Management von Kundenlösungen.

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Management von Kundenlösungen
DISSERTATION
der Universität St. Gallen,
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Pierre Robin Niepel
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag der Herren
Prof. Dr. Christian Belz
und
Prof. Dr. Torsten Tomczak
Dissertation Nr. 3099
D-Druck Spescha Druck, St. Gallen, 2005
Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der
vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen
Anschauungen Stellung zu nehmen.
St. Gallen, den 30. Juni 2005
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD
Meiner Katja
und meinen Eltern
Vorwort
Im Rückblick auf die letzten Jahre und mit einem Seitenblick auf die nun
vorliegende Arbeit möchte ich dieses Vorwort nutzen, um einen persönlichen
Einblick in dieses Projekt zu geben. Ich habe diese Arbeit berufsbegleitend
geschrieben, um damit Theorie und Praxis möglichst eng miteinander zu verbinden.
Wahrscheinlicher ist, dass ich mich nur nicht entscheiden konnte, welcher Weg der
bessere für mich ist. Heute weiß ich, dass dieser dritte Weg genau der richtige war.
Mein Ziel, Beruf und Forschung miteinander zu verbinden, habe ich aber nur
erreichen können, weil ich viele Helfer und Unterstützer hatte, bei denen ich mich
an dieser Stelle bedanken möchte:
Erstens das Unternehmen Siemens, welches durch seine mitarbeiterorientierte
Kultur und Führungsphilosophie solche ehrgeizigen Projekte ermöglicht. Mein
Dank gilt insbesondere Dr. Richard Hausmann und Dr. Bernd Ohnesorge, die als
Geschäftsgebiets- und Marketingleiter diese Arbeit ermöglicht haben, sowie allen
Mitarbeitern und Teamkollegen des Geschäftsgebietes Computertomografie. Die
Gerüchte, dass mein Arbeitsplatz ein heimlicher Außenposten der SiemensBibliothek war, muss ich dementieren.
Die zweite Säule dieser Arbeit bildet das wirtschaftswissenschaftliche Institut der
Universität St. Gallen. Hier haben Prof. Belz als Referent und Prof. Tomczak als
Korreferent meine externe Promotion im vollen Umfang unterstützt und inhaltlich
maßgeblich gesteuert. Insbesondere aufgrund der für mich weiten Anreise von
Deutschland in die Schweiz war ich immer sehr angenehm überrascht, dass nicht
ein einziger Termin auf einen für mich logistisch komplizierten Vormittag gefallen
ist.
Die wohl wichtigste Unterstützung habe ich jedoch aus meinem persönlichen
Umfeld erhalten. Meine Freundin Katja, die mich trotz meiner „mentalen“
Dauerabwesenheit 2005 geheiratet hat, hat das Projekt vom Anfang bis zum Ende
begleitet und mehr Zeit dafür aufgebracht, als ich eigentlich hätte erwarten dürfen.
Auch bei meinen Eltern Maria und Günter sowie meinem Bruder Alexander möchte
ich mich für die Inspiration, Motivation und Unterstützung bedanken.
Somit bleibt noch der Ausblick noch vorne. Ich hoffe, diese Arbeit ist für viele
Leser interessant, spannend und inspirierend. Gerne biete ich die Möglichkeit an,
mit mir in Kontakt zu treten. Nichts wäre für mich spannender, als Einblick in die
Weiterentwicklung dieses Themas zu bekommen. Da ich anscheinend doch sehr
gerne reise, bin ich am besten unter [email protected] zu erreichen.
Malvern, PA, USA im August 2005
Pierre Robin Niepel
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ..............................................................................................................IV
Abbildungsverzeichnis ...................................................................................................VIII
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................ X
Abkürzungsverzeichnis.....................................................................................................XI
Kapitel A: Einleitung .......................................................................................................... 1
1
Fragestellung ................................................................................................................. 1
2
Zielsetzung .................................................................................................................... 2
2.1
Forschungsfragen .............................................................................................. 2
2.2
Forschungsansatz............................................................................................... 3
2.3
Wirkungsmodell ................................................................................................ 4
3
Ablaufstruktur und Vorgehensweise ............................................................................. 6
Kapitel B: Grundlagen........................................................................................................ 9
1
Methodologie................................................................................................................. 9
1.1
Wahl der Forschungsmethodik.......................................................................... 9
1.2
Prämissen zum Einsatz der Forschungsmethodik ........................................... 12
2
Ausgangslage Praxis: medizintechnische Branche...................................................... 14
3
Stand der Theorie ........................................................................................................ 15
3.1
Abgrenzung des Produktbegriffes ................................................................... 15
3.2
Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes ....................................................... 17
3.3
Ansatz der Leistungssysteme .......................................................................... 19
3.3.1
Systeme.................................................................................................... 19
3.3.2
Leistungssysteme..................................................................................... 20
3.3.3
Einordnung und Vergleich mit weiteren theoretischen Ansätzen ........... 23
3.3.4
Spezifische Definition Marktleistung...................................................... 30
3.3.5
Trend in der Entwicklung der Marktleistungen....................................... 31
4
Implikationen für das Marketing ................................................................................. 33
5
Definition Lösungsanbieter ......................................................................................... 38
Kapitel C: Problemdiagnose............................................................................................. 42
1
Vorstellung des Fallstudienunternehmens................................................................... 42
1.1
Siemens AG..................................................................................................... 42
1.2
Unternehmensbereich Medical Solutions........................................................ 44
1.3
Leistungsportfolio Medical Solutions ............................................................. 47
2
Produktbasiertes Kundenlösungskonzept „Life for Computed Tomography“............ 49
2.1
Einführung ....................................................................................................... 49
2.2
Life für das Geschäftsgebiet Computed Tomography..................................... 50
2.3
Life und der Ansatz der Leistungssysteme...................................................... 52
2.4
Life für Medical Solutions: „Get the most from your investment“................. 57
3
Fallbeispiele zur Computertomografie aus der Literatur............................................. 59
4
Zusammenfassung der Problemdiagnose: Ist-Zustand ................................................ 64
Kapitel D: Führungsfelder in der Theorie ...................................................................... 65
1
Bestandsaufnahme der Führungsliteratur .................................................................... 65
1.1
Entwicklungslinien in der strategischen Unternehmensführung ..................... 65
1.2
Wahl des Resource-based View als übergeordnetes Theoriegebäude............. 68
1.3
Mechanismus der Kernkompetenzen............................................................... 71
1.4
Wettbewerbsvorteile........................................................................................ 73
1.5
Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile ...................................................... 76
1.6
Ermittlung eines allgemeinen Kataloges von Führungskriterien .................... 80
2
Erklärung der ausgewählten Führungsfelder: „4 S“-Ansatz........................................ 84
2.1
Ausrichtung und Eingrenzung ......................................................................... 84
IV
2.2
Strategy............................................................................................................ 86
2.2.1
St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen............................... 86
2.2.2
Aufgaben des Marketing-Managements.................................................. 89
2.3
Structure .......................................................................................................... 92
2.3.1
Prozesse ................................................................................................... 92
2.3.2
Prozessmanagement................................................................................. 94
2.3.3
Leistungsprozesse und Unternehmensmodelle........................................ 97
2.3.4
Prozessmodell von Srivastava et al. ...................................................... 104
2.4
Systems: Informationstechnologie ................................................................ 106
2.5
Staff ............................................................................................................... 109
Kapitel E: Analyseraster................................................................................................. 111
1
Allgemeine Führungskriterien................................................................................... 111
1.1
Ableitung einer Checkliste ............................................................................ 111
1.2
Anforderungen aus Sicht des St. Galler Management-Ansatzes................... 112
1.3
Anforderungen aus Sicht der Prozessliteratur ............................................... 113
1.4
Ausgangsmodell ............................................................................................ 115
2
Konkrete Führungskriterien für Leistungssysteme.................................................... 116
3
Spezifische Führungsanforderungen und Engpässe bei Siemens.............................. 119
3.1
Zielsetzung .................................................................................................... 119
3.2
Führungskriterien Siemens-Konzern............................................................. 119
3.3
Führungsanforderungen bei Siemens Medical .............................................. 121
3.4
Fokussierung der Anforderungen und Engpässe bei Siemens....................... 125
4
Ausgestaltung eines prozessorientierten Analyserasters ........................................... 126
4.1
Spezifisches Prozessmodell für Leistungssysteme........................................ 126
4.2
Vergleich der Prozessmodelle ....................................................................... 127
4.3
Prozessvergleich mit Leistungsprozess bei Siemens Medical....................... 127
4.3.1
Anforderungen aus Sicht des Fallstudienunternehmens........................ 127
4.3.2
Identifizierung der Marketingprozesse für Kundenlösungen ................ 129
5
Ergebnis: zweidimensionales, prozessorientiertes Analyseraster ............................. 131
Kapitel F: PLM – Solution Engineering........................................................................ 134
1
Konfiguration ............................................................................................................ 134
1.1
Untersuchungsziel ......................................................................................... 134
1.2
Strategy.......................................................................................................... 134
1.3
Structure ........................................................................................................ 137
1.3.1
Ausgangslage......................................................................................... 137
1.3.2
Vorgehensmodelle................................................................................. 139
1.3.3
Bewertung.............................................................................................. 144
1.3.4
Entwicklungsprozess für produktbasierte Kundenlösungen.................. 146
1.4
Systems.......................................................................................................... 147
1.4.1
Einleitung .............................................................................................. 147
1.4.2
Methoden............................................................................................... 147
1.4.3
Instrumente ............................................................................................ 150
1.4.4
Fallstudie CT ......................................................................................... 153
1.5
Staff ............................................................................................................... 155
1.5.1 Einleitung ..................................................................................................... 155
1.5.2 Mitarbeiter .................................................................................................... 155
1.5.3 Kunden ......................................................................................................... 158
2
Kommerzialisierung .................................................................................................. 161
2.1
Untersuchungsziel ......................................................................................... 161
2.2
Strategy.......................................................................................................... 162
2.3
Structure ........................................................................................................ 164
V
2.4
Systems.......................................................................................................... 167
2.4.1
Kommerzialisierungspfade.................................................................... 168
2.4.2
Probleme und Grenzen .......................................................................... 172
2.4.3
Plattform-System ................................................................................... 173
2.5
Staff ............................................................................................................... 176
2.5.1
Einleitung .............................................................................................. 176
2.5.2
Mitarbeiter des Stammhauses: inbound und outbound ......................... 176
Kapitel G: CRM – Solution Selling: Kommunikation ................................................. 178
1
Untersuchungsziel ..................................................................................................... 178
2
Einleitung .................................................................................................................. 179
3
Strategy...................................................................................................................... 180
3.1
Einleitung ...................................................................................................... 180
3.2
Strategie auf der Ebene des Unternehmensbereiches .................................... 181
3.3
Strategie auf der Ebene des Geschäftsgebietes.............................................. 183
4
Structure .................................................................................................................... 184
4.1
Externe Kommunikation ............................................................................... 184
4.2
Interaktive Kommunikation........................................................................... 189
4.2.1
Einleitung .............................................................................................. 189
4.2.2
Definition Vertrieb ................................................................................ 189
4.2.3
Kontaktqualität ...................................................................................... 190
5
Systems...................................................................................................................... 192
5.1
Integrierte Kommunikation ........................................................................... 192
5.2
Integrierte Kommunikation bei Life.............................................................. 196
5.3
Einsatz der Kommunikation .......................................................................... 197
5.4
Kundendatenbank .......................................................................................... 200
6
Staff ........................................................................................................................... 200
6.1
Einleitung ...................................................................................................... 200
6.2
Kommunikation durch den persönlichen Vertrieb ........................................ 201
6.3
Erfolgsfaktoren für den Vertrieb ................................................................... 202
6.4
Vertriebsmodell Deutschland ........................................................................ 203
6.4.1
Ansatz der Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland........................ 203
6.4.2
Zwischenfazit ........................................................................................ 207
6.4.3
Exkurs: Strategische Ausrichtung der Leistungskonfiguration ............. 209
6.4.4
Kritische Bewertung .............................................................................. 210
Kapitel H: SCM – Solution Delivery.............................................................................. 213
1
Untersuchungsziel ..................................................................................................... 213
2
Kompetenz................................................................................................................. 213
2.1
Einleitung ...................................................................................................... 213
2.2
Strategy.......................................................................................................... 215
2.3
Structure ........................................................................................................ 216
2.3.1
„Solution Enabling“ als neuer Kernprozess .......................................... 216
2.3.2
Von der „Produkt-Promotion“ zum „Solution-Enabling“ ..................... 217
2.4
Systems.......................................................................................................... 221
2.4.1
Promotion-Instrumente für Produkte bei Siemens Medical .................. 221
2.4.2
Promotion-Instrumente für Lösungen bei Siemens Medical................. 222
2.5
Staff ............................................................................................................... 225
2.6
Abschließender Vergleich: Sales Support vs. Solution Enabling ................. 227
3
Kooperation ............................................................................................................... 228
3.1
Einleitung ...................................................................................................... 228
3.2
Strategy.......................................................................................................... 229
3.3
Structure ........................................................................................................ 232
VI
3.3.1
Vorgehensmodell................................................................................... 232
3.3.2
Source & Deliver ................................................................................... 233
3.4
Systems.......................................................................................................... 235
3.5
Staff ............................................................................................................... 236
Kapitel I: Erkenntnisse, Managementmodell und kritische Bewertung .................... 239
1
Führungsfelder, Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente ..................... 239
1.1
Zielsetzung .................................................................................................... 239
1.2
12 Führungsfelder.......................................................................................... 239
1.3
Spezifische Führungsvoraussetzungen .......................................................... 244
1.4
Spezifische Führungsinstrumente.................................................................. 246
1.5
Zusammenführung......................................................................................... 248
2
Entwurf eines Managementmodells für produktbasierte Kundenlösungen............... 251
2.1
Zielsetzung .................................................................................................... 251
2.2
Operatives Management: der 5 K-Marketing-Mix........................................ 251
2.3
Strategisches Management: Kunde und Kontrolle ........................................ 255
2.3.1
Zielsetzung ............................................................................................ 255
2.3.2
Kunde und Kontrolle ............................................................................. 255
2.3.2.1 Notwendigkeit der Kontrolle............................................................. 255
2.3.2.2 Aufgaben der Kontrolle..................................................................... 256
2.3.3
Kundenorientierung ............................................................................... 258
2.4
Integriertes Marketingmanagement-Modell.................................................. 258
3
Grenzen, Herausforderungen und Chancen............................................................... 261
3.1
Grenzen und Chancen im Allgemeinen......................................................... 261
3.2
Herausforderungen und Chancen in der Umsetzung..................................... 264
3.2.1
Einführung ............................................................................................. 264
3.2.2
Operatives Management ........................................................................ 265
3.2.3
Strategisches Management .................................................................... 267
4
Erweiterung von 5+2 K auf 5+5 K ............................................................................ 269
Kapitel J: Auswertung und Diskussion der globalen, quantitativen Studie .............. 273
1
Allgemeine Informationen......................................................................................... 273
2
Medizintechnischer Markt im Allgemeinen .............................................................. 274
3
Vertrieb und Dienstleistungen ................................................................................... 277
4
Management und Dienstleistungen ........................................................................... 280
4.1
Konfiguration ................................................................................................ 280
4.2
Kommerzialisierung ...................................................................................... 282
4.3
Kommunikation............................................................................................. 283
4.4
Kooperationen ............................................................................................... 288
4.5
Kompetenz..................................................................................................... 289
5
Zukunftstrends und Wettbewerber ............................................................................ 290
Kapitel K: Fazit ............................................................................................................... 294
1
Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse....................................................... 294
2
Chancen, Grenzen und Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten .................. 297
Literaturverzeichnis ..........................................................................................................IX
Anhang 1: Informationsquellen sowie Gespräche mit Praxisexperten ............ XXXVIII
Anhang 2: Daten und Informationen zum Fragebogen............................................ XLII
Anhang 3: Fragebogen englisch ................................................................................. XLIV
Anhang 4: Fragebogen deutsch .......................................................................................LV
Anhang 5: Ausgewählte Tabellen der schriftlichen Befragung .............................. LXVI
Anhang 6: Ausgewählte Kreuztabellen der schriftlichen Befragung ........................XIII
VII
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Wirkungsmodell von Führungsvoraussetzungen ..................................................... 5
Abb. 2: Wirkungskreislauf von Führungsvoraussetzungen................................................... 6
Abb. 3: Ablaufstruktur der Arbeit ......................................................................................... 7
Abb. 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden............................... 18
Abb. 5: Differenzierung des Dienstleistungsbegriffes aus Nachfragersicht........................ 19
Abb. 6: Struktur von Leistungssystemen............................................................................. 22
Abb. 7: Aufbau eines Leistungssystems.............................................................................. 23
Abb. 8: Leistungstypologie nach Kleinaltenkamp .............................................................. 25
Abb. 9: The Goods-to-Services Continuum. ....................................................................... 26
Abb. 10: The Evolution of Competition.............................................................................. 29
Abb. 11: VW Autostadt – Vorreiter im Bereich Erlebnisnutzen......................................... 30
Abb. 12: Gliederung der Marktleistung nach der Leistungsart ........................................... 31
Abb. 13: Trendentwicklung in der Marktleistung und dem Marketing............................... 32
Abb. 14: Servicescape am Beispiel der FedEx Web Site.................................................... 35
Abb. 15: Anbietertypologie ................................................................................................. 38
Abb. 16: Transformationsprozess: Produzent zum produzierenden Dienstleister .............. 39
Abb. 17: Übersicht Marktleistung, Leistungsabgrenzung und Unternehmertyp................. 41
Abb. 18: Vereinfachte Strukturierung des Siemens-Medical-Portfolios............................. 48
Abb. 19: Bild eines Computertomografen mit Arbeitsplatz................................................ 52
Abb. 20: Leistungssystem Computertomograf.................................................................... 54
Abb. 21: Produktbasierte Lösung auf Basis eines Leistungssystems.................................. 56
Abb. 22: Marketingkonzept von Life entlang der Kundennutzungsphase .......................... 58
Abb. 23: Leistungs- und Kundenperspektive anhand von Siemens Life ............................ 59
Abb. 24: Mechanismus des Kompetenzansatzes................................................................. 72
Abb. 25: Mechanismus des Kernkompetenzansatzes.......................................................... 72
Abb. 26: Integration von MBV und RBV im Rahmen des SWOT-Konzeptes................... 75
Abb. 27: Wirkungszusammenhang von Führungskriterien und Management .................... 84
Abb. 28: Bezugsrahmen der theoretischen Analyse und Leitfragen ................................... 86
Abb. 29: St. Galler Management-Konzept .......................................................................... 88
Abb. 30: Funktionen des Managements .............................................................................. 92
Abb. 31: Akquisitionsprozess bei Siemens Medical, CT .................................................... 98
Abb. 32: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell .................................................... 100
Abb. 33: The Enterprise Model ......................................................................................... 101
Abb. 34: Prozesse, Funktionen und Zielgrößen ................................................................ 102
Abb. 35: Modell der Anforderungskriterien für ein Marketingprozessmodell ................. 112
Abb. 36: Konzept der allgemeinen Führungsebene........................................................... 115
Abb. 37: Leistungssysteme für Kundenvorteile: „5+2 K-Modell“ ................................... 118
Abb. 38: Konzept der konkreten Führungsebene .............................................................. 118
Abb. 39: Entwicklungspfad der Technologie bei Siemens Medical ................................. 121
Abb. 40: Lösungsplattform-Konzept bei Siemens Medical .............................................. 122
Abb. 41: Standardisierung und Individualisierung bei Siemens Medical ......................... 124
Abb. 42: Konzept der spezifische Führungsebene ............................................................ 125
Abb. 43: Spezifisches Prozessmodell auf Basis des Leistungssystemansatzes................. 126
Abb. 44: Marketingprozessmodell .................................................................................... 129
Abb. 45: Leistungsprozess für Kundenlösungen............................................................... 130
Abb. 46: Analyseraster mit Fokus Konfiguration ............................................................. 134
Abb. 47: Strategy: Ansätze zur Konfiguration .................................................................. 137
Abb. 48: A new approach to developing custom products................................................ 146
Abb. 49: Beispiel Nokia und Siemens. Von der Idee zum Kunden .................................. 150
VIII
Abb. 50: Produktmodelle für Sach- und Dienstleistungen ................................................ 151
Abb. 51: Produktmodell für Leistungssysteme ................................................................. 152
Abb. 52: Allgemeines Informationsmodell für Leistungssysteme .................................... 153
Abb. 53: Informationsmodell anhand eines „Herz-CT“.................................................... 154
Abb. 54: Mitarbeiter mit Dienstleistungskompetenzen im Innovationsprozess................ 156
Abb. 55: Analyseraster mit Fokus Kommerzialisierung ................................................... 162
Abb. 56: Kommerzialisierungsportfolio für Leistungen mit Handlungspfaden................ 168
Abb. 57: Life Leistungsportfolio: IST-SOLL-Vergleich .................................................. 170
Abb. 58: Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie ............................................................. 174
Abb. 59: Analyseraster mit Fokus Konfiguration ............................................................. 178
Abb. 60: Key-Visual von Life ........................................................................................... 181
Abb. 61: Drei Wirkungsebenen der Kommunikation bei Siemens Medical ..................... 184
Abb. 62: Kontaktqualität im Vertrieb................................................................................ 191
Abb. 63: Timing-Strategie der Kommunikation von Life................................................. 198
Abb. 64: Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland ....................................................... 206
Abb. 65: Lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes Deutschland....................... 207
Abb. 66: Ansatz der Leistungssysteme als Planungsinstrument ....................................... 209
Abb. 67: Ansatz der Leistungssysteme als strategisches Planungsinstrument.................. 210
Abb. 68: Modell der Vertriebskette für Produkte bei Siemens ......................................... 214
Abb. 69: Analyseraster mit Fokus Kompetenz.................................................................. 215
Abb. 70: Push- und Pull-Strategien zur Stimulierung des Absatzes ................................. 219
Abb. 71: Analyseraster mit Fokus Kooperation ................................................................ 229
Abb. 72: Hybride Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie ........................ 230
Abb. 73: Governance costs as a function of asset specificity............................................ 231
Abb. 74: Vorgehensmodell für ein Kooperationsmanagement ......................................... 233
Abb. 75: Erweitertes Informationsmodell bei Kooperation .............................................. 236
Abb. 76: Kooperationsmodell für klinische Trainings bei Siemens Medical.................... 238
Abb. 77: Marktlistung und Marketing-Mix für das operative Management ..................... 253
Abb. 78: Controlling als integratives Bindeglied im Unternehmen .................................. 257
Abb. 79: Kundenorientiertes Führungsmodell .................................................................. 260
Abb. 80: Strukturelle Unterschiede Produkt- Service und Lösungsanbieter..................... 268
Abb. 81: Interdependenzen des integrierten Managementsmodells.................................. 270
IX
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Vergleich der unterschiedlichen Marktleistungen................................................... 36
Tab. 2: Produkt versus produktbasierte Lösung. ................................................................. 37
Tab. 3: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG.............................................. 44
Tab. 4: Sechs Leistungskategorien bei Siemens Medical.................................................... 48
Tab. 5: Übersicht des Leistungskataloges von CT .............................................................. 53
Tab. 6: Zusammenfassung aller Fallbeispiele zu dem Bereich Medizintechnik ................. 64
Tab. 7: Allgemeine Führungsfaktoren................................................................................. 83
Tab. 8: Übersicht zu Prozessmodellen in der Literatur ..................................................... 104
Tab. 9: Die drei Kernprozesse, Aufgaben und Ziele nach Srivastava et al. ...................... 104
Tab. 10: Beispiele für Unterprozesse der drei Kernprozesse von Srivastava et al............ 106
Tab. 11: Generischer Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes .......... 113
Tab. 12: Generischer Anforderungskatalog aus Sicht der Prozessliteratur ....................... 115
Tab. 13: Prognose der Produktentwicklung von Levitt, ergänzt um Siemens .................. 123
Tab. 14: Zuordnung der Leistungsprozesse zu dem Prozesshaus von Siemens................ 131
Tab. 15: Situatives Analyseraster ...................................................................................... 132
Tab. 16: Spezifisches Analyseraster Fallstudie ................................................................. 133
Tab. 17: Vergleich der Vorgehensmodelle im Entwicklungsprozess................................ 144
Tab. 18: Informationsparameter zum Leistungssystem Herz-CT ..................................... 154
Tab. 19: Personengruppen für „Customer Advisory Boards“ bei CT ............................... 160
Tab. 20: Ist-Soll-Vergleich der Verrechnung von Educate und World............................. 171
Tab. 21: Kundenbedürfnisse, Leistungsbausteine und Angebotsform .............................. 175
Tab. 22: Vergleich von Kommunikationsmedien und Kanälen ........................................ 189
Tab. 23: Timing der Kommunikation im Vergleich zur Realisation von Life .................. 199
Tab. 24: Funktion Produkt vs. Funktion Kundenlösung ................................................... 217
Tab. 25: Zielgruppen und Promotionsarten....................................................................... 220
Tab. 26: Solution-Promotion-Instrumente bei Siemens Medical ...................................... 225
Tab. 27: Vergleich der Promotion-Instrumente von Produkten und Solutions ................. 228
Tab. 28: 20 Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement ............................... 246
Tab. 29: 20 Führungsinstrumente für das Lösungsmanagement....................................... 248
Tab. 30: Zusammenführung von Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten. 251
Tab. 31: Checkliste für allgemeine Führungskriterien ...................................................... 259
Tab. 32: Leistungskarte „Educate“.................................................................................... 271
Tab. 33: Performancekarte „Educate“ ............................................................................... 272
Tab. 34: Informationsquellen ...................................................................................XXXVIII
Tab. 35: Verzeichnis der Expertengespräche ................................................................... XLI
Tab. 36: Teilnehmende Länder.......................................................................................LXVI
Tab. 37: Häufigkeiten der Leistungskonfigurationen (Frage d.1) ................................ LXVII
Tab. 38: Zeitpunkt der Leistungskommunikation (Frage d.4) .......................................LXIX
Tab. 39: Kommunikationskanäle der Leistungskommunikation (Frage d.5).................LXXI
Tab. 40: Zukünftige Geschäftsmodelle der Wettbewerber (Frage e.2) ............................... IX
Tab. 41: Kreuztabelle - selling pure products (Frage d.1.1)............................................. XIII
Tab. 42: Kreuztabelle - selling product & service bundles (Frage d.1.3)......................... XIV
Tab. 43: Kreuztabelle – selling integrated packages (Frage d.1.4) .................................. XIV
Tab. 44: Kreuztabelle – During the Acquisition Phase (Frage d.4.1) ............................... XV
Tab. 45: Kreuztabelle – After the warranty time (Frage d.4.4) ......................................... XV
Tab. 46: Kreuztabelle – Siemens Remote Services (Frage d.5.10) .................................. XVI
Tab. 47: Kreuztabelle – Toughest Competitor (Frage e.2)............................................... XVI
Tab. 48: Kreuztabelle – Focused only on transaction (Frage e.2.1)................................XVII
Tab. 49: Kreuztabelle – Focused both on transaction and relationship (Frage e.2.3) .....XVII
X
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
a. D.
a. d. V.
Aufl.
AG
AX
Bd.
bspw.
BtoB
BtoC
bzw.
ca.
CAD
CRM
CT
d. h.
DL
Ebd.
EBIT
EBITA
e. g.
et al.
etc.
f.
ff.
F&E
GE
GEMS
GG
Hrsg.
HS
i. S. v.
IT
Jg.
KKV
MBV
Med
MR
Abbildung
außer Dienst
Anmerkung des Verfassers
Auflage
Aktiengesellschaft
Angiografie
Band
beispielsweise
Business to Business
Business to Consumer
beziehungsweise
circa
Computer-aided Diagnosis
Customer Relationship Management
Computertomograf, Computertomografie
das heißt
Dienstleistung
ebenda
earnings before interests and taxes
earnings before interests, taxes and amortization
exempli gratia
et alii
et cetera
folgende
fortfolgende
Forschung und Entwicklung
General Electric, Geldeinheit(en)
General Electric Medical Systems
Geschäftsgebiet
Herausgeber
Health Services
im Sinne von
Informationstechnologie
Jahrgang
Komparativer Konkurrenzvorteil
Market-based View
Medical
Magnetresonanz
XI
Nr.
o. V.
PDM
PLM
RBV
S.
SCM
SGE
Tab.
u. a.
US
USA
USP
usw.
vgl.
vs.
z. B.
z. T.
Nummer
ohne Verfasser
Product Development Management
Product Lifecycle Management
Resource-based View
Seite
Supply Chain Management
Strategische Geschäftseinheit
Tabelle
und andere(s), unter anderem, unter anderen
Ultraschall, Ultraschallgerät
United States of America
Unique Selling Proposition
und so weiter
vergleiche
versus
zum Beispiel
zum Teil
XII
Kapitel A: Einleitung
1
Fragestellung
Ein innovatives Produkt (Sachleistung) oder ein innovativer Service
(Dienstleistung) sind Grundvoraussetzungen für den Unternehmenserfolg.
Zusätzliche value added services oder value added products können die
Wettbewerbsfähigkeit der entsprechenden Grundleistung steigern. Trotz dieser
leistungspolitischen Instrumente scheinen sich viele Anbieter von Produkten für
nicht ausreichend wettbewerbsfähig zu halten. Es ist auffällig, dass der Wandel
großer, industrieller Konzerne vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter ein
aktuelles Thema sowohl in der Wirtschaftspraxis als auch in der Theorie ist. Die
Gründe und Motive aus Anbietersicht sind bereits gut erforscht. Es ist allgemein
bekannt, dass der Wettbewerbsdruck aufgrund der Homogenisierung der
angebotenen Produkte stetig wächst. Die Reaktion vieler Unternehmen besteht in
der Weiterentwicklung ihrer Unternehmensmission zu Lösungsanbietern. Die
ökonomischen Beweggründe sind dabei steigende Wettbewerbsfähigkeit und
Wachstum aufgrund weiterentwickelter komparativer Wettbewerbsvorteile und
neuer Leistungsinnovationen im Lösungssegment. Aus Sicht des Kunden mit gutem
Grund: „customers do not look for goods or services per se; they look for solutions
that serve their own value-generating processes.”1 Solche Kundenlösungen gehen
weit über Produkte, Services oder Zusatzleistungen hinaus. Sie entstehen nach
Belz / Bieger erst durch die Integration von Produkten und Dienstleistungen, um die
Probleme für ausgewählte Kunden umfassend und wirtschaftlich lösen zu können.2
Integrierte Produkt- und Dienstleistungslösungen, wie der Ansatz der
Leistungssysteme, stellen die Unternehmensführung vor neue Herausforderungen.
Lösungen als Marktleistung erfordern neue Methoden und Ansätze eines
umfassenden Managements.3 Noch kaum untersucht sind die hierfür notwendigen
Schritte, die es im Unternehmen zu machen gilt, um das neue Geschäftsmodell des
Lösungsmanagements umzusetzen. In diesem Zusammenhang „ist die
Marketingwissenschaft aufgefordert, zu untersuchen, welche Rahmenbedingungen
für eine erfolgreiche Vernetzung der angebotenen Leistungen vorliegen müssen.“4
Diese Rahmenbedingungen sind der Untersuchungsgegenstand der vorliegenden
Arbeit. Sie werden in Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente
untergliedert. Dabei wird die Hypothese aufgestellt, dass der Versuch, die
Erfolgsmechanismen aus dem etablierten Produktgeschäft auf das Lösungsgeschäft
1
Grönroos (2000), S. 4.
Vgl. Belz (2001), S. 5.
3
Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), Preface (S. xiii); Belz / Bieger (2004), S. 45.
4
Meffert / Bruhn (2003), S. 738.
2
1
zu übertragen, schnell an seine Grenzen stoßen wird. Die Literatur stellt zwar die
Grundlagen, Wirkungsmuster und Instrumente eines erfolgreichen Produkt-,
Dienstleistungs- und zum Teil auch eines Lösungsmanagements zur Verfügung. Es
fehlt jedoch an empirischer Forschung über die Voraussetzungen und Instrumente
eines Managementsystems für Lösungen.
Anhand einer ausführlichen Fallstudie über den Unternehmensbereich Medical
Solutions der Siemens AG, der sich im Wandel zum Lösungsanbieter befindet, wird
der Frage nachgegangen, wie sich diese neue Positionierung auf die
Unternehmensführung auswirkt bzw. auswirken sollte. Somit wird der
Forschungsansatz einer spezifischen Fallstudie gewählt, um konkrete Schritte und
Instrumente zur Lösung der Problemstellungen ermitteln zu können.
Es hat sich gezeigt, dass es 12 spezifische Führungsfelder gibt, die den
Handlungsrahmen für ein Lösungsmanagement beeinflussen. Zur Ausgestaltung
dieser Führungsfelder durch das operative Management wurde jeweils eine Reihe
von neuartigen Führungsinstrumenten gefunden, die auf das Lösungsmanagement
zugeschnitten sind. Durch den Entwurf eines ganzheitlichen Managementmodells
konnten
die
strategischen
Führungsvoraussetzungen
und
operativen
Führungsinstrumente kohärent verknüpft werden.
2
Zielsetzung
2.1
Forschungsfragen
Das Forschungsprojekt verfolgt das Ziel, neue Erkenntnisse für ein ganzheitliches
Führungsmodell zum Lösungsmanagement zu ermitteln. Konkret gilt es, die
Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente für Kundenlösungen zu
ermitteln. Die Leitfragen dieser Arbeit ergeben sich aus der Problemstellung der
Praxis und knüpfen an dem Erkenntnisstand der Theorie an. Es existiert nicht nur
eine zentrale Forschungsfrage, vielmehr erfordert die Komplexität der
Problemstellung einen differenzierten Fragekatalog. Dieser berücksichtigt die
spezifische Unternehmenssituation und orientiert sich an den Auflagen einer
wissenschaftlichen Arbeit. Der Fragekatalog lässt sich in einen Haupt- und einen
Nebenteil untergliedern.
2
Die drei Leitfragen des Hauptteiles sind:
1. Welche Führungsvoraussetzungen im Spezifischen muss ein Unternehmen
wie Siemens erfüllen, um das Lösungsgeschäft erfolgreich gestalten zu
können?
2. Mit welchen Führungsinstrumenten kann das Lösungsgeschäft bei Siemens
erfolgreich umgesetzt werden?
3. Wie kann ein ganzheitliches Managementmodell für das Lösungsgeschäft
aussehen?
Der Nebenteil des Fragekataloges bezieht sich auf theoretische Grundlagen und auf
die spezifische Fallstudie mit Siemens Medical. Hier werden zusätzlich folgende
Fragen untersucht:
• Welche Führungsfelder prägen im Allgemeinen die moderne
Unternehmensführung?
• Welche konkrete Ausprägung und Bedeutung haben Kundenlösungen bei
Siemens Medical Solutions und wie sehen Beispiele aus?
Um diese Fragen beantworten zu können, muss ein zielgerichteter Forschungsansatz
verfolgt werden, der Theorie und Praxis miteinander verbindet.
2.2
Forschungsansatz
Um das Ziel der Arbeit zu erreichen, müssen fünf grundlegende Arbeitspakete
erfüllt werden. Aufbauend auf der Problemanalyse werden die relevanten Felder
und Kriterien der modernen Unternehmensführung systematisiert. In Verbindung
mit der spezifischen Unternehmenssituation lässt sich ein spezifisches Analyseraster
ableiten. Dieses dient als Wegweiser für die Durchführung der Fallstudie. In einem
dritten Schritt werden die spezifischen Führungsvoraussetzungen und
Führungsinstrumente anhand der Fallstudie Siemens Medical Solutions empirisch
identifiziert. Durch eine Spiegelung dieser Ergebnisse mit der Problemstellung und
den bereits erarbeiteten theoretischen Grundlagen lässt sich abschließend der
Erkenntnisgewinn gleich in zwei Richtungen nutzen: zum einen zur Ableitung von
Lösungsvorschlägen für die ursprüngliche Problemstellung aus der Praxis und zum
anderen zur Ergänzung des wissenschaftlichen Erkenntnisstandes im Bereich der
Führungsliteratur.
Der Forschungsansatz dieser Arbeit basiert somit auf einem deduktiven
Kreislaufmodell. Das bedeutet, dass die Problemstellung zunächst in ein
3
allgemeines Forschungsfeld eingeordnet wird, welches dann systematisch verengt
wird. Diese Vorgehensweise wurde aus zwei Gründen gewählt. Zum einen findet
die hier aufgegriffene Problemstellung in der Literatur zu wenig Beachtung. Es
liegen nur wenige Erkenntnisse darüber vor, welche Unternehmensfaktoren den
Erfolg von Kundenlösungen beeinflussen. Würde sich die Arbeit allein auf die
vorhandenen Erkenntnisse stützen, könnten relevante Führungskriterien a priori
übersehen werden. Zum anderen ist gerade die allgemeine Führungsliteratur sehr
fundiert und ermöglicht somit einen strukturierten Einstieg in das Themenfeld.
Kritisch zu diesem Ansatz lässt sich anmerken, dass die allgemeine
Führungsliteratur von verschiedenen theoretischen Strömungen durchdrungen ist.
Dies erfordert eine Begründung für die entsprechende Wahl des Zugangs. Darüber
hinaus könnte der Einstieg an einem spezifischen Problem der Praxis eventuell neue
Führungsfelder aufdecken, die bisher nicht beachtet wurden. Um diese Chance zu
nutzen, werden in einem letzten Schritt die Erkenntnisse der Fallstudie mit der
Literatur verglichen und mögliche Lücken aufgezeigt bzw. geschlossen. Mit dieser
Vorgehensweise soll das Forschungsproblem (Ist-Zustand) durch eine
Problemlösung (Soll-Zustand) beantwortet werden. Checklisten und Modelle fassen
die entsprechenden Erkenntnisse anwendungsorientiert zusammen.
2.3
Wirkungsmodell
Die Bedeutung und Notwendigkeit des Managements von Kundenlösungen
erschließt sich nicht intuitiv. Durch die praxisbezogene Problemstellung dieser
Arbeit zeigt sich jedoch der Bedarf, auf diese besondere Fragestellung näher
einzugehen. Um die Bedeutung der Aufgabenstellung schnell ablesen zu können,
bietet sich eine vereinfachende Modelldarstellung an. Abbildung 1 zeigt ein
Wirkungsmodell, welches den Einfluss der Führungsvoraussetzungen und instrumente auf den Erfolg des Unternehmens beschreibt.
4
Unabhängige Variable
Erfolgsindikatoren
Erkennen und Umsetzen der
Führungsvoraussetzungen /
Führungsinstrumente
+
Kennzahlen
Abhängige Variable
-
Qualität der Leistung:
Entwicklung und Vermarktung
von Kundenlösungen
Messbarkeit des
Leistungserfolges
+
Legende:
+
-
Customer Value (+)
Marktanteil (+)
Verkaufszahlen (+)
Kundenbeziehungen (+)
Kundenbeschwerden (-)
Kundenkontaktanzahl (+)
Kundenzufriedenheit (+)
Rendite (+)
Time-to-Market (-)
weitere
Positive / negative Wirkung auf ...
Abb. 1: Wirkungsmodell von Führungsvoraussetzungen
Quelle: eigene Darstellung
Die
Führungsvoraussetzungen
(unabhängige
Variable)
legen
die
Rahmenbedingungen und die Grundlagen für die operativen Geschäftsaktivitäten
(abhängige Variable) fest. Sie stehen somit am Anfang der Wirkungskette. Sie
beeinflussen entscheidend die Qualität der Wertschöpfungsprozesse im
Unternehmen. Sind die Führungsvoraussetzungen richtig eingeschätzt und erfüllt
worden, spiegelt sich das in dem vom Kunden positiv wahrgenommenen Ergebnis
der erbrachten Leistung wider. Dieses kann bei einem kundenorientierten
Unternehmen jedoch nur über die Erfüllung der Kundenerwartungen gemessen und
bewertet werden. Erfolgt eine gute Leistungsqualität, resultiert diese in hohen
Verkaufszahlen, großem Marktanteil und hoher Kundenzufriedenheit. Diese
Kennzahlen folgen aus der primären Zielgröße dieser Arbeit, dem Customer Value.
Die Nichterfüllung notwendiger Führungsvoraussetzungen führt jedoch zu einem
negativen Leistungseffekt. Hier besteht die Gefahr, dass die Ursachenforschung
zunächst nur bei der Leistung überprüft wird und nicht bei den
Führungsvoraussetzungen. Erst wenn diese Analyse kein befriedigendes Ergebnis
liefert, wird die Qualität der Führungsanforderungen überprüft. Der daraus
5
resultierende Zeitverlust kann jedoch im Wettbewerb zu einer Marktverdrängung
und somit zu einer Verschwendung von Ressourcen führen. Aktionistische
Preissenkungen verstärken als Fehlreaktion die destruktive Abwärtsspirale.
Abbildung 2 zeigt den entsprechenden Wirkungskreislauf. Die Kennzahlen des
Markterfolges wirken in der Regel nur mittelbar auf die Führungsbedingungen.
Dieser Zustand wird hier als problematisch eingestuft. Es zeigt sich die
Notwendigkeit, die richtigen Führungsvoraussetzungen frühzeitig zu erkennen und
zu erfüllen, um erfolgreich auf dem Markt agieren zu können. Der Zusammenhang
zwischen den Führungsvoraussetzungen und der Qualität der erbrachten Leistung
wird damit offensichtlich und transparent.
Qualität der Führung:
Führungsvoraussetzungen
und
Führungsinstrumente
wirkt
unmittelbar /
sofort
Sollte unmittelbar und
sofort bestätigen
bestätigt
mittelbar /
verspätet
Qualität der Leistung:
Entwicklung,
Bereitstellung und
Vermarktung von
Kundenlösungen
bestätigt unmittelbar / sofort
Zielgröße:
Customer Value
wirkt unmittelbar / sofort
Abb. 2: Wirkungskreislauf von Führungsvoraussetzungen
Quelle: eigene Darstellung
3
Ablaufstruktur und Vorgehensweise
Die Ablaufstruktur der Arbeit orientiert sich an den elf Kapiteln der Aufbaustruktur,
wie in Abbildung 3 dargestellt. Die Vorgehensweise einer ablauforientierten
Strukturierung wurde bewusst gewählt. Durch die Vorgabe eines vordefinierten
Pfades wird sichergestellt, dass die Arbeit strukturiert und systematisch ist. Dies
ermöglicht eine klare Zielorientierung und schafft Transparenz bei der
Argumentation. Weiterhin bildet die empirische Zusammenarbeit mit der Praxis ein
Kernstück der Arbeit. Die wissenschaftlichen Kriterien des hier gewählten Ansatzes
der Fallstudie als Forschungsmethodik (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1) erfordern einen
6
solchen systematischen und nachvollziehbaren Ansatz. Ein dritter Grund für die
Wahl des Ansatzes ist die allgemeine Erkenntnis, dass Ablaufprozesse im Vergleich
zu Aufbaustrukturen immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dieses Merkmal einer
modernen Unternehmensführung soll sich in der Arbeit widerspiegeln.
Zusammenfassung und Ausblick
Kapitel J
Erkenntnisse, Anwendung und kritische Bewertung
Kapitel I
PLM: Solution
Engineering
CRM:
Solution Selling
SCM:
Solution Delivery
Kapitel
F, G, H
Analyseraster: Fallstudie
Kapitel E
Führungsfelder in der Theorie „4S“
Kapitel D
Grundlagen
Problemdiagnose
Einleitung
Kapitel B, C
Kapitel A
Abb. 3: Ablaufstruktur der Arbeit
Quelle: eigene Darstellung
In der Einleitung werden die grundlegenden Forschungsfragen, die Zielsetzung
sowie die Ablaufstruktur und Vorgehensweise der Arbeit festgelegt. Kapitel B
liefert notwendige Grundlagen und Definitionen. Zunächst wird die
Forschungsmethodologie dargestellt. Diese erklärt und begründet den primären
Ansatz
der
empirischen
Forschung
durch
Fallstudien.
Um
die
Führungsvoraussetzung und Instrumente für Lösungen ermitteln zu können, ist es
notwendig sich ausführlich mit dem Begriff „Lösungen“ auseinander zu setzen. Die
Problemdiagnose erfolgt in Kapitel C. In den produktorientierten Geschäftsgebieten
von Siemens Medical wurden bisher kaum strukturelle, kulturelle oder sonstige
Veränderungen trotz der zunehmenden Ausrichtung des Geschäftes an Lösungen
vorgenommen. Die Problemdiagnose ist darauf ausgerichtet, anhand des konkreten
Beispieles „Life for Computed Tomography“ Fragestellungen aus der Praxis zu
7
ermitteln. In Kapitel D werden allgemeine und konkrete Führungskriterien aus Sicht
der Theorie, insbesondere dem Resource-based View, betrachtet.
Eine Fallstudie muss zielorientiert und nachvollziehbar durchgeführt werden. Aus
diesem Grund ist es notwendig, aus den Erkenntnissen der Literatur ein
Analyseraster abzuleiten. Dieses wird in Kapitel E entwickelt. Damit können die
spezifischen Voraussetzungen und Instrumente für die Einführung des
Lösungsgeschäftes bei Siemens Medical Solutions systematisch ermittelt werden.
Die Durchführung der Fallstudie gliedert sich anschließend in drei große Kapitel.
Zunächst wird in Kapitel F der Aspekt der Leistungsentwicklung (Solution
Engineering) abgedeckt. Das Kapitel G fokussiert sich auf die
Leistungsvermarktung (Solution Selling) mit dem Schwerpunkt der
Kommunikation. Die Besonderheiten der Bereitstellung von Lösungen werden in
Kapitel H (Solution Delivery) analysiert. Das Kapitel I fasst die Erkenntnisse
zusammen und wendet sie bei der Ableitung eines umfassenden
Managementmodells an. Dabei werden die Grenzen, Herausforderungen und
Chancen des Lösungsgeschäftes kritisch diskutiert. In dem Kapitel J erfolgt die
Auswertung der quantitativen Feldstudie. Die Ergebnisse der schriftlichen
Befragung von weltweit über 100 Vertriebsmitarbeitern spiegelt die regionale
Einschätzung des Lösungsgeschäftes im Detail wider. Das abschließende Kapitel K
rundet die Arbeit durch eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick
auf weitere Forschungsfelder ab.
8
Kapitel B: Grundlagen
1
Methodologie
1.1
Wahl der Forschungsmethodik
Die Wahl der richtigen Forschungsmethodik ist ein kritischer Punkt bei der
Anfertigung einer empirischen Studie. Aus diesem Grund wird die Entscheidung im
Folgenden ausführlich begründet. Anschließend wird erläutert, anhand welcher
theoretischer Kriterien und unter welchen Feldbedingungen die gewählten
Forschungsmethoden eingesetzt werden. Damit soll dem Leser die Möglichkeit
gegeben werden, ein Urteil über die Studie und deren Ergebnisse fällen zu können.
„Die Erkenntnis beginnt nicht mit Wahrnehmungen oder Beobachtungen oder der
Sammlung von Daten oder von Tatsachen, sondern sie beginnt mit Problemen.“5
Die in dieser Arbeit aufgeworfene Fragestellung ist gleichermaßen aus der Praxis
und der Theorie abgeleitet und die Beantwortung liegt im Interesse beider Seiten.
Der Erkenntnisfortschritt entsteht durch die konsequente, empirische Anwendung
und Überprüfung des Ansatzes der Leistungssysteme bei einem internationalen
Unternehmen, welches auf der einen Seite der erfolgreichste Lösungsanbieter der
Welt werden will und sich auf der anderen Seite noch in der Aufbau- und
Orientierungsphase des Lösungsgeschäftes befindet. Ziel der Studie ist es, die
Problemstellung der Praxis durch eine fokussierte Vorgehensweise zu beantworten
und die daraus gewonnenen Erkenntnisse mit der bestehenden Literatur zu
verzahnen.
Bei der Wahl der Forschungsmethode stellt sich die Frage, ob ein qualitatives oder
ein quantitatives Verfahren bzw. beide geeignet sind. In dieser Arbeit wird ein
anwendungsorientiertes Wissenschaftsverständnis zugrunde gelegt. Diese
realitätsorientierte Marketingforschung zeichnet sich im Allgemeinen durch eine
explorative Ausrichtung und eine große Methodenvielfalt aus.6 Jedoch ist die
konkrete Fragestellung ausschlaggebend. Sie entscheidet über die Wahl der
richtigen Methodik. Ein Schwerpunkt der empirischen Untersuchung liegt auf der
explorativen Phase des Verstehens und Beschreibens der Problemstellung sowie der
Rahmenbedingungen bei Siemens Medical. Da sich solche Informationen nicht
allein aus desk-research der Literatur ermitteln lassen, wird als Forschungsansatz
die qualitative Sozialforschung herangezogen.
5
6
Vgl. Popper (1967), S. 104.
Vgl. Müllner (2002), S. 17 ff.
9
Die Begründung ergibt sich aus der Kritik von Lamnek an der quantitativen
Sozialforschung: „Der zentrale Einwand gegen die Verwendung so genannter
quantitativer Verfahren zielt darauf ab, dass durch standardisierte Fragebogen,
Beobachtungsschemata usw. das soziale Feld in seiner Vielfalt eingeschränkt, nur
sehr ausschnittsweise erfasst und komplexe Strukturen zu sehr vereinfacht und zu
reduziert dargestellt würden.“7 Ein weiteres Problem des Einsatzes statistischer
Verfahren innerhalb komplexer Forschungsfragen ist die Gefahr der
Fehlinterpretation der Ergebnisse, „da ein statistisch signifikanter Zusammenhang
keine hinreichende Bedingung für das Vorliegen eines kausal bedingten
Zusammenhanges bildet.“8 Der quantitative Forschungsansatz zielt somit
insbesondere auf das Erklären von nachvollziehbaren Zusammenhängen ab,
während der qualitative Ansatz der Sozialforschung bemüht ist, die
Zusammenhänge zu verstehen.9 Insbesondere die Punkte des „komplexen
Sachverhaltes“ und des „Verstehens“ sprechen für die Wahl der qualitativen
Forschungsmethode bei der gegebenen Fragestellung. Das Lösungsgeschäft ist per
se ein individuelles und somit komplexes Thema. Zudem liegt die bereits genannte
Zielsetzung dieser Arbeit auch in der Weiterentwicklung des Ansatzes der
Leistungssysteme durch die gewonnenen Erkenntnisse aus der Praxis eines
Lösungsanbieters.
Im Rahmen dieser qualitativen Forschung wird das Instrument der Fallstudie (Case
Study) eingesetzt.10 Eine Fallstudie erlaubt es, komplexe und schwer zugängliche
Gegenstandsfelder,
wie
die
hier
aufgegriffene
Problematik
der
Führungsvoraussetzungen und -instrumente, in seiner Ganzheit zu betrachten.11
Backhaus beschreibt das Themenfeld der Marketing-Implementierung im
Allgemeinen aufgrund seiner vielen situativen Einflussfaktoren als schwieriges
Forschungsfeld. Er empfiehlt ebenfalls den Einsatz der Fallstudienerhebung.12 Eine
exakte Definition des Begriffes Fallstudie findet sich bei Yin: „A case study is an
empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within real-life
context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not
clearly evident.“13
7
Lamnek (1995), S. 4. Im Original teilweise kursiv gedruckt.
Backhaus / Erichson / Plinke u. a. (1996), S. XXIII.
9
Vgl. Riggers (1998), S. 12.
10
Vgl. Yin (1994), S. 1. Der interessierte Leser findet hier auch eine Liste weiterer Instrumente der
qualitativen Forschung.
11
Yin (1994), S. 3.
12
Vgl. Backhaus (2003), S. 811.
13
Yin (1994), S. 1. Im Original mit Aufzählungszeichen gedruckt.
8
10
Für die Erhebung der Daten im Rahmen einer Fallstudienanalyse wird in der
Literatur empfohlen, einen Methodenmix anzuwenden. Solche Methoden sind unter
anderem das Auswerten von Dokumenten, das Führen von Interviews und die
aktive Beobachtung.14 Eine bewusst eingesetzte Methodenvielfalt wird als
Triangulation bezeichnet. Diese hilft, möglichst viele Informationen zu sammeln,
um sie gegenseitig validieren zu können.15 In der vorliegenden Fallstudie werden
entsprechende Dokumente der Siemens AG verwendet (vgl. Anhang 1, Tabelle 34)
und Interviews mit ausgewählten Mitarbeitern geführt. Ein alphabetisch sortiertes
Verzeichnis der Personen mit weiteren Angaben zu der Befragung enthält Anhang
1, Tabelle 35. Es lässt sich kritisch anmerken, dass die Anzahl der Interviewpartner,
trotz der absolut hohen Anzahl von 41 Personen, in Relation zu der Gesamtanzahl
an Mitarbeitern etwas zu gering ausfällt, um die verschiedensten Eindrücke eines
Unternehmens mit 31.000 Mitarbeitern16 widerzuspiegeln. Für die qualitative
Auswahl der befragten Personen sprechen jedoch der relevante Verantwortungsund Aufgabenbereich der Mitarbeiter für die entsprechende Fragestellung.17
Im Rahmen der globalen Leistungsvermarktung in den weltweiten
Regionalgesellschaften ist der persönliche Zugang zu den Mitarbeitern
problematisch. Um diesen Nachteil ausgleichen zu können, wird die schriftliche
Befragung als Instrument der quantitativen Forschung ergänzend eingesetzt. Diese
wurde aufgrund der spezifischen Fragestellung im Untersuchungsbereich des
Vertriebes gewählt. Die entsprechende Fragestellung bezieht sich auf die Messung
des Reifegrades des praktizierten Lösungsmanagements in den Vertriebsregionen
des Fallstudienunternehmens. Aufgrund der weltweiten Niederlassungen und der
knapp 650 Vertriebs- und Marketingmitarbeiter liefert ein Fragebogen eine
fundierte Querschnittsanalyse auf breiter Basis. Der Fragebogen wurde als
interaktives PDF-Formular via E-Mail versendet, um den Mitarbeitern vor Ort einen
leichten Zugang zu gewähren und die Rücksendung der Antworten zu vereinfachen.
Ein weiterer Vorteil eines solchen elektronischen Fragebogens besteht darin, dass
Freitextfelder leserlich ausgefüllt werden. Nachteilig ist, dass es mehr Geduld von
den Befragten abverlangte, den Fragebogen am Monitor zu beantworten. Aufgrund
des PDF-Dokumentes ist es den Befragten jedoch möglich, das Dokument am
Bildschirm zu vergrößern und bequem auszufüllen oder den Fragebogen
auszudrucken und dann per Fax oder Post zurückzusenden.
14
Vgl. Lamnek (1995), S. 4; Yin (1994), S. 8.
Vgl. Riemenschneider (2001), S. 8; Yin (1994), S. 8.
16
Vgl. SIEMENS Kurzbericht (2002), S. 44.
17
Aufgrund der schnellen Personalrotation haben einige der genannten Mitarbeiter bereits neue Aufgaben
übernommen. Die angegebenen Positionen waren zum Zeitpunkt der jeweiligen Interviews aktuell.
15
11
Die grundsätzliche Begründung für die Wahl der quantitativen Studie liegt im
Umkehrschluss zu der vorausgegangenen Diskussion über die entsprechenden Vorund Nachteile der quantitativen und qualitativen Methode.
Im Rahmen der empirischen Analyse wurde eine Mono-Fallstudie gewählt, die sich
insbesondere auf das Geschäftsgebiet CT von Siemens Medical konzentriert. Dieser
Ansatz ist möglich, wenn er als spezifischer Ansatz gewählt wird. Er entspricht dem
Gedanken einer situativen Betrachtung der Fragestellung sowie der Sachlage und
der Lösungen. Da es aber dieser Arbeit an einem Vergleichsfall mangelt (obgleich
immer wieder Fallbeispiele insbesondere von General Electric oder auch aus dem
Konsumgüterbereich herangezogen werden), können die Antworten der Studie nur
spezifisch ausfallen. Erst durch den unmittelbaren Vergleich mit einer oder
mehreren weiteren Fallstudien könnte eine Aussage getroffen werden, ob es sich um
situative Ergebnisse oder um allgemeine (generische) Erkenntnisse handelt. Durch
den Fokus auf die Situation bei Siemens Medical und im Besonderen auf das
Geschäftsgebiet CT kann die Fallstudie jedoch eine Tiefe erreichen, die bei einer
breiteren Untersuchung mit mehreren Unternehmen nicht erreicht worden wäre.18
Da neben den strategischen Führungsvoraussetzungen auch konkrete Instrumente
der operativen Umsetzung gesucht werden, hilft die empirische Fallstudie, schnell
skizzierte,
theoretische
Antworten
kritisch
bezüglich
ihrer
realen
Umsetzungsfähigkeit zu überprüfen. Nur die fortlaufende Zusammenarbeit mit dem
Unternehmen erlaubt es, eine Vertrauensbasis aufzubauen, um die realen Grenzen,
Herausforderungen und Chancen für eine praktische Implementierung zu
identifizieren.
1.2
Prämissen zum Einsatz der Forschungsmethodik
Aufgrund des dominierenden Einsatzes der qualitativen Fallstudie werden im
Folgenden insbesondere die Prämissen für den Einsatz dieser Forschungsmethodik
diskutiert. Trotz der bereits beschriebenen Vorteile einer Fallstudie ist es für die
erfolgreiche Verwendung dieser Methode wichtig, die Schwächen und die
möglichen Fehlerquellen des Ansatzes zu identifizieren. Yin hat dazu die drei
folgenden Kritikpunkte zusammengestellt, mit welchen die Forschungsmethodik in
der entsprechenden Literatur konfrontiert wird:
(1) Daten und Ergebnisse können durch den Forscher manipuliert werden.
(2) Es fehlt die Möglichkeit der Verallgemeinerung der Erkenntnisse.
18
Bei gleicher Ressourcenkapazität.
12
(3) Es muss ein erheblicher Zeitaufwand investiert werden, um eine Fallstudie
durchzuführen.19 Dabei entstehen zu viele und zu umfangreiche Dokumente,
welches ein Nachlesen für Außenstehende fast unmöglich macht. 20
Bei der genauen Betrachtung dieser Kritik zeigt sich, dass sich die Schwächen des
Ansatzes vermeiden lassen. Folgende methodische Hinweise sind bei der
Konzipierung einer Fallstudie zu berücksichtigen:
(1) Dem Verdacht einer Manipulation der Daten kann durch eine exakte
Offenlegung der Datengewinnung und -verarbeitung vorgebeugt werden.21
(2) Eine Generalisierung von statistischen Ergebnissen soll erst gar nicht
angestrebt werden, sondern das Ziel liegt im Erkenntnisfortschritt bestimmter
Theorien. Zusätzlich können aber „multiple-case studies“ eine
Generalisierung im statistischen Sinne ermöglichen.22
(3) Um den Zeitaufwand einzugrenzen, empfiehlt Yin die Methode der
teilnehmenden Beobachtung.23
In dieser Arbeit wird die Methode der Case Study unter folgenden Voraussetzungen
angewandt:
Zu (1): Sekundäre Literatur wird im Literaturverzeichnis bekannt gegeben.
Informationen aus primären Quellen (Experteninterviews) werden dokumentiert
und im Seminarordner hinterlegt. Nichtöffentliche Dokumente aus dem
Unternehmen werden ebenfalls im Seminarordner zugänglich gemacht.
Zu (2): Die Ergebnisse der Arbeit erheben nicht den Anspruch, auf andere
Unternehmen übertragbar zu sein. Sie sollen helfen, den Erkenntnisstand für
diesen Einzelfall zu vertiefen. Eine multiple Fallstudie würde zwar einen
wissenschaftlichen Mehrwert stiften, den Rahmen dieser Arbeit jedoch
sprengen.
Zu (3): Die Methode der teilnehmenden Beobachtung verspricht, im Vergleich
zu reinen Experteninterviews, tiefere Einblicke in die Wertschöpfungsprozesse
des Unternehmens. Sie steht dem Autor aufgrund der Forschungskooperation
zur Verfügung.
19
Vgl. Backhaus (2003), S. 811.
Vgl. Yin (1994), S. 9 ff.
21
Vgl. Früh (1998), S. 23.
22
Vgl. Yin (1994), S. 10.
23
Vgl. Ebd., S. 10 f.
20
13
Nach einer Abwägung der Vor- und Nachteile bezüglich des Einsatzes der
Fallstudie scheint diese für das Forschungsvorhaben, im Rahmen der
entsprechenden Fragestellungen, die richtige Wahl zu sein. Die vertriebsorientierten
Untersuchungsgegenstände werden ergänzend durch einen quantitativen,
standardisierten Fragebogen ermittelt (vgl. Anhang 2). Dieser basiert wiederum auf
den zuvor gewonnenen Erkenntnissen aus der Fallstudie sowie aus der
ausgewerteten Literatur.
2
Ausgangslage Praxis: medizintechnische Branche
Die Branche der Medizintechnik befindet sich in einem Wandel. Die Unternehmen
mit einem klassischen medizintechnischen Produktportfolio reichern ihr
Leistungsangebot immer stärker mit Dienstleistungen an und positionieren sich als
Lösungsanbieter. Unternehmen wie Siemens Medical24, Johnson&Johnsen25 oder
General Electric Medical26 versuchen sich durch Lösungen auf dem umkämpften
Markt der Medizintechnik zu differenzieren. Durch Beratungsleistungen verbessern,
intensivieren und weiten sie ihre strategischen Kundenbeziehungen aus, um sich als
Lösungsanbieter profilieren zu können.27 Auch Dräger Medical gab auf der
Pressekonferenz am 11. Juni 2004 bekannt, dass es sich ab sofort als
Komplettanbieter für Produkte und Dienstleistungen im medizintechnischen
Bereich ausrichten will.28
Wenn sich Märkte wandeln, dann sowohl auf der Anbieter- als auch auf der
Nachfrageseite. Impulse können dabei von beiden Seiten ausgehen. Aus Sicht der
Siemens AG wird neben der Produktseite insbesondere auf der Serviceseite die
Chance für Wachstum gesehen. George Nolen, President and CEO von Siemens
USA, sagte in einem Interview: „I see great chances in the services area of our
business. Let’s take a look at the statistics: In the USA, some 20 percent of our
volume comes from services, yet this represents about half of our profits! We need
to increase this valuable source of income.“29 Dabei betrachtet er nicht das
traditionelle Geschäftsmodell des cross sellings, sondern geht mit seiner
Vorstellung einen Schritt weiter in Richtung Lösungsmarketing: „I believe every
product should have a set of services that are marketed and sold with it. This could
be in the form of maintenance agreements or, more importantly, solution services
24
Vgl. www.siemensmedical.com.
Vgl. Brown (2000), S. 10.
26
Vgl. www.ge.com (Products & Solutions).
27
Vgl. Brown (2000), S. 10.
28
Vgl. o. V. (2004a), S. 14.
29
Vilsmeier (2004b), S. 36.
25
14
built around our technologies.”30 Daraus resultierende Vorteile sieht er insbesondere
darin, dass Services dem Unternehmenserfolg auch in Rezessionen mehr
Beständigkeit und Kontinuität geben. Dieser Vorstoß des Geschäftsdenkens ist nicht
nur auf den amerikanischen Markt begrenzt, sondern wird von Siemens Medical
weltweit vorangetrieben. Lösungen mit dem Schwerpunkt Dienstleistung werden
bei Siemens Medical im Geschäftsgebiet Global Solution zusammengefasst.31 Diese
bestehen nach Dr. Louise Morgan-Hammer, Leiterin des Global Solution Teams,
aus der Kombination „Produkt + Dienstleistung + IT (Informationstechnologie)“.
Für den Kunden sollen Lösungen die Möglichkeit schaffen, seine klinischen
Anforderungen, beispielsweise Diagnose und Therapie, besser zu erfüllen und
gleichzeitig seine Prozesse effizienter und somit kostengünstiger gestalten zu
können.32
Offen bleiben jedoch die Fragen, welche Veränderungen für ein traditionell
technologieorientiertes High-Tech-Unternehmen wie Siemens notwendig sind, um
das
Serviceund
damit
verbundene
Lösungsgeschäft
erfolgreich
weiterzuentwickeln.
3
Stand der Theorie
3.1
Abgrenzung des Produktbegriffes
Es ist notwendig, zentrale Begriffe wie Produkte, Dienstleistungen und Lösungen
zu definieren und abzugrenzen. Damit kann eine einheitliche Terminologie
geschaffen werden, um die Verwendung der Begriffe klar und transparent zu
machen.
Der Produktbegriff ist ein zentrales Element in der betriebswirtschaftlichen
Literatur und kann in Bezug auf seine Rolle im Marketing-Instrumentarium als
„Herz des Marketings“33 bezeichnet werden. Trotzdem oder gerade deshalb ist seine
Abgrenzung nicht eindeutig verankert.34 Nach Kotler / Bliemel gilt: „Ein Produkt ist
alles, was einer Person angeboten werden kann, um ein Bedürfnis oder einen
Wunsch zu befriedigen.“35 Dabei können drei grundlegende Abstufungen betrachtet
werden: Der „substantielle Produktbegriff“ bezieht sich auf die physischen
Merkmale von Sachgütern. Unter dem „erweiterten Produktbegriff“ wird ein
30
Vilsmeier (2004b), S. 36.
Vgl. SIEMENS i-care (2002), S. 18 f.
32
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Louise Morgan-Hammer (15. Mai 2002).
33
Kuß / Tomczak (2002), S. 207.
34
Vgl. Begriffsabgrenzung von Dienstleistungen bei Kleinaltenkamp (2001), S. 27 ff.
35
Kotler / Bliemel (2001), S. 14. Im Original kursiv gedruckt.
31
15
Leistungspaket aus Produkten und Dienstleistungen mit dem Ziel der umfassenden
Bedürfnisbefriedigung verstanden. Es ist hierbei jedoch umstritten, ob in diesem
Sinne auch eine Dienstleistung als Produkt bezeichnet werden darf.36
Homburg / Krohmer37 auf der einen Seite verwenden den Produktbegriff auch für
Dienstleistungen. Meffert auf der anderen Seite unterscheidet die Begriffe strikt.38
Die Definition des „generischen Produktbegriffes“ ist schließlich die am weitesten
gefasste. Während sich die vorherigen Produktbegriffe auf den funktionalen
Kundennutzen begrenzen, werden hier weitere Nutzenkategorien miteinbezogen.
Diese sind emotionaler Nutzen oder auch sozialer Nutzen.
Auch eine neuere Definition des Begriffes „Produkt“ von Kotler / Bliemel findet
einen verbreiteten Einsatz in der Literatur.39 Hier wird das Produkt in fünf
Konzeptionsebenen eingeteilt. Die erste Ebene ist der „Kernnutzen“ des Produktes.
Darauf aufbauend folgen das „Basisprodukt“, das „Erwartete Produkt“, das
„Augmentierte Produkt“ und schließlich das „Potentielle Produkt“.40 Dieses
Konzept deckt sich mit der Produktdefinition von Levitt, der dasselbe
Schalenmodell (allerdings ohne den Kernnutzen) als „The Total Product Concept“41
beschreibt. Er spricht dabei von „Generic Product“, „Expected Product“,
„Augmented Product“ sowie von „Potential Product“.42
Zusammenfassend zeigt sich, dass der Begriff „generisches Produkt“ in der
Literatur einmal eng gefasst als Sache verstanden wird und ein anderes Mal als weit
gefasste Leistungsdefinition Verwendung findet. Nicht zuletzt aus diesem Grund ist
folgendes Grundverständnis nach Levitt richtungsweisend: „People buy products
(whether purely tangible products, purely intangible products, or hybrids of the two)
in order to solve problems. Products are problem-solving tools.”43 Auch in der
deutschsprachigen Literatur hat Weinhold-Stünzi diesen Aspekt bereits
aufgegriffen. Er spricht aus den genannten Gründen allgemein von der
Marktleistung des Unternehmens.44 „Die Marktleistung besteht aus Produkten
und / oder Dienstleistungen. Meist handelt es sich um eine Kombination von
beidem.“45 Um jedoch eine klare Begriffsabgrenzung in dieser Arbeit verwenden zu
können, wird im Folgenden (wenn nicht anders darauf hingewiesen) der
Produktbegriff mit produzierbaren Sachgütern gleichgestellt.
36
Vgl. Kotler (1972), S. 46 ff.; Homburg / Krohmer (2003), S. 459; Bruhn (1999), S. 29.
Vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 459.
38
Vgl. Meffert (1998), S. 323.
39
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 207 f.
40
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 716 ff.
41
Levitt (1986), S. 79. Im Original durchgehend mit Großbuchstaben geschrieben.
42
Vgl. Levitt (1986), S. 78 ff.
43
Levitt (1986), S. 76.
44
Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 149 ff.
45
Weinhold-Stünzi (1988), S. 179.
37
16
3.2
Abgrenzung des Dienstleistungsbegriffes
Die Definition des Dienstleistungsbegriffes erweist sich als noch schwieriger und
wird in der Literatur seit Anfang der 80er Jahre intensiv diskutiert.46 Es haben sich
mehrere Kategorien mit unterschiedlichen Ansätzen gebildet: enumerative,
negative, institutionelle und konstitutive Definitionen.47
Bei der enumerativen Definition werden Beispiele von Dienstleistungen aufgezählt.
In Abgrenzung zum Sachgut werden bei der negativen Definition alle Leistungen
als Dienstleistungen betrachtet, die keine Sachleistungen sind. Von der
institutionellen Definition wird gesprochen, wenn der Annahme gefolgt wird, dass
Dienstleistungen ausschließlich im tertiären Sektor produziert werden. Die vierte
Kategorie definiert Dienstleistungen über deren konstitutive Merkmale. Diese
Merkmale sind Eigenschaften von Dienstleistungen, die als spezifische Kriterien
angesehen werden. Darunter fällt die Immaterialität und die Integration des externen
Faktors in den Prozess der Leistungserstellung.48
Während die ersten beiden Definitionsversuche kaum Anhaltspunkte für einen
konkreten Forschungsansatz bieten, wird die institutionelle Definition bevorzugt
gewählt, um die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen innerhalb
einer Volkswirtschaft aufzuzeigen.49 Der Vorteil dieser Definition ist, dass sie vom
Bundesamt für Statistik verwendet wird und somit systematisch mit Zahlen
hinterlegt ist. Für die betriebswirtschaftliche Forschung hingegen hat sich der
Definitionsansatz der konstitutiven Merkmale durchgesetzt.50 Dieser wird oft im
Zusammenhang mit der Untergliederung des Dienstleistungswesens in Phasen bzw.
Dimensionen verwendet. Dabei haben sich drei Dimensionen durchgesetzt:
Potenzial-, Prozess- und ergebnisorientierte Dimension.51 Unter der
Potenzialdimension werden die „[...] Fähigkeit und die Bereitschaft verstanden,
mittels einer Kombination von Potenzialfaktoren, tatsächlich eine Dienstleistung zu
Die Prozessdimension beschreibt den Erstellungsprozess der
erbringen.“52
Dienstleistung als „[...] eine Verkettung einzelner Aktivitäten, in die der Kunde als
externer Faktor teilweise unmittelbar eingebunden ist.“53 Die dritte Phase bzw.
Dimension ist die des Leistungsergebnisses. Hier steht das Ergebnis nach dem
Leistungserstellungsprozess im Vordergrund. Es entspricht dabei dem Ziel der
46
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 207; Scheer / Grieble / Klein (2003), S. 21 ff.
Vgl. Scheer et al. (2003), S. 23 ff.; Haller (2001), S. 5; Thomas / Scheer (2003), S. 679 ff.;
Bullinger / Schreiner (2003), S. 53.
48
Vgl. Bruhn (2003a), S. 236; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 147.
49
Vgl. Meffert (2003), S. 260; Haller (2001), S. 1 ff.
50
Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 53 f.; Kuß / Tomczak (2002), S. 207 f.
51
Vgl. Schuh / Friedli / Gebauer (2004), S. 9 f.; Meffert (2003), S. 262; Reckenfelderbäumer / Busse (2003),
S. 150; Scheer et al. (2003), S. 24 f.; Haller (2001), S. 5.
52
Thomas / Scheer (2003), S. 680.
53
Schuh et al. (2004), S. 9 f.
47
17
Dienstleistung. Das Ergebnis kann immaterieller oder auch materieller Art sein.54
Wenn es rein immateriell ist, lässt es sich oft nicht vom eigentlichen
Erstellungsprozess unterscheiden.55 Darin liegt auch die Kritik an der konstitutiven
Definition von Dienstleistungen. Die Dimensionen sind nicht scharf voneinander
abgrenzbar. Darüber hinaus kann sie nicht eindeutig zwischen Sach- und
Dienstleistungen trennen, da diese drei Dimensionen sowohl bei Sachleistungen als
auch bei Dienstleistungen im Prinzip zutreffen.56 Allerdings liegt der
Wahrnehmungsschwerpunkt des Kunden bei Sachleistungen überwiegend auf der
Ergebnisebene, während bei Dienstleistungen alle drei Ebenen eine intensive Rolle
spielen, wie Abbildung 4 zeigt. Trotzdem verspricht die konstitutive Definition
aufgrund ihres weit verbreiteten Einsatzes in der Literatur eine gemeinsame
Forschungsgrundlage, die auch in dieser Arbeit eingesetzt werden soll.
Leistungsdimension
„Sachleistung“
Potenzial
Prozess
Ergebnis
„Dienstleistung“
Potenzial
Prozess
Ergebnis
Line of Visibility / Kundenwahrnehmung
Abb. 4: Wahrnehmung der Leistungsdimensionen durch den Kunden
Quelle: in Anlehnung an Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 150
Bei der Produktdefinition wurde das physikalische Produkt in den Mittelpunkt
gestellt und mit Dienstleistungen ergänzt. Abbildung 5 zeigt eine
Dienstleistungstypologie, welche vom Dienstleistungsbegriff ausgeht und diesen
aus der Nachfragesicht nach dem Verwendungszweck differenziert. Dieser Ansatz
geht nicht allein vom Sachguthersteller aus, sondern öffnet die Sichtweise für neue
Unternehmertypen, bei denen Dienstleistungen und Sachleistungen im
Angebotsportfolio unterschiedlich gewichtet werden. Darunter fallen der
dienstleistende Produzent sowie der produzierende Dienstleister.57
54
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 9 f.
Vgl. Thomas / Scheer (2003), S. 680.
56
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 208.
57
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 18 f.
55
18
Dienstleistungen
Konsumtive
Dienstleistungen
Investive
Dienstleistungen
Nachfrager=Konsument
Nachfrager=Unternehmen
Reine investive
Dienstleistungen
Industrielle
Dienstleistungen
Anbieter=Dienstleistungsunternehmen
Anbieter=produzierende Unternehmen
Produktbegleitende
Dienstleistungen
Performance ContractingLeistungen
Anbieter=dienstleistender Produzent
Anbieter=produzierender Dienstleister
1. Ebene
2. Ebene
3. Ebene
Abb. 5: Differenzierung des Dienstleistungsbegriffes aus Nachfragersicht
Quelle: in Anlehnung an Spath / Demuß (2003), S. 472
3.3
Ansatz der Leistungssysteme
3.3.1 Systeme
Der Systembegriff hat seinen Ursprung zu Beginn des 20. Jahrhunderts in der
Biologie. Unter einem System wird eine integrierte Einheit verstanden, deren
wesentliche Eigenschaften sich aus den Beziehungen zwischen ihren Teilen
ergeben.58 „Systems thinking is about seeing, understanding, and working with ,the
whole‘. It focuses more on the relationships that link the parts of the whole than on
the parts themselves.”59 Der allgemeine Systembegriff bezeichnet somit
„gegliederte Ganzheiten“ oder „aus Elementen bestehende, strukturierte
Ganzheiten“.60 Die Systemtheorie, die von dem chilenischen Biologen H. Maturana
geprägt wurde, ist bereits in den disziplinären Feldern der Biologie und Soziologie
fest etabliert.61 Insbesondere Niklas Luhmann hat versucht, Maturanas Theorie der
lebendigen Systeme zu verallgemeinern und auf soziale Systeme zu übertragen.62
Hier sind die Elemente und die Relationen zwischen den Elementen die Merkmale
58
Vgl. Herbek (2000), S. 19.
Ritchie-Dunham / Rabbino (2001), S. 5.
60
Vgl. Ulrich (1970), S. 42.
61
Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 11.
62
Vgl. Beutin (2000), S. 32; Herbek (2000), S. 20; zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 12.
59
19
eines Systems.63 Dabei versteht sich die Systemtheorie als eine Theorie
selbstreferentieller Systeme.64 Hans Ulrich hat das Systemdenken als
metawissenschaftlichen Ansatz auf die Unternehmung und Unternehmensführung
übernommen.65 Auf diesem Ansatz basiert auch methodisch das St. Galler
Management-Konzept und dient dabei vor allem zur Selbstreflexion und
Moderation eines Dialoges der Beteiligten im Unternehmen.66 „Systemdenken
bedeutet, dass die Eigenschaften des Gesamtsystems sich nicht aus den
Eigenschaften der einzelnen Teile ableiten lassen, sondern eine eigenständige
Qualität besitzen, die in den Wechselwirkungen dieser Einzelteile zueinander und in
der Einbettung in ein darüberliegendes System zu suchen ist.“67
3.3.2 Leistungssysteme
„Leistungssysteme lösen die Probleme für ausgewählte Kunden umfassend und
wirtschaftlich.“68 Sie grenzen sich somit von einem traditionellen Denken in
Produkten und Dienstleistungen ab. Leistungssysteme sind nach Belz definiert als
Zentrales
„integrierte
Lösungen
für
spezifische
Kundengruppen.“69
Charakteristikum von Leistungssystemen ist die Eigenschaft, Teilleistungen wie
Produkte und Dienstleistungen zu integrieren, um mit diesem Leistungsbündel ein
Kundenproblem umfassend zu lösen und so einen relevanten Mehrwert zu
schaffen.70 „Jedes Element für sich ist ein Produkt oder eine Dienstleistung,
zusammen bilden sie jedoch eine Systemlösung für das zugrunde liegende Problem
des Kunden.“71 Neben Produkten und Dienstleistungen können auch weitere
Einzelleistungen wie Software oder IT (Informationstechnologie) als Elemente von
Leistungssystemen betrachtet werden. Dieses Denken greift den Ansatz von
Weinhold-Stünzi auf, der feststellt, dass „[...] es in der modernen Wirtschaft kaum
ein Produkt gibt, welches ohne zusätzliche Dienstleistungen abgesetzt werden
kann.“72 Dies gilt genauso für Dienstleistungen, die von Produktnebenleistungen
oder auch Dienstleistungsnebenleistungen augmentiert werden.73 In diesem Sinne
schreibt Grönroos: „Customers do not only look for goods and services, they
demand a much more holistic service offering including everything from
63
Vgl. Beutin (2000), S. 32 f.
Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 13.
65
Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 15; Bleicher (1999), S. 71 ff.; Ulrich (1970), S. 42.
66
Vgl. Bleicher (1999), S. 72.
67
Herbek (2000), S. 20.
68
Belz (1997), S. 12.
69
Ebd., S. 20.
70
Schuh et al. (2004), S. 8; Belz (1997), S. 20; Böcker (1995), S. 22; Willèe (1990), S. 42.
71
Hammer (2002), S. 55.
72
Weinhold-Stünzi (1988), S. 181.
73
Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 179-182.
64
20
information about how to best use a product, to delivering, installation, updating,
repairing, maintining and correcting solutions they have bought.”74
Durch die individuell abgestimmte Integration der Einzelleistungen setzen
Leistungssysteme direkt am Kundenproblem an.75 Diese Vernetzung von
Einzelleistungen ist in der Literatur ein anerkanntes Kriterium für Lösungen.
Gustafsson / Johnson bezeichnen diese Vernetzung als „linked activites“ und
beschreiben Leistungssysteme als: „[...] a unique set of linked activities that provide
integrated solutions to customer problems.“76
Die Zielsetzung dieses Ansatzes stützt sich auf die Vorgabe, einen dauerhaften,
bedeutsamen und vom Kunden wahrgenommenen Differenzierungsvorteil zu
erlangen.77 Dieser wird als strategischer Wettbewerbsvorteil bezeichnet.78 Der Wert
von Leistungssystemen wird nach Belz / Bieger an den Kriterien der Effektivität
und Effizienz gemessen: „Dank einer intelligenten Kombination von Ressourcen
gilt es, Leistungen effizient zu erbringen und die Vorleistungskosten wie auch
Kosten für die eigentlichen Ressourcen (Arbeitseinsatz, Kapitaleinsatz usw.) zu
optimieren. Gleichzeitig soll mit effektiven Leistungen ein optimaler Wertbeitrag
für den Kunden geboten werden.“79 Somit lässt sich ableiten, dass auf der
strategischen Ebene von Leistungssystemen ein Streben nach dauerhaften
Wettbewerbsvorteilen vorgegeben wird. Der Weg dahin grenzt sich von anderen
Ansätzen insbesondere dadurch ab, dass neue und innovative Lösungen für
Kundenprobleme gesucht werden.80 Diese Lösungen generieren für den Kunden
einen möglichst optimalen Kunden-Mehrwert. Der Anbieter von Leistungssystemen
erzielt über Mehrverkäufe und die erhöhte Zahlungsbereitschaft seiner Kunden
einen erhöhten Markterlös.81 Das bedeutet für Unternehmen, dass sie ihre Strategie
auf den Kunden ausrichten müssen, wenn sie erfolgreich sein wollen. „Providing
solutions will test their ability to envision, price, sell, and sustain complicated
packages that can – and indeed, must – have lasting impact on a customer.“82
Mit dem Begriff der Leistungssysteme wird die angebotsorientierte Sichtweise
betont.83 Dabei spielt das proaktive Marketing bei der Gestaltung von innovativen
74
Grönroos (2000), S. 28. Im Original teilweise kursiv gedruckt.
Vgl. Loss (1996), S. 17.
76
Gustafsson / Johnson (2003), S. 13.
77
Vgl. Loss (1997), S. 80.
78
Vgl. Simon (1988), S. 465.
79
Belz / Bieger (2004), S. 39.
80
Vgl. Belz / Bircher / Büsser / Hillen / Schlegel / Willèe (1991), S. 10.
81
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 39.
82
Doster / Roegner (2000), S. 52.
83
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 10.
75
21
Leistungsangeboten eine zentrale Rolle.84 Eine allgemeine Übersicht über die
Abgrenzung des Marketings für Produkte, Dienstleistungen, Software, IT und
Solutions / Leistungssysteme ist in Abbildung 6 dargestellt. Anhand dieser
Abbildung lässt sich schnell ablesen, dass sich der Begriff des Leistungssystems aus
der Kombination von Einzelleistungen zu einem System ableiten lässt.
Produktmarketing
Produkt
Produkt
Produkt
DL-Marketing
Marketing für Leistungssysteme
Dienstleistung
Dienstleistung
Dienstleistung
Einzelleistung
Softwaremarketing
Software
Produkt
Dienstleistung
Software
IT
Leistungssystem /
Solution
Software
Software
Lösungsmarketing
IT-Marketing
Software
IT
Software
Abb. 6: Struktur von Leistungssystemen
Quelle: in Anlehnung an Böcker (1995), S. 26
Neben der strategischen Perspektive werden Leistungssysteme auch auf der
operativen Ebene durch den Marketing-Mix definiert und gesteuert. Sie lassen sich
der Marktleistungsgestaltung, also dem Produkt bzw. der Dienstleistung, zuordnen.
Dabei sind sie aber nicht mit reinen Produkten oder Dienstleistungen
gleichzusetzen. „The complexity of offering solutions is far beyond that of offering
any single component [...].“85 Leistungssysteme sind nicht isoliert zu betrachten,
sondern stehen in enger Verbindung zu den anderen Marketing-Mix-Komponenten
Preis, Kommunikation und Distribution / Vertrieb.86 Es zeigt sich, dass
Leistungssysteme sich nicht eindeutig in die bestehende Marketingsystematik, das
strategische bzw. operative Marketing, einordnen lassen. Vielmehr sind
84
Vgl. Belz (1997), S. 21; Loss (1996), S. 17.
Doster / Roegner (2000), S. 53.
86
Vgl. Belz et al. (1991), S. 10.
85
22
Leistungssysteme nach Belz „ein integrierender Gesamtansatz, nach dem sich das
gesamte Marketing ausrichten lässt.“87
Eine grafische Darstellung des umfassenden Leistungssystemansatzes nach Belz
zeigt Abbildung 7. Ausgehend vom Produkt (der Sachleistung) bauen sich weitere
Leistungsschalen auf, die erst durch die Integration mit dem Produkt eine
geschlossene Lösung darstellen. Diese Integration wird durch die gestrichelte Linie
verdeutlicht.
Leistungssystem
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Integriertes Projektmanagement
Integration der Leistung
Dienstleistungen
Sortiment
Produktsystem
Produkt
Abb. 7: Aufbau eines Leistungssystems
Quelle: in Anlehnung an Belz (1997), S. 21
3.3.3 Einordnung und Vergleich mit weiteren theoretischen Ansätzen
In der Literatur gibt es weitere Ansätze, die sich mit Problemlösungen als
Leistungsangebote beschäftigen. Dabei zeigt sich, dass der Leistungsbegriff88
heterogen verwendet wird. Vier ausgewähle Ansätze werden vorgestellt:
1.
Scheer / Grieble / Klein sprechen von einem „Hybriden Produkt“89. Damit
bezeichnen sie die integrierte Betrachtung von Sach- und Dienstleistungen. Ziel ist
es, Sachleistungen durch zusätzliche Dienstleistungen zu differenzieren. Damit
87
Belz et al. (1991), S. 10.
Vgl. Scheer et al. (2003), S. 21.
89
Vgl. Scheer et al. (2003), S. 26 ff.
88
23
werden hybride Produkte zu einem Erfolgsfaktor der Leistungserstellung: „Es
sollen somit nicht lediglich Leistungen, sondern Problemlösungen für den Kunden
angeboten werden.“90
2.
Kleinaltenkamp unterscheidet drei Abstufungsgrößen von Produkten im
Rahmen des Leistungsangebotes:91
(1)
(2)
(3)
Standardprodukte, die für alle Kunden gleich gestaltet sind,
anwendungsbezogene Produkte, mit denen individuelle Bedürfnisse
einer Zielgruppe durch modulare Zusammenstellung (Package) von
Produktkomponenten befriedigt werden und
individuelle Problemlösungen, bei denen jedes Produkt einzeln
angepasst wird und zumeist Dienstleistungen integriert (Integration)
werden. Hier wird auch von Komplettlösungen (Turnkey Solution)
gesprochen.
Kleinaltenkamp betrachtet Problemlösungen somit ebenfalls als umfassende
Leistungen, die aus mehreren Teilleistungen bestehen. „Diese Leistungsbündel
werden durch den Anbieter zur Lösung eines speziellen Nachfrageproblems
geschnürt und am Markt abgesetzt.“92 Die reine Verknüpfung von Produkten und
Dienstleistungen zu so genannten Produktbündeln ist eine weit verbreitete Variation
der Gestaltung des Leistungsangebotes. Sie stellt aufgrund des additiven Charakters
der Teilleistungen zu einem Bündel keine integrative Lösung dar, sondern ist
vielmehr ein interessantes Instrument der Preisbildung.93
Im Unterschied zu Belz versucht Kleinaltenkamp das Leistungsergebnis
überwiegend aus dem Produkt- und Dienstleistungsgedanken heraus zu definieren.
Lösungsangebote enthalten demnach in unterschiedlichem Umfang materielle und
immaterielle Komponenten. Der Leistungserstellungsprozess kann autonom oder
integrativ (Integration des externen Faktors) erfolgen. Daraus ergibt sich für
Kleinaltenkamp94 die häufig zitierte Leistungstypologie, die in Abbildung 8
wiedergegeben ist:
90
Scheer et al. (2003), S. 26.
Vgl. Kleinaltenkamp (1995), S. 77 ff.
92
Kleinaltenkamp (2000), S. 216.
93
Vgl. Huber / Kopsch (2002), S. 619. Der interessierte Leser findet ab Seite 620 verschiedene Variationen
von Produktbündeln übersichtlich zusammengefasst.
94
Dieser Ansatz wurde von Engelhardt / Kleinaltenkamp / Reckenfelderbäumer gemeinsam entwickelt. Vgl.
dazu Kleinaltenkamp (2000), S. 216 sowie Backhaus (1999), S. 287.
91
24
Integrativ
Leistung als Prozess
Sondermaschine
Unternehmensberatung
Komplette
CIB-Lösung
Vorproduziertes
Teil
Datenbankdienst
Autonom
Materiell
Immateriell
Leistung als Ergebnis
Abb. 8: Leistungstypologie nach Kleinaltenkamp
Quelle: in Anlehnung an Kleinaltenkamp (2000), S. 217
Das Ziel einer Typologie im Marketing ist „die Identifikation von Leistungstypen,
die typenübergreifend differenzierte, innerhalb eines Typs aber einheitliche
Implikationen für das Marketing besitzen.“95 Die hier gesehene Problematik einer
solchen Typologie ist die unscharfe bzw. skalenabhängige Einordung verschiedener
Unternehmen
aus
verschiedenen
Branchen
mit
unterschiedlichen
96
Leistungsangeboten. Dieses Typologisierungsproblem stellt sich beim Ansatz der
Leistungssysteme nicht. Der Leistungssystemansatz ist „in seiner Anwendbarkeit
nicht auf einzelne, branchenbezogene Anwendungen beschränkt, sondern es können
situativ Anpassungen an entsprechende Abnehmer-Anbieter-Situationen
vorgenommen werden.“97
3.
Ein dritter grundlegender Ansatz im bestehenden BtoB-Marketing ist der
Geschäftstypenansatz von Backhaus. Danach werden Investitionsgüter nicht nach
dem technischen Angebot, sondern nach dem Geschäftstyp klassifiziert. Aufgrund
der Gemeinsamkeiten bei den Beschaffungs- und Absatzprozessen innerhalb eines
Geschäftstyps lassen sich entsprechende Marketingkonzepte für entsprechende
Investitionsgüter ableiten.98 Backhaus unterscheidet dabei vier Geschäftstypen: (1)
Zuliefergeschäft, (2) Anlagengeschäft, (3) Produktgeschäft und (4)
95
Meffert (1998), S. 47.
Vgl. Meffert (1998) S. 51.
97
Loss (1996) S. 17.
98
Vgl. Backhaus (1999), S. 319 ff.; Flory (1996), S. 15.
96
25
Systemgeschäft.99 Backhaus subsumiert den Ansatz der Leistungssysteme von Belz
unter dem Produktgeschäft und positioniert ihn in dem Bereich der
Produktdifferenzierung.100 Dies entspricht der Logik seiner bestehenden,
umfangreichen Typologie, wird aber dem umfassenden Grundgedanken des
Ansatzes nicht gerecht. Die Ziele der Produktdifferenzierung sind allenfalls eine
Teilmenge der Ziele der Leistungssysteme. Um das klassische Produktdenken zu
überwinden, ist es notwendig, den Ansatz der Leistungssysteme als eigenständiges
Geschäftsmodell, im Sinne der Typologie von Backhaus als Geschäftstyp (5)
Lösungsgeschäft zu betrachten.
4.
In der aktuellen Service-Literatur wird die Trennung von Produkten und
Services ebenfalls aufgehoben. Weniger theoretisch und eher praktisch veranlagt
wird von einem Kontinuum zwischen Produkt und Service gesprochen.101 Dabei
existieren
unterschiedliche
Abstufungsgrade,
wie
im
Ansatz
von
Gustafsson / Johnson: „Although we contrast goods with services, remember that
any given offering is often a combination of the two.“102 Abbildung 9 zeigt eine
solche vierstufige Abgrenzung.
Pure Goods
Food product
Chemical
Book
Goods
Core Goods
Core Services
Appliance
Airline
Data storage system Hotel
Vehicle
ISP
Pure Services
Teaching
Financial consulting
Medical advice
Services
Abb. 9: The Goods-to-Services Continuum.
Quelle: Gustafsson / Johnson (2003), S. 7
Bereits Weinhold-Stünzi hat belegt, dass oberflächlich betrachtete Dienstleistungen,
wie der hier genannte Flugtransfer, durch Sachleistungen (Mahlzeiten, Zeitungen
etc.) zu einer Marktleistung verknüpft werden.103 So genannte „No Frills“104
99
Vgl. Backhaus (2003), S. 324. Eine ausführliche Beschreibung erfolgt auf den Seiten 327 ff. Backhaus
(1999), S. 306.
100
Vgl. Backhaus (2003), S. 365-373.
101
Vgl. Olivia / Kallenberg (2003), S. 161; Postrel (2004), S. 17.
102
Gustafsson / Johnson (2003), S. 7.
103
Vgl. Weinhold-Stünzi (1988), S. 181.
26
Airlines hingegen positionieren sich als Pure-Service-Anbieter und versuchen über
den Wettbewerbsfaktor Preis erfolgreich zu sein.
Die Frage, in welchem Quadranten sich ein Unternehmen befindet, beantwortet
Grönroos mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Er bietet hierzu vier
Perspektiven an:105
1. Core product perspective: Bei dieser Positionierung entspringt der
Wettbewerbsvorteil entweder dem technologischen Vorsprung durch das
Produkt oder der Qualität der Dienstleistung. Mögliche zusätzliche
Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) haben zwar einen positiven,
aber keinen strategischen Einfluss: „A core product perspective is a
traditional scientific management-based approach where the quality of the
core solution is considered to be the main source of competitive advantage.
A firm that, for example, has a sustainable technological advantage can
benefit from applying such a perspective.“106 Diese Sicht trifft auf den ersten
und den vierten Quadranten Pure Goods und Pure Services zu.
2. Service perspective: Bei dieser Ausrichtung werden die unterschiedlichsten
Leistungen miteinander vernetzt. Die Marktleistung entspricht dem „total
service offering“. Obwohl auch hier physikalische Produkte den Kern des
Angebotes darstellen können, wird diese Leistung als Service bezeichnet:
„The offering is labeled a service offering, although the core solution may be
based on a physical product, because all elements of the offering are
combined to provide a value-generating service for customers.“107 Diese
Positionierung trifft auf die beiden mittleren Quadranten core goods und core
services zu.
3. Price perspective: Hier versucht sich das Unternehmen als Preisführer (im
Sinne von Porter) zu positionieren. Diese Sicht unterstützt nicht die Wahl des
richtigen Quadranten, sondern vielmehr die Ausrichtung innerhalb des
Quadranten. Wird davon ausgegangen, dass sich Preisführer auf die
Kernleistung fokussieren (wie im Beispiel no-frills gezeigt), dann findet sich
diese Positionierung im ersten oder im letzten Quadranten wieder.
4. Image perspective: In dieser Strategie steht das Kundenerlebnis über der
eigentlichen Marktleistung: „The core solution is seen as a starting point for
104
Vgl. Beutin (2003), S. 305.
Vgl. Grönroos (2000), S. 4-7.
106
Grönroos (2000), S. 5.
107
Ebd., S. 7.
105
27
the development of customer value, but the brand image that is created by
marketing is considered to be the major contribution to the customer’s valuecreating process.”108 Dieses Erlebniskonzept lässt sich insbesondere für die
beiden mittleren Quadranten anwenden, da dem Kunden zumeist
Erlebniswelten aufgebaut werden, die erst durch Zusatzleistungen
realisierbar sind.
Das Konzept des „Produkt zum Service“-Kontinuums korreliert mit dem Ansatz der
Leistungssysteme von Belz. Durch die Strategie der Rationalisierung findet sich das
Unternehmen in den beiden äußeren Quadranten wieder. Durch eine Profilierung
wandert der Fokus auf die beiden inneren Positionierungen. Dabei zeigt sich, dass
der Ansatz der Leistungssysteme nicht nur von dem Kern „Produkt“ ausgehen muss
(produktbasierte Lösung), sondern auch ein „Service“ im Mittelpunkt des
Leistungsangebotes stehen kann (servicebasierte Lösung). In letzterem Fall gilt es
die weiteren Leistungsschalen neu abzustimmen.
5. Ein zusätzlicher Ansatz ist die Betrachtung einer neuen Leistungsform. Der
„experience value“ bzw. das “emotionale Profil und Erlebnis” bildet
momentan den state-of-the-art-Kundenwert, wie in Abbildung 10 dargestellt
ist.
108
Grönroos (2000), S. 7.
28
Customer Value
Experience
Value
Solution
Value
(linked activities)
Service
Value
Product
Value
Marktleistung
Abb. 10: The Evolution of Competition
Quelle: in Anlehnung an Gustafsson / Johnson (2003), S. 9
Wie auch in dem Modell von Belz als äußerste Leistungsschale eingezeichnet,
suchen Kunden emotionale Lösungen für ihre Bedürfnisse, wenn diese noch nicht
durch Produkte, Services oder Lösungen ausreichend befriedigt werden konnten.
Dieser Nutzen kann durch ein spezifisches Leistungsangebot gestiftet werden, wie
z. B. bei Veranstaltungen von Kinderpartys in Restaurants109 oder das
Leistungskonzept der Restaurants im Allgemeinen: „Restaurant meals have
changed, too. More and more of their value comes not from nutrition and
dishwashing services-function, but from the experience the restaurant provides.
Americans go out to eat not just to avoid cooking but also to enjoy different
cuisines in pleasant environments.“110 Dieser Erlebnisnutzen kann auch
systematisch durch Kundenkarten oder Kundenclubs gestiftet werden.111 Ein
weiteres Beispiel ist das Erlebniskonzept der Autostadt von VW (mit Hotelanlagen,
Museum etc.),112 bei der das Kundenerlebnis beim Kauf eines PKWs (oder auch nur
bei der Informationsbeschaffung) im Vordergrund steht (vgl. Abbildung 11).
109
Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 10.
Postrel (2004), S. 17.
111
Vgl. Tomczak / Reinecke / Dittrich (2003), S. 276 f.
112
Vgl. www.autostadt.de.
110
29
Abb. 11: VW Autostadt – Vorreiter im Bereich Erlebnisnutzen
Quelle: www.autostadt.de
3.3.4 Spezifische Definition Marktleistung
Die bisherigen Betrachtungen der Begriffsdefinitionen von Produkten,
Dienstleistungen, Services, Value added Services, Solutions, Experience usw.
haben gezeigt, dass keine eindeutige Begriffsabgrenzung in der Literatur zu finden
ist. Es existieren zahlreiche Gliederungsansätze der Marktleistungen, die sich
zumeist entweder nur mit Produkten oder mit Dienstleistungen beschäftigen und
trotzdem zu keinem klaren Ergebnis geführt haben. Nach Weinhold-Stünzi ist es
auch überflüssig, aus der Marktleistung ein wissenschaftliches Gliederungsprinzip
zu bilden. Vielmehr empfiehlt er, „[...] das eine oder das andere
Gliederungskriterium in bestimmten Marketingfällen zu wählen.“113 Diesem Ansatz
wird hier gefolgt. Für die vorliegende Arbeit ist es wichtig, das Kriterium der
Leistungsart zu betonen, da unterschiedliche Marktleistungen verschiedene
Managementimplikationen (Voraussetzungen und Instrumente) erfordern. Damit
soll auf Basis der vorgestellten Darstellung von Gustafsson / Johnson und des
Prinzips der Leistungssysteme von Belz die in Abbildung 12 gezeigte Gliederung
der Marktleistung als definitorische Grundlage in dieser Arbeit verwendet werden.
Nach Meffert / Bruhn und Olivia / Kallenberg werden noch die zwei Gruppen
„value added services“114 und „value added products“ (i. S. v. tangible goods)115
113
Weinhold-Stünzi (1988), S. 181.
Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 22 f.
115
Vgl. Olivia / Kallenberg (2003), S. 162.
114
30
eingeführt, die sowohl services als auch products als mögliche add-on-Leistungen
zur eigentlichen Kernleistung sehen.
Marktleistung
Produkt
Produkt +
Service
Produktbasierte
Lösung
Erlebnis
Pure Goods
Value
Pure Goods
Value +
Value added
Service
Core Goods
Value
Total
Experience
Value
Fokus 1
Fokus 2
Fokus 3
Fokus 4
Servicebasierte
Lösung
Service +
Produkt
Service
Core Services Pure Services Pure Services
Value +
Value
Value
Value added
Products
Fokus 5
Fokus 6
Fokus 7
7 Leistungsarten auf Basis des weitgefassten Leistungssystem-Ansatzes
Abb. 12: Gliederung der Marktleistung nach der Leistungsart
Quelle: eigene Darstellung
3.3.5 Trend in der Entwicklung der Marktleistungen
„Das Erkenntnisinteresse eines Wissenschaftsbereiches verschiebt sich im
Zeitablauf unter dem Einfluss veränderter Fragestellungen und gewonnener
Erkenntnisse.“116 Für Unternehmen wie auch für die Theorie ist es besonders
interessant, die Veränderung im Nachfrageverhalten bzw. im Angebotsverhalten zu
beobachten. Srivastava / Shervani / Fahey beschreiben fünf grundlegende Trends,
mit denen sie die aktuellen Veränderungen der Wettbewerbsarena von Unternehmen
charakterisieren:
„1. A product focus is giving way to the need to address customer functionality.
2. Product differentiation is evolving into solution customization.
3. Transaction-based exchanges are being replaced by relationship-based customer
intimacy.
4. Stand-alone competition is frequently giving way to networked rivalry.
5. Economies of scope and increasing returns are being added to economies of
scale.“117
116
117
Bleicher (1999), S. 23.
Srivastava / Shervani / Fahey (1999), S. 170.
31
Wie bereits Belz mit dem Ansatz der Leistungssysteme beschrieben hat (vgl.
Kapitel B, Abschnitt 3.3.2), sollen hier zwei Trends besonders betont werden: der
Wandel vom Produkt / Service zur Problemlösung und der Wandel von der
Transaktion zur Kundenbeziehung. Beide Trends sind eng miteinander gekoppelt,
denn eine kundenorientierte Problemlösung bedingt eine Entwicklung von
Kundenbeziehungen. Diese Entwicklung basiert auf bzw. führt zu einer
Weiterentwicklung des Wertes der angebotenen Leistung. Abbildung 13 zeigt die
Entwicklung des Kundenwertes und der Ausrichtung der Unternehmen anhand der
hier gewählten Definition von Marktleistung auf.
Trendentwicklung
Transaktionsmarketing
Relationshipmarketing
Transaktionsmarketing
Produkt
Produkt +
Service
Produktbasierte
Lösung
Erlebnis
Servicebasierte
Lösung
Service +
Produkt
Service
Product
Value
Added
Service
Value
Solution
Value
Total
Experience
Value
Solution
Value
Added
Product
Value
Service
Value
Produktmarketing
Produktdifferenzierung
Servicedifferenzierung
Servicemarketing
Lösungs- [Erlebnis- Lösungsmarketing marketing] marketing
Marktleistung
Customer
Value
Marketing
Trendentwicklung
Abb. 13: Trendentwicklung in der Marktleistung und dem Marketing
Quelle: eigene Darstellung
Der Ansatz des Lösungsmanagements (Leistungssysteme) ist nach Belz / Bieger ein
aktueller Trend, der seine Wurzeln Anfang bis Mitte der 90er Jahre hat.118 Er steht
somit wohl noch am Anfang seiner Entwicklung und wird in Zukunft weiter an
Bedeutung gewinnen. Die aufgezeigte Entwicklung im Leistungsangebot bedeutet
nicht, dass die eine Leistungsart die vorangegangene ersetzt.119 Vielmehr wird es
den Unternehmen gelingen müssen, neue Leistungsformen zusätzlich führen zu
können. Dazu benötigen sie allerdings konkrete Anleitungen und Instrumente aus
der Literatur, um den Erfahrungsaustausch voranzutreiben und den Lernprozess zu
verbessern.
118
119
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 50.
Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 12 f.
32
In dieser Arbeit wird die Position der Praxis eingenommen, die nach konkreten
Handlungs- und Gestaltungsempfehlungen für spezifische Situationen verlangt.
Diese ermöglicht der Ansatz der Leistungssysteme von Belz. So definiert er als
Zielsetzung
des
Ansatzes,
„[...]
die
Ableitung
von
praktischen
Handlungsanweisungen
für
die
Gestaltung
komplexer,
integrierter
120
Problemlösungspakete in unterschiedlichen situativen Kontexten.“ Der Ansatz
der Leistungssysteme wird somit als Leitgedanke gewählt. Der Fokus der Arbeit
liegt auf produktbasierten Lösungen.
4
Implikationen für das Marketing
Das Führen von Leistungssystemen bzw. von Solutions erfordert im Unterschied zu
Produkten oder Dienstleistungen angepasste Führungsvoraussetzungen. Dies
begründet sich anhand der unterschiedlichen Eigenschaften, durch die sich
Produkte, Dienstleistungen und Kundenlösungen definieren. So beziehen sich
Zeithaml / Bitner auf vier Eigenschaften, anhand derer sie den Unterschied von
Produkten und Dienstleistungen aufzeigen: Güter sind „tangible“, „standardized“,
„production separate from consumption“ und „nonperishable“. Dienstleistungen
hingegen zeichnen sich durch die Merkmale „intangible“, „heterogeneous“,
„simultaneous production and consumption“ sowie „perishable“ aus.121 Besonders
häufig werden in der deutschen Literatur die drei Eigenschaften der Immaterialität,
das „uno-actu“-Prinzip sowie die Integration des externen Faktors genannt (vgl.
