Customer Relationship Management und Kundenzufriedenheit

Customer Relationship Management und
Kundenzufriedenheit
Anforderungen an das CRM aus Kundensicht
als
Seminararbeit
an der
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät
der Universität Fribourg
eingereicht bei
Dr. rer. oec. Konrad Walser
Departement für Informatik
von
Furrer Daniela
Ettlin Ursula
von Fischenthal ZH
von Kerns
im SS 2007
im SS 2007
Matrikelnr.: 02-202-364
Matrikelnr.: 03-208-824
Studienadressen:
Rebackerstr. 29
Rue St.-Paul 11
8955 Oetwil
1700 Fribourg
Tel. 044 750 37 28
Tel. 026 321 18 84
e-mail: [email protected]
[email protected]
Fribourg, im Juni 2007
Inhaltsverzeichnis
- II -
1 Inhaltsverzeichnis
1
INHALTSVERZEICHNIS
II
2
EINLEITUNG
3
2.1
Ausgangslage
3
2.2
Problemstellung
3
2.3
Zielsetzung
3
2.4
Aufbau der Arbeit
4
3
BEGRIFFSANNÄHERUNGEN
5
3.1
Definitionen CRM
5
3.2
eCRM
5
3.3
Aktuelle Bedeutung des Kundenbeziehungsmanagements
7
3.4
Zielsetzungen des CRM
8
4
CRM UND KUNDENBEZIEHUNG
10
4.1
Hauptziele der Kundenbindung
10
4.2
Kundenbindung aus Kundensicht
12
4.3
Fokus Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma
13
5
AKTUELLER EMPIRISCHER FORSCHUNGSSTAND
16
5.1
Studie Treiblmaier: Beziehungsmarketing aus Kundensicht
16
5.2
Studie Hippner et al.: CRM aus Kundensicht
17
6
FALLSTUDIE ECRM: COOP@HOME
21
6.1
Bestandesaufnahme
21
6.2
eCRM aus Unternehmenssicht
21
6.3
eCRM aus Kundensicht
23
7
FAZIT UND AUSBLICK
25
7.1
Fazit
25
7.2
Ausblick
26
8
ANHANG
27
8.1
Praxisinterview mit Martin Zaugg, Marketingleiter coop@home
27
8.2
Kundeninterview mit O. Schmid
31
8.3
Kundeninterview mit T. Herzog
33
8.4
Kundeninterview mit D. Mosimann
35
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
38
LITERATURVERZEICHNIS
39
SELBSTÄNDIGKEITSERKLÄRUNG
43
Einleitung
-3-
2 Einleitung
Massenmarketing war gestern; heute versuchen Unternehmen, möglichst viel über
ihre
Kunden
zu
erfahren
und
ihre
Bedürfnisse
besser
zu
verstehen.
Kundenanforderungen stellen dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Das
Customer Relationship Management1 beinhaltet genau diese Sichtweise.
2.1 Ausgangslage
CRM steht in diesem Zusammenhang für eine übergeordnete Denkweise, die sich
durch Kundenorientierung auszeichnet. Oftmals fokussiert die Kundenorientierung
einseitig auf die Unternehmenssicht. Diese Arbeit hingegen betrachtet die CRMAnforderungen aus Kundensicht. Im Zusammenhang mit der „New Economy“
gewinnt das Internet immer mehr an Bedeutung. Deshalb beleuchtet die Arbeit auch
das elektronische Kundenbeziehungsmanagement (eCRM).
2.2 Problemstellung
Im CRM werden zentrale Begriffe häufig verschieden interpretiert2. Deshalb soll in
einem ersten Schritt ein gemeinsames Begriffsverständnis erarbeitet werden. Im
CRM werden persönliche Nutzenvorstellungen der Kunden allgemein hoch gewertet.
Deren Sichtweise, Erwartungen und Anforderungen werden in der einschlägigen
Kundenbeziehungsmanagement-Literatur
aber
nur
gestreift
und
am Rande
behandelt3. Es ist jedoch genau diese Sicht- und Denkweise, die die Besonderheit
dieses Management-Ansatzes ausmacht.
2.3 Zielsetzung
Damit Unternehmen ihren Kunden massgeschneiderte Lösungen anbieten können,
müssen sie die Bedürfnisstrukturen, Anforderungen und Wünsche ihrer Kunden
kennen4. Ausgehend vom Literaturdefizit in diesem Themenbereich will diese Arbeit
1
Der Begriff Customer Relationship Management (kurz CRM) wird synonym verwendet mit dem
Ausdruck Kundenbeziehungsmanagement.
2
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 42.
3
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137.
4
Vgl. Jung, Schnauffer (2004), S. 5.
Einleitung
-4-
die Kundenperspektive fokussieren. Die Arbeit stellt zudem einen Bezug zwischen
den Begrifflichkeiten CRM und Kundenzufriedenheit her. Die Kundenperspektive
wird dabei sowohl deskriptiv, sowie auch empirisch-analytisch und praxisbezogen
beleuchtet. Ziel dieser Arbeit ist es, die Kundenanforderungen ans CRM aus
unterschiedlichen
Sichtweisen
darzustellen
und
eine
multiperspektivische
Betrachtung zu ermöglichen.
2.4 Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in vier Bereiche. Die Abbildung 1 stellt die Inhalte grafisch
dar. Vorerst werden die Begrifflichkeiten und Kernthemen erläutert. Aufbauend auf
diesen definitorischen Grundlagen wird dann ein kurzer Literaturüberblick über das
Konzept der Kundenzufriedenheit geboten. In diesem Zusammenhang wird auch das
C/D-Paradigma erörtert. Denn grundsätzlich sind Kundenanforderungen erfüllt,
wenn die Kunden zufrieden sind. In einem weiteren Schritt wird der aktuelle
empirische Forschungsstand des CRM aus Kundensicht vorgestellt. Nach dieser
empirischen Betrachtung fokussiert das Kapitel 1 die Praxis. Die Kundenperspektive
steht im Mittelpunkt, als Grundlage dienen die durchgeführten Kundeninterviews.
Schliesslich wird diese Perspektive mit der Unternehmenssichtweise ergänzt. Die
Arbeit grenzt das CRM vorwiegend auf das kommunikative elektronische
Kundenbeziehungsmanagement ein.
Begrifflicher Teil
CRM
ƒ Definition
ƒ eCRM
ƒ Bedeutung
ƒ Ziele
Kundenfokus
ƒ Kundenbindung
ƒ Zufriedenheit
ƒ C/D-Paradigma
Aktuelle
Forschungen
ƒ Hippner et al.
ƒ Treiblmaier
Praktischer Teil
Coop@home
CRM aus
Kundensicht
Fazit und Ausblick
Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit
Begriffsannäherungen
-5-
3 Begriffsannäherungen
Dieses Kapitel dient als Einstieg in das komplexe Themengebiet des Customer
Relationship Managements. Es behandelt die Grundlagen und bietet einen Überblick
über die Bedeutung und die Zielsetzung des Kundenbeziehungsmanagements.
Aufbauend auf dem gemeinsamen Begriffsverständnis werden dann in den folgenden
Kapiteln die kundenperspektivischen Anforderungen ans CRM fokussiert.
3.1 Definitionen CRM
Customer Relationship Management ist ein vieldiskutiertes Management-Konzept.
Es gibt zahlreiche Definitionszugänge, die jeweils unterschiedliche Komponenten
betonen. Trotzdem lassen sich Gemeinsamkeiten feststellen: alle Definitionen
räumen der Pflege von Kundenbeziehungen einen hohen Stellenwert ein5. Die
Gestaltung und Bewirtschaftung der Beziehung zwischen Organisationen und ihren
Stakeholdern ist zentral. Grundsätzlich gilt, dass das CRM ein modernes,
kundenorientiertes und sehr umfassendes Managementverständnis ist6. Meier und
Stormer betonen zudem die Prozessinhaltskomponenten dieses Ansatzes. „Das
Kundenbeziehungsmanagement umfasst strategische, taktisch-analytische und
operative Gestaltung der Kundenbeziehungen und –prozesse.7“
Die Definition von Holland et al. umfasst nebst prozessorientierten Schritten auch
Ziele und beinhaltet zudem auch die Lieferantenseite. „CRM ist ein ganzheitlicher
Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend
alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Produktion
sowie Forschung und Entwicklung. … Zielsetzung von CRM ist dabei die Schaffung
von
Mehrwerten
auf
Kunden-
und
Lieferantenseite
im
Rahmen
von
Geschäftsbeziehungen.“8
3.2 eCRM
Bevor eine Definitionsannäherung an das electronic Customer Relationship
Management gemacht wird, ist es sinnvoll dieses Konzept ins elektronische
5
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 138 / Löffler (2006), S. 3 / Treiblmaier (2006), S. 42 / Walser (2006),
S. 31 / Ahlert, Zelewiski (2004), S. 3.
6
Vgl. Jung, Schnauffer (2004), S. 8 / Meyer, Schumacher (2003), S. 19.
7
Meier, Stormer (2005), S. 221.
8
Holland et al (2001), S. 20.
Begriffsannäherungen
-6-
Geschäftssystem einzuordnen. Meier und Stormer betonen, dass eBusiness stets
eingebettet in der eSociety ist und nur im Zusammenhang mit Individuum und
Gesellschaft verstanden werden kann9. Allgemein beschäftigt sich das eCRM mit den
elektronischen Möglichkeiten des Managements von Kundenbeziehungen. Eggert
und Fassott definieren das elektronische Kundenbeziehungsmanagement als „die
Analyse, Planung und Steuerung der Kundenbeziehungen mit Hilfe elektronischer
Medien, insbesondere dem Internet, unter dem Ziel einer umfassenden Ausrichtung
des
Unternehmens
auf
ausgewählte
Kunden.“10
Als
eCRM
kann
eine
Marketingorientierung sowie eine Unternehmensphilosophie verstanden werden11.
