Das Festlegen von Zielen erfordert viel Gefühl und Geschick
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Juli/August 2007 CHF 18.50 10. Jahrgang Management Das Festlegen von Zielen erfordert viel Gefühl und Geschick Finanzen & Vorsorge Strukturiert denken und ganzheitlich handeln Marketing & Verkauf Kundenloyalität ist das Produkt aus Dienstleistung und Beziehungspflege Recht Innovationen und Projekte vor Ideenräubern schützen Mensch & Arbeit KMU-Magazin 6/07 Verbesserung der Arbeitsplätze bringt Vorteile für das Unternehmen 6 Nr. PUBLICIS Sie & Denise Wettstein, Volleyballspielerin und Beraterin KMU Service Line. Als Beraterin KMU Service Line kennt Denise Wettstein das Bankgeschäft, aber auch den Wert von Freundlichkeit, Respekt und Engagement. Und als Volleyballspielerin weiss sie, wie wichtig Überblick und Schnelligkeit sind. All dies ist entscheidend, um unsere Kunden mit einem kompetenten und erstklassigen Service zu unterstützen. Willkommen bei UBS: Bei uns können Sie sich auf Menschen wie Denise Wettstein verlassen, die Sie und die Bedürfnisse Ihrer Firma verstehen. UBS Service Line KMU: 0844 853 002 www.ubs.com/kmu © UBS 2007. Alle Rechte vorbehalten. Intro 3 Impressum KMU-Magazin Bahnhofstrasse 17 Postfach 61, 9326 Horn Telefon 071 846 88 74 Fax 071 846 88 79 ISDN 071 846 88 77 [email protected] www.kmu-magazin.ch 10. Jahrgang Verleger Thomas Engeli Chefredaktion Hans Suter (Chefredaktor) [email protected] Marco Ratschiller (stv. Chefredaktor) [email protected] Redaktionsassistentin Patricia Sieber Telefon 071 846 88 74 [email protected] Redaktionsbeirat Prof. Max W. Twerenbold, St.Gallen/Winterthur Anzeigenverkauf Martin Müller Telefon 071 846 88 82 [email protected] Leiter Marketing und Anzeigen Michael Hermann Telefon 071 846 88 83 [email protected] Druckvorstufe Tiziana Secchi (Art Director) [email protected] Sabrina Maffia (stv. Art Director) [email protected] Korrektorat Brigitte Ackermann Druck AVD Goldach, 9403 Goldach Abonnentenservice Telefon 071 846 88 73 [email protected] Abonnement CHF 145.– pro Jahr, inkl. 2,4 % MWST (Ausland: CHF 165.–), 10 Ausgaben/Jahr Copyright Jegliche Weiterverwendung des Inhalts nur mit Genehmigung der Redaktion. Hinweis Trotz sorgfältiger Auswahl der Quellen kann für die Richtigkeit des Inhalts keine Haftung übernommen werden. Editorial Liebe Leserin, lieber Leser Der 30. Juni ist für die meisten Unternehmen Stichtag für den Halbjahresabschluss. Spätestens jetzt werden Ist und Soll verglichen, die Gründe analysiert und die Budgets für die zweite Hälfte des Geschäftsjahrs justiert. Für die einen eine mühevolle Zwangsarbeit im Zahlengewirr, für die anderen Kernstück von Transparenz und guter Unternehmensführung. Wie dem auch sei, die Resultate führen insgeheim immer wieder zur selben Einsicht: Höchstmögliche Transparenz im eigenen Unternehmen ist unabdingbar – denn mit Variablen decken uns die Märkte von alleine ein. Im Wissen um die stets komplexeren regulatorischen und prozessualen Dimensionen in der Unternehmensführung haben wir diese Ausgabe 30 Prozent umfangreicher gestaltet als üblich. Dies mit dem Ziel, Ihnen zur Jahresmitte ein noch breiteres Spektrum an Fachartikeln zu bieten. Dabei sind wir stets darauf bedacht, die zuweilen sehr komplexen Themata auf eine allgemein verständliche Ebene zu transponieren. Tauchen Fragen auf, stehen Ihnen die Autorinnen und Autoren zur Beantwortung gerne und gemäss unserem Redaktionscodex in jeder Hinsicht unverbindlich zur Verfügung. Gerne mache ich Sie darauf aufmerksam, dass vor wenigen Tagen die neueste Ausgabe von «Innovation Management» erschienen ist. Diese Premium-Fachzeitschrift begleitet den Innovationsprozess von der Idee oder Erfindung über die Transformation in eine Innovation bis hin zu Businessplan, Patentierung und Marktlancierung. Die Autorinnen und Autoren sind ausgewiesene Fachkräfte aus Praxis, Forschung und Entwicklung, Hochschule und Universität. Und sie stehen den Abonnentinnen und Abonnenten von «Innovation Management» zur Beantwortung von Fragen zu publizierten Fachbeiträgen gerne zur Verfügung. Weiteres unter www.im-magazin.ch. Nun wünsche ich Ihnen einen schönen Sommer und eine erfolgreiche zweite Jahreshälfte. Herzlich, Ihr Wemf-Beglaubigung (per 1.10.2006) Total verkaufte Auflage: 7416 Ex. Sog. Gratisauflage: 6234 Ex. (Zielversand) Das «KMU-Magazin» ist mit dem Qualitätssiegel des Verbandes Schweizer Presse ausgezeichnet. Weitere Zeitschriften des EP Verlags «Innovation Management» (4 Ausgaben/Jahr, 2. Jahrgang, CHF 87.50) «Nebelspalter» (10 Ausgaben/Jahr, 133. Jahrgang, CHF 92.–) Archiv für Abonnenten Kostenloses Archiv für Recherche und Download einzelner Beiträge oder des vollständigen E-Papers unter www.kmu-magazin.ch Login: abonnent Passwort: science4you Grosser Marketing Genuss-Erlebnisse für KMU-Firmen. Fachwissen ist in jeder Branche das Wertvollste. Zusammen mit Cisco können Sie es veredeln und schon bald auf neue Erfolge anstossen. Informieren Sie sich auf www.cisco.ch oder wählen Sie gleich jetzt die Gratisnummer 0800 878 1000. welcome to the human network Inhaltsverzeichnis 5 Intro 3 Editorial 11 Namen 12 Zielvereinbarung Die 10 Erfolgsfaktoren für die effektive Umsetzung von Zielvereinbarungen im Unternehmen. Management 12 Zielvereinbarung Das Festlegen von Zielen erfordert viel Gefühl und Geschick 16 Persönlichkeit erkennen und verstehen (3/3) Vorgehen und Fähigkeiten im persönlichen Projektmanagement 20 Leadership: Die Kunst, Werte zu vermitteln Wer respektiert, wird respektiert Finanzen & Vorsorge 22 Die zwei Ebenen der Nachfolgeregelung Strukturiert denken und ganzheitlich handeln 26 22 Woran erkennt man ein attraktives Unternehmen? Zukunft Bei einer Nachfolgeregelung müssen zwei Nachfolgen geregelt werden: jene in der Führungsetage und jene des Eigners. Nachfolgeregelung 28 Geldpolitische Lagebeurteilung der SNB Die Konjunktur in der Schweiz zeigt sich in starker Verfassung 32 Entwicklungen an den Finanzmärkten Nationalbank passt die Struktur ihrer Währungsreserven an Marketing & Verkauf 36 Einsatz von CRM-Software Kundenloyalität ist das Produkt aus Dienstleistung und Beziehungspflege 42 Kundenmanagement Die Disziplin «Customized-Service» gewinnt immer mehr an Bedeutung 46 Dienstleistungsmanagement: Dienen – Leisten – Managen (1/5) Strategischer Lösungsansatz für die Unternehmensentwicklung 36 Kundenloyalität Die Wertschöpfung in gesättigten Märkten verlagert sich immer mehr von der Produktion hin zu Marketing und Verkauf. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Leading to Excellence SAQ-QUALICON – Leading to Excellence Beratung Schulung Coaching SAQ-QUALICON AG Industrie Neuhof 21 CH-3422 Kirchberg Tel. +41 (0)34 448 33 33 [email protected] www.saq-qualicon.ch Inhaltsverzeichnis 7 Marketing & Verkauf 52 Fallbeispiel Raiffeisenbank Region Zofingen Kundenbefragung erfolgreich durchgeführt – und jetzt? 56 Kommunikation im Wandel Vom Marketing zur Marktkommunikation 52 Kundenbefragung Wie kundenorientiert ein Unternehmen ist, lässt sich durch Befragung ermitteln. Fallbeispiel der Raiffeisenbank Zofingen. 60 Das Firmenlogo im Erscheinungsbild Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte 64 Public Relations In PR-Agenturen sitzen auch nur Menschen 68 Günstige Werbemöglichkeiten Mit kleinem Budget effizient werben Recht 70 Ideenschutz Innovationen und Projekte vor Ideenräubern schützen 74 Revidiertes GmbH-Recht Der Aufschwung der GmbH als beliebter werdende Gesellschaftsform 70 Ideenschutz Durch Gesetze wird die Umsetzung von Ideen geschützt, die Idee selber hingegen nicht. Ein Blick ins Urheberrecht. Mensch & Arbeit 78 Muskel- und Skeletterkrankungen Verbesserungen der Arbeitsplätze bringt Vorteile für das Unternehmen 82 Feng Shui in der Business-Welt Ein immer beliebteres Konzept für mehr Produktivität 78 Arbeitsplatz Bis zu 90 Prozent der Menschen leiden irgendwann unter Muskel- und Skeletterkrankugen – oft arbeitsbedingt. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Weil jedes Unternehmen sich anders fit macht für die Zukunft Puma. Orange-Kunde seit 2005 Nur wer als eingespieltes Team auftritt, kann Höchstleistungen erbringen. Deshalb ist Puma für Orange nicht Kunde, sondern Partner in einer langfristigen Geschäftsbeziehung. So gelingt es uns, individuelle, sich wandelnde Bedürfnisse zu verstehen und richtungsweisende Lösungen zu realisieren. Wenn Puma uns seit 2005 vertraut, warum nicht auch Sie? Succeed in business Inhaltsverzeichnis 9 IT & Technik 86 IT-Outsourcing KMU messen sich mit Grossfirmen 90 Ganzheitliche Informatiklogistik (2/3) Eine unbekannte Disziplin: IT-Rollout-Projekte 86 Spezialisten Nicht nur die Einsparung, sondern auch die Gewinnung von Sicherheit und Stabilität bewegt KMU zum IT-Outsourcing. 94 Fallstudie: Elektronische Rechnungsverarbeitung Kosten für Fakturen um mehr als 50 Prozent gesenkt 98 Fallstudie: Automatic-Call-Distribution Virtuelles Call Center bringt KMU handfeste Geschäftsvorteile 102 Security Policy (1/2) Die organisatorischen Aufgaben der IT-Sicherheit Bildung & Wissen 108 International erfolgreich sein Wie man sich als KMU für das Auslandsgeschäft vorbereitet 112 Markteintritt China (6) Chinesisches Management auf der Basis der klassischen Philosophien 108 Auslandsgeschäft KMU stellen sich oft die Frage: Sollen wir ins Ausland expandieren? Die Osec zeigt die Chancen und Stolpersteine auf. 114 Lernen, besser zu werden (6/ 6) Kundenbeziehungen erarbeiten, pflegen und vertiefen 118 Swiss Economic Award 2007 Das sind die besten Schweizer Jungunternehmen Service 122 Fahrzeuge 124 News & Trends 126 Bücher 128 Agenda 130 Vorschau 118 SEF-Gewinner Swiss Economic Award: Mit welchen Geschäftsideen man 2007 zu den besten Jungunternehmen der Schweiz zählt. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 DAS ALPHATIER UNTER DEN OFFROADERN: DER REXTON II. Kraftvoll, souverän, elegant: Der Rexton II ist mit seinem neuen Design, der dynamischen Motorisierung und überlegenen 4x4 Premium Technologie eine imposante Erscheinung auf Schweizer Strassen. Er verbindet die Vorzüge eines komfortablen Langstreckenfahrzeugs mit denen eines Premium Offroaders und führt Sie bei allen Strassenverhältnissen sicher ans Ziel. Mit Mercedes-Benz-Lizenz-Technik bei Motor, Getriebe und Achsen. Rexton II 270 XDi Trend: 5-Zylinder Common-Rail-Diesel, 2,7 l, 121 kW (165 PS), Anhängelast 3500 kg, ab Fr. 41’950.– Rexton II 270 XDi Deluxe: 5-Zylinder Common-Rail-Diesel, 2,7 l, 121 kW (165 PS), Automatikgetriebe, Komfortausstattung, Anhängelast 3500 kg, ab Fr. 54’900.– Kyron ab Fr. 33’490.– Actyon ab Fr. 31’900.– Actyon Sports ab Fr. 31’500.– Rodius ab Fr. 38’990.– Engine licensed by Mercedes-Benz 3 JAHRE GARANTIE* www.ssangyong.ch Sämtliche Preisangaben verstehen sich als unverbindliche Preisempfehlungen. * bzw. 100’000 km Garantie, 3 Jahre EuroService, 6 Jahre Garantie gegen Durchrostung SsangYong Schweiz AG, Steigstrasse 26, 8406 Winterthur Intro 11 Namen Beat F. Tinner (39), CEO des Business Internet Provider Cyberlink AG, ernannte Ramon Amat zur neuen Führungsspitze: Ramon Amat hatte bereits die kommerzielle Leitung der Cyberlink AG inne und übernimmt nun zusätzlich als CEO und Geschäftsführer die operative Verantwortung. Beat Tinner wird weiterhin als Verwaltungsrat die strategische Ausrichtung festlegen. Kurt Wernli ist von der Genossenschafterversammlung der Swisslos Interkantonale Landeslotterie per sofort zum neuen Verwaltungsratspräsidenten gewählt worden. Das Amt war – seit dem plötzlichen Tod des vormaligen Präsidenten Rolf Ritschard im Januar dieses Jahres – vakant. Kurt Wernli ist Vorsteher des Departements Volkswirtschaft und Inneres des Kantons Aargau. Dorothea Tiefenauer übernimmt die Aufgabe der Leitung Kommunikation beim Verband Schweizerischer Elektrizitätsunternehmen (VSE). Die Ökonomin hat ihr Studium der Wirtschaftswissenschaften mit Vertiefungsrichtung Wirtschaftspädagogik absolviert. Zuletzt war sie beim Verband der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) in Zürich. Christian Thury leitet neu die Agentur des weltweit führenden Kreditversicherers Euler Hermes in Lausanne. Sein Vorgänger, Christian Gabriel, ist zum Regionenleiter von Euler Hermes Schweiz befördert worden. Christian Thury bringt vertiefte Kenntnisse im Finanzbereich mit. Thury war mehrere Jahre bei DaimlerChrysler Financial Services tätig. Reto Schiltknecht wird per 1. September 2007 Group General Counsel der Zurich Financial Services Group (Zurich). Reto Schiltknecht wird in seiner neuen Position Einsitz in die erweiterte Geschäftsleitung (Group Management Board) nehmen und weltweit allen Rechts- und Compliance-Funktionen der Gruppe vorstehen. Der Verwaltungsrat der Industrieholding Cham AG hat Jakob Rohner zum neuen Chef der Cham Paper Group, dem wichtigsten Standbein der Gruppe, ernannt. Axel Wappler verlässt das Unternehmen mit sofortiger Wirkung. Der Schritt erfolge im gegenseitigen Einvernehmen mit dem Verwaltungsrat, teilte die IC Cham mit. Peter G. Edwards wurde von der Gruppe Jet Aviation zum neuen CEO ernannt. Edwards löst Interims-CEO Carl W. Hirschmann ab. Als CEO wird Edwards für sämtliche globalen Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich zeichnen und die geografische und produktebezogene Expansionsstrategie der Firma umsetzen. Daniel Senn übernimmt per 1. Juni 2007 die Sparte Audit Financial Services (Wirtschaftsprüfung für Banken und Versicherungen) von KPMG Schweiz und ist neu Mitglied der Geschäftsleitung. Alexander Gut hat sich entschieden, die KPMG zu verlassen, um sich als unabhängiger Corporate FinanceBerater zu etablieren. Mario Kropf wurde beim global tätigen Transport- und Logistikkonzern Panalpina mit Sitz in Basel zum neuen Regional-CEO für die Region Amec (Afrika, Mittlerer Osten, Zentralasien) ernannt. Mario Kropf wird sein Amt am 1. August 2007 antreten und direkt an Monika Ribar, CEO Panalpina, rapportieren. Daniel Schüpbach, Managing Director der Publicitas International Switzerland (eine Gesellschaft des Publicitas Promotion Network PPN), verlässt das Unternehmen per November 2007, um ausserhalb der PoubliGroupe eine neue Herausforderung anzunehmen. Daniel Schüpbach ist seit rund 9 Jahren für PoubliGroupe tätig. Jonathan Sabbagh wurde von Threadneedle Investments – einem der Fondsmanager in Grossbritannien – auf Grund der dynamischen Geschäftsentwicklung in der Schweiz zum Senior Relationship Manager ernannt. Mit Christian Trixl, Direktor von Threadneedle in der Schweiz, wird er das Schweizer Geschäft weiter ausbauen. An der Generalversammlung der SwissCham, dem Dachverband der privatwirtschaftlich geführten Schweizer Aussenwirtschaftskammern, wurden nach dem terminmässigen Rücktritt von Jürg Schweri Peter Silberschmidt einstimmig zum neuen Präsidenten gewählt. Silberschmidt war zuletzt Chef der ERG Exportrisikogarantie). Ramon Amat CEO und Geschäftsführer Cyberlink AG Kurt Wernli Verwaltungsratpräsident Swisslos Dorothea Tiefenauer Leitung Kommunikation VSE Christian Thury Agenturleiter Euler Hermes, Lausanne KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 12 Management Zielvereinbarungen Das Festlegen von Zielen erfordert viel Gefühl und Geschick Zielvereinbarungen als Führungsinstrument gibt es schon lange. Im Mittelstand wird dieses Verfahren aber erst seit kurzem genutzt. Die Gründe dafür sind einfach: der starke Wettbewerb und die zunehmende Aufgabenkomplexität. Joachim Kipke Von Zielvereinbarungssystemen erwarten die Führungskräfte vor allem, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden anzusprechen und damit den Unternehmenserfolg zu steigern. Damit diese Erwartungen erfüllt werden können, gilt es, bei der Implementierung eines Zielvereinbarungssystems einiges zu beachten. Klare Strategie Zunächst bedarf es einer klaren, ausformulierten Unternehmensstrategie. Das hört sich selbstverständlich an, ist es aber leider KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 nicht. Der Zielrahmen des Unternehmens sollte allerdings nicht vom Chef allein, sondern im Dialog mit seinen Führungskräften festgelegt werden. Stehen die übergeordneten Ziele fest, werden die Teilziele auf die einzelnen Bereiche, Ebenen und Abteilungen heruntergebrochen und konkret formuliert. Auch das ist leichter gesagt, als getan. Denn anders als in Konzernen, in denen Abläufe klar strukturiert, Aufgaben exakt definiert und bis ins Kleinste be- und vorgeschrieben sind, geht es in klein- und mittelständischen Unternehmen hemdsärmliger zu, müssen sich wenige um vieles kümmern. Die Ableitung von Strategien und erst recht die von Zielen erfordert viel Gespür und Geschick, sonst kann das Zielvereinba- rungssystem seinen Nutzen kaum entfalten. Auch die Führungskräfte selbst müssen erst einmal davon überzeugt werden, dass das «Managen by Objektives (MbO)», wie Zielvereinbarungen auch bezeichnet werden, das Unternehmen weiter nach vorne bringt. Schliesslich ist allgemein bekannt, wie schnell, vor allem auf den mittleren Führungsebenen, selbst die besten Vorhaben torpediert werden. Externe Hilfe Um die Kraft der Ziele zu entfalten, sollte der Implementierungsprozess schrittweise erfolgen. Die Einbeziehung eines externen Management 13 Beraters empfiehlt sich, weil dieser neutral ist, im Idealfall über Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten verfügt und dem Chef als Sparringspartner wertvolle Unterstützung bieten kann. Mithilfe des Beraters kann auch überprüft werden, ob das Zielvereinbarungssystem zur bestehenden Unternehmenskultur passt. So gilt es etwa zu berücksichtigen, welche kommunikativen Führungsinstrumente bereits genutzt werden. Checkliste 10 Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Zielvereinbarungen ■ Schulung der Führungskräfte: Diese müssen lernen, die richtigen Ziele zu finden und diese angemessen zu formulieren. ■ Ressourcen bereitstellen: Oft benötigen Mitarbeitende finanzielle oder personelle Ressourcen, um Ziele erreichen zu können. Dieser Aspekt gehört daher mit in das Mitarbeitergespräch. Alles ohne Druck Für KMU ist in den meisten Fällen zu empfehlen, dass das Zielvereinbarungsgespräch zunächst einmal im Jahr durchgeführt wird. Damit hält sich der zeitliche Aufwand für die Vorgesetzten in Grenzen. Damit das Instrument von Beginn an professionell eingesetzt wird, ist es ein Muss, die Führungskräfte im Rahmen von Seminaren auf ihre Aufgabe, Zielvereinbarungen zu treffen, vorzubereiten und ihnen den genauen Ablauf zu vermitteln. Trainiert werden sollte vor allem das Kommunikationsverhalten in den Mitarbeitergesprächen. Denn die Zielvereinbarungen als spezielle Variante eines Mitarbeitergespräches erfordern eine besondere Art der Gesprächsführung und damit viel Übung. Beide, Vorgesetzte und Mitarbeitende, sollen sich im Gespräch wohl fühlen. Es soll kein unnötiger Druck erzeugt, sondern erreicht werden, den Mitarbeitenden in die Interessen der Firma einzubinden und so die Motivation und die Identifikation mit der Firma zu steigern. Gleichzeitig werden Kom- ■ ■ Zwischenauswertungen durchführen: Mit dem Mitarbeitenden sind in festgelegten Intervallen Zwischenauswertungen zu vereinbaren. Nur so wird sichergestellt, dass mögliche Abweichungen vom Ziel frühzeitig erkannt werden. Umfassende Beurteilung: Häufig überwiegt in Beurteilungsgesprächen ein Aspekt. Reflektiert werden sollte neben der Leistung auch der Aspekt der Führung und Kommunikation der wechselseitigen Erwartungen. ■ Schriftliche Dokumentation: Alle Ziele, Absprachen und Ergebnisse sind schriftlich zu fixieren. Zu beantworten sind die Fragen nach dem Wer, Was, Wozu, Wann und Womit. ■ Motivierende Ziele: Die Ziele sollen anspornen, nicht überfordern, und sie sollten realistisch sein. petenzen anerkannt, wenn man die Mitarbeitenden in die Festlegung der Ziele einbezieht. Vorbereitung ist Pflicht Ein Gesprächsleitfaden für die Führungskräfte erleichtert ihnen ihre Aufgabe. Trotzdem sollte jedes Gespräch gut vorbereitet sein und die Ziele in Interaktion mit dem jeweiligen Mitarbeitenden festgelegt werden. Vorgesetzte, die regelmässig Mitarbeiterge- ■ Austausch über Ziele: Auch der betreffende Mitarbeitende sollte seine Meinung, seine Einwände, Anregungen und Unterstützungswünsche sachlich einbringen können. ■ Mögliche Zielkonflikte aufzeigen: Mitunter konkurrieren Ziele, etwa zweier Abteilungen. Wenn das gewünscht ist, beispielsweise im Falle eines Wettbewerbs, sollte das auch erörtert werden. Im Vertrieb ist zu beachten, dass die gleichen Kunden nicht von mehreren Verkäufern betreut werden. ■ Teamziele vs. individuelle Ziele: Für Teams eignen sich Teamvorgaben, die gemeinsam zu erreichen sind. Damit wird der Teamgedanke unterstützt. ■ Spielraum erweitern: Manche Mitarbeitenden empfinden Zielvereinbarungen als Kontrollinstrument und als Misstrauensvotum. Auch hier gilt: Wenn der Nutzen und die Vorgehensweise der Zielvereinbarung gut kommuniziert wurden, dürfte es kaum zu Missverständnissen kommen. spräche führen, müssen lediglich lernen, wie sie neben der Reflexion der Zusammenarbeit, der Beurteilung und Weiterentwicklung auch das Thema Zielvereinbarung sinnvoll in den Gesprächsablauf einbeziehen. Die Ziele selbst sollten so weit spezifiziert werden, dass deren Erreichen mithilfe eines Kennzahlen-Instrumentariums mess- und überprüfbar ist. Dies ist vor allem dann wichtig, wenn beabsichtigt ist, die Mitarbeiterleistungen mit einem Prämiensystem zu verbinden. Ohne die objektive Messbarkeit der Leistungen entsteht sonst bei den Mit- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 14 Management aktiv (A), realistisch (R) und terminierbar (T) sein. Neben quantitativen Zielen wie beispielsweise Qualität, Ausstoss pro Zeiteinheit, Geschwindigkeit, Produktivität, Kosten, Prozessqualität und -sicherheit, Termintreue usw., gehören auch qualitative Ziele wie etwa Kundenorientierung in eine Zielvereinbarung. Fazit Ohne Zweifel müssen alle Anstrengungen in einem Unternehmen in dieselbe Richtung gehen. Das wusste schon Friedrich Nietzsche, auf den dieses Zitat zurückgeht: «Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie». In diesem Sinne ist es entscheidend, dass die Mitarbeitenden im Rahmen der Zielvereinbarung wissen, welche (auch übergeordneten) Ziele es zu erreichen gilt und für deren Erreichung sie sich verantwortlich erweisen. Denn wo Ziel, Richtung und Leistungsmassstab nicht vorhanden oder unklar sind, kommt es sehr schnell zu Unzufriedenheiten und Konflikten. Es lohnt sich also, die Chancen, die mit Zielvereinbarungen verbunden sind, konsequent zu nutzen. arbeitenden schnell das Gefühl, die Bewertung und damit die Honorierung erfolgen willkürlich. Und das hätte fatale Folgen für die Motivation. Knapp am Ziel vorbei Natürlich sollten die Mitarbeitenden die vereinbarten Ziele auch erfüllen können. Es liegt in der Verantwortung des Vorgesetzten, dafür die Voraussetzungen zu schaffen, etwa in Form von Fortbildung, Ressourcen und Kompetenzerweiterung. Aber selbst, wenn ein Ziel mal nicht erreicht wird, steht nicht das Abstrafen im Mittelpunkt, sondern die gemeinsame Ursachenforschung, damit der Mitarbeitende künftig erfolgreicher ist. Ausserdem wird so erreicht, dass Vorgesetz- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 te wie Mitarbeitende sich wechselseitig vertrauen – eine wichtige Basis für die künftige Zusammenarbeit. Immer mehr Projekte erfolgen in Unternehmen bereichs- und abteilungsübergreifend. Projektleiter, die oft lateral, das heisst, ohne direkte Weisungsbefugnis, führen, müssen dabei zwar das Ziel im Auge behalten, aber auch die Anregungen und Ideen der beteiligten Mitarbeitenden einbeziehen. Nur wenn sie den Spagat bewältigen, gelingen die Projekte. Porträt Joachim Kipke ist Partner bei Raisch & Team und verantwortlich für die Führungsakademie «Manus Collegium» sowie für den Beratungsbereich «Quo Vadis». Fragen Das SMART-Prinzip Generell sollten Ziele nach dem, wie Managementguru Peter Drucker es nannte, SMART-Prinzip definiert werden. Das heisst, ein Ziel muss spezifisch (S), messbar (M), Joachim Kipke Raisch & Team Vertrieb und Führung D-71111 Waldenbuch Tel. +49 7157 53 00 – 36 www.manus-collegium.de www.arraisch.de Eine rundum intelligente Workflow-Software: Eins, zwei, drei – fertig! Scannen – Zusammenfügen – Drucken Die Uhr tickt. Sie haben nur wenige Minuten, um ein Kundendokument zusammenzustellen, zu drucken und zu verteilen. Sie sollten gescannte Bilder, elektronische Dokumente, Grafiken, Webseiten und Präsentationen darin integrieren. Unmöglich? Bald nicht mehr! Die neue Software Canon iW360 revolutioniert Ihre Abläufe beim Verwenden und Verwalten von Dokumenten. Mit Canon iW360 und den Canon Multifunktionssystemen erreichen Sie und Ihre Mitarbeiter mit weniger Aufwand bessere Ergebnisse. Und weil Sie Ihre Arbeit noch effizienter erledigen, optimieren Sie auch gleich Ihre IT-Ausgaben. 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Das persönliche Projektmanagement, basierend auf die Symbolik Übung Projektmanagement Ende Start der platonischen Körper. Diese geometrischen Formen gehen auf den griechischen Philosophen Platon zurück. In der Renaissance bezog Leonardo da Vinci dieses Wissen in seine Arbeit ein. Ein vergleichbares Elemente-System findet sich in der chinesischen Medizin. Die Arbeit mit den F E L W S KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Symbolen verhindert, dass die Übung mit dem Verstand ausgeführt wird. Anmerkung: Das Denken, Fühlen und Empfinden des Menschen ist geprägt von allem, was er bis zum heutigen Tag erlebt hat. Sie sind stark voreingenommen. Nur die Intuition ist offen und wertfrei. Deshalb lohnt es sich, auf sein Bauchgefühl zu hören. Übungen Die Übungen werden wie folgt ausgeführt: Anhand der folgenden platonischen Körper überlegt man sich genau, wie man bei persönlichen Projekten in seinem Leben vorgehen würde. Die ganze Konzentration liegt dabei auf den persönlichen Projekten und Zielen, die man erreichen will. Bei Projekten im Job wählt der erfahrene Manager meist den klassischen Projektablauf. Start ist oben rechts und verläuft im Uhrzeigersinn. Jeder Projektetappe wird spontan ein platonischer Körper zugeordnet. Den Management 17 Klassisches Projektmanagement Vision (Element Äther) Abschluss Controlling Planung (Element Luft) (Element Erde) Leadership Umsetzung (Element Wasser) (Element Feuer) Ablauf des klassischen Projektmanagements betrachtet man erst am Schluss. Nach dem Test Am Schluss wird der klassische Projektablauf, der mit der Vision startet, mit dem ei- genen Vorgehen verglichen. Beachten sollte man vor allem die Elemente in dem Ablauf, die stark verschoben platziert wurden. Hier stellt sich die Frage, ob man wie bisher weiterfahren oder ab sofort den klassischen Projektablauf anwenden möchte. Jedes Vorgehen hat seine Berechtigung. Die Frage ist, ob es für einen persönlich stimmig ist und man bisher mit seinem Vorgehen die eigenen Ziele erreicht hat. Falls nicht, dann lohnt es sich, einem neuen Weg oder einem anderen Vorgehen eine Chance zu geben. Anschliessend kann man abschätzen, wann sich welcher Ablauf lohnt. Aus Fehlern lernt jede Person. Ausserdem gibt es Menschen, die nur durch persönliche Erfahrung wachsen und alles erleben wollen. Solche Persönlichkeiten gehen selten den leichten und bequemen Weg. Es gibt jedoch auch immer mehr, die nach Lösungen suchen. Für diese sind die Übungen aus der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» im KMU-Magazin Wegweiser und eine Unterstützung zur persönlichen Reflektion. Praxisbeispiel Vom gestressten Jungunternehmer aus der Baubranche war bereits im Praxisbeispiel in den ersten zwei Teilen dieser Serie die Rede. Sein Projektmanagement-Ablauf sieht wie KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 18 Management Umsetzung und Massnahmen Serie im «KMU-Magazin» Ziele Massnahmen Ausgabe 4/07: «Die eigene Persönlichkeit ganzheitlich erkennen» Ausgabe 5/07: «Persönlichkeitstyp Inneres Team» Ausgabe 6/07: «Managementverhalten persönliches Projektmanagement» folgt aus: Umsetzung (Feuer), Leadership (Wasser), Vision (Äther), Planung (Luft), Abschluss/Controlling (Erde). Die Symbolik des Projektablaufs zeigt folgendes Bild auf: Der junge überforderte Unternehmer rennt in seinen persönlichen Projekten zuerst einmal los (Umsetzung), dann fällt er in seine Emotionen (Leadership), anschliessend kommt er aus seinem Tief heraus und entwickelt seine Vision, dann geht er an die strategische Tätigkeit und plant und organisiert seine nächsten Schritte (Planung) und am Schluss kommt er an seinem Ziel an und kann sein Projekt abschliessen, so dass er gestärkt ein nächstes Projekt starten kann. Beim Projektablauf des Jungunternehmers fällt auf, dass er zuerst stillstehen und sich die nötige Zeit nehmen sollte, um sich seiner Visionen bewusst zu werden. Erfolgsentscheidend ist für den Jungunternehmer eine ausgereifte schriftliche Planung. Diese kostet im ersten Augenblick Zeit. Sie verhindert jedoch, dass er Fehlschritte und Stol- Selbst-Reflektion Der Vergleich eines klassischen Projektmanagement-Ablaufs mit dem persönlichen Vorgehen. Folgende Fragen sind unterstützend bei der persönlichen Reflektion: ■ ■ ■ ■ Welche Verschiebungen fallen beim Vergleich besonders auf? Welche Verschiebungen sind Stolpersteine? Welche Änderungen würden helfen, Ziele leichter zu erreichen? Welche persönlichen Schritte liegen mindestens zwei Schritte vom klassischen Ablauf verschoben? Alle Übungsauswertungen der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» kön- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 nen nun miteinander verglichen werden. Sie zeigen ein momentanes persönliches Hauptthema auf, das sich wie ein roter Faden durchzieht. Ausserdem vermittelt der Vergleich Bestätigung und Sicherheit. Folgende Fragen sind dabei unterstützend: ■ ■ ■ ■ ■ ■ Welche persönlichen Themen wiederholen sich in den Auswertungen? Wird ungenutztes Potenzial erkannt? Wenn ja, wo liegt es? Welche Themen müssen weiter vertieft werden? Welche Erkenntnisse ergeben sich aus der Übungsreihe? Welche Fragen sind noch zu klären? Wie ist der weitere Vorgang? persteine umgehen kann. Ausserdem fällt er weniger in ein persönliches Tief. Bereits das «Innere Team» des Jungunternehmers aus der KMU-Magazin-Ausgabe 05/07 hat aufgezeigt, wie wichtig eine Planung für den intuitiven und sensiblen Unternehmer ist. Sein Projektmanagement-Ablauf bestätigt diesen Punkt. Der Vergleich des Projektablaufs mit seinem Farbtest in der Ausgabe 4/07 zeigt die Hintergründe seiner Farbwahl auf. Der Jungunternehmer ist ein Macher (Umsetzung), der in seinen Projekten rennt und rennt und rennt und rot sieht. Er sollte mehr auf seine persönlichen Bedürfnisse achten (grün). Zu diesen gehört beispielsweise ein sauberes Zeitmanagement (Planung). Die eigene Vision Als Erstes wird eine persönliche Vision definiert, das heisst, weshalb man an sich arbeiten möchte. Diese Vision sollte positiv und motivierend formuliert werden, so, als ob sich dieser Wunsch bereits verwirklicht hätte. Zudem sollte ein Datum bestimmt werden, ab wann diese Vision erfüllt sein sollte. Beispiel einer positiv vorformulierten Vision: «Ab sofort (1. Juli 2007) sorge ich für einen klaren Kopf und Gelassenheit.» Im Anschluss daran werden alle drei Teile die- Management 19 ser Serie wie folgt auf einem Blatt Papier bearbeitet: Für jeden Punkt überlegt man sich seine persönlichen Ziele. Diese Ziele helfen, die eigene Vision zu erreichen, die zu Beginn dieser Übung festgelegt wurden. Anschliessend definiert man eine bis drei geeignete Massnahmen, die zum Ziel führen. Serie Die drei Teile der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» erscheinen wie folgt: 4/07 «Die eigene Persönlichkeit ganzheitlich betrachten» 5/07 «Persönlichkeitstyp ‚Inneres Team’» 6/07 «Managementverhalten‚ persönliches Projektmanagement’» Fazit Porträt Persönlichkeitsentwicklung und Veränderung machen Sinn, wenn die betroffene Person den persönlichen Nutzen erkennt. Die Erkenntnisse aus der Persönlichkeitstypologie, den Farben und dem Projektmanagement wirken unterstützend auf dem Weg zu den persönlichen und beruflichen Zielen. Die Übungen der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» sind Teil des Bernardi-Profils. Das komplette Profil analysiert folgende weitere Faktoren: Wirkung als Person ■ Selbst- und Fremdbild ■ Eigenschaften und Fähigkeiten ■ Beruflicher und persönlicher Standort ■ Berufliche Positionierung Weitere Informationen im Internet unter: www.bernardi.li ■ Die Autorin ist Betriebsökonomin FH, selbstständiger Coach und Seminarleiterin. Ihre Schwerpunkte umfassen «Persönlichkeit erkennen», «Potenzial entwickeln», «Erfolgreich sein». Caroline Bernardi ist Mitglied der International Coach Federation und verfügt über mehr als zehn Jahre Trainer-Erfahrung. Studien in der Schweiz und den USA. Ihre Dienstleistungen umfassen Coachings, Seminare und Wellness-Angebote für Unternehmen, Teams und Führungskräfte. Fragen Caroline Bernardi Betriebsökonomin FH und Coach BERNARDI Im Städtli 37, 8872 Weesen Tel. 079 602 15 14 [email protected] www.bernardi.li Anzeige Geschäfte ankurbeln, wo immer Sie wollen. Mobile Unlimited: das Internet für überall. Bis zum 31. Juli 2007 Mobile Unlimited abschliessen und 2 Monate gratis mailen und auf Firmendaten zugreifen. Das mobile Internet ist als PC-Karte und vorinstalliert auf ausgesuchten Notebooks erhältlich. Weitere Infos erhalten Sie im Swisscom Shop, im Fachgeschäft oder unter www.swisscom-mobile.ch 20 Management Leadership: Die Kunst, Werte zu vermitteln Wer respektiert, wird respektiert Mitarbeitende sind der eigentliche Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Gut führt, wer das volle Leistungspotenzial seiner Crew kennt und kontinuierlich weiterentwickelt. Die Firma Schurter AG aus Luzern ist Gewinnerin des Human Award 2006 (bestes Leadership-Projekt im deutschsprachigen Raum) und mit ihren Leadership-Qualitäten auf Erfolgskurs. Anton Lauber «Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein», schrieb der deutsche Lyriker Eduard Mörike zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Diese Aussage trifft – besonders bei KMU – den Nagel auf den Kopf. Vorbei sind die Zeiten autoritärer Unternehmensführung, als es für einen Geschäftsführer reichte, ein schlauer Manager zu sein. Gesunde, leistungs- und begeisterungsfähige Mitarbeitende sind der eigentliche Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Gute Führungskräfte haben heute vor allem eines: Leadership-Qualitäten. on gewinnen und zu Höchstleistungen anspornen. Und wenn sie auch mal einen Fehler begehen: Die Kenntnis, der Fehler für die persönliche Weiterentwicklung zu nutzen, wirkt authentisch und unterstützt die Vorbildhaltung gegenüber Mitarbeitenden. Leadership ist vor allem auch die Kunst, Werte zu vermitteln. Der schonungsvolle Umgang mit den natürlichen Ressourcen zum Beispiel. Nur was aktiv vorgelebt wird, kann auch nachgelebt werden. Das gilt auch für den Umgang mit der Belegschaft. Mitarbeitende sind jederzeit fair und respektvoll zu behandeln. Wer respektiert, wird respektiert. Mitarbeitende werden nicht nur mit Zahlen geführt, sondern mit offensichtlicher Wertschätzung. Vorbild sein Zum Beispiel die Gabe, nachhaltig zu begeistern. Mitarbeitende dafür zu gewinnen, sich mit voller Kraft für gemeinsame, übergeordnete Ziele einzusetzen. Aufgabe der Vorgesetzten ist es, entsprechende Energien freizusetzen. Das tun sie am besten, indem sie selber mit viel Herzblut bei der Sache sind. Vorgesetzte, die willensstark und zielorientiert handeln, können andere für ihre Visi- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Partizipieren am Profit Ein guter Vorgesetzter nimmt sich Zeit, interessiert sich für die Lebensformen und Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden. Und er überträgt ihnen Verantwortung. Mitarbeitende, die sich ernst genommen fühlen, erbringen Spitzenleistungen und sichern dadurch den Unternehmenserfolg. Ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitenden bedeutet auch, dass man ihnen Anerkennung zollt. Zum Beispiel mit einem persönlichen Lob. Da das Top-Management bei der Schurter AG alle Mitarbeitenden namentlich kennt, werden ausserordentliche Leistungen direkt angesprochen. Besondere Performances – zum Beispiel eine erfolgreich abgeschlossene Weiterbildung – werden kommuniziert und belohnt. Weitere Anerkennungsformen sind Erfolgsfeiern oder kleine Geschenke. Besonders anspornend wirkt erfahrungsgemäss das leistungsorientierte Gehaltssystem. Dieses beinhaltet beispielsweise eine Teamprämie und eine allfällige Erfolgsbeteiligung. Auch Firmentreue wird grosszügig belohnt. Zudem werden Mitarbeitenden, die unverschuldet in finanzielle Not geraten, zinsgünstige Darlehen gewährt. Offene Kommunikation Ein weiterer wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg ist die Innovationskraft und die Bereitschaft der Führungskräfte zur kontinuierlichen Weiterentwicklung. Grundvo- Management 21 immer wichtiger wird, steigt die Nachfrage nach flexiblen Arbeitszeiten (auch für Kaderleute) und subventionierten Krippenplätzen. Ein gutes Management entspricht dieser Nachfrage. Zufriedene Mitarbeitende sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima und repräsentieren die Firma auch nach aussen in einem positiven Licht. Fazit raussetzung dafür ist eine offene Kommunikation. Mitarbeitende müssen stets transparent über Vorkommnisse und Abläufe informiert werden. Nach dem Prinzip der «Offenen Tür» wird der Austausch von Ideen und Anregungen zwischen allen Beteiligten gefördert. Lösungen werden so im konstruktiven Dialog erarbeitet. Weiter werden Mitarbeitende an der Entwicklung der Personalpolitik und der Personalplanung beteiligt. Die Personalvertretung informiert alle drei Monate über die Unternehmensentwicklung. Dabei hat sie ein Mitspracherecht, das sie aktiv wahrnimmt. 360°-Feedback Das gelebte 360°-Feedback – der Vorgesetzte qualifiziert seine Mitarbeitenden und umgekehrt – dient der Standortbestimmung des Führungsverhaltens und gibt Vorgesetzten wichtige Impulse zur kontinuierlichen Verbesserung. Deren Umsetzung wird, nach dem Prinzip von «Plan-Do-Check-Act», regelmässig überprüft und weiterentwickelt. Das gilt auch und vor allem für die oberste Kaderebene. Bei der Schurter AG geht das Management-Team alle zwei bis drei Monate gemeinsam in Klausur, um sich im Rahmen eines kollegialen Coachings gegenseitig zu reflektieren und Verbesserungsmassnahmen festzulegen. Change-Projekte, strategische Überlegungen und Themen wie Personal-, Kultur- und Unternehmensentwicklung werden offen diskutiert. Klare Feedbacks dienen der weiteren Optimierung sämtlicher Führungsbereiche. Das Wir-Gefühl Fachlich ausgewiesene Mitarbeitende dienen dem Unternehmen wenig, wenn sie krank oder unmotiviert sind. Prävention auf allen Ebenen ist deshalb ebenfalls ein wichtiger Aspekt von Leadership. Gesundheitsförderung wird bei der Schurter AG gross geschrieben. Ergonomische Arbeitsplätze beugen Berufskrankheiten vor. Mit der ausgewogenen Ernährung im Personalrestaurant, der Vermittlung von Entspannungstechniken oder der aktiven Vorbeugung von Stress und Burnout wird ebenfalls ein wichtiger Schritt zur tiefen Absenzenrate (<2%) getan. Regelmässige Kulturworkshops, Team-Meetings und Firmenanlässe tragen zum guten Betriebsklima bei. Handwerk und Kunst Die Schurter AG versteht sich als lernende Organisation und investiert viel in die fachliche und persönliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden. Zur Unfallverhütung sowie zu Gesundheitsfragen – Ernährungsberatung oder Work-Life-Balance – werden Seminare durchgeführt. Fremdsprachenkurse fördern den Dialog zwischen Mitarbeitenden und Geschäftspartnern. Heute, wo die Vereinbarkeit von Familie und Beruf Erfolgreiche Unternehmensführung ist nicht nur Handwerk, sondern auch Kunst. Die Kunst von Leadership besteht darin, im Nebel von ökonomischen und sozialen Unwägbarkeiten Wege zu finden, die den Einzelnen in seiner Persönlichkeit stärken und das Unternehmen als Ganzes voranbringen. Porträt Anton Lauber ist CEO und VR-Delegierter der Schurter Electronic Components in Luzern. Die Firma ist ein weltweit tätiges Industrieunternehmen mit international 40 Ländervertretungen, über 100 Distributoren und rund 1200 Mitarbeitenden, davon sind 450 Stellen in der Schweiz besetzt. Auszeichnungen «Swiss Leadership Forum 2006» – Human Award (bestes Leadership-Projekt im deutschsprachigen Raum) «Cash Arbeitgeber-Award 2005» – Bester Arbeitgeber der Schweiz «Swiss HR-Award-Winner 2004» – Best Practice im Personalmanagement Zertifizierung SA 8000 seit 2004 – Sozialethische Unternehmensführung Fragen Anton Lauber CEO Schurter AG Werkhofstrasse 8-12, 6002 Luzern Tel. 041 369 31 11 [email protected] www.schurter.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 22 Finanzen & Vorsorge Die zwei Ebenen der Nachfolgeregelung Strukturiert denken und ganzheitlich handeln Bei einer Nachfolgeregelung in einem KMU müssen streng betrachtet zwei Nachfolgen gelöst werden: die Nachfolge in der Führungsetage des Betriebs (Betriebsebene) und die Nachfolge als Eigner respektive Eigenkapitalgeber (Privatebene). Diese zeitgleiche Ablösung auf beiden Ebenen findet beispielsweise in einem börsenkotierten Grossunternehmen in der Regel nicht statt. Bezogen auf diese beiden Ebenen sind unter Umständen bei der gleichen Person völlig andere Interessen vorhanden. Tony Z’graggen Man möchte den Wert der Unternehmung allmählich «konsumieren», die Führung loszulassen fällt vielleicht schwerer. Oder nicht selten ist es gerade umgekehrt. Wichtig ist, dass beide Interessenebenen genauestens analysiert werden. In der Lösungssuche sind jedoch die beiden Ebenen zu verschmelzen. Eine Nachfolgeregelung, bei der beide Interessen genügend berücksichtigt werden können, dauert in der Regel mindestens fünf bis sieben Jahre und läuft in Phasen ab. Vier Hauptphasen Rudimentär lassen sich folgende vier Phasen unterscheiden: 1. Abklärungsphase Hier wird auf beiden Ebenen der Ist-Zustand aufgenommen. Daraus abgeleitet werden mögliche Szenarien durchdiskutiert. Am Ende dieser Abklärungsphase liegt also der Fahrplan mit den wichtigsten Eckpunkten der Nachfolgeregelung vor. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 2. Vorbereitungsphase In dieser Phase ist Handeln angesagt. Soll die Nachfolge zum Erfolg führen, sind klare und terminliche Aufgabenzuteilungen notwendig. und die Bedürfnisse auf beiden Ebenen sind genauestens zu analysieren. 