Erfolgreich nach Kundenwert segmentieren

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Erfolgreich nach Kundenwert
segmentieren
Unser Ansatz – Das 3D-Modell
der Kundenwertentwicklung, Teil 2
ByteConsult beschäftigt sich seit vielen Jahren
mit der Definition des Kundenwerts.
In der dreiteiligen Serie zum Thema bewerten
wir für Sie die vermeintlich bewährten Methoden der Kundenwertermittlung, gewähren
Ihnen einen Einblick in unsere Konzeptarbeit
für einen innovativen Kundenwert-Ansatz
sowie dessen Anwendung in der Praxis.
Gängige Ansätze nicht zufriedenstellend
Im ersten Teil der Serie „Kundenwert erfolgreich messen“ haben wir gezeigt, dass keine der gängigen Methoden der Kundenwertermittlung eine erfolgreiche Dimensionalisierung des Kundenwerts gewährleistet hat.
«In a rapidly changing technological
environment, products come and go,
but customers remain. The secret to
success is maintaining relationships with
customers that are profitable over the
long-term, regardless of what products
are involved, or how products needed
my change over time.»
Rust, Zeithaml & Lemon (2000) – Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is
Reshaping Corporate Strategy.
In einer dreiteiligen Serie zum Thema bewerten wir für Sie
nun vermeintlich bewährte Methoden der Kundenwertermittlung, gewähren Ihnen einen Einblick in unsere Konzeptionsarbeiten eines innovativen Kundenwert-Ansatzes und
zeigen, wie die Übersetzung des Modells in die Praxis aussieht.
Lesen Sie im ersten Teil unserer Serie alles zu den Erfolgsfaktoren der Kundenwertermittlung, den aus Wissenschaft
und Praxis bekannten Methoden und woran diese kranken!
Die Systemlandschaft im Unternehmen
muss geeignet sein, um überhaupt die
erforderlichen Daten zur Ermittlung des
Kundenwertes bereitstellen zu können.
Dies ist Grundvoraussetzung und stellt
ein klassisches Bottleneck im Prozess
der Kundenwertermittlung dar. Die Voraussetzungen sind natürlich leichter zu
erfüllen, je weniger komplex die Einflussfaktoren auf den Kundenwert in der Messmethode und damit auch die benötigten
Daten sind.
Darüber hinaus sollte die Komplexität der
Berechnung schon auch deshalb in Grenzen gehalten werden, um die Bewertung
nachvollziehbar und transparent zu halten,
um die Ergebnisinterpretation zu erleichtern und um im Nachhinein Anpassungen
am Modell vornehmen zu können. Diese
Faktoren können wiederum zusätzlich einen positiven Effekt auf die Akzeptanz
des Projektes im Unternehmen haben.
Die Komplexität darf die
Meßmethode nicht beeinflussen.
Erfolgsfaktor Mensch
Bei den Mitarbeitern muss in erster Linie
Bewusstsein für den Wert einer Kundenbeziehung geschaffen werden. Essentiell
ist es, die Mitarbeiter von der Kundenwertorientierung zu überzeugen. Durch interne Kommunikationsmaßnahmen muss
die Wahrnehmung für die Bedeutung der
Kundenwertermittlung geschaffen werden. Dabei gilt es zunächst Nutzen, aber
auch Konsequenzen aufzuzeigen.
Als Anreiz kann der Kundenwert zusätzlich in die Entlohnungssysteme integriert
werden. Dies ist jedoch mit Vorsicht zu
genießen: Unter Umständen könnte sich
diese Maßnahme nämlich in einer Reaktanz der Mitarbeiter äußern. Außerdem
sind Anwendungsfreundlichkeit, Transparenz und Flexibilität des Bewertungssystems zu kommunizieren. Dadurch wird
Akzeptanz bei den Mitarbeitern erreicht.
Gegebenenfalls sind diese bereits bei
der konzeptionellen Gestaltung des Systems zu integrieren. Vor und nach der
Implementierung ist es zudem geboten,
regelmäßige Schulungen und Workshops
für die Mitarbeiter anzubieten. Dabei soll
sich jeder Einzelne intensiv mit dem Kundenwert auseinandersetzen.
