Mobile Services für das Beziehungsmarketing
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Mobile Services für das Beziehungsmarketing - Grundlagen - Einsatzpotenziale - Design DISSERTATION der UNIVERSITÄT ST. GALLEN, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Peter Aschmoneit aus Deutschland Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Beat Schmid und Prof. Dr. Christian Belz Dissertation Nr. 2860 Difo-Druck GmbH, Bamberg 2004 Mobile Services für das Beziehungsmarketing - Grundlagen - Einsatzpotenziale - Design DISSERTATION der UNIVERSITÄT ST. GALLEN, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) zur Erlangung der Würde eines Doktors der Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Peter Aschmoneit aus Deutschland Genehmigt auf Antrag der Herren Prof. Dr. Beat Schmid und Prof. Dr. Christian Belz Dissertation Nr. 2860 Difo-Druck GmbH, Bamberg 2004 Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts,- und Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen. St. Gallen, den 13. Januar 2004 Der Rektor: Prof. Dr. Peter Gomez Inhaltsübersicht I Inhaltsübersicht ABBILDUNGSVERZEICHNIS..............................................................................IX TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................XI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .......................................................................... XII A AUSGANGSLAGE DES DISSERTATIONSPROJEKTES ...................... 1 B GRUNDLAGEN UND STOßRICHTUNGEN IM BEZIEHUNGSMARKETING...................................................................... 15 C GRUNDLAGEN, EINSATZPOTENZIALE UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN MOBILER SERVICES............................ 93 D FALLSTUDIEN ............................................................................................ 166 E DESIGN MOBILER BEZIEHUNGSSERVICES .................................... 210 F REFLEXION .................................................................................................. 275 LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................ 281 ANHANG ................................................................................................................. 300 Inhaltsverzeichnis III Inhaltsverzeichnis ABBILDUNGSVERZEICHNIS..............................................................................IX TABELLENVERZEICHNIS ....................................................................................XI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .......................................................................... XII A AUSGANGSLAGE DES DISSERTATIONSPROJEKTES ...................... 1 A 1 ÜBERBLICK ÜBER DIE DISSERTATION ................................................................ 1 A 2 RELEVANZ UND BEITRAG DER DISSERTATION ................................................. 3 A 2.1 Praktischer Problemhintergrund................................................................. 3 A 2.2 Theoretischer Problemhintergrund.............................................................. 5 A 3 ZIELSETZUNG DER ARBEIT................................................................................. 6 A 4 DISSERTATIONSKONZEPTION ............................................................................ 7 A 4.1 Forschungspolitische Grundorientierung ................................................... 7 A 4.2 Methodische Forschungskonzeption............................................................ 9 A 4.3 Inhaltliche Forschungskonzeption ............................................................. 12 B GRUNDLAGEN UND STOßRICHTUNGEN IM BEZIEHUNGSMARKETING...................................................................... 15 B 1 BEZIEHUNGSORIENTIERTES MARKETING ....................................................... 15 B 1.1 Von der Transaktionsorientierung zur Beziehungsorientierung.............. 15 B 1.2 Konzeptualisierung von Geschäftsbeziehungen ........................................ 18 B 1.3 Notwendigkeit der strategischen Gestaltung der Kundenbeziehung........ 20 B 2 KUNDENBINDUNG ALS KERNKONSTRUKT IM BEZIEHUNGSMARKETING ..... 22 B 2.1 Rolle der Kundenbindung in der Kundenbeziehung................................. 22 B 2.1.1 Konzeptualisierung der Kundenbindungsperspektive ............. 22 B 2.1.2 Konzeptualisierung des Kundenbindungsobjektes.................... 26 B 2.2 Theoretische Erklärungsansätze der Kundenbindung .............................. 29 B 2.2.1 Systematik der Erklärungsansätze ................................................ 29 B 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Kundenbindung...... 31 B 2.2.2.1 Psychologische Ansätze ............................................................ 31 B 2.2.2.1.1 Risikotheorie......................................................................... 31 B 2.2.2.1.2 Das Konzept der kognitiven Dissonanz........................... 33 B 2.2.2.1.3 Lerntheorie............................................................................ 36 B 2.2.2.2 Sozialpsychologische Ansätze ................................................. 37 B 2.2.2.2.1 Interaktionstheorie .............................................................. 37 IV Inhaltsverzeichnis B 2.2.2.2.2 Beziehungstheorie ............................................................... 38 B 2.2.3 Mikroökonomische Ansätze........................................................... 40 B 2.2.3.1 Transaktionskostentheorie........................................................ 40 B 2.2.3.2 Principal-Agent-Theorie ........................................................... 42 B 2.2.4 Nutzen der theoretischen Ansätze ................................................ 44 B 3 WICHTIGE STOßRICHTUNGEN IM BEZIEHUNGSMARKETING ......................... 46 B 3.1 Neuere empirische Kundenbeziehungsforschung...................................... 46 B 3.2 Zufriedenheit ............................................................................................. 53 B 3.3 Leistungsqualität ....................................................................................... 56 B 3.4 Markenwissen ............................................................................................ 57 B 3.5 Vertrauen................................................................................................... 62 B 3.6 Wechselbarrieren........................................................................................ 63 B 3.7 Interaktionsqualität ................................................................................... 65 B 3.8 Beziehungsnutzen...................................................................................... 67 B 3.9 Beziehungsqualität .................................................................................... 69 B 4 SERVICES ALS INSTRUMENT DES BEZIEHUNGSMARKETINGS ......................... 72 B 4.1 Begriff Services .......................................................................................... 72 B 4.2 Rolle von Services in der Kundenbeziehung ............................................. 75 B 4.3 Rahmenbedingungen der Serviceentwicklung .......................................... 77 B 4.4 Idealtypisches Designmodell für Services.................................................. 80 B 4.4.1 Servicedesign als mehrstufiger Planungs- und Entscheidungsprozess ..................................................................... 80 B 4.4.2 Charakterisierung der Konzeptentwicklung beim Servicedesign .................................................................................... 84 B 4.4.2.1 Strategie ....................................................................................... 84 B 4.4.2.2 Ideengenerierung ....................................................................... 84 B 4.4.2.3 Ideenscreening............................................................................ 87 B 4.4.2.4 Konzeptentwicklung ................................................................. 87 B 4.5 Eignung des idealtypischen Servicedesigns für eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung................................................................................ 90 B 5 ZUSAMMENFASSUNG ....................................................................................... 91 C GRUNDLAGEN, EINSATZPOTENZIALE UND ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN MOBILER SERVICES............................ 93 C 1 MERKMALE MOBILER SERVICES....................................................................... 93 C 1.1 Begriff elektronische Services..................................................................... 93 C 1.2 Begriff mobile Services............................................................................... 96 Inhaltsverzeichnis V C 1.3 Grundlagen neuer Medien......................................................................... 98 C 1.3.1 Neue Medien als Informationsräume für Gemeinschaften ....... 98 C 1.3.2 Merkmale neuer Medien............................................................... 100 C 1.4 Merkmale mobiler Medien....................................................................... 102 C 1.4.1 Lokalisierung .................................................................................. 102 C 1.4.2 Ubiquität.......................................................................................... 103 C 1.4.3 Identifikation .................................................................................. 103 C 1.4.4 Sofortige Verfügbarkeit................................................................. 104 C 1.5 Merkmale mobiler elektronischer Services............................................... 105 C 1.5.1 Serviceerstellung ............................................................................ 105 C 1.5.2 Transaktionsgegenstand ............................................................... 106 C 1.5.3 Transaktionspartner....................................................................... 106 C 1.6 Ökonomische Merkmale mobiler Services ............................................... 107 C 1.6.1 Mobile Services als Systemprodukt............................................. 107 C 1.6.2 Externe Effekte................................................................................ 108 C 1.6.3 Kostenstruktur................................................................................ 111 C 2 TECHNISCHE KOMPONENTEN MOBILER MEDIEN ........................................ 113 C 2.1 Netzwerktechnologien.............................................................................. 113 C 2.1.1 Evolution der Netze....................................................................... 113 C 2.1.2 Technische Merkmale.................................................................... 117 C 2.2 Endgeräte ................................................................................................. 119 C 2.2.1 Evolution der Endgeräte ............................................................... 119 C 2.2.2 Eingabeschnittstellen..................................................................... 122 C 2.2.3 Ausgabeschnittstellen.................................................................... 123 C 2.2.4 Verarbeitung und Speicherung.................................................... 123 C 2.3 Betriebssysteme und Software ................................................................. 124 C 2.3.1 Betriebssysteme .............................................................................. 124 C 2.3.2 Software........................................................................................... 126 C 2.4 Funktionalitäten ...................................................................................... 127 C 2.4.1 Evolution der Funktionalitäten.................................................... 127 C 2.4.2 Sprache............................................................................................. 128 C 2.4.3 Messaging........................................................................................ 129 C 2.4.4 Mobiles Internet ............................................................................. 132 C 2.4.5 Audio und Video............................................................................ 134 C 3 MOBILE SERVICES AUS KONSUMENTENPERSPEKTIVE .................................. 136 C 3.1 Beziehungen des Konsumenten zu mobilen Medien ............................... 136 C 3.2 Nutzen mobiler Services .......................................................................... 138 VI Inhaltsverzeichnis C 3.2.1 Nutzentypologisierung ................................................................. 138 C 3.2.2 Information ..................................................................................... 139 C 3.2.3 Entertainment ................................................................................. 140 C 3.2.4 Kommunikation ............................................................................. 142 C 3.2.5 Community ..................................................................................... 144 C 3.3 Kosten mobiler Services ........................................................................... 145 C 3.3.1 Kostentypologisierung .................................................................. 145 C 3.3.2 Opportunitätskosten...................................................................... 145 C 3.3.3 Telekommunikationskosten ......................................................... 147 C 3.3.4 Serviceabhängige Kosten .............................................................. 148 C 3.4 Wert mobiler Services .............................................................................. 150 C 4 RAHMENBEDINGUNGEN MOBILER SERVICES ................................................ 151 C 4.1 Rechtliche Restriktionen .......................................................................... 151 C 4.2 Personale Restriktionen ........................................................................... 154 C 5 ZUKUNFTSPERSPEKTIVE MOBILER SERVICES................................................. 155 C 5.1 Zukunftsprognosen und ihre Problematik .............................................. 155 C 5.2 Technologische Innovationen .................................................................. 156 C 5.3 Konsumentenperspektive ......................................................................... 159 C 5.4 Rechtliche Rahmenbedingungen ............................................................. 161 C 6 ZUSAMMENFASSUNG ..................................................................................... 163 D FALLSTUDIEN ............................................................................................ 166 D 1 ZIELE ............................................................................................................... 166 D 2 VORGEHENSWEISE ......................................................................................... 167 D 3 ZDF INFOSERVICES ........................................................................................ 170 D 3.1 Ausgangslage und Zielsetzung ............................................................... 170 D 3.2 Neue Medien als Mittel zur Steigerung der Bindungsintensität ........... 171 D 3.3 Erfolgsfaktoren der Entwicklung mobiler Services für das ZDF ............ 174 D 4 CITY COMPANION.......................................................................................... 175 D 4.1 Ausgangslage und Zielsetzung ............................................................... 175 D 4.2 Mobiler Service als Mobilitätsmanager................................................... 176 D 4.3 Zielgruppenspezifische Konzeption ......................................................... 178 D 4.4 Gegenwart und Zukunft des City Companion........................................ 181 D 5 NOKIA GAME 2002 ........................................................................................ 182 D 5.1 Ausgangslage und Zielsetzung ............................................................... 182 D 5.2 Musikmanagement zur Unterhaltung .................................................... 183 D 5.3 Spielkonzeption........................................................................................ 185 Inhaltsverzeichnis VII D 6 FLY’N’SPY FLIGHT MANAGER ....................................................................... 187 D 6.1 Ausgangslage und Zielsetzung ............................................................... 187 D 6.2 Interaktion und Integration..................................................................... 189 D 7 FALLSTUDIENVERGLEICH .............................................................................. 191 D 7.1 Beziehungscharakterisierung................................................................... 191 D 7.2 Funktionalitäten ...................................................................................... 193 D 7.3 Integration ............................................................................................... 195 D 7.4 Emotionalität ........................................................................................... 198 D 7.5 Interaktion ............................................................................................... 201 D 7.6 Situationsadäquanz ................................................................................. 203 D 7.7 Differenzierung........................................................................................ 205 D 7.8 Methodeneinsatz ...................................................................................... 206 D 8 ZUSAMMENFASSSUNG ................................................................................... 208 E DESIGN MOBILER BEZIEHUNGSSERVICES .................................... 210 E 1 ÜBERBLICK ÜBER DAS VORGEHENSKONZEPT ............................................... 210 E 2 ZIELE DES MOBILEN BEZIEHUNGSMARKETINGS ........................................... 213 E 2.1 Beziehungsziele ........................................................................................ 213 E 2.1.1 Systematik der Beziehungsziele................................................... 213 E 2.1.2 Funktionale Produktebene ........................................................... 215 E 2.1.3 Markenebene................................................................................... 216 E 2.1.4 Unternehmensebene ...................................................................... 218 E 2.2 Operationalisierung der Beziehungsziele ................................................ 219 E 2.3 Instrumente zur Zieldefinition................................................................ 221 E 3 STRATEGIEN DES MOBILEN BEZIEHUNGSMARKETINGS ................................ 227 E 3.1 Beziehungsstrategien ............................................................................... 227 E 3.1.1 Systematik der Beziehungsstrategien ......................................... 227 E 3.1.2 Mobile Informationsvermittlung ................................................. 230 E 3.1.3 Mobile Markenkommunikation................................................... 232 E 3.1.4 Mobiler Self-Service ....................................................................... 235 E 3.1.5 Mobiles Kundennetzwerk............................................................. 237 E 3.2 Instrumente zur Strategiedefinition........................................................ 240 E 4 INSTRUMENTE DES MOBILEN BEZIEHUNGSMARKETINGS............................. 243 E 4.1 Formen mobiler Beziehungsservices........................................................ 243 E 4.1.1 Mobile Websites ............................................................................. 243 E 4.1.2 Mobile Communities ..................................................................... 245 E 4.1.3 Mobiles Permission Marketing .................................................... 246 VIII Inhaltsverzeichnis E 4.1.4 Mobile Leistungserbringung ........................................................ 249 E 4.1.5 Mobile Spiele................................................................................... 250 E 4.2 Methoden zur Entwicklung der Instrumente ......................................... 