Internet und E-Business im Mittelstand
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5 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Internet und E-Business im Mittelstand: Anwendungsfelder, Chancen, Handlungsmöglichkeiten Das Internet hat – mehr oder minder offensichtlich – die Spielregeln des Wettbewerbs in vielen Branchen verändert. Schnellere Kommunikation verbessert die Produktivität und schafft neue Geschäftschancen. Kleine und mittlere Unternehmen können diese Entwicklung zu ihrem eigenen Vorteil mitgestalten. Die Entscheider müssen verstehen, wie sich klassische Wertschöpfungsprozesse durch digitale Medien unterstützen lassen. Dabei ist eine umfassende Sichtweise gefragt, die sich nicht auf einzelne Anwendungsfelder oder Techniken beschränkt, sondern Entwicklungslinien für die gesamte Unternehmensstrategie aufzeigt. Dieser Beitrag erläutert grundlegende Begriffe und Konzepte, nennt wichtige Anwendungsfelder und gibt Ratschläge für einen erfolgreichen Übergang von der klassischen zur digitalen Wertschöpfung. Herausforderungen der digitalen Revolution Der Wandel von der Industrie- zur Informationsgesellschaft, lange nur von Zukunftsforschern propagiert, schreitet unaufhaltsam voran. Das hat auch und gerade Konsequenzen für die mittelständische Wirtschaft: »Kein Stein wird auf dem anderen bleiben«, schrieb der Unternehmensberater Roland Berger bereits 1997 in einem Gutachten zur Ökonomie der Informationsgesellschaft am Standort Deutschland für den Deutschen Bundestag. Auch wenn die Seifenblase der InternetÖkonomie inzwischen in vielen Fällen zerplatzt ist, trifft diese Einschätzung immer noch zu. Vor allem das Zusammentreffen von technologischen Entwicklungen, wirtschaftlichen Trends und günstigen gesellschaftspolitischen Rahmenbedingungen sorgt dafür, dass die digitale Revolution in allen Branchen vorangetrieben wird: ■ Vormals getrennte Technologien und Dienste wachsen immer stärker zusammen. Informationstechnologie und Telekommunikation verschmelzen, Trennlinien zwischen Mediensparten lösen sich auf, Konvergenz und Wachstum der Netzinfrastruktur 6 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Globalisierung, Kooperation, neue Managementkonzepte Akzeptanz und politische Förderung neuer Medien Daten zur Nutzerstruktur des Internets unter www.agirev.de es entstehen vielfältige neue Anwendungen. Dieser Trend zur Konvergenz verändert bisherige Branchenabgrenzungen und bringt innovative Produkte hervor. Für mittelständische Unternehmen bieten insbesondere produktbegleitende Dienstleistungen neue Geschäftschancen. ■ Das wirtschaftliche Umfeld, insbesondere im Mittelstand, ist durch eine Globalisierung der Märkte, kürzere Entwicklungs- und Produktionszeiten, Konzentration auf Kernkompetenzen und verstärkte Kooperationen mit anderen Unternehmen gekennzeichnet. Um diese Herausforderungen zu bewältigen, setzt man auf innovative Managementansätze und Führungsmethoden (Business Process Reengineering, Lean Production, standortübergreifende Zusammenarbeit). Die neuen Regeln des Wettbewerbs und die neuen Formen des Wirtschaftens sind ohne leistungsfähige digitale Anwendungen nicht denkbar. Ihr Einsatz wird zum zentralen Erfolgsfaktor. In diesem Bereich hat die deutsche Wirtschaft stark aufgeholt. Eine Empirica-Studie für das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie zeigt, dass die deutschen Unternehmen zwischen 1999 und 2001 bei der Nutzung von E-Mail sogar die USA überholt haben. ■ Allen Unkenrufen zum Trotz sind die Rahmenbedingungen für die Informationsgesellschaft in Deutschland gut. Breite Bevölkerungskreise, vor allem die junge Generation (und damit die heute und in Zukunft wichtigsten Kunden und Mitarbeiter), nutzen multimediale Anwendungen und Internet-Angebote. Mitte 2002 waren mehr als 23 Millionen Deutsche online. Nach Ergebnissen der AGIREV gibt es bereits elf Millionen Menschen in Deutschland, die das Internet täglich nutzen, mehr als in vielen anderen Industriestaaten. Mit erheblichen Investitionen in die Medienbildung, in die Forschung und in Modellprojekte treiben der Bund sowie einzelne Bundesländer wie Baden-Württemberg, Bayern und NordrheinWestfalen den Strukturwandel auf breiter Front voran. Auf nationaler und internationaler Ebene tragen die Deregulierung der Märkte und die Bemühungen um Standards für Datenschutz, Sicherheit, Haftung und Besteuerung erste Früchte. Diese übergreifenden Trends machen deutlich, dass es längst nicht mehr um die Frage geht, ob man neue Medien einsetzen will oder nicht. Die digitale Revolution hat alle Branchen ergriffen. Entscheider im Mittelstand müssen Strategien entwickeln, die diese Herausforderungen in neue Chancen ummünzen. Internet und E-Business im Mittelstand 7 Digitale Wertschöpfung als Lösungsansatz Die wirtschaftliche Dimension der Informationsgesellschaft lässt sich mit dem Begriff der digitalen Wertschöpfung auf einen Nenner bringen: Unter digitaler Wertschöpfung verstehen wir wirtschaftliche Tätigkeiten, die entweder für oder mittels elektronischer Netze und Medien betrieben werden. Die digitale Wertschöpfung als wirtschaftliches Phänomen tritt neben die Anwendung neuer Medien in anderen Lebensbereichen wie Bildung (Telelearning, virtuelles Studium), Kultur (Medienkunst) und Verwaltung (digitale Behörden). Sie umfasst zwei Aspekte, die sich gegenseitig ergänzen und weitreichende Chancen für mittelständische Unternehmen bieten: Digitale Wertschöpfung ■ Die Wertschöpfung für digitale Netze und Medien beflügelt die Informationstechnologie-, Telekommunikations- und Softwarebranche. Neue Geschäftsideen für Beratung, Medienproduktion, Netzanbindung und Support bieten Chancen für Existenzgründer und kleine Unternehmen. ■ Die Wertschöpfung mittels elektronischer Netze und Medien geschieht durch den Einsatz neuer Medien in klassischen Branchen. Diese Möglichkeiten, die der entscheidende Ansatzpunkt für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit im Mittelstand sind, stehen im Mittelpunkt der folgenden Überlegungen. In einer Untersuchung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie werden den deutschen Klein- und Mittelbetrieben im internationalen Vergleich gute Positionen bescheinigt. Das bezieht sich sowohl auf die Online-Beschaffung als auch auf Produktion und Vertrieb. Immerhin 62 Prozent der deutschen Betriebe waren 2001 mit einer Website im Internet vertreten. Das sind mehr als in den USA, aber