Die Abbildung 2 zeigt, dass das eCRM grundsätzlich beide Funktionen beachten
muss. Aus der Marketingperspektive betrachtet, bedeutet eCRM eine grundsätzliche
Ausrichtung
des
Unternehmens
Informationstechnologien.
Die
auf
zweite
den
Kunden
Orientierung
mit
stellt
Hilfe
der
eCRM
als
Unternehmensphilosophie dar. Nach diesem Begriffsverständnis bedeutet es die
elektronische Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden. eCRM wirkt sich
somit auf das gesamte Unternehmen aus.
eCRM
eCRM als Philosophie:
Ausrichtung des
Unternehmens auf den
Kunden
eCRM als Instrument
der Marketingfunktion:
elektr. Management
der
Kundenbeziehungen
Gemeinsames Ziel:
Steigerung der
Kundenorientierung
Profitabilitätssteigerungen
Abbildung 2: Sichtweisen und Ziel von eCRM12
Auf das electronic CRM wird im praktischen Teil dieser Arbeit vertieft eingegangen.
In Kapitel 1 wird coop@home vorgestellt, dabei werden Kunden- und
Unternehmensperspektiven aufgezeigt.
9
Vgl. Meier, Stormer (2005), S. 17.
10
Eggert, Fassott (2001), S. 4.
11
Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 4.
12
Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 4.
Begriffsannäherungen
-7-
3.3 Aktuelle Bedeutung des
Kundenbeziehungsmanagements
Das Customer Relationship Management hat Konjunktur13, das Thema ist „en
vogue“14. In den heutigen stagnierenden Märkten suchen Unternehmen aktiv nach
Wachstumsmöglichkeiten15. Das Customer Relationship Management stellt ein
solches Erfolgspotenzial dar. Löffler schätzt die aktuelle Bedeutung des
Kundenbeziehungsmarketings sehr hoch ein und prognostiziert ihm zudem eine viel
versprechende Zukunft. „Die ultimative Ausrichtung des Marketings nach
Kundenbedürfnissen ist nach wie vor eines der effektivsten Mittel, um zu wachsen.
Der Trend zu einer konsequenten Ausrichtung der Unternehmung am Markt und am
Kunden wird sich in den nächsten Jahren somit noch deutlich verstärken.16“ Die
gezielte Kundenansprache dient der Bedürfnisbefriedigung und zählt zu den
wesentlichen Faktoren zur Erzielung von Kundenzufriedenheit17. Denn zufriedene
Kunden stellen ein übergeordnetes Ziel dar; sowohl für die Unternehmen als auch für
die Kunden. Voraussetzung für ein effizientes CRM ist das Vorhandensein von
Kundeninformationen. Das reine Vorhandensein dieser Informationen nützt
allerdings wenig; wichtig ist es, diese Daten mit Hilfe von Informations- und
Kommunikationstechnologien systematisch aufzuarbeiten und zu analysieren18.
Diese Informationssysteme dienen als Grundlage des Customer Relationship
Managements, die Bedeutung von CRM ist deshalb auch abhängig von der Qualität
der Informationen. Es gibt aber auch kritische Stimmen, die vor einer Inflation von
beziehungssuchenden Unternehmen warnen19. Diese Ausführungen zur Bedeutung
des CRM gelten auch für das eCRM. Wobei hier eine Parallelität zum eCommerce
auszumachen ist. Die Bedeutung von eCRM nimmt parallel mit dem steigenden
Stellenwert von eCommerce zu. Immer mehr Unternehmen betreiben aktives eCRM.
Im Zusammenhang mit individuellen Kundenwünschen und Internet wird oft von der
„New Economy“ gesprochen20.
13
Vgl. Bergmann (2002), S. 2.
14
Vgl. Wirtz (2000), S. 156.
15
Vgl. Löffler (2006), S. 3.
16
Löffler (2006), S. 3.
17
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43.
18
Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 20.
19
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 142.
20
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43.
Begriffsannäherungen
-8-
3.4 Zielsetzungen des CRM
Grundsätzliches Ziel jedes Managementansatzes ist es, den wirtschaftlichen Erfolg
der Unternehmung zu maximieren, dies hat bereits die Abbildung 2 verdeutlicht. Im
CRM wird dieses Ziel mit Hilfe von Kundenbindung generiert. Abbildung 3
veranschaulicht die Ziele des CRM und zeigt deren Wechselwirkungen auf. Am
Anfang wird, wie üblich in Managementansätzen, die Wertschöpfung fokussiert. Im
CRM bilden nach Huldi21 die drei Hauptbereiche Neukundengewinnung, Erhalt von
Kundenbeziehungen
und
Kundenzufriedenheit
das
Zentrum.
Durch
diese
Kundenorientierung resultieren qualitative Vorteile, Zusatzverkäufe und tiefere
Kosten22. Zudem wirkt sich das CRM positiv auf die Motivation der Mitarbeitenden
aus. All diese Tatsachen generieren wiederum eine höhere Preisbereitschaft der
Kunden. Der CRM-Wertschöpfungsprozess wird erneut angekurbelt.
Qualitative
Vorteile
Bessere
Neukundengewinnung
Wertschöpfung
Zusatzverkäufe
Erhalt von
Kundenbeziehungen
Höhere
Kundenzufriedenheit
Höherer Profit
Tiefere
Kosten
Erhalt von
Mitarbeitern
Abbildung 3: Loyalitätsfokussiertes Geschäftssystem23
Ganz im Sinne des Customer Lifetime Values strebt das CRM durch eine
individuelle Ausgestaltung der Kundeninteraktion eine möglichst intensive und
langfristige Kundenbeziehung an24. Wertvolle Kunden sollen ans Unternehmen
21
Vgl. Huldi (2006), S. 6.
22
Eberl, Zinnbauer (2002), S. 6.
23
Huldi (2006), S. 6.
24
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137.
Begriffsannäherungen
-9-
gebunden werden und abgesprungene wertvolle Kunden sollen zurück gewonnen
werden25. Zufriedene Kunden verhalten sich loyaler, wirken als Opinionleader und
teilen ihre Zufriedenheit auch anderen potentiellen Kunden mit. Diese Mund-zuMund-Werbung wirkt sich positiv auf das Image und Vertrauen zum Unternehmen
aus26.
Und
diese
potentialbezogenen
Ziele
ziehen
die
wirtschaftlichen
Erfolgsmerkmale wie Rentabilitätssteigerung und Kostensenkungen in einem
späteren Schritt nach sich27. Laut Walser ist es das Ziel, den finanziellen Erfolg einer
Unternehmung durch ein gezieltes und strukturiertes Kundenportfoliomanagement
sicherzustellen28. Huldi geht dabei noch einen Schritt weiter und proklamiert eine
Wertsteigerung des Unternehmens als logische Folge eines konsequenten CRM29.
Meyer und Schumacher bringen die Ziele des CRM folgendermassen auf den Punkt:
„Ziel des CRM ist es, die Eigenschaften einer Kundenbeziehung so zu gestalten, dass
die Generierung wirtschaftlicher Vorteile möglich wird.30“ Die hier erwähnten Ziele
und Absichten des CRM wirken sich positiv fürs Unternehmen aus – aber was ist mit
den Kunden? Welche Vor- und Nachteile bringt dieses Managementverständnis für
sie? Klar ist, dass die Zufriedenheit für Kunden eine wichtige Rolle spielt. Antworten
auf diese Fragen sind in der Literatur nicht so einfach zu finden. Sie sollen in den
folgenden Kapiteln beantwortet werden.
25
Walser (2006), S. 31.
26
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137 / Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 22ff.
27
Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 24 / Sexauer (2002), o.S.
28
Walser (2006), S. 3.
29
Vgl. Huldi (2006), S. 6.
30
Meyer, Schumacher (2003), S. 24.
CRM und Kundenbeziehung
- 10 -
4 CRM und Kundenbeziehung
Im Kapitel 3.4 wurden die Zielsetzungen des CRM erörtert. Dabei kristallisierte sich
der hohe Stellenwert von Kunden heraus. Kundenbeziehungen bilden den Kern des
CRM-Ansatzes. Damit ein kundenorientiertes Marketing betrieben werden kann, darf
sich der Blick nicht nur auf die Unternehmen richten, sondern die Kunden stellen den
Hauptfaktor dar31. Das folgende Kapitel bietet einen Überblick über den
Themenkomplex der Kundenbeziehung und fokussiert dabei das Konstrukt der
Kundenzufriedenheit. Zudem werden psychologische Ziele aufgezeigt und das C/DParadigma dargestellt. Diese Erkenntnisse dienen als Grundlage für die
Kundeninterviews, welche im Kapitel 6.3 aufgezeigt werden.
4.1 Hauptziele der Kundenbindung
Diese Arbeit fokussiert in Anlehnung an Bauer, Grether und Leach
32
drei Faktoren
als Hauptziele der Kundenbindung: Zufriedenheit, Commitment und Vertrauen.
Diese gelten als die zentralen Qualitätsmerkmale von Geschäftsbeziehungen.
Abbildung 4 zeigt die drei Kerninhalte der Kundenbindung schematisch auf.
Abbildung 4: Zentrale Qualitätsmerkmale der Kundenbindung33
Eine gute Kundenbindung ermöglicht es, alle drei Faktoren parallel zu
berücksichtigen und auf einem möglichst hohen Niveau zu halten. Dadurch werden
Kunden ans Unternehmen gebunden. Im Folgenden werden die drei bereits
31
Vgl. Amor (2000), S. 256.
32
Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.285.
33
Eigene Darstellung in Anlehnung an Bauer, Grether und Leach (1999), S. 285.
CRM und Kundenbeziehung
- 11 -
erwähnten Komponenten erläutert.
