WIN-Modell – Mit Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen
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H. Kopp u.a.: WIN-Modell – Mit Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen WIN-Modell – Mit Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen Differenzierung und Imitationsschutz für produzierende Unternehmen durch Service und Solutions Harald Kopp und Christian van Husen, Hochschule Furtwangen Prof. Harald Kopp vertritt die Lehrgebiete IT-Management und Controlling im MBAStudiengang Sales & Service an der Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule Furtwangen. Angebots – andererseits sind sie für den Wettbewerb wenig greifbar und mangels analysierbarer Merkmale auch nur schwer imitierbar. Dieser Beitrag stellt ein Modell zur gezielten Nutzung solcher Wettbewerbsvorteile vor. Prof. Dr. Christian van Husen leitet den Studiengang Service Management an der Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule Furtwangen. Mit Dienstleistungen können in den technologieorientierten Branchen wie Investitionsgüter, Medizintechnik oder verarbeitendes Gewerbe hohe Margen und deutliche Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dies ist seit Jahren eine Binsenweisheit. In der Praxis ist festzustellen, dass diese Aussagen Allgemeinwissen darstellen. Es fehlt jedoch Produzierende Unternehmen werden immer häufiger mit der Tatsache konfrontiert, dass eine dauerhafte Differenzierung über Produktmerkmale nur schwer zu erreichen ist. Innovationszyklen werden generell kürzer und Wettbewerber folgen relativ schnell mit vergleichbaren Produktmerkmalen. Hier können zukünftig veränderte Strategien greifen. Service- und Lösungsansätze stärken einerseits die Bindung zum Kunden und die Individualität des häufig die Einbindung der Dienstleistungen in die Unternehmensstrategie sowie der Wille in die Dienstleistungsentwicklung (Service Engineering) zu investieren. Zahlreiche Unternehmen sind heute noch ausschließlich produktorientiert und sehen Dienstleistungen nur als Ergänzungen. Im Gegensatz zu Sachgütern sind Dienstleistungen charakterisiert durch • die Immaterialität bzw. Intangibilität, • den hohen Individualisierungsgrad aufgrund des Einflusses im Kundenkontakt, • den Verbrauch bei der Erbringung sowie Bild 1: Margen im Produkt- und Servicegeschäft [3]. EBIT Marge im ProduktProdukt und Servicegeschäft in Prozent 14 12,5 11 7 11,7 12 10,8 10,3 10 7,7 8 6 47 4,7 46 4,6 Kontakt Hochschule Furtwangen Fakultät Wirtschaftsingenieurwesen Robert-Gerwig-Platz 1 78120 Furtwangen Tel. +49 7723–920-2228 E-Mail: [email protected] URL: http://www.furtwangen-university.de © GITO Verlag 71 7,1 6,3 4,2 3,8 4 3 2 0 Maschinenbau (Gesamtsysteme) Anlagenbau Gebäudetechnik Industriedurchschnitt EBIT Marge im Produktgeschäft in Prozent Elektrotechnik/ Elektronik Maschinenbaukomponenten EBIT Marge im Servicegeschäft in Prozent 45 Innovationsmanagement • die fehlende Lager- und Transportmöglichkeit [1, 2]. Bereits vor einem Jahrzehnt lagen die Margen insbesondere im Maschinenbau für das Neuproduktgeschäft deutlich niedriger als in den produktbezogenen Dienstleistungen. Unternehmen konkurrieren heute auf der Basis von Dienstleistungen und weniger in Bezug auf physische Produkte [4]. Nach wie vor werden produktbezogene Services von vielen Unternehmen reaktiv angeboten und nicht als Gewinnbringer und USPs verstanden, die die Wettbewerbsposition nachhaltiger stärken als das Produktgeschäft oder einfache Dienstleistungen. Die Praxis zeigt, dass mit der Wissensintensität der Dienstleistungen die Rendite steigt [5]. Wie mit diesem Beitrag gezeigt wird, verstärkt sich dieser Effekt, da Dienstleistungen einen wesentlichen Beitrag leisten, den Imitationsschutz zu verbessern und eine wesentliche Bedeutung für den langfristigen Unternehmenserfolg