weniger als in Finnland. Zahlreiche Fallbeispiele, von denen einige in diesem Buch beschrieben werden, belegen das breite Einsatzspektrum interaktiver Anwendungen. In einigen Branchen, beispielsweise im Buch- und Musikhandel, werden dadurch die Karten völlig neu gemischt. Für die meisten kleinen und mittelständischen Unternehmen gilt es jedoch, ihre bisherigen Stärken durch den konsequenten und frühzeitigen Einsatz neuer Medien zu bewahren und auszubauen. Internet-Produkte und -Dienstleistungen Der zweite und zentrale Aspekt, also der branchenübergreifende Einsatz digitaler Medien für die Geschäftstätigkeit, wird auch als Electronic Business bezeichnet. Electronic Business umfasst Anwendungen in allen betrieblichen Funktionen, beispielsweise virtuelle Produktent- Electronic Business Zwei Arten der digitalen Wertschöpfung Neue Medien in klassischen Branchen 8 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Electronic Commerce Netze als Grundlage der digitalen Wertschöpfung wicklung, interaktives Marketing, Online-Handel und Teleservice. Der ebenso populäre Begriff Electronic Commerce bzw. elektronischer Geschäftsverkehr wird dagegen sehr uneinheitlich verwendet. Er wird entweder mit Electronic Business gleichgesetzt oder – dies erscheint uns sinnvoller – herangezogen, wenn vom elektronischen Handel im engeren Sinn, vom Bestellen, Kaufen und Zahlen über das Netz, die Rede ist. Digitale Wertschöpfung nutzt elektronische Netze und Medien. Entscheidend ist hierbei, dass Einzelplatzlösungen und herstellerspezifische, proprietäre Anwendungen zunehmend von weltweit verfügbaren, standardisierten Technologien abgelöst werden. Der Trend geht zu kostengünstigen Lösungen auf Grundlage der Internet-Standards, die weit verbreitet und auch für den Mittelstand erschwinglich sind. Mittelfristig wird es jedoch noch ein Miteinander verschiedener Basistechnologien geben (vgl. Abb. 1): ■ CD-ROM und die mittlerweile ausgesprochen erfolgreiche Weiterentwicklung DVD (Digital Versatile Disk) sind digitale Medien, mit denen sich Anwendungen an einzelnen Arbeitsplätzen, zum Beispiel interaktive Lernprogramme und Recherchen in elektronischen Katalogen, realisieren lassen. Ursprünglich rechnerspezifisch für PCs oder Apple-Computer ausgelegt, lassen sich CD-ROMs und DVDs heute zumeist plattformunabhängig einsetzen. ■ Herkömmliche Netze ermöglichen mit Minimalstandards für die Datenübertragung und Weiterverarbeitung eine Kommunikation zwischen verschiedenen Computern in einem Unternehmen oder mit den Rechnern ausgewählter Geschäftspartner. Der Zugriff auf gemeinsame Datenbestände über lokale Netze (LAN) und der automatisierte Austausch von Geschäftsdaten mit Lieferanten und Abnehmern (EDI – Electronic Data Interchange) sind wichtige Errungenschaften der betrieblichen Informationsverarbeitung. Die Standardisierung setzt jedoch auf sehr unterschiedlichen Rechnerarchitekturen auf, so dass kostenintensive Anpassungsarbeiten und individuelle Weiterentwicklungen notwendig sind. Wie vor allem die Erfahrungen mit dem Austauschstandard EDIFACT gezeigt haben, beschränkt dies die Einsatzmöglichkeiten im Mittelstand ganz erheblich. Neue Hoffnungen auf einen vereinfachten Datenaustausch macht die inzwischen populäre XML (Extensible Markup Language). Dabei handelt es sich um eine plattformunabhängige Datenbeschreibungssprache. Zudem ist EDIFACT ohne großen Aufwand in XML überführbar, so dass eine rasche Migration auf einen einheitlichen Standard zu erwarten ist. Internet und E-Business im Mittelstand 9 ■ Standardisierte Netze nutzen die gleichen Übertragungswege (Kabel, Telekommunikationsleitungen, drahtlose Verbindungen) wie herkömmliche Netze. Sie arbeiten jedoch mit einem einheitlichen, vom Internet-Standard übernommenen Kommunikationsprotokoll (TCP/IP) und standardisierten Kommunikationsdiensten. Je nach Zugriffsberechtigung – für unternehmensinterne Rechner, einen beschränkten Nutzerkreis in Unternehmens- bzw. Händlerverbünden oder für jedermann – spricht man hier von Intranets, Extranets und dem Internet. Proprietäre Technologien Digitale Medien/ PC-Arbeitsplatz Unternehmensnetz Zwischenbetriebliche Netze Weltweite Netze Standardtechnologien Abb. 1 Elektronische Netze und Basistechnologien CD-ROM / DVD LAN Local Area Network Intranet EDI / EDIFACT Extranet Internet Die Nutzung globaler Netze mit einheitlichen Kommunikationsstandards ist nur ein Teilaspekt der digitalen Wertschöpfung. Ebenso wichtig ist der Einsatz verschiedener Medien, also beispielsweise von Zahlen, Text, Grafik, Audio und Video. Dadurch wird es möglich, sehr unterschiedliche betriebliche, zwischenbetriebliche und marktbezogene Abläufe zu unterstützen. Man kann über das gleiche Netz Bestelldaten übermitteln (Web-EDI), schriftliche Angebote versenden (E-Mail), bebilderte und mit Ton oder auch Video hinterlegte Produktkataloge im WWW veröffentlichen und Videokonferenzen durchführen. Die fortgeschrittenste Form des Medieneinsatzes sind MultimediaAnwendungen, die mehrere der genannten Medien mit Hilfe digitaler Technik integrieren. Beispiele hierfür sind Geschäftsberichte im PDFFormat inklusive Videos von der Hauptversammlung auf Unternehmens-Websites, interaktive Lernprogramme sowie Websites, die RealAudio-Elemente und Streaming Videos einsetzen. Dabei gilt immer: Multimedia darf kein Selbstzweck sein. Aufgrund seines weitreichenden Potenzials sollte man die Chancen der digitalen Wertschöpfung jedoch stets am Multimedia-Einsatz festmachen und prüfen. Multimedia und digitale Wertschöpfung 10 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Nutzenpotenziale des Internet-Einsatzes Drei Ansatzpunkte mit steigendem Nutzen Abb. 2 Einsatzformen neuer Medien Die Grundidee der digitalen Wertschöpfung ist einfach. Doch wie, wozu und mit welchem Nutzen lassen sich neue Medien im Betrieb einsetzen? – Grundsätzlich sind drei Ansatzpunkte zur Verbesserung der Unternehmensprozesse zu unterscheiden: Information, Kommunikation und Transaktion (vgl. Abb. 2). Nutzen Transaktion (z.B. E-Commerce, Teleservice) Kommunikation (z.B. E-Mail-Korrespondenz, Videokonferenz) Information (z.B. Online-Recherche, Produktkatalog-CD-ROM) Aufwand Information ■ Neue Medien werden im einfachsten Fall zur Informationsbeschaffung und -bereitstellung eingesetzt. Dazu müssen die herkömmlichen Abläufe nicht oder nur geringfügig geändert werden. Das ist der Fall, wenn beispielsweise einzelne Mitarbeiter über