dissertation - Universität St.Gallen
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Servitizationsbarrieren bei Schweizer KMU DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Georg Oschmann aus Deutschland Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Thomas Friedli und Prof. Dr. Elgar Fleisch Dissertation Nr. 4169 Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften sowie Internationale Beziehungen (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 17. Mai 2013 Der Rektor: Prof. Dr. Thomas Bieger VORWORT Erster Dank gebührt meinem Professor und Mentor Thomas Friedli, der mir Wirtschaftspraxis und relevante Forschung nahe gebracht hat und damit diese Dissertation ermöglichte. Immer wieder hat er mir die Chance gegeben, Forschungsergebnisse mit Industriepartnern zu reflektieren und in der Unternehmensrealität zu verankern. Prof. Dr. Elgar Fleisch danke ich nicht nur für die Betreuung meiner Dissertation als Korreferent, sondern auch für die Gespräche und Seminare bei denen er mir eindrücklich und begeisternd das Ineinandergreifen von Forschung und Unternehmertum vermittelt hat. Beiden möchte ich insbesondere auch danksagen für die Unterstützung meiner Bewerbung beim Schweizer National Fonds, die mir einen prägenden und bereichernden Forschungsaufenthalt in Cambridge eröffnet hat. Für vier Jahre Unterstützung, ein offenes Ohr in schwierigen Situationen und die Leidenschaft für die Wissenschaft möchte ich Maike Scherrer danken. Eric, Niels, Sascha, Andreas, Stefan und Jakob sind bei Projekten und Privatem wertvolle Diskussionspartner gewesen und großartige Freunde geworden. Ihnen, aber auch Caroline, sowie den weiteren Mitarbeitern des ITEM bin ich dankbar für diese wundervollen Jahre. Meiner Familie, besonders meinem Vater, bin ich dankbar für ihre Unterstützung und die Neugier, die sie mir mitgegeben haben. Der grösste Dank gebührt meiner unermüdlichsten Weggefährtin Karen. St.Gallen/Bochum, Herbst 2012 ABSTRACT Adding services to their core product offering seems to be the panacea for manufacturing companies from developed economies to overcome the challenges of tightened margins on undifferentiated products, intensified competition and more complex costumer needs. A long list of successful manufacturers such as Hilti, John Deere or Xerox was able to offer a higher value in use to their customers when combining products and services. Yet, despite these successful single cases, the general performance impact of service strategies seems to be uncertain. Empirical research has raised the question of a ‘service paradox’, as firms not always see the predicted return on their service investments or are even more likely to declare bankruptcy. Various authors have described single barriers causing the service paradox. However, little quantitative research identifies the extent to which, and in what conditions, these barriers make the servitization for manufacturing companies even more difficult. Therefore, the work at hand fills this gap by means of a quantitative analysis that validates and outlines which barriers are relevant for Suisse SME, what their characteristics interrelations are and whether the sources of those barriers are found inside or outside of the company. By revealing the servitization barriers this thesis tries to help manufacturers that plan to enter the service business or struggle at servitizing to anticipate and overcome these barriers and thereby establish a flourishing service business. KURZZUSAMMENFASSUNG Die Erweiterung des Produktangebots um Dienstleistungen gilt, wie eine Panacea, anscheinend als ein Universalheilmittel für produzierende Unternehmen in entwickelten Volkswirtschaften, die sich mit schrumpfenden Margen, sinkender Produktdifferenzierung, steigender internationaler Konkurrenz und komplexeren Kundenbedürfnissen konfrontiert sehen. Viele Produkthersteller haben es in den letzten drei Jahrzehnten geschafft, den Kundennutzen ihres Kernproduktes durch zusätzliche Dienstleistungen zu erweitern. Trotz einzelner erfolgreicher Fallbeispiele ist bisher jedoch ungeklärt, ob zusätzliche Dienstleistungen tatsächlich einen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung haben. Verschiedene Fallstudien haben sich mit dieser Frage beschäftigt und dabei den Begriff „Service-Paradox“ entwickelt, der das Missverhältnis beschreibt, dass Unternehmen trotz hoher Service-Investitionen nur geringe Umsätze erwirtschaften, und der sogar den Bankrott vieler Firmen erklärt. In der Literatur wurde bereits qualitativ auf einzelne Faktoren eingegangen, die das Service-Paradox verursachen – eine umfassende quantitative Untersuchung, die den Umfang und die Umweltfaktoren dieser Servitizationbarrieren beschreibt, fehlt jedoch. Daher soll die vorliegende Arbeit diese Lücke durch eine quantitative Untersuchung von Barrieren, die die Einführung von Dienstleistungen erschweren, füllen. Die vorliegende Arbeit führt zu drei grundlegende Erkenntnissen: Erstens kann umfassend belegt werden, welche Barrieren bei Schweizer KMU auftreten. Zweitens kann aufgrund der quantitativen Auswertung gezeigt werden, welche Barrieren für KMU relevant sind und wie sie sich gegenseitig beeinflussen. Drittens wird gezeigt, dass der Ursprung der meisten Barrieren innerhalb des Unternehmens liegt. So helfen die Ergebnisse dieser Arbeit Produktherstellern, die bei der Erweiterung ihres Dienstleistungsangebots auftretenden Barrieren zu antizipieren und richtig einzuordnen und zu vermeiden. INHALTSÜBERSICHT INHALTSÜBERSICHT ...................................................................................................................................... I INHALTSVERZEICHNIS ................................................................................................................................ III ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................................................... IX TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................................................ XI 1 EINLEITUNG .............................................................................................................................................. 1 1.1 MOTIVATION UND RELEVANZ ............................................................................................................................... 1 1.2 FORSCHUNGSLÜCKE ................................................................................................................................................ 6 1.3 FORSCHUNGSFRAGE ................................................................................................................................................ 6 1.4 FORSCHUNGSKONZEPTION .................................................................................................................................... 7 1.5 WISSENSCHAFTLICHER BEZUGSRAHMEN ........................................................................................................ 11 1.6 AUFBAU DER DISSERTATION .............................................................................................................................. 13 2 STAND DER FORSCHUNG .................................................................................................................... 15 2.1 BEGRIFFLICHE EINFÜHRUNG UND ABGRENZUNG .......................................................................................... 15 2.2 LITERATURÜBERSICHT SERVITIZATIONBARRIEREN ...................................................................................... 21 2.3 KLEIN-­‐ UND MITTELUNTERNEHMEN IN DER SCHWEIZ ................................................................................. 33 2.4 ZUSAMMENFASSUNG DER LITERATURÜBERSICHT ......................................................................................... 40 3 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU ............................................................................................ 43 3.1 FALLSTUDIEN ........................................................................................................................................................ 43 3.2 BARRIEREN IM KMU-­‐UMFELD .......................................................................................................................... 45 3.3 ZUSAMMENFASSUNG ............................................................................................................................................ 83 4 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG .............................................................. 87 4.1 ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ........................................................................................................................... 87 4.2 RELEVANZ DER BARRIEREN ............................................................................................................................ 101 4.3 URSACHEN DER SERVITIZATIONBARRIEREN ................................................................................................ 111 4.4 ABHÄNGIGKEITEN DER BARRIEREN UNTEREINANDER .............................................................................. 115 4.5 ZUSAMMENFASSUNG ......................................................................................................................................... 120 5 DISKUSSION ......................................................................................................................................... 121 5.1 URSACHEN DER BARRIEREN ........................................................................................................................... 121 5.2 KORRELATIONEN DER BARRIEREN ................................................................................................................ 132 5.3 RELEVANZ ........................................................................................................................................................... 135 6 ZUSAMMENFASSUNG ........................................................................................................................ 144 I 6.1 IMPLIKATIONEN FÜR DIE FORSCHUNG .......................................................................................................... 144 6.2 IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS .................................................................................................................... 147 6.3 LIMITATIONEN ................................................................................................................................................... 149 6.4 AUSBLICK UND WEITERFÜHRENDE FORSCHUNG ......................................................................................... 150 LITERATUR ................................................................................................................................................. 151 ANHANG ....................................................................................................................................................... 167 A.I STRATEGIE ........................................................................................................................................ 167 A.I.1 UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS .................................................................................................. 167 A.I.2 VERLUST DES STRATEGISCHEN FOKUS ....................................................................................................... 171 A.I.3 FAZIT STRATEGIE ........................................................................................................................................... 174 A.II ENTWICKLUNG ............................................................................................................................... 175 A.II.1 KEINE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT DES KUNDEN ............................................................................... 175 A.II.2 INFORMATIONSBARRIEREN ......................................................................................................................... 178 A.II.3 UNKENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE ............................................................................................... 181 A.II.4 UNZUREICHENDE DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG ............................................................................. 183 A.III VERMARKTUNG ............................................................................................................................ 186 A.III.1 WERTVERMITTLUNG .................................................................................................................................. 186 A.III.2 VERRECHENBARKEIT .................................................................................................................................. 188 A.III.3 REPUTATION/IMAGE .................................................................................................................................. 190 A.IV RESSOURCEN .................................................................................................................................. 192 A.IV.1 FEHLENDE PERSONELLE RESSOURCEN .................................................................................................... 192 A.IV.2 FEHLENDE FINANZIELLE RESSOURCEN ................................................................................................... 194 A.V KULTUR ............................................................................................................................................. 197 A.V.1 FEHLENDER ERFOLGSGLAUBE AN SERVITIZATION ................................................................................. 197 A.V.2 FEHLENDE SERVICEKULTUR ....................................................................................................................... 199 A.VI ORGANISATION ............................................................................................................................. 201 A.VI.1 UNPASSENDE UNTERNEHMENSSTRUKTUR ............................................................................................. 201 A.VI.2 UNZUREICHENDES MANAGEMENT DES SERVICENETZWERKS ............................................................. 203 LEBENSLAUF ............................................................................................................................................... 207 II INHALTSVERZEICHNIS INHALTSÜBERSICHT ...................................................................................................................................... I INHALTSVERZEICHNIS ................................................................................................................................ III ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................................................... IX TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................................................................ XI 1 EINLEITUNG .............................................................................................................................................. 1 1.1 MOTIVATION UND RELEVANZ ............................................................................................................................... 1 1.2 FORSCHUNGSLÜCKE ................................................................................................................................................ 6 1.3 FORSCHUNGSFRAGE ................................................................................................................................................ 6 1.4 FORSCHUNGSKONZEPTION .................................................................................................................................... 7 1.4.1 Theoretisches Vorverständnis – Desk Research ......................................................................... 8 1.4.2 Fallstudien ................................................................................................................................................... 9 1.4.3 Quantitative Untersuchung ............................................................................................................... 10 1.5 WISSENSCHAFTLICHER BEZUGSRAHMEN ........................................................................................................ 11 1.6 AUFBAU DER DISSERTATION .............................................................................................................................. 13 2 STAND DER FORSCHUNG .................................................................................................................... 15 2.1 BEGRIFFLICHE EINFÜHRUNG UND ABGRENZUNG .......................................................................................... 15 2.1.1 Barrieren und Wandel ......................................................................................................................... 16 2.1.2 Servitization – Wandel des Produzenten .................................................................................... 18 2.1.3 Product-­‐Service-­‐System – Wandel des Leistungsversprechens ........................................ 19 2.1.4 Fazit der Begrifflichen Einführung und Abgrenzung ............................................................. 20 2.2 LITERATURÜBERSICHT SERVITIZATIONBARRIEREN ...................................................................................... 21 Zusammenfassung der Servitizationbarrieren ................................................................................... 32 2.3 KLEIN-­‐ UND MITTELUNTERNEHMEN IN DER SCHWEIZ ................................................................................. 33 2.3.1 Relevanz von KMU ................................................................................................................................. 33 2.3.2 Konstituierende Eigenschaften von KMU ................................................................................... 34 2.3.3 Besondere Herausforderungen von KMU ................................................................................... 36 Spezifische Grösse ........................................................................................................................................... 37 Unternehmertyp – Engagement und Entschlossenheit .................................................................. 37 Finanzielle Ressourcen ................................................................................................................................. 38 Skaleneffekte ..................................................................................................................................................... 38 Internationalisierung ..................................................................................................................................... 39 2.3.4 Fazit ............................................................................................................................................................. 40 III 2.4 ZUSAMMENFASSUNG DER LITERATURÜBERSICHT ......................................................................................... 40 3 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU ........................................................................................... 43 3.1 FALLSTUDIEN ........................................................................................................................................................ 43 3.2 BARRIEREN IM KMU-­‐UMFELD .......................................................................................................................... 45 3.2.1 Strategie ..................................................................................................................................................... 46 Unklare Servicestrategie ............................................................................................................................... 46 Unkenntnis der installierten Basis ........................................................................................................... 50 Verlust des strategischen Fokus ................................................................................................................ 53 Fehlende Outsourcing-­‐Bereitschaft der Kunden ............................................................................... 56 3.2.2 Entwicklung .............................................................................................................................................. 58 Unkenntnis der Kundenbedürfnisse ....................................................................................................... 59 Informationsbarrieren seitens des Kunden ......................................................................................... 61 Fehlender Dienstleistungsentwicklungsprozess ............................................................................... 62 3.2.3 Vermarktung ............................................................................................................................................ 64 Unzureichende Wertvermittlung der Dienstleistungen ................................................................. 65 Fehlende Verrechenbarkeit von Dienstleistungen ............................................................................ 68 Fehlende Dienstleisterreputation beim Kunden ................................................................................ 70 3.2.4 Ressourcen ................................................................................................................................................ 72 Fehlende finanzielle Ressourcen ............................................................................................................... 73 Fehlende Personalressourcen .................................................................................................................... 74 3.2.5 Kultur ........................................................................................................................................................... 77 Fehlender Erfolgsglaube der Mitarbeiter .............................................................................................. 77 Fehlende Servicekultur ................................................................................................................................. 79 3.2.6 Organisation ............................................................................................................................................. 80 Unpassende Organisationsstruktur ......................................................................................................... 80 Unzureichendes Management des Servicenetzwerks ...................................................................... 82 3.3 ZUSAMMENFASSUNG ............................................................................................................................................ 83 4 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG ............................................................. 87 4.1 ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ........................................................................................................................... 87 4.1.1 Teilnehmende Unternehmen ............................................................................................................ 88 4.1.2 Service-­‐Strategie ..................................................................................................................................... 91 4.1.3 Strategische Positionierung ............................................................................................................... 92 4.1.4 Grundverständnis der Rolle von Dienstleistungen in der Unternehmensstrategie .. 93 4.1.5 Dienstleistungsangebot ....................................................................................................................... 94 4.1.6 Strategie und Unternehmenserfolg ................................................................................................ 94 IV 4.1.7 Zwischenfazit ........................................................................................................................................ 101 4.2 RELEVANZ DER BARRIEREN ............................................................................................................................ 101 4.2.1 Vergleich der Mittelwerte .............................................................................................................. 102 4.2.2 Relevanz der Barrieren – Vier ausgewählte Faktoren ........................................................ 103 Unternehmensgrösse .................................................................................................................................. 105 Ausbau ............................................................................................................................................................... 107 Profitabilität .................................................................................................................................................... 108 Dienstleistungsanteil am Umsatz .......................................................................................................... 109 4.2.3 Zwischenfazit – Relevanz der Barrieren ................................................................................... 110 4.3 URSACHEN DER SERVITIZATIONBARRIEREN ................................................................................................ 111 4.4 ABHÄNGIGKEITEN DER BARRIEREN UNTEREINANDER .............................................................................. 115 4.4.1 Korrelationen ....................................................................................................................................... 116 4.4.2 Faktoranalyse ....................................................................................................................................... 117 4.5 ZUSAMMENFASSUNG ......................................................................................................................................... 120 5 DISKUSSION ......................................................................................................................................... 121 5.1 URSACHEN DER BARRIEREN ........................................................................................................................... 121 5.1.1 Strategie .................................................................................................................................................. 121 Unklare Servitizationstrategie ................................................................................................................ 122 Installierte Basis ........................................................................................................................................... 122 Fehlende Outsourcingebereitschaft ..................................................................................................... 123 5.1.2 Entwicklung .......................................................................................................................................... 124 Informationsbarrieren des Kunden ...................................................................................................... 124 Unkenntnis des Dienstleistungsbedarfs der Kunden .................................................................... 124 Unzureichenden Dienstleistungsentwicklung ................................................................................. 125 5.1.3 Vermarktung ......................................................................................................................................... 125 Wertvermittlung ........................................................................................................................................... 125 Fehlende Verrechenbarkeit ..................................................................................................................... 126 Dienstleistungsreputation ........................................................................................................................ 127 5.1.4 Ressourcen ............................................................................................................................................. 127 Finanzielle und personelle Ressourcen .............................................................................................. 128 5.1.5 Kultur ....................................................................................................................................................... 129 5.1.6 Organisation .......................................................................................................................................... 130 5.1.7 Zusammenfassung .............................................................................................................................. 130 5.2 KORRELATIONEN DER BARRIEREN ................................................................................................................ 132 5.3 RELEVANZ ........................................................................................................................................................... 135 V 5.3.1 Übergeordnete Relevanz der Barrieren .................................................................................... 135 Hohe Relevanz ................................................................................................................................................ 135 Mittlere Relevanz .......................................................................................................................................... 137 Niedrige Relevanz ......................................................................................................................................... 137 5.3.2 Unternehmensgrösse ........................................................................................................................ 138 5.3.3 Aufbau ...................................................................................................................................................... 140 5.3.4 Profitabilität .......................................................................................................................................... 141 6 ZUSAMMENFASSUNG ........................................................................................................................ 144 6.1 IMPLIKATIONEN FÜR DIE FORSCHUNG .......................................................................................................... 144 Existenz von Servitizationbarrieren bei KMU .................................................................................. 144 Ursachen für Barrieren .............................................................................................................................. 144 Einflüsse und Abhängigkeiten der Barrieren ................................................................................... 145 Relevanz der Barrieren .............................................................................................................................. 146 6.2 IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS .................................................................................................................... 147 6.3 LIMITATIONEN ................................................................................................................................................... 149 6.4 AUSBLICK UND WEITERFÜHRENDE FORSCHUNG ......................................................................................... 150 LITERATUR ................................................................................................................................................. 151 ANHANG ....................................................................................................................................................... 167 A.I STRATEGIE ........................................................................................................................................ 167 A.I.1 UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS .................................................................................................. 167 A.I.2 VERLUST DES STRATEGISCHEN FOKUS ....................................................................................................... 171 A.I.3 FAZIT STRATEGIE ........................................................................................................................................... 174 A.II ENTWICKLUNG ............................................................................................................................... 175 A.II.1 KEINE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT DES KUNDEN ............................................................................... 175 A.II.2 INFORMATIONSBARRIEREN ......................................................................................................................... 178 A.II.3 UNKENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE ............................................................................................... 181 A.II.4 UNZUREICHENDE DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG ............................................................................. 183 A.III VERMARKTUNG ............................................................................................................................ 186 A.III.1 WERTVERMITTLUNG .................................................................................................................................. 186 A.III.2 VERRECHENBARKEIT .................................................................................................................................. 188 A.III.3 REPUTATION/IMAGE .................................................................................................................................. 190 A.IV RESSOURCEN .................................................................................................................................. 192 A.IV.1 FEHLENDE PERSONELLE RESSOURCEN .................................................................................................... 192 VI A.IV.2 FEHLENDE FINANZIELLE RESSOURCEN .................................................................................................. 194 A.V KULTUR ............................................................................................................................................. 197 A.V.1 FEHLENDER ERFOLGSGLAUBE AN SERVITIZATION ................................................................................. 197 A.V.2 FEHLENDE SERVICEKULTUR ....................................................................................................................... 199 A.VI ORGANISATION ............................................................................................................................. 201 A.VI.1 UNPASSENDE UNTERNEHMENSSTRUKTUR ............................................................................................. 201 A.VI.2 UNZUREICHENDES MANAGEMENT DES SERVICENETZWERKS ............................................................ 203 LEBENSLAUF ............................................................................................................................................... 207 VII ABBILDUNGSVERZEICHNIS ABBILDUNG 1 ANZAHL DER BESCHÄFTIGTEN IN DER SCHWEIZ AUFGETEILT AUF DIE SEKTOREN URPRODUKTION (1. SEKTOR), INDUSTRIELLER SEKTOR (2. SEKTOR) UND DIENSTLEISTUNGSSEKTOR (3. SEKTOR) ............... 3 ABBILDUNG 3 FORSCHUNGSKONZEPTION........................................................................................................................... 9 ABBILDUNG 4 AUFBAU DER DISSERTATION ...................................................................................................................... 15 ABBILDUNG 5 LITERATURSTRÖMUNGEN MIT PRODUKT- BZW. DIENSTLEISTUNGSPERSPEKTIVE UND FOKUS AUF DEM WANDEL DER STRATEGIE BZW. DES LEISTUNGSVERSPRECHENS (EIGENE DARSTELLUNG) ................... 16 ABBILDUNG 6 ÜBERSICHTSMODELL ZU DEN SERVITIZATIONBARRIEREN SCHWEIZER KMU........................................ 84 ABBILDUNG 7 BEFRAGTE UNTERNEHMEN NACH MITARBEITERZAHLEN – KLEINST (<10), KLEINE (10-50) UND MITTLERE UNTERNEHMEN (>50) ............................................................................................................... 86 ABBILDUNG 8 BEFRAGTE UNTERNEHMEN NACH BRANCHE ............................................................................................ 86 ABBILDUNG 9 ANTEIL DER DIENSTLEISTUNGEN AM UNTERNEHMENSUMSATZ............................................................. 87 ABBILDUNG 10 TEILNEHMENDE UNTERNEHMEN UNTERTEILT NACH IHRER POSITION IN DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE .......................................................................................................................... 87 ABBILDUNG 11 EINSCHÄTZUNG DER UNTERNEHMEN HINSICHTLICH IHRER PROFITABILITÄT: "WIE PROFITABEL IST IHR UNTERNEHMEN RELATIV ZU DEN HAUPTWETTBEWERBERN?" ........................................................ 88 ABBILDUNG 12 ANTEIL DES EXPORTS AM UNTERNEHMENSUMSATZ ................................................................................ 88 ABBILDUNG 13 "WIR MÖCHTEN IN ZUKUNFT DIENSTLEISTUNGEN WEITER AUSBAUEN" ............................................... 89 ABBILDUNG 14 STRATEGISCHE POSITIONIERUNG AUF DER TRANSFORMATIONSGERADEN ZWISCHEN PRODUZENT UND DIENSTLEISTER – HEUTE UND ZUKÜNFTIG ....................................................................................... 90 ABBILDUNG 15 "WELCHE STELLUNG HABEN NEHMEN DIENSTLEISTUNGEN IN IHREM UNTERNEHMEN EIN?" ............. 91 ABBILDUNG 16 "WIR MÖCHTEN UNSERE KUNDEN ZUKÜNFTIG DURCH FOLGENDE DIENSTLEISTUNGEN UNTERSTÜTZEN..." ....................................................................................................................................... 92 ABBILDUNG 17 DIENSTLEISTUNGSANTEIL AM UMSATZ IN BEZUG AUF DIE EINSCHÄTZUNG DER PRODUKT- UND DIENSTLEISTUNGSDIFFERENZIERUNGSMÖGLICHKEITEN ......................................................................... 97 ABBILDUNG 18 VERGLEICH DER MITTELWERTE ALLER ANALYSIERTEN BARRIEREN AUF BASIS EINER REDUZIERTEN SKALA VON EINS ("WIRD NICHT ALS BARRIERE WAHRGENOMMEN") BIS DREI ("WIRD ALS BARRIERE WAHRGENOMMEN") .................................................................................................................................. 100 ABBILDUNG 19 PROZENTSATZ DER UNTERNEHMEN, DIE DIE JEWEILIGE BARRIERE ALS FÜR SICH ZUTREFFEND ERACHTETEN IN ABHÄNGIGKEIT DER UNTERNEHMENSGRÖSSE (SORTIERT NACH UNTERNEHMEN MIT MEHR ALS 50 MITARBEITERN) .................................................................................................................. 103 ABBILDUNG 20 PROZENTSATZ DER UNTERNEHMEN, DIE BARRIEREN ALS RELEVANT ANSEHEN IN ABHÄNGIGKEIT EINES ZUKÜNFTIG GEPLANTEN ODER NICHT VORGESEHENEN DIENSTLEISTUNGSAUSBAUS ............... 105 ABBILDUNG 21 PROZENTSATZ DER UNTERNEHMEN, DIE BARRIEREN ALS RELEVANT ANSEHEN IN ABHÄNGIGKEIT DER IX RELATIVEN PROFITABILITÄT ................................................................................................................... 106 ABBILDUNG 22 ÜBERSICHT ÜBER DIE ERGEBNISSE DER FAKTORANALYSE ..................................................................... 107 ABBILDUNG 23 UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS ENTLANG DER WERTSCHÖPFUNGSKETTE .......................... 162 ABBILDUNG 24 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN DEM UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS UND DEM KENNTNIS DES MARKTPOTENTIALS NEUER DIENSTLEISTUNGEN (N=176) ................................................................... 164 ABBILDUNG 25 BEFÜRCHTUNG MIT DER KONZENTRATION AUF PRODUKT UND SERVICE DEN STRATEGISCHEN FOKUS ZU VERLIEREN (N=163) ............................................................................................................................ 165 ABBILDUNG 26 „DIE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT UNSERER KUNDEN IST SEHR GERING" (N=165).............................. 169 ABBILDUNG 27 MITTELWERTE DER EINFLÜSSE AUF DIE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT DER KUNDEN ....................... 170 ABBILDUNG 28 „UNSERE KUNDEN SIND NICHT BEREIT WICHTIGE INFORMATIONEN ZUR DIENSTLEISTUNGSERBRINGUNG MIT UNS ZU TEILEN" .................................................................................................................................. 172 ABBILDUNG 29 KENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE ................................................................................................... 174 ABBILDUNG 30 UNZUREICHENDE DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG............................................................................ 178 ABBILDUNG 31 „WIR KÖNNEN DEN WERT UNSERER DIENSTLUNGEN NICHT VERMITTELN...” ....................................... 181 ABBILDUNG 32 „WIR KÖNNEN DIENSTLEISTUNGEN NUR SCHWER IN RECHNUNG STELLEN...”....................................... 183 ABBILDUNG 33 „DIE REPUTATION BEI DEN KUNDEN ALS DIENSTLEISTER REICHT NICHT AUS." ................................. 185 ABBILDUNG 34 WIR KÖNNEN DAS DIENSTLEISTUNGSGESCHÄFT NICHT WEITER AUSBAUEN, WEIL UNS DIE PERSONELLEN RESSOURCEN FEHLEN" ............................................................................................................................... 187 ABBILDUNG 35 „WIR KÖNNEN DAS DIENSTLEISTUNGSGESCHÄFT NICHT WEITER AUSBAUEN, WEIL UNS DIE FINANZIELLEN RESSOURCEN FEHLEN" ...................................................................................................... 189 ABBILDUNG 36 „UNSERE MITARBEITER GLAUBEN NICHT AN DEN ERFOLG DES DIENSTLEISTUNGSAUSBAUS” ............... 191 ABBILDUNG 37 „UNSERE MITARBEITER GLAUBEN NICHT AN DEN ERFOLG UNSERER DIENSTLEISTUNGSINITIATIVEN" . 194 ABBILDUNG 38 „UNSERE ORGANISATIONSSTRUKTUR IST NOCH NICHT AUF DIE ERBRINGUNG VON DIENSTLEISTUNGEN ANGEPASST." .............................................................................................................................................. 196 ABBILDUNG 39 „DAS MANAGEMENT UNSERER PARTNER BEI DER DIENSTLEISTUNGSERBRINGUNG STELLT UNS VOR PROBLEME." ............................................................................................................................................... 198 X TABELLENVERZEICHNIS TABELLE 1 DATENSAMMLUNG ............................................................................................................................................ 7 TABELLE 2 ZUSAMMENFASSUNG DER LITERATURRECHERCHE ....................................................................................... 32 TABELLE 3 ZUSAMMENFASSUNG DER SERVITIZATIONBARRIEREN .................................................................................. 33 TABELLE 4 PROZENTUALE UNTERNEHMENSANZAHL UND VERTEILUNG DER BESCHÄFTIGTEN 2008 IN ABHÄNGIGKEIT DER UNTERNEHMENSGRÖSSE .............................................................................................. 34 TABELLE 5 BESTIMMUNGSFAKTOREN FÜR KMU NACH FÜGLISTALLER ......................................................................... 35 TABELLE 6 QUALITATIVE MERKMALE VON KMU NACH FUEGLISTALLER ..................................................................... 36 TABELLE 7 STÄRKEN UND SCHWÄCHEN VON KMU UND GROSSUNTERNEHMEN NACH FÜGLISTALLER .................... 39 TABELLE 8 FALLSTUDIENÜBERSICHT ................................................................................................................................. 45 TABELLE 9 ZUSAMMENFASSUNG DER HYPOTHESEN ZU DEN FAKTOREN, DIE DIE SERVITIZATIONBARRIEREN BEEINFLUSSEN ................................................................................................................................................... 84 TABELLE 10 AUSWIRKUNGEN DES DIENSTLEISTUNGSVERSTÄNDNISSES AUF DIFFERENZIERUNG UND UNTERNEHMENSERFOLG ................................................................................................................................. 95 TABELLE 11 KORRELATIONEN UND SIGNIFIKANZNIVEAUS FÜR DIE STRATEGISCHE POSITIONIERUNG DER UNTERNEHMEN.............................................................................................................................................. 97 TABELLE 12 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN PREIS-, PRODUKT- SOWIE DIENSTLEISTUNGSDIFFERENZIERUNG UND UNTERNEHMENSERFOLG/-GRÖSSE ............................................................................................................... 98 TABELLE 13 BARRIEREN NACH MITTELWERTEN ............................................................................................................ 103 TABELLE 14 KORRELATIONEN DER BARRIEREN MIT DIENSTLEISTUNGSAUSBAU, UNTERNEHMENSGRÖSSE, DIENSTLEISTUNGSANTEIL AM UMSATZ UND DER RELATIVEN PROFITABILITÄT ..................................... 104 TABELLE 15 DIE FÜNF JEWEILS WICHTIGSTEN BARRIEREN FÜR KLEINST-, KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN .... 106 TABELLE 16 ZUSAMMENFASSUNG DER HYPOTHESEN ZU DEN URSACHEN DER SERVITIZATIONBARRIEREN ............. 112 TABELLE 17 SERVITIZATIONBARRIEREN GEORDNET NACH MITTELWERTEN ............................................................... 114 TABELLE 18 DURCHSCHNITTLICHE BEWERTUNG DER INTERNEN UND EXTERNEN BARRIEREN ................................. 115 TABELLE 19 KORRELATIONEN DER SERVITIZATIONBARRIEREN ................................................................................... 114 TABELLE 20 ÜBERBLICK ZUR VALIDITÄT DER FAKTORANALYSE .................................................................................. 118 TABELLE 21 ÜBERSICHT DER ERGEBNISSE DER FAKTORANALYSE ................................................................................. 119 TABELLE 22 AUFTEILUNG DER BARRIEREN NACH INNERHALB UND AUSSERHALB LIEGENDER URSACHE ................. 131 TABELLE 23 KEIN ZUSAMMENHANG ZWISCHEN DIENSTLEISTUNGSAUSBAU, UNTERNEHMENSGRÖSSE, DIENSTLEISTUNGSANTEIL AM UMSATZ ODER PROFITABILITÄT UND DER UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS .................................................................................................................................. 168 TABELLE 24 UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE........................... 169 TABELLE 25 UNKENNTNIS DER INSTALLIERTEN BASIS – REGRESSIONSMODELL .......................................................... 170 XI TABELLE 26 ANGST VOR DEM VERLUST DES STRATEGISCHEN FOKUS – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ........ 172 TABELLE 27 ANGST VOR DEM VERLUST DES STRATEGISCHEN FOKUS – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE . 173 TABELLE 28 ANGST VOR DEM VERLUST DES STRATEGISCHEN FOKUS – REGRESSIONSMODELL................................. 173 TABELLE 29 FEHLENDE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE................................ 176 TABELLE 30 FEHLENDE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE ........................ 176 TABELLE 31 FEHLENDE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT – REGRESSIONSMODELL ........................................................ 177 TABELLE 32 INFORMATIONSBARRIEREN – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ....................................................... 179 TABELLE 33 INFORMATIONSBARRIEREN – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE ................................................ 179 TABELLE 34 INFORMATIONSBARRIEREN - REGRESSIONSMODELL ................................................................................ 180 TABELLE 35 KEINE KENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE.......................... 181 TABELLE 36 KEINE KENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE – WEITERE ZUSAMMENHÄNGE....................................... 182 TABELLE 37 UNKENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE – REGRESSIONSMODELL ........................................................ 182 TABELLE 38 UNZUREICHENDE DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ............. 183 TABELLE 39 UNZUREICHENDE DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE ...... 184 TABELLE 40 FEHLENDER DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNGSPROZESS – REGRESSIONSMODELL ............................... 185 TABELLE 41 UNZUREICHENDE WERTVERMITTLUNG – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE DER BARRIERE ......... 186 TABELLE 42 UNZUREICHENDE WERTVERMITTLUNG – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE DER BARRIERE . 187 TABELLE 43 UNZUREICHENDE WERTVERMITTLUNG – REGRESSIONSMODELL ........................................................... 188 TABELLE 44 VERRECHENBARKEIT – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ................................................................. 188 TABELLE 45 VERRECHENBARKEIT – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE ......................................................... 189 TABELLE 47 VERRECHENBARKEIT – REGRESSIONSMODELL .......................................................................................... 189 TABELLE 48 FEHLENDE DIENSTLEISTUNGSREPUTATION – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ............................ 190 TABELLE 49 DIENSTLEISTUNGSREPUTATION – WEITERE ZUSAMMENHÄNGE ............................................................ 191 TABELLE 50 DIENSTLEISTUNGSREPUTATION – REGRESSIONSMODELL ........................................................................ 192 TABELLE 51 FEHLENDE PERSONELLE RESSOURCEN – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ...................................... 193 TABELLE 52 FEHLENDE PERSONELLE RESSOURCEN – WEITER RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE ................................. 193 TABELLE 53 FEHLENDE PERSONELLE RESSOURCEN – REGRESSIONSMODELL .............................................................. 194 TABELLE 54 UNZUREICHENDE FINANZIELLE RESSOURCEN – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ......................... 195 TABELLE 55 UNZUREICHENDE FINANZIELLE RESSOURCEN – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE .................. 195 TABELLE 56 FEHLENDER ERFOLGSGLAUBE AN SERVITIZATION – GRUNDLEGEND ZUSAMMENHÄNGE .................... 198 TABELLE 57 FEHLENDER ERFOLGSGLAUBE AN SERVITIZATION – WEITERE ZUSAMMENHÄNGE ............................... 198 TABELLE 58 FEHLENDER ERFOLGSGLAUBE AN SERVITIZATION – REGRESSIONSMODELL .......................................... 198 TABELLE 59 FEHLENDE SERVICEKULTUR – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE ...................................................... 199 TABELLE 60 FEHLENDE SERVICEKULTUR – WEITERE RELEVANTE ZUSAMMENHÄNGE............................................... 200 TABELLE 61 FEHLENDE SERVICEKULTUR – REGRESSIONSMODELL .............................................................................. 200 XII TABELLE 62 UNPASSENDE UNTERNEHMENSSTRUKTUR – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE............................... 202 TABELLE 63 UNPASSENDE UNTERNEHMENSSTRUKTUR – WEITERE ZUSAMMENHÄNGE ............................................ 202 TABELLE 64 UNPASSENDE UNTERNEHMENSSTRUKTUR – REGRESSIONSMODELL ........................................................ 202 TABELLE 65 UNZUREICHENDES MANAGEMENT DES SERVICENETZWERKS – GRUNDLEGENDE ZUSAMMENHÄNGE . 203 TABELLE 66 UNZUREICHENDES MANAGEMENT DES SERVICENETZWERKS – WEITERE ZUSAMMENHÄNGE .............. 204 TABELLE 67 UNZUREICHENDES MANAGEMENT DES SERVICENETZWERKS – REGRESSIONSMODELL ......................... 