungskopien mehr. Das bedeutet: Es wurden 3000
Kunden gelöscht, von denen man nach meiner Erfahrung bis zu einem Drittel, also bis zu 1000 Kunden,
wieder hätte zurückholen können! Hätte! Umgerechnet heißt dies:
Durch Löschung von 1000 inaktiven Kunden
werden pro Autohaus mindestens 20 Millionen
DM – in Zahlen: 20.000.000 DM – potentielle
Deckungsbeitragseinnahmen fahrlässig vernichtet!
Karteileichen hat man natürlich nur, wenn überhaupt
eine Kartei geführt wird. Es gibt aber immer noch eine
ganze Anzahl von Unternehmen (auch anderer Branchen), in denen man sich offensichtlich über den Wert
des einzelnen Kunden so wenig im klaren ist, daß man
erst gar keine Kartei oder Datei führt.
Der Faktor Mitarbeitermotivation
Karteileichen –
der riesige schlummernde Schatz
Karteileichen sind nach meiner Definition alle Kunden, die länger als ein Jahr nicht mehr die Werkstatt bzw.
das Autohaus aufgesucht haben.
Meiner Erfahrung nach beträgt der Anteil an
Karteileichen in den Autohäusern zwischen 10
und 50 Prozent.
Wo eine Leistung überwiegend durch die Arbeit vieler
Menschen zustande kommt, entstehen Fehler. Und
wo es einerseits unzufriedene und verärgerte Kunden
gibt, finden sich andererseits auch unzufriedene, verärgerte und demotivierte Mitarbeiter, zu denen ich
hier auch ausdrücklich die Chefs dieser Unternehmen
zähle. Mit dem Grad der Kundenzufriedenheit steigt
auch die Motivation der eigenen Mitarbeiter. Fällt die
Krankheitsrate, so sinkt die Fluktuation. Schon aus
Egoismus sollte ein Chef daher immer bestrebt sein,
seine Kunden und seine Mitarbeiter auf einem hohen
Niveau der Zufriedenheit zu halten.
Andererseits habe ich Autohäuser erlebt, die mir freudestrahlend mitteilten, sie hätten keine Karteileichen.
Hier wirkt das reine Telefonmarketing, also die telefonische Befragung von Kunden, zunächst wie ein Spiegel:
Die Mitarbeiter erfahren aus der Sicht der Kunden,
wie diese den Betrieb sehen und bewerten. Sind die
Mitarbeiter des Telefonmarketings gut ausgesucht,
professionell ausgebildet und hoch motiviert, kann
das Ergebnis der Befragung sogar den Istzustand
„schönen“. Aber wir sollten uns darüber klar sein:
Durch Telefonmarketing allein wird die Kundenzufriedenheit auf Dauer nicht wesentlich besser.
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
www.strategieerfolg.de
Ein riesiger Umsatzschatz, auf dem die Autohäuser
sitzen! Ein Schatz, der jedoch von Jahr zu Jahr deutlich, aber unmerklich dahinschwindet – sofern die betreffenden Unternehmen untätig bleiben. Dabei klagt
die Branche seit Jahren zu Recht über zu geringe Umsatz- und Eigenkapitalrenditen.
Seite 2
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
Wenn Sie es aber erreichen, durch geeignete Maßnahmen (fast) alle Ihre Mitarbeiter auf Dauer für die Bedeutung der Kundenzufriedenheit zu sensibilisieren,
sind Sie einen wesentlichen Schritt weiter.
Nennen wir diese Mitarbeiter hier die aktiven
Mitarbeiter.
●
Höhere Kundenzufriedenheit und daraus resultierende höhere Mitarbeitermotivation verbessern die Arbeitsqualität, den Betriebsablauf und
das gesamte Image des Unternehmens.
Insgesamt werden durch die verbesserten persönlichen Beziehungen zwischen dem Autohaus und seinen Kunden Kostensenkungen, höhere Deckungsbeiträge
und höhere Marktanteile erzielt.
Die Mitarbeitersituation in den
Autohäusern
In einem Autohaus wirken die unterschiedlichsten
Menschen an der Gestaltung der Kundenkontakte
mit: vom problembewußten Chef über einige gut motivierte Mitarbeiter bis zu den nur passiv denkenden
und handelnden Mitarbeitern (z. B. Mechanikern
oder Verwaltungsangestellten); nicht zu vergessen
diejenigen, die schon innerlich gekündigt haben. Jede
dieser Gruppen hat eine individuelle Einstellung zur
Firma und zum Kunden. Diese persönlichen Einstellungen haben in der Regel nicht viel Ähnlichkeit mit
den Vorstellungen des Chefs.
