Kundenbeteiligung an unter- nehmerischen Innovationsvor
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Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) Ralf Reichwald / Christoph Ihl / Sascha Seifert Kundenbeteiligung an unternehmerischen Innovationsvorhaben Psychologische Determinanten der Innovationsentscheidung Version: 20. Juni 2004 Arbeitsbericht Nr. 40 (Juni 2004) des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre - Information, Organisation und Management der Technischen Universität München Leopoldstrasse 139, 80804 München, Tel. 089 / 289 24800 www.prof-reichwald.de ISSN 0942-5098 © Copyright 2004 by Reichwald, Ihl, Seifert, TUM. Alle Rechte vorbehalten. 2 1) Einleitung Seit jeher gelten Innovationen als Schlüssel zu gesamtwirtschaftlichem Wachstum (Schumpeter 1912). Seit Beginn der 1970er Jahre wird der Innovationsfokus wieder verstärkt in die einzelwirtschaftliche Unternehmenssicht integriert. Vielfach wird diese Notwendigkeit mit einer zunehmenden Verkürzung der Produktlebenszyklen und Heterogenisierung der Kundenbedürfnisse in vielen Branchen begründet. Abhängig von der jeweiligen Branche ergeben sich daraus Flopraten von bis zu 90%, d.h. 90% aller Innovationen erfüllen nicht die Erwartungen der Anbieter (bzw. Kunden) und werden wieder vom Markt genommen (Cooper 1999). Aufgrund hoher Investitionsintensität vieler Innovationen gefährden häufige Misserfolge das langfristige Überleben eines Unternehmens. Die Notwendigkeit, das Floprisiko zu vermindern, ist somit offensichtlich, der Bedarf an neuen Strategien, Methoden und Werkzeugen die logische Konsequenz. Die Nutzung des innovativen Potenzials unternehmensexterner Quellen ist in der Wissenschaft und Wirtschaftspraxis eine allgemein akzeptierte Option zur Reduzierung des Risikos von Innovationsinvestitionen. Neben Lieferanten, Wettbewerbern und Forschungseinrichtungen lassen sich auch potenzielle Kunden eines neuen Produktes bzw. einer neuen Dienstleistungen zu diesen externen Quellen zählen. Immerhin wird eine Kundenorientierung in vielen Fällen durch klassische Marktforschung realisiert, um die Innovation frühzeitig an durchschnittlichen Kundenbedürfnissen auszurichten und breite Marktakzeptanz sicherzustellen. In diesem Beitrag steht aber die Frage im Mittelpunkt, ob Kunden nicht sogar als Innovationsquelle, als aktiver und kreativer Partner im Innovationsprozess angesehen werden können. Der Kundenbeitrag beschränkt sich in diesem Fall nicht nur auf die Bedürfnisartikulation oder der Beteiligung an Markttests, sondern kann die Lieferung konkreter Innovationsideen, ausgereifter Produkt- oder Dienstleistungskonzepte oder gar fertig entwickelte Prototypen umfassen. Vielfach wird angenommen, dass diese Art der Kundenbeiträge selten ist, sich an bestehenden Problemlösungen orientiert und 3 deshalb eher zu inkrementellen als zu radikalen Innovationen führt. Dennoch wurde in zahlreichen Branchen der Investitionsgüterindustrie, aber auch in Konsumgütermärkten aufgezeigt, dass sehr fortschrittliche Kunden regelmäßig innovative Leistungen initiieren und so zum Innovationserfolg beitragen (Franke & Shah 2003; Gruner & Homburg 2000; Lüthje 2000). Aus zwei Gründen soll das Prinzip der Kundenintegration in Innovationsprozesse hier auch für die Konsumgüterindustrie in Betracht gezogen werden. Zum einen liegen bisher noch wenige Untersuchungen vor, meist für den Spezialfall „Open Source“Software-Entwicklung, die Motive und Motivation einzelner Kunden zur Beteilungen an Innovationsaktivitäten für andere Konsumgüterbereiche untersuchen. Zum anderen bieten aber gerade moderne Informations- und Kommunikationstechnologien wie das Internet vielen Anbietern die kostengünstige Möglichkeit, mit vielen Kunden in eine individuelle Interaktion zu treten und sie durch geeignete Kommunikationsplattformen aktiv an Innovationsprozessen zu beteiligen (Dahan & Hauser 2002; Nambisan 2002). Bevor die Charakteristika und Motive von Kunden dargelegt werden, die auf die Entscheidung über eine aktive Innovationsbeteiligung Einfluss nehmen, soll zunächst die potentielle Bedeutung der Kundenintegration für die Innovationsfähigkeit der Unternehmen verdeutlicht werden. 