Vertrauen ist eine Voraussetzung, die gegeben sein muss, damit überhaupt eine
Geschäftsbeziehung zustande kommt. Nach Bauer, Grether und Leach gehören
hierzu
die
Verlässlichkeit
des
Partners
hinsichtlich
dessen
Wissen,
34
Handlungsabsichten und Zuverlässigkeit . Weitere Merkmale von Vertrauen sind
Zuverlässigkeit und Integrität35.
Zufriedenheit wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Die häufigste
Interpretation ist jedoch der Vergleich zwischen dem Ist- und dem Soll-Zustand.
Dieser Vergleich wird als Confirmation-Disconfirmation-Paradigma bezeichnet.36
Auf die genaue Wirkungsweise des C/D-Paradigmas wird im Kapitel 4.3 näher
eingegangen.
Commitment ist das englische Wort für Bindung und Verpflichtung und umschreibt
die innere Verpflichtung des Kunden gegenüber einem Unternehmen. Commitment
ist gemäss dieser Definition dem Begriff der Kundenloyalität sehr nahe. Das
Scheitern der Kunden-Unternehmen-Beziehung wird somit unwahrscheinlicher,
wenn Commitment auf der Kundenseite vorliegt. Commtiment-Kunden erachten die
Beziehung als wichtig und strengen sich an, dass diese auch weiterhin existiert37.
Nach Bauer, Grether und Leach38 senkt es zudem das opportunistische Verhalten und
steigert Mund-zu-Mund Propaganda.
Zur Veranschaulichung des Zusammenspiels aller drei Faktoren hilft auch Abbildung
5. Auch hier steht die Kundenzufriedenheit im Zentrum.
34
Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.289ff.
35
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 139.
36
Vgl. Bruhn, Meffert (2006), S. 318.
37
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 139.
38
Vgl. Bauer, Grether und Leach (1999), S.289.
CRM und Kundenbeziehung
Erstkontakt
- 12 -
Erster
Geschäftsvorgang
Innere Bindung
Vertrauen
Zufriedenheit
Commitment
Abbildung 5: Zusammenspiel von Vertrauen, Zufriedenheit & Commitment
Vertrauen als Voraussetzung und Commitment als Ziel für die Unternehmen.
Commitment ist hingegen für die Kunden selbst eher von untergeordneter
Bedeutung. Was für Kunden zählt ist Zufriedenheit. Die Arbeit konzentriert sich auf
die Kundenerwartungen ans CRM. Dabei stellt sich die Frage, welche der drei
Faktoren die Kundenerwartungen betreffen und für die Kunden von hervorragender
Bedeutung sind.
4.2 Kundenbindung aus Kundensicht
Eine positive Bewertung der Kundenbeziehung baut auf den drei in Kapitel 4.1
festgehaltenen Faktoren auf. Betrachtet man nun die drei Komponenten
Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment aus der Sicht der Kunden, so wird
deutlich, dass Commitment für den Kunden nicht vorrangig erstrebenswert ist, da
dies kein primär gewinnbringender Vorteil darstellt39. Vertrauen und Zufriedenheit
hingegen sind für den Kunden von grossem Interesse. Wichtig ist, dass der Kunde
die Beziehung letztlich positiv bewertet40. Dabei wird wie bereits erwähnt, ein
Minimalmass an Vertrauen vorausgesetzt. Gerade auch im Bereich eCRM ist dies ein
wesentlicher
Erfolgsfaktor
und
Voraussetzung,
damit
überhaupt
eine
Geschäftsbeziehung entstehen kann41. Sobald die Kundenbeziehung besteht, also
Vertrauen da ist, steht die Zufriedenheit im Mittelpunkt. Kunden wollen ihre
Bedürfnisse befriedigen, falls ein Unternehmen dies schafft, sind die Kunden
zufrieden. Die Anforderungen lassen sich individuell ausdifferenzieren. Alle Kunden
39
Vgl. Schaub (2002), S. 10.
40
Vgl. Bruhn (2001), S.60.
41
Vgl. Schaub (2002), S.9.
CRM und Kundenbeziehung
- 13 -
stimmen aber darin überein, dass sie zufrieden gestellt werden wollen. Aus diesen
Überlegungen lässt sich die zentrale Bedeutung des Konstrukts Kundenzufriedenheit
ableiten42. Zufriedenheit ist die wichtigste Anforderung aus Kundensicht43. Während
Vertrauen ein Basisfaktor darstellt, ist Commitment eher für die Unternehmen von
Bedeutung44.
4.3 Fokus Kundenzufriedenheit: Das C/D-Paradigma
Stolpmann bezeichnet die Kundenzufriedenheit als zentrale Kenngrösse des CRMErfolgs45. Daraus leitet sich der Fokus auf die Zufriedenheit als Hauptanforderung an
das CRM aus Kundensicht ab. Kundenzufriedenheit und –Erwartungen sind
hochdynamisch46. Kundenzufriedenheit beschreibt den Grad der von Kunden
wahrgenommenen Befriedigung der Erwartungen an ein Unternehmen47. Sie ist
grundsätzlich subjektiv. Meyer und Schumacher unterscheiden dabei drei
unterschiedliche Faktoren für die Entstehung von Zufriedenheit48:
1. Faktoren, die von den Kunden vorausgesetzt werden.
Diese rufen Unzufriedenheit hervor, wenn sie nicht erfüllt werden. Sie
steigern die Zufriedenheit jedoch nur unwesentlich, wenn sie erfüllt werden.
Solche Faktoren zählen als Basisanforderungen, Ein Beispiel hierfür ist die
Fehlerfreiheit der Zahlungsabwicklung.
2. Faktoren, die von den Kunden nicht erwartet werden.
Diese Faktoren rufen keine Unzufriedenheit hervor, wenn sie nicht
angewendet werden. Sie werden aber als zusätzliche Leistung empfunden und
beeinflussen die Kundenzufriedenheit überproportional positiv. Als Beispiel
sind hier
Überraschungen und Geschenke anzufügen.
3. Faktoren, die von den Kunden erwartet werden.
Auf Seiten der Kunden liegt eine gewisse Erwartungshaltung vor. Solche
42
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 153.
43
Vgl. Kenzelmann (2006), S.29.
44
Vgl. Kapitel 3.4: Zielsetzungen des CRM
45
Vgl. Stolpmann (2001), S. 77.
46
Vgl. Amor (2000), S. 256.
47
Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 28.
48
Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 29f.
CRM und Kundenbeziehung
- 14 -
Faktoren können Zufriedenheit auslösen, falls sie erreicht oder gar
übertroffen werden. Wenn diese Faktoren nicht erreicht werden, lösen sie
Unzufriedenheit aus. Als Beispiele hierfür zählen die Kundenbetreuung und
die Beratungsqualität.
Das C/D-Paradigma liefert die meistverbreitete Definition von Kundenzufriedenheit
es systematisiert die oben erwähnten Faktoren49.
Das C/D-Paradigma definiert Zufriedenheit als Vergleichsprozesses zwischen IstLeistung und Soll-Leistung50. Die Ist-Leistung bezieht sich auf die tatsächlich
erreichte Motivbefriedigung, als Soll-Leistung werden die subjektiven Erwartungen,
Bedürfnisse und Erfahrungsnormen bezeichnet. Gemäss C/D-Paradigma ist die
Kundenzufriedenheit
ein
kognitiv
geprägtes
Konstrukt,
das
auf
Wahrnehmungsprozessen und Vergleichen beruht51.
Abbildung 6: Das C/D-Paradigma52
Die Abbildung 6 zeigt die drei möglichen Verläufe und Resultate des kognitiven
Vergleichs. Es wird deutlich, dass das C/D-Paradigma dreistufig erfolgt. Die erste
Stufe ist der kognitive Vergleich, daraus ergibt sich die affektive Reaktion und
daraus wiederum erfolgt die konative Reaktion.
Auf die erste Vergleichsstufe soll im Folgenden differenzierter eingegangen werden.
49
Vgl. Bruhn, Meffert (2006), S. 318ff.
50
Vgl. Belz, Bieger (2004), S. 119.
51
Vgl. Homburg, Krohmer (2006), S. 44.
52
Eigene Darstellung, in Anlehnung an Bruhn, Meffert (2006), S. 318ff.
CRM und Kundenbeziehung
- 15 -
Ist - Leistung < Soll - Leistung
Ist das Resultat eine negative Nichtbestätigung, bedeutet dies, dass die
Erwartungen des Kunden nicht erfüllt worden sind. Die Affektive Reaktion
darauf ist Unzufriedenheit. Die konative (verhaltensauslösende) Reaktion kann
dann in Abhängigkeit vom Kundentyp beispielsweise eine Beschwerde oder
Abwanderung sein.
Ist - Leistung = Soll - Leistung
Entspricht die Ist-Leistung der Erwartung, so ist die affektive Reaktion darauf
Indifferenz. Die Reaktion darauf ist in der Regel ein Wiederkauf.
Ist - Leistung > Soll - Leistung
Werden die Erwartungen des Kunden übertroffen, folgt daraus Zufriedenheit.
Faktoren,
die
die
Kundenerwartungen
übertreffen
werden
als
Begeisterungsfaktoren bezeichnet. Daraus folgt übermässige Zufriedenheit, ein
Kompliment oder auch eine Weiterempfehlung.
Dem C/D-Paradigma kann man zusammenfassend entnehmen, dass Begeisterung
oder Zufriedenheit nur dann eintritt, wenn die Erwartungen übertroffen werden, eine
reine Erfüllung der Erwartungen reicht dabei nicht aus53. Ein Kunde, der ein Buch
online bestellt, erwartet, dass die Lieferung und die Bezahlung reibungslos ablaufen.
Nur wenn der Kunde dann beispielsweise noch ein kleines Geschenk zusätzlich mit
der Lieferung erhält, wird gemäss C/D-Paradigma Begeisterung resultieren (Ist Leistung > Soll - Leistung). Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die Erläuterung von
subjektiven und objektiven Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit
verzichtet und auf Kenzelmann54 verwiesen, dieser bietet dazu einen prägnanten
Überblick.