Die Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, lassen
wir unberücksichtigt. Prinzipiell ist es empfehlenswert, sich von diesen schnellstmöglich zu trennen.
Besser als die Weiterbeschäftigung ist eine (auch
hohe) Abfindung für diese „Mitarbeiter“. Für den Betriebsfrieden, die Kundenzufriedenheit und den Betriebserfolg ist letztlich die Kündigung die beste und
kostengünstigste Lösung.
Wie können Sie es als Unternehmer schaffen, (fast)
alle Ihre Mitarbeiter mit Ihrem unternehmerischen
Denken anzustecken? Gehen wir vom Istzustand in
einem durchschnittlichen Autohaus aus:
●
10 bis 15 Prozent der Mitarbeiter sind motiviert,
denken vor und während ihres Handelns mit und
sind erfolgreich. U. U. denken sie sogar in ihrer
Freizeit über betriebliche Verbesserungen nach.
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
85 bis 90 Prozent der Mitarbeiter verrichten mehr
oder weniger motiviert und erfolgreich ihre Arbeit.
Ihre Gedanken richten sich nicht primär auf die
Firma, sondern z. B. auf Sport, auf andere
Freizeitbeschäftigungen oder gelten sogar der
Konzentration auf andere Verdienstmöglichkeiten. Diese Gruppe leistet keine oder wenig Kopfarbeit. Diese Mitarbeiter nennen wir hier die passiven
Mitarbeiter.
Seien wir aber ehrlich: Die gängige betriebliche Praxis
(nicht nur in Autohäusern) unterstützt diese passive
Haltung der großen Mehrheit der Mitarbeiter. In vielen Firmen gibt es zwar Lippenbekenntnisse zur Mitarbeitermotivation, Veranstaltungen von Motivationstrainern werden besucht, Seminare werden abgehalten, und Outdoortrainings werden durchgeführt.
Alle sind begeistert, aber nach kurzer Zeit ist man wieder im alten Trott. Dies trifft sowohl für die Mitarbeiter wie auch für die Geschäftsleitung zu. Es liegt sicher
nicht am Unvermögen (der Dummheit) der passiven
Mitarbeiter (zu denen oft auch die Mitglieder der Geschäftsleitung zählen), daß ein kontinuierlicher betrieblicher Verbesserungsprozeß keinen Bestand hat.
Das passive Verhalten der überwiegenden Mehrheit
der Mitarbeiter kann auch andere Gründe haben:
●
Die Mitarbeiter werden einfach nicht gefragt.
●
Sie werden gefragt, aber die erarbeiteten Lösungen
werden nur als Erfolg der Geschäftsleitung dargestellt.
●
Es wird vieles, auch Wertvolles, erarbeitet, die
Lösungen werden aber nicht in die Praxis umgesetzt, sondern verschwinden in den Schubladen
der Geschäftsleitung.
●
Sie werden gefragt und zeigen Initiative. Kollegen,
öfter aber noch die Vorgesetzten, neiden ihnen die
guten Ideen – mit der Konsequenz, daß die Mitarbeiter, die im Betrieb aktiv mitarbeiten, kritisiert,
gerügt, manchmal sogar „abgeschossen“ werden.
Dies sind einige der wichtigsten Gründe, weshalb die
große Mehrheit der Mitarbeiter sich ausschweigt.
Vielfach wird behauptet, die meisten Mitarbeiter wollten sich sowieso vor der Arbeit drücken, seien faul
www.strategieerfolg.de
Seite 3
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
oder einfach dumm. Ich hatte selbst einen Auftraggeber, der mir im Einführungsgespräch sagte: „Herr
Kluger, Sie können sich nicht vorstellen, was für
dumme Mitarbeiter ich habe!“ Das Gegenteil stellte
sich im täglichen Training heraus.
Aus eigener Erfahrung weiß ich, daß viele Mitarbeiter
unter ihrer (oft betrieblich bedingten) Passivität leiden und dadurch in andere außerbetriebliche Aktivitäten oder die Schwarzarbeit geradezu getrieben werden. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, und geben Sie
ihnen die Gelegenheit, sich permanent in der Hauptsache für das gemeinsame Unternehmen einzusetzen!
Beide Mitarbeitergruppen, die aktive wie die passive,
werden pauschal für ihre Hand- und Kopfarbeit bezahlt! Von welchen Beträgen sprechen wir hier?
