Die Wertkettenanalyse im Lichte der Service Dominant Logic

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Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012
Arbeitspapier Nr. 02
April 2012
Die Wertkettenanalyse im Lichte
der Service Dominant Logic
Martin Benkenstein
Arbeitspapiere des Lehrstuhls für ABWL: Dienstleistungsmanagement
WIRTSCHAFTS– UNDROSTOCK
SOZIALWISSENSCHAFTLICHE FAKULTÄT ·
UNIVERSITÄT
Institut für Marketing und Dienstleistungsforschung
Die Wertkettenanalyse im Lichte der
Service Dominant Logic
Martin Benkenstein
An der Wertkettenanalyse ist aus der
Perspektive der Service-Dominant Logic Kritik
geübt worden. Diese Kritik richtet sich
insbesondere darauf, dass die Interaktion
zwischen Anbieter und Nachfrager sowie die
Aktivitäten auf Nachfragerseite systematisch
ausgeklammert werden, obwohl durch diese
Interaktionen der „value-in-use“ entsteht. Vor
diesem Hintergrund analysiert der vorliegende
Beitrag, inwieweit die Dienstleistungsforschung
Lösungsansätze liefert und entwirft einen
eigenen Lösungsansatz in Form eines
integrierten Wertkettenmodells.
1. Problemstellung und Zielsetzung
Die Wertkettenanalyse – von Michael Porter
(1985) als umfassendes Konzept zur Analyse
der Wettbewerbsposition von Unternehmen
bzw. Geschäftsfeldern in die Diskussion
eingeführt – ist darauf gerichtet, strategische
Wettbewerbsvorteile
im
gesamten
Unternehmen
bzw.
in
einzelnen
Geschäftseinheiten zu identifizieren und daraus
strategische Stoßrichtungen zum Auf- und
Ausbau von Wettbewerbsvorteilen abzuleiten.
Dabei wird ein vertikaler Schnitt durch die
Unternehmung oder einzelne strategische
Geschäftseinheiten gelegt, um sie in ihren
Grundfunktionen als Ganzes abzubilden (Porter
2000, 63 ff.).
Einzelne wertschöpfende Aktivitäten werden im
Rahmen der Wertkettenanalyse jeweils als
potenzielle Treiber von Wettbewerbsvorteilen
betrachtet. Sie können entweder einen Beitrag
zur Verbesserung der Kostensituation der
Unternehmung und somit zur Erlangung von
Kostenvorteilen leisten oder die Basis für einen
Differenzierungsvorteil schaffen (Porter 2000,
99 ff. und 169 ff.). Durch die isolierte
2
Betrachtung der wertgenerierenden Aktivitäten
wird versucht, die Unternehmensbereiche zu
identifizieren, in denen Wettbewerbsvorteile
entstehen.
An diesem Konzept zur Identifikation von
Wettbewerbsvorteilen
ist
in
jüngster
Vergangenheit aus der Perspektive der Service
-Dominant Logic nachhaltige Kritik geübt
worden. Der Wertkettenanalyse wurde vor
allem vorgeworfen, sie sei anbieterzentriert.
Dadurch würden die Aktivitäten des Anbieters
systematisch und konsequent von den
Aktivitäten des Nachfragers – und dabei vor
allem des Letztnachfragers, des privaten
Haushalts – separiert (Gummesson 2008, 15).
Durch die Trennung der Wertaktivitäten wird im
Sinne dieser Kritik vernachlässigt, dass Kunde,
Anbieter und weitere Akteure kollaborativ den
Wert der angebotenen Leistungen im Sinne
eines „value-in-use“ erschaffen (Vargo/Lusch
2008, 3). Die Protagonisten der ServiceDominant Logic trennen deshalb sehr
konsequent den „value-in-use“ vom „value-inexchange“. Sie gehen weiterhin davon aus,
dass ein „value-in-exchange“ nur dann
entstehen kann, wenn in der Folge ein „value-in
-use“ entsteht (Lusch/Vargo 2006, 407; Vargo/
Maglio/Akaka 2008).
Diese Kritik an der Porterschen Wertkette und
den darauf aufbauenden, weiterführenden
Konzepten zur Abbildung unterschiedlicher
Wertschöpfungskonfigurationen
ist
nicht
gänzlich unberechtigt, greift jedoch zu kurz.
Denn auch das Wertkettenkonzept geht davon
aus, dass sich der Wert einer Leistung, die an
den Kunden transferiert wird, am Kundenwert
bemisst. Dieser Kundenwert ist jener Betrag,
den der Kunde für die zur Verfügung gestellte
Leistung zu zahlen bereit ist (Welge/Al-Laham
2008, 362). Letztlich wird somit der Kundenwert
von dem Nutzenbeitrag bestimmt, den die
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Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012
Sekundäre
Aktivitäten
Unternehmensinfrastruktur (z.B. Finanzen, Planung)
Gewinnspanne
Personalwesen
Technologieentwicklung
Beschaffung
Eingangslogistik
Leistungserstellung
Marketing
& Vertrieb
Distributionslogistik
Kundendienst
Primäre Aktivitäten
Abbildung 1: Wertkette
(Porter 2000, 66)
Leistung
des
Anbieters
„in
der
die
Abnehmerbedürfnisse bestimmenden Wertkette
des Abnehmers spielt“ (Porter 2000, 65).
