3 Innovationskreis
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Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 Gruppe: Innovationsmanagement WS 1999 / 2000 Gruppenmitgleider: Bretschneider Michael (W8) [email protected] Pennella Fabrizio (W8) [email protected] Seibert Jochen (W8) [email protected] Stuke Lars (W8) [email protected] Wehrum Thomas (W8) [email protected] Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 INHALTSVERZEICHNIS 1 BEGRIFFSDEFINITIONEN ................................................................................. 1 1.1 1.2 1.3 1.4 2 INNOVATIONSSTRATEGIE ............................................................................... 4 2.1 2.2 3 ANMERKUNG..................................................................................................... 10 IMPULSE VON AUßEN ......................................................................................... 10 DIE GROßE FREIHEIT.......................................................................................... 11 AUSBLICK UND ZUSAMMENFASSUNG ....................................................... 12 5.1 5.2 6 VERGLEICH NATUR - UNTERNEHMEN ................................................................. 8 DER EVOLUTIONSKREIS ...................................................................................... 8 VOM EVOLUTIONSKREIS ZUM INNOVATIONSKREIS ............................................. 9 INNOVATIONEN IN DER PRAXIS – BEISPIELE ......................................... 10 4.1 4.2 4.3 5 INNOVATION ALS MARKTORIENTIERTE UMSETZUNG VON NEUERUNGEN ............ 4 HANDLUNGSFELDER DES INNOVATIONSMANAGEMENTS ..................................... 5 INNOVATIONSKREIS .......................................................................................... 8 3.1 3.2 3.3 4 INNOVATION ....................................................................................................... 1 INNOVATIONSDRUCK........................................................................................... 1 INNOVATIONSBARRIEREN .................................................................................... 2 INNOVATIONSMANAGEMENT ............................................................................... 2 INNOVATIONEN SCHAFFEN NEUE ARBEITSPLÄTZE ............................................. 12 ZUSAMMENFASSUNG ......................................................................................... 12 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................. 13 I Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 1 Begriffsdefinitionen 1.1 Innovation Als Innovation bezeichnet man eine technische, soziale, prozessuale, strukurale oder ökonomische Neuerung, wenn sie vom Innovator erstmals angewandt wird. Der Anwendungsbezug und die subjektive Neuheit für den Anwender sind kennzeichnende Eigenschaften von Innovationen.1 Die Rolle des Innovators ist eine der wichtigsten Aufgaben des Unternehmers. Die Stärke der Innovationskraft eines Unternehmens wird in der Praxis durch die Innovationsrate gemessen. Die Innovationsrate ist das Verhältnis der eingeführten Produkte, gemessen am Gesamtumsatz des Unternehmens.2 Innovation bedeutet auch etwas neues schaffen und, speziell für Unternehmen, sich ständig erneuern. Dazu gehören Produkte und Dienstleistungen, aber auch Technologien und Verfahren im betrieblichen Leistungsprozess. Für Unternehmen sind Innovationen die Eintrittskarte zu den Märkten von Morgen.Innovationen sind deutlich zu