haben. Wettbewerbs- und Ressourcenstrategien Die marktorientierte Sichtweise Michael E. Porters erklärte den Erfolg von Unternehmen durch den erfolgreichen Aufbau von Markteintrittsbarrieren gegenüber potenziellen neuen Wettbewerbern [6]. Es werden attraktive Branchen gesucht. Attraktivität bedeutet hohe Renditen mit einer geringen Wettbewerbsintensität. Die Wettbewerbsintensität kann durch die Analyse der „FiveForces“ bestimmt werden und damit attraktive Märkte definiert werden [7]. Mit der Wertkette nach Porter werden die strategisch relevanten Tätigkeiten eines Unternehmens erfasst, um strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Jede Tätigkeit im Unternehmen wird dahingegen überprüft, welchen Kundenwert sie erzeugt. Dabei tauchen Dienstleistungen lediglich als „Kundendienst“ auf [8]. In den 1990ern entstand durch zunehmenden Wettbewerbsdruck der Fokus auf die Kernkompetenzen, den Prahalad/Hamel in ihrem An- 46 satz beschreiben. Diese Orientierung an den internen Ressourcen ergänzte die Marktorientierung, um die interne Analyse und die Erkenntnis der strategischen Bedeutung der eigenen tangiblen und intangiblen Kompetenzen, denn die Ressourcen können nicht isoliert von den Wettbewerbskräften bewertet werden [9]. Wichtige Eigenschaften zur Beurteilung des strategischen Werts von Ressourcen bzw. Kernkompetenzen sind [9]: 1. Imitierbarkeit Ist eine Kompetenz schwierig zu kopieren? Je schwieriger eine Kompetenz zu kopieren ist, umso nachhaltiger ist deren Wertbeitrag. Samsung hat mit dem Galaxy S3 ein Smartphone im Programm, das in Tests besser abschneidet als das iPhone 5. Jedoch ist es Samsung bisher nicht gelungen bei Marke und Image auch nur annähernd das Niveau von Apple zu erreichen. 2. Dauerhaftigkeit Wie rasch veralten sie? Je länger ein Vorsprung bei einer Kompetenz gehalten werden kann, umso wertvoller ist sie. Je kürzer Produktlebenszyklen werden, umso schneller können technologische Kompetenzen wertlos werden. 3. Nutzbarkeit/Anwendbarkeit Wer erhält den Wert, den eine Ressource erzeugt? „Wer erntet die Früchte?“ Welche Bedeutung hat eine Kompetenz für die Kunden? 4. Substituierbarkeit Besteht ein Kopierschutz? Wie lange? Können die Kompetenzen ersetzt, substituiert werden? 5. Vergleichbarkeit im Wettbewerb Ist der Kundennutzen höher als bei Konkurrenten? Ist die eigene Kernkompetenz im Vergleich zu Wettbewerbern tatsächlich besser? Nachhaltige und überlegene Kernkompetenzen können durch die Kombination von Fähigkeiten entstehen, von denen keine alleine überlegen ist, deren Kombination aber das bessere Gesamtpaket darstellen. Es wird deutlich, welchen strategischen Beitrag Dienstleistungen für das Erlangen von Kernkompetenzen leisten können, da sie • alle genannten Eigenschaften erfüllen können, • für Produkte als Verstärker wirken können oder • in Kombination mit Produkten gemeinsam zu unverwechselbaren Ressourcen werden. Aufgrund der Globalisierung in Verbindung mit dem technischen Fortschritt, insbesondere in der IT bis hin zu Social Media, wurde der Wettbewerb vielschichtiger und Unternehmen verfolgen viele Faktoren gleichzeitig, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies sind u.a. vor allem Service und Innovation [10]. Innovationsstrategien In den meisten Branchen sind Innovationen der Schlüssel zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen [11]. Eine Invention ist eine technisch realisierte Erfindung eines neuen Produkts oder Prozesses als Ergebnis der Forschung und Entwicklung. Klassisch wird unter einer Innovation die erstmalige wirtschaftliche Nutzung einer Invention durch die Produktion und den Absatz eines neuen Produkts oder durch den Einsatz eines neuen Prozesses in der Produktion verstanden [12]. In dieser traditionellen Definition wird lediglich zwischen Produkt und