Den Blick in die Zukunft richten durch strategisches Management

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10 Management
Strategieentwicklung
Den Blick in die Zukunft richten
durch strategisches Management
Wer eine Strategie umsetzen will, muss zunächst einmal eine haben. Dies klingt selbstverständlich. Dennoch
zeigt die Praxis, dass in vielen Fällen die Strategie entweder gar nicht existiert, eine neue entwickelt oder die
bestehende weiter konkretisiert werden soll. Der vorliegende Fachartikel ist ein Auszug aus der aktuellen Buchpublikation «Performance Management» von Prof. Dr. Wilfried Lux und beschreibt nach einer kurzen theoretischen Einführung einen Leitfaden zur Strategieentwicklung.
Prof. Dr. Wilfried Lux
Für den nachhaltigen, langfristigen Erfolg sind
zwei Kräfte entscheidend: die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und die Kenntnis des Umfelds. Auch im wirtschaftlichen Bereich sind
Unternehmens- und Umfeldanalyse untrennbar mit dem strategischen Management verbunden. Das Wort «Strategia» bedeutete im
antiken Griechenland «die Kunst der Heerführung». Jahrhundertelang wurde der Begriff
auch nur im militärischen Bereich benutzt. Erst
viel später wurde er auf andere Bereiche übertragen. In den 1940er-Jahren hielt er Einzug
in den Wirtschaftswissenschaften, und erst
Anfang der 1970er-Jahre hat sich der Begriff
des strategischen Managements etabliert. Insbesondere die Sättigung der Weltwirtschaft
und die Begrenztheit natürlicher Ressourcen
– wie es zum Beispiel die Ölkrise deutlich
machte – führten dazu, dass die langfristige
Planung, die auf der Fortschreibung der Vergangenheit in die Zukunft beruhte, nicht länger zeitgemäss war.
Strategisches Management hingegen richtet
den Blick in die Zukunft; das Ziel ist klar das
konkrete Schaffen von Wettbewerbsvorteilen.
Um diese zu erlangen, gibt es eine Vielzahl
von Ansätzen, die entweder eine Marktsicht
KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011
oder eine Ressourcensicht einnehmen. Im Folgenden werden exemplarisch die Ansätze von
Porter (Marktsicht) und von Prahalad/Harnel
(Ressourcensicht) beschrieben.
Marktsicht – Ansatz von Porter
Der bekannteste Vertreter der marktorientierten Ansätze ist Michael Porter. In seinem
5-Kräfte-Modell wird der relevante Markt einer Wettbewerbsanalyse unterzogen. Dabei
spielen fünf «Kräfte» eine Rolle:
1. Verhandlungsmacht der Kunden
Grundsätzlich gilt, je grösser der Kunde ist
(gemessen an Umsatz, Mitarbeitenden usw.),
desto grösser ist auch seine Verhandlungsmacht. Man muss ausserdem aber auch die
Kundenstruktur und die Marktstruktur betrachten. Hat ein Unternehmen viele Kunden,
ist das unternehmerische Klumpenrisiko relativ gering und somit auch die Verhandlungsmacht des einzelnen Kunden. Handelt es sich
bei dem Unternehmen um einen Monopolisten, so sind die Kunden gezwungen, die Produkte bzw. Dienstleistungen von ihm zu beziehen, das heisst, deren Verhandlungsmacht
ist eingeschränkt. Im freien Wettbewerb sind
die Machtverhältnisse anders.
2. Verhandlungsmacht der Lieferanten
Hier gilt das unter «Verhandlungsmacht der
Kunden» Gesagte analog. Je grösser der Lieferant, desto grösser ist seine Verhandlungsmacht. Aber auch hier ist zu untersuchen, wie
viel der eigene Anteil am Portfolio des Lieferanten ausmacht und ob es sich um einen Monopolisten (oder ggf. Oligopolisten) handelt
oder nicht.
3. Konkurrenz/Wettbewerbsintensität
und strategische Stossrichtungen
der Konkurrenz
Die Bandbreite reicht hier von wenig bis gar
keinem Wettbewerb (v.a. bei Monopol oder
Oligopol) bis zu hoher Wettbewerbsintensität,
einschliesslich Preiskämpfen und Dumpingpreisen. Diese «Kraft» ist abhängig von Branche und Wirtschaftslage.
