Organisationsdemografie und Sozialkapital - e
Werbung
Manuel Jans Organisationsdemografie und Sozialkapital Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur erschienen in: Krell, G./Wächter, H. (Hg.): Diversity Management. Impulse aus der Personalforschung, Trierer Beiträge zum Diversity Management, Bd. 7, München/Mering, 2006, S. 135 – 166 Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 1 Manuel Jans1 Organisationsdemografie und Sozialkapital - Die Wirkungen von Vielfalt auf die betriebliche Sozialstruktur 1. Problemstellung und Vorgehensweise Jedes Organisationsmitglied ist der Träger bestimmter Kombinationen von soziodemografischen Merkmalen, wie z.B. Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeitsdauer, funktionaler Hintergrund oder sozialer Status. Im interpersonellen Vergleich können sich zwei Organisationsmitglieder in Hinsicht auf diese Merkmalskombinationen nun eher ähnlich oder eher unähnlich sein, was sich sowohl auf den objektiven Vergleich als auch auf die subjektive Wahrnehmung beziehen kann. Aggregiert man diese Merkmalskombinationen über alle Organisationsmitglieder hinweg, ergibt sich die betriebliche Personalstruktur oder: die Organisationsdemografie. Dass das Ausmaß dieser soziodemografischen Vielfalt für personalwirtschaftliche Funktionszusammenhänge bedeutsam ist, lässt sich nicht zuletzt auf Basis der Ergebnisse der Organisationsdemografieforschung begründet vermuten. So zeigen zahlreiche empirische Studien auf der Individual-, Gruppen- und Organisationsebene, dass die soziodemografische (Un-)Ähnlichkeit des Personals einen Einfluss auf personalwirtschaftlich relevante Ergebnis- und Prozessvariablen hat, wie beispielsweise die Bleibebereitschaft, die Absentismus- und Fluktuationsquote, das Konfliktniveau, die Kohäsion, das Commitment oder die Innovationsfähigkeit (vgl. für zusammenfassende Übersichten zu diesen Effekten: Carroll/ Harrison 1998; Jans 2003a, 2004; Milliken/Martins 1996; Nienhüser 1998; Tsui/Gutek 1999; Williams/O´Reilly 1998). Die jeweiligen Effektgrößen und der Anteil erklärter Varianz liegen hierbei auf dem für sozialpsychologische Zusammenhänge und Feldstudien üblichen Niveau (vgl. Jans 2004: 13ff.; Tsui/Gutek 1999: 35ff.). Diese (mehr oder minder gesicherten) Erkenntnisse werden zumeist als Kontexteffekte interpretiert: Die soziodemografische Zusammensetzung der Organisation bildet als sozialer Kontext die Voraussetzungen für das Verhalten des Personals. Die subjektive Wahrnehmung von Unterschieden beeinflusst die Einstellungen und das Verhalten eines Akteurs anderen Organisationsmitgliedern gegenüber, sowie die daraus resultierenden Verhaltensergebnisse. Hierbei wird allerdings häufig übersehen bzw. analytisch nicht abgebildet, 1 Dipl.-Kfm. Manuel Jans, Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalwirtschaft, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Duisburg-Essen, Campus Essen, [email protected] Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 2 dass das Ausmaß der soziodemografischen Vielfalt als Kontexteffekt auch einen strukturbildenden Effekt hat. Dadurch, dass die wahrgenommene (Un-) Ähnlichkeit hinsichtlich signifikanter Merkmale die Art und Intensität der Interaktionsbeziehungen zwischen jeweils zwei Akteuren beeinflusst, bilden sich durch die Verteilung der soziodemografischen Merkmale auf der kollektiven Ebene (Organisationsdemografie, Personalstruktur) bestimmte Interaktionsoder: Netzwerkstrukturen. Die aus diesem Zusammenhang resultierende Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes und die damit verbundene soziale Einbettung individueller und kollektiver Akteure beeinflusst eine weitere, personalwirtschaftlich relevante, aber bisher ebenso vernachlässigte Variable: das Sozialkapital in und von Organisationen. Mit dem Konzept des Sozialkapitals wird - vereinfacht gesagt - auf den Wert sozialer Beziehungen als Opportunitäten und Restriktionen individuellen und kollektiven Handelns verwiesen, wodurch die Leistungsprozesse und -ergebnisse in Organisationen nachhaltig beeinflusst werden können (vgl. grundlegend Adler/Kwon 2000, 2002; Burt 1992; Coleman 1988; zusammenfassend Jans 2003b). Im nachfolgenden Beitrag soll deshalb gezeigt werden, wie die betriebliche Personalstruktur die Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes (die Sozialstruktur) und - darüber vermittelt - das Sozialkapital in und von Organisationen beeinflusst. Für die Diversity-Forschung sowie für das Management von Vielfalt in Organisationen ist es notwendig, gut begründete Wirkungsvermutungen in Form expliziter Modelle dem (Forschungs-)Handeln zu Grunde zu legen. Hierzu stehen potenziell eine Vielzahl von allgemeinen und hinreichend bewährten Individual-, Gruppen- und Organisationstheorien zur Verfügung. Trotz dieser Vielfalt an Erklärungsansätzen lässt sich für das Gros der Diversity-(Management)-Forschung ein nachhaltiges Theorieanwendungsdefizit konstatieren (vgl. Lawrence 1997; Tsui/Gutek 1999: 171ff.; Williams/O´Reilly 1998: 117ff.). Deshalb verstehen sich die nachfolgende Ausführungen auch insbesondere als ein Versuch, die “Black Box“ der Wirkungszusammenhänge zu öffnen und mit theoretisch fundierten und empirisch bewährten Zusammenhangsaussagen zu füllen, wobei insbesondere auf die möglichen Wirkungen der Diversität auf die intraorganisationalen Netzwerke und das Sozialkapital in und von Organisationen hingewiesen werden soll. Hierzu wird wie folgt vorgegangen: In Kapitel Zwei wird zunächst einführend auf wesentliche Merkmale der Organisationsdemografie eingegangen. Im Anschluss daran wird im dritten Kapitel ein grundlegendes, theoretisch sparsam formuliertes Modell entwickelt, welches die Zusammenhänge zwischen der Organisationsdemografie und der betrieblichen Sozialstruktur erklärt und abbildet. Auf der Basis der aus dieser Modellentwicklung resultierenden Er- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 3 kenntnisse wird im Anschluss an eine vertiefende Darstellung des Sozialkapitalkonzeptes im vierten Kapitel gezeigt, wie die organisationsdemografische Zusammensetzung das Sozialkapital in und von Organisation beeinflusst. Ein Fazit schließt die Ausführungen ab. 2. Vielfalt in Organisationen: Organisationsdemografie Mit dem Begriff der Vielfalt (oder: der Diversität) soll an dieser Stelle auf die Unterschiede bestimmter Merkmale des Personals und ihre Auswirkungen auf personalwirtschaftlich relevante Zusammenhänge verwiesen werden. Die Vielfalt in einer Organisation spiegelt sich nachhaltig in ihrer soziodemografischen Zusammensetzung oder: in ihrer Personalstruktur wieder und wird häufig mit Hilfe der folgenden (nicht immer trennscharfen) Merkmale beschrieben (vgl. Jans 2004: 2): (1) Demografische Merkmale wie Alter, Geschlecht und kultureller Hintergrund (Ethnie, Nationalität), (2) organisationsspezifische Merkmale wie die Dauer der Zugehörigkeit zu Gruppen, Eintrittskohorten und der Organisation, die hierarchische Position oder die funktionale Einordnung (Marketing, Produktion, usw.), (3) Merkmale der formellen individuellen Qualifikation wie (Aus-)Bildung und funktionaler Hintergrund und (4) kognitive und affektive Merkmale wie Werte, Wissen und Einstellungen. Diese Merkmale unterscheiden sich nachhaltig im Umfang ihrer “Sichtbarkeit“ (vgl. Milliken/Martins 1996: 403f.; Tsui/Gutek 1999: 131f.). Während die demografischen Merkmale zumeist leicht sichtbar sind und somit unmittelbar zur sozialen Kategorisierung dienen können (z.B. Jung - Alt, Mann - Frau), sind die übrigen Merkmale nur mittelbar im Interaktionszusammenhang erschließbar. Die Vielfalt der Personalstruktur bezieht sich also zum einen auf die “oberflächliche“ (Un-)Ähnlichkeit soziodemografischer Merkmale - die Oberflächendiversität - und zum anderen auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Wert-Wissensstrukturen der Organisationsmitglieder - die Tiefendiversität. Fasst man die Häufigkeit und Verteilung der Ausprägungen dieser Merkmale zusammen, ergeben sich relevante Strukturkomponenten, wie beispielsweise die Alters- und Geschlechterstruktur, welche in ihrer Gesamtheit die Personalstruktur bilden. Es lässt sich vermuten, dass die Oberflächen- und Tiefendiversität zum Teil miteinander asoziiert sind (vgl. z.B. Cox/Lobel/McLeod 1991: 827; Hambrick/Mason 1984; Jackson 1992): So haben z.B. Personen unterschiedlichen Alters und Geschlechts auch typischerweise unterschiedliche Lebenserfahrun- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 4 gen, mit Unterschieden in der Zugehörigkeitsdauer zu Gruppen und Organisationen variiert das individuelle organisationsspezifische Wissen und das Ausmaß geteilter Erfahrungen, unterschiedliche (Aus-)Bildungen und funktionale Hintergründe vermitteln unterschiedliches Fachwissen und Unterschiede in den (sozio-)kulturellen Hintergründen sozialisieren nicht selten unterschiedliche Werte-, Wissens- und Einstellungsstrukturen. Kurzum: “Oberflächliche“ organisationsdemografische Unterschiede kovariieren mit der Vielfalt impliziter Theorien, Schemata, Skripte und Referenzrahmen oder: der WertWissensstrukturen von Personen, Gruppen und der gesamten Organisation. Die Personalstruktur einer Organisation wird nun zum einen von der soziodemografischen Zusammensetzung der relevanten Teilarbeitsmärkte bestimmt und zum anderen durch die betriebsspezifischen Auswahl- und Beurteilungsstandards. Da sich u.a. die Auswahl, Beförderung und Entlassung von Personen an impliziten oder expliziten Persönlichkeits- und Verhaltenstheorien der Entscheider und der Organisation orientieren, werden systematisch Personen mit bestimmten Merkmalen bevorzugt, sofern der Arbeitsmarkt Personen mit diesen Merkmalen bereitstellt. Aus diesem Zusammenspiel von soziodemografischen Angebot und betriebsspezifischer Nachfrage nach bestimmten Merkmalskombinationen ergibt sich die konkrete Personalstruktur einer Organisation. 