Prozessinnovationen unterschieden. Damit werden Dienstleistungsinnovationen entweder als reine Prozessinnovationen verstanden oder gänzlich ignoriert. Prozessinnovationen von Dienstleistungen haben durch den Kundenkontakt meist eine außerbetriebliche Dimension [13]. In technologieorientierten Branchen kann eine Dienstleistungsinnovation als die wirtschaftliche Umsetzung einer Neuheit einer Dienstleistung verstanden werden [14]. Diese Neuheit kann sich auf das Angebot, den Prozess oder die eingesetzten Ressourcen beziehen. Beispiele für prozess- und ressourcenbezogene Innovationen sind die Einführung von Self-Service-Elementen oder die Nutzung von Fernwartung. Der Erfolg von Dienstleistungsinnovationen beruht auf dem richtigen Mix Industrie Management 28 (2012) 6 Projektmanagement x x x x x x x x x x x x x Kultur x x Emotion x Problemlösung Kundenbeziehung x x Wissen Prozess und Ressourcen Kompetenzdimensionen Produkteigenschaften Fertigungsverfahren Vertriebs- und Logistik-konzeption, Operatives Marketing, After Sales Services Product Engineering/ F&E-/ Produktmanagement Komplexe Services, Service Prozesse Marke, Image, Strat. Marketing Werthaltungen / Unternehmensphilosophie Leistungsergebnis (immateriell) Gestaltungsaspekte Physikalische Eigenschaften H. Kopp u.a.: WIN-Modell – Mit Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen x Bild 2: Schwerpunkte der Kompetenz-Dimensionen nach Aspekten der Unternehmensführung und Unternehmensfunktionen. von Produkten und Dienstleistungen, die die Kundenbedürfnisse befriedigen [15]. Demnach sind Innovationen nicht nur auf Technologien zu beziehen sondern auch auf Prozesse und Kundenbeziehungen. Die Entwicklung von Dienstleistungen erfordert technologisches Know-how in Bezug auf die Sachgüter sowie für Technologien, die die Dienstleistungserbringung unterstützen bzw. ermöglichen, vor allem die IT-Unterstützung. Insbesondere Fortschritte in der IT-Technologie führen zu kürzeren Produktlebenszyklen und Entwicklungszeiten für Sachgüter [16]. Dadurch steigt die Bedeutung von Dienstleistungen zur Differenzierung im Wettbewerb. Der Fokus auf Produktinnovationen führt häufig zu Pattsituationen, da Produktneuheiten schnell durch Nachahmer imitiert werden. Dies führt zu einer „tragedy of commonness“ mit abnehmender Differenzierung auf vielen Produktmärkten. Aus diesem Grunde werden Produkte durch Serviceinnovationen ergänzt, um den Kundennutzen zu erhöhen [15]. Wird die Serviceorientierung weiter intensiviert, führte dies in vielen Bereichen zur Entwicklung von Lösungen, die den © GITO Verlag Kundennutzen in den Mittelpunkt stellen und das Produkt als Teil der Lösung sehen [14]. Lösungen sind ein passendes Angebot zur Bewältigung eines Kundenproblems mit einer gewissen Komplexität. Die Lösung besteht aus einzelnen Teilleistungen, meist Produktdienstleistungskombinationen, deren Bündelung einen integrativen Mehrwert schafft [17]. Es entstehen zusätzliche Markteintrittsbarrieren für Wettbewerber, da der Dienstleistungen zugrundeliegende Kundenkontakt schwierig nachzuahmen ist. Verstärkt wird dieser Effekt, da der intensive Kundenkontakt eine flexiblere Reaktion auf Kundenbedürfnisse erlaubt sowie Produktinnovationen anregt und diese fördert. Hinzu kommen interkulturelle Hürden, sobald Länder und/oder Kulturgrenzen überschritten werden [14]. Die Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen wird durch bessere Ertragsaussichten gegenüber Sachgütern erhöht: • Der Preisdruck bei industrienahen Dienstleistungen ist geringer als bei Sachgütern. • Es besteht keine bzw. eine geringe Preistransparenz. • Der Kunde bezieht häufig ein Bündel aus unterschiedlichen Sach- gütern und Dienstleistungen, das keiner aufwendigen Vertriebs- und Marketingaktivitäten bedarf. • Durch die Integration der Prozesse zwischen Anbieter und Kunde besteht eine hohe Kundenbindung. Für den Kunden ist es schwierig, den Anbieter zu wechseln [14]. Die Praxis zeigt allerdings, wie schwierig es ist, diese Vorteile richtig und konsequent zu realisieren. Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Dienstleistungen Die Dauer des Imitationsschutzes ist ein wichtiges Kriterium, um die strategische Bedeutung unterschiedlicher Kompetenzdimensionen aufzuzeigen. Beispielhaft zeigen dies Schulte für die Logistik und Spath für Dienstleistungen [18, 19]. Den verschiedenen Arten der angebotenen Leistungen bzw. Lösungen lassen sich die erforderlichen Know-how-Dimensionen zuordnen. Je mehr Dimensionen gefordert sind, umso schwieriger ist eine Imitation der Leistung. Der Imitationsschutz steigt mit der Komplexität und dem Abstraktionsgrad der Kompetenz sowie durch die mangelnde Analysierbarkeit bzw. Nicht-Sichtbarkeit von Prozess- und v.a. Beziehungsfaktoren (Hard vs. Soft Facts). Zusätzlich steigt der Imitationsschutz dadurch, dass für den Aufbau solcher Kompetenzen und qualifizierter Mitarbeiter ein hoher zeitlicher Aufwand erforderlich ist. Zusätzlich zur Anzahl der Knowhow-Dimensionen ist der Abstraktionsgrad bei der Umsetzung des Wissens ein weiterer entscheidender Faktor für den Imitationsschutz. Während physikalische Eigenschaften gut analysierbar sind und somit leichter nachempfunden werden können, weisen andere Leistungsarten immaterielle und abstrakte Merkmale auf, die für Wettbewerber nicht ohne weiteres transparent sind. Für Services hängt dies unmittelbar mit den charakteristischen Merkmalen zusammen: • Immaterialität Immaterielle Leistungsbestandteile sind nicht direkt messbar und kön- 47 Innovationsmanagement Art des Kn now-how ws nen nicht am Produkt analysiert Marke positioniert ist, umso größer ist die Services gezielt nutzen möchten, werden. der Anreiz, diese Produkte zu imitie- um den Imitationsschutz zu erhöhen: • Hoher Individualisierungsgrad und ren. Hinzu kommt, dass Faktoren be- 1. Gezielter Ausbau wissens- und beziehungsintensiver Services intensiver Kundenkontakt züglich der Marke und UnternehmensDienstleistungen sind kaum in glei- philosophie nur langfristig veränderbar 2. Verstärkte Integration von Sachgütern und Services zu Solutions cher Weise standardisiert wie Seri- sind. Services bzw. Solutions als Komenprodukte; durch jeweils kunden- bination aus Sachgütern und Services Services bieten ein hohes Potenzial individuelle Ausprägungen wird bieten kurz- bis mittelfristig die beste für den Imitationsschutz unter der eine Analyse und Nachahmung Chance, mit vertretbarem Einsatz gute Voraussetzung, dass sie sich sinnvoll ebenfalls erschwert. Die Kunden- Effekte im Schutz gegen Imitationen in die Strategie einpassen und auf eibeziehung prägt entscheidend die im Wettbewerb zu erzielen. Zusätzlich nem hohen Qualitätsniveau umgesetzt Dienstleistung, an der der Kunde wirken erfolgreich eingesetzte und für werden. Das bedeutet, es müssen mit als Co-Produzent beteiligt ist [20]; den Kunden attraktive Dienstleistun- dem richtigen Wissen, den richtigen für Außenstehende ist dies weder gen positiv auf die Marke, verstärken Ansätzen und Methoden die richtigen vollständig erfass- noch kopierbar. also den Imitationsschutz um einen Services richtig umgesetzt werden, um • Nichtlagerbarkeit weiteren Faktor. Dienstleistungen kön- erfolgreich zu sein. Hochwertige ServiFür Dienstleistungen ist eine Vor- nen kurzfristig entwickelt werden und ces entstehen nur wenn, • Services einen festen Bestandteil haltung spezieller Ressourcen er- generieren zusätzliche Umsätze. der Innovationsstrategie darstellen, forderlich; weder Beschaffenheit Betrachtet man den gesamten Pronoch Kapazität aller Ressourcen duktlebenszyklus, ergibt sich für die • systematisches Service Engineering betrieben wird