4. Gefahr von neuen Markteintritten
Neue Wettbewerber am Markt bedeuten eine
Intensivierung des Wettbewerbs. Diese können aus dem eigenen geografischen Umfeld
kommen. Im Zeitalter der Globalisierung ist es
jedoch möglich, dass auch aus dem Ausland,
insbesondere aus Niedriglohnländern wie China und Indien, neue Wettbewerber auftauchen, die den eigenen Markt bedrohen. Als
Faustregel gilt hier, dass die Gefahr umso grös­
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Das 5-Kräfte-Modell nach Porter
Potenzielle
Markteintritte
Bedrohung durch
neue Markteintritte
Lieferanten
Verhandlungsmacht
der Lieferanten
Wettbewerb
(Rivalität unter bestehen­
den Unternehmen)
Kunden
Verhandlungsmacht
der Kunden
Bedrohung durch Substitutionsprodukte / -dienstleistungen
Substitute
ser ist, je geringer die Markteintrittsbarrieren
sind. Markteintrittsbarrieren sind vor allem
umfangreiche Investitionen, aber auch kulturelle Unterschiede und Markt-Know-how.
Gefahr durch Substitutionsprodukte
bzw. -dienstleistungen
Die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens können durch andere Produkte
und Dienstleistungen bedroht werden, die
ähnliche oder gleiche Funktionen erfüllen.
Substitutionsprodukte sind beispielsweise
Butter und Margarine, Holz und Stein beim
Hausbau, Teppich, Parkett und Fliesen für Bodenbeläge und Glas, Plastik und Aluminium
bei der Abfüllung von Getränken.
Optimierung seiner Prozesse und sonstiger
Massnahmen seine Kostenstruktur zu minimieren, um so durch günstige Marktpreise einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Beispiele für Kostenführer sind die grossen Detail­
handelsketten Wal Mart, Aldi, Lidl und die
Migros-Tochter Denner. Die Elektronikhandelskette Saturn verfolgte mit ihrem Werbeslogan «Geiz ist geil» ebenfalls eine Kostenführerstrategie, passte diese jedoch 2007 dem
sich ändernden Käuferverhalten in Deutschland an. Der neue Slogan «Wir lieben Technik.
Die dritte generische Strategie nach Porter ist
die Fokussierung/Nischenstrategie, das heisst
die Konzentration auf bestimmte Marktsegmente, also Produkt- und Kundengruppen. Die
Fokussierung wird häufig von kleineren Unternehmen verfolgt, die nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um eine der
beiden anderen Stossrichtungen zu verfolgen.
Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
Generische Wettbewerbsstrategien
nach Porter
Um sich in diesem Spannungsfeld behaupten
zu können, schlägt Porter drei generische Wettbewerbsstrategien vor: Produktdifferenzierung,
Kostenführerschaft und Fokussierung.
Bei der Produktdifferenzierung versucht das
Unternehmen, sich durch seine Produkte und
Dienstleistungen, also dadurch, dass sie beispielsweise besonders innovativ sind, zu differenzieren. Qualitäts- und Technologieführerschaft sind Ausdruck einer solchen Strategie.
Der Kostenführer hingegen versucht, durch
Wir hassen teuer» drückt eine Abkehr von der
reinen Kostenführerschaft hin zur Produktdifferenzierung aus.