Definition von Dienstleistungen).122
Aus den drei zuletzt genannten Eigenschaften werden folgende
betriebswirtschaftliche Konsequenzen gezogen: Die Immaterialität führt zu einer
Nicht-Lagerbarkeit und somit auch dazu, dass Dienstleistungen beim
Vertragsabschluss nicht „vorgezeigt“ werden können.123 In Verbindung mit der
hohen Individualität und somit Verschiedenheit der Leistungen manifestieren sich
diese Eigenschaften in einer Qualitätsunsicherheit und somit in einem erhöhten
Kaufrisiko für den Kunden, dem mit geeigneten Marketingmaßnahmen begegnet
werden muss.124 „Deshalb spielt das Vertrauen in die Dienstleistungsqualität und in
das Unternehmen eine wichtige Rolle im Dienstleistungsmanagement.“125
Insbesondere der Trend von personalintensiven (person oriented services) zu
120
Kuß / Tomczak (2002), S. 208.
Vgl. Zeithaml / Bitner (2000), S. 12.
122
Vgl. Haller (2001), S. 5; Bruhn (1999), S. 35 f.; Schuh et al. (2004), S. 7; Scheer et al. (2003), S. 24.
123
Vgl. Meffert (2003), S. 272.
124
Vgl. Corsten / Gössinger (2004), S. 253; Haller (2001), S. 5 f.
125
Schuh et al. (2004), S. 8.
121
33
automatisierten services (system oriented services) verlangt nach einer
vertrauensvollen Atmosphäre. „Customer service relies on reputation and
trustworthiness and this is no less true in the new forms of system-service.“126
Service Fallbeispiel FedEx:
Immer größer werden die Distanzen zwischen dem Ort der Produktion von
Produkten (dem Angebot) und dem Aufenthaltsort der Konsumenten (der
Nachfrage). Versandkataloge oder auch eBay sind dafür typische Beispiele im
Konsumgüterbereich. Die Aufgabe von Logistikunternehmen ist es, den schnellen
und zuverlässigen Austausch der Ware zwischen Anbieter und Nachfrager bezogen
auf Raum und Zeit zu koordinieren. FedEx nutzt die Technologie des Internets und
bietet seinen Kunden die Möglichkeit, Postsendungen jederzeit zu verfolgen
(‚track‘). Dabei wird dem Kunden in aufwendiger Weise graphisch dargestellt, wo
sich sein Paket im Moment befindet (vgl. Abbildung 14). Ziel dieser Seite ist es, das
vom Kunden mögliche wahrgenommene Risiko zu reduzieren, dass sein Paket
vergessen und verloren wurde. Dabei zeigt sich, dass eigentlich nur ein Teil der
dargestellten Information tatsächlich relevant ist. „The rest serves as ‚simulated
transparency‘, that is, a simulation that is intended not only to be spectacular […],
but also to assure customers by allowing them to ‚see‘ (in a very abstract way)
where the package is, that the expert system is operating as it should and that the
package will eventually find its way to the customer’s door.”127 Ein zweiter
positiver Effekt für Fedex ist, dass dieser automatisierte Informationsservice bis zu
75 % kostengünstiger ist als der bisherige personenbezogene Auskunftsdienst.128
Das hier vorgestellte Instrument, um abstrakte Dienstleistungen sichtbar und
wahrnehmbar zu machen (bzw. die bewusste Gestaltung der Räumlichkeiten bei der
Dienstleistungserstellung), wird von Bitner als Servicescape bezeichnet.129
126
Ritzer / Stillman (2001), S. 112.
Ebd., S. 113.
128
Vgl. Ritzer / Stillman (2001), S. 112 f.
129
Vgl. Bitner (1992), S. 58 ff. Servicescapes umfassen in der realen Welt gezielt veränderte Räumlichkeiten,
in denen die Dienstleistung stattfindet (im Gegensatz zur ursprünglich natürlichen Umgebung). Vgl. dazu
auch Zeithaml / Bitner (2000), S. 251 ff.
127
34
Abb. 14: Servicescape am Beispiel der FedEx Web Site
Quelle: www.FedEx.de
Das „uno-actu“-Prinzip bedeutet für das Unternehmen, dass es seine Kapazitäten
nach der Nachfrage ausrichten muss. Dies steht in engem Zusammenhang mit der
Integration des Kunden bei der Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme.
Die Konsequenz ist, dass es zu einem neuen Qualitätsdenken130 sowie mehr
Flexibilität131 im Entwicklungs- und Vermarktungsprozess der Unternehmen
kommen muss. Im Unterschied zu einem Produkt kann die Qualität vor der
„Auslieferung“ nicht überprüft werden. „Quality control and marketing must
therefore take place at the time and place of simultaneous service production and
consumption. If the firm relies on traditional quality control and marketing
approaches, the part of the service process where the customer is involved may go
uncontrolled and include negative marketing experiences for the customer.“132 Trotz
dieser Erkenntnisse finden sich in der Praxis kaum Unternehmen, die ihr
Produktmanagement auf Dienstleistungen angepasst haben: „Schaut man sich die
Aussagen des Produktmanagements im Marketing an, so fällt auf, dass sie, ohne
dies freilich ausdrücklich auszuweisen, in weit überwiegendem Maße auf
Sachleistungen zugeschnitten sind. Für Dienstleistungen fehlen solche Aussagen
jedoch bis auf wenige Ausnahmen.“133
130
Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 149 ff.; Bruhn (2003a), S. 243.
Vgl. Corsten / Gössinger (2004), S. 254.
132
Grönroos (2000), S. 48.
133
Pepels (2001), S. 141.
131
35
Während in der Literatur oft Dienstleistungen und Produkte direkt miteinander
verglichen werden, besteht die Herausforderung der vorliegenden Arbeit darin, den
Vergleich um die Leistung der Kundenlösungen zu erweitern (vgl. Tabelle 1). Diese
teilen sich in die produktbasierten und die dienstleistungsbasierten Kundenlösungen
auf. Um diesen Vergleich anzustellen, werden zunächst die drei
Leistungsdimensionen von Dienstleistungen als Leistungsmerkmale gewählt. Die
grau markierten Flächen verdeutlichen, dass das entsprechende Merkmal auf die
Leistung zutrifft. Je dunkler die Graufläche (vier Abstufungsgrade), desto stärker
die Übereinstimmung.
Sachleistung
Dienstleistung
Immaterialität
uno-acto-Prinzip
Integration des
externen Faktors
o
o
+
+++
+++
+++
Produktbasierte
+
+
++
Kundenlösung
Dienstleistungsbasierte
++
++
+++
Kundenlösung
Legende: o=trifft nicht zu; +=trifft etwas zu; ++=trifft zu; +++=trifft stark zu
Tab. 1: Vergleich der unterschiedlichen Marktleistungen
Quelle: eigene Darstellung
Es wird deutlich, dass sich Sach- und Dienstleistungen per Definition anhand der
drei konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen sichtbar unterscheiden. Das Bild
bei den Kundenlösungen ist differenzierter. Im Fall der produktbasierten
Kundenlösungen ist insbesondere bei der Integration des externen Faktors ein
deutlicher Unterschied zur reinen Sachleistung zu sehen. Dieser beruht auf der
kontinuierlichen Kontaktaufnahme zwischen Hersteller und Kunde während der
Nutzungsphase. Dieses Merkmal ist auch besonders bei der dienstleistungsbasierten
Kundenlösung stark ausgeprägt. Das lässt sich mit der aufwendigeren
Angebotserstellung begründen, die individuell und im engen Kontakt mit dem
Kunden stattfindet. In der Summe ist somit zwar ein Unterschied zwischen den vier
Leistungskategorien zu beobachten, jedoch ist dieser Vergleich nicht befriedigend,
um damit allein Implikationen für ein Management-Gesamtmodell ableiten zu
können.
In der Regel werden, wie gesehen, Produkte und Services deskriptiv verglichen. Ein
Produkt ist „tangible“, ein Service „intangible“; ein Produkt ist „homogeneous“, ein
36
Wettbewer
bs-vorteile
Eigenschaften
und Kriterien
Service „heterogeneous“ usw.134 Hier soll ein anderer Zugang gewählt werden. In
Tabelle 2 sind Produktmerkmale und Merkmale von produktbasierten Lösungen
zum einen aus „technischer“ Sicht und zum anderen aus Sicht der
„Wettbewerbsvorteile“ gegenübergestellt.
Sachleistung
Produktbasierte Lösungen
Wird produziert
Wird geleistet
Wird geliefert und „uno actu“
geleistet
Wird nachgefragt
Wird durch Beratung verkauft
Wird geliefert
Wird gekauft
Wird durch Angebot verkauft
Ist standardisiert /
unpersönlich
Produktspezifikationen
Niedriger Preis
Produktqualität
... und andere
Ist individuell / persönlich
Leistungseigenschaften
Hohe
Problemlösungsfähigkeit
Leistungsergebnis
... und andere
Tab. 2: Produkt versus produktbasierte Lösung.
Quelle: eigene Darstellung
Es zeigt sich, dass Produkte und produktbasierte Kundenlösungen sich offenkundig
unterscheiden. Ein erfolgreiches Geschäftsmodell für Produkte lässt sich nicht
unmittelbar auf Kundenlösungen übertragen. Auch wenn sich Produkte zu
Leistungssystemen ausbauen lassen, ist die Annahme falsch, dass sich die
Marketinginstrumente für Produkte problemlos für Kundenlösungen einsetzen
lassen. Vielmehr wird hier argumentiert, dass das Lösungsgeschäft ein neues,
eigenständiges Geschäftsmodell darstellt, welches neuen operativen und
strategischen Herausforderungen gegenübersteht. Der Zugewinn des Relationship
Marketings zum transaktionalen Marketing (vgl. Abbildung 13) bedeutet die
Einführung eines Customer Base Marketing-Managements.135 Das Management der
so genannten Customer Base, auch Installed Base genannt (wenn z. B. von den
installierten und im Einsatz befindlichen CTs gesprochen wird), spielt im
produktbasierten Lösungsgeschäft eine bedeutende Rolle.
134
135
Vgl. Gustafsson / Johnson (2003), S. 47.
Vgl. Grönroos (2000), S. 257 f.
37
5
Definition Lösungsanbieter
Die Entwicklung des Lösungsgeschäftes ist nicht sprunghaft, sondern vollzieht sich
in kleineren Schritten. Trotzdem lässt sich aus der Literatur ableiten, dass sich der
Trend zum Produkt- und Lösungsanbieter verfestigt hat: „Goods firms should, and
will, become goods-and-service businesses.“136 Dies zeigt sich auch in der täglichen
Wirtschaftspresse. Bernhard Schneider, der Vorstandsvorsitzende a. D. (2002) von
Heidelberger Druck, sagt über sein Unternehmen: „Wir sind zuversichtlich, mit
unserer Strategie als Lösungsanbieter für einen kommenden Aufschwung bestens
vorbereitet zu sein.“137
Obwohl die Bedeutung des Lösungsgeschäftes erkannt wurde, fehlt eine klare
Definition des Begriffes „Lösungsanbieter“. Doster bietet die in Abbildung 15
dargestellte Anbietertypologie an, in der er nach zwei Kriterien unterscheidet:
„Degree of integration“ ist das Ausmaß, mit dem ein Anbieter Anstrengungen
unternimmt, damit Komponenten, bezogen auf einen spezifischen Kundenbedarf,
zusammenarbeiten. „Degree of packaging“ beschreibt den Umfang, in dem
Komponenten zusammengefasst werden, wiederum bezogen auf einen
Kundenwunsch.138
Degree of integration
High
Integrator
Solutions
Provider
Component
Specialist
Bundler
Low
Low
High
Degree of packaging
Abb. 15: Anbietertypologie
Quelle: in Anlehnung an Doster / Roegner (2000), S. 53
Dieser Ansatz berücksichtigt explizit den Einbezug von Lösungen in das
Angebotsspektrum von Unternehmen und grenzt ihn somit von klassischen
Güterherstellern ab. Kritisch ist an diesem Ansatz zu bemerken, dass ein
kontinuierlicher Bemessungsgrad dazu führen kann, dass ein Unternehmen auch
136
Brown (2000), S. 11.
Kirstein (2002), S. 25.
138
Vgl. Doster / Roegner (2000), S. 53.
137
38
„ein bisschen Lösungsanbieter“ sein kann. Nach Doster gilt folgende Definition
eines Lösungsanbieters: „A solutions provider is one who packages and integrates
components to deliver a complex, turnkey solution that meets a specific business
need.“139
Schuh / Friedli / Gebauer zeigen ein Transformationsmodell auf, bei dem sie den
Wandel vom reinen Produzenten über den dienstleistenden Produzenten bis hin zum
produzierenden Dienstleister skizzieren (vgl. Abbildung 16). Während der
Produzent nur sporadisch Dienstleistungen anbietet, werden diese von dem
dienstleistenden Produzenten als Differenzierungsmerkmal bzw. zur Rechtfertigung
eines Preispremiums eingesetzt. Erst der produzierende Dienstleister betrachtet
Dienstleistungen als sein Kerngeschäft. Er versteht sich als Anbieter
kundenindividueller Problemlösungen.140
Beitrag der
Dienstleistungen
•
•
•
Transformationslinie
Umsatz
Gewinn
Kundenbindung
Produzierender
Dienstleister
Dienstleistender
Produzent
Produzent
Zeit
Abb. 16: Transformationsprozess: Produzent zum produzierenden Dienstleister
Quelle: Schuh et al. (2004), S. 17
Diese Darstellung deckt sich mit der vorgestellten Marktleistungstypologie. Der
produzierende Dienstleister entspricht dem Unternehmen, das Lösungen anbietet.
Kritisch an dieser Darstellung soll angemerkt werden, dass die Abgrenzung von
Herstellertypen (wie auch in Abbildung 15) zu dem Schluss verleiten könnte, dass
ein Anbieter entweder der eine Typ oder der andere ist. Aus diesen Gründen soll für
diese Arbeit eine allgemeine und offene Definition eines Lösungsanbieters
139
140
Doster / Roegner (2000), S. 51.
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 18 ff.
39
verwendet werden: Ein Lösungsanbieter wird hier als Anbieter definiert, der
Kundenlösungen in seinem Leistungsportfolio anbietet. Damit soll ein klares Signal
gesetzt werden, dass das Lösungsgeschäft ein neues Geschäftsfeld ist und nicht das
Produktgeschäft ablösen soll. „Many product companies have tried to get more
from their sales efforts over the past ten years by selling solutions – integrated
offerings of products and services – rather than mere products.“141 Der in der
Literatur beobachtete Wandel von Produktanbietern zu Lösungsanbietern darf nicht
gleichgesetzt werden mit dem Wegfall des klassischen Produktgeschäftes mit
Gütern. „Bisherige Anbieter von typischen Sachleistungen sehen sich der
Herausforderung eines grundsätzlichen Wandels in ihrem Geschäftsverständnis
gegenüber.“142 Solche Formulierungen führen in der Praxis mit hoher
Wahrscheinlichkeit zu einer grundlegenden Abwehrhaltung gegenüber dem
Lösungsansatz.143 Von den Mitarbeitern in der Forschung und Entwicklung über die
etablierten Produktmanager bis hin zur Vertriebsmannschaft wäre eine solche
entsprechende Abwehrhaltung nachzuvollziehen. Schließlich werden mit diesem
Wandel die bisherigen Leistungen und eventuell sogar die zukünftige
Existenzberechtigung der Mitarbeiter infrage gestellt. Dieses Problem hat sich an
dem oben genannten Beispiel Heidelberger Druck gezeigt. „Mehdorn wollte aus
dem Druckmaschinen-Verkäufer einen Komplett-Lösungsanbieter für die
Druckindustrie schmieden, und Nachfolger Schreier fuhr den Kurs zunächst weiter
[...] bis das Management das Ruder schließlich herumriss.“144 Seit Herbst 2003 ist
die Strategie wieder eine Konzentration auf die Kernkompetenz mit dem ProduktGeschäftsfeld Bogenoffset und somit eine Abkehr vom Lösungsanbieter.145
In dieser Arbeit wird davon ausgegangen, dass das Lösungsgeschäft als zusätzliches
Leistungsangebot in das Leistungsportfolio der Unternehmen aufgenommen wird.
Somit wird hier nicht vom „Wandel“, sondern von der „Einführung“ des
Lösungsgeschäftes gesprochen. Demnach werden zunächst drei einfache
Grundtypen von Leistungen betrachtet die von Unternehmen angeboten werden
können:146 Produkte (Sachleistungen), Services (Dienstleistungen) und Lösungen
(Leistungssysteme). Lösungen an sich ist jedoch kein Begriff, der eine eindeutige
Leistungskategorie beschreibt. Aus diesem Grund wird in der vorliegenden Arbeit
innerhalb des Lösungsbegriffes zwischen produktbasierten und servicebasierten
Lösungen unterschieden. Damit besteht mehr Genauigkeit und es kann den
141
Johansson / Krishnamurthy / Schlissberg (2003), S. 1. Im Original teilweise fett gedruckt.
Meffert (2001), S. 954.
143
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (16. Februar 2004).
144
Deckstein (2004a), S. 22.
145
Vgl. Deckstein (2004b), S. 23.
146
Software, IT usw. werden vernachlässigt.
142
40
unterschiedlichen Vermarktungsstrategien von Produkten und Services Rechnung
getragen werden. Dies ist in Abbildung 17 dargestellt.
MarktleistungsAngebot
Leistungsabgrenzung
Unternehmertyp
Produkte
Sachleistungen
Produkthersteller
Services
Dienstleistungen
Dienstleistungsunternehmen
Produktbasierte
Lösungen
Leistungssysteme
Lösungsanbieter
Servicebasierte
Lösungen
Leistungssysteme
Lösungsanbieter
Abb. 17: Übersicht Marktleistung, Leistungsabgrenzung und Unternehmertyp
Quelle: eigene Darstellung
41
Kapitel C: Problemdiagnose
1
Vorstellung des Fallstudienunternehmens
1.1
Siemens AG
Mit der Erfindung des Zeigertelegrafen legte Werner von Siemens 1847 den
Grundstein für sein Unternehmen. Heute ist Siemens ein Unternehmen mit mehr als
400.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, das in über 190 Ländern der Erde
vertreten ist.147 Dabei sieht sich Siemens als ein Institut, das geführt wird von
„Menschen mit fundiertem Wissen über Kundenwünsche und innovative Lösungen
auf dem Gebiet der Elektrotechnik und Elektronik.“148 Siemens beschäftigt heute
rund 55.000 Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung (FuE) mit einem jährlichen
FuE-Budget von 5,1 Milliarden Euro, um Produkte, Dienstleistungen und Lösungen
für seine Kunden zu generieren.149
Das Siemens-Portfolio besteht aus sechs Arbeitsgebieten des operativen Geschäftes,
dem Finanz- und Immobiliengeschäft und aus seinen Beteiligungen. Dabei sieht
Siemens die bereichs- und regionenübergreifende, weltweite Zusammenarbeit als
einen wesentlichen Faktor für seinen Erfolg. Aus diesem Grund tritt Siemens mit
dem Slogan „Siemens Global Network of Innovation“150 nach innen und nach außen
auf. Die sechs operativen Einheiten des Konzerns sind:
(1) Information and Communications,
(2) Automation and Control,
(3) Power,
(4) Transportation,
(5) Medical sowie
(6) Lightning.151
Eine Zusammenfassung der unternehmensweiten Grundsätze, Strategien und
Strukturen der Siemens AG wird in Tabelle 3 nach Macharzina dargestellt:152
147
Vgl. SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 3.
www.siemens.de (vgl. dazu Rubrik: Über uns).
149
Vgl. Wilkesmann / Rascher (2004), S. 40; SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 17.
150
SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 3.
151
www.siemens.com.
152
Vgl. Macharzina (1999), S. 147.
148
42
Grundsätze
Wir wollen auf dem
Gebiet der
Elektrotechnik zu
den
wettbewerbsstärksten
Unternehmen der
Welt gehören und
Schrittmacher des
technischen
Fortschritts sein.
Strategie
Weltweiter Absatz der
Leistung.
Struktur
Neugestaltung der
Spartenorganisation mit
höherer
Entscheidungsdezentralisation.
Weltweite Streuung der
Leistungserstellungsprozesse.
Profit-Center-Konzept.
Unser Ziel ist,
unseren Kunden in
aller Welt Produkte
und Leistungen von
höchstem Nutzen zu
bieten.
Strategische Orientierung:
Kombination aus
Integrationsstrategie und
Einzelmarktstrategie.
Wettbewerbsstrategie:
Kreativität und
Differenzierung.
Leistungswille
unserer Mitarbeiter
sind die Basis für
den
Unternehmenserfolg. Intensive Forschungs- und
Entwicklungstätigkeit.
Wir wollen
nachhaltig hohe
Erträge
Starke Diversifikation des
erwirtschaften als
Leistungsprogramms.
Voraussetzung für
die Sicherung der
Zukunft unseres
Unternehmens.
Aufbau strategischer
Allianzen mit
Mit unseren Partnern Wettbewerbern.
in aller Welt wollen
wir konstruktive,
langfristige und
vertrauensvolle
Beziehungen
pflegen.
Regionalisierung der
Vertriebsorganisation.
Neuordnung der
Zentralabteilungen als
Service-Einheiten.
Schaffung einer flexiblen
Organisationsstruktur mit
flachen Hierarchien und
kurzen Entscheidungswegen.
Weitgehende
Entscheidungsautonomie der
Auslandsgesellschaften.
43
Wir sehen uns als
integrierten
Bestandteil der
nationalen
Volkswirtschaften
und fühlen uns der
Gesellschaft und der
Umwelt verpflichtet.
Tab. 3: Grundsätze, Strategie und Struktur der Siemens AG
Quelle: Macharzina (1999), S. 147
Kritisch soll an der obigen Zusammenstellung angemerkt werden, dass
insbesondere der Punkt „Wettbewerbsstrategie“ mit Differenzierungsstrategie als zu
knapp
beantwortet
scheint.
Beispielsweise
zeichnet
sich
die
Unternehmensorganisation der Siemens AG auch durch so genannte
Kernkompetenzen aus.153 Weiterhin wird das Lösungsgeschäft stark forciert. Dies
macht sich bei der Siemens-Konzernstruktur bemerkbar.
Ein wesentlicher Wandel im Siemens-Konzern, der insbesondere die Ausrichtung
am Lösungsgeschäft beeinflussen wird, ist die Stärkung der weltweiten
Regionalgesellschaften. Durch die Projekteinführung „Siemens One“ wird ein
wichtiger struktureller Schritt in Richtung Siemens als Lösungsanbieter gemacht.
Die Geschäftsverantwortung in den Ländern wird einem regionalen SiemensGesamtleiter übertragen. Vorher wurde die Umsatzverantwortung von den
einzelnen Unternehmenseinheiten (dem jeweiligen Stammhaus in Zusammenarbeit
mit der regionalen Landesgesellschaft der einzelnen Bereiche) und dem Stammsitz
Siemens München verantwortet.154 Ziel ist es, die Synergiepotentiale in den
Ländern zwischen den Geschäftsbereichen von Siemens auf der vertrieblichen Seite
zu nutzen. Initiativen wie cross-selling oder umfassende Komplettlösungen (bspw.
Stadionbau, Krankenhausbau etc.) werden durch übergreifendes Account
Management verstärkt. „Siemens One“ wurde in Deutschland zum 1. Oktober 2004
eingeführt.155
1.2
Unternehmensbereich Medical Solutions
Siemens Medical Solutions bietet umfassende Lösungen für das Gesundheitswesen
an. Siemens ist dabei weltweit einer der größten Anbieter. Der Bereich steht für
153
Vgl. Donnerbauer (2000), S. 28 f.
In den Regionen, in denen „Siemens One“ noch nicht eingeführt wurde, gilt das bestehende Modell.
155
Vgl. Krömer (2004), S. 1 f.; SIEMENS Kurzbericht (2004), S. 10 f. und 23.
154
44
innovative Produkte, Dienstleistungen und Komplettlösungen. Abgedeckt wird das
gesamte Spektrum über bildgebende Systeme für Diagnose und Therapie,
Elektromedizin und Audiologie bis hin zu IT-Lösungen, die Arbeitsabläufe in
Kliniken und Praxen optimieren (auch Workflow Management genannt) und zu
einer höheren Effizienz führen. Zum Angebot gehört auch die Übernahme des
Datenmanagements beim Kunden als Application Service Provider bis zu einem an
spezifischen Krankheitsbildern ausgerichteten Prozessmanagement in der Vorsorge,
Heilung und Pflege.
Im Geschäftsjahr 2000 / 2001 wurde ein Umsatz von 7,2 Mrd. Euro und ein
EBITA156 von 808 Mio. Euro erzielt.157
Die Medizintechnik ist ein technisches und unternehmerisches Kerngebiet der
Siemens AG, das seit über 100 Jahren immer wieder zu Weltpremieren führt: 1896
(ein Jahr nach Entdeckung der Röntgenstrahlen) die erste Röntgenröhre, 1911 das
Elektrokardiogramm mit elektronischer Signalverstärkung, 1913 das elektrische
Hörgerät, 1956 ein Universalmesssystem für die Nuklearmedizin, 1966 das erste
Ultraschallechographiegerät mit Echtzeitdarstellung und 1975 das erste Sofortbild
mit einem Computertomografen. Bereits 1982 installierten Siemens-Techniker
einen Magnetresonanztomografen in den USA, 1992 übernahm Siemens Med die
erste digitale Vernetzung einer Röntgenabteilung in einem Wiener Spital. Die 1999
auf Windows-NT-Basis entwickelte Bedienplattform syngo setzt einheitliche sowie
benutzerfreundliche Standards zur Bildbetrachtung und für die Bedienung von
Workstations.158
Heute sind zwei Drittel aller Siemens-Med-Produkte jünger als drei Jahre.
Insbesondere bewirkt die Optimierung aller Prozesse in der Gesundheitsversorgung
mit Hilfe innovativer IT-Lösungen die entscheidende Effizienzsteigerung im
Gesundheitswesen.159 Die Entwicklung des Gesundheitswesens zu einem
umfassenden Gesundheitsmanagement kann in vier Ebenen dargestellt werden:
(1) Utilization Management
Die erste Ebene, das Utilization Management, stellt sich die Aufgabe, die
vorhandenen Geräte hinsichtlich ihrer Verfügbarkeit und Leistungsfähigkeit
156
EBITA = Earnings before Interests, Taxes and Amortization. Vgl. SIEMENS Annual Report (2001),
Glossary.
157
Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), S. 34.
158
Vgl. www.siemens.com.
159
Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), S. 34.
45
zu analysieren und eine Auswahl zu treffen, welche Geräte mit welchem
Leistungsspektrum für das jeweilige Krankenhaus optimal sind.
(2) Workflow Management
Im nächsten Schritt wird mit dem Workflow Management der gesamte
Prozess der Patientenbehandlung von der Anmeldung, Diagnose, Therapie
bis zur Entlassung und Verrechnung der Leistungen transparent und messbar
gemacht. Das führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse
bezüglich Qualität, Patientenzufriedenheit und Kosten. Mit Hilfe der
elektronischen Patientenakte stehen dem Arzt jeweils vor Ort alle
patientenrelevanten Daten zur Verfügung.
(3) Disease Management
Basierend auf der Optimierung des Workflows wird das Disease
Management in Bezug auf Diagnostik und Therapie bestimmter Krankheiten
wie
Herz-Kreislauf-Erkrankungen,
Schlaganfall
oder
Tumore
weiterentwickelt und verbessert. Dabei nehmen Spezialisierungen bei der
Behandlung der einzelnen Krankheiten weiterhin zu, mit dem Ziel den
Patienten schnell und effizient zu helfen.
(4) Gesundheitsmanagement
Die vierte Ebene umfasst ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement.
Darunter ist die Betreuung des Menschen in allen Altersstufen durch alle
Teilprozesse wie Prävention, Heilung und Pflege sowie Home Care zu
verstehen. Ziel ist es, die Diagnose in einem Stadium der Krankheit zu
stellen, in dem der Patient kurativ behandelt werden kann, unter Vermeidung
von Doppeluntersuchungen und nicht zweckdienlichen Behandlungen.
Siemens Medical nimmt heute eine Spitzenposition im Bereich der
medizintechnischen Forschung ein. Damit erfüllt der Arbeitsbereich Medical auch
die Kernphilosophie des Siemens-Konzerns, sich durch intensive Forschung und
Entwicklung im Wettbewerb behaupten zu können. Darüber hinaus berücksichtigt
Siemens Medical auch den Trend nach einer verstärkten Nachfrage von effizienten
Lösungen im Gesundheitswesen. Hierbei spielt insbesondere der Einzug moderner
IT-Anwendungen im Gesundheitsprozess eine starke Rolle. Mit vielen der neu
geschaffenen und zukünftig zu erschaffenden Innovationen bietet Medical keine
traditionellen Leistungen im Sinne von Produkten an, sondern offeriert moderne
Produktleistungen, IT-Leistungen und Dienstleistungen und kombiniert alle drei
Elemente zu umfangreichen Komplettlösungen. Damit ist es das Ziel von Siemens
46
Medical, die heute und zukünftig zentrale Fragestellung aller Gesundheitswesen
konstruktiv lösen zu können: „How can we take advantage of new technologies to
improve the quality of life and simultaneously reduce procedure and treatment
costs?“160
1.3
Leistungsportfolio Medical Solutions
Siemens Medical Solutions bietet Produkte, Dienstleistungen und Lösungen an.
Dabei werden die Produkte wie Computertomograf (CT), Kernspintomograf (MR)
oder Ultraschallgeräte (US) von den operativen Geschäftsgebieten (GG) geführt.
Während von Produkt-Geschäftsgebieten auch „kleinere“ (in Bezug auf Umsatz)
Dienstleistungen wie das Applikationstraining angeboten werden, ist der große
Dienstleistungsbereich
des
Kundenservices
in
einem
eigenständigen
Geschäftsgebiet organisiert. Weitere Service-Leistungen im Sinne von Beratung
werden von Siemens Health Services (SHS) erbracht. HS wiederum bieten Services
rund um IT-Leistungen an (Beratung und Implementierung von IT-Lösungen). Ein
drittes großes Geschäftsgebiet ist das Lösungsgeschäft „Global Solutions“, welches
dem Kunden individuelle Lösungen anbietet, die sich aus Produkten, Beratung und
IT-Lösungen zusammensetzen. Das Geschäftsgebiet CT, Fallstudienpartner der
Untersuchung, erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2003 / 2004 einen Umsatz von ca. 1
Milliarde Euro mit 570 Mitarbeitern weltweit. Der Exportanteil des in Forchheim
ansässigen Stammhauses beträgt 85 %.161
Die medizinische Bedeutung der Computertomografie soll kurz anhand des
Beispieles der virtuellen Koloskopie, der Darmspiegelung, erläutert werden.
Dickdarmkrebs ist die häufigste Tumorerkrankung in Deutschland. Jährlich
erkranken rund 60.000 Menschen daran, bei etwa jedem zweiten Patienten führt
dieser Krebs zum Tod. Die virtuelle Darmspiegelung per Computertomografie ist
inzwischen beim Nachweis von Krebsvorstufen (Polypen) der konventionellen
Darmspiegelung ebenbürtig. Dabei ist sie patientenfreundlicher, da sie weniger
unangenehm verläuft und auch die Vorbereitungen weniger aufwendig sind.162
In den letzten Jahren verstärkt sich der Trend, in den klassischen Produktbereichen
immer mehr Dienstleistungen anzubieten (Life). Dies führt von den klassischen
Leistungsbündeln zu einem immer verzahnteren Angebot von Leistungssystemen.
Diese werden hier als produktbasiertes Lösungsgeschäft bezeichnet. Damit soll eine
Abgrenzung zu dem eigenständigen Bereich Global Solutions gefunden werden,
160
Bushko (2002), S. 4.
Vgl. SIEMENS Intranet – About CT (2003).
162
Vgl. o. V. (2004b), S. 5.
161
47
welcher im Folgenden als dienstleistungsbasiertes Lösungsgeschäft bezeichnet
wird.
Damit kann das in Abbildung 18 dargestellte Leistungsportfolio von Siemens
Medical Solutions anhand der hier verwendeten Definition der Marktleistung
vereinfacht dargestellt werden. Es zeigt sich, dass Siemens Medical im Prinzip alle
marktfähigen Leistungen anbietet, bis auf die Leistung Kundenerlebnis. Diese wird
allerdings bereits teilweise von Life in Form von Kundenevents abgedeckt.
Leistungsportfolio Siemens Medical
Produkt
CT
Produkt +
Service
Produktbasierte
Lösung
CT+Wartung Life for CT
Erlebnis
Servicebasierte
Lösung
Service +
Produkt
Service
Global Solutions
HS
Beratung
Abb. 18: Vereinfachte Strukturierung des Siemens-Medical-Portfolios
Quelle: eigene Darstellung
Für die sechs Leistungskategorien können verschiedene Beispiele genannt werden.
Einen Überblick gibt Tabelle 4.
Leistungskategorie
Beispiele
Produkt
Computertomograf
Value added services
Ausbildung / Training
Produktbasiertes Lösungsgeschäft
Life for Computed Tomography
Dienstleistung
Technische Wartung
Value added products
Rechneraustausch „Evolve“
Dienstleistungsbasierte Lösungen
Teleradiologische Lösung
Tab. 4: Sechs Leistungskategorien bei Siemens Medical
Quelle: eigene Darstellung
48
Das Produkt ist der Computertomograf, sozusagen die Basiseinheit, bestehend aus
Hardware und Software. Eine Dienstleistung ist der technische Dienst, der für
dieses Gerät erbracht wird. Ein value added service ist zum Beispiel ein
weiterführendes klinisches Training, welches optional von Siemens bereitgestellt
wird. Diese Leistung kann mit dem dienstleistenden Produzenten verglichen
werden. Ein value added product bezieht sich auf die zugrunde gelegte
Dienstleistung. In diesem Fall wird dem Kunden der Austausch des Computers
seines Systems nach drei Jahren bei Vertragsabschluss des entsprechenden ServiceVertrages (genannt Evolve) zugesagt. Die Primärleistung ist der Servicevertrag, die
Sekundärleistung ist die entsprechende Hardware-Komponente. Diese Art der
Leistung ist in der Literatur bisher kaum untersucht.163 Sie entspricht dem
spezifischen Gedanken der Fallstudie und lässt sich mit dem Unternehmertyp
produzierender Dienstleister vergleichen.
Das produktbasierte Lösungsgeschäft ist eine integrierte Lösung auf Basis des
Kaufes des CT. Hier werden alle Zusatzleistungen rund um das Produkt als
Lösungspaket angeboten. Im Gegensatz dazu bildet beim dienstleistungsbasierten
Lösungsgeschäft eine Dienstleistung die Primärleistung. Hier stellt der
Computertomograf eine Komponente des Lösungspaketes dar. Eine
teleradiologische Lösung ist ein dienstleistungsbasiertes Lösungsgeschäft. Hier
steht die Beratung und der Aufbau eines teleradiologischen Geschäftsplanes im
Vordergrund, während die Bereitstellung eines oder mehrerer CT als Komponente
zu betrachten ist.164 Ein weiteres Beispiel ist die Erbringung einer kardiologischen
Lösung. Die Kardiologie im Krankenhaus ist eine Abteilung, bei der sich ein CT
nur als Element einer Kette von Instrumenten und Leistungen darstellt.
2
Produktbasiertes Kundenlösungskonzept „Life for Computed
Tomography“
2.1
Einführung
Mit dem Ziel, das Installed Base Marketing für das Geschäftsgebiet CT aufzubauen,
hat Dr. Hausmann bereits 1999 damit begonnen, einen Installed Base Manager in
der Marketingabteilung einzusetzen, um die Chancen und Grenzen von CrossSelling und weiteren Ansätzen zu ermitteln. Hauptaufgabe war es, die installierte
Basis und die dazugehörigen Kundenadressen in einer Kundendatenbank zu
163
Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 368 f.
Vgl. Gould (2002), S. 14 ff. Siemens Medical Promotion CD „Teleradiologie – eine wirtschaftliche
Lösung, wenn ...“ (2002).
164
49
sammeln.165 2000 / 2001 wurde aus dem Ein-Mann-Job eine Abteilung, die
zusätzlich alle post-installation services von CT unter einem Dach zusammenfassen
sollte (Projekt WorldCare). Die primäre Aufgabe zu diesem Zeitpunkt war eine
interne Sortierung der Services sowie die rein interne Vermarktung des neuen
CRM-Ansatzes.166 Herzstück des Projektes war die Entstehung einer
intranetbasierten Installed Base Plattform mit einzelnen Informationskategorien zu
jedem Service. Somit konnten Kunden und Leistungen zum ersten Mal
datenbankgestützt verknüpft werden.167 Es stellte sich heraus, dass das
Geschäftsgebiet CT eine Menge an zusätzlichen Kundenleistungen nach der
Installation eines CT erbrachte, die bis dahin extern nur ungenügend vermarktet
wurden. Dies belegten regelmäßige Kundenzufriedenheitsbefragungen, bei denen
viele Leistungen dem Kunden nicht bekannt waren oder nicht als besonders
auffällig wahrgenommen wurden. Hauptursache dafür war nach Alexander Stanke,
dass diese fragmentierten Einzelleistungen nicht gebündelt und dem Kunden
gegenüber integriert kommuniziert wurden.168 Somit wurde 2002 das interne
Projekt WorldCare zum externen Kundenprojekt SOMATOM life.
2.2
Life für das Geschäftsgebiet Computed Tomography
Das Projekt SOMATOM life analysierte, welche Leistungen der Käufer eines CT
nach der Installation von Siemens zusätzlich erhielt. Weiterhin wurden neue
Leistungen entwickelt, um das Angebot von SOMATOM life noch attraktiver zu
gestalten. Damit die verschiedenen Leistungen dem Kunden gegenüber vermarktet
werden konnten, wurden sie durch eine individuelle Namensgebung
gekennzeichnet. Auch wenn es sich um einen evolutorischen Prozess handelt, so
haben sich sieben Programme als Grundleistungen entwickelt:169
1. „SOMATOM Educate“: Einführungstraining für das CT-Gerät.
Weiterführende Ausbildungskurse von Kunden für Kunden im Rahmen
organisierter Kurse.
2. „SOMATOM World“: Kundenzeitschrift „SOMATOM Sessions“;
Informationen via Internet, insbesondere durch geschlossene KundenLounges (Online-Communities); gezielte Kundenevents in verschiedenen
Ländern.
3. „SOMATOM Excel“: Utilization-Management, d. h., aus dem CT werden
Benutzungsdaten ausgelesen und in Form von Reports dem Kunden zur
165
Vgl. Expertengespräch mit Reinhold Greil (20. Mai 2002).
Vgl. Expertengespräch mit Bappa Choudhury (3. August 2002) und Dr. Mohsen Shafaei (3. August 2002).
167
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Mohsen Shafaei (3. August 2002).
168
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (13. Juli 2002).
169
Vgl. SIEMENS Life Promotion CD (Oktober 2003).
166
50
4.
5.
6.
7.
Verfügung gestellt. Eine fortgeschrittene Variante ist der Benchmark der
Daten durch Siemens mit den anonymisierten Daten vergleichbarer Institute.
„Uptime“: Klassischer Wartungsvertrag für die Instandhaltung des Systems.
„syngo Evolve“: garantierter Austausch der Rechnerhardware des Systems
nach ca. drei Jahren sowie kontinuierliche und abgestimmte Updates der
„syngo“-Benutzersoftware.
„SOMATOM Expand“: Aktuelle Informationen und Möglichkeit für den
Zukauf neuer Systemoptionen.
„SOMATOM Elevate“: Informationen, Analyse und Beratung bei der
Kaufentscheidung für einen neuen CT, wenn dadurch der Wechsel auf eine
neue Systemplattform für den Kunden erforderlich wird.
Bei der genauen Betrachtung dieser Programme zeigt sich, dass sie eine
geschlossene und umfangreiche Lösungsoption für den Kunden darstellen. Diese
Lösung deckt dabei verschiedene Stationen bzw. Abschnitte in der (zukünftigen)
Produktnutzungsphase des Kunden ab. Während das Produkttraining beim Kauf des
Systems angeboten wird, stehen dem Kunden in den folgenden Jahren immer
wieder Kurse zur Verfügung, um sein Wissen gezielt auffrischen oder ausbauen zu
können.170 Mit der regelmäßig erscheinenden Kundenzeitschrift kann er sich
kontinuierlich informieren und über das Internet jederzeit medizinische CaseStudies nutzen oder sich mit Kollegen in einer „User-Lounge“ austauschen.171 Auf
Basis regelmäßiger Reports über die Auslastung und die Leistung seines Systems
hat er die Möglichkeit, im Rahmen von Querschnitts- und Längsschnittanalysen die
momentane Nutzung sowie die Historie seines Systems auszuwerten und
gegebenenfalls Veränderungen für die zukünftige Verwendung einzuleiten.172
Durch den Vertragsabschluss mit „syngo Evolve“ hat der Kunde die
Planungssicherheit, in drei Jahren einen neuen Systemcomputer der aktuellsten (und
somit schnellsten) Generation zu erhalten. Besonders wichtig dabei ist, dass die
Software „syngo“ entsprechend für die neuen Hardwarekomponenten
weiterentwickelt und ebenfalls aktualisiert wird.173 Auch durch das Programm
„Expand“ wird der Faktor Zeit für den Kunden relativiert. So wird ihm die
Möglichkeit gegeben, Systemoptionen nachträglich zu erwerben. Darüber hinaus
wird der Kunde über neu erschienene Optionen informiert, die er vor dem Kauf
testen kann. Das Programm „Elevate“ bietet dem Kunden schließlich die Sicherheit,
auch in fünf oder zehn Jahren durch ein spezielles Beratungsangebot auf die neueste
Technologieplattform von Siemens Medical umsteigen zu können. Dabei ist nicht
170
Vgl. Expertengespräch mit Chad de Graaf (9. Oktober 2003).
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Louise McKenna (5. Oktober 2003).
172
Vgl. Expertengespräch mit Per-Anselm Mahr (5. Oktober 2003).
173
Vgl. Expertengespräch mit Gitta Schulz (9. Oktober 2003).
171
51
nur die Rücknahme und Entsorgung des alten Systems berücksichtigt, sondern auch
die intensive Beratung über die richtige Wahl einer zeitgemäßen Lösung. Dabei
erhält der Kunde ebenfalls einen „Treuebonus“ für den Austausch seines Systems
und die daraus resultierende Geschäftsbeziehung mit Siemens Medical.174
2.3
Life und der Ansatz der Leistungssysteme
Das Kernprodukt Computertomograf (CT) besteht aus einer Basis Unit
(Grundgerät), welche individuell mit weiteren Optionen (klinischen
Untersuchungsmöglichkeiten) ergänzt wird (Abbildung 19). Zusätzlich zum Kauf
eines CTs kann der Kunde einen Servicevertrag über Wartung und Instandhaltung
abschließen. Diese Serviceleistung kann aber auch von anderen Unternehmen
eingekauft werden. Die Serviceabteilung wird bei Siemens Medical als
eigenständiges Profitcenter geführt. Es ist somit die Aufgabe des
Vertriebsbeauftragten, bei Abschluss eines Kaufvertrages für einen CT dem Kunden
einen Servicevertrag anzubieten.175
Abb. 19: Bild eines Computertomografen mit Arbeitsplatz
Quelle: www.siemens.com
Wird der Wartungsdienst aus dem Blickwinkel des Lösungsgeschäftes betrachtet, so
sollen Leistungen nicht mehr additiv, sondern integrativ erbracht werden. Das ist
der Fall, wenn ein CT nicht als Produkt und zusätzlich ein Servicevertrag als
Dienstleistung an einen Kunden verkauft wird, sondern der Kunde hinsichtlich der
174
175
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (12. Oktober 2003).
Vgl. Expertengespräch mit Amr El-Hitami (19. Dezember 2002).
52
IT-Komponente „Remote Services“ umfassend beraten wird. Eine solche
Fernwartung des Systems stellt eine Integration von Dienstleistung und Produkt auf
Basis moderner Informationstechnologien dar und ist somit ein erster Schritt in
Richtung Lösungsgeschäft. Der Kunde profitiert von einer präventiven Diagnose
der Leistungsfähigkeit seines Systems und spart hohe Folgekosten bei vermeidbaren
technischen Problemen.176 Dieser Lösungsgedanke wird auch von Hammer,
ebenfalls am Beispiel eines Computertomografen, aus Sicht von GE Medical
Systems beschrieben.177 Auch GE Medical sieht sich nicht als Produkt, sondern als
Lösungsanbieter: „Folglich sieht GE Medical Systems die eigene Rolle nicht auf
den Verkauf von Computertomografen beschränkt. Vielmehr gilt es sicherzustellen,
dass das Krankenhaus das gekaufte Gerät möglichst effektiv einsetzt. Zu diesem
Zweck versieht das Unternehmen seine Geräte mit einem Zusatzteil, das es ihm
erlaubt, die Geräteleistung fortlaufend zu beobachten. Wenn das Gerät ein Problem
anzeigt, kann GE einen Wartungstechniker schicken, bevor das Krankenhaus weiß,
dass etwas nicht stimmt. GE bietet zudem Informationen zur Gerätenutzung an, die
dem Krankenhaus helfen, seinen radiologischen Gerätepark effektiver zu
nutzen.“178 Eine Übersicht des umfassenden Leistungskataloges im Geschäftsgebiet
CT von Siemens Medical gibt Tabelle 5.
Produkt
SOMATOM CT Basis Unit
CT-Konfigurationen mit unterschiedlichen technischen
Produktsystem
Ausrüstungen (Optionen)
Sortiment
Einbettung des Systems in die IT-Landschaft des Kunden
Technischer Service, Schulungen zum Umgang mit dem
Dienstleistungen
Gerät
Integration der
Persönliche Beratung mit ausführlicher Ist- und SollLeistung
Analyse
Kundenbegleitung von der ersten Anfrage (Lead) über die
Inbetriebnahme des Gerätes, entlang des
Integriertes
Produktlebenszyklus bis hin zum so genannten End of
Projektmanagement
Produkt Life (Ende der Ersatzteilbevorratung durch den
Hersteller) bis zum Neukauf.
„SOMATOM life“ als Kundenbindungsprogramm mit
Emotionales Profil
Internet-Communities, Kundenevents, Kundenzeitschrift
und Kundenerlebnis
„SOMATOM Sessions“
Tab. 5: Übersicht des Leistungskataloges von CT
Quelle: eigene Darstellung
176
Expertengespräch mit Amr El-Hitami (19. Dezember 2002).
Vgl. Hammer (2002), S. 62 ff.
178
Hammer (2002), S. 62.
177
53
Die Schablone der Leistungssysteme soll nun bei der Analyse des „Produktes“ CT
angewendet werden. Dabei werden alle oben aufgeführten Leistungen des
Geschäftsgebietes CT anhand des Schalenmodells den verschiedenen
Leistungsebenen zugeordnet. Die Ergebnisse sind in Abbildung 20 grafisch
dargestellt.
SOMATOM life – Kunden-Communities, -Zeitschrift, -Events etc.
Projektbegleitung von Lead bis zur Inbetriebnahme und Kundenlebenszyklus
Persönliche, situationsgerechte Beratung
Technischer Service; Schulung
Remote Diagnostic
CT System
CT
Abb. 20: Leistungssystem Computertomograf
Quelle: eigene Darstellung
Bei der Betrachtung eines Computertomografen als Leistungssystem zeigt sich, dass
ein Denken in Lösungen mit dem Kernprodukt anfängt und dann Schale für Schale
an
Kontur
gewinnt.
Dies
entspricht
dem
Grundgedanken
des
179
Leistungssystemansatzes.
Dass es sich bei life seit ungefähr 2003 um ein integriertes Leistungssystem handelt,
wurde durch die neue Bezeichnung „Life – The integrated customer care solution“
deutlich gemacht. Damit sich eine Leistung als produktbasierte Lösung
positionieren kann, muss sie zwei Kriterien erfüllen: Zum einen muss das
Leistungsangebot in sich integriert und abgestimmt sein. Zum anderen ist es
erforderlich, die Leistungen zeitlich mit den Kundenbedürfnissen zu koordinieren.
Dies führt zu einer inhaltlichen und zeitlichen Abstimmung des Leistungsangebotes
während der Nutzungsphase des Kernproduktes durch den Kunden. Zunächst
werden die Kanäle betrachtet, über die Life dem Kunden zugänglich gemacht wird.
179
Vgl. Belz / Müllner / Zupancic (2004), S. 116.
54
Anschließend wird gezeigt, wie diese Programme zeitlich miteinander in
Verbindung stehen:180
Kanal (1): Der wohl klassische Weg der Kundenzeitschrift, die zwei- bis dreimal
im Jahr erscheint; hier wird neben der Technologie auch über die Leistungen
von Life gesprochen.
Kanal (2): Der mittlerweile bei fast allen Anbietern etablierte Weg über das
Internet, welches dem Kunden kontinuierlich zur Verfügung steht.
Kanal (3): Dieser Weg führt über das Siemens Personal, welches in fast allen
Ländern der Welt erreichbar ist. Es besteht aus Applikationsspezialisten,
Vertriebsmitarbeitern sowie dem technischen Personal.
Kanal (4): Der neueste und modernste Weg ist eine direkte, elektronische
Datenverbindung zwischen dem CT-Gerät und Siemens. Dieses so genannte
„Virtual Private Network“ ist eine geschützte Datenverbindung, bei der
Informationen zwischen dem CT und Siemens ausgetauscht werden können. Mit
dieser Extranetverbindung, die „LifeNet“ genannt wird, erhält der Kunde viele
neue Möglichkeiten der Kommunikation und Interaktion. Dazu gehört im
Rahmen der Wartungsverträge von „Uptime“ die Ferndiagnose zur präventiven
Erkennung von Störungen an seiner Anlage. Bei dem Programm „Expand“
können Testlizenzen für neue Softwareoptionen freigeschaltet werden. Solche
neuen Softwareoptionen sind zum Beispiel Teil eines „syngo Evolve“-SoftwareUpdates. Das Programm „World“ liefert aktuelle Kundeninformationen in Form
eines Newstickers auf das CT-Gerät. Auf diesem Weg können auch neue
Kursdaten von Kundentrainings bekannt gegeben werden.
Mehrwertversprechen (giving promises), die dem Kunden vor dem Kauf eines
neuen CT gegeben werden, können auf den oben genannten Wegen realisiert
werden (fulfillment of promises).181 Mit Hilfe dieses Kommunikationssystems
gelingt die Vernetzung und Integration der Einzelleistungen von Life. Damit
begründet sich für Siemens Medical ein neues Geschäftsmodell, um sich durch
produktbasierte Kundenlösungen von den Wettbewerbern abzuheben. Grafisch
aufbereitet sieht das Konzept auf Basis des Ansatzes von Belz und dem Konzept des
Produktlebenszyklus182 wie in Abbildung 21 dargestellt aus.
180
Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm Mahr (5. Oktober 2003) und Jessica Amberg (14. Oktober 2003).
Vgl. Grönroos (2000), S. 244.
182
Vgl. Pfingsten (1998), S. 64 ff.
181
55
7 Leistungsstufen
Kundennutzen
Umfang
Emotionales
Profil
Kundenzeitschrift; Internet; Event etc.
Integration der
Leistungen
„Uptime“-Wartungsvertrag
Weiterbildungskurse
Dienstleistungen
Sortiment
Produktsystem
Produkt
Rechneraustausch
Applikation
+ Training
Testlizenzen
für neue
Optionen
System- /
Plattformwechsel
CT
Integriertes
Zeitmanagement
t1
t2
t3
t4
t5
tn
Zeit
Abb. 21: Produktbasierte Lösung auf Basis eines Leistungssystems
Quelle: eigene Darstellung
Während bisher der Produktlebenszyklus im Vordergrund stand, rücken nun die
Veränderungen der Kundenbedürfnisse im Zeitablauf in den Vordergrund. Life
identifiziert und antizipiert die Nutzungsphasen des Kunden noch vor dem Kauf des
Produktes bzw. der Lösung und schafft damit einen neuen Mehrwert für das
Kernprodukt. Damit reagiert Siemens auf veränderte Marktbedingungen. Die
klassischen CT-Produkte der verschiedenen Hersteller werden immer ähnlicher
(gemessen an den technischen Spezifikationen), die Zeiträume von
Innovationsrenten durch Produktinnovation erodieren immer schneller und das
Nachfrageverhalten der Kunden bezüglich der Anschaffungskosten verschiebt sich
in Richtung der Produktlebenszykluskosten. Die aktuelle Veränderung des
Nachfrageverhaltens lässt sich neben einem notgedrungenen wirtschaftlichen
Kostenbewusstsein im Gesundheitswesen auch durch den Einzug professioneller
Einkäufer (Gesundheitsökonomen) in der Administration von Krankenhäusern
begründen. Dabei beschränkt sich die Betrachtung der Lebenszykluskosten vor
allem auf den technischen Wartungsdienst und die Kosten der Ersatzteile. Diese
zeitliche Analyse ist insbesondere vor dem Hintergrund verständlich, dass ein CT
vor seinem Austausch im Durchschnitt 7-8 Jahre genutzt wird. Trotzdem hat eine
empirische Primärstudie gezeigt, dass das dominierende Entscheidungskriterium die
56
Funktionalität des Produktes zum Kaufzeitpunkt ist.183 Während das klassische
Produkt CT einen bestimmten klinischen Nutzen stiftet, wurde bereits gezeigt, dass
ein Leistungssystem CT einen umfassenderen Mehrwert stiften kann. Life stellt nun
eine Rohversion eines Leistungssystems bzw. einer produktbasierten Kundenlösung
dar, die noch optimiert werden muss.
2.4
Life für Medical Solutions: „Get the most from your investment“
Der Erfolg des Pilotprojektes „Life – the integrated customer care solution“ im
Geschäftsgebiet CT und weiterer verwandter Ansätze bei anderen
Geschäftsgebieten
(bspw.
MAGNETOM
World
im
Geschäftsgebiet
Magnetresonanz) hat dazu geführt, dass die Geschäftsidee im Sinne eines Best
Practice Sharings an alle Produktgeschäftsgebiete weitergegeben wurde. Durch
einen iterativen Lernprozess wurde das Leistungssystem Life aus Sicht des Kunden
insbesondere kommunikativ neu strukturiert und verbessert. Da der Begriff
„Customer Care“ branchenübergreifend genutzt wird und somit nur noch eine
geringe Aussagekraft hat, wurde 2004 die Bezeichnung „Life – get the most from
your investment“ eingeführt.184 Hiermit soll verdeutlicht werden, dass ein
ökonomischer, aber auch emotionaler Zusatznutzen für den Kunden generiert wird.
Damit wurde der wohl letzte Schritt in Richtung produktbasiertes Lösungsangebot
getan.
Auf der zweiten Kommunikationsebene wurde eine neue Gruppierung eingeführt.
Die sieben bereits oben beschriebenen Programme werden nun in drei Kategorien
zusammengefasst: Skills, Productivity und Technology. Diese Benefit-Bundles
orientieren sich an den von den Kunden als wichtig erachteten Nutzenkategorien.
„Continuous development of your skills“ umfasst die Verbesserung der Fähigkeiten
der Kunden im Umgang mit dem Produkt. Ökonomisch betrachtet wird damit die
Zielgröße der Qualität von Diagnose und Therapie anvisiert. „Continuous
development of your productivity“ unterstützt die Nutzung des Produktes im Sinne
der Effizienz. Diese ist bspw. durch den Patientendurchsatz messbar. Die
Effektivität des Produktes wird durch den Baustein „Continuous development of
your technology“ verbessert. Dahinter verbergen sich System-Updates und Upgrades. Technologie und Software stellen dabei die Voraussetzungen für eine
moderne Diagnose und Therapie dar.
183
184
Vgl. SIEMENS-Primärstudie Wiesbaden (2003).
Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (22. Juli 2004).
57
Das Konzept von Life orientiert sich somit an der typischen Nutzungsphase des
Systems (und nicht mehr am Produktlebenszyklus), die sich bei einem CT aus Sicht
des Kunden in vier Ereignisse untergliedern lässt: (1) die Installation des Systems,
(2) die Einführung in die Bedienung, (3) die Routinephase, sowie (4) den
Systemaustausch bzw. -neukauf. Während dieser Zeitdauer können sich
entscheidende Veränderungen ergeben. Das Klinikpersonal wechselt und neues
Personal benötigt eine neue Schulung. Neue Anwendungen oder neue
Systemhardware (Updates & Upgrades) werden angeboten, die der Kunde erwerben
kann. All diese Möglichkeiten werden von Life abgedeckt, indem es, wie in
Abbildung 22 dargestellt, dem Kunden von der Installation bis zum
Systemaustausch die kontinuierliche Entwicklung der drei Nutzenbereiche anbietet.
6
Life – covering the total CT System Life
Life – Continuous Development of your Skills
Life – Continuous Development of your Productivity
New
Software Version
Many “New
Things”…
?
?
?
New
Options
New
Applications
?
System Relacement
New
Radiographer
Routine
System Up&Running
System Installation
Life – Continuous Development of your Technology
?
Always Thinking Ahead.
CT System Life
Abb. 22: Marketingkonzept von Life entlang der Kundennutzungsphase
Quelle: SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004)
Belz hatte bereits vorgeschlagen, „[...] die Leistungspalette auf den Kundenprozess
auszurichten.“185 Der Zugang zu Life aus Marketingsicht wurde somit auch von der
bisher dominierenden Angebotssicht auf die Kundensicht gedreht. Produktbasierte
Lösungen fangen nicht mit der Frage an „Was bieten wir eigentlich dem Kunden?“,
sondern mit der Frage „Was benötigt eigentlich unser Kunde?“. Dieser Wechsel, der
185
Belz (1997), S. 27.
58
hier mit Beginn des Projektes ‚WorldCare‘ bis zur Einführung von ‚Life‘ aufgezeigt
wurde, ist wesentlich für das Verständnis, wie sich produktbasierte Lösungen
entwickeln können und gestalten lassen. Es ist notwendig, zuerst zu verstehen,
welche Leistungen in der Vergangenheit angeboten wurden, welche Leistungen der
Kunde heute erwartet und wie das Leistungsspektrum in Zukunft aussehen soll.
Dieser Wechsel von der Anbietersicht zur Kundensicht ist ausschlaggebend für den
Markterfolg und ist in Abbildung 23 beispielhaft aufgezeigt.
Anbietersicht
Siemens
- Wir haben Training
- Kunde erwartet Training gratis
- Wir haben Wartung
- Kunde findet Preis zu hoch
1. Leistung
2. Kunde
Kundensicht
Kunde
- Wir bieten Skills: Educate
- Kunde will optimale Nutzung des CTs
- Wir bieten Productivity:
Uptime Program
- Kunde will hohe Verfügbarkeit des CTs
2. Leistung
1. Kunde
Abb. 23: Leistungs- und Kundenperspektive anhand von Siemens Life
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Belz / Bieger (2004), S. 48
Die nächste Stufe ist es, das neue Geschäftsmodell erfolgreich im Unternehmen und
auf dem Markt zu etablieren.
3
Fallbeispiele zur Computertomografie aus der Literatur
In der Literatur finden sich bereits einige Fallbeispiele aus der Branche der
Medizintechnik, die an dem Produkt Computertomograf illustriert sind. Eine
Analyse des frühen CT-Marktes wurde von Abell 1980 veröffentlicht. Zu dieser
Zeit waren die Hauptanbieter EMO, ON sowie Pfizer. Siemens und General Electric
waren ursprünglich nur kleine Anbieter. Die beiden ersten Firmen sind heute nicht
mehr auf dem CT-Markt vertreten und General Electric sowie Siemens sind nun die
Marktführer. 1976 gab es kein spürbares Wachstum auf dem CT-Markt und die
Grundsatzfragen der funktionalen Strategie der Marktteilnehmer waren: „How
59
should CT be priced? What new product development directions should be
pursued? How should CT products be sold? How much manufacturing capacity
should be put in place?”186 Während große Firmen wie General Electric alle Sparten
der medizinischen Diagnose bedienten (Röntgen, Nuklearmedizin, Ultraschall, CT),
gab es auch Firmen, die sich auf Komponenten wie Röhren, Patiententische und
Gantries konzentrierten. Die technologische Differenzierung wurde anhand der
Anwendung getroffen, ob ein reiner Kopf- oder auch ein Körper-Scanner angeboten
wurde.187
Bei aktuellen Fallbeispielen zeigt sich die Entwicklung im Zeitraffer. Während sich
die Marktteilnehmer grundlegend geändert haben, hat sich der Wettbewerb
ebenfalls verschoben. Da sich die Grundleistung eines Computertomografen
etabliert hat, besteht der Wettbewerb primär im Bereich der produktbegleitenden
Dienstleistungen, ganz im Sinne der Definition des augmentierten Produktes. So
findet sich in Kotler / Bliemel folgendes Fallbeispiel: „Siemens Medizintechnik
z. B. strebt eine führende Marktposition an und sieht sich nicht allein als Anbieter
kostspieliger medizinischer Geräte, sondern auch als Anbieter einer Reihe von
zusätzlichen Serviceleistungen: Bauberatung, Installation der Geräte, Schulung des
Bedienpersonals, weltweit vernetzte Online-Fehlerdiagnose per Computer,
24-Stunden-Reparaturservice,
vertragliche
Garantieleistungen,
spezielle
Finanzierungsangebote. Siemens verkauft also nicht nur ein erweitertes Produkt,
sondern geht durch Kundenanpassung des erweiterten Produkts sogar noch einen
Schritt darüber hinaus. Manche Krankenhäuser benötigen möglicherweise gar nicht
alle der angebotenen Begleitdienste. Siemens schneidet daher das erweiterte
Produkt auf die Wünsche des einzelnen Kunden zu. Unternehmen, die das
augmentierte Produkt an Kunden anpassen, anstatt es zu standardisieren, haben
langfristig die besten Chancen, Kunden für sich zu gewinnen.“ 188
Wesentlich mehr Fallbeispiele existieren über das Unternehmen GE. Dies ist kein
Zufall, denn GE ist ein Unternehmen, welches grundsätzlich stetigen Wandel und
Anpassung anstrebt. So beschreiben Müller-Stewens / Lechner die Transformation
von GE zum Dienstleistungsunternehmen.189 Diese dritte Welle von grundlegendem
Wandel ist zugleich die jüngste. 1995 leitete CEO Welch a. D. zwei Initiativen ein:
zum einen die Qualitätsoffensive rund um Six-Sigma und zum anderen eine
Dienstleistungsoffensive. Im Bereich Medical Systems wurde bspw. der
186
Abell (1980), S. 108.
Der erste CT-Scanner von Siemens wurde „Siretom”, also Kopf, genannt. Seitdem werden die CT-Geräte
von Siemens „Somatom“, für Körper, genannt.
188
Kotler / Bliemel (2001), S. 718.
189
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 491 ff.
187
60
Wartungsservice für diagnostische Systeme dahingehend verändert, dass die
Serviceabläufe auf Produktivität untersucht wurden. Daraus resultierend wurden
Verbesserungen vorgeschlagen, die zu einem zusätzlichen Benutzungstraining
(10 % aller Wartungsfälle der Columbia Healthcare-Gruppe USA konnten auf
unsachgemäße Bedienung zurückgeführt werden) sowie zu einer Fernwartung der
Systeme durch eine Remote-Verbindung führten, um präventiv eingreifen zu
können. Die vertiefte Partnerschaft führte zu einem anschließenden
Beratungsprojekt und weiteren Folgeaufträgen. „Columbia sparte bis 1998 fast 100
Mio. USD und bei GE Medical resultieren inzwischen 40 % des Umsatzes aus
begleitenden Dienstleistungen.“190
Ein weiteres Fallbeispiel beschreibt Hammer ebenfalls mit General Electric: „Einen
ähnlichen Ansatz (gemeint ist die Kundenorientierung, Anm. d. Verf.) verfolgt das
Unternehmen in seinem Geschäftsbereich für medizinische Geräte, der
Kernspintomografen und Computeraxialtomografen an die Röntgenabteilungen von
Krankenhäusern verkauft. GE versteht, dass es diesen Kunden nicht um
extravagante Geräte geht – was sie benötigen, ist die Fähigkeit, ihren eigenen
Kunden, den Patienten, zu helfen [...]. Folglich sieht GE Medical Systems die
eigene Rolle nicht auf den Verkauf von Computertomografen beschränkt. Vielmehr
gilt es sicherzustellen, dass das Krankenhaus das gekaufte Gerät möglichst effektiv
einsetzt. Zu diesem Zweck versieht das Unternehmen seine Geräte mit einem
Zusatzteil, das es ihm erlaubt, die Geräteleistung fortlaufend zu beobachten. Wenn
das Gerät ein Problem anzeigt, kann GE einen Wartungstechniker schicken, bevor
das Krankenhaus überhaupt weiß, dass etwas nicht stimmt. GE bietet zudem
Informationen zur Gerätenutzung an, die dem Krankenhaus helfen, seinen
radiologischen Gerätepark effektiver zu nutzen.“191
Eine weitere Fallstudie mit GE Medical, im Bereich Computertomografie, findet
sich bei Zeithaml / Bitner. Diese Fallstudie beschreibt bereits im Jahr 1996 den
Wendepunkt im reinen Produktgeschäft von GE: „Historically, the medical
equipment industry has not been considered a computer or software business.
Today, however, medical systems are driven by CPUs and software. Similar the
mainstream computer industry, the medical equipment hardware technology is fast
becoming a commodity. It is software and services that will differentiate the
players.“192 Dabei wird der Fokus insbesondere auf die wachsende Bedeutung des
Dienstleistungsanteiles gelegt: „As the medical equipment systems market shifts
190
Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 500.
Hammer (2002), S. 62.
192
Zeithaml / Bitner (2000), S. 589.
191
61
from a hardware-driven business to a software- and service-driven business, the
strategic importance of services is intensifying.
Until 1996, growth in the medical systems equipment market had been flat to
negative. The market is essentially a replacement market for hardware with growth
coming primarily from software upgrades and services.
Customers are increasingly looking for one-stop shopping in the form of multivendor services. Customer-vendor interactions are evolving from a series of
transactions to long-term relationships […]. Traditional maintenance services are
expanding to include more value-added enhancement services, such as asset
management and equipment utilization management. There is a burgeoning need for
software and network support as the software and networking content of the
equipment expands. Systems are becoming significantly more sophisticated. Health
care institutions are implementing comprehensive computerized medical records,
including diagnostic imaging. Integration of the medical imaging equipment with
centralized databases is increasingly demanded.
In an evironment that prizes systems uptime and reduced costs, remote system
diagnostic and repair are becoming essential. With intense marging pressure on the
hardware, medical products companies can no longer afford to include services with
the equipment purchase. Services are transitioning from ‘free’ to ‘fee’.“193
In der Fallstudie wird der Fokus auf die Dienstleistung Weiterbildung gelegt.
„GEMS recognized early on that a well-trained customer is a happy customer.“194
Dabei werden dem Kunden unter dem Begriff „TiPTM – Training in Partnership“
gleich mehrere produktbegleitende Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten. Diese
umfassen ein persönliches Training beim Kunden, verbesserte TrainingsDokumentationen, Kunden-Hotlines, Seminare, Multimedia-Material sowie die
Leistung TiP-TVTM. Diese bietet Weiterbildungskurse an, die über einen
gesonderten NBC-Fernsehkanal von zahlenden Kunden empfangen werden können.
Hier hat sich die Anzahl der amerikanischen Kunden von acht zahlenden
Teilnehmern im Jahr 1992 auf über 2.500 Kunden im Jahr 1998 vergrößert. Das
dringendste Problem bei GE im Rahmen der Service-Offensive ist laut Fallstudie
die vollständige Integration des Vertriebes. „However, initiatives for getting the
salesforce to focus on this issue have been only partially effective to date.“195
Ein weiteres Fallbeispiel aus dem Jahr 2004 zu GE Medical von
Prahalad / Ramaswamy untermauert die steigende Fähigkeit von GE, zusätzliche
Dienstleistungen auf Basis ihrer Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Im
Rahmen des Internets wurde ein Datendienst namens „iCenter“ eingeführt. Hier
193
Zeithaml / Bitner (2000), S. 590. Der Druckfehler „fee.“ wurde hier im Zitat durch „fee“ korrigiert.
Ebd., S. 590.
195
Ebd., S. 604.
194
62
werden Systemnutzungsdaten (Patientenanzahl etc.) aus dem Computertomografen
an den jeweiligen Nutzer (Radiologen) übermittelt. „GE analysiert die Daten auch
und gleicht sie mit denen anderer Radiologien ab, um die Effizienz der
Radiologiestationen zu prüfen, die ihre Geräte benutzen.“196 Diese Dienstleistung
wird nun auch von GE Power Systems übernommen.
Es zeigt sich, dass sowohl Siemens als auch GE das Produkt CT zu Systemen
weiterentwickelt haben. Dabei sind die in den Fallbeispielen genannten
Zusatzleistungen mittlerweile größtenteils identisch. Beide Unternehmen bieten die
Möglichkeit der technischen Fernwartung (Remote Diagnosis) an. Auch die
Bereitstellung von Nutzungsdaten wurde im Rahmen des Life-Programmes von
Siemens (Excel) beschrieben. GE ist im Bereich der Weiterbildungsmaßnahmen
Siemens weit voraus. Die Integration der Teilleistungen, insbesondere unter
Berücksichtigung des Zeitaspektes, scheint wiederum bei Siemens weiter
vorangeschritten zu sein. Dies zeigt sich auch, wie bereits dargestellt, in der
kundengerichteten Kommunikation. Siemens tritt dabei seit dem Jahr 2000 als
Medical Solutions auf, während GE noch unter Medical Systems firmiert. Tabelle 6
fasst die Fallbeispiele mit den Kernaussagen zusammen.
Abell (1980)
Marktplanung des
Produktgeschäftes
CT
Hammer (2002)
Einführung
automatisierter
Services wie der
Fernwartung des
CDs. Steigende
Relevanz der
Produktnutzung
nach der
Installation.
196
Zeithaml / Bitner
(1996)
Bereicherung des
„Hardware“Geschäftes mit
„Software“ und
„Services“.
Services wandeln
sich von
„Free to Fee“
Prahalad /
Ramaswamy
(2004)
Nutzung des
Internets für
Serviceleistungen,
bspw. Utilization
Management
(Produktnutzung
im Vergleich zu
anderen Nutzern).
Konzernsynergieeffekte durch Best
Kotler / Bliemel
(2001)
Produktbegleitende
Dienstleistungen.
Das augmentierte
Produkt CT wird
individualisiert
Müller-Stewens /
Lechner (2001)
Wandel des
Produktunternehmens GE zum
Serviceunternehmen
Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 328.
63
Practice Sharing
von Serviceinstrumenten.
Tab. 6: Zusammenfassung aller Fallbeispiele zu dem Bereich Medizintechnik
Quelle: eigene Darstellung
4
Zusammenfassung der Problemdiagnose: Ist-Zustand
Als Ergebnis dieser umfassenden Problemdiagnose lassen sich mehrere
Erkenntnisse zur Ist-Situation von Siemens Medical zusammenfassen. Diese kann
in einem Satz durch die Herausforderung, den Wandel zum Lösungsanbieter,
beschrieben werden. Bereits im Grundlagenteil wurde die Problematik verdeutlicht,
dass es sich dabei nicht um einen vollständigen Wandel handeln sollte, sondern nur
um die Einführung weiterer Geschäftsmodelle. Der kommunikative „Shift“ zu
Medical Solutions wurde möglicherweise aus diesem Grund nicht von GE Medical
vollzogen. GE tritt weiterhin als GE Medical Systems auf, obwohl auch GE
Lösungen in seinem Portfolio anbietet. Die selbst gewählte Strukturierung des
Siemens Medical Portfolios in Kapitel C 1.3 hat gezeigt, dass im Rahmen des
Lösungsgeschäftes zwei unterschiedliche Ansätze gefunden werden konnten: zum
einen das dienstleistungsbasierte Lösungsgeschäft und zum anderen das
produktbasierte Lösungsgeschäft. Das erste Modell zielt auf neue Kundenlösungen
ab, die durch intensive Kundenberatung und zumeist unter Einsatz von ITLösungen erbracht werden. Dieses Geschäftsmodell ist als eigenständiges
Geschäftsgebiet in der Organisationsstruktur bereits verankert und wurde top-down
eingeführt. Das zweite Lösungsmodell ist bottom-up in den produktfokussierten
Geschäftsgebieten entstanden. Vorreiter war hier das Geschäftsgebiet CT. Dieses
Lösungsmodell setzt am Produkt an und versucht den Produktnutzen für den
Kunden im Zeitablauf über mehrere Jahre hinweg zu maximieren. Dieses Modell
wird dem Kunden gegenüber unter dem Namen Life kommuniziert, organisatorisch
wird es jedoch in den einzelnen Geschäftsgebieten unter dem Begriff Customer
Care geführt. Um es klar vom ersten Lösungsmodell zu unterscheiden, wird es hier
als produktbasierte Lösung (Product-based Solution) bezeichnet. In der Literatur ist
es am engsten mit dem Ansatz der Leistungssysteme von Belz verwandt. Von
Relevanz ist die explizite Betonung der Zeitkomponente dieser Lösung. Dadurch
unterscheidet es sich auch von den dienstleistungsbasierten Lösungen und weiteren
Modellen in der Theorie, die sich zumeist nur auf den Mehrwert zum Kaufzeitpunkt
konzentrieren.
64
Kapitel D: Führungsfelder in der Theorie
1
Bestandsaufnahme der Führungsliteratur
1.1
Entwicklungslinien in der strategischen Unternehmensführung
Die Ermittlung der Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente erfordert
eine Auseinandersetzung mit der bestehenden Führungsliteratur, insbesondere mit
den Zielen des strategischen Managements. „Die theoretischen Konzeptionen des
strategischen Managements befassen sich in erster Linie mit den Quellen für
ökonomische Rente sowie mit Strategien zur Generierung und Erhaltung von
Wettbewerbsvorteilen.“197 Jedoch existieren verschiedene und teilweise konträre
Modelle, welche die Entstehung solcher Wettbewerbsvorteile zu erklären
versuchen. 198
Die Begriffe „strategisches Management“ und „strategische Unternehmensführung“
werden in der Literatur oft synonym verwendet.199 Dies kann aber auch zu
Missverständnissen führen. Der Begriff „Führung“ allein wird zunächst mit der
Menschen- bzw. Personalführung in Verbindung gebracht.200 Wird von der
Unternehmensführung gesprochen, bezieht sich dies auf die „Gesamtheit aller
Bestimmungshandlungen in der Unternehmung“201. Somit umfasst die Führung
nicht nur Personen, sondern auch ein soziales System. Dies ist möglich, wenn das
Verständnis nach Ulrich zugrunde gelegt wird, in dem ein Unternehmen als ein
„lebendiges, dynamisches, sich in vielfältiger Weise verhaltendes, zu rationalzielstrebigem Handeln fähiges Gebilde ist“202. Die Menschenführung ist nur ein
Aspekt der vielschichtigen Vorgänge der Führung eines komplexen Systems.203 Die
Führungslehre beschäftigt sich mit verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen, während
die Managementlehre unter dem Einfluss systemorientierter Ansätze steht.204 Der
Begriff der Unternehmensführung deckt alle Bereiche der Unternehmensfunktionen
ab und wird hier, dem oben angesprochenen Trend folgend, dem Begriff des
Managements gleichgesetzt.
197
Zahn / Foschiani / Tilebein (2000), S. 49. In der vorliegenden Arbeit werden ausschließlich ProfitOrganisationen betrachtet.
198
Vgl. Rasche (1994), S. 1.
199
Vgl. Thommen (2002), S. 25; Saatkamp (2002), S. 136 f.; Müller-Stewens (2001), S. 1618; Freiling
(2000), S. 14; Bleicher (1999), S. 25. Zu Knyphausen-Aufsess (1995) liefert hierzu die Begründung, dass der
englische Begriff des strategischen Managements in der englischen Sprache auch nicht weiter differenziert
wird. Der Begriff „Strategic Leadership“ hingegen fokussiert sich auf die abgegrenzte Bedeutung der
„Personalführung“ und darf somit nicht mit dem Begriff „strategische Unternehmensführung“ gleichgesetzt
werden. Vgl. dazu zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 15.
200
Vgl. Ulrich (1970), S. 317.
201
Ulrich (1970), S. 318.
202
Ebd., S. 317.
203
Vgl. Ulrich (1970), S. 317.
204
Vgl. Bleicher (1999), S. 25.
65
Der Terminus „strategisches Management“ wurde in dieser Form bereits Anfang
der 70er Jahre bekannt, jedoch erst Ende der 70er Jahre akzeptiert.205 Heute lässt
sich die strategische Unternehmensführung als eigenständige Disziplin einstufen.
Dazu beigetragen haben diverse, auf dieses Thema spezialisierte Zeitschriften. Einer
der wohl wichtigsten Vertreter dieser Fachliteratur ist das 1980 gegründete Strategic
Management Journal.206 Neben diesen Fachzeitschriften haben auch
Lehrprogramme an Universitäten und insbesondere an amerikanischen Business
Schools207 (bspw. Harvard Business School) zu einer wissenschaftlichen Akzeptanz
geführt.208 Popularität, aber auch kreative Befruchtung des wissenschaftlichen
Ansatzes erhielt die strategische Unternehmensführung durch spezialisierte
Unternehmensberatungen.209 Zu nennen sind hier die Boston Consulting Group
(Erfahrungskurve, Produktlebenszyklus und Portfoliobetrachtung) und McKinsey
(Konzeption der strategischen Geschäftseinheiten, zuerst eingeführt bei General
Electric).210
Wie zu Knyphausen-Aufsess in seinem Buch „Theorie der strategischen
Unternehmensführung“ beobachtet, gibt es „kaum Veröffentlichungen, die eine
systematische Auseinandersetzung mit der Vielfalt der relevanten theoretischen und
empirischen Forschungsarbeiten auf dem Gebiet der strategischen
Unternehmensführung versuchen.“211 Dies kann auch nicht der Anspruch dieser
Arbeit sein. Es erscheint aber sinnvoll und nützlich, zumindest eine Übersicht der
Entwicklung des strategischen Managements zu skizzieren. Die folgende
Darstellung orientiert sich insbesondere an den Ausführungen von
Kuß / Tomczak212, Grant213, Mintzberg214, Henselek215, Riess216, Homp217 und
weiteren genannten Autoren:
• 50er Jahre: In der Nachkriegsphase wuchsen amerikanische Unternehmen in
einem stabilen und stetig wachsenden Markt zu großen Unternehmen heran.
Dies führte zum Problem des Verlustes der Koordination und
205
Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1618.
Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 14 f. und S. 30.
207
Kritik an solchen strategischen Management-Kursen kann der interessierte Leser bei Rasche (1994)
nachlesen. Vgl. dazu Rasche (1994), S. 18.
208
Vgl. zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 17.
209
Vgl. Riess (1998), S. 44.
210
Ebd., S. 44 f.; zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 18 ff.
211
Zu Knyphausen-Aufsess (1995), S. 43.
212
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 8 f.
213
Vgl. Grant (1995), S. 10 ff.
214
Vgl. Mintzberg (1995), S. 7 ff.
215
Vgl. Henselek (1996), S. 14 ff.
216
Vgl. Riess (1998), S. 55 ff.
217
Vgl. Homp (2000), S. 52 ff.
206
66
•
•
•
•
Lenkungsfähigkeit des Topmanagements. Die Finanzplanung („annual
financial
budgeting“)
war
das
geeignete
Instrument
der
Unternehmensführung.
60er Jahre: Aufgrund des stabilen Umfeldes mit weiterhin wachsenden
Märkten wurde die jährliche Planung in eine Langfristplanung („long-rangeplanning“) ausgebaut. Hohe Investitionen in mass marketing und scaleefficient production ließen die Unternehmen bis zu fünf Jahre in die Zukunft
blicken.
70er Jahre: Als Ergebnis der Wachstumsphase erreichten die diversifizierten
Unternehmen eine hohe Unternehmenskomplexität in einem zunehmend
instabilen Umfeld. Die strategische Planung („strategic planning“) löst die
Langfristplanung ab. Sie ist insbesondere durch den Einsatz von PortfolioTechniken gezeichnet.
80er Jahre: In einem Umfeld, das von Überraschungen218 und zunehmender
Konkurrenz gekennzeichnet ist, wird die strategische Planung durch die
strategische Führung („strategic management“) abgelöst. Die strategische
Führung von Unternehmen beruht auf dem Market-based View, mit dem Ziel
Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Das strategische Verhalten wird nach der
Branchenstruktur ausgerichtet. Es dominiert der Structure-ConductPerformance-Ansatz, geprägt durch die Arbeiten von Michael Porter.
90er Jahre: Neben dem Market-based View entwickelt sich der Resourcebased View. Strategische und dauerhafte Renten der Unternehmen werden in
Ergänzung zu den externen Marktgegebenheiten auf Ressourcen und
Fähigkeiten innerhalb der Unternehmungen zurückgeführt. „Competitive
advantage was seen as depending less upon a firm’s choices over market
positioning and more upon the exploitation of unique internal resources and
capabilities.“219 Hamel / Prahalad prägen 1994 den Begriff der
Kernkompetenzen.220
In der Entwicklungshistorie des strategischen Managements zeigt sich, dass der
Begriff der strategischen Unternehmensführung in den 80er Jahren durch das
Structure-Conduct-Performance-Paradigma
der
„Industrial
Organization“
221
Diese Denkschule wird als
(Industrieökonomie) verkörpert wurde.
marktorientierter Ansatz („Market-based View“) bezeichnet.222 Diesem Outside-InAnsatz wird auch heute noch große, wenn nicht sogar dominierende Bedeutung
218
Ein Beispiel für eine der ersten großen Überraschungen war die Öl-Krise 1974, welche langfristige
Planungen unmöglich machte. Vgl. dazu Grant (1995), S. 14.
219
Grant (1995), S. 15.
220
Vgl. Hamel / Prahalad (1994).
221
Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619; Zahn et al. (2000), S. 49; Rasche (1994), S. 3.
222
Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Krüger / Homp (1997), S. 59.
67
eingeräumt.223 Zu nennen ist hier insbesondere Porters Konzept der fünf Kräfte des
Branchenwettbewerbs und das daraus abgeleitete Wettbewerbsmodell der
generischen Strategien.224 Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus überlegenen
Produkt-Markt-Kombinationen innerhalb der jeweiligen Branche bzw. strategischen
Gruppe.225
Am Market-based View wurden jedoch ab Mitte der 80er Jahre einige Punkte
kritisiert. Er ist nicht in der Lage zu erklären, warum sich Unternehmen
unterscheiden.226 Die Praxis hat gezeigt, dass auch Unternehmen unter ungünstigen
Umfeldbedingungen sehr erfolgreich sein können.227 Und er vernachlässigt den
Erfolgsbeitrag unternehmensinterner Faktoren.228 Aus dieser konstruktiven Position
heraus entwickelt sich seit den 90er Jahren der „Resource-based View“229.230
Dieser
Ansatz
tauft
das
„Structure-Conduct-Performance“-Paradigma
(Marktstruktur-Marktverhalten-Marktergebnis)
in
„Resource-ConductPerformance“ (Ressourcen-Firmenverhalten-Firmenergebnis) um.231 Der RBV
(Inside-Out-Ansatz) ist eine neue Sichtweise, welche versucht, Wettbewerbsvorteile
durch unterschiedliche Ressourcenausstattung der Unternehmen zu erklären und zu
begründen.232 Anhaltende Wettbewerbsvorteile lassen sich in diesem Fall nur durch
Vorteile im Unternehmen selbst erzielen.233 Diese Argumentation findet sich auch
bei Hammer / Champy wieder, die den Prozessen eine größere Bedeutung
zukommen lassen als den Produkten: „It is not products but the processes that create
products that bring companies long-term success.“234
1.2
Wahl des Resource-based View als übergeordnetes Theoriegebäude
Die Wahl des Resource-based View als zugrunde liegende Theorie bei der Analyse
von Marketing- und Leistungsprozessen bietet sich an. Wie im Folgenden
223
Die Arbeiten von Porter und seine daraus abgeleiteten generischen Wettbewerbsstrategien lassen sich für
diesen Ansatz stellvertretend heranziehen. Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Meffert (1998), S. 258;
Krüger / Homp (1997), S. 59.
224
Vgl. Grant (1995), S. 115; Homp (2000), S. 53; Rasche (1994), S. 3; Müller-Stewens (2001), S. 1619.
225
Vgl. Zahn et al. (2000), S. 49; Rasche (1994), S. 3.
226
Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619.
227
Vgl. Zahn et al. (2000), S. 50.
228
Ebd. (2000), S. 50; Rasche (1994), S. 4.
229
In der Literatur werden parallel zum Begriff „resource-based view“ weitere Bezeichnungen verwendet.
Dazu gehören: „resource-based perspective“, „resource-based theory“ bzw. „ressourcenbasierter Ansatz“.
Vgl. Freiling (2001), S. 73.
230
Vgl. Backhaus (1999), S. 199; Krüger / Homp (1997), S. 61 ff.
231
Vgl. Rasche (2000), S. 71; Rasche (1994), S. 4.
232
Vgl. Müller-Stewens (2001), S. 1619; Zahn et al. (2000), S. 50; Rasche (2000), S. 71 ff.; Grant (1995), S.
115; Backhaus (1999), S. 199.
233
Vgl. Freiling (2000), S. 21; Krüger / Homp (1997), S. 61.
234
Hammer / Champy (2001), S. 27.
68
vorgestellt wird, sind Prozesse ein wesentliches Element bei der Betrachtung von
Abläufen im Unternehmen. Dies gilt auch für die Funktion des Marketings: „A
resource-based view (RBV) of the firm provides a conceptual framework to connect
marketing and business processes and supports the recognition of customer and
distribution networks, as well as market information, as assets and marketing
expertise as a valuable capability.“235
„Anhand des Resource-based View wird versucht, die Individualität einer jeden
Unternehmung nachzuweisen sowie diese und die unternehmensspezifische
Erfolgsposition auf die Verfügbarkeit und Nutzung bestimmter Ressourcen
zurückzuführen.“236 Eine ursprüngliche Definition von Ressourcen findet sich bei
Wernerfelt: „By a resource is meant anything which could be thought of as a
strength or weakness of a given firm. More formally, a firm’s resource at a given
time could be defined as those (tangible and intangible) assets which are tied
semipermanently to the firm.“237 Zu den materiellen Ressourcen gehören
Kapitalausstattung, Produktionsanlagen und EDV-Systeme. Beispiele für
immaterielle Ressourcen sind Patente, die Unternehmenskultur, die Reputation
eines Unternehmens sowie spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten.238 Auch wenn
der RBV mehr als 10 Jahre Forschung durchlaufen hat, wird in der gegenwärtigen
Literatur kritisiert, dass die Terminologie des Ressourcenansatzes immer noch
uneinheitlich und unscharf definiert sowie inhaltlich zum Teil wenig Aussagekraft
hat bzw. tautologisch ist.239 Es ist notwendig, dass die Terminologie des RBV eine
argumentative Verbindung zwischen den verfügbaren Ressourcen einer
Unternehmung und dem Unternehmenserfolg, dem Erklärungsziel des Ansatzes,
herstellt.240 Ressourcen sind somit nur solche spezifischen Vermögenswerte “[…]
that can be used to implement value-creating strategies.”241
Freiling schlägt vor, dass im Rahmen des RBV von Ressourcen gesprochen wird,
wenn „[...] Inputgüter durch Veredelungsprozesse zu unternehmenseigenen
Merkmalen für Wettbewerbsfähigkeit weiterentwickelt worden sind und die
Möglichkeit besteht, Rivalen von der Nutzung dieser Ressourcen in nachhaltiger
Weise auszuschließen.“242 Der spezifische Ressourcenbegriff wird somit wesentlich
enger definiert als die allgemeine Ressourcenbasis des Unternehmens in Form aller
235
Srivastava et al. (1999), S. 169.
Freiling (2001), S. 74.
237
Wernerfelt (1984), S. 172.
238
Vgl. Rasche (1994), S. 41; Barney (1991), S. 101; Digmayer (2002), S. 99.
239
Vgl. Digmayer (2002), S. 99; Freiling (2001), S. 75; Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106; Koruna (1999),
S. 24; Rasche (1994), S. 93.
240
Vgl. Freiling (2001), S. 79.
241
Eisenhardt / Martin (2000), S. 1106 f.
242
Freiling (2001), S. 87.
236
69
Input- bzw. Produktionsgüter. Dieser Argumentation wird hier gefolgt. Der Begriff
der Ressource wird im Rahmen dieser Arbeit aus der strategischen Perspektive des
RBV dazu verwendet, Wettbewerbsvorteile zu erklären. Solche Ressourcen sind
niemals homogen, sondern per se spezifisch bzw. heterogen. Durch einen
unternehmensinternen Veredelungsprozess243 können aus homogenen Inputgütern
echte Ressourcenvorteile gegenüber den Wettbewerbern erzielt werden. Weiterhin
müssen diese Ressourcen schützbar und von den Wettbewerbern nicht imitierbar
sein, um dauerhafte Vorteile auf den Märkten zu bewirken.
Eine überlegene Vertriebsmannschaft bzw. -struktur ist ebenfalls eine
unternehmensspezifische Ressource, mit der ein Wettbewerbsvorteil erzielt werden
kann.244 Die Ressourcen eines Unternehmens können auf vielfältige Art und Weise
typologisiert werden. So stellt Barny die Ressourcen in drei Hauptgruppen vor:245
(1) Tangible: Physical, Finance; (2) Intangible: Technology, Reputation, Skills; (3)
Human: Specialized Skills & Knowledge; Communicative & Interactive Abilities,
Motivation. „In some cases, the most strategically important resource of a company
may be both invisible and nonobvious.“246 Die intangiblen Ressourcen wurden und
werden im Vergleich zu den tangiblen assets weniger beachtet. „While intangible
resources such as reputation and know-how are held by many to be of paramount
importance, these resources do not receive the same formal attention as
conventional assets.“247
Hall unterscheidet dabei anhand einer einfachen Kategorisierung zwischen
capabilities based on assets und capabilities based on competences. Die erste
Gruppe von Kompetenzen enthält contracts, trade secrets, trademarks usw. Sie lässt
sich mit „besitzen“ („having“) beschreiben. Die zweite Gruppe umfasst knowledge,
skill, experience of employes usw. Sie lässt sich kurz mit „machen“ („doing“)
umschreiben.248 Somit wird der Begriff der Ressource in zwei Gruppen geteilt und
ist damit entweder ein „asset“ oder eine „competence“. “Is the resource an asset? Is
it something which one ‘has’? Or a competence – something which one can
‘do’?”249
Es zeigt sich weiterhin, dass in manchen Fällen die kritischen Ressourcen eines
Unternehmens nicht dem Unternehmen gehören (z. B. die Start- und Landebahnen
243
Vgl. Freiling (2001), S. 87.
Vgl. Eisenhardt / Martin (2000), S. 1107.
245
Vgl. Barney (1995), S. 121.
246
Barney (1995), S. 124.
247
Hall (1994), S. 150.
248
Vgl. Hall (1994), S. 153 f.
249
Hall (1994), S. 155.
244
70
für Flugzeuge in der Flugzeugbranche).250 Wird dies auf den Vertriebskanal im B2B
übertragen, so könnte hier die Zeit beim Kunden eine wichtige Ressource sein, die
über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet.
1.3
Mechanismus der Kernkompetenzen
Der Begriff der Kompetenz ist in der Literatur oft uneinheitlich diskutiert. Eine
aktuelle Sammlung verschiedener Definitionen wurde von Freiling (2002)
zusammengestellt.251 Eine tiefgreifende Diskussion verschiedener Ansätze und
Ausprägungen lässt sich bei Rasche (1994) nachschlagen.252 Grundsätzlich stellen
Kompetenzen die Basis für die Ausführung von Unternehmungsprozessen dar.253
Synonym zu dem Begriff Kompetenz wird auch von Fähigkeit gesprochen.254 Eine
Ressource stellt somit ein Potential für einen Wettbewerbsvorteil dar, das erst durch
eine unternehmerische Fähigkeit entwickelt bzw. genutzt wird. Die „Aufgabe“ von
Fähigkeiten bzw. von Kompetenzen ist es, Ressourcen so zu kombinieren, dass sich
daraus bestimmte Wirkungen ergeben (vgl. Abbildung 24).255 Fähigkeiten
(Capabilities) konkretisieren sich in der Prozessgestaltung des Unternehmens.256
Der Begriff Kompetenz „[...] is used to refer to an ability to accomplish something
by using a set of material (e. g., equipment, machinery, mail list) and immaterial
resources (e. g., manufacturing know-how, understanding of customer needs). A
competence thus has material as well as cognitive components.“257 Tragen diese
Kompetenzen dazu bei, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, werden sie als
Kernkompetenz bezeichnet.258 Prahalad / Hamel definieren Kernkompetenzen wie
folgt: „Core competencies are the collective learning in the organization, especially
how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of
technologies.“259 Kernkompetenzen setzen somit die Beherrschung von
funktionsübergreifenden Geschäftsprozessen voraus.260 Dies ist in Abbildung 24
schematisch dargestellt. 261
250
Vgl. Barney (1995), S. 124.
Vgl. Freiling (2001), S. 89.
252
Vgl. Rasche (1994), S. 112 ff.
253
Vgl. Grant (1995), S. 126; Freiling (2001), S. 91 f.
254
Vgl. Freiling (2001), S. 89 f.
255
Ebd., S. 90.
256
Vgl. Bleicher (1999), S. 458.
257
Danneels (2002), S. 1102.
258
Vgl. Rasche (1994), S. 149; Freiling (2001), S. 92; Grant (1995), S. 127. Grant (1995) spricht synonym zu
„core competences“ auch von „distinctive competences“.
259
Prahalad / Hamel (1990), S. 82.
260
Vgl. Bleicher (1999), S. 458 f.
261
Vgl. Freiling (2001), S. 92.
251
71
Inputgüter
Ressourcen
USP
Kunde
Kompetenzen
Prozesse
Endprodukte /
Leistungen
Abb. 24: Mechanismus des Kompetenzansatzes
Quelle: eigene Darstellung
„Kompetenzen kennzeichnen die wiederholbare, nicht auf Zufälligkeiten basierende
Möglichkeit zum kollektiven Handeln in einer Unternehmung, welches darauf
beruht, verfügbare Inputgüter in auf Marktanforderungen ausgerichteten Prozessen
so zu kombinieren, dass dadurch ein Sich-bewähren-Können gegenüber der
Marktgegenseite gewährleistet wird. Kernkompetenzen stellen eine spezielle Form
von Kompetenzen dar (vgl. Abbildung 25, Anm. d. Verf.), die zusätzlich dadurch
gekennzeichnet ist, dass sie der Unternehmung zu einer Behauptung gegenüber der
Konkurrenz durch die Herbeiführung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile verhilft.“262
Inputgüter
Endprodukte /
Leistungen
KernKompetenzen
Ressourcen
dauerhafte
Wettbewerbsv.
Prozesse
Kernprodukte
Kunde
Abb. 25: Mechanismus des Kernkompetenzansatzes
Quelle: eigene Darstellung
Es zeigt sich somit, dass der Wettbewerb nicht nur auf der Produktebene stattfindet,
sondern auf mehreren Ebenen. Der Ressourcenansatz legt den Schwerpunkt auf die
für den Markt verborgene Prozessebene der Unternehmen. Der Wettbewerb beginnt
nicht bei dem Kunden, sondern bei den Mitarbeitern. Die Herausforderung besteht
darin, ein Management auf beide Ebenen auszurichten, ohne sich von generischen
Leitlinien (Industrieökonomik) in die Irre führen zu lassen. Nur ein situativer
Ansatz verspricht die unternehmensspezifischen Situationen optimal zu nutzen.
Belz zeigt auf, dass die Marketing- und die Managementrealisierung vielfältige
Herausforderungen umfassen, die jeweils unterschiedliche Erfolgsvariablen
aufweisen.263 Dies bestätigt, dass der spezifische Wettbewerb auf der Ebene der
262
263
Freiling (2001). S. 92. Im Original teilweise kursiv gedruckt. Vgl. auch Riggers (1998), S. 62 f.
Vgl. Belz 2002, S. 237 f.
72
Unternehmen, der sich im Rahmen von Ressourcen, Kompetenzen und Prozessen
abspielt, ein kritischer Erfolgsfaktor mit enormem Erfolgspotential ist. Für die
Praxis ergeben sich daraus Handlungsempfehlungen, die besagen, dass
Investitionen in Geschäftsprozessen Werte generieren, die wiederum nachhaltige
Wettbewerbsvorteile und Fähigkeiten schaffen.264
1.4
Wettbewerbsvorteile
Das Streben nach Wettbewerbsvorteilen („competitive advantages“) ist und bleibt
ein Leitwert von Unternehmen, die innerhalb marktwirtschaftlicher
Rahmenbedingungen agieren.265 Umso wichtiger ist es, den Begriff des
Wettbewerbsvorteils fest zu definieren, da er als Zielgröße der
Unternehmensführung dienen soll. Nach Simon wird unter einem strategischen
Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung
verstanden, die folgende Kriterien erfüllt:
1. Sie muss ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen.
2. Der Vorteil muss vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden.
3. Der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein, d. h., er
muss eine gewisse Beständigleit aufweisen.266
Den zugrunde liegenden Bezugsrahmen sieht Simon in dem strategischen Dreieck
nach Ohmae267, welches aus den Bezugsgruppen „Wir“, „Kunde“ und
„Konkurrenz“ besteht.268 Backhaus führt in diesem Zusammenhang auf der Ebene
der strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens den Begriff des
Komparativen Konkurrenzvorteiles (KKV) an.269 In der Literatur wird KKV und
Wettbewerbsvorteil oft gleichgesetzt.270 Der KKV konstituiert sich aus vier
Merkmalen: Er ist dauerhaft, wird vom Kunden als Differenzierungsmerkmal
wahrgenommen, er wird vom Kunden als besonders wichtiger Vorteil eingestuft
und er wird effizient erwirtschaftet.271 Effizienz bezieht sich auf eine entsprechende
Wirtschaftlichkeit, die gegeben sein muss, um in den Aufbau eines KKV zu
investieren. Die entsprechenden Zielgrößen bezeichnet Backhaus bei
264
Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 173.
Vgl. Welge / Al-Laham (2003), S. 123; Rasche (2000), S. 70.
266
Vgl. Simon (1988), S. 464 f.; Vgl. Homburg / Krohmer (2003), S. 395 und 412; Meyer / Blümelhuber
(2001), S. 381 f.
267
Vgl. Ohmae (1986), S. 71 ff.
268
Vgl. Simon (1988), S. 464. Vgl. Adcock / Halborg / Ross (2001), S. 69 f.
269
Vgl. Backhaus (2003), S. 35 ff. In der Marketingliteratur oft genutzte Begriffe wie Kundenvorteil,
Effektivitätsvorteil und Unique Selling Proposition (USP) sind identisch, aber nur notwendige Bedingungen
für das Erzielen eines KKV bzw. eines Wettbewerbsvorteiles. Vgl. dazu Backhaus (2003), S. 38.
270
Vgl. Tomczak (1994), S. 195; Bruhn (1999), S. 16. Bruhn (1999) bezieht sich auf die veraltete Definition
des Begriffes KKV von Backhaus (1997).
271
Vgl. Backhaus / Kleikamp (2001), S. 77; Backhaus (2003), S. 167 ff.
265
73
Kundensegmenten als den Marktwert und bei einzelnen Kunden als den
Kundenwert272.273
Das Effizienzkriterium ist nach Plinke der Anbietervorteil, der in den
unterschiedlichen Fähigkeiten, Ressourcen und Eigenschaften der Anbieter
begründet liegt. Plinke verbindet die Begriffe Effektivitätsvorteil (Kundenvorteil)
und Effizienzvorteil (Anbietervorteil) zu der Zielgröße des Wettbewerbsvorteiles.274
Er definiert Wettbewerbsvorteil somit als „[...] die Fähigkeit eines Anbieters, im
Vergleich zu seinen aktuellen oder potentiellen Konkurrenten nachhaltig effektiver
(mehr Nutzen für den Kunden zu schaffen = Kundenvorteil) und / oder effizienter
zu sein (geringere Selbstkosten zu haben oder schneller zu sein =
Anbietervorteil)“.275
Backhaus unterscheidet den KKV von der nach Simon oder Plinke verwendeten
Definition des Wettbewerbsvorteiles.276 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist
„unmittelbar
wettbewerbswirksam
und
deshalb
Zielgröße
für
277
Ein erfolgreiches
Marketingentscheidungen auf Industriegütermärkten.“
Management einer kundenorientierten SGE benutzt somit den KKV als
„Marktnavigator“278. Ein Anbietervorteil wirkt nach Backhaus jedoch nur mittelbar
und muss nicht direkt als Kundenvorteil wahrgenommen werden.
Eine entsprechende Integration des Market-based-View-Ansatzes und des
Resource-based View-Ansatzes aus der Management-Perspektive ist sinnvoll, denn
bei „der Ressourcenperspektive handelt es sich keinesfalls um einen Gegensatz zum
marktorientierten Denken, sondern vielmehr um eine [...] Ergänzung.“279 Oder
bildlich gesprochen, wie Backhaus es beschreibt, die Inside-Out- und Outside-InPerspektive „sind zwei Seiten einer Medaille.“280 Diese Darstellung darf allerdings
nicht zu dem Denken verleiten, dass entweder die eine oder die andere Seite
gewählt werden muss. Rasche spricht aus diesem Grund von zwei Extrempunkten
eines Kontinuums.281 Diese gemeinsame Zielsetzung wird am Grundsatzmodell der
272
Der Begriff Kundenwert hat zwei Bedeutungen. Im obigen Kontext wird er als Wert des Kunden für das
Unternehmen (Customer Equity) verstanden. Der Kundenwert wird aber auch als Wertbeitrag der
Absatzleistung für den Kunden verwendet (Customer Value). Vgl. dazu Belz / Bieger (2002), S. 7. Im
Folgenden wird der Begriff Kundenwert als Customer Value verwendet, wenn es nicht ausdrücklich anders
dargestellt ist.
273
Vgl. Backhaus (1999), S. 36 f.
274
Vgl. Plinke (1999), S. 89.
275
Plinke (1999), S. 89.
276
Vgl. Backhaus (2003), S. 40.
277
Backhaus (2003), S. 39. Im Original teilweise kursiv gedruckt.
278
Backhaus (1999), S. 34.
279
Freiling (1998), S. 64; Rasche (2000), S. 71; Krüger / Homp (1997), S. 64 ff.
280
Backhaus (2003), S. 219.
281
Vgl. Rasche (1994), S. 407.
74
Design School, dem SWOT-Konzept (strengths, weakness, opportunities, threats)
sichtbar. Anliegen des Modells ist es, den Prozess der Strategiebildung zu
formalisieren.282 „Die wesentlichste (Idee, Anm. d. Verf.) ist hierbei die
Übereinstimmung der externen und innerbetrieblichen Faktoren.“283 Die externen
Faktoren (Gefahren und Möglichkeiten der Umgebung) können der Market-basedView-Strategie zugeordnet werden, während die internen Faktoren (Stärken und
Schwächen des Unternehmens) von der Resource-based-View-Strategie bestimmt
werden. Da die Strategiebildung der SWOT-Analyse auf beiden Säulen beruht,
bestätigt dies die enge Verbindung von Market-based View und Resource-based
View. Der Zusammenhang des strategischen Managements und der beiden
Betrachtungsperspektiven ist in Abbildung 26 dargestellt.
Management
Externe Faktoren [MBV]
Interne Faktoren [RBV]
Gefahren und
Möglichkeiten
der Umgebung
Stärken und
Schwächen des
Unternehmens
Wichtige, zum
Erfolg führende
Faktoren
Fähigkeiten /
Kompetenzen
Strategie
dauerhafter Wettbewerbsvorteil
Abb. 26: Integration von MBV und RBV im Rahmen des SWOT-Konzeptes
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg (1995), S. 44 f.
Auf der obersten Unternehmensebene bedeutet somit ein erfolgreiches Management
(gleichgesetzt mit Führung) die Suche nach strategischen Wettbewerbsvorteilen.
Die Quellen solcher Wettbewerbsvorteile müssen sowohl auf der Marktseite als
auch in Unternehmen selbst identifiziert und realisiert werden. Autoren wie Freiling
sehen im Rahmen des strategischen Managements eine besondere Bedeutung des
282
283
Vgl. Mintzberg (1995), S. 44.
Mintzberg (1995), S. 44.
75
Ressourcenansatzes, gerade weil dieser sich strikt nach der Erzielung und Nutzung
von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen ausrichtet.284 Aus diesen Überlegungen
heraus zeigt sich, dass der Untersuchungsgegenstand Führungsvoraussetzungen
nahe am RBV liegt. Schließlich sind es die unternehmensinternen Ressourcen,
Prozesse und Voraussetzungen, die bei der Einführung des Lösungsgeschäftes
hauptsächlich untersucht werden. Die Wahl des RBV als theoretisches Fundament
für die Arbeit bietet sich an.