Allerdings ist zu konstatieren, dass Porter in
seinen Überlegungen zur Wertkettenanalyse
die
Wertschöpfung
innerhalb
eines
Wertschöpfungssystems
systematisch
separiert, um dann – in einem von vielen
Analyseschritten
–
die
vertikalen
Verknüpfungen zwischen den Wertketten von
Anbieter und Nachfragern in die Analyse der
Wettbewerbsposition einzubeziehen. Diese
Separierung ist aus der Sicht einer ServiceDominant Logic kritisch zu hinterfragen. Dies
gilt umso mehr, als bereits an anderer Stelle
darauf hingewiesen wurde, dass sich
Wettbewerbsvorteile häufig nicht mehr allein
auf einer Wertschöpfungsstufe durch eine
Unternehmung generieren lassen und deshalb
eine übergreifende Wertkettenoptimierung im
Wertschöpfungssystem
erfolgen
muss
(Backhaus/Voeth 2010, 142). So betonen
beispielsweise Krüger und Homp, dass
Kernkompetenzen auch durch Interaktions- und
Integrationsvorteile über die Grenzen einzelner
Wertschöpfungsstufen
hinweg
entstehen
können (Krüger/Homp 1997, 32).
Vor diesem Hintergrund ist es das Ziel des
folgenden Beitrags, die Portersche Wertkette
im Lichte der Service-Dominant Logic zu
analysieren und zu bewerten. Dazu werden
zunächst die Wertkettenanalyse und dabei
speziell die von Porter eingeführten vertikalen
Verknüpfungen
zwischen
Anbieterund
Kundenwertkette dargestellt. Im Anschluss
daran soll diskutiert werden, inwieweit diese
klassische Form der Wertkettenanalyse, aber
auch deren Weiterungen den Forderungen der
Service-Dominant Logic gerecht wird, um
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schließlich
darauf
aufbauend
einige
Überlegungen zur Weiterentwicklung der
Wertketteanalyse im Sinne einer ServiceDominant-Logic einzuführen.
2. Klassische Ausgestaltung der
Wertkettenanalyse
Die Wertkette – wie sie in Abbildung 1
beispielhaft dargestellt ist – spiegelt zum einen
die einzelnen Wertaktivitäten wider, die einer
Geschäftseinheit zuzuordnen sind. Diese
werden dabei – unterteilt in primäre und
sekundäre Aktivitäten – so angeordnet, dass
man einen groben Gesamtüberblick über die
jeweilige strategische Geschäftseinheit erhält.
Zum anderen zeigt sie die Gewinnspanne auf,
die durch den Wert auf der einen und die
Kosten auf der anderen Seite entsteht (Meffert/
Benkenstein
(1989);
Backhaus/Schneider
(2009), 167 ff.; Welche/Al-Laham (2008), 360
ff.; Benkenstein/Uhrich (2009), 83 ff.).
Unter den primären Aktivitäten werden solche
betrieblichen Funktionen zusammengefasst, die
mit dem physischen Durchlauf der zu
erstellenden Leistungen verbunden sind und
den Markt direkt mit Produkten oder
Dienstleistungen versorgen. Hierzu zählen
beispielsweise
die
Eingangslogistik,
die
Fertigung, der Vertrieb oder auch der
Kundendienst. Die sekundären Aktivitäten
umfassen demgegenüber die Tätigkeiten, die
aufgrund ihrer unterstützenden Funktionen
indirekt zur Gewährleistung der primären
Aktivitäten erforderlich sind. Darunter fallen
insbesondere
die
Beschaffung,
das
Personalwesen, die Technologieentwicklung
und die gesamte Unternehmensinfrastruktur.
Die sekundären Tätigkeiten richten sich auf die
3
interne Versorgung des Unternehmens mit
Leistungen, die zur Erfüllung der primären
Funktionen erforderlich sind (Esser 1991, 191
ff.).
Den insgesamt neun primären und sekundären
Wertaktivitäten
sind
für
die
Analyse
entsprechende Tätigkeiten zuzuordnen, die
innerhalb der betrachteten Unternehmung bzw.
Geschäftseinheit anfallen und die strategisch
von
Bedeutung
sind.
Auf
welchem
Aggregationsniveau
die
Tätigkeiten
voneinander abgegrenzt werden, hängt dabei
vom Zweck der Analyse bzw. von den
wirtschaftlichen Zusammenhängen zwischen
den einzelnen Aktivitäten ab. Prinzipiell sind
solche Tätigkeiten isoliert voneinander zu
betrachten, die entweder durch ein erhöhtes
Differenzierungspotenzial oder durch einen
erheblichen bzw. steigenden Kostenanteil
gekennzeichnet sind (Porter 2000, 169 f.).
