Kapitel 4 Marketingstrategien

MARKETING im
schweizer baugewerbe
Theorie KAPITEL 4
Details zu Marketingstrategien:
Wachstumsstrategie
Segmentierungsstrategie
Wettbewerbsstrategie
Positionierungsstrategie
Autoren:
Herausgeber:
Thomas Bornhauser und
Rolf Arndt
AZ SBV, www.azsbv.ch
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marketingstrategie
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Kapitel 4
4.1 Wachstumsstrategien
Beim Wachstum unterscheidet man zwischen Marktwachstum und effektivem, eigenem Unternehmenswachstum (= Zunahme des eigenen, relativen Marktanteils). Wächst oder schrumpft eine Unternehmung, so
stellt sich gleichzeitig die Frage, inwiefern sich dabei ihre Bedeutung im Markt mitverändert.
Beispiel:
Wenn das Marktvolumen konjunkturell oder strukturell z.B. um 5% wächst, die Unterneh-mung aber bloss
2.5% Mehrumsatz erzielt, hat sich ihr wertmässiger Marktanteil effektiv um 2.5 % verringert.
Wachstum kann grundsätzlich über die Angebotsseite (Produkte und Dienstleistungen) oder die Nachfrageseite (Märkte, Segmente, Kunden) erzielt werden. Kombiniert man Angebots- und Nachfrageseite (jeweils
mit den Kriterien „neu“ oder „bestehend“) in einer Matrix, ergeben sich daraus die vier Grundtypen von
Wachstumsstrategien (ursprünglich nach Igor Ansoff).
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Vier Grundtypen von Wachstumsstrategien
bestehendes Produkt/Angebot
neues Produkt/Angebot
bestehender Markt
Marktdurchdringung
Angebotsentwicklung
neuer Markt
Marktentwicklung
Diversifikation
Abbildung 29:
Wachstumsstrategien im
Überblick
4.1.1 Marktdurchdringung
4.1.2 Marktentwicklung
Bei der Marktdurchdringung werden mit bestehen-
Marktentwicklung ist sowohl als geografische Markt-
den Produkten/Dienstleistungen zusätzliche Um-
ausdehnung als auch als Bearbeitung neuer Kunden-
sätze im bestehenden Markt erzielt. Dabei wird die
segmente im selben geografischen Raum realisierbar.
Wettbewerbsposition verstärkt, indem gleichzeitig
Das Risiko dieser Strategie hängt stark von der Di-
der eigene Marktanteil erhöht wird.
mension und Ausrichtung der Marktentwicklung ab.
Aufwand und Risiko dieser Strategie sind vergleichs-
Das Eindringen in neue Märkte darf insbesondere
weise gering, da das Marktumfeld bekannt ist. Der
dann nicht unterschätzt werden, sobald sie geogra-
angestrebte Mehrumsatz kann erzielt werden durch
fische Distanzen, Landes- und/oder Sprachgrenzen
Erhöhung des Umsatzes pro Kunde und/oder durch
überschreitet (Aufwand für Transport, Logistik und
die Gewinnung neuer Kunden im selben SGF.
Kommunikation, kulturelle Eigenarten, Mentalitätsunterschiede usw.).
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Kapitel 4
4.1.3 Angebotsentwicklung
4.1.4 Diversifikation
Die Strategie der Angebotsentwicklung besteht darin,
Unter Diversifikation versteht man das Angebot neu-
das bestehende Angebot mittels Modifikationen, Wei-
er Produkte oder Dienstleistungen in neuen Märkten
ter- oder Neuentwicklungen von Produkten/Dienst-
(geografisch oder Kundensegmente).
leistungen gezielt zu ergänzen resp. zu verändern.
Aufwand und Risiko fallen umso grösser aus, je weiter der Diversifikationsschritt von bisherigen Tätig-
Gelingt es, ein bestehendes Produkt um einen zusätz-
keiten und Erfahrungen (= strategischen Geschäfts-
lichen Kundennutzen zu ergänzen, fällt der Aufwand
feldern) wegführt.
für eine erfolgreiche Markteinführung verhältnismässig gering aus, weil der Kunde bereits mit dem Vorgänger des Produkts oder der Dienstleistung vertraut
war. Je höher der Innovationsgrad des erneuerten
Angebots ist, desto höher ist auch das (Einführungs-)
Risiko.
4.1.4.1 Horizontale Diversifikation
Bei der horizontalen Diversifikation wird versucht, Synergien bei Marketing, Technologie, Anwendungs- oder
Verarbeitungstechnik zu nutzen.