1.5
Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteile
Der so genannte Kernkompetenzansatz von Hamel / Prahalad, welcher dem
Resource-based View zugeordnet wird,285 soll im Folgenden näher betrachtet
werden. Die Definition von Kernkompetenz nach Hamel286 und Hamel / Prahalad287
basiert auf den folgenden drei Eigenschaften:
1. Customer Value (im Sinne von Kundennutzen)
Eine Kernkompetenz bzw. Fähigkeit (capability) des Unternehmens stiftet
dem Kunden einen als besonders wichtig (fundamental) empfundenen und
wahrgenommenen (perceived) Kernnutzen. Die Unterscheidung in core- und
non-core competence lässt sich somit an der Frage nach dem core und noncore customer benefit festmachen. Dabei ist insbesondere im
Produktmarketing zu beachten, dass für den Kunden nur die auf Basis der
Kernkompetenzen entstandenen Vorteile sichtbar sind und nicht die
technischen Eigenschaften288 oder Details des Produktes. Solche
Wertelemente289 („value elements“) liegen nicht nur im Produkt oder in einer
Dienstleistung, sondern können sich auch in der Vertriebsleistung290
wiederfinden. „For years, IBM’s extraordinarily well-trained salesforce was
a significant factor in the company’s ability to intermediate between
customer needs and the company’s technological capabilities.“291 Eine
weitere Fähigkeit des Unternehmens, die nicht vom Kunden wahrgenommen
werden muss, kann trotzdem als core competence bezeichnet werden: die
Prozessfähigkeit, signifikant kostengünstiger und somit effizienter zu sein als
284
Vgl. Freiling (2000), S. 19.
Vgl. Freiling (2000), S. 21; Backhaus (1999), S. 200; Freiling (1998), S. 64, Krüger / Homp (1997), S. 61.
Rasche (1994) spricht in diesem Zusammenhang von einem „Derivat“ des RBV. Vgl. dazu Rasche (1994), S.
91.
286
Vgl. Hamel (1994), S. 13 ff.
287
Vgl. Hamel / Prahalad (1994), S. 202 ff.; Hamel / Prahalad (1995), S. 307ff.
288
Vgl. Freiling (1998), S. 65 f.
289
Auch Werttreiber genannt. Vgl. dazu Krüger / Homp (1997), S. 25.
290
Vgl. Belz / Reinhold (1999b), S. 54.
291
Hamel / Prahalad (1994), S. 204; Simon (1988), S. 474. Allerdings wird hier das Beispiel der exzellenten
Vertriebsfähigkeiten von IBM als „klassischer“, i. S. v. kunden- und marktorientierter, Wettbewerbsvorteil
gesehen.
285
76
andere Wettbewerber. Eine solche relativ bessere Kostenposition muss nicht
durch günstigere Preise an den Kunden weitergegeben werden, um als
Kernkompetenz zu gelten.
2. Competitor Differentiation (Konkurrenzvorteil)
„To qualify as a core competence, a capability must also be competitively
unique.“292 Das bedeutet, dass eine Kernkompetenz innerhalb der Branche
einzigartig293 ist oder relativ zu den Konkurrenten deutlich stärker ausgeprägt
ist. Hierbei gilt es zwischen notwendigen („necessary“) und
differenzierenden („differentiating“) Fähigkeiten zu unterscheiden.
Notwendige Fähigkeiten sind Mindestanforderungen, die jedes Unternehmen
erfüllen muss, um in den entsprechenden Markt einzusteigen. Allein
stellende Fähigkeiten hingegen zeichnen sich dadurch aus, dass diese nicht
ohne weiteres von der Konkurrenz imitiert werden können. Nur Letztere
haben das Potential294, sich als Kernkompetenz zu etablieren. Insbesondere
die Methode des Benchmarking295 innerhalb der Branche lässt gültige
Aussagen zu, ob die eigene Fähigkeit tatsächlich deutlich besser ist als die
der eigenen Mitwettbewerber.
3. Extendability296 bzw. Gateway to New Markets297 (Ausbaufähigkeit i. S. v.
Übertragbarkeit auf andere Geschäftsfelder298)
Damit eine Fähigkeit als Kernkompetenz bezeichnet werden kann, muss
diese das Unternehmen in die Lage versetzen, zukünftige Märkte erobern zu
können. Somit ist ein Denken allein in wettbewerbsfähigen Produkten nicht
ausreichend. „A core competence is truly core when it forms the basis for
entry into new product markets.“299
Kernkompetenzen definieren sich somit nach Hamel / Prahalad anhand der drei
Dimensionen Kundennutzen, Konkurrenzvorteil und Ausbaufähigkeit. Weitere
Definitionen von Kernkompetenzen in der deutschsprachigen Literatur lauten:
„Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den
Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten
basiert.“300
292
Hamel / Prahalad (1994), S. 205.
Vgl. Freiling (1998), S. 65.
294
Ebd., S. 64.
295
Vgl. Krüger / Homp (1997), S. 108.
296
Vgl. Hamel / Prahalad (1994), S. 206.
297
Vgl. Hamel (1994), S. 15.
298
Vgl. Homp (2000), S. 7.
299
Hamel / Prahalad (1994), S. 207.
300
Krüger / Homp (1997), S. 27. Im Original teilweise fett gedruckt.
293
77
„Kernkompetenzen sind mehrdimensionale Konstrukte, die sich aus Bündeln von
tangiblen bzw. intangiblen Ressourcen zusammensetzen und Bindeglieder
komplexer, funktionsübergreifender Wissensbereiche reflektieren.“301
Sie unterscheidet sich inhaltlich nicht von dem Ansatz von Hamel / Prahalad.
Weitere Autoren wie Belz / Reinhold beziehen sich bei der Definition von
Kernkompetenzen unmittelbar auf Hamel / Prahalad.302 Es lässt sich somit
festhalten, dass der Begriff der Kernkompetenzen im Sinne von Hamel / Prahalad
als grundlegender Ansatz in der Literatur anerkannt ist. Dies soll jedoch nicht
darüber hinwegtäuschen, dass der Begriff der Kernkompetenz unscharf ist und
somit in der Literatur auch unterschiedlich verwendet wird.303 Der Begriff
Kompetenz (competence) wird synonym zum Begriff Fähigkeit (capability; skill)
verwendet.304 Barney führt in diesem Zusammenhang den Begriff organizational
capabilities ein.305 Die englischen Begriffe resource und asset werden ebenfalls
synonym verwendet.306 Eindeutig hingegen ist, dass mit der Kernkompetenz eine
besondere Fähigkeit bezeichnet wird, die von fundamentaler Bedeutung für den
Unternehmenserfolg und die Strategie ist.307 Um den Begriff trotzdem fassbarer und
anschaulicher zu machen, werden im Folgenden Beispiele für Kernkompetenzen
aus der Praxis aufgeführt.
Die Fähigkeit von Sony zur Miniaturisierung wird in der Literatur als
Kernkompetenz genannt. Diese Fähigkeit wurde bei der Entwicklung des
Walkmans eingesetzt und findet sich in anderen Märkten und Produkten wie bei
dem Notebook, Camcordern, Compact Disc und Mini Disc wieder.308 Als ein
weiteres Beispiel wird die Fähigkeit von BMW angeführt, Motoren zu entwickeln
und zu bauen. Auf Basis der Entwicklung des 12-Zylindermotors der 7er Baureihe
wurde die Kompetenz auf die Typen der 5er- und 3er-Baureihe übertragen.309 An
derselben Branche zeigt sich aber auch, dass Kernkompetenzen erodieren
können.310 Hamel / Prahalad führen hierzu das Beispiel der Qualitätskompetenz der
japanischen Automobilindustrie in den 70er und 80er Jahren an. Die hohe Qualität,
301
Riess (1998), S. 312.
Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 17.
303
Vgl. Riess (1998), S. 112 f. Weitere Definitionen des Begriffes Kernkompetenz sind bei Homp (2000) zu
finden. Vgl. dazu Homp (2000), S. 8. Ein fundierter Überblick über die gesamte Entwicklungshistorie der
Begriffe Resource-based View und Kernkompetenz findet sich bei Freiling (2000). Vgl. dazu Freiling (2000),
S. 13ff.
304
Vgl. Danneels (2002), S. 1102; Hall (1994), S. 151; Barney (1995), S. 126.
305
Vgl. Barney (1995), S. 126.
306
Vgl. Danneels (2002), S. 1102.
307
Vgl. Barney (1995), S. 126 f.
308
Vgl. Homp (2000), S. 19; Freiling (1998), S. 65; Krüger / Homp (1997), S. 27.
309
Vgl. Homp (2000), S. 18; Krüger / Homp (1997), S. 29.
310
Vgl. Riess (1998), S. 159.
302
78
gemessen durch Fehler pro Auto, war ein echter Kundennutzen und Differentiator
für die entsprechenden Unternehmen. Erst Mitte der 90er Jahre konnten die
westlichen Automobilhersteller diese Qualitätslücke schließen und aus der
differenzierenden Fähigkeit eine notwendige machen.311
Es zeigt sich bei der Betrachtung des Kernkompetenzansatzes eine evidente
Überschneidung zu dem Begriff des Wettbewerbsvorteils bzw. zu dem
komparativen Konkurrenzvorteil des Industriegütermarketings von Backhaus (vgl.
Kap. Def. Leistungssysteme).
Zunächst wird der Ansatz des komparativen Konkurrenzvorteils betrachtet. Der
KKV konstituiert sich, wie gesehen, aus vier Merkmalen. Eine Kernkompetenz
fokussiert sich im Unterschied zum KKV weniger auf die eigentliche Marktleistung
(auf das „Was“), sondern auf die zur Erstellung dieser Leistung verwendete
Fähigkeit (und somit auf das „Wie“). „Eine Kernkompetenz wird selten
wahrgenommen, lediglich den Wert, den eine Kernkompetenz stiftet, nimmt der
Kunde wahr.“312 Weiterhin findet sich der KKV, wie gesehen, nur auf der Ebene
der strategischen Geschäftseinheiten wieder. Der Ansatz der Kernkompetenzen
hingegen liegt auf einer übergeordneten Ebene und wirkt auf mehrere strategische
Geschäftsfelder gleichzeitig. Der Kernkompetenzansatz betrachtet somit den
Wettbewerb zwischen den Unternehmen und nicht wie der KKV den Wettbewerb
zwischen einzelnen Produkten oder Geschäftseinheiten.313
Der Wettbewerbsvorteil wurde bereits als Zielgröße des strategischen Managements
von Gesamtunternehmen dargestellt. Er zeichnet sich nach Simon durch drei
Eigenschaften aus: Er ist wichtig, wird vom Kunden wahrgenommen und er ist
dauerhaft. Auch der Ansatz der Kernkompetenzen wird der Unternehmensführung
zugeordnet. Weiterhin ist beiden Ansätzen gemein, dass der Kernkompetenzansatz
bei der Bewertung der Marktleistung dieselben drei Kriterien heranzieht wie der
Ansatz des Wettbewerbsvorteils. Trotz dieser Gemeinsamkeiten unterscheiden sich
beide Ansätze in einem wesentlichen Punkt314. Eine Kernkompetenz ist die Ursache
für den Erfolg, während ein Wettbewerbsvorteil die wahrgenommene Wirkung der
Kernkompetenz am Markt ist.315 Der Ansatz der Kernkompetenzen zieht somit die
311
Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 319.
Homp (2000), S. 21.
313
Vgl. Hamel / Prahalad (1995), S. 305.
314
Eine umfassende Analyse der Unterschiede von Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen sind bei
Homp (2000) zu finden. Die dort aufgeworfene Diskussion bezüglich der kürzeren Halbwertszeit von
Wettbewerbsvorteilen im Vergleich zu Kernkompetenzen ist nachvollziehbar. Während Wettbewerbsvorteile,
insbesondere der KKV, mit der Produkteliminierung verschwinden, bleiben Wettbewerbsvorteile, die auf
Kernkompetenzen beruhen, auch für weitere Produkte bestehen. Vgl. dazu Homp (2000), S. 17 ff.
315
Vgl. Homp (2000), S. 21.
312
79
Bedingungen316 eines Wettbewerbsvorteils bzw. eines KKV bei der Bewertung der
erbrachten Leistung heran, erläutert aber intensiv die dahinter stehenden
unternehmerischen Fähigkeiten. Somit gilt es folgenden Unterschied zwischen
Kernkompetenz und Wettbewerbsvorteil zu beachten: „All core competencies are
sources of competitive advantage, (but, Anm. d. Verf.) not all competitive
advantages are core competencies.“317
1.6
Ermittlung eines allgemeinen Kataloges von Führungskriterien
In der Literatur finden sich unterschiedliche Ansätze bei der Frage nach den
notwendigen Voraussetzungen, um ein Unternehmen zielgerichtet führen zu
können. Ein grundlegendes Erfolgsfaktoren-Modell für Führungskonzepte ist das
7 S-Modell von Peters / Waterman318. Es besteht aus sieben Faktoren und
unterscheidet harte Faktoren (1-2) und weiche Faktoren (3-7):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Strategie (Strategy)
Organisationsstruktur (Structure)
Managementsystem (Systems)
Führungsstil / Kultur (Style)
Personal (Staff)
Fähigkeiten (Skills)
Übergeordnete Ziele (Shared Values)
Bruhn319 sowie Bruhn / Meffert320 betrachten bei der erfolgreichen kunden- und
marktorientierten Unternehmensführung drei wesentliche Rahmenbedingungen, die
den Erfolg begründen sollen: Strukturen, Systeme und die Kultur des
Unternehmens. Dabei betonen sie folgende wesentliche Untersuchungsbereiche
dieser Themenfelder:321
1. Strukturen: Aufbauorganisation und Ablauforganisation (Prozessorganisation)
2. Systeme: Informations-, Kommunikations-, Steuerungs- und Personalmanagementsysteme
3. Kultur: Unternehmenskultur; Subkulturen (z. B. Abteilungsebenen, Gruppen)
und individuelle Perspektive
316
Wie gesehen berücksichtigt dieser Ansatz keine Kostenvorteile, die nicht an den Kunden weitergegeben
werden müssen und somit von diesem nicht wahrgenommen werden können.
317
Hamel / Prahalad (1994), S. 208.
318
Vgl. Peters / Waterman (1982), S. 10 f.; Thommen (2002), S. 178.
319
Bruhn (2002), S. 19. Im Original kursiv gedruckt.
320
Vgl. Bruhn / Meffert (2002), S. 1 ff.
321
Vgl. Bruhn (2002), S. 33; Bruhn / Meffert (2002), S. 24.
80
Rüegg-Stürm spricht im neuen St. Galler Management-Modell über drei
„Ordnungsmomente einer Unternehmung“322. Diese Ordnungsmomente sind die
Strategie, die Strukturen und die Kultur. Sie geben dem Alltagsgeschehen (hier
insbesondere als das Prozessmanagement verstanden) im Unternehmen eine
kohärente Form und richten dieses auf bestimmte Ergebnisse oder Wirkungsweisen
aus.323 Somit können diese drei Felder als allgemeine Führungsvoraussetzungen für
Unternehmen angesehen werden. Diese drei Bereiche beschäftigen sich intensiv mit
folgenden Inhalten:324
1. Strategie: Anspruchsgruppen; Leistungsangebot; Fokus der Wertschöpfung;
Kernkompetenzen und Kooperationsfelder
2. Struktur: Aufbaustruktur; Ablaufstruktur (Prozessstrukturen); strukturelle
Festlegung (entspricht dem Begriff der Formalisierung)
3. Kultur: Unternehmenskultur (Normen, Werte, usw.); Ausdifferenzierung
einer Kultur, z. B. nach Arbeitsgebieten wie Forschung und Entwicklung,
Logistik, usw.
Dabei dürfen diese Ordnungsmomente nicht isoliert betrachtet werden. So sind sie
zum einen Voraussetzung für ein aktives Management, indem sie das
Unternehmensgeschehen formen und ordnen, zum anderen sind sie auch das
Ergebnis eines aktiven Managementprozesses. Durch die Sonderstellung der
Prozesse im Modell von Rüegg-Stürm finden sich noch weitere
Führungsvoraussetzungen für das operative Management durch die
Unterstützungsprozesse. Diese beinhalten Personalarbeit, Bildungsarbeit,
Infrastrukturbewirtschaftung,
Informationsbewältigung,
Kommunikation,
325
Risikobewältigung und Recht.
Unternehmensführung wird auch im Zürcher Ansatz beschrieben. Dieser sieht drei
Gestaltungsdimensionen, die in einem intensiven Interaktionsverhältnis stehen:326
1. Strategie: konstitutive Elemente der Unternehmenspolitik wie Grundlagen,
Ziele, Maßnahmen und Mittel
2. Struktur: aufbau- und ablauforganisatorische Phänomene
3. Kultur: Normen und Werte, insbesondere Menschenführung
322
Rüegg-Stürm (2003), S. 36.
Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 78.
324
Ebd., S. 36 ff.
325
Rüegg-Stürm (2003), S. 75 f.
326
Vgl. Rühli / Sachs (2003), S. 58 f.
323
81
Die Frage nach den Führungsvoraussetzungen lässt sich noch aus einem indirekten
Blickwinkel betrachten: aus Sicht der Marketing-Implementierung. Diese muss
ebenfalls unternehmensinterne Barrieren überwinden, um erfolgreich umgesetzt
werden zu können. Nach Backhaus existieren vier wesentliche Elemente, die bei der
Marketing-Implementierung berücksichtigt werden müssen :327
1.
2.
3.
4.
Managementsystem
Strukturelle Faktoren
Kulturelle Faktoren
Mitarbeiterführung
Die Autoren Kuß und Tomczak betrachten ebenfalls das Untersuchungsfeld der
Marketing-Implementierung und Kontrolle. Sie sehen im Rahmen der MarketingImplementierung drei Felder mit besonderer Relevanz:328
1. Marketing-Organisation (Aufbauorganisation)
2. Budgetierung
3. Unternehmenskultur und Mitarbeiter
Dömer betrachtet beim kundenorientierten Innovationsprozess vier wesentliche
Felder, die den Erfolg nachhaltig beeinflussen:329
1.
2.
3.
4.
Strategie
Struktur / Geschäftsprozesse
Mitarbeiter
Informationstechnologie
Zusammengefasst in Tabelle 7 zeigt sich, welche Faktoren bzw. Bereiche die
allgemeinen Grundsäulen der Führung im Unternehmen darstellen. Dabei werden
die Führungsfelder breit definiert, um die nicht immer vollständig inhaltsgleichen
Kriterien den Kategorien zuordnen zu können.
327
Vgl. Backhaus (2003), S. 793.
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 255 f.
329
Vgl. Dömer (2001), S. 177.
328
82
Struktur
Peters /
Waterman
Structure
Bruhn; Rüegg- BackBruhn/ Stürm haus
Meffert
Struktur Struktur Struktur
Kultur
Style
Kultur
Kultur
Systeme
z. B.
Steuerung
Systeme
z. B.
Information
---
Strategie Manage- Budgementtierung
system
Strategie Strategie
Unter--stützungsprozesse
--Mitarbeiterführung
---
Strategy/
Systems/
Shared
Values
Systeme --Strategie
Personalführung
Staff /
Skills
Kultur
Kuß /
Tomczak
MarketingOrganisation
Kultur
---
Rühli /
Sachs
Dömer
Struktur Struktur/
Prozesse
Kultur
IT
Mitarbeiter
MitarMitarbeiterbeiter
führung
als
Element
von
Kultur
Tab. 7: Allgemeine Führungsfaktoren
Quelle: eigene Darstellung
Es zeigt sich, dass sich die drei Führungsfelder Struktur, Strategie und Kultur
praktisch in allen Ansätzen wiederfinden. Die Personalführung wird dabei oft als
Element der Unternehmenskultur angesehen. Systeme im Sinne von
Unterstützungssystemen wie Information und Kommunikation werden uneinheitlich
als eigenständiges Führungsfeld genannt. Dieses Feld ist z. B. im Vergleich zum
umfassenden Ansatz von Peters / Waterman neu.
In dieser Arbeit soll als allgemeine Führungsvoraussetzungen im Unternehmen der
Ansatz mit den folgenden „4 S“ verfolgt werden:
1.
2.
3.
4.
Strategy (Strategie)
Structure (Struktur)
Systems (Systeme / Instrumente)
Staff (Mitarbeiterführung / Kultur)
83
Dieser unterteilt sich in drei harte Faktoren (1-3) und in einen weichen Faktor (4).
Die Auswahl hat nicht den Anspruch, alle Felder der Führungskriterien abzudecken,
sondern berücksichtigt nur die für die Implementierung eines „SolutionManagements“ relevanten. Dieser 4 S-Ansatz stützt sich auf das oben beschriebene
7 S-Modell von Peters / Waterman.
Damit erklärt sich nun auch die Ambivalenz des Begriffes der Führungskriterien. In
dieser Arbeit werden Führungskriterien wie folgt definiert: „Führungskriterien sind
sowohl auf der einen Seite Rahmenbedingungen, die das passive Management in
seinem Handeln eingrenzen, als auch auf der anderen Seite konkrete Aktionsfelder,
welche durch das aktive Management gestaltet werden können.“ Dies entspricht
dem Ansatz des St. Galler Management-Konzeptes und ist analog dazu in
Abbildung 27 als Kreislaufmodell dargestellt.330
Rahmenbedingungen
Allgemeine
Führungskriterien
Management
passiv, aktiv
Aktionsfelder
Abb. 27: Wirkungszusammenhang von Führungskriterien und Management
Quelle: in Anlehnung an Rüegg-Stürm (2003), S. 79
2
Erklärung der ausgewählten Führungsfelder: „4 S“-Ansatz
2.1
Ausrichtung und Eingrenzung
Bisher wurde der Begriff der Führungskriterien definiert. Führungsvoraussetzungen
hingegen wurden noch nicht operationalisiert. Unter Führungsvoraussetzungen
werden hier diejenigen Führungskriterien verstanden, die durch das aktive
Management beeinflusst bzw. gestaltet werden können. Das impliziert, dass eine
Unternehmung (im Sinne des Führungsgremiums) in der Lage sein muss, seine
gesamten Rahmenbedingungen selbst gestalten zu können.331 In dieser Arbeit geht
330
Rüegg-Stürm (2003), S. 79.
Unternehmen, die nicht frei entscheiden können, sind z. B. Behörden, die nicht ohne Genehmigung ihre
Strukturen ändern dürfen.
331
84
es dabei primär um die Ermittlung der spezifischen Führungsvoraussetzungen für
das Lösungsmanagement. Diese dürfen aber nicht, wie gesehen, getrennt von den
allgemeinen Führungsvoraussetzungen behandelt werden. Deshalb werden in
diesem Kapitel die allgemeinen Voraussetzungen der Unternehmensführung auf
Basis des theoretischen Wissens erarbeitet. Dabei liegt der Fokus im Rahmen des
„4 S“-Ansatzes auf den beiden harten Faktoren der Strategie und der Struktur. Dies
erfolgt aus drei Gründen: Zum einen sind diese beiden Faktoren in der Literatur die
am häufigsten genannten Erfolgsfaktoren der Unternehmensführung. Da es sich
somit um elementare Bestandteile eines Führungsansatzes handelt, müssen sie in
dieser Studie berücksichtigt werden. Zum anderen spielen sie in der
Unternehmensführung von Siemens, wie in Kapitel C, Abschnitt 1 gesehen, eine
bedeutende
Rolle.
Die
Tatsache,
dass
die
Aktionsfelder
Unternehmenskultur / Mitarbeiterführung und Systeme weitläufige Gebiete sind, ist
der dritte Grund. Eine umfassende Bestandsaufnahme der Faktoren erscheint an
dieser Stelle wenig zielführend. Es ist daher ergiebiger, diese beiden Themen nur
kurz einzuführen und dann im Rahmen der spezifischen Analyse gezielt wieder
aufzugreifen und zu vertiefen.
Die Leitfragen für das weitere Vorgehen sind in Abbildung 28 dargestellt. Im
Folgenden werden die Fragen (1) und (2) betrachtet. Trotz der theoretischen
Ausrichtung dieses Kapitels wird immer versucht, unmittelbar den jeweiligen
Bezug zur Fallstudie aufzuzeigen. Dies wird insbesondere bei den konkreten
Führungsvoraussetzungen wichtig und deutlich.
85
Allgemeine
Führungsvoraussetzungen:
- Strategy
- Structure
- Systems
- Staff
(1) „Wie muss sich ein
Unternehmen in Bezug auf
Strategie und Struktur (sowie
auf Systeme und Mitarbeiter)
ausrichten, um produktbasierte
Kundenlösungen erfolgreich
anbieten zu können?“
Konkrete
Führungsvoraussetzungen
für Leistungssysteme
Spezifische
Führungsvoraussetzungen
für produktbasierte
Kundenlösungen
(2) „Wie sehen geeignete
Führungsinstrumente aus, um
produktbasierte
Kundenlösungen erfolgreich
entwickeln und vermarkten
zu können?“
(3) „Wie sieht ein spezifisches
Marketingprozessmodell aus, um
Führungsvoraussetzungen und
Führungsinstrumente kohärent zu
verknüpfen?“
Abb. 28: Bezugsrahmen der theoretischen Analyse und Leitfragen
Quelle: eigene Darstellung
2.2
Strategy
2.2.1 St. Galler Management-Konzept als Bezugsrahmen
Strategie spielt in der Unternehmensführung eine elementare Rolle. Dies wurde
bereits im Grundlagenteil (Kapitel B 2) gezeigt. Auch auf der Ebene des SiemensKonzerns wurden strategische Stoßrichtungen, z. B. die Innovations- und
Kundenorientierung, vorgegeben. Wie allerdings sieht hierbei eine Strategie der
Kundenlösungen aus bzw. wie und wo im Unternehmen muss sie eingebettet sein?
Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, zuerst den StrategieBegriff zu verstehen. Dieser ist eng mit der Managementlehre verbunden. Die
grundlegende Herausforderung der aktuellen Managementlehre ist die „[...]
Bewältigung einer stark gestiegenen Komplexität vor dem Hintergrund einer sich
weiter beschleunigenden Dynamik der Veränderung.“332 Unter Komplexität wird in
diesem Zusammenhang verstanden, dass Systeme in einer gegebenen Zeitspanne
eine große Anzahl von verschiedenen Zuständen annehmen können. Dies erschwert
die Erfassung und Beherrschung durch den Menschen und somit auch durch den
Manager.333
332
333
Bleicher (1999), S. 28.
Vgl. Bleicher (1999), S. 31.
86
Das St. Galler Management-Modell ist ein integriertes Management-Modell,
welches versucht, „das Führungsphänomen in seiner Ganzheit unter allen relevanten
Aspekten sowohl in Bezug auf die Gesamtsteuerung des Unternehmens und seiner
Teilbereiche als auch in Bezug auf die Führung des einzelnen Mitarbeiters zu
erfassen.“334 Das Modell wurde Ende der sechziger Jahre von Hans Ulrich
vorgestellt und von Bleicher in der zweiten Hälfte der achtziger Jahre zum St.
Galler Management-Konzept weiterentwickelt.335 Unter dem Titel „Das neue St.
Galler Management-Modell“ wird das Konzept durch Rüegg-Stürm im Jahr 2003
mit neuesten Erkenntnissen der Managementlehre ergänzt und neu aufgelegt.336
Das Management-Basismodell ist in drei Dimensionen gegliedert:337 das normative
Management, das strategische Management und das operative Management (vgl.
Abbildung 29). Somit werden drei logisch voneinander getrennte Problemfelder
aufgespannt, welche die Handlungsräume des Managements aufzeigen. Diese sind
allerdings nicht isoliert voneinander zu betrachten, sondern sie durchdringen sich
gegenseitig, sodass zirkuläre Schlüsse gezogen werden können. Die Integration der
einzelnen Ebenen und Aspekte des Modells wird durch die paradigmatische
Leitidee, die als Managementphilosophie bezeichnet wird, herbeigeführt. Die
normative und die strategische Dimension haben eine Gestaltungsfunktion, während
das operative Management lenkend in die Unternehmensentwicklung eingreift.
Sowohl vertikal als auch horizontal handelt es sich um ein integriertes Modell.
Aktivitäten entsprechen der Konkretisierung der Normen über Missionen zu
strategischen Programmen, die vom operativen Management umgesetzt werden.
Strukturen manifestieren sich von der Unternehmensverfassung über
Organisationsstrukturen in institutionalisierten Prozessen. Mit dem Element des
Verhaltens wird die Personalführung, als Teilelement der Unternehmensführung,
miteinbezogen. Diese findet ihre Wurzeln in der Unternehmenskultur, wird im
Problemverhalten sichtbar und zeigt sich in der Leistungsbereitschaft im täglichen
Geschäft.338
334
Thommen (2002), S. 29.
Vgl. Ulrich (1970); Bleicher (1999); Thommen (2002), S. 29.
336
Vgl. Rüegg-Stürm (2003).
337
Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 16 ff.; Rüegg-Stürm (2003), S. 70 f.
338
Vgl. Bleicher (1999), S. 81 ff.; Pümpin / Prange (1991), S. 20 ff.
335
87
MANAGEMENTPHILOSOPHIE
Horizontale
Integration
Vorgaben
Normatives Management
Unternehmensverfassung
Unternehmenskultur
Unternehmenspolitik
Vertikale Integration
Missionen
Strategisches Management
Organisationsstrukturen
Problemverhalten
Programme
Operatives Management
Organisatorische
Prozesse
Dispositionssysteme
Leistungs- und
Kooperationsverhalten
Aufträge
Strukturen
Verhalten
Aktivitäten
UNTERNEHMENSENTWICKLUNG
innere UE
-
äußere UE
-
innere und äußere UE
Abb. 29: St. Galler Management-Konzept
Quelle: Bleicher (1999), S. 77 und 82
Im neuen St. Galler Management-Modell werden unter anderem sowohl die
Ordnungsmomente der Unternehmung als auch die zunehmende Bedeutung von
Prozessen explizit berücksichtigt. Die Ordnungsmomente sind dabei
Voraussetzungen für die Lebensfähigkeit des Unternehmens. Sie beinhalten die
Strategie (Zielorientierung), die Struktur (Koordination) und die Kultur
(Sinnhorizont).339 Prozesse hingegen füllen diesen Bezugsrahmen mit Aktivitäten.
339
Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 36 ff.
88
Es wird unterschieden zwischen Managementprozessen, Geschäftsprozessen sowie
Unterstützungsprozessen.340 Weiterhin werden mit „Erneuerung“ und
„Optimierung“ zwei Stoßrichtungen vorgegeben, um dem allgemeinen Wandel
begegnen zu können.341 Mit dem neuen St. Galler Management-Modell gelingt es
somit, das Prinzip des integrierten Management-Systems zu bewahren und aktuelle
Themen des Managements zu akzentuieren.
2.2.2 Aufgaben des Marketing-Managements
Die Praxis zeigt großes Interesse an der Managementliteratur, da der
Unternehmenserfolg früher oder später von einer guten oder schlechten
Unternehmensführung beeinflusst wird.342 Bei der Untersuchung der
Strategiebildung im Unternehmen stellt sich die Frage nach der konkreten Aufgabe
des Marketing-Managements.
Zunächst soll der Begriff Marketing fest positioniert werden. Dies ist aus zwei
Gründen notwendig: Zum einen ist das hier zugrunde gelegte Verständnis von
Marketing die Basis für das Führungsmodell und sollte somit transparent sein; zum
anderen wird der Begriff vielfach unterschiedlich definiert und verwendet.343 In
seiner engen Definition ist Marketing auf den Kunden und dessen Bedürfnisse
fokussiert. In seiner weiten Definition umfasst Marketing neben den Kunden
weitere Anspruchsgruppen wie Mitarbeiter, Anteilseigner usw.344 Werden
verschiedene Definitionen gegenüber gestellt, so zeigt sich, „[...] dass es beim
Marketing im Wesentlichen um die Entwicklung und Förderung vorteilhafter
Austauschbeziehungen geht.“345 Diese Auffassung spiegelt sich besonders deutlich
in dem von Kotler (1972) beschriebenen „Generic Concept of Marketing“ wider.346
Dies zeigt sich auch bei der von Kotler / Bliemel verwendeten, auf dem
umfassenden Ansatz basierenden Definition: „Marketing ist ein Prozess im
Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre
Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von
Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen.“347 In dieser Arbeit wird
dem neuen und umfassenden Marketing-Ansatz gefolgt. Der Schwerpunkt der
Untersuchung liegt dabei aber auf dem „klassischen“ und zugleich elementaren
Aspekt der kundenorientierten Entwicklung und Vermarktung des
Leistungsprogramms mit dem Ziel, den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Das
340
Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 64 ff.
Ebd., (2003), S. 80 ff.
342
Vgl. Thommen (2002), S. 25.
343
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 4 f.
344
Vgl. Bruhn (2002), S. 13.
345
Kuß / Tomczak (2002), S. 5.
346
Vgl. Nieschlag / Dichtl / Hörschgen (2002), S. 9; Kuß / Tomczak (2002), S. 5.
347
Kotler / Bliemel (2001), S. 12.
341
89
Leistungsprogramm umfasst dabei alle Marketingentscheidungen, die sich auf die
angebotenen Leistungen beziehen.348
Basierend auf diesem Marketingverständnis kann nun die Frage nach den Aufgaben
des Marketing-Managements beantwortet werden. Ganz allgemein wird darunter
nach Kotler / Bliemel die Analyse, Planung, Durchführung und Steuerung von
Austauschbeziehungen verstanden.349 Meffert beschreibt die Aufgabe des
Marketing-Managements als zielorientierte Gestaltung aller marktgerichteten
Unternehmensaktivitäten. Dabei integriert es die Prozesse der Planung,
Koordination und Kontrolle sowie den Transaktionsprozess, der auf den externen
Austausch gerichtet ist.350 Nach Diller sollte ein Marketing-Management alle
strategischen und taktisch-operativen Management-Funktionen des Marketings
abdecken.351 Konkret beschäftigt es sich mit der systematischen Erarbeitung des
Leistungsprogramms und dessen Durchsetzung im Markt. Bruhn nennt dabei
folgende sechs Aufgabenfelder des Marketing-Managers:352 produkt-, markt-,
kunden-, absatzmittler-, konkurrenz- und unternehmensbezogene Aufgaben. Meffert
fasst diese in den drei Kategorien markt-, unternehmens- sowie gesellschafts- und
umweltbezogene Aufgaben zusammen. Je nach Branche und Unternehmungstyp
werden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt.353
Im St. Galler Management-Ansatz, der als Bezugsrahmen dienen soll, werden drei
grundlegende Management-Kategorien dargestellt. Diese lassen sich wie folgt kurz
beschreiben:354
(1)
(2)
Die normative Management-Ebene behandelt die grundlegenden Ziele
des Unternehmens. Diese sind darauf ausgerichtet, die Lebens- und
Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.355
Das strategische Management ist auf den Aufbau, die Pflege und
Ausbeutung von Erfolgspotentialen ausgerichtet, für die Ressourcen
eingesetzt werden müssen.356 Bestehende Erfolgspotentiale basieren
auf den gewonnenen Erfahrungen eines Unternehmens mit Märkten,
Technologien und Prozessen. Realisierte Erfolgspotentiale, die im
Wettbewerb überlegen sind, werden als strategische Erfolgspositionen
348
Vgl. Noch (1995), S. 96.
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 25.
350
Vgl. Meffert (2000), S. 11.
351
Vgl. Diller (2001), S. 1001.
352
Vgl. Bruhn (2002), S. 21-23.
353
Vgl. Meffert (2000), S. 11.
354
Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 21 f.; Bleicher (1999), S. 71 ff.
355
Vgl. Thommen (2002), S. 40 f.
356
Vgl. Bleicher (1999), S. 75; Bea / Haas (1995), S. 514.
349
90
(3)
sichtbar (auch unter dem Begriff des KKV bekannt).357 Neue
Erfolgspotentiale sind nach vorne gerichtet und beinhalten die
Fähigkeit, zukünftige Erfolgspositionen im Wettbewerb zu erzielen.358
Das operative Management verwirklicht die Konzepte des normativen
und strategischen Managements.359 Hier stehen leistungs-, finanz- und
informationsökonomische Prozesse im Vordergrund. Im strategischen
Management dient die Effektivität als Zielgröße und im operativen
Bereich ist die Effizienz bei der Aufgabenerfüllung entscheidend.360
Während mit diesen Kategorien die unterschiedlichen Management-Ebenen
betrachtet werden, hat der St. Galler Ansatz folgendes Verständnis über die
grundlegenden Aufgaben des Managements: „Der Umsatzprozess eines
Unternehmens bedarf einer Gestaltung und Steuerungsfunktion, damit er
koordiniert und zielgerichtet ablaufen kann. Diese Funktion wird als Management
bezeichnet.“361 Etwas genauer lässt sich das Management in drei Grundfunktionen
einteilen: Gestaltung, Lenkung und Entwicklung (vgl. Abbildung 30). In neuerer
Sicht wird die Entwicklungsfunktion besonders hervorgehoben, während die
Lenkungsfunktion in den Hintergrund gestellt wird. Somit besteht die vorrangige
Aufgabe des Managements in der „Gestaltung der Rahmenbedingungen, die eine
Unternehmungsentwicklung erlaubt und die ein Überleben des Systems
sicherstellt.“362
357
Vgl. Bleicher (1999), S. 76. Der Begriff der Erfolgsposition wurde von Pümpin (1982) geprägt. Vgl. dazu
Pümpin (1982).
358
Vgl. Bleicher (1999), S. 76.
359
Vgl. Bea / Haas (1995), S. 514.
360
Vgl. Pümpin / Prange (1991), S. 19 f.
361
Thommen (2002), S. 25.
362
Bleicher (1999), S. 55.
91
Management
Gestaltung
eines institutionellen
Rahmens, der es
ermöglicht, eine
handlungsfähige
Ganzheit über ihre
Zweckerfüllung
überlebens- und
entwicklungsfähig zu
erhalten.
Lenkung
Entwicklung
durch das Bestimmen
von Zielen und das
Festlegen, Auslösen
und Kontrollieren von
zielgerichteten
Aktivitäten des
Systems und seiner
Elemente.
ist teils das Ergebnis
von Gestaltungs- und
Lenkungsprozessen im
Zeitablauf, teils erfolgt
sie in sozialen
Systemen eigenständig
evolutorisch durch
intergeneratives
Erlernen von Wissen,
Können und
Einstellung.
Abb. 30: Funktionen des Managements
Quelle: Bleicher (1999), S. 54
In dieser Arbeit wird den grundlegenden Prinzipien der Management-Aufgabe
gefolgt. Bezogen auf die Strategiebildung wird das Management aus zwei
Blickwinkeln betrachtet. Sowohl als Ablaufprozess im Sinne von Analyse, Planung,
Koordination usw. als auch aus Sicht der strategischen Managementperspektive,
wie sie im St. Galler Ansatz beschrieben wurde. Es gilt somit, dass Marketing durch
ein geeignetes Management im Ergebnis dazu beitragen muss, „[...] nachhaltige
Kundenvorteile im Vergleich zur Konkurrenz zu schaffen und damit den
langfristigen Erfolg des Unternehmens (zu, Anm. d. Verf.) sichern.“363
2.3
Structure
2.3.1 Prozesse
Prozesse spielen nicht nur in der Führungsliteratur eine wichtige Rolle, sondern
auch bei der Unternehmensführung von Siemens (vgl. Kapitel C 4). Das so
genannte Prozesshaus hat dabei auch bei Medical Solutions eine dominierende
Rolle. Um zu erkennen, wie ein Lösungsmanagement prozessbasiert funktionieren
kann, ist es unbedingt notwendig, den Prozessbegriff sowie die Aufgabe des
Prozessmanagements grundlegend zu verstehen. Obwohl der Prozessbegriff in der
Theorie (RBV) eine Schlüsselrolle einnimmt, ist eine einfache und allgemein
363
Belz (1998), S. 40.
92
gültige Definition in der Literatur nicht zu finden. Aus diesem Grund werden hier
verschiedene Definitionen angeboten und anschließend wird eine Abgrenzung
vorgenommen:
Davenport beschreibt die Einführung der Prozessorientierung mit einem
veränderten Blickwinkel auf das Unternehmen: ”[…] it amounts to turning the
organization on its head, or at least on its side.” Als Arbeitsgrundlage benutzt er
folgende Definition: „In definitional terms, a process is simply a structured,
measured set of activities designed to produce a specified output for a particular
customer or market.“364
Ein Prozess wird nach Talwar definiert als „[...] any sequence of pre-defined
activities executed to achieve a pre-specified type or range of outcomes.“365 Er
macht deutlich, dass der Begriff Unternehmensprozess ein Gegenstück zu den
bekannten Unternehmensfunktionen ist. Solche Funktionen sind „engineering“,
„finance“ und „marketing“. Prozesse hingegen sind „cross-functional“366 und
beziehen somit mehrere Funktionen ein. Beispiele sind ,product development‘,
,order fulfilment‘ und ,budgeting‘.367
Edwards / Peppard haben einen weiteren Blickwinkel: „We view a process as an
organizational mechanism that exists to satisfy one or a collection of stakeholders’
expectations from the organization.“368 Dabei zeigen sie eine weitergehende
Differenzierung auf, die den Prozess als logisches Konstrukt sieht, der erst durch
Aktivitäten materialisiert wird. Als Beispiel führen sie den Prozess der
Kundengewinnung an, der durch Aktivitäten wie Marktforschung und Direct
Mailing realisiert wird. 369
Hatten / Rosenthal sehen ebenfalls die angesprochene Trennung von Prozessen und
Funktionen, warnen aber davor, daraus abzuleiten, dass eine Prozessorientierung
eine vollständige Abkehr von Unternehmensfunktionen bedeutet: „Hence we would
point out that thinking ‚process‘ does not demand ‚never thinking functionally‘ or
disbanding functional organizational units.“370 Sie nennen folgende Prozesse im
364
Davenport (1993), S. 5.
Talwar (1993), S. 26.
366
Cravens / Greenley / Piercey / Slater (1997), S. 502.
367
Talwar (1993), S. 23, 26.
368
Edwards / Peppard (1997), S. 755.
369
Vgl. Edwards / Peppard (1997), S. 755.
370
Hatten / Rosenthal (1999), S. 295.
365
93
Unternehmen: „new product development“, „order acquisition“, „fulfilment“ und
„post sales services“.371
Saatkamp liefert eine umfassende, detaillierte Definition des Prozessbegriffes: „Ein
Prozess ist ein Vorgang, der einen messbaren Input in einen messbaren Output
verwandelt; besteht aus Teilprozessen und letztlich Arbeitsschritten, die in einem
sach- und zeitlogischen inneren Zusammenhang stehen; ist wertschöpfend, d. h.,
durch die Arbeitsschritte wird ein Mehrwert für das Unternehmen geschaffen; ist
repetitiv, d. h., er wird mit ähnlichen Inputs und ähnlichen Arbeitsschritten in einer
bestimmten Wiederholrate durchgeführt; ist zielorientiert, d. h., Zweck des
Prozesses ist die Verwirklichung von sachlichen, formalen, sozialen oder
ökologischen Zielen.“372 Diese Definition von Saatkamp ist aktuell sowie
umfassend und wird hier als Prozess-Definition ausgewählt.
In Abgrenzung zu einem Prozess ist der Begriff des Projektes zu sehen. Während
Prozesse einen repetitiven Charakter haben, bspw. von 1.000 Wiederholungen bei
der Auftragsabwicklung bis zu wenigen Wiederholungen jährlich bei der
Neuproduktentwicklung werden Projekte nur einmal durchgeführt und stellen
zumeist ein komplexes Vorhaben dar. Eine Abgrenzung ist fließend, da auch
Projekte mit wiederkehrenden Abwicklungsmustern als Prozessdurchlauf betrachtet
werden können. 373
2.3.2 Prozessmanagement
Die praktische und theoretische Bedeutung der Prozessperspektive wuchs aus den
Problemen der funktionalen Organisationsstruktur bei wachsenden Unternehmen.
Diese sind zum einen das zentral geführte Unternehmen mit zunehmend
mangelnder Kundenorientierung („Strukturkrise“)374. Zum anderen werden die
betrieblichen Abläufe wachsender Unternehmen immer intransparenter. Letzteres
führt zu Redundanz und Ineffizienz in den Arbeitsabläufen und erhöht somit den
gemeinkostenverursachenden Koordinationsbedarf.375 Weiterhin deckt sich die seit
Anfang der 80er Jahre376 zunehmende Prozessorientierung der Unternehmen mit der
Entwicklung der strategischen Unternehmensführung, welche den Blick zunehmend
371
Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 299.
Saatkamp (2002), S. 62 f. Im Original teilweise kursiv gedruckt und als Aufzählung dargestellt.
373
Vgl. Saatkamp (2002), S. 61 f.
374
Gaitanides / Scholz / Vrohlings (1994), S. 2.
375
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 2.
376
Bis zum Beginn der 80er Jahre wurde das organisatorische Gestalten von Prozessen unter dem Begriff der
Ablauforganisation (ergänzt durch die Aufbauorganisation) hauptsächlich auf die produktionswirtschaftliche
Frage einer optimalen Ablaufplanung bezogen. Andere Prozesse, wie bspw. der Marketingprozess, wurden
nicht hinreichend einbezogen. Vgl. dazu Saatkamp (2002), S. 55 f.
372
94
auf das Unternehmen selbst richtet. Der Ressourcen- und der damit verbundene
Prozessansatz gewinnen in Ergänzung zur reinen Marktorientierung an Bedeutung.
Der RBV zeigt, dass ein intaktes Unternehmen auch in einem schwierigen Umfeld
überdurchschnittliche
Renditen
erwirtschaften
kann.
Prozesse
und
Prozessmanagement spielen dabei, wie gesehen, eine zentrale Rolle beim Aufbau
von Wettbewerbsvorteilen. Ein Beispiel ist das Prozessmodell von
Hatten / Rosenthal, welches auf dem RBV basiert.377
Prozessmanagement lässt sich allgemein nach Große-Oetringhaus wie folgt
definieren:
„Prozessmanagement
gestaltet
die
Wirksamkeit
des
378
Gesamtprozesses.“ Inhaltlich ist der Begriff jedoch nicht eindeutig festgelegt,
umfasst in der deutschen Literatur aber die folgenden drei Ansätze:379
1. Geschäftsprozessoptimierung (kann in der amerikanischen Literatur dem
Process-Management zugeordnet werden)
2. Reengineering (in der amerikanischen Literatur Business Reengineering
genannt)
3. Prozessorganisation (in der amerikanischen Literatur nicht explizit
berücksichtigt)
Ziel der Geschäftsprozessoptimierung ist die Effizienzsteigerung bestehender
Abläufe durch die Schaffung und Steuerung von übergeordneten
Informationsabläufen. Das so genannte Workflow Management erhöht die
Wirtschaftlichkeit manueller Einzeltätigkeiten durch eine automatisierte
Informations- und Aufgabenverteilung. Das Reengineering setzt in Ergänzung zur
Optimierung der Geschäftsprozesse an der Unternehmenseffektivität an. Hier
werden Geschäftsprozesse neu konzipiert bzw. eine prozessorientierte
Reorganisation des Unternehmens überhaupt ermöglicht. Dieser Ansatz erlaubt
sogar die erweiterte Nutzung vorhandener Leistungspotentiale und kann somit das
Leistungsspektrum des Unternehmens beeinflussen.380 In der neueren Literatur
werden die beiden genannten Ansätze (Process Management und Business
Reengineering) oft zum Konzept des Business Process Reengineering
zusammengefasst. Während die ersten beiden Ansätze instrumentelle Konzepte
darstellen, beschäftigt sich der Ansatz der Prozessorganisation mit der
institutionellen Frage einer prozessorientierten Organisation.381 Das von
377
Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 295.
Große-Oetringhaus (1996), S. 378.
379
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 3 ff.; Saatkamp (2002), S. 63 f.
380
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 4.
381
Vgl. Saatkamp (2002), S. 64.
378
95
Gaitanides382 entwickelte Konzept beschreibt nach der „bottom-up“Vorgehensweise die Identifizierung der relevanten Aktivitäten, die in einem zweiten
Schritt entweder nach funktionaler Ähnlichkeit oder nach der Reihenfolge im
Prozessablauf („continuous flow“) zusammengefügt werden. Ersteres führt
wiederum zu einer funktionalen Organisation, während aus der „continuous flow“Methode organisatorische Prozesse als eigenständige Abteilungen bzw.
Geschäftsprozesse hervorgehen.383 „Aufgrund dieser organisatorischen ,Bottomup‘-Orientierung im Prozessmanagement ergibt sich ein erhebliches
Verbesserungspotential, das im Vergleich zur klassischen Vorgehensweise darin
liegt, Stellen in erster Linie nicht nach dem Anforderungsprofil einer hierarchisch
orientierten Aufgabenteilung zu bilden, sondern nach einer durch die
Wertschöpfungskette vorgegebenen Prozessnotwendigkeit.“384
Im Rahmen des RBV lässt sich der Begriff der Prozesskompetenz ableiten. Diese
bedeutet zum einen die Prozesseffizienz zu steigern und zum anderen die
Prozesseffektivität sicherzustellen. Die Effektivität der Prozesse muss an den
Geschäftszielen ausgerichtet sein. Prozesskompetenz ist somit die Fähigkeit,
Prozesse durch Integration von Effektivität und Effizienz gestalten zu können.385 Es
zeigt sich, dass der Begriff des Prozessmanagements im Kontext der
Unternehmensführung
eine
zentrale
Rolle
einnimmt.
Somit
kann
Prozessmanagement als Überbegriff für die oben dargestellten Varianten
folgendermaßen definiert werden: „Prozessmanagement umfasst planerische,
organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der
Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und
Kundenzufriedenheit.“386
Dies gilt auch für den betrachteten Aspekt der Marketingprozesse. Das MarketingManagement hat aus der prozessorientierten Perspektive die Aufgabe,
Marketingprozesse hinsichtlich Effektivität, Effizienz und Schnelligkeit zu
lenken.387 Hier lässt sich der Bogen zum St. Galler Management-Ansatz spannen.
Die obige Definition des Prozessmanagements von Gaitanides / Scholz / Vrohlings
lässt sich in das St. Galler Modell wie folgt einordnen. Die Effektivität und die
Zielsetzungen der Prozesse werden durch das strategische Management festgelegt.
Die Durchführung und die Effizienz der Prozesse fallen dem operativen
Management zu.
382
Vgl. Gaitanides (1983).
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 4f.; Saatkamp (2002), S. 64 f.
384
Gaitanides et al. (1994), S. 5.
385
Vgl. Große-Oetringhaus (1996), S. 376 ff.
386
Gaitanides et al. (1994), S. 3.
387
Vgl. Diller (2001), S. 1001.
383
96
2.3.3 Leistungsprozesse und Unternehmensmodelle
Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht der betriebliche Leistungsprozess. Er
beschreibt die Wertschöpfung und somit die realen Abläufe und Aktivitäten im
Unternehmen. Neben dem Leistungsprozess ist der – eng daran gekoppelte –
Finanzprozess (Kapitalbindung, Kapitalfreisetzung, Kapitalzuführung und
Kapitalentziehung) von elementarer Bedeutung. Die Managementaufgabe ist als
Querfunktion anzusehen, welche beide Prozesse im Sinne der unternehmerischen
Zielsetzung führt und mit Leben füllt.388
Der Leistungsprozess, synonym zum Begriff Unternehmensprozess,389 ist in der
Literatur jedoch unterschiedlich definiert. Teilweise wird auch von
Geschäftsprozessen bzw. Business Processes gesprochen.390 Letztere wurden aber
auch im Zusammenhang mit besonders wichtigen Unternehmensprozessen
angesprochen. Für diese Gruppe finden sich auch die Bezeichnungen „Key
Processes“391, „Core Processes“392 oder „Kerngeschäftsprozesse“393. Um für die
vorliegende Arbeit eine klare Terminologie verwenden zu können, werden im
Folgenden die Begriffe Leistungsprozess und Unternehmensprozess für den
generischen Wertschöpfungsprozess von Porter verwendet. Dieser wird wiederum
in Kernprozesse und Unterstützungsprozesse untergliedert. Erstere beeinflussen die
Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in besonderer Weise, während Letztere
eine Unterstützungsfunktion besitzen.394 Im Unterschied zu Saatkamp395 wird hier
der Begriff des Geschäftsprozesses mit dem der Kernprozesse gleichgesetzt. Diese
Eingrenzung erfolgt, da sich diese Studie ausschließlich mit den Kernprozessen im
Unternehmen beschäftigt. Ein weiteres Merkmal der Kernprozesse liegt darin, dass
sie direkt zum Kundenwert beitragen bzw. einen Marktwert im Rahmen des
Stakeholder-Ansatzes für das Unternehmen realisieren.396
Prozesse können in Teilprozesse unterteilt werden.397 Diese werden auch als Phasen
bezeichnet.398 Je nach Aggregationsebene beschreiben Teilprozesse bzw. Phasen
unterschiedliche Aktivitätenniveaus. Schierenbeck unterteilt den Leistungsprozess
in drei Phasen: (1) Beschaffung der Produktionsfaktoren, (2) Kombination der
388
Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181.
Vgl. Saatkamp (2002), S. 63 und 73; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11.
390
Vgl. Heilmann (1996), S. 89; Saatkamp (2002), S. 63; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11.
391
Vgl. Davenport (1993), S. 1.
392
Vgl. Kaplan / Murdock (1991).
393
Vgl. Heilmann (1996), S. 92 f.
394
Vgl. Saatkamp (2002), S. 63; Heilmann (1996), S. 92 f.
395
Saatkamp (2002) setzt Geschäftsprozesse und Unternehmensprozess auf die gleiche Ebene. Vgl. dazu
Saatkamp (2002), S. 63.
396
Vgl. Heilmann (1996), S. 92.
397
Vgl. Saatkamp (2002), S. 63.
398
Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181.
389
97
Produktionsfaktoren und (3) Absatz der erstellten Erzeugnisse.399 Diese Prozesse
können ebenfalls als Kernprozesse und somit als Ausgangspunkte einer weiteren
Untergliederung gesehen werden. Wie schwierig eine Abgrenzung von Prozessen
ist, verdeutlicht Davenport: „Because process definition is more art than science,
boundaries are arbitrary.“400 Aus diesem Grund wird hier vorgeschlagen, eine
hierarchische Abstufung bzw. Zuordnung von Prozessen und Teilprozessen
durchzuführen. Somit lässt sich eine Struktur der Unternehmensprozesse ableiten.
Auf der obersten Ebene finden sich die Unternehmensprozesse wie „Leistung
entwickeln“ und „Leistung vermarkten“. Darunter befinden sich Teilprozesse. Die
unterste Prozessebene wird durch die Aktivitäten abgegrenzt. Diese
Hierarchisierung ist anhand des Vertriebsprozesses401 bei Siemens Medical
auszugsweise dargestellt (vgl. Abbildung 31).
Fallbeispiel CT
Leistungsvermarktung
Leistung verkaufen
(& umsetzen)
Systemverkauf
Leistungspflege
Leistungsumsetzung
Akquisitionsprozess
Lead
Generierung
Projektdefinition
Angebotsanforderung
Angebotserstellung
Verhandlung
Auftragsklärung
Abb. 31: Akquisitionsprozess bei Siemens Medical, CT
Quelle: eigene Darstellung
Entsprechend der unterschiedlichen Definitionen des Leistungsprozesses existieren
auch verschiedene Modelle. Im Folgenden werden einige ausgewählte Modelle mit
ihren Definitionen vorgestellt. Schierenbeck unterscheidet auf einer hoch
aggregierten Ebene zwei Hauptprozesse des Leistungsprozesses. Zum einen
identifiziert er die Leistungserstellung, die sich auf die technische Aufgabe im
Unternehmen bezieht. Zum anderen separiert er die Leistungsverwertung, die eine
399
Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181.
Davenport (1993), S. 30 f.
401
Vgl. Bohrer (2002), S. 5.
400
98
Vermarktungsaufgabe im Fokus hat.402 Müllner spricht im gleichen Zusammenhang
wie Schierenbeck von dem Begriffspaar „Leistungsgestaltung“ und
„Leistungsrealisierung“.403 Hammer / Champy definieren den Geschäftsprozess als
ein Bündel von Aktivitäten, für welches ein oder mehrere unterschiedliche Inputs
benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.404
Saatkamp, der den Marketingprozess analysiert hat, definiert sechs Kernprozesse,
wobei er Marketing als Synonym für fast alle marktorientierten Aktivitäten
definiert. Diese sechs Kernprozesse sind: (1) Leistung definieren, (2) Leistung
realisieren, (3) Leistung kommunizieren, (4) Leistung anbieten, (5) Leistung liefern
und (6) Kunden betreuen.405 Der Ansatz von Saatkamp basiert auf dem Modell von
Gaitanides et al., der das Unternehmen in sechs Kernprozesse untergliedert (vgl.
Abbildung 32). Gaitanides et al. definieren diejenigen Prozesse als Kernprozesse,
die entweder auf den externen Kunden oder auf den internen Kunden (nachfolgende
Kernprozesse) ausgerichtet sind.406 Diese sind: (1) Leistungsangebot definieren, (2)
Leistung entwickeln, (3) Leistung herstellen, (4) Leistung vertreiben, (5) Leistung
erbringen und (6) Auftrag abwickeln. Alle anderen Prozesse werden, analog zum
Wertkettenmodell von Porter, den Unterstützungsprozessen zugeordnet.407
402
Vgl. Schierenbeck (1999), S. 181.
Vgl. Müllner (2002), S. 72 ff.
404
Vgl. Hammer / Champy (1994), S. 52.
405
Vgl. Saatkamp (2002), S. 11 f.
406
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 18.
407
Ebd., S. 17 f.; Saatkamp (2002), S. 80 f.
403
99
Unternehmensprozesse
Supportleistung
Kernleistung
•
Leistungsangebot
definieren
Leistung
Leistung entwickeln
Design
Leistung herstellen
Produkt
Leistung vertreiben
Angebot
Leistung erbringen
Service
Auftrag abwickeln
Auftrag
•
•
•
Personal
betreuen
FinanzRentabilität
und Liquidität
sicherstellen
Ressourcen
bereitstellen
K
U
N
D
E
Informationsversorgung
sicherstellen
Abb. 32: Ein kundenorientiertes Unternehmensmodell
Quelle: Gaitanides et al. (1994), S.17
Saatkamp betont, dass es viele Möglichkeiten der Unterteilung und Bezeichnung
des Leistungsprozesses gibt. Er resümiert, dass „[...] keine objektive oder gar
deterministische Vorgehensweise existiert, Prozesse in einem Unternehmen
abzugrenzen.“408 Sie müssen logisch-anschaulich begründbar sein.409 Gaitanides et
al. bezeichnen diese individuellen Ansätze als „situative Identifikation“410. Die
praktische Konsequenz ist, dass es keine grundsätzlichen und somit auch keine
branchenweiten Prozesslösungen gibt. „Die Abgrenzung von Prozessen ist ein
Entscheidungsproblem und entspringt der subjektiven Problemsicht des
Betrachters.“411 Jedes Unternehmen ist also gezwungen, seine eigene
Prozesskonstellation zu identifizieren und zu entwickeln.412 Wird dieser Hypothese
gefolgt, ist die Prozesskonstellation sozusagen ein unverwechselbarer
408
Saatkamp (2002), S. 73.
Vgl. Saatkamp (2002), S. 73 und 104; Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11.
410
Gaitanides et al. (1994), S. 6.
411
Schwarzer / Krcmar (1995), S. 11.
412
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 6.
409
100
Fingerabdruck eines jeden Unternehmens und erfüllt damit ein Kriterium der
Kernkompetenz. Neben dieser Position gibt es in der Prozessliteratur noch eine
weitere Meinung, die ein gemeinsames Prozesssystem auf hoch aggregierter Ebene
sieht (idealtypische Prozesse). Die branchengleichen Prozesshülsen werden
unternehmensspezifisch mit Leben gefüllt.413
Sommerlatte / Wedekind
(1990)
sehen
branchengleiche
Prozesse
als
Rahmenprozesse an, die funktionsübergreifende Leistungen zusammenfassen. Sie
nennen neun solcher Rahmenprozesse:414 Kundennutzen-Optimierungs-Prozess,
Marktkommunikations-Prozess, Produkt- und Leistungsbereitstellungs-Prozess,
Logistik- und Service-Prozess, Auftragsabwicklungs-Prozess, Rentabilitäts- und
Liquiditätssicherungs-Prozess, Kapazitätssicherungs-Prozess, Strategieplanungsund Umsetzungs-Prozess sowie Personalplanungs- und Motivations-Prozess.
Hatten / Rosenthal (1999) haben ein generisches Unternehmensmodell entwickelt,
welches die bekannten Unternehmensfunktionen durch vier Kernprozesse
durchdringt:415 New Product Development, Order Acquisition, Fulfilment und Post
Sales Services (vgl. Abbildung 33).
FUNCTIONS
PROCESSES
Technology
(product)
Marketing
Operations /
MFG
HR
Finance
New Product
Development
Order
Acquisition
Fulfilment
Post Sales
Services
Abb. 33: The Enterprise Model
Quelle: in Anlehnung an Hatten / Rosenthal (1999), S. 299
Ein weiteres prozessorientiertes Modell mit Fokus auf die Marketingfunktion ist das
von Srivastava et al. entwickelte Marketingprozessmodell (vgl. Abbildung 34).
Dieses besteht aus den drei Kernprozessen (1) Product Development, (2) Supply
413
Vgl. Gaitanides et al. (1994), S. 6.
Vgl. Sommerlatte / Wedekind (1990), S. 30 ff.
415
Vgl. Hatten / Rosenthal (1999), S. 299.
414
101
Chain Management und (3) Customer Relationship Management.416 Unter CRM
soll Vertrieb, Care und Service verstanden werden.
FUNCTIONS
PROCESSES
R&D Sourcing Production Marketing Distribution Sales
Product Development
Management Process
1
Supply Chain
Management Process
2
Customer Relationship
Management Process
3
Care
Customer
Value
Company
Profit
Abb. 34: Prozesse, Funktionen und Zielgrößen
Quelle: eigene Darstellung
Den praktischen Vorteil hoch aggregierter, idealtypischer Prozesse sehen Gaitanides
et al. insbesondere bei der Reorganisation des Unternehmens. Durch eine
vorgegebene Systematisierung können veraltete Strukturen überwunden werden.
„Dieser Grobentwurf des ‚neuen‘ Unternehmens lässt sich als Art Metapher für
Prozessdenken in den Köpfen der Mitarbeiter verankern und kann somit eine Basis
für den gesamten Erfolg einer Reorganisation sein.“417 Die Existenz solcher
Rahmenprozesse
ist
bei
hinreichender
Aggregationsebene
durchaus
nachvollziehbar. So basiert das „Prozesshaus“ der Siemens AG auf den drei
Kernprozessen Product Development Management Process, Supply Chain
Management Process und dem Customer Relationship Management Process.418 Die
Analogie zum Prozessmodell von Srivastava et al. ist evident. Tabelle 8 gibt einen
Überblick über alle bisher vorgestellten Prozessmodelle.
416
Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169 ff.
Gaitanides et al. (1994), S. 9.
418
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (15. Mai 2003).
417
102
Autoren
Gaitanides et al. (1994)
Prozesse
Leistungsangebot
definieren
Leistung entwickeln
Leistung herstellen
Leistung vertreiben
Leistung erbringen
Auftrag abwickeln
Hatten / Rosenthal (1999) New Product
Development
Order Acquisition
Fulfilment
Post Sales Service
Müllner (2002)
Leistungsgestaltung
Leistungsrealisierung
Saatkamp (2002)
Leistung definieren
Leistung realisieren
Leistung kommunizieren
Leistung anbieten
Leistung liefern
Kunden betreuen
Schierenbeck (1999)
Leistungserstellung
Leistungsrealisierung
Sommerlatte / Wedekind Kundennutzen(1990)
Optimierungs-Prozess
MarktkommunikationsProzess
Produkt- und
LeistungsbereitstellungsProzess
Logistik- und ServiceProzess
AuftragsabwicklungsProzess
Rentabilitäts- und
LiquiditätssicherungsProzess
KapazitätssicherungsProzess
Strategieplanungs- und
Umsetzungs-Prozess
Personalplanungs- und
Motivations-Prozess
Srivastava et al. (1999)
Product Development
Management Process
Supply Chain
Terminologie
Unternehmensprozesse/
Kernprozesse
Kernprozesse
Leistungsmanagement
Kernprozesse
Hauptprozesse
Rahmenprozesse
Kernprozesse
103
Belz et al. (1997)
Management Process
Customer Relationship
Management Process
Leistungsgestaltung
Hauptkomponenten
Leistungsvermarktung
Leistungserstellung
Tab. 8: Übersicht zu Prozessmodellen in der Literatur
Quelle: eigene Darstellung
2.3.4 Prozessmodell von Srivastava et al.
Srivastava et al. haben ein Marketingprozessmodell entwickelt, welches aus den
drei Kernprozessen (1) Product Development, (2) Supply Chain Management und
(3) Customer Relationship Management besteht. Die Zielgröße dieser drei Prozesse
ist die Schaffung von Customer Value im Spezifischen und Shareholder Value im
Allgemeinen. Die Aufgaben und Ziele der drei Kernprozesse sind in Tabelle 9
zusammengefasst.419
Core Business Processes
Organizational Task
Goal
Product Development
The development of new Customer
Management
customer solutions
Value / Shareholder Value
and / or the reinvigoration
of existing solutions
Supply Chain
Continual enhancement of Customer
Management
the acquisition of inputs
Value / Shareholder Value
and their transformation
into desired customer
outputs
Customer Relationship
The creation and
Customer
Management
leveraging of linkages and Value / Shareholder Value
relationships to external
marketplace entities,
especially channels and
end users
Tab. 9: Die drei Kernprozesse, Aufgaben und Ziele nach Srivastava et al.
Quelle: eigene Darstellung
419
Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169 ff.
104
Neben diesen Kernprozessen existieren, wie bereits im Modell von Porter gesehen,
so genannte „support processes“420. Zu diesen werden hier die Folgenden gezählt:
human resource, technology und finance management.
Bei einer genaueren Betrachtung der Kernprozesse betonen Srivastava et al., dass
diese nicht unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen. Trotz ihrer
Schlüsselbedeutung für das Unternehmen können einzelne Elemente der
Kernprozesse ausgelagert werden. Sie nennen das Beispiel von Nike, welches sich
auf den PDM- und CRM-Prozess fokussiert, während der SCM-Prozess größtenteils
von Fremdfirmen erbracht wird.421 Kernprozesse sind die Klammer für weitere
Unterprozesse. In Tabelle 10 sind Beispiele für die Hauptprozesse von Srivastava
et al. angegeben.
Sample Subprocesses within the Three Core Business Processes
Product Development
Supply Chain
Customer Relationship
Management Process
Management Process
Management Process
• Ascertaining new
• Identifying potential
• Selecting and
customer needs
new customers
qualifying desired
suppliers
• Designing tentative
• Determining the needs
new product solutions • Establishing and
of existing and
potential new
managing inbound
• Developing new
customers
logistics
solution prototypes
• Learning about
• Designing and
• Identifying and
product usage and
managing internal
managing internal
application
logistics
functional / department
al relationships
• Developing / executing
• Establishing and
advertising programs
managing outbound
• Developing and
logistics
sustaining networks of
• Development / executi
linkages with external • Designing work flow
ng promotion
organizations
programs
in product / solution
assembly
• Coordinating product
• Developing / executing
• Running batch
design activities to
service programs
manufacturing
speed up business
• Developing / executing
processes
• Acquiring, installing,
sales programs
and maintaining
• Acquiring / leveraging
process technology
information
• Order processing,
technology / system
pricing, billing,
for customer contact
rebates, and terms
• Managing customer
• Managing (multiple)
site visit teams
channels
• Enhancing trust and
• Managing customer
customer loyalty
420
421
Srivastava et al. (1999), S. 169.
Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 169.
105
services such as
• Cross-selling and
installation and
upselling of product
maintenance to enable
service offerings
product use
Tab. 10: Beispiele für Unterprozesse der drei Kernprozesse von Srivastava et al.
Quelle: Srivastava et al. (1999), S. 170
Um diese Prozesse mit Leben zu füllen, muss ein Unternehmen über bestimmte
Fähigkeiten verfügen. Diese spezifischen Fähigkeiten liegen darin, Prozesse zu
managen. Aus der finanzorientierten Sichtweise ist es notwendig, in Forschung und
Entwicklung (F&E) zu investieren, um den PDM-Prozess zu ermöglichen. Als
Ergebnis werden zum einen tangible Werte geschaffen, bspw. überlegene Produkte,
und zum anderen intangible Produkte, wie z. B. intellektuelles Eigentum. In
Analogie zum PDM-Prozess funktioniert dieser Mechanismus beim SCM-Prozess.
Auch hier entstehen auf Basis von Investitionen Sachwerte, wie elektronische
Abwicklungssysteme, und intangible Werte, z. B. gute Beziehungen zu den
Lieferanten. Der CRM-Prozess liefert meist nur intangible Werte. Diese sind u. a.
Markenimage und Kundenbeziehungen. Die Problematik dieser nicht tangiblen
Werte liegt in der erschwerten finanziellen Bewertungsmöglichkeit. Und somit sind
diese Investitionen auch schwieriger zu rechtfertigen. „Because CRM investments
lead to less tangible assets (e. g. brands, customers, distributors), they are typically
harder to justify.”422 Hier soll der Argumentationskette des RBV gefolgt werden.
Diese besagt, dass Investitionen in Geschäftsprozesse Werte generieren, die
wiederum nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Fähigkeiten schaffen. Wenn eine
Marketingabteilung nachweisen kann, dass Ausgaben für den CRM-Prozess
Investitionen und nicht operative Kosten darstellen, kann sie sich besser gegen die
anderen Abteilungen bzw. deren Prozesse bei der Verteilung der knappen
Finanzressourcen im Unternehmen behaupten.423
2.4
Systems: Informationstechnologie
Kundenorientierung, wie sie im Ansatz des Lösungsmanagements gefordert wird,
erfordert auch den intelligenten Einsatz moderner Informations- und
Kommunikationsinstrumente. Diese sind sowohl in der Lage, im Unternehmen
einen besseren Wissensstand über die Kunden und ihre Bedürfnisse zu ermöglichen,
als auch die Informationen zielgerecht zu verteilen.424 Es ist somit notwendig, ein
422
Srivastava et al. (1999), S. 173.
Vgl. Srivastava et al. (1999), S. 173.
424
Vgl. Dömer (2001), S. 178 ff.
423
106
Wissensmanagement aufzubauen, das die Entwicklung von Kompetenzen und der
internen sowie der zwischenbetrieblichen Wissensstrukturen vorantreibt.425
Das erste Ziel, mehr Informationen über die Kunden sowie über den Wettbewerb zu
besitzen, wird mit modernen Datenbanken erreicht. Diese dienen der elektronischen
Aufzeichnung von Kundendaten. Sie schaffen somit „optimale Voraussetzungen für
die Entwicklung langfristig profitabler Kundenbeziehungen.“426 Moderne
Datenbanken zeichnen sich durch ihre Fähigkeit aus, Informationen aus
verschiedenen Datenbanken in einer so genannten Meta-Datenbank
zusammenführen zu können. Letztere ist unter der Bezeichnung „Data Warehouse“
bekannt.427 Dies ermöglicht den Aufbau peripherer Datenbanken (weltweit), deren
Informationen in einer zentralen Datenbank zusammenfließen. Mit Hilfe neuester
Software-Applikationen (z. B. OLAP428) können diese Daten ausgewertet und
präsentiert werden.429 Der Einsatz der Datenbanktechnologie im Marketing wird als
Database-Marketing bezeichnet.430 Dieses ermöglicht aufgrund der systematisch
gespeicherten Daten über die Kunden, im Gegensatz zum anonymen
Solche
Massenmarketing,
eine
direkte
Ansprache
des
Kunden.431
Informationssysteme ermöglichen erst eine marktorientierte Unternehmensführung,
da sie im Allgemeinen die „Gewinnung, Zusammenstellung / Auswertung und
unternehmensweite Verbreitung marktbezogener Daten erlauben.“432
Das zweite Ziel, eine bessere Kommunikation mit den Kunden, wird durch den
Einsatz moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente ermöglicht. Als
Informations- und Kommunikationstechnologien werden nach Müller-Merbach
diejenigen Technologien bezeichnet, die der räumlichen, zeitlichen und inhaltlichen
Informationstransformation dienen.433 Demzufolge kann die Weiterentwicklung
moderner Informations- und Kommunikationstechnologien an diesen drei Kriterien
gemessen werden.
Unter dem Kriterium der Diffusion moderner Technologien lassen sich
insbesondere zwei Einflussfaktoren nennen: zum einen die Miniaturisierung der
Technologien,434 die auch zu der „Mobilisierung“ von Technologien beiträgt, zum
425
Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (2001), S. 581.
Link / Hildebrand (1997), S. 12.
427
Vgl. von Lühe (1997), S. 44; Lehmann / Ellerau (1997), S. 78.
428
OLAP steht für Online Analytical Processing. Mit dieser Software werden Datenbankabfragen erstellt und
tabellarisch oder grafisch präsentiert. Vgl. dazu von Lühe (1997), S. 44.
429
Vgl. Groffmann (1997), S. 12.
430
Vgl. Link / Hildebrand (1997), S. 11.
431
Vgl. Huldi (1997), S. 29; Link / Hildebrand (1997), S. 10.
432
Backhaus (2003), S. 795.
433
Vgl. Müller-Merbach (1989), S. 1025 f.
434
Vgl. Picot / Reichwald / Wigand (1996), S. 141 f. Interessant ist die Bemerkung, dass die Miniaturisierung
oft bereits an natürliche Grenzen stößt. Das gilt bspw. für die Größe einer Notebooktastatur, die der Größe
des menschlichen Fingers angepasst sein muss.
426
107
anderen die erhöhte Zugänglichkeit durch Verbesserungen im PreisLeistungsverhältnis.435 Diese beschleunigt die Diffusion moderner Technologien.
Grundlegende Verbesserung der Übertragungsgeschwindigkeit wird der Einführung
des Glasfaserkabel-Netzes436 zugeschrieben. Damit wird nicht nur die Kapazität,
sondern auch die Geschwindigkeit bestehender Netze weit übertroffen.437
Unter den Einflussfaktoren der inhaltlichen Darstellungsmöglichkeiten lässt sich im
weiteren Sinne die Digitalisierung438 der Informationsübertragungs- und
Vermittlungstechnik subsumieren. Sie erlaubt die Kommunikation unterschiedlicher
Geräte innerhalb eines elektronischen Systems.439 Dies wird durch die Einführung
des ISDN-Netzes (Integrated Services Digital Network) unterstrichen.440 ISDN ist
die technische Zusammenfassung getrennter Netze zur parallelen Daten-, Text-,
Stimmen- und Bildübertragung.441 Hierdurch werden für die Darstellungsweisen
von Inhalten im engeren Sinne neue Türen geöffnet. Dies zeigt sich am deutlichsten
bei den so genannten multimedialen Anwendungen. Eine Anwendung wird als
multimedial bezeichnet, wenn sie mindestens drei unterschiedliche Medien bzw.
Inhalte (Sprache, Text, Bilder) integriert. Weiterhin muss ein Nutzer die Inhalte
interaktiv beeinflussen können, das bedeutet Inhalte auswählen, Art der Präsentation
verändern, Zeitpunkt des Zugriffs bestimmen oder Inhalte weiter verarbeiten.442
Grundsätzlich lässt sich beobachten, dass sich die Weiterentwicklung moderner
Informations- und Kommunikationstechnologien auf den drei genannten Ebenen
mit einem rasanten Tempo vollzieht.443 Im Rahmen der Führungsvoraussetzungen
435
Vgl. Zerdick (1999), S. 139 ff.
Bei Glasfaserkabeln handelt es sich um eine optische Kommunikationsverbindung (OC – optical carrier),
die hinsichtlich der Datenübertragungsrate (Kennzahl: bits-per-second) der mechanischen Übertragung weit
überlegen ist. Vgl. dazu Graser (1999), S. 380 ff.
437
Die Telekommunikation wird (noch) über drahtgebundene Leitungen (Koaxialkabel) betrieben. Diese
Technologie wird immer mehr durch die Glasfaserkabeltechnologie substituiert. Auf nur einer
Glasfaserleitung können hunderttausende von Fernsehkanälen, Hörfunkprogrammen, Telefongesprächen und
Dateien zeitgleich übertragen werden. Vgl. dazu Graser (1999), S. 380 ff; Lipinski (1994), S. 414 f. und 483.
438
Die Digitalisierung ist die Umwandlung analoger Informationen in binäre Daten. Vgl. dazu Heil (1999),
S. 50 f.
439
Vgl. Heil (1999), S. 50 f.
440
Vgl. Kampmann (1993), S. 6 f.
441
Vgl. Keppler / Mund (1987), S. 38; Kampmann (1993), S. 6. Dieses High-Tech-Netz wird weltweit
verwendet bzw. eingeführt. So wurde in Europa bereits 1984 durch das Europäische Parlament eine
Kommission zur Harmonisierung des ISDN-Netzes gegründet. Vgl. dazu Muskens / Gruppelaar (1988), S.
34 ff. Eine solche Harmonisierung wird aus der technischen Perspektive als Standardisierung bezeichnet.
Diese ermöglicht in einer heterogenen Teilnehmerumwelt einen hohen Grad an Kombinationsmöglichkeiten.
Vgl. dazu Zerdick (1999), S. 141.
442
Vgl. Klußmann (1997), S. 328 f.
443
In einem Mobilfunktelefon aus dem Jahr 1998 steckt bspw. mehr Rechnerleistung als in den NASARechnern, die bei der Mondlandung vor nicht einmal 30 Jahren verwendet wurden. Vgl. dazu Zerdick (1999),
S. 140.
436
108
zeigt sich, dass eine interne Vernetzung des Unternehmens eine Voraussetzung für
eine erfolgreiche Kommunikation mit den Kunden darstellt.
2.5
Staff
Mit dem Faktor Staff werden hier zwei Bereiche abgedeckt: die
Unternehmenskultur sowie die Mitarbeiterführung. Die Unternehmenskultur hat
einen Einfluss auf die Marketing-Implementierung im Sinne einer marktorientierten
Unternehmensführung. Sie ist mit einigen Einschränkungen steuerbar, kurzfristig
sind jedoch signifikante Veränderungen nicht möglich.444 Einer der Gründe dafür
liegt darin, dass die nachhaltigen Treiber von Kultur im Verborgenen wirken.445
Wie auch bei der Ausklammerung der normativen Ebene des St. Galler
Management-Ansatzes soll hier der Fokus auf kurz- und mittelfristig umsetzbare
Führungsvoraussetzungen gelegt werden. Daher wird die Mitarbeiterführung in den
Vordergrund gestellt.
Die Mitarbeiter spielen eine bedeutende Rolle. Sie bestimmen, vereinfacht
gesprochen, das Verhalten der Unternehmung (Unternehmenskultur) durch ihr
eigenes Handeln.446 Dabei bildet der Mensch stärker denn je den entscheidenden
Faktor für ein erfolgreiches unternehmerisches Handeln. „Nur Kreativität,
Einmaligkeit und Originalität schaffen dauerhafte Wettbewerbsvorteile.“447
Führungsvoraussetzungen sind somit eine entsprechende Vermittlung
marktorientierter Anforderungen an den Mitarbeiter sowie eine entsprechende
Kompetenzausstattung und eine entsprechende Mitarbeiterweiterentwicklung.448
Dies wurde auch durch eine explorative Studie von Belz / Müllner / Senn bestätigt.
Sie ermittelten bei der Frage nach den Erfolgsfaktoren bei der Implementierung
globaler Marketingstrategien vier Faktoren:449
1.
2.
3.
4.
Fähige und motivierte Mitarbeiter,
systematische Analyse, Planung und Kontrolle,
Zielorientierung und
interne Kommunikation.
Es zeigt sich, dass der spezifische Mitarbeitereinsatz für den Erfolg
ausschlaggebend ist. Dies ist nicht zuletzt auch der Grund, warum die
444
Vgl. Backhaus (2003), S. 793 f.
Vgl. Jost (2003), S. 11.
446
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 263 ff.; Backhaus (2003), S. 798.
447
Picot et al. (2001), S. 581.
448
Vgl. Backhaus (2003), S. 798.
449
Vgl. Belz / Müllner / Senn (1999), S. 5.
445
109
Mitarbeiterorientierung in den Siemens-Leitlinien sowie im Bereich Medical
(People) fest verankert ist. Es gilt, die notwendigen Mitarbeiterfähigkeiten für die
Entwicklung und Vermarktung produktbasierter Kundenlösungen zu ermitteln
sowie mögliche Implementierungsbarrieren zu identifizieren und zu vermeiden.
110
Kapitel E: Analyseraster
1
Allgemeine Führungskriterien
1.1
Ableitung einer Checkliste
Der moderne Ansatz der prozessorientierten Unternehmensführung ist in vielen
Bereichen bereits fest etabliert. Ablauforientierte Modelle wie das prozessorientierte
Supply-Chain-Management-Konzept sind gut erforscht und in der Praxis fest
verankert.450 Die explizite Betrachtung von Marketingprozessen hingegen hat noch
Nachholbedarf.451 Jedoch warnen Diller / Saatkamp vor Patentrezepten bzgl. der
Neugestaltung von Marketingprozessen. Aufgrund des komplexen UrsacheWirkungs-Geflechts empfehlen sie, „die individuelle Problemsituation vorab tief
greifend zu erforschen.“452 Auf der anderen Seite halten sie fest, dass eine
prozessorientierte Analyse folgende drei Vorteile verspricht:453
1. Der Fokus der Wettbewerbsfähigkeit wird bei schwindenden Spielräumen
für Effektivitätsvorteile auf die Effizienz gelegt.
2. Durch die Zerlegung des Marketings in Teilprozesse wird eine echte
Kundenorientierung eingenommen, da funktionale Schnittstellen integriert
betrachtet werden.
3. Eine dominierende Marktperspektive wird durch eine ressourcenorientierte
Innenperspektive ergänzt, was zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen kann.
Aus diesen Gründen wird im Folgenden ein allgemeiner Katalog von
Führungskriterien entwickelt, der sich insbesondere auf die zwei Gestaltungsfelder
der Strategie und der Struktur konzentriert. Der generische Anforderungskatalog
beinhaltet somit den Einbezug des St. Galler Management-Ansatzes sowie die
Anforderungen der Prozessliteratur unter besonderer Berücksichtigung relevanter
Erkenntnisse aus dem Resource-based View. Diese beiden Kataloge bestehen aus
einer Liste konkreter Anforderungskriterien. Diese zum Teil abstrakten
Anforderungskriterien müssen gegebenenfalls in einem weiteren Schritt in konkrete
Designkriterien überführt werden. Der Katalog der Designkriterien entspricht damit
einer Checkliste von Führungskriterien, die aus der Literatur abgeleitet wurden. Der
Zusammenhang ist in Abbildung 35 veranschaulicht.
450
Vgl. Mau (2003).
Vgl. Belz (2002), S. 65.
452
Diller / Saatkamp (2002), S. 251.
453
Vgl. Diller / Saatkamp (2002), S. 239.
451
111
Allgemeine
Führungskriterien
Führungsbereich
Strategie:
St. Galler ManagementAnsatz
Struktur:
Prozessgrundlagen/
RBV
DesignAnforderungskriterien (AK) kriterien (DK)
AK 1
DK 1
AK n
DK n
AK 1
DK 1
AK n
DK n
Umsetzungs
-ergebnis
Allgemeine
Checkliste von
Führungskriterien
Abb. 35: Modell der Anforderungskriterien für ein Marketingprozessmodell
Quelle: eigene Darstellung
Im Folgenden werden die einzelnen Kriterien der beiden Anforderungskataloge
zusammengestellt. Dabei wird auf die Erkenntnisse des vorangegangenen
Theorieteiles zurückgegriffen.
1.2
Anforderungen aus Sicht des St. Galler Management-Ansatzes
Zuerst wird der Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes
ermittelt, da dieser Baustein die größere Abstraktionsebene im Vergleich zum
Prozessteil hat. Er setzt die allgemeinen Rahmenbedingungen für das Führen von
Unternehmensleistungen
aller
Arten
(Produkte,
Dienstleistungen,
Leistungssysteme) fest. Dieser Ansatz kennt mit der Gestaltung, Lenkung und
Entwicklung drei zentrale Funktionen des Managements.
Die erste zentrale Forderung ist die Gestaltung eines institutionellen Rahmens,
dessen Zweckerfüllung das Unternehmen u. a. überlebensfähig macht. Dies
bedeutet, dass ein entsprechendes Modell auf des Erreichen von strategischen
Erfolgspositionen bzw. Wettbewerbsvorteilen mit dem Anspruch ausgerichtet sein
muss, eine ausreichende Rendite zu erwirtschaften. Es wird somit ein formalisierter
Bezugsrahmen für das Management gefordert.
Die zweite Anforderung an das Modell ist die Möglichkeit der Lenkung. Dieses
Kriterium entspricht dem strategischen und operativen Management, also der
Führung an sich. Hier werden Erfolgspotentiale gesucht und Erfolgspositionen
realisiert. Dazu zählen die klassischen Anforderungen wie Ziele zu definieren,
entsprechende Aktivitäten festzulegen, auszulösen und die Zielerreichung zu
kontrollieren. Wettbewerbsvorteile im Allgemeinen lassen sich durch Effektivitätsund Effizienzvorteile erzielen. Ein Marketingprozessmodell muss somit
112
beantworten können, warum es Kundenbedürfnisse besonders gut erfüllen kann
bzw. warum es dasselbe Ziel besser erreicht als andere Marketingmodelle. Der Weg
dorthin ist aber von Unternehmen zu Unternehmen verschieden und wird im
besonderen
Maße
vom
jeweiligen
Führungsansatz
geprägt.
Die
Gestaltungsvoraussetzung ist hier somit der Anspruch einer situativen
Implementierung in der Wirtschaftspraxis. Das bedeutet, der formalisierte
Management-Bezugsrahmen wird durch eine situative Führung mit Leben gefüllt.
Die dritte und letzte Anforderung ist die Unterstützung des Entwicklungsprozesses
des Unternehmens. Dieses Kriterium wird zwar auf der einen Seite eigenständig
evolutorisch erfüllt, auf der anderen Seite ist die Entwicklung aber auch das
Ergebnis aus Gestaltung und Lenkung. Die Forderung an das Modell ist somit, dass
sich die Ergebnisse aus Gestaltung und Lenkung positiv auf die Entwicklung
auswirken. Somit muss das Modell einen dynamischen Lernprozess abbilden
können.
Die drei zentralen Führungsvoraussetzungen, die aus dem St. Galler ManagementKonzept abgeleitet und in konkrete Gestaltungsanforderungen übersetzt wurden,
sind in Tabelle 11 zusammengefasst.
Anforderungskatalog des St.
Gallener
ManagementAnsatzes
Kriterium 1
Gestaltung
Kriterium 2
Lenkung
Management
Funktionen
Entwicklung
Anforderungskriterien
Aufbau eines
institutionellen
Rahmens
Strategisches und
operatives
Management
Designkriterien
Formalisierter
ManagementBezugsrahmen
Situative
Gestaltung der
Führung
Unterstützung des
Entwicklungsprozesses
Berücksichtigung
eines dynamischen,
integrierten
Lernprozesses
Tab. 11: Generischer Anforderungskatalog des St. Galler Management-Ansatzes
Quelle: eigene Darstellung
Kriterium 3
1.3
Anforderungen aus Sicht der Prozessliteratur
In den vorausgegangenen Abschnitten der Leistungsprozesse und des
Prozessmanagements wurden entsprechende Prozessgrundlagen sowie verschiedene
113
Prozessmodelle dargestellt und beschrieben. Bei den meisten Ansätzen handelt es
sich allerdings um generische Modelle, welche die besonderen Anforderungen
dieser Arbeit nicht abdecken. Zum einen wurden keinem der Modelle die
Anforderungen des St. Galler Management-Ansatzes zugrunde gelegt, zum anderen
wurden die Modelle nicht aus der spezifischen Unternehmenssituation heraus
entwickelt. Aus diesen Gründen wird in dieser Arbeit ein eigenes Prozessmodell
entwickelt, welches diese Ansprüche abdeckt. Die Notwendigkeit dieses Schrittes
lässt sich weiterhin auch damit begründen, dass bis dato noch kein allgemein
akzeptiertes Unternehmensprozessmodell existiert, welches hätte verwendet werden
können.454
Der allgemeine Leistungsprozess dient als Grundlage der Entwicklung eines
Marketingprozessmodells. Bei genauer Betrachtung kann beobachtet werden, dass
der Leistungsprozess von diversen Marketingaktivitäten augmentiert wird. Dazu
gehört die Entwicklung eines kundengerechten Angebotes, die Übergabe der
Leistung zum vereinbarten Zeitpunkt oder auch die Betreuung des Kunden nach
dem Kauf. Ziel des Marketingprozessmodells ist es, diese isolierten
Marketingaktivitäten zu identifizieren und zu einem durchgängigen Prozess
zusammenzufügen.
Somit ist das erste Anforderungskriterium an das Modell, Aktivitäten in eine
strukturierte, logische und zielgerichtete Reihenfolge (Prozess) einsortieren zu
können. Weiterhin wird gefordert, dass die Ergebnisse messbar sind. Ein drittes
Kriterium ist die Ausrichtung der Prozessziele an den Unternehmenszielen. Und
viertens und letztens soll hier der Aspekt berücksichtigt werden, dass sich bei
entsprechenden Fähigkeiten durch die so genannten Kernkompetenzen
Wettbewerbsvorteile durch die Prozessorientierung und somit aus der internen
Unternehmensleistung heraus ergeben. Alle relevanten Kriterien sind in Tabelle 12
zusammengefasst.
454
Vgl. Saatkamp (2002), S. 78.
114
Anforderungskatalog
Prozessliteratur
Kriterium 1
Eigenschaften
Anforderungskriterien
Struktur
Kriterium 2
Messbarkeit
Kriterium 3
Zielorientierung
Kriterium 4
Kernkompetenzen
Strukturierung von Erfassung aller
zielgerichteten
relevanter
Aktivitäten
Prozessschritte /
Aktivitäten
Messbarkeit des
Kennzahlen zur
Outputs
Messung der
Zielerreichung
Ausrichtung der
Zielsetzung und
Kernprozesse an
Abstimmung
den Unternehmenszielen
Aufbau von
Orientierung an
Kernkompetenzen spezifischen
Unternehmensstärken
Designkriterien
Tab. 12: Generischer Anforderungskatalog aus Sicht der Prozessliteratur
Quelle: eigene Darstellung
1.4
Ausgangsmodell
Die vier Felder der allgemeinen Führungsliteratur, wie in Abbildung 36 dargestellt,
spannen eine allgemeine „Management-Ebene“ auf.
1. Strategy
2. Structure
Allgemeine
Führungsebene
“4S“
4. Staff
3. Systems
Abb. 36: Konzept der allgemeinen Führungsebene.
Quelle: eigene Darstellung
Aufbauend auf dieser Ebene können die konkreten sowie spezifischen
Führungsvoraussetzungen für Lösungen identifiziert werden. Die nächste Ebene
beinhaltet
das
Untersuchungsobjekt
der
produktbasierten
Lösungen
(Leistungssysteme).
115
2
Konkrete Führungskriterien für Leistungssysteme
„Die Grundidee des Leistungssystems besteht darin, mögliche Querbeziehungen
zwischen Leistungen eines Unternehmens oder eines Unternehmensverbundes zu
fördern oder herzustellen und bisher getrennte Teilleistungen so zusammenzufassen,
dass daraus Vorteile der Optimierung für Kunden und Unternehmen folgen.“455 Wie
wichtig der Beitrag der Leistungssysteme zum nachhaltigen Erfolg von
Unternehmen ist, hat Simon empirisch nachgewiesen, indem er unbekannte, aber
erfolgreiche Unternehmen (die er als heimliche Gewinner = Hidden Champions
bezeichnet) untersucht hat: „Viele >>Hidden Champions<< verkaufen nicht einfach
Produkte, sondern komplexe Problemlösungen und Systeme.“456
Nach Belz gibt es fünf kritische Erfolgsvariablen, die bei der Gestaltung von
Leistungssystemen zu berücksichtigen sind. Diese werden im Folgenden
dargestellt:457
Konfiguration: Mit der Konfiguration wird die Zusammenstellung der angebotenen
Leistung strategisch festgelegt. Ziel ist es, statt eines additiven ein integriertes
Angebot für den Kunden zu ermitteln. Daraus ergeben sich z. B. Synergiepotentiale,
Prozesskostensenkungen oder zusätzliche Leistungsnutzen für den Kunden. Die
Konfiguration materialisiert somit die Gesamtidee in Bezug auf den Kundennutzen
des Leistungssystems. Dabei wird nach einem optimalen „Fit“ zwischen den
Kundenbedürfnissen und dem Leistungssystem gesucht. Voraussetzung für den
Erfolg ist eine klare (transparente) und innovative Strukturierung des
Leistungsangebotes. Eine strategische Konfigurationskompetenz zeigt sich im
entsprechenden Portfolio des Unternehmens. Hier sollte sich eine Auswahl an „[...]
strategischen Geschäftsfeldern mit Produkt- und Lösungsgeschäften“458
wiederfinden können.
Kommunikation: Die Kommunikation von Leistungssystemen muss sowohl intern
als auch extern ausgerichtet sein. Intern ist es notwendig, einen
Erklärungswettbewerb für Dienstleistungen zu kultivieren. Dies resultiert in
übersichtlichen Dokumentationen über Leistungssysteme und Dienstleistungen.
Dabei zeigt sich die Herausforderung, Leistungen sorgfältig und auf vielfältige
Weise zu erklären. Damit können Unsicherheiten, insbesondere bei immateriellen
Dienstleistungen, abgebaut werden. Diese Informationen können auch genutzt
455
Belz (2002), S. 101.
Simon (1996), S. 81.
457
Vgl. Belz (2001), S. 5; Belz / Bieger (2002), S. 13; Belz (2002), S. 102; Belz / Reinhold (1999a), S. 82.
458
Belz / Bieger (2003), S. 124.
456
116
werden, um die „[...] Lernprozesse von Kunden [...]“459 zu unterstützen und zu
begleiten.
Kommerzialisierung: Hier wird der Fokus auf die Erzielung zusätzlichen Umsatzes
sowie Ertrages für das Unternehmen gelegt. Das bedeutet oft, Dienstleistungen von
Leistungssystemen lediglich nicht zu verschenken. Um dies zu erreichen, ist es
notwendig, Kostentransparenz über die Dienstleistungen des Unternehmens zu
schaffen. Aber auch die kundengerechte Rationalisierung und Selektion von
Leistungen spielt eine entscheidende Rolle beim kommerziellen Aufbau von
Dienstleistungen und Leistungssystemen. Eine erfolgreiche Kommerzialisierung
basiert auf den Wertschöpfungsprozessen im Unternehmen und muss somit
ganzheitlich betrachtet werden.
Kompetenz: Das Führen von Leistungssystemen erfordert neue Kompetenzen beim
Aufbau von Ressourcen. Diese umfassen den Entwicklungsprozess, die strategische
Personalplanung und Mitarbeiterführung sowie Investitionen in Informatik,
Logistik- und Produktionssysteme. Dabei darf nicht die Vorstellung von
wünschenswerten Leistungen für Kunden im Vordergrund stehen, sondern die reale
und somit vom Kunden wahrgenommene Leistungsfähigkeit. Insbesondere bei
global ausgerichteten Unternehmen gilt es, die Kompetenzen der Mitarbeiter in
Zentrale und Niederlassungen zu berücksichtigen.
Kooperation: Diese Erfolgsvariable beschreibt die notwendige Fähigkeit, „eigene
und externe Kompetenzen geschickt zu verknüpfen.“460 Die Wahl von Partner und
Allianzen kann eine bedeutende Rolle spielen, wenn bestimmte Kompetenzen im
Unternehmen nicht zur Verfügung stehen.
Diese fünf Erfolgsvariablen (5 K) sowie die beiden Bausteine Kunde und Kontrolle
(2 K) lassen sich in einem Modell zusammenführen. Abbildung 37 gibt einen
Überblick über die Zusammenhänge der verschiedenen Erfolgsbausteine von
Leistungssystemen. Die Ausrichtung erfolgt zielgerichtet auf den Kunden, ohne das
Marktumfeld und das allgemeine Umfeld zu vernachlässigen.
459
460
Belz (2001), S. 5.
Belz (2001), S. 5.
117
Diagnose Umfeld
Diagnose Markt und Unternehmen
Mitarbeitersystem:
Mitarbeitervorteil
und
Ressourcen
Leistungserstellungsund Nutzungssystem
Leistungssystem:
Anbietervorteil:
Konfiguration
Kommerzialisierun
Kommunikation
Kunde
Kompetenz
Kooperation
Partnersystem
Kontrolle
Abb. 37: Leistungssysteme für Kundenvorteile: „5+2 K-Modell“
Quelle: Belz / Bieger (2004), S. 165
Bezogen auf das Grundgerüst der integrierten Managementebenen lässt sich mit den
fünf Erfolgsvariablen die konkrete Führungsebene für Lösungen aufspannen. Diese
baut auf der allgemeinen Führungsebene auf (vgl. Abbildung 38).
2. Kommunikation
1. Konfiguration
Konkrete Führungsebene „5 K“
5. Kooperation
3. Kommerzialisierung
4. Kompetenz
1. Strategy
2. Structure
Allgemeine
Führungsebene
“4 S“
4. Staff
3. Systems
Abb. 38: Konzept der konkreten Führungsebene
Quelle: eigene Darstellung.
118
3
Spezifische Führungsanforderungen und Engpässe bei
Siemens
3.1
Zielsetzung
Im Folgenden werden die spezifischen Führungsanforderungen und Engpässe von
Siemens analysiert. Damit wird Belz gefolgt, der fordert, Analyse- und
Entscheidungsraster situativ461 an den unternehmensspezifischen Konstellationen
auszurichten.462 Dabei werden, basierend auf einem deduktiven Vorgehen, zwei
Bereiche analysiert. Zuerst werden die Führungsvorgaben des Siemens-Konzerns
betrachtet. Diese Führungsebene lässt sich im St. Galler Modell der normativen
Ebene zuordnen. Diese beeinflusst die darunter liegenden Führungsebenen und ist
somit relevant. Anschließend werden die Führungsanforderungen und Engpässe bei
der Einführung des Lösungsgeschäftes im Unternehmensbereich Siemens Medical
(strategische Ebene) betrachtet. Ziel ist es, die spezifischen Merkmale von Siemens,
welche die Einführung des Lösungsgeschäftes stark beeinflussen, herauszustellen,
um sie dann in das Analyseraster zu integrieren.
3.2
Führungskriterien Siemens-Konzern
Bezogen auf die Führung existiert ein siemensweites Leadership Framework.
Dieses besteht aus den vier Feldern Financials, Employees, Customers und
Processes. Diese vier Bereiche werden durch die Führungsaktionen Drive, Focus,
Impact und Guide gestaltet. Sie beschreiben das gewünschte zielorientierte Handeln
von Führungskräften bei Siemens.463 Es ist unmittelbar aus dem übergreifenden
Unternehmensleitbild abgeleitet, welches aus den folgenden Führungsleitsätzen
besteht:464
„Wir machen unseren Kunden stark [...].
Wir treiben Innovationen voran [...].
Wir steigern den Unternehmenswert [...].
Wir fördern unsere Mitarbeiter [...].
Wir tragen gesellschaftliche Verantwortung [...].“465
Es zeigt sich, dass die Prozesse bei Siemens eine bedeutende Rolle spielen. Sie sind
nicht nur, wie gesehen, Bestandteil diverser Führungsprinzipien, sondern auch
461
Vgl. Beutin (2000), S. 80 ff. zur Definition des situativen Ansatzes.
Vgl. Belz (1996), S. 51.
463
Vgl. SIEMENS Exzellente Führung (2002), S. 1 ff.
464
Vgl. Neubauer (2003), S. 109 f. Das von Neubauer (2003) angeführte Leitbild der SIEMENS AG wurde
hier durch das aktuelle von Siebert (2003a) ausgetauscht. Vgl. dazu Siebert (2003a), S. 8 ff.
465
Siebert (2003a), S. 8 ff. Im Original teilweise fett gedruckt.
462
119
Element eines eigenständigen Vorstandsprojektes der Siemens AG. Im Rahmen des
so genannten „Process House“ (Prozesshaus) wird ein siemensweites,
standardisiertes Prozess-Management-System angestrebt.466 Dieses Projekt läuft
unter der Initiative „Siemens-Management-System“, welche Heinrich von Pierer,
Vorstandsvorsitzender der Siemens AG, auf der Hauptversammlung 2004 bekannt
gegeben hat.467 Diese bestimmt die drei primären Handlungsfelder für Siemens für
die kommenden Jahre: „Innovation, Kundenorientierung und globale
Wettbewerbsfähigkeit [...].“468 In Bezug auf Innovationen spielt neben der
Entwicklung zukunftsweisender Technologien vor allem die Umsetzung von
Plattformstrategien eine wichtige Rolle. Damit wird neben dem „Was“ auch das
„Wie“ der Leistungsentwicklung intensiv betrachtet. Es wird angestrebt,
gemeinsame Plattformen für die Entwicklung von Produkten und Systemen aus
Zeit- und Synergieüberlegungen heraus zu verwenden. Die dafür notwendige
Standardisierung
der
Produktionsprozesse
sowie
der
Prozesse
der
Leistungserbringung gewinnen auch in der Literatur immer mehr an Bedeutung.469
Die Kundenorientierung zielt auf eine bessere Marktausschöpfung durch
Gewinnung neuer Kunden und durch Intensivierung der Beziehung zu bestehenden
Kunden. Durch die Standortpolitik und auch durch die Standardisierung von
Strukturen und Prozessen wird schließlich versucht, die Effizienz und somit die
globale Wettbewerbsfähigkeit von Siemens auszubauen.470
Es lassen sich drei wichtige
Lösungsgeschäftes ableiten:
Anforderungen
für
den
Aufbau
eines
1. Prozesshaus-Konformität beim Aufbau von Führungsstrukturen für das
Management von Lösungsleistungen
2. Kundenorientierung für die Gewinnung von Neukunden und insbesondere
zur Weiterentwicklung von Kundenbeziehungen (Installed Customer Base)
durch Lösungen
3. Berücksichtigung eines Plattformkonzeptes in der Entwicklung und
Ausgestaltung von Lösungen für eine vorteilhafte Kostenposition
466
Vgl. SIEMENS Standardized Process Management System (2003).
Vgl. Vilsmeier (2004a), S. 8.
468
Feldmayer (2003), zitiert nach Siebert (2003b), S. 16.
469
Vgl. Rüegg-Stürm (2003), S. 48.
470
Vgl. Vilsmeier (2004a), S. 8 ff.; Siebert (2003b), S. 16 ff.
467
120
3.3
Führungsanforderungen bei Siemens Medical
Siemens Medical wird nach der Erfolgsformel P3 geführt, welche für People,
Processes und Products steht.471 Diese auf die internen Ressourcen orientierte
Führungsformel beschreibt die wichtigen Managementfelder für das zukünftige
Wachstum von Siemens Medical.
Das Konzept der Einführung des Lösungsgeschäftes kann grundsätzlich als
evolutionärer Schritt in der Unternehmensentwicklung gesehen werden. Ein
Expertengespräch mit Dr. Johann Walter stellt den Pfad dieser Entwicklung bei
Siemens Medical anhand des in Abbildung 39 gezeigten V-Diagrammes grafisch
dar.
Customer Process
Requirements
Lösungsspezialist
Lösungen
Market
Requirements
Systeme
Technical
Komponenten /
Requirements
Produkte
Applikationsspezialist
Vertriebsingenieur
Abb. 39: Entwicklungspfad der Technologie bei Siemens Medical
Quelle: eigene Darstellung auf Basis des Expertengespräches mit Dr. Johann Walter
Auf der ersten Stufe, d. h. in der Entstehungsphase der Computertomografie (vgl.
Kapitel C, Abschnitt 3), gab es nur einzelne Komponenten, die erst beim Kunden zu
Produkten zusammengestellt wurden. Die Installationsdauer hat dabei teilweise
mehrere Monate gedauert.472 Die Anforderungen wurden allein aus der Technologie
heraus abgeleitet. Verkauft wurde über Vertriebsingenieure, die „durch die Werke
geschlichen sind, um die neuesten Entwicklungen aufzuspüren.“473 Erst durch die
modulare Entwicklung der Komponenten wurde es möglich, die heute angebotenen
Systeme herzustellen. Diese Systeme bestehen aus integrierten Komponenten, die
auf Basis der Marktanforderungen entwickelt werden. Dadurch können weitere
Applikationen (verschiedene Untersuchungsmethoden) angeboten werden. Das
Basissystem ist somit die Plattform, wobei die Applikationen passend vom Kunden
ausgesucht werden können. Der Verkauf durch Vertriebsingenieure muss von
471
Vgl. SIEMENS PIP Process House (2003), S. 117 f.
Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004).
473
Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (19. Februar 2004).
472
121
Applikationsspezialisten unterstützt werden bzw. ist ohne deren Unterstützung fast
unmöglich. Der nächste Schritt ist nun das Lösungsgeschäft. Die
Kundenanforderungen müssen unmittelbar beim Kunden vor Ort eingeholt werden.
Zum Verkauf wird ein zusätzlicher Lösungsspezialist benötigt. Der Kunde kauft
somit kein Produkt, sondern löst ein Effizienzproblem. Dies wird dem Kunden
kommunikativ durch „Proven Outcomes – sichtbare Ergebnisse“ vermittelt. Das
System steht zwar im Mittelpunkt des Angebotes, dient aber nur als Plattform für
weitere Leistungen, wie der Computer Aided Diagnosis (CAD). Ein ganzheitliches
Lösungsangebot wiederum ist eine Plattform, die als Ausgangsbasis für
verschiedene Teillösungen anzusehen ist. Solche Teillösungsfelder sind bei
Siemens Medical die Hardware-Plattform (z. B. Produktsysteme), die SoftwarePlattform (z. B. Produktsoftware oder HS), die Service-Plattform (z. B. Utilization
Management) oder auch die CRM-Plattform (z. B. Life). Abbildung 40 zeigt ein
mögliches Lösungsplattform-Konzept.