Die Wertkette ist somit zum einen ein
Instrument zur Abnehmernutzenanalyse. Sie
kann eingesetzt werden, um die im Vergleich
mit den Wettbewerbsangeboten Zusatznutzen
schaffenden Wertaktivitäten aufzudecken. Zum
anderen wird die Wertkette auch zur
Kostenanalyse eingesetzt, indem besonders
kostenrelevante Aktivitäten in den Vordergrund
gestellt werden (Meffert 1989). Aussagen
darüber, in welcher Wertaktivität komparative
Konkurrenzvorteile entstehen, erfordern einen
Vergleich
mit
den
Wertketten
der
Wettbewerber. Vor- oder Nachteile ergeben
sich insbesondere dort, wo die Wertketten der
einzelnen Branchenmitglieder voneinander
abweichen, wo sich demnach der Wert oder
aber die Kostenstrukturen der Wertketten
voneinander unterscheiden (Porter 2000, 63).
Über die wettbewerbsorientierte Analyse der
Wertaktivitäten hinaus ist es auch das Ziel der
Wertkettenanalyse, die Interdependenzen, die
zwischen den Tätigkeiten einer Wertkette, aber
auch zwischen den Wertketten verschiedener
Geschäftsfelder einer Unternehmung bzw. den
Wertketten vor- oder nachgelagerter Stufen
eines vertikalen Systems bestehen, zu
analysieren und für die Erlangung strategischer
Wettbewerbsvorteile zu nutzen (Meffert 1989,
255 ff.). Für die folgenden Überlegungen sind
dabei vertikale Verflechtungen mit den
Wertketten der nachgelagerten Stufen eines
Wertschöpfungssystems besonders relevant.
4
Sie sollen deshalb im Folgenden diskutiert
werden.
Die Beziehungen zwischen Wertketten bzw.
Wertaktivitäten nachgelagerter (Fertigungs-)
Stufen vertikaler Systeme sind – den
Überlegungen Porters folgend – mit Blick auf
die Analyse der Differenzierungs- bzw. der
Kostenposition zu analysieren und im Hinblick
auf
die
Erlangung
strategischer
Wettbewerbsvorteile zu gestalten. So lassen
sich mit der Wertkettenanalyse innerhalb
vertikaler Systeme auch Probleme der
Koordination und Optimierung vertikaler
Beziehungen analysieren (Porter 2000, 83 ff.).
Ausgangspunkt dieser Analyse vertikaler
Verflechtungen ist die Grundüberlegung
Porters, dass eine Unternehmung nur dann
Wettbewerbsvorteile erlangen kann, wenn sie
in
der
Lage
ist,
einen
zusätzlichen
Abnehmerwert zu schaffen. Dieser zusätzliche
Abnehmerwert
entsteht
dadurch,
dass
entweder die Abnehmerkosten sinken oder der
Abnehmernutzen steigt (Porter 2000, 181 f.).
Der Abnehmer erzielt somit durch die Inputs
des
betrachteten
Unternehmens
einen
Wettbewerbsvorteil. Sofern es gelingt, einen
solchen
zusätzlichen
Abnehmerwert
zu
generieren, ist der Abnehmer bereit, eine
Preisprämie für die betrachteten Inputfaktoren
zu zahlen.
Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen sind
die vertikalen Verflechtungen und deren
Identifikation ein zentrales Element der
Porterschen Wertkettenanalyse und dienen vor
allem dazu, den „value-in-use“ offenzulegen.
Ohne
die
Analyse
dieser
vertikalen
Verflechtungen und den daraus abzuleitenden
Gestaltungsoptionen ist es kaum möglich,
einen
zusätzlichen
Abnehmerwert
zu
generieren
und
auf
diesem
Wege
Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Damit zeigen
sich wesentliche Anknüpfungspunkte zur
Service-Dominant Logic.
3. Anforderungen der Service-Dominant
Logic an die Wertkettenanalyse
Die Diskussion um die Service-Dominant Logic
geht auf einen Artikel von Vargo und Lusch im
Journal of
Marketing zurück (Vargo/Lusch
2004). In diesem Beitrag weisen die beiden
Autoren u. a. darauf hin, dass der Kunde
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Arbeitspapier Nr. 02/ April 2012
grundsätzlich Co-Produzent im Prozess der
Leistungserstellung ist. Dies gilt nicht allein für
Dienstleistungen.
Auch
bei
klassischen
Konsum- und Investitionsgütern bedarf es der
Kundenintegration,
damit
ein
Nutzwert
entstehen kann. Vargo und Lusch kommen
deshalb zu folgendem Schluss: „Increasingly,
both marketing practitioners and academics are
shifting
towards
a
continuous-process
perspective, in which separation of production
and consumption is not a normative goal, and
towards a recognition of the advantages, if not
the necessity, of viewing the consumer as a
coproducer” (Vargo/Lusch 2004, 11).
