DirectExpert – Teil 2 Strategische Bedeutung des DM

DirectExpert – Teil 2
Strategische Bedeutung des DM
Ausgabe Februar 2014
1
Vom Denken in Produkten
zum Denken in Beziehungen
Das Marketing befindet sich in einer Phase der strategischen Neuorientierung,
der ein Wechsel von einer produktorientierten zu einer beziehungsorientierten
Ausrichtung der Unternehmen zu Grunde liegt.
Von Taktik zu Strategie
Von der Masse zum Individuum
Wie nie zuvor hat sich in den letzten Jahren die
Bedeutung des Direct Marketings gewandelt.
Überwog in der klassischen Marketing-Lehre bisher
die Ausrichtung auf die Neukundengewinnung,
ist heute unbestritten die Wichtigkeit und der
Wert einer Beziehung zu bestehenden Kunden
der Leitgedanke bei strategischen Unternehmensüberlegungen. Denn die Höhe der Erträge
hängt von der Beziehung des einzelnen Käufers zu
einem Produkt einer Marke und/oder einem Unternehmen ab. Zur Ertragsoptimierung gilt es deshalb,
die Käufer als Individuen mit differenziertem Potenzial
und unterschiedlicher Rentabilität zu bewerten.
Immer mehr Informationen sind in unternehmens­
eigenen oder extern zugänglichen Datenbanken
vorhanden. Dies führt dazu, dass Zielgruppen bis
hin zur Einzelperson immer exakter segmentiert,
bedeutend genauer bestimmt und angesprochen
werden – ob bei der Neukundengewinnung oder
dem Kundenbeziehungsmanagement.
Der strategische Einsatz
von Direct Marketing
schafft die Voraussetzung
für ein wirksames und
erfolgreiches Marketing.
«Permission
Marketing»
Mehr zu diesem Thema
in den Kapiteln 4.1.3
und 4.2.
Diese gezielte und effektive Ausrichtung auf einzelne Personen und Personengruppen ist die Haupt­
ursache dafür, dass sich das Direct Marketing von
einem ausschliesslich taktischen Instrument zu einem
Instrument mit strategischer Bedeutung entwickelt
hat. Parallel dazu verlagerte sich zudem die Gewichtung vom Einzelverkauf von Produkten zu einem
kontinuierlichen Management der Beziehungen zu
einzelnen Marktpartnern. Die Wandlung des Direct
Marketings vom taktischen zum strategischen Ins­
trument widerspiegelt sich auch in den wichtigsten
aktuellen Marketing-Themen: CRM, Loyalty,
Database Management u. a. Deren Gemeinsamkeit
besteht darin, dass diese auf einzelne Marktseg­
mente sowie -partner ausgerichtet sind und dass
Direct Marketing dabei eine zentrale Rolle spielt.
Von Einzelmassnahmen zu Prozessen
Eine Folge der zunehmend strategischen Rolle des
Direct Marketings ist, dass Einzelmassnahmen neu
zu Einsatzinstrumenten innerhalb von Prozessen
werden. Sollte früher ein isoliertes adressiertes Mailing zum Beispiel Probefahrt-Interessenten gewinnen,
ist diese Aktion heute Teil eines Programms. Denn
nicht nur für die kurzfristige, sondern auch für die
strategische Zielerreichung erweist sich die mehr­
stufige, kontinuierliche und direkte Ansprache von
einzelnen Personen oder kleinen Clustern als un­
erlässlich. Aber auch die Informationsüberlastung der
Zielgruppen, die Vielfalt sowie die Komplexität der
Medien und der Angebote zwingen Unternehmen
zu einem prozessorientierten Einsatz ihrer Kommunikationsinstrumente.
Die Vorteile von Direct-Marketing-Programmen
bestehen darin, dass mit der Möglichkeit, einzelne
Personen gezielt anzusprechen, klassische Kam­
pagnen unterstützt und in konkrete Resultate
umgewandelt werden können. Sowohl qualitativ
als auch quantitativ. Denn stimmen Inhalt und
Form dieser Ansprache mit dem ZielpersonenSegment genau überein, zeigt eine Kommuni­ka­
tionsmassnahme mit direkter Ansprache im
Vergleich zur Massenansprache ein Mehrfaches
an Wirkung.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2 Einleitung zum Teil 2 | 2
Von oben nach unten
Strategien bauen auf Visionen und sind Aufgabe
der Unternehmensführung. Die neue strategische
Rolle des Direct Marketings muss demzufolge
von der Unternehmensführung innerhalb von
Mass­nahmenplänen und Infrastrukturen definiert
sowie implementiert werden. Vor allem um­fas­sende strategische Programme wie z. B. das
CRM bedürfen einer starken Führung durch das
Top-Management.
Strategien dienen im taktischen und operativen
Bereich als Leitplanken, die helfen, die einzelnen
Direct-Marketing-Massnahmen im Sinne der Gesamtziele auszurichten. Da diese DM-Massnahmen durch
den Prozessansatz meist mehrere Stellen eines Unternehmens involvieren, wie z.B. IT, Verkauf, Marketing
oder Kundendienst, verbessern sie zudem den internen
Informationsfluss.
Entsprechend der wachsenden strategischen Be­
deutung des Direct Marketings für den gesamten
Unternehmenserfolg wird die Fähigkeit, die
DM-Instrumente zu beherrschen, über «win
or lose» entscheiden. Auf die personellen
Marketing gestern
Ressourcen wie Know-how und Kapazitäten hat
diese Erkenntnis ebenso Auswirkungen wie auf
die infrastrukturellen Ressourcen wie Datenbanken,
Analysetools, Call Centers, Fulfillment und anderes
mehr.
Direct Marketing, die strategische Herausforderung für das Management jedes Unternehmens –
mehr dazu auf den folgenden Seiten.
Direct Marketing – die Definition
Die Definition von Dr. Heinz Dallmer (ehemaliger
Geschäftsführer Bertelsmann Datenmanagement,
Gütersloh), welche in wenigen Worten die strategische Wichtigkeit aufzeigt, bewahrt seit Jahren ihre
Gültigkeit:
«Direct Marketing umfasst alle marktgerichteten
Aktivitäten, die sich der direkten Kommunikation
und/oder des Direktvertriebs bzw. Versandhandels
bedienen, um ihre Zielgruppe persönlich und indi­
viduell anzusprechen. Ferner schliesst es marktgerichtete Aktivitäten ein, die sich aufgrund der Absicht,
einen direkten, individuellen Kontakt herzustellen, der
mehrstufigen Kommunikation bedienen.»
Marketing morgen
Läden und Standorte als wichtigste Aktivposten
Kunden als wichtigste Aktivposten
Massen-Marketing «One-to-Many»
Massen-Treueschaffung «One-to-One»
Umsatzerzeugung und Kundendurchsatz
gesamter Lebenswert des Kunden
Einzelartikel und Produktrentabilität
Rentabilität kommt vom Kunden und seinem Einkaufskorb
Anbieten eines Sortiments
Anbieten von (Problem-) Lösungen und Erfahrungen
der Handel als einziger Zugangskanal zu Produkten
viele Zugangsmöglichkeiten
richtiges Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort
alles, überall, zu jeder Zeit
monolithisches Angebot für den Kunden
Option vielfältiger Beziehungen
Verfügung über Artikelumsätze
Wissen, was von wemund warum gekauft wurde
Marketing als Zusatzleistung
Marketing als Kernpotenz des Unternehmens
niemand in der Unternehmensorganisation
(unterhalb der Chef-Ebene) «besitzt» den Kunden
gesamte Organisationsform des Unternehmens stellt
den Kunden ins Zentrum
Quelle: The Coca-Cola Retail Research Group Europe, Coopers & Lybrand
Wie wichtig Direct Marketing ist, zeigt diese Grafik, welche auf die veränderte Marktsituation eingeht.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2 Einleitung zum Teil 2 | 3
Loyalität im Zentrum
Der gezielte Dialog mit den Marktteilnehmern ist eine der wichtigsten Grund­lagen
für die strategischen Unternehmenserfolge der Gegenwart und der Zukunft. Denn
je intensiver die jeweilige Beziehung zum Kunden ist, desto loyaler gibt er sich.
So kann das Ertragspotenzial jedes einzelnen Kunden optimiert und ausgeschöpft
werden.
In der strategischen Unternehmensführung übernimmt Direct Marketing bereits heute verschiedene
zentrale Aufgaben und Rollen:
DM ermöglicht nicht nur
einen direkten Beziehungsaufbau zwischen
Unternehmen und Marktpartnern, sondern auch
die individuelle Pflege und
Be­wirtschaftung der auf­­ge­bauten Beziehungen.
Direct
Marketing
Dank entsprechender Infrastruktur
wie Data Warehouse und Analysetools
können homogene
Kunden- und Interes­
sentengruppen gebildet und selektiert
werden. Die einzelnen
Segmente bilden – unter
Berück­sichtigung ihres
Poten­zials und Verhaltens –
die Grundlage für eine
zielgruppengerichtete
Kommunikation.
Nur mit DM können Umfang
und Inhalt der
Kommunikation individuell auf jeden einzelnen
Ansprechpartner aus­
gerichtet werden – abgestimmt auf dessen Wünsche und dessen aktuelles
sowie zukünftiges Potenzial
für das Unternehmen.
