Studieninformationen

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Geschäftsmodelle 4.0 – Was die Assekuranz
von anderen Branchen lernen kann
2| Studie | Geschäftsmodelle 4.0 - Was die Assekuranz von anderen Branchen lernen kann
Studie
Geschäftsmodelle 4.0 – Was die Assekuranz
von anderen Branchen lernen kann
Innovationen und neue Geschäftsmodelle sind nicht
länger Optionen für zusätzliches Geschäft, sondern notwendige „Hygienefaktoren“, um den Bestand zu halten.
Der deutsche Versicherungsmarkt ist – insbesondere in
der Kompositsparte – weitgehend gesättigt, die Wachstumschancen sind begrenzt. Gleichzeitig drängen branchenfremde Unternehmen, die ihrerseits auf der Suche
nach Diversifizierungsmöglichkeiten jenseits des eigenen
Kerngeschäfts sind, in den Markt. Die fortschreitende
Digitalisierung lässt Branchengrenzen verschwimmen und
erleichtert neuen Wettbewerbern den Markteintritt. Auch
wenn regulatorische Großprojekte wie Solvency II, LVRG,
IDD etc. die Versicherer aktuell sehr stark beanspruchen,
müssen sie schon jetzt mit neuen Geschäfts­modellen auf
die veränderten Marktstrukturen reagieren. Denn nur wer
dem Dringenden nicht immer Vorrang vor dem Wichtigen
gibt, wird den unvermeidbaren Change-Prozess meistern.
Diese Studie nimmt eine Standortbestimmung branchenübergreifender Entwicklungen vor und identifiziert
auf dieser Basis neue Geschäftsmodelle, mit denen sich
Versicherer künftig am Markt positionieren können. Die
Entwicklungen und Zukunftsszenarien für die Versicherungsbranche wurden mit Branchenexperten – insgesamt
zwölf Vorstände aus Versicherungsunternehmen – diskutiert und bewertet.
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VON ANDEREN BRANCHEN LERNEN
Die Versicherungswirtschaft gilt gemeinhin nicht als besonders innovativ und anpassungsfähig. Lange Zeit musste sie das auch nicht sein. Bislang haben die komplexe Wettbewerbssituation und die Regulierung die Branche in weiten Stücken vor disruptiven Eingriffen
abgeschirmt. Andere Branchen haben tiefgreifende Transformationsprozesse bereits durchlebt und stellen deshalb gute Referenzobjekte für Analogiebetrachtungen dar. In einem Branchencheck, der sich auf die Medien-, Telekommunikations-, Reise- und Einzelhandelsbranche
konzentrierte, wurden sechs zentrale branchenübergreifende Entwicklungen identifiziert:
1. Bündelung von Waren und Dienstleistungen und das
Erschaffen eines umfassenden Kauf- und Nutzungserlebnisses
Die Wertschöpfungstiefe verändert sich dahingehend, dass Geschäftsmodelle nicht mehr in
sich abgeschlossen sind, sondern von mehreren unabhängigen Marktteilnehmern gemeinsam betrieben werden können. Insbesondere Anbieter, die immaterielle Dienstleitungen im
Angebotsportfolio haben, suchen verstärkt nach Möglichkeiten, ihre Leistungen „greifbar“ zu
machen. In der Folge werden Leistungsangebote geschnürt, die neben den Kernleistungen
erweiterte Produktkomponenten und/oder Dienstleistungen umfassen. Auch die Kunden
suchen vermehrt nach „Alles-aus-einer-Hand-Leistungen“, die ihnen den Alltag vereinfachen
und ein umfassendes Nutzungserlebnis verschaffen. Durch zusätzliche Leistungen (evtl.
in Kooperation mit einem Partner) können Wachstumsraten im eigenen Marktsegment
erschlossen werden, wo das bisherige Standard-Portfolio aufgrund von Marktsättigungs­
effekten keine Zuwächse zugelassen hat.
2. Angebot und Nachfrage finden durch die Digitalisierung direkter zusammen
Physische Marktplätze verlieren durch die Digitalisierung an Bedeutung. Online-Marktplätze bieten dem Kunden ein größeres Warensortiment als der stationäre Handel. Produktsuche und -vergleich sind online zum Teil komfortabler als im Geschäft. Für Intermediäre
wird es notwendig werden, die eigene Geschäftstätigkeit entsprechend anzupassen,
beispielsweise durch Fokussierung auf beratungsintensive Spezialbereiche oder begleitende
Dienstleistungen.