Strategie
Strategischer Vorteil
Branchenweit
Beschränkung
auf ein Segment
Singularität aus
Sicht des Kunden
Kostenvorsprung
Differenzierung
(Qualitätsführerschaft)
Umfassende
Kostenführerschaft
Konzentration auf Schwerpunkte
(Marktnischen)
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Komplettlösung und Bindung
Kaplan und Norton, die Väter des BalancedScorecard-Konzeptes, fügen diesen generischen Wettbewerbsstrategien zwei weitere
hinzu: Komplette Kundenlösungen und Systembindung. Bei Ersterer versuchen Unternehmen, in einem bestimmten Marktsegment dem Kunden ein ganzes Sortiment an
Produkten oder Dienstleistungen anzubieten. Die FRIMO Group GmbH mit Hauptsitz
in Deutschland beispielsweise hat sich in den
vergangenen Jahren zu einem Komplettanbieter von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen für die kunststoffverarbeitenden Industrien entwickelt. Die SKA Hans Saurer Kugellager AG hat sich zum Ziel gesetzt, in der
Schweiz der führende Komplettanbieter im
Erstausrüster- und Ersatzteilmarkt für den
Wälz- und Gleitlagerbereich zu sein. Systembindung («Lock-in») bedeutet, dass es für
einen Kunden, nachdem er sich einmal für
einen Anbieter entschieden hat, schwierig
bzw. teuer ist, auf ein Konkurrenzprodukt zu
wechseln. Beispiele für eine solche Strategie
sind die Anbieter von ERP-Software (Enterprise Ressource Planning) wie SAP, Oracle
und Microsoft, aber auch Nespresso und
Gillette; nur Nespresso-Kapseln passen in
deren Kaffeemaschinen, nur Gillette-Rasierklingen in deren Rasierer. Die empirische
Erhebung «Performance Barometer 2008»
hat ergeben, dass 51 Prozent der Unternehmen Produktdifferenzierer sind, 25 Prozent
komplette Kundenlösungen anbieten und 16
Prozent eine Nischenstrategie verfolgen;
4 Prozent streben Kostenführerschaft und
2 Prozent Systembindung an. Eine weitere
Differenzierung nach finanziell erfolgreichen
und nicht erfolgreichen Unternehmen ergibt
folgendes Bild: Während die Strategien
«komplette Kundenlösung», «Systembindung» und «Kostenführerschaft» annähernd
gleich häufig eingesetzt werden, unterscheiden sich die beiden Cluster bei «Produkt­
differenzierung» und «Nischenstrategie».
Während 55 Prozent der erfolgreichen Unternehmen sich als Produktdifferenzierer bezeichnen, sind es nur 44 Prozent bei den
nicht erfolgreichen. Umgekehrt ist es bei der
Nischenstrategie. 15 Prozent der erfolgreichen und 23 Prozent der nicht erfolgreichen
verfolgen diese Strategie.
Heisst dies nun, dass Unternehmen Differenzierungsstrategien verfolgen sollten, um erfolgreich zu sein? Nicht unbedingt, denn es
ist nicht klar, wie die Teilnehmer der Umfrage
jeweils «Produktdifferenzierung» und «Nischenstrategie» für sich definieren. Somit ist
es möglich, dass einige, die sich als Differenzierer bezeichnen, in Wirklichkeit Nischenanbieter sind und umgekehrt. Etwa 90 Prozent
der Teilnehmer an der Erhebung stammten
aus dem deutschsprachigen Europa und somit Hochlohnländern. Es ist sehr gut vorstellbar, dass eine ähnliche Umfrage in Niedriglohnländern eher Schlussfolgerungen zugunsten von Kostenführern erlaubt. Schliesslich ist
noch zu erwähnen, dass vor allem kleinere
Beispiel aus der Praxis
Das Brathähnchengeschäft in den USA war
ursprünglich ein reines Kommoditätengeschäft mit dem Preis als dem entscheidenden Kaufkriterium. Die Leistungen aller Anbieter bei den Produkt- und Serviceeigenschaften waren gleich. Frank Perdue, ein
Brathähnchenzüchter, der den elterlichen
Betrieb übernommen hatte, änderte dies,
indem er fast alle Produkteigenschaften
verbesserte, die bei der Kaufentscheidung
relevant sind. Durch Neuzüchtungen machte er seine Hähnchen fleischiger. Durch Verfahrensentwicklungen waren die Perdue-
KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011
Hähnchen federfreier als Konkurrenzprodukte. Durch Werbekampagnen wurden
den Kunden die Produktunterschiede bewusst gemacht. Seit Perdue Leistungsunterschiede bei den Produkteigenschaften
betont hatte, beachteten Konsumenten genau diese Unterschiede und massen den
Produkt- und Serviceeigenschaften (und
damit der Qualität) neben dem Preis eine
hohe Bedeutung zu. Durch diese qualitative Differenzierung konnte Perdue höhere
Preise für seine Produkte durchsetzen und
wurde so Marktführer.