205 XIII 1 EINLEITUNG 1.1 MOTIVATION UND RELEVANZ Das Management industrieller Dienstleistungen hat als Forschungsfeld im Produktionsmanagement in den letzten zwei Jahrzehnten stark an Relevanz gewonnen1. Produzenten erweitern ihr vormals fast ausschliesslich produktorientiertes Leistungsversprechen um Dienstleistungen und schaffen so ein System, das den Kunden in jeder Phase des Produktlebenszyklus unterstützt2. Ihren Ursprung hat diese Entwicklung in der produzierenden Industrie in technologisch und wirtschaftlich weiterentwickelten Volkswirtschaften3. Hier sehen sich Produzenten einer volatilen wirtschaftlichen Entwicklung ausgesetzt, einer stark diversifizierten Nachfrage, austauschbaren Produkten und damit verbundenen sinkenden Margen4. In der Literatur wird dieses Phänomen, das die terminologische Grundlage der vorliegenden Arbeit bildet, erstmals von Vandermewe & Rada als „Servitization of Manufacturing“ beschrieben5. Es haben sich jedoch auch weitere Termini etabliert wie „Beyond Products" „Leistungssysteme“, „go downstream“, „transition from products to services“, „moving towards high-value solutions“ oder „encapsulation“6. Mit dem Angebot von zusätzlichen Dienstleistungen – angefangen bei Reparaturen über Installationen bis hin zu Beratung und Finanzierung oder sogar Maschinenbetrieb – möchten Produkthersteller ihr Leistungsangebot erweitern und kundenindividuelle Lösungen mit hoher Kundeninteraktion schaffen7. Auf diese Weise hoffen Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, der nicht nur rein auf der technologischen Überlegenheit oder dem Preis des Produktes beruht, sondern vielmehr auf 1 Vgl. Schuh, et al. (2004), IfM Cambridge (2007), Baines, et al. (2009) Vgl. Vandermerwe, et al. (1988), Belz (1991), Gebauer (2010) 3 Vgl. Neely (2007), Neely (2008) 4 Vgl. Wise, et al. (1999), Jacob, et al. (2008), Neu, et al. (2008) 5 Vgl. Vandermerwe, et al. (1988) 6 „Beyond Products" in Quinn, et al. (1990); „Leistungssysteme“ in Belz (1991); „go downstream“ in Wise & Baumgartner (1999); „transition from products to services“ in Oliva & Kallenberg (2003); „moving towards high-value solutions“ in Davies (2004); „encapsulation“ in Howells (2004) 7 Vgl. Davies (2004), Matthyssens, et al. (2008), Windahl, et al. (2010) 2 1 EINLEITUNG dem höheren Kundennutzen insgesamt. Sie bewegen sich damit weg von einer produktdominierten hin zu einer servicedominierten Geschäftslogik und –mentalität8. Aus volkswirtschaftlicher Sicht ist das Phänomen Servitization keineswegs neu. Es ist bereits ein Teil der Tertiärisierung des produzierenden und landwirtschaftlichen Sektors9 bzw. die logische Folge einer weitergehenden Differenzierung und Verteilung der Kompetenzen im Zuge einer globalen Vernetzung. So bieten einerseits manche Bauern Abbildung 1 Anzahl der Beschäftigten in der Schweiz aufgeteilt auf die Sektoren Urproduktion (1. Sektor), Industrieller Sektor (2. Sektor) und Dienstleistungssektor (3. Sektor) neben ihren landwirtschaftlichen Produkten vermehrt touristische Dienstleistungen an. Andererseits fordern immer komplexere Produkte und Services eine vermehrte Arbeitsteilung, was mit einer zunehmenden Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens einhergeht. Dabei werden an den Schnittstellen der arbeitsteiligen Prozesse nicht mehr nur Produkte, sondern auch Leistungen und die damit verknüpften Resultate ausgetauscht10. Auch aus Unternehmenssicht hat die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahre mit ihrer hohen Volatilität die Wichtigkeit von Dienstleistungen als Ergänzung des Produktprogramms nochmals bestätigt11. In Forschung und Praxis werden die Gründe für diese Entwicklung vor allem in Differenzierungs- und Wachstumsmöglichkeiten gesehen. Dilk schätzt, dass die Entwicklung des Dienstleistungsgeschäfts von produzierenden Unternehmen in den kommenden Jah- 8 Matthyssens, et al. (2009):"mentality shift from a product-dominant logic to a service-dominant business logic” / Lusch, et al. (2007), Vargo, et al. (2008) "‘goods-dominant’ logic to a ‘service-dominant’ logic" 9 Vgl. Fueglistaller (2001), S. 5 10 Vgl. Grassl (2000), S. 11ff. Vargo (2004), S. 7 11 Vgl. Baines, et al. (2009), S. 551 2 EINLEITUNG ren sogar noch wichtiger wird als Produktinnovationen oder Programme zur Produktionsoptimierung12. Selbst Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell bereits erfolgreich um Dienstleistungen erweitert haben, sehen ihre Zukunft im Dienstleistungsausbau13. So hat zum Beispiel die Geschäftsleitung von Hilti dem Start mehrerer ServiceInitiativen höchste Priorität eingeräumt und möchte den Dienstleistungsanteil, der zurzeit ca. 30% des Umsatzes beträgt, weiter ausbauen14. Fragestellungen rund um die globale Produktionsstrategie und die damit verbundene Analyse des Global Footprints des Produktionsnetzwerks wurden bis auf weiteres hinten angestellt15. Damit scheint sicher, dass der Unternehmenserfolg vieler Firmen in den kommenden Jahren nicht nur vom Produktgeschäft, sondern auch vom Erfolg des Dienstleistungsgeschäfts abhängt. In der Literatur sind bereits einige erfolgreiche Beispiele für Servitization beschrieben worden: Hersteller wie John Deere, Schindler oder Xerox konnten ihre Kunden erfolgreich durch die Kombination von Produkten und Dienstleistungen unterstützen und ihnen so einen höheren Nutzen bieten. Dadurch erzielten die Firmen nicht nur eine stärkere Kundenbindung und einen höheren Umsatz pro Kunde, sondern auch insgesamt eine nähere und intensivere Kundenbeziehung16. Xerox beispielsweise hat sich dieses Potential erfolgreich erschliessen können und sich vom Kopiermaschinenproduzenten zum Anbieter von Dokumentmanagementlösungen entwickelt. Zwischen 2001 und 2008 konnte das Unternehmen den Dienstleistungsanteil am Umsatz von 56 auf 73% steigern – bei Margen die 20-30% höher liegen als im Produktgeschäft17. Trotz der vielen Vorteile, die Servitization mit sich bringt, ist es jedoch fraglich, ob der Erfolg einzelner Firmen verallgemeinerbar ist. Wie Gebauer et al. 2005 erstmals belegen konnten, scheint das Gros der Firmen diese Transition nicht erfolgreich umsetzen zu können18. Sie beschreiben, dass die meisten Firmen nicht die erwünschten Renditen aus den Service-Investitionen erzielen, sondern ohne klare Servicestrategie im „Dienst- 12 Vgl. Dilk (2008), S. 14 Vgl. Johnson, et al. (2008), S.51 14 Persönliches Gespräch mit dem strategischen Serviceleiter Arndt Paul am 9. September 2011 15 Persönliches Gespräch mit dem globalen Produktionsleiter Günther Schweitzer vom 22. September 2011 16 Vgl. hierzu auch Voss (1992), Matthyssens, et al. (1998), Sawhney, et al. (2004), Neu, et al. (2005), Cohen, et al. (2006), Davies, et al. (2006), Johnstone, et al. (2008), Neu, et al. (2008) 17 Forbes 18 Gebauer, et al. (2005) 13 3 EINLEITUNG leistungsdschungel“ enden, was sie als „Service-Paradox“ bezeichnen. Dieses Paradox bestätigen auch Fang et al. mit ihrer Untersuchung von Sekundärdaten, in der sie zeigen, dass Firmen durch Servitization zunächst an Wert verlieren. Erst wenn Dienstleistungen einen Anteil von 20-30% am Umsatz ausmachen, stellt sich ein positiver Effekt auf die Unternehmensleistung ein, der im Besonderen von den verfügbaren Ressourcen und der Nähe der Dienstleistungen zum Kerngeschäft der Firmen abhängt19. Von den Erkenntnissen Gebauers et al. (2005) ausgehend, konnte Neely im Jahre 2008 basierend auf einer umfassenden Datenbank mit über 10.000 Firmen als Erster mit einer Zeitreihenanalyse quantitativ belegen, dass vor allem Firmen, die sich auf den Weg zum Dienstleister gemacht haben, scheitern und in Konkurs gehen. Dabei klassifizierte er als Konkursgrund verschiedene Barrieren erstmals anhand dreier Dimensionen: kulturell, zeitlich und geschäftsmodell-inhärent20. Einige Autoren haben bereits auf ähnliche Barrieren in der Transitionsphase von Servitization hingewiesen und untersucht, warum sich viele produktorientierte Firmen mit der Einführung von Dienstleistungen schwer tun. Samli et al. (1992) stellen zum Beispiel fest, dass es zusätzlichen Dienstleistungsangeboten meist an Kundenorientierung mangelt. Später beschreiben beispielsweise Foote et al. (2001), Oliva und Kallenberg (2003) oder auch Matthyssens und Vandenbempt (2008) weitere Barrieren, die teils kulturell, aber auch organisatorisch bedingt sind. In einer tiefgehenden Literaturanalyse wurden insgesamt 19 Studien gefunden, die sich mit Barrieren beschäftigen, die eine erfolgreiche Servitization verhindern (siehe Abschnitt 2.2). In der Detailanalyse stellte sich heraus, dass die meisten Artikel auf Einzelfallstudien basieren und jeweils einen anderen Fokus haben. Als einzige Studie sticht die von Benedettinni und Neely heraus, die sich mit über 200 Firmen und deren Scheitern beschäftigt. Sie greift die Daten der Studie von Neely aus dem Jahr 2008 auf und analysiert anhand von weiteren Sekundärdaten die Gründe für Firmeninsolvenz in Zusammenhang mit Servitization. Da den Autoren jedoch keine Firmendaten direkt zur Verfügung standen, erreicht ihre Untersuchung nicht die gleiche Tiefe, die mit Primärdaten möglich gewesen wäre21. Betrachtet man bisherige Untersuchungen zu Servitization hinsichtlich der Unternehmensgrösse, so fällt auf, dass der Schwerpunkt 19 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 12 Vgl. Neely (2008), S. 103 21 Vgl. Benedettini, et al. (2010) 20 4 EINLEITUNG überwiegend auf grossen Firmen und Konzernen liegt. KMU sind von den Betrachtungen bisher fast gänzlich ausgeschlossen22, obwohl die wirtschaftliche Relevanz von kleineren Unternehmen unbestritten ist23. Des Weiteren ist „das Bedürfnis nach KMUspezifischen Dienstleistungskonzepten und -strategien sowie empirisch-fundierten Erkenntnissen von Seiten der Praxis her gross"24, da bisherige Strategien von grossen Unternehmen nur schwer auf KMU übertragbar sind25. Sowohl die Unternehmensgrösse als auch die oftmals anders gelagerte Position in der Wertschöpfungskette fordern andere Vorgehensweisen im KMU-Kontext. So können viele KMU, die ihre Produkte nicht selbst vertreiben, dem Rat von Oliva und Kallenberg oder Raddats und Easingwood, das Dienstleistungsgeschäft über ihre installierte Basis zu erschliessen, nur schwer folgen, da sie nur indirekt – über unabhängige Distributoren – Zugang zum Endkunden haben. Diese Distributoren sind für die meisten KMU aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen sehr wichtig, um ihre Produkte auch überregional vertreiben zu können26. Mit der Einführung von eigenen Dienstleistungen, wie Reparaturen oder Installation, bestünde jedoch die Gefahr der Konkurrenzierung dieser Distributoren27. Auch Neely erwähnt, dass es kleinere Unternehmen aufgrund fehlender Reputation und erschwertem Zugang zu Ressourcen schwerer haben, die Servitization voranzutreiben28. Nach einer Literaturrecherche zu Servitization im KMU-Kontext konnten nur vier Studien identifiziert werden29, die allgemein auf die Entwicklung von Dienstleistungen bei produzierenden KMU eingehen. Keine der Studien geht jedoch auf die Barrieren ein, die eine erfolgreiche Servitization verhindern. 22 Vgl. Gebauer, et al. (2010), S. 125 Vgl. Wörwag (1995), Jaeger, et al. (2008), Friesike, et al. (2009), Fueglistaller (2010), Fueglistaller, et al. (2010), Fueglistaller, et al. (2011) 24 Fueglistaller, et al. (2010) (2010), S. 7 25 Vgl. Hewitt-Dundas (2006), S. 259 26 Vgl. Osborne (1996), S. 2 27 Vgl. Mathieu (2001), S. 44 28 Vgl. Neely (2008), S. 115 29 Paiola, et al. (2009): "Service infusion in manufacturing: the case of small and medium enterprises"; Weeks, et al. (2009): "Servitization: A South African Perspective"; Saccani, et al. (2010): "Antecedents of service innovation in manufacturing SMEs"; Baglin, et al. (2004): "The servitisation of small industrial firms: Some results from a European survey" 23 5 EINLEITUNG 1.2 FORSCHUNGSLÜCKE In der Literaturanalyse zu Barrieren in der Transitionsphase liessen sich folgende Forschungslücken identifizieren: § Einige Studien haben bereits einzelne Barrieren bei der Entwicklung des Dienstleistungsgeschäfts herausgestellt. Eine umfassende quantitative Untersuchung besteht jedoch noch nicht30. § Insbesondere fehlen Untersuchungen zu den Herausforderungen, vor denen KMU während der Transitionsphase stehen, trotz der wirtschaftlichen Relevanz dieser Unternehmensgruppe für die Schweiz31. Ziel dieses Dissertationsvorhabens ist es, diese Lücken durch Erhebungen im Umfeld von KMU zu schliessen. 1.3 FORSCHUNGSFRAGE Um die identifizierten Forschungslücken zu schliessen, sollte im Rahmen des vorliegenden Dissertationsvorhabens die folgende Forschungsfrage beantwortet werden: Welche Barrieren sind für kleine und mittlere Produzenten im Transformationsprozess zum Lösungsanbieter relevant? Zur besseren Eingrenzung wurde die Forschungsfrage in weitere Unterfragen gegliedert. Einerseits diente diese Untergliederung dem besseren Verständnis, andererseits sollte das Dissertationsvorhaben durch die Anwendung einer unterschiedlichen Forschungsmethodik von bestehenden Arbeiten abgegrenzt werden. Zwei Unterfragen sollten helfen, die Hauptfrage zu beantworten: 1) Welche Barrieren existieren im Zuge des Transformationsprozesses zum Lösungsanbieter bei kleinen und mittleren Unternehmen? 30 31 6 Vgl. Bolton, et al. (2007), S. 2; Jacob, et al. (2008), S. 248 Vgl. Gebauer, et al. (2010), S. 124 EINLEITUNG 2) Liegen die Ursachen dieser Barrieren innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens? 3) Wie beeinflussen sich die Barrieren untereinander? Wenn Produzenten die Barrieren, die während der Transformation auftauchen können, besser verstehen, so kann ihnen dies bei der Planung und Umsetzung von ServiceInitiativen helfen, die Entstehung möglicher Barrieren zu vermeiden oder wenigstens besser mit diesen umzugehen. Durch die Beantwortung der Forschungsfrage soll ein besseres Verständnis für die Barrieren im Transformationsprozess geschaffen, und durch eine umfassende quantitative Analyse die Forschungslücke mit belastbaren Daten geschlossen werden. 1.4 FORSCHUNGSKONZEPTION Zum Thema ,Servitization im Umfeld von KMU‘ existiert bislang kaum wissenschaftliche Literatur. Daher wurde in der ersten Phase des Forschungsprozesses Antwort auf die erste Unterfragen mittels qualitativer Sozialforschung in Form einer Fallstudienanalyse gegeben. Um die restlichen Unterfragen beantworten zu können, wurde eine Unternehmensbefragung mit einem Fragebogen, der anhand der Fallstudienergebnisse entwickelt wurde, durchgeführt und per Kausalanalyse ausgewertet. Mithilfe der Ergebnisse aus der Befragung wurden in der zweiten Phase die aus den Fallstudien abgeleiteten Hypothesen überprüft. D ATENSAMMLUNG Q UELLE D ATENANALYSE Qualitatives Vorgehen Interviews mit verschiedenen produzierenden Schweizer KMU 13 Interviews Frequenzanalyse Quantitatives Vorgehen Online-Fragebogen 220 valide Antworten (Rücklaufquote von 22,5%) Multivariate DataAnalysis Tabelle 1 Datensammlung 7 EINLEITUNG Wie die Forschungskonzeption im Detail vorangetrieben wurde, ist in Abbildung 2 in Anlehnung an Gebauer32 erläutert. Dies bezieht des Weiteren die gewonnenen Erkenntnisse aus vorgelagerten Forschungsprojekten ein, die in engerem Zusammenhang mit der vorliegenden Dissertation stehen. Grundlage aller Ausführungen dieser Arbeit sind empirische Daten, die im Herbst 2010 und Frühjahr 2011, erhoben wurden (s. Tabelle 1). 1.4.1 THEORETISCHES VORVERSTÄNDNIS – DESK RESEARCH Um ein theoretisches Vorverständnis zu bilden, wurden zunächst wissenschaftliche Beiträge aus dem Dienstleistungsmanagement und der Forschung zu KMU analysiert und die Ergebnisse verschiedener Forschungs- und Industrieprojekte33 hinzugezogen. Theorie Hypothesengenerierung Desk Research Hypothesenüberprüfung Kausalanalyse Modifizierte Theorie Experteninterviews Forschungsprojekte Praxis Abbildung 2 32 33 8 Formales Modell Identifizierte Barrieren Forschungskonzeption Gebauer (2004), S. 21 Forschungsprojekt: TIPSS – Tools for innovative Product-Service-Systems; Industrieprojekt: Strategieentwicklung für einen Etikettiermaschinenhersteller und einen Isolatorenhersteller, Dienstleistungsinnovationsprozessentwicklung für einen Verpackungsmaschinenhersteller. EINLEITUNG Die kritische Reflexion der bestehenden Literatur sowie der Probleme aus verschiedenen Industrieprojekten führte zu einem ersten Konzept, in dem interne und externe Barrieren für den Aufbau des Dienstleistungsgeschäfts von KMU relevant sind. Dieses Konzept diente als Grundlage für die anschliessenden Fallstudien. 1.4.2 FALLSTUDIEN Der Überblick über die bestehende Literatur zu KMU und Dienstleistungen zeigte erstens, dass Barrieren, die beim Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts auftreten, noch nicht im Umfeld der KMU analysiert wurden, und zweitens, dass noch keine quantitative Analyse dieser Fragestellung existiert. Bisherige Ansätze genügen insofern nur teilweise einer umfassenden theoretischen Fundierung. Daher schien es sinnvoll, eine explorative Studie anhand verschiedener Fallstudien durchzuführen. Diese Fallstudien wurden im Rahmen eines Forschungsprojektes des ITEM-HSG und verschiedener Ostschweizer Kantone erarbeitet. Mit ihnen konnten die in der Literatur identifizierten Barrieren mit den spezifischen Ansprüchen und Problemstellungen von KMU beim Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts verglichen werden. Die verhältnismässig grosse Anzahl an Fallstudien stellte sicher, dass die Herausforderungen, vor denen KMU während der Servitization stehen, umfassend betrachtet wurden, insbesondere wurde die explorative, hypothesengenerierende Aufgabe der Fallstudien berücksichtigt34. In der Literatur werden teilweise gegensätzliche Vermutungen geäussert und es bestehen grosse Unterschiede zwischen Kleinst- und Mittelunternehmen; die Fallstudien wurden deshalb so gewählt, dass hinsichtlich der Firmengrösse eine möglichst repräsentative Auswahl zustande kam35. Zwei Forscher fuhren zu den Firmen, wo sie mittels semi-strukturierter Interviews die Primärdaten erhoben. Ziel dabei war, die Datengenauigkeit36 zu verbessern und die Interrater-Reliabilität zu testen37. Die Interviews dauerten jeweils zwei bis drei Stunden und wurden mit Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen geführt, wobei der Eigentümer der wichtigste Ansprechpartner war. In den Interviews wurde danach gefragt, welche speziellen Erfahrungen die Unternehmen beim Aufbau des Dienstleis- 34 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 537 Vgl. Voss, et al. (2002), S. 197 36 Vgl. Safizadeh, et al. (1997) 37 Vgl. Voss, et al. (2002) 35 9 EINLEITUNG tungsgeschäfts gemacht haben. Im Vordergrund standen dabei Fragen nach Servitizationbarrieren, ihrer zeitlichen Entwicklung, ihre Ursachen und mögliche Einflüsse38. Es wurde darauf geachtet, dass Diskrepanzen zwischen gegebener Antwort und eigentlicher Überzeugung, entsprechend des Ansatzes von Miles und Hubermann39, direkt angesprochen und geklärt wurden. Die Interviews wurden anschliessend protokolliert und an die Interviewpartner geschickt mit der Bitte, eventuelle Missverständnisse zu bereinigen und Lücken zu schliessen, um die Verlässlichkeit der Datengrundlage zu verbessern40. Aus diesen Antworten ergaben sich zusätzlich wichtige Hintergrundinformationen41. Die so erhobenen Daten wurden danach aufbereitet und die Inhalte qualitativ und quantitativ analysiert. Die Interviewprotokolle wurden mittels quantitativer Inhaltsanalyse (Frequenzanalyse)42 ausgewertet und es wurden die wichtigsten Barrieren für KMU identifiziert. In Kombination mit den zusätzlich aufgenommenen Daten, wie beispielsweise der Unternehmensgrösse oder der Position in der Wertschöpfungskette, konnten aus den Fallstudien Hypothesen abgeleitet werden, die im dritten Schritt der vorliegenden Forschungskonzeption mit einer Kausalanalyse überprüft wurden. 1.4.3 QUANTITATIVE UNTERSUCHUNG Im ersten Schritt der quantitativen Untersuchung wurden die wesentlichen Ergebnisse der explorativen Fallstudie in einen Prototyp-Fragebogen integriert. Wenn möglich wurden in den Fragebogen anerkannte Konstrukte aus der Literatur übernommen43. Acht Konstrukte wurden an die Eigenheiten des KMU-Umfelds angepasst bzw. aufgrund fehlender quantitativer Studien neu entworfen. Die Aussagen der befragten Unternehmen wurden anhand einer Fünf-Punkte-Skala nach Likert bewertet. Wenn möglich wurde nach einer aktuellen und zukünftigen Bewertung gefragt, um auch die zeitliche Relevanz des Konstrukts einordnen zu können. Anschliessend wurde der Fragebogen für einen Pre-Test an zehn Firmen geschickt. Die Analyse der Antworten und 38 Vgl. Boyer, et al. (1999) Vgl. Miles, et al. (1994) 40 Vgl. Yin (2010) 41 Vgl. McLachlin (1997) 42 Bei der Frequenzanalyse wird das Auftreten verschiedener Faktoren mit der Häufigkeit anderer Elemente verglichen – vgl. Mayring (1999), S. 11. 43 Vgl. Narasimhan, et al. (2005) 39 10 EINLEITUNG die Verbesserungsvorschläge der befragten Unternehmen führten zu leichten Anpassungen am Fragebogen hinsichtlich Wortwahl und einiger Konstrukte. Der Fragebogen wurde Unternehmen in der Schweiz, Österreich, Liechtenstein und Deutschland im Sommer 2010 online zur Verfügung gestellt44. Die Kontaktdaten der Unternehmen stammen aus einer Adressdatenbank des Instituts für Technologiemanagement; zusätzlich wurden Kontakte öffentlich zugänglichen Datenbanken entnommen, um einer möglichen Verzerrung der Datenbasis entgegenzuwirken45. Von insgesamt 977 via Telefon oder E-Mail kontaktierten Unternehmen schickten 220 den ausgefüllten Fragebogen zurück, wovon wiederum 186 nutzbar waren, was einer Rücklaufquote von 19% entspricht. Diese Quote ist vergleichbar mit anderen Studien aus dem Forschungsbereich des Produktionsmanagements46 bzw. mit dem etwas weiter gefassten Feld der Organisationsforschung47. Die Daten wurden mithilfe linearer Regressionen analysiert und es wurde eine Faktoranalyse durchgeführt. 1.5 WISSENSCHAFTLICHER BEZUGSRAHMEN Die Servitizationbarrieren wurden in dieser Arbeit anhand des Resource-based (RBV) und des Market-based View (MBV) beurteilt. Auch wenn diese beiden Ansätze Wettbewerbsvorteile aus unterschiedlichen Perspektiven erklären48, eignen sie sich in ihrer Komplementarität im besonderen Masse zur Ergründung der geteilten Forschungsfrage49. Der RBV richtet den Blick auf die Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung und ermöglicht dadurch eine Einordung interner Barrieren. Der MBV zielt hingegen auf das Umfeld, den Markt und die Unternehmung ab und eröffnet die Perspektive auf externe Barrieren. Der MBV entstammt der industriellen Organisationsökonomie und entspricht einer vom Markt aus gerichteten unternehmensexternen Perspektive. Er betrachtet privilegierte Markpositionen als Basis für überdurchschnitt- 44 Vgl. Dillman (2007) Vgl. Zhu, et al. (2008) 46 Vgl. Das, et al. (2000) 47 Vgl. Yu, et al. (1983) 48 Vgl. Roquebert. J, et al. (1996) 49 Vgl. Müller-Stewens, et al. (2003), S. 13 45 11 EINLEITUNG liche Unternehmensprofitabilität50. Dabei gehen die Autoren von Unternehmen aus, die alle ähnlichen Strategien folgen, aber unterschiedlich erfolgreich bei deren Umsetzung sind, anschliessend versuchen sie, diese Unterschiede zu ergründen. Bain bringt beispielsweise in seinem SCP-Paradigma Marktstruktur (S) und Marktverhalten (C) in Zusammenhang, um damit die Unternehmensrenditen (P) zu erklären51. Porter bricht die Marktstruktur mit seinen „five forces“ weiter herunter und beschreibt mit einer Kosten- bzw. Differenzierungsorientierung zwei generische Marktverhaltensweisen52. Mit dem MBV werden nur Marktasymmetrien zur Erklärung herangezogen, mögliche Unterschiede, die im Unternehmen an sich begründet sind, d.h. interne, bleiben unberücksichtigt. Diesen internen Unterschieden, die den Unternehmenserfolg beeinflussen, hat sich der RBV verschrieben. Der RBV wurde unter anderem von Penrose, Wernerfelt und Barney entwickelt.53 In den 1950er Jahren legte Penrose als Erste die Grundlage des RBV in ihrem Buch „Theory of the Growth of the Firm“, in dem sie Unternehmen als Bündel von Ressourcen beschreibt. Wernerfeld definiert die Ressourcen eines Unternehmens als Vermögenswerte intangibler oder tangibler Natur, die aus der Umwelt akquiriert und entsprechend dem Wissen im Unternehmen unterschiedlich kombiniert werden. Dabei ist aber nicht nur die aktuelle Ressourcenzusammensetzung eine Quelle für Wettbewerbsvorteile, sondern auch die Fähigkeit, den zukünftigen Wert der Ressourcen zu antizipieren54, um damit auch in Zukunft Gewinne aus diesen Wettbewerbsvorteilen erzielen zu können. Ende der 1990er Jahre bzw. Anfang 2000 erweiterten Teece et al. und Eisenhardt und Martin den RBV, indem sie auf dieser Fähigkeit der dynamischen Antizipation aufbauten. Die Autoren sehen den langfristigen Erfolg von Unternehmen nicht in den Ressourcen an sich begründet, sondern vielmehr in den Fähigkeiten, externe und interne Ressourcen zu integrieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren. Aufgrund einer im Vergleich zur ursprünglichen Argumentation eher limitierenden 50 Vgl. Chamberlin (1938), Bain (1956), Caves, et al. (1978), Caves, et al. (1980), Porter (1980) Vgl. Bain (1956) 52 Vgl. Porter (1980) 53 Weiter zurückschauend können einige Elemente des RBV auch schon in Publikationen von Coase (1937), Chandler (1962, 1977) und Williamson (1975) erkannt werden, in denen der Erfolg von Firmen in der Zusammensetzung der Ressourcen gesehen wird. 54 Vgl. Wernerfelt (1984), Barney (1991), Grant (1991) 51 12 EINLEITUNG Erweiterung und der Schwierigkeiten bei einer Operationalisierung der Konstrukte55 beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf den klassischen RBV nach Wernerfeld, Barney und Grant. MBV und RBV dienen in der vorliegenden Arbeit zur theoretischen Fundierung der Servitizationbarrieren und deren Einteilung in intern und extern entsprechend der Forschungsfrage. 1.6 AUFBAU DER DISSERTATION Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel (s. Abbildung 3). Das erste Kapitel stellt Problemstellung, Zielsetzung, Forschungskonzeption vor. Das zweite Kapitel gibt einen Überblick über den Stand der Forschung im Bereich Servitization und die in diesem Zusammenhang relevanten Eigenschaften von KMU. In Kapitel drei werden die anhand der Literatur entwickelten und für Grossunternehmen gültigen Servitization- KAPITEL 1 Problemstellung Zielsetzung KAPITEL 2 Stand der Forschung KAPITEL 3 Hypothesengenerierung KAPITEL 4 Prüfung der Hypothesen KAPITEL 5 Diskussion KAPITEL 6 Zusammenfassung Abbildung 3 55 Aufbau der Dissertation Vgl. darüber hinaus weitere Kritikpunkte von Arend, et al. (2009), die diesem Konzept die Fähigkeit absprechen, "to explain successful change with logical consistency, conceptual clarity and empirical rigor". 13 EINLEITUNG barrieren mithilfe von Fallstudien bewertet und in den KMU-Kontext eingeordnet, ausserdem werden Hypothesen über die Eigenschaften, Zusammenhänge untereinander und die Ursachen dieser Barrieren entwickelt. In Kapitel vier werden die KMUrelevanten Servitizationbarrieren aufgegriffen, die im dritten Kapitel entwickelten Hypothesen überprüft und die Relevanz der einzelnen Barrieren anhand einer fragebogenbasierten Erhebung analysiert. In Kapitel fünf werden die im vierten Kapitel vorgestellten Ergebnisse diskutiert und die daraus gewonnenen Erkenntnisse der bisherigen Literatur und den Ergebnissen der im dritten Kapitel dargestellten Fallstudien gegenübergestellt. Im letzten und sechsten Kapitel werden die Ausführungen dieser Arbeit zusammengefasst. 14 2 STAND DER FORSCHUNG Viele grosse Produkthersteller haben Dienstleistungen als zusätzliche Umsatzquelle entdeckt und proklamieren das „goldene Zeitalter“ der Dienstleistungen56: ‘‘The [service] market is bigger than we ever dreamt’’57. Gebauer, Fleisch und Friedli konnten jedoch als Erste nachweisen, dass sich nicht jedem der Dienstleistungsgarten erschliesst und bezeichneten das Phänomen, dass trotz erhöhtem Dienstleistungsangebot sich der Dienstleistungsumsatz des Unternehmens nicht steigern lässt, als „ServiceParadox”58. Die bestehende Literatur beschränkt sich auf die Untersuchung dieses Phänomens bei Grossunternehmen. Das folgende Kapitel gibt einen Überblick über den Stand der Forschung in Bezug auf die Herausforderungen, die sich für Unternehmen bei der Servitization eines Geschäftsmodells ergeben, und führt in die Eigenschaften von KMU ein. 2.1 BEGRIFFLICHE EINFÜHRUNG UND ABGRENZUNG Die Angebote des zweiten und dritten Sektors nähern sich immer mehr aneinander an und vermischen sich. In der Literatur wird dieses Phänomen aus Sicht des Produzenten59, aber auch aus derjenigen des Dienstleisters in verschiedenen Ansätzen diskutiert60. In dieser Arbeit, und damit im folgenden Literaturüberblick, liegt der Fokus auf der Entwicklung des Produzenten zum produzierenden Dienstleister – Neely zufolge also der „Servitization of Manufacturing“61. In der Literatur können neben diesen beiden Perspektiven zwei weitere Strömungen unterschieden werden: Zum einen gibt es Untersuchungen, die sich mit dem Leistungsversprechen von produzierenden Unternehmen auseinandersetzen und dabei die Kombination aus Service und Produkt in den Fokus rücken, um die Kundenwünsche besser zu erfüllen62. Zum anderen werden Untersuchungen unterschieden, die sich mit der Transformation per se vom Produ- 56 Vgl. Cohen, et al. (2006) (2006) Vgl. Slater (1999) 58 Vgl. Gebauer, et al. (2005) 59 Vgl. Vandermerwe, et al. (1988), Anderson, et al. (1995), Oliva, et al. (2003), Davies, et al. (2007) 60 Vgl. Levitt (1976), Chase (1981) oder "productization" beispielsweise nach Elina (2011) 61 Neely (2007) (2008): "The Servitization of Manufacturing" 62 Vgl. Foote, et al. (2001); Morelli (2003); Tukker (2004) 57 15 STAND DER FORSCHUNG zenten zum produzierenden Dienstleister beschäftigen, wobei der Wandel des Leistungsversprechens naturgemäss ein Teil dieser Transformation ist63. 2.1.1 BARRIEREN UND WANDEL Die englischsprachige Enzyklopädie Britannica beschreibt eine Barriere als eine physische Struktur, die etwas blockiert oder behindert64. In Veränderungsprozessen, wie es beispielsweise die Servitization von KMU ist, bezeichnet man Faktoren, die eine erfolgreiche Veränderung behindern, bremsen und damit die Umsetzung in der Organisation verlangsamen bzw. sogar ganz blockieren, als Barrieren65. In der Literatur wird nicht selten der Begriff „Misserfolgsfaktor“ verwendet, der dem Gebrauch und der Definition des Begriffs „Barriere“ entspricht. Diese Misserfolgsfaktoren sind letztlich Merkmale, die direkt, indirekt, mittelbar oder unmittelbar für den Misserfolg von organisationalen Veränderungen verantwortlich sind66. Prozesse des Wandels in Organisationen umfassen nach Bach „alle Veränderungen des sozialen Systems Unternehmung hinsichtlich der zugehörigen Mitglieder, der angestrebten Nutzenpotentiale und der vorhandenen Leistungspotentiale“67. Damit wird das bestehende und zumeist bewährte System infrage gestellt und in eine neue Ordnung überführt. Diese Transformation ist kritisch, da Systeme insgesamt dazu tendieren, sich gegen Änderungen, in besonderem Masse von aussen, zu wehren bzw. schwerfällig zu reagieren68. Veränderungen abzulehnen bzw. sie nicht aktiv voranzutreiben ist eine normale Reaktion eines Systems mit der Funktion, „die bestehende Ordnung und den Sinnzusammenhang für die Mitglieder der Organisation zu erhalten. Barrieren stellen eine solche ablehnende Einstellung dar, die versucht, Veränderungen in der Organisation zu verhindern"69. Dabei bestehen Barrieren nicht nur auf dieser mental- 63 Vgl. Galbraith (2002); Oliva & Kallenberg (2003); Gebauer, et al. (2005) Britannica (2011): "A barrier or barricade is a physical structure which blocks or impedes something" 65 Vgl. Nippa, et al. (1997), S. 37 66 Vgl. Greif, et al. (2004), S. 48 67 Bach (2000), S. 18 68 Vgl. Gräser (1995), S. 150 69 Klug (2009), S. 190; vgl. Miller, et al. (1980) 64 16 STAND DER FORSCHUNG kulturellen Ebene, sondern auch auf sachlich-fachlicher Ebene, die den betriebswirtschaftlichen und technisch-organisatorischen Bereich in der Organisation umfasst70. Welche Barrieren es sind, die aus Sicht des Unternehmers Veränderungsprozesse blockieren und diese so zum Scheitern bringen, fasst Kotter in den folgenden acht Punkten zusammen71: 1. Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency 2. Not Creating a Powerful Enough Guiding Coalition 3. Lacking a Vision 4. Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten 5. Not Removing Obstacles to the New Vision 6. Not Systematically Planning for, and Creating, Short-Term Wins 7. Declaring Victory Too Soon 8. Not Anchoring Changes in the Corporation’s Culture Auch wenn diese Punkte teilweise etwas karikiert erscheinen und aus einer Leadership-Perspektive formuliert sind, besitzt der Kern ihrer Aussagen auch in diesem Zusammenhang Gültigkeit, da sie allgemein Probleme charakterisieren, die bei Unternehmenstransformationen auftreten. Im Zuge des Erkenntnisgewinns hinsichtlich der Servitizationbarrieren sollte diese Perspektive interessante Einblicke gewähren, da Servitization auch eine Transformation darstellt und somit nach ähnlichen Mechanismen funktioniert und auf vergleichbare Barrieren treffen sollte. Die Ursachen dieser Barrieren können innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens liegen. Bei der Abgrenzung interner von externen Barrieren geht es in dieser Arbeit in Anlehnung an Matthysen und Vandenbempt72 vor allem um den Einflussbereich und Verantwortungsbereich des Unternehmens. Interne Barrieren unterliegen direkt dem Einfluss und der Verantwortung des Unternehmens. Externe Barrieren treten hingegen im Umfeld der KMU auf und sind folglich nicht vom Unternehmen beeinflussbar. 70 Vgl. Internationales Institut für Lernende Organisation und Innovation (1997), S. 3 Vgl. Kotter (1996) 72 Vgl. Matthyssens & Vandenbemp (2008), S. 318 71 17 STAND DER FORSCHUNG Daher soll im Rahmen dieser Arbeit eine externe Barriere definiert werden als ein Umstand, auf den ein Unternehmen keinen Einfluss nehmen kann. In einer komplexen Unternehmensrealität ist die Isolation einer Ursache, um mögliche Einzeleffekte zu beobachten, nicht möglich. Deshalb können die Barrieren aufgrund der Vielzahl möglicher Faktoren, die sie bedingen, auch nicht exakt nach interner oder externer Ursache eingeteilt werden. Die Kombination aus detaillierten Fallstudien und einer breiten quantitativen Analyse schafft jedoch eine günstige Voraussetzung, die eine erste grobe Einteilung erlaubt und so den Weg für weiterführende Lösungsvorschläge ebnet. 2.1.2 SERVITIZATION – WANDEL DES PRODUZENTEN 1988 beschreiben Vandermerve und Rada erstmals die stärkere Dienstleistungsorientierung in der Wirtschaft und im Besonderen der produzierenden Industrie als „Servitization“. Der allgemeine Trend einer Tertiärisierung oder der Dienstleistungsgesellschaft im auslaufenden 20. Jahrhundert war jedoch schon vorher gesellschaftliche Realität73 und Thema der Literatur74. Die wissenschaftliche Relevanz des Artikels ist jedoch bis heute unverändert hoch. Vandermerve und Rada definieren dieses Phänomen als das Angebot von “Market packages or ‘bundles’ of customerfocussed combinations of goods, services, support, self-service and knowledge”75. Einige Jahre später unterstreichen sie bewusst den Wandel, der mit Servitization einhergeht, wie auch beispielsweise Ren und Gregory: "A change process wherein manufacturing companies embrace service orientation and/or develop more and better services, with the aim to satisfy customer’s needs, achieve competitive advantages and enhance firm performance."76 In späteren Arbeiten wird untersucht, wie ein solcher Wandel in produzierenden Unternehmen erfolgen könnte, wenn er nicht nur das Leistungsversprechen beeinflusst, sondern auch die Aktivitäten, Kultur, Struktur und Prozesse des Unternehmens.77 Wise et al. sowie Cohen et al. empfehlen beispielsweise, Dienstleistungen am unteren En- 73 Das Britische Parlament führte unter Margaret Thatcher mit der Privatisierung und der Forcierung des Dienstleistungssektors gegenüber dem produzierenden Gewerbe eine aktive Tertiärisierung der britischen Wirtschaft durch Young (2008), S. 6 74 Vgl. Sergio (2004) 75 Vandermerwe, et al. (1988), S. 312 76 Ren, et al. (2007), S. 2 77 Vgl. Baines, et al. (2009)Baines et al. (2009), S. 505 ff. 18 STAND DER FORSCHUNG de der Wertschöpfungskette anzubieten und den eigenen „After-Market“ mit Dienstleistungen zu gewinnen78. Oliva und Kallenberg gehen mit ihrer Empfehlung, Dienstleistungen zunächst der installierten Basis anzubieten, einen ähnlichen Weg79. Dass die vorgeschlagenen Strategien nicht einfach umzusetzen sind, betonen kurz darauf Gebauer et al., indem sie auf das Service-Paradox hinweisen, das die Barrieren beschreibt, die während des Wandels auftauchen80. Trotz allem sind sich Wissenschaft und Praxis einig, dass die produzierende Industrie ihr Dienstleistungsangebot weiter ausbauen wird und es folglich essentiell ist, den damit einhergehenden Transformationsprozess besser zu verstehen81. 2.1.3 PRODUCT-SERVICE-SYSTEM – WANDEL DES LEISTUNGSVERSPRECHENS Anders als bei der Servitization orientieren sich Beiträge zu „Product-ServiceSystems"82, "Encapsulation"83 und "Leistungssystemen"84 nicht am Wandel des Unternehmens insgesamt, sondern sie stellen den Wandel des Leistungsversprechens durch Erweiterung des Kernprodukts mit zusätzlichen Dienstleistungen in den Vordergrund. Einige Autoren argumentieren jedoch, dass die Unterschiede hierbei nicht im Konzept selbst liegen, sondern vielmehr etymologisch bedingt sind85. So wird im Skandinavischen eher selten der Ausdruck „Servitization“, als vielmehr „Produkt-Service-System“ genutzt. Mit Letzterem wird jedoch gleichzeitig eine höhere Nachhaltigkeit des Systems verbunden. Diese erhofft man sich durch den Übergang der Ergebnisverantwortung auf den Produzenten, der im Zuge dessen mit den Verbrauchs- und Betriebsmaterialien effizienter umgeht. Der Produzent erhält durch dieses Geschäftsmodell auch einen höheren Anreiz, sein eigenes Produkt verbrauchsärmer zu gestalten. Erfolgreiche Beispiele dafür sind Lackieranlagenhersteller, die nicht mehr nur die Anlage an den Automobilhersteller verkaufen, sondern das Produkt-Service-System „Lackierte-Tür“. Mit diesem Leistungs- anstatt Produktaustausch liegen nun alle Anreize, 78 Vgl. Wise, et al. (1999); Cohen, et al. (2006) Vgl. Oliva, et al. (2003) 80 Vgl. Gebauer et al. (2005) 81 Vgl. Dilk (2008), Lay, et al. (2009) 82 Vgl. Goedkoop, et al. (1999), Mont (2002), Morelli (2003), Malleret (2006), Baines, et al. (2007), Roy (2007), Kimita, et al. (2009) 83 Vgl. Howells (2004) 84 Vgl. Belz (1991) 85 Vgl. Baines, et al. (2009) (2009), S. 549 79 19 STAND DER FORSCHUNG die Tür so effizient wie möglich zu lackieren und gleichzeitig den Spezifikationen des Herstellers zu genügen, beim Lackieranlagenhersteller. In diesem Sinne definiert Mont von der Lunds Universitet in Schweden ein ProduktService-System als ein "system of products, services, supporting networks and infrastructure that is designed to be: competitive, satisfy customer needs and have a lower environmental impact than traditional business models"86. Neely hingegen, der eher in der Tradition der britischen Public-Private-Partnership steht, fasst den Begriff sehr viel weiter und ähnlicher zu Servitization: "A Product-Service System is an integrated product and service offering that delivers value in use."87 Vergleicht man diese Definitionen, die nach Mont das Kundenbedürfnis und damit im Umkehrschluss wie Neely das Leistungsangebot aus Produkt und Dienstleistung in den Vordergrund rücken, mit jener von Ren und Gregory, wird die Ähnlichkeit der Konzepte von Servitization und Produkt-Service-System offensichtlich. Jedoch wird auch der unterschiedliche Schwerpunkt des Wandels des Leistungsversprechens (PSS) und derjenige der ganzen Unternehmung (Servitization) deutlich. 2.1.4 FAZIT DER BEGRIFFLICHEN EINFÜHRUNG UND ABGRENZUNG In dieser Arbeit liegt der Schwerpunkt auf dem unternehmerischen Wandel, der sich im Zuge der Transformation vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister einstellt, und auf den damit verbundenen Barrieren. Im Gegensatz zu dem Wandel, der bei Produkt-Service-Systemen beschrieben wird, beschäftigt sich die Literatur zu „Servitization“ mit dem ganzheitlichen Wandel der Organisation – d.h. inklusive der zugehörigen Mitglieder, der angestrebten Nutzenpotenziale und der vorhandenen Leistungspotentiale. Zusammenfassend sind die literarischen Strömungen in Abbildung 4 zusammengefasst. Die vorliegende Arbeit ist in dieser Übersicht im oberen linken Quadranten einzuordnen. 86 87 20 Mont (2002), S. 241 Neely (2008) (2008), S. 10 STAND DER FORSCHUNG Strategie / Wandel Servitization Productization Service-Paradox Going Downstream Winning in the Aftermarket Dematerialisierung Transition from Products to Services Produkt Dienstleistung Integrated Solutions Encapsulation Leistungssystem Product-Service- Service-Product- System System Leistungsversprechen Abbildung 4 Literaturströmungen mit Produkt- bzw. Dienstleistungsperspektive und Fokus auf dem Wandel der Strategie bzw. des Leistungsversprechens (eigene Darstellung) 2.2 LITERATURÜBERSICHT SERVITIZATIONBARRIEREN Im Folgenden werden die von einzelnen Autoren genannten Barrieren, die im Zuge von Servitization auftreten können, vorgestellt. Dazu wurde ausführlich die entsprechende Literatur recherchiert und die Ergebnisse zusammengefasst (s. Tabelle 2). Die einzelnen Literaturbeiträge sind in chronologischer Reihenfolge dargestellt. Samli et al. führen als Servitizationbarriere die fehlende Kundenorientierung bei industriellen Dienstleistungen an. Gerade technologieorientierte Unternehmen haben in dem für sie meist noch neuen Markt aufgrund der Immaterialität der Dienstleistungen nur unzureichende Kenntnisse über das, was Kunden eigentlich benötigen: “Because of their technical orientation and the intangible nature of service, many international industrial companies lack a customer orientation.”88 Den Autoren zufolge liegt es vor allem an dieser fehlenden Kundenorientierung, dass viele Unternehmen ihre Dienstleistungen nicht richtig am Kunden ausrichten und entsprechend klassifizieren. Als Lösung schlagen sie aus Vermarktungssicht eine Einteilung in Pre- und Post-Sale- 88 Samli, et al. (1992), S. 34 21 STAND DER FORSCHUNG Services vor, da diesen grundsätzlich unterschiedliche strategische Ansätze zugrunde liegen.89 de Brentani beurteilt die Herausforderungen, vor denen ein Unternehmen steht, wenn es Servitization durchläuft, in ihrer Arbeit aus einer Innovationsperspektive90. Ihren Untersuchungen zufolge misslingen die meisten Dienstleistungen aufgrund ihres geringen Markpotentials und dem Fehlen eines überzeugenden Leistungsversprechens: "First and foremost is the very low market potential and the lack of real benefits for customers." Des Weiteren stellt sie heraus, dass der Entwicklung und Vermarktung dieser Dienstleistungen im Unternehmen sehr wenig Aufmerksamkeit zuteil wird, was letztlich zu einem qualitativ schlechten Dienstleistungsprodukt führt91. Mit solch einer Dienstleistung erreichen die Firmen keinen Wettbewerbsvorteil, da die Kundenwahrnehmung sich nicht verbessert92. Die von Samli et al. diskutierte Barriere greifen auch Anderson und Narks auf und weisen darüber hinaus noch auf drei weitere Probleme hin: § Unkenntnis der Kundenbedürfnisse § Unkenntnis des geschaffenen Kundenwerts § Unvermögen des Vertriebs, Wert zu vermitteln/zu verkaufen So schreiben sie zur Unkenntnis der Kundenbedürfnisse: "[most companies] do not even know which services individual customers or groups of customers with similar needs really want." Ihren Beobachtungen zufolge resultiert aus dieser Unkenntnis eine übermässige Vielfalt an Dienstleistungen. So bieten Firmen häufig viele Dienstleistungen an, die jedoch nur teilweise die Nachfrage der Kunden reflektieren und sich in Bezug auf den Preis nicht an einer wertbasierten Preissetzung orientieren93. “From our research, we have found that suppliers typically provide customers with more services than they want or need at prices that often reflect neither the value of those services to customers nor the cost of providing them.” Mit dieser Dienstleistungsvielfalt versuchen Unter- 89 Samli, et al. (1992), S. 40 Auch in Anlehnung an Ergebnisse ihres Mentors Robert G. Cooper; vgl. Cooper, et al. (1987), Cooper (1990) 91 Brentani (1995), S. 99 92 Brentani (1995), S. 101: "…no real improvements over competitive products". 93 Vgl. Schönung (2008) 90 22 STAND DER FORSCHUNG nehmen, alle möglichen Kundenbedürfnisse abzubilden, vergessen dabei aber, dass sie zum einen ihre Kunden überfordern, und zum anderen, dass die Kosten explodieren94. Des Weiteren haben die Autoren festgestellt, dass viele Unternehmen immerhin die Kundenzufriedenheit messen. Anderson und Narks zufolge ist das Messen der Reaktion auf die Dienstleistung jedoch der falsche Ansatz: "Most companies rely solely on measures of customer satisfaction instead of assessing the value of their services." Indem Unternehmen den geschaffenen Wert der Dienstleistung klar erkennen, können sie die Reaktion der Kunden auch in den richtigen Kontext setzen. Mit der Unkenntnis der Kundenbedürfnisse geht die Unkenntnis des Kundenwerts der Dienstleistung Hand in Hand – wer das Bedürfnis nicht richtig erkennt, kann über den geschaffenen Wert beim Kunden noch weitaus weniger sagen. Als weitere Konsequenz aus dem nicht erschlossenen Wert der Dienstleistungen, vielmehr aber aus der produktorientierten Unternehmensgeschichte, ergibt sich für Unternehmen die Herausforderung, dass "few traditional sales forces know how to sell value“. Anderson und Narks weisen damit auf das Problem vieler Produzenten hin, dass ihr Vertrieb stark produkt- und technologiefokussiert agiert. Mit diesem Fokus kann dem Kunden zwar der greifbare und materielle Wert eines Produktes gut vermittelt werden. Bei der Vermittlung eines immateriellen Leistungsversprechens hilft er jedoch wenig und steht diesem teils diametral entgegen95. Müller96 stellt in seiner Arbeit die Kommerzialisierung industrieller Dienstleistungen in den Vordergrund. Er zeigt, dass den Unternehmen vor allem Managementprozesse zur Diagnose, Konzeption, Realisierung und die Kontrolle zur Kommerzialisierung von industriellen Dienstleistungen fehlen. Foote et al. hingegen legen den Fokus in ihrem Artikel auf die Entwicklung eines kundenorientierten Leistungsversprechens und den Informationsaustausch mit Partnern und Kunden und anderen "strange Bedfellows"97. Für produktorientierte Firmen ist die Gestaltung eines Leistungsversprechens, das sich nicht ausschliesslich an den Charakteristika des Produktes orientiert, sehr schwierig. 94 Anderson, et al. (1995), S. 75 Vgl. Leonard-Barton (1992) 96 Vgl. Müller (1998) 97 Foote, et al. (2001), S. 87 95 23 STAND DER FORSCHUNG Bisherige Methoden weisen Kundenanforderungen jeweils eine technische Produkteigenschaft zu, die zur Befriedigung des Bedürfnisses dient. Das Leistungsversprechen breiter zu fassen und aus Sicht des Kunden zu definieren ist für viele Produkthersteller hingegen herausfordernd.98 Beim Angebot von Dienstleistungen kann es darüber hinaus notwendig sein, mit anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten, die in anderen Märkten als Konkurrenten gelten. Diese Herausforderung steht in engem Zusammenhang mit der Problematik eines eingeschränkten Informationsflusses. Sie wird zusätzlich durch eine teilweise entstehende Konkurrenzierung des Kunden und der damit verbundenen Zurückhaltung in Bezug auf die Informationsfreigabe erschwert. Sanche beschreibt in ihrer Arbeit die Einführung industrieller Dienstleistungen aus strategischer Sicht und erkennt dabei eine unklare Dienstleistungsstrategie bzw. die fehlende Transparenz der Nutzenpotentiale als besondere Barrieren. Oftmals beginnen Unternehmen den Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts99 ohne strategische Überlegung und scheitern. Problematisch ist dabei das fehlende Selbstverständnis des Unternehmens, das sich bei erfolgreichen Dienstleistungsanbietern in einer spezifischen Dienstleistungsmission und -vision ausdrückt. Darüber hinaus beschreibt Sanche detailliert, auf welchen Ebenen in der Firma Dienstleistungspotential besteht, oftmals jedoch nicht wahrgenommen wird. Aufgrund dieser fehlenden Wahrnehmung in Bezug auf das Potential von Dienstleistungen, bspw. hinsichtlich Kundenbindung oder Umsatzstabilisierung, schafft es das Management oftmals nicht, die Mitarbeiter davon zu überzeugen, wie wichtig Dienstleistungen für Produzenten sind. Homburg et al. stellen die Dienstleistungsorientierung in der Unternehmenskultur und das Personalmanagement in den Fokus ihrer Untersuchungen100. In Anlehnung an Webster bedeutet für die Autoren Dienstleistungsorientierung vor allem die Verankerung und das Bewusstmachen des Wertes von Dienstleistungen im Unternehmen. Der kulturelle Wandel der mit der Servitization einhergeht fällt im Besonderen stark produktzentrierten Unternehmen schwer, da diese Dienstleistungen meist nur als Zusatz zum Produkt wahrnehmen und nicht als gleichwertigen Umsatzträger, der entscheidend zum Unternehmenserfolg beiträgt. Des Weiteren führen Homburg et al. das Personalmanagement als kritisch beim Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts 98 Vgl. Foote, et al. (2001), S. 87 Vgl. Sanche (2002), S. 2-3 100 Vgl. Homburg, et al. (2003). 99 24 STAND DER FORSCHUNG an. Dabei gehen sie auf drei Punkte ein: Auswahl, Weiterbildung und Anreizsysteme. In ihrem Artikel weisen sie darauf hin, dass Produzenten häufig weder in der Lage sind, dienstleistungsorientiertes Personal zu rekrutieren, noch ihr bestehendes, aber auch neu eingestelltes Personal dienstleistungsorientiert weiterzubilden noch Anreizsysteme, die die Dienstleistungsorientierung im Unternehmen fördern würden, zu entwickeln. Beispielsweise sind in vielen Firmen klare Richtlinien für eine Erfolgsbeteiligung des Vertriebs für Produktverkäufe etabliert – für den Abschluss von Wartungsverträgen oder anderen Dienstleistungsangeboten jedoch nicht.101 Oliva und Kallenberg konzentrieren sich in ihrer Studie auf den Produkthersteller und die Servitization der installierten Basis102. Als Servitizationbarrieren sehen sie im Besonderen folgende Punkte: § Fehlende Kenntnis der installierten Basis § Fehlender Glaube an Erfolg § Transformation des Leistungsversprechens Die Autoren stellen fest, dass viele Unternehmen kein belastbares Wissen über die von ihnen verkauften und noch betriebenen Produkte haben. Dieses Wissen ist jedoch einer der kritischsten Faktoren beim Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts, da es nicht für jedes Unternehmen der richtige Schritt ist, in die Servitization seiner installierten Basis zu investieren103. Fehlt das Wissen, das benötigt wird, um das in der installierten Basis steckende Potential beurteilen zu können, schwächt dies den Glauben der Mitarbeiter an den Erfolg der Servitization. Daraus resultieren wiederum unmotivierte Mitarbeiter, die zu einer organisationalen Trägheit führen. Darüber hinaus weisen die Autoren darauf hin, dass mit der nötigen Transformation des Leistungsversprechens eine Ausweitung der Dienstleistungsaktivitäten verbunden ist; durch diese entstehen dem Anbieter, insbesondere bei der Übernahme des Anlagenbetriebs, neue Risiken, die abgeschätzt und bepreist werden müssen. Dabei stellt vor allem die Preis- 101 Vgl. auch Anderson, et al. (1995), S. 82 Oliva, et al. (2003), S. 164: "A product’s installed base (IB) is the total number of products currently under use; IB services is the range of product- or process- related services required by an end-user over the useful life of a product in order to run it effectively in the context of its operating process." 103 Vgl. Wise, et al. (1999), S. 140 102 25 STAND DER FORSCHUNG setzung für viele Unternehmen eine Herausforderung dar, da zu Beginn der Transformation Erfahrungsdaten und Anwendungswissen zur Risikoabschätzung fehlen.104 Windahl et al. gehen in ihrem Artikel auf drei weitere Servitizationbarrieren ein105: § Unzureichendes Management des Servicenetzwerks § Fehlendes Vertrauen und stockender Informationsaustausch § Fehlendes Anwendungswissen Um zusätzliche Dienstleistungen anbieten zu können, müssen häufig andere Firmen in die Leistungserstellung eingebunden werden. Dies stellt jedoch für Unternehmen, die bisher ihren Fokus ausschliesslich auf Produkte gesetzt haben, eine grosse Herausforderung dar: MAN beispielsweise lässt seine Magnet-gelagerten Turbinen von einem externen Dienstleister bei seinen Kunden warten, da bisher noch zu wenige Maschinen verkauft wurden, als dass sich diesbezüglich ein interner Kompetenzaufbau lohnen würde. Die Abstimmung der Wartungsintervalle sowie die Übernahme der Gesamtverantwortung gegenüber dem Kunden stellten für das Unternehmen anfangs nicht zu unterschätzende Probleme dar.106 Des Weiteren weisen Windahl et al. darauf hin, dass fehlendes Vertrauen zwischen Kunden und Produzenten dazu führt, dass zu wenig Informationen ausgetauscht werden, was eine erfolgreiche Zusammenarbeit auf Dienstleistungsebene fast unmöglich macht, da zum Beispiel der Betrieb einer Maschine "a high quality flow of information from the customer to the supplier/provider" erfordert. Um solche Dienstleistungen überhaupt anbieten zu können, müssen die Produzenten mehr Anwendungswissen aufbauen107, was jedoch aufgrund der entstehenden Konkurrenzsituation gegenüber dem Kunden fast unmöglich ist. Auramo und Ala-risku untersuchen in ihrem Artikel, ähnlich wie Oliva und Kallenberg, Herausforderungen, die sich für Unternehmen bei der Erschliessung der installierten Basis ergeben. Neben der Unkenntnis der installierten Basis, der Kundenbedürfnisse in Bezug auf Dienstleistungen und dem Management der Service- 104 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 169 Möller (2010) stellten in ihrer Arbeit ähnliche Barrieren im Zusammenhang mit ServiceInnovationen in Netzwerken heraus. 106 Persönliches Gespräch mit dem Leiter des Service-Managements der MAN PrimeServ AG in Zürich am 6. Januar 2011 107 Vgl. Windahl, et al. (2004), S. 219 105 26 STAND DER FORSCHUNG Partner stellen sie das interne Ressourcenmanagement in den Vordergrund108. Ihrer Untersuchung zufolge haben viele Unternehmen Probleme mit der Planung und Einteilung ihrer Dienstleistungsressourcen. Dies liegt vor allem an der schwankenden Nachfrage von Wartungs- und Reparaturdienstleistungen, die zwar teilweise planbar (z. B. bei langfristigen Wartungsverträgen), teilweise aber auch spontan (plötzliche Maschinenschäden) durchzuführen sind. Die Unternehmen stehen also vor der Herausforderung, die Ressourcen Personal und Ersatzteile richtig zu managen, das heisst, diese müssen einerseits in ausreichender Menge zur Verfügung stehen und andererseits für den jeweiligen Einsatz entsprechend qualifiziert bzw. geeignet sein109. Neben den bereits angeführten Barrieren im Bereich des Marketing oder der Leistungserstellung geht Brax darauf ein, dass mit der grösser werdenden Distanz der Dienstleistung zum Produkt oftmals das Vertrauen in die Dienstleistungskompetenz des Produzenten sinkt. Gebauer et al. beschreiben in ihrer Arbeit unterschiedliche Gründe für das von ihnen als „Service-Paradox" bezeichnete Phänomen, dass viele Produkthersteller trotz hoher Investitionen ins Dienstleistungsgeschäft nicht die erwarteten Renditen110 erreichen. Die Autoren führen insgesamt sechs Servitizationbarrieren im Zusammenhang mit dem "Service-Paradox" an. Drei dieser Barrieren, die mit der Transformation des Leistungsversprechens111, der Stärkung der Dienstleistungskultur im Unternehmen112 und der Schaffung einer eigenständigen und ergebnisverantwortlichen Dienstleistungsabteilung113 verbunden sind, wurden bereits in den vorhergehenden Abschnitten diskutiert. Weiter gehen die Autoren auf die häufig fehlende Dienstleistungsentwicklung, das übermässig produktorientierte Marketing und die meist fehlende Dienstleistungsstrategie ein.114 Den Autoren zufolge entsteht eine der grössten Barrieren durch fehlenden oder fehlerhaften Aufbau einer dienstleistungsspezifischen Entwicklung. Damit fassen Gebauer et al. die Barriere der Unkenntnis der Kundenbedürfnisse115 ähnlich wie Brentani sehr viel weiter. Sie argumentieren, dass die Kundenbedürfnisse nicht nur 108 Vgl. Auramo, et al. (2005), S. 11 Vgl. Auramo, et al. (2005), S.12 110 VDMA (1998) spricht von Dienstleistungsrenditen von bis zu 20% 111 Vgl. Anderson, et al. (1995), Foote, et al. (2001), Oliva, et al. (2003) 112 Vgl. Homburg, et al. (2003) 113 Vgl. Oliva, et al. (2003) 114 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 25 115 Vgl. Samli, et al. (1992), Anderson, et al. (1995), Foote, et al. (2001) 109 27 STAND DER FORSCHUNG genau erfasst, sondern auch konsequent in ein Konzept übertragen werden müssen, das den Kundennutzen klar definiert, aber auch weitere Punkte wie Strategiekonformität beachtet. Neben diesem Konzept schliesst eine solche Dienstleistungsentwicklung auch einen Prototypen mit Test im Markt sowie die Planung der Markteinführung mit ein. Der dafür nötige Entwicklungsaufwand wird oft unterschätzt.116 In Anlehnung an Grönroos117 führen Gebauer et al. weiter an, dass der Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts meist durch ein zu sehr auf den einzelnen Produktverkauf fokussiertes Marketing behindert wird. Um vermehrt Service zu verkaufen, bedarf es einer Vermarktung, die die Kundenbeziehung über die Zeit in den Vordergrund rückt. Beispielsweise erfordern das Angebot und der Vertrieb von langjährigen Wartungsverträgen ein hohes Mass an Vertrauen. Dies kann nur in einer engen Beziehung mit dem Kunden und durch den Aufbau einer Dienstleistungsreputation und – kultur geschaffen werden.118 Als weitere Barriere sehen die Autoren das Fehlen einer klar definierten Dienstleistungsstrategie. In ihrer Studie belegen sie, dass vor allem Firmen, die sich nicht mit Marktabklärung und darauf aufbauend mit der transparenten und bereichsübergreifenden Formulierung der Ziele des Dienstleistungsgeschäfts befasst haben, am Auf- und Ausbau scheitern. Cohen et al. stellen übereinstimmend mit Gebauer et al. fest, dass die meisten Firmen trotz des grossen Potentials im After-Sales-Markt bei der Erschliessung nicht den erhofften Erfolg erzielen119. Als Grund dafür führen sie an, dass viele Unternehmen nicht in der Lage sind, komplexe Dienstleistungsnetzwerke erfolgreich zu managen und den Wert von Dienstleistungen in einem passenden Geschäftsmodell abzubilden. Die Komplexität und die damit verbundenen Schwierigkeiten resultieren vor allem aus der im Vergleich grossen Anzahl an Kundendienststellen gegenüber einer oft sehr schlanken zentralen Produktion. Darüber hinaus muss ein Dienstleistungsnetzwerk alle Ersatzteile sowie Modelle führen, die nicht mehr produziert werden, aber noch im Markt sind, wie für die aktuelle Produktion, was bis zu 20-mal mehr Teile bedeutet.120 116 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 18 Vgl. Grönroos (1998) 118 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 19 119 Cohen, et al. (2006), S. 132: "despite the aftermarket's obvious charms, most organizations squander its potential" 120 Vgl. Cohen, et al. (2006), S. 131 117 28 STAND DER FORSCHUNG Ähnlich wie andere Autoren, die die Transformation des Leistungsversprechens in den Vordergrund rücken121, erweitern auch Cohen et al. diese Perspektive und sehen die fehlende Transformation des Geschäftsmodells122 passend zur jeweiligen Dienstleistung als grosse Barriere im Zuge der Servitization. So benötigen beispielsweise Kunden mit einem geringen Service-Level ein nutzungsorientiertes Geschäftsmodell. Andere Kunden, für die die Leistungsbereitschaft des Produktes – und weniger der Besitz – zentral ist, würden ein leistungsorientiertes Modell bevorzugen123. Matthyssens und Vandenbempt gehen in ihrer Arbeit auf verschiedene Barrieren ein, die den Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts verhindern. Zur besseren Abgrenzung haben sie diese Barrieren nach ihrer Ursache in interne und externe unterteilt: Externe Barrieren sehen sie im fehlenden Systemdenken der Kunden, die beim Vergleichen meist zu sehr das Produkt in den Vordergrund stellen und eine Betrachtung des gesamten Lebenszyklus vernachlässigen124. Mit diesem starken Produktfokus geht auch allzu häufig eine Haltung der Kunden einher, Dienstleistungen als kostenloses Extra zu sehen. Viele Kunden sind zudem nicht bereit, mögliche Aufgaben, die eine Dienstleistung abdecken könnte, auszulagern – sei es beispielsweise aus strategischen Gründen oder wenn es darum geht, wichtige Informationen zur Dienstleistungserbringung zu teilen.125 Interne Barrieren werden von den Autoren auf Managementebene, bei der Abstimmung zwischen einzelnen Dienstleistungszentren126 und im Vertrieb gesehen. Der Verkauf von Produkten und Dienstleistungen fiel den Mitarbeitern in den untersuchten Unternehmen aufgrund des teilweise noch schwer fassbaren Leistungsversprechens127 sehr schwer128. Neu und Brown formulieren in ihrem Artikel anhand des Strukturmodells von Galbraith und einer Einzelfallstudie zur Überwindung des Service-Paradoxes nach Gebauer et al. verschiedene Voraussetzungen, die auf einem internen Fit verschiedener 121 Vgl. Wise, et al. (1999), Foote, et al. (2001), Oliva, et al. (2003), Neu, et al. (2005) Vgl. Gassmann, et al. , Magretta (2002), Teece (2010) 123 Vgl. Baines, et al. (2009), N.V. (2009) 124 Vgl. Matthyssens, et al. (2008), S. 322 125 Vgl. Matthyssens, et al. (2008), S. 323, vgl. Brax (2005) 126 Matthyssens, et al. (2008), S. 323: "difficulty of making different competence centers collaborate with each other in these integrated solutions." 127 Vgl. Anderson, et al. (1995), Foote, et al. (2001) 128 Matthyssens, et al. (2008), S. 323: "sales force and local support people did not feel fully convinced and empowered". 122 29 STAND DER FORSCHUNG organisationaler Faktoren (Strategie, Personal, Struktur, Kenngrössen und Incentives, Prozesse) beruhen. Ähnlich wie andere Autoren129 betonen sie zunächst allgemein die Wichtigkeit des Glaubens an den Erfolg des Dienstleistungsgeschäfts. Sie grenzen ihre Aussagen auf komplexe Märkte ein, die durch komplexe Produkte und stark heterogene Kundenbedürfnisse geprägt sind und, den Autoren zufolge, grössere Chancen für industrielle Dienstleistungen bieten. Neben den bereits erwähnten Barrieren130 führen die Autoren ausserdem solche an, die mit Ressourcenallokation in komplexen und damit unvorhersehbaren Märkten verbunden sind. Besonderes Augenmerk legen Neu und Brown auch auf das Personalmanagement, und sie betonen die Schwierigkeit, dienstleistungsorientiertes bestehendes Personal langfristig zu binden und neu eingestelltes Personal auszubilden. Fang et al. untersuchen in ihrem Artikel, welchen Effekt die Servitization im produzierenden Gewerbe auf den Firmenwert hat. Sie fanden heraus, dass der Erfolg solcher Strategien mit dem Anteil zusammenhängt, den die Dienstleistungen am Umsatz haben. In ihren Untersuchungen schliessen sie einzelne Effekte, wie eine nicht vorhandene Dienstleistungskultur oder passende Anreizsysteme, aus, zeigen jedoch mit ihren Ergebnissen, dass das von Gebauer, Friedli und Fleisch beschriebene Service-Paradox allgemein bis zu einem Dienstleistungsanteil von 20-30% gilt. Haben Firmen diesen Punkt überschritten, wirken sich Dienstleistungsstrategien positiv auf den Firmenwert aus und führen zum erhofften Erfolg. Als Barrieren identifizieren sie die Produktferne der angebotenen Dienstleistungen131, den möglichen Verlust des strategischen Fokus132 sowie organisationale Konflikte. Benedettini und Neely haben für ihre Untersuchungen über 10.000 Firmen analysiert und verschiedene Gründe für das Scheitern von Dienstleistungsinitiativen identifiziert. Dabei spielten fehlende personelle und finanzielle Ressourcen, die Firmenreputation und der fehlende Umweltbezug eine Rolle. Letzterer Grund bündelt verschiedene Gründe wie Kundenbedürfnisse und Marktänderungen und ist, den Ergebnissen zu- 129 Vgl. Boyt, et al. (1997), Davies, et al. (2000), Foote, et al. (2001), Friedli, et al. (2003), Oliva, et al. (2003), Åhlström (2004), Cohen, et al. (2006), Baines, et al. (2009) 130 Vgl. für H4-H13 auch Gebauer, et al. (2006), Gebauer (2007), Gebauer, et al. (2007), Gebauer, et al. (2008), Gebauer, et al. (2008), Gebauer, et al. (2009) 131 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 4 132 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 5 30 STAND DER FORSCHUNG folge, der wichtigste Grund für das Scheitern von Firmen beim Auf- und Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts.133 Die Erkenntnisse aus den vorangehenden Abschnitten sind in Tabelle 2 zusammengefasst und chronologisch nach Erscheinungsjahr geordnet. J AHR A UTOREN T ITEL B ARRIEREN 1992 Samli et al. What Presale and Postsale Services Do You Need to be Competitive Fehlender Fokus auf Kundenbedürfnisse 1995 De Brentani New industrial service development: Scenarios for success and failure Fehlender Dienstleistungsentwicklungsprozess, Wahrnehmung und Aufmerksamkeit in der Firma 1995 Anderson and Narks Capturing the value of supplementary services Entscheidung über Standardservices und optionale Services, Kundenbedürfnisse, Wert des Services vermitteln 1998 Müller Kommerzialisierung industrieller Dienstleistungen Fehlende Managementprozesse zur Dienstleistungskommerzialisierung 2001 Foote et al. Making solutions the answer Entwicklung eines kundenorientierten Leistungsversprechens, Informationsaustausch mit Partnern und Kunden 2002 Sanche Strategische Erfolgsposition: Industrieller Service Fehlende Dienstleistungsstrategie, Unvermögen, den Wert der Dienstleistungen zu vermitteln 2003 Oliva and Kallenberg Managing the transition from products to services Fehlende Kenntnis der installierten Basis, fehlender Glaube an Erfolg, Änderung des Leistungsversprechens 2003 Homburg et al. The role of soft factors in implementing a service-oriented strategy in industrial marketing companies Fehlende Dienstleistungskultur und zu technisch orientiertes Personalmanagement 2004 Windahl et al. Manufacturing firms and integrated solutions: characteristics and implications Fehlende Fähigkeit, Dienstleistungen in Partnerschaften anzubieten; fehlendes Anwendungswissen, schwieriger Informationsaustausch zwischen Kunden und Dienstleistern 2005 Auramo and Alarisku Challenges for going downstream Unterschiedliche Kundenbedürfnisse, internes Ressourcenmanagement, Unkenntnis der installierten Basis, Management der Service-Partner 2005 Gebauer et al. Overcoming the service paradox in manufacturing companies Servicekultur, fehlender DL-Entwicklungsprozess, Leistungsversprechen, Preis- und Service-Strategie 2005 Brax A manufacturer becoming service provider - challenges and a paradox Fehlende Transparenz hinsichtlich des Leistungsversprechens, fehlende Informationen bei der Leistungserstellung, Unkenntnis der Kundenbedürfnisse, fehlendes Vertrauen in die Dienstleistungskompetenz 2006 Cohen et al. Winning in the aftermarket Management von komplexen Service-Netzwerken, ServiceStrategie, unpassendes Geschäftsmodell 133 Vgl. Benedettini, et al. (2010), S. 9-10 31 STAND DER FORSCHUNG 2008 Matthyssens and Vandenbempt, Moving from basic offerings to valueadded solutions: Strategies, barriers and alignment Starker Produktfokus, Abstimmung zwischen Servicepartnern, Akzeptanz in der Organisation, Informationsbarrieren seitens der Kunden 2008 Neu and Brown Manufacturers forming successful complex business services Designing an organization to fit the market Interner Fit verschiedener organisatorischer Faktoren (Strategie, Personal, Struktur, Kenngrössen und Incentives, Prozesse) 2008 Fang et al. Effect of Service Transition Strategies on Firm Value Verlust des strategischen Fokus, organisationale Konflikte, Produktferne Tabelle 2 Zusammenfassung der Literaturrecherche Zusammenfassung der Servitizationbarrieren Die in den Literaturbeiträgen erwähnten Barrieren werden im Folgenden übersichtlich zusammengefasst. Dazu wurden die Barrieren, in Anlehnung an Gebauer et al.134, anhand der Dimensionen Strategie, Entwicklung, Vermarktung, Kultur und Organisation geclustert. Die Dimension Ressourcen, die in der Literatur angeregt wird, wurde zur besseren Klassifizierung hinzugefügt, da sie dem besonderen Umfeld der KMU gerecht wird. Die Klassifizierung erfolgte anhand der Ergebnisse in der Literatur, sie erhebt weder Anspruch auf Überschneidungsfreiheit noch auf Unabhängigkeit der einzelnen Elemente. Vielmehr stellt sie die Ergebnisse geordnet dar und bildet so eine Grundlage Strategie Anderson and Narks (1995) Auramo und Alarisku (2005) Benedettini und Neely (2010) Brax (2005) Cohen et al. (2006) De Brentani (1995) Fang et al. (2008) Foote et al. (2001) Gebauer et al. (2005) Homburg et al. (2002) Lay und Schneider (2001) Läbe (1993) Matthyssens und Vandenbempt (2008) Müller (1998) Neu und Brown (2005) Oliva und Kallenberg, 2003) Samli et al. (1992) Sanche (2002) Windahl et al. (2004) zur Überprüfung in den Fallstudien. Unklare Service-Strategie Unkenntnis der installierten Basis Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus Fehlende Outsourcingbereitschaft der Kunden 134 x x x x x x x x x Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 22: die Autoren fassen anhand dieser Dimensionen ihre Empfehlung zur Überwindung des Service-Paradoxes zusammen. 32 Organisation Kultur Ressourcen Vermarktung Entwicklung STAND DER FORSCHUNG Unkenntnis der Kundenbedürfnisse Informationsbarrieren seitens des Kunden x x x x x x x Fehlender Entwicklungsprozess x Unzureichende Wertvermittlung Fehlende Dienstleisterreputation x Fehlende Verrechenbarkeit x x x x x x x x x x x x Fehlende finanzielle Ressourcen x x x x x x x Fehlende Serivcekultur Fehlender Erfolgsglaube x Unpassende Organisationsstruktur Tabelle 3 x x Fehlende Personalressourcen Unzureichendes Management des Servicenetzwerks x x x x x x x x x x x x x x x x x Zusammenfassung der Servitizationbarrieren 2.3 KLEIN- UND MITTELUNTERNEHMEN IN DER SCHWEIZ In den vorhergehenden Abschnitten wurde allgemein auf Barrieren von Servitization eingegangen. Nachfolgend soll ein Überblick über die Relevanz, die Bestimmungsfaktoren und die Eigenschaften von Klein- und Mittelunternehmen (KMU) in der Schweiz gegeben und der Zusammenhang zu Servitization aufgezeigt werden. 2.3.1 RELEVANZ VON KMU In der betriebswissenschaftlichen Forschung sind KMU im Vergleich zu Grossunternehmen und Konzernen noch unzureichend repräsentiert135, obwohl sie in der Europäischen Union sogar ca. 99% aller Unternehmen stellen und ca. 65 Millionen Menschen einen Arbeitsplatz bieten136. Per Definition der Europäischen Kommission sind KMU Unternehmen mit 1-250 Mitarbeitern, mit einer Jahresbilanzsumme zwi- 135 136 Vgl. Mugler, et al. (2004), S. 8 Vgl. Fueglistaller (2010), S. 5 33 STAND DER FORSCHUNG schen 0 und 43 Millionen Euro oder einem Jahresumsatz von 0 bis 50 Millionen Euro137. In den meisten Volkswirtschaften bilden sie trotz der eher geringen Umsätze das wirtschaftliche Fundament. Gerade in der Schweiz sind die KMUs der Grund für eine stabile und innovative Wirtschaft, sie beschäftigen über 70% der arbeitsfähigen Bevölkerung und stellen 80% der Lehrstellen. In anderen Ländern – wie Deutschland und Grossbritannien – sind dagegen nur über 40% der arbeitsfähigen Bevölkerung in Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern beschäftigt. Bei der Betriebszählung 2008 des Bundes verteilten sich insgesamt 373'729 private Unternehmen aller Wirtschaftssektoren auf die in Tabelle 4 beschriebenen Grössenklassen. U NTERNEHMENSZAHL V ERTEILUNG DER B ESCHÄFTIGTEN Unternehmensgrösse nach Mitarbeitern <10 10-49 50-249 250+ <10 10-49 50-249 250+ Schweiz 89,3 8,8 1,6 0,3 29,9 21,8 19,3 29,0 Deutschland 83,1 14,1 2,3 0,5 19,3 21,8 18,3 40,5 Frankreich 92,3 6,5 1,1 0,2 24,8 20,8 16,2 38,3 Österreich 87,5 10,5 1,7 0,3 25,2 23,2 18,8 32,7 Grossbritannien 87,5 10,5 1,7 0,4 21,5 17,9 15,4 45,2 Italien 94,6 4,8 0,5 0,1 46,9 21,6 12,5 19,1 Tabelle 4 Prozentuale Unternehmensanzahl und Verteilung der Beschäftigten 2008 in Abhängigkeit der Unternehmensgrösse 2.3.2 KONSTITUIERENDE EIGENSCHAFTEN VON KMU Die Eigenschaften von KMU sind eng verknüpft mit den Determinanten138, die kleinbetriebliche Strukturen begünstigen oder benachteiligen. Wichtige Faktoren, die sich auf grosse Unternehmen günstig bzw. auf KMU nachteilig auswirken, sind dabei vor allem: § Skalen- und Verbundvorteile in Beschaffung, Produktion und Absatz, sowie 137 138 34 Vgl. Kommission (2006), S. 12 Vgl. Leicht (1995) und Hilbert, et al. (1993) STAND DER FORSCHUNG § Kapitalintensität. KMU und Grossunternehmen stehen in einer komplementären Beziehung. So übernimmt ein Unternehmen in seiner Branche diejenigen Aufgaben, die es in Abhängigkeit seiner Grösse am besten erfüllt. Damit entsteht eine komplementäre Aufgabenteilung, die sich auf Vor- und -Nachteile komparativer Grössen zurückführen lässt. Selbst wenn KMU und Grossunternehmen in der gleichen Branche agieren, unterscheiden sich ihre Tätigkeiten voneinander. KMU spielen ihre Vorteile insbesondere durch Marktnähe und Marktspezialisierung aus. Neben diesen externen Determinanten wurden in der Literatur weitere allgemeine Faktoren identifiziert, die KMU definieren (s. Tabelle 5). Diese Kriterien sind hinreichend, jedoch nicht notwendig zur Bestimmung eines kleinen oder mittleren Unternehmens. So ist beispielsweise die Vereinigung des Unternehmens, Kapitalgebers und Leiters in einer Person eine sehr häufige Eigenschaft von KMU. Gerade in der Schweiz gibt es jedoch auch Unternehmen, die nach EU-Richtlinie als KMU gelten, aber als Aktiengesellschaft geführt werden – womit das Kriterium der Personalunion von Kapitalgeber und Leiter nicht erfüllt sein muss. B ESTIMMUNGSFAKTOREN VON K LEIN - UND M ITTELUNTERNEHMEN 139 Selbstständigkeit der Unternehmung Fähigkeit zur Erbringung individualisierter differenzierter Leistungen Vereinigung des Unternehmers, Kapitalgebers und Leiters in einer Person KMU werden durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt, namentlich sind seine Vernetzungs-, Persönlichkeits- und Dienstleistungskompetenz für den betrieblichen Erfolg massgebend Geringer Formalisierungsgrad, persönlicher Kontakt innerhalb der Unternehmung Geringe Beeinflussungsmöglichkeiten gewünschter Marktveränderungen, hohe Anpassungsfähigkeit bezüglich strategischer Ausrichtung und begrenzte Tätigkeit hinsichtlich ihrer Marktgrösse, Nischenorientierung Enge Verbindung zwischen normativen, strategischen und operativen Ebenen innerhalb der Unternehmung Tabelle 5 Bestimmungsfaktoren für KMU nach Füglistaller Mintzberg fasst obige Punkte folgendermassen zusammen: „es [ein KMU] hat wenig oder kein Personal und flache Hierarchien. Wenige Aktivitäten sind formalisiert. Planungsprozesse und Trainingsroutinen werden in minimalem Umfang angewendet. [...] Die Macht konzentriert sich auf den Geschäftsführer, der sehr stark das Profil des Unter- 139 Vgl. Fueglistaller (2001), S. 46 35 STAND DER FORSCHUNG nehmens prägt." Nach Mintzberg ist darüber hinaus gerade die Entwicklung der Strategie oft nur „Aufgabe des Geschäftsführers“ und damit sehr intuitiv und nicht immer explizit.140 Innerhalb der KMU kann zusätzlich zwischen Kleinst- und Kleinunternehmen sowie Mittelunternehmen unterschieden werden. Diese Unterscheidung richtet sich nach Fueglistaller insbesondere nach dem Engagement des Unternehmers (s. Tabelle 6). K LEINST - UND K LEINUNTERNEHMEN : M ITTELUNTERNEHMEN Unternehmer ist hauptsächlich mit operativer Tätigkeit beschäftigt Unternehmer übernimmt mehr und mehr Führungsfunktionen, „Leistungserstellung“ nicht mehr seine Hauptfunktion Allrounder-Fähigkeiten gekoppelt mit profundem Fachwissen (insbesondere Unternehmer) Managementsysteme in verschiedenen Bereichen mit unterschiedlicher Ausprägung (Ressourcen, Organisation, Qualität, Leistungssystem, Marketing, Finanzen oder Risiko) vorhanden Enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmer und Mitarbeiter, hohes Engagement aller Beschäftigten Alle Beschäftigten haben engen Kontakt zu Kunden und Lieferanten, direkte Kommunikation und Information Familienmitglieder übernehmen kaufmännisch-organisatorische Aufgaben Risikoanfällig Tabelle 6 Qualitative Merkmale von KMU nach Fueglistaller 2.3.3 BESONDERE HERAUSFORDERUNGEN VON KMU Neben diesen allgemeinen und konstitutiven Eigenschaften von KMU gibt es bestimmte Stärken und Schwächen, die im besonderen Masse für Servitizationbarrieren relevant sind. Diese sind in Anlehnung an Füglistaller in Stärken Schwächen 140 36 KMU G ROSSUNTERNEHMEN Engagement, Entschlossenheit des Unternehmers Ressourcen, Marktauftreten Flexibilität, Entscheidungsgeschwindigkeit Know-how, Professionalität, Empowerment Geringe Fixkosten Risikobegrenzung Marktnähe Prozessbeherrschung Klumpenrisiko, finanzielle Engpässe Fluktuation des Wissens Vgl. Mintzberg, et al. (2003), S. 318 STAND DER FORSCHUNG Ressourcen, Kapazitätsengpässe ROI-Vorgaben, Entscheidungsinstanzen Erfahrung, Wissen innerhalb der Unternehmung Konkurrenzanlockung Tabelle 7 aufgeführt und denen von Grossunternehmen gegenübergestellt. Stärken KMU G ROSSUNTERNEHMEN Engagement, Entschlossenheit des Unternehmers Ressourcen, Marktauftreten Flexibilität, Entscheidungsgeschwindigkeit Know-how, Professionalität, Empowerment Spezifische Grösse Das offensichtlichste, aber auch entscheidendste Merkmal der KMU liegt in ihrer spezifischen Grösse. Die Grösse der Unternehmung legt der Unternehmer entweder gezielt fest oder er nimmt sie, als Reaktion auf interne oder externe Einflüsse, zur Überlebenssicherung hin. Insofern entspricht die Grösse einerseits einem bestimmten Typus von Unternehmer, der mit seiner Unternehmung „klein“ oder „mittel“gross bleiben will, oder sie spiegelt die Umwelteinflüsse und Unternehmenseigenheiten wider.141 Unternehmertyp – Engagement und Entschlossenheit Das Engagement und die Entschlossenheit, mit der ein Unternehmer vorgeht, sind wichtige Faktoren, die alle Unternehmensbereiche berühren und für den Erfolg des Unternehmens unabdingbar sind. Im Gegensatz zu Grossunternehmen hat die jeweilige Unternehmerpersönlichkeit mit ihren Stärken und Schwächen bei KMU also einen viel direkteren und ausgeprägteren Einfluss auf das Unternehmen142. So wird auch „ein schwacher Unternehmer [...] schnell einmal zur Schwäche des Betriebs“143. 141 Vgl. Hab Fueglistaller, S. 43 Vgl. Fröhlich, et al. (1988) 143 Pichler, et al. (2000), S. 26 142 37 STAND DER FORSCHUNG Finanzielle Ressourcen Viele KMU sind unzureichend mit finanziellen Mitteln versorgt144. Dies ist vor allem auf den häufig begrenzten Zugang zu zusätzlichen Ressourcen von den Kapitalmärkten zurückzuführen. Nicht selten liegt es aber auch an den Präferenzen der Eigentümer hinsichtlich der Unternehmensform und den damit verbundenen börsenrechtlichen Minimalanforderungen, die KMU nur eingeschränkten Zugang zu den Kapitalmärkten gewähren.145 Hauser weist darauf hin, dass KMU oftmals nur Erträge aus ihrem operativen Kerngeschäft erzielen, Grossunternehmen hingegen verfügen meist über Finanzerträge und eine bessere Eigenkapitalausstattung. Dies führt letztlich dazu, dass KMU seltener in der Lage sind, Investitionen in Maschinen oder F&E-Projekte zu finanzieren als grosse Unternehmen146. Skaleneffekte Nach Pichler sind KMU aufgrund des Fehlens von Skaleneffekten in der Produktion, aber auch in der Bereitstellung von Dienstleistungen aufgrund ihrer geringen Unternehmensgrösse gegenüber grossen Unternehmen benachteiligt147. Erfahrung und Wissen der Organisation Aufgrund der Unternehmensgrösse und der Abhängigkeit vom Eigentümer und Unternehmer sind das unternehmensinterne Wissen und Erfahrungen sehr stark an eine Person gebunden. Daher existieren in KMU, anders als bei Grossunternehmen, oftmals keine oder nur wenig standardisierte Methoden des Wissensmanagements, was die Skalierung des Wissens im Unternehmen erschwert.148 144 Vgl. Fueglistaller (2000), Eisenhut, et al. (2005), Fueglistaller (2010), Jaeger, et al. (2008), Hauser (2000) 145 Vgl. Mugler, et al. (2004), S. 9 146 Vgl. Hauser (2000), S. 8 147 Vgl. Pichler, et al. (2000), S. 26 148 Vgl. Fröhlich, et al. (1988), Fueglistaller (2001) 38 STAND DER FORSCHUNG Internationalisierung KMU sind die Träger der Schweizerischen Volkswirtschaft149 – der Handel mit oder im Ausland scheint jedoch für die meisten KMU nicht relevant zu sein. So exportieren nur 14 % der KMU Güter ins Ausland und knapp 21% importieren Güter aus dem vorwiegend europäischen Ausland150. Die Gründe hierfür mögen zum einen „in den jahrelangen protektionistisch motivierten Grenzschutzmassnahmen und den administrativen und kartellistischen Marktzutrittsschranken“151 der Schweiz liegen. Zum anderen sind jedoch diese Zahlen damit zu erklären, dass das Gros der KMU zum Dienstleistungssektor gehört. Produzierende KMU hingegen, die im Zentrum der vorliegenden Untersuchung stehen, sind zu fast 36% international tätig und sehen vor allem im AusAusland ihre Wachstumschancen152. Auch wenn Investitionen für KMU im Ausland aufgrund der hohen Ressourcenintensität oftmals keine Option sind, können auch KMU ihre bestehenden Ressourcen durch Exporte effizienter nutzen153. Bei der Internationalisierung gehen viele KMU oftmals, aufgrund der bereits oben erwähnten Ressourcenknappheit, einen Weg der „Minimalpräsenz“. So gehen sie den Schritt ins Ausland meist über selbstständige Agenten, die die Produkte im Auftrag mit Provision vertreiben. So bleibt das Risiko für die KMU überschaubar und die Flexibilität ist insgesamt gross, beispielsweise hinsichtlich weiterer Vertriebswege oder in Bezug auf einen möglichen Rückzug aus dem Markt. Diesen Vorteilen stehen jedoch auch einige Nachteile gegenüber, wie zum Beispiel geringere Kontrolle über die Vertriebsorganisation oder weniger tiefgreifende Marktkenntnisse.154 Stärken KMU G ROSSUNTERNEHMEN Engagement, Entschlossenheit des Unternehmers Ressourcen, Marktauftreten Flexibilität, Entscheidungsgeschwindigkeit Know-how, Professionalität, Empowerment Geringe Fixkosten Risikobegrenzung Marktnähe Prozessbeherrschung 149 Vgl. Pleitner (1996), Jaeger (1999), S. 8ff. , Bundesamt für Statistik (2005) Vgl. Fueglistaller (2001) , S. 65 151 Jaeger, et al. (1999), S. 13 152 Vgl. Fueglistaller (2001), S. 67 153 Vgl. Jaeger, et al. (2008), S. 26 154 Vgl. Belz, et al. (2005), S. 2 150 39 STAND DER FORSCHUNG Schwächen Tabelle 7 Klumpenrisiko, finanzielle Engpässe Fluktuation des Wissens Ressourcen, Kapazitätsengpässe ROI-Vorgaben, Entscheidungsinstanzen Erfahrung, Wissen innerhalb der Unternehmung Konkurrenzanlockung Stärken und Schwächen von KMU und Grossunternehmen nach Füglistaller In den folgenden Abschnitten soll auf mit diesen Stärken und Schwächen verbundene Herausforderungen detaillierter eingegangen werden. 2.3.4 FAZIT In Abschnitt 2.3 konnte die wirtschaftliche Relevanz von KMU in der Schweiz aufgezeigt werden. Auch wenn die meisten KMU regional und national agieren, sind gerade die Firmen, die im Fokus der vorliegenden Arbeit stehen, auch international ausgerichtet. Bezüglich der Eigenschaften konnte herausgestellt werden, dass KMU grundlegend anders funktionieren als Grossunternehmen und dadurch unterschiedliche Stärken und Schwächen aufweisen, die die Servitizationbarrieren beeinflussen könnten. Gerade die starke Prägung der ganzen Unternehmung durch die Unternehmerpersönlichkeit und die mit der Grösse an sich verbundenen Eigenschaften machen den Unterschied zu Grossunternehmen aus. 2.4 ZUSAMMENFASSUNG DER LITERATURÜBERSICHT In Abschnitt 2.1 wurde zunächst gezeigt, welche Begrifflichkeiten für die vorliegende Arbeit essentiell sind. Darauf aufbauend wurde ein Literaturüberblick über die Servitizationbarrieren in Abschnitt 2.2 gegeben und in Tabelle 2 aus Sicht der Autoren bzw. in Tabelle 3 nach Barrieren-Clustern zusammengefasst. Diese Barrieren beschränken sich auf den Kontext von grossen Produzenten aus dem Investitionsgütergeschäft, da bisherige wissenschaftliche Veröffentlichungen sich vor allem mit diesem spezifischen Unternehmenstyp beschäftigt haben155. 155 Vgl. Lay, et al. , Oliva, et al. (2003), Davies (2004), Brady, et al. (2005), Neu, et al. (2005), Davies, et al. (2006), Davies, et al. (2007), Kim, et al. (2007), Neu, et al. (2008) 40 STAND DER FORSCHUNG Ziel dieser Arbeit war es aber, Servitizationbarrieren zu erforschen, die im Kontext von KMU auftreten. Daher wurde in Abschnitt 2.3 ein Überblick über KMU in der Schweiz gegeben. Neben der wirtschaftlichen Relevanz wurde verstärkt auf solche Eigenschaften eingegangen, die KMU von Grossunternehmen unterscheiden. Damit scheint eine direkte Übertragung der Servitizationbarrieren aus dem Umfeld der Grossunternehmen, wie auch in der Literatur bestätigt wird, nicht eins zu eins möglich156. Im folgenden Kapitel werden die Charakteristika von KMU in einen Zusammenhang mit den identifizierten Servitizationbarrieren gestellt. 156 Vgl. Hewitt-Dundas (2006), S. 276 41 3 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU In Kapitel 2 wurden Servitizationbarrieren, die in Grossunternehmen auftreten, aus der Literatur abgeleitet und die Eigenschaften von KMU aufgezeigt. Im folgenden Kapitel werden in Fallstudien die KMU-relevanten Barrieren identifiziert und hinsichtlich ihrer Ausprägungen und ihrer Ursachen im Unternehmen beschrieben. Auf dieser Grundlage hat der Verfasser Hypothesen abgeleitet, die die analysierten Einflussfaktoren sowie die Ursachen der Barrieren einbeziehen. 3.1 FALLSTUDIEN Da Servitizationbarrieren im KMU-Umfeld bislang nicht Gegenstand von Untersuchungen waren, werden hier zunächst keine Hypothesen überprüft, sondern Zusammenhänge beschrieben und entsprechend überprüfbare Hypothesen hergeleitet. Hierzu eignen sich Fallstudien157. Um eine hohe Qualität der Forschungsergebnisse zu gewährleisten, unterliegt die Fallstudienanalyse den von Yin aufgeführten Validitätsund Reliabilitätskriterien: Ein kontinuierlicher Abgleich der Studienergebnisse mit den Erkenntnissen aus der Literatur sichert die Validität der Ergebnisse, die ausführliche Dokumentation des Forschungsprozesses garantiert deren Reliabilität.158 Fundiert durch Diskussionen mit Wirtschaftsämtern verschiedener Schweizer Kantone wurden Unternehmen nicht nach statistischer Repräsentativität ausgesucht, sondern mit Blick auf eine erfolgreiche und breite Datengewinnung. Die forschungsmethodische Begründung für die Auswahl dieser Fallstudienobjekte liefert Abschnitt 1.4. Die Auswahlkriterien für eine erfolgreiche Ergebnisgenerierung lauteten: 1. Produzierendes Schweizer Unternehmen mit 1 bis 250 Mitarbeiter/n 2. Das Unternehmen befindet sich im Servitizationprozess oder hat diesen bereits abgeschlossen 157 158 Vgl. Eisenhardt (1989), S. 532 ff.; Yin (2010), S. 33 ff. Vgl. Yin (1994), S. 49 ff. 43 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Die folgende Übersicht stellt die Unternehmen kurz vor: MA B RANCHE U MSATZ IN P RODUKTE D IENSTLEISTUNGEN M IO CHF K UNDEN B RANCHE G RÖSSE S TANDORT A 20 0 Maschinenund Anlagenbau k.A. Verpackungsmaschinen Wartung, Schulung, Ersatzteile Lebensmittelindustrie und Gewerbe Klein bis gross Regional B 40 Werkzeug und Formenbau 8 Spritzgiessformen Inbetriebnahme, Wartung Spritzgussbetriebe Klein bis Gross Regional C 90 Maschinenund Anlagenbau 20 Wägesysteme Fördersysteme Preisauszeichnung Metallbau Installation, Inbetriebnahme, Reparatur, Wartung Internationale Lebensmittel- und Chemieindustrie Gross International D 25 0 Elektrotechnik 65 Prüfgeräte für die Energieversorgung Beratung, Schulung (Wartung und Anwendung), Diagnose, Online-Monitoring, Asset Management EVU mit Kraftwerken, Kraftwerksherstel-ler, Dienstleister k.A. National, International E 10 0 Maschinenund Anlagenbau k.A. CNC- Steuerungssystem Produktentwicklung, Projektleitung, Schulungen, Reparaturen, Upgrades k.A. Klein bis gross k.A. F 10 0 Maschinenund Anlagenbau k.A. Mess- und Prüfautomaten Produktentwicklung, Engineering, Schulung, Wartungsvertrag, Produktverbesserungen Unterschiedliche Klein National G 60 Lohnfertigung 18 Lohnfertigung von mechanischen Bauteilen Engineering, Ersatzteile, Schulungen und Wartung durch externen Partner Halbleiter, Vakuumtechnik Klein Regional H 11 0 Maschinenund Anlagenbau 38 Verpackungsmaschinen Verschleissteilpakete, Wartung, Ersatzteile Pharmazeutische Unternehmen Grosse International I 15 5 Textilindustrie 60 Komponenten für Textilmaschinen und Spinnereimaschinen Technische Beratung, Ersatzteile, Reparaturen Textilmaschinenhersteller Spinnereimaschinenhersteller Fliessstoffindustrie Kleine bis mittlere Regional 44 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU J 38 Elektrotechnik 8 Kundenspezifische aufladbare Batterien Entwicklung Medizinaltechnik Grosse International K 22 0 Maschinenund Anlagenbau k.A. Kleinbahnen, Seilbahnen Entwicklung, Wartung, Ersatzteile Städte, Skigebiete Klein bis gross International L 90 Elektrotechnik 20 Werbetafeln, Werbeschriften Design, Konzeption, Wartung Handel, Werbeagenturen Klein bis gross Regional M 70 Maschinenund Anlagenbau k.A. Schweissroboter Entwicklung, Ersatzteile Grosse International Tabelle 8 Fallstudienübersicht Die Interviews wurden mit semi-strukturierten Fragebögen durchgeführt und dauerten jeweils 120 bis 180 Minuten. Inhalt der Interviews waren die speziellen Erfahrungen der Unternehmen beim Aufbau des Dienstleistungsgeschäfts. Im Vordergrund standen dabei die Barrieren, die im Zuge der geplanten Servitization auftreten können, sowie deren zeitliche Entwicklung, Ursachen und mögliche Einflüsse159. Die in der Literatur identifizierten Barrieren dienten dabei ausschliesslich der Reflexion und als Hintergrundinformation für die Fragensteller. Um das Gespräch offen zu gestalten und individuellen Erfahrungsberichten der KMU Raum zu geben, fragten die Interviewer die Barrieren nicht einzeln ab, sondern diskutierten allgemein den Rahmen der Servitization des jeweiligen Unternehmens. Dieses Vorgehen stellte sicher, dass ausschliesslich die für die Unternehmen relevanten Barrieren in der Tiefe erörtert wurden. Die folgenden Abschnitte präsentieren und analysieren die Resultate und Erkenntnisse der Fallstudien und setzen sie in Zusammenhang mit den bisher identifizierten Barrieren und Eigenheiten der KMU. So können die Servitizationbarrieren direkt für das KMU-Umfeld bestätigt, verworfen oder erweitert werden. 3.2 BARRIEREN IM KMU-UMFELD Die Ausführungen in Kapitel 2.3 haben gezeigt, dass das Verhalten von KMU massgeblich durch ihre Unternehmensgrösse geprägt ist. Engagement und Know-how des 159 Vgl. Boyer, et al. (1999) 45 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Unternehmers, direkter Kundenkontakt und eine enge Zusammenarbeit der Mitarbeiter gehören ebenso zu wesentlichen Merkmalen von KMU wie flexible, wenig arbeitsteilige bzw. wenig formalisierte Arbeitsabläufe. All diese Merkmale grenzen KMU von grossen Unternehmen ab und sind unmittelbar mit der Unternehmensgrösse verbunden. Daher geht den weiteren Ausführungen folgende Hypothese voraus: Die Unternehmensgrösse hat einen massgeblichen Effekt auf die Ausprägung der Barrieren bei der Servitization. Zwar umspannt das Sample der quantitativen Untersuchung nur Firmen bis 250 Mitarbeiter und erlaubt damit keinen Vergleich zwischen KMU und Grossbetrieben, jedoch lassen sich bereits innerhalb der interviewten Unternehmen Tendenzen bei der Ausprägung der Barrieren erkennen, die auf die Unternehmensgrösse zurückzuführen sind. Die Hypothese der Unternehmensgrösse wird im Folgenden nicht explizit bei jeder einzelnen Barriere erwähnt. Sie fliesst vielmehr durch die quantitative Untersuchung detailliert in die Diskussion der Barrieren ein. In den folgenden Abschnitten werden die Barrieren der Servitization basierend auf der Literaturrecherche in Kapitel 2.2 in sechs Gruppen unterteilt und jeweils in diesen untersucht. Die Gruppen lauten: Strategie, Entwicklung, Vermarktung, Ressourcen, Kultur sowie Organisation. 3.2.1 STRATEGIE Im Bereich Strategie wurden in der Literatur folgende mögliche Barrieren identifiziert: unklare Servicestrategie, Unkenntnis der installierten Basis, Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus und fehlende Outsourcing-Bereitschaft der Kunden. Diese sollen nun ausführlicher anhand der Fallstudien diskutiert werden. Unklare Servicestrategie Eine Servicestrategie beschreibt, wie sich Firmen von ihren Wettbewerbern durch Dienstleistungen differenzieren160 und wie sie ihre Organisation und die entsprechen- 160 Gebauer, et al. (2005), S. 22: "Defining how the company differentiates itself from strategy competitors by means of service offers." 46 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU den Ressourcen einsetzen möchten161. Sie ist Basis für die erfolgreiche Entwicklung, Bereitstellung und den erfolgreichen Vertrieb der Dienstleistungen162. Verschiedene Studien belegen163, dass eine geplante und in die Unternehmensstrategie eingebettete Servicestrategie164 essentiell für eine erfolgreiche Servitization ist. Umgekehrt erweisen sich Unternehmen mit einer emergenten, unbewussten oder aufgezwungenen Servicestrategie als weniger erfolgreich bei der Servitization. Wie in Abschnitt 2.3 dargestellt, ist bei KMU der Strategieformulierungsprozess – im Gegensatz zu vielen Grossunternehmen – nicht explizit, sondern meist implizit und von der Intuition des Verantwortlichen geprägt165. Darüber hinaus befinden sich einige Firmen der Fallstudie noch in einer ersten Entwicklungsphase von Dienstleistungen, in der sich gemäss Mintzberg166 die Strategie noch formiert und weder geplant noch explizit ist. In dieser Phase dienen Dienstleistungen eher als Produktzusatz, der wenig bis keinen eigenen Umsatz generiert und oft nur als Teil der Marketingstrategie verstanden wird. Das Gros der untersuchten Unternehmen befindet sich jedoch schon in einer zweiten Phase, in der die Servicestrategie zwar noch nicht explizit vorliegt, jedoch bereits bewusst geplant ist. Zwar wurde die Strategie im Zuge von Outsourcing-Bemühungen der Kunden teilweise als aufgezwungen empfunden167, doch begreifen Firmen Dienstleistungen insgesamt mehr und mehr als Chance und versuchen, diese strategisch für sich zu nutzen. Bei zwei Unternehmen (B und C) war dagegen zu erkennen, dass sie Dienstleistungen nicht als strategische Option, sondern als ›notwendiges Übel‹ wahrnahmen. Eine strategische Planung für den Dienstleistungsbereich fand nicht statt. Unternehmen B ist ein Werkzeugbauer und bietet als Dienstleistung an, diese Werkzeuge zu warten und in Betrieb zu nehmen; ausserdem wird der Kunde in der Angebotsphase durch Know-how und Projektplanung unterstützt. Da „alle Unternehmen, die in diesem Bereich tätig sind, das gleiche an Dienstleistungen anbieten“ (CEO Unternehmen B) sieht Unternehmen B keine Chance, sich durch Services zusätzlich zu diffe- 161 Vgl. Bowen, et al. (1989), S. 77 Vgl. Quinn, et al. (1990), S. 66 163 Vgl. Bowen, et al. (1989), Quinn, et al. (1990), Gebauer, et al. (2005), Cohen, et al. (2006) 164 Vgl. Fueglistaller (2001), S. 241 165 Vgl. Meyer (2007), S. 538 166 Vgl. Mintzberg, et al. (1985), zitiert in Gebauer, et al. (2005), S. 20 167 Nach Mintzberg (1978) könnte man dies auch als eine "imposed“ Strategie bezeichnen. 162 47 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU renzieren. Zwar erkennt das Unternehmen ein gewisses Entwicklungspotential in der internen Optimierung des „wenig strukturierten“ Dienstleistungsangebots sowie in dessen effizienterer Bereitstellung. Aber Ziel des Unternehmens bleibt weiterhin, sich durch technische Kompetenz, die in die hergestellten Produkte einfliesst, abzugrenzen und nicht durch Dienstleistungen. Unternehmen C verkauft Fördersysteme für Verpackungsmaschinen und bietet zurzeit Dienstleistungen im Bereich Reparatur und Wartung an. Grundlegende Reflexionen zu Dienstleistungen im Unternehmen haben bereits stattgefunden, jedoch ist unklar, wie weiter zu verfahren wäre. Über mehrere Jahre hat der Betrieb umfangreiche Wartungsverträge angeboten, die allerdings kaum ein Kunde in Anspruch genommen hat. Mittlerweile ist man wieder zu einzelnen Wartungs- und Reparaturaufträgen übergegangen. Das angeschlossene Ersatzteilgeschäft bietet das grösste Ertragspotential, steht jedoch unter Druck. Da es sich bei den Einzelteilen, die in den Fördersystemen zum Einsatz kommen, zum Teil um Standardkomponenten handelt, die auch Grossmärkte führen, gehen einige Konkurrenten dazu über, gar keine Ersatzteile mehr anzubieten. Vielmehr werden in den neuen Maschinen ausschliesslich Standardkomponenten verbaut, sodass der Kunde im Grosshandel die Teile selbst beziehen und anschliessend einbauen kann. Eine Antwort auf diese Wettbewerbsentwicklung hat Unternehmen C bisher nicht gefunden. Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Firmen B und C nur wenige Möglichkeiten sehen, sich über Dienstleistungen zu differenzieren, und dass für ihre Branche vor allem das physische Produkt der bestimmende Faktor ist. Unternehmen C hat, ohne die Nachfrage für Wartungsverträge zu antizipieren und auf mögliche Trends im Ersatzteilgeschäft zu reagieren, seine Dienstleistungen ungeplant ausgebaut. So konnte das Unternehmen die erhofften Ertragspotentiale bei den Wartungsverträgen nicht abschöpfen und hinkt nun zusätzlich der Entwicklung im Ersatzteilgeschäft hinterher. Die anderen Unternehmen dieser Studie hatten eine sehr klare Vorstellung, inwiefern sie ihre Dienstleistungsaktivitäten zur Differenzierung nutzen können. Unternehmen A argumentierte, dass sie sich „nur noch durch Dienstleistungen gegenüber den günstigeren Anbietern aus dem Ausland differenzieren können – vom Produkt her ist da nicht mehr viel zu machen“. Das Unternehmen konnte konkret benennen, welche Dienstleistungen in Zukunft ausgebaut werden sollen und welche Schritte es dafür einleiten müsse. Auch Unternehmen E setzt erfolgreich auf Dienstleistungen und verortet deren Bedeutung auf „Höhe des Produkts, wenn nicht wichtiger. Sie sind der Grund, warum wir unsere Produkte verkaufen“. Zudem hat Unternehmen E Dienstleistungen fest in die Unternehmensstrategie integriert. Das Unternehmen betrachtet den Zukauf gan48 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU zer Baugruppen sowie eine zunehmende Fokussierung auf Dienstleistungen als ein realistisches Szenario für die Zukunft. Diesen Ansatz hat Unternehmen L in seiner Strategie bereits umgesetzt. Zurzeit produziert der Betrieb mit 90 Mitarbeitern Leuchtmaterialien für den Handel. Durch die zunehmende Konzentration auf Kundenseite und damit verbundene vermehrte internationale Ausschreibungen gerät das Unternehmen in Zugzwang: Angesichts der kaum zu realisierenden geforderten Stückzahlen und niedrigen Preise, die die Kunden verlangen, hat das Unternehmen seine Strategie auf Dienstleistungen ausgerichtet. Zudem konzentriert sich die Firma in der Produktion noch auf Einzel- und Spezialanfertigungen. So berät das Unternehmen seine Kunden vornehmlich bei Lichtkonzepten und im Einkauf von Leuchtmitteln. Unternehmen L übernimmt die Installation sowie die Wartung und produziert – falls gewünscht – Kleinserien. Nach Jahren des Umsatzrückgangs macht sich der Strategiewechsel allmählich bezahlt: Umsatz sowie Profitabilität steigen. Bis auf die beiden zuletzt genannten Beispiele ist allen Unternehmen der Untersuchung gemein, dass Dienstleistungen zwar eine Rolle spielen, um die Ziele der Unternehmensstrategie zu erreichen, die Produktion jedoch der dominierende Faktor bleibt. Hier zeigt sich, dass sich noch kein Unternehmen als produzierender Dienstleister begreift – das Produkt steht weiterhin im Zentrum des eigenen Schaffens. Betrachtet man der Ursache dieser Barriere ist sie nach Mintzberg vor allem im Inneren des Unternehmens zu suchen – gerade bei Eigentümer-geführten Unternehmen, wie dies bei KMU zumeist der Fall ist168. Auch wenn die Umstände teilweise zum Umdenken zwingen, liegt die Gestaltungsfreiheit im Unternehmen. Die Barriere soll hier daher als intern angenommen werden. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Barriere einer fehlenden Servicestrategie für die Fallunternehmen weniger relevant scheint, als es in der Literatur für Grossunternehmen beschrieben wird. Bei KMU ist derjenige, der am Ende die Entscheidungen fällt, allein der Unternehmer, das heisst, die dezisiven Muster im Unternehmen sind von seinem Charakter, seiner Marktkenntnis und seinen Fähigkeiten geprägt. Daher kann man bei KMU die Frage nach der Existenz einer Servicestrategie nicht danach bewerten, ob es Prozesse für eine Markt- oder Trendanalyse gibt; vielmehr ist entscheidend, ob der Unternehmer weiss, wie er sich mit Dienstleistungen von der Kon- 168 Vgl. Mintzberg, et al. (1985), S. 49 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU kurrenz differenzieren kann, und ob er entsprechend plant. Fehlt diese Planung jedoch oder mangelt es an Wissen, scheint trotz geringerer Relevanz auch für KMU zu gelten, dass eine unklare Servicestrategie sich negativ auf die Servitization auswirkt. H YPOTHESE 1 Eine unklare Servicestrategie wirkt sich negativ auf die Servitization bei KMU aus. Unkenntnis der installierten Basis Die Unkenntnis der installierten Basis wird in der Literatur als wichtige Barriere für Servitization genannt. Nach Oliva und Kallenberg kann nur derjenige Unternehmer das Potential von Dienstleistungen richtig abschätzen, der über breites Wissen verfügt, was die Anzahl, den Verbleib und möglicherweise sogar den Zustand der verkauften und noch in Betrieb befindlichen Maschinen betrifft169. Da die Kunden für den Betrieb der Maschinen Ersatzteile und Unterhaltsdienstleistungen benötigen, beschreibt die installierte Basis das Marktpotential an After-Sales-Services. Dieses Potential ist umso grösser, je länger die Produkte im Markt bleiben, je intensiver sie genutzt werden und je geringer das Anwendungswissen der Kunden ist. Damit stellt die installierte Basis für grosse Investitionsgüterhersteller oft den Ausgangspunkt ihrer Dienstleistungsaktivitäten dar. Beim Dienstleistungsangebot für die installierte Basis können Firmen auf Erfahrungen, auf bestehende Technologien und vorhandene Infrastruktur zurückgreifen – ein immenser Vorteil gegenüber freien Dienstleistern, die Ressourcen und Kompetenzen für ein ähnliches Dienstleistungsanbot erst aufbauen müssen170. Demnach haben Unternehmen, die ihre installierte Basis kennen, die Möglichkeit, das Dienstleistungspotential gut einzuschätzen171 und darauf basierend erfolgreich Dienstleistungen zu entwickeln und anzubieten. Die Unternehmen B, D und H führten als Barriere die Unkenntnis ihrer installierten Basis an. Unternehmen B steht als Werkzeugproduzent am Anfang der Wertschöp- 169 Nach Oliva, et al. (2003) (S. 165) ist die installierte Basis die Summe der von einem Unternehmen verkauften und sich in Gebrauch befindenden Produkten. 170 Vgl. VDMA (1998), Wise, et al. (1999), Cohen, et al. (2006) oder Fang, et al. (2008) 171 Vgl. Markides (1995) 50 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU fungskette industrieller Güter. Es verkauft seine Produkte nur selten direkt an die nächste Stufe – den Spritzgiesser und Nutzer –, sondern meist an die darübergelegenen Stufen, beispielsweise den Hersteller des Endprodukts. Damit entsteht eine Dreiecksbeziehung von Werkzeugbauer (Hersteller), Endprodukthersteller (Eigentümer des Werkzeugs) und Spritzgiesser (Nutzer). Im Anschluss an die Fertigstellung reicht der Werkzeughersteller das Werkzeug zur Produktion an den Spritzgiesser (Nutzer) weiter. Dieser stellt die gewünschten Produkte her und liefert sie an den Endprodukthersteller. Die indirekte Verbindung in der Wertschöpfung erschwert die Erfassung der Produktnutzer und ihrer Bedürfnisse. Dies stellt für Unternehmen B eine wichtige Barriere in der Erschliessung der installierten Basis dar. Bei Unternehmen D führt der Kundenzugang in ähnlicher Weise zu Schwierigkeiten: Der Hersteller von Messgeräten liefert seine Produkte vor allem über Händler aus. Die wahren Endkunden und Nutzer sind damit meist unbekannt. „Auch wenn wir ein gutes Verhältnis zu unseren Distributoren haben, sind sie aus Gründen des Aufwands aber auch der Datensicherheit nicht bereit, uns mehr Informationen über die Produktverkäufe zu geben.“ Das Unternehmen versucht das Problem zu lösen, indem es die Produkte mit einer Datenschnittstelle ausrüstet. Diese ermöglicht und fördert die direkte Kommunikation im Anschluss an den Kauf. Darüber hinaus besteht die Option, zusätzliche Dienstleistungen aus der Ferne anzubieten. Gerade Nutzer, die sehr auf das Fachwissen des Herstellers angewiesen sind, können so von sich aus die direkte Verbindung suchen, ohne den Distributor einbeziehen zu müssen. Auch Unternehmen H gab an, den bestehenden Kunden gerne mehr Dienstleistungen anbieten zu wollen. Als der Betrieb noch kleiner war, wurde aufgrund des hohen Aufwands und fehlender Ressourcen von einer konsequenten Erfassung der installierten Basis abgesehen. Dieser Umstand wog anfangs nicht schwer, da alle Mitarbeiter in direktem Kontakt zum Eigentümer der Firma standen, der den Überblick über sämtliche Verkäufe hatte. Da das Unternehmen in den letzten Jahren stark gewachsen ist, käme es nun darauf an, das Wissen des Eigentümers an die Mitarbeiter weiterzugeben. So könnten die Angestellten eigenständig Dienstleistungen an bestehende Kunden herantragen. Eine Erfassung dieses Wissens würde jedoch sehr viele Ressourcen in Anspruch nehmen – man verzichtet bislang darauf. Dabei bestünde darin aus Sicht des Eigentümers enormes Umsatzpotential: „Wenn man all denen, die eine Maschine von uns haben, einen Brief schicken könnte, um für eine Wartung zu attraktiven Konditionen zu werben, könnten wir um einiges mehr Dienstleistungen verkaufen.