3. Echtzeitökonomie und „Leben in Echtzeit“
Das subjektive Zeitempfinden der Bevölkerung hat sich verändert. In der letzten Dekade
wurden viele Vorgänge stark beschleunigt: Standard-Laufzeiten von Post, Paketen und
Banküberweisungen wurden deutlich verkürzt. Online-Angebote und veränderte Ladenöffnungszeiten vermitteln ein Gefühl der permanenten Verfügbarkeit von Waren und Dienstleistungen. Infolgedessen erwarten Kunden und Interessenten in vielen Lebenslagen eine unmittelbare Reaktion auf Anfragen und Bestellungen. Notwendigerweise beschleunigte Prozesse
sind eine Folge und zugleich eine Bestätigung und Bekräftigung der Erwartungshaltungen.
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4. Emotionalität und gesteigerte Qualitätsansprüche und Services als das „neue Marketing“
Emotionalität wird zunehmend als Leitmaxime für das Handeln einer ganzen Organisation
verstanden und ist weniger ein rein marketinggeprägter Begriff. Prozesse, Abläufe und
Strukturen sind auf eine maximale Service-Exzellenz und Prozessqualität ausgerichtet. Dort,
wo die Erwartungen der Kunden erfüllt bzw. sogar übererfüllt werden, kommen die größten
positiven Emotionen zustande. Der Kunde soll begeistert werden. Produkte und Services verschmelzen und werden aufeinander abgestimmt. Service gilt damit als das „neue Marketing“
in einem hoch anspruchsvollen Kundenumfeld.
5. Individualisierung und Differenzierung von Waren
und Dienstleistungen zur Lifestyle-Definition
Long-Tail- oder Nischenprodukte grenzen sich gezielt von den auf dem Massenmarkt
angebotenen Produkten ab und zielen auf individuelle Bedürfnisse ab. Immer mehr Kunden
wünschen sich individualisierte Produkte und sind bereit, dafür einen höheren Preis zu
zahlen. Automatisierte Prozessabläufe ermöglichen den Anbietern derartiger Produkte/Leistungen eine effiziente Fertigung und Vermarktung mit Mitteln der Massenfertigung (Mass
Customization). Vor allem in gesättigten Märkten mit einem homogenen Leistungsangebot
und hoher Wettbewerbsintensität haben die Anbieter individueller Produkte die Möglichkeit,
sich vom Wettbewerb abzugrenzen und Alleinstellungsmerkmale zu schaffen.
6. Selbstbestimmtheit und Aktivierung des Kunden
Die in der Vergangenheit oftmals viel diskutierte „Autonomie des Kunden“ erlebt durch die
Digitalisierung eine neue Revolution. Der Kunde von heute ist informierter, selbstbestimmter
und stellt höhere Anforderungen an die Angebote seines Händlers bzw. Dienstleisters. Durch
Selbstbedienung gewinnen die Kunden eine gewisse Kontrolle über die Prozessgeschwindigkeit und – soweit relevant – über die Reihenfolge von Prozessschritten. Das gilt zwar nur für
Kundengruppen, die mit Selbstbedienungssystemen zurechtkommen, aber für sie kann es
eine echte Erleichterung und Zeitersparnis sein. Noch stärker wird die Identifikation, wenn
der Kunde durch Crowdsourcing oder -funding spürbar in eine Produkt- oder Prozessgestaltung eingreifen kann, die über die Anpassung der von ihm bestellten Produkte hinausgeht.
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DIFFERENZIERUNG DURCH NEUE GESCHÄFTSMODELLE
Was diese Entwicklungen konkret für die Versicherungswirtschaft bedeuten, wurde in Form
von Zukunftsthesen in den Dimensionen „Kunde“, „Vertrieb“, „branchenfremde Mitbewerber
und Ersatzprodukte“ und „Versicherungsmarkt“ für die Branche skizziert und mit Experten – insgesamt zwölf Vorstände aus Versicherungsunternehmen – diskutiert. Im Ergebnis
entstanden elf Geschäftsmodellansätze, die die genannten Entwicklungen aufgreifen und
in Produkte und Services überführen. Bei den Geschäftsmodellen 4.0 geht es nicht mehr
nur darum, den Kunden zufriedenzustellen, sondern seine individuellen Wünsche und
Erwartungen in den Mittelpunkt zu rücken. Denn in einer vernetzten Welt stellt der Kunde
die Regeln auf. Das bedeutet auch, sich in die Denkweise des Kunden hineinzuversetzen,
der nicht zwischen einzelnen Produkten unterscheidet, sondern seinen individuellen Bedarf
abzudecken sucht.
