StrategiSche innovationen von oben führen und geStalten
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6 General Management Fokus C-Level magazin 5 | 2014 C-Level magazin 5 | 2014 General Management Fokus 7 Strategische Innovationen von oben führen und gestalten Nur ein strategischer Ansatz für Innovationen und hierauf abgestimmte Strukturen fördern in Unternehmen die Innovationskraft. Dass diese unerlässlich ist, um langfristig im Markt zu bestehen, ist unbestritten. Dennoch hapert es vielerorts an der Umsetzung geeigneter Massnahmen. 8 General Management Fokus „Innovation unterscheidet den Vorreiter von den Verfolgern.“ Dieses Zitat von Apple-Gründer und Inno­ vations-Guru Steve Jobs gilt heute mehr denn je. Das systematische Führen von Innovationen hat rasant an Bedeutung zugenommen und wird längst als Kernkompetenz der obersten Management-Riege wahrge­ nommen. Denn strategische Innovationen sind zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden, der über nachhaltigen Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens entscheiden kann. Dabei reichen inkrementelle Veränderungen des Status Quo schon lange nicht mehr aus. Gefragt sind heute vermehrt strategische Innovationen mit grosser Tragweite im gesamten Unternehmen und im Markt. Vieles deutet jedoch darauf hin, dass das Thema Innovation noch immer oftmals mit dem Durchfüh­ren von Kreativitätsworkshops als ausreichend gewürdigt angesehen wird. Eine fatale und ungenügende Heran­gehensweise für dieses aus Unternehmenssicht überlebensnotwendige Thema. Gerade etablierte, in ihrem bisherigen Geschäft traditionell erfolgreiche Unternehmen tun sich schwer, neue Ideen in ihrer Organisation zu entwickeln und dann auch noch erfolgreich umzusetzen. Ohne diese Fähigkeit laufen viele Unter- C-Level magazin 5 | 2014 nehmen jedoch Gefahr, dass ihr traditionelles Geschäft früher oder später zu einem Auslaufmodell wird und sie den Anschluss verlieren. Schliesslich hat sich die Halbwertszeit von Unternehmen weltweit aufgrund des verschärften globalen Wettbewerbsdrucks in den vergangenen Jahren stetig verkürzt. Bekanntes Beispiel hierzu ist Kodak. Der ehemalige Branchenprimus entwickelte zwar früh eine Digitalkamera, die aber zu teuer und vom Management als zu wenig gut beurteilt wurde. Letzten Endes wurde Kodak von der Konkurrenz überrollt. Um in diesem dynamischen Umfeld zu bestehen, sind Unternehmen aller Branchen gezwungen, sich immer wieder neu zu definieren und zu erfinden. Es genügt nicht mehr, seine aktuelle Marktposition in traditioneller Weise zu behaupten. Genau aus diesem Grund widmete sich der 3. C-Le­vel-Roundtable am 3. Juli im Park Hyatt in Zürich dem Thema „Strategische Innovationen von oben führen und gestalten“. An diesem von Cognizant und Boydak Strategy Consulting unterstützten Anlass entwickelte sich unter den Top-Managern im Publikum und den drei Podiumsteilnehmern, August Harder (CIO, Head of IT and Production bei Coop), Oliver Heckmann (Vice General Management Fokus 9 C-Level magazin 5 | 2014 Wie hoch ist derzeit bei Ihnen der Druck zu Innovation? Was sind die Haupttreiber für Innovation? Fast drei Viertel der Befragten spürt bereits hohen Innovationsdruck. Digitalisierung wird als wichtigster Treiber für Innovation angesehen. Digitalisierung 32 Big Data 17 Mobilität 73 % Hoch 15 Globalisierung 13 Andere Nachhaltigkeit 10* 5 (Sich wandelnde) Kundenbedürfnisse 4 Social Media 4 Anzahl