Diese
Grundüberlegung
ist
seit
dem
Initialbeitrag von Vargo und Lusch umfassend
weiterentwickelt worden. So betrachtet die
Service-Dominant
Logic
den
Kunden
inzwischen nicht mehr allein als KoProduzenten, sondern als umfassenden „CoCreator“. Damit soll die kollaborative und
integrative
Aufgabe
des
Kunden
im
Wertschöpfungsprozess
hervorgehoben
werden. Wenngleich ein Kunde nicht immer KoProduzent ist, so ist er doch grundsätzlich „CoCreator“. Denn Kundennutzen kann nur dann
entstehen, wenn die Wertschöpfungspotentiale
des Anbieters und weiterer Akteure sowie die
Wertschöpfungspotentiale
des
Kunden
zusammengeführt werden. Im Rahmen der
Wertschöpfung
ist
der
Kunde
somit
unverzichtbar (Vargo/Lusch 2008, 7 f.; Vargo/
Lusch 2011, 184).
In den vergangenen sieben Jahren hat sich die
Betriebswirtschaftslehre und vor allem das
Dienstleistungsmarketing sehr intensiv mit der
Service-Dominant Logic auseinandergesetzt.
Mittlerweile herrscht Einigkeit darüber, dass die
Service-Dominant Logic über die landläufige
Vorstellung, wie der Wert einer Leistung
entsteht, deutlich hinausgeht. Danach wird der
Wert einer Leistung typischerweise am
Geldbetrag bemessen, den ein Kunde für eine
Leistung zahlt, und entspricht deshalb dem
Transaktionswert: „Value is measured by this
exchange transactions“ (Vargo/Maglio/Akaka
2008, 146). Dieser „value-in-exchange“-Ansatz
hat vor allem den Vorteil der unmittelbaren
Messbarkeit: der Wert eines Gutes bemisst sich
an dem Preis, den der Kunde zahlt. Der
Nutzwert („value-in-use“), auf den Vargo und
Lusch abstellen, ist hingegen der Wert, den der
Kunde der Leistung beimisst, und orientiert sich
am Nutzen, den ein Kunde durch die Leistung
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erzielt. Dieser Nutzwert kann zwischen Kunden
mehr oder weniger stark differieren, obwohl
diese Kunden einen identischen Preis gezahlt
haben. Der unterschiedliche Nutzwert entsteht
also dadurch, dass Kunden die erworbenen
Leistungen als Co-Creator differierend nutzen.
Der unterschiedliche Nutzwert entsteht darüber
hinaus aber auch dadurch, dass der Kunde die
Ressourcen des Anbieters und weitere Akteure
sowie seine Ressourcen in unterschiedlichen
sozialen – und wohl auch physischen –
Kontexten integriert (Chandler/Vargo 2011, 39
ff.).
An dieser Vorstellung des Kunden als CoCreator und des damit verbundenen „value-inuse“ orientiert sich die Kritik an Porters
Wertkette. Gummesson postuliert, dass die
Wertkette anbieterzentriert sei und den Kunden
als Co-Creator der nutzenstiftenden Leistung
ausklammere: „… the operations of the supplier
are distinct from consumption“ (Gummesson
2008, 15). Darüber hinaus unterstellt er, dass
sich der Wert der angebotenen Leistungen an
den Herstellungskosten bemisst: „Value-added
is equalized with the cost incurred by the
supplier“ (Gummesson 2008, 15).
Letztere Kritik greift ganz gewiss zu kurz. Wie
bereits dargestellt, entspricht der Wert einer
Leistung in der Wertkettenanalyse dem Preis,
den der Kunde für diese Leistung zu zahlen
bereit ist, und nicht dem Preis, den er für die
Leistung zahlt. Und diese Zahlungsbereitschaft
entspricht eher dem Nutz- als dem
Transaktionswert und ganz sicher nicht den
Herstellungskosten.
Gleichzeitig ist aber auch nicht von der Hand zu
weisen, dass Porters Wertkettenanalyse die
Wertketten
der
innerhalb
eines
Wertschöpfungssystems tätigen Akteure ganz
systematisch voneinander abgrenzt und
zunächst auch isoliert innerhalb dieser
Wertketten nach Wettbewerbsvorteilen sucht.
Damit geht einher, dass der Kunde allenfalls als
Ko-Produzent, aber keinesfalls als Co-Creator
für die Suche nach Wettbewerbsvorteilen in der
Wertkette des Anbieters eine Rolle spielt. Und
allein
durch
die
Analyse
vertikaler
Verknüpfungen wird es kaum möglich sein,
jene Hintergründe zu identifizieren, die dazu
führen, dass der Kunde die erworbenen
Leistungen „differierend“ und in verschiedenen
Kontexten weiterverarbeitet und so den „valuein-use“ steigert. Denn in der Analyse der
5
vertikalen Verknüpfungen werden letztlich nur
die Schnittstellen zwischen den Wertketten von
Anbieter und Nachfrager näher betrachtet, um
an diesen Schnittstellen Wettbewerbsvorteile
zu generieren. Notwendig ist aber eine
Betrachtung, die die Wertketten von Anbieter
und Nachfrager integrativ zusammenführt, um
so die Optionen zur Steigerung des „value-inuse“
und
auch
die
verschiedenen
Wertschöpfungskontexte zu identifizieren.
