Die Markteinführung von kooperationsorientierten

Sonderdruck aus VDI Jahresausgabe 2016/2017, Seiten 107-114
Die Markteinführung von kooperationsorientierten
Projektabwicklungsformen als strategischer Prozess
P. Racky
Zusammenfassung Die Anwendung von Partnerschaftsmodellen für die Gestaltung des Vertragsverhältnisses zwischen Bauherrn
und Bauunternehmen stellt eine konkrete Form der kooperationsorientierten Abwicklung von Bauprojekten dar. Die erfolgreiche Implementierung von Partnerschaftsmodellen auf dem Baumarkt, das
heißt eine stetige Akzeptanz und Nachfrage dieser Modelle durch
Bauherren, ist allerdings kein Selbstläufer, sondern bedingt seitens
der Bauunternehmen auch eine strukturierte Unterstützung und
kontinuierliche Begleitung der Markteinführung im Rahmen der
strategischen Unternehmensplanung. In diesem Beitrag werden
hierfür Handlungsempfehlungen sowie ein entsprechendes Controllinginstrument in Form einer Balanced Scorecard vorgestellt. Darüber hinaus werden Voraussetzungen für den erfolgreichen Aufbau kooperativer Geschäftsbeziehungen benannt.
1 Einleitung
Für die Abwicklung großer und komplexer Bauvorhaben in
Deutschland bedarf es innovativer Projektabwicklungsformen, die in Bezug auf das gegenseitige Verhältnis der Bauvertragsparteien und weiteren Projektbeteiligten konfliktreduzierend, effizienzerhöhend sowie kooperationsfördernd wirken. So spricht sich zum Beispiel auch die vom
ehemaligen Bundesministerium für Verkehr, Bau und
Stadtentwicklung im Jahr 2013 gegründete Reformkommission Bau von Großprojekten in ihrem Endbericht für die
verstärkte Anwendung kooperationsorientierter Vertragsmodelle aus [1]. Dies hatte die VDI-Initiative „Partnerschaft
am Bau“ bereits 2009 in ihrem Positionspapier empfohlen
[2]. Einen entsprechenden Lösungsansatz seitens der Bauwirtschaft stellen die sogenannten Partnerschaftsmodelle
dar. Hierbei handelt es sich um konkrete kooperationsorientierte Geschäftsmodelle von Bauunternehmen, mit denen eine reale Umsetzung der Grundprinzipien des Managementansatzes Partnering ermöglicht wird [3].
Der vorliegende Beitrag betrachtet die Entwicklung und
Anwendung von Partnerschaftsmodellen auf dem Baumarkt
aus Sicht der Bauunternehmung und in diesem Rahmen als
einen Prozess der strategischen Unternehmensplanung. In
diesem Kontext lässt sich die Markteinführung von Partnerschaftsmodellen als das Prozesselement der Strategieumsetzung bezeichnen. Letztere ist wiederum als ein in Phasen gegliederter Teilprozess zu verstehen, der zudem vom
strategischen Controlling zu erfassen ist.
Die nachfolgenden Ausführungen liefern zunächst einen
auf Projektanalysen des Verfassers basierenden Überblick
bezüglich des Stands der Praxis und der Erfolgsfaktoren bei
der Abwicklung von Projekten mit Partnerschaftsmodellen
Univ.-Prof. Dr.-Ing. Peter Racky
Universität Kassel
Institut für Bauwirtschaft, Fachgebiet Baubetriebswirtschaft
Mönchebergstr. 7, 34109 Kassel
[email protected]
Jahresausgabe 2016/2017
auf dem deutschen Baumarkt. Daran anschließend werden
praxisorientierte Handlungsempfehlungen für Bauunternehmen bezüglich der Strategieumsetzung inklusive des
zugehörigen Controllings dargelegt. Die Empfehlungen
transferieren
entsprechende
betriebswirtschaftliche
Grundlagen aus den Bereichen strategische Unternehmensplanung und Innovationsmanagement auf die konkrete Anwendung bei der Markteinführung von Partnerschaftsmodellen. Zudem sind diese Handlungsempfehlungen aus
methodischer Sicht durchaus übertragbar auf Umsetzungsprozesse bei anderen kooperationsorientierten Geschäftsmodellen, nicht nur in Bauunternehmen, sondern zum Beispiel auch in Ingenieurbüros.
2 Projektabwicklung mit Partnerschaftsmodellen:
Stand der Praxis und Erfolgsfaktoren
2.1 Grundsätzliches zu Konzept und Ablauf
Partnerschaftsmodelle sind vornehmlich konzipiert für
Bauvorhaben privater Auftraggeber (AG) im Segment
schlüsselfertiger Hochbau. Demnach wird nachfolgend unter der AG-AN-Beziehung das Vertragsverhältnis zwischen
privatem Bauherrn und Generalunternehmer verstanden.
Partnerschaftsmodelle entsprechen in ihrem Ablauf dem
klassischen zweiphasigen Construction-Management-atRisk-Modell [4]. Die erste Vertragsphase, bauvorbereitende
Phase genannt, umfasst, im Anschluss an einen Kompetenzwettbewerb zur Auswahl des Auftragnehmers (AN), dessen
Projekteinbindung während des Planungsprozesses [5]. Zu
den Leistungen des AN in der ersten Vertragsphase zählen
insbesondere die fortlaufende kalkulatorische Bewertung
(Bau- und Betriebskosten) der AG-seitig erstellten Planung
inklusive der Bewertung von Planungsalternativen im Rahmen eines Value Engineerings, die Steuerung der Planung
„in das Budget hinein“, die Bewertung der Planung hinsichtlich Ausführbarkeit, möglicher Bauverfahren und deren Auswirkungen auf die Terminplanung, Logistik etc. sowie die Mitwirkung bei der Erstellung der Leistungsbeschreibung für die komplette Bauleistung.