Die Kernaufgabe des strategischen Direct Mar­
ketings liegt zweifellos im Management von
Beziehungen – wobei sich eine Beziehung aus
vielen Variablen zusam­mensetzt. Einige davon
sind z. B.:
–
Bedürfnisse der Kunden, Interessenten oder
Beeinflusser
–Potenzial der Kunden oder Interessenten
–bisherige Kontakte und Reaktionen auf Dialogmassnahmen
–Art und Weise, wie der individuelle Marktpartner
die abgegebenen Informationen nutzt
Da sich Beziehungen dynamisch entwickeln, müssen
die Grundlagen für die jeweiligen Inhalte laufend
neu analysiert und definiert werden. Nur so lässt sich
eine Lernkurve erzielen. Eine Lernkurve, die auf
Kundenseite u. a. eine intensivere Produktkenntnis,
eine Vertrautheit mit den Angebotsvorteilen wie
auch eine Verankerung des Images mit sich bringt.
Und auf Seite des Unternehmens u. a. bedeutet,
die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden besser zu
erfassen, Wissen über die effizientesten Ansprech­
formen zu generieren und in Erfahrung zu bringen,
welches beim Kunden die individuellen Handlungsauslöser sind. Eine Kommunikation, welche
die verschiedenen Variablen einer Beziehung
berücksichtigt, erreicht eine gesteigerte Wahrnehmung der Kommunikationsinhalte und
eine unmittelbare Reaktion.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.1 DM als Strategiekonzept | 4
Loyalität – ein Ziel des strategischen
Direct Marketings
«Treue Kunden»
Mehr zum Thema
Kundenbindung im
Kapitel 2.2.2.
Treue Kunden sind für Unternehmen eine
wichtige Erfolgsgrösse, denn:
–
sie kaufen mehr
–
sie zeichnen sich durch eine höhere Verbun­
denheit aus
–
sie weisen eine steigende Rentabilität auf
–
sie sind die besten Botschafter einer Marke
–
sie verzeihen eher Fehler
Loyale Kunden sind gewinnversprechender
Loyalität ist keine einheitliche Grösse, sondern
entsteht auf verschiedenen Ebenen, deren wichtige
Pfeiler «die Marke» und «die Beziehung» sind.
Ihre Masseinheit ist im vereinfachten Sinn die Inten­
sität der Kunden- bzw. Interessentenbeziehung
zum Unternehmen, zum Produkt oder zur Marke.
Zu beachten ist aber, dass absolute Loyalität kaum
existiert; die Kunden verhalten sich hybrid und
probieren immer wieder neue Marken. Je intensiver
aber die Beziehung, desto grösser ist die Loyalität –
und desto kleiner die Gefahr, dass sich der Kunde
oder Interessent dauerhaft der Konkurrenz zuwendet.
Die Pfeiler der Loyalität
Loyalität
Branding
Beziehung
Die Gesamtheit der Wahrnehmungen einer Marke
ergibt das individuelle Bild
(Image) der Marke, welche
diese in der Werteskala
des einzelnen Marktteilnehmers positioniert.
Die Inhalte (primär die
inhaltliche Relevanz für
den Adressaten) und die
In­ten­sität der direkten
Kom­munikation zwischen
der Marke und dem Kunden, Interessenten oder
weiteren Marktpartnern
bestimmen die Stärke der
Beziehung.
Presence
Die Marke ist dem Kunden vertraut, er hat sie
probiert, kann sie spontan nennen oder kennt
deren Leistung.
Relevance & Performance
Der Konsument ist überzeugt, dass die Marke
seine Bedürfnisse decken kann.
Advantage
Der Konsument stuft die Leistungen der Marke
emotional höher ein als jene anderer Marken.
Bonding
Der Konsument bewertet die Loyalitätsattribute
einer Marke im Vergleich zu anderen höher –
im Speziellen jene, die für die Wahl der Marke
von grosser Wichtigkeit sind.
Branding als Aufgabe des Loyalty Managements
Nebst der Intensität der Beziehungen bestimmt
vor allem auch das Image einer Marke die Loyalität
des Marktpartners. Das Image einer Marke wird
unter anderem mit kontinuierlichen Branding-Massnahmen (z. B.Imagekampagnen, Public Relations,
Social Media Engagement usw.) erreicht. Mit Direct
Marketing hingegen lässt sich – aufbauend auf
diesem Image – zu jedem Marktteilnehmer eine
indi­viduelle und intensive Beziehung schaffen und
unterhalten. Diese intensive Beziehung unterstützt
den Kunden darin, sich mit der «Persönlichkeit»
der Marke zu identifizieren.
Was ist eine Marke?
Die Marke (Brand) dient zur Identifikation eines Produktes (und einer Dienstleistung) und soll eine klare
Differenzierung gegenüber Konkurrenzerzeugnissen
ermöglichen (Pflaum/Bäuerle/Laubach: Lexikon der
Werbung, verlag moderne industrie AG). Eine Marke
kann sowohl für ein Produkt, eine Dienstleistung
oder ein Unternehmen stehen.
Die Stufen der Loyalität
Kundentreue lässt sich in verschiedene Stufen
unterteilen, wie z. B. das Loyalty-Ladder-Modell
von OgilvyOne worldwide zeigt, welches fünf
Loyalitätsstufen definiert:
No presence
Die Marke ist dem Konsumenten kaum bekannt,
er hat sie nie probiert, kann sie nicht spontan
nennen oder kennt deren Leistung nicht.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.1 DM als Strategiekonzept | 5
Ohne Kunden kein Erfolg
Sowohl die Gewinnung neuer Kunden wie auch die Pflege von bestehenden
Kunden müssen in jedem modernen Unternehmen als parallele Prozesse im
Zentrum aller wirtschaftlichen Bemühungen stehen.
Insbesondere gewerbliche Betriebe kannten früher
ihre Kunden genau und standen mit ihnen in direktem Kontakt. Mit der industriellen Massenproduktion
verlor sich aber die Orientierung nach dem Kunden:
Die Herstellung der Produkte übernahm die zentrale
Rolle. Die Hauptaufgaben des Marketings beschränkten sich auf die Vermarktung.
Heute besteht eine wichtige Kernkompetenz des
modernen, marktfähigen Unternehmens nicht mehr
allein darin, die Herstellungsprozesse von Produkten
und Dienstleistungen zu beherrschen. Dies ist Voraussetzung. Vielmehr liegt die Aufgabe auch in der
Gestaltung der Beziehungen zu den verschiede­
nen Marktteilnehmern. Diese Beziehungen lassen
sich grundsätzlich unterteilen in:
– Beziehungsaufbau (Kundengewinnung)
– Beziehungspflege (Kundenbindung)
Beziehungsaufbau – Kundengewinnung
«Kundengewinnung» Mehr zu diesem
Thema auf den folgenden Seiten im Kapitel
2.2.1.
Zum Beziehungsaufbau gehören sämtliche Mass­
nahmen zur Identifikation, Kontaktaufnahme und
Gewinnung von Interessenten und Erstkunden
(Customer Acquisition). Die Kundengewinnung
bildet in der klassischen Marketing-Lehre die
Hauptausrichtung des Marketing-Mix.
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Kundengewinnung
Customer
Relation
Customer
Extension
Kundenbindung
Parallele Prozesse
Mit einer ausschliesslichen Ausrichtung auf Kundengewinnung besteht auf Dauer keine Aussicht auf
Erfolg. Ebenso wenig mit einer alleinigen Ausrichtung
auf Kundenbindung. Für einen langfristigen
Unternehmenserfolg müssen Kundengewinnung
und Kundenbindung parallele Prozesse bilden.
Nur so ist sichergestellt, dass die trotz bester Kundenbindungsstrategien in jedem Fall erfolgenden Kundenverluste kompensiert werden können.
Beziehungspflege – Kundenbindung
«Kundenbindung»
Mehr zu diesem Thema
im Kapitel 2.2.2.
Sämtliche Massnahmen, die der Pflege einer
Be­­ziehung dienen, werden heute unter dem
Begriff Kundenbindung zusammengefasst.
Dieser bein­haltet verschiedene Phasen: Customer
Relation (die eigent­liche Kundenbindung), Customer Exten­­sion (die Werterhöhung des Kunden)
und Churn Prevention (Verhinderung des Kunden­
verlustes). In modernen Unternehmen rückt
die Kunden­bindung immer mehr ins Zentrum
des Marketings.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung | 6
Neue Kunden:
Akquisition und Beziehungsaufbau
Trotz den neuesten Entwicklungen im Marketing, welche zunehmend die
Kundenbindung ins Zentrum stellen, ist die Kundengewinnung nach wie vor
eine Aufgabe mit strategischer Bedeutung.
«Dialogmedien»
und «adressierte
Mailings» Mehr zu
diesen Themen in den
Kapiteln 3.2.2 und
3.2.9.
Das Individuum im Zentrum
Jedes Unternehmen ist auf die Gewinnung neuer
Kunden angewiesen. Zum einen wollen viele
Unternehmen wachsen; zum anderen müssen
Kundenverluste ausgeglichen werden. Diese
können vielfältige Gründe haben, z. B. Unzufrie­
denheit mit bestehenden Produkten, Verlagerung
der Interessen usw.
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer
Relation
Customer
Extension
Die erste Phase jeder zukünftigen Kundenbeziehung: die
Kundengewinnung. Bereits hier entscheidet sich durch eine
selektive Akquisition die Wirtschaftlichkeit der zukünf­tigen
Massnahmen.
Kundenbindung muss zunehmend selektiver erfolgen.