unterscheiden von kontinuierlichen Verbesserungen an Produkt und Prozess. Innovationen setzten signifikante neuartige Maßstäbe, die sich auch durch professionelles Kostenmanagement oder Marketing nicht aufholen lassen.3 1.2 Innovationsdruck Innovative Ideen werden entweder durch Reinterpretation von bereits bestehenden Informationen oder durch völlig neuartige Informationen hervorgebracht. In den 70er war der Motivator der Innovation vor allem den Qualitätsstandard zu erhöhen. Heute sind die Motivatoren außerhalb des Betriebes zu suchen. Der Innovationsdruck kann in folgende Bereiche untergliedert werden:4 Zeitdruck, Differenzierungsdruck, Intergrationsdruck, Kostendruck. 1 Pieper, Lexikon Management, Gabler Verlag Wiesbaden, 1992. 2 Vgl. Doppler, Lauterburg, Change Management, Campus Verlag, Frankfurt,1994. 3 Vgl. Mittelstandsbroschüre 17, Deutschen Bank AG, Frankfurt a.M., 1996. 4 Vgl. Mittelstandsbroschüre 17, Deutschen Bank AG, Frankfurt a.M., 1996. 1 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 1.2.1 Zeitdruck Immer kürzere Produktlebenszyklen und Amortisationszeiten führen zu einer früheren Vermarktung der Produkte. Lagen vor 15 Jahren die Produktlebenszeiten eines Pkws noch bei acht bis zehn Jahren, so sind sie heute auf ca. fünf bis sechs Jahre geschrumpft. Entwicklungsteams der High-Tech-Industrie arbeiten heute mit modernen EngineeringInstrumenten, wie beispielsweise Simultaneaus Engineering. Hier arbeiten mehrere Teams, teilweise über den ganzen Globus verteilt an einem Projekt. 1.2.2 Differenzierungsdruck Jede Marktwirtschaft basiert auf dem Prinzip des Wettbewerbs. Gelingt es einem Unternehmen ein neues oder vergleichbares Produkt auf den Markt zu bringen, das dem Kunden einen höheren Nutzen verschafft als ein existierendes Produkt, so wird er in der Marktwirtschaft Erfolg haben. Die Mitbewerber sind gezwungen nachzuziehen, ansonsten folgen Marktanteilsverluste und im schlimmsten Fall der wirtschaftliche Ruin.5 1.2.3 Integrationsdruck Die konzeptionelle Abstimmung auf vor- und nachgelagerte Produkte, bezogen auf die gesamte Produktpalette, muss bei der Einführung neuer Innovationen beachtet werden. Hierbei sollten, auch in Hinblick auf eine mögliche Stückkostendegression, auf Insellösungen verzichtet werden. 1.2.4 Kostendruck Forschung und Entwicklung werden immer teurer. Als Alternative zur kompletten Eigenentwicklung bietet sich hier an mit anderen Unternehmen Kooperationen einzugehen, oder Entwicklungen zuzukaufen. 1.3 Innovationsbarrieren Innovationsbarrieren sind strukturelle und psychologische Hindernisse für Innovationen innerhalb einer Organisation, zum Beispiel wenn die Mitarbeiter eher negative Einstellungen gegenüber Innovationen haben, oder die Organisationsstruktur deren Entwicklung und Anwendung behindert. Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, solche Barrieren abzubauen und stattdessen ein positives Innovationsklima zu schaffen. 6 1.4 Innovationsmanagement Teil der Unternehmenspolitik muss es sein, die Markteinführung von neuen Produkten zu unterstützen. Die Aufgabe des Innovationsmanagements ist die innerbetriebliche Durchsetzung von Prozessen und deren Beschleunigung während ihrer Entwicklung.7 5 Vgl. Eidenmüller, Unternehmenssanierung zw. Markt und Gesetz, 1.Aufl. Dr. Otto Schmidt Verlag. 6 Pieper, Lexikon Management, Gabler Verlag Wiesbaden, 1992. 7 Pieper, Lexikon Management, Gabler Verlag Wiesbaden, 1992. 