Der Mitarbeiter soll in seiner täglichen Arbeit durch
die Kundenwertermittlung
unterstützt werden.
Die Einführung der Kundenwertermittlung muss dem Mitarbeiter zudem einen
wahrnehmbaren Vorteil in seiner täglichen Arbeit bringen. Zusätzlicher Mehraufwand im Tagesgeschäft ohne Nutzen
wird dagegen zu negativen Auswirkungen
führen. Durch kurzfristige Erfolge wird die
schrittweise Einführung eines Systems zur
Kundenwertermittlung ermöglicht.
Praxistests sollen im weiteren Verlauf Erkenntnisse zur Optimierung des Systems
liefern. Auf dieser Basis ist es durchaus
möglich, die Erweiterung des Modells
anzustreben. Festzuhalten ist, dass unabhängig von der Beschaffenheit des Systems immer noch der Mitarbeiter durch
die Nähe zum Kunden und seine subjektive Bewertung den entscheidenden Faktor darstellt.
Kundenwert erfolgreich
messen
Erfolgsfaktoren der Kundenwertermittlung und
die vermeintlich bewährten Messmethoden, Teil 1
2
Der Begriff System umfasst in diesem Zusammenhang zwei Aspekte: Zum einen
die Systeme zur Informationsgewinnung
für die Wertermittlung wie z.B. die Kundendatenbank, zum anderen die systemseitige Abbildung der Kundenwertanalyse.
ByteConsult beschäftigt sich seit vielen Jahren mit dem
Konstrukt des Kundenwerts.
Auf Basis der im ersten Teil dargestellten Erfolgsfaktoren
wurde daher in unserem Hause das bewährte dreidimensionale Kundenwertmodell nach Sipötz und Tomczak adaptiert und weiterentwickelt.
Dieses fußt sowohl auf unserer Beratungserfahrung als
auch auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und bildet somit den Wert eines Kunden umfassend und praxisnah ab.
Erfolgsfaktor System
Erster Teil der Serie:
Kundenwert erfolgreich messen
Kundenpotenzial identifizieren und heben –
eine Frage des richtigen Werkzeugs
Eine systematische Kundenwertorientierung von Unternehmen muss sowohl die Unternehmenssicht (Customer
Equity – so sehen wir den Wertbeitrag des Kunden),
aber auch die Sicht des Kunden (Customer Value – so
sieht uns der Kunde) beinhalten.
Der Customer Value wird durch die strategische Marktbearbeitung beeinflusst. Gerade hier wird die notwendige Verknüpfung der beiden Werte deutlich, denn
Investitionen in „wertvolle“ Kunden lohnen sich aus
Rentabilitäts-Gründen viel eher als in, aus unternehmerischer Sicht, weniger wertvolle Kunden.
Angesichts knapper Marketing-Budgets bedeutet
dies in der Konsequenz, dass zukünftig nur diejenigen Unternehmen Erfolg am Markt haben werden,
die in die richtigen Kundenbeziehungen investieren
und damit ihre Marketing-Maßnahmen rentabel
gestalten.
Aus diesem Grund hat ByteConsult in Anlehnung an
den Ansatz des dreidimensionalen Kundenkubus-Ansatzes von Elisabeth Rudolf-Sipötz und Torsten Tomczak
ein Kundenwertermittlungsverfahren entwickelt.
Dieses Verfahren erlaubt es Unternehmen auf besondere Art und Weise, „wertvolle“ Kunden zu identifizieren,
da er neben der Umsatzgröße auch das Zukunftspotenzial eines Kunden sowie dessen zusätzlichen Mehrwert
für das Unternehmen (z.B. aufgrund von Weiterempfehlung) erfasst und dreidimensional abbildet. Auf dieser
Basis lassen sich gezielt Strategien der Kundenwertsteigerung ableiten.