1. Der Versicherer als „Allround-Kümmerer“ –
Alles-aus-einer-Hand-Leistungen für ein umfassendes Nutzungserlebnis
Insbesondere dort, wo die Themen Sicherheit, Schutz, Vertrauen und Geborgenheit eine
Rolle spielen, haben Versicherer die Chance, dem Kunden „Alles-aus-einer-Hand-Leistungen“
anzubieten. Diese Leistungsdiversifikation wird bereits seit Jahren erfolgreich von anderen
Branchen umgesetzt; z. B. erzielten der Einzelhandel oder die Telekommunikationsbranche
in jüngster Vergangenheit verstärkt Wachstumseffekte durch das Angebot neuartiger Produkte, die aus der Kooperation bzw. Partnerschaft mit branchenfremden Anbietern resultieren. Auch die Versicherungswirtschaft selbst misst dieser Entwicklung eine hohe Bedeutung
bei. Geeignete Themen für eine Marktpositionierung werden aktuell gesucht.
2. Der Versicherer als reiner Risikoträger – Das Versicherungs­
unternehmen ohne eigenen Kundenkontakt und ohne Marktpräsenz
„Gamechanger“ dringen im Versicherungsmarkt weiter vor und spielen ihre Stärken,
wie z. B. einen besseren Kundenzugang und Daten-Know-how, in Form von innovativen
Versicherungsleistungen aus. Ein Verlust zentraler Kundenkontaktschnittstellen kann
die Rolle des Versicherers nachhaltig verändern und ihn zu einer Rückbesinnung auf die
Kernkompetenzen – Risikokalkulation, Allokation des Risikokapitals und eventuell Schadenmanagement – zwingen. Die Versicherungswirtschaft selbst misst dieser Entwicklung eine
geringe Bedeutung bei, ist sich aber der zunehmenden Präsenz der „Gamechanger“ bewusst
und erachtet Kooperationsmodelle mit ihnen als realistisch.
3. Situative Life – Absicherung und Kapital­
bildung für kurvenreiche Lebensläufe
Die Rahmenbedingungen und Lebensläufe sind unsicher und die Bereitschaft, die eigene
Freiheit langfristig einzuschränken, stößt an Grenzen. Passend zur wechselnden Versorgungs- und Verpflichtungssituation kann eine adaptive Kombinationen von Risiko-, Lebens-,
Renten-, Pflege-, Berufsunfähigkeits-, Unfall- oder Dread-Disease-Versicherungen greifen –
vergleichbar mit „Universal Life Policen“, aber umfassender. Situative Sparprozesse können
die Einstiegshürden senken.
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4. Peer-to-Peer-Versicherung –
Versicherungen von Privatpersonen für Privatpersonen
Die „Shared Economy“ etabliert sich in Wirtschaft und Gesellschaft und gefährdet die
klassische Intermediär-Funktion von Versicherern. Moderne Technologien und der Trend
des „Internet of things“ erleichtern Privatpersonen zunehmend den Zugang zu Waren und
Dienstleistungen; eine Alleinversorgung mit Versicherungsschutz ist aus technologischen
Gesichtspunkten ohne Weiteres möglich. In Deutschland etablieren sich erfolgreich erste
P2P-Geschäftskonzepte, auch im Finanzdienstleistungsbereich (z. B. Auxmoney im Bankengewerbe). Die Assekuranz selbst misst P2P-Konzepten eine geringe Bedeutung für die
Zukunft ihrer Branche bei; gleichwohl ist sie sich bewusst, dass der „Trend des Teilens“ Einfluss auf traditionell geprägte Geschäftsmodelle hat (z. B. verändertes Nachfrageverhalten
bzgl. der Kfz-Versicherung).
5. Verzahnung aller Vertriebskanäle
Der Kunde bewegt sich zunehmend hybrid im Markt und nutzt sowohl die Online- als auch die
Offlinekanäle für Konsumzwecke. Kundenservices der Zukunft müssen durch eine medien­
bruchfreie Gestaltung wesentlich vereinfacht und beschleunigt werden. Gut ausgebildete
Vermittler bleiben auch zukünftig wichtig, der persönliche Kontakt wird jedoch durch neue
Kanäle aufgewertet. Versicherer müssen die Umsetzung ihrer Multikanal- und Digitalisierungsstrategie weiterhin konsequent vorantreiben.