und sind nach außen für Nachahmer wesentlichen Themen ein Modell, das transparent. den Zusammenhang von Wettbewerbs- • komplexe Services in gleichbleibender Qualität angeboten werden Reine Produkteigenschaften können vorteilen und Innovationsschutz darstellt können, indem ein funktionierenprinzipiell durch Schutzrechte abge- (WIN-Modell). Bild 3 zeigt die Potenziale des Qualitätsmanagement zur Absichert werden. In der Praxis zeigt von Dienstleistungen für den Imitationssicherung dient und Kompetenzen sich jedoch, dass trotz umfangreicher schutz und damit für die nachhaltige durch langfristiges Human Resource Schutzrechte die Märkte von teilweise Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Management gesichert werden. dreisten Plagiaten überschwemmt werService als wesentlicher Bestandteil der Handlungsempfehlungen den und ein erheblicher wirtschaftlicher Strategie und der Kernkompetenzen Schaden entsteht. Der Umsatzverlust Abgeleitet aus dem zuvor darge- erfordert eine feste Verankerung im allein im deutschen Maschinen- und Anlagenbau in 2011 wird vom VDMA stellten Modell ergeben sich zwei we- gesamten Unternehmen. Mit reinem sentliche Ansätze für Unternehmen, Beiwerk hat noch kein Unternehmen auf 7,9 Mrd. EUR geschätzt [21]. Services sind zwar aufgrund ihrer immateriellen Bestandteile Bild 3: WIN-Modell zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen durch Dienstleistungen. kaum durch Schutz- verhaltensrechte abzusichern, orientiert Werthaltungen / ermöglichen aber sehr U Unternehmensphilosophie h hil hi gute Möglichkeiten Marke, Image, Strat. Marketing zum Imitationsschutz, da die abstrakten FakKomplexe Services Service Prozesse toren für Wettbewerber nicht transparent und zunehmender Product Engineering/ Imitationsschutz kaum kopierbar sind F&E-/Produktmanagement [22]. Zahlreiche UnterVertriebs- und nehmen sehen Services Logistikkonzeption, Operatives Marketing, als einen wesentlichen After Sales Services Faktor zur DifferenzieFertigungsrung im Wettbewerb verfahren [23, 24]. ProduktDer Aufbau einer eigenMarke ist schwierig, Dauer des schaften teuer und dauert lange. vorwiegend Imitationstechnisch Je höherwertiger eine schutzes 48 Industrie Management 28 (2012) 6 H. Kopp u.a.: WIN-Modell – Mit Dienstleistungen im Wettbewerb bestehen profitable Geschäftszweige hervorgebracht, vielmehr liegt der Schlüssel zum Erfolg in einer konsequenten Professionalisierung ergänzender Kompetenzen wie es z.B. Caterpillar im Bereich der Logistik demonstriert hat. Der Service muss gleichwertig mit den klassischen Funktionen F&E, Produktion und Vertrieb gesehen werden und die Serviceleitung benötigt in der Hierarchie den gleichen Stellenwert. Dienstleistungen erfordern die gleiche „Management-Attention“ wie die klassischen Funktionen und ein hohes Commitment des Topmanagements. Nur auf diese Weise wird sichergestellt, dass z.B. Schulungen zur Bedienung eines Geräts gewinnbringend vermarktet werden. Der Produktvertrieb neigt ansonsten dazu, diese Leistungen als Vertriebsunterstützung zu verschenken. Organisatorisch wurde diese Verankerung z.B. bei der Heidelberger Druckmaschinen AG umgesetzt, die einen eigenen Vorstandsbereich für Services eingerichtet hat. Damit Dienstleistungen fester und integrierter Bestandteil der Unternehmensstrategie werden, darf es nicht bei Lippenbekenntnissen bleiben, sondern es muss in die Erweiterung der Kernkompetenzen um Services investiert werden. Insbesondere im Bereich der Entwicklung und Gestaltung der Services besteht häufig noch Bedarf, wirkliche Kernkompetenzen zu entwickeln und zu etablieren. Das zweite wesentliche Handlungsfeld nach dem Ausbau von anspruchsvollen Serviceleistungen liegt in der verstärkten Integration dieser Services mit den Sachprodukten zu kundenorientierten Lösungen. Unter solchen Solutions