Gibt es eine Erfolgsformel für Innovation?

Marketing & Vertrieb
Update Wissenschaft
Gibt es eine Erfolgsformel
für Innovation?
Autoren: Markus Zinnbauer, Kristina Strödter
Innovationen sind der entscheidende Wachstumstreiber in unserem dynamischen Wettbewerbsumfeld. So lautet die weitverbreitete Meinung. In Beiträgen führender Marketingjournals erfolgt derzeit
eine Diskussion um den eigentlichen Nutzen vor dem
Hintergrund der Kosten einer Innovation. Das Fazit:
Innovation ja – aber nicht um jeden Preis.
In ihrer jüngst veröffentlichten MetaAnalyse zeigen Gaia Rubera und Ahmet
Kirca (2012) auf, dass Innovationskraft
sowohl direkt als auch indirekt den
Unternehmenswert treibt: direkt über
die Stärkung des Markenimages, indirekt über die Stärkung der Marktposition. Die Forscher der Michigan
State University belegen mit ihrer
Studie, dass Kapitalmärkte Innovationsanstrengungen unmittelbar honorieren, und zwar bereits vor der
eigentlichen Kommerzialisierung. Für
Manager, deren Gehalt unter anderem
an den Shareholder-Value gekoppelt ist,
wirken sich mittelfristig angelegte Innovationsanstrengungen somit entsprechend kurzfristig positiv aus. Zudem
zeigen die Autoren in ihrer Studie, dass
Innovativität neben einer umsatz- und
wertsteigernden Dimension auch eine
Eff izienzsteigerung bewirken kann.
Der Auf bau neuer Kompetenzen und
Ressourcen kann zu einer Senkung operativer Kosten führen. Diese Erkenntnis hilft Marketingverantwortlichen
gegenüber ihrer Geschäftsführung,
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geplante Innovationsaktivitäten neben
dem konkreten, notwendigen Business
Case auch aus einer übergreifenden
kurz- und langfristigen wertorientierten Perspektive zu begründen.
Dennoch zeigt die Praxis, dass es nur
einer geringen Anzahl an Unternehmen gelingt, über Jahrzehnte einen
echten Wettbewerbsvorteil zu halten.
Dies dokumentierten die Professoren
Robert R. Wiggins und Timothy W.
Ruef li in ihrer viel beachteten Studie zur
Nachhaltigkeit von unternehmerischem
Erfolg bereits im Jahr 2002. Dazu hatten
die beiden 6 772 börsennotierte Unternehmen mittels Compustat-Daten über
einen Zeitraum von 20 Jahren historisch
untersucht. Die Ergebnisse führten zu
einem Weckruf für Manager, Strategen
und Marketingverantwortliche: Nach
zehn Jahren besitzen nur noch zwei bis
fünf Prozent der Unternehmen einen
klaren Wettbewerbsvorteil, nach 20 Jahren gelingt es nur einem von 200 Unternehmen, seinen Vorteil zu verteidigen
oder diesen sogar weiter auszubauen.
Der entscheidende Unterschied liegt
in der langfristigen Innovationskraft.
Erfolgreichen Unternehmen wie 3M
und Hewlett-Packard (HP) schreiben
Wiggins, Professor des Fogelman College of Business and Economics an der
University of Memphis, und Ruef li,
ehemaliger Professor des IC2 Institute
an der University of Texas, die besondere
Fähigkeit zu, ihren Innovationsprozess
als Wettbewerbsvorteil zu managen
und dadurch über einen relativ langen
Zeitraum am Markt erfolgreich zu sein.