Produktlösung
CRMPlattform
HardwarePlattform
Gesamtlösungsplattform
SoftwarePlattform
ServicePlattform
Abb. 40: Lösungsplattform-Konzept bei Siemens Medical
Quelle: eigene Darstellung
Dabei werden basierend auf einer Produkttechnologie weitere Leistungen integriert.
Die Plattform CT kann um die vor- und nachgelagerten Arbeitsschritte des Kunden
gezielt erweitert werden, um dessen Abläufe effizienter zu gestalten. Dabei gilt es
nun, die Schnittstellen zu standardisieren, um die Integration der
Leistungskomponenten zu ermöglichen. Dies ist durch die gestrichelte Linie in
Abbildung 40 dargestellt.
Dieses allgemeine Muster der Entwicklung vom Produkt zum System wurde in
ähnlicher Weise von Levitt bereits 1983 entwickelt. In Tabelle 13 ist die
Entwicklung der Wahrnehmung des Produktnutzens und die Implikationen für die
Unternehmen dargestellt. Die Spalte Siemens wurde hier ergänzend hinzugefügt.
122
Sie stellt die heute realisierte bzw. geplante Entwicklung aus Sicht des Fallbeispiels
des Computertomografen dar.
Category
Past
Present
Item
Product
Sale
Unit
Augmented
Product
System
Value
Leadtime
Feature
advantages
Short
Service
Modest
Future
Siemens
Technology
advantages
Long
System
contracts
System over
time
System
advantages
Lengthy
Product based
Solution
Customer
value
Continuous
Important
Vital
Elementry
Delivery place Local
National
Global
Customer
Delivery phase Once
Often
Continually
On demand
Strategy
Marketing
Relationship
Partnership
Sales
Solutions
Tab. 13: Prognose der Produktentwicklung von Levitt, ergänzt um Siemens
Quelle: Levitt (1983), S. 90
Es zeigt sich, wie gut sich die Prognose von Levitt an der
Unternehmensentwicklung von Siemens Medical bestätigen lässt. Insbesondere der
Verkaufsansatz „System over time“ findet sich in der beschriebenen Fallstudie
„Product-based Solution“, weiterentwickelt durch den Lösungsansatz, wieder.
In Bezug auf das Prozesshaus bestätigt das Expertengespräch mit Dr. Walter474 die
in Abbildung 41 dargestellte Herausforderung. Während die Strategie und die
Strukturen der einzelnen Geschäftsgebiete individuell gestaltbar sind, soll der Grad
der Standardisierung von den Prozessen über die eingesetzten Tools (z. B.
Siebel / SAP) bis hin zur Infrastruktur steigen.
474
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Johann Walter (19. Februar 2004).
123
Strategie
Individualisiert
Struktur
Prozesse
Standardisiert
Individuell von den
einzelnen
Geschäftsgebieten
angepasst
Grauzone zwischen
Individualisierung und
Standardisierung
Tools
Infrastruktur
Standardisiert von den
einzelnen
Geschäftsgebieten zu
übernehmen
Abb. 41: Standardisierung und Individualisierung bei Siemens Medical
Quelle: eigene Darstellung auf Basis des Expertengespräches mit Dr. Johann Walter
Dabei bildet die Ebene der Prozesse eine Grauzone in dem Sinne, dass hier eine
Standardisierung nur auf der Kernprozessebene möglich ist, während einzelne
Prozesse und Aktivitäten stark individuell ausgerichtet sein müssen. Auf der
standardisierten Kernprozessebene setzt das Prozesshaus an, indem es die drei
generischen Kernprozesse Customer Relationship Management (CRM), Supply
Chain Management (SCM) und Product Lifecycle Management (PLM) für alle
Siemens-Bereiche vorgibt.475
Als zentrale Führungsanforderung aus Sicht von Siemens Medical lässt sich die
Umsetzung des Prozesshauses nennen. Als Nebenaspekt, der nicht unabhängig vom
Prozesshaus betrachtet werden kann, spielt der Plattformgedanke eine bedeutende
Rolle. Damit verbunden stellt sich die Frage, wie konkret Lösungen entwickelt,
vermarktet und bereitgestellt werden können, um möglichst hohe Synergiepotentiale
zwischen den Geschäftsgebieten zu schaffen. Aufgrund der bisherigen
technologischen Kernkompetenz als Hersteller von Medizingeräten (Siemens
Medizintechnik) zeigen sich folgende Engpässe bei der Führung von integrierten
Lösungen:
1. Ausrichtung der produktorientierten Prozesse auf Lösungen (bzw. Ergänzung
durch neue Prozesse für Lösungen) entlang des Prozesshauses mit den
Kernprozessen CRM, SCM und PLM
2. Fehlende Instrumente zur Entwicklung von Vermarktung von Lösungen
3. Einbeziehung neuer Mitarbeiteraufgaben entlang der Prozesse
475
Vgl. SIEMENS Standardized Process Management System (2003).
124
3.4
Fokussierung der Anforderungen und Engpässe bei Siemens
Anforderungen
und
Engpässe
sind
zu
unterscheiden.
Die
drei
Führungsanforderungen
des
Siemens-Konzerns
beeinflussen
das
Managementmodell für Lösungen. Die drei Engpässe für die Einführung des
Lösungsgeschäftes auf der Unternehmensbereichsebene Medical Solutions
hingegen stellen die Fragen und Probleme dar, die beantwortet werden müssen. Für
das Analyseraster ist die Prozesshausorientierung ein geeignetes und spezifisches
Kriterium, um die Fallstudie systematisch und zielorientiert strukturieren zu
können. Die Anforderungen des Prozesshauses mit seinen drei Kernprozessen
(PLM, CRM, SCM) werden in das Modell der integrierten Management-Ebenen
aufgenommen (vgl. Abbildung 42).
1. CRM
Spezifische
Führungsebene
Siemens
2. PLM
3. SCM
1. Konfiguration
Konkrete Führungsebene „5K“
Lösungsangebot
5. Kooperation
2. Kommunikation
3. Kommerzialisierung
4. Kompetenz
1. Strategy
2. Structure
Allgemeine
Führungsebene
“4S“
4. Staff
3. Systems
Abb. 42: Konzept der spezifische Führungsebene
Quelle: eigene Darstellung
Im folgenden Abschnitt wird untersucht, wie eine prozessorientierte Analyse von
Leistungssystemen möglich ist.
125
4
Ausgestaltung eines prozessorientierten Analyserasters
4.1
Spezifisches Prozessmodell für Leistungssysteme
Belz / Schuh / Groos / Reinecke beschreiben ein spezifisches Prozessmodell für
Leistungssysteme. Dieses besteht aus drei Hauptkomponenten:476
1. Leistungsgestaltung
2. Leistungsvermarktung
3. Leistungserstellung
Bei der Leistungsgestaltung wird die anzubietende Leistung definiert, die
Leistungskonfiguration festgelegt und die Preisgestaltung bestimmt. Aufgabe der
Leistungsvermarktung ist die Kommunikation des Angebotes sowie die
Bereitstellung der Leistung durch die Distribution. Die Leistungserstellung
beinhaltet die physikalische Fertigung des Produktes, das kundenspezifische
Engineering (Leistungsentwicklung) sowie die Auftragsabwicklung und
Beschaffung (Leistungsabwicklung). Dieser Ansatz kann als Basismodell für ein
integriertes Management von Kundenlösungen gesehen werden. Abbildung 43 zeigt
das Prozessmodell mit den beiden Zielgrößen von Leistungssystemen.
Unternehmensprozesse
Unternehmensfunktionen
Unternehmenszielgrößen
Forschung
Beschaffung
Marketing
Verkauf
Entwicklung
Produktion
Distribution
Prozess der
Leistungsvermarktung
1
Prozess der
Leistungserstellung
2
Prozess der
Leistungsgestaltung
3
Effektivität:
Kundenmehrwert
/ customer value
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
Abb. 43: Spezifisches Prozessmodell auf Basis des Leistungssystemansatzes
Quelle: eigene Darstellung
Die Unternehmensfunktionen entsprechen den typischen Funktionen der Wertkette
und wurden hier nach Bleicher477 ausgewählt.
476
477
Belz / Schuh / Groos / Reinecke (1997), S. 55 f.
Vgl. Bleicher (1999), S. 306.
126
4.2
Vergleich der Prozessmodelle
Wird das spezifische Prozessmodell von Belz mit dem Siemens Prozesshaus
verglichen, zeigen sich deutliche Überschneidungen. Das Prozesshaus untergliedert
sich, wie gesehen, in drei Kernprozesse:478 Der Kernprozess Product Lifecycle
Management definiert das Produktangebot. Dieser entscheidet, „was“ angeboten
werden soll. Er teilt sich in die Unterprozesse „Product Portfolio Management“,
„Define“, „Realize“, „Commercialize“ und „Phase out“. Der Customer Relationship
Management Process hingegen legt fest, „wie“ die Leistung vermarktet wird. Dieser
Prozess besteht aus „Understand Customer and Markets“, „Sell“ und „Care“. Der
dritte Kernprozess, das Supply Chain Management, ist für „Source“, „Make“,
„Deliver“ und „Return“ verantwortlich. Eine weitere Detaillierung, wie zum
Beispiel der Support-Prozesse, wird im Folgenden nicht berücksichtigt, da es den
Rahmen der Fallstudie sprengen würde.
Auch der Ansatz von Belz besteht aus drei Kernprozessen: So lässt sich der Prozess
der Leistungsgestaltung mit dem Prozess des Product Lifecycle Managements
vergleichen. Die Festlegung der Leistungskonfiguration deckt sich mit der Aufgabe
„Define“ und die Preisgestaltung spiegelt sich im Teilprozess „Commercialize“
wider. Die Leistungsvermarktung entspricht dem Customer Relationship
Management Process. So ist die Kommunikation ein wichtiger Teil von „Sell“. In
Abweichung zum Ansatz von Belz wird die Aufgabe der Distribution bei Siemens
Medical nicht dem CRM-Prozess, sondern dem Supply Chain Management Process
unter „Deliver“ zugeordnet. Die Leistungserstellung wiederum deckt sich
überwiegend mit dem SCM-Process.
Damit ist festzuhalten, dass sich im Grundsatz das Prozesshaus nicht nur für
Produkte, sondern auch für Lösungen verwenden lässt. Entscheidend ist die
Ausgestaltung der Kernprozesse.
4.3
Prozessvergleich mit Leistungsprozess bei Siemens Medical
4.3.1 Anforderungen aus Sicht des Fallstudienunternehmens
Der transnational arbeitende Unternehmensbereich Siemens Medical lässt sich in
zwei große Bereiche untergliedern: zum einen in das zentrale Stammhaus und zum
anderen in die dezentralen Regionalgesellschaften. Das Stammhaus von Medical
Solutions unterscheidet mehrere Geschäftsgebiete. Die meisten, so auch das
Geschäftsgebiet Computertomografie (GG CT), sind in Deutschland angesiedelt.
478
Vgl. SIEMENS PIP Process House (2003), S. 26 sowie das Expertengespräch mit Dr. Johann Walter
(15. Mai 2003).
127
Einige Geschäftsgebiete, wie zum Beispiel Ultraschall oder Nuklearmedizin,
befinden sich in den USA. Die Hauptaufgabe der Geschäftsgebiete liegt in der
Forschung, Entwicklung und Fertigung von Produkten. Aufgabe der
Marketingabteilung ist die allgemeine und gezielte Unterstützung der Länder mit
Informationen zu den einzelnen Produkten (Sales Support). Die
Regionalgesellschaften haben den Auftrag, die Produkte zu vertreiben und
Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten. Dabei sind die regionalen Niederlassungen
rechtlich selbstständig agierende Profitcenter. Sie sind wirtschaftlich mit dem
Stammhaus verbunden, da sie einen Transferpreis für die Produkte an das
Stammhaus bezahlen und die Gewinne und Verluste in einer gemeinsamen Bilanz
verdichtet werden. Mit dieser Internationalisierungsstrategie von Siemens Medical
werden Entwicklungskompetenzen an einem Standort gebündelt und
Vertriebskompetenzen an die lokalen Märkte individuell angepasst.
Auf Basis dieser vereinfachenden Übersicht lässt sich folgender Leistungsprozess
für Produkte in insgesamt fünf weitere Teilprozesse untergliedern:
1.
2.
3.
4.
5.
Produkt definieren
Produkt produzieren
Produkt bereitstellen
Produkt verkaufen
Kundenbeziehungen pflegen
Diese fünf Teilprozesse sollen als Kernprozesse im Unternehmensgeschehen
angesehen werden. Zunächst unterscheiden sich diese Kernprozesse nicht
maßgeblich von den bisher vorgestellten Prozessketten. Besonders zu den
Prozessmodellen von Gaitanides et al., Hatten / Rosenthal sowie Saatkamp besteht
eine enge Verbundenheit im Aufbau. Dies lässt sich zum einen auf den generischen
Charakter zurückführen, den Prozesse auf der obersten Ebene besitzen (und
beschreiben wollen). Zum anderen orientieren sich alle Modelle an dem
grundlegenden Leistungsprozess im Unternehmen, besonders deutlich bei Müllner
und Schierenbeck). Damit haben alle Modelle eine gemeinsame Basis.479
Abbildung 44 zeigt das Marketingprozessmodell mit seinen 5 Kernprozessen,
zugeordnet entlang des zugrunde gelegten Leistungsprozesses, der wiederum aus
zwei Teilen besteht.
479
Gaitanides et al., (1994); Hatten / Rosenthal, (1999); Saatkamp (2002); Müllner, (2002) sowie
Schierenbeck (1999).
128
Meta-Leistungsprozess
Leistungsentwicklung
Produkt
definieren
Produkt
produzieren
Produkt
bereitstellen
Leistungsvermarktung
Produkt
verkaufen
Kunden
pflegen
5 Marketing-Kernprozesse
Abb. 44: Marketingprozessmodell
Quelle: eigene Darstellung
4.3.2 Identifizierung der Marketingprozesse für Kundenlösungen
Durch den Wandel vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter ergeben sich neue
Herausforderungen im Rahmen des Leistungsprozesses. Zuerst fällt auf, dass nicht
mehr von Produkten, sondern von Leistungen gesprochen wird. Diese Leistungen
bzw. Leistungssysteme stehen für Kundenlösungen, die über das klassische
Produktgeschäft hinausgehen. Wie bei der Analyse der Anforderungen von
Leistungssystemen bereits dargestellt wurde, verschiebt sich zum Beispiel die
Bedeutung der klassischen Güterproduktion im Stammhaus in Richtung der
Umsetzung von Kundenleistungen in den Regionalgesellschaften. Dies wird durch
den bei Belz definierten Kernprozess der Leistungserstellung besonders deutlich.
Wie in Abbildung 45 graphisch dargestellt, zeigt sich, dass der wesentliche
Kernprozess der Umsetzung der Leistung als Element der Leistungsvermarktung in
den Regionalgesellschaften hinzukommt. Mit der Umsetzung der Leistung ist die
Erbringung bzw. Erfüllung der einzelnen Bausteine eines umfassenden
Leistungssystems gegenüber dem Kunden gemeint. Solche Teilleistungen können
im Rahmen des Produktlebenszyklus auch lange nach dem Verkauf fällig werden.
Somit erscheint es relevant, diesen Teilprozess als gesonderten Kernprozess
aufzunehmen. Weiterhin wandelt sich die Bedeutung der klassischen Kundenpflege
(Kundenbindung) stärker in Richtung Leistungsausbau. Damit wird verdeutlicht,
dass sich das Lösungsgeschäft vom Produktgeschäft in dem Sinn unterscheidet,
dass für den Kunden im Zeitablauf (z. B. entlang des Produktlebenszyklus) die
erbrachte Kernleistung sukzessiv erweitert (ausgebaut) werden kann. Während in
klassischen Geschäftsmodellen die Verkaufsabschlüsse auch mit bestehenden
129
Kunden eher als diskrete Vorgänge betrachtet werden, wird in dem neuen
Geschäftsmodell eines Lösungsanbieters aus dem einmaligen Verkaufsgespräch ein
kontinuierlicher Verkaufsprozess. Der Ausbau der Leistung ist in diesem konkreten
Fall somit nicht nur auf die Geschäftsbeziehung zwischen dem Kunden und dem
Geschäftsgebiet CT zu begrenzen, sondern kann auf weitere Leistungen von
Siemens Medical ausgedehnt werden.
Meta-Leistungsprozess
Leistungsentwicklung
Leistung
definieren
Leistung
produzieren
Leistungsvermarktung
Leistung
bereitstellen
Leistung
verkaufen
Leistung
umsetzen
Leistung
ausbauen
6 Marketing-Kernprozesse
Abb. 45: Leistungsprozess für Kundenlösungen
Quelle: eigene Darstellung
Die Verschiebung der Relevanz der Produktion zur Umsetzung der Leistung macht
den Kernprozess „Leistung produzieren“ nicht überflüssig, wie es z. B. im Modell
von Saatkamp dargestellt wird.480 Während Saatkamp die Produktion von Gütern
betrachtet, wird hier ein Leistungsbündel untersucht. Damit ist dieser Kernprozess
als Marketingleistung zu verstehen. Trotz der engen Verbundenheit von „Leistung
produzieren“ und „Leistung umsetzen“ werden hier beide Prozesse separat
aufgeführt. Dies wird damit begründet, dass die organisatorische Trennung von
Stammhaus und Vertrieb bei Siemens eine solche Vorgehensweise erfordert.
Wird dieser spezifische industrielle Wertschöpfungsprozess von Siemens Medical
mit dem Prozessmodell von Belz verglichen, zeigen sich deutliche
Überschneidungen. Die Teilprozesse Leistung definieren und Leistung produzieren
fallen unter den Kernprozess Leistungsgestaltung. Die Leistungsvermarktung
beinhaltet die Leistungsbereitstellung sowie das Verkaufen der Leistung. Und der
dritte Kernprozess der Leistungserstellung umfasst die Umsetzung und den Ausbau
der Leistung. Um den Begriff der Lösungen zu verwenden und die englische
Begrifflichkeit im Rahmen des Analyserasters beizubehalten, werden diese drei
480
Vgl. Saatkamp (2002), S. 87.
130
Kernprozess im Folgenden „Solution Engineering“, Solution Selling“ sowie
„Solution Delivery“ bezeichnet. Diese lassen sich mit dem Prozesshausmodell (wie
in Tabelle 14 dargestellt) abbilden. Dabei sind die Prozessschwerpunkte grau
eingezeichnet. Weiterführende Interdependenzen zwischen den Prozessen werden
aus Gründen der Vereinfachung nicht berücksichtigt.
Solution
Engineering
Solution Selling
Solution Delivery
PLM
SCM
CRM
Tab. 14: Zuordnung der Leistungsprozesse zu dem Prozesshaus von Siemens
Quelle: eigene Darstellung.
5
Ergebnis: zweidimensionales, prozessorientiertes
Analyseraster
Nun kann aus der Unternehmensanalyse und den aus der Theorie ermittelten
Führungskriterien ein geeignetes Analyseraster wie folgt abgeleitet werden: Die vier
allgemeinen Führungskriterien Strategy, Structure, Systems und Staff spielen in der
Unternehmensführung eine erfolgskritische Rolle. Wird nach einem geeigneten
Führungsmodell für Kundenlösungen gesucht, müssen diese Faktoren
berücksichtigt werden. Um dem spezifischen Charakter des zu untersuchenden
Unternehmens zu entsprechen, wird auf dessen spezifisches Prozessmodell
zurückgegriffen. Es besteht aus den drei Kernprozessen PLM, CRM und SCM.
Werden diese Kriterien zusammengeführt, ergibt sich eine Matrix (vgl. Tabelle 15),
die als Analyseraster für die weiterführende Fallstudie geeignet ist.
131
Allgemeine Führungskriterien:
„4 S-Ansatz“
Spezifische
Führungskriterien:
Siemens
Prozesshaus
PLM, CRM, SCM
Konkrete Führungskriterien: Leistungssysteme
Tab. 15: Situatives Analyseraster
Quelle: eigene Darstellung
Wie in Tabelle 16 konkret dargestellt, entsprechen die 12 Felder der Matrix den 12
spezifischen Führungsfeldern für Lösungen. Dabei gilt es nun, die einzelnen Felder
nach der Unternehmensleistung „Lösung“ auf Basis der Leistungssysteme im
Rahmen der folgenden Fallstudie vertieft zu untersuchen. Zu diesem Zweck wurden
die fünf Erfolgsvariablen von Leistungssystemen (vgl. Grundlagenteil) unter
Strategy eingeordnet und entsprechend auf die Kernprozesse verteilt. Sie geben
damit dem Untersuchungsraster eine weitere Verfeinerung, indem sie wesentliche
Untersuchungsschwerpunkte festlegen. Die Erfolgsvariable Kompetenz wird dabei
in einem engen Bezug auf die Situation zwischen Stammhaus und Vertrieb gesehen,
welche als Aufgabenbereich der internen Kommunikation bearbeitet wird. Kunde
und Kontrolle sind, wie dargestellt, prozessübergreifend wirksam. Der
Zusammenhang zwischen den allgemeinen Führungskriterien, dem spezifischen
Fallstudienunternehmen und dem Ansatz der Leistungssysteme mit seinen fünf
Erfolgsvariablen ist in dem Analyseraster hergestellt. Damit lässt sich feststellen,
dass das Analyseraster für den Einsatz in der Fallstudie sowohl den Anforderungen
der allgemeinen Führungskriterien, den spezifischen Umständen des
Fallstudienunternehmens
sowie
dem
Untersuchungsgegenstand
der
Leistungssysteme entspricht.
132
Analyseraster Fallstudie
Produktbasierte Erfolgsvariablen
Kundenlösungen
CRM
SCM
Kunde und Kontrolle
PLM
Strategy Structure
Systems Staff
Konfiguration
Kommerzialisierung
1
2
3
4
Kommunikation
5
6
7
8
Kompetenz
Kooperation
9
10
11
12
Tab. 16: Spezifisches Analyseraster Fallstudie
Quelle: eigene Darstellung
Aus diesen Gründen werden in der folgenden Fallstudie mit Hilfe des
Analyserasters die 12 Felder des Managements von produktbasierten Lösungen auf
Führungsvoraussetzungen und konkrete Instrumente hin untersucht. Als
grundlegendes Leistungsmodell für Lösungen wird das spezifische „5+2 K-Modell“
von Belz herangezogen.
133
Kapitel F: PLM – Solution Engineering
1
Konfiguration
1.1
Untersuchungsziel
Aufgabe des Product Lifecycle Managements ist die Erstellung der Produktroadmap
für das zukünftige Leistungsangebot. Auch wenn dieses grundsätzlich
Leistungssysteme einschließt (bzw. einschließen sollte), wird hier explizit vom
„Solution Engineering“ gesprochen. Bei dem Solution Engineering handelt es sich
nicht um die reine Sach- bzw. Dienstleistungsentwicklung, sondern um die
kombinierte und per Definition integrierte Entwicklung von Leistungssystemen. Ein
Schwerpunkt ist die Betrachtung der Kombination bestehender Leistungen, so dass
die Erfolgsvariable die Konfiguration und somit die Lösungsleistung an sich ist.
Wie in Abbildung 46 dargestellt, wird die Konfiguration von Lösungen anhand des
Analyserasters mit den vier Führungskriterien Strategy, Structure, Systems und
Staff analysiert.
Unternehmensprozesse
Allgemeine Führungskriterien
Strategy
Structure
1
2
PLM / Solution
Engineering
1
CRM / Solution
Selling
2
SCM / Solution
Delivey
Systems
3
Staff
Unternehmenszielgrößen
4
Effektivität:
Kundenmehrwert
Konfiguration
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
3
Abb. 46: Analyseraster mit Fokus Konfiguration
Quelle: eigene Darstellung
Ziel ist es, allgemeine Hinweise
Konfigurationsprozess zu ermitteln.
1.2
und
konkrete
Instrumente
für
den
Strategy
Eine erfolgversprechende Leistungskonfiguration kann auf verschiedene Arten
erreicht werden. Belz / Bieger stellen fünf Ansätze vor:
134
1. Produkt+: Ergänzung bestehender Produkte durch Dienstleistungen
(Basismodell Leistungssysteme).
2. Leistungswirkung und -stufen: Ausrichtung und Zusammenfassung der
Leistungsbausteine auf bestimmte Zonen, bspw. richtet sich IKEA auf die
Kombination von Erlebnismarketing und Kostenführerschaft aus.
3. Wertkette und Kanäle: neue Abstimmung der Wertketten von Lieferanten
und Kunden, insbesondere aus dem Handel durch das „Efficient Consumer
Response“-Modell bekannt.
4. Kundenprozesse: Das Leistungsangebot wird auf den Kundenprozess
ausgerichtet und von der Verkaufsberatung über die Installation bis hin zur
Erneuerung des Produktes optimiert.
5. Kundennutzen: Hier werden dem Kunden Nutzenpakete wie die Übernahme
von Betreibermodellen angeboten.481
Als weitere Option ist auch die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle möglich.482
Grundsätzlich lassen sich zwei Ansätze zur Konfiguration von Leistungs- und
Kundensystemen aufzeigen: der Leistungsansatz der angebotsorientierten
Konfiguration und der Customeransatz der kundenorientierten Konfiguration, auch
kurz der „L- bzw. C-Ansatz“ genannt.483 Beim Leistungsansatz (L) wird eine
Inside-out-Perspektive eingenommen. Fokus ist der effektive und effiziente
Leistungserstellungsprozess
mit
den
Stichwörtern
Innovationsund
Technologiemanagement, Qualitätsmanagement und Produktionsmanagement.484
Der Customeransatz (C) ist ein Outside-in-Ansatz, der insbesondere über
Kommunikation (daher Communications- und Community-Ansatz) versucht, neue
Kundenwerte zu schaffen. „Kundensysteme richten die Unternehmens- und
Verkaufsleistungen auf spezifische Kundengruppen aus.“485 Hier dominieren
Schlagwörter wie Marken, Service und Marketing. Besonderes Merkmal der
Kundensysteme ist es, einen psychologischen Kundennutzen zu stiften. Dies
erreichen sie über Interaktion und Bestätigung. Dieses Kundenumfeld wird vom
Anbieter bewusst aufgebaut. Ziel eines solchen Kundenumfeldes ist insbesondere
die langfristige Kundenbindung.486
481
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 218 ff.
Vgl. Belz (2002), S. 102 f.
483
Vgl. Bieger / Boksberger / Laesser (2003), S. 152 ff.; Belz / Bieger (2004), S. 219 ff. Im Original wird der
C-Ansatz als Communications- und Community-Ansatz bezeichnet. Vgl. dazu Belz / Bieger (2002), S. 40.
Hier wurde der Begriff Customer gewählt, um den Zusammenhang zu den Kundensystemen aufzuzeigen.
Damit bleibt die Grundidee des Ursprungsmodells erhalten. Im Detail ergeben sich aber andere
Schwerpunkte.
484
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 39 f.
485
Belz / Kuster (1997); S. 120.
486
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 10.
482
135
Die Zielgröße des Leistungsansatzes ist somit überwiegend eine physikalische
Präsenz beim Kunden, während es sich beim Customeransatz um eine mentale
Präsenz als Zielgröße handelt. Beide Ansätze haben fließende Übergänge und
können, wie bereits bei den Leistungs- und Kundensystemen herausgestellt wurde,
zwei Seiten derselben Medaille sein.487
Entscheidend ist nicht die Tatsache, ob Unternehmen verschiedene Leistungen
anbieten, sondern wie sie ihre Leistungen entwickeln und realisieren.488 Dafür gibt
es sechs Prinzipien, die es zu beachten gilt:489
1. Prinzip der Relevanz: Die Leistung ist auf den relevanten Bereich des
Kundeninteresses zu richten (Kundenorientierung).
2. Prinzip der Verrechnung: Mehrleistungen müssen zu Mehreinnahmen führen
(Kommerzialisierung).
3. Prinzip der Partizipation und Erklärung: Durch eine enge Zusammenarbeit
mit den Kunden und den Kooperationspartnern können neue
Problemlösungen erarbeitet und kommuniziert werden (Kooperation und
Kommunikation).
4. Prinzip der Evolution: Weiterentwicklung des Leistungsangebotes
(dynamische Konfiguration) durch Lernprozesse sowie spezifische
Fähigkeiten der Mitarbeiter (Kumulation und Kompetenz).
5. Prinzip der Langfristigkeit: Kurzfristiger Aktionismus ergibt keinen Erfolg
bei Leistungssystemen.
6. Prinzip der Unternehmensreichweite: Geschäftsfeldbereiche können durch
verschiedene Leistungssysteme verschoben werden. Die Konzentration auf
Kernbereiche ist notwendig: „Die Konfiguration von Leistungsbestandteilen
zu einem Leistungssystem zeigt das Zusammenwirken der Komponenten.“490
Als konkretes Beispiel dient das „Product-based Solution“-Leistungssystem
von Life aus dem Kapitel C 2.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es im Führungsbereich Strategy für
produktbasierte Lösungen zwei grundsätzliche Ansätze gibt: der L- sowie der CAnsatz oder auch eine Kombination (vgl. Abbildung 47).
487
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 40.
Vgl. Belz et al. (1997), S. 31.
489
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 37 f.
490
Wildemann (2003), S. 217.
488
136
Inside-out
Outside-in
L-Ansatz
C-Ansatz
Kunde
Kunde
L-Ansatz
C-Ansatz
Abb. 47: Strategy: Ansätze zur Konfiguration
Quelle: eigene Darstellung
Aufgrund der hohen Produktaffinität ist eine Inside-out-Entwicklung auf Basis des
Experten-Know-hows im Unternehmen begründbar. Eine Kundenorientierung ist
damit aber auf keinen Fall ausgeschlossen, sondern vielmehr Bestandteil des
gesamten Prozesses. Dieser Aspekt ist in der Entwicklung von grundsätzlicher
Bedeutung, wie Thomke / von Hippel darstellen: „In a nutshell, product
development is often difficult because the „need“ information (what the customer
wants) resides with the customers, and the „solution“ information (how to satisfy
those needs) lies with the manufacturer.“ 491 Ein Beispiel für eine L-Innovation ist
das Konzept von IKEA, Möbel von den Kunden selbst transportieren und
zusammenbauen zu lassen. Die Leistungsinnovation entstand nicht auf
Kundenwunsch, sondern während des Transportes eines Tisches, als festgestellt
wurde, dass die Tischbeine unter der Tischplatte ein praktischeres Transportpaket
darstellten. „This was IKEA’s first flat parcel, which ultimately yielded the modular
furniture and self-assembly concepts that are integral to its linked activities.“492
1.3
Structure
1.3.1 Ausgangslage
Die Begriffe Produkt, hybrides Produkt, Dienstleistung und Leistungssystem
wurden bereits aus der klassischen Angebots- / Nachfragesicht diskutiert. An dieser
Stelle wird die Diskussion aus Sicht der Prozessperspektive nochmals aufgegriffen.
Damit werden neue Erkenntnisse über Leistungssysteme gewonnen. Wurde in der
491
492
Thomke / von Hippel (2002), S. 76.
Gustafsson / Johnson (2003), S. 38.
137
bisherigen Diskussion das Resultat, also das angebotene Produkt oder die erbrachte
Lösung, betrachtet, steht nun der Leistungsentwicklungsprozess im Vordergrund.
Grundlegend erachten Schuh et al. an dieser Stelle eine Outside-in-Betrachtung für
notwendig. Sie empfehlen die Berücksichtigung von drei wichtigen Kriterien: „Die
Entwicklung der Dienstleistungen nah an den Kundenbedürfnissen, die
Systematisierung des Dienstleistungsentwicklungsprozesses sowie die Einbindung
des Kunden in die Dienstleistungsentwicklung.“493 Darin spiegeln sich die
Erfolgsprinzipien der Relevanz und Partizipation von Leistungssystemen wider. Sie
werden noch um einen weiteren Aspekt ergänzt, der als „Prinzip des systematischen
Entwicklungsprozesses“ bezeichnet werden könnte. Diesem wird hier eine große
Bedeutung zugesprochen, da der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen im
Vergleich zu Sachleistungen oft nicht formalisiert ist und somit einen eher
zufälligen, improvisierten und intuitiven Charakter hat.494 Als Konsequenz hat sich
gezeigt, dass heute viele Unternehmen die „Dienstleistungswüste“ in einen
„Dienstleistungsdschungel“ verwandelt haben.495
Im Folgenden wird insbesondere der L-Ansatz im Rahmen der Untersuchung des
Entwicklungsprozesses von umfassenden Lösungsangeboten betrachtet. Das
allgemeine Forschungsinteresse zu diesem Bereich ist relativ jung und findet seinen
Ursprung erst in den 90er Jahren.496 Der Entwicklungsprozess von Dienstleistungen
wird aus der technischen Sicht unter dem Stichwort „Service Engineering“497
diskutiert. Dieses wird definiert als eine Disziplin, die sich mit der Entwicklung und
Gestaltung von Dienstleistungsprodukten unter Verwendung von geeigneten
Vorgehensmodellen, Methoden und Werkzeugen beschäftigt.498 Dieses Konzept
basiert auf Analogien zum klassischen Engineering-Prozess von Sachleistungen.
Letzterer versteht sich als Teil des gesamten Innovationsprozesses der
Unternehmung. „Sein Resultat ist das intellektuelle Produkt, d. h. die
Produktbeschreibung mit allen dazugehörigen Dokumenten, Beschreibungen,
Spezifikationen, digitalen Modellen und Entwurfsunterlagen aller zugehörigen
Betriebsmittel (Werkzeuge, Maschinen, Anlagen, ...).“499 Der Begriff des
Innovationsprozesses lässt sich dabei nicht mit den klassischen
493
Schuh et al. (2004), S. 47.
Vgl. Haller (2001), S. 85; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 152; Bullinger / Schreiner (2003), S. 60.
495
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 2; Spath / Demuß (2003), S. 468.
496
Vgl. Bieger et al. (2003), S. 158; Scheer et al. (2003), S. 20. Erste Ansätze finden sich auch bei Noch
(1995). Allerdings wird dort primär auf bekannte Methoden aus dem Dienstleistungsbereich zurückgegriffen.
Vgl. dazu Noch (1995), S. 172 ff.
497
Bullinger / Schreiner (2003), S. 51; Haller (2001), S. 85.
498
Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 70. Im Amerikanischen wird die Diskussion unter dem Begriff New
Service Development geführt. Vgl. dazu Thomas / Scheer (2003), S. 681. Auch der Begriff Service Design
beschäftigt sich mit der Entwicklung von Dienstleistungen. Vgl. dazu Haller (2001), S. 85.
499
Eigner / Stelzer (2001), S. 6.
494
138
Unternehmensfunktionen Forschung und Entwicklung von Produkten gleichsetzen.
„Um neue Werte für die Kunden zu schaffen und damit einen dauerhaften
Wettbewerbsvorteil
zu
erzielen,
müssen
Produkt-,
Prozessund
Dienstleistungsinnovation Hand in Hand mit dem Ziel gehen, dem Kunden die
Lösung seiner Probleme zu bieten.“500 Aus diesem Ansatz heraus zeigt sich, dass
der Innovationsprozess und somit der Entwicklungsprozess sowohl für
Sachleistungen, Dienstleistungen und Kundenlösungen relevant ist. Im Folgenden
werden Vorgehensmodelle für Produkte, Dienstleistungen und Leistungssysteme
analysiert und bewertet. Spezifische Methoden und Instrumente werden unter dem
Analysepunkt Systeme betrachtet.
1.3.2 Vorgehensmodelle
Das Vorgehensmodell definiert den Innovations- bzw. Entwicklungsprozess von
Produkten, Dienstleistungen und Kundenlösungen. Es deckt die einzelnen Schritte
von der Generierung der Idee bis hin zur Einführung der marktreifen Leistung ab.501
Je nach Betrachtungsweise wird dieser Prozess in unterschiedliche Phasen
unterteilt. Im Rahmen des Entwicklungsprozesses für Produkte nennt Backhaus
folgende fünf Phasen: strategische Orientierung, Ideenfindung und Prüfung,
Produktentwicklung, Produkttest und Produkteinführung. Dabei beginnt er im
Rahmen des ersten Schrittes mit der Marktsegmentierung der Zielkunden, der
Marktpositionierung sowie mit dem Entwurf einer Marketingstrategie. Er betont,
dass die sequentielle Vorgehensweise aus Time-to-Market-Gründen einer
Kotler / Bliemel
unterteilen
den
überlappenden
Planung
weicht.502
Produktentwicklungsprozess in acht Phasen: Ideengewinnung, Ideenvorauswahl,
Konzeptentwicklung und -erprobung, Erarbeitung der Marketingstrategie,
Wirtschaftlichkeitsanalyse, technische und marktmäßige Produktentwicklung,
Markterprobung und Markteinführung. Auch hier wird eine sequentielle oder
flexible Vorgehensweise (Simultaneous Engineering)503 vorgeschlagen.504 Ein
Vergleich beider Vorgehensmodelle zeigt große Überschneidungen, die sich nur
durch Abgrenzungen bzw. den Detaillierungsgrad der einzelnen Schritte
unterscheiden.
Es finden sich ebenfalls explizite Vorgehensmodelle für die Entwicklung von
Dienstleistungen.
Der
Dienstleistungsentwicklungsprozess
wird
von
Bullinger / Schreiner in sechs Phasen unterteilt: In der Startphase werden Ideen
500
Braun / Sommerlatte (2001), S. 96.
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 520; Bullinger / Schreiner (2003); S. 70 f.
502
Vgl. Backhaus (2003), S. 325.
503
Vgl. Eigner / Stelzer (2001), S. 9.
504
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 520.
501
139
generiert. Deren Anforderungen werden in der Analysephase analysiert und
bewertet. Im Rahmen der Konzeptionsphase gilt es, Einzelspezifikationen zu
erstellen und in eine Gesamtspezifikation zu überführen. Anschließend wird in der
Vorbereitungsphase das notwendige Potenzial bereitgestellt. Die Testphase
übernimmt die Abnahme der Gesamtspezifikation, während schließlich die
Implementierungsphase für die Umsetzung des Konzeptes verantwortlich ist.505
Dieser Entwicklungsprozess berücksichtigt insbesondere die Potenzial-, Prozessund Ergebnisdimension der konstitutiven Definition von Dienstleistungen.506 Ein
weiteres Modell von Schuh et al. unterteilt den Entwicklungsprozess für
Dienstleistungen in vier Phasen: Generierung der Dienstleistungsidee mit
Ideenfindung, -bewertung und -selektion. In einem zweiten Schritt wird das
Dienstleistungsgrobkonzept erstellt. Dieses beinhaltet Konzepterarbeitung,
Bewertung und Selektion. Anschließend wird das Konzept im Rahmen des
Dienstleistungsdetailkonzeptes verfeinert, bewertet und selektiert. Zuletzt erfolgt
mit dem Markttest, der Marktumsetzung und der Markteinführung die so genannte
Dienstleistungsmarkteinführung. Die Autoren setzen dabei in Analogie zu
Backhaus an den Kundenbedürfnissen des Zielmarktes an. Weiterhin
berücksichtigen sie in ihrem Dienstleistungsmodell wie auch schon
Bullinger / Schreiner die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen explizit.507
Reckenfelderbäumer / Busse stellen ein grobes Drei-Phasen-Modell vor, mit
welchem sie aber nicht den Anspruch eines detaillierten Konzeptes verfolgen. Sie
unterscheiden zwischen der Phase der Ideengewinnung, der Phase der Ideenprüfung
und -auswahl sowie der Phase der Ideenrealisierung. In der letzten Phase gilt es, die
Leistungspotenziale auf die Erbringung der neuen Leistung auszurichten. Ihr
übergeordnetes Ziel ist es, die Integration des Kunden planvoll und strukturiert in
den Innovationsprozess einzubeziehen.508 Ein ausführlicheres Modell haben
Scheuing / Johnson aufgestellt. Es umfasst die folgenden 15 Phasen: Formulierung
einer neuen Dienstleistung, Ideengenerierung, Ideensichtung und -bewertung,
Konzeptentwicklung, Konzepttest, Wirtschaftlichkeitsanalyse, Projektfreigabe,
Entwurf der Dienstleistung und Test, Prozess- / Systementwurf und Test,
Konzipierung des Marketingprogramms und Test, Mitarbeitertraining,
Dienstleistungstest und Pilotversuch, Testmarkt, vollständige Markteinführung
sowie Überprüfung nach Markteinführung.509 Im Unterschied zu den anderen
505
Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 70 f.
Es berücksichtigt sogar eine vierte Dimension, die Marktdimension. Diese ist eine phasenübergreifende
Dimension, die dafür Rechnung tragen soll, dass alle Prozesse am Kunden ausgerichtet werden sollen. Vgl.
dazu Bullinger / Schreiner (2003), S. 55. Sie wird hier allerdings nicht erwähnt, da diese Ausrichtung auch
für Produkte und sonstige Leistungen gilt.
507
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 48 ff. und S. 57.
508
Vgl. Reckenfelderbäumer, Busse (2003), S. 153.
509
Vgl. Scheuing / Johnson (1989), S. 25 ff.
506
140
vorgestellten Modellen wird hier das Mitarbeitertraining als wesentliche Aktivität
herausgestellt. Zeithaml / Bitner stellen einen neunstufigen „New-Service
Development Process“ vor. Dieser wird in zwei Bereiche untergliedert. Der erste
Bereich besteht aus dem „Front-End Planning“ und beinhaltet folgende fünf
Schritte: Business Strategy Development or Review, New-Service Strategy
Development, Idea Generation, Concept Development and Evaluation sowie
Business Analysis. Der zweite Bereich betrifft die Implementierung. Hier werden
vier weitere Schritte unternommen: Service Development and Testing, Market
Testing, Commercialization sowie Postintroduction Evaluation.510
Ein Vergleich der Vorgehensmodelle im Innovationsprozess zwischen
Sachleistungen und Dienstleistungen zeigt Parallelen und auch Unterschiede. Alle
Modelle haben gemeinsam, dass sie die Aktivitäten von der Leistungsidee bis zur
Markteinführung abdecken. Bei der Entwicklung von Dienstleistungen wird
verstärkt als erster Schritt die Analyse des Marktes bzw. der Kunden gewählt.
Weiterhin zeigt sich eine Betonung der Integration des Kunden in alle Phasen des
Innovationsprozesses. Einzelne Aspekte, wie z. B. das Mitarbeitertraining, werden
im Vergleich zum Vorgehensmodell für Sachleistungen hervorgehoben.
Als dritte Kategorie werden Modelle für die Entwicklung von Leistungssystemen
und Kundenlösungen betrachtet, welche die Kombination von Dienstleistungen und
Sachleistungen im Entwicklungsprozess explizit berücksichtigen. Nach
Kenntnisstand des Autors existieren bisher wenige formalisierte Vorgehensmodelle
dieser Art. Belz betont, dass der Produktlebenszyklus nicht losgelöst von den
Dienstleistungen geplant werden darf. Erst eine Integration bei der Entwicklung und
Vermarktung führt zu einem nachhaltigen Erfolg. „Leistungssysteme sollen deshalb
sämtliche Phasen der Produkteinführung und -pflege mitgestalten.“511 Dazu
durchlaufen
Leistungssysteme
einen
vierstufigen
Entwicklungsprozess:
Entwicklung einer marktfähigen Idee, Idee in eine Leistung umsetzen, Leistung am
Markt anbieten und Betreuung sowie Pflege des Kunden.512 Insbesondere die
Entwicklungskompetenz und die damit verbundene Konfiguration des
Leistungssystems sind zwei wichtige Erfolgsvariablen bei einem professionellen
Umgang mit Leistungssystemen. Wie in Kapitel D Abschnitt 3 dargestellt, sind
sechs Prinzipien zu beachten, die den Innovationsprozess begleiten. Die
Entwicklung der Idee basiert auf dem Prinzip der Relevanz und erfordert eine
strikte Kundenorientierung. Das Prinzip der Partizipation und Erklärung erfordert
510
Vgl. Zeithaml / Bitner (2000), S. 200 ff.
Belz (1997), S. 12.
512
Vgl. Belz (1997), S. 12.
511
141
eine Kooperation und Kommunikation und trifft dabei sowohl zum Teil auf die
Ideenphase als auch auf die Vermarktungsphase zu. Auch das Prinzip der
Unternehmensreichweite lässt sich der Ideenphase zuordnen, da es aufgrund von
Verschiebungen von Geschäftsfeldern zu neuen Leistungsideen (und umgekehrt)
kommen kann. Das Prinzip der Verrechnung kann im Rahmen der
Kommerzialisierung, also der Erstellung eines Geschäftsplanes, der zweiten Phase
der Realisierung zugeordnet werden. In der Vermarktungsphase trifft weiterhin das
Prinzip der Evolution zu, da das Leistungssystem bei und mit dem Kunden stets
weiterentwickelt werden kann und soll. Das sechste Prinzip der Langfristigkeit wird
durch die Institutionalisierung des Innovationsprozesses sichergestellt und ist somit
eine übergeordnete Zielgröße, die durch die Unternehmensführung im strategischen
Gesamtkontext zu berücksichtigen ist.
Ein Vergleich der vorgestellten Vorgehensmodelle soll helfen, das spezifische
Modell für Leistungssysteme weiter zu verfeinern. Für die Erstellung dieses
Vergleiches
wird
ein
Basismodell
für
die
Vorgehensweise
der
Leistungsentwicklung nach Sommerlatte gewählt, welcher den Innovationsprozess
in
drei
Phasen
unterteilt:
Ideenphase,
Realisierungsphase
und
513
Vermarktungsphase. Anhand dieser drei Kategorien werden in Tabelle 17 die
Phasen der Produkt-, Dienstleistungs- und Leistungssystementwicklung zugeordnet,
um sie besser vergleichen zu können.
Autor
Backhaus
Kotler /
Bliemel
513
Ideenphase
RealisierungsVermarktungsphase
phase
Innovationsprozess für Produkte:
Strategische
ProduktProdukteinführung
Orientierung;
entwicklung und Ideenfindung und test
-prüfung
Ideengewinnung
KonzeptentMarkteinführung
und -vorauswahl
wicklung
und -erprobung;
Marketingstrategie;
Wirtschaftlichkeits
-analyse;
Produktentwicklun;
Markterprobung
Vgl. Sommerlatte (2001), S. 132.
142
Bullinger /
Schreiner
Schuh et al.
Reckenfelderbäumer / Busse
Scheuing /
Johnson
Zeithaml / Bitner
Innovationsprozess für Dienstleistungen:
Ideengenerierung;
Einzel- und GesamtAnforderungen
spezifikationen
analysieren; Ideen erstellen; Potenzial
bewerten;
bereitstellen;
Gesamtspezifikation
testen
Marktsegmentierun Konzepterarbeitung,
g; Ideenfindung,
Bewertung und
-bewertung und
Selektion;
-selektion
Dienstleistungsdetailkonzept:
Verfeinerung,
Bewertung und
Selektion; Markttest
Ideengewinnung
Ideenprüfung und auswahl
Dienstleistung
Konzeptformulieren;
entwicklung und
Ideengenerierung,
-test;
sichtung und
Wirtschaftlichkeits-bewertung
analyse;
Projektfreigabe;
Entwurf und Test;
Prozess- / Systementwurf und Test;
Marketingprogramm,
Mitarbeitertraining;
Dienstleistungstest
und Pilotversuch;
Testmarkt
Business Strategy; Concept
New-Service
Development;
Strategy; Idea
Business Analysis;
Generation
Service
Development &
Test; Market
Testing
Konzept
implementieren
Marktumsetzung
und
Markteinführung
Ideenrealisierung
Vollständige
Markteinführung;
Überprüfung nach
Markteinführung
Commercialization;
Postintroduction
Evaluation
143
Innovationsprozess für Leistungssysteme:
Belz
Marktfähige Idee
Idee in Leistung
Leistung am Markt
entwickeln:
umsetzen: Prinzip
anbieten; Kunde
Prinzipien der
der Verrechnung
und Leistung
Relevanz,
betreuen: Prinzip
Partizipation und
der Erklärung und
UnternehmensEvolution
reichweite
Tab. 17: Vergleich der Vorgehensmodelle im Entwicklungsprozess
Quelle: eigene Darstellung
1.3.3 Bewertung
Es zeigen sich deutliche Parallelen sowie Besonderheiten beim Innovationsprozess
für Dienstleistungen im Vergleich zur Produktentwicklung. Noch vor der
Ideenfindung wird bei der Dienstleistungsentwicklung das Postulat der
Marktorientierung gefordert. Dies wirkt sich darin aus, dass im Rahmen der
Ideenfindung der Einbezug des Kunden (Market-Pull) als wesentlich wichtiger
erachtet wird als bei der Produktentwicklung (Technology-Push).514 Die Integration
des Kunden wird somit gleich am Anfang des Prozesses noch deutlicher
festgeschrieben als im Rahmen des Produktinnovationsprozesses. Die weiteren
Merkmale der ersten Phase, Ideenbewertung und -auswahl, sind bei der Produktund Dienstleistungsentwicklung dieselben.
Auch in der zweiten Phase, der Realisierungsphase, finden sich weitreichende
Gemeinsamkeiten. Ziel ist die Konkretisierung der ausgewählten Idee bis zu den
Testaktivitäten. Im Rahmen des Produktprozesses wird von einer
Produktentwicklung, bei der Dienstleistung eher von einer Konzeptentwicklung
(Service Design)515 gesprochen. Grundlegende Aufgaben wie die Erstellung eines
Marketingplans oder einer Wirtschaftlichkeitsanalyse werden nicht immer erwähnt,
sind aber grundsätzliche Aktivitäten, die in beiden Prozessen vorkommen. Im
Unterschied zur Produktenwicklung fällt auf, dass im Bereich der Dienstleistungen
ein genaueres Planen von Detailkonzepten gefordert wird. Diese dienen auch als
Grundlage der ersten Markttests. Weiterhin werden Aktivitäten wie die
Potenzialplanung oder die Mitarbeitertrainings hervorgehoben. Hier zeigen sich
Besonderheiten dahingehend, dass bei der Produktentwicklung die
Produktionskapazitäten oder -standorte zu planen sind, während bei
Dienstleistungen das Unternehmenspotenzial (z. B. Mitarbeiterverfügbarkeit) vor
514
515
Vgl. Stauss / Bruhn (2004), S. 8.
Vgl. Haller (2001), S. 86; Zeithaml / Bitner (2000), S. 195.
144
Ort sondiert werden muss. Das Training der Mitarbeiter ist dabei eine weitere
Besonderheit, die mit der Verkaufsschulung im produzierenden Unternehmen
verglichen werden kann, wenn Erstere auch oftmals ungleich mehr Aufwand
bedeuten kann. Dennoch endet diese Phase in beiden Innovationsprozessen mit den
Testaktivitäten des Produktes bzw. der Dienstleistung.
In der dritten und letzten Phase geht es um die Vermarktung der spezifizierten und
getesteten Leistung. Hier besteht eine hohe Gemeinsamkeit bei beiden
Entwicklungsprozessen. Es geht dabei um die grundlegende Aktivität der
Umsetzung der entwickelten Strategie. Insbesondere bei der Dienstleistung wird
einer fortlaufenden Qualitätskontrolle besondere Aufmerksamkeit geschenkt
(Scheuing / Johnson). Solche Qualitätskontrollen haben bei Produkten in der
Fertigung eine hohe Relevanz. Bei Dienstleistungen scheint eine solche Aktivität
ebenfalls ein besonders wichtiges Merkmal der Realisierungsphase zu sein, da die
Qualität des Leistungsergebnisses oft schwankt.
Ein Vergleich der Innovationsprozesse von Produkten und Dienstleistungen mit der
Entwicklung von Leistungssystemen zeigt folgende Ergebnisse:
1. In der Ideenphase spielt die Kundenorientierung bei der Entwicklung von
Leistungssystemen ebenso wie bei der Dienstleistungsentwicklung eine
wichtige Rolle. In Ergänzung gilt aber auch die Markt- bzw.
Unternehmensorientierung, welche wie bei der Entwicklung von Produkten
einen inside-out-Prozess zulässt. Das bedeutet, eine Idee für eine neue
Leistung kann aus dem Unternehmen heraus abgeleitet und dann
kundenorientiert ausgestaltet werden. Daraufhin erfolgen die Ideenbewertung
sowie die Ideenauswahl.
2. In der Realisierungsphase spielt die Wirtschaftlichkeitsanalyse ebenfalls eine
wichtige Bedeutung. Ein Schwerpunkt im Prozess für Leistungssysteme ist
sicherlich die Verrechnung, da die angebotene Leistung umfangreicher und
somit schwerer preislich zu bewerten ist. Bei der Gestaltung der Leistung
spielt die Integration der Elemente eine wichtige Rolle.516 Ziel ist es, ein
System zu entwickeln, das Vorteile zu unabhängigen Einzelleistungen mit
sich bringt.
516
Vgl. Belz (1997), S. 22. Dieses Merkmal wurde als Integrationsprinzip bezeichnet, zählt aber nicht (mehr)
zu den sechs Prinzipien der Leistungssysteme.
145
3. In der dritten und letzten Phase der Vermarktung lassen sich auffällige
Unterschiede feststellen. So geht es bei Leistungssystemen nicht nur um die
Umsetzung der Vermarktungsstrategie (transaktionsbasiert), sondern um den
Aufbau und die Pflege von langfristig orientierten Kundenbeziehungen
(relationship-basiert). Dabei wird nicht nur das Ziel verfolgt, die
Kundentreue und Wiederkaufsrate zu erhöhen, sondern vielmehr die
Leistung auszubauen und weiterzuentwickeln. Ein weiteres besonderes
Merkmal ist die Erklärung der Leistung. Dieses Element lässt sich aber auch
als Teil des Marketingplans verstehen, der bereits in der Realisierungsphase
aufgestellt werden sollte.
1.3.4 Entwicklungsprozess für produktbasierte Kundenlösungen
In Bezug auf den Innovations- und Entwicklungsprozess von produktbasierten
Kundenlösungen lassen sich aus den oben gewonnenen Ausführungen grundlegende
Erkenntnisse ziehen. Zunächst wurde gezeigt, dass sich das dreigliedrige
Phasenmodell als Innovationsraster grundlegend eignet, da es sowohl die wichtigen
Schritte der Entwicklungsprozesse für Produkte und Dienstleistungen als auch für
Leistungssysteme abbildet. In der Ideenphase spielt der L-Ansatz eine wichtige
Rolle, da es oft darum geht, bestehende Leistungen intelligent zu verknüpfen.
Spätestens in der Realisierungsphase ist es notwendig, den Kunden in den
Entwicklungsprozess zu integrieren. Damit wird im Vergleich zu traditionellen
Entwicklungsprozessen der kostspielige und aufwendige Iterationsprozess vom
Design bis zum Test stark verkürzt (vgl. Abbildung 48).
Customers-as-Innovators
Approach
Traditional
Approach
supplier
advanced
development
advanced
development
supplier
interface
design
design
iterations
build
(prototypes)
build
(prototypes)
test
(feedback)
test
(feedback)
interface
customer
customer
Abb. 48: A new approach to developing custom products
Quelle: Thomke / von Hippel (2002), S. 76
146
In der Realisierungsphase schließlich ist das Prinzip Langfristigkeit zu
berücksichtigen. Der Aufbau von Kundenbeziehungen beinhaltet nicht nur den
Verkauf der Leistung (klassischerweise Order-to-Billing-Prozess), sondern auch die
weiterführende Kommunikation mit dem Kunden (CRM-Prozess).
1.4
Systems
1.4.1 Einleitung
Methoden sind definierte Handlungsanweisungen, welche Aktivitäten festlegen, um
die festgelegten Ziele im Innovationsprozess effektiv und effizient zu erreichen.517
Grundsätzlich lassen sich herkömmliche Methoden und Instrumente aus dem
Bereich der Marktforschung für Produkte, Dienstleistungen und Kundenlösungen
verwenden.518 Diese berücksichtigen aber nicht den spezifischen Leistungscharakter
von Lösungen. Um diese Lücke zu schließen, werden zunächst Methoden und
anschließende Instrumente betrachtet, die den Innovationsprozess für Lösungen
unterstützen können.
1.4.2 Methoden
Nach Spath / Demuß existieren bis dato keine Entwicklungssysteme, die eine
integrierte Entwicklung von Sach- und Dienstleistungen abbilden.519 Sie schlagen
daher zwei eigene Modelle vor: Das erste Modell eignet sich für die integrierte
Produkt- und Dienstleistungsentwicklung von dienstleistenden Produzenten. Das
zweite Modell bildet die hybride Produktentwicklung für produzierende
Dienstleister ab.
Viele industrielle Unternehmen bearbeiten Produkte und Dienstleistungen
sequentiell. Das bedeutet, zuerst wird das Produkt als Kerngeschäft entwickelt und
dann die produktbegleitende Dienstleistung als Nebengeschäft reaktiv
nachgeschoben. Als dienstleistender Produzent sollte eine gemeinsame
Anforderungssammlung und -analyse die Entwicklungsprozesse gleichwertig
anstoßen. Erst nach der integrierten Aufgabenklärung werden die weiteren Schritte
für Sach- und Dienstleistungen wieder getrennt verfolgt. Für die
Produktentwicklung werden die Methoden des Product Engineering angewendet
und für die Dienstleistungsentwicklung wird auf die Service-Engineering-Methode
zurückgegriffen. Die Systemführerschaft liegt weiterhin bei der Sachleistung
(primärer Entwicklungsprozess). Diese Vorgehensweise ist geeignet, wenn der
Kunde bei der Kaufentscheidung nach getrennten Angeboten für Sach- und
517
Vgl. Bullinger / Schreiner (2003), S. 71.
Vgl. Belz (1997), S. 17.
519
Vgl. Spath / Demuß (2003), S. 480.
518
147
Dienstleistungen verlangt.520 Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in einem
gemeinsamen Anforderungsmanagement. Als Beispiel für das Leistungssystem CT
können die Softwareentwicklung und die Dienstleistung des eTrainings genannt
werden. Für neue oder auch bestehende CT-Anlagen wird die syngoBenutzersoftware regelmäßig erneuert. Diese Updates werden dann ab Werk oder
auch nachträglich in die installierte Basis eingespielt (z. B. im Rahmen von syngo
Evolve). Oftmals ergeben sich neue Funktionalitäten für den Anwender, die im
Rahmen einer Applikationsschulung erklärt werden müssen. Um den Lerneffekt zu
verbessern, werden zusätzliche Schulungs-CDs (eTraining) angeboten. Die
Problematik bei der sequentiellen Vorgehensweise des Anforderungsmanagements
liegt darin, dass Softwareversionen oft „im letzten Moment“ fertig gestellt werden.
Wird erst jetzt mit der Entwicklung der eTraining-CD begonnen, ist sie nicht
rechtzeitig für den Software-Roll-out verfügbar. Erst durch ein integriertes
Anforderungsmanagement wird eine parallele Entwicklung sichergestellt. Die
Prioritäten der Entwicklungskapazitäten werden somit nicht nur auf ein Ziel
ausgerichtet (Produktpriorität), sondern auf die Gesamtheit aller Ziele (Produkt- und
Dienstleistungspriorität). Kritisch an diesem Ansatz ist, dass ein gemeinsames
Anforderungsmanagement allein nicht ausreicht, um eine gemeinsame Entwicklung
zu gewährleisten. Eine durchgängige Abstimmung ist genauso notwendig wie ein
gemeinsamer Projektleiter mit einem gemeinsamen Entwicklungszielsystem.
Das zweite Modell von Spath / Demuß bezieht sich auf den produzierenden
Dienstleister. Hier wird von der hybriden Produktentwicklung gesprochen. Im
Ergebnis grenzt es sich durch das erste Modell dadurch ab, dass die
Systemführerschaft von der Sachleistung zur Dienstleistung übergeht. Somit
werden die Methoden der Dienstleistungsentwicklung (Service Engineering) in den
Leistungsentwicklungsprozess integriert. Besonderes Merkmal ist dabei die
Integration des externen Faktors, welcher bei den Dienstleistungsmodellen bereits
betont wurde. Durch die Systemführerschaft der Dienstleistung verändert sich die
Einflussrichtung der Anforderungen, welche zu einem Paradigmenwechsel führen
kann. Am Beispiel von Teleservices wird dies deutlich. Während früher die
Mechanik die Antriebstechnik festlegte und sich daraus „bottom-up“ die
Steuerungstechnik ableitete, ist heute eine Umkehrung des Ablaufes die Folge. Die
Kommunikationstechnik legt das Pflichtenheft für die Teleservices fest und fördert
somit „top-down“ die Digitalisierung der Antriebstechnik. Trotz dieser
Besonderheit erfolgen die eigentlichen Entwicklungsaufgaben für Produkte und
Dienstleistungen wiederum getrennt. Um den Erfolg des Gesamtsystems der
Entwicklung sicherzustellen, schlagen die Autoren eine enge Zusammenarbeit der
Entwicklungsteams vor, bspw. durch gemeinsame räumliche Zuordnung der
520
Ebd., S. 495 f.
148
unterschiedlichen Produkt-Ingenieure und Dienstleistungs-Entwickler.521 In Bezug
auf die Fallstudie CT wurde der Remote-Service als Leistung des
Wartungsvertrages bereits dargestellt. Eine weitere, auf dieser Extranet-Verbindung
aufbauende „materielle Dienstleistung“ ist das LifeNet (vgl. Kapitel C, Abschnitt
2.3). Dieser neue Zugangskanal bringt innovative Dienstleistungen auf Basis
technischer Anpassungen des Produktes. Zum Beispiel ist das Freischalten von
Testlizenzen oder das Herunterladen von Untersuchungsprotokollen522 nun
unmittelbar durch den CT-Nutzer selbst möglich. Ein Besuch von einem SiemensSpezialisten ist nicht mehr nötig. Um diese Dienstleistung anbieten zu können,
beeinflusst das Pflichten- und Lastenheft der Dienstleistung die
Produktentwicklung. Das vorgeschlagene Modell von Spath / Demuß fördert eine
solche Vorgehensweise. Jedoch lassen sich auch kritische Punkte anmerken. Zum
einen liegt die Grenze zwischen Dienstleistung und technischem Produktfeature
nahe zusammen. Die geschilderte Umkehrung der Einflussrichtung der Anforderung
kann in diesem Fall auch so gedeutet werden, dass die Dienstleistungsspezifikation
auch als eine reine Produktspezifikation gesehen wird, die auf Markt- und
Kundenanforderungen basiert. Damit verbleibt sie als Element im ProductEngineering-Prozess. Eine künstliche Einbettung bzw. Umlagerung in den ServiceEngineering-Bereich ist nicht notwendig. Weiterhin ist die Integration des externen
Faktors, z. B. des Kunden, nicht zwingend notwendig. Sobald das Pflichtenheft
definiert ist, kann die Umsetzung erfolgen, ohne dass ein Kunde vor Ort sein muss.
Damit unterscheidet sich die Informationssuche und -aufnahme beim und mit dem
Kunden im Rahmen des Produkt- und Dienstleistungsprozesses nicht. Dieser
integrierte Innovationsprozess kann beispielhaft an der Entwicklung eines neuen
„Communicators“ bei Nokia verdeutlicht werden. Mobiltelefone bestehen wie ein
CT auch aus einer physikalischen Grundeinheit mit der Funktion „zu telefonieren“.
Integrierte Leistungen wie Internetzugang, E-Mail usw. erhöhen den Grundnutzen
und führen zu einer produktbasierten Kommunikationslösung. Abbildung 49 zeigt
den Innovationsprozess des Communicators von Nokia. Bezogen auf die Fallstudie
lässt sich das Handy mit dem CT gedanklich austauschen sowie die
Zusatzleistungen Remote und LifeNet hinzufügen.
521
Vgl. Spath / Demuß (2003), S. 497 ff.
Untersuchungsprotokolle sind vom Hersteller empfohlene Einstellungen der Softwareparameter, um für
bestimmte Untersuchungen beste Bildqualität mit geringster Strahlenbelastung zu erzielen.
522
149
Innovationsprozess
Ideensuche und
-generierung
Kunden
Eigene FuE
Nokia
Markt- und Kundenbeobachtung
Vision
FuE-Institute
Partner
Siemens
Nutzung des Systems
durch den Kunden
(Workflow)
Anwendung durch
Siemens (Ferndiagnose)
Spezifizierung,
Bewertung,
Auswahl
Cellular Telefone
+
Internet access
+
Built-in www
browser
+
E-Mail
+
Fax
+…
CT Basis Unit
+
Remote Sevice
+
LifeNet
+…
Prototyping
Kommerzialisierung
“Communicator”
„CT Connected“
Abb. 49: Beispiel Nokia und Siemens. Von der Idee zum Kunden
Quelle: Sommerlatte (2001), S. 104. Vereinfachte Darstellung, ergänzt um den
Bereich Siemens
1.4.3 Instrumente
In der industriellen Fertigung wird der Zusammenhang zwischen Produkt- und
Geschäftsprozessmodellen durch die Begriffe Stückliste und Arbeitsplan gut
beschrieben. Die Stückliste zeigt die Einzelteile, Baugruppen und das Material des
Produktmodells auf. Die Erstellungsprozesse werden in Form von Arbeitsplänen
den Bauteilen zugeordnet.523
Bei der Leistungsentwicklung wird zunächst nach den internen Prozessen gefragt,
die die Erbringung der Dienstleistung erst ermöglichen. Eine Abgrenzung ist an
dieser Stelle nötig, um den Sachverhalt richtig interpretieren zu können. Scheer
et al. beschreiben den Trend, das oben beschriebene Verfahren der
Produktmodellierung auf Dienstleistungen zu übertragen.524 In Abbildung 50 wird
das Leistungsmodell für Produkte und Dienstleistungen gegenübergestellt.
523
524
Vgl. Scheer et al. (2003), S. 28 f.
Ebd., S. 29 und 40 ff.
150
Sachleistung
Dienstleistung
Endprodukt
P1
P2
L1
L2
Baugruppe
B1
B2
LK1
LK2
Endleistung
Leistungskomponenten
Einzelleistungen
Einzelteile
E1
E2
E3
E1
E2
E3
Dokument /
Information
Material
M1
D1
Abb. 50: Produktmodelle für Sach- und Dienstleistungen
Quelle: Scheer et al. (2003), S. 29
Eine solche Leistungsmodellierung soll auch für Leistungssysteme angewandt
werden. Auf Basis des vorgestellten Ansatzes von Belz ergibt sich das in Abbildung
51 dargestellte Modell. Hierzu wurden verschiedene Leistungsschalen ausgesucht
und graphisch neu aufbereitet. Der Nachteil zur ursprünglichen Schalendarstellung
ist der Verlust an „Hierarchisierung“ der Wirkungsebenen. Der Vorteil besteht in
der Darstellung von Flexibilität bei der Modellierung von kundenspezifischen
Lösungen. Die Leistungsmodule dienen als standardisierte Bausteine, die
kundenindividuell zusammengesetzt werden können. Mit Hilfe der
Leistungsmodellierung wird Transparenz (vgl. Erfolgsfaktoren LS) geschaffen,
welche Leistungen für welchen Kunden bzw. für welches Kundensegment erbracht
werden. Damit wird auch sichergestellt, dass „Nebenleistungen“ nicht vergessen
werden. Zum Beispiel kann überprüft werden, ob ein Neukunde beim Erwerb eines
medizintechnischen Gerätes (P2) gleichzeitig in die entsprechende KundenCommunity (L1) eingetragen wird. Damit werden die Bausteine „Produkt“ und
„Emotionales Profil“ zu einer Lösung integriert.
151
Leistungssysteme
LS1
LS2
Sachleistung
Dienstleistung
Endprodukt
P1
P2
L1
L2
Baugruppe
B1
B2
LK1
LK2
Endleistung
Leistungskomponenten
Einzelleistungen
Einzelteile
E1
E2
E3
E1
E2
E3
Dokument /
Information
Material
M1
D1
Abb. 51: Produktmodell für Leistungssysteme
Quelle: eigene Darstellung
Das beschriebene Produktmodell aus Abbildung 51 besteht aus formalisierten
Objekten (Konstruktionsobjekte). Es kann in einem weiteren Schritt um informale
Objekte (z. B. Personen) ergänzt werden. Ziel eines solchen Produktmodells ist es,
eine einheitliche Festlegung und formale Spezifikation eines Informationsmodells
zu erreichen, welches alle relevanten Merkmale des Produktes abbildet. Vorteilhaft
ist, dass auf diese Weise Informationen, wie z. B. verantwortlicher Produktmanager,
Zielsetzung am Markt oder rechtliche Rahmenbedingungen in den Modellkontext
mit aufgenommen werden können. Damit werden Interdependenzen bei der
Leistungsentwicklung aufgezeigt. Ändern sich zum Beispiel die rechtlichen
Rahmenbedingungen, wird schnell sichtbar, auf welche Produkte bzw.
Leistungselemente sich dies auswirkt.525
Das Prinzip der Produktmodellierung gilt für Sach- als auch Dienstleistungen. Es
wurde auch gezeigt, dass es sich für kombinierte Leistungen, also
Leistungssysteme, ebenfalls anwenden lässt. Hierbei zeigt sich die Besonderheit,
dass für den einzelnen Kunden individuelle Leistungen strukturell
zusammengestellt werden können (mass customization). Bei homogenen
Bedürfnissen mehrerer Kunden, also Kundensegmenten, kann auch von
Kundensystemen gesprochen werden. In Abbildung 52 wird ein allgemeines
Informationsmodell für Leistungssysteme nach den eben beschriebenen Kriterien
aufgezeigt.
525
Vgl. Scheer et al. (2003), S. 40 ff.
152
Zielsetzung
Kundensegment
Primärbedürfnis
Produkt 1
Vertriebswege
Leistungssystem
Dienstleistung 1
Marketinginstrumente
Dienstleistung 2
Abb. 52: Allgemeines Informationsmodell für Leistungssysteme
Quelle: in Anlehnung an: Scheer et al. (2003), S. 44
1.4.4 Fallstudie CT
Das theoretisch hergeleitete Informationsmodell zur Leistungsdefinition von
Kundenlösungen wird im Folgenden an einem Praxisbeispiel veranschaulicht.
Betrachtet wird das Leistungssystem Computertomograf (CT). Folgendes Szenario
wird vorausgesetzt: Das neu entwickelte Produkt „Herz-CT“ stellt eine Innovation
dar. Ziel ist die schnelle Marktpenetration, um den technologischen Vorsprung und
den Zeitvorteil bestmöglich ausnutzen zu können. Das Kundensegment sind
forschende Kunden aus der eigenen Kundenbasis. Um den Kunden Zugang zu einer
eigens eingerichteten Forschungs-Community im Internet zu ermöglichen, wird zu
jedem Produkt ein individuelles Passwort generiert, mit welchem der Kunde bei
Inbetriebnahme seines neuen Gerätes automatisch angemeldet wird. Weiterhin wird
den ersten 100 Kunden ein Gutschein für eine Weiterbildungsveranstaltung
überreicht. Im Rahmen des Vertriebsweges wird neben dem persönlichen
Direktvertrieb ein komplementäres Kunden-Mailing angestoßen. Zur selben Zeit
werden zahlreiche Referenzanlagen mit strategischen Kunden aufgebaut, um die
Hemmschwellen beim Kauf neuer Technologie zu reduzieren. Weiterhin wird eine
Anzeigenkampagne angestoßen, um die Bekanntheit des neuen „Herz-CT“ schnell
zu erhöhen. Damit ergeben sich die in Tabelle 18 zusammengestellten
Informationsparameter:
153
Leistungssystem
Zielsetzung
Kundensegment
Primärbedürfnis
Produkt 1
Dienstleistung 1
Dienstleistung 2
Vertriebswege
Marketinginstrumente
Herz-CT-System
Schnelle Marktpenetration
Eigene Kundenbasis
Forschung
Herz-CT
Forschungs-Community (online)
Weiterbildungsveranstaltung
Direktvertrieb
Direct-Mailing; Referenzanlagen;
Werbekampagne
Tab. 18: Informationsparameter zum Leistungssystem Herz-CT
Quelle: eigene Darstellung
Graphisch aufbereitet sieht das Informationsmodell zu dem Leistungssystem HerzCT wie in Abbildung 53 aus. Während klassisch die Produktentwicklung und vermarktung sequentiell ablaufen, können mit dem Informationsmodell beide
Vorgänge parallelisiert dargestellt, geplant und durchgeführt werden. Die
Leistungsvermarktung wird somit Bestandteil der Leistungsentwicklung.
Kundensegment:
Eigene
Kundenbasis
Primärbedürfnis:
Forschung
Produkt 1:
Herz-CT
Zielsetzung:
schnelle
Marktpenetration
Leistungssystem
Dienstleistung 1:
ForschungsCommunity
Vertriebswege:
Direkt Vertrieb
Marketinginstrumente:
- Direktmailing
- Referenzanlagen
- Werbekampagne
Dienstleistung 2:
Weiterbildungsveranstaltung
Abb. 53: Informationsmodell anhand eines „Herz-CT“
Quelle: eigene Darstellung
Zusätzlich zu den Objekten können noch weitere Informationen hinzugefügt
werden. Diese sind zum einen die Zeitdimension, d. h., wann bzw. in welchem
Zeitraum einzelne Aktivitäten stattfinden, zum anderen die Verantwortlichkeiten,
also wer für den entsprechenden Teilprozess verantwortlich ist. Weiterhin lassen
sich die einzelnen Objekte mit den entsprechenden Produkt- bzw. Prozesslisten
verknüpfen, mit welchen die einzelnen Arbeitschritte aufgezeigt werden.
154
1.5
Staff
1.5.1 Einleitung
In den Entwicklungs- bzw. Innovationsprozess von Lösungen sind verschiedene
Personengruppen, d. h. Mitarbeiter aus verschiedenen Fachabteilungen des
Unternehmens, Kunden und deren unterschiedliche Ansprechpartner aus dem
Buying-Center sowie gegebenenfalls die Mitarbeiter eines kooperierenden
Unternehmens involviert. Zunächst werden nur die beiden ersteren
Personengruppen betrachtet. Ziel ist es dabei, die besondere Rolle im
Entwicklungsprozess aufzuzeigen.
1.5.2 Mitarbeiter
Innerhalb des Innovationsprozesses für Kundenlösungen müssen Mitarbeiter
verschiedener Abteilungen zusammenarbeiten, insbesondere wenn der stärker
inside-out fokussierte L-Ansatz der Konfiguration gewählt wird. Die relevanten
Personengruppen für die Sachleistung finden sich in der Produktentwicklung, die
typischerweise in der Unternehmensfunktion Forschung und Entwicklung
angesiedelt sind, wieder. Die flankierenden Dienstleistungen entstehen oft in der
Marketingabteilung, da die Entwicklung von Dienstleistungen nicht
institutionalisiert ist. Durch diese Trennung ergeben sich Probleme bezüglich der
Ressourcenabstimmung sowie der Kompetenz. Es ist anzunehmen, dass den
Mitarbeitern des Marketings die Entwicklungspfade für Sachleistungen nur
unzureichend bekannt sind. Dies erschwert eine echte Integration beider Leistungen
und führt tendenziell zu einem flankierenden Dienstleistungsangebot. Als Beispiel
kann eine Internet-Community für ein spezielles Produkt mit dem ICenter von GE
verglichen werden. Um eine separate Community zu gestalten, müssen die
Mitarbeiter im Dienstleistungsbereich nicht über Produktentwicklungsprozesse
informiert sein (und andersherum). Um jedoch ein ICenter Datenservice anzubieten,
ist eine Integration beider Mitarbeitergruppen bereits im Innovationsprozess
notwendig. Das automatische Auslesen der Benutzungsdaten eines CTs benötigt
eine technische Veränderung des Produktes. Genauso muss das Service-Modell auf
die technischen Rahmenbedingungen des neuen Produktes zugeschnitten sein.
Damit die notwendigen technischen Requirements der Service-Gruppe in die
Produktentwicklung einfließen können, müssen die Mitarbeiter bspw. in den
eingesetzten Requirement-Tools geschult werden. Weiterhin sollte überprüft
werden, welcher Abteilung des Unternehmens die Produktentwicklung zugeordnet
wird. Wenn diese keine Schnittstelle zur Marketingabteilung hat, sollte eine
zusätzliche Person für die Entwicklung von Services eingesetzt werden. Dies wäre
ein erster Schritt, Dienstleistungen nicht aus dem „Marketing-Bauch“ heraus zu
155
entwickeln, sondern spezifische Mitarbeiter mit Kompetenzen und Fähigkeiten zur
Selektion und Lenkung von Dienstleistungsideen einzusetzen. Diese müssen dann
die Dienstleistung qualifizieren, je nachdem, ob sie eine flankierende Dienstleistung
oder eine integrierte Leistung darstellt. In letzterem Fall fließt die Idee in den
integrierten Entwicklungsprozess für Sach- und Dienstleistungen ein (vgl.
Abbildung 54).
Generierung
von Ideen
und
Konzepten
Bewertung und
Auswahl von
Ideen sowie
Qualifizierung
von Service-Ideen
Mitarbeiter mit
Dienstleistungsund
Produktkompetenz
Flankierende
DL (Stand
alone)
Separater
Entwicklungs
prozess
Integrierte
DL (product
based
Solution)
Gemeinsamer
Entwicklungsprozess mit
dem Produkt
DL-Mitarbeiter im
Entwicklungsteam
Abb. 54: Mitarbeiter mit Dienstleistungskompetenzen im Innovationsprozess
Quelle: eigene Darstellung
Je kundenorientierter ein Unternehmen Produkte und Lösungen anbieten möchte,
desto wichtiger wird es, den Kunden und seine Bedürfnisse in das Unternehmen
und damit zu den Mitarbeitern zu bringen. Nach Prahalad / Ramaswamy handeln
Mitarbeiter bei der Konfiguration (sie sprechen von Produktdesign und entwicklung)526 von kundenorientierten Lösungen unter völlig neuen
Voraussetzungen: „Der ausgebildete Manager, ob er nun Ingenieur,
Produktionsleiter, Buchhalter, Analyst oder Kundendienstmitarbeiter ist, kann nicht
ohne weiteres wie ein Verbraucher denken und fühlen. Genau das muss er aber
können.“527 Belz / Bieger betonen ebenfalls diese neue Herausforderung: „Ein
weiteres Problem bei Marketingentscheidungen sind die oft nicht überprüften,
stereotypen Verhaltensannahmen von Entscheidungsträgern über ihre Kunden. Oft
wird das eigene Verhalten unreflektiert auf die Kunden übertragen.“ Das Anbieten
von Lösungen erfordert aber ein individuelles Angebot. Der Kunde erwartet eine
spezifische „Lösung“ und ist nicht bereit, seine Erwartungen an die
Leistungsfähigkeit anzupassen.
526
527
Vgl. Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 309 ff.
Prahalad / Ramaswamy (2004), S. 310.
156
Ein Weg der Kundenorientierung ist es, Mitarbeiter mit intensivem Kundenkontakt
in den Innovationsprozess einzubeziehen.528 In der Fallstudie können das drei
Personengruppen sein:
1. Regionalgesellschaft: Vertriebsingenieur, Key Account Manager, Mitarbeiter
technischer Dienst, Applikationsspezialist, Kaufmann (Finanzberater),
Hotline Mitarbeiter
2. Stammhaus: Produktmanager out-bound, Sales-Support-Mitarbeiter,
Mitarbeiter Entwicklung, Marketing- und Geschäftsgebietsleiter
3. Externe Partner: Logistikmitarbeiter von Fremdfirmen, Referenzkunden,
Kooperationspartner, externe Experten bezüglich der Kundengruppe, externe
Finanzdienstleister
Wird der Innovationsprozess betrachtet, zeigt sich, dass in verschiedenen Phasen
unterschiedliche Personen besondere Bedeutung haben:
1. Phase der Ideengewinnung: Zum Aufspüren neuer Lösungsideen sind
insbesondere Vertriebsingenieure, Key Account Manager, Mitarbeiter
technischer
Dienst,
Applikationsspezialist,
Hotline-Mitarbeiter,
Produktmanager
out-bound,
Sales-Support-Mitarbeiter,
Mitarbeiter
Entwicklung, Marketing- und Geschäftsgebietsleiter, Referenzkunden,
Kooperationspartner und externe Experten bezüglich der Kundengruppe
wertvolle Informationsträger. Die Vielzahl an geeigneten Personen ist
zugleich auch ein Problem. Die richtige Auswahl der Personen ist ein
kritischer Erfolgsfaktor, der weniger von der Kostenseite als von der
Nutzenseite betrachtet werden sollte.
2. Phase der Ideenprüfung und -auswahl: Hier spielt neben der
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung die ganzheitliche Produktstrategie eine
wichtige Rolle. Folgende Personen sind idealerweise an dieser Entscheidung
beteiligt:
Key
Account
Manager,
Kaufmann
(Finanzberater),
Produktmanager out-bound, Mitarbeiter Entwicklung, Marketing- und
Geschäftsgebietsleiter, Kooperationspartner.
3. Phase der Ideenrealisierung: Bei der Umsetzung und dem Testen verschieben
sich die teilnehmenden Personen je nach technischer Relevanz der
Innovation. Die Umsetzung eines beschlossenen Projektes ist vor allem
Aufgabe der Stammhaus-Mitarbeiter: Kaufmann (Finanzberater),
Produktmanager out-bound, Mitarbeiter Entwicklung, Kooperationspartner
528
Vgl. Schaller / Rackensperger / Reichwald (2004), S. 56.
157
sowie
für
die
Ressourcenbewilligung
Geschäftsgebietsleiter.
die
Marketing-
und
Vorteil dieser Methode ist die kostengünstige Informationsbeschaffung durch
unmittelbaren Zugriff auf Mitarbeiter und Partner. Weiterhin ermöglicht sie eine
„Produktorientierung“. Damit wird der Bezug zu einer erfolgreichen Kernleistung
sichergestellt und das Produkt zu einer produktbasierten Lösung ausgebaut.
Nachteil ist die „verzerrte Kundensicht“, wie von Prahalad / Ramaswamy
beschrieben. Weiterhin besteht die Gefahr, technisch Machbares hoch zu bewerten
und den Kundennutzen aus den Augen zu verlieren. Auch persönliche Vorlieben
können zu einem eher angebotsorientierten statt marktorientierten Angebot führen.
Trotz dieser Nachteile scheint die Methode der kundenkontaktorientierten
Mitarbeiterintegration
im
Rahmen
des
Produkt + Innovation-Ansatzes
vielversprechend. Ein anderer Weg ist die direkte Integration des Kunden in den
Entwicklungsprozess. Dies wird im Folgenden betrachtet.
1.5.3 Kunden
Der Kunde spielt im Leistungssystem-Ansatz eine Schlüsselrolle. Selbst bei der hier
betrachteten inside-out basierten Lösungsentwicklung steht die Kundenorientierung
stets im Vordergrund. Der Einbezug des Kunden in den Entwicklungsprozess,
beispielsweise bei der Findung neuer Ideen, ist bereits bei der reinen
Sachgutentwicklung ein fester Bestandteil. Stauss / Bruhn zeigen vier
Forschungsschwerpunkte (Methoden und Instrumente) auf, die sich mit der
Kundenintegration in den Innovationsprozess von Dienstleistungen beschäftigen:
1. Dialogformen: Befragung, Fokusgruppen, Kundenforen / User Groups529,
Customer Idealized Design, Planungszellen und virtuelle Integration
2. Beteiligungskonzept: Lead-User-Konzept
3. Planungsinstrumente aus der Produktentwicklung: Quality Function
Deployment530
4. Neue Service-Methoden: Blueprinting und sequenzielle Ereignismethoden.531
Reckenfelderbäumer / Busse sortieren diese unterschiedlichen Methoden nach den
drei Prozessphasen des hier gewählten Innovationsprozesses:
529
Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 159.
Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 158; Zeithaml / Bitner (2000), S. 213.
531
Vgl. Stauss / Bruhn (2004), S. 12 f.
530
158
1.
2.
3.
Phase der Ideengewinnung: Beobachtung, Befragung, Beschwerde- und
Reklamationsanalyse, User Groups, Workshops, Kreativ-Workshops zur
Ermittlung zukünftiger oder latenter Bedürfnisse, Innovationszirkel
Phase der Ideenprüfung und -Auswahl: Quality Function Deployment,
User Groups, Workshops, Target-Design-Workshop (Erforschung
konkreter Bedürfnisse und Konzeptmodellierung durch Kundenauswahl
von angebotenen Leistungskomponenten), Konzepttest, ServiceBlueprinting zur Visualisierung, z. B. von Konzepten
Phase der Ideenrealisierung: Dienstleistungstests durch Lead-User oder
Testmarktanalyse.532
Ansätze wie das Lead-User-Konzept sind im Business-to-Business-Bereich
bewährt.533 Ob das für die Produktentwicklung konzipierte Modell auch für
Dienstleistungen funktioniert, ist empirisch noch nicht ausreichend überprüft
worden.534 Nach von Hippel lässt sich das Konzept jedoch umfassend einsetzen.
Entscheidend ist hier, die richtigen Kunden zu identifizieren: „I define lead users of
a novel or enhanced product, process, or service as those who display two
characteristics with respect to it: 1. Lead users face needs that will be general in a
marketplace, but they face them months or years before the bulk of that marketplace
encounters them, and 2. Lead users are positioned to benefit significantly by
obtaining a solution to those needs.”535
Im Geschäftsgebiet CT wird diese Methode unter dem Begriff „Customer Advisory
Board“ angewendet. Die Teilnehmer von Siemens sind neben dem Marketing- und
Entwicklungsleiter vor allem Personen aus dem inbound-Marktsegementbereich
sowie die outbound-Produktmanager. Von der Kundenseite werden führende
Anwender anerkannter Institute eingeladen („high illuminary sites“)536, die bereits
in Kontakt mit dem Unternehmen stehen. Sie teilen ihr Wissen dabei aus zwei
Gründen: Zum einen arbeiten sie in einer anderen Branche als der Hersteller und
haben somit beim Weitergeben von Informationen keine Nachteile. Zum anderen
haben sie bei der Realisierung der Innovation durch den Zulieferer / Hersteller
eigene Vorteile bei ihrer Arbeit.537 Diese Methode wird bei Siemens Medical jedoch
allein für die technische Weiterentwicklung des Produktes verwendet. Eine
Weiterentwicklung von Lösungsleistungen wird nicht diskutiert. Dies ist aus
mehreren Gründen nachvollziehbar. Produktbegleitende Leistungen entsprechen
532
Vgl. Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 152 ff.
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 158; Stauss / Bruhn (2004), S. 12.
534
Vgl. Frauendorf (2004), S. 209; Reckenfelderbäumer / Busse (2003), S. 163.
535
Von Hippel (1995), S. 107.
536
Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004).
537
Vgl. von Hippel / Thomke / Sonnack (1999), S. 54.
533
159
nicht dem Kernnutzen des Produktes bzw. führen nicht zu Innovationen. Lead-User
sind jedoch viel mehr daran interessiert, die grundlegende Zukunft eines Produktes
mitzuentscheiden. Für die Verbesserung eines bestehenden Produktes durch
integrierte Zusatzleistungen (bspw. das Herunterladen von Testlizenzen) erscheint
es sinnvoller, so genannte „bread and butter-user“ einzuladen. Solche
„Durchschnittsanwender“ repräsentieren nicht nur die Mehrheit der Kunden,
sondern verfügen über tägliche Routine mit dem Produkt und sind an
Verbesserungen der Produktnutzung interessiert. Da hier die (intrinsische)
Anreizfunktion zur Fachdiskussion wie bei den Lead-Usern fehlt, ist darüber
nachzudenken, über andere Anreize, bspw. interessante Veranstaltungsorte, solche
Anwendergruppen zu initiieren.538
Grundsätzlich kann nach den Personenrollen des Buying-Centers unterschieden
werden. Ein Gespräch mit der Mitarbeiterin für Kundenzufriedenheitsbefragungen,
Dr. Karin Halk, hat ergeben, dass folgende Matrix (Tabelle 21) für das
Geschäftsgebiet CT sinnvoll ist.
Skills
Productivity
Delivery
Channel
X
X
X
Educat
MTA
Chef-MTA
Radiologe
ChefRadiologe
Administrator
In-HouseNetzwerkspezi
alist
In-HouseTechniker
Technology
X
X
X
X
X
X
X
X
Excel X
X
X
X
X
X
X
X
X
Tab. 19: Personengruppen für „Customer Advisory Boards“ bei CT
Quelle: eigene Darstellung
Wie anhand der beiden eingezeichneten Flächen erkennbar ist, ergeben sich
unterschiedliche Themenschwerpunkte mit unterschiedlichen Personengruppen. Für
die Weiterentwicklung von Kundentrainings- und Trainings-CDs (Educate) bieten
sich Personen aus dem klinischen Umfeld an. Bei Themenfeldern wie der
Produktivität und Benchmarkanalysen (Excel) ist der Administrator des Institutes
mit einzubeziehen. Dieser entscheidet beim Reporting der Ergebnisse der
538
Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004), Dr. Karin Halk (15. Juni 2004) und
Joachim Buck (15. Juni 2004).
160
Benchmarkanalyse mit. Änderungen im Klinikkonzept müssen mit ihm
abgesprochen werden. Auch die relevanten Verbesserungsfelder können von ihm
identifiziert werden.539
Dies zeigt aber auch die Schwierigkeit des Lead-User-Konzeptes auf. Bei
produktbasierten Lösungen existieren zu viele Leistungsmerkmale, die betrachtet
werden können. Es ist somit notwendig, die relevanten Felder zu benennen und zu
selektieren. Für Bereiche mit niedriger Priorität (bspw. Internet-Communities von
World) ist der Aufwand (Kosten und Zeit) der Kundenintegration zu hoch. Ein
klassischer Product-Push-Ansatz des verantwortlichen Service-Managers reicht bei
der Entwicklung aus. Alternativ bietet sich die Benchmarkanalyse mit der
Konkurrenz an. Durch das Beobachten von frei zugänglichen Internetseiten der
Mitwettbewerber können Muss-Kriterien abgeleitet werden, die zu Requirements
formuliert werden. Eine Kundenintegration ist nicht notwendig. Der Einbezug von
Mitarbeitern mit Kundenkontakt ist jedoch laut Jessica Amberg (Manager World)
sinnvoll: „Im Internet existieren zahlreiche CT-spezifische Communities von
Radiologen oder Verbänden, die sehr aufwendig und informativ sind. HerstellerCommunities können sich nur durch spezifische Produktinformationen profilieren.
Hier allerdings wählt der Kunde lieber den persönlichen Kontakt bei Fragen, so dass
wir unsere User-Lounges (Bezeichnung für Kunden-Communities, Anm. d. Verf.)
als nice-to-have Leistung ansehen.“540
2
Kommerzialisierung
2.1
Untersuchungsziel
Bei der Kommerzialisierung (vgl. Abbildung 55) geht es zum einen um die
Wertschöpfung des Unternehmens und zum anderen um die Entwicklung geeigneter
Ertragsmodelle.541 Diese Erfolgsvariable kann nicht unabhängig von der
Konfiguration betrachtet werden und ist somit Teil des PLM-Prozesses. Ziel dieses
Abschnittes ist es, die besonderen Herausforderungen bei Leistungssystemen zu
ermitteln und Lösungen anzubieten. Während bei der Strategie grundlegende
Erkenntnisse herausgestellt werden, wird bei der Struktur auf die internationale
Organisation von Siemens Medical anhand zweier Länderbeispiele eingegangen.
Unter dem Analysepunkt Systems werden Instrumente in Form von
Handlungspfaden ermittelt. Abschließend wird die Bedeutung der Mitarbeiter des
Stammhauses betont und begründet.
539
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Karin Halk (5. Juli 2004).
Expertengespräch mit Jessica Amberg (5. Juli 2004).
541
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 166.
540
161
Allgemeine Führungskriterien
Unternehmensprozesse
Strategy
1
PLM / Solution
Engineering
1
CRM / Solution
Selling
2
SCM / Solution
Delivey
3
Structure
2
Konfiguration
Systems
3
Unternehmenszielgrößen
Staff
4
Kommerzialisierung
Effektivität:
Kundenmehrwert
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
Abb. 55: Analyseraster mit Fokus Kommerzialisierung
Quelle: eigene Darstellung
2.2
Strategy
„Bei der Kommerzialisierung gilt es, für die Bausteine und die Gesamtleistung die
richtigen Preise für die Kunden- und Unternehmensvorteile zu erzielen.“542 Ziel
muss es sein, die Dienste und Produkte zu verrechnen und somit kommerziell zu
nutzen. Diese Sichtweise gilt nicht nur für das Stammhaus, sondern wird auch aus
dem Vertrieb gefordert. Dies zeigt ein Interview mit Dr. Gurmukh Advani,
Modality Manager CT in Indien: „If I can charge money from my customer I
wouldn’t like to give away anything for free.“543
Innerhalb des Trends wachsender Dienstleistungsanteile bei intensivem
Preiswettbewerb öffnet sich jedoch eine gefährliche Preis-Kosten-Schere.544
Empirische Studien zeigen, dass „[...] viele industrielle Anbieter nicht in der Lage
sind, für die offerierten Dienstleistungen adäquate Preise zu erzielen, so dass der
Anteil der Servicekosten an den Gesamtkosten der Unternehmung regelmäßig
deutlich über dem entsprechenden Umsatzanteil der Dienstleistungen liegt.“545 Um
dieser Gefahr zu entgehen, benötigt das Unternehmen Kostentransparenz, um den
Erfolg / Misserfolg aufdecken zu können. Ein weiterer Ansatz ist die aktive
Durchsetzung von Preisen. Dies kann durch Kommunikation des Mehrwertes,
integrierte oder separate Verrechnung von Dienstleistungen nach Kundenwahl,
nutzenorientierte Preisgestaltung (in diesem Fall trägt der Anbieter das
542
Belz / Bieger (2004), S. 280.
Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (15. März 2004).
544
Vgl. Belz (2002), S. 206.
545
Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 629.
543
162
Geschäftsrisiko des Kunden mit, bspw. existiert das Modell „PAYS – pay as you
scan“ von Siemens) oder auch Betreibung der Dienstleistungen als separate
Geschäftseinheit (Global Solutions und Customer Service bei Siemens Medical als
eigenständige Geschäftsgebiete) erreicht werden.546 Wie in den Fallbeispielen zur
Computertomografie (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) herausgestellt wurde, konnte bei
GE Medical schon früh der Wunsch zum Wechsel von „Free zu Fee“ beobachtet
werden. Ein solcher Branchentrend erleichtert die Einführung gezielter
Kommerzialisierungsstrategien
für
alle
teilnehmenden
Unternehmen.547
Gundsätzlich gibt es drei Ansätze, die bei der Preisgestaltung von Produkten,
Dienstleistungen und Lösungen herangezogen werden können:
1. Basis eigene Kosten (Cost-based)
2. Basis Preise der Konkurrenz (Competition-based)
3. Basis Kundennutzen (Demand-based)548
Im Rahmen des PLM wird im Folgenden insbesondere die eigene Kostenbasis
analysiert. Unabhängig von dem später realisierten Kundenpreis sollte es das Ziel
von Leistungssystemen sein, die eigene Kostensituation vorteilhaft zu gestalten
(Anbieter- bzw. Effizienzvorteil). Grundsätzlich existieren nach Friege drei Formen
der preisorientierten Leistungsgestaltung, die auf dem Ansatz der Produktdefinition
von Kotler und Levitt (vgl. Kapitel B, Abschnitt 3) beruhen:
1. „Unbundling“, d. h., alle Leistungen werden separat angeboten und
verrechnet (Preisunbundling bzw. Einzelpreise),
2. „Bundling“, d. h., die Einzelleistungen werden im Paket angeboten und über
einen Preis verrechnet (Preisbundling bzw. Komplettpreis) sowie
3. „Mixed Bundling“, bei denen Teilleistungen in unterschiedlichen
Kombinationen angeboten werden (Mixed-Bundling-Preise bzw. Paketpreise
und Preisbaukasten).549
Vom Prinzip des Mixed Bundling bzw. Preisbaukasten wird gesprochen, wenn die
Wahl zwischen Einzelpreisen und Preispaketen besteht. Diese Art der
Preisgestaltung eignet sich, um ein breites, aber zusammenhängendes
Leistungsangebot individualisieren zu können.550 Eine Einzelpreisbildung ist
empfehlenswert, wenn der Nutzen der einen Leistung sehr hoch ist und der Nutzen
546
Vgl. Belz (2002), S. 206.
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 283.
548
Vgl. Reinecke (2004), S. 334 ff.; Zeithaml / Bitner (2000), S. 437; Belz / Bieger (2004), S. 281; Haller
(2001), S. 128.
549
Vgl. Friege (1995), S. 54 f und 99; Kleinaltenkamp (2001), S. 43f.; Diller (2000), S. 303 f.
550
Vgl. Diller (2000), S. 303 f.
547
163
der anderen Leistung sehr niedrig eingestuft wird. Ein Komplettpreis ist sinnvoll,
wenn das Gesamtpaket einen sehr hohen Nutzen hat. „Solutions pricing [...] is based
on the total value of meeting a customer’s needs, reflecting both the tangible and
intangible elements [...], so customers don’t see the prices of specific parts. Prices
are specific to the customer, not to the component.“551 Der Vorteil von
Komplettpreisen besteht auch darin, dass die Vergleichbarkeit mit anderen
Anbietern abnimmt. Der Preisbaukasten hingegen ist sehr gut geeignet, wenn der
Heterogenitätsgrad der Kunden hoch ist und somit keine klaren Präferenzen des
Gesamtmarktes auszumachen sind.552
Für Leistungssysteme scheinen alle drei Formen anwendbar zu sein. Belz / Bieger
sehen jedoch allein mit der Alternativenwahl zwischen Bundling und Unbundling
keine zufrieden stellende Ausgangsbasis für eine preispolitische Entscheidung.
Wichtiger ist es, in Abhängigkeit des Leistungsangebotes ein geschicktes
Verrechnungssystem aufzubauen. Entscheidend ist, ob zusätzliche Leistungen zum
Basisangebot gehören oder optional angeboten und separat verrechnet werden
können. Dabei sehen sie einen generellen Trend zur Trennung von Produkt- und
Dienstleistungspreisen, da eine Verrechnung über höhere Produktpreise in
zunehmend preissensitiven Märkten nicht mehr funktioniert.553 Dieser Trend zeigt
sich auch im reinen Dienstleistungsbereich, auch wenn er hier eher überraschend
ist: „Paradoxerweise existiert in vielen Branchen neben dem Trend zur Bündelung
auch einer zur Entbündelung. Statt eines Gesamtproduktes werden nur die
Einzelkomponenten verkauft, für die separate Preise gebildet werden.“554
2.3
Structure
Einer der ersten Schritte, die ein Unternehmen im Rahmen der Strukturgestaltung
bezüglich der Kommerzialisierung machen kann, ist das Leistungsportfolio nach
nichtverrechenbaren Leistungen (Goodwill- bzw. Standarddienste), verrechenbaren
Leistungen (Profilierungsdienste) und nach zukünftig verrechenbaren
Dienstleistungen mit hohem Potential (Früherkennungs- und Zukunftsdienste) zu
sortieren. Die Gruppe der verrechenbaren Leistungen gliedert sich in zwei Bereiche:
die Gruppe der separat verrechenbaren Leistungen, wenn die Dienstleistungen
einzeln in Rechnung gestellt werden können (unbundling), sowie in die
Untergruppe des Preispremiums, wenn die Zusatzleistungen einen höheren
Produktpreis erzielen (bundling).555
551
Doster / Roegner (2000), S. 54.
Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 544.
553
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 299 f.
554
Haller (2001), S. 138.
555
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 67 f.; Belz / Bieger (2004), S. 287.
552
164
Im Bereich der Goodwill- bzw. Standarddienstleistungen gilt es zu rationalisieren
und zu selektieren. Auf Basis einer klaren Kosten-Nutzen-Transparenz kann der
Anbietervorteil verbessert werden.556 Dabei wird hier davon ausgegangen, dass
nichtverrechenbare Dienstleistungen dem Kunden keinen spürbaren Mehrwert
stiften und somit nicht als value-added-services (bzw. value-added-products)
gelten.557 Damit ist er nicht bereit, separat oder über ein Premium für die Leistung
zu bezahlen. Auf dem Markt für Computertomografen ist dies zum Beispiel die
Standardinstallationsleistung, die im Angebot nicht separat, sondern über eine
Gewährleistungskostenpauschale verrechnet wird. Erst bei einer aufwendigen
Installation bspw. mit Hilfe eines Krans zum Transport der Anlage in eine höhere
Etage eines Krankenhauskomplexes werden separate Sonderkosten sichtbar
eingestellt.558 Durch Effizienzvorteile bei der Erbringung solcher GoodwillLeistungen können trotzdem Wettbewerbsvorteile zur Konkurrenz aufgebaut
werden, da die Auftragsgesamtrendite steigt bzw. Preisanpassungen nach unten
möglich sind.
Im Bereich der Premium- bzw. Profilierungsdienste wird das Verrechnungsprinzip
angewendet. Dabei steht das Preismodell der Premiumpreise auf umkämpften
Märkten auf wackeligen Beinen, da die Käufer sich ein Limit setzen und in der
Summe nicht über diese Grenze gehen wollen, wie z. B. bei Ausschreibungen. In
solchen Fällen muss der Anbieter sein Preispremium reduzieren (so genanntes
defensives Preispremium)559 und wertvolle Leistungen im schlimmsten Fall wie
Goodwill-Leistungen verschenken. Ist der Kunde nicht zu einer separaten
Verrechnung bereit, kann er durch Wert-Kommunikation oder durch den so
genannten Bonusdollar aktiv beeinflusst werden. Bei der Wert-Kommunikation
werden dem Kunden die Leistung und der Nutzen transparent gemacht und
kommuniziert. Erst wenn der Kunde die Leistung versteht und schätzt, wird seine
Bereitschaft steigen, für sie zu bezahlen.
Eine andere Herausforderung für den Anbieter ist es, sein Angebot nicht über den
Einkaufspreis, sondern über die Wirtschaftlichkeit zu positionieren.560 Mit dem
Instrument des Bonusdollars wird eine Zwischenstufe beim Wandel vom
Preispremium zur separaten Verrechnung eingezogen. Hier wird dem Kunden mit
Kauf eines Produktes ein zweckgebundener Geldbetrag überlassen, mit dem er
zusätzliche Dienstleistungen erwerben kann. Damit kann es dem Anbieter gelingen,
eine Bewusstseinsveränderung beim Kunden bezüglich der Kosten von
556
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 287 ff.
Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 373.
558
Expertengespräch mit Dr. Christian Wolf (12. Juni 2004).
559
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 67.
560
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 298.
557
165
Dienstleistungen zu erreichen.561 Die Problematik liegt in der Akzeptanz der
Kunden, wie in den folgenden Fallbeispielen dargestellt.
Fallbeispiel Indien
Im Dezember 2002 wurden von Siemens Medical in Indien zwei SOMATOM
Elevate Kundenevents im Rahmen von Life durchgeführt. Hier wurden
ausschließlich Siemens-Kunden eingeladen, die an einem SiemensComputertomografen arbeiteten, der älter als sieben Jahre war. Aufgrund der kurzen
Innovationszyklen können Geräte einer solchen Altersklasse als technologisch
überholt angesehen werden. Den Kunden wurde in Präsentationen die
Möglichkeiten neuer Systeme vorgestellt, um ein Kaufinteresse proaktiv zu wecken.
Als so genannter „Upgrade-Bonus“ wurde jedem Kunden ein Bonus-Zertifikat
ausgehändigt. Bei Kauf eines neuen Computertomografen wurde jedem Kunden ein
Bonuspaket bestehend aus Dienstleistungen angeboten. Dieses Paket enthielt bspw.
Fortbildungskurse aus dem Bereich SOMATOM Educate in einem ausgewählten
internationalen Institut. Mit dieser Kundenaktion wurden im Vergleich zum
vorherigen Geschäftsjahr mehr als doppelt so viele (+117 %) Altsysteme
ausgetauscht. Jedoch musste in jedem Einzelfall auf Kundenwunsch der
Bonusdollar in einen Preisvorteil gewandelt werden.562
Fallbeispiel Deutschland
Wird von einem integrierten Leistungsangebot, einer produktbasierten
Kundenlösung, ausgegangen, sollte noch eine vierte Bundling-Kategorie betrachtet
werden. Diese wird hier als Integrated Bundling bezeichnet. Damit soll es dem
Unternehmen gelingen, Einzelpreise im Lösungspaket zu einer wirtschaftlichen
Lösung, wie von Belz / Bieger beschrieben, zu integrieren. Im Unterschied zu der
Preisvorteilsargumentation der Preisbündelung wird hier der Leistungsvorteil in den
Vordergrund gestellt. Dies wird Nutzenargumentation563 genannt. Der Kunde wird
nicht zum Kaufen, sondern, in diesem speziellen Fall, zum Benutzen der Leistung
animiert. Ein solches Leistungssystem wird in der Landesgesellschaft Deutschland
im Rahmen des Upgrade-Programmes SOMATOM Elevate ausprobiert. Dem
Kunden wird nicht der Bonusdollar wie in Indien angeboten, sondern ein
integriertes Leistungspaket mit folgenden Bestandteilen:
561
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 71.
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (19. Dezember 2002) und Amr El-Hitami (19. Dezember
2002).
