Das Festlegen von Zielen erfordert viel Gefühl und Geschick

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Juli/August 2007
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10. Jahrgang
Management
Das Festlegen von Zielen
erfordert viel Gefühl und Geschick
Finanzen & Vorsorge
Strukturiert denken
und ganzheitlich handeln
Marketing & Verkauf
Kundenloyalität ist das Produkt aus
Dienstleistung und Beziehungspflege
Recht
Innovationen und Projekte
vor Ideenräubern schützen
Mensch & Arbeit
KMU-Magazin 6/07
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Intro
3
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10. Jahrgang
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Editorial
Liebe Leserin, lieber Leser
Der 30. Juni ist für die meisten Unternehmen Stichtag für den Halbjahresabschluss. Spätestens jetzt werden Ist und Soll verglichen, die Gründe analysiert und die Budgets für die zweite Hälfte des Geschäftsjahrs justiert. Für die
einen eine mühevolle Zwangsarbeit im Zahlengewirr, für die anderen Kernstück von Transparenz und guter Unternehmensführung. Wie dem auch sei,
die Resultate führen insgeheim immer wieder zur selben Einsicht: Höchstmögliche Transparenz im eigenen Unternehmen ist unabdingbar – denn mit
Variablen decken uns die Märkte von alleine ein.
Im Wissen um die stets komplexeren regulatorischen und prozessualen Dimensionen in der Unternehmensführung haben wir diese Ausgabe 30 Prozent umfangreicher gestaltet als üblich. Dies mit dem Ziel, Ihnen zur Jahresmitte ein noch breiteres Spektrum an Fachartikeln zu bieten. Dabei sind wir
stets darauf bedacht, die zuweilen sehr komplexen Themata auf eine allgemein verständliche Ebene zu transponieren. Tauchen Fragen auf, stehen Ihnen die Autorinnen und Autoren zur Beantwortung gerne und gemäss unserem Redaktionscodex in jeder Hinsicht unverbindlich zur Verfügung.
Gerne mache ich Sie darauf aufmerksam, dass vor wenigen Tagen die neueste Ausgabe von «Innovation Management» erschienen ist. Diese Premium-Fachzeitschrift begleitet den Innovationsprozess von der Idee oder Erfindung über die Transformation in eine Innovation bis hin zu Businessplan,
Patentierung und Marktlancierung. Die Autorinnen und Autoren sind ausgewiesene Fachkräfte aus Praxis, Forschung und Entwicklung, Hochschule und Universität. Und sie stehen den Abonnentinnen und
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Nun wünsche ich Ihnen einen schönen Sommer und eine erfolgreiche zweite Jahreshälfte.
Herzlich, Ihr
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Total verkaufte Auflage: 7416 Ex.
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Das «KMU-Magazin» ist
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Weitere Zeitschriften des EP Verlags
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Inhaltsverzeichnis
5
Intro
3 Editorial
11 Namen
12
Zielvereinbarung
Die 10 Erfolgsfaktoren für
die effektive Umsetzung
von Zielvereinbarungen
im Unternehmen.
Management
12
Zielvereinbarung
Das Festlegen von Zielen erfordert viel Gefühl und Geschick
16
Persönlichkeit erkennen und verstehen (3/3)
Vorgehen und Fähigkeiten im persönlichen Projektmanagement
20
Leadership: Die Kunst, Werte zu vermitteln
Wer respektiert, wird respektiert
Finanzen & Vorsorge
22
Die zwei Ebenen der Nachfolgeregelung
Strukturiert denken und ganzheitlich handeln
26
22
Woran erkennt man ein attraktives Unternehmen?
Zukunft
Bei einer Nachfolgeregelung müssen zwei Nachfolgen geregelt werden:
jene in der Führungsetage
und jene des Eigners.
Nachfolgeregelung
28
Geldpolitische Lagebeurteilung der SNB
Die Konjunktur in der Schweiz zeigt sich in starker Verfassung
32
Entwicklungen an den Finanzmärkten
Nationalbank passt die Struktur ihrer Währungsreserven an
Marketing & Verkauf
36
Einsatz von CRM-Software
Kundenloyalität ist das Produkt aus Dienstleistung und Beziehungspflege
42
Kundenmanagement
Die Disziplin «Customized-Service» gewinnt immer mehr an Bedeutung
46
Dienstleistungsmanagement: Dienen – Leisten – Managen (1/5)
Strategischer Lösungsansatz für die Unternehmensentwicklung
36
Kundenloyalität
Die Wertschöpfung in gesättigten Märkten verlagert sich immer mehr von
der Produktion hin zu
Marketing und Verkauf.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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Inhaltsverzeichnis
7
Marketing & Verkauf
52
Fallbeispiel Raiffeisenbank Region Zofingen
Kundenbefragung erfolgreich durchgeführt – und jetzt?
56
Kommunikation im Wandel
Vom Marketing zur Marktkommunikation
52
Kundenbefragung
Wie kundenorientiert ein
Unternehmen ist, lässt
sich durch Befragung ermitteln. Fallbeispiel der
Raiffeisenbank Zofingen.
60
Das Firmenlogo im Erscheinungsbild
Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte
64
Public Relations
In PR-Agenturen sitzen auch nur Menschen
68
Günstige Werbemöglichkeiten
Mit kleinem Budget effizient werben
Recht
70
Ideenschutz
Innovationen und Projekte vor Ideenräubern schützen
74
Revidiertes GmbH-Recht
Der Aufschwung der GmbH als beliebter werdende Gesellschaftsform
70
Ideenschutz
Durch Gesetze wird die
Umsetzung von Ideen geschützt, die Idee selber
hingegen nicht. Ein Blick
ins Urheberrecht.
Mensch & Arbeit
78
Muskel- und Skeletterkrankungen
Verbesserungen der Arbeitsplätze bringt Vorteile für das Unternehmen
82
Feng Shui in der Business-Welt
Ein immer beliebteres Konzept für mehr Produktivität
78
Arbeitsplatz
Bis zu 90 Prozent der
Menschen leiden irgendwann unter Muskel- und
Skeletterkrankugen – oft
arbeitsbedingt.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Weil jedes Unternehmen sich
anders fit macht für die Zukunft
Puma. Orange-Kunde seit 2005
Nur wer als eingespieltes Team auftritt, kann Höchstleistungen erbringen.
Deshalb ist Puma für Orange nicht Kunde, sondern Partner in einer
langfristigen Geschäftsbeziehung. So gelingt es uns, individuelle, sich
wandelnde Bedürfnisse zu verstehen und richtungsweisende Lösungen
zu realisieren. Wenn Puma uns seit 2005 vertraut, warum nicht auch Sie?
Succeed in business
Inhaltsverzeichnis
9
IT & Technik
86
IT-Outsourcing
KMU messen sich mit Grossfirmen
90 Ganzheitliche Informatiklogistik (2/3)
Eine unbekannte Disziplin: IT-Rollout-Projekte
86
Spezialisten
Nicht nur die Einsparung,
sondern auch die Gewinnung von Sicherheit und
Stabilität bewegt KMU
zum IT-Outsourcing.
94 Fallstudie: Elektronische Rechnungsverarbeitung
Kosten für Fakturen um mehr als 50 Prozent gesenkt
98
Fallstudie: Automatic-Call-Distribution
Virtuelles Call Center bringt KMU handfeste Geschäftsvorteile
102 Security Policy (1/2)
Die organisatorischen Aufgaben der IT-Sicherheit
Bildung & Wissen
108 International erfolgreich sein
Wie man sich als KMU für das Auslandsgeschäft vorbereitet
112
Markteintritt China (6)
Chinesisches Management auf der Basis der klassischen Philosophien
108
Auslandsgeschäft
KMU stellen sich oft die
Frage: Sollen wir ins Ausland expandieren? Die
Osec zeigt die Chancen
und Stolpersteine auf.
114
Lernen, besser zu werden (6/ 6)
Kundenbeziehungen erarbeiten, pflegen und vertiefen
118
Swiss Economic Award 2007
Das sind die besten Schweizer Jungunternehmen
Service
122 Fahrzeuge
124 News & Trends
126 Bücher
128 Agenda
130 Vorschau
118
SEF-Gewinner
Swiss Economic Award:
Mit welchen Geschäftsideen man 2007 zu den
besten Jungunternehmen
der Schweiz zählt.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
DAS ALPHATIER UNTER DEN OFFROADERN: DER REXTON II.
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Intro 11
Namen
Beat F. Tinner (39), CEO des Business Internet Provider Cyberlink AG,
ernannte Ramon Amat zur neuen
Führungsspitze: Ramon Amat hatte
bereits die kommerzielle Leitung der
Cyberlink AG inne und übernimmt
nun zusätzlich als CEO und Geschäftsführer die operative Verantwortung. Beat Tinner wird weiterhin
als Verwaltungsrat die strategische
Ausrichtung festlegen.
Kurt Wernli ist von der Genossenschafterversammlung der Swisslos
Interkantonale Landeslotterie per
sofort zum neuen Verwaltungsratspräsidenten gewählt worden. Das
Amt war – seit dem plötzlichen Tod
des vormaligen Präsidenten Rolf
Ritschard im Januar dieses Jahres
– vakant. Kurt Wernli ist Vorsteher
des Departements Volkswirtschaft
und Inneres des Kantons Aargau.
Dorothea Tiefenauer übernimmt
die Aufgabe der Leitung Kommunikation beim Verband Schweizerischer Elektrizitätsunternehmen
(VSE). Die Ökonomin hat ihr Studium der Wirtschaftswissenschaften
mit Vertiefungsrichtung Wirtschaftspädagogik absolviert. Zuletzt war
sie beim Verband der Schweizer
Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie (Swissmem) in Zürich.
Christian Thury leitet neu die
Agentur des weltweit führenden
Kreditversicherers Euler Hermes in
Lausanne. Sein Vorgänger, Christian Gabriel, ist zum Regionenleiter von Euler Hermes Schweiz
befördert worden. Christian Thury
bringt vertiefte Kenntnisse im Finanzbereich mit. Thury war mehrere Jahre bei DaimlerChrysler Financial Services tätig.
Reto Schiltknecht wird per 1.
September 2007 Group General
Counsel der Zurich Financial Services Group (Zurich). Reto Schiltknecht wird in seiner neuen Position Einsitz in die erweiterte Geschäftsleitung (Group Management
Board) nehmen und weltweit allen
Rechts- und Compliance-Funktionen der Gruppe vorstehen.
Der Verwaltungsrat der Industrieholding Cham AG hat Jakob Rohner zum neuen Chef der Cham Paper Group, dem wichtigsten Standbein der Gruppe, ernannt. Axel
Wappler verlässt das Unternehmen mit sofortiger Wirkung. Der
Schritt erfolge im gegenseitigen
Einvernehmen mit dem Verwaltungsrat, teilte die IC Cham mit.
Peter G. Edwards wurde von der
Gruppe Jet Aviation zum neuen
CEO ernannt. Edwards löst Interims-CEO Carl W. Hirschmann
ab. Als CEO wird Edwards für sämtliche globalen Aktivitäten des Unternehmens verantwortlich zeichnen und die geografische und
produktebezogene Expansionsstrategie der Firma umsetzen.
Daniel Senn übernimmt per 1.
Juni 2007 die Sparte Audit Financial Services (Wirtschaftsprüfung
für Banken und Versicherungen)
von KPMG Schweiz und ist neu
Mitglied der Geschäftsleitung. Alexander Gut hat sich entschieden,
die KPMG zu verlassen, um sich als
unabhängiger Corporate FinanceBerater zu etablieren.
Mario Kropf wurde beim global
tätigen Transport- und Logistikkonzern Panalpina mit Sitz in Basel
zum neuen Regional-CEO für die
Region Amec (Afrika, Mittlerer Osten, Zentralasien) ernannt. Mario
Kropf wird sein Amt am 1. August
2007 antreten und direkt an Monika Ribar, CEO Panalpina, rapportieren.
Daniel Schüpbach, Managing
Director der Publicitas International Switzerland (eine Gesellschaft
des Publicitas Promotion Network
PPN), verlässt das Unternehmen
per November 2007, um ausserhalb der PoubliGroupe eine neue
Herausforderung anzunehmen. Daniel Schüpbach ist seit rund 9 Jahren für PoubliGroupe tätig.
Jonathan Sabbagh wurde von
Threadneedle Investments – einem
der Fondsmanager in Grossbritannien – auf Grund der dynamischen
Geschäftsentwicklung in der
Schweiz zum Senior Relationship
Manager ernannt. Mit Christian
Trixl, Direktor von Threadneedle in
der Schweiz, wird er das Schweizer
Geschäft weiter ausbauen.
An der Generalversammlung der
SwissCham, dem Dachverband der
privatwirtschaftlich geführten
Schweizer Aussenwirtschaftskammern, wurden nach dem terminmässigen Rücktritt von Jürg Schweri
Peter Silberschmidt einstimmig
zum neuen Präsidenten gewählt.
Silberschmidt war zuletzt Chef der
ERG Exportrisikogarantie).
Ramon Amat
CEO und Geschäftsführer Cyberlink AG
Kurt Wernli
Verwaltungsratpräsident Swisslos
Dorothea Tiefenauer
Leitung Kommunikation VSE
Christian Thury
Agenturleiter Euler Hermes, Lausanne
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
12 Management
Zielvereinbarungen
Das Festlegen von Zielen
erfordert viel Gefühl und Geschick
Zielvereinbarungen als Führungsinstrument gibt es schon lange. Im Mittelstand wird dieses Verfahren
aber erst seit kurzem genutzt. Die Gründe dafür sind einfach: der starke Wettbewerb und die zunehmende Aufgabenkomplexität.
Joachim Kipke
Von Zielvereinbarungssystemen erwarten
die Führungskräfte vor allem, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden anzusprechen und damit den Unternehmenserfolg
zu steigern. Damit diese Erwartungen erfüllt
werden können, gilt es, bei der Implementierung eines Zielvereinbarungssystems einiges zu beachten.
Klare Strategie
Zunächst bedarf es einer klaren, ausformulierten Unternehmensstrategie. Das hört
sich selbstverständlich an, ist es aber leider
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
nicht. Der Zielrahmen des Unternehmens
sollte allerdings nicht vom Chef allein, sondern im Dialog mit seinen Führungskräften
festgelegt werden. Stehen die übergeordneten Ziele fest, werden die Teilziele auf die
einzelnen Bereiche, Ebenen und Abteilungen heruntergebrochen und konkret formuliert. Auch das ist leichter gesagt, als getan. Denn anders als in Konzernen, in denen Abläufe klar strukturiert, Aufgaben
exakt definiert und bis ins Kleinste be- und
vorgeschrieben sind, geht es in klein- und
mittelständischen Unternehmen hemdsärmliger zu, müssen sich wenige um vieles kümmern. Die Ableitung von Strategien und erst
recht die von Zielen erfordert viel Gespür
und Geschick, sonst kann das Zielvereinba-
rungssystem seinen Nutzen kaum entfalten.
Auch die Führungskräfte selbst müssen erst
einmal davon überzeugt werden, dass das
«Managen by Objektives (MbO)», wie Zielvereinbarungen auch bezeichnet werden,
das Unternehmen weiter nach vorne bringt.
Schliesslich ist allgemein bekannt, wie
schnell, vor allem auf den mittleren Führungsebenen, selbst die besten Vorhaben
torpediert werden.
Externe Hilfe
Um die Kraft der Ziele zu entfalten, sollte
der Implementierungsprozess schrittweise
erfolgen. Die Einbeziehung eines externen
Management 13
Beraters empfiehlt sich, weil dieser neutral
ist, im Idealfall über Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten verfügt und dem Chef
als Sparringspartner wertvolle Unterstützung bieten kann. Mithilfe des Beraters
kann auch überprüft werden, ob das Zielvereinbarungssystem zur bestehenden Unternehmenskultur passt. So gilt es etwa zu berücksichtigen, welche kommunikativen Führungsinstrumente bereits genutzt werden.
Checkliste
10 Erfolgsfaktoren für den Erfolg von Zielvereinbarungen
■
Schulung der Führungskräfte: Diese müssen lernen, die richtigen Ziele zu finden
und diese angemessen zu formulieren.
■
Ressourcen bereitstellen: Oft benötigen
Mitarbeitende finanzielle oder personelle
Ressourcen, um Ziele erreichen zu können.
Dieser Aspekt gehört daher mit in das Mitarbeitergespräch.
Alles ohne Druck
Für KMU ist in den meisten Fällen zu empfehlen, dass das Zielvereinbarungsgespräch
zunächst einmal im Jahr durchgeführt wird.
Damit hält sich der zeitliche Aufwand für die
Vorgesetzten in Grenzen. Damit das Instrument von Beginn an professionell eingesetzt
wird, ist es ein Muss, die Führungskräfte im
Rahmen von Seminaren auf ihre Aufgabe,
Zielvereinbarungen zu treffen, vorzubereiten und ihnen den genauen Ablauf zu vermitteln. Trainiert werden sollte vor allem das
Kommunikationsverhalten in den Mitarbeitergesprächen. Denn die Zielvereinbarungen
als spezielle Variante eines Mitarbeitergespräches erfordern eine besondere Art der
Gesprächsführung und damit viel Übung.
Beide, Vorgesetzte und Mitarbeitende, sollen sich im Gespräch wohl fühlen. Es soll
kein unnötiger Druck erzeugt, sondern erreicht werden, den Mitarbeitenden in die
Interessen der Firma einzubinden und so die
Motivation und die Identifikation mit der
Firma zu steigern. Gleichzeitig werden Kom-
■
■
Zwischenauswertungen durchführen: Mit
dem Mitarbeitenden sind in festgelegten
Intervallen Zwischenauswertungen zu vereinbaren. Nur so wird sichergestellt, dass
mögliche Abweichungen vom Ziel frühzeitig erkannt werden.
Umfassende Beurteilung: Häufig überwiegt
in Beurteilungsgesprächen ein Aspekt. Reflektiert werden sollte neben der Leistung
auch der Aspekt der Führung und Kommunikation der wechselseitigen Erwartungen.
■
Schriftliche Dokumentation: Alle Ziele, Absprachen und Ergebnisse sind schriftlich zu
fixieren. Zu beantworten sind die Fragen nach
dem Wer, Was, Wozu, Wann und Womit.
■
Motivierende Ziele: Die Ziele sollen anspornen, nicht überfordern, und sie sollten realistisch sein.
petenzen anerkannt, wenn man die Mitarbeitenden in die Festlegung der Ziele einbezieht.
Vorbereitung ist Pflicht
Ein Gesprächsleitfaden für die Führungskräfte erleichtert ihnen ihre Aufgabe. Trotzdem sollte jedes Gespräch gut vorbereitet
sein und die Ziele in Interaktion mit dem jeweiligen Mitarbeitenden festgelegt werden.
Vorgesetzte, die regelmässig Mitarbeiterge-
■
Austausch über Ziele: Auch der betreffende Mitarbeitende sollte seine Meinung,
seine Einwände, Anregungen und Unterstützungswünsche sachlich einbringen
können.
■
Mögliche Zielkonflikte aufzeigen: Mitunter
konkurrieren Ziele, etwa zweier Abteilungen. Wenn das gewünscht ist, beispielsweise im Falle eines Wettbewerbs, sollte
das auch erörtert werden. Im Vertrieb ist
zu beachten, dass die gleichen Kunden
nicht von mehreren Verkäufern betreut
werden.
■
Teamziele vs. individuelle Ziele: Für Teams
eignen sich Teamvorgaben, die gemeinsam
zu erreichen sind. Damit wird der Teamgedanke unterstützt.
■
Spielraum erweitern: Manche Mitarbeitenden empfinden Zielvereinbarungen als
Kontrollinstrument und als Misstrauensvotum. Auch hier gilt: Wenn der Nutzen und
die Vorgehensweise der Zielvereinbarung
gut kommuniziert wurden, dürfte es kaum
zu Missverständnissen kommen.
spräche führen, müssen lediglich lernen, wie
sie neben der Reflexion der Zusammenarbeit, der Beurteilung und Weiterentwicklung
auch das Thema Zielvereinbarung sinnvoll
in den Gesprächsablauf einbeziehen. Die
Ziele selbst sollten so weit spezifiziert werden, dass deren Erreichen mithilfe eines
Kennzahlen-Instrumentariums mess- und
überprüfbar ist. Dies ist vor allem dann
wichtig, wenn beabsichtigt ist, die Mitarbeiterleistungen mit einem Prämiensystem zu
verbinden. Ohne die objektive Messbarkeit
der Leistungen entsteht sonst bei den Mit-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
14 Management
aktiv (A), realistisch (R) und terminierbar (T)
sein. Neben quantitativen Zielen wie beispielsweise Qualität, Ausstoss pro Zeiteinheit, Geschwindigkeit, Produktivität, Kosten,
Prozessqualität und -sicherheit, Termintreue
usw., gehören auch qualitative Ziele wie
etwa Kundenorientierung in eine Zielvereinbarung.
Fazit
Ohne Zweifel müssen alle Anstrengungen
in einem Unternehmen in dieselbe Richtung
gehen. Das wusste schon Friedrich Nietzsche, auf den dieses Zitat zurückgeht: «Wer
ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes
Wie». In diesem Sinne ist es entscheidend,
dass die Mitarbeitenden im Rahmen der
Zielvereinbarung wissen, welche (auch
übergeordneten) Ziele es zu erreichen gilt
und für deren Erreichung sie sich verantwortlich erweisen. Denn wo Ziel, Richtung
und Leistungsmassstab nicht vorhanden
oder unklar sind, kommt es sehr schnell zu
Unzufriedenheiten und Konflikten. Es lohnt
sich also, die Chancen, die mit Zielvereinbarungen verbunden sind, konsequent zu
nutzen.
arbeitenden schnell das Gefühl, die Bewertung und damit die Honorierung erfolgen
willkürlich. Und das hätte fatale Folgen für
die Motivation.
Knapp am Ziel vorbei
Natürlich sollten die Mitarbeitenden die vereinbarten Ziele auch erfüllen können. Es
liegt in der Verantwortung des Vorgesetzten, dafür die Voraussetzungen zu schaffen,
etwa in Form von Fortbildung, Ressourcen
und Kompetenzerweiterung. Aber selbst,
wenn ein Ziel mal nicht erreicht wird, steht
nicht das Abstrafen im Mittelpunkt, sondern
die gemeinsame Ursachenforschung, damit
der Mitarbeitende künftig erfolgreicher ist.
Ausserdem wird so erreicht, dass Vorgesetz-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
te wie Mitarbeitende sich wechselseitig vertrauen – eine wichtige Basis für die künftige Zusammenarbeit. Immer mehr Projekte
erfolgen in Unternehmen bereichs- und abteilungsübergreifend. Projektleiter, die oft
lateral, das heisst, ohne direkte Weisungsbefugnis, führen, müssen dabei zwar das
Ziel im Auge behalten, aber auch die Anregungen und Ideen der beteiligten Mitarbeitenden einbeziehen. Nur wenn sie den Spagat bewältigen, gelingen die Projekte.
Porträt
Joachim Kipke ist Partner bei Raisch & Team
und verantwortlich für die Führungsakademie
«Manus Collegium» sowie für den Beratungsbereich «Quo Vadis».
Fragen
Das SMART-Prinzip
Generell sollten Ziele nach dem, wie Managementguru Peter Drucker es nannte,
SMART-Prinzip definiert werden. Das heisst,
ein Ziel muss spezifisch (S), messbar (M),
Joachim Kipke
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16 Management
Persönlichkeit erkennen und verstehen (3/3)
Vorgehen und Fähigkeiten im
persönlichen Projektmanagement
In den ersten zwei Teilen dieser Serie haben die Lesenden anhand von Farben und ihrem «Inneren
Team» mehr über ihren Persönlichkeitstyp und ihr Entwicklungspotenzial erfahren. Dieser Teil behandelt das persönliche Projektmanagement. Es zeigt auf, wie Ziele leichter und bequemer erreicht werden können und wo das persönliche Entwicklungspotenzial liegt. Diese persönlichen Erkenntnisse führen zu mehr Zufriedenheit und Motivation und steigern dadurch die Leistungsfähigkeit in allen
Lebensbereichen. Sie sind ein Schlüssel zum persönlichen und beruflichen Erfolg.
Caroline Bernardi
Das Projektmanagement zeigt auf, wie eine
Person Projekte in ihrem Leben abwickelt.
Es gibt Auskunft über das persönliche Managementverhalten, seine Vorgehensweisen
und Fähigkeiten. Das persönliche Projektmanagement, basierend auf die Symbolik
Übung Projektmanagement
Ende
Start
der platonischen Körper. Diese geometrischen Formen gehen auf den griechischen
Philosophen Platon zurück.
In der Renaissance bezog Leonardo da Vinci dieses Wissen in seine Arbeit ein. Ein vergleichbares Elemente-System findet sich in
der chinesischen Medizin. Die Arbeit mit den
F
E
L
W
S
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Symbolen verhindert, dass die Übung mit
dem Verstand ausgeführt wird. Anmerkung:
Das Denken, Fühlen und Empfinden des
Menschen ist geprägt von allem, was er bis
zum heutigen Tag erlebt hat. Sie sind stark
voreingenommen. Nur die Intuition ist offen und wertfrei. Deshalb lohnt es sich, auf
sein Bauchgefühl zu hören.
Übungen
Die Übungen werden wie folgt ausgeführt:
Anhand der folgenden platonischen Körper
überlegt man sich genau, wie man bei persönlichen Projekten in seinem Leben vorgehen würde. Die ganze Konzentration liegt
dabei auf den persönlichen Projekten und
Zielen, die man erreichen will. Bei Projekten
im Job wählt der erfahrene Manager meist
den klassischen Projektablauf.
Start ist oben rechts und verläuft im Uhrzeigersinn. Jeder Projektetappe wird spontan
ein platonischer Körper zugeordnet. Den
Management 17
Klassisches Projektmanagement
Vision
(Element Äther)
Abschluss
Controlling
Planung
(Element Luft)
(Element Erde)
Leadership
Umsetzung
(Element Wasser)
(Element Feuer)
Ablauf des klassischen Projektmanagements betrachtet man erst am Schluss.
Nach dem Test
Am Schluss wird der klassische Projektablauf, der mit der Vision startet, mit dem ei-
genen Vorgehen verglichen. Beachten sollte
man vor allem die Elemente in dem Ablauf,
die stark verschoben platziert wurden. Hier
stellt sich die Frage, ob man wie bisher weiterfahren oder ab sofort den klassischen
Projektablauf anwenden möchte. Jedes Vorgehen hat seine Berechtigung. Die Frage ist,
ob es für einen persönlich stimmig ist und
man bisher mit seinem Vorgehen die eigenen Ziele erreicht hat. Falls nicht, dann lohnt
es sich, einem neuen Weg oder einem anderen Vorgehen eine Chance zu geben. Anschliessend kann man abschätzen, wann
sich welcher Ablauf lohnt.
Aus Fehlern lernt jede Person. Ausserdem
gibt es Menschen, die nur durch persönliche
Erfahrung wachsen und alles erleben wollen. Solche Persönlichkeiten gehen selten
den leichten und bequemen Weg. Es gibt jedoch auch immer mehr, die nach Lösungen
suchen. Für diese sind die Übungen aus der
Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» im KMU-Magazin Wegweiser und eine
Unterstützung zur persönlichen Reflektion.
Praxisbeispiel
Vom gestressten Jungunternehmer aus der
Baubranche war bereits im Praxisbeispiel in
den ersten zwei Teilen dieser Serie die Rede.
Sein Projektmanagement-Ablauf sieht wie
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
18 Management
Umsetzung und Massnahmen
Serie im «KMU-Magazin»
Ziele
Massnahmen
Ausgabe 4/07:
«Die eigene Persönlichkeit
ganzheitlich erkennen»
Ausgabe 5/07:
«Persönlichkeitstyp Inneres Team»
Ausgabe 6/07:
«Managementverhalten persönliches
Projektmanagement»
folgt aus: Umsetzung (Feuer), Leadership
(Wasser), Vision (Äther), Planung (Luft), Abschluss/Controlling (Erde). Die Symbolik des
Projektablaufs zeigt folgendes Bild auf: Der
junge überforderte Unternehmer rennt in
seinen persönlichen Projekten zuerst einmal
los (Umsetzung), dann fällt er in seine Emotionen (Leadership), anschliessend kommt
er aus seinem Tief heraus und entwickelt
seine Vision, dann geht er an die strategische Tätigkeit und plant und organisiert
seine nächsten Schritte (Planung) und am
Schluss kommt er an seinem Ziel an und
kann sein Projekt abschliessen, so dass er
gestärkt ein nächstes Projekt starten kann.
Beim Projektablauf des Jungunternehmers
fällt auf, dass er zuerst stillstehen und sich
die nötige Zeit nehmen sollte, um sich seiner Visionen bewusst zu werden. Erfolgsentscheidend ist für den Jungunternehmer
eine ausgereifte schriftliche Planung. Diese
kostet im ersten Augenblick Zeit. Sie verhindert jedoch, dass er Fehlschritte und Stol-
Selbst-Reflektion
Der Vergleich eines klassischen Projektmanagement-Ablaufs mit dem persönlichen
Vorgehen. Folgende Fragen sind unterstützend bei der persönlichen Reflektion:
■
■
■
■
Welche Verschiebungen fallen beim Vergleich besonders auf?
Welche Verschiebungen sind Stolpersteine?
Welche Änderungen würden helfen, Ziele
leichter zu erreichen?
Welche persönlichen Schritte liegen mindestens zwei Schritte vom klassischen
Ablauf verschoben?
Alle Übungsauswertungen der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» kön-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
nen nun miteinander verglichen werden. Sie
zeigen ein momentanes persönliches Hauptthema auf, das sich wie ein roter Faden
durchzieht. Ausserdem vermittelt der Vergleich Bestätigung und Sicherheit. Folgende
Fragen sind dabei unterstützend:
■
■
■
■
■
■
Welche persönlichen Themen wiederholen sich in den Auswertungen?
Wird ungenutztes Potenzial erkannt?
Wenn ja, wo liegt es?
Welche Themen müssen weiter vertieft
werden?
Welche Erkenntnisse ergeben sich aus der
Übungsreihe?
Welche Fragen sind noch zu klären?
Wie ist der weitere Vorgang?
persteine umgehen kann. Ausserdem fällt
er weniger in ein persönliches Tief.
Bereits das «Innere Team» des Jungunternehmers aus der KMU-Magazin-Ausgabe
05/07 hat aufgezeigt, wie wichtig eine Planung für den intuitiven und sensiblen Unternehmer ist. Sein Projektmanagement-Ablauf bestätigt diesen Punkt. Der Vergleich
des Projektablaufs mit seinem Farbtest in
der Ausgabe 4/07 zeigt die Hintergründe
seiner Farbwahl auf. Der Jungunternehmer
ist ein Macher (Umsetzung), der in seinen
Projekten rennt und rennt und rennt und
rot sieht. Er sollte mehr auf seine persönlichen Bedürfnisse achten (grün). Zu diesen
gehört beispielsweise ein sauberes Zeitmanagement (Planung).
Die eigene Vision
Als Erstes wird eine persönliche Vision definiert, das heisst, weshalb man an sich arbeiten möchte. Diese Vision sollte positiv
und motivierend formuliert werden, so, als
ob sich dieser Wunsch bereits verwirklicht
hätte. Zudem sollte ein Datum bestimmt
werden, ab wann diese Vision erfüllt sein
sollte. Beispiel einer positiv vorformulierten
Vision: «Ab sofort (1. Juli 2007) sorge ich
für einen klaren Kopf und Gelassenheit.» Im
Anschluss daran werden alle drei Teile die-
Management 19
ser Serie wie folgt auf einem Blatt Papier
bearbeitet:
Für jeden Punkt überlegt man sich seine
persönlichen Ziele. Diese Ziele helfen, die
eigene Vision zu erreichen, die zu Beginn
dieser Übung festgelegt wurden. Anschliessend definiert man eine bis drei geeignete
Massnahmen, die zum Ziel führen.
Serie
Die drei Teile der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» erscheinen wie
folgt:
4/07 «Die eigene Persönlichkeit ganzheitlich betrachten»
5/07 «Persönlichkeitstyp ‚Inneres Team’»
6/07 «Managementverhalten‚ persönliches Projektmanagement’»
Fazit
Porträt
Persönlichkeitsentwicklung und Veränderung machen Sinn, wenn die betroffene Person den persönlichen Nutzen erkennt. Die
Erkenntnisse aus der Persönlichkeitstypologie, den Farben und dem Projektmanagement wirken unterstützend auf dem Weg zu
den persönlichen und beruflichen Zielen.
Die Übungen der Serie «Persönlichkeit erkennen und verstehen» sind Teil des Bernardi-Profils. Das komplette Profil analysiert
folgende weitere Faktoren:
Wirkung als Person
■ Selbst- und Fremdbild
■ Eigenschaften und Fähigkeiten
■ Beruflicher und persönlicher Standort
■ Berufliche Positionierung
Weitere Informationen im Internet unter:
www.bernardi.li
■
Die Autorin ist Betriebsökonomin FH, selbstständiger Coach und Seminarleiterin. Ihre
Schwerpunkte umfassen «Persönlichkeit erkennen», «Potenzial entwickeln», «Erfolgreich
sein». Caroline Bernardi ist Mitglied der International Coach Federation und verfügt über
mehr als zehn Jahre Trainer-Erfahrung. Studien
in der Schweiz und den USA. Ihre Dienstleistungen umfassen Coachings, Seminare und
Wellness-Angebote für Unternehmen, Teams
und Führungskräfte.
Fragen
Caroline Bernardi
Betriebsökonomin FH und Coach
BERNARDI
Im Städtli 37, 8872 Weesen
Tel. 079 602 15 14
[email protected]
www.bernardi.li
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Bis zum 31. Juli 2007 Mobile Unlimited abschliessen und 2 Monate gratis
mailen und auf Firmendaten zugreifen. Das mobile Internet ist als PC-Karte und
vorinstalliert auf ausgesuchten Notebooks erhältlich. Weitere Infos erhalten Sie im
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20 Management
Leadership: Die Kunst, Werte zu vermitteln
Wer respektiert,
wird respektiert
Mitarbeitende sind der eigentliche Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Gut führt, wer das volle
Leistungspotenzial seiner Crew kennt und kontinuierlich weiterentwickelt. Die Firma Schurter AG aus
Luzern ist Gewinnerin des Human Award 2006 (bestes Leadership-Projekt im deutschsprachigen Raum)
und mit ihren Leadership-Qualitäten auf Erfolgskurs.
Anton Lauber
«Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein», schrieb der deutsche Lyriker Eduard Mörike zu Beginn des 19. Jahrhunderts. Diese Aussage trifft – besonders
bei KMU – den Nagel auf den Kopf. Vorbei
sind die Zeiten autoritärer Unternehmensführung, als es für einen Geschäftsführer
reichte, ein schlauer Manager zu sein. Gesunde, leistungs- und begeisterungsfähige
Mitarbeitende sind der eigentliche Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg. Gute
Führungskräfte haben heute vor allem
eines: Leadership-Qualitäten.
on gewinnen und zu Höchstleistungen anspornen. Und wenn sie auch mal einen Fehler begehen: Die Kenntnis, der Fehler für die
persönliche Weiterentwicklung zu nutzen,
wirkt authentisch und unterstützt die Vorbildhaltung gegenüber Mitarbeitenden.
Leadership ist vor allem auch die Kunst,
Werte zu vermitteln. Der schonungsvolle
Umgang mit den natürlichen Ressourcen
zum Beispiel. Nur was aktiv vorgelebt wird,
kann auch nachgelebt werden. Das gilt
auch für den Umgang mit der Belegschaft.
Mitarbeitende sind jederzeit fair und respektvoll zu behandeln. Wer respektiert,
wird respektiert. Mitarbeitende werden
nicht nur mit Zahlen geführt, sondern mit
offensichtlicher Wertschätzung.
Vorbild sein
Zum Beispiel die Gabe, nachhaltig zu begeistern. Mitarbeitende dafür zu gewinnen, sich
mit voller Kraft für gemeinsame, übergeordnete Ziele einzusetzen. Aufgabe der Vorgesetzten ist es, entsprechende Energien freizusetzen. Das tun sie am besten, indem sie
selber mit viel Herzblut bei der Sache sind.
Vorgesetzte, die willensstark und zielorientiert handeln, können andere für ihre Visi-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Partizipieren am Profit
Ein guter Vorgesetzter nimmt sich Zeit, interessiert sich für die Lebensformen und Bedürfnisse seiner Mitarbeitenden. Und er
überträgt ihnen Verantwortung. Mitarbeitende, die sich ernst genommen fühlen, erbringen Spitzenleistungen und sichern dadurch den Unternehmenserfolg.
Ein respektvoller Umgang mit den Mitarbeitenden bedeutet auch, dass man ihnen Anerkennung zollt. Zum Beispiel mit einem
persönlichen Lob. Da das Top-Management
bei der Schurter AG alle Mitarbeitenden namentlich kennt, werden ausserordentliche
Leistungen direkt angesprochen. Besondere Performances – zum Beispiel eine erfolgreich abgeschlossene Weiterbildung – werden kommuniziert und belohnt. Weitere Anerkennungsformen sind Erfolgsfeiern oder
kleine Geschenke. Besonders anspornend
wirkt erfahrungsgemäss das leistungsorientierte Gehaltssystem. Dieses beinhaltet beispielsweise eine Teamprämie und eine allfällige Erfolgsbeteiligung. Auch Firmentreue
wird grosszügig belohnt. Zudem werden
Mitarbeitenden, die unverschuldet in finanzielle Not geraten, zinsgünstige Darlehen
gewährt.
Offene Kommunikation
Ein weiterer wichtiger Faktor für den Unternehmenserfolg ist die Innovationskraft und
die Bereitschaft der Führungskräfte zur kontinuierlichen Weiterentwicklung. Grundvo-
Management 21
immer wichtiger wird, steigt die Nachfrage
nach flexiblen Arbeitszeiten (auch für Kaderleute) und subventionierten Krippenplätzen. Ein gutes Management entspricht dieser Nachfrage. Zufriedene Mitarbeitende
sorgen für ein angenehmes Arbeitsklima
und repräsentieren die Firma auch nach
aussen in einem positiven Licht.
Fazit
raussetzung dafür ist eine offene Kommunikation. Mitarbeitende müssen stets transparent über Vorkommnisse und Abläufe
informiert werden. Nach dem Prinzip der
«Offenen Tür» wird der Austausch von
Ideen und Anregungen zwischen allen Beteiligten gefördert. Lösungen werden so im
konstruktiven Dialog erarbeitet. Weiter werden Mitarbeitende an der Entwicklung der
Personalpolitik und der Personalplanung
beteiligt. Die Personalvertretung informiert
alle drei Monate über die Unternehmensentwicklung. Dabei hat sie ein Mitspracherecht, das sie aktiv wahrnimmt.
360°-Feedback
Das gelebte 360°-Feedback – der Vorgesetzte qualifiziert seine Mitarbeitenden und
umgekehrt – dient der Standortbestimmung
des Führungsverhaltens und gibt Vorgesetzten wichtige Impulse zur kontinuierlichen
Verbesserung. Deren Umsetzung wird, nach
dem Prinzip von «Plan-Do-Check-Act», regelmässig überprüft und weiterentwickelt.
Das gilt auch und vor allem für die oberste
Kaderebene. Bei der Schurter AG geht das
Management-Team alle zwei bis drei Monate gemeinsam in Klausur, um sich im Rahmen eines kollegialen Coachings gegenseitig zu reflektieren und Verbesserungsmassnahmen festzulegen. Change-Projekte,
strategische Überlegungen und Themen wie
Personal-, Kultur- und Unternehmensentwicklung werden offen diskutiert. Klare
Feedbacks dienen der weiteren Optimierung
sämtlicher Führungsbereiche.
Das Wir-Gefühl
Fachlich ausgewiesene Mitarbeitende dienen dem Unternehmen wenig, wenn sie
krank oder unmotiviert sind. Prävention auf
allen Ebenen ist deshalb ebenfalls ein wichtiger Aspekt von Leadership. Gesundheitsförderung wird bei der Schurter AG gross
geschrieben. Ergonomische Arbeitsplätze
beugen Berufskrankheiten vor. Mit der ausgewogenen Ernährung im Personalrestaurant, der Vermittlung von Entspannungstechniken oder der aktiven Vorbeugung von
Stress und Burnout wird ebenfalls ein wichtiger Schritt zur tiefen Absenzenrate (<2%)
getan. Regelmässige Kulturworkshops,
Team-Meetings und Firmenanlässe tragen
zum guten Betriebsklima bei.
Handwerk und Kunst
Die Schurter AG versteht sich als lernende
Organisation und investiert viel in die fachliche und persönliche Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden. Zur Unfallverhütung sowie zu Gesundheitsfragen – Ernährungsberatung oder Work-Life-Balance – werden
Seminare durchgeführt. Fremdsprachenkurse fördern den Dialog zwischen Mitarbeitenden und Geschäftspartnern. Heute,
wo die Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Erfolgreiche Unternehmensführung ist nicht
nur Handwerk, sondern auch Kunst. Die
Kunst von Leadership besteht darin, im Nebel von ökonomischen und sozialen Unwägbarkeiten Wege zu finden, die den Einzelnen in seiner Persönlichkeit stärken und das
Unternehmen als Ganzes voranbringen.
Porträt
Anton Lauber ist CEO und VR-Delegierter der
Schurter Electronic Components in Luzern. Die
Firma ist ein weltweit tätiges Industrieunternehmen mit international 40 Ländervertretungen, über 100 Distributoren und rund 1200
Mitarbeitenden, davon sind 450 Stellen in der
Schweiz besetzt.
Auszeichnungen
«Swiss Leadership Forum 2006» – Human
Award (bestes Leadership-Projekt im deutschsprachigen Raum)
«Cash Arbeitgeber-Award 2005» – Bester Arbeitgeber der Schweiz
«Swiss HR-Award-Winner 2004» – Best Practice im Personalmanagement
Zertifizierung SA 8000 seit 2004 – Sozialethische Unternehmensführung
Fragen
Anton Lauber
CEO
Schurter AG
Werkhofstrasse 8-12, 6002 Luzern
Tel. 041 369 31 11
[email protected]
www.schurter.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
22 Finanzen & Vorsorge
Die zwei Ebenen der Nachfolgeregelung
Strukturiert denken
und ganzheitlich handeln
Bei einer Nachfolgeregelung in einem KMU müssen streng betrachtet zwei Nachfolgen gelöst werden:
die Nachfolge in der Führungsetage des Betriebs (Betriebsebene) und die Nachfolge als Eigner respektive Eigenkapitalgeber (Privatebene). Diese zeitgleiche Ablösung auf beiden Ebenen findet beispielsweise in einem börsenkotierten Grossunternehmen in der Regel nicht statt. Bezogen auf diese beiden
Ebenen sind unter Umständen bei der gleichen Person völlig andere Interessen vorhanden.
Tony Z’graggen
Man möchte den Wert der Unternehmung
allmählich «konsumieren», die Führung loszulassen fällt vielleicht schwerer. Oder nicht
selten ist es gerade umgekehrt. Wichtig ist,
dass beide Interessenebenen genauestens
analysiert werden. In der Lösungssuche sind
jedoch die beiden Ebenen zu verschmelzen.
Eine Nachfolgeregelung, bei der beide Interessen genügend berücksichtigt werden
können, dauert in der Regel mindestens fünf
bis sieben Jahre und läuft in Phasen ab.
Vier Hauptphasen
Rudimentär lassen sich folgende vier Phasen unterscheiden:
1. Abklärungsphase
Hier wird auf beiden Ebenen der Ist-Zustand
aufgenommen. Daraus abgeleitet werden
mögliche Szenarien durchdiskutiert. Am
Ende dieser Abklärungsphase liegt also der
Fahrplan mit den wichtigsten Eckpunkten
der Nachfolgeregelung vor.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
2. Vorbereitungsphase
In dieser Phase ist Handeln angesagt. Soll
die Nachfolge zum Erfolg führen, sind klare und terminliche Aufgabenzuteilungen
notwendig.
und die Bedürfnisse auf beiden Ebenen sind
genauestens zu analysieren.
3. Umsetzungsphase
Wenn nach einer seriösen Abklärungsphase in der Vorbereitungsphase die notwendigen Massnahmen richtig umgesetzt sind,
handelt es sich hier um einen verwaltungsähnlichen Akt. Aber auch dieser ist seriös
durchzuführen.
Am Anfang jeder Abklärungsphase steht
eine gründliche Beurteilung auf Stufe Betrieb. Grundsätzlich sind alle Bereiche der
Geschäftsorganisation, der Produktpalette
usw. auf ihre Zukunftsträchtigkeit hin zu
überprüfen. Denn nur ein Unternehmen, das
zukunftsfähig ist, kann erfolgreich in eine
Nachfolge geführt werden. Zur Beurteilung
der Betriebsebene gehört auch die Beurteilung der Führungsstruktur respektive der
Personen, die diesen Betrieb führen. Die Betriebsebene wird vielfach so analysiert und
dokumentiert, dass dies der Startschuss für
die Erarbeitung eines Businessplanes sein
kann. Im Idealfall ist bereits in dieser Phase der Nachfolger oder die Nachfolgerin bekannt. Dies bietet dieser Person die Möglichkeit, frühzeitig in den Unternehmensprozess eingebunden zu werden. Es kann also
quasi bereits der Startschuss betreffend
Nachfolgeregelung in der Führung sein. Das
4. Konsolidierungsphase
Mit der Umsetzung der Nachfolge haben
die beiden Parteien den Rollentausch definitiv vollzogen. Insbesondere die übergebende Partei tut gut daran, sich nicht noch
unnötigerweise, vielleicht wohlgemeint
«aufzudrängen». Denn bekanntlich können
auch Ratschläge Schläge sein.
Das A und O für das Gelingen einer Nachfolgeregelung ist, dass der Abklärungsphase genügend Beachtung geschenkt und genügend Zeit eingeräumt wird. Die Situation
Die Betriebsebene
Finanzen & Vorsorge 23
Mögliche Themenbereiche in der Abklärungsphase
Themenbereiche
Innerbetrieblich
Privat
Übergeber
Nachfolger
1. Übergreifende Themen
Rechtsform
Einfluss auf Sozialversicherungs- und
Steuersystem
Einfluss auf Steuerfolgen bei
Verkauf
Einfluss auf Finanzierung und
Kaufvariante
Vorsorgemodell
Kostenfaktor im Betrieb
Optimierungspotenzial vor
Übergabetermin
versicherungsmässige
Abdeckung privat
Informationspolitik
gegenüber Personal, Kundschaft, Kapitalgeber, Öffentlichkeit
insbesondere, wenn Nachfol- eigenes Umfeld
ge familienintern
Lohnsystem/Lohnpolitik
Kostenfaktor
zusammen mit Vorsorgeund Dividendenpolitik hohes
Steuerplanungspotenzial
analog, jedoch tendenziell
nach Übernahme
Dividendenpolitik
Eigenkapitalstruktur
Steuerklippe (indirekte
Teilliquidation)
Amortisationspotenzial
und Steuerplanung
Unternehmensbewertung/
Due Diligence
Beurteilung Vermögen/
Vorsorge
Werthaltigkeit
/Finanzierbarkeit
Regeln für Halten und Übertrag
Beteiligung
Verkaufsvertrag
Vertrag, wenn danach
mehrere Beteiligte
familieninterne Spielregeln
güterrechtlicher Status
des Verkaufserlös
Zuteilung der Beteiligung
im ehelichen Vermögen
2. Spezifische Themen betrieblich
Strategie
Businessplan, Wettbewerbsanalyse, Leitbild, Zielsetzungen usw.
Finanzierung
Abhängigkeiten, Fortbestand usw.
Führungsstruktur (Organigramm)
klar definierte Zuständigkeiten
Ausgestaltung Rechnungswesen
Führungs- und Informationsinstrument
3. Spezifische Themen privat
Basierend auf den Ergebnissen folgen Massnahmen in der Vorbereitungsphase.
Mitarbeiten an einem Businessplan ist für
die übernehmende Partei eine ausgezeichnete Voraussetzung für eine spätere erfolgreiche Übernahme der Führung. Sinnvollerweise beschäftigt man sich auch bereits in
dieser Phase mit der Frage: «Wie viel Wert
hat das Unternehmen?». Zur Beantwortung
dieser Frage ist es meistens sinnvoll, eine
fachkompetente Person für eine Unternehmensbewertung zu beauftragen. Diese Be-
wertung ist eine wichtige Grundlage für
spätere Entscheide beider Parteien:
■
■
Bei Kontaktgesprächen mit allfälligen Interessenten zeigt sie den Interessenten den
Rahmen des Finanzierungsbedarfes auf.
Für die übergebende Person ist es eine
wichtige Grundlage für die persönliche
Beurteilung seiner Vermögens- und Vorsorgesituation.
Die Privatebene
Basierend auf dieser Unternehmensbewertung hat sich die übergebende Partei möglichst früh einen Gesamtüberblick über die
privaten Vermögensverhältnisse zu verschaffen. Je mehr Vermögen im Unternehmen gebunden ist, desto wichtiger werden
Massnahmen in der späteren Vorbereitungsphase. Basierend auf der Gesamtver-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
24 Finanzen & Vorsorge
mögens- und Vorsorgesituation sind jedoch
weitere Punkte grob abzuklären:
■ Werden vorzeitige Vermögensentnahmen
notwendig, wenn die Nachfolge familienintern geregelt werden soll?
■ Wie ist der Ehepartner bei der Geschäftsnachfolge betreffend Vorsorge gestellt?
■ Kann die ins Auge gefasste familieninterne Nachfolge durch die Nachkommen
überhaupt finanziert werden?
■ Werden für eine externe Nachfolgeregelung Vermögensentnahmen notwendig
(Finanzierbarkeit durch Nachfolger)?
Das Verschmelzen
Nach Abschluss der Bestandesaufnahme auf
beiden Ebenen gilt es nun, mehrere Varianten zu evaluieren. Meist zeigt sich schon
früh, dass sich eine Hauptvariante mit kleineren Nuancen herausschält. Gerade in diesen Nuancen liegen hier und da grosse
Chancen. Die Grobabklärungen zeigen
meist auch auf, wo der grösste Handlungsbedarf in der Vorbereitungsphase besteht.
In vielen Fällen müssen als Vorbereitung der
Nachfolge rechtliche Umstrukturierungen
oder vermögensmässige Umschichtungen
vorgenommen werden. Rein rechtliche Umstrukturierungen sind heute meist ohne
grössere Steuerfolgen möglich. Das schweizerische Unternehmenssteuerrecht wurde
hier in vielen Bereichen zu Gunsten dieser
Situationen angepasst. Schwieriger wird es,
wenn stille Reserven aufgelöst oder Substanzentnahmen vorgenommen werden.
Hier sind meist geschickte Entnahmemodelle gefragt, die sich über einen gewissen Zeithorizont erstrecken. Die berufliche Vorsorge
bietet hier interessante Möglichkeiten.
Betriebs ist dies einfach gehalten oder sehr
umfangreich. Dieses Umsetzungsprogramm
hat folgende Punkte festzuhalten:
■ Die wichtigsten Massnahmen
■ Die entsprechenden Termine
■ Die Zuständigkeiten
Unzureichende Klarheit kann innerbetrieblich zu Reibereien führen. Wenn plötzlich
nicht mehr klar ist, wer nun die Führungsverantwortung hat, führt dies zu Spannungen. Eine klare Abgrenzung der Kompetenzen ist also in jeder Phase wichtig. Klarheit ist aber auch familienintern wichtig.
Aufgebaute Erwartungshaltungen und darauf folgende Enttäuschungen können den
Haussegen schief hängen lassen. Je nach
Grössenordnung wird betrieblich und privat
ein eigenes Umsetzungsprogramm erstellt.
In kleineren Verhältnissen kann das gesamthaft erfolgen, wenn dadurch nicht ungewollt die Privatsphäre angekratzt wird.
um die wahren Gründe, nämlich Angst vor
Prestigeverlust, das Gefühl, nicht mehr gefragt zu sein, zu verdecken. Solche Vorbehalte sind ernst zu nehmen. Hier ist in der
Regel viel psychologisches Fingerspitzengefühl gefragt. Das Beiziehen einer Drittperson zur Begleitung des Nachfolgeprozesses
kann sich auch hier als hilfreich erweisen.
Dadurch können vielfach Ängste abgebaut
und Konfliktpotenziale verhindert werden.
Es findet also eine Versachlichung statt. Die
übergebende Partei muss auch erkennen,
dass eine gelungene Nachfolgelösung zwar
die letzte, jedoch meist die wichtigste unternehmerische Aufgabe eines Unternehmers ist. Auf eine gelungene Nachfolgeregelung soll man stolz sein.
Berufliche Vorsorge
Die Übernahme der Gesamtverantwortung
in einem KMU verlangt Kraft und Ausdauer. Führungsmässig findet vielfach ein Wechsel von einer Kollegenfunktion zur Cheffunktion statt. Dies wird von Einzelnen
manchmal mit Argwohn verfolgt. Klare Signale der neuen Person sind sehr wichtig,
auch wenn sie vielleicht zu Beginn als arrogant empfunden werden. Wenn überlegtes
und zielstrebiges Handeln folgt, kann sich
dies plötzlich in Bewunderung umwandeln.