Auf Grundlage der am Ende der ersten Phase vorliegenden
Planungsergebnisse erarbeitet der AN ein Angebot für die
Bauleistung. An dieser Stelle besteht eine beiderseitige Option zur Beendigung der Zusammenarbeit. Der AG hat die
Möglichkeit, sich die Bauleistung auch von anderen Bauunternehmen anbieten zu lassen. Somit ist er grundsätzlich in
der Lage zu prüfen, ob der AN ihm ein marktgerechtes Angebot vorgelegt hat. Können sich beide Seiten über die Vergütung der Bauleistung einigen, tritt die zweite Vertragsphase, die Bauphase, in Kraft. Hierfür wird ein Bauvertrag
abgeschlossen (Bild 1).
Partnerschaftsmodelle setzen nicht allein auf die Optimierung der Regelungen im konventionellen Generalunternehmervertrag, sondern modifizieren die Organisation des
Zusammenwirkens der Projektbeteiligten. Die Integration
des AN in die der Bauausführung vorgelagerten Projektphasen, unter Gewährleistung der Wettbewerbsmöglichkeit für
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Fachwissen
hält. Für den Fall, dass der AN den Bauauftrag erhält, wird
dann dieser Pauschalbetrag mit der Vergütung für die Bauleistung verrechnet. Sehr wichtig ist es, für die erste Vertragsphase insbesondere die folgenden vier Punkte vertraglich konkret zu regeln:
– Leistungsumfang des AN,
– Vergütung,
– Haftung des AN,
– Ende der ersten Vertragsphase.
Das Vorliegen einer von AG und AN identisch verstandenen
Leistungsbeschreibung vor Abschluss des Bauvertrags sowie die gemeinsame Erörterung und Verteilung der Projektrisiken gelten als elementare Erfolgsfaktoren von Partnerschaftsmodellen. Bezüglich der Risiken werden häufig
gemeinsame monetäre Bewertungen vorgenommen und in
der Vertragskalkulation entsprechende Risikobudgets gebildet. Die Vertragskalkulation wird bei Open-Books-Verfahren dem AG offengelegt. Die Vereinbarung einer entsprechenden Regelung hat sich zu einem Standard bei Partnerschaftsmodellen entwickelt. Verbreitet ist die Regelung,
dass im Falle eines Risikoeintritts der AN bis zur Höhe des
zugehörigen Budgets für die entstehenden Kosten aufkommt und der AG die darüber hinausgehenden Kosten zu
tragen hat. In dem Fall, dass ein Risiko nicht eintritt, wird
das Budget am Projektende zugunsten des AG aufgelöst.
Für die zweite Vertragsphase wird oftmals eine Vergütungsregelung mit einem Guaranteed Maximum Price (GMP)
vereinbart. Wesentliche Voraussetzungen hierfür sind ein
ausgeprägtes Vertrauensverhältnis und eine Angleichung
der Projektziele zwischen AG und AN. Häufig werden als
Vergütungsregelung auch hybride Modelle gewählt, die für
verschiedene Leistungsteile jeweils unterschiedliche Regelungen vorsehen (pauschal, GMP, Cost plus Fee). Hierdurch
lassen sich verschiedene Projektspezifika flexibel berücksichtigen. Im Regelfall erhält der AG im Rahmen der GMPRegelung Mitwirkungsrechte bei den Nachunternehmervergaben. Die Mitwirkung des AG besteht zumeist aus der
gemeinsamen Abstimmung der Bieterlisten, der Möglichkeit zur Teilnahme an den Vergabeverhandlungen und der
Genehmigung der vom AN vorgelegten Vergabevorschläge.
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Bild 1. Ablaufstruktur von
Partnerschaftsmodellen [5]
den AG, begründet das mit Partnerschaftsmodellen verknüpfte Innovationspotenzial hinsichtlich Konfliktreduzierung und Effizienzsteigerung [6]. Diese Modelle sind seit
längerem auf dem Markt eingeführt und erprobt sowie in
Anwendung, sodass die analysierten Bauvorhaben nicht
mehr als Pilotprojekte, sondern als Beispiele für den sich
etablierenden Modellstandard anzusehen sind. Bild 2 stellt
die typischen Merkmale des so identifizierten Stands der
Praxis im Überblick dar [7].
2.2 Vertragliche Strukturierung der beiden Vertragsphasen
Bei Partnerschaftsmodellen hat es sich mittlerweile zum
Standard entwickelt, dass für die bauvorbereitende Phase
eine vertragliche Regelung getroffen wird, die auch eine
Vergütungsvereinbarung für die Leistungen des AN enthält.