Unternehmen Nischenstrategien verfolgen.
Kleine und junge Unternehmen sind aber auch
anfälliger für Krisen und Gefahren. Somit kann
es auch sein, dass einige der Unternehmen
weniger erfolgreich sind, weil sie einfach kleiner sind, nicht weil sie eine Nischenstrategie
verfolgen. Eine zusätzliche Analyse von erfolgreichen Unternehmen in der Krise ergibt aus­
serdem, dass sich in solchen Zeiten die Kostenführerschaft besser bewährt als die Produktdifferenzierung.
Die Ressourcensicht
Eine einseitige Sichtweise auf den Markt ignoriert die eigenen Möglichkeiten bzw. Grenzen.
Während die Marktsicht eine «outside-in»-Per­
spektive einnimmt, konzentriert sich die Ressourcensicht auf die internen Kompetenzen,
also «inside-out». Es sei darauf hingewiesen,
dass auch bei der Ressourcensicht stets die Anforderungen des Markts zu berücksichtigen
sind. Bereits im 19. Jahrhundert wies der Ökonom David Ricardo in seiner Theorie des komparativen Vorteils auf die Bedeutung relativer
Produktivitäten hin. Im Aussenhandel komme
es für ein Land weniger auf die absoluten Produktivitäten an, sondern vielmehr darauf, wie
die Ressourcen und Transformationsprozesse
im Vergleich (also relativ) zu anderen Ländern
dastehen. 1959 führte Edith Penrose den Unternehmenserfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurück.
1990 stellten Prahalad und Hamel ihr Konzept
der Kernkompetenzen vor. Dabei wird als wesentliche Voraussetzung für die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile die Fähigkeit
gesehen, die zentralen Technologien und Produktionsfertigkeiten im Unternehmen zu identifizieren und zu Kernkompetenzen zu bündeln.
Das Konzept zielt darauf ab, schneller und billiger als die Konkurrenz jene unternehmensspezifischen Stärken auf- und auszubauen, aus
denen innovative Produkte und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile resultieren.
Kernkompetenzen werden durch drei Merkmale charakterisiert:
■■ Eine Kernkompetenz eröffnet dem Unternehmen Zugang zu einem weiten Spektrum
verschiedener Märkte.
Management 13
■■ Eine Kernkompetenz muss in den Augen des
Kunden erheblich zu den Vorzügen des Endprodukts beitragen.
■■ Eine Kernkompetenz darf von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sein.
Die dargestellten Ansätze (Markt- und Ressourcensicht) stellen jeweils Versuche dar,
idealtypische Strategien zu beschreiben. Sie
sind sehr gut geeignet, grobe strategische
Stossrichtungen zu bestimmen; im Detail aber
müssen diese weiter verfeinert und ausdifferenziert werden, damit sie konkret umgesetzt
werden können.
In der unternehmerischen Praxis will sich der
Unternehmer oder Manager häufig nicht auf
eine der idealtypischen Wettbewerbsstrategien festlegen, sondern sowohl Produktdifferenzierer als auch Kostenführer sein. Häufig
wird die Forderung aufgestellt, Qualitätsoder Innovationsführer zu sein beziehungsweise zu werden, aber gleichzeitig zu niedrigsten Preisen am Markt aufzutreten. Eine
solche Mischstrategie von Differenzierung
und Kostenführerschaft kann durchaus erfolgreich sein, wenn dabei die Prioritäten
richtig gesetzt und Interessenskonflikte vermieden werden.
Strategieentwicklung
Bevor die eigentliche Strategie entwickelt wird,
ist ein Blick auf das Umfeld der Unternehmung
notwendig. Im Rahmen einer Umweltanalyse
werden die allgemeinen Entwicklungstrends
beschrieben. Es ist darauf zu achten, dass nur
die für das betrachtete Unternehmen relevanten Trends beschrieben werden. Die folgende,
nicht abschliessende Kategorisierung möglicher Trends bietet sich dabei an:
Beispiele Ökonomische Faktoren
von Wechselkursen
■■ Entwicklung von Kredit- und Kapitalmärkten
■■ Entwicklung von Inflation usw.