Die 3 Achsen des Kundenkubus
Add-on
Mehrwert des Kunden
» Empfehlungspotenzial
» Referenzfaktor
» Informationswert
» Kooperationspotenzial
» Synergiepotenzial
Zukunft
Ist
Geldwert des Kunden
» Account-Rendite (Deckungsbeitrag) bzw. Umsatz (EBIT)
Zukunftspotenzial des Kunden
» Cross-Selling-Potenzial
» Up-Selling-Potenzial
»S
hare of Wallet
» Betreuungsintensität
3
Zukunft
Ist
Geldwert des Kunden
Auf der X-Achse des Kundenkubus wird der aktuelle
Geldwert des Kunden abgetragen. Dies ist im Normalfall der aktuelle Umsatz (EBIT) des Kunden mit dem
eigenen Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum
(abhängig von Branche, Produkte etc.).
Aussagekräftiger als der Umsatz ist allerdings der
Deckungsbeitrag des Kunden. Wie bei der herkömmlichen Deckungsbeitragsrechnung für einzelne Produkte
werden beim Kundendeckungsbeitrag die Kosten der
Kundenbeziehung von den Umsätzen mit dem Kunden
subtrahiert. Das positive oder negative Ergebnis zeigt
deutlicher als der Umsatz den bisherigen Verlauf der
Kundenbeziehung.
Der Geldwert wird aus den bisherigen in den Unternehmen installierten Systemen gewonnen. Durch
seine monetäre Art bildet er die quantitative Basis des
Kundenkubus und sichert somit die qualitativen (subjektiven) Werte des Zukunftspotenzials und des Mehrwerts
weiter ab.
Der Geldwert des Kunden allein erlaubt noch kein Bild
über die Qualität der Kundenbeziehung, da er rein
vergangenheitsbasiert ist. Erst in Verbindung mit dem
Zukunftspotenzial wird die Kundenbeziehung sinnvoll
bewertbar.
4
Zukunftspotenzial
des Kunden
Im Gegensatz zum vergangenheitsorientierten Geldwert betrifft die Z-Achse des Kundenkubus allein die
zukünftigen Potenziale eines Kunden. Diese Potenziale
stehen in direktem Zusammenhang mit dem erwarteten
ökonomischen Ergebnis aus der Kundenbeziehung – je
besser die Fähigkeit zur Ausschöpfung des Potenzials,
desto stärker auch der direkte Beitrag für eine valide
Prognose zum Unternehmensergebnis.
Das Zukunftspotenzial spielt im Kundenkubus eine wesentliche Rolle. Diese Sichtweise wird von den bisherigen Bewertungswerkzeugen meist nicht berücksichtigt.
Dabei ist gerade die zukünftig prognostizierte Kundenbeziehung ausschlaggebend für den Erfolg eines Unternehmens. Denn entscheidend ist nicht nur der Kauf,
sondern der Wiederkauf, welcher in der Anbahnung
zudem noch kostengünstiger als die Eroberung ist.
Hinzu kommen Cross- oder Upselling-Potenziale, die
sich günstig auf Rendite und Ertrag auswirken.
Im Folgenden werden die verschiedenen Arten der
Zukunftspotenziale eines Kunden näher beschrieben:
Cross-Selling-Potenzial
Share of Wallet
Die Bereitschaft des Kunden, weitere Produkte und/
oder Dienstleistungen des anbietenden Unternehmens
einzukaufen, wird als Cross-Selling-Potenzial bezeichnet.
Der Share of Wallet drückt den „Marktanteil“ eines Unternehmens – im Verhältnis zum Wettbewerb – an den
Gesamtausgaben eines Kunden in einer Produktgruppe aus. An der Höhe des „Share of Wallet“ lässt sich
somit ablesen, welches Umsatzsteigerungspotenzial bei
einem Kunden eventuell noch besteht.
