Den Blick in die Zukunft richten durch strategisches Management
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10 Management Strategieentwicklung Den Blick in die Zukunft richten durch strategisches Management Wer eine Strategie umsetzen will, muss zunächst einmal eine haben. Dies klingt selbstverständlich. Dennoch zeigt die Praxis, dass in vielen Fällen die Strategie entweder gar nicht existiert, eine neue entwickelt oder die bestehende weiter konkretisiert werden soll. Der vorliegende Fachartikel ist ein Auszug aus der aktuellen Buchpublikation «Performance Management» von Prof. Dr. Wilfried Lux und beschreibt nach einer kurzen theoretischen Einführung einen Leitfaden zur Strategieentwicklung. Prof. Dr. Wilfried Lux Für den nachhaltigen, langfristigen Erfolg sind zwei Kräfte entscheidend: die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und die Kenntnis des Umfelds. Auch im wirtschaftlichen Bereich sind Unternehmens- und Umfeldanalyse untrennbar mit dem strategischen Management verbunden. Das Wort «Strategia» bedeutete im antiken Griechenland «die Kunst der Heerführung». Jahrhundertelang wurde der Begriff auch nur im militärischen Bereich benutzt. Erst viel später wurde er auf andere Bereiche übertragen. In den 1940er-Jahren hielt er Einzug in den Wirtschaftswissenschaften, und erst Anfang der 1970er-Jahre hat sich der Begriff des strategischen Managements etabliert. Insbesondere die Sättigung der Weltwirtschaft und die Begrenztheit natürlicher Ressourcen – wie es zum Beispiel die Ölkrise deutlich machte – führten dazu, dass die langfristige Planung, die auf der Fortschreibung der Vergangenheit in die Zukunft beruhte, nicht länger zeitgemäss war. Strategisches Management hingegen richtet den Blick in die Zukunft; das Ziel ist klar das konkrete Schaffen von Wettbewerbsvorteilen. Um diese zu erlangen, gibt es eine Vielzahl von Ansätzen, die entweder eine Marktsicht KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011 oder eine Ressourcensicht einnehmen. Im Folgenden werden exemplarisch die Ansätze von Porter (Marktsicht) und von Prahalad/Harnel (Ressourcensicht) beschrieben. Marktsicht – Ansatz von Porter Der bekannteste Vertreter der marktorientierten Ansätze ist Michael Porter. In seinem 5-Kräfte-Modell wird der relevante Markt einer Wettbewerbsanalyse unterzogen. Dabei spielen fünf «Kräfte» eine Rolle: 1. Verhandlungsmacht der Kunden Grundsätzlich gilt, je grösser der Kunde ist (gemessen an Umsatz, Mitarbeitenden usw.), desto grösser ist auch seine Verhandlungsmacht. Man muss ausserdem aber auch die Kundenstruktur und die Marktstruktur betrachten. Hat ein Unternehmen viele Kunden, ist das unternehmerische Klumpenrisiko relativ gering und somit auch die Verhandlungsmacht des einzelnen Kunden. Handelt es sich bei dem Unternehmen um einen Monopolisten, so sind die Kunden gezwungen, die Produkte bzw. Dienstleistungen von ihm zu beziehen, das heisst, deren Verhandlungsmacht ist eingeschränkt. Im freien Wettbewerb sind die Machtverhältnisse anders. 2. Verhandlungsmacht der Lieferanten Hier gilt das unter «Verhandlungsmacht der Kunden» Gesagte analog. Je grösser der Lieferant, desto grösser ist seine Verhandlungsmacht. Aber auch hier ist zu untersuchen, wie viel der eigene Anteil am Portfolio des Lieferanten ausmacht und ob es sich um einen Monopolisten (oder ggf. Oligopolisten) handelt oder nicht. 3. Konkurrenz/Wettbewerbsintensität und strategische Stossrichtungen der Konkurrenz Die Bandbreite reicht hier von wenig bis gar keinem Wettbewerb (v.a. bei Monopol oder Oligopol) bis zu hoher Wettbewerbsintensität, einschliesslich Preiskämpfen und Dumpingpreisen. Diese «Kraft» ist abhängig von Branche und Wirtschaftslage. 