■■ Entwicklung
Beispiele Soziale/politische Faktoren
■■ Bevölkerungsentwicklung
■■ Verfügbarkeit
qualifizierter Arbeitskräfte
■■ Entwicklungen in Gesetzgebung und Wirtschaftspolitik usw.
Beispiele Technologische Faktoren
Entwicklungen an bzw. in
den Produkten/Dienstleistungen
■■ Technologische Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess usw.
■■ Technologische
Beispiele Ökologische Faktoren
im Umweltschutz
■■ Entwicklungen und Anforderungen hinsichtlich Recycling usw.
■■ Entwicklungen
Markt und Geschäftsfelder
Nach der allgemeinen Einschätzung der externen Trends ist eine Konzentration auf den
Markt und die strategischen Geschäftsfelder
erforderlich, um zielgerichtet vorzugehen. Diese sind charakterisiert durch die folgenden Dimensionen:
■■ Kunden
■■ Produkte bzw. Dienstleistungen
■■ Vertriebskanäle
■■ Regionen
Diese Vierfach-Matrix stellt das Spektrum der
möglichen Marktsegmente dar. Falls möglich,
sind jeweils Marktvolumen, -wachstum und
-potenzial abzuschätzen. In der Praxis gestaltet sich dieser Teil als besonders schwierig,
da oftmals keine Statistiken diesbezüglich
vorliegen. Schliesslich gilt es, die notwendigen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, um sich
im relevanten Markt zu behaupten.
Bei Erfolgsfaktoren handelt es sich um Fähigkeiten und Ressourcen, die ein Unternehmen
zur erfolgreichen Bewältigung der Zukunft in
einem bestimmten Geschäftsbereich besitzen
sollte.
Wettbewerbsanalyse
Die strategischen Geschäftsfelder müssen im
nächsten Schritt näher charakterisiert werden.
Dies geschieht durch eine Wettbewerbsanalyse, die sich an Porters 5-Kräfte­-Modell anlehnt
(siehe Grafik). Diese «Kräfte» sollen für den
Ist-Zustand beschrieben werden; ausserdem
werden zu erwartende Entwicklungen in der
Zukunft erfasst.
Stärken-Schwächen-Analyse
Im nächsten Schritt sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Dies
ist der erste Teil der bekannten Swot-Analyse
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Es ist primär eine Innenbetrachtung der Organisation. Stärken sind interne Aktiva, Schwächen
interne Passiva der Unternehmung. Zur strukturierten Vorgehensweise bietet es sich an, entweder anhand der BSC-Perspektiven Stärken
und Schwächen herauszuarbeiten oder aber
nach den Funktionsbereichen im Unternehmen.
Aber auch das Sammeln von Stärken und
Schwächen im Rahmen eines BrainstormingProzesses mit Vertretern verschiedener Bereiche
hat sich bewährt. Aus­serdem ist zu beachten,
dass zwar von der Ist-Situation auszugehen ist,
aber auch die Stärken und Schwächen im angestrebten Sollzustand zu analysieren sind.
Chancen-Gefahren-Analyse
Der zweite Teil der Swot-Analyse identifiziert
die Chancen und Gefahren (Risiken). Dabei
werden die Ergebnisse aus der Umweltanalyse mit denen der Stärken-Schwächen­Analyse zusammengeführt. Trifft dabei eine
Stärke auf einen relevanten Trend, so entsteht
eine Chance; trifft eine Schwäche auf einen
Trend, bedeutet dies eine Gefahr. Verfügt das
Unternehmen beispielsweise über ein hohes
technologisches Know-how (Stärke) und ist
in einem stark wachsenden Hightech-Markt
tätig, so bieten sich ihm Chancen. Verfügt
hingegen das Unternehmen über keine grosse Kapitalausstattung, wäre es gefährlich,
in einen investitionsintensiven Markt einzusteigen. Da sich Chancen und Risiken stets
auf die Zukunft beziehen, ist hier eine Unterscheidung zwischen «jetzt» und «Zukunft»
nicht notwendig. Wird eine Vielzahl an Chancen und Risiken identifiziert, so kann es helfen, die Chancen mittels einer «Opportunity
Map» und die Risiken mittels einer «Risk
Map» zu beurteilen. Dabei werden die Chancen anhand der Dimensionen «Potenzieller
Ertrag» (oder Gewinn) und «Eintrittswahrscheinlichkeit» bewertet. Die Risiken werden
beurteilt anhand der Dimensionen «Potenzieller Schaden» und «Eintrittswahrscheinlichkeit».
KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011
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Es kann sich als hilfreich erweisen, die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und
Risiken in Form einer Swot-Matrix sinnvoll zu
kombinieren, also im Sinne von: Wo trifft eine
Stärke des Unternehmens auf eine Chance
oder Gefahr? Trifft beispielsweise die Stärke
«Anbieter qualitativ hochwertiger Produkte»
auf den externen Trend der «Swissness»
(Schweizer kaufen bevorzugt gute Schweizer
Produkte), so ergibt sich daraus eine StrengthOpportunity-Strategie (SO).
Getroffene Dispositionen
In diesem Schritt gilt es, bereits getroffene Dispositionen zu identifizieren. Dabei handelt es
sich um geplante Massnahmen, die strategische Bedeutung haben könnten, wie zum Beispiel Kostensenkungsprogramme, Beschaf-
fung neuer Technologien oder Anlagen, Standortverlagerungen, abgeschlossene Verträge
und eingegangene Verpflichtungen. Diese Dispositionen stellen Rahmenbedingungen bei
der Strategieformulierung dar, da sie gar nicht
oder nur schwierig bzw. mit finanziellem Aufwand verbunden rückgängig gemacht werden
können.
Mission, Vision und Werte
Die Strategieentwicklung im engeren Sinne
beginnt mit der Festlegung bzw. der Definition von Mission, Vision und Werten. Die Mission ist dabei die eigentliche Existenzberechtigung der Organisation. Die folgenden Fragen sind zu beantworten:
■■ Welches sind die Aufgaben, was ist Sinn
und Zweck des Unternehmens?
■■ Was
macht das Unternehmen erfolgreich?
■■ Welche Traditionen hat das Unternehmen?
■■ Wie
ist die geschichtliche Entwicklung?
■■ Für was steht das Unternehmen?
Eine Mission kann durchaus sehr kurz und
knapp gehalten werden. Das Hotel Atlantic
Kempinski in Hamburg beispielsweise hat als
Mission festgelegt: «Gemeinsam erschaffen wir
eine einzigartige Welt, in der wir Träume erfüllen.» Die Mission von Christoph Kolumbus vor
mehr als 500 Jahren war es, den Seeweg nach
Indien zu entdecken, seine daraus abgeleitete
Vision, ein Handelsimperium aufzubauen. Unter Vision ist die generelle Aus- und Stossrichtung der Unternehmung zu verstehen. Die folgenden Fragen sind dabei zu beantworten:
■■ Wo sieht die Unternehmensführung das
Unternehmen in fünf bis zehn Jahren?
■■ Wo sollen die Schwerpunkte liegen?
Fallbeispiel: Strategische Themen eines Unternehmens
Themen
Unterthemen
Ausprägung 1
Ausprägung 2
Ausprägung 3
Markt-Leistungsbereich
Vertriebskanäle
Distributoren
(Händler)
Architekten
Endkunden
Produkte
Fenster
Türen
Aussenverkleidung
Kunden
Privatkunden
Institutionelle
Kunden
Region
Deutschschweiz
Westschweiz
Primäre
Leistungsdimension
Differenzierung
durch Qualität
Komplettanbieter
Image / Marktdefinition
Swissness
Vollsortiment
Technologie
Technologie­
führerschaft
Produktion
Qualität der
Produkte
Mitarbeiter
Hohe Mitarbeiter­
loyalität
Vertrieb
Schnelle Expansion
ins Ausland
Kultur
Familiär geprägte
Unternehmenskultur
Fähigkeiten / Ressourcen
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Süddeutschland
Alternativprodukte
zu Teppichen
entwickeln
Niederlassung in
der Westschweiz
Aufbau eines innovativen Vertriebs
Ausprägung 4
Teppiche
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■■ Was soll das Unternehmen in Zukunft kenn-
zeichnen und prägen?