Dies hat mehrere Gründe:
– Die Gewinnung neuer Kunden ist meistens ein
Prozess, der je nach Beteiligten unterschiedlich
gestaltet werden muss.
– Beschränkte Ressourcen (Finanzen, Personal)
machen ein selektiveres Vorgehen notwendig.
– Nicht alle Neukunden werden gleich profitable
Stammkunden; dank neuen Analyse- und Prog­
nosemodellen können zukünftig profitable
Kunden bereits in einem frühen Stadium erkannt
und bearbeitet werden.
Diese Entwicklung hat auch die Rolle der Medien
gewandelt, welche zur Kundengewinnung eingesetzt
werden. In einer ersten Phase der Kundengewinnung
spielen weiterhin breit streuende Medien wie Print­
medien und TV und seit einiger Zeit auch Suchmaschinenmarketing eine zentrale Rolle. Werden diese als
Dialogmedien genutzt, gilt es, möglichst rasch
Interessenten zu lokalisieren und diese mit Mitteln des
Direct Marketings individuell zu bearbeiten. In klar
selektierbaren Märkten werden vor allem adressierte
Mailings als Erstkontaktmedium eingesetzt.
Von der Masse zum einzelnen Kunden
«Neukunden­
gewinnungsprozess»
Mehr zu diesem
Thema im Onlinekurs
«Kundengewinnung»
auf www.post.ch/
dm-onlinekurse oder
www.post.ch/onlinekurskundengewinnung
Der Neukundengewinnungsprozess filtert aus der relevanten Grundgesamtheit diejenigen Interessenten und
Neukunden heraus, welche für das Unternehmen von Bedeutung sind. Dabei werden Kommunikationsmittel
eingesetzt, die von Schritt zu Schritt individuellere Ansprachen ermöglichen.
Kommunikationsmittel
je unselektierter ein Segment, desto
notwendiger sind breiter streuende
Kommunikationsmittel; je selektiver
und individueller, desto wirksamer sind
Kommunikationsmittel mit direkten
Ansprachemöglichkeiten (z. B. adressierte Mailings, E-Mailings und Telefon)
Grundgesamtheit
potenzielle Kunden
Kundengewinnungs­prozess
von Stufe zu Stufe Ansprache von
feiner selektierten Segmenten – bis hin
zum einzelnen Neukunden
Interessenten
gewonnene
Neukunden
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.1 Kundengewinnung | 7
Neukunde ist nicht gleich Neukunde
«Return-onInvestment» Eine
Vorlage zur Rentabi­
litätsbeurteilung finden
Sie auf www.post.ch/
directpoint unter
Checklisten & Vorlagen
-> Checklisten
-> Erfolgkon­trolle
Die Kundengewinnung muss ein Auswahlprozess
sein, denn nicht alle potenziellen Neukunden
sind für ein Unternehmen von gleichem Interesse.
Manchmal sind es z. B. Imagegründe, die gegen
das Gewinnen bestimmter Segmente sprechen, oder
zu hohe mögliche Kosten zur Gewinnung bestimmter Kundenkreise. Neu in diesem Zusammenhang sind
die Möglichkeiten der Analyse und Prognose von
Neukundenprofilen. Durch Vergleiche der Profile von
bestehenden (profitablen und unprofitablen) Kunden
mit denjenigen potenzieller Neukunden lassen sich
erste Rückschlüsse auf ihre wahrscheinliche Profitabilität ziehen. Damit kann erreicht werden, dass bereits
in einer sehr frühen Phase des Kundengewinnungsprozesses die Mittel nur für diejenigen identifizierten
Neukunden eingesetzt werden, bei denen auch ein
positiver Return-on-Investment erwartet werden
darf.
Prozessbestimmende Einflussfaktoren
Je nach Art des Produkts und je nach Positionierung
des Unternehmens, dessen Produkten und Marken,
benötigt die Kundengewinnung ein einfaches
oder mehrstufiges Konzept. Die wichtigsten Faktoren für den Umfang und den Inhalt der einzelnen
Stufen:
– Die Intensität des Kaufentscheids: Produkte mit
Spontankaufcharakter (z. B. Güter des täglichen
Bedarfs, tiefpreisige Modeartikel usw.) benötigen
keinen mehrstufigen Prozess – im Gegensatz zu
Produkten, bei welchen ein intensiver Prozess dem
Kaufentscheid vorgelagert ist (z. B. bedingt durch
die Höhe des Anschaffungspreises).
– Die Persönlichkeit der Marke: Ist sie bekannt und
in den Augen des potenziellen Neukunden attraktiv, besteht ein höheres Vertrauen in das Angebot
des Unternehmens resp. besteht eine grössere
Grundattraktivität des Angebots?
– Die Erklärungsbedürftigkeit des Angebots: Ist
zu dessen Beurteilung Wissen notwendig, welches
einen vorgelagerten, mehrstufigen Lernprozess
verlangt?
– Die bisherige Beziehung zwischen Unternehmen/Marke und dem potenziellen Neukunden:
Hat er sich bereits über das Angebot informiert?
Kennt er eine Person in seinem Umfeld, welche die
Marke bereits nutzt? Hat er eventuell das Angebot
bereits einmal getestet?
– Die Kosten der Kundengewinnung: Macht
beispielsweise der Einsatz des kostenintensiven
Aussendiensts eine sorgfältige Selektion bereits
zu einem frühen Zeitpunkt notwendig?
Die Phasen des Kundengewinnungsprozesses
Grundsätzlich lassen sich mehrstufige Kundenge­
winnungsprozesse aus Sicht des Unternehmens
modellhaft in folgende wesentliche Aktivitätsphasen
einteilen:
Grundvoraussetzung:
Bekanntheit/Attraktivität/Image
Jedes erfolgreiche Produkt benötigt eine klare Identität als Basis für die Gewinnung von neuen Kunden.
Das Schaffen dieser Grundlage ist zentrale Aufgabe
der klassischen Kommunikation.
Identifikation und Generierung
von Interessenten
Aus der Grundgesamtheit der potenziellen Kunden
werden mit (meist breit streuenden) Werbemitteln,
die eine Reaktionsmöglichkeit beinhalten (z. B. Couponinserate, TV-Spot mit Telefonnummer, unadressierte Streuwerbung, Banner-Kampagnen usw.), erste
Interessenten gewonnen.
Erster Direktkontakt und Folgekontakte
Die gewonnenen Interessenten werden mit speziellen
Informationen weiter über das Angebot informiert.
Dazu werden meistens adressierte Mailings eingesetzt,
vermehrt aber auch E-Mails oder Telefonanrufe.
Kaufangebot
Ein konkretes Angebot soll den Interessenten zu einem
Erstkauf bewegen. Das Kaufangebot wird vielfach in
den Erstkontakt integriert oder mittels einer separaten
Massnahme (beispielsweise auch durch Telefon oder
E-Mail und Internet) kommuniziert.
Nachfassen
Durch konsequentes Nachfassen (z. B. mit adressierten
Mailings, per E-Mail und/oder Telefonanrufen) bei
Nicht-Reagierern kann die Erfolgsquote wesentlich
erhöht werden.
After Sales
Mit Bestätigungsmassnahmen nach dem Kauf (z. B.
durch Überführung in ein Kundenbindungsprogramm
oder individuelle Kundenpflegemassnahmen) wird die
Beziehung weiter gefestigt.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.1 Kundengewinnung | 8
Kundengewinnungsprozess
Identifikation der
potenziellen Neukunden und Interessentengenerierung
Erster Direktkontakt
Kaufangebot
Folgekontakt
Nachfassen
After Sales
Kauf
Einige modellhafte Beispiele von
Kundengewinnungsprozessen
Von Stufe zu Stufe fallen Personen weg, welche kein Interesse haben oder
kein Potenzial aufweisen. Dadurch weisen die Personen, die übrig bleiben,
eine zunehmende Erfolgswahrscheinlichkeit für Verkäufe auf.
z. B. für ein Babypflegeprodukt
Interessenten­
generierung
Erster Direktkontakt,
Kaufangebot
Nachfassen
(Couponinserate in Spe­cialInterest-Medien und Online-Massnahmen sowie
Mobile Marketing auf
zielgruppenaffinen Websites, in Foren, Blogs usw.)
Schaltung von Coupon­
inseraten und Bannern
über welche ein Muster
bestellt werden kann.
(Adressiertes Mailing an
Interessentinnen)
Die Interessentin erhält
das Produktmuster
mit einer Vorzugskarte
für den Kauf weiterer
Produkte im Fachhandel.
(Adressiertes Mailing an
Nicht-Nutzerinnen des
Vorzugsangebots)
Nochmalige Zusendung Vorzugskarte
und Hinweis auf
After-Sales-Vorteile.
Interessenten­
generierung
Erster Direktkontakt
Folgekontakt
Kaufangebot
(Inserate, adressierte
Mailings an Fremd­
adressen, jeweils mit
Angabe der Inter­netAdresse, Banner)
Der Konsument er­hält
das Angebot, Infor­
mationen über die
Modelle zu bestellen.
(Adressiertes Mailing
oder E-Mail an Interes­
senten)
Zusendung der bestell­
ten Prospekte phy­sisch oder elektronisch
sowie einer Einladung
zur Probefahrt (ver­bun­
denmit Wettbe­werb).
(Telefon)
Interessenten, welche
keine Probefahrt
un­ternommen haben,
werden nochmals dazu
eingeladen (Hinweis
auf Wett­bewerb).