“ 51 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Umso grösser das Unternehmen und damit indirekt die Zahl an Kunden und Verkäufen sowie die damit einhergehende arbeitsteilige Organisation, desto aufwändiger ist das Erfassen der installierten Basis. In kleineren Unternehmen hingegen erleichtert die Vereinigung des Wissens im Unternehmer, den Überblick über die installierte Basis zu behalten. Grössere Unternehmen benötigen Mechanismen zur Externalisierung und Speicherung des Wissens, was nach zusätzlichen Ressourcen verlangt172. Ausser den Unternehmen B, D und H erwähnte keines der befragten Unternehmen, dass die Unkenntnis der installierten Basis oder damit verbundene Herausforderungen eine Servitizationbarriere darstellten. Dies könnte an einer geringen Kundenanzahl liegen: Unternehmen J beliefert nur drei Kunden, die vor allem Entwicklungsdienstleistungen in Anspruch nehmen. Zwar sind die Anzahl der verkauften Produkte und das Produktspektrum gross, doch der enge Kontakt – und der damit verbundene intensive Informationsaustausch – erleichtert das Erfassen und Analysieren der installierten Basis. So vereinfacht die geringe Kundenanzahl erheblich die Beurteilung des Marktpotentials: „Wenn ich einen neue Idee habe, spreche ich meine Kunden direkt an. Das ist aufgrund des guten Kontakts und der geringen Anzahl schnell gemacht!“ Die Beobachtungen bei den Unternehmen B, D und H lassen vermuten, dass – ähnlich wie bei Grossunternehmen – die Unkenntnis der installierten Basis als Barriere für Servitization wirkt. Aufbauend auf den Erkenntnissen des Unternehmens H soll diese Barriere als intern angenommen werden. Die Ergebnisse der Fallstudien zu Unternehmen B und D geben jedoch Anlass zur Vermutung, dass diese Barriere stark von externen Faktoren beeinflusst wird und ihre Ursache daher eher ausserhalb des Unternehmens zu suchen ist. Folgende externe Faktoren beeinflussen diese Barriere entscheidend: § Erstens die Trennung des Produzenten vom Produktnutzer in der Wertschöpfung § Zweitens eine grosse Kundenanzahl mit heterogenen Ansprüchen, was deren Erfassung deutlich erschweren kann H YPOTHESE 2 172 52 Vgl. Desouza, et al. , S. 36 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Die Unkenntnis der installierten Basis wirkt sich negativ auf die Servitization bei KMU aus. 2a Die Unkenntnis der installierten Basis nimmt mit zunehmendem Abstand zwischen Produzent und Endkunde in der Wertschöpfung zu. 2b Die Unkenntnis der installierten Basis korreliert positiv mit der Anzahl der Kunden. Verlust des strategischen Fokus Unternehmen arbeiten mit Budgetbeschränkungen, in deren Grenzen sie ihre Ressourcen verteilen können. In diesem Zusammenhang bedeutet die Servitization des Unternehmens auch: Ressourcen, die für das Kernprodukt oder die Verbesserung der Produktion reserviert waren, werden den Servicebemühungen geopfert173. Anders ausgedrückt: Die Aufteilung der Ressourcen auf das Produkt (Forschung und Entwicklung, Weiterentwicklung der Produktion) einerseits und auf Dienstleistungen andererseits führt im schlimmsten Falle dazu, dass weder Dienstleistungs- noch Produktbereich über ausreichend Ressourcen und Fähigkeiten verfügen, um wettbewerbsfähig arbeiten zu können174. Grundsätzlich geht der Aufbau eines Geschäftsbereichs, was neue Strukturen und Fähigkeiten erfordert, aus unternehmerischer Sicht immer mit einem gewissen Risiko und einer Ressourcen-Neuverteilung einher175. Aufgrund ihrer Grösse, ihrer Struktur und dem leichteren Zugang zu Kapital sollte die Servitization für Grossunternehmen mit geringerem Risiko und mit weniger Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus verbunden sein. Somit verwundert es nicht, dass diese Barriere für viele KMU eine signifikante Rolle spielt, wie die Fallstudien der Unternehmen B, D, G und H zeigen. In Unternehmen H bestimmt die grosse Tradition des Kerngeschäfts die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus. Der Betrieb befindet sich seit Jahrzehnten in Familienhand und ist technisch geprägt. Diese technische Orientierung wurde immer – und wird nach wie vor – als Kernkompetenz des Unternehmens wahrgenommen. Investitionen, die nicht in diese Kompetenz fliessen, begutachtet die Unternehmensführung äusserst kritisch. Darüber hinaus ist der Ausbau des Servicegeschäfts in erster Linie an das Einstellen neuer Mitarbeiter geknüpft – und nicht an die Investition in 173 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 2; Foote, et al. (2001), S. 86; Matthyssens, et al. (2008), S. 324 Vgl. Bourgeois (1981) zitiert in Fang, et al. (2008), S. 2 175 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 3 174 53 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU neue Maschinen. Mehr Mitarbeiter bedeuten jedoch weniger Flexibilität und mehr Verantwortung, was der Geschäftsführer bei H ebenfalls kritisch sieht: „Ein gewisser Respekt besteht bei uns im Unternehmen vor Dienstleistungsinvestitionen schon. Das hat viel mit der Tradition des Kerngeschäfts zu tun, das man auf keinen Fall vernachlässigen möchte. Das bringt gleich zwei Probleme mit sich: Zum einen wird die Investition an sich kritisch gesehen und zum anderen müssen wir, um unsere Flexibilität zu erhalten, jede Neueinstellung genau überlegen.“ Insgesamt besteht im Unternehmen die Angst, dass man sich mit der Servitization vom eigentlichen Kompetenzbereich des Unternehmens zu sehr entfernt und damit das Fortbestehen des Unternehmens gefährdet. Unternehmen B hegt aufgrund schlechter Erfahrungen mit dem Serviceangebot besondere Zweifel bezüglich der strategischen Priorisierung von Service gegenüber dem Produkt. Über einige Jahre wurden umfangreiche Wartungsverträge angeboten, die die Kunden jedoch nicht annahmen. In dieser Zeit wurden Projekte aus der Produktentwicklung und Produktion weniger konsequent vorangetrieben, da die Aufmerksamkeit vor allem dem Dienstleistungsbereich galt. „Wir haben uns bemüht, den besten und umfangreichsten Service anzubieten. Letztlich war das für unsere Kunden aber immer nur zweitrangig. Wenn dein Produkt nicht mindestens genauso gut oder teilweise besser als das des Wettbewerbs ist, kannst du noch so sehr mit Service glänzen – es wird dir nichts helfen.“ Unternehmen G fürchtet in ähnlicher Weise einen Verlust des strategischen Fokus, der jedoch weniger in den Ressourcen als in den Kompetenzen begründet liegt. Als Lohnfertiger hat sich die Firma auf ihre Produktionsprozesse konzentriert und diese optimiert, um ihren Kunden kostengünstig Produktionskapazität zugänglich zu machen. Einige Kunden fordern, dass G nicht nur die Produktion, sondern auch Teile der Entwicklung übernehmen solle. Das Unternehmen versucht daher für sich zu klären, inwiefern die Sorge gerechtfertigt ist, dass „ein Ausbau der Entwicklungskapazitäten das Know-how verwässern und die schlanken Unternehmensprozesse“ nachteilig beeinflussen würde. Unternehmen D steht in ähnlicher Form vor dem Problem der Ressourcenallokation zwischen Produkt und Service. Allerdings wird hier der Angst erfolgreich mit einer klaren Priorisierung des Produktgeschäfts begegnet. Das Unternehmen wächst zwar seit einigen Jahren stark, dieses Wachstums wird durch die mangelnde Verfügbarkeit von Fachpersonal zunehmend beschränkt. Dem Ressourcen-Dilemma versucht das 54 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Unternehmen durch flexible Personalallokation zwischen Produktionswachstum und Service-Level zu begegnen. Da das Produkt zurzeit den stärkeren und aus Sicht des CEO den entscheidenden Differenzierungsfaktor darstellt, steht der Service hinten an. „Wir versuchen natürlich flexibel zu sein und Leute aus dem Service in der Produktion einzusetzen und andersherum. Wenn es in der Produktion brennt, dann müssen unsere Servicetechniker auch mithelfen. Das hilft zum einen, flexibel Spitzen abzufangen, macht es dem Service aber auch oft nicht leicht, seine Aufgaben zu erfüllen.“ Um einen hohen Service-Level zu erreichen, investiert das Unternehmen nicht nur in die Effizienz seiner Produktion, sondern auch in die Effizienz seiner Dienstleistungen. „Bei uns war die treibende Kraft hinter der Einführung der Fernwartung nicht der Kunde. Wir brauchen so viel Personal wie möglich in der Produktion. Durch die Fernwartung sind unsere Servicetechniker weniger unterwegs und können schneller auch in der Produktion aushelfen.“ Fasst man die Erkenntnisse der oben beschriebenen Fallunternehmen zusammen, zeichnet sich speziell bei KMU eine Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus ab. Dies liegt zum einen daran, dass KMU fokussierter arbeiten und meist nur wenige Kernprodukte anbieten; eine Ressourcen-Verschiebung und deren etwaige negative Konsequenzen zeigen sich schneller. Zum anderen ist es für KMU allgemein schwerer, zusätzliche finanzielle oder personelle Ressourcen aufzubauen. Die Ursache der Barriere Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus wird aufgrund der obigen Ausführungen eher im Inneren des Unternehmens (vgl. S. 46) vermutet. Diese Vermutung soll mithilfe der unten zusammengefassten Einflussfaktoren, die beide dem Inneren des Unternehmens entspringen, überprüft werden. § Erstens scheint eine starke Technik- und Produkt-orientierte Firmenkultur, wie sie bei Unternehmen H besteht, die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus zu verstärken. § Zweitens könnte das Differenzierungspotential des Produkts die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus verstärken. So musste Unternehmen B in einem stark umkämpften Markt bereits sehr viel investieren, um eine Abgrenzung über das Produkt aufrechtzuerhalten. Damit steigt die Sorge, einen grossen Nachteil zu erleiden, selbst wenn man die Ressourcen nur in geringem Mass zugunsten des Services verschieben würde. Unternehmen D hingegen verfügt über ein grosses Differenzierungspotential seines Produktes. Der strategische Fokus liegt klar auf dem Produkt – Dienstleistungen spielen demgegenüber 55 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU nur eine untergeordnete Rolle. Diese Klarheit über die strategische Positionierung und die grössere wirtschaftliche Sicherheit minderte in diesem Fall die Befürchtungen und wirkte sich positiv auf die Höhe der Investitionen in Servitization aus. H YPOTHESE 3 Die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus wirkt sich negativ auf die Servitization bei KMU aus. 3a Eine stark technik- und produktorientierte Firmenkultur fördert die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus. 3b Eine hohe Produktdifferenzierung wirkt sich verstärkend auf die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus aus. Fehlende Outsourcing-Bereitschaft der Kunden Matthyssens und Vandenbempt führen als mögliche Servitizationbarriere die fehlende Bereitschaft der Kunden an, Dienstleistungen an den Produkthersteller auszulagern176. Als Gründe nennen sie eine teilweise fehlende Gesamtkostenrechnung oder das fehlende Anwendungswissen des Herstellers. Darüber hinaus führen sie die zu starke strategische Relevanz des Prozesses und damit verbundene Informationsbarrieren an. Diese in der Literatur diskutierten Punkte wurden auch von den Unternehmen im Rahmen der Fallstudien angesprochen. So berichtete Unternehmen B von bestimmten Kundengruppen, die keine Wartungsaufträge erteilen, obwohl diese Leistung kostengünstiger von Unternehmen B übernommen werden könnte. Dem Geschäftsführer und Eigentümer zufolge liegt dies vor allem daran, dass Kunden Angst haben, ihm Einblick in die relevanten Produktionsprozesse zu geben, und so zu riskieren, ProzessKnow-how preiszugeben. Diese Sorge ist primär dadurch begründet, dass der Werkzeugbauer in einer Nische tätig ist, in der fast alle relevanten Grossunternehmen der Branche zu seinen Kunden zählen. Diese sind ihrerseits Konkurrenten und daher sehr darauf bedacht, ihr Produktions-Know-how zu schützen. Unternehmen C hatte im Zuge des Wartungsangebots für seine Kunden spezielle Gesamtkostenrechnungen angeboten und konnte so Kostenvorteile gegenüber der kundeninternen Lösung darstellen. Vielfach trafen und treffen die Kunden des Unternehmens Investitionsentscheidungen jedoch nicht auf Basis einer Gesamtkos- 176 56 Vgl. Matthyssens, et al. (2008), S. 323 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU tenbetrachtung, sondern mit Blick auf den Produktpreis. Dies ist der Fall, da Investitions- und Betriebskostenbudgets in vielen Unternehmen getrennt gehalten werden und Betriebskosten damit meist nicht Teil der Investitionsentscheidung sind. Darüber hinaus stellte der Unternehmer fest, dass seine Kunden (besonders die kleineren) „alles selber machen wollen. Bei grossen Unternehmen ist es klar, dass wir eine hohe Arbeitsteilung haben und outsourcen. Bei kleineren Kunden ist Outsourcing immer noch kein Thema. Viele sehen die Vorteile nicht oder wollen es lieber selber machen, um sich das Geld für die Wartung zu sparen“. Einige Kunden von Unternehmen H zeigten ebenfalls eine geringe OutsourcingBereitschaft. Obwohl sie prinzipiell bereit wären, Wartung und Reparaturen abzugeben, beauftragten sie nicht das Fallunternehmen. Die Gründe hierfür liegen in der fehlenden internationalen Präsenz von H. Viele der Kunden agieren international und möchten Stillstandzeiten so gering wie möglich halten. Daher ist für sie eine regionale Vertretung mit kurzen Reaktionszeiten Grundvoraussetzung für mögliche Outsourcing-Überlegungen. Unternehmen H kann aufgrund seiner Grösse und fehlender Partner keine Präsenz vor Ort bieten und sieht daher bislang kaum Möglichkeiten, Kunden – abgesehen von wenigen Regionen – Dienstleistungen zu bieten. Unternehmen M stellt Schweissroboter für unterschiedliche Kunden her. Die Produkte des Unternehmens haben in der Wertschöpfung der Kunden meist einen sehr hohen Stellenwert. Mit diesem geht ein hohes Anwendungswissen auf Kundenseite einher, was wiederum eine geringere Outsourcing-Bereitschaft nach sich zieht. „Ein Kunde von mir stellt Heizkörper her. Er kauft Stahlrohre auf dem Markt ein, kürzt sie auf die gewünschte Länge und schweisst sie aneinander. Hinsichtlich des Anwendungswissens können wir ihm nicht das Wasser reichen, da es Teil seiner Kernkompetenz ist. Da können wir kaum einen Wartungsservice oder ähnliches anbieten.“ Dieses Problem teilen die Unternehmen D und E nicht, da ihre Kunden über wenig Wissen hinsichtlich der Anwendung verfügen. Dies liegt zum einen an der geringen Wartungsintensität der Produkte und zum anderen an der geringen Bedeutung des Produkts in der Wertschöpfung des Kunden. „Unsere Kunden sind ja oft fachfremd und wollen das Produkt einfach nutzen und sich sonst um möglichst wenig kümmern.“ Dies führt bei Unternehmen D und E auf Kundenseite zu einer hohen OutsourcingBereitschaft von Reparatur, Wartungsdienstleistungen und Schulungen. 57 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Insgesamt stellt sich für KMU die Barriere „Fehlende Outsourcing-Bereitschaft“ ähnlich dar wie jene, die die Literatur für Grossunternehmen beschreibt und ihr eine eher externe Ursache bescheinigt. Im KMU-Zusammenhang scheinen ebenfalls drei externe Faktoren die Outsourcing-Bereitschaft in besonderem Masse zu beeinflussen, was die externen Ursachen der Barriere bestätigen würde. § Erstens scheint eine steigende strategische Relevanz des möglicherweise auszulagernden Prozesses die Outsourcing-Bereitschaft zu vermindern – sei es aufgrund sensibler Information oder aufgrund des hohen Anwendungswissens. § Zweitens könnte die regionale Verankerung vieler KMU die OutsourcingBereitschaft ihrer Kunden positiv beeinflussen, da die Nähe geringe Reaktionszeiten und schnelle Problemlösungen verspricht. Bei KMU mit internationalen Kunden, die hohe Ansprüche an die Reaktionszeit stellen, wirkt sich eine fehlende internationale Präsenz negativ auf die Outsourcing-Bereitschaft aus, weil die Reaktionszeiten nicht dem Kundenanspruch genügen. § Drittens scheint die häufig fehlende Betrachtung der Gesamtkosten die Outsourcing-Bereitschaft negativ zu beeinflussen. H YPOTHESE 4 Fehlende Outsourcing-Bereitschaft der Kunden hat einen negativen Einfluss auf die Servitization bei KMU. 4a Eine grosse strategische Relevanz des Prozesses verringert die Outsourcing-Bereitschaft. 4b Fehlende räumliche Nähe zum Kunden wirkt sich negativ auf dessen Outsourcing-Bereitschaft aus. 4c Die fehlende Gesamtkostenbetrachtung der Kunden verringert die Outsourcing-Bereitschaft. 3.2.2 ENTWICKLUNG Im Bereich Entwicklung kristallisieren sich in der Literatur und den Interviews folgende Barrieren im KMU-Kontext heraus: Unkenntnis der Kundenbedürfnisse, und fehlender Dienstleistungsentwicklungsprozess. 58 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Unkenntnis der Kundenbedürfnisse In der Literatur wird an verschiedenen Stellen auf die Barriere Unkenntnis des Dienstleistungsbedarfs der Kunden hingewiesen, die einer erfolgreichen Servitization im Wege steht177. Die Erkenntnisse beruhen auf Fallstudien bei Grossunternehmen. Als Ursachen werden dabei folgende Punkte genannt: § Fehlende Kundeninteraktion in stark arbeitsteiligen Organisationen § Fehlende Kundenorientierung § Geografische und kulturelle Entfernung der Kunden in international agierenden Organisationen § Unterschied zwischen Produkt- und Dienstleistungsbedürfnissen In den Interviews, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit geführt wurden, wurde die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse als mögliche Barriere der Servitization erwähnt und aus unterschiedlichen Perspektiven diskutiert. Verpackungsmaschinenhersteller A führte seit langem zur Erfassung der Kundenbedürfnisse Befragungen im Anschluss an Wartungen und Reparaturen durch. Er wertete die Ergebnisse jedoch nicht weiter aus, da lediglich die Kundenzufriedenheit im Vordergrund stand und diese „schon auf den ersten Blick immer sehr hoch war“. Vor fünf Jahren übernahm der Sohn die Firma vom Vater, der sie in über 40 Jahren aufgebaut hatte. Als neuer Geschäftsführer sieht der Sohn seine Aufgaben a priori in der Koordination der internen Abläufe, weniger im direkten Kundenkontakt. Wenn es darum geht, Dienstleistungen weiterzuentwickeln und eine Strategie zu formulieren, stellt er daher zunehmend fest, dass eine Befragung zur Erfassung der Kundenbedürfnisse letztlich als Entscheidungs- und Entwicklungsgrundlage nicht ausreicht, obwohl sie gewisse Anhaltspunkte liefert. Aufgrund der Grösse des Unternehmens, der Vielzahl an unterschiedlichen Kunden und bedingt durch sein Managementverständnis kann er – anders als zuvor sein Vater – die Bedürfnisse nicht selbst erfassen und an die Service-Entwicklung weitergeben oder nutzen. Er versucht, dem Problem durch organisationale und methodische Anpassungen zu begegnen: Der vormals der Konstrukti- 177 Vgl. Samli, et al. (1992), S. 35; Läbe, et al. (1993), S. 23; Anderson, et al. (1995), S. 75; de Brentani (1995), S. 255 59 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU on zugeordnete Kundendienst berichtet direkt an ihn und soll sich in halbjährlichen Treffen mit dem Vertrieb besser austauschen, um die Kundenbedürfnisse zu identifizieren. Unternehmen H, das kundenspezifische Anlagen für die pharmazeutische Industrie konzipiert, herstellt und für seine Kunden wartet, sieht sich häufig mit unklaren Kundenbedürfnissen konfrontiert. Im Interview gab der Geschäftsführer an, dass viele Kunden ihre Bedürfnisse hinsichtlich Produkt und Dienstleistung nur grob formulieren können, da es ihnen an Anwendungswissen mangelt: „Der Ablauf ist immer ähnlich. Der Kunde möchte gerne eine Verpackungsmaschine, weiss aber selber nicht, was er benötigt. Er hat ein Produkt und möchte dies verpackt haben.“ Durch engen Kontakt mit dem Kunden, insbesondere in der Entwurfsphase, kann das Unternehmen diesem die passende Maschine mit dem entsprechenden Umfang an Dienstleistungen verkaufen. Neben dem Austausch mit dem Kunden ist die lange Erfahrung des Eigentümers ausschlaggebend; sie erlaubt ihm, präzise einzuschätzen, was der Kunde tatsächlich benötigt. „Das Kundenbedürfnis richtig zu erfassen, braucht viel Erfahrung und technisches Verständnis, weil der Kunde seine Bedürfnisse oft genug nicht genau ausdrückt, aber teilweise auch gar nicht ausdrücken kann, weil er das spezifische Wissen dazu gar nicht hat.“ Zusammenfassend kann man konstatieren, dass die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse für KMU eine Servitizationbarriere darstellen kann. Was die Ursache betrifft, so lässt sich die Literatur unterschiedlich deuten. Gleichermassen weisen die Ergebnisse der Fallstudien in zwei Richtungen. Zur Überprüfung der Nullhypothese soll hier eine interne Ursache angenommen und mithilfe der quantitativen Analyse bestätigt oder verworfen werden. Die Barriere ist dabei von drei Faktoren abhängig: § Erstens werden Kundenbefragungen oft methodisch nur unzureichend durchgeführt und zudem nur selten ausgewertet (intern). § Zweitens könnte ein hohes Anwendungswissen des Kunden diesem erlauben, seine Bedürfnisse zu konkretisieren und damit die Unkenntnis auf Anbieterseite zu reduzieren (extern). § Drittens scheinen sich Erfahrung und technisches Wissen des Produzenten positiv auf die Erkenntnis und das Verständnis der Bedürfnisse auszuwirken (intern). 60 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU H YPOTHESE 5 Die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse wirkt sich negativ auf die Servitization bei KMU aus. 5a Eine regelmässige Erfassung der Servicequalität wirkt sich positiv auf die Kenntnis der Kundenbedürfnisse aus. 5b Steigendes Anwendungswissen auf Kundenseite wirkt sich positiv auf die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse aus 5c Ein hohes Ausbildungs- und Erfahrungsniveau der Mitarbeitenden wirkt der Unkenntnis der Kundenbedürfnisse entgegen. Informationsbarrieren seitens des Kunden Die Literatur zeigt, dass mit zunehmender Komplexität der Dienstleistungen die Wertschöpfung von Hersteller und Kunde stärker ineinandergreifen und sie so gemeinsam Wert schaffen. Die Grundvoraussetzung für diese – in der Literatur auch als „ValueCo-Creation“ bezeichnete – Zusammenarbeit bildet der reibungslose und vertrauensvolle Informationsaustausch178. Ist dieser Informationsaustausch unzureichend oder fehlt er gänzlich, bedeutet dies eine ernst zu nehmende Barriere, die eine erfolgreiche Servitization be- oder gar verhindert179. In den Interviews mit den Fallunternehmen kam diese Barriere an zwei Stellen zur Sprache. Wie bereits im Zusammenhang mit der fehlenden Outsourcing-Bereitschaft erwähnt, konnte Unternehmen B einigen seiner Kunden keine Wartungsdienstleistungen anbieten, da diese ihr Prozess-Know-how in Gefahr sahen, sollten sie diese Arbeiten als Dienstleistung auslagern. Ähnliches berichtete Unternehmen H: Einer seiner Kunden bat darum, ein Konzept für ein Konsignationslager mit Ersatzteilen für dessen Verpackungsmaschinen zu erstellen. Der Kunde erhoffte sich, durch das Lager einen schnelleren und verlässlicheren Zugriff auf die wichtigsten Ersatzteile zu erhalten, um den Anforderungen seiner schlanken Produktion gerecht zu werden. In der Ausarbeitung des Konzepts zeigte sich jedoch, dass der Kunde nicht bereit war, H mit wichtigen Informationen zu Produktion und Verschleiss zu versorgen, die es ihm ermöglicht hätten, Risiken und Kosten als Dienstleistungsanbieter zu begrenzen. Letztlich scheiterte das Konzept an den Konsequenzen dieses eingeschränkten Informationsflusses. Die hohe Qualität der Produkte und die attraktive Kombination aus Hard- und Software führte allerdings dazu, dass der Kunde 178 179 Vgl. Vargo, et al. (2008), S. 145 ff.; Windahl, et al. (2004), S. 220 Vgl. Matthyssens, et al. (2008), S. 323 61 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU weiter auf die Produkte vertraute und sogar zusätzliche Verpackungsmaschinen kaufte, die er als Ersatzmaschinen im Falle einer Störung nutzen kann. Die Erkenntnisse, die aus den beiden Fallunternehmen (B, H) gewonnen werden konnten, lassen darauf schliessen, dass die Informationsbarriere seitens des Kunden für die Betrachtung von KMU relevant ist. Da diese Barriere vor allem von den Ängsten der Kunden vor einem Know-how-Verlust bzw. einer Offenlegung geprägt ist, liegt ihre Ursache klar ausserhalb des Unternehmens. Zwar haben die anderen Unternehmen diese Barriere nicht erwähnt, trotzdem ist anzunehmen, dass das zumeist partnerschaftliche, persönliche und vertrauensvolle Verhältnis zwischen KMU und ihren Kunden den Informationsfluss – selbst sensibler Informationen – fördern und die Barriere abbauen kann. H YPOTHESE 6 Informationsbarrieren von Seiten des Kunden haben einen negativen Einfluss auf die Servitization bei KMU. Fehlender Dienstleistungsentwicklungsprozess Das Fehlen einer strukturierten Dienstleistungsentwicklung ist nach De Brentani und Gebauer et al. ein weiterer wichtiger Grund für das Scheitern von Servitization180. Deshalb sollten Unternehmen, wenn sie Dienstleistungen entwickeln, die Kundenbedürfnisse und Dienstleistungsideen einbeziehen und in ein Konzept überführen, das schliesslich am Markt getestet und am Ende ausgerollt wird. Die Autoren empfehlen zudem, Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen in diese Entwicklung einzubinden, um neben Transparenz und Akzeptanz auch die wirtschaftliche und technische Machbarkeit sicherzustellen. In den Fallstudien fiel auf, dass kein Unternehmen ein explizites Konzept für die Dienstleistungsentwicklung hatte. Einige grössere KMU erwähnten eine mehr oder minder etablierte und strukturierte Produktentwicklung – für Dienstleistungen jedoch gab es kein planmässiges Vorgehen. Doch einige der befragten KMU entwickelten auch ohne explizites Konzept neue Dienstleistungen und brachten sie auf den Markt. Dies geschah in der Regel lediglich reaktiv und basierte auf konkreten Kundenanfra- 180 62 Vgl. de Brentani (1989), S. 255; Gebauer, et al. (2008), S. 400 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU gen. Nur die Unternehmen L und D gingen ihre Dienstleistungsentwicklung in den letzten drei Jahren weitestgehend geplant und aktiv an. So führte Unternehmen D einen Service zur Fernwartung ein, fundiert durch eine detaillierte Marktanalyse und technische Machbarkeitsstudie. Obwohl das Konzept nicht als Grob- oder Feinkonzept181 formuliert wurde, beschrieb man ein strategisches Ziel sowie einen Kundennutzen und ein Preiskonzept und kommunizierte dies im Unternehmen. Dieses intuitiv richtige Vorgehen war Grundlage des Dienstleistungserfolgs. Unternehmen L sah vor einigen Jahren die Umsätze im Produktgeschäft schwinden, da ehemalige Kunden immer mehr Aufträge an grössere und günstigere Konkurrenten aus dem Ausland vergaben. Als Antwort auf diese Bedrohung wurden Mitarbeiter aus unterschiedlichen Bereichen in Arbeitsgruppen zusammengerufen, um mögliche Dienstleistungskonzepte zu entwickeln. Eines dieser Konzepte war eine Beratungsdienstleistung, die die Firma im weiteren Verlauf mit einem Prototyp-Kunden testete und schliesslich auch ausrollte. Probleme verursachte nicht die Identifikation der Kundenbedürfnisse, sondern die Erstellung eines skalierbaren Konzepts. Dies zeigte sich in den Phasen des Ausrollens, die als sehr schwierig wahrgenommen wurden. Der prototypische Kunde wurde in die Entwicklung einbezogen und konnte den Aufwand zur Anpassung an seine Bedürfnisse mitverfolgen. In der Phase der Skalierung versuchte man, die Dienstleistung anderen Kunden anzubieten. Dies scheiterte zunächst am – im Vergleich zum Prototyp-Kunden – geringeren Involvement der neuen Kunden und am Image des Unternehmens L, das bisher nur durch sein Produkt geprägt war. Die Beratungsleistungen wurden hingegen zunächst nicht angenommen, obwohl „der Aufwand und das Engagement den in Rechnung gestellten Preis bei weitem übertraf. Die Kunden haben nicht geglaubt, dass wir so etwas können.“ Auch die Unternehmen A, B und H hatten in der Vergangenheit Probleme bei der Skalierung von einzelnen Dienstleistungen, da ihnen ein entsprechendes Entwicklungskonzept fehlte. Insbesondere mangelte es ihnen an Erfahrung bei der Angebotserstellung und Kalkulation, da die Dienstleistung nicht als Konzept entworfen und definiert war. So überlegte Unternehmen A „immer wieder auftragsspezifisch, wie man das machen kann. Da wird natürlich vieles zweimal gemacht“. Des Weiteren waren Risiken der Einführung einer neuen Dienstleistung, etwa bei einer ergebnisorientierten Bezahlung, mangels Erfahrung kaum einschätzbar. 181 Vgl. Schuh, et al. (2004), S. 47 63 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Zusammenfassend erlauben die Fallstudien die Schlussfolgerung, dass die meisten KMU implizit Dienstleistungen entwickeln. Diese Entwicklung ist vor allem durch eine Mentalität von Individuellen und Reaktiven geprägt: Neue Kundenlösungen werden im Einzelfall entwickelt und das Front-End wird reaktiv gefüllt. Diese Vorgehensweise als auch die damit verbundenen Barrieren sind deutlich intern geprägt. Jedoch sollte sowohl im Umfeld der KMU als auch bei grösseren und stärker arbeitsteilig organisierten Unternehmen nicht davon ausgegangen werden, dass die blosse Existenz eines standardisierten Prozesses zu einer erfolgreichen Servitization führt. Vielmehr können die beiden internen und die im Folgenden aufgeführten Faktoren die Dienstleistungsentwicklung beeinträchtigen: § Erstens: Unvermögen, Dienstleistungsideen und -prototypen zu skalieren und somit anderen Kunden anzubieten (intern) § Zweitens: Fehlende aktive Suche nach neuen Dienstleistungen, die das Produkt stärken oder den Kunden bei der Nutzung unterstützen (intern) H YPOTHESE 7 Eine unkoordinierte und rein reaktive Dienstleistungsentwicklung wirkt sich negativ auf die Servitization bei KMU aus. 7a Das Unvermögen, Dienstleistungsideen und -prototypen zur Serienreife zu entwickeln, wirkt sich negativ auf die Dienstleistungsentwicklung aus. 7b Die fehlende aktive Suche nach neuen Dienstleistungen beeinflusst die Dienstleistungsentwicklung negativ. 3.2.3 VERMARKTUNG Dienstleistungen sind im Gegensatz zu Produkten immateriell, nicht lagerfähig und durch das Zusammenfallen von Herstellung und Konsum sehr vom Konsumenten und seiner Wahrnehmung abhängig182. Indem das zu vermarktende Objekt derart die Eigenschaften ändert, muss sich auch die Vermarktung ändern183. In der Literatur werden diesbezüglich drei Barrieren herausgestellt, die für viele Unternehmen aus der produzierenden Industrie relevant sind: 182 183 64 Vgl. Fitzsimmons, et al. (2008), S. 8 Vgl. Grönroos (1998), S. 7 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU § Schwierige Wertvermittlung § Komplizierte Preissetzung von Dienstleistungen oder ProduktDienstleistungskombination § Fehlende Reputation als Dienstleister zur erfolgreichen und glaubhaften Vermarktung von Dienstleistungen Unzureichende Wertvermittlung der Dienstleistungen Anderson und Narus184, Brax185 sowie Müller186 weisen in ihren Arbeiten auf die Problematik der Wertvermittlung von Dienstleistungen durch Vertriebs- bzw. Servicemitarbeiter hin, die sich bisher allein mit der Vermarktung und der Instandhaltung meist hoch komplexer Maschinen und Anlagen auseinandersetzen mussten187. Waren zuvor technisches Wissen in Bezug auf das Produkt und das Hinarbeiten auf den Verkauf der Maschine – nur eine einzelne Transaktion – nötig, geht es nun darum, den Wert einer Lösung aus Produkt und Dienstleistung zu bewerben. Ein Paket, das es erst in längerer Zusammenarbeit – teilweise gemeinsam mit dem Kunden – zu entwickeln gilt. Den oben genannten Autoren zufolge ist dafür zum einen ein kulturelles Umdenken der Mitarbeiter notwendig, schliesslich galten Dienstleitungen bis dato als vermeintlich unwichtig. Zum anderen benötigen die Mitarbeiter neue Kompetenzen und Erfahrungen im Verkauf von Gesamtlösungen, zum Beispiel in der Risikokalkulation oder in Bezug auf Erfahrungswerte anderer Kunden. Zudem weisen Johnson et al. in ihrem Artikel zu der erfolgreichen Servitization der Hilti AG darauf hin188, dass einer der Erfolgsfaktoren der direkte Vertrieb von Dienstleistungen und Maschinen war189. Dies bestätigte sich in den Interviews, die der Autor dieser Arbeit mit den verantwortlichen Managern von Hilti führte. Diese erklärten, dass ein mehrstufiger Vertrieb über Händler eine Servitization erschweren kann190, da das Unternehmen die Wertvermittlung aus der Hand gibt. 184 Vgl. Gebauer, et al. (2008), S. 225 Brax (2005), S. 149 186 Müller (1998), S. 86 187 Vgl. Anderson, et al. (1995), S. 82 188 Vgl. Johnson, et al. (2008), S. 50 ff. 189 Vgl. Gebauer, et al. (2010), S. 124 190 Interviews im September 2011 mit Herrn Paul und Herrn Löscher, Strategic Marketing Hilti AG. Sie berichteten, dass der Konkurrent Bosch versuchte, ähnliche Dienstleistungen anzubieten, jedoch den. 185 65 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU In den Interviews, die im Rahmen der vorliegenden Arbeit geführt wurden, wurden ähnliche Probleme angesprochen. Dabei bestanden in der Qualifikation des Personals, der Bereitstellung passender Verkaufsunterstützung sowie in der Abstimmung zwischen Vertrieb, Service und Handel besondere Herausforderungen für die KMU. Unternehmen B und F stellten beide kritisch fest, dass sie es bisher noch nicht geschafft hätten, ihr Vertriebspersonal mit Verkaufsunterlagen zu unterstützen, und dass daher ihre Erwartung an die Vermarktung noch sehr gering sei. Anders verhält es sich bei Unternehmen E, das bisher im After-Sales-Bereich kaum den Wert seiner Dienstleistungen vermitteln konnte. Deshalb entschied sich die Geschäftsleitung, Broschüren zu gestalten, die die Dienstleistungen greifbarer und für das Verkaufspersonal erklärbarer machen sollten. „Wir haben nun zwei Kataloge: einen, der nur unsere Services erklärt und unseren ehemaligen Produktkatalog, der nun auch Services beinhaltet. Wir haben sie von einem Kommunikationsexperten entwickeln lassen. Aber trotzdem klappt es nicht richtig, dem Kunden den Mehrwert einer Dienstleistung zu kommunizieren.“ Letzteres könnte nach Meinung des Unternehmens auch an der Kooperation von Vertrieb und Service liegen, die in Bezug auf ein gemeinsames konsistentes Servicemarketing besser zusammenarbeiten müssten. Solch eine Abstimmung und Reorganisation wurde bisher noch nicht unternommen. Ähnlich wie B und F können die Vertriebs- und Servicemitarbeiter des Unternehmens A bislang nicht auf einen detaillierten Servicekatalog oder andere Verkaufsunterstützung zurückgreifen. Der Unternehmer misst der Qualifikation bzw. dem Ausbildungshintergrund seiner Vertriebs- und Servicemitarbeiter grössere Bedeutung für eine erfolgreiche Wertvermittlung bei: „Ein Wartungsvertrag hat nicht nur etwas mit puren Zahlen zu tun – es ist auch ein Stück Sicherheit und Vertrauen. Da muss man natürlich anders vorgehen als bei einer von unseren Maschinen. Viele unserer Mitarbeiter stellen immer noch sehr die Maschine in den Mittelpunkt und nicht die gesamthafte Leistung. Das liegt sicherlich auch an ihrer technischen Ausbildung.“ Die Weiterbildung muss sich nach Meinung des Unternehmers von der Maschine lösen und den Mitarbeiter darin schulen, wie und in welchem Umfeld der Kunde die Maschine verwendet. Nur so könne es gelingen, die Probleme zu erfassen, die über die technischen Herausforderungen der Maschine hinausgehen. Ein anderer Einflussfaktor auf diese Barriere, der auch in der Literatur beschrieben wurde, beeinträchtigt die Wertvermittlung von Dienstleistungen bei Unternehmen D, 66 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU einem Messgerätehersteller, der z.B. seine Messgeräte nicht direkt vertreibt, sondern auf ein Netz von Händlern zurückgreift. Dies erschwert ihm nicht nur die Erfassung seiner installierten Basis, sondern auch den Vertrieb erklärungsbedürftiger Dienstleistungen. Um hier eine Verbesserung zu erreichen, müsste das Unternehmen also Schulungen für das Personal der Händler anbieten, diese am Serviceumsatz beteiligen und den Service gegebenenfalls über die Händler verrechnen Da dies jedoch nicht umsetzbar war, versuchte das Unternehmen zunächst (wie oben beschrieben), per OnlineSchnittstelle Kontakt zum Endkunden zu knüpfen, um über diesen Zugang weitere Dienstleistungen anzubieten – obwohl man so möglicherweise in Konkurrenz zu den Händlern tritt. Unternehmen H hat dieses Problem ebenfalls erkannt und ein Modell entworfen, das die Kosten über den Lebenszyklus seiner Anlagen darstellt und mit anderen Lösungen vergleicht. Dadurch soll der Wert eines Pakets aus Produkt und Dienstleistungen aus einer Hand besser vermittelt werden. „Unsere Kunden haben bisher immer basierend auf dem eigentlichen Verkaufspreis entschieden. Zwar haben sie auch teilweise einen gewissen Mehrpreis unser Maschinen in Kauf genommen, dafür aber auch eine gewisse Erwartung hinsichtlich kostenloser Dienstleistungen gehabt. Die wenigsten Kunden haben bisher Gesamtkostenrechnungen durchgeführt. Daher haben wir jetzt versucht, ihnen die Vorteile unserer Wartungspakete mit einer Gesamtkalkulation näher zu bringen. Unsere Verkaufsberater nehmen die Umfelddaten des Kunden auf und stellen ihm eine individuelle Kostenrechnung zusammen. Diese Transparenz und die damit deutlich werdenden Vorteile überzeugen hoffentlich schon bald unsere Kunden.“ Der Aufbau dieses Modells stellt das Unternehmen vor mannigfaltige Herausforderungen, da die Wissensgrundlage des Modells zunächst noch mit den Kunden quantifiziert werden muss. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die in der Literatur genannten Faktoren, die die Wertvermittlung von Dienstleistungen im Zuge der Servitization prägen, sich auch im Umfeld von KMU wiederfinden. Wie schon bei der Unkenntnis der installierten Basis angeführt, erschwert auch hier der indirekte Vertrieb über Händler die Servitization bei KMU. Demnach und auch der Literatur entsprechend läge die Ursache dieser Barriere damit ausserhalb des Unternehmens. Die hier identifizierten internen und externen Faktoren sollen diese Vermutung bestätigen oder verwerfen. Folgende Hypothesen ergeben sich aus den Fallstudien: 67 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU H YPOTHESE 8 Eine unzureichende Wertvermittlung wirkt sich negativ auf die Servitization bei KMU aus. 8a Die Wertvermittlung wird umso schwieriger, je grösser der Abstand zwischen Produzent und Endkunde ausfällt (extern). 8b Fehlende Vertriebsunterstützung wirkt sich negativ auf die Wertvermittlung aus (intern). 8c Eine schlechte Abstimmung zwischen Vertrieb und Service erschwert die Wertvermittlung von Dienstleistungen (extern). 8d Mitarbeiter, die in Lösungen denken und viel Anwendungswissen haben, können den Wert von Service erfolgreicher vermitteln (intern). Fehlende Verrechenbarkeit von Dienstleistungen In der Literatur diskutieren einige Autoren die fehlende Verrechenbarkeit von Dienstleistungen als Barriere einer erfolgreichen Servitization bei Grossunternehmen: Fehlende Kostentransparenz, eine unzureichende Preisgestaltung, aber auch der Stellenwert der Dienstleistungen im Verkaufsprozess werden als Faktoren genannt191. So steht bei vielen Produzenten nach wie vor der einzelne Produktpreis im Zentrum der Verkaufsaktivitäten und nicht das Produkt in Kombination mit den Dienstleistungen, die über den Lebenszyklus nötig sind. Vielmehr werden Dienstleistungen als Zugabe zum Produkt gesehen, die sich nur schwer zusätzlich in Rechnung stellen lässt192. Diese Barriere wurde ähnlich auch von den Fallunternehmen beschrieben. Unternehmen C führt die Serviceabteilung als Costcenter und verrechnet die Stunden der Mitarbeiter nicht direkt auf Kundenkonten. Vielmehr versucht man, über den margenstarken Verkauf von Ersatzteilen ausreichend Umsatz zu erzielen, um die Kosten zu decken. Wie bereits oben erwähnt, bedrohen Konkurrenten im Markt dieses Verrechnungsmodell, denn sie rüsten ähnliche Anlagen mit Standardkomponenten aus, die Grosshändler vorhalten. Durch diese Entwicklung steigt der Druck auf die Ersatzteilmargen, was die Quersubvention von Dienstleistungen erschwert. Auch Unternehmen H steht in vergleichbarer Weise vor dem Problem fehlender Verrechenbarkeit. Allerdings trifft dies nicht den gesamten Dienstleistungsbereich. So lassen sich manche Dienstleistungen gut verrechnen (z.B. Notfallreparaturen), bei 191 192 68 Vgl. Baines, et al. (2009), S. 559; Oliva, et al. (2003), S. 168 Vgl. Anderson, et al. (1995), S. 83 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU anderen besteht quasi keine Zahlungsbereitschaft: Beispielsweise gelangen allgemeine Machbarkeitsstudien, die die Ingenieure in der Entwicklung anfertigen, nur selten zur Verrechnung, da die Konkurrenz gross ist und andere Unternehmen diese Dienstleistungen kostenlos anbieten. Sich gegen diese Gepflogenheiten der Branche zu stellen ist nach Ansicht des Unternehmens mit signifikanten Risiken (z.B. Wechsel des Kunden zum Konkurrenten) verbunden und wurde daher nicht umgesetzt. Die Kosten, die durch die Studien entstehen, gehen daher ins Werbebudget der Unternehmung ein und erhöhen so die Gemeinkostenumlage. Darüber hinaus führte das Unternehmen an, dass man sich des Potentials und des Wertes der Dienstleistung selbst nicht bewusst sei. Eine wertorientierte Preissetzung würde man sich auch für komplexere Dienstleistungen wünschen, für eine richtige Abschätzung fehle jedoch die Erfahrung. Unternehmen A produziert hochwertige Vakuumverpackungsmaschinen, die zu einem höheren Preis verkauft werden als vergleichbare Produkte der europäischen Konkurrenz. Eine fehlende Verrechenbarkeit der Dienstleistungen knüpft sich bei diesem Unternehmen eng an die Eigenheiten der Branche bzw. an langfristige Kundenbeziehungen: „Die Erwartung unserer Kunden ist aufgrund der Historie und des Preises im Vergleich zur Konkurrenz klar. Sie erwarten für den Verkaufspreis auch gewisse Dienstleistungen, die in den Produktpreis eingeschlossen sein sollten.“ Im Gespräch mit einem Kunden des Unternehmens stellte er seine Perspektive dar: „Wir kaufen ja auch bei Unternehmen A, weil wir dann sicher sein können, dass sie sich kümmern, falls mal was schief geht. Wir sehen den höheren Preis auch als Garantie.“ Diese Erwartungshaltung der Kunden zu ändern und Dienstleistungen separat zu verrechnen sieht das Management mit deutlicher Skepsis – auch wenn dadurch die Kostentransparenz sowohl für Kunden als auch für die interne Verrechnung steigen würde. In der Gesamtschau bleibt festzuhalten, dass sich KMU bei der Preissetzung eher an der Konkurrenz orientieren als am Wert der Dienstleistung für den Kunden oder an den entstehenden Kosten. Gerade bei Pre-Sales-Services (wie Studien oder Beratung) ist es in vielen Branchen üblich, diese – trotz hohen Aufwands – nicht zu verrechnen. Die Barriere wirkt insofern vom Markt oktroyiert und wird so als extern wahrgenommen. Darüber hinaus erwarten die Kunden im Premium-Segment, dass in den Produktpreis ein hohes Service-Level, eine Art „Kulanzgarantie“, eingebunden ist, die viele Dienstleistungen abdeckt. Damit bleibt der Dienstleistungsbereich eher ein Kostenverursacher und generiert im Gegensatz zum Produktgeschäft kaum Umsätze. Ein Umstand, der Stellung und Reputation im Unternehmen abträglich zu sein scheint, wie 69 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU der Fall von Unternehmen H zeigt. Im Gegensatz dazu ist zu vermuten, dass eine gesteigerte interne Wertschätzung sich positiv auf die Möglichkeit der Verrechnung auswirkt. Diese Beobachtungen führen zu folgenden Hypothesen: H YPOTHESE 9 Eine fehlende oder erschwerte Verrechenbarkeit wirkt sich negativ auf eine erfolgreiche Servitization bei KMU aus. 9a Die Erwartungshaltung der Kunden sowie Branchen-Gepflogenheiten erschweren die Verrechnung (extern). 9b Eine fehlende Verrechenbarkeit wirkt sich negativ auf die interne Wertschätzung der Dienstleistungen aus (intern). Fehlende Dienstleisterreputation beim Kunden Zu Beginn der Servitization werden Maschinenbauer weiterhin massgeblich über ihre Produkte wahrgenommen, nicht über ihre Dienstleistungen193. Allerdings besteht im Laufe der Servitization die Möglichkeit, die etablierte Reputation aus dem Produktgeschäft auf das Servicegeschäft zu übertragen194. Dies gelingt jedoch selten195 – und so behindert die fehlende Dienstleistungsreputation oft eine Servitization. Kunden ziehen die Reputation des Dienstleisters als wichtigen Massstab zur Beurteilung der Servicequalität heran196. Durch die Immaterialität der Leistung und die mannigfaltigen Einflüsse auf Rezeption und Ergebnis des Services können Kunden die Qualität von Dienstleistungen nicht ähnlich objektiv beurteilen wie die Qualität eines Produktes. Insofern liegt die Ursache dieser Barriere in der Wahrnehmung des Kunden – sprich ausserhalb des Unternehmens. In den Fallstudieninterviews sprachen mehrere Unternehmen diese Barriere an. Unternehmen F erklärte, dass die – aus Kundensicht – allenfalls mediokre Dienstleistungsreputation sich auch innerbetrieblich auswirkt: So sahen Mitarbeiter den Servicebereich primär als „Abstellgleis“, auf das Kollegen aus der Produktion ab einem bestimmten Alter geschoben wurden. Erst dank sichtbarer Massnahmen zur Verbesse- 193 Vgl. Neu, et al. (2008), S. 238; Oliva, et al. (2003), S. 167 Vgl Markides (1995), Markides, et al. (1997) in Fang, et al. (2008), S. 2 195 Vgl. Benedettini, et al. (2010), S. 7 196 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 19 194 70 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU rung der Wertschätzung – beispielsweise durch einheitliches Auftreten mit firmenspezifisch markierter Kleidung und Geschäftsfahrzeugen – wurden die Mitarbeiter auch von den Kunden positiver wahrgenommen und wertgeschätzt. Mit dieser Reputation beim Kunden gelingt es inzwischen, neue Dienstleistungen anzubieten und deren Mehrwert glaubhaft zu vermitteln. Unternehmen A umschrieb ähnliche Aspekte, was eine fehlende Dienstleistungsreputation innerhalb des Unternehmens angeht. Hier formulierte der Eigentümer seine Ansicht etwas überspitzt: „Bei uns ist es leider immer noch so: Wer schreiben und lesen kann, arbeitet im Service, wer studiert hat, arbeitet am Produkt.“ Diese Einstellung wird zunehmend zum Problem für die Firma, da der Anspruch an das technische Verständnis der Servicemitarbeiter ständig steigt: Sie müssen mit komplexer IT ebenso zurechtkommen wie mit Maschinen, die in hoch spezialisierte Produktionsprozesse eingebunden sind. Inzwischen versucht das Unternehmen, die Qualifikation der Service-Mitarbeiter zu erhöhen, indem es Fortbildungen und besondere Anwerbemassnahmen für den Dienstleistungsbereich durchführt. Unternehmen E konnte durch eine Verrechnung seiner Dienstleistungen die interne Wertschätzung steigern. Zunächst wurden Dienstleistungen nicht verrechnet und als kostenlose Zugabe an das Produkt gebunden. Entsprechend waren sich die Mitarbeiter des Stellenwerts ihrer Arbeit im Service nicht bewusst, da „nur das Produktgeschäft mit Umsätzen glänzen konnte“, wie der Eigentümer erklärt. Mit der expliziten Verrechnung der Dienstleistungen an den Kunden nahm der Professionalisierungsgrad der Service-Abteilung merklich zu, was wiederum dazu führte, dass die Kunden die Verrechnung bereitwilliger akzeptierten. Unternehmen K konnte sein Produkt-Know-how, das die Kunden als einmalig wahrnahmen, erfolgreich mit der Reputation seines Services verknüpfen. Das Unternehmen berät seine Kunden und erstellt sogar Studien für Probleme, bei denen die eigenen Produkte nicht zwingend Teil der erarbeiteten Lösung sind. Dieser erfolgreiche „Image-Spill-over“ war in erster Linie durch das grosse Differenzierungspotential des Produkts möglich. Insgesamt zeigten die Fallstudien, dass eine fehlende Dienstleistungsreputation den Erfolg der Servitization mindert. Die Reputation an sich ist dabei nicht direkt vom Un- 71 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU ternehmen beeinflussbar und entstammt zunächst oft dem Produktgeschäft.197 Aufgrund dessen wird für die Dienstleistungsreputation eine externe Ursache vermutet. Eine geringe interne Wertschätzung des Dienstleistungsbereichs macht sich mitunter in einem schwachen Anforderungsprofil hinsichtlich der Qualifikation der Mitarbeiter, die in diesem Bereich arbeiten, sowie einer schlechteren Ressourcenausstattung bemerkbar. Ein Produkt mit grossem Differenzierungspotential verbessert dagegen die Dienstleistungsreputation. H YPOTHESE 10 Eine fehlende oder schlechte Dienstleistungsreputation erschwert die Servitization von KMU. 10a Eine geringe interne Wertschätzung des Dienstleistungsbereichs wirkt sich negativ auf die externe Dienstleistungsreputation aus (intern). 10b Ein Produkt mit grossem Differenzierungspotential wirkt sich positiv auf die Dienstleistungsreputation aus (intern). 3.2.4 RESSOURCEN Die zielgerichtete Ressourcenallokation im Unternehmen gehört zu den essentiellen Aufgaben der Unternehmensführung. Die gegenwärtige Ressourcenausstattung des Unternehmens gibt dabei die kurzfristigen Rahmenbedingungen vor, innerhalb derer das Unternehmen seine Ressourcen möglichst effizient alloziert, um seine strategischen Ziele zu erreichen.198 Bei den untersuchten Firmen stand und steht das Produkt im strategischen Fokus – und damit auch im Zentrum der Ressourcenzuteilung. Im Zuge einer Servitization müssen die Ressourcen jedoch neu alloziert werden199. In den Fallstudien identifizierten die Unternehmen vor allem die Allokation und den Aufbau finanzieller und personeller Ressourcen als Barrieren für eine erfolgreiche Servitization. Ob die Ursache dieser Barrieren eher innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens liegt soll hier nicht nur anhand von Hypothesen überprüft werden, sondern vor allem aufgrund einer theoretischen Grundhaltung aus dem RBV heraus beurteilt werden. Da die Ressourcenausstattung eines Unternehmens kurz- und mittelfristig gegeben ist, obliegt es dem Management, die Ressourcen innerhalb des Unternehmens möglichst effi- 197 Vgl. Shankar, et al. (2009), S. 98 Vgl. Teece, et al. (1997), S. 521 199 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 2 198 72 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU zient einzusetzen und daraus einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.200 Basierend auf dieser Grundhaltung werden die Ursachen der finanziellen, aber auch personellen Barrieren im Inneren des Unternehmens vermutet. Fehlende finanzielle Ressourcen In der Literatur wird die Barriere der fehlenden finanziellen Ressourcen kontrovers diskutiert. Zum einen besteht die Vermutung, dass bereits vorhandene Ressourcen durch die Servitization besser genutzt werden und Services damit durch das Produktgeschäft über ausreichende Ressourcen verfügen201. Zum anderen beschreiben Foote et al. sowie Benedettini und Neely die fehlende Ressourcenausstattung des Servicebereichs als wichtigen Grund für das Scheitern vieler Firmen bei der Servitization202. Nach Foote et al. ist dies bei grossen, produktorientierten Unternehmen vor allem in der Trägheit der Organisation gegenüber einer Reallokation begründet.203 Neben der in der Literatur beschriebenen Reallokation kommt gerade bei kleineren Unternehmen hinzu, dass diese keinen Zugang zu externen finanziellen Ressourcen haben (wie in Abschnitt 2.3.3 erläutert). Im Rahmen der Fallstudien konnten ähnliche Barrieren identifiziert werden. So stellte Unternehmen B in der Befragung dar, dass die Risiken für die meisten KMU nur schwer kalkulierbar seien, schliesslich fehle es meist an Erfahrung mit Dienstleistungen. Einige Services würden daher schlicht nicht angeboten. „Als kleiner Betrieb kann man sich die Risiken kaum leisten. Wir haben schon öfters festgestellt, dass eine finanzielle Dienstleistung interessant wäre. Wir werden gefragt, ob wir die Formen übernehmen und amortisieren können. Als Firma sind wir aber zu klein, um solche Werkzeugkosten zu übernehmen und richtig abzuschätzen, da sich diese im Bereich von 300'000–400'000 Franken bewegen.