Diese Bereitschaft ist in hohem Maße abhängig von
einer bekannten Bedürfnisstruktur des Kunden. Gegenüberzustellen sind Produkte und/oder Dienstleistungen,
die zu den Bedürfnissen des Kunden passen und ihm
somit zusätzlich bzw. ergänzend angeboten werden
können. Bei dieser Prüfung kann außerdem der Aspekt
in die Überlegungen mit einbezogen werden, wie stark
das Bedürfnis des Kunden ist, bei seiner Bedarfsabdeckung aus Sicherheitsgründen mehrere Anbieter auszuwählen. Hierzu ist jedoch eine sehr genaue Kenntnis des
Kunden notwendig.
Es gilt, die Cross-Selling-Bereitschaft so genau wie
möglich zu erforschen. Hilfreich zur Ermittlung können
dabei das sogenannte Lebenszykluskonzept, aber auch
das bisherige Cross-Selling-Verhalten (falls vorhanden)
sein. Wertvoll sind an dieser Stelle auch Informationen
über Konkurrenzkäufe des Kunden.
Das Share of Wallet-Potenzial im Sinne des Kundenkubus beschreibt die Einschätzung des Unternehmens im
Hinblick auf die Möglichkeit, den Anteil am branchen- /
marktspezifischen Einkaufsvolumen / Budget des Kunden zu erhöhen.
Auch hier ist zu beachten, wie stark das Bedürfnis des
Kunden ist, bei seiner Bedarfsabdeckung aus Sicherheitsgründen mehrere Anbieter auszuwählen. Weiterhin
sollte hier die Stärke des Wettbewerbs berücksichtigt
werden und insbesondere die unternehmenseigenen
Chancen gegen den Anteil des Wettbewerbs anzukommen (Marketingstärke des eigenen Unternehmens).
Hauptwerttreiber
Share of Wallet
Das Vorliegen von Cross-Selling-Potenzial ist natürlich
abhängig von der jeweiligen Branche, den Produkten
und den jeweiligen Kunden eines Unternehmens. Für
ein Unternehmen, das nur ein Produkt vertreibt, ist das
Cross-Selling-Potenzial nicht von Bedeutung.
Diversifikationsbedürfnis
Einfluss
Wettbewerber
Werttreiber
Hauptwerttreiber
Cross-Selling-Potenzial
Bedürfnisse des
Kunden
Produktpalette
eigenes Unternehmen
Werttreiber
Up-Sellling-Potenzial
Betreuungsintensität
Besteht die Möglichkeit, dass ein Kunde auf ein höherwertiges Produkt- oder Dienstleistungs-Angebot
umsteigt, bezeichnet man dies als Up-Selling-Potenzial.
Auch das Up-Selling-Potenzial ist abhängig von den Bedürfnissen des einzelnen Kunden. Bei der Einschätzung
des Potenzials muss weiterhin berücksichtigt werden,
ob der Kunde überhaupt Interesse an einem Aufstieg
hat und auch die Fähigkeit (Kaufkraft, technologische
Voraussetzungen, …) für einen Aufstieg besitzt.
Die Betreuungsintensität zeigt die Einschätzung des
Vertriebs über den zukünftig benötigten persönlichen
Betreuungsbedarf bei einem einzelnen Kunden.
Die Einschätzung sollte unter Berücksichtigung des Potenzials und der Fähigkeit des eigenen Unternehmens,
den Vertrieb mit Hilfe moderner Marketingmittel bei der
Kundenbetreuung zu unterstützen, erfolgen.
Hauptwerttreiber
Up-Selling-Potenzial
Bedürfnisse des
Kunden
Werttreiber
Fähigkeit
(Kaufkraft)
5
Add-on
Mehrwert des Kunden
Der Mehrwert des Kunden – auf der Y-Achse des Kundenkubus abgetragen – setzt sich zusammen aus Größen, die den zusätzlichen, indirekten Wertbeitrag eines
Kunden zum Unternehmensergebnis aufzeigen.
In der herkömmlichen Kundenbewertung wird der
indirekte Mehrwert, den eine Kundenbeziehung mit sich
bringt, nicht berücksichtigt. Er hat zwar keine direkte
Auswirkung auf das Unternehmensergebnis wie Geldwert und Zukunftspotenzial, ist aber für die Beurteilung
des Gesamtwertes einer Kundenbeziehung von großer
Bedeutung.