Eine nicht minder hohe Hürde ist meist die
Finanzierbarkeit dieses Unterfangens. Eine
hohe Glaubwürdigkeit auch gegenüber Dritten, nämlich allfälligen Fremdkapitalgebern
ist unabdingbar.
Die berufliche Vorsorge hat in den vergangenen Jahren stark an Flexibilität zugenommen. Im Rahmen einer Nachfolgeregelung bestehen betriebliche und private Instrumente, die sich insbesondere anbieten,
wenn Vermögensentnahmen aus der Firma
notwendig werden. In KMU kann der Betriebsinhaber beide Ebenen beeinflussen. Er
ist der Betriebsinhaber und Arbeitnehmer
zugleich. Es erstaunt, dass diese Instrumente im Rahmen einer Nachfolgeregelung
nicht mehr eingesetzt werden. Instrumente
wie beispielsweise
■ Nachzahlen von Beitragslücken (und späterer Bezug in Kapitalform),
■ Vorfinanzieren von einem vorzeitigen Altersrücktritt,
■ Ausrichten einer Abgangsentschädigung
werden nur selten ergriffen. Dabei sind sie
meist einfach in der Umsetzung und steuerlich sehr interessant.
Die Klippen
Das Coaching
Ganz anders gestalten sich die Klippen
meist für die übergebende Partei. Finanzielle Bedenken sind vielfach vorgetäuscht,
Eine Nachfolgeregelung in einem Klein- und
Mittelunternehmen ist, wie dargestellt, in
zweierlei Hinsicht komplex:
Die Hürden
Das Umsetzungsprogramm
Basierend auf den Ergebnissen der Abklärungsphase und der evaluierten Lösung gilt
es nun, ein eigentliches Umsetzungsprogramm auszuarbeiten. Je nach Grösse des
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Finanzen & Vorsorge 25
■
■
Die Auswirkungen der Massnahmen sind
immer auf zwei Ebenen zu beurteilen
(Unternehmens- und Privatebene).
Die Nachfolge erstreckt sich über einen
längeren Zeitraum.
Eine Nachfolgeregelung in einem KMU ist
immer das Ablösen der Führungscrew (Unternehmensebene) und das Auswechseln
der Eigenkapitalgeber (Privatebene) als
Ganzes. Hier besteht vielfach auch ein hohes Konfliktpotenzial. Der Unternehmer ist
hier gut beraten, sich für diesen komplexen
Prozess beraten resp. coachen zu lassen. An
eine solche Person sind hohe Anforderungen zu stellen. Neben den fachlichen
Kenntnissen muss sie auch die persönlichen
Voraussetzungen mitbringen. Fachlich ist
Wissen in den Bereichen Betriebswirtschaft,
Steuern, Familien- und Erbrecht sowie in
Vorsorgefragen wichtig, denn Nachfolgeregelungen sind nicht nur betriebswirtschaftliche Fragen, sondern sie sind eben auch
eng mit vorsorge- und familien- sowie erbrechtlichen Fragen verknüpft. Nur eine gesamtheitliche Betrachtungsweise führt zur
besten Lösung.
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Tony Z’graggen
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
26 Finanzen & Vorsorge
Nachfolgeregelung
Woran erkennt man
ein attraktives Unternehmen?
Gilt ein Unternehmen als «attraktive Braut», regelt sich eine Geschäftsnachfolge viel leichter. Um diese erfolgreich zu realisieren, empfiehlt es sich, das eigene Unternehmen optimal auf den möglichen
Verkauf vorzubereiten. Noch vor wenigen Jahren waren finanzstarke, solide Unternehmen gesucht.
Heute jedoch werden «schlanke» Firmen bevorzugt.
Christoph Brunner
Bernhard Althaus
Ein Unternehmen sollte grundsätzlich ständig fit und attraktiv gehalten sein. Eine Geschäftsnachfolge darf nicht in jedem Fall auf
den altersbedingten Rückzug eines Unternehmers reduziert werden. Vielmehr ergeben sich in der Praxis häufig Unternehmensverkäufe auf Grund einer günstigen Gelegenheit oder eines Notfalls.
Klare Strategie
Oft erarbeiten sich Unternehmen über Jahrzehnte hinweg eine breite Palette von
Dienstleistungen und Produkten. Wird in einigen Unternehmen zu viel angeboten und
sind die Dienstleistungen zu wenig auf Kundenwünsche fokussiert, mangelt es in anderen dafür am klaren Aufbau und an der Entwicklung von zukünftigen Geschäftsfeldern.
Der Käufer muss jedoch auf einen Blick erkennen können, welche strategischen Geschäftsfelder bestehen und welche mittelund langfristigen Ziele angestrebt werden.
Ohne eine klare, auf Papier festgehaltene
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Strategie ist es für ihn praktisch unmöglich,
das vorhandene Zukunftspotenzial des Unternehmens einzuschätzen.
Marktposition
Nur wer über eine gute Marktposition verfügt und darauf aufbauend eine erfolgreiche
Ertragslage ausweist, hat heute gute Aus-
sichten, sein Unternehmen verkaufen zu
können. Restrukturierungsmassnahmen zum
Zeitpunkt der Nachfolge sind denkbar ungünstig. Denn die wenigsten Käufer sind erprobte Krisenmanager. Die Angst vor einer
ungewissen Zukunft gewinnt daher Oberhand und der geplante Verkauf scheitert.
Von der Ertragskraft hängt auch die Kaufpreisfinanzierung des Unternehmens ab. Der
Käufer ist in den ersten Jahren darauf ange-
Fit für die Nachfolge
■
■
■
■
■
■
■
■
Klare, erkennbare Strategie verfolgen.
Nicht nachlassen in den Bemühungen
zur Verbesserung der Ertragslage.
Auf eine moderne Infrastruktur setzen.
Die Abhängigkeit der Unternehmung
von der eigenen Person abbauen.
Auf eine gute Durchmischung des Mitarbeiterbestandes achten.
Frühzeitig eine Lösung für nichtbetriebsnotwendige Vermögensteile suchen.
Eine von der eigenen Person unabhängige Finanzstruktur schaffen.
Daran denken: Der Käufer löst das Steuerproblem des Verkäufers nicht alleine.
Finanzen & Vorsorge 27
wiesen, einen wesentlichen Teil des erwirtschafteten Cashflows aus dem Unternehmen abzuführen. Diese finanziellen Mittel
werden für die Amortisation des fremdfinanzierten Teils des Kaufpreises benötigt. Die
Ertragslage respektive der Cashflow haben
aus Käufersicht also einen direkten Einfluss
auf die Höhe des Kaufpreises.
Infrastruktur
Ungeachtet der Frage der Nachfolge hat ein
verantwortungsvoller Unternehmer die betriebliche Infrastruktur jederzeit «à jour» zu
halten. Dabei hat der Unternehmer die Investitionsentscheide nach den betrieblichen
Bedürfnissen zu richten und keineswegs
nach der verbleibenden (Rest)-Dauer seines
Engagements. Vernachlässigte betriebliche
Anlagen hinterlassen beim Käufer einen sehr
negativen Eindruck und fördern seine Verunsicherung. In solchen Fällen muss er sich
unbedingt mit Fragen des benötigten Finanzbedarfs für die längst notwendigen Investitionen auseinander setzen. Unsere Erfahrungen zeigen jedoch, dass die Finanzmittel auf Käuferseite in der Regel knapp
sind. Ein zusätzlicher Geldbedarf für Nachhol-Investitionen kann den Verkauf deshalb
erheblich gefährden.
Strukturen
Die meisten KMU werden massgeblich von
der Person des Unternehmers geprägt. Ist
die Abhängigkeit zwischen Unternehmen
und Unternehmer zu stark, erschwert dies
die Suche nach einem geeigneten Nachfolger ernorm. Es ist deshalb unerlässlich, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung
auf mehrere Schultern zu verteilen. Kaderstrukturen sind unbedingt zu fördern. Ein
motivierter, fachlich ausgewiesener Mitarbeiterbestand ist ein wesentlicher Garant
für die erfolgreiche Bewältigung der Nachfolgeregelung. Ein Käufer ist in der ersten
Phase entscheidend auf die Unterstützung
der Mitarbeitenden angewiesen. Eine gute
Durchmischung bezüglich Know-how, Betriebszugehörigkeit, Alter und Funktionen
ist deshalb sehr wichtig.
Vermögenswerte
Da die Käufer zumeist über knappe Finanzmittel verfügen, sind sie oft nicht in der
Lage, überschüssiges Vermögen mit zu erwerben. Erfahrungen in der Praxis zeigen
auf, dass viele Bilanzen neben den notwendigen Vermögenswerten auch häufig nichtbetriebsnotwendige Aktiven aufweisen. Dabei handelt es sich in der Regel um Liegenschaften, Wertschriften oder überhöhte
Lager. Ein Gesamtverkauf des Unternehmens wird dadurch erheblich erschwert.
Kreditgeber, die nichtbetriebsnotwendige
Vermögenswerte finanzieren, sind zudem
immer seltener zu finden. Der Unternehmer
muss deshalb eine Bereinigung der Bilanz
auf den Zeitpunkt des Verkaufs anstreben.
Leider sind mit einer Strukturbereinigung
meistens auch Steuerfolgen verbunden.
Finanzstruktur
Eine vom Verkäufer unabhängige Betriebsfinanzierung erleichtert den geplanten Verkauf. Der gegenteilige Fall kann zu erheblichen Komplikationen führen. Bestehende
Aktionärsdarlehen, private Sicherheiten für
die Geschäftskredite, Bürgschaften durch
den Unternehmer, mit Rangrücktritten belastete Darlehen stellen mitunter grössere Probleme dar. Deshalb muss die Finanzierung
frühzeitig dem Betrieb angepasst werden.
möglich zu halten. Zusätzlich führt die Angst
vor der Doppelbesteuerung dazu, dass die
Unternehmensgewinne im Unternehmen
zurückbehalten werden und im Laufe der
Zeit erhebliche Reserven aufgebaut werden.
Der Käufer ist jedoch nicht bereit, die aufgeschobene Steuerlast zu übernehmen. Vermehrt fordern die Käufer zu Recht eine Bereinigung vor dem Verkauf. Die optimale
Steuerplanung zielt deshalb darauf ab, langfristig eine möglichst ausgeglichene Steuerbelastung zu erreichen, um nicht zum
Zeitpunkt der Nachfolge ein steuerliches Fiasko zu erleiden.
Fazit
In der Phase der Nachfolgeregelung sollte
sich jedes Unternehmen die Frage stellen,
in welchem Zustand man sein eigenes Unternehmen übernehmen würde. Die ehrliche
Antwort zeigt, welche Massnahmen angepackt werden müssen, um es für die Nachfolge fit zu machen. Dabei nicht vergessen:
Umstrukturierungen beanspruchen Zeit.
Deshalb lieber etwas zu früh als zu spät beginnen. Dies schafft zudem Spielraum zur
Optimierung allfälliger Steuerfolgen.
Fragen
Christoph Brunner
Betriebsökonom FH,
Dipl. Treuhandexperte,
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Bernhard Althaus
Steuern
Ziel eines jeden ist, möglichst wenig Steuern zu bezahlen. Häufig wird versucht, mit
hohen Abschreibungen und der Bildung von
Rückstellungen (stille Reserven) den steuerbaren Unternehmensgewinn so tief wie
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
28 Finanzen & Vorsorge
Geldpolitische Lagebeurteilung der SNB
Die Konjunktur in der Schweiz zeigt
sich in starker Verfassung
Am 14. Juni hat die Schweizerische Nationalbank das Zielband für den Dreimonats-Libor mit sofortiger Wirkung um 0,25 Prozentpunkte auf 2,00 bis 3,00 Prozent erhöht. Mit der Anhebung des Zielbands stellt die Nationalbank sicher, dass die Inflationsaussichten günstig bleiben. Sie beabsichtigt,
den Dreimonats-Libor bis auf weiteres im mittleren Bereich des Zielbandes zu halten.
Dr. Jean-Pierre Roth
Die Konjunktur in der Schweiz zeigt sich in
starker Verfassung. Die wirtschaftliche Entwicklung verläuft noch besser als im März
erwartet. Für 2007 rechnet die Nationalbank neu mit einem Wachstum des realen
Bruttoinlandprodukts von gegen 2,5%.
Dazu beigetragen haben die gute Konjunktur in den Nachbarländern und die Wechselkursentwicklung. Zusammen mit dem
Wiederanstieg der Erdölpreise führt dies
auch nach der heutigen Zinsanhebung zu
einer leichten Verschlechterung der Inflationsaussichten. Unter der Annahme eines
konstanten Dreimonats-Libors von 2,50
Prozent rechnet die Nationalbank für 2007
mit einer durchschnittlichen Jahresteuerung
von 0,8 Prozent, für 2008 mit einer solchen
von 1,5 Prozent und für 2009 mit 1,7 Prozent. Die prognostizierte Inflation steigt somit weiterhin an.
Grössere Unsicherheiten
Allerdings ist die Einschätzung der Inflationsaussichten derzeit mit grösseren Unsi-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
cherheiten behaftet. Zum einen wirken
strukturelle Veränderungen in der Wirtschaft nach wie vor preisdämpfend. Zum
anderen steigt angesichts der starken Auslastung der Kapazitäten und der Wechselkursentwicklung die Gefahr, dass höhere
Produktionskosten zunehmend auf die Preise überwälzt werden.
Bleibt die Konjunkturdynamik unverändert
oder sollte die Entwicklung des Frankens die
monetären Rahmenbedingungen weiter lockern, sind weitere Zinserhöhungen in den
nächsten Monaten wahrscheinlich.
Wirtschaftsaussichten
Die Konjunktur in der Schweiz hängt stark
von der internationalen Entwicklung ab. Gemäss den Prognosen des Internationalen
Währungsfonds (IWF) sollte die Weltwirtschaft im Jahr 2007 um 5 Prozent kräftig
expandieren. Die amerikanische Konjunktur
ist zwar befriedigend, entwickelt sich aber
etwas weniger gut als erwartet. Dagegen
verläuft die europäische Konjunktur deutlich besser, als wir erwarteten.
Dies hat unsere Wirtschaft günstig beeinflusst.
Bruttoinlandprodukt
Die Schweizer Wirtschaft hat sich auch in
den ersten drei Monaten des Jahres dynamisch entwickelt. Das reale BIP expandierte
gegenüber der Vorperiode um hochgerechnet 3,2 Prozent. Diese Wachstumsrate liegt
deutlich über dem langfristigen Mittel.
Arbeitsmarkt
Begünstigt durch die Konjunkturdynamik
hat sich die Lage am Arbeitsmarkt weiter
aufgehellt. Die Beschäftigung ist sowohl in
der Industrie als auch im Bau und den
Dienstleistungen gestiegen. Die Zahl der Arbeitslosen hat sich weiter zurückgebildet
und die Arbeitslosenquote ist unter die Marke von 3 Prozent gefallen. Die Nachfrageindikatoren deuten auf einen weiteren Rückgang der Arbeitslosigkeit in den nächsten
Monaten hin. Der steigenden Arbeitsnachfrage steht eine anhaltend grosse Einwanderung von Arbeitskräften gegenüber. Die
Öffnung des Arbeitsmarktes im Rahmen der
Bilateralen Abkommen mit der EU schafft
zusätzliche Wachstumsmöglichkeiten.
Finanzen & Vorsorge 29
Wettbewerbsfähigkeit
Die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft ist hoch. Infolge der jüngsten Abschwächung des Frankens auf den Devisenmärkten ist sie sogar gestiegen. Die Exporte
dürften daher weiterhin kräftig zunehmen,
wenn auch etwas weniger dynamisch als im
Jahr 2006.
Konsumausgaben
Die gute Konjunktur und die Verbesserung
auf dem Arbeitsmarkt wirken sich günstig
auf den Konsum aus. Die Konsumausgaben
der Privathaushalte sind seit Jahresbeginn
kräftig gestiegen. Diese Tendenz dürfte anhalten, da die Reallöhne im heutigen Umfeld, in dem praktisch Vollbeschäftigung
herrscht, steigen sollten.
Ausrüstungsinvestitionen
Die Ausrüstungsinvestitionen werden in den
nächsten Quartalen insbesondere in der Industrie weiter zunehmen, da die technischen Produktionskapazitäten stark ausgelastet sind. Die Bauinvestitionen dürften sich
dagegen auf hohem Niveau stabilisieren.
Diese Entwicklung der Nachfragekomponenten hat uns veranlasst, unsere Prognose für das BIP-Wachstum für 2007 anzuheben. Wir rechnen für das laufende Jahr mit
einem Wachstum von gegen 2,5 Prozent.
Die Rahmenbedingungen
Wir konnten in den letzten drei Monaten einen anhaltenden Anstieg der langfristigen
Zinsen auf dem schweizerischen Kapitalmarkt beobachten. Die Rendite der Eidgenössischen Obligationen mit zehnjähriger
Laufzeit erreichte im Mai 3 Prozent. Aus diesem Grunde haben die Realzinsen im Bereich der langen Laufzeiten angezogen. Diese Entwicklung ist neu. Bis vor kurzem
folgten die langfristigen Sätze der fortlaufenden Erhöhung des Libors nur beschränkt.
Da die Wirtschaft stärker auf die langfristigen als auf die kurzfristigen Zinsen rea-
giert, unterstützt dies die von uns beabsichtigte Verschärfung der monetären Rahmenbedingungen.
Die Entwicklung auf dem Devisenmarkt hat
dagegen zu einer Lockerung der monetären
Rahmenbedingungen geführt. Der Franken
hat sich seit Anfang 2006 gegenüber dem
Euro laufend abgeschwächt, während er
sich zum Dollar in dieser Zeit nur leicht aufwertete. Seit unserer Lagebeurteilung vom
März beträgt die effektive, mit den Exporten gewichtete reale Abwertung 1,7 Prozent. Die daraus resultierende Lockerung
der monetären Rahmenbedingungen vermindert die Wirkung unserer Politik steigender Zinsen und beeinflusst die Teuerung
über zwei Kanäle. Zum einen kann sie die
Konsumentenpreise über eine Verteuerung
der Importe erhöhen. Es ist zwar möglich,
dass dieser Kanal in den letzten Jahren infolge der stärkeren Konkurrenz an Bedeutung eingebüsst hat. Im gegenwärtigen
Umfeld, in dem nahezu Vollbeschäftigung
herrscht, könnte er aber sehr wohl wieder
Wirkung entfalten. Zum Zweiten wird die
Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft
durch diese Lockerung der monetären Rahmenbedingungen verstärkt, die Exporte und
damit die allgemeine wirtschaftliche Aktivität werden noch stimuliert. Die gegenwärtige Abschwächung des Frankens kann da-
her den Teuerungsdruck in einer bereits
stark ausgelasteten Wirtschaft erhöhen.
Auf dem Kreditmarkt ist eine langsame
Wachstumsverlangsamung bei den Hypothekarkrediten zu beobachten. Sie nehmen
jetzt mit weniger als 5 Prozent zu. Die übrigen Kredite expandieren immer noch stark.
Dies entspricht indessen dem, was wir in
der Vergangenheit in vergleichbaren Phasen des Konjunkturzyklus beobachten konnten. Die übrigen Kredite wachsen in der
Grössenordnung von 8 bis 10 Prozent wie
zu Beginn des Jahrzehnts. Ihr Niveau lag
aber damals deutlich höher als heute.
Die Geldaggregate M1 und M2 schrumpfen.
Dies ist nichts Besonderes in einer Phase
steigender Zinsen. Dabei wird Liquidität von
den Sicht- und den Spareinlagen in die höher verzinsten Termingelder umgelagert. M1
und M2 sind von diesen Substitutionen betroffen. Das Geldaggregat M3, das davon
unberührt ist, wächst mit 2 bis 3 Prozent für
eine wachsende Wirtschaft angemessen.
Die Inflationsrisiken
In der gegenwärtigen Lage können drei Risiken für die Preisstabilität unterschieden
werden.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
30 Finanzen & Vorsorge
1. Risiko: Erdölpreis
Das erste Risiko rührt von der Erdölpreisentwicklung her. Der Preis für ein Barrel Erdöl
der Qualität Brent nahm von 51 US-Dollar
im Januar um 40 Prozent auf 71,7 US-Dollar im Mai zu. Dies wird zu einem Teuerungsanstieg im Laufe des Jahres führen. Im Unterschied zur Ölpreiserhöhung von 2004 bis
2006 erfolgte der jüngste Ölpreisanstieg vor
dem Hintergrund einer höheren Auslastung
der Kapazitäten. Sollte die Verteuerung des
Erdöls anhalten, dürfte sie sich leichter auf
die Preise auswirken als damals.
Inflationsprognose März 2007 mit Libor 2,25 % und Juni 2007 mit Libor 2,50 %
Veränderung des Landesindexes der Konsumentenpreise gegenüber Vorjahr in Prozent
Veränderung
Prognose März 2007 (2,25 %)
Prognose Juni 2007 (2,50 %)
2
1,75
1,5
1,25
1
0,75
0,5
0,25
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Beobachtete Inflation Juni 2007
2. Risiko: Produktionskapazitäten
Das zweite Risiko ergibt sich aus einer zu
dynamischen Entwicklung der Gesamtnachfrage im Verhältnis zu den Produktionskapazitäten. Wir schätzen die reale BIPWachstumsrate, die langfristig bei Preisstabilität möglich ist – das Potenzialwachstum
– auf 1,5 Prozent bis 2 Prozent, also tiefer
als die beobachtete Expansionsrate seit
2006. Die Messung der Produktionslücke
(Output Gap) ist jedoch schwierig, da gewisse Faktoren wie die Einwanderung qualifizierter Arbeitskräfte, die Deregulierung
gewisser inländischer Märkte und die Zunahme der internationalen Konkurrenz das
Wachstumspotenzial des BIP möglicherweise erhöht haben. Gegenläufige Faktoren
sollten aber auch nicht ausser Acht gelassen werden. So sind die Ausrüstungsinvestitionen moderat, wodurch das Potenzialwachstum gehemmt wird. Ferner können
Engpässe in einzelnen Sektoren der Wirtschaft entstehen, auch wenn nicht von einer generellen Überauslastung der Kapazitäten auszugehen ist. Vor allem aber zeigt
die Erfahrung, dass die Produktionslücke in
Wachstumsphasen oft unterschätzt wird.
Die Risiken einer Unterschätzung der Produktionslücke dürften mittlerweile höher
sein als die einer Überschätzung.
3. Risiko: Frankenentwicklung
Das dritte Risiko hängt mit der künftigen
Entwicklung des Frankens zusammen, dessen Kurs durch den Markt festgelegt wird
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
2004
2005
Q1 Q2 Q3 Q4
Inflation
2006
Q1 Q2 Q3 Q4
Q1 Q2 Q3 Q4
2007
Q1 Q2 Q3 Q4
0,06 0,87 0,91 1,38 1,35 1,06 1,18 1,10 1,23 1,33 1,20 0,50 0,10
Inflationsprognose März 2007 mit Libor 2,25 % und Juni 2007 mit Libor 2,50 %
2007
2008
Q1 Q2 Q3 Q4
Prognose März 2007,
Libor 2,25 %
Prognose Juni 2007,
Libor 2,50 %
2009
Q1 Q2 Q3 Q4
Q1 Q2 Q3 Q4
2010
Q1 Q2 Q3 Q4
0,13 0,22 0,44 1,06 1,22 1,33 1,41 1,47 1,54 1,60 1,66 1,75
0,61 0,97 1,33 1,51 1,38 1,47 1,54 1,61 1,68 1,74 1,81 1,90
und damit schwanken kann. Die Bewegungen des exportgewichteten Frankenindex verändern den Restriktionsgrad unserer
Geldpolitik. In einer Phase steigender Zinsen steigt dieser Index in der Regel an, was
die Wirkungen der Geldpolitik über eine
Mässigung der Importteuerung und eine
Abschwächung der Konjunktur verstärkt.
Dieses Reaktionsmuster konnte jedoch in
den letzten beiden Jahren nicht beobachtet
werden, womit den Zinsanpassungen ein
grösseres Gewicht zukommen könnte.
Der geldpolitische Entscheid
Bevor ich auf unseren heutigen Entscheid
eingehe, möchte ich hervorheben, wie sich
unser Umfeld verändert hat. Im Dezember
2005, am Anfang dieses Zinserhöhungszy-
klus, galt unsere Sorge der Normalisierung
des Zinsniveaus – der Libor lag damals bei
0,75 Prozent – und der Auslastung der freien Kapazitäten in der Wirtschaft. Unser Bestreben ist nunmehr, die monetären Bedingungen so zu gestalten, dass die gute Konjunktur die Preisstabilität in der mittleren
Frist nicht gefährdet. Wir können weiterhin
feststellen, dass der Konkurrenzdruck auf
den Märkten gross ist, der Arbeitsmarkt
sehr flexibel und dass die Geldaggregate
eine massvolle Entwicklung aufweisen. Meiner Analyse können Sie indessen entnehmen, dass sich die Inflationsaussichten seit
unserer letzten Lagebeurteilung vom März
in verschiedener Hinsicht verschlechtert haben: Die Verteuerung des Erdöls wird sich
auf den Konsumentenpreisindex auswirken;
die stärker als erwartete Konjunktur wird
den Auslastungsgrad der Ressourcen und
Finanzen & Vorsorge 31
den Druck auf die Preise erhöhen. Und
schliesslich macht eine weitere Abschwächung des Frankens die angestrebte Straffung der monetären Rahmenbedingungen
zunichte. Unser Entscheid, den DreimonatsLibor um 25 Basispunkte anzuheben, trägt
dieser Verschlechterung der Aussichten für
die Preisstabilität Rechnung.
Inflationsprognose
Wie sieht unsere Inflationsprognose aus?
Die rot-gestrichelte Linie in der Grafik stellt
die heutige Prognose dar. Sie erstreckt sich
vom zweiten Quartal 2007 bis zum ersten
Quartal 2010. Sie zeigt die Inflationsperspektiven nach der heutigen Zinserhöhung
unter der Annahme, der Dreimonats-Libor
bleibe während des Prognosezeitraumes
konstant auf dem Niveau von 2,50 Prozent.
Die strichpunktierte grüne Linie gibt die Inflationsprognose vom März 2007 wieder,
die auf einem Dreimonats-Libor von 2,25
Prozent beruhte. Die Kombination aus dem
Erdölpreisanstieg, der stärker als erwarteten
Konjunktur und der Abschwächung des
Frankens führt zu einer Verschlechterung
der Inflationsaussichten in den nächsten
Monaten. Die am 14. Juni beschlossene Zinserhöhung stabilisiert die Teuerung ab Mitte des Jahres 2008 auf einem leicht höheren
Niveau als im März. Die Inflation steigt aber
danach weiterhin an und nähert sich der 2Prozent-Marke gegen Ende des Prognosehorizonts.
Unsicherheiten und Risiken verbunden.
Bleibt die Konjunkturdynamik unverändert
oder sollten sich die monetären Rahmenbedingungen auf Grund der Entwicklung des
Frankens weiter lockern, sind weitere Zinserhöhungen in den nächsten Monaten
wahrscheinlich.
Fragen
Dr. Jean-Pierre Roth
Präsident des Direktoriums
der Schweizerischen Nationalbank
Die aktuelle Erhöhung des Dreimonats-Libor um 25 Basispunkte kompensiert eine
Verschlechterung der Teuerungsaussichten
in den vergangenen Monaten. Jede Prognose und jeder Entscheid sind natürlich mit
Kontakt:
Werner Abegg
Stv. Direktor, Kommunikation
Schweizerische Nationalbank
Tel. 044 631 31 11
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32 Finanzen & Vorsorge
Entwicklungen an den Finanzmärkten
Nationalbank passt die Struktur
ihrer Währungsreserven an
Die Schweizerische Nationalbank passt die Struktur ihrer Währungsreserven an. Sie wird bis Ende September 2009 250 Tonnen Gold verkaufen und ihre Devisenreserven entsprechend aufstocken. Der Gesamtbestand der Währungsreserven bleibt unverändert.
Prof. Dr. Thomas Jordan
Die Goldverkäufe erfolgen im Rahmen des
zweiten Goldabkommens vom 8. März
2004, in dem die Zentralbanken des Eurosystems mit der Schwedischen Reichsbank
und der Schweizerischen Nationalbank vereinbarten, ihre Goldverkäufe über einen
Zeitraum von fünf Jahren (beginnend am
27. September 2004) zu begrenzen. Das Abkommen legt fest, dass die jährlichen Verkäufe aller Unterzeichner 500 Tonnen nicht
übersteigen und das gesamte Verkaufsvolumen in diesem Zeitraum nicht mehr als
2500 Tonnen betragen sollen. Die Nationalbank erhielt für ihre geplanten Goldverkäufe eine Quote, die von anderen Zentralbanken im Abkommen nicht beansprucht
wird. Bei den Goldverkäufen wählt die Nationalbank ein Markt schonendes Vorgehen
mit regelmässigen Verkaufstransaktionen.
Verringerung des Risikos
Die Nationalbank hält Währungsreserven in
Form von Devisen und Gold, um jederzeit
über den nötigen geld- und währungspolitischen Handlungsspielraum zu verfügen.
Durch den markanten Goldpreisanstieg ist
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
der Anteil des Goldes an den Währungsreserven seit Mitte 2005 um rund einen Viertel von 33 Prozent auf gegenwärtig 42 Prozent angestiegen. Die Nationalbank bezweckt mit den Goldverkäufen, die
Zusammensetzung der Währungsreserven
im Hinblick auf ihre geldpolitischen Bedürfnisse wieder auszugleichen. Durch den Abbau der Goldreserven und den Aufbau der
Devisenreserven wird sich zudem das Gesamtrisiko auf den Aktiven der SNB verringern. Nach Abschluss der Verkäufe wird die
Nationalbank über einen Goldbestand von
rund 1040 Tonnen verfügen.
higten sich jedoch die Märkte wieder. Die
meisten Aktienindizes hatten bereits einige
Wochen später die Verluste wieder kompensiert. Eine erneute Korrektur ereignete sich
gegen Mitte Juni. Trotz dieser Turbulenzen
war der Anstieg der impliziten Volatilitäten,
einem Mass für die erwartete Unsicherheit,
im historischen Vergleich jedoch gering. Die
impliziten Volatilitäten bewegen sich immer
noch auf sehr tiefem Niveau. Ebenfalls sind
die Zinsaufschläge für Kreditrisiken sowohl
für Firmen als auch für die aufstrebenden
Volkswirtschaften weiterhin klein, obwohl
die Renditen langfristiger Staatsanleihen
seit Anfang März deutlich angestiegen
sind.
Finanzmärkte
Die positive Grundstimmung an den internationalen Finanzmärkten blieb im ersten
Halbjahr 2007 trotz zeitweise heftiger Turbulenzen an den Aktienmärkten und der
Schwierigkeiten im US-Subprime-Hypothekarmarkt weitgehend erhalten. Nach einer
Korrektur am chinesischen Aktienmarkt waren am 27. Februar weltweit grössere Kursrückgänge zu verzeichnen. Der Kurseinbruch weckte kurzzeitig Ängste vor einem
Ende der seit mehreren Jahren andauernden
Börsenhausse. Nach wenigen Tagen beru-
Risiken beachten
Ähnlich wie die Finanzmarktturbulenzen
vom Mai vergangenen Jahres sind auch die
jüngeren Korrekturen an den Aktienmärkten bisher glimpflich abgelaufen. Die positive Grundstimmung an den Märkten und
der Appetit für risikobehaftete Anlagen blieben weitgehend erhalten. Nicht zuletzt dürfte dies auf den weltweit vorhandenen grossen Anlagebedarf und die damit verbundene hohe Liquidität der Anleger
Finanzen & Vorsorge 33
zurückzuführen sein. Dieser grosse Anlagebedarf für risikobehaftete Anlagen findet
seinen Ursprung im seit längerem robusten
Wirtschaftswachstum, in einer weltweit hohen Sparquote, in der Globalisierung und
Liberalisierung der Finanzmärkte sowie in
der zunehmenden Professionalisierung des
Asset Managements der grossen privaten,
staatlichen und institutionellen Anleger. Ein
Urteil über die Nachhaltigkeit der Bewertung risikobehafteter Anlagen ist äusserst
schwierig, da die Bewertung von subjektiven Erwartungen über zukünftige Gewinne, Diskontsätze und Volatilitäten abhängt.
Die jüngsten Turbulenzen rufen jedoch die
Risiken in Erinnerung. Rekordniedrige Risikoprämien, rasch ansteigende Preise vieler
risikobehafteter Anlagen und eine hektische
Aktivität im Bereich der Firmenübernahmen
waren in der Vergangenheit oft Indizien für
eine langfristig nicht nachhaltige Entwicklung. Die Marktteilnehmer sollten sich daher von der bisher gezeigten Kurzlebigkeit
von Rückschlägen an den Finanzmärkten
nicht blenden lassen und die günstige
Marktentwicklung der letzten Jahre nicht
unkritisch in die Zukunft extrapolieren. Der
anhaltende Preisanstieg risikobehafteter
Anlagen, die tiefen Risikoprämien und die
tiefen Volatilitäten haben womöglich auch
einen Einfluss auf den Aussenwert des
Schweizer Frankens.
Rolle des Frankens
Der Franken spielte in einem internationalen Währungsportfolio von jeher die Rolle
eines so genannten sicheren Hafens. Dies
äusserte sich in der Vergangenheit darin,
dass der Franken bei unsicheren Verhältnissen gegenüber andern Anlagen an Wert gewann. Der Franken nahm somit eine Art Versicherungsfunktion wahr und viele Investoren hielten Frankenanlagen, um sich
gegen politische und wirtschaftliche Krisen
abzusichern. Der besonders hohen Attraktivität des Frankens als sicherer Hafen bei
Sturm steht ein eher geringes Frankeninteresse bei Windstille gegenüber. Die aktuell
sehr tiefe Risikowahrnehmung und die geringe Risikoaversion generiert eine nur
schwache Nachfrage nach Absicherung und
dementsprechend nach Schweizer Franken.
In der Vergangenheit wurden solche Phasen der Windstille an den Devisenmärkten
jedoch immer wieder durch stürmischere
Abschnitte durchbrochen. Finanzmarktteilnehmer und Akteure mit einer Wechselkursexponierung sollten sich daher der von
ihnen eingegangenen Wechselkursrisiken
bewusst sein.
Fragen
Prof. Dr. Thomas Jordan
Mitglied des Direktoriums der
Schweizerischen Nationalbank
Kontakt:
Werner Abegg
Stv. Direktor, Kommunikation
Schweizerische Nationalbank
Tel. 044 631 31 11
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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36 Marketing & Verkauf
Einsatz von CRM-Software
Kundenloyalität ist das Produkt aus
Dienstleistung und Beziehungspflege
Wer für fünfzig Franken Schuhe herstellt und sie dann für fünfhundert verkauft, ist nicht unbedingt ein
Gauner. Vielmehr widerspiegelt sich hier eine Entwicklung, die als Folge einer allgemeinen Sättigung
der Märkte fast alle Wirtschaftsbranchen erfasst: Die Verlagerung der Wertschöpfung von der Produktion zu Marketing und Verkauf. Während die preisgünstige Beschaffung von Material und Dienstleistungen in einem globalen, offenen Markt einfacher geworden ist, steigt der Aufwand für das Finden
und Bearbeiten von potenziellen Käufern teilweise dramatisch.
Ruedi Stricker
In der Rechnungslegung von Unternehmen
und im allgemeinen Verständnis findet die
Betrachtungsweise, dass die Kaufbereitschaft eines Individuums mehr Geld wert ist
als die Herstellung der entsprechenden
Ware, jedoch kaum Widerhall. Weder werden eingegangene Aufträge bilanziert noch
sind Kunden bereit, den Verkäufer für seine
eigentliche Arbeit zu bezahlen. Das ist vielleicht auch der Grund dafür, dass sowohl
die Praktiker als auch die Wissenschaft noch
recht wenig darüber wissen, welche Phasen
von Verkaufsprozessen tatsächlich einen
Wert schöpfenden Beitrag leisten. Ein entsprechend ausgestaltetes CRM-System
kann helfen, Verkaufsprozesse besser zu
verstehen und allenfalls anzupassen.
unterstützt werden kann. Wer seine Kunden
besser betreuen will, muss sie und ihre
Wünsche besser kennen. Und er muss wissen, welche Transaktionen zu welchem Zeitpunkt (nicht nur Bestellungen!) die Beziehung zum Kunden beeinflussen. Da die Art
und Weise, wie ein Unternehmen seine Kunden pflegt, in verschiedenen Märkten völlig
verschieden sein kann, gibt es auch bei den
CRM-Systemen grosse Unterschiede. So
sind beispielsweise die Anforderungen in
einem Call Center völlig anders als bei
einem Flugzeugbauer. Es lohnt sich also, bei
der Beschaffung eines Systems sich nicht
nur im Markt herumzuhören, sondern vor
allem zu überlegen, welche Prozesse es unterstützen soll.
des letzten Jahrhunderts vom Computer gelöst wurden.» Bei genauerem Hinsehen
wird jedoch offenbar, dass das Problem
doch nicht so einfach zu lösen ist. In zahlreichen Unternehmen besteht keine klare
Vorstellung über den wahren Wert aktueller
Adressen. Als Folge davon gibt es keine klaren Regeln über die Bewirtschaftung der
Datenbestände und erst recht keine Disziplin bei deren Handhabung.
Im Zusammenhang mit der Qualität der
Adressbewirtschaftung stellen sich unter
anderem folgende Fragen:
■
■
Die Adressbewirtschaftung
Weder gut noch schlecht
Ein CRM-System ist eine Software, mit der
die Akquisition und Betreuung von Kunden
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Das Thema «Adressverwaltung» ist auf den
ersten Blick eher langweilig und wird oft
unterschätzt: «Dieses Problem war doch
eines der ersten, die in den Achtzigerjahren
■
■
Wer ist für die fehlerfreie Erfassung und
Pflege verantwortlich?
Wofür dürfen die Adressen verwendet
werden? (Seit dem 1. April 2007 dürfen
in der Schweiz keine Massen-E-Mails
ohne Einverständnis der Adressaten verschickt werden.)
Wie ist das Vorgehen, wenn eine Adresse in verschiedenen Dateien vorkommt?
Ist es möglich, informelle Netzwerke ab-
Marketing & Verkauf 37
nagement der eigenen Person berücksichtigt Fragen folgender Art:
■
■
■
■
■
■
zubilden? (Beispiel: Der Einkaufsleiter der
Firma C. ist Mitglied des Verwaltungsrats
der Firma V.)
Stehen die Adressen überall zur Verfügung, wo sie gebraucht werden? (Beispiel: Der Aussendienst will Adressdaten
mit dem Mobiltelefon synchronisieren.)
Können Adressen für gezielte Marketingmassnahmen mit Zusatzinformationen
angereichert werden? (Branche, Interesse für bestimmte Produkte, spezielle Konditionen usw.)
Planen: Irrtum statt Zufall?
Wer den Erfolg im Fokus hat und mit Umtriebigkeit nicht zufrieden ist, muss seine
Aktivitäten zielgerichtet planen. Die Pflege
einer erfolgreichen Beziehung zu einem
Kunden kann nur funktionieren, wenn jederzeit klar ist, wann der nächste Kontakt
in welcher Form stattfinden soll. Wenn ein
Lieferant merkt, dass von einem guten Kunden plötzlich keine Bestellungen mehr kom-
men, ist es meistens zu spät. Nicht zu Unrecht hat kürzlich der Verkaufsleiter eines
grossen Unternehmens im Rheintal klargestellt, seine Verkäufer seien nicht dafür angestellt, Bestellungen abzuholen, sondern
um die Kundenloyalität langfristig zu sichern. Diese Aufgabe bedingt eine saubere
Planung der Ziele, Aktivitäten und des Einsatzes von Ressourcen.
Ein interessanter Aspekt in diesem Zusammenhang ist unser Umgang mit der Zeit. Wir
reden zwar immer von der Äquivalenz von
Zeit und Geld, aber wir handeln noch zu wenig danach. «Wenn jemand hundert Franken nicht bezahlt, schicken wir eine Mahnung. Wenn jemand eine Stunde stiehlt,
schütteln wir ihm die Hand», lautet die Devise. Die meisten Manager, Verkäufer und
Sachbearbeiter führen einen Kalender, in
dem sie festhalten, in welchen Zeitfenstern
sie in welcher Form blockiert sind. Das hat
jedoch mit der Planung von Zielen und der
persönlichen Kapazität so viel zu tun wie
eine Pfanne mit einer Küche. Gutes Ma-
Wie viel Zeit ist in der nächsten Periode
reserviert für Präsenz (Meetings, Besuche,
Schulung, Ferien usw.)?
Wie viel Zeit benötigen die Aufgaben, die
in der Periode erledigt werden müssen
(Quelle: Jahres-/Monatsplanung)?
Wie viel Zeit muss eingeplant werden für
den «Fixblock»: periodisch wiederkehrende Aufgaben, die täglich, wöchentlich
oder monatlich zu erledigen sind?
Wie viel Zeit soll für Unvorhergesehenes
reserviert werden (nicht selten die Hälfte
der gesamten Arbeitszeit)?
Ein besonderes Thema ist die Reiseplanung.
Den klassischen Aussendienstverkäufer, der
seine Kundenbesuche mit der Landkarte
plante und bei seinem spontanen Auftauchen mehr oder weniger willkommen war,
gibt es kaum mehr. Heute bestimmt der
Kunde, wann er besucht werden will, und
nicht selten verschiebt er kurzfristig Termine
oder vergisst sie gar. Hinzu kommt, dass die
Landkarte für die Berechnung von Reisezeiten längst nicht mehr genügt. Je nach
Verkehrssituation kann es passieren, dass
eine Fahrt von Regensdorf nach Uster länger dauert als eine solche nach Bern.
Ein gutes CRM-System kann, wenn es entsprechend sinnvoll genutzt wird, wertvolle
Unterstützung bei der Bewältigung der persönlichen Aufgaben leisten.
Kompetenter Kundendienst
Kundenbetreuung kann auch übertrieben
werden. Wer ein Haus baut und von der
gleichen Versicherungsgesellschaft viermal
darüber informiert wird, dass man im Baublatt von seinem Vorhaben gelesen habe,
ist deswegen nicht viermal glücklicher. Noch
weniger glücklich ist allerdings jener Kunde mit dem plötzlich gesperrten Telefonanschluss über die Auskunft: «Das macht nicht
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
38 Marketing & Verkauf
unsere Abteilung, sondern jemand anders
in der Nachtschicht. Vermutlich haben Sie
die Rechnung nicht bezahlt.»
Der Kunde will heute jederzeit einen kompetenten Ansprechpartner erreichen können, der Zugang zu allen wesentlichen, ihn
betreffenden Vorgängen hat. Das ist in
einem durchschnittlichen KMU ohne Software-Unterstützung nicht mehr möglich. Informationskompetenz bedeutet auch, dass
Dokumente und Vorgänge sauber und nach
allgemein akzeptierten Regeln archiviert
werden. Vor allem bei neuen Kommunikationsmitteln herrscht hier in zahlreichen Unternehmen Nachholbedarf. Aktuelles Beispiel ist die Verpflichtung, geschäftsrelevante E-Mails während zehn Jahren so
aufzubewahren, dass deren Lesbarkeit jederzeit gewährleistet ist.
Beispiel aus der Praxis
Die linke Hand muss wissen, was die rechte tat. Trotz aller technischen und organisatorischen Fortschritte sieht der Alltag noch
oft so aus:
■ Kunde ruft an und formuliert ein Anliegen.
■ Sachbearbeiter A verspricht, dass man
sich mit ihm in Verbindung setzt.
■ Sachbearbeiter B findet nach seiner Rückkehr aus den Ferien einen gelben Zettel
mit dem Auftrag, einen Kunden anzurufen,
dessen Namen er nicht entziffern kann.
■ Eine Umfrage im Umkreis von acht Metern ergibt, dass niemand die Handschrift
des Autors identifizieren kann.
■ Kunde ruft erneut an und formuliert das
gleiche Anliegen in verändertem Ton.
Das geht mit entsprechender Software aber
auch anders:
■ Kunde ruft an und formuliert ein Anliegen.
■ Sachbearbeiter A erfasst für seine Kollegin B die Aufgabe, sich mit dem Kunden
in Verbindung zu setzen. B erhält automatisch eine E-Mail: «Sie haben eine
neue Aufgabe in Ihrer to-do-Liste…».
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
■
Falls die Aufgabe nicht fristgerecht erledigt wird, erhalten sowohl A als auch B
automatisch die Meldung: «Diese Aufgabe ist überfällig.»
desto dankbarer und kaufwilliger wird der
Kunde.»
Fazit
Untersuchungen zeigen, dass sinkende Loyalität bei Kunden in den meisten Fällen
vom Eindruck geprägt ist, vom Lieferanten
mit Gleichgültigkeit und Desinteresse behandelt zu werden. Dieses Problem kann nur
gelöst werden, wenn der organisatorische
Fokus sich in erster Linie auf den Kunden
und die ihn betreffenden Prozesse richtet.
Die Stunde der Wahrheit
Das Ziel des Verkaufsprozesses ist der positive Entscheid des Käufers. Bis zu diesem
Entscheid trägt die Verkäuferseite nahezu
alle Aufwendungen und damit auch das Risiko, «für die Katze» gearbeitet zu haben.
Rein theoretisch wäre es möglich, die Teilprozesse schon vorher zu bewerten, indem
die Erhöhung der Verkaufswahrscheinlichkeit und der zu erwartende Deckungsbeitrag mit dem bisherigen Aufwand verglichen
werden nach folgender Formel:
(W2 – W1) x DB - K
W2 Wahrscheinlichkeit nach dem Teilprozess
W1 Wahrscheinlichkeit vor dem Teilprozess
DB Deckungsbeitrag aus dem erwarteten
Auftrag bzw. der Kundenbeziehung
K
Kosten des Teilprozesses
Die Praxis sieht meistens anders aus: Weil
der echte Fortschritt im Verkaufsprozess
nicht genau bewertet werden kann, verzichtet man auf entsprechende Überlegungen
und maximiert den eigenen Aufwand: möglichst viele Besuche, umfangreiche Offerten
mit Varianten, Gratismuster usw. Der psychologische Hintergrund dazu ist so einfach
wie falsch: «Je mehr Mühe wir uns geben,
In einem CRM-System können Meilensteine
im Verkaufsprozess festgelegt und mit
einem bestimmten Wahrscheinlichkeitsgrad
des Kaufs verbunden werden. Wie sich die
Plausibilität dieser Werte überprüfen lassen,
zeigt in einem einfachen Beispiel die Ausschöpfungsrate von Projekten mit und ohne
Produktpräsentationen:
■
■
■
Projekte, die weder offeriert noch dem
Kunden präsentiert wurden:
20 %
Projekte, die nur offeriert, aber nicht präsentiert werden:
30 %
Projekte, die sowohl offeriert als auch
präsentiert werden:
50 %
Ein CRM-System kann daneben weitere
Prozesse unterstützen, deren Bedeutung
nicht in allen Branchen gleich ist, jedoch oft
unterschätzt werden. Neben der schnellen
und kompetenten Bearbeitung von Messekontakten gehört hierzu das Beschwerdemanagement. Ein Kunde, dessen Reklamation professionell erledigt wurde, ist im
Durchschnitt zufriedener als einer, der sich
nie beschwert.
Das Ausfüllen des nachfolgenden Fragebogens führt zu einer
pragmatisch orientierten Standortbestimmung.
Fragen
Ruedi Stricker
Inhaber
Stricker Consulting
St. Gallerstr. 11, 9038 Rehetobel
Tel. 071 870 02 01
[email protected]
www.stricker-consulting.ch
Marketing & Verkauf 39
Fragebogen
Methodik und Aussagen
Das Ausfüllen sollte nur ein paar Minuten beanspruchen. Da die Gewichtung der einzelnen Fragen unter Umständen nicht den Gegebenheiten
Ihrer Branche oder Ihres Unternehmens gerecht wird, können keine absolut gültigen Aussagen gemacht werden. Das Ziel des Bogens ist also
nicht die Erfüllung wissenschaftlicher Kriterien in der Methodik, sondern eine rasch zu erstellende, pragmatisch orientierte Standortbestimmung über Ihr allfälliges weiteres Vorgehen in der Thematik CRM.
Fragen zur Prozesssteuerung
Fragen zur Adressverwaltung
Nr.
1
Punkte
Unsere Adressen (z.B. Kunden) sind zu n % korrekt.
® < 80 %:
® 80 – 95 %:
® > 95 %:
2
3
® Nein
® Ja
5
4
0 Punkte
1 Punkt
® Nein
® Ja
0 Punkte
1 Punkt
b) (falls a mit «Ja» beantwortet)
Eine Adresse lässt sich mehreren Gruppen zuordnen.
® Nein
® Ja
0 Punkte
1 Punkt
6
0 Punkte
2 Punkte
Wir können die Vorgänge, die einen Kunden betreffen, in einzelnen Mappen ablegen, zum Beispiel für
die Projektsteuerung.
0 Punkte
2 Punkte
Wir können anstehende Aufgaben automatisch mit
einem Mobiltelefon oder einem PDA synchronisieren.
® Nein
® Ja
a) Wir können Kunden, Lieferanten usw. verwalten.
0 Punkte
2 Punkte
5 Punkte
Wir haben jederzeit den Überblick über die offenen
Offerten und können sie mit Angaben über die Wahrscheinlichkeit der Realisierung versehen.
® Nein
® Ja
5
0 Punkte
2 Punkte
Wir haben jederzeit bei jedem Kunden volle Transparenz über:
■ nächste Aktivität
■ Zuständigkeit / Betreuer
■ Termin
® Nein
® Ja
0 Punkte
2 Punkte
Wir können die Zuständigkeit für Kunden/Kundengruppen mit minimalem Aufwand ändern.
® Nein
® Ja
8
3
0 Punkte
2 Punkte
0 Punkte
1 Punkt
Wir können von jedem Kunden jederzeit alle geschäftsrelevanten E-Mails aufrufen.
® Nein
® Teilweise
® Ja
Wir können Adressen importieren/export. (z.B. Excel)
® Nein
® Ja
7
0 Punkte
2 Punkte
Wir können jederzeit aufrufen, welche unserer Kunden im laufenden Monat Geburtstag haben.
® Nein
® Ja
6
2
0 Punkte
1 Punkt
Wir können zwischen verschiedenen Adressen
Verbindungen verwalten (z.B. Herr B. vom Ingenieurbüro X sitzt im VR unseres Kunden C).
Punkte
® Nein
® Ja
Wir können Adressen nach Kriterien selektieren.
® Nein
® Ja
4
1
0 Punkte
2 Punkte
5 Punkte
Die Erfassung und Kontrolle von neuen Adressen
ist in einem Prozess definiert.
® Nein
® Ja
Nr.
0 Punkte
1 Punkt
Wir können jederzeit nachsehen, welche Person in
welcher Periode bei welchen Kunden welche Aktivität unternommen hat.
® Nein
® Teilweise
® Ja
0 Punkte
1 Punkt
3 Punkte
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
40 Marketing & Verkauf
6
Fragen zur Prozesssteuerung (Fortsetzung)
Nr.
7
Punkte
8
® Nein
® Ja
Wir können veranlassen, dass X informiert wird,
wenn Y eine Aufgabe erledigt bzw. nicht erledigt hat.
Die Delegation von Aufgaben und deren Kontrolle ist
damit sichergestellt.
® Nein
® Ja
7
0 Punkte
2 Punkte
Wir können Seriendokumente so erstellen, dass sie
physisch nur einmal abgelegt werden, jedoch jederzeit bei einem Kunden abgefragt werden kann, ob er
das Dokument erhalten hat.
® Nein
® Ja
8
1
Punkte
Das Erstellen eines E-Mails an einen Empfänger mit
bekannter Adresse dauert bei uns (abgesehen vom
Schreiben des variablen Textkörpers):
® < 15 Sekunden
® < 60 Sekunden
® > 60 Sekunden
2
® < 30 Sekunden
® < 90 Sekunden
® > 90 Sekunden
5
® Nein
® Ja
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
0 Punkte
2 Punkte
Punkte
Nr.
1
Ist die Archivierung von geschäftsrelevanten E-Mails
so geregelt, dass die gesetzlichen Anforderungen erfüllt werden?
® Nein
® Ja
2
3
2 Punkte
0 Punkte
Könnte es passieren, dass am ersten Tag nach der
Messe niemand weiss, wie viele potenzielle Besucher bei Ihnen waren und wer nun was machen muss,
um zu neuen Abschlüssen zu kommen?
® Nein
® Ja
4
0 Punkte
2 Punkte
Wäre es möglich, dass bei Ihnen jemand unbemerkt
(versehentlich oder absichtlich) zum Beispiel 100 Adressen von potenziellen Kunden löscht?
® Nein
® Ja
5 Punkte
2 Punkte
0 Punkte
Bei einem plötzlichen Ausfall, z. B. durch Krankheit,
können wir quasi „auf Knopfdruck“ die geplanten
Aktivitäten einer anderen Person zuordnen.
0 Punkte
1 Punkt
Fragen zur Sicherheit
0 Punkte
2 Punkte
Das Erstellen eines Briefs an eine Firma mit bekannter Adresse dauert bei uns (abgesehen vom Schreiben
des variablen Textkörpers):
0 Punkte
2 Punkte
Auf Geschäftsreisen können wir Wartezeiten fast vollständig mit mobiler Arbeit ausfüllen.