(Adressiertes Mailing oder
E-Mail an Probefahrer)
Abfrage der Probe­
fahrteindrücke mittels
Fragebogen (inkl.
Modell­präferenz und
voraussichtlichem Zeitpunkt Neukauf); Angebot für eine Kaufofferte
inkl. Eintausch­offerte
für aktuelles Fahrzeug.
After Sales
Kauf
(Adressiertes Mailing
an alle Neukundinnen)
Angebot von kosten­
losem Beratungstelefon für Kinder­
pflegefragen und
Möglichkeit, E-MailNewsletter zu abon­
nieren.
z. B. für Personenwagen
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.1 Kundengewinnung | 9
Nachfassen
After Sales
After Sales
(Telefon oder E-Mail an
Nicht-Reagierer) Abfrage
Eindrücke Probefahrt
und Zeitpunkt Neukauf;
Angebot für Kauf- und/
oder Eintauschofferte für
aktuelles Fahrzeug.
(Adressiertes Mailing
an Käufer) Dankesbrief
unmittelbar nach Kauf;
Zusendung kleines
Geschenk.
(Adressiertes Mailing
oder E-Mail an Käufer)
Frage­bogen bzgl.
Zufriedenheit Auto und
Service, 60 Tage nach
Kauf. An­gebot, E-MailNewsletter zu abonnieren.
Kauf
z. B. computergesteuerter Webstuhl
Interessentengenerierung
Erster Direktkontakt
Kaufangebot
Nachfassen
(Adressiertes Mailing)
Der zuständige technische
Leiter erhält die Möglichkeit, einen Aussendienst­
besuch anzufordern.
(Aussendienst)
Die Fachperson wird
persönlich über die
Leistungen/Vorteile der
Produkte informiert.
(Aussendienst)
Der tech­nische Leiter
kann sich ein technisches
Konzept und eine Offerte
für eine individuelle
Lösung erstellen lassen.
(Adressiertes Mailing
oder E-Mail)
Einladung an den tech­ni­
schen Leiter, zusammen
mit anderen Entscheidern
eine vergleichbare Instal­
lation zu besichtigen.
Nachfassen
Nachfassen
Nachfassen
(Aussendienst)
Telefonisches Nachfassen
wegen der Besichti­gungs­
einladung inkl. Abfrage
Zwischenstand Offerte.
(Adressiertes Mailing
oder E-Mail)
Zusendung von ent­
sprechenden Fachzeit­­­schrif­­­ten-Beiträgen
über die relevanten
Webstühle an techni­schen
Leiter und Ent­scheider.
(Aussendienst) Übergabe
der nach Verhandlungen
überarbeiteten Offerte.
After Sales
After Sales
(Telefon)
Der CEO bedankt sich
beim technischen Leiter für
den Kauf des Webstuhls.
(Adressiertes Mailing
oder E-Mail)
Der technische Leiter und
die anderen Entscheider
erhalten eine Einladung
zum Start der Installationsarbeiten.
Kauf/
Abschluss
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.1 Kundengewinnung | 10
Bestehende Kunden:
Geschäftserfolg durch Beziehungspflege
«Bestehende
Kunden»
Mehr zu diesem
Thema im Onlinekurs
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Die Pflege bestehender Kunden sollte im Marketing erste Priorität geniessen.
Denn es ist im Hinblick auf die Marketing- und Werbeinvestitionen wesentlich
günstiger, mit bestehenden Kunden den Umsatz zu steigern als neue Kunden zu
gewinnen. Die aktive Gestaltung der Beziehung zu bestehenden Kunden rückt
damit in den Vordergrund des modernen Marketings.
Im letzten Jahrzehnt haben sich die Parameter der
Wirtschaft deutlich verändert. In der Vergangenheit
waren viele Märkte von einem Nachfrageüberhang
geprägt. Dementsprechend konnten sich die Unter­
nehmen auf die Produktion, das Abwickeln von
Be­stellungen und Lieferungen konzentrieren. Heute
präsentiert sich die Situation unter umgekehrten
Vor­zeichen. Die Anbieter und Angebote haben
sich vervielfacht, die Produkte und Dienstleistungen
sind zunehmend austauschbar und im digitalen
Zeit­alter für jeden jederzeit vergleichbar geworden.
Der Konsument hat die Wahl. Er wird massiv um­
worben und kann sich vor jeder Kaufentscheidung
dank dem Internet anonym informieren und für
einen anderen Anbieter entscheiden, ohne dadurch
Nachteile in Kauf nehmen zu müssen. Eine Folge
davon ist in den meisten Märkten eine tendenziell
abnehmende Kun­dentreue.
Nicht alle Kunden sind gleich profitabel
Aufgrund der permanent angespannten Wett­­be­werbs­situation muss deshalb der Bindung
beste­­hen­der Kunden durch eine systematische
und kontinu­ier­liche Pflege der Kundenbeziehung ein hoher Stel­lenwert eingeräumt werden.
Denn bestehende Kunden repräsentieren
ein permanent vorhan­denes Potenzial. Dieses
kann durch geeignete Marketingmassnahmen
mit vergleichsweise geringem Aufwand genutzt
werden. Das Fazit: Treue Kun­den sind rentab­lere Kunden.
Selektion nach Kaufintensität:
– E inmalkunden
– u
nregelmässige Kunden
– r egelmässige Kunden
– S tammkunden
Bestehende Kunden sind dem Unternehmen bekannt.
In der Regel stehen Informationen über Bedürfnisse,
Einkaufsverhalten und Entwicklungspotenzial des
einzelnen Kunden zur Verfügung. Die Ausgangslage
für den Aufbau eines Dialogs ist somit gegeben.
Mit Direct Marketing als idealem Instrument kann
der Dialog aufrechterhalten und intensiviert werden.
Da die Gesamtheit der Kunden eines Unternehmens
keine homogene Masse darstellt, muss die Pflege
bestehender Kunden differenziert erfolgen. Umsatz­
volumen, Informations-, Bestell- oder Einkaufsver­
halten, Reklama­tionsverhalten und vor allem die Rentabilität sind von Kunde zu Kunde unterschiedlich
und bilden somit wichtige Kriterien für eine Selektion.
Jeder Kundenstamm lässt sich in Segmente untertei­
len, die im Rahmen von Kundenbindungsprogram­men mit unterschiedlichen Massnahmen bearbeitet
werden müssen. Beispiele möglicher Selektierung:
Grobselektion:
– a ktive Kunden
– inaktive (oder ehemalige) Kunden
Die Quantifizierung des Umsatzes und des Ertrags
der einzelnen Kunden ist bei der Selektion und bei
der Beurteilung der Potenziale von entscheidender
Bedeutung. Hier ist ein Phänomen angesprochen,
das sich in praktisch allen Märkten und Branchen
zeigt: Fast immer erbringt ein relativ kleiner
Teil des Kundenstamms einen grossen Teil des
Um­satzes und Ertrags. Diese Gesetzmässigkeit
ist im Pareto-Prinzip (auch als 20/80-Prozentregel
bekannt) dargestellt:
Die Praxis macht deutlich, wie wichtig es ist, die
guten, profitablen Kunden zu identifizieren und
die Marketingmassnahmen dementsprechend zu
gewichten. Werden die verfügbaren Mittel gleichmässig auf alle Kunden verteilt, entsteht bei den
wichtigsten Segmenten eine ungenügende, nicht
deren Bedeu­tung reflektierende Wirkung, während
Segmente mit wenig Potenzial über Gebühr bewirtschaftet werden. Das heisst, die bereitzustellenden
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.2 Kundenbindung | 11
Budgetmittel und Massnahmen für die Bear­bei­
tung beste­hender Kunden müssen je nach
Bedeutung des Kunden gesplittet und gewichtet
werden.
hoch
mittel
niedrig
Das Pareto-Prinzip: Ein verhältnismässig kleiner Teil der Kunden erbringt einen grossen Teil des Umsatzes und Ertrags.
Kundenbindung – auch für B2B ein Thema
Kundenbindungskonzepte werden oft in Verbindung
mit der Bearbeitung von B2C-Märkten beschrieben
und wahrgenommen. Kundenbindung ist jedoch
auch ein zentrales Thema für Business-to-Business­
Märkte. In beiden Fällen ist ein selektives Vorgehen
der Schlüssel zum Erfolg. Die Zielgruppen werden
grundsätzlich im Hinblick auf ihr Potenzial bearbeitet.
Dennoch gibt es für Kundenbindungsprogramme
in B2B-Märkten spezielle Voraussetzungen. Zum Bei­spiel ist ein B2C-Kunde stets eine einzelne Person.
Hinter dem B2B-Kunden steckt hingegen in der Regel
ein Entscheidungsgremium, das aus mehreren ein­­­zel­
nen Ansprechpartnern in unterschiedlichen Funktio­nen besteht. Dies bedingt, dass B2B-Kundenbindungs­konzepte mit einer (Software-)Infrastruktur hinterlegt
werden müssen, welche die Entscheidungshierarchien
abbildet. So können die einzelnen Funktions- und
Entscheidungsträger analog ihren Einflussmöglichkei­
ten und Befugnissen selektiv angesprochen werden.