Zug
Abbildung 30:
Beispiel horizontale
Diversifikation
Zentralschweiz
Hochbau
Fassadenbau
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4.1.4.2 Vertikale Diversifikation
Die vertikale Diversifikation erzielt Wachstum durch Ausdehnung der Wertschöpfungskette:
• Bei der Rückwärtsintegration werden dem eigenen Angebot vorgelagerte Leistungsbereiche integriert,
welche uns bisher Zulieferer beisteuerten.
• Bei der Vorwärtsintegration werden dem eigenen Angebot nachfolgende Leistungsbereiche integriert.
Wertschöpfungskette
Vorwärtsintegration
Rückwärtsintegration
Fritz Kies- und
Betonwerk AG
Fritz
Hochbau AG
Fritz
Immobilien AG
Abbildung 31:
Beispiel vertikale
Integration
4.1.4.3 Laterale Diversifikation
Bei der lateralen Diversifikation können keine Synergien genutzt werden. Das Unternehmen dringt in neue
strategische Geschäftsfelder vor, bei denen es keine Verbindungen zur bisherigen Tätigkeit gibt.
AAbbildung 32:
Beispiel laterale
Integration
Baselland
Tiefbau
Alpenraum
Felsankertechnik
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Kapitel 4
4.2
Segmentierungsstrategien
Bei der Segmentierung geht es darum, die Marketingaktivitäten zu fokussieren. Dabei gilt es zu klären,
welcher Teilmarkt und welche Kundensegmente attraktiv sind, und welche Marktgrösse wir mit den zur Verfügung stehenden Mitteln effizient bearbeiten können. Dabei wird unterschieden zwischen:
• Grobsegmentierung, zur Identifikation von strategischen Geschäftsfeldern (SGF) als Kombinationen von
Teilmärkten und Kundensegmenten (vgl. Abschnitt 2.3.1, Ziff. 3).
• Feinsegmentierung zur Gestaltung der Marketinginstrumente.
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4.2.1 Grob- und Feinsegmentierung im Vergleich
Ziel
Führungsstufe
Segmentierung
Grobsegmentierung:
Marktabgrenzung
Strategisches Management
Aufteilung des Gesamtmarkts in
Marktsegmente und Teilmärkte
zur Identifikation strategischer
Geschäftsfelder (SGF).
Feinsegmentierung:
Differenzierte Marktbearbeitung
Marketing
Identifizierung von Kundengruppen mit ähnlichen Bedürfnissen
innerhalb eines SGF mit dem
Ziel, Marketinginstrumente differenziert einzusetzen.
Abbildung 33:
Gegenüberstellung Grobund Feinsegmentierung
4.2.2 Strategisches Customer Relationship Managment (CRM)
Kundengewinnung und Kundenbindung gelten als Kernaufgaben des Marketings.
Während bis Mitte der 80er Jahre mit offensiven Marketingstrategien versucht wurde, möglichst viele Kunden
zu gewinnen, liegt der Schwerpunkt heute eher im defensiven Marketing mit dem Ziel der Kundenbindung.
Obwohl mit jedem Kunden Umsatz generiert wird, macht es Sinn, sich gezielt auf die rentablen Kundenbeziehungen zu konzentrieren. Beim Kundenbeziehungs-Management (Customer Relationship Managment /
CRM) steht deshalb die Bindung der rentablen Kunden an das Unternehmen im Vordergrund. Die Akquisition
neuer Kunden ist aufwendig und mit hohen Kosten verbunden. Es ist deshalb sinnvoll, bereits bestehende
Kunden mit geeigneten Massnahmen an das Unternehmen zu binden. Unrentable Kunden werden nach Möglichkeit nicht mehr bedient. Gerade kleinere Unternehmen sind sich oft nicht bewusst, dass unrentable
Kunden nicht nur einen hohen Aufwand und damit Kosten verursachen, sondern vor allem auch personelle
Ressourcen binden, welche dann nicht für die Betreuung rentabler Kunden zur Verfügung stehen.