“ Unternehmen F hat ähnliche Erfahrungen gemacht: „In einem konkreten Fall wollte ich eine neue Finanzierungsdienstleistung anbieten. Diese ist aber an den internen Ressourcen gescheitert. Es hätte einiges gekostet, aber es wäre ein gutes Modell gewesen – für mich alleine jedoch zu umfangreich. Sicherlich lag es auch an der mangelnden Risikobereitschaft.“ Unternehmen H konnte dagegen schon mehrfach 200 Vgl. Teece, et al. (1997), Vgl. Fang, et al. (2008), S. 2 202 Vgl. Foote, et al. (2001), S. 89; Benedettini, et al. (2010), S. 7 203 Vgl. Foote, et al. (2001), S. 89 ff. 201 73 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Dienstleistungskonzepte entwickeln und erfolgreich anbieten. In der Phase der Skalierung – und damit der Bereitstellung für alle Kunden – erwiese sich jedoch die Beschränkung der finanziellen Ressourcen als wesentlicher Hinderungsgrund. Als Betreiber der Anlage im Auftrag des Kunden hätte das Unternehmen mehrere Maschinen vorfinanzieren müssen, um die Dienstleistung überhaupt anbieten zu können. Trotz des Erfolgs des Prototyps entschied sich der Besitzer gegen einen Vertrieb an weitere Kunden: Die Kunden zeigten keine Bereitschaft, Teile des Risikos zu tragen, die Investitionen schienen zu gross. Unternehmen D unterstrich die Barriere als „systemisch bei KMU“, wies aber darauf hin, dass nicht nur der Zugang zu weiteren finanziellen Ressourcen schwierig sei, sondern auch die interne Reallokation. Mit dieser verbinde sich die Angst, den strategischen Fokus zu verlieren, falls das Produktgeschäft unter dem Ressourcenabfluss leiden sollte. Dass die Größe des Unternehmens mit der finanziellen Flexibilität einhergeht, zeigte der Fall von Unternehmen I. Durch die Beteiligung eines bedeutenden Konzerns konnte das Unternehmen vor zehn Jahren erstmals auf das Kapital der Firmengruppe zurückgreifen. Man testete damals erfolgreich die Idee eines Konsignationslagers und erhielt schliesslich vom Konzern die notwendige finanzielle Unterstützung, um die Dienstleistung auch anderen Kunden anzubieten. Die Fallstudien deuten darauf hin, dass die geringere Kapitalausstattung der KMU im Vergleich zu Grossunternehmen eine erfolgreiche Servitization erschwert. Dabei könnten auch interne Hemmungen eine Rolle spielen, Ressourcen vom Produkt- auf den Dienstleistungsbereich zu übertragen. H YPOTHESE 11 Fehlende finanzielle Ressourcen erschweren eine erfolgreiche Servitization bei KMU. 11a Die Angst, den strategischen Fokus zu verlieren, behindert eine mögliche Ressourcenallokation in Richtung des Dienstleistungsgeschäfts. Fehlende Personalressourcen In Veröffentlichungen zur Servitization sind es allein Neu und Brown, die das Problem unzureichender Personalressourcen diskutieren. Mit komplexeren Lösungsangeboten steigt der Anspruch an die Mitarbeiter, die zunehmend als Berater agieren müssen.204 204 74 Neu, et al. (2005), S. 293 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Mit dem bestehenden Personal ist dies in vielen Unternehmen kaum zu bewältigen und erfordert ein hohes Mass an Personalentwicklung, weil es an Qualifikation und Erfahrung fehlt. In den Interviews stellte sich diese Barriere für KMU als besonders relevant heraus. Ähnlich dem Aspekt der finanziellen Ressourcen ist einerseits die Reallokation innerhalb des Unternehmens schwierig, andererseits der Zugang zu zusätzlichem, gut ausgebildetem Personal. So hat Unternehmen A über mehrere Jahre den Posten des Serviceleiters nicht besetzen können und sucht weiterhin nach einem geeigneten Bewerber. Erschwerend kommt hinzu, dass die Einarbeitungszeit aufgrund der Komplexität des Produkts viel Zeit in Anspruch nimmt. Darüber hinaus reagieren Kunden sehr sensibel auf neue Servicetechniker. Da das Produkt einen wichtigen Baustein in der Wertschöpfung der Kunden darstellt, setzen sie ihr Vertrauen einerseits in die Qualität der Maschinen und andererseits in die Kompetenz des einzelnen Servicetechnikers. In früheren Jahren ergaben sich gerade bei der Übergabe der Kunden von einem alten an einen neuen Techniker sehr viele Probleme, was bei den Kunden ein hohes Mass an Misstrauen gegenüber neuen Mitarbeitern hinterlassen hat. Dies geht soweit, dass selbst der Betrieb einer Service-Hotline kaum möglich war, da die Kunden explizit nach bestimmten Mitarbeitern fragten, die jedoch die ständige Verfügbarkeit an der Hotline nicht sicherstellen konnten. Mit ähnlichen Problemen setzt sich auch Unternehmen A auseinander. Da die Maschinen oft mehrere Jahrzehnte im Markt sind, gibt es teilweise nur wenige Mitarbeiter, die noch die älteren Maschinen kennen und einen adäquaten Service dazu anbieten können. Die Qualifikation neuer Mitarbeiter und der Wissenstransfer wurden bisher nicht aktiv koordiniert, sodass der anstehende Generationswechsel „uns noch Jahre vor Probleme stellen wird“, erklärte der Interviewpartner. Daher überlege man inzwischen, eine Expertendatenbank aufzubauen, die das Reparatur- und Instandhaltungswissen bündelt und so neuen Mitarbeitern zugänglich macht. Doch der finanzielle Aufwand, um dies zu realisieren, wäre immens. Bei Unternehmen D überschneiden sich die Probleme mit der Allokation und der Nichtverfügbarkeit von bestehendem bzw. neuem Personal. In der eher ländlichen und strukturschwachen Gegend findet die Firma kein angemessen ausgebildetes Personal. Um nicht allein auf Personalrekrutierung aus anderen Regionen angewiesen zu sein, unterstützt das Unternehmen den Ausbau einer 30 km entfernten Fachhochschule im Bereich Elektronik, der Nachwuchskräfte heranbilden soll. Da das Produktgeschäft besonders stark wächst, werden die neuen Angestellten, die das Unternehmen gewinnen kann, vorrangig in diesem Bereich eingesetzt. Zwar wird auch versucht, Personal flexibel im Dienstleistungsbereich einzusetzen, die interne Priorisierung erschwert jedoch 75 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU eine Allokation zum Service. Anders sieht die Situation bei Unternehmen E aus, das über ausreichend Personal verfügt – und dies als wichtigen Erfolgsfaktor beschreibt. Der Grund für die gute Ausstattung mit qualifiziertem Personal im Servicebereich liegt in der Geschichte des Betriebs. Durch Schliessung eines Teilgeschäftsbereichs mussten die dort tätigen Mitarbeiter entweder gekündigt oder in das übrige Unternehmen integriert werden. Man entschloss sich, die ehemalige Entwicklungsabteilung mit dem Dienstleistungsbereich zu verschmelzen und vermehrt auf Entwicklungsdienstleistungen zu setzen. „So wurde aus der Not eine Tugend. Hätten wir damals unsere Mitarbeiter nicht gehalten, könnten wir heute niemals unsere massgeschneiderten Dienstleistungen anbieten.“ Resümierend bleibt festzuhalten, dass der Mangel an gut ausgebildetem Personal die Servitization bei KMU erschwert. Die Falluntersuchungen der Unternehmen D, E und H lassen vermuten, dass fehlende Personalressourcen gerade bei Schweizer KMU nicht im Inneren des Unternehmens zu suchen sind, sondern ausserhalb. Wie jedoch in der Einleitung dieses Abschnitts postuliert, soll hier der theoretischen Grundhaltung gefolgt werden, das heisst, es soll von einer internen Barriere ausgegangen werden. Überdies geniesst der Produktbereich bei der Ausstattung mit personellen Ressourcen meist Vorrang, was sich ähnlich bereits bei der Barriere fehlender finanzieller Ressourcen gezeigt hat. Dies wirkt sich hemmend auf die interne Ressourcenallokation aus – sowohl hinsichtlich des Personals als auch der Mittel zur Mitarbeiterqualifikation – und führt zu einer Unterversorgung des Dienstleistungsbereichs. H YPOTHESE 12 Fehlende personelle Ressourcen erschweren eine erfolgreiche Servitization bei KMU. 76 12a Die Angst, den strategischen Fokus zu verlieren, beeinflusst die Ressourcenallokation hin zum Dienstleistungsgeschäft. 12b Eine unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter wirkt sich negativ auf die Verfügbarkeit der personellen Ressourcen aus. SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU 3.2.5 KULTUR Die Organisationskultur205 von Dienstleistungs- und Produktunternehmen baut auf unterschiedlichen206 Werten und Normen auf. Während eine Produktionskultur sich auf Werte wie Effizienz, Skaleneffekte und Standardisierung beruft, stellen Dienstleistungsunternehmen den Menschen in den Vordergrund207. Obwohl diese Werte teilweise gegenläufig sind, gilt es bei einer erfolgreichen Servitization, die Werte des Produzenten nicht zu ersetzen, sondern zu erweitern208. Gebauer et al. zufolge ist der Aufbau eines zusätzlichen Wertemusters, das Produktionswerte nicht verdrängt, sondern ergänzt, Voraussetzung für eine erfolgreiche Servitization.209 Fehlender Erfolgsglaube der Mitarbeiter Ein Unternehmenswandel beginnt in den Köpfen der Mitarbeiter. Damit sich eine Servicekultur bilden kann, müssen die Mitarbeiter den zusätzlichen Nutzen, den der Kunde aus dem neuen Dienstleistungsangebot zieht, erkennen. Ausserdem spielt es eine entscheidende Rolle, dass die Mitarbeiter verstehen, dass die Zukunft des Unternehmens und damit ihrer Arbeitsplätze vom Erfolg der Servitization abhängt210. Kotter beschreibt diese Grundvoraussetzungen des Wandels auch als „Establishing a Great Enough Sense of Urgency“ und weist daraufhin, dass es sich dabei um eine der bedeutendsten Barrieren des Change Managements handelt211. In den Fallstudien wurde die Barriere Fehlender Erfolgsglaube der Mitarbeiter nur von einem Betrieb erwähnt: Unternehmen L fokussierte sich bisher erfolgreich auf die Produktion von Leuchtmitteln. Die Unternehmensleitung musste jedoch feststellen, dass Produktionsaufträge zunehmend international ausgeschrieben werden, und dass diese mit der eigenen Unternehmensgrösse von 100 Mitarbeitern nicht mehr leistbar waren. Die Leitung entschied daher, sich vermehrt auf Dienstleistungen wie Beratung und Instandhaltung zu konzentrieren. Da man allerdings weiterhin kleine, wenig profitable Produktionsaufträge annahm, rezipierte die Belegschaft die Notwendigkeit eines Un- 205 Vgl. Schein (1992), S. 23 Vgl. Deshpandé, et al. (2000), S. 361; Vargo (2004) S. 5 207 Vgl. Bharadwaj, et al. (1993), S. 92 208 Vgl. Bowen, et al. (1989), S. 76 209 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 21 210 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 164; Gebauer, et al. (2005), S. 23 211 Kotter (2007), S. 99 206 77 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU ternehmenswandels nicht: Eine aktive Unterstützung blieb aus. Erst als die Geschäftsleitung erste Erfolge bei der Neuakquise von grösseren Dienstleistungsaufträgen vermeldete und diese dem Kunden auch verrechnen konnte und die Produktionsaufträge darüber hinaus merklich zurückgingen, stieg auch das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Servitization – und damit die Unterstützung durch die Mitarbeiter. Diese Unterstützung fiel je nach Qualifikation der einzelnen Mitarbeiter unterschiedlich aus: Vor allem die höher qualifizierten Mitarbeiter sahen, dass Dienstleistungen wie Beratung und Entwurf von Konzepten die Chancen des Unternehmens erhöhen, und dass sich, trotz der damit verbundenen Probleme, dadurch auch für sie persönlich die Möglichkeit ergibt, ihre Fähigkeiten verstärkt einzubringen. Wie die Fallstudie zeigt, ist es wichtig, ob die Mitarbeiter im Unternehmen einen Erfolgsglauben entwickeln und vorantragen oder ob sie sich diesem verwehren. Damit ist die Barriere des fehlenden Erfolgsglaubens stark intern geprägt. Allerdings spielt auch der externe Faktor der fehlenden Verrechenbarkeit eine bedeutende Rolle. Trotzdem soll zunächst vermutet werden, dass der fehlende Erfolgsglaube seine Ursache innerhalb des Unternehmens hat. Folgende Faktoren können also den Erfolgsglauben der Mitarbeiter in puncto Servitization beeinflussen: § Erstens scheint die explizite Verrechnung von Dienstleistungen eng mit dem Erfolgsglauben der Mitarbeiter verbunden zu sein und ihn positiv zu beeinflussen. Wie der Fall von Unternehmen L zeigt, steigt mit dem Dienstleistungsumsatz die Wertschätzung dieser Sparte durch die Mitarbeiter. Sie nehmen den Bereich als relevant und wichtig für den Unternehmenserfolg wahr. § Zweitens ist zu vermuten, dass die Qualifikation der Mitarbeiter sich positiv auf den Erfolgsglauben der Mitarbeiter auswirkt, da sie ein grösseres Problembewusstsein für den wirtschaftlichen Wandel besitzen, aber auch den erhöhten Ansprüchen im Servicegeschäft gerecht werden können. Diese Beobachtungen führen zu folgender Hypothese: 78 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU H YPOTHESE 13 Der fehlende Glaube an den Erfolg erschwert eine erfolgreiche Servitization bei KMU. 13a Die Verrechenbarkeit der Dienstleistungen stärkt den Erfolgsglauben der Mitarbeiter. 13b Die Qualifikation der Mitarbeiter wirkt sich positiv auf deren Erfolgsglauben aus. Fehlende Servicekultur Die im Unternehmen gelebten und etablierten Werte und Normen formen die Servicekultur212, die für den Erfolg der Dienstleistung entscheidend ist. Die Bedeutung der Servicekultur erwächst aus dem bemerkenswerten Einfluss, den sie auf das Selbstverständnis der Mitarbeiter und auf die Kundenorientierung hat213. Eine Servicekultur im Unternehmen zu verankern, stellt viele Firmen jedoch vor eine Herausforderung. Laut Unternehmen A, C, D und H betrifft dies vor allem die Verankerung einer Dienstleistungskultur innerhalb der Organisation. So sind Vertrieb und Entwicklung meist produktorientiert und umfassen in der Regel keine Kundenlösungen; sie versuchen, die Kundenanforderungen mit den passenden Produktmerkmalen zusammenzubringen. Andererseits versteht sich die Serviceabteilung weniger als Kundenberater oder „value merchant“214, – der die Wertschöpfung der Lösung begreift und mit dem Kunden gemeinsam optimiert –, sondern mehr als ausführendes und reaktives Organ, das dem Kunden Wartung und Reparaturen abnimmt. Bei kleineren Unternehmen (wie J und B) bzw. bei stark unternehmergeprägten Betrieben (wie K), in denen das Denken und Handeln des Unternehmers die Kultur des Hauses direkt prägen, liegen die Dinge anders. So fiel auf, dass Unternehmer J im Interview konsequent von „Kundenlösungen“ statt von „Produkten und Dienstleistungen“ sprach: Nach der Denkweise des Unternehmers bildet das Produkt ausschliesslich den materiellen Bestandteil der Kundenlösung. Der Fall des Unternehmens L zeigt, dass auch der Erfolgsglaube der Mitarbeiter dabei helfen kann, eine Servicekultur zu etablieren. Die Geschwindigkeit des kulturellen Wandels war hier insbesondere von 212 Vgl. Anderson, et al. (1995), S. 1995; Heskett, et al. (2008), S. 167 ; Bowen, et al. (1989), S. 77 Vgl. Heskett, et al. (2008), S. 166; Yee, et al. (2008), S. 662 214 Vgl. Anderson, et al. (1995), S. 82 213 79 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU der Überzeugung der Mitarbeiter und ihrem Glauben an den Erfolg dieser Initiative abhängig, berichtete der CEO und Eigentümer. Folgende Beobachtungen bezüglich der Servicekultur lassen sich festhalten: § Erstens ist zu vermuten, dass sich eine starke Produktorientierung, die das Produkt mit seinen technischen Merkmalen als alleinige Lösung sieht, nachteilig auf die Entwicklung einer Servicekultur auswirkt. § Zweitens scheint der Erfolgsglaube der Mitarbeiter als Grundlage und Promotor für den Wandel der Unternehmenskultur hin zu einer Servicekultur wichtig zu sein. H YPOTHESE 14 Eine fehlende Servicekultur erschwert eine erfolgreiche Servitization bei KMU. 14a Eine starke Produktorientierung erschwert die Verankerung einer Servicekultur. 14b Der Erfolgsglaube der Mitarbeiter erleichtert die Verankerung einer Servicekultur. 3.2.6 ORGANISATION In der Literatur wird der Erfolg der Servitization eng an organisationale Anpassungen geknüpft215. War die Organisation innerhalb des Unternehmens bisher auf Produkte ausgerichtet, muss sie nun so angepasst werden, dass auch Dienstleistungen erbracht und in Kooperation mit Servicepartnern angeboten werden können216. Unpassende Organisationsstruktur Um die Servitization erfolgreich umzusetzen, müssen Strategie und Organisation aufeinander abgestimmt sein217. So sehen Oliva und Kallenberg in der Einführung einer eigenständigen Service-Gesellschaft, die für Gewinn und Verlust verantwortlich zeich- 215 Vgl. Galbraith (2002), Neu, et al. (2005), Neu, et al. (2008), Gebauer, et al. (2009), Pütz (2009). Vgl. Gebauer (2011) 217 Vgl. Mintzberg (1979) 216 80 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU net, einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Servitization218. Neu und Brown hingegen sehen in erster Linie die Ausgliederung der Dienstleistungsaktivitäten in eine eigene Abteilung als wesentlich an. Ob diese auch mit einer Ergebnisverantwortung einhergeht, hängt von der Unternehmensstrategie ab219. Dieser Empfehlung zu folgen, scheint jedoch für viele Kleinst- und Kleinunternehmen, aber auch für viele mittlere Unternehmen nicht ratsam. In den Interviews ging nur ein mittleres Unternehmen auf eine Anpassung der Organisation zur besseren Umsetzung der Dienstleistungsstrategie ein. Unternehmen A führte den Dienstleistungsbereich lange als Subdivision der Konstruktion. Mit dem Wechsel des Inhabers wurde dieser Bereich jedoch ausgegliedert und untersteht nun direkt dem Geschäftsführer. Der Grund: Die organisationale Positionierung spiegelte nicht den gewünschten Stellenwert innerhalb des Unternehmens wider, die indirekte Kommunikation hatte sich als schwierig erwiesen. Die weiteren Unternehmen erwähnten die organisationale Aufteilung nicht explizit als Herausforderung, die sie im Zuge der Servitization hätten meistern müssen oder der sie aktuell begegneten. Dies könnte einerseits daran liegen, dass die mittleren Unternehmen des Samples ihre Dienstleistungsabteilung bereits weitestgehend separat führen – auch wenn dies selten in Form eines eigenständigen Profitcenters stattfindet. Andererseits trägt die weniger arbeitsteilig geprägte Organisation der kleineren Unternehmen zur geringen Relevanz dieser Barriere im Sample bei. Gerade Klein- und Kleinstbetriebe würden mit einer strikteren Trennung zusätzlichen internen Verwaltungsaufwand erzeugen und überdies ihre Flexibilität einschränken. Nichtsdestotrotz wird diese Barriere in der Literatur als intern ausgelegt und auch für kleine und mittlere Unternehmen als relevant angesehen. Daher soll sie in die Modellbildung einfliessen. H YPOTHESE 15 Unzureichende organisationale Anpassungen erschweren eine erfolgreiche Servitization bei KMU. 218 219 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 167 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 166; Gebauer, et al. (2005), S. 20 81 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Unzureichendes Management des Servicenetzwerks Gebauer220 wie auch Windahl et al.221 sehen in der Fähigkeit, Partner in die Dienstleistungserbringung einzubinden, einen der Schlüssel für eine erfolgreiche Servitization. Bei komplexeren Aufgaben muss ein Unternehmen Partner einbeziehen, um dem Kunden die komplette Lösung anbieten zu können. Dafür müssen die Schnittstellen der Organisation und die Partnernetzwerke gut konzipiert und gemanagt werden, sodass die Wertschöpfung reibungslos als Servicenetzwerk abläuft. In den Interviews nannten zwei Unternehmen das Management und den Aufbau von Servicenetzwerken bei der Dienstleistungserbringung als Barriere. Unternehmen H vertreibt seine Produkte international und bietet passende Dienstleistungen in verschiedenen Ländern an, wobei der Kunde in jedem Land den gleichen Dienstleistungsstandard erhalten soll. Innerhalb der Schweiz konnte das Unternehmen ein gut funktionierendes Netz aus eigenen Servicestellen und einzelnen Partnern etablieren. Der Verbund bietet den Kunden eine hohe Verfügbarkeit und eine geringe Reaktionszeit. Diesem Anspruch auch international zu genügen, funktionierte nur mit eigenen, internationalen Dienstleistungszentren. Diese zu betreiben ist aufgrund der geringen Firmengröße und der in den einzelnen Ländern jeweils unterschiedlichen Kundendichte jedoch unwirtschaftlich. Daher versucht Unternehmen H, ein Netz an Partnern in den Ländern aufzubauen, in denen bereits Maschinen installiert sind. Es erhofft sich davon, schnell auf Kundenanfragen reagieren zu können – und das bei geringen Kosten. Grosse und kompliziertere Aufträge sollen weiterhin Techniker aus der Schweiz bearbeiten, kleinere Wartungen und Reparaturen sollen künftig die Partner übernehmen. Die Auswahl der Partner und deren Qualitätsüberprüfung stellen das Unternehmen dabei ebenso vor grosse Herausforderungen. Ähnlichen Aufgaben muss sich Unternehmen K stellen. In der Fallstudie zeigte sich, dass die Kooperation mit Agenten, die die Produkte für das KMU vertreiben, problematisch ist. Bei diesen Agenten handelt es sich meist um eigenständige ortsansässige Unternehmer, die den Vertrieb übernehmen und auf Provisionsbasis arbeiten. So scheitern sie beispielsweise daran, dass sie den Wert einer Studie oder eines Konzepts nicht in ähnlicher Weise vermitteln können, wie es dem Schweizer Unternehmen in Europa gelingt. Hier werden aufgrund der etablierten Reputation – und entgegen der Markt-Usancen – Studien erfolgreich in 220 221 82 Vgl. Gebauer (2011), S. 8 Vgl. Windahl, et al. (2004), S. 221; Windahl, et al. (2010), S. 1283 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU Rechnung gestellt. Diese Reputation auf die Servicepartner zu übertragen ist dem Unternehmen bisher nicht gelungen. Zur Lösung dieses Problems hatte das Unternehmen in Erwägung gezogen, eine eigene Vertriebsorganisation aufzubauen bzw. Fachpersonal für die einzelnen Regionen einzustellen. Letztlich war das Unternehmen für eine eigene Vertriebs- und Serviceorganisation jedoch zu klein. Die Firma bleibt somit auf die Zusammenarbeit angewiesen und muss das Partnernetzwerk weiterentwickeln, um Dienstleistungen international erfolgreich anbieten zu können. Insgesamt entsteht der Eindruck, dass das Management von Servicepartnern auch für KMU wichtig ist, um Servitization erfolgreich betreiben zu können. Diese Fähigkeit ist vor allem im Unternehmen zu sehen (interne Barriere), wobei die internationale Ausrichtung des Servicenetzwerks als externer Faktor besonderen Einfluss auf diese Barriere haben könnte. H YPOTHESE 16 Das unzureichende oder fehlerhafte Management des Servicenetzwerks erschwert eine erfolgreiche Servitization bei KMU. 16a Die geografische Ausdehnung des Netzwerks erschwert das Management zusätzlich. 3.3 ZUSAMMENFASSUNG In den vorangehenden Abschnitten wurden die in der Literatur beschriebenen Servitizationbarrieren im Umfeld von KMU anhand verschiedener Fallstudien untersucht. Es zeigte sich, dass alle in der Literatur beschriebenen Barrieren in ähnlicher Form bei KMU auftreten, ihre genaue Ausprägung unterscheidet sich allerdings aufgrund der KMU-spezifischen Unternehmenseigenschaften teilweise. Es ist zu vermuten, dass die Relevanz der Barrieren von der Unternehmensgrösse abhängt. Auf dieser Vermutung basiert die Grundhypothese der folgenden quantitativen Analyse, die eine Antwort auf die Forschungsfrage, welche Relevanz die Barrieren im Umfeld der KMU haben, liefern soll. Um die Forschungsfrage nach den Ursachen zu beantworten, wurden im Rahmen der Fallstudien Faktoren, die die Barrieren beeinflussen, identifiziert und ihren Ursachen in interne und externe eingeteilt. Darauf basierend konnten Hypothesen entwickelt 83 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU werden, die das Grundgerüst für die Untersuchung der Ursachen der Barrieren bilden; sie sind in Tabelle 9 zusammengefasst. Die Hypothesen werden anhand von Regressionsanalysen im Anhang detailliert untersucht und in Kapitel 1 in der Übersicht dargestellt. B ARRIERE F ALLSTUDIEN Unkenntnis der installierten Basis Intern Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus Intern Fehlende Outsourcingbereitschaft Extern Unkenntnis der Kundenbedürfnis Intern Informationsbarrieren Fehlender Entwicklungsprozess Extern Intern Unzureichende Wertvermittlung Intern Fehlende Verrechenbarkeit Fehlende Dienstleisterreputation Extern Extern Ressourcen Fehlende finanzielle Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen Intern Extern Kultur Fehlender Erfolgsglaube Intern Organisation Fehlende Servicekultur Unzureichendes Management des Servicenetzwerks Unpassende Organisationsstruktur Intern Extern Intern Strategie Entwicklung Marketing Tabelle 9 H2a H2b H3a H3b H4a H4b H4c H5a H5b H5c H6 H7a H7b H8a H8b H8c H8d H10a H10a H10b H11a H12a H12b H13a H13b H14a H15a H16a Extern Extern Intern Intern Extern Extern Extern Intern Extern Intern Extern Intern Intern Extern Intern Intern Intern Extern Intern Intern Intern Intern Intern Extern Intern Intern Extern Intern Zusammenfassung der Hypothesen zu den Faktoren, die die Servitizationbarrieren beeinflussen Die identifizierten Barrieren wurden den von Gebauer et al.222 erkannten sechs Bereichen, die das Service-Paradox ausmachen, zugeordnet. Diese sechs Bereiche fassen die insgesamt 16 identifizierten Barrieren zusammen und stellen sie in Zusammenhang mit den allgemeinen internen und externen Einflussfaktoren Schweizerischer KMU, wie sie in Abschnitt 2.3 beschrieben wurden. Diese Einordnung der Barrieren dient als 222 84 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 22 SERVITIZATIONBARRIEREN BEI KMU pragmatische und abstrahierte Abbildung der Realität223, um die Barrieren im Rahmen der Servitization auf ihre Ursachen, ihre Abhängigkeiten untereinander sowie ihre allgemeine Relevanz hin zu untersuchen (s. Abbildung 5). Interne Einflüsse Strategie Kultur Entwicklung Organisation Vermarktung Ressourcen Externe Einflüsse Abbildung 5 223 Übersicht zu den Servitizationbarrieren Schweizer KMU Vgl. Stachowiak (1973), S. 131-133 85 4 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Die im vorhergehenden Kapitel anhand der Literatur und der Fallstudien entwickelten Hypothesen zu den Servitizationbarrieren bei KMU in der Schweiz sollen im Folgenden mithilfe der Ergebnisse der Unternehmensbefragung analysiert werden. Eine detaillierte Beschreibung der Datenerfassung sowie der Methodik sind in Abschnitt 1.4.3 nachzulesen. An dieser Stelle werden die befragten Unternehmen beschrieben, ihr Umfeld erläutert und anschliessend ihre Angaben zu den sechs Kategorien Strategie, Ressourcen, Entwicklung, Vermarktung und Organisation vorgestellt. Neben dem Überprüfen der abgeleiteten Hypothesen werden weitere Faktoren erläutert, die sich im Rahmen der Analyse als relevant herausgestellt haben und die Barrieren eingehender charakterisieren. Dieses Kapitel konzentriert sich ausschliesslich auf die wesentlichen Ergebnisse der Regressionsanalysen, eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse befindet sich im Anhang. 4.1 ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG Um die Servitizationstrategien der ausgewählten Unternehmen einordnen und diskutieren zu können, wurden den Unternehmen Fragen gestellt zum wirtschaftlichen Umfeld, der eigenen Wahrnehmung, der strategischen Positionierung, der installierten Basis, den strategischen Zielen hinsichtlich des Dienstleistungsangebots und ihrer Priorisierung. Um die folgenden Ergebnisse einordnen zu können, sollen die Antworten als Grundlage im nächsten Abschnitt präsentiert werden. 87 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 4.1.1 TEILNEHMENDE UNTERNEHMEN An der Befragung im Spätsommer 2010 nahmen insgesamt 186 Unternehmen aus der Schweiz teil. Die untersuchte Gesamtheit setzte sich zu 37% aus mittleren, zu 36% aus kleinen Unternehmen und zu 26% aus Kleinstunternehmen zusammen (s. Abbildung 6). Mit dieser Verteilung sind alle Unternehmensgruppen der KMU repräsentiert, so0 20 40 60 80 37,43% < 10 26,26% 47 < 10 10 - 50 10 - 50 65 > 50 > 50 67 36,31% N = 186 Abbildung 6 Befragte Unternehmen nach Mitarbeiterzahlen – kleinst (<10), kleine (10-50) und mittlere Unternehmen (>50) dass eine Analyse von Grössenabhängigkeiten möglich war. Die befragten Unternehmen wurden nach Branchenzugehörigkeit eingeteilt (s. Abbildung 7). Den grössten Anteil stellten Unternehmen aus dem Maschinen- und Anlagenbau mit über 43%. Danach folgten Unternehmen aus der Metallverarbeitung mit Forschung & Verpackung 2% Handel 2% Entwicklung 3% Textil 2% Telekommunikation 1% Holz 2% Sonstige 4% Energie 1% It/Software 4% Maschinen/ Anlagenbau 43% Pharma/ Chemie 7% Optik/ Feinmechanik 1% Elektro/Elektronik 9% Baugewerbe 4% Automobilindustrie 1% Abbildung 7 88 Metallverarbeitung 16% Befragte Unternehmen nach Branche N = 186 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 16%, der Elektro-/Elektronikbranche mit 9% und der Pharma- bzw. Chemiebranche mit 7%. Die weiteren Branchen, die jeweils unter 5% ausmachten, sind der Abbildung zu entnehmen. Wie sich die befragten Unternehmen bezüglich ihrer Position in der Wertschöpfungs0 10 20 30 40 50 Endproduktehersteller 49 Systemhersteller 51 Komponentenhersteller 40 Bauteilehersteller 9 Lohnfertiger Werkzeughersteller 14 4 Dienstleister Abbildung 8 60 18 N = 185 Teilnehmende Unternehmen unterteilt nach ihrer Position in der Wertschöpfungskette kette einschätzten ist in Abbildung 8 beschrieben. Bei den Unternehmen handelte es sich vor allem um Endprodukt- (26,5%), System- (27,6%) oder Komponentenhersteller (21,6%); Bauteile stellten 4,9% und Werkzeuge 2,2% her. Als Lohnfertiger oder Dienstleister sehen sich 7,6% bzw. 9,7% der befragten Unternehmen. Dienstleistungen (s. Abbildung 9) machen bei den meisten Unternehmen nur einen geringen Teil des Umsatzes aus. Fast ein Drittel der KMU (32,9%) generieren damit weniger als 5% ihres Umsatzes. In der Summe zeigte sich, dass über die Hälfte der be0 10 20 30 40 <5% 26 <20% > 30% Abbildung 9 60 48 <10% <30% 50 31 16 25 N = 146 Anteil der Dienstleistungen am Unternehmensumsatz 89 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG fragten Unternehmen Dienstleistungen weniger als 10% des Unternehmensumsatzes zuschreiben. Bei 21,2% waren es unter 20% des Umsatzes und bei 11% der befragten Unternehmen unter 30% des Unternehmensumsatzes. 25 Unternehmen (17,1% der gültigen Angaben) gaben an, mehr als 30% des Umsatzes aus Dienstleistungen zu generieren. Bei der Frage, wie hoch der Exportanteil ihres Umsatzes ist, ergaben die Antworten, < 100% N = 161 47 < 80% 22 < 60% 19 < 40% 21 < 20% 51 0 10 20 30 40 50 60 Abbildung 10 Anteil des Exports am Unternehmensumsatz dass sich fast 30% der befragten Unternehmen auf den Export konzentrieren und zwischen 80 und 90% des Umsatzes im Ausland erzielen (s. Abbildung 10). Ganz im Gegensatz zu der noch grösseren Gruppe mit 31,7% der befragten Unternehmer, die weniger als 20% des Umsatzes mit dem Auslandsgeschäft generiert und damit die überwiegenden Erlöse in der Schweiz erwirtschaftet. Um den Unternehmenserfolg beurteilen zu können, ohne nach absoluten und möglicherweise sensiblen Daten fragen zu müssen, sollten die Unternehmen sich in der Umfrage im Vergleich zu ihren Mitbewerbern einordnen und ihre Profitabilität als schlechter, gleich oder besser beurteilen. Insgesamt gaben 37,4% der Unternehmen an, dass sie profitabler als die Konkurrenten arbeiten, 48,4% sahen sich ähnlich profitabel und 14,2% schätzten sich eher schlechter als die Konkurrenz ein (s. Abbildung 11). 90 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 14,2% Schlechter Etwa gleich 37,4% Besser 48,4% N = 155 Abbildung 11 Einschätzung der Unternehmen hinsichtlich ihrer Profitabilität: "Wie profitabel ist Ihr Unternehmen relativ zu den Hauptwettbewerbern?" 4.1.2 SERVICE-STRATEGIE Fast zwei Drittel der Schweizer KMU (61%) möchten in Zukunft ihren Dienstleistungsbereich weiter ausbauen (s. Abbildung 12). Nur 16% der befragten Unternehmen sahen keinen Bedarf im Auf- oder Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts und 23% waren sich noch nicht sicher, inwiefern ein Ausbau nötig ist oder sein wird. Diese Einschätzung wurde von allen Unternehmen geteilt, fast unabhängig von der Unternehmensgrösse – lediglich Unternehmen, die weniger als zehn Mitarbeiter beKein Ausbau Unsicher 16% Ausbau 70% 60% 50% 61% 40% Ausbau 30% Unsicher Kein Ausbau 20% 23% 10% 0% < 10 10 - 50 > 50 Abbildung 12 "Wir möchten in Zukunft Dienstleistungen weiter ausbauen" 91 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG schäftigen, sahen den Ausbau etwas verhaltener als die grösseren Unternehmen. Wie das Gros der Unternehmen den Ausbau strategisch plant, soll im Folgenden erläutert werden. 4.1.3 STRATEGISCHE POSITIONIERUNG Die Befragung ergab, dass gerade die grösseren Unternehmen sich als Lösungsanbieter positionieren möchten. Heute sehen sich noch knapp zwölf Unternehmen bzw. 47% als Produzenten oder Anbieter von Produkten und einzelnen Dienstleistungen. Zukünftig ist solch eine Positionierung nur noch für vier Unternehmen bzw. 12% interessant. Die kleineren Unternehmen sehen hingegen auch als Produzenten (12%) oder aber als Anlagenbetreiber (20%) Möglichkeiten, sich strategisch zu positionieren (s. Abbildung 13). Heute Zukünftig > 50 > 50 10 - 50 10 - 50 < 10 < 10 N = 179 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% N = 179 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Betreiber unserer Produkte (als Anbieter von Betreibermodellen). Betreiber unserer Produkte (als Anbieter von Betreibermodellen). Anbieter von umfassenden Lösungen (integriertes Angebot von Produkten und Dienstleistungen). Anbieter von umfassenden Lösungen (integriertes Angebot von Produkten und Dienstleistungen). Anbieter von Produkten und einzelnen Dienstleistungen. Anbieter von Produkten und einzelnen Dienstleistungen. reiner Produzent von Produkten. reiner Produzent von Produkten. Abbildung 13 Strategische Positionierung auf der Transformationsgeraden zwischen Produzent und Dienstleister – heute und zukünftig 92 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 4.1.4 GRUNDVERSTÄNDNIS DER ROLLE VON DIENSTLEISTUNGEN IN DER UNTERNEHMENSSTRATEGIE Entsprechend ihrer aktuellen strategischen Relevanz spielen Dienstleistungen im Grundverständnis der Unternehmen stark divergierende Rollen (s. Abbildung 14). So fielen die Antworten der Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern gegensätzlich aus: Entweder sehen sie Dienstleistungen als Grundvoraussetzung für ihr Geschäft oder als Zusatz zu ihren Produkten, aber weniger als Differenzierungsfaktor für ihr Produktgeschäft. Im Gegensatz dazu werden Dienstleistungen von grösseren Unternehmen als Grundvoraussetzung, als Differenzierungsfaktor oder als Zusatz zum Produktgeschäft eingeschätzt. Diese Einschätzung war über das Teilnehmersample gleichmässig verteilt. > 50 Zusatz zu unserem Produktgeschäft. 10 - 50 Differenzierungsfaktor für unser Produktgeschäft. Grundvoraussetzung für unser Produktgeschäft. < 10 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% N = 179 Abbildung 14 "Welche Stellung haben nehmen Dienstleistungen in ihrem Unternehmen ein?" 93 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 4.1.5 DIENSTLEISTUNGSANGEBOT Hinsichtlich des Dienstleistungsangebots sah gut die Hälfte der Firmen die Möglichkeit, sich verstärkt in der Beratung zu engagieren – bei der Entwicklung sahen über 40% der befragten Unternehmen einen Ausbaubedarf. Vor allem die grösseren Unternehmen wollen versuchen, durch Schulungen ihre Kunden besser zu unterstützen (s. Abbildung 15). Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern schliessen diese Dienstleistung hingegen sehr viel weniger in ihre Ausbauüberlegungen ein (15 %). Nur wenige Unternehmen sehen dagegen die Übernahme von Kundenprozessen oder Fernwartung als Wachstumsfeld. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Bei der Entwicklung Bei der fertigungsgerechten Konstruktion Bei der Inbetriebnahme Bei der Reparatur und beim Troubleshooting Bei der Ersatzteilversorgung Durch Übernahme und Verantwortung von Wartungsarbeiten Durch Fernwartung < 10 10 - 50 <>5050 Durch vorbeugende zustands- oder zeitbasierte Wartung Durch Verbesserung der Prozesse beim Kunden Durch Beratung Durch Schulungen Durch Übernahme von Kundenprozessen (Betreibermodelle) Abbildung 15 "Wir möchten unsere Kunden zukünftig durch folgende Dienstleistungen unterstützen..." 4.1.6 STRATEGIE UND UNTERNEHMENSERFOLG Es wurde betrachtet, inwieweit Dienstleistungen in der Unternehmensstrategie als wichtig für die Servitization verstanden werden und wie dieses Verständnis den Dienstleistungsausbau, die Differenzierungsmöglichkeiten am Markt sowie den Unternehmenserfolg beeinflusst (s. Tabelle 10). Es wurden jeweils der Korrelationswert und das Signifikanzniveau dargestellt. Statistisch signifikante Korrelationen sind gra94 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG fisch entsprechend ihrem Niveau hervorgehoben. Keiner der nicht markierten Zusammenhänge genügte den Signifikanzniveaus von 0,05 bzw. 0,01224. Über die Richtung des Effekts konnte zunächst keine Aussage getroffen werden. Z USATZ ZU UNSEREM P RODUKTGESCHÄFT D IFFERENZIERUNGSFAKTOR P RODUKTGESCHÄFT Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. -,176* ,079 ,112 Wir können uns über unsere Produkte am Markt differenzieren. ,152* -,012 -,169* Wir können uns durch unsere Dienstleistungen am Markt differenzieren. -,406** ,116 ,270** ,176* -,176* Unsere Dienstleistungen werden als ,074 kostenloses Extra erwartet. FÜR UNSER G RUNDVORAUSSETZUNG FÜR UNSER P RODUKTGESCHÄFT Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern ,106 -,048 -,019 Dienstleistungsanteil -,169* -,158 ,210* Tabelle 10 Auswirkungen des Dienstleistungsverständnisses auf Differenzierung und Unternehmenserfolg225 Für Unternehmen, die Dienstleistungen als Basis ihres Geschäftsmodells begreifen, ist die Differenzierung über das Produkt weniger relevant, was durch die negative Korrelation zwischen den beiden Faktoren unterstrichen wurde (-0,169). Vielmehr können sich Unternehmen, die die Wichtigkeit von Dienstleistungen hoch einschätzen, gut am Markt mit diesen differenzieren (0,270) und diese Differenzierung auch beim Kunden in Form von Zahlungsbereitschaft geltend machen. Dieses Grundverständnis steht auch in Korrelation mit dem Dienstleistungsanteil am Unternehmensumsatz (0,210). Für Unternehmen, die Dienstleistungen als Differenzierungsfaktor für ihr Produktgeschäft begreifen, konnte nur ein Zusammenhang belegt werden: das Grundverständnis geht Hand in Hand mit der Erwartung der Kunden einer kostenlosen Dienstleistungserbringung (0,176). Dieser Zusammenhang widerspricht zunächst den in der Literatur begründeten Erwartungen und soll daher in der Diskussion näher untersucht werden. 224 225 Vgl. Janssen, et al. (2007) **. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant. *. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant. 95 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Unternehmen, die Dienstleistungen als Zusatz zu ihrem Produktgeschäft sehen, forcieren den Dienstleistungsausbau selten (-0,176), da sie sich über Dienstleistungen nicht differenzieren können (-0,406). Ihre strategische Priorität liegt vielmehr auf den Produkten, mit denen sie sich am Markt differenzieren können (0,152). Dieses Grundverständnis scheint den Unternehmenserfolg jedoch nicht direkt zu beeinflussen, da keine direkten Korrelationen nachgewiesen werden konnten. Tabelle 11 erweitert die obenstehenden Zusammenhänge auf die heutige und zukünftige strategische Positionierung als reiner Produzent, Produzent mit einzelnen Dienstleistungen, Lösungsanbieter oder Betreiber. Die einzelnen Zusammenhänge werden in den folgenden Abschnitten jeweils in Bezug auf die strategische Positionierung dargestellt. Die Unternehmen, die sich als Produzenten sehen, wollen ihren Dienstleistungsbereich eher nicht ausbauen (-0,167). Dies steht in engem Zusammenhang mit dem Vermögen, sich durch Dienstleistungen zu differenzieren226, was dem Produzenten eher nicht möglich scheint, weder heute noch in Zukunft (-0,273 bzw. -0,151). Ein direkter Zusammenhang besteht auch zwischen der Positionierung und der Erwartungshaltung der Kunden. Hier erwarten die Kunden Dienstleistungen zumeist als kostenlose Zugabe zum Produkt. Einen Zusammenhang in Bezug auf die Erwartungshaltung von Kunden auch für zukünftige Produzenten herzustellen, ist vor allem aufgrund der geringen Datendichte für diese strategische Option nicht möglich. 226 Es besteht eine sehr enge Korrelation (0,460 bei einem Signifikanzniveau von p<0,01) zwischen dem Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts und dem Vermögen, sich über Dienstleistungen differenzieren zu können. 96 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG P RODUZENT H EUTE Z UKUNFT P RODUZENT UND DL L ÖSUNGSANBIETER H EUTE Z UKUNFT H EUTE Z UKUNFT B ETREIBER H EUTE Z UKUNFT Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. -,167* -,126 -,096 -,239** ,164* ,304** ,003 ,007 Wir können uns über unsere Produkte am Markt differenzieren. ,010 ,051 -,081 ,049 ,098 -,135 -,141 ,073 Wir können uns durch unsere Dienstleistungen am Markt differenzieren. -,273** -,151* -,098 -,176* ,263** ,167* ,009 ,136 Unsere Dienstleistungen werden als kostenloses Extra erwartet. ,184* ,053 ,037 -,159* -,161* ,118 ,013 -,117 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,085 ,078 ,155 -,019 -,039 -,017 -,166* ,067 Dienstleistungsanteil -,160 -,074 -,023 ,083 ,099 -,046 ,008 ,196* Tabelle 11 Korrelationen und Signifikanzniveaus für die strategische Positionierung der Unternehmen Unternehmen, die sich in Zukunft als Produzenten mit geringem Dienstleistungsumfang sehen, tendieren eher dazu, den Dienstleistungsbereich nicht auszubauen (0,239), und sie beurteilen ihr Vermögen, sich am Markt differenzieren zu können, eher als schlecht (-0,176). Ausserdem können diese Unternehmen Dienstleistungen meist nicht in Rechnung stellen, da der Kunde diese als kostenloses Extra erwartet (-0,159). Unternehmen, die sich heute bereits als Lösungsanbieter einschätzen, können sich eher am Markt über Dienstleistungen differenzieren (0,263) und den Kunden ihre Dienstleistungen auch in Rechnung stellen (-0,161). Sie tendieren darüber hinaus dazu, ihren Dienstleistungsbereich stärker auszubauen (0,164) als andere. Unternehmen, die sich zukünftig als Lösungsanbieter positionieren möchten, bauen zwar ihr Angebot an Dienstleistungen stärker aus (0,304), können sich jedoch aktuell meist nicht so gut über Dienstleistungen differenzieren wie die Unternehmen, die sich bereits heute als Lösungsanbieter verstehen. Alle drei bisher erläuterten strategischen Positionierungen korrelieren nicht mit dem Unternehmenserfolg oder dem Dienstleistungsanteil. Allein die wenigen Unternehmen (insgesamt 12), die sich als Betreiber positioniert haben oder positionieren wollen, weisen eine negative Korrelation mit dem Unternehmenserfolg bzw. mit dem Dienstleistungsanteil am Umsatz auf. 97 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Die Differenzierungsmöglichkeiten und ihre Korrelation mit der Unternehmensgrösse und der relativen Umsatzrentabilität sind in Tabelle 12 aufgeführt. Die teilnehmenden Unternehmen sollten bewerten, inwiefern sie sich am Markt durch den Preis, das Produkt bzw. ihre Dienstleistungen differenzieren können. U NTERNEHMENSGRÖSSE U MSATZRENTABILITÄT IM V ERGLEICH DEN H AUPTWETTBEWERBERN Wir setzen uns durch unsere günstigen Preise von der Konkurrenz ab. -,290** ,010 Durch hohe Produktionsmengen können wir günstig am Markt anbieten. ,125 ,112 Wir können uns über unsere Produkte am Markt differenzieren. ,034 ,173* Die Reputation unserer Produkte am Markt ist sehr gut. ,229** ,212** Der Kunde ist bereit, für unsere Produkte einen höheren Preis zu zahlen als für Produkte der Wettbewerber. ,036 ,203* Wir können uns durch unsere Dienstleistungen am Markt differenzieren. -,072 ,036 Der Kunde ist bereit, für unsere Dienstleistungen einen höheren Preis zu zahlen als für Dienstleistungen der Wettbewerber -,037 ,165* Tabelle 12 ZU Zusammenhang zwischen Preis-, Produkt- sowie Dienstleistungsdifferenzierung und Unternehmenserfolg/-grösse In dem vorliegenden Sample konnte kein Zusammenhang zwischen Preis und Umsatzrentabilität festgestellt werden. Jedoch korrelierten Unternehmensgrösse und ein geringerer Produktpreis gegenüber der Konkurrenz – das bedeutet, dass kleinere Unternehmen es tendenziell weniger versuchen, sich über den Preis abzuheben als grössere (-0,290). Hinsichtlich der Differenzierungsmöglichkeiten über das Produkt können signifikante Zusammenhänge herausgestellt werden. So korreliert der Unternehmenserfolg im gesamten Sample mit dem Vermögen, sich durch das Produkt zu differenzieren (0,173), der Bereitschaft, mehr für das Produkt zu zahlen (0,203), und der Reputation des Produktes im Markt (0,212). Letzteres wies nicht nur auf einen signifikanten Zusammenhang mit der Profitabilität des Unternehmens, sondern auch auf einen direkten Zusammenhang mit der Unternehmensgrösse. 98 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG In Bezug auf Dienstleistungen besteht nur ein geringer Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und der Bereitschaft, einen höheren Preis für die Dienstleistungen im Vergleich zur Konkurrenz zu zahlen (0,165). Ein direkter Zusammenhang zwischen Unternehmensprofitabilität und dem Vermögen, sich über Dienstleistungen zu differenzieren, besteht nicht. Die Mittelwerte der Produkt- und Dienstleistungsdifferenzierung sowie Zahlungsbereitschaft sind in Abbildung 16 über den Dienstleistungsanteil am Gesamtumsatz des Unternehmens aufgetragen. Linien 1 bis 3 verlaufen fast konstant bei steigendem Dienstleistungsanteil. Dies bedeutet, dass der Dienstleistungsanteil am Umsatz weder mit der Produktdifferenzierung, der Bereitschaft der Kunden, einen höheren Preis für die Produkte zu zahlen, noch mit dem weiteren Dienstleistungsausbau in direktem Zusammenhang steht. Im Gegensatz dazu steigt mit dem Dienstleistungsanteil das Vermögen, sich durch Dienstleistungen zu differenzieren (Linie 4) bzw. sinkt die Erwartungshaltung der Kunden die Dienstleistungen nicht zahlen zu müssen (Linie 5). Das bedeutet, dass die Verrechenbarkeit der Dienstleistungen mit dem Anteil am Umsatz steigt. Gleichermassen steigt mit der Differenzierungsfähigkeit durch Dienstleistungen auch die Bereitschaft der Kunden für die Dienstleistungen sogar einen höheren Preis zu zahlen als für eine Leistung der Konkurrenz (Linie 6). Sind Unternehmen mit einem Dienstleistungsanteil am Umsatz von weniger als 10% noch mehrheitlich der Meinung, dass ihre Dienstleistungen als kostenloses Extra erwartet werden, so nimmt diese Meinung mit steigendem Dienstleistungsanteil ab. Unternehmen, deren Dienstleistungsanteil über 20% des Umsatzes beträgt, können ihre Dienstleistungen mehrheitlich verrechnen. Das Vermögen, sich mit Dienstleistungen zu differenzieren, ist bei einem Umsatzanteil bis 20% geringer als das Vermögen, sich über das Produkt zu differenzieren. Mit zunehmendem Anteil am Umsatz steigt das Differenzierungsvermögen weiter. Ab einem Anteil von über 20% des Umsatzes können sich Unternehmen im Mittel über Dienstleistungen etwas besser differenzieren. Das Vermögen, beim Kunden eine erhöhte Zahlungsbereitschaft für Dienstleistungen zu generieren, nimmt mit dem Dienstleistungsanteil zu, bleibt im Durchschnitt jedoch klein. 99 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 5,00 4,50 4,00 3,50 1 2 3 4 3,00 5 6 2,50 2,00 <5% <10% <20% <30% <50% Dienstleistungsanteil am Umsatz Wir können uns über unsere Produkte am Markt differenzieren. Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. Wir können uns durch unsere Dienstleistungen am Markt differenzieren. Der Kunde ist bereit für unsere Produkte einen höheren Preis zu zahlen, als für Produkte der Wettbewerber. Unsere Dienstleistungen werden als kostenloses Extra erwartet. Der Kunde ist bereit für unsere Dienstleistungen einen höheren Preis zu zahlen, als für Dienstleistungen der Wettbe Abbildung 16 Dienstleistungsanteil am Umsatz in Bezug auf die Einschätzung der Produkt- und Dienstleistungsdifferenzierungsmöglichkeiten 100 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 4.1.7 ZWISCHENFAZIT Die Unternehmen, die an der Befragung teilgenommen haben, waren überwiegend im Maschinenbau und in der Metallverarbeitung tätig. Die Mehrheit (74%) setzt weniger als 20% mit Dienstleistungen um – wiederum die Hälfte dieser Unternehmen sogar weniger als 5%. Nichtsdestotrotz wollen über 60% ihren Dienstleistungsbereich ausbauen. Als Lösungsanbieter sehen sich sogar noch weit mehr der Unternehmen, insbesondere solche mit mehr als zehn Mitarbeitern. Unternehmen mit weniger als zehn Mitarbeitern sehen sich eher als Teil einer Lösung, bei der zumeist ihre Dienstleistung Grundvoraussetzung für das Produkt ist. Der Dienstleistungsausbau soll vor allem in den Bereichen Beratung, Schulung und Entwicklung stattfinden. Ob und wie dieser Ausbau gestaltet wird, hängt vom Dienstleistungsverständnis ab. Unternehmen, die Dienstleistungen als reinen Zusatz betrachten, tendieren weniger zum Ausbau. Sie beschränken sich auf ihr Produkt als Differenzierungsfaktor. Diejenigen, die Dienstleistungen als Differenzierungsfaktor zu ihrem Produkt sehen, bauen Dienstleistungen zwar aus, verrechnen sie jedoch nicht einzeln. Allein Unternehmen, die Dienstleistungen als Grundvoraussetzung für das Produktgeschäft sehen, bauen diese aus und können sie auch einzeln verrechnen. Hinsichtlich zunehmender Verrechenbarkeit und Differenzierung durch Dienstleistungen zeigt sich der Erfolg der Servitization ab einem Dienstleistungsanteil von 20%. 4.2 RELEVANZ DER BARRIEREN Die ganzheitliche Analyse der Barrieren wird im folgenden Abschnitt dargestellt. Zum einen wurden dafür die Mittelwerte der Barrieren verglichen, so dass im weiteren Verlauf eine Aussage darüber möglich war, welche Relevanz die jeweiligen Barrieren für die befragten Unternehmen haben. Zum anderen wurden die Barrieren in Zusammenhang mit der Unternehmensgrösse, dem Dienstleistungsanteil am Umsatz, der relativen Profitabilität sowie dem Dienstleistungsausbau gestellt, um daraus Managementimplikationen für Servitizationstrategien abzuleiten. Abschliessend wurde eine Faktoranalyse durchgeführt, um die Barrieren zu relevanten Faktoren zusammenzufassen, diese in der Diskussion detailliert zu untersuchen und 101 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 3,00 Mittelwert 2,00 1,00 Strategie Entwicklung Marketing Ressourcen Kultur Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern Service-Kultur ist nicht verankert Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg Fehlende finanziellen Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen Fehlende Dienstleistungsreputation Unzureichende Wertvermittlung Keine Möglichkeit der Verrechnung Keine Informationen Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Keine Outsorcingbereitschaft des Kunden Keine Entwicklungsprozess Angst den strategischen Fokus zu verlieren Wir kennen unsere installierte Basis kaum ,00 Organisation Abbildung 17 Vergleich der Mittelwerte aller analysierten Barrieren auf Basis einer reduzierten Skala von eins ("wird nicht als Barriere wahrgenommen") bis drei ("wird als Barriere wahrgenommen") die Ergebnisse in der Literatur einzuordnen. 4.2.1 VERGLEICH DER MITTELWERTE Der Vergleich der Mittelwerte aller analysierten Barrieren verdeutlichte, dass gerade die Bereiche Organisation, Kultur und Entwicklung hohe Mittelwerte aufweisen. Barrieren mit Strategiebezug oder auch die meisten Barrieren im Marketing wurden von den befragten Unternehmen im Mittel als weit weniger relevant beurteilt (s. dazu Übersicht in Abbildung 17). Die fehlende oder unzureichende Ausrichtung der Organisation auf Dienstleistungen schätzten die befragten Unternehmen als grösste Barriere ein, die bei der Servitization auftreten kann, eine fehlende Dienstleistungsreputation hingegen als kleinste (s. dazu Tabelle 13). 