wird ein passendes Angebot zur Bewältigung eines Kundenproblems verstanden, das folgende Merkmale erfüllt [17]: • Komplexität Das Problem muss eine gewisse Komplexität aufweisen, da der Kunde sonst mit geringem Aufwand selbst eine Lösung erstellen könnte. • Bündel Lösungen sind Bündel verschiedener Teilleistungen, bei denen es sich © GITO Verlag um Produkte, Dienstleistungen oder Kombinationen aus beiden handeln kann. • Integrativer Mehrwert In jedem Fall wird dem Kunden durch die Bündelung der Teilleistungen ein integrativer Mehrwert geboten. Beispiele für erfolgreiche Lösungsangebote sind: • Kopierer/Drucker werden als Systeme inkl. Druckmanagement angeboten – Bezahlung erfolgt auf Basis gedruckter Seiten (Océ/Canon). • Geldautomaten und Kassensysteme werden in Verbindung mit komplexen Softwarelösungen zur Verarbeitung der Transaktionen angeboten (WINCOR Nixdorf, NCR). • Kompressorenhersteller verkaufen nicht mehr nur Kompressoren als Produkt, sondern stellen im Rahmen von Contracting Technik auf dem neuesten Stand einschließlich der erforderlichen Serviceleistungen bereit und berechnen nur die verdichteten Kubikmeter Luft (Kaeser). • Statt des Verkaufs von Filtern für Industrieanlagen, z.B. Lackieranlagen, wird ein Filtermanagementsystem mit einem individuell geschnürten Paket aus Filterprogramm plus Dienstleistungen plus Gewährleistungen zu garantierten Fixkosten angeboten (viledon). • Spezialschmierstoffe werden nicht mehr nur für eine Anwendung empfohlen und verkauft, sondern die Prozesse im Kundenbetrieb ganzheitlich betrachtet und individuelle und komplette Systemlösungen angeboten, die auf die Optimierung von Energieeffizienz, Effizienz der Wartungs- und Produktionsprozesse, Wirkungsgrad der Maschinen und Bauteile oder der Lebensdauer von Anlagen zugeschnitten sind (Klüber Lubrication). • Für Großkunden wird das gesamte Flottenmanagement von Elektrowerkzeugen übernommen. Mit einem fixen monatlichen Betrag sind alle Geräte- und Servicekosten wie auch Reparaturkosten abgedeckt und der Kunde hat stets einsatz- bereite Geräte zur Verfügung. Der Service vereinfacht für Kunden die Budgetierung und Finanzplanung durch klare, transparente Kosten und entlastet von unproduktiven Administrationsarbeiten (Hilti). • Aufwändige und teure Systeme zur diagnostischen Bildgebung werden mit einem weitreichenden Serviceportfolio angeboten, einem Performance Plan für kalkulierbare Kosten, hoher Systemverfügbarkeit und -zuverlässigkeit, Möglichkeiten für flexible Arbeitsteilung zwischen Anbietern und Betreiber, das komplettes Service Management oder verschiedene Komponenten von Remote Service bietet (Siemens Healthcare). Ein tiefes Verständnis der Kundenanforderungen ist die Voraussetzung für integrierte Produkt- und Serviceinnovationen. Hochwertige Lösungen sollten auf eine Ausweitung des Kundennutzens ausgerichtet sein. Dies erfordert eine Verbindung zwischen Technologie und innovativen Geschäftsmodellen sowie die Entwicklung einer intensiven Partnerschaft mit den Kunden, um den Kundennutzen zu erhöhen [15]. Bild 4 zeigt die konsequente Umsetzung dieser Schritte. Ausgehend von den Sachprodukten erfolgt ein gezielter Aufbau von Services, die in ihrer Komplexität weiterentwickelt und schließlich gemeinsam mit den Sachprodukten zu kundenbezogenen Solutions integriert werden. Die Erfolge durch kundenorientierte Solutions werden noch verstärkt durch positive Rückwirkungen auf Produkteigenschaften und -vermarktung sowie das Image. Durch die Integration von Sachgütern und Dienstleistungen zu Servicesolutions entsteht ein höchstmöglicher Imitationsschutz, der genutzt werden sollte, um leichter imitierbare Sachgüter in Kundenlösungen einzubetten und so zu einer schwer imitierbaren Gesamtlösung zu gelangen. 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