Um nachhaltige Innovationserfolge zu
erreichen, sind Unternehmen kontinuierlich auf der Suche nach der nächsten
großen Idee. Erfolgreiche Innovationen
treiben die Markenstärke, führen zu
höherer Kundenloyalität und erlauben
die Erschließung neuer Märkte und
Zielgruppen. Auf der Kehrseite implizieren Innovationen für Unternehmen
jedoch auch höhere Entwicklungs- und
Prozesskosten sowie höhere Erfolgsrisiken. Die viel beschriebene und
immer noch gültige „Floprate“ in der
Konsumgüterindustrie ist dafür ein
warnendes Beispiel. Daher verfolgen
manche Unternehmen bewusst und
erfolgreich eine Me-too- oder FollowerStrategie. Ein eingängiges Beispiel sind
die Generikahersteller in der pharmazeutischen Industrie.
Die aktuelle Diskussion in der Marketingliteratur untersucht nunmehr, wie
erfolgreiche Innovatoren diese Kosten
aktiv reduzieren und gleichzeitig den
Nutzen für die Kunden steigern können.
Bilder © 3M
Der Innovationsmotor bei 3M scheint nie stillzustehen: Die Einführung des Scotchprint-Grafiksystems für Digitaldruck auf Folien (1991, l.), die
Entwicklung der 3MTM-Reflektoren für Schulranzen (2009, M.) und die der Stein-/Badkeramikimprägnierung (2011, r.) belegen dies nur allzu gut.
Vor dem Hintergrund der hohen Flopraten müssen Unternehmen insbesondere lernen, wie sie die Innovationskosten effektiv reduzieren können.
Ein Ansatzpunkt ist eine klare, frühzeitige Fokussierung der Innovationsanstrengungen. Ruth Stock und Nicolas
Zacharias (2011) von der TU Darmstadt
haben Unternehmen hinsichtlich ihrer
Innovationsmuster entlang von drei
Dimensionen untersucht – Interne
Strategie/Prozesse, Unsicherheit des
Marktumfelds und Customer-InsightGenerierung. Dabei betonen sie, dass
die ursprüngliche Hypothese, dass die
Maximierung aller Innovationstreiber
auch zu einer nachhaltigen Innovationskraft führt, unrealistisch ist. Aufgrund
der üblicherweise existierenden Ressourcenrestriktionen gilt es vielmehr,
die wichtigsten Innovativitätstreiber
zu identifizieren und die Innovationsanstrengungen zu fokussieren. Die
Autoren bestimmen vier typische Arten
der Innovationsorientierung (siehe auch
die Grafik unten auf dieser Seite):
● 1. Integrated Innovators, die über
interne Hebel wie Strategie, Prozesse,
Kultur hinweg Innovation gleichermaßen stark verankern und als besonders
innovationsstark gelten dürfen.
● 2. Internally Driven Preservers, die
in einem wenig dynamischen Umfeld
grundsätzlich wenige, nur inside-out
getriebene Innovationsbemühungen
betreiben.
● 3. Proactive Consumer Oriented Innovators mit einer stark outside-in, das
heißt insight-getriebenen Innovationsstrategie.
● 4. Top-down Innovators, die aufgrund
ihrer innovationsfreundlichen Prozesse
Vier Arten der Innovationsorientierung
Integrated Innovators
Internally Driven Preservers
Proactive Consumer
Oriented Innovators
Top-down Innovators
Innovation in Unternehmenskultur
und -struktur verankert, z. B.
Geringes Maß an Innovationsstreben
in statischem Umfeld, z. B.
Innovationsstreben auf KonsumentenInsights ausgerichtet, z. B.
Innovationsstärke durch Prozesse
und Führungsstrukturen, z. B.
