Strategisches Marketing
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Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Strategisches Marketing Inhaltsverzeichnis 1. 2. Einführung ....................................................................................................................... 3 Allgemeine Grundlagen.................................................................................................... 3 2.1. Strategisches Management.............................................................................................. 3 2.1.1. Strategisches Management als Kernelement der Unternehmensführung.................... 3 2.1.2. Ebenen und Phasen des strategischen Managements............................................... 4 2.2. Marketingkonzeption und strategisches Marketing........................................................... 5 2.3. Strategisches Marketing als Erfolgsfaktor im Rahmen der Unternehmensführung.............. 7 3. Unternehmenspolitischer Rahmen und Ziele des strategischen Marketing ........................... 7 3.1 Der unternehmenspolitische Rahmen................................................................................ 8 3.2. Ziele und Zielplanung im strategischen Marketing............................................................. 9 3.2.1. Die Bestimmung der strategischen Sachzielkonzeption ("Defining the Business") ............................................................................................................. 9 3.2.2. Die Bestimmung der strategischen Formalzielkonzeption....................................... 10 4. Früherkennung und strategische Analyse.................................................................................. 13 4.1. Relevante Analysefelder................................................................................................ 13 4.2. Strategische Früherkennung .......................................................................................... 14 4.2.1. Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme.................................... 14 4.2.2. Teilprobleme (Phasen) der Früherkennung........................................................... 15 4.2.3. Instrumente der Früherkennung............................................................................ 16 4.3. Stategische Analyse...................................................................................................... 16 4.3.1. Strategische Unternehmensanalyse....................................................................... 16 4.3.1.1. Stärken-/ Schwächenanalyse....................................................................... 17 4.3.1.2. Erfahrungskurvenanalyse............................................................................. 17 4.3.1.3. Lebenszyklusanalyse................................................................................... 19 A. Der Produktlebenszyklus ............................................................................. 19 B. Der Technologielebenszyklus........................................................................ 21 C. Der Lebenszyklus von Institutionen und Branchen......................................... 22 4.3.1.4. Wertkettenanalyse...................................................................................... 22 4.3.2. Strategische Umweltanalyse................................................................................. 23 4.3.2.1. Chancen-/Risikenanalyse ............................................................................ 23 4.3.2.2. Marktanalyse.............................................................................................. 23 4.3.2.3. Wettbewerbsanalyse................................................................................... 24 4.3.3. Integrierte Analysekonzepte................................................................................. 25 4.3.3.1. Portfolio- Analyse....................................................................................... 25 4.3.3.2. Erfolgsfaktorenanalyse................................................................................ 28 4.3.3.3. SWOT- Analyse ........................................................................................ 31 4.3.3.4. Benchmarking............................................................................................. 31 5. Strategiealternativen....................................................................................................... 35 5.1. Strategische Stoßrichtungen.......................................................................................... 35 5.2. Basisstrategien des Marketing....................................................................................... 35 5.2.1. Basisstrategien des Absatzmarketing.................................................................... 36 5.2.1.1 Kundenorientierte Strategieansätze .............................................................. 36 1 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz 5.2.1.1.1. Marktfeldstrategien........................................................................ 36 5.2.1.1.2 Marktstimulierungsstrategien.............................................................. 39 5.2.1.1.3 Marktparzellierungsstrategien............................................................. 40 5.2.1.1.4. Marktarealstrategien...................................................................... 44 5.2.1.1.5. Die Kombination einzelner Strategien............................................. 48 5.5.1.2. Konkurrenzorientierte Strategien................................................................. 49 5.2.1.2.1 Wettbewerbsstrategische Prinzipien................................................... 49 5.2.1.2.2 Wettbewerbsstrategien nach PORTER................................................. 50 5.2.1.2.3 Führer- oder Folgerstrategie bei Markteintritt..................................... 51 5.2.1.2.4 Strategien im Zukunfts- und Hyperwettbewerb................................... 53 5.2.1.3 Die strategische Partnerschaft als übergreifendes Strategiekonzept............ 54 5.2.1.3.1 Strategische Partnerschaft mit Kunden............................................... 55 5.2.1.3.2 Partnerschaft mit Konkurrenten.......................................................... 56 5.2.2 Basistrategische Aspekte des gesellschaftsorientierten Marketing.......................... 57 5.2.2.1. Mega – Marketing (Ziel: Markteintrittsbarrieren überwinden)................. 57 5.2.2.2. Public - Marketing und GOM – Konzept .................................................... 58 Bei diesem inoffiziellem Skript handelt es sich um eine Vorlesungsmitschrift aus dem Wintersemester 1993/1994. Überarbeitet und erweitert wurde es im Juli 2000 anhand der Vorlesung des Wintersemesters 1999/2000. 2 Strategisches Marketing 1. WS 1999/2000 Prof. Fritz Einführung Historischer Ausgangspunkt: Anfang/ Mitte 70er Jahre • Ölkrise + Rezession • Marktsättigungs- und -stagnationserscheinungen • verschärfter Wettbewerb (Japan !) • ökologische Probleme • kritische Einstellung/ Wertewandel ⇒ langfristig ausgerichtetes, zukunftorientiertes Marketingkonzept nötig = strategisches Marketing ! Strategisches Marketing = (1) marktorientiertes strategisches Management oder (2) "die langfristige Dimension des Marketings als Führungskonzeption" (RAFFEÉ, 1984, S.63) strategisches Marketing- Management Management strategisches Marketing 2. Allgemeine Grundlagen 2.1. Strategisches Management 2.1.1. Strategisches Management als Kernelement der Unternehmensführung Strategisches Management = "Denkhaltung..., die aus einer konzeptionellen Gesamtsicht heraus die Planung, Steuerung und Koordination der Unternehmensentwicklung anstrebt" (WELGE/AL-LAHAM, 1992, Sp. 2355f.) zentrale Aufgabe = Suche, Auf- und Ausbau sowie Erhalt von strategischen Erfolgspotentialen (ebenda) 3 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Erfolgsrelevanz empirisch bewiesen: "Erfolgreiche Unternehmen betreiben ein intensiveres strategisches Management als weniger erfolgreiche Unternehmen" (RAFFEÉ/ FRITZ, 1991, S. 1219) Einordnung anhand des Konzepts des integrierten Managements (vgl. BLEICHER, 1991, S. 49- 55) Drei Managementdimensionen: (1) Normatives Management: • Unternehmensphilosophie • Unternehmensidentität • Unternehmensziele (2) Strategisches Management: • langfristige, an den normativen Vorgaben ausgerichtete Handlungsprogramme (3) Operatives Management: • Umsetzung in alltägliche Geschäftsaktivitäten 2.1.2. Ebenen und Phasen des strategischen Managements a) Ebenen: 1) Unternehmensgesamtstrategie: Ebene der Gesamtunternehmung; z.B. Metro 2) Geschäftsfeldstrategie: Ebene der einzelnen strategischen Geschäftseinheiten; z.B. SB-Warenhäuser, Fachmärkte 3) Funktionsbereichsstrategie: z.B. Beschaffungs-, Fertigungs-, Absatzstrategien (b) Phasen: (WELGE/AL-LAHAM, 1992, Sp. 2358-2361) (1) Identifizierung der übergeordneten Unternehmensphilosophie und Unternehmensziele sowie Ableitung der strategischen Ziele (⇒ Abschnitt 3.) 