In vielen Fällen wird bezüglich der Vergütung vereinbart,
dass ein bestimmter Pauschalbetrag fällig wird, falls der AN
keinen Auftrag für die anschließende Bauausführung er-
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3 Voraussetzungen für den erfolgreichen
Aufbau kooperativer Geschäftsbeziehungen
3.1 Vertrauen als kritischer Erfolgsfaktor
Als stärkstes Fundament und kritischer Erfolgsfaktor für
Kooperation in Geschäftsbeziehungen gilt gegenseitiges
Vertrauen [8]. Deshalb gehört es zu den strategischen Aufgaben der Anbieter von Partnerschaftsmodellen, bei ihren
bestehenden und potenziellen Kunden sowie den anderen
Marktteilnehmern ein grundsätzliches Vertrauen in ihr Unternehmen zu erzeugen. Diese Vertrauensbildung bezieht
sich auf drei Ebenen, die einzeln zu betrachten, jedoch
auch eng miteinander verknüpft sind [9]. Die erste Ebene
ist das Unternehmen als solches, das als technisch kompetent, wirtschaftlich stabil, rechtlich zuverlässig und gesellschaftlich anerkannt gelten sollte. Die zweite Ebene sind
die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens, deren technische und gestalterische Qualität, Kosten- und
Terminkonformität, langfristige Effizienz sowie andauernder Kundenmehrwert und hoher Innovationsgrad vertrauensbildend wirken. Die dritte Ebene bilden die Mitarbeiter,
die neben der fachlichen Kompetenz auch über ein hohes
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Maß an sozialer Kompetenz
verfügen sollten. Dies umfasst insbesondere Berechenbarkeit und Zuverlässigkeit,
Team- und Lösungsorientierung sowie Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft. Die persönliche Beziehungsqualität
zwischen
den zentralen Personen im
Geschäfts- und Projektleitungsbereich ist von entscheidender Bedeutung für
den Erfolg einer kooperationsorientierten Geschäftsbeziehung [10]. Nur Unternehmen, die diese Vertrauensvoraussetzungen auf allen drei
Ebenen in hohem Maße erfüllen, werden auch mit ihren Partnerschaftsmodellen
mittel- und langfristig anhaltend auf auftraggeberseitiges
Interesse stoßen. Aus diesem Bild 2. Projektabwicklungen mit PartGrund sind die genannten nerschaftsmodellen: typische Merkmale des Stands der Praxis [7]
Faktoren auch projektübergreifend auf Ebene des strategischen Unternehmensmanagements zu fokussieren und
zu steuern. Eine wichtige Rolle spielt dabei auch das Unternehmensmarketing, das mit einem ganzheitlichen Ansatz
darauf abzielen sollte, das Ansehen und die Attraktivität des
Unternehmens, das heißt seine Reputation, zu steigern.
Ebenfalls von elementarer Bedeutung für eine grundsätzliche Vertrauensbildung ist das intern (im Unternehmen)
und extern (am Markt) eindeutig und kontinuierlich kommunizierte persönliche Bekenntnis der Geschäftsleitung zu
kooperationsorientierten Projektabwicklungsformen sowie
den dahinterstehenden Managementprozessen und Verhaltensweisen.
3.2 Erforderliche Kompetenzen für die erste Vertragsphase
Für die erfolgreiche Abwicklung eines Partnerschaftsmodells ist es sehr wichtig, dass sich bereits mit Beginn der
ersten Vertragsphase zwischen AG und AN – vor allem fachlich – eine Zusammenarbeit „auf Augenhöhe“ einstellt.
Hierfür ist es wiederum erforderlich, dass der AN in das
Projekt hauseigenes Know-how einbringt, das für den AG
einen deutlichen Mehrwert liefert. Aus Sicht des AG ist es
von Bedeutung, dass er im Rahmen der ersten Vertragsphase vom AN eine eindeutig definierte Ingenieurleistung erhält, die in Bezug auf den weiteren Projektfortgang auch
„drittverwendungsfähig“ ist. Neben den bereits in Abschnitt
2.1 genannten Leistungen werden in der ersten Vertragsphase häufig auch Leistungen nachgefragt, die aktuelles
Know-how bezüglich der konkreten Umsetzung von LeanConstruction-Methoden [11], der Digitalisierung der Planungs- und Projektabwicklungsprozesse (Stichworte: Building Information Modeling (BIM) und Collaboration) sowie
bezüglich eines projektbegleitenden Risikomanagements
erfordern. Hieraus resultiert insgesamt die Notwendigkeit,
im unternehmenseigenen Technischen Büro sowie in den
Bereichen Kalkulation und Arbeitsvorbereitung (AV) über
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genügend entsprechend qualifiziertes Personal und eine
geeignete IT-Infrastruktur zu verfügen.
3.3 Anforderungen an die Personalentwicklung
Im Rahmen der Personalentwicklung spielt die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Im hier
betrachteten Kontext ist seitens des Unternehmens dafür
Sorge zu tragen, dass die oben beschriebenen partneringrelevanten fachlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter kontinuierlich und hinreichend geschult werden.
Aufgabe der Geschäftsleitung sollte es sein, den entsprechenden Schulungsmaßnahmen im Unternehmen – vor allem hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz – eine angemessene Bedeutung zu verschaffen und adäquate Ressourcen bereitzustellen. Eine hohe Bedeutung kann zum Beispiel durch die persönliche Präsenz der Geschäftsleitung
bei einzelnen Schulungsveranstaltungen vermittelt werden. Bei der inhaltlichen Konzeptionierung ist darauf zu
achten, dass neben der Schulung sozialer Kompetenzen,
wie zum Beispiel team- und kundenorientiertes Verhalten
sowie Kommunikationskompetenz, insbesondere die spezifischen fachlichen Kompetenzen vermittelt und geschult
werden. Dies betrifft sowohl die interdisziplinären methodischen Grundlagen von Partnerschaftsmodellen im Allgemeinen als auch das für die erfolgreiche Abwicklung beider
Vertragsphasen relevante fachliche Know-how im Speziellen. Darüber hinaus kann das Unternehmen die Motivation
seiner Mitarbeiter zur Akquisition und Abwicklung von
konkreten Bauaufträgen mit Partnerschaftsmodellen durch
entsprechende individuelle Zielvereinbarungen und vergütungsbezogene Anreize, zum Beispiel Prämien, fördern [12].
Insgesamt lässt sich festhalten, dass Unternehmen, die kooperationsorientierte Projektabwicklungsformen als strategischen Ansatz verfolgen, dies auch im Rahmen ihrer Maßnahmen zur Personalgewinnung, -schulung und -bindung
entsprechend konsequent verfolgen sollten.