Die Personalkosten der Autohäuser liegen bei
durchschnittlich 65 bis 75 Prozent der Gesamtkosten. Also sind die Personalkosten der absolut
größte Kostenblock der Unternehmen. Bis zu drei
Viertel der Gesamtkosten werden durch die Personalkosten verursacht!
Das bedeutet: Ein kleines Autohaus mit 20 Mitarbeitern hat ca. 80.000 DM Personalkosten im Monat,
also ca. eine Million DM im Jahr. Ein großes Autohaus
mit 100 Mitarbeitern hat dementsprechend bis zu 5
Millionen DM Personalkosten pro Jahr.
Einsparungen bei den Personalkosten sind in der
Regel nicht mehr möglich. Dafür sorgen zum einen
die hohen Sozialabgaben und zum anderen das in den
letzten Jahren praktizierte Lean-Management, das die
Personaldecke überall schon sehr dünn hat werden
lassen.
Wenn es jedoch dem Inhaber des Autohauses gelänge,
von den relativ wenig motivierten 85 bis 90 Prozent
„Handarbeitern“ mehr „Kopfarbeit“ – also mehr Engagement – zu bekommen, würde sich der Betriebserfolg deutlich erhöhen.
Bisherige Methoden zur
Motivationssteigerung
ren Betriebsergebnis beitragen. Viele dieser Methoden
haben ihre Grundlagen in Japan. Das Wunderwort
„Kaizen“ (Verbesserung) hat zu vielen Abkürzungen
und neuen Begriffen für Qualitätsverbesserung geführt: von TQ und TQM zu KVP und ISO Plus (Opel)
bis zu KVP8 (VW) und ISO-9000 ff., die immer mehr
in Mode kommen.
Die Autohersteller haben solche Methoden eingeführt und verlangen, daß die Autohäuser sie übernehmen. Allgemein fordern die Hersteller von den
Autohäusern immer größere Anstrengungen in Sachen Qualitätsverbesserung. Dies betrifft auch den finanziellen Einsatz.
Die Wirkung solcher Methoden im Betrieb hält aber
meiner Erfahrung nach nur kurzzeitig an. Die enormen Anstrengungen und der hohe Geldeinsatz verpuffen somit im Leeren. Und die Motivation der Mitarbeiter nimmt dabei eher ab.
Dies könnte auch daran liegen, daß japanische Methoden in anderen Kulturkreisen nicht uneingeschränkt erfolgreich sind. Das japanische Denken war
seit Jahrtausenden auf völligen Gehorsam, auf das
Dienen dem Fürsten gegenüber, auf Harmonie ausgerichtet. Handelte ein Mitglied der Gemeinschaft
gegen diese Ordnung, gab es nur eine Strafe: den Tod
– den allerdings in vielen Variationen.
Diese Tradition des absoluten Gehorsams, der Ausrichtung auf Harmonie, wie die Japaner sie üben, kennen wir nicht. Gott sei Dank – könnte man sagen. Für
Fehlverhalten im Betrieb vom Chef Seppuku (rituellen
Selbstmord) vorgeschlagen zu bekommen, kann sich
bei uns wohl nicht einmal ein Vertreter des Arbeitgeberverbandes vorstellen. Die Situation in unserem
Kulturkreis sieht ganz anders aus. Die individuellen Interessen des einzelnen kommen vor dem Dienen, und
Harmoniestreben ist wohl eher etwas für Gesangsvereine.
Dennoch übt sich Opel in KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) und VW sogar in KVP8 („hoch 8“
deshalb, um den noch höheren Stellenwert bei VW zu
unterstreichen).
Natürlich gibt es schon eine Reihe von Methoden, die
zur Motivationssteigerung und damit zu einem besse-
Die davon betroffenen Mitarbeiter, speziell die erwähnten eher weniger motivierten 85 bis 90 Prozent
passiven, verstehen diese Methoden nicht. Sie machen
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
www.strategieerfolg.de
Seite 4
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
anfangs noch gute Miene, lassen dann aber bald ganz
davon ab. Der Inhalt der Begriffe gerät in Vergessenheit. Ich habe erlebt, daß in einem VW-Autohaus auf
Befragen, was denn KVP8 bedeute, von 15 Befragten 9
Personen diesen (wichtigsten) Begriff nicht erklären
konnten. Dennoch war dieser Betrieb in den letzten
12 Monaten nach ISO-9000 zertifiziert worden! Diese
Situation ist meiner Erfahrung nach kein Einzelfall,
sondern durchaus die Regel, und zwar unabhängig
vom Autohersteller.