4. Gefahr von neuen Markteintritten Neue Wettbewerber am Markt bedeuten eine Intensivierung des Wettbewerbs. Diese können aus dem eigenen geografischen Umfeld kommen. Im Zeitalter der Globalisierung ist es jedoch möglich, dass auch aus dem Ausland, insbesondere aus Niedriglohnländern wie China und Indien, neue Wettbewerber auftauchen, die den eigenen Markt bedrohen. Als Faustregel gilt hier, dass die Gefahr umso grös­ Management 11 Das 5-Kräfte-Modell nach Porter Potenzielle Markteintritte Bedrohung durch neue Markteintritte Lieferanten Verhandlungsmacht der Lieferanten Wettbewerb (Rivalität unter bestehen­ den Unternehmen) Kunden Verhandlungsmacht der Kunden Bedrohung durch Substitutionsprodukte / -dienstleistungen Substitute ser ist, je geringer die Markteintrittsbarrieren sind. Markteintrittsbarrieren sind vor allem umfangreiche Investitionen, aber auch kulturelle Unterschiede und Markt-Know-how. Gefahr durch Substitutionsprodukte bzw. -dienstleistungen Die Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens können durch andere Produkte und Dienstleistungen bedroht werden, die ähnliche oder gleiche Funktionen erfüllen. Substitutionsprodukte sind beispielsweise Butter und Margarine, Holz und Stein beim Hausbau, Teppich, Parkett und Fliesen für Bodenbeläge und Glas, Plastik und Aluminium bei der Abfüllung von Getränken. Optimierung seiner Prozesse und sonstiger Massnahmen seine Kostenstruktur zu minimieren, um so durch günstige Marktpreise einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen. Beispiele für Kostenführer sind die grossen Detail­ handelsketten Wal Mart, Aldi, Lidl und die Migros-Tochter Denner. Die Elektronikhandelskette Saturn verfolgte mit ihrem Werbeslogan «Geiz ist geil» ebenfalls eine Kostenführerstrategie, passte diese jedoch 2007 dem sich ändernden Käuferverhalten in Deutschland an. Der neue Slogan «Wir lieben Technik. Die dritte generische Strategie nach Porter ist die Fokussierung/Nischenstrategie, das heisst die Konzentration auf bestimmte Marktsegmente, also Produkt- und Kundengruppen. Die Fokussierung wird häufig von kleineren Unternehmen verfolgt, die nicht über die notwendigen Ressourcen verfügen, um eine der beiden anderen Stossrichtungen zu verfolgen. Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter Um sich in diesem Spannungsfeld behaupten zu können, schlägt Porter drei generische Wettbewerbsstrategien vor: Produktdifferenzierung, Kostenführerschaft und Fokussierung. Bei der Produktdifferenzierung versucht das Unternehmen, sich durch seine Produkte und Dienstleistungen, also dadurch, dass sie beispielsweise besonders innovativ sind, zu differenzieren. Qualitäts- und Technologieführerschaft sind Ausdruck einer solchen Strategie. Der Kostenführer hingegen versucht, durch Wir hassen teuer» drückt eine Abkehr von der reinen Kostenführerschaft hin zur Produktdifferenzierung aus. Strategie Strategischer Vorteil Branchenweit Beschränkung auf ein Segment Singularität aus Sicht des Kunden Kostenvorsprung Differenzierung (Qualitätsführerschaft) Umfassende Kostenführerschaft Konzentration auf Schwerpunkte (Marktnischen) KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011 12 Management Komplettlösung und Bindung Kaplan und Norton, die Väter des BalancedScorecard-Konzeptes, fügen diesen generischen Wettbewerbsstrategien zwei weitere hinzu: Komplette Kundenlösungen und Systembindung. Bei Ersterer versuchen Unternehmen, in einem bestimmten Marktsegment dem Kunden ein ganzes Sortiment an Produkten oder Dienstleistungen anzubieten. Die FRIMO Group GmbH mit Hauptsitz in Deutschland beispielsweise hat sich in den vergangenen Jahren zu einem Komplettanbieter von Werkzeugen, Maschinen und Anlagen für die kunststoffverarbeitenden Industrien entwickelt. Die SKA Hans Saurer