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Fachwissen
strategische Zielplanung (Leitbildentwicklung), Strategieentwicklung (bis hin zur Festlegung von Maßnahmen),
Strategieumsetzung und strategisches Controlling [13], [15]
(Bild 3). Die nachfolgenden Ausführungen verstehen sich
im Wesentlichen als Handlungsempfehlungen in Bezug auf
die beiden Prozesselemente Strategieumsetzung und strategisches Controlling. Sie setzen voraus, dass vom Unternehmen im Zuge der Strategieentwicklung bereits als Strategie
festgelegt wurde, Bauvorhaben bevorzugt mit Partnerschaftsmodellen abzuwickeln. Die Strategieumsetzung befasst sich folglich mit der Markteinführung bzw. der weiteren Marktdurchdringung des unternehmensspezifischen
Partnerschaftsmodells.
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Bild 3. Prozessmodell der strategischen Unternehmensplanung
4 Die Markteinführung von Partnerschaftsmodellen
aus Sicht der strategischen Unternehmensplanung
4.1 Das Prozessmodell der strategischen Planung
Im Rahmen der strategischen Planung bestimmt ein Unternehmen seine grundsätzliche Ausrichtung im Markt und
legt den entsprechenden Einsatz seiner Ressourcen fest.
Ziel hierbei ist die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs [13]. Auf der Geschäftsfeldebene besteht die
zentrale Aufgabe der strategischen Planung darin, festzulegen, wie das Unternehmen in einem Geschäftsfeld operieren soll, um im Wettbewerb erfolgreich zu bestehen [14].
Bauvorhaben bevorzugt mittels Partnerschaftsmodellen abzuwickeln, lässt sich bei einer Reihe von Bauunternehmen
als Teil ihrer auf den deutschen Baumarkt und die angrenzenden Nachbarländer bezogenen Strategie im Geschäftsfeld schlüsselfertiger Hochbau identifizieren. Partnerschaftsmodelle sind in diesem Kontext zudem als Innovation zu betrachten.
Das Prozessmodell der strategischen Unternehmensplanung enthält die miteinander gekoppelten Prozesselemente
strategische Analyse (Umwelt- und Unternehmensanalyse),
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4.2 Die Gliederung der Strategieumsetzung in vier Phasen
Innerhalb des strategischen Prozessmodells lässt sich die
Strategieumsetzung als ein in vier Phasen gegliederter Teilprozess verstehen. Bei diesen vier nacheinander ablaufenden Phasen handelt es sich um die Orientierungsphase, die
Implementierungsphase, die Intensivierungsphase und um
die Verselbständigungsphase [16]. Die Orientierungsphase
stellt den Übergang zwischen der Strategieentwicklung inklusive der Maßnahmenfestlegung und der Strategieumsetzung dar. Hier trifft das Unternehmen den Entschluss, mit
einem eigenen Partnerschaftsmodell, welches zudem in
dieser Phase entwickelt wird, auf dem Markt zu agieren.
Die Implementierungsphase stellt das Anfangsstadium der
Strategieumsetzung dar. Hier präsentiert das Unternehmen
sein Modell intern und extern zum Beispiel im Rahmen von
Kick-off-Veranstaltungen und versucht, erste Aufträge für
die Projektabwicklung im Partnerschaftsmodell zu akquirieren und erfolgreich abzuwickeln. Ziel dabei ist die Generierung sogenannter „Quick Wins“ und von Referenzprojekten. Während der Intensivierungsphase werden weitere
Unternehmenseinheiten (Niederlassungen, Geschäftsstellen etc.) in die Umsetzung eingebunden und die Anzahl der
mit dem Partnerschaftsmodell abgewickelten Projekte wird
kontinuierlich erhöht. Die Verselbständigungsphase zeichnet sich aufgrund der zunehmenden Marktakzeptanz des
Modells dadurch aus, dass ein kontinuierlicher Projektfluss
erfolgt, der aus Sicht des Unternehmens einen signifikanten jährlichen Umsatz- und Ergebnisbeitrag liefert.
Zu beachten ist, dass die Schwerpunkt-Aktivitäten der beteiligten Hierarchieebenen des Unternehmens in verschiedenen Phasen liegen [16]. Die Geschäftsleitung ist insbesondere in die Orientierungs- und Implementierungsphase
eingebunden, die Niederlassungs- und Bereichsleitungen
in die Implementierungs- und Intensivierungsphase und
die Mitarbeiter auf der Projekt- oder Bauleitungsebene in
die Intensivierungs- und Verselbständigungsphase. In der
Praxis ist allerdings immer wieder zu beobachten, dass
Strategieprozesse ins Stocken geraten oder sogar abgebrochen werden, weil sich die Geschäfts- und Niederlassungsleitungen zu früh aus der Intensivierungsphase zurückziehen. Deshalb müssen die einzelnen Phasen sowohl intern
als auch extern ausreichend konsolidiert sein, bevor die
Verantwortung für den Umsetzungserfolg auf die nächste
Hierarchieebene übertragen wird.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Bezug auf die Strategieumsetzung/Markteinführung ist die phasengerechte Prozessunterstützung durch Kommunikation und Marketing
[16]. So sollten die Ergebnisse der Orientierungsphase
schriftlich fixiert und unternehmensintern zugänglich ge-
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Fachwissen
macht werden. Dies erhöht im Unternehmen die Transparenz und damit die Motivation der Mitarbeiter, wie auch die
Verbindlichkeit in Bezug auf ihre Mitwirkung an der Umsetzung. Zu Beginn der Implementierungsphase sollten die
ersten Referenzprojekte intern und extern herausgestellt
werden. Dadurch wird die Markteinführung des Partnerschaftsmodells sichtbar, was das Interesse an ihm erhöht.