2) Der Kunde als Ressource im Innovationsprozess Traditionell folgt der Innovationsprozess einem bekannten Schema: Ausgehend von einer Produktidee des Unternehmens erfolgen unzählige Iterationen zwischen einzelnen Prozessschritten zur Bewertung von Ideen, Identifikation essentieller Produktattribute für die Konzeptdefinition, Gewichtung von Kundenpräferenzen in der Entwurfsphase sowie Beurteilung von Prototypen in der Testphase. Ein starrer Innovationsprozess, der viele geschlossene Iterationen durchläuft, nimmt viel Zeit und hohe Kosten in Anspruch, ohne dass am Ende notwendigerweise ein neues, marktfähiges Produkt steht. 4 Auch wenn sich der Innovationsprozess in einer Außensicht mittels klassischer Marktforschung an Kundenpräferenzen und -zufriedenheitsurteilen eines „durchschnittlichen“ Kundensegments orientiert, wird die Heterogenität der Kundenwünsche durch ein Standardproduktdesign nicht berücksichtigt (Franke & Piller 2003). Zudem setzt eine klassische, vordefinierte Marktforschung erst an den Kundenerwartungen und Zufriedenheitsurteilen zu Beginn des Kaufprozesses oder gar erst nach einer Nutzungsphase an und dehnen die Informationsgenerierung nicht auf die frühen Phasen des Innovationsprozesses aus. Im Fall wirklich innovativer Bedürfnisse, Ideen und Konzepte, die den Charakter von implizitem Wissen auf Seiten einzelner Kunden aufweisen, scheitert die klassische Marktforschung. Ein darüber hinaus gehender Austausch von implizitem Wissen („sticky information“, von Hippel 1998) mit den Kunden erscheint vielen Unternehmen zu kostspielig und langwierig. Ein Ansatz zur Lösung dieses Problems bietet die Erweiterung der Kundenorientierung durch klassische Marktforschung, die eine passive Rolle des Kunden unterstellt, hin zur Kundenintegration. Kundenintegration in Innovationsprozesse bezeichnet die konsequente Ausrichtung relevanter Innovationsaktivitäten eines Unternehmens auf eine proaktive Rolle einzelner Kunden. Der Innovationsprozess ist dann nicht mehr ausschließlich dominiert durch das Unternehmen. Stattdessen werden insbesondere diejenigen Innovationsaktivitäten an Kunden übertragen, die implizites Kundenwissen benötigen (Thomke & von Hippel 2002). Dadurch kann das Unternehmen kosten- und zeitintensive Informationstransfers umgehen. Im Sinne einer Wertschöpfungspartnerschaft sind Innovationsaktivitäten durch eine gemeinsame System- und Problemlösungskapazität zwischen Unternehmen und Kunden gekennzeichnet (Reichwald & Piller 2002). Kunden werden selbst aktiv und konkretisieren ihr implizites Wissen über neue Produktideen und -konzepte, unter Umständen unter Verwendung bestimmter Hilfswerkzeuge des Unternehmens (von Hippel & Katz 2002). Der Innovationsprozess beinhaltet damit zunächst einen (nicht-monetären) Transfer von Produktionsfaktoren (Ressourcen) vom Kunden zum Unternehmen. Bei den eingebrachten Faktoren handelt es sich neben Informationen über Kundenbedürf- 5 nisse an die zu entwickelnde Leistung insbesondere auch um die Einbringung besonderer Fähigkeiten in die Mitarbeit bei der Konkretisierung und Realisierung von Problemlösung. Dieses Engagement der Kunden zielt oftmals auf die Entwicklung kundenindividueller Leistungen ab, ist häufig aber auch Ausgangspunkt innovativer Produkte und Dienstleistungen für einen großen Abnehmerkreis. Das Konzept der Kundenintegration in Innovationsprozesse, das Kunden als aktive Ressource des Unternehmens betrachtet, findet eine mögliche theoretische Verankerung auch im Ressourcenorientierten Strategieansatz. Demnach liefern Ressourcen einem Unternehmen Handlungsspielräume zur langfristigen Gestaltung und Realisierung von Wettbewerbsvorteilen (Barney 1991; Prahalad & Hamel 1990). Das pure Vorhandensein von Ressourcen in einem Unternehmen genügt dabei jedoch nicht. Vielmehr lassen sich Wettbewerbsvorteile nur dann realisieren, wenn vorhandene Ressourcen optimal miteinander verbunden und genutzt werden. In diesem Falle verfügen Unternehmen über eine Kernkompetenz. In der Vergangenheit wurden Unternehmen häufig als eigenständige Wertschöpfungseinheiten betrachtet. Über Ressourcen galt es unternehmensintern zu verfügen. Interne, unternehmensspezifische Verfahren bildeten die maßgebliche Grundlage zur Entwicklung von Kernkompetenzen. Während der letzten Jahre hat sich dieses Ressourcenverständnis jedoch gewandelt. Unternehmen erlangen Kernkompetenzen demnach nicht nur durch