Antworten * Enthält Treiber wie Marktveränderung, Demografie, Mitarbeitende, Regulierung, Dezentralisierung und makro­ö konomisches Umfeld Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 President Engineering EMEA bei Google) und Euan Davis (Director Center for the Future of Work bei Cognizant) sowie Moderator Ralph Landolt (Vice President bei Boydak Strategy Consulting) eine spannende Diskussion. Innovationsdruck im digitalen Zeitalter Fast drei Viertel der teilnehmenden Top-Manager geben an, dass der Druck auf die Unternehmen zu fortwährender Innovation sehr hoch sei. Als grösster Treiber für Innovationen in Unternehmen wurde beim jüngsten 10 General Management Fokus C-Level magazin 5 | 2014 Von links nach rechts: Moderator Ralph Landolt (Boydak Strategy Consulting), Euan Davis (Cognizant), Oliver Heckmann (Google) und August Harder (Coop). C-Level-Roundtable die Digitalisierung genannt, gefolgt von Big Data. Eines der Schlagworte dazu ist SMAC (Social, Mobile, Analytics and Cloud). Die vier Technologien stehen stellvertretend für das Potenzial neuer Produkte und Geschäftsmodelle, die durch das Zusammenspiel der Trends des Social Networkings, Mobile Computing, Analytics (Big Data) und Cloud Compu­ting entstehen. Egal, in welcher Branche ein Unternehmen tätig ist, SMAC betrifft sie alle. Gleichzeitig verändert sich auch die Wertschöpfungskette. Moderator Ralph Land­olt veranschaulichte dies in seiner Einleitung am Beispiel der Musikindustrie: Die Innovationskurve der Musik verlief lange Zeit sehr flach, Aborigines und Mayas verbesserten etwa mit der Wahl des Holzes ihrer Instrumente den Ton. Mit dem Bau von Opernhäusern wurde Musik später an einen Ort gebunden. Erst Ende des 19. Jahrhunderts wurde Musik auf Schallplatten gebannt und so erstmals vom Musiker getrennt. Die Musikindustrie war geboren. Die Schallplatten wurden von Kassetten abgelöst, mit deren Verkauf die Musikindustrie noch vor 25 Jahren den grössten Teil ihres Umsatzes generierte. Heute kennen Jugendliche diesen Tonträger kaum mehr. Musik ist ein weitgehend di­gitalisiertes Produkt. Dasselbe „Schicksal“ ereilt auch andere Branchen. Vorausschauendes Innovationsmanagement Der Innovationsdruck ist natürlich nicht in jeder Branche gleich gross. Zu spüren ist er jedoch überall, und er wird weiter zunehmen. So spürt laut Google-Manager Oliver Heckmann selbst das Vorzeigeunterneh­ General Management Fokus 11 C-Level magazin 5 | 2014 men in diesem Bereich den Druck zu Innovation. „Obwohl wir in vielen Bereichen Leader sind, lässt der Innovationsdruck nicht nach. Wir hinterfragen fortlaufend, wie wir unseren Kunden einen echten Mehrwert durch Neues geben können. Und wir diskutieren gleichzeitig disruptive Innovationen. Auch solche, die zukünftig für uns eine Gefahr darstellen könnten.“ Als Beispiel führte der Innovationsexperte den zunehmenden Shift der Kundschaft vom Web zu Mobile an. Auch Google als ursprünglich klassisches Web-Unternehmen musste auf diese Entwicklung reagieren, um seine Marktposition aufrechtzuerhalten, und steckt daher zunehmend Energie in die Welt der Apps. August Harder von Coop sieht ebenfalls vor allem die Entwicklungen des digitalen Zeitalters als Treiber des Innovationsdrucks. Im Detailhandel sei der Inno­ vationsdruck momentan zwar noch weniger stark. Er werde aber natürlich auch hier zunehmen. Bis in fünf Jahren werden alle Non-Food-Produkte, mit denen heute rund sechs Milliarden