einen Online-Zugang in Patentdatenbanken (www.depatisnet.de) und Ausschreibungsdiensten (www.ausschreibungs-abc.de) recherchieren oder sich mit interaktiven Schulungsprogrammen weiterbilden. Andererseits können mittelständische Unternehmen sich und ihre Produkte auf einer Website im World Wide Web präsentieren. Der Nutzen besteht in diesen Fällen in der Verbesserung der Informationsund Wissensbasis für betriebliche Entscheidungen, in der Schaffung Internet und E-Business im Mittelstand von Innovationspotenzialen und in der Kostensenkung bzw. Qualitätssteigerung bei der Verbreitung eigener Informationen. ■ Einen Schritt weiter geht die Nutzung neuer Medien zur Kommunikation im Unternehmen, mit Lieferanten und Kunden sowie mit sonstigen Marktpartnern und Bezugsgruppen. Hier ist der Umstellungsaufwand größer, weil herkömmliche Prozesse geändert werden müssen. Denkbar ist, dass die Mitglieder eines Projektteams sich per E-Mail oder Videokonferenz austauschen und teilweise auf persönliche Treffen verzichten. Häufig gestellte Serviceanfragen können auf der Website veröffentlicht werden, so dass der Kundendienst weniger telefonische Beratung durchführen muss. Der Nutzen liegt auf der Hand: Durch schnellere Entscheidungsprozesse, erhöhte Flexibilität, große Einsparungen bei Routinevorgängen und mehr Freiräume für strategisch bedeutsame Kommunikationsmaßnahmen (Gespräche mit Großkunden und Investoren, Erfahrungsaustausch mit leitenden Mitarbeitern) entstehen Vorteile gegenüber der Konkurrenz, die sich in Euro und Cent auszahlen. ■ Der nachhaltigste Schritt zur digitalen Wertschöpfung ist die Unterstützung betrieblicher Transaktionen durch neue Medien. Dabei werden nicht nur die begleitenden Informations- und Kommunikationsprozesse, sondern die eigentliche Entwicklung, die Herstellung und der Vertrieb von Produkten bzw. Dienstleistungen online unterstützt. Dabei hilft das Internet auch Klein- und Mittelunternehmen beim gemeinsamen Auftreten nach außen. Ein Beispiel dafür ist die »Virtuelle Schreinerei«. Dabei kooperieren fünf baden-württembergische Schreinereien über das Internet (vgl. den Beitrag von Weber). Das Internet kann darüber hinaus genutzt werden, um Vertriebswege neu zu organisieren (Direktverkauf an Endkunden/E-Commerce) und gänzlich neue Serviceangebote einzuführen. Solche Anwendungen setzen immer voraus, dass bisherige Abläufe grundlegend in Frage gestellt und verändert werden. Das ist aufwendig, bietet aber auch weitreichende Chancen. Der Nutzen besteht darin, dass durch bessere Qualität, geringere Kosten oder kundenspezifischere Leistungserstellung nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Das ist die zentrale Voraussetzung, um im härter werdenden Wettbewerb vorhandene Positionen zu verteidigen und neue Märkte zu erschließen. Die Grundfunktionen Information, Kommunikation und Transaktion bauen aufeinander auf. Wer Produkte über das Netz vertreiben will, kommt nicht umhin, auf einer Website über seine Leistungen zu informieren und mit den Kunden zu kommunizieren, d. h. Bestellanfragen 11 Kommunikation Transaktion 12 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis zu beantworten, Reklamationen per E-Mail zu bearbeiten usw. Andererseits macht es Sinn, beim Einstieg in die digitale Wertschöpfung stufenweise vorzugehen. Entscheider in mittelständischen Unternehmen können das Internet zunächst zur Informationssuche nutzen und sich dadurch mit den Möglichkeiten vertraut machen. In weiteren Schritten wird man dann eigene Informationen ins Netz stellen, Interaktionsmöglichkeiten einführen und prüfen, welche betrieblichen Transaktionen sich durch neue Medien unterstützen oder ganz neu zuschneiden lassen. Anwendungsfelder in der Wertkette Wertkette als Analyseinstrument Primäre und unterstützende Aktivitäten Identifikation von Wettbewerbsvorteilen Die beschriebenen Nutzungsmöglichkeiten von Internet und E-Business betreffen alle Bereiche der Wertschöpfung. Das wird deutlich, wenn man sich die typische Wertkette eines Unternehmens betrachtet. Die Wertkette ist eine populäre Darstellungsform der betrieblichen Leistungserstellung, die von Michael Porter in Harvard entwickelt wurde und zu einem wichtigen Analyseinstrument der strategischen Unternehmensplanung geworden ist (vgl. Abb. 3). Sie unterscheidet zwischen primären Aktivitäten, die unmittelbar mit der Herstellung und dem Vertrieb eines Produktes bzw. einer Dienstleistung verbunden sind (Eingangslogistik, Produktion, Marketing, Vertrieb, Service), und unterstützenden Aktivitäten, mit denen die primären Abläufe vorbereitet, ermöglicht und gesteuert werden (Verwaltung, Finanzen, Personalmanagement, Forschung/Entwicklung, Beschaffung). Man kann die Wertkette heranziehen, um festzustellen, wo neue Medien im Betrieb eingesetzt werden können und welche Anwendungen im Einzelfall besonders erfolgversprechend sind. Dabei wird man häufig feststellen, dass das nicht immer jene sind, die gerade populär sind oder von Beratern propagiert werden. Beispielsweise machen Online-Shops mit Bestellmöglichkeit, mit denen große Versandhändler (www.quelle.de, www.otto.de) und Fachsortimenter (Bücher: www.amazon.de, Elektronik: www.conrad.de) sehr erfolgreich sind, für einen Handwerker mit regionalem Kundenkreis wenig Sinn. Der Handwerker kann neue Medien aber aktiv nutzen, um sich selbst besser zu informieren (Produktinformationen von Herstellern im Internet), seine Mitarbeiter fortzubilden (E-Learning), potenzielle Kunden auf sein Leistungsspektrum aufmerksam zu machen (Online-Werbung) oder, wie eben schon erwähnt, mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Internet und E-Business im Mittelstand 13 Bei der Wertkettenanalyse ist zu prüfen, wie sich die Neugestaltung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen durch neue Medien auf einzelne Phasen der Leistungserstellung und auf ihr Zusammenspiel auswirkt: ■ Die Aktivitäten der Wertkette können durch den Einsatz von Internet und Multimedia kostengünstiger, qualitativ besser oder kundenspezifischer durchgeführt werden. Beispielsweise können Lernprogramme auf CD-ROM, DVD oder im Internet für Mitarbeiterschulungen preiswerter und flexibler als herkömmliche Seminarbesuche sein (vgl. den Beitrag von Müller). ■ Die Wertkette und damit der Prozess der Leistungserstellung kann mit Hilfe neuer Medien völlig neu strukturiert werden. Berühmt ist in diesem Zusammenhang beispielsweise das Vorgehen des