Hoher Innovationsdruck in der
gesamten Branche, Innovationsführerschaft als Wettbewerbsvorteil
Vor allem verspätete Imitationen von
innovativen Vertriebsstrategien
Nutzung von CrowdsourcingPlattformen zur Entwicklung
neuer Produktideen
Mittlerer Innovationsdruck in der
Branche, Prozesse erlauben es
Mitarbeitern, kreativ zu sein und
Ideen voranzutreiben
Marketing als …
 
• Intelligence-Funktion
 
•  Vertriebsunterstützung
• Katalysator über
verschiedene Funktionsbereiche
Marketing als …
IMPLIKATIONEN FÜR DAS MARKETING
Marketing als …
• Steuerungsfunktion
• Vertriebsunterstützung
• Consumer-Insights-Generator
• Intelligence-Funktion
Marketing als …
• Vertriebsunterstützung
• Customer Advocate
Innovationsanstrengungen gehören dezidiert betrachtet: Nur wenn Innovationsstärken klar sind, ist es möglich, Kosten effektiv zu minimieren. Quelle: Die vier Innovationstypen definierten Stock/Zacharias (2011); Beispiele, deren Zuordnung und Implikationen = eigene Darstellung.
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Proactive Consumer Oriented Innovators: Insbesondere in einem moderatdynamischen Marktumfeld sind Innovationsprozesse konsequent entlang
von Consumer Insights auszurichten.
Unternehmen dieser Kategorie gelingt
es, unternehmensübergreifend die
Ressourcen ideal zu kombinieren. So
kann beispielsweise die Innovationsorientierung der Human Resources(HR)Systeme zu einem Erfolgstreiber werden. Kreativitätstrainings, Ideenwettbewerbe oder eine kommunikationsfördernde Off ice-Architektur sind
Möglichkeiten, die Unternehmenskultur im Hinblick auf Innovations-
© Philips
und Führungsstruktur in Märkten mit
moderater Dynamik erfolgreich sind.
Dabei zeigt sich erstaunlicherweise,
dass die Integrated Innovators zwar den
höchsten Innovativitätsgrad aufweisen,
die zwei letztgenannten Ansätze aber
aus einer finanziellen Return-on-Investment-/Return-on-Sales-Perspektive
besonders erfolgreich sind. Daher sollen
diese im Folgenden näher beleuchtet
werden.
Spart Zeit wie Kosten und führt zu besserer Bildqualität: Philips’ „Kitten Scanner“ erlaubt das
Scannen eines Kuscheltiers. Damit lernen Patienten früh, richtigen CRT-Geräten zu vertrauen.
kraft zu stärken. Dem Marketing kommt
als Schnittstelle zum Kunden eine maßgebliche Bedeutung bei der InsightGenerierung zu. Ein episodisches Verständnis des Alltags der Kunden sowie
typischer Routinen erlaubt die Identifikation von latenten Bedürfnissen. Erkenntnisse, die die Grundvoraussetzung
für die Entwicklung von relevanten
Innovationen darstellen. Dies erfordert
den Auf bau einer kundenzentrierten Innovationskultur: Der regelmäßige Austausch mit Kunden über neue Produktideen, offene Innovationsplattformen
oder die Rekrutierung von Mitarbeitern
mit spezifischem Kundenwissen sind
Erfolg versprechende Ansätze. In Crowdsourcing-Plattformen wird eine solche
kundenzentrierte Innovationskultur für
den Konsumenten erlebbar.
STARKE MARKEN | QUALITÄTSZIELGRUPPEN | CROSSMEDIA-KOMPETENZ | MESSBARER ERFOLG
RELEVANZ
Petze
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© Lego
novationsinitiativen zu entscheidenden
Stellhebeln werden.