Franken umgesetzt werden, auch übers Internet zu beziehen sein. Harder schätzt, dass rund ein Drittel dieses Verkaufsvolumens ins Internet abwandern wird. Dies hat einerseits zwar zur Folge, dass die Preise für Produkte sinken. Auf der anderen Seite lässt sich im Internethandel das Angebot massiv vergrössern, weil es nicht auf den Platz eines Verkaufsstandortes beschränkt ist, was zu zusätzli­chen Verkaufspotenzialen führt. Zudem entfallen die Kosten für den physischen Verkaufsstandort. Für Coop ist es trotzdem weiterhin wichtig, auch physisch mit einem Ladengeschäft präsent zu sein. Das Unternehmen legt deshalb den Fokus auf eine Mehr-Kanal-Strategie. Und nicht jede Entwicklung erfordert laut dem Top-Manager ein hohes Mass an Kreativität. So zählte Harder einige der Erfolgsfaktoren im Internethandel auf, die im Grunde offensichtlich sind. „Preis? Natürlich möglichst den günstigsten. Sortiment? Wenn möglich alles. Lieferzeit? So schnell wie irgend möglich.“ Doch auch wenn theoretische Erfolgsrezepte quasi kein Geheimnis sein müssen, können Innovationen helfen, sie zu erreichen bzw. zu optimieren. Jüngstes Beispiel hierfür ist etwa das Drohnenprojekt des Inter­netriesen Amazon, mit dem in Ballungsräumen innerhalb weniger Stunden das bestellte Produkt den Kunden erreichen soll. Heckmann bezeichnet folglich Innovation auch als den Treiber des Erfolges, der schliesslich die Daseinsberechtigung eines Unternehmens ausmache. Gleichzeitig geben in der Umfrage aber mehr als die Hälfte der anwesenden Top-Manager an, dass bloss ein bis zehn Prozent ihrer Unternehmensumsätze auf Inno­v a­tionen der vergangenen drei Jahre zurückgeführt werden können. Noch reichlich Potenzial also in Schweizer Unternehmen. Den höchsten Nutzen erzielen die befragten Unternehmen aus Innovationen in den Bereichen Produktion & Operatives sowie Marketing & Verkauf. Strategische Herangehensweise Zentral für eine höhere und stetige Innovationskraft ist das Vorhandensein einer intelligenten Herangehensweise an das Thema Innovationen. Dabei lassen sich je nach Tragweite drei Arten von Innovation unterscheiden: Zum einen disruptive neue Produkte, Services oder gar Geschäftsmodelle (Create). Etwa iTunes von Apple, das in Kombination mit der entsprechenden Hardware eine ganze Branche auf den Kopf gestellt hat. Zweitens die transformative Umgestaltung eines bestehenden, etablierten Geschäftes (Transform). So geschehen erneut bei Apple, indem die Fertigung von Produktteilen beispielsweise an Foxconn ausgelagert wurde. Und drit- In welchem Geschäftsbereich ziehen Sie den grössten Nutzen aus Innovation? Innovation wirkt sich am stärksten in den Bereichen Produktion & Operations und Marketing & Vertrieb aus. Produktion & Operations 31 Marketing & Vertrieb 28 Forschung & Entwicklung 14 Finanz- & Risikosteuerung Andere 4 2 Anzahl Antworten Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 12 General Management Fokus C-Level magazin 5 | 2014 Strategische Innovation General Management Fokus 13 C-Level magazin 5 | 2014 ­ Wie hoch ist die Erfolgsrate von Innovationsprojekten innerhalb Ihres Unternehmens? Drei Arten strategischer Innovationsvorhaben Die durchschnittliche Erfolgsrate von Innovationsprojekten liegt lediglich bei 31 Prozent. 