Computerherstellers Dell und seines deutschen Konkurrenten Waibel (www.waibel.de), die Produkte individuell auf Bestellung konfigurieren und liefern. Ein weiteres Stichwort ist in diesem Zusammenhang »Mass Customization«, die kundenindividuelle Massenfertigung. So kann man sich beim Sportschuhhersteller Nike mittlerweile individuell eingefärbte und mit Namen versehene Sportschuhe bestellen. Doch nicht nur für Großunternehmen lohnt sich die kundenindividuelle Produktion. Ob es nun individuell zusammengestellte Musik-CDs (www.mydisc.de) oder Maßhemden nach individuellen Wünschen (www.kuehnel-kleidung.de) sind – auch Mittelständler können mit neu organisierter Produktion gewinnen. ■ Schließlich kann die Wertkette über Online-Anwendungen intelligent mit den Wertketten anderer Unternehmen verknüpft oder neu an die Bedürfnisse der Endkunden angekoppelt werden. Dies ist der Fall, wenn kleine Unternehmen mit Hilfe der Online-Kooperation gemeinsam forschen und entwickeln, wenn die Vertragshändler eines Geräteherstellers über ein Extranet auf interne Bestandsdaten zugreifen können. Die Unterscheidung von zwischenbetrieblichen Business-to-Business-Anwendungen (B-to-B) und Business-to-Consumer-Lösungen für Endkunden ist beim Multimedia-Einsatz besonders wichtig. Die größten Nutzenpotenziale bringen zweifelsohne B-to-B-Ansätze. Der Grund: Unternehmen sind vergleichsweise besser auf das Internet vorbereitet (Netzzugang, Technik, Know-how), und es gibt in den verschiedenen Phasen der Leistungserstellung typischerweise deutlich mehr Berührungspunkte mit anderen Firmen als mit Konsumenten. Verbesserung einzelner Wertaktivitäten Neuorganisation der internen Wertschöpfung Gemeinsame Wertschöpfung mit anderen Unternehmen 14 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Anwendungsbeispiele: Internet und Multimedia in der Wertkette Konkrete Anwendungsbeispiele für den Einsatz von Internet und Multimedia in der Wertkette kleiner und mittelständischer Unternehmen finden sich im zweiten Teil dieses Buchs. Deshalb geben wir hier nur einen Überblick zu typischen Lösungsansätzen. In der zusammenhängenden Betrachtung wird nochmals deutlich, dass über sinnvolle Formen des Internet-Einsatzes immer unternehmensspezifisch entschieden werden muss. Einen allgemein gültigen »one best way« gibt es hier wie überall in der Unternehmensführung nicht. Abb. 3 Multimedia und Internet in der Wertkette UNTERSTÜTZENDE AKTIVITÄTEN Infrastruktur: Verwaltung, Finanzen, PR Interne Kommunikation (E-Mail, Intranet, Videokonferenz) Internet-Banking; Interaktive Öffentlichkeitsarbeit Personalmanagement Imagewerbung und Personalsuche im Internet Weiterbildung mit CBT (CD-ROM/Online-Lernprogramme) Forschung/Entwicklung Online-Suche nach Patenten, Kooperationspartnern, Innovationen, Telekooperation in der Konstruktion (Verteilte Produktentwicklung) Beschaffung Nutzung von Produktdatenbanken (WWW, CD-ROM) Elektronische Bestellabwicklung (Waren, Werbematerial, Bürobedarf) Eingangslogistik Auftragsverfolgung im Netz Produktion OnlineQualitätsmanagement Marketing Interaktives Marketing (Webauftritt, Katalog-CD) Vertrieb E-Commerce (Online-Shop) Distribution übers Netz Frachtverfolgung Service Schulungs-CD Online-Support Teleservice PRIMÄRE AKTIVITÄTEN Unterstützende Aktivitäten: Infrastruktur (Verwaltung, Finanzen, PR) Die Unternehmensinfrastruktur wird maßgeblich durch die Aktivitäten der Gesamtgeschäftsführung bereitgestellt. Dazu gehören einerseits die Außenkontakte zu Behörden, Verbänden, Kommunen, Anwohnern und Pressevertretern, die durch verschiedene Möglichkeiten der interaktiven Öffentlichkeitsarbeit (Presseinformationen per E-Mail, WebAuftritte mit öffentlichen Diskussionsforen) optimiert werden können. Internet und E-Business im Mittelstand Von zentraler Bedeutung sind ferner Verwaltung und Finanzen. Sie unterstützen die Leistungserstellung, indem sie den gesamten Geschäftsprozess planen, organisieren und kontrollieren, Kosten kalkulieren und zurechnen sowie den Geldfluss handhaben. Diese Managementaufgaben lassen sich im Unterschied zu den anderen unterstützenden Aktivitäten nicht mehr aufspalten und einzelnen Wertaktivitäten zuordnen; sie werden typischerweise als Gemeinkosten erfasst. Für Großunternehmen lohnt sich der Einsatz neuer Medien an dieser Stelle ganz besonders. Ohne E-Mail und Intranet ist der schnelle Informationsfluss in globalen Konzernen kaum mehr zu bewältigen. Ebenso wäre die überall zu beobachtende Einrichtung von Profit-Centern und die Einführung interner Verrechnungssysteme ohne den elektronischen Datenaustausch im Finanzwesen nicht denkbar. Doch auch mittelständische Unternehmen, die ja häufig als »überschaubar« gelten, können von entsprechenden Lösungen profitieren. Kostengünstig und fast in jedem Fall lohnend ist die Verbindung aller Arbeitsplatzcomputer zu einem unternehmensinternen Netz (LAN) und die Umstellung aller geeigneten Abläufe auf E-Mail-Kommunikation. Damit können Außendienstmitarbeiter, Zweigwerke und Niederlassungen – auch im Ausland – besser informiert und in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. In weiteren Ausbaustufen bietet es sich an, virtuelle Arbeitsplattformen für standortübergreifende Projektteams bereitzustellen (z. B. www.projectplace.de) und dadurch Mitarbeiter von Reisen zu entlasten. Sogar ein Intranet, mit dem alle verfügbaren Informationen jederzeit von jedem Arbeitsplatz aus mit einer einheitlichen Benutzeroberfläche abrufbar ist, lässt sich heute mit Hilfe von Standardlösungen (z. B. www.intrexx.de) schnell und kostengünstig einrichten. Daneben sind für viele kleine Unternehmen unternehmensübergreifende Anwendungen, die die flexible Zusammenarbeit mit anderen ermöglichen, besonders sinnvoll. Ein Beispiel ist das IngenieurNetz (www.ingenieurnetz.de), eine Internet-Plattform, mit deren Hilfe sich beratende Ingenieure projektbezogen zu Anbieterteams zusammenschließen können. Schließlich sollten Kleinbetriebe, deren Finanzbuchhaltung nicht komplett vom Steuerberater abgewickelt wird, die Vorteile des Internet-Banking prüfen. Überweisungen und kurzfristige Anlagen lassen sich heute kostengünstiger und unabhängig von Schalteröffnungszeiten über die Online-Angebote der großen Geldinstitute (z. B. www.lbbw.de) abwickeln. Das Personalmanagement im Mittelstand profitiert von neuen Medien in dreifacher Weise. Unternehmen, die auf spezialisierte Nachwuchskräfte mit Hochschulausbildung