252 E 5 EMPFEHLUNGEN ZUM DESIGN MOBILER SERVICES ...................................... 264 E 5.1 Integration ............................................................................................... 264 E 5.2 Emotionalität ........................................................................................... 268 E 5.3 Interaktion ............................................................................................... 270 E 5.4 Situationsadäquanz ................................................................................. 271 E 5.5 Differenzierung........................................................................................ 273 F REFLEXION .................................................................................................. 275 F 1 ERGEBNISSE .................................................................................................... 275 F 2 GRENZEN UND AUSBLICK ............................................................................. 278 LITERATURVERZEICHNIS ................................................................................ 281 ANHANG ................................................................................................................. 300 Abbildungsverzeichnis IX Abbildungsverzeichnis Abbildung A-1: Methodische Forschungskonzeption ......................................... 10 Abbildung A-2 : Forschungsstrategie mit Fallstudien ......................................... 11 Abbildung A-3: Inhaltliche Forschungskonzeption ............................................. 13 Abbildung B-1: Perspektiven auf das Konstrukt der Kundenbindung............. 23 Abbildung B-2: Objekte der Kundenbindung ....................................................... 27 Abbildung B-3: Übersicht über Erklärungsansätze der Kundenbindung aus Kundensicht ................................................................................................................ 30 Abbildung B-4: Informationsasymmetrien im Überblick .................................... 43 Abbildung B-5: Arten der Zufriedenheit in Kundenbeziehungen ..................... 55 Abbildung B-6: Entwicklung marktbezogener Eigenständigkeit von Services 74 Abbildung B-7: Trade-offs der Serviceentwicklung ............................................. 79 Abbildung B-8: Produktentwicklungsprozess nach Booz Allen Hamilton ...... 82 Abbildung B-9: Produktentwicklung vs. Serviceentwicklung............................ 83 Abbildung C-1: Idealtypischer Diffusionsverlauf mobiler Services mit Netzwerkeffekten..................................................................................................... 110 Abbildung C-2: Migration der Mobilfunknetze von 2G bis 3G ........................ 115 Abbildung C-3: Komplementäre Netzwerktechnologien.................................. 119 Abbildung C-4: Klassen mobiler Endgeräte ........................................................ 121 Abbildung C-5: Ansichten von Betriebssystemen für mobile Endgeräte........ 125 Abbildung C-6: Beispiele des Browsens im mobilen Internet........................... 133 Abbildung C-7: Mobiles Entertainment: Spiele................................................... 142 Abbildung D-1: ZDF.de Portal............................................................................... 172 Abbildung D-2: “ZDF heute” mobile Services .................................................... 173 Abbildung D-3: City Companion Internet Portal................................................ 177 Abbildung D-4: Szenario zur Ideenselektion....................................................... 179 Abbildung D-5: City Companion mobile Services.............................................. 180 Abbildung D-6: Nokia Game Portfolio................................................................. 184 Abbildung D-7: Prozess der Spielkreation........................................................... 185 Abbildung D-8: Registration für den Flight Manager........................................ 189 Abbildung E-1: Vorgehenskonzept Design mobiler Beziehungsservices ....... 212 Abbildung E-2: Beziehungszielsystem ................................................................. 214 Abbildung E-3: Strategische Trendverlängerung ............................................... 222 X Abbildungsverzeichnis Abbildung E-4: Messung der Kundenzufriedenheit .......................................... 224 Abbildung E-5: Mobile Zielgruppendefinition ................................................... 226 Abbildung E-6: Systematik mobiler Beziehungsstrategien ............................... 228 Abbildung E-7: Strategische Alternativen der mobilen Informationsvermittlung ........................................................................................ 231 Abbildung E-8: Varianten zur Stärkung sozialer Kommunikation.................. 239 Abbildung E-9: Erlebnisgenerierung .................................................................... 242 Abbildung E-10: Hierachical Value Map eines Informationsportals ............... 253 Abbildung E-11: Produkt-Technologie Roadmap............................................... 259 Abbildung E-12: Blueprint eines Flugmanagers mit Produktwerbung für Probefahrt.................................................................................................................. 261 Abbildung E-13: Mobile Services der Financial Times Deutschland ............... 267 Abbildung E-14: Mobiler Service von Nivea Sun ............................................... 269 Abbildung E-15: Mangelnde Eigenständigkeit mobiler Services ..................... 274 Tabellenverzeichnis Seite XI Tabellenverzeichnis Tabelle A-1: Merkmale theoretischer und praktischer Wissenschaften ......................... 8 Tabelle B-1: Unterschiede zwischen transaktions- und beziehungsorientiertem Marketing...................................................................................................................... 17 Tabelle B-2: Nutzen der theoretischen Ansätze ........................................................... 45 Tabelle B-3: Neuere empirische Beiträge zum Beziehungsmarketing......................... 52 Tabelle C-1: Definitionen elektronischer Services....................................................... 95 Tabelle C-2: Definitionen mobiler Services ................................................................. 97 Tabelle C-3: Technische Merkmale europäischer Netzwerktechnologien................. 117 Tabelle C-4: Anforderungen an die vierte Generation der Mobilfunknetzwerke....... 157 Tabelle C-5: Determinanten zur zukünftigen mobilen Servicewertentwicklung ....... 159 Tabelle C-6: Rechtliche Handlungsfelder in der Telekommunikation....................... 162 Tabelle D-1: Übersicht über die ausgewählten Fallstudien........................................ 168 Tabelle D-2: Beziehungscharakterisierung................................................................. 192 Tabelle D-3: Komponenten der Fallstudien................................................................ 194 Tabelle D-4: Einsatzgebiete und Mittel der Integration ............................................. 198 Tabelle D-5: Einsatzgebiete und Mittel der Emotionalisierung und der Effizienzsteigerung ..................................................................................................... 201 Tabelle D-6: Einsatzgebiete und Mittel der Interaktion ............................................. 203 Tabelle D-7: Eingesetzte Designmethoden................................................................. 207 Tabelle E-1: Potenzielle Beziehungsziele der funktionalen Produktebene ................ 216 Tabelle E-2: Potenzielle Beziehungsziele der Markenebene...................................... 217 Tabelle E-3: Potenzielle Beziehungsziele der Unternehmensebene........................... 218 Tabelle E-4: Potenzielle operationalisierte Beziehungsziele...................................... 220 XII Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis bzw. beziehungsweise ca. circa CDMA Code Division Multiple Access COSMOS Community Online Services and Mobile Solutions CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt EDGE Enhanced Data Rates for GSM Evolution etc. et cetera FTD Financial Times Deutschland IP Internet Protocol ggü. gegenüber GPRS General Packet Radio Services GSM Global System for Mobile Communication HSCSD High Speed Circuit Switched Data IVR Interactive Voice Response LCD Liquid Crystal Display MB Megabyte MMS Multimedia Messaging Service MP3 MPEG-1 Audio Layer 3 MPEG Motion Picture Experts Group PC Personal Computer PDA Personal Digital Assistant SIM Subscriber Identity Module S-R Stimulus-Response SMS Short Message Service TDG Teledienstgesetz Abkürzungsverzeichnis TDDSG Teledienstdatenschutzgesetz TCP Transmission Control Protocol TDMA Time Division Multiple Access u.a. unter anderem UMTS Universal Mobile Telecommunications System WCDMA Wideband Code Division Multiple Access WLAN Wireless Local Area Network Seite XIII Ausgangslage des Dissertationsprojektes A 1 Ausgangslage des Dissertationsprojektes A 1 Überblick über die Dissertation Für einen langfristigen Geschäftserfolg ist die Orientierung an Geschäftsbeziehungen und nicht lediglich an einzelnen Kaufabschlüssen von entscheidender Bedeutung. In der Tat kann heute eine wertvolle und kontinuierliche Kundenbeziehung als nachhaltiger Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens bezeichnet werden (Bruhn und Bunge 1994, S. 77, Homburg und Bruhn 1998, S. 5f., Diller 2001a, S. 163f.). Das systematische Management individueller Kundenbeziehungen im Hinblick auf die Etablierung und Pflege von kooperativen Geschäftsbeziehungen wird allgemein als Beziehungsmarketing bezeichnet. Das zentrale Ziel des Beziehungsmarketings ist die langfristige und interaktive Bindung individueller Kunden an das Angebot des Unternehmens (Diller 2001a, S. 165). Die Bindung der bereits vorhandenen Kunden und die Steigerung ihres Ertragswertes durch die Intensivierung der Beziehung verspricht wirtschaftlichen Erfolg. Die stetig wachsende Anwendung von Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl im Geschäfts- als auch im Privatleben verändert die Rahmenbedingungen des Beziehungsmarketings. Die Penetrationsraten und die Nutzung der elektronischen Medien durch die Konsumenten stiegen in den vergangenen Jahren mit rasantem Tempo. Insbesondere das Internet und die Mobilkommunikation haben in den letzen Jahren eine breite Akzeptanz in der Bevölkerung erfahren. Schon Ende des Jahres 2002 nutzten 60,62 Prozent der deutschen Bevölkerung das Internet und 76,61 Prozent kommunizierten bereits über mobile Endgeräte (Euromonitor 2003). Die Vorteile dieser neuen Medien für die Nutzer liegen auf der Hand: Sie können im Internet jederzeit mit Hilfe eines vernetzten Personal Computers auf Leistungen zugreifen und sind weder an Öffnungszeiten noch an physische Geschäfte gebunden. Mit Mobiltelephonen kommunizieren sie zudem völlig ortsflexibel. Mit der nun fortschreitenden Konvergenz des Internets und der Mobilfunktechnologie können sie nicht mehr nur von zu Hause aus einkaufen oder ortsunabhängig verbal kommunizieren. Inzwischen mailen und chatten Konsumenten mit mobilen Endgeräten, kaufen ein, lassen sich durch Spiele unterhalten oder suchen nach Informationen. Noch sind diese mobilen Services sehr einfacher Natur und entsprechen mit wenigen Ausnahmen nicht den Erwartungen der Kunden. Mit der Verfügbarkeit breitbandiger Datenübertragung, immer komfortabler werdender Endgeräte und stetig sinkender Kosten ist aber eine ständige Aufwertung 2 Ausgangslage des Dissertationsprojektes der einfachen Services zu erwarten. Die Potenziale und Penetrationsraten der konvergierenden Medien sprechen für die weiterhin steigende Bedeutung. Mobile Informations- und Kommunikationstechnologien eröffnen dem Beziehungsmarketing von Unternehmen neue Dimensionen. Das Angebot kann individualisiert und die Marketingkommunikation interaktiver gestaltet werden, der Zugriff auf Unternehmensinformationen wird erleichtert und im Zuge dessen können völlig neue zusätzliche Services angeboten werden. In der Praxis liegen bereits einige Beispiele vor, wie Unternehmen mobile Services für die Stärkung der Kundenbeziehung nutzen. Mit dem Nokia Game 2002 startete das Unternehmen NOKIA Anfang November ein interaktives Spiel, das in acht verschiedenen Sprachen zeitgleich in 25 Ländern Europas und des Nahen Ostens stattgefunden hat. Während des Spiels erhielt jeder Spieler einen Auftrag, der innerhalb von 20 Tagen erfüllt werden musste. Über die Funktionalitäten mobiler Medien, wie Kurzmitteilungen, überraschende automatische Anrufe und kleine Spots und Chats, wurden die Teilnehmer durch das Spiel geführt. Sie interagierten während des Spiels sowohl mit NOKIA als auch mit anderen Personen, die am Nokia Game teilnahmen. Die Spieler mit der höchsten Punktzahl des Landes gewannen ein gerade von NOKIA lanciertes Mobiltelephon. Die Gewinner gehörten damit zu den Ersten, die dieses Mobiltelephon besaßen. Bei der Entwicklung von solchen mobilen Services für das Beziehungsmarketing befindet sich ein Unternehmen mitten im Spannungsfeld zwischen Technologieinnovationen und Kundenorientierung. Folgt das Unternehmen einzig der technologischen Forschung und Entwicklung und verwendet ausschließlich die emergierenden Technologien als Triebfeder für Serviceinnovationen, verliert es leicht die Ziele der Kundenbeziehung aus den Augen. Richtet das Unternehmen das Design neuer Beziehungsinstrumente hingegen stets nur an den Determinanten der Kundenbeziehung aus, führt dies zu einem reinen „Face Lifting“ des bestehenden Angebotes ohne dass neue Technologien für die Stärkung der Kundenbeziehung innovativ genutzt werden könnten. Wie können Unternehmen innovative mobile Services zur Gestaltung der Kundenbeziehung in diesem Spannungsfeld zielgerichtet entwickeln? Diese Frage stellt sich aufgrund der geschilderten Rahmenbedingungen des neuen konvergierenden Mediums, der entstehenden Komplexität durch Vernetzung mit anderen bestehenden Medien, der hohen Innovationsdynamik mobiler Technologien und dem damit verbundenen erhöhten Risiko. Das Ergebnis dieser Dissertation wird ein Vorgehenskonzept sein. Sie wird somit eine Anleitung und das nötige Instrumentarium liefern, welches in der Praxis für das De- Ausgangslage des Dissertationsprojektes 3 sign mobiler Services im Beziehungsmarketing herangezogen werden kann. Auf dem Weg dorthin wird zunächst das Konstrukt der Kundenbeziehung als strategisch wichtiges Gestaltungsobjekt im Marketing erläutert. Ein präzises Verständnis der Natur einer Kundenbeziehung ist eine notwendige Voraussetzung für die zielgerichtete Gestaltung dieser. Darüber hinaus werden die technischen Grundlagen mobiler Services dargestellt, die Merkmale und Potenziale des mobilen Mediums aufgezeigt, Vernetzungspotenziale mit bestehenden elektronischen Medien analysiert und Einsatzmöglichkeiten und Ziele der Services diskutiert. Der Blick in die Praxis ermöglicht die Erforschung bereits vorhandener Konzepte, Vorgehensweisen und Probleme des Design mobiler Services. Der Forschungsprozess und das Ergebnis der Dissertation wird sowohl für die Praxis als auch für die Wissenschaft hohe Relevanz haben. Um das Forschungsproblem näher zu erläutern, werden im folgenden Kapitel diese zwei Perspektiven getrennt voneinander diskutiert. A 2 Relevanz und Beitrag der Dissertation A 2.1 Praktischer Problemhintergrund Durch die oben beschriebene rasante Entwicklung des Internets und der Mobilkommunikation entstehen zwischen Unternehmen und Nachfragern völlig neue Interaktionsbeziehungen. Unternehmen nutzen neue Medien zum einen um Transaktionsmodelle zu entwickeln und zum anderen für die gezielte Steigerung der Qualität des Kernangebotes über neue zusätzliche Services für den Kunden und somit zur zielorientierten Gestaltung der Kundenbeziehung (Belz 1997, S. 17). Die Entwicklung innovativer Services, die auf neuen Medien basieren, weist einerseits besonders hohe Chancen in Bezug auf die Sicherung des Bestands der Unternehmensentwicklung auf. Demgegenüber prägt solche Entwicklungsprojekte aber auch ein hoher Grad an Unsicherheit und Risiko (Gassmann 2001, S. 6). In der Praxis erfolgt die Entwicklung von Services oft nicht systematisch. Eine von Kelly und Storey in Großbritannien durchgeführte Studie zeigt, dass nur 51% der befragten Dienstleistungsfirmen eine formale Strategie zur Entwicklung neuer Services besitzen (2000, S. 51). Zahlreiche Technologieinnovationen im Bereich elektronischer Medien haben Unternehmen Ende der 90er Jahre zudem dazu veranlasst, ihr Angebot fast willkürlich mit Services anzureichern, die sich größtenteils nicht durchsetzen konnten. Die große Vielfalt potenzieller Services, die in das bestehende Gesamtangebot integriert werden können, hat diese Entwicklung noch vorangetrieben (Bruhn 2002, S. 5). 4 Ausgangslage des Dissertationsprojektes Durch die Konvergenz der Internettechnologie mit der Mobilfunktechnologie bieten sich den Unternehmen wiederum neue Chancen, mit bestehenden oder neuen Kunden in Interaktion zu treten. Mobile Services, die das bestehende Angebot des Unternehmens erweitern, ergänzen und für das Beziehungsmarketing eingesetzt werden, müssen allerdings mit dem bestehenden Angebot koordiniert werden. Wenn Medieninnovationen als Grundlage für neue Service vorliegen, fällt es den Unternehmen schwer, diese auf ihre potenzielle Wirkung hinsichtlich der erwünschten Marketingziele und die sinnvolle Integration mit dem bestehenden Angebot zu überprüfen. Das Risiko bei der Entwicklung innovativer Services, die auf den neuen medialen Möglichkeiten basieren, ist für Unternehmen sehr hoch, da meist keinerlei Erfahrungswissen aus der Vergangenheit besteht. Zudem wird die Wirkung von Innovationen in der Geschäftswelt oft überschätzt (Belz 2001). Ein Beispiel findet man in der Automobilindustrie. Während sich die Automobile einer Klasse hinsichtlich vieler Merkmale wie Motorleistung, Sicherheitsausstattung, Komfort und Verbrauch immer mehr angleichen, versuchen Hersteller u.a. durch innovative Services mit neuen und bestehenden Kunden in Interaktion zu treten. So entstanden beispielsweise Stadtinformationsdienste, die sowohl über das stationäre Internet als auch über Mobiltelephone genutzt werden können. Der City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES ist ein mobiler Service, der Menschen den Aufenthalt in Städten angenehm und effizient gestalten soll. Der Service liefert beispielsweise Tipps zu Sehenswürdigkeiten, Restaurants und Hotels und verknüpft diese in einem City Organizer mit Mobilitätsinformationen wie Verkehrs- und Parkrauminformationen, die auf den momentanen Aufenthaltsort des Nutzers abgestimmt sind. Der Kunde kann den Service beispielsweise über das stationäre Internet konfigurieren und erhält die angeforderten Informationen über sein Mobiltelephon während er unterwegs ist. Dieser Service wird eigenständig vermarktet und ist doch in das gesamte Mobilitätsangebot von DAIMLERCHRYSLER eingebunden. Da die dafür zu tätigenden Investitionen allerdings im Laufe der Zeit rentabel sein müssen, sind sie kritisch nach ihrem Beitrag zur Erreichung der angestrebten Beziehungsziele zu hinterfragen. Ein weiteres Beispiel findet man in der Finanzdienstleistungsindustrie. Mit komplexen Produkten oder integrierten Finanzdienstleistungen allein, können Geldinstitute zukünftig weder potenzielle noch bestehende Kunden an sich binden. Heute wird deshalb ein auf die Bedürfnisse der Kunden abgestimmtes umfassendes Serviceangebot bereitgestellt. Dies betrifft die um das Kernangebot herum angesiedelten Produkte und Dienstleistungen wie auch ihre Kommunikations- und Distributionswege. Neben dem auf die Kunden abgestimmten Serviceangebot gilt es auch, ungenutzte technologische Ausgangslage des Dissertationsprojektes 5 Möglichkeiten, wie mobile Medien, zu entdecken. Auf der einen Seite ist dies aufgrund fehlender Erfahrung und oft hohen Investitionen riskant. Auf der anderen Seite können Wettbewerbsvorteile auch beim Einsatz mobiler Medien nur mehr dann erzielt werden, wenn die Anwendung zu einem frühen Zeitpunkt erfolgt. In der Finanzdienstleistungsindustrie der Zukunft wird das Design und die Vermarktung innovativer Services eine viel größere Rolle spielen als bisher (Moormann 2002, S. 1). Um zu verstehen, was Unternehmen beim Design mobiler Services beachten