Mit der Verbesserung der Qualität im Unternehmen
ist es wie beim Kochen: Jeder soll leicht lernen können, in vorgegebener guter Qualität zu kochen. Aber
dazu muß das Rezept jedem verständlich und einfach
nachvollziehbar sein! Außerdem sollten die Zutaten bekannt und einfach zu bekommen sein.
Stellen Sie sich vor, ein normaler „passiver Mitarbeiter“ solle sich aufgrund betrieblicher Erfordernisse in
eine Moderations-Methode einarbeiten. Er soll z. B.
die Kärtchen-Abfrage nach Neuland praktizieren und
damit monatlich einmal erfolgreich umgehen. Das
funktioniert natürlich nicht, weil der Betreffende mit
Dingen, die seine normale Arbeitstätigkeit überschreiten, überfordert ist. Letztlich werden auf diese Art unbeabsichtigt Mitarbeiterklassen geschaffen: Es gibt
dann Mitarbeiter, die mit den neuen Methoden umgehen können, und solche, die es nicht können. Letztere
bilden dabei die Mehrheit. Fazit:
Die meisten Methoden zur Mitarbeitermotivation in Autohäusern (und bei Autoherstellern)
scheitern an ihrer Komplexität. Sie sind einfach
zu kompliziert für den „rauhen“ Alltag im Autohaus, so daß sie nur von wenigen Mitarbeitern
verstanden und praktiziert werden können.
Wenn aber nicht alle Mitarbeiter eine Methode
verstehen, kann sie nicht funktionieren.
Die Alternative: das Aktive
KundenbetreuungsSystem
ausgesuchten, effektiven und kostengünstigen Aushilfskräften (z. Z. 630 DM pro Monat) oder Halbtagskräften, die in der Firma arbeiten und von ihr angestellt sind.
Durch systematisches, permanentes Befragen der
Kunden decken die AKS-Mitarbeiter Fehlerquellen
auf, die vom Chef beseitigt werden. Die neuen Mitarbeiter notieren, wie die Kunden den Betrieb sehen.
Die folgende Abbildung auf der Basis des Mind-Mapping zeigt die wesentlichen Punkte des AKS.
Die Entwicklung vom reinen Telefonmarketing
zum AKS erfolgt über das aktive Einbeziehen aller Mitarbeiter. Der weitere Weg führt über die
Aufnahme von E-Mail-Adressen in die Kundenkartei, über Kunden-Clubs, Kundenzeitschriften,
Kundenstammtische, zu Kundenkarten und anderen Maßnahmen der konsequenten Kundenbindung. Prinzipiell ist das AKS auch auf andere
Branchen als die Automobilbranche anwendbar.
Telefonmarketing
Erstellen Sie eine Checkliste mit folgenden Punkten:
●
Wie viele Kunden habe ich in meiner Kartei?
●
Wie viele davon sind A-, B-, oder C-Kunden?
(Falls diese Bewertung schon vorliegt)
●
Wie viele davon sind Karteileichen (also seit einem
Jahr nicht mehr in der Werkstatt gewesen)?
●
In welchem Umfang soll telefonisch betreut
werden?
●
Aus welchen Gründen, aus welchen Anlässen sollten Kunden angerufen werden, auch die Karteileichen? Z. B.: Nachtelefonate nach Reparaturen und
Inspektionen, nach dem Kauf von Neu- oder
Gebrauchtwagen, vor Ablauf der Garantie, vor
Ablauf des TÜV, vor der Fälligkeit von Inspektionen, bei nicht eingehaltenen Terminen, als Einladungen zu Veranstaltungen, als Einladungen zur
Vorstellung neuer Modelle oder zu Probefahrten,
für Sonderverkäufe von Zubehör, nach Gebrauchtwagenbewertungen, nach erfolglosen Bemühungen der Verkäufer usw.
Das Aktive KundenbetreuungsSystem (AKS®) ist eine
gut funktionierende und abgestimmte Direktmarketingmethode mit dem Schwergewicht auf Kundenbetreuung per Telefon. Gearbeitet wird mit wenigen, gut
Die Telefonleitfäden sollten auf Ihre Firma und die
Mentalität Ihrer Kunden abgestimmt sein. Sie sollten
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
www.strategieerfolg.de
Seite 5
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
unbedingt „psychologisch“ positiv formuliert sein.