Kugellager AG hat sich zum Ziel gesetzt, in der Schweiz der führende Komplettanbieter im Erstausrüster- und Ersatzteilmarkt für den Wälz- und Gleitlagerbereich zu sein. Systembindung («Lock-in») bedeutet, dass es für einen Kunden, nachdem er sich einmal für einen Anbieter entschieden hat, schwierig bzw. teuer ist, auf ein Konkurrenzprodukt zu wechseln. Beispiele für eine solche Strategie sind die Anbieter von ERP-Software (Enterprise Ressource Planning) wie SAP, Oracle und Microsoft, aber auch Nespresso und Gillette; nur Nespresso-Kapseln passen in deren Kaffeemaschinen, nur Gillette-Rasierklingen in deren Rasierer. Die empirische Erhebung «Performance Barometer 2008» hat ergeben, dass 51 Prozent der Unternehmen Produktdifferenzierer sind, 25 Prozent komplette Kundenlösungen anbieten und 16 Prozent eine Nischenstrategie verfolgen; 4 Prozent streben Kostenführerschaft und 2 Prozent Systembindung an. Eine weitere Differenzierung nach finanziell erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen ergibt folgendes Bild: Während die Strategien «komplette Kundenlösung», «Systembindung» und «Kostenführerschaft» annähernd gleich häufig eingesetzt werden, unterscheiden sich die beiden Cluster bei «Produkt­ differenzierung» und «Nischenstrategie». Während 55 Prozent der erfolgreichen Unternehmen sich als Produktdifferenzierer bezeichnen, sind es nur 44 Prozent bei den nicht erfolgreichen. Umgekehrt ist es bei der Nischenstrategie. 15 Prozent der erfolgreichen und 23 Prozent der nicht erfolgreichen verfolgen diese Strategie. Heisst dies nun, dass Unternehmen Differenzierungsstrategien verfolgen sollten, um erfolgreich zu sein? Nicht unbedingt, denn es ist nicht klar, wie die Teilnehmer der Umfrage jeweils «Produktdifferenzierung» und «Nischenstrategie» für sich definieren. Somit ist es möglich, dass einige, die sich als Differenzierer bezeichnen, in Wirklichkeit Nischenanbieter sind und umgekehrt. Etwa 90 Prozent der Teilnehmer an der Erhebung stammten aus dem deutschsprachigen Europa und somit Hochlohnländern. Es ist sehr gut vorstellbar, dass eine ähnliche Umfrage in Niedriglohnländern eher Schlussfolgerungen zugunsten von Kostenführern erlaubt. Schliesslich ist noch zu erwähnen, dass vor allem kleinere Beispiel aus der Praxis Das Brathähnchengeschäft in den USA war ursprünglich ein reines Kommoditätengeschäft mit dem Preis als dem entscheidenden Kaufkriterium. Die Leistungen aller Anbieter bei den Produkt- und Serviceeigenschaften waren gleich. Frank Perdue, ein Brathähnchenzüchter, der den elterlichen Betrieb übernommen hatte, änderte dies, indem er fast alle Produkteigenschaften verbesserte, die bei der Kaufentscheidung relevant sind. Durch Neuzüchtungen machte er seine Hähnchen fleischiger. Durch Verfahrensentwicklungen waren die Perdue- KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011 Hähnchen federfreier als Konkurrenzprodukte. Durch Werbekampagnen wurden den Kunden die Produktunterschiede bewusst gemacht. Seit Perdue Leistungsunterschiede bei den Produkteigenschaften betont hatte, beachteten Konsumenten genau diese Unterschiede und massen den Produkt- und Serviceeigenschaften (und damit der Qualität) neben dem Preis eine hohe Bedeutung zu. Durch diese qualitative Differenzierung konnte Perdue höhere Preise für seine Produkte durchsetzen und wurde so Marktführer. Unternehmen Nischenstrategien verfolgen. Kleine und junge Unternehmen sind aber auch anfälliger für Krisen und Gefahren. Somit kann es auch sein, dass einige der Unternehmen weniger erfolgreich sind, weil sie einfach kleiner sind, nicht weil sie eine Nischenstrategie verfolgen. Eine zusätzliche Analyse von erfolgreichen Unternehmen in der Krise ergibt aus­ serdem, dass sich in solchen Zeiten die