müssen und mit welchen Methoden ein Unternehmen solche mobilen Services zur Gestaltung der Kundenbeziehungen entwickeln kann, ist es erforderlich, aufbauend auf bereits validierten Modellen des Produktdesigns, geeignete Ziele, Strategien, Instrumente und Richtlinien zur beziehungsorientierten Gestaltung mobiler Services zu entwerfen. In der Unternehmenspraxis und dem Management besteht ein großes Interesse an einem Vorgehenskonzept. Auf der Seite der Wissenschaft können mit dieser Arbeit ebenfalls Lücken geschlossen werden, wie im folgenden Kapitel gezeigt wird. A 2.2 Theoretischer Problemhintergrund Die Entwicklung neuer Produkte ist kein neues wissenschaftliches Forschungsgebiet. Vielmehr existiert auf dem Gebiet der Produktentwicklung sowohl aus Unternehmensals auch aus Marktsicht ein großer Vorrat an wissenschaftlich gestützten Methoden, die zurück bis in die 50er und 60er Jahre gehen (z.B. Wasson 1960, Buzell und Nourse 1967, Toll 1969) und deren Effektivität und Anwendung ausführlich diskutiert wurde (z.B. Nijssen und Lieshout 1995). Das Forschungsgebiet der Entwicklung neuer Services ist hingegen noch jünger. Nachdem sich die Forschung in den frühen 80er Jahren mit der Klassifikation von Services und der Diversität zu Produkten beschäftigt hat, konzentrierte sich die Wissenschaft Ende der 80er und in den 90er Jahren verstärkt auf Methoden der Serviceentwicklung (Verma 2000, S. 8f.). Bis heute entstand eine Vielzahl von Prozessmodellen zur Serviceentwicklung (z.B. Donelly et al. 1986, Cowell 1988, Scheuing und Johnson 1989, Johne und Storey 1998). Somit knüpft das Forschungsgebiet an eine große Anzahl von Beiträgen der gegenwärtigen Diskussion um die Entwicklung von Dienstleistungen im Unternehmen an. Die spezifischen Eigenschaften und Rahmenbedingungen mobiler Beziehungsservices machen allerdings eine Konkretisierung und Weiterentwicklung allgemeiner Vorgehenskonzepte im Hinblick auf die Anwendung in Unternehmen notwendig. In der bestehenden Marketingliteratur wird die Entwicklung von elektronischen Services zwar bereits allgemein diskutiert (z.B. Meyer und Blümelhuber 2002, S. 69ff.). Der 6 Ausgangslage des Dissertationsprojektes Zugriff auf elektronische Services mit mobilen Endgeräten verändert aber wiederum die Interaktion(-smöglichkeiten). Die Berücksichtigung neuer mobiler Medien findet in der bisherigen Forschung noch wenig Beachtung. Einerseits ist ein präzises Verständnis der Merkmale mobiler Interaktion, der technischen Komponenten und des Einsatzspektrums der verwendeten Medien notwendig, um Entwicklungsprojekte für mobile Services erfolgreich managen zu können. Andererseits ist auch die Nutzung mobiler Medien aus der Perspektive der Konsumenten zu durchleuchten. Es stellt sich außerdem die Frage, ob allgemeine Konzeptionsmethoden für Services vor dem Hintergrund der mobilen Eigenschaften und Rahmenbedingungen und der enormen Wichtigkeit der Kundenbeziehung im heutigen Marketing sinnvoll sind, erweitert werden sollten oder ob neuere Instrumente herangezogen werden müssen. Da die mobilen Services zudem häufig in Kombination mit anderen elektronischen Medien eingesetzt werden, sind auch die Integrationspotenziale und Erfordernisse zu analysieren. Zwar gibt es inzwischen einen größeren wissenschaftlichen Fundus im Bereich Multi-Channel, dieser zielt aber vor allem auf das Management verschiedener Distributionskanäle oder Kommunikationskanäle ab. Typische Forschungsfragen adressieren beispielsweise das Synergiepotenzial oder auch die Konfliktvermeidung bzw. das Konfliktmanagement bei der Nutzung mehrerer Distributionskanäle und nicht die Entwicklung integrierter elektronischer Services (z.B. Schögel 1997). Die Integration verschiedener Kommunikationskanäle wird häufig unter dem Thema "Integrative Kommunikation" abgehandelt (z.B. Esch 1999). Ein Teilaspekt des vorliegenden Forschungsvorhabens beschäftigt sich mit der Integration eines mobilen Services. A 3 Zielsetzung der Arbeit Ziel der Dissertation ist die Darstellung und Erläuterung einer Vorgehenskonzeption der Entwicklung mobiler Services zur gezielten Beeinflussung der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden. Dabei beschränkt sich die Arbeit auf die Betrachtung von Anbieter-Nachfrager Beziehungen auf Konsum- und Gebrauchsgütermärkten. Die Vorgehenskonzeption soll einen Ordnungsrahmen für die anstehenden Managemententscheidungen beim Design mobiler Beziehungsservices geben, Entscheidungsgrundlagen und –wege systematisieren und situationsspezifische Empfehlungen ableiten. Die Elemente des Vorgehenskonzeptes werden auf theoretischen Überlegungen zu Kundenbeziehungen, Einsatzpotenzialen und Rahmenbedingungen mobiler Medien und auf bestehenden Konzepten und Vorgehensweisen der Praxis basieren. Ausgangslage des Dissertationsprojektes 7 Diese Zielsetzung führt zu folgender Forschungsfrage, welche die Arbeit leiten soll: Wie können Unternehmen beim Design mobiler Services für das Beziehungsmarketing gegenüber Endkunden vorgehen und welche Methoden helfen ihnen dabei? Die Arbeit zielt darauf ab, einen Beitrag zur Behebung des bestehenden Methodendefizits beim Design von mobilen Services zu leisten. Sie soll dazu beitragen, das Potenzial möglicher mobiler Serviceinnovationen zur Verbesserung von Kundenbeziehungen auszuschöpfen. Verschiedene Ansatzpunkte für das Servicedesign werden dargestellt und Instrumente erläutert, die das Design unterstützen. Die Arbeit zielt auf eine in sich geschlossene Vorgehensweise im Sinne einer notwendigen gemeinsamen Anwendung der Gestaltungsansätze ab. Vielmehr werden mit den verschiedenen Ansatzpunkten unterschiedliche Handlungsoptionen aufgezeigt, die von Unternehmen je nach Situation auch isoliert angewendet werden können. A 4 Dissertationskonzeption A 4.1 Forschungspolitische Grundorientierung Für das der Arbeit zu Grunde liegende Forschungsproblem, welches einen unmittelbaren Praxiszusammenhang aufweist, steht bisher, wie oben aufgezeigt, kein befriedigendes Wissen zu dessen Lösung zur Verfügung. Das Ziel dieses Forschungsprozesses ist deshalb das Streben nach Regeln, Modellen und Methoden zur Schaffung neuer Realitäten. In unserem Fall wird als Ziel ein Vorgehenskonzept für das Design mobiler Services angestrebt. Die Gestaltung des Ansatzes zur Erreichung dieses Forschungsziels, steht eng in Zusammenhang mit einer anwendungsorientierten forschungspolitischen Ausrichtung (Ulrich 1981, S. 10ff.). Als forschungspolitische Grundorientierung, kommt demnach die angewandte Wissenschaft im Gegensatz zu einer Grundlagenwissenschaft in Frage. Eine solche anwendungsorientierte Forschung stellt Ulrich den theoretischen Wissenschaften mit Hilfe folgender Unterscheidungsmerkmale gegenüber (siehe Tabelle A-1): 8 Ausgangslage des Dissertationsprojektes Theoretische Wissenschaften Entstehung der Probleme In der Wissenschaft Abgrenzung der Prob- Durch Theoriezusammenhang leme Anwendungsorientierte Wissenschaften In der Praxis Durch Praxiszusammenhang Forschungsziele Theorieentwicklung und Entwerfen möglicher Wirkprüfung, Erklärung der beste- lichkeiten henden Wirklichkeit Angestrebte Aussagen Deskriptiv, wertfrei Normativ, wertend Forschungsregulativ Wahrheit Nützlichkeit Forschungskriterien Allgemeingültigkeit, Bestäti- Praktische Problemlösungsgungsgrad, Erklärungskraft, kraft von Theorien und MoPrognosekraft von Theorien dellen Tabelle A-1: Merkmale theoretischer und praktischer Wissenschaften1 Der Ausgangspunkt der Arbeit sind die Probleme der Praxis beim Design mobiler Services für das Beziehungsmarketing. Zur Unterstützung des interdisziplinären Designprozesses an der Schnittstelle zwischen technologischen Innovationen und marktmäßigen Erfordernissen fehlen bisher systematisch-konkrete Vorgehenskonzepte und Methoden. Im Rahmen dieser Arbeit wird dieses aktuelle Problem der Praxis aufgegriffen. Unter Einbezug theoretischer Erkenntnisse und praktischer Fallstudien werden Lösungen entwickelt. Die Dissertation liefert nach Tomczak somit einen Beitrag zur realitätsorientierten Forschung (1992, S. 84). Diese Forschung ist charakterisiert durch (1) „[den Versuch] praktisch relevante Probleme und Phänomene auf dem Wege eines theoriegeleiteten Empirismus zu beschreiben, zu erklären und zu lösen“, (2) „[den] Objektbereich durch gezielte Erfahrungsgewinnung selbst kennenzulernen“ und (3) „theoretisch geleitete Fragen an die Realität zu stellen.“ (Tomczak 1992, S. 84) 1 In Anlehnung an Ulrich (1998, S. 10). Ausgangslage des Dissertationsprojektes 9 Zur Erreichung des Forschungszieles im Rahmen der realitätsorientierten Forschung ist es zunächst wichtig, ein theoretisches Grundverständnis in Bezug auf das Managementproblem aufzubauen. Dieses Vorverständnis hilft, das Forschungsproblem aus Sicht der Unternehmen zu spezifizieren. Ferner werden durch diese Perspektive die Gestaltungsparameter bei der Konzeption der Services aufgezeigt. Die Dissertation wird anschließend die anwendungsbezogene Konkretisierung der theoretischen Modelle durch einen empirisch geleiteten Forschungsprozess erweitern. Die empirische Forschungsmethodik ist in Kapitel A 4.2 näher erläutert. Das aus dem theoretischen Grundverständnis und der empirischen Arbeit abgeleitete Realitätsbild wird daraufhin kritisch reflektiert und führt durch Abstraktion und Differenzierung zu einer Anpassung des theoretischen Verständnisses. Das Vorgehen unterscheidet sich somit signifikant sowohl von einer historischen Analyse genereller Theorien als auch von einem rein situativen Vorgehen (Abel 1979, S. 153). Die Arbeit kann in ein sozialwissenschaftliches Basiskonzept der Betriebswirtschaftslehre eingeordnet werden. Das Forschungsprogramm eines solchen Ansatzes weist zwar eine enorme Breite auf, insbesondere Marketingwissenschaftler sind aber davon überzeugt, dass nur auf diesem Wege ein wirklichkeitsnäheres Wissen erlangt und ein großer Erkenntnisfortschritt erzielt werden kann (Tomczak 1992, S. 83f.). Zusammenfassend kann die Arbeit als realitätsorientierte Marketingforschung gekennzeichnet werden. Sie verwendet zur Exploration und Konzeptbildung sowohl theoretische als auch empirische Forschungsmethoden. Die Umsetzung dieser forschungspolitischen Grundorientierung wird in den folgenden Kapiteln der methodischen und inhaltlichen Forschungskonzeption dargelegt. A 4.2 Methodische Forschungskonzeption Folgt man der Diskussion der forschungspolitischen Grundorientierung, ergibt sich durch die realitätsorientierte Ausrichtung der Dissertation die methodische Forschungskonzeption. Abbildung A-1 stellt die schrittweise Lösung des Forschungsproblems dar: 10 Ausgangslage des Dissertationsprojektes Phase 2 Literatur Analyse Theoretisches Verständnis des Forschungsproblems Untersuchung des Anwendungszusammenhangs Projekterfahrung Phänomene der Praxis Probleme der Praxis Phase 3 Phase 1 Rahmenbedingungen zur Lösung des Forschungsproblems Kritische Reflektion und Abstraktion zum Vorgehenskonzept Phase 4 Abbildung A-1: Methodische Forschungskonzeption2 Den Ausgangspunkt der Methodik bildet ein theoretisches Verständnis durch ein umfassendes Literaturstudium mit der Erfassung und Typisierung des Forschungsproblems. Die theoretischen Kenntnisse werden durch die praktischen Projekterfahrungen im Rahmen der Assistenztätigkeit am Institut für Medien- und Kommunikationsmanagement der Universität St. Gallen ergänzt. In der zweiten Phase des Forschungsprozesses werden die für das Design mobiler Services relevanten Grundlagen erfasst und im Hinblick auf den Anwendungszusammenhang interpretiert. Die vorhandenen praxisbezogenen Potenziale und Rahmenbedingungen zur Lösung der Problemstellung werden dabei ausgewertet und dienen im Forschungsprozess als Informationslieferant für die weiteren Schritte. Mit der Erfassung und Untersuchung des Anwendungszusammenhangs wird der Blick in der dritten Phase auf die Praxis gerichtet. An dieser Stelle des Forschungsprozesses erfolgt die Analyse realer Servicekonzeptionen bzw. der Modelle zur Konzeptentwicklung in Form von Fallstudien. Yin, der in seinem Werk die Vorgehensweise dieser Forschungsstrategie beschreibt, definiert eine Fallstudie als "[...] an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident." (Yin, 2 In Anlehnung an Tomczak (1992, S. 84). 11 Ausgangslage des Dissertationsprojektes R. 1994, S. 13) Die Anwendung von Fallstudien soll zu einem besseren Verständnis der Konzeptionen und Vorgehensweisen in Designprojekten mobiler Services beitragen. Die Fallstudien illustrieren beispielhafte mobile Services, die von Unternehmen für das Beziehungsmarketing eingesetzt werden. Zudem wird in den Fallstudien das jeweilige Vorgehen erläutert, in welchen Schritten, nach welchen Richtlinien und mit Hilfe welcher Methoden das Design der Services bewältigt wurde. Sobald die Erhebungen und Berichte für alle zu untersuchenden Projekte abgeschlossen sind, werden die Ergebnisse der Fallstudien miteinander verglichen. Dieser Vergleich soll dazu dienen, Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Projekte hinsichtlich des Designs von mobilen Services zu erkennen und Hinweise auf den Einfluss situativer Faktoren auf den Designprozess zu erhalten (vgl. Abbildung A-2). Theorien und Methoden Auswahl der Cases Design/ Struktur der Cases Durchführung Case 1 Durchführung Case 2 Durchführung Case 3 Durchführung Case 4 Report Case 1 Report Case 2 Report Case 3 Report Case 4 Cross Case Report Implikationen Abbildung A-2 : Forschungsstrategie mit Fallstudien3 3 In Anlehnung an Yin (1994, S. 49). 12 Ausgangslage des Dissertationsprojektes Als Ergebnis der Fallstudien stehen verschiedene dichte und strukturierte Beschreibungen mobiler Services für das Beziehungsmarketing und den entsprechenden Designprozessen. Mit dem Vergleich wird eine Landkarte wichtiger Themen aufgezeigt, die beim Design mobiler Services beachtet werden müssen. Von einem quantitativen Vorgehen soll in dieser Dissertation abgesehen werden. Zum einen liegt bisher kein konkretes Designmodell vor, welches das zu erklärende Phänomen hinreichend beschreibt. Zum anderen fehlt bei einem quantitativen Vorgehen die Möglichkeit, flexibel auf den Untersuchungsgegenstand zu reagieren. Ferner sprechen der Fragetyp („wie?“-Frage), die Berücksichtigung weiterer Kontextfaktoren und die mangelnde Kontrolle der Umweltbedingungen für die Vorgehensweise mit Fallstudien. Eine höhere externe Validität, welche durch eine quantitative Vorgehensweise erreicht werden könnte, würde diese Vorteile der qualitativen Vorgehensweise nicht aufwiegen. Aus den bisher erlangten theoretischen und praktischen Erkenntnissen kann in der vierten Phase ein Vorgehenskonzept für das Design mobiler Beziehungsmarketingservices abgeleitet und spezifiziert werden. Das Konzept wird die bisherigen Erkenntnisse der theoretischen Forschung für das Design der mobilen Services einsetzen und die in den Fallstudien ermittelten Designschwerpunkte der Praxis berücksichtigen. So werden die theoretischen Grundlagen mit den Erfahrungen der Praxis zu einem umfassenden Vorgehenskonzept verbunden. A 4.3 Inhaltliche Forschungskonzeption Die inhaltliche Forschungskonzeption spiegelt sich im Aufbau der Arbeit wider. Die Dissertation gliedert sich in sechs Kapitel (siehe Abbildung A-3). 13 Ausgangslage des Dissertationsprojektes Ausgangslage des Di ssertationsprojektes Überblick & Relevanz Gestaltung der Kundenbeziehung Grundlagen Informationen zum Begründungszusammenhang Zielsetzung Einsatz spektrum mobiler Medien Stossrichtungen Merkmale Beziehungsservices Konsumentenperspektive Technische Komponenten Zukunftsperspektive Fallstudien Ziele & Vorgehens weise Fallstudien Fallstudienvergleich Vorgehenskonzept Ziele Strategien Instrumente Designempfehlungen Reflexion Ergebnisse Grenzen Ausblick Abbildung A-3: Inhaltliche Forschungskonzeption Im ersten Kapitel wird mit der Definition der Problemstellung, der Abgrenzung der Forschungsfrage sowie der Erläuterung des wissenschaftlichen Bezugsrahmens zunächst der inhaltliche und konzeptionelle Rahmen für die Arbeit geschaffen. Im zweiten Kapitel erfolgt die theoretische Herleitung der Grundlagen der Gestaltung von Kundenbeziehungen. Hierzu werden zunächst Kundenbeziehungen und Kundenbindungen konzeptualisiert und die theoretischen Erklärungsansätze erläutert. Die aus Erklärungsansätzen abgeleiteten Determinanten zeigen anschließend die potenziellen Stoßrichtungen von Unternehmen im Beziehungsmarketing auf. Zudem werden Services als wichtiges Instrument zur Gestaltung von Kundenbeziehungen charakterisiert und ein idealtypischer Designprozess charakterisiert. Im dritten Kapitel erfolgt die Erläuterung der Grundlagen, des Einsatzspektrums und der Zukunftsperspektiven mobiler Medien. Dabei werden zunächst die Merkmale mobiler Services diskutiert und die technischen Komponenten erarbeitet. Dieser Teil erläutert die betriebswirtschaftlichen und technologischen Optionen, die ein Unternehmen beim Design mobiler Services grundsätzlich hat. Danach erfolgt ein Wechsel der Betrachtungsperspektive. Die Diskussion mobiler Services aus Sicht der Konsumenten 14 Ausgangslage des Dissertationsprojektes deckt unterschiedliche Nutzen- und Kostenkategorien auf, die zum Wert eines Services beitragen. Zudem werden rechtliche und personale Restriktionen erläutert, die als Rahmenbedingungen im mobilen Beziehungsmarketing beachtet werden müssen. Eine kurze Vorstellung möglicher Zukunftsentwicklungen mobiler Services schließt dieses Kapitel ab. Im vierten Kapitel werden die konkreten Praxisfälle untersucht. Der Schwerpunkt liegt auf der Darstellung der Ziele, der Konzeptionen und der Vorgehensweisen beim Design der lancierten Services. An die Darstellung der einzelnen Fälle schließt sich der Fallstudienvergleich an. Im fünften Kapitel wird schließlich ein konkretes Vorgehenskonzept vorgestellt, das die hergeleiteten Rahmenbedingungen berücksichtigt. Zunächst erfolgt die Erläuterung und Illustration der einzelnen Phasen. Zudem werden jeder Phase Methoden zugeordnet, die beim Design mobiler Beziehungsservices hilfreich sein können. Wichtige Empfehlungen zum Design mobiler Services runden das Vorgehenskonzept ab. Das sechste Kapitel schließt die Arbeit mit einer Reflexion ab. Es umfasst die wesentlichen Ergebnisse der Dissertation, zeigt die Grenzen der Forschung auf und gibt einen Ausblick auf weiterführende Problemstellungen der Forschung und Praxis. Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing B 15 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing B 1 Beziehungsorientiertes Marketing B 1.1 Von der Transaktionsorientierung zur Beziehungsorientierung Die transaktionsorientierte Marketingtheorie bestimmte über mehr als 40 Jahre das Denken und Handeln von Marketingwissenschaftlern und Marketingpraktikern. Das Konzept des Marketingmix und der vier Instrumentalbereiche Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik beherrscht seit den 60er Jahren die Lehrbücher des Marketings. Die Kundenakquisition als Kernaufgabe im Marketing steht im Mittelpunkt der meisten Bemühungen (z.B. Storbacka et al. 1994). Bereits 1983 bemerkt Berry allerdings, dass es aufgrund zunehmender Homogenität von Services auf deregulierten Märkten besonders im Servicemarketing notwendig ist, sich aus Unternehmenssicht auf bestehende Kundenbeziehungen zu konzentrieren, und den Fokus auf ein beziehungsorientiertes Marketing zu legen (1983, S. 7). Relationship Marketing bzw. Beziehungsmarketing wurde folglich zunächst im Kontext von Services erwähnt. In der Praxis hat sich anstelle von Relationship Marketing vor allem der Begriff Customer Relationship Management (CRM) verbreitet. Die darauffolgende Zeit war durch eine grundlegende Neuorientierung von einem transaktionsorientierten zu einem beziehungsorientierten Marketing gekennzeichnet, die als fundamentaler Wandel (Webster, F. 1992) und sogar als Paradigmenwechsel bezeichnet wird: „Marketing is to establish, maintain, and enhance relationships with customers and other partners, at a profit, so that the objectives of the parties involved are met. This is achieved by the mutual exchange and fulfillment of promises.” (Grönroos 1990, S. 138) Dieser Wandel zu einem beziehungsorientierten Denken im Marketing wurde von vielen Rahmenbedingungen des unternehmerischen Handelns unterstützt (Webster 1992). Besonders in einer Situation gesättigter Märkte und immer homogener werdender Produkte ist es ertragreicher, sein Marketing am Aufbau und der Pflege individueller Kundenbeziehungen auszurichten, als an einzelnen Transaktionen (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 193). Viele empirische Studien zur ökonomischen Bedeutung an das Unternehmen gebundener Kunden belegen dies. Man geht davon aus, dass nur 15 16 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing bis 20 Prozent der Investitionen, die für die Gewinnung eines Kunden aufgebracht werden, für seine Bindung aufgewendet werden müssen (Müller und Riesenbeck 1991). Dies bedeutet, dass der Ertragswert eines Kunden bei einer einmaligen Transaktion in vielen Fällen vergleichsweise gering ist. In einer langfristigen Kundenbeziehung kann das Ertragspotenzial hingegen voll ausgeschöpft werden (Zanger und Griese 2000). Die Unterschiede zwischen einem transaktionsorientierten Ansatz und einem beziehungsorientierten Ansatz veranschaulichen die Verlagerung der Prioritäten im Marketing (siehe Tabelle B-1). Transaktionsorientiertes Beziehungsorientiertes Marketing Marketing Zeithorizont Kurzfristig Langfristig Ziel Abschluss einer Transaktion Aufbau einer vertrauensvollen für beide Seiten vorteilhaften Beziehung Kundenkontakt Kurzzeitiger Kundenkontakt Kontinuierliche Aufmerksamkeit ggü. Wünschen und Bedürfnissen des Kunden Qualitätsdimension Ergebnis- bzw. Outputqualität ist wichtigste Dimension Interaktionsqualität steigt in der Bedeutung Messung der Kundenzufriedenheit Überwachung des Marktanteils (indirekte Vorgehensweise) Kundenstammmanagement (direkte Vorgehensweise) 17 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Leistungserstellung Massenproduktion mit Fokus auf Produkten Massenindividualisierung mit Fokus auf Problemlösung des Kunden Fokus auf Neukundengewinnung Fokus auf Pflege und Aufbau des Kundenstamms Marktsicht Tabelle B-1: Unterschiede zwischen transaktions- und beziehungsorientiertem Marketing4 Die aktive und systematische Entwicklung einer langfristigen Beziehung zwischen einem Unternehmen und einem Kunden steht im Mittelpunkt des beziehungsorientierten Marketings. Eine beziehungsorientierte Ausrichtung ist allerdings nicht als isolierte Aufgabe des Marketings zu sehen. Stattdessen betrifft sie viele Anstrengungen einer Unternehmung (Belz et al. 1998, S. 35f.). Auf vielen Märkten findet allerdings inzwischen ein regelrechter Kundenbeziehungswettbewerb statt. Mit zunehmender Diffusion einer beziehungsorientierten Orientierung, sind die wertvollsten Konsumenten evtl. bereits durch Konkurrenten „besetzt“ und die bestehenden Kunden von den üblichen Instrumenten vielleicht sogar genervt. Mit der Übersicht und den Erläuterungen der Stoßrichtungen wird später zwar deutlich, dass es eine enorme Bandbreite an Möglichkeiten gibt, die Kunden enger an das Unternehmen zu binden, in der Praxis scheitern allerdings viele Bemühungen. Ein sehr großer Anteil der als Beziehungsinstrument eingesetzten Kundenclubs erweisen sich beispielsweise als Misserfolg (Holz und Tomczak 1996, S. 3f.). Ferner hängt es natürlich vom Angebot ab, ob sich das Marketing eher transaktionsorientiert oder beziehungsorientiert ausrichten sollte. Für Angebote, die beispielsweise nur für ein Publikum einer bestimmten engen Altersgruppe geeignet sind, ist es weiterhin zwingend erforderlich, den Schwerpunkt auf die Akquisition neuer im Gegensatz zur Bindung bestehender Kunden zu legen. Trotz dieser Einschränkungen wird in dieser Arbeit ein Ansatz gewählt, der die Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der marktlichen Bemühungen der Unternehmen stellt. Die Prüfung der grundsätzlichen Eignung eines beziehungsorientierten Marketingkonzeptes ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. 4 In Anlehnung an Kotler und Bliemel (1995, S. 1081ff.) und Grönroos (1994, S. 11). 18 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing B 1.2 Konzeptualisierung von Geschäftsbeziehungen Als Kernkonstrukt des beziehungsorientierten Marketings müssen Kundenbeziehungen zuerst konzeptualisiert werden. Dazu wird zunächst ein Verständnis über Geschäftsbeziehungen im Allgemeinen vermittelt. Unter einer Geschäftbeziehung wollen wir einen von ökonomischen Zielen geleiteten Interaktionsprozess mit individuellem Kontakt, langfristiger Geschäftsperspektive und der damit verbundenen investiven Komponente verstehen. Nicht eingeschlossen in diese Geschäftsbeziehungen sind Einzeltransaktionen. Einzeltransaktionen beziehen sich lediglich auf einen einmaligen, zeitlich begrenzten (zeitpunktbezogenen) Austausch von Produkten oder Dienstleistungen und weisen somit keinen längerfristigen Charakter auf (Bruhn und Bunge 1994, S. 58). Für die Konzeptualisierung und Systematisierung von Geschäftsbeziehungen sind fünf Merkmalskategorien heranzuziehen. Mit Hilfe des Merkmalskatalogs können die vielfältigen Formen aus Unternehmenssicht geordnet werden (Bruhn und Bunge 1994, S. 54): Träger der Geschäftsbeziehung Ein Unternehmen kann zu unterschiedlichen Personen(-gruppen) aus dem internen und externen Unternehmensumfeld Geschäftsbeziehungen unterhalten. Dazu zählen beispielsweise aktuelle und potenzielle Kunden, Lieferanten, Shareholder, Finanzdienstleister oder Mitarbeiter des Unternehmens. Auch die einzelnen Personengruppen können Beziehungen zueinander unterhalten, die wiederum ihr Verhalten in der Geschäftsbeziehung zu dem Unternehmen beeinflussen. Enger gefasst zählen allerdings nur diejenigen Personengruppen zu den Trägern der Geschäftsbeziehung, die direkt und unmittelbar an einer geschäftlichen Transaktion beteiligt sind. Richtung der Geschäftsbeziehung Hinsichtlich der Richtung einer Geschäftsbeziehung lassen sich sowohl unternehmensexterne und unternehmensinterne, als auch horizontale, vertikale und laterale Geschäftsbeziehungen voneinander unterscheiden. Unternehmensexterne Geschäftsbeziehungen richten sich aus Unternehmensperspektive nach außen an das externe Umfeld des Unternehmens. Horizontale externe Geschäftsbeziehungen entstehen zwischen verschiedenen Unternehmen einer Wettbewerbsstufe, wie beispielsweise in strategischen Allianzen, Joint Ventures oder auch gemeinsamen Forschungsprojekten. Vertikale unternehmensexterne Geschäftsbeziehungen lassen sich dementsprechend als Folge von Transaktionen zwischen Personengruppen verschiedener Wettbewerbsstu- Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 19 fen kennzeichnen. Darunter fallen beispielsweise Beziehungen zwischen Lieferant und Hersteller, zwischen Hersteller und Handel oder zwischen Hersteller und Konsument. Von lateralen Geschäftsbeziehungen spricht man bei Beziehungen zwischen Unternehmen und Behörden oder auch Forschungsinstituten. Unternehmensinterne Geschäftsbeziehungen richten sich aus Unternehmensperspektive an Mitarbeitergruppen nach innen. Auch innerhalb der nach innen gerichteten Beziehungen ist die Unterscheidung zwischen horizontalen, vertikalen und lateralen Geschäftbeziehungen möglich. Horizontale interne Geschäftsbeziehungen sind die Folge von Transaktionen zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Abteilungen aber gleicher Hierarchiestufen. Vertikale Beziehungen bilden sich zwischen Mitarbeitern einer Abteilung aber auf verschiedenen Hierarchiestufen. Laterale Beziehungen werden zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Sparten und Hierarchiestufen gepflegt (sog. kleiner Dienstweg). Inhaltliche Ebene der Geschäftsbeziehung Eine Geschäftsbeziehung kann auf vier verschiedenen Ebenen wirken. Diese Ebenen sind in der Realität interdependent und deshalb integrativ zu gestalten. Für die systematische Analyse können sie allerdings getrennt werden (Diller und Kusterer 1988, S. 214ff.). Die Sachebene einer Geschäftsbeziehung betrifft den Inhalt des Geschäfts und somit den Kern der Transaktion. Zu dieser Ebene zählt beispielsweise die Ausgestaltung und Anpassung der ausgetauschten Leistungen, der Austausch von Know-how oder auch Preisverhandlungen. Auf der Organisationsebene einer Geschäftsbeziehung geht es um die Regeln für die Abwicklung und somit um die optimale Gestaltung der Logistik, des Zahlungsverkehrs und der Kommunikation zwischen den Partnern. Die Machtebene umfasst die Art und das Ausmaß der jeweiligen Abhängigkeiten von den jeweiligen Partnern. Diese Abhängigkeiten beeinflussen das Beziehungsklima und das Sicherheits- und Unabhängigkeitsstreben der Partner. Auf der menschlich-emotionalen Ebene der Geschäftsbeziehung geht es schließlich um spezifische Wertetransaktionen zwischen den Partnern. Diese reichen von persönlicher Anerkennung, menschlicher Zuneigung, Offenheit und Vertrauen bis hin zu sachlicher Kompetenz. Diese Wertetransaktionen spielen bei Geschäftsbeziehungen eine nicht zu unterschätzende Rolle. Dauer und Intensität der Geschäftsbeziehung Die Dauer einer Geschäftsbeziehung ist ein weiteres konstitutives Merkmal, welches zur Systematisierung herangezogen wird. Eine einzelne Transaktion, die nach unserer Beziehungsdefinition noch keine Geschäftsbeziehung darstellt, kann dennoch der Startpunkt einer Dauerbeziehung sein, die teilweise auch als Sequenz von Transaktio- 20 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing nen mit innerer Verbindung definiert wird (Plinke 1989, S. 307f.). Mit zunehmender Dauer der Verbindung steigt in aller Regel auch der Grad der Interaktion zwischen den Partnern. Die quantitative Intensität der Geschäftsbeziehung kann durch die Häufigkeit der Interaktionen im Verhältnis zu der Gesamtbeziehungsdauer aber auch durch die Regelmäßigkeit der Interaktion ausgedrückt werden. Symmetrie der Geschäftsbeziehung Schlussendlich kann zwischen symmetrischen und asymmetrischen Geschäftsbeziehungen unterschieden werden. Als eine einseitige asymmetrische Beziehung wird beispielsweise die Markentreue eines Kunden gegenüber einem Anbieter angesehen (Plinke 1989, S. 308). Vor allem aber werden solche einseitigen Geschäftsbeziehungen in unterschiedlichen Macht- und Abhängigkeitsverhältnissen deutlich, wobei ein Partner den anderen zu eigentlich ungewollten Transaktionen zwingen kann. In Anlehnung an diese allgemeinen Merkmale von Geschäftsbeziehungen können nun für diese Arbeit Kundenbeziehungen als spezielle Form der Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem oder mehreren Konsumenten bezeichnet werden. Aus der Perspektive des Unternehmens handelt es sich bei Kundenbeziehungen um externe vertikale Geschäftsbeziehungen. Verschiedene Kundenbeziehungen können unterschiedlichen Inhalt haben, von unterschiedlicher Dauer und Intensität sein und sowohl symmetrischen als auch asymmetrischen Charakter haben. B 1.3 Notwendigkeit der strategischen Gestaltung der Kundenbeziehung Der Erfolg des Beziehungsmarketings wird davon bestimmt, wie es einem Unternehmen gelingt, ihre Kundenbeziehungen zu gestalten. In diesem Sinne und in Anlehnung an Diller kann das Beziehungsmarketing als ein strategisches Aufgabenfeld im Marketing verstanden werden, welches das systematische Management individueller Kundenbeziehungen im Hinblick auf die Etablierung und Pflege von langfristigen und auf gegenseitigen Nutzen ausgerichteten Geschäftsbeziehungen beinhaltet (2001a, S. 167ff.). Eine solche Definition des Aufgabenfeldes der Gestaltung der Kundenbeziehung bringt mehrere strategische Herausforderungen mit sich. Da die Gestaltung der Kundenbeziehung mit Investitionen seitens des Unternehmens einhergeht, ist im Rahmen der strategischen Gestaltung zu prüfen, ob eine tatsächliche Aussicht auf einen Rückfluss der getätigten Investition besteht (Diller 2001a, S. 167f.). Aufgrund der potenziellen negativen Folgen, von einer zu geringen Rentabilität der Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 21 Investitionen bis hin zu einer opportunistischen Ausnutzung der unternehmerischen Bemühungen durch den Kunden, ist eine Strategie der Gestaltung der Kundenbeziehung um jeden Preis ist nicht zu empfehlen (Engelhardt und Freiling 1996, S. 145). Der Notwendigkeit der Betrachtung der Rentabilität wird in den meisten Fällen mit einer komplementären Betrachtung des Kundenwertes innerhalb der Gestaltungskonzepte Rechnung getragen. Zudem ist nicht immer mit einer hohen Bindungsbereitschaft oder sogar mit Bindungswiderständen seitens der Kunden zu rechnen. Solche Widerstände treten besonders dann auf, wenn der Kunde zu viele Informationen über sich preisgeben muss (Engelhardt und Freiling 1996, S. 147). Außerdem streben Individuen generell nach Unabhängigkeit, haben den Wunsch nach Abwechslung (Variety Seeking) und genießen die Freiheit bei einer Kaufentscheidung (Braunstein 2001, S. 84). Bei der Gestaltung der Kundenbeziehungen ist daher auf eine strategische Differenzierung zwischen bindungswilligen und –unwilligen Kunden zu achten. Neben der notwendigen investiven Betrachtung bildet auch der Wettbewerb um die rentabelsten Kundenbeziehungen eine strategische Herausforderung. Mit zunehmender Diffusion des Beziehungsmarketings, zunehmendem Erfahrungswissen in der Beziehungsgestaltung und folglich immer homogener werdender Instrumente, schwinden die Differenzierungsmöglichkeiten, die ein Unternehmen in Bezug auf die Kundenbeziehung hat. Für den Kunden zählt nicht der absolute Nutzen, sondern der erkannte Mehrwert im Vergleich zum wahrgenommenen Wettbewerber (Belz 2003, S. 65). Der Kunde gewöhnt sich zudem an die Behandlung und es kommt im Laufe der Zeit zu Abnutzungseffekten bis die Kunden keinen Grund mehr sehen, sich zu binden. Auch im Beziehungsmarketing wird deshalb ein aus dem transaktionsorientierten Marketing bekanntes Streben nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen gefordert (Diller 2001a, S. 169). Nicht nur das marktorientierte Streben nach Wettbewerbsvorteilen ist eine Herausforderung bei der Gestaltung der Kundenbeziehungen. Eine ressourcenorientierte Sichtweise, nämlich der Aufbau und die Pflege einer Beziehungskompetenz im gesamten Unternehmen, ist ebenfalls erforderlich. Die Beziehungskompetenz kann beispielsweise für bestimmte Fähigkeiten des Unternehmens im Umgang mit den Kunden, geschultes und motiviertes Personal, effektive Informationssysteme oder bestimmte CallCenter Techniken und Kundenanalysen stehen (Diller 2001a, S. 169). Als Voraussetzung dafür wird eine umfassende Kundenorientierung gefordert, die sich durch das gesamte Unternehmen ziehen muss (Meyer und Blümelhuber 2000, S. 109). 22 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Der Gestaltung von Kundenbeziehungen stehen die aufgezeigten ökonomischen Rahmenbedingungen des strategischen unternehmerischen Handelns gegenüber. Aus diesem Grund wird das Aufgabenfeld der Arbeit partiell aus einer strategischen Perspektive zu beleuchten sein. B 2 Kundenbindung als Kernkonstrukt im Beziehungsmarketing B 2.1 B 2.1.1 Rolle der Kundenbindung in der Kundenbeziehung Konzeptualisierung der Kundenbindungsperspektive Auf der Basis der Begriffsabgrenzung von Geschäftsbeziehungen und des Forschungsgegenstands der strategischen Gestaltung dieser, steht nun das Konstrukt der Kundenbindung im Mittelpunkt des Interesses. Wir können Kundenbindung zunächst generell als ein Phänomen von Kundenbeziehungen, also einer Geschäftsbeziehung zwischen einem Unternehmen und einem Konsumenten, bezeichnen. Nach der Auswertung der Literatur ist ersichtlich, dass das Konstrukt Kundenbeziehung stark mit dem Konstrukt Kundenbindung zusammenhängt. Wenn man die Bindung innerhalb einer Geschäftsbeziehung zwischen einem Anbieter und einem Kunden hinsichtlich der Perspektive konzeptualisiert, ergeben sich drei Perspektiven: eine Unternehmens-, eine Beziehungs- und eine Kundenperspektive (siehe Abbildung B-1). 23 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Kundenbindung Perspektive Unternehmen • Aktivitäten der Kundenbindung Definitionen Dimensionen Beziehung • Interaktionsgeschehen zwischen U und K • Geschäftsatmosphäre zwischen U und K Kunde • Einstellung zur Kundenbindung • Bereitschaft zu Folgekäufen • Kontakt- und Kaufverhalten ggü. U Kundenbindung = Kundenloyalität (eindimensional) Kundenbindung ≠ Kundenloyalität (zweidimensional) Tatsächliches Verhalten Einstellung und Absicht Kundenbindung i.e.S. Kundenloyalität Ausprägungen Abbildung B-1: Perspektiven auf das Konstrukt der Kundenbindung5 Aus der Perspektive eines Unternehmens steht der Begriff der Kundenbindung für das Bündel der Aktivitäten, die geeignet erscheinen, die Kundenbeziehungen enger zu gestalten. Diese Sichtweise teilt auch der aufgabenorientierte Ansatz des Marketings. In diesem Ansatz bezeichnet die Kundenbindung alle Tätigkeiten des Unternehmens, die zu Wiederkäufen führen und verhindern, dass ein Kunde zu einem Angebot der Wettbewerber wechselt (Tomczak und Reinecke 1996, S. 5). Es handelt sich bei dieser Perspektive also um eine managementorientierte, instrumentell geprägte Betrachtung des Konstruktes der Kundenbindung. Da die Realisierung enger Kundenbeziehungen im Mittelpunkt der unternehmerischen Bemühungen steht, kann man auch von Bemühun- 5 In Anlehnung an Diller (1996, S. 82ff.). 24 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing gen um Kundennähe sprechen (Homburg 1995). Letzten Endes sind aber auch die unternehmensseitigen Aktivitäten von den Determinanten einer beziehungs- und kundenseitigen Perspektive abhängig. Für die Gestaltung der Kundenbeziehungen werden diese Determinanten mit Hilfe interner und externer Ressourcen möglichst effektiv und effizient umgesetzt. Aus der Perspektive der Kunden wird die Kundenbindung zu einem komplexen Merkmal der Kunden selbst. Die Kundenbindung ist Ausdruck einer mehr oder weniger eingeschränkten Austauschbarkeit des Lieferanten und führt im Ergebnis zu einer Wiederkaufabsicht bzw. zu einem Wiederkaufverhalten. In diesem Sinne lässt sich Kundenbindung aus Kundensicht auch als Bereitschaft von Kunden zu Folgekäufen bei einem bestimmten Anbieter definieren (Diller 1996, S. 82f.). Von einigen Autoren wird diese Wiederkaufabsicht auch als Kundenloyalität bezeichnet (Homburg et al. 1998, S. 88). Das Merkmal der Wiederkaufabsicht bzw. Kundenloyalität lässt sich demnach als Verhaltensabsicht (Verhaltensintention) eines Individuums auffassen, die wiederum verschiedene Ursachen hat. Um den Ursachen der Verhaltensintension nachzugehen, wird die Kundenbindung im weiteren Sinne auch als Einstellung eines Kunden zu einer Geschäftsbeziehung mit einem Anbieter definiert (Braunstein 2001, S. 12ff.). Gemäss der Einstellungstheorie sind es dann kognitive (mit gedanklichen Prozessen verbundene) und affektive (mit Emotionen verbundene) Ursachen, die zur Verhaltensintention des Individuums führen. Beispiele für kognitive Ursachen sind das Wissen um die Liefertreue oder die Verarbeitungsqualität eines Anbieters. Affektive Ursachen können alle Ebenen einer emotionalen Bindung, beispielsweise eine Sympathie gegenüber dem Anbieter, sein. Überträgt man die Kundenbindungsdefinition auf die Kundenbeziehung, orientiert man sich nicht an den Merkmalen des Anbieters oder des Kunden, sondern konzipiert die Kundenbindung anhand der Merkmale der geschäftlichen Interaktion. Dabei kann die Kundenbindung sowohl quantitativ als auch qualitativ konzeptualisiert werden (Diller 1995, S. 286f.). Für eine quantitative Analyse zieht man das tatsächliche beobachtbare (overte) Verhalten des Kunden heran und bezeichnet dieses als Merkmal von Transaktionsepisoden (Schütze 1992, S. 40ff.). Das Kontakt-, Kauf-, und Einkaufverhalten des Kunden gegenüber einem Anbieter wird mittels Indikatoren wie Kontakthäufigkeit, Anzahl der Kaufhandlungen oder der Einkaufsbündelung gemessen (Diller 1995, S. 286f.). Diese klare auf quantitativen Merkmalen basierende Alternative zur Definition der Kundenbindung hat zwar den Vorteil der vergleichsweise einfachen, klaren Erhebung, lässt aber jegliche psychologischen Aspekte der Kundenbindung vermissen. Darum schlägt Diller das Konstrukt der Transaktionsatmosphäre vor, wel- Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 25 ches zusätzlich emotionale Aspekte wie Stimmung, Vertrauen, Commitment oder Kundenzufriedenheit umfasst (Diller 1996, S. 83). Im Gegensatz zu den Transaktionsepisoden lässt sich die Transaktionsatmosphäre allerdings nur über den aufwendigen Weg der Befragung messen. Die von Diller vorgenommene Trennung zwischen einer kundenseitigen und einer beziehungsseitigen Perspektive der Kundenbindung kann nicht generell aufrecht erhalten werden. Zum einen spielt bei dem Konstrukt der Transaktionsatmosphäre die Wahrnehmung des Kunden eine entscheidende Rolle: Seine