53
Vgl. Belz, Bieger (2004), S. 119.
54
Vgl. Kenzelmann (2006), S.31f.
Aktueller empirischer Forschungsstand
- 16 -
5 Aktueller empirischer Forschungsstand
CRM ist nur dann erfolgreich, wenn es auf die Bedürfnisse der Kunden eingeht. Das
Kapitel 3 hat den besonderen Stellenwert von Kundenbeziehungen und
Kundenzufriedenheit im CRM bereits hervorgehoben. Das Kapitel 0 hat gezeigt, dass
Kunden vor allem ihre Bedürfnisse zufrieden stellend befriedigen wollen. Aber
worin liegt der Nutzen von CRM für die Kunden selbst? Worin sehen sie Vor- und
Nachteile des CRM? Die folgenden Ausführungen widmen sich diesen
Fragestellungen und beleuchten das Kundenbeziehungsmanagement aus der
aktuellen empirischen Perspektive. Die folgenden Ausführungen stützen sich auf
Erhebungen von Hippner, Rentzmann & Wilde (2004) sowie von Treiblmaier
(2007).
5.1 Studie Treiblmaier: Beziehungsmarketing aus
Kundensicht
Laut
Treiblmaier
ist
die
Personalisierung
als
Marketinginstrument
heute
unumstritten. Über die Art und Weise jedoch wie persönliche Daten gewonnen und
verarbeitet werden, wird häufig diskutiert55. Der Datenbedarf von Unternehmen
steigt, gleichzeitig werden die Kunden aber immer skeptischer und geben ihre
persönlichen Daten nur ungern bekannt56. Im CRM stellen die Kundendaten den
wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Treiblmaier untersuchte die Auswirkungen der
Personalisierung von CRM aus Kundensicht. Dabei zeigte sich, dass Kunden die
durch CRM gewonnene Unterstützung bei der Entscheidungsfindung als positiv
bewerten. Zudem schätzen sie die Bevorzugungen, besseren Konditionen und
speziellen
Angebote.
Im
Weiteren
erwarten
Kunden,
dass
durch
das
Kundenbeziehungsmanagement die Kommunikation beschleunigt werden kann.
Besonders negativ bewerten sie hingegen den Kontrollverlust über persönliche
Daten. Auch die zunehmende Werbung ist unerwünscht. Kunden stört die
permanente Datensammlung, obwohl ihnen bewusst ist, dass dadurch ihre
Bedürfnisse gezielter befriedigt werden. Treiblmaier kommt zum Schluss, dass in der
Unternehmenspraxis noch immer die Anbietersicht dominiert. Aus seiner Erhebung
leitet er deshalb die Forderung nach einer stärkeren Mitsprache der Kunden und nach
55
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 43.
56
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47.
Aktueller empirischer Forschungsstand
- 17 -
einer transparenten Datenhaltung ab57.
Die hier genannten Faktoren stellen Einflussvariablen zur Bewertung der
Zufriedenheit dar, sie dienen deshalb als Hintergrund zur Erarbeitung der
Kundeninterviews. Deren Ergebnisse werden im Kapitel 6.3 dargestellt.
5.2 Studie Hippner et al.: CRM aus Kundensicht
Im Folgenden wird hier die Erhebung von Hippner, Rentzmann und Wilde erörtert58.
Hippner et al. konstatieren, dass viele CRM-Projekte scheitern und dass in der
Literatur die Unternehmenssichtweise dominiert. Diese Tatsachen bildeten den
Ausgangspunkt für eine Kunden-Erwartungs-Erhebung ans CRM. Hippner et al.
zeigen in ihrer empirischen Erhebung aber auch Grenzen des CRM-Konzepts auf.
Diese Einschränkungen werden einleitend thematisiert, später werden die Ergebnisse
der Studie vorgestellt.
Kundenerwartungen, -Bedürfnisse und -Zufriedenheit variieren stark. So gibt es zum
Beispiel Kunden, die sich nicht an Unternehmen binden lassen wollen, weil sie
unabhängig sein und die volle Wahlfreiheit ausschöpfen wollen. Andere Kunden
suchen Abwechslung und variieren deshalb häufig ihre Geschäftspartner, wieder
andere wollen ihre persönlichen Daten nicht bekannt geben, um so ihr Bedürfnis
nach Privatsphäre zu wahren59. Kunden sind also nicht gleich Kunden! Diese
Überlegungen müssen in die Untersuchung von Kundenanforderungen mit
einfliessen. In Anlehnung an Grönroos definieren Hippner et al. deshalb drei
Kundentypen. Grob wird zwischen den transaktionalen und relationalen Kunden
unterschieden.
Während
der
relationale
Kundentyp
eine
Beziehung
zum
Unternehmen sucht, stellt dies für den transaktionalen Kunden kein Bedürfnis dar.
Der transaktionale Kunde lässt sich mit den obenerwähnten Merkmalen „Variety
Seeking“, Streben nach Unabhängigkeit und Wahlfreiheit charakterisieren. Er stellt
deshalb nicht das Zielpublikum des CRM dar. Anders ist dies bei den relationalen
Kunden, diese sollen ins CRM eingebunden werden. Dabei lassen sich zwei
Untertypen ausmachen: die aktiv Relationalen, die den Kontakt zum Unternehmen
suchen. Und die passiv relationalen Kundentypen, denen es wichtig ist, dass
57
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47.
58
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 137-163.
59
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 143.
Aktueller empirischer Forschungsstand
- 18 -
Kontaktmöglichkeiten bestehen, auch wenn sie diese nicht wirklich nutzen60. Die
Abbildung 7 veranschaulicht diese Typologisierung.
Kundentyp
Erwartungen und Reaktionen des Kunden
Transaktional
Passiv
relational
Aktiv relational
Möchte seine Wünsche zu einem akzeptablen Preis erfüllen.
Zwischen den einzelnen Käufen wünscht er keine
Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.
Braucht die Gewissheit, mit dem Unternehmen in Kontakt
treten zu können, wenn er das will. Er reagiert aber selten
auf Angebote des Unternehmens.
Sucht aktiv nach Möglichkeiten, um mit dem Unternehmen
in Kontakt zu Treten und empfindet dadurch einen
persönlichen Nutzen.
Abbildung 7: Kundentypologien und -Erwartungen61
Hippner et al. führten die zitierte Studie 2004 in Deutschland durch, sie umfasste 411
Haushalte. Das Untersuchungsdesign wurde als Telefoninterview festgelegt. Da 99%
aller deutschen Haushalte über einen Festnetzanschluss verfügen und eine zufällige
Ziehung der Verteilung vorliegt, können statistisch zuverlässige Rückschlüsse auf
die Grundgesamtheit gemacht werden.
In Bezug auf die oben erwähnte Kundentypologisierung zeigte die Studie, dass nur
17% der befragten Haushalte als aktiv relationale Kundentypen identifiziert wurden
und dadurch zur CRM-affinen Zielgruppe gezählt werden können. 40% der befragten
Haushalte hingegen sind nicht an einer Beziehung zum Unternehmen interessiert. Ein
Blick auf die Altersstruktur der aktiv relationalen Kunden zeigt, dass der Anteil
junger Kunden (18 bis 25 Jährige) fast doppelt so hoch ist, wie derjenige der über 25
Jährigen. Hinsichtlich Geschlecht und Bildung liessen sich keine markanten
Unterschiede feststellen.
Das Ranking für die Wahl eines Anbieters mit dem eine Kundenbeziehung
eingegangen werden soll, wird zusammenfassend in Abbildung 8 dargestellt.
60
Vgl. Hippner et al. (2004), S. 142ff.
61
Hippner et al. (2004), S. 144.
Aktueller empirischer Forschungsstand
- 19 -
transaktional
passiv relational
aktiv relational
persönliche Beziehung
zum Kundenbetreuer
Image/Ruf
Geschwindigkeit der
Anftrageerledigung
Freundlichkeit der
Mitarbeiter
individuelles Eingehen
auf Anforderungen
gute Erreichbarkeit
Preis/Leistungsverhältnis
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
Abbildung 8: Anforderungsranking in Abhängigkeit der Kundentypen62
Die Abbildung 8 zeigt die Bedeutung einzelner Merkmale in Abhängigkeit von den
Kundentypen. Dabei wird auch ersichtlich, dass sich die Kriteriengewichtung von
tranksaktionalen und aktiv relationalen Kundentypen jeweils stark unterscheiden. So
wird die persönliche Beziehung zum Kundenberater von den aktiv relationalen
Kunden viel wichtiger eingestuft als von den transaktionalen Kundentypen. Das
Preis-Leistungsverhältnis stellt für alle Kundentypen das wichtigste Kriterium dar.
Das mit CRM-assoziierte Kriterium des individuellen Eingehen auf Forderungen
wird auch hoch bewertet. Damit dieser Vorteil gewährt werden kann, ist die
Bekanntgabe persönlicher Daten erforderlich. Genau hier identifiziert die Studie das
Kernproblem. Denn das Bedürfnis nach Privatsphäre stellt eine Hürde für den
Aufbau einer Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen dar. Obwohl das
individuelle Eingehen auf Forderungen als sehr wichtig eingestuft wird, sind 76%
der Befragten nicht bereit, entsprechende ihre Daten bekannt zu geben. 22% geben
an, dass sie ihre Daten preisgeben und 2% der Befragten hat keine Meinung dazu.
In
Bezug
auf
das
in
Kapitel
4.3
beschriebene
C/D-Paradigma
der
Kundenzufriedenheit kam die Studie zum Schluss, dass es für Unternehmen nicht
ausreicht ihre Kunden einfach zufrieden zu stellen. Wenn Unternehmen es schaffen
62
Hippner et al. (2004), S. 151.