4 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz ⇓ (2) Unternehmens -und Umweltanalyse (⇒ Abschnitt 4.) (3) Strategieformulierung Alternativensuche, -bewertung und Auswahl (⇒ Abschnitte 5. und 6.) (4) Strategieimplementierung Budgetierung; Anpassung und Organisation (⇒ Abschnitt 7.) ⇓ ⇓ (5) ⇓ Strategische Kontrolle Abweichungsanalyse; Rückkoppelung; Planrevision (⇒ Controlling) (⇒ Abschnitt 8.) 2.2. Marketingkonzeption und strategisches Marketing (Wiederholung) Aufbau und Inhalt der Marketingkonzeption (Abb. 1: MEFFERT 1986, S. 55) besser: Dimensionen der Marketingkonzeptionen normative Dimension strategische Dimension extern operative Dimension intern Absatzmarkt Beschaffungs- Öffentlichmarkt keit = "strategisches Marketing" 5 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Beispiele: Normative Dimensionen: Grundwerte, Leitideen z.B.: • Kundenorientierung • Wettbewerbsorientierung • (Gesellschaftsorientierung) Unternehmensziele, z.B.: • Kundenzufriedenheit • Wettbewerbsfähigkeit Strategische Dimensionen: u.a.: Basisstrategien, z.B.: • Marktsegmentierung • Differenzierung • Qualitätsführerschaft Operative Dimensionen: z.B.: kurzfristige Maßnahmen der Marktforschung, Werbung, Verkaufsförderung u.s.w. Strategische Dimension: 6 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Beschafungsmarkt Absatzmarkt Öffentlichkeit intern extern Schwerpunkt der Überlegungen: Strategisches externes Absatzmarketing 2.3. Strategisches Marketing als Erfolgsfaktor im Rahmen der Unternehmensführung Marketing = eine Kernelement des Unternehmenserfolgs (neben der Produktions-, Kosten- und Mitarbeiterorientierung) (FRITZ, 1992,1993) Dies gilt auch für das strategische Marketing: Erfolgreiche Unternehmen verfolgen die Marketingstrategien: • Qualitätsführerschaft • Differenzierung • Produktinnovation • Marktsegmentierung • Diversifikation • Kooperation in signifikant stärkerem Maße als weniger erfolgreiche Unternehmen (RAFFEÉ/FRITZ, 1991, S.1220) ⇒ strategisches Marketing = Erfolgsfaktor 3. Unternehmenspolitischer Rahmen und Ziele des strategischen Marketing 7 Strategisches Marketing 3.1 WS 1999/2000 Prof. Fritz Der unternehmenspolitische Rahmen Unternehmenspolitik = die „übergeordnete Politik des Ganzen“, d.h. sie legt die Gesamtorientierung des Unternehmens im Grundsätzlichen fest Die Gestaltung des unternehmenspolitischen Rahmens, d.h. die Festlegung der Sinnorientierung und des Maßstabs für das strategische Management, erfolgt auf der Ebene des normativen Managements. Elemente des unternehmenspolitischen Rahmens § Unternehmensverfassung § Unternehmensgrundsätze § „policies“ oder „Missionen“ § Unternehmensziele Inhalt der einzelnen Elemente: 1. Unternehmensidentität Die Unternehmensidentität westdeutscher Industrieunternehmen ist u.a. durch die Grundwerte bzw. Leitideen des Marketing geprägt (, z.B. Kundenorientierung) 2. Unternehmensziele Unternehmensziele werden zunehmend durch Marketingziele beeinflusst (z.B. Kundenzufriedenheit, Wettbewerbsfähigkeit) 3. Strategische Grundhaltungen Typologie strategischer Grundhaltungen von Miles und Snow. Zu unterscheiden sind folgende vier Typen: § „Prospectors“ - innovative Unternehmen - suchen laufend neue Marktchancen - haben breites, variables Angebotsprogramm § „Defenders“ - konservative Unternehmen in stabilen Teilmärkten - enges Angebotsprogramm - spezialisiert auf Verteidigung des bearbeiteten Markts § „Analysers“ - bearbeiten teils stabile, teils dynamische Märkte - Merkmale von Prospectors und Defenders § „Reactors“ - keine konsistente Grundhaltung - kaum anpassungsfähig Erweiterte Typologie, die eine Unterscheidung von 6 Typen vornimmt, wurde von Kiss und Trux entwickelt - betrachtet werden: Reagierer, Verteidiger, Architekten, Risikostreuer, Innovatoren, Prospektoren Für die von Miles und Snow vorgeschlagene Typologie gilt: Nach dem Grad der Marktorientierung der zunehmenden Intensität entsprechend gestaffelt - ist folgende Ordnung vorzunehmen - Defender, Analyser, Prospector Y Prospector-Grundhaltung = günstige unternehmenspolitische Rahmenbedingung für die Entfaltung des strategischen Marketings 8 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz 3.2. Ziele und Zielplanung im strategischen Marketing Festlegung der strategischen Marketingziele: a) strategische Sachzielkonzeption ("Defining the Business") und b) strategische Formalzielkonzeption ("Defining the Business-Mission") 3.2.1. Die Bestimmung der strategischen Sachzielkonzeption ("Defining the Business") = Definition des grundlegenden Geschäftsverständnisses: • Grundauftrag und • strategische Geschäftsfelder (SGF) [SGF = die kleinsten Einheiten, auf die Strategien angewendet werden] (als Beispiel Thyssen: anfänglich nur Stahlproduzent, während es im Laufe der Zeit neue Strategische Geschäftsfelder betreten hat) viele Merkmale eines strategischen Geschäftsfeldes: (SGF = SGE [strat. Geschäftseinheit]) • Marktpotential • eigenständige Marktaufgabe (Abhebung von anderen SGF) • Maßnahmenautonomie • Abhebung von der Konkurrenz produkt- vs. marktorientierte SGF-Abgrenzung Strategische Geschäftsfeldplanung: (1) Geschäftsfeldsuche (2) Geschäftsfeldbewertung (3) Geschäftsfeldauswahl ad1): Geschäftfeldsuche ⇒ ABELL/HAMMOND-Konzept Geschäftsfeldabgrenzung nach ABELL und HAMMOND: 3 Dimensionen: Kundengruppe bzw. Nachfragesektor Kundenbedürfnis bzw. Funktionserfüllung Technologie integriert Markt- und Technologieaspekte ad 2/3: Geschäftsfeldbewertung und -auswahl Bewertungsdimensionen: z.B.: Geschäftsfeldattraktivität: • Marktgröße 9 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Marktwachstum • Kundenmacht • Wettbewerbsintensität • Möglichkeiten von Preiserhöhungen • Risiken . . relative Geschäftsfeldstärke: (= Stärke des Unternehmens im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten) • • • • • Relativer Marktanteil Kostenvorteil Differenzierungsmöglichkeiten Innovationskraft Finanzkraft . 3.2.2. Die Bestimmung der strategischen Formalzielkonzeption "Defining the Business Mission" = Festlegung der Erfolgserwartungen pro SGF, z.B. in Gestalt von - Umsatz - Marktanteil - Gewinn etc. Planungsaspekte: (1) (2) Zieloperationalisierung Entwicklung eines Zielsystems ad (1): Zieloperationalisierung: = Zielpräzisierung nach: -Inhalt -Ausmaß -Zeithorizont -Geschäftsfeld • Zielinhalt: -ökonomische Marketingziele: -Umsatz -Marktanteil -Gewinn etc. -außerökonomische Marketingziele: -Bekanntheitsgrad -Image -Kundenzufriedenheit etc. 10 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz -marketingstrategisches Oberziel: = Erzeugung eines dauerhaften, kundenorientierten Wettbewerbsvorteils ! (KKV = komparativer Konkurrenzvorteil) Merkmale: - wichtig (für den Kunden) - wahrgenommen - dauerhaft Oberziel: Aufbau eines KKV Teilziele: Aufbau von Kostenvorteilen Qualitätsvorteilen Innovationsund Zeitvorteilen Flexibilitätsvorteilen simultane Erzeugung mehrdimensionaler KKVs nötig ! • Zielausmaß: - unbegrenzte Formulierung (z.B. "Umsatzmaximierung") - begrenzte Formulierung (z.B. 10% mehr Umsatz als der Hauptkonkurrent) • Zeithorizont: strategische Ziele • → längerfristige Zeiträume ! Geschäftsfeldbezug: je nach SGF eventuellunterschiedliche Zielformulierungen ! ad (2): Die Entwicklung eines Zielsystems (a) Analyse der Zielbeziehungen: • • • mögliche Beziehungen: Zielkonkurrenz (bzw. Zielkonflikt) (= I) (Bsp. Rentabilität⇔Liquidität) Zielkomplementarität (= II) Zielindifferenz (bzw. -neutralität) (= III oder IV) 11 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Ziel 2 I III Prof. Fritz II IV Ziel 1 Zielkomplementarität gegeben ? z.B. zwischen Markt-, Leistungs- und Ertragsziel (Fritz et al., 1988, S. 574) < siehe Abb.: Konfirmatorisches Modell der Ziele von Industrieunternehmen > Zielkonflikte gegeben ? (vorhanden bspweise bei öffentl. Betrieben: Gewinn ↔ Gemeinwohl) Falls ja: Konfliktmanagement ! z.B.: - Zielgewichtung → Haupt- und Nebenziele - Umformulierung von Zielen → Nebenbedingungen - Anspruchsanpassung → befriedigende statt maximale Zielerreichung - sequentielle Zielverfolgung → unterschiedliche Zeitpunkte (b) Aufbau einer Zielhierarchie: → Identifikation der Instrumentalbeziehungen (Zweck-Mittel-Relationen zwischen Zielen) → Ober-, Zwischen und Unterziele → Methoden: logische vs. empirische Analyse • logische Analyse: z.B. G/K Gesamtkapitalrentabilität • = G/U x = Umsatzx rentabilität U/K Kapitalumschlag empirische Analyse 12 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Wettbewerbsfähigkeit .52 .30 .20 Marktanteil, Umsatz .14 Gewinn .23 .09 Angebotsqualität, Umweltfreundlichkeit, Ansehen Instrumentalbeziehungen = Basis für mehrdimensionale Ziel-Stufenplanung: Leitlinien- oder Trägerkonzeption: (vgl. KÖHLER, 1993; MEFFERT, 1986, S. 88f) → dynamischer Zielzusammenhang: → Steuerung der Erreichung von Oberzielen durch zeitpunktabhängige Korrekturen von Zwischen- und Unterzielen 4. Früherkennung und strategische Analyse 4.1. Relevante Analysefelder a) Unternehmen: "Selbstanalyse", insbes.: - Erfolgsanalyse - Stärken und Schwächen - Organisationsstruktur - Personal - Führungskonzept - Finanzkraft usw. b) Umwelt: (1) Umwelt I = Marktumwelt • Beschaffungsmarkt: • Absatzmarkt: - Lieferanten - Geldgeber - Stellenbewerber - Kunden - Konkurrenten - Marktstruktur → → → Kundenanalyse Konkurrentenanalyse Branchenanalyse 13 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Das strategische Dreieck Kunden Nutzen/Preis Wir Nutzen/Preis Wettbewerbsvorteil Konkurrenz Das strategische Fünfeck (Ohmae, 1992, S. 20 - 32) Kunde Staat Unternehmen Währung Konkurrent (2) Umwelt II = weitere Umwelt - ökonomische - technologische - politisch- rechtliche - soziokulturelle - ökologische Komponente 4.2. Strategische Früherkennung Aufgabe der Früherkennung: Frühzeitige Information der Entscheidungsträger über relevante Änderungen, damit rechtzeitig Maßnahmen der Analyse und Problemlösung eingeleitet werden können 4.2.1. Frühwarn-, Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme (RAFFEÉ/WIEDMANN, 1992) - Frühwarnsystem = MIS (Management Information System) zur Bereitstellung frühzeitiger Informationen über mögliche Gefährdungen 14 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz - Früherkennungssystem = MIS zur frühzeitigen Information über potentielle Risiken und Chancen (+ Entwurf strategischer Antworten) - Frühaufklärungssystem = Früherkennungssystem mit starker Betonung der Handlungsorientierung und Frühaufklärung als Leitmaxime der Unternehmensführung 4.2.2. Teilprobleme (Phasen) der Früherkennung (KÖHLER, 1993) (1) Abgrenzung relevanter Analysefelder: - Umwelt I: - Umwelt II: Märkte (Konkurrenten/Kunden) → relevante Segmente → auch zukünftige Bereiche - Unternehmen (2) Identifikation strategischer Frühindikatoren in U I z.B.: - Anfrage- Index - strategische Schlüsselfaktoren (Marktwachstum, Marktanteil, s.u.) - Geschäftsklima- Index in U II z.B.: - demographische Entwicklung - Wertewandel - technologischer Wandel - BERI- Index (Business- Environment- Risk- Index) (+ "Impact- Analyse") (3) Fortlaufende Überwachung zur Erfassung schleichender oder abrupter Veränderungen (4) Ursachenanalyse bei festgestellten Änderungen (5) Prognose der weiteren Entwicklung und Abweichungsanalyse 15 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz → Vergleich mit strategischen Plangrößen → Prognoseansätze (Beispiele): • Indikatorprognose • Diffusionsmodelle • • (6) Beurteilung der Reaktionsdringlichkeit ( + Initiierung der Entwicklung strategischer Planalternativen) 4.2.3. Instrumente der Früherkennung (Literatur: HENTZE/BROSE/K AMMEL, 1993, S. 262 - 281) vor allem: Qualitative Prognoseverfahren: • Delphi - Methode = Expertenbefragung in mehreren Runden • Szenario - Technik → unterschiedliche Zukunftsbilder (siehe Darstellung 85, Anlage) • Cross - Impact - Analyse → Wechselwirkungen zwischen relevanten Faktoren • Feedback - Diagramme → dynamisch vernetzte Systeme → System Dynamics • Produktlebenszyklus - Analyse → 4.3.1.3 zusätzlich: • Indikatorprognose → siehe Abb. 3, 5 und 9, Anlage • Diffusionsmodelle • Gap-Analyse 4.3. Strategische Analyse 4.3.1. Strategische Unternehmensanalyse 16 Strategisches Marketing 4.3.1.1. WS 1999/2000 Prof. Fritz Stärken-/ Schwächenanalyse = Analyse und Bewertung der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens im Hinblick auf - die kritischen Erfolgsfaktoren → 4.3.3.2 und/oder - die wichtigsten Konkurrenten (vgl. HENTZE/BROSE/K AMMEL, 1993, S. 255 - 258) - ein Ideal 4.3.1.2. Erfahrungskurvenanalyse (vgl. HENTZE/BROSE/K AMMEL, 1993, S. 171 ff.) (1) zentrale Aussage "Mit jeder Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge gehen, die auf die Wertschöpfung bezogenen, in konstanten Geldeinheiten bewerteten, Stückkosten eines Produkts um einen konstanten Prozentsatz (z.B. 20 - 30%) zurück." (sowohl in der Branche als auch beim Einzelnen) Beachte: • kumulierte Produktionsmengen • Wertschöpfung = Unternehmensleistungen abzgl. (Vorprodukte und Fremdleistungen) ! • gesamte Stückkosten = variable und fixe Stückkosten • häufig statt Stückkosten: Preise als Bezugsbasis !! • hyperbolische vs. lineare (logarithmierte) Funktion Stückkosten Stückkosten 0 1 2 • Beispiele: 3 4 Menge 0 1 2 4 8 Menge - PVC - Speicherchips - integrierte Schaltkreise (2) Ursachen des Erfahrungskurveneffekts: (a) Lernkurven: 17 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz → Lerneffekte, Übungsgewinne → Lohnkostendegression (b) Größeneffekte: → steigende Skalenerträge ("economies of scale") durch Erhöhung der Betriebsgröße (Kapazität) (c) Technischer Fortschritt insbesondere durch Prozessinnovationen (d) Rationalisierungsmaßnahmen (3) Bedeutung für das strategische Marketing: (a) Betonung des Marktanteilsziels: Je größer der relative Marktanteil, um so höher die Gewinnspanne. (b) Ermöglichung einer Strategie der Kostenführerschaft (PORTER) und eines intensiven Preiswettbewerbs: → Kostenvorsprung → Preissenkungspotential → Wettbewerbsvorteil (c) Verbindung mit Standardisierungsstrategie: → z. B. "Global Marketing" (s.u. 5.2.1.1.4) (4) Probleme und Grenzen (a) Erfahrungskurve ist kein Gesetz: • Effekt muss aktiv herbei geführt werden (entsteht nicht automatisch) • Effekt nur in bestimmten Situationen: → expandierende Märkte → nur bei homogenen Massenprodukten → nur bei gleichbleibenden Produkten → bei industriellen Vor- und Zwischenprodukten stärker als bei Konsumgütern (b) Kostenermittlungsproblem: • Zurechnung von Fix- und Gemeinkosten • Preise als Ersatzbasis: werden oft nicht kostenorientiert festgelegt! (c) Überbetonung des Preiswettbewerbs: 18 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz vernachlässigt u. a.: • Produktqualität (→ PIMS !) • Innovationsfähigkeit D.h.: Vernachlässigung zentraler Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges (s.u. 4.3.3.2) ! 