angewiesen sind, können sich in einem Bereich ihres Web-Auftritts als innovative Arbeitgeber prä- 15 Personalmanagement 16 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Forschung/Entwicklung Beschaffung sentieren. Gerade für Hochschulabsolventen gibt es zwischenzeitlich viele Internet-Jobbörsen, in denen man gezielt Stellen ausschreiben und bundesweite Bewerbungen finden kann. Im Rahmen der Weiterbildung profitieren Mittelständler, die im Gegensatz zu großen Konzernen häufig keine zentralen Schulungen anbieten können, enorm vom Einsatz neuer Medien. Ein Beispiel sind multimediale Lernprogramme, wie sie beispielsweise Festo Didactic für die eigene Unternehmensgruppe und andere Mittelständler herstellt (vgl. den Beitrag von Müller). Firmenspezifische Anwendungen für E-Learning und CBT (Computer Based Training) erfordern allerdings erhebliche Investitionen. Beachtenswert sind deshalb Initiativen von Verbänden wie beispielsweise dem Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft, die für ihre Mitglieder preisgünstige Module anbieten. Kleine Firmen und Selbstständige können zudem das ständig wachsende Angebot an Standardkursen im Internet prüfen. Interaktive Fernkurse zu verschiedensten Themen werden sowohl von Bildungsanbietern (z. B. www.akademie.de, www.ihk-online-akademie.de, www.tele-ak. fh-furtwangen.de) als auch von Plattformbetreibern wie der Deutschen Telekom (www.global-learning.de) angeboten. Eine leistungsfähige Forschung und Entwicklung ist für viele mittelständische Unternehmen in Deutschland, beispielsweise im Maschinenbau, der Garant für weltweite Erfolge in Spezialmärkten. Der Einsatz neuer Medien trägt dazu bei, dass dieser Wettbewerbsvorteil behauptet werden kann. Durch Telekooperation (Videokonferenzen, gemeinsames Arbeiten an Konstruktionsplänen über das Internet) kann das Know-how von Ingenieuren und Technikern von verschiedenen Standorten gebündelt werden. Die Firma Leipold Metallwaren aus Wolfach im Schwarzwald hat auf diese Weise ihre Auslandsniederlassungen in USA und Großbritannien angebunden. Sehr viel weniger Aufwand ist notwendig, um die allgemeine Innovationskraft im Mittelstand zu stärken: Das Angebot an wirtschaftlich verwertbaren Informationsquellen und Datenbanken im Internet wächst von Tag zu Tag. Das Spektrum reicht von bereits angesprochenen Patentdatenbanken, Kooperationsbörsen, Außenwirtschaftsinformationen, Beraterdatenbanken bis hin zu branchenspezifischen Diensten. Solche Plattformen sind etwa das »Baunetz« (www.baunetz.de) für Architekten, Fachplaner und Baustoffhändler sowie das Internetangebot www.werkzeugforum.de mit Produktinformationen, Ersatzteilservice, Handwerkerclub und vielem mehr. Die Beschaffung ist in der Wertkette als Querschnittsfunktion ausgewiesen, weil jede der primären Aktivitäten der Leistungserstellung auf die Bereitstellung von Inputs angewiesen ist. Mit entsprechenden Internet und E-Business im Mittelstand Datenbankanwendungen kann man in diesem Bereich schneller und besser werden, wenn – soweit verfügbar – Produktdatenbanken von Lieferanten über das Internet genutzt werden bis hin zur direkten Anbindung an den Lieferanten. E-Procurement – die elektronische Beschaffung über voll digitalisierte, unternehmensübergreifende Workflows – ist das Stichwort (vgl. den Beitrag von Instenberg). Auch die Bestellabwicklung selbst lässt sich über das Internet deutlich vereinfachen und damit kostengünstiger durchführen. Nicht nur für die IT-Branche, sondern auch für beispielsweise die Bau- und Textilbranche sind heute bereits branchenspezifische Systeme verfügbar, mit denen man online Waren bestellen kann. Der schwäbische Automobilzulieferer ZF Lenksysteme ermöglicht es seinen 238 Kundendienststellen, Aufträge direkt über das Internet einzugeben, zu bearbeiten und Bestände abzufragen. Unter Kostengesichtspunkten ist auch die Bestellung von niedrigpreisigem Büromaterial und Computerzubehör (Toner, Disketten) in einem Online-Marktplatz wie beispielsweise www.quibiq.de häufig der herkömmlichen Abwicklung vorzuziehen, bei der oft der Verwaltungsaufwand weitaus höher ist als der Einkaufswert. Die Eingangslogistik muss sicherstellen, dass alle benötigten Betriebsmittel, Werkstoffe und Waren rechtzeitig und in hinreichender Menge vorhanden sind. Dies wird erleichtert, wenn der Lieferant intelligente Internet-Anwendungen wie eine automatische Auftrags- und Frachtverfolgung bereitstellt. Kunden des mittelständischen Computer-Direktversenders Transtec aus Tübingen erhalten eine Identifikationsnummer, mit deren Hilfe sie auf der Website www.transtec.de jederzeit den aktuellen Stand ihrer Aufträge, Lieferungen, Rücksendungen usw. verfolgen können. Solche Systeme werden im Business-toBusiness-Bereich immer häufiger eingeführt. In der Produktion kommt es heute vorwiegend auf Schnelligkeit und Einhaltung der definierten Kosten- und Qualitätsstandards an. Durch den Einsatz neuer Medien wird es möglich, bei zeitkritischen Aufträgen kurzfristig externe Kapazitäten einzubinden. Im Zuge der Telekooperation können beispielsweise mehrere Programmierer aus verschiedenen Ländern gleichzeitig an einem Softwareprodukt arbeiten. Das Qualitätsmanagement wird deutlich verbessert, wenn die wichtigsten Informationen – beispielsweise Arbeitsabläufe, Kontrollpläne, Fehlerprotokolle – online im Intranet zur Verfügung gestellt werden und so jederzeit an jedem Arbeitsplatz verfügbar sind. Zudem stellen sich mehr und mehr Lieferanten entsprechender Software auf die neuen Erfordernisse ein. Die Bäurer AG ist mit ihrer Enterprise Resource Planning-Software »b2« ein Beispiel hierfür. 