Aktueller empirischer Forschungsstand
- 20 -
ein Kompliment zu erzielen, geben doppelt so viele Kunden an, das Unternehmen
wieder zu wählen.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mit CRM nicht alle Kunden
angesprochen werden können. Es existieren unterschiedliche Kundentypen, mit
differenzierten Erwartungen. Vor allem die aktiv-relationalen Kundentypen sind
CRM-affin, zumal sie ernsthaft an einer Beziehung zum Unternehmen interessiert
sind und den Kontakt zum Unternehmen auch wirklich suchen und nutzen. Der Preis
spielt im Kundenranking allgemein die Hauptrolle. Die Schlussfolgerung, dass es
sich deshalb nicht loht ins CRM zu investieren, ist hier allerdings vorschnell und
nicht zulässig. Denn durch CRM können nebst dem individuellen Eingehen auf
Forderungen auch das Image verbessert und die Geschwindigkeit der Transaktion
erhöht werden. Eine weitere Einschränkung ergibt sich daraus, dass die Studie in
Deutschland durchgeführt wurde und deshalb nicht 1:1 auf den Schweizerischen
Markt übertragen werden kann. Zumal auch die Preissensitivität divergiert. Im
Weiteren gilt es zu bedenken, dass die momentan jüngere Zielgruppe der 18-25
Jährigen als CRM-affin eingestuft werden kann, diese Gruppe wird auch älter und
bietet somit noch lange ein wichtiges Kundenpotenzial. Die Studie von Hippner et al.
zeigt im Weiteren, dass es das Unternehmensziel sein sollte, die Kunden zu
begeistern und ein Kompliment im Sinne des C/D-Paradigmas zu generieren.
Fallstudie eCRM: Coop@home
- 21 -
6 Fallstudie eCRM: Coop@home
Nachdem das Themengebiet aus theoretischer und empirischer Perspektive
beleuchtet wurde, folgt hier die praktische Sichtweise. Aufbauend auf den
Erkenntnissen dieser Arbeit soll nun hier ein Praxiseinblick ins eCRM von
Coop@home geboten werden. Nebst der Kundenperspektive fokussiert dieses
Kapitel aber auch die Unternehmensseite. Die Aussagen des Marketingleiters von
coop@home werden deshalb als Ergänzung der Kundenperspektive aufgezeigt. Der
Interviewleitfaden beruht auf den Ausführungen zur Kundenzufriedenheit und den
Ergebnissen der empirischen Untersuchungen, die in den vorangegangenen Kapiteln
erörtert wurden. Laut Marketingleiter von Coop@home beruht dieser Onlineshop auf
Kundenbedürfnissen und will die Kunden begeistern. Aber welche Anforderungen
stellen Kunden an dieses Angebot? Wodurch lassen sie sich begeistern? Grundlage
dieser
Ausführungen
bilden
selbst
durchgeführte
Interviews,
welche
zusammenfassend dargestellt werden.
6.1 Bestandesaufnahme
Bereits 1998 lancierte Coop einen Online-Weinshop mit einem breiten Sortiment.
Seit Juli 2001 gibt es zudem den Coop Online Supermarkt, der 4'500 Lebensmittel
und Produkte des täglichen Bedarfs umfasst. 2006 ändert der Coop Online
Supermarkt seinen Namen in coop@home. Das Sortiment beträgt heute 10'000
Lebensmittel und über 1'000 Weine. Coop glaubt an die Zukunft des Online
Shoppings von Lebensmitteln. Martin Zaugg, Marketingleiter von Coop@home63
konstatiert, dass dieser Bereich momentan zwar noch nicht gewinnbringend ist, aber
eine Abrundung des Angebots darstellt. Coop will den Kunden entgegenkommen
und sie auch zu Hause mit Produkten beliefern. Stellt dieser Service einen
Begeisterungsfaktor im Sinne des C/D-Paradigmas dar? Coop ist davon überzeugt,
dass der Onlineshop einen bedeutenden Image-Faktor darstellt.
6.2 eCRM aus Unternehmenssicht64
Für coop@home ist das CRM ein bedeutender Ansatz. Eine gute Kundenbeziehung
gilt für Coop als wichtiges Ziel. Im Onlineshop bietet sich eine Vertiefung der
Kundenbeziehung auf elektronischem Weg aufgrund der technischen Möglichkeiten
63
Vgl. Interview mit Martin Zaugg im Anhang
64
Vgl. Interview mit Martin Zaugg im Anhang
Fallstudie eCRM: Coop@home
- 22 -
und der relativen Kostengünstigkeit geradezu an. coop@home agiert sehr
kundenorientiert: der Grosseinkauf wird direkt an die Haustüre oder sogar in den
Keller geliefert. Die Dienstleistungen sind individuell ausgestaltet, wenn ein
bestelltes Produkt kurzfristig nicht geliefert werden kann, wird der Kunde telefonisch
kontaktiert und wenn möglich mit einem Ersatzartikel beliefert. Der Marketingleiter
von coop@home bedauert, dass das Kundenbeziehungsmanagement im Marketing
noch nicht sehr breit umgesetzt ist. Newsletter werden zwar individuell verschickt
aber
es
werden
Kundenreaktivierung
nicht
alle
werden
Möglichkeiten
individualisierte
ausgeschöpft.
Mails,
Einzig
zur
von
der
abhängig
Bestellhäufigkeit, versandt. Zaugg ist davon überzeugt, dass heute grundsätzlich jede
Firma kundenorientiert arbeitet, die Frage ist nur, wie kreativ und erfolgreich solche
Ansätze
umgesetzt
werden.
In
einem
kontinuierlichen
Prozess
wurden
Kundenwünsche erfragt, ausgewertet und firmenintern implementiert. Dabei spielte
auch
das
Callcenter
eine
Kundenzufriedenheitsumfragen,
wichtige
Rolle.
Heute
Usability-Tests
und
werden
periodisch
Telebus-Umfragen
durchgeführt. Kundeninterviews werden online und Face-to-Face durchgeführt.
Diese Massnahmen werden von externen Spezialisten ausgeführt. Daraus sollen
Verbesserungsmassnahmen und Zufriedenheitsbarometer abgeleitet werden. Zaugg
definiert Kundenzufriedenheit als Mosaik von kleinen Teilen. Ziel von Coop ist es,
die Erwartungen an diese Einzelteile zu übertreffen. Dafür setzt Coop folgende
Massnahmen ein:
•
Onlineshop mit Heimlieferung
•
Geburtstagsgratulation mit Rabatten
•
Mail, Grusskarte, Geschenk zum Jahreswechsel (abgestuft nach ABCKundenkriterien)
•
Neukundenbegrüssung
•
Gratis-Produktemuster auf Wunsch
•
kompetentes Callcenter (wöchentlich 1000 Anrufe)
•
Newsletter mit Serviceinhalten
•
Individuelle Funktionen wie Bestellarchiv und Einkaufslisten
Diese Begeisterungsfaktoren sollen die Kundenzufriedenheit übermässig steigern.
Daneben setzt Coop@home auch auf seine zuverlässige Kernleistung: die Lieferung
Fallstudie eCRM: Coop@home
- 23 -
nach Hause. Nicht zuletzt erwähnt Zaugg auch den Beitrag an das moderne Image
von Coop das durch Kundenbeziehungsmanagement generiert wird. Ökonomische
Beweggründe hingegen werden nicht erwähnt.
6.3 eCRM aus Kundensicht65
Wenn man Kunden nach ihren Anforderungen ans Customer Relationship
Management befragen will, stellt sich als erstes das Problem, dass viele Kunden gar
nichts von diesem Management-Ansatz wissen. Diese Tatsache macht eine direkte
Befragung nicht möglich. Dadurch besteht auch die Gefahr, dass die Kunden eher
von ihren Anforderungen an einen Onlineshop berichten als von Anforderungen ans
CRM. Während ein Kunde im Interview CRM als mit Cross-Selling verglich,
definierte es ein anderer als „Gesamtheit aller Anstrengungen (Mittel, Strategie,
Systeme, Gedankengut) zur besseren Integration und Bindung der Firmenkunden.“
Ein dritter Interviewpartner hatte noch nie etwas von CRM gehört. Die
Wissensstände sind also sehr heterogen. Deshalb wurden im Rahmen dieser Arbeit
Fragen entwickelt, die auf den vorherigen Ausführungen beruhen und die die
Anforderungen ans CRM indirekt erfassen.
Dabei zeigte sich, dass die Kunden nicht bereit sind, ihre Daten ohne weiteres
bekannt zu geben. Ständige Datenanalysen und Werbung sind unerwünscht. Alle
befragten
Kunden
unterstellen
dem
Preis-Leistungsverhältnis
einen
hohen
Stellenwert. Diese Forderung ist kongruent mit den Studienergebnissen von Hippner
et al. und Treiblmaier. Den Vorteil von langfristigen Beziehungen zu Unternehmen
sehen Kunden darin, dass ihre Erwartungen und Anforderungen an den Onlineshop
erfüllt sind. Die Kunden wissen, dass sie sich auf die Leistungen des Shopbetreibers
verlassen können. Zudem schätzen die Kunden es, wenn ihre Treue belohnt wird; sei
es mit kleinen Bonusgeschenken oder dem vereinfachten Bestellvorgang mit
gespeicherten Kontaktdaten. Wenn es den Unternehmen gelingt die Kunden
zufrieden
zu
stellen,
entstehen
längerfristige
Geschäftsbeziehungen.
Bei
Unzufriedenheit reagieren die Kunden erwartungsgemäss unterschiedlich: mit
Reklamation oder Rückzug. Dabei spielt auch das Beschwerdemanagement eine
grosse Rolle. Aus den Antworten lässt sich zudem schliessen, dass persönliche
Kontakte (per Telefon beim Callcenter oder bei coop@home) bei Onlineshops noch
intensiver wahrgenommen werden, gerade weil sie im eCRM eher selten sind, lässt
65
siehe Kapitel 8 im Anhang.