3. Vielfalt und ihre Wirkung auf die Sozialstruktur 3.1 Zur Grundlogik der Erklärung von Struktureffekten Um im Folgenden deutlich zu machen, wie die Personalstruktur die betriebliche Sozialstruktur beeinflussen kann, wird zur Modellexplikation auf eine strukturell-individualistische Erklärungslogik zurückgegriffen, welche die Makroebene der organisationalen Strukturen und die Mikroebene des individuellen Handelns verbindet und somit eine “Tiefenerklärung“ von Struktureffekten liefert (vgl. Boudon 1980: 122ff.; Coleman 1991: 7ff.; Esser 1993: 91ff., 1999: 15ff.; Wippler/Lindenberg 1987). Im Rahmen dieses Zugangs wird die Erklärung von Phänomenen auf der Makro-Ebene in drei Schritten vollzogen (vgl. Abbildung 1). Zunächst wird mit der so genannten Logik der Situation die Makro-Ebene des sozialen Systems (hier: die Personalstruktur) mit der Mikro-Ebene individueller Akteure verbunden. Hierzu wird auf Brückenhypothesen zurückgegriffen, welche die soziale (Entscheidungs-)Situation aus der Sicht der Akteure modellieren. Im zweiten Schritt der Erklärung verbindet die so genannte Logik der Selektion unter Rückgriff auf eine Handlungstheorie die beiden Elemente Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 5 der Mikroebene: die Akteure und ihre Handlungen. Als letzter Schritt wird mit der Logik der Aggregation die Mikroebene wieder mit der Makro-Ebene und dem Explanandum, der betrieblichen Sozialstruktur und dem daraus resultierenden Sozialkapital, verbunden. Mit der Hilfe von Transformationsregeln wird die Aggregation von Einzelhandlungen zu intendierten oder emergenten kollektiven Ergebnissen beschrieben. MakroEbene Sozialer Kontext: Organisationsdemografie Kollektives Explanandum: Betriebliche Sozialstruktur Æ Sozialkapital Logik der Situation: Brückenhypothesen MikroEbene Logik der Aggregation: Transformationsregeln Akteure Logik der Selektion: Handlungstheorie Handlungen Abbildung 1: Aufbau des Erklärungsmodells (in Anlehnung an Esser 1999: 17) 3.2 Die Handlungen der Akteure: Beziehungs- und Intensitätswahlen in Organisationen Im Weiteren wird zur Explikation des Modells zunächst die Annahme getroffen, dass in Organisationen die Art und Intensität von Interaktionsbeziehungen auf zwei möglichen Entscheidungs- und Handlungsalternativen der daran beteiligten Akteure beruhen: Der Wahl, ob potenziell eine Beziehung zu einem anderen Akteur unterhalten werden soll (Beziehungswahl), und wenn ja, mit welcher Intensität dieses geschehen soll (Intensitätswahl). Die Beziehungswahl kann dabei zum einen auf der freien Wahl des Interaktionspartners oder zum anderen gewissermaßen auf Zwang beruhen, da die beiden Mitarbeiter durch Aufgaben(inter)dependenzen verbunden sind und - zumindest im Rahmen des Aufgabenvollzugs - interagieren müssen. Ein situativer Zwang kann auch dadurch entstehen, dass es keine Alternativen zu einer bestimmten Beziehung gibt. Im ersten Fall entscheiden sich die Mitarbeiter frei, ob sie eine Interaktionsbeziehung mit anderen eingehen, und wenn ja, mit welcher Intensität sie die Beziehung führen wollen. Im zweiten Fall haben die Akteure lediglich die Wahl der jeweiligen Beziehungsintensität. So konstituiert sich vor dem Hintergrund dieser Annahme das gesamte soziale Netzwerk der Organisation als Nexus aus freien und erzwungenen Beziehungs- und Intensitätswahlen. Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 6 3.3 Die Logik der Situation: Determinanten von Beziehungswahlen Um die Logik der Situation von Beziehungswahlen in Organisationen zu modellieren, wird auf wenige, empirisch gut bewährte Hypothesen aus der Kommunikations- und Interaktionsforschung zurückgegriffen (vgl. für eine Übersicht Monge/Contractor 2003: 141 - 290), welche (1) untereinander in ihren Grundannahmen und Handlungsmodellen konsistent sind, (2) relativ konkret Determinanten von Beziehungswahlen benennen und (3) sich leicht auf organisationale Zusammenhänge übertragen lassen. So lassen sich vor diesem Hintergrund vier naheliegende Faktoren für das Zustandekommen von Beziehungen zwischen zwei Akteuren (und deren Wandel im Zeitablauf) verantwortlich machen: Räumliche Nähe (Proximität), ähnliche Interessen, soziodemografische Ähnlichkeit (Homophilie) und ähnliche kognitive und affektive Einstellungen (vgl. McPherson u.a. 2001; Monge/Contractor 2003: 223ff.; Feld/Carter 1998; Festinger u.a. 1950; Tajfel 1981; Turner 1987). Die grundsätzliche Möglichkeit eine Beziehung mit einem anderen Akteur zu beginnen, hängt zunächst natürlich davon ab, dass dieser sich zum gleichen Zeitpunkt am gleichen Ort befindet. Umso näher sich die Akteure räumlich kommen, desto häufiger bietet sich die Gelegenheit der Interaktion und mithin die Wahrscheinlichkeit, dass eine solche Beziehung zustande kommt (vgl. Allen 1970; Conrath 1973; Corman 1990; Feld/Carter 1998; Festinger u.a. 1950; Johnson 1992; Korzenny/Bauer 1981; Monge u.a. 1985). Im Rahmen von Organisationen bestimmt also die raum-zeitliche Proximität eines Akteurs A dessen individuelle Wahrscheinlichkeit, einen Akteur B so häufig zu treffen, dass eine Interaktion zustande kommt. Mithin wird diese Wahrscheinlichkeit systematisch durch die Art der Arbeitsaufgabe und die Art der Arbeitsteilung in Form der Aufbau- und Ablauforganisation oder: durch die formale Organisationsstruktur bestimmt. Bei Akteuren mit räumlich nahen Arbeitsplätzen und/oder interdependenten Aufgaben besteht eine höhere Wahrscheinlichkeit der Beziehungsanbahnung als bei Akteuren mit weit entfernten Arbeitsorten und/oder independenten Arbeitsaufgaben. Auch erhöht sich die Kolokationswahrscheinlichkeit und mithin: die Wahrscheinlichkeit einer Beziehung, wenn die Akteure gleiche Interessen haben. Aktivitäten werden um so genannte „soziale Foki“ herum organisiert, wo sich Akteure mit ähnlichen Interessen - sowohl in der Arbeits- als auch in der Freizeit - zur gleichen Zeit am gleichen Ort treffen, um der Realisierung eben dieser nachzugehen (vgl. zur „activity focus“-Theorie Feld 1981; Feld/Carter 1998). Die raum-zeitliche Proximität stellt eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für die Etablierung einer Interaktionsbeziehung dar. Vielmehr kommt es noch auf das Ausmaß der wahrgenommenen Ähnlichkeit und Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 7 Attraktivität des Interaktionspartners an: Die subjektiv wahrgenommenen Merkmale dienen als Basis für die soziale Kategorisierung und Stereotypisierung von bisher unbekannten Akteuren (vgl. Aronson 1994; Tajfel 1981; Turner 1987). Vor dem Hintergrund ihres eigenen (als positiv bewerteten) Selbstbildes, teilen Personen sich selbst und andere in soziale Kategorien ein, welche als Basis für die soziale Identität als Individuum oder als Mitglied einer sozialen Bezugsgruppe dienen. Um ein möglichst positives Selbstbild aufrechtzuerhalten, besteht bei Personen die Neigung, sich (sozial) möglichst weit von Personen zu distanzieren, die sie als sozial unähnlich einschätzen (die sog. self-categorization-Theorie, vgl. Turner 1987; Turner/Oakes 1986; Schachter 1959; Sherif 1958). Hieraus resultiert die Tendenz, eher mit als ähnlich wahrgenommenen Akteuren Beziehungskontakte zu pflegen. Es kann darüber hinaus als empirisch gut bestätigte These angesehen werden, dass Personen grundsätzlich in Situationen, in denen sie die freie Wahl der Interaktionspartner haben, häufiger mit solchen Partnern interagieren, die ihnen hinsichtlich bestimmter (kulturell) signifikanter Merkmale oder Merkmalskombinationen ähnlich sind, als mit solchen, die ihnen eher unähnlich sind (die sog. similarity-attraction-Hypothese, vgl. Byrne 1971), eine Handlungstendenz die auch als Homophilie bezeichnet wird (vgl. hierzu Amir 1994; Aronson 1994: 129ff.; Lott/Lott 1965, den Forschungsstand zusammenfassend McPherson u.a. 2001). Die Orientierung an soziodemografischen Merkmalen die Ähnlichkeit signalisieren, wie beispielsweise das Alter, das Geschlecht, die berufliche Ausbildung und Profession, die Zugehörigkeit zu bestimmten sozialen Klassen oder die Dauer der Zugehörigkeit zu einer Organisation, werden als Indikatoren für ähnliche Einstellungen, Weltsichten, Probleme oder Erfahrungen interpretiert. Indem man sich mit Personen umgibt, die einem hinsichtlich relevanter Merkmale ähnlich sind, reduziert man den kognitiven und affektiven Stress, der auf inkonsistenten Einstellungen (zueinander), Weltsichten und Erfahrungen beruht (vgl. hierzu Heider 1958; Sherif 1958). 