Empfehlungspotenzial
Hat ein Kunde mit einem Unternehmen und dessen
Produkten und Dienstleistungen positive Erfahrungen
gemacht, so besteht die Möglichkeit, dass er diese
an sein Umfeld weitergibt. Es ist allgemein anerkannt,
dass diese traditionelle Mund-zu-Mund-Propaganda
bei den potenziellen Kunden deutlich besser ankommt
und insbesondere glaubhafter wirkt als herkömmliche
Werbemethoden.
Das Empfehlungspotenzial umfasst die Wahrscheinlichkeit, mit der ein Kunde das Unternehmen positiv
weiterempfiehlt. Beachtet werden muss hier zunächst
die Bereitschaft des Kunden zur Empfehlungsabgabe.
Das Ergebnis ist jedoch in Relation zur Einschätzung
bezüglich der Attraktivität des Kundenumfeldes sowie
dem Standing des Kunden innerhalb des Umfeldes, zu
stellen.
Hauptwerttreiber
Empfehlungspotenzial
Bereitschaft
Umfeld (Wirkungsgrad des Kunden)
Standing im Umfeld
Werttreiber
6
Referenzfaktor
Kooperationspotenzial
Kunden mit einem hohen Referenzfaktor im Kundenstamm zu haben, ist gerade im B2B-Bereich von
großer Bedeutung. So bestehen in einigen Fällen nur
dann Zugänge zu lukrativen Firmenkunden, wenn eine
entsprechende Kundenbeziehung zur Muttergesellschaft vorliegt. Der Umsatz mit der Muttergesellschaft
ist hierbei von untergeordneter Bedeutung. Aber auch
bei der Neukundengewinnung können prestigeträchtige Kunden von Nutzen sein.
Das Kooperationspotenzial beschreibt das gemeinsame
Potenzial in der Zusammenarbeit mit einem Kunden
in den Bereichen Vertrieb, Forschung & Entwicklung,
Produkttests und Markteinführungen. Es betrifft alle
Synergien und Wertsteigerungspotenziale, die über
eine verstärkte Partnerschaft entstehen können, vor
allem hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität. Gerade
im Bereich von Dienstleistungen spielt das Kooperationspotenzial eine große Rolle für Projekterfolge sowie
Folgeprojekte.
Der Referenzfaktor zeigt an, wie hoch das Image bzw.
der Bekanntheitsgrad des Kunden, hinsichtlich Abstrahlwirkung auf andere (potenzielle) Kunden, ist. Positiv wirken in diesem Sinne z.B. Best-Practice-Fälle, eine hohe
PR-Aktivität des Kunden oder auch der gesellschaftliche
Status (Promi-Effekt) des Kunden.
Hauptwerttreiber
Referenzfaktor
Persönlichkeit
(Image)
Werttreiber
Kompetenz
Gesellschaftlicher
Status
Informationswert
Synergiepotenzial
Im Laufe einer Kundenbeziehung liefert ein Kunde
einem Unternehmen kontinuierlich entweder direkt
oder indirekt Informationen und Wissen. Diese können
zur Produktentwicklung und -weiterentwicklung, zur
Verbesserung der Serviceangebote, für Konkurrenz- und
Marktanalysen, zur besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse, zur Messung der Kundenzufriedenheit und
Loyalität u.v.m. genutzt werden.
Mittels der folgenden Fragen kann beurteilt werden,
welche wertvollen Informationen der Kunde dem Unternehmen bietet:
Das Synergiepotenzial beschreibt die Einschätzung
hinsichtlich Wechselwirkungen im Kundenstamm, ausgelöst durch Veränderung in der Beziehung zu einem
einzelnen Kunden.
1. Wie hoch ist der Bedarf des Kunden an Produktentwicklung und -verbesserung?
2. Wie hoch ist die Innovationsstärke in seinem Markt?
Setzt der Kunde Trends in seinem Markt?