Überlegen Sie auch, in welchen Punkten Sie besser
werden möchten, und ziehen Sie die Herstellerbewertung, falls vorhanden, mit hinzu. Für die 7 bis 10
wichtigsten Einwände des Kunden sollte eine Einwandbehandlung erarbeitet werden.
Auswahl von Mitarbeitern für die Telefonate
Setzen Sie gefühlvolle und trotzdem zielstrebige
Damen (mittleren Alters) mit Büroerfahrungen
ein. Erstrebenswert sind ehemalige Sekretärinnen oder Chefsekretärinnen. Ideal ist eine Arbeitszeit von drei Tagen in der Woche à 3,2 Stunden auf 630-DM-Basis oder halbtags, auf keinen
Fall ganztags. Mitarbeiter ohne Branchen-, besser: ohne Autohauserfahrungen, die möglichst
nicht aus der eigenen Firma stammen, aber unbedingt zukünftig in den Räumen der eigenen
Firma tätig werden, sind optimal.
Bei der Suche und Auswahl geeigneten Personals liegen schon die ersten „Tretminen“ : Wer sollte telefonieren – Männer oder Frauen? Junge, „mittelalte“ oder
ältere Mitarbeiter? Studenten oder Studentinnen?
Leute ohne Branchenerfahrung oder bestehende bzw.
ehemalige Mitarbeiter des Unternehmens? Wann, wo
und wie lange sollten diese Mitarbeiter arbeiten? Mein
aus langer eigener Erfahrung gewachsener Rat:
Meine Erfahrung zeigt, daß 3 Stunden Telefonieren
am Tag das Maximum für einen festangestellten Mitarbeiter ist. Wenn auf Dauer länger pro Tag telefoniert wird, „brennen“ diese Mitarbeiter „aus“. Bei län-
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
www.strategieerfolg.de
Seite 6
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
gerer täglicher Beschäftigungszeit werden diese drei
Telefonstunden auf die übrigen Arbeitsstunden verteilt. Die beste Zeit für Telefonate mit Autohauskunden ist von 16.30 Uhr bis 19.45 Uhr. Nach 20 Uhr sollten keine Kunden mehr angerufen werden.
Weshalb sollte der Arbeitsplatz nur in den Räumen
der eigenen Firma liegen? Viele Autohäuser arbeiten
mit externen Mitarbeitern, die von zu Hause die Kunden des Autohauses anrufen. Es läßt sich nicht ausschließen, daß Störungen während der Kundengespräche auftreten (Radio, TV, Waschmaschine, Geschirrspüler, Babygeschrei, Anfragen des Ehemannes
usw.). Das ist einfach nicht professionell genug, da der
Kunde dies sofort (bewußt oder unbewußt) mit der
Qualität der Arbeit im Unternehmen gleichsetzt. Des
weiteren fehlt fast jegliche Kontrolle. Ist z. B. die vorgeschriebene Frage mit der vorgegebenen Betonung
gestellt worden, oder hat der Mitarbeiter eigene Fragestellungen verwendet?
Personalsuche
In Autohäusern fehlen fast immer ein oder mehrere
gute Verkäufer. Auch die Personalsuche kann mit
Hilfe des AKS durchgeführt werden. Dazu müssen zunächst Personalsuchanzeigen entworfen und Zeitungen sowie passende Erscheinungstermine ausgewählt
werden. Telefonisch können Bewerbungstelefonate
geführt werden, auch in großer Zahl. Erfahrungsgemäß lassen sich auf diesem Wege erfolgreiche Verkäufer sehr gut finden.
Ausstattung der Arbeitsplätze
Alle Arbeitsplätze sollten mit Hard- und Software ausgestattet sein. Wenn die bisher vorhandene Software
das Speichern von individuellen Informationen des
Kunden gestattet, sollte diese weiterverwendet werden.
Die möglichen, verlockenden Vorteile einer neuen
Software werden nämlich fast immer von den tatsächlichen Nachteilen kompensiert, z. B. von Schnittstellenproblemen, Mehrarbeit und zusätzlicher Abhängigkeit vom Softwarelieferanten. Bei Fehlfunktionen bis hin zum Datenverlust kann u. U. der eine Softwarelieferant die Schuld auf den anderen schieben.
Sprechzeug“, also einem leichten Kopfhörer mit Mikrofon zur Verfügung stellen. Wenn Sie dann noch in
Ihrem Betrieb ein Intranet (firmeninternes Netz mit
der Möglichkeit, an alle angeschlossenen PCs E-Mails
zu senden) einrichten lassen, werden Sie eine neue
oder zweite Software in der Regel nicht mehr vermissen. Dies ist auch praktisch, zeitsparend und kostengünstig. Mit Internet-Anschluß und genügend EMail-Anschriften für Ihre Mitarbeiter sind Sie bereits
auf der Höhe des heute Machbaren und Sinnvollen.