Fallstudie eCRM: Coop@home
- 24 -
sich daraus eine Schlüsselposition und Begeisterungsfaktoren im Sinne des C/DParadigmas ableiten. Aus den Kundeninterviews lässt sich zudem folgern, dass die
kommunizierten Leistungsversprechen enorm wichtig sind. Daran werden die
Leistungen gemessen, werden die eigenen Versprechen übertroffen, wird auch die
Zufriedenheit übermässig ausfallen. Auch hier zeigt sich für Unternehmen ein
mögliches Differenzierungspotenzial.
Fazit und Ausblick
25
7 Fazit und Ausblick
7.1 Fazit
Damit ein kundenorientiertes Marketing betrieben werden kann, darf sich der Blick
nicht nur auf die Unternehmen richten. In diesem Managementansatz spielen die
Kunden die Hauptrolle, deshalb soll ihnen auch das Hauptaugenmerk gehören66.
Enge Geschäftsbeziehungen sind für Unternehmen kein Selbstzweck, sondern ein
Mittel zur jeweiligen Zielerreichung67. Ähnlich sieht dies auch die Kundenseite.
Denn Konsumenten sind nur bereit eine enge Beziehung zu Unternehmen
einzugehen, wenn diese ihnen einen Nutzen stiftet. Grundlegende Voraussetzung für
eine Kundenbindung ist Vertrauen, später kann Commitment entstehen, welches ein
wichtiges Ziel für Unternehmen darstellt. Die Arbeit hat Zufriedenheit als
grundsätzliche Anforderung aus Kundensicht identifiziert. Dieser kommt unabhängig
davon, ob das CRM aus Kunden- oder Unternehmensperspektive betrachtet wird,
eine wichtige Bedeutung zu68. Kunden wollen, dass ihre Anforderungen mindestens
zufrieden stellend erfüllt werden. In einem kognitiven Vergleich werden die SollErwartungen der tatsächlich eingetroffenen Leistung gegenübergestellt. Eine
Differenzierungsmöglichkeit gegenüber dem Wettbewerb stellen in Sinne des C/DParadigmas Begeisterungsfaktoren dar. Die Literaturrecherchen sowie die Studie von
Treiblmaier zeigten auf, dass in der Unternehmenspraxis noch immer die
Anbietersicht dominiert. Aber gerade in einem Managementansatz, der sich durch
Kundenorientierung auszeichnet, wird die Forderung nach einer stärkeren Mitsprache
der Kunden laut69 Im praktischen Teil der Arbeit wurden Kundenanforderungen
erhoben, die Schwierigkeit bestand darin, dass die Kunden teilweise gar nicht
wissen, was CRM ist und wie es funktioniert. Deshalb wurden die Anforderungen
indirekt erhoben. Die Arbeit identifizierte in diesem Zusammenhang persönliche
Kontakte per Telefon oder Mail, sowie eine kürzere Lieferzeiten als Erfolgsfaktoren.
Auch das Preis-Leistungsverhältnis stellt für die Befragten ein wesentliches
Kriterium dar. In einem Anforderungsranking gaben die Befragten an, dass sie
66
Vgl. Amor (2000), S. 256.
67
Vgl. Eggert, Fassott (2001), S. 95ff.
68
Vgl. Meyer, Schumacher (2003), S. 30.
69
Vgl. Treiblmaier (2007), S. 47.
Fazit und Ausblick
26
keinen grossen Wert auf individualisierte Benutzeroberflächen legen, allerdings
sollen die Unternehmen auf individuelle Kundenwünsche eingehen.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es für Unternehmen enorm wichtig ist,
seine Kunden zu kennen und deren Bedürfnisse gezielt zu befriedigen. Im Rahmen
von CRM-Projekten sind vor allem diejenigen Faktoren interessant, die von den
Kunden nicht erwartet werden aber falls sie vorhanden sind grosse Begeisterung
hervorrufen.
Daraus
lässt
sich
die
Empfehlung
ableiten,
solche
Begeisterungsfaktoren zu identifizieren und diese im Rahmen von CRM den Kunden
zukommen zu lassen. Dabei gilt es aber zu bedenken, dass sich nicht alle
Kundentypen mit dem CRM-Konzept einbinden lassen. Diese Tatsache unterstreicht
wiederum die Bedeutsamkeit für Unternehmen, seine Kunden zu kennen.
7.2 Ausblick
Es ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg in der künftigen vernetzten
Wirtschaft, dass Unternehmen zuhören, beobachten und von Kunden lernen70.
Heute ist ein grosser Wandel in den Kommunikationsgewohnheiten feststellbar:
Computertechnik und Internet gewinnen an Bedeutung. Dies lässt auf die zukünftig
noch stärkere Fokussierung auf eCRM schliessen. Ein weiterer Erfolgsfaktor des
eCRM liegt darin, dass Kunden das Gefühl vermittelt wird, umgehend erkannt und
über zahlreiche vernetze Kontaktstellen bedient zu werden71. Wichtig dabei ist es,
dass die individuellen Kundenwünsche befriedigt werden. Die Arbeit hat gezeigt,
dass dem CRM sowohl in der Literatur, in der Empirie sowie auch in der Praxis
einen hohen Stellenwert beigemessen wird. Auch das Zukunftspotenzial wird hoch
bewertet. Da stimmen wiederum sowohl Theoretiker als auch Praktiker überein72.
Diese Arbeit soll nicht dahingehend fehlinterpretiert werden, dass eine einseitige
Fokussierung auf die Kundenperspektive vorgenommen werden soll. Viel eher geht
es darum, dass durch die dynamische Berücksichtigung der Kundenanforderungen
und Kundenzufriedenheit die Erfolgschancen des CRM erhöht werden können. Im
Idealfall gewinnen dadurch sowohl die Kunden wie auch die Unternehmen. Diese
Tatsache gilt sowohl für das CRM wie auch für das eCRM.
70
Vgl. Cole, Grombal (2005), S. 96.
71
Vgl. Ten Have et al. (2003), S. 149.
72
Vgl. Löffler (2006), S. 3 / vgl. Interview mit Martin Zaugg im Anhang.
Anhang
- 27 -
8 Anhang
8.1 Praxisinterview mit Martin Zaugg, Marketingleiter
coop@home
1. Seit wann gibt es den Weinshop online, was sind die Beweggründe und
Ziele?
Zuerst noch das Historische:
Der Coop Wineshop ging 1998 online (1'000 verschiedene Weine, grösstes
Weinsortiment von Coop), und war damals logistisch kombiniert mit dem
bereits bestehenden Getränkehauslieferdienst der Coop Genossenschaft
Basel, und damit war die Lieferregion auch auf die Region Basel beschränkt.
Das hiess, wir waren mit unserem Wineshop sozusagen weltweit online,
konnten unsere Ware aber nur in der Region Basel ausliefern. Im Dezember
2000 lieferten wir die Weine mit dem Service VinoLog der Schweizerischen
Post aus (VinoLog ist ein Service der Post, der sich auf die schweizweite
Auslieferung von Wein via den Paketpost-Service der Schweizerischen Post
spezialisiert hat). In der Folge wurde der klassische Getränkelieferdienst mit
Bestellmöglichkeit via Telefon geschlossen. Im Juli 2001 ging der Online
Supermarkt von Coop online (4'500 Lebensmittel und Produkte des täglichen
Bedarfs, inkl. ca. 200 Weine). Die Auslieferung erfolgt mit eigenen
Fahrzeugen und war auf die Grossregion Zürich beschränkt. Im Laufe der
Jahre wurde das Liefergebiet des Online Supermarktes auf die Regionen
Basel, Bern, Luzern, St. Gallen, Lausanne und Genf ausgedehnt.
Im Juli 2006 erfolgte die Fusion der beiden Online Shops von Coop. Der
Wineshop und der Online Supermarkt wurden zu coop@home. Das Sortiment
beträgt über 10'000 Lebensmittel (inkl. Tiefkühlprodukte) und über 1'000
Weine. Damit ist coop@home bezüglich Sortiment vergleichbar mit einer
Coop Verkaufsstelle mit ca. 10 bis 12 Kassen.
Coop glaubt an die Zukunft des Online Shoppings von Lebensmitteln. Noch
ist dieses Business nicht gewinnbringend zu betreiben, aber es stellt eine
Abrundung des Angebots von Coop als solches dar und ist ein nicht zu
unterschätzender Image-Faktor.
Anhang
- 28 -
2. Unsere Arbeit definiert das Customer Relationship Management als
ganzheitlichen Ansatz, „der kundenbezogene Prozesse in Marketing, Vertrieb
und Kundendienst optimiert und integriert.“ Der Fokus gilt dem electronic
CRM, welches „als Ergänzung des Marketinginstrumentariums und als
elektronische Möglichkeit des Managements von Kundenbeziehungen
verstanden wird.“
Wie schätzen Sie die Bedeutung dieses Ansatzes in der Praxis ein? Wenden
Sie Customer Relationship Management an? Oder anders gefragt, hat
Coop@home eine kundenorientierte Kultur?
CRM ist sicher ein bedeutender Ansatz/Instrument. Nicht nur auf
elektronischer Basis sondern generell als Ziel einer Geschäftsbeziehung. Die
elektronische Umsetzung bietet sich aufgrund der technischen Möglichkeiten
und der relativen Kostengünstigkeit aber als Umsetzungsplattform geradezu
an.
coop@home ist als solches natürlich schon sehr CRM orientiert: Wir liefern
den Grosseinkauf direkt an die Haustüre der Kundschaft und auf Wunsch
sogar bis in den Keller und auf den Küchentisch. Auch weitere Details
unserer Dienstleistung sind bereits sehr individuell ausgestaltet: Kann ein
bestelltes Produkt z.B. kurzfristig nicht geliefert werden, wir der Kunde
telefonisch orientiert und wenn möglich ein Ersatzartikel geliefert. Im
Marketing ist die "CRM-Idee" wohl am wenigsten umgesetzt. Wir versenden
unsere Newsletter noch nicht individuell und einzig beim Prozess
"Kundenreaktivierung" versenden wir unterschiedliche Newsletters, die nach
Bestellhäufigkeit des Kunden abgestuft sind.