17 Primäre Aktivitäten: Eingangslogistik Produktion 18 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Marketing – Business-to-BusinessAnwendungen – Business-to-ConsumerAnwendungen Am weitesten fortgeschritten ist heute – auch im Mittelstand – der Einsatz von Internet und Multimedia im Rahmen des Marketings. Dabei bieten sich verschiedene Vorgehensweisen an. Unternehmenspräsentationen im Internet dienen dazu, ein innovatives Image aufzubauen und die langfristige Kundenbindung zu erhöhen. Informationen zum Unternehmen, zu Leitbildern, Standorten, Ansprechpartnern, Mitarbeitern, Eigentümern und Geschichte lassen sich auf diese Weise vermitteln. Im Mittelpunkt der Kommunikation sollte jedoch stets das konkrete Leistungsspektrum stehen. Erklärungsbedürftige Produkte lassen sich in multimedialen Produktkatalogen auch im Internet mit Bild, Ton, Animationen und Videosequenzen deutlich besser darstellen als in herkömmlichen Prospekten. Unternehmen mit einem umfangreichen Produktspektrum können ihren Web-Auftritt um eine Datenbank mit Bestellnummern, Produktbeschreibungen und Preisinformationen ergänzen. Auf diese Weise werden Abnehmer und Außendienstmitarbeiter stets tagesaktuell informiert. Dies bietet vor allem im Business-to-Business-Bereich große Vorteile – auch und gerade im Mittelstand und in Branchen, von denen in der allgemeinen Diskussion bislang nur selten die Rede ist. Beispielsweise demonstrierte die Esslinger Firma Kiesel Bauchemie ihre Kompetenz für die Bauwirtschaft zunächst auf einer CD-ROM, bevor das Internet zur Kommunikationsplattform wurde (www.kiesel.com; vgl. den Beitrag von Schweizer). Mit Produktinformationen im Netz werben neben vielen anderen die Elektrotechnische Fabrik Otto Schill aus Fellbach (www.schill.de), der Maschinenbauer Gehring aus Ostfildern (www.gehring.de) und der Elektrowerkzeughersteller Metabo aus Nürtingen (www.metabo.com; vgl. den Beitrag von Kirchhoff). Das Leonberger Unternehmen GEZE, Hersteller von Beschlägen für Fenster und Türen, bietet für Architekten unter www.geze.de CADModelle seiner Produkte an. Diese Dateien können heruntergeladen und sofort in die eigene Arbeit integriert werden. Dass das Erleben, eine angenehme Funktionalität und eine Anmutung, wie sie sonst nur im Consumer-Bereich üblich ist, auch einem Vertreiber von Büromöbeln gut tun kann, zeigt Topdeq. Der Mittelständler wurde für seine Web-Präsenz mit einem Löwen in Cannes ausgezeichnet, einem Werbe-Oscar (www.topdeq.de; vgl. Beitrag von Schwarm). Im Business-to-Consumer-Bereich, also bei der Ansprache von Endkunden, ist der Unterhaltungswert häufig ebenso wichtig wie die Sachinformation und der Nutzwert. Obwohl man sich darüber klar sein muss, dass derzeit nur bestimmte Konsumentengruppen im Netz erreichbar sind, bietet das Internet in diesem Bereich enorme Profilierungschancen. Zahlreiche Beispiele zeigen, dass sich kleinere Unter- Internet und E-Business im Mittelstand nehmen mit innovativen Ideen hier besser durchsetzen können als in den klassischen Werbemärkten Print und TV, die von großen Markenartiklern beherrscht werden. Die Firma Neher-Systeme aus Frittlingen bietet kritischen Verbrauchern Hilfe beim Thema Strahlenbelastung und Elektrosmog an. Im Internet kann dieser neue Produktbereich optimal beworben werden (www.ohne-elektrosmog-wohnen.de). Bei beratungsintensiven Produkten macht es natürlich auch im Endkundenmarketing Sinn, ausführliche Produktinformationen und Planungshilfen im Internet bereitzustellen. Ein Beispiel ist der Web-Auftritt der Udo Fuchs GmbH aus Herbertingen (www.fuchs-treppen.de), bei dem der Kunde interaktiv den richtigen Grundriss für Wohnhaustreppen bestimmen kann. Aufwändigere Anwendungen ermöglichen es sogar, vom heimischen PC aus einen virtuellen Rundgang durch ein Fertighaus zu unternehmen (www.schwoererhaus.de) – ein enormer Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten, die ausschließlich auf herkömmliche Werbemaßnahmen wie Prospekte und Besichtigungstermine setzen. Vorteile bieten in diesem Zusammenhang auch Ton und Video, die immer wichtiger werden bei der Präsentation im WWW (vgl. den Beitrag von Stoll). Doch nicht nur der Einsatz neuster Technik ist notwendig, um einen erfolgreichen Internet-Auftritt auf die Beine zu stellen. Die Orientierung an den Erwartungen des Kunden ist sehr wichtig. So zeigt der Fachverlag Hatje Cantz, wie Zielgruppen im WWW ansprechend informiert werden können (vgl. den Beitrag von Luik). Schließlich bietet die Tatsache, dass man über das Internet jederzeit einen direkten Kontakt zu einzelnen Kunden herstellen kann, wichtige Ansatzpunkte für das Marketing. Zur Kundenbindung trägt bereits die Nennung von Ansprechpartnern im Unternehmen mit E-MailAdresse bei. Im Rahmen des eigenen Web-Auftritts können Gästebücher und Diskussionsforen zu produktspezifischen Themen eingerichtet werden. Umgekehrt kann man sich auch als kleineres Unternehmen in Online-Diskussionen auf anderen Websites zu Wort melden und damit auf die eigene Kompetenz hinweisen. Eine aktive Marktbeobachtung im Netz bringt ebenso wie die systematische Auswertung der Zugriffe auf die eigene Website (Wer greift wann auf welche Angebote zu?) wichtige Einsichten, die für die Erschließung neuer Marktpotenziale genutzt werden können. Mit der Kundengewinnung eng verknüpft ist der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen. Immer mehr Unternehmen nutzen das Internet zumindest in Teilen als Vertriebskanal. Damit wird die Informations- und Kommunikationsplattform zum vollwertigen Transaktionsmedium ausgebaut. Handwerker und kleinere Unternehmen sollten beim Online-Vertrieb zunächst prüfen, ob sie als »Untermieter« die 19 Vertrieb 20 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis – Internet-Marktplätze – Bestellsysteme – Bezahlung – Auslieferung vorhandene Infrastruktur von branchenweiten oder regionalen Internet-Marktplätzen nutzen können. Das sind Angebote im WWW, die unter einer einheitlichen Startadresse Firmen, Produkte und Informationen aus einer Region oder Branche bündeln (z. B. Marktplatz Heilbronn-Franken: www.dasregionet.de oder der Marktplatz Schwetzingen: www.markt-schwetzingen.de). Die beteiligten Anbieter profitieren neben der gemeinsamen Vermarktung der Website oft auch von den zur Verfügung gestellten Funktionalitäten eines Onlineshops. Wenn man sich dagegen für eine eigene Vertriebslösung entscheidet, muss ein Bestell-, Zahlungs- und Auslieferungsmodell geschaffen werden, das je nach Unternehmen und Produkt sehr unterschiedlich aussehen kann. Die Bestellung ist dabei am einfachsten umzusetzen. Ein Online-Produktkatalog auf der Website des Herstellers bzw. Händlers, der idealerweise tagesaktuelle Preise und Verfügbarkeiten ausweist, muss so ergänzt werden, dass der Kunde die jeweils gewünschte Bestellmenge eingeben und so einen virtuellen Warenkorb füllen kann. Nachdem zusätzlich Versandart und Lieferanschrift angegeben wurden, wird die Bestellung automatisch übermittelt und im Idealfall direkt in das Bestellwesen des Anbieters übernommen. Die Bezahlung stellt im Business-to-Business-Bereich, beispielsweise bei der Warenbestellung durch Vertragshändler, kein größeres Problem dar. Man wird hier auf herkömmlichem Weg, d. h. durch