Durch Kundenbindung Abgänge verhindern
«Kunden­kapitalwert»
Ein Berechnungsmodell
für den Kundenkapitalwert finden Sie unter den
Checklisten & Vorlagen auf
www.post.ch/directpoint
Das zentrale Ziel von Kundenbindungsmassnahmen
ist es, Kundenverluste zu vermeiden. Tatsächlich
steht die Kundenverlustquote in engem Zusammenhang mit dem gesamten Unternehmenserfolg. Diese
Erkenntnis wird durch eine Studie von Frederick F.
Reichheld belegt. Ergebnisse aus dieser Studie be­sa­
gen, dass je nach Branche 5% weniger Kunden­­
verluste pro Jahr eine Erhöhung des gesamten
Kundenkapitalwerts (Life Time Value) um bis zu 95%
bewirken (Kundenkapitalwert: Ertrag, der aus einem
einzelnen Kunden im Laufe seiner Beziehung zum
Unternehmen erwirtschaftet werden kann).
Zunahme Kundenkapitalwert aller Kunden eines
Unternehmens bei 5% weniger Kundenverlusten
nach Branche:
Software Büro-/Bauunternehmung Grosshandel Industriewäschereien Kreditkarten Autoversicherungen Verlage Depositenbanken Lebensversicherungen Werbeagenturen +35%
+40%
+45%
+45%
+75%
+84%
+85%
+85%
+90%
+95%
Quelle: Frederick F. Reichheld, Der Loyalitäts-Effekt, Bain & Company,
Campus Verlag Frankfurt/Main
Kundenbindung – was heisst das?
Kundenbindung ist eng mit der Loyalität des Kunden
gegenüber dem Unternehmen verknüpft und zielt
darauf ab, diese Loyalität langfristig zu stärken.
Der Kunde muss durch eine entsprechende Pflege
der Be­ziehung immer wieder zu loyalem Verhalten
ermun­tert und motiviert werden. Dabei ist zu berück­
sichtigen, dass Loyalität ein sehr sensibler Wert ist.
Kunden reagieren empfindlich und unmittelbar. Das
heisst, der Zufriedenheitsgrad kann rasch wech­
seln. Ein einziges Erlebnis – positiv oder negativ –
kann enorme Aus­wir­kungen haben: nicht nur auf die
Beziehung zum betreffenden Kunden. Im Zeitalter
der sozialen Netzwerke und Communities, von Blogs
und Foren werden sowohl positive wie negative Marken- und Produkterlebnisse ausgetauscht und somit
öffentlich gemacht. Es ist deshalb unumgänglich,
den Grad der Loyalität sowie allfällige Veränderungen
permanent zu beobachten. Ebenso wichtig ist die
Konsistenz in der Kommu­nikation. Der Kunde soll
das Unternehmen bei jedem Kontakt als homogene
Persönlichkeit erleben. Dies bedingt eine Konsequenz
bei Inhalten, Auftritt und Ansprache, die sich durch
die gesamte Kommunikation zieht (Werbemassnahmen, Kundendienstgespräche, Aussendienstberatung,
Korrespondenz usw.).
Der Aufbau und die Sicherung von Kundenloyalität
haben einen hohen strategischen Stellenwert und
bringen einen langfristigen Return-on-Investment.
Das Thema Kundenloyalität muss in der Unter­
nehmensführung verankert sein und bildet ein
integriertes Element der Unternehmenskultur.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.2 Kundenbindung | 12
Die Bewirtschaftung der Kundenbeziehung
Kundenbindungsmassnahmen zielen dar­auf ab,
die Kundenbeziehung optimal zu bewirtschaften
und auf dieser den höchst­möglichen Ertrag zu
generieren. Dabei weist jeder Kunde für das Unternehmen einen unterschiedlichen Wert auf. Dieser
ergibt sich aus verschiedenen Parametern wie dem
effektiven und dem potenziellen Einkaufsvolumen,
der Preissensitivität, dem Akquisitions- und Betreuungsauf­wand, der Bereitschaft und Fähigkeit,
das Unternehmen im persönlichen Umfeld und in
sozialen Netzwerken, Communities, Blogs und
Foren weiter zu empfehlen (Stichwort Member-getMember) und anderen mehr.
Kunden, die ein entsprechendes Potenzial aufweisen,
werden gezielt entwickelt. Dies geschieht durch die
Vermittlung von Anstössen für zusätzliche Käufe
(Volumen erhöhen), durch Cross-Selling-Massnah­
men, durch Member-get-Member-Kon­zepte und
weitere Aktivitäten. Ziel dieser Phase ist es, das
Potenzial eines Kunden auszuschöpfen und weiter
zu entwickeln.
Der Life Cycle unter dem Aspekt
Churn Prevention
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Customer
Relation
Der Life Cycle unter dem Aspekt
Customer Relation
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer
Relation
Customer
Extension
Der erste Schritt eines Kundenbindungs­programms
besteht in der Identifikation und Selektion des
Kundenstamms. Darauf aufbauend lassen sich die
konkreten, segmentspezifischen Massnahmen (Infor­
mationen, News, Dankesschreiben usw.) in Bezug
auf die Kundenpflege und -entwicklung definieren.
Im Vordergrund steht immer der Anspruch, den
Kunden für das Unternehmen und seine Markt­leis­
tungen zu motivieren. Ziel dieser Phase ist es, dem
Kunden die Bestätigung zu geben, dass er den richtigen Anbieter gewählt hat.
Der Life Cycle unter dem Aspekt
Customer Extension
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer
Relation
Customer
Extension
Churn
Prevention
Customer
Extension
Jede Beziehung durchläuft Perioden, in denen sie
gefährdet ist. Dies ist beispiels­weise der Fall, wenn
ein regelmässiges Bestellvolumen plötzlich eine
rückläufige Tendenz aufweist oder wenn Reklama­­tio­nen zunehmen. Diese kritischen Momente gilt
es, rechtzeitig zu erkennen. Voraus­setzung dazu ist
eine permanente Über­wachung der Kundenbe­
ziehung und eine sofortige Analyse von kritischen
Verhal­tensweisen des Kunden. Bei High-Profit­Kunden erfordert die Kontrolle der Kundenbeziehung
neben systematischen Massnahmen (Analysen des
Anfrage-, Bestell- und Reklamationsverhaltens) auch
Gespür für den Kunden und seine Befind­lichkeit.
Ein regelmässiger persönlicher Kontakt ist dazu unabdingbar. Ziel dieser Phase ist es, den Absprung von
Kunden zu verhindern und die Kundenbeziehung
wieder zu festigen.
Die Konsequenzen
Erfolgreiches Management von Kunden­beziehungen
im Rahmen des dargestell­ten Life Cycles setzt den
Unterhalt und die Pflege von Datenbanken wie auch
das Know-how für den Umgang und den richtigen
Einsatz von Daten und Informa­tionen voraus. Sämtliche relevanten Kun­deninformationen müssen zentral
erfasst, mutiert und ausgewertet werden. Nur so ist
es möglich, von den einzelnen Kunden ein objektives,
verbindliches Profil zu er­stellen, das als Rahmen für
die Entwick­lung von Massnahmen und den Kommu­
nikationsinhalten dient.
Grundsätzlich werden Kommunikations­konzepte auf
die unterschiedlichen Profile der Kundensegmente
zugeschnitten. Sie finden ihre Umsetzung in einem
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.2 Kundenbindung | 13
«Kundenclubs,
Kundenkarten,
Kundenpublikationen, Kundenevents»
Mehr zu diesen Themen in den
Kapi­teln 3.4.2,
3.4.3 und 3.4.5.
sinnvol­len Mix von einzelnen Massnahmen, die auf
ein gemeinsames strategisches Ziel ausgerichtet sind
(z. B. maximale Aus­schöpfung des Kundenpotenzials).
Warum werden Kunden untreu?
–68% wegen schlechtem Service / schlechter
Bedienung
–14% wegen schlechter Produkte­qualität oder
einer vergeblichen Beschwerde
–9% wegen zu hohen Preisen
–5% wegen geänderten Kaufgewohnheiten
–3% wegen eines Umzugs
–1% durch Tod
Quelle: Jerry Wilson, Mund-zu-Mund-Marketing, verlag moderne
industrie
Die Rahmenbedingungen für Kundenbindung
Die Voraussetzungen für Kundenbindungsmarketing sind einem konstanten Wandel unterworfen.
Grund­sätzlich kann festgestellt werden, dass die
Kunden­treue tendenziell abnimmt. Viele Menschen
unterhalten beispielsweise mehrere Bankbezie­
hungen, sie wechseln laufend ihren Tour Operator
oder sie nutzen heute das Telecom-Angebot A
und morgen die Dienstleistungen von B. Damit Kundenbindungsprogramme ihre Wirkung entfalten
können, müssen sie konsequent auf die einzelnen
Kundensegmente abgestimmt werden. Idealerweise
stehen Zusatznutzen, die in der Regel mit solchen
Programmen verknüpft sind (Added Values), im Einklang mit dem Basisangebot oder leiten sich direkt
daraus ab.
– Kundenclubs
Clubs für Zielpersonen mit gemeinsamen Inte­­res­sen.
Ziel: kontinuierliche Kontaktpflege und per­manen­
ter Dialog. Man kann zwischen offenen, jedermann
frei und kostenlos zugänglichen Clubs und geschlossenen Clubs unterscheiden. Bei letzt­genannten ist
der Eintritt an bestimmte Kriterien (u. a. Mitgliederbeitrag) geknüpft. Solche Clubs können auch für
Interessenten ins Leben gerufen werden, z. B. im
Vorfeld der Markteinführung eines höherpreisigen
Produkts (Autos, Uhren usw.).