Internet und Intranet gehören neben PC, Telefon
und Kopfhörer mit Mikrofon zur Basisausstattung für eine Kundenbetreuung per Telefon. Sie
sollten unbedingt die Mitarbeiter im Umgang
mit den internen (Intranet) und den externen (Internet) E-Mails schulen lassen.
Langjährige Mitarbeiter, insbesondere Verkäufer, neigen nämlich unabhängig vom Lebensalter dazu, den
alten Trott beizubehalten.
Einstellungsmodalitäten
Folgende Fragen sind zu beantworten: Wie sollte der
Arbeitsvertrag für die neuen Mitarbeiter aussehen,
welche Laufzeit, welche Kündigungszeiten haben?
Eine Vorab-Info sollte an alle Mitarbeiter (am Schwarzen Brett) und vor allem an die Telefonzentrale gehen.
Wer führt die u. U. Hunderte von Telefongesprächen
und die persönlichen Vorstellungsgespräche mit den
Bewerbern und entscheidet dann über die Einstellung?
Eine Terminliste muß erstellt und ein geeigneter repräsentativer Raum mit genügend Sitzplätzen für
Vorstellungsgespräche reserviert werden. Wie wollen
Sie mit nicht eingeladenen Bewerbern umgehen? Nach
jedem Vorstellungsgespräch (telefonisch oder persönlich) sollten Sie eine Eignungs-Bewertung notieren.
Welche Vorbereitungen sind für die Ausbildung der
„Neuen“ notwendig? Welche Informationen über Unternehmen, Marke, Hersteller usw. sind notwendig
und nützlich? Wer schult zu welchen Zeiten und wie
lange? Wer wird der Verantwortliche im Betrieb für
den reibungslosen Ablauf?
Zusätzlich sollten Sie den neuen Mitarbeitern je einen
PC mit angeschlossenem Telefon und „leichtem
Nehmen wir an, Sie haben aus der Masse der Bewerbungen die besten mit der „richtigen Einstellung im
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
www.strategieerfolg.de
Seite 7
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
Kopf“ herausgefunden. Ich empfehle Ihnen, diese
Mitarbeiter auf einem sehr hohen Niveau auf die
Firma einzuschwören. In vielen Fällen können Sie gerade zu Anfang den Leistungsgrad der neuen Mitarbeiter mitbestimmen. Ob Sie 50 oder 115 Prozent der
persönlichen Leistung des neuen Mitarbeiters erhalten, entscheidet sich jetzt! Denken Sie daran: Erst
kommt das Fordern, dann das Fördern – also zuerst
die schwarzen Zahlen und dann die Belohnung. Aber
diese sollte dann auch nicht „vergessen“ oder verdrängt werden.
Training on the job
Vor dem speziellen Training on the job (Schulung bei
der Arbeit, d. h. hier bei den Kundenanrufen) sollte
eine allgemeine Unterweisung der „Neuen“ im Umgang mit Kunden am Telefon erfolgen. Im Training
on the job ist es unerläßlich, daß der Trainer intensiv
zuhört, die Leistung des einzelnen optimiert und in
gewissen Zeitabständen regelmäßig alle befragt und
informiert. Es ist nicht ratsam, die Mitarbeiter alleine
„wursteln“ zu lassen.
Seien Sie freundlich im Ton, aber hart in der Sache.
Bei der Formulierung und der Betonung der Telefonleitfäden sollten Sie z. B. hart bleiben. Lassen Sie dort
Abweichungen zu, wird jeder seine eigenen (unausgereiften, deshalb schlechteren) Formulierungen und
Betonungen verwenden und dadurch für Ihre Firma
schlechtere Ergebnisse erzielen. Den größten Teil der
Schulung bzw. des Trainings sollte der Umgang mit
unzufriedenen Kunden einnehmen. Daneben sollte
aber nicht vergessen werden, die neuen Mitarbeiter
auch im Werben neuer Kunden bzw. im Einholen von
Empfehlungsanschriften zu schulen.