4.3.1.3. Lebenszyklusanalyse = Analyse des zeitlichen Entwicklungsverlaufs z.B. von • Produkten • Technologien • Unternehmen • Branchen A. Der Produktlebenszyklus (vgl. HENTZE/BROSE/K AMMEL, 1993, S. 276 ff) (1) Begriffe des Produktlebenszyklus (PLZ): (a) PLZ im engeren Sinne = Modell der Umsatz- oder Absatzentwicklung eines Produktes oder einer Produktgruppe im Zeitablauf Beginn: Markteinführung eines Produktes Ende: Marktentnahme eines Produktes = Marktzyklus (b) PLZ im weiteren Sinne: = Modell der Entwicklung eines Produktes von der Produktidee bis hin zur Produktelimination aus dem Vertriebsprogramm ⇒ Entstehungs- und Marktzyklus (c) PLZ im weitesten Sinne: = Beobachtungs-, Entstehungs-, Markt- und Entsorgungszyklus (2) Phasen des PLZ i. e. S. (Marktzyklus): • Einführungsphase 19 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Wachstumsphase • Reifephase • Sättigungsphase • Rückgangsphase • Versteinerungsphase (3) Determinanten des PLZ i. e. S.: (aa) Anbieterverhalten: z. B. Marketing-Strategien (bb) Nachfragerverhalten: z.B. Adoptionsverhalten und Adoptertypen (4) Probleme des PLZ - Konzeptes: (aa) Unklare Bezugsbasis: • Produktklassen (z. B. Unterhaltungselektronik) • Produktgruppen (z. B. Farbfernseher) • einzelne Marken (z. B. Grundig-Farbfernseher) → unterschiedliche Zyklen: • Nachfragezyklus • Technologiezyklus • Produktzyklus vgl. MEFFERT/ ANSOFF (bb) keine Allgemeingültigkeit: Typische vs. atypische PLZ (cc) PLZ ist keine "Gesetzmäßigkeit" da: • nicht allgemeingültig • gestaltbar (dd) PLZ ist schlechtes Prognoseinstrument da: • Phasen kaum exakt abgrenzbar • nur "Muster-Voraussagen" möglich, jedoch keine "Punkt-Prognosen" (ee) Direkte Ableitung von Normstrategien aus PLZ ist problematisch! (5) Nutzen des PLZ - Konzeptes für das strategische Marketing: PLZ als nützliches heuristisches Instrument zur • Exploration von Zukunftsmöglichkeiten; für den • Entwurf von Strategiealternativen bzw. zur Entwicklung von "Schubladenplänen"; zur 20 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Sensibilisierung des Managements für Marktentwicklungen und Marktdynamik (einschließlich "Entsorgungsphase" → PLZ i. e. S.); zur • Kombination z. B. mit Portfolio - Analyse B. Der Technologielebenszyklus TLZ = Modell der Entwicklung von Technologien im Zeitablauf Technologie = Wissen um naturwiss.-techn. Zusammenhänge und Fähigkeit, dieses in Produkten und Produktionsprozessen einzusetzen. Spezieller TLZ: S - Kurve Leistung Aufwand Frühphase, Explosion und allmählich Reifung des technologischen Fortschritts 21 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Diskontinuität Leistung Aufwand C. Der Lebenszyklus von Institutionen und Branchen z.B.: (1) "Gesetz der Dynamik der Betriebsformen im Einzelhandel" (NIESCHLAG) 2 Phasen: (a) "Entstehung und Aufstieg" → Preiswettbewerb (b) "Reife und Assimilation" → Qualitätswettbewerb ("Trading up") (2) Industrieentwicklungsmodell von ABERNATHY und UTTERBACK Produktinnovation ↓ Dominantes Design ↓ Prozessinnovation Literatur: SPECHT, G.: Lebenszykluskonzept, in: H. Corsten (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, München, 1992, S. 525 - 529 4.3.1.4. Wertkettenanalyse 22 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Wertkette (PORTER) = Modell der betrieblichen Aktivitäten, die letztendlich die Gesamtleistung bewirken = "Wertaktivitäten": a) primäre Wertaktivitäten b) unterstützende Wertaktivitäten = Ansatzpunkte für den Aufbau eines KKV (vgl. HENTZE/BROSE/K AMMEL, 1993, S. 176 ff) (vgl. Abb. 3 + 4, Anlage) 4.3.2. Strategische Umweltanalyse 4.3.2.1. Ziel: Chancen-/Risikenanalyse (möglichst frühzeitige) Erkennung von Erfolgschancen und Bedrohungen des Unternehmens, die sich aus der Umweltentwicklung ergeben → Früherkennung (s. o.) → SWOT - Analyse (s. u.) [Strengths, Weaknes, Opportunities, Threads] 4.3.2.2. Marktanalyse = Untersuchung relevanter Merkmale abgegrenzter Märkte/Teilmärkte z.B. a) Marktstruktur: • Marktvolumen -und Potential • Marktwachstum • Marktanteil • Unternehmenskonzentration • Marktein- und -austrittsbarrieren, z.B. - Kundenstamm - Investitionen • Strategische Gruppen b) Marktverhalten: • eingesetzte Technologie • wichtigste Marketinginstrumente 23 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • • c) Marktergebnis: • technischer Fortschritt • Gewinnstabilität der Branche • • 4.3.2.3. Wettbewerbsanalyse a) im engeren Sinne: b) im weiteren Sinne: = Analyse der aktuellen Konkurrenten = Analyse der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (PORTER) a) Analyse de r aktuellen Konkurrenten: dazu sind folgende Fragen zu beantworten: • wer sind die Konkurrenten • welche Ziele und Strategien verfolgen sie • welche Marketing- Instrumente verwenden sie • welche Stärken und Schwächen haben sie • b) Analyse der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs: 5 wettbewerbsbestimmende Kräfte: 1) Rivalität unter den aktuellen Konkurrenten 2) Bedrohung durch potentielle Konkurrenten 3) Bedrohung durch Substitutionsprodukte 4)Verhandlungsstärke der Kunden 5) Verhandlungsstärke der Lieferanten = Konzept der "erweiterten Rivalität" (PORTER) 24 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz 4.3.3. Integrierte Analysekonzepte 4.3.3.1. Portfolio- Analyse a) Grundbegriffe: • Portfolio = Gesamtheit aller strategischen Geschäftsfelder oder -einheiten eines Unternehmens (SGF oder SGE) • Portfolio- Analyse = Prüfung der finanziellen Ausgewogenheit des Portfolios mit Hilfe einer Portfolio- Matrix ( und Entwicklung von Norm- Strategien = Portfolio- Management ) ⇒ finanzielle Zielgröße = Cash Flog b) generelle Vorgehensweise 1) Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten 2) Aufstellen der Portfolio- Matrix: ( zweidimensionale Darstellung ) 1. Achse: Umweltbedingungen 2. Achse: Unternehmensposition 3) Positionieren der SGE ( strat. Gesch.- Einheiten ) in der Portfolio- Matrix 4) Ableitung von Normstrategien für die einzelnen SGE: - Investitions- oder Abschöpfungsstrategien - selektive Strategien - Desinvestitions- oder Abschöpfungsstrategien c) Ausgewählte Portfolio- Ansätze Ι . Marktanteil- Marktwachstums- Portfolio 1) Achsen: - Marktwachstum ( hoch/ niedrig ) - relativer Marktanteil ( hoch/ niedrig ) (→ siehe Anlage) 2) Geschäftstypen und Normstrategien: 25 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz - "Cash- Kühe" : Cash- Flow- Überschuss ⇒ "Melken" = Abschöpfungsstrategie - "Stars" : Cash- Flow = 0 bei hohen Einnahmen und Ausgaben ! ⇒ "Fördern" = Investitionsstrategie - "Fragezeichen" bzw. "Nachwuchs" : "negativer" CashFlow ⇒ "selektives Fördern" = Investitions/ Desinvestitionsstrategie - "Arme Hunde" : Cashflow = 0 bei niedriger Ein/ Ausgabe ⇒ "Liquidieren" = Desinvestitonsstrategie 3) Positionieren der SGE: 4) Ziel: Die durch die "Cash- Kühe" sowie durch die liquidierten "Fragezeichen" und "Arme Hunde" gewonnenen Finanzmittel sind dazu einzusetzen, um die Stars und die ausgewählten Fragezeichen zu finanzieren ! niedrig CashKühe Arme Hunde = SGE mit geringem Umsatzanteil Marktwachstum Stars Fragezeichen = SGE mit großem Umsatzanteil hoch niedrig hoch rel. Marktanteil 5) Theoretischer Hintergrund des Ansatzes. a) Erfahrungskurve 26 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz ⇒ Betonung des relativen Marktanteils b) Produktionszyklus ⇒ Marktwachstum ! 6) Probleme des Ansatzes: u.a.: - zu einfache Feldeinteilung (hoch/ niedrig etc. zu grob) - Marktwachstum heute vielfach nicht mehr gegeben - Vernachlässigung von Innovation und Diversifikation - Vernachlässigung der Geld- und Kapitalmärkte Ι Ι . Marktattraktivität- Wettbewerbsvorteil- Portfolio (MEKINSEN) Achsen: 1) Marktattraktivität: - Marktwachstum/ Marktgröße - Marktqualität - Versorgung mit Energie + Rohstoffen - Umweltsituation 2) Relative Wettbewerbsvorteile: - relative Marktposition - relatives Produktionspotential - rel. F&E- Potential - rel. ManagementQualifikation Achseneinteilung: hoch/ mittel/ niedrig ⇒ 9-Felder- Matrix ! Probleme des Ansatzes: u.a.: - Zusammenfassung der zahlreichen Einzelkriterien zu zwei Dimensionen ist problematisch (Gewichtungsproblem !) 