den Aufbau, den Verbund und die Pflege eigener Ressourcen, sondern zunehmend durch den Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen ihrer Wertschöpfungspartner. Hierzu zählt neben Zulieferern, Partnern, Konkurrenten und Investoren auch der Kunde. Dieser wurde früher als passiver Käufer betrachtet, in der vorab bestimmten Rolle eines Verbrauchers. Mittlerweile geht zumindest die Marketingforschung einen anderen Weg und rückt die Beziehung von Unternehmen zu ihren Kunden in den Vordergrund. Ein solches Beziehungsmarketing wird als Gegenposition zur Fokussierung auf die einmalige Transaktion mit Kunden dargestellt. Die Stellung des Kunden bleibt jedoch eine passive. Kundenin- 6 tegration hingegen definiert den Kunden als aktiven Wertschöpfungspartner (Kleinaltenkamp 1997). Das Management nimmt den Kunden nicht nur als Individuum wahr, sondern auch als Teil eines kulturellen und sozialen Gefüges. Insoweit geht die Kundenintegration in Innovationsprozesse auch weiter als eine bloße Marktorientierung (Jaworski & Kohli 1993). Ziel ist es nicht, Kundenbedürfnisse durch ausgeklügelte Marktforschungsmethoden zu erheben und diese dann unternehmensintern umzusetzen, sondern den Kunden aktiv am Innovationsprozess zu beteiligen (Prahalad & Ramaswamy 2000). Unternehmen, die ihre Kunden als Ressource sehen und in die Kernkompetenz des erfolgreichen Innovierens transferieren wollen, müssen unter Umständen interne Barrieren überwinden, bspw. das „Not Invented Here“-Syndrom. Im folgenden Kasten sind drei Fallbeispiele zur Kundenintegration in Innovationsprozesse aus dem Konsumgüterbereich kurz umrissen. Lego Die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen stellt für das Unternehmen Lego eine kritische Kernkompetenz dar. Der Markt für Spielwaren gilt als gesättigt und schnelllebig. Die Entwickler von Lego stehen somit vor der Herausforderung, stetig neue Produkte und Baukästen zu innovieren. Seit einigen Jahren offeriert Lego nun seinen (potenziellen) Kunden, Ideen und Entwürfe für neue Baukästen und Spielwelten einzureichen: „Wenn du die tollste Werkstatt mit allem Firlefanz hättest... was würdest du dann herstellen? Mit LEGO Inventor kannst du deine Erfindungen mit neuen Steinen, Zahnrädern und Antrieben (zum Aufziehen, elektrisch und noch mehr) auf alle möglichen Arten zum Leben erwecken. Du kannst dir die verrücktesten Sachen ausdenken, die dann tatsächlich funktionieren!“ Mittels spezieller Software, die Lego auf der Internetseite des Unternehmens bereithält, haben interessierte Nutzer nun die Möglichkeit neue Bauwelten zu kreieren und diese Entwürfe an Lego zu übermitteln. Endkonsumenten arbeiten somit aktiv in der Ideen- und Konzeptphase des Innovationsprozesses mit. Diese Strategie zeigt Erfolg. Seit dem Frühjahr 2002 bietet Lego nun im offiziellen Handel Baukästen an, die auf den eingereichten Plänen namentlich genannter Endkonsumenten bestehen. 7 Sony Der Elektronikkonzern Sony nutzt zur Weiterentwicklung seiner Play Station Software ebenfalls die Expertise seiner Kunden. Auf einer Internetseite des Unternehmens können diese Ideen für neue Spiele entwerfen. Kurz nach Freischaltung waren mehr als 10.000 Teilnehmer auf der Seite aktiv, eine Zahl die die der internen und externen Spielentwickler weit übersteigt. Sony erhielt so einige radikal neue Ideen, die mit den vorhandenen Lösungen brechen. Einige dieser Lösungsideen sind in Konzepte geflossen, wurden mit Kunden verfeinert und später erfolgreich kommerzialisiert. Sony beteiligte seine Kunden somit aktiv in der Ideen- und Konzeptphase des Play Station Innovationsprozesses. Swarovski Im Jahre 1999 brachte das auf Kristallverarbeitung spezialisierte österreichische Unternehmen Swarovski einen Körperschmuck aus Kristallsteinchen (Crystal Tattoo) auf den Markt, der sich mit Hilfe eines speziellen Klebstoffes ähnlich einer Tätowierung auf die Haut aufkleben lies. Schnell wurde klar, dass der weitere Erfolg des Produkts stark davon abhing, neue Muster zu entwerfen, die den Geschmack der Kunden treffen. Swarovski entschied, seine Kunden in das Design neuer Motive und Ornamente einzubeziehen. Ein Software gestütztes Designwerkzeug (ein so genanntes Toolkit) wurde entwickelt. Dieses bot Kunden die Möglichkeit, ihre Lieblingsmotive eigenständig zu gestalten. Kunden