Im Folgenden soll nun zunächst der Frage
nachgegangen
werden,
ob
die
Dienstleistungsforschung, die sich immer schon
auch mit der Integration des externen Faktors
„Kunde“ auseinandergesetzt hat, Vorschläge
für eine derartig integrierte Wertkettenanalyse
liefert.
4. Wertkettenanalyse in
Dienstleistungsbeziehungen
Die Dienstleistungsforschung hat verschiedene
Vorschläge
zur
Gestaltung
der
Wertkettenanalyse unterbreitet. Dabei wird vor
allem immer wieder betont, dass die klassische
Wertkette umzugestalten sei, weil die
Integration des externen Faktors dies
erforderlich mache (Fließ 2009, 69).
Bereits Porter hat darauf hingewiesen, dass die
von ihm vorgestellte Wertkette auf die
Besonderheiten verschiedener Branchen und
Unternehmungen ausgerichtet werden muss
(Porter 2000, 67). Entsprechend wird in der
Mehrzahl der Beiträge zur Ausgestaltung von
Wertketten in Dienstleistungsbranchen die
Ordnung der primären Aktivitäten diskutiert. Die
Vorschläge richten sich vor allem darauf, dass
die
Vermarktungsaktivitäten
vor
der
Leistungserstellung zu erfolgen haben, weil
ohne die Akquisition des externen Faktors eine
Leistungserstellung nicht möglich ist. Darüber
hinaus werden verschiedene Überlegungen zur
Ein- und Ausgangslogistik angestellt, die
ebenfalls durch die Integration des externen
Faktors begründet sind (Altobelli/Bouncken
1998). So entstehen Wertketten, deren primäre
Aktivitäten – in der Reihenfolge ihrer
Bearbeitung – von der Akquisition über die
Eingangslogistik, die auch die logistischen
Aktivitäten um den externen Faktor umfasst, die
Kontaktphase bis hin zur Nachkontaktphase
reichen (Altobelli/Bouncken 1998, 294).
6
Derartige Überlegungen knüpfen an den
sequentiellen Charakter auf der primären
Ebene
der
Wertkettenanalyse
an.
Weiterentwicklungen der klassischen Wertkette
weisen
jedoch
darauf
hin,
dass
in
verschiedenen
Dienstleistungssektoren
Wertschöpfung auch in problemlösenden
iterativen Prozessen und auch sogar in
Netzwerken erfolgen kann. Entsprechend ist
die
klassische
Wertkette
für
solche
Wertschöpfungskonfigurationen
in
Dienstleistungsbeziehungen
weiterentwickelt
worden (Fließ 2009, 70 ff.).
So
ist
der
sog.
Wertshop
eine
Wertschöpfungskonfiguration,
die
darauf
ausgerichtet ist, die Probleme von Kunden
möglichst individualisiert zu lösen (Stabell/
Fjeldstad 1998, 414 ff.; Woratschek/Roth/
Pastowski 2002, 60 f.). Die sequentielle Abfolge
von Aktivitäten in der klassischen Wertkette
wird deshalb durch eine zyklische Abfolge von
Aktivitäten
ersetzt.
Die
Problemlösungsaktivitäten,
die
mit
der
Problemabgrenzung beginnen
und der
Problemlösungsevaluation
enden,
werden
häufig mehrfach durchlaufen und sind
hochgradig interaktiv. Im Gegensatz dazu sind
Wertnetzwerke auf Intermediationsaktivitäten
ausgerichtet.
Wertnetzwerke
generieren
Wertschöpfung
dadurch,
dass
Kontakte
zwischen
Nachfragern
und
weiteren
Marktteilnehmern generiert, überwacht und
beendet werden (Stabell/Fjeldstad 1998, 427 f.;
Woratschek/Roth/Pastowski 2002, 61 f.). Die
wertschöpfenden Aktivitäten konzentrieren sich
deshalb auf die Netzwerkpromotion, die
Netzwerkservices
sowie
die
Netzwerkinfrastruktur.
Diese
Aktivitäten
erfolgen nicht sequentiell, sondern simultan.
Andere Überlegungen setzen an speziellen
Dienstleistungsbeziehungen an. So wird
beispielsweise für industrielle Dienstleistungen,
deren Leistungserstellung kontinuierlich erfolgt,
zwischen Aktivitäten, die den Aufbau der
Geschäftsbeziehung umfassen (Akquisition,
Herstellung der Leistungsbereitschaft), und
Aktivitäten
in
der
laufenden
Geschäftsbeziehung (revolvierender Prozess
aus Vorkontaktphase, Leistungserstellung,
Nachkontaktphase) differenziert (Benkenstein
2002, 103 f.). Damit werden die Wertkette und
der Wertshop in einem Wertschöpfungsmodell
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integriert.
Insgesamt zeigen diese und andere Vorschläge
(Armistead/Clark 1993, 225 f.), dass die
Dienstleistungsforschung deutlich über eine
veränderte
Anordnung
bzw.
eine
Umbenennung der primären Aktivitäten in der
Porterschen Wertkette hinausgekommen ist.