27 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz - Wirkungszusammenhänge zwischen den Einzelkriterien z.T. unbekannt Ι Ι Ι . Weitere Portfolio- Ansätze z.B.: 1) Markt- Produktlebenszyklus- Portfolio 1. Achse: Marktattraktivität 2. Achse: Produktlebenszyklus 2) Produktlebenszyklus- Wettbewerbspositions- Portfolio 1. Achse: (relative) Wettbewerbsposition 2. Achse: Produktlebenszyklusphasen 3) Technologie- Innovations- Portfolio 1. Achse: Technologiestand 2. Achse: Innovationsaufwand 4.3.3.2. Erfolgsfaktorenanalyse (HENTZE/BROSE/K AMMEL, S. 165 ff) (1) Allgemeine empirische Erfolgsfaktorenanalyse (a) Ziel: Empirische Ermittlung aller Schlüsselfaktoren des Unternehmenserfolges ("Schlüsselfaktor" - "strategischer" oder "kritischer" Erfolgsfaktor) z. B. Erfolgsfaktoren in: - Erfahrungskurvenanalyse: Stückkosten - Produktlebenszyklus: PLZ - Phase - Portfolio - Analyse: Marktanteil, Marktwachstum aber: dort keine "Gesamtbetrachtung" ! (b) einzelne Studien: (b1) PETERS/WATERMAN (1982) • Basis: n = 62 sehr erfolgreiche amerikanische Unternehmen 28 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Ergebnis: 8 zentrale Erfolgsfaktoren: (1) "Primat des Handelns" Ø (2) "Nähe zum Kunden" (3) "Freiraum für Unternehmertum" (4) "Produktivität durch Menschen" (Wertschätzung der Mitarbeiter) (5) "Sichtbar gelebtes Wertesystem" (6) "Bindung an das Stammgeschäft"(Beschränkung auf ein Kerngeschäft) (7) "Einfacher, flexibler Aufbau" (8) "Straff - lockere Führung" (Soviel Führung wie möglich, so wenig Kontrolle wie nötig) • Kritik: z. B.: (Auswahl) • nicht repräsentative Studie ohne Kontrollgruppe zu kleine Stichprobe • Erfolgseinstufung der Unternehmen nicht stabil • neuere Untersuchungen widersprechen der Studie • PETERS und WATERMAN haben ihre eigenen Auffassungen z. T. revidiert: z. B.: PETERS/AUSTIN (1986) nur noch 4 Erfolgsfaktoren: • Kundenbetreuung • permanente Innovation • Menschen • Führung WATERMAN (1988) • Innovationsfähigkeit als zentraler Gesichtspunkt (b2) FRITZ (1989/1990) • Basis: sekundärstatistische Auswertung von 40 empirischen Studien der Erfolgsfaktorenforschung (von 1980 bis 1989) • Ergebnis: als Erfolgsfaktoren wurden am häufigsten ermittelt: (Auswahl) - Qualität der Human-Ressourcess (Management/Mitarbeiter) - Produkt- bzw. Angebotsqualität - Innovationsfähigkeit - Produktqualität - Investition und Finanzierung - Führungsstil • Kritik: Erfolgsfaktorenforschung ist bisher sehr unausgereift bzw. unabgeschlossen (b3) DOLLER/LÜCKING (1993) (siehe ZfB Heft 8/94) • Basis: • Ergebnis: 104 Interviews mit Marketing - Managern 5 subjektiv vermutete Erfolgsfaktoren; insbes.: 29 Strategisches Marketing • Kritik: WS 1999/2000 Prof. Fritz - Produktqualität - Kostenmanagement vermutlich Überbetonung der Produktqualität (2) Das PIMS - Projekt (a) Allgemeines • PIMS = "Profit Impact of Market Strategy" • "Herzstück": PIMS - Datenbank → Infos aus n = 2600 SGE von ca. 450 Unternehmen (1986) • Maßstäbe des Unternehmenserfolges u. a.: - ROI (Return on Investment) G U G Umsatzrendite Kapitalumschlag = ⋅ = U K K - Cashflow (b) Resultate (aa) Frühe PIMS - Forschung • 37 Determinanten des ROI • 19 Determinanten des Cash Flow • 9 zentrale Erfolgsfaktoren: (1) Investmentintensität (2) Produktivität (3) Marktanteil (4) Marktwachstum (5) Qualität der Leistung (6) Innovation und Differenzierung (7) vertikale Integration (8) Kostendruck (9) Aktuelle strategische Bemühung (bb) Neuere PIMS - Forschung • Qualität als entscheidende Ursache des Erfolges ! • Kausalanalysen: Qualität, Marktanteil, Erfolg (c) Gestaltungshilfen für die Praxis • PAR - Modell • LIM - Report • Report on Lookalikes - (ROLA) • Strategie-Simulations-Modell (vgl. BUZZELL/GALE, 1989; FRITZ, 1995) (d) Kritik u. a.: • keine Allgemeingültigkeit der Zusammenhänge → Ausnahmen: z. B. kleine und dennoch erfolgreiche Unternehmen 30 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • PORTER - Kurve: U - Funktion zwischen Marktanteil und ROI [wahrscheinlich falsch] • Methodische Schwächen • 4.3.3.3. [trotzdem weniger als in der strategischen Erfolgsfaktorenforschung] auch außerhalb der USA relevant ? (vgl. FRITZ, 1994) SWOT- Analyse = Kombinationen der Stärken/ Schwächen- mit der Chancen-/ Risiken- Analyse S = Strengths W = Weakness O = Opportunities T = Threats 4.3.3.4. Chancen Stärken + ← ↑ Schwächen Risiken Benchmarking = die Orientierung am Besten ! (Weiterentwicklung der Stärken-/ Schwächen- und der Wettbewerbsanalyse) Kunde Unternehmen Wettbewerb 1) Benchmarking • die Erhebung und Analyse von Daten • zur Bestimmung der strategischen Position eines Unternehmens im Vergleich zu anderen Unternehmen mit dem Ziel: • Managementmaßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens einzuleiten (vgl. Abbildung) 2) Formen des Benchmarking a) Internes Benchmarking 31 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz = der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten oder Funktionen innerhalb eines Unternehmens, um das Leistungsniveau zu ermitteln, das unternehmensintern die beste Praxis darstellt Bsp.: Vergleich der Auftragsabwicklung in verschiedenen Geschäftsbereichen des Unternehmens b) Konkurrenzbezogenes Benchmarking = der Vergleich eigener Produkte, Methoden und Prozesse mit denen der maßgeblichen Konkurrenten c) Branchenbezogenes Benchmarking = der Vergleich mit allen Unternehmen in einer Branche, z.B. um die branchenbeste Beherrschung einer bestimmten Funktion zu entdecken Bsp.: suche nach dem Unternehmen, das in der ganzen Branche das beste Informationsmanagement hat d) Benchmarking am "Klassenbesten" = der Vergleich mit einem Unternehmen außerhalb der eigenen Branche, das eine bestimmte, ähnliche Funktion besser beherrscht als alle anderen Mitglieder der eigenen Branche = Vergleich mit Nichtkonkurrenten ! Bsp.: • Vergleich mit dem besten Finanzmanagement weltweit (= Finanzdienstleister) • Vergleich mit dem besten Verkäufer der Welt (Joe Girard) • XEROX: - Vergleich mit American Express bei der Fakturierung - Vergleich mit Sony in Bezug auf die Kapitalumschlaghäufigkeit - Vergleich mit dem Versandhandelsunternehmen L.L. Bean im Bereich Logistik/ Vertrieb Vorteile: bessere Information, Erfahrungsaustausch Nachteil: Vergleichbarkeit nicht immer gewährleistet 32 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz 3) Der Benchmarking-Prozess a) Vorbereitungsphase • Verdeutlichung des Nutzens eines Benchmarking- Projektes • Festlegung von Projektzielen • Bestimmung eines Benchmarking- Teams b) Definitionsphase • Festlegung der Vergleichskriterien bzw. Leistungsbeurteilungsgrößen ("Benchmarks") • Bestimmung von Vergleichseinheiten- bzw. unternehmen c) Datenerhebungsphase • Identifikation von internen und externen Datenquellen • Informationsbeschaffung d) Analysephase • Beurteilung der eigenen strategischen Position • Feststellung der Ursachen der eigenen Leistungslücke e) Kommunikationsphase • Mitteilung der Befunde an die Unternehmensleitung • Diskussion der Resultate f) Implementierungsphase • Ableitung von strategischen Veränderungszielen • Einrichtung eines Implementierungs-Teams 4) Ein Praxisfall Benchmarking von Logistik- Leistungen der BSHG (asw 1/94, S.56 f.) BSHG = Bosch/ Siemens- Hausgeräte- GmbH 4.1) Logistik- Benchmarks 33 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz a) Distribution • Kundenservice - Lieferzeit - Lieferzuverlässigkeit - Fehlerhäufigkeit - Added Services • Kosten - Logistikkosten in % vom Umsatz - Schäden pro Tonne - Transportkosten/ t - Lagerkosten/ t • Leistung - Auslastung der Transportmittel - Schwankungstoleranz - Tonnage/ Mitarbeiter b) Auftragsabwicklung • Kundenservice - Gutschriftenanteil - Auskunftsbereitschaft - Erfassungszeit/ Auftrag • Kosten - Abwicklungskosten/ Auftrag - DV- Kosten/ Umsatz - Rücksendungskosten/ Umsatz • Leistung - Durchlaufzeit - Aufträge/ Mitarbeiter 4.2) Vergleich mit "Best in Europe" (Vergleichsdaten von Davis & Company) Schwachstellen: • Auftragsabwicklung und 34 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz •Transport sind verbesserungsbedürftig !! ...aber evtl. sind dies die Wettbewerbsvorteile! 