563
Weitere Preisargumentationen sind: Erstellungskostenargumentation, Bezugskostenargumentation und
Sicherheitsargumentation. Vgl. dazu Paul / Reckenfelderbäumer (2001), S. 641.
562
166
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Persönliche und individuelle Beratung
Rücknahme und umweltgerechte Entsorgung des Altsystems
Vergütung eines Rücknahme- / Wiederkaufbonusses
Auswahl eines neuen Computertomografen im Rahmen der gesamten
Produktpalette
Individuelle Konfiguration des neuen Systems
Finanzierung über einen flexibel gestalteten Leasingvertrag
Einbezug des Service-Premium-Packages über die gesamte Laufzeit
Einbezug des syngo-Evolve-Programmes
Sofortiges Informationsangebot durch das „Elevate2go“-Vertriebstool
Bei diesem umfassenden Leistungssystem entrichtet der Kunde ein monatliches
Nutzungsentgelt ohne weitere Verpflichtungen und erhält eine situationsgerechte
Lösung für sein Institut, welches ihm die sorgenfreie Nutzung eines
Computertomografen von Siemens über Jahre hinweg bietet.564 Eine
Einzelpreissetzung ist für diskrete Leistungskomponenten wenig sinnvoll, wie die
Position Rücknahme und Entsorgung des Altsystems. Auch der Einsatz der
spezifischen Software „Elevate2Go“, die dem Kunden eine visuelle Darstellung des
gesamten Angebotes aufzeigt, hat eine Leistungsfunktion, die nicht einzeln
berechnet werden kann. Erst das Zusammenspiel aller Komponenten macht das
Leistungspaket attraktiv und bietet dem Kunden einen hohen Mehrwert. Integrated
Bundling bedeutet somit, verrechenbare und nicht verrechenbare Leistungen zu
einer Kundenlösung zu integrieren (und nicht einfach zu addieren), bei der ein
Gesamtnutzen in Verbindung mit hoher Wirtschaftlichkeit im Vordergrund steht.
Belz / Bieger bezeichnen diese Strategie auch als nutzenorientierte
Preisgestaltung.565
2.4
Systems
Kommerzialisierung und Konfiguration sind nicht unabhängig voneinander zu
betrachten. Innerhalb des Innovationsprozesses spielt die Ideenselektion bzw., in
der frühen Realisierungsphase, die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung eine wichtige
Rolle. Hier wurde gezeigt, dass Leistungsinnovationen in die beiden Kategorien
„integriert“ bzw. „stand alone“ einsortiert werden sollten (vgl. Abbildung 54).
Durch die Kombination mit der weiteren Differenzierung nach
verrechenbar / nichtverrechenbar ergibt sich die in Abbildung 56 dargestellte VierFelder-Matrix,
die
als
Lenkungsinstrument
im
Rahmen
der
Kommerzialisierungsstrategie genutzt werden kann.
564
565
Expertengespräch mit Andre Nawartschi (8. Juli 2004).
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 301.
167
integriert
Kommerzialisierungspfade / Leistungsstrategie
2
Leistung
rationalisieren
Premiumpreisverrechnung
1
Leistung anreichern
2
Leistung „wertig“ gestalten
3
Leistungskonfiguration wählen
separat
3
Leistung
selektieren
Einzelpreisverrechnung
1
nichtverrechenbar
verrechenbar
Abb. 56: Kommerzialisierungsportfolio für Leistungen mit Handlungspfaden
Quelle: eigene Darstellung
Die Handlungsempfehlungen innerhalb der Vier-Felder-Situationen wurden bereits
dargestellt (bspw. Durchsetzung von Premiumpreisen durch Wert-Kommunikation).
Im Folgenden werden die allgemeinen Handlungspfade betrachtet. Damit ist der
Umgang bzw. die Entwicklung des Leistungsportfolios angesprochen, welches
Grundsatzempfehlungen liefert.
2.4.1 Kommerzialisierungspfade
Punkt 1: Nichtverrechenbare Leistungen, die nicht eliminiert werden können,
sollten durch Anreicherung in verrechenbare Leistungen überführt werden. Das
erstmalige Applikationstraining im Rahmen von SOMATOM Educate stellt eine
solche Leistung dar. Der Kunde erwartet beim Kauf eine Einführung in seinen
neuen Computertomografen (sozusagen eine Bedienungsschulung). Wie gesehen
wurde bei GE diese Leistung in ein umfassendes Schulungsprogramm integriert,
welches der Kunde über Monate bzw. Jahre hinweg durchläuft. Es gilt folgende
Formel: Nutzen Schulungsprogramm > Nutzen Einführungsschulung. Der
Zusatznutzen wird sofort transparent und die Bereitschaft beim Kunden steigt, eine
Gegenleistung (Bezahlung) zu entrichten.
Punkt 2: Zusatzleistungen, die ein integrierter Bestandteil der Leistung und nicht
verrechenbar sind, sollten in Analogie zu Punkt 1 ebenfalls in die verrechenbare
Gruppe überführt werden. Das aufgegriffene Beispiel der Installationsleistung eines
Computertomografen
könnte
durch
das
erweiterte
Angebot
mit
168
Rücknahme / Entsorgung des Altsystems bzw. Weitertransport des Altsystems an
einen anderen Ort (Zweigniederlassung des Hauptkrankenhauses) dem Kunden
plausibel verrechnet werden. Da Logistikleistungen zumeist von externen Firmen
erbracht werden, kann eine separate Verrechnung durch den Dienstleistungspartner
die Glaubwürdigkeit der Leistung (in Bezug auf Kosten) erhöhen. Dazu würde es
bereits genügen, den entsprechenden Betrag im Rahmen eines Angebotes separat
aufzulisten.
Punkt 3: Verrechenbare Leistungen können separat oder integriert angeboten
werden. Hier ist es notwendig, sich situativ auf den Markt einzustellen. Es kann
sinnvoll sein, ein Preispremium zu verlangen, wenn kein starker Preiswettbewerb
diese Option verhindert (additives Leistungsbündel). Bei der integrierten
Preisbündelung ist diese Preistaktik zwingend, da hier der Nutzen und nicht die
Leistung im Vordergrund steht. Ansonsten ist die separate Verrechnung zu wählen.
Hier kann weiterhin die Option betrachtet werden, durch Folgegeschäfte die
Erstinvestition niedrig zu halten und somit den Einstieg in das Kundenprojekt zu
gewinnen. Es zeigt sich deutlich, dass sich die durchsetzbare Preisstrategie nicht nur
nach dem Markt (Konkurrenzsituation), den einzelnen Kunden und den Kosten
richtet, sondern auch die Art der Leistung als vierter Bestimmungsfaktor einen
Einfluss hat.
Unabhängig davon, ob die angebotene Leistung nach dem L- oder dem C-Ansatz
(oder beiden) entwickelt wurde, wird nur eine vom Kunden wahrgenommene und
für wichtig befundene Leistung als Nutzen akzeptiert (KKV) und ist somit
verrechenbar. Durch eine separate Verrechnung werden viele Leistungen
wahrnehmbar, die sonst in einem additiven Gesamtpaket untergegangen wären. Im
Gegensatz dazu steht bei einer integrierten Lösung der Gesamtnutzen im
Vordergrund, so dass ein Preispremium leichter durchzusetzen ist. Die
Einzelleistungen verschmelzen zu einer integrierten Gesamtlösung und treten damit
in den Hintergrund.
Fallbeispiel Computertomografie Stammhaus
Die produktbasierte Kundenlösung Life besteht, wie gesehen, aus sieben
Elementen, welche nach der derzeitigen Vermarktungsstrategie in das
Kommerzialisierungsportfolio eingetragen werden. Das zugrunde liegende Produkt
Computertomograf ist als verrechenbare und „integrierte“ Leistung (im Sinne einer
Ausgangsbasis) zu positionieren. Das Ergebnis des SOLL-IST-Vergleiches ist in
Abbildung 57 dargestellt.
169
IST
SOLL
SOMATOM CT
SOMATOM
Elevate
SOMATOM
Evolve
SOMATOM
Elevate
separat
Uptime Service
SOMATOM
SOMATOM
World
SOMATOM
Expand
Excel
verrechenbar
SOMATOM
Evolve
nichtverrechenbar
separat
SOMATOM
World
SOMATOM
Educate
nichtverrechenbar
Uptime Service
SOMATOM
Educate
SOMATOM
Expand
integriert
integriert
SOMATOM CT
SOMATOM
Excel
verrechenbar
Abb. 57: Life Leistungsportfolio: IST-SOLL-Vergleich
Quelle: eigene Darstellung
Bei der Betrachtung des IST-Portfolios fällt auf, dass Leistungen wie Educate und
Excel sowohl nichtverrechenbar als auch verrechenbar positioniert sind. So wird das
initiale Applikationstraining nicht explizit verrechnet, klinische Trainings hingegen
schon. Bei Excel werden Basisanalysen kostenlos erbracht, Benchmarkanalysen
wiederum sind kostenpflichtig. Grundlegendes Ziel sollte es sein, den
beschriebenen Shift von „Free zu Fee“ zu vollziehen. Wenn eine Basisanalyse einen
Wert für den Kunden hat (in diesem Fall für den Administrator), ist er auch bereit
dafür zu bezahlen. Was nutzt es dem Anbieter, wenn der Kunde die Leistung nur
beansprucht, weil sie für ihn kostenlos ist? Weiterhin ist das Programm World in
der erhobenen Form nicht verrechenbar. Leistungen wie eine Kundenzeitschrift
(SOMATOM Sessions) bzw. Online-Communities (SOMATOM User Lounges)
stehen kostenlos zur Verfügung. Hier sollte versucht werden, ebenfalls ein echtes
Nutzenpaket für den Kunden zu schnüren. Da es sich bei World um Wissen und
Information dreht, steht es in enger Verbindung mit Educate. Denkbar ist es, die
Anreicherung der Educate Leistung mit World zu realisieren. Der Kunde erhält
dann an Stelle des einführenden Applikationstrainings eine Trainingsplattform, die
ihn kontinuierlich mit Informationen versorgt. Viele kostenlose Leistungen aus den
Bereichen Educate und World werden in ein Trainings- und Weiterbildungskonzept
verschmolzen. Diese Maßnahmen werden bereits bei dem neuen Life-Konzept unter
dem Überbegriff „Skills“ diskutiert.566 Tabelle 20 zeigt, wie nichtverrechenbare
Einzelleistungen zu einem verrechenbaren Nutzenpaket zusammengefasst werden
könnten.
566
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (5. Juli 2004).
170
Einzelleistungen
nicht
verrechenbar
Einzelleistungen
separat
verrechenbar
Nutzenpaket
verrechenbar
Educate
Applikationstraining
Klinisches
Training
E-Training (WBT
bzw. CD-Rom)
FellowshipProgramm
World
Kundenzeitschrift
OnlineCommunities
News-Letter
Applikationstraining; Klinisches
Training; ETraining;
Kundenzeitschrift;
OnlineCommunities;
News-Letter
Tab. 20: Ist-Soll-Vergleich der Verrechnung von Educate und World
Quelle: eigene Darstellung
Skills-Plattform
FellowshipProgramm
Die Skills-Plattform führt alle nichtverrechenbaren Leistungen in einem integrierten
Nutzenpaket zusammen. Lediglich das Fellowship-Programm wird nicht
berücksichtigt. Erstens ist es bereits separat verrechenbar und muss somit nicht
repositioniert werden. Zweitens wird dieses „Austauschprogramm“ (Ärzte
verbringen als Gast-Arzt einige Monate in einem anderen Krankenhaus) nur
sporadisch von einzelnen Kunden in Anspruch genommen. Das Nutzenpaket Skills
hingegen integriert eine Vielzahl unterschiedlicher Leistungen. Alle
Einzelleistungen dienen letzten Endes aber dazu, dem Kunden relevante
Informationen oder Schulungen zu ermöglichen. Um eine integrierte Plattform zu
bilden, müssen in einem nächsten Schritt die Einzelleistungen schlüssig integriert
werden. Dies ist möglich, wenn sie beispielsweise inhaltlich und zeitlich
synchronisiert werden. Fachartikel in der Kundenzeitschrift beziehen sich auf
Themen der Trainings-CD-ROM. Diese Themen wiederum werden von Experten in
den Online-Foren diskutiert. So ist es denkbar, alle vier bis sechs Monate ein neues
171
Fachthema aufzugreifen. Die Kunden werden per Newsletter über das aktuelle
Thema informiert und die interaktiven Chat-Zeiten mit Siemens Produktexperten im
Internet rechtzeitig bekannt gegeben. Die Teilnahme des Kunden an der SkillPlattform kann dann zweijährig gegen eine einmalige Gebühr verlängert werden.
Der Kommerzialisierungseffekt wird an folgender Musterrechnung anhand fiktiver
Werte aufgezeigt.
IST-Situation
Applikationstraining + E-Training + Kundenzeitschrift + OnlineCommunities + News-Letter / 2 Jahre = 0 GE (Geldeinheiten)
Klinisches Training / 2 Jahre = 1.000 GE
Teilnehmende Kunden / 2 Jahre: 1.000 (x)
Gesamterlös: 1.000 (x) * 1.000GE = 1.000.000 GE / 2 Jahre
SOLL-Situation
Applikationstraining * E-Training * Kundenzeitschrift * OnlineCommunities * News-Letter * Klinisches Training / 2 Jahre = 2.000 GE
Teilnehmende Kunden / 2 Jahre = 1.000 (x)
Gesamterlös: 1.000 (x) * 2.000 GE = 2.000.000 GE / 2 Jahre
IST-Argumentation
Einzelleistungen wie Online-Communities etc. werden nicht vom Kunden bezahlt.
Ein Applikationstraining wird erwartet (Standardleistung). Klinisches Training hat
einen besonderen Wert für den Kunden und kann verrechnet werden.
SOLL-Argumentation
Einzelleistungen wie Online-Communites etc. werden in ein schlüssiges
Weiterbildungskonzept integriert. Der Kunde profitiert von dieser Skill-Plattform,
mit der er sich gezielt über zwei Jahre hinweg ohne weiteren Suchaufwand
themenbezogen fortbilden kann. Damit werden die Kunden nicht mit
Einzelleistungen „verwirrt“ (Dienstleistungsdschungel), sondern die Plattform
generiert einen neuen, wahrnehmbaren und wichtigen Nutzen. Dieser besteht aus
der systematischen und inhaltlichen Zusammenführung der Leistungen. Die
Fortbildungsleistung für zwei Jahre ist ein wertvoller Nutzen, der zu einer erhöhten
Zahlungsbereitschaft der Kunden führt.
2.4.2 Probleme und Grenzen
Die Umstrukturierung des Leistungsportfolios stößt aber auch an Grenzen.
Grundsätzlich ist es geschäftsstrategisch gewollt, dass alle Kunden die
172
Kundenzeitschrift regelmäßig erhalten. Entscheiden sich Kunden nicht für das
Weiterbildungspaket „Skills“, würden sie die Zeitschrift nicht erhalten. Wenn sie
trotzdem kostenlos verteilt wird, schmälert dies den Gesamtnutzenwert des SkillsPaketes. Da sie stand-alone nicht separat verrechnet werden kann, funktioniert auch
nicht das Prinzip des Preisbaukastens. Eine Alternative ist es, die Kundenzeitschrift
als Akquisitionstool zu positionieren.567 Dann müssen die Inhalte so aufbereitet
sein, dass der Kunde zu Cross-Buying oder Upgrades etc. inspiriert wird (bspw.
durch integrierte Coupons / Anzeigen). Eine andere Alternative ist es, das
Leistungspaket Skills aus Sicht der Konfiguration weiter zu differenzieren. Hier
helfen die angesprochenen Leistungsstufen von Leistungssystemen. In Analogie zu
Kreditkarten oder der Marketingzeitschrift Thexis können Grund- und
Wahlleistungen angeboten werden, „beispielsweise unterscheidet die
Marketingfachzeitschrift Thexis die Stufen Basis (4 Zeitschriften pro Jahr), Profund
(4 Zeitschriften und zwei Fachbücher pro Jahr) und Professional (4 Zeitschriften,
zwei Fachbücher und vier Studien pro Jahr).“568 Solche Leistungsstufen werden im
Rahmen von Educate in der Landesgesellschaft Deutschland getestet. Hier werden
nach Alexander Stanke und Udo Meinhold verschiedene Leistungspakete
angeboten. Diese umfassen im Basispaket weniger Leistungen als im Professionaloder Premium-Paket.569 Viele weitere Strategien sind zusätzlich denkbar, wenn die
Position des Kunden und nicht die der Leistung eingenommen wird. So kann ein
und dieselbe Kundenzeitschrift einen höheren Kundennutzen stiften, wenn sie den
teilnehmenden Kunden der Skill-Plattform noch vor den nicht teilnehmenden
Kunden verteilt wird. Der Zeitvorsprung bedeutet in diesem Fall ein
Wissensvorsprung. Es ist auch möglich, wie bei der Fachzeitschrift McKinsey
Quarterly bestimmte Artikel allgemein zu veröffentlichen und andere exklusiv den
Teilnehmern des Skill-Programmes zugänglich zu machen.570
2.4.3 Plattform-System
Wie bei der Anforderungsanalyse Siemens herausgestellt wurde, spielt die
Plattformstrategie im gesamten Konzern bei der Produktentwicklung in Zukunft
eine bedeutende Rolle. Bezogen auf den PLM Process stellt sie ein Instrument für
die systematische und zielgerichtete Entwicklung von Kundenlösungen dar. Nicht
mehr der klassische Produktverkauf steht im Vordergrund, sondern die
Kundenbeziehung bzw. die umfassende Kundenentwicklung (grow the customer).
Die grundlegende Plattform besteht aus den Kundenbedürfnissen und der
Leistungsfähigkeit des Anbieters. Die Herausforderung besteht darin, die
567
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 298.
Belz / Bieger (2004), S. 234; www.thexis.ch.
569
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (11. Juli 2004) und Udo Meinhold (17. Juli 2004).
570
Vgl. www.mckinseyquerterly.com.
568
173
Kernkompetenz in der Computertomografie-Technologie mit weiteren
komplementären Kompetenzen auszubauen. Der typische ComputertomografieKunde im öffentlichen Bereich kann folgende Grundbedürfnisse haben:
•
•
•
•
•
•
Modernisierung eines bestehenden Computertomografen
Reibungslose Betreibung für 5 Jahre
Optimale Nutzung des Systems für beste Diagnosequalität
Optimierung der Finanzierungssituation
Steigerung der Produktivität bei Verbesserung der Qualität
Steigerung der Patientenzufriedenheit
In Abbildung 58 sind diese Bedürfnisse auf einer Kunden-Bedürfnisplattform
dargestellt. Grundsätzlich können hier beliebig viele Bedürfnisse auftauchen. Es
sind auch noch weitere Bedürfnisplattformen zu betrachten, z. B. die der
Kardiologie oder Urologie usw. Zusammenhänge wie im Bereich der Finanzierung
können so dargestellt werden.
Hohe
Produktivität
Nutzung
CT
System
Finanzoptimierung
Patientenzufriedenheit
Diagnosequalität
Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie
Abb. 58: Kunden-Bedürfnisplattform Radiologie
Quelle: eigene Darstellung
Oftmals wird dieses breite Bedürfnisspektrum des Kunden dem
Vertriebsbeauftragten gegenüber nicht explizit geäußert. Denkbar ist auch, dass der
Kunde auch keinen Zusammenhang zwischen diesen Einzelleistungen sieht. Es ist
auch nicht unmittelbar offensichtlich, wie die Anschaffung eines neuen
Computertomografen mit der Patientenzufriedenheit oder der Optimierung des
Asset-Managements in Zusammenhang steht. Und selbst wenn der Kunde die
Zusammenhänge sieht, woher sollte er wissen, dass Siemens eine entsprechende
Lösung anbieten kann? Insbesondere vor dem Hintergrund, dass Siemens als
Elektronikkonzern
für
seine
Technologiekompetenz
(beispielsweise
174
Computertomografie) bekannt ist. Das bedeutet, dass sich der Kunde mit dem
„Bedürfnisquadrat“ Computertomografie-System an einen Vertriebsbeauftragten
von Siemens wendet und dann mit den entsprechenden technischen Spezifikationen
empfangen wird. Eine Lösungsorientierung erfordert jedoch eine andere Reaktion.
Hier geht es darum, dass sich der VB zunächst ein umfassendes Bild vom Kunden
macht. Voraussetzung dafür ist, dass der VB das Leistungspekrum von Siemens
kennt und benutzen kann. Auf diese Weise ist es möglich, nicht nur das Bedürfnis
Computertomografie-System
zu
befriedigen,
sondern
auch
weitere
„Bedürfnisquadrate“ in Aufträge zu verwandeln. In Tabelle 21 ist dargestellt, mit
welchen weiteren Leistungen die Grundbedürfnisse des Kunden abgedeckt werden
können und wie unterschiedliche Angebotsformen aussehen könnten.
Leistungsbausteine
Angebotsform
Technisch modernstes
Einzelleistung
CT
Uptime Service all
Einzelleistung
inclusive
Weiterbildungskurse /
Einzelleistung
Skills
Remote Diagnostik
Einzelleistung
durch Service / Excel
Finanzoptimierung
Leasing-Angebot
Einzelleistung
Patientenzufriedenheit
Zusatz der
Einzelleistung Einzelleistung
Ferndiagnosemöglichkei
t als Zweitgutachten
Tab. 21: Kundenbedürfnisse, Leistungsbausteine und Angebotsform
Quelle: eigene Darstellung
Produktbasierte
Kundenlösung
(integriertes
Leistungsbünel)
Kundenbedürfnisse
CT-System
modernisieren
5 Jahre reibungslose
Nutzung
Optimale
Diagnosequalität
Hohe Produktivität
Eine solche umfassende Kundenberatung war eine der Initiativen, die bei
GE
ergriffen
wurden,
wie
folgendes
Beispiel
nach
Slywotzky / Morrison / Andelman / Nehls
belegt:
Ein
großes
KfzZulieferunternehmen (mit über 1 Mrd. Dollar Umsatz) wurde von technisch
versierten Verkäufern besucht, die ihre Produkte sehr gut über technische
Eigenschaften und Kundenmehrwert positionierten. Nur der Verkäufer von GE
wählte einen anderen Zugang: „Obwohl es sein Job ist, Kunststoffe zu verkaufen,
hat er kein Wort über sein Produkt verloren. Er hat nur Fragen gestellt. Wie hoch
die Kapitalbindung durch meine Maschinen seien; wie hoch die Gesamtverluste des
Werks seien; welches die größten betriebsbedingten Probleme seien, die bei dem
verwendeten Material und den Prozessstrukturen in diesem Werk auftreten, […].“571
In Analogie zum Krankenhausbeispiel Columbia wurde in diesem Fall durch GE
571
Slowotzky / Morrison (1998), S. 96.
175
Capital aufgezeigt, wie die Kapitalintensität und Finanzierungskosten des
Maschinenparks reduziert werden konnten. Neben diesem Auftrag erhielt der
Vertriebsmann auch den Zuschlag für die Kunststoffe.572
Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass es bei der Akquisition nicht nur um
Produkte geht, sondern auch um die umfassende Bedürfnisstruktur des Kunden. Erst
ein
FIT
von
kompetentem
Leistungsangebot
und
aufgedeckten
Leistungsbedürfnissen ermöglicht ein solches Vorgehen.
2.5
Staff
2.5.1 Einleitung
„Es ist bekannt, dass es anspruchsvoll ist, dem Kunden Know-how und Services in
Rechnung zu stellen. Gelingt es aber nicht, die Gesamtlösung zu kommerzialisieren,
schöpfen Leistungssysteme nicht Werte, sondern zerstören sie: Erträge des
Verkaufs von Produkten werden verwendet, um Services verschenken zu
können.“573 Im Rahmen der Kommerzialisierung ist es wichtig, genau dieses
gewinnorientierte Verständnis bei den beteiligten Mitarbeitern des PLM Prozesses
aufzubauen. Dazu werden im Folgenden die beteiligten Personen des Stammhauses
betrachtet. Der Vertrieb, der die Kommerzialisierung umsetzen muss, wird im
CRM-Prozess genauer analysiert.
2.5.2 Mitarbeiter des Stammhauses: inbound und outbound
Bereits im Innovationsprozess wurde aufgezeigt, dass ein Wirtschaftlichkeitsplan
für Lösungsinnovationen eine Stop / Go / Modify-Entscheidung bedeutet. Für den
kommerziellen Erfolg ist es eine Voraussetzung, dass der Leitungskreis, der über
Innovationsanträge entscheidet, die Kommerzialisierung von Services für wichtig
erachtet. Wie das Expertengespräch mit Herrn Dr. Amarteifio gezeigt hat, benötigen
Zusatzleistungen Zusatzressourcen, die einen Gewinnbeitrag leisten müssen.574 Die
Problematik liegt, wie die Fallstudie zeigt, oftmals im Verhältnis der Umsatzstärke
von Services im Vergleich zu den Produkten. Der Kundenpreis eines
Computertomografen kann als fiktives Beispiel in den USA bei einer Million Dollar
liegen (je nach Typ und Austattung liegt die Preisstreuung deutlich darunter und
auch darüber). Der Wert eines technischen Service-Vertrages zwischen 5 und8
Jahren kann den Umsatz verdoppeln und ist somit als gleichwertig zu betrachten.
Dies erklärt auch die eigenständige Service-Struktur bei Siemens Medical. Eine
Kundenzeitschrift stand-alone hingegen wäre ein verschwindend geringer
572
Vgl. Slowotzky / Morrison (1998), S. 96 f.
Belz / Bieger (2004), S. 190.
574
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Patrick Amarteifio (6. Juni 2004).
573
176
Erlösbringer. Dies gilt auch für weitere Leistungen, deren effektiver Preis im
Verhältnis zum Computertomografie-Kaufpreis nicht signifikant ist. Daraus folgt,
dass der Kunde diese Leistungen kostenlos als Zugabe erhalten möchte und den
Vertrieb dementsprechend unter Druck setzt.575 Hieraus lässt sich ableiten, dass die
Inbound-Manager im PLM Process sich frühzeitig mit den Kollegen des OutboundMarketings und mit den Beteiligten des CRM-Prozesses in Verbindung setzen
müssen, um theoretische Konstrukte der Preisgestaltung auf Durchsetzbarkeit am
Markt zu überprüfen. Weiterhin ist die Beteiligung der kaufmännischen
Personalseite wichtig. Diese werden benötigt, um die Kostentransparenz
herzustellen. Drittens ist zu überprüfen, in welchen Paketen Einzelleistungen
integriert werden können. In der produktbasierten Kundenlösung können
Einzelleistungen dahingehend integriert werden, dass sie einen signifikanten Anteil
des Gesamtumsatzes ausmachen. Damit wird die Preisdurchsetzung erleichtert, da
ein Verschenken erschwert wird. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr sich „aus
dem Markt zu preisen“. Hier ist es wichtig zu überprüfen, ob bestehende
Produktpreise bereits Dienstleistungsangebote beinhalten. Dann können
Produktpreise reduziert werden und separate Servicelösungen als Zusatzpakete
angeboten werden. Entscheidend ist jedoch, dass alle Mitarbeiter die Durchsetzung
des Geschäftsmodells Lösungen verstehen und unterstützen. Nicht der Vertrieb,
sondern bereits die Mitarbeiter in der Entwicklung von Services und Lösungen
müssen den Grundstein für den Kommerzialisierungserfolg legen. So ist es denkbar,
einen lösungsorientierten Mitarbeiter projektbegleitend in den Innovationsprozess
zu integrieren. Als PLM Service Process Owner hat er die Verantwortung, die
Leistungsgestaltung mit dem Ziel des Kommerzialisierungserfolges von Services zu
begleiten. Erst wenn die beteiligten Personen des Innovationsprozesses die
Bedeutung von Services als gleichwertig ansehen, kann diese Maßnahme aufgelöst
werden. Bis dahin ist es notwendig, produktorientierte Richtlinien und Vorgaben
sukzessiv umzuschreiben und den Innovationsprozess in Verbindung mit der
Kommerzialisierung neu auszurichten.
575
Vgl. Expertengespräch mit Bappa Choudhury (11. Juli 2004) und Susmit Haldar (11. Juli 2004).
177
Kapitel G: CRM – Solution Selling: Kommunikation
1
Untersuchungsziel
Bei der Kommunikation von Leistungssystemen geht es um die Positionierung und
Markenführung.576 Ziel der Kommunikationspolitik ist die Beeinflussung des
Verhaltens auf dem Markt, während der Gegenstand der Kommunikationspolitik
sämtliche Entscheidungen und Handlungen zur Gestaltung und Übermittlung von
Informationen an marktrelevante Bezugsgruppen umfasst.577 Die eingesetzten
Instrumente sind Werbung, Verkaufsförderung, Öffentlichkeitsarbeit, persönlicher
Verkauf oder auch Direktmarketing.578 Die Aufgabe der Kommunikation ist ein
weites Forschungsfeld und muss aus diesem Grund im Folgenden eingeschränkt
werden. Im Rahmen des CRM-Prozesses steht die externe sowie die interaktive
Kommunikation im Vordergrund. Die interne Kommunikation, die wie gesehen
eine besondere Bedeutung im Dienstleistungsbereich einnimmt, wird im Rahmen
des SCM-Prozesses (vgl. Kapitel H) abgedeckt. Ziel der Untersuchung im CRMProzess ist es, anhand des vorgegebenen Analyserasters die übergeordnete
Kommunikationsstrategie für Kundenlösungen abzuleiten. Im Rahmen der Struktur
soll der Handlungsrahmen in Bezug auf den Gegenstand der Kommunikation
abgesteckt werden. Konkrete Instrumente werden unter dem Analysepunkt Systems
besprochen. Dabei wird der persönliche Vertrieb unter der Rolle des Mitarbeiters
als eigenständiger Punkt unter Staff behandelt (vgl. Abbildung 59).
Unternehmenszielgrößen
Allgemeine Führungskriterien
Unternehmensprozesse
Strategy
Structure
1
2
PLM / Solution
Engineering
1
CRM / Solution
Selling
2
SCM / Solution
Delivey
3
Konfiguration
Systems
3
Staff
4
Kommerzialisierung
Effektivität:
Kundenmehrwert
Kommunikation
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
Abb. 59: Analyseraster mit Fokus Konfiguration
Quelle: eigene Darstellung
576
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 166.
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 220-223.
578
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 914 ff.; Kuß / Tomczak (2002), S. 222 f.; Haller (2001), S. 158.
577
178
2
Einleitung
Leistungssysteme erheben den Anspruch, die Vorstellungen und Bedürfnisse der
Kunden umfassend zu befriedigen. An dieser Stelle ist es sinnvoll, sich die
Unterschiede zwischen Produkten, Dienstleistungen und Lösungen im Rahmen der
Kommunikationspolitik zu verdeutlichen. Aufgrund der Immaterialität und der für
den Kunden damit verbundenen Unsicherheit bezüglich der Leistungsqualität, stellt
die
Kommunikation
einen
wesentlichen
Erfolgsfaktor
des
579
Um den (abstrakten) Nutzen für den Kunden
Dienstleistungsmarketings dar.
greifbar zu machen, ist eine transparente Kommunikation notwendig.580 Dies ist
umso schwieriger, da sich der Kundennutzen von Leistungssystemen von reinen
Produkten oder Dienstleistungen durch die Abdeckung eines umfassenderen
Bedürfnisspektrums unterscheidet (Bedürfnisplattform). Am Beispiel des
Computertomografen wird dieser Umstand deutlich. Ein Kunde kauft das Produkt
Computertomograf als reines Ersatzgerät für sein veraltetes Modell. Hier wird er
sich bei seiner Kaufentscheidung an den Produktspezifikationen und am Preis
orientieren. Sein Bedürfnis kann, vereinfacht dargestellt, durch das reine
Produktangebot befriedigt werden. Ein anderer Kunde benötigt hingegen eine
komplette teleradiologische Lösung für sein Klinikum. In diesem Fall sucht der
Kunde nach einer umfassenden Leistung, bei der ein Computertomograf nur ein
Bestandteil des Leistungssystems ist. Weitere Bestandteile sind die Vernetzung des
Gerätes mit den befundenden Ärzten aus einem anderen Institut sowie das
Vertragsmodell (Beratungsleistung) für das gesamte Geschäftsmodell. In dieser
Situation spielt auch die Kooperation von Siemens (Computertomografie-Anbieter)
mit dem Anbieter für die Erbringung der Befundungsleistung eine wichtige Rolle,
da Siemens diese Leistung nicht selbst erbringen kann.581 Das Beispiel zeigt den
Unterschied eines engen und eines weiten Bedürfnisradius verschiedener Kunden.
Positioniert sich ein Unternehmen wie Siemens Medical als Lösungsanbieter,
verspricht es auch Kunden mit größeren Bedürfnisradien ein entsprechendes
Leistungspaket anbieten zu können. Die Unternehmensvision von Siemens Medical
ist das Leistungsversprechen „Gesunderhaltung ein Leben lang“. Damit ist auch der
Grundnutzen von Siemens Medical definiert. Eine solche Nutzenpositionierung ist
nach Belz besonders für Anbieter von Leistungssystemen wichtig.582 Diese sind auf
der Suche nach umfassenden Lösungen in einem bestimmten Bedürfnisspektrum.
Die Positionierung des Anbieters in einer entsprechenden Nutzenkategorie
signalisiert dem Kunden, einen potentiellen Ansprechpartner gefunden zu haben. Im
579
Vgl. Bruhn (2001), S. 600.
Vgl. Wildemann (2003), S. 217.
581
Vgl. Expertengespräch mit Markus Zimmermann-Rittereiser (8. Dezember 2002).
582
Vgl. Belz (2002), S. 104 ff.
580
179
besonderen Fall von Life wird eine produktbasierte Lösung vermarktet. Die
Herausforderung besteht darin, die drei folgenden Kommunikationsebenen
miteinander zu verknüpfen: 1. Medical Solutions auf der obersten Ebene, 2. die
Geschäftsgebiete als mittlere Ebene und 3. die einzelnen Kundeninteraktionen im
konkreten Verkaufsgespräch als dritte Ebene.
3
Strategy
3.1
Einleitung
Das normative Management bestimmt die Unternehmensvision und Ausrichtung.
Sie legt fest, in welcher Wettbewerbsarena ein Unternehmen agiert. Wie das
Beispiel von Heidelberger Druck gezeigt hat, ist diese Entscheidung von großer
Tragweite. Siemens Medical wurde traditionell unter der Positionierung „Anbieter
von Medizintechnik“ geführt. Im Jahr 2000 wurde der Bereich Medizintechnik
unter der neuen Bezeichnung „Medical Solutions“ repositioniert. Damit wird dem
Markt eindeutig kommuniziert, dass Siemens Medical neben Produkten auch
Lösungen im Portfolio anbietet. Diese Positionierung zielt jedoch allein auf den
neuen Bereich der „Global Solutions“ ab. Dieses dienstleistungsbasierte
Lösungsgeschäft wird durch die Kommunikationskampagne „Proven Outcomes“
begleitet. So lautet die Definition von Lösungen bei Siemens Medical wie folgt: ”A
solution provides the customer with his / her desired outcome to a business or
clinical issue through the use of products, services and IT. It produces proven
outcomes for the customer and his / her customers occuring anywhere within the
healthcare continuum (prevention, diagnosis, therapy, and rehabilitation).”583 Es
wird deutlich, dass das Ziel die Verbesserung der Kundenprozesse mit messbaren
Ergebnissen ist. Die Grenzen einer lösungsorientierten Nutzenpositionierung sind
erreicht, wenn diese zu generisch für eine Branche ist und sich das Unternehmen
nicht entsprechend profilieren kann.584 In diesem Sinne beschreibt Kotler als eine
der 10 Marketing-Todsünden bezüglich Kommunikation: „Your brand looks like all
the other brands.“585 Dies ist zu beachten, wenn die Kommunikation allein auf
„Lösungen / Solutions“ abzielt. In der vorliegenden Fallstudie liegt der
Schwerpunkt jedoch auf produktbasierten Lösungen. Diese sind nicht mit Global
Solutions (vgl. Kapitel C, Abschnitt 1) zu verwechseln, sondern augmentieren die
produktzentrierten Geschäftsgebiete, die nach wie vor neben Global Solutions
bestehen.
583
SIEMENS We see away Broschüre (2003).
Vgl. Belz (2002), S. 104.
585
Kotler (2004), S. 92. Im Original werden nur Großbuchstaben verwendet.
584
180
3.2
Strategie auf der Ebene des Unternehmensbereiches
Wie im Grundlagenteil bereits angesprochen wurde, wird Life aus Sicht der
Kommunikation über alle produktbasierten Geschäftsgebiete gleich positioniert. Die
zu beliebige Aussage „Customer Care“ wird durch die Botschaft „Life – get the
most from your investment“ ergänzt. Hierzu wurde ein Key-Visual entwickelt,
welches aus einem Pfeil besteht, der zu einem Kreis gebogen wurde (Zeichen für
non-stop) und mit der Botschaft „The continuous development of your skills,
productivity, and technology is what Life is all about“ versehen ist. (vgl. Abbildung
60).
4
Life – Key Visual
Technology
Productivity
Always Thinking Ahead.
Skills
Abb. 60: Key-Visual von Life
Quelle: SIEMENS externe Kundenpräsentation Life (2004)
Diese Visualisierung von Life übermittelt nach Katinka van Es, Corporate
Communications, dem Kunden die Botschaft, dass er auch nach dem Kauf eines
Produktes nicht allein gelassen wird, sondern durch die Unterstützung von Siemens
das Beste aus seiner Investition machen kann.586 Dies ist im Prinzip für alle Kunden
im Bereich der Computertomografie relevant, da sie mit dem Kauf eines
Computertomografen eine hohe Investition tätigen und mehrere Jahre mit dem
586
Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (12. Juli 2004).
181
System arbeiten werden. Neben dem Lösungsgeschäft rund um die Botschaft
„Proven Outcomes“ wird somit nun auch das Produktgeschäft mit „Life“ weiterentwickelt. Damit wird nach Belz / Bieger die besonders anspruchsvolle duale
Leistungsstrategie des Produkt- und Problemlösungsgeschäftes mit einer
dominierenden Lösungspositionierung verfolgt.587 Dies ist insbesondere aus Sicht
der Kommunikation eine große Herausforderung: „Bei einem markanten Anteil
vom Produkt- oder Problemlösungsgeschäft läuft ein Unternehmen Gefahr, für
beide Bereiche nicht mehr kompetent wahrgenommen zu werden.“588 Die
Herausforderung auf der Unternehmensebene besteht somit darin, das
Lösungsgeschäft und das Produktgeschäft richtig zu positionieren. Bezogen auf das
produktbasierte Lösungsgeschäft wird aus diesem Grund nicht explizit von Lösung
gesprochen. Im Mittelpunkt steht das Produkt sowie die Produktnutzungsphase.
Produktbasierte Lösungen setzen am Produkt an. Sie stellen eine integrierte
Leistung dar, die einen eigenständigen Kernnutzen hat. In diesem Sinne kann Life
als übergeordneter Begriff wie eine Marke bzw. wie ein Brand angesehen werden,
wenn der Markendefinition von Stauss gefolgt wird: „Eine Marke ist zunächst
einmal nichts anderes als ein Zeichen, das Unternehmen verwenden, um die von
ihnen angebotenen Wirtschaftsgüter identifizierbar und auf diese Weise von denen
der anderen Unternehmen differenzierbar zu machen.“589 Dabei ist der Begriff
Marke komplex und vielschichtig. Marken sollen dem Kunden eine spezifische
Problemlösungskompetenz signalisieren und damit eine Bedürfnisbefriedigung
vermitteln.590 In diesem Fall soll die Marke Life helfen, das Dienstleistungsangebot
für die Kunden zu sortieren und ein produktbasiertes Geschäftsmodell zu
kommunizieren. Dabei ist es aber nicht das Ziel, aus Life eine eigenständige Marke
zu machen. Vielmehr ist es ein Kommunikationsmedium bzw. ein Botschaftsträger,
der notwendig ist, um intern und extern dem bisher unstrukturierten
Dienstleistungsangebot eine feste Kontur zu geben. Es wird daher auch nicht auf der
obersten Kommunikationsebene (Medical Solutions) eingesetzt, sondern
ausschließlich auf der Geschäftsgebietsebene.591 Es lässt sich somit festhalten, das
die Kommunikation bzw. Markierung von produktbasierten Lösungen wie Life auf
der obersten Unternehmensebene nicht notwendig ist. Hier werden lediglich
unternehmensweite Kommunikationsrichtlinien aufgestellt (Corporate Design), die
bei Umsetzung der Positionierung von Life auf der Geschäftsgebietsebene eine
Rolle spielen.592
587
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 262.
Belz / Bieger (2004), S. 180.
589
Stauss (2001), S. 554. Im Original teilweise kursiv gedruckt.
590
Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 18.
591
Vgl. Expertengespräch mit Jens Scharnagel (25. Juli 2004) und Sandra Kolb (25. Juli 2004).
592
Vgl. Expertengespräch mit Katinka van Es (12. Juli 2004).
588
182
3.3
Strategie auf der Ebene des Geschäftsgebietes
Auf der Ebene der Geschäftsgebiete werden Leistungssysteme realisiert. Dabei
müssen die Leistungsstrategie (Konfiguration) und die Kommunikationsstrategie
eng aufeinander abgestimmt sein. Ziel ist es, dem Kunden durch eine schlüssige
Leistungs- und Kommunikationspolitik eine Orientierung sowie eine Vereinfachung
anzubieten.593 Dabei spielt bei Life die Positionierung im Vergleich zur Markierung
eine übergeordnete Rolle. Unter Positionierung verstehen Kotler / Bliemel „[...] das
Bestreben des Unternehmens, sein Angebot so zu gestalten, dass es im Bewusstsein
des Zielkunden einen besonderen, geschätzten und von Wettbewerbern abgesetzten
Platz einnimmt.“594 Um einen USP (Unique Selling Proposition) zu erreichen,
führen Tomczak / Müller sechs Prinzipien an: 1. Eigenständige Kommunikation
(USP), 2. Aufbau von Schlüsselbildern, 3. Als erster eine Profilierungsdimension
besetzen, 4. Beachtung des „Sales Cycles“, 5. Kontinuierliche Kommunikation und
6. Integrierte Kommunikation.595
Die Herausforderung besteht darin, dass Life als neue Dienstleistung und das
Produkt Computertomograf als etablierte Sachleistung in der Wahrnehmung des
Kunden als integrierte Lösung positioniert werden sollen. Dies ist nur zu schaffen,
wenn Life als nutzenstiftendes Leistungsmerkmal in der Produktkommunikation
(bzw. Geschäftsgebietskommunikation) explizit verankert wird. Dabei ist aber nicht
zu vergessen, dass einige Programme und Services mit Leistungen von
Fremdfirmen auf dem Markt konkurrieren. Die besondere USP von Life ist das
Alleinstellungsmerkmal, dass dem Kunden das Leistungsprogramm auf sein
Produkt zugeschnitten wird und es somit perfekt integriert ist. Diese
Leistungsintegration ist nur möglich, da der Hersteller des Produktes auch der
Lieferant (bzw. Koordinator) der Dienstleistungen ist. Das Problem an dieser Stelle
ist, dass die Kommunikationsbudgets der Hersteller traditionell für die Produkte
reserviert werden und der Umgang mit dem Leistungssystem als Folge weniger
professionell gestaltet ist. Dies zeigt sich bereits darin, dass eine interne und externe
Dokumentation über die Zusatzleistungen fehlt.596 Auf der Strategie Ebene ist nicht
nur die externe Kommunikationen mit dem Kunden bedeutend, sondern auch das
interne Marketing, welches zwischen dem Unternehmen (Stammhaus) und den
Mitarbeitern bzw. Partnern stattfindet (vgl. Abbildung 61). Dies wird unter dem
Punkt SCM behandelt.
593
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 256.
Kotler / Bliemel (2001), S. 495.
595
Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21 f.
596
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 260.
594
183
Unternehmen
Ebene 1
Siemens Medical
Interne Kommunikation
Externe Kommunikation
Ebene 2
Geschäftsgebiete / Partner
Ebene 3
Kundenkontakt / Leistungsebene
Regionen /
Partner
Interaktive
Kommunikation
Kunde
Abb. 61: Drei Wirkungsebenen der Kommunikation bei Siemens Medical
Quelle: In Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 782
Im Folgenden wird im Punkt Structure untersucht, über welche Kanäle Life zum
Kunden transportiert wird. Dabei kann zwischen der externen und der interaktiven
Kommunikation unterschieden werden. Hieraus lassen sich dann Erkenntnisse zu
der Gestaltung der Kommunikation ableiten.
4
Structure
4.1
Externe Kommunikation
Die externe Kommunikation zwischen dem Stammhaus und den Kunden ist
aufgrund der Siemens Matrix Struktur sowie der gewählten transnationalen
Strategie stark begrenzt. „Think global, act local“ verdeutlicht diesen Strategietyp.
Die lokalen Regionalgesellschaften kaufen ihre Leistungen (bspw. einen
Computertomografen) vom Stammhaus zu einem bestimmten Transferpreis ein und
sind somit selbst verantwortlich, ihren Markt durch Marketing, Vertrieb, Logistik
und Service möglichst optimal zu bedienen. Zusätzlich wurde bei der Analyse von
Life (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2) aufgezeigt, dass auch das Geschäftsgebiet
unmittelbare Kommunikation mit dem Kunden betreibt. Diese findet durch folgende
Medien statt:
1. Kundenzeitschrift: Das Kundenmagazin SOMATOM Sessions beinhaltet
verschiedene Rubriken, die sowohl technische Themen und klinische
Anwendungen der Produkte abdecken. Darüber hinaus beinhaltet es auch die
184
Rubrik Customer Care, welche Life und die angebotenen Services vorstellt.
Die Zeitschrift wird im Stammhaus redaktionell erstellt und produziert.
Während früher die Regionen die Zeitschrift in hohen Stückzahlen bestellt
und selbst an ihre Kunden verteilt haben, existiert heute eine zentrale
Kundendatenbank im Stammhaus. Diese wird zur Direktverteilung der
Zeitschrift genutzt. Kunden können sich über das Internet, über eine
Bestellvorlage in der Zeitschrift oder über ihren Vertriebsmitarbeiter für das
Magazin registrieren lassen.597 Wie bereits im Punkt Kommerzialisierung
gezeigt wurde (vgl. Abbildung 57), wird das Magazin als kostenlose
Leistung verschenkt. Trotzdem zeigen Umfragen bei Kunden eine schwache
Bekanntheit (Verbreitung) der SOMATOM Sessions. Nur 15 % der Kunden
kennen das Magazin, über 80 % hingegen würden es gerne bekommen
(Instrumente um dieses Problem zu lösen werden später noch
aufgegriffen).598 Abgesehen von dieser Problematik lässt sich festhalten, dass
Kundenzeitschriften nur eingeschränkt geeignet sind, um sich kommunikativ
als Lösungsanbieter zu positionieren. Wie ein Gespräch mit der PRMitarbeiterin des Geschäftsgebietes Computertomografie ergeben hat, sind
„Produkte mit Hilfe von Bildern wesentlich einfacher darzustellen als
Services. Auch sind technologische Fortschritte immer etwas spannender als
eine Liste neuer Trainingskurse. Nichtsdestoweniger können sich Lösungen
unter der Rubrik ‚Business‘ eindrucksvoll einsetzen lassen, da hier dem
Kunden der Mehrwert von Lösungen transparent gemacht werden kann.“599
Es zeigt sich, dass die Kundenzeitschrift SOMATOM Sessions trotz der
Möglichkeit,
Lösungen
ausführlich
beschreiben
zu
können
(Erklärungswettbewerb), in der heutigen Form kein ausreichender
Kommunikationskanal ist. Ein weiterer Grund liegt darin, dass ein solches
Magazin, und insbesondere die Nicht-Fachartikel, eher mit LowInvolvement600 gelesen wird. Dies würde die geringe Bekanntheit des
Magazins erklären, die auch auf einen geringen Wiedererkennungswert
zurückgeführt werden kann. Die Kommunikationswirkung von eingestreuten
Lösungsartikeln verpufft.
2. Direkt-Mailing: Auf Basis vorhandener Kundendaten (DWH) ist es den
Geschäftsgebieten möglich, neue Informationen direkt an die Kunden
weltweit zu versenden.601 Hier können neueste Trainingsangebote schnell
597
Vgl. Expertengespräch mit Susanne Preller (2. Juli 2004).
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Karin Halk (5. Juli 2004).
599
Expertengespräch mit Doris Pischitz (25. Juli 2004).
600
Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 20.
601
Vgl. Bruhn (2002), S. 103-119.
598
185
verbreitet werden. Problematisch an dieser externen Kommunikationsform
ist die globale Aufstellung des Unternehmens. Spezifische Informationen
müssen immer zuerst an die Regionalgesellschaften verteilt werden, damit
die Kunden nicht über mehr Informationen verfügen als die eigenen
(Vertriebs-)Mitarbeiter. Andererseits bildet die interne und externe
Kommunikation einen Regelkreis, der sich selbst verstärken kann.602
Entscheidend ist die Frage, ob direkte Mailingaktionen ein geeigneter
Kommunikationsweg für Lösungsanbieter sind. Die Beurteilung ist
differenziert zu betrachten. Zum einen kann das direkte Mailing eine
Leistung an sich darstellen. Dazu muss es aber professionell mit relevanten
Kundeninformationen ausgestaltet sein. Als reines Kommunikationsmedium
ist es nur eingeschränkt für Lösungsanbieter von Wert. Es lässt sich mit der
Kundenzeitschrift gleichsetzen.
3. Internet: Das Internet bietet dem Stammhaus wiederum die Möglichkeit,
direkt mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Grundsätzlich kann es sogar als
Vertriebskanal genutzt werden. Es hat sich aber gezeigt, dass die Produkte
der Medizintechnik zu komplex und zu teuer sind, um von den Kunden per
Mausklick bestellt zu werden. Auch bei der Darstellung von Lösungen zeigt
sich wieder das Problem, dass abstrakte Leistungen selbst durch intensive
Beschreibungen nicht immer „realer“ werden. Um dieses Medium richtig
einsetzen zu können, muss eine geeignete Konfiguration des
Leistungsangebotes als Grundlage dienen.603
4. Persönlich: Oftmals werden Kunden in der Akquisitionsphase direkt durch
das Topmanagement aus dem Stammhaus besucht. Bei diesen Präsentationen
handelt es sich meistens um technische Gespräche und persönliches
Beziehungsmanagement. In diesen Fällen ist der Kunde noch so weit von der
Kaufentscheidung entfernt, dass ein Gespräch über Lösungsleistungen im
Hintergrund steht. Dieses Verhältnis wäre umgekehrt, wenn das
Lösungsangebot den Kernnutzen der Leistung ausmachen würde. Dies ist bei
dienstleistungsbasierten Lösungen der Fall. Damit ist diese Form der
externen Kommunikation, zumindest in der Phase der Akquisition,
eingeschränkt geeignet, um das Lösungsangebot zu transportieren. Erst in der
Nutzungsphase ist die persönliche Kommunikation sehr gut geeignet, das
Lösungsangebot zu erklären. Aus Kostengründen ist diese Variante jedoch
nur eingeschränkt nutzbar.
602
603
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 263.
Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Ten-Weges (2. Juli 2004) und Andre Koegler (3. Juli 2004).
186
5. Kundenevents: Die unter SOMATOM World veranstalteten Kundenevents
sind ein weit verbreitetes Kommunikationsmedium in BtoB-Märkten. Auf
der einen Seite sind sie sehr teuer und aufwendig zu organisieren, auf der
anderen Seite stellen sie ein hoch effektives Medium dar, um in kurzer Zeit
(zumeist 1-2 Tage) eine relative große Anzahl von ausgewählten Kunden
anzusprechen. Zumeist handelt es sich um Kundengruppen mit einer Größe
von 40–400 Kunden. Diese Veranstaltungen werden zumeist von den
Landesgesellschaften für ihre Kunden organisiert, wie z. B. ein Kundenevent
in Italien, welcher speziell für das Programm SOMATOM Elevate
ausgerichtet wurde. Hier wurden die Kunden nach dem Alter ihres
bestehenden Computertomografen ausgewählt und eingeladen. An zwei
Tagen wurde der Kundengruppe das aktuelle Produkt- und Serviceportfolio
von Siemens vorgestellt. Weiterhin wurde eine besondere Promotion
angeboten, wenn sich ein Kunde innerhalb eines halben Jahres für den
Austausch seines Siemens Computertomografen durch einen neuen
entschied.604 Besonders solche Kundenveranstaltungen eignen sich sehr gut,
um sich als Lösungsanbieter zu profilieren. Während in einem normalen
Verkaufsgespräch nur wenig Zeit für ausführliche Erklärungen bleibt, haben
die Kunden auf solchen Veranstaltungen mehr Zeit und High Involvement,
um sich ausführlich mit dem Lösungsangebot auseinander zu setzen. Bereits
durch die Einladung und die Gestaltung der spezifischen EventKommunikation kann es gelingen, dem Kunden einen Mehrwert durch die
Kommunikation selbst zu stiften (vgl. C-Ansatz).605 In diesem Sinne
bewerten Belz / Bieger ebenfalls Kundenworkshops als effektiven Weg, im
Informationswettbewerb herauszuragen. Sie geben aber auch zu bedenken,
dass die Wettbewerber ähnliche Events veranstalten und somit die
Einzigartigkeit der Kommunikation nicht gegeben ist.606
6. LifeNet: Das auf Siemens Remote Services basierende Virtual Private
Network wurde bereits in den Fallstudien zur Computertomografie als value
added service verschiedener Hersteller angesprochen (vgl. Kapitel C,
Abschnitt 3). Kunden, die einen Computertomografen bereits gekauft haben,
können sich mit Siemens über einen solchen Remote-Anschluss in
Verbindung setzen. Zum einen besteht die Möglichkeit, aktiv online
Diagnosen bezüglich des technischen Zustandes des Systems zu erstellen
604
Vgl. Expertengespräch mit Marco Grassi (12. September 2004), Domeniquo Greco (12. September 2004)
und Luigi Moramarco (12. September 2004).
605
Vgl. Expertengespräch mit Emanuela Angoletto (11. August 2004).
606
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 270.
187
oder sogar präventiv (also dauerhaft) den Zustand überwachen zu lassen.
Zum anderen wird dem Kunden ein so genanntes Extranet-Portal angeboten.
Hier hat der Kunde die Möglichkeit, Testlizenzen für Softwareoptionen und
Protokolle für bestimmte Untersuchungen herunterzuladen. Weiterhin erhält
er
kontinuierlich
neue
Informationen
bspw.
über
aktuelle
607
Im
Vergleich
zu
den
bisherigen
Trainingsangebote.
Kommunikationsmedien stellt dieser Kanal einen eigenständigen Nutzen dar
und hat somit eine besondere Bedeutung im Lösungsgeschäft. Voraussetzung
für die Nutzung dieses Kanales / Mediums ist die Freischaltung einer
Remote-Verbindung. Dafür wird ein Telefonanschluss benötigt, wobei ISDN
oder DSL die Übertragungsgeschwindigkeit enorm erhöhen. Die
Wirksamkeit der Kommunikation kann sehr hoch sein, da der Wettbewerb
einen solchen Kommunikationskanal mit den entsprechenden Kunden nicht
imitieren kann.608
Diese Auflistung von Kommunikationsmedien und Kanälen ist noch nicht
vollständig. Weiterhin existieren Prospekte und Werbe-CDs, die das
Leistungsangebot beschreiben. Hier wird insbesondere mit Kundenaussagen
(Testimonials) geworben, da sie die Glaubwürdigkeit der Botschaften verstärken. In
Tabelle 22 sind die genannten Medien nochmals aufgelistet und werden anhand von
vier Kriterien bezüglich ihrer Einsetzbarleit im Lösungsgeschäft bewertet. Die
Effektivität beurteilt, wie gut sich Lösungen bei Einsatz des Mediums
kommunizieren lassen. Die Effizienz betrachtet die Kosten im Verhältnis zur
Reichweite des Mediums. Wie von Tomczak / Müller gefordert, wird auch die USP
des Mediums sowie die Möglichkeit des kontinuierlichen Einsatzes609 überprüft.
Die Bewertung basiert nicht auf einer empirischen Erhebung, sondern wird duch die
geführten Interviews gestützt.
607
Vgl. Expertengespräch mit Jessica Amberg (3. Juli 2004).
Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm-Mahr (12. Juli 2004).
609
Zur Bedeutung der Kontinuitätskomponente vgl. Bruhn (2002), S. 129.
608
188
Effektivität
Kundenzeitschrift
Direkt
Mailing
Internet
Persönlich
Kundenevent
RemoteVerbindung
Effizienz
USP
niedrig
hoch
niedrig
Kontinuierlich
hoch
mittel
hoch
niedrig
hoch
niedrig
hoch
hoch
mittel
mittel
niedrig
mittel
hoch
niedrig
mittel
mittel
hoch
hoch
mittel
niedrig
hoch
Tab. 22: Vergleich von Kommunikationsmedien und Kanälen
Quelle: eigene Darstellung
4.2
Interaktive Kommunikation
4.2.1 Einleitung
Die interaktive Kommunikation findet zwischen den Regionalgesellschaften und
Partnern mit dem Kunden statt. Die lokale Adaption der Geschäftsstrategie ist bei
Siemens stark ausgeprägt. Dies führt dazu, dass die interaktive Kommunikation
deutlich mehr Gewicht besitzt als die externe Kommunikation. Der Vorteil einer
solchen Strategie ist die ausgeprägte Kundennähe nicht nur rein physikalisch durch
die Mitarbeiter, sondern auch auf der kulturellen Ebene. Ein großer Nachteil besteht
darin, dass neue Konzepte wie Life nur langsam von den Regionalgesellschaften
aufgenommen und umgesetzt werden. Ein Grund hierfür besteht darin, dass die
Regionen es im Rahmen ihres klassischen Vertriebsauftrages gewohnt sind,
Produkte aus dem Stammhaus einzukaufen und lokal weiter zu vertreiben.
Produktbasierte Lösungen erweitern nun den Wertschöpfungsbereich für die
Regionen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen entsprechende
Voraussetzungen
geschafft
werden.
Im
Folgenden
werden
die
Kommunikationsmedien und Kanäle betrachtet, die den Regionalgesellschaften für
den Kundenkontakt zur Verfügung stehen. Dabei wird zunächst der Vertrieb
genauer definiert und im Anschluss die Kundenkontaktqualität betrachtet.
4.2.2 Definition Vertrieb
Der Begriff Vertrieb wird in der Literatur unterschiedlich definiert. Nach
Belz / Bussmann umfasst er zwei zentrale Elemente, den Verkauf und die
Distribution.610 „Verkaufen ist ein Instrument der Marktbearbeitung von
Unternehmen und wird kombiniert mit Dokumentation, Werbung,
610
Vgl. Belz / Bussmann (2002), S. 13.
189
Verkaufsförderung, Telefonmarketing, Messen, Direktmarketing, Internet usw., um
den Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozess der anvisierten Kunden
wirksam zu begleiten. Der Verkauf ist ein zwischenmenschlicher Prozess und
schließt auf Anbieter und Kundenseite je einen oder mehrere Entscheidungsträger
und Beeinflusser ein.“611 Der Einsatz des Instrumentes Verkauf hat unterschiedliche
Ausprägungen. Diese reichen vom passiven Abwarten auf Kundenanfragen, über
die Wahrnehmung von Ausschreibungen bis hin zur aktiven Akquisition von
Kunden.612 Somit lässt sich festhalten, dass der Verkauf als Absatzinstrument durch
den Hersteller eingesetzt und gesteuert werden muss, wenn er seine Absatzziele im
Rahmen der Distributionspolitik durchsetzen will. Aufgabe der Distributionspolitik
ist es, alle notwendigen Maßnahmen festzulegen und umzusetzen, damit die
Leistung vom Hersteller an den Kunden übertragen werden kann.613 Backhaus
unterscheidet dabei zwei Dimensionen:614 Als logistische Dimension bezeichnet er
alle Elemente des Distributionsprozesses, die der Lagerung, dem Transport und der
Auslieferung dienen (wird in der Literatur auch als physische Distribution
bezeichnet)615. Unter der akquisitorischen Dimension subsumiert er das
Management der Distributionswege, die wiederum auch den persönlichen Verkauf
einschließen.
Es zeigt sich, dass eine Abgrenzung zwischen den Begriffen Distribution, Vertrieb
und Verkauf nicht scharf ist, zumal die Begriffe in der deutschsprachigen Literatur
oft synonym verwendet werden.616 Hier wird der Zuordnung nach Belz / Bussmann
gefolgt, wobei Vertrieb im Folgenden synonym zu Verkauf verwendet wird.
4.2.3 Kontaktqualität
Bei der allgemein bekannten Strukturierung des Vertriebs in direkte und indirekte
Absatzkanäle ist hier die Frage der Kontaktqualität, d. h. des Zugangs zum Kunden,
von besonderem Interesse. Die Kontaktqualität des Verkaufes lässt sich in zwei
Kategorien unterteilen: persönlich (Vertriebsingenieur) und unpersönlich (Brief,
Fax, Prospekt).617 Zu beachten ist, dass Bruhn Kommunikationsinstrumente
611
Belz / Bussmann (2002), S. 21.
Vgl. Ahlert (1996), S. 28.
613
Ebd., S. 15.
614
Vgl. Backhaus (1999), S. 357.
615
Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202.
616
Vgl. Bruhn (1999), S. 249; Paul (1998), S. 186; Ahlert (1996), S. 7.
617
Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 188; Schröder / Diller (2001) und Ahlert (1996) unterscheiden zusätzlich
auch nach semipersönlichem Kontakt (Telefon, Videokonferenz, Sprechfunk). Vgl. dazu Schröder / Diller
(2001), S. 1751; Ahlert (1996), S. 29. Diese Mischformen zeigen aber aufgrund der schnellen
Weiterentwicklungen moderner Informations- und Kommunikationsinstrumente (insbesondere E-Commerce)
keinen wesentlich herausstechenden Charakter mehr auf, so dass diese Gruppe in der vorliegenden Arbeit
unter der persönlichen Kommunikation subsumiert wird. Damit soll erreicht werden, dass das Augenmerk
des Lesers insbesondere auf die prägnanten Kontaktgruppen gelenkt wird.
612
190
ebenfalls in persönlich / unpersönlich einteilt, sich damit aber auf die Ansprache der
Botschaftsgestaltung bezieht. Demnach kann auch ein Direct Mailing persönlich
sein, wenn der Kundenname bekannt ist.618 Im Folgenden wird jedoch nach der
Definition von Belz / Reinhold gearbeitet.
Insbesondere in der Kategorie des unpersönlichen Kontaktes zeigt sich ein starker
Wandel. Aufgrund des beschriebenen Bedeutungszuwachses auf dem IT-Sektor und
der schnellen und globalen Verbreitung und Nutzung der Internettechnologie haben
sich unter den Stichworten E-Business und E-Commerce neue Geschäftsmodelle
entwickelt.619 Vor dem Hintergrund der steigenden Aufmerksamkeit und der rasant
wachsenden Bedeutung des E- und M-Business im Vertrieb soll der elektronisch
unterstützten Form des Vertriebes eine eigenständige Kategorie E-Selling
zugeordnet werden.
Ziel eines innovativen und kundenorientierten Vertriebsmanagements muss es sein,
integriert auf den Kunden zuzugehen.620 Das bedeutet ein geplantes Wechselspiel
sowie enge Zusammenarbeit der unterschiedlichen Kontaktmöglichkeiten zwischen
Anbieter und Kunde. Der integrierten Kontaktaufnahme wird eine tragende Rolle
im Rahmen von Vertriebsstrategien zugesprochen. Abbildung 62 verdeutlicht die
eben vorgestellte Kategorisierungen schematisch.
Kontaktqualität Hersteller
Kategorie I
Kategorie II
Kategorie III
Personal
Selling
Unpersonal
Selling
E-Selling
Integrated Selling
Kunde
Abb. 62: Kontaktqualität im Vertrieb
Quelle: eigene Darstellung
618
Vgl. Bruhn (2002), S. 122.
Vgl. Belz / Reinhold (1999a), S. 142.
620
Ebd., S. 187.
619
191
Während der persönliche Vertrieb aufgrund seiner großen Bedeutung separat
diskutiert wird, bleiben die Kategorien der unpersönlichen und elektronischen
Kontaktaufnahme. Hier zeigt sich, dass in den Regionalgesellschaften von Siemens
Medical die Broschüren und das Marketingmaterial aus dem Stammhaus verwendet
werden. In manchen Fällen werden diese Unterlagen in den Regionalgesellschaften
in die Landessprache übersetzt. Oft bleibt dies aufgrund von Budgetbeschränkungen
jedoch aus. Zusätzlich entwickeln die Regionen oft spezifische elektronische
Vertriebstools, bspw. zur Preisermittlung. Dies ist regional notwendig, da die
Preisgestaltung sowie die Steuersysteme, Zinssätze usw. regional unterschiedlich
sind. Eine Einführung von elektronischen Tools zur Kundenberatung über
Lösungen erscheint vielversprechend, wie ein Gespräch mit dem CT-ModalityManager Italien Marco Grassi ergeben hat.621 Jedoch fühlen sich die Regionen
bisher zu wenig vorbereitet, um Lösungen kommunikativ umzusetzen. Die Sorge in
der Landesgesellschaft Deutschland ist, dass eine Flut neuer Broschüren die
Vertriebsmitarbeiter überrollen würde.622 Die Abstimmung zwischen den
verschiedenen Kanälen scheint der Schlüssel für eine erfolgreiche
Kommunikationsstrategie zu sein. Dies wird im Folgenden im Punkt Systems
betrachtet.
5
Systems
5.1
Integrierte Kommunikation
Die integrierte Kommunikation als Instrument der Kommunikation von Lösungen
soll an dieser Stelle besondere Aufmerksamkeit erhalten. Nach Meffert / Bruhn
stellt sie „[...] den Ausgangspunkt eines exzellenten Dienstleistungsmarketings
dar.“623 Der Ursprung der integrierten Kommunikation ist in den BtoC-Märkten zu
suchen. Durch eine immer weiter fortschreitende Verschlechterung der
Kommunikationsbedingungen kommt es zu einer „Zersplitterung der
Kommunikationswirkung“624. Potenzielle Kunden können kein einheitliches
Markenbild aufbauen. Dies hat zur Folge, dass sowohl die Werbeerinnerung der
Konsumenten als auch die Wirksamkeit der eingesetzten finanziellen Mittel im
Unternehmen sinken.625
Die integrierte Kommunikation soll diesen Problemen entgegenwirken. Der Begriff
der integrierten Kommunikation wird in der Literatur weitgehend einheitlich
verwendet. Integrierte Kommunikation soll demnach aus den verschiedenen
621
Expertengespräch mit Marco Grassi (12. September 2004).
Expertengespräch mit Alexander Maas (8. Juni 2004).
623
Meffert / Bruhn (2002), S. 18.
624
Esch (1999), S. 539.
625
Vgl. Esch (1999), S. 539.
622
192
Kommunikationsquellen bzw. -instrumenten626 mittels inhaltlicher, formaler627 und
z. T. auch zeitlicher sowie geographischer628 Vereinheitlichung und Anpassung ein
in sich geschlossenes, einheitliches und langfristig orientiertes Bild der
Unternehmung bzw. des einzelnen Produktes oder einer Lösung zeichnen629. Zu den
klassischen Kommunikationsmitteln gehören neben der Werbung in Print- und
elektronischen Medien vor allem der persönliche Verkauf, Messen, Direkt- und
Internetwerbung sowie Verkaufsförderungsmaßnahmen, Sponsoring und
Öffentlichkeitsarbeit.630
Innerhalb der Gestaltungsmaßnahmen wird zwischen der formalen sowie der
inhaltlichen Integration unterschieden. Beide Formen können dabei nach der
Integration im Zeitablauf sowie einer Integration zwischen den Mitteln differenziert
werden.631 Die formale Integration soll ein einheitliches Erscheinungsbild liefern
und verbindet daher die einzelnen Werbeauftritte durch einen identischen
Auftritt.632 Innerhalb der formalen Integration wird zwischen klassischen Mitteln, so
genannten Corporate-Design-Merkmalen (CD-Merkmale) und Präsenzsignalen
bzw. Wort-Bild-Zeichen unterschieden. Zu den klassischen Mitteln sind Farbe und
Form zu zählen. Obwohl Firmenzeichen und Schriftzüge dem klassischen
Marketing zuzurechnen sind, werden sie häufig im Zusammenhang mit der
integrierten Kommunikation genannt.633 Visuelle Präsenzsignale sind oft
Hinweiszeichen, die durch einen eigenständigen Auftritt auf die Marke
hindeuten.634 Durch sie wird an bereits vorhandene Schemavorstellungen der
Konsumenten angeknüpft.635 Eine inhaltliche Integration lässt sich zum einen über
die Sprache, zum anderen mittels Bildern durchsetzen. Die inhaltliche Integration
kann im Gegensatz zur formalen Integration auch eine bestimmte Positionierung der
Marke bzw. des Unternehmens bewirken. Um ein einheitliches Bild erzeugen zu
können, sind die erläuterten Mittel der formalen und inhaltlichen Integration so zu
wählen, dass sie in den verschiedenen Werbemedien eingesetzt werden können. Um
ein dauerhaftes Bild beim Konsumenten aufzubauen, ist in diesem Zusammenhang
auch auf die zeitliche Integration einzugehen. Sie soll vor allem einem vermehrten
Wechsel von Kampagnen und Werbebotschaften entgegenwirken, der zu einer
zersplitterten Kommunikationswirkung führen würde.636 Darüber hinaus ist sowohl
626
Vgl. Bruhn (1995), S. 13.
Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 22.
628
Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301.
629
Vgl. Bruhn (2003b), S. 75 f.; Esch (1998), S. 75.
630
Vgl. Diller (2002), S. 147 ff.
631
Vgl. Esch (2001), S. 71.
632
Vgl. Bruhn (1995), S. 45.
633
Vgl. Kroeber-Riel / Esch (2000), 110; Esch (2001), S. 74.
634
Vgl. Esch (1998), S. 75; Kroeber-Riel (1993), S. 304.
635
Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21.
636
Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 303.
627
193
auf die zeitliche Abstimmung der Instrumente als auch auf deren kontinuierlichen
Einsatz zu achten.637
Als letztes Mittel ist die geographische Integration zu berücksichtigen. Diese wird
besonders nötig, wenn die Zielgruppe in geographisch unterschiedlichen Gebieten
Kontakt mit dem Unternehmen bzw. einzelnen Marken hat. Dies ist jedoch durch
die Ländersegmentierung bei den Kunden von Siemens Medical eher selten.638
Ziel der integrierten Kommunikation ist es, durch Klarheit und überzeugende
Konsistenz eine maximale Kommunikationswirkung zu erzielen.639 Sie soll eine
bessere Orientierung geben, die verbunden mit genaueren Informationen die
informelle Überlastung der Konsumenten eindämmt.640 Wichtig ist hierbei, dass
sich beim Verbraucher innere Bilder aufbauen und verfestigen641, damit sich
einheitliche Bilder der Marke642 sowie Produktschemata643 entwickeln können.
Schemata sind umfassende Wissenseinheiten, die vom Konsumenten erlernt und
mittels derer typische Eigenschaften des Produktes assoziiert werden.644 Die
aufeinander abgestimmten Instrumente sollen sich gegenseitig verstärken und so
verbesserte Lerneffekte erzielen. In der Folge wird eine verbesserte Akzeptanz der
Konsumenten gegenüber der kommunizierten Leistung angestrebt.645 Dies soll
schließlich eine verstärkte und langfristig stabile Bevorzugung des Produktes
bewirken.646
Innerhalb der internen Kommunikation soll integrierte Kommunikation in Bezug
auf die Mitarbeiter vor allem deren Identifikation mit dem Unternehmen verstärken.
Darüber hinaus wird eine Motivationssteigerung der Mitarbeiter durch integrierte
Kommunikation angestrebt.647 Aus der Perspektive der Anteilseigner stehen vor
allem ökonomisch orientierte Ziele im Vordergrund. Durch die Vermeidung einer
zersplitterten Kommunikationswirkung werden vor allem Effizienz- und
Effektivitätssteigerungen möglich.648 Kostensenkungspotenziale und auftretende
Synergieeffekte können genutzt werden. In der Summe führt das zu einer besseren
Kosten-Nutzen-Relation im Unternehmen.649 Neben diesen rein ökonomischen und
637
Vgl. Bruhn (1995), S. 46 f.
Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 306.
639
Vgl. Duncan / Everett (1993), S. 31.
640
Vgl. Zorn (1991), S. 59.
641
Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301.
642
Vgl. Bruhn / Boenigk (1999), S. 17; Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183.
643
Vgl. Esch (1998), S. 77 f.
644
Vgl. Tomczak / Müller (1992), S. 21; Esch (1998), S. 77.
645
Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183.
646
Vgl. Püttmann (1993), S. 14.
647
Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183; Bruhn / Boenigk (1999), S. 18.
648
Vgl. Püttmann (1993), S. 14; Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 183.
649
Vgl. Püttmann (1993), S. 14.
638
194
monetären Effekten wird durch eine integrierte Kommunikation die Differenzierung
von konkurrierenden Unternehmen möglich. Dies führt zum Aufbau eines
überzeugenden Unternehmens- oder Produktimages650 sowie einer eindeutigen
Positionierung am Markt,651 was wiederum positive Effekte auf die
Identifizierungs- und Akzeptanzentwicklung der Konsumenten ausübt.
Den aufgezeigten positiven Effekten steht jedoch eine Reihe negativer
Auswirkungen und Barrieren gegenüber. Diese Barrieren sind überwiegend mit der
Erfolgsmessung652 sowie der Einführung der integrierten Kommunikation im
Unternehmen verbunden. Die Messung der oben erläuterten Effekte ist in der Praxis
nur schwer umsetzbar. Aufgrund des angestrebten sehr komplexen Mitteleinsatzes
kann die Wirkung einzelner Kommunikationsmittel nur schwer nachgewiesen
werden.653 Es ist bislang nicht gelungen, geeignete Instrumente zur Lösung dieses
Problems zu entwickeln,654 so dass weiterer Forschungsbedarf in dieser Richtung
besteht.
Die Ausführungen der unternehmensinternen Barrieren bei der Einführung
integrierter Kommunikation stützt sich im Wesentlichen auf drei Säulen, die im
Rahmen einer Unternehmensbefragung identifiziert wurden:655
1. Inhaltlich-konzeptionelle Barrieren: Sie sind direkt mit dem
unternehmensinternen Konzept der integrierten Kommunikation zu
verbinden. Als wesentliche Probleme konnten dabei eine nur unvollständige
Integration der Kommunikationsmittel sowie eine differenzierte
Strategieformulierung im Unternehmen identifiziert werden.
2. Organisatorisch-strukturelle Barrieren: Diese Art Hindernisse treten bedingt
durch die unternehmensinterne Organisations- bzw. Hierarchiestruktur auf.
Als besonders hinderlich wurde mangelnde integrierte Kommunikation auf
der Führungsebene sowie das Fehlen einer ausschließlich am
Integrationsprozess arbeitenden Gruppe von Verantwortlichen bemängelt.
3. Personell-unternehmenskulturelle Barrieren: Diese letzte Gruppe von
Barrieren definiert sich über die Wertvorstellungen und Denkweisen der
verschiedenen Mitarbeiter eines Unternehmens. Als problematisch wurden
hier das mangelnde Verständnis für integrierte Kommunikation bei den
Vorgesetzten sowie die Angst vor Kompetenzverlusten identifiziert.
650
Vgl. Kroeber-Riel (1993), S. 301.
Vgl. Bruhn (2003b), S. 83.
652
Vgl. Püttmann (1993), S. 18.
653
Vgl. Püttmann (1993), S. 18.
654
Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993a), S. 186.
655
Vgl. Bruhn / Zimmermann (1993b), S. 177 ff.
651
195
Darüber hinaus werden von den Unternehmen ein erhöhter Zeitbedarf durch nötige
Abstimmungsprozesse sowie Kreativitäts- und Flexibilitätsverluste durch die
einheitlich vorgegebene Kommunikation befürchtet. Negative Auswirkungen auf
Synergieeffekte sind dabei nicht ausgeschlossen.656
5.2
Integrierte Kommunikation bei Life
Life als produktbasierte Kundenlösung steht bei der Kommunikation vor den oben
beschriebenen Herausforderungen. Als abstraktes Angebot ist die Leistung
inhaltlich schwer zu vermitteln. Es ist notwendig, Vertrauen bei den Kunden
aufzubauen. Im Vergleich zu reinen Dienstleistungen oder den
dienstleistungsbasierten Lösungen hat Life den Vorteil, sich wie ein
maßgeschneiderter Anzug um ein bestehendes Produkt zu legen (Leistungsschalen).
Die Fragestellung ist somit, ob Life als „Stand-alone-Leistung“ vermarktet werden
soll oder aber als Bestandteil des Produktmarketings. Im Geschäftsgebiet CT wurde
Life anfangs separat kommuniziert, bspw. über Broschüren oder Informations-CDs.
Mittlerweile finden sich in den Produktbroschüren ebenfalls Information zu Life.
Damit wird auch eine willkürliche Wahl von Bildern und Texten vermieden.657 Wie
sich im Gespräch mit Alexander Stanke herausgestellt hat, ist es eine aktuelle
Herausforderung, auf beschränkten Platzangeboten konkrete Aussagen über die
verschiedensten Leistungen von Life herauszustellen. Hierzu bieten Belz / Bieger
als Lösungsvorschlag an, „[...] <<Leuchttürme>> aufzubauen, die Spitzenleistung
verkörpern und positiv ausstrahlen.“658 Das bedeutet, einige exzellente
Leistungsbausteine aus dem Portfolio zu selektieren und somit das Interesse des
Kunden nach mehr Informationen zu wecken (angebotsinduzierte Nachfrage).
Voraussetzung für ein solches Vorgehen ist die Verfolgung des Ansatzes der
integrierten Kommunikation. Nur wenn die (je nach Anlass) gewählten
Leuchttürme in den unterschiedlichen Situationen, bspw. Produktbroschüre, Messe,
Kundenevents oder -zeitschrift mit Life und dem Produkt Computertomograf in
Verbindung gebracht werden, funktioniert diese Strategie. Es ist somit zu überlegen,
wie Life als Programm für Siemens Medical positioniert werden kann, ohne es
explizit zu branden. Eine Möglichkeit besteht darin, die physikalischen Produkte
(ein Computertomograf, Kernspinntomograf oder Ultraschallgerät) mit einem
Aufkleber zu versehen, ähnlich wie es z. B. in der Computerindustrie mit „Intel
Inside“ praktiziert wird. Auf diesem Wege werden unmittelbar alle Kunden erreicht,
die sich für ein Siemens-Produkt entschieden haben. Im Sinne der integrierten
Kommunikation wird dieses Life Visual als Erkennungshinweis immer dann
656
Vgl. Bruhn / Boenigk (1999), S. 236 f.
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 260.
658
Belz / Bieger (2004), S. 263.
657
196
aufgegriffen, wenn Life kommuniziert werden soll. Weiterhin ist es eine
Herausforderung, den Kunden, aber auch den Mitarbeitern dahin gehend zu
entwickeln, dass der reine Produktfokus durch ein breiteres Leistungsdenken
ergänzt wird. Während im privaten Automobilmarkt bspw. der Wiederverkaufswert
eines Fahrzeugs bei der Anschaffung eine Rolle spielt, wird im Markt für
Medizintechnik ein solches Denken, insbesondere im öffentlichen Bereich, nicht
praktiziert. Dabei steht mit dem Trade-in-Programm Elevate bereits ein Instrument
zur Verfügung, welches dem Kunden eine gewisse Restwert-Sicherheit noch vor
dem Kauf gibt. Dies muss aber im richtigen Moment, nämlich vor dem Kauf,
kommuniziert werden. Aus diesem Grund werden im Folgenden der Zeitpunkt der
Kommunikation sowie die zur Verfügung stehenden Kommunikationsmedien
betrachtet.
5.3
Einsatz der Kommunikation
Bei der Betrachtung der Timing-Strategie von Life lässt sich das einfache Schema
Kaufphase, Installationsphase und Nutzungsphase verwenden. In Abbildung 63 ist
es noch mit weiteren generischen Merkmalen der Nutzungsphase verfeinert
dargestellt. Diese ist die „Start-up“-Phase, in welcher das System von Technikern in
Betrieb genommen wird und durch Applikationsspezialisten das erste
Einarbeitungstraining stattfindet. Nach einer gewissen Nutzungsdauer wird der
Computertomograf routinemäßig benutzt und am Ende des Produktlebens wird es
schließlich deinstalliert und gegebenenfalls durch ein neues System ausgetauscht
(vgl. Kapitel C, Abschnitt 1).
197
8
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AXIOM Life - How it works
12 13 14 15 16
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AXIOM Excel
Productivity
AXIOM Uptime
+
Technology
AXIOM Evolve
AXIOM Expand
AXIOM Elevate
System Upgrade
Loyalty bonus*
* WIP
Abb. 63: Timing-Strategie der Kommunikation von Life
Quelle: Siemens Medical, Geschäftsgebiet Angiografie (2004), Guillermo
Raimondo / Dendrinos Evgenious
Es zeigt sich, dass einige Programme und Services von Life zu unterschiedlichen
Zeitpunkten wirksam werden. Dabei ist jedoch zu berücksichtigen, dass eine
effektive Kommunikation in den meisten Fällen wesentlich früher stattfinden muss,
damit der Kunde den Leistungsbaustein überhaupt erwerben kann. Dies steht somit
im Gegensatz zum reinen Dienstleistungsgeschäft, bei dem durch das uno-actuPrinzip die Nachfrage sowie der Konsum gleichzeitig stattfinden. Dieser Umstand
ist eine Besonderheit von produktbasierten Lösungen, der insbesondere in der
interaktiven Kommunikation berücksichtigt werden muss. Die grundlegenden
Timing- und Realisierungskonzepte hingegen sollten vom Stammhaus entwickelt
und vorgegeben werden, um eine einheitliche und abgestimmte (integrierte)
Kommunikation und Qualität von Life in den Ländern sicherzustellen.
Es zeigt sich, dass einige Programme noch vor dem Kauf vermittelt werden müssen,
auch wenn sie erst nach der Installation wirksam werden. Tabelle 23 stellt eine
Zuordnung der einzelnen Programme und Services von Life zu dem
Kommunikationszeitpunkt und dem Realisierungszeitpunkt dar.
198
Kommunikationszeitpunkt
Kaufphase
InstallationsNutzungsphase
phase
Sehr wichtig Wichtig
Wichtig
Life als
Lösungskonzept
Skills
Sehr wichtig Wichtig
Productivity
Technology
Sehr wichtig
Neukaufphase
Wichtig
Weniger
wichtig
Weniger
wichtig
Sehr wichtig
Sehr wichtig Weniger
Sehr wichtig
wichtig
Sehr wichtig Weniger
Sehr wichtig
wichtig
Realisierungszeitpunkt
Kaufphase
Installationsphase Nutzungsphase Neukaufphase
Nein
Ja
Ja
Ja
Life als
Lösungskonzept
Skills
Nein
Ja
Ja
Nein
Productivity
Nein
Nein (Garantie) Ja
Ja
Technology
Nein
Nein
Ja
Ja
Tab. 23: Timing der Kommunikation im Vergleich zur Realisation von Life
Quelle: eigene Darstellung
Trotz der etwas groben Zuordnung zeigt sich, dass viele Programme und Services
vor der Realisierung kommuniziert werden müssen, wie z. B. Skills. Wenn es
gelingen soll, den beschriebenen Shift von Free zu Fee im Rahmen des
Applikationstrainings zu vollziehen (wie es im Nutzenpaket Skills für Deutschland
dargestellt wurde) muss dies dem Kunden noch vor dem Kauf des Systems
vermarktet werden, da das Applikationstraining unmittelbar nach der Installation
stattfindet. Voraussetzung einer gelungenen Kommunikation ist somit eine
kundenorientierte Leistungskonfiguration mit definierten Preisen. Diese
Leistungselemente sind im Rahmen der internen Kommunikation zu verankern,
d. h. Bestandteil des Preisbuches sowie des Vertriebstrainings sein. Je nach der
gewählten Systemkonfiguration (in Bezug auf klinische Anwendungen) passt sich
das Skill-Paket adaptiv an. Das bedeutet, ein Kunde, der eine Cardio-Applikation
kauft, erhält das Skill-Paket mit der Möglichkeit, weitere Cardio-Schulungen zu
besuchen. Damit wird nicht nur die Leistung von Life, sondern auch die
Kommunikation zu einer integrierten Systemlösung. Voraussetzungen hierfür sind
eine abgestimmte Leistungs- und Kommunikationsstrategie. Bei der Wahl der
Kommunikationsmedien zeigt sich, wie wichtig der persönliche Verkauf ist. Der
Vertriebsmitarbeiter muss in der Lage sein, dem Kunden den gesamten Nutzen von
Life noch vor dem Kauf zu erklären. Dafür kann er Broschüren verwenden oder auf
Kundenpräsentationen zurückgreifen. Die Strategie der Leuchttürme ist wiederum
199
hilfreich, um durch das umfangreiche Leistungsangebot navigieren zu können.
Später dienen Programme wie World dazu, den Kunden kontinuierlich mit
Informationen zu versorgen. Dies beginnt mit dem Life Welcome Package, welches
jeder Kunde mit Auslieferung seines Systems erhält. Durch die Kundenzeitschrift
oder Online-Communities wird der Informationsnachschub insbesondere durch die
externe Kommunikation (das Stammhaus) aufrechterhalten. Das entlastet die
Regionen und führt zu einer einheitlichen und integrierten Kommunikation mit den
definierten Kundensegmenten (Kundensysteme). Hier wird der C-Ansatz der
Leistungskonfiguration besonders deutlich.
5.4
Kundendatenbank
Eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung insbesondere der externen
Kommunikation ist eine geeignete Kundendatenbank. Diese muss in der Lage sein,
die installierte Basis (Installed Customer Base) vollständig und aktuell abzubilden,
um die registrierten Kunden gezielt mit Direkt-Mailings ansprechen zu können. Um
dem Anspruch der integrierten Kommunikation gerecht zu werden, muss diese
Datenbank allen relevanten Personen im Unternehmen, insbesondere den
Vertriebsregionen, zur Verfügung stehen. Dies ist möglich, wenn eine
intranetbasierte Datenbank genutzt wird. Hier können alle Informationen angezeigt
werden, so dass unterschiedliche Maßnahmen aufeinander abgestimmt werden
können. So kann z. B. für die verschiedenen Kunden angezeigt werden, ob sie
bereits ein Kundenmagazin erhalten bzw. wann sie zuletzt zu einem Kundenevent
eingeladen wurden. Insbesondere die Kaufhistorie der Kunden gibt Aufschluss
darüber, ob noch Cross-Selling-Potentiale ausgeschöpft werden können.659
Bezogen auf das Lösungsgeschäft der produktbasierten Lösungen ist die Nutzungsbzw. Leistungshistorie des Kunden entscheidend. Wie gesehen erwirbt er bereits
beim Kauf eines neuen Systems einen Anspruch auf spätere Leistungen, wie z. B.
Hard- und Software-Upgrades. Mit Hilfe dieser Datenbank kann überprüft werden,
wann ein Anspruch fällig wird und ob der Kunde die Leistung bereits erhalten hat.
6
Staff
6.1
Einleitung
Die Mitarbeiter entwerfen die Kommunikationsstrategie und setzen sie auch um.
Der erste Teil erfolgt, wie gesehen, im Stammhaus. Dabei müssen die Mitarbeiter
entsprechende Kenntnisse und Erfahrungen vorweisen können. Aber bereits auf
659
Vgl. Expertengespräch mit Per Anselm-Mahr (12. Juli 2004).
200
dieser Ebene zeigen sich erste Probleme, wie z. B. persönliche Widerstände
einzelner Mitarbeiter, neue Kommunikationskonzepte zu entwickeln: „Primäre
Ursache ist es hier, dass die Betroffenen des Wandels wenig Bereitschaft zeigen,
ihre einmal eingeschliffenen operativen Routinen zu verlassen, da sie ihnen
Sicherheit, Bedürfnisbefriedigung etc. vermitteln.“660 Gerade bei der Einführung
des Lösungsgeschäftes besteht die Gefahr, dass es als etwas völlig Neues gesehen
und daher abgelehnt wird. Um so wichtiger erscheint es, die Wirkung der externen
Kommunikation auch für die interne Mitarbeiterüberzeugung einzusetzen. Noch
wichtiger im Lösungsgeschäft sind jedoch die Mitarbeiter mit unmittelbaren
Kundenkontakt. Insbesondere die Vertriebsmitarbeiter transportieren die
Lösungsidee, d. h. Life, zum Kunden: “Servicemitarbeiter sind ein ausgezeichnetes
Medium für die Entwicklung der Markenbedeutung und des Markenwertes.“661
Auch wenn es sich bei Life um keine eigenständige Marke handelt, so wird das
Konzept durch die Mitarbeiter verwirklicht. Gerade aufgrund der hohen
Kundenunsicherheit und der Beteiligung des Kunden bei der Umsetzung ist es
besonders wichtig, die Mitarbeiter in den Regionen von Lösungsangeboten zu
überzeugen.
Hochglanzbroschüren
allein
können
die
persönliche
Kommunikationsebene nicht ersetzen. Dies ist beim Lösungsgeschäft besonders
deutlich geworden. Als Konsequenz ist es notwendig, die Mitarbeiter zu schulen
und zu motivieren, damit sie die umfangreiche Leistung von Life verstehen und
dem Kunden gegenüber kommunizieren.662
6.2
Kommunikation durch den persönlichen Vertrieb
Im Folgenden wird der Schwerpunkt auf den persönlichen Verkauf gelegt. Diese
Vertriebsform ist im Bereich des BtoB-Geschäftes in der medizintechnischen
Branche dominierend. Der Vertriebsingenieur wird fast ausschließlich im BtoBBereich eingesetzt. Er weist kein einheitliches Berufsbild auf, da es für ihn keinen
Ausbildungsplan gibt. Zu seinen Aufgaben gehören: Marketing und
Produktplanung, Marktbearbeitung und Angebotserstellung, Auftragsabwicklung,
Kundendienst (i. S. v. Customer Care) sowie vertriebliche Organisation und
Kommunikation.663 Im persönlichen Vertrieb ist es nicht notwendig, zwischen
direktem und indirektem Absatzkanal zu unterscheiden. Die Erkenntnisse lassen
sich in beiden Situationen gleich übertragen.664
Es wird beim persönlichen Vertrieb zwischen Mitarbeitern des Innendienstes
(Inside Selling) und des Außendienstes (Field Sales People / Sales Representative)
660
Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 405.
Berry (2000), S. 261.
662
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (9. Mai 2004).
663
Vgl. Schröder (2001), S. 1806.
664
Vgl. Backhaus (1999), S. 365.
661
201
unterschieden. Im Innendienst werden insbesondere Aufgaben des Direktmarketings
wahrgenommen. Eine bekannte Form ist das Tele-Selling. Im Außendienst besteht
der unmittelbare Kundenkontakt vor Ort. Eine spezielle Variante ist hierbei das Key
Account Management, welches die intensive Betreuung von besonders wichtigen
Kunden übernimmt.665 Nach Kuß / Tomczak nimmt der persönliche Verkauf bei
erklärungsbedürftigen Konsumgütern bzw. im BtoB-Bereich eine herausragende
Stellung ein.666 Das Aufgabenspektrum des Vertriebsmitarbeiters, sowohl im
Außen- als auch im Innendienst oder als Key Account Manager, erstreckt sich von
der Gewinnung von Kundeninformationen über den Abschluss von Aufträgen bis
zur Betreuung bestehender Kunden. Auch die Aufgaben der Vertriebsunterstützung
im Rahmen von Beratung und Produktdemonstration sowie logistische Funktionen
gehören zu diesem Spektrum.667 Anhand dieses breiten Aufgabenbereiches des
Vertriebsmitarbeiters zeigt sich, dass er sich nicht eindeutig einem speziellen
Bereich des klassischen Marketing-Mix zuordnen lässt. Er deckt mehrere Bereiche
gleichzeitig
ab,
bei
denen
er
insbesondere
distributionsund
668
Die
kommunikationsorientierte sowie preispolitische Funktionen übernimmt.
oben genannten Merkmale weisen auf die hohe Bedeutung des persönlichen
Vertriebes hin. Der Vertriebsmitarbeiter stellt nicht nur den direkten, mittelbaren
und unmittelbaren Kontakt zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden her,
sondern vertritt die Absatzstrategien des Herstellers gleich in drei der vier
Marketingsäulen.
6.3
Erfolgsfaktoren für den Vertrieb
Die zukünftige Bedeutung des Vertriebes für die Unternehmen wird steigen, denn
„[...] der Verkauf hat maßgeblichen Einfluss darauf, ob neue Produkte erfolgreich
eingeführt, neue Kundengruppen erschlossen, Segmente wirkungsvoller bearbeitet,
Dienstleistungen beim Kunden eingesetzt und faire Preise realisiert werden.“669
Trotzdem wird dem Thema Verkauf in der Marketing Literatur relativ wenig
Beachtung geschenkt.670 Die Zukunft des Vertriebes liegt nach Belz / Bußmann im
Performance Selling. Ziel des Performance Selling ist es, einen Mehrwert für den
Kunden zu schaffen. Dieser Ansatz basiert auf drei Säulen:671
665
Vgl. Flory (1996), S. 33.
Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202.
667
Vgl. Backhaus (1999), S. 365.
668
Vgl. Kuß / Tomczak (2001), S. 202; Bänsch (2001), S. 1263.
669
Belz / Bußmann (2002), S. 20.
670
Vgl. Schröder / Diller (2001), S. 1751. Vgl. für ein Beispiel auch: Ahlert (1996), S. 30.
671
Vgl. Belz / Bußmann (2002), S. 13-15.
666
202
1. Leistung der Wertschöpfung: Der Verkauf an sich wird Bestandteil der
Wertschöpfung beim Kunden. Dies erfolgt durch Beratung (consultancy)
oder individuelle Zusammenstellung einer Lösung.
2. Leistung der Vermittlung: Der persönliche Vertrieb wird an den Stellen
eingesetzt, an denen die persönliche Leistungsvermittlung für den
Nachfrager wichtig ist.
3. Leistung der Integration: Der Vertrieb wird in das gesamte
Marketingkonzept des Unternehmens integriert.
Auffällig ist, dass einige Werteelemente des Lösungsangebotes nicht durch das
Produkt oder den Service selbst gestiftet werden, sondern dass diese Stufen der
Leistungsanreicherung nur durch den Vertrieb erbracht werden können. Der
Verkaufsprozess von Gütern ist normalerweise transaktional. Vertriebsleute kennen
ihre Produkte und liefern diese ihren Kunden schnell und effizient. „Solutions
selling involves a much closer relationship between sellers and customers,
developed through ‚consultative selling‘.“672 Solche beratende Verkäufer müssen
wissen, wie verschiedene Elemente zu einer Lösung beitragen. Sie können dem
Kunden auch hinsichtlich Installation und Training beraten, Problemlösungen mit
den Kunden erarbeiten sowie einen Mehrwert aus den erarbeiteten Lösungen
generieren.
Im Folgenden wird der Einfluss der Einführung von Leistungssystemen auf den
Vertrieb und die damit verbundene Rückkoppelung auf das Leistungssystem
betrachtet.
6.4
Vertriebsmodell Deutschland
6.4.1 Ansatz der Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland
Der Vertrieb stellt sich in der Theorie oft als eine Black Box dar. Während Input
und Output messbar sind, entziehen sich die Prozesse und Abläufe einer direkten
Beobachtung.673 Eine Erklärung dafür wird hier in der besonderen Bedeutung der
Gesprächsverhandlungen zwischen Vertriebsingenieur und Kunde gesehen. Oft geht
es dabei um wichtige Entscheidungen und die Vertriebsingenieure fürchten negative
Auswirkungen auf ihren Geschäftsabschluss. Aus diesem Grund werden hier
insbesondere Sekundärinformationen aus dem Unternehmen und Interviews mit
Experten genutzt, um Einblicke in die Vertriebsstrukturen zu gewinnen. Die
Restrukturierung der Landesgesellschaft Deutschland wird anhand von
Präsentationsunterlagen von Wolfgang Bohrer und dem Experteninterview mit
672
673
Doster / Roegner (2000), S. 54.
Vgl. Belz / Bußmann (2000), S. 22.
203
Markus Zimmermann-Rittereiser,
Deutschland, verdeutlicht.674
beide
tätig
in
der
Landesgesellschaft
Die Zielsetzung der Landesgesellschaft Deutschland (LD) liegt in einem profitablen
Wachstum, um den EBIT675 zu steigern. Eine Marktanalyse hat dabei folgende
Erkenntnisse ergeben: Die Ertragschancen im Produktverkauf gehen stetig zurück.
Kundenstrukturen verändern sich und werden heterogener. Großkunden und
Einkaufsgemeinschaften gewinnen an Bedeutung. Die Ertragskraft im Verkauf
hängt von der Effektivität und Effizienz und somit von der eigenen Kompetenz ab.
Aus dieser Marktbewertung heraus wurden vier neue Prinzipien abgeleitet:
• Positionierung von Siemens Medical als Lösungsanbieter mit einer
modalitätsübergreifenden Vertriebsorganisation
• Fokus auf Entscheidungsträger beim Kunden und Einführung von Key Account
Managern für große Kunden
• Steigerung der Profitabilität des Vertriebs- und Servicegeschäftes durch
Stärkung und Ausbau von so genannten Business Managern
• Steigerung der Produktivität durch verbesserte Effizienz der Serviceprozesse
und fokussierten Rollen im Vertrieb
Diese Neuausrichtung beeinflusst die Vertriebsstruktur somit an drei Punkten: (1)
an der Vertriebsorganisation, (2) an den Vertriebskanälen (Vertriebswege) und (3)
an den Vertriebsprozessen. Bei der Betrachtung der Vertriebsorganisation zeigt ein
Vergleich der alten Struktur (gültig bis 30. September 2001) mit der neuen (gültig
seit dem 1. Oktober 2001) in Form der organisatorischen Verankerung des
Lösungsgeschäftes eine für diese Arbeit besonders entscheidende Neuerung. Zum
einen wurde neben den bestehenden Vertriebsbeauftragten zusätzlich AccountManager eingeführt. Diese betreuen Großkunden mit Hilfe von
Fachvertriebsbeauftragten, welche mit spezifischem klinischen Know-how das
Lösungsgeschäft für Großkunden unterstützen sollen. Zusätzlich zu den
bestehenden
Business
Managern
der
Geschäftsgebiete
wurde
ein
geschäftsgebietsübergreifender „Business Manager Solutions“ eingeführt, welcher
die Auftragsbearbeitung der Accounts unterstützen soll.676
Diese organisatorische Veränderung hat auch Einfluss auf die Vertriebskanäle. Vor
der Repositionierung wurde der direkte Vertrieb ausschließlich durch den
persönlichen Verkauf von modalitätsübergreifenden Vertriebsingenieuren getätigt.
Diese wurden durch so genannte Modalitäts-Manager aus den Geschäftsgebieten
674
Vgl. Bohrer (2002).
EBIT = earning before interest and tax. Vgl. SIEMENS Annual Report (2001), Glossary.
676
Vgl. Bohrer (2002), S. 14 ff.
675
204
fachlich unterstützt. Im indirekten Vertriebskanal wurden Dealer (Händler) und
Agenten677 genutzt. Nach der Repositionierung wurde der Fokus der
modalitätsübergreifenden Vertriebsingenieure auf den so genannten „Regional
Sales“ gelegt. Dieser ist nach wie vor produktgetrieben und bezieht sich auf das
Segment der Nicht-Kunden-Accounts. Neu aufgebaut wurde im direkten
Absatzkanal das Account-Geschäft für bedeutende Kunden. Auf dieser Stufe greift
das Prinzip des Lösungsgeschäftes. Im indirekten Vertriebskanal bleiben die alten
Strukturen bestehen, ein Lösungsgeschäft über diesen Vertriebskanal wird nicht
angestrebt.
Hieraus lassen sich erste Schlussfolgerungen ziehen. Die ursprünglichen
produktgetriebenen Vertriebstrukturen wurden als Folge der Einführung des
Lösungsgeschäftes aufgebrochen und neu gestaltet. Die „klassischen“
Vertriebsingenieure und das Produktgeschäft wurden auf das regional begrenzte
Geschäft mit kleineren Kunden eingegrenzt. Zusätzlich wurden für das
Lösungsgeschäft dedizierte Account-Manager implementiert. Diese bedienen mit
individuellen Angeboten verschiedene Großkunden. Daraus lässt sich ableiten, dass
die Einführung des Lösungsgeschäftes eine Portfolioerweiterung und keine
Umgestaltung bedeutet. Das Produktgeschäft und das Geschäft mit Lösungen
schließen sich nicht aus, sondern ergänzen sich gegenseitig. Abbildung 64 zeigt
anhand des Analyserasters der Leistungssysteme, dass das Lösungsgeschäft bei
Siemens Medical auf der Ebene der Integration beginnt, während sich das
Produktgeschäft auf die inneren Schalen bis hin zum Sortiment bewegt. Der
traditionelle Dienstleistungsbereich der Wartung und Instandhaltung der Produkte
wird getrennt vom generischen Produkt verkauft und geleistet. Somit lässt er sich
dem Cross-Selling zuordnen. Das Cross-Selling wird als eigenständiger „sales
approach“ sichtbar. Es bewegt sich zwischen dem Produkt- und Lösungsgeschäft.
Eine scharfe Abgrenzung der drei Verkaufsebenen ist in der Praxis der entsprechend
gewählten Definition unterworfen.
677
Agent ist die Bezeichnung eines international tätigen Handelsvertreters. Vgl. dazu Marschner (2001), S.
472 ff.
205
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Integriertes Projektmanagement
Integration der Leistung
Dienstleistungen
Sortiment
Produkt
Produktgeschäft (VB)
Cross-Selling (VB)
Lösungsgeschäft (AM)
Abb. 64: Leistungssysteme im Vertrieb Deutschland
Quelle: eigene Darstellung
Der Vertriebsprozess, oben als drittes Kriterium genannt, wird ebenfalls durch die
Einführung von Lösungen verändert. Hier fallen zwei Besonderheiten auf. Im
Rahmen der Reorganisation des Verkaufsprozesses wurden mit der Einführung der
Account-Manager zusätzliche Business Manager (und Solution Manager) zur
kaufmännischen Betreuung sowie Fachvertriebsbeauftragte zur klinischen Beratung
eingeführt. Damit soll die umfassende individuelle Angebotserstellung dem Kunden
als Dienstleistung in Rechnung gestellt werden können.678 Der Prozess der
Angebotserstellung wird Teil der Wertschöpfung für das Unternehmen und
gleichzeitig Teil der vom Kunden bezogenen Leistung. Als zweites neues Merkmal
wurde bereits die Etablierung der Account-Manager hervorgehoben. Im Vergleich
zum Produktverkauf wird der Account-Manager zum konstanten Bindeglied
zwischen Unternehmen und Kunden. Damit wird das Beziehungsmanagement zu
den Schlüsselkunden intensiviert. Dieser Aspekt wird durch die äußerste Schale des
Modells für Leistungssysteme abgebildet. In Abbildung 65 ist die lösungsorientierte
Neuausrichtung des Vertriebes der Landesgesellschaft Deutschland (LD) von
Siemens Medical anhand des gewählten Analyserasters der Leistungssysteme
dargestellt.
678
Vgl. Bohrer (2002), S. 47.
206
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Integriertes Projektmanagement
Integration der Leistung
Dienstleistungen
Sortiment
Produktsystem
Produkt
Produktgeschäft (VB)
Cross-Selling (VB)
Angebotserstellung = consultancy
Lösungsgeschäft
Angebotsumsetzung
Beziehungsmanagement nach der Umsetzung
Abb. 65: Lösungsorientierte Neuausrichtung des Vertriebes Deutschland
Quelle: eigene Darstellung
6.4.2 Zwischenfazit
Auf Basis des Ansatzes der Leistungssysteme kann für die Folgen der Einführung
von umfassenden Kundenlösungen auf die Wertschöpfung des Vertriebes LD von
Siemens Medical Folgendes beobachtet werden:
Das klassische Produktgeschäft, der Kern des Leistungssystemansatzes, bleibt
unverändert. Es wurde kein Einfluss auf die Wertschöpfungsstruktur und somit auf
die internen Prozesse beobachtet. Ebenso bleibt das Cross-Selling, hier bezogen auf
den Zusatzverkauf von Dienstleistung, wie z. B. Wartungsverträge, unberührt. Ab
der Ebene der Integration der Leistung werden durch das Lösungsgeschäft neue
Wertschöpfungsquellen erschlossen, wie bspw. bei der persönlichen Beratung im
Rahmen des Angebotsprozesses. Voraussetzung für ein solches Geschäftsmodell ist
die interne Erweiterung des Prozesses der Angebotserstellung mit Experten aus den
Bereichen klinische Beratung und kaufmännische Beratung. Nicht beantwortet
werden konnte hier die Frage, inwieweit eine solche Leistung kostendeckend
erbracht werden kann. Die Realisierung entspricht der Umsetzung der individuellen
Lösung. Hier liegt die größte Ertragsquelle für das Unternehmen. Die
Wertschöpfung des Vertriebes wird positiv beeinflusst, da es sich hierbei um
volumenmäßig größere Aufträge679 handelt als im etablierten Geschäftsmodell des
679
Expertengespräch mit Marcus Zimmermann-Rittereiser (8. Dezember 2002).