– Kundenkarten
Dient zur Identifikation des jeweiligen Kunden
(oder Interessenten). Sie kann mit oder ohne
Zah­lungsfunktion eingesetzt werden. Der Kunde
wird belohnt, wenn er die Karte möglichst oft
einsetzt. Vielfach sind Kundenkarten mit Verkaufsförderungsprogrammen gekoppelt. Mit der Karte
erhält der Inhaber zusätzliche Leistungen und
Vorteile gegenüber Nicht-Inhabern (z.B. Spezial­
konditionen, Exklusivangebote etc.).
– Kundenpublikationen
Kundenpublikationen können als isolierte Mass­­­nah­
me eingesetzt werden oder als Bestandteil eines
Gesamtkonzepts (z.B. Club). Eine regel­mässige
Erscheinungsweise ist notwendig, damit diese als
Periodika wahrgenommen werden.
– Kundenevents
Regelmässig oder unregelmässig stattfindende
An­lässe im Rahmen eines längeren Zeitraums.
Events können inhaltlich im Freizeitbereich (z. B.
Golf, Oper usw.) oder im Business-Bereich
(z. B. Fach­referate, Expertenrunden) angesiedelt
werden.
Vielfalt der Kundenbindungsprogramme
Das Feld möglicher Kundenbindungsprogramme ist
weit gesteckt. Neben unzähligen isolierten Einzel­
massnahmen wie Dankesschreiben, telefonischen
Rückfragen, kleinen Kundengeschenken (Give Aways)
usw. gibt es Konzepte, die auf bewährten Mechanismen beruhen und bei deren Umsetzung Massnahmen
verschiedenster Art sinnvoll zusammen­spielen. Nachfolgend sind vier Typen von Kundenbindungsprogram­
men beispielhaft aufgeführt, wobei vielfach auch
Kombinationen angewendet werden:
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.2 Kundengewinnung/Kundenbindung – 2.2.2 Kundenbindung | 14
CRM – Beziehungsmanagement in neuer Form
Das nach wie vor aktuelle Marketingthema heisst CRM – Customer Relationship
Management. Eigentlich nichts Neues, steht doch im Zentrum dieser Philosophie
die klassische Aufgabe, bestehende Kundenbeziehungen optimal zu managen.
Doch gibt es überhaupt Unterschiede zwischen CRM und Kundenbindung? Und
was sind die Grundlagen für einen Erfolg mit diesem Marketingansatz?
Ein Begriff mit vielen Facetten
… und die Hürden
Kein anderes Thema hat in den letzten Jahren die
Fachpresse so dominiert wie CRM. Viele Unternehmen haben dank dieser Entwicklung erstmals die
gesamte Bedeutung und die strategische Wichtigkeit
von Kundenbeziehungen erkannt. Im Gegensatz zu
anderen Marketingtrends ist CRM aber keine Mode­
erscheinung: das Thema wird immer wichtiger.
Viele realisierte CRM- und Kundenbindungskonzepte
führen trotz grossen Investitionen jedoch nicht zum
gewünschten Erfolg. Hier die wichtigsten Gründe:
CRM wurde als Begriff vor allem aus dem IT-Bereich
heraus entwickelt und steht in einer logischen Reihe
mit Begriffen wie zum Beispiel Database Manage­ment
und Data Warehouse. Er ist primär die Reaktion von
Softwareanbietern auf die zunehmende Bedeu­tung
des Themas Kundenbindung innerhalb des Marketings.
Während der Begriff Kundenbindung bisher hauptsächlich Kommunikationsthemen umfasste, wurde
durch den Begriff CRM eine neue entsprechen­de
Angebotspalette im Hard- und vor allem Software­
bereich geschaffen.
Heute steht CRM ganzheitlich für Kundenbezie­
hungs­management und wird häufig als Synonym
für Kun­denbindung genutzt. Mit CRM hat diese
zentrale Marketingaufgabe eine wesentliche Dynamik und Aktualität erhalten. Trotzdem ist festzuhalten, dass die unter Kundenbindung subsummierten
Zielsetzun­gen dieselben sind wie für CRM. Zusammengefasst lassen sich diese auf folgenden Nenner
bringen: Steigern des Kundenwerts durch bessere
Bewirtschaftung.
Die Chancen von CRM …
CRM ist ein strategisches Thema, welches auf
Geschäftsleitungsebene behandelt und von dieser
mit­getragen werden sollte. Solange das Thema
Kunden­bindung primär als Marketingkommuni­ka­tionsauf­gabe angesehen wird, ist dies nicht der
Fall. Damit kann die Grundvoraussetzung einer
Unternehmens­kultur, welche eine starke Kunden­
fokussierung ins Zentrum stellt und die Basis für
ein erfolgreiches Beziehungsmarketing ist, kaum
geschaffen werden.
– Da CRM-Erfolge nicht kurzfristig erkennbar sind,
sondern erst mittel- und langfristig Wirkung
zeigen, wird das Projekt häufig zu schnell abge­
brochen.
– CRM wird immer noch vielfach als IT-Thema verstanden und ausschliesslich als solches behandelt;
dadurch wer­den zu wenig Ressourcen für die
eigentliche Um­setzung vorgesehen. Ohne diese
Umsetzung je­doch entstehen keine oder nur
ungenügende Wir­kungen beim Kunden.
– Das Management von CRM-Projekten ist durch
die vielen Schnittstellen aufwändig; dies wird
zu Beginn häufig unterschätzt und führt zu einer
un­genügenden Koordination und zu einem
mangel­haften Controlling.
– Die Idee von CRM wird nicht in der Unterneh­mens­kultur verankert. Dadurch entsteht keine
durch­gehende Kundenfokussierung und nicht
die entsprechende Dienstleistungsqualität.
Komplexe Zusammenhänge
Im Zentrum von CRM steht die ganzheitliche Kunden­­
sicht. Nicht nur einzelne Aspekte der Beziehung
sollen isoliert behandelt werden; vielmehr strebt ein
CRM-Konzept an, den Kunden in all seinen Facetten und über alle möglichen Kontaktpunkte gemäss
seinem Wert für das Unternehmen umfassend zu
be­wirtschaften. Dazu sind unterschiedliche Teilauf­
gaben notwendig; die nachfolgende Übersicht bietet
einen ersten Überblick.
Die wichtigste infrastrukturelle CRM-Aufgabe ist das
Schaffen einer zentralen Datenbank. Darin müssen
sämtliche Kundeninformationen in verknüpfter, leicht
nutzbarer Form abgespeichert sein. Nur damit kann
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.3 CRM – 2.3.1 Die Grundlagen | 15
CRM-Controlling
– CRM-Analytics
– Kundenbasisanalyse
– Beziehungs-Scorecard
– Potenzialanalyse
– Data Mining
– Predictive Modelling –
Data-Warehouse-Design
CRM-Strategie
– CRM-Assessment: Kunden/Portfolio/Selektion
– Ressourcen-/Organisationsentwicklung
– Allianz-/Partnerstrategie
– IT-Vision
CRM-Experience-Design
– Vision und Branding
– Experience Design
– CRM-Loyalitätsprogramm
– Kundenlernen
– Content Design
– Campaign Management
– Personalisierung
CRM-Konzepte
– Kundentypologisierungen
– Kundenkonzept/Angebotsdesign
– Beziehungsprozessgestaltung
– CRM-Account-Management
Operatives CRM
– IT-Systemintegration
– Front-end Application Design und Implementierung
Die verschiedenen Teilaufgaben eines CRM-Konzepts: jede für sich ein eigenes ganzheitliches Teilkonzept.
Quelle: CRM Group München/Prof. Reinhold Rapp
ein einheitliches Bild des einzelnen Kunden herge­
stellt werden – ohne welches CRM nicht möglich ist.
Die Beziehungsebenen von CRM
CRM als umfassende Kundenbindungsstrategie führt
dazu, dass innerhalb eines CRM-Konzepts verschie­
dene Beziehungsebenen integriert werden, z. B.:
– allgemeine Kommunikationsmassnahmen gegenüber Individuen
– Verkaufsmassnahmen: am POS, im Versandhandel,
virtuell oder persönlich (zum Beispiel durch
Key Account Management)
– Social Media Aktivitäten
– After-Sales-Massnahmen
– Member-get-Member-Massnahmen
– Kundendienst/Reklamationsbearbeitung (Complaint
Management)
– dezidierte Massnahmen zur Verhinderung von
Kundenverlusten (Churn Prevention)
– Rückgewinnungsmassnahmen von abgesprungenen
Kunden (Re-Acquisition)
CRM – eine Definition
CRM optimiert die Beziehung zwischen Unterneh­
men resp. deren Produkten und Marken sowie
dem Kunden – emotional und funktional, an jedem
Be­rüh­rungs­punkt, zur Steigerung des Kundenwerts.
Resultate dank Nutzung der Informationen
Die Nutzung der auf Basis der gespeicherten Daten
analytisch generierten Informationen für die Be­stim­mung der Kommunikationsstrategie wie auch
der Inhalte der einzelnen Kommunikationsmass­
nahmen sichert den Return-on-Investment jedes
CRM-Kon­zepts – und nicht die Investition in
Hard- und Soft­ware.