subjektive Stimmung, sein Vertrauen, sein Commitment und seine Zufriedenheit sind direkt für die beziehungsorientierte Transaktionsatmosphäre verantwortlich. Zum anderen könnten die Merkmale der Transaktionsepisoden auch der Verhaltensintention und somit der Kundenperspektive zugeschrieben werden (Braunstein 2001, S. 8f.). Beide konstitutiven Konstrukte der beziehungsorientierten Perspektive der Kundenbindung, die Transaktionsepisoden und die Transaktionsatmosphäre, können auch der Kundenperspektive zugeordnet werden. Die Unterscheidung dieser Perspektiven ist daher nicht notwendig und wird in den weiteren Forschungsanstrengungen nicht weiter verfolgt. Die kundenseitige Perspektive der Kundenbindung (und die darin integrierte beziehungsorientierte Perspektive) bildet das Fundament für einen instrumentellen Managementansatz. Die notwendigen Aktivitäten eines Unternehmens zur Gestaltung der Kundenbeziehung lassen sich nur aus einer kundenseitigen Perspektive ableiten. Dieser Gedanke entspricht den meisten wissenschaftlichen Arbeiten (z.B. Homburg und Bruhn 1998, Bruhn 2002). Im Rahmen dieser Arbeit sollen deshalb zunächst die existierenden Erklärungsansätze zur Kundenbindung systematisiert dargestellt werden. Im nächsten Schritt können daraus die möglichen Ansatzpunkte für die Gestaltung der Kundenbindung und somit auch der Gestaltung der Kundenbeziehung abgleitet werden. Bevor nun aber das Phänomen Kundenbindung abschließend für diese Arbeit definiert werden kann, muss dieses Konstrukt noch zu dem ähnlich verwendeten Konstrukt der Kundenloyalität in Beziehung gesetzt werden (siehe Abbildung B-1). Um den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenloyalität zu beschreiben, ist zwischen eindimensionalen und zweidimensionalen Konzepten zu unterscheiden (Braunstein 2001, S. 11). Wir beschränken uns bei dieser Betrachtung auf neobehavioristische Ansätze und schließen behavioristische Kundenbindungskonzepte aus. Behavioristischen Kundenbindungskonzepten wird vor allem vorgeworfen, dass sie sich in der Tradition des Stimulus-Response (S-R) Paradigmas gegen die für die 26 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Kundenbindung so wichtigen psychischen Strukturen verwehren und sich auf beobachtbare Größen des Kaufverhalten beschränken. Diese Sichtweise ähnelt einer Analyse von Transaktionsepisoden und erklärt nur einen gewissen Teil der Kundenbindung (Diller 1996, S. 82f.). In einem einfachen, eindimensionalen Fall kann die Kundenbindung mit Kundenloyalität gleichgesetzt werden. Die Kundenloyalität ist in diesem Fall ein Merkmal des Kunden, welches auch mit Wiederkaufabsicht bezeichnet werden kann. Ist das Merkmal der Wiederkaufabsicht beim Kunden vorhanden, kann davon ausgegangen werden, dass Kundenbindung vorliegt. Die Wiederkaufabsicht und die Kundenbindung korrelieren demnach vollständig. Das Wiederkaufverhalten wird somit zu dem zu erklärenden Phänomen (z. B. Peter 1997). In der Realität kann allerdings nicht davon ausgegangen werden, dass die Wiederkaufabsicht die Kundenbindung vollständig erklärt. Die Kundenbindung wird zusätzlich beispielsweise von der Verfügbarkeit der Leistung für den Kunden, den realistischen Wechselmöglichkeiten zu einem Wettbewerber oder auch von einer akuten Bedarfslage eines Kunden in einer bestimmten Kaufsituation beeinflusst (Gerpott 2000, S. 37). Die Kundenloyalität als einzige erklärende Variable der Kundenbindung zu betrachten, ist deshalb unrealistisch. Realistischer ist hingegen die Betrachtung der Kundenbindung als zweidimensionales Phänomen, das dieser Dissertation zugrunde liegen soll. Es lässt sich eine Verhaltensdimension von einer Einstellungs- und Absichtsdimension unterscheiden. Zu der Verhaltensdimension gehört beispielsweise die Wiederkaufhäufigkeit, die Dauer der Kundenbeziehung, die bisherigen Investitionen eines Kunden in die Produkte des Unternehmens und das bisherige Weiterempfehlungsverhalten (Homburg und Fassnacht 1998, S. 451, Gerpott 2000, S. 30). Die Einstellungs- und Absichtsdimension umfasst die Wiederkaufabsicht, die Weiterempfehlungsbereitschaft und die Bereitschaft zum Kauf anderer Produkte eines Anbieters („Cross-buying“) (Gerpott 2000, S. 30). B 2.1.2 Konzeptualisierung des Kundenbindungsobjektes Neben der grundsätzlichen Perspektive zur Konzeptualisierung der Kundenbindung ist auch das Kundenbindungsobjekt, also das Objekt das bzw. bei dem der Kunde kauft, das er weiterempfiehlt und zu dem er eine Beziehung aufbaut, näher zu analysieren. In der Literatur lassen sich drei verschiedene Objekte der Kundenbindung ausmachen und voneinander abgrenzen (siehe Abbildung B-2). Die tatsächliche Bindung hinsichtlich des jeweiligen Objektes wird dabei in der Literatur vornehmlich mit Treue bezeichnet (Matthes 1967, S. 150). Diese Bezeichnung stellt implizit allerdings die be- 27 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing havioristische Sichtweise der Bindung in den Vordergrund, da sich der Begriff der Treue auf das beobachtbare Verhalten beschränkt. Da diese Sichtweise die vielschichtigen psychischen Phänomene ebenfalls ausschließt, soll der Begriff Treue in dieser Arbeit keine Verwendung finden. Kundenbindung Objekt Produkt bzw. Service Bindung an eine bestimmte Produktgattung Definitionen Bindung an funktionale Eigenschaften Marke Bindung zwischen Konsument und Marke durch expost und ex-ante Verhalten und eigener Überzeugung Bindung an eine Problemlösung Ausprägungen Tatsächliches und geplantes Verhalten Unternehmen Händler und Einkaufsstättenbindung Firmentreue (nur Individualmarken) Firmentreue (Unternehmensmarke) Einstellung Abbildung B-2: Objekte der Kundenbindung Im Rahmen der Bindung des Kunden an ein Produkt müssen verschiedene Produktbegriffe voneinander unterschieden werden. Sofern der Begriff des Produktes als Produktgattung verstanden wird, ist die Bindung dadurch gekennzeichnet, dass ein Kunde eine bestimmte Produktgattung einer anderen Produktgattung vorzieht, die dasselbe Bedürfnis befriedigen würde (Nolte 1976, S. 143f.). Es kann zwar keine eindeutige Aussage darüber gemacht werden, welche Marken der Kunde in dieser Produktgattung kauft, ein gebundener Konsument kann sich jedoch trotzdem auch an eine Marke binden (Gerpott 2000, S. 29f.). Versteht man unter einem Produkt nur die physikalischchemisch-technischen Eigenschaften, lässt sich die Produktbindung der Markenbindung direkt unterordnen, denn die Bindung des Kunden bezieht sich auf die unter ei- 28 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing nem bestimmten Produkt angebotenen funktionalen Eigenschaften (Nolte 1976). Wir werden diese Art der Bindung im Folgenden als funktionale Produktbindung bzw. Bindung an das funktionale Produkt bezeichnen. In dem dieser Arbeit zugrundeliegenden Produktverständnis umfasst die Produktbindung auch die Markenbindung. Nicht nur die physikalisch-chemisch-technischen Eigenschaften stehen im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern ein Leistungssystem im Sinne einer umfassenden Problemlösung für den Kunden (Herrmann 1998, S. 15; Belz 1999, S. 3f.). Bei dem Ansatz der Leistungssysteme geht es darum, ein überschaubares und wirtschaftliches Angebot bereitzustellen, das sich auf echte Problemlösungen für den Kunden konzentriert (Belz 1994, S. 57). Dazu gehört auch die Marke als Teil der Problemlösung. Die weitere Konzeptualisierung kann deshalb im Rahmen der Markenbindung erfolgen. Die Bindung eines Kunden an eine Marke umfasst nach der obigen Definition der Kundenbindung das tatsächliche Verhalten des Kunden und die Einstellung und Absicht in Bezug auf eine Marke. Diese Definition von Markenbindung wird in der Literatur auch als Markenloyalität bezeichnet. Das Konstrukt der Markenloyalität an sich ist achtzig Jahre alt (Fournier und Yao 1997, S. 451). Lange Zeit betrachtete man die Loyalität eines Konsumenten gegenüber einer Marke rein als dessen tatsächliches Verhalten (Aaker 1992, S. 51ff.). Das tatsächliche Verhalten gegenüber einer Marke spiegelt sich äquivalent zur generellen Kundenbindung in der Wiederkaufhäufigkeit der Marke, der Dauer der Beziehung zwischen Kunden und Marke, den bisherigen Investitionen des Kunden in die Marke und bisherigen Weiterempfehlungen der Marke wider. Früher bezeichnete man dieses Konstrukt auch als Markentreue. Es wurde dabei allerdings nicht beachtet, dass ein Konsument eine bestimmte Marke kauft, ohne eine echte Präferenz für sie zu besitzen. Dies kann beispielsweise aus Mangel an Alternativen oder einer prominenten Platzierung der Marke erfolgen (Esch 2003, S. 78). Deshalb betonen beispielsweise Chaudhuri und Holbrook, dass die Markenloyalität neben der Verhaltensdimension ebenfalls eine Einstellungsdimension besitzen muss (2001, S. 81). Die Einstellungsdimension der Markenloyalität drückt sich beispielsweise in der Weiterempfehlungsbereitschaft der Marke und in der Bereitschaft zum Kauf anderer Mitglieder der Markenfamilie aus. Diese Facette der Markenloyalität wird auch mit Markenbindung bezeichnet, was zur Konfusion der Begriffe beiträgt. In Anlehnung an die bestehende Literatur bezeichnen wir sowohl das tatsächliche Verhalten des Kunden gegenüber der Marke (sowohl ex post als auch ex ante) als auch die Einstellung des Kunden zu der Marke als Markenbindung (Homburg und Giering 2001, S. 1074f.). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 29 Als weitere Form der Kundenbindung kann die Bindung eines Kunden an ein Unternehmen unterschieden werden. Auch die Unternehmensbindung gehört zu der dieser Arbeit zugrundeliegenden Sichtweise des Produktes als umfassenden Problemlösung für den Kunden Eine Unternehmensbindung entsteht über eine persönliche oder medial gestützte Interaktion zwischen einem Unternehmen und ihren Kunden. Die in der Literatur untersuchten Unternehmensbindungen beschäftigen sich vorwiegend mit der Bindung eines Kunden an einen Händler oder an eine Einkaufsstätte (Gerpott 2000, S. 26). Die Bindung des Konsumenten an den Händler und die Einkaufsstätte kann sich sowohl auf verschiedene Marken einer Produktkategorie beziehen oder sie bezieht sich auf alle von einem Kunden getätigten Käufe (Nolte 1976). Eine weitere wichtige Bindungsart neben der Händler- und Einkaufsstättenbindung ist aber auch die Firmenbindung. Vertreibt ein Hersteller seine Produkte unter einer Firmenmarke, besteht zwischen der Markenbindung und der Firmenbindung ein direkter Zusammenhang. Bietet ein Hersteller seine Produkte hingegen jeweils unter Individualmarken an, kann nicht von einem direkten Zusammenhang ausgegangen werden (Nolte 1976). Generell entsteht die Unternehmensbindung durch Interaktion und ist zur Produkt- und Markenbindung komplementär (Gerpott 2000, S. 26). Da wir in dieser Arbeit ein Produkt als umfassende Problemlösung für den Kunden definiert haben, müssen alle Bindungsobjekte, das funktionale Produkt, die Marke und das Unternehmen, in den Determinanten der Kundenbindung berücksichtigt werden. Die Beziehung des Kunden zu einer markierten Problemlösung eines Unternehmens steht im Mittelpunkt der weiteren Forschungsanstrengungen. B 2.2 B 2.2.1 Theoretische Erklärungsansätze der Kundenbindung Systematik der Erklärungsansätze Auf Basis der Annahme, dass das Phänomen der Kundenbindung zunächst aus Kundensicht erklärt werden muss, um danach die notwendigen Aktivitäten zur Gestaltung der Kundenbindung abzuleiten, kann man die theoretischen Erklärungsansätze der Kundenbindung zunächst in zwei Kategorien unterteilen, denen wiederum verschiedene Theorien zugeordnet werden können. Auf der einen Seite sind dies die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze, die weiter in psychologische und sozialpsychologische Ansätze unterteilt werden können. Auf der anderen Seite soll das Konstrukt der Kundenbindung mit Hilfe mikroökonomischer Theorien aus Kundensicht konzeptualisiert werden (siehe Abbildung B-3). 30 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Kundenbindung aus Kundensicht Verhaltenswissenschaften Neuere Mikroökonomie Ansätze Theorien Psychologie Sozialpsychologie Risikotheorie Dissonanztheorie Lerntheorie Interaktionstheorie Beziehungstheorie Transaktionskostentheorie Principal-AgentTheorie Abbildung B-3: Übersicht über Erklärungsansätze der Kundenbindung aus Kundensicht6 Die verhaltenswissenschaftlichen Theorien im Marketing haben das Ziel, das Zustandekommen und die Wirkung absatzpolitischer Maßnahmen von Unternehmen mit Hilfe verhaltenswissenschaftlicher Konstrukte zu erklären. Den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen der Kundenbindung liegt ein eher passiver Konsument zugrunde (Wamser 1999, S. 568). Aus diesen Erklärungen sollen dann, durch den Einsatz von Marketinginstrumenten, Techniken zur Steuerung des menschlichen Verhaltens entwickelt werden (Trommsdorff 1998, S. 15ff.). Insbesondere im Konsumgütermarketing werden Kaufentscheidungsprozesse mit Hilfe von verhaltenswissenschaftlichen Theorien analysiert und daraus Marketingmaßnahmen abgeleitet (Trommsdorff 1998, S. 19f.). Die verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätze der Kundenbindung lassen sich weiter in psychologische und sozialpsychologische Ansätze unterteilen. In psychologischen Ansätzen ist das autonome Individuum das Erkenntnisobjekt (Trommsdorff 1998, S. 18). Sowohl die hier analysierte Risikotheorie, das Konzept der kognitiven Dissonanz als auch die Lerntheorien setzen sich mit den individuellen Aspekten des Verhaltens von Individuen auseinander (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 8f.). So- 6 In Anlehnung an Homburg and Bruhn (1998, S. 415f.). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 31 zialpsychologische Ansätze haben als Erkenntnisobjekt nicht das autonome Individuum, sondern die im sozialen Wechselspiel agierende Person (Trommsdorff 1998, S. 18). Die Ansätze vereinen die Betrachtungsweisen der Psychologie und der Soziologie. Die Sozialpsychologie ist die Disziplin, die am meisten für die Erforschung von Konsumenten herangezogen wurde (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 10f.). Neben den verhaltenswissenschaftlichen Theorien können auch mikroökonomische Ansätze zur Erklärung der Kundenbindung in Beziehungen herangezogen werden. Im Gegensatz zu den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen gehen diese mikroökonomischen Ansätze von einem rational handelnden, nutzenmaximierenden Menschenbild des Homo Oeconomicus aus (Wamser 1999, S. 568). Unter Berücksichtigung der Fragestellung werden die Transaktionskostentheorie und die Prinicpal-Agent-Theorie ausgewählt, da sie einen unmittelbaren gestalterischen Aspekt aufweisen. Beide Theorien gehen von den Prämissen einer beschränkt menschlichen Rationalität und einer individuellen Nutzenmaximierung aus. Mit Hilfe dieser Theorien wurden bisher in der Wissenschaft eine Vielzahl von Determinanten zur Kundenbindung hergeleitet, die im Sinne der instrumentellen Gestaltung der Kundenbeziehung systematisiert und erklärt werden können. Nachfolgend werden ausgewählte theoretische Ansätze in den Grundzügen vorgestellt, die speziell im Kontext der Forschungsfrage von besonderer Bedeutung sind. Wir orientieren uns deshalb bei der Auswahl der Theorieansätze an dem Denkgebäude des Beziehungsmanagements. Die Unterschiedlichkeit der Herangehensweise der verschiedenen Ansätze soll die große Vielfalt an Determinanten aufdecken, die zur Gestaltung der Kundenbeziehung vom Management aktiviert werden kann. Damit kommen wir der anwendungsorientierten Forschungsstrategie und der von Ulrich geforderten Auswertung verschiedener Disziplinen nach (1981, S. 19). Auf die umfassende Darstellung aller Theorien muss aufgrund der großen Anzahl an Erklärungsansätzen allerdings verzichtet werden. B 2.2.2 Verhaltenswissenschaftliche Ansätze der Kundenbindung B 2.2.2.1 Psychologische Ansätze B 2.2.2.1.1 Risikotheorie Nach der Theorie des wahrgenommenen Risikos sind Individuen bemüht, die mit Entscheidungen zusammenhängenden Risiken auszuschalten oder zu reduzieren (Bauer 32 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 1976, S. 207). Ein Konsument nimmt ein bestimmtes Risiko bei einer Kaufentscheidung wahr, weil es aufgrund der situativ verfügbaren Information zu Abweichungen zwischen der Erfolgserwartung und den vorhersehbaren Folgen des Kaufs kommt (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 248). Die Höhe und Verhaltenswirksamkeit des wahrgenommenen Risikos hängt von einer Vielzahl von Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen ab (Bänsch 1995, S. 66f.). Die Höhe ist beispielsweise eine Funktion des wahrgenommenen Ausmaßes der Wahrscheinlichkeit über das Eintreten der negativen Folgen und der wahrgenommenen Bedeutung der negativen Folgen (Bauer 1976, S. 209f.). Sobald das wahrgenommene Risiko eine von den Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmalen abhängige Toleranzschwelle überschreitet, ergreift ein Käufer eine Strategie zur Risikominderung (Cox 1967, S. 38ff.). Die naheliegendste Risikominderungsstrategie des Kunden ist die Erweiterung der Informationsbasis. Ein wahrgenommenes Risiko motiviert das Individuum zu zusätzlicher Informationsbeschaffung (Bänsch 1995, S. 67f.). Grundsätzlich wird davon ausgegangen, dass der Antrieb, zusätzliche Information zu suchen, um so stärker ist, je größer das wahrgenommene Risiko eingeschätzt wird (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 249). Eine weitere häufig genannte Strategie ist die Markentreue als ein verfestigtes Verhaltensmuster gegenüber einer bestimmten Marke bei einer Kaufentscheidung (Bänsch 1995, S. 67, Bruhn 2001b, S. 951). Das Festhalten an bewährten Kaufentscheidungen, wird somit ebenfalls zur Reduktion des wahrgenommenen Risikos eingesetzt. Man könnte diese Strategie auch als Variante der zusätzlichen Informationsbeschaffung bezeichnen (Dittrich 2000, S. 22). Der Konsument ruft dazu eigene Erfahrungen ab, die er zuvor beim Kauf dieser Marke gemacht hat. Man kann auch hier davon ausgehen, dass die Markentreue umso größer ist, je höher das Kaufrisiko vom Käufer wahrgenommen wird (Bruhn 2001b, S. 951). Die Kaufzurückstellung bzw. –verschiebung, der Kauf von Probepackungen oder kleinen Mengen, der Kauf der teuersten Variante als preisorientierte Qualitätsbeurteilung, das Aushandeln von Rückgaberechten oder der Kauf von Produkten mit anerkannten Gütezeichen sind weitere Strategien der Konsumenten bei zu hoch empfundenem Risiko. Welche Implikationen ergeben sich daraus für das Marketing und für die Gestaltung der Kundenbeziehung? Da davon auszugehen ist, dass das wahrgenommene Risiko in einer frühen Phase der Kundenbeziehung ausgeprägter ist als in festen längerfristigen Beziehungen, muss das Marketing insbesondere im frühen Stadium versuchen, Verhaltensunsicherheiten kommunikativ zu begegnen. Dem Kunden müssen Informationen Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 33 bereitgestellt werden, die er kostengünstig und leicht erreichen kann und die Glaubwürdigkeit und Kompetenz des Anbieters unterstreichen (Kaas 1990a, S. 544f., Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 252). Die persönliche Kommunikation zwischen Anbieter und Kunde spielt bei dieser Informationsbeschaffung mit Abstand die größte Rolle, aber auch Meinungsführer im sozialen Umfeld werden zu Rate gezogen. Massenkommunikation tritt bei der Informationsbeschaffung zurück (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 497). Ferner ist vom Marketing zu beachten, dass sich das wahrgenommene Risiko nicht nur auf die Leistung selbst, sondern auf das gesamte Beziehungsumfeld beziehen kann (Dittrich 2000, S. 23). Die Sicherheit und die Zuverlässigkeit der Technologie beim Einkauf bestimmter Leistungen über das Internet, haben beispielsweise einen Einfluss auf das wahrgenommene Risiko des Konsumenten bei einer Kaufentscheidung. Solche Eigenschaften des Beziehungsumfelds können zwar teilweise nicht unmittelbar vom Anbieter beeinflusst werden, sind aber bei der Gestaltung der Kundenbeziehung ebenfalls zu beachten. Die Theorie des wahrgenommenen Risikos überschneidet sich teilweise mit dem Konzept der kognitiven Dissonanz. So kann das wahrgenommene Risiko bei einer anstehenden Kaufentscheidung auch als kognitive Vorentscheidungsdissonanz interpretiert werden. B 2.2.2.1.2 Das Konzept der kognitiven Dissonanz Das Konzept der kognitiven Dissonanz beruht auf der grundsätzlichen Annahme, dass Individuen versuchen, Bedürfnisse