Auch in der Intensivierungs- und in der Verselbständigungsphase sollten jeweils aktuelle Referenzprojekte intern und extern regelmäßig kommuniziert werden. Vor diesem Hintergrund lassen sich aus Sicht des Verfassers in Bezug auf die Markteinführung und -durchdringung mittels
Kommunikation und Marketing des Unternehmens die folgenden konkreten Maßnahmen empfehlen:
– Erstellung einer aussagekräftigen Kundenbroschüre
über das Partnerschaftsmodell,
– Einbindung des Themas in den Internetauftritt des
Unternehmens,
– Erstellung einer Master-Präsentation über das Partnerschaftsmodell mit Anpassungsmöglichkeiten auf
konkrete Bauherren und deren Projekte,
– Durchführung unternehmensinterner Schulungsveranstaltungen,
– gezielte persönliche Ansprache von für die Anwendung des Partnerschaftsmodells infrage kommenden
Bauherren,
– zentrale Archivierung erstellter kundenspezifischer
Präsentationen und der Referenzprojekte,
– Erstellung einer Kundenbroschüre mit Referenzprojekten,
– persönliche Mitwirkung der Geschäfts- und Niederlassungsleiter an einschlägigen externen Fachtagungen
und -kongressen als Referenten zum Thema Partnerschaftsmodelle,
– Durchführung regelmäßiger unternehmensinterner
Erfahrungsaustausche, Workshops und spezifischer
Weiterbildungs- sowie Personalentwicklungsmaßnahmen,
– regelmäßige Vorstellung von Referenzprojekten in
Mitarbeiter- und Kundenzeitschriften sowie Fachmedien,
– Durchführung themenbezogener Kundenveranstaltungen, zum Beispiel in Form von Hausmessen.
Die fünf erstgenannten Punkte beziehen sich insbesondere
auf die Implementierungsphase, wobei der vierte und fünfte sowie alle darauf folgenden Punkte auch in der Intensivierungsphase eine hohe Relevanz aufweisen. In der Verselbstständigungsphase sollte das Hauptaugenmerk auf den
vier letztgenannten Punkten liegen.
4.3 Die Rolle der Promotoren bei
der Innovationsdurchsetzung
Wie die betriebswirtschaftliche Forschung und die Praxis
zeigen, sind Innovationen – obwohl der Begriff im alltäglichen Sprachgebrauch eigentlich positiv besetzt ist – in vielen Fällen keine Selbstläufer, sondern internen und externen Widerständen ausgesetzt [17]. Diese Widerstände zielen darauf ab, die betreffenden Innovationen zu verhindern
oder sie zumindest zu verzögern. Aus diesem Grund ist zur
erfolgreichen Durchsetzung von Innovationen eines Unternehmens ein Innovationsmanagement erforderlich, das sowohl nach innen – auf die eigenen Mitarbeiter – als auch
nach außen – auf Kunden, Geschäftspartner und weitere
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Marktteilnehmer sowie Interessengruppen – gerichtet ist.
Hierdurch wird die Innovationsdurchsetzung als Projekt
„organisiert“ und durch ein formalisiertes Projektmanagement unterstützt.
Eine wesentliche Rolle beim Überwinden von Widerständen kommt im Rahmen des Innovationsmanagements den
sogenannten Promotoren zu, die in Interaktion den Durchsetzungsprozess aktiv unterstützen und an seinem Ablauf
intensiv mitwirken [17]. Zu besetzen sind die Rollen des
Machtpromotors, des Fachpromotors und des Prozesspromotors. Bei diesen muss es sich nicht zwangsläufig um drei
verschiedene Personen handeln, eine Person kann auch
mehrere Rollen innehaben. Der Machtpromotor verfügt
aufgrund seiner hohen hierarchischen Position im Unternehmen über die Entscheidungsgewalt und die notwendigen Ressourcen, um den Durchsetzungsprozess zu ermöglichen. Der Fachpromotor ist Träger des erforderlichen Expertenwissens in Bezug auf die der Innovation innewohnende neue Materie. Er fungiert als Informationsmittelpunkt gegenüber den eigenen Mitarbeitern, Kollegen und
den externen Kunden. Der Prozesspromotor fördert die Innovationsdurchsetzung durch seine administrative Steuerung. Er initiiert und koordiniert entsprechende Aktivitäten
und motiviert die beteiligten Personen.
Auch Partnerschaftsmodelle, die in Bezug auf die am Markt
etablierten Abwicklungsformen für Bauprojekte eine Innovation darstellen, sind Widerständen ausgesetzt. So ist zum
Beispiel gegenüber Bauherren und sogar innerhalb der
Bauunternehmen teilweise Überzeugungsarbeit zu leisten.
Um diese Widerstände zu überwinden, das heißt um die
Markteinführung und die Marktdurchdringung erfolgreich
zu gestalten, bedarf es im betreffenden Unternehmen zu allererst von Partnering innerlich überzeugter Führungskräfte, die diesen Managementansatz intern und extern authentisch „vorleben“. Externe Widerstände sind insbesondere
durch persönliche Beziehungspflege, das heißt persönliche
Überzeugungsarbeit gegenüber den Bauherren, zu überwinden. Innerbetriebliche Widerstände können vor allem
durch interne Kommunikation, eine entsprechende Unternehmenskultur sowie Anreizsysteme abgebaut werden. Darüber hinaus sind die Promotorenrollen zu besetzen, inhaltlich zu füllen und ihre Interaktionsbeziehungen aufzubauen. Wie die praktische Erfahrung des Verfassers zeigt, wirkt
sich die konsequente und dauerhafte Umsetzung des Promotorenmodells auch bei der hier betrachteten Innovation
in hohem Maße positiv auf deren Durchsetzungsgeschwindigkeit und Durchsetzungserfolg aus. Das Promotorenmodell lässt sich zudem mit dem voranstehend beschriebenen
Vier-Phasen-Modell konsistent verknüpfen.