Rechnungsstellung nach Auslieferung, abrechnen. Im Endkundensegment bietet sich neben den bekannten Modalitäten des Versandhandels (Nachnahme, Bankeinzug, Kreditkartenzahlung, Rechnung) bei kleineren Beträgen auch die Bezahlung mit digitalen Bezahlsystemen für Kleinbeträge an. Die mit diesen Verfahren verbundenen Standardisierungsfragen werden in Kürze gelöst sein, so dass mit einem weiteren Wachstum des E-Commerce-Marktes in Deutschland zu rechnen ist. Die wichtigsten strategischen Entscheidungen stellen sich bei der Auslieferung. Hier sind zwei Unterscheidungen wichtig. Die Art des Produkts entscheidet darüber, ob es vollständig über das Netz vertrieben werden kann oder auf herkömmlichem Weg auszuliefern ist. Digitale und digitalisierbare Produkte (Software, Musikaufnahmen, Literatur, Fachinformationen) können elektronisch vertrieben werden. Das spart Kosten und schafft erheblichen Zeitgewinn. Auf diese Weise konnte sich beispielsweise das Karlsruher Unternehmen asknet (www.softwarehouse.de) innerhalb kürzester Zeit als Distributor für Standardsoftware von Herstellern wie IBM, Lotus, Microsoft und Symantec am Markt durchsetzen. Auch Dienstleistungen lassen sich digital vertreiben. Journalistenbüros, Übersetzer und Schreibdienste nutzen das Internet ebenso wie Anwälte oder Unternehmensberater, Internet und E-Business im Mittelstand die Schriftsätze und Konzepte schnell und unkompliziert per E-Mail verschicken. Falls eine herkömmliche Auslieferung notwendig ist, beispielsweise bei Büchern, Maschinenzubehör und Ersatzteilen, stellt sich die Frage, ob die Auslieferung der beim Hersteller bestellten Waren weiterhin über den Fachhandel oder direkt an den Kunden erfolgen soll. Der erste Weg ist häufig notwendig, damit die bisherigen Vertriebskanäle beibehalten und die dort erzielten Umsätze nicht gefährdet werden. Aus diesem Grund wickeln viele Verlage OnlineBuchbestellungen über Sortimenter und lokale Buchhandlungen ab. Größere Wettbewerbsvorteile verspricht dagegen der zweite Weg. Beim Direktversand kann eine Vertriebsstufe ausgeschaltet werden; die Handelsmarge verbleibt beim Hersteller und erhöht den Gewinn. Die notwendige Zusammenarbeit mit Logistikunternehmen fällt heute nicht mehr schwer, da es auch hierfür sinnvolle Internet-Anwendungen gibt. Der Schnell-Lieferdienst trans-o-flex aus Weinheim bietet auf seiner Website eine Frachtverfolgung an. Alle Kunden erhalten ein Passwort, mit dem sie jederzeit den Ausliefer-Status ihrer Sendungen abfragen können (www.tof.de). Diese und andere intelligente Lösungen sind ein wesentlicher Baustein der digitalen Wertschöpfung. Der Service entscheidet in immer mehr Branchen über den langfristigen Erfolg. Für viele kleine und mittlere Unternehmen ist ein guter Kundendienst sogar die einzige Möglichkeit, um im Wettbewerb zu bestehen. Diese Stärken können durch den konsequenten Einsatz von Multimedia und Internet weiter ausgebaut werden. Bei erklärungsbedürftigen Produkten bietet es sich an, interaktive Bedienungsanleitungen auf CD-ROM mitzuliefern und so die Nutzung zu erleichtern. Gute Erfahrungen mit solchen Anwendungen, die sowohl vom Endkunden als auch von Servicemitarbeitern genutzt werden können, hat der Betonpumpen-Hersteller Putzmeister gemacht (www.putzmeister.de). Sehr sinnvoll sind auch Lösungen, die einen Teil des Supports ins Internet verlagern und so dazu beitragen, dass die teure Arbeitszeit von Kundendienstmitarbeitern nicht vorwiegend für die Beantwortung von Standardanfragen oder für Auskünfte über Reparaturdauer, Fehlerursachen usw. vergeudet wird. Im einfachsten Fall können häufig gestellte Fragen (FAQs = Frequently Asked Questions) und Anwendertipps auf produktbegleitenden WWW-Seiten veröffentlicht werden. Viele Anwalts- und Steuerkanzleien bieten ihren Mandanten inzwischen Datenbanken mit monatlich aktualisierten Steuer- und Rechtsinformationen an. Im Maschinenbau bieten sich noch weitergehende Möglichkeiten. Der Strickmaschinenhersteller Universal aus Westhausen (www.universal.de) bietet in seinem Web-Auftritt Softwareprogramme für die Maschinensteuerung mit neuen Strickmustern an. Da 21 Service 22 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Optimale Strategien durch Analyse der Wertkette die Kunden von Universal überwiegend außerhalb Deutschlands angesiedelt sind, schafft diese einfache Business-to-Business-Anwendung einen erheblichen Mehrwert. Mit mehr Aufwand verbunden, aber nochmals erfolgsträchtiger sind Teleservice-Lösungen. Die multimediale Fernwartung von Maschinen über das Internet wird beispielsweise von dem Serviceunternehmen Roland Müller aus Römerstein angeboten. Die Firma betreut mit 30 Mitarbeitern etwa 1.400 CNC-gesteuerte Holzbearbeitungsmaschinen in ganz Deutschland. Um Reisekosten zu senken und die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhöhen (48hService) wurde das System VideoVision eingeführt (www.vivi.de). Mit Hilfe einer an der Maschine installierten beweglichen Kamera, Videokonferenztechnik und Zugriff auf die Maschinensteuerung über das Internet kann der Kundendiensttechniker zahlreiche Probleme von Römerstein aus begutachten und lösen. Diese Beispiele zeigen, dass Internet und Multimedia in allen Phasen des Wertschöpfungsprozesses eingesetzt werden können. Statt vorschnell auf bestimmte Anwendungen oder Techniken zu setzen, sollte man deshalb immer die gesamte Wertkette analysieren und vor dem Hintergrund der eigenen Wettbewerbsposition über sinnvolle Einsatzmöglichkeiten entscheiden. Der Weg zur digitalen Wertschöpfung Strategischer Gesamtprozess Startphase Um die vielfältigen Möglichkeiten neuer Medien im Unternehmen sinnvoll zu nutzen, muss der Übergang von der klassischen zur digitalen Wertschöpfung gut geplant und konsequent umgesetzt werden. Praxisferne Modellprojekte können sich kleine und mittlere Unternehmen nicht leisten. Deshalb muss das eigentliche Ziel – die Verbesserung der Wettbewerbsposition und Gewinnsteigerung – immer im Auge behalten werden. Abb. 4 zeigt, wie die Entwicklung hin zur digitalen Wertschöpfung aussehen sollte. Die Planung und Umsetzung konkreter Internet- und E-BusinessAnwendungen muss immer in einen Gesamtprozess eingebunden werden, der die Auswirkungen neuer Medien auf die gesamte Unternehmensstrategie prüft und entsprechende Weichenstellungen veranlasst. Deshalb müssen die betriebswirtschaftlichen Ziele des Medieneinsatzes in der Startphase definiert und die Unterstützung