3. Umsetzungsphase Wenn nach einer seriösen Abklärungsphase in der Vorbereitungsphase die notwendigen Massnahmen richtig umgesetzt sind, handelt es sich hier um einen verwaltungsähnlichen Akt. Aber auch dieser ist seriös durchzuführen. Am Anfang jeder Abklärungsphase steht eine gründliche Beurteilung auf Stufe Betrieb. Grundsätzlich sind alle Bereiche der Geschäftsorganisation, der Produktpalette usw. auf ihre Zukunftsträchtigkeit hin zu überprüfen. Denn nur ein Unternehmen, das zukunftsfähig ist, kann erfolgreich in eine Nachfolge geführt werden. Zur Beurteilung der Betriebsebene gehört auch die Beurteilung der Führungsstruktur respektive der Personen, die diesen Betrieb führen. Die Betriebsebene wird vielfach so analysiert und dokumentiert, dass dies der Startschuss für die Erarbeitung eines Businessplanes sein kann. Im Idealfall ist bereits in dieser Phase der Nachfolger oder die Nachfolgerin bekannt. Dies bietet dieser Person die Möglichkeit, frühzeitig in den Unternehmensprozess eingebunden zu werden. Es kann also quasi bereits der Startschuss betreffend Nachfolgeregelung in der Führung sein. Das 4. Konsolidierungsphase Mit der Umsetzung der Nachfolge haben die beiden Parteien den Rollentausch definitiv vollzogen. Insbesondere die übergebende Partei tut gut daran, sich nicht noch unnötigerweise, vielleicht wohlgemeint «aufzudrängen». Denn bekanntlich können auch Ratschläge Schläge sein. Das A und O für das Gelingen einer Nachfolgeregelung ist, dass der Abklärungsphase genügend Beachtung geschenkt und genügend Zeit eingeräumt wird. Die Situation Die Betriebsebene Finanzen & Vorsorge 23 Mögliche Themenbereiche in der Abklärungsphase Themenbereiche Innerbetrieblich Privat Übergeber Nachfolger 1. Übergreifende Themen Rechtsform Einfluss auf Sozialversicherungs- und Steuersystem Einfluss auf Steuerfolgen bei Verkauf Einfluss auf Finanzierung und Kaufvariante Vorsorgemodell Kostenfaktor im Betrieb Optimierungspotenzial vor Übergabetermin versicherungsmässige Abdeckung privat Informationspolitik gegenüber Personal, Kundschaft, Kapitalgeber, Öffentlichkeit insbesondere, wenn Nachfol- eigenes Umfeld ge familienintern Lohnsystem/Lohnpolitik Kostenfaktor zusammen mit Vorsorgeund Dividendenpolitik hohes Steuerplanungspotenzial analog, jedoch tendenziell nach Übernahme Dividendenpolitik Eigenkapitalstruktur Steuerklippe (indirekte Teilliquidation) Amortisationspotenzial und Steuerplanung Unternehmensbewertung/ Due Diligence Beurteilung Vermögen/ Vorsorge Werthaltigkeit /Finanzierbarkeit Regeln für Halten und Übertrag Beteiligung Verkaufsvertrag Vertrag, wenn danach mehrere Beteiligte familieninterne Spielregeln güterrechtlicher Status des Verkaufserlös Zuteilung der Beteiligung im ehelichen Vermögen 2. Spezifische Themen betrieblich Strategie Businessplan, Wettbewerbsanalyse, Leitbild, Zielsetzungen usw. Finanzierung Abhängigkeiten, Fortbestand usw. Führungsstruktur (Organigramm) klar definierte Zuständigkeiten Ausgestaltung Rechnungswesen Führungs- und Informationsinstrument 3. Spezifische Themen privat Basierend auf den Ergebnissen folgen Massnahmen in der Vorbereitungsphase. Mitarbeiten an einem Businessplan ist für die übernehmende Partei eine ausgezeichnete Voraussetzung für eine spätere erfolgreiche Übernahme der Führung. Sinnvollerweise beschäftigt man sich auch bereits in dieser Phase mit der Frage: «Wie viel Wert hat das Unternehmen?». Zur Beantwortung dieser Frage ist es meistens sinnvoll, eine fachkompetente Person für eine Unternehmensbewertung zu beauftragen. Diese Be- wertung ist eine wichtige Grundlage für spätere Entscheide beider Parteien: ■ ■ Bei Kontaktgesprächen mit allfälligen Interessenten zeigt sie den Interessenten den Rahmen des Finanzierungsbedarfes auf. Für die übergebende Person ist es eine wichtige Grundlage für die persönliche Beurteilung seiner Vermögens- und Vorsorgesituation. Die Privatebene Basierend auf dieser Unternehmensbewertung hat sich die übergebende Partei möglichst früh einen Gesamtüberblick über die privaten Vermögensverhältnisse zu verschaffen. Je mehr Vermögen im Unternehmen gebunden ist, desto wichtiger werden Massnahmen in der späteren Vorbereitungsphase. Basierend auf der Gesamtver- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 24 Finanzen & Vorsorge mögens- und Vorsorgesituation sind jedoch weitere Punkte grob abzuklären: ■ Werden vorzeitige Vermögensentnahmen notwendig, wenn die Nachfolge familienintern geregelt werden soll? ■ Wie ist der Ehepartner bei der Geschäftsnachfolge betreffend Vorsorge gestellt? ■ Kann die ins Auge gefasste familieninterne Nachfolge durch die Nachkommen überhaupt finanziert werden? ■ Werden für eine externe Nachfolgeregelung Vermögensentnahmen notwendig (Finanzierbarkeit durch Nachfolger)? Das Verschmelzen Nach Abschluss der Bestandesaufnahme auf beiden Ebenen gilt es nun, mehrere Varianten zu evaluieren. Meist zeigt sich schon früh, dass sich eine Hauptvariante mit kleineren Nuancen herausschält. Gerade in diesen Nuancen liegen hier und da grosse Chancen. Die Grobabklärungen zeigen meist auch auf, wo der grösste Handlungsbedarf in der Vorbereitungsphase besteht. In vielen Fällen müssen als Vorbereitung der Nachfolge rechtliche Umstrukturierungen oder vermögensmässige Umschichtungen vorgenommen werden. Rein rechtliche Umstrukturierungen sind heute meist ohne grössere Steuerfolgen möglich. Das schweizerische Unternehmenssteuerrecht wurde hier in vielen Bereichen zu Gunsten dieser Situationen angepasst. Schwieriger wird es, wenn stille Reserven aufgelöst oder Substanzentnahmen vorgenommen werden. Hier sind meist geschickte Entnahmemodelle gefragt, die sich über einen gewissen Zeithorizont erstrecken. Die berufliche Vorsorge bietet hier interessante Möglichkeiten. Betriebs ist dies einfach gehalten oder sehr umfangreich. Dieses Umsetzungsprogramm hat folgende Punkte festzuhalten: ■ Die wichtigsten Massnahmen ■ Die entsprechenden Termine ■ Die Zuständigkeiten Unzureichende Klarheit kann innerbetrieblich zu Reibereien führen. Wenn plötzlich nicht mehr klar ist, wer nun die Führungsverantwortung hat, führt dies zu Spannungen. Eine klare Abgrenzung der Kompetenzen ist also in jeder Phase wichtig. Klarheit ist aber auch familienintern wichtig. Aufgebaute Erwartungshaltungen und darauf folgende Enttäuschungen können den Haussegen schief hängen lassen. Je nach Grössenordnung wird betrieblich und privat ein eigenes Umsetzungsprogramm erstellt. In kleineren Verhältnissen kann das gesamthaft erfolgen, wenn dadurch nicht ungewollt die Privatsphäre angekratzt wird. um die wahren Gründe, nämlich Angst vor Prestigeverlust, das Gefühl, nicht mehr gefragt zu sein, zu verdecken. Solche Vorbehalte sind ernst zu nehmen. Hier ist in der Regel viel psychologisches Fingerspitzengefühl gefragt. Das Beiziehen einer Drittperson zur Begleitung des Nachfolgeprozesses kann sich auch hier als hilfreich erweisen. Dadurch können vielfach Ängste abgebaut und Konfliktpotenziale verhindert werden. Es findet also eine Versachlichung statt. Die übergebende Partei muss auch erkennen, dass eine gelungene Nachfolgelösung zwar die letzte, jedoch meist die wichtigste unternehmerische Aufgabe eines Unternehmers ist. Auf eine gelungene Nachfolgeregelung soll man stolz sein. Berufliche Vorsorge Die Übernahme der Gesamtverantwortung in einem KMU verlangt Kraft und Ausdauer. Führungsmässig findet vielfach ein Wechsel von einer Kollegenfunktion zur Cheffunktion statt. Dies wird von Einzelnen manchmal mit Argwohn verfolgt. Klare Signale der neuen Person sind sehr wichtig, auch wenn sie vielleicht zu Beginn als arrogant empfunden werden. Wenn überlegtes und zielstrebiges Handeln folgt, kann sich dies plötzlich in Bewunderung umwandeln. Eine nicht minder hohe Hürde ist meist die Finanzierbarkeit dieses Unterfangens. Eine hohe Glaubwürdigkeit auch gegenüber Dritten, nämlich allfälligen Fremdkapitalgebern ist unabdingbar. Die berufliche Vorsorge hat in den vergangenen Jahren stark an Flexibilität zugenommen. Im Rahmen einer Nachfolgeregelung bestehen betriebliche und private Instrumente, die sich insbesondere anbieten, wenn Vermögensentnahmen aus der Firma notwendig werden. In KMU kann der Betriebsinhaber beide Ebenen beeinflussen. Er ist der Betriebsinhaber und Arbeitnehmer zugleich. Es erstaunt, dass diese Instrumente im Rahmen einer Nachfolgeregelung nicht mehr eingesetzt werden. Instrumente wie beispielsweise ■ Nachzahlen von Beitragslücken (und späterer Bezug in Kapitalform), ■ Vorfinanzieren von einem vorzeitigen Altersrücktritt, ■ Ausrichten einer Abgangsentschädigung werden nur selten ergriffen. Dabei sind sie meist einfach in der Umsetzung und steuerlich sehr interessant. Die Klippen Das Coaching Ganz anders gestalten sich die Klippen meist für die übergebende Partei. Finanzielle Bedenken sind vielfach vorgetäuscht, Eine Nachfolgeregelung in einem Klein- und Mittelunternehmen ist, wie dargestellt, in zweierlei Hinsicht komplex: Die Hürden Das Umsetzungsprogramm Basierend auf den Ergebnissen der Abklärungsphase und der evaluierten Lösung gilt es nun, ein eigentliches Umsetzungsprogramm auszuarbeiten. Je nach Grösse des KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Finanzen & Vorsorge 25 ■ ■ Die Auswirkungen der Massnahmen sind immer auf zwei Ebenen zu beurteilen (Unternehmens- und Privatebene). Die Nachfolge erstreckt sich über einen längeren Zeitraum. Eine Nachfolgeregelung in einem KMU ist immer das Ablösen der Führungscrew (Unternehmensebene) und das Auswechseln der Eigenkapitalgeber (Privatebene) als Ganzes. Hier besteht vielfach auch ein hohes Konfliktpotenzial. Der Unternehmer ist hier gut beraten, sich für diesen komplexen Prozess beraten resp. coachen zu lassen. An eine solche Person sind hohe Anforderungen zu stellen. Neben den fachlichen Kenntnissen muss sie auch die persönlichen Voraussetzungen mitbringen. Fachlich ist Wissen in den Bereichen Betriebswirtschaft, Steuern, Familien- und Erbrecht sowie in Vorsorgefragen wichtig, denn Nachfolgeregelungen sind nicht nur betriebswirtschaftliche Fragen, sondern sie sind eben auch eng mit vorsorge- und familien- sowie erbrechtlichen Fragen verknüpft. Nur eine gesamtheitliche Betrachtungsweise führt zur besten Lösung. Werden Sie ein SERVICEPOINT! SERVICEPOINTS sind Paketannahme- und Paketausgabestellen von DHL Express in ganz Europa. Nach einer erfolgreichen Pilotphase suchen wir schweizweit Unternehmen, die ihren Kundenkreis und ihr Sortiment erweitern möchten. Sie profitieren von zahlreichen Vorteilen: Porträt Der Autor ist diplomierter Steuerexperte und Spezialist in den Bereichen Nachfolge und Vorsorge bei der Treuhand- und Revisionsgesellschaft Mattig-Suter und Partner in Schwyz. Das Unternehmen ist Mitglied des interdisziplinären Berater- und Kernkompetenzverbunds Swissconsultants.ch. Detaillierte Informationen unter www.swissconsultants.ch • Erhöhung der Kundenfrequenz und verstärkte Neukundengewinnung • Erweitertes Serviceangebot für Ihre bestehenden Kunden • Umsatzbeteiligung bei jeder aufgegebenen Sendung • Geringer Betreuungsaufwand • Kleine Verkaufs- und Lagerfläche ausreichend Bestellen Sie Ihre Anmeldeunterlagen per Telefon 044 279 16 66 oder E-Mail [email protected]. Fragen Tony Z’graggen dipl. Steuerexperte, Spezialist Nachfolge/Vorsorge Mattig-Suter und Partner Bahnhofstrasse 28, 6431 Schwyz Tel. 041 819 54 00 [email protected] KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 26 Finanzen & Vorsorge Nachfolgeregelung Woran erkennt man ein attraktives Unternehmen? Gilt ein Unternehmen als «attraktive Braut», regelt sich eine Geschäftsnachfolge viel leichter. Um diese erfolgreich zu realisieren, empfiehlt es sich, das eigene Unternehmen optimal auf den möglichen Verkauf vorzubereiten. Noch vor wenigen Jahren waren finanzstarke, solide Unternehmen gesucht. Heute jedoch werden «schlanke» Firmen bevorzugt. Christoph Brunner Bernhard Althaus Ein Unternehmen sollte grundsätzlich ständig fit und attraktiv gehalten sein. Eine Geschäftsnachfolge darf nicht in jedem Fall auf den altersbedingten Rückzug eines Unternehmers reduziert werden. Vielmehr ergeben sich in der Praxis häufig Unternehmensverkäufe auf Grund einer günstigen Gelegenheit oder eines Notfalls. Klare Strategie Oft erarbeiten sich Unternehmen über Jahrzehnte hinweg eine breite Palette von Dienstleistungen und Produkten. Wird in einigen Unternehmen zu viel angeboten und sind die Dienstleistungen zu wenig auf Kundenwünsche fokussiert, mangelt es in anderen dafür am klaren Aufbau und an der Entwicklung von zukünftigen Geschäftsfeldern. Der Käufer muss jedoch auf einen Blick erkennen können, welche strategischen Geschäftsfelder bestehen und welche mittelund langfristigen Ziele angestrebt werden. Ohne eine klare, auf Papier festgehaltene KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Strategie ist es für ihn praktisch unmöglich, das vorhandene Zukunftspotenzial des Unternehmens einzuschätzen. Marktposition Nur wer über eine gute Marktposition verfügt und darauf aufbauend eine erfolgreiche Ertragslage ausweist, hat heute gute Aus- sichten, sein Unternehmen verkaufen zu können. Restrukturierungsmassnahmen zum Zeitpunkt der Nachfolge sind denkbar ungünstig. Denn die wenigsten Käufer sind erprobte Krisenmanager. Die Angst vor einer ungewissen Zukunft gewinnt daher Oberhand und der geplante Verkauf scheitert. Von der Ertragskraft hängt auch die Kaufpreisfinanzierung des Unternehmens ab. Der Käufer ist in den ersten Jahren darauf ange- Fit für die Nachfolge ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Klare, erkennbare Strategie verfolgen. Nicht nachlassen in den Bemühungen zur Verbesserung der Ertragslage. Auf eine moderne Infrastruktur setzen. Die Abhängigkeit der Unternehmung von der eigenen Person abbauen. Auf eine gute Durchmischung des Mitarbeiterbestandes achten. Frühzeitig eine Lösung für nichtbetriebsnotwendige Vermögensteile suchen. Eine von der eigenen Person unabhängige Finanzstruktur schaffen. Daran denken: Der Käufer löst das Steuerproblem des Verkäufers nicht alleine. Finanzen & Vorsorge 27 wiesen, einen wesentlichen Teil des erwirtschafteten Cashflows aus dem Unternehmen abzuführen. Diese finanziellen Mittel werden für die Amortisation des fremdfinanzierten Teils des Kaufpreises benötigt. Die Ertragslage respektive der Cashflow haben aus Käufersicht also einen direkten Einfluss auf die Höhe des Kaufpreises. Infrastruktur Ungeachtet der Frage der Nachfolge hat ein verantwortungsvoller Unternehmer die betriebliche Infrastruktur jederzeit «à jour» zu halten. Dabei hat der Unternehmer die Investitionsentscheide nach den betrieblichen Bedürfnissen zu richten und keineswegs nach der verbleibenden (Rest)-Dauer seines Engagements. Vernachlässigte betriebliche Anlagen hinterlassen beim Käufer einen sehr negativen Eindruck und fördern seine Verunsicherung. In solchen Fällen muss er sich unbedingt mit Fragen des benötigten Finanzbedarfs für die längst notwendigen Investitionen auseinander setzen. Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass die Finanzmittel auf Käuferseite in der Regel knapp sind. Ein zusätzlicher Geldbedarf für Nachhol-Investitionen kann den Verkauf deshalb erheblich gefährden. Strukturen Die meisten KMU werden massgeblich von der Person des Unternehmers geprägt. Ist die Abhängigkeit zwischen Unternehmen und Unternehmer zu stark, erschwert dies die Suche nach einem geeigneten Nachfolger ernorm. Es ist deshalb unerlässlich, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Kaderstrukturen sind unbedingt zu fördern. Ein motivierter, fachlich ausgewiesener Mitarbeiterbestand ist ein wesentlicher Garant für die erfolgreiche Bewältigung der Nachfolgeregelung. Ein Käufer ist in der ersten Phase entscheidend auf die Unterstützung der Mitarbeitenden angewiesen. Eine gute Durchmischung bezüglich Know-how, Betriebszugehörigkeit, Alter und Funktionen ist deshalb sehr wichtig. Vermögenswerte Da die Käufer zumeist über knappe Finanzmittel verfügen, sind sie oft nicht in der Lage, überschüssiges Vermögen mit zu erwerben. Erfahrungen in der Praxis zeigen auf, dass viele Bilanzen neben den notwendigen Vermögenswerten auch häufig nichtbetriebsnotwendige Aktiven aufweisen. Dabei handelt es sich in der Regel um Liegenschaften, Wertschriften oder überhöhte Lager. Ein Gesamtverkauf des Unternehmens wird dadurch erheblich erschwert. Kreditgeber, die nichtbetriebsnotwendige Vermögenswerte finanzieren, sind zudem immer seltener zu finden. Der Unternehmer muss deshalb eine Bereinigung der Bilanz auf den Zeitpunkt des Verkaufs anstreben. Leider sind mit einer Strukturbereinigung meistens auch Steuerfolgen verbunden. Finanzstruktur Eine vom Verkäufer unabhängige Betriebsfinanzierung erleichtert den geplanten Verkauf. Der gegenteilige Fall kann zu erheblichen Komplikationen führen. Bestehende Aktionärsdarlehen, private Sicherheiten für die Geschäftskredite, Bürgschaften durch den Unternehmer, mit Rangrücktritten belastete Darlehen stellen mitunter grössere Probleme dar. Deshalb muss die Finanzierung frühzeitig dem Betrieb angepasst werden. möglich zu halten. Zusätzlich führt die Angst vor der Doppelbesteuerung dazu, dass die Unternehmensgewinne im Unternehmen zurückbehalten werden und im Laufe der Zeit erhebliche Reserven aufgebaut werden. Der Käufer ist jedoch nicht bereit, die aufgeschobene Steuerlast zu übernehmen. Vermehrt fordern die Käufer zu Recht eine Bereinigung vor dem Verkauf. Die optimale Steuerplanung zielt deshalb darauf ab, langfristig eine möglichst ausgeglichene Steuerbelastung zu erreichen, um nicht zum Zeitpunkt der Nachfolge ein steuerliches Fiasko zu erleiden. Fazit In der Phase der Nachfolgeregelung sollte sich jedes Unternehmen die Frage stellen, in welchem Zustand man sein eigenes Unternehmen übernehmen würde. Die ehrliche Antwort zeigt, welche Massnahmen angepackt werden müssen, um es für die Nachfolge fit zu machen. Dabei nicht vergessen: Umstrukturierungen beanspruchen Zeit. Deshalb lieber etwas zu früh als zu spät beginnen. Dies schafft zudem Spielraum zur Optimierung allfälliger Steuerfolgen. Fragen Christoph Brunner Betriebsökonom FH, Dipl. Treuhandexperte, Partner Bernhard Althaus Steuern Ziel eines jeden ist, möglichst wenig Steuern zu bezahlen. Häufig wird versucht, mit hohen Abschreibungen und der Bildung von Rückstellungen (stille Reserven) den steuerbaren Unternehmensgewinn so tief wie Dipl. Experte in Rechnungslegung und Controlling OBT AG Rorschacher Strasse 63 9004 St. Gallen Tel. 071 243 34 34 [email protected] www.obt.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 28 Finanzen & Vorsorge Geldpolitische Lagebeurteilung der SNB Die Konjunktur in der Schweiz zeigt sich in starker Verfassung Am 14. Juni hat die Schweizerische Nationalbank das Zielband für den Dreimonats-Libor mit sofortiger Wirkung um 0,25 Prozentpunkte auf 2,00 bis 3,00 Prozent erhöht. Mit der Anhebung des Zielbands stellt die Nationalbank sicher, dass die Inflationsaussichten günstig bleiben. Sie beabsichtigt, den Dreimonats-Libor bis auf weiteres im mittleren Bereich des Zielbandes zu halten. Dr. Jean-Pierre Roth Die Konjunktur in der Schweiz zeigt sich in starker Verfassung. Die wirtschaftliche Entwicklung verläuft noch besser als im März erwartet. Für 2007 rechnet die Nationalbank neu mit einem Wachstum des realen Bruttoinlandprodukts von gegen 2,5%. Dazu beigetragen haben die gute Konjunktur in den Nachbarländern und die Wechselkursentwicklung. Zusammen mit dem Wiederanstieg der Erdölpreise führt dies auch nach der heutigen Zinsanhebung zu einer leichten Verschlechterung der Inflationsaussichten. Unter der Annahme eines konstanten Dreimonats-Libors von 2,50 Prozent rechnet die Nationalbank für 2007 mit einer durchschnittlichen Jahresteuerung von 0,8 Prozent, für 2008 mit einer solchen von 1,5 Prozent und für 2009 mit 1,7 Prozent. Die prognostizierte Inflation steigt somit weiterhin an. Grössere Unsicherheiten Allerdings ist die Einschätzung der Inflationsaussichten derzeit mit grösseren Unsi- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 cherheiten behaftet. Zum einen wirken strukturelle Veränderungen in der Wirtschaft nach wie vor preisdämpfend. Zum anderen steigt angesichts der starken Auslastung der Kapazitäten und der Wechselkursentwicklung die Gefahr, dass höhere Produktionskosten zunehmend auf die Preise überwälzt werden. Bleibt die Konjunkturdynamik unverändert oder sollte die Entwicklung des Frankens die monetären Rahmenbedingungen weiter lockern, sind weitere Zinserhöhungen in den nächsten Monaten wahrscheinlich. Wirtschaftsaussichten Die Konjunktur in der Schweiz hängt stark von der internationalen Entwicklung ab. Gemäss den Prognosen des Internationalen Währungsfonds (IWF) sollte die Weltwirtschaft im Jahr 2007 um 5 Prozent kräftig expandieren. Die amerikanische Konjunktur ist zwar befriedigend, entwickelt sich aber etwas weniger gut als erwartet. Dagegen verläuft die europäische Konjunktur deutlich besser, als wir erwarteten. Dies hat unsere Wirtschaft günstig beeinflusst. Bruttoinlandprodukt Die Schweizer Wirtschaft hat sich auch in den ersten drei Monaten des Jahres dynamisch entwickelt. Das reale BIP expandierte gegenüber der Vorperiode um hochgerechnet 3,2 Prozent. Diese Wachstumsrate liegt deutlich über dem langfristigen Mittel. Arbeitsmarkt Begünstigt durch die Konjunkturdynamik hat sich die Lage am Arbeitsmarkt weiter aufgehellt. Die Beschäftigung ist sowohl in der Industrie als auch im Bau und den Dienstleistungen gestiegen. Die Zahl der Arbeitslosen hat sich weiter zurückgebildet und die Arbeitslosenquote ist unter die Marke von 3 Prozent gefallen. Die Nachfrageindikatoren deuten auf einen weiteren Rückgang der Arbeitslosigkeit in den nächsten Monaten hin. Der steigenden Arbeitsnachfrage steht eine anhaltend grosse Einwanderung von Arbeitskräften gegenüber. Die Öffnung des Arbeitsmarktes im Rahmen der Bilateralen Abkommen mit der EU schafft zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten. Finanzen & Vorsorge 29 Wettbewerbsfähigkeit Die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft ist hoch. Infolge der jüngsten Abschwächung des Frankens auf den Devisenmärkten ist sie sogar gestiegen. Die Exporte dürften daher weiterhin kräftig zunehmen, wenn auch etwas weniger dynamisch als im Jahr 2006. Konsumausgaben Die gute Konjunktur und die Verbesserung auf dem Arbeitsmarkt wirken sich günstig auf den Konsum aus. Die Konsumausgaben der Privathaushalte sind seit Jahresbeginn kräftig gestiegen. Diese Tendenz dürfte anhalten, da die Reallöhne im heutigen Umfeld, in dem praktisch Vollbeschäftigung herrscht, steigen sollten. Ausrüstungsinvestitionen Die Ausrüstungsinvestitionen werden in den nächsten Quartalen insbesondere in der Industrie weiter zunehmen, da die technischen Produktionskapazitäten stark ausgelastet sind. Die Bauinvestitionen dürften sich dagegen auf hohem Niveau stabilisieren. Diese Entwicklung der Nachfragekomponenten hat uns veranlasst, unsere Prognose für das BIP-Wachstum für 2007 anzuheben. Wir rechnen für das laufende Jahr mit einem Wachstum von gegen 2,5 Prozent. Die Rahmenbedingungen Wir konnten in den letzten drei Monaten einen anhaltenden Anstieg der langfristigen Zinsen auf dem schweizerischen Kapitalmarkt beobachten. Die Rendite der Eidgenössischen Obligationen mit zehnjähriger Laufzeit erreichte im Mai 3 Prozent. Aus diesem Grunde haben die Realzinsen im Bereich der langen Laufzeiten angezogen. Diese Entwicklung ist neu. Bis vor kurzem folgten die langfristigen Sätze der fortlaufenden Erhöhung des Libors nur beschränkt. Da die Wirtschaft stärker auf die langfristigen als auf die kurzfristigen Zinsen rea- giert, unterstützt dies die von uns beabsichtigte Verschärfung der monetären Rahmenbedingungen. Die Entwicklung auf dem Devisenmarkt hat dagegen zu einer Lockerung der monetären Rahmenbedingungen geführt. Der Franken hat sich seit Anfang 2006 gegenüber dem Euro laufend abgeschwächt, während er sich zum Dollar in dieser Zeit nur leicht aufwertete. Seit unserer Lagebeurteilung vom März beträgt die effektive, mit den Exporten gewichtete reale Abwertung 1,7 Prozent. Die daraus resultierende Lockerung der monetären Rahmenbedingungen vermindert die Wirkung unserer Politik steigender Zinsen und beeinflusst die Teuerung über zwei Kanäle. Zum einen kann sie die Konsumentenpreise über eine Verteuerung der Importe erhöhen. Es ist zwar möglich, dass dieser Kanal in den letzten Jahren infolge der stärkeren Konkurrenz an Bedeutung eingebüsst hat. Im gegenwärtigen Umfeld, in dem nahezu Vollbeschäftigung herrscht, könnte er aber sehr wohl wieder Wirkung entfalten. Zum Zweiten wird die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft durch diese Lockerung der monetären Rahmenbedingungen verstärkt, die Exporte und damit die allgemeine wirtschaftliche Aktivität werden noch stimuliert. Die gegenwärtige Abschwächung des Frankens kann da- her den Teuerungsdruck in einer bereits stark ausgelasteten Wirtschaft erhöhen. Auf dem Kreditmarkt ist eine langsame Wachstumsverlangsamung bei den Hypothekarkrediten zu beobachten. Sie nehmen jetzt mit weniger als 5 Prozent zu. Die übrigen Kredite expandieren immer noch stark. Dies entspricht indessen dem, was wir in der Vergangenheit in vergleichbaren Phasen des Konjunkturzyklus beobachten konnten. Die übrigen Kredite wachsen in der Grössenordnung von 8 bis 10 Prozent wie zu Beginn des Jahrzehnts. Ihr Niveau lag aber damals deutlich höher als heute. Die Geldaggregate M1 und M2 schrumpfen. Dies ist nichts Besonderes in einer Phase steigender Zinsen. Dabei wird Liquidität von den Sicht- und den Spareinlagen in die höher verzinsten Termingelder umgelagert. M1 und M2 sind von diesen Substitutionen betroffen. Das Geldaggregat M3, das davon unberührt ist, wächst mit 2 bis 3 Prozent für eine wachsende Wirtschaft angemessen. Die Inflationsrisiken In der gegenwärtigen Lage können drei Risiken für die Preisstabilität unterschieden werden. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 30 Finanzen & Vorsorge 1. Risiko: Erdölpreis Das erste Risiko rührt von der Erdölpreisentwicklung her. Der Preis für ein Barrel Erdöl der Qualität Brent nahm von 51 US-Dollar im Januar um 40 Prozent auf 71,7 US-Dollar im Mai zu. Dies wird zu einem Teuerungsanstieg im Laufe des Jahres führen. Im Unterschied zur Ölpreiserhöhung von 2004 bis 2006 erfolgte der jüngste Ölpreisanstieg vor dem Hintergrund einer höheren Auslastung der Kapazitäten. Sollte die Verteuerung des Erdöls anhalten, dürfte sie sich leichter auf die Preise auswirken als damals. Inflationsprognose März 2007 mit Libor 2,25 % und Juni 2007 mit Libor 2,50 % Veränderung des Landesindexes der Konsumentenpreise gegenüber Vorjahr in Prozent Veränderung Prognose März 2007 (2,25 %) Prognose Juni 2007 (2,50 %) 2 1,75 1,5 1,25 1 0,75 0,5 0,25 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Beobachtete Inflation Juni 2007 2. Risiko: Produktionskapazitäten Das zweite Risiko ergibt sich aus einer zu dynamischen Entwicklung der Gesamtnachfrage im Verhältnis zu den Produktionskapazitäten. Wir schätzen die reale BIPWachstumsrate, die langfristig bei Preisstabilität möglich ist – das Potenzialwachstum – auf 1,5 Prozent bis 2 Prozent, also tiefer als die beobachtete Expansionsrate seit 2006. Die Messung der Produktionslücke (Output Gap) ist jedoch schwierig, da gewisse Faktoren wie die Einwanderung qualifizierter Arbeitskräfte, die Deregulierung gewisser inländischer Märkte und die Zunahme der internationalen Konkurrenz das Wachstumspotenzial des BIP möglicherweise erhöht haben. Gegenläufige Faktoren sollten aber auch nicht ausser Acht gelassen werden. So sind die Ausrüstungsinvestitionen moderat, wodurch das Potenzialwachstum gehemmt wird. Ferner können Engpässe in einzelnen Sektoren der Wirtschaft entstehen, auch wenn nicht von einer generellen Überauslastung der Kapazitäten auszugehen ist. Vor allem aber zeigt die Erfahrung, dass die Produktionslücke in Wachstumsphasen oft unterschätzt wird. Die Risiken einer Unterschätzung der Produktionslücke dürften mittlerweile höher sein als die einer Überschätzung. 3. Risiko: Frankenentwicklung Das dritte Risiko hängt mit der künftigen Entwicklung des Frankens zusammen, dessen Kurs durch den Markt festgelegt wird KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 2004 2005 Q1 Q2 Q3 Q4 Inflation 2006 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2007 Q1 Q2 Q3 Q4 0,06 0,87 0,91 1,38 1,35 1,06 1,18 1,10 1,23 1,33 1,20 0,50 0,10 Inflationsprognose März 2007 mit Libor 2,25 % und Juni 2007 mit Libor 2,50 % 2007 2008 Q1 Q2 Q3 Q4 Prognose März 2007, Libor 2,25 % Prognose Juni 2007, Libor 2,50 % 2009 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 2010 Q1 Q2 Q3 Q4 0,13 0,22 0,44 1,06 1,22 1,33 1,41 1,47 1,54 1,60 1,66 1,75 0,61 0,97 1,33 1,51 1,38 1,47 1,54 1,61 1,68 1,74 1,81 1,90 und damit schwanken kann. Die Bewegungen des exportgewichteten Frankenindex verändern den Restriktionsgrad unserer Geldpolitik. In einer Phase steigender Zinsen steigt dieser Index in der Regel an, was die Wirkungen der Geldpolitik über eine Mässigung der Importteuerung und eine Abschwächung der Konjunktur verstärkt. Dieses Reaktionsmuster konnte jedoch in den letzten beiden Jahren nicht beobachtet werden, womit den Zinsanpassungen ein grösseres Gewicht zukommen könnte. Der geldpolitische Entscheid Bevor ich auf unseren heutigen Entscheid eingehe, möchte ich hervorheben, wie sich unser Umfeld verändert hat. Im Dezember 2005, am Anfang dieses Zinserhöhungszy- klus, galt unsere Sorge der Normalisierung des Zinsniveaus – der Libor lag damals bei 0,75 Prozent – und der Auslastung der freien Kapazitäten in der Wirtschaft. Unser Bestreben ist nunmehr, die monetären Bedingungen so zu gestalten, dass die gute Konjunktur die Preisstabilität in der mittleren Frist nicht gefährdet. Wir können weiterhin feststellen, dass der Konkurrenzdruck auf den Märkten gross ist, der Arbeitsmarkt sehr flexibel und dass die Geldaggregate eine massvolle Entwicklung aufweisen. Meiner Analyse können Sie indessen entnehmen, dass sich die Inflationsaussichten seit unserer letzten Lagebeurteilung vom März in verschiedener Hinsicht verschlechtert haben: Die Verteuerung des Erdöls wird sich auf den Konsumentenpreisindex auswirken; die stärker als erwartete Konjunktur wird den Auslastungsgrad der Ressourcen und Finanzen & Vorsorge 31 den Druck auf die Preise erhöhen. Und schliesslich macht eine weitere Abschwächung des Frankens die angestrebte Straffung der monetären Rahmenbedingungen zunichte. Unser Entscheid, den DreimonatsLibor um 25 Basispunkte anzuheben, trägt dieser Verschlechterung der Aussichten für die Preisstabilität Rechnung. Inflationsprognose Wie sieht unsere Inflationsprognose aus? Die rot-gestrichelte Linie in der Grafik stellt die heutige Prognose dar. Sie erstreckt sich vom zweiten Quartal 2007 bis zum ersten Quartal 2010. Sie zeigt die Inflationsperspektiven nach der heutigen Zinserhöhung unter der Annahme, der Dreimonats-Libor bleibe während des Prognosezeitraumes konstant auf dem Niveau von 2,50 Prozent. Die strichpunktierte grüne Linie gibt die Inflationsprognose vom März 2007 wieder, die auf einem Dreimonats-Libor von 2,25 Prozent beruhte. Die Kombination aus dem Erdölpreisanstieg, der stärker als erwarteten Konjunktur und der Abschwächung des Frankens führt zu einer Verschlechterung der Inflationsaussichten in den nächsten Monaten. Die am 14. Juni beschlossene Zinserhöhung stabilisiert die Teuerung ab Mitte des Jahres 2008 auf einem leicht höheren Niveau als im März. Die Inflation steigt aber danach weiterhin an und nähert sich der 2Prozent-Marke gegen Ende des Prognosehorizonts. Unsicherheiten und Risiken verbunden. Bleibt die Konjunkturdynamik unverändert oder sollten sich die monetären Rahmenbedingungen auf Grund der Entwicklung des Frankens weiter lockern, sind weitere Zinserhöhungen in den nächsten Monaten wahrscheinlich. Fragen Dr. Jean-Pierre Roth Präsident des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank Die aktuelle Erhöhung des Dreimonats-Libor um 25 Basispunkte kompensiert eine Verschlechterung der Teuerungsaussichten in den vergangenen Monaten. Jede Prognose und jeder Entscheid sind natürlich mit Kontakt: Werner Abegg Stv. Direktor, Kommunikation Schweizerische Nationalbank Tel. 044 631 31 11 www.snb.ch twfe Anzeige Jetzt gemeinsam vorbeugen: Statt Income Burnout? Martigny, Mai 2007. – Das führende Konzept zur Verhinderung von Absentismus, zur effizienten Prävention und zum gesundheitlichen Wohlbefinden aller Mitarbeiter erhält einen neuen Namen. CorporateCare bringt das umfassende Engagement zum Wohle des gesamten Unternehmens auf den Punkt. Apropos Punkt: corporatecare.ch ist auch gleich der Name der neuen Internetplattform, auf der alle unsere Services mit einem Klick zugänglich sind. Für anwesende Mitarbeiter und eine gesunde Bilanz! corporatecare.ch www. 32 Finanzen & Vorsorge Entwicklungen an den Finanzmärkten Nationalbank passt die Struktur ihrer Währungsreserven an Die Schweizerische Nationalbank passt die Struktur ihrer Währungsreserven an. Sie wird bis Ende September 2009 250 Tonnen Gold verkaufen und ihre Devisenreserven entsprechend aufstocken. Der Gesamtbestand der Währungsreserven bleibt unverändert. Prof. Dr. Thomas Jordan Die Goldverkäufe erfolgen im Rahmen des zweiten Goldabkommens vom 8. März 2004, in dem die Zentralbanken des Eurosystems mit der Schwedischen Reichsbank und der Schweizerischen Nationalbank vereinbarten, ihre Goldverkäufe über einen Zeitraum von fünf Jahren (beginnend am 27. September 2004) zu begrenzen. Das Abkommen legt fest, dass die jährlichen Verkäufe aller Unterzeichner 500 Tonnen nicht übersteigen und das gesamte Verkaufsvolumen in diesem Zeitraum nicht mehr als 2500 Tonnen betragen sollen. Die Nationalbank erhielt für ihre geplanten Goldverkäufe eine Quote, die von anderen Zentralbanken im Abkommen nicht beansprucht wird. Bei den Goldverkäufen wählt die Nationalbank ein Markt schonendes Vorgehen mit regelmässigen Verkaufstransaktionen. Verringerung des Risikos Die Nationalbank hält Währungsreserven in Form von Devisen und Gold, um jederzeit über den nötigen geld- und währungspolitischen Handlungsspielraum zu verfügen. Durch den markanten Goldpreisanstieg ist KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 der Anteil des Goldes an den Währungsreserven seit Mitte 2005 um rund einen Viertel von 33 Prozent auf gegenwärtig 42 Prozent angestiegen. Die Nationalbank bezweckt mit den Goldverkäufen, die Zusammensetzung der Währungsreserven im Hinblick auf ihre geldpolitischen Bedürfnisse wieder auszugleichen. Durch den Abbau der Goldreserven und den Aufbau der Devisenreserven wird sich zudem das Gesamtrisiko auf den Aktiven der SNB verringern. Nach Abschluss der Verkäufe wird die Nationalbank über einen Goldbestand von rund 1040 Tonnen verfügen. higten sich jedoch die Märkte wieder. Die meisten Aktienindizes hatten bereits einige Wochen später die Verluste wieder kompensiert. Eine erneute Korrektur ereignete sich gegen Mitte Juni. Trotz dieser Turbulenzen war der Anstieg der impliziten Volatilitäten, einem Mass für die erwartete Unsicherheit, im historischen Vergleich jedoch gering. Die impliziten Volatilitäten bewegen sich immer noch auf sehr tiefem Niveau. Ebenfalls sind die Zinsaufschläge für Kreditrisiken sowohl für Firmen als auch für die aufstrebenden Volkswirtschaften weiterhin klein, obwohl die Renditen langfristiger Staatsanleihen seit Anfang März deutlich angestiegen sind. Finanzmärkte Die positive Grundstimmung an den internationalen Finanzmärkten blieb im ersten Halbjahr 2007 trotz zeitweise heftiger Turbulenzen an den Aktienmärkten und der Schwierigkeiten im US-Subprime-Hypothekarmarkt weitgehend erhalten. Nach einer Korrektur am chinesischen Aktienmarkt waren am 27. Februar weltweit grössere Kursrückgänge zu verzeichnen. Der Kurseinbruch weckte kurzzeitig Ängste vor einem Ende der seit mehreren Jahren andauernden Börsenhausse. Nach wenigen Tagen beru- Risiken beachten Ähnlich wie die Finanzmarktturbulenzen vom Mai vergangenen Jahres sind auch die jüngeren Korrekturen an den Aktienmärkten bisher glimpflich abgelaufen. Die positive Grundstimmung an den Märkten und der Appetit für risikobehaftete Anlagen blieben weitgehend erhalten. Nicht zuletzt dürfte dies auf den weltweit vorhandenen grossen Anlagebedarf und die damit verbundene hohe Liquidität der Anleger Finanzen & Vorsorge 33 zurückzuführen sein. Dieser grosse Anlagebedarf für risikobehaftete Anlagen findet seinen Ursprung im seit längerem robusten Wirtschaftswachstum, in einer weltweit hohen Sparquote, in der Globalisierung und Liberalisierung der Finanzmärkte sowie in der zunehmenden Professionalisierung des Asset Managements der grossen privaten, staatlichen und institutionellen Anleger. Ein Urteil über die Nachhaltigkeit der Bewertung risikobehafteter Anlagen ist äusserst schwierig, da die Bewertung von subjektiven Erwartungen über zukünftige Gewinne, Diskontsätze und Volatilitäten abhängt. Die jüngsten Turbulenzen rufen jedoch die Risiken in Erinnerung. Rekordniedrige Risikoprämien, rasch ansteigende Preise vieler risikobehafteter Anlagen und eine hektische Aktivität im Bereich der Firmenübernahmen waren in der Vergangenheit oft Indizien für eine langfristig nicht nachhaltige Entwicklung. Die Marktteilnehmer sollten sich daher von der bisher gezeigten Kurzlebigkeit von Rückschlägen an den Finanzmärkten nicht blenden lassen und die günstige Marktentwicklung der letzten Jahre nicht unkritisch in die Zukunft extrapolieren. Der anhaltende Preisanstieg risikobehafteter Anlagen, die tiefen Risikoprämien und die tiefen Volatilitäten haben womöglich auch einen Einfluss auf den Aussenwert des Schweizer Frankens. Rolle des Frankens Der Franken spielte in einem internationalen Währungsportfolio von jeher die Rolle eines so genannten sicheren Hafens. Dies äusserte sich in der Vergangenheit darin, dass der Franken bei unsicheren Verhältnissen gegenüber andern Anlagen an Wert gewann. Der Franken nahm somit eine Art Versicherungsfunktion wahr und viele Investoren hielten Frankenanlagen, um sich gegen politische und wirtschaftliche Krisen abzusichern. Der besonders hohen Attraktivität des Frankens als sicherer Hafen bei Sturm steht ein eher geringes Frankeninteresse bei Windstille gegenüber. Die aktuell sehr tiefe Risikowahrnehmung und die geringe Risikoaversion generiert eine nur schwache Nachfrage nach Absicherung und dementsprechend nach Schweizer Franken. In der Vergangenheit wurden solche Phasen der Windstille an den Devisenmärkten jedoch immer wieder durch stürmischere Abschnitte durchbrochen. Finanzmarktteilnehmer und Akteure mit einer Wechselkursexponierung sollten sich daher der von ihnen eingegangenen Wechselkursrisiken bewusst sein. Fragen Prof. Dr. Thomas Jordan Mitglied des Direktoriums der Schweizerischen Nationalbank Kontakt: Werner Abegg Stv. Direktor, Kommunikation Schweizerische Nationalbank Tel. 044 631 31 11 www.snb.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 «Auf Besuch bei meinem Weinhändler, kann ich Bestellungen gleich per Laptop in unser System eingeben. Mobile Unlimited sei Dank!» Jan Lesniewicz, Geschäftsführer Vapiano Sihlcity, Zürich Swisscom verschafft Zeit für das wirklich Wichtige: Mit massgeschneiderten Produkten und Dienstleistungen, die Ihnen das Leben einfacher machen und einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Mit Hosted Exchange Professionell und Mobile Unlimited haben Sie Ihr Büro immer dabei – Sie sind überall erreichbar und können ohne Investitionen und hohe Betriebskosten problemlos auf Ihre Daten und E-Mails zugreifen. Mehr über unsere innovativen KMU-Lösungen unter Gratisnummer 0800 80 90 90, bei einem unserer Partner oder www.swisscom-fixnet.ch/kmu Swisscom KMU-Lösungen. Alles aus einer Hand. 36 Marketing & Verkauf Einsatz von CRM-Software Kundenloyalität ist das Produkt aus Dienstleistung und Beziehungspflege Wer für fünfzig Franken Schuhe herstellt und sie dann für fünfhundert verkauft, ist nicht unbedingt ein Gauner. Vielmehr widerspiegelt sich hier eine Entwicklung, die als Folge einer allgemeinen Sättigung der Märkte fast alle Wirtschaftsbranchen erfasst: Die Verlagerung der Wertschöpfung von der Produktion zu Marketing und Verkauf. Während die preisgünstige Beschaffung von Material und Dienstleistungen in einem globalen, offenen Markt einfacher geworden ist, steigt der Aufwand für das Finden und Bearbeiten von potenziellen Käufern teilweise dramatisch. Ruedi Stricker In der Rechnungslegung von Unternehmen und im allgemeinen Verständnis findet die Betrachtungsweise, dass die Kaufbereitschaft eines Individuums mehr Geld wert ist als die Herstellung der entsprechenden Ware, jedoch kaum Widerhall. Weder werden eingegangene Aufträge bilanziert noch sind Kunden bereit, den Verkäufer für seine eigentliche Arbeit zu bezahlen. Das ist vielleicht auch der Grund dafür, dass sowohl die Praktiker als auch die Wissenschaft noch recht wenig darüber wissen, welche Phasen von Verkaufsprozessen tatsächlich einen Wert schöpfenden Beitrag leisten. Ein entsprechend ausgestaltetes CRM-System kann helfen, Verkaufsprozesse besser zu verstehen und allenfalls anzupassen. unterstützt werden kann. Wer seine Kunden besser betreuen will, muss sie und ihre Wünsche besser kennen. Und er muss wissen, welche Transaktionen zu welchem Zeitpunkt (nicht nur Bestellungen!) die Beziehung zum Kunden beeinflussen. Da die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Kunden pflegt, in verschiedenen Märkten völlig verschieden sein kann, gibt es auch bei den CRM-Systemen grosse Unterschiede. So sind beispielsweise die Anforderungen in einem Call Center völlig anders als bei einem Flugzeugbauer. Es lohnt sich also, bei der Beschaffung eines Systems sich nicht nur im Markt herumzuhören, sondern vor allem zu überlegen, welche Prozesse es unterstützen soll. des letzten Jahrhunderts vom Computer gelöst wurden.» Bei genauerem Hinsehen wird jedoch offenbar, dass das Problem doch nicht so einfach zu lösen ist. In zahlreichen Unternehmen besteht keine klare Vorstellung über den wahren Wert aktueller Adressen. Als Folge davon gibt es keine klaren Regeln über die Bewirtschaftung der Datenbestände und erst recht keine Disziplin bei deren Handhabung. Im Zusammenhang mit der Qualität der Adressbewirtschaftung stellen sich unter anderem folgende Fragen: ■ ■ Die Adressbewirtschaftung Weder gut noch schlecht Ein CRM-System ist eine Software, mit der die Akquisition und Betreuung von Kunden KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Das Thema «Adressverwaltung» ist auf den ersten Blick eher langweilig und wird oft unterschätzt: «Dieses Problem war doch eines der ersten, die in den Achtzigerjahren ■ ■ Wer ist für die fehlerfreie Erfassung und Pflege verantwortlich? Wofür dürfen die Adressen verwendet werden? (Seit dem 1. April 2007 dürfen in der Schweiz keine Massen-E-Mails ohne Einverständnis der Adressaten verschickt werden.) Wie ist das Vorgehen, wenn eine Adresse in verschiedenen Dateien vorkommt? Ist es möglich, informelle Netzwerke ab- Marketing & Verkauf 37 nagement der eigenen Person berücksichtigt Fragen folgender Art: ■ ■ ■ ■ ■ ■ zubilden? (Beispiel: Der Einkaufsleiter der Firma C. ist Mitglied des Verwaltungsrats der Firma V.) Stehen die Adressen überall zur Verfügung, wo sie gebraucht werden? (Beispiel: Der Aussendienst will Adressdaten mit dem Mobiltelefon synchronisieren.) Können Adressen für gezielte Marketingmassnahmen mit Zusatzinformationen angereichert werden? (Branche, Interesse für bestimmte Produkte, spezielle Konditionen usw.) Planen: Irrtum statt Zufall? Wer den Erfolg im Fokus hat und mit Umtriebigkeit nicht zufrieden ist, muss seine Aktivitäten zielgerichtet planen. Die Pflege einer erfolgreichen Beziehung zu einem Kunden kann nur funktionieren, wenn jederzeit klar ist, wann der nächste Kontakt in welcher Form stattfinden soll. Wenn ein Lieferant merkt, dass von einem guten Kunden plötzlich keine Bestellungen mehr kom- men, ist es meistens zu spät. Nicht zu Unrecht hat kürzlich der Verkaufsleiter eines grossen Unternehmens im Rheintal klargestellt, seine Verkäufer seien nicht dafür angestellt, Bestellungen abzuholen, sondern um die Kundenloyalität langfristig zu sichern. Diese Aufgabe bedingt eine saubere Planung der Ziele, Aktivitäten und des Einsatzes von Ressourcen. Ein interessanter Aspekt in diesem Zusammenhang ist unser Umgang mit der Zeit. Wir reden zwar immer von der Äquivalenz von Zeit und Geld, aber wir handeln noch zu wenig danach. «Wenn jemand hundert Franken nicht bezahlt, schicken wir eine Mahnung. Wenn jemand eine Stunde stiehlt, schütteln wir ihm die Hand», lautet die Devise. Die meisten Manager, Verkäufer und Sachbearbeiter führen einen Kalender, in dem sie festhalten, in welchen Zeitfenstern sie in welcher Form blockiert sind. Das hat jedoch mit der Planung von Zielen und der persönlichen Kapazität so viel zu tun wie eine Pfanne mit einer Küche. Gutes Ma- Wie viel Zeit ist in der nächsten Periode reserviert für Präsenz (Meetings, Besuche, Schulung, Ferien usw.)? Wie viel Zeit benötigen die Aufgaben, die in der Periode erledigt werden müssen (Quelle: Jahres-/Monatsplanung)? Wie viel Zeit muss eingeplant werden für den «Fixblock»: periodisch wiederkehrende Aufgaben, die täglich, wöchentlich oder monatlich zu erledigen sind? Wie viel Zeit soll für Unvorhergesehenes reserviert werden (nicht selten die Hälfte der gesamten Arbeitszeit)? Ein besonderes Thema ist die Reiseplanung. Den klassischen Aussendienstverkäufer, der seine Kundenbesuche mit der Landkarte plante und bei seinem spontanen Auftauchen mehr oder weniger willkommen war, gibt es kaum mehr. Heute bestimmt der Kunde, wann er besucht werden will, und nicht selten verschiebt er kurzfristig Termine oder vergisst sie gar. Hinzu kommt, dass die Landkarte für die Berechnung von Reisezeiten längst nicht mehr genügt. Je nach Verkehrssituation kann es passieren, dass eine Fahrt von Regensdorf nach Uster länger dauert als eine solche nach Bern. Ein gutes CRM-System kann, wenn es entsprechend sinnvoll genutzt wird, wertvolle Unterstützung bei der Bewältigung der persönlichen Aufgaben leisten. Kompetenter Kundendienst Kundenbetreuung kann auch übertrieben werden. Wer ein Haus baut und von der gleichen Versicherungsgesellschaft viermal darüber informiert wird, dass man im Baublatt von seinem Vorhaben gelesen habe, ist deswegen nicht viermal glücklicher. Noch weniger glücklich ist allerdings jener Kunde mit dem plötzlich gesperrten Telefonanschluss über die Auskunft: «Das macht nicht KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 38 Marketing & Verkauf unsere Abteilung, sondern jemand anders in der Nachtschicht. Vermutlich haben Sie die Rechnung nicht bezahlt.» Der Kunde will heute jederzeit einen kompetenten Ansprechpartner erreichen können, der Zugang zu allen wesentlichen, ihn betreffenden Vorgängen hat. Das ist in einem durchschnittlichen KMU ohne Software-Unterstützung nicht mehr möglich. Informationskompetenz bedeutet auch, dass Dokumente und Vorgänge sauber und nach allgemein akzeptierten Regeln archiviert werden. Vor allem bei neuen Kommunikationsmitteln herrscht hier in zahlreichen Unternehmen Nachholbedarf. Aktuelles Beispiel ist die Verpflichtung, geschäftsrelevante E-Mails während zehn Jahren so aufzubewahren, dass deren Lesbarkeit jederzeit gewährleistet ist. Beispiel aus der Praxis Die linke Hand muss wissen, was die rechte tat. Trotz aller technischen und organisatorischen Fortschritte sieht der Alltag noch oft so aus: ■ Kunde ruft an und formuliert ein Anliegen. ■ Sachbearbeiter A verspricht, dass man sich mit ihm in Verbindung setzt. ■ Sachbearbeiter B findet nach seiner Rückkehr aus den Ferien einen gelben Zettel mit dem Auftrag, einen Kunden anzurufen, dessen Namen er nicht entziffern kann. ■ Eine Umfrage im Umkreis von acht Metern ergibt, dass niemand die Handschrift des Autors identifizieren kann. ■ Kunde ruft erneut an und formuliert das gleiche Anliegen in verändertem Ton. Das geht mit entsprechender Software aber auch anders: ■ Kunde ruft an und formuliert ein Anliegen. ■ Sachbearbeiter A erfasst für seine Kollegin B die Aufgabe, sich mit dem Kunden in Verbindung zu setzen. B erhält automatisch eine E-Mail: «Sie haben eine neue Aufgabe in Ihrer to-do-Liste…». KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 ■ Falls die Aufgabe nicht fristgerecht erledigt wird, erhalten sowohl A als auch B automatisch die Meldung: «Diese Aufgabe ist überfällig.» desto dankbarer und kaufwilliger wird der Kunde.» Fazit Untersuchungen zeigen, dass sinkende Loyalität bei Kunden in den meisten Fällen vom Eindruck geprägt ist, vom Lieferanten mit Gleichgültigkeit und Desinteresse behandelt zu werden. Dieses Problem kann nur gelöst werden, wenn der organisatorische Fokus sich in erster Linie auf den Kunden und die ihn betreffenden Prozesse richtet. Die Stunde der Wahrheit Das Ziel des Verkaufsprozesses ist der positive Entscheid des Käufers. Bis zu diesem Entscheid trägt die Verkäuferseite nahezu alle Aufwendungen und damit auch das Risiko, «für die Katze» gearbeitet zu haben. Rein theoretisch wäre es möglich, die Teilprozesse schon vorher zu bewerten, indem die Erhöhung der Verkaufswahrscheinlichkeit und der zu erwartende Deckungsbeitrag mit dem bisherigen Aufwand verglichen werden nach folgender Formel: (W2 – W1) x DB - K W2 Wahrscheinlichkeit nach dem Teilprozess W1 Wahrscheinlichkeit vor dem Teilprozess DB Deckungsbeitrag aus dem erwarteten Auftrag bzw. der Kundenbeziehung K Kosten des Teilprozesses Die Praxis sieht meistens anders aus: Weil der echte Fortschritt im Verkaufsprozess nicht genau bewertet werden kann, verzichtet man auf entsprechende Überlegungen und maximiert den eigenen Aufwand: möglichst viele Besuche, umfangreiche Offerten mit Varianten, Gratismuster usw. Der psychologische Hintergrund dazu ist so einfach wie falsch: «Je mehr Mühe wir uns geben, In einem CRM-System können Meilensteine im Verkaufsprozess festgelegt und mit einem bestimmten Wahrscheinlichkeitsgrad des Kaufs verbunden werden. Wie sich die Plausibilität dieser Werte überprüfen lassen, zeigt in einem einfachen Beispiel die Ausschöpfungsrate von Projekten mit und ohne Produktpräsentationen: ■ ■ ■ Projekte, die weder offeriert noch dem Kunden präsentiert wurden: 20 % Projekte, die nur offeriert, aber nicht präsentiert werden: 30 % Projekte, die sowohl offeriert als auch präsentiert werden: 50 % Ein CRM-System kann daneben weitere Prozesse unterstützen, deren Bedeutung nicht in allen Branchen gleich ist, jedoch oft unterschätzt werden. Neben der schnellen und kompetenten Bearbeitung von Messekontakten gehört hierzu das Beschwerdemanagement. Ein Kunde, dessen Reklamation professionell erledigt wurde, ist im Durchschnitt zufriedener als einer, der sich nie beschwert. Das Ausfüllen des nachfolgenden Fragebogens führt zu einer pragmatisch orientierten Standortbestimmung. Fragen Ruedi Stricker Inhaber Stricker Consulting St. Gallerstr. 11, 9038 Rehetobel Tel. 071 870 02 01 [email protected] www.stricker-consulting.ch Marketing & Verkauf 39 Fragebogen Methodik und Aussagen Das Ausfüllen sollte nur ein paar Minuten beanspruchen. Da die Gewichtung der einzelnen Fragen unter Umständen nicht den Gegebenheiten Ihrer Branche oder Ihres Unternehmens gerecht wird, können keine absolut gültigen Aussagen gemacht werden. Das Ziel des Bogens ist also nicht die Erfüllung wissenschaftlicher Kriterien in der Methodik, sondern eine rasch zu erstellende, pragmatisch orientierte Standortbestimmung über Ihr allfälliges weiteres Vorgehen in der Thematik CRM. Fragen zur Prozesssteuerung Fragen zur Adressverwaltung Nr. 1 Punkte Unsere Adressen (z.B. Kunden) sind zu n % korrekt. ® < 80 %: ® 80 – 95 %: ® > 95 %: 2 3 ® Nein ® Ja 5 4 0 Punkte 1 Punkt ® Nein ® Ja 0 Punkte 1 Punkt b) (falls a mit «Ja» beantwortet) Eine Adresse lässt sich mehreren Gruppen zuordnen. ® Nein ® Ja 0 Punkte 1 Punkt 6 0 Punkte 2 Punkte Wir können die Vorgänge, die einen Kunden betreffen, in einzelnen Mappen ablegen, zum Beispiel für die Projektsteuerung. 0 Punkte 2 Punkte Wir können anstehende Aufgaben automatisch mit einem Mobiltelefon oder einem PDA synchronisieren. ® Nein ® Ja a) Wir können Kunden, Lieferanten usw. verwalten. 