zu befriedigen und Spannungen (Dissonanzen) zu reduzieren, um einen Ruhe- und Gleichgewichtszustand herzustellen (Theorien der Homöostase) (Nieschlag et al. 2002, S. 1025). Festinger postuliert darauf aufbauend die Existenz von Motiven zur Vermeidung und Verminderung dieser kognitiver Dissonanzen (1978, S. 16). Sobald das bei Individuen in der Psyche abgebildete System der Kognitionen instabil wird, weil neue, widersprüchliche Informationen das System in Frage stellen, entstehen Motive zur Beseitigung der Dissonanzen. Die Spannungszustände, die Motive zur Lösung der kognitiven Dissonanzen entstehen lassen, bilden sich erst nach der Entscheidung, die zur Lösung eines Konfliktes von einem Individuum getroffen wird. Die Dissonanz selbst ist daher eine Funktion des Konfliktes, der mit der Entscheidung zu lösen ist (Festinger 1978, S. 17). Falls sich ein Individuum in einer Kaufsituation beispielsweise zwischen zwei positiven Alternativen entscheiden muss, besteht nach der Entscheidung eine Dissonanz zwischen den kogni- 34 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing tiven Elementen der gewählten Alternative und der abgelehnten Alternative (Nieschlag et al. 2002, S. 1026). Die kognitiven Dissonanzen können in einer Kundenbeziehung nach allen Entscheidungen entstehen (Raffèe 1973, S. 18ff.): • Unmittelbar nach einer Entscheidung zum Kauf eines bestimmten Produktes kommt es bei Konsumenten häufig zu kognitiven Dissonanzen, besonders wenn auch die abgelehnte Alternative wesentliche Vorteile aufzuweisen scheint. Die entstehende Dissonanz ist dabei umso größer, je wichtiger die Kaufentscheidung für den Kunden ist (Festinger 1978, S. 30). Außerdem besteht ein Zusammenhang zwischen der Stärke der Dissonanz und den kognitiven Gemeinsamkeiten der Entscheidungsalternativen. Weisen beide Alternativen eine Vielzahl gemeinsamer kognitiver Elemente auf, sinkt die Dissonanz. • Nach der Aufnahme von Information, die der bisherigen Erfahrung widerspricht und das bisherige Informationsverhalten in Frage stellt, kommt es zu Dissonanzen. Hat sich ein Konsument beispielsweise gedanklich für eine Alternative entschieden und liest eine negative Bewertung beim Lesen einer Testzeitschrift, kann kognitive Dissonanz entstehen. • Während der Produktnutzung stellen sich vor allem dann kognitive Dissonanzen ein, wenn die an die gewählte Alternative gestellten Erwartungen nicht den tatsächlichen Erfahrungen entsprechen. Um den Ruhe- und Gleichgewichtszustand wieder herzustellen, verfügen die Konsumenten über verschiedene Strategien. Diese werden von ihnen eingesetzt, sobald eine subjektive Toleranzschwelle der Dissonanz überschritten ist (Nieschlag et al. 2002, S. 1026): • Das Individuum wird sich nach weiteren Informationen umsehen, die sein Gefühl bestätigen, die richtige Entscheidung getroffen zu haben (Suche nach konsonanter Information). Zugleich wird es der dissonanten Information aus dem Weg gehen. • Das Individuum versucht, die Dissonanz abzuwerten, indem es die Glaubwürdigkeit der widersprüchlichen Informationen abzuwerten versucht. • Durch Umbewertung der Kognitionen versucht ein Individuum die Wichtigkeit der kognitiven Elemente der Alternativen zu verschieben und so wiederum in den Gleichgewichtszustand zu kommen. Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 35 • Das Individuum versucht, die Entscheidung rückgängig zu machen, indem es beispielsweise probiert, ein durch Kauf erworbenes Produkt umzutauschen. • Der Konsument vermeidet und verdrängt schon im Vorfeld widersprüchliche Informationen und wertet die Informationsquellen ab. Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich für die Gestaltung der Kundenbeziehung verschiedene Konsequenzen. Aus Unternehmenssicht geht es grundsätzlich um die Vermeidung der kognitiven Dissonanzen (Dissonanzprophylaxe) und die Unterstützung der Individuen bei der Umsetzung der Strategie zur Wiederherstellung des Ruhe- und Gleichgewichtszustandes (Dissonanzreduktion) (Nieschlag et al. 2002, S. 1026f.). Deutet man die Dissonanzen als Unzufriedenheit, ergibt sich die Notwendigkeit, die unternehmerischen Aktivitäten in Bezug auf die Gestaltung der Kundenbeziehung zu ändern. Sind die Kunden bei einer Kaufalternative aufgrund eigener Erfahrung gewohnt oder erwarten sie, dass keine Dissonanzen entstehen, präferieren sie diese Alternative vor einer anderen (Nieschlag et al. 2002, S. 1027). Die Käufer bleiben demnach den Leistungen treu, die Dissonanzen vorbeugen oder entstandene Dissonanzen reduzieren. Da die wesentlichen Dissonanzen nach einer Entscheidung entstehen, kann man als Anbieter versuchen, die mit der Leistung harmonisierende Einstellungen der Käufer schon im Vorhinein in ihrem Gewicht zu stärken und widersprechende Einstellungen zu schwächen. Solche prophylaktischen Maßnahmen drücken sich beispielsweise in herkömmlichen Beipackzetteln aus, die dem Käufer zu dem Erwerb der Leistung gratulieren (Bänsch 1995, S. 67f.). Zur Dissonanzreduktion kann in der Praxis vor allem die Nachkaufwerbung eingesetzt werden, die allerdings speziell bei höherwertigen Produkten bisher vernachlässigt wird (Nieschlag et al. 2002, S. 1027). Bei der Nachkaufwerbung geht es darum, die konsonanten Ausgangsinformationen zu verstärken und störende Informationen in der Wichtigkeit herabzusetzen (Bänsch 1995, S. 67). Insbesondere Direktmarketingmaßnahmen sind bei der sich nach weiteren Informationen umsehenden Zielgruppe sehr wirksam (Nieschlag et al. 2002, S. 1027). Allerdings ist darauf zu achten, dass der Käufer bei seiner Strategie, die Dissonanzen zu reduzieren, maßvoll unterstützt wird. Eine aufdringliche Informationsvermittlung kann auch Reaktanz (siehe Kapitel C 4.2) auslösen. 36 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing B 2.2.2.1.3 Lerntheorie In der Wissenschaft liegen eine Vielzahl unterschiedlicher Lerntheorien vor (Trommsdorff 1998, S. 239ff.). Zwischen diesen Lerntheorien gibt es zwar Überschneidungen, primär bestehen aber komplementäre Beziehungen. Eine erschöpfende Lerntheorie, welche die komplexe Gesamtheit der nicht angeborenen Verhaltensweisen erklärt, ist bisher noch nicht entwickelt worden (Nieschlag et al. 2002, S. 614). Dennoch können einige relevante Theorieelemente in Bezug auf die Gestaltung der Kundenbeziehung dargestellt werden. Unter Lernen verstehen wir in Anlehnung an Trommsdorff das Erwerben und das Ändern von Verhalten und bereits gespeicherten Zuständen (1998, S. 249 ). Die genetische Weitergabe als primitivste Form des Lernens spielt bei der Beziehungsgestaltung eine untergeordnete Rolle. Wichtiger sind die Formen des automatischen Lernens und die des komplexen, bewusst vernünftigen Lernens (Trommsdorff 1998, S. 249). Zu den Formen des automatischen Lernens gehören die klassische und die operante (oder instrumentelle) Konditionierung (Nieschlag et al. 2002, S. 614f.). Bei der klassischen Konditionierung wird die Stimulus-Komponente für die Entstehung von S-R (Stimulus-Response) Verknüpfungen hervorgehoben. Ein zu lernender Stimulus muss zusammen mit einer zu lernenden Reaktion auftreten um eine Verbindung zu knüpfen (Trommsdorff 1998, S. 251). Die wesentlichen Grundannahmen dieser Lerntheorie stammen von Pawlow und seinem bekannten Experiment mit Hunden (Pawlosche Hunde). Die operante Konditionierung widmet sich hingegen der Response Seite der S-R Verknüpfungen. Das Lernen wird dabei durch die erwarteten Konsequenzen des erlernten Verhaltens gesteuert. Der Erfolg von Lernprozessen hängt somit von einer gelungenen Verbindung zwischen dem Verhalten und dessen Konsequenzen ab. Die Konsequenzen drücken sich beispielsweise durch Belohnung, Bestrafung oder Beseitigung eines Strafreizes aus (Wiswede 1985, S. 550). Die Formen des komplexen Lernens gehen teilweise über die verhaltensrelevante Abspeicherung von Information hinaus (Trommsdorff 1998, S. 254ff.). Dabei gibt es einige Überschneidungen mit sozialpsychologischen Theorien, beispielweise mit der Interaktionstheorie von Homans (1972). Das komplexe Lernen kann laut Wiswede in fünf Klassen gruppiert werden (1985, S. 553ff.): • Beim Kontingenzlernen werden Verhaltensweisen umso eher gelernt, je stärker die Einstellungen sind, die zu dem Verhalten geführt haben und die mit den Konsequenzen des Verhaltens assoziiert werden (z.B. Zufriedenheit). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 37 • Das Imitationslernen beschreibt das Phänomen, dass durch Beobachtung die Übernahme und Imitation ganzer Verhaltenskomplexe möglich ist. Ob das Verhalten beim Beobachter umgesetzt wird, hängt von der Modellperson ab. Sie muss beim Beobachter Aufmerksamkeit wecken, attraktiv sein und dem Beobachter ähnlich erscheinen. • Der Lernerfolg bzw. das erwünschte Verhalten beim Erwartungslernen hängt von der Höhe der Belohnung und der Wahrscheinlichkeit ab, dass die Belohnung tatsächlich erfolgt und dass das Verhalten überhaupt erfolgsversprechend ausgeübt werden kann. • Beim Vergleichslernen wird der Wert einer Belohnung oder Bestrafung mit dem Wert früherer Belohnungen oder Bestrafungen oder mit den Belohnungen von Vergleichspersonen verglichen. • Beim Konsistenzlernen analysiert das Individuum zusammenhängende Einstellungen hinsichtlich ihrer Konsistenz und lernt, inkonsistente Einstellungen zu beseitigen. Die Implikationen, die sich aus den verschiedenen Lerntheorien für das Marketing und für die Gestaltung von Beziehungen ergeben, sind vielfältig. Eine vereinfachende Hypothese, dass belohnende Aktivitäten tendenziell verstärkt werden und bestrafte Aktivitäten geschwächt werden ist aufgrund der mangelnden Operationalisierbarkeit zu weit gefasst (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 332). Wiswede zeigt zudem auch andere Formen des Lernens auf, die ohne Belohnung oder Bestrafung auskommen (1985, S. 553ff.). Es kann festgehalten werden, dass vor allem die bisher gemachten Erfahrungen der Konsumenten (das bisher Erlernte) bei der Gestaltung der Kundenbeziehung vom Unternehmen beachtet werden muss. Eine wesentliche Voraussetzung für das Erlernen einer Beziehung ist der Fit von neuen mit bereits vorhandenen Informationen (Esch 1999, S. 93ff.). Die Abläufe der Informationsverarbeitung und –speicherung sind sowohl von der Art des Lernens als auch von den zu lernenden (und den bestehenden) Inhalten abhängig. B 2.2.2.2 Sozialpsychologische Ansätze B 2.2.2.2.1 Interaktionstheorie Da wir in unserer Beziehungsdefinition von einem Interaktionsprozess sprechen, können die sozialpsychologischen Ansätze der Interaktionstheorien als Basis für die Ge- 38 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing staltung von Kundenbeziehungen herangezogen werden. Die meisten wissenschaftlichen Arbeiten zur Anwendung der Interaktionstheorie im Marketing finden sich im Bereich des Investitionsgütermarketings (z.B. Kern 1990). Der Erfolg einer Kundenbeziehung hängt danach nicht nur vom Anbieter bzw. deren Mitarbeiter, sondern auch vom Kunden ab. Das Transaktionsgeschehen wird in den Interaktionsansätzen prozessual als gegenseitige Beeinflussung und individuelle Reaktion auf das Agieren des Transaktionspartners interpretiert (Diller 2001b, S. 673). Zu den zentralen Begriffen der Interaktionstheorien zählen grundsätzlich Belohnung, Bestrafung und Motivierung. Der Wert der Belohnung einer Interaktion ist umso größer, je besser die Motive befriedigt werden und je stärker die Motive sind. Bestrafung kann dabei als ausbleibende Belohnung definiert werden (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 332). Für die interaktionstheoretische Interpretation der Beziehung zwischen einem Mitarbeiter eines Unternehmens und einem Kunden gibt es zahlreiche Versuche. Homans legt als einer der Ersten seine Hypothese der erfolgreichen Interaktion zwischen einem Käufer und einem Verkäufer dar (1972, S. 247): Ein potenzieller Käufer nimmt nach dieser Hypothese die Interaktion mit einem Verkäufer eher auf und führt sie auch bis zum Kaufabschluss, wenn die Interaktion ihm eine als ausreichend empfundene Reaktion einbringt. Die Gratifikationen hängen nicht nur von dem verbalen sondern auch von dem non-verbalen Verhalten des Verkäufers ab. Diese Hypothese Homans ist der Theorie der operanten Konditionierung ähnlich. Der große Unterschied ist allerdings, dass die Belohnung besonders in der Reaktion der anderen Person zu sehen ist (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 332). Die Theorie hat für die Gestaltung der Beziehungen eine wichtige Konsequenz. Der Erfolg der Kundenbeziehung hängt weniger von den im voraus feststellbaren Merkmalen eines Verkäufers ab, sondern vielmehr von der gegenseitigen Wahrnehmung der interagierenden Personen. Für den Fortbestand einer Beziehung ist demnach die Wahrnehmung der Qualität der Interaktion bzw. die bisher gemachte Erfahrung und die daraus folgende (Un-) Zufriedenheit entscheidend. B 2.2.2.2.2 Beziehungstheorie Auch die Überlegungen zur Beziehungstheorie können Ansatzpunkte zur Erklärung von Kundenbeziehungen liefern. Nach psychologischen und sozialpsychologischen Erkenntnissen hängt die Entwicklung einer Persönlichkeit zu einem großen Teil von Beziehungen ab, die mit anderen eingegangen werden. Beziehungen bereichern und strukturieren den Sinn des Lebens einer Person (Hinde 1995, S. 7). Diese Sinnstiftung von Beziehungen ist nach Fournier durch drei Quellen gespeist (2001, S. 141). Zu un- Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 39 terscheiden ist eine psychologische, eine soziokulturelle und eine relationale Sinnquelle. Beziehungen können dazu beitragen, tiefe existentielle Sorgen, Spannungen und Daseinsprobleme des täglichen Lebens zu lösen, die eine zentrale Bedeutung für das Selbstverständnis haben. Ferner kann eine Beziehung etwas über wichtige Lebensprojekte und –aufgaben aussagen. Der Aufbau, die Pflege und das Auflösen von Rollen aufgrund von bestimmten Ereignissen (z.B. Schulabschluss, Pensionierung, Midlife Crisis) sind Beispiele solcher Lebensprojekte. Schließlich können sich Beziehungen auch aus aktuellen Problemen ergeben, die Individuen täglich zu bewältigen haben (Fournier 2001, S. 142). Eine Beziehung kann nur aufgebaut werden, wenn die Beziehungspartner wiederholt miteinander in Kontakt treten, also mehrfach miteinander kommunizieren. Jeder der einzelnen Kontakte in einer Beziehung wird von der Erfahrung aus den vorausgegangenen und der Erwartung der zukünftigen Kontakte beeinflusst. Grundlage jeder Beziehung ist eine im Laufe der Zeit auszuhandelnde Beziehungsdefinition, wie beispielsweise das wechselseitige Abklären der gegenseitigen Erwartungen. Diese Beziehungsdefinition muss im Laufe der Beziehung immer wieder aktualisiert werden (Döring 1998, S. 403f.). Da die Beziehung auch in den Zeiträumen zwischen den Kommunikations- und Interaktionskontakten besteht, spielen auch emotionale, motivationale und kognitive Begleitprozesse eine wichtige Rolle für die Qualität und Kontinuität einer Beziehung (Hinde 1995, S. 7). Auch Beziehungen, bei denen große Pausen zwischen den Kontaktpunkten bestehen, können subjektiv als sehr eng und bedeutungsvoll erlebt werden (Döring 1998, S. 403). Der dynamische Charakter von Beziehungen wird deutlich, wenn man den Beziehungsaufbau in zu handhabende Wachstumssegmente zerlegt. Mehrheitlich wird in der Literatur eine Einteilung in fünf Phasen - Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung, Zerstörung und Auflösung - angewendet. Jede Phase ist ein Intervall in einer Sequenz von Veränderungen des Beziehungstyps (z.B. von Freundschaft zu Liebe) oder des Intensitätsgrades der Beziehung (z.B. zunehmendes emotionales Engagement) (Fournier 2001, S. 143f.). Es ist anzumerken, dass auch weniger intensive Beziehungen wichtige soziale Funktionen für das Individuum erfüllen. Gerade in kritischen Lebensereignissen oder Statusveränderungen liefern schwache Beziehungen neue Informationen, Orientierungen und Rollenangebote, die in bestehenden Rollenmustern nicht vorhanden sind (Döring 1998, S. 408). Welche Implikationen ergeben sich daraus für das Marketing? Neben dem eigentlichen Produkt als Objekt des Austausches in einer Beziehung spielen noch weitere Faktoren 40 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing eine Rolle, die in der Beziehungsgestaltung beachtet werden müssen. Eine Beziehung an sich kann von Individuen dazu benutzt werden, bei vielfältigen Problemen und Aufgaben im längerfristigen und täglichen Leben zu helfen. Die Aktivitäten eines Unternehmens müssen auf die jeweilige Phase der Beziehung abgestimmt sein. Auch schwache Beziehungen haben ihre Berechtigung. Die Beziehungsqualität zwischen den Beziehungspartnern nimmt eine wichtige Stellung im Hinblick auf die Aufrechterhaltung einer Beziehung ein. Diese wird insbesondere von der vergangenen und zukünftig erwarteten Interaktion aber auch von den dazwischenliegenden emotionalen, motivationalen und kognitiven Begleitprozessen bestimmt. Die Beziehungsqualität und Interaktionsqualität müssen als Kundenbeziehungsdeterminanten später erörtert werden. B 2.2.3 Mikroökonomische Ansätze B 2.2.3.1 Transaktionskostentheorie Die Transaktionskostentheorie untersucht unter den vorgestellten Prämissen, welche Kosten prinzipiell bei der Durchführung einer Transaktion zu berücksichtigen sind (Williamson et al. 1993, S. 4). Die Theorie ist ursprünglich in den dreißiger Jahren von Coase entwickelt und in dem Aufsatz „The Nature of the Firm“ 1937 veröffentlicht worden (Williamson und Winter 1991, S. 18ff.). In diesem Aufsatz führt Coase seinen Transaktionskostenansatz als positives Analyseinstrument ein. Er beleuchtet die Koexistenz preislicher und hierarchischer Koordination (Markt vs. Hierarchie). Die Existenz der verschiedenen Koordinationsformen begründet er mit den Kosten von Transaktionen bei der jeweiligen Koordinationsform. Coase gibt unter Berücksichtigung von Kostenaspekten Hinweise für die Gestaltung von Institutionen (Pies 2000, S. 5). Im Rahmen der Transaktionskostentheorie können die Kosten, die mit dem Gebrauch des Preismechanismus einhergehen, prozessorientiert unterteilt werden. Es werden die Kosten der Anbahnung, der Abwicklung, der Kontrolle, der Anpassung und der Auflösung von Verträgen unterschieden. Eine exakte Quantifizierung der Transaktionskosten scheint aber trotz vieler konzeptioneller Versuche nicht möglich zu sein. Vielmehr wird in Untersuchungen oft eine komparative Analyse konkurrierender Koordinationsformen gemacht (Picot 1982, S. 275ff.). Die Transaktionskostentheorie kann gemäss diesen Überlegungen auch Aussagen über die Bedingungen des Zustandekommens längerfristiger Geschäftsbeziehungen als optimale Koordinationsform machen. Die Art und Dauer der Verbindung richtet sich nach der ökonomischen Effizienz der „Koordinationsform“ der Beziehung. Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 41 Die Transaktionskosten weisen gemäss der Transaktionskostentheorie einen überproportional positiven Zusammenhang mit dem Grad der Unsicherheit, der Spezifität und der Häufigkeit der Transaktion auf. Sofern eine gewisse Schwelle dieser Parameter erreicht ist, ist der Wechsel von einer marktlichen zu einer hierarchischen Koordinationsform aufgrund der vorteilhafteren Transaktionskosten ökonomisch sinnvoll (Williamson und Winter 1991, S. 23). Zur Begründung langfristiger Geschäftsbeziehungen eignet sich das Kriterium der Spezifität. Die Spezifität beschreibt bestimmte Aufwendungen und Fähigkeiten eines Beziehungspartners, die eigens für die zugrundeliegende Austauschbeziehung eingebracht werden. Es handelt sich um beziehungsspezifische Investitionen (Williamson 1990, S. 60ff.). Williamson unterscheidet in diesem Zusammenhang eine ex ante und eine ex post Spezifität (1990, S. 108f.). Die ex ante Spezifität bezieht sich auf Aufwendungen, durch die eine Transaktion bzw. eine Reihe von Transaktionen überhaupt erst möglich wird. Die Investition eines Kunden in eine Spielkonsole, die für die Nutzung bestimmter Spiele eines Anbieters angeschafft werden muss, gehört zu einer Art von ex ante Spezifität. Solche Investitionen haben in Bezug auf die Kundenbeziehung die Wirkung von Eintrittskosten bzw. Wechselkosten in einer bestehenden Beziehung. Die ex post Spezifität betrifft Fähigkeiten, die im Laufe der Kundenbeziehung aufgebaut werden. Beispielweise gehört eine bestimmte Art des vertrauensvollen Handelns, bei dem auf bestimmte Formalitäten verzichtet wird, zu dieser Spezifität. Da auch diese Fähigkeiten beim Wechsel des Anbieters wegfallen, entstehen auch durch die ex post Spezifität Wechselkosten, die durch den Aufbau des Vertrauens in einer neuen Beziehung zustande kommen. Spezifität kann sich demnach nicht nur auf materielle Dinge beziehen, sondern auch auf immaterielle Fähigkeiten, wie zum Beispiel Vertrauen als psychisches Konstrukt. Darum kann allgemeiner auch von Wechselbarrieren und nicht nur materiell von Wechselkosten gesprochen werden. Für die Gestaltung von Beziehungen durch das Marketing ergeben sich Implikationen in Bezug auf den Aufbau dieser Wechselbarrieren und auf die Eintrittskosten. Der Aufbau und die Erhaltung von Wechselbarrieren (v.a. die ex post Spezifität) werden bei der Gestaltung der Kundenbeziehung zu einer Stellgröße, die durch Marketingmaßnahmen unterstützt werden muss. Durch die Wechselbarrieren kann das subjektive Empfinden über die Vorteilhaftigkeit eines anderen Anbieters in einer bestehenden Kundenbeziehung beeinflusst werden. Ein Wechsel zu einem anderen Anbieter mag dann trotz einer erwarteten höheren Zufriedenheit aus Sicht des Kunden im Sinne der Transaktionskosten ineffizient sein. Die Beeinflussung der Eintrittskosten (v.a. die ex ante Spezifität) ist die zweite Stellgröße, die seitens des Marketings beeinflusst werden 42 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing kann (v.a. zur Kundenakquisition). Aus Sicht des Kunden müssen diese möglichst gering gehalten werden, um eine Beziehung im Sinne der Transaktionskostenökonomie zu präferieren. B 2.2.3.2 Principal-Agent-Theorie Unter der Prämisse der beschränkten menschlichen Rationalität und der individuellen Nutzenmaximierung untersucht die Principal-Agent-Theorie, wie die Kosten einer Transaktion speziell in einer Auftraggeber-Auftragnehmer Situation durch Unsicherheit und Informationsasymmetrie beeinflusst werden (Picot et al. 1999, S. 66f., Picot et al. 2001, S. 56f.). In dieser Situation trifft der Auftragnehmer (Agent) Entscheidungen, die nicht nur sein eigenes Nutzenniveau, sondern auch das des Auftraggebers (Principal) beeinflussen. Durch Unsicherheit und Informationsasymmetrie in dieser Situation steht dem Agenten ein Spielraum für opportunistisches Verhalten gegenüber dem Prinzipal offen. Die Theorie dient sowohl der Erklärung als auch der Gestaltung dieser Beziehungen, die grundsätzlich zwischen Kunden und Lieferant, aber auch zwischen Eigentümer und Manager eines Unternehmens, Aufsichtrat und Vorstand oder auch Arzt und Patient stattfinden können (Picot et al. 2001, S. 57). Analog zur Transaktionskostentheorie steht hier die Bewertung der Vorteilhaftigkeit einer Leistungsinanspruchnahme im Mittelpunkt, wobei es nicht um unterschiedliche Formen der Koordination, sondern um die Unsicherheit geht, die der Prinzipal in Bezug auf die Güte und den Umfang des Leistungsergebnisses hat (Picot et al. 1999, S. 85). Als Effizienzkriterium für die Analyse der Vorteilhaftigkeit der Leistungsinanspruchnahme können die Agency-Kosten herangezogen werden. Diese setzen sich aus den Überwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals, den Signalisierungs- und Garantiekosten des Agenten und dem verbleibenden Wohlfahrtsverlust (Residualverlust) zusammen (Jensen und Meckling 1976, S. 308ff.). Die Probleme, die sich aufgrund der Informationsasymmetrien in Principal-Agent Beziehungen ergeben, lassen sich auf drei Typen reduzieren (siehe Abbildung B-4). 43 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Informationsasymmetrien in der Beziehung Problemtyp InformationsProblem des Prinzipals Mögliche Ursachen Problembewältigung Hidden Charactersistics Hidden Action Hidden Intention • Qualitätseigenschaften der Leistung ist dem Prinzipal ex-ante völlig unbekannt • Anstrengungen des Agenten ist durch Prinzipal nicht beobachtbar oder bewertbar • Zielsetzung des Agenten ist dem Prinzipal unbekannt • Verbergbarkeit von Eigenschaften • Überwachungsmöglichkeiten & kosten • Bewertungskriterien • Ressourenabhängigkeit • Ressourcenentziehbarkeit • Beseitigung der Asymmetrie (Screening, Signalling) • Interessenangleichung • Reduzierung der Asymmetrie (Monitoring) • Interessenangleichung • Interessenangleichung Abbildung B-4: Informationsasymmetrien im Überblick7 In auf Dauer angelegten Kundenbeziehungen wird das opportunistische Verhalten grundsätzlich eingedämmt. Nach der Principal-Agent Theorie entstehen Kundenbeziehungen gerade, um Unsicherheit zu reduzieren. Aber auch sie bilden keinen perfekten Schutz vor Opportunismus, gerade dann nicht, wenn die Informationen asymmetrisch verteilt sind (Kaas 1990a, S. 542). In der Praxis treten die oben genannten Informationsasymmetrien oftmals gemeinsam auf, sodass zu deren Bewältigung von Unternehmen verschiedene Ansatzpunkte gewählt werden müssen (Picot et al. 2001, S. 61). Zur Vermeidung oder Reduzierung von Unsicherheiten kann das Marketing versuchen, dem Kunden eine gewisse Transparenz über den Leistungserstellungsprozess zu vermitteln. Das geschieht typischerweise durch Informationsvermittlung. Aber auch die direkte Einbindung des Kunden in die Leistungsfindung und -erstellung, genannt 7 In Anlehnung an Spreemann (1990, S. 564ff.). 44 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing „Customer Integration“, kann dazu beitragen, Informationsasymmetrien zu reduzieren (Kleinaltenkamp und Marra 1995, S. 32). Weitere Implikationen für die Gestaltung der Beziehung betreffen die Angleichung von Interessen als Mittel zur Aufhebung von Informationsasymmetrien. Durch Prämien und Strafen, die in Abhängigkeit vom Erfolg der Zusammenarbeit zu leisten sind, kann sich das Unternehmen „offensichtlich“ selbst an einem opportunistischen Verhalten hindern bzw. zu einem kooperativen Verhalten zwingen (Kleinaltenkamp und Marra 1995, S. 32f.). B 2.2.4 Nutzen der theoretischen Ansätze Zum Nutzen der Theorien ist anzumerken, dass keiner der einzelnen Ansätze allein, ob verhaltenswissenschaftlich oder mikroökonomisch, die Bindung eines Kunden in einer Beziehung ausreichend oder überlegend erklären kann. Die Determinanten, die bei einer wirksamen Gestaltung der Kundenbeziehung durch das Unternehmen eingesetzt werden, werden durch kein einzelnes Theoriegebäude ausreichend entdeckt und erklärt. Gerade deshalb ist diese breite Darstellung verschiedener Erklärungsansätze für die weiteren wissenschaftlichen Anstrengungen sinnvoll, denn nur so können sie im Bedarfsfall bei der Operationalisierung aufgegriffen werden und als Argumentationsstütze und zur Strukturierung dienen. Der Beitrag, den die einzelnen verhaltenswissenschaftlichen und mikroökonomischen Theorien für die weitere Arbeit leisten, ist in Tabelle B-2 dargestellt. Die für die weitere Arbeit entscheidenden Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing sind dabei hervorgehoben: Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Theorie 45 Potenzielle Stoßrichtungen von Unternehmen zur Erhöhung der Kundenbindung Bereitstellung von Indikatoren für Leistungsqualität (Minimierung des Risikos bezüglich des intendierten Produktnutzens) Risikotheorie Hohe Qualität der Interaktion (persönlich und technisch) zwischen Anbieter und Nachfrager Konzept der kognitiven Dissonanz Vertrauensaufbau vor der Kaufentscheidung (Dissonanzprophylaxe) Bereitstellung bzw. Vermittlung von individuellem Markenwissen nach der Kaufentscheidung (Dissonanzreduktion) Lerntheorie Sicherstellung der Zufriedenheit als positives Erfahrungswissen Interaktionstheorie Hohe Qualität der Interaktion (v.a. begründet durch verbales und non-verbales Verhalten des Anbieter) Beziehungstheorie Steigerung des Beziehungsnutzens des Nachfragers über das Austauschobjekt hinaus Hohe Beziehungsqualität durch individuell abgestimmte Interaktion Transaktionskostentheorie Aufbau und Erhalt von Wechselbarrieren Principal-AgentTheorie Erhöhung der Transparenz der Leistungsqualität Vermittlung von Wissen über Marke Vertrauensaufbau durch Anreizmechanismen Tabelle B-2: Nutzen der theoretischen Ansätze Die theoretischen Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften und der Mikroökonomie sollen im Folgenden die Basis für die Erklärung der Determinanten zur Gestal- 46 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing tung der Kundenbeziehung bilden. Alle im folgenden Absatz erläuterten Stoßrichtungen zur Beeinflussung der Kundenbeziehung ergeben sich direkt aus den theoretischen Ansätzen. Dabei ist zu beachten, dass sich die Erklärungsansätze auf einem relativ hohen Abstraktionsgrad bewegen und nur die Bedeutung der Determinanten erklären, nicht aber die komplexen Determinanten selbst. So sind beispielsweise Wechselbarrieren, die nach dem Transaktionskostenansatz bei der Gestaltung der Kundenbeziehung zu beachten sind, ein Phänomen, das erst im Folgenden operationalisiert wird. B 3 Wichtige Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing B 3.1 Neuere empirische Kundenbeziehungsforschung Um die Determinanten, die einem Unternehmen grundsätzlich für die Gestaltung der Kundenbeziehung zur Verfügung stehen, in ihrer tatsächlichen Wirksamkeit einzuschätzen, wird zunächst ein Überblick über den aktuellen Stand der empirischen Forschung gegeben. Dabei handelt es sich um eine allgemeine Bestandsaufnahme von Beiträgen in Fachzeitschriften, die sich mit den Determinanten von Kundenbeziehungen und der Wirkung von Maßnahmen zu einer engeren Gestaltung der Kundenbeziehung beschäftigen, auswertet. Tabelle B-3 gibt einen Überblick über 13 ausgewählte Aufsätze, die den Stand der empirischen Forschung auf dem Gebiet der Kundenbeziehungsforschung illustrieren sollen. Für die Arbeit ist von besonderem Interesse, ob zu den aus der bisherigen Forschung bekannten Determinanten zur Gestaltung der Kundenbeziehung weitere Determinanten hinzukommen. Die Auswertungskriterien sind das untersuchte Konstrukt, die Branche bzw. der Fokus der empirischen Studie, die Determinanten der Beziehung und die Befunde der Studie. 47 Autor Burmann (1991) Untersuchtes Konstrukt/ Inhalt Branche/ Fokus Zusammenhang Automobilinzwischen Zufrie- dustrie denheit und Markenloyalität Theoretische Fundierung Verhaltenswissenschaftliche, psychologische Erklärungsansätze Signifikante Markenbeziehungsdeterminanten •Alter, Einkommen, Bildung •Wahrgenommenes Risiko •Zufriedenheit mit Produktqualität •Nachkaufdissonanzen •Involvement •Soziale Determinanten (Bezugsgruppen, Meinungsführer) •Preisniveau/ Preislage •Händlerloyalität •Erhältlichkeit •Nicht antizipierte situative Faktoren Wesentliche Ergebnisse/ Aussagen •Markenloyalität wird zu 80% von drei Zufriedenheitsdimensionen erklärt: - Produktzufriedenheit - Kaufzufriedenheit - Kundendienstzufriedenheit 48 Bayus (1992) Markenwiederkaufwahrscheinlichkeit Langlebige Kon- Zufriedenheitsforsumgüter schung, psychologische Präferenzforschung, behaviouristische Treueforschung •Zeit der Ersatzbeschaffung •Markenloyalität ist eine positive Funktion der Nutzungsdauer bis zur Ersatzbeschaffung (Je später die Ersatzbeschaffung desto größer die Markenloyalität) Gierl (1993) Markenwechsel Konsumgüter •Unzufriedenheit •Zufriedenheit schützt nicht vor Markenwechsel -Unzufriedenheit mit Marke ist seltener Wechselgrund Zufriedenheitsforschung •Preis •Mediawerbung •Werbung am Ort des Verkaufs •Nicht-Verfügbarkeit Bauer et al. (1994) Markentreue (Wiederkaufwahrscheinlichkeit einer PKW Marke) Automobilindustrie Behaviouristische Treueforschung •Zu Markenwechsel animieren durch (1) starken absatzpolitischen Reiz und (2) Impuls für Probekäufe • Produktmerkmale (Mar- •Typischer Markentreuer Nachfrager: älter ke, Klasse, Typ, Antrieb, als 50 Jahre, strebt nach Freiheit und ErGetriebe) folg, fährt Oberklasse-Limousine • Soziodemographische Merkmale (Alter, Einkommen, Ausbildung, Familienstand) • Psychographische Werte (Freiheit, Umwelt, Freundschaft, Erfolg) •Typischer Markenwechsler: jünger als 30 Jahre, strebt nach Freundschaft und Umwelt, fährt Variant der Unterklasse 49 Bloemer Zusammenhang und Kas- zwischen Zufrieper (1995) denheit und Markenloyalität Nicht langlebige Zufriedenheitsforschung Konsumgüter (Audiokassetten, Shampoo) • MarkenwahlInvolvement •Höheres Markenwahl-Involvement hat positiven Einfluss auf echte Markenloyalität • MarkenwahlBedächtigkeit •Markenwahl-Bedächtigkeit hat nur geringen negativen Einfluss auf echte Markenloyalität • Offenkundige Zufriedenheit (vs. latente Zufriedenheit) • Commitment Herrmann Zusammenhang Automobilinund Huber zwischen Zufrie- dustrie (1997) denheit und Markenloyalität (Markentreue und Einstellung) Zufriedenheitsfor• Produktbezogene Zuschung, Einstellungs- friedenheit forschung • Händlerbezogene Zufriedenheit • Beschwerdebezogene Kundenzufriedenheit • Involvement • Informationsverhalten • Intensität der Produktnutzung • Soziodemographische Merkmale •Offenkundige Zufriedenheit führt zu Brand-Commitment •Brand-Commitment wirkt sich positiv auf echte (vs. nicht-echte) Markenloyalität aus •Je höher die Produktzufriedenheit desto größer die Markenloyalität •Händlerzufriedenheit wirkt indirekt (über Produktzufriedenheit) auf Markenloyalität •Beschwerdezufriedenheit wirkt sich indirekt (über Produktzufriedenheit) auf Markenloyalität aus •Mit zunehmenden Involvement steigt die Markenloyalität •Mit zunehmenden Händlerbesuchen sinkt die Markenloyalität 50 Fournier (Fournier 2001) Markenbeziehungen Herrmann Markenwechselet al. verhalten (als (1998) beobachtbares Verhalten) Pritchard et al. (1999) Markenidentifikation und Commitment, Loyalität • Beziehungsqualität Konsumgüter Beziehungstheorie Luftverkehrmarkt Verhaltenswissen• Kundenzufriedenheit schaften (Motivati• Markenwechselneigung onstheorie, Lerntheorie) Komplexitätstheorien Dienstleistungen Zufriedenheitsfor(Flug, Hotel) schung •Beziehungsqualitätsdimensionen: -Affektive und gefühlsbetonte Hinwendung (Liebe und Leidenschaft) -Verknüpfung der Marke mit der eigenen Identität -Interdependenz -Bindung -Intimität -Qualität der Marke als Partner •Sinkende Kundenzufriedenheit führt zu höherer Wechselhäufigkeit •Steigende Markenwechselneigung führt zu noch höherer Wechselhäufigkeit •Kundenzufriedenheit und Markenwechselneigung wirken unabhängig voneinander • Informationsprozesse des Commitment • Das Commitment steigt mit größerer Markenidentifikation • Identifikationsprozesse des Commitment • Mit steigender Motivation zur Erreichung konsistenter Kognitionen steigt Commitment • Willensprozesse des Commitment • Freie Auswahlentscheidungen beeinflussen Commitment positiv 51 Yoo et al. (2000) Zusammenhang zwischen Marketingmaßnahmen und Markenloyalität, Markenwert MarkenwertforKonsumgüter schung (Sportschuhe, Filme für Photokameras, Fernseher) Konsumgüter (146 Produkte) Chaudhuri und Holbrook (2001) Markenloyalität (Verhaltensdimension und Einstellungsdimension) Huber et al. (2001) Zusammenhang Automobilinzwischen Mardustrie kenpersönlichkeit und Markenloyalität • Instrumente zur Marken- • Intensiver Vertrieb (vs. selektiver Verloyalität und somit Mar- trieb) wirkt sich stark positiv auf Markenkenwertsteigerung (Unloyalität (u. Markenwert) aus. Dieser Efternehmenssicht): fekt gilt abgeschwächt auch für Luxusmarken • Distributionsintensität • Werbeausgaben • Werbeausgaben wirken sich stark positiv auf Markenloyalität aus Markenwertforschung • Markenvertrauen • Markenvertrauen und Markenaffekt wirken sich beide positiv auf die Verhaltensdimension der Markenloyalität und die Einstellungsdimension der Markenloyalität aus. Persönlichkeitsforschung, Markenforschung • Markenpersönlichkeit • Markenaffekt • Die Kongruenz zwischen Markenpersön• Nachfragepersönlichkeit lichkeit und Nachfragepersönlichkeit wirkt sich positiv auf die Markenloyalität aus 52 McAlexander et al. (2002) Roehm et al. (2002) Zusammenhang zwischen MarkenCommunities und Markenwechsel, Markenloyalität Automobilindustrie Zusammenhang zwischen Incentives und Markenloyalität Konsumgüter CommunityForschung • Marken Communities • In eine Markencommunity integrierte In• Markenbezogene Events dividuen sind weniger geneigt die Marke zu wechseln • Markenbezogene Events führen zu einer starken Verbesserung der Markenloyalität Verhaltenswissenschaftliche Theorien • Kompatibilität der In• Starker positiver Zusammenhang zwischen centives zur Markenaus- kompatiblen und intangiblen Incentives sage und Markenloyalität (bei nicht gut informierten Individuen) • Tangibilität der Incentives • Tangible Incentives können sich negativ auf Markenloyalität auswirken Tabelle B-3: Neuere empirische Beiträge zum Beziehungsmarketing Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 53 Die zentrale Zielgröße des Beziehungsmarketings, die Loyalität, nimmt auch unter Berücksichtigung von markierten Problemlösungen von Unternehmen eine wichtige Stellung ein. Die Markenloyalität als paralleles Konstrukt zur Kundenloyalität spielt trotz der langen Forschungstradition in der neuen empirischen Forschung wieder eine wichtige Rolle. Es ist festzustellen, dass die reine Beobachtung des Verhaltens des Kunden in Bezug auf die Marke um weitere Dimensionen (wie z.B. Beziehungsqualität) ergänzt wird. Auffällig ist auch, das sich die Mehrzahl der Veröffentlichungen der empirischen Arbeiten im Rahmen der Kundenbeziehungsforschung in den letzten Jahren auf die Wirkung von Maßnahmen zur Gestaltung der Kundenbeziehung beziehen. Das Konstrukt der Beziehung und die Determinanten der Beziehung scheinen großteils verstanden worden zu sein und es geht nun in vielen Forschungsanstrengungen um die Evaluation der Instrumente, die für die gezielte Einflussnahme auf die Beziehung entwickelt wurden. Im Folgenden können die Determinanten, welche die Konsumenten motivieren, eine Beziehung einzugehen und aufrecht zu erhalten, klassifiziert und erläutert werden. Sie ergeben sich aus den in Kapitel B 2.2 erläuterten theoretischen Ansätzen und umfassen die Stoßrichtungen, die durch mobile Technologien beeinflusst werden können (siehe Kapitel E). Zunächst wird die Zufriedenheit als wichtigste Determinante der Loyalität diskutiert (siehe Kapitel B 3.2). Sie spielt auch in allen anderen Bereichen der Beziehungsdeterminanten eine große Rolle. B 3.2 Zufriedenheit Im Allgemeinen gilt die Zufriedenheit als die Determinante mit der stärksten positiven Wirkung auf die Loyalität und die Absicht, eine bestehende Beziehung zu erhalten. Nach einer Studie von Burmann werden sogar achtzig Prozent der Markenloyalität durch Zufriedenheit erklärt (1991, S. 256). Eine Vielzahl weiterer Studien bestätigt den starken Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Loyalität (z.B. Bloemer und Kasper 1995, S. 323, Herrmann und Huber 1997, S. 15ff.). Die Zufriedenheit als Konstrukt in der Marketingforschung und Stellgröße für den Unternehmenserfolg hat in der Praxis inzwischen einen enormen Stellenwert eingenommen. Die meisten Definitionen der Zufriedenheit, die in der Literatur zu finden sind, basieren auf dem „Disconfirmation“ Paradigma (Oliver 1980, S. 460ff.). Danach ist die Zufriedenheit das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses des Individuums. Die Idee, die hinter fast jeder Zufriedenheitsdefinition steht, ist die des Vergleichs der Erwartungen mit den bereits gemachten (Marken-)Erfahrungen. Das 54 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Individuum stellt die erlebte Leistung (Ist-Leistung) einem erwarteten Vergleichsstandard gegenüber (Soll-Leistung): „Satisfaction, (…) can be seen as an additiv combination of the expectation level and the resulting disconfirmation“ (Oliver 1980, S. 461). Die über den Vergleichsprozess bewirkte emotionale Reaktion, die Zufriedenheit, wird als Differenz von Soll- und Istwerten definiert. Das „Disconfirmation“ Paradigma postuliert, dass bestätigte Soll-Leistungen zu moderater Zufriedenheit, übertroffene SollLeistungen zu hoher Zufriedenheit und eine Nicht-Bestätigung der Soll-Leistungen zu Unzufriedenheit bei einem Konsumenten führen. Die Bestätigung oder NichtBestätigung der Erwartungen, die der Konsument vor der Nutzung des Produktes als Vergleichsstandard hat, ist also die zentrale Determinante der Zufriedenheit (Oliver 1997, S. 13f.). Die Gesamtzufriedenheit eines Konsumenten mit einem Produkt ergibt sich aus der Summe der Einzelzufriedenheiten mit den Produkteigenschaften. Fügt man einem bestehenden Angebot eine neue Eigenschaft hinzu, z.B. eine Abfragemöglichkeit für ein bestehendes Bankkonto mit Hilfe des Mobiltelefons, muss diese neue Eigenschaft eine positive Einzelzufriedenheit