2. Transform 3. Optimize Transformative Umgestaltung eines bestehenden, etablierten Geschäftes Optimierung bereits zur Marktreife gelangter Produkte, Services und Prozesse Quelle: Boydak Strategy Consulting t­ ens die Optimierung bereits zur Marktreife gelangter Produkte und Dienstleistungen (Optimize). Bekanntes Beispiel hierzu ist der Automobilkonzern Toyota, dem es erfolgreich gelingt, seine Fahrzeugmodelle kon­tinuierlich zu verbessern. In vielen Organisationen sind strategischen Inno­ vationen jedoch eher dem Zufall überlassen. Entweder kommt es zu homöopathischen Veränderungen von unten, die keinen signifikanten Wertbeitrag für das Unternehmen nach sich ziehen. Schliesslich ist es einfacher und bequemer, Etabliertes immer weiter zu entwickeln, als etwas vollkommen Neues zu erfinden, von dem man nicht weiss, ob es Erfolg haben wird. Oder ein ungeplanter Geistesblitz führt zu einer zukunftsträchtigen Neuentwicklung mit grosser Wirkung. Sich auf diese beiden Innovationsansätze zu verlassen, wäre fatal. Vielmehr sollte der Zufall durch einen strategi­ schen Ansatz für Innovationen in einem Unternehmen ersetzt werden. Und zwar angestossen von der Unter­ nehmensführung, von oben also. Nur durch diese strategischen Innovationen können fundamentale Veränderungen mit hoher Ertragskraft nachhaltig herbeigeführt werden. Die verschiedenen Arten von Innovation im Unternehmen (Create, Transform oder Optimize) erfordern natürlich Mit­a r­beitende mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Know-how. Daher ist es generell sinnvoll, je nach Innovationsart jeweils Teams mit unterschiedlichem Skill-Mix zu beauftragen. Umso überraschender war vor diesem Hintergrund ein weiteres Ergebnis der Umfrage unter den am C-Level-Round- Durchschnitt: 31 % 15 Anzahl Nennungen 1. Create Disruptive neue Produkte, Services und Geschäfts­ modelle 10 5 0 < 10 % 10 – 20 % 20 – 30 % 30 – 40 % 40 – 50 % 50 – 60 % 60 – 70 % 70 – 80 % 80 – 90 % Erfolgsquote Innovationsprojekte Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 table teilnehmenden Top-Managern. Demnach wählt nur ein Drittel der Schweizer Unternehmen den Ansatz, mit dem ein Innovationsprojekt verfolgt wird, in Abhängigkeit von der Art der Innovation. Alle ande­ren machen diesbezüglich keine Unterscheidung im Projektablauf. Differenzieren Sie systematisch Ihren ansatz je nach Innovation (Create, Transform, Optimize)? Nur ein Drittel der Firmen passt seinen Innovationsansatz den unterschiedlichen Innovationsarten an. 33 % Ja, klar differenziert Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 Die richtigen Strukturen für strategische Innovationen Neben dem strategischen Innova­ tionsansatz bezeichnet Euan Davis von Cognizant es als unerlässlich, im Unternehmen geeignete Struktu­ren zu schaffen, damit die Ideen überhaupt wahrgenommen und weiterverfolgt werden können. Zwar wer­den laut dem schottischen Innovationsexperten nie alle Ideen das Stadium eines markttauglichen Produktes erreichen. Die Voraussetzung für einen Verkaufsschlager ist jedoch zunächst einmal, dass Ideen überhaupt die Chance haben, im Unternehmen in alle relevanten Entscheidungsebenen durchzudringen. August Harder von Coop vergleicht den Zugang zu Innovationsmanagement mit einem schmerzenden Rückenleiden: „Man muss täglich seine Übungen machen, den Rücken fortlaufend pflegen und sich darum kümmern. Dasselbe gilt für Innovation.