0 Punkte 2 Punkte 5 Punkte Wir haben jederzeit den Überblick über die offenen Offerten und können sie mit Angaben über die Wahrscheinlichkeit der Realisierung versehen. ® Nein ® Ja 5 0 Punkte 2 Punkte Wir haben jederzeit bei jedem Kunden volle Transparenz über: ■ nächste Aktivität ■ Zuständigkeit / Betreuer ■ Termin ® Nein ® Ja 0 Punkte 2 Punkte Wir können die Zuständigkeit für Kunden/Kundengruppen mit minimalem Aufwand ändern. ® Nein ® Ja 8 3 0 Punkte 2 Punkte 0 Punkte 1 Punkt Wir können von jedem Kunden jederzeit alle geschäftsrelevanten E-Mails aufrufen. ® Nein ® Teilweise ® Ja Wir können Adressen importieren/export. (z.B. Excel) ® Nein ® Ja 7 0 Punkte 2 Punkte Wir können jederzeit aufrufen, welche unserer Kunden im laufenden Monat Geburtstag haben. ® Nein ® Ja 6 2 0 Punkte 1 Punkt Wir können zwischen verschiedenen Adressen Verbindungen verwalten (z.B. Herr B. vom Ingenieurbüro X sitzt im VR unseres Kunden C). Punkte ® Nein ® Ja Wir können Adressen nach Kriterien selektieren. ® Nein ® Ja 4 1 0 Punkte 2 Punkte 5 Punkte Die Erfassung und Kontrolle von neuen Adressen ist in einem Prozess definiert. ® Nein ® Ja Nr. 0 Punkte 1 Punkt Wir können jederzeit nachsehen, welche Person in welcher Periode bei welchen Kunden welche Aktivität unternommen hat. ® Nein ® Teilweise ® Ja 0 Punkte 1 Punkt 3 Punkte KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 40 Marketing & Verkauf 6 Fragen zur Prozesssteuerung (Fortsetzung) Nr. 7 Punkte 8 ® Nein ® Ja Wir können veranlassen, dass X informiert wird, wenn Y eine Aufgabe erledigt bzw. nicht erledigt hat. Die Delegation von Aufgaben und deren Kontrolle ist damit sichergestellt. ® Nein ® Ja 7 0 Punkte 2 Punkte Wir können Seriendokumente so erstellen, dass sie physisch nur einmal abgelegt werden, jedoch jederzeit bei einem Kunden abgefragt werden kann, ob er das Dokument erhalten hat. ® Nein ® Ja 8 1 Punkte Das Erstellen eines E-Mails an einen Empfänger mit bekannter Adresse dauert bei uns (abgesehen vom Schreiben des variablen Textkörpers): ® < 15 Sekunden ® < 60 Sekunden ® > 60 Sekunden 2 ® < 30 Sekunden ® < 90 Sekunden ® > 90 Sekunden 5 ® Nein ® Ja KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 0 Punkte 2 Punkte Punkte Nr. 1 Ist die Archivierung von geschäftsrelevanten E-Mails so geregelt, dass die gesetzlichen Anforderungen erfüllt werden? ® Nein ® Ja 2 3 2 Punkte 0 Punkte Könnte es passieren, dass am ersten Tag nach der Messe niemand weiss, wie viele potenzielle Besucher bei Ihnen waren und wer nun was machen muss, um zu neuen Abschlüssen zu kommen? ® Nein ® Ja 4 0 Punkte 2 Punkte Wäre es möglich, dass bei Ihnen jemand unbemerkt (versehentlich oder absichtlich) zum Beispiel 100 Adressen von potenziellen Kunden löscht? ® Nein ® Ja 5 Punkte 2 Punkte 0 Punkte Bei einem plötzlichen Ausfall, z. B. durch Krankheit, können wir quasi „auf Knopfdruck“ die geplanten Aktivitäten einer anderen Person zuordnen. 0 Punkte 1 Punkt Fragen zur Sicherheit 0 Punkte 2 Punkte Das Erstellen eines Briefs an eine Firma mit bekannter Adresse dauert bei uns (abgesehen vom Schreiben des variablen Textkörpers): 0 Punkte 2 Punkte Auf Geschäftsreisen können wir Wartezeiten fast vollständig mit mobiler Arbeit ausfüllen. ® Nein ® Ja 0 Punkte 2 Punkte Wir können eingehende E-Mails per Mausklick einchecken und dem richtigen Kunden und Projekt zuordnen. ® Nein ® Ja 4 5 Punkte 2 Punkte 0 Punkte Wir müssen weder Dateinamen vergeben noch uns überlegen, wo ein Dokument abgelegt werden muss. ® Nein ® Ja 3 9 0 Punkte 2 Punkte Corporate Design bei Schriftgut: Musterdokumente werden zentral verwaltet. ® Nein ® Ja Fragen zu Workflow und Ergonomie 0 Punkte 5 Punkte Wir können die Archivierung von Dokumenten vorgangsspezifisch steuern. Damit entfällt das aufwändige Aufräumen und Sortieren, und trotzdem leidet das System nicht unter Performanceproblemen. ® Nein ® Ja 0 Punkte 2 Punkte Nr. Wir haben eine zentrale «to do-Liste» und sehen sofort, welche Aufgaben von welchen Mitarbeitern geplant sind. 2 Punkte 0 Punkte Können sämtliche Adressen und Transaktionen durch eine „wasserdichte“ Backup-Lösung geschützt werden? ® Nein ® Ja 0 Punkte 2 Punkte Marketing & Verkauf 41 9 Fragen zur Wirtschaftlichkeit Nr. 1 Punkte Wie viel % der Arbeit entfällt auf Kundenkontakte oder Arbeiten, die direkt Mehrwert erzeugen (also keine Bürokratie)? ® > 60 % ® > 40 % ® weniger 2 Sind Sie mit der Reiseplanung Ihres AD zufrieden? ® Nein ® Ja 3 0 Punkte 2 Punkte Können Sie die durchschnittlichen Kosten pro Kundenbesuch pro Mitarbeiter in wenigen Minuten eruieren? ® Nein ® Ja 4 2 Punkte 1 Punkt 0 Punkte 0 Punkte 2 Punkte Wie viel Deckungsbeitrag verlieren Sie, wenn ein Aussendienstverkäufer das Unternehmen verlässt? ® 500 000 0 Punkte ® 250 000 3 Punkte ® 100 000 5 Punkte ® weniger: das glaubt Ihnen niemand. 5 Wie viel Zeit verwendet Ihre Verkaufsleitung monatlich für interne Meetings zur Koordination der Verkaufsarbeit? ® > 15 Std. ® > 8 Std. ® weniger 6 0 Punkte 3 Punkte Auswertung Der vorliegende Bogen kann angesichts der komplexen Materie keine seriöse Analyse ersetzen, gibt aber immerhin Hinweise im Sinn einer Standortbestimmung und unter Umständen einen Anstoss, das Thema ernsthaft zu prüfen. Bis 30 Punkte Es würde sich zweifellos lohnen, die heikelsten Aspekte zu prüfen, um unangenehmen Überraschungen vorzubeugen. Bis 50 Punkte Es ist einiges gemacht, das Unternehmen ist auf gutem Weg, aber noch längst nicht an der Spitze. Bis 70 Punkte Die Hausaufgaben scheinen weitgehend gemacht zu sein. Das entbindet jedoch nicht von der stetigen Verbesserung der Verkaufssteuerung. Bis 92 Punkte Gratulation! Falls nicht Ihre ganze Branche bereits an der Spitze ist, geniessen Sie einen erheblichen Vorteil gegenüber Ihren Mitbewerbern. Persönliche Bemerkungen 0 Punkte 2 Punkte 3 Punkte 3 Punkte 0 Punkte Wissen Sie von jedem Mitarbeiter, wie viel % der Offerten zu Aufträgen werden? ® Nein ® Ja 8 ® Nein ® Ja Inwieweit trifft der folgende Satz auf Sie zu: „Wir wissen nicht genau, was der Aussendienst macht. Das macht aber nichts, da er sowieso zu einem hohen Teil erfolgsabhängig entlöhnt wird.“? ® Überhaupt nicht ® Ja 7 Haben Sie in den letzten 5 Jahren überprüft, ob Ihre Ressourcen im Verkauf im richtigen Kanal eingesetzt werden und die Kosten durch den zusätzlichen Deckungsbeitrag gerechtfertigt sind? 0 Punkte 2 Punkte Sind Sie jederzeit in der Lage, jedem AD-Verkäufer ein fundiertes Zeugnis zu schreiben? ® Nein ® Ja 0 Punkte 1 Punkte KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 42 Marketing & Verkauf Kundenmanagement Die Disziplin «Customized-Service» gewinnt immer mehr an Bedeutung Bei einer Vollkostenbetrachtung kostet ein Verkaufsgespräch bis zu 500 Franken. Weniger wichtige Kunden werden deshalb über andere Kommunikationskanäle angesprochen als der persönliche Verkauf, der um ein Vielfaches aufwändiger und teurer ist. Mit Customized-Services werden Kunden mit individuellen Serviceleistungen akquiriert oder an das Unternehmen gebunden. Das Verkaufsmanagement nimmt deshalb eine Schlüsselposition ein, insbesondere in Bezug auf gesättigte Märkte. Marco Predicatori Der klassische Verkauf, sofern er professionell organisiert ist, erfolgt in der Regel über die Verkaufsplanung. Diese beinhaltet in der Regel die Verkaufsziele, Verkaufsstrategie, die primären und sekundären Verkaufspläne, das Verkaufsbudget und die Verkaufskontrolle. Zu diesem Vorgehen gibt es nichts einzuwenden. Andererseits muss aber festgestellt werden, dass die Kundenloyalität in den letzten Jahren massiv gesunken ist und die Kundengewinnung ein Mehrfaches an KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Aufwand bedeutet. Diese zwei Disziplinen gilt es nun in der täglichen Praxis, gewinnbringend für das Unternehmen umzusetzen. Welche Disziplinen sind beim Neukundenund Kundenrückgewinnungsmanagement und ausserhalb der Verkaufsplanung für die Zukunft zu beachten? Das herkömmliche CRM Das Wort Customer Relationship Management ist überall anzutreffen. Bei vielen KMU spricht man in diesem Zusammenhang immer noch von einer datenbankgestützten Software, welche die Ereignisse auf Basis der geplanten Aktionen aufzeichnet und die daraus resultierenden Kampagnen (Offerten, Mailings, Reklamationsbehandlung, Statistiken, Kundenraitings, Kontaktmanagement usw.) abgeleitet werden, um so den Kunden bei Laune zu halten. Aber auch um das Gewissen zu beruhigen, dass man alles für den Kunden getan hat. Verkaufen ist aber in erster Linie People-Business. Hier wird in Zukunft die Mensch-zu-Mensch-Be- Marketing & Verkauf 43 Erfolgreiches Neukunden- und Kundenrückgewinnungsmanagement hoch é å ç è å å ç Einmalkunde Gelegenheitskunde Stammkunde Priorität ç å é è niedrig å Information ■ Werbung ■ E-Mail-Newsletter ■ Mailings ç Dialog ■ Cross Selling ■ E-Mail-Newsletter ■ Direktmarketing ■ Telefonmarketing ■ Mailings ziehung zwischen Berater und Kunde noch einen bedeutenderen Stellenwert einnehmen als je zuvor. Konkret bedeutet dies für das Unternehmen: Der Verkaufsmanager wird zum Beziehungsmanager, der ausgestattet ist mit fachgerechter Sozialkompetenz. Emotionen und leistungsbezogene Entlöhnung spielen mit und sind die Stimulanzien für den Verkaufserfolg. Key Account é Interaktion è Transaktion ■ E-Mail-Newsletter ■ Permission E-Mail-Newsletter ■ Umfrage webbasiert ■ Dialogmarketing ■ Dialogmarketing ■ Weblogin Kundenbereich ■ Kunden-Case Studys ■ Weblogin Kundenbereich ■ Bestellungen ü. Internet ■ Konditionen ■ Bestellungen ü. Internet ■ Bonussystem ■ Konditionen ■ Kundenbetreuung über ■ Kundenbetreuung über Aussendienst Key Account Manager Die Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihr Verkaufspersonal entsprechend vorbereiten, aber auch pflegen. Auf Ebene Arbeitgeber muss deshalb die Erkenntnis wachsen, dass das Verkaufspersonal immer mehr an strategischer Bedeutung gewinnt. Eine hohe Fluktuation wirkt sich deshalb in mehrfacher Hinsicht negativ auf das Unternehmen aus. Zum Beispiel Imageverlust, Klare Zielsetzungen Primäres Ziel: ■ Kundenprofitabilität steigern Sekundäre Ziele: ■ Kundenselektion: Profitable Kunden identifizieren ■ Kundenbindung: Profitable Kunden halten ■ Kundengewinnung: Kundenstamm vergrössern Vertrauensverlust seitens Kunden und Mitarbeiter, dadurch gleichzeitig Stärkung der Mitbewerber, Kostenverursachung für Personalentwicklung, mögliche Kundenverluste während einer bestimmten Periode. Customized-Services Nicht jeder Kunde hat für ein Unternehmen zu jedem Zeitpunkt dieselbe Bedeutung. Häufig werden Kunden nach Umsatz oder Dauer der Geschäftsbeziehung eingeordnet. Unternehmen informieren zum Beispiel Einmalkunden sehr stark über Produkte- und Serviceleistungen. Zusätzlich wird über Kommunikationsservices eine Kundenbindung aufgebaut. Bei Stammkunden und Exklusivkunden wird die Kundenbindung mittels Transaktions- und Interaktionsservices erweitert. Durch die längere Kundenbeziehung stellen die Transaktionsservices eine Erleichterung für die Kunden dar. Geschäfte KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 44 Marketing & Verkauf Neukunden- und Kundenrückgewinnung im Kundenlebenszyklus Auftragsvolumen Stammkunde Kundenlebenszyklus é è Cross-Selling Neukunde Verlorener ç Kunde ç Interessent å Zeit CRMMassnahmen å ç é è ç Information Akquisition Dialog Kundenprofil Interaktion Kundenbindung Transaktion Cross-Selling Dialog Revitalisierung können beispielsweise bequem über das Internet getätigt werden. Der Kunde kann somit eigenständig in einer vertrauten Umgebung (über das zugewiesene Login auf der Internetplattform des Unternehmens) und nach seinen Bedürfnissen, zum Beispiel seine favorisierten Produkte beziehen. Die psychologischen Komponenten wie Vertrauen, Partnerschaft, Beständigkeit und Customized-Service geben dem Kunden das Gefühl, dass man seine Anliegen versteht. Die Disziplin «Customized-Service» gewinnt immer mehr an Bedeutung. Hier sind klare Mehrwerte für den Kunden und Mehrgewinne für das Unternehmen drin und ist daher ein besonders wichtiges Instrument bei der Kundenrückgewinnung. Zufriedene Kunden sind besonders treue und ertragreiche Kunden, mehr noch: sie empfehlen den Partner ihres Vertrauens KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 auch gerne weiter. Customized-Service passt die Serviceleistungen an die Bedürfnisse der Kunden an. Die Art der Kundenkommunikation ist auf die einzelnen Kundenkategorien zugeschnitten. Unternehmen informieren Einmalkunden sehr stark über Produkte und Dienstleistungen. Durch die Kundenkommunikation wird versucht, eine Kundenbeziehung und in der Folgekonsequenz eine Kundenbindung aufzubauen. Kundenlebenszyklus Der Kundenlebenszyklus (Customer Lifetime Value) beschreibt die Zeitspanne der gesamten Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Beginnend mit dem ersten Kundenkontakt und abschliessend mit dem Beenden der Geschäftsbeziehung. Heute weiss man, dass die Kosten für die Gewinnung eines Neukunden etwa um den Faktor 7 bis 10 höher sind als das «Halten» von bestehenden Kunden. Hinzu kommt, dass man das Cross-Selling als Umsatzmultiplikator einsetzen kann und so Mehrumsätze mit den gleichen Kunden generiert. In jeder einzelnen Phase der Geschäftsbeziehung können unterschiedliche Bedürfnisse, Anforderungen sowie die Qualität der Kundenbeziehung im Kundenlebenszyklus festgestellt werden. In Zukunft geht es darum, wer über den engsten Kundenkontakt verfügt und wer am besten über die Bedürfnisse seiner Kunden Bescheid weiss. Umsatzmultiplikator Es müssen die richtigen Kunden zum entsprechenden Sortiment akquiriert und auf- Marketing & Verkauf 45 Neukunden- und Kundenrückgewinnung im Kundenlebenszyklus Unternehmenskultur Anreizsystem Materielle Anreize Immaterielle Anreize Monetäre Systeme Statussymbole Anforderungs- und zielorientiert Personenorientiert gebaut werden, so dass Mehrfachkäufe über das ganze Sortiment generiert werden können. Die geeignete Kundenanalyse stellt die Basis für das Cross-Selling dar. Wenn wir das Pareto-Prinzip, also die 20:80-Regel beherzigen, so könnte man mit den bestehenden Kunden und einem 20-Prozent-Aufwand, einen 80-Prozent-Umsatz generieren. Mit diesem Prinzip sollten genügend Kunden vorhanden sein. Zumindest kann man sich dieses Verkaufsziel vornehmen und die gewünschte Anzahl geeigneter Kunden akquirieren, um so das Cross-Selling gezielt umzusetzen. Verhalten der Mitarbeiter Damit die Neukunden- und Kundenrückgewinnung kein theoretisches Gebilde bleiben, muss die bestehende Unternehmens- Partizipation Beteiligung am Erfolg Führungsstil Anreize über Karriereplanung kultur entsprechende Anreize zulassen, welche die Basis für den notwendigen Erfolg bilden. Folgende Erfolgskriterien sind deshalb von Bedeutung: ■ Stichwort Vertrauen: ist dieses nicht da, nützen auch Anreizsysteme nichts ■ Abstimmung der Anreize auf den einzelnen Mitarbeiter ■ Und nicht vergessen: Partizipation am Erfolg ist der grösste Anreiz Anreizsysteme müssen den Teamgeist fördern und auf Teamleistungen ausgerichtet sein. Der Nutzen muss quantitativ erfassbar sein (ROI), damit der Erfolg spürbar wird. Flexible und schnelle Unternehmen können sich dadurch entscheidende Vorteile im Wettbewerb erarbeiten (Chance, die sie erst durch Customized-Services bekommen). Anforderungen Kompetenzen Verantwortung Porträt Marco Predicatori ist Inhaber der auf Marketing und Kommunikation spezialisierten Netzwerk-Agentur Pulpcom. Seit 2001 berät er KMU. Vor seiner Beratertätigkeit war er mehr als sieben Jahre als Bereichsleiter für technische Medien im Verlagsmarketing tätig. Seit 1997 wirkt er auch als Dozent an der Marketingschule HSB marketing praxisnah in Wil/ SG und seit Dezember 2005 ist er auch Dozent an der ZBW – Zentrum für berufliche Weiterbildung in St. Gallen. Fragen Marco Predicatori Inhaber Pulpcom Agentur für integrale Kommunikation Frohsinnweg 7, 9220 Bischofszell Tel. 071 422 80 10 [email protected] www.pulpcom.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 46 Marketing & Verkauf Dienstleistungsmanagement: Dienen – Leisten – Managen (1/5) Strategischer Lösungsansatz für die Unternehmensentwicklung Das Leben ist Kundenservice. Dieses Credo, gelebt von allen Menschen im Unternehmen, gibt der Organisation «Unternehmung» mehr Sinn und Zweck und eine neue Richtung – wieder hin zum Kunden. Zu einem aktiven, auf den Kunden ausgerichteten Innenleben. Nur, dazu braucht es ein angewandtes Dienstleistungsmanagement. Was ist das? Wie lässt sich dazu eine Strategie definieren? Welches sind die wichtigsten Einflussfaktoren? In der fünfteiligen Beitragsreihe «Dienstleistungsmanagement» werden konkrete Lösungsansätze zur Umsetzung im täglichen Geschäftsleben aufgezeigt. Roger Eric Gisi Von Führungskräften wird verlangt, dass sie effizient Leistung erbringen und ihre Verantwortung als «persönliche Angelegenheit» vorleben und fördern. Impulse und Dynamik verleihen den Unternehmen Synergien und Vorteile bei Kunden. Das Bewusstsein für Effektivität, Kosten, Strukturen und Funkti- onen muss in messbaren Leistungen sichtbar, ja spürbar werden. Ebenso gilt das für Produkte, Märkte, Dienstleistungen und nicht zuletzt für die absolut spezifischen Bedürfnisse der Menschen. Dabei spielt die Integration der Dienstleistungsprozesse eine wesentliche Rolle. Diese Dienstleistungen sind sehr wohl in einem Prozess, vielmehr aber noch in einem Gesamtzusammenhang zu sehen. Auf der Stufe der Unternehmen als Dienstleistungsmanagement und im Bereich der Marktentwicklung (Marketing und Verkauf), des Marktes und des Kunden, als Dienstleistungsmarketing. Dienstleistungsgesellschaft Marketing und Management Individualisiertes Kundenbedürfnis Messgrössen Steuerung Mitarbeiter-/ Kundenverhalten Dienstleistungsmanagement Managementdisziplinen Managing-Context Schaffung Servicequalität Interaktives Marketing Konsumgut Investitionsgut, Dienstleistung Brand Dienstleistungsmarketing Brand you time Kundenanalyse Kundenbindung Erlebnismarketing Die erste Aufmerksamkeit gilt dem äusseren Rahmen zum Dienstleistungsmanagement. Der Gesellschaft, genau der Dienstleistungsgesellschaft. Die aus den Statistiken nicht ablesbaren Zusammenhänge in Bezug auf die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors werden offensichtlich, wenn man sich mit den Veränderungen der Rahmenbedingungen und deren Auswirkung auf Absatzpolitik und Produktionsstruktur auseinandersetzt: ■ KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Zunehmende Tertiärisierung sowohl des Agrar- als auch des Industriesektors. Marketing & Verkauf 47 ■ Steigende eigenwirtschaftliche Leistungserstellung von personenbezogenen Dienstleistungen durch den Verbraucher. ■ Outsourcing-Prozess im verarbeitenden und im dienstleistungsorientierten Unternehmen. ■ Industrialisierungsprozess im primären sowie im tertiären Sektor. Um die tatsächlichen Gründe für den dienstleistungsbestimmten Strukturwandel aufzudecken, ist es wichtig, «die Dienstleistungswirtschaft deutlich vom traditionellen Dienstleistungssektor zu trennen». In der Dienstleistungswirtschaft bestimmen ihre Funktionen als ein gesamtwirtschaftliches Phänomen nahezu alle wirtschaftlichen Aktivitäten. Der Begriff der Dienstleistung dient nicht mehr nur der Benennung bestimmter Wirtschaftszweige, sondern fasst als Leistungsbestandteil in der Agrarwirtschaft und in der Industrie Fuss. Diese Tertiärisierung der Wirtschaft wird dadurch gekennzeichnet, dass landwirtschaftliche und industrielle Erzeugnisse mit Servicekomponenten angereichert und so konkurrenzfähig gemacht werden. Dabei werden Dienstleistungen nicht nur verstärkt als Produktbestandteil mitvermarktet, sondern auch als Selbstbedienungskomponenten verkauft. Die Dienstleistungskultur Viele Unternehmen haben die Möglichkeiten gezielter Dienstleistungen weder erkannt noch sind ihre Mitarbeitenden mental auf «Dienen» eingestellt – von firmeneigenen Innovationen nicht zu sprechen. Ist der Kunde zufrieden? Steigert die Servicequalität den Umsatz? Welches Unternehmen und welches Kompetenzzentrum ist das intelligentere? Solche und ähnliche Fragen gilt es in einem modernen Dienstleistungsunternehmen zu beantworten. Man kann auch einfach behaupten, in der Epoche der «sensitiven Wunscherfüllung» zu leben. Dazu muss aber im gesamten Unternehmen, vom Lager bis hin zur Direktion, das «Dienen» in einer ganzheitlichen Strategie eingebettet sein. «Dienen» als Vision Der Begriff «Dienen» ist bei vielen Menschen negativ besetzt. Dabei heisst es nichts anderes als «Ausrichten des eigenen Wollens, Könnens und Tuns auf den maximalen Nutzen für einen Kunden». Die Tatsache, dass das Wort «Dienstleistung» deutlich auf die mit dem Dienen verbundene «Leistung» hindeutet, macht die Sache auch nicht besser. Das heisst konkret, dass Dienstleister zu einem neuen Selbstverständnis finden müssen, egal ob sie in einem einfacheren oder äusserst anspruchsvollen Bereich tätig sind. Kunden sollten sich ihrerseits jederzeit der Tatsache bewusst sein, dass sie auf die Leistung angewiesen sind. Weshalb also nicht eine Beziehung aufbauen, die auf Partnerschaft beruht? Wichtig ist, dass in einer gesunden Dienstleister-Kunden-Beziehung alle Aspekte gleichzeitig wirken und eine symmetrische Beziehung ergeben. Die Chance, eine «Win-Win-Situation» zu erreichen, also eine Kundenbeziehung, in der sich beide Parteien als Gewinner bezeichnen können, ist gross. Solch ein Gleichgewicht ist die beste Voraussetzung für Kundenbindungen KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 48 Marketing & Verkauf Dienstleistungsmanagement in der Multi-Options-Gesellschaft Gesellschaft und Staat «Old» and «New» Economy Prosumerverhalten Servicekette Netzwerkorientierung Prozess-/Projektmanagement für Servicedisziplinen Service- und Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement im Gesamtprozess Servicequalität für Differenzierung Verrichtungsqualität Messgrössen Qualität Darwiopportunismus Erforschung mentaler Schranken Individualisiertes Standardisieren Gestaltung Dienstleistung Portfolio Dienstleistungsprozesse Produktionsfaktoren/-prozesse Competence Networking Differenzierung Kundeninteraktion Individualisiertes Kundenbedürfnis Messgrössen Steuerung Mitarbeiter-/Kundenverhalten Dienstleistungsmanagement Managementdisziplinen Managing-Context Schaffung Servicequalität Strategischer Opportunismus Offene Staatsbürgerschaft Ungewissheit bzw. für langjährige und erfolgreiche Kundenbeziehungen. Bedürfnisse und Leistung Basisbetrachtung eines jeden Returns on Investment (ROI) ist der Unternehmenserfolg. Gemäss wissenschaftlich fundierter Studien wird dieser durch die Konzentration auf strategische Geschäftsfelder erreicht. Diese wiederum sind durch die Wettbewerbsposition, die Marktgegebenheiten und die Kapital- und Produktionsstruktur beeinflusst. Bei der Untersuchung der Wirkung dieser Elemente stellte man fest, dass Qualitätsverbesserungen und nicht Preissenkungen die Marktanteile erhöhen. Gefragt ist also KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Interaktives Marketing Konsumgut Investitionsgut, Dienstleistung Brand Dienstleistungsmarketing Brand you time Kundenanalyse Kundenbindung Erlebnismarketing Erfolgsfaktoren/Typologie Dienstleistungsmanagement Ausbildung Education: Consulting & Services «Dienen» Servicegeschäft/Projektmanagement Dienstleistungsprozess und Verhaltenskompetenz Genuss Polysensualität Persönliche Entfaltung Kunde Mensch Markt Produkt Account Management Projekte, Dienstleistung System Dienstleistungsprozess Kundenkonzepte/Geschäftsnutzen Dienstleistungsprojekte Verwischung der Geschlechter Emotionale Erfahrung Heterarchien Empathie eine markt- und kundenrelevante Qualität. Diese erreicht man durch Dienstleistungsmanagement, was eine höhere Servicequalität (in den Augen des Kunden) und folglich eine entsprechend hohe Kundenzufriedenheit, als Basis für die Kundenbindung, bringt. So erhält man letztlich auch mehr Kundenloyalität, mehr Möglichkeiten zum Cross-Selling, und in der Folge einen höheren Unternehmensgewinn und eine bessere Marketing- und Unternehmenseffizienz. Gleichzeitig steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, was die Fluktuation senkt. Daraus resultiert eine höhere Kompetenz, die wiederum die Servicequalität positiv beeinflusst. Dienstleistungsmanagement hat, wie «das Dienen» als einzelne Tätigkeit, mit visionärer Vorstellungskraft zu tun. Der Management-Aspekt Sämtliche Mitarbeitenden mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung des Gesamtunternehmens verantwortlich und somit seine absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom Dienstleister ein hohes Mass an Fach- und Verhaltenskompetenz. Um die Bedürfnisse, Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden beispielsweise in der Servicesituation, zufrieden stellen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität, Entscheidungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst so weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen werden können. Die Rolle des Vorgesetzten verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeiten- Marketing & Verkauf 49 Struktur der Dienstleistungsorganisation Kundin und Kunde Dienstleistungs- und ServiceMitarbeiter A A-Priorität: Integration der Unterstützung durch das Management. den weniger Vorschriften und Anweisungen. Seine Aufgabe besteht darin, die Mitarbeitenden mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die die traditionelle Organisationspyramide auf den Kopf stellt. Es steht weniger die optimale Organisation der innerbetrieblichen Abläufe im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am «Moment der Wahrheit». Checkliste Merkpunkte für die Umsetzung ■ Servicequalität schafft Kundenzufriedenheit, Differenzierung im Wettbewerb und damit Konkurrenzvorteile. ■ Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und Services ist integrale Führungsaufgabe und umfasst sämtliche hierarchischen Stufen und Unternehmensfunktionen. ■ Die Serviceleistung Das individuelle Eingehen auf den Kunden und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in physischer und psychischer Hinsicht in Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienstleistungsmanagements. Die Beziehung zum Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Bei zahlreichen Dienstleistungs- und traditionellen Produktionsunternehmen wird mit Vertragsabschluss ein langfristiges Verhältnis begründet, das einen permanenten Leistungsaustausch nach sich zieht Die vom Kunden wahrgenommene und erlebte Qualität entscheidet über die Problemlösung; sie beruht auf den subjektiven Erfahrungen im Verhältnis zu den Erwartungen. Es gibt dazu nur die subjektive Äusserung als Ansatz für unsere Konsequenzen. ■ Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität ist ein ganzheitliches Instrument zu ihrer Sicherung und nachhaltigen Förderung. ■ Qualitätsindikatoren müssen bei den Qualitätsdimensionen und den konkreten Kundenerfahrungen ansetzen sowie die wahren Kosten und Erträge der Dienstleistungsqualität ermitteln. ■ Die Qualitätsdimensionen orientieren sich an den verrichtungs- und ergebnisbezogenen Erwartungen des Kunden im Dienstleistungsprozess über die Zeit. ■ Je stärker die Erbringung der Dienstleistungen an menschliches Verhalten geknüpft ist, desto mehr werden quantitative Qualitätsindikatoren durch qualitative Messgrössen ergänzt. ■ Das Leistungs- und Leistungserstellungskonzept der Dienstleistung muss aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt sein. ■ Die Realisierung einer integrierten Dienstleistungsqualität stellt die Frage des Unternehmenszwecks bei sämtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens ins Zentrum: Der Auftrag des zufriedenen Kunden. ■ Die Qualität erzeugende Firma bedarf einer entsprechenden Kultur, die dem Unternehmen als Ganzes Identität verleiht und ihr Persönlichkeit gibt. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 w w w.v w-nutzfahrzeuge.ch VW Crafter. Unheimlich stark. Unheimlich vielseitig. Ein signifi kantes Design, ein überlegenes Konzept: Der Crafter von Volkswagen Nutzfahrzeuge ist die zeitgemässe Lösung für alle Transportaufgaben. Serienmässig mit Dieselpartikelfilter und ESP. 3ERVICE0ACKAGE L L *AHREKM2EPARATUR 3ERVICE ^kZ ajh >c` Durchatmen – dank ausgeklügelter Einbruchund Überfallmeldung. Securiton AG Alarm- und Sicherheitssysteme Alpenstrasse 20, CH-3052 Zollikofen Tel. +41 31 910 11 22, Fax +41 31 910 16 16 www.securiton.ch, [email protected] Ein Unternehmen der Securitas Gruppe Schweiz Marketing & Verkauf 51 und eine Reihe zeitraumbezogener Servicefunktionen umfasst. Diese Beziehungspflege erfordert mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist. Sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für diese Art von Beziehung essenziell ist: den Faktor Zeit. Unter dieser Bedingung ist eine Kaufentscheidung nicht nur der Entschluss, ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der Geschäftsabschluss ist somit lediglich das Ende der «Brautwerbung», auf welche die «Ehe» folgt. Wie gut sie wird, hängt davon ab, wie der Verkäufer sie gestaltet: Das entscheidet darüber, ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder sogar vertieft wird, ob es Probleme gibt oder ob es gar zur Trennung kommt, und inwiefern die Kosten oder die Gewinne steigen. Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung einer Geschäftsbeziehung kommt ohne persönliche Beziehungen in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Oft geht es in der Dienstleistungsgesellschaft darum, neben dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen. Da werden menschliche Leistungen in den entscheidenden Phasen zu zentralen Inhalten. Der «Moment der Wahrheit» bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden seine Gesamtbeziehung zum Unternehmen beeinflusst und ihn bei positivem Ausgang bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim Verkauf, sondern er empfindet den Verhaltensstil des Unternehmens während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der Gesamtleistung. Die Aufgaben Das Modell «Dienstleistungsmanagement» kann als System und Möglichkeit einer ganzheitlichen Unternehmensführung in dienstleistungsorientierten Unternehmen betrachtet und eingesetzt werden. Kernthe- ma ist das Management aller zusammenhängenden Disziplinen. In unserer Verwendung decken wir mit diesem Modell den Bereich «Kunden, Menschen und Markt» ab. Aus der Sicht von Dienstleistungsunternehmen nehmen wir über dieses Modell den ganzheitlichen Ansatz aller unternehmensspezifischen Funktionen und Aufgaben vor. Im Kernbereich «Dienstleistungsmanagement» behandeln wir hauptsächliche Themen wie individualisiertes Kundenbedürfnis, zwingender Ansatz von Messgrössen sowie die Steuerung von Mitarbeiter- und Kundenverhalten. Zentrale Aufgabe für das Management sind die Auf- und Bereitstellung eines prospektiven Umfeldes im Zusammenhang mit den Unternehmensleitplanken sowie die Schaffung von Servicequalität. Serie Die Beitragsreihe «Dienstleistungsmanagement: Dienen, Leisten, Managen» soll den Lesenden ermuntern, seine Dienstleistungen noch spezifischer den Kunden anzubieten, um so Einzigartigkeiten im eigenen Unternehmen zu schaffen und dadurch nachhaltige Kundenbindung zu erreichen. Die Beitragsreihe beleuchtet folgende Themenbereiche: 6/07 Dienstleistungsmanagement – Strategischer Lösungsansatz für die Unternehmensentwicklung 7/07 Dienstleistungsmarketing – Wertorientierte Marktentwicklung auf allen Ebenen 8/07 Dienstleistungsmarketing – Relative Qualität für den Kunden! 9/07 Verkauf: Die Begegnung mit dem Käufer – Wahrheit des Dienens. Auge in Auge mit dem Kunden 10/07 Kundenreferenzselling «Dienen» bis zur Success Story – Zentrales Element im Dienstleistungsmarketing Literatur Es ist nicht einfach, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Von Führungskräften erwartet man effiziente Entscheidungen sowie das Vorleben der Verantwortung als «persönliche Angelegenheit». Das Bewusstsein für Effektivität, Produkte und Märkte – bei gesunder Wirtschaftsethik – muss in messbaren Leistungen sichtbar werden. «Winning Complex Business» ist ein Leitfaden für die ganzheitliche Unternehmensführung jeglicher Art, mit wertvollen Informationen, bewährten Lösungsansätzen und praktischen Beispielen aus Wirtschaft und Sport. Kunden- und Marktnähe sowie Dienstleistungsmanagement werden vertieft behandelt. Der modulare inhaltliche Aufbau des Buchs gibt dem Leser die Möglichkeit zur flexiblen und kundengerechten Umsetzung. Die moderne Kombination von Internet, Buch mit Checklisten und Modellen zu einem multimedialen Nachschlagewerk ermöglicht eine optimale Anwendung des gesammelten Wissens. Praxisbeispiele aus Wirtschaft und Sport. Gisi Roger Eric «Winning Complex Business» Leitfaden für die erfolgreiche Unternehmensführung Gellius Academy Verlag 468 Seiten, Hardcover Lesebändchen, zahlreiche Abbildungen ISBN 3-936179-15-8 CHF 98.– www.gellius.de Porträt Gisi Roger Eric ist Berater, Macher und Freund konsequenter Resultatorientierung. Er gibt Seminare in der Schweiz und an der Costa Blanca zu «Lernen aus der Natur» und Strategischer Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Marketing und Verkauf. Fragen Roger Eric Gisi Geschäftsführer Gisi Consult Ulmenweg 1A, 8856 Tuggen Tel. 055 445 20 22 [email protected] www.dienstleistungskompetenz.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 52 Marketing & Verkauf Fallstudie: Raiffeisenbank Region Zofingen Kundenbefragung erfolgreich durchgeführt – und jetzt? Wie kundenorientiert ist das eigene Unternehmen ausgerichtet? Wie zufrieden sind die Kunden mit den gebotenen Leistungen? Gibt es versteckte Potenziale, die genutzt werden können? Wie steht die Firma da im Vergleich mit den Mitbewerbern? Dies alles sind Fragen und Themenbereiche, die mit einer Kundenbefragung abgedeckt werden können. Willy Gloor Armin Kälin In der April-Ausgabe des «KMU-Magazin» Nummer 3 wurde spezifisch auf die Thematik und den Nutzen der Kundenbefragung eingegangen. Das Schema rechts unten zeigt die einzelnen möglichen Phasen eines Kundenbefragungs-Projekts auf. Ausgangslage Die Raiffeisenbank der Region Zofingen ist ein Fusionskonstrukt aus dem Jahre 2000 und setzt sich aus den Geschäftsstellen Oftringen, Safenwil, Strengelbach, Vordemwald und Zofingen zusammen. Im Jahre 2004 wurden die internen Kunden respektive die Mitarbeitenden der Raiffeisenbank Region Zofingen über ihre ganzheitliche Zufriedenheit befragt. Rolf Kyburz, Vorsitzender der Bankleitung der Raiffeisenbank der Region Zofingen, hatte von Anbeginn die Befragung der Mitarbeitenden und der Kunden im Auge, um die Wechselwirkung der Massnahmen und deren Umsetzung zu überprüfen. Obwohl die Geschäfte gut lau- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 fen und an der ganzen Front positive Zahlen geschrieben werden (Anzahl Genossenschafter, Bilanz, Gewinn, usw.) initiierte die RB Region Zofingen im Herbst 2006 – sieben Jahre nach der Fusion und zwei Jahre nach der Mitarbeiterbefragung – das Projekt für eine «richtige» externe Kundenbe- fragung. Nach dem Motto «Nie aufhören, besser zu werden» wollten die Verantwortlichen die Kundensicht und allfälliges Verbesserungspotenzial kennen lernen. Dabei setzte die Bankleitung auf eine offene Kommunikation über Hintergrund und Ziele dieser Kundenbefragung, um eine positive und Mögliche, individuell gestaltete Projektphasen Planung/Konzeption ■ Analyse der Bedürfnisse ■ Zielformulierung ■ Evaluationsmodell ■ Methoden, Inhalte, Zielgruppe ■ Projektorganisation Follow-up Fragebogendesign ■ Workshops ■ Gemeinsame Erarbeitung ■ Umsetzung von Massnahmen der Befragungsinhalte ■ Erfolgskontrollen ■ Konfiguration Fragebogen ■ Integration in bestehende ■ Pretests Management- und Reportingsysteme Realisierung ■ Mitarbeiter-OrientierungsReporting schreiben ■ Mitarbeiter-Orientierung ■ Durchführung der Befragung ■ Redaktionelle Aufbereitung ■ Rücklaufreporting ■ Management Summary ■ Reminderfunktionen ■ Massnahmenplanung ■ Präsentation Auswertung ■ Plausibilitätsprüfung der Daten ■ Grafische und tabellarische Auswertung ■ Basisbericht erstellen Marketing & Verkauf 53 Mittelwerte: 1=ungenügend, 2=befriedigend, 3=gut, 4=sehr gut Gesamtüberblick nach Kategorien 4.0 3.5 3.0 2.5 3.34 3.09 2.0 3.24 3.22 3.26 Kommunikation Service Gesamtergebnis 1.5 1.0 Image konstruktive Haltung bei den Mitarbeitenden zu schaffen. Das Credo: «Weg von der subjektiven Wahrheit und der Verteidigungshaltung, hin zu Offenheit und Akzeptanz der Kundenwahrnehmung». Nebst dem Messen der Kundenzufriedenheit war das Sensibilisieren der Mitarbeitenden für die Kundenwünsche und die Kundenausrichtung eine der Hauptzielsetzungen für das Bankinstitut. Fakten «Wir wollen unsere Kunden freundlich und sympathisch bedienen und kompetent auf ihre Anliegen eingehen», so verrät es ein Ausschnitt aus dem Leitbild der Raiffeisenbank. Ob diese und andere Grundsätze auch im Alltag gelebt würden und vieles mehr wollte die Raiffeisenbank direkt von ihren Kunden wissen. Der Fragebogen deckte folgende Kategorien und Themenbereiche ab: ■ Image ■ Angebot ■ Kommunikation ■ Service Angebot Dazu gab es 47 Fragen (wovon zwei offene Fragen). Im Stichprobeverfahren wurden insgesamt 2300 Kunden angeschrieben. Während des Befragungszeitpunktes Oktober/November 2006 gaben fast (sagenhafte) 40 Prozent ihrer Meinung freien Lauf, was auf eine hohe Kundenbindung hinweist. Die Kunden wurden sowohl online (via E-Mail-Adresse) als auch postalisch (Versand Papierfragebogen) und direkt auf der Geschäftsstelle (Papierfragebogen im Schalterbereich platziert) befragt. Der prozentual höchste Rücklauf resultierte bei den Online-Befragten. Resultate Bei den Teilnehmerangaben wurde gefragt nach: ■ der Geschäftsstelle (RB Region Zofingen umfasst 5 GS) ■ dem Alter ■ der Anzahl Jahre RB-Kunde ■ Kundentyp (Hypothekar-, Anlage-, Privatod. Sparkontokunde) ■ RB-Genossenschafter (Ja oder Nein) ■ Nutzung Raiffeisen-direct (Ja oder Nein) Veröffentlichung Diese Informationen ermöglichten diesbezüglich spezifische Auswertungen. Ohne in die Details zu gehen, das Resultat der Kundenbefragung war gut. Oben stehend der Gesamtüberblick nach Kategorien (Zahlen in Klammer = Mittelwerte). Es darf hervorgehoben werden, dass alle Fragen rund um die Mitarbeitenden (Fachund Sozialkompetenz) der Raiffeisenbank Region Zofingen von den Kunden mit Spitzenwerten beantwortet wurden (zwischen 3.4 und 3.7; 4 = Bestnote/sehr gut). Ergebnisse einer Kundenbefragung sind sensible Unternehmensdaten, die grundsätzlich nur intern veröffentlicht werden. Positive Ergebnisse können jedoch für das Marketing genutzt und Kunden kommuniziert werden. Bei der RB der Region Zofingen wurde bei der internen Veröffentlichung darauf geachtet, dass bei der Präsentation der Ergebnisse durch die externe Firma Lötscher & Renggli AG/SwissBenchmark die ganze erweiterte Geschäftsleitung vertre- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 54 Marketing & Verkauf Der Kunde steht im Mittelpunkt. Dafür sorgen aus Überzeugung (von links): Heinz Bernegger, GS Oftringen, Rolf Kyburz, Vorsitzender der Bankleitung, Christine Schmid, Stv. Bankleiterin, GS Vordemwald, Heinz Käser, GS Safenwil, Eduard Knoblauch, GS Zofingen, Patrik Will, GS Zofingen. ten war. Damit verfügte die gesamte Führungsmannschaft über den gleichen «schonungslosen» Informationsstand. Es brauchte keine weitere Überzeugungsarbeit für entsprechende Massnahmen mehr geleistet zu werden. Der VR wurde bei der nächsten Sitzung durch den Vorsitzenden der Bankleitung über die wichtigsten Ergebnisse ins Bild gesetzt. Der rund 80-seitige Bericht lag allen VR-Mitgliedern zur detaillierten Einsicht vor. Rolf Kyburz präsentierte als Nächstes den Mitarbeitenden beim institutionalisierten Quartalsapéro das Feedback der Kundenbefragung. Dadurch wurden die (teilweise) Betroffenen zu Beteiligten. Diese Gelegenheit wurde auch dazu benutzt, die Chancen dieser Kundenbefragung hervorzustreichen und sich der Wahrnehmung des Kunden gegenüber zu öffnen. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Die Genossenschafter wurden an der jährlich stattfindenden Generalversammlung vom April 2007 über die wichtigsten Resultate der Kundenbefragung informiert. Rolf Kyburz durfte die über 1000 Teilnehmenden unter anderem darüber orientieren, dass die Generalversammlung auch in Zukunft im gleichen Rahmen weitergeführt würde (ein Feedback aus der Kundenbefragung). ■ ■ ■ ■ Massnahmen Die Basis für den Massnahmenplan ist eine sorgfältige Analyse der Ergebnisse. Diese hat zu folgenden Massnahmen und Entscheiden geführt: ■ Festhalten am bestehenden Vertriebsnetz (GS) im Bezirk Zofingen. ■ Investitionen in Gebäude und Infrastruktur (unter anderem GS in Vordemwald). Ändern und belassen von Öffnungszeiten (unter anderem GS Vordemwald und GS Safenwil). Installation von neuen Bancomaten (GS Zofingen und GS Oftringen). Schulungsprojekt «Pilot». Dieses Projekt zielt auf die Erhöhung der Sozialkompetenz der Mitarbeitenden in allen Geschäftsstellen. Start einer PR-Kampagne im laufenden Jahr, um die RB-Nähe zum Kunden zu kommunizieren (kundenfreundliche Öffnungszeiten, zum Beispiel samstags, Beratung rund um die Uhr, Festhalten am dichten Vertriebsnetz, usw.). Ergebniskontrolle Die initiierten Projekte sind mehrheitlich gut messbar. Die GS Vordemwald wird zurzeit Marketing & Verkauf 55 umgebaut, andere Infrastruktur-Projekte sind geplant und terminiert. Die Neuinstallation der Bancomaten ist geplant und steht kurz vor der Realisierung. Der Startschuss für das Schulungsprojekt «Pilot» ist am 1. Januar 2007 gefallen. Erste Schulungen haben bereits stattgefunden. Der Return on Investment ist mit dem Messen der Kundendurchdringung kontrollierbar. Eine weitere Möglichkeit der Ergebniskontrolle besteht in der Wiederholung der Kundenbefragung in 2 bis 3 Jahren. Originelle Antworten Die offenen Fragen auf dem Fragebogen brachten auch einige originelle und kuriose Antworten hervor. Auf die Frage «Was möchten Sie schon lange loswerden» antwortete einer mit «mein altes Velo», ein anderer mit «meine Schulden». Aber auch mit guten Ideen und Statements wurde nicht gegeizt: ■ «Eine Innen- und Aussen-Renovation würde nicht schaden» ■ «RB-Uniform oder Ähnliches wäre der Hammer» ■ «Ich fühle mich sehr wohl bei der Raiffeisenbank» ■ ■ «Raiffeisen beruhigt» «Ich will nicht ins Museum, nicht auf die Jungfrau und nicht ins Tessin. Aber ich hätte gerne ein Gratis-Raiffeisen-Portemonnaie. Herzlichen Dank!» schaftlichen Raiffeisenbanken richten ihr Angebot in Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus. Im Umgang mit Genossenschaftern, Kunden, Mitarbeitenden und Gesellschaft orientiert sich Raiffeisen an fairen und genossenschaftlichen Werten. Fazit Für den Vorsitzenden der Bankleitung Raiffeisenbank der Region Zofingen ist die Kundenbefragung Chefsache. Diese hilft, den Fokus der Mitarbeitenden auf die Kundenausrichtung und Kundenorientierung zu legen, was wiederum zu einer höheren Kundenbindung führt. Für Rolf Kyburz ist die Kundenbefragung kein finanzieller Aufwand, sondern eine Investition, die sich rechnen lässt. Den 80-seitigen Bericht erachtet er nicht als Papiertiger, sondern als Grundlage für Umsetzungsmassnahmen für mehr Kundennähe. Diese ist ein wichtiger Teil der Unternehmenskultur der RB Region Zofingen, die sich auf das Leitbild der Raiffeisen-Gruppe abstützt. Ein Auszug daraus: Vision: Raiffeisen ist die führende Schweizer Retailbanken-Gruppe. Die genossen- Unsere Prinzipien – Fairer Partner unserer Kunden: Wir nehmen unsere Verantwortung gegenüber unseren Kunden durch eine persönliche Betreuung vor Ort mit kurzen Entscheidungswegen wahr. Unser Auftreten ist freundlich und sympathisch und wir gehen kompetent auf die Anliegen unserer Kunden ein. Wir wollen unsere Kunden in finanziellen Fragen als verlässlicher Partner durch das Leben begleiten. Die Durchführung einer Kundenbefragung ist so gut wie die Motivation, die dahintersteckt. Mit dem Vorliegen eines stolzen Auswertungsberichtes ist noch nichts erreicht. Das Beispiel der Raiffeisenbank der Region zeigt, wie entscheidend die Analyse, der entsprechende Massnahmenplan und die Umsetzung sind. Die optimale Voraussetzung für eine Nutzen bringende Kundenbefragung ist, dass ein solches Projekt von der obersten Führungsetage getragen wird. Fragen Willy Gloor Leiter Befragungen und Analysen [email protected] Armin Kälin Leiter Verkauf [email protected] Lötscher & Renggli AG/Swiss Benchmark Unternehmensentwicklung St. Georgstrasse 2a, 6210 Sursee Tel. 041 980 56 10 www.swissbenchmark.