3. E
rhalten wir vom Kunden zusätzliche Informationen zu
seinem Markt?
4. S
ind die o.g. Informationen für uns verfügbar (Teilt
der Kunde uns das mit? Haben wir Ansprechpartner?)
Bei der Einschätzung des Synergiepotenzials müssen
vor allem die Verbundwirkungen des Kunden berücksichtigt werden:
»G
ehört der Kunde zu einem Konzernverbund?
»W
erden durch seine Entscheidungen Tochter- /
Schwesterunternehmen beeinflusst?
Hauptwerttreiber
Synergiepotenzial
Verbundwirkungen
Werttreiber
7
Strategien zur Kundenwertsteigerung
Der Kundenkubus stellt sämtliche Kunden eines Unternehmens nach ihrem Wert dar. Die Kunden werden auf
insgesamt acht Segmente verteilt.
Stars
Perspektivkunden
Mitnahmekunden
Selektivkunden
Potenzialkunden
Zukunftskunden
Abschöpfungskunden
Loser
Für diese einzelnen Segmente müssen individuell
nach Unternehmen Strategien zur Kundenbearbeitung
aufgestellt werden. Streuverluste werden so minimiert
und Marketingmaßnahmen können effektiver gestaltet
werden.
Unabhängig der Individualität eines jeden Unternehmens können grundlegende Strategien definiert werden, wie etwa die nachfolgend von Sipötz und Tomczak
entwickelte Typologie (Sipötz/Tomczak, 2001):
8
Segment
Beschreibung
Strategie
Stars
Die besten und wichtigsten Kunden
eines Unternehmens. Mit ihnen
wird der meiste Gewinn jetzt und
zukünftig gemacht. Auch die
komplementären Wertbeiträge sind
hoch.
Kundenbindung. Diese Kunden auf
keinen Fall verlieren.
Perspektivkunden
Die für ein Unternehmen interessanteste Kundengruppe. Mit ihnen
wurde bisher noch kein großer
Gewinn gemacht, für die Zukunft
wird jedoch mit hohen Gewinnen
und einem hohen komplementären
Wertbeitrag gerechnet.
Kundenbindung. Diese Kunden
zu Star-Kunden machen. Kosten
minimieren, Gewinne steigern.
Ausschöpfen der Potenziale.
Potenzialkunden
Bei den Potenzialkunden wird
gegenwärtig und zukünftig mit steigenden Gewinnen gerechnet. Das
Ressourcenpotenzial ist allerdings
gering.
Kundenbindung. Versuchen, das
Involvement und Commitment zu
erhöhen und zu Star-Kunden zu
machen.
Zukunftskunden
Die Kosten überwiegen hier noch
die Umsätze. Ähnlich den Potenzialkunden werden aber für die Zukunft
hohe Gewinne erwartet; das
Ressourcenpotenzial ist ebenfalls
gering.
Kundenbindung. Diese Kunden
zu Potenzialkunden machen durch
Verbesserung der Ertragslage.
Mitnahmekunden
Bisher ein guter Kunde mit guten
Gewinnen. Auch der komplementäre Wertbeitrag wird als überdurchschnittlich eingeschätzt. Für die
Zukunft wird allerdings mit sinkenden Gewinnen gerechnet.
Die gegebenen Potenziale soweit
wie möglich noch ausschöpfen.
Abschöpfungskunden
Auch mit diesen Kunden wurden
bisher gute Gewinne gemacht. Allerdings sind ihr Ressourcenpotenzial sowie ihr Entwicklungspotenzial
sehr gering.
Keine langfristigen Investitionen
mehr in diese Kundenbeziehung.
Die gegebenen Potenziale soweit
wie möglich noch ausschöpfen.
Selektivkunden
Weder werden mit diesen Kunden
gegenwärtig noch zukünftig hohe
Gewinne möglich sein. Einzig das
Ressourcenpotenzial ist überdurchschnittlich.
Beendigung der Kundenbeziehung
sofern Verbundwirkungen nicht
dagegen sprechen.