® Nein
® Ja
0 Punkte
2 Punkte
Wir können eingehende E-Mails per Mausklick einchecken und dem richtigen Kunden und Projekt zuordnen.
® Nein
® Ja
4
5 Punkte
2 Punkte
0 Punkte
Wir müssen weder Dateinamen vergeben noch uns
überlegen, wo ein Dokument abgelegt werden
muss.
® Nein
® Ja
3
9
0 Punkte
2 Punkte
Corporate Design bei Schriftgut: Musterdokumente
werden zentral verwaltet.
® Nein
® Ja
Fragen zu Workflow und Ergonomie
0 Punkte
5 Punkte
Wir können die Archivierung von Dokumenten vorgangsspezifisch steuern. Damit entfällt das aufwändige Aufräumen und Sortieren, und trotzdem leidet
das System nicht unter Performanceproblemen.
® Nein
® Ja
0 Punkte
2 Punkte
Nr.
Wir haben eine zentrale «to do-Liste» und sehen sofort, welche Aufgaben von welchen Mitarbeitern geplant sind.
2 Punkte
0 Punkte
Können sämtliche Adressen und Transaktionen durch
eine „wasserdichte“ Backup-Lösung geschützt
werden?
® Nein
® Ja
0 Punkte
2 Punkte
Marketing & Verkauf 41
9
Fragen zur Wirtschaftlichkeit
Nr.
1
Punkte
Wie viel % der Arbeit entfällt auf Kundenkontakte
oder Arbeiten, die direkt Mehrwert erzeugen (also
keine Bürokratie)?
® > 60 %
® > 40 %
® weniger
2
Sind Sie mit der Reiseplanung Ihres AD zufrieden?
® Nein
® Ja
3
0 Punkte
2 Punkte
Können Sie die durchschnittlichen Kosten pro Kundenbesuch pro Mitarbeiter in wenigen Minuten eruieren?
® Nein
® Ja
4
2 Punkte
1 Punkt
0 Punkte
0 Punkte
2 Punkte
Wie viel Deckungsbeitrag verlieren Sie, wenn ein Aussendienstverkäufer das Unternehmen verlässt?
® 500 000
0 Punkte
® 250 000
3 Punkte
® 100 000
5 Punkte
® weniger: das glaubt Ihnen niemand.
5
Wie viel Zeit verwendet Ihre Verkaufsleitung monatlich für interne Meetings zur Koordination der
Verkaufsarbeit?
® > 15 Std.
® > 8 Std.
® weniger
6
0 Punkte
3 Punkte
Auswertung
Der vorliegende Bogen kann angesichts der komplexen Materie keine
seriöse Analyse ersetzen, gibt aber immerhin Hinweise im Sinn einer
Standortbestimmung und unter Umständen einen Anstoss, das Thema
ernsthaft zu prüfen.
Bis 30 Punkte
Es würde sich zweifellos lohnen, die heikelsten Aspekte zu prüfen, um
unangenehmen Überraschungen vorzubeugen.
Bis 50 Punkte
Es ist einiges gemacht, das Unternehmen ist auf gutem Weg, aber noch
längst nicht an der Spitze.
Bis 70 Punkte
Die Hausaufgaben scheinen weitgehend gemacht zu sein. Das entbindet jedoch nicht von der stetigen Verbesserung der Verkaufssteuerung.
Bis 92 Punkte
Gratulation! Falls nicht Ihre ganze Branche bereits an der Spitze ist,
geniessen Sie einen erheblichen Vorteil gegenüber Ihren Mitbewerbern.
Persönliche Bemerkungen
0 Punkte
2 Punkte
3 Punkte
3 Punkte
0 Punkte
Wissen Sie von jedem Mitarbeiter, wie viel % der Offerten zu Aufträgen werden?
® Nein
® Ja
8
® Nein
® Ja
Inwieweit trifft der folgende Satz auf Sie zu: „Wir
wissen nicht genau, was der Aussendienst macht.
Das macht aber nichts, da er sowieso zu einem hohen Teil erfolgsabhängig entlöhnt wird.“?
® Überhaupt nicht
® Ja
7
Haben Sie in den letzten 5 Jahren überprüft, ob Ihre
Ressourcen im Verkauf im richtigen Kanal eingesetzt
werden und die Kosten durch den zusätzlichen Deckungsbeitrag gerechtfertigt sind?
0 Punkte
2 Punkte
Sind Sie jederzeit in der Lage, jedem AD-Verkäufer
ein fundiertes Zeugnis zu schreiben?
® Nein
® Ja
0 Punkte
1 Punkte
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
42 Marketing & Verkauf
Kundenmanagement
Die Disziplin «Customized-Service»
gewinnt immer mehr an Bedeutung
Bei einer Vollkostenbetrachtung kostet ein Verkaufsgespräch bis zu 500 Franken. Weniger wichtige
Kunden werden deshalb über andere Kommunikationskanäle angesprochen als der persönliche Verkauf, der um ein Vielfaches aufwändiger und teurer ist. Mit Customized-Services werden Kunden mit
individuellen Serviceleistungen akquiriert oder an das Unternehmen gebunden. Das Verkaufsmanagement nimmt deshalb eine Schlüsselposition ein, insbesondere in Bezug auf gesättigte Märkte.
Marco Predicatori
Der klassische Verkauf, sofern er professionell organisiert ist, erfolgt in der Regel über
die Verkaufsplanung. Diese beinhaltet in der
Regel die Verkaufsziele, Verkaufsstrategie,
die primären und sekundären Verkaufspläne, das Verkaufsbudget und die Verkaufskontrolle. Zu diesem Vorgehen gibt es nichts
einzuwenden. Andererseits muss aber festgestellt werden, dass die Kundenloyalität in
den letzten Jahren massiv gesunken ist und
die Kundengewinnung ein Mehrfaches an
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Aufwand bedeutet. Diese zwei Disziplinen
gilt es nun in der täglichen Praxis, gewinnbringend für das Unternehmen umzusetzen.
Welche Disziplinen sind beim Neukundenund Kundenrückgewinnungsmanagement
und ausserhalb der Verkaufsplanung für die
Zukunft zu beachten?
Das herkömmliche CRM
Das Wort Customer Relationship Management ist überall anzutreffen. Bei vielen KMU
spricht man in diesem Zusammenhang immer noch von einer datenbankgestützten
Software, welche die Ereignisse auf Basis
der geplanten Aktionen aufzeichnet und die
daraus resultierenden Kampagnen (Offerten, Mailings, Reklamationsbehandlung,
Statistiken, Kundenraitings, Kontaktmanagement usw.) abgeleitet werden, um so
den Kunden bei Laune zu halten. Aber auch
um das Gewissen zu beruhigen, dass man
alles für den Kunden getan hat. Verkaufen
ist aber in erster Linie People-Business. Hier
wird in Zukunft die Mensch-zu-Mensch-Be-
Marketing & Verkauf 43
Erfolgreiches Neukunden- und Kundenrückgewinnungsmanagement
hoch
é
å
ç
è
å
å
ç
Einmalkunde
Gelegenheitskunde
Stammkunde
Priorität
ç
å
é
è
niedrig
å Information
■ Werbung
■ E-Mail-Newsletter
■ Mailings
ç Dialog
■ Cross Selling
■ E-Mail-Newsletter
■ Direktmarketing
■ Telefonmarketing
■ Mailings
ziehung zwischen Berater und Kunde noch
einen bedeutenderen Stellenwert einnehmen als je zuvor. Konkret bedeutet dies für
das Unternehmen: Der Verkaufsmanager
wird zum Beziehungsmanager, der ausgestattet ist mit fachgerechter Sozialkompetenz. Emotionen und leistungsbezogene
Entlöhnung spielen mit und sind die Stimulanzien für den Verkaufserfolg.
Key Account
é Interaktion
è Transaktion
■ E-Mail-Newsletter
■ Permission E-Mail-Newsletter
■ Umfrage webbasiert
■ Dialogmarketing
■ Dialogmarketing
■ Weblogin Kundenbereich
■ Kunden-Case Studys
■ Weblogin Kundenbereich ■ Bestellungen ü. Internet
■ Konditionen
■ Bestellungen ü. Internet
■ Bonussystem
■ Konditionen
■ Kundenbetreuung über
■ Kundenbetreuung über
Aussendienst
Key Account Manager
Die Unternehmen sind gut beraten, wenn
sie ihr Verkaufspersonal entsprechend vorbereiten, aber auch pflegen. Auf Ebene Arbeitgeber muss deshalb die Erkenntnis
wachsen, dass das Verkaufspersonal immer
mehr an strategischer Bedeutung gewinnt.
Eine hohe Fluktuation wirkt sich deshalb in
mehrfacher Hinsicht negativ auf das Unternehmen aus. Zum Beispiel Imageverlust,
Klare Zielsetzungen
Primäres Ziel:
■ Kundenprofitabilität steigern
Sekundäre Ziele:
■ Kundenselektion: Profitable Kunden
identifizieren
■ Kundenbindung: Profitable Kunden
halten
■ Kundengewinnung: Kundenstamm vergrössern
Vertrauensverlust seitens Kunden und Mitarbeiter, dadurch gleichzeitig Stärkung der
Mitbewerber, Kostenverursachung für Personalentwicklung, mögliche Kundenverluste
während einer bestimmten Periode.
Customized-Services
Nicht jeder Kunde hat für ein Unternehmen
zu jedem Zeitpunkt dieselbe Bedeutung.
Häufig werden Kunden nach Umsatz oder
Dauer der Geschäftsbeziehung eingeordnet.
Unternehmen informieren zum Beispiel Einmalkunden sehr stark über Produkte- und
Serviceleistungen. Zusätzlich wird über
Kommunikationsservices eine Kundenbindung aufgebaut. Bei Stammkunden und Exklusivkunden wird die Kundenbindung mittels Transaktions- und Interaktionsservices
erweitert. Durch die längere Kundenbeziehung stellen die Transaktionsservices eine
Erleichterung für die Kunden dar. Geschäfte
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
44 Marketing & Verkauf
Neukunden- und Kundenrückgewinnung im Kundenlebenszyklus
Auftragsvolumen
Stammkunde
Kundenlebenszyklus
é
è
Cross-Selling
Neukunde
Verlorener
ç Kunde
ç
Interessent
å
Zeit
CRMMassnahmen
å
ç
é
è
ç
Information
Akquisition
Dialog
Kundenprofil
Interaktion
Kundenbindung
Transaktion
Cross-Selling
Dialog
Revitalisierung
können beispielsweise bequem über das Internet getätigt werden. Der Kunde kann somit eigenständig in einer vertrauten Umgebung (über das zugewiesene Login auf der
Internetplattform des Unternehmens) und
nach seinen Bedürfnissen, zum Beispiel seine favorisierten Produkte beziehen.
Die psychologischen Komponenten wie Vertrauen, Partnerschaft, Beständigkeit und
Customized-Service geben dem Kunden das
Gefühl, dass man seine Anliegen versteht.
Die Disziplin «Customized-Service» gewinnt
immer mehr an Bedeutung. Hier sind klare
Mehrwerte für den Kunden und Mehrgewinne für das Unternehmen drin und ist daher ein besonders wichtiges Instrument bei
der Kundenrückgewinnung.
Zufriedene Kunden sind besonders treue
und ertragreiche Kunden, mehr noch: sie
empfehlen den Partner ihres Vertrauens
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
auch gerne weiter. Customized-Service
passt die Serviceleistungen an die Bedürfnisse der Kunden an.
Die Art der Kundenkommunikation ist auf
die einzelnen Kundenkategorien zugeschnitten. Unternehmen informieren Einmalkunden sehr stark über Produkte und
Dienstleistungen. Durch die Kundenkommunikation wird versucht, eine Kundenbeziehung und in der Folgekonsequenz eine Kundenbindung aufzubauen.
Kundenlebenszyklus
Der Kundenlebenszyklus (Customer Lifetime
Value) beschreibt die Zeitspanne der gesamten Geschäftsbeziehung zwischen Kunde
und Unternehmen. Beginnend mit dem ersten Kundenkontakt und abschliessend mit
dem Beenden der Geschäftsbeziehung.
Heute weiss man, dass die Kosten für die
Gewinnung eines Neukunden etwa um den
Faktor 7 bis 10 höher sind als das «Halten»
von bestehenden Kunden. Hinzu kommt,
dass man das Cross-Selling als Umsatzmultiplikator einsetzen kann und so Mehrumsätze mit den gleichen Kunden generiert.
In jeder einzelnen Phase der Geschäftsbeziehung können unterschiedliche Bedürfnisse, Anforderungen sowie die Qualität der
Kundenbeziehung im Kundenlebenszyklus
festgestellt werden. In Zukunft geht es darum, wer über den engsten Kundenkontakt
verfügt und wer am besten über die Bedürfnisse seiner Kunden Bescheid weiss.
Umsatzmultiplikator
Es müssen die richtigen Kunden zum entsprechenden Sortiment akquiriert und auf-
Marketing & Verkauf 45
Neukunden- und Kundenrückgewinnung im Kundenlebenszyklus
Unternehmenskultur
Anreizsystem
Materielle Anreize
Immaterielle Anreize
Monetäre Systeme
Statussymbole
Anforderungs- und
zielorientiert
Personenorientiert
gebaut werden, so dass Mehrfachkäufe über
das ganze Sortiment generiert werden können. Die geeignete Kundenanalyse stellt die
Basis für das Cross-Selling dar. Wenn wir das
Pareto-Prinzip, also die 20:80-Regel beherzigen, so könnte man mit den bestehenden
Kunden und einem 20-Prozent-Aufwand, einen 80-Prozent-Umsatz generieren.
Mit diesem Prinzip sollten genügend Kunden vorhanden sein. Zumindest kann man
sich dieses Verkaufsziel vornehmen und die
gewünschte Anzahl geeigneter Kunden akquirieren, um so das Cross-Selling gezielt
umzusetzen.
Verhalten der Mitarbeiter
Damit die Neukunden- und Kundenrückgewinnung kein theoretisches Gebilde bleiben, muss die bestehende Unternehmens-
Partizipation
Beteiligung am Erfolg
Führungsstil
Anreize über
Karriereplanung
kultur entsprechende Anreize zulassen, welche die Basis für den notwendigen Erfolg
bilden. Folgende Erfolgskriterien sind deshalb von Bedeutung:
■
Stichwort Vertrauen: ist dieses nicht da,
nützen auch Anreizsysteme nichts
■
Abstimmung der Anreize auf den einzelnen Mitarbeiter
■
Und nicht vergessen: Partizipation am Erfolg ist der grösste Anreiz
Anreizsysteme müssen den Teamgeist fördern und auf Teamleistungen ausgerichtet
sein. Der Nutzen muss quantitativ erfassbar
sein (ROI), damit der Erfolg spürbar wird.
Flexible und schnelle Unternehmen können
sich dadurch entscheidende Vorteile im
Wettbewerb erarbeiten (Chance, die sie erst
durch Customized-Services bekommen).
Anforderungen
Kompetenzen
Verantwortung
Porträt
Marco Predicatori ist Inhaber der auf Marketing und Kommunikation spezialisierten Netzwerk-Agentur Pulpcom. Seit 2001 berät er
KMU. Vor seiner Beratertätigkeit war er mehr
als sieben Jahre als Bereichsleiter für technische
Medien im Verlagsmarketing tätig.
Seit 1997 wirkt er auch als Dozent an der Marketingschule HSB marketing praxisnah in Wil/
SG und seit Dezember 2005 ist er auch Dozent
an der ZBW – Zentrum für berufliche Weiterbildung in St. Gallen.
Fragen
Marco Predicatori
Inhaber Pulpcom
Agentur für integrale Kommunikation
Frohsinnweg 7, 9220 Bischofszell
Tel. 071 422 80 10
[email protected]
www.pulpcom.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
46 Marketing & Verkauf
Dienstleistungsmanagement: Dienen – Leisten – Managen (1/5)
Strategischer Lösungsansatz für
die Unternehmensentwicklung
Das Leben ist Kundenservice. Dieses Credo, gelebt von allen Menschen im Unternehmen, gibt der Organisation «Unternehmung» mehr Sinn und Zweck und eine neue Richtung – wieder hin zum Kunden.
Zu einem aktiven, auf den Kunden ausgerichteten Innenleben. Nur, dazu braucht es ein angewandtes
Dienstleistungsmanagement. Was ist das? Wie lässt sich dazu eine Strategie definieren? Welches sind
die wichtigsten Einflussfaktoren? In der fünfteiligen Beitragsreihe «Dienstleistungsmanagement» werden konkrete Lösungsansätze zur Umsetzung im täglichen Geschäftsleben aufgezeigt.
Roger Eric Gisi
Von Führungskräften wird verlangt, dass sie
effizient Leistung erbringen und ihre Verantwortung als «persönliche Angelegenheit»
vorleben und fördern. Impulse und Dynamik
verleihen den Unternehmen Synergien und
Vorteile bei Kunden. Das Bewusstsein für
Effektivität, Kosten, Strukturen und Funkti-
onen muss in messbaren Leistungen sichtbar, ja spürbar werden. Ebenso gilt das für
Produkte, Märkte, Dienstleistungen und
nicht zuletzt für die absolut spezifischen Bedürfnisse der Menschen.
Dabei spielt die Integration der Dienstleistungsprozesse eine wesentliche Rolle. Diese Dienstleistungen sind sehr wohl in einem
Prozess, vielmehr aber noch in einem Gesamtzusammenhang zu sehen. Auf der Stufe der Unternehmen als Dienstleistungsmanagement und im Bereich der Marktentwicklung (Marketing und Verkauf), des
Marktes und des Kunden, als Dienstleistungsmarketing.
Dienstleistungsgesellschaft
Marketing und Management
Individualisiertes Kundenbedürfnis
Messgrössen
Steuerung Mitarbeiter-/
Kundenverhalten
Dienstleistungsmanagement
Managementdisziplinen
Managing-Context
Schaffung Servicequalität
Interaktives Marketing
Konsumgut
Investitionsgut, Dienstleistung
Brand
Dienstleistungsmarketing
Brand you time
Kundenanalyse
Kundenbindung
Erlebnismarketing
Die erste Aufmerksamkeit gilt dem äusseren
Rahmen zum Dienstleistungsmanagement.
Der Gesellschaft, genau der Dienstleistungsgesellschaft. Die aus den Statistiken nicht
ablesbaren Zusammenhänge in Bezug auf
die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors werden offensichtlich, wenn
man sich mit den Veränderungen der Rahmenbedingungen und deren Auswirkung
auf Absatzpolitik und Produktionsstruktur
auseinandersetzt:
■
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Zunehmende Tertiärisierung sowohl des
Agrar- als auch des Industriesektors.
Marketing & Verkauf 47
■
Steigende eigenwirtschaftliche Leistungserstellung von personenbezogenen Dienstleistungen durch den Verbraucher.
■
Outsourcing-Prozess im verarbeitenden
und im dienstleistungsorientierten Unternehmen.
■
Industrialisierungsprozess im primären
sowie im tertiären Sektor.
Um die tatsächlichen Gründe für den dienstleistungsbestimmten Strukturwandel aufzudecken, ist es wichtig, «die Dienstleistungswirtschaft deutlich vom traditionellen
Dienstleistungssektor zu trennen». In der
Dienstleistungswirtschaft bestimmen ihre
Funktionen als ein gesamtwirtschaftliches
Phänomen nahezu alle wirtschaftlichen Aktivitäten. Der Begriff der Dienstleistung
dient nicht mehr nur der Benennung bestimmter Wirtschaftszweige, sondern fasst
als Leistungsbestandteil in der Agrarwirtschaft und in der Industrie Fuss. Diese Tertiärisierung der Wirtschaft wird dadurch gekennzeichnet, dass landwirtschaftliche und
industrielle Erzeugnisse mit Servicekomponenten angereichert und so konkurrenzfähig gemacht werden. Dabei werden Dienstleistungen nicht nur verstärkt als Produktbestandteil mitvermarktet, sondern auch als
Selbstbedienungskomponenten verkauft.
Die Dienstleistungskultur
Viele Unternehmen haben die Möglichkeiten
gezielter Dienstleistungen weder erkannt
noch sind ihre Mitarbeitenden mental auf
«Dienen» eingestellt – von firmeneigenen Innovationen nicht zu sprechen. Ist der Kunde
zufrieden? Steigert die Servicequalität den
Umsatz? Welches Unternehmen und welches
Kompetenzzentrum ist das intelligentere?
Solche und ähnliche Fragen gilt es in einem
modernen Dienstleistungsunternehmen zu
beantworten. Man kann auch einfach behaupten, in der Epoche der «sensitiven
Wunscherfüllung» zu leben. Dazu muss aber
im gesamten Unternehmen, vom Lager bis
hin zur Direktion, das «Dienen» in einer
ganzheitlichen Strategie eingebettet sein.
«Dienen» als Vision
Der Begriff «Dienen» ist bei vielen Menschen negativ besetzt. Dabei heisst es nichts
anderes als «Ausrichten des eigenen Wollens, Könnens und Tuns auf den maximalen
Nutzen für einen Kunden». Die Tatsache,
dass das Wort «Dienstleistung» deutlich auf
die mit dem Dienen verbundene «Leistung»
hindeutet, macht die Sache auch nicht besser. Das heisst konkret, dass Dienstleister zu
einem neuen Selbstverständnis finden müssen, egal ob sie in einem einfacheren oder
äusserst anspruchsvollen Bereich tätig sind.
Kunden sollten sich ihrerseits jederzeit der
Tatsache bewusst sein, dass sie auf die Leistung angewiesen sind. Weshalb also nicht
eine Beziehung aufbauen, die auf Partnerschaft beruht? Wichtig ist, dass in einer gesunden Dienstleister-Kunden-Beziehung alle
Aspekte gleichzeitig wirken und eine symmetrische Beziehung ergeben. Die Chance,
eine «Win-Win-Situation» zu erreichen, also
eine Kundenbeziehung, in der sich beide
Parteien als Gewinner bezeichnen können,
ist gross. Solch ein Gleichgewicht ist die beste Voraussetzung für Kundenbindungen
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
48 Marketing & Verkauf
Dienstleistungsmanagement in der Multi-Options-Gesellschaft
Gesellschaft und Staat
«Old» and «New» Economy
Prosumerverhalten
Servicekette
Netzwerkorientierung
Prozess-/Projektmanagement
für Servicedisziplinen
Service- und
Qualitätsmanagement
Qualitätsmanagement im Gesamtprozess
Servicequalität für Differenzierung
Verrichtungsqualität
Messgrössen Qualität
Darwiopportunismus
Erforschung
mentaler Schranken
Individualisiertes Standardisieren
Gestaltung Dienstleistung
Portfolio
Dienstleistungsprozesse
Produktionsfaktoren/-prozesse
Competence Networking
Differenzierung
Kundeninteraktion
Individualisiertes Kundenbedürfnis
Messgrössen
Steuerung Mitarbeiter-/Kundenverhalten
Dienstleistungsmanagement
Managementdisziplinen
Managing-Context
Schaffung Servicequalität
Strategischer Opportunismus
Offene Staatsbürgerschaft
Ungewissheit
bzw. für langjährige und erfolgreiche Kundenbeziehungen.
Bedürfnisse und Leistung
Basisbetrachtung eines jeden Returns on Investment (ROI) ist der Unternehmenserfolg.
Gemäss wissenschaftlich fundierter Studien wird dieser durch die Konzentration auf
strategische Geschäftsfelder erreicht. Diese
wiederum sind durch die Wettbewerbsposition, die Marktgegebenheiten und die Kapital- und Produktionsstruktur beeinflusst.
Bei der Untersuchung der Wirkung dieser
Elemente stellte man fest, dass Qualitätsverbesserungen und nicht Preissenkungen
die Marktanteile erhöhen. Gefragt ist also
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Interaktives Marketing
Konsumgut
Investitionsgut, Dienstleistung
Brand
Dienstleistungsmarketing
Brand you time
Kundenanalyse
Kundenbindung
Erlebnismarketing
Erfolgsfaktoren/Typologie
Dienstleistungsmanagement
Ausbildung
Education:
Consulting & Services
«Dienen»
Servicegeschäft/Projektmanagement
Dienstleistungsprozess und
Verhaltenskompetenz
Genuss
Polysensualität
Persönliche Entfaltung
Kunde
Mensch
Markt
Produkt
Account Management
Projekte, Dienstleistung
System
Dienstleistungsprozess
Kundenkonzepte/Geschäftsnutzen
Dienstleistungsprojekte
Verwischung
der Geschlechter
Emotionale Erfahrung
Heterarchien
Empathie
eine markt- und kundenrelevante Qualität.
Diese erreicht man durch Dienstleistungsmanagement, was eine höhere Servicequalität (in den Augen des Kunden) und folglich eine entsprechend hohe Kundenzufriedenheit, als Basis für die Kundenbindung,
bringt. So erhält man letztlich auch mehr
Kundenloyalität, mehr Möglichkeiten zum
Cross-Selling, und in der Folge einen höheren Unternehmensgewinn und eine bessere Marketing- und Unternehmenseffizienz. Gleichzeitig steigt die Mitarbeiterzufriedenheit, was die Fluktuation senkt.
Daraus resultiert eine höhere Kompetenz,
die wiederum die Servicequalität positiv beeinflusst. Dienstleistungsmanagement hat,
wie «das Dienen» als einzelne Tätigkeit, mit
visionärer Vorstellungskraft zu tun.
Der Management-Aspekt
Sämtliche Mitarbeitenden mit Kundenkontakt sind in ihrem Können und Verhalten direkt für die Leistung des Gesamtunternehmens verantwortlich und somit seine absolut produktivste Quelle. Dies erfordert vom
Dienstleister ein hohes Mass an Fach- und
Verhaltenskompetenz. Um die Bedürfnisse,
Wünsche, Hoffnungen, Ideen und Erwartungen des Kunden beispielsweise in der
Servicesituation, zufrieden stellen zu können, ist ein gewisses Mass an Flexibilität,
Entscheidungskompetenz und Mitteleinsatz nötig. Entscheidungen sind möglichst
so weit zu delegieren, dass Einzelentscheidungen direkt am Problempunkt getroffen
werden können. Die Rolle des Vorgesetzten
verändert sich: Er erteilt seinen Mitarbeiten-
Marketing & Verkauf 49
Struktur der Dienstleistungsorganisation
Kundin und Kunde
Dienstleistungs- und
ServiceMitarbeiter
A
A-Priorität: Integration der Unterstützung durch das
Management.
den weniger Vorschriften und Anweisungen.
Seine Aufgabe besteht darin, die Mitarbeitenden mit den nötigen Informationen, Ressourcen und Freiräumen zu versorgen, die
sie zur Verwirklichung der gesteckten Ziele
benötigen. Dass der Kunde im Mittelpunkt
des unternehmerischen Handelns steht, generiert eine Dienstleistungskultur, die die
traditionelle Organisationspyramide auf den
Kopf stellt. Es steht weniger die optimale
Organisation der innerbetrieblichen Abläufe
im Vordergrund, als vielmehr die Orientierung am «Moment der Wahrheit».
Checkliste
Merkpunkte für die Umsetzung
■
Servicequalität schafft Kundenzufriedenheit, Differenzierung im Wettbewerb und
damit Konkurrenzvorteile.
■
Das Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und Services ist integrale Führungsaufgabe und umfasst sämtliche hierarchischen Stufen und Unternehmensfunktionen.
■
Die Serviceleistung
Das individuelle Eingehen auf den Kunden
und die Fähigkeit, Kundenbedürfnisse in
physischer und psychischer Hinsicht in Managemententscheidungen zu berücksichtigen, ist eine der Hauptaufgaben des Dienstleistungsmanagements. Die Beziehung zum
Kunden endet nicht mit dem Geschäftsabschluss, sondern nimmt hier erst ihren Anfang. Bei zahlreichen Dienstleistungs- und
traditionellen Produktionsunternehmen
wird mit Vertragsabschluss ein langfristiges
Verhältnis begründet, das einen permanenten Leistungsaustausch nach sich zieht
Die vom Kunden wahrgenommene und erlebte Qualität entscheidet über die Problemlösung; sie beruht auf den subjektiven
Erfahrungen im Verhältnis zu den Erwartungen. Es gibt dazu nur die subjektive
Äusserung als Ansatz für unsere Konsequenzen.
■
Der Regelkreis zur Dienstleistungsqualität
ist ein ganzheitliches Instrument zu ihrer
Sicherung und nachhaltigen Förderung.
■
Qualitätsindikatoren müssen bei den Qualitätsdimensionen und den konkreten Kundenerfahrungen ansetzen sowie die wahren Kosten und Erträge der Dienstleistungsqualität ermitteln.
■
Die Qualitätsdimensionen orientieren sich
an den verrichtungs- und ergebnisbezogenen Erwartungen des Kunden im Dienstleistungsprozess über die Zeit.
■
Je stärker die Erbringung der Dienstleistungen an menschliches Verhalten geknüpft ist, desto mehr werden quantitative
Qualitätsindikatoren durch qualitative
Messgrössen ergänzt.
■
Das Leistungs- und Leistungserstellungskonzept der Dienstleistung muss aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt
sein.
■
Die Realisierung einer integrierten Dienstleistungsqualität stellt die Frage des Unternehmenszwecks bei sämtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens ins Zentrum: Der Auftrag des zufriedenen Kunden.
■
Die Qualität erzeugende Firma bedarf einer entsprechenden Kultur, die dem Unternehmen als Ganzes Identität verleiht und
ihr Persönlichkeit gibt.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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Marketing & Verkauf 51
und eine Reihe zeitraumbezogener Servicefunktionen umfasst. Diese Beziehungspflege erfordert mehr, als bei einem guten Marketing üblich ist. Sie verlangt, dass die Aufmerksamkeit auf das gelenkt wird, was für
diese Art von Beziehung essenziell ist: den
Faktor Zeit. Unter dieser Bedingung ist eine
Kaufentscheidung nicht nur der Entschluss,
ein Produkt zu erwerben, sondern der Entschluss, eine feste Bindung einzugehen. Der
Geschäftsabschluss ist somit lediglich das
Ende der «Brautwerbung», auf welche die
«Ehe» folgt. Wie gut sie wird, hängt davon
ab, wie der Verkäufer sie gestaltet: Das entscheidet darüber, ob die Geschäftsbeziehung bestehen bleibt oder sogar vertieft
wird, ob es Probleme gibt oder ob es gar
zur Trennung kommt, und inwiefern die
Kosten oder die Gewinne steigen.
Aufrechterhaltung, Pflege und Gestaltung
einer Geschäftsbeziehung kommt ohne persönliche Beziehungen in den kritischen Leistungsphasen kaum aus. Oft geht es in der
Dienstleistungsgesellschaft darum, neben
dem Lösen von Sachproblemen auch mentale und emotionalisierende Beiträge zu erbringen. Da werden menschliche Leistungen
in den entscheidenden Phasen zu zentralen
Inhalten. Der «Moment der Wahrheit» bedeutet, dass jeder Kontakt mit dem Kunden
seine Gesamtbeziehung zum Unternehmen
beeinflusst und ihn bei positivem Ausgang
bestärkt, die Beziehung fortzusetzen. Der
Kunde erwartet somit nicht nur Serviceleistungen während der Beratung und beim
Verkauf, sondern er empfindet den Verhaltensstil des Unternehmens während der gesamten Dauer der Kundenbeziehung als generellen Bestandteil der Gesamtleistung.
Die Aufgaben
Das Modell «Dienstleistungsmanagement»
kann als System und Möglichkeit einer
ganzheitlichen Unternehmensführung in
dienstleistungsorientierten Unternehmen
betrachtet und eingesetzt werden. Kernthe-
ma ist das Management aller zusammenhängenden Disziplinen. In unserer Verwendung decken wir mit diesem Modell den Bereich «Kunden, Menschen und Markt» ab.
Aus der Sicht von Dienstleistungsunternehmen nehmen wir über dieses Modell den
ganzheitlichen Ansatz aller unternehmensspezifischen Funktionen und Aufgaben vor.
Im Kernbereich «Dienstleistungsmanagement» behandeln wir hauptsächliche Themen wie individualisiertes Kundenbedürfnis, zwingender Ansatz von Messgrössen
sowie die Steuerung von Mitarbeiter- und
Kundenverhalten. Zentrale Aufgabe für das
Management sind die Auf- und Bereitstellung eines prospektiven Umfeldes im Zusammenhang mit den Unternehmensleitplanken sowie die Schaffung von Servicequalität.
Serie
Die Beitragsreihe «Dienstleistungsmanagement: Dienen, Leisten, Managen» soll
den Lesenden ermuntern, seine Dienstleistungen noch spezifischer den Kunden anzubieten, um so Einzigartigkeiten im eigenen Unternehmen zu schaffen und dadurch
nachhaltige Kundenbindung zu erreichen.
Die Beitragsreihe beleuchtet folgende Themenbereiche:
6/07 Dienstleistungsmanagement –
Strategischer Lösungsansatz für
die Unternehmensentwicklung
7/07 Dienstleistungsmarketing – Wertorientierte Marktentwicklung auf
allen Ebenen
8/07 Dienstleistungsmarketing – Relative Qualität für den Kunden!
9/07 Verkauf: Die Begegnung mit dem
Käufer – Wahrheit des Dienens.
Auge in Auge mit dem Kunden
10/07 Kundenreferenzselling «Dienen» bis
zur Success Story – Zentrales Element im Dienstleistungsmarketing
Literatur
Es ist nicht einfach, ein Unternehmen erfolgreich zu führen. Von Führungskräften erwartet
man effiziente Entscheidungen sowie das Vorleben der Verantwortung als «persönliche Angelegenheit». Das Bewusstsein für Effektivität,
Produkte und Märkte – bei gesunder Wirtschaftsethik – muss in messbaren Leistungen
sichtbar werden. «Winning Complex Business»
ist ein Leitfaden für die ganzheitliche Unternehmensführung jeglicher Art, mit wertvollen Informationen, bewährten Lösungsansätzen und
praktischen Beispielen aus Wirtschaft und
Sport. Kunden- und Marktnähe sowie Dienstleistungsmanagement werden vertieft behandelt. Der modulare inhaltliche Aufbau des
Buchs gibt dem Leser die Möglichkeit zur flexiblen und kundengerechten Umsetzung. Die
moderne Kombination von Internet, Buch mit
Checklisten und Modellen zu einem multimedialen Nachschlagewerk ermöglicht eine optimale Anwendung des gesammelten Wissens.
Praxisbeispiele aus Wirtschaft und Sport.
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Unternehmensführung
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Porträt
Gisi Roger Eric ist Berater, Macher und Freund
konsequenter Resultatorientierung. Er gibt Seminare in der Schweiz und an der Costa Blanca zu «Lernen aus der Natur» und Strategischer
Unternehmensführung, Dienstleistungsmanagement, Marketing und Verkauf.
Fragen
Roger Eric Gisi
Geschäftsführer
Gisi Consult
Ulmenweg 1A, 8856 Tuggen
Tel. 055 445 20 22
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
52 Marketing & Verkauf
Fallstudie: Raiffeisenbank Region Zofingen
Kundenbefragung erfolgreich
durchgeführt – und jetzt?
Wie kundenorientiert ist das eigene Unternehmen ausgerichtet? Wie zufrieden sind die Kunden mit
den gebotenen Leistungen? Gibt es versteckte Potenziale, die genutzt werden können? Wie steht die
Firma da im Vergleich mit den Mitbewerbern? Dies alles sind Fragen und Themenbereiche, die mit einer Kundenbefragung abgedeckt werden können.
Willy Gloor
Armin Kälin
In der April-Ausgabe des «KMU-Magazin»
Nummer 3 wurde spezifisch auf die Thematik und den Nutzen der Kundenbefragung
eingegangen. Das Schema rechts unten
zeigt die einzelnen möglichen Phasen eines
Kundenbefragungs-Projekts auf.
Ausgangslage
Die Raiffeisenbank der Region Zofingen ist
ein Fusionskonstrukt aus dem Jahre 2000
und setzt sich aus den Geschäftsstellen
Oftringen, Safenwil, Strengelbach, Vordemwald und Zofingen zusammen. Im Jahre
2004 wurden die internen Kunden respektive die Mitarbeitenden der Raiffeisenbank
Region Zofingen über ihre ganzheitliche
Zufriedenheit befragt. Rolf Kyburz, Vorsitzender der Bankleitung der Raiffeisenbank
der Region Zofingen, hatte von Anbeginn
die Befragung der Mitarbeitenden und der
Kunden im Auge, um die Wechselwirkung
der Massnahmen und deren Umsetzung zu
überprüfen. Obwohl die Geschäfte gut lau-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
fen und an der ganzen Front positive Zahlen geschrieben werden (Anzahl Genossenschafter, Bilanz, Gewinn, usw.) initiierte die
RB Region Zofingen im Herbst 2006 – sieben Jahre nach der Fusion und zwei Jahre
nach der Mitarbeiterbefragung – das Projekt für eine «richtige» externe Kundenbe-
fragung. Nach dem Motto «Nie aufhören,
besser zu werden» wollten die Verantwortlichen die Kundensicht und allfälliges Verbesserungspotenzial kennen lernen. Dabei
setzte die Bankleitung auf eine offene Kommunikation über Hintergrund und Ziele dieser Kundenbefragung, um eine positive und
Mögliche, individuell gestaltete Projektphasen
Planung/Konzeption
■ Analyse der Bedürfnisse
■ Zielformulierung
■ Evaluationsmodell
■ Methoden, Inhalte,
Zielgruppe
■ Projektorganisation
Follow-up
Fragebogendesign
■ Workshops
■ Gemeinsame Erarbeitung
■ Umsetzung von Massnahmen
der Befragungsinhalte
■ Erfolgskontrollen
■ Konfiguration Fragebogen
■ Integration in bestehende
■ Pretests
Management- und Reportingsysteme
Realisierung
■ Mitarbeiter-OrientierungsReporting
schreiben
■ Mitarbeiter-Orientierung
■ Durchführung der Befragung
■ Redaktionelle Aufbereitung
■ Rücklaufreporting
■ Management Summary
■ Reminderfunktionen
■ Massnahmenplanung
■ Präsentation
Auswertung
■ Plausibilitätsprüfung der Daten
■ Grafische und tabellarische Auswertung
■ Basisbericht erstellen
Marketing & Verkauf 53
Mittelwerte:
1=ungenügend, 2=befriedigend, 3=gut, 4=sehr gut
Gesamtüberblick nach Kategorien
4.0
3.5
3.0
2.5
3.34
3.09
2.0
3.24
3.22
3.26
Kommunikation
Service
Gesamtergebnis
1.5
1.0
Image
konstruktive Haltung bei den Mitarbeitenden zu schaffen. Das Credo: «Weg von der
subjektiven Wahrheit und der Verteidigungshaltung, hin zu Offenheit und Akzeptanz der Kundenwahrnehmung».
Nebst dem Messen der Kundenzufriedenheit war das Sensibilisieren der Mitarbeitenden für die Kundenwünsche und die Kundenausrichtung eine der Hauptzielsetzungen für das Bankinstitut.
Fakten
«Wir wollen unsere Kunden freundlich und
sympathisch bedienen und kompetent auf
ihre Anliegen eingehen», so verrät es ein
Ausschnitt aus dem Leitbild der Raiffeisenbank. Ob diese und andere Grundsätze auch
im Alltag gelebt würden und vieles mehr
wollte die Raiffeisenbank direkt von ihren
Kunden wissen. Der Fragebogen deckte folgende Kategorien und Themenbereiche ab:
■ Image
■ Angebot
■ Kommunikation
■ Service
Angebot
Dazu gab es 47 Fragen (wovon zwei offene
Fragen). Im Stichprobeverfahren wurden
insgesamt 2300 Kunden angeschrieben.
Während des Befragungszeitpunktes Oktober/November 2006 gaben fast (sagenhafte) 40 Prozent ihrer Meinung freien Lauf,
was auf eine hohe Kundenbindung hinweist. Die Kunden wurden sowohl online
(via E-Mail-Adresse) als auch postalisch
(Versand Papierfragebogen) und direkt auf
der Geschäftsstelle (Papierfragebogen im
Schalterbereich platziert) befragt. Der prozentual höchste Rücklauf resultierte bei den
Online-Befragten.
Resultate
Bei den Teilnehmerangaben wurde gefragt
nach:
■ der Geschäftsstelle (RB Region Zofingen
umfasst 5 GS)
■ dem Alter
■ der Anzahl Jahre RB-Kunde
■ Kundentyp (Hypothekar-, Anlage-, Privatod. Sparkontokunde)
■ RB-Genossenschafter (Ja oder Nein)
■ Nutzung Raiffeisen-direct (Ja oder Nein)
Veröffentlichung
Diese Informationen ermöglichten diesbezüglich spezifische Auswertungen.
Ohne in die Details zu gehen, das Resultat
der Kundenbefragung war gut. Oben stehend der Gesamtüberblick nach Kategorien
(Zahlen in Klammer = Mittelwerte).
Es darf hervorgehoben werden, dass alle
Fragen rund um die Mitarbeitenden (Fachund Sozialkompetenz) der Raiffeisenbank
Region Zofingen von den Kunden mit Spitzenwerten beantwortet wurden (zwischen
3.4 und 3.7; 4 = Bestnote/sehr gut).
Ergebnisse einer Kundenbefragung sind
sensible Unternehmensdaten, die grundsätzlich nur intern veröffentlicht werden.
Positive Ergebnisse können jedoch für das
Marketing genutzt und Kunden kommuniziert werden. Bei der RB der Region Zofingen wurde bei der internen Veröffentlichung
darauf geachtet, dass bei der Präsentation
der Ergebnisse durch die externe Firma Lötscher & Renggli AG/SwissBenchmark die
ganze erweiterte Geschäftsleitung vertre-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
54 Marketing & Verkauf
Der Kunde steht im Mittelpunkt. Dafür sorgen aus Überzeugung (von links): Heinz Bernegger, GS Oftringen, Rolf Kyburz, Vorsitzender der Bankleitung, Christine Schmid, Stv. Bankleiterin, GS Vordemwald, Heinz Käser, GS Safenwil, Eduard Knoblauch, GS Zofingen, Patrik Will, GS Zofingen.
ten war. Damit verfügte die gesamte Führungsmannschaft über den gleichen «schonungslosen» Informationsstand. Es brauchte
keine weitere Überzeugungsarbeit für entsprechende Massnahmen mehr geleistet zu
werden.
Der VR wurde bei der nächsten Sitzung
durch den Vorsitzenden der Bankleitung
über die wichtigsten Ergebnisse ins Bild gesetzt. Der rund 80-seitige Bericht lag allen
VR-Mitgliedern zur detaillierten Einsicht vor.
Rolf Kyburz präsentierte als Nächstes den
Mitarbeitenden beim institutionalisierten
Quartalsapéro das Feedback der Kundenbefragung. Dadurch wurden die (teilweise) Betroffenen zu Beteiligten. Diese Gelegenheit
wurde auch dazu benutzt, die Chancen dieser Kundenbefragung hervorzustreichen
und sich der Wahrnehmung des Kunden gegenüber zu öffnen.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Die Genossenschafter wurden an der jährlich stattfindenden Generalversammlung
vom April 2007 über die wichtigsten Resultate der Kundenbefragung informiert. Rolf
Kyburz durfte die über 1000 Teilnehmenden
unter anderem darüber orientieren, dass die
Generalversammlung auch in Zukunft im
gleichen Rahmen weitergeführt würde (ein
Feedback aus der Kundenbefragung).
■
■
■
■
Massnahmen
Die Basis für den Massnahmenplan ist eine
sorgfältige Analyse der Ergebnisse. Diese
hat zu folgenden Massnahmen und Entscheiden geführt:
■ Festhalten am bestehenden Vertriebsnetz
(GS) im Bezirk Zofingen.
■ Investitionen in Gebäude und Infrastruktur (unter anderem GS in Vordemwald).
Ändern und belassen von Öffnungszeiten
(unter anderem GS Vordemwald und GS
Safenwil).
Installation von neuen Bancomaten (GS
Zofingen und GS Oftringen).
Schulungsprojekt «Pilot». Dieses Projekt
zielt auf die Erhöhung der Sozialkompetenz der Mitarbeitenden in allen Geschäftsstellen.
Start einer PR-Kampagne im laufenden
Jahr, um die RB-Nähe zum Kunden zu
kommunizieren (kundenfreundliche Öffnungszeiten, zum Beispiel samstags, Beratung rund um die Uhr, Festhalten am
dichten Vertriebsnetz, usw.).
Ergebniskontrolle
Die initiierten Projekte sind mehrheitlich gut
messbar. Die GS Vordemwald wird zurzeit
Marketing & Verkauf 55
umgebaut, andere Infrastruktur-Projekte
sind geplant und terminiert. Die Neuinstallation der Bancomaten ist geplant und steht
kurz vor der Realisierung. Der Startschuss
für das Schulungsprojekt «Pilot» ist am
1. Januar 2007 gefallen. Erste Schulungen
haben bereits stattgefunden. Der Return on
Investment ist mit dem Messen der Kundendurchdringung kontrollierbar. Eine weitere
Möglichkeit der Ergebniskontrolle besteht
in der Wiederholung der Kundenbefragung
in 2 bis 3 Jahren.
Originelle Antworten
Die offenen Fragen auf dem Fragebogen
brachten auch einige originelle und kuriose
Antworten hervor. Auf die Frage «Was
möchten Sie schon lange loswerden» antwortete einer mit «mein altes Velo», ein anderer mit «meine Schulden». Aber auch mit
guten Ideen und Statements wurde nicht
gegeizt:
■ «Eine Innen- und Aussen-Renovation
würde nicht schaden»
■ «RB-Uniform oder Ähnliches wäre der
Hammer»
■ «Ich fühle mich sehr wohl bei der Raiffeisenbank»
■
■
«Raiffeisen beruhigt»
«Ich will nicht ins Museum, nicht auf die
Jungfrau und nicht ins Tessin. Aber ich
hätte gerne ein Gratis-Raiffeisen-Portemonnaie. Herzlichen Dank!»
schaftlichen Raiffeisenbanken richten ihr
Angebot in Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern an den Bedürfnissen ihrer Kunden aus. Im Umgang mit Genossenschaftern, Kunden, Mitarbeitenden und Gesellschaft orientiert sich Raiffeisen an fairen
und genossenschaftlichen Werten.
Fazit
Für den Vorsitzenden der Bankleitung Raiffeisenbank der Region Zofingen ist die Kundenbefragung Chefsache. Diese hilft, den
Fokus der Mitarbeitenden auf die Kundenausrichtung und Kundenorientierung zu legen, was wiederum zu einer höheren Kundenbindung führt. Für Rolf Kyburz ist die
Kundenbefragung kein finanzieller Aufwand, sondern eine Investition, die sich
rechnen lässt. Den 80-seitigen Bericht erachtet er nicht als Papiertiger, sondern als
Grundlage für Umsetzungsmassnahmen für
mehr Kundennähe. Diese ist ein wichtiger
Teil der Unternehmenskultur der RB Region
Zofingen, die sich auf das Leitbild der Raiffeisen-Gruppe abstützt.
Ein Auszug daraus:
Vision: Raiffeisen ist die führende Schweizer Retailbanken-Gruppe. Die genossen-
Unsere Prinzipien – Fairer Partner unserer
Kunden: Wir nehmen unsere Verantwortung
gegenüber unseren Kunden durch eine persönliche Betreuung vor Ort mit kurzen Entscheidungswegen wahr. Unser Auftreten ist
freundlich und sympathisch und wir gehen
kompetent auf die Anliegen unserer Kunden
ein. Wir wollen unsere Kunden in finanziellen Fragen als verlässlicher Partner durch
das Leben begleiten.
Die Durchführung einer Kundenbefragung
ist so gut wie die Motivation, die dahintersteckt. Mit dem Vorliegen eines stolzen Auswertungsberichtes ist noch nichts erreicht.
Das Beispiel der Raiffeisenbank der Region
zeigt, wie entscheidend die Analyse, der
entsprechende Massnahmenplan und die
Umsetzung sind. Die optimale Voraussetzung für eine Nutzen bringende Kundenbefragung ist, dass ein solches Projekt von der
obersten Führungsetage getragen wird.
Fragen
Willy Gloor
Leiter Befragungen und Analysen
[email protected]
Armin Kälin
Leiter Verkauf
[email protected]
Lötscher & Renggli AG/Swiss Benchmark
Unternehmensentwicklung
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
56 Marketing & Verkauf
Kommunikation im Wandel
Vom Marketing zur
Marktkommunikation
Kein Tag, an dem nicht der Briefkasten mit Werbepost gefüllt ist. Das meiste ist einfach und emotionslos aufgemacht und findet oft unbeachtet seinen Weg in die Papiersammlung. In Zeiten, wo keiner
mehr Zeit hat, wo Menschen alles machen, am liebsten gleichzeitig, da hat es das Produkt schwer,
überhaupt noch Aufmerksamkeit zu gewinnen.
Carmen M. Schiltknecht
Der erhöhte Bedarf an Kommunikation ergibt sich durch die steigende Informationsflut und das wachsende Bedürfnis nach Verständigung. Der Kommunikationsbedarf
entwickelt sich innerhalb dieses Spannungsfeldes steil nach oben. Dies geschieht sowohl in Unternehmen als auch im Alltag.
Um dieser Entwicklung gerecht zu werden,
gehört heute zu jedem Produkt oder Projekt die Frage nach seiner kommunikativen
Behandlung. Für die Unternehmensführung
heisst das, dass der Geist der Führung, das
Profil innen und aussen wahrgenommen
wird.
Ungehörte Botschaft
Natürlich, als Chef kennt man die Inhalte
und Werte der strategischen Ausrichtung für
die Unternehmung, auch die Führungsspitze ist damit vertraut und durchaus auch die
Führungsmannschaft. Doch was ist mit den
Mitarbeitenden, mit jener Crew, die in direktem Kontakt mit dem Kunden steht? An
der Botschaft liegt es selten, sie wurde nur
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
nicht gehört. Dafür gibt es viele Gründe:
Vielleicht war sie nicht laut genug. Vielleicht
war sie zu wenig klar. Vielleicht war die Mitteilung nicht interessant aufbereitet. Vielleicht wurde das Ganze nicht begeistert und
leidenschaftlich und überzeugt kommuniziert.
Für den Markterfolg ist es unabdingbar,
dass die Mitarbeitenden die Vision der Unternehmung verinnerlicht haben. Dafür baut
man am besten einen guten Draht zu ihnen
auf, der geprägt ist von Offenheit, Vertrauen und kooperativer Zusammenarbeit. Kommunikation trägt einen erheblichen Teil
sowohl zur Sicherung für die Corporate
Identity bei als auch für das Image der Unternehmung. Sie ist aber auch die Basis der
Mitarbeiterbeziehungen und damit eine
Macht, die nicht länger als eine Randerscheinung behandelt werden darf.
Eigenheiten der Kommunikation
Das Kommunikationszeitalter ist von vielen
offiziellen Nachrichtenstrassen durchzogen,
die öffentlich zugänglich sind. Doch paral-
lel entwickelt sich eine Kultur der informellen Kommunikation. Hier werden Nachrichten, Meldungen und Meinungen bewegt
und gestreut, teils unkontrolliert, oft unkontrollierbar. Es lohnt sich also, die Chance zu
packen und zu kommunizieren, dass es im
gewünschten Sinn am richtigen Ort ankommt. In Zeiten raschen Wandels, wo alles und jedes flexibel sein soll, bleibt auch
die Kommunikationskultur nicht unbeeinflusst. Flexibler handeln setzt eine klare Linie voraus, Gewissheiten, Werte und Profil
gilt es zu bekennen. Die Gesamtverantwortung für die Kommunikationsstrategie wird
also zur Chefsache. Sie ist es, die in der Unternehmung Kompetenzen vorbereitet, die
Führung und Mitarbeiter, das Unternehmen
und seine Kunden zu einer Deckungsgleichheit der Ziele führt. In einem Unternehmen
mit Raum für Kommunikationsimpulse hat
es auch Platz für unterschiedliche Meinungen und den Prozess der Meinungsfindung. Denn es geht im Unternehmen darum, Mitarbeiter für die Unternehmensziele
zu gewinnen. Das bedeutet für die Führung,
dass es ein eindeutiges Kommunikationskonzept braucht, das besonders die nachfolgenden Aufgaben sichert:
Marketing & Verkauf 57
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Klare Information geben und verlangen
Vision bekannt machen
Kommunikation leben
Kreative Impulse geben
Kritische Frage, gesunde Diskussionen,
gefolgt von entschlossenem Handeln
Macherlaune stärken
Innovationsstimmung schaffen
Sicherheit geben
Glaubwürdigkeit herstellen
Zeitmanagement kultivieren
Unternehmen als Erlebnisraum positionieren
Mitarbeiter sind Botschafter
Kommunikation braucht Auseinandersetzung. Und für die Auseinandersetzung
braucht es Mitarbeiter. Sie sind der Pendler
zwischen Innen- und Aussenwelt der Unternehmung. Das Unternehmensbild ist auch
geprägt und beeinflusst von den Bildern, die
sich Kunden, Öffentlichkeit und Medien von
der Unternehmung machen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind ein wichtiger
Informationsträger und eine wertvolle Informationsquelle für das Unternehmen. Parallel sind sie die Boten in die Aussenwelt.