übernahmen somit einen aktiven Part in der Realisierungsphase des Innovationsprozesses. So entstanden innerhalb von nur vier Wochen 263 neue, verwertbare Motive. Eine kostspielige Ansprache und Integration unerfahrener Kunden ist ebenso unvorteilhaft für das Unternehmen wie Kunden mit innovativen Ideen, die nicht angesprochen werden und deshalb zum Konkurrenten gehen. Deshalb muss ein Unternehmen erreichen, dass geeignete Kunden von sich aus ihr Wissen bereitwillig preisgeben und ihre Fähigkeiten in den Dienst des Unternehmens stellen. Dies setzt die Identifikation innovativer Kunden über ihre Eigenschaften und Motive voraus, um entsprechende Kommunikationskanäle und Anreize für die Kunden in einem interaktiven Innovationsprozess zu etablieren. Erst wenn diese Einflussfaktoren auf die Innovationsentscheidung der Kunden berücksichtigt sind, kann das Unternehmen einen ausreichenden Zugang zum Kunden als externe Unternehmensressource sicherstellen. Deshalb sollen Eigen- 8 schaften und Motive innovativer Kunden in ihrem Einfluss auf die Innovationsentscheidung im folgenden Modellzusammenhang dargestellt werden. 3) Die Innovationsentscheidung der Kunden Die Motivation der Kunden erklärt Art, Umfang und Häufigkeit ihrer Beiträge zu unternehmerischen Innovationsaktivitäten. In Erwartungswerttheorien wird Motivation durch den erwarteten Nutzen von Handlungen modelliert. Einzelne Nutzenvorstellungen gelten hier als Triebkräfte bzw. Motive des Handelns, die in ihrer Struktur und Stärke des Zusammenwirkens zu Motivation führen (Picot, Dietl & Franck 1997; von Rosenstiel 1980). Demnach entschließt sich ein Kunde zur Beteiligung an Innovationsaktivitäten, falls der erwartete Nutzen die Kosten übersteigt. Die Einschätzung und Beurteilung der Nutzen und Kosten ist wiederum abhängig von individuellen Eigenschaften des Kunden, z.B. Einstellungen und Fähigkeiten, sowie situativen Variablen, die der Innovationsaufgabe zugrunde liegen (Abbildung 1). Eigenschaften: Eigenschaften: Fähigkeiten, Fähigkeiten, Erfahrungen, Erfahrungen, Einstellungen Einstellungen Spezifika Spezifikader der Produktkategorie Produktkategorie Nutzenerwartungen: Nutzenerwartungen: Extrinsische, Extrinsische, intrinsische, intrinsische, soziale Motive soziale Motive Spezifika Spezifikader der Innovationsaufgabe Innovationsaufgabe Kostenerwartungen: Kostenerwartungen: Zeit und Aufwand, Zeit und Aufwand, Wahrgenommenes Wahrgenommenes Risiko Risiko Gesamtnutzen Gesamtnutzen der derBeteiligung Beteiligungan an InnovationsInnovationsaktivitäten aktivitäten Art, Ausdauer Art, Ausdauer &&Intensität Intensität der Beteiligung an der Beteiligung an Innovationsaktivitäten Innovationsaktivitäten 9 Abbildung 1: Einflussgrößen im Entscheidungsprozess innovativer Kunden 3.1) Eigenschaften innovativer Kunden Nach von Hippel sind es gerade die „fortschrittlichen Kunden” (“lead users”, von Hippel 1986) in vielen Industriegütermärkten, die innovative Leistungen initiieren und dominieren und demzufolge konsequent in den Innovationsprozess integriert werden sollten. In diesem Konzept zeichnen sich fortschrittliche Kunden durch zwei charakteristische Eigenschaften auf, die sie eher für eine Beteiligung an Innovationsprozessen qualifizieren als andere und deshalb sinnvoll für ihre Identifikation herangezogen werden können: Erstens antizipieren sie durch ihren eigenen Bedarf frühzeitig innovative Leistungseigenschaften, die für andere Kunden erst sehr viel später relevant werden. Deshalb können fortschrittliche Kunden wertvollere und präzisere Beiträge in frühen Innovationsphasen leisten. Zweitens profitieren sie selbst signifikant von der Realisierung und Nutzung der Innovation, wodurch sie auch eher zu einer Beteiligung an Innovationsaktivitäten bereit sind. Jedoch bleibt diese Beschreibung für Konsumgütermärkte sehr vage, in denen Unternehmen üblicherweise mit einer großen, anonymen und heterogenen Kundenbasis einen zunächst eher losen Kontakt pflegen. Deshalb ist es sinnvoll, die Eigenschaften innovativer Kunden durch marketingpsychologische Ansätze in einer auch für Konsumgütermärkte sinnvollen Art und Weise zu spezifizieren (siehe bspw. erste Studien im Bereich der Sportausrüstung von Franke & Shah 2003; Lüthje 2003). Eine grundsätzliche Voraussetzung für die Innovationsbereitschaft ist im so genannten Involvement des Kunden im Hinblick auf eine bestimmte Produktkategorie zu sehen. Unter Produktinvolvement kann man ein dauerhaftes Interesse bzw. eine auf den Informationserwerb und -verarbeitung gerichtet Aktiviertheit verstehen (bspw. Bloch 1986; Zaichowsky 1985). Das Produktinvolvement ist vom Involvement während eines Innovationsprozesses oder dem Markeninvolvement zu unterscheiden. 