207
Produktverkaufes. Die äußerste Ebene des Leistungssystems stellt die emotionale
Beziehung zum Kunden dar. Diese tritt erst beim Lösungsanbieter in Form des
Account-Managers institutionell in Erscheinung. Somit ist auch hier eine
Verlängerung der Wertschöpfungskette zum Kunden zu beobachten.
Werden die hier gewonnenen Erkenntnisse mit den zukünftigen Anforderungen an
den Vertrieb (vgl. Kapitel G, Abschnitt 6.3) verglichen, so zeigt sich, dass mit dem
Modell der Leistungssysteme eine bewusste Planung der „Leistung der
Wertschöpfung“ vorangetrieben werden kann. Die „Leistung der Vermittlung“, also
der Einsatz des persönlichen Vertriebes, kann gezielt auf wichtige Kunden gelenkt
werden. An dieser Stelle ist es allerdings noch nötig, über neue Geschäftsmodelle,
i. S. v. Vertriebswegen, für die „Produktkunden“ nachzudenken. Hier bietet sich der
gezielte Einsatz von E-Commerce im Rahmen neuer Medien als Vertriebsweg an.
Die Leistung der Integration und somit die Einbettung des Vertriebes in das
Marketingkonzept des Unternehmens stellt eine Schwachstelle im analysierten
Unternehmen dar. Bereits der erhöhte Koordinationsbedarf entlang der erweiterten
Wertschöpfungskette im Vertrieb verdeutlicht die Notwendigkeit, einen
Gesamtauftritt des Unternehmens in Richtung des Kunden integriert zu bestimmen.
Bei dieser Leistung werden jedoch neue Prozesse notwendig, die sich in das Innere
des Unternehmens richten.
Es zeigt sich somit, dass das Analyseraster der Leistungssysteme geeignet ist,
sowohl den Einfluss der Einführung von Kundenlösungen auf die internen
Wertschöpfungsprozesse zu beobachten als auch den Zusammenhang der
strategischen Planung darzustellen. Dies wird ebenfalls in der bekannten
graphischen Darstellungsweise in Abbildung 66 dargestellt.
208
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Integriertes Projektmanagement
Integration der Leistung
Produkt
Produktgeschäft (VB)
Cross-Selling (VB)
Leistung der Wertschöpfung
Produktsystem
Leistung der Vermittlung
Sortiment
Leistung der Integration
Dienstleistungen
Angebotserstellung = consultancy
Lösungsgeschäft
Angebotsumsetzung
Beziehungsmanagement nach der Umsetzung
Abb. 66: Ansatz der Leistungssysteme als Planungsinstrument
Quelle: eigene Darstellung
6.4.3 Exkurs: Strategische Ausrichtung der Leistungskonfiguration
„Der Vertrieb ist bekanntlich die Pipeline des Marketings.“680 Das Marketing von
Leistungssystemen findet, wie gesehen, auf der operativen und der strategischen
Ebene statt. Während die operative Ebene bereits ausführlich behandelt wurde, wird
im Folgenden auf die strategische Führung von Leistungssystemen eingegangen.
Nach Belz / Bieger gibt es bei der Gestaltung zwei strategische Stoßrichtungen:
„Grob
unterscheiden
wir
die
Anreicherungsposition
und
die
Rationalisierungsposition für Unternehmungen, wobei auch Anbieter innerhalb der
gleichen Branche verschiedene Strategien verfolgen.“681 Bezogen auf die Fallstudie
Siemens zeigt sich, dass mit dem Lösungsgeschäft eine Anreicherungsstrategie von
„innen nach außen“ des Leistungssystemansatzes verfolgt wird. Nicht geklärt
werden konnte die Frage, ob die Rationalisierungsposition des Produktgeschäftes
durch kostenlose Dienstleistungen gestützt und somit dem Kunden eine
Pseudoanreicherungsposition vorgespielt wird. Hier würde das Unternehmen
Gefahr laufen, nicht kostendeckende Produkte abzusetzen. Dies schadet mittel- und
langfristig der wirtschaftlichen Gesundheit des Unternehmens.682 Graphisch
680
Belz / Bußmann (2000), S. 28.
Belz / Bieger (2002), S. 22. Im Original kursiv gedruckt.
682
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 22 f.
681
209
aufbereitet sieht das Leistungssystem als Führungsinstrument wie in der Abbildung
67 dargestellt aus:
Anreicherung
Emotionales Profil und Kundenerlebnis
Integriertes Projektmanagement
Integration der Leistung
Produkt
Rationalisierung
Produktgeschäft (VB)
Cross-Selling (VB)
Leistung der Wertschöpfung
Produktsystem
Leistung der Vermittlung
Sortiment
Leistung der Integration
Dienstleistungen
Angebotserstellung = consultancy
Lösungsgeschäft
Angebotsumsetzung
Beziehungsmanagement nach der Umsetzung
Abb. 67: Ansatz der Leistungssysteme als strategisches Planungsinstrument
Quelle: in Anlehnung an Belz / Bieger (2002), S. 22
6.4.4 Kritische Bewertung
Die zweite Kernfrage dieser Arbeit lenkt das Augenmerk auf die Problemstellung
der Integration des Lösungsgedankens in den Vertrieb. In der Fallstudie konnte
gezeigt werden, dass der Vertrieb bei Siemens Medical die treibende Kraft im
Wandel zum Lösungsanbieter ist. Durch die Reorganisation der Vertriebsstruktur
werden die Kunden in zwei Segmente unterteilt: in das Segment der
Lösungskunden und in das Segment der Produktkunden. Für das neugeschaffene
Segment der Lösungskunden wurden mit den Account-Managern, den Business
Managern und den Fachvertriebsbeauftragten auch neue Positionen im Vertrieb
geschaffen. Das zweite Segment wird nach wie vor durch Vertriebsbeauftragte
regional abgedeckt. Durch das Account Management ensteht somit ein neuer
Vertriebskanal. Hierzu stellt sich jedoch die Frage, inwieweit die künstliche
Abgrenzung der Segmente anhand des Volumens die Bedürfnisse nach Lösungen
oder Produkte im Einzelfall tatsächlich widerspiegelt. Die Gefahr besteht, dass
kleinen Kunden per se keine Lösungen angeboten werden. Die richtige Zuordnung
des Kunden zu dem entsprechenden Segment sollte erst nach dem Analysegespräch
mit dem Kunden getroffen werden. Dann ist es möglich, den Kunden mit dem
besten Vertriebskanal zu bedienen. An dieser Stelle ist es auch möglich, das
210
Potential für E-Selling zu identifizieren. Wie in der Vertriebstheorie dargestellt,
verspricht dieser Weg eine hohe Effizienz, wenn es gelingt, die begrenzte Ressource
des Vertriebsingenieurs an den wichtigen Kontaktpunkten einzusetzen und an
anderen Stellen zu entlasten. Dieser Aspekt wurde bereits bei der Zukunft des
Vertriebes im Kapitel 2.2.4 als „Leistung der Vermittlung“ postuliert.
Als ein weiteres Kriterium für den erfolgreichen Vertrieb wurde die „Leistung der
Wertschöpfung“ genannt. Die Fallstudie zeigt, dass die notwendige
Beratungsleistung für das Erstellen eines individuellen und umfassenden Angebotes
als Baustein des Angebotes von dem neuen Vertriebsprozess berücksichtigt wird.
Hierfür wurden die Business Manager eingeführt. Die Analyse der
Leistungssysteme zeigt jedoch, dass dieser Aspekt noch transparenter ausgestaltet
werden kann. Die Frage, die der Kunde sich stellt, ist, in welchen Punkten sich das
neue
Beratungsgespräch
des
Account-Managers
vom
klassischen
Beratungsgespräch des Vertriebsingenieurs unterscheidet. Nur wenn es einen
sichtbaren Mehrwert liefert, kann Siemens dafür eine Prämie vom Kunden
erwarten.
Das dritte Erfolgskriterium der Integration des Vertriebs in das gesamte
Marketingkonzept des Unternehmens kann an dieser Stelle als größter Kritikpunkt
an der Umsetzung von Siemens Medical genannt werden. Es zeigt sich deutlich,
dass der Lösungsgedanke allein auf den Vertrieb fokussiert ist. Die vorgelagerten
Geschäftsgebiete sind nur unzureichend in diesen Umdenkungsprozess mit
einbezogen. Die Problematik besteht darin, dass die Geschäftsgebiete erheblichen
Einfluss auf die Vertriebsmannschaften weltweit haben. Dies zeigt sich an der
Position des Sales Support Teams oder an den Kundenprogrammen der einzelnen
Geschäftsgebiete. Hier ist die in der Literatur geforderte Abstimmung zwischen
allen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens nachzuholen. Ein möglicher Ansatz
ist es, in jedem Geschäftsgebiet einen Solution Manager einzusetzen. Seine
Aufgabe ist es, Entwicklungen im Geschäftsgebiet und Entwicklungen in seinen
betreuten Ländern zu koordinieren und gegenseitig zu befruchten.
Positiv ist in der Fallstudie aufgefallen, dass Siemens Medical eine klare
Positionierung als Lösungsabieter nicht nur in Richtung des Kunden, sondern zu
allen Stake-Holdern einnimmt. Dies kann als „Leistung der Kommunikation“, in
Ergänzung zu den drei genannten Erfolgskriterien, den Vertrieb zukünftig stärken.
Dieses so genannte Signalling der Leistungsbereitschaft sollte nicht nur auf
Unternehmensebene geschehen, sondern bewusst von allen Mitarbeitern mit
Kundenkontakt
gelebt
werden.
Ein
einheitliches
Design
des
Kommunikationsmaterials, wie zum Beispiel Angebotsschreiben und
Auftragsbestätigung, verstärken das Gefühl des Lösungsangebotes. Ein
211
Produktgeschäft sollte wiederum in einem eigenständigen Design auftreten, um den
Kunden und den Mitarbeitern eine klare Differenzierung aufzuzeigen.
Mit dem zuletzt genannten Punkt schließt sich auch wieder der Kreis zu den
Anforderungen aus dem Leistungsansatz. Hier wird von der Kompetenz der
Mitarbeiter gesprochen, also der Leistungsfähigkeit. Leistungswille und
Leistungsfähigkeit sind zentrale Elemente einer erfolgreichen Lösungsstrategie. Mit
dem Ansatz der Leistungssysteme steht Siemens ein Analyse- und
Planungsinstrument zur Verfügung, welches das komplizierte Lösungsgeschäft
strukturiert und ihm mehr Transparenz geben kann. Werden zusätzlich die
Erfolgsfaktoren für den Vertrieb berücksichtigt, kann bisher Erreichtes langfristig
abgesichert und verbessert werden.
212
Kapitel H: SCM – Solution Delivery
1
Untersuchungsziel
Wie im Kapitel G beschrieben, ist die interne Kommunikation ein wichtiger
Bestandteil der Erfolgsvariable Kommunikation. Der Kernprozess Supply Chain
Management beschäftigt sich, wie gesehen, mit den Aufgaben Source, Make,
Deliver und Return. Diese produktorientierte Betrachtung bedeutet im Prinzip den
Einkauf von Material (Schrauben, Bleche usw.), das Produkt in der Fertigung
herzustellen, es anschließend über die Logistik auszuliefern und bei
Produktrückgabe umweltgerecht zu entsorgen. Wie im Punkt Konfiguration (vgl.
Kapitel F, Abschnitt 1) von produktbasierten Lösungen bereits gezeigt wurde,
besteht die Herausforderung in diesem bestehenden Prozess darin, ein weiteres
Element, nämlich die Verknüpfung der materiellen Komponente mit
Dienstleistungen, aufzunehmen. Im vorliegenden Kapitel werden zwei Ziele
verfolgt. Zum einen wird der Aspekt Deliver herausgegriffen. Dabei wird die
Kompetenz der internen Kommunikation zwischen dem Stammhaus und den
Regionalgesellschaften genau betrachtet. Dies ist notwendig, da eine Lösung nicht
einfach mit einer Bestellnummer versehen werden kann. Zum anderen wird im
Punkt Kooperation der Aspekt von Source und Deliver betrachtet. Hier wird
analysiert, unter welchen Voraussetzungen bzw. Bedingungen eine Lösungsleistung
angeboten bzw. erbracht werden kann.
2
Kompetenz
2.1
Einleitung
Die Kompetenz am Beispiel der internen Kommunikation spielt bei der
Bereitstellung (Delivery) von Lösungen insbesondere bei international handelnden
Unternehmen eine wichtige Rolle. Anhand von Abbildung 68 wird die
Vertriebskette des Geschäftsgebietes CT für Produkte als Modell dargestellt. Im
Stammhaus werden die Produkte entwickelt und mit einem Basispreis in das
globale Preisbuch eingestellt. Die Länder erhalten nach lokalen Marktgegebenheiten
unterschiedliche Transferpreisdiscounts (Basispreis multipliziert mit dem jeweiligen
Länderrabatt). Zu diesem Transferpreis erwerben die Länder einen
Computertomografen. Anschließend wird in der Landesgesellschaft ein
Kundenpreis festgelegt und das Produkt zu diesem Preis verkauft. In Sonderfällen
können die Länder nach verbesserten Konditionen im Stammhaus anfragen. Dies ist
zum Beispiel bei strategischen Projekten möglich.
213
Kunde
Leistungskosten
Leistungsportfolio
Produktmanager
Regionalgesellschaften
Weltmarktbasispreis
Transferpreis
Kundenpreis
Vertriebssupport
Sales Support
Länder Manager
Vertriebsinstrumente
CT Modality
Manager
Verkaufsabschluss
Vertriebsmitarbeiter
Vertriebstreffen
Messen / Road
Shows
VerkaufsWettbewerbe
Dienstleistung
CT Focus / CT
Mail Center
Referenz Kunden
„Sales Goodies“
Leistungssysteme
Schulungen
Sales Programme
Produkte
Kunde
Stammhaus
Discussion Board
Solutions
Produkt
Broschüren
Produkt
Datenblätter
Wettbewerbsanalyse
CT Intranet
Abb. 68: Modell der Vertriebskette für Produkte bei Siemens
Quelle: eigene Darstellung
Für die Vereinbarung der Transferpreise sowie die Entwicklung des ganzheitlichen
Länderplans (Medical Target Agreements) sind die Mitarbeiter des Sales Support
Teams verantwortlich. Ihr Counterpart in den Regionen sind die Modality Manager.
Es wird im Folgenden untersucht, ob sich der Vertriebsprozess (zwischen
Stammhaus und Regionalgesellschaft) und die Vertriebsinstrumente bei Produktund Lösungsgeschäften unterscheiden. Dabei wird dem bekannten Analyseraster
gefolgt (vgl. Abbildung 69).
214
Unternehmenszielgrößen
Allgemeine Führungskriterien
Unternehmensprozesse
Strategy
1
PLM / Solution
Engineering
1
CRM / Solution
Selling
2
SCM / Solution
Delivey
3
Structure
2
Systems
3
Konfiguration
Staff
4
Kommerzialisierung
Effektivität:
Kundenmehrwert
Kommunikation
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
Kompetenz
Abb. 69: Analyseraster mit Fokus Kompetenz
Quelle: eigene Darstellung
2.2
Strategy
Die Aufgabe des Vertriebes ist gewöhnlich als Funktion im Unternehmen
organisiert. Somit wird sie oft noch als Teilthema des Marketings behandelt.
Aufgrund der erschwerten Absatzbedingungen (homogene Produkte, gesättigte
Märkte etc.) muss jedoch die strategische Bedeutung des Vertriebs in Zukunft
steigen. Dieser Bedeutungszuwachs korreliert mit dem steigenden Anteil des
Vertriebes an der Wertschöpfung des Unternehmens. Schlagwörter wie „Pre-sales
Support“, „After-sales Service“ und „Consulting Services“ belegen den Trend zur
Differenzierung durch Vertriebsleistungen.683 Aus der Prozessperspektive betrachtet
zeichnet sich somit ein neues Bild des Vertriebes. Hier wird er nicht mehr als
abgegrenzte Einheit, sondern als Vermarktungsprozess gesehen. Dieser Prozess
verknüpft dabei die Wertschöpfungsketten zwischen Anbieter und Nachfrager.684 Je
enger die Verzahnung realisiert wird, desto besser kann es dem Anbieter gelingen,
sich als Lösungsbündler zu profilieren.685 Oft sind die Gründe für Defizite in der
Marktbearbeitung bereits vor der Schnittstelle zum Kunden zu suchen, also in der
Wertschöpfungskette des Anbieters selbst. Gerade die Schnittstellenbereiche
zwischen Marketing, Service und Vertrieb sind, aufgrund der funktionalen
Trennung, nicht aufeinander abgestimmt. Erst eine ganzheitliche Perspektive
erlaubt ein erfolgreiches Vertriebsmanagement.686
683
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 485.
Vgl. Kleinaltenkamp (1998), S. 6; Witt (1996), S. 7.
685
Vgl. Reichwald / Bastian / Lohse (2000), S. 24.
686
Vgl. Witt (1996), S. 8; Reichwald et al. (2000), S. 6 und 29.
684
215
Die grundlegende Bedeutung der Notwendigkeit eines prozessorientierten
Vertriebes lässt sich aus dem oft verwendeten Bild der „Black Box“ des Vertriebes
ableiten. Durch die Einführung eines strukturierten Prozesses im Verkauf sehen
Huckemann / Bußmann / Dannenberg / Hundgeburth 5 konkrete Vorteile:687
1. Vertriebsziele lassen sich differenziert und präzise beschreiben. Traditionelle
Zielsetzungen für Produkte lassen sich durch Marktsegmente und
Kundenkategorien ergänzen. Damit lässt sich der Vertrieb strategisch
ausrichten.
2. Die Kapazitätsplanung im Vertrieb lässt sich nun exakter durchführen.
3. Marketingaktivitäten lassen sich zielgenauer durchführen. Unterstützungsund Promotionmaßnahmen können auf einzelne Prozessphasen ausgerichtet
und somit effektiver gestaltet werden.
4. Benchmarking sowie Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen können gezielt
eingesetzt werden.
5. Das Ziel der Produktivitätssteigerung kann verfolgt werden. Dies ist
insbesondere durch die ersten vier genannten Vorteile zu realisieren.
Die Konkurrenz im Vertrieb um die effizienteste und effektivste Vertriebsform wird
massiv steigen.688 Vor diesem Hintergrund erscheint die prozessorientierte
Betrachtung des Vertriebes als besonders erfolgversprechend.
2.3
Structure
2.3.1 „Solution Enabling“ als neuer Kernprozess
Der Wandel vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter erfordert ein Umdenken in
vielen Unternehmensbereichen. Dies beginnt bei der Organisationsstruktur. Wie
bereits dargestellt, ist eine funktional ausgerichtete Organisation nur unzureichend
in der Lage, das Geschäftsmodell Lösungen erfolgreich zu bewältigen. Insbesondere
durch den Dienstleistungsanteil der Lösungsangebote wird ein ausgeprägtes
kundenorientiertes Denken und Handeln gefordert.689 Eine prozessorientierte
Organisation ermöglicht es, den Leistungsprozess „vom Kunden – zum Kunden“
aufzuzeigen. Weiterhin lässt sich die Entwicklung und Vermarktung von
Kundenlösungen integrativ betrachten. Dies ist insbesondere bei Kundenlösungen
notwendig, da hier Leistungen durch das „uno-actu“-Prinzip nicht wie bei
Produkten in der Fabrik erstellt, sondern erst beim Kunden realisiert werden. Dies
687
Vgl. Huckemann / Bußmann / Dannenberg / Hundgeburth (2000), S. 17 ff.
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 486.
689
Vgl. Meffert / Bruhn (2003), S. 738.
688
216
erfordert ein enges und abgestimmtes Zusammenspiel zwischen der
Leistungserstellung im Stammhaus und der Leistungsvermarktung in den Regionen.
Eine Prozessorientierung bedeutet nicht, dass klassische Unternehmensfunktionen
nicht mehr existieren. Sie werden vielmehr durch die Geschäftsprozesse
miteinander verbunden. Durch die Einführung von Kundenlösungen ändert sich
nicht nur das Zusammenspiel zwischen den Funktionen. Auch die Aufgaben der
Unternehmensfunktionen müssen angepasst werden. In Tabelle 24 wird anhand der
klassischen Abteilungen eines Unternehmens der Unterschied zwischen dem
Produktfokus und dem Lösungsfokus dargestellt. Dabei wird jeweils der alten
Produktaufgabe die neue Aufgabe im Rahmen eines Kundenlösungsmanagements
zugeordnet.
Unternehmensfunktion
Einkauf
Forschung
Entwicklung
Produktion
Marketing
Distribution
Vertrieb
Betreuung
Produktfokus
Sourcing von Material
Lösungsfokus
Networking mit
Partnerunternehmen
Push – Fokus
Pull – Fokus
Produkt-Spezifizierung
Lösungs-Designing
Produkt-Fertigung
Lösungs-Engineering
Produkt-Promotion
Lösungs-Enabling
Transport
Koordination
Verkaufsgespräch
Beratungsgespräch
Produkt-Wartung
Product-based Solution
Tab. 24: Funktion Produkt vs. Funktion Kundenlösung
Quelle: eigene Darstellung
Im Folgenden wird die Marketing-Aufgabe der Produkt-Promotion aus Sicht des
Lösungsgeschäftes betrachtet. Ziel ist es, neue operative Führungsinstrumente für
das Lösungsgeschäft zu identifizieren.
2.3.2 Von der „Produkt-Promotion“ zum „Solution-Enabling“
Sales Promotion wird in der deutschsprachigen Literatur als Verkaufsförderung
bezeichnet.690 Ziel von Sales Promotion ist die kurzfristige und unmittelbare
Stimulierung des Absatzes.691 Nicht ganz unumstritten ist jedoch die Abgrenzung
der Spannbreite dieses Begriffes. Bruhn befürwortet eine enge Abgrenzung, bei der
sich die Maßnahmen der Verkaufsförderung auf die kommunikativen Ziele
fokussieren.692 Meffert und andere Autoren wählen einen breiteren Ansatz, bei dem
Sales Promotion alle Marketing-Aktionen einschließt, bspw. auch Aktivitäten, die
690
Vgl. Bruhn (2002), S. 229; Kotler / Bliemel (2001), S. 985; Meffert (2000), S. 684; Witt (1996), S. 305.
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 222; Gedenk (2001), S. 1756.
692
Vgl. Bruhn (2002), S. 229.
691
217
auf die Absatzwege gerichtet sind.693 Im BtoB-Bereich spielen die Absatzwege eine
dominierende Rolle, so dass in dieser Arbeit der breit definierte Ansatz gewählt
wird. Insbesondere der hohe Verflechtungsgrad zwischen Stammhaus und
Regionalgesellschaft sowie dem Vertriebsbeauftragten und dem Kunden lassen eine
weite Abgrenzung als notwendig erscheinen.
Wie bereits im Prozessmodell von Srivastava et al. im Kapitel D, Abschnitt 2
beschrieben, stellen Sales Promotions eine eigenständige Aufgabe im CRM-Prozess
dar (vgl. Tabelle. 6). Im CRM-Prozess ist diese Aufgabe dem Vertriebsprozess
zugeordnet. Allgemeiner lässt sich die Aufgabe bzw. Funktion von Sales Promotion
dem Marketingprozess zuordnen. Dies wird durch Slater / Olson bestätigt: „[…]
sales management, the primary form of promotion for business-to-business
marketers, is the activity that most uniquely belongs to marketing.“694
Der Marketingprozess beschäftigt sich analog zum Leistungsprozess mit der
Entwicklung und Vermarktung der betrachteten Leistungen. Sales Promotion als
Marketing-Funktion durchdringt aufgrund der hier gewählten breiten Definition
sowohl den Kernprozess „Solution Enabling“ als auch „Solution Selling“. Damit
wird die geforderte integrative Perspektive des Vertriebsmanagements
eingenommen. Eine isolierte Betrachtung von Teilaktivitäten kann so vermieden
werden. Im Folgenden wird der Fokus auf den Prozess „Solution Enabling“
gerichtet.
Grundsätzlich lassen sich bei der breiten Abgrenzung zwei Arten von PromotionStrategien unterscheiden (vgl. Abbildung 70). Die so genannte Pull-Strategie liegt
vor, wenn die Kunden direkt vom Hersteller mittels ausgewählter Vertriebs- und
Kommunikationsinstrumente angesprochen werden. Auf diese Weise wird eine
aktive Nachfrage für die beworbenen Leistungen erzeugt. Eine Push-Strategie
hingegen liegt vor, wenn sich der Hersteller auf die Absatzmittler bzw. auf die
Vertriebswege konzentriert.695
693
Vgl. Meffert (2000), S. 684; Kuß / Tomczak (2002), S. 222; Gedenk (2001), S. 1756 f.
Slater / Olson (2000), S. 813.
695
Vgl. Homburg / Schäfer / Schneider (2002), S. 58; Bruhn (2002), S. 261; Unger-Firnhaber (1997),
S. 138 ff.; Witt (1996), S. 9.
694
218
PushHersteller
Verkaufsdruck
Absatzwege
Verkaufsdruck
Kunde
absatzfördernde Aufwendungen
PullHersteller
Nachfragesog
Absatzwege
Nachfragesog
Kunde
absatzfördernde Aufwendungen
Abb. 70: Push- und Pull-Strategien zur Stimulierung des Absatzes
Quelle: in Anlehnung an Kotler / Bliemel (2001), S. 921
Während beide Konzepte insbesondere aus dem Handel bekannt sind, lassen sie
sich auch auf den BtoB-Vertrieb sinngemäß übertragen. Auch hier können Sales
Promotions direkt an den Kunden gerichtet werden bzw. die eigenen
Vertriebskanäle können angesprochen werden.696 Je nach Zielgruppe ergeben sich
unterschiedliche Kategorien von Sales Promotions. In Tabelle 25 werden am
Fallbeispiel Siemens Medical, Geschäftsgebiet CT, drei Arten von Promotions
vorgestellt, wobei die entsprechenden Bezeichnungen697 selbst gewählt sind. An der
Kategorisierung zeigt sich die von Siemens verfolgte transnationale Strategie
deutlich. „Think global, act local“ bedeutet, dass die Push-Strategien zentral im
Stammhaus entwickelt und von den Regionalgesellschaften umgesetzt werden.
Damit werden Economies of Scale and Scope erzielt. Das Stammhaus wirkt dabei
idealerweise wie ein “Enabler”, indem es den lokalen Vertrieb neben aktivem
Support durch Best Practices und durch weitere Instrumente unterstützt. Es befähigt
damit den Vertrieb, als Lösungsanbieter auftreten zu können. Diese „Enabling“Funktion behält das Stammhaus auch bei Pull-Strategien bei, wenn die
Regionalgesellschaft entsprechende Vertriebsunterstützung anfordert. In der
Literatur wird auch oft die Meinung vertreten, dass sich komplexe Promotions aus
Kombinationen von Push- und Pull-Strategien zusammensetzen.698 Eine solche
Kombination findet sich allerdings aufgrund der transnationalen Ausrichtung von
696
Vgl. Meffert (2000), S. 724.
Im BtoC-Bereich unterscheiden sich die Bezeichnungen aufgrund anders gestalteter Distributionswege.
Dort wird von Verbraucher-Promotion, Händler-Promotion oder Außendienst-Promotion gesprochen. Vgl.
dazu Kotler / Bliemel (2001), S. 985 f.; Kuß / Tomczak (2002), S. 222.
698
Vgl. Gedenk (2001), S. 1756 f.
697
219
Siemens Medical nur in enger Zusammenarbeit zwischen Stammhaus und
Regionalgesellschaft.699
Promotionsart
Zielgruppe
Field - Promotion
(Außendienst Promotion)
Initiator
Strategie
Direkte
Vertriebskanäle:
Vertriebsbeauftragt
er, ...
Dealer - Promotion Indirekte
(Händler Vertriebskanäle:
Promotion)
Dealer,...
Stammhaus:
Push - Promotion
Sales & Marketing
Customer Promotion
(Kunden Promotion)
Regionalgesellscha Pull - promotion
ft:
Lokaler Sales &
Marketing
Käufer / Buying
Center:
Kunde
Stammhaus:
Push - Promotion
Sales & Marketing
Tab. 25: Zielgruppen und Promotionsarten
Quelle: eigene Darstellung
Zum Erreichen der Ziele der Verkaufsförderung stehen den Unternehmen zahlreiche
Instrumente bzw. Maßnahmen zur Verfügung. Diese sind im BtoC-Bereich:
Preisausschreiben, Gewinnspiele, Zugaben und Werbegeschenke, Muster und
Kostproben, Ausstellungen, Gutscheine, Rabatte, Finanzierungsangebote,
Inzahlungnahme gebrauchter Ware, Rabatt- und Sammelmarken oder
Verbundangebote.700 Eine Untergliederung nach Zielgruppen (im Rahmen der Pushoder Pull-Strategie) sowie nach der Funktion (Informations-, Motivations-,
Schulungs- und Verkaufsfunktion) erleichtert eine gezielte Auswahl.701
Grundsätzlich
können
im
BtoB-Bereich
ebenfalls
vergleichbare
Gestaltungsvarianten verschiedener Promotions eingesetzt werden. Allerdings sind
diese der Situation entsprechend auszuwählen. Kuß / Tomczak sehen im Rahmen
einer Push-Strategie eine hohe Relevanz der Außendienstpromotion durch
Schulungen, Verkaufswettbewerbe oder Bereitstellung von Verkaufshilfen wie
Informationsmaterial.702 Solche Aktivitäten sind jedoch nicht willkürlich oder
sporadisch einzusetzen, sondern sollten entlang des Verkaufsprozesses systematisch
und gezielt geplant werden.703 Im Folgenden wird untersucht, welche Aufgaben und
699
Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (8. Oktober 2003).
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 883.
701
Vgl. Meffert (2000), S. 723.
702
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 222.
703
Vgl. Bußmann / Honert (2002), S. 30.
700
220
Instrumente in der Vertriebskette von Siemens Medical vorzufinden sind. Dies wird
zunächst für klassische Produkte betrachtet, weil es aktuell das dominierende
Geschäftsmodell ist. Anschließend wird untersucht, welche Veränderungen bei der
Vertriebsunterstützung von Leistungssystemen erforderlich sind.
2.4
Systems
2.4.1 Promotion-Instrumente für Produkte bei Siemens Medical
Eine Analyse der Aufbau- und Ablaufstruktur der SCM-Kette im Geschäftsgebiet
Computertomografie zeigt folgende Erkenntnisse:
Ausgehend von den Kundenerwartungen wird im Stammhaus das Leistungsangebot
definiert. Dieses besteht primär aus Produkten (Computertomografen) oder
Dienstleistungen (technische Wartung der Geräte). Neben dem zentralen Versuch,
unternehmensweite Lösungen (Global Solutions) anzubieten, ist nun auch im
Geschäftsgebiet CT mit der Kundenlösung „Life“ ein weiteres Element im
Leistungsportfolio hinzugekommen. Die Aufgabe der Leistungsbereitstellung durch
den so genannten Sales Support wird als zentrale Marketingaufgabe aufgefasst. Ein
Interview mit dem Leiter der Sales-Support-Abteilung hat ergeben, dass
länderorientierte Sales Support Manager eingesetzt werden, um den Absatz der
klassischen Produkte in den Ländern zu fördern (Push-Promotions).704 Dies erfolgt
primär durch den Kontakt mit dem lokalen Modality Manager. Ein Modality
Manager ist meistens für genau ein Geschäftsgebiet im entsprechenden Land
verantwortlich. Er ist somit z. B. der Experte für Computertomografen, während die
vertriebsbeauftragten Mitarbeiter fast alle Produkte von Siemens Medical
verkaufen. Der Kontakt zwischen Modality Manager und dem Sales Support
Manager basiert auf einer langfristigen Beziehung und ist durch Telefonate, E-Mails
und persönliche Treffen sehr individuell. Weiterhin werden pro Jahr
durchschnittlich zwei Treffen von Modality Managern und den StammhausMitarbeitern organisiert: zum einen nach Abschluss des Geschäftsjahres. Hier liegt
der Fokus auch auf der emotionalen Ebene, um das abgeschlossene Geschäftsjahr
zu feiern und sich für das neue Geschäftsjahr zu motivieren. Ein zweites Treffen
findet während des Jahres statt und dient vor allem der konstruktiven
Situationsanalyse des Wettbewerbs. Weiterhin finden im Stammhaus Schulungen
für alle Mitarbeiter der Regionalgesellschaften statt. Hier werden ein Basiskurs und
ein fortgeschrittener Kurs angeboten. Über den so genannten „CT Fokus“ werden in
Papierform wichtige Produkt-, Preis- und Vertriebsinformationen an die Peripherie
verteilt. Neben dem Postweg steht diese Funktionalität auch elektronisch über das
„CT MailCenter“ zur Verfügung. Weiterhin wird im Intranet ein „CT Diskussion
704
Vgl. Expertengespräch mit Axel Lorz (17. Oktober 2003).
221
Board“ angeboten. Hier können die Siemens-Med-Mitarbeiter weltweit miteinander
kommunizieren. Auch im Intranet gibt es rein vertriebsorientierte Seiten, mit allen
Informationen und weiterführenden Möglichkeiten, wie das Herunterladen von
Präsentationsbildern
für
Kundenbesuche.
Auch
die
Funktion
der
Wettbewerbsanalyse liefert wertvolle Informationen bei der vertrieblichen
Argumentation gegenüber den Konkurrenzprodukten. Nicht zuletzt werden auch
Produktbroschüren und Produktdatenblätter zentral im Stammhaus erstellt und an
die verschiedenen Länder verteilt.705 In den einzelnen Ländern wird der Vertrieb in
bis zu vier verschiedenen Kanälen abgewickelt. Diese sind der persönliche Vertrieb
über Vertriebsbeauftragte, Account-Manager für große Kunden (insbesondere für
das Solutions-Geschäft), Dealer bzw. Agenten sowie - zu einem geringen Teil über E-Business. Auch durch die Landesgesellschaften selbst werden verschiedene
Sales-Promotion-Instrumente eingesetzt. Dazu gehören Kundenmessen und
Roadshows, Referenz-Installationen für Kundenbesuche (inklusive des
Ausstellungsraums im Stammhaus) sowie eigenständige oder mit dem Stammhaus
vereinbarte Sales-Programme. Letztere reichen von Gewinnspielen (selten) bis zu
Preisdiscounts oder kostenlosen bzw. sehr günstigen „Sales-Goodies“706. Eine
Incentivierung über zusätzliche Verkaufsabschlussprämien ist sehr selten, da hier
ein interner Wettbewerb zwischen den Geschäftsgebieten befürchtet wird.
2.4.2 Promotion-Instrumente für Lösungen bei Siemens Medical
Aufgrund der dargestellten Unterschiede zwischen Produkten und Kundenlösungen
scheint es nahe liegend, Unterschiede hinsichtlich der Art und des Einsatzes von
Promotion-Instrumenten für Kundenlösungen zu vermuten. Folgende Überlegungen
und Empfehlungen werden auf Basis der Literatur zu Leistungssystemen sowie
durch Betrachtung des Geschäftsgebietes abgeleitet und aufgebaut.
Zunächst ist im Bereich des Vertriebssupports im Stammhaus vorstellbar, dass die
Aufgabe des Sales Support Managers um ein Solution Enabler Management ergänzt
wird. Dieses fokussiert sich nicht auf die Produktspezifika, sondern auf die
ganzheitliche Verknüpfung des umfassenden Leistungsangebotes. Seine Aufgabe ist
dann auch wesentlich proaktiver zu verstehen, indem es das Lösungsdenken aktiv in
die Länder trägt. Vertriebstreffen spielen eine bedeutende Rolle. Hier sollten
zusätzlich
zu
Produktvorstellungen
ausgewählte
Kundenprojekte
zu
Kundenlösungen präsentiert werden. Interne Informationsmedien wie der „CT
Fokus“ oder das „Discussion Board“ bleiben in der Bedeutung hinter den
persönlichen Schulungen zurück. Der Grund besteht darin, dass Lösungen
705
Produktbroschüren und Wettbewerbsanalysen sind organisatorisch zwar nicht dem Sales Support
zugeordnet, lassen sich aber dem Prozess der Leistungsbereitstellung zuordnen.
706
Expertengespräch mit Axel Lorz (17. Oktober 2003).
222
komplexer und somit erklärungsbedürftiger sind als Produkte.707 Produktbroschüren
werden durch Solution-Broschüren ergänzt. Diese müssen Informationsmaterial zu
den einzelnen Leistungen beinhalten. Hier können auch Leistungspakete im
Rahmen von Best Practices beschrieben werden. Dieses Material wird durch
Datenblätter für Lösungen ergänzt. In diesen werden die Leistungseigenschaften
detailliert
beschrieben.
Zum
Beispiel
können
im
Rahmen
des
Weiterbildungsangebotes von „SOMATOM Educate“ die exakten Kursdaten,
Inhalte und Teilnahmevoraussetzungen angegeben werden. Dies ist insbesondere
notwendig, damit die entsprechenden Leistungen dem Kunden korrekt vermittelt
werden können.708 Dies ist für Produkte bereits gängige Praxis. In dem
Fallstudienunternehmen zeigt sich jedoch, dass entsprechende Broschüren nur den
Service von Trainings bewerben, aber nicht im Detail aufklären. Hier besteht
Verbesserungspotential. Die Wettbewerbsanalyse ist vor dem Hintergrund von
Kundenlösungen ebenfalls sehr wichtig, da eine angestrebte Differenzierung durch
Zusatzleistungen auch argumentativ in das Verkaufs- bzw. Beratungsgespräch
einfließen muss. Neu hinzu kommt die Fähigkeit der Solution Manager, flexibel auf
individuelle Lösungsvorschläge zu reagieren. Werden hier durch überzogene
Risikoüberlegungen Chancen eingebüßt, untergräbt dies die Motivation der
Vertriebsmitarbeiter, individuelle Pakete zusammenzustellen. Um dem
entgegenzuwirken, sollten möglichst standardisierte Rahmenpakete bereits im
Stammhaus zusammengestellt werden, die eine Anpassung an die Kundenwünsche
durch die Vertriebsmitarbeiter im Feld leicht und schnell möglich zu machen.
Bei den Promotion-Instrumenten im Vertrieb zeigen sich noch deutlichere
Unterschiede. Die Position des Modality Managers muss um die Aufgabe des
Solution Managements ergänzt bzw. erweitert werden. Hier zeigt sich in der
Fallstudie, dass in großen Ländern wie Deutschland oder in den USA ein so
genanntes Key Account Management im Vertrieb eingeführt wurde. In anderen
Ländern bleiben jedoch die alten Strukturen bisher noch unberührt. Die Instrumente
der Messen oder Roadshows werden im Lösungsgeschäft durch Kundenevents in
der Bedeutung überholt. Dedizierte Kundenevents bieten eine bessere Plattform, um
erklärungsbedürftige Leistungen dem Kunden näher zu bringen. Der Kontakt
zwischen Hersteller und Kunde ist intensiver als auf fremdorganisierten
Messeveranstaltungen. Weiterhin stellt der Kundenevent selbst bereits eine
Zusatzleistung bzw. Zusatzmaßnahme dar, die vom Kunden positiv im Rahmen des
emotionalen Nutzens gewertet wird. Referenzkunden gewinnen ebenfalls an
Bedeutung, da Lösungsergebnisse nur am praktischen Beispiel „augenscheinlich“
betrachtet werden können. Kunden, die über den Lösungserfolg sprechen können,
707
708
Vgl. Simao (2003), S. 19.
Vgl. Belz et al. (1997), S. 40.
223
demonstrieren die Wirksamkeit der versprochenen Leistung sehr authentisch.709
Sales-Programme sind ein weiteres wichtiges Instrument, um den Absatz
bestimmter Leistungen in ausgewählten Kundensegmenten zu stimulieren. Neu
hinzu kommen Promotion Tools. Solche Tools sind Analyse-Instrumente wie ein
standardisierter Beratungsbogen. Mit solchen Instrumenten wird die
Beratungstätigkeit des Vertriebsmitarbeiters unterstützt. Weiterhin kann damit ein
bestimmtes Qualitätsniveau im Gespräch erreicht und zukünftig auch gesteigert
werden. Zuletzt steigt auch die Bedeutung von automatisierten Care-Programmen,
die den Vertriebsmitarbeiter in der Region unterstützen sollen. Durch eine
Registrierung der Kundendaten kann dem Kunden regelmäßig eine
Kundenzeitschrift oder weiterführende Informationen aus dem Stammhaus direkt
zugesendet werden. Dies entlastet das regionale Marketing und entspricht auch
schon zum Teil dem Solution-Delivery-Prozess, also der Erbringung der Leistung.
Bezogen auf den Verkaufsabschluss sollte, wie bereits dargestellt, der
Vertriebsbeauftragte durch Key Account-Manager unterstützt werden. Die
Bedeutung von Verkaufswettbewerben wird hier eher als negativ bewertet. Durch
den Aufbau eines solchen Verkaufsdruckes besteht die Gefahr, dass Kunden nicht
entsprechend ihrer tatsächlichen Bedürfnisse beraten werden. Kurzfristige
Akquisitionserfolge wiegen den mittel- und langfristigen Verlust von unzufriedenen
Kunden nicht auf. „Sales Goodies“ hingegen unterstützen die Attraktivität von
einzelnen Leistungen und sind somit im Rahmen von Sales-Programmen sinnvoll.
Neu ist die spezifische Betrachtung des Cross-Selling im Kundenlebenszyklus.
Produktbasierte Lösungen bauen auf dem Prinzip auf, einmal akquirierte Kunden
stetig weiterzuentwickeln. Zuletzt noch unterscheidet sich das Lösungsgeschäft vom
Produktgeschäft durch einen stärker proaktiv ausgerichteten Vertriebscharakter.
Kunden kennen oft die möglichen Leistungen nicht und können diese somit auch
nicht aktiv nachfragen. Hier spielt der Vertriebsbeauftragte eine wichtige Rolle, um
das neue Lösungsportfolio seinen neuen und bestehenden Kunden aktiv zu
vermitteln. Dafür stehen ihm, wie in Tabelle 26 zusammengefasst, zahlreiche
Promotion-Instrumente zur Verfügung.
709
Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (8. Oktober 2003).
224
Stammhaus
Leistungsportfolio
Produktbasierte
Lösungen
Vertriebssupport
Regionalgesellschaften
Solution Enabler
Manager
Vertriebsinstrumente
CT Solution
Manager
Vertriebstreffen
Kundenevents
CT Focus / CT
Mail Center
Schulungen
Discussion Board
Referenz Kunden
Verkaufsabschluss
Vertriebsmitarbeiter / Key
Account-Manager
Installed Base
Selling, insbes.
Upgrades
„Sales Goodies“
Sales Programme Proaktiver Ansatz
Analyse-Tools für
Kundenbedürfnisse
Automatisierte
Care-Programme
SolutionBroschüren &
Datenblätter
Wettbewerbsanalyse
CT Intranet
Tab. 26: Solution-Promotion-Instrumente bei Siemens Medical
Quelle: eigene Darstellung
2.5
Staff
Die Bedeutung von Sales Promotion im BtoB-Vertrieb liegt insbesondere auf der
Kostenseite (Kosten pro Kontakt) und ist somit eine Frage der Effizienz.710 Die
Kosten des persönlichen Vertriebes liegen oft bei ca. 10 % des Umsatzes, während
die Aufwendungen für Werbung mit 2 % deutlich darunter liegen.711 Belz / Kuster
zeigen auf, dass der Vertrieb durchschnittlich sogar rund 14 % des Umsatzes
beansprucht. Davon verteilen sich 50 % auf Personalkosten und weitere 12 % auf
Reisekosten.712. Eine aktuelle Studie belegt diese Zahlen:713 14,2 % des Umsatzes
der Siemens AG sind Vertriebsaufwendungen. Die 3M Deutschland GmbH liegt bei
einem ähnlichen Wert von 16 %. Spitzenreiter in der Studie ist die Friatec AG
(Sanitär / Heizung / Gebäudetechnik etc.) mit 30 %. Durch relativ niedrige
Vertriebsaufwendungen zeichnen sich die ATP Elektronik GmbH mit 4 % sowie
Tetra Pak mit 2,3 % aus.
710
Kuß / Tomczak (2002), S. 223.
Vgl. Witt (1996), S. 9.
712
Vgl. Belz / Kuster (1997), S. 114. Huckemann et al. (2000) verwenden bei den Vertriebskosten ebenfalls
den Wert von 14 % des Umsatzes. Vgl. dazu Huckemann et al. (2000), S. 6.
713
Vgl. Hanser (2001), S. 50.
711
225
Eine Studie von Kairies schlüsselt im Detail das Zeitbudget des
Vertriebsmitarbeiters auf und kalkuliert die entsprechenden Kosten:714 Die
Ergebnisse zeigen, dass der Außendienstmitarbeiter im Bereich von
Technologieprodukten trotz der hohen Kosten nicht mehr als ca. 20 % seiner Zeit
für aktive Verkaufsgespräche verwenden kann. Insgesamt 45 % seiner Zeit
beanspruchen Fahrtzeiten715. Weitere 10 % Pausenzeiten, 5 % Weiterbildung, 10 %
Administration sowie Vorbereitungszeiten von 10 % müssen vom
Gesamtzeitbudget abgezogen werden. Bei der Betrachtung der Kosten wird
folgendes Rechenbeispiel aufgezeigt: Es wird angenommen, dass ein
Außendienstmitarbeiter im Jahr durchschnittlich 110.000 € kostet. Dabei arbeitet er
9 Stunden pro Tag an 210 Tagen im Jahr. Seine verkaufsaktive Zeit beträgt dann,
bei 20 % Zeit am Kunden, 378 Stunden im Jahr. Damit kostet seine verkaufsaktive
Zeit 291 € pro Stunde. Bei 320 Kundenbesuchen im Jahr kostet ein Besuch beim
Kunden 344 €. Hier wird deutlich, welche Bedeutung aus Sicht der Kosten der
optimale Einsatz des Außendienstmitarbeiters für ein Unternehmen hat.
„Der persönliche Verkauf ist meist wirksam, aber offensichtlich sehr aufwendig.
Deshalb gilt es, persönliche Kundenkontakte auf die richtigen potentiellen und
aktuellen Kunden auszurichten und den Verkauf erst dann in den Informations- und
Entscheidungsphasen des Kunden ins Spiel zu bringen, wenn er eine hohe Wirkung
für Kunde und Unternehmung verspricht.“716 Sales Promotion als verkaufsfördernde
Maßnahme kann entscheidend dazu beitragen, die Effizienz des Vertriebes zu
steigern.
Wie groß der Anteil der Ausgaben des Kommunikationsbudgets für Promotion in
Deutschland ist, schwankt von Studie zu Studie stark. Zum einen wurde ermittelt,
dass 1998 der entsprechende Anteil im Konsumgüterbereich bei 42 % lag717,
während eine andere Studie bei steigender Tendenz im Jahr 2000 von nur 25 %
spricht718. Nachdem, wie gesehen, nur 2 % des Umsatzes in die gesamte
Kommunikation fließen und davon wiederum ein (unbekannter) Teil für Promotion
verwendet wird, divergiert das Verhältnis der Ausgaben für den persönlichen
Vertrieb zu der Promotion signifikant. Es wird vermutet, dass eine geringfügige
Umschichtung bzw. eine Aufstockung des Budgets zu Gunsten von Promotion die
Effizienz des Vertriebs deutlich steigern könnte.
714
Vgl. Kairies (2003), S. 10 f.
Vgl. zu den Reisezeiten auch Huckemann et al. (2000), S. 6. Die Autoren geben 100 Tage für Reisezeiten
an. In dem Rechenbeispiel wird von 210 Arbeitstagen im Jahr ausgegangen, der Wert ist gerundet.
716
Belz / Kuster (1997), S. 115. Im Original kursiv gedruckt.
717
Vgl. Gedenk (2001), S. 1757.
718
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 986.
715
226
2.6
Abschließender Vergleich: Sales Support vs. Solution Enabling
Mit Hilfe eines prozessorientierten Analyserasters wurde gezeigt, dass sich der
Leistungsprozess für Lösungen von dem für Produkte deutlich unterscheidet. Ein
strategisches Management ist aufgefordert, wesentlich integrativer zu denken und
die Teilprozesse der Leistungsentwicklung und Leistungsvermarktung besser zu
vernetzen. Auch auf der operativen Managementebene wurden teilweise völlig neue
Instrumente benannt bzw. aus der Literatur abgeleitet. In Tabelle 27 werden die
Promotion-Instrumente aus dem Produktgeschäft und die Promotion-Instrumente
aus dem Lösungsgeschäft nochmals gegenübergestellt. Dabei werden die
Unterschiede offensichtlich. Dies soll den Praktiker animieren, sein eigenes
Vorgehen in der Vertriebsunterstützung kritisch zu durchleuchten. Zu schnell
werden bekannte Rezepte auf neue Geschäftsfelder übertragen, ohne den situativen
Charakter der neuen Aufgabe in Betracht zu ziehen.
Operatives Produkt Management
Vertriebssupport
Vertriebsinstrumente
Verkaufsabschluss
Operatives Solution Management
Vertriebssupport
Sales
Support
Länder
Manager
CT
Modality
Manager
Vertriebsmitarbeiter
Vertriebstreffen
Messen /
Road
Shows
VerkaufsVertriebswettbewerbe treffen
CT Focus /
CT Mail
Center
Schulungen
Referenz
„Sales
Installagoodies“
tionen
SalesProgramme
Solution
Enabler
Manager
CT Focus /
CT Mail
Center
Schulungen
Discussion
Boards
Discussion
Boards
ProduktBroschüre
SolutionBroschüre
ProduktDatenblatt
SolutionDatenblatt
Vertriebsinstrumente
Verkaufsabschluss
CT Solution
Manager
Vertriebsmitarbeiter
/ Key
AccountManager
Zeitlich
nachgelagertes
CrossSelling
Proaktiver
Ansatz
Kundenevents
Referenz
Kunden
SalesProgramme
AnalyseTools für
Kundenbedürfnisse
Automatisierte
CareProgramme
Fähigkeit für
flexible
Angebots-
227
gestaltung
Wettbewerbs
-analyse
CT Intranet
Wettbewerbs Standard-analyse
Pakete
CT Intranet
Tab. 27: Vergleich der Promotion-Instrumente von Produkten und Solutions
Quelle: eigene Darstellung
3
Kooperation
3.1
Einleitung
„Um eine Komplettleistung anbieten zu können, ist eine ganze Reihe von
Kompetenzen und Fähigkeiten notwendig.“719 Fehlende Kompetenzen und
Ressourcen lassen sich auf drei Arten beschaffen: 1. durch internes Wachstum, 2.
durch Mergers&Acquisitions und 3. durch Kooperationen.720 Gerade bei
umfassenden Leistungssystemen stellen Kooperationen oft eine wichtige
Erfolgsvariable dar. Kooperative Leistungssysteme beinhalten, dass mehrere
Anbieter gemeinschaftlich dem Kunden Leistungssysteme anbieten. „Dabei
ergänzen sich Kompetenzen und Kapazitäten der Partner, um Problemlösungen für
Kunden zu schaffen.“721 In diesem Sinne schreibt Grönroos, dass Partnerschaften
und Netzwerke eine wichtige Voraussetzung sind, um umfassende Lösungen (er
bezieht sich insbesondere auf die daraus resultierenden Kundenbeziehungen)
anbieten zu können: „Furthermore, frequently manufacturing and services firms will
find that they cannot by themselves supply customers with a total offering needed,
and that it is too expensive to acquire the necessary additional knowledge and
resources to produce the required elements of the offering themselves. Hence, it
may be more effective and profitable to find a partner who can offer the
complementary elements of the offering needed to develop a successful relationship
with a customer.“722
Im Rahmen der produktbasierten Kundenlösungen von Life ist ebenfalls erkennbar,
dass Teilleistungen des Lösungspaketes von externen Partnern erbracht werden
können bzw. müssen. Hierzu wird das Leistungspaket Educate, die Weiterbildung
der Kunden im Umgang mit dem CT, als Fallbeispiel dargestellt. Grundsätzlich
können Kooperationen zwei Ziele verfolgen: neue Leistung zu entwickeln
719
Opitz / Stanik (2003), S. 683.
Vgl. Haller (2001), S. 66.
721
Belz (2002), S. 258.
722
Grönroos (2000), S. 30.
720
228
oder / und umfassende Leistungen zu verwirklichen.723 Dies entspricht den
Teilprozessen Source und Deliver. Anhand des Analyserasters (vgl. Abbildung 71)
und des Fallbeispiels Educate werden im Folgenden die Besonderheiten der
Erfolgsvariable Kooperation ermittelt.
Unternehmensprozesse
Allgemeine Führungskriterien
Strategy
Structure
1
PLM / Solution
Engineering
1
CRM / Solution
Selling
2
SCM / Solution
Delivey
3
2
Systems
3
Konfiguration
Unternehmenszielgrößen
Staff
4
Kommerzialisierung
Effektivität:
Kundenmehrwert
Kommunikation
Kompetenz
Kooperation
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
Abb. 71: Analyseraster mit Fokus Kooperation
Quelle: eigene Darstellung
3.2
Strategy
Kooperationen dienen dem Zweck der Verbesserung der Leistungsfähigkeit der
kooperierenden Unternehmen. Die Zusammenarbeit basiert auf Freiwilligkeit und
ist zumeist vertraglich geregelt. Die Partner bleiben rechtlich und wirtschaftlich
selbstständige Unternehmen. Die organisatorische Form reicht von lockerer
Absprache bis hin zum Joint Venture. Netzwerke sind eine typische
Kooperationsform. „Die Beziehungen zwischen den Akteuren sind dabei weniger
eng als in einer idealtypischen Hierarchie, jedoch fester als in einem idealtypischen
Markt.“724 Die Entscheidung für oder gegen eine Kooperation (zu den oben
genannten Alternativen des internen Wachstums und des Merger&Acquisition)
basiert aus institutionenökonomischer Sicht auf den Transaktionskosten sowie der
Spezifität der Leistung. Der Ursprung des Transaktionskostenansatzes wird in der
Literatur Coase zugeschrieben. Er zeigte anhand des Transaktionskostenansatzes,
dass eben diese Kosten entscheiden, ob eine Transaktion effizienter über den Markt
oder über eine Hierarchie (Unternehmung) abgewickelt werden kann.725 Im
723
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 339.
Ringlstetter / Bürger (2004), S. 298.
725
Vgl. Coase (1937), S. 388 ff.
724
229
Mittelpunkt des ursprünglichen Transaktionskostenansatzes stand somit die
zweigeteilte Markt-Hierarchie-Perspektive.726
Erst die Erweiterung der ursprünglichen Dichotomisierung von Markt und
Hierarchie um hybride Zwischenformen liefert den bedeutenden Beitrag zur
Erklärung der Existenz von Geschäftsbeziehungen und Kooperation. Diese
erweiterte Sichtweise entstand durch den Druck von Kritikern, die vor der
möglichen Fehlinterpretation einer Polarisierung warnten. Oberender bspw. erklärt,
dass es „[...] sich bei diesen Koordinationsformen keinesfalls um konkurrierende,
sondern um streng komplementäre Aspekte [...]“ handelt.727 Ausgehend von dieser
Perspektive lässt sich die Tatsache begründen, dass in der realen Welt zahlreiche
Zwischenformen beobachtbar werden.728 Diese Hybridformen verdeutlichen, dass
die beiden governance structures729 Markt und Hierarchie nur die Grenzpositionen
eines Kontinuums belegen (vgl. Abbildung 72).730
Hierarchie
Hybride Koordinationsformen
Markt
Abb. 72: Hybride Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie
Quelle: eigene Darstellung
Das entscheidende Erklärungskriterium hierfür liefert erst das erweiterte MarktHierarchie-Schema von Williamson. In diesem wird die Effizienz der
Koordinationsformen durch die Transaktionskosten in Abhängigkeit von der
Spezifität gemessen. Es gilt, dass bei einer niedrigen Spezifität die
Transaktionskosten der Hierarchie über denen des Marktes liegen. Mit
zunehmender Spezifität nähern sich die Transaktionskosten des Marktes denen der
Hierarchie, bis der Markt schließlich die höheren Kosten erfordert.731 Wird nun eine
726
Vgl. Williamson (1991), S. 269.
Oberender (1995), S. 34. Im Original teilweise fett gedruckt.
728
Beispiele aus der Praxis sind: kurz- und langfristige Dienstverträge, Franchising, BGB-Gesellschaften,
Vereine, Kartelle oder auch Kapitalgesellschaften. Eine reine Marktform ist der spontane Kaufvertrag, die
öffentliche Verwaltung ist ein Beispiel für eine Hierarchie. Vgl. dazu Picot (1982), S. 274.
729
Governance structure steht für „Überwachungs- und Durchsetzungsstruktur“. Vgl. dazu Richter / Furubotn
(1999), S. 93. Der Begriff wird im Folgenden als Synonym für Koordinationsform verwendet.
730
Vgl. Schoppe (1995), S. 159.
727
731
Vgl. Williamson (1991), S. 284; Schoppe (1995), S. 162; Picot / Dietl (1990), S. 181.
230
Transaktion mit mittlerer Spezifität betrachtet, so wird deutlich, dass eine dritte, die
so genannte hybride Koordinationsform, die niedrigsten Transaktionskosten
aufweist (vgl. Abbildung 73).732
Governance
Costs $
Market
Hybrid
Hierarchy
k1
k2
Asset Specificity
Abb. 73: Governance costs as a function of asset specificity
Quelle: Williamson (1991), S. 284
Neben diesem Erklärungsansatz lässt sich die Gestaltung von Kooperationen auch
spieltheoretisch und aus Sicht des strategischen Managements begründen.733 In
dieser Arbeit steht letzterer Ansatz im Vordergrund. Die strategische
Managementaufgabe besteht darin, die Leistungen aus einem Leistungssystem zu
identifizieren, die nicht vom Unternehmen selbst, sondern von geeigneten Partnern
erbracht werden sollen. Bei den klinischen Trainingskursen mit dem Angebotskern
„Ärzte trainieren Ärzte“ wird klar, dass die medizinische Kompetenz bei
praxiserfahrenen Klinikärzten liegt und nicht bei Siemens Medical. Die
Kernkompetenz medizinische Diagnostik und Therapie kann durch den Aufbau
eines Netzwerkes an klinischen Kooperationspartnern in das Leistungsmodul
Educate integriert werden. Im Unterschied zum Modell von Siemens wurde in den
Fallbeispielen zu GE Medical (vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) eine andere
Vorgehensweise gezeigt. Durch TiP-TV überträgt GE mit Hilfe des internen
Partners NBC Trainingskurse in die Krankenhäuser über einen Fernsehkanal. Damit
werden durch den Zugriff auf vorhandene Kompetenz der Distribution via
Fernsehen Synergieeffekte im eigenen Unternehmen genutzt. Aus Sicht der
732
Eine nähere Betrachtung der Einflussfaktoren der Transaktionskosten zeigt: Eine steigende Spezifität der
Transaktion führt zu einer größeren Vertragsproblematik ex ante und ex post. Vgl. dazu Schoppe (1995),
S. 157. Es müssen aufwendige Beherrschungs- und Überwachungssysteme eingeführt werden. Diese dienen
dazu, Unsicherheit bezüglich des Verhaltens der Vertragsparteien zu reduzieren. Vgl. dazu Picot (1991), S.
147 f.
733
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 350 ff.
231
Institutionenökonomie ist hier die governance cost am niedrigsten. Bezogen auf das
strategische Management werden konsequent vorhandene Kompetenzen genutzt.
Die Suche nach einem Kooperationspartner ist nicht notwendig.
Für Siemens Medical wird im Folgenden ein Vorgehensmodell entwickelt, mit
welchem die Gestaltung der Kooperationsstrukturen erfolgen kann.
3.3
Structure
3.3.1 Vorgehensmodell
Ein erfolgreiches Kooperationsmanagement muss in der Lage sein, erfolgreiche
Kooperationsmodelle wiederholen zu können. Dies gilt insbesondere für das
Leistungsmodul Educate. Es werden weltweit Kooperationspartner gesucht, die sich
an diesem Trainings-Modell beteiligen. Daher ist es notwendig, ein
Vorgehensmodell zu entwickeln, welches für ein reproduzierbares
Kooperationsmanagement
geeignet
ist.
Belz
spricht
von
fünf
Entscheidungskriterien, die für eine erfolgreiche Kooperation berücksichtigt werden
müssen:734
1. Selektion eines Partnerunternehmens (z. B. Fusionen, Franchising,
Kooperationsverträge),
2. Klärung der Kooperationsintensität (z. B. Marktleistung, Kommunikation,
Distribution, Konditionen),
3. Festlegung der Inhalte (z. B. Marktleistung, Kommunikation, Distribution,
Konditionen),
4. Festlegung der Dauer (z. B. sporadisch, projektbezogen, permanent),
5. Klärung des Auftritts und des Stellenwertes des Partners (z. B. zwei bis
mehrere Partner, Schlüsselstellung einzelner Partner, gemeinsamer Auftritt).
Diese lassen sich durch zwei weitere Elemente zum magischen KooperationsSiebeneck ausbauen: das Festlegen des Ziels des Leistungskonzeptes sowie die
Auswahl des eigenen Leistungsbereiches.735 Diese sieben Entscheidungsschritte
lassen sich in einem Vorgehensmodell darstellen (vgl. Abbildung 74) und
chronologisch abarbeiten. Die Einführung von Stop / Go-Schritten zwischen den
einzelnen Stufen ermöglichen ein Kooperations-Controlling.
734
735
Vgl. Belz (2002), S. 258.
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 349.
232
Festlegung Ziel
Leistungskonzept
Festlegung des
Kooperationsprozesses
Festlegung eigener
Leistungsbereich
Stop/Go
Stop/Go
7
Festlegung Inhalt
der Kooperation
1
Stop/Go
6
2
Stop/Go
Wahl des
Kooperationspartners
5
Stop/Go
3
4
Einigung über Auftritt
der Partner
Stop/Go
Stop/Go
Festlegung der
Kooperationsintensität
Abb. 74: Vorgehensmodell für ein Kooperationsmanagement
Quelle: eigene Darstellung auf Basis von Belz / Bieger (2004), S. 349
Wird zum Beispiel keine Einigung über den gemeinsamen Auftritt beider Partner
erzielt, muss überlegt werden, ob die Kooperation noch gewünscht wird oder ein
neuer Partner gesucht werden muss. Dies ist nach Eberhard Norman durchaus ein
schwieriger Aspekt, da „[...] viele bekannte Krankenhäuser und Institutionen aus
verschiedensten Gründen neutral bleiben wollen und nicht einseitig für einen
Hersteller von Medizintechnik werben wollen. Das geht so weit, dass sie zwar
Siemens klinische Bilder von Computertomografie-Aufnahmen für Werbe- und
Referenzzwecke zur Verfügung stellen, diese aber nicht unter ihrem Namen
publiziert werden dürfen.“736
3.3.2 Source & Deliver
Im Teilprozess Source liegt die Absicht der Unternehmen in der Entwicklung von
innovativen Marktleistungen. Kooperationen bieten hierzu ein großes Potential, da
unterschiedliche Kompetenzen „[...] völlig neue Angebotsformen [...]“737 entstehen
lassen können. Bei Deliver geht es darum, neue Leistungsformen anzubieten.
Oftmals werden Kooperationen nur gebildet, um Teile eines Leistungssystems mit
Hilfe des Partners anbieten zu können. Ein klinischer Partner im Rahmen des
Educate Modules ist eine Klinik oder eine private Praxis, die sich zumeist auf ein
736
737
Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004).
Belz (2001), S. 6.
233
medizinisches Gebiet, bspw. Cardio, spezialisiert hat. Die Intensität für das
Programm Educate beruht auf einem Kooperationsvertrag. Das Expertengespräch
mit Karin Barthel, Managerin des Educate Programmes Clinical Training, betont
die Wichtigkeit der Entstehung einer Win-Win-Situation.738 Zum einen können die
Partner ihr Angebot im Sinne der Anzahl von Kursen selbst wählen und somit ihre
Einnahmen aus den Kursgebühren steuern, zum anderen hat Siemens die
Möglichkeit, durchgängig Fortbildungsangebote zu kommunizieren und an das
weiterentwickelte Leistungsangebot anzupassen. Dabei werden Kooperationspartner
in den Kernländern weltweit gesucht. Diese sind unter anderem Deutschland, USA,
Indien und China. Aufgrund der Spezialisierung der Kursinhalte sind Teilnehmer
oft bereit, aus Nachbarländern anzureisen. Um die Attraktivität dieses
Fortbildungsnetzwerkes zu erhöhen, achtet Siemens auf die Auswahl von
renommierten Partnern und betreut die Aufbauphase durch eigene
Trainingsexperten. Die Abstimmung der Inhalte korreliert mit der Fachexpertise des
Partners. Oft kann dabei die intrinsische Motivation des Partners, durch das
Angebot solcher Kurse international bekannt zu werden, genutzt werden, um sie für
eine solche Kooperation zu gewinnen. Die Vermarktung erfolgt dabei, wie gesehen,
sowohl über Siemens als auch über die Partner selbst. Die Dauer ist eher langfristig
orientiert, da oft nur 2-3 Kurse im Jahr von einem Partner erbracht werden. Die
Auftritte und Stellenwerte sind nicht unbedingt als trivial anzusehen. Wie das
Gespräch mit Karin Barthel weiterhin ergeben hat, möchten sich die Partner
natürlich mit ihrem eigenen Brand oder Logo präsentieren. Nur so können sie
tatsächlich auch bekannt werden. Hier tritt Siemens bewusst etwas in den
Hintergrund. Konkret bedeutet das, dass auf einem gemeinsamen Werbeflyer das
Krankenhaus mit Logo auf der ersten Seite gut sichtbar positioniert ist, während
Siemens als Kooperationspartner weniger auffällig vertreten ist. Siemens hingegen
kann bei der Vermarktung seiner Computertomografen bzw. seiner produktbasierten
Lösungen mit dem globalen Netzwerk an klinischen Partnern werben und sich
damit von der Konkurrenz abheben. Es zeigt sich, dass die geforderte Win-WinSituation739 mühelos erreicht werden kann, da Siemens bei den klinischen Trainings
keine Kernkompetenz und kein Geschäftsfeld aufgebaut hat bzw. dies auch nicht
plant.
Trotzdem ist das Geschäftsmodell mit Kooperationen auch mit Problemen behaftet.
Wie gesehen entsteht kein Leistungstransfer zwischen dem Stammhaus und den
Regionalgesellschaften. Vielmehr fließt die Teilnehmergebühr direkt an die Partner.
Werden klinische Trainings allerdings als Bestandteil eines Educate-Paketes
738
739
Vgl. Expertengespräch mit Karin Barthel (9. August 2004).
Vgl. Grönroos (2000), S. 30.
234
erworben, bezahlen die Kunden die Regionalgesellschaften für die Gesamtleistung.
Diese leitet den entsprechenden Anteil an die Kooperationspartner weiter. Jedoch
leistet das Stammhaus in diesem Modell Unterstützung, bspw. beim Aufbau von
Partnern. Die Regionalgesellschaften müssen jedoch keinen Transferpreis, wie beim
Produkt Computertomograf, an das Stammhaus entrichten. Dr. Bernd Ohnesorge,
Marketing-Leiter des Geschäftsgebietes Computertomografie, beobachtet dabei
kritisch, dass Zahlungsströme nur in eine Richtung laufen. Auf Dauer müssen die
entstandenen
Kosten
transparent
gemacht
werden
und
mit
den
Regionalgesellschaften entsprechend verrechnet werden. Ansonsten droht die
Gefahr, dass zu hohe Kosten über steigende Produktpreise abgefangen werden, die
wiederum dem Absatz der Produkte schaden.740
Der Teilprozess Deliver ist dem von Source in dem Sinne ähnlich, dass der
Kooperationspartner die Dienstleistung Fortbildung selbst erbringt. Beide müssen
somit, wie bereits geschehen, zusammen betrachtet werden. Aus strategischer Sicht
besteht ein wesentlicher Unterschied. Der Teilprozess Source wird primär zur
Entwicklung
von
Serviceleistungen
genutzt,
während
Deliver
die
Vermarktungsseite abdeckt. Durch die eingeschränkte Anzahl an ausgewählten
Forschungskooperationen, mit denen bspw. neue Kursprogramme pilotiert werden,
existieren grundsätzlich mehr Vermarktungskooperationen. Werden die
Entwicklungskooperationen ausgeklammert, sind die Kooperationspartner sowohl
Teil des Source- als auch des Deliverprozesses.
3.4
Systems
Die in Kapitel F, Abschnitt 1 unter dem Aspekt Konfiguration ermittelten
Instrumente der Leistungskonfiguration behalten hier ihre Gültigkeit. Schriftliche
Produktmodelle unterstützen die Transparenz, welche Leistungsbausteine von
welchem Partner erbracht werden. Das erweiterte Informationsmodell ist nützlich,
um weitere Aktionsbereiche und Aufgaben zwischen den Partnern zu verteilen und
festzulegen. Wie in Abbildung 75 dargestellt, übernimmt im Leistungspaket
Skills / Modul Educate Siemens die Vermarktung und Erbringung des
Applikationstrainings und des E-Tainings. Weiterhin vermarktet Siemens aktiv die
klinischen Trainingsangebote. Die klinischen Kooperationspartner hingegen
übernehmen zum einen ebenfalls die Vermarktung ihrer eigenen Kurse sowie die
Leistungserbringung an sich. Durch das schriftliche Informationsmodell wird dieser
Prozess transparent gemacht. Mangelt es den klinischen Kursen an Teilnehmern, so
muss geklärt werden, ob Siemens oder der Partner die Vermarktung vernachlässigt.
740
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Bernd Ohnesorge (10. August 2004).
235
Sind die Kursteilnehmer von klinischen Trainings unzufrieden, muss auf Seite von
Siemens überlegt werden, ob der Partner ausgetauscht werden muss.
Aufgaben
Zielsetzung
Klinisches
Training
CT
Leistungssystem
Applikations
Training
Skills
World
Vermarktung
Erbringung
Kooperations
-partner +
Siemens
Kooperations
-partner
Siemens
Siemens
Siemens
Siemens
Educate
E-Training
Abb. 75: Erweitertes Informationsmodell bei Kooperation
Quelle: eigene Darstellung
Dieses Informationsmodell kann grundsätzlich für alle Leistungen der
Kundenlösung Life angewendet werden. Es lässt sich beliebig verfeinern und
ausbauen. Der Nachteil eines solchen Tools ist, dass es schnell unübersichtlich
werden kann. Es zwingt damit das Unternehmen, sich auf wesentliche Leistungen
zu fokussieren. Damit gelingt es, die von Schuh et al. geforderte Konsolidierung des
Dienstleistungsangebotes voranzutreiben.741 Mit Hilfe des Vorgehensmodells wird
ebenfalls verhindert, dass voreilige Kooperationen gestartet werden, ohne dass ein
zusätzlicher Kundennutzen entsteht. Schritt eins, Festlegung des Leistungsziels,
schließt den Kreis zur Erfolgsvariablen Leistungskonfiguration. Dabei zeigt sich,
dass Leistungsideen nicht nur vom Kunden oder von dem Unternehmen selbst
kommen können, sondern auch von Kooperationspartnern.
3.5
Staff
Bei den beteiligten Personen handelt es sich um das Unternehmen selbst, die
Kooperationspartner sowie den Kunden. Eine entscheidende Frage ist die Wahl des
richtigen Kooperationspartners. Dabei stehen gerade bei losen Kooperationen, wie
im Fall der Trainingspartner, persönliche Beziehungen im Vordergrund. Nicht alle
741
Vgl. Schuh et al. (2004), S. 59 ff.
236
Leistungsziele lassen sich schriftlich vereinbaren742 und aufgrund der
schwankenden Qualität der einzelnen Trainingskurse (aufgrund des
Dienstleistungscharakters) ist solch eine Ergebnisorientierung schwierig zu
überprüfen. Dies zeigt sich beim Kooperations-Controlling: „Aufgrund der
dargelegten Natur und Theorie der Kooperation wird aber klar, dass ein solches
Controlling (quantitativer Ergebnisgrößen, Anm. d. Verf.) zu kurz greift.“743
Vertrauen spielt eine wichtige Rolle, wenn die Kooperation erfolgreich verlaufen
soll. Diese lässt sich durch die soziale Kompatibilität, die sich in der Werthaltung
und der Sympathie ausdrückt, überprüfen.744 Wie gesehen spielt auch die
Erkenntnis der Win-Win-Situation eine wichtige Rolle. Erkennt der
Kooperationspartner seine Vorteile nicht, bspw. Einnahme der Kursgebühren oder
Bekanntheit durch die Trainingsaktivitäten, droht eine Schieflage der Kooperation.
Die Wahl des Kooperationspartners sollte somit immer persönlich erfolgen und von
Zeit zu Zeit durch weitere persönliche Treffen gefestigt werden.745 Weiterhin gilt es
zu berücksichtigen, ob sich die Kunden in dem Kooperationsverbund wohl fühlen.
Erwarten die Kunden eine Leistung unmittelbar von Siemens, so ist die
Governance-Struktur der Hierarchie zu bevorzugen. Aus diesem Grund wird das
Applikationstraining, welches mit dem Kauf eines Computertomografen
obligatorisch ist, unmittelbar von Siemens bereitgestellt. Der Kunde erwartet, dass
der Hersteller den Umgang mit dem Produkt am besten kennt und somit auch selbst
schulen soll. Somit verfügt Siemens Medical über ein weltweites Netzwerk nicht
nur von Vertriebsmitarbeitern und Service-Ingenieuren, sondern auch von
Applikationsspezialisten. In ausgewählten Ländern wie USA oder Deutschland
werden sogar Trainingskurse in einem speziellen Trainingscenter angeboten. Diese
Kurse werden von Siemens selbst durchgeführt, Kooperationen werden aus den
genannten Gründen nicht eingegangen.746 In Abbildung 76 ist der Zusammenhang
der drei Personengruppen sowie der Kunden dargestellt.
742
Vgl. Ringlstetter / Bürger (2004), S. 301.
Belz / Bieger (2004), S. 364.
744
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 36.
745
Vgl. Expertengespräch mit Karin Barthel (9. August 2004).
746
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).
743
237
Siemens
Regional
Transfer produktbasierte
Lösung Life for CT
Skills / Educate:
Applikationstraining
und E-Training
Siemens
Stammhaus
Partnerwahl und
Kooperationsvereinbarung
Partnerwahl und
Kooperationsvereinbarung
Life for
Computed Tomography:
Skills
Kunde
Partner
Skills / Educate: Clinical
Training
Leistungstransfer
Vertrag
Abb. 76: Kooperationsmodell für klinische Trainings bei Siemens Medical
Quelle: eigene Darstellung
238
Kapitel I: Erkenntnisse, Managementmodell und kritische
Bewertung
1
Führungsfelder, Führungsvoraussetzungen und
Führungsinstrumente
1.1
Zielsetzung
Die Schlüsselfrage im Bereich der Führung lautet: Wie entwickeln wir unsere
Fähigkeiten und Ressourcen für Leistungs- und Kundensysteme?747 Insbesondere
produktorientierte Unternehmen müssen sich bewusst werden, dass mit der
Einführung von Leistungssystemen Dienstleistungskompetenz gefordert ist. Dies
wirkt sich sowohl in der Entwicklung als auch im Vertrieb aus. In der Entwicklung
ist der bei Siemens bestehende „Produktentstehungsprozess“ zu ergänzen oder auch
neu zu definieren. Im Vertrieb gilt es darauf zu achten, dass die
Außendienstmitarbeiter mit dem neuen Leistungsportfolio nicht nur umgehen
können, sondern das auch wollen. Ist der Akquisitionsaufwand für das
Lösungsgeschäft ungleich größer als beim Produktgeschäft, ist die Gefahr hoch,
dass dieses Geschäftsmodell nicht gelebt wird. Hier ist gute Führungs- und
Anreizkompetenz gefordert sowie eine ganzheitliche Sichtweise bei der
Implementierung von Leistungssystemen.748 Basierend auf dem RBV legt das
strategische Management großen Wert auf Ressourcen und Fähigkeiten, um
nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Die Zielsetzung dieses Kapitels ist, anhand der Fallstudie die 12
Führungsvoraussetzungen für produktbasierte Kundenlösungen auf Basis des
gewählten Analyserasters zu ermitteln und explizit herauszustellen. Neben den
Führungsvoraussetzungen werden zusätzlich im zweiten Teil die entsprechenden
Führungsinstrumente herausgearbeitet.
1.2
12 Führungsfelder
Feld 1 PLM / Strategy
Bei der Konfiguration und der Kommerzialisierung ist es für ein produktzentriertes
Unternehmen wichtig, den Kunden und seine Bedürfnisse voll und ganz zu
verstehen. Es genügen nicht die klassischen Marktforschungsmethoden und
Segmentierungsansätze nach demographischen Kriterien. Auch die einseitige
Orientierung an Lead Usern führt letzten Endes nur dazu, die
Technologiedimension zu strapazieren und Mittel aus F&E Budgets einseitig zu
747
748
Belz / Bieger (2002), S. 66.
Vgl. Belz / Bieger (2002), S. 67.
239
verwenden. Vielmehr ist es entscheidend, das Geschäftsziel des Kunden sowie den
Einsatz und den Umgang des Kunden mit dem Kernprodukt zu beobachten und zu
verstehen. Weiterentwicklungen können von innen (L-Ansatz) oder von außen
(C-Ansatz) entstehen. Entscheidend ist, dass ein Kundennutzen gestiftet wird, der
zu
einer
gewinnbringenden
Verrechnung
der
Leistung
führt.
Führungsvoraussetzung #1: Etablierung einer kundenorientierten Geschäfts- und
Leistungsstrategie mit einem gewinnbringenden Leistungsportfolio.
Feld 2 PLM / Structure
Bei
einem
fehlenden
institutionalisierten
Innovationsund
Kommerzialisierungsprozess für produktbasierte Lösungsleistungen besteht die
Gefahr eines „service over-engineerings“. Dienstleistungen, die keinen formalen
Freigabeprozess durchlaufen müssen, werden voreilig und spontan entwickelt. Ein
formalisierter Innovationsprozess soll die Entwicklung neuer Leistungen zeitlich
nicht bremsen, er dient aber bewusst als Filter für „Schnellschüsse“. Ein weiterer
Vorteil ist, dass Service-Ideen auf diese Weise schnell im Unternehmen bekannt
werden, was die interne Akzeptanz der Leistung erhöht. Weiterhin findet eine
kommerzielle Erlösrechnung statt, die ein defizitäres Service-Geschäft vermeidet.
Die Voraussetzung #2 ist somit die Kompetenz, ein am Kundennutzen orientierten,
institutionalisierten und mit dem Kernprodukt integrierten Innovations- und
Kommerzialisierungsprozess für Lösungen aufzubauen und zu führen.
Feld 3 PLM / Systems
Instrumente wie das Customer Advisory Board für „Normalanwender“ unterstützen
die kundenorientierte Entwicklung und Überprüfung von neuen Service-Leistungen.
Insbesondere mit den „bread & butter“749-Kunden können neue Dienstleistungen
entwickelt werden, die in Verbindung mit dem Produkt einen neuen Kundennutzen
schaffen. Es zeigt sich, dass die Kundenintegration eine wichtige Rolle spielt, wenn
sie konsequent und nicht gelegentlich betrieben wird. Instrumente wie
Informationsmodelle oder Kundenbedürfnisplattformen sind mindestens ebenso
wichtig, um systematisches Innovationsmanagement betreiben zu können. Sie
dienen
auch
als
Grundlage,
um
kommerzielle
Leistungsbündel
(Kommerzialisierungspfade) zu identifizieren. Die Führungsvoraussetzung #3 soll
für die spezifische Branche bzw. Kundengruppe geeignete Instrumente finden und
etablieren, die im Innovations- und Kommerzialisierungsprozess eingesetzt werden
können, um eine kundennutzenorientierte, systematische und gewinnbringende
Entwicklung von Services zu ermöglichen.
749
Vgl. Expertengespräch mit Eberhard Norman (5. Februar 2004).
240
Feld 4 PLM / Staff
Die Mitarbeiter spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung der
Leistungsentwicklung. Einem eingespielten, produktorientierten Entwicklungsteam
die Aufgabe der Service-Entwicklung zu übergeben, erscheint wenig
erfolgversprechend. Es ist besser, kundennahe Mitarbeiter in den
Innovationsprozess zu integrieren. Der Kunde selbst spielt dabei eine
Schlüsselrolle. Dazu kann es hilfreich sein, einen PLM Service Process Owner
einzusetzen, bis sich der Mentalitätswandel bei allen Mitarbeitern vollzogen hat.
Führungsvoraussetzung #4 beinhaltet somit, kundennahe Mitarbeiter und die
Kunden selbst sowie Kaufleute, die den wirtschaftlichen Erfolg der Lösung
sicherstellen müssen, in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. Im Unterschied
zum Produktgeschäft benötigen diese Mitarbeiter weniger technisches ProduktKnow-how und mehr Kunden-Know-how im Sinne von Produktnutzung.
Feld 5 CRM / Strategy
Die Strategie für die externe Kommunikation und Vermarktung ist eine schwierige
Aufgabe. Durch den teilweise immateriellen Charakter der Lösungsleistung gilt es,
Vertrauen bei den Kunden aufzubauen. Dies kann bei produktbasierten Lösungen
insbesondere dadurch erreicht werden, dass das etablierte Produkt in den
Mittelpunkt bzw. an den Anfang der Kommunikation gesetzt wird. Ein Key-Visual
wie bei Life hilft, über verschiedene Geschäftsgebiete hinweg ein einheitliches
Auftreten (kommunikativ und inhaltlich) gegenüber dem Kunden zu ermöglichen.
Führungsvoraussetzung #5 ist somit die Verzahnung der externen Kommunikation
von Produkten und Services. Bei mehreren Geschäftsgebieten kann ein einheitliches
Auftreten durch ein Key-Visual verbessert werden.
Feld 6 CRM / Structure
Bei der Struktur sollte nach der externen und der interaktiven Kommunikation
unterschieden
werden.
Bei
der
externen
Kommunikation
werden
Kommunikationskanäle aufgebaut, die im Produktgeschäft von geringer Bedeutung
sind. Eine Remote-Verbindung zwischen dem Computertomografen und Siemens
spielt bspw. bei einer Lösungsleistung eine bedeutende Rolle, genauso wie eine
umfassende Kundendatenbank. Bei der interaktiven Kommunikation steht hingegen
der persönliche Kontakt im Vordergrund. Die Führungsvoraussetzung #6 besteht
darin, neue Kommunikationskanäle aufzubauen und zielgerichtet einzusetzen. Der
Kunde muss diese Kanäle erst kennen und verstehen lernen, damit er sie zu seinem
besten Nutzen einsetzen kann.
241
Feld 7 CRM / Systems
Bei den Instrumenten der externen und interaktiven Kommunikation bietet sich das
Konzept
der
integrierten
Kommunikation
an.
Stammhaus
und
Regionalgesellschaften müssen dieselbe Sprache sprechen, um den Kunden klare
und verständliche Botschaften zu kommunizieren. Dabei ist der richtige
Kommunikationszeitpunkt zu wählen. Dieser ist jedoch abhängig von der
Leistungskonfiguration zu sehen. Wenn die Vertriebsmannschaft nicht weiß, wann
eine Leistung zu verkaufen ist, kann der Kunde nicht auf das Angebot
zurückgreifen. Eine transparente und konsistente Leistungsdarstellung, untergliedert
nach Zeitpunkt des Erwerbes und Zeitpunkt der Realisierung, ist die
Führungsvoraussetzung #7.
Feld 8 CRM / Staff
Die Vermarktung von produktbasierten Lösungen geht weiter als der Verkauf von
Produkten oder Dienstleistungen. Außendienstmitarbeiter und Mitarbeiter mit
Kundenkontakt müssen das Geschäftsmodell verstehen und akzeptieren. Erst wenn
sie selbst davon überzeugt und begeistert sind, werden sie es den Kunden erklären.
Die Innenwirkung der externen Kommunikation spielt hier eine wichtige Rolle.
Aber auch Schulungen und Erfolgsbeispiele (Success Stories) helfen, den
Lösungsgedanken einzuführen. Da produktbasierte Lösungen nicht einzelnen
Kunden vorbehalten sind, sind Strukturen wie das Key-Account-Management
weniger von Bedeutung. Jeder Vertriebsbeauftragte und Kundenmitarbeiter muss in
der Lage sein, das Konzept erklären zu können. Führungsvoraussetzung #8 ist somit
die Fähigkeit und Bereitschaft der Vertriebsmitarbeiter sowie der
Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zum etablierten Produkt-Know-how
weiterführende Leistungen zu erklären und zu vermarkten.
Feld 9 SCM / Strategy
Bei der Strategiefestlegung im SCM Prozess muss zum einen die interne
Kommunikation und zum anderen die Kooperation mit Partnern berücksichtigt
werden. Bei der internen Kommunikation steht das „Enabling“, also das Befähigen
der Regionalgesellschaften durch das Stammhaus, im Vordergrund. Das Stammhaus
legt nicht nur die Konfiguration der Leistung fest, sondern muss auch darauf achten,
dass die beworbenen Service-Leistungen von den Ländern erbracht werden können.
Während dies auch ein Wandel der produktorientierten Vertriebsunterstützung
beinhaltet, können auch Kooperationen dazu beitragen, dass Teilleistungen extern
erbracht werden. Hieraus ergibt sich die Führungsvoraussetzung #9, bei der die
Unternehmen ihre Kanäle zur Erbringung der Lösungen überprüfen und
gegebenenfalls neu ausrichten oder komplett neu ausbauen müssen. Die
242
Einbeziehung von Kooperationspartnern ist dabei eine Möglichkeit, jedoch sollten
bestehende Ressourcen aus synergetischen Gründen unbedingt eingebunden
werden. Die Überschneidung zur externen Kommunikation und der
Leistungskonfiguration ist hier besonders groß.
Feld 10 SCM / Structure
Bei der Struktur wurde gezeigt, dass im Rahmen der internen Kommunikation ein
Solution-Enabling-Prozess aufgebaut werden muss. Sowohl Push- als auch PullStrategien müssen von dem Stammhaus unterstützt werden, bspw. durch best
practices. Wie Dr. Gurmukh Advani, Modality Manager aus Indien, in einem
Interview sagte, würde er gerne alle Programme von Life umsetzen, vorausgesetzt
der Verkauf der Produkte ist gewährleistet.750 Vor diesem Hintergrund zeigt sich,
dass eine saubere Strukturierung des Programmes im Stammhaus die Komplexität
in den Ländern reduziert. Auch Kooperationen können an dieser Stelle entlasten,
auch wenn diese nicht die Vertriebsfunktion übernehmen. Führungsvoraussetzung
#10 lautet somit, den spezifischen internen Wertschöpfungsprozess zwischen
Stammhaus, Regionalgesellschaften und Kunden reproduzierbar zu gestalten.
Services müssen standardisiert sein (Plattformstrategie), damit sie mit geringem
Aufwand vermarktet und erbracht werden können.
Feld 11 SCM / Systems
Die klassischen Instrumente der Produktpromotion stoßen an ihre Grenzen. Im
Stammhaus müssen lösungsbezogene Promotions entwickelt werden, bspw.
Lösungspakete zu Sonderkonditionen oder auch Lösungsdatenblätter (analog zu
Produktdatenblättern). In den Regionen gewinnen Kundenevents an Bedeutung, da
auf diesem Wege Leistungen besser vermittelbar sind und der Event an sich bereits
eine vom Kunden positiv wahrgenommene Leistung darstellt. Bei den
Kooperationen sind Informationsmodelle hilfreich, um lose vertragliche Bindungen
zu dokumentieren. Es zeigt sich, dass die Führungsvoraussetzung #11 für
produktbasierte Kundenlösungen darin besteht, Instrumente zu entwickeln, die den
internen Leistungsprozess und den Leistungsprozess mit Kooperationspartnern
schriftlich fixieren und transparent machen. Wird der Enabling-Prozess
unterschätzt, ist das gesamte Geschäftsmodell Lösungen nicht realisierbar.
Feld 12 SCM / Staff
Die Mitarbeiter, Kooperationspartner und Kunden spielen eine Hauptrolle im SCMProzess. Letzten Endes werden hier Lösungen nicht nur eingekauft (source),
sondern auch geleistet (deliver). Im Unterschied zum Produktprozess, bei dem
750
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Gurmukh Advani (9. Oktober 2003).
243
zumeist ein externer Logistikdienstleister die Ware beim Kunden abliefert, bedeutet
die Lieferung von Service-Leistungen die Umsetzung von vorausgegangenen
Versprechen bzw. Verträgen. Dass hier die Vertriebsmitarbeiter entlastet werden
müssen, wurde bereits diskutiert. Dabei muss auch das Kundenkontaktpersonal
(auch der Kooperationspartner) geschult, ausgebildet und motiviert sein, die
verschiedenen Service-Leistungen entsprechend den Erwartungen der Kunden zu
liefern. Während an dieser Stelle oft Trainingspläne und persönliche IncentivePläne eine bedeutende Rolle spielen, soll hier darauf aufmerksam gemacht werden,
dass ein Leistungsangebot a priori nach den Erwartungen der Kunden konfiguriert
sein muss. Gelingt dieser Schritt, ist es leichter für die Mitarbeiter die Erwartungen
zu erfüllen. Somit beinhaltet die Führungsvoraussetzung #12 die Kompetenz des
Managements, die für die Leistungserbringung benötigten Fähigkeiten und
Ressourcen des Unternehmens nach der kommunizierten Leistungskonfiguration
auszurichten. Durch ein Lernen und Schulen der Mitarbeiter kann parallel dazu die
Leistungsschraube nach oben gedreht werden, um sich nachhaltig von der
Konkurrenz absetzen zu können.
1.3
Spezifische Führungsvoraussetzungen
Die 12 Führungsvoraussetzungen, die im Rahmen der Fallstudie mit Siemens
Medical ermittelt wurden, sind in Tabelle 28 zusammengefasst. Dabei werden die
Prozesse PLM, CRM und SCM zusätzlich nach den spezifischen K-Kriterien
untergliedert, um die unterschiedlichen Führungsvoraussetzungen und
Führungsinstrumente noch exakter darstellen zu können. Damit verlängert sich die
Liste auf 20 Items. Diese Listen können von anderen Unternehmen als Guidelines
angesehen werden, haben aber weder Anspruch auf Vollständigkeit noch auf einen
generischen Charakter. In der Forschungsmethodologie (vgl. Kapitel B, Abschnitt
1) wurde der spezifische Charakter der Monofallstudie bereits betont.
Erfolgsvariablen
PLM:
Konfiguration
Führungskriterien
Strategy
Structure
Systems
Spezifische
Führungsvoraussetzungen
Festlegung einer kundenorientierten
Geschäfts- und Leistungsstrategie für
Lösungen
Aufbau und Führung eines am
Kundennutzen orientierten,
institutionalisierten und mit dem
Kernprodukt integrierten
Innovationsprozesses für Lösungen
Finden und Etablieren von geeigneten
Instrumenten, die im
Innovationsprozess eingesetzt werden
244
Staff
PLM:
Strategy
Kommerzialisierung
Structure
Systems
Staff
CRM:
Kommunikation
extern
Strategy
Structure
Systems
Staff
SCM:
Kommunikation
intern
Strategy
Structure
können, um eine
kundennutzenorientierte und
systematische Entwicklung von
Services / Lösungen zu ermöglichen
Einbezug von kundennahen
Mitarbeitern und von Kunden in den
Entwicklungsprozess
Sicherstellung eines gewinnbringenden
Leistungsportfolios
Begleitung des Innovationsprozesses
zum Ermöglichen von Kundenvorteilen
(marktfähige Preise) und Aufbau von
Anbietervorteilen (Kostenvorteile)
Finden und Etablieren von geeigneten
Instrumenten, die im
Kommerzialisierungsprozess eingesetzt
werden können, um eine
gewinnbringende Entwicklung von
Lösungen zu ermöglichen.
Einbezug von Kaufleuten in den
Innovationsprozess, die den
wirtschaftlichen Erfolg der Lösung
sicherstellen müssen.
Verzahnung der externen
Kommunikation von Produkten und
Services.
Aufbau neuer Kommunikationskanäle
und zielgerichteter, kundenfreundlicher
Einsatz.
Etablierung einer transparenten und
konsistenten Leistungsdarstellung,
sortiert nach Zeitpunkt des
Leistungserwerbes und Zeitpunkt der
Leistungsrealisierung.
Aufbau der Fähigkeit und Bereitschaft
der Vertriebsmitarbeiter und der
Kundenkontaktpersonen, zusätzlich zu
dem etablierten Produkt-Know-how
weiterführende Service-Leistungen zu
erklären und proaktiv zu vermarkten.
Überprüfung der Unternehmenskanäle
zum Erbringen der Lösungen und um
sie gegebenenfalls neu auszurichten
oder komplett neu auszubauen.
Gestaltung eines reproduzierbaren,
spezifischen internen
245
Wertschöpfungsprozesses zwischen
Stammhaus, Regionalgesellschaften
und den Kunden.
Systems
Entwicklung von Instrumenten, die den
internen Leistungsprozess und den mit
Kooperationspartnern schriftlich
fixieren und transparent machen.
Staff
Kompetenz des Managements, die für
die Leistungserbringung benötigten
Fähigkeiten und Ressourcen des
Unternehmens nach der
kommunizierten
Leistungskonfiguration auszurichten
und zu entwickeln.
Kooperation
Strategy
Überprüfung der eigenen
Leistungsfähigkeit und
Kundenerwartung sowie Entscheidung
über Kooperationen
Structure
Gestaltung eines reproduzierbaren
Kooperationsmodells für
unterschiedliche Partner
Systems
Entwicklung von Instrumenten, die den
Leistungsprozess mit
Kooperationspartnern schriftlich
fixieren und transparent machen.
Staff
Auswahl von Mitarbeitern, die
Vertrauensbeziehungen zu Partnern
aufbauen können.
Tab. 28: 20 Führungsvoraussetzungen für das Lösungsmanagement
Quelle: eigene Darstellung
1.4
Spezifische Führungsinstrumente
Die Führungsvoraussetzungen zeigen die idealen Rahmenbedingungen auf, um
produktbasierte Lösungen erfolgreich managen zu können. Diese strategischen
Handlungsfelder können aber nach dem St. Galler-Modell nur durch operative
Instrumente mit aktivem Leben gefüllt werden. Da sich einige Instrumente für das
produktbasierte Lösungsmanagement besonders gut eignen, werden im Folgenden
aus der Fallstudie die expliziten Management-Tools herausgefiltert (vgl. Tabelle
29). Dabei wird dieselbe Struktur wie bei den Führungsvoraussetzungen gewählt.
Damit können die Führungsvoraussetzungen und die Management-Tools leichter
kombiniert werden.
246
Erfolgsvariablen
PLM:
Konfiguration
Führungskriterien Spezifische Führungsinstrumente
Strategy
Produkt+ Ansatz; L-Ansatz
Structure
Systems
Staff
PLM:
Strategy
Kommerzialisierung
Structure
Systems
Staff
CRM:
Kommunikation
extern
Strategy
Structure
Systems
Staff
SCM:
Kommunikation
intern &
Kooperation
Strategy
Structure
Systems
Staff
SCM:
Kooperation
Strategy
Structure
Systems
3-phasiger, systemorientierter
Innovationsprozess
Produkt- und Informationsmodell;
Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform
Customer Advisory Boards; Mix von
internen Mitarbeitergruppen
Verrechnungssystem; Preisbaukästen;
Bundling / Unbundling
Leistungsstrukturierung nach
Verrechenbarkeit
Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform
PLM Service Process Owner;
Kaufmännische Begleitung
Positionierung von Lösungen in
Verbindung mit Produkten
Auswahl der relevanten
Kommunikationsmedien, Aufbau einer
umfassenden Kundendatenbank
Integrierte Kommunikation;
zeitpunktorientierte Kommunikation
(Nutzungsphase)
Weiterbildung / Unterstützung des
Kundenkontaktpersonals, insb. des
Vertriebes
Prozessorientierung vom Stammhaus
über Vertrieb / Partner zum Kunden
Solution-Enabling-Prozess
Promotion-Tools für Lösungen wie
Kundenevents, automatisierte CareProgramme (Kundenzeitschrift)
Entlastung des Vertriebes durch
automatisierte Services (LifeNet)
Entscheidung über Eigenleistung oder
Kooperation
Vorgehensmodell für Kooperationen
Nutzung des erweiterten
Informationsmodells
247
Staff
Auswahl geeigneter Mitarbeiter /
Kunden für Zusammenarbeit auf
Vertrauensbasis
Tab. 29: 20 Führungsinstrumente für das Lösungsmanagement
Quelle: eigene Darstellung
1.5
Zusammenführung
Die Führungsvoraussetzungen und die Führungsinstrumente wurden, entsprechend
der zentralen Fragestellung der Arbeit, herausgearbeitet und aufgelistet. In Tabelle
30 werden die Ergebnisse zusammengeführt. Damit können die
Führungsinstrumente und die spezifischen Führungsvoraussetzungen schnell und
übersichtlich ermittelt werden.
Erfolgs- Führungs- Führungsvoraussetzungen
variablen kriterien
PLM:
Strategy
Festlegung einer
Konfikundenorientierten
guration
Geschäfts- und
Leistungsstrategie für
Lösungen
Structure
Aufbau und Führung eines
am Kundennutzen
orientierten,
institutionalisierten und mit
dem Kernprodukt
integrierten
Innovationsprozesses für
Lösungen
Systems
Finden und Etablieren von
geeigneten Instrumenten,
die im Innovationsprozess
eingesetzt werden können,
um eine kundennutzenorientierte und
systematische Entwicklung
von Services / Lösungen zu
ermöglichen
Staff
Einbezug von kundennahen
Mitarbeitern und von
Kunden in den
Entwicklungsprozess
PLM:
Strategy
Sicherstellung eines
Kommergewinnbringenden
zialisierung
Leistungsportfolios
Führungsinstrumente
Produkt+ Ansatz; LAnsatz
3-phasiger,
systemorientierter
Innovationsprozess
Produkt- und
Informationsmodell;
Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform
Customer Advisory
Boards; Mix von internen
Mitarbeitergruppen
Verrechnungssystem;
Preisbaukästen; Bundling
/ Unbundling
248
Structure
Begleitung des
Innovationsprozesses zum
Ermöglichen von
Kundenvorteilen
(marktfähige Preise) und
Aufbau von
Anbietervorteilen
(Kostenvorteile)
Finden und Etablieren von
geeigneten Instrumenten,
die im
Kommerzialisierungsprozes
s eingesetzt werden können,
um eine gewinnbringende
Entwicklung von Lösungen
zu ermöglichen.
Einbezug von Kaufleuten in
den Innovationsprozess, die
den wirtschaftlichen Erfolg
der Lösung sicherstellen
müssen.
Verzahnung der externen
Kommunikation von
Produkten und Services.
Leistungsstrukturierung
nach Verrechenbarkeit
Structure
Aufbau neuer
Kommunikationskanäle und
zielgerichteter,
kundenfreundlicher Einsatz.
Systems
Etablierung einer
transparenten und
konsistenten
Leistungsdarstellung,
sortiert nach Zeitpunkt des
Leistungserwerbes und
Zeitpunkt der
Leistungsrealisierung.
Aufbau der Fähigkeit und
Bereitschaft der
Vertriebsmitarbeiter und der
Kundenkontaktpersonen,
zusätzlich zu dem
etablierten Produkt-Knowhow weiterführende
Service-Leistungen zu
erklären und proaktiv zu
Auswahl der relevanten
Kommunikationsmedien,
Aufbau einer
umfassenden
Kundendatenbank
Integrierte
Kommunikation;
zeitpunktorientierte
Kommunikation
(Nutzungsphase)
Systems
Staff
CRM:
Kommunikation
extern
Strategy
Staff
Kommerzialisierungspfade; Kundenbedürfnisplattform
PLM Service Process
Owner; Kaufmännische
Begleitung
Positionierung von
Lösungen in Verbindung
mit Produkten
Weiterbildung /
Unterstützung des
Kundenkontaktpersonals,
insb. des Vertriebes
249
SCM:
Kommunikation
intern
Strategy
Structure
Systems
Staff
Kooperation
Strategy
Structure
Systems
Staff
vermarkten.
Überprüfung der
Unternehmenskanäle zum
Erbringen der Lösungen und
um sie gegebenenfalls neu
auszurichten oder komplett
neu auszubauen.
Gestaltung eines
reproduzierbaren,
spezifischen internen
Wertschöpfungsprozesses
zwischen Stammhaus,
Regionalgesellschaften und
den Kunden.
Entwicklung von
Instrumenten, die den
internen Leistungsprozess
und den mit
Kooperationspartnern
schriftlich fixieren und
transparent machen.
Kompetenz des
Managements, die für die
Leistungserbringung
benötigten Fähigkeiten und
Ressourcen des
Unternehmens nach der
kommunizierten
Leistungskonfiguration
auszurichten und zu
entwickeln.
Überprüfung der eigenen
Leistungsfähigkeit und
Kundenerwartung sowie
Entscheidung über
Kooperationen
Gestaltung eines
reproduzierbaren
Kooperationsmodells für
unterschiedliche Partner
Entwicklung von
Instrumenten, die den
Leistungsprozess mit
Kooperationspartnern
schriftlich fixieren und
transparent machen.
Auswahl von Mitarbeitern,
Prozessorientierung vom
Stammhaus über Vertrieb
/ Partner zum Kunden
Solution-EnablingProzess
Promotion-Tools für
Lösungen wie
Kundenevents,
automatisierte CareProgramme
(Kundenzeitschrift)
Entlastung des Vertriebes
durch automatisierte
Services (LifeNet)
Entscheidung über
Eigenleistung oder
Kooperation
Vorgehensmodell für
Kooperationen
Nutzung des erweiterten
Informationsmodells
Auswahl geeigneter
250
die Vertrauensbeziehungen Mitarbeiter / Kunden für
zu Partnern aufbauen
Zusammenarbeit auf
können.
Vertrauensbasis
Tab. 30: Zusammenführung von Führungsvoraussetzungen und
Führungsinstrumenten
Quelle: Eigene Darstellung
2
Entwurf eines Managementmodells für produktbasierte
Kundenlösungen
2.1
Zielsetzung
Die Zielsetzung dieses Kapitels besteht darin, die Erkenntnisse aus der Fallstudie
sowie der Literatur zu nutzen, um die verbleibenden zwei Ks (Kunde und Kontrolle)
zu integrieren sowie ein übergeordnetes Managementmodell abzuleiten. Zuerst wird
das operative Management (5 K-Marketing-Mix) für produktbasierte
Kundenlösungen betrachtet. Anschließend wird versucht, ein möglichst
geschlossenes Managementmodell aufzustellen, welches das strategische
Management (4 S Tool Kit) von produktbasierten Kundenlösungen ermöglichen
soll. Dieses erklärt auch die Rolle von Kunde und Kontrolle im Spezifischen.
2.2
Operatives Management: der 5 K-Marketing-Mix
Der individuelle Kunde (oder das Kundensegment / Kundensystem), seine
Erwartungen, das wahrgenommene Leistungsangebot sowie die effiziente
Erbringung der Leistung stehen im Fokus des operativen Managements für
produktbasierte Lösungen. Basierend auf den Rahmenbedingungen, die durch das
strategische Management institutionalisiert wurden, muss es den operativen
Managern gelingen, innovativ und effizient das Leistungsangebot zu entwickeln
und zu vermarkten. Als Instrumentarium hat sich der Marketing-Mix dafür etabliert.
Dieser wird nach der Art der Leistung unterschieden:
1. Im Produktgütermarketing wird hierzu der Marketing-Mix bestehend aus den
vier Ps verwendet.
2. Im Dienstleistungsbereich (services) werden diese vier Ps um drei weitere Ps
auf
sieben
Ps
erweitert
(Personnel / Personalpolitik,
Physical
751
Facilities / Ausstattungspolitik und Process / Prozesspolitik).
3. Bei der reinen Addierung von Produkten und Services wird der Fokus auf
das Kernprodukt bzw. auf den Kernservice gelegt. Hier spielen die value751
Vgl. Haller (2001), S. 108.
251
added-services und value-added-products die Hauptrolle. Damit verändert
sich auch der Preis des Leistungspaketes, die Kommunikation und die
Distribution müssen ebenfalls entsprechend angepasst werden. Es gilt aber
der jeweilige 4 P- oder 7 P-Marketing-Mix als Aktionsfelder des MarketingManagements.752
4. Bei integrierten Lösungsangeboten (Leistungssystemen) wird hier
empfohlen, Abstand vom bewährten 4 P- bzw. 7 P-Marketing-Mix zu
nehmen, da sie zu kurz greifen und neue Aspekte, wie das
Kooperationsmanagement, wenn überhaupt, nur am Rande betrachten. Der
5 K-Marketing-Mix wird an dieser Stelle, aufbauend auf den Ansatz von
Belz, neu eingeführt. Dieser wurde in der Fallstudie für produktbasierte
Lösungen bereits empirisch angewandt.