Ihre Doppelrolle ist unverkennbar und zeigt
auf, wie entscheidend es ist, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach aussen
tragen und nach innen mitnehmen. Die
Form der internen Kommunikation entscheidet über die Resonanz.
Prüfsteine für eine wirkungsvolle Kommunikation
Situation
Steigende Kommunikationsflut und das
wachsende Bedürfnis nach Verständigung
erhöht den Bedarf an Kommunikation.
■
Kommunikation zum Produkt
Jedes Produkt/Projekt braucht die Frage
nach seiner kommunikativen Behandlung.
Kunde im Mittelpunkt
■ Neudefinition der Kundenbeziehung.
■ Kunde auf Wegstrecke begleiten. Seine
Bedürfnisse, Wünsche kennen und ernst
nehmen.
■ Begegnung und Dialog entwickeln.
■ Emotionale und klare Ansprache in Wort
und Bild.
Kommunikation nach innen
Ein eindeutiges Kommunikationskonzept ist
erforderlich, das folgende Aufgaben sichert:
■ Klare Information geben und verlangen.
■ Vision bekannt machen.
■ Kommunikation leben.
■ Kreative Impulse geben.
■ Kritische Fragen stellen. Gesunde Diskussionen fördern. Entschlossenes Handeln.
■ Macherlaune stärken.
■ Innovationsstimmung schaffen.
■ Sicherheit geben.
■
■
Glaubwürdigkeit herstellen.
Zeitmanagement kultivieren.
Unternehmen als «Erlebnisraum» positionieren.
Neue Sichtweise in Unternehmen fördern
■ Kreative Person (Berater, Coach) von aussen holen.
■ Einen Fragesteller, Querdenker, der unbefangen und kritisch ist.
■ Damit vorhandene Defizite mit schöpferischer Kraft auffüllen.
Das heisst, wo kommunikationsfreundliche
Strukturen herrschen, ist dies in jedem Fall
von grossem Vorteil. Und
■ was,
■ warum,
■ von wem,
■ wann,
■ wie gesagt wird,
■ entscheidet über die Akzeptanz des Inhalts.
Das deutsche Wort Kommunikation kommt
aus dem Lateinischen und bedeutet Unter-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
58 Marketing & Verkauf
redung, Mitteilung. Sie bezeichnet alle Prozesse der Übertragung von Informationen
durch Zeichen aller Art unter Lebewesen.
Kommunikation ist eine Grundnotwendigkeit menschlichen Lebens. Die Erläuterung
bringt es auf den Punkt: Miteinander reden
führt zu gegenseitigem Verständnis und
schafft Beziehung. Kommunikation ist ein
zentraler Energiepool, aus dem heraus der
Antrieb und die Attraktivität für das Unternehmen entsteht.
Interessen verbinden
Das Telefon klingelt. Ein Kunde ruft an. Er
reklamiert, ist mit dem Produkt nicht zufrieden. Er macht einen Verbesserungsvorschlag. Die Idee wird notiert und landet im
Papierkorb. Kunden werden in Unternehmen immer wieder als Störfaktoren wahrgenommen. Kunden sollen schliesslich sein,
was sie sind: Kunden nämlich, die kaufen
und damit basta.
Doch was ist ein Kunde?
Wenn die Antwort in Unternehmen bekannt
wäre, würde sich jeder Mitarbeitende freuen, mit dem Kunden in Kontakt zu treten.
Doch die Realität ist oft anders. Wir wollen
zwar Kunden. Wir brauchen sie auch. Denn
sie halten das Unternehmen am Leben.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Doch stören sollen sie uns nicht. Kunden haben sich verändert. Der neue Kunde will
mehr. Das heisst für Unternehmen: Den
Blickwinkel auf den Kunden richten und das
Bewusstsein schaffen, dass ohne den Kunden alles Engagement umsonst ist. Denn er
ist es, der dem Unternehmen Impulse gibt,
er ist es auch, der zukünftige Entwicklungsprozesse auslöst. Der Kunde ist für Unternehmen ein wichtiger Partner, wenn es um
Veränderungsprozesse geht. Sein Verlangen
nach Qualität und Zweckmässigkeit eines
Konsumguts hat Unternehmen auch dazu
geführt, diese Bedürfnisse zu erfüllen. Doch
was einst genügt hat, reicht heute nicht
mehr aus. Unternehmen sind also aufgerufen, Konsumgüter mit emotionalem Mehrwert zu schaffen, und sie sind auch aufgerufen, eine konsequente Neudefinition der
Kundenbeziehung zu schaffen.
Unternehmensziel und Kundeninteresse,
sondern Nähe und Wärme, Offenheit und
Gedankenaustausch. Wer mit seinen Kunden respektvoll umgeht, also echtes Interesse an deren Meinung und Ideen hat, gewinnt auf diese Weise Innovationsenergie.
Der neue Kunde will nicht wissen, was möglich oder unmöglich ist. Er will seine Wünsche anbringen. Wer nachfragt und die
Stimmen erhört, kann auf diese Art neue
Produktideen entwickeln. Dafür braucht es
im Unternehmen Fragesteller. Es braucht
Querdenker, die mit den Augen des Kunden
den Betrieb, die Produkte und Dienstleistungsmentalität durchleuchten. Es braucht
Kreative. Denn Kreative sind beweglich. Sie
denken ausserhalb der Firmenhierarchie
und haben den Mut zum Hinterfragen. Sie
sind nicht betriebsblind, sondern unbefangen und kritisch. Kreative füllen vorhandene
Defizite mit schöpferischer Kraft auf. Sie
bringen von aussen ein, was innen fehlt.
Mit dem Kunden sein
Wer für den Kunden denkt, mit den Augen
des Kunden sieht, hat begriffen, dass Beziehungen nicht durch termingerechte Lieferungen entstehen, sondern durch Begegnungen. Produkte sprechen nicht für sich
selbst, nur Menschen sprechen. Und diesen
Dialog gilt es zu entwickeln. Dialog ist eine
Bindungsform, eine positive Energie, die
zwischen Unternehmen und Kunden fliesst.
Nicht Distanz führt zu Synergien zwischen
Kunden begeistern
Was kann die Kraft der Kommunikation bewirken? Sie begeistert Menschen. Und Menschen sind die Zielgruppe jeder Unternehmung. Ob es ein Produktionsbetrieb oder
eine Dienstleistungsfirma ist, ob Unternehmen als Käufer der Produkte oder Leistungen
auftreten, letztlich führt immer ein Mensch
die Gespräche, entscheidet immer ein
Marketing & Verkauf 59
Mensch, wo er kauft und wo nicht. Wenn
Kommunikation auf allen Ebenen wirkt, ist
sie die Antriebskraft für partnerschaftliche
Kundenbeziehungen. Das gesprochene
Wort, die gelebte Beziehungs- und Begeisterungsfähigkeit ist die eine Form der emotionalen Kundenbeziehung. Eine weitere
Form ist das gedruckte Wort, das aussagekräftige Bild, die Essenz, die über Werbung,
Internet, Direct Mailings, Kundenmagazine,
Newsletter und Ähnliches nach aussen getragen wird.
Optimal ist, wenn das von Chefs, Führungsgremien und Mitarbeitenden Gelebte authentisch ist mit der gedruckten Botschaft.
Und hier gilt, dass weniger oftmals mehr ist.
Alle wollen alles sein und alles können.
Doch das ist nicht so. Jedes Unternehmen
hat ganz individuelle Stärken, Besonderheiten, die im Markt gefragt sind, die der
Kunde wünscht. Das soll kommuniziert werden, verbunden mit dem emotionalen Wert,
der eine ausreichende Differenzierung am
Markt ermöglicht.
Die Zeit ist reif
Wenn wir denken, wie wir immer gedacht
haben, wird es bleiben, wie es war. Doch
nun wissen wir, dass das nicht genügt, um
im globalen Wettbewerb vorne mit dabei zu
sein. So dynamisch wie die Welt, so unberechenbar ist der Kunde von morgen. Wenn
wir ihn in die Zukunft begleiten wollen,
müssen wir ihn kennen und seine Bedürfnisse und Wünsche ernst nehmen. Nur ein
aktiver, andauernder Austausch mit dem
Kunden öffnet uns seine Erwartungen. Trotz
aller technischer Hilfsmittel ist es immer der
Mensch, der im Mittelpunkt steht.
Porträt
Carmen M. Schiltknecht ist eidg. dipl. PR-Beraterin und war während Jahren in dieser Funktion tätig. Berufserfahrung als Agenturleiterin
und Weiterbildungen in den Bereichen Gesprächsführung und Kommunikation führten
1996 zur Entscheidung, eine eigene Agentur
zu gründen: Art & Work AG in Zürich. Schwerpunkte sind die Bereiche Kommunikation, Design, Coaching. Sie bietet spezifische Kommunikations-Coachings für KMU an.
Fragen
Carmen M. Schiltknecht
Inhaberin Art & Work AG
CEO & Kommunikationsprofi
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SBB Cargo verbürgt sich dafür, dass Lebensmittel- und Futtermitteltransporte
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60 Marketing & Verkauf
Das Firmenlogo im Erscheinungsbild
Ein Bild sagt mehr
als 1000 Worte
Das Logo ist das primäre Erkennungszeichen eines Unternehmens, es ist dessen Unterschrift. Meist
besteht es aus zwei Teilen: Einer Bild- und einer Wortmarke. Das Beispiel «Lacoste» zeigt, dass sich
Bildmarken schneller und besser in den Köpfen verankern als Wortmarken. Das Krokodil ist zum Symbol geworden für die Kleidermarke, auf den Schriftzug kann verzichtet werden. Dies liegt daran, dass
Bilder in der rechten Hirnhälfte ganzheitlich und analog verarbeitet werden.
Ariel Leuenberger
Ohne Worte
Roland Brotbeck
Bilder werden vom menschlichen Gehirn innert Sekunden aufgenommen und gedeutet, Wörter sind umständlicher und an Sprachen gebunden. Diese Tatsache sollte bei der
Kreation eines Logos berücksichtigt werden.
Mit einem Blick erkennen wir ein Bild und
können es einordnen. Die zahlreichen Informationen darin werden unbewusst wahrgenommen und wecken Assoziationen. Zudem
ist die Bildsprache universal verständlich, für
Kinder und Erwachsene, weltweit. Anders
bei Wortmarken: Ein Schriftzug muss entziffert und danach einem Produkt oder einer
Dienstleistung zugeordnet werden, da er
meist nicht dieselbe assoziative Kraft besitzt
wie ein Bild. Dies geschieht in der linken
Hirnhälfte, die logisch, abstrakt, analytisch
denkt. Hier ist wenig Platz für Emotionen.
Trotz diesen Erkenntnissen aus der Neuropsychologie scheinen moderne Unternehmen nur noch auf die Wortmarke zu setzen
und die Bildmarke zu vergessen. Ein Schriftzug ist sicher einfacher zu handhaben und
daher günstiger, aber in der täglichen Informationsflut erregen doch eher Bilder die
Aufmerksamkeit der Konsumenten. Es erstaunt daher, dass grosse Unternehmen wie
die Raiffeisen oder Siemens ihre Logos abspecken zur reinen Wortmarke.
Erfolg mit Bildern
Die erfolgreichsten Marken der Schweiz
werden jedes Jahr von Interbrand und der
Bilanz beurteilt. Wenn wir deren Logos vergleichen, so fällt auf, dass sehr viele Bild-
marken darunter zu finden sind: UBS mit
den Schlüsseln, Nestlé mit dem Vogelnest
oder Rolex mit der Krone sind nur einige
Beispiele. Aus Sicht der Designer ist dies
nicht verwunderlich: Ein gutes Logo lässt
sofort erkennen, welcher Branche das Unternehmen angehört und welche Produkte
oder Dienstleistungen es anbietet. Und dabei ist ein Bild viel wirkungsvoller als ein
Wort. Professionell gestaltete Bildmarken
können eine gute Geschäftsidee nicht ersetzen, aber sie können massgeblich dazu
beitragen, das Image und die Botschaft
eines Unternehmens in den Köpfen der Konsumenten zu verankern.
Ohne Bildmarke: Beispiele von Unternehmen, die nur auf die Wortmarke setzen
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Marketing & Verkauf 61
Logo modernisieren
So wie sich das Unternehmen wandelt, so
wandelt sich auch dessen Logo. Es wird den
Veränderungen am Markt, der Mode oder
dem Geschmack des neuen CEO angepasst.
Ob die Neuerung auch eine Verbesserung
ist, zeigt sich meist erst im Nachhinein. Darum sollten Manipulationen an bestehenden Logos sorgfältig geplant werden, denn
unter Umständen kann damit die ganze
Kraft einer Marke verloren gehen. Steht ein
Unternehmen vor dem Entscheid, das Logo
zu überarbeiten, so sollten die Verantwortlichen zuerst die Geschichte des aktuellen
Logos kennen: Vielleicht findet sich in älteren Versionen des Logos ein Element, das
modernisiert und wieder verwendet werden
kann. Oft steckt viel Potenzial in alten Marken. Nicht nur der Retro-Boom zehrt von
diesem Potenzial, auch das Vertrauen zu
den Kunden kann damit verstärkt werden.
Denn die Kontinuität und die Eigenständigkeit einer Marke zeigen sich am deutlichsten
im Logo. Als nächster Schritt steht die Überprüfung der Kernwerte auf dem Programm.
Repräsentiert das Logo Angebot, Dienstleistungen, Produkte und Kultur des Unternehmens ? Und schliesslich muss auch erhoben
werden, wie das Logo gegenwärtig eingesetzt wird, ob Richtlinien dazu bestehen und
wer diese überprüft.
Partnerschaft mit der Agentur
Diese Prüfungen sollten periodisch vorgenommen werden, weshalb sich die langfristige Zusammenarbeit mit einer CorporateDesign-Agentur lohnt. Diese kann die Mängel im Erscheinungsbild sofort feststellen
und kennt die Mittel zur Verbesserung, wie
das Beispiel Audi zeigt: Audi und Meta-Design feierten kürzlich die erfolgreiche 12jährige Zusammenarbeit. Der Konzern gehört heute zu den besten deutschen Herstellern von hochwertigen Automobilen und
wird auch entsprechend wahrgenommen.
Dies dank der Unterstützung der deutschen
Corporate-Identity-Agentur Meta-Design in
der visuellen Kommunikation. Die Erfolgsgeschichte begann mit der Wiederbelebung
des Marken-Claims «Vorsprung durch Technik», der heute, zusammen mit den vier Ringen, selbstredend für die Produkte von Audi
steht. Dies zeigt, wie wichtig das Logo und
dessen Elemente wie Bild oder Claim sind.
Viele Unternehmen machen es wie Fiat und
basteln jahrelang an ihrem Logo herum, bis
man es kaum wieder erkennt. Mit einer
langjährigen, strategischen Zusammenarbeit passiert dies nicht.
Verwirrende Schriftzüge
Reine Wortmarken sind als Image- und Werteträger ungeeignet, da sie wenig Eigenständigkeit besitzen. Wie die Beispiele zeigen, ist es schwierig, den einzelnen Schriftzügen Produkte oder Dienstleistungen
zuzuordnen. Wortlaut, Farbe und Schriftart
sind die einzigen Unterscheidungsmerkmale, wobei mit diesen auch Verwirrung gestiftet wird: Die Bernischen Kraftwerke hätten die Farbe Rot für Energie eher verdient
als die Raiffeisen-Bank, die ihrerseits mit
Schwarz für Neutralität oder Blau für Ruhe
und Vertrauen besser fahren würde. Der
Wortlaut dieser Logos sagt nichts aus über
das Angebot der Unternehmen, die Typografie ist wenig differenziert, Emotionen lassen sich keine spüren. Somit kann jemand,
der das Unternehmen nicht kennt, auch
nicht wissen, wofür das jeweilige Logo
steht. An guten Beispielen lässt sich aber
besser aufzeigen, was bei der Kreation und
der Auswahl eines wirkungsvollen Logos
beachtet werden muss.
Das lachende Krokodil
Lacoste ist der Name des Gründers dieses
Modelabels. Er war ein begnadeter Tennisspieler und wurde «das Krokodil» genannt,
weil er seine Gegner stets zu überraschen
wusste. Das Logo erzählt seine Geschichte.
Es ist ein gelungenes Logo, das mit dem
Krokodil eine starke Wiedererkennung
schafft. Die Dimensionen sind ausgewogen,
so dass sich das Logo bei jeder Anwendung
optimal platzieren lässt. Das Zeichen symbolisiert Kraft, Respekt und Ursprünglichkeit. Krokodile sind Urtiere, die sich seit
zehntausenden von Jahren auf unserem
Planeten behaupten. Sie sind schlau,
schnell und gefährlich. Das Exemplar im
Zeichen zeigt seine Zähne, scheint dabei
aber eher zu lachen. Der geschwungene
Schwanz lenkt den Blick direkt auf die
Schrift darunter. Die Buchstaben sind ausgeglichen und dank den eigenen Rundungen sehr speziell. Sie passen zum Zeichen und machen aus dem Logo ein harmonisches Ganzes. Dies wirkt zeitlos, kann
aber immer den Bedürfnissen des Marktes
angepasst werden.
Dem Sturm trotzen
Der Name Timberland bedeutet wörtlich
«Nutzholzland». Er steht symbolisch für die
Natur, für Frische und Gesundheit, was sich
im Zeichen widerspiegelt. Auch hier wurde
die harmonische und perfekte Kreisform gewählt. Der Baum bedeutet Wachstum, Leben und Kraft. Er steht mitten in der weiten
Landschaft, was mit dem Namen und den
Produkten übereinstimmt: Timberland bietet Outdoor-Bekleidung an, Produkte für
Leute, die bei jedem Wetter draussen sind.
So trotzt Timberland dem Sturm und bietet
Ausrüstung für Abenteuer. Dies kommt in
der stämmigen Schrift zum Ausdruck: Die
runden, organischen Formen wirken kräftig
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Zürich, 2. Mai 2007
JET ZT CH F 0.— .
80 % WE NIG ER C02-AU SST OS S KO STE N BEI VO LVO
IST IHN EN DA S UN SER E UM WE LT WE RT ?
Sehr geehrte Leserin, sehr geehrte
r Leser
, indem wir Ihnen
chutz. Volvo handelt. Zum Beispiel
Alle reden über Autos und Umwelts
S40 ohne jeden
und
V50
für die Modelle Volvo C30,
für Ihre Flotte die FlexiFuel-Option
ämpfung der
Bek
zur
rag
leisten Sie sofort einen Beit
Aufpreis zur Verfügung stellen. So
.
verhängnisvollen Klimaerwärmung
t mit E85, das aus
: Der FlexiFuel-Motor von Volvo läuf
Das Prinzip ist übrigens ganz einfach
Mischungen von
besteht, aber auch mit allen anderen
85% Bioethanol und 15% Benzin
n hergestellt – das
aus Feldproduk ten und Holzabfälle
E85 und Benzin. Bioethanol wird
its Bestandteil des
ung freigesetzte Kohlendioxid bere
bedeutet, dass das bei der Verbrenn
ht. Beim Fahren ist
Menge der Treibhausgase nicht erhö
Naturkreislaufs ist und deshalb die
. Das garantiere ich Ihnen!
überhaupt kein Unterschied spürbar
er. So bieten wir
Fahrzeugflotten geht aber noch weit
Unsere Umweltinitiative für saubere
o V50 1.6D
Volv
Der
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sind
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rend in Energie-Effizien
Ihnen Diesel-Modelle an, die füh
A.
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Energie-Effizienz-Katego
erreicht deshalb auch die höchste
s Volvos. Und es gibt
die hohe Umweltverträglichkeit eine
Es gibt viele weitere Beispiele für
kten betrachten
Flottenaktivitäten unter Umweltaspe
noch mehr Gründe, warum Sie Ihre
Gespräch, in dem
st: bei einer Probefahrt und einem
sollten. Überzeugen Sie sich selb
rmieren.
Bedingungen für Flottenkunden info
wir Sie gerne über die besonderen
Freundliche Grüsse
Volvo Automobile (Schweiz) AG
Peter Rask
Generaldirektor
ches Feedback.
Ich freue mich auch über Ihr persönli
ocars.com
Schreiben Sie bitte an [email protected]
Marketing & Verkauf 63
und bodenständig, sie erinnern an den
Wald. Die Buchstaben sind etwas nahe beieinander, das Schriftbild ist dadurch eigenständig und einprägsam. Die orange-gelbe
Farbe transportiert Wärme, Aktivität und
Verbundenheit mit der Erde. Damit passt sie
optimal zu den wärmenden, schützenden
Produkten und zur Zielgruppe der aktiven
Outdoor-Fans.
Spannung durch Kontrast
Das Logo der Swisscom vereint viele positive Elemente zu einem stimmigen Ganzen.
Der Name ist selbstredend und umschreibt
das Angebot perfekt: Schweizer Kommunikation. Swiss steht zudem in der ganzen
Welt für Qualität und Vertrauen. Es ist ein
nen ersten Check können die internen Marketing- und Kommunikationsverantwortlichen aber auch selbst vornehmen: Checklisten zum Corporate Design und zum Logo
finden sich auf der Homepage www.brotbeck.ch. Sie helfen bei der Beurteilung der
Frage, ob und wo ein Bedarf zum Handeln
besteht.
Welle des Zürichsees
Das Logo der Zurich Versicherungen ist
schlicht und klar. Zeichen und Schrift bilden
eine geschlossene Einheit mit ausgewogenen Verhältnissen. Die Farbe Blau steht
für Klarheit, Vertrauen, Qualität und Präzision, was zum Versicherungsgeschäft passt.
Das Zeichen stellt mit dem Kreis als perfekter Form den Initial Z harmonisch ins
Zentrum. Blau und Weiss als Farben der
Stadt Zürich finden sich im Zeichen wieder,
der dynamische Schwung im Z erinnert an
die Wellen des Zürichsees. Das gestalterische Spiel mit positiv und negativ (blau
auf weiss, bzw. weiss auf blau) erzeugt
Spannung und Kraft.
Die Schrift ist in einem Dunkelblau gehalten, was dem Logo zusätzliche Kraft verleiht, da zwei Farben besser wirken als eine.
Die Abstände zwischen den Zeichen sind
kurzer Name, den man gut aussprechen
kann und der sich darum leicht merken
lässt. Die Schrift ist ausgewogen dank den
Kleinbuchstaben und dem grossen Abstand
zwischen den Zeichen. Sie hat viele runde,
harmonische Formen und ist durch die fette Schrift sehr gut lesbar. Das Blau steht für
Präzision, aber auch für die Technologie. Im
Kontrast dazu stehen die roten Balkenelemente unter der Schrift. Sie erzeugen damit
eine Spannung und ziehen den Blick an. Das
Rot steht für Energie, Aktivität und Kraft.
Die Kombination der beiden Farben und der
daraus resultierende Kontrast erhöhen die
Wiedererkennbarkeit und die Eigenständigkeit des Logos. Die Balkenelemente bilden
eine Progression von links nach rechts, was
Fortschritt und Bewegung symbolisiert. Zudem erinnern sie an Daten- oder Gesprächssegmente und damit an das Kerngeschäft
der Swisscom.
Porträt
Brotbeck Corporate Design AG ist eine Full-Service-Agentur für visuelle Kommunikation. Kerngeschäft ist das Entwickeln von Corporate Design, das mithilfe des CD-Manuals implementiert
wird. Daneben konzipiert und gestaltet die
Agentur alle visuellen Kommunikationsmittel.
Mit diesem Angebot unterstützt die BCD Unternehmen aus der ganzen Schweiz beim Aufbau, der Weiterentwicklung und Pflege ihres
Erscheinungsbildes.
Fragen
Strategische Kommunikation
Ariel Leuenberger
optimal ausgeglichen, was die Schrift harmonisch und gut lesbar macht. Die leichten Serifen verleihen ihr Substanz und Halt.
Nicht zuletzt ist der Name Zurich (in Englisch ohne Umlaut) gut gewählt, da er weltweit bekannt ist und für Schweizer Qualität steht. Damit hat er eine positive Wirkung und ist einprägsam.
Wer mit Kommunikation Erfolg haben will,
der setzt diese strategisch ein. Mit Kernwerten, einer Corporate Identity und einem
Corporate Design werden die Grundlagen
geschaffen für eine einheitliche, kontinuierliche und kongruente Kommunikation auf
allen Ebenen. Voraussetzung dafür ist eine
stetige Überprüfung der eigenen Werte, der
Kommunikation und des Erscheinungsbildes. Dies sollte von einer professionellen
Partner-Agentur übernommen werden. Ei-
Junior-Berater
Roland Brotbeck
Creative Director, Geschäftsführer
Brotbeck Corporate Design AG
Falkenstrasse 17, 2502 Biel
Tel. 032 345 14 81
[email protected]
www.brotbeck.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
64 Marketing & Verkauf
Public Relations
In PR-Agenturen sitzen
auch nur Menschen
KMU zögern zuweilen, die Dienste einer PR-Agentur in Anspruch zu nehmen – selbst wenn es brenzlig wird. Das Vorurteil, PR-Beraterinnen und -Berater seien zumeist eine Art Elite, die sich damit beschäftigt, hoch dotierte CEO vor neugierigen Journalisten zu schützen, hält sich hartnäckig und schreckt
ab. Zu Unrecht.
Dr. Peter P. Knobel
In der Schweiz gibt es rund 250 Anbieter
von PR-Dienstleistungen. Die qualitativ ausgewiesenen, mittleren und grossen PRAgenturen sind im Bund der Public Relations Agenturen (BPRA) zusammengeschlossen. Dieser fordert die Agenturen
fachlich, wirtschaftlich und ethisch heraus.
So setzt er mit dem international anerkannten Qualitätsstandard CMS II eine klare Messlatte: In acht Belangen haben CMSzertifizierte PR-Agenturen den Beweis anzutreten, dass ihre Dienste das Geld der
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Kunden auch wert sind. Selbst kleinere PRAgenturen, deren Stammkunden nicht selten typische KMU sind, unterziehen sich in
wachsender Zahl diesem Audit. Das zeigt,
wie stark der Markt eine überzeugende
Qualität der Unternehmenskommunikation
erwartet.
PR-Agentur mit dem höchsten Renommee
auch die bestgeeignete. Ganz zuoberst steht
die Frage, ob eine bestimmte Aufgabe überhaupt bei einer PR-Agentur richtig platziert
sei oder ob vielleicht doch eher eine Werbeagentur oder gar eine Direct-MarketingAgentur beizuziehen wäre. Fünf Kriterien
sprechen ohne Wenn und Aber für den Beizug einer PR-Agentur:
Bestgeeignete PR-Agentur
Doch, woran lässt sich diese erkennen? Die
Qual beginnt bereits bei der Wahl der geeigneten Agentur. Nicht in jedem Fall ist die
1. Spezielle oder eine grössere Zahl von Anspruchsgruppen sollen erreicht werden.
2. Die Beziehungspflege, zum Beispiel zu
den Medien, ist wichtig.
Marketing & Verkauf 65
3. Es soll auf Unternehmensebene kommuniziert beziehungsweise das Unternehmensimage gepflegt werden.
4. Zum langfristigen Vertrauensaufbau sollen bestimmte Botschaften vertieft und
laufend aktiv kommuniziert werden.
5. Es gilt eine Krise zu bewältigen oder sie
pro-aktiv zu verhindern.
Danach gilt es zu klären, ob umfassende Beratung zur Unternehmenskommunikation
gefragt ist, oder ob es lediglich darum geht,
bereits vorbestimmte Teilleistungen in Auftrag zu geben, zum Beispiel Medienmitteilungen zu verfassen. Wenn Letzteres der Fall
ist, lässt sich das deutlich günstiger über
freie Journalisten oder freie Texter lösen.
Eine Frage des Budgets
Ist der Bedarf für eine PR-Agentur ausgewiesen, stellt sich die Frage, ob regionale,
nationale oder internationale Erfahrungen
erforderlich sind. Wenn sich ein KMU ausschliesslich in einem engen, geografischen
Wirtschaftsraum bewegt, ist es in der Regel
weitaus kosteneffizienter, mit einer lokal gut
verankerten Agentur zusammenzuarbeiten.
Wird indes ein nationaler Auftritt angestrebt,
kann sich die Wahl einer national bekannten
Agentur als goldrichtig erweisen. In dieser
Einschätzung steckt bereits die Budgetfrage: Wie hoch muss das PR-Budget sein, dass
wir als KMU für die PR-Agentur ein interessanter Kunde sind? Ab einem Jahresbudget
von 60 000 Franken kann auch eine renommierte PR-Agentur die Interessen eines KMU
schweizweit wahrnehmen. Ein so genanntes Full-Service-Mandat – inklusive Führung
der Pressestelle – erfordert ungefähr das
Doppelte. Doch bereits mit 30 000 Franken
lassen sich starke punktuelle PR-Auftritte realisieren. Das effektive Budget wird stets dadurch bestimmt, wie ambitiös die Zielsetzungen sind. Nicht nur KMU, sondern auch
Konzerngesellschaften entscheiden sich
letztlich immer öfter auf Grund der Branchenerfahrung für eine bestimmte PR-Agen-
tur. Dies ist insofern verständlich, als gewisse
Branchen – zum Beispiel IT, Pharma, Medizinaltechnik, Finanzprodukte – spezifisches
Kommunikations-Know-how erfordern.
leistungen sind in jedem Fall kostenlos. Der
Auftrag zur Erstellung eines PR-Konzepts indes ist kostenpflichtig. Die meisten PRAgenturen offerieren ein solches gegen eine
Pauschale.
Im Krisenfall immer
Fragen stellen
Zeichnet sich ein Krisenszenario ab, dann
empfiehlt es sich auch für kleine Unternehmen, in jedem Fall eine in dieser Disziplin
erfahrene PR-Agentur zu kontaktieren. Oft
hilft in solchen Fällen bereits der professionelle Rat weiter, und auch mit einem sehr
kleinen Budget kann nicht selten ein mehrfach grösserer Imageschaden wirksam abgewendet werden.
Das Erstgespräch mit einer PR-Agentur, eine
Agenturpräsentation mit Fallbeispielen und
die Offerte für klar definierte Agentur-
Verschiedene PR-Agenturen zu einer Konkurrenzpräsentation antraben zu lassen,
lohnt sich für ein KMU nicht. Wann immer
verschiedene zur Wahl stehende PR-Agenturen miteinander verglichen werden sollen, empfiehlt es sich, deren Auftritt im Internet sorgfältig zu studieren, die gewählten Agenturen zu einer Agenturpräsentation
zu besuchen und dabei einen Fragenkatalog abzugeben, mit der Bitte, die Fragen in
der Folge schriftlich zu beantworten. In einen solchen Katalog gehören Fragen zu:
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Jede Absenz
kostet Sie
als Arbeitgeber täglich
rund CHF 600.–.
Das tut weh!
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Es gibt viele Ursachen für Absenzen im Betrieb. Die meisten davon könnten mit
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Denn jede Absenz kostet Geld. Geld, das der Arbeitgeber berappen muss.
Marketing & Verkauf 67
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Kompetenz und Motivation
Auftragsführung
Kreativität
Qualitätssicherung
Medienarbeit
Kostenstruktur und -folgen
Auftragsstruktur
Positionierung der Agentur
In seinem Buch «Public Relations-Agenturen führen» hat der Autor dieses Beitrags
50 denkbare Fragen formuliert. Das Buch
enthält zudem viele wertvolle Materialien
für Auftraggeber, so eine Checkliste für die
Auftragserteilung an eine PR-Agentur (Briefing), einen beispielhaften Agentur-Dienstleistungsvertrag, einen Leitfaden zur vergleichenden Beurteilung verschiedener PRAgenturen usw. (Siehe Literaturhinweis in
der 3. Spalte.)
Welche Qualität?
Die Qualität der gewählten PR-Agentur
äussert sich darin,
■
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dass diese alle Beschlüsse, die sich auf Inhalt, Umfang, Termine oder Kosten auswirken, stets binnen zweier Arbeitstage
schriftlich bestätigt;
dass die PR-Agentur unaufgefordert einen Wirkungsnachweis der getroffenen
PR-Massnahmen liefert;
dass die Zufriedenheit des Auftraggebers
systematisch ermittelt wird;
dass sich die PR-Agentur nach Projektabschluss mit dem Auftraggeber zu einer
Standortbestimmung trifft; und
dass die Projektabrechnung der PR-Agentur nachvollziehbar, transparent und mit
dem genehmigten Richtbudget einfach
vergleichbar ist.
Richtig briefen
Literatur
In dieser Einführung in die Welt der PR-Agenturen berichtet ein Insider von den geschriebenen und ungeschriebenen Regeln der Kommunikationswirtschaft. Auftraggeber erfahren,
wie sie die passende Agentur finden, was sie
von ihr erwarten können, worauf sie bei Verträgen und in der Zusammenarbeit achten
sollten und wie sie angemessene Budgets verhandeln. Mit umfangreichen Arbeitsmaterialien, von der Checkliste Briefing über den
Dienstleistungsvertrag bis zum Fragebogen
Kundenzufriedenheit. Das Werk ist Pflichtlektüre an verschiedenen Hochschulen und Bildungsinstituten.
Dr. Peter P. Knobel
«Public RelationsAgenturen führen»
Für Auftraggeber
und Agenturleiter
222 Seiten, Bremen 2006
Viola Falkenberg Verlag
ISBN 978-3937822-7
Fazit
Kommt es zum Auftrag an die gewählte PRAgentur, so sollte dieser stets schriftlich, das
heisst in Form eines Briefings festgehalten
und mündlich erörtert werden. In der Folge
wird die Agentur ein detailliertes Richtbudget erstellen, das nebst Agenturleistungen
auch die Drittleistungen (z.B. für Übersetzung, Gestaltung, Platzierung, Produktion)
und die Spesen umfasst. Mit dazu gehört
ein Terminplan, aus welchem hervorgeht,
wann der Auftraggeber jeweils gefordert ist,
das Zwischenergebnis zu beurteilen und
grünes Licht für den nächsten Arbeitsschritt
zu geben. Kostenpflichtig wird der Auftraggeber erst, sobald er Richtbudget und Terminplan explizit gutgeheissen hat.
Soll die Zusammenarbeit langfristig angelegt werden und sich nicht nur auf ein punktuelles Projekt beschränken, lohnt es sich,
mit der PR-Agentur einen Dienstleistungsvertrag abzuschliessen. Die Geschäftsstelle
des Bundes der Public Relations-Agenturen
der Schweiz BPRA stellt dazu einen Mustervertrag zur Verfügung.
Ob die Zusammenarbeit mit der gewählten
PR-Agentur schliesslich auch reibungslos
funktioniert, bleibt bei aller Systematik stets
vor allem eine Frage der zwischenmenschlichen Chemie. Wenn man sich gegenseitig
schätzt und respektiert, sind gute Voraussetzungen zum Gelingen gegeben. Auftraggeber sind gut beraten, wenn sie sich bewusst werden, dass auch in PR-Agenturen
nur Menschen sitzen.
Porträt
Peter P. Knobel (60) ist Präsident des Bundes
der Public Relations-Agenturen der Schweiz
BPRA. Er führt seit 20 Jahren die Dr. Peter P.
Knobel AG, eine mittlerweile 15-köpfige Beratungsagentur für Public Relations, die vor allem
Kunden aus der Lebensmittelindustrie, der
Pharma- und Medizinaltechnikbranche, der
ICT/CE-Industrie und der Finanzwirtschaft betreut. www.knobel.ch
Fragen
Dr. Peter P. Knobel
Präsident
BPRA, Geschäftsstelle
Postfach 2358, 6302 Zug
Tel. 041 768 99 33
[email protected]
www.bpra.ch
Mireille E. Saucy
Präsidentin SPRG
Schweizerische Public Relations
Gesellschaft
Tel. 044 422 33 66
[email protected]
www.sprg.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
68 Marketing & Verkauf
Günstige Werbemöglichkeiten
Mit kleinem Budget
effizient werben
Kein Betrieb kann es sich leisten, auf Werbung zu verzichten. Nur die wenigsten können sich jedoch
grosse Werbekampagnen leisten. Aber auch mit einem kleinen Budget kann gezielt Werbung betrieben werden. Direktwerbung und die Zusammenarbeit mit öffentlichen Medien bieten günstige und
effiziente Möglichkeiten.
Markus Kessler
KMU verfügen oft über ein kleines Werbebudget. Deshalb ist es wichtig, diese Mittel
gezielt einzusetzen. Am wichtigsten ist es,
bestehende Kunden über Neuheiten zu informieren. Diese haben bereits Erfahrungen
gesammelt und ein Vertrauensverhältnis aufgebaut. Ein Unternehmen muss also alles
daran setzen, bestehende Kunden gut zu
pflegen. Neue Kunden zu gewinnen ist viel
schwieriger und entsprechend auch teurer.
Direktwerbung
Eine preisgünstige und gezielte Art von Werbung ist die Direktwerbung. Dabei wird ein
Grundregeln für einen
guten Werbebrief:
■
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■
Nicht länger als eine Seite
Kunde direkt ansprechen
Interesse wecken
Wunsch entstehen lassen
Reaktion auslösen
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Beispiel Werbebrief
Titel
Lead: Beantworten Sie
hier die wichtigsten Fragen: Wer? Was? Wann?
Wo? Wie? Warum?
Fliesstext: Das Wichtigste zuerst. Wenn der
Redaktor streicht, beginnt er hinten im Text.
Zeilenabstand mind. 1,5
Das hilft dem Redaktor,
die Länge des Textes abzuschätzen.
Weitere Auskünfte:
Besser mit Direktwahl für
schnelle Rückfragen.
Marketing & Verkauf 69
Beispiel Pressemitteilung
Grundregeln für eine
Pressemitteilung:
Absender:
Der erste Blick des Kunden richtet sich auf den
Absender. Kennt er ihn?
Name:
Ist der Brief persönlich
adressiert? Ist der Name
richtig geschrieben?
Betreff:
Soll unbedingt Aufmerksamkeit erregen.
Hervorhebungen:
Helfen beim schnellen
Querlesen. Bedürfnis wecken und befriedigen!
■
■
■
■
Wer? Was? Wann? Wo? Wie?
Das Wichtigste zuerst
Kurze Sätze, kurze Abschnitte
Ansprechpartner für weitere Auskünfte
angeben
Fachzeitschriften. Diese sind grundsätzlich
interessiert an spannenden Inhalten. Zudem
erreichen Fachzeitschriften das gewünschte
Zielpublikum. Ein gewisses Grundinteresse
des Lesers ist bereits vorhanden, schliesslich
hat er die Fachzeitschrift gekauft, weil er sich
informieren will, was es Neues auf einem
bestimmten Markt gibt.
Reaktion auslösen!
PS.: wird immer gelesen!
Gute Gelegenheit, um auf
weitere Angebote aufmerksam zu machen.
bestehender oder potenzieller Kunde direkt
angeschrieben. Die nötigen Adressen können aus dem eigenen Adressstamm bezogen oder gezielt eingekauft werden. Ein
Werbebrief kann, wenn er gut getextet ist,
ein hervorragendes Mittel sein, um neue
Kunden zu gewinnen. Dabei sollten die
wichtigsten Grundregeln eingehalten werden. Ein Werbebrief sollte auf keinen Fall
länger als eine Seite sein, er sollte eine Kontaktperson direkt ansprechen und bereits in
der Betreffzeile das Interesse des Kunden
wecken. Im Fliesstext kann ein Problem des
Kunden angesprochen und ihm dafür eine
Lösung geboten werden. Trotzdem sollte der
Text knapp gehalten sein und mit Hervorhebungen ein schnelles und informatives
Querlesen erlauben. Auf jeden Fall muss der
Brief den Kunden zu einer Reaktion ermuntern – sei es ein Anruf oder gleich eine
Bestellung.
Pressemitteilungen
Was könnte wirkungsvoller sein als ein Bericht im redaktionellen Teil einer Tageszeitung oder einer Zeitschrift. Vor allem ist das
auch eine sehr preiswerte Möglichkeit. Der
durchschnittliche Leser blättert eine Zeitung
kurz durch und überfliegt die Überschriften.
Wenn ihn etwas interessiert, liest er die Einleitung des Textes. Darin sind alle wichtigen
Informationen in Kürze enthalten. Nur wenn
ihn diese Informationen interessieren, liest
er den ganzen Artikel. Diese Frage wird sich
auch der verantwortliche Redaktor bei der
Zeitung stellen. Darum müssen alle wichtigen Informationen bereits in der Einleitung
klar ersichtlich sein. Redaktoren sind immer
stark unter Druck und werden mit Pressemitteilungen regelrecht überschüttet. Neben
der Tageszeitung und verschiedenen Magazinen gibt es in der Schweiz eine Fülle von
Interne Ressourcen
Viele Unternehmen vernachlässigen auch
ihre internen Möglichkeiten, effiziente Werbung zu betreiben. In jedem Unternehmen
werden täglich viele Briefe verschickt: Rechnung, Offerten, Auftragsbestätigungen,
Kataloge. Trotzdem wird diese einfache Möglichkeit selten genutzt, um auf Neuheiten
aufmerksam zu machen. Es gibt viele Möglichkeiten zur preiswerten und effizienten
Werbung. Es kommt nur darauf an, alle Varianten zu nutzen.
Porträt
Markus Kessler arbeitet als freier Texter für
Werbung und Public Relations.
Fragen
Markus Kessler
Inhaber
Omnitext
Röhrenbrugg 2, 9042 Speicher
Tel. 071 340 08 08
[email protected]
www.omnitext.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
70 Recht
Ideenschutz
Innovationen und Projekte
vor Ideenräubern schützen
Durch Gesetze wird die Umsetzung von Ideen geschützt, hingegen nicht die Idee selber. Deswegen
muss man sich in vielen Fällen vertraglich absichern, wenn es um neue Entwicklungen geht.
Regula Heinzelmann
Wenn man eine Idee entwickelt hat, empfehlen Fachleute folgendes Vorgehen: Man
dokumentiert die Idee sorgfältig, druckt die
Dateien aus. Dann versieht man die Papiere
mit Datum, Ort und Unterschrift und schickt
sie mit einem versiegelten und eingeschriebenen Brief an sich selber beziehungsweise das eigene Unternehmen. Wichtig dabei
ist, dass man den Poststempel und das Datum deutlich sieht. Damit kann man nachweisen, dass man die Idee selber und zu
einem bestimmten Zeitpunkt entwickelt hat.
Das ist nützlich für den Fall, dass jemand
dieselbe Idee später präsentiert oder übernommen hat.
Patentierung
Wenn man eine Idee zu einer Erfindung ausgebaut hat, ist das Patent die klassische
Schutzmethode. In der Schweiz gilt in Bezug auf Patente das Bundesgesetz über die
Erfindungspatente (Patentgesetz PatG) sowie die Verordnung über die Erfindungspatente (Patentverordnung, PatV 1). Patentfähig sind neue, gewerblich anwendbare Erfindungen, hingegen nicht Entwicklungen,
die sich in nahe liegender Weise aus dem
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Stand der Technik ergeben. Das Recht auf
das Patent hat der beziehungsweise die Erfinder, sein Rechtsnachfolger oder ein Dritter, welchem die Erfindung aus einem andern Rechtsgrund gehört. Wenn mehrere
Personen eine Erfindung unabhängig voneinander machen, hat derjenige das Patentrecht, der sich auf die frühere Anmeldung
berufen kann. Das Patent dauert höchstens
20 Jahre. Ein Patent ist kein Verwertungsrecht. Wie weit der Inhaber sein Patent selber nutzen kann, hängt von den Umständen ab.
Wichtig: Gemäss PatG Art. 7 muss eine zu
patentierende Erfindung neu sein, das
heisst, nicht zum Stand der Technik gehören und nicht in der Öffentlichkeit bekannt
sein. Deswegen sollte man Erfindungen und
sonstige interessanten Resultate oder Ideen
möglichst geheim halten. Ausgenommen
sind nach PatG offiziell anerkannte internationale Ausstellungen, wo man Erfindungen
vorstellen kann. Dies muss man aber bei der
Einreichung des Patentgesuches erklären
und durch einen Ausweis rechtzeitig belegen. Die Geheimhaltung ist auch dann
wichtig, wenn man das Schutzrecht bereits
national angemeldet hat, aber noch nicht
im Ausland. Wenn man Auslandsanmeldungen nicht während der Prioritätsfrist
vornimmt, kann es passieren, dass Dritte auf
Grund der Informationen ein Patent anmelden. Dann stösst der wirkliche Erfinder auf
Schutzrechte von Personen, die seine Informationen benützt haben.
Internationale Patente
Eine Erfindung kann man national, international oder in Europa patentieren lassen.
Für ein nationales Patent wird die Erfindung
beim Eidgenössischen Institut für Geistiges
Eigentum (IGE, www.ige.ch) in Bern angemeldet. Auf Grund des Patent-Zusammenarbeitsvertrags Schweiz-Liechtenstein gilt
ein Patent für die Schweiz auch für Liechtenstein und umgekehrt. Im Ausland kann
man Patente in einem bestimmten Land anmelden. Das kann wegen Sprache und
Recht schwierig werden. Die entsprechenden Unterlagen sind direkt bei den nationalen Ämtern der gewünschten Staaten zu
beschaffen, wobei das IGE behilflich ist.
Durch das Europäische Patentübereinkommen (EPÜ) kann man mit einem einzigen
Verfahren Patentschutz in mehr als 30 europäischen Staaten erhalten, inklusive der
Schweiz und Liechtenstein. Eine europäische Patentanmeldung ist beim Europäi-
Recht 71
Urhebers verändern. Wenn der Erwerber das
Recht auf freie Verfügung haben will, muss
er dies mit dem Urheber vereinbaren.
Urheberrecht für Programme
Einige besondere Bestimmungen gelten für
Computerprogramme. Wenn die Urheber
ein Computerprogramm veräussert haben,
so darf dieses gebraucht oder weitergegeben werden. Wer das Recht hat, ein Computerprogramm zu gebrauchen, darf sich
die erforderlichen Informationen über
Schnittstellen zu unabhängig entwickelten
Programmen durch Entschlüsselung des
Programmcodes beschaffen und diese zur
Entwicklung, Wartung sowie zum Gebrauch
von interoperablen Computerprogrammen
verwendet werden. Dies soll weder die normale Auswertung des Programms noch die
Interessen der Rechtsinhaber unzumutbar
beeinträchtigen. Wichtig ist, dass man Computerprogramme, im Gegensatz zu anderen
Werken, nicht zum Eigengebrauch kopieren
darf. Hingegen besitzt man das Recht, eine
Sicherungskopie herzustellen und kann das
nicht durch einen Vertrag ausschliessen.
schen Patentamt (www.epo.org) in München oder bei dessen Zweigstelle in Den
Haag einzureichen. Erfinder oder Firmen,
die in der Schweiz beziehungsweise in
Liechtenstein domiziliert sind, können Erfindungen auch beim IGE anmelden. Der Vertrag über die Zusammenarbeit auf dem Gebiet des Patentwesens (Patent Cooperation
Treaty, PCT) ermöglicht Erfindern, durch Einreichung einer einzigen internationalen Patentanmeldung nach dem PCT-Patentschutz
in beliebig vielen PCT-Vertragsstaaten
gleichzeitig zu beantragen. Das IGE stellt
die erforderlichen Anmeldeformulare zur
Verfügung und erteilt weitere Auskünfte.
Bei der Weltorganisation für Geistiges Eigentum (www.wipo.int) ist ausserdem ein
Leitfaden erhältlich, der über das PCT-Verfahren informiert.
Urheberrecht
Markenschutz
Dem Urheberrecht unterstehen schriftliche
und bildliche Werke sowie Computerprogramme. Ob, wann, wie und unter welcher
Urheberbezeichnung das eigene Werk erstmals veröffentlicht werden soll, hat nach
Urheberrechtsgesetz (URG) der Urheber zu
bestimmen. Der Urheber entscheidet auch,
ob, wann und wie das Werk geändert wird.
Das URG schützt aber nur die Form, nicht
den Inhalt! In einem Werksvertrag, manchmal auch in Kaufverträgen oder gemischten
Verträgen, muss man genau regeln, welche
Rechte übertragen werden und welche nicht
(Verwendungsrecht, Vervielfältigungsrecht,
Veränderung des Werkes). Auch wenn man
das Eigentum am Werkexemplar erwirbt,
kann man es nicht ohne Zustimmung des
Nach Markenschutzgesetz (MSchG) steht
das Markenrecht demjenigen zu, der die
Marke zuerst hinterlegt. Die Eintragung ist
während zehn Jahren vom Hinterlegungsdatum an gültig und wird auf Antrag jeweils
um zehn Jahre verlängert. Für die Eintragung und das Register ist das Institut für
geistiges Eigentum zuständig. Eine Marke
gilt als hinterlegt, sobald die notwendigen
Unterlagen eingereicht sind. Markenschutz
kann man in einzelnen Ländern beantragen.
Einfacher sind Markenhinterlegungen bei
regionalen Markenämtern. Diese ermöglichen Markenschutz in mehreren Staaten
gleichzeitig, zum Beispiel beim Harmonisierungsamt für den Binnenmarkt in allen Mitgliedstaaten der EU. International gilt das
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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Wenn Vermieter sparen
statt erneuern
Zwischen Geschäftsmietern und ihren Vermietern tauchen immer wieder ähnliche Probleme auf. Häufigen Streitpunkt bilden Fragen rund um die Themen Erneuerungen und Mängel.
Der Präsident des Verbands der Geschäftsmieter, Dr. Armin Zucker, nimmt dazu Stellung.
hat der Vermieter dafür zu sorgen, dass das Innere und Äussere des
Mietobjektes diesen Ansprüchen genügt.
Wer hat Mängel zu beseitigen, für die keine Partei direkt verantwortlich ist?
Die Pflicht des Vermieters, für den mangelfreien Zustand des Mietobjekts zu sorgen, ist verschuldensunabhängig. Der Vermieter verlangt
ja trotz des Mangels die volle Miete. Er hat deshalb auch Mängel am
Mietobjekt zu beseitigen, die durch eine Drittperson (z.B. Diebstahl)
oder durch Zufall und höhere Gewalt (z.B. Unwetter) verursacht wurden.
Welche Pflichten hat der Vermieter, wenn das Gebäude altert?
Der Vermieter ist verpflichtet, das Mietobjekt in mangelfreiem Zustand
zu erhalten. Der tatsächliche Zustand des Mietobjektes hat grundsätzlich dem vertraglich vereinbarten zu entsprechen, andernfalls liegt ein
Mangel vor.
Muss der Vermieter jeden Mangel beseitigen?
Nicht jeden Mangel, aber mehr als manche Vermieter wahrhaben wollen. Nicht ins Pflichtenheft des Vermieters gehört der kleine Unterhalt.
Sobald aber die Instandstellung teurer wird oder es eine Fachperson
braucht, ist der Vermieter in der Pflicht. Zum Beispiel bei defekten Storen oder Graffiti an der Fassade.
Darf die Unterhaltspflicht dem Mieter vertraglich überbunden
werden?
Grundsätzlich nicht, denn die Unterhaltspflicht ist unverrückbar eine
Vermieterpflicht. Eine vertragliche Überwälzung des Unterhalts auf
den Mieter ist deshalb ungültig. Sie ist ausnahmsweise zulässig, wenn
der Mieter dafür eine Kompensation erhält, wenn er beispielsweise
entschädigt wird oder von einem reduzierten Mietzins profitiert.
Wer kommt für rein ästhetische Mängel auf?
Der Mieter braucht ästhetische Mängel wie schmuddelige Wände und
abgenutzte Böden nicht zu dulden, wenn ihm dies objektiv nicht zumutbar ist. Ich denke vor allem an Verkaufsgeschäfte und Büros, die
auf ein seriöses und sauberes Erscheinungsbild angewiesen sind. Hier
Nach wie vielen Jahren muss der Vermieter erneuern?
Entgegen landläufiger Meinung gibt es keine fes-ten Regeln. 7–10
Jahre ist etwa die Lebensdauer von Tapeten, je nachdem ob ein privater oder geschäftlicher Gebrauch vorliegt. Das heisst, dass nach dieser
Dauer der Mieter bei Beschädigung nichts mehr schuldet. Ob der
Vermieter einen Neuanstrich bezahlen muss, hängt von der Zumutbarkeit des Zustandes ab.
Worauf hat der Mieter Anspruch, wenn das Mietobjekt mangelhaft ist?
Der Mieter hat Anspruch auf eine Mietzinsreduktion. Ich warne aber vor
übertriebenen Erwartungen, die Gerichte sind bei der Zusprechung von
Mietzinsreduktionen zurückhaltend.
Wie soll der Mieter bei Mängeln grundsätzlich vorgehen?
Zunächst muss er den Vermieter sofort über den Mangel in Kenntnis
setzen und ihm Frist zur Behebung ansetzen. Die Mängel sind möglichst genau zu beschreiben. Bleibt der Vermieter untätig, kann der
Mieter Klage einreichen und den Mietzins beim Gericht hinterlegen.
Beides aber nur nach vorgängiger Beratung durch eine fachkundige
Stelle, sonst riskiert der Mieter die Kündigung. Der Ton des Mieters in
der Korrespondenz soll bestimmt, aber sachlich sein, um die Beziehung zum Vermieter nicht zu gefährden.
Verband der Geschäftsmieter
Postfach 1432, 8032 Zürich
Tel. 044 396 91 00, Fax 044 396 91 01
[email protected]
www.geschaeftsmieter.org
AP&P
Dr. Armin Zucker
Verband der
Geschäftsmieter
Recht 73
Madrider Markenabkommen. Das Gesuch
für eine internationale Registrierung gemäss dem Madrider Schutz-System ist für
schweizerische Marken zwingend beim Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum einzureichen.