3.4 Die Handlungstheorie: Kognitive Balance als handlungstheoretischer Kern Fasst man nun den handlungstheoretischen Kern der oben angeführten Aussagen zusammen, lässt sich insgesamt feststellen, dass Akteure kognitiv und affektiv konsistente oder: balancierte Beziehungen bevorzugen. Dieser Zusammenhang lässt sich formal mit der Balance-Theorie von Heider (1946, 1958; vgl. hierzu auch Cartwright/Harary 1956; Newcomb 1961; zusammenfassend Davis 1963) darstellen: In der Abbildung 2 sind die Akteure A und B, ihre Beziehung zueinander und ihre Beziehungen zu einem Einstellungsobjekt X angegeben. Das Einstel- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 8 lungsobjekt kann ein bestimmter Sachverhalt, aber auch eine dritte Person sein. Diese Beziehungen können nun insgesamt kognitiv inkonsistent (“unbalanciert“) oder konsistent (“balanciert“) sein. A X B AÆB AÆX BÆX Beziehung ist (1) + + + balanciert (2) + + - unbalanciert (3) + - + unbalanciert (4) + - - balanciert (5) - + + unbalanciert (6) - + - balanciert (7) - - + balanciert (8) - - - unbalanciert Abbildung 2: Balancierte und unbalancierte Beziehungen In Fall 1 ist die Beziehung kognitiv balanciert, da beide Akteure die untereinander positiv verbunden sind (“Freunde“), die gleiche positive Einstellung zu einem bestimmten Sachverhalt X haben oder beide sowohl untereinander als auch mit einer Person X befreundet sind. Diese Beziehung wäre unbalanciert, wenn B eine negative Einstellung zum Sachverhalt X hätte oder eine Abneigung gegen die Person X hegen würde (Fall 2). Diese kognitive Inkonsistenz, dass B etwas ablehnt das A befürwortet oder jemanden nicht mag, den A sehr schätzt, führt zu kognitiven Stress, der die Handlungstendenz auslöst, diesen zu beseitigen. Da A konsistente Beziehungen bevorzugt, wird er nun entweder auf B einwirken seine Einstellung zu ändern oder die Beziehung zu B beenden. Auf der Ebene von Beziehungen zu anderen Akteuren werden mithin folgende Beziehungskonstellationen bevorzugt: Der Freund meines Freundes ist auch mein Freund (Fall 1), der Feind meines Freundes ist auch mein Feind (Fall 4), der Freund meines Feindes ist mein Feind (Fall 6) und der Feind meines Feindes ist mein Freund (Fall 7). Das gleiche gilt für deren Einstellungen: Akteure präferieren Beziehungen zu Personen, welche die gleichen Einstellungen und Werthaltungen haben, also in gleichem Maße bestimmte Sachverhalte befürworten oder ablehnen. Diese Handlungstendenzen führen nun dazu, dass sich stabile Beziehungen zwischen Akteuren mit ähnlichen Einstellungen bilden. Zumindest so lange, bis sich diese Einstellungen verändern. Die daraus resultierende relative Ähnlichkeit von Akteuren führt in Organisationen nachweislich zu häufigerer und intensiverer Kommunikation, weniger Konflikten und einer größeren affektiven und sozialen Verbundenheit Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 9 (vgl. z.B. Carley 1991; Coleman 1957; Ibarra 1993, 1995; Lauman 1966; Marsden 1988; McPherson/Smith-Lovin 1987; zusammenfassend McPherson u.a. 2001). Diese nachweislichen Tendenzen zu eher homophilen Beziehungen werden allerdings von der - auf der organisationsdemografischen Zusammensetzung beruhenden - betrieblichen Opportunitätsstruktur beeinflusst: Wenn man der einzige Akteur mit einem bestimmten Merkmal in einer Organisation ist, besteht keine Möglichkeit zur Beziehungswahl aufgrund von Ähnlichkeit. Man hat - aus Mangel an Alternativen - nur die Möglichkeit zur Interaktion mit eher unähnlichen Akteuren. Das absolute Ausmaß der Wahlmöglichkeiten wird somit durch die relative Häufigkeit eines bestimmten Merkmals oder bestimmter Merkmalskombinationen in einer Population bestimmt. Somit stellt die Verteilung dieser Merkmale in den relevanten Teilarbeitsmärkten bzw. die Verteilung dieser Merkmale in der Organisation - die Personalstruktur - eine diesbezügliche Opportunitätsstruktur dar (vgl. hierzu insbesondere Blau 1994: 28, 1977; Blau/Schwartz 1984; Esser 2000: 270ff.). Ob eine nun neu begründete Beziehung auf Dauer Bestand hat, hängt zentral davon ab, in wie fern die wahrgenommene “oberflächliche“ Ähnlichkeit der Akteure tatsächlich auf ähnlichen Einstellungen (auch zueinander), Wertmaßstäben, Interessen und Vorstellungen - und somit: auf balancierten Beziehungen - beruht. Sind einem die Personen, die man in einem sozialen Fokus trifft noch unbekannt, hilft zwangsläufig nur eine Orientierung an äußerlichen Merkmalen und die Annahme, dass diese äußere Ähnlichkeit - als Indikator auch auf ähnliche Werthaltungen und Interessen verweist. Ob die Wert-Wissensstrukturen aber tatsächlich kongruent oder zumindest nicht konfliktär sind, stellt sich erst im Laufe der zukünftigen Interaktion heraus. Erweisen sich die Wert-Wissensstrukturen der Akteure als nicht kompatibel, wird die Beziehung beendet oder zumindest deren Intensität reduziert, da hierdurch belastende kognitive Dissonanzen vermieden werden können. Bestätigen sich die Werthaltungen, Einstellungen und Vorstellungen aber wechselseitig, so wird die Beziehung aufrechterhalten oder sogar in ihrer Intensität erhöht. In Organisationen kann wie bereits dargelegt aufgrund der arbeitsteiligen Prozesse häufig nicht frei gewählt werden, ob man eine Interaktionsbeziehung mit einem anderen Akteur unterhalten möchte oder nicht. Wohl aber können die Akteure die Intensität dieser Beziehungen wählen: Ob man nun die Interaktion auf das absolut Notwendigste beschränkt oder ob man diese weit über das, was die Arbeitsrolle vorsieht, hinaus ausdehnt, liegt im Ermessen der Akteure. Und eben diese Entscheidungen werden von der Ähnlichkeit in Hinsicht auf die Interessen und Einstellungen (Tiefendiversität) sowie der soziodemografischen Merkmale (Oberflächendiversität) beeinflusst. Unter die- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 10 sen theoretischen Prämissen sind zusammenfassend folgende Beziehungswahlen wahrscheinlich (vgl. Abb. 3): Freie Beziehungswahl? gering Ähnlichkeit? hoch ja nein (I) Keine Beziehung (II) Beziehung mit schwacher Intensität (III) Affektive Beziehung mit hoher Intensität (IV) Instrumentelle Beziehung mit hoher Intensität Abbildung 3: Arten von Beziehungs- und Intensitätswahlen Hat ein Organisationsmitglied die freie Wahl eine Beziehung mit einem anderen Mitarbeiter einzugehen, so ist vor dem Hintergrund der theoretischen Argumente anzunehmen, dass bei geringer subjektiv wahrgenommener Ähnlichkeit keine Beziehung zustande kommt, da der potenzielle Interaktionspartner insgesamt nicht als attraktiv erscheint (Fall I). Besteht ein arbeitsorganisatorischer Zwang zur Zusammenarbeit, wird die relative Unähnlichkeit dazu führen, dass die Interaktionsintensität soweit minimiert wird, dass kognitive Dissonanzen weitestgehend vermieden werden (Fall II). Besteht hierbei hingegen eine hohe Ähnlichkeit, ist eher von einer hohen Interaktionsintensität auszugehen, die sich (zunächst) zentral auf die instrumentellen Aspekte der Arbeitsbeziehung bezieht (Fall IV). Besteht kein Zwang zur Zusammenarbeit, aber eine hohe subjektiv wahrgenommene Ähnlichkeit, ist ebenfalls eine hohe Beziehungsintensität wahrscheinlich, die aufgrund der interpersonellen Attraktivität hauptsächlich durch eine affektive Bindung gekennzeichnet ist (Fall III). Geht man davon aus, das bei ersten Kontakten die äußere Ähnlichkeit die Wahrscheinlichkeit der Beziehungsbildung beeinflusst, haben die Akteure nur bei erzwungenen Beziehungswahlen die Möglichkeit herauszufinden, ob die vor dem Hintergrund individueller Persönlichkeitstheorien gebildeten Vorurteile auch tatsächlich zutreffen. Im Laufe der erzwungenen Interaktion kann ja durchaus festgestellt werden, dass sich die Wert-Wissensstrukturen doch ähnlicher sind, als man zu Anfang glaubte, wodurch sich der Beziehungstyp zumindest von Fall II zu Fall IV, wenn nicht sogar zu Fall III wandeln dürfte. Ebenso kann eine subjektiv wahrgenommene äußere Ähnlichkeit sich als schlechter Indikator für die Ähnlichkeit der WertWissensstrukturen herausstellen, wodurch aus anfänglichen Beziehungen des Fall III und IV im Laufe der Interaktion Beziehungen des Fall II und I werden können. Auch kann im Rahmen der durch die Erfordernis zur Zusammenarbeit begründete instrumentelle Beziehung (Fall IV) im Laufe des Interaktions- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 11 prozesses, aufgrund der zunehmenden Wahrnehmung hoher Ähnlichkeit der Wert-Wissensstrukturen, eine affektive Beziehung begründet werden (Fall III). Es sind also zusammenfassend mehrere Entwicklungspfade für Beziehungen in Organisationen denkbar, die systematisch mit der subjektiv wahrgenommen Oberflächen- und insbesondere der Tiefendiversität variieren. 