■■ Was soll das Unternehmen erreichen?
Eine gute Vision sollte drei Aspekte enthalten:
■■ Quantifizierung der Vision
■■ Definition der Marktnische
■■ Zeitangabe
Strategische Alternativen
■■ Marketing
Nachdem die normative Ebene festgelegt
wurde, müssen mögliche strategische Themen
eruiert werden. Diese können aus den folgenden (nicht abschliessenden) Bereichen gewählt werden:
■■ Innovation
■■ Technologie
Marktbereich
Die Werte spiegeln vor allem die ethischen,
moralischen und eventuell religiösen Vorstellungen der Unternehmensleitung wider. Sie
sollten jedoch auch unbedingt so weit in der
Organisation verankert sein, dass sie von den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen
werden. Das Wertesystem einer Organisation
ist eng mit der Unternehmenskultur verknüpft.
Diese gibt im Wesentlichen Antworten auf die
folgenden Fragen:
■■ Wofür stehen wir?
■■ Wo wollen wir hin?
■■ Wie sehen unsere Prioritäten aus?
■■ Was ist unser Geschäft?
■■ Wer sind unsere Kunden und Zielgruppen?
■■ Kunden, Kundengruppen, Kundenbedürfnisse
■■ Image
■■ Vertrieb
zum Kunden, Kundenbeziehung
Massenmarkt, High-EndMarkt, usw.
■■ Geografische Ausrichtung (Regionen, Länder)
■■ Produktion
■■ Produktivität
■■ Logistik
■■ Mitarbeiterqualifikation
Beziehungen zu anderen Unternehmen
or Buy
■■ Kooperationen (horizontal, vertikal)
■■ Übernahmen
■■ Make
■■ Zugang
■■ Marktdefinition:
Leistungsbereich
■■ Sortimentsgestaltung,
Zusatzleistungen,
Dienstleistungen
Qualität, Preis,
Funktionalität, Auswahl, Technologie, Innovation usw.
■■ Fähigkeiten, Ressourcen, Kernkompetenzen
Unternehmensorganisation, -struktur
und -prozesse
■■ Wachstumskonzept
■■ Marktanteile
■■ Multiplikation
■■ Kooperation
■■ Diversifikation
■■ Leistungsdimensionen:
Jeder dieser Bereiche kann eine oder mehrere Ausprägungen haben. Auf diese Weise wird
eine Matrix erstellt, die sämtliche möglichen
Anzeige
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HAT EINEN NAMEN
Die neuesten Erkenntnisse
aus der wirtschaftsrelevanten
Forschung für Geschäftsleitung
und Verwaltungsrat:
www.wirtschaft.ch/kmu-magazin
Der Research Channel des «KMU-Magazin»
Research
Management 17
strategischen Themen beschreibt. In dieser
«Menükarte» muss ein Unternehmen nun die
wichtigsten Themen identifizieren. Die identifizierten Themen, verbunden mit einer konkreten Zielsetzung, werden dann in die strategischen Ziele übersetzt.
Beispiel: Strategische Alternativen
Die im fiktiven Fallbeispiel auf Seite 14 violett hinterlegten Zellen stellen die für das Unternehmen wichtigen strategischen Themen
dar. Eine bestimmte Kombination von Zellen
(die nicht aus derselben Spalte stammen
müssen, diese Anordnung ist willkürlich),
verknüpft mit einer Zielsetzung, ist ein strategisches Ziel. Beispielsweise das Wachstumsziel «Aufbau des Images als Schweizer
Anbieter qualitativ hochwertiger Produkte»
ergibt sich aus der Kombination von «Swissness (Image)», «Qualität der Produkte» und
den Produkten «Türen», «Fenster» und
«Aussenverkleidung».