Loser
Die schlechtesten Kunden des
Unternehmens. Bisher wurden mit
diesen Kunden keine bis wenige
Gewinne gemacht. Die Zukunft
wird genauso gesehen und auch
die komplementären Wertbeiträge
rechtfertigen keine Fortführung der
Kundenbeziehung.
Beendigung der Kundenbeziehung
sofern allgemeine Verbundwirkungen nicht dagegen sprechen.
9
Zur Verdeutlichung nachfolgend das Beispiel eines
Zukunftskunden:
Zukunftskunde: Das Scoring ergibt einen niedrigen Geldwert und einen Mehrwert unter 50%
der Skala, jedoch ein sehr hohes Zukunftspotenzial. Ziel muss es sein, das Zukunftspotenzial
des Kunden zu nutzen und ihn durch Steigerung
der Rendite zum Potenzial- und ggf. weiter zum
Starkunden zu entwickeln.
Stars
Perspektivkunden
Mitnahmekunden
Selektivkunden
Zukunftskunden
Loser


Potenzialkunden
Abschöpfungskunden
Mehrwert des
Kunden
Zukunftspotenzial
Geldwert des
Kunden
Aufgrund des niedrigen Geldwertes des Kunden wäre
das Potenzial des Kunden in klassischen Kundenwertmodellen wie bspw. einer ABC-Analyse, die rein auf
monetären Dimensionen beruht, nicht erkannt worden. Das dreidimensionale Modell ermöglicht – wie an
diesem Bespiel deutlich wird – eine klar differenziertere
Betrachtung und eine zielgerichtete Bearbeitung des
Kunden bzgl. seines Gelwertes und unter Umständen
ein fokussieren seines Mehrwert-Potenzials.
10
Komplexe Kundenwertanalyse:
Keine Utopie sondern heute schon Realität
Das gezeigte Beispiel zeigt die Anwendung natürlich
stark vereinfacht und ist kritisch zu würdigen: Die Anwendung basiert auf der Prämisse, dass dem analysierenden Unternehmen die entsprechende Datengrundlage nicht nur zur Verfügung steht, sondern diese auch
ökonomisch sinnvoll nutzbar ist. Zur Zeit der Entwicklung des Modells mag das noch eine utopische Vorstellung gewesen sein, mit den Werkzeugen und Möglichkeiten, die heute unter „Big Data“ subsumiert werden,
ist die Nutzung von Informationen in den hier gezeigten
Dimensionen in bestimmten Branchen wie bspw. dem
e-Commerce heute bereits Realität. Dass dabei ebenso
ethische Aspekte nicht außer Acht gelassen werden
dürfen, versteht sich von selbst.
Fazit
Bereits Peter Drucker formulierte die Kenntnis des Kunden als zentrales Ziel
des Marketing:
„The aim of marketing is to know and
understand the customer so well the product
or service fits him and sells itself.”
Zu einer klaren Positionierung einer starken Marke gehört heute unabdingbar auch
immer einer klare Profilierung der Kundenbeziehung. Nicht zuletzt ist das auch ein
entscheidender Faktor für die Marketing- und Vertriebseffizienz in Unternehmen.
Der vorgestellte Kundenkubus kann bereits heute wie kein zweites Instrument dazu
beitragen, die richtige Antwort zu finden.
Lesen Sie im kommenden abschließenden Whitepaper dieser Serie alles zur
praktischen Anwendung des 3D-Modells am Beispiel.
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ByteConsult stellt konstruktive Verbindungen zwischen den Bereichen
Marketing und Informationstechnologie her.
Das optimale Zusammenspiel von Marketing und Informationstechnologie ist essenziell für Markterfolg, Rendite und Wachstum
eines jeden Unternehmens. Denn nur ihre gezielte Kombination
verbessert Ihre Marketingperformance und verschafft Ihrem Unternehmen klare Wettbewerbsvorteile.
Unser Ansatz vereint eine klare und zielorientierte Strategie mit
dem erforderlichen technischen Know-how zur erfolgreichen
Implementierung unserer maßgeschneiderter Konzepte und
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