102 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG B ARRIERE M ITTELWERT 1 Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet 2,36 2 Keine Möglichkeit der Verrechnung 2,28 3 Kein Entwicklungsprozess 2,18 4 Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg 2,16 5 Servicekultur ist nicht verankert 2,15 6 Keine Outsourcing-Bereitschaft des Kunden 2,04 7 Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern 2,00 8 Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse 1,95 9 Unzureichende Wertvermittlung 1,91 10 Fehlende personelle Ressourcen 1,86 11 Fehlende finanzielle Ressourcen 1,64 12 Wir kennen unsere installierte Basis kaum 1,62 13 Keine Informationen vom Kunden 1,38 14 Angst, den strategischen Fokus zu verlieren 1,27 15 Fehlende Dienstleistungsreputation 1,16 Tabelle 13 Barrieren nach Mittelwerten geordnet auf Basis einer reduzierten Skala von eins ("wird nicht als Barriere wahrgenommen") bis drei ("wird als Barriere wahrgenommen") 4.2.2 RELEVANZ DER BARRIEREN – VIER AUSGEWÄHLTE FAKTOREN Die Korrelationen der Barrieren wurden insgesamt in Bezug auf den zukünftigen Dienstleistungsausbau, die relative Profitabilität, die Unternehmensgrösse sowie den Dienstleistungsanteil am Umsatz dargestellt (s. Tabelle 14). U NTERNEHMENS GRÖSSE S TRATEGIE E NTWICKLUNG M ARKETING Unkenntnis der installierten Basis ,030 Angst, den strategischen Fokus zu -,146 verlieren Keine Outsourcing-Bereitschaft des ,101 Kunden Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Informationsbarriere seitens des Kunden Kein Entwicklungsprozess ,152 Unzureichende Wertvermittlung Fehlende Verrechenbarkeit ,002 * -,043 ,181 ,128 * D IENSTLEIS TUNGSANTEIL AM U MSATZ D IENSTLEISTUNGS - R ELATIVE AUSBAU P ROFITABILITÄT -,016 0,066 -,055 -,140 -0,057 ,118 -,250 ** -0,128 -,058 -,165 * ,178* -,132 -,095 ,163* -,021 ,002 ,207** -,183 0,115 -,066 0,066 -,067 -,131 -,361 ** * 103 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Fehlende Dienstleistungsreputation -,093 R ESSOURCEN & F ÄHIGKEITEN K ULTUR O RGANISATION Tabelle 14 ** Fehlende finanzielle Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen -,316 Fehlender Erfolgsglaube Servicekultur ist nicht verankert ,267 ** ,205 ** ,179 * Unpassende Organisationsstruktur Unzureichende Zusammenarbeit mit Servicepartnern -,150 ,087 ,025 -0,096 ,071 ,043 -0,016 -,202 -,053 0,053 -,147 -,264 ** 0,109 -,214 -,348 ** 0,082 -,062 -,412 ** ,179* -,099 ,184* -,167 -,162 * * Korrelationen der Barrieren mit Dienstleistungsausbau, Unternehmensgrösse, Dienstleistungsanteil am Umsatz und der relativen Profitabilität Die oben aufgeführten Korrelationen erlaubten, einen Überblick über die statistische Signifikanz des Effekts zwischen den Variablen zu verschaffen. Sie liessen jedoch keine Rückschlüsse auf die Relevanz der jeweiligen Barriere zu. Um statistische Signifikanz und Ausprägung des Effekts in Zusammenhang zu bringen, sind in den folgenden Abbildungen auch die Anteile der Unternehmen dargestellt, die die jeweilige Barriere als relevant erachteten. 104 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Unternehmensgrösse Um zu beurteilen, welche Barrieren eher für grössere oder kleinere Unternehmen relevant sind, wurde ausschliesslich der Prozentsatz der Unternehmen, die die Barrieren als auf sich zutreffend beurteilt haben, dargestellt und nach Unternehmensgrösse aufgeschlüsselt (s. Abbildung 18). Zur besseren Übersicht wurden die Barrieren in der Abbildung nach der Relevanz für Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern sortiert. Für grössere Unternehmen sind insbesondere alle Barrieren relevant, die in Abbildung 18 links von der Barriere fehlender personeller Ressourcen aufgeführt sind. So sind Barrieren in Zusammenhang mit fehlender Verrechenbarkeit, fehlender Anpassung der Organisationsstruktur, nicht verankerter Serviceultur, Dienstleistungsentwicklung, Outsourcingbereitschaft, Kenntnis der Kundenbedürfnisse, dem Erfolgsglauben der Mitarbeiter oder dem Management des Servicepartnernetzwerks für grössere Unternehmen von grösserer Relevanz. Da nicht alle Zusammenhänge statistisch signifikant waren, gilt diese Aussage nicht zwingend auch umgekehrt. Für kleinere Unternehmen 60,0% <10 10-50 >50 40,0% 20,0% Fehlende Dienstleistungsreputation Keine Informationen Angst den strategischen Fokus zu verlieren Fehlende finanziellen Ressourcen Wir kennen unsere installierte Basis kaum Unzureichende Wertvermittlung Fehlende personelle Ressourcen Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Keine Outsorcingbereitschaft des Kunden Keine Entwicklungsprozess Service-Kultur ist nicht verankert Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Keine Möglichkeit der Verrechnung ,0% Abbildung 18 Prozentsatz der Unternehmen, die die jeweilige Barriere als für sich zutreffend erachteten in Abhängigkeit der Unternehmensgrösse (sortiert nach Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern) 105 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG hingegen waren vor allem Barrieren in Zusammenhang mit personellen oder finanziellen Ressourcen von Bedeutung. Alle weiteren Zusammenhänge, die die Grafik in Bezug auf die Barrieren im rechten Bereich der Darstellung nahelegt, waren aufgrund der geringen Anzahl an verbleibenden Datensätzen und der fehlenden statistischen Signifikanz nicht belastbar. Zusammenfassend sollen die entsprechend der Unternehmensgrösse am häufigsten als relevant bewerteten Barrieren in Tabelle 15 dargestellt werden. K LEINSTUNTERNEHMEN K LEINUNTERNEHMEN M ITTELUNTERNEHMEN Fehlende personelle Ressourcen Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Keine Möglichkeit der Verrechnung Fehlende finanziellen Ressourcen Keine Möglichkeit der Verrechnung Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Keine Outsourcing-Bereitschaft des Kunden Kein Entwicklungsprozess Servicekultur ist nicht verankert Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Servicekultur ist nicht verankert Kein Entwicklungsprozess Keine Möglichkeit der Verrechnung Fehlende personelle Ressourcen Keine Outsourcing-Bereitschaft des Kunden Tabelle 15 106 Die fünf jeweils wichtigsten Barrieren für Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Ausbau Unternehmen, die in Zukunft ihren Dienstleistungsbereich ausbauen wollen, unterscheiden sich statistisch signifikant (s. Tabelle 14) von denjenigen, die keinen solchen Ausbau planen. Die Unterschiede betreffen folgende Barrieren: § Fehlende Outsourcingbereitschaft der Kunden § Informationsbarrieren seitens des Kunden § Fehlender Entwicklungsprozess § Unpassende Organisationsform § Schlechtes Management des Servicenetzwerks Alle Barrieren wurden entsprechend ihrer Relevanz (s. Abbildung 19) für ausbauende und nichtausbauende Unternehmen geordnet. Für Unternehmen, die in Zukunft mehr 60,0% Ausbau Kein Ausbau 40,0% 20,0% Angst den strategischen Fokus zu verlieren Fehlende Dienstleistungsreputation Keine Informationen Wir kennen unsere installierte Basis kaum Fehlende finanziellen Ressourcen Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern Unzureichende Wertvermittlung Keine Outsourcingbereitschaft des Kunden Fehlende personelle Ressourcen Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg Service-Kultur ist nicht verankert Keine Entwicklungsprozess Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Keine Möglichkeit der Verrechnung ,0% Abbildung 19 Prozentsatz der Unternehmen, die Barrieren als relevant ansehen in Abhängigkeit eines zukünftig geplanten oder nicht vorgesehenen Dienstleistungsausbaus 107 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Dienstleistungen ausbauen wollen, sind vor allem Dienstleistungsverrechnung, Organisationsstrukturen, Dienstleistungsentwicklung, Servicekultur und der Erfolgsglaube der Mitarbeiter problematisch. Unternehmen, die keinen Ausbau planen, nehmen die Barrieren zu grossen Teilen ähnlich wahr, jedoch nicht so stark, und sie gaben seltener an, dass die Barriere für sie zutreffend ist. Die einzigen Barrieren, die aus diesem Muster fielen, waren eine fehlende Outsourcingbereitschaft der Kunden sowie fehlende Personalressourcen. Diese Barrieren führten Unternehmen, die keinen Ausbau planen, sehr viel häufiger als zutreffend an als Unternehmen, die in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten wollen. In der Gegenüberstellung der Häufigkeiten war diese Aussage zwar valide, jedoch nicht statistisch signifikant. Profitabilität Hinsichtlich der relativen Profitabilität (s. Abbildung 20) der befragten Unternehmen ergab sich, wie Tabelle 14 bereits zeigte, ein direkter statistisch signifikanter Zusam50% weniger profiabel 45% profitabler 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% Fehlende Dienstleistungsreputation Angst den strategischen Fokus zu verlieren Keine Informationen Fehlende finanziellen Ressourcen Wir kennen unsere installierte Basis kaum Keine Entwicklungsprozess Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern Fehlende personelle Ressourcen Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Unzureichende Wertvermittlung Keine Outsourcingbereitschaft des Kunden Service-Kultur ist nicht verankert Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet Keine Möglichkeit der Verrechnung % Abbildung 20 Prozentsatz der Unternehmen, die Barrieren als relevant ansehen in Abhängigkeit der relativen Profitabilität 108 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG menhang für folgende Barrieren: § Kein Entwicklungsprozess § Fehlende finanzielle Ressourcen § Fehlender Erfolgsglaube So zeigte sich, dass Unternehmen, die im Vergleich zum direkten Wettbewerb weniger profitabel sind, die Bedürfnisse ihrer Kunden schlechter einschätzen und häufiger nur über mangelnde personelle und vor allem finanzielle Ressourcen verfügen. Darüber hinaus können Unternehmen, die weniger profitabel sind, ihre Mitarbeiter nicht in gleichem Masse vom Erfolg der Servitization überzeugen und den Dienstleistungsentwicklungsprozess häufiger als Barriere an. Dienstleistungsanteil am Umsatz Der Dienstleistungsanteil am Umsatz hängt zusammen mit folgenden Barrieren, die mit zunehmendem Dienstleistungsanteil am Umsatz als weniger relevant direkt negativ, statistisch signifikant sind (s. auch Tabelle 14): § Unpassende Organisationsstruktur § Servicekultur ist nicht verankert § Verrechenbarkeit § Kundenbedürfnisse § Outsourcing § Fehlender Erfolgsglaube 109 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 80% <5% <10% 60% <20% 40% <30% 20% Fehlende Dienstleistungsreputation Keine Informationen Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern Angst den strategischen Fokus zu verlieren Wir kennen unsere installierte Basis kaum Fehlende finanziellen Ressourcen Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Unzureichende Wertvermittlung Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg Keine Entwicklungsprozess Fehlende personelle Ressourcen Keine Outsourcingbereitschaft des Kunden Service-Kultur ist nicht verankert Keine Möglichkeit der Verrechnung Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet 0% Abbildung 21 Prozentsatz der Unternehmen, die Barrieren als relevant ansehen in Abhängigkeit des Dienstleistungsanteil am Umsatz Im Gegensatz dazu nahmen einige wenige Barrieren (Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus, Dienstleistungsreputation), wie in Abbildung 21 dargestellt, mit steigendem Dienstleistungsanteil am Umsatz leicht zu, was gemäss grafischer Darstellung zu vermuten, jedoch statistisch nicht zu belegen war. 4.2.3 ZWISCHENFAZIT – RELEVANZ DER BARRIEREN Als wichtigste Servitizationbarrieren nahmen die Unternehmen eine unpassende Organisationsstruktur, fehlende Verrechenbarkeit, unzureichende Dienstleistungsentwicklung, fehlenden Erfolgsglauben der Mitarbeiter sowie mangelnde Verankerung der Servicekultur wahr. Informationsbarrieren auf Seiten des Kunden, Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus sowie eine fehlende Dienstleistungsreputation wurden hingegen als am wenigsten relevant eingestuft. Während Kleinstunternehmen vor allem ihre beschränkten Ressourcen als Servitizationbarrieren begreifen, sind es bei Klein- und Mittelunternehmen vermehrt Verrechnung und Organisationsstruktur sowie eine nicht verankerte Servicekultur. Unternehmen, die den Dienstleistungsausbau forcieren, sehen vor allem die fehlende Outsourcingbereitschaft der Kunden und Informationsbarrieren sowie einen unzureichenden Entwicklungsprozess und die un110 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG passende Organisationsform als hinderlich für die Servitization. Die Wahrnehmung der Barrieren unterschied sich bei profitablen und nichtprofitablen Unternehmen deutlich. Insbesondere haben profitable Unternehmen weniger Probleme bei der Dienstleistungsentwicklung, haben eher ausreichend finanzielle Ressourcen und ihre Mitarbeiter glauben tendenziell eher an den Erfolg der Servitization. 4.3 URSACHEN DER SERVITIZATIONBARRIEREN In Kapitel 3 wurden im Rahmen der Fallstudien die Hintergründe und die jeweilige Ursache der Barrieren beleuchtet. Um Antwort auf die in Abschnitt 3.2 formulierten Hypothesen zu geben, wurden die internen und externen Faktoren, die die Barrieren beeinflussen, mithilfe der Korrelationsanalysen sowie der Regressionsmodelle untersucht, die im Anhang detailliert beschrieben sind. Die Ergebnisse sind in Tabelle 16 zusammengefasst. Strategie Entwicklung Marketing B ARRIERE L ITERATUR Unkenntnis der installierten Basis Intern Verlust des strategischen Fokus Intern Fehlende Outsourcing-Bereitschaft Extern Unkenntnis Kundenbedürfnis Intern Informationsbarrieren Unzureichender Entwicklungsprozess Extern Intern Unzureichende Wertvermittlung Intern Fehlende Verrechenbarkeit Fehlende Dienstleisterreputation Extern Extern Ressourcen Fehlende finanzielle Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen Intern Intern Kultur Kein Erfolgsglaube Intern F ALLSTUDIEN Hypothese H2a H2b H3a H3b H4a H4b H4c H5a H5b H5c H6 H7a H7b H8a H8b H8c H8d H9a H10a H10b H11a H12a H12b H13a H13b E RGEBNIS Bestätigt Extern Extern Intern Intern Extern Extern Extern Intern Extern Intern Extern Intern intern Extern Intern Intern Intern Extern Intern Intern Intern Intern Intern Extern Intern Intern ü ü Intern Extern ü ü ü ü ü Intern Extern Intern Intern ü ü ü ü ü ü ü ü ü Extern Intern Intern Intern Intern 111 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Organisation Nicht verankerte Servicekultur Unzureichendes Management des Servicenetzwerks Unpassende Organisationsstruktur Tabelle 16 Intern Extern H14a H15a Intern Extern ü Intern Intern Intern H16a Intern ü Intern Zusammenfassung der Hypothesen zu den Ursachen der Servitizationbarrieren Die Mehrheit der Hypothesen wurde im Rahmen der Regressionsanalyse bestätigt, jedoch nicht alle. Die Regressionsanalyse ergab weitere Einflussfaktoren und Zusammenhänge, die in zukünftigen Arbeiten untersucht werden könnten. Im Folgenden werden die Hypothesen, die in der Analyse nicht bestätigt werden konnten, erläutert. Die Fallstudien legen nahe, dass die Unkenntnis der installierten Basis vor allem durch den Abstand zwischen Produzent und Endkunde in der Wertschöpfung bzw. der Vertriebsstruktur bedingt ist. Keine der beiden Hypothesen, die die Ursache der Barriere eher im externen Umfeld sehen, konnte jedoch bestätigt werden. Die quantitative Analyse ergab keinen signifikanten Einfluss dieser Faktoren auf die Barriere. Besonderen Einfluss auf die Barriere hatten dagegen interne Faktoren, wie die Optimierung der Schnittstellen innerhalb der Organisation für Dienstleistungen oder die Erfahrung und Qualifikation der Servicemitarbeiter. Auch die Hypothesen hinsichtlich der Outsourcingbereitschaft der Kunden konnten mehrheitlich nicht bestätigt werden. So bestätigte sich nicht, dass die räumliche Nähe die Outsourcingbereitschaft oder die strategische Relevanz des als Service auszugliedernden Prozesses beeinflusst. Das Vertrauen und die Alleinstellungsmerkmale der Dienstleistung stellen dagegen wichtige Faktoren für die Outsourcingbereitschaft des Kunden dar. Die Hypothesen zur Dienstleistungsentwicklung konnten ebenfalls nicht bestätigt werden. Die Ursache dieser Barriere liegt zwar weiterhin im Unternehmen selbst, jedoch spielt die Skalierungsfähigkeit (H7a), sprich die Entwicklung bestehender Dienstleistungsprototypen zur Serienreife, eine wichtige Rolle. Der dominieren Einfluss kommt aber durch die Integration der Servicepartnern und Kunden in den Entwicklungsprozess. Ebenfalls nicht bestätigt werden konnte der signifikante Einfluss der aktiven Suche nach Dienstleistungsideen als wichtige Ursache dieser Barriere. Weitere interne Faktoren, die signifikant auf diese Barriere einwirken, sind die ausreichende Ausstattung der Entwicklung mit finanziellen Mitteln sowie die Fähigkeit des Unternehmers bzw. des Unternehmens, den Markt der Dienstleistung genau zu beschreiben. 112 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Die Ursache dafür, dass viele produzierende Unternehmen den Wert ihrer Dienstleistungen nicht vermitteln können, liegt vor allem im Unternehmen selbst. Während Hypothese H8b den Abstand zum Endkunden, bedingt durch die mehrstufige Wertschöpfung, als externe Ursache dieser Barriere vermutet, stellte sich in der Untersuchung heraus, dass vor allem interne Faktoren auf diese Barriere wirken. Auch wenn die Schnittstellen zwischen Vertrieb und Service, wie in H8a vermutet, ebenfalls ohne signifikanten Einfluss sind, tragen die internen Faktoren wie Qualifikation der Mitarbeiter, Vertriebsunterstützung und Kostentransparenz am stärksten zum Erhalt dieser Barriere bei. Die fehlende Verrechenbarkeit von Dienstleistungen ist den Ergebnissen der Fallstudien zufolge dem externen Umfeld geschuldet, das vorgibt, ob eine Dienstleistung verrechnet wird (bspw. die Erstellung einer Machbarkeitsstudie) oder nicht. Die danach formulierte Hypothese aus Kapitel 3 konnte anhand der quantitativen Untersuchung bestätigt werden, sodass die fehlende Verrechenbarkeit als externe Barriere gelten kann. Die Analyse zeigte jedoch auch, dass es Faktoren im Handlungsfeld der Unternehmen gibt, die eine Verrechnung von Dienstleistungen ermöglichen können (Qualifikation der Mitarbeiter, Kostentransparenz, interne Wertschätzung, Wertvermittlung). Die Ergebnisse der quantitativen Analyse in Bezug auf die fehlende Dienstleistungsreputation sind deutlich. Der Vermutung einer externen Ursache steht der starke und statistisch signifikante Einfluss der internen Wertschätzung gegenüber. Damit hat diese Barriere ihren Ursprung innerhalb des Unternehmens. Der vermutete Zusammenhang zwischen Produkt- und Servicereputation konnte dabei nicht nachgewiesen werden. Die Vermutungen aus den Fallstudien zu fehlenden personellen Ressourcen als externe Barriere können im Anschluss an die Analysen nicht als zutreffend angesehen werden. So sind es vor allem interne Faktoren, die für fehlende personelle Ressourcen verantwortlich sind. Dabei spielt der Faktor Personalentwicklung gegenüber der strategischen Allokation der Mittel hinsichtlich Personal und Finanzen nur eine untergeordnete Rolle bei dieser Barriere. Diese ist letztlich bei Unternehmen mit klarer und priorisierter Allokation und guter Personalentwicklung kaum vorhanden, was für eine interne Ursache spricht. 113 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Die Fallstudien legten die Vermutung nahe, dass eine schlechte Zusammenarbeit mit den Servicepartnern zum grossen Teil auf externe Faktoren wie die geografische Ausdehnung des Netzwerks zurückzuführen ist. Dieser Zusammenhang zeigte sich in den quantitativen Auswertungen jedoch nicht. Vielmehr verhinderten intransparente Kostenstrukturen oder nicht abgestimmte interne Schnittstellen die Zusammenarbeit mit den Servicepartnern. Das heisst jedoch, dass das Unternehmen in diesem Fall aktiv etwas tun kann, um diese Barriere schrittweise zu beseitigen. Insgesamt liegen die Ursachen der Servitizationbarrieren damit rein nominell vor allem im Inneren des Unternehmens. Erweitert man die Einschätzung der Unternehmen aus der quantitativen Untersuchung mit der überprüften Ursache, so ergibt sich eine Rangfolge der Barrieren hinsichtlich ihrer Relevanz, die in Tabelle 17 dargestellt ist. B ARRIERE M ITTELWERT EXTERN / INTERN 1 Unsere Organisation ist nicht auf Dienstleistungen ausgerichtet 2,36 intern 2 Keine Möglichkeit der Verrechnung 2,28 extern 3 Kein Entwicklungsprozess 2,18 intern 4 Mitarbeiter glauben nicht an Erfolg 2,16 intern 5 Servicekultur ist nicht verankert 2,15 intern 6 Keine Outsourcing-Bereitschaft des Kunden 2,04 extern 7 Unzureichende und schlechte Zusammenarbeit mit Servicepartnern 2,00 intern 8 Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse 1,95 intern 9 Unzureichende Wertvermittlung 1,91 intern 10 Fehlende personelle Ressourcen 1,86 intern 11 Fehlende finanzielle Ressourcen 1,64 intern 12 Wir kennen unsere installierte Basis kaum 1,62 intern 13 Keine Informationen vom Kunden 1,38 extern 14 Angst, den strategischen Fokus zu verlieren 1,27 intern 15 Fehlende Dienstleistungsreputation 1,16 extern Tabelle 17 Servitizationbarrieren geordnet nach Mittelwerten Neben der Barrierenanzahl kann nun auch eine Aussage darüber getroffen werden, welche Barrieren die befragten Unternehmen im Durchschnitt als wesentlicher eingeschätzt haben. Die Ursache der Barriere wurde in Zusammenhang mit dem Mittelwert aus der Erhebung gebracht, er bildet den Durchschnitt der neun internen und fünf externen Barrieren; die sich dabei ergebenden Werte sind in Tabelle 18 zusammengefasst. Damit überwiegt in dieser Auswertung die Relevanz der internen über jene der 114 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG externen Barrieren. B ARRIERE M ITTELWERT Intern 1,89 Extern 1,77 Tabelle 18 Durchschnittliche Bewertung der internen und externen Barrieren Die Ursachen der meisten Servitizationbarrieren liegen folglich im Unternehmen selbst – sowohl nominell als auch qualitativ. In den vorhergehenden Abschnitten wurde anhand der Ergebnisse der quantitativen Befragung ausgeführt, welche Barrieren in der Servitization relevant sind und ob sie jeweils intern oder extern verursacht sind. Anhand der Hypothesen aus Kapitel 3 wurde untersucht, welche internen und externen Einflüsse auf die Barrieren wirken. Die Vermutungen aus Literatur und Fallstudien konnten grösstenteils bestätigt werden. Für die installierte Basis, die Outsourcingbereitschaft der Kunden, die Dienstleistungsentwicklung sowie die Wertvermittlung wurden die Hypothesen jedoch verworfen. Vielmehr stellten sich neue mögliche Zusammenhänge dar, die als Ausgangsbasis für weitere Forschungsarbeiten genutzt werden können. 4.4 ABHÄNGIGKEITEN DER BARRIEREN UNTEREINANDER Die im Rahmen dieser Arbeit identifizierten Servitizationbarrieren beeinflussen sich gegenseitig unterschiedlich stark. In den folgenden Abschnitten soll zunächst anhand der im Anhang aufgeführten Korrelationstabellen deskriptiv ein Überblick gegeben werden, der als Grundlage und zur besseren Einordnung der Ergebnisse der Faktoranalyse dient. 115 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 4.4.1 KORRELATIONEN Nach den Korrelationsanalysen, deren Ergebnisse im Anhang und in der Zusammenfassung in Tabelle 19 dargestellt sind, treten bei Unternehmen, die Barrieren im Bereich der Strategie als relevant ansahen, auch vermehrt Barrieren im Bereich der fehlenden externen Analyse, der Wertvermittulung sowie der Organisationsstruktur auf. So haben diese Unternehmen tendenziell geringes Wissen über die Bedürfnisse ihrer Kunden und schaffen es kaum, Dienstleistungen im Rahmen eines Konzepts mit den Kunden zu entwickeln. Des Weiteren gelingt es diesen Unternehmen nur in geringem Masse, den Wert ihrer Dienstleistungen richtig zu vermitteln und die Organisationsform bzw. –struktur richtig zu wählen. Im Bereich der Entwicklung gehen insbesondere die Barrieren hinsichtlich des Entwicklungsprozesses und der Kundenbedürfnisse mit dem Unvermögen, den Wert der 0,1 ,169* ,255** ,284** 0,1 0,0 -0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 0,0 0,1 0,1 0,0 0,1 0,0 0,0 * ** * 0,1 0,1 0,1 0,1 ,214* 0,1 ,156* 0,1 ,432** ,418** ,535** ,366** 0,1 0,1 ,314** ,229** ,395** ,311** 0,0 ,246** ,187* ,403** ,400** ,370** ,249** ,274** 0,0 1,0 0,0 -0,1 -0,1 0,0 ,255** -0,1 -0,1 0,2 ,313** Unzureichende Wertvermittlung ,284** 0,0 0,0 0,1 ,423** ,380** 0,1 ,194 ,225 1,0 ,313** ,423** ,214** 1,0 ,380** ,273** 1,0 ,171* 0,1 1,0 0,1 0,2 0,1 ,329** ,344** ,272** 0,1 1,0 0,1 0,0 0,1 -0,1 0,0 0,0 ** ** 0,1 0,1 0,2 ** 1,0 0,1 0,1 0,1 ,224* 1,0 ,720** ,489** ,371** 0,0 0,0 0,0 ,225** 0,1 Ressourcen 0,1 -,196 * 0,1 ,194* ,214** ,273** ,171* ,201 Fehlende finanziellen Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen 0,1 * * 0,1 0,0 0,1 0,1 Kultur Fehlende Verrechenbarkeit Fehlende Dienstleistungsreputation Unzureichende Zusammenarbeit mit Servicepartnern 0,0 0,1 -0,1 -0,1 ,165* Unpassende Organisationsstruktur 0,1 * Keine Outsorcingbereitschaft des Kunden ,169* Service-Kultur ist nicht verankert 0,1 ,176* 0,0 -,196 Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Keine Entwicklungsprozess Fehlender Erfolgsglaube 0,1 -0,1 -0,1 0,2 Fehlende personelle Ressourcen 0,1 0,1 1,0 ,165 Fehlende finanziellen Ressourcen 0,1 1,0 0,0 0,1 0,0 Organisation 0,0 0,0 0,1 Kultur 0,1 1,0 * Ressourcen Fehlende Dienstleistungsreputation Fehlende Verrechenbarkeit Unzureichende Wertvermittlung Keine Entwicklungsprozess Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse Marketing Unkenntnis der installierten Basis Angst den strategischen Fokus zu verlieren Informationsbarriere seitens des Kundens 0,0 0,1 Informationsbarriere seitens des Kundens Keine Outsorcingbereitschaft des Kunden Angst den strategischen Fokus zu verlieren Entwicklung Fehlender Erfolgsglaube Service-Kultur ist nicht verankert 0,1 -0,1 0,0 0,1 ,432** ,314** ,403** ,329** 0,1 ,231** 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 ,418** ,229** ,400** ,344** -0,1 0,1 0,1 ,720** Organisation Marketing Entwicklung Strategie Unkenntnis der installierten Basis Strategie Unpassende Organisationsstruktur ,176* 0,1 0,0 0,1 ,535** ,395** ,370** ,272** 0,0 0,1 0,1 ,489** ,551** 1,0 ,332** Unzureichende Zusammenarbeit mit Servicepartnern 0,1 0,1 0,0 ,214* ,366** ,311** ,249** ,274** 0,0 0,2 ,224* ,371** ,291** ,332** 1,0 Tabelle 19 116 0,1 0,1 ,201 ,156 0,1 Korrelationen der Servitizationbarrieren 0,1 0,0 0,1 ,246 ** 0,1 ,187 * 0,2 0,1 0,1 1,0 ,518 ,231 0,0 ,518 1,0 ,551** ,291** ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Dienstleistung adäquat zu vermitteln und zu verrechnen, einher. Des Weiteren stehen kulturelle und organisationale Barrieren in direktem Zusammenhang mit den Barrieren, die bei der Dienstleistungsentwicklung auftreten. Die Outsourcingbereitschaft der Kunden hingegen steht als Barriere für sich allein – hier konnten keine Zusammenhänge nachgewiesen werden. Die Informationsbarrieren auf Seiten der Kunden hängen neben der fehlenden Verrechenbarkeit und der Unkenntnis der Kundenbedürfnisse vor allem mit einer fehlenden Dienstleistungsreputation zusammen. Beim Dienstleistungsmarketing stehen Wertvermittlung und Verrechenbarkeit in direktem Zusammenhang. Sie korrelieren daher in ähnlicher Weise mit Kultur, Organisationsstruktur und der Dienstleistungsentwicklung. Die Dienstleistungsreputation dagegen steht für sich allein und korreliert ausschliesslich mit Informationsbarrieren beim Kunden. Bei den Ressourcen stehen finanzielle und personelle Ressourcen als Barrieren in sehr engem Zusammenhang. Unterschiedlich korrelieren diese Barrieren nur mit der Zusammenarbeit mit Kunden und Servicepartnern. Wo bei Unternehmen mit finanziellen Ressourcen als Barriere vermehrt auch Informationsbarrieren bei den Kunden auftreten, sind es bei der Zusammenarbeit mit Servicepartnern ausschliesslich fehlende personelle Ressourcen, die in direktem Zusammenhang stehen. Die vorliegende Untersuchung zeigte, dass der Erfolgsglaube der Mitarbeiter eng mit der im Unternehmen vorherrschenden Dienstleistungskultur verknüpft ist. Unternehmen, die diese Barriere als für sich relevant angegeben haben, stehen auch tendenziell grösseren Herausforderungen im Bereich der Dienstleistungsentwicklung sowie der Identifikation der Kundenbedürfnisse gegenüber. Es sind ausschliesslich die fehlenden finanziellen Ressourcen, die mit einem fehlenden Erfolgsglauben der Mitarbeiter einhergehen. In sehr engem Zusammenhang zu den kulturellen Barrieren stehen die organisationalen Barrieren nur mit fehlenden personellen Ressourcen. Gleichermassen ist hier jedoch auch eine starke Korrelation zwischen innerer Struktur und der Verbindung nach aussen zu den Servicepartnern zu sehen. 4.4.2 FAKTORANALYSE Die oben beschriebenen Zusammenhänge wurden auch in der Faktoranalyse deutlich. 117 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG Ihre Ergebnisse zeigten auf, welche Barrieren gemeinsam bzw. eher eigenständig auftreten. Die Tests zur Validität der Faktoranalyse führten zu akzeptablen Ergebnissen (s. Tabelle 20). Die Entscheidungn bezüglich der ausreichenden Validität beruht auf dem Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium, welches mit 0,737 als durchaus gut bezeichnet werden kann.227 F AKTORANALYSE Tabelle 20 KMO- und Bartlett-Test-Mass der Stichprobeneignung nach Kaiser-Meyer-Olkin ,0,737 Bartlett-Test auf Sphärizität 397,840 Ungefähres Chi-Quadrat df 105 Signifikanz nach Bartlett 0,00 Überblick zur Validität der Faktoranalyse Die Ergebnisse der Faktoranalyse sind in Tabelle 21 dargestellt. Die Benennung der fünf Faktoren, die über 63% des Modells erklären, basiert auf der unterschiedlichen Faktorladung. Auf den ersten Faktor laden die Barrieren der Bereiche Kultur und Organisation sowie jeweils zwei Barrieren aus den Bereichen Entwicklung und Marketing. Der erste Faktor fasst damit vor allem interne Barrieren zusammen. Hier spiegelt sich die enge Verknüpfung von Dienstleistungsentwicklung und -vermarktung als interne Fähigkeit der Organisation wider. Gleichermassen sind diese mit der Organisationskultur und Struktur verwoben, was die relative grosse Spannweite des Faktors erklärt. Auf den zweiten Faktor laden ausschliesslich Barrieren aus dem Bereich der Unternehmensressourcen sowie der Unternehmensstrategie. Die Verbindung dieser Barrieren, die aus der Literatur abgeleitet und bereits in Kapitel 2 dargestellt wurde, bestätigte sich hier in der quantitativen Untersuchung. Der dritte Faktor führt die Barrieren der Verrechnung und die Unkenntnis der installierten Basis zusammen. Da beide Barrieren die Beurteilung des Marktpotentials beeinflussen, lehnt sich die Benennung daran an. So ist die installierte Basis ein erster Anhaltspunkt für die Marktgrösse und 227 Vgl. Janssen, et al. (2007) S. 482 ff.: Werte unter 0.5 gelten als inakzeptabel für eine belastbare Fak- torenanalyse, von 0.5 bis 0.6 als schlecht, von 0.6 bis 0.7 als mässig, von 0.7 bis 0.8 als akzeptabel, von 0.8 bis 0.9 als recht gut und über 0.9 als sehr gut. 118 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG K ULTUR UND S TRATEGIE E NTWICKLUNG M ARKETING R ESSOURCEN K ULTUR O RGANISATION Tabelle 21 ORGANISATIONA LE F ÄHIGKEITEN R ESSOURCEN & S TRATEGIE M ARKT POTENTIAL V ERTRAUEN K UNDEN Keine Kenntnis der installierten Basis ,133 ,174 ,815 ,194 ,061 Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus ,073 ,418 -,003 ,442 ,325 Fehlende Outsourcing-Bereitschaft der Kunden ,114 ,033 ,140 -,383 ,829 Informationsbarrieren seitens des Kunden ,241 -,009 -,368 ,648 ,231 Kundenbedürfnisse ,687 -,198 ,180 ,156 -,048 Fehlender Entwicklungsprozess ,620 ,077 ,258 ,181 -,193 Unzureichende Wertvermittlung ,685 -,003 ,201 ,028 -,052 Keine Möglichkeit der Verrechnung ,228 -,261 -,535 -,206 ,226 Fehlende Dienstleistungsreputation ,086 ,090 -,211 ,659 ,120 Fehlende finanzielle Ressourcen ,375 ,707 -,155 -,269 -,170 Fehlende Personalressourcen ,360 ,760 -,168 -,252 ,023 Servicekultur ,774 -,190 -,211 -,140 -,133 Erfolgsglaube ,798 -,221 -,184 -,179 ,014 Unpassende Organisationsstruktur ,712 -,148 ,138 -,032 ,167 Service-Netzwerk schlecht gemanaget ,614 ,088 ,025 ,177 -,155 Übersicht der Ergebnisse der Faktoranalyse die Zahlungsbereitschaft (Verrechenbarkeit) der Kunden Anhaltspunkt für den erzielbaren Marktpreis. Informationsbarrieren und fehlende Dienstleistungsreputation laden auf den vierten Faktor. Beide Barrieren stehen in engem Zusammenhang mit dem Vertrauen, das der Kunde dem Unternehmen entgegenbringt: zum einen als Vertrauen in die Fähigkeit, die Dienstleistung kompetent durchzuführen, und zum anderen die damit verbundenen Informationen vertrauensvoll zu handhaben. Der fünfte Faktor steht für die Outsourcingbereitschaft des Kunden, die eigenständig für sich steht und keine weitere Reduzierung zulässt. Die Faktoren eins bis drei (Kultur und organisationale Fähigkeiten, Ressourcenplanung und Marktpotential) reduzieren also die internen Barrieren auf drei Dimensionen und sind von den Faktoren vier (Vertrauen) und fünf (Kunde) klar abzugrenzen, sie umfassen ausserdem ausschliesslich externe Barrieren. 119 ERGEBNISSE DER QUANTITATIVEN UNTERSUCHUNG 4.5 ZUSAMMENFASSUNG In den vorangehenden Abschnitten wurden Barrieren bei Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen untersucht. Als Datengrundlage für die quantitative Untersuchung diente eine im Sommer 2010 durchgeführte Befragung von 186 Unternehmen. Es konnte gezeigt werden, dass für die meisten Unternehmen der Dienstleistungsausbau auf dem Weg zum Lösungsanbieter erhebliche strategische Relevanz hat. Welche Barrieren auf diesem Weg besonders relevant sind, wurde in Abhängigkeit unterschiedlicher Faktoren dargestellt. Zum besseren Verständnis der Barrieren wurden ihre jeweiligen Ursachen und ihre Abhängigkeiten untereinander untersucht. Die Analysen haben gezeigt, dass die Barrieren vor allem innerhalb des Unternehmens liegen und teils deutlich voneinander abhängen. Dies drückte sich auch in der Faktoranalyse aus, die 16 Barrieren auf fünf Faktoren konzentriert. 120 5 DISKUSSION Im dritten Kapitel wurden die aus der Literatur hergeleiteten Barrieren auf ihre grundsätzliche Relevanz im Umfeld von KMU, auf spezifische Einflussfaktoren und ihre Ursachen hin untersucht. Diese Untersuchung aber auch die Literaturübersicht im zweiten Kapitel bilden die Grundlage, auf der die theorieerweiternden Hypothesen identifiziert werden konnten. Im vierten Kapitel wurden die Servitizationbarrieren mit ihrer Relevanz für unterschiedliche Zusammenhänge analysiert. Die Untersuchung basierte auf einer Befragung von 186 Unternehmen. Darüber hinaus wurden die KMUspezifischen Einflussfaktoren in Bezug auf die Ursachen der Barrieren abgewogen sowie die Zusammenhänge zwischen Barrieren selbst überprüft. Im fünften Kapitel werden die identifizierten Konstrukte und Beziehungen zusammengeführt, analysiert und diskutiert, um eine Antwort auf die Forschungsfrage geben zu können und , um zur Theorieerweiterung beizutragen. Dazu werden zunächst die Ursachen und die Zusammenhänge erörtert, um anschließend die Betrachtung der Relevanz der einzelnen Servitizationbarrieren im KMU-Umfeld durchzuführen. Zum Abschluss dieses Kapitels werden aus den Ergebnissen direkte Handlungsempfehlungen für das Management abgeleitet, nicht nur, um die Theorie zu erweitern, sondern auch, um Unternehmensführungen von KMU bei der Servitization zu unterstützen. 5.1 URSACHEN DER BARRIEREN Um die Barrieren und ihre Eigenschaften besser verstehen zu können, werden im Folgenden ihre Ursachen diskutiert. Diese Diskussion orientiert sich an den sechs Dimensionen des Modells aus Kapitel 3 (Strategie, Entwicklung, Vermarktung, Ressourcen, Kultur und Organisation). In der abschliessenden Betrachtung werden die externen und internen Faktoren, die die Barrieren beeinflussen, getrennt analysiert, um mögliche Muster und Gemeinsamkeiten interner und externer Barrieren zu erkennen. 5.1.1 STRATEGIE Die drei Barrieren der Servitizationstrategie liegen, wie in Literatur und Fallstudien beschrieben, vor allem innerhalb des Unternehmens. 121 DISKUSSION Unklare Servitizationstrategie Die klare Formulierung der Servitizationstrategie ist Aufgabe der Unternehmensführung, und so liegt die Ursache dieser Barriere innerhalb des Unternehmens. Die Ursachen eines Verlusts des strategischen Fokus liegen, der Literatur228 wie auch den im Rahmen dieser Arbeit beschriebenen Fallstudien zufolge, innerhalb des Unternehmens. Dies haben auch die Regressionsanalysen im quantitativen Teil der vorliegenden Untersuchung bestätigt. Die Ergebnisse legen nahe, dass vor allem Unternehmen, die sich über den Produktpreis differenzieren, fürchten, sie könnten nötige Ressourcen durch Serviceinitiatven für den Produktbereich blockieren. Für kleinere Unternehmen scheint es dabei, aufgrund der Eigentümerzentrizität und der weniger komplexen Strukturen, einfacher zu sein, über das richtige Mass an Investitionen in den Serviceund Produktbereich zu entscheiden. Installierte Basis Verschiedene Autoren empfehlen, den Servicemarkt über die installierte Basis zu erschließen229, Gebauer et al. sehen dies jedoch für KMU als problematisch an, da diese meist über mehrere Vertriebsstufen verkaufen230. Auch in den Fallstudien wurde der indirekte Kundenzugang in unterschiedlichen Ausprägungen als Herausforderung angeführt. Zusätzlich wurden noch interne Abläufe und Ressourcen als Servitizationbarriere diskutiert. Das Argument eines indirekten Zugangs zu den Endkunden und dem damit verbundenen erschwertern Vertrieb von Dienstleistungen an den Endkunden dominierte, sodass die Ursache der Barriere ausserhalb des Unternehmens zu vermuten ist. Die quantitative Analyse konnte diese Vermutung jedoch nicht bestätigen. Zum einen ist der Anteil an KMU mit eigener Vertriebsorganisation unter den befragten Unternehmen deutlich höher als derjenige, der über Handelspartner verkauft. Insofern muss der These hinsichtlich der Vertriebsstrukturen von KMU von Gebauer et al. widersprochen werden. Zum anderen ist auch nicht festzustellen, dass in einer der beiden Gruppen die Barriere der Unkenntnis der installierten Basis stärker ausgeprägt wäre. Der indirekte Marktzugang stellt daher keinen externen Einfluss auf die Barriere dar. 228 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 2; Matthyssens, et al. (2008), S. 322 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 163; Raddats, et al. (2010), S. 1334 230 Gebauer, et al. (2010): "Furthermore, it is for SME [...] to enter the service market by way of the installed base. SMEMs sell through distributors and have limited access to their installed equipment." 229 122 DISKUSSION Vielmehr waren es interne Faktoren, die einen statistisch signifikanten Einfluss auf die Unkenntnis der installierten Basis hatten. So ist die Optimierung der Schnittstellen innerhalb der Organisation (bspw. zwischen Vertrieb und Service) entscheidend, wie es auch schon teilweise in den Fallstudien angesprochen wurde. Hier befinden sich die entscheidenden Faktoren, die zu einer Minderung dieser Barriere führen. Auch wenn die Herausforderungen, die mit einem indirekten Kundenzugang verbunden sind, mit Hinblick auf die Unkenntnis der Barriere nicht von der Hand zu weisen sind, nehmen die Unternehmen diesen Einflussfaktor als wenig relevant wahr. Dies mag einerseits daran liegen, dass die Vertriebsstruktur Teil der alltäglichen Unternehmensrealität ist und mit ihr viele Herausforderungen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen verbunden sind. Andererseits kann man in Bezug auf das KMUUmfeld auch argumentieren, dass die Art der Vertriebsstruktur kurz- und mittelfristig als externer Faktor gesehen werden kann. Langfristig ist sie jedoch Teil der strategischen Unternehmensplanung und damit interner Stellhebel des Unternehmens. Es ist also festzuhalten, dass KMU die entscheidende Ursache für diese Barriere nicht, wie anfangs vermutet, in Marktzugang und Vertriebsstruktur sehen, sondern intern, d. h. in den eigenen Abläufen und Schnittstellen. Fehlende Outsourcingebereitschaft Die Barriere der fehlenden Outsourcingbereitschaft des Kunden führen allein Matthyssens und Vandenbempt231 auf. Diese wurde im Rahmen der Fallstudien bestätigt, wobei jedoch unterschiedliche Einflussfaktoren als Ursache genannt wurden. Dabei lagen diese Einflüsse meist beim Kunden begründet (Angst vor Konkurrenzierung oder dem Schutz von Betriebsgeheimnissen, strategische Relevanz des Prozesses oder das Aufrechterhalten eines hohen internen Anwendungswissens), was die quantitative Analyse bestätigt. Zwar konnten in der Auswertung zusätzliche Einflussfaktoren, die im Verantwortungsbereich des Anbieters der Dienstleistung liegen, ausfindig gemacht werden, letztlich obliegt die Entscheidung über das Auslagern von Aufgaben jedoch dem Kunden. Daher ist die Ursache dieser Barriere ausserhalb des Unternehmens zu sehen. 231 Vgl. Matthyssens, et al. (2008), S.318 123 DISKUSSION 5.1.2 ENTWICKLUNG Informationsbarrieren des Kunden Eng mit der Outsourcingbereitschaft verknüpft sind mögliche Informationsbarrierendes Kunden gegenüber seinen Zulieferern. In der Literatur wird diese Barriere vor allem auf eine mit der Servitization steigenden Informationsbedarf – nicht nur im Hinblick auf die schiere Informationsmenge – sondern auch in Bezug auf die Qualität diskutiert. So erfordern gerade komplexere Dienstleistungen, wie das Beispiel der Fallstudie H zeigte, Informationen hoher Vertraulichkeit. Die Entscheidung, Informationen weiterzugeben, trifft der Kunde, so dass diese Barriere klar ausserhalb des Unternehmens liegt. In der Analyse konnte jedoch gezeigt werden, dass es einige Faktoren gibt, die im Einflussbereich des produzierenden Dienstleisters liegen. So kann die Qualifikation und die Erfahrung der Servicemitarbeiter zum Abbau von Informationsbarrieren beitragen, wohingegen die Konkurrenzierung der Kunden zum weiteren Aufbau von Informationsbarrieren führt. Insgesamt ist diese Barriere stark von gegenseitigem Vertrauen geprägt, das der Dienstleistungsanbieter zwar beeinflussen kann, letztendlich ist er aber auf die Entscheidung des Kunden angewiesen. Unkenntnis des Dienstleistungsbedarfs der Kunden In der Literatur wird an verschiedenen Stellen auf die Unkenntnis des Dienstleistungsbedarfs der Kunden als Barriere einer erfolgreichen Servitization hingewiesen232. Dabei spielen vor allem eine fehlende Kundeninteraktion oder Kundenorientierung (intern), als auch die geografische und kulturelle Entfernung zum Kunden (extern) wichtige Rollen. In den Fallstudien wurden darüber hinaus das Anwendungswissen des Kunden als externer Faktor und die methodische Unterstützung sowie die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter als interne Faktoren genannt. Alle Faktoren, bis auf die geografische und kulturelle Entfernung, konnten in der quantitativen Studie statistisch belegt werden. Dabei wiesen jedoch die internen Faktoren eine weitaus grössere Interaktion mit der Barriere auf, was darauf schliessen lässt, dass die Ursache dieser Barriere in erster Linie im Inneren liegt. So scheint oft die methodische und systematische Aufbereitung von Kundenbefragungen, Reklamationen oder Reparaturaufträgen 232 Vgl. Samli, et al. (1992), S. 35; Läbe, et al. (1993), S. 23; Anderson, et al. (1995), S. 75; de Brentani (1995), S. 255 124 DISKUSSION zur Identifikation des Dienstleistungsbedarfs nur mangelhaft und nicht konsistent über alle Unternehmensbereiche zu erfolgen. Solche Ansätze sind, so konnte die Analyse belegen, in kleineren Unternehmen weit weniger wichtig, da der Einfluss des Unternehmers, der meist Kundenwissen aus unterschiedlichsten Bereichen (Vertrieb, Service, Entwicklung) vereint, mit der Grösse des Unternehmens tendenziell abnimmt. Neben dem schwindenden Einfluss sinkt in grösseren Unternehmen, wie auch schon in der Literatur aufgezeigt, die durchschnittliche Kundeninteraktion eines Mitarbeiters. Unzureichenden Dienstleistungsentwicklung Aus Sicht der Literatur und nach den Ergebnissen der Fallstudien ist die Ursache einer unzureichenden Dienstleistungsentwicklung im Inneren des Unternehmens anzusiedeln. Denn bei der Dienstleistungsentwicklung geht es darum, Innovationen Raum zu geben und ihnen die nötige Wertschätzung zuteil werden zu lassen, Scheitern zu akzeptieren und funktionsübergreifende Teams zu bilden, was zweifellos im Einflussbereich des Unternehmens liegt. Die Analyse zeigte darüber hinaus, dass einige externe Faktoren eine Rolle spielen können. So entscheidet in der Dienstleistungsentwicklung die Einbindung des Kunden und möglicher Servicepartner oft über den Erfolg – etwa bei der Überführung eines Prototypen zur Serie. Insgesamt basieren die Erfolgsfaktoren in der Dienstleistungsentwicklung jedoch auf Entscheidungen des Unternehmens – somit liegt die Ursache einer unzureichenden Dienstleistungsentwicklung innerhalb des Unternehmens. 5.1.3 VERMARKTUNG Wertvermittlung Die Vermutungen darüber, wie die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter die Wertvermittlung bestimmen, wie bei Anderson und Narus233, Brax234, Müller235 sowie in den Fallstudien herauszulesen war, konnte anhand der quantitativen Analysen wei- 233 Vgl. Gebauer, et al. (2008), S. 225 Brax (2005), S. 149 235 Müller (1998), S. 86 234 125 DISKUSSION testgehend belegt werden. Allein die in den Arbeiten von Johnson et al.236 und Gebauer et al. 237 aufgestellte Hypothese, dass ein direkter Kundenzugang Grundstein einer erfolgreichen Wertvermittlung sei, konnte nicht gestützt werden. Insofern konnten keine marktseitigen, externen Faktoren als Ursache dieser Barriere bestätigt werden. Vielmehr sind für KMU interne Faktoren wie Vertriebsunterstützung, Schulung der Mitarbeiter und klare Kostenstrukturen zur besseren Wertvermittlung wesentlich. Zudem stellte sich heraus, dass die Kundenintegration im Rahmen der Dienstleistungsentwicklung auch für die Wertvermittlung eine entscheidende Rolle spielt. Hier ist zu vermuten, dass durch die Integration nicht nur die Kundenorientierung in der Entwicklung sichergestellt wird, sondern auch klar wird, welche Punkte des Leistungsumfangs besonders wertvoll für den Kunden sind und möglicherweise einen höheren Verkaufspreis ermöglichen. Mit der Integration des Kunden erfährt diese Barriere einen Einfluss von aussen, der jedoch eher als indirekt und aufgrund der Ergebnisse der quantitativen Analyse als weniger relevant gesehen werden sollte. Die Entscheidung zur Einbindung des Kundens wird zunächst im Unternehmen getroffen. Die Frage, ob und in welcher Qualität der Kunde zur Entwicklung beiträgt, ist der Entscheidung nachgelagert. Wird zusätzlich auf eine enge Kooperation zwischen Vertrieb und Service geachtet, kann diese Barriere durch interne Faktoren positiv beeinflusst werden. So liegt ihre Ursache per Definition innerhalb des Unternehmens. Fehlende Verrechenbarkeit Die fehlende Verrechenbarkeit von Dienstleistungen wird von mehreren Autoren als Servitizationbarriere mit Bezug auf interne Faktoren wie fehlende Kostentransparenz oder eine unzureichende Preisgestaltung, vielmehr jedoch mit Bezug auf die Erwartungshaltung der Kunden diskutiert238. Letzteres bestätigen nicht nur die Ergebnisse der Fallstudie, sondern auch die Ergebnisse der Regressionsanalysen. So ist der bestimmende und externe Faktor für die Möglichkeiten der Verrechnung bei KMU die Erwartungshaltung der Kunden. Interne Faktoren wie Qualifikation der Mitarbeiter oder unternehmensinterne Wertschätzung von Dienstleistungen sind weit weniger relevant. Einziger mindernder Faktor dieser Barriere ist der Anteil der Dienstleistungen 236 Vgl. Johnson, et al. (2008), S. 50 ff. Vgl. Gebauer, et al. (2010), S. 124 238 Vgl. Baines, et al. (2009), S. 559; Oliva, et al. (2003), S. 168, Matthyssens, et al. (2008), S. 323; Anderson, et al. (1995), S. 83 237 126 DISKUSSION am Unternehmensumsatz: Ist eine kritische Masse an Dienstleistungen erreicht – sprich erwirtschaftet das Unternehmen einen Anteil grösser 20 % seines Umsatzes mit Dienstleistungen – sinkt die Relevanz dieser Barriere. Das heisst, die Barriere wird vor allem durch die Erwartungshaltung der Kunden und die daraus resultierenden Marktgepflogenheiten bestimmt, und daher liegt sie ausserhalb des Unternehmens. Dienstleistungsreputation Die Dienstleistungsreputation beim Kunden wird gemäss Literatur zu Beginn der Servitization massgeblich vom Produkt geprägt239. Für den Servicebereich eines Unternehmens ist das Dienstleistungsimage damit zunächst ein gegebener Faktor. Viele Faktoren wirken, wie in den Fallstudien vermutet und in der Regressionsanalyse bestätigt, allerdings aus dem Inneren des Unternehmens auf diese Barriere. So sind Mitarbeiter, Preispolitik und weitere innere Faktoren für das Unternehmen steuerbar und lassen damit auf den internen Charakter der Barriere schliessen. So wird auch in der Marketingliteratur das Image als Summe aller Handlungen des Unternehmens gesehen und nicht als extern gegeben angenommen.240 5.1.4 RESSOURCEN In der Literatur wird der Zusammenhang von Ressourcenausstattung und Servitizationserfolg kontrovers diskutiert. Zum einen besteht die Vermutung, dass bereits vorhandene Ressourcen durch Servitization besser genutzt werden, Services also bedingt durch das Produktgeschäft über eine erste Ressourcenausstattung verfügen241. Zum anderen machen Foote et al. sowie Benedettini und Neely die fehlende Ressourcenausstattung des Servicebereichs für das Scheitern vieler Firmen bei der Servitization verantwortlich242. Foote et al. weisen darauf hin, dass dies bei grossen, produktorientierten Unternehmen vor allem an der Trägheit der Organisation gegenüber einer Ressourcenreallokation vom Produkt- zum Servicebereich hin, begründet ist.243 Neben der in der Literatur beschriebenen Reallokationproblematik kommt gerade bei kleineren Un- 239 Vgl. Neu, et al. (2008), S. 238; Oliva, et al. (2003), S. 167 Vgl. Shankar, et al. (2009), S. 97 241 Vgl. Fang, et al. (2008), S. 2 242 Vgl. Foote, et al. (2001), S. 89; Benedettini, et al. (2010), S. 7 243 Vgl. Foote, et al. (2001), S. 89 ff. 240 127 DISKUSSION ternehmen der fehlende Zugang zu externen finanziellen Ressourcen hinzu, wie in Abschnitt 2.3.3 gezeigt. Finanzielle und personelle Ressourcen Finanzielle sowie personelle Ressourcen bilden das Grundgerüst einer Unternehmung244. In den Fallstudien zeigte sich, dass KMU oftmals nicht über genügend Ressourcen, gleichwohl quantitativ wie qualitativ, verfügen, um die Servitization erfolgreich zu gestalten. Der Grund für die unzureichende Versorgung mit finanziellen Mitteln durch die Kapitalmärkte liegt gemäss Literatur in der Eigentümerstruktur, in dem begrenzten Zugang zu den Kapitalmärkten an sich, sowie den Präferenzen der Eigentümer hinsichtlich der Rechtsform des Unternehmens245. Die quantitative Analyse zeigt dass neben diesen konstitutiven Merkmalen nicht vorrangig die zu geringen Ressourcen des Gesamtunternehmens eine Barriere darstellen, sondern die unzureichende Allokation von Ressourcen vom Produkt- hin zum Servicebereich. Die Entscheidung darüber, welche Rechtsform ein Unternehmen hat und wie die Allokation erfolgt, wird innerhalb des Unternehmens getroffen. Damit liegt die Ursache dieser Barriere im Inneren des Unternehmens. Hinsichtlich der personellen Ressourcen zeigten die Fallstudien Einflussfaktoren ausserhalb des Unternehmens, die gerade auch für KMU in der Schweiz relevant sind. So ist die interne Knappheit der personellen Ressourcen nicht nur durch die Budgetbeschränkung des Unternehmens bedingt, sondern gerade in der Schweiz auch durch ein zu geringes Angebot an Fachkräften am Markt. Dennoch soll, aufgrund des grossen Einflusses von internen Faktoren, analog zu den finanziellen Ressourcen, diese Barriere als vornehmlich intern gesehen werden. So zeigte die Auswertung, dass Unternehmen, die ihr Servicenetzwerk gut managen und gleichzeitig die Qualifikation ihrer Mitarbeiter als sehr hoch einschätzen, die Barriere als weit weniger relevant einstufen. Kurz- und mittelfristig ist die Ressourcenausstattung eines Unternehmens gemäss RBV der Grund für Wettbewerbsvor- und nachteile. Langfristig sollte sie bei funktionierenden Märkten flexibel sein.246 Die strategische Allokation der gegebenen Ressour- 244 Vgl. Penrose (1959) Vgl. Mugler, et al. (2004), S. 9 246 Vgl. Teece, et al. (1997) 245 128 DISKUSSION cen ist dabei Hauptaufgabe der Unternehmensführung. Da in der vorliegenden Studie nur ein kurzer Zeitausschnitt betrachtet wird, können die Ressourcen als konstant angenommen werden. Damit obliegt es dem Management, die Ressourcen intern möglichst zielgerichtet zu allokieren. Die Ursachen der finanziellen, aber auch der personellen Barrieren liegen damit im Inneren des Unternehmens. 