3.5 Die Logik der Aggregation: Die “Addition“ ego-zentrierter Netzwerke Auf Basis der verschiedenen individuellen Beziehungs- und Intensitätswahlen konstituiert sich für jeden Akteur ein so genanntes ego-zentriertes soziales Netzwerk, welches die Art und Intensität der sozialen Einbettung des Mitarbeiters in die Sozialstruktur der Organisation bestimmt (vgl. Scott 2005; Wassermann/Faust 1994). Die Art und Intensität der sozialen Einbettung lässt sich allgemein auch als Beziehungsportfolio darstellen (vgl. Burt 1992: 27ff., vgl. Abb. 4): Verortung innerhalb der Sozialstruktur Beziehungsstärke schwach (weak tie) stark (strong tie) Insgesamt Beziehung innerhalb der sozialen Bezugsgruppe (Bonding-Beziehungen) Beziehung außerhalb der sozialen Bezugsgruppe (Bridging-Beziehungen) Insgesamt viele wenige wenige sehr wenige mehr weniger mehr weniger Abbildung 4: Beziehungsportfolio (in Anlehnung an Burt 1992: 29) Typischerweise unterhalten betriebliche Akteure aufgrund der damit verbundenen Opportunitätskosten im Vergleich relativ wenige starke Beziehungen (sog. strong ties), die sowohl durch eine hohe Interaktionsfrequenz als auch durch einen starke affektive Verbundenheit gekennzeichnet sind. Diese wenigen Beziehungen zu guten Freunden und geschätzten Kollegen stellen den Kern der sozialen Bezugsgruppe des Akteurs innerhalb der Organisation dar und werden als Bonding-Beziehungen bezeichnet (vgl. Woolcock 1998). Darüber hinaus unterhält ein typischer Akteur relativ viele schwache Beziehungen (sog. weak ties) zu seinem näheren sozialen Umfeld: entfernt bekannte Kollegen sowie Bekannte und Freunde von geschätzten Kollegen und Freunden in der Organisation, die zwar noch zum sozialen Umfeld zu zählen sind, die man aber entweder selten sieht und/oder zu denen man keine nachhaltige affektive Bindung entwickelt hat (vgl. Granovetter 1973). Außerhalb der eigenen sozialen Kreise, die - aufgrund der Tendenz zu balancierten Beziehungen und der betrieblichen Opportunitätsstruktur - durch relative Ähnlich- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 12 keit, gleiche Interessen und räumliche Nähe gekennzeichnet sind, unterhält man in der Regel nur sehr wenige starke Beziehungen. Aufgrund der sozialen und räumlichen Distanz sind aber typischerweise auch nur wenige schwache Kontakte zu sprichwörtlich “weit entfernten“ Kollegen und Bekannten vorhanden. Insgesamt hat ein typischer Akteur also mehr schwache als starke Beziehungen, wobei sich diese besonders innerhalb seiner sozialen Bezugsgruppe realisieren. Hiermit ist aber eine bedeutende Folge verbunden: Da die engen sozialen Kontakte zumeist aufgrund der relativen Ähnlichkeit (ähnliche soziale Position, ähnliche Einstellungen, ähnliche soziodemografische Merkmale usw.) gewählt werden und diese Kontakte darüber hinaus ebenfalls balancierte Beziehungen präferieren, besteht eine relativ starke Tendenz zum Zusammenschluss zu relativ homogenen, sozial geschlossenen Teilnetzwerken, die sich um bestimmte Merkmalskombinationen herum gruppieren. Durch diese Tendenzen entstehen nicht nur stark kohäsive Teilnetzwerke, deren Mitglieder untereinander stärker verbunden sind als mit dem Rest der Organisationsmitglieder, sondern auch strukturelle Löcher in der betrieblichen Sozialstruktur, wenn diese Teilnetzwerke untereinander nicht mehr oder nur unzureichend durch Beziehungskontakte verbunden sind (vgl. Burt 1992). Haben die Akteure in diesen Teilnetzwerken aber Beziehungen zu anderen, in der Sozialstruktur “weit entfernten“ Akteuren, so genannte Bridging-Beziehungen, werden diese strukturellen Löcher überbrückt (vgl. Burt 1992: 28). Sowohl starke als auch schwache Beziehungen können eine solche Brückenfunktion einnehmen, wobei aber schwache Beziehungen häufiger strukturelle Löcher überbrücken als starke, da bei eher schwachen Beziehungen ein geringerer Druck zur Balancierung der Relation vorliegt als bei starken Beziehungen (vgl. zur sog. strength-of-weak-ties-Hypothese Granovetter 1973, 1982, 1995). Hierdurch wird das Ausmaß der sozialen Schließung des Teilnetzwerkes verringert bzw. verhindert, was dazu führt, dass das Teilnetzwerk stärker in das Gesamtnetzwerk der Organisation integriert wird und sich der soziale Zusammenhalt - die Dichte - des gesamten intraorganisationalen Netzwerkes erhöht. Es hängt also unter anderem von der Verteilung der soziodemografischen Merkmalskombinationen ab, wie viele sozial geschlossene Teilnetzwerke und strukturelle Löcher innerhalb der betrieblichen Sozialstruktur entstehen, wodurch insgesamt die Konfiguration des Netzwerkes und dessen Funktionalität - z.B. zur sozialen Kontrolle, zur sozialen Unterstützung oder zur Informationszirkulation - beeinträchtigt wird. Zur Veranschaulichung soll im Folgenden vereinfachend angenommen werden, dass die Ähnlichkeit zwischen Organisationsmitgliedern entweder eher gering oder eher hoch ausgeprägt sein Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 13 kann. Aufgrund der raum-zeitlichen Nähe und des “Zwangs“ zur Zusammenarbeit stellen insbesondere (in)formelle Arbeitsgruppen soziale Foki in Organisationen dar. Ist die Ähnlichkeit der Personen innerhalb einer solchen Arbeitsgruppe nun hinsichtlich der soziodemografischen Merkmale und insbesondere in Hinsicht auf die Wert-Wissensstrukturen eher gering, so ist insgesamt auch eher mit einer geringeren Beziehungsintensität und mithin: weniger Bonding-Beziehungen und sozialer Kohäsion zu rechnen. Mit zunehmender Ähnlichkeit dürfte aufgrund der oben beschriebenen Wirkungsmechanismen die Stärke der Beziehungen der Mitarbeiter der Arbeitsgruppe untereinander zunehmen, wodurch zunehmend Bonding-Beziehungen und soziale Kohäsion entstehen dürfte. Darüber hinaus lässt sich vermuten, dass die Wahrscheinlichkeit der Wahl sowie die Intensität einer Beziehung mit einem Mitarbeiter außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe mit zunehmender Ähnlichkeit steigt, wodurch sich Bridging-Beziehungen konstituieren, die soziale Löcher des Netzwerkes zwischen den relativ geschlossenen Teilnetzwerken überbrücken. Diese Überlegungen sind in der nachfolgenden Abbildung 5 zusammengefasst. Die Abbildung verdeutlicht, dass in Abhängigkeit von der relativen Ähnlichkeit der Organisationsmitglieder unterschiedliche strukturbildende Impulse von der Personalstruktur ausgehen, die in der Summe der Beziehungs- und Intensitätswahlen, die auf der Basis der individuellen Tendenz zur kognitiven Balance stattfinden, unterschiedliche Netzwerkkonfigurationen wahrscheinlich werden lassen. Ähnlichkeit innerhalb der (in)formellen Arbeitsgruppe Ähnlichkeit mit Organisationsmitgliedern außerhalb der (in)formellen Arbeitsgruppe gering hoch gering hoch Typ 1 Typ 2 Bonding: - / Bridging: - Bonding: + / Bridging: - Typ 3 Typ 4 Bonding: - / Bridging: + Bonding: + / Bridging: + Abbildung 5: Ähnlichkeit und Netzwerkbeziehungen Beim Typ 1 (“Lose geknüpftes Netzwerk“) bestehen zwischen den Mitgliedern der Arbeitsgruppen aufgrund der relativen Unähnlichkeit eher schwache Beziehungen und nur wenig Kohäsion, auch existieren relativ viele strukturelle Löcher in der Sozialstruktur, wodurch das intraorganisationale Netzwerk global nur eine geringe Dichte aufweist. Mit der lokalen bzw. globalen Dichte eines (Teil-)Netzwerkes wird hierbei die Anzahl der tatsächlich realisierten Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern im Verhältnis zu den po- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 14 tenziell möglichen n (n - 1) Beziehungen bezeichnet. Der Typ 2 (“Geschlossene Gesellschaften“) zeichnet sich durch hoch kohäsive, sozial geschlossene Teilnetzwerke aus, die untereinander aber nur wenig verbunden sind. Die globale Dichte des Netzwerkes der Organisation ist deutlich geringer als die lokale Dichte der Teilnetzwerke. Im Netzwerk vom Typ 3 (“Offene Gesellschaften“) ist die Kohäsion der Arbeitsgruppen nur gering ausgeprägt, dafür sind deren Mitglieder aber durch relativ viele Brückenbeziehungen mit raumzeitlich weit entfernten Organisationsmitgliedern außerhalb des eigenen Arbeitsumfeldes verbunden. Hierbei ist die lokale Dichte der Beziehungen innerhalb der Arbeitsgruppen sehr gering. Die globale Dichte des Netzwerkes ist aufgrund der häufigeren Brückenbeziehungen hingegen deutlich höher. Der Typ 4 (“Dicht geknüpftes Netzwerk“) weist sowohl relativ starke BondingBeziehungen und eine hohe lokale Kohäsion in den Teilnetzwerken, als auch eine relativ hohe globale Dichte aufgrund der Brückenbeziehungen auf. Zusammenfassend zeigt sich an diesen Beispielen, dass sich die vier Netzwerkkonfigurationen in Abhängigkeit von der jeweiligen Personalstruktur nachhaltig unterscheiden. Diese Typologie macht zudem deutlich, dass die ego-zentrierten Netzwerke der Organisationsmitglieder, die aus den Beziehungs- und Intensitätswahlen in Bezug auf andere Organisationsmitglieder resultieren, in ihrer Gesamtheit additiv die betriebliche Sozialstruktur formen. 3.6 Zusammenfassung: Die organisationsdemografische Genese betrieblicher Sozialstrukturen Fasst man die oben angestellten Überlegungen zur Logik der Situation, der Selektion und der Aggregation zusammen, lässt sich der (Erklärungs-)Zusammenhang zwischen der betrieblichen Personalstruktur und der organisationalen Sozialstruktur wie folgt darstellen (vgl. Abb. 6): Zunächst bestimmt die Bevölkerungsstruktur auf Basis die Verteilung soziodemografischer Merkmale bzw. die Struktur der relevanten Teilarbeitsmärkte die grundsätzliche Wahrscheinlichkeit des Auftretens bestimmter Merkmalskombinationen in der Organisation. Die konkrete Zusammensetzung dieser Merkmale wird des weiteren durch betriebliche Auswahl-, Beurteilungsund Beförderungsstandards beeinflusst, da diese vor dem Hintergrund impliziter oder expliziter Persönlichkeitstheorien hauptsächlich Akteure mit bestimmten Merkmalen zur Einstellung, dauerhaften Beschäftigung oder Beförderung empfehlen. Hierdurch entstehen bestimmte Personalstrukturen, welche systematisch die Wahl von Beziehungen auf der Basis von (oberflächlichen) Ähnlichkeiten und kognitiver Balance beeinflussen. Des weiteren bestimmt die horizontale und vertikale Differenzierung im Rahmen der formalen Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 15 Organisationsstruktur und die Art der Arbeitsaufgabe die räumliche und zeitli- che Nähe der Akteure und die darauf basierende Möglichkeit und auch den Zwang zur Beziehungsbildung. MakroEbene Organisationsstruktur, Art