6. Predictive Marketing – Zielpersonengenaue Ansprache
Der Kunde nutzt sowohl Online- als auch Offlinekanäle für Konsumzwecke und möchte individuell angesprochen werden. Eine Auswertung der Daten bezüglich bestehender Verhaltensmuster des Kunden ermöglicht dem Versicherer ein profilbezogenes, emotionales Marketing
bzw. eine personengenaue Produktplatzierung. Verschiedene Marketingkanäle zu bedienen,
ermöglicht es dem Versicherer, den Kunden in Echtzeit und ortsunabhängig zu erreichen. Die
vorhandene Datenqualität und das entsprechende Know-how zur Datenaufbereitung setzt
derzeit noch Grenzen.
7. Customer Centric Service Management –
Die Vision einer „beraterlosen Beratung“
Die Kunden sind selbstbestimmter, selbstbewusster und informierter denn je. Sie erwarten
einen Dialog auf Augenhöhe und sind bereit, eigenständig Prozesse und Aufgaben zu
übernehmen. Digitale Lösungen im Beratungs- und Vertriebsprozess machen das persönliche
Einschalten eines Intermediärs (z. B. Vermittler) oder der Zentrale bei bestimmten Aufgaben
überflüssig. Per Webservice oder mobile App werden Funktionen wie Vertragsänderung oder
Schadenmeldung an die Kunden ausgelagert. Chats und Online-Communities werden zu
Vergleichs- und Beratungszwecken genutzt.
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8. Elastische Preisfindung – Sinnvolle Segmentierung statt blinder Preiskampf
Seit jeher gehört es zur Kunst eines erfolgreichen Verkäufers, ein Gespür für die individuelle
Zahlungsbereitschaft der Interessenten zu entwickeln. Preise und Ausstattungsmerkmale
werden künftig datengestützt vorgeschlagen – individuell oder für stark ausdifferenzierte
Kundensegmente. Datenanalysen und komplexe Segmentierung werden mittelfristig das
„Bauchgefühl“ übertreffen.
9. Pay-as-you-live-Tarife – Risikobewertung in Echtzeit
Die klassischen Preismechanismen der Versicherer mit ihren starren Kalkulationsgrundsätzen
werden der Nachfrage nach individuellen, risikoadäquaten Tarifen nicht mehr gerecht. Menschen erheben über Fitness- und Gesundheits-Apps oder Wearables immer mehr Daten über
sich und ihre Umwelt, die Versicherer in ihrer Risikokalkulation berücksichtigen können. Im
Ergebnis entstehen orts-, zeit- und verhaltensbezogene Tarife, bei denen der Kunde nur für
das Risiko zahlt, dem er wirklich ausgesetzt ist. Als größte Herausforderungen für Pay-asyou-live-Tarife gelten die Themen Datenschutz, Kundenakzeptanz sowie Datenanalyse.
10. Tariflose Produkte – Individuelles Preisschild für ein Produktpaket
Im klassischen Tarifsystem sind individuelle Deckungskonzepte zwar möglich, erfordern
aber oft komplexe Tarifkombinationen, die für den Kunden schwer nachvollziehbar sind.
Mathematische Modelle für tariflose Produkte existieren bereits seit den 1990er Jahren, die
technischen Möglichkeiten und Systeme machen sie heute aber erst wirtschaftlich umsetzbar. Tariflose Produkte bieten dem Kunden maximale Flexibilität in der Produktauswahl bzw.
-gestaltung und senken den Verwaltungsaufwand des Versicherers.
11. Predictive Prevention – Der beste Schaden ist der, der nicht eintritt
Neue Technologien werden die Risikolandschaft verändern. Fortschrittliche Prognosemodelle
erlauben eine Weiterentwicklung des Versicherungskonzepts weg von der Schadenbeseitigung und hin zur Schadenverhinderung. Viele Akteure stehen in den Startlöchern und haben
großes Interesse an den künftig durch Smart Devices erfassten Daten. Noch besteht in
einigen Feldern, z. B. rund um die Hausautomatisierung ein Investitionsstau.
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8| Studie | Geschäftsmodelle 4.0 - Was die Assekuranz von anderen Branchen lernen kann
Über die adesso AG
adesso ist einer der führenden IT-Dienstleister im deutschsprachigen Raum und fokussiert
sich mit Beratung sowie individueller Softwareentwicklung auf die Kerngeschäftsprozesse
von Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen. Die Strategie von adesso beruht auf drei
Säulen: dem tiefen Branchen-Know-how der Mitarbeiter, einer umfangreichen Technologiekompetenz und erprobten Methoden bei der Umsetzung von Software­projekten. Das Ergebnis
sind überlegene IT-Lösungen, mit denen Unternehmen wettbewerbsfähiger werden.
adesso wurde 1997 in Dortmund gegründet und beschäftigt über 1.500 Mitarbeiter an dreizehn Standorten.