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Kapitel 4
4.2.3 Vergleich zwischen offensivem und defensivem Marketing
Offensives Marketing
Defensives Marketing
Zeit
Vorherrschend bis Mitte 80er Jahre
Zunehmend seit Mitte 80er Jahre
Marktumfeld
Wachstumsmärkte in Mengen und Preisen
Verdrängungsmärkte
Marketingstrategien
•
•
•
•
• Kundenrentabilisierung
• Wettbewerbsdifferenzierung
• Fokussierung
Erfolgsfaktoren im Markt
Marktanteil
Bekanntheitsgrad
Image
Kundenzufriedenheit
Kundenloyalität
Marketinginstrumente
4 Ps (product, price, place, promotion),
d. h. Leistungs-, Preis-, Distributionsund Kommunikationspolitik
Zusätzlich zu den 4 Ps:
• 5. P (people)
• Kundenbindungsmanagement
• Beziehungsmanagement
Verkaufsziele
Erstkauf, Abverkauf
Wiederkauf, Cross-Selling
Marktforschungsnstrumente
•
•
•
•
•
•
•
•
Kundenperspektive
Wachstumsstrategien
Internationalisierung
Globalisierung
Kostenführerschaft
Bedürfnisabklärungen
Zahlungsbereitschaft
Image
Kaufabsicht
Kunde als «Abnehmer»
Qualitätsempfinden
Kundenzufriedenheit
Verbesserungsvorschläge
Analyse von Kundenverlusten
Kunde als «Partner»
Offensives und defensives Marketing schliessen sich nicht aus, sondern ergänzen und bedingen sich gegenseitig. Ein Unternehmen, das ausschliesslich offensives Marketing betreibt, wird jedes Jahr viele unzufriedene
Kunden verlieren. Die Akquisitionskosten sind hoch, ein hoher Preis lässt sich gegen die Konkurrenten nicht
durchsetzen. Als logische Folge ist die Marge tief, was sich negativ auf den Gewinn auswirkt.
Auf der anderen Seite kann auch eine alleinige Ausrichtung auf defensives Marketing schädlich sein. Ein
Unternehmen, das mit seinen Kunden alt wird und es verpasst, neue Kunden zu gewinnen, wird am Ende
eines Unternehmer- und/oder Produktlebenszyklus grosse Schwierigkeiten haben, ein innovatives Angebot
glaubwürdig in einem neuen Segment zu positionieren.
Zusammenfassend:
Offensives Marketing dient eher der Kundengewinnung, während für die Kundenpflege eher defensives Marketing im Vordergrund steht.
Abbildung 34:
Gegenüberstellung
offensives und defensives Marketing
9
4.3
Wettbewerbsstrategien
Ein marktorientiertes Unternehmen richtet sich nicht nur nach seinen Kunden, sondern orien-tiert sich
ebenso an Markt und Konkurrenz. Wettbewerbsstrategien definieren als Bestandteil des Marketingkonzeptes
das eigene Verhalten gegenüber dem Wettbewerb resp. den Mit-bewerbern. Eine differenzierte Beurteilung
der Mitbewerber ist sinnvoll, da es zwischen „gu-ten“ und „schlechten“ Konkurrenten zu unterscheiden gilt.
Mit den subjektiv „guten“ wird ko-operiert, die „schlechten“ werden bekämpft. Ob das eigene Unternehmen von Dritten als „gu-ter“ oder „schlechter“ Mitbewerber wahrgenommen wird (oder werden will!), ist
selbstver-ständlich auch eine Frage der eigenen Strategie.
Um ein Umsatzwachstum zu erzielen, sind grundsätzlich zwei Konkurrenzstrategien denkbar:
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Kapitel 4
4.3.1 Gesamtmarktentwicklungsstrategie
4.3.2 Konkurrenzstrategie
Ziel einer Gesamtmarktentwicklungsstrategie ist es,
Im Gegensatz zur Gesamtmarktentwicklungs- steht
parallel mit dem Markt zu wachsen, also den eigenen
bei der Konkurrenzstrategie das Ziel im Vordergrund,
Marktanteil zu halten. Steigt das Marktvolumen bei
zu Lasten der Mitbewerber den eigenen (relativen)
gleich bleibendem Marktanteil, erhöht sich entspre-
Marktanteil zu erhöhen.
chend der Umsatz. Dieses Szenario ist natürlich auch
in der umgekehrten Richtung möglich. Bei sinkendem
Marktvolumen sinkt auch der Umsatz, der Marktanteil bleibt indessen gleich. Die Unternehmung verhält sich damit gegenüber der Konkurrenz neutral.
4.4 Positionierungsstrategien
„Positionierung“ bedeutet, als Unternehmung eine eindeutige und klare Position im Markt anzustreben und
einzunehmen. „Eindeutig“ und „klar“ ist eine Position, wenn sie sich für den Kunden klar erkennbar von
jener der Mitbewerber unterscheidet ist (= „Differenzierung“).