2 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 In folgender Abbildung wird das Innovationsmanagement im Überblick gezeigt. Abbildung 1-1: Innovationsmanagement 3 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 2 Innovationsstrategie 2.1 Innovation als Neuerungen marktorientierte Umsetzung von Innovationen bringen handfeste Vorteile. Ein Unternehmen mit einem relativ hohen Anteil junger und neuartiger Produkte kann sich im allgemeinen Wettbewerb erfolgreicher differenzieren. Durch höheren Kundennutzen hat es gute Argumente um sich dem Preiswettbewerb zu entziehen. Auch lässt sich im Schlepptau von technischen Neuheiten ein Standardsortiment besser verkaufen. Innovative Unternehmen ziehen qualifizierte und motivierte Mitarbeiter an und erhalten Schlüsselpositionen am Markt. Gerade in gesättigten Märkten gilt, dass ohne innovatives Angebot mit klar erkennbaren Zusatznutzen etablierte Marktteilnehmer nur mit hohem Marketing- und Vertriebsaufwand zu verdrängen sind. Es besteht ein eindeutiger positiver Zusammenhang zwischen Ergebnis und Innovationsintensität. Unternehmen, die die Produktentwicklung forcieren, können über kontinuierlichen Produktnachschub ihr Sortiment frisch halten. Sie haben einen gesunden Produktmix und können mit ergebnisstarken Neuprodukten den Preisdruck bei Standardprodukten nochmals kompensieren. In Abbildung 2-1 wird gezeigt, dass Innovation eine gesamtunternehmerische Aufgabe ist. PRODUKTE MARKETING DISTRIBUTION FERTIGUNG INNOVATION DIENSTLEISTUNG FINANZEN STRUKTUR KULTUR Quelle: Little, Innov. als Führungsaufgabe, Campus Verlag, 1998 Abbildung 2-1: Innovation als gesamtunternehmerische Aufgabe 4 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 2.2 Handlungsfelder des Innovationsmanagements Neue Produktkonzepte und –ideen, innovative Verfahren und Prozesse werden über Projektarbeit im Innovationsmanagement formalisiert und forciert.8 In sind die Handlungsfelder des Innovationsmanagements dargestellt. Die richtigen fragen aus Marktsicht zu stellen und in der technischen Umsetzung nicht über das Ziel herauszuschießen ist die wichtigste Aufgabe bei abteilungsübergreifender Zusammenarbeit. Bei konsequenter Anwendung dieses Managementansatzes ist es sehr schnell möglich sich über die relevanten Faktoren wie Kundenanforderungen, technische Leistungsverzeichnisse und Vertriebswege ein Bild zu machen. Typische Problemfelder des Innovationsmanagements sind: Markt, Technik, Organisation, Planung und Steuerung. In Abbildung 2-2 werden die Handlungsfelder des Innovationsmanagements gezeigt. Abbildung 2-2: Handlungsfelder des Innovationsmanagements 8 Vgl. Mittelstandsbroschüre 17, Deutschen Bank AG, Frankfurt a.M., 1996. 5 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 2.2.1 Markt Eine falsche Markteinschätzung und zu optimistische Umatzprognosen sind die Hauptfehler bei der Vermarktung von Innovationen. Viele Fehlschläge können durch realistischere Bewertungen aus Markt- und Kundensicht vermieden werden. 2.2.2 Technik Eine zweite häufige Fehlerquelle liegt in der mangelnden Bereitschaft, die Ideen einer objektiven technischen Prüfung zu unterziehen. Technikverliebtheit und das Vertrauen in die eigenen Stärke verstellen den Blick auf technische Realitäten und fördern Fehlund Doppelentwicklungen. Meist könnten durch intensive Parterntrecherchen solche „Verstiegenheiten“ vermieden und neue Erkenntnisse gewonnen werden. 