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 56 Marketing & Verkauf Kommunikation im Wandel Vom Marketing zur Marktkommunikation Kein Tag, an dem nicht der Briefkasten mit Werbepost gefüllt ist. Das meiste ist einfach und emotionslos aufgemacht und findet oft unbeachtet seinen Weg in die Papiersammlung. In Zeiten, wo keiner mehr Zeit hat, wo Menschen alles machen, am liebsten gleichzeitig, da hat es das Produkt schwer, überhaupt noch Aufmerksamkeit zu gewinnen. Carmen M. Schiltknecht Der erhöhte Bedarf an Kommunikation ergibt sich durch die steigende Informationsflut und das wachsende Bedürfnis nach Verständigung. Der Kommunikationsbedarf entwickelt sich innerhalb dieses Spannungsfeldes steil nach oben. Dies geschieht sowohl in Unternehmen als auch im Alltag. Um dieser Entwicklung gerecht zu werden, gehört heute zu jedem Produkt oder Projekt die Frage nach seiner kommunikativen Behandlung. Für die Unternehmensführung heisst das, dass der Geist der Führung, das Profil innen und aussen wahrgenommen wird. Ungehörte Botschaft Natürlich, als Chef kennt man die Inhalte und Werte der strategischen Ausrichtung für die Unternehmung, auch die Führungsspitze ist damit vertraut und durchaus auch die Führungsmannschaft. Doch was ist mit den Mitarbeitenden, mit jener Crew, die in direktem Kontakt mit dem Kunden steht? An der Botschaft liegt es selten, sie wurde nur KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 nicht gehört. Dafür gibt es viele Gründe: Vielleicht war sie nicht laut genug. Vielleicht war sie zu wenig klar. Vielleicht war die Mitteilung nicht interessant aufbereitet. Vielleicht wurde das Ganze nicht begeistert und leidenschaftlich und überzeugt kommuniziert. Für den Markterfolg ist es unabdingbar, dass die Mitarbeitenden die Vision der Unternehmung verinnerlicht haben. Dafür baut man am besten einen guten Draht zu ihnen auf, der geprägt ist von Offenheit, Vertrauen und kooperativer Zusammenarbeit. Kommunikation trägt einen erheblichen Teil sowohl zur Sicherung für die Corporate Identity bei als auch für das Image der Unternehmung. Sie ist aber auch die Basis der Mitarbeiterbeziehungen und damit eine Macht, die nicht länger als eine Randerscheinung behandelt werden darf. Eigenheiten der Kommunikation Das Kommunikationszeitalter ist von vielen offiziellen Nachrichtenstrassen durchzogen, die öffentlich zugänglich sind. Doch paral- lel entwickelt sich eine Kultur der informellen Kommunikation. Hier werden Nachrichten, Meldungen und Meinungen bewegt und gestreut, teils unkontrolliert, oft unkontrollierbar. Es lohnt sich also, die Chance zu packen und zu kommunizieren, dass es im gewünschten Sinn am richtigen Ort ankommt. In Zeiten raschen Wandels, wo alles und jedes flexibel sein soll, bleibt auch die Kommunikationskultur nicht unbeeinflusst. Flexibler handeln setzt eine klare Linie voraus, Gewissheiten, Werte und Profil gilt es zu bekennen. Die Gesamtverantwortung für die Kommunikationsstrategie wird also zur Chefsache. Sie ist es, die in der Unternehmung Kompetenzen vorbereitet, die Führung und Mitarbeiter, das Unternehmen und seine Kunden zu einer Deckungsgleichheit der Ziele führt. In einem Unternehmen mit Raum für Kommunikationsimpulse hat es auch Platz für unterschiedliche Meinungen und den Prozess der Meinungsfindung. Denn es geht im Unternehmen darum, Mitarbeiter für die Unternehmensziele zu gewinnen. Das bedeutet für die Führung, dass es ein eindeutiges Kommunikationskonzept braucht, das besonders die nachfolgenden Aufgaben sichert: Marketing & Verkauf 57 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Klare Information geben und verlangen Vision bekannt machen Kommunikation leben Kreative Impulse geben Kritische Frage, gesunde Diskussionen, gefolgt von entschlossenem Handeln Macherlaune stärken Innovationsstimmung schaffen Sicherheit geben Glaubwürdigkeit herstellen Zeitmanagement kultivieren Unternehmen als Erlebnisraum positionieren Mitarbeiter sind Botschafter Kommunikation braucht Auseinandersetzung. Und für die Auseinandersetzung braucht es Mitarbeiter. Sie sind der Pendler zwischen Innen- und Aussenwelt der Unternehmung. Das Unternehmensbild ist auch geprägt und beeinflusst von den Bildern, die sich Kunden, Öffentlichkeit und Medien von der Unternehmung machen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein wichtiger Informationsträger und eine wertvolle Informationsquelle für das Unternehmen. Parallel sind sie die Boten in die Aussenwelt. Ihre Doppelrolle ist unverkennbar und zeigt auf, wie entscheidend es ist, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach aussen tragen und nach innen mitnehmen. Die Form der internen Kommunikation entscheidet über die Resonanz. Prüfsteine für eine wirkungsvolle Kommunikation Situation Steigende Kommunikationsflut und das wachsende Bedürfnis nach Verständigung erhöht den Bedarf an Kommunikation. ■ Kommunikation zum Produkt Jedes Produkt/Projekt braucht die Frage nach seiner kommunikativen Behandlung. Kunde im Mittelpunkt ■ Neudefinition der Kundenbeziehung. ■ Kunde auf Wegstrecke begleiten. Seine Bedürfnisse, Wünsche kennen und ernst nehmen. ■ Begegnung und Dialog entwickeln. ■ Emotionale und klare Ansprache in Wort und Bild. Kommunikation nach innen Ein eindeutiges Kommunikationskonzept ist erforderlich, das folgende Aufgaben sichert: ■ Klare Information geben und verlangen. ■ Vision bekannt machen. ■ Kommunikation leben. ■ Kreative Impulse geben. ■ Kritische Fragen stellen. Gesunde Diskussionen fördern. Entschlossenes Handeln. ■ Macherlaune stärken. ■ Innovationsstimmung schaffen. ■ Sicherheit geben. ■ ■ Glaubwürdigkeit herstellen. Zeitmanagement kultivieren. Unternehmen als «Erlebnisraum» positionieren. Neue Sichtweise in Unternehmen fördern ■ Kreative Person (Berater, Coach) von aussen holen. ■ Einen Fragesteller, Querdenker, der unbefangen und kritisch ist. ■ Damit vorhandene Defizite mit schöpferischer Kraft auffüllen. Das heisst, wo kommunikationsfreundliche Strukturen herrschen, ist dies in jedem Fall von grossem Vorteil. Und ■ was, ■ warum, ■ von wem, ■ wann, ■ wie gesagt wird, ■ entscheidet über die Akzeptanz des Inhalts. Das deutsche Wort Kommunikation kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Unter- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 58 Marketing & Verkauf redung, Mitteilung. Sie bezeichnet alle Prozesse der Übertragung von Informationen durch Zeichen aller Art unter Lebewesen. Kommunikation ist eine Grundnotwendigkeit menschlichen Lebens. Die Erläuterung bringt es auf den Punkt: Miteinander reden führt zu gegenseitigem Verständnis und schafft Beziehung. Kommunikation ist ein zentraler Energiepool, aus dem heraus der Antrieb und die Attraktivität für das Unternehmen entsteht. Interessen verbinden Das Telefon klingelt. Ein Kunde ruft an. Er reklamiert, ist mit dem Produkt nicht zufrieden. Er macht einen Verbesserungsvorschlag. Die Idee wird notiert und landet im Papierkorb. Kunden werden in Unternehmen immer wieder als Störfaktoren wahrgenommen. Kunden sollen schliesslich sein, was sie sind: Kunden nämlich, die kaufen und damit basta. Doch was ist ein Kunde? Wenn die Antwort in Unternehmen bekannt wäre, würde sich jeder Mitarbeitende freuen, mit dem Kunden in Kontakt zu treten. Doch die Realität ist oft anders. Wir wollen zwar Kunden. Wir brauchen sie auch. Denn sie halten das Unternehmen am Leben. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Doch stören sollen sie uns nicht. Kunden haben sich verändert. Der neue Kunde will mehr. Das heisst für Unternehmen: Den Blickwinkel auf den Kunden richten und das Bewusstsein schaffen, dass ohne den Kunden alles Engagement umsonst ist. Denn er ist es, der dem Unternehmen Impulse gibt, er ist es auch, der zukünftige Entwicklungsprozesse auslöst. Der Kunde ist für Unternehmen ein wichtiger Partner, wenn es um Veränderungsprozesse geht. Sein Verlangen nach Qualität und Zweckmässigkeit eines Konsumguts hat Unternehmen auch dazu geführt, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Doch was einst genügt hat, reicht heute nicht mehr aus. Unternehmen sind also aufgerufen, Konsumgüter mit emotionalem Mehrwert zu schaffen, und sie sind auch aufgerufen, eine konsequente Neudefinition der Kundenbeziehung zu schaffen. Unternehmensziel und Kundeninteresse, sondern Nähe und Wärme, Offenheit und Gedankenaustausch. Wer mit seinen Kunden respektvoll umgeht, also echtes Interesse an deren Meinung und Ideen hat, gewinnt auf diese Weise Innovationsenergie. Der neue Kunde will nicht wissen, was möglich oder unmöglich ist. Er will seine Wünsche anbringen. Wer nachfragt und die Stimmen erhört, kann auf diese Art neue Produktideen entwickeln. Dafür braucht es im Unternehmen Fragesteller. Es braucht Querdenker, die mit den Augen des Kunden den Betrieb, die Produkte und Dienstleistungsmentalität durchleuchten. Es braucht Kreative. Denn Kreative sind beweglich. Sie denken ausserhalb der Firmenhierarchie und haben den Mut zum Hinterfragen. Sie sind nicht betriebsblind, sondern unbefangen und kritisch. Kreative füllen vorhandene Defizite mit schöpferischer Kraft auf. Sie bringen von aussen ein, was innen fehlt. Mit dem Kunden sein Wer für den Kunden denkt, mit den Augen des Kunden sieht, hat begriffen, dass Beziehungen nicht durch termingerechte Lieferungen entstehen, sondern durch Begegnungen. Produkte sprechen nicht für sich selbst, nur Menschen sprechen. Und diesen Dialog gilt es zu entwickeln. Dialog ist eine Bindungsform, eine positive Energie, die zwischen Unternehmen und Kunden fliesst. Nicht Distanz führt zu Synergien zwischen Kunden begeistern Was kann die Kraft der Kommunikation bewirken? Sie begeistert Menschen. Und Menschen sind die Zielgruppe jeder Unternehmung. Ob es ein Produktionsbetrieb oder eine Dienstleistungsfirma ist, ob Unternehmen als Käufer der Produkte oder Leistungen auftreten, letztlich führt immer ein Mensch die Gespräche, entscheidet immer ein Marketing & Verkauf 59 Mensch, wo er kauft und wo nicht. Wenn Kommunikation auf allen Ebenen wirkt, ist sie die Antriebskraft für partnerschaftliche Kundenbeziehungen. Das gesprochene Wort, die gelebte Beziehungs- und Begeisterungsfähigkeit ist die eine Form der emotionalen Kundenbeziehung. Eine weitere Form ist das gedruckte Wort, das aussagekräftige Bild, die Essenz, die über Werbung, Internet, Direct Mailings, Kundenmagazine, Newsletter und Ähnliches nach aussen getragen wird. Optimal ist, wenn das von Chefs, Führungsgremien und Mitarbeitenden Gelebte authentisch ist mit der gedruckten Botschaft. Und hier gilt, dass weniger oftmals mehr ist. Alle wollen alles sein und alles können. Doch das ist nicht so. Jedes Unternehmen hat ganz individuelle Stärken, Besonderheiten, die im Markt gefragt sind, die der Kunde wünscht. Das soll kommuniziert werden, verbunden mit dem emotionalen Wert, der eine ausreichende Differenzierung am Markt ermöglicht. Die Zeit ist reif Wenn wir denken, wie wir immer gedacht haben, wird es bleiben, wie es war. Doch nun wissen wir, dass das nicht genügt, um im globalen Wettbewerb vorne mit dabei zu sein. So dynamisch wie die Welt, so unberechenbar ist der Kunde von morgen. Wenn wir ihn in die Zukunft begleiten wollen, müssen wir ihn kennen und seine Bedürfnisse und Wünsche ernst nehmen. Nur ein aktiver, andauernder Austausch mit dem Kunden öffnet uns seine Erwartungen. Trotz aller technischer Hilfsmittel ist es immer der Mensch, der im Mittelpunkt steht. Porträt Carmen M. Schiltknecht ist eidg. dipl. PR-Beraterin und war während Jahren in dieser Funktion tätig. Berufserfahrung als Agenturleiterin und Weiterbildungen in den Bereichen Gesprächsführung und Kommunikation führten 1996 zur Entscheidung, eine eigene Agentur zu gründen: Art & Work AG in Zürich. Schwerpunkte sind die Bereiche Kommunikation, Design, Coaching. Sie bietet spezifische Kommunikations-Coachings für KMU an. Fragen Carmen M. Schiltknecht Inhaberin Art & Work AG CEO & Kommunikationsprofi Freigutstrasse 7, 8027 Zürich Tel. 044 497 60 00 [email protected] www.artandwork.ch Anzeige Seit Juni 2007 fährt SBB Cargo mit dem Zertifikat der guten Handelspraxis (GHP). SBB Cargo verbürgt sich dafür, dass Lebensmittel- und Futtermitteltransporte nach nationalen und internationalen Hygienerichtlinien durchgeführt werden. Damit sorgen wir dafür, dass BIO-Produkte auch wirklich BIO-Produkte bleiben. Mehr Informationen erhalten Sie unter Telefon 0800 707 100. www.sbbcargo.com Wir sorgen dafür, dass BIO-Produkte BIO-Produkte bleiben. 60 Marketing & Verkauf Das Firmenlogo im Erscheinungsbild Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte Das Logo ist das primäre Erkennungszeichen eines Unternehmens, es ist dessen Unterschrift. Meist besteht es aus zwei Teilen: Einer Bild- und einer Wortmarke. Das Beispiel «Lacoste» zeigt, dass sich Bildmarken schneller und besser in den Köpfen verankern als Wortmarken. Das Krokodil ist zum Symbol geworden für die Kleidermarke, auf den Schriftzug kann verzichtet werden. Dies liegt daran, dass Bilder in der rechten Hirnhälfte ganzheitlich und analog verarbeitet werden. Ariel Leuenberger Ohne Worte Roland Brotbeck Bilder werden vom menschlichen Gehirn innert Sekunden aufgenommen und gedeutet, Wörter sind umständlicher und an Sprachen gebunden. Diese Tatsache sollte bei der Kreation eines Logos berücksichtigt werden. Mit einem Blick erkennen wir ein Bild und können es einordnen. Die zahlreichen Informationen darin werden unbewusst wahrgenommen und wecken Assoziationen. Zudem ist die Bildsprache universal verständlich, für Kinder und Erwachsene, weltweit. Anders bei Wortmarken: Ein Schriftzug muss entziffert und danach einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeordnet werden, da er meist nicht dieselbe assoziative Kraft besitzt wie ein Bild. Dies geschieht in der linken Hirnhälfte, die logisch, abstrakt, analytisch denkt. Hier ist wenig Platz für Emotionen. Trotz diesen Erkenntnissen aus der Neuropsychologie scheinen moderne Unternehmen nur noch auf die Wortmarke zu setzen und die Bildmarke zu vergessen. Ein Schriftzug ist sicher einfacher zu handhaben und daher günstiger, aber in der täglichen Informationsflut erregen doch eher Bilder die Aufmerksamkeit der Konsumenten. Es erstaunt daher, dass grosse Unternehmen wie die Raiffeisen oder Siemens ihre Logos abspecken zur reinen Wortmarke. Erfolg mit Bildern Die erfolgreichsten Marken der Schweiz werden jedes Jahr von Interbrand und der Bilanz beurteilt. Wenn wir deren Logos vergleichen, so fällt auf, dass sehr viele Bild- marken darunter zu finden sind: UBS mit den Schlüsseln, Nestlé mit dem Vogelnest oder Rolex mit der Krone sind nur einige Beispiele. Aus Sicht der Designer ist dies nicht verwunderlich: Ein gutes Logo lässt sofort erkennen, welcher Branche das Unternehmen angehört und welche Produkte oder Dienstleistungen es anbietet. Und dabei ist ein Bild viel wirkungsvoller als ein Wort. Professionell gestaltete Bildmarken können eine gute Geschäftsidee nicht ersetzen, aber sie können massgeblich dazu beitragen, das Image und die Botschaft eines Unternehmens in den Köpfen der Konsumenten zu verankern. Ohne Bildmarke: Beispiele von Unternehmen, die nur auf die Wortmarke setzen KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Marketing & Verkauf 61 Logo modernisieren So wie sich das Unternehmen wandelt, so wandelt sich auch dessen Logo. Es wird den Veränderungen am Markt, der Mode oder dem Geschmack des neuen CEO angepasst. Ob die Neuerung auch eine Verbesserung ist, zeigt sich meist erst im Nachhinein. Darum sollten Manipulationen an bestehenden Logos sorgfältig geplant werden, denn unter Umständen kann damit die ganze Kraft einer Marke verloren gehen. Steht ein Unternehmen vor dem Entscheid, das Logo zu überarbeiten, so sollten die Verantwortlichen zuerst die Geschichte des aktuellen Logos kennen: Vielleicht findet sich in älteren Versionen des Logos ein Element, das modernisiert und wieder verwendet werden kann. Oft steckt viel Potenzial in alten Marken. Nicht nur der Retro-Boom zehrt von diesem Potenzial, auch das Vertrauen zu den Kunden kann damit verstärkt werden. Denn die Kontinuität und die Eigenständigkeit einer Marke zeigen sich am deutlichsten im Logo. Als nächster Schritt steht die Überprüfung der Kernwerte auf dem Programm. Repräsentiert das Logo Angebot, Dienstleistungen, Produkte und Kultur des Unternehmens ? Und schliesslich muss auch erhoben werden, wie das Logo gegenwärtig eingesetzt wird, ob Richtlinien dazu bestehen und wer diese überprüft. Partnerschaft mit der Agentur Diese Prüfungen sollten periodisch vorgenommen werden, weshalb sich die langfristige Zusammenarbeit mit einer CorporateDesign-Agentur lohnt. Diese kann die Mängel im Erscheinungsbild sofort feststellen und kennt die Mittel zur Verbesserung, wie das Beispiel Audi zeigt: Audi und Meta-Design feierten kürzlich die erfolgreiche 12jährige Zusammenarbeit. Der Konzern gehört heute zu den besten deutschen Herstellern von hochwertigen Automobilen und wird auch entsprechend wahrgenommen. Dies dank der Unterstützung der deutschen Corporate-Identity-Agentur Meta-Design in der visuellen Kommunikation. Die Erfolgsgeschichte begann mit der Wiederbelebung des Marken-Claims «Vorsprung durch Technik», der heute, zusammen mit den vier Ringen, selbstredend für die Produkte von Audi steht. Dies zeigt, wie wichtig das Logo und dessen Elemente wie Bild oder Claim sind. Viele Unternehmen machen es wie Fiat und basteln jahrelang an ihrem Logo herum, bis man es kaum wieder erkennt. Mit einer langjährigen, strategischen Zusammenarbeit passiert dies nicht. Verwirrende Schriftzüge Reine Wortmarken sind als Image- und Werteträger ungeeignet, da sie wenig Eigenständigkeit besitzen. Wie die Beispiele zeigen, ist es schwierig, den einzelnen Schriftzügen Produkte oder Dienstleistungen zuzuordnen. Wortlaut, Farbe und Schriftart sind die einzigen Unterscheidungsmerkmale, wobei mit diesen auch Verwirrung gestiftet wird: Die Bernischen Kraftwerke hätten die Farbe Rot für Energie eher verdient als die Raiffeisen-Bank, die ihrerseits mit Schwarz für Neutralität oder Blau für Ruhe und Vertrauen besser fahren würde. Der Wortlaut dieser Logos sagt nichts aus über das Angebot der Unternehmen, die Typografie ist wenig differenziert, Emotionen lassen sich keine spüren. Somit kann jemand, der das Unternehmen nicht kennt, auch nicht wissen, wofür das jeweilige Logo steht. An guten Beispielen lässt sich aber besser aufzeigen, was bei der Kreation und der Auswahl eines wirkungsvollen Logos beachtet werden muss. Das lachende Krokodil Lacoste ist der Name des Gründers dieses Modelabels. Er war ein begnadeter Tennisspieler und wurde «das Krokodil» genannt, weil er seine Gegner stets zu überraschen wusste. Das Logo erzählt seine Geschichte. Es ist ein gelungenes Logo, das mit dem Krokodil eine starke Wiedererkennung schafft. Die Dimensionen sind ausgewogen, so dass sich das Logo bei jeder Anwendung optimal platzieren lässt. Das Zeichen symbolisiert Kraft, Respekt und Ursprünglichkeit. Krokodile sind Urtiere, die sich seit zehntausenden von Jahren auf unserem Planeten behaupten. Sie sind schlau, schnell und gefährlich. Das Exemplar im Zeichen zeigt seine Zähne, scheint dabei aber eher zu lachen. Der geschwungene Schwanz lenkt den Blick direkt auf die Schrift darunter. Die Buchstaben sind ausgeglichen und dank den eigenen Rundungen sehr speziell. Sie passen zum Zeichen und machen aus dem Logo ein harmonisches Ganzes. Dies wirkt zeitlos, kann aber immer den Bedürfnissen des Marktes angepasst werden. Dem Sturm trotzen Der Name Timberland bedeutet wörtlich «Nutzholzland». Er steht symbolisch für die Natur, für Frische und Gesundheit, was sich im Zeichen widerspiegelt. Auch hier wurde die harmonische und perfekte Kreisform gewählt. Der Baum bedeutet Wachstum, Leben und Kraft. Er steht mitten in der weiten Landschaft, was mit dem Namen und den Produkten übereinstimmt: Timberland bietet Outdoor-Bekleidung an, Produkte für Leute, die bei jedem Wetter draussen sind. So trotzt Timberland dem Sturm und bietet Ausrüstung für Abenteuer. Dies kommt in der stämmigen Schrift zum Ausdruck: Die runden, organischen Formen wirken kräftig KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Zürich, 2. Mai 2007 JET ZT CH F 0.— . 80 % WE NIG ER C02-AU SST OS S KO STE N BEI VO LVO IST IHN EN DA S UN SER E UM WE LT WE RT ? Sehr geehrte Leserin, sehr geehrte r Leser , indem wir Ihnen chutz. Volvo handelt. Zum Beispiel Alle reden über Autos und Umwelts S40 ohne jeden und V50 für die Modelle Volvo C30, für Ihre Flotte die FlexiFuel-Option ämpfung der Bek zur rag leisten Sie sofort einen Beit Aufpreis zur Verfügung stellen. So . verhängnisvollen Klimaerwärmung t mit E85, das aus : Der FlexiFuel-Motor von Volvo läuf Das Prinzip ist übrigens ganz einfach Mischungen von besteht, aber auch mit allen anderen 85% Bioethanol und 15% Benzin n hergestellt – das aus Feldproduk ten und Holzabfälle E85 und Benzin. Bioethanol wird its Bestandteil des ung freigesetzte Kohlendioxid bere bedeutet, dass das bei der Verbrenn ht. Beim Fahren ist Menge der Treibhausgase nicht erhö Naturkreislaufs ist und deshalb die . Das garantiere ich Ihnen! überhaupt kein Unterschied spürbar er. So bieten wir Fahrzeugflotten geht aber noch weit Unsere Umweltinitiative für saubere o V50 1.6D Volv Der . sind z rend in Energie-Effizien Ihnen Diesel-Modelle an, die füh A. rie Energie-Effizienz-Katego erreicht deshalb auch die höchste s Volvos. Und es gibt die hohe Umweltverträglichkeit eine Es gibt viele weitere Beispiele für kten betrachten Flottenaktivitäten unter Umweltaspe noch mehr Gründe, warum Sie Ihre Gespräch, in dem st: bei einer Probefahrt und einem sollten. Überzeugen Sie sich selb rmieren. Bedingungen für Flottenkunden info wir Sie gerne über die besonderen Freundliche Grüsse Volvo Automobile (Schweiz) AG Peter Rask Generaldirektor ches Feedback. Ich freue mich auch über Ihr persönli ocars.com Schreiben Sie bitte an prask5@volv Marketing & Verkauf 63 und bodenständig, sie erinnern an den Wald. Die Buchstaben sind etwas nahe beieinander, das Schriftbild ist dadurch eigenständig und einprägsam. Die orange-gelbe Farbe transportiert Wärme, Aktivität und Verbundenheit mit der Erde. Damit passt sie optimal zu den wärmenden, schützenden Produkten und zur Zielgruppe der aktiven Outdoor-Fans. Spannung durch Kontrast Das Logo der Swisscom vereint viele positive Elemente zu einem stimmigen Ganzen. Der Name ist selbstredend und umschreibt das Angebot perfekt: Schweizer Kommunikation. Swiss steht zudem in der ganzen Welt für Qualität und Vertrauen. Es ist ein nen ersten Check können die internen Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen aber auch selbst vornehmen: Checklisten zum Corporate Design und zum Logo finden sich auf der Homepage www.brotbeck.ch. Sie helfen bei der Beurteilung der Frage, ob und wo ein Bedarf zum Handeln besteht. Welle des Zürichsees Das Logo der Zurich Versicherungen ist schlicht und klar. Zeichen und Schrift bilden eine geschlossene Einheit mit ausgewogenen Verhältnissen. Die Farbe Blau steht für Klarheit, Vertrauen, Qualität und Präzision, was zum Versicherungsgeschäft passt. Das Zeichen stellt mit dem Kreis als perfekter Form den Initial Z harmonisch ins Zentrum. Blau und Weiss als Farben der Stadt Zürich finden sich im Zeichen wieder, der dynamische Schwung im Z erinnert an die Wellen des Zürichsees. Das gestalterische Spiel mit positiv und negativ (blau auf weiss, bzw. weiss auf blau) erzeugt Spannung und Kraft. Die Schrift ist in einem Dunkelblau gehalten, was dem Logo zusätzliche Kraft verleiht, da zwei Farben besser wirken als eine. Die Abstände zwischen den Zeichen sind kurzer Name, den man gut aussprechen kann und der sich darum leicht merken lässt. Die Schrift ist ausgewogen dank den Kleinbuchstaben und dem grossen Abstand zwischen den Zeichen. Sie hat viele runde, harmonische Formen und ist durch die fette Schrift sehr gut lesbar. Das Blau steht für Präzision, aber auch für die Technologie. Im Kontrast dazu stehen die roten Balkenelemente unter der Schrift. Sie erzeugen damit eine Spannung und ziehen den Blick an. Das Rot steht für Energie, Aktivität und Kraft. Die Kombination der beiden Farben und der daraus resultierende Kontrast erhöhen die Wiedererkennbarkeit und die Eigenständigkeit des Logos. Die Balkenelemente bilden eine Progression von links nach rechts, was Fortschritt und Bewegung symbolisiert. Zudem erinnern sie an Daten- oder Gesprächssegmente und damit an das Kerngeschäft der Swisscom. Porträt Brotbeck Corporate Design AG ist eine Full-Service-Agentur für visuelle Kommunikation. Kerngeschäft ist das Entwickeln von Corporate Design, das mithilfe des CD-Manuals implementiert wird. Daneben konzipiert und gestaltet die Agentur alle visuellen Kommunikationsmittel. Mit diesem Angebot unterstützt die BCD Unternehmen aus der ganzen Schweiz beim Aufbau, der Weiterentwicklung und Pflege ihres Erscheinungsbildes. Fragen Strategische Kommunikation Ariel Leuenberger optimal ausgeglichen, was die Schrift harmonisch und gut lesbar macht. Die leichten Serifen verleihen ihr Substanz und Halt. Nicht zuletzt ist der Name Zurich (in Englisch ohne Umlaut) gut gewählt, da er weltweit bekannt ist und für Schweizer Qualität steht. Damit hat er eine positive Wirkung und ist einprägsam. Wer mit Kommunikation Erfolg haben will, der setzt diese strategisch ein. Mit Kernwerten, einer Corporate Identity und einem Corporate Design werden die Grundlagen geschaffen für eine einheitliche, kontinuierliche und kongruente Kommunikation auf allen Ebenen. Voraussetzung dafür ist eine stetige Überprüfung der eigenen Werte, der Kommunikation und des Erscheinungsbildes. Dies sollte von einer professionellen Partner-Agentur übernommen werden. Ei- Junior-Berater Roland Brotbeck Creative Director, Geschäftsführer Brotbeck Corporate Design AG Falkenstrasse 17, 2502 Biel Tel. 032 345 14 81 [email protected] www.brotbeck.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 64 Marketing & Verkauf Public Relations In PR-Agenturen sitzen auch nur Menschen KMU zögern zuweilen, die Dienste einer PR-Agentur in Anspruch zu nehmen – selbst wenn es brenzlig wird. Das Vorurteil, PR-Beraterinnen und -Berater seien zumeist eine Art Elite, die sich damit beschäftigt, hoch dotierte CEO vor neugierigen Journalisten zu schützen, hält sich hartnäckig und schreckt ab. Zu Unrecht. Dr. Peter P. Knobel In der Schweiz gibt es rund 250 Anbieter von PR-Dienstleistungen. Die qualitativ ausgewiesenen, mittleren und grossen PRAgenturen sind im Bund der Public Relations Agenturen (BPRA) zusammengeschlossen. Dieser fordert die Agenturen fachlich, wirtschaftlich und ethisch heraus. So setzt er mit dem international anerkannten Qualitätsstandard CMS II eine klare Messlatte: In acht Belangen haben CMSzertifizierte PR-Agenturen den Beweis anzutreten, dass ihre Dienste das Geld der KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Kunden auch wert sind. Selbst kleinere PRAgenturen, deren Stammkunden nicht selten typische KMU sind, unterziehen sich in wachsender Zahl diesem Audit. Das zeigt, wie stark der Markt eine überzeugende Qualität der Unternehmenskommunikation erwartet. PR-Agentur mit dem höchsten Renommee auch die bestgeeignete. Ganz zuoberst steht die Frage, ob eine bestimmte Aufgabe überhaupt bei einer PR-Agentur richtig platziert sei oder ob vielleicht doch eher eine Werbeagentur oder gar eine Direct-MarketingAgentur beizuziehen wäre. Fünf Kriterien sprechen ohne Wenn und Aber für den Beizug einer PR-Agentur: Bestgeeignete PR-Agentur Doch, woran lässt sich diese erkennen? Die Qual beginnt bereits bei der Wahl der geeigneten Agentur. Nicht in jedem Fall ist die 1. Spezielle oder eine grössere Zahl von Anspruchsgruppen sollen erreicht werden. 2. Die Beziehungspflege, zum Beispiel zu den Medien, ist wichtig. Marketing & Verkauf 65 3. Es soll auf Unternehmensebene kommuniziert beziehungsweise das Unternehmensimage gepflegt werden. 4. Zum langfristigen Vertrauensaufbau sollen bestimmte Botschaften vertieft und laufend aktiv kommuniziert werden. 5. Es gilt eine Krise zu bewältigen oder sie pro-aktiv zu verhindern. Danach gilt es zu klären, ob umfassende Beratung zur Unternehmenskommunikation gefragt ist, oder ob es lediglich darum geht, bereits vorbestimmte Teilleistungen in Auftrag zu geben, zum Beispiel Medienmitteilungen zu verfassen. Wenn Letzteres der Fall ist, lässt sich das deutlich günstiger über freie Journalisten oder freie Texter lösen. Eine Frage des Budgets Ist der Bedarf für eine PR-Agentur ausgewiesen, stellt sich die Frage, ob regionale, nationale oder internationale Erfahrungen erforderlich sind. Wenn sich ein KMU ausschliesslich in einem engen, geografischen Wirtschaftsraum bewegt, ist es in der Regel weitaus kosteneffizienter, mit einer lokal gut verankerten Agentur zusammenzuarbeiten. Wird indes ein nationaler Auftritt angestrebt, kann sich die Wahl einer national bekannten Agentur als goldrichtig erweisen. In dieser Einschätzung steckt bereits die Budgetfrage: Wie hoch muss das PR-Budget sein, dass wir als KMU für die PR-Agentur ein interessanter Kunde sind? Ab einem Jahresbudget von 60 000 Franken kann auch eine renommierte PR-Agentur die Interessen eines KMU schweizweit wahrnehmen. Ein so genanntes Full-Service-Mandat – inklusive Führung der Pressestelle – erfordert ungefähr das Doppelte. Doch bereits mit 30 000 Franken lassen sich starke punktuelle PR-Auftritte realisieren. Das effektive Budget wird stets dadurch bestimmt, wie ambitiös die Zielsetzungen sind. Nicht nur KMU, sondern auch Konzerngesellschaften entscheiden sich letztlich immer öfter auf Grund der Branchenerfahrung für eine bestimmte PR-Agen- tur. Dies ist insofern verständlich, als gewisse Branchen – zum Beispiel IT, Pharma, Medizinaltechnik, Finanzprodukte – spezifisches Kommunikations-Know-how erfordern. leistungen sind in jedem Fall kostenlos. Der Auftrag zur Erstellung eines PR-Konzepts indes ist kostenpflichtig. Die meisten PRAgenturen offerieren ein solches gegen eine Pauschale. Im Krisenfall immer Fragen stellen Zeichnet sich ein Krisenszenario ab, dann empfiehlt es sich auch für kleine Unternehmen, in jedem Fall eine in dieser Disziplin erfahrene PR-Agentur zu kontaktieren. Oft hilft in solchen Fällen bereits der professionelle Rat weiter, und auch mit einem sehr kleinen Budget kann nicht selten ein mehrfach grösserer Imageschaden wirksam abgewendet werden. Das Erstgespräch mit einer PR-Agentur, eine Agenturpräsentation mit Fallbeispielen und die Offerte für klar definierte Agentur- Verschiedene PR-Agenturen zu einer Konkurrenzpräsentation antraben zu lassen, lohnt sich für ein KMU nicht. Wann immer verschiedene zur Wahl stehende PR-Agenturen miteinander verglichen werden sollen, empfiehlt es sich, deren Auftritt im Internet sorgfältig zu studieren, die gewählten Agenturen zu einer Agenturpräsentation zu besuchen und dabei einen Fragenkatalog abzugeben, mit der Bitte, die Fragen in der Folge schriftlich zu beantworten. In einen solchen Katalog gehören Fragen zu: KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Jede Absenz kostet Sie als Arbeitgeber täglich rund CHF 600.–. Das tut weh! it u ndhe s e G die n Sie enden und e z t ü it n Sch tarbe f inanzielle h. i M r r s.c I hr e ber vo : w w w.eka l e s h n sic uenze q e s n Ko Es gibt viele Ursachen für Absenzen im Betrieb. Die meisten davon könnten mit einfachen Massnahmen verhindert werden. Wie, erfahren Sie unter www.ekas.ch. Hier finden Sie alles, was die Arbeitssicherheit fördert: wertvolle Checklisten, informative Wegleitungen, die neu formulierte ASA-Richtlinie, aber auch weiterführende Links und Downloads. Klicken Sie sich ein, dann machts bei Ihnen klick. Denn jede Absenz kostet Geld. Geld, das der Arbeitgeber berappen muss. Marketing & Verkauf 67 ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Kompetenz und Motivation Auftragsführung Kreativität Qualitätssicherung Medienarbeit Kostenstruktur und -folgen Auftragsstruktur Positionierung der Agentur In seinem Buch «Public Relations-Agenturen führen» hat der Autor dieses Beitrags 50 denkbare Fragen formuliert. Das Buch enthält zudem viele wertvolle Materialien für Auftraggeber, so eine Checkliste für die Auftragserteilung an eine PR-Agentur (Briefing), einen beispielhaften Agentur-Dienstleistungsvertrag, einen Leitfaden zur vergleichenden Beurteilung verschiedener PRAgenturen usw. (Siehe Literaturhinweis in der 3. Spalte.) Welche Qualität? Die Qualität der gewählten PR-Agentur äussert sich darin, ■ ■ ■ ■ ■ dass diese alle Beschlüsse, die sich auf Inhalt, Umfang, Termine oder Kosten auswirken, stets binnen zweier Arbeitstage schriftlich bestätigt; dass die PR-Agentur unaufgefordert einen Wirkungsnachweis der getroffenen PR-Massnahmen liefert; dass die Zufriedenheit des Auftraggebers systematisch ermittelt wird; dass sich die PR-Agentur nach Projektabschluss mit dem Auftraggeber zu einer Standortbestimmung trifft; und dass die Projektabrechnung der PR-Agentur nachvollziehbar, transparent und mit dem genehmigten Richtbudget einfach vergleichbar ist. Richtig briefen Literatur In dieser Einführung in die Welt der PR-Agenturen berichtet ein Insider von den geschriebenen und ungeschriebenen Regeln der Kommunikationswirtschaft. Auftraggeber erfahren, wie sie die passende Agentur finden, was sie von ihr erwarten können, worauf sie bei Verträgen und in der Zusammenarbeit achten sollten und wie sie angemessene Budgets verhandeln. Mit umfangreichen Arbeitsmaterialien, von der Checkliste Briefing über den Dienstleistungsvertrag bis zum Fragebogen Kundenzufriedenheit. Das Werk ist Pflichtlektüre an verschiedenen Hochschulen und Bildungsinstituten. Dr. Peter P. Knobel «Public RelationsAgenturen führen» Für Auftraggeber und Agenturleiter 222 Seiten, Bremen 2006 Viola Falkenberg Verlag ISBN 978-3937822-7 Fazit Kommt es zum Auftrag an die gewählte PRAgentur, so sollte dieser stets schriftlich, das heisst in Form eines Briefings festgehalten und mündlich erörtert werden. In der Folge wird die Agentur ein detailliertes Richtbudget erstellen, das nebst Agenturleistungen auch die Drittleistungen (z.B. für Übersetzung, Gestaltung, Platzierung, Produktion) und die Spesen umfasst. Mit dazu gehört ein Terminplan, aus welchem hervorgeht, wann der Auftraggeber jeweils gefordert ist, das Zwischenergebnis zu beurteilen und grünes Licht für den nächsten Arbeitsschritt zu geben. Kostenpflichtig wird der Auftraggeber erst, sobald er Richtbudget und Terminplan explizit gutgeheissen hat. Soll die Zusammenarbeit langfristig angelegt werden und sich nicht nur auf ein punktuelles Projekt beschränken, lohnt es sich, mit der PR-Agentur einen Dienstleistungsvertrag abzuschliessen. Die Geschäftsstelle des Bundes der Public Relations-Agenturen der Schweiz BPRA stellt dazu einen Mustervertrag zur Verfügung. Ob die Zusammenarbeit mit der gewählten PR-Agentur schliesslich auch reibungslos funktioniert, bleibt bei aller Systematik stets vor allem eine Frage der zwischenmenschlichen Chemie. Wenn man sich gegenseitig schätzt und respektiert, sind gute Voraussetzungen zum Gelingen gegeben. Auftraggeber sind gut beraten, wenn sie sich bewusst werden, dass auch in PR-Agenturen nur Menschen sitzen. Porträt Peter P. Knobel (60) ist Präsident des Bundes der Public Relations-Agenturen der Schweiz BPRA. Er führt seit 20 Jahren die Dr. Peter P. Knobel AG, eine mittlerweile 15-köpfige Beratungsagentur für Public Relations, die vor allem Kunden aus der Lebensmittelindustrie, der Pharma- und Medizinaltechnikbranche, der ICT/CE-Industrie und der Finanzwirtschaft betreut. www.knobel.ch Fragen Dr. Peter P. Knobel Präsident BPRA, Geschäftsstelle Postfach 2358, 6302 Zug Tel. 041 768 99 33 [email protected] www.bpra.ch Mireille E. Saucy Präsidentin SPRG Schweizerische Public Relations Gesellschaft Tel. 044 422 33 66 [email protected] www.sprg.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 68 Marketing & Verkauf Günstige Werbemöglichkeiten Mit kleinem Budget effizient werben Kein Betrieb kann es sich leisten, auf Werbung zu verzichten. Nur die wenigsten können sich jedoch grosse Werbekampagnen leisten. Aber auch mit einem kleinen Budget kann gezielt Werbung betrieben werden. Direktwerbung und die Zusammenarbeit mit öffentlichen Medien bieten günstige und effiziente Möglichkeiten. Markus Kessler KMU verfügen oft über ein kleines Werbebudget. Deshalb ist es wichtig, diese Mittel gezielt einzusetzen. Am wichtigsten ist es, bestehende Kunden über Neuheiten zu informieren. Diese haben bereits Erfahrungen gesammelt und ein Vertrauensverhältnis aufgebaut. Ein Unternehmen muss also alles daran setzen, bestehende Kunden gut zu pflegen. Neue Kunden zu gewinnen ist viel schwieriger und entsprechend auch teurer. Direktwerbung Eine preisgünstige und gezielte Art von Werbung ist die Direktwerbung. Dabei wird ein Grundregeln für einen guten Werbebrief: ■ ■ ■ ■ ■ Nicht länger als eine Seite Kunde direkt ansprechen Interesse wecken Wunsch entstehen lassen Reaktion auslösen KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Beispiel Werbebrief Titel Lead: Beantworten Sie hier die wichtigsten Fragen: Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Warum? Fliesstext: Das Wichtigste zuerst. Wenn der Redaktor streicht, beginnt er hinten im Text. Zeilenabstand mind. 1,5 Das hilft dem Redaktor, die Länge des Textes abzuschätzen. Weitere Auskünfte: Besser mit Direktwahl für schnelle Rückfragen. Marketing & Verkauf 69 Beispiel Pressemitteilung Grundregeln für eine Pressemitteilung: Absender: Der erste Blick des Kunden richtet sich auf den Absender. Kennt er ihn? Name: Ist der Brief persönlich adressiert? Ist der Name richtig geschrieben? Betreff: Soll unbedingt Aufmerksamkeit erregen. Hervorhebungen: Helfen beim schnellen Querlesen. Bedürfnis wecken und befriedigen! ■ ■ ■ ■ Wer? Was? Wann? Wo? Wie? Das Wichtigste zuerst Kurze Sätze, kurze Abschnitte Ansprechpartner für weitere Auskünfte angeben Fachzeitschriften. Diese sind grundsätzlich interessiert an spannenden Inhalten. Zudem erreichen Fachzeitschriften das gewünschte Zielpublikum. Ein gewisses Grundinteresse des Lesers ist bereits vorhanden, schliesslich hat er die Fachzeitschrift gekauft, weil er sich informieren will, was es Neues auf einem bestimmten Markt gibt. Reaktion auslösen! PS.: wird immer gelesen! Gute Gelegenheit, um auf weitere Angebote aufmerksam zu machen. bestehender oder potenzieller Kunde direkt angeschrieben. Die nötigen Adressen können aus dem eigenen Adressstamm bezogen oder gezielt eingekauft werden. Ein Werbebrief kann, wenn er gut getextet ist, ein hervorragendes Mittel sein, um neue Kunden zu gewinnen. Dabei sollten die wichtigsten Grundregeln eingehalten werden. Ein Werbebrief sollte auf keinen Fall länger als eine Seite sein, er sollte eine Kontaktperson direkt ansprechen und bereits in der Betreffzeile das Interesse des Kunden wecken. Im Fliesstext kann ein Problem des Kunden angesprochen und ihm dafür eine Lösung geboten werden. Trotzdem sollte der Text knapp gehalten sein und mit Hervorhebungen ein schnelles und informatives Querlesen erlauben. Auf jeden Fall muss der Brief den Kunden zu einer Reaktion ermuntern – sei es ein Anruf oder gleich eine Bestellung. Pressemitteilungen Was könnte wirkungsvoller sein als ein Bericht im redaktionellen Teil einer Tageszeitung oder einer Zeitschrift. Vor allem ist das auch eine sehr preiswerte Möglichkeit. Der durchschnittliche Leser blättert eine Zeitung kurz durch und überfliegt die Überschriften. Wenn ihn etwas interessiert, liest er die Einleitung des Textes. Darin sind alle wichtigen Informationen in Kürze enthalten. Nur wenn ihn diese Informationen interessieren, liest er den ganzen Artikel. Diese Frage wird sich auch der verantwortliche Redaktor bei der Zeitung stellen. Darum müssen alle wichtigen Informationen bereits in der Einleitung klar ersichtlich sein. Redaktoren sind immer stark unter Druck und werden mit Pressemitteilungen regelrecht überschüttet. Neben der Tageszeitung und verschiedenen Magazinen gibt es in der Schweiz eine Fülle von Interne Ressourcen Viele Unternehmen vernachlässigen auch ihre internen Möglichkeiten, effiziente Werbung zu betreiben. In jedem Unternehmen werden täglich viele Briefe verschickt: Rechnung, Offerten, Auftragsbestätigungen, Kataloge. Trotzdem wird diese einfache Möglichkeit selten genutzt, um auf Neuheiten aufmerksam zu machen. Es gibt viele Möglichkeiten zur preiswerten und effizienten Werbung. Es kommt nur darauf an, alle Varianten zu nutzen. Porträt Markus Kessler arbeitet als freier Texter für Werbung und Public Relations. Fragen Markus Kessler Inhaber Omnitext Röhrenbrugg 2, 9042 Speicher Tel. 071 340 08 08 [email protected] www.omnitext.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 70 Recht Ideenschutz Innovationen und Projekte vor Ideenräubern schützen Durch Gesetze wird die Umsetzung von Ideen geschützt, hingegen nicht die Idee selber. Deswegen muss man sich in vielen Fällen vertraglich absichern, wenn es um neue Entwicklungen geht. Regula Heinzelmann Wenn man eine Idee entwickelt hat, empfehlen Fachleute folgendes Vorgehen: Man dokumentiert die Idee sorgfältig, druckt die Dateien aus. Dann versieht man die Papiere mit Datum, Ort und Unterschrift und schickt sie mit einem versiegelten und eingeschriebenen Brief an sich selber beziehungsweise das eigene Unternehmen. Wichtig dabei ist, dass man den Poststempel und das Datum deutlich sieht. Damit kann man nachweisen, dass man die Idee selber und zu einem bestimmten Zeitpunkt entwickelt hat. Das ist nützlich für den Fall, dass jemand dieselbe Idee später präsentiert oder übernommen hat. Patentierung Wenn man eine Idee zu einer Erfindung ausgebaut hat, ist das Patent die klassische Schutzmethode. In der Schweiz gilt in Bezug auf Patente das Bundesgesetz über die Erfindungspatente (Patentgesetz PatG) sowie die Verordnung über die Erfindungspatente (Patentverordnung, PatV 1). Patentfähig sind neue, gewerblich anwendbare Erfindungen, hingegen nicht Entwicklungen, die sich in nahe liegender Weise aus dem KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Stand der Technik ergeben. Das Recht auf das Patent hat der beziehungsweise die Erfinder, sein Rechtsnachfolger oder ein Dritter, welchem die Erfindung aus einem andern Rechtsgrund gehört. Wenn mehrere Personen eine Erfindung unabhängig voneinander machen, hat derjenige das Patentrecht, der sich auf die frühere Anmeldung berufen kann. Das Patent dauert höchstens 20 Jahre. Ein Patent ist kein Verwertungsrecht. Wie weit der Inhaber sein Patent selber nutzen kann, hängt von den Umständen ab. Wichtig: Gemäss PatG Art. 7 muss eine zu patentierende Erfindung neu sein, das heisst, nicht zum Stand der Technik gehören und nicht in der Öffentlichkeit bekannt sein. Deswegen sollte man Erfindungen und sonstige interessanten Resultate oder Ideen möglichst geheim halten. Ausgenommen sind nach PatG offiziell anerkannte internationale Ausstellungen, wo man Erfindungen vorstellen kann. Dies muss man aber bei der Einreichung des Patentgesuches erklären und durch einen Ausweis rechtzeitig belegen. Die Geheimhaltung ist auch dann wichtig, wenn man das Schutzrecht bereits national angemeldet hat, aber noch nicht im Ausland. Wenn man Auslandsanmeldungen nicht während der Prioritätsfrist vornimmt, kann es passieren, dass Dritte auf Grund der Informationen ein Patent anmelden. Dann stösst der wirkliche Erfinder auf Schutzrechte von Personen, die seine Informationen benützt haben. Internationale Patente Eine Erfindung kann man national, international oder in Europa patentieren lassen. Für ein nationales Patent wird die Erfindung beim Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum (IGE, www.ige.ch) in Bern angemeldet. Auf Grund des Patent-Zusammenarbeitsvertrags Schweiz-Liechtenstein gilt ein Patent für die Schweiz auch für Liechtenstein und umgekehrt. Im Ausland kann man Patente in einem bestimmten Land anmelden. Das kann wegen Sprache und Recht schwierig werden. Die entsprechenden Unterlagen sind direkt bei den nationalen Ämtern der gewünschten Staaten zu beschaffen, wobei das IGE behilflich ist. Durch das Europäische Patentübereinkommen (EPÜ) kann man mit einem einzigen Verfahren Patentschutz in mehr als 30 europäischen Staaten erhalten, inklusive der Schweiz und Liechtenstein. Eine europäische Patentanmeldung ist beim Europäi- Recht 71 Urhebers verändern. Wenn der Erwerber das Recht auf freie Verfügung haben will, muss er dies mit dem Urheber vereinbaren. Urheberrecht für Programme Einige besondere Bestimmungen gelten für Computerprogramme. Wenn die Urheber ein Computerprogramm veräussert haben, so darf dieses gebraucht oder weitergegeben werden. Wer das Recht hat, ein Computerprogramm zu gebrauchen, darf sich die erforderlichen Informationen über Schnittstellen zu unabhängig entwickelten Programmen durch Entschlüsselung des Programmcodes beschaffen und diese zur Entwicklung, Wartung sowie zum Gebrauch von interoperablen Computerprogrammen verwendet werden. Dies soll weder die normale Auswertung des Programms noch die Interessen der Rechtsinhaber unzumutbar beeinträchtigen. Wichtig ist, dass man Computerprogramme, im Gegensatz zu anderen Werken, nicht zum Eigengebrauch kopieren darf. Hingegen besitzt man das Recht, eine Sicherungskopie herzustellen und kann das nicht durch einen Vertrag ausschliessen. schen Patentamt (www.epo.org) in München oder bei dessen Zweigstelle in Den Haag einzureichen. Erfinder oder Firmen, die in der Schweiz beziehungsweise in Liechtenstein domiziliert sind, können Erfindungen auch beim IGE anmelden. Der Vertrag über die Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens (Patent Cooperation Treaty, PCT) ermöglicht Erfindern, durch Einreichung einer einzigen internationalen Patentanmeldung nach dem PCT-Patentschutz in beliebig vielen PCT-Vertragsstaaten gleichzeitig zu beantragen. Das IGE stellt die erforderlichen Anmeldeformulare zur Verfügung und erteilt weitere Auskünfte. Bei der Weltorganisation für Geistiges Eigentum (www.wipo.int) ist ausserdem ein Leitfaden erhältlich, der über das PCT-Verfahren informiert. Urheberrecht Markenschutz Dem Urheberrecht unterstehen schriftliche und bildliche Werke sowie Computerprogramme. Ob, wann, wie und unter welcher Urheberbezeichnung das eigene Werk erstmals veröffentlicht werden soll, hat nach Urheberrechtsgesetz (URG) der Urheber zu bestimmen. Der Urheber entscheidet auch, ob, wann und wie das Werk geändert wird. Das URG schützt aber nur die Form, nicht den Inhalt! In einem Werksvertrag, manchmal auch in Kaufverträgen oder gemischten Verträgen, muss man genau regeln, welche Rechte übertragen werden und welche nicht (Verwendungsrecht, Vervielfältigungsrecht, Veränderung des Werkes). Auch wenn man das Eigentum am Werkexemplar erwirbt, kann man es nicht ohne Zustimmung des Nach Markenschutzgesetz (MSchG) steht das Markenrecht demjenigen zu, der die Marke zuerst hinterlegt. Die Eintragung ist während zehn Jahren vom Hinterlegungsdatum an gültig und wird auf Antrag jeweils um zehn Jahre verlängert. Für die Eintragung und das Register ist das Institut für geistiges Eigentum zuständig. Eine Marke gilt als hinterlegt, sobald die notwendigen Unterlagen eingereicht sind. Markenschutz kann man in einzelnen Ländern beantragen. Einfacher sind Markenhinterlegungen bei regionalen Markenämtern. Diese ermöglichen Markenschutz in mehreren Staaten gleichzeitig, zum Beispiel beim Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt in allen Mitgliedstaaten der EU. International gilt das KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Anzeige Wenn Vermieter sparen statt erneuern Zwischen Geschäftsmietern und ihren Vermietern tauchen immer wieder ähnliche Probleme auf. Häufigen Streitpunkt bilden Fragen rund um die Themen Erneuerungen und Mängel. Der Präsident des Verbands der Geschäftsmieter, Dr. Armin Zucker, nimmt dazu Stellung. hat der Vermieter dafür zu sorgen, dass das Innere und Äussere des Mietobjektes diesen Ansprüchen genügt. Wer hat Mängel zu beseitigen, für die keine Partei direkt verantwortlich ist? Die Pflicht des Vermieters, für den mangelfreien Zustand des Mietobjekts zu sorgen, ist verschuldensunabhängig. Der Vermieter verlangt ja trotz des Mangels die volle Miete. Er hat deshalb auch Mängel am Mietobjekt zu beseitigen, die durch eine Drittperson (z.B. Diebstahl) oder durch Zufall und höhere Gewalt (z.B. Unwetter) verursacht wurden. Welche Pflichten hat der Vermieter, wenn das Gebäude altert? Der Vermieter ist verpflichtet, das Mietobjekt in mangelfreiem Zustand zu erhalten. Der tatsächliche Zustand des Mietobjektes hat grundsätzlich dem vertraglich vereinbarten zu entsprechen, andernfalls liegt ein Mangel vor. Muss der Vermieter jeden Mangel beseitigen? Nicht jeden Mangel, aber mehr als manche Vermieter wahrhaben wollen. Nicht ins Pflichtenheft des Vermieters gehört der kleine Unterhalt. Sobald aber die Instandstellung teurer wird oder es eine Fachperson braucht, ist der Vermieter in der Pflicht. Zum Beispiel bei defekten Storen oder Graffiti an der Fassade. Darf die Unterhaltspflicht dem Mieter vertraglich überbunden werden? Grundsätzlich nicht, denn die Unterhaltspflicht ist unverrückbar eine Vermieterpflicht. Eine vertragliche Überwälzung des Unterhalts auf den Mieter ist deshalb ungültig. Sie ist ausnahmsweise zulässig, wenn der Mieter dafür eine Kompensation erhält, wenn er beispielsweise entschädigt wird oder von einem reduzierten Mietzins profitiert. Wer kommt für rein ästhetische Mängel auf? Der Mieter braucht ästhetische Mängel wie schmuddelige Wände und abgenutzte Böden nicht zu dulden, wenn ihm dies objektiv nicht zumutbar ist. Ich denke vor allem an Verkaufsgeschäfte und Büros, die auf ein seriöses und sauberes Erscheinungsbild angewiesen sind. Hier Nach wie vielen Jahren muss der Vermieter erneuern? Entgegen landläufiger Meinung gibt es keine fes-ten Regeln. 