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liberal
SP
GP
GLP
CVP
links
FDP
SVP
EVP
rechts
SD
konservativ
Quelle: sotomo.geo.unizh.ch / smartvote.ch
Abbildung 35:
Beispiel Positionierungsvergleich
Das Anspruchsvolle an Positionierungsstrategien ist die Definition jener Kriterien und Faktoren, anhand derer
sich eine Position von jener der Mitbewerber unterscheiden soll. Dabei gibt es kaum «richtige» und «falsche»
Lösungen: Eigene Kultur und Überzeugung der Unternehmung sowie Nutzen und Erkennbarkeit für den Kunden sind massgebliche Entscheidungskriterien. Aus einer Vielzahl von möglicherweise relevanten Faktoren
werden die zwei bedeutungsvollsten ausgewählt und als Positionierungskreuz dargestellt (vgl. Abbildung am
Beispiel der Schweizer Parteienlandschaft). Diese grafische Darstellung ermöglicht es dann, die wichtigsten
Angebote oder Mitbewerber bezogen auf ihre Positionierung zu vergleichen.
Eine ideale Voraussetzung für Positionierungsstrategien bieten Märkte mit hoher Marktdifferenzierung, d.h.
grosser Unterschiedlichkeit zwischen den Angeboten aller Anbieter. Mit Ausnahme der unterschiedlichen
Anbietermodelle ist jedoch diese Rahmenbedingung im Baugewerbe nicht gegeben. Untersuchungen zeigen,
dass gerade undifferenzierte Märkte auch mit unterdurchschnittlichen Renditen verbunden sind.
Umso höhere Bedeutung kommt in diesem Umfeld einer überlegenen relativen Qualität zu. Relative Qualität bedeutet die Qualität «von aussen», quasi aus der Perspektive des Kunden betrachtet, statt «von innen»
unter dem Blickwinkel technischer Normen der Qualitätssicherung. Entsprechend darf diese subjektiv wahr12
Kapitel 4
genommene Qualität nicht mit dem traditionellen Konzept verwechselt werden, das sich an der Erfüllung
von technischen Standards (Konzept der technischen Qualität) orientiert. Erfahrungen zeigen, dass die besten Resultate erzielt werden, wenn sowohl bei der wahrgenommenen relativen als auch bei der technischen
Qualität Überlegenheit gegenüber den direkten Mitbewerbern zum Ziel gesetzt wird. Überlegene (relative!)
Qualität verbessert regelmässig die Wettbewerbsposition einer Geschäftseinheit resp. hilft mit, höhere Preise im Markt durchzusetzen.
Letztlich lassen sich alle Positionierungsstrategien auch in der Preis-Leistungs-Matrix abbilden:
Ein Kunde, der überlegene Qualität zu einem niedrigen Preis erhält, bekommt das Produkt zu einem guten, ein
Kunde, der mindere Qualität zu einem hohen Preis erhält, dagegen zu einem schlechten Preis-Leistungsverhältnis.
Wer bestimmt aber, was als gute oder schlechte Qualität und als hoher oder niedriger Preis zu gelten hat?
Unter Wettbewerbsbedingungen ist das Verhalten des Kunden entscheidend: Durch seine Wahl, von wem und
zu welchem Preis er kauft, bestimmt er, wer unter den Konkurrenten gewinnt oder verliert. Was Qualität ist,
wird vom Kunden bestimmt. Und die Qualität jedes Produktes und jeder Dienstleistung ist immer so hoch,
wie er sie wahrnimmt!
In den meisten Märkten gibt es drei Preis-Leistungs-Positionen und fünf Produkt-/Dienstleistungspositionen,
die ein Anbieter einnehmen kann. Eine Geschäftseinheit kann ein durchschnittliches Preis-Leistungsverhältnis
anbieten:
1. durchschnittliche Qualität bei durchschnittlichem Preis,
2. überlegene Qualität bei hohem Preis oder
3. über einen Niedrigpreis für mindere Qualität
Diesen drei Formen des Durchschnittswertes entsprechen drei Produkt-/Dienstleistungsangebote:
1. Premiumprodukt,
2. Durchschnittsprodukt und
3. Billigprodukt resp.
4. Produkte mit überdurchschnittlichem Preis-Leistungsverhältnis und
5. Produkte mit unterdurchschnittlichem Preis-Leistungsverhältnis.
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höher
5. schlechtes
Preis-Leistungsverzeichnis
relativer Preis
1. Luxusposition
2. Durchschnittsposition
3. Billigposition
4. gutes
Preis-Leistungsverhältnis
niedriger
unterlegen
überlegen
relative Qalität
Abbildung 36:
Beispiel Positionierungsvergleich
In vielen Geschäftseinheiten hört man die folgende Argumentation:
„Unser Geschäft wird von den Kosten diktiert. Bei uns gibt es Mindest-Branchenstandards, die wir erreichen
müssen, oder wir verkaufen gar nichts. Wenn wir sie erreichen, dann urteilen die Kunden nach dem Preis.