Seminare und Training
Möglichst alle Mitarbeiter des Unternehmens werden
in 3 Kurz-Seminaren mit folgenden Themen trainiert:
3. Wie gehe ich effektiver mit meiner Zeit um? Im
Bereich des Zeitmanagements liegen sehr große
Reserven bei Führungskräften und kaufmännischen Mitarbeitern. (Dauer 1 1/2 Stunden)
Dabei helfen allen Mitarbeitern neue und effektive Arbeitsmethoden, die auch in internen AKS-Arbeitsgruppen trainiert werden. Deren Mitglieder suchen
und finden Lösungen für vorhandene Probleme und
erarbeiten neue Chancen für das Unternehmen. Der
Zeitaufwand für die AKS-Arbeitsgruppen beträgt weniger als 50 Prozent des Zeitaufwandes bei Einsatz
herkömmlicher Methoden: Jeweils vier bis sieben Teilnehmer erarbeiten an drei Vormittagen in der Woche
stehend in je 45 Minuten Lösungen.
Da die Arbeitstechnik sehr einfach und für jeden
leicht nachvollziehbar ist, werden greifbare Ergebnisse sehr schnell erzielt und von diesen Mitarbeitern
auch selbst umgesetzt. Ein weiterer Vorteil: Auch ein
„durchschnittlicher“ Chef kann hier auf Dauer zu Ergebnissen kommen, die bisher fast nur von „charismatischen“ Ausnahmeunternehmern erzielt worden
sind. Diese Arbeitsgruppen und die verwendeten Methoden unterstützen TQM, KVP, KVP8, ISO-9000 ff.
und ähnliche Systeme.
Alle Mitarbeiter werden mit den Seminaren und
neuen Arbeitstechniken auf das Ziel eingeschworen: Das Ziel ist die beste Betreuung unserer Kunden!
Die Personalakquisition
(Fast) alle Mitarbeiter sollten (und wollen) mehr gefordert werden. Erst wenn dadurch mehr geleistet
wird, kann das Unternehmen auch die Mitarbeiter
fördern! Eine höhere Leistung ist natürlich am leichtesten mit neuen Mitarbeitern zu erreichen.
1. Wie lerne ich mich, meine Mitarbeiter, meinen Chef
und meine Kunden besser erkennen und verstehen?
(Dauer 1 1/2 Stunden)
Unerläßlich ist, daß die Stärken der Mitarbeiter gesucht, gefunden und gefördert werden. Die Devise
heißt: Der richtige Mann/die richtige Frau am richtigen Platz.
2. Wie finde und löse ich strategisch Probleme meiner
Zielgruppen? Jeder Mitarbeiter hat mindestens zwei
Zielgruppen, die Kunden der Firma und seine
Geschäftsleitung. (Dauer 1 1/2 Stunden)
Für das Suchen und Trainieren neuer gut geeigneter
Mitarbeiter mit ersten Gesprächsergebnissen braucht
ein Profi mindestens eine Woche plus einen Vorbereitungstag (Durchgehen der Checkliste, Abstimmen
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
www.strategieerfolg.de
Seite 8
Marketing
Vom Telefonmarketing zum erfolgreichen Aktiven
und Aufgeben der Personalsuchanzeige), maximal bis
zu drei Wochen bei optimalem Training der neuen
Viel Erfolg mit „Ihrem“ Aktiven KundenbetreuungsSystem!
und alten Mitarbeiter. Ein durchschnittlicher Mitarbeiter, auch ein Geschäftsführer, braucht länger bzw.
kann nicht die gleiche Qualität bei der Personalauswahl und -ausbildung wie ein Profi erbringen.
Mit der internen Realisation tut man sich in der Regel
sehr schwer. Es ist deshalb effektiver und letztlich
auch kostengünstiger, sich von einem externen Profi
unterstützen zu lassen. Suchen Sie sich jemanden, der
langjährige erfolgreiche Praxis nachweisen kann, die
Branche kennt und über den „Tellerrand“ des reinen
Telefonmarketings hinaus Zusammenhänge mit dem
Verkauf, dem Kundendienst und anderen Abteilungen erkennt und berücksichtigt. Der Personalexperte
sollte dann auch selbst kommen und keine angelernten Kräfte schicken.