7–10 Jahre ist etwa die Lebensdauer von Tapeten, je nachdem ob ein privater oder geschäftlicher Gebrauch vorliegt. Das heisst, dass nach dieser Dauer der Mieter bei Beschädigung nichts mehr schuldet. Ob der Vermieter einen Neuanstrich bezahlen muss, hängt von der Zumutbarkeit des Zustandes ab. Worauf hat der Mieter Anspruch, wenn das Mietobjekt mangelhaft ist? Der Mieter hat Anspruch auf eine Mietzinsreduktion. Ich warne aber vor übertriebenen Erwartungen, die Gerichte sind bei der Zusprechung von Mietzinsreduktionen zurückhaltend. Wie soll der Mieter bei Mängeln grundsätzlich vorgehen? Zunächst muss er den Vermieter sofort über den Mangel in Kenntnis setzen und ihm Frist zur Behebung ansetzen. Die Mängel sind möglichst genau zu beschreiben. Bleibt der Vermieter untätig, kann der Mieter Klage einreichen und den Mietzins beim Gericht hinterlegen. Beides aber nur nach vorgängiger Beratung durch eine fachkundige Stelle, sonst riskiert der Mieter die Kündigung. Der Ton des Mieters in der Korrespondenz soll bestimmt, aber sachlich sein, um die Beziehung zum Vermieter nicht zu gefährden. Verband der Geschäftsmieter Postfach 1432, 8032 Zürich Tel. 044 396 91 00, Fax 044 396 91 01 [email protected] www.geschaeftsmieter.org AP&P Dr. Armin Zucker Verband der Geschäftsmieter Recht 73 Madrider Markenabkommen. Das Gesuch für eine internationale Registrierung gemäss dem Madrider Schutz-System ist für schweizerische Marken zwingend beim Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum einzureichen. Designgesetz Das Designgesetz (DesG) schützt Gestaltungen von Erzeugnissen oder Teilen von Erzeugnissen, die namentlich durch die Anordnung von Linien, Flächen, Konturen oder Farben oder durch das verwendete Material charakterisiert sind. Design ist schutzfähig, wenn es neu ist und Eigenart aufweist. Ein Design gilt als hinterlegt, wenn beim Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum (Institut) ein Eintragungsgesuch eingereicht wird. Das Designrecht entsteht mit der Eintragung im Design-Register. Der Schutz besteht während fünf Jahren vom Datum der Hinterlegung an. Er kann um vier Schutzperioden von jeweils fünf Jahren verlängert werden. Auch Design kann man in andern Staaten direkt anmelden. Einfacher ist eine internationale Hinterlegung direkt bei der Weltorganisation für geistiges Eigentum (Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle, OMPI, www.ompi.int). Geheimhaltungsklauseln Zum Schutz von Ideen sind Geheimhaltungsklauseln nützlich. Solche können in Kauf- und Werkverträgen sowie in Kooperations- und Arbeitsverträgen sogar uner- lässlich sein. Ein Geheimhaltungsvertrag ist immer zu empfehlen, wenn man über eine Erfindung vor der Einreichung des Patentgesuches reden will. Dies kann notwendig sein, wenn man Kredite oder einen Sponsor benötigt oder die Hilfe von Fachleuten braucht, um eine Idee patentreif zu entwickeln und zu vermarkten. Geheimhaltungsklauseln sind auch beim Einkauf zu empfehlen, vor allem wenn Einkäufer und Lieferant beide an der Entwicklung eines Produktes beteiligt sind. Dann ist der Einkäufer daran interessiert, die Entwicklungsschritte geheim zu halten und das Produkt exklusiv zu vertreiben. Der Lieferant von Bestandteilen möchte diese aber an möglichst viele Unternehmen verkaufen. Das ist ein Interessenkonflikt. Eine Geheimhaltungsklausel über die gemeinsame Entwicklung ist eine faire Lösung. Präzise Formulierung Beim Geheimhaltungsvertrag ist es notwendig, das Gebiet der vertraulichen Information möglichst präzise und umfassend zu beschreiben, aber ohne mehr als notwendig zu verraten. Sinnvoll ist über den Umfang der geheim zu haltenden Information ein Protokoll zu erstellen, auf dem vermerkt ist, dass es unter den Geheimhaltungsvertrag fällt. Beide Parteien sollten unterschreiben. Zu empfehlen ist die Vereinbarung, dass die Geheimhaltung nach Beendigung des Vertragsverhältnisses im bisherigen Umfang weiter besteht. Dieser kann begrenzt werden, entweder auf eine bestimmte Zeit oder mit der Formulierung «solange einer der Parteien ein Interesse an der Geheimhaltung hat». Notwendig ist im Geheimhaltungsvertrag eine Regelung für den Fall, dass man Dritte zur Erfüllung des Vertrages beizieht. Dazu sollte man die Einwilligung beider Parteien verlangen. Mit den Dritten ist es üblich, einen Geheimhaltungsvertrag abzuschliessen, der mindestens so streng ist wie der ursprüngliche. Beide Parteien sollten dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden die Geheimhaltung befolgen. Innovationsförderung Es gibt Organisationen, die Innovation unterstützen. IDEE-SUISSE® Schweizerische Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement bietet Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen an. Ausserdem unterstützt sie Neuunternehmen und Erfinder/innen auf dem Gebiete des gewerblichen Rechtsschutzes. Ein Ziel des Vereins InnoPark (www.innopark.ch) ist es, Innovationen für die Schweizer Wirtschaft zu fördern. Dazu erbringt InnoPark für KMU und Start-up verschiedene Dienstleistungen zur Realisierung ihrer Ideen und Projekte, zum Beispiel technische Beratung. Fragen Regula Heinzelmann Juristin und freischaffende Journalistin Textservice für Unternehmen [email protected] www.heinzelmann-texte.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 74 Recht Revidiertes GmbH-Recht Der Aufschwung der GmbH als beliebter werdende Gesellschaftsform Vor nunmehr fast eineinhalb Jahren, Ende 2005, hat der schweizerische Gesetzgeber die Änderungen des GmbH-Rechts im schweizerischen Obligationenrecht beschlossen und damit intensive Vorarbeiten zur Revision des Rechts der GmbH abgeschlossen. Das Hauptanliegen der Revision war von Anbeginn an, die Attraktivität der Gesellschaftsform GmbH in der Schweiz, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU), zu steigern. Dr. Dirk Koehler Anders als in Deutschland, wo die GmbH bei kleinen und mittleren Unternehmen bekanntlich eine herausragende Stellung einnimmt, ist die GmbH in der Schweiz lange Zeit hinter der beliebten Gesellschaftsform AG zurückgeblieben. Gerade in jüngerer Vergangenheit ist jedoch – bereits nach der bisher geltenden Rechtslage – ein erhebli- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 cher Aufschwung der GmbH zu verzeichnen gewesen. Die GmbH entwickelte sich auch in der Schweiz zu einer immer häufiger anzutreffenden Gesellschaftsform; in offiziellen Verlautbarungen ist von rund 85 000 GmbH in der Schweiz die Rede. Der Aufschwung der GmbH als beliebter werdende Gesellschaftsform lässt sich im Wesentlichen auf den Zeitpunkt der Revision des Aktienrechts im Jahr 1992 zurückführen, wobei insbesondere Kostengesichtspunkte für die Wahl der GmbH gegenüber der AG eine Rolle spielen. Kostenargument Bei den Überlegungen zur Revision des GmbH-Rechts wurde daher gerade auch das Kostenargument als für KMU besonders Recht 75 wichtiges Kriterium für die Wahl der Rechtsform Beachtung finden. Daneben bzw. daraus folgend, sollte der administrative Aufwand der GmbH deutlich geringer sein als bei der AG. In vielen Einzelfragen konnte der Schweizer Gesetzgeber auf Erfahrungen der Schweizer Nachbarländer mit gleichen oder ähnlichen Rechtsformen aufbauen. Dabei wurde auf Grund der bereits bestehenden Nähe und Historie des GmbH-Rechts insbesondere auf Entwicklungen in der Rechtsprechung und Auseinandersetzung in der Literatur zum deutschen GmbH-Recht Bezug genommen werden. empfunden. Die Revision des GmbH-Rechts sollte daher insbesondere derartige Hemmnisse beseitigen und eine gesetzgeberische Grundlage für eine durch den Rechtsanwender unkompliziert handhabbare Rechtsform für eine «kleine» Kapitalgesellschaft schaffen. Dabei sollte der personalistische Charakter der schweizerischen GmbH für die Abgrenzung zur AG beibehalten werden, wobei besonders darauf geachtet werden sollte, die Bedeutung der Gesellschafter für die Gesellschaft zu bewahren. Grosse Freiheiten Das Besondere Ein besonderes Charakteristikum des schweizerischen GmbH-Rechts und ein deutlicher Unterschied zu ausländischen nach gegenwärtiger Rechtslage war, dass in besonderer Weise der personalistische Charakter der GmbH hervorgehoben werden sollte. Dabei wurde insbesondere auf wirtschaftliche Gegebenheiten zum Zeitpunkt der Entstehung der GmbH abgestellt (um 1930), um die GmbH von der AG abzugrenzen. Diese tradierten Vorstellungen spiegeln die heutigen wirtschaftlichen Voraussetzungen und Entwicklungen nicht mehr wider und müssen als nicht zeitgemäss angesehen werden. Haftungskonzeption Als einer der wesentlichen Hinderungsgründe für die Entwicklung der schweizerischen GmbH wurde die spezielle Haftungskonzeption der GmbH angesehen, die zu einer persönlichen Haftung der Gesellschafter führen konnte (so genannte subsidiär solidarische Haftung). Daneben wurde die im gegenwärtigen Recht ebenfalls als schweizerische Besonderheit anzusehende Kapitalobergrenze von CHF 2 Mio. insbesondere für kapitalintensive oder schnell wachsende Unternehmen als hinderlich Letzteres wird im neuen Recht insbesondere dadurch umgesetzt, dass die gesellschaftsinternen Möglichkeiten der Gesellschafter, auf die Belange der GmbH Einfluss zu nehmen und das Gesellschafterverhältnis gemäss ihrer eigenen Bedürfnisse auszugestalten, ausgeprägter berücksichtigt werden als bei der AG. Insgesamt haben die Gesellschafter durch das revidierte GmbHRecht grosse Freiheiten, ihr Innenverhältnis selbst und frei zu bestimmen, und – insbesondere im Vergleich zum deutschen GmbHRecht – werden Einzelheiten im Gesetz häufig klarer und detaillierter geregelt (beispielsweise durch Kompetenzkataloge für die einzelnen Organe). Die Rechtsanwendung, sowohl für schweizerische Unternehmer, die sich für die GmbH entscheiden, als auch für ausländische, etwa deutsche, wird dadurch vereinfacht. Mindeststammkapital Mit der Neukonzeption des GmbH-Rechts wurden die Vermögenssphären der GmbH und ihrer Gesellschafter klar getrennt (Trennungsprinzip). Damit wurde das ursprüngliche Haftungskonzept, das die Gefahr einer persönlichen Haftung, die subsidiär solidarische Haftung, begründete, abgeschafft. Daneben wurde die oben erwähnte Kapitalobergrenze von CHF 2 Mio. ersatzlos ge- strichen, so dass auch mittlere Unternehmen, die über einen überschaubaren Zeitraum damit rechnen, weiter zu wachsen, aus diesem Grund nicht gehindert sind, die GmbH als Rechtsform zu wählen. Das Mindeststammkapital der GmbH wurde – wie bisher – auf einen Mindestbetrag von CHF 20 000 festgelegt, wenngleich eine etwaige Anhebung im Rahmen des Gesetzgebungsverfahrens diskutiert wurde. Im Hinblick auf die europäische Entwicklung zum Mindeststammkapital von Kapitalgesellschaften und auf die bereits vorliegenden ersten Stellungnahmen zur beabsichtigten Revision des deutschen GmbH-Rechts ist davon auszugehen, dass das Mindeststammkapital von CHF 20 000 durchaus angemessen ist; im Übrigen aus der Perspektive der «Haftungsmasse» auch nicht überbewertet werden sollte. Das Stammkapital ist im Gegensatz zum bisherigen Recht vollständig zu belegen, das heisst, es besteht eine Liberierungspflicht in voller Höhe. Den Gesellschaftern wird die Möglichkeit eingeräumt, mehrere Stammanteile zu übernehmen, wodurch die Möglichkeit zur Anteilsübertragung erleichtert wird. Daneben ist die Ein-MannGründung einer GmbH ausdrücklich gesetzlich vorgesehen. Die Übertragung von Anteilen wird weitgehend in die Disposition der Gesellschafter gestellt. Das Gesetz gibt einen Rahmen vor, der für die Übertragung von einem Zustimmungserfordernis ausgeht. Den Gesellschaftern wird jedoch die Möglichkeit gegeben, von dem gesetzlichen Grundgerüst durch statutarische Vereinbarungen abzuweichen. Eine Erleichterung der Übertragung liegt ferner darin, dass nach dem neuen Recht ein Übertragungsvertrag ausreicht, der nur in schriftlicher Form erfolgt, statt wie bisher in der Form der öffentlichen Beurkundung. Daneben finden sich zu vielen Einzelfragen des GmbH-Rechts Änderungen und Erleichterungen, die weitestgehend von dem Gedanken getragen sind, den Gesellschaftern KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Business-News ganz direkt: Wie viele Nachfolgekandidaten haben Sie bereits verfehlt? Der Umgang mit der Nachfolgeregelung, auch in Bezug auf die «10 Gebote», hat eine neue Komponente. Lernen Sie unsere Beratung und unsere Leistungen kennen. SwissconsultantsExperten sprechen Ihre Sprache, fragen Sie uns an oder bestellen Sie das kostenlose Wirtschaftsmagazin «Business-News» www.swissconsultants.ch. 25 Unternehmen mit über 300 Mitarbeitenden bilden ein einzigartiges Netzwerk von Spezialisten aus Wirtschaftsberatung und -prüfung, Human Resources, Marketing und Kommunikation. Wir gehören dazu: Aarau, Werbung, Baldinger & Baldinger AG, www.bald.ch; Aarau, Treuhand, thv AG, www.thv.ch; Baar/Baden, Treuhand, INTERTEST Revisions- und Wirtschaftsberatungs AG, www.intertest.ch; Bern, Kadersuche, SSP Shtewi & Partner AG, www.managers.ch; Bern, Internet, Informatik und Recht, Weblaw AG, www.yourlaw.ch; Bern, Kommunikations- & Medienrecht, Franz A. Zölch & Partner, www.zoelch.ch; Brig-Glis, Treuhand, Marugg+Imsand, www.trmi.ch; Burgdorf, HR-Solutions, schärpartners ag, www.schaer.ch; Chur, Treuhand, SCS Treuhand AG, www.scstreuhand.ch; Egerkingen, Treuhand, ST Schürmann Treuhand AG, www.st-egerkingen.ch; Gerlafingen, Büroautomation, OfficeCare AG, www.officecare.ch; Herisau, Ostschweizerische Treuhandgesellschaft Herisau AG, www.otg.ch; Lugano, Treuhand, Sofipo Fiduciaire SA, [email protected]; Luzern, Sammelstiftung Vorsorge der Zentralschweiz, www.ssvz.ch; Luzern, Treuhand, Bättig Treuhand AG, www.baettig.ch; Luzern, Treuhand, Küng Treuhand AG, [email protected]; Lyss, Treuhand, Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Tschanz Treuhand AG, www.tschanz-treuhand.ch; Niederteufen, RBU Unternehmensberatung GmbH, www.rbu.ch; Oberentfelden, Marketing, Consell AG, www.consell.ch; Olten, PR/Werbung, Dr. Hans Balmer AG, www.balmerwerbung.com; Schwyz, Treuhandund Revisionsgesellschaft, Mattig-Suter und Partner, www.mattig.ch; Selzach, EVT-EURO Versicherungs-Treuhand AG, www.evt.ch; Solothurn/Langenthal/Bern/Biel, Treuhand, Unternehmensberatung, Immobilien, bonacasa® – Wohnen mit Dienstleistungen, Bracher und Partner AG, www.bracher.ch; Zürich, Human Solutions, CTS Group AG, www.ctsgroup.ch; Zürich, Treuhand, Trigema AG, www.trigema.ch; Langenthal, Wirtschaftsprüfer, Swissconsultants.ch Audit AG, Wirtschaftsberater, Swissconsultants.ch Beratungs AG, Geschäftsstelle, Swissconsultants.ch, swissconsultants.ch Recht 77 Literatur Die GmbH in der Schweiz ist bereits zu einer wahrnehmbaren Alternative zur Aktiengesellschaft geworden. Unter Zugrundelegung der wesentlichen Prämisse der aktuellen Revision des schweizerischen GmbH-Rechts, der weiteren Attraktivitätssteigerung der GmbH im Rechtsverkehr, insbesondere für Joint Ventures und KMU, untersucht der Autor rechtsvergleichend mit dem deutschen GmbH-Recht die grundlegenden rechtlichen Merkmale dieser Gesellschaftsform. Dabei werden Vor- und Nachteile der jeweiligen Rechtsordnung herausgearbeitet und unter Bezugnahme der Interessen von KMU und Joint Ventures gewichtet, nicht ohne vorab im allgemeinen Teil der Arbeit die Charakteristika dieser beiden Begriffe zu bestimmen. Der Leser erhält einen guten Überblick über eine Vielzahl rechtlicher Fragestellungen bei der GmbH und insgesamt ein Handbuch, das sich in besonderer Weise für die Praxis eignet. grösstmögliche Freiheiten zur Ausgestaltung «ihrer» GmbH zu belassen. Es bieten sich somit viele Möglichkeiten, die GmbH im konkreten Einzelfall an die jeweiligen individuellen Belange der Gesellschafter anzupassen. entsprechende Nachzahlung vorgenommen werden. Andererseits sollten die Statuten und Reglemente der GmbH sorgfältig – gegebenenfalls auch unter Zuhilfenahme eines Beraters – daraufhin geprüft werden, ob Anpassungsbedarf an die neuen Regelungen besteht. Koehler Dirk «Die GmbH in der Schweiz und in Deutschland» Schulthess Verlag gebunden ISBN 978-3-7255-4994-8 CHF 68.– Alte und neue Tatsachen Startschuss Der Übergang vom bisherigen Recht zum neuen Recht, der für die grosse Anzahl der bereits bestehenden GmbH relevant ist, wird mittels der ebenfalls im Dezember 2005 erlassenen Übergangsbestimmungen geregelt. Diese Bestimmungen gehen von dem Grundsatz aus, dass für «alte» Tatsachen das alte Recht Anwendung findet und für «neue» Tatsachen das neue Recht. Für die Anpassung der bestehenden GmbH an das neue Recht wird dem Rechtsanwender eine Frist von zwei Jahren eingeräumt. In dieser Zeit sollte einerseits überprüft werden, ob das Stammkapital voll liberiert ist und, falls dies nicht der Fall sein sollte, eine Porträt Die Frist von zwei Jahren gilt im Übrigen nicht für das neue Revisionsrecht der GmbH, das für das erste Geschäftsjahr, das mit dem Inkrafttreten des neuen Gesetzes oder danach beginnt, anzuwenden ist. Wenngleich die weiteren Entwicklungen noch abgewartet werden müssen, um die weiteren Impulse für Neugründungen von GmbH abschliessend beurteilen zu können, ist davon auszugehen, dass die GmbH in der Schweiz mit dem revidierten Recht einen weiteren Aufschwung erfahren wird. Nach letzten Verlautbarungen ist damit zu rechnen, dass das revidierte GmbH-Recht zum Jahresende 2007 in Kraft treten wird. Dr. Dirk Koehler ist Rechtsanwalt in der Wirtschaftskanzlei Waldenberger Rechtsanwälte in Berlin und hat an der Universität Luzern zur Revision des schweizerischen GmbH-Rechts promoviert. Fragen Dr. Dirk Koehler Rechtsanwalt Waldenberger Rechtsanwälte Meinekestrasse 4, D-10719 Berlin Tel. +49-(30)-88709627 [email protected] www.wrae.de KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 78 Mensch & Arbeit Muskel- und Skeletterkrankungen Verbesserung der Arbeitsplätze bringt Vorteile für das Unternehmen Bis zu 90 Prozent der Menschen leiden irgendwann unter Muskel- und Skeletterkrankungen, die sich auf Muskeln, Gelenke, Sehnen, Bänder, Knochen und Nerven ihres Körpers auswirken. Diese Erkrankungen sind oft arbeitsbedingt. Dr. Peter Meier Die meisten arbeitsbedingten Muskel- und Skeletterkrankungen werden von der Arbeit selbst oder vom direkten Arbeitsumfeld des Arbeitnehmenden verursacht. Sie können auch durch Unfälle wie beispielsweise Brüche oder Verrenkungen entstehen. In der Regel treten Muskel- und Skeletterkrankungen am Rücken, Nacken, den Schultern und den oberen Gliedmassen auf; die unteren Gliedmassen sind weniger häufig betroffen. Die gesundheitlichen Probleme reichen von einer Beeinträchtigung des Allgemeinbefindens, leichteren Beschwerden und KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Schmerzen bis hin zu gravierenden Erkrankungen, die zu Fehlzeiten führen und ärztliche Behandlung erfordern. In eher chronischen Fällen verlaufen Behandlung und Heilung häufig nicht zufrieden stellend – dies kann zur dauerhaften Behinderung und zum Verlust des Arbeitsplatzes führen. und die folgenden Hinweise auf gute praktische Lösungen beachtet werden. Dazu gehören die Bewertung der einzelnen Tätigkeiten, die Einführung vorbeugender Massnahmen und die Überprüfung ihrer Wirksamkeit. Vielfach wirken auch generell eine Stärkung der Muskulatur und die Vermeidung von Übergewicht präventiv. Probleme verhindern Für Arbeitnehmer Viele Probleme können verhindert oder deutlich verringert werden, wenn die bestehenden Rechtsvorschriften für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz eingehalten Studien belegen, dass neben dem normalen Alterungsprozess auch eine ungünstige Arbeitsumgebung zu Erkrankungen des un- Mensch & Arbeit 79 Richtiges Heben, Schieben und Ziehen von Lasten Bei manuellen Arbeiten können sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durch richtige Handhabungstechniken schützen. Heben von Lasten Bevor man eine schwere Last anhebt, sollte man: ■ wissen, wohin man damit will, ■ den Bereich um die Last herum von Hindernissen befreien, ■ alle nötigen Türen öffnen und nichts auf dem Boden liegen lassen, was zu einem Unfall führen könnte, ■ die Last gut im Griff haben, ■ beim Heben zu zweit wissen beide, was zu tun ist, bevor man beginnt zu heben, ■ beim Anheben der Last sollte man sich eine gute Technik angewöhnen, ■ die Füsse um die Last herum stellen, danach den Körper über die Last beugen, oder versuchen, mit dem Körper so nahe wie möglich an und vor die Last zu kommen, ■ zum Heben die Beinmuskeln verwenden, den Rücken gerade halten. teren Rückens bei einem gesunden Rücken beziehungsweise zur Verschlimmerung des Leidens bei einem vorgeschädigten Rücken führen kann. Probleme, die durch das Heben von Lasten, Drehen und Beugen des Rückens, ungünstige oder starre Körperhaltungen entstehen, sind schwer einzuordnen. Tatsächlich werden 95 Prozent der Probleme des unteren Rückens als «unspezifisch» eingeordnet. Es gibt immer mehr Belege dafür, dass ein Zusammenhang zwischen psychosozialen Faktoren – wie beispielsweise geringe Arbeitszufriedenheit und Probleme des unteren Rückens besteht, insbesondere wenn diese mit physischen Faktoren zusammentreffen. Arbeitsbedingte Erkrankungen im Bereich des Nackens und der oberen Gliedmassen entwickeln sich meist über einen längeren Zeitraum als Folge häufig wieder- Schieben und Ziehen Bevor man eine schwere Last schiebt oder zieht, solle man: ■ beim Schieben und Ziehen das eigene Körpergewicht einsetzen, ■ beim Schieben nach vorne lehnen, beim Ziehen nach hinten lehnen, ■ einen festen Stand auf dem Boden haben, um nach vorne/hinten lehnen zu können, ■ das Verwinden, Drehen und Beugen des Rückens vermeiden, ■ Griffe oder Geräte haben, dass man mit den Händen Kraft ausüben kann, ■ die Griffhöhe zwischen Schulter und Taille festlegen, so dass man die Last in einer günstigen, neutralen Körperhaltung schieben/ziehen kann, ■ die Handhabungsgeräte gut warten, damit z.B. die Räder einwandfrei laufen, ■ darauf achten, dass der Untergrund hart, eben und frei von Abfall ist. holter Bewegungen, wie zum Beispiel beim Schreiben am Computer. Davon sind der Nacken, die Schultern und die oberen Gliedmassen betroffen. Einige dieser Erkrankungen, wie beispielsweise das Karpaltunnelsyndrom der Handwurzel, weisen klar definierte Anzeichen und Symptome auf. Andere sind eher unspezifisch, weil die Schmerzen nicht eindeutig mit einer bestimmten Erkrankung verbunden sind. Arbeitgeber sind verpflichtet, die am Arbeitsplatz bestehenden Gefährdungen zu beurteilen und vorbeugende Massnahmen zu ergreifen, um diese Risiken zu beseitigen oder zu verringern. Sie sollten beispielsweise Informationen und Schulungen in der Verwendung von Maschinen und Geräten und in den richtigen Arbeitsund Handhabungstechniken bereitstellen und anbieten. Hinweise für Arbeitgeber Selbstverständlich geht es bei der Bekämpfung von Muskel- und Skeletterkrankungen in erster Linie um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Menschen, aber sie bringt auch dem Unternehmen Vorteile. Alle in Frage kommenden Risikofaktoren sollten berücksichtigt werden, da insbesondere das Zusammenkommen mehrerer Faktoren zu noch grösseren Problemen führen kann. Im Gespräch mit den Mitarbeitenden und deren Vertretern sollte über eventuelle Probleme und mögliche Lösungen diskutiert werden. Einzellösungen funktionieren nicht immer, daher kann es bei aussergewöhnlichen oder schweren Problemen sinnvoll sein, einen Fachmann beizuziehen. Zur Vorbeugung gegen Muskel- und Skeletterkrankungen müssen die Risikofaktoren am Arbeitsplatz ermittelt und anschliessend prak- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Erste Schweizer Fachzeitschrift für Innovation und Querdenken Innovation Different Thinking Diffusion Entrepreneurship Invention im Engeli & Partner Verlag | Bahnhofstrasse 17 | 9326 Horn | Tel. 071 846 88 72 | Fax 071 846 88 79 4 Au s g a b e n p r o Ja h r | C H F 8 7. 5 0 | Je t z t P ro b e - E xe m p l a r b e s te l l e n : a b o @ i m - m a ga z i n . ch Mensch & Arbeit 81 Verbesserung der Arbeitsbedingungen Bei der Festlegung vorbeugender Massnahmen sollte eine breite Palette möglicher Änderungen in Betracht gezogen werden: Arbeitsplatz: Kann der Arbeitsplatz beispielsweise so gestaltet werden, dass Tätigkeiten, die einen hohen Kraftaufwand erfordern, nicht mehr in ungünstigen, starren Haltungen durchgeführt werden müssen? Arbeitsgeräte: Ist das Werkzeug beispielsweise ergonomisch geformt? Können motorbetriebene Werkzeuge eingesetzt werden, um den Kraftaufwand für eine Tätigkeit zu verringern? Führt der Einsatz solcher Werkzeuge zu einer höheren Exposition der Hand oder des Arms gegenüber Vibrationen? Arbeitnehmer: Arbeitnehmer müssen geschult werden, damit sie ergonomischen Faktoren mehr Beachtung schenken und unsichere Arbeitsbedingungen besser erken- tische Massnahmen ergriffen werden, um diese Risiken zu beseitigen oder zu verringern. Es empfiehlt sich, zur Bekämpfung von Muskel- und Skeletterkrankungen ein integriertes Managementkonzept zu verfolgen, das sich nicht auf die Vorbeugung beschränkt, sondern auch die Weiterbeschäftigung, Rehabilitation und Wiedereingliederung von Arbeitnehmern, die bereits an diesen Erkrankungen leiden, einschliesst. Europäische Rechtsvorschriften Die Vorbeugung von Muskel- und Skeletterkrankungen ist in europäischen Richtlinien, Rechtsvorschriften der Mitgliedstaaten und Leitfäden über gute, praktische Lösungen bereits als wichtiger Punkt anerkannt. Ergänzend zu diesen Richtlinien regeln verschiedene Europäische Normen (die so genannten EN-Normen) Einzelheiten oder ermöglichen die Umsetzung der Richtlinien. Folgende europäische Richtlinien sind für nen und vermeiden. Sie müssen ausserdem darüber aufgeklärt werden, warum vorbeugende Massnahmen so wichtig sind und was passiert, wenn diese vernachlässigt werden. Ferner sollten sie darauf hingewiesen werden, dass die Einhaltung bewährter Praktiken und Arbeitsverfahren allen Vorteile bringt, weil dadurch gesundheitliche Beschwerden und Einkommensverluste vermieden werden. Tätigkeiten: Eine der wichtigsten Anforderungen ist es, die physische Beanspruchung bei bestimmten Aufgaben durch eine Verringerung des Kraftaufwands, repetitiver Bewegungen, ungünstiger Arbeitshaltungen und/oder Vibrationen zu reduzieren. Dazu sind häufig neue Werkzeuge oder Arbeitsverfahren erforderlich. Arbeitsmanagement: Dies wäre zum Beispiel eine bessere Arbeitsplanung oder die Ein- führung sicherer Arbeitssysteme. Möglicherweise können Aufgaben auf mehrere Beschäftigte aufgeteilt werden, um die Belastung durch repetitive Bewegungen, anstrengende Handhabungen und längeres Bücken oder Drehen zu vermeiden. Organisationsebene: Praktische Lösungen sind beispielsweise die Entwicklung angemessener Einteilungen von Arbeits-/Ruhezeiten zur Verringerung der Ermüdung, die Organisation von Pausen und die Einführung des Rotationsprinzips für bestimmte Aufgaben. Auf Unternehmensebene sollte die Einführung einer Strategie zur Entwicklung einer ausgeprägten Sicherheitskultur gefördert werden, um eine stärkere Verpflichtung und Beteiligung der Führungsebene bei der Ermittlung und Kontrolle von Risikofaktoren für Muskel- und Skeletterkrankungen zu erreichen und die Sicherheits- und Überwachungsmassnahmen zu verbessern. die Vorbeugung von Muskel- und Skeletterkrankungen wichtig: ■ ■ 89/391 legt einen allgemeinen Rahmen für die Ermittlung und Vorbeugung von Risiken fest, 89/654 enthält die Mindestvorschriften für Sicherheit und Gesundheitsschutz in Arbeitsstätten, einschliesslich von Sitz, Beleuchtung, Temperatur und Arbeitsstätten, ■ 89/655 behandelt die Zweckmässigkeit von Arbeitsmitteln, ■ 89/656 befasst sich mit der Eignung persönlicher Schutzausrüstung, ■ ■ 90/269 behandelt die Ermittlung und Prävention von Gefährdungen bei der manuellen Handhabung, 90/270 legt Mindestvorschriften bezüglich der Sicherheit und des Gesundheits- schutzes bei der Arbeit an Bildschirmgeräten fest, ■ 93/104 behandelt die Arbeitszeitgestaltung, ■ 98/37 enthält Anforderungen für Maschinen, ■ 2002/44 behandelt die Feststellung und Verhütung von Risiken durch auftretende Vibrationen. Fragen Dr. Peter Meier Bereichsleiter Arbeitsbedingungen Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich Postfach, 8090 Zürich Tel. 043 259 91 00 [email protected] KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 82 Mensch & Arbeit Feng Shui in der Business-Welt Ein immer beliebteres Konzept für mehr Produktivität Das Umfeld, in dem man arbeitet, hat einen direkten Einfluss auf die Ergebnisse der getätigten Arbeit. So glauben manche, es sei normal, nach einem Arbeitstag erschöpft zu sein. Das Gegenteil ist aber der Fall. Kurz gesagt, soll ein Betrieb Vitalität und Stabilität spenden. Mit Feng Shui lässt sich die Arbeitsqualität nachweisbar steigern. Das Resultat: Mehr Effizienz und Produktivität. Carole Ramuz Isler Ursprünglich aus China stammend, ist diese mehrere tausend Jahre alte Wissenschaft heute auf der ganzen Welt verbreitet. Ursprünglich in Kaiserhöfen von China kultiviert, wurde Feng Shui nach der kommunistischen Revolution von Mao Zedong verboten. Viele Feng Shui-Schriften wurden vernichtet und die Praktizierenden wurden gezwungen, von der Lehre abzulassen. Durch die Repressionen im chinesischen Stammland wurden viele Meister der Feng Shui-Disziplinen dazu gezwungen, das Land zu verlassen. Durch die Flucht nach Hongkong und auch nach Australien kam die westliche Welt zum ersten Mal mit dieser Wissenschaft in Kontakt. Zuerst belächelt, erregte diese immer mehr die Aufmerksamkeit von westlichen Geschäftsleuten in Hongkong. Durch die Übersetzung der Schriften, zuerst in Englisch und später auch in Deutsch, gelangte diese Lehre in den deutschsprachigen Raum und feierte einen grossen Boom in den 90er-Jahren. Der Ursprung Der erste Eindruck zählt: Der Eingang soll einladend sein und die Besucher willkommen heissen. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Das Wort Feng Shui ist chinesisch und bedeutet übersetzt Wind und Wasser. Feng Shui stellt das Verhältnis zwischen Mensch und Natur im Mittelpunkt seiner Lehre und basiert auf einigen zentralen chinesischen Philosophien, wie beispielsweise das Yin und Yang. Bei Yang handelt es sich um das Prinzip Himmel, bei Yin um das Prinzip Erde. Der Übergang von Yin zu Yang ist dabei fliessend. Diese Energielehre zeigt mögliche Massnahmen, die eingeleitet werden, um eine bessere Harmonie zum Umfeld herzustellen. Ein harmonischer Betrieb ist die Grundlage für gesundes Wachstum, Effizienz, gesunde Mitarbeitende und dadurch auch für mehr Gewinn. Mensch & Arbeit 83 Bauen nach Feng Shui In der heutigen Gesellschaft, die ständig dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist, suchen vermehrt Unternehmer nach Möglichkeiten, ihren Betrieb nachhaltig zu optimieren. So gelangte Feng Shui auch in der Schweiz in die Geschäftswelt. Feng Shui kann als ganzheitliches Konzept in der Firmenberatung verstanden werden. Durch die Analyse auf der sichtbaren Ebene (z.B. Arbeitsräume) und auch auf der unsichtbaren Ebene (z.B Qi) entsteht ein vollständiges Bild. Wie ein roter Faden können die Massnahmen durch den Betrieb gezogen werden, die nachhaltige Ergebnisse ermöglichen. Und die Ergebnisse sind sofort spürbar. In der Volksrepublik China, Taiwan und Hongkong werden Neubauten (zum Teil auch aufwändige Bauprojekte wie Hochbauten) oft nach den Regeln des klassischen Feng Shui gebaut. Auch in der westlichen Welt arbeiten immer mehr Firmen mit Feng Shui. Zum Beispiel setzen Schweizer Banken für ihre Um- und Neubauten immer öfter Feng Shui-Berater ein. Obwohl diese jahrtausendalte Lehre aus China auf den ersten Blick fremd vorkommen kann, ist sie ganz natürlich und kommt vielen Anwendern beim ersten Kontakt vertraut vor. Durch die korrekte Anordnung der Räume, die optimale Zusammensetzung von Farben, Formen und Materialien lässt sich die Raumqualität sofort steigern. Diese unsichtbare Energie (auch Qi genannt) ist auch in der westlichen Welt früher bekannt gewesen. Bereits die Kelten, und mit ihnen auch viele andere Naturvölker, haben ganz selbstverständlich mit den Energien der Erde und die des Kosmos zu ihren Gunsten hin gearbeitet. So ist es nicht verwunderlich, dass viele bedeutungsvolle Gebäude auf den von den Kelten errichteten Kraftplätzen errichtet wurden. Damit ist auch nachvollziehbar, dass Weltmächte oft an kraftvollen Orten ihren Hauptsitz verlegen, um mit den dort vorhandenen Energien ihren Erfolg zu ermöglichen. Wer beispielsweise im Buckingham Palace sitzt, hat einen anderen Bezug zur Macht, als jemand, der in einem Grossraumbüro seinen Platz mit weiteren 150 Kollegen teilen muss. Durch die passende Umgebung werden die richtigen Entscheidungen ermöglicht und der gewünschte Weg zum Ziel eingeleitet. Störende Faktoren erkennen Menschen sind in der Regel feinfühlig und spüren sofort, ohne dass es ihnen bewusst ist, wo sie sich hingezogen fühlen und wo nicht. Auch auf der unsichtbaren Ebene neh- Runde Tische fördern die Kommunikation. Eckige Tische unterstützen Strukturen und klare Linien. men Menschen Unstimmigkeit wahr und entscheiden sich instinktiv für das eine oder andere Angebot. Bei Feng Shui geht es darum, Firmen energetisch so aufzubauen, dass das Angebot die Nachfrage trifft, die Kundschaft sich angezogen fühlt, an den richtigen Ort gelangt und auch wiederkehrt. Jede Firma besitzt eine eigene Ausstrahlung. Durch die Berechnung und Analyse, auf Grund der Feng Shui-Lehre, lassen sich diese Ausstrahlung und die möglichen störenden Faktoren erkennen. Diese Erkenntnisse werden in einem Konzept zusammengefasst. Unterstützende Massnahmen werden eingeleitet. Vom eigentlichen Firmenauftritt, Corporate Design, Wahl des Standortes bis hin zur Arbeitsplatzgestaltung werden diese Erkenntnisse berücksichtigt. Selbstverständlich ist die erste Voraussetzung für ein erfolgreiches Geschäft, das nötige Know-how zu besitzen. Die besten Feng Shui-Massnahmen werden nicht funktionieren, wenn dies nicht der Fall ist. Ein Geschäft, das sehr gut situiert ist und beispielsweise ein exklusives Angebot anbietet, wird vermutlich auch ohne Feng ShuiMassnahmen funktionieren. Die Frage ist nur, wie lange und mit welchem Aufwand. Feng Shui für alle Feng Shui eignet sich für jeden Betrieb. Es gibt jedoch branchenspezifische Regeln, die beachtet werden müssen. Im Zentrum dieser Überlegung steht immer der Zweck des Betriebes. Hat man mit einer Arztpraxis zu tun, so bekommt das Behandlungsbett besondere Aufmerksamkeit. Geht es um ein Hotel, setzt man die feinfühlige Stimmung und das Wohlbefinden der Gäste in den Vordergrund. Handelt es sich um ein Ladengeschäft, sind die Platzierung der Kasse und der Eingang von grosser Bedeutung. Geht es um einen Coiffeur-Salon, so spielt die Platzierung der Spiegel eine wichtige Rolle. Bei der Bürogestaltung wird auf die Anordnung der Arbeitsplätze fokussiert. Ein besonderes Augenmerk bekommt der Chefsessel – so findet man übrigens auch heraus, wer tatsächlich das Sagen im Betrieb hat und die Firma leitet. Es spielt keine Rolle, ob es sich um einen Journalisten handelt, der zu Hause ein bescheidenes Home Office betreibt, oder einen Unternehmer, der eine Firma mit 50, 1000 oder mehr Mitarbeitenden führt. Sogar Grosskonzerne können Feng Shui einsetzen – machen sie übrigens vermehrt auch. Am effizientesten ist es, Feng Shui gleich beim Neubau zu berücksichtigen. So KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 84 Mensch & Arbeit Checkliste Speed Up your Business mit Feng Shui ■ ■ ■ ■ ■ Richtige Standortwahl Grosszügiger und vorteilhaft gestalteter Eingang – ist auch der erste Eindruck der Firma/des Geschäftes Korrekte Einrichtung und Anordnung der Räume Arbeitsplatzgestaltung (Büro): ■ stabiler Rückhalt im Rücken (Wand, Sideboard, Schrank, Pflanze) ■ Blick zur Türe (wenn nicht möglich über einen Spiegel lösen) ■ nie mit dem Rücken zur Türe sitzen ■ Blick zum Fenster vermeiden (schwächt die Konzentration) ■ aufbauende Dekoration, Bilder und Farben einsetzen ■ Sitzplatz mindestens 1 m Abstand zum Fenster ■ nicht zwischen Türe und Fenster sitzen ■ auf dem Arbeitsplatz soll nur die aktuelle Arbeit liegen, alles andere gehört versorgt ■ Tageslichtlampe zu herkömmlichen Lampen vorziehen ■ Achtung: Keine Sparlampen einsetzen, da sie eine hohe Strahlung aussenden (Quecksilber) und – übrigens für die Herstellung und Entsorgung sehr viel Energie benötigen ■ Glaswände vermeiden (Fenster, die bis zum Boden gehen), da sie die Konzentration schwächen (auch die Psychologen haben herausgefunden, dass Mitarbeitende, die in hohen Gebäuden an Glaswänden sitzen, unter akuten Angstzuständen leiden, denn unbewusst haben sie immer das Gefühl, ins Leere zu stürzen) Kraftvolles Firmenlogo, gestaltet wenn möglich nach der Fünf-Elemente-Lehre kann von Anfang an die korrekte Anordnung vorgenommen werden. Dadurch werden allfällige, spätere Korrekturen erspart. Sollte das Objekt bereits vorhanden sein, lässt sich auf Grund der Analyse berechnen, KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Ein optimaler Arbeitsplatz bietet Stabilität im Rücken und Weitblick. welche Massnahmen nötig sind, um dem Betrieb zu mehr Erfolg zu verhelfen. Die Regeln Als oberstes Gebot gilt es, den richtigen Standort auszuwählen. Einerseits muss die Platzierung des Gebäudes in der Umgebung berücksichtigt werden, anderseits muss der Standort zur Branche passen. Zweitens muss die Einrichtung stimmen. Dabei werden sowohl Strukturen, Materialien und Farben beachtet, die im Verhältnis mit dem Zweck des Raumes und der Branche zusammenhängen. Die Wichtigkeit der korrekten Platzierung der Räume ist bei der Besetzung von Restaurant oder Laden gut verständlich. So bleiben gewisse Restaurants (oder Läden) leer, während andere, bei einem ähnlichen Angebot, voll sind. Wieso ist das der Fall? Auf der rationalen Ebene lässt sich dieses Phänomen kaum erklären. Schaut man aber auf der energetische Ebene, so hat es meistens mit der Anordnung der Sitzplätze zu tun. Auch die korrekte Anordnung von Arbeitsplätzen ist Seminar Die Autorin veranstaltet am 3. September 2007 im Hotel Widder in Zürich einen Abendvortrag zum Thema Business Feng Shui. Anmeldung und detaillierte Informationen unter: www.ginkgo-consulting.ch Mensch & Arbeit 85 wichtig. Eine Umgebung, die zum Beispiel ein konzentriertes Arbeiten nicht unterstützt, kann sehr teuer zu stehen kommen. Durch eine Vitalisierung des Arbeitsplatzes wird die Konzentration sofort gestärkt. Dazu gehören nicht nur die richtige Positionie- Fazit Glossar Mao Zedong: Am 1. Oktober 1949 proklamierte Mao Zedong die Volksrepublik China und errichtete einen kommunistischen Staat. Während fast 30 Jahren bestimmte er die Geschichte vom Land. Während seiner Herrschaft starben Millionen Menschen an den Folgen politischer Kampagnen, diktatorischer Machtausübung und verfehlter Wirtschaftspolitik. Yin und Yang: Diese zwei Begriffe aus der chinesischen Philosophie sind Gegensätze, die sich ergänzen und nie bekämpfen. So ist Yang das männliche, aktive, zeugende, schöpferische, lichte Prinzip, Yin das weibliche, passive, empfangende, hingebende, verhüllende. rung des Arbeitsplatzes, sondern auch die richtige Wahl des Arbeitstisches und ein gesundes natürliches Licht. Beide sind Gegenstücke, die sich ergänzen, nicht Gegensätze, die sich bekämpfen. Qi: Der chinesische Begriff Qì, gleichbedeutend mit Chi, bedeutet Energie, Atem oder Fluidum. Qi ist zudem die ideelle Grundlage der traditionellen chinesischen Medizin. Die Fünf-Elemente-Lehre: untersucht die Gesetzmässigkeiten, nach denen dynamische Prozesse (Wandlungen) im Bereich des Lebendigen ablaufen, betont also Werden, Wandlung und Vergehen. In der griechischen Philosophie wurde ein ähnlicher Ansatz insbesondere von Heraklit verfolgt: «panta rhei». Mit den richtigen Prioritäten eingesetzt, bietet die Feng Shui-Lehre eine wirkungsvolle Lösung zur nachhaltigen Geschäftsoptimierung. Das Resultat: positive Ergebnisse und mehr Stabilität für das Geschäft. Fragen Carole Ramuz Isler Inhaberin Gingko Feng Shui, Consulting Zürich Seeblickstrasse 17c, 8038 Zürich Tel. 044 202 88 88 [email protected] www.gingko-consulting.ch HOFER BSW Anzeige Mehr Sicherheit und Vertrauen. «Die tausendundeins Sicherheitsplomben und sonstigen Plaketten unseres Sortiments sind für viele Kunden unabdingbare Bestandteile ihrer Produkte. Ebenso unabdingbar sind für uns die Versicherungsprodukte der Visana – die Taggeldversicherung, die Unfallversicherung oder der weltweite Reiseschutz. Nicht zu vergessen, die stets umfassende Beratung, persönlich oder in den Dokumentationen. Loggen Sie sich doch mal ein.» www.visana.ch Hans Eichenberger, CFO Unisto AG, Horn Produkte-Auszeichnung/ Sicherheitsplomben 86 IT & Technik IT-Outsourcing KMU messen sich mit Grossfirmen Nicht nur die Einsparung von Kosten, sondern vielmehr auch die Gewinnung von Sicherheit, Funktionalität und Stabilität zählen zu den Faktoren, die KMU vermehrt dazu bewegen, auf IT-Outsourcing und dessen Vorzüge zu setzen. Markus Oeschger Auf den ersten Blick haben die Excellent Careers Group, die Schweizerische Metall-Union SMU sowie das im Bereich der GleitsichtGläser tätige Jungunternehmen Optixx nichts gemeinsam. Doch bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass die drei Organisationen bzw. Firmen, die unterschiedlicher nicht sein könnten, eine verbindende Komponente aufweisen: Sie alle setzen auf IT-Outsourcing. Das war nicht immer so. Bis zum Entscheid, den Betrieb der ICT-Infrastruktur sowie die Betreuung der User in externe Hände zu geben, zählten sie zum Gros der KMU, die diese Aufgaben in Eigenregie ausüben und mit der zunehmenden Problematik konfrontiert sind, dass Anforderungen und Leistungsfähigkeit ihrer Informationstechnologie nicht mehr deckungsgleich Die Konzentration aufs Kernbusiness ist ein Erfolgsfaktor. Deshalb braucht ein KMU starke, komplementäre Partner – auch im Bereich der Informationstechnologie. Quelle: Optixx KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 sind. Ein Faktor, der sich – zurückhaltend formuliert – negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen auswirken kann. Neue Herausforderung Dass die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT oder ICT) auch für KMU unwiderruflich zum mitentscheidenden Erfolgsfaktor geworden ist, kommt im «Netzreport 2007: Informatik in Schweizer KMU» (www.netzwoche.ch) deutlich zum Ausdruck. Laut der repräsentativen, von der Netzwoche per Ende März 2007 vorgestellten Studie, investierten die rund 38 000 Schweizer KMU im Zeitraum von 2003 bis 2005 jährlich rund 10 Mrd. Franken in ihre Informatik. Die durchschnittlichen jährlichen Kosten pro mitarbeitende Person werden mit 500 bis 2000 Franken beziffert. Die Studie, der die Angaben von 901 befragten KMU mit 10 bis 250 Beschäftigten zugrunde liegen, weist ferner darauf hin, dass nur gerade 10 Prozent der KMU ihre Informatik auslagern – ein Wert, der in Anbetracht der zahlreichen, durch IT-Outsourcing erreichbaren Vorteile einerseits er- IT & Technik 87 Prüfkriterien für die Outsourcing-Strategie Praxisbeispiel Folgende Kriterien können/sollen bei der Prüfung einer IT-Outsourcing-Strategie berücksichtigt werden (nicht abschliessend). Wichtige Überlegungen, die zur Auslagerung der IT führen können, lassen sich auch anhand der ebenfalls eingangs zitierten, in Kriens domizilierten Firma Optixx illustrieren. Das stark wachsende Jungunternehmen hat die Evaluation und Implementation einer neuen ERP-Lösung zum Anlass genommen, seine IT-Infrastruktur zukünftig nicht mehr selber zu betreiben. Bei dieser Entscheidung standen laut CEO Rudolf Suter primär strategische sowie sicherheitsrelevante Aspekte im Vordergrund. So etwa die gewünschte Fokussierung auf die Kernaufgaben, das Vorhandensein breit abgestützter Ressourcen, umfassende Service- und Supportleistungen sowie die einfache Integration neuer Mitarbeitender und Applikationen. Von Bedeutung war ebenfalls die gewünschte Abstützung auf ein hoch sicheres Datacenter, das sich unter anderem durch redundante Systeme, leistungsfähige Security Appliances, ein modernes Zutrittssystem, extensive Brandschutzmassnahmen sowie leistungsfähige USVs auszeichnet. Auch sicherheitsrelevante Services wie regelmässige Backups, die regelmässige Installation von Hot Fixes, Patches und neuer Software-Versionen sowie die kontinuierliche Überwachung der gesamten IT-Infrastruktur sind für einen sicheren Betrieb unabdingbar. Themenbereich Aspekte Personal, Know-how und Ressourcen Mehrere Personen für Betrieb und Support Kontinuität – Wissen und Erfahrung sind auf mehrere Personen verteilt Zugriff auf aktuelles Wissen und zukunftsweisende Technologien Geregelte Stellvertretung; keine Engpässe durch Abwesenheiten, Krankheit oder Kündigung Keine Abhängigkeit von einzelnen Personen Kosten Fixe Kosten pro Arbeitsplatz oder Nutzer Transparente Kosten für klar definierten Dienstleistungskatalog Hohe Kostentransparenz über die gesamte IT-Infrastruktur hinweg Einfach budgetierbare Gesamtkosten Geringe Investitionskosten Stabilität und Sicherheit Klar definierte Standards und Prozesse Know-how sowie der Einsatz führender Technologien führen zu einem hohen Mass an Sicherheit und Verfügbarkeit Automatisierte Sicherheitsvorkehrungen (Viren/Spam-Schutz, Backup & Recovery, Disaster-Management, Stromversorgung, Klimatisierung, und weiteres) Kontinuierliche Überwachung der Systeme (Monitoring) Kontinuierliche Sicherheitsmassnahmen (Patch-Management, Aktualisierung von Virensignaturen, Firmware etc. Support Zentrale Supportstelle (Single Point of Contact) Klar definierte und garantierte Service- und Supportleistungen (SLAs) Flexible, massgeschneiderte Lösungen Konzentration auf Kernaufgaben Die Ressourcen der Mitarbeitenden stehen zu 100 % für die Kernaufgaben zur Verfügung Die Benutzerzufriedenheit steht und fällt mit der Verfügbarkeit und Qualität der IT und hat einen massgeblichen Einfluss auf die Motivation und die Leistung Weiterentwicklung und Erneuerung Kenntnisse über neuste Technologien und Möglichkeiten Kompetente Begleitung bei der Evaluation neuer Lösungen Vermeidung von Risiken bei einem Technologiewechsel Flexible Erweiterung der Infrastruktur (z. B. Einbindung weiterer Niederlassungen) Vergleichsweise einfache Integration neuer Applikationen und Funktionen Jederzeitige Anpassung an geänderte Strukturen und Anforderungen staunt, andererseits aber auf ein enormes Wachstumspotenzial hinweist. Dieses lässt sich unter anderem dadurch begründen, dass die Bedürfnisse und Anforderungen von KMU an die Informationstechnologie in vielen Bereichen mit denjenigen von Grossfirmen vergleichbar geworden sind. Die Unterstützung dezentraler Strukturen etwa oder die Möglichkeit, von unterwegs gesichert auf Daten und Applikationen zuzugreifen, ist keine Domäne von Grossfirmen. Ganz im Gegenteil. Die Nutzung moderner und massgeschneiderter IT-Lösungen beeinflusst bei einer wachsenden Zahl von KMU deren Konkurrenzfähigkeit, Kosteneffizienz und Prozessoptimierung. Als weiteren Schlüsselfaktor sieht Suter das im Rahmen der Projektplanung und Umsetzung erfolgte Prozess-Design. Dabei wurden Prozessabläufe, Zuständigkeiten und Zugriffsrechte ausführlich diskutiert, definiert und dokumentiert, was sich in einer erhöhten Transparenz sowie in zusätzlich gewonnener Sicherheit manifestiert. Damit hat Optixx vom Prozessverständnis sowie der aus unzähligen realisierten ERP-Projekten gewonnenen Erfahrungen seines IT-Partners zusätzlich profitiert – ein Faktor, der bei der Evaluation der zukünftigen IT-Strategie für eine KMU von Bedeutung sein kann. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 88 IT & Technik Komplexe ICT Die Excellent Careers Group hat den Betrieb ihrer IT-Infrastruktur sowie der rund 80 User namentlich aus Gründen von Sicherheit, Verfügbarkeit, Know-how und der geringeren Kapitalbindung ins Datacenter outgesourced. Quelle: SIH Hilfreiche Schritte bei der Evaluation des Outsourcing-Partners Themenbereich Relevante Entscheidungskriterien Kostentransparenz schaffen Vollkostenrechnung der bestehenden IT (dazu gehören neben den transparenten und bekannten externen Kosten auch die versteckten internen Kosten wie Personalaufwand, Schulung, Versicherung, Raum, Strom, Produktionseinbussen durch Ausfälle und Motivationsprobleme und weiteres) Kostenschätzung für pendente Anforderungen, Bedürfnisse und Verbesserungen IST-Analyse Kritisches Hinterfragen der aktuellen Situation (z. B. Sicherheit, Verfügbarkeit, Abhängigkeit etc.) Erstellen einer SWOT-Analyse (auflisten und gewichten von Stärken/ Schwächen und Chancen/Risiken) Definition der Anforderungen Detaillierte Beschreibung der Bedürfnisse: «Was erwarten wir von der IT, was soll sie für uns tun?» Unterscheiden zwischen Soll- und Wunschkriterien Definition der gewünschten Support-Levels Anbietervergleich Persönliches Briefing möglicher Outsourcing-Partner Vergleich der Offerten anhand des Anforderungskataloges Befragung/Präsentation der Anbieter Besichtigung der Lokalitäten des Anbieters Auswahl des Partners Angebot Referenzauskünfte Grösse und Stabilität des Unternehmens Know-how und Erfahrung der Mitarbeitenden Auftreten und Kundenorientierung (gelebte Partnerschaft) Transparentes Reporting Ausgeprägte Dienstleistungsmentalität Bauchgefühl und Vertrauen KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Aufbau, Betrieb und Wartung moderner ICT-Lösungen werden zunehmend komplexer, bedingen ein interdisziplinäres Wissen sowie auf mehrere Schultern verteilte Ressourcen – Anforderungen, denen KMU häufig nicht (mehr) gewachsen sind. So schaffen nur schon die immer kürzer werdenden Innovationszyklen hohe Hürden – ganz zu schweigen vom benötigten Know-how, das etwa bei der Evaluation und Beurteilung neuer Technologien und Anwendungen gefordert ist. Darüber hinaus ist vielerorts zu berücksichtigen, dass für die Belange der IT nur eine Person zuständig ist und somit ein Sicherheitsrisiko darstellt: Fällt diese aus – beispielsweise durch Krankheit, Ferien oder Kündigung, liegt die IT unversehens im Argen. Zu erwähnen ist ferner, dass sich innovative Produkte und Lösungen wie etwa die Citrix-Access-Technologie, mittels der sich Anwendungen für Benutzerinnen und Benutzer an jedem beliebigen Ort sicher und performant bereitstellen lassen, als komplexe Herausforderung präsentieren. Spezialisiertes Know-how ist für deren professionelle Integration ebenso wichtig wie eine breite Erfahrung aus anderen Projekten, regelmässige Aus- und Weiterbildung sowie die direkten Kontakte zum Hersteller. Faktoren dieser Art tragen dazu bei, dass das Thema Outsourcing bei einer wachsenden Zahl von KMU auf der Traktandenliste zu finden ist. Mit dieser Thematik hat sich beispielsweise auch die eingangs erwähnte Schweizerische Metall-Union (SMU) auseinander gesetzt. Dabei ging es um die Optimierung von Prozessen der dezentral strukturierten Organisation, die Erhöhung von Sicherheit und Verfügbarkeit sowie um die Nutzung moderner Technologien zur Steigerung der Effizienz. Diese Ziele zu erreichen, wäre im Alleingang nicht oder nur mit enorm hohen Kosten möglich gewe- IT & Technik 89 sen, weshalb sich die SMU für eine langfristige Outsourcing-Partnerschaft entschieden hat. Dass sich diese Strategie rundum bewährt, kommt in der Aussage von Gregor Saladin, Direktor SMU, deutlich zum Ausdruck: «Auf Grund der gewählten Outsourcing-Strategie profitieren wir von IT-Dienstleistungen, die üblicherweise grösseren Unternehmen vorbehalten sind – und dies zu moderaten, fixen Kosten.» Mehrwert für KMU Die von Saladin angesprochenen Kosten, die im Rahmen des IT-Outsourcings anfallen, gelten bei jeder Definition der geeigneten Strategie zu den Kernfaktoren. Dabei zeigt sich, dass das IT-Outsourcing nicht zwingend zu tieferen finanziellen Belastungen führt. Die wichtigsten Vorzüge liegen oft im Bereich der gewonnenen Mehrwerte wie Funktionalität, Verfügbarkeit, Sicherheit und einfachere Budgetierbarkeit. Die Erfahrung zeigt, dass sich KMU primär dann mit der Frage des Outsourcings auseinander setzen, wenn gewichtige Änderungen anstehen. Dazu gehören unter anderem: Die für die IT zuständige Person verlässt das Unternehmen. Die bestehende Hardware muss durch neue Systeme ersetzt werden. Die Evaluation sowie der Betrieb neuer Applikationen steht an. Probleme (z. B. Sicherheitsprobleme wie Datenverlust, Viren usw.) zeigen die Schwachstellen der aktuellen Lösung auf schmerzvolle Art auf. Strukturelle und organisatorische Veränderungen (z. B. Integration neuer Organisationseinheiten) Die Bedürfnisse und Anforderungen der KMU an die Informationstechnologie sind mit denjenigen von Grossfirmen vergleichbar. Einbindung neuer Technologien und Funktionen (z. B. VPN-Netze bzw. sicherer Remote-Zugriff auf Daten und Applikationen) Wiederkehrende Probleme mit veralteter und ungenügend unterhaltener IT-Infrastruktur In fremden Händen Allen Vorteilen zum Trotz: Zahlreiche Firmen tun sich schwer mit dem Gedanken, die Informationstechnologie in fremde Hände zu geben und in eine scheinbare Abhängigkeit zu gelangen. Auch betreffend Datensicherheit werden immer wieder Bedenken geäussert – dies vor dem Hintergrund, dass die Daten ausserhalb der eigenen vier Wände gehalten respektive durch fremde Hände verwaltet werden. Viele der Bedenken lassen sich einfach entkräften – so etwa durch eine wahrheitsgetreue Kalkulation. Werden etwa alle tatsächlich anfallenden Kosten wie Löhne, HW- und SW-Investitionen, Sicherheitsvorkehrungen, notwendige Schulung, Infrastruktur usw. aufsummiert, wird deutlich, dass sich Outsourcing bezahlt macht. Dessen ungeachtet ist die Zusammenarbeit mit einem Outsourcing-Partner im Wesentlichen immer auch eine Frage des Vertrauens. Dies nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass die Zusammenarbeit über viele Jahre Bestand haben soll und sich der Partner auch mittelund langfristig durch Aspekte wie Offenheit, Kompetenz und Kundenorientierung auszeichnet. Der Auswahl des richtigen Unternehmens fällt folglich eine Schlüsselrolle zu. In dieser Bestrebung wertvolle Dienste leisten sowohl Referenzauskünfte als auch die detaillierte Formulierung der eigenen Anforderungen mit anschliessendem Vergleich der entsprechend eingegangenen Offerten. Fragen Markus Oeschger Geschäftsführung Steffen Informatik AG Limmatstrasse 10, 8957 Spreitenbach Tel. 056 418 33 33 , Fax 056 418 33 66 [email protected] www.steffeninf.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 90 IT & Technik Ganzheitliche Informatiklogistik (2/3) Eine unbekannte Disziplin: IT-Rollout-Projekte Dank Konvergenz in der Informationstechnologie wachsen sowohl Produkte und Systeme wie auch die Warenströme zusammen. Dieser Spagat zwischen klassischer Logistik von Lagern und Verteilen und der kompletten Konfiguration, Installation, Inbetriebnahme von Computersystemen, bis hin zu deren Wartung erfordert neue Sichtweisen in der Logistik. Eine neue Disziplin in der Logistik ist entstanden; die Informatik-Logistik mit Rollout-Projekten. Patrick Köpfli Kurt Amstutz Steht bei einem mittleren oder grösseren Unternehmen die Ablösung der alten Hardoder Software an, so ist Präzisionsarbeit gefragt. Für diese Technologieerneuerung verfügen die Hersteller oder spezifisch auf ITRollouts ausgerichtete Dienstleister über Spezialistenteams. Sie sind in der Lage, innert kürzester Zeit sehr grosse Stückzahlen von IT-Geräten auszutauschen. So, dass der Arbeitsprozess beim Auftraggeber nicht beeinträchtigt wird. Hardware der Benutzer definiert. Entschliesst sich ein mittleres oder grösseres Unternehmen zu einer Ablösung der aktuellen Generation an Hardware, wird ein so genanntes Rollout-Projekt ins Leben gerufen. Der Austausch von Hunderten oder gar Tausenden von Geräten muss so schlank wie nur möglich über die Bühne gehen. Also; projektmässig vorbereitet, geplant, durchstudiert und realisiert sein. So, dass die Arbeitsabläufe im Unternehmen nicht gestört werden. Logistik-Know-how Konvergenz in der IT Derzeit beträgt der Lebenszyklus von Computersystemen wie Desktops, Laptops, Drucker und anderes IT-Equipment in den Schweizer Betrieben zwei bis fünf Jahre. Bei PCs etwa liegt der Durchschnittswert zwischen zwei und vier Jahren, bei Servern bei vier bis fünf Jahren. Für die optimale Nutzung von neuen Betriebs- und Serversystemen werden Mindestanforderungen an die KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Für diese IT-Rollout-Projekte ist ein besonderes Mass an Logistik-Wissen vonnöten. Für die wenigen, grossen Schweizer Informatik-Dienstleister stellen die Rollouts ein eigenes Geschäftsfeld dar. Allerdings, und vor allem wegen den hohen Anforderungen «Logistik», lagern diese ihre Projekte zu den reinen Logistik-Spezialisten aus. Vor allem die IT-Giganten wie etwa IBM und Dell haben sich für diese Dienstleistung zum Outsourcing entschieden. Grundsätzlich sind sie dann als «Generalunternehmung» für sehr hohe Stückzahlen – mengenmässig nach oben unbegrenzt, insbesondere auch für globale Kunden – vorbereitet. Diese Mengen gehen in der Realität bis zirka 30 tausend PC-Systeme. Doch, in dieser Form durchgeführte Rollout-Projekte können auch für KMU durchaus interessant sein. Die Grundsatzentscheidung für ein Outsourcing hängt nicht nur von Stückzahlen, sondern eher von der Komplexität der IT-Umgebung (beispielsweise hoch standardisiert versus heterogen) ab. Massgebend sind auch die Ziele, die ein KMU-Betrieb verfolgt. Es stellt sich also eher die Frage, wie man das Rollout-Projekt bewerkstelligt: Selber machen, komplett outsourcen oder teilweise outsourcen. Präzisionsprozess Schlüsselfaktor ist die Logistikleistung in einer «Quasi-Fabrik». Direkt ab dem eigenen Warenlager kommend, werden darin die neuen Maschinen (Server, Arbeitsplatz- und/ oder Kassen-Systeme, Drucker, andere In- IT & Technik 91 nach Ma s R s t Optimaler Prozessablauf Grobübersicht Rollout-Projekt lou ol formatik-Geräte usw.) vorbereitet. Im Staging-Center (auch Provider Factory genannt), wird das Betriebssystem und individuelle Firmenimages vorkonfiguriert und einsatzbereit gemacht. In sensiblen Branchen wie etwa Banken, Versicherungen, Chemie werden die Installationen vor Ort vielfach während der Nacht durchgeführt. Wenn die Angestellten in der Früh ins Büro kommen, müssen sie ihre Arbeit weiter verrichten, als ob nichts geschehen wäre. Das Timing zwischen Auftraggeber und Rollouter muss deshalb exakt aufeinander abgestimmt sein. Zeitliche Verzögerungen oder Konfigurationsfehler könnten verheerende Kostenfolgen nach sich ziehen. Die Kompetenz der Rollout-Dienstleister spielt daher bei den Gesamtanschaffungskosten des ITEquipments eine zentrale Rolle. Das Logistikunternehmen, das in diesem Falle als Rollout-Anbieter fungiert, trägt also eine immense Verantwortung. Um die Risiken kontrollieren zu können, ist der prozessuale Ablauf des Vorgangs in genaue Schritte gegliedert. Er beginnt bei der Beratung und Planung, setzt sich über die Begehung der Arbeitsplätze, das Staging, Imaging und Testing der Geräte und den physischen Rollout weiter bis hin zur Rücknahme der Altgeräte und Schulung. Schulung HelpDesk (SLA), Infrastruktur und Dokumentation Logistik, Integration, Support-/Service Management Analyse, Konzept, IT-Organisation, Planung Warenmanagement, Konfiguration, Engineering, Tests Service Prozessbeschreibung Mögliches Rollout-Projekt Die grosse Herausforderung in Rollout-Projekten ist, in möglichst wenigen Arbeitstagen für alle Standorte eines Kunden, von wenigen bis tausende von Systemen einwandfrei und funktionsfähig auszuliefern und zu installieren. Zuvor müssen diese an das zentrale Warenhaus und Logistikcenter geliefert und in der «Produktion» vorbereitet und mengen- wie zeitgereicht bereitgestellt werden. ■ ■ ■ ■ ■ Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um grossvolumige Ausrollungen gewährleisten zu können? Da sind sich die Experten einig. Es sind «die höchstmögliche Standardisierung» der PC-Arbeitsplätze, eine leistungsfähige Logistik-Infrastruktur, Präzision in den Arbeitsprozessen sowie die gute Projektvorbereitung mit einer exakten Terminplanung für die Installation vor Ort. Eine wesentliche Grundlage ist das Zusammenwirken von Lager- und Projektfunktion. Hohe Logistik- und IT-Kompetenz sind also gefordert. Dazu gut geschultes Personal und eine Standardisierung der Arbeitsabläufe, die trotzdem eine gewisse Flexibilität zu- Der Prozess ■ Wareneingang neuer Geräte (Desktop, Notebook, Server, Drucker, POS-Systeme, Telefone, usw.) ■ Wareneingangskontrolle mit Kennzeichnungen für die segmentweise Zwischenlagerung (ISO 9001) ■ Führung und laufende Kontrolle Lagerbestand mit Statusreports ■ Projekt- und Prozessmanagement Staging ■ Vorbereitung und Ausführung Staging, gruppenweise von Desktop- und Serversystemen sowie Notebooks (und/oder anderen IT-Systemen) ■ ■ ■ ■ ■ ■ Endkontrolle, Qualitätssicherung und Vorbereitungen Transport Planung, Disposition, Projekt- und Ressourcenmanagement Terminierter, durch die Produktion gesteuerter Transport und Verteilung an die Standorte des Kunden in der ganzen Schweiz mit Installation und Inbetriebnahme vor Ort Rücktransport alter Geräte Geräteretouren mit Wareneingangskontrolle Aufbereitung wieder verwertbarer Geräte mit Innen- und Aussenreinigung sowie der zu verkaufenden respektive zu entsorgenden Geräte (Wiping) Professionelle, umweltgerechte Entsorgung von Verpackungsmaterial und Geräten (ISO 14001, SWICO) Zwischenlagerung nicht wieder verwendbarer Geräte Wareneingang und Kontrolle der Drucker, Zwischenlagerung für die Wiederverwendung durch den Kunden Wissens- und Projektmanagement Projektabschluss mit Kontrolle KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 92 IT & Technik Detailprozess Mögliches Staging von Neugeräten Bereitstellen Bestücken Assetmanagement Konfigurieren Betriebssystem Geräte am Arbeitsplatz (Netzwerk/Strom) anschliessen, aufstarten Aufnahme in Kunden Domäne, Namensvergabe Nachführen Geräteinventars Individuelles Konfigurieren, anmelden Konfigurieren Drucker Überwachen Installation ev.manuelle Install. Zusatz-SW Verschlüsseln HD Verpackung, Transport lässt. Die genaue Abstimmung mit dem Kunden ist Bedingung, um die Komplexität zu managen. Ausserdem ist «das Ausnahmenhandling (exception management)» so zu gestalten, dass der Gesamt-Rollout-Plan nicht gefährdet wird. Dazu braucht es ein spezielles Team, welches vor Ort für Individualitäten gerüstet ist und Spezialfälle löst. Alles für ein gutes Projekt Je nach Konzept und Kundenwunsch muss der Logistiker bei der Warenbeschaffung und Vorbereitung helfen. Die Systemanforderungen für Server, Arbeitsstationen und POS-Systeme definiert er meist mit dem Endkunden. Das Einhalten von Sicherheit, Qualität und Systemkonfigurationen garantiert die spätere reibungslose Systemintegration. Pilot-/Testinstallation, Prüfplan und -prozeduren sichern wichtige Prozessabläufe. Mit einem auf die Organisation abgestimmten Einführungskonzept schaffen Logistiker, zusammen mit dem Informatikanbieter, die notwendigen Voraussetzungen für einen reibungslosen Projektablauf. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Staging Area Neben der geforderten Flexibilität und den logistiktechnischen Voraussetzungen muss der Sicherheitsfaktor genügend beachtet werden. Speziell wenn es um kritisch-sensible Auftraggeber mit sensiblen Daten geht. Je nach Zutrittsbereichen und -berechtigung werden verschiedene Sicherheitsstufen über 24 Stunden am Tag mit Einbruchs, Brandüberwachungs- sowie Vollbrandschutz konzipiert und eingerichtet. Dies, damit in jeder Phase und an jedem Ort eines Projektes wie Staging und Code-ServerZone die sicherheitsrelevanten Anforderungen erfüllt werden. strophenfall andernorts, ausserhalb der Schadenzone, aufgebaut und innerhalb nützlicher Frist betrieben werden kann. In der eigentlichen Staging Area befinden sich bis zu 500 LAN-Anschlüsse sowie eigens dafür konzipierte Handling-Gerätschaften. So ist man in der Lage, sehr grosse Stückmengen in kurzer Zeit «zu produzieren». Schnelle Projektumsetzung und hohe Lieferbereitschaft für die verschiedensten Standorte des Kunden sind grosse Vorteile. So ist die Flexibilität für überproportionalen Mengenzuwachs gegeben und kein kritischer Erfolgsfaktor. Sicherheit und Services Sicherheitslevels Heikle Systeme und gesicherte Daten fordern eine speziell ausgeklügelte Infrastruktur auch im Produktionszenter selber. Nebst verschiedenster Sicherheitslevels für den physischen Zutritt sowie für den Datenzugang muss für das gesamte Projekt ein Katastrophen-Szenario ausgearbeitet werden. So, dass die gesamte Infrastruktur im Kata- Ob Hilfestellung und Supportleistungen vor, während oder nach dem Projekt: Spezielle Kundenwünsche und sensible Momente im Projekt gibt es immer. Ein solcher ist, wenn ein Computerbenutzer meint, nicht auf sein PC-System verzichten zu können. Damit tun sich vor allem Chancen für den Dienstleister auf. Beispielsweise kann er das Bedürfnis der unterbrechungsfreien Benutzung mit einem «Rollout-Service over night», also IT & Technik 93 ohne Betriebsunterbrechung anbieten. Er wird so ein Abholen der wieder einzusetzenden PC-Systeme nach Büroschluss vor Ort und den Transport in seinen zentralen Produktionsort planen. Danach folgen das Aufbereiten des Systems und der Rücktransport mit der Anlieferung vor Ort zum Arbeitsbeginn des neuen Tages. Support-Services werden nach verschiedenen definierten Kriterien, meist Service Level Agreements (SLA), erbracht. Dazu gehören auch die späteren Dienstleistungen für den Unterhalt und die Pflege von Hard- und Software. Aussichten Im grossen Projektgeschäft, etwa bei Finanzdienstleistern, ist es noch nicht allzu lange her, dass grosse IT-Rollouts über die Bühne gingen. Daher ist es in diesem Geschäft zurzeit etwas ruhig. Die meisten Rollout-Anbieter gehen davon aus, dass es ab 2008 durch Windows Vista zu einem grösseren Nachfrageschub kommen könnte. Ursachen für diese Projekte sind: Plattformkonsolidierung, Harmonisierungsbestrebungen, Ausmusterung respektive Neubeschaffung des Informatik-Parkes oder eben der Wechsel des Betriebssystems. Serie Die drei Teile der Serie «Logistik: Einblick in eine unbekannte Branche» erscheinen wie folgt: 05/07 Supply Chain Management 06/07 Ganzheitliche Informatiklogistik 07/07 Ersatzteil-Logistik Porträt Prologist AG bietet professionelle und umfassende Leistungen für Beratung und Projekte in Logistik und Technik mit Informatiklogistik und einer umfassenden Infrastruktur. Fragen Patrick Köpfli Geschäftsleiter Kurt Amstutz Leiter Logistik & Projekte Experte Logistik Fachverband Mitglied der Geschäftsleitung Prologist AG Steinackerstrasse 56, 8302 Kloten Telefon 044 815 50 60 [email protected] www.prologist.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 94 IT & Technik Fallstudie: Elektronische Rechnungsverarbeitung Kosten für Fakturen um mehr als 50 Prozent gesenkt In den meisten Betrieben halten sich Papierrechnungen weiterhin hartnäckig. Dennoch folgen immer mehr Unternehmen dem Trend der E-Rechnungen oder gar der vollautomatischen elektronischen Rechnungsverarbeitung. Vor allem für Firmen mit zahlreichen Niederlassungen oder Lieferanten rentiert sich das Umsteigen, denn: Je höher die Anzahl zu verarbeitender Rechnungen ist, desto aufwändiger gestalten sich die Abwicklungsprozesse. Jean-Claude Ruppen Rechnungsflut Der Bereich Immobilien der Swisscanto Asset Management AG erkannte den enormen Nutzen der elektronischen Rechnungsverarbeitung und wechselte zu einer automatisierten Lösung. Die vorliegende Fallstudie beleuchtet diesen Prozess. Der Bereich Immobilien der Swisscanto Asset Management AG, eine Tochtergesellschaft der Swisscanto Holding, stand vor einer solchen Situation. Hervorgegangen aus der Muttergesellschaft mit dem Ziel, die zuvor mehrfach geführten Immobilienaktivitäten der Holding in einem Bereich zu bündeln, sah sich die Simo unmittelbar nach ihrer Gründung mit einer Flut von Rechnungen von Lieferanten und Handwerkern aus rund 35 Verwaltungsgesellschaften mit 50 Filialen in der gesamten Schweiz konfrontiert. Doch was tun mit der Papierflut? Sie versperrte nicht nur den Blick auf wichtige Geschäftsinformationen, die ihr zu Grunde lagen. Es waren sogar insgesamt zehn unterschiedliche EDV-Systeme für diese komplexe Datenbewirtschaftung im Einsatz. Allgemeiner Handlungsbedarf Viele Unternehmen scheuen sich noch davor, eine einheitliche und automatisierte elektronische Rechnungsverarbeitung einzuführen. Da werden Kostenargumente angeführt. Oder wichtigere Prioritäten, wie die Notwendigkeit, sich der Dynamik des Marktes fortlaufend anzupassen – was die kontinuierliche Überprüfung von Abläufen und Systemen bedingt. Oder Migrationen von bestehenden IT-Systemen. Doch gerade bei Unternehmen, die mit zahlreichen Partnern und Lieferanten zusammenarbeiten, die zudem unterschiedliche Leistungen anbieten, drückt der Schuh häufig so stark, dass unmittelbarer Handlungsbedarf entsteht. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Fehlende Transparenz Wie bei vielen Unternehmen gang und gäbe, schickten die Lieferanten – beispielsweise Renovationsunternehmen oder Hand- werker – ihre Rechnungen per Post an die einzelnen lokalen Niederlassungen der Immobilienverwaltungen. Von hier aus wurden sie an die Verwaltungszentralen zur manuellen Kontierung weitergeleitet. Diese buchten die jeweiligen Rechnungsbeträge von einem Konto ab, das Simo zu diesem Zweck angelegt hatte. Mit dieser Methode wusste allerdings niemand genau, wie viele Rechnungen mit welchen Zahlungsfristen aktuell im Umlauf waren und erst recht nicht, welcher Betrag insgesamt ausstand. Ohne den genauen Cashflow im Blick zu haben, war die sorgfältige Liquiditätsplanung stark erschwert. Probleme mit der MWST Ein papierbasierter Rechnungsprozess führt vielerorts dazu, dass das Beschaffen von Unterlagen für die Rechnungslegung viel Zeit in Anspruch nimmt und dadurch Zahlungsverspätungen keine Ausnahme sind. Für die Geschäftsbeziehungen zu den zahlreichen Lieferanten und Partnern ist ein solches Tempo eine heikle Angelegenheit. Be- IT & Technik 95 sonders gravierend wirkt sich die fehlende Transparenz jedoch auf die Mehrwertsteuer-Konformität der Rechnungen aus. Bei KMU sind zwischen 30 und 50 Prozent aller Rechnungen nicht korrekt gemäss den Mehrwertsteuer-Vorgaben ausgestellt. Die Rechnungen mussten im Fall von Simo alle manuell geprüft und bei unkorrekter Mehrwertsteuerberechnung wieder zurückgeschickt werden – was wiederum den gesamten Prozess noch weiter verlangsamte und verkomplizierte. Alles aus einer Hand Die Vorteile der Einführung einer zeitgemässen, vollautomatischen Verarbeitung liegen vor allem für Firmen, die mehr als 20 000 Rechnungen pro Jahr erhalten, schnell auf der Hand. Die Ablösung alter und unübersichtlicher Methoden ist in vollem Gang, denn nicht nur das Sparpotenzial einer solchen elektronischen Verarbeitung ist attraktiv, auch die Möglichkeiten der Geschäftssteuerung sind deutlich einfacher geworden. Viele Unternehmen lagern mittlerweile die Abwicklung ihrer Kreditorenrechnungen ganz oder teilweise an den Prozess-Spezialisten RR Donnelley Document Solutions (vormals Astron) aus. Die Firma aus Urdorf gilt als einziger Anbieter in der Schweiz, der ganze Rechnungsprozesse für Unternehmen aller Grössen ins neue Zeitalter der Rechnungsverarbeitung bringt und dafür gleichzeitig den Zukauf von Hard- und Software überflüssig macht. Je nach Bedarfslage erledigt RR Donnelley die gesamte Verarbeitung der Rechnungen oder einzelne Teilbereiche davon, beispielsweise das Umwandeln der Rechnungen in ein elektronisches, MWST-konformes Format oder die rechtssichere digitale Archivierung. Strukturen analysiert Nachdem klar war, dass Simo etwas unternehmen musste, um der enormen Anzahl von Rechnungen Herr zu werden und Kontrolle über den gesamten Rechnungsprozess hinweg zu gewinnen, ging man an die Arbeit. Als Erstes nahm Simo die Angebote der Immobiliengesellschaften unter die Lupe, mit denen die Firma zusammenarbeitet und reduzierte die Zahl der Verwaltungspartner auf jene, die in ihren Kernkompetenzen – also dem Facility Management – besonders stark sind. In einem weiteren Schritt wurden gemeinsam mit RR Donnelley die Ziele und Ansprüche an die elektronische Verarbeitungsmethode definiert. Eine Rechnungsprozesslösung muss nicht nur transparent, schnell und einheitlich, sondern auch mit anderen IT-Plattformen vernetzbar sein und diese dadurch substanziell aufwerten. Automatische Prüfung Heute haben die Finanzplaner bei Simo und die Verwaltungsgesellschaften ein leichtes Spiel: Die Lieferanten schicken ihre Rechnungen direkt nach Urdorf zur Zentrale von RR Donnelley. Dort können Hunderte von Rechnungen innert Sekunden für Simo eingescannt und mittels optischer Zeichenerkennung auf ihre Mehrwertsteuer-Konformität hin überprüft werden. Erfüllen sie die Anforderungen, werden sie über die Platt- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 96 IT & Technik form von RR Donnelley an den Prüfer von Simo weitergeleitet. Rechnungen, die nicht der MWST-Norm entsprechen, werden am gleichen Tag mit der Bitte um Korrektur wieder zurück zum Absender geschickt. RR Donnelley stellt auf den Servern des eigenen Rechenzentrums die Software BasWare bereit, auf der der gesamte Prozess automatisch abläuft. «Best in class» Aus Sicht der Anwender sieht der Prozess dann so aus: Der Simo-Prüfer kennzeichnet im System die Rechnung und stellt sie für eine Zeitspanne der Genehmigungsstelle im System zur Freigabe zu. Die Besteller dieser Rechnung erhalten vom Programm eine EMail mit der Aufforderung zur Freigabe. Anschliessend werden die Rechnungen in das zentrale Rechnungswesen zur Zahlung geschickt. RR Donnelley setzt für diesen Prozess die Server in ihrer eigenen Zentrale ein und kümmert sich um die gesetzeskonforme Archivierung dieser Daten. Sämtliche Informationen werden dann in das Immobiliensystem von Simo übertragen und von den Finanzmanagern weiterverarbeitet. Seit dem Übergang zur elektronischen Rechnungsverarbeitung ist Simo punkto Rechnungsverarbeitung auf dem Weg zum «Best in class» in der Schweiz, attestieren die Wirtschaftsprüfer. Das Wichtigste in Kürze Die Ausgangslage ■ Die Zusammenlegung der Immobilientätigkeiten von Swisscanto zeigte auf, wie komplex der Rechnungsprozess war. Er erlaubte keine gute Finanzkontrolle, zog lange Informationswege nach sich und generierte Probleme durch die fehlende Mehrwertsteuer-Konformität der Rechnungen. Die Lösung ■ Auslagerung der Digitalisierung, Automatisierung und Bündelung des gesamten Rechnungsverarbeitungsprozesses von 35 Verwaltungsgesellschaften mit insgesamt KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 ■ ■ 50 Filialen in der Schweiz an RR Donnelley in Zürich-Urdorf. Abgleich des Rechnungswesens mit dem Auftragsmanagement. Einheitliche Strukturen und Datengrundlagen. Das Resultat ■ Transparente Rechnungslegung und effiziente Cashflow-Steuerung. ■ Schneller Zugriff auf rechtlich konforme Informationen. ■ Ein Maximum an Information dank leicht vernetzbaren Systemen. ■ Beispiellose Effizienz: «Best in class». Aufwand reduziert Mit wenigen Mausklicks bringt die neue Lösung allen Berechtigten die gewünschte Information auf übersichtliche Weise. Was früher Wochen dauerte, ist in wenigen Sekunden erledigt. Finanzmanager wissen mit der neuen Methode stets über die laufenden Rechnungen, Zahlungsfristen, den Bearbeitungsstatus und Cashflow Bescheid. Simo hat seit der Einführung des neuen Prozessmodells seine Effizienz deutlich steigern können: Dank der nun jederzeit abrufbaren IT & Technik 97 Funktionsmodell Die Lieferanten und Geschäftspartner von Simo schicken ihre Rechnungen direkt an RR Donnelley, wo diese mittels optischer Zeichenerkennung vollautomatisch eingelesen und auf ihre Gesetzeskonformität geprüft werden. Die Rechnungen werden anschliessend via RR Donnelley’s Rechenzentrum an Simo zur Prüfung und Freigabe bereitgestellt. Der Besteller wird dazu über E-Mail informiert, dass er sich nun im System anmelden und die Rechnung einsehen kann. Nach der Freigabe werden sämtliche Informationen automatisch ins Immobilienfachnetz von Simo übertragen und den Buchhaltern und Finanzmanagern für die Weiterverarbeitung zur Verfügung gestellt. Alle Rechnungsdaten werden abschliessend rechtskonform und digital archiviert. Daten, die zusätzlich in das gesamte Immobilien-Management-System eingebunden sind, hat Simo nicht nur den administrativen Aufwand bei den Verwaltungen stark reduziert, sondern auch mehr Kapazität für ihre Kernkompetenz – die Objekt- und Mietbetreuung sowie für die Vermarktung – freigemacht, ohne dass die Verwaltungsgesellschaften zusätzliche Investitionen in neue Hardware und Software tätigen mussten. Für die Anwenderschulung auf BasWare reichten schon zwei Stunden, und die wichtige Mehrwertsteuer-Konformität ist voll gewährleistet. blen und fixen Prozesskosten belaufen sich bei einem Volumen von 20 000 Rechnungen pro Jahr auf rund 5 Franken pro Rechnung. Je grösser das Volumen, desto niedriger sind die Kosten pro Rechnung. Fragen Jean-Claude Ruppen Kosten gesenkt Dir. Marketing & Business Development RR Donnelley Document Solutions (Switzerland) GmbH Tel. 044 735 33 30 [email protected] www.rrdgds.ch Simo konnte mit der neuen Lösung die Kosten pro Rechnungsbearbeitung von 60 auf 25 Franken mehr als halbieren. Die varia- Exklusiv für Unternehmer, CEO‘s, VR- und GL-Mitglieder Davoser Unternehmergespräche Querdenken – Muster brechen – Grenzen sprengen Ulrich Tilgner Nahost-Korrespondent ZDF und SF DRS Dr. Valentin Chapero CEO Phonak Hearing Systems Daniel Schönbächler Abt des Kloster Disentis Ottmar Hitzfeld Fussballtrainer Franziska Tschudi CEO Wicor AG Felix Sulzberger CEO Calida AG Donnerstag und Freitag, 13./14. September 2007, Kongresszentrum, Davos Weitere Informationen unter: www.zfu.ch/pdf/duf1.pdf oder Telefon 044/722 85 85 In Zusammenarbeit mit: International Business School LERNEN ALS WEG www.zfu.ch Anzeige 98 IT & Technik Technische Fallstudie: Automatic-Call-Distribution Virtuelles Call Center bringt KMU handfeste Geschäftsvorteile Die internetbasierte Automatic-Call-Distribution-Lösung (ACD) erlaubt KMU, ihre Kundenbeziehungen kosteneffizient und flexibel zu gestalten und sich dabei auf ihr eigenes Geschäft zu konzentrieren. Dieser Fachartikel beleuchtet die Funktionsweise, den Einsatz und den Nutzen einer ACD-Lösung. Rocco Di Tomaso KMU wünschen sich eine konstant hohe Auslastung ihrer Ressourcen im täglichen Kontakt mit ihren Kunden. Die Realität sieht jedoch oft anders aus: Perioden mit tiefer Frequenz wechseln sich mit saisonalen Spitzen ab, die Systeme und Personal schnell einmal an die Kapazitätsgrenzen bringen und die Qualität der Dienstleistung zu be- einträchtigen drohen. Das Resultat sind überlastete Telefonleitungen, Warteschlangen und frustrierte Kunden. Neue Lösung gefragt Um Kosten zu sparen und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren zu können, ist es bei Konzernen schon lange üblich, ihre Call-Center-Aufgaben ins kostengünstige Ausland auszulagern. Schon wegen den damit verbundenen Investitionen kommt diese Option für KMU nicht infrage. Zudem will der Unternehmer seine Kundenbeziehungen als sein wichtigstes Kapital nicht in fremde Hände geben. Was ist die Lösung? Wie kann ein KMU den wachsenden Anforderungen im Kundenbeziehungsmanagement gerecht werden, ohne einschneidende Investitionen in Infrastruktur und Personal zu tätigen und sich gleichzeitig frei von Zusatzbelastungen auf das Kerngeschäft konzentrieren? Flexibilität und Mobilität ACD ist eine intelligente Lösung, die − im Sinn von Kunden und Unternehmen − Anrufe triagiert. Zentrale Vorteile sind die hohe Flexibilität und Mobilität, was besonders für KMU mit einem hohen Mitarbeiteranteil im Aussendienst zählt. Ortsunabhängig werden die zuständigen Mitarbeitenden zu einem leistungsfähigen virtuellen Call Center verbunden. Eingehende Anrufe werden gleichmässig an die Agenten verteilt. Die Einbindung neuer Arbeitsplätze (auch von Home Offices) ist problemlos möglich. Für KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 IT & Technik 99 Auslastungsübersicht der Automatic-Call-Distribution Die klar strukturierte Benutzeroberfläche bietet einen schnellen Überblick über die aktuelle Auslastung. die Unternehmensleitung stehen umfangreiche Monitoring- und Reporting-Funktionen zur Verfügung. Der Betreiber kann etwa über die Benutzeroberfläche des CallCenter-Managers die aktuelle Auslastung des Gesamtsystems, einzelner Skill Groups oder Agenten überprüfen, diese administrieren und wo notwendig, kurzfristig Anpassungen vornehmen. ACD erlaubt es, das Call Center jederzeit und von überall den aktuellen Anforderungen anzupassen. Schnell und problemlos kann sich der Unternehmer selbst einen Überblick über die wichtigsten Kennzahlen im Kundenbeziehungsmanagement verschaffen. Auf einen Blick informiert das System über Werte wie die Anzahl «Anrufe insgesamt», die Anzahl der «zustande gekommenen Gespräche» und über die gesamte Leistungsfähigkeit seiner Call-Center-Lösung zum jeweiligen Zeitpunkt. Kompatibel und unabhängig Im Hinblick auf die Unternehmensgrösse und Branche überzeugt die Lösung durch eine hohe Variabilität in der Anwendung. ACD ist hochkompatibel, unabhängig von bestimmten Technologien und leicht mit bestehenden Produkten und Services von Swisscom Solutions (z.B. Business Numbers, Corporate Access und VoIP) kombinierbar. Das macht eine ACD-Lösung zu einem leistungsstarken und vielfältig einsetzbaren Instrument, das schnell und problemlos in bestehende Systeme eingepasst werden kann. Wie das Beispiel des Versicherers Intras zeigt, ist die innerhalb weniger Wochen implementierte ACD-Lösung auch den komplexen Anforderungen eines Grossunternehmens gewachsen. Das neue System mit virtuellen Call Centers und Business Numbers erwies sich als leistungsfähig genug, um nach dem Versand der Prämienmitteilungen an 360 000 Versicherte die vielen Anrufe zu bewältigen. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 hre a J 5 7 ern – ei Wir f fitieren! ro Sie p 10 x pro Jahr praxisnahe Managementthemen mit ▶ Fachartikeln und Fallstudien ▶ Umfrageergebnissen und Analysen ▶ Interviews mit Schweizer CEO ▶ Anregungen für den Berufsalltag Zukunftsweisendes aus den Bereichen Wissenstransfer zwischen Hochschulen und Praxis. Für Führungskräfte und Entscheider. ▶ Marketing ▶ Human Resource Management ▶ Unternehmensführung ▶ Innovations-, IT- oder Supply Chain Management Unser Jubiläums-Angebot: Nr. 6 | 200 7 1932–20 07: Spez ialausgab e zum Ju biläum 3 Ausgaben zum Testlesen. Jetzt gratis! Nr. 6 | JUNI 200 7 | CHF 16.– | Eur o 10,70 «Gefüh ent Vom W issen de So steige managem io new Wir freuen uns auf Ihre Bestellung: le haben ABB-Che Verlagsgr uppe Ha f Fred Kin ndelsze dle ist üb Unterne itung hmen vo erzeugt, rwärtsb dass nu ringen. r gut ha Seine Tip rmonier ps für de ende Tea n Erfolg ms . Wie Un ternehm en erfolg Fachho reich mi chschule t der ET n zusamm H, den enarbeit Universi en könn täten un en. d Firmen Fred Kin dle können für mich r Hochs rn Sie de eine gros chulen n Gewin profitie tung» ren mit einem proaktive n Ansat z das Pre ispotenz ial besse Wie der r nutzen. Ostschw eizer Di gegenü enstleis ber Anbie ter Noven tern au ta dank s Billigloh Herausg der Kaize nländern egeben n-Strateg konkurr Departe vo ie enzfähig ment Ma m Zentrum für bleibt. ETH Zü nageme Unterne rich un d der Ve nt, Technology hmenswissen rlagsgru schaften and Econ ppe Ha ndelszei omics (D-MTE (BWI), tung C) der Auf den Stando rt Schw n deutlic eiz setz en Tel. 044 288 35 46 oder per E-Mail an [email protected] mit der Angabe «Jubiläums-Angebot/Inserat KMU 05/07». 06_001 se Bedeu 1 Das «io new management» wird herausgegeben vom Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI), Departement Management, Technology and Economics (D-MTEC) der ETH Zürich und der Verlagsgruppe Handelszeitung. h IT & Technik 101 lastungsübersichten und Statistiken hat er so jederzeit die optimale Transparenz über jeden einzelnen Agenten. Planungs- und Kostenübersicht Praxis-Härtetest für KMU Gerade für KMU, die sich mit vergleichsweise tieferen IT-Budgets begnügen und deshalb eine komplette, kostengünstige und wartungsarme Lösung suchen, bringt die ACD-Lösung einen echten Mehrwert. Problemlos kann eine bestehende PBX-Anlage durch eine ACD-Lösung ergänzt werden. Auch der Wechsel von einem konventionellen zu einem virtuellen Call Center ist ohne grossen Aufwand möglich, wie das folgende Praxisbeispiel des auf den Verkauf von IT-Produkten und Unterhaltungselektronik spezialisierte Detailhandelsunternehmens zeigt. Beispiel: Detailhandel Ziel eines KMU war es, die Professionalität im Kundenservice spürbar zu verbessern und intern messbar zu machen. Da die In- vestition in eine Call Center-Infrastruktur in Höhe von zirka 100 000 Franken das Budget gesprengt hätte, entschieden sich die Verantwortlichen für ein ACD-Angebot mit einer Dialoglösung für einen Onlineshop von Swisscom Solutions. Für dieses Angebot mussten keine Investitionen in Hardund Software getätigt werden und auf Grund des «Pay what you use»-Prinzips machte es auch keine Kapitalbindung erforderlich. Die bestehende Telefonanlage musste nicht ab- oder sogar ausgebaut werden. Wie beim herkömmlichen Call Center wird der Kunde über eine 0848-Nummer und die Sprachwahl schnell zu den zuständigen Call-Center-Mitarbeitenden geleitet. Dort kann er bei einem der neun Verkaufsagenten entweder direkt bestellen oder sich von den jeweiligen Produktspezialisten beraten lassen. Der Verantwortliche des Call Centers kann die Agenten selbst verwalten und hat ebenfalls den direkten Zugang zum virtuellen Call Center. Dank «realtime» Aus- Für Unternehmen, die über eine eigene CallCenter-Infrastruktur verfügen, ist eine Absicherung gegen den Ausfall des Systems von enormer Bedeutung. Anrufende sollen jederzeit rasch mit der richtigen Ansprechperson verbunden werden. Hier bietet Automatic-Call-Distribution-Backup (ACD-Backup) eine intelligente Lösung ohne die üblichen Zusatzinvestitionen für ein zweites System. Mit einem Angebot zum Einstieg und Ausbau erhalten KMU eine Planungs- und Kostensicherheit. Der Einstieg in das virtuelle Call Center wird durch eine Gratis-Demoversion und ein transparentes Preismodell für ACD und ACD-Backup leichtgemacht. Nach einer Erst-Investition sinken die monatlichen Preise bei steigender Zahl der Agenten: Im Vergleich zu «1 bis 3 Agenten» reduzieren sich die Preise bei «11 und mehr Agenten» für ACD wie auch für ACD Backup um 40 Prozent auf 59 bzw. 5 Franken pro Agent. Um Planungssicherheit zu gewährleisten, bietet Swisscom dem KMU im Hinblick auf zukünftiges Wachstum neben ACD auch die logische Weiterentwicklung bis hin zum vollumfänglichen Contact Center an. Fragen Rocco Di Tomaso Product Manager Inbound & Interactive Services Swisscom Solutions Tel. 058 222 78 43 [email protected] www.swisscom.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 102 IT & Technik Security Policy (1/2) Die organisatorischen Aufgaben der IT-Sicherheit Die Gemeinschaft der Sicherheitsexperten ist sich darin einig, dass die Informationssicherheit in KMU auf Grund der zunehmenden Risiken durch den Einsatz von Informationstechnologie vermehrt beachtet werden sollte. Trotzdem zeigen sich bei Umfragen zum Thema Informationssicherheit, dass diese vor allem in KMU noch immer unzureichende Beachtung findet. Thomas Keller, ZHW Martin Affolter, Securitas Entweder fehlt es an den finanziellen und personellen Ressourcen oder das Sicherheitsbewusstsein der Geschäftsführung bzw. der Mitarbeiter ist ungenügend entwickelt. In diesem Gesamtzusammenhang befasst sich dieser Fachartikel mit Security Policy als Ausgangspunkt eines adäquaten Sicherheitsmanagements in KMU. Er versucht aufzuzeigen, dass auch bei beschränkten Mitteln ein Schritt zur Verbesserung der Informationssicherheit möglich ist. Ausgangslage Am 4. Mai 2000 sah sich die globale Gemeinde der E-Mail-Nutzer mit dem so genannten «I love you»-Virus konfrontiert. Auf Grund der massiven Ausbreitung sowie der teilweise fatalen Auswirkungen dieses Computerwurms nahmen auch die weltweiten Medien von diesem Ereignis Kenntnis. In sämtlichen Fernsehanstalten, Radiosendern und Tageszeitungen wurde das Thema Sicherheit in der Informationstechnologie in KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses gestellt und ausführlich diskutiert. Wer damals dachte, dass durch diese weltweite Diskussion ein grundlegender Wandel im Zusammenhang mit Informationssicherheit stattfinden würde, sah sich aber getäuscht. «Reaktiv statt proaktiv» titelt das Internetmagazin «InformationWeek» in seinem Artikel über die im 2004 durchgeführte Studie zum Thema «IT-Security 2004». Anlässlich der Umfrage bei Grossunternehmungen und KMU wurde festgestellt, dass es eine klare Zunahme von so genannten Sicherheitsverstössen gibt. Gleichzeitig wurde ersichtlich, dass sich die Sicherheitsverantwortlichen zwar in Bezug auf die Wichtigkeit der Informationssicherheit einig sind, jedoch meist die finanziellen Mittel bei den KMU für Sicherheitsausgaben beschränkt sind. sind die Ausgaben vor allem bei kleinen Budgets nicht zu unterschätzen. Im Spannungsfeld zwischen anscheinend lästigen Auflagen des Gesetzgebers und Versicherungsgesellschaften sehen sich die Geschäftsleitungen von KMU jedoch vermehrt mit komplexen Anforderungen im Bereich Risiko- und Sicherheitsmanagement konfrontiert. So werden bei der Kreditvergabe durch Banken und Kreditinstitute seit der Einführung von Basel II vermehrt auch so genannte qualitative Aspekte des Kreditnehmers geprüft. Die bisherigen Ratingmethoden wurden erheblich erweitert, denn neben finanziellen Aspekten wie Vermögens-, Finanz- und Ertragslage rücken nun auch Faktoren wie Marktsituation, interne Organisation, Managementqualitäten sowie insbesondere Risikomanagement und Notfallplanung in den Fokus. Sicherheit ist auch für KMU ein Wettbewerbsvorteil. Ein Wettbewerbsvorteil Es stellt sich die grundsätzliche Frage, ob Sicherheit allgemein bei KMU eine zentrale Rolle spielen soll. Zum einen ist die nachweisbare Wertschöpfung von Sicherheit nicht einfach zu beziffern und zum anderen Grundlagen der Sicherheit Unternehmenssicherheit befasst sich mit dem Schutz der Unternehmensressourcen vor Risiken, die der Unternehmung Schaden IT & Technik 103 der Geschäftsbücher (Geschäftsbücherverordnung) für die Informationssicherheit relevant. Nebst den gesetzlichen Vorgaben gilt es an dieser Stelle zu erwähnen, dass nicht nur der Gesetzgeber, sondern auch andere Institutionen wie zum Beispiel Banken mit zusätzlichen Vorschriften bei der Kreditvergabe nach Basel II einen direkten Einfluss auf die Informationssicherheit der Unternehmen ausüben. Gleichzeitig gehen auch die Anforderungen von Kunden an ihre Lieferanten immer weiter. verursachen können. Da es eine Vielzahl von Risikoarten gibt, erfolgt eine Eingrenzung in den Bereich der operationellen, sicherheitsrelevanten Risiken. Im Rahmen des Risikomanagements der sicherheitsspezifischen Risiken einer Unternehmung definiert das Top-Management eine Sicherheitspolitik, welche die Strategie, die Ziele sowie die grundlegenden Rahmenbedingungen an das Sicherheitsmanagement festlegt. Das taktische Sicherheitsmanagement identifiziert bzw. erstellt basierend auf den Rahmenbedingungen der Sicherheitspolitik die Sicherheitsstandards. Diese Standards beinhalten sowohl offizielle Kriterienwerke als auch unternehmensspezifische Sicherheitsrichtlinien. Die operative Ebene des Sicherheitsmanagements plant basierend auf der Sicherheitspolitik und den Sicherheitsstandards die notwendigen Schutzkonzepte und -massnahmen. Auf Grund der operationellen Tätigkeiten auf dieser Hierarchieebene wird ein gewisses Mass an Fachkompetenz vorausgesetzt. Die Teilprozesse Planung, Durchführung, Überprüfung und Verbesserung ziehen sich im Sinne eines Zyklus’ über sämtliche Hierarchieebenen des Sicherheitsmanagements hin. Dieser methodisch-systematische Ansatz soll eine stetige Verbesserung des Sicherheitsmanagements als Ganzes gewährleisten. Anwendungen Die staatlichen Institutionen und Behörden in aller Welt haben sich auf Grund der Wich- tigkeit von Informationen zum Ziel gesetzt, durch die Einführung von gesetzlichen Auflagen den Bereich Informationssicherheit bestmöglich zu regeln. In Deutschland beispielsweise gibt es eine Vielzahl von Gesetzen, Vorschriften und Bestimmungen, die direkt oder indirekt Einfluss auf die Informationssicherheit von Unternehmungen haben. Die Microsoft-Sicherheitsstudie ‹kes› non 2004 gibt dazu wie folgt Auskunft: «Auf Grund der erhobenen Informationen ist das Bundesdatenschutzgesetz (BSDG) bei den Teilnehmern an der Sicherheitsstudie am bekanntesten und für rund 80 Prozent der Befragten auch relevant. Demgegenüber ist zum Beispiel das Telekommunikationsgesetz (TKG) 66 Prozent, das Teledienstgesetz (TDG) 55 Prozent sowie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 52 Prozent der Befragten bekannt. Dies ist insofern ernüchternd, als die Vorschriften des Teledienste- und Telekommunikationsgesetzes für die Protokollierung auf Firewalls, Web- und Mail-Servern hohe Bedeutung besitzen und das ‹Kon TraG› die Einrichtung eines Risikomanagementsystems fordert.» Heute sind nicht mehr nur Preisgestaltung sowie Produkt- und Dienstleistungsqualität für die Vergabe bei Ausschreibungen ausschlaggebend. Immer mehr rücken auch andere Unternehmensqualitäten der Anbieter ins Zentrum des Kundeninteresses. Nebst Aspekten zur Organisation, Human Capital oder auch Qualitätszertifizierungen werden auch Anforderungen an die Ausgestaltung der Schutzmassnahmen für Arbeitnehmer (Arbeitssicherheit), für die Umwelt (Umweltschutz) und für Informationen (Informationssicherheit) gestellt. Wenn man die Entwicklungen in Amerika betrachtet, muss man davon ausgehen, dass sich diese Tendenz auch im europäischen Wirtschaftsraum zunehmend etablieren wird. Dadurch wird die Bedeutung der Informationssicherheit für das Unternehmen im Sinne eines «Business enablers» stetig zunehmen. Zunehmende Bedeutung Um eine mögliche Vorgehensweise des Sicherheitsmanagements in der Informationssicherheit aufzeigen zu können, werden im Folgenden angelehnt an das Österreichische IT-Sicherheitshandbuch (OE-IT-SIHB) die Teilprozesse Planung, Durchführung, Überprüfung und Verbesserung detaillierter beschrieben. In der Schweiz sind die gesetzlichen Vorschriften noch nicht so vielfältig. Nebst dem Bundesgesetz über den Datenschutz (Datenschutzgesetz) sind jedoch vor allem Richtlinien wie beispielsweise die Verordnung über die Führung und Aufbewahrung 1. Planung Die Planung besteht zumindest aus den Teilschritten IT-Sicherheitspolitik, -Risikoanalyse und -Sicherheitskonzept, auf welche in den folgenden Abschnitten genauer eingegangen wird. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 104 IT & Technik IT-Sicherheitspolitik Die IT-Sicherheitspolitik, ausgehend von einem übergeordneten Risikomanagement, bildet die Basis für die Entwicklung und die Umsetzung eines risikogerechten und wirtschaftlich angemessenen IT-Sicherheitskonzepts. Sie stellt ein Grundlagendokument dar, das die sicherheitsbezogenen Ziele, Strategien, Verantwortlichkeiten und Methoden langfristig und verbindlich festlegt. Hierzu kann auf bekannte IT-Sicherheitsstandards zurückgegriffen werden (siehe Abbildung). Internationale IT-Sicherheitsstandards Betrachtung von CobiT GesamtSystemen ISO TR 13335 IT-Grundschutzhandbuch ISO 17799 BS 7799-2 Einzelnen Produkten ITSEC/CC FIPS 140 Technischer Ansatz Organisatorischer Ansatz Quelle: Secaron AG Risikoanalyse Um ein optimal abgestimmtes Schutzkonzept bzw. funktionstüchtige Schutzmassnahmen, im Folgenden auch als Sicherheitskonzept oder Sicherheitsmassnahmen bezeichnet, planen zu können, ist vorgängig eine Risikoanalyse durchzuführen. Sie kann gemäss Literatur nach verschiedenen Methoden durchgeführt werden. Der Anspruch an jede Methode sollte in jedem Fall so gewählt werden, dass nicht ein Unternehmensbereich isoliert, sondern das ganze Unternehmen immer vernetzt betrachtet wird. Auf Grund der daraus entstehenden Komplexität lohnt es sich in jedem Fall, eine systematische Vorgehensweise zu wählen. Folgende Ansätze im Bereich der Risikoanalyse sind denkbar: ■ ■ «Detaillierte Risikoanalyse»: Für alle IT-Systeme wird eine detaillierte Risikoanalyse durchgeführt. Diese Methode führt zu effektiven und angemessenen Sicherheitsmassnahmen, benötigt jedoch viel Zeit und Aufwand, so dass neben hohen Kosten auch die Gefahr besteht, für kritische Systeme nicht schnell genug Schutzmassnahmen ergreifen zu können. Grundschutzansatz: Unabhängig vom tatsächlichen Schutzbedarf wird für alle IT-Systeme von einer pauschalisierten Gefährdungslage ausgegangen. Als Sicherheitsmassnahmen kommen so genannte Grundschutzmassnahmen (Baseline Se- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 curity Controls) zum Einsatz. Durch den Verzicht auf eine detaillierte Risikoanalyse spart diese Vorgehensweise Ressourcen und führt schnell zu einem relativ hohen Niveau an Sicherheit. Der Nachteil liegt darin, dass der Grundschutzlevel für das betrachtete IT-System möglicherweise nicht angemessen sein könnte. schnell und effektiv ausgewählt werden können. Sie wird in den meisten Einsatzumgebungen die empfehlenswerte Strategie zur Risikoanalyse darstellen. IT-Sicherheitskonzept Ein IT-Sicherheitskonzept enthält: ■ ■ Kombinierter Ansatz: In einem ersten Schritt wird in einer Schutzbedarfsfeststellung (High Level Risk Analysis) der Schutzbedarf für die einzelnen IT-Systeme ermittelt. Für IT-Systeme der Schutzbedarfskategorie «niedrig bis mittel» wird auf eine detaillierte Risikoanalyse verzichtet. Dies erlaubt eine schnelle und effektive Auswahl von grundlegenden Sicherheitsmassnahmen bei gleichzeitiger Gewährleistung eines angemessenen Schutzniveaus. ■ ■ ■ ■ ■ IT-Systeme der Schutzbedarfskategorie «hoch bis sehr hoch» sind einer detaillierten Risikoanalyse zu unterziehen, auf deren Basis individuelle Sicherheitsmassnahmen ausgewählt werden. Diese Option kombiniert die Vorteile des Grundschutz- und des Risikoanalyseansatzes, da alle IT-Systeme mit hohem Schutzbedarf wirksam und angemessen geschützt werden und Massnahmen für die anderen Systeme mithilfe des Grundschutzes ■ die Beschreibung des Ausgangszustandes einschliesslich der bestehenden Risiken (Ergebnisse der vorangegangenen Risikoanalyse), die Festlegung der durchzuführenden Massnahmen, die Begründung der Auswahl unter Kosten/Nutzen-Aspekten und hinsichtlich des Zusammenwirkens der einzelnen Massnahmen, eine Abschätzung des Restrisikos sowie eine verbindliche Aussage über die Akzeptanz des verbleibenden Restrisikos, die Festlegung der Verantwortlichkeiten für die Auswahl und Umsetzung der Massnahmen sowie für die regelmässige Überprüfung des Konzeptes und eine Prioritäten-, Termin- und Ressourcenplanung für die Umsetzung. 2. Durchführung Anhand des erstellten IT-Sicherheitsplans werden nun gemäss Verantwortlichkeiten IT & Technik 105 und Priorisierung die geplanten Schutzmassnahmen umgesetzt. Bei der Umsetzung sollte beachtet werden: ■ ■ ■ ■ ■ dass die Verantwortlichkeiten rechtzeitig und eindeutig festgelegt werden, dass die finanziellen und personellen Ressourcen rechtzeitig zugewiesen werden, dass die Massnahmen korrekt umgesetzt werden, dass die Kosten sich in dem vorher abgeschätzten Rahmen halten und dass der Zeitplan eingehalten wird. Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass als flankierende Massnahmen auch Schulungsund Sensibilisierungsaspekte berücksichtigt werden. Nur durch das organisationsweite Verständnis für die Schutzkonzepte und Schutzmassnahmen kann eine optimale Funktionsweise sichergestellt werden. Dem IT-Sicherheitsplan kommt bei der methodisch-systematischen Vorgehensweise eine wichtige Rolle zu und sollte deshalb zentral durch die Leitung des Sicherheitsmanagements geführt und regelmässig aktualisiert werden. Sensibilisierungsprogramme Unter Sensibilisierungsprogrammen (Security Awareness) werden System übergreifende Kampagnen zur Verbesserung des Sicherheitsbewusstseins, der Akzeptanz von Schutzkonzepten und Schutzmassnahmen sowie der Förderung der Bedeutung der Sicherheitsaspekte in der Unternehmung verstanden. Im Rahmen einer Einführung sollten insbesondere folgende Punkte erläutert werden: ■ ■ ■ ■ ■ ■ die IT-Sicherheitsziele und -politik der Institution sowie deren Erläuterung, die Bedeutung der IT-Sicherheit für die Institution, Organisation und Verantwortlichkeiten im Bereich der IT-Sicherheit, die Risikoanalysestrategie, die Sicherheitsklassifizierung von Daten, ausgewählte Sicherheitsmassnahmen ■ ■ ■ ■ ■ (insbesondere solche, die für die gesamte Organisation Gültigkeit haben), die wichtigsten Ergebnisse der Risikoanalysen (Bedrohungen, Schwachstellen, Risiken usw.), die Pläne zur Implementierung und Überprüfung der Sicherheitsmassnahmen, die Auswirkungen von sicherheitsrelevanten Ereignissen für einzelne Anwender und für die gesamte Institution, die Notwendigkeit, Sicherheitsverstösse zu melden und zu untersuchen und die Konsequenzen bei Nichteinhaltung von Sicherheitsvorgaben. Zur Sensibilisierung der Mitarbeiter können unter anderem folgende Massnahmen beitragen: ■ regelmässige Veranstaltungen zum Thema IT-Sicherheit ■ Publikationen ■ schriftliche Festlegung der Berichtswege und Handlungsanweisungen im Falle eines vermuteten – Sicherheitsproblems (z.B. Auftreten eines Virus, Hacker-Angriff usw.) Schulung Als zusätzliche Massnahme empfiehlt es sich, wie in allen Sicherheitsbereichen auch in der Informationssicherheit gezielte Schulungen durchzuführen. Die typischen Inhalte von solchen Schulungen umfassen: ■ Sicherheitspolitik und -infrastruktur: Rollen und Verantwortlichkeiten, Organisation des IT-Sicherheitsmanagements, Behandlung von sicherheitsrelevanten Vorfällen, regelmässige Überprüfung von Sicherheitsmassnahmen usw. ■ Bauliche Sicherheit: Schutz von Gebäuden, Serverräumen, Büroräumen und Versorgungseinrichtungen mit besonderer Betonung der Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter (z.B. Handhabung von Zutrittskontrollmassnahmen, Brandschutz). ■ Personelle Sicherheit. ■ Hardware- und Softwaresicherheit: Identifikation und Authentisierung, Berechti- ■ ■ gungssysteme, Protokollierung, Wiederaufbereitung, Virenschutz usw. Netzwerksicherheit: Netzwerkinfrastruktur, LAN, Inter-/Intranets, Verschlüsselung, digitale Signature usw. Business Continuity Planung. Abschliessend kann festgestellt werden, dass in Bezug auf die erfolgreiche Durchführung des Sicherheitsmanagementprozesses die Summe aller Massnahmen oder der homogene Massnahmenmix ausschlaggebend sind. 3. Überprüfung Nach der Implementierung der einzelnen Massnahmen sowie im laufenden Betrieb ist es wichtig, dass regelmässige Überprüfungen mit dem Ziel der Sicherstellung des angestrebten Schutzniveaus geplant und durchgeführt werden. Folgende Überprüfungsmethodiken werden empfohlen: ■ Wartung und administrativer Support ■ Tests der implementierten Massnahmen ■ Prüfung der Massnahmen auf Übereinstimmung mit der IT-Sicherheitspolitik ■ Fortlaufende Überprüfung der IT-Systeme ■ Evaluation und Zertifizierung der IT-Systeme Wartung und administrativer Support Viele Sicherheitsmassnahmen erfordern zur Gewährleistung ihrer einwandfreien Funktionsfähigkeit Wartung und administrativen Support. Zu diesen Aufgaben zählen etwa die regelmässige Auswertung und Archivierung von Protokollen, Backup, Restore und Maintenance von sicherheitsrelevanten Komponenten, die Überprüfung der Parametereinstellungen und eventueller Rechte auf mögliche nicht autorisierte Änderungen, die Reinitialisierung von Startwerten oder Zählern sowie Updates der Sicherheitssoftware, wenn verfügbar (besonders, aber nicht ausschliesslich, im Bereich Virenschutz). Weiter wird empfohlen, dass die Wartungs- und Supportaktivitäten konse- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 106 IT & Technik quent bzw. regelmässig geplant und protokolliert werden. Damit diese Aktivitäten richtig umgesetzt werden können, braucht es eine klare Organisation und Verantwortlichkeitszuteilung. Ebenfalls sollte sichergestellt werden, dass neue Risiken durch die Wartungs- und Supportaktivitäten festgestellt und antizipiert werden. Tests Vorgängig zur Durchführung von Tests wird ein Testplan benötigt, um die Nachvollziehbarkeit und die Dokumentation sicherstellen zu können. Ein Testplan sollte minimal die Testmethoden, die Testumgebung sowie die Zeitpläne für die Durchführung der Tests beinhalten. Gleichzeitig wird empfohlen, dass sämtliche Testresultate in einem standardisierten Testbericht festgehalten werden sollen. Bei Bedarf können auch so genannte Penetrationstests durchgeführt werden. Bei dieser Testart wird versucht, sich in einen internen oder externen Angreifer auf einen IT-Verbund zu versetzen. Durch verschiedene Methoden werden mögliche Szenarien durchgespielt und es wird versucht, die dadurch möglicherweise verursachten Schäden zu ermitteln. Prüfung der Übereinstimmung Sowohl bei der Implementierung als auch im laufenden Betrieb empfiehlt das OE-ITSIHB die Durchführung von so genannten «Security Compliance Checkings». Bei dieser Überprüfungsmethode werden die Übereinstimmung zwischen Betrieb (Ist) und ITSicherheitspolitik (Soll) verglichen. Bei dieser Methode werden folgende Punkte überprüft: ■ ■ ■ Die vollständige und korrekte Umsetzung der Sicherheitsmassnahmen Der korrekte Einsatz der implementierten Sicherheitsmassnahmen Die Einhaltung der organisatorischen Sicherheitsmassnahmen im täglichen Betrieb KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Damit diese Methode optimal angewendet werden kann, sind folgende Voraussetzungen in Bezug auf die Dokumentation der IT-Sicherheitspolitik sowie der IT-Sicherheitsrichtlinien sicherzustellen: ■ Aktualität und Vollständigkeit: Alle Sicherheitsmassnahmen sind stets vollständig auf dem aktuellen Stand der Realisierung zu beschreiben. ■ Hoher Detaillierungsgrad: Die Sicherheitsmassnahmen sind so detailliert zu beschreiben, dass zum einen eventuell bestehende Sicherheitslücken erkannt werden können, zum anderen ausreichend Information für einen korrekten und effizienten Einsatz der Massnahmen zur Verfügung steht. ■ Gewährleistung der Vertraulichkeit: Dokumentation über Sicherheitsmassnahmen kann unter Umständen sehr vertrauliche Information enthalten und ist daher entsprechend zu schützen. ■ Konfigurations- und Integritätskontrolle: Es ist sicherzustellen, dass keine unautorisierten Änderungen der Dokumentation erfolgen, die eine – beabsichtigte oder unbeabsichtigte – Beeinträchtigung der implementierten Massnahmen nach sich ziehen könnten. Fortlaufende Überprüfung Unter der fortlaufenden Überprüfung der ITSysteme, auch als Monitoring bezeichnet, empfiehlt das OE-IT-SIHB die Überprüfung der folgenden Bereiche: ■ Wert der zu schützenden Objekte: Sowohl die Werte von Objekten als auch, daraus resultierend, die Sicherheitsanforderungen an das Gesamtsystem können im Laufe des Lebenszyklus eines IT-Projekts oder -Systems erheblichen Änderungen unterliegen. Mögliche Gründe dafür sind eine Änderung der IT-Sicherheitsziele, neue Applikationen oder die Verar- beitung von Daten einer höheren Sicherheitsklasse auf existierenden Systemen oder Änderungen in der Hardware-Ausstattung. ■ Bedrohungen und Schwachstellen: Organisatorisch oder technologisch bedingt können die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Bedrohung als auch die potenzielle Schadenshöhe im Laufe der Zeit starken Änderungen unterliegen und sind daher regelmässig zu evaluieren. Neue potenzielle Schwachstellen sind so früh wie möglich zu erkennen und abzusichern. ■ Sicherheitsmassnahmen: Die Wirksamkeit der implementierten Sicherheitsmassnahmen ist laufend zu überprüfen. Es ist sicherzustellen, dass sie einen angemessenen und den Vorgaben der IT-Systemsicherheitsrichtlinie entsprechenden Schutz bieten. Änderungen in den Werten der bedrohten Objekte, den Bedrohungen und Schwachstellen, aber auch durch den Einsatz neuer Technologien, können die Wirksamkeit der Sicherheitsmassnahmen nachhaltig beeinflussen. ■ Durch ein kontinuierliches Monitoring mit dem Einsatz von Kennzahlen soll jederzeit ein klares Bild über das Schutzniveau oder über allfällige Veränderungen dessen erreicht werden. Evaluation und Zertifizierung Die Evaluation und Zertifizierung der IT-Systeme wird anhand eines anerkannten Kriterienwerks für Informationssicherheit durchgeführt. Durch die Erfüllung der Anforderungen des offiziellen Standards kann eine Zertifizierung erwirkt werden. Dies hat nicht nur wie bei einem Qualitätsmanagementsystem den Vorteil, dass eine regelmässige externe Überprüfung stattfindet, sondern dass eine Zertifizierung die Anforderungen des IT-Sicherheitsmanagements der Unternehmung auch Dritten gegenüber transparent aufzeigt. Die genannten Überprüfungsmethoden werden auch als Akkre- IT & Technik 107 ditierung bezeichnet. Nur Systeme und Komponenten, die den Sicherheitsanforderungen gerecht werden, können akkreditiert beziehungsweise in ein Produktivsystem überführt werden. 4. Verbesserung Der Teilprozess Verbesserung im Ablauf des Sicherheitsmanagementprozesses beinhaltet die Analyse der Überprüfungsergebnisse und die Einleitung bzw. Planung von neuen sowie verbesserten Schutzmassnahmen. Hierzu können zwei grundsätzliche Vorgehensweisen herangezogen werden: ■ Change Management ■ Reaktion auf sicherheitsrelevante Ereignisse Change Management Aufgabe des Change Managements ist es, neue Sicherheitsanforderungen zu erkennen, die sich aus Änderungen am IT-System ergeben. Sind signifikante Hardware- oder Softwareänderungen in einem IT-System geplant, so sind die Auswirkungen auf die Gesamtsicherheit des Systems zu untersuchen. Diese stetige Verbesserung beinhaltet verschiedene Aufgaben und Aspekte wie beispielsweise: ■ ■ ■ ■ Änderungen in der Aufgabenstellung oder in der Wichtigkeit der Aufgabe für die Institution, räumliche Änderungen, zum Beispiel nach einem Umzug, Änderungen in der Bewertung der eingesetzten IT, der notwendigen Vertraulichkeit, Integrität oder Verfügbarkeit und Änderungen bei Bedrohungen oder Schwachstellen. Alle Änderungen und die dazugehörigen Entscheidungen sind schriftlich zu dokumentieren. Abhängig von der Bedeutung des Systems und dem Ausmass der Änderung kann eine neuerliche Risikoanalyse erforderlich werden. Reaktion auf Ereignisse Unter sicherheitsrelevanten Ereignissen sind alle Vorkommnisse zu verstehen, die Sicherheitsprobleme aufdecken oder nach sich ziehen. Dazu zählen etwa Einbruchsversuche in das System (Hacking), das Auftreten von Viren oder das Ausspähen von Passwörtern. Die Reaktionen auf sicherheitsrelevante Ereignisse, auch als «Incident Handling» bezeichnet, sind für die stetige Verbesserung des Sicherheitsmanagements von zentralem Interesse. Da Sicherheit nun mal nie 100 Prozent sein kann, ist es jederzeit möglich, dass sicherheitsrelevante Ereignisse eintreten werden. Wichtig für das Sicherheitsmanagement einer Unternehmung ist, dass die Vorgehensweise beim Eintritt eines Ereignisses und die anschliessende Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen klar geregelt und dokumentiert sind. Fazit Basierend auf den erläuterten Anwendungen in der Informationssicherheit können folgende Erkenntnisse gesammelt werden: 1. In Analogie zu den Grundlagen der Unternehmenssicherheit stützt sich der Bereich Informationssicherheit auf einem zentralen Sicherheitsmanagementprozess ab. Die Hierarchie in der Informationssicherheit basiert ebenfalls auf einer übergeordneten IT-Sicherheitspolitik, auf anerkannten IT-Sicherheitsstandards, unternehmensspezifischen IT-Sicherheitsrichtlinien sowie auf IT-Schutzkonzepten und -Massnahmen. 2. Die gesetzlichen Auflagen an die Informationssicherheit bei Unternehmungen nehmen stetig zu. Gleichzeitig werden auch die Anforderungen von Institutionen wie Banken, Versicherungen usw. und von Kunden innerhalb der Geschäftsbeziehung zu Unternehmungen bezüglich Informationssicherheit immer wichtiger und müssen da- her dementsprechend transparent aufgezeigt werden können. 3. Es gibt eine Vielzahl internationaler Kriterienwerke mit Best Practices für den Bereich Informationssicherheit. Diese IT-Sicherheitsstandards verfolgen ähnliche Vorgehensweisen und geben in verschiedener Form detailliert Auskunft über Planung, Durchführung, Überprüfung und Verbesserung des IT-Sicherheitsmanagements. 4. Auf Grund der hohen Komplexität der Materie wird generell versucht, die Komponenten der Informationssicherheit durch Gruppenbildung und Lösungsmodelle zu vereinfachen (z.B. IT-Grundschutzansatz). Dadurch soll zum einen der Aufwand an Ressourcen optimiert und zum anderen die Umsetzbarkeit unterstützt werden. 5. Generell kann festgestellt werden, dass trotz aller Vereinfachungsmassnahmen die Umsetzung eines umfassenden IT-Sicherheitsmanagements in Bezug auf den Einsatz von Fachkompetenz, personellen, technischen und auch finanziellen Ressourcen nicht zu unterschätzen ist. Es stellt sich die Frage, wie ein KMU die notwendigen Mittel für ein umfassendes IT-Sicherheitsmanagement bereitstellen soll. Fragen Thomas Keller Dipl. El.-Ing. ETH, dipl. Informatiker Uni Zürcher Hochschule Winterthur Dep. Wirtschaft und Management Tel. 052 267 78 61 [email protected] www.zhwin.ch/www.zwi.ch Martin Affolter Leiter Stabsabt. Marketing und Führung Securitas AG Alpenstrasse 20, 3052 Zollikofen Tel. 031 910 12 98 [email protected] www.securitas.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 108 Bildung & Wissen International erfolgreich sein Wie man sich als KMU für das Auslandsgeschäft vorbereitet KMU stellen sich oft Fragen wie: Sollen wir ins Ausland expandieren? Welche Risiken gilt es dabei zu beachten, wo liegen allfällige Stolpersteine und welche Chancen bieten sich für innovative Unternehmen überhaupt im Ausland an? Patrick Djizmedjian Bei einem allfälligen Markteintritt im Ausland ist die Machbarkeit des Auslandsengagements sorgfältig zu prüfen. Es gilt, sich die nötige Zeit zur Vorbereitung zu nehmen und dabei vernünftig zwischen Risiken und Chancen abzuwägen. Ratsam ist auch, seriöse Hilfe in Anspruch zu nehmen. Nicht selten erleidet man nämlich im Ausland Schiffbruch, weil man die nötigen Abklärungen nicht sorgfältig angeht und nicht über genügend Kenntnisse über den Zielmarkt verfügt, die personellen und finanziellen Ressourcen unterschätzt oder auf falsche Produkte setzt. Zielmarkt kennen Kulturelle Unterschiede in andern Ländern spielen ebenfalls eine grosse Rolle. Rolf Noll, der Consultant bei Osec ist und den ASEAN-Raum betreut, betont, dass man sich zum Beispiel bei einem Markteintritt in Vietnam, den Philippinen, Indonesien oder Thailand genügend intensiv mit der Kultur des Zielmarktes vertraut machen müsse. Denn verhandelt man mit Asiaten, so sollte man die entsprechende Kultur kennen, an- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 sonsten man Gefahr laufe, dass Geschäfte nicht erfolgreich zu Stande kommen. Auch die Auswahl des richtigen Partners im Ausland ist wichtig: Gemäss einer Umfrage von Osec Business Network Switzerland, bei der letztes Jahr rund 450 KMU über die Internationalisierung befragt wurden, scheitern ein Drittel der befragten KMU im Ausland, weil sie offensichtlich an falsche beziehungsweise nicht vertrauenswürdige Geschäftspartner gelangen. Erstaunlich ist, dass die meisten Unternehmen angeben, sie würden in Deutschland Misserfolge verzeichnen. Diese Aussage verblüfft, zumal Deutschland einen ähnlichen Markt aufweist wie die Schweiz. Vielleicht gerade deswegen: Es könnte sein, dass Schweizer Unternehmen insbesondere den deutschen Markt unterschätzen, weil sie davon ausgehen, dort gleiche Rahmenbedingungen wie in der Schweiz vorzufinden und sich deshalb nicht genügend vorbereiten. Produktiver werden Von den 300 000 Schweizer KMU exportieren heute gemäss dem Bundesamt für Statistik (BFS) fast 37 000 Unternehmen Güter oder Dienstleistungen ins Ausland. Ein gros- ser Teil dieser Unternehmen dürfte vor allem wegen dem Wachstum, der Existenzsicherung, der Sättigung des Schweizer Marktes und neuen ausländischen Marktnischen im Export- bzw. Auslandsgeschäft tätig sein. Die Schweizer Exporte tragen bekanntlich wesentlich dazu bei, dass das Land über einen grossen Wohlstand und ein Wirtschaftswachstum verfügt. Vergleicht man bei Staaten die Exporte gemessen pro Kopf, dann spielt die Schweiz ganz vorne mit. Die Exporte haben aber auch etwas mit der Wettbewerbsfähigkeit von Schweizer Unternehmen im Ausland und deren Produktivität zu tun. Denn exportorientierte Unternehmen sind oft produktiver als diejenigen, welche ausschliesslich im Heimmarkt verwurzelt bleiben. Dies dürfte damit zusammenhängen, dass solche Unternehmen auf Grund der breiteren Marktbearbeitung und der Tatsache, dass sie im Ausland einem grösseren Wettbewerb und höheren Wirtschaftsdruck ausgesetzt sind, ihre Produktivität fortlaufend kritisch prüfen und nach oben anpassen müssen. Nur so können sie auch fit im Markt bleiben. Gut möglich, dass sie auf Grund ihrer hohen Produktivität sogar Druck auf die weniger produktiven Unternehmen ausüben, die nur in der Schweiz tätig sind. So zwingen sie diese, sich ebenfalls Bildung & Wissen 109 ernsthafte Gedanken über ein Auslandsengagement zu machen, um im Konkurrenzkampf mit den international tätigen Unternehmen nicht weiter zurückzufallen. Schweiz, welches spezifische Informationen zur EU vermittelt, beispielsweise über die Mehrwertsteuer, den Zoll oder die CE-Kennzeichnung. Der Schritt ins Ausland Expertenberatung Wie auch immer die Expansion ins Ausland aussieht, die Vorbereitung muss das jeweilige Unternehmen sorgfältig an die Hand nehmen. Zu Beginn sollten die Ziele und Erwartungen bezüglich eines Auslandsengagements möglichst genau definiert und der Frage nachgegangen werden, ob man über die nötigen Kapazitäten (Finanzen, Personal, Know-how usw.) verfügt. In einer ersten Phase haben KMU oft auch das Bedürfnis nach Basisinformationen über einen bestimmten Zielmarkt, anhand derer sie beurteilen, ob sich ein Markteintritt in das gewünschte Land überhaupt lohnt. Osec Business Network Switzerland, der offizielle und vom Bund mandatierte Schweizer Exportförderer, bietet diesbezüglich kostenlos Informationsvermittlung über diverse Aussenwirtschaftsthemen (und Zielmärkte) an: Sei es über seine Internetplattform, über sein Service Center durch Erstauskünfte via Hotline oder über das Euro Info Center Manche KMU haben oft eine konkrete Idee, wie ihre Auslandsexpansion aussehen soll. Ruedi Büchi, Osec Consultant für die Märkte Afrika und den Nahen und Mittleren Osten, erklärt, dass man mit diesen Unternehmen in einer persönlichen und kostenlosen Basisberatung das Potenzial ihres spezifischen Auslandsengagements genauer erörtert. Mittels eines «Export Audits» wird die Exportfähigkeit des jeweiligen Unternehmens geprüft, indem man beispielsweise die Finanzen, die Personalkapazitäten und das Know-how über den Zielmarkt analysiert. Büchi empfiehlt auslandsorientierten KMU, auch an Firmenberatungstagen teilzunehmen. Den KMU biete sich so die Möglichkeit, direkt von Experten, die in den jeweiligen Zielmärkten tätig sind und zwecks dieser Firmenberatungstage in die Schweiz reisen, wertvolle Informationen aus erster Hand zu erhalten. Wird ein Auslandsengagement auf Grund von diesen Gesprächen als realistisch bewertet, stehen den KMU rund 30 modulartige Dienstleistungen zur Verfügung. KMU können so je nach ihrem Internationalisierungsgrad und ihren individuellen Bedürfnissen verschiedene Produktmodule kombinieren und auf diese Weise ihr eigenes Leistungspaket zusammenstellen. Breite Dienstleistungspalette Gefragte Dienstleistungen sind Markt-/Produkt- oder Konkurrenzanalysen, Geschäftspartnervermittlungen oder Teilnahmen an internationalen und ausländischen Leitmessen unter dem Gemeinschaftsdach der «SWISS Pavilion». Gerade Messen ermöglichen Unternehmen, mit einem breiten Publikum im Ausland auf Tuchfühlung zu gehen und dabei herauszufinden, ob ihre Produkte bei den Konsumenten ankommen. Besonders wichtig bei der Geschäftspartnervermittlung erachtet Alfred Rechsteiner, der bei Osec als Consultant unter anderem China betreut, dass KMU an einen seriösen Partner gelangen, diesen sorgfältig auswählen und deren Entscheidungsbefugnisse klar definieren. Der erfahrene China-Experte Rechsteiner rät ebenfalls, sich frühzeitig mit KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Know-how für den Mittelstand ! NEU Die Unternehmeredition Nr. 3/07: „Private Equity – Erfahrungsberichte aus dem Mittelstand” on Untern ehmer Ed iti 2007 Septem ber 2007 , 14,80 Euro Untern ehmer Ed III/2007 Know-h ow für ition den Mit telstand Private Equity Erfahru ngsberic dem M hte aus ittelstan d Privates Beteilig ungska Unterneh pital – M mensbew BO – M BI – Un ertung – ternehm Fallbeisp ensnach iele – Ta folge – x & Lega l u.v.m. Themen und Schwerpunkte: X Privates Beteiligungskapital als Finanzierungsquelle X Private Equity im internationalen Überblick X Erfahrungsberichte von Unternehmern X Fallbeispiele: Private Equity im Mittelstand X Verschiedene Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Private Equity-Finanzierung X Interviews mit Unternehmern und Investoren X Private Equity als Anlageklasse Media-Informationen: Auflage: 10.000 Exemplare (garantiert) bis 20.000 Exemplare Zielgruppe: Inhaber und Manager mittelständischer Unternehmen Termine Erscheinungstermin: Ansprechpartner 1. Sep. 2007 Andreas Uhde Redaktionsschluss: 17. Aug. 2007 Tel.: +49 (0) 8171/4196-341; Fax: -56 Anzeigenschluss: 20. Aug. 2007 eMail: [email protected] Druckunterlagenschluss: 24. Aug. 2007 www.unternehmeredition.de Bildung & Wissen 111 Checkliste 10 Fragen für den Schritt ins Ausland ■ ■ ■ ■ ■ ■ der Kultur des Absatzmarktes auseinander zu setzen: Denn je besser man die Chinesen als Geschäftspartner versteht, desto einfacher gestalten sich in der Regel die Geschäftsbeziehungen. Vom Netzwerk profitieren Beschliessen Unternehmen den Schritt ins Ausland, können sie von verschiedener Seite auf Unterstützung zählen. Als Aussenwirtschaftsförderer koordiniert Osec ein Netzwerk, dem zahlreiche Partner mit Aussenhandelskompetenz angehören. In der Schweiz sind das die Industrie- und Handelskammern sowie Gewerbe- und Wirtschaftskammern, Verbände und die Importförderung SIPPO oder die Investitionsförderung SOFI, aber auch die Schweizerische Exportrisikoversicherung SERV. Im Ausland arbeitet Osec vor allem mit den Swiss Business Hubs eng zusammen, von denen es mittlerweile in den Schwerpunkt- und Wachstumsmärkten sechzehn gibt. Der neuste Swiss Business Hub hat soeben in Südafrika seine Pforten geöffnet. Mit Informationen über den entsprechenden Zielmarkt, Berichten über Geschäftsmöglichkeiten in relevanten Branchen, der Geschäftspartnervermittlung und Marktforschung und -analysen sind diese Anlaufstellen bei Schweizer und Liechtensteiner KMU beliebt. Weitere Partner im Ausland sind die Schweizer Botschaften, Konsulate und die bilateralen Handelskammern. Da Osec sich als Plattformorganisation versteht, bindet der Exportförderer verstärkt Partner und private Experten in die Mandatsbearbeitung ein, die so ihr Know-how auch über die Vertriebskanäle von Osec anbieten können. Um die Kooperation mit privaten Anbietern zu erweitern, wurde 2005 der «Pool of Experts» gegründet, der internationale Business-Experten mit verschiedenen Kompetenzen vereint. Diese Online-Datenbank dient dazu, Unternehmen rasch, einfach und kostenlos Spezialisten zu vermitteln, die sie beim Aufoder Ausbau ihrer Geschäftsaktivitäten in bestimmten Märkten unterstützen. ■ ■ ■ ■ Hat sich Ihr Unternehmen genügend sorgfältig auf den Markteintritt vorbereitet und die nötigen Abklärungen bezüglich Zollformalitäten, Markenschutz, Gesetze, Produktvorschriften usw. getroffen? Haben Sie eine klare Geschäftsstrategie für den neuen Zielmarkt ausgearbeitet? Sind Ihre Produkte/Dienstleistungen im entsprechenden Zielmarkt wettbewerbsfähig? Haben Sie im Zielmarkt Ihre Konkurrenten genau unter die Lupe genommen? Rechnen Sie in den nächsten Jahren im entsprechenden Markt mit einem angemessenen Marktvolumen? Sehen Sie für Ihr Unternehmen in diesem Markt in naher Zukunft genug Marktpotenzial? Haben Sie die nötigen Ressourcen (finanzielle, personelle usw.) für die Marktbearbeitung? Verfügt Ihr Unternehmen über genug Know-how bezüglich des Zielmarktes bzw. haben Sie sich genug Informationen über den jeweiligen Markt beschafft? Kennen Sie die Kultur des Zielmarktes? Hat sich Ihr Unternehmen genügend intensiv auf die Eigenheiten des entsprechenden Kulturkreises vorbereitet? Haben Sie die Vertriebskanäle Ihrer Produkte im Zielmarkt genau analysiert? Haben Sie allfällige Geschäftspartner im Zielmarkt sorgfältig ausgewählt? Werden diese von verschiedenen Stellen als seriös eingestuft? Fragen Patrick Djizmedjian Leiter Public Affairs Osec Business Network Switzerland Stampfenbachstrasse 85, 8035 Zürich Hotline: 0844 811 812 [email protected]/www.osec.ch www.poolofexperts.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 112 Bildung & Wissen Markteintritt in China (6) Chinesisches Management auf der Basis klassischer Philosophien 1976 begann die gigantische wirtschaftliche Reformation in China, die das «Reich der Mitte» von Armut und vom Image als «Kranke im Fernost» zur Weltmacht transformierte. Vor dieser Zeit herrschte die kommunistische Diktatur und die Begriffe wie «Management», «Qualität» und «Marketing» existierten entweder im chinesischen Wortschatz nicht oder die Workforce hatte keine Ahnung davon, was sie bedeuten könnten. Chaorong Tang In den 80er-Jahren konnten die ersten Hochschulabsolventen mit Bachelor in Business Administration kaum eine passende Arbeitsstelle finden. Manager dachten: «Die haben einen Hochschulabschluss und ich habe keinen. Die werden mir meine Macht wegnehmen. Wir brauchen die gar nicht.» Heute präsentiert sich die Situation völlig anders. Gemäss www.mba.org.cn wurden MBA-Programme erst 1991 in China angeboten und heute sind bereits 96 Universitäten in diesem Bereich tätig. Jährlich werden über 20 000 Studierende für das MBAStudium aufgenommen. Eine Studie hat gezeigt, dass sich das Einkommen rasant ändert: MBA erhalten durchschnittlich 3,9 Mal mehr Lohn als vorher. Managementtheorien Die Chinesen haben erkannt, dass Management wichtig ist und sie es lernen müssen. Die wichtigste Quelle des Wissens ist der KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 amerikanische Managementstil, der sich aber stark an den chinesischen mikro- und makrowirtschaftlichen Kontext anpassen müsste. Der japanische Managementstil beruht auf vielen Ähnlichkeiten zwischen diesen zwei Ländern und deren Menschen. Es war fast ein universales Phänomen, dass die Spitzenmanager in Japan drei chinesische Weisheitsbücher besitzen, nämlich: «Lunyu», «I Ging» (Buch der Wandlungen) und «The Art of War». Diese Realität ist für die chinesischen Akademiker ein Treiber geworden: China muss eigene Managementtheorien entwickeln, und zwar auf der Basis der drei klassischen Philosophien: Konfuzianismus, Taoismus und der Legalisten. Wenn man bedenkt, dass Japan mit zirka drei Prozent Anteil der Weltpopulation mit ihrem Managementstil so viel Einfluss ausüben konnte, dass China eine so enorme geografische sowie Populationsdimension hat, dass fast alle Fortune 500 nach China gehen, dass immer mehr chinesische Unternehmungen Fortune 500 werden, ist man sich einig: Ein wissenschaftliches chinesisches Managementmodell wird in der wirt- schaftlichen Landschaft eine Revolution antreiben, und diese hat in China bereits angefangen. Die drei Klassiker Chinesische Akademiker sowie Führungskräfte der Unternehmen beschäftigen sich mit der Frage: Wie die drei Klassiker mit der modernen Zeit sinnvoll kombiniert werden können? Die Antwort auf diese Frage ist noch unklar, aber die Sinnsucht ist zurzeit in China weit verbreitet. Zuerst muss die Theorie der Klassiker gelernt und verstanden werden. Der Konfuzianismus Konfuzius lebte vermutlich von 551 v. Chr. bis 479 v. Chr. und definierte seine Managementphilosophie eindeutig – Management durch Moralität oder Tugend. Der Inhalt des Managements sind die Menschen, Moralität ist die Methode und Harmonie zwischen den Menschen ist das Ziel. Was heisst Mo- Bildung & Wissen 113 flussen. Durch sein vorbildliches Benehmen gelingt es, Regeln und Gesetze umzusetzen. Er führt seine Mitarbeitenden vom Bösen hinweg und schafft Harmonie im Team. Seine Führungskraft liegt in seinem perfekten Vorbild. 3. An sich selbst arbeiten An sich selbst zu arbeiten gleicht Respekt für die anderen und bringt den Mitarbeitenden Trost. Da es zur menschlichen Natur gehört, Fehler zu machen, ist es logisch, dass man dauernd «Selbst-check-ups» macht und introspektiv bleibt. Durch Strafe nach Massgabe des Gesetzes oder durch Moralität können Korrekturen erreicht werden. Konfuzius bevorzugt moralische Einsätze und er begründet sein Handeln mit dem folgenden Text: ralität oder Tugend konkret? Wie kann ein Manager moralisch managen? Die Nachfolger von Konfuzius haben seine Lehre im Buch «Lunyu» ausführlich dokumentiert und Übersetzungen in 23 Sprachen stehen auf der Website www.confucius.org zur Verfügung. Einige Texte versuchen zu erklären, was Moralität oder Tugend heisst. Erläuterung: Im Zentrum der Moralität steht Menschlichkeit, dessen Grundform Liebe ist. Liebe ist zugunsten der Gesellschaft, der Firma, aber auch der Menschen und der Mitarbeitenden. Liebe wird erreicht, wenn der Mensch seine eigenen Wünsche und sein eigenes Verlangen beherrscht. 2. Vorbild sein 1. Menschlich sein Lunyu Kapitel 12, Vers 1: «Sich selbst zu beherrschen, um die Riten zu erfüllen, ist Menschlichkeit. An dem Tag, an dem die Selbstbeherrschung die Riten erfüllt, würden alle hinter dem Himmel voll Menschlichkeit sein. In der Tat, die Ausübung der Menschlichkeit kommt aus uns selbst und nicht von anderen!» «Schau nicht auf das, was nicht in Einklang mit den Riten ist; sprich nicht, wenn es nicht in Einklang mit den Riten ist; handle nicht, wenn es nicht in Einklang mit den Riten ist.» Lunyu Kapitel 13, Vers 1: «Arbeite selbst, bevor du andere arbeiten lässt.» Lunyu Kapitel 2, Vers 3: «Lenken mit Bestimmungen und disziplinieren durch Strafe mag das Volk im Zaum halten, jedoch ohne Schamgefühl. Lenken mit Tugend und disziplinieren mit den Riten und es wird Scham empfinden und mehr Pflichtbewusstsein haben.» Erläuterung: Wirksam wird es, wenn die Menschen Scham haben und erst dann werden sie folgen. Diese Scham kommt nicht vom Gesetz oder von Regeln, sondern allein vom Bewusstsein: Es ist gegen Moralität und Tugend. Lunyu Kapitel 12, Vers 17: «Regieren ist wie Recht. Wenn ihr mit dem Recht regiert, wer würde da wagen, nicht dem Recht zu folgen?» Lunyu Kapitel 13, Vers 6: «Wenn er selbst gerecht ist, dann wird gehandelt, ohne dass er befiehlt. Wenn er selbst nicht gerecht ist, dann wird ihm trotz seinem Befehl nicht Gehorsam geleistet.» Erläuterung: Ein Manager sollte seine Mitarbeitenden gerecht und moralisch beein- Fragen Chaorong Tang Leiterin Tang Ren Chinazentrum Zypressenstrasse 3, 8408 Winterthur Tel. 052 223 20 06 [email protected] www.tangren.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 114 Bildung & Wissen Lernen, besser zu werden (6/6) Kundenbeziehungen erarbeiten, pflegen und vertiefen Unternehmen verlieren pro Jahr bis zu 25 Prozent ihrer Kunden. Dessen ungeachtet betreiben sie sechsmal mehr Aufwand für die Neugewinnung, als sie für die Bindung vorhandener Kunden aufwenden. Um neue Kunden zu gewinnen, greifen sie zu immer effizienteren Methoden und aufwändigeren Kampagnen. Ist das der richtige Weg? Dieser Fachbeitrag zeigt kostenoptimierte und wirksame Alternativen auf. Strategien im Kundenbeziehungsmanagement zu überdenken. Peter Meierhofer Roger Eric Gisi Güter und Dienstleistungen sind in unseren entwickelten Märkten im Überfluss vorhanden. Zu viele Anbieter, zu viel Auswahl und zu viele Markennamen machen Anbietern wie Konsumenten das Leben schwer. Um ihre Zielmärkte und Angebote wirksamer zu vermarkten, greifen Anbieter auf immer effizientere Methoden und aufwändigere Kampagnen. Attraktivität steigern Statt immer mehr Geld in teure Marktbearbeitungskampagnen zu investieren, macht es mehr Sinn, die Attraktivität des eigenen Unternehmens zu erhöhen, damit ein Nachfrage-Sog entsteht und sich der Aufwand für die Gewinnung neuer Kunden reduziert. Dies kann über eine bessere Aufstellung im Markt, eine wirksamere Positionierung oder über attraktivere Angebote erfolgen. Diese Strategie bedarf einer sorgfältigen Planung und Umsetzung. Allein schönere Werbemittel zu erstellen wird aber nicht ausreichen. Knappes Gut «Aufmerksamkeit» Längst ist in unserer 24-Stunden-Gesellschaft die Zeit zum wertvollsten Gut geworden. Der vom modernen Kunden empfundene Mangel an Zeit führt dazu, dass auch seine Aufmerksamkeit zu einem knappen Gut geworden ist. Wer sie über Gebühren strapaziert, muss damit rechnen, dass Kunden reagieren: indem sie aufdringliche Werbung meiden oder gar bewusst den Konsum verweigern! Aus diesen Gründen gehen Unternehmen vermehrt dazu über, ihre KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Sparringpartner Wer sein Kundenbeziehungsmanagement einem Checkup unterziehen und optimieren möchte, hat zum Abschluss dieser Beitragsserie zum Thema «Lernen, besser zu werden» die Möglichkeit, die Autoren als Sparringpartner beizuziehen. Beziehungen managen In Anbetracht der Tatsache, dass die Kunden eines Unternehmens die sicherste und verlässlichste Quelle für zukünftige Umsatzerlöse sind, ist mittlerweile bekannt, dass der Weg zu loyalen Kunden über ein klug Bildung & Wissen 115 aufgebautes Beziehungsmanagement führt. Dieses führt über die Kennzahlen Kundenwert, Kundenanteil, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Nicht über den Preis Wache Unternehmen konkurrieren über den Wert und nicht über den Preis. Es ist ein Irrglaube, dass Wert und Preis für den Kunden das Gleiche bedeuten. Der Nutzen (Wertgewinn) einer Marktleistung wird vom Kunden nach der Formel «Wertsumme – Kostensumme» berechnet. Das heisst: Kunden addieren möglichst sämtliche Werte (Produkt, Dienstleistungen, Mitarbeiter, Image, Philosophie usw.) und bringen von diesem Wert die erwarteten Kosten (monetäre Kosten, Zeitaufwand und psychische Aufwendungen wie Ärger, Stress usw.) in Abzug. Ein klug aufgebautes Kundenbeziehungsmanagement ist ein Prozess, der zu diesem vom Kunden erwarteten Nutzen führt. Werte erkennen Der langfristige Kundenwert (Lifetime Customer Value) wird folgendermassen berechnet: Man schätzt die voraussichtliche Bindungsdauer seiner Kundschaft. Danach werden die möglichen Umsätze abzüglich der angefallenen Aufwendungen für die Kundenbindung berechnet. Zu diesem Wert addiert man einen Bonus für die Weiterempfehlung durch den Kunden. Als zukunfts- und beziehungsorientierte Werte gelten: die monetäre Kundenrentabilität. Diese wird über den Umsatz und die Deckungsbeiträge erfasst. Unter dem Informationswert versteht man die vom Kunden eingebrachten Anregungen und Beschwerden. Unter Referenzwert schliesslich wird die positive oder negative Mund-zu-MundPropaganda, mit der die Kunden ihre Erfahrungen an potenzielle Kunden weitergeben, verstanden. Umsetzungshilfe 1 Entscheidend für den Aufbau und die Vertiefung von Kundenbeziehungen: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Wie sind neue Kunden auf uns aufmerksam geworden? Wie haben sie sich über uns informiert? Wurden wir empfohlen? Wenn ja, von wem und warum? Wurde das Unternehmen oder eine spezielle Person empfohlen? Welche Informationen sind wertvoll, hilfreich und willkommen? Weshalb wurden aus Interessenten Kunden? Wie zufrieden sind neue Kunden? Welche Informationen sind für unsere Kunden besonders wertvoll? ist es für Unternehmen viel wirtschaftlicher, die Kundenanteile bei Kernkunden zu erhöhen, statt Neukunden zu akquirieren. In die gleiche Richtung weisen Studien, die belegen, dass die Rentabilität der Kunden im Allgemeinen wächst, je länger ein Kunde bei einem Unternehmen bleibt. Die Loyalität von Kernkunden kann aber nur steuern, wer über eine vertiefte Kenntnis der aktuellen Kundenwünsche, des Bedarfs und der Erwartungen verfügt. Bevor deshalb Konzepte verabschiedet, wichtige Entscheide gefällt oder Planungsrunden absolviert werden, muss eine fundierte Verhaltens- und Motivanalyse bei Kernkunden durchgeführt werden. Am besten durch das Unternehmen selbst, das sich durch einen externen Berater begleiten lässt. Die Vorlaufzeit beträgt zwei bis drei Monate. Nettowerte erkunden Unternehmen wissen oft zu wenig über den Nettowert ihrer Kunden. Dieser besteht aus folgenden Komponenten, deren Bedeutung je nach Branche unterschiedlich ist: Der Produktwert entsteht durch die Wahrnehmung der Kunden in Bezug auf Leistungen, Preise und Bequemlichkeit. Der Markenwert ist stärker emotional, subjektiv und irrational. Die Bekanntheit und die Einstellungen der Kunden zur Marke sind die entscheidenden Treiber. Der Markenwert kann eine beeindruckende Grösse sein. Nicht selten beläuft er sich wie etwa bei Mc Donalds auf über die Hälfte der Börsenkapitalisierung. Der Beziehungswert kann durch Loyalitätsprogramme, durch Vorzugsbehandlung loyaler Kunden oder durch Community-Programme aufgebaut und gestärkt werden. Kundenanteile erhöhen Da die Akquisition von neuen Kunden mindestens sechsmal mehr kostet als die Vertiefung bestehender Kundenbeziehungen, Top-Leistungsmerkmale Der Weg zum Kundennutzen führt nicht generell über Höchstleistungen, sondern über eine konsequente Orientierung an den für den Kunden wichtigsten Leistungsmerkmalen. Nach der berühmten Formel «Weniger ist mehr» setzen immer mehr Unternehmen auf das bewährte Konzept, eine hohe Qualität in der Kernleistung mit einem günstigen und fairen Preis zu verbinden. Die so entstehenden schlanken Leistungsbündel gewähren zudem eine hohe Transparenz von Leistung und Abgeltung. Zufriedenheit reicht nicht Die Kundenzufriedenheit ist eine zentrale Kennzahl des Beziehungsmanagements. Sie ergibt sich aus dem Abgleich der wahrgenommenen Leistungen mit den erwarteten Leistungen. Insbesondere im Dienstleistungsgeschäft ist die subjektive Wahrnehmung des Erlebnisses beim Einkauf oder im Serviceprozess meist viel wichtiger als die KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 116 Bildung & Wissen Die sechs Stufen des Empfehlungsmarketings Im Folgenden werden die Stufen aufgezeigt, die zu einem funktionierenden Empfehlungsmarketing führen. Dabei ist zu beachten: Wird eine der Stufen ausgelassen, ist der Erfolg gefährdet. gestalten. Besonders gut eignet sich die Zeit vor und nach dem Kauf. Beantworten Sie die Frage: Welche Bedürfnisse bestehen vor und nach dem Kauf, wenn das Angebot genutzt oder auch nicht genutzt wird? 1. Konzentration auf Kernkunden Man definiert den Zielmarkt enger und konzentriert sich auf die Wünsche, Träume und Bedürfnisse der wichtigsten Zielgruppe(n). Clevere Unternehmen definieren ihren Zielmarkt alle zwei bis drei Jahre neu und konzentrieren ihre Aktivitäten in Geschäftsfeldern, wo die Erträge fliessen. 5. Empfehlungen bewirken Das Auslösen von Empfehlungen ist eine der grössten Herausforderungen im Empfehlungsmarketing. Nicht immer reicht die erstklassige Leistung aus, um weiterempfohlen zu werden. Gut kommt an, wenn man sich auch nach dem Kauf um den Kunden bemüht. Damit er erkennt, dass man sich auch nach erfolgtem Kauf aktiv um ihn kümmert. Um Empfehlungen auszulösen, hat sich die folgende Frage bewährt: «Es freut uns, dass Sie mit unserer Leistung so zufrieden waren. Ganz besonders freuen wir uns natürlich auch, wenn Sie uns weiterempfehlen. Unser Unternehmen lebt von den Empfehlungen unserer zufriedenen Kunden.» Wer weiterempfohlen wird, sollte nicht versäumen, nach dem genauen Empfehlungsgrund zu fragen. Die Antwort enthüllt, was dem Empfehlungsgeber so viel bedeutet, dass er anderen davon freiwillig erzählt. 2. Empfehlungsverhalten analysieren Leistungen müssen, damit sie empfohlen werden, die Angebote von Mitbewerbern deutlich übertreffen. Aber in welchen Belangen? Wer die Empfehlungskriterien nicht kennt, sollte sich nicht mit Vermutungen zufrieden geben: Die Gründe für Empfehlungen durch eine Verhaltens- und Motivanalyse eruieren. 3. Mehrleistung erbringen Leistungen, die zu Empfehlungen führen, werden nun über Zusatznutzen weiter ausgebaut. Dabei sind keine hohen Investitionen erforderlich. Bei dem Zusatznutzen handelt es sich eher um unerwartete Selbstverständlichkeiten oder nützliche Aufmerksamkeiten, die Kunden begeistern und zu Empfehlungen motivieren. Wichtig: Die Mehrleistung muss dem Kunden einen tatsächlichen Nutzen bringen. 