Grundsätzlich hat meiner Meinung nach jede Firma eine "kundenorientierte
Kultur". Anders geht es gar nicht (ausser vielleicht bei einem MonopolBetrieb). Die Frage ist nur, wie kreativ und erfolgreich wird der
kundenorientierte Ansatz umgesetzt.
3. Wurden Kunden in den Entwicklungsprozess des Onlineshops
miteinbezogen? Beruht der Shop auf Kundenbedürfnissen?
Die ganze coop@home Dienstleistung (nicht nur der Shop) beruht zu einem
grossen Teil auf der Berücksichtigung von Kundenbedürfnissen. Dies ist ein
kontinuierlicher Prozess indem die Kundenreaktion durch unser Calcenter
ausgewertet und firmenintern auch weitergeleitet werden. Andererseits
Anhang
- 29 -
führen wir periodisch auch Kundenzufriedenheitsumfragen durch (z.T. online,
z.T. durch Interviews) und shopspezifisch nutzen wir auch die Möglichkeit der
Usability-Tests.
4. Wie wichtig beurteilen Sie die Kundenzufriedenheit für den Geschäftserfolg
von Coop@home? Erheben und messen Sie die Kundenanforderungen und
Kundenzufriedenheit? Wie sehen solche Erhebungen aus?
Die Kundenzufriedenheit ist unser höchstes Ziel. Sie ist ein wesentlicher
Erfolgsfaktor und wird bei uns systematisch gemessen. Ein wichtiger
Gradmesser der Kundenzufriedenheit sind die
"Kundenzufriedenheitsstatistiken" unseres Callcenters. Alle Kundenkontakte
werden dort erfasst und durch die betroffenen Stellen anschliessend auch
genutzt. Telebus-Umfragen (Bekanntheitsgrad), Usability-Tests (ShopFunktionen und Navigation) und Kundeninterviews ergänzen diese
Erhebungen (letztere drei Massnahmen werden durch externe Spezialisten
durchgeführt).
5. Mit welchen Aktivitäten versucht Coop@home die Kundenzufriedenheit zu
fördern?
coop@home versucht die Dienstleistung als Gesamtes möglichst an die
Kundenbedürfnisse anzupassen. Wir sind der Meinung, dass sich die
Kundenzufriedenheit aus einem Mosaik von kleinen Teilen zusammensetzt,
die mehr oder wenige alle stimmen müssen. Als Besonderheiten sind
vielleicht folgende Massnahmen zu erwähnen:
- Rabattangebot zum Geburtstag des Kunden (bis August 2006, evtl.
Wiederaufnahme im 2008)
- Mail, Grusskarte, Geschenk zum Jahreswechsel (abgestuft nach ABCKundenkriterien)
- Neukundenbegrüssung
- Gratis-Produktemuster auf Wunsch (ab Mai 2007)
6. Wie kommuniziert der coop@home mit seinen Kunden? Wie wichtig
schätzen sie diese Kommunikationsmöglichkeiten ein? Gibt es Newsletters,
Direct mails oder individualisierte Webseiten?
Kommunikation ist wichtig, es gehört zu einem umfassenden Servicekonzept,
dass man mit Coop auch persönlich in Kontakt treten kann. Das Callcenter
nimmt dabei eine Schlüsselposition ein. Zudem nutzen wir weitere
Anhang
- 30 -
Kommunikationskanäle:
-Call Center mit wöchentlich ca. 1000 Kundenkontakten
-Newsletter wöchentlich, zudem spezifischer Wein-Newsletter
-Jährlich 1 bis 2 Direct mails
-Coop Mitarbeiter in Geschäften wissen Bescheid über den Onlineshop und
machen potenzielle Kunden auf die Möglichkeit des Onlineshoppings
aufmerksam.
7. Wenn ich Wein bei Coop@Home bestelle: welche Daten dieses Vorgangs
werden analysiert und gespeichert? Werden z.B. die Postleitzahlen, die zu
Beginn auf der Homepage von den Kunden eingegeben werden systematisch
analysiert, um zu schauen, in welchen Regionen eine grosse Nachfrage
herrscht?
Wir analysieren sehr viele Daten - aber die individuellen Warenkörbe des
Kunden werden nicht analysiert. Die eingegebene PLZ wird jedoch nicht
analysiert. Diese dient ausschliesslich dazu, dem Kunden das richitge
Sortiment anzuzeigen. So werden die Lebensmittel nur in den grossen
Agglormerationen ausgeliefert, reine Weinbestellungen können jedoch in die
ganze Schweiz geliefert werden.
8. Warum sollen Kunden bei coop@home einkaufen, wo sehen Sie die
Vorteile?
Unsere Kernleistung ist eigentlich nicht die Bestellung, die könnten wir uns
nicht nur online, sondern auch auf jede andere erdenkliche Art vorstellen,
sondern vielmehr die Lieferung nach Hause. Trotzdem ist der Webshop
natürlich ein zentrales Element und bietet auch einige Vorteile für die Kunden
und Kundinnen:
- Bestellung zu jeder Tages- und Nachtzeit
- Grosse Auswahl
- Zeitgewinn
- "Allwettertauglich"
- Aktuelle generelle Informationen, Tipps, Themen rund um den Wein, Rezepte
- Ausführliche Produktinformationen
- Lieferung nach Hause bis vor die Wohnungstüre
- Individuelle Funktionen (wie Bestellarchiv, Einkaufslisten)
- "Modernes Images" für den Kunden, die Kundin
Anhang
- 31 -
8.2 Kundeninterview mit O. Schmid
1. Kaufen Sie oft online, seit wann und weshalb?
Ich kaufe eher unregelmässig online ein. Angefangen habe ich vor etwa zwei
Jahren. Die Gründe dafür waren vor allem die Aktualität, der einfachere
Preisvergleich und der höhere Komfort. Per Internet kaufe ich z.B. Software
und andere elektronische Ware, die nicht oder nur sehr schwer bei
herkömmlichen Läden erhältlich sind. Online sind sie hingegen sofortig
erhältlich. Ich kaufe auch Bücher, Kleider und Lebensmittel online, dies aber
eher seltener.
2. Bei welchen Onlineshops kaufen Sie ein?
pcp.ch, conrad.ch, amazon, coop-online & LeShop.
3. Kennen Sie den Begriff Customer Relationship Management? Was verstehen
Sie darunter?
Die Erfassung und Bewertung des Kunden und die daraus resultierende
Beziehungsintensität. Ähnlich wie Cross-Selling.
4. Sind Sie bereit im Internet persönliche Daten bekannt zu geben, worauf
achten Sie dabei?
Ja, ich bin dazu bereit. Es muss allerdings ersichtlich sein, wofür die Daten
genutzt werden. Beispielsweise ist es logisch, dass für die Lieferung eines
Buches oder Lebensmittel die Heimadresse benötigt wird, anders ist dies bei
elektronischen Gütern. Auf Seiten, die nicht seriös wirken, gebe ich meine
Daten nicht bekannt, da überlege ich mir andere Beschaffungsmöglichkeiten.
Ich kaufe online eigentlich nur bei bekannten Anbietern. Um heraus zu
finden, wie seriös ein Anbieter ist, habe ich seine Reputation allerdings auch
schon in Foren getestet – einfach um sicher zu gehen!
5. Was machen Sie wenn Sie mit der Leistung des Unternehmens nicht
zufrieden sind? Beschweren Sie sich oder brechen Sie die Beziehung ab?
Ich erwarte, dass meine Bedürfnisse erfüllt werden. Mehrheitlich breche ich
die Beziehung direkt ab, nachdem ich enttäuscht wurde. Dann kaufe ich bei
so einem Unternehmen auch prinzipiell nicht mehr ein. Bei grossen
Unterschieden zwischen Leistungserwartung und -Erbringung reklamiere ich.
Das kam auch schon vor! Dabei habe ich festgestellt, dass die
Verantwortlichen im Callcenter oftmals sehr geduldig und verständnisvoll
Anhang
- 32 -
reagieren. Diese Tatsache besänftigte mich wiederum;) Ansonsten breche ich
die Beziehung ab.
6. Können Sie sich an einen Einkauf in einem Onlineshop erinnern, der ihre
Erwartungen übertroffen hat?
pcp.ch – ist mir durch die Unkompliziertheit der Zahlung aufgefallen.
Obwohl auf der Seite vermerkt war, dass eine Bezahlung auf Rechnung nur
bei kleinen Beträgen akzeptiert wird, konnte ich meine Ware, deren
Bestellwert über 2500 Franken betrug per Rechnung bezahlen. Dies war eine
Überraschung, die prompte und zuverlässige Lieferung rundete diesen
Prozess ab.
7. Welchen Stellenwert messen Sie dem Preis-Leistungsverhältnis bei?
Für mich ist dieses Verhältnis sehr wichtig. Ich kann nur sagen, im Internet
lohnt es sich, die Preise zu vergleichen!
8. Wechseln Sie häufig das Unternehmen, oder kaufen Sie loyal immer bei den
gleichen Online Shops?
Ich würde mich als tendenziell loyal beschreiben. Ich kaufe nicht bei vielen
Onlineshops regelmässig ein, wenn ich von einem Anbieter allerdings
überzeugt bin, kehre ich häufig auf diesen zurück.
9. Worin sehen Sie Vorteile, wenn Sie öfters beim gleichen Onlineshop
einkaufen?