10 Ein weitergehendes Konstrukt ist das Konsum-Expertentum (Alba & Hutchinson 1987; Jacoby et al. 1986), das eng verwandt ist mit dem Produktwissen (Bloch, Ridgway & Sherell 1989) und der Produkterfahrung (Raju et al. 1995). In der Literatur besteht keine Einigkeit über die Beziehung der drei Konstrukte zueinander bzw. ihre Komponenten. Bei Lüthje (2003) basiert das Konsum-Expertentum im Kontext der Kundenintegration auf Erfahrungen durch häufige Produktnutzung, auf Produktwissen über Architektur, Material und Technologie sowie daraus resultierenden Fähigkeiten, Probleme zu antizipieren, Lösungen zu finden, technisch spezifizieren und zu testen. Es besteht weiterer Forschungsbedarf, um die Beziehung und Operationalisierung von Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten im Kontext von Innovationsaufgaben zu konkretisieren. Zusätzliche Anhaltspunkte können auch Eigenschaften und Fähigkeiten geben, die losgelöst sind von einer speziellen Produktkategorie, wie bspw. kognitive Komplexität, Suche nach Neuem, Intelligenz oder Kreativität (Hirschmann 1980). Grundsätzlich befähigt Konsum-Expertentum Kunden dazu, realistische Ideen einzubringen und die Vorzüge neuer Leistungseigenschaften beurteilen zu können. Es wirkt sich positiv auf die Innovationsentscheidung der Kunden aus, ist in Konsumgütermärkten aber nicht selbstverständlich bekannt und muss deshalb explizit ermittelt werden. Eine sinnvolle Erweiterung kann das Konzept des Konsumexpertentum, das traditionell eine Entscheidungsorientierung aufweist, auch durch die Konsumkompetenz (Hennig-Thurau 1998) erfahren. Wegen seiner Beziehungsorientierung kann das Konzept zur Identifikation innovativer Kunden dienen, die sich dauerhaft an Innovationsaktivitäten beteiligen wollen. Sawhney und Prandelli (2001) basieren ihr Konzept der Kundenintegration in Innovationsprozesse auf der Auswahl so genannter „Trendsetter“ in Konsumgütermärkten, die eine zentrale Position in einem sozialen Umfeld innehaben. Eine Konkretisierung kann dieses Konzept erfahren durch die Konstrukte Innovativität (Craig & Ginter 1975; Manning et al. 1995) und Meinungsführerschaft (Childers 1986; King & Summers 1970). Demzufolge sind Kunden von hoher Innovativität eher dazu bereit, neue Produkte auszuprobieren als die Mehrheit der anderen. Der Theorie des symbolischen Kauf- 11 verhaltens folgend (Ligas 2000) veranlassen Innovatoren durch die Nutzung des Produkts andere Konsumenten, ebenfalls das Produkt zu erwerben. Meinungsführer üben in einer repräsentativen Stellung innerhalb eines sozialen Netzwerks aktiv Einfluss auf andere Konsumenten aus, indem sie neue Produkte weiterempfehlen. Innovatoren und Meinungsführer können entscheidend zur Marktdurchdringung neuer Produktkonzepte beitragen und haben deshalb großen Wert für das Unternehmen. Kunden mit innovatorischem Potenzial können ferner auch unter den hedonistischen Konsumenten zu suchen sein, die sich mit einer aktiven Rolle identifizieren und Spaß daran finden (Hirschman & Holbrook (1982). Zusammenfassend zeichnen sich innovative Kunden in einer Produktkategorie durch hohes Involvement und Expertentum aus, bestehend aus Produktwissen und -erfahrung sowie besonderer kognitiver und kreativer Fähigkeiten. Ferner sind sie intelligent, wissbegierig und identifizieren sich mit der Rolle des Innovators und Meinungsführers, der die Verbreitung neuer Produktkonzepte passiv und aktiv vorantreibt. Diese Eigenschaften greifen die Konzeptelemente der ursprünglichen Idee des „fortschrittlichen Kunden“ auf (von Hippel 1986) und konkretisieren sie im Hinblick auf eine praktikablere Verwendung in Konsumgütermärkten für die Identifikation innovativer Konsumenten. Hieraus lassen sich wesentliche Motive für eine Beteiligung an Innovationsprozessen ableiten, die ein Unternehmen durch geeignete Anreize aktivieren muss. 3.2) Motive innovativer Kunden