Bei der Auswahl der strategischen Ziele spielen
sowohl monetäre als auch qualitative Aspekte
eine Rolle. Das bedeutet auch: Ein Ziel, das
nicht finanzierbar ist, kommt naturgemäss nicht
infrage. Die folgenden qualitativen Aspekte
sollten ebenfalls in die Überlegungen mit einbezogen werden:
■■ Realisierbarkeit
■■ Machbarkeit
■■ Investitionsintensität
■■ Zeitbedarf
■■ Finanzierung
■■ Konformität mit Mission, Vision und Werten
■■ Risikoaspekte
■■ Flexibilität, z.B. bei veränderten Rahmenbedingungen
Die theoretischen Aspekte und die Methodik werden anhand der fiktiven Unternehmung Happy Haus AG erläutert. Schritt für
Schritt wird der Prozess der Strategieentwicklung vermittelt. Die anschliessende Strategieumsetzung basiert auf der Logik der
Die vorliegende Arbeit stammt aus dem Buch «Performance Management – Effiziente Strategieentwicklung und -umsetzung»
von Prof. Dr. Wilfried Lux (siehe Literaturhinweis).
Porträt
Zusammenfassung
Bei der Strategieentwicklung geht es darum,
die wichtigen, langfristigen Ziele der Unternehmung festzulegen. In der einschlägigen
Theorie gibt es zwei Sichtweisen, Marktsicht
und Ressourcensicht. Bei Ersterer wird gefragt,
welche Nachfrage der Markt hat, bei Letzterer, über welche Kompetenzen die Unternehmung verfügt. In der Praxis sind allerdings jeweils beide Aspekte zu berücksichtigen. Um
eine Strategie systematisch zu formulieren,
sind die folgenden Schritte notwendig:
1. Allgemeine Trends identifizieren
2. Zielmarkt und strategische Geschäftsfelder
definieren
Literatur
Wer würde in ein Flugzeug einsteigen, bei
dem der Pilot lediglich über ein Instrument
verfügt, um festzustellen, ob die Maschine
am Zielort angekommen ist? Wer würde eine
Firma so führen? Verlässt man sich allein auf
finanzielle Kennzahlen und Berichte, handelt
man genau auf diese Art. Performance Management verfolgt dagegen einen umfassenden Ansatz der Unternehmenssteuerung,
der im Buch «Performance Management»
dargestellt wird.
3. Wettbewerbsanalyse durchführen
4. Swot-Analyse durchführen
5. Mission, Vision und Werte definieren
6. Strategische Themen und Optionen identifizieren
7. Strategische Ziele festlegen
Balanced Scorecard. Dieses Gerüst wird mit
empirischen Inhalten gefüllt und enthält
Best Practices von finanziell erfolgreichen
Unternehmen. Ergänzt wird die klassische
Balanced Scorecard durch Themen wie Unternehmenskultur, wertorientierte Unternehmensführung, Prozesskostenrechnung sowie
Wissens- und Risikomanagement.
Wilfried Lux studierte an der Universität zu
Köln Betriebswirtschaft und erwarb 1992
am Union College in Schenectady, New
York, den MBA. 1992 zog es ihn an die
Universität St. Gallen, wo er 1996 promovierte. Im Anschluss an seine Tätigkeit im
Controlling eines internationalen Familienunternehmens ging er in die Unternehmensberatung, wo er zahlreiche nationale und internationale Projekte durchführte
und leitete. 2005 kam er als Dozent für
Rechnungswesen und Performance Management an die FHS St. Gallen. Heute ist
er Leiter des Kompetenzzentrums für Finanzen und Controlling am Ins­titut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen
(IFU-FHS). Seine fachlichen Schwerpunkte
liegen in den Bereichen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Strategisches Controlling, Performance Management, Balanced Scorecard sowie Chancen- und Risikomanagement, ergänzt mit Know-how in den
Bereichen Projektmanagement, Prozessmanagement und Entrepreneurship KMU.
Kontakt
Prof. Dr. Wilfried Lux
Wilfried Lux
«Performance Management»
Effiziente Strategieentwicklung
und -umsetzung
186 Seiten, gebunden
Kohlhammer Verlag
ISBN 978-3-17-021411-8
CHF 49.90
Leiter Kompetenzzentrum für
Finanzen und Controlling
Institut für Unternehmensführung
(IFU-FHS)
FHS St. Gallen
Hochschule für Angewandte
Wissenschaften
Davidstrasse 38, 9001 St. Gallen
Tel. 071 226 13 84
[email protected]
www.fhsg.ch
KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011
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