4. Begeisterung wecken Dieser Mehrnutzen muss nun klar kommuniziert werden. In einer Kundenbeziehung gibt es viele Möglichkeiten, den Kontakt mit möglichen Empfehlern aussergewöhnlich zu objektiven Vorteile des Produktes und der Leistung selber. Weniger bekannt ist, dass heute auch zufriedene Kunden untreu werden. Der Weg eines Dienstleistungsmarketings führt über die Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung und damit zu einer nach- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 6. Empfehlungsgeber belohnen Wenn man sich vor Augen führt, wie teuer es ist, einen neuen Kunden zu akquirieren, kann es angebracht sein, einem Empfehlenden etwas von dem zurückzugeben, was man eingespart hat. Auch wenn es sich nur um einen persönlichen Brief des Geschäftsführers oder Eigentümers handelt. In der Praxis stellt man fest, dass Empfehlungen häufig mit einer Gegenempfehlung beantwortet werden. So gesehen kann es sich auszahlen, eine Datenbank für Empfehler anzulegen, um diesem ein wohl durchdachtes Incentive-Programm anzubieten. haltigen, für beide Seiten prosperierenden Kundenpflege. Wer die Kundenloyalität vertiefen und gleichzeitig das Weiterempfehlungsverhalten seiner Kunden stimulieren möchte, muss darauf achten, seine Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern sie zu begeistern. Dazu ist es hilfreich, bei der Einstellung von Mitarbeitenden auf Menschen zu setzen, für die die Werte «Freundlichkeit» und «Dienen» keine Fremdworte sind. Über Schulungen können Leistungsverbesserungen implementiert werden. Selbstverständlich gehören dazu auch Treuerabatte und Boni, regelmässige Kundenkontakte, Garantien und Rückvergütungen, Sonderprogramme und Sondereinsätze. Wege der Kunden ergründen Wer Kundenbeziehungen erarbeiten und vertiefen will, muss genau wissen, wie sich Kunden informieren und wie sie zum Unternehmen gestossen sind. Die Fragen in der Box «Umsetzungshilfe 1» bieten eine hilfreiche Orientierungshilfe. Bei diesem Checkup stellt man häufig fest, dass die eigenen Marketingmittel, die eigentlich zur Beeinflussung des Wahlverhaltens von Kunden investiert werden, wirkungslos versickern. Neue Kunden werden immer häufiger über Direktmarketing, Public Relations, Erlaubnismarketing sowie über Empfehlungen gewonnen. Erlaubnis öffnet Türen Wer sich die Erkenntnisse der modernen Gehirnforschung zunutze macht, nimmt Abstand von der traditionellen Ideologie, Produkte in einen Markt hineinzudrücken. Weit Erfolg versprechender sind stattdessen «menschengemässe» Marktleistungen und Kundenbeziehungen, die akzeptiert oder sogar ausdrücklich erwünscht sind. Es geht also darum, von bestehenden wie potenziellen Kunden ermächtigt zu werden, diese mit entsprechenden Informationen versorgen zu dürfen. Es ist auch eine der wichtigsten Aufgaben der eigenen Website, Bildung & Wissen 117 von Besuchern die Erlaubnis einzuholen, sich an diese wenden zu dürfen. dieses funktionierende und preiswerte Marketingsystem zum eigenen Vorteil genutzt werden? Marketing zum Nulltarif Geschäftspartner empfehlen Auf Grund zunehmender Produktvielfalt und da mittlerweile bald alle Produkte übers Internet bestellt werden können, wird in Zukunft die Mundpropaganda erheblich an Bedeutung zunehmen. Bei Neuheiten im Elektronikbereich liegt die Prozentzahl der Befragten, die Ratschläge von Verwandten, Freunden und Bekannten einholen, schon bei über 60 Prozent. Der Königsweg zu neuen Aufträgen führt deshalb immer häufiger über persönliche Empfehlungen. Es ist auch der preiswerteste Weg, sich durch Mundpropaganda weiterempfehlen zu lassen. Wer wieder auf das altbewährte Marketingsystem der «persönlichen Empfehlungen» setzt, kann den Erfolg seines Unternehmens selbst beeinflussen und für immer sichern, ungeachtet der konjunkturellen Schwankungen oder der Aktivitäten von Wettbewerbern. «Empfehlungsgeschäfte» Fundierte Empfehlungen haben nicht nur eine magische Anziehungskraft. Geschäfte, die über persönliche Empfehlungen getätigt wurden, stehen auch unter einem besonders guten Stern: Sie sind weniger riskant und zudem leichter und kostengünstiger abzuschliessen. Darüber hinaus führen sie zu einer engeren Kundenbindung und sind meist rentabler. Eine gute Möglichkeit, sich kreativ zu vermarkten, besteht darin, Geschäftspartner zu empfehlen, welche die eigene Leistung wirksam ergänzen. Und schliesslich reagieren wir auf Menschen, die uns helfen, erfolgreicher zu werden, wohl gesonnener als gegenüber solchen, die nur ihren eigenen Vorteil verfolgen. So kann im Lauf der Zeit ein wertvolles Netzwerk loyaler Geschäftspartnerschaften entstehen. Fazit Jedes Unternehmen muss seine eigene individuelle Strategie finden, seine Kundenbeziehungen zu erarbeiten, zu pflegen und zu vertiefen. Wer auf die hohe Glaubwürdigkeit der Öffentlichkeitsarbeit setzt, die Macht der Erlaubnis nutzt und lernt, Empfehlungen zu generieren, kann mit wenig Geld sehr viel bewegen. Ihm gehört die Zukunft. Gutes Empfehlungsmarketing zeichnet sich dadurch aus, dass es systematisch empfehlenswerte Leistungen entwickelt und anbietet, überdurchschnittlich hohe Kundenzufriedenheit aufbaut und persönliche Empfehlungen konzeptionell fördert. Wie kann Die Schaffung zufriedener und loyaler Kunden ist der Massstab und Zweck jedes Unternehmens. Von der Natur lässt sich lernen, wie Komplexität in Wirtschaft, Technik und Organisation wirksam genutzt werden kann. Das Vorbild der grazilen Schmetterlinge, die sogar die gigantischen Dinosaurier überlebt haben sollen, zeigt, wie Unternehmen erfolgreich den sich wandelnden Märkten angepasst werden können. Mit Umsetzungshilfen und Fallbeispielen. Peter Meierhofer/ Roger Eric Gisi «Die Kunst des Überlebens» Gellius academy Verlag 185 Seiten, gebunden ISBN 2-936179-18-2 CHF 39.50 www.gellius.de Porträt Peter Meierhofer, lic. oec. HSG ist selbstständiger Strategieberater. Er veranstaltet an der Costa Blanca von der Natur inspirierte Seminare und Incentives zu Performance und Wandel für Führungskräfte und Golfer. Roger Eric Gisi ist Spezialist für Dienstleistungskompetenz, Buchautor und Freund von Effektivät und guten Resultaten. Die beiden Autoren sind die Verfasser des Buches «Die Kunst des Überlebens – vom Marketing zur marktgerechten Unternehmensführung», Verlag Gellius academy, ISBN 2-936179-18-2. Serie Die sechs Teile der Serie «Lernen, besser zu werden» erscheinen wie folgt: 10/06 Neues Wissen für bessere Resultate 01/07 Neue geschäftliche Chancen identifizieren Empfehlungen den Weg ebnen Literatur 02/07 Attraktive Zielmärkte definieren 03/07 Werthaltige Angebote entwickeln 05/07 Den Logenplatz «Positionierung» besetzen 06/07 Kundenbeziehungen erarbeiten, pflegen und vertiefen Fragen Peter Meierhofer Lic. oec. HSG, Strategieberater Apartado de Correos 92 E-03189 Orihuela Costa Tel. +34 966 791 829 [email protected] www.freizeitseminar.com Roger Eric Gisi Geschäftsführer Gisi Consult Ulmenweg 1A, 8856 Tuggen Tel. 055 445 20 22 [email protected] www.dienstleistungskompetenz.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 118 Bildung & Wissen Swiss Economic Award 2007 Das sind die besten Schweizer Jungunternehmer Fünf Unternehmerinnen und Unternehmer standen am 9. Swiss Economic Forum (SEF) in Thun im gleissenden Schweinwerferlicht: Jakob Blattner und Rudy Federici von der Tec-Sem AG aus Tägerwilen, Alexandra Bisaz und Nicole Reolon von der Lolox AG aus Zürich sowie Adrian Günter von der Iglu-Dorf GmbH mit Sitz in Stansstad. Sie sind die Gewinnerinnen und Gewinner des mit 75 000 Franken dotierten Swiss Economic Award 2007. Mit der Verleihung dieses Preises fördern die Veranstalter Qualität und Professionalität der Jungunternehmen sowie die Verbreitung und Durchsetzung besonders innovativer Ideen und Projekte. Für die drei Unternehmen bedeutete die Preisübergabe ein Höhepunkt in ihrer jungen Geschichte. Begehrter Preis Um den 9. Swiss Economic Award haben sich Unternehmen aus der ganzen Schweiz beworben. Die Jurierung erfolgte in einem dreistufigen Verfahren und durch qualifizierte Expertinnen und Experten. Insgesamt wurden für die Analyse und Bewertung der Bewerbungen über 500 Stunden aufgewendet. Daraus resultiert eine ausgesprochen hohe Qualität der Preisgewinner. Der Aufwand zur Qualitätssicherung des Jurierungsverfahrens dürfte im Vergleich zu anderen Unternehmenspreisen einzigartig sein. Das Motto des diesjährigen Forums lautete «Shake up the Status Quo» – eine Aufforderung, die für alle Preisgewinner einen Teil des Erfolgs ausgemacht hat. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Sieger Hightech/Biotech: Tec-Sem Jakob Blattner und Rudy Federici von der Tec-Sem AG haben in der Sparte Hightech/ Biotech den Swiss Economic Award 2007 gewonnen. Das Unternehmen überzeugte die Jury mit qualitativ hochstehenden Innovationen. Mit dem bedeutendsten Jungunternehmerpreis der Schweiz, dem Swiss Economic Award, werden herausragende, innovative Leistungen ausgezeichnet. Solche hat die Tec-Sem AG erbracht. Das Unternehmen entwickelt und liefert reinraumtaugliche Speicher- und Automationssysteme für die Microelectronic- bzw. Halbleiterindustrie. Die Kernkompetenzen liegen beim reinraumtauglichen Design, der schonenden Handhabung der Wafer sowie im Bereich intelligenter Softwaresysteme. Zusammen mit einem innovativen Engineeringteam haben Jakob Blattner (Verwaltungsratspräsident) und Rudy Federici (CEO) neue Produkte entworfen, die den Kunden einen höheren Nutzen bringen. Die Tec-Sem AG hat sich im Bereich des hocheffizienten Wafer-Managements einen Vorsprung auf die Mitbewerber geschaffen und überzeugt auf dem Weltmarkt durch Innovation und Zuverlässigkeit. Weitere Finalisten sind Mondobiotech Holding SA und Iroc AG. MondoBiotech AG Fabio Cavalli hat in seiner Karriere bereits fünf Firmen gegründet. Seine neuste Firma hat ein einzigartiges Business-Modell. Ohne ein eigenes Forschungslabor zu betreiben, sucht seine Biotechfirma nach Medikamenten für seltene Krankheiten. Die Experten suchen dabei weltweit Wirkstoffe, deren Patentschutz abgelaufen ist und entwickeln diese klinisch weiter. Der grosse Vorteil ist dabei, dass teure Prüfverfahren entfallen und viel Zeit gewonnen wird. Eine gross angelegte Wissensplattform auf dem Internet dient dabei als Drehscheibe für das virtuelle weltweite Forschungsteam. Mithilfe von ausgeklügelten Algorithmen werden für seltene Krankheiten neue Medikamente als Weiterentwicklung von bereits bestehenden und bekannten Wirkstoffen gesucht. Die Bildung & Wissen 119 Tec-Sem AG MondoBiotech Holding SA Iroc AG Tätigkeit: WaferManagementSysteme Tätigkeit: Entwickeln von Medikamenten Tätigkeit: Augenklinik und F&E-Zentrum Umsatz 2006: k.A. Umsatz 2006: k.A. Umsatz 2006: CHF 5 Mio. Mitarbeitende: 24 Mitarbeitende: 20 Mitarbeitende: 22 Gründungsjahr: 2003 (MBO) Gründungsjahr: 2001 Gründungsjahr: 2002 Firmensitz: Tägerwilen Firmensitz: Basel Firmensitz: Zürich Führung: Jakob Blattner (VRP), Rudy Federici (CEO) CEO: Fabio Cavalli CEO: Michael Mrochen www.mondobiotech.com www.iroc.ch www.tec-sem.com wohl einzige Biotechfirma, die ohne eigene Labors Medikamente für seltene Krankheiten entwickelt. Iroc AG Was auf den ersten Blick wie eine moderne Augenklinik aussieht, entpuppt sich als innovative Plattform, auf der die Wissen- schaft, die angewandte Medizin und die Forschung und Entwicklung erfolgreich zusammenarbeiten. Michael Mrochen hat mit seinem Team eine neue, innovative Methode und ein neues Gerät für die erfolgreiche Stabilisierung der Hornhautverkrümmung entwickelt. Das so genannte UV-Crosslinking-Verfahren basiert auf einer UV-Bestrahlung unter dem Einsatz von einer Vitamin-Lösung. Die neue Methode hat alle Zu- Sieger Produktion/Gewerbe: Die Mitglieder der Jury Carolina Müller-Möhl, Präsidentin der Jury/ VR-Präsidentin Müller-Möhl Group; Jane Royston, Professor of Entrepreneurship & Innovation EPF Lausanne; Thomas Bähler, Sekretär der Jury/Partner Kellerhals Rechtsanwälte; Adrian Bult, CEO Swisscom Mobile AG; Paul Cathrein, Leiter Haushalt und Rechtsschutz/Mitglied der Direktion, Schweizerische Mobiliar Versicherungsgesellschaft; Alban Fischer, Leiter Patentabteilung, Eidg. Institut für Geistiges Eigentum IGE; Martin Honegger, Marketing Director IBM Central Europe/Middle East/Switzerland/Austria; Hans-Ulrich Meister, Leiter Privat- und Fir- lassungen erhalten und die ersten Geräte sind erfolgreich am Markt eingeführt. Die Umsatzanteile der Iroc werden sich in Zukunft weiter von konventionellen Behandlungsmethoden zur Entwicklung und Vermarktung neuer Verfahren und Produkte verschieben. Iroc ist eine einmalige Plattform von Wissenschaft, angewandter Medizin und Forschung & Entwicklung. menkunden/Mitglied Managing Board, UBS Group; Claus Niedermann, Leiter «Cash Enterprise»; Andreas Rickenbacher, Regierungsrat/Volkswirtschaftsdirektor des Kantons Bern; Peter Schmid, Partner/Leiter des Geschäftsbereiches KMU, PricewaterhouseCoopers AG; Dirk Schütz, Chefredaktor der Wirtschaftszeitung «Cash»; Thomas Straumann, VR-Präsident centerVision AG; Kurt Rohrbach, Direktionspräsident BKW FMB Energie AG; Pierre Triponez, Nationalrat/ Direktor Schweizerischer Gewerbeverband; Hanspeter Wehrli, Lehrstuhl Marketing, Universität Zürich. Lolox AG Alexandra Bisaz und Nicole Reolon haben in der Sparte Produktion/Gewerbe den diesjährigen Swiss Economic Award gewonnen. Ausgezeichnet werden damit ihre innovativen Leistungen im Candy-Markt. Die beiden CEO Alexandra Bisaz und Nicole Reolon konnten den Jungunternehmerpreis beim Swiss Economic Forum in Thun entgegennehmen. Alexandra Bisaz und Nicole Reolon liebten Süssigkeiten aus Fruchtgummi schon immer besonders und fanden aus diesem Grund zu ihrer Geschäftsidee: dem er- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 120 Bildung & Wissen Lolox AG Bruno's Best AG Ecotri SA Tätigkeit: Detailhandel/ Lebensmittelherstellung Tätigkeit: Lebensmittel Umsatz 2006: CHF 2,8 Mio. Umsatz 2006: CHF 6,5 Mio. Mitarbeitende: Mitarbeitende: 70 Gründungsjahr: Tätigkeit: Triage und Recycling von Abfall 8 Umsatz 2006: k.A. Gründungsjahr: 2002 Mitarbeitende: 11 2000 Firmensitz: Sarnen Gründungsjahr: 2001 Firmensitz: Zürich CEO: Bruno Arnold Firmensitz: Massongex CEO: Alexandra Bisaz und Nicole Reolon www.brunosbest.ch CEO: CEO: Roger Morisod www.ecotri.ch www.lolipoponline.ch sten Candy Store in der Schweiz. Heute verkaufen Sie in ihren modernen Lolipop-Filialen rund 1500 feinste nationale und internationale Süssigkeiten – nirgendwo sonst in der Schweiz ist die Auswahl so gross. Neben den 18 Filialen in grösseren Schweizer Städten betreiben die beiden auch zwei Filialen in Deutschland und über 30 Shop in Shop-Systeme an Schweizer Bahnhöfen und Autobahnraststätten. Ein selbstentwickeltes Corporate Design für die Verkaufsläden, eigene Produkte und ein speziell entworfener Produktedisplay untermauern den Pioniergeist der beiden Jungunternehmerinnen. Weitere Finalisten sind Bruno›s Best AG und Ectori AG. Bruno's Best AG Mit einem geheimen Spezialrezept für eine exzellente, frische Salatsauce ohne jegliche künstliche Zusatzstoffe und Bindemittel erobert der ehemalige Gastronom Bruno Arnold aus Sarnen die Verkaufsregale. Unter dem Label Bruno’s Best werden in Sarnen auf neuen modernen Abfüllanlagen franzö- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 sische und italienische Salatsaucen hergestellt. Dabei werden für die Zutaten ausschliesslich Schweizer Produzenten mit qualitativ hoch stehenden Grundprodukten berücksichtigt. Die von seiner Tochter entworfene Flasche mit modernem Design hilft dem hoch positionierten Produkt bei der erfolgreichen Expansion in die ganze Schweiz. gex 40 000 Tonnen Müll im Jahr verarbeitet. Zulieferung und Abtransport des Materials erfolgen per Bahn mit 800 Waggons im Jahr und mit über 22 000 Lastwagen. Weitere solche Recyling-Zentren sind jetzt in Lausanne, Yverdon und Genf geplant. Wenns in der Westschweiz um die Triage und um das Recycling von Abfall geht, ist Ecotri die erste Adresse. Ecotri SA Sieger Dienstleistungen: Das Triage-Zentrum für rezyklierbaren Abfall aus Haushalt und Industrie der Ecotri im Unterwallis wurde 2003 offiziell eröffnet. Auf dem 22 000 Quadratmeter grossen Gelände mit Gleisanschluss gibt es genügend Raum für die Aufbereitung von kompostierbaren Abfällen und für die Triage von Sperrmüll wie Tischen, Stühlen, Betten und Abbruchholz. Neben Plastik werden auch Altpapier und Karton angeliefert. Das Materialgemisch wird dazu per Förderband mit einer Geschwindigkeit von 120 km/h unter einem Scanner durchgeführt, der Kartonstücke registriert und separiert. Heute werden im Recycling-Zentrum in Masson- Iglu-Dorf GmbH In der Sparte Dienstleistung wurde der Preis an die Iglu-Dorf GmbH vergeben. In fünf Iglu-Dörfern in Engelberg, Zermatt, Gstaad, Scuol und auf der Zugspitze in Deutschland bietet Adrian Günter seinen Gästen im Winter Übernachtungen und Erlebnisse in einer einzigartigen Umgebung. Die Iglu-Dörfer lassen keine Wünsche offen. Fondue bei Kerzenlicht, Whirlpool auf 2000 Metern über Meer, Sauna oder das Romantik-Iglu hinterlassen bei den Gästen mehr als bleibende Erinnerungen. Mit über 6000 Über- Bildung & Wissen 121 Iglu-Dorf GmbH Goldbach Media AG Lodestone Manag. Consultants AG Tätigkeit: Tourismus/Hotellerie/Event Tätigkeit: Vermarktung elektronischer Medien Tätigkeit: Business Consulting Umsatz 2006: CHF 48 Mio. Umsatz 2006: CHF 2 Mio. Umsatz 2006: CHF 199.5 Mio. Mitarbeitende: 160 Mitarbeitende: Vollzeit: 20 (saisonal 150 Mitarbeitende) Mitarbeitende: 187 Gründungsjahr: 2005 Gründungsjahr: 2001 Gründungsjahr: 2002 Firmensitz: Kloten Firmensitz: Küsnacht ZH Firmensitz: Stansstad CEO: Roland Hafner CEO: Klaus Kappeler CEO: Adrian Günter www.lodestonemc.com www.goldbachmedia.ch www.iglu-dorf.com nachtungen während vier Wintermonaten und durch gezielte Kooperationen mit den regionalen Bergbahnen und den lokalen Hoteliers stellen die Iglu-Dörfer für den Tourismus eine willkommene Innovation dar. Der Bau von grossen Igludörfern wurde erst durch die von Adrian Günter entwickelten und patentierten Iglubau-Ballone möglich, die mit Schneeschleudern zugedeckt werden können. Weitere Finalisten sind Goldbach Media AG und Lodestone Management Consultiung AG. text, Radio, adScreen, Internet-Werbung, Suchmaschinen-Marketing und Werbung in Computer-Spielen gehören zu den Leistungen der Gruppen-Gesellschaften. Umfassender Service und Integration crossmedialer Konzepte inkl. Abwicklung gehören ebenso zum Angebot der spezialisierten Division Crossfactory. Goldbach Media hat sich als Kompetenzzentrum bei der Vermarktung von elektronischen Medien einen führenden Namen geschaffen. rasch und zuverlässig innovative Lösungen geboten. Das Erfolgsrezept besteht dabei aus den klassischen KMU-Tugenden Kundennähe, Schnelligkeit und Qualität. Lodestone Management Consultants AG ist eine global tätige Business-Consulting-Firma mit Fokus auf SAP unterstützte Business-Transformation. Fragen Lodestone Management Goldbach Media AG Das Unternehmen wurde 2001 mit dem Zusammenschluss mehrerer Firmen gegründet. Seit dem Start hat sich die Gruppe zum Kompetenz- und Logistikzentrum für die Vermarktung elektronischer, interaktiver und mobiler Medien entwickelt. Die Vermarktungsgesellschaften verfügen über umfassendes Know-how aller elektronischen On- und Offline-Medien. Planung, Buchung, Durchführung, Abrechnung und Tracking von Einsatzen in den Segmenten TV, Tele- Roland Hafner hat sich zusammen mit seinen Partnern innerhalb von nur zwei Jahren im internationalen Business Consulting sehr erfolgreich positioniert. Die Gründer der Lodestone Management Consultants AG können dabei auf die grosse Erfahrung aus ihren erfolgreichen Karrieren bei globalen Beratungsunternehmen abstützen. Spezialisiert auf SAP-unterstützte Business-Transformation werden den Kunden dank der grossen Industrieerfahrung und der Zusammenarbeit mit führenden Technologiepartnern Peter Stähli Co-CEO Stefan Linder Co-CEO Swiss Economic Forum C.F.L. Lohnerstrasse 24 3645 Thun (Gwatt) Tel. 0848 900 901 [email protected] www.swisseconomic.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 122 Fahrzeuge Volvo V70 und XC70: Luxus und Vielseitigkeit auf höchstem Niveau Im August kommt der neue Volvo V70 (grosses Bild oben) auf den Markt. Indem Volvo den Fokus stärker auf Design und Komfort gerichtet hat, präsentiert sich der neue V70 nun sowohl als luxuriöses als auch als praktisches Fahrzeug. Erstmals ist der V70 auch mit einem SechszylinderMotor erhältlich und die Motorenpalette ist so umfangreich wie nie zuvor. Neben den Sechszylinder-Triebwerken mit 285 PS im Volvo V70 T6 bzw. 238 PS im Volvo V70 3.2 stehen zwei sparsame Dieseltriebwerke zur Wahl. Trotz der Verbesserungen in Sachen Komfort und Luxus ist der Volvo V70 ein echter Kombi in der Tradition seiner klassischen Vorgänger wie dem Volvo Duett, dem Volvo 245 und dem Volvo 745. Eine deutliche Verbesserung gelang Volvo überdies durch die Vergrösserung sowie die weiter gesteigerte Variabilität des Gepäckraums. So lässt sich die Rü- ckenlehne im Fond serienmässig im Verhältnis 40/20/40 umklappen und zählt damit zu den vielseitigsten seiner Klasse. Weitere Vorzüge sind die hydraulisch betätigte Heckklappe, ein verschiebbarer Laderaumboden und ein Staufach unterhalb des Laderaums, das beim Schliessen der Heckklappe automatisch verriegelt wird. Wer das volle Reper- KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 toire eines Multitalents wünscht, dem steht der Volvo XC70 mit Allradantrieb zur Verfügung. Dieses Fahrzeug wurde entwickelt, um seine Fahrer auch über das Ende befestigter Strassen sicher hinaus zu bringen. Der XC70 wird erstmals mit einem 6-Zylinder-Benziner und wie bisher mit einem 5Zylinder-Turbodiesel angeboten. www.volvo.ch Fahrzeuge 123 Ford Mondeo: Aussen elegant und sportlich, innen vornehm und sicher Neben dem Focus ist der Mondeo die wichtigste Baureihe für Ford in Europa. Mit entsprechendem Augenmerk wurde die MondeoNachfolge angegangen und von Grund auf neu entwickelt. Der Verkaufsstart für die fünftürige Fliessheckversion und den Station Wagon (Kombi) erfolgt im September. Drei Monate später folgt der Viertürer mit Stufenheck. Die Ottomotoren-Palette wird durch einen neu entwickelten 2.3-Liter mit 160 PS ergänzt. Der 145-PSDuratec 2.0 bleibt im Angebot. Das Turbodiesel-Angebot startet in der Schweiz mit dem beliebten Zweiliter-Duratorq TDCi-Vierzylinder mit 130 PS (6 Gänge). www.ford.ch Lamborghini Gallardo Superleggera: Das neue Topmodell mit 530 PS Mit dem Gallardo Superleggera präsentiert die zu Audi gehörende Automobili Lamborghini einen High-Performance-Sportwagen der Superlative: 530 PS, 3,8 Sekunden von 0 auf 100 km/h. Das Triebwerk ist die nächste Evolutionsstufe des bekannten Zehnzylinders mit 4.961 m³. Seine Nennleistung erreicht es bei 8000 Umdrehungen, sein maximales Drehmoment von 510 Nm bei 4250 Umdrehungen pro Minute. Die Abgasgrenzwerte entsprechen Euro 4. Das Leergewicht wurde um 100 auf noch 1330 Kilo reduziert. Neu ist Lamborghini auch in St. Gallen vertreten: bei der renommierten Automobilhandelsgruppe Hirsch AG. www.lamborghini.com KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 124 News & Trends TwixTel 36 für TomTom Die vielen neuen Funktionen im TwixRoute stehen im Zentrum der Version TwixTel 36. Neu sind unter anderem die aktuellen Luftbilder von Swisstopo und die Möglichkeit, Distanzen und Flächen mittels Luftlinien zu berechnen. Neu ist auch die Anwendung, Routen zu berechnen und diese in ein Navigationsgerät von TomTom oder Garmin zu exportieren. www.twixtel.ch Analysen für jedermann Unternehmen möchten «waswäre-wenn»-Szenarien für Budgetierung und Planung erstellen und verschiedene Handlungsalternativen vergleichen. QlikView 8 stellt hierzu Eingabefelder bereit, die einfach und schnell mit Daten bestückt und so analysiert werden können. www.qliktech.de Roboter auf Inspektion Ende 2007 werden die ersten ferngesteuerten, halbintelligenten Roboter zur Inspektion von Kraftwerken erhältlich sein und somit teure Stillstandzeiten der Industrieanlagen reduzieren. Entwickelt werden diese von Alstom Inspection Robotics AG, ein operatives Spin-Off der ETH Zürich und Alstom. www.inspection-robotics.com Verpackungsindustrie Die KMU der Schweizer Verpackungsindustrie haben im vergangenen Jahr auf dem Heimmarkt gut 6,1 Milliarden Franken umgesetzt. Laut Schweizerischer Verpackungswirtschaft ist die Zahl der Betriebe auf 241 zurückgegangen (Vorjahr 277), und die Beschäftigtenzahl hat sich gegenüber dem letzten Jahr um 1200 Mitarbeitende reduziert. www.svi-verpackung.ch Webbasiertes HRM-Portal Mit dem webbasierten HRMPortal der Soreco AG sind Unternehmen ab sofort in der Lage, eine zentrale prozessorientierte Kommunikationsplattform rund um das Personalmanagement aufzubauen. Im Vordergrund stehen dabei beispielsweise Routinetätigkeiten wie Absenzen, Spesen, Reise- und Bewerbermanagement usw. Darüber hinaus wird jeder Mitarbeitende mit allen relevanten Informationen versorgt. www.soreco.ch Schweizer Detailhandel Im April 2008 wird die Ausstellung easyFairs Shop durchgeführt. Die 2-tägige Messe soll zum eigentlichen Branchentreffpunkt für den Schweizer Detailhandel werden. Dieser generiert einen Jahresumsatz von über 84 Mia. Franken. www.easyfairs.com Teurer Standort-Poker Wer Ladenfläche an einer TopAdresse sucht, findet kaum etwas. Es sei denn, man kaufe den gegenwärtigen Mieter aus seinem meist zehnjährigen Vertrag heraus – mit viel Schlüsselgeld. Was auch Key Money genannt wird, ist eines der bestgehüteten Geheimnisse in der Shopping- und Restaurant-Branche. Gut zu wissen: Entscheidend für die Zulässigkeit eines Handgeldes ist, ob der Vermieter beim Handgeld beteiligt ist. Trifft dies zu, kann der neue Mieter dessen Zahlung verweigern, bzw. den Betrag zurückfordern. Mehr Informationen: www.geschaeftsmieter.org Neue EU-Verordnung Die neue EU-Chemikalien-Verordnung wird auch massive Auswirkungen auf die Schweizer Industrie haben. www.eiab.ch News & Trends 125 Gegen Herzinfarkt Seit kurzem bieten über 600 Mitgliedapotheken von pharmaSuisse den Test des persönlichen Infarktrisikos an. Die Fachapotheken helfen mit dieser Aktion, Kosten im Gesundheitswesen zu sparen. Zur Zielgruppe gehören Frauen und Männer ab 35 Jahren. www.pharmasuisse.org Stabile Arbeitszeiten Im Jahre 2005 wurden in der Schweiz 7,004 Milliarden Arbeitsstunden geleistet, knapp ein halbes Prozent mehr als im Jahr zuvor. Bei einem Ausländeranteil von gut 20% wurden 26,7% dieser Arbeitsstunden durch ausländische Erwerbstätige erbracht. Die betriebsübliche wöchentliche Arbeitszeit lag 2005 bei 41,6 Stunden. Das Absenzenvolumen belief sich im Jahre 2005 auf 265 Millionen Stunden. www.sgv-usam.ch Headset-Lösungen GN, Entwickler innovativer Headset-Lösungen, stellt sein Jabra GN2000 USB-Headset mit vollständiger Microsoft(R) Office Communicator 2007Kompatibilität vor. Als erstes einer Reihe von GN-Headsets, die nahtlos mit dem Office Communicator 2007 kompatibel sind, bietet das Jabra GN2000 USB-Headset marktführende Audioqualität und eine aussergewöhnlich einfache Bedienung durch seine Plug & Play-Funktion. www.gnnetcom.com Farbdrucker für A3 OKI Printing Solutions präsentiert mit den C8800 A3-Farbseitendruckern drei neue Modelle seiner C8000-Serie. Diese vereinen alle Vorzüge der C8600-Modelle mit erweiterter Kompatibilität für die Bedürfnisse neuer Benutzer. www.oki.ch Drucken mit Vollgas Xerox hat eine neue Version der DocuColor 8000 vorgestellt. Das Besondere an der DocuColor 8000 AP: Sie druckt in der vollen Geschwindigkeit von 80 Seiten pro Minute – gleichgültig welcher Bedruckstoff und welche Grammatur verarbeitet wird. www.xerox.ch Flash-Speicher von Dell Dell stattet ihre Notebooks Latitude D420 und D620 ATG anstelle einer Festplatte mit einem 1,8 Zoll 32 GB Solid State Drive (SSD) von SanDisk aus. Da Flash-Speicher im Unterschied zur Festplatte keine beweglichen Teile wie Platten oder Schreib-Leseköpfe haben, arbeiten sie schneller und leiser und reagieren deutlich weniger empfindlich auf Stösse oder auf Temperaturschwankungen. www.dell.ch Microsoft Expression Für Webentwickler und Gestalter von Benutzerschnittstellen für PC- und Webanwendungen beginnt eine neue Ära: Microsoft Expression wird als Retailversion in allen Sprachen verfügbar sein. Microsoft Expression ist eine Softwaresuite für die Gestaltung zukunftsgerichteter Benutzeroberflächen, die sich in Reichhaltigkeit und Funktion massgeblich von bisherigen Anwendungen unterscheiden. www.microsoft.ch MacBook Pro von Apple Apple hat die MacBook Pro Notebook-Reihe aktualisiert. Die neuen Modelle im leichten, 2,6 cm flachen Aluminium-Gehäuse sind mit den aktuellen Intel Core 2 Duo-Prozessoren sowie Arbeitsspeicher von bis zu 4 GB RAM ausgerüstet. www.apple.com Anzeige Geschäftsziele erreichen: Mit unseren Finanzprodukten für Ihr Unternehmen. PostFinance begleitet Sie zu Ihrem Unternehmenserfolg. Mehr unter Telefon 0848 848 848 (Normaltarif) oder www.postfinance.ch Besser begleitet. 126 Bücher Carl Helbling «Personalvorsorge und BVG» Haupt Verlag, 1200 Seiten, gebunden ISBN 978-3-908159-51-3, CHF 235.– Carl Helbling «Abschlussberatung» Haupt Verlag, 493 Seiten, gebunden ISBN 3-258-06779-1, CHF 128.– Erich Bosshard, Simone Mösli «Der neue Lohnausweis» Cosmos Verlag, 246 Seiten, broschiert ISBN 978-3-85621-158-5, CHF 75.– Raoul Egeli «Verluste vermeiden» Creditreform Egeli, 104 Seiten, broschiert ISBN 978-3-033-01140-3, CHF 34.– Berufliche Vorsorge Dieses Buch bietet eine umfassende Orientierung und Dokumentation zur obligatorischen und freiwilligen beruflichen Vorsorge in der Schweiz. Die Neuauflage berücksichtigt die vielen Änderungen und Ergänzungen der 1. BVG-Revision und die neuere Praxis. Das Buch ist ein Nachschlagewerk und Arbeitsinstrument für Stiftungsräte und Geschäftsführer von Personalvorsorgeeinrichtungen, Arbeitgeber, Personal-, Finanz- und Buchhaltungschefs, Kontrollstellen sowie weitere Personen, die sich mit der beruflichen Vorsorge befassen. Erstellung Jahresabschluss In diesem Buch werden aktuelle Fragen der Abschlussberatung behandelt. In den letzten Jahren haben sich durch die neuen Rechnungsnormen (IFRS, Swiss GAAP FER) viele Änderungen ergeben. Die Corporate Governance und der Entwurf vom Juni 2004 für ein Revisionsaufsichtsgesetz brachten wichtige Neuerungen. Die erste BVG-Revision von 2004/05 veränderte den Abschluss der Vorsorgeeinrichtungen erheblich. Das Buch richtet sich vor allem an Wirtschaftsprüfer und Abschlussverantwortliche in Unternehmen. Wegleitung Lohnausweis Das Handbuch behandelt alle wichtigen Fragen und ist daher sowohl für KMU als auch für Grossunternehmen unentbehrlich. Es hilft den für das Ausfüllen des Lohnausweises verantwortlichen Personen, Fehler zu vermeiden und gibt Sicherheit bei der korrekten Handhabung. Es enthält sämtliche notwendigen Unterlagen (Wegleitungen, Merkblätter usw.), so dass das Suchen weiterer Dokumente entfällt, und erklärt auch ausführlich und dennoch leicht verständlich die Deklaration aller Lohnbestandteile (Barlohn, Zulagen, Spesen usw.). Debitorenmanagement Dieser Praxisleitfaden vereint das notwendige Wissen für ein aktives und effizientes Credit- und Debitorenmanagement mit einer Fülle von Denkanstössen für mehr Sicherheit und Erfolg im unternehmerischen Alltag. Es begleitet den Benutzer von der Akquisition über die Prävention bis hin zur Realisation ausstehender Forderungen. Verluste müssen nicht tatenlos hingenommen werden – mit gezielten Massnahmen lassen sie sich erfolgreich vermeiden! Die Umsetzung der empfohlenen Strategien schützt vor Verlusten und zahlt sich aus. Max D. Amstutz «Macht und Ohnmacht des Aktionärs» NZZ Verlag, 283 Seiten, gebunden ISBN 978-03823-319-0, CHF 58.– Roger Groner «Private Equity – Recht» Stämpfli Verlag, 511 Seiten, broschiert ISBN 978-3-7272-9489-1, CHF 128.– D. Lengauer/S. Zwicker/G. Rezzonico «Chancen und Risiken rechtl. Neuerung...» Schulthess Medien, 210 Seiten, broschiert ISBN 978-3-7255-5360-0, CHF 29.– Carl Helbling «Geschichte der Treuhand- und Revisions...» NZZ Verlag, 278 Seiten, gebunden ISBN 978-3-03823-306-0, CHF 48.– Möglichkeiten und Grenzen Wie weit reicht die Macht der Aktionäre als Eigner und Risikoträger der Publikumsgesellschaft? Viele Fragen stehen im Hinblick auf die Revision des Aktienrechts im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses. Gegenstand der Untersuchung sind die «Checks and Balances» an der Unternehmungsspitze, Methoden zur Begrenzung der Entschädigungen an Verwaltungsrat und Management, sowie die Gestaltung der Aufgaben der Ausschüsse des Verwaltungsrates. Der Autor durchleuchtet diese Fragen der Corporate Governance und zeigt Lösungen. Anlagestrategie Diverse Rechtsgebiete regeln die Investition in ein nichtkotiertes Unter-nehmen (Private-Equity-Finanzierung). Vertrags- und Gesellschaftsrecht ist genauso relevant wie Steuer- oder Konkursrecht. Die Investition kann unterschiedliche Formen (z.B. Venture-Capital- oder Management-Buyout-Investition) und zeitliche Stufen (Finanzierung einer Idee, einer neuen Gesellschaft usw.) aufweisen. Der Autor behandelt die Suche nach Investoren, Gestaltung des Investitionsvertrags und Einflussnahme von Investoren auf die Geschäftsführung. Wegweiser für neue Gesetze In den Jahren 2006 und 2007 ist wiederum eine Grosszahl von Neuerungen in Rechtsetzung und Rechtsprechung im Bereich des Wirtschaftsrechts zu verzeichnen. In Kurzbeiträgen werden diverse, im täglichen Geschäftsleben anzutreffende Themen und Problemkreise effizient und praktisch dargelegt. Sowohl aktuelle als auch ständig wiederkehrende Themen aus dem Gesellschaftsrecht, Finanz- und Kapitalmarktrecht, Immaterialgüterund Wettbewerbsrecht, Arbeitsrecht sowie weitere Rechtsgebiete werden behandelt. Treuhandbranche im Wandel Aus Anlass der Gründung der Schweizerischen Treuhandgesellschaft (STG) vor 100 Jahren wird die Geschichte der Treuhand- und Revisionsbranche in der Schweiz mit den Themen: Gründung der STG, der Treuhand-Kammer als Berufsorganisation, der Aus- und Weiterbildung, der Expansion und Internationalisierung usw. dargestellt. Viele Parallelen zeigen sich in der Entwicklung der Atag (heute Ernst & Young), Fides (heute KPMG), Revisuisse und STG (beide heute PricewaterhouseCoopers). Das Buch ist mit zahlreichen Illustrationen ergänzt. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Bücher 127 Massimo S. Lattmann/Sita Mazumder «Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen» NZZ Verlag, 257 Seiten, gebunden ISBN 978-3-03823-323-7, CHF 54.– Peter Bienert/Bruno Wildhaber «IT-Governance» Forte Advisors AG, 214 Seiten, gebunden ISBN 978-3-033-01059-8, CHF 79.– Beat Kappeler «Was vermag Ökonomie?» NZZ Verlag, 163 Seiten, gebunden ISBN 978-3-03823-331-2, CHF 48.– D. L. Dotlich/P. C. Cairo/S. R. Rhinesmith «Kopf, Herz und Mut zum Risiko» Campus Verlag, 240 Seiten, gebunden ISBN 978-3-593-38318-7, CHF 69.40 Erfahrung als Entrepreneurs Eigene Erfahrungen als Entrepreneurs sowie Beobachtung erfolgreicher Unternehmen führen die Autoren zum Schluss, dass die Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines Unternehmens der Mensch ist, der die Firmenkultur prägt sowie die Unternehmensstrategie. In reiferen Unternehmen wird die Strategie von Führungskräften entwickelt und umgesetzt, während in der Anfangsphase der Gründer oft intuitiv den Grundstein für die künftige Unternehmenskultur und -strategie legt. Von Erfahrungen anderer zu profitieren, heisst: Kosten sparen. Geschäftsdokumente Mit den jüngsten Gerichtsentscheidungen sind die Tage vorbei, in denen die IT-, die Compliance-, die Rechtsabteilung oder andere Geschäftsbereiche eigene, voneinander gelöste Lösungen für den Umgang mit Daten anwenden konnten. Inaktiv verwaltete Dokumente stellen zweifellos ein erhebliches Unternehmensrisiko dar, für das die Geschäftsleitung die Verantwortung trägt. Zudem hängt der Erfolg auch von der Prozessbereitschaft ab und davon, für das Gericht ebenso gut vorbereitet zu sein wie für die VR-Sitzung. Industriegesellschaft Veränderungen, Reformen, Wachstum erwarten die Professoren S. Borner, B. S. Frey und K. Schiltknecht vom Wettbewerb, nicht von politischen Kompromissen. Sie haben sich im Lauf ihrer akademischen Laufbahn aus der Universität hervorgewagt in die aktuellen Debatten. Der Autor beschreibt den Wandel der Industriegesellschaft der unmittelbaren Nachkriegszeit zur weltoffenen, der Politik entwöhnten Wirtschaft der Gegenwart und Zukunft, der den realen Rahmen um den intellektuellen Input der drei Persönlichkeiten bildet. Ganzheitliche Führung Drei Eigenschaften entscheiden über den Erfolg einer Führungskraft: kognitives Denken, emotionale Intelligenz und Risikobereitschaft. Fortbildungsprogramme stärken immer nur einen Aspekt einer Führungskraft. Entweder wird das strategische Denken überbetont oder es wird besonderen Wert auf empathisches Auftreten gelegt oder riskantes Handeln wird akzentuiert. Alle drei Faktoren gemeinsam machen den guten Manager aus – erst durch den Fokus auf alle drei Merkmale werden gute Führungskräfte hervorgebracht. Roger Tinner «swiss made» NZZ Verlag, 197 Seiten, gebunden ISBN 978-3-03823-340-4, CHF 44.– Hanns Blasius «Porsche – Toyota – General Electric» Orell Füssli, 317 Seiten, gebunden ISBN 978-3-280-05227-3, CHF 49.– Klaus Norbert «Geht nicht gilt nicht» Redline Verlag, 179 Seiten, gebunden ISBN 978-3-636-01435-1, CHF 43.70 Fred Maro «So wirken Sie auf Männer» Orell Füssli, 155 Seiten, gebunden ISBN 978-3-280-05238-9, CHF 39.80 Erfolgreiche KMU Was macht Schweizer KMU erfolgreich? Welche Konzepte, Ideen und Produkte stehen hinter dem Erfolg von kleinen und mittleren Unternehmen? Die Erfolgsgeschichten inspirieren und laden zur Nachahmung ein. Die Köpfe hinter den Unternehmen erzählen ihre Geschichte und geben praktische Tipps. Porträtiert werden unter anderem Abacus, Contrinex, Freitag, Lantal Textiles, Blaser Swisslube und die Weisse Arena. Mit diesem Buch kann jeder von den Erfahrungen erfolgrei-cher Schweizer KMU profitieren. Gute Unternehmensführung Unternehmensführung bedeutet überall etwas anderes: Für Amerikaner ist ein Unternehmen eine Organisation, die ihre Aktionäre bereichern soll. Japaner sehen in ihm eine Organisation von Menschen und für Menschen. Das deutsche Unternehmenskonzept liegt zwischen beiden Extremen. Entsprechend unterschiedlich sind die Führungskonzepte. Der Autor hat die Unterschiede herausgearbeitet und zeigt den Einfluss religiöser Strömungen auf Führungskonzepte und Ausbildungsniveau, auch wenn sie nicht sofort erkennbar scheinen. Verrückte Entscheidungen Oft sind es die verrücktesten Entscheidungen, die den durchschlagenden Erfolg bringen, obwohl alle Kollegen und Konkurrenten sich dabei an den Kopf greifen. Alles auf eine Karte zu setzen erfordert Mut – zahlt sich aber aus. Der Autor beschreibt die verblüffende Methode, originell abseitig und unkonventionell zu denken und zu handeln. Ein Buch für alle, die auf knifflige Situationen gut vorbereitet sein wollen – und mit verrückten Ideen überraschen. Der Leser entdeckt die erfolgreiche Welt des angewandten Wahnsinns. Was Frauen wissen müssen Wenn Frauen verstehen, wie männliche Führungskräfte ticken und sich mit den ungeschriebenen Gesetzen der Männerwelt auseinandersetzen, werden sie Karriere machen. Als Coach von Frauen auf dem Weg nach oben erlebt Fred Maro immer wieder, wie Frauen im Privat- und Berufsleben unfair ausgebremst werden. Die Verliererinnen tappen in diesem Spiel immer in dieselben Fallen und erkennen selten, dass sie mit wenig Aufwand viel erfolgreicher sein könnten. Das Buch begleitet Frauen, die mehr erreichen wollen. KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 128 Agenda Juni «Einfache und praxisnahe IT-Tools im Qualitätsmanagement» Datum: 28. Juni Ort: Wil Kontakt: consys ag, 9243 Jonschwil Tel. 071 920 17 07 www.consys-ag.ch, www.tqmi.ch «Die richtige Person am richtigen Platz» Datum: 28. und 29. Juni Ort: Wildhaus Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 www.malik-mzsg.ch «11. Jahrestagung Energiewirtschaft Schweiz» Datum: 28. und 29. Juni Ort: Kongresshaus, Zürich Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 www.energie-tagung.ch «HR-Forum» Datum: 28. und 29. Juni Ort: GDI, Rüschlikon Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 www.euroforum.ch/P5100229 «Kommunizieren und gewinnen» Datum: 28. und 29. Juni Ort: Zürich Kontakt: SIB, 8021 Zürich Tel. 043 322 26 55 [email protected], www.sib.ch Juli «Vertragsrecht» Datum: 3. bis 5. Juli Ort: Sorell Hotel Zürichberg, Zürich Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 www.euroforum.ch/P5100230 «Business Process Outsourcing» Datum: 4. Juli Ort: Renaissance Zürich Hotel, Zürich Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 www.euroforum.ch/P5100221 KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 «Mentale Höchstleistung wenns drauf ankommt» Datum: 4. und 5. Juli Ort: Hotel al porto, Lachen Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 [email protected], www.zfu.ch «Sich und andere wirksam führen» Datum: 28. bis 30. August Ort: Winterthur Kontakt: Swissmem Kaderschule, Winterthur Tel. 052 260 54 54 www.swissmem-kaderschule.ch «Persönlichkeitsprofile» Datum: 5. September Ort: Zürich Kontakt: SIB, 8021 Zürich Tel. 043 322 26 55 Fax 043 322 26 51 [email protected], www.sib.ch «Erfolg und Selbstvertrauen – eine Synergie» Datum: 4. bis 6. Juli Ort: Hotel Schindlerhof, D-Nürnberg Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 [email protected], www.zfu.ch «Dokumentenmanagement – archivieren und verwalten mit PC» Datum: 29. August Ort: Zürich Kontakt: SIB, 8021 Zürich Tel. 043 322 26 55 [email protected], www.sib.ch «Creative Thinking Days» Datum: 5. bis 7. September Ort: GDI, Rüschlikon Kontakt: Denkmotor GmbH, Zürich Tel. 044 450 28 28 www.denkmotor.ch «Rhetorik-Intensiv-Workshop» Datum: 9. und 10. Juli Ort: Trend Hotel, Zürich-Regensdorf Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 [email protected], www.zfu.ch «Die Kraft des Denkens» Datum: 11. bis 13. Juli Ort: Seehotel Hermitage, Luzern Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 Fax 044 722 85 86 [email protected], www.zfu.ch August «Management-Assistenz» Datum: 13. bis 17. August Ort: Park Hotel, Oberhofen Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 Fax 044 288 94 71 www.euroforum.ch/P5800035 «Das profitable Call Center» Datum: 28. und 29. August Ort: Renaissance Zürich Hotel, Zürich Kontakt: Euroforum AG, 8027 Zürich Tel. 044 288 94 50 www.euroforum.ch/P5100245 «Hacker, Spione und Datendiebe» Datum: 28. bis 30. August Ort: Zug Kontakt: InfoGuard AG, 6300 Zug Tel. 041 749 19 00 www.infoguard.ch «Selbst-Coaching: Mit der Veränderung bei sich anfangen!» Datum: 30. und 31. August Ort: Hotel Waldheim, Risch/ Zug Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 [email protected], www.zfu.ch September «Mit Biss zum Erfolg» Datum: 3. und 4. September Ort: Rüschlikon Kontakt: GDI, Rüschlikon Tel. 044 724 61 11 www.gdi.ch/seminare «Erfolg durch flexible und effiziente Mitarbeiter» Datum: 6. September Ort: IBM Schweiz, Zürich Kontakt: Verein KMU Campus, St. Gallen Tel. 071 282 21 68 Fax 071 282 21 69 [email protected], www.kmu-campus.org «4. Wirtschaftsforum Region Wil» Datum: 6. September Ort: Wil Kontakt: Wirtschaftsforum, 9016 St. Gallen Tel. 0842 120 120 www.wifo-regionwil.ch «Interne Kontrolle» Datum: 3. und 4. September Ort: Renaissance Zürich Hotel, Zürich Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 www.euroforum.ch/P5100308 «Management mit Kennzahlen» Datum: 6. und 7. September Ort: Heiden Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 Fax 071 274 35 99 www.malik-mzsg.ch «Coaching-Techniken» Datum: 4. und 20. September Ort: Zürich Kontakt: SIB, 8021 Zürich Tel. 043 322 26 55 Fax 043 322 26 51 [email protected], www.sib.ch «Professionelle Gesprächsführung» Datum: 6. und 7. September Ort: Hotel Sedartis, Thalwil Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 Fax 044 722 85 86 [email protected], www.zfu.ch «Erfolgreich auftreten und präsentieren» Datum: 4. bis 6. September Ort: Winterthur Kontakt: Swissmem Kaderschule, Winterthur Tel. 052 260 54 54 Fax 052 260 54 00 www.swissmem-kaderschule.ch «Finanzmanagement für Nicht-Finanzleute» Datum: 6. und 7. September Ort: Development Center, Zürich Kontakt: Euroforum AG, Zürich Tel. 044 288 94 50 Fax 044 288 94 71 www.euroforum.ch/P5100205 Agenda 129 «Zen für Führungskräfte – Die Kunst des klaren Blicks» Datum: 6. und 7. September Ort: Edlibach Kontakt: Lassalle-Institut, 6313 Edlibach Tel. 041 757 14 78 www.lassalle-institut.org «Personalfachkongress» Datum: 10. und 11. September Ort: Kongresszentrum Messe Basel Kontakt: Fachhochschule FHNW, Olten Tel. 062 286 01 26 www.personalfachkongress.ch «18. Controller-Tagung» Datum: 11. September Ort: Dättwil Kontakt: Controller-Tagung, 8203 Schaffhausen Tel. 052 624 00 16 [email protected] «Eine neue Strategie erarbeiten» Datum: 11. September Ort: René Faigle AG, Zürich Kontakt: Verein KMU Campus, St. Gallen Tel. 071 282 21 68 [email protected], www.kmu-campus.org «Mehr Effizienz durch Arbeitsmethodik & Zeitmanagement» Datum: 11. September Ort: Hotel Sedartis, Thalwil Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 Fax 044 722 85 86 [email protected], www.zfu.ch «Die Führungskraft als Motivator» Datum: 11. und 12. September Ort: Winterthur Kontakt: Swissmem Kaderschule, Winterthur Tel. 052 260 54 54 www.swissmem-kaderschule.ch «Komplexität als Chance und Lösung erleben» Datum: 12. bis 14. September Ort: St. Gallen Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 www.malik-mzsg.ch «Work-Life-Balance» Datum: 13. September Ort: Zürich Kontakt: SIB, 8021 Zürich Tel. 043 322 26 55 [email protected], www.sib.ch «Erfolgswahrscheinlichkeit von Innovationen steigern» Datum: 13. September Ort: Supercomputing Systems AG, Zürich Kontakt: Verein KMU Campus, St. Gallen Tel. 071 282 21 68 [email protected], www.kmu-campus.org «Wie Handel und Industrie die Kundenrevolution überleben» Datum: 13. und 14. September Ort: Rüschlikon Kontakt: GDI, 8803 Rüschlikon Tel. 044 724 62 66 Fax 044 724 62 62 [email protected], www.gdi.ch «Ein Akquisitionsworkshop von Frauen für Frauen» Datum: 17. Sept. und 5. Okt. Ort: Birrfeld Kontakt: Movianda, 5420 Ehrendingen Tel. 056 633 70 85 [email protected], www.movianda.ch «Mitarbeitergespräche führen» Datum: 17. und 18. September Ort: Technopark, Zürich Kontakt: Stiftung BWI, 8005 Zürich Tel. 044 445 28 80 [email protected], www.bwi.ch «Mit Biss zum Erfolg» Datum: 17. und 18. September Ort: Rüschlikon Kontakt: Gottlieb Duttweiler Institut, Rüschlikon Tel. 044 724 61 11 Fax 044 724 62 62 www.gdi.ch/seminare «Wertschätzende Führung» Datum: 17. und 18. September Ort: Hotel Belvoir, Rüschlikon Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 [email protected], www.zfu.ch «Konflikte konstruktiv lösen» Datum: 18. und 19. September Ort: Winterthur Kontakt: Swissmem Kaderschule, Winterthur Tel. 052 260 54 54 Fax 052 260 54 00 www.swissmem-kaderschule.ch «Mind Mapping» Datum: 19. September Ort: Winterthur Kontakt: Swissmem Kaderschule, Winterthur Tel. 052 260 54 54 Fax 052 260 54 00 www.swissmem-kaderschule.ch «Innovationen gezielt managen» Datum: 19. bis 21. September Ort: Wildhaus Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 Fax 071 274 35 99 www.malik-mzsg.ch «Führungspotenziale verwirklichen» Datum: 19. bis 21. September Ort: Zürich Kontakt: Boston Business School, Küsnacht Tel. 043 499 40 20 Fax 043 499 40 21 www.bostonprograms.com «Coaching als Führungsinstrument» Datum: 20. und 21. September Ort: Sigriswil Kontakt: Stiftung BWI, 8005 Zürich Tel. 044 445 28 80 [email protected], www.bwi.ch «Kontinuierliche Innovation als strategischer Erfolgsfaktor» Datum: 21. September Ort: AFG Arbonia-Forster-Holding AG, Arbon Kontakt: Verein KMU Campus, St. Gallen Tel. 071 282 21 68 [email protected], www.kmu-campus.org «Zeitmanagement» Datum: 21. September Ort: Zürich Kontakt: Kaufmännischer Verband, 8023 Zürich Tel. 044 211 33 22 [email protected], www.kvz.ch «Die Geld- und Zinspolitik der SNB» Datum: 24. September Ort: Kaufleutensaal, Zürich Kontakt: Kaufmännischer Verband, 8023 Zürich Tel. 044 211 33 22 Fax 044 221 09 13 [email protected], www.kvz.ch «Effektiv überzeugen» Datum: 19. bis 21. September Ort: Ermatingen Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 www.malik-mzsg.ch «Böse Mädchen kommen in die Chefetage» Datum: 24. September Ort: Rüschlikon Kontakt: GDI, Rüschlikon Tel. 044 724 61 11 Fax 044 724 62 62 www.gdi.ch/seminare «Leistungsgrenzen überwinden» Datum: 19. bis 21. September Ort: Vitznau Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 www.malik-mzsg.ch «Speed als unternehmerischer Erfolgsfaktor» Datum: 24. und 25. September Ort: Hotel Sedartis, Thalwil Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil Tel. 044 722 85 85 [email protected], www.zfu.ch «Unternehmerische Gesamtführung» Datum: 19. bis 21. September Ort: Bad Ragaz Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 www.malik-mzsg.ch «Einkauf und Supply Management» Datum: 24. bis 26. September Ort: St. Gallen Kontakt: Malik Management, 9001 St. Gallen Tel. 071 274 35 00 Fax 071 274 35 99 www.malik-mzsg.ch KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007 Vorschau Transparent führen mit Zahlen Die wichtigsten Kennzahlen für die Unternehmenskontrolle. Bieten, was die Kunden wollen Dem Kundenbedarfs-Lebenszyklus auf der Spur. Gesucht: Der geeignete Nachfolger Die Nachfolgeregelung aus der Sicht des Headhunters. Das Wichtigste aus dem Chemikalienrecht Auf was beim Export von Chemikalien zu achten ist. Guter Ingenieur ist nicht gleich guter Manager Der Weg vom Experten zur Führungskraft. Die Ausgabe erscheint am 29. August 2007 Änderungen vorbehalten. Anzeige St.Galler Executive MBA Modular, flexibel, praxisnah: General Management-Wissen verknüpft mit Fachkompetenz, Einstieg jederzeit möglich Karrierekick! 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