Gebündelte Geistesblitze: Lego entwickelt Spielfiguren-Prototypen (l.) auch nach Ideen, die der
Crowdsourcing-Plattform „Cuusoo“ (r.) entspringen. (Screenshot vom 12.06.2012)
Top-down Innovator: In einem weniger
dynamischen Marktumfeld, das per
definitionem nicht von einer hohen
Innovationsrate gekennzeichnet ist,
können Unternehmen vor allem kosteneffizient agieren und Koordinationskosten minimieren. Dabei sollte der
Fokus auf die Innovationsausrichtung
von Prozessen und Führungskultur gelegt werden. Stock und Zacharias führen
als Beispiel die erfolgreiche Gründung
einer innovativen Ortsbank durch die
Bank of Boston (heute Teil der Bank of
America) mit entsprechend abgeleiteten neuen Leistungskennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators
(KPIs) an. So können eine informellere
Informationskultur, das Empowerment
von Mitarbeitern sowie ein starkes
Top-Management-Commitment zu In-
Ergänzend hierzu zeigt Rajesh Sethi
von der Clarkson University gemeinsam
mit Kollegen (2012), dass politische
Hürden innerhalb der Organisation
als Hauptgründe für das Scheitern von
Innovationsanstrengungen – und somit
einer der Hauptkostenblöcke – verantwortlich sind. Ein Lösungsansatz, um
entsprechende Innovationspotenziale
zu heben, besteht in der Kompetenzerweiterung der jeweiligen Projektteams,
der beteiligten Ingenieure und Designer, der Bildung von Koalitionen mit
betroffenen Stakeholdern beziehungsweise in der Implementierung einer
inkubatorähnlichen Logik. Dies erlaubt
es, Prototypen in einem „politisch neutralen“ Umfeld voranzutreiben.
Neben den genannten unternehmensinternen Hebeln müssen Unternehmen
aktiv den wahrgenommenen Nutzen von
Innovationen für den Kunden steigern.
In diesem Zusammenhang weist Stock
(2011) in einer Studie nach, dass Pro-
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© Pfizer
Marketing & Vertrieb
Ein intelligenter Umgang mit Innovationsdruck ist vor allem in der Pharmabranche gefragt: Für Pfizer gehört Innovation
zwingend zur Unternehmenskultur – am Standort Illertissen (l.) wie im Therapiegebiet Rheuma (r.).
duktinnovationen beim Kunden nicht
per se positive Assoziationen oder Kaufanreize auslösen. Vielmehr gilt es, die
Kundenzufriedenheit und den Nutzen
der Innovation in der Produktentwicklung sowie in der Kommunikation in
den Vordergrund zu stellen.
der Innovation reduziert werden. Bei
Dienstleistungen ist auch bei hoher
Innovativität eher von einer positiven
Kundenwahrnehmung auszugehen,
da mit zunehmender Innovativität von
den Kunden weitergehende interaktive
Serviceangebote und Beziehungsaspek-
Innovationsbemühungen mit einer
entsprechend ausgerichteten Marketingkommunikation begleitet haben.
Ein Beispiel hierfür sind die Kommunikationsaktivitäten, die Konsumenten
die Vorteilhaftigkeit von mobilen Apps
erläuterten, um Einstiegshürden abzu-
»Kreativitätstrainings oder Ideenwettbewerbe sind
Möglichkeiten, die Unternehmenskultur im Hinblick
auf Innovationskraft zu stärken.«
übersetzt aus einem Absatz von Stock/Zacharias (2011)
Stock belegt außerdem, dass insbesondere für Produktunternehmen Grenzen
für die Innovativität des Produktprogramms existieren. Hier gilt für die
Kundenzufriedenheit in Abhängigkeit
von der Innovativität eine umgekehrte
U-Kurve:
Ab einem gewissen Innovationsgrad
des Produktprogramms nimmt der
Grenznutzen weiterer Innovationen ab,
während gleichzeitig die Unsicherheit
und Wechselkosten für Kunden so groß
werden, dass sich ein Mehr an Innovation negativ auf die Kundenzufriedenheit
auswirken kann. Daher kommt es darauf an, den Einf luss der Innovativität
des eigenen Unternehmens auf die
Kundenwahrnehmung hinsichtlich
Nutzen und Unsicherheit konsequent
zu überprüfen. Falls das Problem aus
einer zu großen Ungewissheit und
einem Mangel an Vorwissen auf Kundenseite rührt, sollte die Komplexität
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te antizipiert werden. Deshalb sollten
Unternehmen hier insbesondere in die
Interaktion zwischen Servicemitarbeitern und Kunden investieren.