“ Das sei zwar aufwendig, aber lohnenswert. „Innovationen muss man führen und lenken. Trotz einem systematischen Vorgehen muss man sich aber bewusst sein, dass nicht alle Innovationen erfolgreich sein können“, fügt Harder an. Diese Aussage wird durch die Befragung der C-Level-Community gestützt, die Innovationsprojekten eine auf den ersten Blick relativ niedrige Erfolgsrate von durchschnittlich 31 Prozent bescheinigt. 14 General Management Fokus Gerade dann aber ist auch das Top-Management gefragt. Eine in allen Unternehmensebenen verankerte Innovationsfähigkeit verlangt vom Unternehmensleiter auch die Toleranz, dass ein von Mitarbeitenden entwickeltes Produkt ein Misserfolg ist. Die betreffenden Personen zu sanktionieren, wäre das falsche Signal, bindet die Innovationsfreude zurück und schürt gar Angst, so Heckmann. Eine Garantie für einen stetigen Fluss an Innovationen gibt es natürlich auch dann nicht, aber dass Mitarbeitende Innovationskultur als Bestandteil der UnternehmensDNA verinnerlichen, ist die notwendige Bedingung. Gelingt es dann noch, diese Innovationskultur mit ausgeklügelten Innovationskonzepten zu verknüpfen, wird die Unternehmensführung die Mitarbeitenden erfolgreich dazu befähigen, echte Marktchancen zu erkennen und das Unternehmen nachhaltig in einem globalisierten Wirtschaftsumfeld zu positionieren. Innovationskultur fördern Doch wie gelingt es, eine nachhaltige Innovationskultur im Unternehmen einzuführen? Sucht man nach Beispielen für Unternehmen mit ausgeprägter Innovationskultur, landet man schnell beim Technologieriesen Google. Legendär ist beispielsweise das „80/20 innovation time off model“ von Google, in dem Mitarbeitende aktiv aufgefordert werden, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit für Innovations­- C-Level magazin 5 | 2014 aktivitäten zu nutzen. Nun steht selbst Googles Ansatz nicht mehr uneingeschränkt jedem seiner Mitarbeitenden zur Verfügung. Und die 80/20 kann sicherlich nicht 1 : 1 auf andere Unternehmen übertragen werden. Dennoch können Unternehmen branchenübergreifend von Firmen wie Google lernen, was die Essenz dieser Herangehensweise ausmacht. Eine Kultur der Innovationslust und Kreativität in den Köpfen der Mitarbeitenden zu verankern, um darauf basierend nachhaltig General Management Fokus 15 C-Level magazin 5 | 2014 vom Mitarbeiterpotenzial und deren innovativen Ansätzen zu profitieren. „Hat ein Mitar­bei­tender eine tolle Idee, kommt aber bei der Umse­tzung nicht alleine weiter, so sucht er Kollegen, die seine Idee auch gut finden und bereit sind, ihre ‚In­no­v ationszeit‘ in die Entwicklung der Idee des Kollegen zu investieren. So entstehen jeweils ganze Entwicklungsgruppen“, erläutert Heckmann den Ablauf. Viele Google-Produkte seien genau auf diese Weise entstanden. Auch andere Unternehmen lassen es sich viel kosten, Innovationen zu fördern. Sie stellen verschiedene Innovationsteams zusammen und verteilen sie im gesamten Unternehmen in der Meinung, so werde der Innovationsgeist im Unternehmen gestreut. Ernüchternd daran ist aber, dass sich Innovation so wenig wie Ideen an Arbeitszeiten hält, sondern die Gedanken während 24 Stunden beschäftigt – oder auch nicht. Deshalb ist es nicht nur entscheidend, dass ein Un- Was SIND DIE GRÖSSTEN HERAUSFORDERUNGEN für den Innovationserfolg? Welches sind die innovativsten Markt­ teilnehmer innherhalb ihrer Branche? Worauf fokussiert sich ihr unternehmen beim thema Innovation? Die Finanzierung spielt für die Realisierung von Innovationen nur eine kleinere Rolle. Andere Herausforderungen sind zentraler. Über 60 Prozent der innovativsten Marktteilnehmer sind