Für die verbleibenden beiden Marktleistungen servicebasierte Lösungen und
Erlebnisnutzen kann keine Aussage getroffen werden. Es wird angenommen, dass
der 5 K-Marketing-Mix mit unterschiedlichen Schwerpunkten auch für
servicebasierte Lösungen einsetzbar ist. Insbesondere das Marketing von
Erlebnisnutzen muss sich wohl vollständig von dem „Produkt / Service-Denken“
loslösen und ausschließlich in Kundennutzen-Kategorien operieren. Die Ergebnisse
sind in der Abbildung 77 analog zu der in Abbildung 12 verwendeten
Kategorisierung von Marktleistungen zugeordnet.
752
Vgl. Meffert (1998), S. 433. Allerdings bezieht sich Meffert (1998) hier nur auf Kernprodukte und valueadded-services. Das Prinzip wurde hier noch zusätzlich auf Kernservices mit value-added-products
übertragen.
252
Marktleistung und Marketing-Mix
Produkt Produkt + ProduktPure Goods Service
basierte
Value
Pure Goods Lösung
Value +
Core
Value added Goods
Service
Value
Marketing Marketing
Marketing
Mix 4 P
Mix 4 P
Mix 5 K
(Produkt(Produkt(Lösungsmarketing) differenzierung marketing)
Erlebnis
Total
Experience
Value
Servicebasierte
Lösung
Core
Services
Value
Service +
Produkt
Pure Services
Value +
Value added
Products
Service
Pure
Services
Value
Marketing Marketing
Marketing
Mix 5 K
Mix 5 K
Mix 7 P
(Erlebnis- (Lösungs(Servicemarketing) marketing) differenzierung)
Marketing
Mix 7 P
(Servicemarketing)
Abb. 77: Marktlistung und Marketing-Mix für das operative Management
Quelle: eigene Darstellung
Die Aufgabe des Marketing-Managers für produktbasierte Lösungen ist es nun,
analog zu einem klassischen Produkt-Manager, die Instrumente der 5 Ks zu nutzen,
um damit zu planen, sie einzusetzen, zu justieren und zu erweitern. Je nach
Kundengruppe und Situation ergeben sich unterschiedliche Spielräume, die es zu
nutzen gilt.
Beispiel Life – Skills / Educate:
Die Analyse der installierten Basis von SOMATOM Sensation Cardiac CTs hat
ergeben, dass die Kunden sehr zufrieden mit der Qualität ihres
Computertomografen sind. Die Aufnahmen des schlagenden Herzens haben eine
hohe diagnostische Aussagefähigkeit. Aufgrund des hohen Innovationsgrades der
Technologie
wünschen
sie
sich
zusätzliche
Trainingsbzw.
Fortbildungsmaßnahmen für verschiedene diagnostische Bereiche. Dabei wird mehr
Wert auf persönliche Kurse als auf E-Training-Kurse gelegt. Auf Basis dieser
Informationen können der Produktmanager und der Servicemanager den MarketingMix wie folgt justieren.
1. Konfiguration: Zusätzlich zu dem bereits angebotenen Training werden für
Neukunden attraktive Clinical-Trainingskurse ausgesucht. Diese werden in
ein Cardiac-Skill-Paket optional integriert. Kunden aus der installierten Basis
253
2.
3.
4.
5.
werden nutzungsbezogen (bspw. 6 Monate nach der Inbetriebnahme) selektiv
angeschrieben und beworben.
Kommerzialisierung: Der Preis des Cardiac-Skill-Paketes wird abhängig von
den angebotenen Kursen angepasst. Dem Kunden wird die Wahl gelassen,
ein Basis-Paket oder ein Cardiac-Premium-Paket zu erwerben. Dem
Klinikadministrator gegenüber sollte der zusätzliche Customer Value explizit
aufgezeigt
werden,
bspw.
neue
Anwendungsgebiete
des
Computertomografen führen zu mehr behandelbaren Patienten (Anzahl der
Überweisungen sinken). Besser ausgebildetes Ärztepersonal führt zu
erhöhter Patientenzufriedenheit.
Kooperation: Weiterbildungskurse für hoch spezialisierte Anwendungen wie
Herzuntersuchungen werden besser akzeptiert, wenn sie von dafür bekannten
Instituten oder Ärzten durchgeführt werden. Je nach der Größe der
installierten Basis (Nachfrage) und den bestehenden Kooperationsangeboten
muss überprüft werden, ob neue Partner gefunden werden müssen, um ein
flächendeckendes Netzwerk aufbauen zu können.
Kommunikation extern: Das neue Cardiac-Premium-Paket muss effektiv an
die
Kunden
kommuniziert
werden.
Der
bereits
etablierte
Kommunikationskanal Life – Skills wird hierfür verwendet. Durch die
integrierte
Kommunikation
(via
Internet,
Preisbuch
oder
Vertriebsmitarbeiter) wird dem Kunden eine konsistente Botschaft
vermittelt.
Kompetenz: Ein schnelles Enabling der Regionalgesellschaften kann erzielt
werden, wenn das neue Premium-Paket in das Preisbuch aufgenommen wird.
Weiterhin sollte an die Länder eine interne Information über das neue Paket
gesendet werden (E-Mail und Papier). Diese erklärt die Positionierung der
neuen Leistung und zeigt genau auf, welche Zielgruppe angesprochen wird,
welche Kurse zur Verfügung stehen und welche Preise dahinter liegen.
Die Kreativität und das Kundenverständnis der Mitarbeiter (Staff) entscheiden über
die Effektivität der Lösungen. Der 5 K-Marketing-Mix unterstützt den MarketingManager bei der Marktbearbeitung. Der übergeordnete, institutionalisierte
Handlungsrahmen und die Vorgehensmodelle sichern dabei die effiziente
Vorgehensweise. Die Ausrichtung auf den Kunden und die Kontrolle dieses
Systems muss, wie gesehen, institutionalisiert sein und wird im Folgenden unter
dem Aspekt des strategischen Managements betrachtet.
254
2.3
Strategisches Management: Kunde und Kontrolle
2.3.1 Zielsetzung
Die Eigenschaften des strategischen Managements wurden bereits in Kapitel D,
Abschnitt 1 diskutiert. Im Folgenden soll ein Modell entworfen werden, welches
inhaltlich den Führungsfeldern und dem damit verbundenen operativen Marketing
(5 K-Mix) von produktbasierten Kundenlösungen einen Bezugsrahmen gibt. Dazu
werden die strategischen Führungsvoraussetzungen aus Sicht der Management- und
Prozessliteratur herangezogen. Zusätzlich fließen die Erkenntnisse in ein
spezifisches Managementmodell für produktbasierte Kundenlösungen ein.
2.3.2 Kunde und Kontrolle
2.3.2.1
Notwendigkeit der Kontrolle
Immer wichtiger für die Unternehmen wird die Messbarkeit nicht nur des
Unternehmenserfolges, sondern auch der Aktivitäten im Wertschöpfungsprozess.
Nur durch den Nachweis sinnhafter Ausgaben bzw. Investitionen können
Prozessowner entsprechende Budgets für ihre Prozesse und Aktivitäten einfordern.
Gerade für die Marketing-Aufgaben ist die Messung schwierig, teilweise liegen
auch Ergebnisse vor, die nicht messbar sind.753 Dies soll am Modell von Srivastava
et al. anhand der drei Kernprozesse aufgezeigt werden: Aus der finanzorientierten
Sichtweise ist es notwendig, in Forschung und Entwicklung zu investieren, um den
PDM-Prozess zu ermöglichen. Als Ergebnis werden zum einen tangible Werte
geschaffen, bspw. überlegende Produkte, und zum anderen intangible Produkte, wie
z. B. intellektuelles Eigentum. In Analogie zu dem PDM-Prozess funktioniert dieser
Mechanismus beim SCM-Prozess. Auch hier entstehen auf Basis von Investitionen
Sachwerte wie elektronische Abwicklungssysteme und intangible Werte, wie gute
Beziehungen zu den Lieferanten. Der CRM-Prozess liefert zumeist nur intangible
Werte. Diese sind u. a. Markenimage und Kundenbeziehungen. Die Problematik
dieser nicht tangiblen Werte liegt in der erschwerten finanziellen
Bewertungsmöglichkeit. Und somit sind diese Investitionen auch schwieriger zu
rechtfertigen. „Because CRM investments lead to less tangible assets (e. g., brands,
customers, distributors), they are typically harder to justify.”754
Diese Problematik trifft auch auf das hier entwickelte Marketingprozessmodell zu.
Entsprechende Marketingaktivitäten entlang des Leistungsprozesses müssen
begründbar sein. Der Vorteil des Modells im Vergleich zum Modell von Srivastava
et al. liegt darin, dass ein durchgängiges Konzept betrachtet wird. Damit
verschwimmen die Grenzen zwischen einem reinen Produktprozess und einem
753
754
Vgl. Schütz (2002), S. 33 und 47.
Srivastava et al. (1999), S. 173.
255
reinen CRM-Prozess. Es gilt vielmehr, die gesamte Kette aller Prozessaktivitäten
hinsichtlich eines bzw. mehrerer Ziele auf die Wirksamkeit hin zu überprüfen.
Dabei soll der Argumentationskette des RBV gefolgt werden, dass Ausgaben für
Geschäftsprozesse die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern können
und somit als Investitionen zu betrachten sind (vgl. Kapitel D, Abschnitt 1.3).
Wenn somit für die entsprechenden Marketingaktivitäten nachgewiesen werden
kann, dass deren Ausgaben Investitionen und nicht operative Kosten darstellen,
dann lassen sich diese auch gegen andere Abteilungen / Prozesse bei der Verteilung
der knappen Finanzressource im Unternehmen besser behaupten.
2.3.2.2
Aufgaben der Kontrolle
Grundsätzlich lassen sich vier Aufgabenfelder des Marketing-Controllings
unterscheiden. Diese lehnen sich an die Managementaufgaben der Planung,
Organisation, Mitarbeiterführung und Kontrolle der Ergebnisse an.755 Dabei wird
gefordert, ein durchgängiges Controlling-System aufzubauen, sowohl horizontal
(zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen) als auch vertikal (zwischen der
operativen und der strategischen Ebene).756 Während ein operatives MarketingControlling entlang des Leistungsprozesses auf die Effizienz des Unternehmens
ausgerichtet ist, wird die Effektivität des Unternehmens durch ein strategisches
Marketing-Controlling auf der vertikalen Ebene sichergestellt.757 Ein integrierter
Controlling-Ansatz erfüllt damit auch die Grundfunktionen der drei
Managementaufgaben Gestaltung (= strategisches Management), Lenkung
(= operatives Management) und Entwicklung (= Ergebnis eines dynamischen
Managementverständnisses), wie sie im St. Galler-Modell (vgl. Kapitel D 2.2)
vorgestellt wurden.758 Hier lässt sich das Controlling als eine Drehscheibe in der
Mitte des Geschehens darstellen, wie in Abbildung 78 zu sehen ist.
755
Vgl. Köhler (2001), S. 967.
Vgl. Bruhn (2002), S. 290 f.; Köhler (2001), S. 967 f..
757
Vgl. Kotler / Bliemel (2001), S. 1273 ff. und 1294 ff.
758
Vgl. Bleicher (1999). S. 74.
756
256
Gestaltung
Erfolgspotentiale
MarketingControlling
Erfolge / Gewinn
Lenkung
Dynamik
Entwicklung
Abb. 78: Controlling als integratives Bindeglied im Unternehmen
Quelle: eigene Darstellung
Die grundlegende Zielsetzung des strategischen Controllings ist die Unterstützung
des strategischen Managements beim Aufbau von Wettbewerbsvorteilen des
Unternehmens, messbar durch die Führungsgröße der Erfolgspotentiale. Das
operative Controlling begleitet das operative Management mit der Zielsetzung der
Gewinnerwirtschaftung. Hier stehen die quantitativen Führungsgrößen des Erfolges
im Vordergrund.759 Marketing-Kennzahlen wie bspw. Kundenzufriedenheit oder
Wachstum werden auch als Marketing Metrics bezeichnet.760 Eine Studie von
Reinecke / Reibstein hat die wichtigsten Kennzahlen in Marketing und Verkauf aus
Sicht deutscher und schweizerischer Unternehmen ermittelt. Unter den
meistgenannten befinden sich Umsatz / Absatz (70 %), Marktanteil (47 %),
Deckungsbeitrag (42 %), Nettogewinn (38 %), Kundenzufriedenheit (33 %) sowie
Umsatzrentabilität (33 %).761
Neben diesen ex-post gerichteten monetären Größen steigt zunehmend das
Bedürfnis, qualitative Größen möglichst früh, also ex-ante, einzusammeln.
Kontrolle sollte dabei auch als Feedback-Schleife verwendet werden, um einen
beschleunigten Lernprozess im Unternehmen zu ermöglichen. Dies wird
insbesondere im Bezugsrahmen des General Management Navigators von MüllerStewens / Lechner deutlich, die in diesem Sinne von Performance-Messung
sprechen.762
759
Vgl. Meffert (2000), S. 1128.
Vgl. Kuß / Tomczak (2002), S. 268.
761
Vgl. Reinecke / Reibstein (2001), S. 144 ff.
762
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), S. 29.
760
257
2.3.3 Kundenorientierung
Um eine operative Kundenorientierung sicherzustellen, ist eine strategische
Kundenorientierung besonders wichtig. Dies wird erreicht, wenn die
Unternehmensprozesse vom Kunden zum Kunden ausgerichtet sind. Dabei ist
darauf zu achten, dass die Kundenorientierung nicht nur auf dem Papier geschieht.
Wie bei der Leistungsentwicklung gesehen, muss die Marktrelevanz einer
innovativen Leistung an den Kundenbedürfnissen gemessen werden. Eine aktive
Kundenintegration bei der Entwicklung kann ein Weg der Kundenorientierung sein.
Entwicklungen aus dem Unternehmen heraus können aber ebenso kundenorientiert
sein, wenn sie auf dem Markt erfolgreich sind. Mit der Wahl des Customer Values
als primäre Zielgröße, die auf den Kundennutzen ausgerichtet ist, wird das letzte
Führungskriterium für das Marketingmanagement-Modell für produktbasierte
Kundenlösungen festgelegt. Dies entspricht auch der Zielfunktion des Marketings
im Allgemeinen, wenn der Definition von Marketing nach Kotler gefolgt wird:
„Marketing management is the art and science of choosing target markets and
getting, keeping, and growing customers through creating, communicating, and
delivering superior customer value.”763
2.4
Integriertes Marketingmanagement-Modell
Die Anforderungs- bzw. Designkriterien im Rahmen der generischen Kataloge des
St. Galler Management-Ansatzes und der Prozessliteratur sowie der Zielsetzung des
Customer Values lassen sich in einer Checkliste zusammenstellen. Diese Checkliste
für die allgemeine Unternehmensführung von produktbasierten Lösungen lässt sich
nutzen, um das spezifische Marketingprozessmodell auf einer soliden Basis
aufzubauen. Die Führungskriterien stellen somit das Fundament und den Grundriss
des neuen Managementgebäudes dar. Die wichtigsten Kriterien sind in Tabelle 31
als Checkliste zusammengetragen.
Checkliste: allgemeine Führungskriterien
Führungskriterium
1.
2.
3.
763
Abgebildet
Nicht abgebildet
Formalisierter
Managementbezugsrahmen
Situative Gestaltung der Führung
Berücksichtigung eines
dynamischen, integrierten
Lernprozesses
Kotler (2004), S. XIII (Introduction).
258
4.
Erfassung aller relevanten
Prozessschritte / Aktivitäten
5.
Zielsetzung und
Abstimmung
6.
Kennzahlen zur Messung der
Zielerreichung
7.
Orientierung an spezifischen
Unternehmensstärken
8.
Zielsetzung: Customer Value
(Kundenorientierung)
Tab. 31: Checkliste für allgemeine Führungskriterien
Quelle: eigene Darstellung
Die Verbindung der Elemente des operativen Managements (5 K-Marketing-Mix)
sowie des strategischen Tool Kits (4 S-Führungsfelder) in einem
institutionalisierten Bezugsrahmen sieht wie in Abbildung 79 dargestellt aus.
Ausgehend vom Kunden und seinen Bedürfnissen entwickelt sich ein
Unternehmensprozessmodell, welches in diesem spezifischen Fall auf drei
Kernprozessen aufgebaut ist. Die Gestaltung der Prozesse orientiert sich an der
Marktleistung des Unternehmens. Zu unterscheiden sind dabei Produkte, Services
und Lösungen. Wie gesehen sind die vier Führungskriterien Strategy, Structure,
Systems und Staff dementsprechend unterschiedlich auszugestalten. Ein rein
produkt- oder serviceorientiertes Unternehmen ist für Lösungen unzureichend
ausgerichtet. Der 4 S Tool-Kit für Lösungen stellt die vier Stellschrauben für das
strategische
Management
dar.
Der
5 K-Marketing-Mix
dient
als
Managementinstrument auf der operativen Management-Ebene.
259
Markt /
Leistungsangebot
Kundenerwartung
Unternehmensprozesse
Kunde
CRM /
Solution
Selling
2
SCM /
Solution
Delivery
3
Structure
Systems
1.Konfiguration
2. Kommerzialisierung
5.Kommpetenz
Staff
Effektivität:
Kundenmehrwert
(Customer
Value)
Kunde
1
Unternehmenszielgrößen
Führungskriterien
Strategy
PLM /
Solution
Engineering
Kundenwahrnehmung
Marketing-Mix
3.Kommunikation
4.Kooperation
Effizienz:
Unternehmensmehrwert
(Competitive
Advantage)
Kontrolle
Abb. 79: Kundenorientiertes Führungsmodell
Quelle: eigene Darstellung
Die Zielgröße des Customer Values sichert die Effektivität und beeinflusst als
primäre Zielgröße auch die Effizienz des Unternehmensmehrwertes, wenn sie
konsequent eingesetzt wird. Reibungsverluste wie bei der Shareholder- oder
Stakeholder-Orientierung werden durch die Fokussierung auf den Customer Value
vermieden. Dies schließt eine Optimierung des Shareholder Values nicht aus,
sondern ermöglicht diese sogar. Dabei wird davon ausgegangen, dass der
Shareholder Value die Folge des Customer Values ist.764
Auch der Ansatz der Kernkompetenzen zeigt auf, dass nur realisierte
Wettbewerbsvorteile (in der Wahrnehmungswelt des Kunden) zu einem dauerhaften
Wettbewerbsvorteil führen können. Gleichzeitige Anstrengungen, Kostenvorteile zu
erreichen sind ein weiterer Weg, um dieses Ziel zu erreichen bzw. zu halten (vgl.
Kapitel D, Abschnitt 1.4). Dies steht nicht im Widerspruch zum Customer Value.
Aus diesem Grund wird die zweite Zielgröße der Effizienz in das Modell mit
aufgenommen.
764
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 38.
260
Die Funktion der Kontrolle wird hier auch als Lernschleife aufgefasst. Sie geht von
den Kundenerwartungen aus und vergleicht diese mit den Kundenerlebnissen. Sie
schließt somit das Prozessmodell zu einem Kreislaufmodell. Das
Wettbewerbsumfeld, welches versucht, den Kundennutzen selbst am besten zu
befriedigen, ist im Prinzip das entscheidende Bindeglied des gesamten Modells.
Hier befindet sich der Kunde in der realen, für ihn sichtbaren und wahrgenommenen
Welt. Er allein trifft seine Kaufentscheidung und bewertet damit die, für ihn nicht
sichtbare, Managementleistung des Unternehmens. Diese spiegelt sich in der
Qualität der Marktleistung wider und ist aus diesem Grund über die Kennzahlen der
Verkaufszahlen usw., wie bereits in Abbildung 1 dargestellt, messbar.
Das hier vorgeschlagene Modell für produktbasierte Kundenlösungen wurde aus der
Kundensicht heraus entwickelt. Es setzt voraus, dass die Führungsvoraussetzungen
für unterschiedliche Leistungen auch unterschiedlich ausfallen. Die hier
aufgezeigten strategischen und operativen Werkzeuge sind dabei, basierend auf dem
L-Ansatz von Belz / Bieger, speziell auf die Einführung von produktbasierten
Kundenlösungen ausgerichtet.
3
Grenzen, Herausforderungen und Chancen
3.1
Grenzen und Chancen im Allgemeinen
Der L-Ansatz für produzierende Unternehmen bringt mit dem Fokus auf
produktbasierten Kundenlösungen, im Vergleich zu reinen Produkten, neue
Marktchancen. Er stößt aber auch auf Grenzen. Diese werden insbesondere bei der
Gegenüberstellung mit dem C-Ansatz deutlich, da dieser einen anderen
Kundennutzen, den der Kommunikation, Information und Netzwerke, in den
Vordergrund rückt (nach Gustafsson / Johnson könnte der C-Ansatz dem
Experience Value zugeordnet werden, während der L-Ansatz unter die Kategorie
Solution Value fällt (vgl. Abbildung 10). Belz / Bieger nennen fünf Begrenzungen,
die im Folgenden kommentiert werden:765
1. Übergewichtung der Kernleistung: Das physische Produkt bleibt der
Kernnutzen der Marktleistung. Entwickeln sich die Bedürfnisse der Kunden
in die „nächsthöhere“ Nutzenkategorie Kundenerlebnisse, werden
Marktchancen verpasst. Unternehmen müssen ihren Markt verstehen, um zu
entscheiden, ob der Kernnutzen des Kunden auf dem Produkt und der
produktbasierten Lösung liegt oder sich verändert.
765
Vgl. Belz / Bieger (2004), S. 686 ff.
261
2. Einseitige Innensicht des Unternehmens: Der industrielle Leistungsprozess
bindet das Unternehmen an eine grundlegende, produktzentrierte
Ausrichtung. In der Fallstudie mit Siemens wurde dieselbe Erkenntnis
gewonnen. Bereits der Umstieg vom reinen Produkt auf eine produktbasierte
Lösung erfordert angepasste Unternehmensprozesse und ein neues
Managementsystem.
Der
Einbezug
des
Kunden
in
das
Unternehmensgeschehen ist eine wichtige Aufgabe, die unter dem Stichwort
„Kundenintegration“ noch ausführlicher beschrieben wird.
3. Einseitiger Bezug auf Kunden: Der L-Ansatz benutzt die klassische
Marktsegmentierung und vernachlässigt unattraktive Kunden. Der Trend zu
mehr Netzwerkeffekten und Communities erhöht jedoch die Dynamik des
Kundenverhaltens, so dass es in Zukunft schwerer sein wird, attraktive und
weniger attraktive Kunden zu unterscheiden. Der C-Ansatz bringt bessere
Voraussetzungen als der L-Ansatz mit, die traditionelle Segmentierung von
Kunden (Sicht des Unternehmens) zu verändern. Es ist durchaus denkbar,
dass zukünftig dieser Prozess umgekehrt wird. Communities werden
Unternehmen nach neuen Kriterien segmentieren und bewerten. Die
Unternehmens- und Produktpositionierung müsste dann nach veränderten
Regeln neu gestaltet werden.
4. Kommunikation als Instrument: Im Rahmen des C-Ansatzes wird
Kommunikation als Kundenwert betrachtet, während der L-Ansatz die
Kommunikation als Marketinginstrument ansieht. Hier kann die
Erlebnisschale des L-Ansatzes jedoch gegensteuern, indem das Unternehmen
dieser Nutzenkategorie mehr Ressourcen zur Verfügung stellt. Wie die
Fallstudie gezeigt hat, ist es jedoch notwendig, diese Ausgaben als
Investitionen zu sehen. Ansonsten wird das Unternehmen seine Ressourcen
tatsächlich weiterhin auf die klassische Produktentwicklung fokussieren.
5. Gestaltung vor Integration: Die Grenze des L-Ansatzes besteht darin, dass er
davon ausgeht, den Markt nachhaltig gestalten und damit beeinflussen zu
können. Der C-Ansatz hingegen passt sich adaptiv den sich wandelnden
Marktgegebenheiten an und ist somit weniger starr.
Diese Grenzen des L-Ansatzes können aber auch neue Chancen für das
Unternehmen bedeuten. Dies ist immer nur situativ zu sehen, denn unterschiedliche
Unternehmen befinden sich in unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen
Kundenbedürfnissen.
1. Fokussierung auf Kernleistung: Produzierende Unternehmen haben auf
Produktmärkten eine gute Ausgangsposition, wenn sie überlegene Produkte
262
2.
3.
4.
5.
produzieren. Auch die Einführung von produktbasierten Lösungen geht
davon aus, dass die Produktleistung an sich einen hohen Einfluss auf die
Kaufentscheidung hat. Dies zeigte sich auch in der Fallstudie mit Siemens
Medical. Die technische Leistungsfähigkeit eines Computertomografen lässt
sich auf einem Din-A4-Blatt beschreiben. Gelingt es dem Unternehmen,
durch eine technische USP, den Kunden zu überzeugen, benötigt der
Vertrieb keinen C-Ansatz. Allerdings zeigt sich auch, dass solche USPs in
etablierten Märkten kaum dauerhaft aufzubauen sind. Somit sind sowohl die
technischen Produkteigenschaften stets auf dem neuesten Stand zu halten als
auch über integrierte Serviceleistungen die Kundenbedürfnisse breiter und
damit besser abzudecken.
Wandel der Innensicht des Unternehmens: Traditionelle Hersteller von
Sachgütern mit starren Abläufen sind schlecht auf wandelnde Märkte
vorbereitet. Bereits der L-Ansatz erfordert im Vergleich zu einem reinen
Produktansatz eine Flexibilität im unternehmerischen Handeln. Die Chance
liegt in der Weiterentwicklung des Unternehmenssystems, welches auf
bestehende Prozesse aufsetzen kann. Wie in der Fallstudie beschrieben,
erfordert bereits die Einführung des L-Ansatzes bspw. ein neues Verständnis
des Kunden, welches durch gezielt eingesetzte Instrumente und Prozesse
erreicht werden kann.
Umfassender Bezug auf Kunden: Auch bei produktbasierten Lösungen ist
nicht jeder Auftrag lukrativ. Unternehmen sollten sich bewusst machen,
warum bestimmte Projekte nicht lukrativ sind. Liegt es daran, dass ein
Wettbewerber sich vorgenommen hat, bestimmte Aufträge zu gewinnen,
kann das Kundenprojekt fallen gelassen werden. Jedoch gilt es, genau zu
analysieren, ob interne Fehler möglicherweise die Marktleistung unattraktiv
machen. Die Chance liegt weniger in der Selektion von unattraktiven
Kunden als in der Selektion unattraktiver Leistungen. Die modulare
Leistungskonfiguration eröffnet die Möglichkeit, zwischen typischen und
untypischen Kundenaufträgen zu unterscheiden.
Kommunikation als Mehrwert: Die Erlebnisschale bietet die Möglichkeit,
den Nutzen des Produktes mit dem Nutzen einer Community zu verbinden.
Die Informationsangebote von Siemens Medical, wie bspw. ausgewählte
Trainingskurse, finden im Rahmen von Kunden-Communities statt. Um
diese Leistung als nutzenstiftend zu positionieren, muss der L-Ansatz
konsequent durch ein neues Managementsystem angewandt werden.
Gestaltung als Integration: Wird der L-Ansatz adaptiv an die
Marktverhältnisse angepasst, kann er diese sowohl mitgestalten als sich auch
263
von diesen gestalten lassen. Dies soll konkret am Beispiel der
Kundenorientierung im Folgenden erläutert werden.
Chance Kundenintegration: Während der Kunde, der seine Kaufentscheidung auf
dem realen Markt trifft, keinen Einblick in das Unternehmen hat, so besteht auch
die Gefahr, dass die Mitarbeiter des Unternehmens keinen Einblick in den Markt,
also die reale Umwelt des Kunden, haben. Um die notwendige Kundenorientierung
sicherzustellen, wurde bereits die Integration des Kunden in die Welt des
Unternehmens vorgeschlagen. Wie gesehen wird in der Literatur dabei oft nur der
Innovationsprozess betrachtet. Notwendig ist es jedoch, den Kunden in alle Phasen
des Leistungsprozesses zu integrieren, damit auch eine Leistungsvermarktung
kundenorientiert stattfindet. Insbesondere bei dem C-Ansatz (Community-Ansatz)
von Belz / Bieger, bei dem die Kundenkommunikation eine Mehrwertleistung
darstellt, zeigt sich die Relevanz dieser Forderung. Was helfen hohe
Kommunikationsbudgets, wenn diese nicht kundenorientiert verwendet werden?
Wie wirken sich Vertriebsmitarbeiter aus, die produktorientiert verkaufen?
Ein weiterer Ansatz, um Customer Value sicherstellen zu können, ist es, die
Integration von Kunden und Unternehmen umzukehren. Die Mitarbeiter,
insbesondere das strategische und operative Management, sollten sich in den realen
Käufermarkt integrieren und somit den Kunden und seine Umwelt besser verstehen.
Instrumente der Wettbewerbsanalyse gehen in diese Richtung, greifen aber zu kurz.
Was spricht dagegen, wenn ein Unternehmen einen Nachwuchsmanager als Teil
seines Ausbildungsprogrammes bei einem Kundenunternehmen einsetzt? Diese
Methode wird bei Siemens Medical bereits im Rahmen eines CollaborationManagements praktiziert und verspricht die Aktivitäten des Unternehmens in
Richtung Kundenorientierung noch weiter zu stärken.
3.2
Herausforderungen und Chancen in der Umsetzung
3.2.1 Einführung
Der L-Ansatz und der spezifische Ansatz der produktbasierten Lösungen, wie er in
der Fallstudie verwendet wurde, stößt bei der Umsetzung in der Praxis auf
Herausforderungen766 und damit verbundene Chancen. Diese lassen sich sowohl in
den Bereich des operativen Managements als auch in den des strategischen
Managements unterteilen. Der 5 K-Marketing-Mix prägt den Bereich des operativen
Managements.
Die
Umsetzungsherausforderungen
der
einzelnen
766
Dabei wird bewusst nicht von Grenzen gesprochen, da in dieser Arbeit der aktive Gestaltungsspielraum
des Managements betrachtet wurde.
264
Marketingparameter werden im Folgenden diskutiert. Bei dem strategischen
Management wird das 4 S Tool Kit betrachtet.
3.2.2 Operatives Management
Bei der Konfiguration produktbasierter Lösungen muss sich der Anbieter über seine
Kunden- und Vertriebsbedürfnisse im Klaren sein. In Abhängigkeit des Reifegrades
des Produktes sind zusätzliche Serviceleistungen unterschiedlich wichtig. Bei einer
etablierten
Technologie
mit
„vorhersehbaren“
technologischen
Weiterentwicklungen spielen Serviceleistungen eine wichtige Rolle. Jedoch ist dies
auch in Abhängigkeit der Kaufsituation zu sehen. Insbesondere in der Fallstudie
muss zwischen dem Kaufverhalten privater und öffentlicher Institutionen
unterschieden werden. Am Beispiel der Landesgesellschaft Italien hat sich dies
bestätigt. Wie im Expertengespräch mit dem CT Modality Manager ermittelt wurde,
sind die öffentlichen Ausschreibungen (Tenders) stark technologie- und
preisbezogen. Ein umfassenderes Angebot (Bedürfnisplattform) ist nicht mehr
wirksam. Es besteht jedoch die Chance, die Marktanforderungen nachhaltig zu
verändern und somit öffentliche Ausschreibungen bei der Spezifikation zu
beeinflussen. Dies wird erreicht, wenn die entsprechenden Personen eines BuyingCenters aktiv von den Unternehmen über mögliche Leistungen und Lösungen
informiert werden. Dies steht in Zusammenhang mit der Leistungskonfiguration,
denn nur bei einem konsequenten „neuen“ Leistungsportfolio, dokumentiert über
Datenblättern auch zu Service-Leistungen, kann eine solche Veränderung sich
gegenseitig positiv beeinflussen. In der Automobilindustrie stehen bspw. Angaben
zu Finanzierung und Leasing schon fast selbstverständlich neben den Angaben zu
technischen Leistungen. In manchen Fällen sind sie sogar im Vordergrund.
Der Marketingparameter der Kommerzialisierung stellt Anbieter von
produktbasierten Lösungen vor neue Herausforderungen. Verkaufen statt
verschenken erfordert, in Zusammenarbeit mit der Leistungskonfiguration, einen
erhöhten Aufwand bei der internen Kosten- und Preisberechnung. Während ein
Computertomograf zu einem bestimmten Transferpreis an eine Regionalgesellschaft
verkauft wird, entstehen Dienstleistungen zumeist direkt in den Ländern. Trotzdem
muss bei der Preisgestaltung dieser Umstand berücksichtigt werden. Der Kunde
erhält eine zusammenhängende Lösung. Bei Einzelpreisstellungen wird dieses
Problem entschärft. Jedoch zeigt sich, dass die Relationen der Einzelpreise eine
Rolle spielen. Bei dem Produktpreis von einer Million Euro für einen
Computertomografen ist der Kunde nicht bereit, 2.000 € für einen weiteren
Trainingskurs zu bezahlen. Wie gesehen müssen hier ausgewogene Preisbündel
positioniert werden. Bei Komplettpreisen ist darauf zu achten, dass nicht
unterschiedliche Ressorts ihr eigenes Gewinnziel verfolgen, sondern ein
265
Unternehmensgewinn erwirtschaftet wird. Dies erfordert auch ein Umschulen der
Vertriebsmitarbeiter, die eventuell komplexere Preise berechnen können müssen,
um Dienstleistungen nicht zu verschenken.
Die externe Kommunikation erfordert ein neues Kundenbewusstsein im
Stammhaus. Leistungen, die unmittelbar aus dem Stammhaus zu den Endkunden
kommuniziert werden, bspw. Kundenzeitschrift, Internet Communities,
Trainingskurse etc., müssen höchsten Qualitätsstandards entsprechen. Schließlich
bildet sich der Kunde hieraus ein Bild über das Unternehmen bzw. bezahlt auch für
diese Leistungen. Die Gefahr, die hier gesehen wird, liegt darin, dass die Kunden
weit entfernt von den Mitarbeitern im Stammhaus kaum die Möglichkeit haben,
sich zu artikulieren. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Mitarbeiter der
Zentrale keinen echten Kundenkontakt haben und somit nicht beurteilen können,
wie die entsprechende Leistung vom Kunden aufgenommen wird. Die interaktive
Kommunikation, die primär durch die Mitarbeiter der Regionalgesellschaft
aufgebaut wird, muss mit der externen Kommunikation integriert sein. Hier liegt die
Herausforderung darin, bei den Kunden ein gleichmäßiges Bild von
produktbezogenen Lösungen aufzubauen. Die Abstimmung zwischen Zentrale und
Regionalgesellschaft kann beispielsweise auf Vertriebsschulungen oder durch
schriftliche Dokumentationen verbessert werden. Hierin liegt auch die Chance für
ein Unternehmen, seine Botschaften und seine Produktpositionierung zu schärfen
und durch erhöhte Kommunikationsdisziplin zu verbessern. Eine weitere
Herausforderung liegt auch im Leistungsangebot von abstrakten Serviceleistungen.
Wie von Belz gefordert, muss hier ein Erklärungswettbewerb initiiert werden. Je
konkreter die Aussagen, desto leichter ist das Verständnis beim Kunden.767
Diese Kompetenz erfordert einen Umbau in der Zentrale und in der Niederlassung.
Neue Informationstools sind notwendig, um produktbasierte Lösungen zu
kommunizieren. Auch die Integration von Services in eine produktfokussierte
Struktur erfordert neue Mitarbeiterqualifikationen. Der Weg zu automatisierten
Serviceleistungen erleichtert den Kompetenzaufbau und die Abwicklung der
Leistungsbereitstellung und der Leistungserbringung.
Auch durch Kooperationen werden erweiterte Leistungskonfigurationen und deren
Erbringung erst möglich. Es ist jedoch nicht unproblematisch für das Unternehmen,
wenn die Kunden mit der Leistung des Kooperationspartners nicht einverstanden
sind. Eine enge Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern muss
schriftlich fixiert sein. Besteht ein Win-Win-Verhältnis, kann durch eine
767
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).
266
Kooperation die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig gesteigert
werden.
3.2.3 Strategisches Management
Der Aspekt der Strategie ist wesentlich. Hier wird die Ausrichtung und
insbesondere die Vernetzung der operativen 5 Ks beeinflusst. Ziel ist es, zukünftige
Erfolgspotentiale zu identifizieren und zu heben. Wird das Lösungsgeschäft als
Erfolgspotential angesehen, ist es in der Management-Strategie zu integrieren. Die
Entscheidungsträger stehen vor der Herausforderung, die Unternehmenssituation zu
analysieren und Veränderungen einzuleiten. Ein halbherziges Vorgehen erscheint
nicht erfolgversprechend, da ein Unternehmen nicht „ein bisschen“ Lösungsanbieter
sein kann. Klare Vorstellungen über das Leistungsportfolio sind wichtig. Die
Chance bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist darin zu sehen, dass die
Planung bottom-up erfolgen sollte: angefangen bei den Kunden, über die
Regionalgesellschaften bis hin zu den zentralen Geschäftsgebieten. Dadurch wird
die Nähe zum Markt forciert und das Unternehmen grundsätzlich kundenorientierter
ausgerichtet. Als Instrument steht das beschriebene Managementmodell für
produktbasierte Lösungen zur Verfügung.
Bei der Struktur zeigen sich erste sichtbare Ergebnisse bei der Anpassung von Med
als Lösungsanbieter. Wie in Abbildung 80 dargestellt, ist ein lösungsorientiertes
Unternehmen anders aufgebaut als ein produktorientiertes. Die Schwerpunkte der
Ressourcenverteilung gehen zu Gunsten der Regionalgesellschaften. Dies begründet
sich damit, dass zusätzliche Services in die Wertschöpfungskette des Unternehmens
aufgenommen
werden.
Dienstleistungen
benötigen
jedoch
weniger
Entwicklungspersonal als Ausführungspersonal. Dienstleistungen lassen sich
einfacher entwickeln als Produkte, was zu den problematischen „Aus-dem-Bauchheraus-Innovationen“ führt.
267
Ressourcenintensität Personal
Integrierte Lösungsstrategie (Produkt- und Servicestrategie)
Produktstrategie
Servicestrategie
Stammhaus
Stammhaus
Produkt-Fertigung
Produktbasierte
Regionalgesellschaft
Lösungen
Regionalgesellschaft
Servicebasierte
Lösungen
Service-Erbringung
Vertriebsingenieur
Neukunde
Vertriebs- Kooperations- Relationship
ingenieur
partner
-manager
Installierte Basis
Abb. 80: Strukturelle Unterschiede Produkt- Service und Lösungsanbieter
Quelle: eigene Darstellung
Ein integriertes Unternehmen verbindet beide Strukturen zu einer gleichmäßigen
Form. Damit wird den Regionalgesellschaften neben der Vertriebsrolle eine
Servicerolle gegeben. Um hier das Gleichgewicht halten zu können, ist es möglich,
automatisierte Services aus dem Stammhaus heraus bereitzustellen. Damit können
Synergiepotentiale gehoben werden. Dies erfordert aber ein neu definiertes SCM
mit einer neu ausgerichteten Abstimmung und Synchronisierung zwischen der
Zentrale und den Ländern.
Unter dem Führungsfeld Systems wurden konkrete Werkzeuge für das
Lösungsmanagement betrachtet. Auch hier hat sich gezeigt, dass neue Instrumente
gebraucht werden. Diese zu entwickeln und zu implementieren ist die besondere
Herausforderung an dieser Stelle. Es gibt noch zu wenige „best practices“ oder
Guidelines, wie solche Tools aussehen können. Weiterhin sind diese sehr spezifisch
an die Unternehmenssituation anzupassen. Es wird vermutet, dass
Eigenentwicklungen dominieren werden. Gelingt es jedoch, Produkte und Services
modular zu integrieren (Plattformkonzept), können hier neue Wege für neue
Geschäftschancen gefunden werden. Allein eine umfassende Kundendatenbank, die
analog dem Matrix-Prinzip von Amazon768 folgend Kaufentscheidungen in
Beziehung stellt, eröffnet eine neue Dimension bei der proaktiven
768
Amazon verknüpft die Bücherbestellungen aller Kunden in einer Matrix. Damit lassen sich
Kaufempfehlungen für einzelne Kunden ableiten. Vgl. dazu Wegner (2004), S. 146 ff.
268
Kundenansprache. Dies kann dann auch bei Tendern den entscheidenden
Zeitvorsprung zur Konkurrenz herstellen.
Das wichtige Führungsfeld Staff steht vor zwei Herausforderungen. Zum einen
muss quantitativ überprüft werden, ob in den Regionen genügend Mitarbeiter zur
Verfügung stehen, um den Kunden entsprechende Services anbieten zu können.
Auch Kooperation und das Management der Kooperationspartner spielen hierbei
eine wichtige Rolle. Zum anderen hat die qualitative Seite eine wichtige Aufgabe.
Mitarbeiter, die seit Jahren bzw. schon immer nur Produkte entwickelt oder verkauft
haben, werden das Lösungsgeschäft skeptisch betrachten. Zu den grundsätzlichen
Methoden eines Change-Managements sei hier bspw. auf Müller-Stewens / Lechner
und den St. Galler General Management Navigator verwiesen.769 Bei der
Einführung des Lösungsmanagements besteht die Herausforderung darin, das neue
Geschäftsmodell den Mitarbeitern zu erklären und zu bewerben. Dabei können
Teams helfen, um neue Ideen schneller diffundieren zu lassen. Wichtig ist es aber
auch, neue Mitarbeiterkompetenzen aufzubauen. Die Rekrutierung von
wirtschaftswissenschaftlichen Ingenieuren könnte eine Schlüsselrolle spielen. Auch
Führungskräfte aus der reinen Service-Branche würden völlig neue Sichtweisen
mitbringen. Erst die kohärente Verknüpfung dieser unterschiedlichen
Mitarbeiterprofile kann zu einem innovativen Leistungsergebnis führen. Die
konsequente Integration des Kunden in das neue Gefüge wird die Grenzen des
Produktdenkens überwinden und neue Chancen für das Unternehmen im
Lösungssegment eröffnen.
4
Erweiterung von 5+2 K auf 5+5 K
Die bisherigen Ausführungen zum Managementmodell von produktbasierten
Lösungen haben auf dem 5 K+2 K-Ansatz von Belz beruht. Es wurde gezeigt,
welche Bedeutung insbesondere das strategische Management bei der Ausrichtung
des Geschäftes auf Kundenlösungen hat. Der Zusammenhang ist in Abbildung 81
dargestellt.
769
Vgl. Müller-Stewens / Lechner (2003), Müller-Stewens / Spickers (1995).
269
Unternehmen: spezifische Führungsinstrumente
Markt
Konkrete
Führungsinstrumente
Operatives
Management
Erfolgspositionen
Allgemeine
Führungsvoraussetzungen
Strategisches
Management
Erfolgspotentiale
Legende:
Direkter Zusammenhang
Indirekter Zusammenhang
Abb. 81: Interdependenzen des integrierten Managementsmodells
Quelle: eigene Darstellung
Neben dem Kunden (Kundenorientierung) und der Kontrolle (stetige Lernschleife)
wurden drei weitere Ks in dieser Arbeit identifiziert, die wesentlich zum Erfolg des
Gesamtmodelles beitragen:
1.
Kundenwert: Die Zielgröße Kundenwert (customer value) ist die
entscheidende Zielvorgabe für das operative Management. Jeder
Leistungsteil einer Lösung (Produkt, IT, Software oder Service etc.) muss
dem Kunden einen Nutzen stiften. Es sollte somit für jedes Unternehmen
möglich sein, einen Leistungskatalog aufzustellen und zu pflegen, der die
Einzelleistungen technisch beschreibt, den Kundennutzen (Verwendung) und
den Kundenwert (Mehrwert, bspw. niedrigere Kosten, verbesserte Effizienz
oder auch emotionale Bindung etc.) sowie den Unternehmensmehrwert
(Preispremium, Prestige, Image, Kostenreduktionspotentiale etc.) aufzeigt.
Damit schafft das Unternehmen die geforderte Transparenz im
Leistungsportfolio und vermeidet sowohl eine Dienstleistungswüste also
auch einen Dienstleistungsdschungel. Dies gilt genauso für Produkte und alle
weiteren Leistungen. Als Instrument bieten sich einfachste Leistungskarten
an, mit Hilfe derer das Leistungsportfolio sauber dokumentiert wird. Tabelle
32 dient als Beispiel für eine Leistungskarte für den Service Educate.
Solche Karten können zusammen mit dem Informationsmodell bei der
Leistungsentwicklung verwendet werden. Ein weiterer Vorteil ist die flexible
Ausgestaltung der Felder mit weiteren wichtigen Information, bspw.
270
Kundenbotschaften für Broschüren. Auf diese Weise kann es gelingen,
unternehmensweite Konsistenz in die Kundenkommunikation zu bringen.
Dies ermöglicht die wichtige integrierte Kommunikation. Nachteilig ist der
Aufwand bei vielen Einzelleistungen. Das könnte jedoch bereits als Indikator
für einen „Angebotsdschungel“ gedeutet werden.
Leistungskarte „Educate“
1
2
3
4
Leistung
Kundennutzen Kunden(kurze
(Anwendung) mehrwert
Beschreibung)
(Effektivität,
Effizienz)
Applikations- CT
Inbetriebtraining zu
Benutzungs- nahme
Produkt A
einführung
Klinisches
Spezialisierte Verbesserte
Training
Fachschulung oder neue
Diagnose
E-Training
Eigenstudium Sofort und
jederzeit
nutzbar
FellowshipLangfristige
Intensives
Programm
Hospitanz
Einzellernen
zum Lernen
in der Praxis
Geschäftsgebiet, Datum:
Unternehmens
-mehrwert
(quantitativ,
qualitativ)
Kosten im
Produktpreis
einbegriffen
Kundenzufriedenheit;
neue Patienten
Ersparnis von
Vor-OrtPersonal
Kundenzufriedenheit
Lösungsmodul
zu Produkt
Produkt (CT)
A, B und C
Produkt B und
C
Produkt A,B
und C
Produkt C
Tab. 32: Leistungskarte „Educate“
Quelle: eigene Darstellung
Um die Bedeutung einzelner Leistungen richtig einstufen zu können, bietet
es sich an, die Absatz- bzw. Teilnehmer- (bei Kursen) oder Bestellzahlen (bei
Training-CDs) zu beobachten und auf der Karte zu notieren
(Längsschnittanalyse). Relativ selten genutzte Leistungen haben eine
niedrigere Priorität. Hier muss überlegt werden, ob selektiv vorgegangen
werden soll.
2.
Konkurrenz: Der Kundenwert allein reicht nicht aus, um die Qualität der
Leistung zu beurteilen. Wie im Managementmodell dargestellt, vergleicht
der Kunde die Leistung mit weiteren Angeboten anderer Anbieter. Hier spielt
der bereits beschriebene Wettbewerbsvorteil oder KKV eine wichtige Rolle.
Ein Unternehmen muss immer seine Leistung mit der des Wettbewerbs
vergleichen. Die Wettbewerbsanalyse sollte sich nicht nur auf technische
Produkte beziehen, sondern auch auf Services, Preise und so weiter. Für
271
diese Vergleichbarkeit eignen sich wiederum die Leistungskarten, da hier das
eigene Angebot beschrieben ist. Attraktiv ausgestaltete Leistungskarten
helfen nicht, wenn die der Konkurrenz eben noch attraktiver sind.
3.
Kosten: Die Kostenposition spielt eine wichtige Rolle, sowohl bei
Preisführern als auch bei der Differenzierungsstrategie. Je günstiger die
Kostenposition ist, desto besser sind (ceteris paribus) die Gewinne. Dies gilt
auch für Lösungsanbieter. „Dienstleistungsdschungel“ bergen die Gefahr
hoher Kosten, die nicht immer transparent aufgezeigt werden können.
Insbesondere bei Leistungen, die nicht kommerziell genutzt werden können,
ist der Kostenaspekt kritisch zu überprüfen. Auch durch Standardisierung
(Plattformkonzept), Automatisierung (Online- oder Remote Services) oder
die grundsätzliche Prozessverbesserung können im Service- und
Lösungsbereich Kosten gespart werden. Es bietet sich somit an, zusätzlich zu
den Leistungskarten Performancekarten aufzustellen, die zu jeder Leistung
Absatzfrequenz, Preise und Kosten aufzeigen (vgl. Tabelle 33). Damit wird
ein Bewusstsein für erfolgreiche Leistungen und kostenintensive Leistungen
aufgebaut. Schließlich sind die Kosten und die Konkurrenzfähigkeit neben
dem Kundenwert die Drehschrauben für die Unternehmenseffizienz.
Performancekarte „Educate“
Leistung
(kurze
Beschreibung)
1
2
3
4
Geschäftsgebiet, Datum:
Absatz /
KundenNutzung pro preis
Quartal
Unternehme Wettbenskosten
werbsfähigkeit
(0-10); 10=
überlegen
Applikationstraining zu
Produkt A
Klinisches
Training
E-Training
FellowshipProgramm
Tab. 33: Performancekarte „Educate“
Quelle: eigene Darstellung
272
Kapitel J: Auswertung und Diskussion der globalen,
quantitativen Studie
1
Allgemeine Informationen
Quantitative Forschung verfolgt mehrere Ziele (vgl. Kapitel B, Abschnitt 1). Zum
einen ist die qualitative Fallstudie aufgrund der Methodenwahl der persönlichen
Interviews regional nur eingeschränkt durchführbar.770 Es bietet sich somit an,
primär die Forschungs- und Entwicklungsseite (PLM / SCM) im Stammhaus zu
betrachten. Zielsetzung des Fragebogens ist es, die weltweiten regionalen
Vertriebsstrukturen zu erreichen und inhaltlich einzubinden (CRM / SCM). Zum
anderen wird ein Methodenmix erreicht, der die Qualität der Erkenntnisse der
Arbeit auf ein breiteres Fundament stellt.
Insgesamt haben sich 40 Länder mit 108 verwertbaren Rückläufern beteiligt.
Insbesondere Deutschland mit 28 Rückläufern und die USA mit 14 Rückläufern
bilden die Schwerpunkte der Ergebnisse. Dies ist besonders wichtig, da es sich
hierbei um zwei der bedeutendsten Absatzregionen von Siemens Medical handelt
(sogenannte A-Länder)771. Eine Liste aller Länder, die an der Umfrage
teilgenommen haben, befindet sich im Anhang (vgl. Anhang 5, Tabelle 36).
Aufgrund der breiten Streuung werden die Länder in sieben Regionen
zusammengefasst: (1) Deutschland, (2) Westeuropa (ohne Deutschland), (3)
Osteuropa, Nordamerika, (5) Südamerika, (6) Asien / Pazifik sowie (7) Mittlerer
Osten und Afrika. Damit können Auswertungen mit Hilfe von Kreuztabellen
gemacht werden. Deutschland wird als Heimatland von Siemens traditionell separat
betrachtet.772 Knapp 60 % der Teilnehmer haben sich der Position Vertrieb / Sales
zugeordnet. Weitere 20 % sind Modality Manager für das Geschäftsgebiet
Computertomografie. Diese Vertriebsmitarbeiter sind im Unterschied zur ersten
Gruppe ausschließlich für den Bereich CT zuständig. 18 % aller Teilnehmer haben
sich dem Marketing zugeordnet und 2 % dem Bereich technischer Service. Letztere
Gruppe wurde in der Grundgesamtheit der Befragung nicht berücksichtigt (nicht
angeschrieben). Es ist anzunehmen, dass diese Teilnehmer vorher eine vertriebsoder marketingorientierte Position begleitet haben, da sie in dem verwendeten
Vertriebsverteiler zu finden sind. Aufgrund dieser Annahme und des niedrigen
Anteils an der gesamten Rücklaufquote werden sie in der Auswertung
berücksichtigt.
770
Abgesehen von Telefoninterviews.
Vgl. Expertengespräch mit Jörg Barnbeck (29. Januar 2005).
772
Vgl. SIEMENS Geschäftsbericht (2004), S. 10. Hier wird nach Deutschland, Europa (ohne Deutschland),
Amerika, Asien / Pazifik und übrige Länder unterschieden.
771
273
Um die Qualität der Antworten einschätzen zu können, wurde nach der Dauer der
ausgeübten Position der Probanden gefragt. 75 % gaben an, 7 Jahre oder länger in
der entsprechenden Position zu sein. Nur 2 Teilnehmer gaben nach der
Häufigkeitsauswertung kürzer als 1 Jahr an. Damit kann davon ausgegangen
werden, dass die Marktkenntnisse der Befragten hoch sind und die vergangene
Marktentwicklung von ihnen selbst erlebt wurde. Somit können zukünftige
Marktentwicklungen von den Teilnehmern eingeschätzt werden.
Die typischen Kunden von Siemens Medical im Gesundheitswesen verteilen sich
weltweit auf 60 % öffentliche Kunden und 30 % private Kunden. Unter der Rubrik
„others / weitere“ wurden mit knapp 9 % Kundengruppen wie kirchlich / frei,
gemeinnützig (vgl. Nr. 30)773 oder outpatient centers in den USA genannt (vgl. Nr.
11, 12, 21, 39, 57, 82 u. a.).
2
Medizintechnischer Markt im Allgemeinen
Der Frageblock B dient dazu, den spezifischen Markt für medizintechnische
Leistungen zu beschreiben. Die Frage nach der Marktdynamik zeigt folgende
Erkenntnisse:
In Bezug auf die technologischen Weiterentwicklungen der Produkte in den letzten
Jahren wurde auf der dem Fragebogen zugrunde gelegten Skala von 1-5 (hier
1 = kleine, langsame Veränderungen, 5 = große, schnelle Veränderungen) ein
Mittelwert von 4,36 erzielt. Die anschließende Frage nach den Weiterentwicklungen
von Dienstleistungsinnovationen wurde mit 3,23 deutlich weniger rasant
eingeschätzt. In Bezug auf Veränderungen im Preisgefüge wurde mit 4,55 ein
starker Preisverfall beobachtet. Die häufigsten Antworten entfielen entsprechend bei
der technischen Entwicklung auf die Kategorie 5 (N = 51), bei den Dienstleistungsinnovationen auf die Kategorie 3 (N = 45) und bei der Preisentwicklung auf die
Kategorie 5 (N = 67). Aus diesen Ergebnissen lässt sich ableiten, dass der
Weltmarkt für Medizintechnik einem starken Wettbewerb ausgesetzt ist. Primär
wird von den Marktteilnehmern ein technologischer Innovationswettbewerb
ausgetragen. Da es aber auch einen starken Preisverfall gibt, kann von einem
intensiven Innovationswettbewerb gesprochen werden. Dies bedeutet, dass die
Produktlebenszyklen sowie Produktnutzungsphasen immer kürzer werden. Die
installierte Basis wird folglich immer schneller durch neue Technologien
773
Die ausgefüllten Fragebögen wurden (nachträglich) von 1bis108 durchnummeriert. Sie können im
Fallstudienordner eingesehen werden. Der Bezug auf bestimmte Fragebögen wird im Folgenden durch die
Angabe der Fragebogennummer gekennzeichnet.
274
ausgetauscht, wobei sich die Anbieter mit attraktiven Preisen profilieren möchten.
Dies zeigt, dass die Kunden ihre Kaufentscheidungen stark am Preis ausrichten. Die
Anbieter erzielen mit ihren Produktinnovationen folglich nur unzureichende
Vorsprünge, bzw. erreichen mit der Technologieführerschaft jeweils nur einen
geringen Teil des Gesamtmarktes, um eine erhöhte Konsumentenrente abschöpfen
zu können. In Bezug auf Dienstleistungsinnovationen ist die Entwicklung weniger
rasant. Dies kann folgende Gründe haben: Wie in der Fallstudie beschrieben,
werden Dienstleistungen oft unsystematisch entwickelt und folglich auch
unsystematisch
vermarktet.
Dadurch
entsteht
möglicherweise
eine
Wahrnehmungsverzerrung in Bezug auf tatsächliche Innovationen. Es ist aber auch
möglich, dass Dienstleistungen eine untergeordnete Rolle spielen und somit die
Pflege von Innovationen vernachlässigt wurde. Dann stellt das Ergebnis die
„Innovations-Realität“ dar. Wird der allgemeinen Hypothese gefolgt, dass
zusätzliche Dienstleistungen Produktpreise stützen können, bietet sich auf dem
medizintechnischen Markt die theoretische Chance, durch Verstärkung der
Dienstleistungsinnovationen die Produktpreisspirale nach unten zu stoppen.
Auf die Frage, in welche Richtung sich die Kundenbedürfnisse in den jeweiligen
Regionen verschieben (oder verfestigen) werden, wurde mit einem Mittelwert von
1,55 das Preis-Leistungsverhältnis an erster Stelle genannt. Auf Platz zwei mit 1,68
finden sich die niedrigen Nutzungskosten (Lebenszykluskosten). Diese preis- bzw.
kostenorientierten Aussagen passen zu dem bereits beschriebenen Trend der
negativen Preisspirale. Mit der Produktintegration in das Krankenhausnetzwerk
befindet sich eine technische Produkteigenschaft auf dem dritten Rang (Mittelwert
1,78). Dieses lässt sich als „K.O.-Kriterium“ interpretieren. Wenn sich Produkte
schlecht oder gar nicht integrieren lassen (bspw. mit dem Krankenhausnetzwerk zur
Übertragung von Bildern), fallen sie aus dem „relevant set“ der Kunden. Ist ein
Produkt hingegen äußerst vielseitig integrierbar (auch mit Produkten anderer
Hersteller), ist dies in Zukunft ein echter Differenziator. Die Kunden profitieren
durch einen verbesserten Workflow und können somit eigene Prozesskosten
sparen.774 Neue Applikationen (Anwendungen), die dem Kunden eine verbesserte
klinische Ausnutzung des Systems und somit auch neue Einnahmequellen
ermöglichen, wurden mit einem Mittelwert von 1,82 auf Platz vier ebenfalls als
wichtig angesehen. Werden dem Kunden somit Produkte angeboten, die seine
Einnahmeseite stärken, könnte dies höhere Preise rechtfertigen. Eine geringere
Bedeutung haben einfache, leicht anwendbare Produkte im Einstiegssegment (3,06)
bzw. standardisierte Produkte. Im Mittelfeld befinden sich neue Services sowie
hohe Vorteile im Produktlebenszyklus. Dies bedeutet, dass zusätzliche
774
Vgl. Halasey (2004) sowie Kapitel C, Abschnitt 1.2.
275
Dienstleistungen erst dann von großer Bedeutung sind, wenn sie die Kostenposition
der Kunden verbessern oder auch deren Einnahmeseite stärken.
Die letzte Frage in diesem Block untersucht die zukünftige Verkaufsstrategie in den
Regionen. Die höchste Priorität mit einem Mittelwert von 1,36 hat die
Kundenbindung im eigenen Marktsegment der installierten Basis. 94 % aller
Antworten haben diesem Marktsegment höchste bzw. zweithöchste Priorität
zugesprochen. Die Expertengespräche mit dem Schweizer Modality Manager Urs
Aebischer sowie dem indischen Modality Manager Dr. Gurmukh Advani
untermauern diese Aussage. Sie geben der Sicherung der eigenen installierten Basis
die größte Bedeutung, um darauf aufbauend wachsen zu können.775 Diese Strategie
ist typisch für schwach wachsende Märkte. Der Austausch von
Konkurrenzsystemen liegt auf Rang zwei mit einem Mittelwert von 1,78. Danach
folgt das cross selling von Services zur eigenen installierten Basis. Die
Neukundengewinnung befindet sich auf dem vierten Rang und der Verkauf von
weiteren Leistungen an Kunden mit Konkurrenzsystemen ist deutlich abgeschlagen
auf dem letzten Platz. Diese Prioritätensetzung im Vertrieb belegt, dass der
weltweite Markt für Medizintechnik stark gesättigt ist. Das Austauschgeschäft
dominiert eindeutig vor der Neukundengewinnung. Dies erklärt auch den hohen
Innovationsdruck sowie die negative Preisspirale, da die Kunden bereits die
Grundtechnologie kennen und besitzen. Diese beiden Marktfaktoren müssen die
Anbieter beherrschen, um erfolgreich bleiben zu können. Der Verkauf von ServiceLeistungen kann neue Einnahmequellen erschließen. Jedoch ist hierfür zunächst nur
die eigene installierte Basis für den Vertrieb relevant. Ein möglicher Grund kann
darin liegen, dass ein Kunde, der sich für ein Konkurrenzprodukt entschieden hat,
nicht bereit ist, mit einer anderen Firma zu verhandeln. Es kann aber auch sein, dass
sinnvolle Service-Leistungen für Konkurrenzprodukte fehlen. Somit ist es
verständlich, dass der Vertrieb hier keine hohe Priorität sieht. Die Implikation für
die Serviceentwicklung ist es, die Leistungen auf die eigenen Produkte
abzustimmen, um den Verkauf leicht zu machen. Es ist aber auch denkbar, Services
für Konkurrenzprodukte (z. B. technische Wartung) explizit zu entwickeln und zu
markieren. Hierzu muss aber ein passendes Vertriebsmodell entwickelt werden.
775
Vgl. Expertengespräch mit Urs Aebischer (20. Januar 2004) und Dr. Gurmukh Advani (15. März 2004).
276
3
Vertrieb und Dienstleistungen
Im Frageblock C wird der Reifegrad von Dienstleistungen auf den Märkten
betrachtet. Bei der Frage C1 wurden 11 typische Kaufgründe vorgegeben, die nach
ihrer Bedeutung für die Kaufentscheidung aufsteigend von 1 bis 11 sortiert werden
sollten. Im Folgenden wird die Liste nach den berechneten Mittelwerten (Zahl in
Klammern) der einzelnen Items aufsteigend sortiert aufgeführt:
1. Produktpreis (2,97)
2. Technologische Vorteile (3,40)
3. Vorteile bei den Lebenszykluskosten (4,42)
4. Verfügbarkeit des Systems / Wartung (5,09)
5. Siemens Reputation / Image (5,93)
6. Besuch eines Referenzkunden / Anzahl installierter Systeme (6,45)
7. Dienstleistungen nach der Installation (6,69)
8. Finanzierungsmöglichkeiten (7,03)
9. Mund-zu-Mund-Werbung der Kunden (7,40)
10. Individuelle Lösungen (7,98)
11. Lieferzeit (8,32)
Auch hier decken sich die Ergebnisse mit den vorherigen Antworten. Der Preis
spielt eine entscheidende Rolle, wie folgende Anmerkung zeigt: „Continues to be a
very price sensitive market“ (Nr. 27). Es gibt aber auch andere Meinungen, die nach
Lösungen aus der Preisspirale suchen und dabei auf Marketing und nicht nur auf
Technologie setzen: „Ich glaube, wir unterschätzen gelegentlich die Ausstrahlung
der Erstinstallationen und der TOP-Kunden. Wir sollten unbedingt TOP-Kunden
flächendeckend fördern“ (Nr. 54). Dienstleistungen nach der Installation werden im
Mittelfeld gesehen. Dabei ist es aber entscheidend zu verstehen, dass diese nicht
unmittelbar den aktuellen Kauf beeinflussen, dafür aber das Folgegeschäft: „An
important not asked criteria is: customer satisfaction on past purchases (after-sale
customer service satisfaction), that may rank between the 3 major causes of future
purchases“ (Nr. 97). Oft wurde bei dieser Frage kommentiert, dass die Reihenfolge
von dem jeweiligen Kunden abhängt: „Buying criteria vary from customer to
situation, however, price, Siemens image, after sales service and financing options
are the most important factors“ (Nr. 82). Trotzdem zeigt sich, dass der Preis eine
entscheidende Rolle spielt. Es stellt sich in diesem Zusammenhang die Frage, ob die
Kunden die Preise nach unten treiben oder ob es die Anbieter sind, die weitere
Marketing- oder Leistungsaktionsfelder wie die Integration von Services zur
Preisstabilisierung vernachlässigen. Dabei sind es nur die Stammhäuser, die
dauerhafte und signifikante Preissenkungen einleiten können. Die
277
Regionalgesellschaften haben oft nur begrenzten Spielraum, da sie von den
Transferpreisen der Stammhäuser abhängig sind. Die Stammhäuser verfügen jedoch
oft nicht über ausreichende Kunden- bzw. Vertriebsnähe, um die Marktsituation
tatsächlich einschätzen zu können. Der von Siemens eingesetzte Hebel zur
Sicherung eines bestimmten Preisniveaus ist die Vorgabe der Kennzahl der
Rentabilität an die Regionalgesellschaften. Diese steht somit im Wiederspruch zur
Zielvorgabe von hohen Absatzzahlen. Dieser Konflikt wird hier aber als gesunder
und produktiver Konflikt gesehen, da er sowohl das Stammhaus als auch die
Regionen zu einem fortlaufenden Lernprozess (i. S. v. produktiver Kontrolle)
zwingt. Leistungssysteme können die Antwort sowohl auf verbesserte Rentabilität
als auch auf erhöhte Absatzzahlen geben, da sie bevorzugt von den Kunden gekauft
werden und die Preise stabilisieren. Durch ausgeklügelte Leistungssysteme kann
das Cross-Selling-Potential aus dem Installed Base (= after sales) Geschäft bereits
mit dem Kernproduktverkauf vorweggenommen werden.
Die Bedeutung von Dienstleistungen bezüglich neuer Einnahmequellen (Shift von
free zu fee, vgl. Kapitel C, Abschnitt 3) wurde in der Frage C2 angesprochen. Dazu
sollte eingeschätzt werden, für welche Dienstleistungen der Kunde wohl bereit
wäre, zusätzlich zu bezahlen. Von 11 ausgesuchten Services wurde die Möglichkeit
der Produkthardware-Upgrades mit einem Mittelwert von 1.91 deutlich vorne
gesehen. Hier ist es natürlich Auslegungssache, ob Upgrades als Produktmerkmale
oder als Services zu interpretieren sind. Bei der Leistungsdefinition von
Leistungssystemen wird diese Diskussion aufgehoben, da die Trennung von Sachund Dienstleistungen überwunden wird. Im Mittelpunkt steht der customer value
(vgl. z. B. syngo Evolve). Mit etwas Abstand stehen die klinischen Trainingskurse
auf dem zweiten Platz. Hier scheint sich zu bestätigen, dass Leistungen, die dem
Kunden einen klaren Zusatznutzen liefern, verrechenbar sind. Auch aufwendige
technische Wartungsverträge wie Guardian haben eine hohe Wahrscheinlichkeit,
vom Kunden zusätzlich zum Produktpreis bezahlt zu werden. Einer
Verkaufsberatungsphase hingegen wird mit dem Wert 4,51 eine schlechte Prognose
bezüglich Verrechenbarkeit gegeben. Auch das initiale Applikationstraining wird
nicht von dem Kunden in der bestehenden Form bezahlt. Lediglich ein Follow-upTraining, welches beim Ranking auf Platz 6 kam, kann hier ein interessantes
Zusatzgeschäft generieren. Diese Aussagen decken sich auch mit der Einschätzung
des Stammhauses (Customer Service)776. Ein Educate-Leistungsverbund (SkillsPlattform) wie in Kapitel F, Abschnitt 2.4.1 beschrieben, könnte die Attraktivität in
Bezug auf Preis-Leistungsverhältnis (customer value) erhöhen und somit zu einer
Zahlungsbereitschaft der Kunden führen.
776
Vgl. Expertengespräch mit Dr. Rainer Herden (13. Dezember 2004).
278
In der Frage C3 wurden die Hürden für ein zusätzliches Dienstleistungsgeschäft
ermittelt. Die Haupthürde ist das begrenzte Budget der Kunden (1,85 Mittelwert).
Dies ist stimmig mit dem Trend der Preissenkungen im Produktgeschäft. Somit
verwundert es auch nicht, dass die meisten Kunden zusätzliche Leistungen in den
End- bzw. Systempreis inkludiert sehen möchten. Nach Einschätzung des
Vertriebes gibt es auch Kunden, die den Wert von Dienstleistungen nicht erkennen
(Rang 3 mit 2,75). Hier zeigt sich das Vermarktungsproblem von nicht greifbaren
Leistungen. Das geringste Problem sieht der Vertrieb mit dem wohl ausreichenden
Leistungsangebot von Services von Siemens. Auch ist die technologielastige
Reputation von Siemens kein Hindernis. Es scheint somit, dass die
Budgetrestriktion der Kunden verhindert, dass mit dem Produktkauf weitere
Dienstleistungen erworben werden. Dies gilt insbesondere für öffentliche Kunden,
wie die Länderfallstudie mit Italien gezeigt hat.
Die Frage C4 nach den Gründen eines nicht systematischen Vertriebes von
Dienstleistungen, wurde eher defensiv beantwortet. Viele Vertriebsmitarbeiter sind
der Meinung, dass sie Dienstleistungen bereits zusätzlich verkaufen. Daher wurden
die meisten Gründe eher ablehnend bewertet. Als Hauptgründe zeigen sich dennoch
folgende Punkte: Ein Grund ist der Mangel an Marketingprogrammen und
Vertriebstools (2,71). Dies muss auf der Stammhausseite diskutiert werden. Ein
anderer Grund ist fehlendes Vertriebsincentive (2,83). Wenn die monetäre
Steuerung ausschließlich über das Produktgeschäft läuft, ist es nur rational, dass der
Vertrieb sich auf diesen Bereich fokussiert. Ein weiterer struktureller Grund ist in
der mangelnden Integration des Servicegeschäftes777 mit den etablierten SiemensProzessen zu finden. Damit sind das Preisbuch, Trainings oder auch Broschüren
gemeint. Dies lässt sich mit der Schwierigkeit der Transformation vom Produktzum Lösungsanbieter in Einklang bringen (bzw. mit der Einführung des
Lösungsgeschäftes in Ergänzung zum Produktgeschäft). Bestehende Prozesse (und
somit formalisierte Handlungsabläufe) erschweren es, ein neues Geschäftsmodell
vollständig und schnell zu integrieren. Dies erfordert allerdings Zeit. An diesem
Punkt wird das typische Dilemma von Unternehmensveränderungen sichtbar. Um
Veränderungen (z. B. im Preisbuch, Broschüren) zu implementieren, müssen
schnell erste Erfolge sichtbar sein. Um erste Erfolge (im Vertrieb) erzielen zu
können, müssen Veränderungen in den Prozessen vorgenommen werden.
Kein Defizit wird in den lokalen Strategien gesehen, die Services als strategisches
Ziel in den Ländern ansehen (3,90). Auch scheint es der Vertrieb abzulehnen,
separate Service-Gruppen in den Ländern aufzubauen (3,74). Hier stellt sich jedoch
777
An dieser Stelle soll explizit nochmals darauf hingewiesen werden, dass in dieser Arbeit mit dem Begriff
Services nicht die Aufgaben des Customer Services (technischer Dienst) gemeint sind. Diese Strukturen sind
parallel zum Produktgeschäft gewachsen und etabliert.
279
die Frage, ob damit nicht auch eine Bedrohung bzw. Einschränkung für den eigenen
Vertriebsauftrag gesehen wird. Dies würde eine solche ablehnende Meinung
erklären.
4
Management und Dienstleistungen
In dem Frageblock D werden die Ergebnisse aus der PLM-, CRM- und SCMAnalyse überprüft. Dabei wurde insbesondere der 5 K-Marketing-Mix aus dem
operativen Managementbereich abgefragt. Ziel dieses Abschnittes ist es, eine
Bottom-up-Planung
bezüglich
des
Einsatzes
der
Instrumente
des
Lösungsmanagements zu ermöglichen. Damit wird Belz gefolgt, der den Ansatz der
Leistungssysteme auf den Kundenbedürfnissen aufbaut.
4.1
Konfiguration
Die Leistungskonfiguration ist bei produktbasierten Lösungen ein wesentlicher
Marketingparameter. Das Schalenmodell von Belz sowie die unterschiedlichen
Strategien bei der Leistungskonfiguration zeigen auf, wie die Komplexität von
Leistungssystemen geführt werden kann. Entscheidend ist jedoch, welches
Leistungsangebot auf dem Markt erfolgreich sein wird. In der Frage D1 sollte der
Vertrieb die zukünftige Nachfrage seiner Kunden für fünf unterschiedliche
Leistungsangebote einschätzen. Dabei wurden folgende Antwortmöglichkeiten
vorgegeben:
1.
2.
3.
4.
5.
Verkauf von reinen Produkten
Verkauf von reinen Dienstleistungen
Verkauf von Produkt-Dienstleistungsbündeln
Verkauf von integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln
Verkauf von völlig individuellen Lösungen
Die Ergebnisse der Umfrage werden im Folgenden beschrieben (vgl. Anhang 5,
Tabelle 37 sowie Häufigkeitstabellen): Die höchste Nachfrage mit einem Mittelwert
von 1,94 hat das Leistungsangebot der integrierten Produkt-Dienstleistungsbündel.
Fast 75 % aller Antworten bescheinigen dieser Leistungskonfiguration eine hohe
Nachfrage (Wert 1 mit fast 48 % und Wert 2 mit 27 %). Dies bestätigt die
Grundhypothese dieser Arbeit und den Ansatz der Leistungssysteme von Belz. Auf
dem zweiten Rang mit dem Mittelwert von 2,27 befinden sich die ProduktDienstleistungsbündel. Dies bestätigt, dass Kunden in Zukunft verstärkt nach
umfangreichen Lösungen suchen werden. Der Verkauf von Produkten folgt an
dritter Stelle (2,71). Damit scheint sich auf dem Absatzmarkt für Medizintechnik
280
ein Wandel anzukündigen. Die Häufigkeitsverteilung zu dieser Leistungsform zeigt
aber auch, dass Produkte nicht völlig verschwinden werden (wie es bei dem Wandel
vom Produkt- zum Lösungsanbieter den Anschein erweckt). Fast 24 % aller
Befragten sehen auch in Zukunft eine hohe Nachfrage nach Produkten. Nur 14 %
glauben, dass die Nachfrage sehr niedrig ausfallen wird. Im Vergleich zu den
integrierten Produkt-Dienstleistungsbündeln zeigt sich, dass fast 48 %, also jeder
zweite Vertriebsmitarbeiter und damit doppelt so viele wie beim Produktangebot,
von einer hohen Nachfrage ausgehen. Nur 3,7 % aller Teilnehmer erwarten eine
niedrige Nachfrage. Bei der Produktnachfrage ist diese pessimistische Einschätzung
fast viermal so hoch. An vierter Stelle mit einem Wert von 2,88 wird die Nachfrage
nach völlig individuellen Lösungen gesehen. Dieses Ergebnis kann zwei Ursachen
haben: Zum einen ist zu vermuten, dass Kunden beim Vertrauenskauf
Computertomografie-Lösung vergleichbare Referenzkunden heranziehen wollen.
Damit würden sie das Risiko einer völlig individuellen Lösung reduzieren. Das
Risiko kann sich sowohl auf die Leistungsfähigkeit als auch auf den Preis beziehen.
Beides lässt sich bei einer einmaligen Lösung schwer bewerten. Zum anderen kann
es auch sein, dass der Vertrieb diese Angebotsform scheut, da es für ihn einen
überproportionalen
Angebotsaufwand
bedeutet.
Die
standardisierte
Leistungsentwicklung von integrierten Lösungen anhand der bereits beschriebenen
Leistungsplattformen (vgl. Kapitel F, Abschnitt 2.4.1) bietet dem Vertrieb die ideale
Möglichkeit, individuelle Lösungen auf Basis von standardisierten Plattformen
schnell und einfach zu ermitteln. An fünfter und letzter Stelle befindet sich der
Verkauf von reinen Dienstleistungen (3,49). Dieses Ergebnis überrascht nicht, da
Siemens Medical ein traditioneller Sachguthersteller ist. Nur Dienstleistungen zu
verkaufen, ist wie in Kapitel B, Abschnitt 5 beschrieben, ein eigenes
Geschäftsmodell.
Die Kreuztabellenauswertung liefert folgende, interessante Informationen (vgl.
Anhang 6, Tabellen 41, 42, 43): Die höchste Nachfrage nach integrierten ProduktDienstleistungsbündeln verteilt sich nach Regionen wie folgt:
Westeuropa (25,5 %), Deutschland (23,5 %), Nordamerika (15,7 %), Asien / Pazifik
(15,7 %), Mittlerer Osten und Afrika (13,7 %), Osteuropa (3,9 %) sowie
Südamerika (2,0 %). Aufgrund der hohen Rückläuferzahl aus Deutschland,
Nordamerika und Westeuropa lässt sich kein direkter Vergleich mit den restlichen
Ländern vornehmen. Es ist aber eine klare Tendenz erkennbar. Hochentwickelte
sowie gesättigte Märkte wie Westeuropa denken nicht mehr in Produktkategorien,
sondern in Lösungskategorien. Länder hingegen, die auch finanziell schlecht
gestellt sind, wie z. B. Südamerika, konzentrieren sich bei ihrer Kaufentscheidung
auf den Leistungskern. Vermutlich sollen hier vordergründig Kosten gespart
werden. Dies belegt folgende Aussage: „Unfortunately in our market, price means
281
everything, even though we completely demonstrate our key differences against
competition, price and financing rules the sale” (Nr. 24, Frage C1). Dieser
Nachfragetrend gilt auch bei der mit Lösungen „eng verwandten“
Leistungskategorie Produkt- und Dienstleistungsbündel. Der Wert 1 für sehr hohe
Nachfrage wurde wie folgt vergeben: Nordamerika (28,1 %), Westeuropa (25 %),
Deutschland (25 %), Asien / Pazifik (12,5 %), Mittlerer Osten und Afrika (6,3 %),
Südamerika (3,1 %) sowie Osteuropa (0 %). Wird hingegen die Nachfrage nach
reinen Produkten betrachtet, zeigt sich ein umgekehrtes, jedoch stimmiges Bild.
Von allen Rückläufern aus Südamerika sehen 50% den sehr hohen Nachfragewert 1
bei Produkten. Innerhalb der Antworten aus Westeuropa sind es mit 16,7 %, relativ
auf den Wert aus Südamerika bezogen, knapp zwei Drittel weniger.
Für das Führen von Leistungssystemen lässt sich daraus ableiten, dass die weltweite
Segmentierung der Absatzmärkte eine weitere Voraussetzung ist, um die
Kundenbedürfnisse richtig einschätzen und bedienen zu können. Daraus lassen sich
Erwartungen von dem Stammhaus an die Absatzzahlen für Produkte bzw.
produktbasierte Lösungen für die unterschiedlichen Regionen ableiten.
Investitionen in Strukturen, Systeme und Mitarbeiter können richtig, also
zielgerichtet, getätigt werden.
4.2
Kommerzialisierung
Die Verrechnung von Dienstleistungen im Rahmen von produktbasierten Lösungen
ist, wie bereits aufgezeigt, ein wichtiges Ziel. Die Verrechnungsmöglichkeiten sind
eng verbunden mit der Leistungskonfiguration. Aus diesem Grund wurden in der
Frage D2 sechs Verrechnungsmodelle vorgestellt, die auf unterschiedlichen
Leistungskonfigurationen basieren. Die Vertriebsmitarbeiter wurden gebeten, die
unterschiedlichen Preismodelle bezüglich ihrer Bedeutung in der Zukunft
einzuschätzen.
Die durchschnittlichen Werte der einzelnen Items liegen bei dieser Frage eng
beieinander. Die Spanne liegt zwischen 2,25 und 3,39. Das ist ein Indiz dafür, dass
Preismodelle schwierig zu bewerten sind. Vor dem Hintergrund des allgemeinen
Preisdruckes scheint hier eine konservative Beantwortung der Frage vorzuliegen.
Mit dem Wert 2,25 sowie 2,26 liegen folgende Modelle auf Rang 1 und 2: Die
Wahl von drei Preiskategorien, z. B. Economy-Preis (nur Produkt), Business- Preis
(integrierter Produkt- und Dienstleistungspreis) und Premium-Preis (für ganz neue
Produkte/Dienstleistungen) wird mit 0,01 Punktunterschied knapp vor dem
Preismodell gesehen, bei dem der Kunde zwischen Einzel- und Gesamtpreisen
wählen kann. Dieses Ergebnis lässt vermuten, dass der Vertrieb sich lieber alle
282
Möglichkeiten offen lässt, um situativ die richtige Rechnungsstellung zu wählen.
Dieses Ergebnis stimmt auch mit den Anmerkungen zu Frage C1 überein, bei der
darauf hingewiesen wurde, dass jeder Kunde unterschiedliche Präferenzen hat.
Trotzdem scheint sich der Vertrieb eine einfache Preisstruktur zu wünschen. Die
Wahl aus drei Leistungspaketen ist transparent und kann somit dem Kunden
glaubwürdig vermittelt werden. Mit 2,36 wurde der Paketpreis mit Auflistung aller
einzelnen Positionen auf Rang 3 bewertet. Dies deckt sich mit der Aussage, dass
öffentliche Kunden ein fixes Budget haben, welches ausgegeben werden kann
(Frage C3). Trotzdem wird Transparenz innerhalb des Leistungspaketes gefordert.
Dies wird dadurch untermauert, dass ein Paketpreis ohne Leistungsauflistung mit
3,12 auf Rang 3 gesetzt wurde. Auf dem vierten Rang liegt die Möglichkeit,
separate Preise für Produkte und Services auf unterschiedlichen Rechnungen
auszuweisen. Zum einen widerspricht das dem festen Kundenbudget. Zum anderen
ist aber auch zu vermuten, dass der Aufwand für den Vertriebsmitarbeiter steigt.
Wird ein Vertrag abgeschlossen, wird eine Provision an den Vertriebsmitarbeiter
ausgezahlt. Wird dieses Geschäft in verschiedene Einzelabschlüsse aufgeteilt, droht
ein Teil der Provision verloren zu gehen. Allerdings besteht hier, wie von
Belz / Bieger erläutert, die Möglichkeit, bei negativer Preisspirale eine
Mehrverrechnung für zusätzliche Leistungen einfordern zu können. Auf dem letzten
Rang mit 3.39 findet sich die Variante, durch niedrige Produktpreise den Kunden zu
binden und dann durch erhöhte Servicepreise Konsumentenrente abzuschöpfen.
Dieses Ergebnis ist positiv zu interpretieren, da es belegt, dass der Vertrieb von
Siemens Medical kundenorientiert denkt und auch das langfristige Kundenwohl im
Auge hat.
Bezüglich der Kommerzialisierung lässt sich somit feststellen, dass in
Übereinstimmung mit der Konfiguration kundenorientierte, einfache sowie
transparente Preismodelle mit entsprechender Flexibilität gewünscht werden. Für
Kunden, die reine Produkte kaufen möchten, sollte ein entsprechendes Angebot
vorliegen. Kunden mit Interesse an einem Lösungspaket sollten die einzelnen
Leistungsbausteine transparent gemacht werden, so dass die Wahrscheinlichkeit der
Verrechenbarkeit steigt. Wichtig ist, dass jeder Leistungsbaustein einen eigenen
Kundennutzen stiftet. Dies ist die Grundvoraussetzung für eine Verrechenbarkeit.
4.3
Kommunikation
Die Kommunikation von Dienstleistungen und Lösungen steht in einem engen
Verhältnis zu der eigentlichen Vertriebsaktivität. Die Kommunikation ist ein
wichtiger Bestandteil des Prozesses „Selling Solutions“. Wie im C-Ansatz von
Belz / Bieger dargestellt ist, kann Kommunikation sogar eine Wertschöpfung bzw.
283
einen Nutzen für den Kunden darstellen. Bei dem in dieser Arbeit dominierenden LAnsatz wurde der Untersuchungsgegenstand Kommunikation in der Befragung
primär als Kanal angesehen. Mit den Fragen D4 und D5 wird dieser Bereich aus
zwei Perspektiven beleuchtet: Zum einen aus der Prozessperspektive, die
verdeutlicht, zu welchem Zeitpunkt verschiedene Dienstleistungen dem Kunden
kommuniziert werden sollen. Und zum anderen wurde ermittelt, welche Kanäle sich
dafür am besten eignen.
Bei der Frage nach dem Zeitpunkt der Kommunikation wurde der gesamte
Kundenprozess in vier Phasen untergliedert: (I) Verkaufsphase, (II) Installation des
Gerätes, (III) Inbetriebnahme des Gerätes und (IV) nach Ablauf der
Gewährleistung, was dann der Produktnutzungsphase entspricht.
Die Ergebnisse zu diesem Bereich sind eindeutig ausgefallen. Mit einem Mittelwert
von 1,62 haben 83 % der Befragten die Akquisitionsphase (I) als guten Zeitpunkt
genannt (vgl. Anhang 5, Tabelle 38 sowie Häufigkeitstabellen). Als ungeeigneten
Zeitpunkt für die Vermarktung von Dienstleistungen wurde mit 3,07 die Phase der
Inbetriebnahme des Gerätes (III) angegeben. Es folgen die Phase nach Ablauf der
Garantiezeit (IV) mit 3,14 und zuletzt die Phase der Geräteinstallation (II) mit dem
Durchschnittswert von 3,71.
Im Prinzip überrascht dieses Ergebnis nicht. In der Akquisitionsphase ist der
Vertriebsmitarbeiter die Schlüsselfigur und hält alle Fäden in der Hand. Darüber
hinaus wird zu diesem Zeitpunkt die Kaufbereitschaft des Kunden ermittelt. Es ist
für den Vertriebsmitarbeiter somit der optimale Zeitpunkt, das gesamte
Leistungsangebot zu präsentieren. Damit ist es möglich, Leistungssysteme in ihrer
Ganzheit zu kommunizieren und zu vermarkten. Die weiteren drei Zeitpunkte
wurden als eher unpassend bewertet. Es ist trotzdem denkbar, zu einem späteren
Zeitpunkt Einzelleistungen, wie klinische Trainings, anzubieten. Jedoch wird sich
ein Vertriebsmitarbeiter hier kaum engagieren, da der Umsatz und somit seine
Provision für solche Transaktionen zu gering ist im Vergleich zu seinem
notwendigen Aufwand. Er wird sich vielmehr auf das große Volumengeschäft
fokussieren. Es ist somit zu überlegen, ob über alternative Kommunikations- und
Vertriebskanäle Zusatzleistungen nach der Installation verkauft werden können.
Dies würde den Aufbau eines separaten Dienstleistungsvertriebes bedeuten, eine
Struktur, die von den Vertriebsmitarbeitern in Frage C4 abgelehnt wurde. Eine
weitere Option ist es, die Kommunikation sowie den Vertrieb von solchen Services
zu automatisieren, beispielsweise über Direkt-Mailings oder durch Remote
Services, die ein Testen und Kaufen von zusätzlichen Applikationen über eine
284
Datenverbindung ermöglichen. Auch hier verschwindet wieder die Grenze zwischen
Sach- und Dienstleistung sowie Lösungsverkauf (solution selling) und cross selling.
Die Betrachtung der Kreuztabelle (vgl. Anhang 6, Tabelle 44) in Bezug auf Frage
D4 spiegelt das Ergebnis der Durchschnittsanalyse über die Regionen hinweg
homogen wider. Dies wird durch die Häufigkeit der Vergabe des Wertes 1 (good
timing) deutlich. Innerhalb der einzelnen Regionen hat Westeuropa mit 75,9 % aller
Fälle die Frage mit 1 beantwortet, Osteuropa mit 60 %, Deutschland mit 48,1 %,
Nordamerika mit 73,3 %, Südamerika mit 100 %, Asien / Pazifik mit 64,3 % sowie
der Mittlere Osten und Afrika mit 58,3 %. Bei 106 gültigen Fragebögen wurde
insgesamt nur 2-mal der Wert 5 (bad timing) vergeben. Im Kontrast zu diesem
Ergebnis steht der Zeitpunkt nach Ablauf der Garantiezeit. Auch wenn dieser
Zeitpunkt im Durchschnitt schlecht abschneidet (45,8 % aller Teilnehmer haben den
Wert 5 oder 4 angegeben), so zeigt die Kreuztabelle, dass in zwei Regionen auch
positiv entschieden wurde. In Westeuropa haben zwar 40,0 % aller
Vertriebsmitarbeiter den Wert 5 angekreuzt, aber 23,3 % auch den
entgegengesetzten Wert 1. In Deutschland ist das Ergebnis sogar tendenziell
positiver. 37 % aller Antworten entfallen auf den Wert 1 und 29,6 % auf den Wert
2. Dagegen halten nur 14,8 % den Zeitpunkt für schlecht (Wert 5) oder eher
schlecht (17,6 % Wert 4). Daraus kann abgeleitet werden, dass in Deutschland und
Westeuropa die Kunden auch während der Produktnutzungsphase kontinuierlich
betreut werden, so dass die Kundenbesuche zum Angebot des
Dienstleistungsportfolios genutzt werden. Fortlaufende Kundenbeziehungen würden
somit eine bedeutendere Rolle spielen als z. B. in Osteuropa oder Asien / Pazifik.
Auf der anderen Seite kann das Ergebnis auch durch begrenzte Budgets bzw.
Kaufentscheidungsstrukturen der Kunden erklärt werden. Wie gesehen, geht es bei
der Vergabe von öffentlichen Aufträgen oft darum, zu einem bestimmten Zeitpunkt
einen festgelegten Betrag zu investieren. In diesem Fall ist es wichtig, das
Gesamtpaket während der Akquisitionsphase zu vermarkten. Dies passt auch
inhaltlich zu der Aussage, dass integrierte Leistungen in Zukunft die höchste
Bedeutung unter den verschiedenen Leistungsarten haben werden (vgl. Kapitel I,
Abschnitt 4.1).
285
In der Frage D5 wurden 10 verschiedene Kommunikationskanäle und -medien
ausgewählt. Bei der Beurteilung nach der Eignung, diese zur Kommunikation von
Dienstleistungen zu verwenden, zeigt sich folgendes, absteigend sortiertes Ergebnis:
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertriebsbeauftragter (1,63)
Applikationsspezialist (1,79)
Kunden-Events (2,08)
Direkt-Marketing (2,15)
Techniker (2,17)
Broschüren und CDs (2,42)
Kundenmagazin (2,51)
Siemens Remote Services (2,91)
Internet (2,95)
Management (2,99)
Es wird deutlich, dass der Vertrieb die Aufgabe des „Lösungsanbieters“, i. S. v.
Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, gerne übernimmt. Er befürwortet aber
auch Applikationsspezialisten sowie Kundenveranstaltungen als gute
Kommunikationskanäle. Es scheint, dass der persönliche Kontakt bei der
Übermittlung von Botschaften sowie im Vertriebsprozess die dominierende Rolle
spielt. Auffällig ist, dass das Management, welches im BtoB-Marketing bei
Schlüsselkunden oft eine wichtige Rolle spielt, auf den letzten Rang fällt. Zwei
weitere Gruppen sind Print-Medien mit Rang 4, 6 und 7 sowie die
Internet- / Remote-Kanäle auf Rang 8 und 9 (vgl. Anhang 5, Tabelle 39 sowie
Häufigkeitstabellen). Dabei haben aber alle Kanäle durchaus gute Bewertungen
erhalten, d. h. keiner ist gänzlich ungeeignet.
Der innovative Siemens Remote Services Kanal wird im Folgenden ebenfalls
regionalspezifisch betrachtet (vgl. Anhang 6, Tabelle 46). Die Frage war hier
ebenfalls auf einer fünfstufigen Ratingskala zu beantworten ( 1 = Best Way – 5 =
no, never): Insgesamt wurde Wert 1 mit 11,2 %, Wert 2 mit 24,3 %, Wert 3 mit
37,4 %, Wert 4 mit 16,8 % und Wert 5 mit 10,3 % der Stimmen bewertet. Es zeigt
sich eine gleichmäßige Verteilung der Bewertungen mit einer leicht positiven
Tendenz. Von den Befürwortern (Wert 1) liegt Westeuropa mit 25 % und
insbesondere Asien / Pazifik mit 33,3 % Stimmenanteil vorne. Deutschland und
Nordamerika geben mit Wert 2 (46,4 % und 26,7 %) und Wert 3 (35,7 % und
26,7 %) eine positive Grundtendenz an. Jedoch ist jeder vierte Vertriebsmitarbeiter
in Nordamerika negativ eingestellt (Wert 5), in Asien / Pazifik hingegen keiner. Es
ist daher zu vermuten, dass es wohl sehr positive Erfahrungen (Wert 1) mit diesem
innovativen Kommunikationskanal gegeben hat, aber auch sehr schlechte (Wert 5).
286
Dies ist dadurch zu erklären, dass eine Datenverbindung mit Datenbankanbindung
und IT-Prozessen erfolgreich sein kann, wenn sie funktioniert. Kommt es aber zu
technischen Störungen, scheint dies sofort zu sehr schlechten Kundenerfahrungen
beizutragen. In letzterem Fall kommt es häufig zu Kundenbeschwerden, die
vorrangig an den Vertriebsmitarbeiter als ersten Ansprechpartner gerichtet werden.
Dies trägt zu einer ablehnenden Haltung des Vertriebes gegenüber Remote Services
bei. Eine Lösung wäre eine eigene Hotline, um die Kundenanfragen bzw. beschwerden zu steuern. Grundsätzlich überwiegen jedoch die Chancen, Remote
Services und darauf basierende Serviceleistungen als Teil eines Leistungssystems
anzubieten. Das Potential, Lösungen auszubauen, steigt unter Einbeziehung dieses
Kanals deutlich an (vgl. Kapitel C, Abschnitt 2 und 3 sowie das Fallbeispiel zu
FedEx in Kapitel B, Abschnitt 4). Dabei wird deutlich, dass hier der C-Ansatz im
Vordergrund stehen sollte. Remote Services sollte nicht als reiner
Kommunikationskanal verstanden werden, sondern er leistet auch einen
unmittelbaren Kundennutzen, wie z. B. beim Herunterladen von Testlizenzen. Wird
der C-Ansatz konsequent verfolgt, ist eine Kommerzialisierung des Kanals sowie
der darüber angebotenen Leistungen möglich. Dabei ist zu überprüfen, ob die
richtigen Zielpersonen aus der Anwendergruppe, bspw. eines Computertomografen,
angesprochen werden.
Im selben Zusammenhang wurde in der Frage D6 untersucht, welche Zielgruppen
mit dem Dienstleistungsangebot erreicht werden sollen. Dazu wurde gefragt, wer
aus der erweiterten Nutzergruppe eines Computertomografen am meisten von
Dienstleistungen profitieren wird. Auf Rang 1 mit einem Mittelwert von 1,57 wurde
der Radiologe genannt. Der oder die MTA (medizintechnische / -r Assistent / -in)
wurde auf Rang 2 mit 1,75 bewertet. Mit deutlichem Abstand folgen der Techniker
des Krankenhauses sowie der Administrator. Daraus lässt sich schließen, dass
Services primär dazu dienen, den Nutzen des Kunden (Anwenders) zu erhöhen.
Kosteneinsparungen, welche den Administrator besonders interessieren würden,
scheinen nicht mit Dienstleistungen oder Lösungen in Verbindung gebracht zu
werden. Dies ist verständlich, da ein positiver Leistungsnutzen offensichtlicher ist,
während Dienstleistungen, die Kosten sparen, einen eher abstrakten Charakter
haben. Dies soll am Beispiel Remote Services erläutert werden. Der angebotene
Service, Softwareoptionen auf diesem Weg zu testen und zu installieren, hat zwei
Auswirkungen. Offensichtlich ist, dass dem Radiologen eine neue Anwendung zur
Verfügung steht und er somit mehr Patienten untersuchen kann. Etwas versteckt ist
jedoch die Tatsache, dass der Administrator sich die Anfahrtskosten eines Siemens
Technikers spart, der die Option sonst vor Ort hätte einspielen müssen.
Zusammenfassend zeigt sich, dass die primäre Zielgruppe von Dienstleistungen und
287
Lösungen die Radiologen sind. Diese werden am besten im persönlichen Gespräch
durch den Vertriebsbeauftragten während der Akquisitionsphase kontaktiert. Dies
zeigt, dass interne Kommunikation stark auf den Vertriebsmitarbeiter ausgerichtet
sein muss. Dieser möchte in der Kaufentscheidungsphase möglichst alle
„Trumpfkarten“ in der Hand halten. Das schließt nicht aus, dass Dienstleistungen
während der Nutzungsphase kontinuierlich an den Kunden kommuniziert werden
sollten. Schließlich ändern sich hier Leistungen rascher als bei Produkten, bspw.
wenn neue Trainingspartner in das Leistungsprogramm aufgenommen werden.
Die Frage C5 untersucht die Häufigkeit der jährlichen Kundenbesuche der
Vertriebsbeauftragten in den ersten sieben Jahren. Es hat sich gezeigt, dass der
Vertrieb kontinuierlich auf seine Kunden zugeht. Dabei besucht er seine Kunden im
Gesamtdurchschnitt ca. 10-mal pro Jahr. Es zeigt sich eine leichte U-Kurve, da der
Kunde im ersten Jahr im Durchschnitt 12-mal und im siebten Jahr 10-mal besucht
wird. Den niedrigsten Wert hat das vierte Jahr mit durchschnittlich etwa 9
Besuchen. Diese Angaben sind jedoch statistisch schwer zu belegen, da ein Kunde
mehrere Systeme von Siemens besitzen kann, so dass die Zuordnung zu einer
Modalität willkürlich wäre: „Die Besuchsfrequenz kann stark abweichen, abhängig
von Synergien mit anderen Produkten und Projekten“ (Nr. 4).
4.4
Kooperationen
Leistungssysteme zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus mehreren Teilleistungen
bestehen. Oft ist ein einzelner Anbieter überfordert, sämtliche Einzelleistungen
selbst erbringen zu können. Werden aber Kooperationen eingegangen, beinhalten
diese auch Nachteile, wie z. B. einen erhöhten Koordinationsaufwand. Frage D7
untersucht die Meinung des Vertriebes bezüglich des Stellenwertes von
Kooperationen bei umfassenden Leistungsangeboten.
An erster Stelle wurde mit einem Durchschnittswert von 2,11 der Aussage
zugestimmt, dass Kooperationen helfen, echte Lösungen anbieten zu können. Das
bedeutet, dass eine Akzeptanz beim Vertrieb für kooperative Lösungen vorliegt.
Wenn jedoch Kooperationen eingegangen werden, wird nach standardisierten
Prozessen verlangt (2,19). Kein besonderer Wert wurde auf die regionale
Unabhängigkeit bei Kooperationen gelegt (2,37). Das bedeutet, dass hier beim
Stammhaus die Verpflichtung gesehen wird, ein globales Netzwerk von Partnern
aufzubauen. Die Frage, ob klinische Kooperationen bei Trainingsmaßnahmen
besser sind als eigene Trainingscenter, wurde vom Vertrieb ebenfalls zustimmend
beantwortet (2,45). Das Ergebnis zeigt aber auch, dass Siemens die Kompetenz
zugesprochen wird, eigene Trainingscenter erfolgreich aufzubauen. Hier ist situativ
288
zu entscheiden. Im Rahmen des Einführungstrainings ist Siemens in Deutschland
und den USA mit eigenen Trainingscentern erfolgreich. Da es sich hierbei um
systemspezifisches Training handelt, liegt die Kompetenz beim Hersteller. Im
Gegensatz dazu werden bei klinischen Weiterbildungskursen auch klinische Partner
bevorzugt. Bei diesen Trainings wird klinisches Wissen vermittelt, welches vom
Hersteller weitestgehend unabhängig ist.778
Es zeigt sich, dass der Baustein Kooperationen als Bestandteil des Marketing-Mix
für Lösungen eine wichtige Rolle spielt. Produkt- bzw. Lösungsmanager müssen
diese Partnerschaftskomponente in ihren Marketingplänen berücksichtigen.
4.5
Kompetenz
Die Leistungskompetenz umfasst die Fähigkeiten des Anbieters, Lösungen anbieten
zu können. In dieser Arbeit wurde im Rahmen des SCM-Prozesses die
Vertriebsunterstützung der Länder durch das Stammhaus als besonders
entscheidende Kompetenz untersucht. Im Vergleich zu einem Produktanbieter
wurden Vorschläge erarbeitet, welche Weiterentwicklung insbesondere die
beteiligten Personen innerhalb dieses Prozesses erfahren sollten.
Die Frage D3 hat hierzu unterschiedliche Personenrollen aufgegriffen und nach der
Einschätzung der Vorteilhaftigkeit möglicher Veränderungen gefragt. Allgemein ist
festzustellen, dass Veränderungen grundsätzlich positiv aufgenommen wurden.
Insbesondere die Position des Vertriebsmitarbeiters wird nicht mehr als „Sales
Representative“ bzw. „Vertriebsbeauftragter“ gesehen, sondern als „Relationship
Manager“ bzw. „Beziehungsmanager“. Mit einem Mittelwert von 1,83 wird hier
eine Veränderung an der unmittelbaren Kundenkontaktschnittstelle gefordert.
Dieses Ergebnis korreliert mit der Anzahl der regelmäßigen Kundenbesuche,
welche als Indikatoren für Kundenbeziehungen gesehen werden können. Es genügt
jedoch nicht, nur einen Teil der Unternehmung auf Beziehungsmanagement
auszulegen. Die Infrastruktur muss den Vertrieb auch dazu in die Lage versetzen,
Beziehungen aufbauen zu können. Daher wurde mit dem Wert 1,88 der Wandel der
klassischen Rolle der Produktmanager im Stammhaus zu Lösungsmanager
befürwortet. Das bedeutet, der zuständige Produktmanager definiert seinen
Aufgabenbereich nicht nur anhand von technischen Spezifikationen,
Distributionswegen und Preisgestaltung, sondern bedient sich, bspw. mit dem 5 KMarketing-Mix, auch neuer Instrumente, um ein produktbasiertes Lösungsangebot
zu vermarkten. Fast gleichauf (1,94) wandeln sich auch die lokalen
Produktspezialisten (Modality Manager) in Solution Manager. Auch die Gruppe der
778
Vgl. Expertengespräch mit Alexander Stanke (20. August 2004).
289
Vertriebsunterstützung (Sales Support) im Stammhaus soll sich in Richtung neuer,
umfassenderer Angebote orientieren (2,05). Damit ist die gesamte Vertriebskette
nicht auf Produkte und Transaktionen ausgerichtet, sondern auf Lösungen und
Beziehungen. Nur der Wandel der regionalen Vertriebsbereiche in
Dienstleistungsfabriken scheint zu weitreichend zu sein. Mit einem Wert von 2,61
wurde dieser Aspekt vom Vertrieb als weniger vorteilhaft gesehen, wenn auch
dieses Ergebnis keine grundsätzliche Ablehnung bedeutet.
Eng verbunden mit dem Personalthema ist die Frage E3, welche die Notwendigkeit
von internen Schulungen in Bezug auf Services untersucht. Hier war die
Wichtigkeit für Mitarbeiterschulungen anzugeben. In Übereinstimmung mit
vorherigen Antworten fordern die Vertriebsmitarbeiter verstärkt interne
Schulungen. Mit dem Wert 1,5 halten sie es für sehr wichtig, selbst besser
ausgebildet zu werden. An zweiter Stelle folgen die Applikationsspezialisten (1,64).
Dies stimmt auch mit der Abfrage bezüglich der geeigneten Kommunikationskanäle
überein. Je weiter entfernt jedoch die Position des Mitarbeiters vom Kunden ist,
desto unwichtiger scheint der Schulungsbedarf. Mitarbeiter des Stammhauses liegen
somit auf dem fünften und letzten Rang (2,62). Dieser Wert zeigt aber ebenfalls,
dass Schulungen auch hier notwendig sind. Dieses Ergebnis untermauert auch die
Grundaussage des Wirkungsmodells der Arbeit (vgl. Abbildung 1). Nur wenn die
Voraussetzungen der gesamten Prozessketten (PLM, SCM und CRM) in den
Regionen sowie im Stammhaus erfüllt sind, können die Erwartungen der Kunden
(customer value) erfüllt werden.
Zusammenfassend zeigt sich, dass Veränderungen nicht ablehnend bewertet
werden. Die grundsätzliche Zielorientierung, das klassische Produktdenken der
Mitarbeiter in Richtung Lösungsdenken weiterzuentwickeln, wird begrüßt. Es ist
jedoch auffällig, dass diese Veränderungen nicht nur in den Ländern, sondern auch
im Stammhaus gesehen werden. Ein ganzheitliches Managementmodell für
Lösungen muss diesen umfassenden und nachhaltigen Ansatz berücksichtigen.
5
Zukunftstrends und Wettbewerber
Im Frageblock E wird die Zukunft des Wettbewerbs auf dem Markt
medizintechnischer Leistungen betrachtet. Damit kann eingeschätzt werden, welche
Bedeutung Lösungen künftig haben werden.
In der Frage E1 sollten verschiedene Erfolgskriterien nach ihrer Wichtigkeit
bewertet werden. Mit dem hohen Mittelwert von 1,29 werden klinische Fortschritte
290
bei der Leistungsgestaltung am wichtigsten eingeschätzt. Damit legt der Vertrieb
eindeutig fest, dass der unmittelbare Kundennutzen, also das Grundbedürfnis, im
Fokus der Entwicklungsarbeit stehen sollte. Kunden investieren in einen
Computertomografen, um damit für ihre Patienten bessere diagnostische Aussagen
treffen zu können. Diese ist eine Grundvoraussetzung für die Ableitung der
richtigen Therapie. Mit dem Wert von 1,5 folgen technologische Fortschritte. Diese
korrelieren mit den klinischen Fortschritten, da technische Innovationen zu
klinischen Innovationen führen (sollten). Da aber nicht jede technologische
Weiterentwicklung auch zwangsläufig eine Verbesserung für den Anwender
bedeutet, ist es im Sinne des „customer value“-Ansatzes begrüßenswert, dass
klinische Innovationen explizit an erster Stelle gefordert werden. Produktbezogene
Services stehen mit 2,05 an dritter Stelle, ein Ergebnis, welches belegt, dass
Services den Kundennutzen ebenfalls erhöhen können. Alle drei Werte unterstützen
auch die Grundannahme, dass bei produktbasierten Lösungen der technologische
Leistungskern im Vordergrund steht (L-Ansatz). Es zeigt sich somit, dass auch in
Zukunft die technologische Forschung und Entwicklung wichtig bleibt. Fällt hier
ein Anbieter zurück, droht er aus dem Markt auszuscheiden. Es gilt aber auch
zukünftig verstärkt in Services zu investieren. Insbesondere wenn diese einen
unmittelbaren Kundennutzen stiften, lässt sich das Lösungsgeschäft in Kombination
mit dem Produktgeschäft erfolgreich aufbauen.