der Unternehmensleitung sichergestellt werden. Für das gesamte Thema »Digitale Wertschöpfung« ist ein Hauptverantwortlicher zu benennen. Die funktionsübergreifende Bedeutung neuer Medien legt nahe, dass dies nur ein Geschäftsleitungsmitglied sein kann und kein Vertreter einer Fachabteilung, der das Augenmerk zwangsläufig verstärkt auf Anwen- Internet und E-Business im Mittelstand 23 dungen in seinem Zuständigkeitsbereich (Marketing: E-Commerce, Entwicklung: Telekooperation usw.) richten würde. Damit die einzelnen Funktionen ihr Know-how einbringen können, empfiehlt sich vielmehr die Gründung eines überschaubaren Projektteams, das die Gesamtentwicklung begleitet. Sinnvoll ist auch die Einbeziehung eines externen Beraters, der strategisches (und nicht primär technologisches) Wissen einbringt. Abb. 4 Digitale Wertschöpfung als Entwicklungsprozess Evaluation / Strategische Kontrolle Startphase Potentialanalyse Strategieentwicklung Konzeption Entwicklung Einführung Zieldefinition Projektteam Beraterauswahl Produkte/Märkte Unternehmen Medienentwicklung Technologie Kosten/Nutzen P/M-Strategie Geschäftsprozesse MM-Strategie IuK-Strategie Investitionen Neupositionierung Reengineering MM-Anwendungen MM-Technologie Budget Klassische Wertschöpfung Einsatz Weiterentwicklung Digitale Wertschöpfung Bei der Potenzialanalyse geht es um die Frage, welche Auswirkungen neue Medien auf den Markt (Verhalten von Kunden und Wettbewerbern) und die Leistungserstellung im eigenen Unternehmen (Wertkette) haben können. Dabei spielen naturgemäß die aktuellen Trends in der Medienentwicklung, beispielsweise die zunehmende Ablösung der aufwendigen HTML-Programmierung von Web-Auftritten durch datenbankgestützte Systeme, eine große Rolle. Um die eigene Situation einschätzen zu können, muss man sich ferner mit den technologischen Grundlagen und den Kosten/Nutzen-Aspekten des Medieneinsatzes vertraut machen (vgl. die Beiträge von Hofmann und Vohla). Die Strategientwicklung stellt dann die entscheidenden Weichen für die Neupositionierung des Unternehmens. Zu entscheiden ist, welche Produkte in welchen Märkten vertrieben werden sollen, wie die Geschäftsprozesse durch Einsatz neuer Medien umstrukturiert werden, wie die Entwicklungsstrategie bei Internet-Anwendungen aussehen soll (Prioritäten, Eigenerstellung/Fremdbezug), in welchen Schritten die informations- und kommunikationstechnische Infrastruktur auszubauen ist und welche Investitionen in die Gesamtentwicklung fließen sollen. Potenzialanalyse Strategieentwicklung 24 Ansgar Zerfaß · Klaus Haasis Konzeption, Entwicklung, Einführung Erst jetzt beginnt die eigentliche Umstrukturierung. Wenn durch die Digitalisierung neue Produkte oder Serviceleistungen eingeführt werden, muss das Unternehmen neu im Markt positioniert werden. Das ist beispielsweise der Fall, wenn ein Hersteller per Internet künftig direkt an den Endverbraucher verkaufen will. Veränderte Geschäftsprozesse als Folge von Telekooperation und Teleservice stellen konkrete Herausforderungen an die Personal- und Organisationsentwicklung (Reengineering). Finanzmittel müssen budgetiert und technische Einrichtungen bereitgestellt werden. Jetzt kann auch das Herzstück der Gesamtentwicklung in Angriff genommen werden: Die Konzeption, Entwicklung und Einführung von Internet- und E-BusinessAnwendungen für die einzelnen Phasen der Wertkette. Für diese konkreten Projekte sind dann wiederum Entscheidungen über die einzubindenden Dienstleister zu fällen und Projektabläufe zu definieren (vgl. die Beiträge von Strommer und Vohla). Durch den Einsatz neuer Medien als Bestandteil einer insgesamt weiterentwickelten Unternehmensstrategie wird die digitale Wertschöpfung Schritt für Schritt verwirklicht. Natürlich ist die Gesamtentwicklung ein fortlaufender Prozess, der – schon wegen der einleitend beschriebenen Dynamik von Wirtschaft, Technik und Gesellschaft – fortlaufend evaluiert und vorangetrieben werden muss. Dabei sollte die Frage, ob das angestrebte Ziel noch richtig ist und ob man auf einem guten Weg dahin ist, nicht erst am Ende gestellt werden. Eine umfassende strategische Kontrolle wird vielmehr laufend prüfen, ob die gesetzten Annahmen noch stimmen, ob wichtige Meilensteine erreicht wurden und ob sonstige Ereignisse im Umfeld des Unternehmens die gewählte Strategie gefährden. Einsatz, Weiterentwicklung Evaluation, Strategische Kontrolle Konkrete Handlungsmöglichkeiten Informationssammlung Veranstaltungsbesuche Unsere Überlegungen haben gezeigt, welche weitreichenden Auswirkungen die digitale Revolution für den Mittelstand hat. Es geht nicht nur um die Einführung einzelner Internet- und E-Business-Anwendungen, sondern um eine grundlegende Neustrukturierung der Wertschöpfung und die damit verbundenen strategischen, organisatorischen, technischen und finanziellen Entscheidungen. Was heißt das für den einzelnen Entscheider? – Zunächst sollte man weitere Informationen sammeln. Die weiteren Texte und Fallbeispiele in diesem Buch vermitteln einen plastischen Eindruck vom Internet-Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen. Konkrete Anregungen bieten Veranstaltungen von Medieninitiativen, Kammern und Wirtschaftsverbänden. Individuelle Erstberatung bieten sowohl die bundesweit Internet und E-Business im Mittelstand ansässigen Kompetenzzentren für elektronischen Geschäftsverkehr als auch spezialisierte Unternehmensberater an. Ende 2002 startet in Baden-Württemberg zusätzlich ein spezielles Online-Angebot mit tagesaktuellem E-Business-Know-how für kleine und mittelständische Unternehmen (www.ebigo.de). In jedem Fall macht es Sinn, nach einer Orientierungsphase das persönliche Gespräch mit einem oder mehreren Internet- und E-Business-Dienstleistern zu suchen. Der Übergang zur digitalen Wertschöpfung wird nur gelingen, wenn die Erfahrung klassischer Branchen mit der Innovationskraft der kreativen InternetSpezialisten zusammengebracht wird. Die Autoren Dr. Ansgar Zerfaß, Mitglied der Geschäftsleitung und Prokurist bei der MFG Medien- und Filmgesellschaft Baden-Württemberg, Stuttgart. Telefon 0711/ 90715-320, E-Mail: [email protected], Web: www.mfg.de Klaus Haasis, Geschäftsführer Medienentwicklung der MFG Medien- und Filmgesellschaft Baden-Württemberg, Stuttgart. Telefon 0711/90715-370, E-Mail: [email protected], Web: www.mfg.de 25 Beratungsangebote Beauftragung von Internet-Dienstleistern Kontaktadressen in diesem Buch auf S. 205 ff.