Kostenführerschaft besser bewährt als die Produktdifferenzierung. Die Ressourcensicht Eine einseitige Sichtweise auf den Markt ignoriert die eigenen Möglichkeiten bzw. Grenzen. Während die Marktsicht eine «outside-in»-Per­ spektive einnimmt, konzentriert sich die Ressourcensicht auf die internen Kompetenzen, also «inside-out». Es sei darauf hingewiesen, dass auch bei der Ressourcensicht stets die Anforderungen des Markts zu berücksichtigen sind. Bereits im 19. Jahrhundert wies der Ökonom David Ricardo in seiner Theorie des komparativen Vorteils auf die Bedeutung relativer Produktivitäten hin. Im Aussenhandel komme es für ein Land weniger auf die absoluten Produktivitäten an, sondern vielmehr darauf, wie die Ressourcen und Transformationsprozesse im Vergleich (also relativ) zu anderen Ländern dastehen. 1959 führte Edith Penrose den Unternehmenserfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurück. 1990 stellten Prahalad und Hamel ihr Konzept der Kernkompetenzen vor. Dabei wird als wesentliche Voraussetzung für die Schaffung strategischer Wettbewerbsvorteile die Fähigkeit gesehen, die zentralen Technologien und Produktionsfertigkeiten im Unternehmen zu identifizieren und zu Kernkompetenzen zu bündeln. Das Konzept zielt darauf ab, schneller und billiger als die Konkurrenz jene unternehmensspezifischen Stärken auf- und auszubauen, aus denen innovative Produkte und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile resultieren. Kernkompetenzen werden durch drei Merkmale charakterisiert: ■■ Eine Kernkompetenz eröffnet dem Unternehmen Zugang zu einem weiten Spektrum verschiedener Märkte. Management 13 ■■ Eine Kernkompetenz muss in den Augen des Kunden erheblich zu den Vorzügen des Endprodukts beitragen. ■■ Eine Kernkompetenz darf von der Konkurrenz nur schwer imitierbar sein. Die dargestellten Ansätze (Markt- und Ressourcensicht) stellen jeweils Versuche dar, idealtypische Strategien zu beschreiben. Sie sind sehr gut geeignet, grobe strategische Stossrichtungen zu bestimmen; im Detail aber müssen diese weiter verfeinert und ausdifferenziert werden, damit sie konkret umgesetzt werden können. In der unternehmerischen Praxis will sich der Unternehmer oder Manager häufig nicht auf eine der idealtypischen Wettbewerbsstrategien festlegen, sondern sowohl Produktdifferenzierer als auch Kostenführer sein. Häufig wird die Forderung aufgestellt, Qualitätsoder Innovationsführer zu sein beziehungsweise zu werden, aber gleichzeitig zu niedrigsten Preisen am Markt aufzutreten. Eine solche Mischstrategie von Differenzierung und Kostenführerschaft kann durchaus erfolgreich sein, wenn dabei die Prioritäten richtig gesetzt und Interessenskonflikte vermieden werden. Strategieentwicklung Bevor die eigentliche Strategie entwickelt wird, ist ein Blick auf das Umfeld der Unternehmung notwendig. Im Rahmen einer Umweltanalyse werden die allgemeinen Entwicklungstrends beschrieben. Es ist darauf zu achten, dass nur die für das betrachtete Unternehmen relevanten Trends beschrieben werden. Die folgende, nicht abschliessende Kategorisierung möglicher Trends bietet sich dabei an: Beispiele Ökonomische Faktoren von Wechselkursen ■■ Entwicklung von Kredit- und Kapitalmärkten ■■ Entwicklung von Inflation usw. ■■ Entwicklung Beispiele Soziale/politische Faktoren ■■ Bevölkerungsentwicklung ■■ Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte ■■ Entwicklungen in Gesetzgebung und Wirtschaftspolitik usw. Beispiele Technologische Faktoren Entwicklungen an bzw. in den Produkten/Dienstleistungen ■■ Technologische Entwicklungen im Zusammenhang mit dem Produktions- bzw. Leistungserstellungsprozess usw. ■■ Technologische Beispiele Ökologische Faktoren im Umweltschutz ■■ Entwicklungen und Anforderungen