In Frage E2 wurden die Geschäftsmodelle der Konkurrenten betrachtet. Hier wurde
gefragt, wie die Wettbewerber aufgestellt sind bzw. wie sie sich in Zukunft
verstärkt ausrichten werden. In Bezug auf den stärksten Konkurrenten wurde 55mal General Electric (GE) genannt, 30-mal Philips sowie viermal Toshiba. In den
restlichen Fällen wurden keine bzw. nicht verwertbare Angaben (z. B.
Mehrfachnennung) gemacht.
Aus den 14 unterschiedlichen Aspekten und
Möglichkeiten, die bewertet werden sollten, werden hier im Folgenden die drei
grundsätzlichen
Geschäftsmodelle
(1)
transaktionsorientiert,
(2)
beziehungsorientiert, (3) transaktions- und beziehungsorientiert betrachtet:
(1)
Die Frage, ob die Wettbewerber in Zukunft eher auf Transaktionen oder auf
Beziehungen setzen werden, wurde zugunsten des schnellen Verkaufabschlusses
beantwortet. Wie schon bei der Frage C1 (Kaufkriterien) steht der Preis im
Vordergrund. Mit einem Wert von 1,68 wird das Wettbewerbsverhalten durch eine
aggressive Preispolitik beschrieben. Logisch dazu passend wird den Wettbewerbern
mit 1,81 ein transaktionsorientiertes Geschäftsmodell bescheinigt.
291
(2)
Die Alternative eines beziehungsorientierten Geschäftsmodells wird mit dem
Wert 2,72 deutlich schlechter bewertet. Kundenbeziehungsmanagement wird
trotzdem als wichtiger Bestandteil der Strategie der Wettbewerber gesehen (2,43).
(3)
Mit dem Wert 2,19 wird das hybride Geschäftsmodell, welches sowohl
transaktions- als auch beziehungsorientiert aufgestellt ist, als realistisches
Zukunftsszenario gesehen. Fast 64 % aller Befragten sehen hier einen starken bis
sehr starken Fokus (vgl. Anhang 5, Tabelle 40 sowie Häufigkeitstabellen). Dies
untermauert eine Kernhypothese dieser Arbeit, welche den einseitigen Wandel der
Produktanbieter zum Lösungsanbieter kritisch hinterfragt. Beide Geschäftsmodelle
schließen sich nicht aus, sondern können parallel verfolgt werden. Auch wenn dies
aufwendig ist, kann dann der Außendienstmitarbeiter seine Kunden individuell
beraten. Insbesondere bei Ausschreibungen der öffentlichen Hand kann ein
transaktionsorientiertes Geschäftsmodell schneller zum Erfolg führen. Es sollte
dabei berücksichtigt werden, dass eine Reihe von erfolgreichen Transaktionen mit
demselben Kunden am Ende ebenfalls in eine Kundenbeziehung übergehen.
Vergleichbar ist diese Konstellation mit der Frage nach der Kosten- bzw.
Qualitätsführerschaft. Beides, also eine hybride Wettbewerbsstrategie, ist
erfolgsversprechend.779 Das bedeutet für das Lösungsgeschäft, sowohl in die
technische Leistung als auch in die Serviceleistung systematisch zu investieren.
Die Kreuztabellenauswertung (vgl. Anhang 6, Tabellen 47, 48 und 49) zeigt
folgende regionale, starke Präsenzen der Wettbewerber: In Westeuropa ist GE mit
65 % aller Antworten der stärkste Konkurrent.780 In Osteuropa wurden GE mit 60 %
und Philips mit 40 % aller Nennungen als die beiden stärksten Konkurrenten
angegeben. In Deutschland liegt Philips mit 57,7 % deutlich vorne. In Nordamerika
(Firmensitz von GE sind die USA) erhält GE 80 % der Stimmen. In Südamerika
liegen GE und Philips mit jeweils 50 % gleichauf. In Asien / Pazifik dominiert GE
mit 90 % der Stimmen. Auch im Mittleren Osten und Afrika ist GE ebenfalls mit
58,3 % der größte Konkurrent von Siemens Medical. Toshiba spielt in keiner
Region die bedeutendste Rolle. In Anbetracht der Tatsache, dass GE
Weltmarktführer in Bezug auf Stückzahlen / installierte Basis ist, stimmen die
Angaben mit der wahrgenommenen Stärke des Anbieters überein. Damit wird aber
keine Aussage dazu getroffen, wer der erfolgreichste Anbieter ist. Bei der
Auswertung wird auch nicht mehr nach dem spezifischen Konkurrenten
unterschieden, sondern nach der Region. Und hier zeigt sich, in Bezug auf die drei
oben genannten Geschäftsmodelle, folgendes Bild: Das transaktionsorientierte
779
Vgl. Jenner (2000), S. 7 ff.
Damit ist hier und im Folgenden nicht der Marktanteil bezeichnet, sondern der Anteil aller Stimmen, die
aus der Region auf Wettbewerber fallen.
780
292
Verkaufsmodell ist in allen Regionen, jedoch insbesondere in Südamerika (75 %
stimmen dem Wert 1 – strong focus – zu) und Asien / Pazifik (71,4 %) stark
ausgeprägt. Das hybride Geschäftsmodell (3) ist zwar weniger stark ausgeprägt als
das transaktionsorientierte, jedoch erhält der Wert 1 in Deutschland knapp 35,7 %
aller Stimmen. In Nordamerika sind es sogar 46,7 % und im Mittleren Osten sowie
Afrika 41,7 % der jeweiligen Stimmen. Alle drei Regionen scheinen sich, in Bezug
auf das Marktverhalten der jeweils stärksten Konkurrenten, besonders für die
Einführung des Lösungsgeschäftes zu eignen. Ein Vergleich mit der Frage D1
Konfiguration zeigt diesbezüglich eine inhaltliche Übereinstimmung. Hier wurde
nach dem zukünftigen Leistungsangebot gefragt. Insbesondere Deutschland
(44,4 %), Nordamerika (53,3 %) sowie der Mittlere Osten und Afrika (58,3 %)
haben relativ betrachtet den Wert 1 (high demand) bei integrierten Produkt- und
Servicepaketen am häufigsten angegeben. Nur Asien / Pazifik, welches mit 58,3 %
ebenfalls eine hohe Quote des Wertes 1 hat, sieht den Fokus des stärksten
Konkurrenten eher auf der Transaktion als auf einer hybriden Wettbewerbsstrategie.
Hieraus lässt sich nicht ableiten, welche Strategie die erfolgversprechendste ist. Es
zeigt aber, dass auf dem Markt für medizintechnische Leistungen zur klassisch
dominierenden, produktfokussierten und transaktionsbasierten Ausrichtung der
Anbieter eine weitere Wettbewerbsdimension, die des Lösungsanbieters, hinzu
kommt. Der Reifegrad dieses Geschäftsmodells, gemessen an der Ausrichtung der
Konkurrenten, ist nicht in allen Regionen der Welt gleichmäßig verteilt. Jedoch in
den bedeutenden Ländern wie den USA und Deutschland lassen sich klare
Aussagen bezüglich eines fortgeschrittenen Reifegrades formulieren.
293
Kapitel K: Fazit
1
Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse
Der Wandel traditionell technologieorientierter Anbieter zu Lösungsanbietern ist
ein logisch anschaulicher Schritt für Unternehmen, die auf schwach wachsenden
Märkten mit vergleichbaren Produkten der Wettbewerber konkurrieren müssen.
Durch die Ergänzung mit Dienstleistungen wird eine Differenzierung des
technologischen Angebotes und somit eine steigende Absatzmenge des Produktes
bzw. ein Stopp des Preisverfalles erreicht. Dabei kann jedoch in der Praxis
beobachtet werden, dass diese Strategie schwer umsetzbar ist. Aus diesem Grund ist
eine Kernhypothese dieser Arbeit, dass erst die integrative und innovative
Verbindung von Produkten und Services zu einer neuen Marktleistung führt. Je
nach Ausgangslage des Unternehmens (Produzent oder Dienstleister) können
produktbasierte Lösungen bzw. servicebasierte Lösungen als neuartige
Marktleistungen das ursprüngliche Leistungsportfolio ausbauen und somit den
Nachfragebereich des Lösungssegmentes besetzen. Dieser Ansatz wird in der
Literatur unter verschiedenen Aspekten behandelt. Der Ansatz der
Leistungssysteme von Belz wurde als Grundlage der Arbeit gewählt, da er die
innovative Leistungsintegration von Services auf Basis von bestehenden und neuen
Produktlinien ermöglicht.
Dieser Herausforderung stehen viele Unternehmen gegenüber. Mit dem
Fallstudienunternehmen Siemens Medical konnte der Ansatz der Leistungssysteme
empirisch angewendet, überprüft und weiterentwickelt werden. Die Fragestellung
wurde dabei im Kontext der Gestaltung von Führungsmodellen operationalisiert.
Konkret wurde nach Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumenten gesucht,
die ein integriertes Managementmodell für Lösungen spezifisch ausgestalten sollen.
Dieses Vorgehen steht in Verbindung mit einer weiteren Kernhypothese der Arbeit.
Wie in dem Wirkungsmodell (vgl. Abbildung 1) dargestellt wurde, wird davon
ausgegangen, dass die Führungsvoraussetzungen und -instrumente die Qualität der
angebotenen Marktleistung und somit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Diese
Wirkungskette wurde spezifisch für produktbasierte Lösungen mit der Zielgröße des
customer values untersucht. Die aufgestellte Hypothese geht davon aus, dass viele
Unternehmen bei der Einführung des Lösungsgeschäftes scheitern, da sie weder die
entsprechenden unternehmerischen Voraussetzungen schaffen noch spezifische
Instrumente, bspw. aus dem Marketing-Mix, anpassen. Da in der Literatur zur
Führung von Lösungen insbesondere empirische Erkenntnisse fehlen, liefert diese
Arbeit eine ausführliche Fallstudie, um diese Lücke zu schließen.
294
Mit Hilfe eines Analyserasters konnte die Fallstudie zielorientiert gestaltet werden.
Dabei wurden die drei Kernprozesse von Siemens Medical, CRM, SCM und PLM,
jeweils auf die vier Führungsvariablen Strategy, Structure, System und Staff (4 S)
untersucht. Die Lösungsorientierung konnte auf Basis der Literatur zu
Leistungssystemen
durch
die
fünf
Erfolgsvariablen
Konfiguration,
Kommerzialisierung, Kommunikation, Kompetenz und Kooperation (5K)
konsequent verfolgt werden. In diesem Sinne wurden die Prozesse PLM in Solution
Engineering, CRM in Solution Selling und SCM in Solution Delivery umbenannt.
Somit wurden 12 Führungsfelder (vgl. Kapitel I, Abschnitt 1.2) sowie jeweils 20
Führungsvoraussetzungen und Führungsinstrumente (vgl. Tabellen 28 und 29)
ermittelt. Als eine wichtige Erkenntnis soll z. B. der PLM-Prozess herausgegriffen
werden. Um eine integrierte Leistung (Lösung) am Markt verkaufen zu können, ist
es notwendig, die Entwicklungsprozesse von Produkten und Services zu verzahnen.
Dies bedeutet eine tiefschneidende Veränderung von bestehenden Kernprozessen
im Unternehmen. Nicht nur auf der traditionell technologieorientierten
Strategieebene muss den neuen Services Priorität (im Sinne von Gleichwertigkeit)
eingeräumt werden. Es werden auch neue Vorgehensmodelle innerhalb der
Entwicklungsstrukturen benötigt, die den Innovationsprozess neu ausrichten. Dies
wiederum erfordert neue Entwicklungsinstrumente, wie das Produktmodell für
Leistungssysteme (vgl. Abbildung 51) oder das allgemeine Informationsmodell für
Leistungssysteme (vgl. Abbildung 52). Diese neuen Prozesse werden von
Mitarbeitern gelebt, die ebenfalls im Umgang mit Services geschult werden müssen.
Auch die Kunden müssen früher und intensiver in den Entwicklungsprozess
einbezogen werden.
Die ermittelten Führungsvoraussetzungen und -instrumente erheben nicht den
Anspruch vollständig oder konkret genug zu sein, um diese als allgemeine Vorlage
verwenden zu können. Sie wurden fallspezifisch ermittelt und dienen dazu,
Unternehmen für bestimmte Themenfelder zu sensibilisieren.
Die Integration in ein übergreifendes Managementmodell hilft dabei, einen
Überblick über die Führungsaufgaben von Lösungen zu bekommen. Wie in
Abbildung 79 dargestellt, wird dazu das operative 5 K-Modell um die beiden
strategischen Variablen Kunden (Kundenorientierung) und Kontrolle (Lernschleife)
ergänzt. Die vollständige Liste der strategischen Erfolgsvariablen beinhaltet
weiterhin den Kundenwert (customer value), die Konkurrenz (Wettbewerbsvorteil)
und die Kosten. Somit konnte der Ansatz der Leistungssysteme mit den 5 Ks auf
der operativen Ebene und den weiteren 5 Ks auf der strategischen Ebene in einem
295
ganzheitlichen Führungsmodell für produktbasierte Lösungen zusammengeführt
und empirisch angewendet werden.
Die quantitative Feldstudie stellt die Ergebnisse der Arbeit auf ein zweites
wissenschaftliches Standbein. Die schwer zugängliche Sichtweise der
Vertriebsmitarbeiter eines global handelnden Unternehmens wurde mit den
Rückmeldungen aus 40 verschiedenen Ländern für große Teile der Welt erhoben.
Hier konnte eine wichtige Kernaussage bestätigt werden: Die zukünftig erwartete
Nachfrage nach integrierten Lösungen wird in fast allen Regionen der Welt steigen.
Produkte spielen aber auch weiterhin eine wichtige Rolle. Dies ist abhängig von
unterschiedlichen Faktoren. Öffentliche Ausschreibungen bspw. fokussieren sich
auf Produktspezifikationen. Hier kann von den Anbietern versucht werden,
allmählich das Einkaufverhalten zu beeinflussen. Jedoch wurde bereits zu Beginn
der Arbeit festgestellt, dass Lösungen ein zusätzliches Marktsegment darstellen und
das Produktgeschäft nicht vollständig ablösen können. Auch strukturschwache
Länder wie Südamerika sehen in naher Zukunft den Wettbewerb auf der
Produktebene und bei den Preisen. Aus diesem Grund werden sich exzellente
Unternehmen in Zukunft durch eine situative Marktbearbeitung auszeichnen
können. Wichtig bei der Einführung des Lösungsgeschäftes ist es, den Vertrieb und
somit die Regionalgesellschaften in den Ländern einzubinden. Bereits während der
Akquisitionsphase will der Vertrieb dem Kunden sein umfassendes Angebot
darlegen. Dies muss bereits im Stammhaus vorbereitet sein und umfasst im Rahmen
des PLM-Prozesses neben der oben angesprochenen Entwicklung von integrierten
Leistungen auch die Bereitstellung der entsprechenden Kommerzialisierungs- bzw.
Verrechnungsstrategien. Der Vertrieb wünscht sich an dieser Stelle eine hohe
Flexibilität. Durch ein breites Leistungsportfolio (Produkte und Lösungen) sowie
einfache Preisgestaltung können die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse sinnvoll
abgedeckt werden. Auf diese Weise kann es gelingen, die unterschiedlichen
Budgets der Kunden abzuschöpfen. Im Rahmen des CRM-Prozesses legt der
Vertrieb Wert auf die persönliche Kommunikation mit den Kunden. Innovative
Kanäle wie Remote Services sind vielversprechend. Auch in dem SCM-Prozess
werden Veränderungen begrüßt. Der Vertriebsmitarbeiter sieht sich als
Beziehungsmanager und weniger als Vertriebsmitarbeiter. Dies unterstützt die
Einführung des Lösungsgeschäftes. In diesem Sinne wird auch ein Umdenken im
Stammhaus aus Sicht der Regionen als positiv empfunden. Die Aufgabe des
klassischen Produktmanagers sollte auf das neue Leistungsangebot im Sinne eines
Lösungsmanagers ausgerichtet werden. Damit entsteht eine Kompetenz von der
Entwicklung über die Bereitstellung bis hin zu der Vermarktung von Lösungen.
Darüber hinaus wird die Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern unterstützt.
296
Hier sieht der Vertrieb die Verantwortung im Stammhaus, solche Kooperationen
vorteilhaft aufzubauen.
2
Chancen, Grenzen und Ausblick auf weitere
Forschungsmöglichkeiten
Wachstum ist ein Grundbestreben jedes Unternehmens. Dies kann durch
Partizipation am Marktwachstum erreicht werden. Wenn jedoch die Märkte nur
noch gering oder gar nicht wachsen, können Unternehmen durch den Ausbau des
Leistungsportfolios ebenfalls Wachstumsimpulse setzen. Durch den Ansatz der
produktbasierten Lösungen werden auf Basis technologischer Kernkompetenz durch
Integration von Produkten und Services innovative Marktleistungen entwickelt und
somit neue Marktsegmente generiert und ausgeschöpft. Diese Chance kann nicht
genutzt werden, wenn den Unternehmen die Grenzen des Geschäftsmodells nicht
bekannt sind. In dieser Arbeit wurde mehrmals darauf hingewiesen, dass das
Lösungsgeschäft, zumindest in der nahen Zukunft, das traditionelle Produktgeschäft
des betrachteten Marktes nicht vollständig ablösen kann. Strukturschwache Länder
oder die öffentlichen Hand mit festgelegten Ausschreibungsregeln (ca. 60 % des
Weltmarktes sind öffentliche Kunden, vgl. Kapitel J, Abschnitt 1) werden ihr
Nachfrageverhalten nicht so schnell anpassen. Dies sollte verwundern, da Lösungen
Produkten per se überlegen scheinen. Hier zeigen sich die Grenzen des
Lösungsansatzes. Kundenorientierte Leistungen, die den customer value steigern,
bedeuten in der medizintechnischen Branche u. a. die Steigerung des klinischen
Nutzens. Oftmals sind aber die Einkäufer von Krankenhäusern eine Gruppe von
Personen, von denen nicht jeder den klinischen Nutzen beurteilen kann. Technische
Produkt- und Preisvergleiche stehen jedoch nicht im Einklang mit dem
Lösungsansatz. Diese Nachfrage kann durch „bessere“ Produkte oder einen
„günstigeren“ Preis befriedigt werden. Chancen ergeben sich, wenn die Anbieter
den Kundennutzen auf mehreren Ebenen definieren und befriedigen. Zusätzlich
zum klinischen Nutzen tritt der finanzielle Nutzen in Form von
Finanzierungsmodellen oder der technologische Nutzen in Form von UpgradeMöglichkeiten einer bestehenden Technologie. Dieser Ansatz, der bei Siemens
Medical unter dem Begriff „Life“ untersucht wurde, verspricht das
Leistungsangebot an zukünftige Marktgegebenheiten zum Vorteil der Kunden und
somit zum Vorteil des Anbieters weiterzuentwickeln. Nicht die Aufgabe der
technologischen Kernkompetenz ist das Ziel des produktbasierten Lösungsansatzes,
sondern das Wachstum durch die Integration von Services auf Basis der „besten“
297
Produkte. Damit lassen sich folgende, nur eingeschränkt allgemein nutzbare
Empfehlungen auf Basis der Fallstudie ableiten:
1. Produkte als Kernkompetenz technologisch führend ausgestalten (cutting
edge)
2. Services als zusätzliche Kernkompetenz durch Investitionen aufbauen
(professionell)
3. Lösungen als eigenständige Marktleistung verstehen und entsprechende
unternehmerische Voraussetzungen und Instrumente schaffen, mit dem Ziel,
die innovativsten Produkte mit den professionellsten Services zu integrierten
Lösungen zu verschmelzen.
Solange Services nur halbherzig entwickelt und vermarktet werden, kann dies
negative Effekte haben. Wie beschrieben werden viele Services ungenügend
integriert und somit oft verschenkt. Dies führt zu einer negativen
Gesamtrentabilität. Oder es fehlt an klaren Vermarktungsprozessen und somit
werden Erfolge nicht gemessen und nicht transparent gemacht. Dann mangelt es an
Motivation zur Fortsetzung. Es gilt somit für Unternehmen, die in den Bereich des
Lösungsgeschäftes vordringen wollen, zuerst die spezifischen Marktgegebenheiten
zu verstehen, dann die eigenen Unternehmensvoraussetzungen zu schaffen,
geeignete Führungsinstrumente zu entwickeln und schließlich kontinuierlich den
Erfolg auszubauen.
Hieraus lässt sich auch weiterer Forschungsbedarf ableiten. Dabei sind vor allem
Methoden zur Ermittlung der Zielgröße des customer values von Lösungen zu
verfeinern. Dies ermöglicht, das hier entworfene Managementmodell mit
Kennzahlen zu hinterlegen. Damit kann eine Qualitätssicherung aller Prozesse
hinsichtlich Lösungsleistungen betrieben werden. Auch die Konkretisierung von
Lösungen, die abstrakter als greifbare (technisch beschreibbare) Produkte sind, ist
eine weitere Herausforderung. Wie lässt sich in diesem Zusammenhang der
Innovationsgrad von Lösungen messen? Auch die internationale Studie zeigt
weiteren Forschungsbedarf. Gerade für global handelnde Unternehmen stellt sich
die Frage, welche Märkte sich für Lösungen besonders eignen. Studien über die
Kausalität von Marktsättigung, Länderstrukturen und Leistungsformen können
ergiebig sein. Darüber hinaus stellt sich auch die Aufgabe einer Längsschnittstudie,
die den Wandel ausgewählter Märkte, wie den Markt für Medizintechnik,
beobachtet.
298
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Zorn, D. (1991): Integrierte Kommunikation – Grundlagen und zukünftige
Entwicklung, in: Dallmer, H. (Hrsg.): Handbuch Direct Marketing, 6. völlig
überarbeitete Auflage, Verlag, Wiesbaden, S. 51-64.
XXXVII
Anhang 1: Informationsquellen sowie Gespräche mit
Praxisexperten
Dokument
SIEMENS Geschäftsbericht
SIEMENS Kurzbericht
SIEMENS Primärstudie Wiesbaden
SIEMENS Welt
Icare
Interne Schulungsunterlagen über das
Vertriebsmanagement in der LD
www.siemens.com
www.medicalsolutions.com
Life – Integrated Customer Care
Solution CD
Siemens Medical Intranet
Advani, Dr.
Gurmukh
Modality
Manager CT
Aebischer, Urs Modality
Manager
Kurzerklärung
Zahlen und Fakten zum Konzern
Kurzdarstellung von Zahlen und Fakten
Studie zum Kaufverhalten und zu den
Markttrends in der Computertomografie
Mitarbeiterzeitschrift für alle SiemensAngestellten
Mitarbeiterzeitschrift für SiemensMedical-Angestellte
Erstellt von Wolfgang Bohrer,
Qualitätsmanager in der LD
Internetseiten von Siemens und Siemens
Medical
Kundeninformations-CD
Nicht öffentlicher Informationsbereich
von Siemens und Siemens Medical781
Tab. 34: Informationsquellen
Regionalgesellschaft
Indien
Regionalgesellschaft
Schweiz
Amberg,
Channel
GeschäftsJessica
Manager
gebiet
Computertomografie
Amarteifio, Dr. Med Life
GeschäftsPatrik
Koordinator
gebiet
Customer
Service
Angoletto,
Mitarbeiter
RegionalEmanuela
Kommunikatio gesellschaft
n
Italien
Barnbeck, Jörg Global Market Geschäftsgebiet
Research
19. Dezember
2002; 9.
Oktober 2003;
15. März 2004
20. Januar
2004
Indien,
Mumbai;
Forchheim;
Forchheim
Erlangen
14. Oktober
Forchheim
2004; 3. Juli, 5.
Juli 2004
6. Juni 2004
Erlangen
11. September Italien, Milano
2004
29. Januar
2005
Forchheim
781
Dokumente aus dem nicht öffentlichen Intranet-Bereich von Siemens Medical können im Seminarordner
eingesehen werden.
XXXVIII
Computertomografie
Barthel, Karin Life Educate
GeschäftsClinical
gebiet
Training
ComputerManager
tomografie
Buck, Dr.
Leiter Market GeschäftsJoachim
Research &
gebiet
Competition
Computertomografie
Choudhury,
Vice President RegionalBappa
CT Marketing gesellschaft
(1); WorldCare USA (1);
Manager A.D. Geschäfts(2)
gebiet
Computertomografie (2)
DeGraaf, Chad Global
GeschäftsApplikation
gebiet
Support
ComputerManager
tomografie
El-Hitami,
Sales Support GeschäftsAmr
und Marketing gebiet
Manager
Computertomografie
van Es,
Life
Stammhaus,
Katinka
Kommunika- Corporate
tion
Communication
Grassi, Marco Modality
RegionalManager CT
gesellschaft
Italien
Greco,
Support
RegionalDomenico
Manager CT
gesellschaft
Italien
Greil, Reinhold Installed Base GeschäftsManager A.D. gebiet
Computertomografie
Halk, Dr.
Market
GeschäftsKarin
Research
gebiet
Customer
ComputerSatisfaction
tomografie
Survey
9. August 2004 Forchheim
15. Juni 2004
Forchheim
3. August
2002; 11. Juli
2004
Forchheim;
USA, Malvern
9. Oktober
2003
Forchheim
19. Dezember
2002
Forchheim
22. Juli 2004
Erlangen
12. September Italien, Milano
2004
12. September Italien, Milano
2004
20. Mai 2002
Erlangen
15. Juni, 5. Juli Forchheim
2004
XXXIX
Herden, Dr.
Rainer
Leiter
Marketing
Customer
Service
Hofmann, Dr. Global Product
Lars
Manager
Sensation
Cardiac
Koegler, Andre Internet/Intrane
t Manager
Kommunikatio
n
Kolb, Sandra Life
Kommunikatio
n
Geschäftsgebiet
Customer
Service
Geschäftsgebiet
Computertomografie
Geschäftsgebiet
Computertomografie
Geschäftsgebiet
Computertomografie
Lorz, Axel
Director Sales GeschäftsSupport and
gebiet
Sales
ComputerManagement
tomografie
Maas,
Life
LandesAlexander
Deutschland
gesellschaft
Manager
Deutschland
McKenna, Dr. SOMATOM
GeschäftsLouise
World
gebiet
Manager A.D. Computertomografie
Meinhold, Udo Business
LandesManager
gesellschaft
Service
Deutschland
Moramarco,
Vertriebsleiter RegionalLuigi
Medical
gesellschaft
Italien
MorganGlobal
Stammhaus,
Hammer, Dr. Solutions
zentrales
Louise
Team Leader VorstandsA.D.
projekt
Nawartschi,
Business
LandesAndre
Manager
gesellschaft
Vertrieb CT
Deutschland
Norman,
Global
GeschäftsEberhard
Reference Site gebiet
Manager
Computertomografie
Ohnesorge, Dr. Leiter
GeschäftsBernd
Marketing CT gebiet
13. Dezember
2004
Erlangen
2. September
2004
Forchheim
3. Juli 2004
Forchheim
25. Juli 2004
Forchheim
17. Oktober
2003
Forchheim
8. Juni 2004
Erlangen
5. Oktober
2003
Forchheim
17. Juli 2004
Erlangen
12. September Italien, Milano
2004
15. Mai 2002
Erlangen
8. Juli 2004
Erlangen
8. Oktober
2003; 5.
Februar 2004
Forchheim
10. August
2004
Forchheim
XL
Computertomografie
Pischitz, Doris PR Manager
GeschäftsCT
gebiet
Computertomografie
Preller,
Mail Center
GeschäftsSusanne
Assistant
gebiet
Computertomografie
Scharnagel,
Leiter
GeschäftsJens
Kommunikatio gebiet
n
Computertomografie
Schulz, Gitta
SOMATOM
GeschäftsExpand
gebiet
Manager
Computertomografie
Shafaei, Dr.
WorldCare & GeschäftsMohsen
Datawarehouse gebiet
Manager A.D. Computertomografie
Stanke,
Director
GeschäftsAlexander
Customer Care gebiet
Program: Life Computerfor CT
tomografie
Ten-Weges,
Eberhard
Walter, Dr.
Johann
Wolf, Dr.
Christian
E-Health
Manager
Kommunikatio
n
Leiter
Prozessmanage
ment
Business
Manager
Vertrieb CT
Zimmermann- Business
Rittereiser,
Manager
Marcus
Solutions
25. Juli 2004
Forchheim
2. Juli 2004
Forchheim
25. Juli 2004
Forchheim
9. Oktober
2003
Forchheim
7. August 2002 Forchheim
13. Juli 2002;
12. Oktober
2003; 9. Mai,
11. Juli, 20.
August 2004
2. Juli 2004
Forchheim
GeschäftsForchheim
gebiet
Computertomografie
Stammhaus,
15. Mai 2003; Erlangen
Referat
16. Februar,
Prozesse und
19. Februar
Informationen 2004
Landes12. Juni 2004 Forchheim
gesellschaft
Deutschland
Landes8. Dezember
Erlangen
gesellschaft
2002
Deutschland
Tab. 35: Verzeichnis der Expertengespräche
XLI
Anhang 2: Daten und Informationen zum Fragebogen
Einsatz Fragebogen
Der Einsatz des im Rahmen der empirischen
Untersuchung
verwendeten
Fragebogens
als
Marktforschungsinstrument wurde bewusst an das Ende
des Gesamtprojektes gelegt. Damit konnten zum einen
die gewonnenen Erkenntnisse aus der Literatur und den
daraus abgeleiteten Überlegungen und zum anderen die
Ergebnisse aus der unternehmensspezifischen Fallstudie
berücksichtigt werden. Weiterhin fließen auf diese
Weise möglichst aktuelle Informationen in die Arbeit
ein, da der zeitliche Abstand zwischen Erhebung,
Auswertung und Veröffentlichung minimiert wird.
Ausrichtung und Aufbau Der Fragebogen ist vertriebsorientiert gestaltet.
Fragebogen
Während die qualitative Studie aufgrund der räumlichen
Nähe primär mit Mitarbeitern im Stammhaus
durchgeführt wurde, konnten auf diese Weise die
Mitarbeiter in den Regionalgesellschaften einbezogen
werden. Die meisten Fragen sind nicht explorativ
sondern deskriptiv und konfirmatorisch ausgestaltet.
Der Aufbau des Fragebogens orientiert sich am Aufbau
der Fallstudie und somit an der Gliederung der Arbeit.
Dies wird insbesondere im Abschnitt D deutlich.
Grundsätzlich ist der Fragebogen in fünf Abschnitte
unterteilt:
(A) Fragen zur allgemeinen Kundensituation
(B) Fragen zur spezifischen Marktsituation
(C) Fragen zum Vertrieb und Services
(D) Fragen zum Management und Services
(E) Fragen zu zukünftigen Trends und dem Wettbewerb
XLII
Zeitraum der Befragung Anfang Januar 2004 wurde der Fragebogen an weltweit
und Rücklauf
ca. 650 vertriebs- und marketingorientierte Mitarbeiter
per E-Mail versandt. Eine Nachfassaktion wurde eine
Woche später durchgeführt. Aufgrund früherer
Befragungen war bekannt, dass der Vertrieb entweder
innerhalb von 2 Wochen antwortet oder gar nicht. Um
die deutschsprachigen Mitarbeiter in Deutschland /
Österreich / Schweiz sowie im Ausland zu unterstützen,
wurde der Fragebogen sowohl in einer englischen als
auch in einer deutschen Version angeboten. Durch die
Pflichtfelder „Land“ und „Mitarbeiterposition“ konnten
auch die anonym ausgefüllten Fragebögen der
entsprechenden Region zugeordnet werden. Somit ist
auch eine grundsätzliche Kontrolle der Rückläufer im
Verhältnis der versandten Fragebögen möglich. Von
Oktober bis November 2004 wurde der Fragebogen
einem Pre-Test unterzogen. Hierzu wurden insbesondere
die beiden Marketingleiter Dr. Bernd Ohnesorge und Dr.
Rainer Herden sowie Alexander Stanke, Jörg Barnbeck,
Per-Anselm Mahr und Jessica Amberg einbezogen. Vom
insgesamt 109 Rückläufern konnten 108 vollständig
ausgefüllte Fragebögen verwendet werden. Dies
entspricht einer Rücklaufquote von 16,6 %.
Probanden und
Probandenauswahl
Die Qualifizierung und Auswahl der befragten
Mitarbeiter wurde anhand der Job-Profile Vertrieb oder
Marketing für bildgebende Systeme (CT, MR, AX etc.)
getroffen. Die Kontaktdaten wurden aus einer vorhanden
Datenbank im Geschäftsgebiet CT abgerufen.
Mitarbeiter aus anderen Bereichen wie Customer
Service wurde nicht mit einbezogen. Dies lässt sich mit
der Fokussierung der Arbeit auf die produktorientierten
Geschäftsgebiete von Siemens Medical begründen.
Aufgrund der weltweiten Befragung konnte nicht
vermieden werden, dass vereinzelt veraltete oder nicht
mehr gültige Kontaktdaten aus der Datenbank inbezogen
wurden.
Qualitative Fragen
Zusätzlich zu den quantitativ auswertbaren Fragen
wurde oft die Möglichkeit von Freitextangaben gegeben.
Diese konnten anonym oder auch unter Angabe des
Namens ausgefüllt werden. Diese Fragevariante eröffnet
die Möglichkeit, nicht vorhergesehene (angebotene)
Antworten zu erhalten und somit die Thematik
vollständig zu erfassen und neuartige Erkenntnisse zu
gewinnen.
XLIII
Anhang 3: Fragebogen englisch
(Nr. ______)
International marketing, sales & value added service survey
Siemens Medical Solutions
Products have traditionally dominated all industrial markets. Today product related services are
increasingly becoming important. They can push open the gateway to new business opportunities
and ongoing revenue streams with Installed Base Customers. “We don’t only offer the most
innovative products but we have also started to design value added services which should be
marketed and sold to our installed customer base. This way we can enhance our products, offer
unique solutions and increase the total customer value of our products.” (Dr. Bernd Ohnesorge, V.P.
CT Marketing).
However, to be able to successfully develop and offer product & service solutions means to listen
even more carefully to the regional markets and to develop new service-concepts. Therefore this
questionnair is designed to understand the current and future market requirements & customer needs
for Siemens Medical concerning the raise of new services and solutions.
This survey is part of a research project in cooperation between CT Marketing, Forchheim, and the
University of St. Gallen, Switzerland. It is anonymous, we only ask you to fill in your country and
job-position* within the Siemens organization. If you want to be quoted in the research
publication you need to fill in your full Name and Date.
Please fill in and return the questionnair latest by January 21st and return it to:
Print Version: Germany, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel
or via Email: [email protected]
Schedule 30 minutes to complete all questions (or 1 cup of coffee / tee). Find out a surprise
worth 1.000$ at the end of the questionnaire – don’t miss it!
Thank you for participating and enjoy this global sales & marketing survey, sponsored by CT
Marketing, Forchheim.
Country*:
Position*:
Last Name:
First Name:
Date:
January 2004
XLIV
A Introduction
A1.
A2.
For how long have you been in a Sales / Service / Marketing oriented position:
1 year or less
2 –3 years
4-6 years
7-9 years
10 years or more
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
Who are the typical customers for medical imaging systems in your region:
Market 100%
A2.1.
Public Hospitals/Universities
%
A2.2.
Private Hospitals/Institutions
%
A2.3.
Others:
%
A3.
Before the installation of a new system, what are the typical questions from your customer concerning
the purchase of a new product:
A3.1.
A3.2.
A3.3.
A4.
After the installation of a new system, what are the typical future needs from your customer
concerning the next 1-5 years of system-usage:
A4.1.
A4.2.
A4.3.
Which database do you use to identify and track your customer base?
A5.
Yes
(1)
A5.1.
Siebel/SAM
A5.2.
SAP/Life-DWH
A5.3.
Excel/other:
No
(2)
B Medical Market in general
B1.
If you think about technological innovations (e.g. Sensation 64, TIM), how intensive do you feel has
the medical market been changing during the past years:
Small changes at
low speed
(1)
Big changes at
rapid speed
(2)
(3)
(4)
(5)
XLV
B2.
If you think about service innovations (e.g. Remote Services, Training, Financing), how intensive do
you feel has the medical market been changing during the past years:
Big changes at
rapid speed
Small changes at
low speed
(1)
B3.
(2)
(3)
(4)
(5)
How much has the pressure on your market, in terms of price competition, been changing in the last
years:
Weak pressure
(1)
B4.
Strong pressure
(2)
(3)
(4)
(5)
According to your experience, in which direction will the customer needs in your market develope in
the future years:
This will
be very
important
(1)
(2)
(3)
(4)
This will
be less
important
(5)
Need for high tech
products (high end segment)
B4.2. Need for standard products
(mid range segment)
B4.3. Need for simple, easy to
use products (entry level)
B4.1.
B4.4.
New applications
New services (training
maintenance, customer
communities,…)
B4.5.
B4.6.
Price-performance ratio
Low life-cycle-costs (total
cost of ownership)
B4.8. High life-cycle-benefits
(upgradeability, resale value of
the product after 5, 10 years,…)
B4.7.
B4.9.
Financing (e.g. leasing)
Turn-key folutions (e.g.
CT usage for 5 years, all
inclusive, at fixed leasing rates)
B4.11. Product integration into
hospital network
B4.12. Outsourcing of hospital
services (e.g. data-management)
B4.10.
B4.13.
Other
XLVI
Considering your market, which customer segment will you cover in the future with priority
B5.
High
priority
(1)
(2)
(3)
(4)
Low
priority
(5)
Acquisition of new
customers
B5.2. Replacing competitive
installed base systems
B5.3. Replacing Siemens
installed base systems (selling
to an existing Siemens
customer)
B5.4. Cross selling services to
the existing Siemens installed
base (e.g. upgrades,
maintenance contracts, …)
B5.5. Cross selling services to
the competitive installed base
(e.g. maintenance contracts,
training courses, …)
B5.1.
C Sales & Services
C1.
Please rank the following key buying criterias according to their priority from 1-11. Most important
criteria = 1, the criteria with the lowest importance = 11. Read all answers first.
Ranking 1-11
C1.1.
Life-cycle-cost
C1.2. Technological
advantages
C1.3.
Maintenance-availability
C1.4.
Post installation services (ongoing training, …)
C1.5.
Siemens reputation/image
C1.6.
Delivery time
C1.7.
System price
C1.8.
Reference site visits
C1.9.
Word of mouth recommendations
C1.10.
Individual solution
C1.11.
Financing
Comments:
XLVII
C2.
The business opportunity to sell with every product additional services is big. Which services do you
believe can be charged to your customers.
Yes,
customer
will pay
(1)
C2.1.
(2)
(3)
(4)
No,
customer
won’t pay
(5)
Initial application training
Consulting during the
acquisition/decision phase
C2.3. Follow up application
training
C2.4. Clinical training courses
(from doctors to doctors)
C2.5. Subscription for continuous
medical information, e.g. case
studies, publications,…
C2.6. Remote Services
(connectivity)
C2.2.
C2.7.
System hardware upgrades
C2.8.
System software updates
Utilization Management
(system utilisation information)
C2.10. Virus Protection
(dedicated software)
C2.11. Guardian (service agreement upgrade to highest level
with guaranteed repair times)
C2.9.
C2.12.
C3.
Other
What are the possible reasons for customers not to purchase additional services (or to expect them to
be included in the system price)
I agree
(1)
(2)
(3)
(4)
I disagree
(5)
High system price in
relation to “small” service price
C3.2. Customers expect all
services to be included in the
system price
C3.3. Customer only has a fixed
budget to spend
C3.4. Customers don’t know
additional services
C3.5. Customers don’t see the
value of additional services
C3.6. The demand is huge but we
don’t offer the right services
C3.7. Customers are spending
money for technology only
C3.8. Siemens doesn’t have the
right reputation to offer services
C3.9. Public customers only
issue technical tenders
C3.1.
XLVIII
Administrator is not
convinced to spend money on
services
C3.10.
What are the reasons if you are not offering more services systematically to every customer with the
C4.
system purchase or after the installation:
True
(1)
(2)
(3)
Not true
(5)
(4)
Services are too difficult to
sell because they can’t be
touched or demonstrated
C4.2. Services are not integrated
into Siemens sales process (e.g.
price book, brochures,…)
C4.3. Missing sales incentives
for services
C4.4. Selling services is no
strategic goal in my country
C4.5. Services should be offered
by a separate service sales group
C4.6. Lack of headquarter
service strategy
C4.7. Missing local resources to
deliver services
C4.8. Siemens people in general
are not trained for services
C4.9. Lack of marketing
programs, sales tools, etc.
C4.1.
C4.10.
Other
After the installation of a new system (or already installed scanners), how often do you visit your
C5.
customer in average per year in the following 7 years:
Years of installation
1
2
3
4
5
6
7
(C5.1.)
(C5.2.)
(C5.3.)
(C5.4.)
(C5.5.)
(C5.6.)
(C5.7.)
Number of visits
Comments:
D Management & Services
To manage product related services is different to managing pure products or pure services. Please comment
from your experiences on the following topics.
D1.
Configuration: Products and services can be sold separately or in different combinations. Which
“offer” will be the future trend in the medical equipment industry:
High
demand
(1)
(2)
(3)
(4)
Low
demand
(5)
Selling pure products (e.g.
SOMATOM Emotion 6)
D1.2. Selling pure services (e.g.
clinical training courses)
D1.3. Selling product & service
bundles (separate prices)
D1.1.
XLIX
Selling integrated product
& service packages (one price)
D1.5. Selling completely
individual solutions
D1.4.
D2.
Commercialize: Very often product-oriented companies sell successfully products with a premium
price and as an consequence they give away services for free. How do you see a successful business
model for products and services in the future:
Hughe trend
(1)
(2)
(3)
(4)
No trend
(5)
D2.1. One product price
including all services (without
listing the services)
D2.2. One product price
including all services (listing all
services separately)
D2.3. Separate prices for
products and services on
different bills
D2.4. Customer choice between
single prices and package deals
D2.5. Reduced product prices
and increased service prices
D2.6. 3 price categories to
choose, e.g. economy price
(pure product), business price
(integrated product + service
price), premium price (for new
products/services on the
market).
D3.
Competence: Siemens Medical thinks global and acts local. To offer solutions means that the Siemens
Headquarters (HQ) will be responsible not only to support but to enable the countries to offer and
deliver services. If the importance of product related services is increasing, do you see changes in the
following areas to be benefitial:
Great
benefit
(1)
(2)
(3)
(4)
Low
benefit
(5)
Product managers will turn
into solution managers
D3.2. HQ Sales Support will turn
into Sales&Service support
(more project oriented)
D3.3. Customer Care managers
will turn into dedicated product
related service managers (e.g.
managing all services for
Emotion)
D3.4. Regional sales offices will
turn into “regional service
factories”(offering services like
training, customer events, etc.)
D3.5. Modality managers will
turn into solution managers
D3.6. Sales representatives will
turn into relationship managers
D3.1.
L
D4.
Customer Communication: To communicate a product based solution is different from communicating
a product. What is the best time to introduce product related services to the customer:
Good
timing
(1)
(2)
(3)
(4)
Bad
timing
(5)
During the acquisition
(sales) phase
D4.2. During the installation of
the CT
D4.3. After the installation of the
CT
D4.1.
D4.4.
D5.
After the warranty time
Through which communication channels should post installation services be communicated to the
customer:
Good
channel
(1)
D5.1.
(2)
(3)
(4)
Bad
channel
(5)
Customer magazine
Direct marketing (from
local Siemens and Headquarter
Forchheim)
D5.2.
D5.3.
Internet
D5.4.
Sales representative
D5.5.
Application specialist
D5.6.
Service engineer
D5.7.
Management
D5.8.
Customer events
D5.9.
Brochures & CDs
D5.10.
Siemens Remote Services
D5.11.
Other
D6.
Who do you think will benefit most from post installation services in the user group of a CT:
High
benefit
(1)
D6.1. Radiologist
D6.2.
(2)
(3)
(4)
Low
benefit
(5)
(doctor)
Radiographer (tec)
D6.3. In house service engineer
(biomed)
D6.4.
Administrator of institution
D6.5. Other
persons
LI
D7.
Cooperation: To source and deliver services often means that new competencies have to be build up.
Very often there are companies on the market which have these competencies already. Cooperations
with partners have advantages and disadvantages. How strongly do you agree with the following
statements:
I agree
(1)
(2)
(3)
(4)
I disagree
(5)
D7.1. Cooperation with clinical
partners for services like
training is better than building
own competences (Siemens
classrooms)
D7.2. If we have cooperations,
we need a standard cooperation
process and manager
D7.3. Cooperations will help us
to offer real solutions
D7.4. Service-cooperations
should be done locally in the
countries
E Future Trends & Competition
E1.
What do you think will be important in the upcoming 2-5 years to sell succesfully in the medical
market:
Very
important
(1)
E1.1.
Technological advances
E1.2.
Clinical advances
(2)
(3)
(4)
Unimportant
(5)
Product related service
advances (customer
communities, training,
connectivity)
E1.3.
E1.4.
Financing (leasing)
More local marketing
adaptations (brochures in local
language, local services)
E1.6. Importance of Medprograms like Life
E1.5.
E1.7.
Med solution focus
Comments:
LII
E2.
How is the business model of your toughest competitor (GE, Philips,…) changing. Please state your
competitor first:
Strong
focus
(1)
(2)
(3)
(4)
Low
focus
(5)
Focused only on
transaction (close the deal)
E2.2. Focused only on building
customer relationship
E2.3. Focused both on
transaction and relationship
E2.4. Selling mainly through
price discounts
E2.5. Selling mainly through
financing (leasing)
E2.6. Selling mainly through
additional services (uptime,
training-classes, etc.)
E2.7. Selling mainly with
clinical focus (radiology,
cardiology, ...)
E2.8. Selling mainly through
technology (number of slices in
CT etc.)
E2.1.
E2.9.
Key account management
E2.10. Customer
relationship
management
E2.11.
Selling pure products
Selling modular systems
(upgradeability)
E2.12.
E2.13.
Selling products+services
Selling integrated,
tailored solutions
E2.14.
Comments:
E3.
Staff: People, especially with direct customer contact, usually fulfill services while interacting with the
customer (e.g. training-classes). Which Siemens employees should receive special training on the
matter of services:
Very
important
(1)
E3.1.
(2)
(3)
(4)
Unimportant
(5)
Modality manager
E3.2. Sales
representatives
E3.3.
Service engineers
E3.4.
Application specialists
HQ staff (sales support
manager, product Manager etc.)
E3.5.
LIII
Congratulation: You can win a wellness weekend for you and your family worth 1.000$, if you
have filled in the questionnair completely. Simply turn in your questionnaire latest by January 21st
to:
Print Version: Germany, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel
or via Email: [email protected]
and send an independent Email to [email protected] with subject “CT
Questionnair” t take part in the lottery. We will notify the winner via Email end of January! Good
Luck.
In case of questions contact:
Pierre Niepel
[email protected]
CT Marketing
LIV
Anhang 4: Fragebogen deutsch
(Nr. ______)
Internationaler Marketing, Vertrieb & Dienstleistungsfragebogen
Siemens Medical Solutions
Produkte haben traditionell alle Industriegütermärkte dominiert. Heutzutage werden
produktbezogene Dienstleistungen immer wichtiger. Sie öffnen neue Geschäftsmöglichkeiten und
sichern fortlaufende Einnahmen mit bestehenden Kunden. „Wir bieten nicht nur die innovativsten
Technologien an, sondern haben auch damit angefangen, produktbezogene Dienstleistungen – value
added services – zu entwickeln, die mit jedem Produkt an unsere Kunden vermarktet und verkauft
werden sollten. Auf diesem Wege differenzieren wir unser Angebot, erweitern es sinnvoll und
bieten dem Kunden einen höheren Kundennutzen.“ (Dr. Bernd Ohnesorge, V.P. CT Marketing)
Um jedoch Dienstleistungen erfolgreich entwickeln und vermarkten zu können, müssen die Länder
noch stärker einbezogen werden. Aus diesem Grund dient der Fragebogen dazu, die aktuellen und
zukünftigen Marktanforderungen und Kundenbedürfnisse zu erfassen.
Dieser Fragebogen ist Teil einer wissenschaftlichen Kooperation zwischen CT Marketing und der
Universität St. Gallen, Schweiz. Er ist anonym, lediglich das Land* und die entsprechende Position*
im Unternehmen müssen angegeben werden. Wenn Sie Kommentare hinterlassen und gerne
namentlich in einer Veröffentlichung genannt werden möchten, so geben Sie bitte Ihren Namen und
das Datum zusätzlich an.
Bitte füllen Sie den Fragebogen aus und senden Sie ihn bis zum 21 Januar zurück an:
Druckversion: DE, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel
oder via Email an: [email protected]
Planen Sie dazu 30 Minuten als Termin ein (oder 1 Tasse Kaffee oder Tee). Am Ende des
Fragebogens wartet dafür eine Überraschung im Wert von 1.000$ auf Sie.
Danke für Ihre Teilnahme. Dieser Fragebogen wird von CT Marketing unterstützt.
Land*:
Position*:
Nachname:
Vorname:
Datum:
Januar 2005
LV
A Einführung
A1.
Seit wie vielen Jahren arbeiten Sie in einer vertriebs-, service- oder marketingorientierten Funktion:
1 Jahr oder kürzer
2 –3 Jahre
4-6 Jahre
7-9 Jahre
10 Jahre oder
länger
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
A2.
Wer sind die typischen Kunden für bildgebende Systeme in Ihrem Vertriebsbereich:
Gesamtmarkt 100%
A2.1.
Öffentliche Krankenhäuser/Universitäten
%
A2.2.
Private Krankenhäuser/Einrichtungen
%
A2.3.
Andere:
%
A3.
Was sind die typischen Fragen Ihrer Kunden vor dem Kauf eines neuen Systems:
A3.1.
A3.2.
A3.3.
A4.
Nach der Geräteinstallation, was sind die typischen Wünsche/Bedürfnisse Ihrer Kunden für die
nächsten 1-5 Jahre der Systemnutzung:
A4.1.
A4.2.
A4.3.
Welche Datenbank verwenden Sie, um Ihre Kundenadressen zu pflegen:
A5.
Ja
(1)
A5.1.
Siebel/SAM
A5.2.
SAP/Life-DWH
A5.3.
Excel/andere:
Nein
(2)
B Medizintechnischer Markt im Allgemeinen
B1.
Wenn Sie an technologische Weiterentwicklungen denken (z.B. Sensation 64 oder TIM), wie stark hat
sich der Markt Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren verändert:
Kleine, langsame
Veränderungen
(1)
Große, schnelle
Veränderungen
(2)
(3)
(4)
(5)
LVI
B2.
Wenn Sie an Dienstleistungs-Innovationen denken (z.B. Remote Services, Training, Finanzierung),
wie schätzen Sie die Marktveränderung diesbezüglich in den letzten Jahren ein:
Große, schnelle
Veränderungen
Kleine, langsame
Veränderungen
(1)
B3.
(2)
(3)
(4)
(5)
Wie stark hat sich das Preisgefüge in den letzten Jahren geändert:
Steigende Preise
(1)
B4.
Sinkende Preise
(2)
(3)
(4)
(5)
Nach Ihrer Einschätzung, in welche Richtung werden sich die Kundenbedürfnisse in Ihrer Region in
den nächsten Jahren verändern:
Das wird
sehr
wichtig
(1)
(2)
(3)
(4)
Das wird
weniger
wichtig
(5)
Wunsch nach
Spitzentechnologie (High-end
Segment)
B4.2. Wunsch nach
Standardtechnologie (mittleres
Segment)
B4.3. Wunsch nach einfacher,
leicht nutzbarer Technologie
(Einstiegssegment)
B4.4. Neue klinische
Anwendungen (Applikationen)
B4.5. Neue Dienstleistungen
(Kundentraining-Centers,
Communities…)
B4.1.
B4.6 Preis-Leistungsverhältnis
B4.7 Niedrige
Nutzungskosten
(Lebenszykluskosten)
B4.8. Hohe Vorteile im
Lebenszyklus
(Aufrüstmöglichkeiten,
Wiederverkaufswert nach 5, 10
Jahren,…)
B4.9. Finanzierung (z.B.
Leasing)
B4.10.
Schlüsselfertige Lösungen
Produkt-Integration in das
Krankenhaus Netzwerk
B4.12. Auslagerung von IT
Anwendungen (z.B. Datenmanagement)
B4.11.
B4.13.
Weitere:
LVII
Wenn Sie Ihren Markt betrachten, welches Kundensegment werden Sie in Zukunft mit welcher
B5.
Priorität bearbeiten:
Hohe
Priorität
(1)
B5.1.
(2)
(3)
(4)
Niedrige
Priorität
(5)
Neukundengewinnung
Austausch von
Konkurrenzsystemen
B5.3. Kundenbindung von
Siemens Kunden (Verkauf an
bestehende Siemens Kunden)
B5.4. Verkauf von weiteren
Leistungen an bestehende
Siemens Kunden (z.B.
Aufrüstungen,
Wartungsverträge,....)
B5.5. Verkauf von weiteren
Leistungen an
Konkurrenzkunden (z.B.
Wartungsverträge, Trainings,…)
B5.2.
C Vertrieb und Dienstleistungen
C1.
Bitte ordnen Sie die folgenden 11 Kaufargumente nach Ihrer Wichtigkeit. Geben Sie dem wichtigsten
Argument die 1 und dem unwichtigsten die 11. Lesen Sie zuerst alle Antworten:
Bewertung 1-11
C1.1.
Vorteile bei den Lebenszykluskosten
C1.2. Technologische
C1.3.
Vorteile
Verfügbarkeit des Systems / Wartung
Dienstleistungen nach der Installation (kontinuierliche
Weiterbildung,...)
C1.4.
C1.5.
Siemens Reputation/Image
C1.6.
Lieferzeit
C1.7.
Produktpreis
C1.8.
Besuch eines Referenzkunden / Anzahl installierter Systeme
C1.9.
Mund zu Mund Werbung der Kunden
C1.10.
Individuelle Lösungen
C1.11.
Finanzierungsmöglichkeiten
Kommentar:
LVIII
C2.
Die Geschäftsmöglichkeit, mit jedem Produkt auch Dienstleistungen zu verkaufen, ist groß. Welche
Dienstleistungen, glauben Sie, würden von Ihren Kunden bezahlt werden?
Ja, Kunde
wird
bezahlen
(1)
(2)
(3)
(4)
Nein,
Kunde
zahlt nie
(5)
C2.1. Einführendes
Applikationstraining
Beratung während der
Kauf-Abschlussphase
C2.3. Weiterführendes
Applikationstraining
C2.4. Klinische Trainingskurse
(von Ärzte für Ärzte)
C2.5. Abonnement für
weiterbildende Information wie
Fallstudien etc.
C2.6. Remote Services
(Connectivity)
C2.7. Produkthardware
Aufrüstungen
C2.8. Produktsoftware
Aufrüstungen
C2.9. Utilization Management
(Nutzungsdaten des Produktes)
C2.10. Virus Protection (spezielle
Siemens Software)
C2.11. Guardian (Upgrade des
Wartungsvertrages auf die
höchste Verfügbarkeitsstufe)
C2.2.
C2.12.
C3.
Weitere:
Was sind mögliche Gründe, warum Kunden keine weiteren Dienstleistungen kaufen:
Stimme ich
zu
(1)
(2)
(3)
(4)
Stimme ich
nicht zu
(5)
Hoher Produktpreis im
Verhältnis zu kleinem
Dienstleistungspreis
C3.2. Kunden erwartet, dass alle
Dienstleistungen im Kaufpreis
enthalten sind
C3.3. Kunden können nur ein
festes Budget ausgeben
C3.4. Kunden kennen weitere
Dienstleistung gar nicht
C3.5. Kunden sehen keinen
Zusatznutzen bei Dienstleistung.
C3.6. Siemens hat nicht die
richtigen Dienstleistungen
C3.7. Kunden geben nur Geld für
Technologie aus
C3.8. Siemens hat keine
Dienstleistungsreputation/Image
C3.9. Öffentliche Kunden
machen nur technische
C3.1.
LIX
Ausschreibungen
Krankenhausadministrator
ist kauft keine Dienstleistungen
C3.10.
C4.
Was sind die Gründe, warum Siemens nicht systematisch Dienstleistungen mit dem Produktverkauf
oder nach der Installation anbietet:
Richtig
(1)
(2)
(3)
Falsch
(5)
(4)
Dienstleistung sind zu
schwierig zu verkaufen, da sie
nicht „anfassbar“ sind
C4.2. Dienstleistungen sind nicht
vollständig in den
Vertriebsprozess integriert (z.B.
Preisbuch, Broschüren, interne
Informationen)
C4.3. Fehlende
Vertriebsincentives für
Dienstleistungsverkauf
C4.4. Verkauf von
Dienstleistungen ist kein
strategisches Ziel in meinem
Land
C4.5. Dienstleistungen sollten
von einer separaten ServiceAbteilung vermarktet werden
C4.6. Es fehlt an einer klaren
Stammhausstrategie
C4.7. Es mangelt an lokalen
Mitarbeitern um
Dienstleistungen zu erbringen
C4.8. Siemens Mitarbeiter im
Allgemeinen sind nicht
ausreichend geschult für
Dienstleistungen
C4.9. Es mangelt an
Marketingprogrammen,
Vertriebstools, etc.
C4.1.
C4.10.
C5.
Weitere:
Nach der Installation eines neuen Systems, wie oft besuchen Sie im Schnitt pro Jahr diesen Kunden in
den folgenden 7 Jahren:
Jahr nach der
Installation
1
2
3
4
5
6
7
(C5.1.)
(C5.2.)
(C5.3.)
(C5.4.)
(C5.5.)
(C5.6.)
(C5.7.)
Anzahl der Besuche
Anmerkungen:
LX
D Management & Dienstleistungen
Das Management von produktbasierten Dienstleistungen ist anders als das Management von Produkten oder
reinen Dienstleistungen. Bitte schätzen Sie die folgenden Fragen aus Ihrer Erfahrung ein:
D1.
Konfiguration: Produkte und Dienstleistungen können separat oder in unterschiedlichen
Kombinationen verkauft werden. Welches „Leistungsangebot“ wird den medizintechnischen Markt in
Zukunft wiederspiegeln:
Hohe
Nachfrage
(1)
(2)
(3)
(4)
Niedrige
Nachfrage
(5)
D1.1. Verkauf
von reinen
Produkten (z. B. Emotion 6)
D1.2. Verkauf von reinen
Dienstleistungen (z.B.
Trainingskurse)
D1.3. Verkauf von ProduktDienstleistungsbündeln
(separate Preise)
D1.4. Verkauf von integrierten
Produkt-Dienstleistungsbündeln
(1 Gesamtpreis)
D1.5. Verkauf von völlig
individuellen Lösungen
D2.
Kommerzialisierung: Sehr oft verkaufen produktorientierte Unternehmen erfolgreich Produkte zu
einem Premium-Preis. Dann verschenken sie Dienstleistungen. Wie sehen Sie ein erfolgreiches
Geschäftsmodell für Produkte und Dienstleistungen in der Zukunft:
Großer
Trend
(1)
(2)
(3)
(4)
Kein
Trend
(5)
Ein Paketpreis für alles
(ohne einzelne Positionen
aufzuführen)
D2.2. Ein Paketpreis für alles
(mit Auflistung der einzelnen
Positionen)
D2.3. Separate Preise für
Produkte und Dienstleistungen
auf unterschiedlichen
Rechnungen
D2.4. Kunde kann wählen
zwischen Einzel- und
Gesamtpreisen
D2.5. Reduzierung von
Produktpreisen und Anhebung
von Dienstleistungspreisen
D2.6. Wahl von 3
Preiskategorien (z.B. economy
Preis (nur Produkt), business
Preis (integrierter Produkt +
Dienstleistungspreis), Premium
Preis (für ganz neue
Produkte/Dienstleistungen)
D2.1.
LXI
D3.
Kompetenz: Um Lösungen anbieten zu können, müssen sich das Stammhaus (HQ) und die Länder
anpassen. Sind Veränderungen in den folgenden Bereichen nach Ihrer Einschätzung von Vorteil:
Großer
Vorteil
(1)
(2)
(3)
(4)
Geringer
Vorteil
(5)
HQ Produkt Manager
werden Lösungsmanager
D3.2. HQ Sales Support wird
Sales&Service Support (eher
Projekt orientiert)
D3.3. HQ CustomerCareManager
werden Dienstleistungsmanager
D3.4. Vertriebsorganisationen
werden Dienstleistungsfabriken
D3.5. Modality Managers werden
Solution Managers
D3.6. Vertriebsbeauftragte
werden Beziehungsmanager
D3.1.
D4.
Kommunikation zum Kunden: Die Kommunikation einer produktbasierten Lösung ist anders als die
reine Produktkommunikation. Wann ist Ihrer Meinung nach der beste Zeitpunkt, Dienstleistung zu
bewerben:
Guter
Zeitpunkt
(1)
(2)
(3)
(4)
Schlechter
Zeitpunkt
(5)
Während der
Verkaufsphase
D4.2. Während der Installation
des Systems
D4.3. Unmittelbar nach der
Inbetriebnahme des Systems
D4.4. Nach Ablauf der
Systemgarantie
D4.1.
D5.
Welche Kommunikationskanäle eignen sich wohl am Besten zum Bewerben von Dienstleistungen:
Sehr gute
Eignung
(1)
D5.1.
(2)
(3)
(4)
Völlig
ungeeignet
(5)
Kundenzeitschrift
Direkt Marketing (durch
lokale Region und Stammhaus)
D5.2.
D5.3.
Internet
D5.4.
Vertriebsbeauftragter
D5.5.
Applikationsspezialist
D5.6.
Techniker
D5.7.
Management
D5.8.
Kundenveranstaltungen
D5.9.
Broschüren & CDs
LXII
D5.10.
Siemens Remote Services
D5.11.
Weitere:
Wer glauben Sie, wird am meisten von den Nutzern eines CTs (oder MRs etc.) von Dienstleistungen
D6.
nach der Installation profitieren:
Hoher
Nutzen
(1)
D6.1. Radiologe
D6.2.
(2)
(3)
(4)
Niedriger
Nutzen
(5)
(Arzt)
MTA
D6.3. Techniker des
Krankenhauses
D6.4. Administrator des
Krankenhauses
D6.5. Andere
D7.
Person:
Kooperation: Um Lösungen anbieten zu können, muss oft auf das Angebot weiterer Firmen genutzt
werden. Solche Kooperationen haben Vor- und Nachteile. Wie beurteilen Sie die folgenden Aussagen:
Ich stimme
zu
(1)
(2)
(3)
(4)
Ich stimme
nicht zu
(5)
Trainingskooperationen
mit Krankenhäuser sind besser
als Siemens Traingscenter
D7.1.
Wenn Kooperationen, dann
mit standardisierten Prozessen
D7.2.
D7.3. Kooperation helfen, echte
Lösungen anbieten zu können
D7.4. Dienstleistungskooperationen sollten nur von
den Ländern aufgebaut werden
E Zukunftstrends & Wettbewerber
E1.
Was denken Sie wird in den nächsten 2-5 Jahren entscheidend sein, um erfolgreich auf dem Markt für
Medizintechnik zu sein:
Sehr
wichtig
(1)
(2)
(3)
(4)
unwichtig
(5)
Technologische
Fortschritte
E1.1.
E1.2.
Klinische Fortschritte
Fortschritte bei
produktbasierten
Dienstleistungen (remote
services, Wartung, Training,..)
E1.3.
LXIII
E1.4.
Finanzierung (Leasing)
Mehr lokales Marketing
(deutsche Broschüren, lokale
Dienstleistungen,..)
E1.6. Wichtigkeit von MedProgrammen wie Life
E1.5.
E1.7.
Med Lösungs Fokus
Ergänzungen:
E2.
Wie verändern sich die Geschäftsmodelle unserer Wettbewerber (GE, Philips,…). Bitte nennen Sie
zuerst Ihren größten Konkurrenten:
Starker
Fokus
(1)
(2)
(3)
(4)
Geringer
Fokus
(5)
Fokus nur auf Abschluss
der Transaktion
(Auftragsabschluss)
E2.2. Fokus auf Aufbau von
Kundenbeziehungen
E2.3. Fokus sowohl auf
Abschluss als auch auf
Beziehungsaufbau
E2.4. Verkauf auf Basis von
Preis-discounts
E2.5. Verkauf auf Basis von
Finanzierung (Leasing)
E2.6. Verkauf auf Basis von
zusätzlichen Dienstleistungen
(Wartung, Trainings-Kurse,
etc.)
E2.7. Verkauf auf Basis von
klinischer Bedeutung
(Radiologie, Kardiologie, ...)
E2.8. Verkauf auf Basis von
Technik (Anzahl von Zeilen
bei CT)
E2.1.
E2.9.
Key Account Management
E2.10. Kundenbeziehungs-
management
E2.11. Verkauf nur von
Produkten
E2.12. Verkauf von modularen
Systemen (Aufrüstbarkeit)
E2.13. Verkauf von Produkten +
Dienstleistungen
E2.14. Verkauf von integrierten
Produkt- und
Dienstleistungslösungen
Anmerkungen:
LXIV
E3.
Mitarbeiter: Viele Dienstleistungen werden durch Mitarbeiter direkt beim Kunden erbracht (z.B.
Training). Welche Siemens Mitarbeiter sollten auf das Thema Dienstleistungen besonders geschult
werden:
Sehr
wichtig
(1)
E3.1.
(2)
(3)
(4)
unwichtig
(5)
Modality Manager
E3.2. Vertriebsmitarbeiter
E3.3.
Techniker
E3.4.
Applikationsspezialisten
E3.5.
Stammhausmitarbeiter
Herzlichen Glückwunsch! Sie haben den Fragebogen vollständig ausgefüllt und können nun ein WellnessWochenende für Sie und Ihre Familie im Wert von 1.000$ gewinnen. Schicken Sie den Fragebogen an:
Druckversion: DE, Med CTM CA, For S, Pierre Niepel
oder via Email an: [email protected]
Und senden Sie eine unabhängige Mail an [email protected] mit dem Titel “CT
Fragebogen” für die Teilnahme an der Verlosung. Wir benachrichtigen den Gewinner Ende Januar per Email.
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an:
Pierre Niepel
[email protected]
CT Marketing
LXV
Anhang 5: Ausgewählte Tabellen der schriftlichen
Befragung
Country
Gültig
Germany
USA
Italy
Swiss
Russia
Austria
Israel
China
Denmark
ASEAN
India
New Zealand
UK
Cuba
Poland
Mexico
Sweden
Brazil
UAE
Kuwait
Spain
Luxembourg
Portugal
Macedonia
France
South Africa
Bulgaria
Pakistan
Belgium
Ireland
Australia
Bangladesh
Hong Kong
Iran
Saudi Arabia
Slovenia
Africa
Canada
Kazakhstan
Japan
Gesamt
Häufigkeit
28
14
3
4
1
3
1
3
2
1
3
1
5
1
1
1
1
2
3
1
2
1
2
1
2
2
2
2
3
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
108
Prozent
25,9
13,0
2,8
3,7
,9
2,8
,9
2,8
1,9
,9
2,8
,9
4,6
,9
,9
,9
,9
1,9
2,8
,9
1,9
,9
1,9
,9
1,9
1,9
1,9
1,9
2,8
1,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
100,0
Gültige
Prozente
25,9
13,0
2,8
3,7
,9
2,8
,9
2,8
1,9
,9
2,8
,9
4,6
,9
,9
,9
,9
1,9
2,8
,9
1,9
,9
1,9
,9
1,9
1,9
1,9
1,9
2,8
1,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
,9
100,0
Kumulierte
Prozente
25,9
38,9
41,7
45,4
46,3
49,1
50,0
52,8
54,6
55,6
58,3
59,3
63,9
64,8
65,7
66,7
67,6
69,4
72,2
73,1
75,0
75,9
77,8
78,7
80,6
82,4
84,3
86,1
88,9
90,7
91,7
92,6
93,5
94,4
95,4
96,3
97,2
98,1
99,1
100,0
Tab. 36: Teilnehmende Länder
LXVI
Statistiken
N
Selling pure
products
105
3
2,71
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Selling pure
services
105
3
3,49
Selling
product &
service
bundles
107
1
2,27
Selling
integrated
product &
service
packages
107
1
1,94
Selling
completely
individual
solutions
106
2
2,88
Tab. 37: Häufigkeiten der Leistungskonfigurationen (Frage d.1)
Häufigkeitstabellen
Selling pure products
Gültig
Fehlend
Gesamt
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
999
Häufigkeit
25
25
25
15
15
105
3
108
Prozent
23,1
23,1
23,1
13,9
13,9
97,2
2,8
100,0
Gültige
Prozente
23,8
23,8
23,8
14,3
14,3
100,0
Kumulierte
Prozente
23,8
47,6
71,4
85,7
100,0
Gültige
Prozente
3,8
9,5
37,1
33,3
16,2
100,0
Kumulierte
Prozente
3,8
13,3
50,5
83,8
100,0
Selling pure services
Gültig
Fehlend
Gesamt
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
999
Häufigkeit
4
10
39
35
17
105
3
108
Prozent
3,7
9,3
36,1
32,4
15,7
97,2
2,8
100,0
LXVII
Selling product & service bundles
Gültig
Fehlend
Gesamt
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
999
Häufigkeit
32
37
21
11
6
107
1
108
Prozent
29,6
34,3
19,4
10,2
5,6
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
29,9
34,6
19,6
10,3
5,6
100,0
Kumulierte
Prozente
29,9
64,5
84,1
94,4
100,0
Selling integrated product & service packages
Gültig
Fehlend
Gesamt
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
999
Häufigkeit
51
29
13
10
4
107
1
108
Prozent
47,2
26,9
12,0
9,3
3,7
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
47,7
27,1
12,1
9,3
3,7
100,0
Kumulierte
Prozente
47,7
74,8
86,9
96,3
100,0
Selling completely individual solutions
Gültig
Fehlend
Gesamt
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
999
Häufigkeit
20
23
28
20
15
106
2
108
Prozent
18,5
21,3
25,9
18,5
13,9
98,1
1,9
100,0
Gültige
Prozente
18,9
21,7
26,4
18,9
14,2
100,0
Kumulierte
Prozente
18,9
40,6
67,0
85,8
100,0
LXVIII
Statistiken
N
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Standardabweichung
During the During the
After the
After the
Acquisition Installation Installation
Phase
of the CT
of the CT warranty time
106
107
106
107
2
1
2
1
1,62
3,71
3,07
3,13
1,018
1,289
1,354
1,548
Tab. 38: Zeitpunkt der Leistungskommunikation (Frage d.4)
Häufigkeitstabellen
During the Acquisition Phase
Gültig
Fehlend
Gesamt
Good timing
2
3
4
Bad timing
Gesamt
999
Häufigkeit
69
19
9
7
2
106
2
108
Prozent
63,9
17,6
8,3
6,5
1,9
98,1
1,9
100,0
Gültige
Prozente
65,1
17,9
8,5
6,6
1,9
100,0
Kumulierte
Prozente
65,1
83,0
91,5
98,1
100,0
During the Installation of the CT
Gültig
Fehlend
Gesamt
Good timing
2
3
4
Bad timing
Gesamt
999
Häufigkeit
5
20
18
22
42
107
1
108
Prozent
4,6
18,5
16,7
20,4
38,9
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
4,7
18,7
16,8
20,6
39,3
100,0
Kumulierte
Prozente
4,7
23,4
40,2
60,7
100,0
After the Installation of the CT
Gültig
Fehlend
Gesamt
Good timing
2
3
4
Bad timing
Gesamt
999
Häufigkeit
14
28
24
17
23
106
2
108
Prozent
13,0
25,9
22,2
15,7
21,3
98,1
1,9
100,0
Gültige
Prozente
13,2
26,4
22,6
16,0
21,7
100,0
Kumulierte
Prozente
13,2
39,6
62,3
78,3
100,0
LXIX
After the warranty time
Gültig
Fehlend
Gesamt
Good timing
2
3
4
Bad timing
Gesamt
999
Häufigkeit
22
23
13
17
32
107
1
108
Prozent
20,4
21,3
12,0
15,7
29,6
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
20,6
21,5
12,1
15,9
29,9
100,0
Kumulierte
Prozente
20,6
42,1
54,2
70,1
100,0
LXX
Statistiken
N
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Standardabweichung
Customer
Direct
Magazine Marketing Internet
105
107
106
3
1
2
2,51
2,15
2,95
1,202
1,204
1,055
Sales
Siemens
Customer Brochure Remote
Represen Application Service
Specialist Engineer Management Events
s&CD's Services
tative
108
107
107
107
106
106
107
0
1
1
1
2
2
1
1,63
1,79
2,17
2,99
2,08
2,42
2,91
,816
,942
1,153
1,240
1,070
1,023
1,129
Other
4
104
2,50
1,915
Tab. 39: Kommunikationskanäle der Leistungskommunikation (Frage d.5)
Häufigkeitstabellen
Customer Magazine
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
25
30
29
13
8
105
3
108
Prozent
23,1
27,8
26,9
12,0
7,4
97,2
2,8
100,0
Gültige
Prozente
23,8
28,6
27,6
12,4
7,6
100,0
Kumulierte
Prozente
23,8
52,4
80,0
92,4
100,0
Gültige
Prozente
36,4
34,6
13,1
9,3
6,5
100,0
Kumulierte
Prozente
36,4
71,0
84,1
93,5
100,0
Gültige
Prozente
11,3
19,8
34,9
30,2
3,8
100,0
Kumulierte
Prozente
11,3
31,1
66,0
96,2
100,0
Direct Marketing
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
39
37
14
10
7
107
1
108
Prozent
36,1
34,3
13,0
9,3
6,5
99,1
,9
100,0
Internet
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
12
21
37
32
4
106
2
108
Prozent
11,1
19,4
34,3
29,6
3,7
98,1
1,9
100,0
LXXI
Sales Representative
Gültig
Best way
2
3
4
Gesamt
Häufigkeit
60
31
14
3
108
Prozent
55,6
28,7
13,0
2,8
100,0
Gültige
Prozente
55,6
28,7
13,0
2,8
100,0
Kumulierte
Prozente
55,6
84,3
97,2
100,0
Application Specialist
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
52
33
17
3
2
107
1
108
Prozent
48,1
30,6
15,7
2,8
1,9
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
48,6
30,8
15,9
2,8
1,9
100,0
Kumulierte
Prozente
48,6
79,4
95,3
98,1
100,0
Gültige
Prozente
35,5
30,8
19,6
9,3
4,7
100,0
Kumulierte
Prozente
35,5
66,4
86,0
95,3
100,0
Gültige
Prozente
14,0
22,4
26,2
25,2
12,1
100,0
Kumulierte
Prozente
14,0
36,4
62,6
87,9
100,0
Service Engineer
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
38
33
21
10
5
107
1
108
Prozent
35,2
30,6
19,4
9,3
4,6
99,1
,9
100,0
Management
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
15
24
28
27
13
107
1
108
Prozent
13,9
22,2
25,9
25,0
12,0
99,1
,9
100,0
LXXII
Customer Events
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
36
42
14
11
3
106
2
108
Prozent
33,3
38,9
13,0
10,2
2,8
98,1
1,9
100,0
Gültige
Prozente
34,0
39,6
13,2
10,4
2,8
100,0
Kumulierte
Prozente
34,0
73,6
86,8
97,2
100,0
Gültige
Prozente
18,9
37,7
28,3
12,3
2,8
100,0
Kumulierte
Prozente
18,9
56,6
84,9
97,2
100,0
Brochures&CD's
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
20
40
30
13
3
106
2
108
Prozent
18,5
37,0
27,8
12,0
2,8
98,1
1,9
100,0
Siemens Remote Services
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
12
26
40
18
11
107
1
108
Prozent
11,1
24,1
37,0
16,7
10,2
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
11,2
24,3
37,4
16,8
10,3
100,0
Kumulierte
Prozente
11,2
35,5
72,9
89,7
100,0
Gültige
Prozente
50,0
25,0
25,0
100,0
Kumulierte
Prozente
50,0
75,0
100,0
Other
Gültig
Fehlend
Gesamt
Best way
3
No, never
Gesamt
999
Häufigkeit
2
1
1
4
104
108
Prozent
1,9
,9
,9
3,7
96,3
100,0
LXXIII
Statistiken
N
Gültig
Fehlend
Mittelwert
Standardabweichung
Focused onlyFocused both
Selling mainly
Selling
on building on transactionSelling mainlySelling mainly through
Selling Selling mainly
Customer
Selling
Selling integrated,
and
additional mainly with
Focused only customer
through price through
through Key Account Relationship Selling pure modular products & tailored
services clinical focus technology management management products systems services solutions
financing
on transaction relationship relationship discounts
108
108
108
107
107
108
107
108
108
108
108
105
107
108
0
0
0
1
1
0
1
0
0
0
0
3
1
0
1,81
2,72
2,19
1,68
2,69
3,53
2,80
2,36
2,87
2,43
2,72
2,70
2,56
2,93
,949
1,075
,958
,853
1,201
,932
1,032
1,063
1,216
1,070
1,101
1,075
1,020
1,108
Tab. 40: Zukünftige Geschäftsmodelle der Wettbewerber (Frage e.2)
IX
Häufigkeitstabellen
Focused only on transaction
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
51
33
19
3
2
108
Prozent
47,2
30,6
17,6
2,8
1,9
100,0
Gültige
Prozente
47,2
30,6
17,6
2,8
1,9
100,0
Kumulierte
Prozente
47,2
77,8
95,4
98,1
100,0
Focused only on building customer relationship
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
15
31
36
21
5
108
Prozent
13,9
28,7
33,3
19,4
4,6
100,0
Gültige
Prozente
13,9
28,7
33,3
19,4
4,6
100,0
Kumulierte
Prozente
13,9
42,6
75,9
95,4
100,0
Focused both on transaction and relationship
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
29
40
31
6
2
108
Prozent
26,9
37,0
28,7
5,6
1,9
100,0
Gültige
Prozente
26,9
37,0
28,7
5,6
1,9
100,0
Kumulierte
Prozente
26,9
63,9
92,6
98,1
100,0
Selling mainly through price discounts
Gültig
Fehlend
Gesamt
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
999
Häufigkeit
55
36
12
3
1
107
1
108
Prozent
50,9
33,3
11,1
2,8
,9
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
51,4
33,6
11,2
2,8
,9
100,0
Kumulierte
Prozente
51,4
85,0
96,3
99,1
100,0
IX
Selling mainly through financing
Gültig
Fehlend
Gesamt
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
999
Häufigkeit
20
30
28
21
8
107
1
108
Prozent
18,5
27,8
25,9
19,4
7,4
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
18,7
28,0
26,2
19,6
7,5
100,0
Kumulierte
Prozente
18,7
46,7
72,9
92,5
100,0
Selling mainly through additional services
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
2
11
39
40
16
108
Prozent
1,9
10,2
36,1
37,0
14,8
100,0
Gültige
Prozente
1,9
10,2
36,1
37,0
14,8
100,0
Kumulierte
Prozente
1,9
12,0
48,1
85,2
100,0
Selling mainly with clinical focus
Gültig
Fehlend
Gesamt
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
999
Häufigkeit
12
29
38
24
4
107
1
108
Prozent
11,1
26,9
35,2
22,2
3,7
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
11,2
27,1
35,5
22,4
3,7
100,0
Kumulierte
Prozente
11,2
38,3
73,8
96,3
100,0
Selling mainly through technology
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
25
38
30
11
4
108
Prozent
23,1
35,2
27,8
10,2
3,7
100,0
Gültige
Prozente
23,1
35,2
27,8
10,2
3,7
100,0
Kumulierte
Prozente
23,1
58,3
86,1
96,3
100,0
X
Key Account management
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
16
29
26
27
10
108
Prozent
14,8
26,9
24,1
25,0
9,3
100,0
Gültige
Prozente
14,8
26,9
24,1
25,0
9,3
100,0
Kumulierte
Prozente
14,8
41,7
65,7
90,7
100,0
Customer Relationship management
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
24
36
28
18
2
108
Prozent
22,2
33,3
25,9
16,7
1,9
100,0
Gültige
Prozente
22,2
33,3
25,9
16,7
1,9
100,0
Kumulierte
Prozente
22,2
55,6
81,5
98,1
100,0
Gültige
Prozente
13,9
31,5
27,8
22,2
4,6
100,0
Kumulierte
Prozente
13,9
45,4
73,1
95,4
100,0
Selling pure products
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
15
34
30
24
5
108
Prozent
13,9
31,5
27,8
22,2
4,6
100,0
Selling modular systems
Gültig
Fehlend
Gesamt
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
999
Häufigkeit
17
29
29
29
1
105
3
108
Prozent
15,7
26,9
26,9
26,9
,9
97,2
2,8
100,0
Gültige
Prozente
16,2
27,6
27,6
27,6
1,0
100,0
Kumulierte
Prozente
16,2
43,8
71,4
99,0
100,0
XI
Selling products & services
Gültig
Fehlend
Gesamt
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
999
Häufigkeit
15
41
30
18
3
107
1
108
Prozent
13,9
38,0
27,8
16,7
2,8
99,1
,9
100,0
Gültige
Prozente
14,0
38,3
28,0
16,8
2,8
100,0
Kumulierte
Prozente
14,0
52,3
80,4
97,2
100,0
Selling integrated, tailored solutions
Gültig
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Häufigkeit
11
30
30
30
7
108
Prozent
10,2
27,8
27,8
27,8
6,5
100,0
Gültige
Prozente
10,2
27,8
27,8
27,8
6,5
100,0
Kumulierte
Prozente
10,2
38,0
65,7
93,5
100,0
XII
Anhang 6: Ausgewählte Kreuztabellen der schriftlichen
Befragung
Kreuztabellen zu der Frage d.1
Selling pure products * Region Kreuztabelle
Region
Selling
pure
products
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
Anzahl
% von Selling pure
products
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling pure
products
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling pure
products
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling pure
products
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling pure
products
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling pure
products
% von Region
% der Gesamtzahl
South
America
2
Asia/Pacific
2
Middle East
and Africa
3
Gesamt
25
8,0%
8,0%
12,0%
100,0%
50,0%
1,9%
0
14,3%
1,9%
2
30,0%
2,9%
2
23,8%
23,8%
25
8,0%
8,0%
100,0%
14,3%
1,9%
6
20,0%
1,9%
2
23,8%
23,8%
25
24,0%
8,0%
100,0%
42,9%
5,7%
2
20,0%
1,9%
1
23,8%
23,8%
15
,0%
13,3%
6,7%
100,0%
21,4%
2,9%
0
,0%
,0%
0
14,3%
1,9%
2
10,0%
1,0%
2
14,3%
14,3%
15
13,3%
,0%
,0%
13,3%
13,3%
100,0%
7,1%
1,9%
28
,0%
,0%
14
,0%
,0%
4
14,3%
1,9%
14
20,0%
1,9%
10
14,3%
14,3%
105
West Europe
5
East Europe
0
Germany
8
North America
5
20,0%
,0%
32,0%
20,0%
16,7%
4,8%
7
,0%
,0%
2
28,6%
7,6%
7
35,7%
4,8%
5
28,0%
8,0%
28,0%
20,0%
,0%
23,3%
6,7%
6
40,0%
1,9%
2
25,0%
6,7%
6
35,7%
4,8%
1
,0%
,0%
2
24,0%
8,0%
24,0%
4,0%
8,0%
20,0%
5,7%
3
40,0%
1,9%
1
21,4%
5,7%
5
7,1%
1,0%
3
50,0%
1,9%
0
20,0%
6,7%
33,3%
20,0%
10,0%
2,9%
9
20,0%
1,0%
0
17,9%
4,8%
2
60,0%
,0%
30,0%
8,6%
30
,0%
,0%
5
28,6%
4,8%
26,7%
13,3%
3,8%
13,3%
9,5%
100,0%
100,0%
28,6%
100,0%
4,8%
100,0%
26,7%
100,0%
13,3%
100,0%
3,8%
100,0%
13,3%
100,0%
9,5%
100,0%
100,0%
Tab. 41: Kreuztabelle - selling pure products (Frage d.1.1)
XIII
Selling product & service bundles * Region Kreuztabelle
Region
Selling
product &
service
bundles
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
Anzahl
% von Selling product
& service bundles
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling product
& service bundles
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling product
& service bundles
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling product
& service bundles
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling product
& service bundles
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling product
& service bundles
% von Region
% der Gesamtzahl
South
America
1
Asia/Pacific
4
Middle East
and Africa
2
Gesamt
32
28,1%
3,1%
60,0%
8,4%
2
25,0%
,9%
1
12,5%
6,3%
100,0%
28,6%
3,7%
6
16,7%
1,9%
7
29,9%
29,9%
37
5,4%
13,3%
1,9%
3
2,7%
16,2%
18,9%
100,0%
25,0%
,9%
0
42,9%
5,6%
2
58,3%
6,5%
2
34,6%
34,6%
21
9,5%
9,5%
100,0%
14,3%
1,9%
2
16,7%
1,9%
1
19,6%
19,6%
11
18,2%
9,1%
100,0%
14,3%
1,9%
0
8,3%
,9%
0
10,3%
10,3%
6
,0%
,0%
,0%
100,0%
,0%
,0%
4
,0%
,0%
14
,0%
,0%
12
5,6%
5,6%
107
West Europe
8
East Europe
0
Germany
8
North America
9
25,0%
,0%
25,0%
26,7%
7,5%
10
,0%
,0%
2
29,6%
7,5%
9
27,0%
5,4%
24,3%
33,3%
9,3%
7
40,0%
1,9%
1
33,3%
8,4%
6
33,3%
4,8%
28,6%
14,3%
,0%
23,3%
6,5%
2
20,0%
,9%
1
22,2%
5,6%
2
20,0%
2,8%
1
,0%
,0%
2
18,2%
9,1%
18,2%
9,1%
18,2%
6,7%
1,9%
3
20,0%
,9%
1
7,4%
1,9%
2
6,7%
,9%
0
50,0%
1,9%
0
50,0%
16,7%
33,3%
,0%
10,0%
2,8%
30
20,0%
,9%
5
7,4%
1,9%
27
,0%
,0%
15
28,0%
4,7%
25,2%
14,0%
3,7%
13,1%
11,2%
100,0%
100,0%
28,0%
100,0%
4,7%
100,0%
25,2%
100,0%
14,0%
100,0%
3,7%
100,0%
13,1%
100,0%
11,2%
100,0%
100,0%
Tab. 42: Kreuztabelle - selling product & service bundles (Frage d.1.3)
Selling integrated product & service packages * Region Kreuztabelle
Region
Selling integrated
product & service
packages
High demand
2
3
4
Low demand
Gesamt
Anzahl
% von Selling
integrated product
& service packages
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling
integrated product
& service packages
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling
integrated product
& service packages
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling
integrated product
& service packages
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling
integrated product
& service packages
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Selling
integrated product
& service packages
% von Region
% der Gesamtzahl
West Europe
13
East Europe
2
Germany
12
North America
8
South
America
1
Asia/Pacific
8
Middle East
and Africa
7
Gesamt
51
25,5%
3,9%
23,5%
15,7%
2,0%
15,7%
13,7%
100,0%
43,3%
12,1%
7
40,0%
1,9%
1
44,4%
11,2%
9
53,3%
7,5%
2
25,0%
,9%
2
57,1%
7,5%
4
58,3%
6,5%
4
47,7%
47,7%
29
24,1%
3,4%
31,0%
6,9%
6,9%
13,8%
13,8%
100,0%
23,3%
6,5%
2
20,0%
,9%
1
33,3%
8,4%
4
13,3%
1,9%
4
50,0%
1,9%
1
28,6%
3,7%
1
33,3%
3,7%
0
27,1%
27,1%
13
15,4%
7,7%
30,8%
30,8%
7,7%
7,7%
,0%
100,0%
6,7%
1,9%
6
20,0%
,9%
1
14,8%
3,7%
1
26,7%
3,7%
1
25,0%
,9%
0
7,1%
,9%
0
,0%
,0%
1
12,1%
12,1%
10
60,0%
10,0%
10,0%
10,0%
,0%
,0%
10,0%
100,0%
20,0%
5,6%
2
20,0%
,9%
0
3,7%
,9%
1
6,7%
,9%
0
,0%
,0%
0
,0%
,0%
1
8,3%
,9%
0
9,3%
9,3%
4
50,0%
,0%
25,0%
,0%
,0%
25,0%
,0%
100,0%
6,7%
1,9%
30
,0%
,0%
5
3,7%
,9%
27
,0%
,0%
15
,0%
,0%
4
7,1%
,9%
14
,0%
,0%
12
3,7%
3,7%
107
28,0%
4,7%
25,2%
14,0%
3,7%
13,1%
11,2%
100,0%
100,0%
28,0%
100,0%
4,7%
100,0%
25,2%
100,0%
14,0%
100,0%
3,7%
100,0%
13,1%
100,0%
11,2%
100,0%
100,0%
Tab. 43: Kreuztabelle – selling integrated packages (Frage d.1.4)
XIV
Kreuztabellen zu der Frage d.4
During the Acquisition Phase * Region Kreuztabelle
Region
During the
Acquisition
Phase
Good timing
2
3
4
Bad timing
Gesamt
Anzahl
% von During the
Acquisition Phase
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von During the
Acquisition Phase
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von During the
Acquisition Phase
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von During the
Acquisition Phase
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von During the
Acquisition Phase
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von During the
Acquisition Phase
% von Region
% der Gesamtzahl
South
America
4
Asia/Pacific
9
Middle East
and Africa
7
Gesamt
69
15,9%
5,8%
13,0%
10,1%
100,0%
73,3%
10,4%
3
100,0%
3,8%
0
64,3%
8,5%
2
58,3%
6,6%
1
65,1%
65,1%
19
42,1%
15,8%
,0%
10,5%
5,3%
100,0%
29,6%
7,5%
2
20,0%
2,8%
0
,0%
,0%
0
14,3%
1,9%
2
8,3%
,9%
3
17,9%
17,9%
9
,0%
22,2%
,0%
,0%
22,2%
33,3%
100,0%
,0%
,0%
0
7,4%
1,9%
3
,0%
,0%
1
,0%
,0%
0
14,3%
1,9%
0
25,0%
2,8%
1
8,5%
8,5%
7
28,6%
,0%
42,9%
14,3%
,0%
,0%
14,3%
100,0%
6,9%
1,9%
0
,0%
,0%
0
11,1%
2,8%
1
6,7%
,9%
0
,0%
,0%
0
,0%
,0%
1
8,3%
,9%
0
6,6%
6,6%
2
,0%
,0%
50,0%
,0%
,0%
50,0%
,0%
100,0%
,0%
,0%
29
,0%
,0%
5
3,7%
,9%
27
,0%
,0%
15
,0%
,0%
4
7,1%
,9%
14
,0%
,0%
12
1,9%
1,9%
106
West Europe
22
East Europe
3
Germany
13
North America
11
31,9%
4,3%
18,8%
75,9%
20,8%
3
60,0%
2,8%
2
48,1%
12,3%
8
15,8%
10,5%
10,3%
2,8%
2
40,0%
1,9%
0
22,2%
6,9%
1,9%
2
27,4%
4,7%
25,5%
14,2%
3,8%
13,2%
11,3%
100,0%
100,0%
27,4%
100,0%
4,7%
100,0%
25,5%
100,0%
14,2%
100,0%
3,8%
100,0%
13,2%
100,0%
11,3%
100,0%
100,0%
Tab. 44: Kreuztabelle – During the Acquisition Phase (Frage d.4.1)
After the warranty time * Region Kreuztabelle
Region
After the
warranty
time
Good timing
2
3
4
Bad timing
Gesamt
Anzahl
% von After the
warranty time
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von After the
warranty time
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von After the
warranty time
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von After the
warranty time
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von After the
warranty time
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von After the
warranty time
% von Region
% der Gesamtzahl
East Europe
1
Germany
10
North America
0
South
America
0
Asia/Pacific
3
Middle East
and Africa
1
Gesamt
22
31,8%
4,5%
45,5%
,0%
,0%
13,6%
4,5%
100,0%
23,3%
6,5%
3
20,0%
,9%
0
37,0%
9,3%
8
,0%
,0%
4
,0%
,0%
0
21,4%
2,8%
2
8,3%
,9%
6
20,6%
20,6%
23
13,0%
,0%
34,8%
17,4%
,0%
8,7%
26,1%
100,0%
10,0%
2,8%
4
,0%
,0%
1
29,6%
7,5%
2
26,7%
3,7%
2
,0%
,0%
2
14,3%
1,9%
1
50,0%
5,6%
1
21,5%
21,5%
13
30,8%
7,7%
15,4%
15,4%
15,4%
7,7%
7,7%
100,0%
13,3%
3,7%
4
20,0%
,9%
2
7,4%
1,9%
3
13,3%
1,9%
2
50,0%
1,9%
0
7,1%
,9%
4
8,3%
,9%
2
12,1%
12,1%
17
23,5%
11,8%
17,6%
11,8%
,0%
23,5%
11,8%
100,0%
13,3%
3,7%
12
40,0%
1,9%
1
11,1%
2,8%
4
13,3%
1,9%
7
,0%
,0%
2
28,6%
3,7%
4
16,7%
1,9%
2
15,9%
15,9%
32
37,5%
3,1%
12,5%
21,9%
6,3%
12,5%
6,3%
100,0%
40,0%
11,2%
30
20,0%
,9%
5
14,8%
3,7%
27
46,7%
6,5%
15
50,0%
1,9%
4
28,6%
3,7%
14
16,7%
1,9%
12
29,9%
29,9%
107
West Europe
7
28,0%
4,7%
25,2%
14,0%
3,7%
13,1%
11,2%
100,0%
100,0%
28,0%
100,0%
4,7%
100,0%
25,2%
100,0%
14,0%
100,0%
3,7%
100,0%
13,1%
100,0%
11,2%
100,0%
100,0%
Tab. 45: Kreuztabelle – After the warranty time (Frage d.4.4)
XV
Kreuztabellen zu der Frage d.5
Siemens Remote Services * Region Kreuztabelle
Region
Siemens
Remote
Services
Best way
2
3
4
No, never
Gesamt
Anzahl
% von Siemens
Remote Services
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Siemens
Remote Services
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Siemens
Remote Services
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Siemens
Remote Services
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Siemens
Remote Services
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Siemens
Remote Services
% von Region
% der Gesamtzahl
West Europe
3
South
America
1
Asia/Pacific
4
Middle East
and Africa
0
Gesamt
12
8,3%
8,3%
33,3%
,0%
100,0%
6,7%
,9%
4
25,0%
,9%
2
28,6%
3,7%
2
,0%
,0%
1
11,2%
11,2%
26
7,7%
7,7%
3,8%
100,0%
50,0%
1,9%
0
14,3%
1,9%
5
9,1%
,9%
4
24,3%
24,3%
40
,0%
12,5%
10,0%
100,0%
,0%
,0%
0
35,7%
4,7%
3
36,4%
3,7%
6
37,4%
37,4%
18
11,1%
,0%
16,7%
33,3%
100,0%
3,6%
,9%
2
13,3%
1,9%
4
,0%
,0%
1
21,4%
2,8%
0
54,5%
5,6%
0
16,8%
16,8%
11
9,1%
18,2%
36,4%
9,1%
,0%
,0%
100,0%
20,0%
,9%
5
7,1%
1,9%
28
26,7%
3,7%
15
25,0%
,9%
4
,0%
,0%
14
,0%
,0%
11
10,3%
10,3%
107
East Europe
1
Germany
2
North America
1
25,0%
8,3%
16,7%
10,0%
2,8%
4
20,0%
,9%
0
7,1%
1,9%
13
15,4%
,0%
50,0%
15,4%
13,3%
3,7%
16
,0%
,0%
1
46,4%
12,1%
10
26,7%
3,7%
4
40,0%
2,5%
25,0%
10,0%
53,3%
15,0%
4
20,0%
,9%
2
35,7%
9,3%
1
26,7%
3,7%
2
22,2%
11,1%
5,6%
13,3%
3,7%
3
40,0%
1,9%
1
27,3%
10,0%
2,8%
30
28,0%
4,7%
26,2%
14,0%
3,7%
13,1%
10,3%
100,0%
100,0%
28,0%
100,0%
4,7%
100,0%
26,2%
100,0%
14,0%
100,0%
3,7%
100,0%
13,1%
100,0%
10,3%
100,0%
100,0%
Tab. 46: Kreuztabelle – Siemens Remote Services (Frage d.5.10)
Kreuztabellen zu der Frage e.2
toughest competitor * Region Kreuztabelle
Region
toughest
competitor
0
GE
Philips
Toshiba
Gesamt
Anzahl
% von toughest
competitor
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von toughest
competitor
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von toughest
competitor
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von toughest
competitor
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von toughest
competitor
% von Region
% der Gesamtzahl
West Europe
0
East Europe
0
Germany
1
North America
0
South
America
0
Asia/Pacific
0
Middle East
and Africa
0
Gesamt
1
,0%
,0%
100,0%
,0%
,0%
,0%
,0%
100,0%
,0%
,0%
13
,0%
,0%
3
3,8%
1,1%
10
,0%
,0%
12
,0%
,0%
1
,0%
,0%
9
,0%
,0%
7
1,1%
1,1%
55
23,6%
5,5%
18,2%
21,8%
1,8%
16,4%
12,7%
100,0%
65,0%
14,4%
6
60,0%
3,3%
2
38,5%
11,1%
15
80,0%
13,3%
2
50,0%
1,1%
1
90,0%
10,0%
0
58,3%
7,8%
4
61,1%
61,1%
30
20,0%
6,7%
50,0%
6,7%
3,3%
,0%
13,3%
100,0%
30,0%
6,7%
1
40,0%
2,2%
0
57,7%
16,7%
0
13,3%
2,2%
1
50,0%
1,1%
0
,0%
,0%
1
33,3%
4,4%
1
33,3%
33,3%
4
25,0%
,0%
,0%
25,0%
,0%
25,0%
25,0%
100,0%
5,0%
1,1%
20
,0%
,0%
5
,0%
,0%
26
6,7%
1,1%
15
,0%
,0%
2
10,0%
1,1%
10
8,3%
1,1%
12
4,4%
4,4%
90
22,2%
5,6%
28,9%
16,7%
2,2%
11,1%
13,3%
100,0%
100,0%
22,2%
100,0%
5,6%
100,0%
28,9%
100,0%
16,7%
100,0%
2,2%
100,0%
11,1%
100,0%
13,3%
100,0%
100,0%
Tab. 47: Kreuztabelle – Toughest Competitor (Frage e.2)
XVI
Focused only on transaction * Region Kreuztabelle
Region
Focused
only on
transaction
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Anzahl
% von Focused
only on transaction
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
only on transaction
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
only on transaction
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
only on transaction
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
only on transaction
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
only on transaction
% von Region
% der Gesamtzahl
South
America
3
Asia/Pacific
10
Middle East
and Africa
7
Gesamt
51
9,8%
5,9%
19,6%
13,7%
100,0%
33,3%
4,6%
6
75,0%
2,8%
1
71,4%
9,3%
1
58,3%
6,5%
1
47,2%
47,2%
33
18,2%
3,0%
3,0%
3,0%
100,0%
40,0%
5,6%
4
25,0%
,9%
0
7,1%
,9%
3
8,3%
,9%
2
30,6%
30,6%
19
31,6%
21,1%
,0%
15,8%
10,5%
100,0%
21,4%
5,6%
1
26,7%
3,7%
0
,0%
,0%
0
21,4%
2,8%
0
16,7%
1,9%
1
17,6%
17,6%
3
,0%
33,3%
,0%
,0%
,0%
33,3%
100,0%
,0%
,0%
0
3,6%
,9%
1
,0%
,0%
0
,0%
,0%
0
,0%
,0%
0
8,3%
,9%
1
2,8%
2,8%
2
,0%
,0%
50,0%
,0%
,0%
,0%
50,0%
100,0%
,0%
,0%
30
,0%
,0%
5
3,6%
,9%
28
,0%
,0%
15
,0%
,0%
4
,0%
,0%
14
8,3%
,9%
12
1,9%
1,9%
108
West Europe
15
East Europe
2
Germany
9
29,4%
3,9%
17,6%
50,0%
13,9%
10
40,0%
1,9%
3
32,1%
8,3%
11
30,3%
9,1%
33,3%
33,3%
9,3%
4
60,0%
2,8%
0
39,3%
10,2%
6
21,1%
,0%
13,3%
3,7%
1
,0%
,0%
0
33,3%
3,3%
,9%
0
North America
5
27,8%
4,6%
25,9%
13,9%
3,7%
13,0%
11,1%
100,0%
100,0%
27,8%
100,0%
4,6%
100,0%
25,9%
100,0%
13,9%
100,0%
3,7%
100,0%
13,0%
100,0%
11,1%
100,0%
100,0%
Tab. 48: Kreuztabelle – Focused only on transaction (Frage e.2.1)
Focused both on transaction and relationship * Region Kreuztabelle
Region
Focused both on
transaction and
relationship
Strong focus
2
3
4
Low focus
Gesamt
Anzahl
% von Focused
both on transaction
and relationship
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
both on transaction
and relationship
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
both on transaction
and relationship
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
both on transaction
and relationship
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
both on transaction
and relationship
% von Region
% der Gesamtzahl
Anzahl
% von Focused
both on transaction
and relationship
% von Region
% der Gesamtzahl
West Europe
3
East Europe
0
Germany
10
North America
7
South
America
1
Asia/Pacific
3
Middle East
and Africa
5
Gesamt
29
10,3%
,0%
34,5%
24,1%
3,4%
10,3%
17,2%
100,0%
10,0%
2,8%
12
,0%
,0%
3
35,7%
9,3%
11
46,7%
6,5%
1
25,0%
,9%
1
21,4%
2,8%
8
41,7%
4,6%
4
26,9%
26,9%
40
30,0%
7,5%
27,5%
2,5%
2,5%
20,0%
10,0%
100,0%
40,0%
11,1%
13
60,0%
2,8%
2
39,3%
10,2%
6
6,7%
,9%
5
25,0%
,9%
1
57,1%
7,4%
2
33,3%
3,7%
2
37,0%
37,0%
31
41,9%
6,5%
19,4%
16,1%
3,2%
6,5%
6,5%
100,0%
43,3%
12,0%
1
40,0%
1,9%
0
21,4%
5,6%
1
33,3%
4,6%
2
25,0%
,9%
0
14,3%
1,9%
1
16,7%
1,9%
1
28,7%
28,7%
6
16,7%
,0%
16,7%
33,3%
,0%
16,7%
16,7%
100,0%
3,3%
,9%
1
,0%
,0%
0
3,6%
,9%
0
13,3%
1,9%
0
,0%
,0%
1
7,1%
,9%
0
8,3%
,9%
0
5,6%
5,6%
2
50,0%
,0%
,0%
,0%
50,0%
,0%
,0%
100,0%
3,3%
,9%
30
,0%
,0%
5
,0%
,0%
28
,0%
,0%
15
25,0%
,9%
4
,0%
,0%
14
,0%
,0%
12
1,9%
1,9%
108
27,8%
4,6%
25,9%
13,9%
3,7%
13,0%
11,1%
100,0%
100,0%
27,8%
100,0%
4,6%
100,0%
25,9%
100,0%
13,9%
100,0%
3,7%
100,0%
13,0%
100,0%
11,1%
100,0%
100,0%
Tab. 49: Kreuztabelle – Focused both on transaction and relationship (Frage e.2.3)
XVII
Lebenslauf Pierre Robin Niepel
Geboren:13. September 1973 in Columbus, Ohio, USA
Nationalität: Deutsch und Amerikanisch
Ausbildung:
1984-1994
1990-1991
1994-1995
1995-2000
2002-2005
Albert Schweitzer Gymnasium, Erlangen, Deutschland
Abitur
Temple High School, Temple, TX, USA
High School Diploma
Diakonie, Erlangen
Zivildienst
Universität Bayreuth, Bayreuth, Deutschland
Studium der Betriebswirtschaftslehre
Universität St. Gallen, St. Gallen, Schweiz
Externes Doktorandenstudium der Betriebswirtschaftslehre
Abschluss als Dr. oec. HSG
Berufliche Tätigkeit:
1996-1999
1997-1998
1999-2000
1999
2001-2004
Seit 2005
Siemens Medizintechnik, Erlangen, Forchheim, Deutschland
Praktika in verschiedenen Bereichen
Junior Beratung Bayreuth (JBB), Bayreuth
Vorstand der studentischen Unternehmensberatung
Universität Bayreuth, Bayreuth
Tutor am Lehrstuhl Dienstleistungsmanagement
Siemens Medizintechnik, Bracknell, England
Projektarbeit
Siemens Medical Solutions, Forchheim
2001-2002: Installed Base Manager
2002-2005: Global Sales Program Manager
Siemens Medical Solutions, Malvern, PA, USA
Product & Marketing Manager Emerging Markets
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