In der Praxis ist anzunehmen, dass der Machtpromotor Mitglied der Geschäftsleitung ist. In Bezug auf die Abschnitt 4.2
aufgelisteten Maßnahmen kommt ihm die Aufgabe zu, die
hierfür erforderlichen Personalressourcen und finanziellen
Mittel freizugeben. Darüber hinaus obliegt ihm maßgeblich
die externe Kommunikation. Auch trägt erfahrungsgemäß
seine persönliche Teilnahme an den internen Schulungsveranstaltungen, Erfahrungsaustauschen etc. in sehr hohem Maße zum Abbau interner Widerstände bei. Deshalb
sollte der Machtpromotor unbedingt auch noch während
der Intensivierungsphase in diese die Markteinführung begleitenden Maßnahmen aktiv eingebunden sein. Seine Präsenz verdeutlicht, dass Partnerschaftsmodelle keinen
Selbstzweck verfolgen, sondern über eine hohe Relevanz
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Fachwissen
Tabelle 1. Rolle der Promotoren im Rahmen der Strategieumsetzung
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für den geschäftlichen Erfolg des eigenen Unternehmens
verfügen.
Der oder die Fachpromotoren üben in aller Regel eine Leitungsfunktion innerhalb der operativen Unternehmenseinheiten aus (Niederlassungsleiter, Projektleiter etc.) und
verfügen bezüglich des Partnerschaftsmodells über projektbezogenes Know-how und persönliche Erfahrungen. Sie
tragen innerhalb ihres Verantwortungsbereichs zur externen Kommunikation bei und wirken bei internen Veranstaltungen als Referenten und Experten mit. Der Schwerpunkt
ihrer Aktivitäten liegt zeitlich in der Implementierungsund Intensivierungsphase. Insbesondere während der Implementierungsphase ist die zusätzliche Einbindung externer Experten mit einschlägigem Fachwissen zur Unterstützung der internen Fachpromotoren denkbar und in der Praxis auch nicht unüblich. Im Zuge der Intensivierungsphase
sollte die Anzahl der Fachpromotoren stetig erhöht werden,
indem geeignete eigene Mitarbeiter, die an erfolgreichen
Referenzprojekten des Unternehmens beteiligt waren, diese Promotorenfunktion mit übernehmen.
Der Prozesspromotor ist im Regelfall auf einer Stabsstelle
im Unternehmen angesiedelt (Tabelle 1). Er administriert
und steuert – mit Ausnahme der direkten externen Kommu-
Bild 4. BSC-Perspektiven für das strategische Controlling (in Anlehnung an [18])
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nikation des Machtpromotors und der Fachpromotoren – die Umsetzung der in Abschnitt 4.2 aufgelisteten
Maßnahmen, vor allem in den Bereichen Marketing
und Personalentwicklung. Er sollte innerhalb der
Promotorenkonstellation und im Unternehmen als
Netzwerker sowie Motivator agieren und die betreffenden Unternehmenseinheiten einbinden. Dies setzt
entsprechende soziale Kompetenzen und auf Partnerschaftsmodelle bezogene Fachkenntnisse und Erfahrungen voraus. In der Praxis ist dies bestätigend zu
beobachten, dass Prozesspromotoren gleichzeitig
auch als Fachpromotoren agieren. Ein sehr wesentlicher Erfolgsfaktor für die Innovationsdurchsetzung
ist die ausreichende ressourcielle Ausstattung (zur
Verfügung stehende Arbeitszeit, Budget) des Prozesspromotors, um den Umsetzungsprozess kontinuierlich vorantreiben zu können.
4.4 Strategisches Controlling mittels Balanced Scorecard
Zu den Erfolgsvoraussetzungen für Strategieprozesse zählt
auch, dass die Strategieumsetzung durch ein entsprechendes Controlling erfasst und dadurch unterstützt wird. Als
Instrument ist hierfür insbesondere die Balanced Scorecard
(BSC) geeignet (Bild 4). Die BSC verknüpft Unternehmenskennzahlen, die für vier verschiedene Perspektiven generiert werden [18]. Bei den vier Perspektiven handelt es sich
um die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Prozessperspektive sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive, welche nachfolgend als Mitarbeiterperspektive bezeichnet und ausgestaltet wird. Die Finanzperspektive enthält die klassischen Finanzkennzahlen. Die Kennzahlen der
Kundenperspektive beschreiben die Wirkung der von der
Strategie umfassten Produkte und Leistungen des Unternehmens auf die Kunden. Die Prozessperspektive beleuchtet die Qualität der für die Strategieumsetzung erfolgskritischen internen Geschäftsprozesse des Unternehmens. Die
Kennzahlen der Mitarbeiterperspektive befassen sich insbesondere mit der Mitarbeitersituation sowie -entwicklung.
Für das strategische Controlling der hier als Strategieumsetzung betrachteten Markteinführung und -durchdringung von Partnerschaftsmodellen lassen sich Kennzahlen
für alle vier BSC-Perspektiven definieren.
Aus Verfassersicht empfiehlt sich das Erheben dieser Kennzahlen in einem jährlichen Turnus.
Kennzahlen-Beispiele für die Finanzperspektive sind:
– Bauleistung Partneringprojekte [€] /
Gesamt-Bauleistung [€],
– durchschnittliches Projektergebnis
Partneringprojekte [%],
– als Vergleichswert: Durchschnittliches Projektergebnis konventionell
abgewickelte Projekte [%].