Designgesetz
Das Designgesetz (DesG) schützt Gestaltungen von Erzeugnissen oder Teilen von
Erzeugnissen, die namentlich durch die Anordnung von Linien, Flächen, Konturen oder
Farben oder durch das verwendete Material charakterisiert sind. Design ist schutzfähig, wenn es neu ist und Eigenart aufweist.
Ein Design gilt als hinterlegt, wenn beim
Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum (Institut) ein Eintragungsgesuch
eingereicht wird. Das Designrecht entsteht
mit der Eintragung im Design-Register. Der
Schutz besteht während fünf Jahren vom
Datum der Hinterlegung an. Er kann um vier
Schutzperioden von jeweils fünf Jahren verlängert werden. Auch Design kann man in
andern Staaten direkt anmelden. Einfacher
ist eine internationale Hinterlegung direkt
bei der Weltorganisation für geistiges Eigentum (Organisation Mondiale de la Propriété Intellectuelle, OMPI, www.ompi.int).
Geheimhaltungsklauseln
Zum Schutz von Ideen sind Geheimhaltungsklauseln nützlich. Solche können in
Kauf- und Werkverträgen sowie in Kooperations- und Arbeitsverträgen sogar uner-
lässlich sein. Ein Geheimhaltungsvertrag ist
immer zu empfehlen, wenn man über eine
Erfindung vor der Einreichung des Patentgesuches reden will. Dies kann notwendig
sein, wenn man Kredite oder einen Sponsor
benötigt oder die Hilfe von Fachleuten
braucht, um eine Idee patentreif zu entwickeln und zu vermarkten. Geheimhaltungsklauseln sind auch beim Einkauf zu empfehlen, vor allem wenn Einkäufer und Lieferant beide an der Entwicklung eines
Produktes beteiligt sind. Dann ist der Einkäufer daran interessiert, die Entwicklungsschritte geheim zu halten und das Produkt
exklusiv zu vertreiben. Der Lieferant von Bestandteilen möchte diese aber an möglichst
viele Unternehmen verkaufen. Das ist ein
Interessenkonflikt. Eine Geheimhaltungsklausel über die gemeinsame Entwicklung
ist eine faire Lösung.
Präzise Formulierung
Beim Geheimhaltungsvertrag ist es notwendig, das Gebiet der vertraulichen Information möglichst präzise und umfassend zu beschreiben, aber ohne mehr als notwendig
zu verraten. Sinnvoll ist über den Umfang
der geheim zu haltenden Information ein
Protokoll zu erstellen, auf dem vermerkt ist,
dass es unter den Geheimhaltungsvertrag
fällt. Beide Parteien sollten unterschreiben.
Zu empfehlen ist die Vereinbarung, dass die
Geheimhaltung nach Beendigung des Vertragsverhältnisses im bisherigen Umfang
weiter besteht. Dieser kann begrenzt werden, entweder auf eine bestimmte Zeit oder
mit der Formulierung «solange einer der
Parteien ein Interesse an der Geheimhaltung hat». Notwendig ist im Geheimhaltungsvertrag eine Regelung für den Fall,
dass man Dritte zur Erfüllung des Vertrages
beizieht. Dazu sollte man die Einwilligung
beider Parteien verlangen. Mit den Dritten
ist es üblich, einen Geheimhaltungsvertrag
abzuschliessen, der mindestens so streng
ist wie der ursprüngliche. Beide Parteien
sollten dafür sorgen, dass alle Mitarbeitenden die Geheimhaltung befolgen.
Innovationsförderung
Es gibt Organisationen, die Innovation unterstützen. IDEE-SUISSE® Schweizerische
Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement bietet Aus- und Weiterbildungsveranstaltungen an. Ausserdem unterstützt
sie Neuunternehmen und Erfinder/innen auf
dem Gebiete des gewerblichen Rechtsschutzes. Ein Ziel des Vereins InnoPark
(www.innopark.ch) ist es, Innovationen für
die Schweizer Wirtschaft zu fördern. Dazu
erbringt InnoPark für KMU und Start-up verschiedene Dienstleistungen zur Realisierung
ihrer Ideen und Projekte, zum Beispiel technische Beratung.
Fragen
Regula Heinzelmann
Juristin und freischaffende Journalistin
Textservice für Unternehmen
[email protected]
www.heinzelmann-texte.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
74 Recht
Revidiertes GmbH-Recht
Der Aufschwung der GmbH als
beliebter werdende Gesellschaftsform
Vor nunmehr fast eineinhalb Jahren, Ende 2005, hat der schweizerische Gesetzgeber die Änderungen
des GmbH-Rechts im schweizerischen Obligationenrecht beschlossen und damit intensive Vorarbeiten
zur Revision des Rechts der GmbH abgeschlossen. Das Hauptanliegen der Revision war von Anbeginn
an, die Attraktivität der Gesellschaftsform GmbH in der Schweiz, insbesondere für kleine und mittlere
Unternehmen (KMU), zu steigern.
Dr. Dirk Koehler
Anders als in Deutschland, wo die GmbH
bei kleinen und mittleren Unternehmen bekanntlich eine herausragende Stellung einnimmt, ist die GmbH in der Schweiz lange
Zeit hinter der beliebten Gesellschaftsform
AG zurückgeblieben. Gerade in jüngerer
Vergangenheit ist jedoch – bereits nach der
bisher geltenden Rechtslage – ein erhebli-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
cher Aufschwung der GmbH zu verzeichnen
gewesen. Die GmbH entwickelte sich auch
in der Schweiz zu einer immer häufiger anzutreffenden Gesellschaftsform; in offiziellen Verlautbarungen ist von rund 85 000
GmbH in der Schweiz die Rede. Der Aufschwung der GmbH als beliebter werdende
Gesellschaftsform lässt sich im Wesentlichen auf den Zeitpunkt der Revision des
Aktienrechts im Jahr 1992 zurückführen,
wobei insbesondere Kostengesichtspunkte
für die Wahl der GmbH gegenüber der AG
eine Rolle spielen.
Kostenargument
Bei den Überlegungen zur Revision des
GmbH-Rechts wurde daher gerade auch das
Kostenargument als für KMU besonders
Recht 75
wichtiges Kriterium für die Wahl der Rechtsform Beachtung finden. Daneben bzw. daraus folgend, sollte der administrative Aufwand der GmbH deutlich geringer sein als
bei der AG. In vielen Einzelfragen konnte der
Schweizer Gesetzgeber auf Erfahrungen der
Schweizer Nachbarländer mit gleichen oder
ähnlichen Rechtsformen aufbauen. Dabei
wurde auf Grund der bereits bestehenden
Nähe und Historie des GmbH-Rechts insbesondere auf Entwicklungen in der Rechtsprechung und Auseinandersetzung in der
Literatur zum deutschen GmbH-Recht Bezug genommen werden.
empfunden. Die Revision des GmbH-Rechts
sollte daher insbesondere derartige Hemmnisse beseitigen und eine gesetzgeberische
Grundlage für eine durch den Rechtsanwender unkompliziert handhabbare Rechtsform
für eine «kleine» Kapitalgesellschaft schaffen. Dabei sollte der personalistische Charakter der schweizerischen GmbH für die
Abgrenzung zur AG beibehalten werden,
wobei besonders darauf geachtet werden
sollte, die Bedeutung der Gesellschafter für
die Gesellschaft zu bewahren.
Grosse Freiheiten
Das Besondere
Ein besonderes Charakteristikum des
schweizerischen GmbH-Rechts und ein
deutlicher Unterschied zu ausländischen
nach gegenwärtiger Rechtslage war, dass
in besonderer Weise der personalistische
Charakter der GmbH hervorgehoben werden sollte. Dabei wurde insbesondere auf
wirtschaftliche Gegebenheiten zum Zeitpunkt der Entstehung der GmbH abgestellt
(um 1930), um die GmbH von der AG abzugrenzen. Diese tradierten Vorstellungen
spiegeln die heutigen wirtschaftlichen Voraussetzungen und Entwicklungen nicht
mehr wider und müssen als nicht zeitgemäss angesehen werden.
Haftungskonzeption
Als einer der wesentlichen Hinderungsgründe für die Entwicklung der schweizerischen
GmbH wurde die spezielle Haftungskonzeption der GmbH angesehen, die zu einer persönlichen Haftung der Gesellschafter führen konnte (so genannte subsidiär solidarische Haftung). Daneben wurde die im
gegenwärtigen Recht ebenfalls als schweizerische Besonderheit anzusehende Kapitalobergrenze von CHF 2 Mio. insbesondere für kapitalintensive oder schnell wachsende Unternehmen als hinderlich
Letzteres wird im neuen Recht insbesondere dadurch umgesetzt, dass die gesellschaftsinternen Möglichkeiten der Gesellschafter, auf die Belange der GmbH Einfluss
zu nehmen und das Gesellschafterverhältnis gemäss ihrer eigenen Bedürfnisse auszugestalten, ausgeprägter berücksichtigt
werden als bei der AG. Insgesamt haben die
Gesellschafter durch das revidierte GmbHRecht grosse Freiheiten, ihr Innenverhältnis
selbst und frei zu bestimmen, und – insbesondere im Vergleich zum deutschen GmbHRecht – werden Einzelheiten im Gesetz häufig klarer und detaillierter geregelt (beispielsweise durch Kompetenzkataloge für
die einzelnen Organe). Die Rechtsanwendung, sowohl für schweizerische Unternehmer, die sich für die GmbH entscheiden, als
auch für ausländische, etwa deutsche, wird
dadurch vereinfacht.
Mindeststammkapital
Mit der Neukonzeption des GmbH-Rechts
wurden die Vermögenssphären der GmbH
und ihrer Gesellschafter klar getrennt (Trennungsprinzip). Damit wurde das ursprüngliche Haftungskonzept, das die Gefahr einer persönlichen Haftung, die subsidiär solidarische Haftung, begründete, abgeschafft.
Daneben wurde die oben erwähnte Kapitalobergrenze von CHF 2 Mio. ersatzlos ge-
strichen, so dass auch mittlere Unternehmen, die über einen überschaubaren Zeitraum damit rechnen, weiter zu wachsen,
aus diesem Grund nicht gehindert sind, die
GmbH als Rechtsform zu wählen. Das Mindeststammkapital der GmbH wurde – wie
bisher – auf einen Mindestbetrag von CHF
20 000 festgelegt, wenngleich eine etwaige Anhebung im Rahmen des Gesetzgebungsverfahrens diskutiert wurde. Im Hinblick auf die europäische Entwicklung zum
Mindeststammkapital von Kapitalgesellschaften und auf die bereits vorliegenden
ersten Stellungnahmen zur beabsichtigten
Revision des deutschen GmbH-Rechts ist
davon auszugehen, dass das Mindeststammkapital von CHF 20 000 durchaus angemessen ist; im Übrigen aus der Perspektive der «Haftungsmasse» auch nicht überbewertet werden sollte.
Das Stammkapital ist im Gegensatz zum
bisherigen Recht vollständig zu belegen,
das heisst, es besteht eine Liberierungspflicht in voller Höhe. Den Gesellschaftern
wird die Möglichkeit eingeräumt, mehrere
Stammanteile zu übernehmen, wodurch die
Möglichkeit zur Anteilsübertragung erleichtert wird. Daneben ist die Ein-MannGründung einer GmbH ausdrücklich gesetzlich vorgesehen. Die Übertragung von Anteilen wird weitgehend in die Disposition
der Gesellschafter gestellt. Das Gesetz gibt
einen Rahmen vor, der für die Übertragung
von einem Zustimmungserfordernis ausgeht. Den Gesellschaftern wird jedoch die
Möglichkeit gegeben, von dem gesetzlichen
Grundgerüst durch statutarische Vereinbarungen abzuweichen. Eine Erleichterung der
Übertragung liegt ferner darin, dass nach
dem neuen Recht ein Übertragungsvertrag
ausreicht, der nur in schriftlicher Form erfolgt, statt wie bisher in der Form der öffentlichen Beurkundung.
Daneben finden sich zu vielen Einzelfragen
des GmbH-Rechts Änderungen und Erleichterungen, die weitestgehend von dem Gedanken getragen sind, den Gesellschaftern
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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Recht 77
Literatur
Die GmbH in der Schweiz ist bereits zu einer
wahrnehmbaren Alternative zur Aktiengesellschaft geworden. Unter Zugrundelegung der
wesentlichen Prämisse der aktuellen Revision
des schweizerischen GmbH-Rechts, der weiteren Attraktivitätssteigerung der GmbH im
Rechtsverkehr, insbesondere für Joint Ventures
und KMU, untersucht der Autor rechtsvergleichend mit dem deutschen GmbH-Recht die
grundlegenden rechtlichen Merkmale dieser
Gesellschaftsform. Dabei werden Vor- und
Nachteile der jeweiligen Rechtsordnung herausgearbeitet und unter Bezugnahme der Interessen von KMU und Joint Ventures gewichtet,
nicht ohne vorab im allgemeinen Teil der Arbeit
die Charakteristika dieser beiden Begriffe zu
bestimmen. Der Leser erhält einen guten Überblick über eine Vielzahl rechtlicher Fragestellungen bei der GmbH und insgesamt ein Handbuch, das sich in besonderer Weise für die
Praxis eignet.
grösstmögliche Freiheiten zur Ausgestaltung «ihrer» GmbH zu belassen. Es bieten
sich somit viele Möglichkeiten, die GmbH
im konkreten Einzelfall an die jeweiligen individuellen Belange der Gesellschafter anzupassen.
entsprechende Nachzahlung vorgenommen
werden. Andererseits sollten die Statuten
und Reglemente der GmbH sorgfältig – gegebenenfalls auch unter Zuhilfenahme eines
Beraters – daraufhin geprüft werden, ob Anpassungsbedarf an die neuen Regelungen
besteht.
Koehler Dirk
«Die GmbH in der Schweiz
und in Deutschland»
Schulthess Verlag
gebunden
ISBN 978-3-7255-4994-8
CHF 68.–
Alte und neue Tatsachen
Startschuss
Der Übergang vom bisherigen Recht zum
neuen Recht, der für die grosse Anzahl der
bereits bestehenden GmbH relevant ist,
wird mittels der ebenfalls im Dezember
2005 erlassenen Übergangsbestimmungen
geregelt. Diese Bestimmungen gehen von
dem Grundsatz aus, dass für «alte» Tatsachen das alte Recht Anwendung findet und
für «neue» Tatsachen das neue Recht.
Für die Anpassung der bestehenden GmbH
an das neue Recht wird dem Rechtsanwender eine Frist von zwei Jahren eingeräumt.
In dieser Zeit sollte einerseits überprüft werden, ob das Stammkapital voll liberiert ist
und, falls dies nicht der Fall sein sollte, eine
Porträt
Die Frist von zwei Jahren gilt im Übrigen
nicht für das neue Revisionsrecht der GmbH,
das für das erste Geschäftsjahr, das mit dem
Inkrafttreten des neuen Gesetzes oder danach beginnt, anzuwenden ist. Wenngleich
die weiteren Entwicklungen noch abgewartet werden müssen, um die weiteren Impulse für Neugründungen von GmbH abschliessend beurteilen zu können, ist davon
auszugehen, dass die GmbH in der Schweiz
mit dem revidierten Recht einen weiteren
Aufschwung erfahren wird. Nach letzten
Verlautbarungen ist damit zu rechnen, dass
das revidierte GmbH-Recht zum Jahresende 2007 in Kraft treten wird.
Dr. Dirk Koehler ist Rechtsanwalt in der Wirtschaftskanzlei Waldenberger Rechtsanwälte in
Berlin und hat an der Universität Luzern zur Revision des schweizerischen GmbH-Rechts promoviert.
Fragen
Dr. Dirk Koehler
Rechtsanwalt
Waldenberger Rechtsanwälte
Meinekestrasse 4, D-10719 Berlin
Tel. +49-(30)-88709627
[email protected]
www.wrae.de
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
78 Mensch & Arbeit
Muskel- und Skeletterkrankungen
Verbesserung der Arbeitsplätze
bringt Vorteile für das Unternehmen
Bis zu 90 Prozent der Menschen leiden irgendwann unter Muskel- und Skeletterkrankungen, die sich
auf Muskeln, Gelenke, Sehnen, Bänder, Knochen und Nerven ihres Körpers auswirken. Diese Erkrankungen sind oft arbeitsbedingt.
Dr. Peter Meier
Die meisten arbeitsbedingten Muskel- und
Skeletterkrankungen werden von der Arbeit
selbst oder vom direkten Arbeitsumfeld des
Arbeitnehmenden verursacht. Sie können
auch durch Unfälle wie beispielsweise Brüche oder Verrenkungen entstehen. In der
Regel treten Muskel- und Skeletterkrankungen am Rücken, Nacken, den Schultern
und den oberen Gliedmassen auf; die unteren Gliedmassen sind weniger häufig betroffen. Die gesundheitlichen Probleme reichen von einer Beeinträchtigung des Allgemeinbefindens, leichteren Beschwerden und
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Schmerzen bis hin zu gravierenden Erkrankungen, die zu Fehlzeiten führen und ärztliche Behandlung erfordern. In eher chronischen Fällen verlaufen Behandlung und
Heilung häufig nicht zufrieden stellend –
dies kann zur dauerhaften Behinderung und
zum Verlust des Arbeitsplatzes führen.
und die folgenden Hinweise auf gute praktische Lösungen beachtet werden. Dazu gehören die Bewertung der einzelnen Tätigkeiten, die Einführung vorbeugender Massnahmen und die Überprüfung ihrer
Wirksamkeit. Vielfach wirken auch generell
eine Stärkung der Muskulatur und die Vermeidung von Übergewicht präventiv.
Probleme verhindern
Für Arbeitnehmer
Viele Probleme können verhindert oder
deutlich verringert werden, wenn die bestehenden Rechtsvorschriften für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz eingehalten
Studien belegen, dass neben dem normalen Alterungsprozess auch eine ungünstige
Arbeitsumgebung zu Erkrankungen des un-
Mensch & Arbeit 79
Richtiges Heben, Schieben und Ziehen von Lasten
Bei manuellen Arbeiten können sich Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durch richtige
Handhabungstechniken schützen.
Heben von Lasten
Bevor man eine schwere Last anhebt, sollte
man:
■ wissen, wohin man damit will,
■ den Bereich um die Last herum von Hindernissen befreien,
■ alle nötigen Türen öffnen und nichts auf
dem Boden liegen lassen, was zu einem
Unfall führen könnte,
■ die Last gut im Griff haben,
■ beim Heben zu zweit wissen beide, was
zu tun ist, bevor man beginnt zu heben,
■ beim Anheben der Last sollte man sich
eine gute Technik angewöhnen,
■ die Füsse um die Last herum stellen, danach den Körper über die Last beugen,
oder versuchen, mit dem Körper so nahe
wie möglich an und vor die Last zu kommen,
■ zum Heben die Beinmuskeln verwenden,
den Rücken gerade halten.
teren Rückens bei einem gesunden Rücken
beziehungsweise zur Verschlimmerung des
Leidens bei einem vorgeschädigten Rücken
führen kann. Probleme, die durch das Heben von Lasten, Drehen und Beugen des
Rückens, ungünstige oder starre Körperhaltungen entstehen, sind schwer einzuordnen. Tatsächlich werden 95 Prozent der Probleme des unteren Rückens als «unspezifisch» eingeordnet.
Es gibt immer mehr Belege dafür, dass ein
Zusammenhang zwischen psychosozialen
Faktoren – wie beispielsweise geringe Arbeitszufriedenheit und Probleme des unteren Rückens besteht, insbesondere wenn
diese mit physischen Faktoren zusammentreffen. Arbeitsbedingte Erkrankungen im
Bereich des Nackens und der oberen Gliedmassen entwickeln sich meist über einen
längeren Zeitraum als Folge häufig wieder-
Schieben und Ziehen
Bevor man eine schwere Last schiebt oder
zieht, solle man:
■ beim Schieben und Ziehen das eigene
Körpergewicht einsetzen,
■ beim Schieben nach vorne lehnen, beim
Ziehen nach hinten lehnen,
■ einen festen Stand auf dem Boden haben,
um nach vorne/hinten lehnen zu können,
■ das Verwinden, Drehen und Beugen des
Rückens vermeiden,
■ Griffe oder Geräte haben, dass man mit
den Händen Kraft ausüben kann,
■ die Griffhöhe zwischen Schulter und Taille festlegen, so dass man die Last in einer
günstigen, neutralen Körperhaltung schieben/ziehen kann,
■ die Handhabungsgeräte gut warten, damit z.B. die Räder einwandfrei laufen,
■ darauf achten, dass der Untergrund hart,
eben und frei von Abfall ist.
holter Bewegungen, wie zum Beispiel beim
Schreiben am Computer. Davon sind der
Nacken, die Schultern und die oberen Gliedmassen betroffen.
Einige dieser Erkrankungen, wie beispielsweise das Karpaltunnelsyndrom der Handwurzel, weisen klar definierte Anzeichen
und Symptome auf. Andere sind eher unspezifisch, weil die Schmerzen nicht eindeutig mit einer bestimmten Erkrankung verbunden sind. Arbeitgeber sind verpflichtet,
die am Arbeitsplatz bestehenden Gefährdungen zu beurteilen und vorbeugende
Massnahmen zu ergreifen, um diese Risiken
zu beseitigen oder zu verringern. Sie sollten
beispielsweise Informationen und Schulungen in der Verwendung von Maschinen
und Geräten und in den richtigen Arbeitsund Handhabungstechniken bereitstellen
und anbieten.
Hinweise für Arbeitgeber
Selbstverständlich geht es bei der Bekämpfung von Muskel- und Skeletterkrankungen
in erster Linie um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen für die Menschen, aber
sie bringt auch dem Unternehmen Vorteile.
Alle in Frage kommenden Risikofaktoren
sollten berücksichtigt werden, da insbesondere das Zusammenkommen mehrerer Faktoren zu noch grösseren Problemen führen
kann. Im Gespräch mit den Mitarbeitenden
und deren Vertretern sollte über eventuelle
Probleme und mögliche Lösungen diskutiert
werden. Einzellösungen funktionieren nicht
immer, daher kann es bei aussergewöhnlichen oder schweren Problemen sinnvoll
sein, einen Fachmann beizuziehen. Zur Vorbeugung gegen Muskel- und Skeletterkrankungen müssen die Risikofaktoren am Arbeitsplatz ermittelt und anschliessend prak-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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Mensch & Arbeit 81
Verbesserung der Arbeitsbedingungen
Bei der Festlegung vorbeugender Massnahmen sollte eine breite Palette möglicher Änderungen in Betracht gezogen werden:
Arbeitsplatz: Kann der Arbeitsplatz beispielsweise so gestaltet werden, dass Tätigkeiten,
die einen hohen Kraftaufwand erfordern,
nicht mehr in ungünstigen, starren Haltungen durchgeführt werden müssen?
Arbeitsgeräte: Ist das Werkzeug beispielsweise ergonomisch geformt? Können motorbetriebene Werkzeuge eingesetzt werden,
um den Kraftaufwand für eine Tätigkeit zu
verringern? Führt der Einsatz solcher Werkzeuge zu einer höheren Exposition der Hand
oder des Arms gegenüber Vibrationen?
Arbeitnehmer: Arbeitnehmer müssen geschult werden, damit sie ergonomischen
Faktoren mehr Beachtung schenken und unsichere Arbeitsbedingungen besser erken-
tische Massnahmen ergriffen werden, um
diese Risiken zu beseitigen oder zu verringern. Es empfiehlt sich, zur Bekämpfung von
Muskel- und Skeletterkrankungen ein integriertes Managementkonzept zu verfolgen,
das sich nicht auf die Vorbeugung beschränkt, sondern auch die Weiterbeschäftigung, Rehabilitation und Wiedereingliederung von Arbeitnehmern, die bereits an diesen Erkrankungen leiden, einschliesst.
Europäische Rechtsvorschriften
Die Vorbeugung von Muskel- und Skeletterkrankungen ist in europäischen Richtlinien,
Rechtsvorschriften der Mitgliedstaaten und
Leitfäden über gute, praktische Lösungen
bereits als wichtiger Punkt anerkannt. Ergänzend zu diesen Richtlinien regeln verschiedene Europäische Normen (die so genannten EN-Normen) Einzelheiten oder ermöglichen die Umsetzung der Richtlinien.
Folgende europäische Richtlinien sind für
nen und vermeiden. Sie müssen ausserdem
darüber aufgeklärt werden, warum vorbeugende Massnahmen so wichtig sind und was
passiert, wenn diese vernachlässigt werden.
Ferner sollten sie darauf hingewiesen werden, dass die Einhaltung bewährter Praktiken und Arbeitsverfahren allen Vorteile
bringt, weil dadurch gesundheitliche Beschwerden und Einkommensverluste vermieden werden.
Tätigkeiten: Eine der wichtigsten Anforderungen ist es, die physische Beanspruchung
bei bestimmten Aufgaben durch eine Verringerung des Kraftaufwands, repetitiver Bewegungen, ungünstiger Arbeitshaltungen
und/oder Vibrationen zu reduzieren. Dazu
sind häufig neue Werkzeuge oder Arbeitsverfahren erforderlich.
Arbeitsmanagement: Dies wäre zum Beispiel
eine bessere Arbeitsplanung oder die Ein-
führung sicherer Arbeitssysteme. Möglicherweise können Aufgaben auf mehrere Beschäftigte aufgeteilt werden, um die
Belastung durch repetitive Bewegungen, anstrengende Handhabungen und längeres
Bücken oder Drehen zu vermeiden.
Organisationsebene: Praktische Lösungen
sind beispielsweise die Entwicklung angemessener Einteilungen von Arbeits-/Ruhezeiten zur Verringerung der Ermüdung, die
Organisation von Pausen und die Einführung
des Rotationsprinzips für bestimmte Aufgaben. Auf Unternehmensebene sollte die Einführung einer Strategie zur Entwicklung einer ausgeprägten Sicherheitskultur gefördert
werden, um eine stärkere Verpflichtung und
Beteiligung der Führungsebene bei der Ermittlung und Kontrolle von Risikofaktoren
für Muskel- und Skeletterkrankungen zu erreichen und die Sicherheits- und Überwachungsmassnahmen zu verbessern.
die Vorbeugung von Muskel- und Skeletterkrankungen wichtig:
■
■
89/391 legt einen allgemeinen Rahmen
für die Ermittlung und Vorbeugung von
Risiken fest,
89/654 enthält die Mindestvorschriften für
Sicherheit und Gesundheitsschutz in Arbeitsstätten, einschliesslich von Sitz, Beleuchtung, Temperatur und Arbeitsstätten,
■
89/655 behandelt die Zweckmässigkeit
von Arbeitsmitteln,
■
89/656 befasst sich mit der Eignung persönlicher Schutzausrüstung,
■
■
90/269 behandelt die Ermittlung und
Prävention von Gefährdungen bei der
manuellen Handhabung,
90/270 legt Mindestvorschriften bezüglich der Sicherheit und des Gesundheits-
schutzes bei der Arbeit an Bildschirmgeräten fest,
■
93/104 behandelt die Arbeitszeitgestaltung,
■
98/37 enthält Anforderungen für Maschinen,
■
2002/44 behandelt die Feststellung und
Verhütung von Risiken durch auftretende
Vibrationen.
Fragen
Dr. Peter Meier
Bereichsleiter Arbeitsbedingungen
Amt für Wirtschaft und Arbeit
des Kantons Zürich
Postfach, 8090 Zürich
Tel. 043 259 91 00
[email protected]
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
82 Mensch & Arbeit
Feng Shui in der Business-Welt
Ein immer beliebteres Konzept
für mehr Produktivität
Das Umfeld, in dem man arbeitet, hat einen direkten Einfluss auf die Ergebnisse der getätigten Arbeit.
So glauben manche, es sei normal, nach einem Arbeitstag erschöpft zu sein. Das Gegenteil ist aber
der Fall. Kurz gesagt, soll ein Betrieb Vitalität und Stabilität spenden. Mit Feng Shui lässt sich die Arbeitsqualität nachweisbar steigern. Das Resultat: Mehr Effizienz und Produktivität.
Carole Ramuz Isler
Ursprünglich aus China stammend, ist diese mehrere tausend Jahre alte Wissenschaft
heute auf der ganzen Welt verbreitet. Ursprünglich in Kaiserhöfen von China kultiviert, wurde Feng Shui nach der kommunistischen Revolution von Mao Zedong verboten. Viele Feng Shui-Schriften wurden
vernichtet und die Praktizierenden wurden
gezwungen, von der Lehre abzulassen.
Durch die Repressionen im chinesischen
Stammland wurden viele Meister der Feng
Shui-Disziplinen dazu gezwungen, das Land
zu verlassen. Durch die Flucht nach Hongkong und auch nach Australien kam die
westliche Welt zum ersten Mal mit dieser
Wissenschaft in Kontakt. Zuerst belächelt,
erregte diese immer mehr die Aufmerksamkeit von westlichen Geschäftsleuten in Hongkong. Durch die Übersetzung der Schriften,
zuerst in Englisch und später auch in
Deutsch, gelangte diese Lehre in den
deutschsprachigen Raum und feierte einen
grossen Boom in den 90er-Jahren.
Der Ursprung
Der erste Eindruck zählt: Der Eingang soll einladend sein und die Besucher willkommen heissen.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Das Wort Feng Shui ist chinesisch und bedeutet übersetzt Wind und Wasser. Feng
Shui stellt das Verhältnis zwischen Mensch
und Natur im Mittelpunkt seiner Lehre und
basiert auf einigen zentralen chinesischen
Philosophien, wie beispielsweise das Yin
und Yang. Bei Yang handelt es sich um das
Prinzip Himmel, bei Yin um das Prinzip Erde.
Der Übergang von Yin zu Yang ist dabei
fliessend. Diese Energielehre zeigt mögliche
Massnahmen, die eingeleitet werden, um
eine bessere Harmonie zum Umfeld herzustellen. Ein harmonischer Betrieb ist die
Grundlage für gesundes Wachstum, Effizienz, gesunde Mitarbeitende und dadurch
auch für mehr Gewinn.
Mensch & Arbeit 83
Bauen nach Feng Shui
In der heutigen Gesellschaft, die ständig
dem Wettbewerbsdruck ausgesetzt ist, suchen vermehrt Unternehmer nach Möglichkeiten, ihren Betrieb nachhaltig zu optimieren. So gelangte Feng Shui auch in der
Schweiz in die Geschäftswelt. Feng Shui
kann als ganzheitliches Konzept in der Firmenberatung verstanden werden. Durch die
Analyse auf der sichtbaren Ebene (z.B. Arbeitsräume) und auch auf der unsichtbaren
Ebene (z.B Qi) entsteht ein vollständiges
Bild. Wie ein roter Faden können die Massnahmen durch den Betrieb gezogen werden,
die nachhaltige Ergebnisse ermöglichen.
Und die Ergebnisse sind sofort spürbar.
In der Volksrepublik China, Taiwan und
Hongkong werden Neubauten (zum Teil
auch aufwändige Bauprojekte wie Hochbauten) oft nach den Regeln des klassischen
Feng Shui gebaut. Auch in der westlichen
Welt arbeiten immer mehr Firmen mit Feng
Shui. Zum Beispiel setzen Schweizer Banken für ihre Um- und Neubauten immer öfter Feng Shui-Berater ein. Obwohl diese
jahrtausendalte Lehre aus China auf den ersten Blick fremd vorkommen kann, ist sie
ganz natürlich und kommt vielen Anwendern beim ersten Kontakt vertraut vor.
Durch die korrekte Anordnung der Räume,
die optimale Zusammensetzung von Farben,
Formen und Materialien lässt sich die Raumqualität sofort steigern. Diese unsichtbare
Energie (auch Qi genannt) ist auch in der
westlichen Welt früher bekannt gewesen.
Bereits die Kelten, und mit ihnen auch viele
andere Naturvölker, haben ganz selbstverständlich mit den Energien der Erde und die
des Kosmos zu ihren Gunsten hin gearbeitet. So ist es nicht verwunderlich, dass viele
bedeutungsvolle Gebäude auf den von den
Kelten errichteten Kraftplätzen errichtet
wurden. Damit ist auch nachvollziehbar,
dass Weltmächte oft an kraftvollen Orten
ihren Hauptsitz verlegen, um mit den dort
vorhandenen Energien ihren Erfolg zu ermöglichen. Wer beispielsweise im Buckingham Palace sitzt, hat einen anderen Bezug
zur Macht, als jemand, der in einem Grossraumbüro seinen Platz mit weiteren 150
Kollegen teilen muss. Durch die passende
Umgebung werden die richtigen Entscheidungen ermöglicht und der gewünschte
Weg zum Ziel eingeleitet.
Störende Faktoren erkennen
Menschen sind in der Regel feinfühlig und
spüren sofort, ohne dass es ihnen bewusst
ist, wo sie sich hingezogen fühlen und wo
nicht. Auch auf der unsichtbaren Ebene neh-
Runde Tische fördern die Kommunikation. Eckige Tische
unterstützen Strukturen und klare Linien.
men Menschen Unstimmigkeit wahr und
entscheiden sich instinktiv für das eine oder
andere Angebot. Bei Feng Shui geht es darum, Firmen energetisch so aufzubauen, dass
das Angebot die Nachfrage trifft, die Kundschaft sich angezogen fühlt, an den richtigen
Ort gelangt und auch wiederkehrt.
Jede Firma besitzt eine eigene Ausstrahlung.
Durch die Berechnung und Analyse, auf
Grund der Feng Shui-Lehre, lassen sich diese Ausstrahlung und die möglichen störenden Faktoren erkennen. Diese Erkenntnisse werden in einem Konzept zusammengefasst. Unterstützende Massnahmen
werden eingeleitet. Vom eigentlichen Firmenauftritt, Corporate Design, Wahl des
Standortes bis hin zur Arbeitsplatzgestaltung werden diese Erkenntnisse berücksichtigt. Selbstverständlich ist die erste Voraussetzung für ein erfolgreiches Geschäft, das
nötige Know-how zu besitzen. Die besten
Feng Shui-Massnahmen werden nicht funktionieren, wenn dies nicht der Fall ist. Ein
Geschäft, das sehr gut situiert ist und beispielsweise ein exklusives Angebot anbietet, wird vermutlich auch ohne Feng ShuiMassnahmen funktionieren. Die Frage ist
nur, wie lange und mit welchem Aufwand.
Feng Shui für alle
Feng Shui eignet sich für jeden Betrieb. Es
gibt jedoch branchenspezifische Regeln, die
beachtet werden müssen. Im Zentrum dieser Überlegung steht immer der Zweck des
Betriebes. Hat man mit einer Arztpraxis zu
tun, so bekommt das Behandlungsbett besondere Aufmerksamkeit. Geht es um ein
Hotel, setzt man die feinfühlige Stimmung
und das Wohlbefinden der Gäste in den Vordergrund. Handelt es sich um ein Ladengeschäft, sind die Platzierung der Kasse und
der Eingang von grosser Bedeutung. Geht
es um einen Coiffeur-Salon, so spielt die
Platzierung der Spiegel eine wichtige Rolle.
Bei der Bürogestaltung wird auf die Anordnung der Arbeitsplätze fokussiert. Ein besonderes Augenmerk bekommt der Chefsessel – so findet man übrigens auch heraus, wer tatsächlich das Sagen im Betrieb
hat und die Firma leitet.
Es spielt keine Rolle, ob es sich um einen
Journalisten handelt, der zu Hause ein bescheidenes Home Office betreibt, oder einen Unternehmer, der eine Firma mit 50,
1000 oder mehr Mitarbeitenden führt. Sogar Grosskonzerne können Feng Shui einsetzen – machen sie übrigens vermehrt
auch. Am effizientesten ist es, Feng Shui
gleich beim Neubau zu berücksichtigen. So
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
84 Mensch & Arbeit
Checkliste
Speed Up your Business mit
Feng Shui
■
■
■
■
■
Richtige Standortwahl
Grosszügiger und vorteilhaft gestalteter
Eingang – ist auch der erste Eindruck
der Firma/des Geschäftes
Korrekte Einrichtung und Anordnung
der Räume
Arbeitsplatzgestaltung (Büro):
■ stabiler Rückhalt im Rücken (Wand,
Sideboard, Schrank, Pflanze)
■ Blick zur Türe (wenn nicht möglich
über einen Spiegel lösen)
■ nie mit dem Rücken zur Türe sitzen
■ Blick zum Fenster vermeiden (schwächt
die Konzentration)
■ aufbauende Dekoration, Bilder und
Farben einsetzen
■ Sitzplatz mindestens 1 m Abstand zum
Fenster
■ nicht zwischen Türe und Fenster sitzen
■ auf dem Arbeitsplatz soll nur die aktuelle Arbeit liegen, alles andere gehört versorgt
■ Tageslichtlampe zu herkömmlichen
Lampen vorziehen
■ Achtung: Keine Sparlampen einsetzen,
da sie eine hohe Strahlung aussenden
(Quecksilber) und – übrigens für die
Herstellung und Entsorgung sehr viel
Energie benötigen
■ Glaswände vermeiden (Fenster, die bis
zum Boden gehen), da sie die Konzentration schwächen (auch die Psychologen haben herausgefunden, dass
Mitarbeitende, die in hohen Gebäuden an Glaswänden sitzen, unter akuten Angstzuständen leiden, denn unbewusst haben sie immer das Gefühl,
ins Leere zu stürzen)
Kraftvolles Firmenlogo, gestaltet wenn
möglich nach der Fünf-Elemente-Lehre
kann von Anfang an die korrekte Anordnung vorgenommen werden. Dadurch werden allfällige, spätere Korrekturen erspart.
Sollte das Objekt bereits vorhanden sein,
lässt sich auf Grund der Analyse berechnen,
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Ein optimaler Arbeitsplatz bietet Stabilität im Rücken und Weitblick.
welche Massnahmen nötig sind, um dem
Betrieb zu mehr Erfolg zu verhelfen.
Die Regeln
Als oberstes Gebot gilt es, den richtigen
Standort auszuwählen. Einerseits muss die
Platzierung des Gebäudes in der Umgebung
berücksichtigt werden, anderseits muss der
Standort zur Branche passen. Zweitens
muss die Einrichtung stimmen. Dabei werden sowohl Strukturen, Materialien und Farben beachtet, die im Verhältnis mit dem
Zweck des Raumes und der Branche zusammenhängen. Die Wichtigkeit der korrekten
Platzierung der Räume ist bei der Besetzung
von Restaurant oder Laden gut verständlich. So bleiben gewisse Restaurants (oder
Läden) leer, während andere, bei einem
ähnlichen Angebot, voll sind.
Wieso ist das der Fall? Auf der rationalen
Ebene lässt sich dieses Phänomen kaum erklären. Schaut man aber auf der energetische Ebene, so hat es meistens mit der Anordnung der Sitzplätze zu tun. Auch die korrekte Anordnung von Arbeitsplätzen ist
Seminar
Die Autorin veranstaltet am 3. September 2007
im Hotel Widder in Zürich einen Abendvortrag
zum Thema Business Feng Shui. Anmeldung
und detaillierte Informationen unter:
www.ginkgo-consulting.ch
Mensch & Arbeit 85
wichtig. Eine Umgebung, die zum Beispiel
ein konzentriertes Arbeiten nicht unterstützt, kann sehr teuer zu stehen kommen.
Durch eine Vitalisierung des Arbeitsplatzes
wird die Konzentration sofort gestärkt. Dazu
gehören nicht nur die richtige Positionie-
Fazit
Glossar
Mao Zedong: Am 1. Oktober 1949 proklamierte Mao Zedong die Volksrepublik China
und errichtete einen kommunistischen Staat.
Während fast 30 Jahren bestimmte er die Geschichte vom Land. Während seiner Herrschaft
starben Millionen Menschen an den Folgen
politischer Kampagnen, diktatorischer Machtausübung und verfehlter Wirtschaftspolitik.
Yin und Yang: Diese zwei Begriffe aus der
chinesischen Philosophie sind Gegensätze,
die sich ergänzen und nie bekämpfen. So ist
Yang das männliche, aktive, zeugende, schöpferische, lichte Prinzip, Yin das weibliche, passive, empfangende, hingebende, verhüllende.
rung des Arbeitsplatzes, sondern auch die
richtige Wahl des Arbeitstisches und ein gesundes natürliches Licht.
Beide sind Gegenstücke, die sich ergänzen,
nicht Gegensätze, die sich bekämpfen.
Qi: Der chinesische Begriff Qì, gleichbedeutend mit Chi, bedeutet Energie, Atem oder
Fluidum. Qi ist zudem die ideelle Grundlage
der traditionellen chinesischen Medizin.
Die Fünf-Elemente-Lehre: untersucht die
Gesetzmässigkeiten, nach denen dynamische
Prozesse (Wandlungen) im Bereich des Lebendigen ablaufen, betont also Werden, Wandlung und Vergehen. In der griechischen Philosophie wurde ein ähnlicher Ansatz insbesondere von Heraklit verfolgt: «panta rhei».
Mit den richtigen Prioritäten eingesetzt, bietet die Feng Shui-Lehre eine wirkungsvolle
Lösung zur nachhaltigen Geschäftsoptimierung. Das Resultat: positive Ergebnisse und
mehr Stabilität für das Geschäft.
Fragen
Carole Ramuz Isler
Inhaberin
Gingko Feng Shui, Consulting Zürich
Seeblickstrasse 17c, 8038 Zürich
Tel. 044 202 88 88
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86 IT & Technik
IT-Outsourcing
KMU messen sich
mit Grossfirmen
Nicht nur die Einsparung von Kosten, sondern vielmehr auch die Gewinnung von Sicherheit, Funktionalität und Stabilität zählen zu den Faktoren, die KMU vermehrt dazu bewegen, auf IT-Outsourcing
und dessen Vorzüge zu setzen.
Markus Oeschger
Auf den ersten Blick haben die Excellent Careers Group, die Schweizerische Metall-Union SMU sowie das im Bereich der GleitsichtGläser tätige Jungunternehmen Optixx
nichts gemeinsam. Doch bei genauerer Betrachtung wird deutlich, dass die drei Organisationen bzw. Firmen, die unterschiedlicher nicht sein könnten, eine verbindende
Komponente aufweisen: Sie alle setzen auf
IT-Outsourcing. Das war nicht immer so. Bis
zum Entscheid, den Betrieb der ICT-Infrastruktur sowie die Betreuung der User in externe Hände zu geben, zählten sie zum Gros
der KMU, die diese Aufgaben in Eigenregie
ausüben und mit der zunehmenden Problematik konfrontiert sind, dass Anforderungen
und Leistungsfähigkeit ihrer Informationstechnologie nicht mehr deckungsgleich
Die Konzentration aufs Kernbusiness ist ein Erfolgsfaktor. Deshalb braucht ein KMU starke, komplementäre Partner –
auch im Bereich der Informationstechnologie.
Quelle: Optixx
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
sind. Ein Faktor, der sich – zurückhaltend
formuliert – negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen auswirken kann.
Neue Herausforderung
Dass die Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT oder ICT) auch für KMU
unwiderruflich zum mitentscheidenden Erfolgsfaktor geworden ist, kommt im
«Netzreport 2007: Informatik in Schweizer
KMU» (www.netzwoche.ch) deutlich zum
Ausdruck. Laut der repräsentativen, von der
Netzwoche per Ende März 2007 vorgestellten Studie, investierten die rund 38 000
Schweizer KMU im Zeitraum von 2003 bis
2005 jährlich rund 10 Mrd. Franken in ihre
Informatik. Die durchschnittlichen jährlichen
Kosten pro mitarbeitende Person werden
mit 500 bis 2000 Franken beziffert.
Die Studie, der die Angaben von 901 befragten KMU mit 10 bis 250 Beschäftigten
zugrunde liegen, weist ferner darauf hin,
dass nur gerade 10 Prozent der KMU ihre
Informatik auslagern – ein Wert, der in Anbetracht der zahlreichen, durch IT-Outsourcing erreichbaren Vorteile einerseits er-
IT & Technik 87
Prüfkriterien für die Outsourcing-Strategie
Praxisbeispiel
Folgende Kriterien können/sollen bei der Prüfung einer IT-Outsourcing-Strategie berücksichtigt werden (nicht abschliessend).
Wichtige Überlegungen, die zur Auslagerung der IT führen können, lassen sich
auch anhand der ebenfalls eingangs zitierten, in Kriens domizilierten Firma Optixx illustrieren. Das stark wachsende
Jungunternehmen hat die Evaluation und
Implementation einer neuen ERP-Lösung
zum Anlass genommen, seine IT-Infrastruktur zukünftig nicht mehr selber zu
betreiben. Bei dieser Entscheidung standen laut CEO Rudolf Suter primär strategische sowie sicherheitsrelevante Aspekte im Vordergrund. So etwa die
gewünschte Fokussierung auf die Kernaufgaben, das Vorhandensein breit abgestützter Ressourcen, umfassende Service- und Supportleistungen sowie die
einfache Integration neuer Mitarbeitender und Applikationen. Von Bedeutung
war ebenfalls die gewünschte Abstützung auf ein hoch sicheres Datacenter,
das sich unter anderem durch redundante Systeme, leistungsfähige Security
Appliances, ein modernes Zutrittssystem,
extensive Brandschutzmassnahmen sowie leistungsfähige USVs auszeichnet.
Auch sicherheitsrelevante Services wie
regelmässige Backups, die regelmässige
Installation von Hot Fixes, Patches und
neuer Software-Versionen sowie die kontinuierliche Überwachung der gesamten
IT-Infrastruktur sind für einen sicheren
Betrieb unabdingbar.
Themenbereich
Aspekte
Personal,
Know-how und
Ressourcen
Mehrere Personen für Betrieb und Support
Kontinuität – Wissen und Erfahrung sind auf mehrere Personen verteilt
Zugriff auf aktuelles Wissen und zukunftsweisende Technologien
Geregelte Stellvertretung; keine Engpässe durch Abwesenheiten, Krankheit oder Kündigung
Keine Abhängigkeit von einzelnen Personen
Kosten
Fixe Kosten pro Arbeitsplatz oder Nutzer
Transparente Kosten für klar definierten Dienstleistungskatalog
Hohe Kostentransparenz über die gesamte IT-Infrastruktur hinweg
Einfach budgetierbare Gesamtkosten
Geringe Investitionskosten
Stabilität und
Sicherheit
Klar definierte Standards und Prozesse
Know-how sowie der Einsatz führender Technologien führen zu einem
hohen Mass an Sicherheit und Verfügbarkeit
Automatisierte Sicherheitsvorkehrungen (Viren/Spam-Schutz, Backup
& Recovery, Disaster-Management, Stromversorgung, Klimatisierung,
und weiteres)
Kontinuierliche Überwachung der Systeme (Monitoring)
Kontinuierliche Sicherheitsmassnahmen (Patch-Management, Aktualisierung von Virensignaturen, Firmware etc.
Support
Zentrale Supportstelle (Single Point of Contact)
Klar definierte und garantierte Service- und Supportleistungen (SLAs)
Flexible, massgeschneiderte Lösungen
Konzentration auf
Kernaufgaben
Die Ressourcen der Mitarbeitenden stehen zu 100 % für die Kernaufgaben zur Verfügung
Die Benutzerzufriedenheit steht und fällt mit der Verfügbarkeit und
Qualität der IT und hat einen massgeblichen Einfluss auf die Motivation und die Leistung
Weiterentwicklung
und Erneuerung
Kenntnisse über neuste Technologien und Möglichkeiten
Kompetente Begleitung bei der Evaluation neuer Lösungen
Vermeidung von Risiken bei einem Technologiewechsel
Flexible Erweiterung der Infrastruktur (z. B. Einbindung weiterer Niederlassungen)
Vergleichsweise einfache Integration neuer Applikationen und Funktionen
Jederzeitige Anpassung an geänderte Strukturen und Anforderungen
staunt, andererseits aber auf ein enormes
Wachstumspotenzial hinweist. Dieses lässt
sich unter anderem dadurch begründen,
dass die Bedürfnisse und Anforderungen
von KMU an die Informationstechnologie in
vielen Bereichen mit denjenigen von Grossfirmen vergleichbar geworden sind. Die Unterstützung dezentraler Strukturen etwa
oder die Möglichkeit, von unterwegs gesichert auf Daten und Applikationen zuzugreifen, ist keine Domäne von Grossfirmen.
Ganz im Gegenteil. Die Nutzung moderner
und massgeschneiderter IT-Lösungen beeinflusst bei einer wachsenden Zahl von KMU
deren Konkurrenzfähigkeit, Kosteneffizienz
und Prozessoptimierung.
Als weiteren Schlüsselfaktor sieht Suter
das im Rahmen der Projektplanung und
Umsetzung erfolgte Prozess-Design. Dabei wurden Prozessabläufe, Zuständigkeiten und Zugriffsrechte ausführlich diskutiert, definiert und dokumentiert, was
sich in einer erhöhten Transparenz sowie
in zusätzlich gewonnener Sicherheit manifestiert. Damit hat Optixx vom Prozessverständnis sowie der aus unzähligen realisierten ERP-Projekten gewonnenen
Erfahrungen seines IT-Partners zusätzlich
profitiert – ein Faktor, der bei der Evaluation der zukünftigen IT-Strategie für
eine KMU von Bedeutung sein kann.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
88 IT & Technik
Komplexe ICT
Die Excellent Careers Group hat den Betrieb ihrer IT-Infrastruktur sowie der rund 80 User namentlich aus Gründen von
Sicherheit, Verfügbarkeit, Know-how und der geringeren Kapitalbindung ins Datacenter outgesourced. Quelle: SIH
Hilfreiche Schritte bei der Evaluation
des Outsourcing-Partners
Themenbereich
Relevante Entscheidungskriterien
Kostentransparenz
schaffen
Vollkostenrechnung der bestehenden IT (dazu gehören neben den
transparenten und bekannten externen Kosten auch die versteckten
internen Kosten wie Personalaufwand, Schulung, Versicherung, Raum,
Strom, Produktionseinbussen durch Ausfälle und Motivationsprobleme
und weiteres)
Kostenschätzung für pendente Anforderungen, Bedürfnisse und Verbesserungen
IST-Analyse
Kritisches Hinterfragen der aktuellen Situation (z. B. Sicherheit, Verfügbarkeit, Abhängigkeit etc.)
Erstellen einer SWOT-Analyse (auflisten und gewichten von Stärken/
Schwächen und Chancen/Risiken)
Definition der
Anforderungen
Detaillierte Beschreibung der Bedürfnisse: «Was erwarten wir von der
IT, was soll sie für uns tun?»
Unterscheiden zwischen Soll- und Wunschkriterien
Definition der gewünschten Support-Levels
Anbietervergleich
Persönliches Briefing möglicher Outsourcing-Partner
Vergleich der Offerten anhand des Anforderungskataloges
Befragung/Präsentation der Anbieter
Besichtigung der Lokalitäten des Anbieters
Auswahl des
Partners
Angebot
Referenzauskünfte
Grösse und Stabilität des Unternehmens
Know-how und Erfahrung der Mitarbeitenden
Auftreten und Kundenorientierung (gelebte Partnerschaft)
Transparentes Reporting
Ausgeprägte Dienstleistungsmentalität
Bauchgefühl und Vertrauen
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Aufbau, Betrieb und Wartung moderner
ICT-Lösungen werden zunehmend komplexer, bedingen ein interdisziplinäres Wissen
sowie auf mehrere Schultern verteilte Ressourcen – Anforderungen, denen KMU häufig nicht (mehr) gewachsen sind. So schaffen nur schon die immer kürzer werdenden
Innovationszyklen hohe Hürden – ganz zu
schweigen vom benötigten Know-how, das
etwa bei der Evaluation und Beurteilung
neuer Technologien und Anwendungen gefordert ist. Darüber hinaus ist vielerorts zu
berücksichtigen, dass für die Belange der
IT nur eine Person zuständig ist und somit
ein Sicherheitsrisiko darstellt: Fällt diese
aus – beispielsweise durch Krankheit, Ferien oder Kündigung, liegt die IT unversehens im Argen.
Zu erwähnen ist ferner, dass sich innovative Produkte und Lösungen wie etwa die
Citrix-Access-Technologie, mittels der sich
Anwendungen für Benutzerinnen und Benutzer an jedem beliebigen Ort sicher und
performant bereitstellen lassen, als komplexe Herausforderung präsentieren. Spezialisiertes Know-how ist für deren professionelle Integration ebenso wichtig wie
eine breite Erfahrung aus anderen Projekten, regelmässige Aus- und Weiterbildung sowie die direkten Kontakte zum Hersteller.
Faktoren dieser Art tragen dazu bei, dass
das Thema Outsourcing bei einer wachsenden Zahl von KMU auf der Traktandenliste
zu finden ist. Mit dieser Thematik hat sich
beispielsweise auch die eingangs erwähnte
Schweizerische Metall-Union (SMU) auseinander gesetzt. Dabei ging es um die
Optimierung von Prozessen der dezentral
strukturierten Organisation, die Erhöhung
von Sicherheit und Verfügbarkeit sowie um
die Nutzung moderner Technologien zur
Steigerung der Effizienz. Diese Ziele zu erreichen, wäre im Alleingang nicht oder nur
mit enorm hohen Kosten möglich gewe-
IT & Technik 89
sen, weshalb sich die SMU für eine langfristige Outsourcing-Partnerschaft entschieden hat. Dass sich diese Strategie
rundum bewährt, kommt in der Aussage
von Gregor Saladin, Direktor SMU, deutlich zum Ausdruck: «Auf Grund der gewählten Outsourcing-Strategie profitieren
wir von IT-Dienstleistungen, die üblicherweise grösseren Unternehmen vorbehalten sind – und dies zu moderaten, fixen
Kosten.»