Letztlich konzentrieren sich allerdings sämtliche
Ansätze darauf, jene Wertaktivitäten besonders
hervorzuheben, in denen sich die Integration
des externen Faktors vollzieht. Damit werden
die so veränderten Wertketten ganz sicher nicht
dem Anspruch gerecht, die Quellen des „valuein-use“ durch eine Integration der Anbieter- und
der Nachfragerwertkette identifizierbar zu
machen. Vor diesem Hintergrund soll im
Folgenden der Frage nachgegangen werden,
wie eine solche Wertkette gestaltet werden
kann. Dabei wird vornehmlich auf der
Grundlage
der
klassischen
Wertkette
argumentiert. Die angestellten Überlegungen
sind allerdings weitgehend auch auf Wertshops
und Wertnetzwerke übertragbar.
5. Wettkettenanalyse im Zeichen der
Service-Dominant Logic
Die Gestaltung einer Wertkette im Sinne der
Service-Dominant Logic muss an der
Vorstellung des Kunden als Co-Creator und
dem
damit
verbundenen
„value-in-use“
ausgerichtet werden. Die kollaborative und
integrative Aufgabe des Kunden ist somit im
Wertschöpfungsprozess hervorzuheben. Eine
integrative Wertkettenanalyse muss deshalb
die Wertschöpfungspotentiale des Anbieters
und
weiterer
Akteure
sowie
die
Wertschöpfungspotentiale
des
Kunden
zusammen abbilden. Damit verbietet sich eine
systematische Trennung zwischen der Anbieter
- und der Kundenwertkette. Vielmehr müssen
beide Wertketten so integriert werden, dass der
„value-in-use“ sowie der jeweilige Kontext, in
dem
dieser
„value-in-use“
entsteht,
identifizierbar werden.
Eine so gestaltete integrierte Wertkette ist in
Abbildung 2 dargestellt. Eine solche Wertkette
zeichnet sich zunächst dadurch aus, dass die
sekundären Aktivitäten sowohl des Anbieters
als auch des Kunden abgebildet werden. Die
sekundären Aktivitäten des Anbieters sind
dabei in der Literatur klar abgegrenzt. Im
Rahmen einer integrativen Wertkettenanalyse
muss darüber hinaus berücksichtigt werden,
dass auch institutionelle Kunden oder gar
private Nachfrager sekundäre Aktivitäten
durchführen, ohne dass sich dies bei letzteren
in
Stellenbeschreibungen
bzw.
Abteilungsabgrenzungen niederschlagen. So
Abbildung 2: Integrierte Wertkette
Institutioneller Kontext
Infrastruktur
Sekundäre
Aktivitäten
des Anbieters
Personal
Technologieentwicklung
Eingangslogistik
Fertigung
Sekundäre
Aktivitäten
des Kunden
Marketing
& Vertrieb
Ausgangslogistik
Aufbau der
Betriebsbereitschaft
& Inbetriebnahme
Beschaffung
Wiederkehrende
Nutzung
Entsorgung
Gewinnspanne
Sozialer Kontext
Primäre
Aktivitäten
des Kunden
und
des Anbieters
Physischer Kontext
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personal
Infrastruktur
Situativer Kontext
UNIVERSITÄT ROSTOCK
7
verfügen
Privathaushalte
über
eine
Infrastruktur, führen Beschaffungsaktivitäten
durch, optimieren ihre Prozesse, finden neue
Anwendungen für etablierte Leistungsangebote
und setzen sich schließlich mit Weiterbildung
sowie – zumindest in größeren Familien – auch
mit „Personaleinsatzplanung“ auseinander.
Insgesamt ist somit davon auszugehen, dass in
einer integrierten Wertkette sowohl auf Anbieter
- als auch auf Kundenseite sekundäre
Aktivitäten angesiedelt sind.
Die primären Aktivitäten von Anbieter und
Kunde werden – anders als die sekundären – in
einer integrierten Prozesskette abgebildet.
Diese Kette beginnt mit der Eingangslogistik
des Anbieters, setzt sich über Fertigung sowie
Marketing
und
Vertrieb
bis
hin
zur
Ausgangslogistik fort. Dieser Teil der primären
Aktivitäten wird vor allem durch den Anbieter
vollzogen, ohne dass die „Co-Creation“ des
Kunden vernachlässigt werden darf. Die
Verantwortung für die Aktivitäten kehrt sich
danach
um.
Der
Aufbau
der
Betriebsbereitschaft,
die
mit
der
Inbetriebnahme abgeschlossen ist, wird häufig
von Anbieter und Kunde gemeinsam vollzogen.
Die sich daran anschließende wiederkehrende
Nutzung sowie die abschließende Entsorgung
vollziehen sich hingegen vornehmlich beim
Kunden, der Anbieter übernimmt nur vereinzelt
Aufgaben
in
diesen
beiden
Aktivitätskomplexen.