Mit diesen Kennzahlen lässt sich überprüfen, ob die im Partnerschaftsmodell
abgewickelten Projekte den angestrebten
Anteil an der Gesamtleistung ausmachen
und vor allem, ob sie einen Beitrag zur
Verbesserung des betrieblichen Ergebnisses liefern. Dies ist aus Unternehmenssicht das primär mit der Strategie verfolgte Ziel. Bei der Ermittlung der Projekter-
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Fachwissen
gebnisse ist darauf zu achten, dass die Kosten für die
Durchführung der jeweiligen ersten Vertragsphasen (insbesondere Personalkosten in den Bereichen Technisches
Büro, Kalkulation, AV, Projektleitung etc.) nicht als Allgemeine Geschäftskosten erfasst, sondern den jeweiligen Projekten direkt zugewiesen werden. Ansonsten käme es zu einer Verzerrung der Ergebnisse zu Lasten der konventionell
abgewickelten Projekte, was zu Fehlinterpretationen der
Kennzahlen führen könnte.
Kennzahlen-Beispiele für die Kundenperspektive sind:
– Anzahl Wiederholkunden-Projekte / Anzahl alle Projekte,
– Anzahl im Kompetenzwettbewerb erhaltene Aufträge /
Anzahl alle erhaltene Aufträge,
– Anzahl Aufforderungen durch Bauherren zur Teilnahme an Kompetenzwettbewerben.
Mit diesen Kennzahlen lassen sich Erkenntnisse darüber
gewinnen, ob das Unternehmen von seinen Kunden als
kompetenter, zuverlässiger und vertrauenswürdiger Partner angesehen wird. Dies stellt eine grundsätzliche Erfolgsvoraussetzung für die Umsetzung der hier betrachteten
Strategie dar. Darüber hinaus können die Ergebnisse von
gegebenenfalls nach Projektabschluss durchgeführten
standardisierten Feedback-Aktionen mit den jeweiligen AG
und weiteren Projektbeteiligten Aufschlüsse über die Entwicklung der Kundenzufriedenheit liefern.
Kennzahlen-Beispiele für die Prozessperspektive sind:
– Anzahl akquirierte Aufträge / Anzahl erstellte Angebote,
– Anzahl durchgeführte erste Vertragsphasen mit Vergütungsregelung pro Jahr,
– Quote der Weiterbeauftragungen für die zweite Vertragsphase im Anschluss an durchgeführte erste Vertragsphasen [%].
Mit diesen Kennzahlen lassen sich Erkenntnisse über die
Effektivität und die Qualität des Akquisitionsprozesses sowie über die von den Kunden wahrgenommene Qualität
der in der ersten Vertragsphase des Partnerschaftsmodells
angesiedelten Leistungen erlangen.
Kennzahlen-Beispiele für die Mitarbeiterperspektive sind:
– Anzahl Mitarbeiter-Tage pro Jahr für Teilnahmen an
Schulungsveranstaltungen, Workshops, Fachtagungen
etc. zum Thema Partnering,
– Anzahl der zum Thema Partnerschaftsmodelle bereits
geschulten Mitarbeiter / Anzahl der zu diesem Thema
insgesamt zu schulenden Mitarbeiter,
– Quote der Mitarbeiterfluktuation (im Bereich der operativen Leitungspositionen) [%].
Mit diesen Kennzahlen lassen sich Erkenntnisse über die
Mitarbeiterentwicklung und über die Mitarbeitertreue gewinnen. Außerdem lassen sich Erkenntnisse zur Zufriedenheit und Motivation der Baustellenführungskräfte in Partneringprojekten oder vergleichend dazu in konventionellen
Projekten mittels Mitarbeiterbefragungen generieren.
Kompetente, motivierte und treue Mitarbeiter sind aus Unternehmenssicht das unabdingbare Fundament des langfristigen Erfolgs mit Partnerschaftsmodellen.
Durch die miteinander verknüpfte Betrachtung und Analyse aller vier Perspektiven lassen sich sowohl der aktuelle
Grad und Erfolg der Strategieumsetzung als auch UrsacheWirkungs-Beziehungen in Bezug auf die aktuelle Situation
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und die weitere Entwicklung erkennen. Dem Unternehmen
steht somit ein Controllinginstrument für eine nachhaltig
erfolgreiche Strategieumsetzung zur Verfügung.
Tabelle 2 zeigt exemplarisch einen Ausschnitt aus einer die
oben beschriebenen Kennzahlen umfassende BSC in Tabellenform. Hierin sind die einzelnen Kennzahlen jeweils einer Perspektive zugeordnet und zeilenweise aufgelistet.
Für jede Kennzahl sind ein Ziel und ein angestrebter SollWert zu definieren. Darüber hinaus sollten die festgelegten
Maßnahmen zur Zielerreichung sowie die hierfür vorgesehenen Umsetzungszeiträume benannt werden. In Bezug
auf die Erfassung und Dokumentation der Ist-Werte empfiehlt sich die Darstellung der jeweiligen Ist-Werte zum
Zeitpunkt des Beginns der Maßnahmenumsetzung, die
Festlegung des Turnus der Ist-Wert-Erfassung und der SollIst-Vergleiche sowie die Darstellung der Ist-Wert-Verläufe
und -tendenzen. Falls für die Darstellung des aktuellen Status von Ist-Werten in Bezug auf ihre Soll-Werte sowie der
Entwicklungstendenzen grafische Symbole, wie zum Beispiel Pfeile oder Ampeldiagramme, verwendet werden, sind
im Vorfeld die Grenzen zwischen den einzelnen Symbolausprägungen eindeutig festzulegen.
Insgesamt ist bei der Gestaltung einer BSC darauf zu achten, dass bei der Definition der Kennzahlen für die einzelnen Perspektiven sowohl relative als auch absolute Kennzahlen festgelegt werden. In aller Regel liefert erst deren
sinnvolle Kombination eine umfassende Aussagekraft. So
lässt sich zum Beispiel die absolute Anzahl der MitarbeiterTage für Teilnahmen an Schulungsveranstaltungen erst im
Kontext zur Verhältniszahl „bereits geschulte Mitarbeiter/
insgesamt zu schulende Mitarbeiter“ durch den BSC-Anwender zielführend bewerten.