Mehrwert für KMU
Die von Saladin angesprochenen Kosten,
die im Rahmen des IT-Outsourcings anfallen, gelten bei jeder Definition der geeigneten Strategie zu den Kernfaktoren. Dabei
zeigt sich, dass das IT-Outsourcing nicht
zwingend zu tieferen finanziellen Belastungen führt. Die wichtigsten Vorzüge liegen oft im Bereich der gewonnenen Mehrwerte wie Funktionalität, Verfügbarkeit, Sicherheit und einfachere Budgetierbarkeit.
Die Erfahrung zeigt, dass sich KMU primär
dann mit der Frage des Outsourcings auseinander setzen, wenn gewichtige Änderungen anstehen. Dazu gehören unter anderem:
Die für die IT zuständige Person verlässt
das Unternehmen.
Die bestehende Hardware muss durch
neue Systeme ersetzt werden.
Die Evaluation sowie der Betrieb neuer
Applikationen steht an.
Probleme (z. B. Sicherheitsprobleme wie
Datenverlust, Viren usw.) zeigen die
Schwachstellen der aktuellen Lösung auf
schmerzvolle Art auf.
Strukturelle und organisatorische Veränderungen (z. B. Integration neuer Organisationseinheiten)
Die Bedürfnisse und Anforderungen der KMU an die Informationstechnologie sind mit denjenigen von Grossfirmen
vergleichbar.
Einbindung neuer Technologien und
Funktionen (z. B. VPN-Netze bzw. sicherer
Remote-Zugriff auf Daten und Applikationen)
Wiederkehrende Probleme mit veralteter
und ungenügend unterhaltener IT-Infrastruktur
In fremden Händen
Allen Vorteilen zum Trotz: Zahlreiche Firmen
tun sich schwer mit dem Gedanken, die Informationstechnologie in fremde Hände zu
geben und in eine scheinbare Abhängigkeit
zu gelangen. Auch betreffend Datensicherheit werden immer wieder Bedenken geäussert – dies vor dem Hintergrund, dass
die Daten ausserhalb der eigenen vier Wände gehalten respektive durch fremde Hände verwaltet werden.
Viele der Bedenken lassen sich einfach entkräften – so etwa durch eine wahrheitsgetreue Kalkulation. Werden etwa alle tatsächlich anfallenden Kosten wie Löhne,
HW- und SW-Investitionen, Sicherheitsvorkehrungen, notwendige Schulung, Infrastruktur usw. aufsummiert, wird deutlich,
dass sich Outsourcing bezahlt macht. Dessen ungeachtet ist die Zusammenarbeit mit
einem Outsourcing-Partner im Wesentlichen
immer auch eine Frage des Vertrauens. Dies
nicht zuletzt vor dem Hintergrund, dass die
Zusammenarbeit über viele Jahre Bestand
haben soll und sich der Partner auch mittelund langfristig durch Aspekte wie Offenheit,
Kompetenz und Kundenorientierung auszeichnet.
Der Auswahl des richtigen Unternehmens
fällt folglich eine Schlüsselrolle zu. In dieser
Bestrebung wertvolle Dienste leisten sowohl Referenzauskünfte als auch die detaillierte Formulierung der eigenen Anforderungen mit anschliessendem Vergleich der
entsprechend eingegangenen Offerten.
Fragen
Markus Oeschger
Geschäftsführung
Steffen Informatik AG
Limmatstrasse 10, 8957 Spreitenbach
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
90 IT & Technik
Ganzheitliche Informatiklogistik (2/3)
Eine unbekannte Disziplin:
IT-Rollout-Projekte
Dank Konvergenz in der Informationstechnologie wachsen sowohl Produkte und Systeme wie auch
die Warenströme zusammen. Dieser Spagat zwischen klassischer Logistik von Lagern und Verteilen
und der kompletten Konfiguration, Installation, Inbetriebnahme von Computersystemen, bis hin zu deren Wartung erfordert neue Sichtweisen in der Logistik. Eine neue Disziplin in der Logistik ist entstanden; die Informatik-Logistik mit Rollout-Projekten.
Patrick Köpfli
Kurt Amstutz
Steht bei einem mittleren oder grösseren
Unternehmen die Ablösung der alten Hardoder Software an, so ist Präzisionsarbeit gefragt. Für diese Technologieerneuerung verfügen die Hersteller oder spezifisch auf ITRollouts ausgerichtete Dienstleister über
Spezialistenteams. Sie sind in der Lage, innert kürzester Zeit sehr grosse Stückzahlen
von IT-Geräten auszutauschen. So, dass der
Arbeitsprozess beim Auftraggeber nicht beeinträchtigt wird.
Hardware der Benutzer definiert. Entschliesst sich ein mittleres oder grösseres
Unternehmen zu einer Ablösung der aktuellen Generation an Hardware, wird ein so
genanntes Rollout-Projekt ins Leben gerufen. Der Austausch von Hunderten oder gar
Tausenden von Geräten muss so schlank
wie nur möglich über die Bühne gehen.
Also; projektmässig vorbereitet, geplant,
durchstudiert und realisiert sein. So, dass
die Arbeitsabläufe im Unternehmen nicht
gestört werden.
Logistik-Know-how
Konvergenz in der IT
Derzeit beträgt der Lebenszyklus von Computersystemen wie Desktops, Laptops, Drucker und anderes IT-Equipment in den
Schweizer Betrieben zwei bis fünf Jahre. Bei
PCs etwa liegt der Durchschnittswert zwischen zwei und vier Jahren, bei Servern bei
vier bis fünf Jahren. Für die optimale Nutzung von neuen Betriebs- und Serversystemen werden Mindestanforderungen an die
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Für diese IT-Rollout-Projekte ist ein besonderes Mass an Logistik-Wissen vonnöten.
Für die wenigen, grossen Schweizer Informatik-Dienstleister stellen die Rollouts ein
eigenes Geschäftsfeld dar. Allerdings, und
vor allem wegen den hohen Anforderungen
«Logistik», lagern diese ihre Projekte zu den
reinen Logistik-Spezialisten aus. Vor allem
die IT-Giganten wie etwa IBM und Dell haben sich für diese Dienstleistung zum Outsourcing entschieden. Grundsätzlich sind sie
dann als «Generalunternehmung» für sehr
hohe Stückzahlen – mengenmässig nach
oben unbegrenzt, insbesondere auch für
globale Kunden – vorbereitet. Diese Mengen gehen in der Realität bis zirka 30 tausend PC-Systeme. Doch, in dieser Form
durchgeführte Rollout-Projekte können
auch für KMU durchaus interessant sein. Die
Grundsatzentscheidung für ein Outsourcing
hängt nicht nur von Stückzahlen, sondern
eher von der Komplexität der IT-Umgebung
(beispielsweise hoch standardisiert versus
heterogen) ab. Massgebend sind auch die
Ziele, die ein KMU-Betrieb verfolgt. Es stellt
sich also eher die Frage, wie man das Rollout-Projekt bewerkstelligt: Selber machen,
komplett outsourcen oder teilweise outsourcen.
Präzisionsprozess
Schlüsselfaktor ist die Logistikleistung in einer «Quasi-Fabrik». Direkt ab dem eigenen
Warenlager kommend, werden darin die
neuen Maschinen (Server, Arbeitsplatz- und/
oder Kassen-Systeme, Drucker, andere In-
IT & Technik 91
nach
Ma
s
R
s
t
Optimaler Prozessablauf
Grobübersicht Rollout-Projekt
lou
ol
formatik-Geräte usw.) vorbereitet. Im Staging-Center (auch Provider Factory genannt), wird das Betriebssystem und individuelle Firmenimages vorkonfiguriert und
einsatzbereit gemacht. In sensiblen Branchen wie etwa Banken, Versicherungen,
Chemie werden die Installationen vor Ort
vielfach während der Nacht durchgeführt.
Wenn die Angestellten in der Früh ins Büro
kommen, müssen sie ihre Arbeit weiter verrichten, als ob nichts geschehen wäre. Das
Timing zwischen Auftraggeber und Rollouter muss deshalb exakt aufeinander abgestimmt sein. Zeitliche Verzögerungen oder
Konfigurationsfehler könnten verheerende
Kostenfolgen nach sich ziehen. Die Kompetenz der Rollout-Dienstleister spielt daher
bei den Gesamtanschaffungskosten des ITEquipments eine zentrale Rolle. Das Logistikunternehmen, das in diesem Falle als Rollout-Anbieter fungiert, trägt also eine immense Verantwortung. Um die Risiken
kontrollieren zu können, ist der prozessuale
Ablauf des Vorgangs in genaue Schritte gegliedert. Er beginnt bei der Beratung und
Planung, setzt sich über die Begehung der
Arbeitsplätze, das Staging, Imaging und Testing der Geräte und den physischen Rollout weiter bis hin zur Rücknahme der Altgeräte und Schulung.
Schulung
HelpDesk (SLA),
Infrastruktur
und Dokumentation
Logistik,
Integration,
Support-/Service
Management
Analyse,
Konzept,
IT-Organisation,
Planung
Warenmanagement,
Konfiguration,
Engineering,
Tests
Service
Prozessbeschreibung
Mögliches Rollout-Projekt
Die grosse Herausforderung in Rollout-Projekten ist, in möglichst wenigen Arbeitstagen für alle Standorte eines Kunden, von
wenigen bis tausende von Systemen einwandfrei und funktionsfähig auszuliefern
und zu installieren. Zuvor müssen diese an
das zentrale Warenhaus und Logistikcenter
geliefert und in der «Produktion» vorbereitet und mengen- wie zeitgereicht bereitgestellt werden.
■
■
■
■
■
Welche Voraussetzungen müssen erfüllt
sein, um grossvolumige Ausrollungen gewährleisten zu können? Da sind sich die Experten einig. Es sind «die höchstmögliche
Standardisierung» der PC-Arbeitsplätze,
eine leistungsfähige Logistik-Infrastruktur,
Präzision in den Arbeitsprozessen sowie die
gute Projektvorbereitung mit einer exakten
Terminplanung für die Installation vor Ort.
Eine wesentliche Grundlage ist das Zusammenwirken von Lager- und Projektfunktion.
Hohe Logistik- und IT-Kompetenz sind also
gefordert. Dazu gut geschultes Personal und
eine Standardisierung der Arbeitsabläufe,
die trotzdem eine gewisse Flexibilität zu-
Der Prozess
■ Wareneingang neuer Geräte (Desktop,
Notebook, Server, Drucker, POS-Systeme,
Telefone, usw.)
■ Wareneingangskontrolle mit Kennzeichnungen für die segmentweise Zwischenlagerung (ISO 9001)
■ Führung und laufende Kontrolle Lagerbestand mit Statusreports
■ Projekt- und Prozessmanagement Staging
■ Vorbereitung und Ausführung Staging,
gruppenweise von Desktop- und Serversystemen sowie Notebooks (und/oder anderen IT-Systemen)
■
■
■
■
■
■
Endkontrolle, Qualitätssicherung und Vorbereitungen Transport
Planung, Disposition, Projekt- und Ressourcenmanagement
Terminierter, durch die Produktion gesteuerter Transport und Verteilung an die
Standorte des Kunden in der ganzen
Schweiz mit Installation und Inbetriebnahme vor Ort
Rücktransport alter Geräte
Geräteretouren mit Wareneingangskontrolle
Aufbereitung wieder verwertbarer Geräte
mit Innen- und Aussenreinigung sowie der
zu verkaufenden respektive zu entsorgenden Geräte (Wiping)
Professionelle, umweltgerechte Entsorgung von Verpackungsmaterial und Geräten (ISO 14001, SWICO)
Zwischenlagerung nicht wieder verwendbarer Geräte
Wareneingang und Kontrolle der Drucker,
Zwischenlagerung für die Wiederverwendung durch den Kunden
Wissens- und Projektmanagement
Projektabschluss mit Kontrolle
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
92 IT & Technik
Detailprozess
Mögliches Staging von Neugeräten
Bereitstellen
Bestücken
Assetmanagement
Konfigurieren
Betriebssystem
Geräte am
Arbeitsplatz (Netzwerk/Strom)
anschliessen,
aufstarten
Aufnahme in
Kunden Domäne,
Namensvergabe
Nachführen
Geräteinventars
Individuelles
Konfigurieren,
anmelden
Konfigurieren
Drucker
Überwachen
Installation
ev.manuelle Install.
Zusatz-SW
Verschlüsseln HD
Verpackung,
Transport
lässt. Die genaue Abstimmung mit dem
Kunden ist Bedingung, um die Komplexität
zu managen. Ausserdem ist «das Ausnahmenhandling (exception management)» so
zu gestalten, dass der Gesamt-Rollout-Plan
nicht gefährdet wird. Dazu braucht es ein
spezielles Team, welches vor Ort für Individualitäten gerüstet ist und Spezialfälle
löst.
Alles für ein gutes Projekt
Je nach Konzept und Kundenwunsch muss
der Logistiker bei der Warenbeschaffung
und Vorbereitung helfen. Die Systemanforderungen für Server, Arbeitsstationen und
POS-Systeme definiert er meist mit dem
Endkunden. Das Einhalten von Sicherheit,
Qualität und Systemkonfigurationen garantiert die spätere reibungslose Systemintegration. Pilot-/Testinstallation, Prüfplan und
-prozeduren sichern wichtige Prozessabläufe. Mit einem auf die Organisation abgestimmten Einführungskonzept schaffen Logistiker, zusammen mit dem Informatikanbieter, die notwendigen Voraussetzungen
für einen reibungslosen Projektablauf.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Staging Area
Neben der geforderten Flexibilität und den
logistiktechnischen Voraussetzungen muss
der Sicherheitsfaktor genügend beachtet
werden. Speziell wenn es um kritisch-sensible Auftraggeber mit sensiblen Daten
geht. Je nach Zutrittsbereichen und -berechtigung werden verschiedene Sicherheitsstufen über 24 Stunden am Tag mit Einbruchs, Brandüberwachungs- sowie Vollbrandschutz konzipiert und eingerichtet. Dies,
damit in jeder Phase und an jedem Ort eines
Projektes wie Staging und Code-ServerZone die sicherheitsrelevanten Anforderungen erfüllt werden.
strophenfall andernorts, ausserhalb der
Schadenzone, aufgebaut und innerhalb
nützlicher Frist betrieben werden kann. In
der eigentlichen Staging Area befinden sich
bis zu 500 LAN-Anschlüsse sowie eigens
dafür konzipierte Handling-Gerätschaften.
So ist man in der Lage, sehr grosse Stückmengen in kurzer Zeit «zu produzieren».
Schnelle Projektumsetzung und hohe Lieferbereitschaft für die verschiedensten
Standorte des Kunden sind grosse Vorteile.
So ist die Flexibilität für überproportionalen
Mengenzuwachs gegeben und kein kritischer Erfolgsfaktor.
Sicherheit und Services
Sicherheitslevels
Heikle Systeme und gesicherte Daten fordern eine speziell ausgeklügelte Infrastruktur auch im Produktionszenter selber. Nebst
verschiedenster Sicherheitslevels für den
physischen Zutritt sowie für den Datenzugang muss für das gesamte Projekt ein Katastrophen-Szenario ausgearbeitet werden.
So, dass die gesamte Infrastruktur im Kata-
Ob Hilfestellung und Supportleistungen vor,
während oder nach dem Projekt: Spezielle
Kundenwünsche und sensible Momente im
Projekt gibt es immer. Ein solcher ist, wenn
ein Computerbenutzer meint, nicht auf sein
PC-System verzichten zu können. Damit tun
sich vor allem Chancen für den Dienstleister
auf. Beispielsweise kann er das Bedürfnis
der unterbrechungsfreien Benutzung mit
einem «Rollout-Service over night», also
IT & Technik 93
ohne Betriebsunterbrechung anbieten. Er
wird so ein Abholen der wieder einzusetzenden PC-Systeme nach Büroschluss vor
Ort und den Transport in seinen zentralen
Produktionsort planen. Danach folgen das
Aufbereiten des Systems und der Rücktransport mit der Anlieferung vor Ort zum Arbeitsbeginn des neuen Tages. Support-Services werden nach verschiedenen definierten Kriterien, meist Service Level Agreements
(SLA), erbracht. Dazu gehören auch die späteren Dienstleistungen für den Unterhalt
und die Pflege von Hard- und Software.
Aussichten
Im grossen Projektgeschäft, etwa bei Finanzdienstleistern, ist es noch nicht allzu
lange her, dass grosse IT-Rollouts über die
Bühne gingen. Daher ist es in diesem Geschäft zurzeit etwas ruhig. Die meisten Rollout-Anbieter gehen davon aus, dass es ab
2008 durch Windows Vista zu einem grösseren Nachfrageschub kommen könnte. Ursachen für diese Projekte sind: Plattformkonsolidierung, Harmonisierungsbestrebungen, Ausmusterung respektive Neubeschaffung des Informatik-Parkes oder eben
der Wechsel des Betriebssystems.
Serie
Die drei Teile der Serie «Logistik: Einblick in
eine unbekannte Branche» erscheinen wie
folgt:
05/07 Supply Chain Management
06/07 Ganzheitliche Informatiklogistik
07/07 Ersatzteil-Logistik
Porträt
Prologist AG bietet professionelle und umfassende Leistungen für Beratung und Projekte in
Logistik und Technik mit Informatiklogistik und
einer umfassenden Infrastruktur.
Fragen
Patrick Köpfli
Geschäftsleiter
Kurt Amstutz
Leiter Logistik & Projekte
Experte Logistik Fachverband
Mitglied der Geschäftsleitung
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KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
94 IT & Technik
Fallstudie: Elektronische Rechnungsverarbeitung
Kosten für Fakturen um
mehr als 50 Prozent gesenkt
In den meisten Betrieben halten sich Papierrechnungen weiterhin hartnäckig. Dennoch folgen immer
mehr Unternehmen dem Trend der E-Rechnungen oder gar der vollautomatischen elektronischen Rechnungsverarbeitung. Vor allem für Firmen mit zahlreichen Niederlassungen oder Lieferanten rentiert
sich das Umsteigen, denn: Je höher die Anzahl zu verarbeitender Rechnungen ist, desto aufwändiger
gestalten sich die Abwicklungsprozesse.
Jean-Claude Ruppen
Rechnungsflut
Der Bereich Immobilien der Swisscanto Asset Management AG erkannte den enormen
Nutzen der elektronischen Rechnungsverarbeitung und wechselte zu einer automatisierten Lösung. Die vorliegende Fallstudie
beleuchtet diesen Prozess.
Der Bereich Immobilien der Swisscanto Asset Management AG, eine Tochtergesellschaft der Swisscanto Holding, stand vor einer solchen Situation. Hervorgegangen aus
der Muttergesellschaft mit dem Ziel, die zuvor mehrfach geführten Immobilienaktivitäten der Holding in einem Bereich zu bündeln, sah sich die Simo unmittelbar nach ihrer Gründung mit einer Flut von Rechnungen
von Lieferanten und Handwerkern aus rund
35 Verwaltungsgesellschaften mit 50 Filialen in der gesamten Schweiz konfrontiert.
Doch was tun mit der Papierflut? Sie versperrte nicht nur den Blick auf wichtige Geschäftsinformationen, die ihr zu Grunde lagen. Es waren sogar insgesamt zehn unterschiedliche EDV-Systeme für diese komplexe
Datenbewirtschaftung im Einsatz.
Allgemeiner Handlungsbedarf
Viele Unternehmen scheuen sich noch davor, eine einheitliche und automatisierte
elektronische Rechnungsverarbeitung einzuführen. Da werden Kostenargumente angeführt. Oder wichtigere Prioritäten, wie die
Notwendigkeit, sich der Dynamik des Marktes fortlaufend anzupassen – was die kontinuierliche Überprüfung von Abläufen und
Systemen bedingt. Oder Migrationen von
bestehenden IT-Systemen. Doch gerade bei
Unternehmen, die mit zahlreichen Partnern
und Lieferanten zusammenarbeiten, die zudem unterschiedliche Leistungen anbieten,
drückt der Schuh häufig so stark, dass unmittelbarer Handlungsbedarf entsteht.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Fehlende Transparenz
Wie bei vielen Unternehmen gang und
gäbe, schickten die Lieferanten – beispielsweise Renovationsunternehmen oder Hand-
werker – ihre Rechnungen per Post an die
einzelnen lokalen Niederlassungen der Immobilienverwaltungen. Von hier aus wurden sie an die Verwaltungszentralen zur manuellen Kontierung weitergeleitet. Diese
buchten die jeweiligen Rechnungsbeträge
von einem Konto ab, das Simo zu diesem
Zweck angelegt hatte. Mit dieser Methode
wusste allerdings niemand genau, wie viele
Rechnungen mit welchen Zahlungsfristen
aktuell im Umlauf waren und erst recht
nicht, welcher Betrag insgesamt ausstand.
Ohne den genauen Cashflow im Blick zu
haben, war die sorgfältige Liquiditätsplanung stark erschwert.
Probleme mit der MWST
Ein papierbasierter Rechnungsprozess führt
vielerorts dazu, dass das Beschaffen von
Unterlagen für die Rechnungslegung viel
Zeit in Anspruch nimmt und dadurch Zahlungsverspätungen keine Ausnahme sind.
Für die Geschäftsbeziehungen zu den zahlreichen Lieferanten und Partnern ist ein solches Tempo eine heikle Angelegenheit. Be-
IT & Technik 95
sonders gravierend wirkt sich die fehlende
Transparenz jedoch auf die Mehrwertsteuer-Konformität der Rechnungen aus. Bei
KMU sind zwischen 30 und 50 Prozent aller Rechnungen nicht korrekt gemäss den
Mehrwertsteuer-Vorgaben ausgestellt. Die
Rechnungen mussten im Fall von Simo alle
manuell geprüft und bei unkorrekter Mehrwertsteuerberechnung wieder zurückgeschickt werden – was wiederum den gesamten Prozess noch weiter verlangsamte
und verkomplizierte.
Alles aus einer Hand
Die Vorteile der Einführung einer zeitgemässen, vollautomatischen Verarbeitung liegen
vor allem für Firmen, die mehr als 20 000
Rechnungen pro Jahr erhalten, schnell auf
der Hand. Die Ablösung alter und unübersichtlicher Methoden ist in vollem Gang,
denn nicht nur das Sparpotenzial einer solchen elektronischen Verarbeitung ist attraktiv, auch die Möglichkeiten der Geschäftssteuerung sind deutlich einfacher geworden. Viele Unternehmen lagern mittlerweile
die Abwicklung ihrer Kreditorenrechnungen
ganz oder teilweise an den Prozess-Spezialisten RR Donnelley Document Solutions
(vormals Astron) aus. Die Firma aus Urdorf
gilt als einziger Anbieter in der Schweiz, der
ganze Rechnungsprozesse für Unternehmen
aller Grössen ins neue Zeitalter der Rechnungsverarbeitung bringt und dafür gleichzeitig den Zukauf von Hard- und Software
überflüssig macht. Je nach Bedarfslage erledigt RR Donnelley die gesamte Verarbeitung der Rechnungen oder einzelne Teilbereiche davon, beispielsweise das Umwandeln der Rechnungen in ein elektronisches,
MWST-konformes Format oder die rechtssichere digitale Archivierung.
Strukturen analysiert
Nachdem klar war, dass Simo etwas unternehmen musste, um der enormen Anzahl
von Rechnungen Herr zu werden und Kontrolle über den gesamten Rechnungsprozess hinweg zu gewinnen, ging man an die
Arbeit. Als Erstes nahm Simo die Angebote
der Immobiliengesellschaften unter die
Lupe, mit denen die Firma zusammenarbeitet und reduzierte die Zahl der Verwaltungspartner auf jene, die in ihren Kernkompetenzen – also dem Facility Management –
besonders stark sind. In einem weiteren
Schritt wurden gemeinsam mit RR Donnelley die Ziele und Ansprüche an die elektronische Verarbeitungsmethode definiert. Eine
Rechnungsprozesslösung muss nicht nur
transparent, schnell und einheitlich, sondern auch mit anderen IT-Plattformen vernetzbar sein und diese dadurch substanziell
aufwerten.
Automatische Prüfung
Heute haben die Finanzplaner bei Simo und
die Verwaltungsgesellschaften ein leichtes
Spiel: Die Lieferanten schicken ihre Rechnungen direkt nach Urdorf zur Zentrale von
RR Donnelley. Dort können Hunderte von
Rechnungen innert Sekunden für Simo eingescannt und mittels optischer Zeichenerkennung auf ihre Mehrwertsteuer-Konformität hin überprüft werden. Erfüllen sie die
Anforderungen, werden sie über die Platt-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
96 IT & Technik
form von RR Donnelley an den Prüfer von
Simo weitergeleitet. Rechnungen, die nicht
der MWST-Norm entsprechen, werden am
gleichen Tag mit der Bitte um Korrektur wieder zurück zum Absender geschickt. RR
Donnelley stellt auf den Servern des eigenen Rechenzentrums die Software BasWare bereit, auf der der gesamte Prozess automatisch abläuft.
«Best in class»
Aus Sicht der Anwender sieht der Prozess
dann so aus: Der Simo-Prüfer kennzeichnet
im System die Rechnung und stellt sie für
eine Zeitspanne der Genehmigungsstelle im
System zur Freigabe zu. Die Besteller dieser
Rechnung erhalten vom Programm eine EMail mit der Aufforderung zur Freigabe. Anschliessend werden die Rechnungen in das
zentrale Rechnungswesen zur Zahlung geschickt. RR Donnelley setzt für diesen Prozess die Server in ihrer eigenen Zentrale ein
und kümmert sich um die gesetzeskonforme
Archivierung dieser Daten. Sämtliche Informationen werden dann in das Immobiliensystem von Simo übertragen und von den
Finanzmanagern weiterverarbeitet. Seit
dem Übergang zur elektronischen Rechnungsverarbeitung ist Simo punkto Rechnungsverarbeitung auf dem Weg zum «Best
in class» in der Schweiz, attestieren die
Wirtschaftsprüfer.
Das Wichtigste in Kürze
Die Ausgangslage
■ Die Zusammenlegung der Immobilientätigkeiten von Swisscanto zeigte auf, wie
komplex der Rechnungsprozess war. Er erlaubte keine gute Finanzkontrolle, zog
lange Informationswege nach sich und
generierte Probleme durch die fehlende
Mehrwertsteuer-Konformität der Rechnungen.
Die Lösung
■ Auslagerung der Digitalisierung, Automatisierung und Bündelung des gesamten
Rechnungsverarbeitungsprozesses von 35
Verwaltungsgesellschaften mit insgesamt
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
■
■
50 Filialen in der Schweiz an RR Donnelley in Zürich-Urdorf.
Abgleich des Rechnungswesens mit dem
Auftragsmanagement.
Einheitliche Strukturen und Datengrundlagen.
Das Resultat
■ Transparente Rechnungslegung und effiziente Cashflow-Steuerung.
■ Schneller Zugriff auf rechtlich konforme
Informationen.
■ Ein Maximum an Information dank leicht
vernetzbaren Systemen.
■ Beispiellose Effizienz: «Best in class».
Aufwand reduziert
Mit wenigen Mausklicks bringt die neue Lösung allen Berechtigten die gewünschte Information auf übersichtliche Weise. Was früher Wochen dauerte, ist in wenigen Sekunden erledigt. Finanzmanager wissen mit der
neuen Methode stets über die laufenden
Rechnungen, Zahlungsfristen, den Bearbeitungsstatus und Cashflow Bescheid. Simo
hat seit der Einführung des neuen Prozessmodells seine Effizienz deutlich steigern
können: Dank der nun jederzeit abrufbaren
IT & Technik 97
Funktionsmodell
Die Lieferanten und Geschäftspartner von
Simo schicken ihre Rechnungen direkt an
RR Donnelley, wo diese mittels optischer
Zeichenerkennung vollautomatisch eingelesen und auf ihre Gesetzeskonformität
geprüft werden. Die Rechnungen werden
anschliessend via RR Donnelley’s Rechenzentrum an Simo zur Prüfung und Freigabe bereitgestellt. Der Besteller wird dazu
über E-Mail informiert, dass er sich nun im
System anmelden und die Rechnung einsehen kann. Nach der Freigabe werden
sämtliche Informationen automatisch ins
Immobilienfachnetz von Simo übertragen
und den Buchhaltern und Finanzmanagern
für die Weiterverarbeitung zur Verfügung
gestellt. Alle Rechnungsdaten werden abschliessend rechtskonform und digital archiviert.
Daten, die zusätzlich in das gesamte Immobilien-Management-System eingebunden
sind, hat Simo nicht nur den administrativen
Aufwand bei den Verwaltungen stark reduziert, sondern auch mehr Kapazität für ihre
Kernkompetenz – die Objekt- und Mietbetreuung sowie für die Vermarktung – freigemacht, ohne dass die Verwaltungsgesellschaften zusätzliche Investitionen in neue
Hardware und Software tätigen mussten.
Für die Anwenderschulung auf BasWare
reichten schon zwei Stunden, und die wichtige Mehrwertsteuer-Konformität ist voll
gewährleistet.
blen und fixen Prozesskosten belaufen sich
bei einem Volumen von 20 000 Rechnungen
pro Jahr auf rund 5 Franken pro Rechnung.
Je grösser das Volumen, desto niedriger sind
die Kosten pro Rechnung.
Fragen
Jean-Claude Ruppen
Kosten gesenkt
Dir. Marketing & Business Development
RR Donnelley Document Solutions
(Switzerland) GmbH
Tel. 044 735 33 30
[email protected]
www.rrdgds.ch
Simo konnte mit der neuen Lösung die Kosten pro Rechnungsbearbeitung von 60 auf
25 Franken mehr als halbieren. Die varia-
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Davoser Unternehmergespräche
Querdenken – Muster brechen – Grenzen sprengen
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98 IT & Technik
Technische Fallstudie: Automatic-Call-Distribution
Virtuelles Call Center bringt
KMU handfeste Geschäftsvorteile
Die internetbasierte Automatic-Call-Distribution-Lösung (ACD) erlaubt KMU, ihre Kundenbeziehungen
kosteneffizient und flexibel zu gestalten und sich dabei auf ihr eigenes Geschäft zu konzentrieren. Dieser Fachartikel beleuchtet die Funktionsweise, den Einsatz und den Nutzen einer ACD-Lösung.
Rocco Di Tomaso
KMU wünschen sich eine konstant hohe
Auslastung ihrer Ressourcen im täglichen
Kontakt mit ihren Kunden. Die Realität sieht
jedoch oft anders aus: Perioden mit tiefer
Frequenz wechseln sich mit saisonalen Spitzen ab, die Systeme und Personal schnell
einmal an die Kapazitätsgrenzen bringen
und die Qualität der Dienstleistung zu be-
einträchtigen drohen. Das Resultat sind
überlastete Telefonleitungen, Warteschlangen und frustrierte Kunden.
Neue Lösung gefragt
Um Kosten zu sparen und sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren zu können, ist
es bei Konzernen schon lange üblich, ihre
Call-Center-Aufgaben ins kostengünstige
Ausland auszulagern. Schon wegen den damit verbundenen Investitionen kommt diese Option für KMU nicht infrage. Zudem will
der Unternehmer seine Kundenbeziehungen
als sein wichtigstes Kapital nicht in fremde
Hände geben. Was ist die Lösung? Wie kann
ein KMU den wachsenden Anforderungen
im Kundenbeziehungsmanagement gerecht
werden, ohne einschneidende Investitionen
in Infrastruktur und Personal zu tätigen und
sich gleichzeitig frei von Zusatzbelastungen
auf das Kerngeschäft konzentrieren?
Flexibilität und Mobilität
ACD ist eine intelligente Lösung, die − im
Sinn von Kunden und Unternehmen − Anrufe triagiert. Zentrale Vorteile sind die hohe
Flexibilität und Mobilität, was besonders für
KMU mit einem hohen Mitarbeiteranteil im
Aussendienst zählt. Ortsunabhängig werden die zuständigen Mitarbeitenden zu
einem leistungsfähigen virtuellen Call Center verbunden. Eingehende Anrufe werden
gleichmässig an die Agenten verteilt. Die
Einbindung neuer Arbeitsplätze (auch von
Home Offices) ist problemlos möglich. Für
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
IT & Technik 99
Auslastungsübersicht der Automatic-Call-Distribution
Die klar strukturierte Benutzeroberfläche bietet einen schnellen Überblick über die aktuelle Auslastung.
die Unternehmensleitung stehen umfangreiche Monitoring- und Reporting-Funktionen zur Verfügung. Der Betreiber kann
etwa über die Benutzeroberfläche des CallCenter-Managers die aktuelle Auslastung
des Gesamtsystems, einzelner Skill Groups
oder Agenten überprüfen, diese administrieren und wo notwendig, kurzfristig Anpassungen vornehmen. ACD erlaubt es, das
Call Center jederzeit und von überall den
aktuellen Anforderungen anzupassen.
Schnell und problemlos kann sich der Unternehmer selbst einen Überblick über die
wichtigsten Kennzahlen im Kundenbeziehungsmanagement verschaffen. Auf einen
Blick informiert das System über Werte wie
die Anzahl «Anrufe insgesamt», die Anzahl
der «zustande gekommenen Gespräche»
und über die gesamte Leistungsfähigkeit
seiner Call-Center-Lösung zum jeweiligen
Zeitpunkt.
Kompatibel und unabhängig
Im Hinblick auf die Unternehmensgrösse
und Branche überzeugt die Lösung durch
eine hohe Variabilität in der Anwendung.
ACD ist hochkompatibel, unabhängig von
bestimmten Technologien und leicht mit bestehenden Produkten und Services von
Swisscom Solutions (z.B. Business Numbers, Corporate Access und VoIP) kombinierbar. Das macht eine ACD-Lösung zu einem
leistungsstarken und vielfältig einsetzbaren
Instrument, das schnell und problemlos in
bestehende Systeme eingepasst werden
kann. Wie das Beispiel des Versicherers Intras zeigt, ist die innerhalb weniger Wochen
implementierte ACD-Lösung auch den komplexen Anforderungen eines Grossunternehmens gewachsen. Das neue System mit
virtuellen Call Centers und Business Numbers erwies sich als leistungsfähig genug,
um nach dem Versand der Prämienmitteilungen an 360 000 Versicherte die vielen
Anrufe zu bewältigen.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
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Tel. 044 288 35 46 oder per E-Mail an [email protected]
mit der Angabe «Jubiläums-Angebot/Inserat KMU 05/07».
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Das «io new management» wird herausgegeben vom Zentrum für Unternehmenswissenschaften (BWI),
Departement Management, Technology and Economics (D-MTEC) der ETH Zürich und der Verlagsgruppe Handelszeitung.
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IT & Technik 101
lastungsübersichten und Statistiken hat er
so jederzeit die optimale Transparenz über
jeden einzelnen Agenten.
Planungs- und Kostenübersicht
Praxis-Härtetest für KMU
Gerade für KMU, die sich mit vergleichsweise tieferen IT-Budgets begnügen und deshalb eine komplette, kostengünstige und
wartungsarme Lösung suchen, bringt die
ACD-Lösung einen echten Mehrwert. Problemlos kann eine bestehende PBX-Anlage
durch eine ACD-Lösung ergänzt werden.
Auch der Wechsel von einem konventionellen zu einem virtuellen Call Center ist
ohne grossen Aufwand möglich, wie das
folgende Praxisbeispiel des auf den Verkauf
von IT-Produkten und Unterhaltungselektronik spezialisierte Detailhandelsunternehmens zeigt.
Beispiel: Detailhandel
Ziel eines KMU war es, die Professionalität
im Kundenservice spürbar zu verbessern
und intern messbar zu machen. Da die In-
vestition in eine Call Center-Infrastruktur in
Höhe von zirka 100 000 Franken das Budget gesprengt hätte, entschieden sich die
Verantwortlichen für ein ACD-Angebot mit
einer Dialoglösung für einen Onlineshop
von Swisscom Solutions. Für dieses Angebot mussten keine Investitionen in Hardund Software getätigt werden und auf
Grund des «Pay what you use»-Prinzips
machte es auch keine Kapitalbindung erforderlich. Die bestehende Telefonanlage
musste nicht ab- oder sogar ausgebaut werden. Wie beim herkömmlichen Call Center
wird der Kunde über eine 0848-Nummer
und die Sprachwahl schnell zu den zuständigen Call-Center-Mitarbeitenden geleitet.
Dort kann er bei einem der neun Verkaufsagenten entweder direkt bestellen oder sich
von den jeweiligen Produktspezialisten beraten lassen. Der Verantwortliche des Call
Centers kann die Agenten selbst verwalten
und hat ebenfalls den direkten Zugang zum
virtuellen Call Center. Dank «realtime» Aus-
Für Unternehmen, die über eine eigene CallCenter-Infrastruktur verfügen, ist eine Absicherung gegen den Ausfall des Systems von
enormer Bedeutung. Anrufende sollen jederzeit rasch mit der richtigen Ansprechperson verbunden werden. Hier bietet Automatic-Call-Distribution-Backup (ACD-Backup)
eine intelligente Lösung ohne die üblichen
Zusatzinvestitionen für ein zweites System.
Mit einem Angebot zum Einstieg und Ausbau erhalten KMU eine Planungs- und Kostensicherheit. Der Einstieg in das virtuelle
Call Center wird durch eine Gratis-Demoversion und ein transparentes Preismodell
für ACD und ACD-Backup leichtgemacht.
Nach einer Erst-Investition sinken die monatlichen Preise bei steigender Zahl der
Agenten: Im Vergleich zu «1 bis 3 Agenten»
reduzieren sich die Preise bei «11 und mehr
Agenten» für ACD wie auch für ACD Backup um 40 Prozent auf 59 bzw. 5 Franken
pro Agent.
Um Planungssicherheit zu gewährleisten,
bietet Swisscom dem KMU im Hinblick auf
zukünftiges Wachstum neben ACD auch die
logische Weiterentwicklung bis hin zum
vollumfänglichen Contact Center an.
Fragen
Rocco Di Tomaso
Product Manager
Inbound & Interactive Services
Swisscom Solutions
Tel. 058 222 78 43
[email protected]
www.swisscom.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
102 IT & Technik
Security Policy (1/2)
Die organisatorischen Aufgaben
der IT-Sicherheit
Die Gemeinschaft der Sicherheitsexperten ist sich darin einig, dass die Informationssicherheit in KMU
auf Grund der zunehmenden Risiken durch den Einsatz von Informationstechnologie vermehrt beachtet werden sollte. Trotzdem zeigen sich bei Umfragen zum Thema Informationssicherheit, dass diese
vor allem in KMU noch immer unzureichende Beachtung findet.
Thomas Keller, ZHW
Martin Affolter, Securitas
Entweder fehlt es an den finanziellen und
personellen Ressourcen oder das Sicherheitsbewusstsein der Geschäftsführung bzw.
der Mitarbeiter ist ungenügend entwickelt.
In diesem Gesamtzusammenhang befasst
sich dieser Fachartikel mit Security Policy als
Ausgangspunkt eines adäquaten Sicherheitsmanagements in KMU. Er versucht aufzuzeigen, dass auch bei beschränkten Mitteln ein Schritt zur Verbesserung der Informationssicherheit möglich ist.
Ausgangslage
Am 4. Mai 2000 sah sich die globale Gemeinde der E-Mail-Nutzer mit dem so genannten «I love you»-Virus konfrontiert. Auf
Grund der massiven Ausbreitung sowie der
teilweise fatalen Auswirkungen dieses Computerwurms nahmen auch die weltweiten
Medien von diesem Ereignis Kenntnis. In
sämtlichen Fernsehanstalten, Radiosendern
und Tageszeitungen wurde das Thema Sicherheit in der Informationstechnologie in
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
den Mittelpunkt des öffentlichen Interesses
gestellt und ausführlich diskutiert. Wer damals dachte, dass durch diese weltweite Diskussion ein grundlegender Wandel im Zusammenhang mit Informationssicherheit
stattfinden würde, sah sich aber getäuscht.
«Reaktiv statt proaktiv» titelt das Internetmagazin «InformationWeek» in seinem Artikel über die im 2004 durchgeführte Studie
zum Thema «IT-Security 2004». Anlässlich
der Umfrage bei Grossunternehmungen und
KMU wurde festgestellt, dass es eine klare
Zunahme von so genannten Sicherheitsverstössen gibt. Gleichzeitig wurde ersichtlich,
dass sich die Sicherheitsverantwortlichen
zwar in Bezug auf die Wichtigkeit der Informationssicherheit einig sind, jedoch meist
die finanziellen Mittel bei den KMU für Sicherheitsausgaben beschränkt sind.
sind die Ausgaben vor allem bei kleinen
Budgets nicht zu unterschätzen. Im Spannungsfeld zwischen anscheinend lästigen
Auflagen des Gesetzgebers und Versicherungsgesellschaften sehen sich die Geschäftsleitungen von KMU jedoch vermehrt
mit komplexen Anforderungen im Bereich
Risiko- und Sicherheitsmanagement konfrontiert. So werden bei der Kreditvergabe
durch Banken und Kreditinstitute seit der
Einführung von Basel II vermehrt auch so
genannte qualitative Aspekte des Kreditnehmers geprüft. Die bisherigen Ratingmethoden wurden erheblich erweitert, denn
neben finanziellen Aspekten wie Vermögens-, Finanz- und Ertragslage rücken nun
auch Faktoren wie Marktsituation, interne
Organisation, Managementqualitäten sowie insbesondere Risikomanagement und
Notfallplanung in den Fokus. Sicherheit ist
auch für KMU ein Wettbewerbsvorteil.
Ein Wettbewerbsvorteil
Es stellt sich die grundsätzliche Frage, ob Sicherheit allgemein bei KMU eine zentrale
Rolle spielen soll. Zum einen ist die nachweisbare Wertschöpfung von Sicherheit
nicht einfach zu beziffern und zum anderen
Grundlagen der Sicherheit
Unternehmenssicherheit befasst sich mit
dem Schutz der Unternehmensressourcen
vor Risiken, die der Unternehmung Schaden
IT & Technik 103
der Geschäftsbücher (Geschäftsbücherverordnung) für die Informationssicherheit relevant. Nebst den gesetzlichen Vorgaben
gilt es an dieser Stelle zu erwähnen, dass
nicht nur der Gesetzgeber, sondern auch andere Institutionen wie zum Beispiel Banken
mit zusätzlichen Vorschriften bei der Kreditvergabe nach Basel II einen direkten Einfluss auf die Informationssicherheit der Unternehmen ausüben. Gleichzeitig gehen
auch die Anforderungen von Kunden an ihre
Lieferanten immer weiter.
verursachen können. Da es eine Vielzahl von
Risikoarten gibt, erfolgt eine Eingrenzung
in den Bereich der operationellen, sicherheitsrelevanten Risiken. Im Rahmen des
Risikomanagements der sicherheitsspezifischen Risiken einer Unternehmung definiert das Top-Management eine Sicherheitspolitik, welche die Strategie, die Ziele
sowie die grundlegenden Rahmenbedingungen an das Sicherheitsmanagement
festlegt. Das taktische Sicherheitsmanagement identifiziert bzw. erstellt basierend auf
den Rahmenbedingungen der Sicherheitspolitik die Sicherheitsstandards. Diese Standards beinhalten sowohl offizielle Kriterienwerke als auch unternehmensspezifische Sicherheitsrichtlinien. Die operative Ebene des
Sicherheitsmanagements plant basierend
auf der Sicherheitspolitik und den Sicherheitsstandards die notwendigen Schutzkonzepte und -massnahmen. Auf Grund der
operationellen Tätigkeiten auf dieser Hierarchieebene wird ein gewisses Mass an Fachkompetenz vorausgesetzt. Die Teilprozesse
Planung, Durchführung, Überprüfung und
Verbesserung ziehen sich im Sinne eines Zyklus’ über sämtliche Hierarchieebenen des
Sicherheitsmanagements hin. Dieser methodisch-systematische Ansatz soll eine stetige
Verbesserung des Sicherheitsmanagements
als Ganzes gewährleisten.
Anwendungen
Die staatlichen Institutionen und Behörden
in aller Welt haben sich auf Grund der Wich-
tigkeit von Informationen zum Ziel gesetzt,
durch die Einführung von gesetzlichen Auflagen den Bereich Informationssicherheit
bestmöglich zu regeln. In Deutschland beispielsweise gibt es eine Vielzahl von Gesetzen, Vorschriften und Bestimmungen, die direkt oder indirekt Einfluss auf die Informationssicherheit von Unternehmungen haben.
Die Microsoft-Sicherheitsstudie ‹kes› non
2004 gibt dazu wie folgt Auskunft: «Auf
Grund der erhobenen Informationen ist das
Bundesdatenschutzgesetz (BSDG) bei den
Teilnehmern an der Sicherheitsstudie am
bekanntesten und für rund 80 Prozent der
Befragten auch relevant. Demgegenüber ist
zum Beispiel das Telekommunikationsgesetz (TKG) 66 Prozent, das Teledienstgesetz
(TDG) 55 Prozent sowie das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 52 Prozent der Befragten
bekannt. Dies ist insofern ernüchternd, als
die Vorschriften des Teledienste- und Telekommunikationsgesetzes für die Protokollierung auf Firewalls, Web- und Mail-Servern hohe Bedeutung besitzen und das ‹Kon
TraG› die Einrichtung eines Risikomanagementsystems fordert.»
Heute sind nicht mehr nur Preisgestaltung
sowie Produkt- und Dienstleistungsqualität
für die Vergabe bei Ausschreibungen ausschlaggebend. Immer mehr rücken auch andere Unternehmensqualitäten der Anbieter
ins Zentrum des Kundeninteresses. Nebst
Aspekten zur Organisation, Human Capital
oder auch Qualitätszertifizierungen werden
auch Anforderungen an die Ausgestaltung
der Schutzmassnahmen für Arbeitnehmer
(Arbeitssicherheit), für die Umwelt (Umweltschutz) und für Informationen (Informationssicherheit) gestellt. Wenn man die Entwicklungen in Amerika betrachtet, muss
man davon ausgehen, dass sich diese Tendenz auch im europäischen Wirtschaftsraum
zunehmend etablieren wird. Dadurch wird
die Bedeutung der Informationssicherheit
für das Unternehmen im Sinne eines «Business enablers» stetig zunehmen.
Zunehmende Bedeutung
Um eine mögliche Vorgehensweise des Sicherheitsmanagements in der Informationssicherheit aufzeigen zu können, werden im
Folgenden angelehnt an das Österreichische
IT-Sicherheitshandbuch (OE-IT-SIHB) die
Teilprozesse Planung, Durchführung, Überprüfung und Verbesserung detaillierter beschrieben.
In der Schweiz sind die gesetzlichen Vorschriften noch nicht so vielfältig. Nebst dem
Bundesgesetz über den Datenschutz (Datenschutzgesetz) sind jedoch vor allem
Richtlinien wie beispielsweise die Verordnung über die Führung und Aufbewahrung
1. Planung
Die Planung besteht zumindest aus den Teilschritten IT-Sicherheitspolitik, -Risikoanalyse und -Sicherheitskonzept, auf welche in
den folgenden Abschnitten genauer eingegangen wird.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
104 IT & Technik
IT-Sicherheitspolitik
Die IT-Sicherheitspolitik, ausgehend von
einem übergeordneten Risikomanagement,
bildet die Basis für die Entwicklung und die
Umsetzung eines risikogerechten und wirtschaftlich angemessenen IT-Sicherheitskonzepts. Sie stellt ein Grundlagendokument
dar, das die sicherheitsbezogenen Ziele,
Strategien, Verantwortlichkeiten und Methoden langfristig und verbindlich festlegt.
Hierzu kann auf bekannte IT-Sicherheitsstandards zurückgegriffen werden (siehe
Abbildung).
Internationale IT-Sicherheitsstandards
Betrachtung von
CobiT
GesamtSystemen
ISO TR 13335
IT-Grundschutzhandbuch
ISO 17799
BS 7799-2
Einzelnen
Produkten
ITSEC/CC
FIPS 140
Technischer Ansatz
Organisatorischer Ansatz
Quelle: Secaron AG
Risikoanalyse
Um ein optimal abgestimmtes Schutzkonzept bzw. funktionstüchtige Schutzmassnahmen, im Folgenden auch als Sicherheitskonzept oder Sicherheitsmassnahmen bezeichnet, planen zu können, ist vorgängig
eine Risikoanalyse durchzuführen. Sie kann
gemäss Literatur nach verschiedenen Methoden durchgeführt werden. Der Anspruch
an jede Methode sollte in jedem Fall so gewählt werden, dass nicht ein Unternehmensbereich isoliert, sondern das ganze Unternehmen immer vernetzt betrachtet wird.
Auf Grund der daraus entstehenden Komplexität lohnt es sich in jedem Fall, eine systematische Vorgehensweise zu wählen.
Folgende Ansätze im Bereich der Risikoanalyse sind denkbar:
■
■
«Detaillierte Risikoanalyse»: Für alle IT-Systeme wird eine detaillierte Risikoanalyse
durchgeführt. Diese Methode führt zu effektiven und angemessenen Sicherheitsmassnahmen, benötigt jedoch viel Zeit
und Aufwand, so dass neben hohen Kosten auch die Gefahr besteht, für kritische
Systeme nicht schnell genug Schutzmassnahmen ergreifen zu können.
Grundschutzansatz: Unabhängig vom
tatsächlichen Schutzbedarf wird für alle
IT-Systeme von einer pauschalisierten Gefährdungslage ausgegangen. Als Sicherheitsmassnahmen kommen so genannte
Grundschutzmassnahmen (Baseline Se-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
curity Controls) zum Einsatz. Durch den
Verzicht auf eine detaillierte Risikoanalyse spart diese Vorgehensweise Ressourcen und führt schnell zu einem relativ hohen Niveau an Sicherheit. Der Nachteil
liegt darin, dass der Grundschutzlevel für
das betrachtete IT-System möglicherweise nicht angemessen sein könnte.
schnell und effektiv ausgewählt werden
können. Sie wird in den meisten Einsatzumgebungen die empfehlenswerte
Strategie zur Risikoanalyse darstellen.
IT-Sicherheitskonzept
Ein IT-Sicherheitskonzept enthält:
■
■
Kombinierter Ansatz: In einem ersten
Schritt wird in einer Schutzbedarfsfeststellung (High Level Risk Analysis) der
Schutzbedarf für die einzelnen IT-Systeme
ermittelt. Für IT-Systeme der Schutzbedarfskategorie «niedrig bis mittel» wird
auf eine detaillierte Risikoanalyse verzichtet. Dies erlaubt eine schnelle und effektive Auswahl von grundlegenden Sicherheitsmassnahmen bei gleichzeitiger Gewährleistung eines angemessenen
Schutzniveaus.
■
■
■
■
■
IT-Systeme der Schutzbedarfskategorie
«hoch bis sehr hoch» sind einer detaillierten Risikoanalyse zu unterziehen, auf
deren Basis individuelle Sicherheitsmassnahmen ausgewählt werden. Diese Option kombiniert die Vorteile des Grundschutz- und des Risikoanalyseansatzes,
da alle IT-Systeme mit hohem Schutzbedarf wirksam und angemessen geschützt
werden und Massnahmen für die anderen Systeme mithilfe des Grundschutzes
■
die Beschreibung des Ausgangszustandes
einschliesslich der bestehenden Risiken
(Ergebnisse der vorangegangenen Risikoanalyse),
die Festlegung der durchzuführenden
Massnahmen,
die Begründung der Auswahl unter Kosten/Nutzen-Aspekten und hinsichtlich des
Zusammenwirkens der einzelnen Massnahmen,
eine Abschätzung des Restrisikos sowie
eine verbindliche Aussage über die Akzeptanz des verbleibenden Restrisikos,
die Festlegung der Verantwortlichkeiten
für die Auswahl und Umsetzung der
Massnahmen sowie für die regelmässige
Überprüfung des Konzeptes und
eine Prioritäten-, Termin- und Ressourcenplanung für die Umsetzung.
2. Durchführung
Anhand des erstellten IT-Sicherheitsplans
werden nun gemäss Verantwortlichkeiten
IT & Technik 105
und Priorisierung die geplanten Schutzmassnahmen umgesetzt. Bei der Umsetzung sollte beachtet werden:
■
■
■
■
■
dass die Verantwortlichkeiten rechtzeitig
und eindeutig festgelegt werden,
dass die finanziellen und personellen Ressourcen rechtzeitig zugewiesen werden,
dass die Massnahmen korrekt umgesetzt
werden,
dass die Kosten sich in dem vorher abgeschätzten Rahmen halten und
dass der Zeitplan eingehalten wird.
Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass als
flankierende Massnahmen auch Schulungsund Sensibilisierungsaspekte berücksichtigt werden. Nur durch das organisationsweite Verständnis für die Schutzkonzepte
und Schutzmassnahmen kann eine optimale Funktionsweise sichergestellt werden.