der Arbeitsaufgabe, Personalstruktur Betriebliche Sozialstruktur Æ Sozialkapital Logik der Situation: Raum-zeitliche Nähe Oberflächliche Ähnlichkeit Ähnlichkeit der WertWissensstrukturen MikroEbene Logik der Aggregation: „Addition“ egozentrierter Netzwerke Soziale Schließung Strukturelle Löcher Beschäftigte Logik der Selektion: Kognitive Balance Art, Umfang und Intensität von Beziehungen Abbildung 6: Die organisationsdemografische Genese betrieblicher Sozialstrukturen Alle diese Faktoren beeinflussen die Möglichkeit und Wahrscheinlichkeit der Beziehungsbildung in Organisationen. Die letztendliche Intensität dieser Beziehungen wird zum einen durch das Ausmaß der Interdependenz der Arbeitsaufgaben und zum anderen durch die Ähnlichkeit der Wert-Wissensstrukturen der Akteure beeinflusst. Für jeden Akteur der Organisation bestimmen diese Zusammenhänge nun den Umfang und die Intensität des individuellen ego-zentrierten Beziehungsnetzwerkes. Durch die “Addition“ dieser ego-zentrierten Beziehungsstrukturen ergibt sich die konkrete Konfiguration der betriebliche Sozialstruktur. Diese Netzwerke stellen die relationale Basis des Sozialkapitals in und von Organisationen dar. 4. Betriebliche Sozialstrukturen und Sozialkapital 4.1 Sozialkapital: Beziehungs- und Organisationskapital Mit dem Begriff des Sozialkapitals sind eine Anzahl unterschiedlicher theoretischer Konzepte asoziiert (vgl. z.B. Bourdieu 1983, 1986; Coleman 1991; Burt 1992; Putnam 1995; Fukuyama 1997; Portes 1998). Bei allen inhaltlichen Unterschieden zwischen diesen Konzepten, lassen sich doch zwei grundsätzliche Perspektiven ausmachen. So werden sowohl das Beziehungskapital individueller Akteure als auch das Systemkapital sozialer Aggregate unter den Sozialkapitalbegriff subsumiert (vgl. Esser 2000: 239-265; ähnlich Jans 2003b: 9ff.). Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 16 Sozialkapital externe Sichtweise quasi-privates Gut Mikro-/Mesoebene Sozialkapital als Wert aller Ressourcen und Leistungen, zu denen ein Akteur auf Basis der Existenz von Beziehungen zu anderen Akteuren Zugang hat Beziehungskapital interne Sichtweise kollektives/öffentliches Gut Meso-/Makroebene Sozialkapital als emergente Eigenschaft sozialer Systeme, als Wert von Beziehungsstrukturen für die Organisation und Koordination kollektiven Handelns Organisationskapital Abbildung 7: Sozialkapitalperspektiven (in Anlehnung an Esser 2000: 239265) Das Beziehungskapital eines Akteurs lässt sich hierbei als Wert aller Ressour- cen und Leistungen definieren, zu denen ein Akteur auf Basis der Existenz von Beziehungen zu anderen Akteuren Zugang hat. Unter dem Fokus des Systemkapitals stellt sich das Sozialkapital als emergente Eigenschaft sozialer Systeme, mithin als Wert von Beziehungsstrukturen für die Organisation und die Koordination kollektiven Handelns dar. Deshalb soll dieses im Folgenden auch als Organisationskapital bezeichnet werden2. Mit der Perspektive des Beziehungskapitals individueller oder kollektiver Akteure ist gewissermaßen eine externe Sichtweise verbunden, da deren Außenbeziehungen und die daraus resultierende soziale Einbettung Gegenstand der Betrachtung ist. Entsprechend findet dieses Konzept typischerweise auf der Mikroebene (einzelne Akteure) und der Mesoebene (soziale Gruppen, Organisationen) Anwendung. Das Sozialkapital wird hierbei als (quasi-) privates Gut gesehen, welches als relationale Ressource aber nur der teilweisen Kontrolle einzelner Akteure unterliegt. Mit der Perspektive des Organisationskapitals ist hingegen eine interne Sichtweise verbunden. Die Binnenbeziehungen sozialer Aggregate und 2 Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Sadowski (1991) den Begriff des Organisationskapitals - der Intention nach - in ganz ähnlicher Weise verwendet, diesen aber als "...Bestand[es] an Regeln in einer Organisation, Informationen zu teilen, Konflikte beizulegen und Kooperationsbereitschaft zu signalisieren, ..." (1991: 136) definiert. Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 17 kollektiver Akteure, wie etwa der von Gruppen, Organisationen oder sogar ganzer Gesellschaften stehen im Zentrum des Interesses, wobei das Sozialkapital hier als kollektives oder öffentliches Gut thematisiert wird. Entsprechend werden derartige Betrachtungen typischerweise auf der Meso- und Makroebene sozialer Aggregate durchgeführt (vgl. zusammenfassend Abbildung 7). 4.2 Beziehungskapital Im Rahmen der Beziehungskapitalperspektive besitzen Akteure Sozialkapital in Abhängigkeit von ihrer relativen Position in der Sozialstruktur, da durch die Art und Intensität der sozialen Einbettung deren Zugang zu Ressourcen außerhalb der eigenen Kontrolle bestimmt wird (Positionskapital). So ergeben sich z.B. für Akteure, die die Grenzen ihrer eigenen sozialen Bezugsgruppe überwinden (Bridging-Beziehungen) und Kontakte zu anderen, soziostrukturell “weit entfernten“ Akteuren und Gruppen pflegen (sog. “Boundary Spanner“), Handlungsvorteile durch den Zugriff auf vielfältige soziale Ressourcen (vgl. Burt 1992: 8-49; Granovetter 1973). Während das Positionskapital die Zugangsmöglichkeiten zu sozialen Ressourcen beeinflusst, hängt die dauerhafte Mobilisierungsfähigkeit dieser Ressourcen insbesondere vom Umfang ausstehender sozialer Verpflichtungen der Netzwerkkontakte, die aus noch nicht entgoltenen (riskanten) Vorleistungen resultieren, die dieser Akteur für andere erbracht hat (Verpflichtungskapital), sowie dem durch Verlässlichkeit und Selbstverpflichtung aufgebauten Vertrauensbestand (Vertrauenskapital) ab (vgl. Coleman 1991: 389ff.; Esser 2000: 250ff.; Portes 1998; Woolcock 1998). Durch das vorhandene Positions-, Verpflichtungs- und Vertrauenskapital bestimmt sich das Ausmaß, indem sich von einem Akteur soziale Ressourcen in Form von Informationen und anderen Solidaritäten mobilisieren und Einfluss und Kontrolle auf die Handlungen anderer ausüben lassen (vgl. Esser 2000: 247-253; Sandefur/Laumann 1998: 485). Die Art und der Umfang, in denen die Mitglieder einer Organisation durch Beziehungskapital miteinander verbunden sind, haben deshalb einen bedeutenden Einfluss auf die Art und Intensität ihrer Zusammenarbeit. In dem Ausmaß, in dem zwei betriebliche Akteure durch Verpflichtungskapital verbunden sind, variiert die Wahrscheinlichkeit, dass diese Hilfe- und Unterstützungsleistungen dem anderen gegenüber erbringen, die über die normalen Verhaltenserwartungen der Arbeitsrolle in Bezug auf die Zusammenarbeit hinausgehen (Extra-Rollenverhalten). Des Weiteren wird die Bereitschaft verhaltensbedingte Risiken im Rahmen der Interaktion am Arbeitsplatz einzugehen, beispielsweise bei der Weitergabe wichtiger Informationen, im Wesentlichen durch den Umfang des Vertrauenskapitals beeinflusst. Der Umfang in dem Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 18 Beziehungskapital in Form von Vertrauens- und Verpflichtungskapital zwischen den Mitarbeitern entsteht, ist aber unmittelbar an das Zustandekommen von Beziehungen mit relativ hoher Intensität geknüpft: So kommt es z.B. bei einer relativ hohen Unähnlichkeit innerhalb der (in)formellen Arbeitsgruppe nur in geringem Umfang zur Bildung von stark kohäsiven Bonding-Beziehungen. Deshalb kann hier nur ein vergleichsweise geringes Niveau an wechselseitigem Vertrauen und Verpflichtungsbeständen erwartet werden, wodurch das Ausmaß der sozialen Unterstützung und des Extra-Rollenverhaltens im Aufgabenvollzug entsprechend beeinflusst wird. Zudem kann die durch die relative Ähnlichkeit bedingte Interaktionsintensität zu Opportunitätskosten für die Organisation und zu Fällen von Kooperationsversagen führen, wenn die Arbeitsaufgabe im Grunde ein anderes Interaktionsniveau erfordert: Im Folgenden soll vereinfachend angenommen werden, dass Arbeitsaufgaben entweder in geringem oder in hohem Maße (inter)dependent sein können. Kreuztabelliert man nun diese beiden Fälle mit der jeweiligen Beziehungsintensität, die hier dichotom als eher schwach oder eher stark angenommen wird, lassen sich folgende Zusammenhänge annehmen (vgl. Abbildung 8): Bei eher geringen Aufgaben(inter)dependenzen sind für den Arbeitsvollzug auch nur Beziehungen mit eher geringer Interaktionsintensität notwendig. Stimmen diese beiden Merkmale überein (Fall I) wird wahrscheinlich im ausreichenden Umfang interagiert und das notwendige Maß an Kooperation kommt zustande. Aufgaben(inter)dependenzen Beziehungsintensität gering hoch schwach (weak tie) (I) “Fit“ (III) Kooperationsversagen stark (strong tie) (II) Opportunitätskosten (IV) “Fit“ Abbildung 8: Aufgaben(inter)dependenzen und Beziehungsintensität Das gleiche gilt für den Fall IV: Bei eher hohen (Inter)Dependenzen führt eine entsprechend hohe Beziehungsintensität zum „passenden“ Umfang an Kooperation. Problematisch sind hingegen die Fälle II und III, da dort - an den Interaktionserfordernissen der Arbeitsaufgabe gemessen - entweder zu wenig oder zu viel interagiert wird. Im Fall II wären lediglich schwache Interaktionsbeziehungen notwendig, allerdings unterhalten die Mitarbeiter aufgrund der relativ hohen Ähnlichkeit starke Beziehungen. Da diese stärker interagieren als im Umfang der Arbeitsaufgabe eigentlich notwendig wäre, ent- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 19 stehen möglicherweise Opportunitätskosten, da die umfangreicheren Interaktionen mehr Zeit und