Schließlich muss im Rahmen einer integrierten
Wertkettenanalyse beachtet werden, dass die
wertschöpfenden Aktivitäten in bestimmten
Kontexten vollzogen werden. Dabei ist
zwischen institutionellen, sozialen, physischen
und
situativen
Kontextdimensionen
zu
differenzieren. Der institutionelle Kontext
berücksichtigt, inwieweit weitere Akteure in den
Wertschöpfungsprozess integriert sind. Der
soziale Kontext bildet die Anwesenheit und
auch die Interaktion mit anderen Akteuren ab,
ohne
dass
diese
in
den
Wertschöpfungsprozess integriert sind. Im
physischen Kontext wird berücksichtigt, dass
sich
die
Wertschöpfungsprozesse
an
verschiedenen Orten vollziehen können und
dadurch der „value-in-use“ beeinflusst wird.
Und schließlich ist zu beachten, dass situative
Besonderheiten
auf
den
Wertschöpfungsprozess einwirken.
8
Eine solche integrierte Betrachtung der
Wertkette – nun nicht mehr eines Akteurs in der
Wertschöpfungskette einer Branche, sondern
einer Leistung über die Schnittstellen der
Wertschöpfungskette hinweg und innerhalb
verschiedener Kontextbedingungen – eröffnet
neue Perspektiven. Insbesondere bietet eine
Analyse zur Identifikation von Wettbewerbsvorund -nachteilen auf der Basis einer solchen
Wertkette die Möglichkeit, den „value-in-use“,
der durch den Kunden als „Co-Creator“
erschaffen wird, ganz systematisch zu erfassen
und
in
die
Generierung
von
Wettbewerbsvorteilen einzubeziehen. Darüber
hinaus wird der Kontext, in dem der „value-inuse“ entsteht, systematisch berücksichtigt.
Dabei ist allerdings zu beachten, dass es „den“
Kunden und „den“ Kontext in aller Regel nicht
gibt. Entsprechend sind Wertkettenanalysen in
der beschriebenen Form für unterschiedliche
Kundengruppen
und
verschiedenartige
Kontextbündel durchzuführen, um so auch
identifizieren zu können, wie die Kunden in den
verschiedenen Wertketten ihre Aktivitäten
verändern
sowie
verschiedenartige
Kontexttypen auf die Ressourcenintegration
einwirken und damit ein unterschiedlicher
„value-in-use“ entsteht.
Zur Identifikation primärer Aktivitäten, die –
unterschiedlich angeordnet oder differenziert
durchgeführt – zu einem unterschiedlichen
„value-in-use“ führen, wird eine Analyse auf
dem beschriebenen aggregierten Niveau der
Wertaktivitäten nicht ausreichen. Hierauf hat
bereits Michael Porter hingewiesen und
deshalb
vorgeschlagen,
innerhalb
der
einzelnen Wertaktivitäten jene Tätigkeiten zu
identifizieren, die eine besondere strategische
Relevanz haben (Porter 2000, 169 f.). Vor
diesem Hintergrund wird es notwendig sein, die
Tätigkeiten, die zu den primären Aktivitäten in
der Porterschen Wertkette zusammengefasst
sind, umfassend zu beschreiben. Dabei ist vor
allem relevant, jene Tätigkeiten, in denen
wesentliche
Prozesse
der
Ressourcenintegration von Anbieter und
Nachfrager
stattfinden,
von
jenen
zu
separieren, die im Wesentlichen einem Akteur
zuzuordnen sind. Darüber hinaus hat die
Dienstleistungsforschung im Zusammenhang
mit
der
Gestaltung
von
Dienstleistungsprozessen nachgewiesen, dass
allein die Sichtbarkeit von Prozessen und
Prozessphasen
die
Werthaltigkeit
einer
UNIVERSITÄT ROSTOCK
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Institutioneller Kontext
Infrastruktur
Sekundäre
Aktivitäten
des Anbieters
Personal
Technologieentwicklung
Eingangslogistik
InteraktionsAktivitäten
Fertigung
Marketing
& Vertrieb
Aufbau der
Betriebsbereitschaft
& Inbetriebnahme
Ausgangslogistik
Sichtbare Aktivitäten
(für Anbieter)
Wiederkehrende
Nutzung
Entsorgung
Backstage-Aktivitäten
(Kunde)
Beschaffung
Sekundäre
Aktivitäten
des Kunden
Gewinnspanne
Sozialer Kontext
Sichtbare Aktivitäten
(für Kunde)
Physischer Kontext
Beschaffung
Backstage-Aktivitäten
(Anbieter)
Technologieentwicklung
Personal
Infrastruktur
Situativer Kontext
Abbildung 3:
Zweiseitiger Blueprint
Dienstleistung beeinflusst (Brady/Cronin 2001,
246 ff .). Vor diesem Hintergrund erscheint es
sinnvoll,
auch
solche
Tätigkeiten
zu
identifizieren, die der Kunde bzw. der Anbieter
im Wesentlichen alleinverantwortet, die aber
von der jeweils anderen Institution beobachtet
werden kann.