2.2.3 Organisation Nicht zuletzt wird der Anpassung der Organisation oft ein zu geringer Stellenwert eingeräumt. Durch starr interpretierte Abteilungsbildung und Aufgabenverteilung werden der Informationsfluss, aber auch die Kreativität behindert, und es entstehen unnötige Reibungsverluste. Langfristig hängt sehr viel davon ab, inwieweit es gelingt, altbackenen Organisationskonzepte über Bord zu werfen und durch innovationsfreundliche Projektorganisationen zu ersetzen. 2.2.4 Planung und Steuerung Kontinuierliche Abstimmung, Interaktion und Kritikfähigkeit aller Beteiligten sind die Grundvoraussetzungen zur Steuerung von Innovationsprozessen quer durch das ganze Unternehmen. Gelingt es nicht, alle Verantwortlichen immer wieder zusammen an einen Tisch zu bekommen, droht eine Vergeudung von Ressourcen und Kräften. In Abbildung 2-3 wird die Planung und Steuerung des Innovationsmanagements als Übersicht dargestellt. 6 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 Abbildung 2-3: Der runde Tisch 7 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 3 Innovationskreis 3.1 Vergleich Natur - Unternehmen Vergleicht man die Evolution in der Natur mit der Entwicklung von Unternehmen erkennt man grundlegende Unterschiede. Man kann aber auch Erkenntnisse für die Unternehmensentwicklung gewinnen. Die Natur entwickelt sich chaotisch und in alle Richtungen, leistet sich hierdurch eine Unmenge an Fehlversuchen, benötigt sehr viel Zeit und verfügt nicht über Fähigkeit zu planen. Sie verfolgt aber jeden möglichen Ansatz und beschränkt sich nicht nur auf Verbesserungen. Unternehmen hingegen tun sich sehr schwer neue Ansätze für ihre Entwicklung zu suchen. Sie sind zu stark darauf ausgerichtet, Produkte und Prozesse immer weiter zu verbessern. 3.2 Der Evolutionskreis Man kann sich die Evolution am Beispiel eines Kreises vorstellen. Ein Objekt entwickelt sich von der Mitte des Kreises in alle Richtungen. Konzentrische Kreise stellen höhere Entwicklungsstufen dar. Die Quadranten des Kreises bilden verschiedene Entwicklungsumgebungen.In der Natur befindet sich eine Lebensform in der Mitte des Kreises. Sie entwickelt sich durch Mutationen in sehr langen Zeiträumen in alle Richtungen. Die Quadranten könnten die Lebensräume Luft, Wasser, Erde und Boden darstellen. Die Entwicklungen verfolgen ungewollt verschiedene Ansätze. Die meisten Versuche scheitern allerdings schnell und erreichen kein höheres Entwicklungsniveau. Aber einige wenige können sich behaupten bzw. sich auf Entwicklungslinien schnell weiterentwickeln. Sie sind in der Lage sich flexibel an veränderte Bedingungen anzupassen und erreichen dadurch hohe Entwicklungsniveaus. Eine geradlinige Weiterentwicklung durch Verbesserungen auf der alten Entwicklungslinie bringt immer geringer werdende Zuwächse. Nur durch die Verfolgung eines neuen Ansatzes kann wiederum ein deutlich höheres Niveau erreicht werden. Dieser neue Ansatz lässt sich durch eine Verzweigung auf der Entwicklungslinie darstellen. Die Natur stellt somit ein Innovatives system dar. Es weist zwar die in Absatz 3.1 genannten Schwächen auf, hat sich aber über Jahrmillionen bewährt. 8 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 3.3 Vom Evolutionskreis zum Innovationskreis In Gegensatz zur Natur sollten Unternehmen in der Lage sein zu planen und neue Ansätze für Prozesse und Produkte zu erkennen. Die reine Verbesserung von Prozessen und Produkten ist in der Zukunft aber nicht mehr ausreichend. Alle Management Tätigkeiten der Vergangenheit (Leanmanagement, Total Quality-Management) konzentrierten sich ausschließlich auf Verbesserungen. Kritisch gesehen könnte man sagen, dass der die Verbesserung der Feind der Innovation ist 9, da in der Zeit in der über Verbesserungen nachgedacht wird, keine Innovation möglich ist. Der Innovationskreis ist Abbildung 3-1 in abgebildet. Abbildung 3-1: Der Innovationskreis 9 Vgl. Peters, Der Innovationskreis, Econ-Verlag, 1998. 