Dem IT-Sicherheitsplan kommt bei der methodisch-systematischen Vorgehensweise
eine wichtige Rolle zu und sollte deshalb
zentral durch die Leitung des Sicherheitsmanagements geführt und regelmässig aktualisiert werden.
Sensibilisierungsprogramme
Unter Sensibilisierungsprogrammen (Security Awareness) werden System übergreifende Kampagnen zur Verbesserung des Sicherheitsbewusstseins, der Akzeptanz von
Schutzkonzepten und Schutzmassnahmen
sowie der Förderung der Bedeutung der Sicherheitsaspekte in der Unternehmung verstanden. Im Rahmen einer Einführung
sollten insbesondere folgende Punkte erläutert werden:
■
■
■
■
■
■
die IT-Sicherheitsziele und -politik der Institution sowie deren Erläuterung,
die Bedeutung der IT-Sicherheit für die Institution,
Organisation und Verantwortlichkeiten im
Bereich der IT-Sicherheit,
die Risikoanalysestrategie,
die Sicherheitsklassifizierung von Daten,
ausgewählte Sicherheitsmassnahmen
■
■
■
■
■
(insbesondere solche, die für die gesamte
Organisation Gültigkeit haben),
die wichtigsten Ergebnisse der Risikoanalysen (Bedrohungen, Schwachstellen, Risiken usw.),
die Pläne zur Implementierung und Überprüfung der Sicherheitsmassnahmen,
die Auswirkungen von sicherheitsrelevanten Ereignissen für einzelne Anwender und für die gesamte Institution,
die Notwendigkeit, Sicherheitsverstösse
zu melden und zu untersuchen und
die Konsequenzen bei Nichteinhaltung
von Sicherheitsvorgaben.
Zur Sensibilisierung der Mitarbeiter können
unter anderem folgende Massnahmen beitragen:
■ regelmässige Veranstaltungen zum Thema IT-Sicherheit
■ Publikationen
■ schriftliche Festlegung der Berichtswege
und Handlungsanweisungen im Falle
eines vermuteten – Sicherheitsproblems
(z.B. Auftreten eines Virus, Hacker-Angriff
usw.)
Schulung
Als zusätzliche Massnahme empfiehlt es
sich, wie in allen Sicherheitsbereichen auch
in der Informationssicherheit gezielte Schulungen durchzuführen. Die typischen Inhalte
von solchen Schulungen umfassen:
■ Sicherheitspolitik und -infrastruktur: Rollen und Verantwortlichkeiten, Organisation des IT-Sicherheitsmanagements, Behandlung von sicherheitsrelevanten
Vorfällen, regelmässige Überprüfung von
Sicherheitsmassnahmen usw.
■ Bauliche Sicherheit: Schutz von Gebäuden, Serverräumen, Büroräumen und Versorgungseinrichtungen mit besonderer
Betonung der Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter (z.B. Handhabung von
Zutrittskontrollmassnahmen, Brandschutz).
■ Personelle Sicherheit.
■ Hardware- und Softwaresicherheit: Identifikation und Authentisierung, Berechti-
■
■
gungssysteme, Protokollierung, Wiederaufbereitung, Virenschutz usw.
Netzwerksicherheit: Netzwerkinfrastruktur, LAN, Inter-/Intranets, Verschlüsselung,
digitale Signature usw.
Business Continuity Planung.
Abschliessend kann festgestellt werden,
dass in Bezug auf die erfolgreiche Durchführung des Sicherheitsmanagementprozesses die Summe aller Massnahmen oder
der homogene Massnahmenmix ausschlaggebend sind.
3. Überprüfung
Nach der Implementierung der einzelnen
Massnahmen sowie im laufenden Betrieb
ist es wichtig, dass regelmässige Überprüfungen mit dem Ziel der Sicherstellung des
angestrebten Schutzniveaus geplant und
durchgeführt werden. Folgende Überprüfungsmethodiken werden empfohlen:
■ Wartung und administrativer Support
■ Tests der implementierten Massnahmen
■ Prüfung der Massnahmen auf Übereinstimmung mit der IT-Sicherheitspolitik
■ Fortlaufende Überprüfung der IT-Systeme
■ Evaluation und Zertifizierung der IT-Systeme
Wartung und administrativer Support
Viele Sicherheitsmassnahmen erfordern zur
Gewährleistung ihrer einwandfreien Funktionsfähigkeit Wartung und administrativen
Support. Zu diesen Aufgaben zählen etwa
die regelmässige Auswertung und Archivierung von Protokollen, Backup, Restore und
Maintenance von sicherheitsrelevanten
Komponenten, die Überprüfung der Parametereinstellungen und eventueller Rechte
auf mögliche nicht autorisierte Änderungen,
die Reinitialisierung von Startwerten oder
Zählern sowie Updates der Sicherheitssoftware, wenn verfügbar (besonders, aber
nicht ausschliesslich, im Bereich Virenschutz). Weiter wird empfohlen, dass die
Wartungs- und Supportaktivitäten konse-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
106 IT & Technik
quent bzw. regelmässig geplant und protokolliert werden. Damit diese Aktivitäten
richtig umgesetzt werden können, braucht
es eine klare Organisation und Verantwortlichkeitszuteilung. Ebenfalls sollte sichergestellt werden, dass neue Risiken durch die
Wartungs- und Supportaktivitäten festgestellt und antizipiert werden.
Tests
Vorgängig zur Durchführung von Tests wird
ein Testplan benötigt, um die Nachvollziehbarkeit und die Dokumentation sicherstellen zu können. Ein Testplan sollte minimal
die Testmethoden, die Testumgebung sowie
die Zeitpläne für die Durchführung der Tests
beinhalten. Gleichzeitig wird empfohlen,
dass sämtliche Testresultate in einem standardisierten Testbericht festgehalten werden sollen. Bei Bedarf können auch so genannte Penetrationstests durchgeführt werden. Bei dieser Testart wird versucht, sich in
einen internen oder externen Angreifer auf
einen IT-Verbund zu versetzen.
Durch verschiedene Methoden werden
mögliche Szenarien durchgespielt und es
wird versucht, die dadurch möglicherweise
verursachten Schäden zu ermitteln.
Prüfung der Übereinstimmung
Sowohl bei der Implementierung als auch
im laufenden Betrieb empfiehlt das OE-ITSIHB die Durchführung von so genannten
«Security Compliance Checkings». Bei dieser Überprüfungsmethode werden die Übereinstimmung zwischen Betrieb (Ist) und ITSicherheitspolitik (Soll) verglichen.
Bei dieser Methode werden folgende Punkte
überprüft:
■
■
■
Die vollständige und korrekte Umsetzung
der Sicherheitsmassnahmen
Der korrekte Einsatz der implementierten
Sicherheitsmassnahmen
Die Einhaltung der organisatorischen Sicherheitsmassnahmen im täglichen Betrieb
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Damit diese Methode optimal angewendet
werden kann, sind folgende Voraussetzungen in Bezug auf die Dokumentation der
IT-Sicherheitspolitik sowie der IT-Sicherheitsrichtlinien sicherzustellen:
■
Aktualität und Vollständigkeit: Alle Sicherheitsmassnahmen sind stets vollständig auf dem aktuellen Stand der Realisierung zu beschreiben.
■
Hoher Detaillierungsgrad: Die Sicherheitsmassnahmen sind so detailliert zu beschreiben, dass zum einen eventuell bestehende Sicherheitslücken erkannt werden können, zum anderen ausreichend
Information für einen korrekten und effizienten Einsatz der Massnahmen zur Verfügung steht.
■
Gewährleistung der Vertraulichkeit: Dokumentation über Sicherheitsmassnahmen kann unter Umständen sehr vertrauliche Information enthalten und ist daher
entsprechend zu schützen.
■
Konfigurations- und Integritätskontrolle:
Es ist sicherzustellen, dass keine unautorisierten Änderungen der Dokumentation
erfolgen, die eine – beabsichtigte oder
unbeabsichtigte – Beeinträchtigung der
implementierten Massnahmen nach sich
ziehen könnten.
Fortlaufende Überprüfung
Unter der fortlaufenden Überprüfung der ITSysteme, auch als Monitoring bezeichnet,
empfiehlt das OE-IT-SIHB die Überprüfung
der folgenden Bereiche:
■
Wert der zu schützenden Objekte: Sowohl die Werte von Objekten als auch,
daraus resultierend, die Sicherheitsanforderungen an das Gesamtsystem können
im Laufe des Lebenszyklus eines IT-Projekts oder -Systems erheblichen Änderungen unterliegen. Mögliche Gründe dafür sind eine Änderung der IT-Sicherheitsziele, neue Applikationen oder die Verar-
beitung von Daten einer höheren Sicherheitsklasse auf existierenden Systemen
oder Änderungen in der Hardware-Ausstattung.
■
Bedrohungen und Schwachstellen: Organisatorisch oder technologisch bedingt
können die Wahrscheinlichkeit des Eintritts einer Bedrohung als auch die potenzielle Schadenshöhe im Laufe der Zeit
starken Änderungen unterliegen und sind
daher regelmässig zu evaluieren. Neue
potenzielle Schwachstellen sind so früh
wie möglich zu erkennen und abzusichern.
■
Sicherheitsmassnahmen: Die Wirksamkeit der implementierten Sicherheitsmassnahmen ist laufend zu überprüfen. Es ist
sicherzustellen, dass sie einen angemessenen und den Vorgaben der IT-Systemsicherheitsrichtlinie entsprechenden
Schutz bieten. Änderungen in den Werten der bedrohten Objekte, den Bedrohungen und Schwachstellen, aber auch
durch den Einsatz neuer Technologien,
können die Wirksamkeit der Sicherheitsmassnahmen nachhaltig beeinflussen.
■
Durch ein kontinuierliches Monitoring
mit dem Einsatz von Kennzahlen soll jederzeit ein klares Bild über das Schutzniveau oder über allfällige Veränderungen
dessen erreicht werden.
Evaluation und Zertifizierung
Die Evaluation und Zertifizierung der IT-Systeme wird anhand eines anerkannten Kriterienwerks für Informationssicherheit
durchgeführt. Durch die Erfüllung der Anforderungen des offiziellen Standards kann
eine Zertifizierung erwirkt werden. Dies hat
nicht nur wie bei einem Qualitätsmanagementsystem den Vorteil, dass eine regelmässige externe Überprüfung stattfindet,
sondern dass eine Zertifizierung die Anforderungen des IT-Sicherheitsmanagements
der Unternehmung auch Dritten gegenüber
transparent aufzeigt. Die genannten Überprüfungsmethoden werden auch als Akkre-
IT & Technik 107
ditierung bezeichnet. Nur Systeme und
Komponenten, die den Sicherheitsanforderungen gerecht werden, können akkreditiert
beziehungsweise in ein Produktivsystem
überführt werden.
4. Verbesserung
Der Teilprozess Verbesserung im Ablauf des
Sicherheitsmanagementprozesses beinhaltet die Analyse der Überprüfungsergebnisse
und die Einleitung bzw. Planung von neuen sowie verbesserten Schutzmassnahmen.
Hierzu können zwei grundsätzliche Vorgehensweisen herangezogen werden:
■ Change Management
■ Reaktion auf sicherheitsrelevante Ereignisse
Change Management
Aufgabe des Change Managements ist es,
neue Sicherheitsanforderungen zu erkennen, die sich aus Änderungen am IT-System
ergeben. Sind signifikante Hardware- oder
Softwareänderungen in einem IT-System geplant, so sind die Auswirkungen auf die Gesamtsicherheit des Systems zu untersuchen.
Diese stetige Verbesserung beinhaltet verschiedene Aufgaben und Aspekte wie beispielsweise:
■
■
■
■
Änderungen in der Aufgabenstellung
oder in der Wichtigkeit der Aufgabe für
die Institution,
räumliche Änderungen, zum Beispiel
nach einem Umzug,
Änderungen in der Bewertung der eingesetzten IT, der notwendigen Vertraulichkeit, Integrität oder Verfügbarkeit und
Änderungen bei Bedrohungen oder
Schwachstellen.
Alle Änderungen und die dazugehörigen
Entscheidungen sind schriftlich zu dokumentieren. Abhängig von der Bedeutung
des Systems und dem Ausmass der Änderung kann eine neuerliche Risikoanalyse erforderlich werden.
Reaktion auf Ereignisse
Unter sicherheitsrelevanten Ereignissen sind
alle Vorkommnisse zu verstehen, die Sicherheitsprobleme aufdecken oder nach sich
ziehen. Dazu zählen etwa Einbruchsversuche in das System (Hacking), das Auftreten von Viren oder das Ausspähen von Passwörtern. Die Reaktionen auf sicherheitsrelevante Ereignisse, auch als «Incident
Handling» bezeichnet, sind für die stetige
Verbesserung des Sicherheitsmanagements
von zentralem Interesse. Da Sicherheit nun
mal nie 100 Prozent sein kann, ist es jederzeit möglich, dass sicherheitsrelevante Ereignisse eintreten werden. Wichtig für das
Sicherheitsmanagement einer Unternehmung ist, dass die Vorgehensweise beim
Eintritt eines Ereignisses und die anschliessende Umsetzung von Verbesserungsmassnahmen klar geregelt und dokumentiert
sind.
Fazit
Basierend auf den erläuterten Anwendungen in der Informationssicherheit können folgende Erkenntnisse gesammelt werden:
1. In Analogie zu den Grundlagen der Unternehmenssicherheit stützt sich der Bereich
Informationssicherheit auf einem zentralen
Sicherheitsmanagementprozess ab. Die Hierarchie in der Informationssicherheit basiert
ebenfalls auf einer übergeordneten IT-Sicherheitspolitik, auf anerkannten IT-Sicherheitsstandards, unternehmensspezifischen IT-Sicherheitsrichtlinien sowie auf IT-Schutzkonzepten und -Massnahmen.
2. Die gesetzlichen Auflagen an die Informationssicherheit bei Unternehmungen
nehmen stetig zu. Gleichzeitig werden auch
die Anforderungen von Institutionen wie
Banken, Versicherungen usw. und von Kunden innerhalb der Geschäftsbeziehung zu
Unternehmungen bezüglich Informationssicherheit immer wichtiger und müssen da-
her dementsprechend transparent aufgezeigt werden können.
3. Es gibt eine Vielzahl internationaler Kriterienwerke mit Best Practices für den Bereich Informationssicherheit. Diese IT-Sicherheitsstandards verfolgen ähnliche Vorgehensweisen und geben in verschiedener
Form detailliert Auskunft über Planung,
Durchführung, Überprüfung und Verbesserung des IT-Sicherheitsmanagements.
4. Auf Grund der hohen Komplexität der
Materie wird generell versucht, die Komponenten der Informationssicherheit durch
Gruppenbildung und Lösungsmodelle zu
vereinfachen (z.B. IT-Grundschutzansatz).
Dadurch soll zum einen der Aufwand an
Ressourcen optimiert und zum anderen die
Umsetzbarkeit unterstützt werden.
5. Generell kann festgestellt werden, dass
trotz aller Vereinfachungsmassnahmen die
Umsetzung eines umfassenden IT-Sicherheitsmanagements in Bezug auf den Einsatz von Fachkompetenz, personellen, technischen und auch finanziellen Ressourcen
nicht zu unterschätzen ist. Es stellt sich die
Frage, wie ein KMU die notwendigen Mittel für ein umfassendes IT-Sicherheitsmanagement bereitstellen soll.
Fragen
Thomas Keller
Dipl. El.-Ing. ETH, dipl. Informatiker Uni
Zürcher Hochschule Winterthur
Dep. Wirtschaft und Management
Tel. 052 267 78 61
[email protected]
www.zhwin.ch/www.zwi.ch
Martin Affolter
Leiter Stabsabt. Marketing und Führung
Securitas AG
Alpenstrasse 20, 3052 Zollikofen
Tel. 031 910 12 98
[email protected]
www.securitas.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
108 Bildung & Wissen
International erfolgreich sein
Wie man sich als KMU für
das Auslandsgeschäft vorbereitet
KMU stellen sich oft Fragen wie: Sollen wir ins Ausland expandieren? Welche Risiken gilt es dabei zu
beachten, wo liegen allfällige Stolpersteine und welche Chancen bieten sich für innovative Unternehmen überhaupt im Ausland an?
Patrick Djizmedjian
Bei einem allfälligen Markteintritt im Ausland ist die Machbarkeit des Auslandsengagements sorgfältig zu prüfen. Es gilt, sich
die nötige Zeit zur Vorbereitung zu nehmen
und dabei vernünftig zwischen Risiken und
Chancen abzuwägen. Ratsam ist auch, seriöse Hilfe in Anspruch zu nehmen. Nicht
selten erleidet man nämlich im Ausland
Schiffbruch, weil man die nötigen Abklärungen nicht sorgfältig angeht und nicht
über genügend Kenntnisse über den Zielmarkt verfügt, die personellen und finanziellen Ressourcen unterschätzt oder auf
falsche Produkte setzt.
Zielmarkt kennen
Kulturelle Unterschiede in andern Ländern
spielen ebenfalls eine grosse Rolle. Rolf
Noll, der Consultant bei Osec ist und den
ASEAN-Raum betreut, betont, dass man
sich zum Beispiel bei einem Markteintritt in
Vietnam, den Philippinen, Indonesien oder
Thailand genügend intensiv mit der Kultur
des Zielmarktes vertraut machen müsse.
Denn verhandelt man mit Asiaten, so sollte
man die entsprechende Kultur kennen, an-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
sonsten man Gefahr laufe, dass Geschäfte
nicht erfolgreich zu Stande kommen. Auch
die Auswahl des richtigen Partners im Ausland ist wichtig: Gemäss einer Umfrage von
Osec Business Network Switzerland, bei der
letztes Jahr rund 450 KMU über die Internationalisierung befragt wurden, scheitern
ein Drittel der befragten KMU im Ausland,
weil sie offensichtlich an falsche beziehungsweise nicht vertrauenswürdige Geschäftspartner gelangen. Erstaunlich ist,
dass die meisten Unternehmen angeben, sie
würden in Deutschland Misserfolge verzeichnen. Diese Aussage verblüfft, zumal
Deutschland einen ähnlichen Markt aufweist wie die Schweiz. Vielleicht gerade deswegen: Es könnte sein, dass Schweizer Unternehmen insbesondere den deutschen
Markt unterschätzen, weil sie davon ausgehen, dort gleiche Rahmenbedingungen wie
in der Schweiz vorzufinden und sich deshalb
nicht genügend vorbereiten.
Produktiver werden
Von den 300 000 Schweizer KMU exportieren heute gemäss dem Bundesamt für Statistik (BFS) fast 37 000 Unternehmen Güter
oder Dienstleistungen ins Ausland. Ein gros-
ser Teil dieser Unternehmen dürfte vor allem
wegen dem Wachstum, der Existenzsicherung, der Sättigung des Schweizer Marktes
und neuen ausländischen Marktnischen im
Export- bzw. Auslandsgeschäft tätig sein.
Die Schweizer Exporte tragen bekanntlich
wesentlich dazu bei, dass das Land über einen grossen Wohlstand und ein Wirtschaftswachstum verfügt. Vergleicht man bei Staaten die Exporte gemessen pro Kopf, dann
spielt die Schweiz ganz vorne mit. Die Exporte haben aber auch etwas mit der Wettbewerbsfähigkeit von Schweizer Unternehmen im Ausland und deren Produktivität zu
tun. Denn exportorientierte Unternehmen
sind oft produktiver als diejenigen, welche
ausschliesslich im Heimmarkt verwurzelt
bleiben. Dies dürfte damit zusammenhängen, dass solche Unternehmen auf Grund
der breiteren Marktbearbeitung und der Tatsache, dass sie im Ausland einem grösseren
Wettbewerb und höheren Wirtschaftsdruck
ausgesetzt sind, ihre Produktivität fortlaufend kritisch prüfen und nach oben anpassen müssen. Nur so können sie auch fit im
Markt bleiben. Gut möglich, dass sie auf
Grund ihrer hohen Produktivität sogar
Druck auf die weniger produktiven Unternehmen ausüben, die nur in der Schweiz tätig sind. So zwingen sie diese, sich ebenfalls
Bildung & Wissen 109
ernsthafte Gedanken über ein Auslandsengagement zu machen, um im Konkurrenzkampf mit den international tätigen Unternehmen nicht weiter zurückzufallen.
Schweiz, welches spezifische Informationen
zur EU vermittelt, beispielsweise über die
Mehrwertsteuer, den Zoll oder die CE-Kennzeichnung.
Der Schritt ins Ausland
Expertenberatung
Wie auch immer die Expansion ins Ausland
aussieht, die Vorbereitung muss das jeweilige Unternehmen sorgfältig an die Hand
nehmen. Zu Beginn sollten die Ziele und Erwartungen bezüglich eines Auslandsengagements möglichst genau definiert und der
Frage nachgegangen werden, ob man über
die nötigen Kapazitäten (Finanzen, Personal, Know-how usw.) verfügt. In einer ersten Phase haben KMU oft auch das Bedürfnis nach Basisinformationen über einen bestimmten Zielmarkt, anhand derer sie
beurteilen, ob sich ein Markteintritt in das
gewünschte Land überhaupt lohnt. Osec
Business Network Switzerland, der offizielle
und vom Bund mandatierte Schweizer Exportförderer, bietet diesbezüglich kostenlos
Informationsvermittlung über diverse Aussenwirtschaftsthemen (und Zielmärkte) an:
Sei es über seine Internetplattform, über
sein Service Center durch Erstauskünfte via
Hotline oder über das Euro Info Center
Manche KMU haben oft eine konkrete Idee,
wie ihre Auslandsexpansion aussehen soll.
Ruedi Büchi, Osec Consultant für die Märkte Afrika und den Nahen und Mittleren Osten, erklärt, dass man mit diesen Unternehmen in einer persönlichen und kostenlosen
Basisberatung das Potenzial ihres spezifischen Auslandsengagements genauer erörtert. Mittels eines «Export Audits» wird
die Exportfähigkeit des jeweiligen Unternehmens geprüft, indem man beispielsweise die Finanzen, die Personalkapazitäten
und das Know-how über den Zielmarkt analysiert. Büchi empfiehlt auslandsorientierten
KMU, auch an Firmenberatungstagen teilzunehmen. Den KMU biete sich so die Möglichkeit, direkt von Experten, die in den jeweiligen Zielmärkten tätig sind und zwecks
dieser Firmenberatungstage in die Schweiz
reisen, wertvolle Informationen aus erster
Hand zu erhalten. Wird ein Auslandsengagement auf Grund von diesen Gesprächen
als realistisch bewertet, stehen den KMU
rund 30 modulartige Dienstleistungen zur
Verfügung. KMU können so je nach ihrem
Internationalisierungsgrad und ihren individuellen Bedürfnissen verschiedene Produktmodule kombinieren und auf diese
Weise ihr eigenes Leistungspaket zusammenstellen.
Breite Dienstleistungspalette
Gefragte Dienstleistungen sind Markt-/Produkt- oder Konkurrenzanalysen, Geschäftspartnervermittlungen oder Teilnahmen an
internationalen und ausländischen Leitmessen unter dem Gemeinschaftsdach der
«SWISS Pavilion». Gerade Messen ermöglichen Unternehmen, mit einem breiten Publikum im Ausland auf Tuchfühlung zu gehen und dabei herauszufinden, ob ihre Produkte bei den Konsumenten ankommen.
Besonders wichtig bei der Geschäftspartnervermittlung erachtet Alfred Rechsteiner,
der bei Osec als Consultant unter anderem
China betreut, dass KMU an einen seriösen
Partner gelangen, diesen sorgfältig auswählen und deren Entscheidungsbefugnisse klar
definieren. Der erfahrene China-Experte
Rechsteiner rät ebenfalls, sich frühzeitig mit
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Know-how für den Mittelstand
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Die Unternehmeredition
Nr. 3/07: „Private Equity – Erfahrungsberichte aus dem Mittelstand”
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Themen und Schwerpunkte:
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Zielgruppe: Inhaber und Manager mittelständischer Unternehmen
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Ansprechpartner
1. Sep. 2007
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Redaktionsschluss:
17. Aug. 2007
Tel.: +49 (0) 8171/4196-341; Fax: -56
Anzeigenschluss:
20. Aug. 2007
eMail: [email protected]
Druckunterlagenschluss:
24. Aug. 2007
www.unternehmeredition.de
Bildung & Wissen 111
Checkliste
10 Fragen für den Schritt
ins Ausland
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der Kultur des Absatzmarktes auseinander
zu setzen: Denn je besser man die Chinesen als Geschäftspartner versteht, desto
einfacher gestalten sich in der Regel die Geschäftsbeziehungen.
Vom Netzwerk profitieren
Beschliessen Unternehmen den Schritt ins
Ausland, können sie von verschiedener Seite auf Unterstützung zählen. Als Aussenwirtschaftsförderer koordiniert Osec ein
Netzwerk, dem zahlreiche Partner mit Aussenhandelskompetenz angehören. In der
Schweiz sind das die Industrie- und Handelskammern sowie Gewerbe- und Wirtschaftskammern, Verbände und die Importförderung SIPPO oder die Investitionsförderung SOFI, aber auch die Schweizerische
Exportrisikoversicherung SERV. Im Ausland
arbeitet Osec vor allem mit den Swiss Business Hubs eng zusammen, von denen es
mittlerweile in den Schwerpunkt- und Wachstumsmärkten sechzehn gibt. Der neuste
Swiss Business Hub hat soeben in Südafrika seine Pforten geöffnet. Mit Informationen über den entsprechenden Zielmarkt,
Berichten über Geschäftsmöglichkeiten in
relevanten Branchen, der Geschäftspartnervermittlung und Marktforschung und -analysen sind diese Anlaufstellen bei Schweizer
und Liechtensteiner KMU beliebt. Weitere
Partner im Ausland sind die Schweizer Botschaften, Konsulate und die bilateralen
Handelskammern. Da Osec sich als Plattformorganisation versteht, bindet der Exportförderer verstärkt Partner und private Experten in die Mandatsbearbeitung ein, die so
ihr Know-how auch über die Vertriebskanäle von Osec anbieten können. Um die Kooperation mit privaten Anbietern zu erweitern, wurde 2005 der «Pool of Experts»
gegründet, der internationale Business-Experten mit verschiedenen Kompetenzen vereint. Diese Online-Datenbank dient dazu,
Unternehmen rasch, einfach und kostenlos
Spezialisten zu vermitteln, die sie beim Aufoder Ausbau ihrer Geschäftsaktivitäten in
bestimmten Märkten unterstützen.
■
■
■
■
Hat sich Ihr Unternehmen genügend
sorgfältig auf den Markteintritt vorbereitet und die nötigen Abklärungen bezüglich Zollformalitäten, Markenschutz,
Gesetze, Produktvorschriften usw. getroffen?
Haben Sie eine klare Geschäftsstrategie
für den neuen Zielmarkt ausgearbeitet?
Sind Ihre Produkte/Dienstleistungen im
entsprechenden Zielmarkt wettbewerbsfähig?
Haben Sie im Zielmarkt Ihre Konkurrenten genau unter die Lupe genommen?
Rechnen Sie in den nächsten Jahren im
entsprechenden Markt mit einem angemessenen Marktvolumen? Sehen Sie für
Ihr Unternehmen in diesem Markt in naher Zukunft genug Marktpotenzial?
Haben Sie die nötigen Ressourcen (finanzielle, personelle usw.) für die Marktbearbeitung?
Verfügt Ihr Unternehmen über genug
Know-how bezüglich des Zielmarktes
bzw. haben Sie sich genug Informationen über den jeweiligen Markt beschafft?
Kennen Sie die Kultur des Zielmarktes?
Hat sich Ihr Unternehmen genügend intensiv auf die Eigenheiten des entsprechenden Kulturkreises vorbereitet?
Haben Sie die Vertriebskanäle Ihrer Produkte im Zielmarkt genau analysiert?
Haben Sie allfällige Geschäftspartner im
Zielmarkt sorgfältig ausgewählt? Werden diese von verschiedenen Stellen als
seriös eingestuft?
Fragen
Patrick Djizmedjian
Leiter Public Affairs
Osec Business Network Switzerland
Stampfenbachstrasse 85, 8035 Zürich
Hotline: 0844 811 812
[email protected]/www.osec.ch
www.poolofexperts.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
112 Bildung & Wissen
Markteintritt in China (6)
Chinesisches Management auf der
Basis klassischer Philosophien
1976 begann die gigantische wirtschaftliche Reformation in China, die das «Reich der Mitte» von Armut und vom Image als «Kranke im Fernost» zur Weltmacht transformierte. Vor dieser Zeit herrschte
die kommunistische Diktatur und die Begriffe wie «Management», «Qualität» und «Marketing» existierten entweder im chinesischen Wortschatz nicht oder die Workforce hatte keine Ahnung davon, was
sie bedeuten könnten.
Chaorong Tang
In den 80er-Jahren konnten die ersten
Hochschulabsolventen mit Bachelor in Business Administration kaum eine passende
Arbeitsstelle finden. Manager dachten: «Die
haben einen Hochschulabschluss und ich
habe keinen. Die werden mir meine Macht
wegnehmen. Wir brauchen die gar nicht.»
Heute präsentiert sich die Situation völlig
anders. Gemäss www.mba.org.cn wurden
MBA-Programme erst 1991 in China angeboten und heute sind bereits 96 Universitäten in diesem Bereich tätig. Jährlich werden über 20 000 Studierende für das MBAStudium aufgenommen. Eine Studie hat
gezeigt, dass sich das Einkommen rasant
ändert: MBA erhalten durchschnittlich 3,9
Mal mehr Lohn als vorher.
Managementtheorien
Die Chinesen haben erkannt, dass Management wichtig ist und sie es lernen müssen.
Die wichtigste Quelle des Wissens ist der
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
amerikanische Managementstil, der sich
aber stark an den chinesischen mikro- und
makrowirtschaftlichen Kontext anpassen
müsste. Der japanische Managementstil beruht auf vielen Ähnlichkeiten zwischen diesen zwei Ländern und deren Menschen. Es
war fast ein universales Phänomen, dass die
Spitzenmanager in Japan drei chinesische
Weisheitsbücher besitzen, nämlich: «Lunyu», «I Ging» (Buch der Wandlungen) und
«The Art of War». Diese Realität ist für die
chinesischen Akademiker ein Treiber geworden: China muss eigene Managementtheorien entwickeln, und zwar auf der Basis der
drei klassischen Philosophien: Konfuzianismus, Taoismus und der Legalisten.
Wenn man bedenkt, dass Japan mit zirka
drei Prozent Anteil der Weltpopulation mit
ihrem Managementstil so viel Einfluss ausüben konnte, dass China eine so enorme
geografische sowie Populationsdimension
hat, dass fast alle Fortune 500 nach China
gehen, dass immer mehr chinesische Unternehmungen Fortune 500 werden, ist man
sich einig: Ein wissenschaftliches chinesisches Managementmodell wird in der wirt-
schaftlichen Landschaft eine Revolution antreiben, und diese hat in China bereits angefangen.
Die drei Klassiker
Chinesische Akademiker sowie Führungskräfte der Unternehmen beschäftigen sich
mit der Frage: Wie die drei Klassiker mit der
modernen Zeit sinnvoll kombiniert werden
können? Die Antwort auf diese Frage ist
noch unklar, aber die Sinnsucht ist zurzeit
in China weit verbreitet. Zuerst muss die
Theorie der Klassiker gelernt und verstanden werden.
Der Konfuzianismus
Konfuzius lebte vermutlich von 551 v. Chr.
bis 479 v. Chr. und definierte seine Managementphilosophie eindeutig – Management
durch Moralität oder Tugend. Der Inhalt des
Managements sind die Menschen, Moralität ist die Methode und Harmonie zwischen
den Menschen ist das Ziel. Was heisst Mo-
Bildung & Wissen 113
flussen. Durch sein vorbildliches Benehmen
gelingt es, Regeln und Gesetze umzusetzen.
Er führt seine Mitarbeitenden vom Bösen
hinweg und schafft Harmonie im Team. Seine Führungskraft liegt in seinem perfekten
Vorbild.
3. An sich selbst arbeiten
An sich selbst zu arbeiten gleicht Respekt
für die anderen und bringt den Mitarbeitenden Trost. Da es zur menschlichen Natur gehört, Fehler zu machen, ist es logisch, dass
man dauernd «Selbst-check-ups» macht
und introspektiv bleibt. Durch Strafe nach
Massgabe des Gesetzes oder durch Moralität können Korrekturen erreicht werden.
Konfuzius bevorzugt moralische Einsätze
und er begründet sein Handeln mit dem folgenden Text:
ralität oder Tugend konkret? Wie kann ein
Manager moralisch managen?
Die Nachfolger von Konfuzius haben seine
Lehre im Buch «Lunyu» ausführlich dokumentiert und Übersetzungen in 23 Sprachen
stehen auf der Website www.confucius.org
zur Verfügung. Einige Texte versuchen zu erklären, was Moralität oder Tugend heisst.
Erläuterung: Im Zentrum der Moralität steht
Menschlichkeit, dessen Grundform Liebe ist.
Liebe ist zugunsten der Gesellschaft, der Firma, aber auch der Menschen und der Mitarbeitenden. Liebe wird erreicht, wenn der
Mensch seine eigenen Wünsche und sein
eigenes Verlangen beherrscht.
2. Vorbild sein
1. Menschlich sein
Lunyu Kapitel 12, Vers 1: «Sich selbst zu beherrschen, um die Riten zu erfüllen, ist
Menschlichkeit. An dem Tag, an dem die
Selbstbeherrschung die Riten erfüllt, würden alle hinter dem Himmel voll Menschlichkeit sein. In der Tat, die Ausübung der
Menschlichkeit kommt aus uns selbst und
nicht von anderen!»
«Schau nicht auf das, was nicht in Einklang
mit den Riten ist; sprich nicht, wenn es nicht
in Einklang mit den Riten ist; handle nicht,
wenn es nicht in Einklang mit den Riten
ist.»
Lunyu Kapitel 13, Vers 1: «Arbeite selbst,
bevor du andere arbeiten lässt.»
Lunyu Kapitel 2, Vers 3: «Lenken mit Bestimmungen und disziplinieren durch Strafe mag das Volk im Zaum halten, jedoch
ohne Schamgefühl. Lenken mit Tugend und
disziplinieren mit den Riten und es wird
Scham empfinden und mehr Pflichtbewusstsein haben.»
Erläuterung: Wirksam wird es, wenn die
Menschen Scham haben und erst dann werden sie folgen. Diese Scham kommt nicht
vom Gesetz oder von Regeln, sondern allein vom Bewusstsein: Es ist gegen Moralität und Tugend.
Lunyu Kapitel 12, Vers 17: «Regieren ist wie
Recht. Wenn ihr mit dem Recht regiert, wer
würde da wagen, nicht dem Recht zu folgen?»
Lunyu Kapitel 13, Vers 6: «Wenn er selbst
gerecht ist, dann wird gehandelt, ohne dass
er befiehlt. Wenn er selbst nicht gerecht ist,
dann wird ihm trotz seinem Befehl nicht Gehorsam geleistet.»
Erläuterung: Ein Manager sollte seine Mitarbeitenden gerecht und moralisch beein-
Fragen
Chaorong Tang
Leiterin
Tang Ren Chinazentrum
Zypressenstrasse 3, 8408 Winterthur
Tel. 052 223 20 06
[email protected]
www.tangren.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
114 Bildung & Wissen
Lernen, besser zu werden (6/6)
Kundenbeziehungen erarbeiten,
pflegen und vertiefen
Unternehmen verlieren pro Jahr bis zu 25 Prozent ihrer Kunden. Dessen ungeachtet betreiben sie sechsmal mehr Aufwand für die Neugewinnung, als sie für die Bindung vorhandener Kunden aufwenden.
Um neue Kunden zu gewinnen, greifen sie zu immer effizienteren Methoden und aufwändigeren Kampagnen. Ist das der richtige Weg? Dieser Fachbeitrag zeigt kostenoptimierte und wirksame Alternativen auf.
Strategien im Kundenbeziehungsmanagement zu überdenken.
Peter Meierhofer
Roger Eric Gisi
Güter und Dienstleistungen sind in unseren
entwickelten Märkten im Überfluss vorhanden. Zu viele Anbieter, zu viel Auswahl und
zu viele Markennamen machen Anbietern
wie Konsumenten das Leben schwer. Um
ihre Zielmärkte und Angebote wirksamer zu
vermarkten, greifen Anbieter auf immer effizientere Methoden und aufwändigere
Kampagnen.
Attraktivität steigern
Statt immer mehr Geld in teure Marktbearbeitungskampagnen zu investieren, macht
es mehr Sinn, die Attraktivität des eigenen
Unternehmens zu erhöhen, damit ein Nachfrage-Sog entsteht und sich der Aufwand
für die Gewinnung neuer Kunden reduziert.
Dies kann über eine bessere Aufstellung im
Markt, eine wirksamere Positionierung oder
über attraktivere Angebote erfolgen. Diese
Strategie bedarf einer sorgfältigen Planung
und Umsetzung. Allein schönere Werbemittel zu erstellen wird aber nicht ausreichen.
Knappes Gut «Aufmerksamkeit»
Längst ist in unserer 24-Stunden-Gesellschaft die Zeit zum wertvollsten Gut geworden. Der vom modernen Kunden empfundene Mangel an Zeit führt dazu, dass auch
seine Aufmerksamkeit zu einem knappen
Gut geworden ist. Wer sie über Gebühren
strapaziert, muss damit rechnen, dass Kunden reagieren: indem sie aufdringliche Werbung meiden oder gar bewusst den Konsum verweigern! Aus diesen Gründen gehen Unternehmen vermehrt dazu über, ihre
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Sparringpartner
Wer sein Kundenbeziehungsmanagement
einem Checkup unterziehen und optimieren möchte, hat zum Abschluss dieser Beitragsserie zum Thema «Lernen, besser zu
werden» die Möglichkeit, die Autoren als
Sparringpartner beizuziehen.
Beziehungen managen
In Anbetracht der Tatsache, dass die Kunden eines Unternehmens die sicherste und
verlässlichste Quelle für zukünftige Umsatzerlöse sind, ist mittlerweile bekannt, dass
der Weg zu loyalen Kunden über ein klug
Bildung & Wissen 115
aufgebautes Beziehungsmanagement führt.
Dieses führt über die Kennzahlen Kundenwert, Kundenanteil, Kundenzufriedenheit
und Kundenbindung.
Nicht über den Preis
Wache Unternehmen konkurrieren über den
Wert und nicht über den Preis. Es ist ein Irrglaube, dass Wert und Preis für den Kunden
das Gleiche bedeuten. Der Nutzen (Wertgewinn) einer Marktleistung wird vom Kunden nach der Formel «Wertsumme – Kostensumme» berechnet. Das heisst: Kunden
addieren möglichst sämtliche Werte (Produkt, Dienstleistungen, Mitarbeiter, Image,
Philosophie usw.) und bringen von diesem
Wert die erwarteten Kosten (monetäre Kosten, Zeitaufwand und psychische Aufwendungen wie Ärger, Stress usw.) in Abzug.
Ein klug aufgebautes Kundenbeziehungsmanagement ist ein Prozess, der zu diesem
vom Kunden erwarteten Nutzen führt.
Werte erkennen
Der langfristige Kundenwert (Lifetime Customer Value) wird folgendermassen berechnet: Man schätzt die voraussichtliche
Bindungsdauer seiner Kundschaft. Danach
werden die möglichen Umsätze abzüglich
der angefallenen Aufwendungen für die
Kundenbindung berechnet. Zu diesem Wert
addiert man einen Bonus für die Weiterempfehlung durch den Kunden.
Als zukunfts- und beziehungsorientierte
Werte gelten: die monetäre Kundenrentabilität. Diese wird über den Umsatz und die
Deckungsbeiträge erfasst. Unter dem Informationswert versteht man die vom Kunden
eingebrachten Anregungen und Beschwerden. Unter Referenzwert schliesslich wird
die positive oder negative Mund-zu-MundPropaganda, mit der die Kunden ihre Erfahrungen an potenzielle Kunden weitergeben,
verstanden.
Umsetzungshilfe 1
Entscheidend für den Aufbau und die Vertiefung von Kundenbeziehungen:
■
■
■
■
■
■
■
■
Wie sind neue Kunden auf uns aufmerksam geworden?
Wie haben sie sich über uns informiert?
Wurden wir empfohlen? Wenn ja, von
wem und warum?
Wurde das Unternehmen oder eine spezielle Person empfohlen?
Welche Informationen sind wertvoll,
hilfreich und willkommen?
Weshalb wurden aus Interessenten Kunden?
Wie zufrieden sind neue Kunden?
Welche Informationen sind für unsere
Kunden besonders wertvoll?
ist es für Unternehmen viel wirtschaftlicher,
die Kundenanteile bei Kernkunden zu erhöhen, statt Neukunden zu akquirieren. In die
gleiche Richtung weisen Studien, die belegen, dass die Rentabilität der Kunden im
Allgemeinen wächst, je länger ein Kunde
bei einem Unternehmen bleibt. Die Loyalität von Kernkunden kann aber nur steuern,
wer über eine vertiefte Kenntnis der aktuellen Kundenwünsche, des Bedarfs und der
Erwartungen verfügt.
Bevor deshalb Konzepte verabschiedet,
wichtige Entscheide gefällt oder Planungsrunden absolviert werden, muss eine fundierte Verhaltens- und Motivanalyse bei
Kernkunden durchgeführt werden. Am besten durch das Unternehmen selbst, das sich
durch einen externen Berater begleiten
lässt. Die Vorlaufzeit beträgt zwei bis drei
Monate.
Nettowerte erkunden
Unternehmen wissen oft zu wenig über den
Nettowert ihrer Kunden. Dieser besteht aus
folgenden Komponenten, deren Bedeutung
je nach Branche unterschiedlich ist: Der
Produktwert entsteht durch die Wahrnehmung der Kunden in Bezug auf Leistungen,
Preise und Bequemlichkeit. Der Markenwert ist stärker emotional, subjektiv und irrational. Die Bekanntheit und die Einstellungen der Kunden zur Marke sind die entscheidenden Treiber. Der Markenwert kann
eine beeindruckende Grösse sein. Nicht selten beläuft er sich wie etwa bei Mc Donalds
auf über die Hälfte der Börsenkapitalisierung. Der Beziehungswert kann durch Loyalitätsprogramme, durch Vorzugsbehandlung loyaler Kunden oder durch Community-Programme aufgebaut und gestärkt
werden.
Kundenanteile erhöhen
Da die Akquisition von neuen Kunden mindestens sechsmal mehr kostet als die Vertiefung bestehender Kundenbeziehungen,
Top-Leistungsmerkmale
Der Weg zum Kundennutzen führt nicht generell über Höchstleistungen, sondern über
eine konsequente Orientierung an den für
den Kunden wichtigsten Leistungsmerkmalen. Nach der berühmten Formel «Weniger
ist mehr» setzen immer mehr Unternehmen
auf das bewährte Konzept, eine hohe Qualität in der Kernleistung mit einem günstigen und fairen Preis zu verbinden. Die so
entstehenden schlanken Leistungsbündel
gewähren zudem eine hohe Transparenz
von Leistung und Abgeltung.
Zufriedenheit reicht nicht
Die Kundenzufriedenheit ist eine zentrale
Kennzahl des Beziehungsmanagements. Sie
ergibt sich aus dem Abgleich der wahrgenommenen Leistungen mit den erwarteten
Leistungen. Insbesondere im Dienstleistungsgeschäft ist die subjektive Wahrnehmung des Erlebnisses beim Einkauf oder im
Serviceprozess meist viel wichtiger als die
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
116 Bildung & Wissen
Die sechs Stufen des Empfehlungsmarketings
Im Folgenden werden die Stufen aufgezeigt,
die zu einem funktionierenden Empfehlungsmarketing führen. Dabei ist zu beachten: Wird eine der Stufen ausgelassen, ist
der Erfolg gefährdet.
gestalten. Besonders gut eignet sich die Zeit
vor und nach dem Kauf. Beantworten Sie die
Frage: Welche Bedürfnisse bestehen vor und
nach dem Kauf, wenn das Angebot genutzt
oder auch nicht genutzt wird?
1. Konzentration auf Kernkunden
Man definiert den Zielmarkt enger und konzentriert sich auf die Wünsche, Träume und
Bedürfnisse der wichtigsten Zielgruppe(n).
Clevere Unternehmen definieren ihren Zielmarkt alle zwei bis drei Jahre neu und konzentrieren ihre Aktivitäten in Geschäftsfeldern, wo die Erträge fliessen.
5. Empfehlungen bewirken
Das Auslösen von Empfehlungen ist eine der
grössten Herausforderungen im Empfehlungsmarketing. Nicht immer reicht die erstklassige Leistung aus, um weiterempfohlen
zu werden. Gut kommt an, wenn man sich
auch nach dem Kauf um den Kunden bemüht. Damit er erkennt, dass man sich auch
nach erfolgtem Kauf aktiv um ihn kümmert.
Um Empfehlungen auszulösen, hat sich die
folgende Frage bewährt: «Es freut uns, dass
Sie mit unserer Leistung so zufrieden waren.
Ganz besonders freuen wir uns natürlich
auch, wenn Sie uns weiterempfehlen. Unser
Unternehmen lebt von den Empfehlungen
unserer zufriedenen Kunden.» Wer weiterempfohlen wird, sollte nicht versäumen,
nach dem genauen Empfehlungsgrund zu
fragen. Die Antwort enthüllt, was dem Empfehlungsgeber so viel bedeutet, dass er anderen davon freiwillig erzählt.
2. Empfehlungsverhalten analysieren
Leistungen müssen, damit sie empfohlen
werden, die Angebote von Mitbewerbern
deutlich übertreffen. Aber in welchen Belangen? Wer die Empfehlungskriterien nicht
kennt, sollte sich nicht mit Vermutungen zufrieden geben: Die Gründe für Empfehlungen
durch eine Verhaltens- und Motivanalyse
eruieren.
3. Mehrleistung erbringen
Leistungen, die zu Empfehlungen führen,
werden nun über Zusatznutzen weiter ausgebaut. Dabei sind keine hohen Investitionen erforderlich. Bei dem Zusatznutzen
handelt es sich eher um unerwartete Selbstverständlichkeiten oder nützliche Aufmerksamkeiten, die Kunden begeistern und zu
Empfehlungen motivieren. Wichtig: Die
Mehrleistung muss dem Kunden einen tatsächlichen Nutzen bringen.
4. Begeisterung wecken
Dieser Mehrnutzen muss nun klar kommuniziert werden. In einer Kundenbeziehung
gibt es viele Möglichkeiten, den Kontakt mit
möglichen Empfehlern aussergewöhnlich zu
objektiven Vorteile des Produktes und der
Leistung selber. Weniger bekannt ist, dass
heute auch zufriedene Kunden untreu werden. Der Weg eines Dienstleistungsmarketings führt über die Kundenzufriedenheit zur
Kundenbindung und damit zu einer nach-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
6. Empfehlungsgeber belohnen
Wenn man sich vor Augen führt, wie teuer
es ist, einen neuen Kunden zu akquirieren,
kann es angebracht sein, einem Empfehlenden etwas von dem zurückzugeben, was
man eingespart hat. Auch wenn es sich nur
um einen persönlichen Brief des Geschäftsführers oder Eigentümers handelt. In der
Praxis stellt man fest, dass Empfehlungen
häufig mit einer Gegenempfehlung beantwortet werden. So gesehen kann es sich
auszahlen, eine Datenbank für Empfehler
anzulegen, um diesem ein wohl durchdachtes Incentive-Programm anzubieten.
haltigen, für beide Seiten prosperierenden
Kundenpflege.
Wer die Kundenloyalität vertiefen und
gleichzeitig das Weiterempfehlungsverhalten seiner Kunden stimulieren möchte, muss
darauf achten, seine Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern sie zu begeistern.
Dazu ist es hilfreich, bei der Einstellung von
Mitarbeitenden auf Menschen zu setzen, für
die die Werte «Freundlichkeit» und «Dienen» keine Fremdworte sind. Über Schulungen können Leistungsverbesserungen
implementiert werden. Selbstverständlich
gehören dazu auch Treuerabatte und Boni,
regelmässige Kundenkontakte, Garantien
und Rückvergütungen, Sonderprogramme
und Sondereinsätze.
Wege der Kunden ergründen
Wer Kundenbeziehungen erarbeiten und
vertiefen will, muss genau wissen, wie sich
Kunden informieren und wie sie zum Unternehmen gestossen sind. Die Fragen in der
Box «Umsetzungshilfe 1» bieten eine hilfreiche Orientierungshilfe.
Bei diesem Checkup stellt man häufig fest,
dass die eigenen Marketingmittel, die eigentlich zur Beeinflussung des Wahlverhaltens von Kunden investiert werden, wirkungslos versickern. Neue Kunden werden
immer häufiger über Direktmarketing, Public Relations, Erlaubnismarketing sowie
über Empfehlungen gewonnen.
Erlaubnis öffnet Türen
Wer sich die Erkenntnisse der modernen Gehirnforschung zunutze macht, nimmt Abstand von der traditionellen Ideologie, Produkte in einen Markt hineinzudrücken. Weit
Erfolg versprechender sind stattdessen
«menschengemässe» Marktleistungen und
Kundenbeziehungen, die akzeptiert oder sogar ausdrücklich erwünscht sind.
Es geht also darum, von bestehenden wie
potenziellen Kunden ermächtigt zu werden,
diese mit entsprechenden Informationen
versorgen zu dürfen. Es ist auch eine der
wichtigsten Aufgaben der eigenen Website,
Bildung & Wissen 117
von Besuchern die Erlaubnis einzuholen,
sich an diese wenden zu dürfen.
dieses funktionierende und preiswerte Marketingsystem zum eigenen Vorteil genutzt
werden?
Marketing zum Nulltarif
Geschäftspartner empfehlen
Auf Grund zunehmender Produktvielfalt
und da mittlerweile bald alle Produkte übers
Internet bestellt werden können, wird in Zukunft die Mundpropaganda erheblich an
Bedeutung zunehmen. Bei Neuheiten im
Elektronikbereich liegt die Prozentzahl der
Befragten, die Ratschläge von Verwandten,
Freunden und Bekannten einholen, schon
bei über 60 Prozent. Der Königsweg zu neuen Aufträgen führt deshalb immer häufiger
über persönliche Empfehlungen. Es ist auch
der preiswerteste Weg, sich durch Mundpropaganda weiterempfehlen zu lassen.
Wer wieder auf das altbewährte Marketingsystem der «persönlichen Empfehlungen»
setzt, kann den Erfolg seines Unternehmens
selbst beeinflussen und für immer sichern,
ungeachtet der konjunkturellen Schwankungen oder der Aktivitäten von Wettbewerbern.
«Empfehlungsgeschäfte»
Fundierte Empfehlungen haben nicht nur
eine magische Anziehungskraft. Geschäfte,
die über persönliche Empfehlungen getätigt
wurden, stehen auch unter einem besonders guten Stern: Sie sind weniger riskant
und zudem leichter und kostengünstiger abzuschliessen. Darüber hinaus führen sie zu
einer engeren Kundenbindung und sind
meist rentabler.
Eine gute Möglichkeit, sich kreativ zu vermarkten, besteht darin, Geschäftspartner zu
empfehlen, welche die eigene Leistung
wirksam ergänzen. Und schliesslich reagieren wir auf Menschen, die uns helfen, erfolgreicher zu werden, wohl gesonnener als
gegenüber solchen, die nur ihren eigenen
Vorteil verfolgen. So kann im Lauf der Zeit
ein wertvolles Netzwerk loyaler Geschäftspartnerschaften entstehen.
Fazit
Jedes Unternehmen muss seine eigene individuelle Strategie finden, seine Kundenbeziehungen zu erarbeiten, zu pflegen und
zu vertiefen. Wer auf die hohe Glaubwürdigkeit der Öffentlichkeitsarbeit setzt, die
Macht der Erlaubnis nutzt und lernt, Empfehlungen zu generieren, kann mit wenig
Geld sehr viel bewegen. Ihm gehört die Zukunft.
Gutes Empfehlungsmarketing zeichnet sich
dadurch aus, dass es systematisch empfehlenswerte Leistungen entwickelt und anbietet, überdurchschnittlich hohe Kundenzufriedenheit aufbaut und persönliche Empfehlungen konzeptionell fördert. Wie kann
Die Schaffung zufriedener und loyaler Kunden
ist der Massstab und Zweck jedes Unternehmens. Von der Natur lässt sich lernen, wie Komplexität in Wirtschaft, Technik und Organisation wirksam genutzt werden kann. Das Vorbild
der grazilen Schmetterlinge, die sogar die gigantischen Dinosaurier überlebt haben sollen,
zeigt, wie Unternehmen erfolgreich den sich
wandelnden Märkten angepasst werden können. Mit Umsetzungshilfen und Fallbeispielen.
Peter Meierhofer/
Roger Eric Gisi
«Die Kunst des Überlebens»
Gellius academy Verlag
185 Seiten, gebunden
ISBN 2-936179-18-2
CHF 39.50
www.gellius.de
Porträt
Peter Meierhofer, lic. oec. HSG ist selbstständiger Strategieberater. Er veranstaltet an der
Costa Blanca von der Natur inspirierte Seminare und Incentives zu Performance und Wandel für Führungskräfte und Golfer. Roger Eric
Gisi ist Spezialist für Dienstleistungskompetenz,
Buchautor und Freund von Effektivät und guten Resultaten. Die beiden Autoren sind die
Verfasser des Buches «Die Kunst des Überlebens – vom Marketing zur marktgerechten Unternehmensführung», Verlag Gellius academy,
ISBN 2-936179-18-2.