Als weitere Treiber für den Markterfolg
von Innovationen stellen Gaia Rubera
und Ahmet Kirca (2012) die klarere
Kommunikation von Veränderungsund damit einhergehenden Nutzenaspekten heraus. Dies führt zudem zu einer Stärkung der Kundenbeziehung und
zu einem vertieften Vertrauensauf bau.
Sie betonen die Notwendigkeit derartiger Strategien insbesondere in kulturell
und kollektivistisch geprägten Märkten. Darüber hinaus fordern sie auf
Basis der Ergebnisse ihrer Meta-Analyse
eine gezielte werbliche Unterstützung
der Innovationsanstrengungen. Unabhängig von der Unternehmensgröße
stieg der Unternehmenswert signifikant stärker bei Unternehmen, die die
bauen und den Diffusionsprozess zu
beschleunigen. Dies führte schließlich
zu einer starken Kundenbindung an
die Betriebssysteme von Smartphones,
sodass die Markendiskussion heute
um Android und iOS kreist und die
Mobiltelefonhersteller aus dem Fokus
gedrängt wurden.
Dagegen sehen Arun Lakshmanan und
H. Shanker Krishnan (2011) in der Ungewissheit des Kunden langfristig sogar
mögliche Chancen für ein positives
Kundenerlebnis. Die Marketingprofessoren der University at Buffalo und
der Indiana University betonen, dass
der Mensch grundsätzlich Freude am
Lernen und an Erfolgserlebnissen hat.
So sollten Vertriebsleute den potenziellen Kunden Innovationen vermehrt im
Sinne eines „Trial and Error“-Ansatzes
näherbringen. Führende Werkzeughersteller im B-to-B-Bereich überlassen
↘
Praxistipp
Literatur
• Erhöhen Sie die Erfolgsquote Ihrer Innovationen, indem Sie eine kundenzentrierte Innovationskultur implementieren und Innovationsaktivitäten konsequent an
echten Consumer Insights ausrichten.
• Entscheiden Sie sich für eine Innovationsstrategie mit hoher Passung zu Ihrem
Marktumfeld (Wettbewerbsdynamik, Kundenstruktur, generelle Trends), aber auch
zu Ihrem Unternehmen.
•P
riorisieren Sie einige wenige Innovationsinitiativen, mittels derer Sie in Ihrem
Marktumfeld den gewünschten Effekt erreichen können.
• Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis von Kunden- und Technologieorientierung.
• Halten Sie den Innovationsprozess und die -beteiligten so weit wie möglich von
der politischen Gemengelage entfernt, indem Sie vorab durch klare Regeln Freiraum für Innovationen und innovative Ideen schaffen.
• Vermitteln Sie Ihrem Kunden klar den Nutzen der Innovation, und vermeiden Sie
die Verunsicherung auf Kundenseite durch Erlebbarmachen der Kernnutzen.
• Unterstützen Sie den Innovationserfolg durch verstärkte werbliche Kommunikationsinitiativen.←
beispielsweise dem potenziellen Käufer
nach einer ausführlichen Einweisung
das innovative Produkt zur Erprobung
im Alltag. So kann der Kunde den Nutzen ohne finanzielles Risiko testen. Der
Hersteller kommuniziert gleichzeitig
seine Überzeugung über die Qualität
und Überlegenheit des Produkts. Im
besten Fall führt dies beim Kunden
zu einem Aha-Erlebnis, was wiederum
die Kundenzufriedenheit langfristig
erhöht.
Derartige „Surprising Moments“ ermöglichen insbesondere auch bei intangiblen Dienstleistungen (solchen,
deren Wirkung nicht unmittelbar über
beobachtbare Marktpreise und gehandelte Mengen bewertet werden kann)
den Auf bau einer echten Differenzierung im Markt.