hinsichtlich Recycling usw. ■■ Entwicklungen Markt und Geschäftsfelder Nach der allgemeinen Einschätzung der externen Trends ist eine Konzentration auf den Markt und die strategischen Geschäftsfelder erforderlich, um zielgerichtet vorzugehen. Diese sind charakterisiert durch die folgenden Dimensionen: ■■ Kunden ■■ Produkte bzw. Dienstleistungen ■■ Vertriebskanäle ■■ Regionen Diese Vierfach-Matrix stellt das Spektrum der möglichen Marktsegmente dar. Falls möglich, sind jeweils Marktvolumen, -wachstum und -potenzial abzuschätzen. In der Praxis gestaltet sich dieser Teil als besonders schwierig, da oftmals keine Statistiken diesbezüglich vorliegen. Schliesslich gilt es, die notwendigen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, um sich im relevanten Markt zu behaupten. Bei Erfolgsfaktoren handelt es sich um Fähigkeiten und Ressourcen, die ein Unternehmen zur erfolgreichen Bewältigung der Zukunft in einem bestimmten Geschäftsbereich besitzen sollte. Wettbewerbsanalyse Die strategischen Geschäftsfelder müssen im nächsten Schritt näher charakterisiert werden. Dies geschieht durch eine Wettbewerbsanalyse, die sich an Porters 5-Kräfte­-Modell anlehnt (siehe Grafik). Diese «Kräfte» sollen für den Ist-Zustand beschrieben werden; ausserdem werden zu erwartende Entwicklungen in der Zukunft erfasst. Stärken-Schwächen-Analyse Im nächsten Schritt sind die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu identifizieren. Dies ist der erste Teil der bekannten Swot-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Es ist primär eine Innenbetrachtung der Organisation. Stärken sind interne Aktiva, Schwächen interne Passiva der Unternehmung. Zur strukturierten Vorgehensweise bietet es sich an, entweder anhand der BSC-Perspektiven Stärken und Schwächen herauszuarbeiten oder aber nach den Funktionsbereichen im Unternehmen. Aber auch das Sammeln von Stärken und Schwächen im Rahmen eines BrainstormingProzesses mit Vertretern verschiedener Bereiche hat sich bewährt. Aus­serdem ist zu beachten, dass zwar von der Ist-Situation auszugehen ist, aber auch die Stärken und Schwächen im angestrebten Sollzustand zu analysieren sind. Chancen-Gefahren-Analyse Der zweite Teil der Swot-Analyse identifiziert die Chancen und Gefahren (Risiken). Dabei werden die Ergebnisse aus der Umweltanalyse mit denen der Stärken-Schwächen­Analyse zusammengeführt. Trifft dabei eine Stärke auf einen relevanten Trend, so entsteht eine Chance; trifft eine Schwäche auf einen Trend, bedeutet dies eine Gefahr. Verfügt das Unternehmen beispielsweise über ein hohes technologisches Know-how (Stärke) und ist in einem stark wachsenden Hightech-Markt tätig, so bieten sich ihm Chancen. Verfügt hingegen das Unternehmen über keine grosse Kapitalausstattung, wäre es gefährlich, in einen investitionsintensiven Markt einzusteigen. Da sich Chancen und Risiken stets auf die Zukunft beziehen, ist hier eine Unterscheidung zwischen «jetzt» und «Zukunft» nicht notwendig. Wird eine Vielzahl an Chancen und Risiken identifiziert, so kann es helfen, die Chancen mittels einer «Opportunity Map» und die Risiken mittels einer «Risk Map» zu beurteilen. Dabei werden die Chancen anhand der Dimensionen «Potenzieller Ertrag» (oder Gewinn) und «Eintrittswahrscheinlichkeit» bewertet. Die Risiken werden beurteilt anhand der Dimensionen «Potenzieller Schaden» und «Eintrittswahrscheinlichkeit». KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011 14 Management Es kann sich als hilfreich erweisen, die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Risiken in Form einer Swot-Matrix sinnvoll zu kombinieren, also im Sinne von: Wo trifft eine Stärke des Unternehmens auf eine Chance oder Gefahr? Trifft beispielsweise die Stärke «Anbieter qualitativ hochwertiger Produkte» auf den externen Trend der «Swissness» (Schweizer kaufen bevorzugt gute Schweizer Produkte), so ergibt sich daraus eine StrengthOpportunity-Strategie (SO). Getroffene Dispositionen In diesem Schritt gilt es, bereits getroffene Dispositionen zu identifizieren. Dabei handelt es sich um geplante Massnahmen, die strategische Bedeutung haben könnten, wie zum Beispiel Kostensenkungsprogramme, Beschaf- fung neuer Technologien oder Anlagen, Standortverlagerungen, abgeschlossene Verträge und eingegangene Verpflichtungen. Diese Dispositionen stellen Rahmenbedingungen bei der Strategieformulierung dar, da sie gar nicht oder nur schwierig bzw. mit finanziellem Aufwand verbunden rückgängig gemacht werden können. Mission, Vision und Werte Die Strategieentwicklung im engeren Sinne beginnt mit der Festlegung bzw. der Definition von Mission, Vision und Werten. Die Mission ist dabei die eigentliche Existenzberechtigung der Organisation. Die folgenden Fragen sind zu beantworten: ■■ Welches sind die Aufgaben, was ist Sinn und Zweck des Unternehmens? ■■ Was macht das Unternehmen erfolgreich? ■■ Welche Traditionen hat das Unternehmen? ■■ Wie ist die geschichtliche Entwicklung? ■■ Für was steht das Unternehmen? Eine Mission kann durchaus sehr kurz und knapp gehalten werden. Das Hotel Atlantic Kempinski in Hamburg beispielsweise hat als Mission festgelegt: «Gemeinsam erschaffen wir eine einzigartige Welt, in der wir Träume erfüllen.» Die Mission von Christoph Kolumbus vor mehr als 500 Jahren war es, den Seeweg nach Indien zu entdecken, seine daraus abgeleitete Vision, ein Handelsimperium aufzubauen. Unter Vision ist die generelle Aus- und Stossrichtung der Unternehmung zu verstehen. Die folgenden Fragen sind dabei zu beantworten: ■■ Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen in fünf bis zehn Jahren? ■■ Wo sollen die Schwerpunkte liegen? Fallbeispiel: Strategische Themen eines Unternehmens Themen Unterthemen Ausprägung 1 Ausprägung 2 Ausprägung 3 Markt-Leistungsbereich Vertriebskanäle Distributoren (Händler) Architekten Endkunden Produkte Fenster Türen Aussenverkleidung Kunden Privatkunden Institutionelle Kunden Region Deutschschweiz Westschweiz Primäre Leistungsdimension Differenzierung durch Qualität Komplettanbieter Image / Marktdefinition Swissness Vollsortiment Technologie Technologie­ führerschaft Produktion Qualität der Produkte Mitarbeiter Hohe Mitarbeiter­ loyalität Vertrieb Schnelle Expansion ins Ausland Kultur Familiär geprägte Unternehmenskultur Fähigkeiten / Ressourcen KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011 Süddeutschland Alternativprodukte zu Teppichen entwickeln Niederlassung in der Westschweiz Aufbau eines innovativen Vertriebs Ausprägung 4 Teppiche Management 15 ■■ Was soll das Unternehmen in Zukunft kenn- zeichnen und prägen? ■■ Was soll das Unternehmen erreichen? Eine gute Vision sollte drei Aspekte enthalten: ■■ Quantifizierung der Vision ■■ Definition der Marktnische ■■ Zeitangabe Strategische Alternativen ■■ Marketing Nachdem die normative Ebene festgelegt wurde, müssen mögliche strategische Themen eruiert werden. Diese können aus den folgenden (nicht abschliessenden) Bereichen gewählt werden: ■■ Innovation ■■ Technologie Marktbereich Die Werte spiegeln vor allem die ethischen, moralischen und eventuell religiösen Vorstellungen der Unternehmensleitung wider. Sie sollten jedoch auch unbedingt so weit in der Organisation verankert sein, dass sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern getragen werden. Das Wertesystem einer Organisation ist eng mit der Unternehmenskultur verknüpft. Diese gibt im Wesentlichen Antworten auf die folgenden Fragen: ■■ Wofür stehen wir? ■■ Wo wollen wir hin? ■■ Wie sehen unsere