Ressourcen benötigen, wodurch sich die effektive Arbeitszeit reduzieren kann. Im Fall III wird hingegen insgesamt zu wenig kooperiert. Die inter(dependente) Arbeitsaufgabe erfordert eigentlich eine hohe Beziehungsintensität, die aber aufgrund relativer Unähnlichkeit in ihrer Intensität nur schwach ausfällt. Es liegt somit ein Kooperationsversagen vor, das sich entsprechend auf die Arbeitsergebnisse auswirken dürfte, da zu wenig Informationen geteilt, Wissen weitergegeben und Unterstützung geleistet wird. Diese Beispiele machen deutlich, dass das Beziehungskapital der Akteure in Organisationen einen Einfluss auf die Art der Zusammenarbeit und der daraus resultierenden Folgen hat. Insgesamt führt eine hohe Unähnlichkeit dazu, dass nur wenig Beziehungskapital in Form von Bonding-Beziehungen zwischen den Mitarbeitern der Organisation gebildet wird, was insbesondere bei Arbeitsaufgaben, die ein hohes Maß an Zusammenarbeit und sozialer Unterstützung erfordern, problematisch sein dürfte. Da insbesondere die freie Wahl als ähnlich wahrgenommener Organisationsmitglieder für die Bildung brückenschlagender Beziehungen (Bridging-Beziehungen) zwischen den Teilnetzwerken der Organisation verantwortlich ist, führt eine hohe Unähnlichkeit dazu, dass solche Beziehungen nur in geringem Maße zustande kommen. Hierdurch fehlt es dem Netzwerk insgesamt an Integrationsfähigkeit und Dichte, mit der Folge, dass beispielsweise das soziostrukturelle Potenzial zur Informationsdiffusion und zur sozialen Kontrolle beeinträchtigt wird. Hierdurch wird zwangsläufig auch das Organisationskapital des sozialen Netzwerkes der Organisation beeinflusst. 4.3 Organisationskapital Mit dem Konzept des Organisationskapitals werden die (emergenten) Eigenschaften des gesamten sozialen Netzwerkes eines Betriebes und dessen Wirkungen auf die Kooperationsbereitschaft und die Handlungskoordination der Mitglieder dieser Sozialstruktur thematisiert. Das soziostrukturell bedingte Ausmaß geteilter Reziprozitätsnormen, wechselseitigen Vertrauens und sozialer Kontrolle bestimmen hierbei das Sozialkapital, das als kollektives bzw. öffentliches Gut den Mitgliedern zur Verfügung steht (vgl. Coleman 1991: 389ff.; Esser 2000: 256ff; Portes 1998; Fukuyama 1997). Die soziale Kontrolle (vgl. Türk 1981) basiert auf dem Ausmaß der Sichtbarkeit (der Handlungen) der Akteure im Netzwerk und dem Umfang der Zirkulation sozialer Informationen, wie beispielsweise der Reputation der Akteure. Das Ausmaß der Integration der Sozialstruktur, welche sich durch die Dichte Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 20 und Stabilität des Netzwerkes und die Anzahl struktureller Löcher bestimmen lässt, bestimmt hierbei die Fähigkeit und Funktionalität des sozialen Systems zur Informationszirkulation und eben auch: zur sozialen Kontrolle der Handlungen der Organisationsmitglieder (vgl. Burt 1992: 71ff.; Coleman 1991: 395ff.). Die Internalisierung und externe Verstärkung von (Reziprozitäts-)Normen wird ebenfalls durch die lokale und globale Dichte der Sozialstruktur beeinflusst, da die Art und das Ausmaß der sozialen Einbettung des Personals bestimmt, in welchem Umfang und mit welcher Intensität diese bestimmten Verhaltenserwartungen ausgesetzt sind (vgl. Erickson 1988) und in welchem Umfang derartige Werte und Einstellungen generalisiert werden. Durch die Generalisierung von (Reziprozitäts-)Normen werden die Handlungen der Akteure insgesamt verlässlicher und die Erbringung (riskanter) Vorleistungen wahrscheinlicher (vgl. Gouldner 1960). Ebenso erhöht das generalisierte Vertrauen auf die Verlässlichkeit von Gegenleistungen durch das gesamte soziale Netzwerk die Bereitschaft zur Erbringung von (riskanten) Vorleistungen und die Bereitschaft zur Kooperation (vgl. Diekmann 1993: 22ff.; Fukuyama 1995; Ripperger 1998: 179ff.). Betrachtet man nun die verschiedenen Netzwerktypen, die auf der Basis unterschiedlicher Personalstrukturen wahrscheinlich werden (vgl. Abbildung 5), zeigen sich ganz unterschiedliche sozialsystemimanente Potenziale zur sozialen Kontrolle und Informationszirkulation: So ist die Fähigkeit zur sozialen Kontrolle der Organisationsmitglieder im lose geknüpften Netzwerk (Typ 1, vgl. das Beispiel in Abb. 9) aufgrund der sehr geringen lokalen und globalen Dichte am geringsten. Da die Mitarbeiter innerhalb der Arbeitsgruppen nur gering vernetzt sind und auch nur wenige Außenbeziehungen zu anderen Arbeitsgruppen bestehen, können soziale Informationen nur unzureichend wahrgenommen werden und zirkulieren. Hier ist strukturell bedingt auch nur im geringeren Maße zu erwarten, dass organisationsspezifische (Reziprozitäts-)Normen internalisiert werden und organisationsweit generalisiertes Vertrauen entsteht, da die Mitglieder der Organisation auf Grund ihrer schwächeren sozialen Einbindung im geringeren Maße konsistenten sozialen Informationen ausgesetzt sind. Ganz im Gegensatz dazu besitzt eine Organisation mit einem dicht geknüpften Netzwerk (Typ 4, vgl. Abb. 10) eine hohes systemimanentes Potenzial zur sozialen Kontrolle ihrer Mitglieder, da aufgrund der hohen lokalen und globalen Dichte des Netzwerkes, eine sehr hohe, organisationsweite Sichtbarkeit der Handlungen der Mitarbeiter und Vorgesetzten besteht und die darauf bezogenen Informationen im gesamten Netzwerk verbreitet werden können. Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 21 Auf dieser Basis wird die Etablierung geteilter Handlungsnormen und die Bildung generalisierten Vertrauens wahrscheinlicher, da die Organisationsmitglieder im viel stärkeren Maße bestimmten Verhaltenserwartungen ausgesetzt sind und aufgrund der Dichte des Netzwerkes Vertrauensbrüche und Normenverstöße selten unentdeckt bleiben, wodurch insgesamt auch ein hohes präventives Sanktionspotenzial entsteht. Abbildung 9: Beispiel für ein “Lose geknüpftes Netzwerk“ mit geringem Ausmaß an Organisationskapital (Quelle: selbst erstellt) Besteht die betriebliche Sozialstruktur aus einem Netzwerk des Typs “Geschlossene Gesellschaften“ (Typ 2) wird durch die fehlenden Brückenbeziehungen die Fähigkeit zur Informationszirkulation und zur sozialen Kontrolle innerhalb der Organisation eingeschränkt. Dadurch wird die Etablierung organisationsweit geltender Handlungsnormen unwahrscheinlicher. Vielmehr ist anzunehmen, dass sich in den hoch kohäsiven Teilnetzwerken gruppenspezifische Verhaltensnormen etablieren. Auch wird durch die soziale Schließung der Teilnetzwerke unwahrscheinlicher, dass das Vertrauen in das Wohlwollen der Organisationsmitglieder generalisiert wird. Statt dessen ist zu erwarten, dass sich dieses Vertrauen auf die soziale Bezugsgruppe beschränkt, wodurch Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 22 insgesamt die Interaktionen mit Organisationsmitglieder außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe negativ beeinträchtigt werden können. Abbildung 10: Beispiel für ein „Dicht geknüpftes Netzwerk“ mit einem hohem Ausmaß an Organisationskapital (Quelle: selbst erstellt) In Netzwerken des Typ 3 (“Offene Gesellschaften“) fehlt es den Arbeitsgruppen an strukturellem Zusammenhalt. Die Arbeitsgruppenmitglieder sind kaum durch Beziehungen mit hoher Intensität verbunden, stattdessen unterhalten diese den Kern ihrer Beziehungen mit Organisationsmitgliedern außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe. Soziale Informationen können zwar organisationsweit zirkulieren, allerdings ist die Fähigkeit zur Kontrolle von Vertrauensbrüchen und Normenverstößen aufgrund der geringen lokalen Dichte stark eingeschränkt. Hierdurch wird auch der Umfang beschränkt, in dem Vertrauen generalisiert und Handlungsnormen internalisiert werden, da ein im Vergleich nur geringes präventives Sanktionspotenzial besteht. Insbesondere kann es bei diesem Netzwerktyp - in Abhängigkeit von den Interaktionserfordernissen der Arbeitsaufgaben - zu Fällen von Kooperationsversagen kommen, da anzunehmen ist, dass die Kooperation innerhalb der Arbeitsgruppen aufgrund der schwachen Netzwerkbindungen insgesamt nur gering ausfällt. Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 23 Zusammenfassend zeigt sich für diese vier typisierten Netzwerke, die auf der Basis unterschiedlicher Personalstrukturen zustande kommen, dass durch die unterschiedlichen Sozialstrukturkonfigurationen auch unterschiedliche Bestände an Sozialkapital in und von Organisationen wahrscheinlich werden (vgl. Abbildung 11). Netzwerktyp/ Organisationskapital Fähigkeit zur organisationsweiten Informationszirkulation Fähigkeit zur organisationsweiten sozialen Kontrolle Wahrscheinlichkeit der Etablierung organisationsweiter Handlungsnormen Wahrscheinlichkeit der Generalisierung von Vertrauen Organisationskapital der Organisation Typ 1 “Lose geknüpftes Netzwerk“ Typ 2 “Geschlossene Gesellschaften“ Typ 3 “Offene Gesellschaften“ Typ 4 “Dicht geknüpftes Netzwerk“ gering gering, innerhalb der Gruppen: hoch hoch hoch gering gering, innerhalb der Gruppen: hoch gering hoch gering gering, innerhalb mittel, innerhalb der der Gruppen: hoch Gruppen: gering hoch gering gering, innerhalb mittel, innerhalb der der Gruppen: hoch Gruppen: gering hoch eher gering eher gering, der Gruppen: eher hoch mittel, der Gruppen: eher gering eher hoch Abbildung 11: Netzwerktypen und Organisationskapital 5. Fazit: Vielfalt und die Folgen Im Laufe des Beitrages wurde vor dem Hintergrund balancetheoretischer Überlegungen im Rahmen eines strukturell-individualistischen Erklärungsansatzes gezeigt, wie die personalstrukturelle Oberflächen- und Tiefendiversität die Beziehungs- und Intensitätswahlen in Organisationen beeinflussen kann. Hierdurch konstituieren sich nicht nur die ego-zentrierten Netzwerke der Organisationsmitglieder, sondern auch die Konfiguration der gesamten betrieblichen Sozialstruktur. Diese sozialen Netzwerke haben einen unmittelbaren Einfluss auf die Sozialkapitalausstattung einer Organisation, wodurch deren soziostrukturelle Fähigkeiten zur Organisation und Koordination kollektiven Handelns nachhaltig beeinflusst werden. Die Organisationsdemografie stellt somit eine wesentliche Opportunitätsstruktur für die Wahl von Beziehungen dar und mithin: eine wesentliche Kovariate des betrieblichen Sozialkapitals. Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 24 Was bedeuten diese Erkenntnisse nun konkret für die Diversity-Forschung und das Diversity-Management? Zunächst erweitert diese modelltheoretisch fundierte Analyse die Sichtweise auf die Wirkungen von Vielfalt in Organisationen um eine explizite soziostrukturelle Komponente, die gleichsam als Wirkungsvermutung, auf der Basis konkreter Netzwerkkonfigurationen, einen Zusammenhang zwischen der Organisationsdemografie und dem betrieblichen Sozialkapital herstellt. Auf dieser Basis lassen sich weitergehende Vermutungen über die möglichen Folgen auf den betrieblichen Leistungsprozess und die personalwirtschaftliche Funktionserfüllung anstellen. So ist beispielsweise anzunehmen, dass insbesondere bei komplexen und/oder innovativen Arbeitsaufgaben, dass Fehlen von betrieblichem Sozialkapital zu (dys-)funktionalen Folgen für die Leistungserstellung führen kann. Da die Kontrolle und Steuerung des Verhaltens und der Leistungsergebnisse der Mitarbeiter durch technische Kontrollmedien (Technik, administrative Regelungen, Anreizsysteme, usw.) und die persönliche Kontrolle durch den Vorgesetzten bei komplexen Aufgaben in der Regel sehr schwierig ist, entstehen häufig Kontroll- und Steuerungslücken. Ein ausreichender Bestand an Sozialkapital auf der Basis einer dahingehend funktionalen Netzwerkkonfiguration (wie z.B. Typ 4) kann diese Lücke jedoch nachhaltig verringern und andere Kontroll- und Steuerungsmedien substituieren oder komplementieren. Bei innovativen Aufgaben ist die Weitergabe von Informationen und Wissen zumeist eine wesentliche Voraussetzung für die Aufgabenerfüllung. Wenn die Vielfalt in Organisationen nun zum Beispiel zu einem Netzwerk vom Typ 1 führt, wird es unwahrscheinlicher, dass in ausreichendem Umfang Informationen geteilt und Wissen weitergegeben wird. In diesem Sinne würde das Fehlen von Sozialkapital hier sicherlich dysfunktional auf die Aufgabenerfüllung einwirken. Diese Beispiele machen deutlich, dass - in Abhängigkeit von der konkreten Art der Arbeitsaufgabe - bestimmte Sozialstrukturkonfigurationen und das darin eingebettete Sozialkapital (dys-)funktionale Wirkungen auf den betrieblichen Leistungserstellungsprozess entfalten können (vgl. Burt 1997a, b; Coleman 1991: 392; Gabbay/Leenders 1999: 2f.). Darüber hinaus macht die vorliegende Analyse deutlich, dass die (dys-) funktionalen Folgen von Vielfalt in Organisationen auch dadurch bestimmt werden können (bzw. werden müssen), indem man nicht nur deren direkte, sondern auch deren indirekte und langfristige Wirkungen in den Fokus der Analyse rückt. Dieses ist nicht nur für die Diversity-Forschung von Bedeutung, sondern auch für das Management von Vielfalt in Organisationen. Dem Einsatz einer Praktik des Diversity-Management in einer Organisation sollte eine sorgfältige und ausgewogene Analyse der Wirkungen vorausgehen. In der Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 25 Praxis beschränkt sich dieses aber (wenn überhaupt) zumeist auf die intendierten Effekte der Maßnahme. Die nicht-intendierten Nebenwirkungen und langfristigen Effekte der Variation der Personalstruktur werden aber zumeist unzulässig vernachlässigt, wodurch deren “Netto-Effekte“ falsch eingeschätzt werden. Es sollte hierbei deutlich geworden sein, dass der Versuch des Management von Diversität immer auch ein Management des betrieblichen Sozialkapitals bedeutet. Diese Wirkungsabschätzung von Praktiken des Diversity-Managment oder auch bestimmter Personalstrukturkonfigurationen benötigt in der Theorie wie in der Praxis zwingend hinreichend fundierte und bewährte Wirkungsmodelle. Solche Modelle benötigen zur Erklärung und Prognose von Wirkungen zumindest (1) eine hinreichende Beschreibung der strukturellen Parameter der Diversität in einer Organisation, (2) die Explikation eines Handlungsmodells, welches unter Rückgriff auf Brückenhypothesen verdeutlicht, warum das Personal wie auf bestimmte Aspekte von Vielfalt reagiert und (3) fundierte und robuste Transformationsregeln, die das individuelle Handeln der Mitarbeiter mit konkreten Wirkungen auf der Ebene von Individuen, Gruppen und der gesamten Organisation in Verbindung setzen. Deshalb erscheint meines Erachtens gerade das hier verwendete strukturell-individualistische Erklärungsparadigma für die weiterführende Explikation vorhandener und die Entwicklung neuer Modelle als Konstruktionsheuristik nachhaltig und sinnvoll zu sein. Zudem erhöht ein an diesen Konstruktionsprinzipien orientierter expliziter Modellbau die Kritik- und Bewährungsfähigkeit der daraus generierten Wirkungsvermutungen, was der konstruktiven Weiterentwicklung der DiversityForschung und des Diversity-Management förderlich sein dürfte. Das hier vorliegende Modell stellt dahingehend ein Anwendungsbeispiel dar, welches aber noch in vielfacher Hinsicht verbessert werden kann. So liefern die typologischen Fallunterscheidungen ein zwar nützliches, im Grunde aber noch sehr grobes analytisches Raster. So wird die tatsächliche Vielfalt der Personalstruktur hier nur unzureichend abgebildet. Um den Erklärungs- und Prognosegehalt des Modells zu erhöhen, müssten stärker ausdifferenzierte und in sich plausible Personalstrukturkonfigurationen zugrunde gelegt werden. Auf dieser Basis wäre es dann auch möglich, genauere Vorhersagen über die Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes zu machen, wodurch auch hier die Prognose wahrscheinlicher Wirkungen verbessert werden könnte. Da die raum-zeitliche Kolokation eine wesentliche Kovariate darstellt, müsste auch die genaue Konfiguration der Organisationsstruktur mit einbezogen werden. So wäre es möglich, auf der Basis noch zu bestimmender Organisations-/Personalstruktur-Konfigurationen, Aussagen über (langfristige) strukturbildende Effekte zu machen. Im Grunde müsste auch die bereits vor- Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 26 handene Konfiguration des intraorganisationalen Netzwerkes als Kontexteffekt zum Ausgangszeitpunkt der Analyse (t1) modelliert werden, um zu Vorhersagen zukünftiger Konfigurationen (in t2) zu kommen. Dieses ist ein Punkt, den das vorliegende Erklärungsmodell bisher vollkommen vernachlässigt. Die Analyse ließe sich auch dadurch vertiefen, dass nicht nur von Akteuren mit einem typischen Beziehungsportfolio ausgegangen wird, sondern auch andere “Netzwerker“-Typen sowie deren Häufigkeit und Verteilung in der Organisation als Personenvariablen mit einbezogen werden. So lässt sich annehmen, dass die soziale Einbettung eines von seiner Persönlichkeitsstruktur eher introvertierten Mitarbeiters anders aussehen dürfte als die eines extrovertierten Organisationsmitgliedes. Zudem steht die gesamte Analyse unter einer starken ceteris paribus-Annahme, da die Vielfalt der Einflußfaktoren auf die Genese von Beziehungen in Organisationen hier bewußt auf die Stellenschneidung und die relative (Un-)Ähnlichkeit des Personals beschränkt werden. Hier sind noch zahlreiche andere Determinanten denkbar, die einen Einfluß auf die Sozialstrukturkonfigurationen und das betriebliche Sozialkapital haben können. Insgesamt bieten sich also eine Vielzahl von Möglichkeiten die Analyse zu erweitern und auf der Basis von ausdifferenzierten Brückenhypothesen, Handlungstheorien und Aggregationsregeln, die vorliegende “Tiefenerklärung“ der strukturbildenden Effekte der Organisationsdemografie und deren Folgen zu verbessern. Dieses dürfte weiter dazu beitragen, die “Black Box“ der Wirkungsvermutungen von Vielfalt in Organisationen zu öffnen und mit theoretisch fundierten Zusammenhangsaussagen zu füllen. Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 27 Literaturverzeichnis Adler, P.S./Kwon, S.-W. 2000: Social capital: the good, the bad, the ugly, in: Lesser, E.L. (Ed.): Knowledge and Social Capital, Boston, MA: 89-115 Adler, P.S./Kwon, S.