5.1.5 KULTUR Die Servitization ist ein Prozess des Wandels vom reinen Produzenten in Richtung eines produzierenden Dienstleisters. Die Grundvoraussetzung für diesen Wandel ist ein Verständnis für den zusätzlichen Nutzen des angestrebten Zustands247. In den Fallstudien wurde der fehlende Glaube an den Erfolg des Transformationsprozesses nur von einem Betrieb als Barriere erwähnt. Sie basiert vor allem auf dem Verhalten und der Beurteilung der Mitarbeiter des Unternehmens und wurde daher als interne Barriere angenommen. Die starke Abhängigkeit dieser Barriere von der Qualifikation der Mitarbeiter belegt die internen Ursache. Jedoch spielt die eher extern bedingte Verrechnung der Dienstleistung eine grosse Rolle in dieser Dimension. Nach Kotter ist das Generieren von schnellen ersten und kleineren Teilerfolgen zu Beginn des Wandels entscheidend für den Gesamterfolg. Vor diesem Hintergrund wird der Einfluss der Verrechnung auf den Erfolgsglauben verständlich: gelingt es schnell durch die Dienstleistungen auch einen monetären Beitrag zum Unternehmenserfolg zu liefern wird dies innerhalb des Unternehmens wahrgenommen und honoriert. Aufgrund der hohen Bedeutung (gemäss der quantitativen Auswertung) der Mitarbeiterqualifikation soll diese Barriere als intern gelten, wobei die Abhängigkeit von der Verrechenbarkeit als externem Einflussfaktor der Barriere nicht verschwiegen werden soll. Die im Unternehmen gelebten und etablierten Werte und Normen formen die Servicekultur248. Es bedarf erheblicher Bemühungen auch bei KMU, diese im Unternehmen zu verankern, wie Literatur und Fallstudien zeigten. Die Hauptursache einer fehlenden oder nicht verankerten Servicekultur im Unternehmen liegt nach Definition der Literatur, aber auch entsprechend der in der quantitativen Analyse identifizierten Einflussfaktoren, innerhalb des Unternehmens. Die Relevanz, die diese Barriere für ein 247 248 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 164; Gebauer, et al. (2005), S. 23; Kotter (2007), S. 99 Vgl. Anderson, et al. (1995), S. 1995 ; Heskett, et al. (2008), S. 167 ; Bowen, et al. (1989), S. 77 129 DISKUSSION Unternehmen hat, bemisst sich danach, wie stark die bisherige Kultur technisch orientiert war, welchen Qualifikationsstand die Mitarbeiter haben, bzw. wie gross deren Glaube an den Erfolg ist. 5.1.6 ORGANISATION Zu einer erfolgreichen Servitization gehört die Abstimmung von Strategie und Organisation249. In der Literatur werden unterschiedliche Vorgehensweisen vorgeschlagen250, wie der fehlenden organisationalen Anpassung entgegengetreten werden kann. Wie auch in der Fallstudie A deutlich wird, liegt die Ursache der Barriere, ähnlich wie in der Literatur genannt, innerhalb des Unternehmens. Die Analysen der Daten der Unternehmensbefragungen stützen diese Vermutung, da ausschliesslich interne Faktoren hier in einem statistisch signifikantem Zusammenhang stehen. Die Barriere des unzureichenden Managements des Servicenetzwerks ist in der Literatur251 vor allem an interne Kompetenzen des Unternehmens geknüpft. In den KMUFallstudien wurde darüber hinaus die internationale Ausdehnung des Netzwerks als externer Einflussfaktor der Barriere angeführt. Dieser Aspekt konnte in der Analyse nicht final bestätigt werden. Vielmehr bestätigte sich der Einfluss interner Faktoren, die für eine interne Ursache dieser Barriere sprechen. 5.1.7 ZUSAMMENFASSUNG Die Ursachen der Servitizationbarrieren liegen rein nominell deutlich innerhalb des Unternehmens (s. Tabelle 16). Aber auch von ihrer Relevanz her, nehmen Unternehmen Barrieren mit interner Ursache als grösser wahr. 249 Vgl. Mintzberg (1979) Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 167 251 Vgl. Gebauer (2011), S. 8; Windahl, et al. (2004), S. 221; Windahl, et al. (2010), S. 1283 250 130 DISKUSSION I NTERN E XTERN Unkenntnis der installierten Basis Fehlende Outsourcing-Bereitschaft Verlust des strategischen Fokus Informationsbarrieren Unkenntnis des Kundenbedürfnisses Fehlende Verrechenbarkeit Unzureichender Entwicklungsprozess Fehlende Dienstleisterreputation Unzureichende Wertvermittlung Fehlende finanzielle Ressourcen Fehlende personelle Ressourcen Kein Erfolgsglaube Nicht verankerte Servicekultur Unzureichendes Management des Servicenetzwerks Unpassende Organisationsstruktur Tabelle 22 Aufteilung der Barrieren nach innerhalb und ausserhalb liegender Ursache Es lässt sich feststellen, dass sich die externen Barrieren ausschliesslich in den Dimensionen Strategie, Entwicklung und Vermarktung befinden. Interne Barrieren sind überwiegend in den Dimensionen Ressourcen, Kultur und Organisation zu finden. Matthyssens und Vandenbempt252 sehen den Schwerpunkt der Servitizationbarrieren dagegen eher extern im Marktumfeld, in seinen Regeln und möglichen Marktgepflogenheiten. Einige der Argumente der Autoren konnten bestätigt werden (fehlende Verrechenbarkeit, Informationsbarrieren). Bei KMU kommen jedoch einige interne Barrieren hinzu, die in der Summe überwiegen. So wiegen die Dimensionen Ressourcen und Kultur besonders schwer, obwohl beide von den Autoren nicht berücksichtigt werden. Die Tatsache, dass die Ursachen der Barrieren vor allem innerhalb der Unternehmen liegen, prägt den Charakter der Unternehmenstransformation im Rahmen der Servitization. So ist zu Beginn eine umfassende Prüfung des externen Umfelds nötig, um die Transformation in die richtige Richtung zu lenken. Danach müssen jedoch vor allem interne Barrieren überwunden werden. 252 Matthyssens, et al. (2008) zählen an verschiedenen Stellen in ihrem Artikel interne und externen Barrieren auf, wobei die externen rein von der Anzahl überwiegen. 131 DISKUSSION 5.2 KORRELATIONEN DER BARRIEREN Die Abhängigkeit der Barrieren untereinander wurde im vierten Kapitel anhand der Korrelationen und einer Faktoranalyse untersucht. Beide Analysen bestätigten die Trennung zwischen internen und externen Barrieren. Insgesamt konzentrierte die Faktorenanalyse die 16 Barrieren auf fünf Faktoren. Auf die ersten drei Faktoren laden insbesondere die internen Barrieren – die externen auf die letzten zwei Faktoren. Beim ersten Faktor – Kultur und organisationale Fähigkeiten - offenbarte die Analyse einen engen Zusammenhang zwischen Kultur und Organisation sowie Entwicklung und Marketing, das heisst, dass die Faktoren aus der Organisation auch den Bereich Kultur beeinflussen und umgekehrt. So wird bereits in der Literatur darauf hingewiesen253, dass in vielen Unternehmen, die eine eigenständige und unabhängige Servicestruktur aufgebaut haben, der Dienstleistungsbereich und die Servicekultur deutlich positiver wahrgenommen werden. Eine ähnliche Entwicklung veranlasste in seinem Servicebereich auch das Unternehmens A aus den Fallstudien, das durch die organisatorische Anpassung den Stellenwert und damit die Überzeugung der Mitarbeiter stärken konnte. Aber nicht nur kulturelle und organisatorische Barrieren sind miteinander verknüpft, auch Entwicklung und Vermarktung laden auf diesen Faktor und korrelieren miteinander. So haben Unternehmen, die ihr Potential besonders in der Dienstleistungsentwicklung sehen, tendenziell auch Probleme im Bereich der organisationalen Anpassung, der Vermarktung, aber auch des Managements des Servicenetzwerks. Gerade Letzteres wurde bestätigt durch die Fallstudie des Unternehmens L, das bei Prototypen, die gemeinsam mit Kunden entwickelt wurden, weniger Probleme bei der Vermarktung der Dienstleistung hatte. Den Zusammenhang zwischen Dienstleistungsentwicklung und Servicenetzwerk illustriert anschaulich die Fallstudie des Unternehmens D. Aufgrund der geringen Unternehmensgrösse (65 Mitarbeiter) und der stark schwankenden Schulungsnachfrage war das Unternehmen zunächst nicht in der Lage, seinen Kunden ausreichend Softwareschulungen anzubieten. Durch die Zusammenarbeit mit einem auf Weiterbildung spezialisierten Dienstleister konnte die grosse und sehr stark schwankende Zahl an Kundenanfragen schlussendlich bedient werden. 253 132 Vgl. Oliva, et al. (2003), Gebauer, et al. (2009) oder auch Pütz (2009) DISKUSSION Der zweite Faktor – Ressourcenplanung - ist geprägt von Barrieren aus den Bereichen Ressourcen und Strategie. An mehreren Stellen in der Literatur wird darauf hingewiesen, dass Servicestrategien gerade wegen ihres Vermögens, bestehende Ressourcen besser auszunutzen, interessant sind254. Dies scheint im Umfeld von KMU, die beibeispielsweise über kein eigenes, bereits bestehendes Vertriebsnetz verfügen, nicht der Fall zu sein. Die Analysen zeigten, dass bei Firmen, die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus haben, ebenfalls Barrieren hinsichtlich der finanziellen, aber auch personellen Ressourcenausstattung existieren. In direktem gegenläufigen Zusammenhang steht dabei allein die Verrechenbarkeit von Dienstleistungen, die die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus verringert. Auch wenn die letztgenannte Barriere bei den KMU eine geringere Rolle spielt, ist es wichtig festzustellen, dass die Angst nur durch einen potentiell erzielbaren Umsatz gemildert werden kann, kaum jedoch von einer grossen Anzahl an nachfragenden Unternehmen. Fehlende Verrechenbarkeit und die Unkenntnis der installierten Basis laden beide auf den dritten Faktor, der das Marktpotential beschreibt. Dieser beschreibt zusammengefasst, wie gut das Unternehmen das Marktpotential hinsichtlich Volumen und erzielbarem Preis beurteilen können. Die Unkenntnis der installierten Basis hängt direkt nur mit einer unzureichenden Dienstleistungsentwicklung sowie fehlenden organisationalen Anpassungen zusammen. Die Verrechenbarkeit hängt hingegen stark von kulturellen Faktoren ab, was auch die Fallstudie C zeigt. Hier verhinderten die fehlende Dienstleistungskultur und die interne Wertschätzung von Dienstleistungen eine optimale Verrechnung. Das Management dieses Unternehmens hatte entschieden, eine vormals kostenlose Dienstleistung nun zu einem mehr als kostendeckenden Preis zu verkaufen. Auch wenn daraufhin die Anzahl der Buchungen zunächst zurückging, nahm die Qualität der Dienstleistung deutlich zu, da die Mitarbeiter ihre Arbeit nun wertgeschätzt sahen. Dank der verbesserten Qualität stieg die Anzahl der Buchungen wieder an, sodass sich die Entscheidung der Verrechnung langfristig förderlich auf die Servicekultur des Unternehmens ausgewirkt hat. Bereits Gebauer et al. weisen auf diesen im KMU-Umfeld belegten Effekt hin255. 254 So argumentieren Markides, et al. (1997), dass produktorientierte Firmen mit einer Servicestrategie ihre bestehenden Ressourcen besser ausnutzen. 255 Vgl. Gebauer, et al. (2005), S. 19 133 DISKUSSION In der Analyse fasst der vierte Faktor Informationsbarrieren und fehlende Dienstleistungsreputation zusammen und beschreibt damit Barrieren, die von dem Vertrauen des Kunden abhängig sind. Auch wenn die fehlende Dienstleistungsreputation im Vergleich zu den weiteren Barrieren nur eine untergeordnete Rolle spielt, hängt sie direkt mit der weitaus relevanteren Informationsbarriere der Kunden zusammen. Auch in dieser spiegelt sich letztlich das Vertrauen, das die Kunden dem Unternehmen gegenüber aufbringen, wider. Weitere Korrelationen bestehen lediglich mit den finanziellen Mitteln, die dazu beitragen, dass das Unternehmen vom Kunden als vertrauenswürdig eingestuft wird. Weitere Zusammenhänge auf Ebene der Barrieren bestehen nicht. Auf den fünften Faktor lädt allein die Outsourcingbereitschaft des Kunden. Zwischen ihr und weiteren Barrieren bestehen keine Korrelationen. Auch die Analyse der Ursachen zeigt, dass die Outsourcingbereitschaft recht scharf von den anderen Barrieren getrennt ist, die teilweise auch von Faktoren aus dem Inneren des Unternehmens beeinflusst werden. Dies ist jedoch bei der Bereitschaft, Aufgaben an den Produkthersteller zu übertragen, nicht der Fall. Abbildung 22 fasst die Elemente der Faktoranalyse zusammen und stellt sie in der Übersicht dar. Insgesamt lässt sich festhalten, dass gerade die kulturellen und organisationalen Barrieren eng miteinander verknüpft sind und voneinander abhängen. Gleichermassen weisen die Barrieren der Bereiche Entwicklung und Vermarktung starke Korrelationen auf. Diese vier Bereiche stehen vor allem für Barrieren, deren Ursachen innerhalb des Unternehmens liegen und bilden in der Abbildung die grundlegenden Barrieren, die innerhalb des Unternehmens liegen. Entfernt man sich vom Verantwortungsbereich des Unternehmers, lassen sich die Barrieren klarer trennen. Die maximale Ausprägung dieses Effekts ist bei der Outsourcingbereitschaft des Kunden zu beobachten, die mit keiner der anderen 15 Barrieren zusammenhängt. 134 Exte rn DISKUSSION Kunde ! Fehlende Outsourcing-Bereitschaft der Kunden Inte rn Vertrauen ! Informationsbarrieren seitens des Kunden ! Fehlende Dienstleistungsreputation Marktpotential ! Keine Kenntnis der installierten Basis ! Keine Möglichkeit der Verrechnung Kultur und organisationale Fähigkeiten ! Kundenbedürfnisse ! Fehlender ! Entwicklungsprozess ! ! Unzureichende ! Ressourcen & Strategie Wertvermittlung Servicekultur Erfolgsglaube Unpassende Organisationsstruktur ! Servicenetzwerk ! Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus ! Fehlende finanzielle Ressourcen ! Fehlende Personalressourcen Abbildung 22 Übersicht über die 5 Faktoren der Faktoranalyse einschliesslich der auf sie ladenden Barrieren 5.3 RELEVANZ Die Fallstudien konnten die tatsächliche Existenz der Servitizationbarrieren bei KMU belegen. Sie lassen allerdings keine Aussage über deren grundsätzliche Relevanz zu. Folgt man der Anzahl Nennungen in der Literatur für Grossunternehmen, läge die Vermutung nahe, dass die fehlende Dienstleistungsreputation oder die unzureichende Kenntnis der Kundenbedürfnisse eine besondere Rolle spielen. Die Analysen im Rahmen dieser Arbeit ergaben jedoch, dass dies nicht der Fall ist, sondern dass andere Effekte im Vordergrund stehen. 5.3.1 ÜBERGEORDNETE RELEVANZ DER BARRIEREN Zur besseren Übersicht wurden die untersuchten Barrieren in drei gleich grosse Relevanzcluster eingeteilt: hohe, mittlere und geringe Relevanz für KMU. Hohe Relevanz Folgende fünf Barrieren wurden von den befragten Unternehmen am häufigsten genannt: 135 DISKUSSION § Unpassende Organisationsstruktur § Fehlende Verrechenbarkeit § Unzureichender Dienstleistungsentwicklungsprozess § Fehlender Erfolgsglaube der Mitarbeiter § Fehlende Verankerung einer Servicekultur Drei der fünf relevantesten Barrieren entstammen den Bereichen Organisation und Kultur. In der Literatur werden diese Bereiche bereits als wichtig hervorgehoben256. Die Fallstudien belegen, dass diese im KMU Umfeld eine noch wichtigere Rolle spielen. Dies lässt sich auf den starken Einflusses des Unternehmers zurückführen, der Organisation und Kultur aufgrund der kleineren Unternehmensgrösse viel stärker und direkter beeinflusst. Diese Konstellation lässt vermuten, dass die Servitization vor allem ein organisationaler Veränderungsprozess ist, bei dem die Ausgangssituation der Organisation, gleichwohl wie die vorhandene Kultur, massgeblich für den Erfolg sind. Darüber hinaus scheint es wichtig zu sein, wie sehr die Mitarbeiter an den Erfolg einer solchen Veränderungsinitiative glauben und ihre Motivation257 einbringen. Unternehmen, die organisationale wie kulturelle Einflussfaktoren bereits erfolgreich managen, werden die Servitization erfolgreicher gestalten können. Die Ergebnisse zur fehlenden Verrechenbarkeit und zu Unzulänglichkeiten im Entwicklungsprozess stimmen sowohl mit den Ergebnissen der Fallstudien als auch mit den Ausführungen in der Literatur überein258 und belegen, dass diese Barrieren auch für KMU überaus relevant sind. Die Einflussfaktoren für KMU sind dabei für die fehlende Verrechenbarkeit (analog zu Grossunternehmen) die Erwartungshaltung der Kunden, aber auch die fehlende Erfahrung und Qualifizierung der Mitarbeiter. Bei der Dienstleistungsentwicklung ist vor allem die mangelhafte Integration von Servicepartnern zu nennen, aber auch das schwer abzuschätzende Marktpotential. 256 Vgl. Homburg, et al. (2003), S. 4 Vgl. Yee, et al. (2008), S. 662 258 Vgl. Fischer, et al. (2009), S. 239 257 136 DISKUSSION Mittlere Relevanz Die folgenden Barrieren sind für KMU von mittlerer Relevanz: § Keine Outsourcingbereitschaft des Kunden § Unzureichendes Management des Servicenetzwerks § Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse § Unzureichende Wertvermittlung § Fehlende personelle Ressourcen In der Literatur259 wurden diese Barrieren mehrfach im Zusammenhang mit Grossunternehmen beschrieben, was auf eine grundsätzliche Relevanz hindeutet. Im Hinblick auf KMU sind es ebenfalls Barrieren in der Servitization, die nur als etwas weniger relevant bewertet wurden.. Die Outsourcingbereitschaft der Kunden hingegen wird in der Literatur nur an einer Stelle erwähnt260. Diese Barriere könnte sich daher bei KMU deutlich weniger auswirken, da anderen Unternehmen nicht, wie im folgenden Abschnitt zu sehen ist, das Vertrauen an sich fehlt, sondern es vielmehr wie bei Fallstudie H an Strukturen und Ressourcen mangelt, die wichtig wären, um bspw. für grosse Unternehmen ganze Prozesse an mehreren Standorten zu übernehmen261. Niedrige Relevanz Die folgenden Barrieren wurden von den befragten Unternehmen als wenig relevant eingeschätzt: § Fehlende finanzielle Ressourcen § Unkenntnis der installierten Basis § Keine Informationen vom Kunden 259 Vgl. Windahl, et al. (2010); Neu, et al. (2005), Neu, et al. (2008);Anderson, et al. (1997); Vgl. Matthyssens, et al. (2008), S. 322 261 Dies zeigt auch eine Kundenbefragung, die für einen Etikettiermaschinenhersteller mit über 500 Mitarbeitern erstellt wurde. Einer der weltweit grössten Nahrungsmittelhersteller hätte grundsätzlich gerne seine Wartungs- und Reparaturprozesse an das Unternehmen ausgelagert. Aufgrund der internationalen Präsenz und der hohen Anforderungen an die Verfügbarkeit war dies operativ für den Hersteller nicht möglich. 260 137 DISKUSSION § Angst vor Verlust des strategischen Fokus § Fehlende Dienstleistungsreputation In diesem Relevanzcluster spielen die beiden Barrieren der fehlenden Dienstleistungsreputation sowie die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus für KMU fast überhaupt keine Rolle. In der Literatur hingegen, die sich mit Grossunternehmen beschäftigt262, wird oftmals betont, dass Firmen aus Angst ihr Produktgeschäft zu vernachlässigen und somit ihren strategischen Fokus zu verlieren, vor einem stärkeren Engagement im Dienstleistungsbereich zurückschrecken würden. Aufgrund der Unternehmensgrösse verfügen KMU insgesamt über weniger Ressourcen. Die vorliegenden Ergebnisse lassen vermuten, dass diese einfacher zu managen und die damit verbundene geringere Komplexität, die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus unterbindet. Ähnlich überraschend ist die Relevanz der Unkenntnis der installierten Basis. Diese Barriere wurde in der Literatur bereits auch im Zusammenhang mit KMU erwähnt. Die Autoren mutmassten, dass die Position in der Wertschöpfungskette bzw. der Vertriebsstrukturen das Erschliessen des Servicepotentials für KMU besonders erschwert263. Dieser Vermutung muss aufgrund der vorliegenden Ergebnisse widersprochen werden. 5.3.2 UNTERNEHMENSGRÖSSE Allen Fallstudien lag die Haupthypothese zugrunde, dass kleinere Unternehmen Servitizationbarrieren anders wahrnehmen als grosse – sprich die Unternehmensgrösse einen direkten Einfluss auf die Wahrnehmung der Barrieren hat. In Abschnitt 4.2.2 sind dazu detailliert die Ergebnisse dargestellt, die diese Vermutungen grundsätzlich belegen. Insgesamt nehmen kleinere Unternehmen Servitizationbarrieren als weniger relevant wahr (vgl. Abbildung 18). Die einzige Ausnahme dieses übergeordneten Trends stellen mangelnde Ressourcen dar (vgl. Abbildung 18). Hier sind die kleineren Unternehmen des KMU-Samples gegenüber den grösseren klar im Nachteil, da sie die personellen 262 263 138 Vgl. Matthyssens, et al. (2008); Oliva, et al. (2003); Benedettini, et al. (2010) Vgl. Gebauer, et al. (2010) DISKUSSION und finanziellen Ressourcen für die Servitization noch schwieriger bereitstellen können. Als Grund für die unzureichende Versorgung mit finanziellen Mitteln kann, neben dem begrenzten Zugang zu zusätzlichen Ressourcen von den Kapitalmärkten264, auch die meist bessere Eigenkapitalausstattung von grossen Unternehmen265 genannt werden. Darüber hinaus fallen die Skaleneffekte durch Nutzung der Ressourcen für Produkt- und zusätzliches Servicegeschäft, wie in der Literatur vermutet266, für KMU aufgrund ihrer grössenbedingten strukturellen Nachteile267 gering aus. Was die personellen Ressourcen anbelangt, so sind diese einerseits mit dem begrenzteren finanziellen Spielraum von kleineren Unternehmen, andererseits mit weiteren KMUspezifischen Faktoren hinsichtlich Ausbildung und Recruiting. Des Weiteren hat die Unternehmensgrösse einen statistisch signifikanten Einfluss auf die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse, die unzureichende Dienstleistungsentwicklung sowie allgemein auf die kulturellen und organisationalen Barrieren. Hinsichtlich der Kundenbedürfnisse und des Entwicklungsprozesses könnte der Grund für die mit der Unternehmensgrösse abnehmende Relevanz für KMU darin liegen, dass deren geringere Grösse in vielen Bereichen einen direkten Kundenkontakt erlaubt. In grösseren Unternehmen hingegen reduzieren die zunehmend arbeitsteiligen Prozesse zwangsläufig den direkten Kundenkontakt. Beispielhaft soll hier das Prinzip des „One-Face-tothe-Customer“ erwähnt sein, das in vielen stark arbeitsteilig organisierten Unternehmen dazu führt, dass vielen Mitarbeitern der direkte Kundenkontakt fehlt. Gleichermassen wirkt sich eine arbeitsteilige Organisation auch negativ auf den Dienstleistungsentwicklungsprozess aus. So sollten Entwicklungsprojekte mit funktional übergreifenden Teams besetzt sein, sodass das Know-how bspw. aus Vertrieb und Produktion in die Entwicklung einfliessen kann268. Bei kleineren Unternehmen kommt es, wie bei Fallunternehmen J, häufig vor, dass der Eigentümer verschiedene Funktionen in sich vereint. Da dieser als Vertriebsleiter in direktem Kundenkontakt steht, kennt er die Kundenanforderungen an die Spezialbatterien en Detail und kann diese in seiner Funktion als Entwicklungsleiter direkt nutzen. So führt eine geringere Unternehmensgrösse, dank der geringen Anzahl an Schnittstellen und Akteuren, zu einer 264 Vgl. Fueglistaller (2000), Eisenhut, et al. (2005), Fueglistaller (2010), Jaeger, et al. (2008), Hauser (2000) 265 Vgl. Hauser (2000), S. 8 266 Vgl. Markides, et al. (1997), S. 330 267 Vgl. Pichler, et al. (2000), S. 26 268 Vgl. Gebauer, et al. (2008), S. 402 139 DISKUSSION weniger komplexen Organisation und damit zu einem Vorteil in der Entwicklung von Dienstleistungen. Ähnlich verhält es sich mit den Barrieren aus dem Bereich Kultur und Organisation, die mit steigender Unternehmensgrösse an Relevanz gewinnen. Im Bereich Kultur kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: die Person des Unternehmers. So ist die Entschlossenheit des Unternehmers gerade für den Wandel eines Unternehmens, wie ihn die Servitization beschreibt, ein wichtiger Erfolgsfaktor bei der Umsetzung. Dieser Faktor ist zunächst unabhängig von der Grösse des Unternehmens. Im Gegensatz zu Grossunternehmen beeinflusst die jeweilige Unternehmerpersönlichkeit in KMU die Kultur des Unternehmens viel direkter und ausgeprägter269. Mit steigender Grösse eines Unternehmens wachsen einerseits die Herausforderungen, die sich im Zuge der Servitization im Bereich der Organisation und Kultur ergeben, andererseits nehmen jedoch die mit Ressourcen verbundenen Barrieren deutlich ab. 5.3.3 AUFBAU Unternehmen, die den Pfad der Servitization einschlagen oder weiter beschreiten wollen, schätzen die Relevanz der Barrieren teilweise anders ein als Unternehmen die überhaupt keine bzw. keine weiteren Dienstleistungen anbieten wollen – d.h. die den für sie optimalen Grad an Serviceangebot bereits erreicht haben. Besonders relevant sind für Unternehmen beim Dienstleistungsausbau die Verrechenbarkeit von Dienstleistungen, die Entwicklung, aber auch die Anpassung der Organisationsstruktur. Nur wenig Relevanz messen sie dagegen der Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus, einer unzureichenden Dienstleistungsreputation oder der Unkenntnis der installierten Basis bei. Statistisch signifikant ist dabei die unterschiedliche Perspektive auf die Relevanz der Dienstleistungsentwicklung sowie der unpassenden Organisationsstrukturen. Was die Dienstleistungsentwicklung anbetrifft, so liegt die Begründung der Relevanz auf der Hand: zum Auf- oder Ausbau müssen Dienstleitungsideen gesammelt und ausgewählt, Konzepte entwickelt und getestet sowie schliesslich in den Markt einge- 269 140 Vgl. Fröhlich, et al. (1988) DISKUSSION führt werden. Dies ist für diese Gruppe an Unternehmen von besonderer Relevanz. Mit der Entwicklung einher gehen auch Barrieren in Bezug auf die Anpassung der unpassenden organisationalen Strukturen. So lohnt es sich beispielsweise für viele Unternehmen erst dann, eine eigenständige Serviceorganisation aufzubauen, wenn der Dienstleistungsanteil am Umsatz steigt270. Trotz fehlendem statistischen Beleg ist in diesem Zusammenhang die Outsourcingbereitschaft der Kunden hervorzuheben, die eine sehr grosse Barriere beim Auf- und Ausbau des Servicegeschäfts mitunter sogar ein absolutes Ausschlusskriterium für einen weiteren Dienstleistungsausbau darstellt. Dies verdeutlicht auch die am Institut für Technologiemanagement erarbeitete Fallstudie eines Textilmaschinenherstellers. Um das Dienstleistungsgeschäft auszubauen, überlegte die Unternehmensleitung verstärkt Wartungen einschliesslich einer Leistungsoptimierung der Maschinen bei ihren Kunden anzubieten. Im Zuge der Abklärung des möglichen Marktpotentials musste das Unternehmen jedoch feststellen, dass beim den meisten Kunden überhaupt keine Bereitschaft bestand, diese Aufgaben an den Produzenten zu übertragen. Die Kunden sahen gerade im Betrieb einschliesslich Wartung und Optimierung ihr Schlüssel-Knowhow. Ähnlich sieht es bei Bühler aus, einem Hersteller von Anlagen für Getreideverarbeitung. Der Verantwortliche für die Service-Entwicklung sucht nach neuen Feldern für die Dienstleistungsentwicklung und stösst hier teilweise auf eine sehr geringe Bereitschaft, Prozesse auszulagern. Jedoch wäre es seiner Meinung nach auch vermessen, einem Müller „die Mühle zu betreiben“. 5.3.4 PROFITABILITÄT Unternehmen, die ihre Profitabilität im Vergleich zur direkten Konkurrenz besser einschätzen, schreiben den zumeist gleichen Barrieren eine hohe bzw. niedrige Relevanz zu. Auch hier spielen Verrechenbarkeit, Entwicklung, aber auch die Anpassung der Organisationsstruktur eine wichtige Rolle. Wenig relevant sind dagegen die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus, eine unzureichende Dienstleistungsreputation oder die Unkenntnis der installierten Basis. 270 Vgl. Oliva, et al. (2003); Gebauer, et al. (2009) 141 DISKUSSION Fünf Barrieren zeigen deutliche Unterschiede (siehe Abbildung 20) bei der Auswertung von profitablen und weniger profitablen Unternehmen. Drei davon sind statistisch relevant und sollen weiter untersucht werden. Profitable Unternehmen scheinen: § die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu kennen, § eher über ausreichend finanzielle (statistisch signifikant) und § personelle Ressourcen zu verfügen, § Mitarbeiter eher von dem Erfolg der Servitization überzeugen zu können (statistisch signifikant) und § Dienstleistungen erfolgreicher zu entwickeln (statistisch signifikant). Hinsichtlich der fehlenden finanziellen Ressourcen scheint die Begründung offensichtlich. Der wirtschaftliche Erfolg des Produktgeschäfts schafft mehr Freiräume und Möglichkeiten, erfolgreich in die Servitization zu investieren. Diesen Zusammenhang illustriert die Fallstudie des überaus profitablen Unternehmens D sehr gut. Auch wenn personelle Ressourcen für die Servitization knapp sind, konnte das Unternehmen durch die Investition in ein Remoteservicesystem die Produktivität der Servicetechniker erhöhen und damit auch das Service-Level für den Kunden deutlich ausbauen. Was die Barriere eines unzureichenden Dienstleistungsentwicklungsprozesses betrifft, so ist die Frage, warum profitable Unternehmen diese als weit weniger relevant ansehen, schwer zu beantworten. Ein Grund könnte darin liegen, dass die Unternehmen des Samples, die eine bessere Profitabilität aufweisen, diese aufgrund ihrer Technologieund Qualitätsführerschaft erreichen. Produktinnovationen sind für sie von grosser Bedeutung und damit auch der Prozess für ihre Entwicklung. Diese Ergebnisse der Umfrage lassen vermuten, dass profitablere Unternehmen Fähigkeiten, die der Produktinnovation zugute kommen, auch für den Dienstleistungsbereich nutzen und dass sie damit ihre Fähigkeiten erfolgreich skalieren können. Diese Vermutung wird auch gestützt von Markides et al. sowie Shankar et al., die den Erfolg einer Servitization vor allem an positiven Spill-Over-Effekten erkennen271. 271 Vgl. Markides, et al. (1997), S. 330; Shankar, et al. (2009): „If you have a trusted product brand, the untried service [...] will benefit from the 'halo effect.'” 142 DISKUSSION Dass ein geringerer oder fehlender Erfolgsglaube der Mitarbeiter an die Servitization für profitablere Unternehmen eine geringere Barriere darstellt, wird durch die quantitative Analyse sowie durch die Untersuchungen von Yee et al. gestützt272. Die Autoren konnten einen engen Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Unternehmenserfolg bei KMU belegen. Ähnliches belegt auch die Fallstudie des Unternehmens L, das erst mit dem steigenden Erfolgsglauben der Mitarbeiter die Servitization erfolgreich und damit profitabel umsetzen konnte. 272 Vgl. Yee, et al. (2008), S. 659 143 6 ZUSAMMENFASSUNG Welche Barrieren sind für KMU besonders relevant, wenn sie ihren Dienstleistungsbereich im Zuge von Servitization ausbauen wollen? Diese Forschungsfrage wurde in der vorliegenden Arbeit anhand von 14 Einzelfallstudien und einer Befragung von über 180 KMU zur Existenz der Barrieren, deren Ursachen, sowie der Abhängigkeiten untereinander beantwortet. Das folgende Kapitel fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen, untersucht, welchen Beitrag diese zur Theorieerweiterung leisten, und wo die in dieser Arbeit verwendeten Methoden möglicherweise an Grenzen stossen. Darüber hinaus werden Handlungsempfehlungen für das Management von Klein- und Mittelunternehmen gegeben, um diese bei zukünftigen Servitizationbemühungen zu unterstützen. 6.1 IMPLIKATIONEN FÜR DIE FORSCHUNG Existenz von Servitizationbarrieren bei KMU In der Literaturrecherche konnten insgesamt 16 Barrieren identifiziert werden, die Servitization erschweren oder sogar verhindern. Da sich die in der Literatur erwähnten Barrieren fast nur auf Grossunternehmen beziehen, war es ein Ziel der vorliegenden Arbeit zu überprüfen, ob und inwiefern diese Barrieren auch für KMU relevant sind. 14 Fallstudien bestätigten, dass die Ergebnisse aus der Literatur auch auf KMU übertragbar sind. Darüber hinaus konnten besondere Eigenschaften von Barrieren im KMU-Umfeld herausgestellt werden. Beispielsweise wurde die Barriere „Mangelnde Ressourcen“ von vielen der befragten Unternehmen angeführt, während sie in der Servitizationliteratur zu Grossunternehmen bisher kaum Beachtung findet. Insgesamt zeigte sich, dass KMU und Grossunternehmen beim Auf- oder Ausbau des Servicegeschäfts vor sehr ähnlichen Herausforderungen stehen. Ursachen für Barrieren Um zu beurteilen, ob Servitizationbarrieren eher interne oder externe Ursachen haben, wurden die Fallstudien sowie die Ergebnisse der Umfrage hypothesengestützt analysiert. Die Analyse ergab, im Abgleich mit einer eher indirekten Zuordnung der Barrie144 TABELLENVERZEICHNIS ren in der Literatur, dass die Ursachen für die Barrieren mehrheitlich innerhalb des Unternehmens liegen. Dieser Schwerpunkt erklärt sich einerseits nominell, andererseits auch qualitativ. Wichtige Barrieren, deren Ursachen innerhalb des Unternehmens liegen, sind beispielsweise der fehlende Erfolgsglaube der Mitarbeiter an die Servitization, die fehlende Verankerung einer Servicekultur sowie ausbleibende organisationale Anpassungen an das Servicegeschäft. Daneben konnten einige Barrieren mit externer Ursache identifiziert und bestätigt werden: nicht vorhandene Outsourcingbereitschaft, Informationsbarrieren, fehlende Verrechenbarkeit oder mangelnde Dienstleisterreputation. Diese Servitizationbarrieren werden vor allem vom Kunden geprägt. Sie liegen somit ausserhalb des Unternehmens und damit auch ausserhalb des Einflussbereichs des Managements. Es gibt zwar einige Möglichkeiten, wie z.B. Kostentransparenz und Vermeidung von Konkurrenzierung, mit denen das Unternehmen auch Barrieren mit externer Ursache beeinflussen kann. Externe Ursachen wirken sich jedoch weiterhin stark aus und können vom Unternehmen nie vollständig kontrolliert werden. Bringt man die Anzahl und Relevanz der Barrieren in Zusammenhang, liegt das „Zentrum der Barrieren“ innerhalb des Unternehmens – vor allem im Bereich von Unternehmenskultur und Organisation. Damit Servitization gelingt, muss das Management also vor allem einen kulturellen und organisationalen Veränderungsprozess anstossen. Dabei sollte jedes Unternehmen entsprechend seiner eigenen Ausgangslage das individuelle Optimum an Transformation definieren und darauf hinarbeiten – ohne dabei die externen Faktoren ausser Acht zu lassen. Einflüsse und Abhängigkeiten der Barrieren Die Analyse der Einflüsse und Abhängigkeiten der Barrieren untereinander zeigt drei wichtige Zusammenhänge auf: Erstens sind die internen Barrieren aus den Bereichen Kultur, Organisation, Entwicklung und Vermarktung eng vernetzt. Dieses Ergebnis deckt sich auch mit weiteren Fallstudien des Instituts für Technologiemanagement der Universität St.Gallen. Gerade Unternehmen, die es frühzeitig schaffen, Kunden in die Dienstleistungsentwicklung einzubeziehen, konnten bei der Vermarktung deutlich bessere Ergebnisse erzielen. Dies liegt vor allem an der fundierteren Kenntnis der Kundenbedürfnisse, die eine fokussiertere Dienstleistungsentwicklung ermöglicht. Zweitens ergibt sich eine starke Abhängigkeit der Ressourcen und der Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus sowie eine unklare Servicestrategie. Die Ergebnisse zeigten, dass gerade solche Unternehmen bei der Einführung von Dienstleistungen 145 TABELLENVERZEICHNIS Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus haben, die weder eine deutliche Produkt- noch Servicestrategie vorweisen, ihre Ressourcen schlecht allokieren oder gar nicht ausreichend personelle oder finanzielle Ressourcen für den Aufbau bereitstellen können. Drittens bestehen starke Abhängigkeiten zwischen den vor allem extern geprägten Bereichen. Zum einen zwischen dem fehlenden Vertrauen in die Dienstleistungskompetenz und der Informationsbereitstellung und zum anderen die grundlegende Outsourcingbereitschaft der Kunden, die darüber hinaus weniger Abhängigkeiten mit anderen Barrieren aufweist, jedoch von einigen kundenseitigen Faktoren wie Relevanz des Prozesses, Anwendungswissen des Kunden sowie der Nutzungsintensität abhängig ist. Relevanz der Barrieren In der Arbeit konnte gezeigt werden, welche Barrieren insgesamt für KMU im Rahmen von Servitization sehr relevant sind und welche weniger. Die wichtigsten Servitizationbarrieren für KMU sind unpassende organisationale Strukturen, fehlende Verrechenbarkeit, unzureichender Entwicklungsprozess, fehlender Erfolgsglaube der Mitarbeiter sowie fehlende Verankerung der Servicekultur. Barrieren, denen KMU am wenigsten Relevanz bei der Servitization beimessen, sind die Unkenntnis der installierten Basis, Informationsbarrieren seitens des Kunden, fehlende finanzielle Ressourcen, die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus sowie eine fehlende Dienstleistungsreputation. Ähnlich wie in der existierenden Literatur zu Grossunternehmen ergab die vorliegende Analyse, dass KMU vor den gleichen Herausforderungen stehen wie grössere Unternehmen. Allerdings hat die Unternehmensgrösse einen Einfluss darauf, wie die Barrieren wahrgenommen und als wie relevant sie eingestuft werden. Auch wenn KMU in den Bereichen Kultur, Entwicklung und Organisation grundsätzlich ebenfalls Herausforderungen sehen, nimmt die Relevanz der Barrieren in diesen Bereichen mit der Unternehmensgrösse weiter zu. Dies bedeutet, dass eine geringere Unternehmensgrösse für eine erfolgreiche Servitization ein Vorteil ist. Dem gegenüber steht, dass je kleiner ein Unternehmen ist, desto eher mangelt es diesem an Ressourcen, was den Dienstleistungsausbau beschränken kann. Letztlich beschreibt die Servitization den Wandel im Rahmen einer vertikalen Diversifizierung als „Going downstream“, bei der bestehende Ressourcen und Kompetenzen 146 TABELLENVERZEICHNIS als Hebel genutzt werden, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. KMU können diesen internen Veränderungsprozess der Organisation und der Unternehmenskultur aufgrund ihrer geringeren Unternehmensgrösse und den damit verbundenen Flexibilitätsvorteilen einfacher vorantreiben. Aufgrund der geringeren Ressourcenausstattung fällt es ihnen jedoch schwerer, Spillover-Effekte und Skaleneffekte zu nutzen, was die Servitization wiederum erschwert. In der Literaturanalyse zu Barrieren in der Transitionsphase konnten im aktuellen Forschungsstand insbesondere zwei Lücken identifiziert werden. Zum einen haben zwar bereits einige Studien einzelne Barrieren, die die Entwicklung des Dienstleistungsgeschäfts behindern, herausgestellt – eine umfassende quantitative Untersuchung existiert jedoch noch nicht273. Zum anderen fehlen, trotz der wirtschaftlichen Relevanz der KMU für die Schweiz274, Untersuchungen zu den Herausforderungen dieser Unternehmensgrösse. Mit dem vorliegenden Dissertationsvorhaben konnten diese Lücken durch eine quantitative Untersuchung geschlossen werden. 6.2 IMPLIKATIONEN FÜR DIE PRAXIS Aus den Ergebnissen dieser Arbeit können Implikationen für das Management von Schweizerischen KMU abgeleitet werden. Viele Erkenntnisse lassen sich zudem auch weiter fassen und gelten sowohl über die Grenzen der Schweiz hinaus als auch für Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern. Zunächst kann sich das Management anhand der Ergebnisse ein umfassendes Bild machen über die möglichen Barrieren, die während der Servitization auftreten können, und dies in ihren Entscheidungen berücksichtigen. Zudem erlauben die Erkenntnisse dieser Studie, die Servitizationbarrieren nach internen und externen Ursachen einzuteilen. Dies nutzt dem Management, da es auf interne Barrieren durch sein Handeln direkt Einfluss nehmen kann, wohingegen externe Barrieren nicht im direkten Einflussbereich liegen. Mit diesem Wissen sowie der Einstufung der Barrieren nach ihrer Relevanz kann das Management effizient und fundiert priorisieren und entscheiden, 273 274 Vgl. Bolton, et al. (2007), S. 2; Jacob, et al. (2008), S. 248 Vgl. Gebauer, et al. (2010), S. 124 147 TABELLENVERZEICHNIS welche Barrieren zuerst angegangen werden sollten. So sollte die Anpassung der organisationalen Strukturen, die eine interne Barriere mit hoher Relevanz ist, Vorrang vor der meist extern geprägten fehlenden Dienstleistungsreputation haben, die zudem meist eine geringere Relevanz aufweist. Anhand dieser beiden Kriterien – Einteilung der Ursache und Barrierenrelevanz – kann der Änderungsprozess während der Dienstleistungseinführung überprüft und gegebenenfalls neu ausgerichtet werden, um eine möglichst problemlose Servitization sicherzustellen. Unternehmen, die Servitization erfolgreich durchführen wollen, müssen einen kulturellen und organisatorischen Änderungsprozess durchlaufen. Das Management kleiner Unternehmen kann zwar aufgrund der geringeren Unternehmensgrösse und damit kleineren Unternehmensstruktur, den Prozess schneller angehen, jedoch bleibt auch hier die wichtigste Aufgabe des Managements, die Organisationsstrukturen und die Kultur zu verändern und das Angebot von Produkten und Dienstleistungen strategisch auszurichten. Während eine geringe Unternehmensgrösse für die kulturelle Flexibilität einerseits von Vorteil ist, so ist sie andererseits, was die Ressourcenausstattung betrifft, ein Nachteil. So können grössere Produktunternehmen zu Beginn der Servitization ihre bestehenden Ressourcen als Hebel für das Servicegeschäft nutzen und damit schneller Services anbieten. Eine weitere wichtige Erkenntnis für das Management resultiert aus der vorliegenden Faktoranalyse. Die abgeleiteten Faktoren können bei strategischen Analysen als Ausgangspunkt dienen, um sich ein erstes umfassendes Bild der möglichen Barrieren bei der Servitization zu machen. Hier legen die Ergebnisse dem Management nahe, gerade die letzten drei, teilweise sehr stark extern geprägten Faktoren, zu analysieren, um dem strategischen Nutzen der Servitization die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns der gegenüberzustellen, sollten die unter den 3 Faktoren subsummierten Barrieren nicht überwunden werden können. Außerdem konnte gezeigt werden, dass sich die Wahrnehmung von Dienstleistungen, die Verrechenbarkeit und die Differenzierungsmöglichkeiten deutlich verbessern, wenn der Dienstleistungsanteil am Umsatz mindestens 20 % beträgt. Dies bedeutet, dass die grundsätzliche Entscheidung des Managements, Dienstleistungen anzubieten, weitreichend ist, auf fundierten Analysen beruhen und eine längere Initialisierungsphase überwinden muss, bis das Servicegeschäft zum Firmenprofit beiträgt. Um schnell die erforderliche kritische Masse zu erreichen, wäre es gegebenenfalls sinnvoll, 148 TABELLENVERZEICHNIS kleinere Serviceanbieter zu akquirieren sowie Personal aus Serviceunternehmen einzustellen. 6.3 LIMITATIONEN Der Fokus der quantitativen und qualitativen Untersuchungen, auf denen die vorliegende Arbeit basiert, lag auf Schweizerischen KMU. Damit gehen einige Limitationen einher, die hier genauer erläutert werden sollen. Aufgrund der Besonderheit des Schweizerischen Wirtschaftsraums sind die Ergebnisse teilweise nicht direkt auf andere Märkte übertragbar. Insbesondere die Barriere mangelnder personeller Ressourcen resultiert aus der besonderen Situation Schweizerischer KMU, die in einem Markt aktiv sind, in dem fast Vollbeschäftigung herrscht, und die deshalb kaum qualifiziertes Personal finden. Die geringe Grösse des Marktes hat jedoch auch den Vorteil einer weitestgehend kulturellen Homogenität, wodurch die Verfälschung der Ergebnisse durch kulturelle Unterschiede so gut wie ausgeschlossen werden kann.275 Neben dem Markt beschränkt sich die Untersuchung auch auf einen bestimmten Unternehmenstyp: KMU. Die Ergebnisse sind daher nur für diesen Unternehmenskreis valide. Für die Schweiz ist diese Einschränkung jedoch nur in geringem Masse relevant, da die Untersuchung für 99% der Schweizerischen Unternehmen, einschliesslich 83% der Schweizerischen Beschäftigen, gültig ist. Die Art der Befragung und Auswertung führt zu weiteren Limitationen der Ergebnisse. Die Befragung der Teilnehmer per Onlinefragebogen kann die Ergebnisse beispielsweise verfälschen, wenn die Fragen nicht richtig verstanden, willkürlich oder von dafür nicht qualifizierten Personen beantwortet werden. Deshalb wurden im Fragebogen zusätzlich digitale Hilfestellungen und Informationen gegeben, um die Fragen und ihren Kontext so weit zu erläutern, dass qualifizierte Antworten möglich waren. Auch wurde durch einen persönlichen Erstkontakt per Telefon versucht, die Befähigung des Ausfüllers weitestgehend zu überprüfen, um Verfälschungen der Ergebnisse vorzubeugen. 275 Vgl. Vereecke, et al. (2006), S. 1748 149 TABELLENVERZEICHNIS 6.4 AUSBLICK UND WEITERFÜHRENDE FORSCHUNG Die vorliegende Arbeit hat die Servitizationbarrieren bei Schweizer KMU identifiziert sowie ihre jeweilige Relevanz und Abhängigkeiten beschrieben. Basierend auf dieser Arbeit sollte weiterführende Forschung in den folgenden Bereichen erfolgen: Die Erkenntnisse dieser Arbeit zeigen Unternehmen auf, welche Barrieren für Sie relevant sind. Die Erarbeitung eines Gestaltungsmodells sowie der Ableitung von Strategien zur Überwindung oder Vermeidung dieser Barrieren in der Servitization wäre ein wichtiger und weiterer Schritt, um Unternehmen zu helfen die Servitization erfolgreich zu bestreiten. In den Ergebnissen der Umfrage liessen sich hinweise auf einen Zusammenhang zwischen Produkt- und Dienstleistungsdifferenzierung in wachsenden bzw. stagnierenden Märkten finden. In der Literatur gelten Servitizationstrategien besonders in Märkten mit austauschbaren Produkten – sprich mit geringer Produktdifferenzierung – als sinnvoll beschrieben. In den Ergebnissen dieser Arbeit zeichnet sich jedoch ab, dass auch in dieser Situation eine Differenzierung über das Produkt einen grösseren Einfluss auf die Profitabilität hat als die Differenzierung über Dienstleistungen. Dieser Vermutung weiter zu vertiefen und zu ergründen, könnte Teil weiterführender Arbeiten sein. Darüber hinaus könnten die Ergebnisse im Rahmen weiterführender Forschungsarbeiten noch intensiver aus einer interdisziplinären Perspektive analysiert und diskutiert werden, wobei hier gerade der Prozess des Unternehmenswandels im Rahmen der Servitization interessant wäre. 150 LITERATUR Åhlström, P. 2004. Lean service operations: translating lean production principles to service operations. Int. J. Services Technology and Management, 5, 545-564. Anderson, E. W., Fornell, C. & T.Rust, R. 1997. Customer Satisfaction, Productivity, and Profitability: Differences between Goods and Services. Marketing Science, 16, 129145. Anderson, J. C. & Narks, J. A. 1995. Capturing the Value of Supplementary Services. Harvard Business Review, 73, 75-83. Arend, R. & Bromiley, P. 2009. Assessing the dynamic capabilities view: spare change, everyone? Strategic Organization, 7, 75-90. Auramo, J. & Ala-Risku, T. 2005. Challenges for going downstream. 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Wie Abbildung 23 darstellt geben nur wenige Unternehmen an, dass sie keine Information über ihre verkauften und noch in Betrieb befindlichen Maschinen haben. Kleinere wie grössere Unternehmen beurteilen damit diese Barriere eher als unwichtig – Unternehmensgrösse, der weitere Dienstleistungsausbau, Dienstleistungsanteil oder Profitabilität stehen gemäss Tabelle 23 in keinem direkten statistisch nachweisbaren Zusammenhang. So kann keine Aussage darüber getroffen werden, ob grössere Unternehmen ihre installierte Basis eher nicht kennen, der Dienstleistungsanteil eine Rolle Trifft eher nicht zu 76,3% Indifferent 63,8% 60,5% 31,6% Trifft eher zu 29,3% 23,7% 7,9% 6,9% ,0% < 10 10 - 50 < 50 Abbildung 23 Häufigkeitsverteilung der Antworten zur Unkenntnis der installierten Basis spielt oder die Umsatzrentabilität in Zusammenhang mit der Unkenntnis der instal167 ANHANG lierten Basis steht. W IR KENNEN UNSERE INSTALLIERTE B ASIS KAUM Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. 0,066 Unternehmensgrösse ,030 Dienstleistungsanteil -,016 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,055 Tabelle 23 Kein Zusammenhang zwischen Dienstleistungsausbau, Unternehmensgrösse, Dienstleistungsanteil am Umsatz oder Profitabilität und der Unkenntnis der installierten Basis In Abbildung 24 sind die Antworten der Unternehmen hinsichtlich ihrer Position in der Wertschöpfungskette dargestellt. Gemäss den Unternehmensangaben sind sich nur Endprodukt- und Systemhersteller ihrer installierten Basis teilweise unsicher. Die anderen Positionierungen in der Wertschöpfungskette geben überwiegend an, ihre installierte Basis zu kennen. Ein Trend vom Endprodukt- zum Werkzeughersteller lässt sich statistisch, wie in Tabelle 24 dargestellt nicht belegen, kann anhand der Abbildung 24 aber vermutet werden. Mit zunehmendem Abstand vom Endkunden nimmt das Wissen der Hersteller – mit Ausnahme der Bauteilhersteller, und Lohnfertiger –über den Verbleib ihrer Produkte sogar eher zu. Tabelle 24 gibt weitere Zusammenhänge der Unkenntnis der installierten Basis und anderer Faktoren an. Die Unkenntnis steht in einen direkten statistisch signifikanten Trifft eher nicht zu 86% Indifferent Trifft eher zu 64% 61% 77% 71% 58% 50% 50% 42% 29% 28% 14% 8% 0% ste ller rtig her zeu g tel ers eilh nfe We rk on mp Ko Ba ut nh ent e ste Sy Abbildung 24 Unkenntnis der installierten Basis entlang der Wertschöpfungskette 168 0% ige s 0% Loh ler ler ers tel ers tel mh rste the duk pro End 0% er ler ller 0% nst 8% 23% So 30% ANHANG Zusammenhang mit der Fähigkeit Organisationsschnittstellen für die Dienstleistungserbringung zu optimieren sowie der Erfahrung bzw. der Qualifikation der Mitarbeiter. Ein Zusammenhang zwischen Informationsbarrieren seitens der Kunden, indirektem oder direktem Marktzugang, dem geographischen Fokus oder der Anzahl der Kunden wurde nicht nachgewiesen. W IR KENNEN UNSERE INSTALLIERTE B ASIS KAUM Position in der Wertschöpfungskette -,095 Geographischer Fokus ,088 Marktzugang / Vertriebsorganisation -,079 Anzahl der Kunden ,001 Kunden verweigern Informationen -,078 Organisationsschnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert -,277** Erfahrung/Qualifikation der Mitarbeiter -,296** Wir können das Marktpotential von Dienstleistungen nicht abschätzen ,349** Tabelle 24 Unkenntnis der installierten Basis – weitere relevante Zusammenhänge Dagegen besteht ein direkter und signifikanter Zusammenhang zwischen Unkenntnis der installierten Basis und dem Unvermögen das Marktpotential von Dienstleistungen richtig einschätzen zu können. Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 25 dargestellt. 86% bzw. 100% der Unternehmen, die angeben, das Marktpotential von Dienstleistungen gut abschätzen zu können, Installierte Basis bekannt 100% Indifferent 86% Installierte Basis unbekannt 55% 43% 34% 14% 0% 0% Kenntnis des Marktpotential 39% 38% 19% 11% 38% 25% 0% 2 3 4 Keine Kenntnis des Marktpotentials Abbildung 25 Zusammenhang zwischen dem Unkenntnis der installierten Basis und dem Kenntnis des Marktpotentials neuer Dienstleistungen (n=176) 169 ANHANG kennen auch ihre installierte Basis sehr gut. Mit Abnahme der Kenntnis der installierten Basis nimmt auch das Unvermögen das Marktpotential von Dienstleistungen einzuschätzen weiter zu. Die beschriebenen relevanten und korrelierenden Zusammenhänge können in einem Regressionsteilmodell (siehe Tabelle 25) zusammengefasst werden. Dabei wurde auf den erklärenden Charakter der Faktoren geachtet. Die Fähigkeit das Marktpotential einer Dienstleistung zu beurteilen, korreliert beispielsweise direkt mit der Unkenntnis der installierten Basis, ist jedoch nach Einschätzung der Literatur eher als Konsequenz der Kenntnis der installierten Basis zu beurteilen als ihre Grundlage276. Wie in dargestellt ist, hat die Erfahrung der Mitarbeiter einen grossen Einfluss auf die Unkenntnis der installierten Basis. So ist der Anteil an der Erklärung durch die Erfahrung der Mitarbeiter an der Unkenntnis der installierten Basis mit 0, 422 fast dreimal so gross wie der Erklärungsanteil an der Optimierung der internen Abläufe. N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler 1 (Konstante) 0,304 0,304 2 Organisationsschnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert 0,208 0,112 3 Erfahrung/Qualifikation der Mitarbeiter 0,482 0,091 T S IG . 0,462 0,645 -0,149 1,57 0,118 -0,422 4,792 0 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 25 R R-Q UADRAT K ORRIGIERTES RQ UADRAT S TANDARDFEHLER DES S CHÄTZERS 0,516 0,266 0,251 1,026 Unkenntnis der installierten Basis – Regressionsmodell fUnkenntnisInstallierteBasis ( xi ) = 0, 304 − 01, 49x2 − 0, 422x3 Die erklärte Varianz dieses Teilmodells liegt bei R2=0,266 und ist im Vergleich zur entsprechenden Literatur ausreichend277. Einzig allein bei diesem Modell liegt die Sig- 276 277 170 Vgl. Oliva, et al. (2003), S. 168 Vgl. Frei, et al. (1999), S. 1218 ANHANG 100% 80% 70% 77% 84% <10 10-50 >50 60% 40% 15% 20% 15% 11% 15% 8% 5% % Trifft eher nicht zu Indifferent Trifft eher zu Angst den strategischen Fokus zu verlieren Abbildung 26 Befürchtung mit der Konzentration auf Produkt und Service den strategischen Fokus zu verlieren (n=163) nifikanz der erklärenden Variabel „Organisationsschnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert” über 0,1 und ist damit verhältnismässig hoch. Ähnliches gibt der F-Test an. Seine Ergebnisse sind in der mit T überschriebenen Spalte ausgewiesen. Bei den entsprechenden Freiheitsgraden unterstreichen Werten ab 2,3 die statistische Signifikanz bzw. stellen Werte darunter die Signifikanz in Frage278. Insofern ist der Zusammenhang der Organisationsschnittstellen mit der Unkenntnis der installierten Basis nur unzureichend belegt. A.I.2 VERLUST DES STRATEGISCHEN FOKUS Auf die Frage hin, ob mit dem Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts ein Verlust des strategischen Fokus einhergeht, gaben mehr als 78% der Unternehmen an, diese Befürchtung nicht zu teilen (s. Abbildung 2). Nur acht Prozent der Unternehmen sahen darin ein Problem. 