In der Marketingliteratur wird neben Fähigkeiten von Kunden vielfach ihre Motivation als psychologischer Kernprozess bei der Beurteilung, Entscheidungsfindung und dem Verhalten diskutiert (bspw. Hoyer & MacInnis 2001). Motivation begründet und erklärt menschliches Verhalten in seiner Art, Ausdauer und Intensität. Nach von Rosenstiel (1980) entsteht Motivation, wenn in konkreten Situationen durch wahrgenommene Anreize verschiedene Motive aktiviert werden, die in ihrer Struktur und Stärke des Zusammenwirkens zu einem bestimmten Verhalten führen. Motivation ist somit als 12 Prozess von den Motiven als Disposition bzw. Leistungsbereitschaft zu unterscheiden. Motivation entsteht als Wechselwirkung von inneren Bedürfnissen (Motiven) und von äußeren, situativen Faktoren (Anreizen). Motive sind hypothetische Konstrukte, da sie nicht unmittelbar beobachtet werden können. Trotzdem ist die Annahme von Motiven hilfreich, um das beobachtbare Verhalten von Menschen zu analysieren. Ein Motiv ist ein isolierter Beweggrund menschlichen Verhaltens und wird als Erwartung erlebt, dass ein bestimmtes Verhalten zur Befriedigung eines Bedürfnisses, Wunsches, Dranges etc. führt, d.h. einen Nutzen stiftet. Das Vorhandensein eines oder mehrerer Motive allein genügt jedoch oft nicht, um die Beteiligung von Kunden an Innovationsaktivitäten zu erklären. Trommsdorf (2002) nennt als Konsummotive unter anderem Ökonomik/ Sparsamkeit/ Rationalität; Prestige/ Status/ soziale Anerkennung; soziale Wünschbarkeit/ Normenunterwerfung sowie Lust/Erregung/Neugier, die auf den Innovationskontext übertragen werden können. Hier sollen mögliche extrinsische, intrinsische und soziale Motive unterschieden werden. Extrinsische Motive sind Motive der Tätigkeit, die durch Folgen der Tätigkeit und ihre Begleitumstände befriedigt werden. Intrinsische Motive sind Motive, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Soziale Motive treten hinzu, wenn menschliches Handeln durch andere beeinflusst ist bzw. auf andere Personen Einfluss nimmt. In diesem Zusammenhang ist es für Unternehmen wichtig zu verstehen, welche Motive bei Kunden zur Beteiligung an Innovationsaktivitäten führen und welche Anreize zur Aktivierung dieser Motive notwendig sind. Extrinsische Motive Ein wesentliches extrinsisches Motiv liegt in der Erwartung der Kunden, eine Produktoder Dienstleistungsinnovation selbst nutzen zu können (Morrisson et al. 2000). Ähnlich wie fortschrittlichen Industriekunden, können manche Konsumenten eher als andere 13 Leistungsanforderungen und -erwartungen entwickeln, die durch das existierende Leistungsangebot nicht erfüllt werden können. Hieraus resultiert der im Marketing bekannte Zustand der Unzufriedenheit (Oliver 1980), der Kunden dazu veranlasst, unter Umständen einen innovativen Prototyp vollständig selbst zu realisieren oder sich an ein Unternehmen für die Realisierung zu wenden, um ihren Bedarf zu befriedigen (Lüthje 2003). Kunden können auch losgelöst von direkten Nutzungsvorteilen der Innovation materielle Gegenleistungen erwarten, bspw. Rabatte oder Bonuspunkte, Gratisprodukte, freiwillige Zahlungen des Unternehmens oder eine Lizenzierung. Dies ist ein unbestrittenes Motiv in der Literatur zur Arbeitsmotivation (Herzberg et al. 1967), es reicht jedoch keinesfalls aus, die Innovationsbereitschaft vieler Kunden zu erklären. Ferner können Kunden längerfristig auf Karriereperspektiven in dem jeweiligen Unternehmen abzielen, indem sie durch die Teilnahme an Innovationsaktivitäten beruflich verwertbares Wissen erwerben und Unternehmen durch außerordentliches Engagement auf sich aufmerksam machen (Hars & Ou 2002). Intrinsische Motive Amabile 1993 zeigt auf, dass extrinsische Motive allein nicht ausreichen, um den Arbeitseinsatz zu erklären. Gleiches gilt für die freiwillige Innovationsaktivität vieler Kunden. Neben extrinsische Motive treten intrinsische Motive, die sich aus einer stimulierenden Aufgabe heraus ergeben können. Kunden beurteilen eine Innovationsaufgabe positiv, wenn sie das Gefühl von Spaß, Exploration und Kreativität vermittelt (Baumgartner & Steenkamp 1996). Dann erreichen sie einen „Flow“-Zustand, in dem sie sich von ihrer Umwelt lösen und von der Aufgabe fesseln lassen (Csikszentmihalyi 2002, Hoffmann & Novak 1996). Damit Kunden die Erfahrung einer Beteiligung an Innovationsaktivitäten wertschätzen, ist es wichtig, dass sie einerseits der Aufgabe gewachsen sind und andererseits die Aufgabe als Herausforderung betrachten. Insofern sie unmittelbare Rückkopplung über ihre Leistung erhalten, erhalten Kunden ein Gefühl der Selbstbestimmung, Kontrolle und Kompetenz. 