Serie
Die sechs Teile der Serie «Lernen, besser
zu werden» erscheinen wie folgt:
10/06 Neues Wissen für bessere Resultate
01/07 Neue geschäftliche Chancen identifizieren
Empfehlungen den Weg ebnen
Literatur
02/07 Attraktive Zielmärkte definieren
03/07 Werthaltige Angebote entwickeln
05/07 Den Logenplatz «Positionierung»
besetzen
06/07 Kundenbeziehungen erarbeiten, pflegen und vertiefen
Fragen
Peter Meierhofer
Lic. oec. HSG, Strategieberater
Apartado de Correos 92
E-03189 Orihuela Costa
Tel. +34 966 791 829
[email protected]
www.freizeitseminar.com
Roger Eric Gisi
Geschäftsführer
Gisi Consult
Ulmenweg 1A, 8856 Tuggen
Tel. 055 445 20 22
[email protected]
www.dienstleistungskompetenz.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
118 Bildung & Wissen
Swiss Economic Award 2007
Das sind die besten
Schweizer Jungunternehmer
Fünf Unternehmerinnen und Unternehmer standen am 9. Swiss Economic Forum (SEF) in Thun im gleissenden Schweinwerferlicht: Jakob Blattner und Rudy Federici von der Tec-Sem AG aus Tägerwilen, Alexandra Bisaz und Nicole Reolon von der Lolox AG aus Zürich sowie Adrian Günter von der Iglu-Dorf
GmbH mit Sitz in Stansstad. Sie sind die Gewinnerinnen und Gewinner des mit 75 000 Franken dotierten Swiss Economic Award 2007.
Mit der Verleihung dieses Preises fördern
die Veranstalter Qualität und Professionalität der Jungunternehmen sowie die Verbreitung und Durchsetzung besonders innovativer Ideen und Projekte. Für die drei Unternehmen bedeutete die Preisübergabe ein
Höhepunkt in ihrer jungen Geschichte.
Begehrter Preis
Um den 9. Swiss Economic Award haben
sich Unternehmen aus der ganzen Schweiz
beworben. Die Jurierung erfolgte in einem
dreistufigen Verfahren und durch qualifizierte Expertinnen und Experten. Insgesamt
wurden für die Analyse und Bewertung der
Bewerbungen über 500 Stunden aufgewendet. Daraus resultiert eine ausgesprochen
hohe Qualität der Preisgewinner. Der Aufwand zur Qualitätssicherung des Jurierungsverfahrens dürfte im Vergleich zu anderen Unternehmenspreisen einzigartig
sein. Das Motto des diesjährigen Forums
lautete «Shake up the Status Quo» – eine
Aufforderung, die für alle Preisgewinner einen Teil des Erfolgs ausgemacht hat.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Sieger Hightech/Biotech:
Tec-Sem
Jakob Blattner und Rudy Federici von der
Tec-Sem AG haben in der Sparte Hightech/
Biotech den Swiss Economic Award 2007
gewonnen. Das Unternehmen überzeugte
die Jury mit qualitativ hochstehenden Innovationen. Mit dem bedeutendsten Jungunternehmerpreis der Schweiz, dem Swiss
Economic Award, werden herausragende,
innovative Leistungen ausgezeichnet. Solche hat die Tec-Sem AG erbracht. Das Unternehmen entwickelt und liefert reinraumtaugliche Speicher- und Automationssysteme für die Microelectronic- bzw.
Halbleiterindustrie. Die Kernkompetenzen
liegen beim reinraumtauglichen Design, der
schonenden Handhabung der Wafer sowie
im Bereich intelligenter Softwaresysteme.
Zusammen mit einem innovativen Engineeringteam haben Jakob Blattner (Verwaltungsratspräsident) und Rudy Federici (CEO)
neue Produkte entworfen, die den Kunden
einen höheren Nutzen bringen. Die Tec-Sem
AG hat sich im Bereich des hocheffizienten
Wafer-Managements einen Vorsprung auf
die Mitbewerber geschaffen und überzeugt
auf dem Weltmarkt durch Innovation und
Zuverlässigkeit. Weitere Finalisten sind
Mondobiotech Holding SA und Iroc AG.
MondoBiotech AG
Fabio Cavalli hat in seiner Karriere bereits
fünf Firmen gegründet. Seine neuste Firma
hat ein einzigartiges Business-Modell. Ohne
ein eigenes Forschungslabor zu betreiben,
sucht seine Biotechfirma nach Medikamenten für seltene Krankheiten. Die Experten
suchen dabei weltweit Wirkstoffe, deren Patentschutz abgelaufen ist und entwickeln
diese klinisch weiter. Der grosse Vorteil ist
dabei, dass teure Prüfverfahren entfallen
und viel Zeit gewonnen wird. Eine gross angelegte Wissensplattform auf dem Internet
dient dabei als Drehscheibe für das virtuelle
weltweite Forschungsteam. Mithilfe von
ausgeklügelten Algorithmen werden für seltene Krankheiten neue Medikamente als
Weiterentwicklung von bereits bestehenden
und bekannten Wirkstoffen gesucht. Die
Bildung & Wissen 119
Tec-Sem AG
MondoBiotech Holding SA
Iroc AG
Tätigkeit:
WaferManagementSysteme
Tätigkeit:
Entwickeln von Medikamenten
Tätigkeit:
Augenklinik und
F&E-Zentrum
Umsatz 2006:
k.A.
Umsatz 2006:
k.A.
Umsatz 2006:
CHF 5 Mio.
Mitarbeitende:
24
Mitarbeitende:
20
Mitarbeitende:
22
Gründungsjahr:
2003 (MBO)
Gründungsjahr:
2001
Gründungsjahr:
2002
Firmensitz:
Tägerwilen
Firmensitz:
Basel
Firmensitz:
Zürich
Führung:
Jakob Blattner (VRP),
Rudy Federici (CEO)
CEO:
Fabio Cavalli
CEO:
Michael Mrochen
www.mondobiotech.com
www.iroc.ch
www.tec-sem.com
wohl einzige Biotechfirma, die ohne eigene
Labors Medikamente für seltene Krankheiten entwickelt.
Iroc AG
Was auf den ersten Blick wie eine moderne
Augenklinik aussieht, entpuppt sich als innovative Plattform, auf der die Wissen-
schaft, die angewandte Medizin und die
Forschung und Entwicklung erfolgreich zusammenarbeiten. Michael Mrochen hat mit
seinem Team eine neue, innovative Methode und ein neues Gerät für die erfolgreiche
Stabilisierung der Hornhautverkrümmung
entwickelt. Das so genannte UV-Crosslinking-Verfahren basiert auf einer UV-Bestrahlung unter dem Einsatz von einer Vitamin-Lösung. Die neue Methode hat alle Zu-
Sieger Produktion/Gewerbe:
Die Mitglieder der Jury
Carolina Müller-Möhl, Präsidentin der Jury/
VR-Präsidentin Müller-Möhl Group; Jane
Royston, Professor of Entrepreneurship & Innovation EPF Lausanne; Thomas Bähler, Sekretär der Jury/Partner Kellerhals Rechtsanwälte; Adrian Bult, CEO Swisscom Mobile
AG; Paul Cathrein, Leiter Haushalt und
Rechtsschutz/Mitglied der Direktion, Schweizerische Mobiliar Versicherungsgesellschaft;
Alban Fischer, Leiter Patentabteilung, Eidg.
Institut für Geistiges Eigentum IGE; Martin
Honegger, Marketing Director IBM Central
Europe/Middle East/Switzerland/Austria;
Hans-Ulrich Meister, Leiter Privat- und Fir-
lassungen erhalten und die ersten Geräte
sind erfolgreich am Markt eingeführt. Die
Umsatzanteile der Iroc werden sich in Zukunft weiter von konventionellen Behandlungsmethoden zur Entwicklung und Vermarktung neuer Verfahren und Produkte
verschieben. Iroc ist eine einmalige Plattform von Wissenschaft, angewandter Medizin und Forschung & Entwicklung.
menkunden/Mitglied Managing Board, UBS
Group; Claus Niedermann, Leiter «Cash
Enterprise»; Andreas Rickenbacher, Regierungsrat/Volkswirtschaftsdirektor des Kantons Bern; Peter Schmid, Partner/Leiter des
Geschäftsbereiches KMU, PricewaterhouseCoopers AG; Dirk Schütz, Chefredaktor der
Wirtschaftszeitung «Cash»; Thomas Straumann, VR-Präsident centerVision AG; Kurt
Rohrbach, Direktionspräsident BKW FMB
Energie AG; Pierre Triponez, Nationalrat/ Direktor Schweizerischer Gewerbeverband;
Hanspeter Wehrli, Lehrstuhl Marketing, Universität Zürich.
Lolox AG
Alexandra Bisaz und Nicole Reolon haben
in der Sparte Produktion/Gewerbe den diesjährigen Swiss Economic Award gewonnen.
Ausgezeichnet werden damit ihre innovativen Leistungen im Candy-Markt. Die beiden CEO Alexandra Bisaz und Nicole Reolon konnten den Jungunternehmerpreis
beim Swiss Economic Forum in Thun entgegennehmen. Alexandra Bisaz und Nicole Reolon liebten Süssigkeiten aus Fruchtgummi
schon immer besonders und fanden aus diesem Grund zu ihrer Geschäftsidee: dem er-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
120 Bildung & Wissen
Lolox AG
Bruno's Best AG
Ecotri SA
Tätigkeit:
Detailhandel/ Lebensmittelherstellung
Tätigkeit:
Lebensmittel
Umsatz 2006:
CHF 2,8 Mio.
Umsatz 2006:
CHF 6,5 Mio.
Mitarbeitende:
Mitarbeitende:
70
Gründungsjahr:
Tätigkeit:
Triage und Recycling
von Abfall
8
Umsatz 2006:
k.A.
Gründungsjahr:
2002
Mitarbeitende:
11
2000
Firmensitz:
Sarnen
Gründungsjahr:
2001
Firmensitz:
Zürich
CEO:
Bruno Arnold
Firmensitz:
Massongex
CEO:
Alexandra Bisaz und
Nicole Reolon
www.brunosbest.ch
CEO:
CEO: Roger Morisod
www.ecotri.ch
www.lolipoponline.ch
sten Candy Store in der Schweiz. Heute verkaufen Sie in ihren modernen Lolipop-Filialen rund 1500 feinste nationale und
internationale Süssigkeiten – nirgendwo
sonst in der Schweiz ist die Auswahl so
gross. Neben den 18 Filialen in grösseren
Schweizer Städten betreiben die beiden
auch zwei Filialen in Deutschland und über
30 Shop in Shop-Systeme an Schweizer
Bahnhöfen und Autobahnraststätten. Ein
selbstentwickeltes Corporate Design für die
Verkaufsläden, eigene Produkte und ein
speziell entworfener Produktedisplay untermauern den Pioniergeist der beiden Jungunternehmerinnen. Weitere Finalisten sind
Bruno›s Best AG und Ectori AG.
Bruno's Best AG
Mit einem geheimen Spezialrezept für eine
exzellente, frische Salatsauce ohne jegliche
künstliche Zusatzstoffe und Bindemittel erobert der ehemalige Gastronom Bruno Arnold aus Sarnen die Verkaufsregale. Unter
dem Label Bruno’s Best werden in Sarnen
auf neuen modernen Abfüllanlagen franzö-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
sische und italienische Salatsaucen hergestellt. Dabei werden für die Zutaten ausschliesslich Schweizer Produzenten mit qualitativ hoch stehenden Grundprodukten
berücksichtigt. Die von seiner Tochter entworfene Flasche mit modernem Design hilft
dem hoch positionierten Produkt bei der erfolgreichen Expansion in die ganze Schweiz.
gex 40 000 Tonnen Müll im Jahr verarbeitet. Zulieferung und Abtransport des Materials erfolgen per Bahn mit 800 Waggons
im Jahr und mit über 22 000 Lastwagen.
Weitere solche Recyling-Zentren sind jetzt
in Lausanne, Yverdon und Genf geplant.
Wenns in der Westschweiz um die Triage
und um das Recycling von Abfall geht, ist
Ecotri die erste Adresse.
Ecotri SA
Sieger Dienstleistungen:
Das Triage-Zentrum für rezyklierbaren Abfall aus Haushalt und Industrie der Ecotri im
Unterwallis wurde 2003 offiziell eröffnet.
Auf dem 22 000 Quadratmeter grossen Gelände mit Gleisanschluss gibt es genügend
Raum für die Aufbereitung von kompostierbaren Abfällen und für die Triage von Sperrmüll wie Tischen, Stühlen, Betten und Abbruchholz. Neben Plastik werden auch Altpapier und Karton angeliefert. Das
Materialgemisch wird dazu per Förderband
mit einer Geschwindigkeit von 120 km/h
unter einem Scanner durchgeführt, der Kartonstücke registriert und separiert. Heute
werden im Recycling-Zentrum in Masson-
Iglu-Dorf GmbH
In der Sparte Dienstleistung wurde der Preis
an die Iglu-Dorf GmbH vergeben. In fünf
Iglu-Dörfern in Engelberg, Zermatt, Gstaad,
Scuol und auf der Zugspitze in Deutschland
bietet Adrian Günter seinen Gästen im Winter Übernachtungen und Erlebnisse in einer
einzigartigen Umgebung. Die Iglu-Dörfer
lassen keine Wünsche offen. Fondue bei
Kerzenlicht, Whirlpool auf 2000 Metern
über Meer, Sauna oder das Romantik-Iglu
hinterlassen bei den Gästen mehr als bleibende Erinnerungen. Mit über 6000 Über-
Bildung & Wissen 121
Iglu-Dorf GmbH
Goldbach Media AG
Lodestone Manag. Consultants AG
Tätigkeit:
Tourismus/Hotellerie/Event
Tätigkeit:
Vermarktung elektronischer Medien
Tätigkeit:
Business Consulting
Umsatz 2006:
CHF 48 Mio.
Umsatz 2006:
CHF 2 Mio.
Umsatz 2006:
CHF 199.5 Mio.
Mitarbeitende:
160
Mitarbeitende:
Vollzeit: 20 (saisonal
150 Mitarbeitende)
Mitarbeitende:
187
Gründungsjahr:
2005
Gründungsjahr:
2001
Gründungsjahr:
2002
Firmensitz:
Kloten
Firmensitz:
Küsnacht ZH
Firmensitz:
Stansstad
CEO:
Roland Hafner
CEO:
Klaus Kappeler
CEO:
Adrian Günter
www.lodestonemc.com
www.goldbachmedia.ch
www.iglu-dorf.com
nachtungen während vier Wintermonaten
und durch gezielte Kooperationen mit den
regionalen Bergbahnen und den lokalen
Hoteliers stellen die Iglu-Dörfer für den Tourismus eine willkommene Innovation dar.
Der Bau von grossen Igludörfern wurde erst
durch die von Adrian Günter entwickelten
und patentierten Iglubau-Ballone möglich,
die mit Schneeschleudern zugedeckt werden können. Weitere Finalisten sind Goldbach Media AG und Lodestone Management Consultiung AG.
text, Radio, adScreen, Internet-Werbung,
Suchmaschinen-Marketing und Werbung in
Computer-Spielen gehören zu den Leistungen der Gruppen-Gesellschaften. Umfassender Service und Integration crossmedialer Konzepte inkl. Abwicklung gehören
ebenso zum Angebot der spezialisierten Division Crossfactory. Goldbach Media hat
sich als Kompetenzzentrum bei der Vermarktung von elektronischen Medien einen
führenden Namen geschaffen.
rasch und zuverlässig innovative Lösungen
geboten. Das Erfolgsrezept besteht dabei
aus den klassischen KMU-Tugenden Kundennähe, Schnelligkeit und Qualität. Lodestone Management Consultants AG ist eine
global tätige Business-Consulting-Firma mit
Fokus auf SAP unterstützte Business-Transformation.
Fragen
Lodestone Management
Goldbach Media AG
Das Unternehmen wurde 2001 mit dem Zusammenschluss mehrerer Firmen gegründet. Seit dem Start hat sich die Gruppe zum
Kompetenz- und Logistikzentrum für die
Vermarktung elektronischer, interaktiver
und mobiler Medien entwickelt. Die Vermarktungsgesellschaften verfügen über umfassendes Know-how aller elektronischen
On- und Offline-Medien. Planung, Buchung,
Durchführung, Abrechnung und Tracking
von Einsatzen in den Segmenten TV, Tele-
Roland Hafner hat sich zusammen mit seinen Partnern innerhalb von nur zwei Jahren
im internationalen Business Consulting sehr
erfolgreich positioniert. Die Gründer der Lodestone Management Consultants AG können dabei auf die grosse Erfahrung aus ihren erfolgreichen Karrieren bei globalen Beratungsunternehmen abstützen. Spezialisiert
auf SAP-unterstützte Business-Transformation werden den Kunden dank der grossen
Industrieerfahrung und der Zusammenarbeit mit führenden Technologiepartnern
Peter Stähli
Co-CEO
Stefan Linder
Co-CEO
Swiss Economic Forum
C.F.L. Lohnerstrasse 24
3645 Thun (Gwatt)
Tel. 0848 900 901
[email protected]
www.swisseconomic.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
122 Fahrzeuge
Volvo V70 und XC70: Luxus und Vielseitigkeit auf höchstem Niveau
Im August kommt der neue Volvo V70 (grosses Bild oben) auf
den Markt. Indem Volvo den Fokus stärker auf Design und Komfort gerichtet hat, präsentiert sich
der neue V70 nun sowohl als luxuriöses als auch als praktisches
Fahrzeug. Erstmals ist der V70
auch mit einem SechszylinderMotor erhältlich und die Motorenpalette ist so umfangreich wie
nie zuvor. Neben den Sechszylinder-Triebwerken mit 285 PS im
Volvo V70 T6 bzw. 238 PS im Volvo V70 3.2 stehen zwei sparsame
Dieseltriebwerke zur Wahl.
Trotz der Verbesserungen in Sachen Komfort und Luxus ist der
Volvo V70 ein echter Kombi in der
Tradition seiner klassischen Vorgänger wie dem Volvo Duett,
dem Volvo 245 und dem Volvo
745. Eine deutliche Verbesserung
gelang Volvo überdies durch die
Vergrösserung sowie die weiter
gesteigerte Variabilität des Gepäckraums. So lässt sich die Rü-
ckenlehne im Fond serienmässig
im Verhältnis 40/20/40 umklappen und zählt damit zu den vielseitigsten seiner Klasse. Weitere
Vorzüge sind die hydraulisch betätigte Heckklappe, ein verschiebbarer Laderaumboden und ein
Staufach unterhalb des Laderaums, das beim Schliessen der
Heckklappe automatisch verriegelt wird. Wer das volle Reper-
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
toire eines Multitalents wünscht,
dem steht der Volvo XC70 mit Allradantrieb zur Verfügung. Dieses
Fahrzeug wurde entwickelt, um
seine Fahrer auch über das Ende
befestigter Strassen sicher hinaus
zu bringen. Der XC70 wird erstmals mit einem 6-Zylinder-Benziner und wie bisher mit einem 5Zylinder-Turbodiesel angeboten.
www.volvo.ch
Fahrzeuge 123
Ford Mondeo: Aussen elegant und sportlich, innen vornehm und sicher
Neben dem Focus ist der Mondeo
die wichtigste Baureihe für Ford
in Europa. Mit entsprechendem
Augenmerk wurde die MondeoNachfolge angegangen und von
Grund auf neu entwickelt. Der
Verkaufsstart für die fünftürige
Fliessheckversion und den Station Wagon (Kombi) erfolgt im September. Drei Monate später folgt
der Viertürer mit Stufenheck. Die
Ottomotoren-Palette wird durch
einen neu entwickelten 2.3-Liter
mit 160 PS ergänzt. Der 145-PSDuratec 2.0 bleibt im Angebot.
Das Turbodiesel-Angebot startet
in der Schweiz mit dem beliebten
Zweiliter-Duratorq TDCi-Vierzylinder mit 130 PS (6 Gänge).
www.ford.ch
Lamborghini Gallardo Superleggera: Das neue Topmodell mit 530 PS
Mit dem Gallardo Superleggera
präsentiert die zu Audi gehörende Automobili Lamborghini einen High-Performance-Sportwagen der Superlative: 530 PS, 3,8
Sekunden von 0 auf 100 km/h.
Das Triebwerk ist die nächste
Evolutionsstufe des bekannten
Zehnzylinders mit 4.961 m³. Seine Nennleistung erreicht es bei
8000 Umdrehungen, sein maximales Drehmoment von 510 Nm
bei 4250 Umdrehungen pro Minute. Die Abgasgrenzwerte entsprechen Euro 4. Das Leergewicht wurde um 100 auf noch
1330 Kilo reduziert. Neu ist Lamborghini auch in St. Gallen vertreten: bei der renommierten Automobilhandelsgruppe Hirsch AG.
www.lamborghini.com
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
124 News & Trends
TwixTel 36 für TomTom
Die vielen neuen Funktionen
im TwixRoute stehen im Zentrum der Version TwixTel 36.
Neu sind unter anderem die
aktuellen Luftbilder von
Swisstopo und die Möglichkeit, Distanzen und Flächen
mittels Luftlinien zu berechnen. Neu ist auch die Anwendung, Routen zu berechnen
und diese in ein Navigationsgerät von TomTom oder Garmin zu exportieren.
www.twixtel.ch
Analysen für jedermann
Unternehmen möchten «waswäre-wenn»-Szenarien für
Budgetierung und Planung erstellen und verschiedene
Handlungsalternativen vergleichen. QlikView 8 stellt
hierzu Eingabefelder bereit,
die einfach und schnell mit
Daten bestückt und so analysiert werden können.
www.qliktech.de
Roboter auf Inspektion
Ende 2007 werden die ersten
ferngesteuerten, halbintelligenten Roboter zur Inspektion von Kraftwerken erhältlich
sein und somit teure Stillstandzeiten der Industrieanlagen reduzieren. Entwickelt
werden diese von Alstom Inspection Robotics AG, ein operatives Spin-Off der ETH Zürich
und Alstom.
www.inspection-robotics.com
Verpackungsindustrie
Die KMU der Schweizer Verpackungsindustrie haben im vergangenen Jahr auf dem Heimmarkt gut 6,1 Milliarden Franken umgesetzt. Laut Schweizerischer Verpackungswirtschaft ist die Zahl der Betriebe
auf 241 zurückgegangen (Vorjahr 277), und die Beschäftigtenzahl hat sich gegenüber
dem letzten Jahr um 1200
Mitarbeitende reduziert.
www.svi-verpackung.ch
Webbasiertes HRM-Portal
Mit dem webbasierten HRMPortal der Soreco AG sind Unternehmen ab sofort in der
Lage, eine zentrale prozessorientierte Kommunikationsplattform rund um das Personalmanagement aufzubauen.
Im Vordergrund stehen dabei
beispielsweise Routinetätigkeiten wie Absenzen, Spesen,
Reise- und Bewerbermanagement usw. Darüber hinaus
wird jeder Mitarbeitende mit
allen relevanten Informationen versorgt.
www.soreco.ch
Schweizer Detailhandel
Im April 2008 wird die Ausstellung easyFairs Shop durchgeführt. Die 2-tägige Messe soll
zum eigentlichen Branchentreffpunkt für den Schweizer
Detailhandel werden. Dieser
generiert einen Jahresumsatz
von über 84 Mia. Franken.
www.easyfairs.com
Teurer Standort-Poker
Wer Ladenfläche an einer TopAdresse sucht, findet kaum etwas. Es sei denn, man kaufe
den gegenwärtigen Mieter aus
seinem meist zehnjährigen
Vertrag heraus – mit viel
Schlüsselgeld. Was auch Key
Money genannt wird, ist eines
der bestgehüteten Geheimnisse in der Shopping- und Restaurant-Branche. Gut zu wissen: Entscheidend für die Zulässigkeit eines Handgeldes ist,
ob der Vermieter beim Handgeld beteiligt ist. Trifft dies zu,
kann der neue Mieter dessen
Zahlung verweigern, bzw. den
Betrag zurückfordern. Mehr Informationen:
www.geschaeftsmieter.org
Neue EU-Verordnung
Die neue EU-Chemikalien-Verordnung wird auch massive
Auswirkungen auf die Schweizer Industrie haben.
www.eiab.ch
News & Trends 125
Gegen Herzinfarkt
Seit kurzem bieten über 600
Mitgliedapotheken von pharmaSuisse den Test des persönlichen Infarktrisikos an. Die
Fachapotheken helfen mit dieser Aktion, Kosten im Gesundheitswesen zu sparen. Zur
Zielgruppe gehören Frauen
und Männer ab 35 Jahren.
www.pharmasuisse.org
Stabile Arbeitszeiten
Im Jahre 2005 wurden in der
Schweiz 7,004 Milliarden Arbeitsstunden geleistet, knapp
ein halbes Prozent mehr als im
Jahr zuvor. Bei einem Ausländeranteil von gut 20% wurden 26,7% dieser Arbeitsstunden durch ausländische Erwerbstätige erbracht. Die betriebsübliche wöchentliche Arbeitszeit lag 2005 bei 41,6
Stunden. Das Absenzenvolumen belief sich im Jahre 2005
auf 265 Millionen Stunden.
www.sgv-usam.ch
Headset-Lösungen
GN, Entwickler innovativer
Headset-Lösungen, stellt sein
Jabra GN2000 USB-Headset
mit vollständiger Microsoft(R)
Office Communicator 2007Kompatibilität vor. Als erstes
einer Reihe von GN-Headsets,
die nahtlos mit dem Office
Communicator 2007 kompatibel sind, bietet das Jabra
GN2000 USB-Headset marktführende Audioqualität und
eine aussergewöhnlich einfache Bedienung durch seine
Plug & Play-Funktion.
www.gnnetcom.com
Farbdrucker für A3
OKI Printing Solutions präsentiert mit den C8800 A3-Farbseitendruckern drei neue Modelle seiner C8000-Serie. Diese vereinen alle Vorzüge der
C8600-Modelle mit erweiterter Kompatibilität für die
Bedürfnisse neuer Benutzer.
www.oki.ch
Drucken mit Vollgas
Xerox hat eine neue Version
der DocuColor 8000 vorgestellt. Das Besondere an der
DocuColor 8000 AP: Sie druckt
in der vollen Geschwindigkeit
von 80 Seiten pro Minute –
gleichgültig welcher Bedruckstoff und welche Grammatur
verarbeitet wird.
www.xerox.ch
Flash-Speicher von Dell
Dell stattet ihre Notebooks Latitude D420 und D620 ATG
anstelle einer Festplatte mit
einem 1,8 Zoll 32 GB Solid
State Drive (SSD) von SanDisk
aus. Da Flash-Speicher im Unterschied zur Festplatte keine
beweglichen Teile wie Platten
oder Schreib-Leseköpfe haben, arbeiten sie schneller und
leiser und reagieren deutlich
weniger empfindlich auf Stösse oder auf Temperaturschwankungen.
www.dell.ch
Microsoft Expression
Für Webentwickler und Gestalter von Benutzerschnittstellen für PC- und Webanwendungen beginnt eine neue
Ära: Microsoft Expression wird
als Retailversion in allen Sprachen verfügbar sein. Microsoft
Expression ist eine Softwaresuite für die Gestaltung zukunftsgerichteter Benutzeroberflächen, die sich in
Reichhaltigkeit und Funktion
massgeblich von bisherigen
Anwendungen unterscheiden.
www.microsoft.ch
MacBook Pro von Apple
Apple hat die MacBook Pro
Notebook-Reihe aktualisiert.
Die neuen Modelle im leichten, 2,6 cm flachen Aluminium-Gehäuse sind mit den aktuellen Intel Core 2 Duo-Prozessoren sowie Arbeitsspeicher von bis zu 4 GB RAM
ausgerüstet.
www.apple.com
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126 Bücher
Carl Helbling
«Personalvorsorge und BVG»
Haupt Verlag, 1200 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-908159-51-3, CHF 235.–
Carl Helbling
«Abschlussberatung»
Haupt Verlag, 493 Seiten, gebunden
ISBN 3-258-06779-1, CHF 128.–
Erich Bosshard, Simone Mösli
«Der neue Lohnausweis»
Cosmos Verlag, 246 Seiten, broschiert
ISBN 978-3-85621-158-5, CHF 75.–
Raoul Egeli
«Verluste vermeiden»
Creditreform Egeli, 104 Seiten, broschiert
ISBN 978-3-033-01140-3, CHF 34.–
Berufliche Vorsorge
Dieses Buch bietet eine umfassende Orientierung und Dokumentation zur obligatorischen und freiwilligen beruflichen Vorsorge in der
Schweiz. Die Neuauflage berücksichtigt die vielen Änderungen und
Ergänzungen der 1. BVG-Revision
und die neuere Praxis. Das Buch ist
ein Nachschlagewerk und Arbeitsinstrument für Stiftungsräte und
Geschäftsführer von Personalvorsorgeeinrichtungen, Arbeitgeber,
Personal-, Finanz- und Buchhaltungschefs, Kontrollstellen sowie
weitere Personen, die sich mit der
beruflichen Vorsorge befassen.
Erstellung Jahresabschluss
In diesem Buch werden aktuelle
Fragen der Abschlussberatung behandelt. In den letzten Jahren haben sich durch die neuen Rechnungsnormen (IFRS, Swiss GAAP
FER) viele Änderungen ergeben.
Die Corporate Governance und der
Entwurf vom Juni 2004 für ein Revisionsaufsichtsgesetz brachten
wichtige Neuerungen. Die erste
BVG-Revision von 2004/05 veränderte den Abschluss der Vorsorgeeinrichtungen erheblich. Das Buch
richtet sich vor allem an Wirtschaftsprüfer und Abschlussverantwortliche in Unternehmen.
Wegleitung Lohnausweis
Das Handbuch behandelt alle wichtigen Fragen und ist daher sowohl
für KMU als auch für Grossunternehmen unentbehrlich. Es hilft den
für das Ausfüllen des Lohnausweises verantwortlichen Personen,
Fehler zu vermeiden und gibt Sicherheit bei der korrekten Handhabung. Es enthält sämtliche notwendigen Unterlagen (Wegleitungen,
Merkblätter usw.), so dass das Suchen weiterer Dokumente entfällt,
und erklärt auch ausführlich und
dennoch leicht verständlich die Deklaration aller Lohnbestandteile
(Barlohn, Zulagen, Spesen usw.).
Debitorenmanagement
Dieser Praxisleitfaden vereint das
notwendige Wissen für ein aktives
und effizientes Credit- und Debitorenmanagement mit einer Fülle von
Denkanstössen für mehr Sicherheit
und Erfolg im unternehmerischen
Alltag. Es begleitet den Benutzer
von der Akquisition über die Prävention bis hin zur Realisation ausstehender Forderungen. Verluste
müssen nicht tatenlos hingenommen werden – mit gezielten Massnahmen lassen sie sich erfolgreich
vermeiden! Die Umsetzung der
empfohlenen Strategien schützt vor
Verlusten und zahlt sich aus.
Max D. Amstutz
«Macht und Ohnmacht des Aktionärs»
NZZ Verlag, 283 Seiten, gebunden
ISBN 978-03823-319-0, CHF 58.–
Roger Groner
«Private Equity – Recht»
Stämpfli Verlag, 511 Seiten, broschiert
ISBN 978-3-7272-9489-1, CHF 128.–
D. Lengauer/S. Zwicker/G. Rezzonico
«Chancen und Risiken rechtl. Neuerung...»
Schulthess Medien, 210 Seiten, broschiert
ISBN 978-3-7255-5360-0, CHF 29.–
Carl Helbling
«Geschichte der Treuhand- und Revisions...»
NZZ Verlag, 278 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-03823-306-0, CHF 48.–
Möglichkeiten und Grenzen
Wie weit reicht die Macht der Aktionäre als Eigner und Risikoträger der
Publikumsgesellschaft? Viele Fragen stehen im Hinblick auf die Revision des Aktienrechts im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses.
Gegenstand der Untersuchung sind
die «Checks and Balances» an der
Unternehmungsspitze, Methoden
zur Begrenzung der Entschädigungen an Verwaltungsrat und Management, sowie die Gestaltung der
Aufgaben der Ausschüsse des Verwaltungsrates. Der Autor durchleuchtet diese Fragen der Corporate
Governance und zeigt Lösungen.
Anlagestrategie
Diverse Rechtsgebiete regeln die
Investition in ein nichtkotiertes Unter-nehmen (Private-Equity-Finanzierung). Vertrags- und Gesellschaftsrecht ist genauso relevant
wie Steuer- oder Konkursrecht. Die
Investition kann unterschiedliche
Formen (z.B. Venture-Capital- oder
Management-Buyout-Investition)
und zeitliche Stufen (Finanzierung
einer Idee, einer neuen Gesellschaft
usw.) aufweisen. Der Autor behandelt die Suche nach Investoren, Gestaltung des Investitionsvertrags
und Einflussnahme von Investoren
auf die Geschäftsführung.
Wegweiser für neue Gesetze
In den Jahren 2006 und 2007 ist
wiederum eine Grosszahl von Neuerungen in Rechtsetzung und
Rechtsprechung im Bereich des
Wirtschaftsrechts zu verzeichnen.
In Kurzbeiträgen werden diverse, im
täglichen Geschäftsleben anzutreffende Themen und Problemkreise
effizient und praktisch dargelegt.
Sowohl aktuelle als auch ständig
wiederkehrende Themen aus dem
Gesellschaftsrecht, Finanz- und Kapitalmarktrecht, Immaterialgüterund Wettbewerbsrecht, Arbeitsrecht sowie weitere Rechtsgebiete
werden behandelt.
Treuhandbranche im Wandel
Aus Anlass der Gründung der
Schweizerischen Treuhandgesellschaft (STG) vor 100 Jahren wird die
Geschichte der Treuhand- und Revisionsbranche in der Schweiz mit den
Themen: Gründung der STG, der
Treuhand-Kammer als Berufsorganisation, der Aus- und Weiterbildung,
der Expansion und Internationalisierung usw. dargestellt. Viele Parallelen zeigen sich in der Entwicklung
der Atag (heute Ernst & Young), Fides (heute KPMG), Revisuisse und
STG (beide heute PricewaterhouseCoopers). Das Buch ist mit zahlreichen Illustrationen ergänzt.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Bücher 127
Massimo S. Lattmann/Sita Mazumder
«Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmen»
NZZ Verlag, 257 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-03823-323-7, CHF 54.–
Peter Bienert/Bruno Wildhaber
«IT-Governance»
Forte Advisors AG, 214 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-033-01059-8, CHF 79.–
Beat Kappeler
«Was vermag Ökonomie?»
NZZ Verlag, 163 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-03823-331-2, CHF 48.–
D. L. Dotlich/P. C. Cairo/S. R. Rhinesmith
«Kopf, Herz und Mut zum Risiko»
Campus Verlag, 240 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-593-38318-7, CHF 69.40
Erfahrung als Entrepreneurs
Eigene Erfahrungen als Entrepreneurs sowie Beobachtung erfolgreicher Unternehmen führen die Autoren zum Schluss, dass die Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines
Unternehmens der Mensch ist, der
die Firmenkultur prägt sowie die
Unternehmensstrategie. In reiferen
Unternehmen wird die Strategie
von Führungskräften entwickelt
und umgesetzt, während in der Anfangsphase der Gründer oft intuitiv
den Grundstein für die künftige Unternehmenskultur und -strategie
legt. Von Erfahrungen anderer zu
profitieren, heisst: Kosten sparen.
Geschäftsdokumente
Mit den jüngsten Gerichtsentscheidungen sind die Tage vorbei, in denen die IT-, die Compliance-, die
Rechtsabteilung oder andere Geschäftsbereiche eigene, voneinander gelöste Lösungen für den Umgang mit Daten anwenden konnten. Inaktiv verwaltete Dokumente
stellen zweifellos ein erhebliches
Unternehmensrisiko dar, für das die
Geschäftsleitung die Verantwortung trägt. Zudem hängt der Erfolg
auch von der Prozessbereitschaft
ab und davon, für das Gericht
ebenso gut vorbereitet zu sein wie
für die VR-Sitzung.
Industriegesellschaft
Veränderungen, Reformen, Wachstum erwarten die Professoren S.
Borner, B. S. Frey und K. Schiltknecht vom Wettbewerb, nicht von
politischen Kompromissen. Sie haben sich im Lauf ihrer akademischen Laufbahn aus der Universität hervorgewagt in die aktuellen
Debatten. Der Autor beschreibt den
Wandel der Industriegesellschaft
der unmittelbaren Nachkriegszeit
zur weltoffenen, der Politik entwöhnten Wirtschaft der Gegenwart
und Zukunft, der den realen Rahmen um den intellektuellen Input
der drei Persönlichkeiten bildet.
Ganzheitliche Führung
Drei Eigenschaften entscheiden
über den Erfolg einer Führungskraft: kognitives Denken, emotionale Intelligenz und Risikobereitschaft. Fortbildungsprogramme
stärken immer nur einen Aspekt einer Führungskraft. Entweder wird
das strategische Denken überbetont oder es wird besonderen Wert
auf empathisches Auftreten gelegt
oder riskantes Handeln wird akzentuiert. Alle drei Faktoren gemeinsam machen den guten Manager
aus – erst durch den Fokus auf alle
drei Merkmale werden gute Führungskräfte hervorgebracht.
Roger Tinner
«swiss made»
NZZ Verlag, 197 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-03823-340-4, CHF 44.–
Hanns Blasius
«Porsche – Toyota – General Electric»
Orell Füssli, 317 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-280-05227-3, CHF 49.–
Klaus Norbert
«Geht nicht gilt nicht»
Redline Verlag, 179 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-636-01435-1, CHF 43.70
Fred Maro
«So wirken Sie auf Männer»
Orell Füssli, 155 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-280-05238-9, CHF 39.80
Erfolgreiche KMU
Was macht Schweizer KMU erfolgreich? Welche Konzepte, Ideen und
Produkte stehen hinter dem Erfolg
von kleinen und mittleren Unternehmen? Die Erfolgsgeschichten
inspirieren und laden zur Nachahmung ein. Die Köpfe hinter den Unternehmen erzählen ihre Geschichte und geben praktische Tipps. Porträtiert werden unter anderem
Abacus, Contrinex, Freitag, Lantal
Textiles, Blaser Swisslube und die
Weisse Arena. Mit diesem Buch
kann jeder von den Erfahrungen erfolgrei-cher Schweizer KMU profitieren.
Gute Unternehmensführung
Unternehmensführung bedeutet
überall etwas anderes: Für Amerikaner ist ein Unternehmen eine Organisation, die ihre Aktionäre bereichern soll. Japaner sehen in ihm
eine Organisation von Menschen
und für Menschen. Das deutsche
Unternehmenskonzept liegt zwischen beiden Extremen. Entsprechend unterschiedlich sind die Führungskonzepte. Der Autor hat die
Unterschiede herausgearbeitet und
zeigt den Einfluss religiöser Strömungen auf Führungskonzepte und
Ausbildungsniveau, auch wenn sie
nicht sofort erkennbar scheinen.
Verrückte Entscheidungen
Oft sind es die verrücktesten Entscheidungen, die den durchschlagenden Erfolg bringen, obwohl alle
Kollegen und Konkurrenten sich dabei an den Kopf greifen. Alles auf
eine Karte zu setzen erfordert Mut
– zahlt sich aber aus. Der Autor beschreibt die verblüffende Methode,
originell abseitig und unkonventionell zu denken und zu handeln. Ein
Buch für alle, die auf knifflige Situationen gut vorbereitet sein wollen
– und mit verrückten Ideen überraschen. Der Leser entdeckt die erfolgreiche Welt des angewandten
Wahnsinns.
Was Frauen wissen müssen
Wenn Frauen verstehen, wie männliche Führungskräfte ticken und
sich mit den ungeschriebenen Gesetzen der Männerwelt auseinandersetzen, werden sie Karriere machen. Als Coach von Frauen auf
dem Weg nach oben erlebt Fred
Maro immer wieder, wie Frauen im
Privat- und Berufsleben unfair ausgebremst werden. Die Verliererinnen tappen in diesem Spiel immer in dieselben Fallen und erkennen selten, dass sie mit wenig
Aufwand viel erfolgreicher sein
könnten. Das Buch begleitet Frauen, die mehr erreichen wollen.
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
128 Agenda
Juni
«Einfache und praxisnahe
IT-Tools im Qualitätsmanagement»
Datum: 28. Juni
Ort:
Wil
Kontakt: consys ag, 9243 Jonschwil
Tel.
071 920 17 07
www.consys-ag.ch,
www.tqmi.ch
«Die richtige Person
am richtigen Platz»
Datum: 28. und 29. Juni
Ort:
Wildhaus
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
www.malik-mzsg.ch
«11. Jahrestagung
Energiewirtschaft Schweiz»
Datum: 28. und 29. Juni
Ort:
Kongresshaus, Zürich
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
www.energie-tagung.ch
«HR-Forum»
Datum: 28. und 29. Juni
Ort:
GDI, Rüschlikon
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
www.euroforum.ch/P5100229
«Kommunizieren und gewinnen»
Datum: 28. und 29. Juni
Ort:
Zürich
Kontakt: SIB, 8021 Zürich
Tel.
043 322 26 55
[email protected], www.sib.ch
Juli
«Vertragsrecht»
Datum: 3. bis 5. Juli
Ort:
Sorell Hotel Zürichberg,
Zürich
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
www.euroforum.ch/P5100230
«Business Process Outsourcing»
Datum: 4. Juli
Ort:
Renaissance Zürich Hotel,
Zürich
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
www.euroforum.ch/P5100221
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
«Mentale Höchstleistung wenns
drauf ankommt»
Datum: 4. und 5. Juli
Ort:
Hotel al porto, Lachen
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
[email protected], www.zfu.ch
«Sich und andere wirksam führen»
Datum: 28. bis 30. August
Ort:
Winterthur
Kontakt: Swissmem Kaderschule,
Winterthur
Tel.
052 260 54 54
www.swissmem-kaderschule.ch
«Persönlichkeitsprofile»
Datum: 5. September
Ort:
Zürich
Kontakt: SIB, 8021 Zürich
Tel.
043 322 26 55
Fax
043 322 26 51
[email protected], www.sib.ch
«Erfolg und Selbstvertrauen –
eine Synergie»
Datum: 4. bis 6. Juli
Ort:
Hotel Schindlerhof,
D-Nürnberg
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
[email protected], www.zfu.ch
«Dokumentenmanagement –
archivieren und verwalten mit PC»
Datum: 29. August
Ort:
Zürich
Kontakt: SIB, 8021 Zürich
Tel.
043 322 26 55
[email protected], www.sib.ch
«Creative Thinking Days»
Datum: 5. bis 7. September
Ort:
GDI, Rüschlikon
Kontakt: Denkmotor GmbH, Zürich
Tel.
044 450 28 28
www.denkmotor.ch
«Rhetorik-Intensiv-Workshop»
Datum: 9. und 10. Juli
Ort:
Trend Hotel,
Zürich-Regensdorf
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
[email protected], www.zfu.ch
«Die Kraft des Denkens»
Datum: 11. bis 13. Juli
Ort:
Seehotel Hermitage,
Luzern
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
Fax
044 722 85 86
[email protected], www.zfu.ch
August
«Management-Assistenz»
Datum: 13. bis 17. August
Ort:
Park Hotel, Oberhofen
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
Fax
044 288 94 71
www.euroforum.ch/P5800035
«Das profitable Call Center»
Datum: 28. und 29. August
Ort:
Renaissance Zürich Hotel,
Zürich
Kontakt: Euroforum AG,
8027 Zürich
Tel.
044 288 94 50
www.euroforum.ch/P5100245
«Hacker, Spione und Datendiebe»
Datum: 28. bis 30. August
Ort:
Zug
Kontakt: InfoGuard AG, 6300 Zug
Tel.
041 749 19 00
www.infoguard.ch
«Selbst-Coaching: Mit der
Veränderung bei sich anfangen!»
Datum: 30. und 31. August
Ort:
Hotel Waldheim, Risch/
Zug
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
[email protected], www.zfu.ch
September
«Mit Biss zum Erfolg»
Datum: 3. und 4. September
Ort:
Rüschlikon
Kontakt: GDI, Rüschlikon
Tel.
044 724 61 11
www.gdi.ch/seminare
«Erfolg durch flexible
und effiziente Mitarbeiter»
Datum: 6. September
Ort:
IBM Schweiz, Zürich
Kontakt: Verein KMU Campus,
St. Gallen
Tel.
071 282 21 68
Fax
071 282 21 69
[email protected],
www.kmu-campus.org
«4. Wirtschaftsforum Region Wil»
Datum: 6. September
Ort:
Wil
Kontakt: Wirtschaftsforum,
9016 St. Gallen
Tel.
0842 120 120
www.wifo-regionwil.ch
«Interne Kontrolle»
Datum: 3. und 4. September
Ort:
Renaissance Zürich Hotel,
Zürich
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
www.euroforum.ch/P5100308
«Management mit Kennzahlen»
Datum: 6. und 7. September
Ort:
Heiden
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
Fax
071 274 35 99
www.malik-mzsg.ch
«Coaching-Techniken»
Datum: 4. und 20. September
Ort:
Zürich
Kontakt: SIB, 8021 Zürich
Tel.
043 322 26 55
Fax
043 322 26 51
[email protected], www.sib.ch
«Professionelle Gesprächsführung»
Datum: 6. und 7. September
Ort:
Hotel Sedartis, Thalwil
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
Fax
044 722 85 86
[email protected], www.zfu.ch
«Erfolgreich auftreten
und präsentieren»
Datum: 4. bis 6. September
Ort:
Winterthur
Kontakt: Swissmem Kaderschule,
Winterthur
Tel.
052 260 54 54
Fax
052 260 54 00
www.swissmem-kaderschule.ch
«Finanzmanagement für
Nicht-Finanzleute»
Datum: 6. und 7. September
Ort:
Development Center,
Zürich
Kontakt: Euroforum AG, Zürich
Tel.
044 288 94 50
Fax
044 288 94 71
www.euroforum.ch/P5100205
Agenda 129
«Zen für Führungskräfte –
Die Kunst des klaren Blicks»
Datum: 6. und 7. September
Ort:
Edlibach
Kontakt: Lassalle-Institut,
6313 Edlibach
Tel.
041 757 14 78
www.lassalle-institut.org
«Personalfachkongress»
Datum: 10. und 11. September
Ort:
Kongresszentrum Messe
Basel
Kontakt: Fachhochschule FHNW,
Olten
Tel.
062 286 01 26
www.personalfachkongress.ch
«18. Controller-Tagung»
Datum: 11. September
Ort:
Dättwil
Kontakt: Controller-Tagung,
8203 Schaffhausen
Tel.
052 624 00 16
[email protected]
«Eine neue Strategie erarbeiten»
Datum: 11. September
Ort:
René Faigle AG, Zürich
Kontakt: Verein KMU Campus,
St. Gallen
Tel.
071 282 21 68
[email protected],
www.kmu-campus.org
«Mehr Effizienz durch Arbeitsmethodik & Zeitmanagement»
Datum: 11. September
Ort:
Hotel Sedartis, Thalwil
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
Fax
044 722 85 86
[email protected], www.zfu.ch
«Die Führungskraft als Motivator»
Datum: 11. und 12. September
Ort:
Winterthur
Kontakt: Swissmem Kaderschule,
Winterthur
Tel.
052 260 54 54
www.swissmem-kaderschule.ch
«Komplexität als Chance
und Lösung erleben»
Datum: 12. bis 14. September
Ort:
St. Gallen
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
www.malik-mzsg.ch
«Work-Life-Balance»
Datum: 13. September
Ort:
Zürich
Kontakt: SIB, 8021 Zürich
Tel.
043 322 26 55
[email protected], www.sib.ch
«Erfolgswahrscheinlichkeit
von Innovationen steigern»
Datum: 13. September
Ort:
Supercomputing Systems
AG, Zürich
Kontakt: Verein KMU Campus,
St. Gallen
Tel.
071 282 21 68
[email protected],
www.kmu-campus.org
«Wie Handel und Industrie die
Kundenrevolution überleben»
Datum: 13. und 14. September
Ort:
Rüschlikon
Kontakt: GDI, 8803 Rüschlikon
Tel.
044 724 62 66
Fax
044 724 62 62
[email protected],
www.gdi.ch
«Ein Akquisitionsworkshop
von Frauen für Frauen»
Datum: 17. Sept. und 5. Okt.
Ort:
Birrfeld
Kontakt: Movianda,
5420 Ehrendingen
Tel.
056 633 70 85
[email protected],
www.movianda.ch
«Mitarbeitergespräche führen»
Datum: 17. und 18. September
Ort:
Technopark, Zürich
Kontakt: Stiftung BWI, 8005 Zürich
Tel.
044 445 28 80
[email protected], www.bwi.ch
«Mit Biss zum Erfolg»
Datum: 17. und 18. September
Ort:
Rüschlikon
Kontakt: Gottlieb Duttweiler Institut,
Rüschlikon
Tel.
044 724 61 11
Fax
044 724 62 62
www.gdi.ch/seminare
«Wertschätzende Führung»
Datum: 17. und 18. September
Ort:
Hotel Belvoir, Rüschlikon
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
[email protected], www.zfu.ch
«Konflikte konstruktiv lösen»
Datum: 18. und 19. September
Ort:
Winterthur
Kontakt: Swissmem Kaderschule,
Winterthur
Tel.
052 260 54 54
Fax
052 260 54 00
www.swissmem-kaderschule.ch
«Mind Mapping»
Datum: 19. September
Ort:
Winterthur
Kontakt: Swissmem Kaderschule,
Winterthur
Tel.
052 260 54 54
Fax
052 260 54 00
www.swissmem-kaderschule.ch
«Innovationen gezielt managen»
Datum: 19. bis 21. September
Ort:
Wildhaus
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
Fax
071 274 35 99
www.malik-mzsg.ch
«Führungspotenziale verwirklichen»
Datum: 19. bis 21. September
Ort:
Zürich
Kontakt: Boston Business School,
Küsnacht
Tel.
043 499 40 20
Fax
043 499 40 21
www.bostonprograms.com
«Coaching als Führungsinstrument»
Datum: 20. und 21. September
Ort:
Sigriswil
Kontakt: Stiftung BWI, 8005 Zürich
Tel.
044 445 28 80
[email protected], www.bwi.ch
«Kontinuierliche Innovation als
strategischer Erfolgsfaktor»
Datum: 21. September
Ort:
AFG Arbonia-Forster-Holding AG, Arbon
Kontakt: Verein KMU Campus,
St. Gallen
Tel.
071 282 21 68
[email protected],
www.kmu-campus.org
«Zeitmanagement»
Datum: 21. September
Ort:
Zürich
Kontakt: Kaufmännischer Verband,
8023 Zürich
Tel.
044 211 33 22
[email protected], www.kvz.ch
«Die Geld- und Zinspolitik der SNB»
Datum: 24. September
Ort:
Kaufleutensaal, Zürich
Kontakt: Kaufmännischer Verband,
8023 Zürich
Tel.
044 211 33 22
Fax
044 221 09 13
[email protected], www.kvz.ch
«Effektiv überzeugen»
Datum: 19. bis 21. September
Ort:
Ermatingen
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
www.malik-mzsg.ch
«Böse Mädchen kommen
in die Chefetage»
Datum: 24. September
Ort:
Rüschlikon
Kontakt: GDI, Rüschlikon
Tel.
044 724 61 11
Fax
044 724 62 62
www.gdi.ch/seminare
«Leistungsgrenzen überwinden»
Datum: 19. bis 21. September
Ort:
Vitznau
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
www.malik-mzsg.ch
«Speed als unternehmerischer
Erfolgsfaktor»
Datum: 24. und 25. September
Ort:
Hotel Sedartis, Thalwil
Kontakt: ZfU, 8800 Thalwil
Tel.
044 722 85 85
[email protected], www.zfu.ch
«Unternehmerische
Gesamtführung»
Datum: 19. bis 21. September
Ort:
Bad Ragaz
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
www.malik-mzsg.ch
«Einkauf und Supply Management»
Datum: 24. bis 26. September
Ort:
St. Gallen
Kontakt: Malik Management,
9001 St. Gallen
Tel.
071 274 35 00
Fax
071 274 35 99
www.malik-mzsg.ch
KMU-Magazin Nr. 6, Juli/August 2007
Vorschau
Transparent führen mit Zahlen
Die wichtigsten Kennzahlen für die Unternehmenskontrolle.
Bieten, was die Kunden wollen
Dem Kundenbedarfs-Lebenszyklus auf der Spur.
Gesucht: Der geeignete Nachfolger
Die Nachfolgeregelung aus der Sicht des Headhunters.
Das Wichtigste aus dem Chemikalienrecht
Auf was beim Export von Chemikalien zu achten ist.
Guter Ingenieur ist nicht gleich guter Manager
Der Weg vom Experten zur Führungskraft.
Die Ausgabe erscheint am 29. August 2007
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© 2007 PricewaterhouseCoopers AG/SA. PricewaterhouseCoopers refers to the Swiss firm of PricewaterhouseCoopers AG/SA and the other member firms of PricewaterhouseCoopers International Limited, each of which is a separate and independent legal entity.
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