Innovationen bieten die einzige wirkliche Möglichkeit, um dauerhaft profitabel wachsen zu können. Dabei gilt es
aber, wie Paula Hortinha von der Nova
School of Business and Economics,
Portugal, mit ihren Kollegen (2011)
empirisch nachweist, jeweils ein Gleichgewicht aus Technologieführerschaft
und Kundenorientierung zu wahren,
um sowohl bei der Exploration als auch
bei der Exploitation erfolgreich sein zu
können. Unternehmen, die sich zu stark
an existierenden Kundenbedürfnissen
ausrichten und somit auf die marginale Weiterentwicklung ihrer Produkte
fokussieren, verlieren technologisch
den Anschluss (als Beispiel führen sie
Motorola an – ein Unternehmen, das im
Mobilfunkbereich mit dem Modell Razr
zunächst technologisch führend war,
für die nächsten Technologiesprünge
aber nicht mehr leisten konnte – und
analog ist die Situation für Nokia heute
in der gleichen Industrie).
Unternehmen, die stark technologiegetrieben sind, sollten im Gegenzug in den
Auf bau eines tiefen Kundenverständnisses investieren. Dies erlaubt auch
die Identifikation neuer Zielgruppen
und damit die Hebung von weiteren
Wachstumspotenzialen, die über Weiterentwicklungen im Sinne marginaler
Optimierungen hinausgeht.
Trotzdem bleiben Innovationsprozesse
immer mit Risiken verbunden. Wenn
es aber gelingt, dieRisiken zu managen,
steigen die Effizienz in der eigenen
Organisation, der wahrgenommene
Nutzen auf Kundenseite und somit die
Erfolgsaussichten am Markt.
Das Marketing steuert hierbei die
Schnittstelle zur relevanten Zielgruppe:
Als Fürsprecher der Kunden übernimmt
es die besondere Rolle, die relevanten und differenzierenden Insights zu
generieren sowie in enger Zusammenarbeit mit den produktnahen Nachbarabteilungen in einen Markterfolg
zu übersetzen und kommunikativ zu
unterstützen.
←
Hortinha, P.; Lages, C.; Filipe Lages, L. (2011):
The Trade-Off Between Customer and Technology
Orientations: Impact on Innovation Capabilities
and Export Performance, in: Journal of International Marketing, Vol. 19, Issue 3, S. 36 – 58.
Lakshmanan, A.; Krishnan, H. S. (2011):
The Aha! Experience: Insights and Discontinuous
Learning in Product Usage, in: Journal of Marketing, Vol. 75, Issue 6, S. 105 – 123.
Rubera, G.; Kirca, A. H. (2012):
Firm Innovativeness and Its Performance Outcomes: A Meta-Analytic Review and Theoretical
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Stock, R. M. (2011):
How does product program innovativeness affect
customer satisfaction? A comparison of goods and
services, in: Journal of the Academy of Marketing
Science, Vol. 39, Issue 6, S. 813 – 827.
Stock, R. M.; Zacharias, N. A. (2011):
Patterns and performance outcomes of innovation
orientation, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39, Issue 6, S. 870 – 888.
Sethi, R.; Iqbal, Z.; Sethi, A. (2012):
Developing New-to-the-Firm Products: The Role of
Micropolitical Strategies, in: Journal of Marketing,
Vol. 76, Issue 2, S. 99 – 115.
Wiggins, R. R.; Ruefli, T. W. (2002):
Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance, in:
Organization Science, Vol. 13, 1, S. 82 – 105.
Autoren
Dr. Markus Zinnbauer berät als Partner im
Münchner Büro von Vivaldi Partners Unternehmen in Marketing- und Innovationsfragestellungen.
Kontakt: [email protected]
Dr. Kristina Strödter unterstützt als Engagement Manager Klienten im Münchner Büro.
Kontakt: [email protected]
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