14 Soziale Motive Gerade in einem Umfeld, in dem das Engagement eines Kunden in Innovationsaktivitäten für andere Marktteilnehmer sichtbar ist, treten eine Reihe sozial-psychologischer Motive hinzu. Dies zeigen nicht zuletzt Erfahrungen aus der Open SourceSoftwareentwicklung, bei der eine unüberschaubare Zahl von Entwicklern ihre Aktivitäten gegenseitig „beobachten“ und bewerten. Gerade die Kundenintegration über virtuelle Internet-Gemeinschaften bietet auch in vielen anderen Produktbereichen die Möglichkeit, eine große Anzahl von Kunden mit verhältnismäßig geringem Aufwand zu vereinen. Das soziale „Moment“ von Internet-Gemeinschaften kann unter Umständen die Innovationsbereitschaft unter den Kunden steigern, indem Kunden sich gegenseitig bei Innovationsaufgaben unterstützen oder sie gemeinsam ausführen. Kunden erwarten durch ihr Engagement in Interaktion mit anderen Kunden unter Umständen Anerkennung oder entsprechende Gegenleistungen für geleistete Hilfestellung an andere Kunden (Butler et al. 2002). Die Erwartung von Anerkennung und Reziprozität wird in ökonomischen Betrachtungen oft als extrinsisches Motiv betrachtet (Harhoff et al. 2003). In einer sozialen Betrachtung findet dieser Austausch zwischen Kunden auch aufgrund des symbolischen Wertes ihres Verhaltens und sozialer Normerfüllung wie Altruismus statt (Belk & Coon 1993; Ekeh 1974; Ozinga 1999). Die Interaktion zwischen Kunden entsteht aus Vertrauen und der moralischen Verpflichtung heraus, einander zu helfen, unter Umständen auch ohne unmittelbar eine Gegenleistung zu erwarten (Haas & Deseran 1981). Ihre Wertschätzung kann auch in der Knüpfung sozialer Kontakte mit Gleichgesinnten liegen oder in der Möglichkeit, auf ihre Umwelt Einfluss zu nehmen (Bandura 1995; Kollock & Smith 1999). Letztendlich kann das Engagement der Kunden darin liegen, dass sie sich einer Gemeinschaft zugehörig und verpflichtet fühlen, weil sie sich mit gemeinschaftlichen Zielen und Werten identifizieren (Hertel et al. 2003; Leonard et al. 15 1999). Idealerweise passen die Ziele und Werte der Gemeinschaft in das eigene Wertesystem passen und sind mit den Zielen des Unternehmens vereinbar. 3.3) Kosten für innovative Kunden Neben den Motiven als Nutzenerwartungen beziehen Kunden aber auch erwartete Kostenaspekte in ihre Innovationsentscheidung ein, die Hemmfaktoren für eine Kundenintegration in Innovationsprozesse darstellen. In einer ökonomischen Betrachtung entstehen in Innovationskooperationen zwischen Kunden und Anbietern Transaktionskosten für beide Parteien. Neben der Koordination der Kooperation können bspw. für den Kunden prohibitive Kosten entstehen, um die exklusive Nutzung der Innovation sicherzustellen. Dies kann insbesondere in Investitionsgütermärkten der Fall sein, in denen sich Kunden ihrerseits in Konkurrenz befinden (Harhoff, Henkel & von Hippel 2000). Während Transaktionskosten im Kontext industrieller Geschäftsbeziehungen vielfach thematisiert wurden (bspw. Picot, Reichwald, Wigand 2003), sollen im Folgenden verhaltensrelevante Kosten aus Konsumentensicht behandelt werden. Zeit und Aufwand Das Anliegen von Kunden, Zeit und Aufwand zu minimieren, ist seit langem bekannt (Anderson 1972). Sie honorieren einen Zeitgewinn durch erhöhte Zahlungsbereitschaft oder entscheiden sich in bestimmten Situationen gegen eine Kaufhandlung, wenn der zu investierende kognitive Aufwand zu groß erscheint (Simon 1976). Besonders wenn Kunden mehr auf das Resultat einer Aktivität abzielen als auf die Aktivität selber, legen sie Wert auf eine effiziente Durchführbarkeit ohne zusätzliche Irritationen (Babin, Darden & Griffin 1994). Beiträge über Bequemlichkeit und das Management zeitlicher Ressourcen implizieren, dass Kunden den Zeiteinsatz und Aufwand generell als (nichtmonetäre) Kosten wahrnehmen. Diese Überlegungen können auf Innovationsentscheidungen von Kunden übertragen werden. Dementsprechend müssen Unternehmen nicht 16 nur Kaufprozesse, sondern auch einen