9 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 4 Innovationen in der Praxis – Beispiele 4.1 Anmerkung Die beiden folgenden Beispiele sind aus dem Manager Magazin, Ausgabe Januar 1999, Artikel Arme Leuchten, S. 112 bis 115. entlehnt. In den beiden folgenden Abschnitten wird nicht mehr gesondert auf die Quellen verwiesen. 4.2 Impulse von außen Wie Ytong Innovationen auf einen – vorgegebenen – Weg bringt In der konservativen Baubranche ist es nicht leicht mit neuen Produkten erfolgreich zu sein. Der Baustoffhersteller Ytong setzt dennoch auf Innovation – und das mit Erfolg. Den Poren-Beton hat Ytong schon 1924 erfunden und daraus immer wieder Neues geschaffen: einfache Steine, größere Blöcke und ganze Bausatzhäuser. Die jüngste Produktidee ist ein 60 Zentimeter breites und 2,60 Meter hohes Wandelement. Die Ytong-Techniker haben 1995 mit den Entwicklungsarbeiten begonnen. Bereits drei Jahre später trug das Wandteil 12 Prozent zum Umsatz bei. Das Erfolgsgeheimnis von Ytong: Die Impulse für neue Produkte kommen von außen. „Unsere Entwicklungen basieren alle auf Wünschen und Bedürfnissen unserer Kunden, sie gehen niemals von der Fertigungsseite aus“, sagt Wolfgang Reichel, Leiter der Abteilung Innovation und Bautechnik. So beruht auch die Entwicklung des neuen Wandteils auf dem Bedarf des Marktes: Untersuchungen von Bausparkassen aus dem Jahr 1994 hatten gezeigt, dass 3,5 Millionen junge Familien als Käufer von Wohnungen bereitstünden, sofern die Baukosten um rund en Drittel gedrückt werden könnten. Genau diese Vorgabe erfüllt das großflächige Wandelement. Es erleichtert den Architekten die Planung und erlaubt, Häuser in kurzer Zeit zu erstellen. Der Weg von der Ideenfindung über die Umsetzung bis hin zur Markteinführung ist genau strukturiert und festgelegt. Auch der Vertrieb ist angehalten, Anregungen von Kunden aufzunehmen und an die Zentrale weiterzuleiten. Händler und wichtige Kunden werden in Beiräte eingeladen. Dort diskutieren sie mit Ytong-Mitarbeitern über Wünsche und Verbesserungsvorschläge. Innovationsmanager Reichel sammelt die Ideen und selektiert sie mit Hilfe von Marktanalysen und Wirtschaftlichkeitsrechnungen. Ein Führungsausschuss unter der Leitung des Vorstandesvorsitzenden entscheidet, welche Vorschläge weiterverfolgt werden. Kommt von oben das „go“, führen Projektgruppen die Entwicklung eigenverantwortlich durch. Ein Team umfasst maximal fünf Mitarbeiter, die immer aus verschiedenen Abteilungen kommen. Mitarbeiter des Vertriebs sind als Teammitglieder besonders gern gesehen. Welcher Verkäufer brennt nicht darauf, den Kunden eine Innovation zu präsentieren. 10 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 4.3 Die große Freiheit Wie der Chemiemulti 3M die Kreativität der Forscher fördert 3M gilt als eines der innovativsten Unternehmen der Welt. Der Konzern lässt seinen Forschern große Freiräume und sorgt dafür, dass sie unter bestmöglichen Bedingungen arbeiten können. Eines der wichtigsten Führungsinstrumente ist die 15-Prozent-Regel: Dies bedeutet, dass die Angestellten der Forschungsabteilung 15 Prozent ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte nutzen können („nondirekt time“). Dieser Prozentsatz ist jedoch nur als Richtwert zu sehen, da einige Forscher gar nicht an eigenen Projekten arbeiten, andere jedoch mehr als die Hälfte ihrer Arbeitszeit in eigene Projekte investieren. Auf diese Weise entstanden in der „nondirekt time“ legendäre Produkte wie die Haftzettel der Marke „Post It“. Dies gilt auch für eine der jüngsten Entwicklungen der Pharmasparte: eine Salbe namens „Aldara“, die gegen Genitalwarzen hilft, aber auch das gesamte Immunsystem des Körpers stärkt. 