Die beste, ausgeklügeltste und fortschrittlichste
CRM-Infrastruktur bleibt erfolglos, wenn damit nicht
ge­arbeitet wird. Erst mit der Nutzung der dank
CRM-­IT-Instrumenten gewonnenen Informationen
für mass­geschneiderte Kommunikationsmassnahmen ent­stehen konkrete Wirkungen. Deshalb ist es
notwen­dig, die CRM-Diskussion und die daraus
entstehen­den Konzepte nicht nur auf die Infrastrukturebene zu beschränken.
Ein Klavierkonzert und CRM – die Analogie
Zur Verdeutlichung der Wirkung von CRM eine kleine
Analogie aus dem Musikbereich. Was in einem
Klavierkonzert der Konzertflügel, ist bei einem CRM­
Konzept die Infrastruktur (Hard- und Software). Doch
wurde schon mal einem alleine auf der Bühne ste­
henden Flügel applaudiert? Erst durch den meister­
haften Umgang mit diesem Instrument kann ein
Musikerlebnis entstehen. So auch im CRM: Erst mit
dem professionellen Umsetzen der Daten in einzelne
Massnahmen kann Wirkung entstehen. Und der
«Applaus» der zufriedenen Kunden möglich werden.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.3 CRM – 2.3.1 Die Grundlagen | 16
CRM – die infrastrukturelle Basis
Ohne eine spezifische Infrastruktur ist der ganzheitliche Kunden­bewirt­­schaftungs-Ansatz von CRM nicht realisierbar. Diese be­steht aus Hardwareund Software-Komponenten und vernetzt sämtliche Kundenkontaktstellen
innerhalb eines Unternehmens.
Im Zentrum die Daten
«Database
Marketing» Mehr
zu diesem Thema
im Kapitel 3.3.
Mit seinem ganzheitlichen Ansatz der Kundenbindung, bei der sämtliche Kundenkon­takte für die Ausgestaltung der individuellen Kommunikation zentral
abgespeichert werden müssen, stellt CRM enorme
Anforderungen an die Infrastruktur. Dabei steht vor
allem die zentrale Ablage sämtlicher Daten im Mittelpunkt. Dies deshalb, da in beinahe allen Unternehmen eine vielfach unüberschaubare Anzahl an isolierten Da­tenbanken in unterschiedlichen Formaten und
Qualitäten vorhanden sind.
Quelldateien: sämtliche proprietären (exklusive) und
nichtproprietären (gemeinsam genutzte) Datenquellen, welche für die ganzheitliche Kundenbetrachtung
rele­vante Daten beinhalten.
Quelldateien
Produkt- und Back­
Office-Daten
KundenStammdaten
Vertriebsdaten
Externe Daten
u.a.m.
Analytisches CRM
Data Warehouse
Data Mart für
Controlling
Extraktion
Data Mart für
Marketing, Vertrieb
und Service
CRM-Analyse:
OLAP und Data Mining
Operatives CRM
Campaign Management
Kontaktmanagement-Software
Call Center
Website/E-Commerce
Aussendienst/Verkauf
Mailing adressiert
E-Mail
Analytisches CRM: Das analytische CRM verfolgt
das Ziel, aus Daten Wissen zu machen. Der entscheidende Punkt ist, dass Daten aus unterschiedlichen
Quellda­teien in einer einzigen Datenbank, dem
Data Ware­house (zentrales «Daten-Lagerhaus»),
zusammenge­führt werden. Damit ist die Voraus­
setzung für eine Kundengesamtsicht gegeben. Da
verschiedene Stellen innerhalb des Unternehmens
Auswertungen vorneh­men wollen, ist es insbesondere
in grossen Firmen sinnvoll, dem Data Warehouse
spezifische Data Marts anzugliedern. Ein Data Warehouse ist eine umfassende Datenbank, in der alle
CRM-relevanten Informationen aus den Quelldateien
einheitlich gespeichert sind. Sämtliche Erkenntnisse
und Bewegungen aus einzelnen Aktivitäten werden
im Data Warehouse aufgenommen und fliessen von
hier aus zurück in die Quelldateien. Ein Data Mart ist
ein kleineres Data Warehouse, das auf spezifische
Bedürfnisse (z.B. die speziellen Anforde­rungen einer
Abteilung) zugeschnitten ist. Es kann mit anderen
Data Marts verknüpft und an ein zentrales Data Warehouse angebunden werden. Die Auswer­tung der
Daten erfolgt im Rahmen der CRM-Analyse resp. des
Data Mining. Die aufbereiteten Daten brin­gen
wichtige Erkenntnisse für die Entscheidungsfin­dung
und machen verdeckte Zusammenhänge sichtbar.
Operatives CRM: Auf der operativen Ebene des
CRM werden die aus der CRM-Analyse gewonnenen Erkenntnisse in Marketing-Massnahmen
umgesetzt und fliessen in konkrete DM-Konzepte
ein. Auch für diese Funktionen gibt es verschiedene Software-Module. Für die Bearbeitung von
eher persönlichen Kontakten kommt eine
Kontaktmanagement-Soft­ware zum Einsatz.
Für mehrstufige Kontakt­kam­pagnen sind eher
Campaign-Management-Programme geeignet.
Es werden auch operative CRM-Programme
angeboten, die alle erforderlichen Funktionen
integrieren.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.3 CRM – 2.3.2 Die Infrastruktur | 17
Das richtige IT-Tool für CRM: Ein komplexer
Entscheidungsprozess
Gezielte Evaluation aufgrund spezifischer
Anforderungskriterien
Die Frage nach dem «besten» IT-Tool für CRM
lässt sich allein aufgrund der Eigenschaften und
Fähigkeiten der verschiedenen Programme so
nicht beantwor­ten. Das beste CRM-Tool ist dasjenige,
das die unter­nehmensspezifischen Anforderungen
optimal erfüllt.
Für die Bereitstellung einer IT-Infrastruktur für CRM
gibt es verschiedene Optionen. In Frage kommt
bei­spielsweise die Implementierung ein­zelner Programme für verschiedene Funktionen. Es gibt
aber auch inte­grierte CRM-Lösungen, die die
gewünschten Funk­tionen wie operatives CRM
(einschliesslich Kontakt­- und Kampagnen­mana­
gement) sowie analytisches CRM mit einem
einzigen Programm abdecken (z. B. von Siebel
(Oracle), SAP und anderen Anbietern).
Die Beschaffung einer IT-Infrastruktur für CRM ist für
ein Unternehmen von grosser Tragweite. Tatsächlich
muss die Wahl des geeigneten CRM-Tools vor dem
Hintergrund der individuellen strategischen und orga­
nisatorischen Rahmenbedingungen getroffen werden.
Die Einführung und Implementierung einer CRMSoft­ware haben für das Unternehmen weit reichende
Konsequenzen. Es geht hier um einen strategischen
Entscheid, dem ein entsprechend sorgfältiger Evalua­
tionsprozess vorauszugehen hat. Das Unternehmen
muss wissen, wo es steht und was es will. Nur so kann
die Lösung gefunden werden, die auf allen Ebe­nen
den erwünschten Nutzen bringt.
Auf die Integrationsfähigkeit kommt es an
In jedem CRM-System ist grundsätzlich ein möglichst
hoher Integrationsgrad anzustreben. Nur durch
Zusammenführung aller Dateien und Stellen ist es
mög­lich, Verhaltensprofile von Kunden gesamthaft
abzu­bilden und zu steuern. Diese so genannte
Kundenge­samtsicht bildet die Voraussetzung für
analytisches CRM und erfordert eine integrierte
Verwaltung von Kunden-, Produkt- und Interaktionsdaten. Die volle Integration innerhalb des gesamten
CRM-Systems ist auch notwendig, um auf der Ebene
des operativen CRM Feedback-Loops zu implemen­
tieren. Feedback-Loops stellen zum Beispiel sicher,
dass im Falle einer Reklamation, die an irgendeiner
Stelle eingegangen ist, auch das Key-Account-Mana­
gement informiert wird. Dieses erhält auf diesem
Weg automatisch alle relevanten Informationen über
Art, Häufigkeit und den Bearbeitungsstatus der
Rekla­mationen.
Umfassende
Angaben zu SoftwareAnbietern und Programmen in verschiedenen Berei­chen sind
auf der Internetseite
www.schwetz.de
unter der Rubrik CRMMarktstudien zu fin­
den. Empfehlenswert:
«CRM-Marktspiegel»
Marktübersicht
über CRM-Software,
650 Seiten.
Breites Software-Angebot
Zur Unterstützung des analytischen CRM steht heute
eine grosse Auswahl von speziellen Programmen zur
Verfügung. Das Angebot reicht von den einfachen
OLAP-Tools (Online Analytical Processing) bis hin zu
anspruchsvollen Programmen und massgeschneiderten Lösungen, die komplexe statisti­sche Auswertungen ermöglichen und verdeckte Zu­sammenhänge offen legen (Data Mining). Zu beach­ten ist, dass auch
das intelligenteste Programm nicht den erhofften
Nutzen bringt, wenn die Datenqualität zu wünschen
übrig lässt.
Läuft der Evaluationsprozess in Richtung einzelner
Programme, wird zwischen operativen und analytischen CRM-Programmen unterschieden. Auf ope­rati­ver Ebene gliedert sich das Angebot in Software
für das Kontaktmanagement und solche für das
Kampa­gnenmanagement. Die Anfor­derungen an
Ausprägung und Komplexität dieser Funktionen
leiten sich aus mehreren Kriterien ab. Zu den wichtigsten zählen zum Beispiel:
– Anzahl der zu unterstützenden aktuellen und
zukünftigen Kontakt-/Vertriebskanäle
Wird zum Beispiel das Call Center als wichtiger
Kontaktkanal eingestuft, muss die Software
die zur Integration des Call Centers notwendigen
Funktio­nalitäten bereitstellen.