Prioritäten aus? ■■ Was ist unser Geschäft? ■■ Wer sind unsere Kunden und Zielgruppen? ■■ Kunden, Kundengruppen, Kundenbedürfnisse ■■ Image ■■ Vertrieb zum Kunden, Kundenbeziehung Massenmarkt, High-EndMarkt, usw. ■■ Geografische Ausrichtung (Regionen, Länder) ■■ Produktion ■■ Produktivität ■■ Logistik ■■ Mitarbeiterqualifikation Beziehungen zu anderen Unternehmen or Buy ■■ Kooperationen (horizontal, vertikal) ■■ Übernahmen ■■ Make ■■ Zugang ■■ Marktdefinition: Leistungsbereich ■■ Sortimentsgestaltung, Zusatzleistungen, Dienstleistungen Qualität, Preis, Funktionalität, Auswahl, Technologie, Innovation usw. ■■ Fähigkeiten, Ressourcen, Kernkompetenzen Unternehmensorganisation, -struktur und -prozesse ■■ Wachstumskonzept ■■ Marktanteile ■■ Multiplikation ■■ Kooperation ■■ Diversifikation ■■ Leistungsdimensionen: Jeder dieser Bereiche kann eine oder mehrere Ausprägungen haben. Auf diese Weise wird eine Matrix erstellt, die sämtliche möglichen Anzeige Wir machen Karriere(n). St.Galler Executive MBA Modular, flexibel, praxisnah: Kurse in General Management und in Strategischem Leadership mit einem Fachstudium nach Wahl: Entrepreneurship, Dienstleistungsmanagement, Finanzen und Controlling oder Sales- und Marketing-Management. Der Einstieg ist jederzeit möglich. MAS in Business Information Management Für Führungspersönlichkeiten an der Schnittstelle zwischen Management und IT: IT wertorientiert gestalten und umsetzen. Start: 8. April 2011 MAS in Business Process Engineering Für Business Analysts und Requirements Engineers: Erfolgreich in Projekten. Start: 26. April oder 21. Oktober 2011 MAS in Health Service Management Solide Management- und Sozialkompetenz sowie Erfahrungsaustausch für Führungspersönlichkeiten im Gesundheitswesen. Start: 19. Oktober 2011 Interessiert? www.fhsg.ch/management-weiterbildung, Tel. +41 71 228 63 28 KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011 Mitglied der FHO Fachhochschule Ostschweiz www.fhsg.ch ICT & Technik Finanzen Vorsorge Marketing Verkauf Mensch & ArbeICT Bildung Wissen Innovation ICT & Technik Invention Diffusion Finanzen ICT & Technik Vorsorge Recht Different Thinking Finanzen Vorsorge Different Thinking Management Recht Mensch & Arbeit Verkauf Marketing Wissen ICT & Technik Innovation Bildung Management Invention Diffusion Finanzen Marketing Mensch & Arbeit Marketing Wissen Different Thinking Management Verkauf Finanzen ICT & Technik Marketing Mensch & Arbeit Recht Bildung Diffusion Mensch & Arbeit Different Thinking Inn Management Different Thinking Vorsorge Innovation Verkauf Mensch & Arbeit Recht Bildung Wissen Innovation Marketing ICT & Technik Invention Finanzen Diffusion ICT & Technik Wissen ICT & Technik Finanzen Vorsorge Marketing Verkauf Mensch & Arbeit Bildung Wissen Innovation ICT & 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In dieser «Menükarte» muss ein Unternehmen nun die wichtigsten Themen identifizieren. Die identifizierten Themen, verbunden mit einer konkreten Zielsetzung, werden dann in die strategischen Ziele übersetzt. Beispiel: Strategische Alternativen Die im fiktiven Fallbeispiel auf Seite 14 violett hinterlegten Zellen stellen die für das Unternehmen wichtigen strategischen Themen dar. Eine bestimmte Kombination von Zellen (die nicht aus derselben Spalte stammen müssen, diese Anordnung ist willkürlich), verknüpft mit einer Zielsetzung, ist ein strategisches Ziel. Beispielsweise das Wachstumsziel «Aufbau des Images als Schweizer Anbieter qualitativ hochwertiger Produkte» ergibt sich aus der Kombination von «Swissness (Image)», «Qualität der Produkte» und den Produkten «Türen», «Fenster» und «Aussenverkleidung». Bei der Auswahl der strategischen Ziele spielen sowohl monetäre als auch qualitative