5. Strategiealternativen 5.1. Strategische Stoßrichtungen Strategische Stoßrichtungen: • geben den grundlegenden strategischen Kurs angesichts marktbezogener u./o. gesellschaftlicher Herausforderungen vor • sind konkreter als "Ziele", jedoch abstrakter als "Basisstrategien" (da noch kein Bezug zu Marketinginstrumenten) Beispiele: • Wachstum, Stabilisierung oder Schrumpfung ( → "Normstrategien" des Portfolio - Managements) • Anpassung vs. Beeinflussung bzw. Widerstand • Kooperation vs. Konfrontation ( → Wettbewerbsstrategien) (vgl. RAFFEE/FRITZ/WIEDEMANN, MöB, 1994, S. 135 - 153) 5.2. Basisstrategien des Marketing Marketingstrategie: relativ langfristig gültige Entscheidung über Wege und Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele Basisstrategie: Marketingstrategie, die den Einsatz aller oder mehrerer Marketinginstrumente (Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik) langfristig festlegt. Strategiefelder: • Absatzmarketing • Beschaffungsmarketing • Public Relations → 5.2.1 → 5.2.3 → 5.2.2 35 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz 5.2.1. Basisstrategien des Absatzmarketing • (primär) kundenorientierte Strategieansätze → 5.2.1.1 • (primär) konkurrentenorientierte Strategieansätze → 5.2.1.2 • integrative Ansätze → 5.2.1.3 5.2.1.1 Kundenorientierte Strategieansätze Grundlage: Strategie - Raster von Jochen Becker (siehe Anlage) • Marktfeldstrategien • Marktstimulierungsstrategien • Marktparzellierungsstrategien • Marktarealstrategien (vgl. BECKER, 1992, S. 123) 5.2.1.1.1. Marktfeldstrategien bisherige Märkte neue Märkte bisherige Produkte Marktdurchdringung Marktentwicklung neue Produkte Produktentwicklung Diversifikation = marketingstrategische “Urzelle” des Unternehmens Abb.: Produkt/Markt - Matrix von ANSOFF a) Marktdurchdringungsstrategie = Ausschöpfung des Marktpotentials des bisherigen Marktes mit vorhandenen Produkten Mittel: • Intensivierung der Produktverwendung bei bisherigen Kunden • Abwerbung von Kunden der Wettbewerber • Aktivierung der Nichtverwender b) Marktentwicklungsstrategie = Erschließung neuer Märkte mit vorhandenen Produkten 36 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Mittel: • regionale, nationale u./o. internationale Ausdehnung (→ vgl. 5.2.1.1.4 !) • Eindringen in Zusatzmärkte durch Funktionsausweitung des Produktes ("New Uses") • Erschließung neuer Teilmärkte/Marktsegmente ("New Users ") (→ vgl. 5.2.1.1.3 !) c) Produktentwicklung = Entwicklung neuer Produkte für die bisherigen Märkte Betriebs- u./o. Marktneuheiten (→ VL "Marketing - Mix") d) Diversifikationsstrategie = Ausrichtung der Unternehmensaktivität auf neue Produkte für neue Märkte Formen der Diversifikation: (1) Horizontale Diversifikation: neue, aber verwandte Produkte für neue Kunden derselben Wirtschaftsstufe (wie alte Kunden) (2) Vertikale Diversifikation: neue Produkte, die dem bisherigen Leistungsprogramm vor- oder nachgeschaltet sind (3) Laterale (oder konzentrische) Diversifikation oder Konglomerate: neue Produkte ohne sachlichen Zusammenhang mit bisherigem Leistungsprogramm (häufig durch Aufkauf von Unternehmen; Bsp.: Daimler - Benz) (sehr riskant: vgl. Bühner) Der Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen (= externe Diversifikation): • 60 % nicht erfolgreich: - sinkende Aktienkurse - fallender ROI • horizontale Zusammenschlüsse i.d.R. erfolgreicher als konglomerate 37 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Erfolgsfaktor: Akquisitionserfahrung (Bühner, R.: Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen in der BRD, Stuttgart, 1990) Ergänzende Aspekte zu den 4 Marktfeldstrategien: (1) Strategiemuster (bzw. -reihenfolgen) (a) alphabetische ("typische") Strategiemuster: a b = Z - Strategie c d a b = L - Strategie c d a b = I - Strategie c d (a = Marktdurchdringung; d = Diversifikation; s.o.) (b) analphabetische ("untypische") Strategiemuster a b a b a b c d c d c d • Vernachlässigung der Produktentwicklung • Überbetonung der Diversifikation 38 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz (2) Erfolgswahrscheinlichkeit und Aufwand: (NDH, 1991, S. 867 f) Erfolgswahrsch. a) 50 % b) 33 % c) 20% d) 5% Aufwand Basis 4 mal 8 mal 12-16 mal (3) Kritik: u.a.: 5.2.1.1.2 • einseitige Wachstumsorientierung • Vernachlässigung von Konkurrenten, Technologien und Unternehmensressourcen Marktstimulierungsstrategien ⇒ legen die Art und Weise der Marktbeeinflussung/Nachfragestimulierung fest ! (a) Präferenzstrategie (insbes. Markenartikelstrategie) • • • • Marktstimulierung durch Leistungs- bzw. Qualitätsvorteil Qualitätswettbewerb (mehrdimensional !) Ausgangspunkt hohe Qualität (und hoher Preis) Markenimage wird aufgebaut • Zielgruppe: Markenkäufer Begründung: PIMS (Qualitätssegment) (vgl. BECKER, S. 204) (b) Preis-Mengen-Strategie (= Discountstrategie) • Marktstimulierung durch Preisvorteil • (eindimensionaler, aggressiver) Preiswettbewerb • Niedrigpreis-Konzept: kein Aufbau von (echten) Marken (bestenfalls von "Auch-Marken") • Zielgruppe: sog. Preis-Käufer (Preissegment) Begründung: Erfahrungskurve Beispiele: NoNames/Generics; Handelsmarken; Discountmärkte (ALDI etc.) 39 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz (c) Kritik ⇒ extrem vereinfachte Unterscheidung ! • Preiswettbewerb auch bei Markenartikeln • „mittlere“ Marktsegmente vernachlässigt • Misch- und Durchgangsstrategie ⇒ "Trading-Up": Wechsel vom Preis zum Qualitätswettbewerb • Merkmalkonzepte: A - Marke: → Qualitätssegment B - Marke: → mittleres Segment C - Marke: → Preissegment (evtl. als Handelsmarke) 5.2.1.1.3 Marktparzellierungsstrategien Marktparzellierungsentscheidungen å æ Marktbearbeitung Marktabdeckung Massenmarketing vs. Marktsegmentierung partial vs. total (a) Massenmarktstrategie (= Unifizierungsstrategie oder undifferenziertes Marketing) ⇒ Angebot von Standardprodukten für die durchschnittlichen Bedürfnisse von "Jedermann". (Hintergrund: Preis-Mengen- oder Präferenzstrategie) (aa) Massenmarktstrategie mit totaler Marktabdeckung = "Schrotflinten - Konzept" z.B. Mars, Jägermeister, Nivea, Persil Ziel: Gesamtmarkt mittels Werbung, etc. (ab) Massenmarktstrategie mit partieller Marktabdeckung 40 Strategisches Marketing Ziel: WS 1999/2000 Prof. Fritz Teilmärkte bzw. Marktausschnitte z.B. Apollinaris aber: fließende Übergänge zu Marktsegmentierung (b) Marktsegmentierungsstrategie Marktsegmentierung (MS) (ba) Begriff: Aufteilung eines Marktes in klar abgegrenzte Untergruppen von Kunden, von denen jede als Zielmarkt angesehen werden kann, der mit einem bestimmten Marketing-Mix erreicht werden soll. (KOTLER) MS = „Scharfschützenmethode“ (bb) Einzelaspekte der Marktsegmentierungsstrategie: Marktaufteilung ↓ Segmentauswahl ↓ Marktbearbeitung (1) Marktaufteilung: Identifizierung bzw. Abgrenzung von Marktsegmenten ⇒ Segmentierungskriterien: U - Variablen (Umwelt) - Kultur - Religion - ... O - Variablen (Organisation) - Rechtsform - Unternehmensgröße - Haushaltsgröße - ... K - Variablen (Kollektiv) - Zusammensetzung des Buying-Centers - Rollenverteilung im priv. Haushalt - ... 41 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz I - Variablen (Individuum) ⇒ - soziodemographische: - Position im Unternehmen - Einkommen - Bildung - psychographische: - Einstellung - Werthaltung - Lebensstil - Persönlichkeit ! bei Konsumenten (privat) sind oft andere Kriterien relevant als bei gewerblichen Abnehmern ! ⇒ Anforderungen an Segmentierungskriterien: • Aussagen über Kaufverhalten = Kaufverhaltensrelevanz • instrumentelle Relevanz = Marktaufteilung soll operational sein → Zielgruppen müssen unterschiedlich ansprechbar sein ! • Stabilität der Kriterien • Wirtschaftlichkeit der Segmentierung ! (1) Segmentbildung mit multivariaten Verfahren: insbes. •Fehler! Textmarke nicht definiert. Clusteranalyse • Faktorenanalyse • Diskriminanzanalyse Bsp.: Segmentierung des Weltmarktes im internationalen Anlagengeschäft (BACKHAUS 1977) Segmentierungsvariablen: Auftragsvergabekriterien der „typischen“ Abnehmer in bestimmten Ländern (= K-Variable) z.T. ermittelt durch Expertenbefragung; Ergebnis: 40 Kriterien! • Datenverdichtung mittels Faktorenanalyse nötig 42 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Kriterium 1 Kriterium 2 Kriterium 3 . . . . Kriterium 40 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 . . Faktor 14 erhoben geschätzt Ergebnis: Prof. Fritz 14 Faktoren, davon aber nur 6 wesentlich (71% Varianzaufklärung) • Bildung von Ländergruppen (=Weltmarktsegmente) mittels Clusteranalyse Länder, bei denen die 6 Faktoren ähnlich ausgeprägt sind, werden zu Gruppen (Cluster) zusammengefasst. = Segmente mit ähnlichen Auftragausgabekriterien Ergebnis: 9 Marktsegmente (2) Segmentauswahl: • Grobauswahl: → Checklisten - Verfahren → Punktbewertungs-Verfahren → Portfolio - Analyse • Feinauswahl: → Investitionstheoretische Verfahren → Entscheidungsregeln Ergebnis der Segmentauswahl: Entscheidung für totale oder partielle Marktabdeckung (3) Marktbearbeitung: (3.1) totale Marktabdeckung: differenziertes Marketing → Alle Segmente werden mit segmentspezifischen Marketing - Programmen bearbeitet. (3.2) partiale Marktabdeckung: selektiv-differenziertes Marketing → falls einige, aber nicht alle Segmente ausgewählt und spezifisch bearbeitet werden oder 43 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz konzentriertes Marketing, falls nur ein Segment ausgewählt und bearbeitet wird ! (cc) Risiken der Marktsegmentierung u.a. • Oversegmentation: ⇒ zu starke Aufspaltung des Marktes • Overconcentration: ⇒ zu lange Konzentration auf ein Segment 5.2.1.1.4. = Marktarealstrategien Strategie der systematischen Ausdehnung des Absatzgebietes: a) nationale Strategien b) übernationale Strategien (a) Nationale Strategien (= "Domestic Marketing") Stufen der Marktabdeckung: • lokale Marktabdeckung • regionale Marktabdeckung • überregionale Marktabdeckung • nationale Marktabdeckung (• übernationale Marktabdeckung → b) Basistypen der Gebietsausdehnung: • konzentrische (ringförmige) Gebietsausdehnung durch "Absatzburgen"; Beispiel: Altbier (Diebels), Tiefkühlbringdienste (bo frost) • selektive Gebietsausdehnung durch "Brückenköpfe" • inselförmige Gebietsausdehnung durch "Brückenköpfe" in Konsumzentren; Beispiel: Schweppes (b) Übernationale Strategien (="International Marketing") Teilprobleme u. a.: • Marktauswahl • Markteintritt • Marktbearbeitung 44 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz (1) Marktauswahl 3 - Stufen - Konzept: (1.1) Vorauswahlstufe: Abgrenzung "relevanter" Ländermärkte aufgrund einfacher Ausschlusskriterien (z.B. Höchst- oder Mindestanforderungen) (z.B. keine Kühlschränke nach Grönland) (1.2) Zwischenauswahlstufe: Grobanalyse zur Ermittlung "attraktiver" Ländermärkte (z.B. durch Portfolioanalyse) Schlüsselkriterien: insbes. • Geschäftsrisiko (anhand BERI - Index) • Marktpotential und Marktwachstum • Kostenbelastung (Muss Infrastruktur erstellt werden?) • Markteintrittsbarrieren M a r k t a t t r a k t i v i t ä t VR China USA hoch Japan Südkorea mittel Indien Georgien niedrig England Nordkorea mittel hoch niedrig Schwierigkeit des Markteintritts (1.3) Endauswahlstufe: Feinanalyse der "attraktiven" Ländermärkte und ihrer Segmente: • Identifikation von Nachfragergruppen und Konkurrenten • Schätzung der erreichbaren Marktstellung • Ergebnis: Zielmärkte ! (2) Alternativen des Markteintritts: 45 Strategisches Marketing (2.1) WS 1999/2000 Außenhandel insbes. Export (2.2) Prof. Fritz - direkt - indirekt Kooperation ohne Kapitalbeteiligung z. B.: • Lizenz- und Patentvergabe • Franchising • Managementverträge • schlüsselfertige Operationen • strategische Allianz (→ Fehler! Textmarke nicht Fehler! Textmarke nicht definiert.5.2.1.3.2) (2.3) Kooperation mit Kapitalbeteiligung = • Joint Ventures • strategische Allianzen (→ definiert.5.2.1.3.2) (2.4) Tochtergesellschaften (100 %) • Gründung bzw. Akquisition Internationalisierungsstufen nach Ohmae (1992, S. 149 f) 1. Stufe: Export 2. Stufe: Auslandsvertrieb in Eigenregie 3. Stufe: Produktions- und Vertriebsstätten im Ausland 4. Stufe: F +E, Produktion und Vertrieb durch ausländische Tochtergesellschaften, Zentrale im Heimatland (multinationale Unternehmen) 5. Stufe: das "entnationalisierte" globale Unternehmen Corporate Identity ersetzt nationale Identität Reihenfolge des Markteintritts: (OHMAE, 1985, S. 43 f) • Wasserfall - ("Kaskaden -") Modell: 46 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz sukzessiver Eintritt • Sprinkler - Modell: simultaner Eintritt in alle Schlüsselmärkte z. B. Chipproduktion, High - Tech Mittel: strategische Allianzen (3) Alternativen der Marktbearbeitung: (3.1) Stammlandorientierte ("ethnozentrische") Marktbearbeitung • Unternehmen stellt sich nicht besonders auf das Ausland ein • Hauptabsatzmarkt im Inland • häufig nur Export = (3.2) (3.3) (3.4) "Transnationales Marketing" Gastlandorientierte ("polyzentrische") Marktbearbeitung = Marktbearbeitung unter Berücksichtigung der Besonderheiten der einzelnen Ländermärkte = "Multinationales Marketing" „Regiozentrische“ Marktbearbeitung = Standardisierte Bearbeitung größerer internationaler Regionen z.B. EU = z.B. „Euro-Marketing” Weltmarktorientierte ("geozentrische") Marktbearbeitung = Bearbeitung des Weltmarktes ohne besondere Berücksichtigung nationaler Besonderheiten, d. h. mit standardisierten Marketing-Programmen = "Global Marketing" Beispiele für Global Marketing: insbes.: technische Produkte z. B.: • Unterhaltungselektronik • Computer 47 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Baumaschinen • Roboter • Automobile • Flugzeuge z. T. auch bei Verbrauchsgütern: z. B.: • Coca Cola • McDonalds • Pampers differenzierter: (OHMAE, 1992, S. 52 ff) G LOBALE P RODUKTE ohne lokale Anpassung z. B.: • Uhren • Kameras • Taschenrechner • Gucci-Taschen • Rolls-Royce-PKWs mit lokaler Anpassung z. B.: • Nissan - Pkw • Coca - Cola • LKWs „Ausnahme“ 5.2.1.1.5. „Regel“ Die Kombination einzelner Strategien Ausgangspunkt: Strategie - Raster mit 17 strategischen Bausteinen (Einzelstrategien), die zur Konstruktion gesamtstrategischer Steuerungselemente (= "Strategie - Chips") verwendet werden. ( → siehe BECKER, 1993, S. 311 -328) Vertikale Strategiekombinationen z. B.: • Marktdurchdringung / Preis - Mengen - Strategie / Massenmarktstrategie / nationale Strategie • Marktentwicklung / Preis - Mengen - Strategie / Segmentierungsstrategie / übernationale Strategie 48 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz • Produktentwicklung / Präferenzstrategie / Segmentierungsstrategie / nationale Strategie Horizontale Strategiekombinationen z. B.: • Präferenz - und Preis - Mengen - Strategie ( → Mehr - Marken - Konzept) • lokale, regionale, überregionale, nationale und internationale Strategien ( → konzentrische Gebietsausdehnung im Laufe des Unternehmenswachstums) • Z - Muster der Reihenfolge der Marktfeldstrategien 5.5.1.2 Konkurrenzorientierte Strategien 5.2.1.2.1 Wettbewerbsstrategische Prinzipien (SIMON 1988, S. 4-17) (1) Das Überlebensprinzip: Um im Wettbewerb handeln zu können, müssen Unternehmen über mindestens einen Wettbewerbsvorteil verfügen (um einen KKV zu haben !). (70% der Unternehmen wissen ihren KKV nicht) (2) Das "Kenne -Deinen-Gegner" Prinzip: Keine Wettbewerbsvorteile ohne Informationen über die Konkurrenten möglich. Aber in der Praxis: erhebliche Defizite in der Konkurrenteninformation! (3) Das Chancen-Prinzip: Jeder Wettbewerbsparameter bietet grundsätzlich die Chance für die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils. (4) Das Konzentrations -Prinzip: Exzellente Unternehmen konzentrieren sich auf wenige Parameter. (5) Das Konsistenz-Prinzip: 49 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Es kommt darauf an Spitzenleistungen bei dem für den Kunden wichtigen Parameter zu bringen. (6) Wahrnehmungsprinzip: Nur die vom Kunden wahrgenommenen Wettbewerbsvorteile zählen. (7) Das Angriffs Prinzip: • Die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenten müssen neutralisiert werden. • Zugleich müssen dem Kunden neue Vorteile geboten werden. (8) Das Verteidigungsprinzip: • Man muss schneller lernen als die Konkurrenten oder • Man muss die Wettbewerbsparameter ändern. 5.2.1.2.2 Wettbewerbsstrategien nach PORTER 3 Strategiealternativen nach PORTER (1) Umfassende Kostenführerschaft: Ziel: Umfassender Kostenvorsprung gegenüber Konkurrenten in der gesamten Branche ⇒ Preiswettbewerb (2) Differenzierungen: Ziel: Eine in der gesamten Branche als einzigartig angesehene Leistung ⇒ Qualitäts- und Image-Wettbewerb (3) Konzentration auf Schwerpunkte: (Fokussierungsstrategie) Ziel: Differenzierung und/oder Kostenvorteil in einem Branchensegment. 