interaktiven Innovationsprozess bequem und einfach gestalten (Berry, Seiders & Grewal 2002) oder den Komplexitätsgrad der Aufgabe an den jeweiligen Kunden anpassen (Bettmann, Johnson & Payne 1990). Andernfalls entscheiden sich Kunden gegen eine Beteiligung an Innovationsvorhaben (Hui & Bateson 1991). Wahrgenommenes Risiko Abgesehen von Zeit und Aufwand können Kunden psychologische Kosten erwarten. Obwohl eine enge Beziehung besteht, fassen bspw. Baker et al. (2002) psychologische Kosten als emotionale Abwägung von Unsicherheiten auf, während Zeit und Aufwand Gegenstand rationaler Überlegungen sind. So ist die Unsicherheit, ob dass eigene Engagement im Innovationsprozess auch zu einem Ergebnisbeitrag oder anderen erwünschten Konsequenzen führt, nicht in den Überlegungen über Zeit und Aufwand berücksichtigt. Psychologische Kosten haben ihren Ursprung im wahrgenommenen Risiko, das als Verlusterwartung des Kunden definiert werden kann (Stone & Grønhaug 1993). Kaplan et al. (1974) nennen unterschiedliche Komponenten des wahrgenommen Risikos vor, die auf die Innovationsentscheidung übertragen werden können: die Befürchtung nicht gezahlter Aufwandsentschädigungen durch das Unternehmen (finanzielles Risiko), keinen Innovationsbeitrag leisten zu können (Leistungsrisiko), bei Produkttests verletzt zu werden (physisches Risiko), sich zu blamieren (soziales Risiko), Zeit zu verschwenden (Zeitrisiko) sowie schließlich das Risiko psychologischer Unannehmlichkeiten wie Stress. Ebenso wie bei Kaufentscheidungen kann folglich dem wahrgenommen Risiko ein großer Einfluss auf die Innovationsentscheidung unterstellt werden (Sweeney, Soutar & Johnson 1999). Da in der Regel die Beteiligung über virtuelle Formen der Kundenintegration im Vergleich zu einer physischen Integration bequemer ist, d.h. Zeit und Aufwand für die Beteiligung reduziert werden können, braucht auch der erwartete Nutzen für Kunden 17 nur verhältnismäßig gering zu sein. Eventuell wiegt die Deckung intrinsischer und sozialer Motive den Aufwand der Beteiligung bereits auf, so dass es zu keiner materiellen Gegenleistung durch das Unternehmen kommen muss. Oder - den Kunden reicht es aus, wenn überhaupt eine materielle Gegenleistung angeboten wird, deren Höhe nicht ausschlaggebend ist. Andererseits können psychologische Kosten für wenig Internet affine Kunden aber steigen (Forsythe & Shi 2003). Für die Internet basierte Kundenintegration spielen Benutzerfreundlichkeit, Reichhaltigkeit der übermittelten Information sowie die wahrgenommene Kontrolle eine besondere Rolle (Hoffmann & Novak 1996). 4) Fazit Kundenintegration in Innovationsprozesse stellt in vielen Branchen, vor allem im Konsumgüterbereich, eine noch zu selten genutzte Option dar, um die Investitionsrisiken in vielen Innovationsprojekten durch den Zugang zu exklusiven Kundeninformationen und -fähigkeiten zu reduzieren. Nicht zuletzt durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie wie das Internet wird dieses Prinzip aber in einer wachsenden Anzahl von Branchen und Produktkategorien möglich. Der Beitrag hat versucht, die Kundenintegration in Innovationsprozess durch geeignete Bezugspunkte in der Marketingpsychologie zu verankern und Anregungen für eine Operationalisierung zu geben. Es wurde deutlich, dass eine Vielzahl von Faktoren Einfluss nehmen auf den Erfolg der Kundenintegration in Innovationsprozesse. Zukünftige empirische Untersuchungen müssen die Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren auf die Innovationsentscheidung von Kunden branchenspezifisch belegen und damit Hinweise für die Ausgestaltung der Kundenintegration im Innovationsmanagement geben. Literatur Alba, J.W. & Hutchisnon, J.W. (1987). Dimensions of Consumer Expertise. Journal of Consumer Research, 13 (March), 411-454. 18 Amabile, T. (1993). Motivational Synergy: Toward New Conceptualization of Intrinsic and Extrinsic Motivations in the Workplace. Human Resource Management Review, 3 (3), 185-201. Anderson, W.T. Jr. (1972). Convenience Orientation and Consumption Behavior. Journal of Retailing, 48 (3), 49-71. Baker, J., Parasuraman, A., Grewal, D. & Voss, G.B. (2002). The Influence of Multiple Store Environment Cues on Perceived Merchandise Value and Patronage Intentions. 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