Die Verantwortung für die Entwicklung und Pflege der BSC
sollte dem Prozesspromotor übertragen werden. Als zentrales Controllinginstrument für die Strategieumsetzung dient
sie vor allem dem Machtpromotor zur Informations- und
Entscheidungsunterstützung.
4.5 Kontinuierliches 360-Grad-Feedback
Als Ergänzung zur BSC im Rahmen des strategischen Controllings empfiehlt sich die kontinuierliche Einholung eines
360-Grad-Feedbacks. Hierbei wird die Projektabwicklung
mittels Partnerschaftsmodellen aus jeweiliger Sicht der AG,
der weiteren Projektbeteiligten, wie zum Beispiel Architekten, Fachplaner und Nachunternehmer, der Mitarbeiter sowie externer Experten, zum Beispiel aus dem Bereich der
Wissenschaft, in Form standardisierter Befragungen bewertet. Diese Bewertungen können sich sowohl auf das unternehmensbezogene Partnerschaftsmodell im Allgemeinen
als auch auf entsprechende konkrete Projektabwicklungen
im Speziellen beziehen. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, auch den internen Prozess der Strategieumsetzung
aus Sicht der Mitarbeiter bewerten zu lassen. Während die
Mitarbeiter- und die Kundensicht bereits in die BSC einfließen, vervollständigen die Feedbacks der weiteren Projektbeteiligten und der externen Experten die 360-Grad-Perspektive des Unternehmens. Wichtiger als das Generieren
quantitativer Kennzahlen ist hierbei aus Verfassersicht das
Einholen qualitativer Bewertungen, die dann im Zuge der
weiteren Strategieumsetzung und weiterer Projektabwicklungen Berücksichtigung finden können.
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Fachwissen
Tabelle 2. Exemplarischer Ausschnitt aus einer Balanced Scorecard
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Partnerschaftsmodelle können zu einer effizienteren und
konfliktärmeren Abwicklung von Bauprojekten beitragen.
Für schlüsselfertige Hochbauprojekte privater Bauherren
mit Partnerschaftsmodellen haben sich auf dem deutschen
Baumarkt mittlerweile diverse Elemente eines Modellstandards herausgebildet. Dennoch bedarf die erfolgreiche
Markteinführung und -durchdringung solcher Modelle
nach wie vor einer prozessorientierten Strategieumsetzung
inklusive eines diesbezüglichen Controllings seitens der
betreffenden Bauunternehmen. Der vorliegende Beitrag
liefert Handlungsempfehlungen in Bezug auf die Prozessmodellierung, die phasengerechte Prozessunterstützung
Literatur
[1] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (Hrsg.): Reformkommission Bau von Großprojekten – Endbericht. Berlin, 2015.
[2] VDI-Gesellschaft Bauen und Gebäudetechnik (Hrsg.): Positionspapier
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[3] Hauptverband der Deutschen Bauindustrie (Hrsg.): Referenzprojekte
Partnering. Berlin, 2010.
[4] Racky, P.: Construction Management – eine alternative Projektorganisa-
durch Kommunikation und Marketing, die praktische Ausgestaltung des Promotorenmodells sowie die Entwicklung
einer BSC für das Umsetzungscontrolling. Diese Empfehlungen basieren auf entsprechenden Praxiserfahrungen
des Verfassers, in Kombination mit Erkenntnissen aus der
einschlägigen Literatur. Sie sind bezüglich ihres Detaillierungsgrads als konzeptionell zu verstehen und bei konkreten Praxisanwendungen im jeweiligen Einzelfall weiter
auszugestalten. Zudem sind sie transferierbar auf andere
Strategieinhalte. Insgesamt soll der Beitrag Impulse für die
weitere Befassung mit Partnerschaftsmodellen in Forschung und Praxis geben. Der deutsche Baumarkt benötigt
dringend alternative Projektabwicklungsformen für große
und komplexe Bauvorhaben.
Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. In: Kaiser, St.; Kozica, A.;
Lipowsky, U. (Hrsg.): Zukunftsfähige Unternehmensführung zwischen
Stabilität und Wandel. zfbf Sonderheft 68 (2014), S. 123–146.
[11] Schlabach, C.: Wechselwirkungen zwischen partnerschaftlichen Projektabwicklungsformen und dem Last Planner System. Tagungsband
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[12] Linz, C.; Müller-Stewens, G.: Lösungsanbieterstrategien. In: Fleig, G.;
tionsform zur zielorientierten Abwicklung komplexer Bauvorhaben.
Horváth, P.; Seiter, M. (Hrsg.): Integration von Produkt und Service –
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Auf dem Weg zum Lösungsanbieter. zfbf Sonderheft 65 (2012),
[5] Hauptverband der Deutschen Bauindustrie (Hrsg.): Leitfaden für die
Durchführung eines Kompetenzwettbewerbs bei Partnerschaftsmodellen. Berlin, 2007.
[6] Racky, P.: Effiziente Bauprojektabwicklung mit Partnerschaftsmodellen.
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[7] Racky, P.: Die Markteinführung von Partnerschaftsmodellen aus Sicht
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[14] Hungenberg, H.; Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung.
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[15] Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung. 6. Auflage,
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[17] Hauschildt, J.; Salomo, S.: Innovationsmanagement. 5. Auflage,
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[18] Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich
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[10] Ringlstetter, M. J.; Klein, B.; Schäfer, B.: Interorganisationale Kooperationsfähigkeit in der Praxis – Zentraler Baustein zur Sicherung der
VDI-Bautechnik
Jahresausgabe 2016/2017
© Springer-VDI-Verlag GmbH & Co. KG, Düsseldorf 2016
5 Fazit und Ausblick