Die Aktie ist im regulierten Markt notiert. Zu den wichtigsten Kunden im Versicherungsbereich zählen die Allianz, ARAG, AXA, Barmenia, Deutscher Ring, Deutsche Rück, DEVK, ERGO,
Generali, Gothaer, Hannover Rück, Signal Iduna und Zurich Versicherung.
Über die Versicherungsforen Leipzig GmbH
Die Versicherungsforen Leipzig verstehen sich als Dienstleister für Forschung und Entwicklung (F&E) in der Assekuranz. Als Impulsgeber für die Versicherungswirtschaft liegt ihre
Kernkompetenz im Erkennen, Aufgreifen und Erforschen neuer Trends und Themen, zum
Beispiel im Rahmen von Studien und Forschungsprojekten unter unmittelbarer Beteiligung
von Versicherern. Basierend auf aktuellen wissenschaftlichen und fachlichen Erkenntnissen
entwickeln und implementieren sie zukunftsweisende Lösungen für die Branche.
Mit dem speziellen Wissen der Versicherungsbetriebslehre, der Versicherungsinformatik, der
Versicherungsmathematik und des Versicherungsrechts schaffen die Versicherungsforen
Leipzig die Basis für die Lösung anspruchsvoller neuer Fragestellungen innerhalb der Assekuranz. Zudem ermöglicht die wissenschaftliche Interdisziplinarität und der hohe Praxisbezug
einen aufschlussreichen „Blick über den Tellerrand“.
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FAZIT & KEY FINDINGS
>Viele Branchen befinden sich im Umbruch. Durch die Digitalisierung verschwimmen Branchengrenzen und die Suche nach neuen Betätigungsfeldern führt zwangsläufig auch in
Nachbarbereiche und -branchen.
>Statt den Verdrängungswettbewerb in Nachbarbranchen zu exportieren und dort mit
letztlich gleichartigen Produkten um die Käuferaufmerksamkeit zu konkurrieren, gilt es,
strategische Kooperationen mit Unternehmen aus diesen Branchen einzugehen und oder
sich in derartige Kooperationen integrieren zu lassen.
>Viele der neuen Geschäftsmodelle – insbesondere jene, die die Kommunikation mit dem
Kunden betreffen – gründen sich in der Optimierung des Zusammenspiels zwischen Mitarbeiter und Automatisierung. Ziel ist eine höchst persönliche und individuelle Betreuung,
abgebildet durch robuste Prozesse und flexible Systeme.
>Die Digitalisierung wird zahlreiche Geschäftsmodelle, deren Ideen und Konzepte schon seit
einiger Zeit in der Forschung und Praxis bekannt sind, erleichtern und ihren wirtschaftlichen Betrieb überhaupt erst gestatten. Digitale Kompetenz wird damit zukunftsentscheidend für Versicherer.
Informationen zur Studie
Gliederung:
>Notwendigkeit neuer Geschäftsmodelle
>Beschreibung der Studien-Methodik
>Handlungsoptionen im Produktbereich
>Handlungsoptionen im Bereich Vertrieb
und Beratung
>Handlungsoptionen im Bereich Preisfindung und Underwriting
>Handlungsoptionen im Bereich Schaden
und Leistung
>Fazit
Umfang: 87 Seiten + Anhang
Studienmethodik:
Vorgehen:
>Branchencheck und Analogiebetrachtung:
systematische Erhebung von fünf Branchen und daraus Ableitung von Zukunftsthesen für die Versicherung
>Review durch die Praxis: leitfadengestützte
Interviews mit zwölf Vorständen aus der
Assekuranz
>Gap-/Blind-Spot-Analyse: Gegenüberstellung der Erkenntnisse aus den Interviews
mit den Erwartungen aus einem eigenen
Desk-Research und den Prognosen aus dem
Branchencheck sowie einer qualitativen
Auswertung
>Geschäftsmodellentwicklung: iteratives
Vorgehen, Aufzeigen von
- Missständen
- nachteiligen
Entwicklungen in den einzelnen
Wertschöpfungsphasen der Assekuranz
- mögliche Lösungen
- Prognosen
- Herausforderungen
- Nebeneffekte
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