Fallbeispiele
Mittlerweile gibt es eine ganze Reihe von Autohäusern, die
von ihren Herstellern für höchste Kundenzufriedenheit ausgezeichnet worden sind, so Auto-Fütterer, Opel, in Rastatt
1999 – ein Jahr nach der Einführung des AKS – als einer
von 24 Regionalsiegern in Baden-Württemberg. Autohaus
Hasieber in Erbach bei Ulm wurde 1999 drei Jahre nach der
Einführung von AKS von über 100 Opel-Autohäusern vergleichbarer Größe die Nr. 1 in Baden-Württemberg. Das
Autohaus Dolge, Opel, in Stadtroda, wurde ein Jahr nach
Einführung des AKS von der Fachzeitschrift Autohaus im
Service Award 2000 unter die Top Ten in Deutschland eingereiht. Das Mercedes-Benz-Autohaus Thomas Durst, Ostfildern, Mitglied im Mercedes-Benz Club of the Best, wurde
2000 – ein halbes Jahr nach Einführung des AKS – von der
Fachzeitschrift KFZ-Betrieb ebenfalls unter die Top Ten im
Service Award 2000 gewählt. Der Geschäftsführer des Nissan-Autohauses Auto-Treff-Oranke, Berlin, Bernd Grünert
ist zu Recht stolz, im gleichen Wettbewerb unter die Top Five
gewählt worden zu sein, und zwar zwei Jahre nach Einführung des AKS. Der einzige Kunde, den ich bis jetzt in Österreich beraten habe, das Autohaus Meisinger in Innsbruck,
wurde 1998, ein Jahr nach Einführung des AKS, als bestes
Jaguar-Autohaus des Landes von Jaguar für höchste Kundenzufriedenheit ausgezeichnet.
© 2001 · Beratergruppe Strategie e.V.
Literatur
Baldus, Vinzens: Wer dient, verdient! Die Service-Strategie für
kundenorientierte Unternehmen. Wiesbaden, 1997.
Bhattacharjee, Edda: Profi-Marketing im Internet. Erfolgreiche
Strategien, Konzepte und Tips. Freiburg, 1997.
Buzan, Tony / North, Vanda: Business Mind Mapping. Visuell
organisieren, übersichtlich strukturieren, Arbeitstechniken
optimieren. Wien, 1999.
Breunig, Lutz / Miller, Brigit: Optimierung des Dialogs mit
Kunden. (Weka Praxishandbuch). Augsburg, 1999.
Bruhn, Manfred / Homburg, Christian: Handbuch
Kundenbindungsmanagement. Grundlagen – Konzepte –
Erfahrungen. Wiesbaden, 2. aktualisierte und erweiterte
Auflage 1999.
Davidow, William H. / Uttal, Bro: Service Total. Mit perfektem
Dienst am Kunden die Konkurrenz schlagen. Frankfurt, 2.
Auflage 1992.
Gross, T. Scott: Wovon Kunden träumen. Geniale Ideen für einen
umwerfenden Service. Landsberg, 1999.
Gündling, Christian: Wer den Kunden nicht ehrt ... Mit effizientem
Service zu mehr Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.
Stuttgart, 1999.
Gündling, Christian: Maximale Kundenorientierung. Instrumente,
individuelle Problemlösungen, Erfolgsstories. Stuttgart, 1996.
Imai, Masaaki: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im
Wettbewerb. Berlin, 1992.
Junge, Martina / Junge, Wolfgang H. C.: Konflikte mit Kunden,
kein Problem! Wie Sie anspruchsvolle Kunden zufriedenstellen
und Reklamationen erfolgreich behandeln.
(Das Profi-Buch). Wiesbaden, 1998.
Kommer, Isolde / Reinke, Helmut: Mind Mapping am PC. Für
Präsentationen, Vorträge, Selbstmanagement. München/Wien,
1999.
Lamprecht, Stephan: Marketing im Internet. Chancen, Konzepte
und Perspektiven im World Wide Web. Freiburg, 1996.
Leland, Karen / Bailey, Keith: Kundenservice für Dummies.
Dienstleistungen ohne Frust. Bonn, 1998.
Martin, William B.: Exzellenter Kundenservice. Ein Leitfaden für
vorzügliche Dienstleistungen. Die Kunst, Kunden als Gäste zu
behandeln. (50 Min. Trainings Script). Frankfurt, 2. Aufl. 1996.
Noble, Keith A.: Perfekter Service in 7 Tagen. Wie er funktioniert.
Was er kostet. Was er bringt. Landsberg, 1998.
Pepels, Werner: Kundendienstpolitik. Die Instrumente des After
Sales Marketing. München, 1999.
Schuckel, Marcus: Bedienungsqualität im Einzelhandel. Schriften
zur Handelsforschung. Stuttgart, 1999.
Svantesson, Ingemar: Mind Mapping und Gedächtnistraining.
Bremen, 1992.
www.strategieerfolg.de
Seite 9