Aspekte eine Rolle. Das bedeutet auch: Ein Ziel, das nicht finanzierbar ist, kommt naturgemäss nicht infrage. Die folgenden qualitativen Aspekte sollten ebenfalls in die Überlegungen mit einbezogen werden: ■■ Realisierbarkeit ■■ Machbarkeit ■■ Investitionsintensität ■■ Zeitbedarf ■■ Finanzierung ■■ Konformität mit Mission, Vision und Werten ■■ Risikoaspekte ■■ Flexibilität, z.B. bei veränderten Rahmenbedingungen Die theoretischen Aspekte und die Methodik werden anhand der fiktiven Unternehmung Happy Haus AG erläutert. Schritt für Schritt wird der Prozess der Strategieentwicklung vermittelt. Die anschliessende Strategieumsetzung basiert auf der Logik der Die vorliegende Arbeit stammt aus dem Buch «Performance Management – Effiziente Strategieentwicklung und -umsetzung» von Prof. Dr. Wilfried Lux (siehe Literaturhinweis). Porträt Zusammenfassung Bei der Strategieentwicklung geht es darum, die wichtigen, langfristigen Ziele der Unternehmung festzulegen. In der einschlägigen Theorie gibt es zwei Sichtweisen, Marktsicht und Ressourcensicht. Bei Ersterer wird gefragt, welche Nachfrage der Markt hat, bei Letzterer, über welche Kompetenzen die Unternehmung verfügt. In der Praxis sind allerdings jeweils beide Aspekte zu berücksichtigen. Um eine Strategie systematisch zu formulieren, sind die folgenden Schritte notwendig: 1. Allgemeine Trends identifizieren 2. Zielmarkt und strategische Geschäftsfelder definieren Literatur Wer würde in ein Flugzeug einsteigen, bei dem der Pilot lediglich über ein Instrument verfügt, um festzustellen, ob die Maschine am Zielort angekommen ist? Wer würde eine Firma so führen? Verlässt man sich allein auf finanzielle Kennzahlen und Berichte, handelt man genau auf diese Art. Performance Management verfolgt dagegen einen umfassenden Ansatz der Unternehmenssteuerung, der im Buch «Performance Management» dargestellt wird. 3. Wettbewerbsanalyse durchführen 4. Swot-Analyse durchführen 5. Mission, Vision und Werte definieren 6. Strategische Themen und Optionen identifizieren 7. Strategische Ziele festlegen Balanced Scorecard. Dieses Gerüst wird mit empirischen Inhalten gefüllt und enthält Best Practices von finanziell erfolgreichen Unternehmen. Ergänzt wird die klassische Balanced Scorecard durch Themen wie Unternehmenskultur, wertorientierte Unternehmensführung, Prozesskostenrechnung sowie Wissens- und Risikomanagement. Wilfried Lux studierte an der Universität zu Köln Betriebswirtschaft und erwarb 1992 am Union College in Schenectady, New York, den MBA. 1992 zog es ihn an die Universität St. Gallen, wo er 1996 promovierte. Im Anschluss an seine Tätigkeit im Controlling eines internationalen Familienunternehmens ging er in die Unternehmensberatung, wo er zahlreiche nationale und internationale Projekte durchführte und leitete. 2005 kam er als Dozent für Rechnungswesen und Performance Management an die FHS St. Gallen. Heute ist er Leiter des Kompetenzzentrums für Finanzen und Controlling am Ins­titut für Unternehmensführung der FHS St. Gallen (IFU-FHS). Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Strategisches Controlling, Performance Management, Balanced Scorecard sowie Chancen- und Risikomanagement, ergänzt mit Know-how in den Bereichen Projektmanagement, Prozessmanagement und Entrepreneurship KMU. Kontakt Prof. Dr. Wilfried Lux Wilfried Lux «Performance Management» Effiziente Strategieentwicklung und -umsetzung 186 Seiten, gebunden Kohlhammer Verlag ISBN 978-3-17-021411-8 CHF 49.90 Leiter Kompetenzzentrum für Finanzen und Controlling Institut für Unternehmensführung (IFU-FHS) FHS St. Gallen Hochschule für Angewandte Wissenschaften Davidstrasse 38, 9001 St. Gallen Tel. 071 226 13 84 [email protected] www.fhsg.ch KMU-Magazin Nr. 1, Februar 2011