11 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 5 Ausblick und Zusammenfassung 5.1 Innovationen schaffen neue Arbeitsplätze Am Beispiel eines Verbundprojektes der Unternehmensberatung Jaberg & Partner, eines Werkzeugmaschinenherstellers, eines Automobilzulieferers sowie zwei Pumpenbauer; wobei die wissenschaftliche Seite von Fraunhofer Institut abgedeckt wird. „...Innovationen sind Voraussetzung für neue Arbeitsplätze. Unter den am Markt befindlichen Produkten nimmt der Wettebewerb zu, wobei der stärkere Preisdruck Rationalisierungsmassnahmen erfordert, um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu erhalten...“, erklärt Thomas Stern von der Unternehmensberatung Jaberg & Partner in Worms. Das Unternehmen ist Partner in einem Verbundprojekt, das von Bundesministerium für Forschung gefördert wird, um Innovationsgrundmuster in erfolgreich gewachsenen Unternehmen zu untersuchen. Zusammen versucht man diese Grundmuster zu erkennen und zu Verstehen um diese dann gezielt wieder einzusetzen. Insgesamt wurden schon 11 Grundmuster erkannt, die den Innovationsprozess beschreiben und nach Anreicherung mit den spezifischen Anforderungen des Unternehmens einen schlagkräftigen Innovationsprozess in Gang setzen können. Man hat daraus gelernt, dass die Beherrschung des Innovationsmanagements unbedingt die Innovationsfähigkeit der im Betrieb arbeitenden Menschen voraussetzt. Erst die positive Ausgestaltung und das Zusammenwirken möglichst aller Grundmuster macht ein Unternehmen zum Innovationschampion.10 5.2 Zusammenfassung Es reicht nirgends mehr. Kein Unternehmen kann künftig mit kleinen Produktmodifikationen und eher zufälligen Neuentwicklungen bestehen. Die Investoren wollen höhere Gewinne sehen, die Globalisierung verschärft den Wettbewerb, und die Informationstechnologie beschleunigt die Prozesse. Das zwingt Konzerne wie regionale Nischenanbieter in eine sich immer schneller drehende Innovationsspirale. Die Unternehmen sind heute auf erfolgreiche Innovationen angewiesen wie nie zuvor – wer sich nicht nach vorn bewegt, geht unter. Jedes innovative Unternehmen sichert sich Marktanteile und baut seine Position gegenüber Mitbewerbern aus. Was heutzutage auf dem Verbrauchermarkt innovativ ist, ist auf den einzelnen Messen und Ausstellungen zur Schau gestellt. 10 Vgl. Badische Neueste Nachrichten, Innovationen schaffen neue Arbeitsplätze, Ausgabe 14.07.1999. 12 Innovationsmanagement Gruppe Innovationsmanagement WS 99 / 00 6 Literaturverzeichnis Little, Arthur Innovation als Führungsaufgabe, Campus Verlag, Frankfurt, 1988 Doppler, Lauterburg Change Management, Campus Verlag, Frankfurt,1994 Neubeiser, Marie-Louise Management-Coaching, Orell Füssli Verlag, Zürich, 1990 Manager Magazin Manager Magazin, Ausgabe 1999 Mittelstandsbroschüre 17 Deutschen Bank AG, Frankfurt a.M., 1996 Eidenmüller Unternehmenssanierung zw. Markt und Gesetz, 1.Aufl. Dr. Otto Schmidt Verlag, Köln 1999 Peters, Tom Der Innovationskreis, Econ-Verlag,1998 Badische Neueste Nachrichten Innovationen schaffen neue Arbeitsplätze, Ausgabe 14.07.1999 13