neue Mitbewerber. Produkt- und Serviceinnovationen werden als wichtigstes Feld für Innovationen im Unternehmen erachtet. Mitarbeitende 16 Priorisierung 38 % 15 Ideenfindung 14 Implementierung 14 Finanzierung 100 % Neue Mitbewerber 100 % 69 % 34 % 28 % 6 17 % 14 % Anzahl Antworten Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 Etablierte Marktteilnehmer Branchen­ verwandte neue Mitbewerber Branchen­fremde neue Mitbewerber Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 Produkte/ Prozesse Dienstleistungen Geschäfts­ modell 16 General Management Fokus ternehmen genügend Ressourcen zur Verfügung stellt, sondern auch die richtigen Personen mit der Aufgabe betraut werden. Die richtigen Mitarbeitenden zu haben ist neben der Entwicklung kreativer Ideen an sich und der Priorisierung dieses Ideen-Pools auch für die Mitglieder der C-Level-Community die grösste Herausforderung in der erfolgreichen Gestaltung von Innovationen. Was die organisatorische Struktur für Innovationsprojekte innerhalb eines Unternehmens betrifft, zeigen sich die Schweizer Unternehmen gespalten. Etwa die Hälfte der Top-Manager gibt an, ihr Innovations-Know-how in einem oder mehreren Exzellenzzentren gebündelt zu haben, wohingegen die andere Hälfte dieses im ganzen Unternehmen gestreut hat. Strukturelle Hilfsmittel zur Wahrnehmung und Entwicklung von Innovationsideen sind sogenannte Collaboration-Plattformen. Das Unternehmen Cogni­ zant nutzt eine solche Plattform. Der KonsumgüterHersteller Procter & Gamble beispielsweise arbeitet mit einem Co-Kreations-Programm, zu dem auch ihre Zulieferer Zugang haben und Ideen einbringen können. Voraussetzung für ein solches Programm ist, dass das Management diese Inputs von ausserhalb des Unterneh- C-Level magazin 5 | 2014 mens gutheisst. Und Migros öffnet sich noch weiter und lässt mit „Crowd-Innovation“ ihre Online-Community an den Innovationen mitarbeiten. Konkurrent Coop baut derweilen auf einen Mix aus Trendscouting, Innovationsportfolios für jeden Prozess und die Interaktion mit seinen Kunden. General Management Fokus 17 C-Level magazin 5 | 2014 Haben Sie ihre innovationskompetenz innerhalb ihres Unternehmens gebündelt? WELCHEN Ansatz des Innovationsmanagements ERACHTEN SIE ALS ERFOLGSVERSPRECHENDer? Das Innovations-Know-how eines Unternehmens kann sowohl in zentralen als auch in dezentralen Strukturen verwaltet werden. Der gewählte Ansatz beim Thema Innovationsmanagement variiert stark in Schweizer Unternehmen. 100 % 49 % 100 % 28 % Bottom-up und Top-down Die Steuerung strate­ gischer Innovationen lässt sich nicht tief in die Or­g a­­ni­s ation delegieren, sondern erfordert höchste Aufmerk­samkeit auf Top-Management-Ebene. Daher soll­te neben der Förderung der Innovationsfähigkeit an der Basis (Bottom-up-Ansatz) auch der Top-down-Ansatz verfolgt werden. Im Laufe der Diskussion kristallisierte sich zunehmend heraus, dass eine Kombina­ tion der beiden Ansätze am sichersten zum Ziel führe. Die Rolle des Managements im Innovationsprozess hängt auch von der Unternehmensgrösse ab. In mittleren Unternehmen liegt die Innovationsfähigkeit oft stärker in den Händen des Top-Managements als in grossen. Hier ist die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung oft durch andere, zum Beispiel ad­m i­n istrative Aufgaben gebunden, sodass oft einfach die Zeit fehlt, sich um Innovatio­nen ausreichend zu kümmern. Hier 19 % 51 % Ja, innerhalb eines oder mehrerer