278 Vgl. Wiseman (2012) 171 ANHANG A NGST Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. -,082 Unternehmensgrösse -,172 Dienstleistungsanteil -,142 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern 0,09 Tabelle 26 VOR DEM V ERLUST DES STRATEGISCHEN F OKUS * Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus – grundlegende Zusammenhänge Einen Einfluss durch die Angst den strategischen Fokus zu verlieren, ob das jeweilige Unternehmen Dienstleistungen ausbauen möchte oder nicht, besteht, wie in Tabelle 26 dargestellt, statistisch gesehen nicht. Tendenziell sehen Unternehmen, die sich für einen Ausbau entschieden haben, die Konzentration auf Produkt und Service weniger riskant an, als Unternehmen die keine weiteren Dienstleistungen in Zukunft anbieten möchten. Ähnlich verhält es sich mit dem Anteil den Dienstleistungen zum Unternehmensumsatz beitragen: die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus nimmt mit zunehmenden Dienstleistungsanteil ab. Beide Zusammenhänge sind jedoch nicht statistisch signifikant. Auch der Unternehmenserfolg steht nicht mit der Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus im Zusammenhang. Im Gegensatz dazu ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensgrösse und der Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus statistisch signifikant. Der Anteil an kleinen Unternehmen, die einen Verlust befürchten, ist deutlich grösser. So haben 67% der Unternehmen, die Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus haben, weniger als zehn Mitarbeiter. Von den Unternehmen die keinen Verlust befürchten haben 81% mehr als 10 Mitarbeiter bzw. 41% sogar mehr als 50 Mitarbeiter. Weitere statistisch signifikante und nicht signifikante Einflüsse sind in Tabelle 27 aufgeführt. Eine Unternehmenskultur, in der Dienstleistungen verankert sind, steht in direktem Zusammenhang mit der Angst, den strategischen Fokus zu verlieren: je mehr Dienstleistungen Teil der Kultur sind, desto weniger besteht die Angst den Fokus zu verlieren und umgekehrt. Auf der anderen Seite steigt die Angst tendenziell bei Unternehmen, die versuchen sich über den Preis zu differenzieren (0,205) und nur vereinzelt Dienstleistungen anbieten (0,366). Ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen Produktdifferenzierung und der Befürchtung, den strategischen Fokus zu verlieren, besteht nicht. Unternehmen die sich für eine Strategie als Lösungsanbieter entschieden haben, teilen die Angst zumeist nicht (0,336). Teil dieser Angst ist bei einem Gross der Unternehmen jedoch 172 ANHANG die Befürchtung, Ressourcen zu blockieren, die im Produktgeschäft fehlen (0,496). A NGST Servicekultur -,181* Wir setzen uns durch unsere günstigen Preise von der Konkurrenz ab. ,205 Wir können uns über unsere Produkte am Markt differenzieren. -,010 Reiner Produzent ,066 Anbieter von Produkten und einzelnen Dienstleistungen ,336 Lösungsanbieter -,192 Dienstleistungen blockieren Ressourcen, die im Produktbereich nötig sind ,496 Tabelle 27 VOR DEM V ERLUST DES STRATEGISCHEN F OKUS ** ** * ** Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus – weitere relevante Zusammenhänge Die korrelierenden Variablen sind in der folgenden Formel zusammengefasst – mit Ausnahme der Charakterisierung als Anbieter von Produkten und einzelnen Dienstleistungen bzw. als Lösungsanbieter. Diese beiden Variablen korrelieren zwar mit der Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus, ihr Einfluss in einem Testmodell war jedoch sehr gering. fStrategischerFokus ( xi ) = 0,154x2 + 0, 473x3 − 0, 039 β 4 x4 N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler T Sig. 1 (Konstante) 0,53 0,198 2,678 0,008 2 Wir setzen uns durch unsere günstigen Preise von der Konkurrenz ab. 0,163 0,072 0,154 2,269 0,025 3 Dienstleistungen blockieren Ressourcen, die im Produktbereich nötig sind 0,411 0,059 0,473 6,967 0 4 Servicekultur -0,044 0,082 -0,039 -0,54 0,588 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 28 R R-Q UADRAT K ORRIGIERTES RQ UADRAT S TANDARDFEHLER DES S CHÄTZERS 0,517 0,267 0,258 0,87 1 Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus – Regressionsmodell 173 ANHANG Ähnlich gering trotz statistisch signifikanter Korrelation ist der Einfluss der Servicekultur, wie in Tabelle 28 dargestellt. Haben Unternehmen diese verankert haben sie tendenziell weniger Angst vor dem Verlust des Fokus. Mit -0,039 ist der Einfluss jedoch gering und darüber hinaus in dem Modell nicht statistisch signifikant. Im Gegenteil dazu, ist der Einfluss einer preisorientierten Strategie grösser und statistisch signifikant: Unternehmen, die sich über den Produktpreis von der Konkurrenz abheben, haben tendenziell grössere Angst vor dem Verlust des strategischen Fokus. Den grössten Einfluss in diesem Modell hat jedoch die interne Ressourcenaufteilung. Unternehmen, die ihren Produktbereich limitieren bzw. Ressourcen zum Dienstleistungsbereich verlagern müssten, sehen die Gefahr des Verlusts des strategischen Fokus. A.I.3 FAZIT STRATEGIE In den vorangegangen Absätzen wurde auf die Zusammensetzung des Unternehmenssamples eingegangen und ihre strategische Ausrichtung untersucht. Dabei stellte sich heraus, dass ein Grossteil der teilnehmenden Unternehmen in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten möchte. Die produzierenden Unternehmen sehen sich zunehmend als Anbieter von umfassenden Lösungen. Dabei setzen die Unternehmen vor allem auf Entwicklungs-, Beratungsdienstleistungen und Schulungen. Wie Foote et al. (2008) anhand von Sekundärdaten bereits belegen konnten, unterstreichen die Daten dieser Studie gleichfalls, dass sich die Dienstleistungsbemühungen erst mit einem Dienstleistungsanteil über 20%, positiv auf das Unternehmen auswirken. Welche Strategie und Positionierung sich als besonders erfolgsversprechend erweist, konnte leider nicht belegt werden. Insofern konnte die Barriere unklare Servicestrategie als solche weder widerlegt noch bestätigt werden. Die Unkenntnis der installierten Basis wird von den Unternehmen allgemein als wenig relevante Barriere gesehen, die mit zunehmendem Abstand vom Endkunden an Relevanz verliert und nicht wie vermutet wichtiger wird. Der Zusammenhang zwischen Kenntnis des Marktpotentials und dem Kenntnis der installierten Basis konnte hinge174 ANHANG 75% 50% 33% 37% 33% 40% 45% 30% 35% <10 27% 10-50 20% 25% >50 % Trifft eher nicht zu Indifferent Trifft eher zu Keine Outsorcingbereitschaft des Kunden Abbildung 27 „Die Outsourcingbereitschaft unserer Kunden ist sehr gering" (n=165) gen belegt werden. Als sogar noch weniger relevante Barriere wird der Verlust des strategischen Fokus von den Unternehmen eingeschätzt – weniger als 10% der befragten Unternehmen massen dieser Barriere Gewicht bei. A.II ENTWICKLUNG A.II.1 KEINE OUTSOURCINGBEREITSCHAFT DES KUNDEN Die Outsourcingbereitschaft der Kunden ist ohne signifikante Unterschiede in Bezug auf die Unternehmensgrösse, den Ausbau oder die Profitabilität des Unternehmens verteilt (siehe Abbildung 27 bzw. Tabelle 29). Unternehmen mit steigendem Dienstleistungsanteil am Umsatz beurteilen tendenziell die Outsourcingbereitschaft ihrer Kunden als höher im Vergleich zu den Unternehmen mit einem geringeren Dienstleistungsanteil. F EHLENDE O UTSOURCINGBEREITSCHAFT Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. -0,128 Unternehmensgrösse ,101 Dienstleistungsanteil -,250 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,058 DES K UNDEN ** 175 ANHANG Dienstleistungsentwicklung ist für uns zentral Unsere Kunden entscheiden nicht basierend auf den Gesamtkosten Wir können uns durch unsere Dienstleistungen differenzieren 2,6 3,0 3,4 2,9 2,5 2,8 3,7 3,3 3,2 2,4 4,0 3,8 2,2 Keine Outsourcingbereitschaft 4,0 1,8 Grosse Outsourcingbereitschaft Abbildung 28 Mittelwerte der Einflüsse auf die Outsourcingbereitschaft der Kunden Tabelle 29 Fehlende Outsourcingbereitschaft – grundlegende Zusammenhänge Weitere relevante Zusammenhänge zwischen der Outsourcingbereitschaft der Kunden und den weiteren Angaben der Unternehmen sind in Tabelle 30 dargestellt. Der Marktzugang, die Bedeutung des Produktes für den Kunden und das Anwendungswissen bilden keinen Zusammenhang mit der Outsourcingbereitschaft der Kunden, der statistisch signifikant wäre. Eine fehlende Gesamtkostenbetrachtung der Kunden hingegen, steht den Angaben der teilnehmenden Unternehmen folgend in umgekehrten Zusammenhang mit der Outsourcingbereitschaft. Kunden, die beim Kauf auf eine Gesamtkostenbetrachtung verzichten, sind tendenziell eher nicht bereit, Prozesse an den Hersteller zu übertragen. O UTSOURCINGBEREITSCHAFT EINZELNE P ROZESSE Kundennähe -,057 Strategische Bedeutung des Produkts -,106 Die Kunden setzen keine Gesamtkostenbertrachtung an. -,220* Wir können uns durch unsere Dienstleistungen am Markt differenzieren. ,249** Vertrauen in Dienstleistungskompetenz ,234** Wertvermittlung der Dienstleistung ,169* Tabelle 30 DER K UNDEN FÜR Fehlende Outsourcingbereitschaft – weitere relevante Zusammenhänge Im Gegenteil dazu wird die Outsourcingbereitschaft von den Unternehmen eher höher eingeschätzt, die sich mit ihren Dienstleistungen im Markt differenzieren können 176 ANHANG (0,249) oder der Entwicklung von Dienstleistungen eine hohe Priorität beimessen (0,318). In Abbildung 28 sind diese Zusammenhänge grafisch anhand der Mittelwerte in Bezug auf die Outsourcingbereitschaft dargestellt. Um die einzelnen Faktoren im Zusammenhang mit der Outsourcingbereitschaft der Kunden zu beschreiben, sind sie in Tabelle 31 in einem Regressionsmodell zusammengefasst. Dies erklärt 32% der Outsourcingbereitschaft und ist statistisch signifikant. Die Faktoren im Modell unterscheiden sich von ihrem Gewicht nur leicht: der Einfluss der fehlenden Gesamtkostenbetrachtung der Kunden ist nur leicht grösser als jener des Vertrauens in die Dienstleistungskompetenz des Unternehmens. Zusammenfassend lässt sich die Outsourcingbereitschaft erklären durch fOutsourcingbereitschaft ( xi ) = 1, 211+ 0,188x2 − 0, 254x3 + 0, 218x4 + 0, 207x5 + 0, 221x6 N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler 1 (Konstante) 1,211 0,458 2 Vertrauen in Dienstleistungskompetenz 0,169 0,078 3 Die Kunden setzen keine Gesamtkostenbertrachtung an. -0,191 4 Wir können uns durch unsere Dienstleistungen am Markt differenzieren. 5 6 T Sig. 2,642 0,01 0,188 2,167 0,033 0,069 -0,254 -2,76 0,007 0,206 0,083 0,218 2,479 0,015 Dienstleistungsanteil 0,1 0,045 0,207 2,238 0,028 Wertvermittlung der Dienstleistung 0,174 0,068 0,221 2,576 0,012 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 31 R R-Q UADRAT K ORRIGIERTES R-Q UADRAT S TANDARDFEHLER DES S CHÄTZERS ,565 0,320 0,285 0,785 Fehlende Outsourcingbereitschaft – Regressionsmodell 177 ANHANG N = 162 Trifft eher nicht zu 71% 68% Indifferent 67% Trifft eher zu 25% 18% < 10 13% 17% 10% 10 - 50 5% < 50 Abbildung 29 „Unsere Kunden sind nicht bereit wichtige Informationen zur Dienstleistungserbringung mit uns zu teilen" A.II.2 INFORMATIONSBARRIEREN Auf die Frage hin, ob die Kunden wichtige Informationen zur Dienstleistungserbringung mit den Unternehmen nicht teilen und damit den Dienstleistungsausbau verhindern würden, gaben die befragten Unternehmen unabhängig (siehe Tabelle 32) der Unternehmensgrösse, des Dienstleistungsanteils oder der Umsatzrentabilität an, dass diese Barriere meist nicht als solche wahrgenommen wird. 68% der Kleinstunternehmen, 71% der Kleinunternehmen und 67% der Mittelunternehmen gaben an, dass seitens ihrer Kunden eher keine Informationsbarrieren bestehen, wie in Abbildung 29 dargestellt ist. Ein statistisch signifikanter Zusammenhang besteht zwischen dem Wunsch der Unternehmen mehr Dienstleistungen anzubieten und möglicher Informationsbarrieren bei der Dienstleistungserbringung (0,163). So sehen tendenziell eher Unternehmen, die mehr Dienstleistungen wollen, Informationsbarrieren seitens der Kunden auf sie zukommen, als Unternehmen, die keine zusätzlichen Dienstleistungen anbieten möchten. 178 ANHANG I NFORMATIONSBARRIERE Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. ,163* Unternehmensgrösse -,043 Dienstleistungsanteil -,095 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,021 Tabelle 32 Informationsbarrieren – grundlegende Zusammenhänge Weitere Faktoren, die in direktem Zusammenhang mit Informationsbarrieren seitens der Kunden bei der Dienstleistungserbringung stehen, sind in Tabelle 33 aufgeführt. Die Bedeutung des Produktes für den Kunden aber auch das Anwendungswissen der Kunden hängen nur in einem geringen bzw. sehr geringen Masse mit möglichen Informationsbarrieren zusammen, das statistisch darüber hinaus nicht signifikant ist. Die Dienstleistungsreputation und eine mögliche Konkurrenzierung des Kunden mit neuen Dienstleistungskonzepten korrelieren dagegen direkt mit den Informationsbarrieren. Das bedeutet, dass Unternehmen eher ihre Informationen zurückhalten, wenn die Reputation schlecht ist und sie geringes Vertrauen in die Dienstleistungskompetenz oder aber Angst vor möglicher Konkurrenz durch den Hersteller haben. Im Gegensatz sehen sich Unternehmen mit sehr erfahrenen und qualifizierten Mitarbeitern geringeren Informationsbarrieren gegenüber. I NFORMATIONSBARRIERE Bedeutung Ihres Produkts für Ihre Kunden -,148 Anwendungswissen der Kunden bzgl. Ihrer Produkte ,009 Outsourcingbereitschaft der Kunden für einzelne Prozesse ,092 Dienstleistungsreputation ,382 ** Wir treten mit neuen Dienstleistungskonzepten in Konkurrenz zum Kunden. ,453 ** Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. -,224 Tabelle 33 ** Informationsbarrieren – weitere relevante Zusammenhänge Fasst man diese Faktoren zusammen, stehen sie (s. Tabelle 33) in engem und signifikanten Zusammenhang mit den möglichen Informationsbarrieren. Unter der Annahme, dass die oben genannten Faktoren die Ausprägung an Informationsbarrieren prägen, stellt die lineare Regression (s. Tabelle 34) die stärke des Einflusses des Faktors dar. So wird deutlich, dass die mögliche Konkurrenzierung den grössten Einfluss auf die Informationsbarrieren hat (0,34). Die Dienstleistungsreputa179 ANHANG tion und Qualifikation der Mitarbeiter weisen einen um fast 40% geringeren Einfluss (0,21 bzw. -0,209) auf. N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler T Sig. 1 (Konstante) 0,863 0,646 1,336 0,184 2 Bedeutung Ihres Produkts für Ihre Kunden 0,102 0,083 0,083 1,927 0,012 3 Outsourcingbereitschaft der Kunden 0,088 0,075 0,081 1,869 0,014 4 Dienstleistungsreputation 0,269 0,093 0,21 2,878 0,005 5 Wir treten mit neuen Dienstleistungskonzepten in Konkurrenz zum Kunden. 0,308 0,069 0,34 4,488 0 6 Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. -0,241 0,081 -0,209 -2,97 0,004 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers ,572 0,327 0,305 0,84 Tabelle 34 Informationsbarrieren - Regressionsmodell fInformationsbarriere ( xi ) = 0,863+ 0, 083x2 + 0, 081x3 + 0, 21x4 + 0, 34x5 − 0, 209x6 Das Modell zu Erklärung der Informationsbarrieren ist insgesamt statistisch signifikant und erklärt gut 33% (R2=0,327) der Variation der Informationsbarrieren und entspricht damit den bereits oben genannten im Rahmen sozialwissenschaftlicher Forschung akzeptablen Eckwerten. 180 ANHANG N = 169 Sehr gute Kenndnisse 62,8% Einige Kenntnisse Kaum Kenntnisse 57,1% 42,9% 41,3% 34,9% 2,3% < 10 49,2% 7,9% 1,6% 10 - 50 < 50 Abbildung 30 Unkenntnis der Kundenbedürfnisse A.II.3 UNKENNTNIS DER KUNDENBEDÜRFNISSE Auf die Frage hin, ob sie die Dienstleistungsbedürfnisse ihrer Kunden kennen würden, gab das Gros der Unternehmen an, diese zu kennen (s. Abbildung 30)–unabhängig von der Unternehmensprofitabilität oder des Dienstleistungsanteils am Umsatz, wie Tabelle 35 darstellt. Die grösseren Unternehmen antworteten vermehrt im Vergleich zu den Kleinstunternehmen, dass sie die Kundenbedürfnisse nicht gut einschätzen könnten. So gaben 62% der Kleinstunternehmen aber nur 42% der mittleren Unternehmen an, die Bedürfnisse ihrer Kunden gut zu kennen. K EINE K ENNTNIS Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. ,178* Unternehmensgrösse -,152 Dienstleistungsanteil -,145* Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,132 Tabelle 35 DER K UNDENBEDÜRFNISSE * Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse – grundlegende Zusammenhänge Ähnlich sehen gerade die Unternehmen, die sich vermehrt im Bereich Dienstleistungen engagieren wollen in der Unkenntnis der Kundenbedürfnisse eine Herausforderung. In direktem Zusammenhang mit der Unkenntnis der Kundenbedürfnisse steht darüberhinaus die regelmässige Erfassung der Servicequalität bzw. der Kundenbedürf181 ANHANG nisse (-0,562), wie in Tabelle 36Z dargestellt. In gleicher Weise korreliert die Qualifikation der Servicemitarbeiter bzw. die Bedeutung des Produktes für den Kunden. So tendieren Unternehmen die erfahrene und gut ausgebildete Mitarbeiter haben dazu, die K EINE K ENNTNIS Regelmässige Erfassung der Servicequalität/Kundenbedürfnisse. -,562** Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. -,273** Heterogenität der Kunden 0,015 Bedeutung des Produktes für den Kunden -0,208** Tabelle 36 DER K UNDENBEDÜRFNISSE Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse – weitere Zusammenhänge Kundenbedürfnisse besser erfassen zu können. Ähnlich verhält es sich mit der Bedeutung des Produktes für den Kunden. Je wichtiger das Produkt für den Kunden ist, desto besser scheinen Unter nehmen die Kundenbedürfnisse erfassen zu können. Von der Heterogenität der Kunden auf die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse zu schliessen ist jedoch nicht direkt möglich. Die Faktoren sind in einem Regressionsmodell zusammengefasst. Die Ergebnisse sind in Tabelle 37 zusammengefasst. Die Unkenntnis der Kundenbedürfnisse wird durch das Modell statistisch signifikant beschrieben und erklärt gut 36% der Variation dieser Barriere. Modell Kundenbedürfnisse N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Regressionskoeffizient B Standardfehler S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta T Sig. 4,189 0 1 (Konstante) 1,271 0,303 2 Bedeutung des Produktes für den Kunden -0,106 0,054 -0,124 -1,96 0,052 3 Regelmässige Erfassung der Servicequalität/Kundenbedürfnisse. 0,374 0,058 -0,462 6,483 0 4 Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. 0,18 0,068 -0,187 2,647 0,009 R R-Q UADRAT K ORRIGIERTES R-Q UADRAT S TANDARDFEHLER DES S CHÄTZERS 0,605 0,366 0,409 0,581 Tabelle 37 182 Unkenntnis der Kundenbedürfnisse – Regressionsmodell 0,605 ANHANG N = 163 Trifft überhaupt nicht zu 2 3 4 Trifft voll und ganz zu 62% 53% 47% 36% 30% 18% 17% 15% 3% 3% 9% 7% 0% < 10 2% 0% 10 - 50 < 50 Abbildung 31 Unzureichende Dienstleistungsentwicklung fUnkenntnisKundenbedürfnis ( xi ) = 1, 271− 0,124x2 − 0, 462x3 − 0,187x4 A.II.4 UNZUREICHENDE DIENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG Die aktive und gesteuerte Dienstleistungsentwicklung von der Idee bis zur Serie stellt für einen Teil der Unternehmen eine Herausforderung dar. Gerade grössere Unternehmen möchten verstärkt Dienstleistungen entwickeln und geben jedoch an, dass sie es nur selten schaffen eine Dienstleistung von der Idee bis zu Serienreife zu entwickeln (s. Abbildung 31). So geben über 38% bzw. 37% der mittleren und kleinen Unternehmen an, dass es ihnen schwer fällt Dienstleistungen aktiv zu entwickeln – bei den Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern sind es hingegen 18%. U NZUREICHENDE D IENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. ,207** Unternehmensgrösse ,181 Dienstleistungsanteil ,002 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,183 Tabelle 38 * * Unzureichende Dienstleistungsentwicklung – grundlegende Zusammenhänge Tabelle 38 stellt die Zusammenhänge der erfolgreichen Dienstleistungsentwicklung in den Zusammenhang mit der Unternehmensgrösse, dem Wunsch des Dienstleistungsausbaus sowie der Umsatzrentabilität. Es fällt auf, dass gerade Unternehmen, die Dienstleistungen ausbauen wollen, dazu tendieren die Dienstleistungsentwicklung als 183 ANHANG kritisch zu sehen. Ein weiterer Zusammenhang besteht zur Unternehmensgrösse: grössere Firmen scheinen sich tendenziell schwerer mit der Dienstleistungsentwicklung (0,181) zu tun. Gleichermassen scheint sich das Unvermögen Dienstleistungen zu entwickeln, negativ auf die Umsatzrentabilität der Unternehmen auszuwirken (-0,183). Weitere Zusammenhänge sind in Tabelle 39 dargestellt. In direktem negativen Zusammenhang stehen eine gute Zusammenarbeit mit den Service-Partnern (-0,385), die Outsourcingbereitschaft der Kunden (-0,260), die Relevanz der Produktentwicklung für das Unternehmen (-0,239) sowie das Vermögen, Kunden in die Dienstleistungsentwicklung zu integrieren (-0,373). Unternehmen hingegen, die angaben das Marktpotential von neuen Dienstleistungen nur schlecht abschätzen zu können und mit zu geringen finanziellen Möglichkeiten ausgestattet zu sein, tendieren eher dazu Dienstleistungen nicht erfolgreich entwickeln zu können (0,415 bzw. 0,287). U NZUREICHENDE D IENSTLEISTUNGSENTWICKLUNG Die Zusammenarbeit mit unseren Service-Partnern funktioniert sehr gut. -,385** Outsourcingbereitschaft der Kunden -,260** Die Entwicklung neuer Produkte ist für uns zentral. -,239** Marktpotential von Dienstleistungen nicht abschätzen ,415** Integration des Kunden in Dienstleistungsentwicklung -,373** Finanzielle Mittel reichen nicht aus. ,287** Tabelle 39 Unzureichende Dienstleistungsentwicklung – weitere relevante Zusammenhänge In einem Regressionsmodell (s. Tabelle 40) zusammengefasst, können die Faktoren das Unvermögen der Dienstleistungsentwicklung erklären. Das optimierte Modell berücksichtigt nicht den Faktor „Finanzielle Mittel reichen nicht aus." da dieser im Model statistisch nicht signifikant war und zur Erklärung nur wenig beitrug. Einen wichtigen Beitrag im Modell nehmen die Faktoren „Marktpotential von Dienstleistungen nicht abschätzen” und „Integration des Kunden in Dienstleistungsentwicklung” ein mit einem Regressionskoeffizienten von 0,396 und 0,323. Weniger relevant ist die Zusammenarbeit mit den Service-Partnern, die Outsourcingbereitschaft der Kunden sowie die Priorisierung der Entwicklung neuer Produkte im Unternehmen im Zusammenhang mit dem Unvermögen Dienstleistungen entwickeln zu können. 184 ANHANG Zur Erklärung des Unvermögens Dienstleistungen entwickeln zu können ist das Modell geeignet. Es ist insgesamt statistisch signifikant und erklärt gut 49% (R2=0,493) der Variation. fDienstleistungsentwicklungsprozess ( xi ) = 2, 328 − 0, 203x2 − 0,152x3 − 0,123x4 + 0, 396x4 − 0, 323x4 Modell Dienstleistungsentwicklung N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta (Konstante) 2,328 0,474 Zusammenarbeit mit Service-Partnern -0,201 0,072 Outsourcingbereitschaft der Kunden -0,16 Die Entwicklung neuer Produkte ist für uns zentral. T Sig. 4,915 0 -0,203 -2,77 0,07 0,073 -0,152 -2,20 0,03 -0,115 0,065 -0,123 -1,78 0,078 Marktpotential von Dienstleistungen nicht abschätzen 0,497 0,087 0,396 5,70 0 Integration des Kunden in Dienstleistungsentwicklung -0,298 0,07 -0,323 -4,29 0 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 40 R R-Q UADRAT K ORRIGIERTES R-Q UADRAT S TANDARDFEHLER DES S CHÄTZERS 0,702 0,493 0,47 0,712 0,702 Fehlender Dienstleistungsentwicklungsprozess – Regressionsmodell 185 ANHANG A.III VERMARKTUNG A.III.1 WERTVERMITTLUNG Die Vermittlung des Wertes ihrer Dienstleistungen stellt viele Unternehmen vor eine Herausforderung. So gaben 21% der Unternehmen (siehe Abbildung 32) mit mehr als 50 Mitabreiten und 26% der Unternehmen mit 10 – 50 Mitarbeitern an, dass Ihnen die Wertvermittlung von Dienstleistungen Probleme im Rahmen der Servitization bereiten würde. Ein statistisch signifikanter Zusammenhang zwischen Servitizationbemühungen und dem Unvermögen der Wert der Dienstleistung zu vermitteln besteht nicht. Die Richtung der Korrelation weist jedoch darauf hin, dass gerade Unternehmen, die mehr Dienstleistungen anbieten möchten von dieser Barriere betroffen sind. U NZUREICHENDE W ERTVERMITTLUNG Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. 0,115 Unternehmensgrösse ,002 Dienstleistungsanteil -,131 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,066 Tabelle 41 Unzureichende Wertvermittlung – Grundlegende Zusammenhänge der Barriere Während ein statistisch signifikanter Zusammenhang – wie in Tabelle 41 dargestellt – zwischen der Unternehmensgrösse und dem Willen mehr Dienstleistungen anzubieten oder der Umsatzrentabilität nicht besteht, gibt es eine leichte Korrelation zwischen N = 165 Trifft überhaupt nicht zu 46% Trifft voll und ganz zu 46% 43% 31% 30% 26% 23% 21% 15% 8% 5% < 10 3% 2% 2% 10 - 50 Abbildung 32 „Wir können den Wert unserer Dienstlungen nicht vermitteln...” 186 0% < 50 ANHANG dem Dienstleistungsanteil und dem Unvermögen den Wert der Dienstleistungen zu vermitteln (-0,131). So geht eine schlechte oder fehlende Wertvermittlung tendenziell mit einem geringen Dienstleistungsanteil einher. Weitere Korrelationen sind in Tabelle 42 dargestellt, die die Grundlage für das lineare Regressionsmodell (Tabelle 43) bilden. Während die Abstimmung in der Organisation zwischen den Schnittstellen aber auch der Zugang zu den Kunden nicht mit der Barriere korreliert, steht die Vertriebsunterstützung, die Qualifikation der Mitarbeiter, die Transparenz der Kosten der Dienstleistungserbringung sowie die Integration des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung in engem statistisch signifikanten Zusammenhang mit der Barriere. U NZUREICHENDE W ERTVERMITTLUNG Schnittstellen nicht für Dienstleistungen angepasst 0,122 Marktzugang 0,096 Vertriebsunterstützung für Dienstleistungen fehlt ,238 Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. -,341 Kosten der Dienstleistungen nicht transparent ,359 ** Integration des Kunden in Dienstleistungsentwicklung ,425 ** Tabelle 42 ** ** Unzureichende Wertvermittlung – Weitere relevante Zusammenhänge der Barriere Das Erklärungsvermögen des Modells liegt bei R2=0,351 und ist statistisch signifikant. Zwei Faktoren haben im Modell ein besonderes Gewicht: die Qualifikation der Mitarbeiter und die frühe Integration des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung. Beide Faktoren stehen in Zusammenhang mit einer besseren Wertvermittlung. Sie sind fast doppelt so wichtig wie die Kostentransparenz bzw. die Unterstützung des Vertriebs bei Dienstleistungen. N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler 1 (Konstante) 1,491 0,392 2 Vertriebsunterstützung für Dienstleistungen fehlt 0,151 0,065 Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. -0,22 Kosten der Dienstleistungen nicht transparent 0,132 3 4 T Sig. 3,8 0 0,168 2,316 0,022 0,063 -0,254 -3,517 0,001 0,051 0,188 2,618 0,01 187 ANHANG 5 Integration des Kunden in Dienstleistungsentwicklung -0,297 0,077 -0,285 -3,84 0 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 43 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers ,593 0,351 0,333 0,637 Unzureichende Wertvermittlung – Regressionsmodell fWertvermittlung ( xi ) = 1, 491+ 0,168x2 − 0, 254x3 + 0,188x4 − 0, 285x5 A.III.2 VERRECHENBARKEIT Die Verrechenbarkeit von Dienstleistungen stellt für über insgesamt 36% der mittleren Unternehmen, für 14% der kleinen und 15% der Kleinstunternehmen eine Barriere im Rahmen der Servitization dar, wie Abbildung 33 dargestellt. G ERINGE V ERRECHENBARKEIT Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. 0,066 Unternehmensgrösse ,128 Dienstleistungsanteil -,361 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,067 Tabelle 44 ** Verrechenbarkeit – Grundlegende Zusammenhänge N = 162 Trifft überhaupt nicht zu 2 3 4 Trifft voll und ganz zu 57% 53% 42% 31% 23% 20% 20% 15% 13% 12% 7% 2% 0% < 10 10 - 50 Abbildung 33 „Wir können Dienstleistungen nur schwer in Rechnung stellen...” 188 5% 2% < 50 ANHANG Dieser Einfluss der Grösse ist auch in Tabelle 44 belegt, jedoch statistisch nicht signifikant: gerade grössere Unternehmen können tendenziell Dienstleistungen nicht gut verrechnen (0,128). Die Relevanz dieser Barriere nimmt mit zunehmendem Dienstleistungsanteil am Umsatz ab (-0,361). G ERINGE V ERRECHENBARKEIT Kunden erwarten Dienstleistung als kostenlos ,487** Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. ,322** Unzureichende Wertvermittlung ,214** Kosten der Dienstleistungen nicht transparent ,380** Interne Wertschätzung -,322** Tabelle 45 Verrechenbarkeit – Weitere relevante Zusammenhänge Darüber hinaus steht diese Barriere in Zusammenhang mit der Erwartungshaltung der Kunden, der Qualifikation der Mitarbeiter, einer unzureichenden Wertvermittlung, der Intransparenz der Kosten der Dienstleistung sowie der internen Wertschätzung (siehe Tabelle 45). N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Beta Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler T Sig. 1 (Konstante) 3,021 0,518 5,828 0 2 Kunden erwarten Dienstleistung als kostenlos 0,294 0,05 0,383 5,852 0 3 Mitarbeiter für Entwicklung nicht qualifiziert 0,183 0,085 0,156 2,145 0,034 4 Kosten der Dienstleistungen nicht transparent 0,241 0,059 0,268 4,071 0 5 Interne Wertschätzung -0,125 0,07 -0,13 -1,78 0,077 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 46 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,628 0,395 0,379 0,78 Verrechenbarkeit – Regressionsmodell fWertvermittlung ( xi ) = 1, 491+ 0,168x2 − 0, 254x3 + 0,188x4 − 0, 285x5 Dabei prägen die Erwartungshaltung der Kunden sowie die Kostentransparenz, wie 189 ANHANG Tabelle 46 darstellt, die Barriere am stärksten (0,383 bzw. 0,268). Die interne Wertschätzung ist relevant, jedoch fast dreimal weniger als die Erwartungen der Kunden (0,131). Die Qualifikation der Mitarbeiter spielt ebenfalls eine Rolle (0,156), ist jedoch auch sehr viel weniger wichtig als die oben erwähnten Hauptfaktoren. A.III.3 REPUTATION/IMAGE Die Dienstleistungsreputation spielt bei den Unternehmen, ganz gleich welcher Grösse oder mit welchem Dienstleistungsanteil, keine wesentliche Rolle und wurde nur von 2 – 8% der Unternehmen als Barriere im Zuge des Dienstleistungsausbaus genannt (siehe Tabelle 47 bzw. Abbildung 34). G ERINGE D IENSTLEISTUNGSREPUTATION Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. -0,096 Unternehmensgrösse -,093 Dienstleistungsanteil ,025 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern ,071 Tabelle 47 Fehlende Dienstleistungsreputation – Grundlegende Zusammenhänge Des Weiteren korrelierte eine geringe Dienstleistungsreputation mit den Faktoren, die in Tabelle 48 zusammengefasst sind. So steht das Angebot von Dienstleistungen für Konkurrenzprodukte und die Konkurrenzierung der Kunden durch Dienstleistungen N = 165 Trifft überhaupt nicht zu 2 3 4 Trifft voll und ganz zu 69% 68% 53% 35% 23% 18% 5% < 10 5% 10% 3% 10 - 50 3% 0% 7% < 50 Abbildung 34 –Die Reputation bei den Kunden als Dienstleister reicht nicht aus." 190 2% 0% ANHANG in einem positiven Zusammenhang mit einer geringen Dienstleistungsreputation. Gleiches gilt für die Informationsbarrieren seitens des Kunden. Auch wenn die Korrelation keinen kausalen Zusammenhang zulässt, ist zu vermuten, dass die fehlende Reputation eine restriktivere Informationspolitik verursacht. In negativem Zusammenhang stehen die interne Wertschätzung von Dienstleistungen sowie die Qualifikation der Mitarbeiter. Das heisst, dass Unternehmen, die ihren Dienstleistungen als sehr wichtig einschätzen und in die Qualifikation ihrer Mitarbeiter investieren tendenziell eine höhere Reputation geniessen. G ERINGE D IENSTLEISTUNGSREPUTATION Konkurrenzierung der Kunden durch neue Dienstleistungen ,362** Interne Wertschätzung -,227** Unsere Mitarbeiter sind sehr erfahren/qualifiziert. -,182* Differenzierungpotential des Produktes Informationsbarriere seitens der Kunden Tabelle 48 ,382 ** Dienstleistungsreputation – Weitere Zusammenhänge Fasst man die Faktoren in einem Regressionsmodell zusammen ergeben sich die in Tabelle 49 dargestellten Zusammenhänge. Dabei wiegt der Einfluss der Konkurrenzierung des Kunden am grössten (0,24) Die internen Wertschätzung und die Qualifikation der Mitarbeiter liegen mit -0,228 und -0,203 fast gleich auf, führen jedoch dazu, dass die Reputation sich verbessert. Mit dem Angebot von Dienstleistungen für Konkurrenzprodukte nimmt die Reputation hingegen weiter ab (0,157). N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 4,113 0,695 2 Angebot von Dienstleistungen auch für Konkurrenzprodukte 0,12 0,057 3 Konkurrenzierung der Kunden durch neue Dienstleistungen 0,223 4 Interne Wertschätzung - 5 Qualifikation der Mitarbeiter T Sig. 5,916 0 0,157 2,12 0,036 0,072 0,24 3,084 0,002 -0,244 0,083 -0,228 -2,92 0,004 -0,263 0,1 -,203 -2,62 0,01 191 ANHANG M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 49 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,546 0,298 0,266 0,899 Dienstleistungsreputation – Regressionsmodell Die untenstehende Formel fasst die Zusammenhänge nochmals zusammen: fDienstleistungsreputation ( xi ) = 4,113+ 0,157x2 + 0, 24x3 − 0, 228x4 − 0, 203x4 A.IV RESSOURCEN A.IV.1 FEHLENDE PERSONELLE RESSOURCEN Insbesondere die kleineren Unternehmen sahen im Fehlen von personellen Ressourcen eine Barriere im Zuge der Servitization. Über 44% der Kleinstunternehmen gaben an, dass sie aufgrund von fehlendem Personal ihren Dienstleistungsbereich nicht weiter ausbauen können –bei den kleinen und mittleren Unternehmen waren es 27% bzw. 21% (siehe Abbildung 35). Darüber hinaus steht diese Barriere in keinem statistisch N = 171 Trifft überhaupt nicht zu 44% Indifferent Trifft voll und ganz zu 48% 46% 33% 33% 23% < 10 25% 10 - 50 27% 21% < 50 Abbildung 35 Wir können das Dienstleistungsgeschäft nicht weiter ausbauen, weil uns die personellen Ressourcen fehlen" signifikanten Zusammenhang, sei es mit dem Dienstleistungsanteil am Unternehmensumsatz, der Unternehmensprofitabilität oder dem zukünftigen Ausbau des Dienstleistungsbereichs (siehe Tabelle 50). 192 ANHANG F EHLENDE Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. 0,053 Unternehmensgrösse -,150 Dienstleistungsanteil -,053 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,147 Tabelle 50 PERSONELLE R ESSOURCEN Fehlende personelle Ressourcen – grundlegende Zusammenhänge Unternehmen denen personelle Ressourcen beim Ausbau fehlen, sehen tendenziell diese Herausforderung auch im Bereich der finanziellen Ressourcen (siehe Tabelle 51). Einher geht fehlendes Personal im Dienstleistungsbereich auch mit der Allokation von Personal zum Produktbereich. Darüber hinaus sind insbesondere Unternehmen, die es nicht schaffen, die Zusammenarbeit mit ihren Servicepartnern erfolgreich zu gestalten, von dieser Barriere betroffen (0,357). Ein gegenläufiger Zusammenhang ist bei Unternehmen festzustellen, die sehr gut qualifizierte Mitarbeiter haben: für sie ist die Barriere fehlender Personalressourcen weniger relevant. F EHLENDE Unzureichende finanzielle Ressourcen ,575** Personal wird eher für den Produktbereich eingesetzt. ,373** Unzureichende Zusammenarbeit mit Servicepartnern ,357** Qualifikation der Mitarbeiter -0,214* Tabelle 51 PERSONELLE R ESSOURCEN Fehlende personelle Ressourcen – weiter relevante Zusammenhänge Die Faktoren sind in Tabelle 52 in einem Regressionsmodell zusammengefasst, das statistisch signifikant ca. 50% der Varianz des Zusammenhangs (R2=0,501) erklärt. Der bestimmende Faktor im Model ist das Fehlen der finanziellen Ressourcen (0,56). Die weiteren Faktoren haben weit weniger Gewicht, sind jedoch in der Summe jedoch relevanter und erklären so auch einen grossen Teil des Fehlens der personellen Ressourcen. So spielt die Qualifikation der Mitarbeiter eine gleich wichtige Rolle, wie die starre Verteilung des Personals zwischen Produkt- und Dienstleistungsbereich (0,229). Auf ähnlichem Niveau geht die Zusammenarbeit mit den Servicepartnern ins Modell ein, die somit auch einen relevanten Teil zur Erklärung der unzureichenden personellen Ressourcen liefert. 193 ANHANG N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 0,501 0,537 2 Fehlende finanzielle Ressourcen 0,548 0,074 3 Personal wird eher für den Produktbereich eingesetzt. 0,244 4 Unzureichende Zusammenarbeit mit Servicepartnern 5 Qualifikation der Mitarbeiter T Sig. 0,933 0,353 0,56 7,379 0 0,076 0,229 3,213 0,002 0,315 0,087 0,259 3,623 0 -0,284 0,084 -0,229 -3,38 0,001 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 52 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,708 0,501 0,484 0,882 Fehlende personelle Ressourcen – Regressionsmodell fPersonalressourcen ( xi ) = 0, 501+ 0, 56x2 + 0, 229x3 + 0, 259x4 − 0, 229x4 A.IV.2 FEHLENDE FINANZIELLE RESSOURCEN Die Antworten der Unternehmen, inwiefern unzureichende finanzielle Ressourcen den Ausbau von Dienstleistungen bremsen, sind in Abbildung 36 dargestellt. Bei den mittN = 171 Trifft überhaupt nicht zu Indifferent Trifft voll und ganz zu 70% 59% 32% 32% 35% 21% 20% 23% 7% < 10 10 - 50 < 50 Abbildung 36 „Wir können das Dienstleistungsgeschäft nicht weiter ausbauen, weil uns die finanziellen Ressourcen fehlen" 194 ANHANG leren Unternehmen gaben 7% an, dass diese Barriere den weiteren Ausbau der Dienstleistungen behindern würde. Bei den kleinen Unternehmen sahen 20% bzw. 35% bei den Kleinstunternehmen unzureichende finanzielle Ressourcen als Grund ihren Dienstleistungsbereich nicht weiter auszubauen. Dieser Zusammenhang zwischen Unternehmensgrösse und Barriere ist auch in Tabelle 53 dargestellt. Neben diesem Zusammenhang ist auch die Korrelation der Unternehmensprofitabilität mit den fehlenden finanziellen Ressourcen statistisch signifikant (-0,202), wohingegen der Dienstleistungsausbau und der Anteil am Umsatz nicht mit dieser Barriere korreliert. U NZUREICHENDE F INANZIELLE R ESSOURCEN Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. -0,016 Unternehmensgrösse -,316 Dienstleistungsanteil ,043 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,202 Tabelle 53 ** * Unzureichende finanzielle Ressourcen – grundlegende Zusammenhänge Über diese Zusammenhänge hinaus tendieren Unternehmen, die ihre Ressourcen vor allem zum Produktbereich verlagern dazu, das Fehlen finanzieller Ressourcen als Grund anzuführen, ihren Dienstleistungsbereich nicht auszubauen (siehe Tabelle 54). In umgekehrtem Zusammenhang steht die Fähigkeit Dienstleistungen schnell zu skalieren: Unternehmen, die es schaffen Dienstleistungen vom Piloten zur Serienreife zu entwickeln sehen, geben das Fehlen finanzieller Ressourcen weniger häufig als Barriere an. U NZUREICHENDE F INANZIELLE R ESSOURCEN Fehlende Ressourcenallokation vom Produkt- zum Dienstleistungsbereich ,360** Fähigkeit Dienstleistungen schnell in Serie anzubieten -,306** Tabelle 54 Unzureichende finanzielle Ressourcen – weitere relevante Zusammenhänge Diese Zusammenhänge sind in der nachfolgenden Tabelle nochmals zusammengefasst und statistisch belegt. Das Modell mit zwei Faktoren ist statistisch signifikant und erklärt die Varianz der Barriere zu 38% (R2=0,385). Eine besondere Rolle spielt hier die Unternehmensgrösse, die ansonsten nicht in den Modellen berücksichtig wurde. Hier spielt sie jedoch eine zentrale Rolle und wurde daher einbezogen. Zu fast gleichen Teilen gehen die drei Faktoren in das Regressionsmodell ein. Es ist daher davon auszugehen, dass sie in gleichem Masse das Auftreten der Barriere bei den Unternehmen 195 ANHANG erklären. N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 3,789 0,521 2 Unternehmensgrösse -0,467 0,117 3 Fehlende Ressourcenallokation vom Produkt- zum Dienstleistungsbereich 0,294 4 Fähigkeit Dienstleistungen schnell in Serie anzubieten -0,334 T Sig. 7,271 0 -0,293 -4 0 0,079 0,271 3,707 0 0,089 -0,285 -3,77 0 M ODELLZUSAMMENFASSUNG R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,621 0,385 0,36 1,012 Der mathematische Zusammenhang des Modells stellt sich wie folgt dar: fFinanzielleressourcen ( xi ) = 3, 789 − 0, 293x2 + 0, 271x3 − 0, 285x4 196 ANHANG A.V KULTUR A.V.1 FEHLENDER ERFOLGSGLAUBE AN SERVITIZATION Im Rahmen ihrer Servitizationbemühungen spielt der Glaube an den Erfolg nur für kleine und mittlere Unternehmen eine Rolle (siehe Abbildung 37). Insgesamt geben 26% der mittleren und 17% der kleinen Unternehmen an, dass ihre Mitarbeiter nicht an den Erfolg der des Ausbaus der Dienstleistungen glauben und damit die Servitizationbemühungen erschweren. Die Zusammenhänge mit dem Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts, der Unternehmensgrösse, dem Dienstleistungsanteil sowie der Umsatzrentabilität sind in Tabelle 55 dargestellt und stehen bis auf die erste Variabel in statistisch signifikanten Zusammenhang. So glauben tendenziell die Mitarbeiter grösserer Unternehmen (0,267), mit einem geringem Dienstleistungsanteil (-0,264) weniger an den Erfolg der Servitization. Weniger deutlich jedoch signifikant korreliert die Profitabilität mit dem Erfolgsglauben (-0,214): je geringer der Glaube an den Erfolg desto geringer auch Profitabilität des Unternehmens und umgekehrt. F EHLENDER E RFOLGSGLAUBE Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. 0,109 Unternehmensgrösse ,267 Dienstleistungsanteil -,264 N = 171 Trifft überhaupt nicht zu 2 3 4 AN S ERVITIZATION ** ** Trifft voll und ganz zu 53% 44% 41% 36% 21% 14% 3% < 10 19% 17% 12% 19% 12% 7% 5% 0% 10 - 50 < 50 Abbildung 37 „Unsere Mitarbeiter glauben nicht an den Erfolg des Dienstleistungsausbaus” 197 ANHANG Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern Tabelle 55 -,214 * Fehlender Erfolgsglaube an Servitization – grundlegend Zusammenhänge Zwei weitere Faktoren stehen in statistisch signifikanten Zusammenhang mit dem fehlenden Erfolgsglauben an die Servitization: die Qualifikation der Mitarbeiter (-0,459) und die fehlende Verrechenbarkeit von Dienstleistungen (0,396). F EHLENDER E RFOLGSGLAUBE Qualifikation der Mitarbeiter -,459** Keine Möglichkeit der Verrechnung ,396** Tabelle 56 AN S ERVITIZATION Fehlender Erfolgsglaube an Servitization – weitere Zusammenhänge N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 4,853 0,234 2 Qualifikation der Mitarbeiter -0,544 0,077 3 Keine Möglichkeit der Verrechnung 0,215 4 Unternehmensgrösse 0,252 T Sig. 20,7 0 -0,489 -7,06 0 0,07 0,214 3,08 0,002 0,085 0,185 2,95 0,004 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 57 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,668 0,446 0,434 0,806 Fehlender Erfolgsglaube an Servitization – Regressionsmodell Basierend auf diesen Zusammenhängen stellt sich das Regressionsmodell wie in Tabelle 57 beschrieben dar. Das grösste Gewicht des Modells, das gut 44% (R2=0,446) der Varianz des fehlenden Erfolgsglauben beschreibt, hat die Qualifikation der Mitarbeiter (-0,489). Die fehlende Verrechenbarkeit (0,214) sowie die Unternehmensgrösse (0,185) haben im Modell nur weniger als die Hälfte des Einflusses, den die Qualifikation ausmacht. Mathematisch stellen sich diese Zusammenhänge wie folgt dar: fFehlenderErfo lg sglaube ( xi ) = 4,853− 0, 489x2 + 0, 214x3 − 0,185x4 198 ANHANG A.V.2 FEHLENDE SERVICEKULTUR Weitaus wichtiger als den Erfolgsglauben schätzen die Unternehmen das Fehlen einer Servicekultur im Unternehmen als Barriere für eine erfolgreiche Servitization an. 20% der Kleinstunternehmen, 35% der kleinen Unternehmen sowie 46% der mittleren Unternehmen geben an, dass diese Barriere für sie relevant oder besonders relevant ist, wie Abbildung 38 darstellt. Der Anteil an Unternehmen mit fehlender Servicekultur steht in direktem Zusammenhang mit dem Dienstleistungsanteil am Unternehmensumsatz (-0,348), wie Tabelle 58 zeigt. So sehen Unternehmen mit höherem Dienstleistungsanteil diese Barriere tendenziell als weniger wichtig für sich an. Gleiches gilt für kleinere Unternehmen: mit zunehmender Grösse steigt der Anteil an Unternehmen mit fehlender Servicekultur. Dieser Zusammenhang wird jedoch vom Dienstleistungsanteil bestimmt der gerade bei den kleineren Unternehmen des Samples grösser ist. F EHLENDE S ERVICEKULTUR Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. 0,082 Unternehmensgrösse ,205 Dienstleistungsanteil -,348 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,062 Tabelle 58 ** ** Fehlende Servicekultur – grundlegende Zusammenhänge Des Weiteren steht die Relevanz der Barriere in Zusammenhang mit den in Tabelle 59 aufgeführten Faktoren. Insbesondere hängen der fehlende Erfolgsglaube an die SerN = 171 Trifft überhaupt nicht zu 2 3 4 Trifft voll und ganz zu 51% 48% 36% 41% 30% 23% 20% 18% 13% 10% 0% < 10 5% 2% 10 - 50 5% 0% < 50 Abbildung 38 „Unsere Mitarbeiter glauben nicht an den Erfolg unserer Dienstleistungsinitiativen" 199 ANHANG vitization (0,593) sowie die Qualifikation der Mitarbeiter (-0,570) direkt und sehr ausgeprägt mit einer fehlenden Servicekultur zusammen. In ähnlicher Wiese sehen Unternehmen, die eine stark Produkt-geprägte Kultur aufweisen, das Fehlen einer Service-orientierten Kultur als besonders relevant. F EHLENDE S ERVICEKULTUR ** Produkt-geprägte Kultur ,322 Qualifikation der Mitarbeiter -,570 Fehlender Erfolgsglaube an Servitization ,593** Tabelle 59 ** Fehlende Servicekultur – weitere relevante Zusammenhänge Die genannten Faktoren können in einem Regressionsmodell zusammengefasst werden, welches die Stärke der Einflüsse in Relation setzt. Wie Tabelle 60 darstellt ist es statistisch signifikant und erklärt 53% der Varianz des Faktors „Fehlende Servicekultur“. Im Modell wiegen der fehlende Erfolgsglaube (0,34) neben der Qualifikation der Mitarbeiter am schwersten (-0,314), während der Dienstleistungsanteil und die Produkt-geprägt Kultur ca. 50% weniger das Modell beeinflussen. N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 2,831 0,385 2 Produkt-geprägte Kultur 0,327 0,115 3 Qualifikation der Mitarbeiter -0,349 4 Fehlender Erfolgsglaube an Servitization 5 Dienstleistungsanteil T Sig. 7,343 0 0,18 2,842 0,005 0,082 -0,314 -4,255 0 0,293 0,066 0,34 4,425 0 -0,075 0,032 -0,157 -2,365 0,019 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 60 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,728 0,53 0,515 0,617 Fehlende Servicekultur – Regressionsmodell fFehlendeServicekultur ( xi ) = 2,831+ 0,18x2 − 0, 314x3 + 0, 34x4 − 0,157x5 200 ANHANG A.VI ORGANISATION A.VI.1 UNPASSENDE UNTERNEHMENSSTRUKTUR Die Anpassung der Unternehmensstruktur ist insbesondere für grössere Unternehmen eine Herausforderung, wie Abbildung 39 darstellt. So sehen 23% der Unternehmen mit weniger als 10 Mitarbeitern, 25% zwischen 10 und 50 Mitarbeitern und 35% der Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern diese Barriere als relevant an. In Bezug auf die Zusammenhänge mit der Unternehmensprofitabilität, dem Dienstleistungsanteil und dem weiterem Ausbau von Dienstleistungen, sind diese in Tabelle 61aufgeführt. Während die Profitabilität in keinen statistisch signifikanten Zusammenhang mit einer fehlenden Organisationsanpassung steht, sehen gerade grössere bzw. Unternehmen, die bisher weniger Dienstleistungen anbieten jedoch in Zukunft mehr anbieten möchten, eine besondere Herausforderung in der Anpassung der Organisation. F EHLENDE Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. ,179* Unternehmensgrösse ,179 Dienstleistungsanteil -,412 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,099 N = 169 Trifft überhaupt nicht zu 2 3 4 ORGANISATIONALE A NPASSUNGEN * ** Trifft voll und ganz zu 33% 30% 30% 28% 30% 25% 23% 20% 33% 20% 12% 5% 7% 5% 0% < 10 10 - 50 < 50 Abbildung 39 „Unsere Organisationsstruktur ist noch nicht auf die Erbringung von Dienstleistungen angepasst." 201 ANHANG Tabelle 61 Unpassende Unternehmensstruktur – grundlegende Zusammenhänge Besonderes relevant sind dabei, wie Tabelle 62 darstellt, die fehlende Optimierung der Schnittstellen in der Organisation (-0571), sowie Anpassung der Organisation hinsichtlich der Dienstleistungsprozesse (-0,318). F EHLENDE Schnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert -,571 Organisation entsprechend der Dienstleistungsprozesse optimiert. -,318 Tabelle 62 ORGANISATIONALE A NPASSUNGEN ** ** Unpassende Unternehmensstruktur – weitere Zusammenhänge In Tabelle 63 sind die Faktoren in einem Regressionsmodell zusammengefasst, das 45% der Varianz der fehlenden organisationalen Anpassungen erklärt (R2=0,459). Die Faktoren unterscheiden sich im Modell nur geringfügig und bestimmen in fast gleichem Masse das Modell wie in der untenstehenden Formel nochmals dargestellt. N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 4,859 0,365 2 Schnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert -0,468 0,075 3 Organisation entsprechend der Dienstleistungsprozesse optimiert. -0,305 0,056 T Sig. 7,826 0 -0,419 -6,237 0 -0,366 -5,446 0 M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 63 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers 0,678 0,459 0,452 0,61 Unpassende Unternehmensstruktur – Regressionsmodell fOrganisationaleAnpassungen ( xi ) = 4,859 − 0, 419x2 − 0, 366x3 202 ANHANG A.VI.2 UNZUREICHENDES MANAGEMENT DES SERVICENETZWERKS Das Management des Netzwerks zur Erbringung von Dienstleistungen fällt den grösseren Unternehmen etwas schwerer. Über 25% der mittleren Unternehmen gaben an, N = 167 Trifft überhaupt nicht zu 2 56% 3 4 Trifft voll und ganz zu 57% 54% 27% 26% 15% 3% 0% 23% 17% 17% 2% < 10 0% 10 - 50 2% 0% < 50 Abbildung 40 „Das Management unserer Partner bei der Dienstleistungserbringung stellt uns vor Probleme." dass diese Barriere sie bei der Servitization behindert, wohin nur 17% aussagten, dass sie das Netzwerkmanagement eher nicht behindern würde (s. Abbildung 40). Bei den Kleinstunternehmen hingegen war diese Barriere weniger relevant. Hier gaben nur 18% an, Probleme bei der Servitization durch ein unzureichendes Netzwerkmanagement zu haben. U NZUREICHENDES M ANAGEMENT S ERVICENETZWERKS Wir möchten in Zukunft mehr Dienstleistungen anbieten. ,184* Unternehmensgrösse ,087 Dienstleistungsanteil -,162 Umsatzrentabilität im Vergleich zu den Hauptwettbewerbern -,167 Tabelle 64 DES Unzureichendes Management des Servicenetzwerks – grundlegende Zusammenhänge Statistisch signifikante Zusammenhänge sind in Tabelle 64 dargestellt. Während der Dienstleistungsanteil, die Unternehmensgrösse oder die Umsatzrentabilität in keinem signifikanten Zusammenhang zu dieser Barriere steht, korreliert der Wille mehr Dienstleistungen anzubieten mit dem unzureichenden Partnermanagement. 203 ANHANG Ein Beleg für Abhängigkeit von geographischem Fokus und einem unzureichenden Management des Servicenetzwerks konnte nicht gefunden werden. Vielmehr hängen die Kenntnis der Kundenbedürfnisse und die Kostentransparenz der Dienstleistungserbringung sowie die Optimierung der Schnittstellen im Unternehmen mit dieser Barriere zusammen (s. Tabelle 65). U NZUREICHENDES M ANAGEMENT S ERVICENETZWERKS Geographischer Fokus 0,132 Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse ,369** Hohe Kostentransparenz über Dienstleistungen -,322** Schnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert -,285** Tabelle 65 DES Unzureichendes Management des Servicenetzwerks – weitere relevante Zusammenhänge In einem Regressionsmodell zusammengefasst, wirkt sich die Kenntnis der Kosten zur Dienstleistungserbringung am stärksten auf die Barriere aus und trägt zu ihrem Abbau bei. In umgekehrter Richtung, jedoch nicht mit minderem Einfluss wirkt sich die fehlende Kenntnis der Kundenbedürfnisse auf das unzureichende Management des Servicenetzwerks aus. Die Optimierung der Schnittstellen in der Organisation hat einen positiven Effekt auf das Management und führt damit eher zum Abbau der Barriere. Das Modell ist statistisch signifikant und beschreibt ca. 27% der Varianz der zu erklärenden Variabel. f Netzwerkmanagement ( xi ) = 2, 3+ 0, 244x2 − 0,181x3 − 0, 279x4 N ICHT STANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN S TANDARDISIERTE K OEFFIZIENTEN Index Faktor Regressionskoeffizient B Standardfehler Beta 1 (Konstante) 2,3 0,32 2 Keine Kenntnis der Kundenbedürfnisse 0,229 0,084 3 Schnittstellen sind für Dienstleistungen optimiert -0,15 4 Hohe Kostentransparenz über Dienstleistungen -0,208 204 T Sig. 7,193 0 0,244 2,716 0,008 0,074 -0,181 -2,037 0,044 0,062 -0,279 -3,379 0,001 ANHANG M ODELLZUSAMMENFASSUNG Tabelle 66 R R-Quadrat Korrigiertes R-Quadrat Standardfehler des Schätzers ,536a 0,287 0,27 0,627 ,536a Unzureichendes Management des Servicenetzwerks – Regressionsmodell 205 ANHANG L EBENSLAUF A USBILDUNG 2011 2008 – 2012 I NSTITUTE FOR M ANUFACTURING , U NIVERSITY OF C AMBRIDGE , UK Stipendiat des Schweizer National Fonds I NSTITUT FÜR T ECHNOLOGIEMANAGEMENT DER U NIVERSITÄT S T .G ALLEN , Schweiz Doktorandenprogramm der Universität St.Gallen, Business Innovation 2007– 2008 M ASSACHUSETTS I NSTITUTE OF T ECHNOLOGY , USA Diplomarbeit am Sloan Automotive Laboratory Cold-Start Emissions with Alcohol/Gasoline Blends 2003– 2005 E COLE C ENTRALE P ARIS , Frankreich Ingénieur Général 2001 – 2008 RW TH A ACHEN , Deutschland Diplom-Ingenieur Maschinenbau, Energietechnik F ERNUNIVERSITÄT H AGEN , Deutschland Diplom-Kaufmann Wirtschaftswissenschaften, Banken und Marketing 2000 H ILDEGARDISSCHULE B OCHUM , Deutschland Deutsch-Französisches Abitur 207