Zur systematischen Abbildung und Analyse
solcher
Tätigkeiten
und
ihrer
Zusammenführung zu Prozessen ist das
Blueprinting eine geeignete Methodik (Shostack
1982). Das Blueprinting ist allerdings bislang
vornehmlich aus der Perspektive des Anbieters
eingesetzt worden, mit der Fragestellung, bei
welchen Aktivitäten der Anbieter mit dem
Kunden interagiert, welche Aktivitäten für den
Kunden sichtbar sind und welche Aktivitäten im
Backoffice stattfinden (Kleinaltenkamp 2000;
Fließ 2001, 45). Diese einseitige Perspektive
muss durch eine zweiseitige Perspektive
ersetzt werden (Frauendorf 2006; Payne/
Storbacka/Frow 2008; Gersch/Hewing/Schöler
2011), um den „value-in-use“ identifizieren zu
können und so dem Grundgedanken der
Service-Dominant Logic gerecht zu werden. Ein
solcher zweiseitiger Blueprint ist in Abbildung 3
in die bereits dargestellte Wertkette integriert.
Wie ersichtlich, sind Backstage-Aktivitäten
sowohl auf Anbieter- als auch auf Kundenseite
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möglich. Weiterhin kann zwischen sichtbaren
Aktivitäten, die der Anbieter durchführt und die
für den Kunden einsehbar sind, und sichtbaren
Aktivitäten, die der Kunde durchführt und für
den Anbieter einsehbar sind, differenziert
werden.
Schließlich
sind
als
fünfte
Aktivitätsform Interaktionsaktivitäten möglich.
Innerhalb dieses Blueprints findet die
Ressourcenintegration von Anbieter und
Nachfrager im Sinne der Service-Dominant
Logic statt, und zwar nicht allein auf der Ebene
der Interaktionsaktivitäten, sondern vor allem
auch im Rahmen sämtlicher Aktivitäten, die der
wiederkehrenden Nutzung zugeordnet sind. In
Abbildung 3 ist beispielhaft ein Prozessverlauf
für ein Gebrauchsgut in diesen zweiseitigen
Blueprint eingeordnet. Es zeigt sich, dass die
einzelnen Aktivitäten den fünf Kategorien
zuzuordnen sind und so identifizierbar wird, wie
und von wem die Aktivitäten durchgeführt
werden. Darauf aufbauend kann dann
hergeleitet werden, wie der „value-in-use“
entsteht.
6. Zusammenfassung
Die Kritik an der Wertkette aus der Perspektive
der
Service-Dominant
Logic,
wie
sie
insbesondere von Gummesson vorgetragen
9
wurde (Gummesson 2008), ist durchaus nicht
unberechtigt, macht sie doch deutlich, dass die
Wertkettenanalyse und auch darauf aufbauend
entworfene Wertshops und Wertnetzwerke
ganz systematisch die Grenzen zwischen den
Institutionen im Wertschöpfungsprozess zur
Abgrenzung nutzt und so Interaktionen
zwischen
Anbietern
und
Kunden
im
Wertschöpfungsprozess
vernachlässigt.
Gleichwohl wird auch in der Wertkettenanalyse
der „value-in-use“ in den Vordergrund gestellt,
weil sich der Wert, den der Kunde der
angebotenen Leistung beimisst und der sich in
dessen Preisbereitschaft niederschlägt, an
dessen Nutzwert orientiert. Durch die Trennung
der Wertketten von Anbieter und Kunde wird
dieser „value-in-use“ und vor allem das
Potential, den „value-in-use“ zu steigern,
allerdings kaum zu identifizieren sein.
Vor diesem Hintergrund wurde im vorliegenden
Beitrag
ein
Modell
einer
integrierten
Wertketteanalyse entworfen, in dem sowohl die
Anbieter- als auch die Kundenprozesse, vor
allem aber auch deren Integration in diesen
Prozessen abgebildet wird. Insbesondere der
Einsatz eines zweiseitigen Blueprinting eröffnet
dabei die Möglichkeit, die Integration von
Anbieter und Kunde sehr detailliert zu
analysieren und so der Messung des „value-inuse“ näher zu kommen.
Damit leisten die vorliegenden Überlegungen
auch einen Beitrag dazu, die Service-Dominant
Logic in die strategische – marktorientiert –
Unternehmensplanung zu integrieren. Diese
Aufgabenstellung wird in der Literatur jüngst
diskutiert. Danach soll sich die ServiceDominant Logic zu einer „Service-Dominant
Orientation“
für
die
strategische
Unternehmensführung
entwickeln
(Kowalkowski 2011, 280 ff.; Edvardson/
Tronvoll/Gruber 2011, 332 ff.; Vargo 2011, 217
ff.; Ordanini/Parasuraman 2011, 11 ff.; Karpen/
Bove/Lukas (2012). Neben einer darauf
ausgerichteten
Interpretation
der
Wertschöpfungsprozesse müssen allerdings
weitere Grundkonzepte und -modelle, aber
auch Analyse- und Bewertungsmethoden auf
diese „neue“ Sichtweise ausgerichtet werden.
Und deshalb muss dieser Beitrag wie viele
andere schließen: „Further Research is
Needed“!
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WIRTSCHAFTS– UND SOZIALWISSENSCHAFTLICHE
FAKULTÄT
Prof. Dr. Martin Benkenstein
INSTITUT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE
Lehrstuhl für ABWL: Dienstleistungsmanagement
Ulmenstraße 69
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18057 Rostock
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