50 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Strategisches Zielobjekt Strategischer Vorteil Singularität aus der Sicht des Käufers Kostenvorsprung Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Branchenweit Beschränkung auf ein Marktsegment Konzentration auf Schwerpunkte Beurteilung der drei Strategien: positiv: konsequente Konkurrenzorientierung negativ: aber etwas einseitig außerdem nicht viel neues: Kostenführerschaft = Preis-Mengen-Strategie Differenzierung = Präferenzstrategie Konzentrationsstrategie = konzentriertes Marketing Ferner: zu einfaches Konzept (⇒ Strategieraster) Strategiewechsel ⇒ Outpacing-Stategies Outpacing-Strategie: = 5.2.1.2.3 Strategie des „Überholens“ der Konkurrenten durch rechtzeitigen Wechsel von der einen zu einer anderen strategischen Ausrichtung, d.h. um eine hohe Qualität bei gleichzeitig nur geringen niedrigen Kosten zu erzielen. Führer- oder Folgerstrategie bei Markteintritt Strategisches Problem: Wahl des Markteintrittszeitpunktes → als Erster („Firstcomer“) 51 Strategisches Marketing = WS 1999/2000 Prof. Fritz Führerstrategie; kurzzeitig Monopolist ! → als Zweiter, aber besserer („Follower“) = Folgerstrategie (1) Die generelle Hypothese: "Führerstrategie sind in der Regel erfolgreicher als Folgerstrategien" ! Gründe (u.a.): • kürzere Produktlebenszyklen • rasch einsetzender Preisverfall • kaum kürzere, eher längere Entwicklungszeiten Empirische Belege: z.B. PIMS-Projekt: Durchschnittliche Kapitalrendite (über 4 Jahre): Pionierunternehmen: früher Markteintritt: später Markteintritt: 22,8% 21,3% 17,0% (2) Die situationsbezogene Hypothese: Führerstrategien sind nur in bestimmten Situationen Folgerstrategien überlegen ! Führerstrategien sind erfolgreicher u.a. → bei hohen Synergien (vorhandene positive Faktoren wie Absatzwege, Produktionsanalyse, etc.) → bei hoher Produktkomplexität → bei schneller Marktentwicklung und der Möglichkeit der Entwicklung hoher Eintrittsbarrieren Folgerstrategie überlegen bei: → geringer Synergie → geringe Produktionskomplexität → langsamer Marktentwicklung, Unmöglichkeit der Errichtung hoher Marktbarrieren (vgl. ZfbF, 1988, Nr. 3, S. 204 - 226) 52 Strategisches Marketing 5.2.1.2.4 WS 1999/2000 Prof. Fritz Strategien im Zukunfts- und Hyperwettbewerb a) Zukunftswettbewerb (vgl. HAMEL/PRAHALAD 1997) Warum scheitern herausragende Unternehmen? Aus Unfähigkeit, - sich von der Vergangenheit zu lösen und - die Zukunft zu erfinden (S. 186) Zukunftswettbewerb = „Wettkampf um die Gestaltung der Zukunft“ (S. 271) Strategisches Ziel: „Die Zukunft als erster erreichen“ (S. 53) Neue Strategieelemente: - Neuerfindung der Industrie / Kampf um die Industriestruktur von Morgen - Kampf um Chancenanteile wichtiger als um Marktanteil - globale Bündnisse - Aufbau von Kernkompetenzen Heute: Strukturierte Arena Handelsbanken Brokerfirmen Investmentbanken Versicherungen Bausparkassen Kfz-Banken ⇓ Morgen: Unstrukturierte Arena Allianzverbünde ? Wettbewerb um die Gestaltung der Zukunft Drei Phasen des Zukunftswettbewerbs: Intellektuelle Führung ↓ Management der Transformationsschritte ↓ Wettbewerb um Marktanteile Wichtigste strategische Aufgabe: 53 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Aufbau und Pflege von Kernkompetenzen! Merkmale von Kernkompetenzen (1) (2) (3) (4) Bündel von Fähigkeiten und Technologien, die einen wesentlichen Kundennutzen schaffen, im Wettbewerb einzigartig sind und die Türen zu den Märkten von morgen öffnen. b) Hyperwettbewerb (vgl. D’Aveni 1995) Hyperwettbewerb = Extremform des Wettbewerbs, die Wettbewerbsvorteile rasch erzeugt und wieder zunichte macht. Merkmale: ⇒ Unternehmen verteidigen nicht ihre Wettbewerbsvorteile, sondern zerstören sie; ⇒ Unternehmen konkurrieren auf vier Wettbewerbsschauplätzen: • Preis / Qualität • Zeitwahl / Know How • Hochburgen / Eintrittsbarrieren • Finanzkraft ⇒ Wettbewerb eskaliert 4. Stufe Hyperwettbewerb 3. Stufe 2. Stufe 1. Stufe Eintrittsbarrieren Finanzielle Stärke Innovation Qualität und Preis Abb. Die Wettbewerbseskalation (D’Avent 1995) 5.2.1.3 Die strategische Partnerschaft als übergreifendes Strategiekonzept Begriff: Strategische Partnerschaft (SP) = Merkmale: • • • • • spezifische Form langfristiger Kooperationen von Unternehmen rechtlich selbstständige Unternehmen Strategiebezug Synergiebezug Wettbewerbsbezug Internationalität (→ nicht immer !) 54 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Bindungsintensität: lose Kopplung ↓ Kooperationsvertrag ↓ Gemeinschaftsunternehmen Bindungsrichtung: horizontale SP: Betriebe gleicher Wirtschaftsstufe, z.B. strategische Allianz (5.2.1.3.2) 5.2.1.3.1 vertikale SP: Betriebe vor- und nachgelagerter Wirtschaftsstufen, z.B. Franchising (5.2.1.3.1) laterale SP: Betriebe unterschiedlicher Branchen Strategische Partnerschaft mit Kunden allgemein: Zulieferer - Abnehmer - Kooperation hier: Beispiel Franchising Merkmale: → → → Franchise - Vertrag zwischen Franchise-Geber und Franchise-Nehmer rechtliche Selbständigkeit der Partner Franchise-Geber räumt (gegen Entgelt) Nutzungsrechte ein für: • Produkt, Name, Marken • Image, Erfahrung • Absatzprogramm → → Franchise-Geber behält sich Weisungs- und Kontrollrechte vor und setzt seine Marketing-Konzeption durch Franchise-Nehmer stellt Arbeitspersonal und Startkapital 55 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz Vorteile Franchise-Geber Franchise-Nehmer • Expansion • Entlastung • hohe Steuerbarkeit des Vertriebs • Durchsetzung der Marketingkonzeption • Corporate Identity • Diversifikation • Personaleinsparung • • • • • • • • 5.2.1.3.2 Risikoabsicherung rechtliche Selbständigkeit Einkaufsvorteile Werbung Ausbildung Finanzierung Betriebsführungshilfen Rechtshilfen Partnerschaft mit Konkurrenten Horizontale Strategische Partnerschaft Nicht-Konkurrenten z.B. Kooperation von Schuh- und Handtaschenproduzent => Ergänzungskooperation ! Konkurrenten Strategische Allianz → Die Strategische Allianz als Beispiel der horizontalen SP: Strategische Allianzen = Koalitionen von zwei oder mehr selbständigen Unternehmen, die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Geschäftsfeldern zu vereinen. (BACKHAUS/PILTZ 1990, S. 2) Merkmale: (1) Selbständigkeit der Partner 56 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz ⇒ keine Akquisition/Fusion (2) Ausrichtung auf bestimmte Geschäftsfelder, in denen die Unternehmen konkurrieren ⇒ keine vertikale Kooperation (3) Kapitalbeteiligung nicht wesentlich ⇒ anders beim Joint Venture Beispiele: • • • • Siemens/IBM Ford/VW JVC/Thomson Canon/Kodak 16 MB - Chip zusammen in Lateinamerika Videorekorder Fotokopierer Erfolgfaktoren strategischer Allianzen: • • • • Akkulturation (kulturelle Anpassung) sich angleichende Stärken / Schwächen Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht Netzeffekte = Informationen können für die konkurrierenden Geschäftsfelder benutzt werden Kennenlernen des „Konkurrenten“ ⇒ Nachteile der strategischen Partnerschaft • Management und Controlling 5.2.2 Basisstrategische Aspekte des gesellschaftsorientierten Marketing ⇒ Strategisches Marketing gegenüber Umwelt I und Umwelt II 5.2.2.1 Megamarketing (Ziel: Markteintrittsbarrieren überwinden) Megamarketing = "the strategical coordination of economic, psychological, political and public-relation skills to gain the cooperation of a number of parties in order to enter and/or operate in a given market" (KOTLER, 1991, S. 407) Erläuterung: 6 P`s 57 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz product price promotion place und politics public opinion “skills” Parties: ⇒ Dritt-Parteien Verbraucher Händler Lieferanten “parties” und Regierungen Gewerkschaften Interessensgruppen Market: “market” In- und Auslandsmarkt, der blockiert oder geschützt ist (KOTLER/BLIEMEL 1995, S. 631 ff.) Beispiele: • Pepsi – Cola → Markteintritt in Indien: durch • • • • Joint Venture mit indischen Gruppen Exportförderung indischer Erzeugnisse Bereitschaft auch ländliche Gebiete zu bearbeiten Angebot, neue Technologien nach Indien zu bringen Adressat: indische Regierung und Öffentlichkeit • Olivetti → bei Eintritt in neue Märkte: • Bau von Wohnungen • Einstellung heimischer Arbeitskräfte • Sponsoring lokaler Gruppen 5.2.2.2 Public - Marketing und GOM – Konzept (vgl. WIEDMANN 1989, S. 42-45) (a) GOM = Gesellschaftsorientiertes Marketing von Unternehmen 58 Strategisches Marketing WS 1999/2000 Prof. Fritz (b) Leitideen • • • • Gratifikationsprinzip (Austauschprozesse finden nur bei Vorteil statt) ganzheitliches Denken Assessment - Idee soziale Verantwortung (gesellschaftlichverträglich/vertretbar) (c) Realisationsbereiche: • Absatz- und Beschaffungsmarketing; = Umwelt I • Public-Marketing; = Umwelt II durch ⇒ erweiterte Markt-Forschung ⇒ erweitertes Marketing-Programm (z.B. Sozio- oder Umweltmarketing) • Corporate Identity; ⇒ ⇒ ⇒ Kundenorientierung Wettbewerbsorientierung Gesellschaftsorientierung als unternehmerische Grundwerte. 59