Wir können es uns also nicht leisten, in Qualität zu investieren, weil wir es über den Preis nicht wieder hereinbekommen.“
Diese häufig anzutreffende Wettbewerbseinstellung dehnt den Commodity-Wettbewerb weit über den dafür
vorgesehenen Platz aus. Dadurch, dass angenommen wird, dass Kunden sich nur nach dem Preis richten,
stürzen sich die Wettbewerber in eine endlose Spirale von Kosten- und Preissenkungen.
Trotzdem gibt es Anzeichen dafür, dass Qualität selbst dort eine stärkere und gefährlichere Waffe des Wettbewerbs sein kann, wo Märkte empfindlich auf Preise reagieren und die Produkte standardisiert sind.
Der Schlüssel zu diesem offensichtlichen Paradoxon liegt in der Wirkung des relativen Preis-Leistungs-Verhältnisses auf das Kundenverhalten. Nur wo keine Unterschiede bei den Produkt- und Serviceleistungen
existieren, kaufen die Kunden schliesslich nur nach dem Preis.
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Kapitel 4
In der klassischen Bauwirtschaft sind Leistungen und Angebote objektiv weitgehend identisch. Insbesondere
Unternehmen, welche sich auf die reine Leistungserstellung konzentrieren, haben deshalb Schwierigkeiten,
sich gegenüber ihren Mitbewerbern zu differenzieren. Allerdings sind Unterschiede bei den Produkteigenschaften im engeren Sinne nicht die einzige Möglichkeit, um Vorteile zu erlangen. Die relative wahrgenommene Qualität deckt alle nicht-preislichen Eigenschaften ab, die bei der Kaufentscheidung von Bedeutung
sind, so auch besseres Image, intensivere Kundenbetreuung in der Angebots- und Ausführungsphase oder der
allgemein bessere Kundenservice.
Damit ergibt sich der Wert einer Leistung aus dem Gesamtnutzen für den Käufer im Verhältnis zu ihrem
Preis. Bei steigendem Nutzen und/oder sinkendem Preis erhöht sich der Wert einer Leistung aus Sicht des
Kunden:
Wert
=
Nutzen
Preis
Aus dieser Erkenntnis lassen sich drei Grundtypen der Profilierungsstrategien ableiten.
Wertsteigerung durch Erhöhung des Nutzens:
a) Leistungsprofilierung,
indem Leistungsdifferenzen gegenüber den Mitbewerbern geschaffen werden, die im objektiven Sinne
eine einzigartige Eigenschaft des Angebotes darstellen (vgl. englisch „USP“ als „unique selling proposition“)
b) Kommunikationsprofilierung,
als durch Kommunikation (PR, Werbung, Verkaufskontakte) geschaffene und/oder verstärkte psychologische
Eigenschaft eines Angebotes (vgl. englisch „UAP“ als „unique advertising proposition“)
Wertsteigerung durch Reduktion des Preises:
c) Preis-/Mengen-Strategie, die mit Nachfrageeffekten infolge von Preissenkungen arbeitet
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Strategie
Differenzierung
Wirkung
Leistungsprofilierung
(USP Unique Selling Proposition)
Echter Leistungsvorteil, welcher durch
Erhöht den objektiven Nutzen und
den Kunden wahrgenommen wird,
somit den Wert für den Kunden.
führt zu klarer Differenzierung.
z.B. herausragende Qualität
Kommunikationsprofilierung
Der Leistungsvorteil ist ein subjek-
Erhöht den subjektiven Nutzen und
(UAP Unique Advertising Proposition)
tiver, kommunikativer Vorteil z.B.
somit den Wert für den Kunden.
Image, Design, Trend.
Preis-Mengen-Strategie
Vergleichbare Leistungen werden zu
Verringert die Kosten und erhöht so-
tieferen Preisen angeboten.
mit den Wert für den Kunden.
Abbildung 37:
Beispiele für Profilierungsstrategien