Kompetenzzentren Nein, Aktivitäten sind breit über das ganze Unternehmen gestreut 53 % Top-down Bottom-up Kombination von beidem Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 ist man gut bera­ten, die Innovationsentwick­lung an einen Stab zu delegieren, wie Heckmann beobachtet. Das empfiehlt sich nicht zuletzt, weil disruptive Ideen erfahrungsgemäss selten aus den Reihen des Managements kommen. Chancen erkennen und Prioritäten setzen Empfiehlt es sich, viele verschiedene Ideen zu verfolgen, oder fokussieren Unternehmen besser auf einige wenige Projekte? Lohnenswert ist sicherlich, die Inno­vations-Pipeline gut bestückt zu halten, Projekte, die 18 General Management Fokus C-Level magazin 5 | 2014 weniger Erfolgschancen versprechen, aber schonungslos fallen zu lassen. Um sich zu entscheiden, welche Ideen markttauglich zu werden versprechen, bietet sich ein Brainstorming oder die Präsentation eines Prototyps an. Das Ziel ist, Emotionen zu wecken. Die Begeisterung oder das Missfallen bisher unbeteiligter Mitarbeitender über einen Prototyp sind oft die bes- Wie viel Ihres Umsatzes geht auf Innovationen der letzten drei Jahre zurück? Über die Hälfte der Befragten generiert weniger als 10 Prozent ihres Umsatzes aus Innovationen. 100 % 54 % 13 % 1 – 10 % 11 – 20 % CHARLOTTE PAUK Nächster C-Level-Roundtable am 18. September 2014 in Zürich, zum Thema „Das Business erfolgreich digitalisieren“. 28 % % des Umsatzes ten Gradmesser dafür, ob ein Produkt im Markt bestehen oder floppen wird. Je mehr Emotionen ein Prototyp hervorruft, desto besser sind seine Marktchancen, schildert Heckmann seine Erfahrungen. Allerdings dürfen diese Diskussionen nicht unnötig viel Zeit in Anspruch nehmen. Denn zum einen zählt Geschwindigkeit, um nicht von Wettbewerbern überholt zu werden. Andererseits gilt es sparsam mit den beschränkten Innovationsbudgets zu haushalten. Wie die Befragung der anwesenden Top-Manager zeigte, investieren Unternehmen insgesamt sehr unterschiedliche Grössenordnungen in Innovation. Allerdings ist auch ein grosses Innovationsbudget kein Garant für grosse Innovationen. Gerade eine der be­kanntesten Innovationen der Schweiz, die Swatch, wurde weniger aus jahrelanger Erfindungsfreude als aus einer puren Notsituation heraus geboren. Dennoch kann die Schweiz ein guter Platz für Innovationen sein, dessen sind sich die Podiumsteilnehmer einig. In vielen Bereichen sind die Schweizer stärker in kleinen, schrittweisen Innovationen als in disruptiven, meint Harder. Dies entspräche auch besser dem schweizerischen Charakter. Chancen auf disruptive Innovationen aus der Schweiz bestehen aber dennoch: Die hohen Löhne, die gute Ausbildung der Mitarbeitenden und die hohe Di­versität der Beschäftigten fördern die Innovationskraft. Bei Google Schweiz arbeiten 75 verschiedene Nationalitäten zusammen. Diese Zahl übertrifft sogar die Diversität am Google-Hauptsitz. Und so verwundert es nicht, dass die Schweiz zum wiederholten Male zum Spitzenreiter des jährlich veröffentlichten Global Innovation Index gekürt worden ist. TURHAN BOYDAK/ 21 – 30 % 5 % > 30 % Quelle: Umfrage bei 58 Top-Executives der C-Level-Community am 3. Juli 2014 Strategie-Forum am Zürichsee am 20. November 2014 im Panorama Resort & Spa Feusisberg zum Thema „Get Ready for Next Generation Business Models – the Perfect Setup for Continuous Transformational Change“. C-Level magazin 5 | 2014 General Management Fokus 19