– Einsatz im B2C- oder B2B-Bereich
Zum Beispiel benötigen CRM-Systeme, die vorwie­
gend im B2C-Bereich eingesetzt werden, in der Regel keine sehr ausgeprägte Unterstützung bei der
Produktkonfiguration. Demgegenüber spielen im
B2B-Bereich die Anforderungen an Funktionen für
das Projektmanagement und an die Produktkonfi­
guration oft eine bedeutende Rolle.
– Anzahl der zu verwaltenden Kunden
Zum Beispiel stellen Unternehmen mit einem sehr
grossen zu verwaltenden Kundenstamm wesentlich
höhere Anforderungen an Funktionen zur Unter­
stützung der Kundenqualifizierung als Unterneh­men
mit einem überschaubaren Kundenstamm.
– Integration aktuelle technologische Trends
(Mobile CRM)
Neue Technologien, Smartphones und Tablets
bieten neue Möglichkeiten als Informationsquellen
und der Kundenkommunikation. Es gilt deshalb,
frühzeitig zu entscheiden, ob diese in die zukünftige CRM-Lösung miteinzubeziehen sind.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.3 CRM – 2.3.2 Die Infrastruktur | 18
Strategisches Direct Marketing –
die Chancen für zukünftigen Unternehmenserfolg
Direct Marketing beschränkt sich heute nicht mehr nur auf die Durchführung
einzelner Massnahmen und deren Zielerreichung. Es gehört als integrierter
Be­standteil in jede Marketingstrategie, bei umfassenden CRM-Projekten gar
in jede Unternehmensstrategie. Mit Direct Marketing können nicht nur
bestehende Kunden informiert und gepflegt und neue Kunden gewonnen
werden. Auch als Distributionsinstrument spielt DM eine grosse Rolle.
Als Konklusion aus sämtlichen Beiträgen im Teil 2
kann ein zentraler Paradigmenwechsel festgestellt
werden: Das Massenmarketing in herkömmlicher
Form hat wesentlich an Bedeutung verloren. Der individuelle Marktpartner ist in den Mittelpunkt des
Marketings, ja des ganzen Unternehmens gerückt,
und mit ihm eine völlig neue Marktbearbeitungs­
Philosophie. Anstatt sich nahezu ausschliesslich nach
dem Absatz zu orientieren, richtet sich das heutige
Unternehmen darauf aus, die Beziehungen zu seinen
Marktpartnern (Kunden, Interessenten, Beeinflussern,
Lieferanten usw.) gewinnbringend zu gestalten –
durch möglichst massgeschneiderte Lösungen.
Dieser Wandel vom Massen- zum Individualmarketing
führt zu einer Verlagerung der Kommunikationsinstru­mente: Während die Bedeutung breit streuender
Massenmedien – wie Printmedien, TV usw. – in­nerhalb
einer Marketing-Kommunikations-Strategie abnimmt,
steigen die Wichtigkeit und die Nutzungs­intensität
der Dialogmarketing-Instrumente. Direct Marketing
ist das zentrale Mittel zur Bewirt­schaftung der
Beziehungsinhalte für den Aufbau und die Pflege
von Beziehungen.
Die DM-spezifische Marktstrukturierung
Mit Direct Marketing steht den Unternehmen ein
Instrument zur Verfügung, mit dem die aus der
klas­sischen Marketinglehre bekannte Segmentierung
weiter verfeinert werden kann. Die Individualisie­
rungstechniken des Direct Marketings erlauben eine
fokussierte Ausrichtung auf die Marktsegmente,
wie sie sonst nur im persönlichen Gespräch möglich
ist. Durch diese erweiterten Kenntnisse über die
einzel­nen Marktteilnehmer können die Marktleistungen spezifisch auf die verschiedenen Segmente
zuge­schnitten werden.
Bestehende Kunden als grösstes Potenzial
Je länger, desto mehr setzt sich die Erkenntnis durch,
dass die bestehenden Kunden zu den zentralen
Unternehmenswerten gehören. Dadurch wird
heute der Fokus vermehrt auf die Pflege bestehender
Kunden gerichtet, wodurch die traditionell stark
ge­wichtete Kundengewinnung an Bedeutung verliert.
Bei der Pflege der bestehenden Kunden gilt es, ein
differenziertes Bild des Kundenstamms zu schaffen,
um die einzelnen Segmente analog ihres Potenzials
behandeln und bewirtschaften zu können. Nicht
der einzelne Verkauf ist das Ziel des strategischen
Direct Marketings. Im Zentrum steht vielmehr das
Resultat einer individuell gestalteten und gepflegten
Bezie­hung über einen längeren Zeitraum. Demnach
ist im heutigen Marketing jede Beziehung zu ein­
zelnen Marktpartnern – vor allem zu bestehenden
Kunden – unter dem Gesichtspunkt des langfristigen
Werts für das Unternehmen zu betrachten.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.4 Fazit | 19
Weitere Informationen zu CRM finden Sie
in den Expertenbeiträgen
auf www.post.ch/
dm-expertenbeitraege
Digitale Gegenwart und Zukunft
Das moderne DM ist zunehmend von den Verände­
rungen in der elektronischen und digitalen Welt
geprägt. Die Ent­wicklungen – vor allem im Bereich
der Datenbanken und im Umgang mit den darin
gespeicherten Infor­mationen – stellen im Marketing
grundsätzlich einen Quantensprung dar. Sie ermöglichen einerseits die One-to-One-Kommunikation mit
einer Vielzahl von Individuen zum gleichen Zeitpunkt.
Dank Datenbank­lösungen sind andererseits auch
umfassende Analysen des Verhaltens und weiterer
Kriterien eines einzelnen Marktpartners möglich.
Diese Daten wiederum er­möglichen eine Segmentierung der Zielgruppen und eine optimale Definition
der Kommunikationsinhalte.
Die strategische Bedeutung des Direct Marketings wächst
durch die Möglichkeiten des Internets, durch neue Tech­
nologien in der Mobile Kommunikation, durch die sozialen
Netzwerke.
Durch die Möglichkeiten von Internet, Mobile und
Social Media Marketing – gewinnt Direct Marketing
noch mehr an Bedeutung. Mit dem Instrument
Internet zum Beispiel lässt sich die Kosteneffizienz
von Kundenbindungs­konzepten wesentlich steigern: E-Mails erlauben individuelle Einzelkontakte
zu relativ tiefen Kosten, mit E-Mail-Newslettern
können Kunden laufend und schnell über Aktuelles
informiert werden usw.
Zu diesen neuen Programmansätzen gehört auch
Customer Relationship Management. Grundsätzlich ist
das Ziel von CRM nichts Neues: Die Bewirtschaf­tung
von Kundenbeziehungen ist im vergangenen Jahrzehnt
bereits mehr und mehr in den Marketingmittelpunkt
gerückt. Mit CRM als Philosophie gelangt nun aber die
ganzheitliche Betrachtung des Kunden ins Zentrum
des Marketings, ja des gesamten Unter­nehmens.
Integriert statt isoliert
Der Erfolg von Loyalitätsstrategien entsteht durch
das Zusammenspiel von direkten Leistungen gegen­
über einzelnen Marktpartnern und generellen, in­
direkten Leistungen, die sich durch die Marke resp.
deren Wahrnehmung und Positionierung ergeben
(Branding). Die Intensität und der Inhalt der Bezie­hung entwickeln sich aus der wechselseitigen Wir­kung
dieser beiden Bereiche. Modernes Direct Mar­keting
beinhaltet sowohl quantitative Leistungen als auch
qualitative Wirkungen.
Erfolgreiches strategisches Direct Marketing
ist vor allem auch das Resultat einer darauf
ausge­richteten Unternehmenskultur. Nur wenn
sich das gesamte Unternehmen diesem Dialog­
ansatz verbindlich verpflichtet und ihn umsetzt,
ist eine nachhaltige Beziehungswirkung zu
erzie­len. Entsprechend lautet das Fazit dieses
Teils: Strategisches Direct Marketing ist ein
unver­zichtbares Instrument für Unternehmen,
weil damit der individuelle Kundenertrag gesteigert werden kann. Das Direct Marketing
muss des­halb Teil der Unternehmenskultur und
dessen Einbindung in die Strategie Aufgabe
der Ge­schäftsleitung sein.
Programme ersetzen Einzelmassnahmen
«MarketingProgramm»
Mehr zu diesem
Thema im Kapitel 3.4.
Viele Marketing- und Marketingkommunikations-Ziele
sind strategischer Natur. Sie lassen sich nicht nur mit
einzelnen taktischen Massnahmen erreichen. Be­reits
die Gewinnung eines neuen Kunden ist ein Pro­zess,
dem ein planmässiges Vorgehen in mehreren Stufen
zu Grunde liegt. Besonders bedeutend ist dieser
Aspekt, wenn man das Thema Kundenbindung fokussiert. Kundenbindung ist eine permanente Auf­gabe.
Daraus entsteht die Notwendigkeit, eine Vorgehensweise zu wählen, bei der die einzelnen Mass­nahmen
Teile eines ganzen Marketing-Programms mit
Ausrichtung auf das strategische Ziel sind.
2 Strategische Bedeutung des DM – 2.4 Fazit | 20