Ich kenne den Einkaufsvorgang und die Bedingungen und weiss, dass alles
funktioniert. Zudem ist die Seite oftmals auch schon auf mich ausgerichtet,
ich muss meine Angaben nicht immer wieder von neuem eingeben. Dies
beschleunigt den Einkaufsvorgang…
10. Wie wichtig sind die folgenden Onlineshopeigenschaften für Sie?
5=sehr wichtig
4 wichtig
3=egal
2=nicht so wichtig
1=unwichtig
•
Einfache Navigation 3
•
Einfache, sichere Zahlung 4
•
Individuell angepasste Benutzeroberfläche 2
Anhang
•
Gutes Preis-Leistungsverhältnis 5
•
Zusatzleistungen wie Wettbewerb, Überraschungsgeschenk 4
•
Zuverlässige Lieferung 4
•
Angebot eines Forums 1
•
Newsletter 1
•
Berücksichtigung individueller Kundenwünsche 4
•
Image, Ruf 4
- 33 -
8.3 Kundeninterview mit T. Herzog
1. Kaufen Sie oft online, seit wann und weshalb?
1 mal alle zwei Monate seit 2003
2. Bei welchen Onlineshops kaufen Sie ein?
Stegpc.ch
coop@home
DELL
Itunes
ebay
3. Kennen Sie den Begriff Customer Relationship Management? Was verstehen
Sie darunter?
Gesamtheit aller Anstrengungen (Mittel, Strategie, Systeme, Gedankengut) zur
besseren Integration und Bindung der Firmenkunden.
4. Sind Sie bereit im Internet persönliche Daten bekannt zu geben, worauf achten
Sie dabei?
Sofern die Website vertrauenswürdig ist schon. Ich frage mich dann einfach,
welche Daten aus welchen Gründen und Hintergedanken über mich gesammelt
werden. Mich ärgert es dann, wenn ich mit Mails und Werbung des
Unternehmens überschüttet werde, dann überlege ich das nächste Mal, ob ich
meine Angaben preisgebe. Ich habe mir eine extra email-Adresse eingerichtet,
die ich in solchen Fällen angebe.
5. Was machen Sie wenn Sie mit der Leistung des Unternehmens nicht zufrieden
sind? Beschweren Sie sich oder brechen Sie die Beziehung ab?
Ich habe mich noch nie beschwert, aber bei mangelhafter Leistung kaufe ich
Anhang
- 34 -
nicht nochmals im gleichen Shop ein. Auf ebay habe ich einigen Verkäufern
bereits sehr schlechte Noten verteilt…
6. Können Sie sich an einen Einkauf in einem Onlineshop erinnern, der ihre
Erwartungen übertroffen hat?
Für mich ist die Lieferzeit entscheidend. Ich habe es schon erlebt, dass einige
Shops schneller liefern als versprochen. Damit wurden meine Erwartungen
übertroffen. Ich habe schon Ware erhalten, bevor meine Zahlungen beim
Unternehmen eingegangen sind!
7. Welchen Stellenwert messen Sie dem Preis-Leistungsverhältnis bei?
Da im Internet oft keine Leistungsunterschiede erkennbar sind, entscheidet bei
mir meistens der Preis unter Berücksichtigung der Lieferfrist.
8. Wechseln Sie häufig das Unternehmen, oder kaufen Sie loyal immer bei den
gleichen Online Shops?
Solange ich zufrieden bin, kaufe ich am gleichen Ort ein.
9. Worin sehen Sie Vorteile, wenn Sie öfters beim gleichen Onlineshop
einkaufen?
Ich kaufe bei Anbietern, die das halten, was sie versprechen! Wenn ich weiss,
dass die Preise stimmen und die Lieferzeiten eingehalten werden, bietet sich
für mich der Vorteil, dass ich nicht länger vergleichen und suchen muss.
10. Wie wichtig sind die folgenden Onlineshopeigenschaften für Sie?
5=sehr wichtig
4 wichtig
3=egal
2=nicht so wichtig
1=unwichtig
•
Einfache Navigation 4
•
Einfache, sichere Zahlung 5
•
Individuell angepasste Benutzeroberfläche 1
•
Gutes Preis-Leistungsverhältnis 5
•
Zusatzleistungen wie Wettbewerb, Überraschungsgeschenk 3
•
Zuverlässige Lieferung 5
•
Angebot eines Forums 2
Anhang
•
Newsletter 3
•
Berücksichtigung individueller Kundenwünsche 2
•
Image, Ruf 4
- 35 -
8.4 Kundeninterview mit D. Mosimann
1. Kaufen Sie oft online ein? Wenn ja was, seit wann und weshalb?
Nein eigentlich nicht. Ich habe ca. vor 3 Jahren das 1. Mal online eingekauft.
Flüge buche ich immer per Internet. Bei Produkten bin vorsichtiger, ich
möchte die Dinge gerne sehen, mich beraten lassen und bei Unzufriedenheit
will ich von der Rückgabemöglichkeit Gebrauch machen. Zudem gebe ich
meine Kreditkarte nicht gern an.
2. Bei welchen Onlineshops kaufen Sie ein?
Ich buche Flüge bei Swiss, Airberlin und easyjet. Habe schon Bücher auf
books.ch bestellt und bei Coop online eingekauft.
3. Kennen Sie den Begriff Customer Relationship Management? Was verstehen
Sie darunter?
Nein, sollte ich?
4. Sind Sie bereit im Internet persönliche Daten bekannt zu geben, worauf achten
Sie dabei?
Ich bin da eher vorsichtig, meine email-Adresse ist ohnehin von Spam und
Werbung überladen. Ich hinterlasse nicht gerne meine Telefonnummer und
Adresse und ärgere mich immer, wenn diese Felder einen Stern haben und
ich sie ausfüllen muss. Es kommt auch schon mal vor, dass ich ein falsches
Geburtsdatum oder Interessen angebe…
5. Was machen Sie wenn Sie mit der Leistung des Unternehmens nicht zufrieden
sind? Beschweren Sie sich oder brechen Sie die Beziehung ab?
Bisher hat mit meinen Onlinebuchungen und Einkäufen immer alles geklappt.
Mein Sitzplatz war immer reserviert und auch mit der Bezahlung hat alles
geklappt. Es gab daher keinen Grund, sich zu beschweren! Im Gegenteil, ich
habe bereits einmal an einem Onlinewettbewerb eine Ballonfahrt gewonnen.
11. Können Sie sich an einen Einkauf in einem Onlineshop erinnern, der ihre
Erwartungen übertroffen hat?
Anhang
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Bei Coop online habe ich viele Dinge für mein Geburtstagsfest bestellt. So
konnte ich mir das Treppensteigen mit Getränkeharrassen ersparen. Am
Vortag der Lieferung wurde ich informiert, dass es Lieferengpässe mit zwei
meiner bestellten Artikel gab. Die nette Telefonistin hat mich auf
Ersatzprodukte aufmerksam gemacht.
6. Welchen Stellenwert messen Sie dem Preis-Leistungsverhältnis bei?
Im Internet kenne ich verschiedene Seiten, wo man die Preise vergleichen
kann. Gerade bei Büchern, Flügen und Übernachtungen bin ich nicht bereit
für dasselbe mehr zu bezahlen. Preis-Leistung muss stimmen, ansonsten
buche und kaufe ich nicht. Das ist beim täglichen Einkauf im Geschäft nicht
anders.
7. Wechseln Sie häufig das Unternehmen, oder kaufen Sie loyal immer bei den
gleichen Online Shops?
Ich wähle meine Geschäftspartner nach dem Preis-Leistungsangebot aus.
Solange das stimmt bin ich treu;) Momentan buche ich oft bei Airberlin.
8. Worin sehen Sie Vorteile, wenn Sie öfters beim gleichen Onlineshop
einkaufen?
Zuverlässigkeit, man kennt das Sortiment, kennt evt. sogar Ansprechpersonen
im Unternehmen, bekommt Newsletters, Einladungen, Bonusgeschenke oder
Vergünstigungen.
9. Wie wichtig sind die folgenden Onlineshopeigenschaften für Sie?
5=sehr wichtig
4=wichtig
3=egal
2=nicht so wichtig
1=unwichtig
•
Einfache Navigation 4
•
Einfache, sichere Zahlung 5
•
Individuell angepasste Benutzeroberfläche 3
•
Gutes Preis-Leistungsverhältnis 5
•
Zusatzleistungen wie Wettbewerb, Überraschungsgeschenk 4
•
Zuverlässige Lieferung 4
Anhang
•
Angebot eines Forums 1
•
Newsletter 1
•
Berücksichtigung individueller Kundenwünsche 4
•
Image, Ruf 4
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Abbildungsverzeichnis
- 38 -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Schematischer Aufbau der Arbeit.......................................................... 4
Abbildung 2: Sichtweisen und Ziel von eCRM........................................................... 6
Abbildung 3: Loyalitätsfokussiertes Geschäftssystem ................................................ 8
Abbildung 4: Zentrale Qualitätsmerkmale der Kundenbindung................................ 10
Abbildung 5: Zusammenspiel von Vertrauen, Zufriedenheit & Commitment.......... 12
Abbildung 6: Das C/D-Paradigma............................................................................. 14
Abbildung 7: Kundentypologien und -Erwartungen ................................................. 18
Abbildung 8: Anforderungsranking in Abhängigkeit der Kundentypen ................... 19
Literaturverzeichnis
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Selbständigkeitserklärung
43
Selbständigkeitserklärung
„Wir erklären hiermit, dass wir diese Arbeit selbständig verfasst und keine andern als
die angegebenen Quellen benutzt haben. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäss
aus Quellen entnommen wurden, haben wir als solche kenntlich gemacht. Uns ist
bekannt, dass andernfalls der Senat gemäss Gesetz über die Universität zum Entzug
des aufgrund dieser Arbeit verliehenen Titels berechtigt ist.“
Fribourg,