-W. 2002: Social Capital: Prospects for an New Concept, in: Academy of Management Review, 27: 17-40 Allen, T. 1970: Communication networks in R&D laboratories, in: R&D Management, 1: 14-21 Amir, Y. 1994: The contact hypothesis in intergroup relations, in: Lonner, W.J. (Ed.): Psychology and culture, Boston, Mass.: 231-237 Aronson, E. 1994: Sozialpsychologie. Menschliches Verhalten und gesellschaflicher Einfluß, 6. Aufl., Heidelberg Blau, P.M. 1977: Inequality and Heterogeneity, New York Blau, P.M./Schwartz, J.E. 1984: Crosscutting Social Circles. Testing a Macrostructural Theory of Intergroup Relations, Orlando Blau, P.M. 1994: Structural Contexts of Opportunities, Chicago Boudon, R. 1980: Die Logik des gesellschaftlichen Handelns. Eine Einführung in die soziologische Denk- und Arbeitsweise, Neuwied Bourdieu, P. 1983: Ökonomisches Kapital, kulturelles Kapital, soziales Kapital, in: Kreckel, R. (Hg.): Soziale Ungleichheiten, Soziale Welt Sonderband 2, Göttingen: 183–198 Bourdieu, P. 1986: The Forms of Capital, in: Richardson, J. (Ed.): Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education, New York: 241-258 Burt, R.S. 1992: Structural holes: The social structure of competition, Cambridge, Mass. Burt, R.S. 1997a: The contingent value of social capital, in: Administrative Science Quarterly, 42: 339–365 Burt, R.S. 1997b: A note on social capital and network content, in: Social Networks, 19: 355-373 Byrne, D.E. 1971: The attraction paradigm, New York Carley, K. 1991: A theory of group stability, in: American Sociological Review, 56: 331-354 Cartwright, D./Harary, F. 1956: Structural balance. A generalization of Heider´s Theory, in: Psychological Review, 63: 277-293 Carrol, G.R./Harrison, J.R. 1998: Organizational Demography and Culture: Insights from a Formal Model and Simulation, in: Administrative Science Quarterly, 43: 637-667 Coleman, J.S. 1957: Community Conflict, New York Coleman, J.S. 1988: Social Capital in the Creation of Human Capital, in: American Journal of Sociology, 94, Supplement: S95–S120 Coleman, J.S. 1991: Grundlagen der Sozialtheorie, Bd. 1: Handlungen und Handlungssysteme, München Conrath, D. 1973: Communication environment and its relationship to organizational structure, in: Management Science, 4: 586-603 Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 28 Corman, S.R. 1990: A mode of perceived communication in collective networks, in: Human Communication Research, 16: 582-602 Davis, J.A. 1963: Structural balance, mechanical solidarity, and interpersonal relations, in: American Journal of Sociology, 68: 444-462 Cox, T.H./Lobl, S.A./McLeod, P.L. 1991: Effects of Ethnic Group Cultural Differences on Cooperative and Competitive Behavior on a Group Task in: Academy of Management Journal, 34 (4): 827-847 Davis, J.A. 1963: Structural balance, mechanical solidarity, and interpersonal relations, in: American Journal of Sociology, 68: 444-462 Diekmann, A. 1993: Sozialkapital und das Kooperationsproblem in sozialen Dilemmata, in: Analyse und Kritik, 15: 22-35 Erickson, B.H. 1988: The relational basis of attitudes, in: Wellmann, B./Berkowitz, S.D. (Eds.): Social Structures. A network approach, Cambridge: 99-121 Esser, H. 1993: Soziologie: Allgemeine Grundlagen, Frankfurt Esser, H. 1999: Soziologie. Spezielle Grundlagen, Bd.1: Situationslogik und Handeln, Frankfurt Esser, H. 2000: Soziologie. Spezielle Grundlagen, Bd. 4: Opportunitäten und Restriktionen, Frankfurt Feld, S. 1981: The focused organization of social ties, in: American Journal of Sociology, 86: 1015-1035 Feld, S./Carter, W.C. 1998: Foci of Activities as Changing Contexts for Friendship, in: Adams, R.G./Allan, G. (Eds.): Placing Friendship in Context, Cambridge: 136-152 Festinger, L./Schachter, S./Back, K. 1950: Social pressures in informal groups: A study of human factors in housing, Palo Alto, CA Fukuyama, F. 1995: Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity, New York Fukuyama, F. 1997: Social capital and the modern capitalist economy: Creating a high trust workplace, Stern Business Magazine, 4 (1): o.S. Gabbay, S.M./Leenders, R. 1999: CSC: The Structure of Advantage and Disadvantage, in: Leenders, R./Gabbay, S.M. 1999: Corporate Social Capital and Liability, Boston: 1-14 Gouldner, A. 1960: The Norm of Reciprocity: A Preliminary Statement, in: American Sociological Review, 25: 161-178 Granovetter, M. 1973: The strength of weak ties, in: American Journal of Sociology, 78: 1360-1380 Granovetter, M. 1982: The strength of weak ties: A network theory revisited, in: Marsden, P./Lin, N. (Eds.): Social structure and network analysis, Beverly Hills, CA: 130-150 Granovetter, M. 1995: Getting a job. A study of contacts and careers, 2. Aufl., Cambridge, Mass. Hambrick, D.C./Mason, P.A. 1984: Upper Echolons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers, in: Academy of Management Review, 9 (2): 193-206 Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 29 Heider, F. 1946: Attitudes and cognitive organizations, in: Journal of Psychology, 21: 107112 Heider, F. 1958: The Psychology of interpersonal relations, New York Ibarra, H. 1993: Personal networks of woman and minorities in management: A conceptual framework, in: Academy of Management Review, 18: 56-87 Ibarra, H. 1995: Race, opportunity, and diversity of social circles in managerial networks, in: Academy of Management Journal, 38: 673-703 Jackson, S.E. 1992: Team composition in organizational settings: Issues in managing an increasingly diverse work force, in: Worchel, S./Wood, W./Simpson, J.A. (Eds.): Group process and productivity, Newbury Park, CA: 138-173 Jans, M. 2003a: Diversität als Ressource? Ergebnisse und Erkenntnisse einer Metaanalyse, in: Martin, A. (Hg.): Personal als Ressource, München/Mering: 53 - 78 Jans, M. 2003b: Sozialkapitalkonzepte und ihre Brauchbarkeit in der Personal- und Organisationsforschung, Diskussionsbeiträge aus dem Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Universität Duisburg-Essen, Standort Essen, Nr. 128, Essen Jans, M. 2004: Empirische Effekte organisationsdemografischer Diversität in Organisationen - Ergebnisse und Erkenntnisse einer Metaanalyse, Essener Beiträge zur Personalforschung, Nr. 3 (2004), Essen Johnson, J.D. 1992: Approaches to organizational communication structure, in: Journal of Business Research, 25: 99-113 Korzenny, F./Bauer, C. 1981: Testing the theory of electronic propinquity: Organizational teleconferencing, in: Communication Research, 8: 479-498 Laumann, E.O. 1966: Prestige and association in an urban community, Indianapolis, IN Lawrence, B.S. 1997: The black box of organizational demography, in: Organization Science, 8: 1- 22 Lott, A.J./Lott, B.E. 1965: Group cohesivness as interpersonal attraction: a review of relationships with antecedent and consequent variables, in: Psychological Bulletin, 64 (4): 259-309 Marsden, P.V. 1988: Homogeneity in confiding relations, in: Social Networks, 10: 57-76 McPherson, J.M./Smith-Lovin, L. 1987: Homophily in voluntary organizations: Status distance and the composition of face to face groups, in: American Sociological Review, 52: 370-379 McPherson, J.M./Smith-Lovin, L./Cook, J.M. 2001: Birds of Feather: Homophiliy in Social Networks, in: Annual Review of Sociology, 27: 415-444 Milliken, F.J./Martins, L.L. 1996: Searching for Common Threads: Understanding the Multiple Effects of Diversity in Organizational Groups, in: Academy of Management Review, 21 (2): 402-433 Monge, P.R./Contractor, N.S. 2003: Theories of Communication Networks, Oxford Monge, P.R./Rothman, L.W./Eisenberg, E.M./Miller, K.I./Kirste, K.K. 1985: The dynamics of organizational proximity, in: Management Science, 31: 1129-1141 Manuel Jans - Organisationsdemografie und Sozialkapital 30 Newcomb, T.M. 1961: The acquaintance process, New York Nienhüser, W. 1998: Ursachen und Wirkungen betrieblicher Personalstrukturen, Stuttgart Portes, A. 1998: SOCIAL CAPITAL: Its Origins and Application in Modern Sociology, in: Annual Review of Sociology, 24: 1-24 Putnam, R.D. 1995: Bowling alone. America´s Declining Social Capital, in: Journal of Democracy, 6 (1): 65–78 Ripperger, T. 1998: Ökonomik des Vertrauens. Analyse eines Organisationsprinzips, Tübingen Sadowski, D. 1991: Humankapital und Organisationskapital - Zwei Grundkategorien einer ökonomischen Theorie der Personalpolitik in Unternehmen, in: Ordelheide, D./Rudolph, B./Büsselmann, E. (Hg.): Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Theorie, Stuttgart: 127-141 Sandefur, R.L./Laumann, E.O. 1998: A Paradigm for Social Capital, in: Rationality and Society, 10 (4): 481-501 Schachter, S. 1959: The psychology of affiliation, Stanford, CA Scott, J. 2005: Social Network Analysis. A Handbook, 2. Aufl., London Sherif, M. 1958: Superordinate goals in the reduction of intergroup conflicts, in: American Journal of Sociology, 63: 349-356 Tajfel, H. 1981: Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambridge Turner, J.C. 1987: Rediscovering the social group: A self-categorization theory, Oxford Turner, J.C./Oaks, P.J. 1986: Self-categorization theory and social influence, in: Paulus, P.B. (Ed.): Psychology of group influence, Hillsdale, NJ: 233-275 Türk, K. 1981: Personalführung und soziale Kontrolle, Stuttgart Tsui, A.S./Gutek, B.A. 1999: Demographic Differences in Organizations. Current Research and Future Directions, New York Turner, J.C. 1987: Rediscovering the social group: A self-categorization theory, New York Wassermann, S./Faust, K. 1994: Social Network Analysis: Methods and Applications, Cambridge Williams, K.Y./O´Reilly, C.A. 1998: Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research, in: Research in Organizational Behavior, 20: 77-140 Wippler, R./Lindenberg, S. 1987: Collective Phenomena and Rational Choice, in: Alexander, J.C./Giesen, B./Münch, R./Smelser, N.J. (Eds.): The Micro-Macro-Link, Berkeley, CA: 135-152 Woolcock, M. 1998: Social capital and economic development: towards a theoretical synthesis and policy framework, in: Theory and Society, 27: 151-208