bewirken, damit die Gesamtzufriedenheit steigt (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 386). Dieses Grundmodell der Zufriedenheit findet in der Literatur allgemeine Annerkennung. Nicht ausreichend geklärt ist hingegen die Konzeptualisierung der Soll- und IstLeistungen als Modellkomponenten. Für die Soll-Komponente als Vergleichsmaßstab existieren in der Literatur verschiedene Konzeptualisierungen. Der am meisten verwendete Vergleichsmaßstab ist die Erwartung eines Konsumenten in Bezug auf eine Leistung (Boulding et al. 1993, S. 7, Oliver 1997, S. 104). Die Zufriedenheit kann demnach in Form einer linearen Funktion aus den Erwartungen und den erhaltenen Leistungen dargestellt werden (Oliver 1980, S. 460f.). Man spricht dabei auch von einem „Expectation-Disconfirmation“ Paradigma. Andere Modelle beziehen neben den eigenen bisher gemachten Erfahrungen die eigenen Erfahrungen mit ähnlichen Produkten und die Erfahrungen anderer Personen in den Maßstab ein (z.B. LaTour und Peat 1984). Wiederum andere Vergleichsmaßstäbe sind beispielweise die Wünsche über Produktmerkmale und -nutzen, die in der Produktkategorie als ideal angesehen oder erhofft werden (Spreng et al. 1996, S. 15). Nicht nur die Art und Weise der Soll-Leistung ist in der Literatur umstritten, sondern auch die Ist-Leistung als Modellkomponente. In der Forschung zur Kundenzufriedenheit geht man größtenteils davon aus, dass die wahrgenommene Qualität als IstKomponente fungiert (Anderson et al. 1994, S. 54f.). Auf dieser Ansicht basiert auch das bekannte amerikanische Kundenzufriedenheitsbarometer. Die Überlegungen, dass 55 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing die Qualität als Determinante der Zufriedenheit angesehen werden kann, basieren auf der Definition der Qualität von Zeithaml (1988, S. 3ff.) (siehe Kapitel B 3.3). Für diese Arbeit schließen wir uns dieser Ansicht an und betrachten die Qualität unter anderem als Ist-Komponente und somit als Determinante der Zufriedenheit. Neben den Determinanten der Zufriedenheit sind verschiedene Zufriedenheitsarten zu unterscheiden. Burmann zeigt drei verschiedene Zufriedenheitsarten auf, die konzeptionell unterschieden werden können und sich auf unterschiedliche Weise auf die Markenloyalität auswirken (1991, S. 251). Diese Zufriedenheitsarten können auch nach bestimmten Phasen der Transaktion bzw. der Kundenbeziehung, in denen sie relevant werden, aufgeteilt werden. Kaufzufriedenheit Kaufphase Nachkaufphase Wiederkaufphase Produktzufriedenheit Kundendienstzufriedenheit Markenloyalität Abbildung B-5: Arten der Zufriedenheit in Kundenbeziehungen8 In der von Burmann durchgeführten Studie in der Automobilindustrie erklären die Kaufzufriedenheit, die Produktzufriedenheit und die Kundendienstzufriedenheit die Loyalität eines Kunden gegenüber einer Marke (1991, S. 254). Die Indikatoren, welche die Kaufzufriedenheit bestimmen, beziehen sich allesamt auf direkt mit der Kaufhandlung zusammenhängende Aktionen. Die Produktzufriedenheit wird hauptsächlich durch das (ausbleibende) Auftreten von Mängeln während der Nutzung des Produktes erklärt. Die Kundendienstzufriedenheit kann durch die Hilfs- und Informationsbereit- 8 In Anlehnung an Burmann (1991, S. 251). 56 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing schaft des Personals bei Garantiefällen, durch die richtige Mängeldiagnose oder die gründliche Mängelbehebung entstehen (Burmann 1991, S. 253). Die Wirkung der verschiedenen Zufriedenheitsdimensionen ist im Zeitverlauf sehr dynamisch. In der Zeit nach dem Kauf ist die Kaufzufriedenheit die mit Abstand wichtigste Zufriedenheitsdimension. Besonders bei hohem Involvement in der Kaufsituation neigt der Kunde in dieser Phase dazu, die Kaufzufriedenheit sehr hoch zu gewichten. Im Laufe der Zeit bekommen allerdings auch die anderen Zufriedenheitsdimensionen, aufgrund zunehmender Erfahrungen mit dem Produkt und dem Kundendienst, eine höhere Wirkung bezüglich der Markenloyalität (Burmann 1991, S. 253f.). Ansatzpunkte zur Steigerung der Markenloyalität durch mobile Services finden sich demnach sowohl in der Kaufphase, z.B. durch vereinfachte Prozesse der Kaufabwicklung, als auch in der Nachkaufphase, z.B. schnellere Mängelbehebung während der Produktnutzung. B 3.3 Leistungsqualität Neben der Zufriedenheit mit einem Angebot steht nun die Qualität des Leistungsangebotes im Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Erlangung einer aus Kundensicht überragenden Qualität ist ein komplexes, mehrdimensionales Optimierungsproblem (Zeithaml 1988, S. 4, Meffert 1994, S. 527). In der Literatur herrscht weitgehend Uneinigkeit über den Qualitätsbegriff. Allerdings stimmen viele der Autoren darin überein, dass sich die Qualität sowohl aus objektiven als auch aus subjektiven Merkmalen zusammensetzt. Nimmt man die Kundenbeziehungsperspektive ein, ist es wichtig, die Kundenorientierung im Begriff der Qualität zu betonen. In der Literatur wird dann von der wahrgenommenen Qualität gesprochen: „(…) perceived quality can be defined as the consumer’s judgement about a product’s overall excellence or superiority” (Zeithaml 1988, S. 3). Nicht allein die technische, objektiv messbare Qualität eines Produktes ist in diesem Qualitätsbegriff enthalten, sondern auch die von der Erwartungshaltung, von situativen Faktoren und von der Wahrnehmung der Konkurrenzprodukte beeinflusste Qualität. Die Qualität ergibt sich folglich auch aus dem Grad der Eignung eines Produktes für einen erwarteten Verwendungszweck (Nieschlag et al. 2002, S. 645). Weil das Qualitätsurteil zudem durch einen Vergleich mit Konkurrenzprodukten entsteht, kann außerdem von relativer Qualität gesprochen werden (Meffert 1998, S. 125). Um die Qualität beeinflussen zu können, ist es wichtig, die Dimensionen zu kennen, aus denen sich die wahrgenommene Qualität zusammensetzt. Eine ganze Reihe von Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 57 Dimensionenkatalogen stehen für die Messung und Gestaltung von Qualitätsstandards zur Verfügung. Für Konsumgüter schlägt Sethi beispielsweise fünf Dimensionen vor (2000, S. 11ff.): Ästhetische Qualität (Ausmaß der Attraktivität des Produktes), funktionale Qualität (Erfüllung der intendierten Funktionen des Produktes), Lebenszyklusqualität (Dauer der Verwendbarkeit des Produktes, bevor es ausgetauscht werden muss), Verarbeitungsqualität (Wirkung der Verarbeitungsgüte des Produktes) und Sicherheitsqualität (Gefahrlosigkeit des Ge- oder Verbrauchs des Produktes). Andere, speziell auf Kundenbindung ausgerichtete Dimensionen legt Link vor (1999, S. 611): • Qualität i.e.S. – Produktmerkmale • Schnelligkeit – Produktentwicklung/ -lieferung • Individualisierung – Produkteigenschaften • Convenience – Produktbesichtigung/ -lieferung • Preiswürdigkeit – Produkt inkl. Lieferung Die Kenntnis der Dimensionen, die bei einem Kunden zu einer erhöhten wahrgenommenen Qualität führen, ist von zentraler Bedeutung (Meffert 1998, S. 125). Es bleibt aber noch die Frage nach der Wirkung der Qualität auf die Kundenbeziehung. Es kann angenommen werden, dass die Qualität, wie auch die Zufriedenheit, eine direkte Determinante der Kundenloyalität darstellt. Qualitätsverbesserungen wirken sich nach Rust und Zahorik positiv auf die wahrgenommene Qualität seitens der Kunden aus. Die verbesserte wahrgenommene Qualität seitens des Kunden führt zu höherer Loyalität und einem gesteigerten Weiterempfehlungsverhalten (1995, S. 58). Nach Link wirken sich Verbesserungen in den fünf Dimensionen direkt auf die Motivation zur Kundenbindung aus (1999, S. 608ff.). Somit können diese Dimensionen als Suchfelder der Qualitätsverbesserungen von Unternehmen zur Verbesserung der Kundenbeziehung durch mobile Services herangezogen werden. Zu einer effektiven Beeinflussung der Qualität dürfen vom Anbieter nicht allein die objektiv messbaren Produktmerkmale beachtet werden. Vor allem die subjektive, von der Erwartungshaltung, von situativen Faktoren und von der Wahrnehmung der Konkurrenzprodukte beeinflusste Wahrnehmung des Produktes muss zum Gestaltungsparameter werden. B 3.4 Markenwissen Schon im Alter zwischen acht und zehn Jahren können Kinder feine Unterschiede zwischen verschiedenen Marken feststellen und ihnen treffsichere Attribute verleihen. Bei 58 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing einem Malwettbewerb in bayrischen Grundschulen malte ein Drittel der rund 30.000 Kinder die Kühe, die sie ausmalen mussten in der Farbe lila. Ihr Vorstellungsvermögen ist von der Marke Milka mit ihren lila Kühen geprägt (Esch 2003, S. 8). Im jungendlichen Alter setzt sich dieses Markenwissen in einem sog. Markenkult fort. Marken konnotieren die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen, dienen der sozialen Differenzierung und geben der eigenen Persönlichkeit den gewünschten Ausdruck (Fournier 2001, S. 139). Auch Erwachsene verlassen sich in so hohem Maße auf Marken, dass das Vertrauen in die starken Marken in vielen deutschen Haushalten bereits viel größer ist als das Vertrauen in die Kirche (Esch 2003, S. 8f.). Nach dem klassischen Markenverständnis kann ein markiertes Produkt als eine Fertigware bezeichnet werden, die mit einem die Herkunft kennzeichnenden Merkmal versehen wurde und in gleicher oder verbesserter Qualität in einem größeren Absatzraum vorhanden ist. Ein Markenartikel hat sich durch die betriebene Werbung bereits eine Annerkennung der beteiligten Wirtschaftskreise erworben (Nieschlag et al. 2002, S. 675). Das heutige Markenverständnis geht weiter. Vorprodukte (z.B. „Gore-Tex“), Dienstleistungen („Lotto“), Unternehmen („Bayer“) oder Personen („David Beckham“) können ebenso Markenstatus erlangen. Auch Produktdesigns, Farbkombinationen, Hörzeichen, Geruchszeichen, etc. können inzwischen geschützt werden (Esch 2003, S. 20). Kotler und Bliemel definieren eine Marke umfassend als: „Ein Name, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen zum Zwecke der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer Anbietergruppe und zu ihrer Differenzierung gegenüber Konkurrenzangeboten” (1995, S. 679). Bei dieser Definition wird erneut die Differenzierungswirkung deutlich, welche die Markierung eines Produktes erfüllen soll. Esch fügt dieser Sichtweise die Perspektive des Kunden hinzu und formuliert die folgende Definition, die auch im Rahmen dieser Arbeit Verwendung finden soll: „Marken sind Vorstellungsbilder in den Köpfen der Konsumenten, die eine Identifikations- und Differenzierungsfunktion übernehmen und das Wahlverhalten prägen.“ (2003, S. 5) Die Markierung lässt sich aus Kundensicht als Qualitätsgarantie und Sicherheit gegenüber Produktenttäuschungen auffassen (siehe Kapitel B 2.2.2.1.2 und Kapitel B 2.2.3.2). Ein markierter Artikel versetzt den Nachfrager in die Lage, Qualität schneller und leichter identifizieren zu können, und somit seine Kaufhandlung effizienter zu gestalten (Bruhn 2001a, S. 952). Die Loyalität eines Kunden gegenüber einem markierten Produkt beruht u.a. auf dem Wissen über die Marke. Dieses Markenwissen lässt sich in Markenbekanntheit, Markensympathie und Markenimage operationalisieren. Aus Sicht des Unternehmens geht Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 59 es also darum, die Marke bekannt zu machen, sie sympathisch erscheinen zu lassen und ihr ein Image zu geben, sodass sie in den Köpfen der Konsumenten als attraktiv und unterscheidbar von der Konkurrenz angesehen wird (Esch 2003, S. 77ff.). Die Bekanntheit eines markierten Produktes ist ein wichtiger Bestandteil des Markenwissens. Durch die Bekanntheit wird ein markiertes Produkt bei einer Kaufentscheidung überhaupt erst berücksichtigt („evoked set“), ein Anker zur Befestigung markenspezifischer Assoziationen hergestellt und eine gewisse Vertrautheit und Zuneigung bei potenziellen und existierenden Kunden geschaffen (Aaker 1992, S. 141ff.). Zudem kann in Kaufentscheidungen mit sehr niedrigem Involvement schon eine kleine Markenbekanntheit ausreichen, die Wahlentscheidung in Richtung der Marke stark zu beeinflussen (Herrmann und Huber 1997, S. 17). Bei der Untersuchung der Bekanntheit eines Produktes kann man zwischen der Tiefe (Stufen der Bekanntheit) und der Breite (Facetten der Bekanntheit) unterscheiden (Keller 1998, S. 88). Die Tiefe der Markenbekanntheit eines markierten Produktes ist wichtig für Beurteilungs- und Entscheidungsprozesse beim Kaufakt. Die Tiefe kann auf einem Kontinuum von unbekannt, über passiv, aktiv bis exklusiv abgebildet werden. Je tiefer (exklusiver) die Bekanntheit einer Marke ist, desto eher wird diese Marke auch beim Kauf vorgezogen (Aaker 1992, S. 32f.). Um Entscheidungen am Pointof-Sale hinsichtlich einer Marke zu beeinflussen, reicht meist eine passive Markenbekanntheit aus (Rossiter und Percy 2001, S. 498f.). Damit die Marke bei hohem Involvement überhaupt in die Entscheidungsalternativen aufgenommen wird, muss allerdings eine aktive Markenbekanntheit vorliegen (Esch 2003, S. 72). Die Breite der Markenbekanntheit bezieht sich auf bestimmte Verwendungssituationen, Nutzenvorstellungen oder Erlebnisse, die man mit der Marke verbindet. So kann es beispielsweise das Ziel sein, die Markenbekanntheit nicht generell, sondern nur in bestimmten Verwendungssituationen zu fördern (Esch 2003, S. 73). Das Ziel des ZDF wird es beispielsweise nicht sein, eine hohe Markenbekanntheit im Bereich Musikfernsehen zu erlangen. Dahingegen ist die Markenbekanntheit hinsichtlich Nachrichten, Sport und generelle Unterhaltung für die Marke existenziell. Für die Gestaltung der Kundenbeziehung ist es demnach wichtig, nicht nur die generelle Markenbekanntheit auszuweiten (Tiefe der Markenbekanntheit) sondern auch die Bezugsgrößen der Markenbekanntheit (Breite der Markenbekanntheit) festzulegen (Esch 2003, S. 73). Die Markensympathie kann zwischen der Bekanntheit und dem Image eingeordnet werden. Allein die Bekanntheit eines Produktes sorgt für eine gewisse Sympathie gegenüber einer Marke. Diese Sympathie entsteht durch ein häufigeres Zusammentreffen 60 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing zwischen Individuum und Marke. Auch das Markenimage setzt eine gewisse Sympathie voraus. Eine Marke kann allerdings auch ohne ein klares Image schon sympathisch auf ein Individuum wirken (Esch et al. 2002a, S. 474). Unbestritten ist der Zusammenhang zwischen Sympathie für die Marke und Markenloyalität (Chaudhuri und Holbrook 2001, S. 82). Während die Bekanntheit als notwendige Bedingung für die Markenloyalität angesehen wird, gilt das Image als hinreichende Bedingung (Esch 2003, S. 75). Das Image wird häufig als Gesamtheit aller Einstellungen, Kenntnisse, Erfahrungen, Wünsche und Gefühle definiert, die einem bestimmten physischen oder psychischen Objekt entgegengebracht werden (Nieschlag et al. 2002, S. 596). Das Image wird damit zu einem sehr umfassenden Konstrukt, das wie die (mehrdimensionale) Einstellung aus kognitiven, affektiven und konativen Komponenten besteht. Esch beschreibt das Markenimage durch die folgenden Merkmale (2003, S. 73ff.): • Art der Assoziationen: Assoziationen können generell affektiv oder kognitiv sein, wobei affektive Assoziationen das Merkmal starker Marken sind. • Stärke der Assoziationen: Die Markenbeurteilung ist umso kräftiger, je enger eine Assoziation mit einer Marke verknüpft ist. • Verbale oder nonverbale Repräsentation der Assoziationen: Besonders nonverbale Inhalte als Markenrepräsentanten sorgen für eine hohe Markenloyalität (Roehm et al. 2002, S. 202f.). Die Klarheit der mit der Marke verknüpften nonverbalen Inhalte, auf die man leicht und schnell zurückgreifen kann und an die man sich gut erinnert, sind für die Markenloyalität sehr wichtig. Die nonverbale Repräsentation der Assoziationen umfasst nicht nur Bilder, sondern auch andere Modalitäten, wie Gerüche, Geschmäcker oder Töne. • Anzahl der Assoziationen: Die Anzahl der Assoziationen bedingt die Stärke der Markenloyalität nicht. Eine hohe Anzahl ermöglicht zwar eine schnelle Aufnahme und Verarbeitung weiterer Assoziationen und erleichtert den Zugriff, wichtig bleibt allerdings die Stärke der Assoziationen mit einer Marke. • Einzigartigkeit der Assoziationen: Hinsichtlich der strategischen Relevanz ist die Einzigartigkeit der Marke wichtig. Verfügt eine Marke über viele einzigartige Assoziationen, lässt sie sich leichter von anderen Marken differenzieren und abgrenzen. • Richtung der Assoziationen: Die mit einer Marke verknüpften Assoziationen können sowohl positive als auch negative Gefühle bei einem Individuum aus- Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 61 lösen. Starke Marken wecken positive Gefühle und führen so zu einer Markensympathie. • Relevanz der Assoziationen: Die Assoziationen müssen für die Kunden für ihre Bedürfnisbefriedigung relevant sein. Bei starken Marken sind besonders die Assoziationen ausgeprägt, die der Kunde als vorteilhaft im Sinne seiner Bedürfnisse ansieht. • Zugriffsfähigkeit der Assoziationen: Die Eigenschaften und Vorstellungen müssen leicht mit der Marke verknüpft werden können und umgekehrt. Um das Markenwissen in Richtung einer engen Bindung des Kunden an den Anbieter zu prägen, muss die Marke bei den Konsumenten von gewissem Bekanntheitsgrad sein, sympathisch wirken und ein positives Image besitzen. In Abhängigkeit des Involvement-Niveaus der Kaufentscheidung ist zunächst die Breite und Tiefe der Markenbekanntheit zu gestalten, wobei sich die Bekanntheit auf die beabsichtigte Verwendungssituation beziehen sollte. Dabei spielt vor allem die klassische Werbung aufgrund ihrer Massenwirkung eine wichtige Rolle. Allerdings beeinflusst die sich in der Gegenwart abzeichnende umfassende Akzeptanz neuer Medien die Wirkung der klassischen Werbung negativ (Joachimsthaler und Aaker 2000, S. 511f.). Neuen Kommunikationsformen und -wegen, wie z.B. die Kommunikation zwischen Kunden in virtuellen Communities und der Dialog mit individuellen Kunden, müssen im Markenaufbau größere Beachtung geschenkt werden (siehe dazu Wolfensberger 2002, S. 29ff.) (siehe Kapitel E 3.1.3 und E 3.1.5). Das Image des Produktes hängt von den Assoziationen ab, die mit dem Produkt verbunden werden. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Produkte mit hoher Markenloyalität kräftige affektive nonverbale Assoziationen besitzen, die einzigartig und relevant für die Bedürfnisbefriedigung sind, positive Gefühle auslösen und auf die man leicht zuzugreifen kann. Mit mobilen Services kann das Unternehmen dabei versuchen, einzelne bestehende Markenassoziationen anzusprechen und dadurch vor allem die Art, Stärke und Zugriffsfähigkeit der Assoziationen zu beeinflussen (siehe Kapitel E 3.1.3). Die marketingmäßige Beeinflussung bestimmter Assoziationen über mobile Medien muss dabei insbesondere Meinungsführer-Konzepten und, im Falle von Innovationen, diffusionstheoretischen Konzepten folgen. Die Empfänger eines mobilen Services können die Rolle eines Vermittlers zwischen den kommunizierten Inhalten und weiteren Kunden einnehmen und auf diese Weise die Botschaften in ihrer Wirkung (positiv oder negativ) verstärken (siehe dazu Nieschlag et al. 2002, S. 571ff.). Damit eine solcher zweistufiger Prozess der Markenkommunikation gelingt, müssen 62 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing allerdings solche Kunden ausgewählt werden, die grundsätzlich für eine Meinungsführerrolle geeignet sind. Die Identifikation solcher Meinungsführer und die Verstärkung des Kommunikationsprozesses der Kunden untereinander wird somit zu einer wichtigen Aufgabe der Markenkommunikation über mobile Medien werden (siehe Kapitel D 5 und Kapitel E 3.1.3) B 3.5 Vertrauen Das Vertrauen ist eine weitere wichtige Determinante, die bei der Gestaltung der Kundenbeziehung beachtet werden muss. Hinsichtlich der Wirkungen und der Gestaltung von Vertrauen, kann man aus der Sicht des Nachfragers konzeptionell zwischen dem Vertrauen in das Kaufobjekt (Produkt und Marke) und dem Vertrauen in die Beziehung und den Anbieter unterscheiden (siehe auch Kapitel B 3.9) (Aschmoneit und Lenz 2001, S. 6f.). Das Vertrauen in ein Objekt kennzeichnet den Grad, in dem sich ein Konsument auf das Produkt oder die Marke verlassen kann (Esch 2003, S. 79). Im Falle des Vertrauens in ein Objekt, verlässt sich ein Konsument darauf, dass es die intendierten Funktionen und Wirkungen auch wirklich erfüllen kann. Das Vertrauen wird nur dann eine beeinflussende Wirkung auf das Verhalten haben, wenn eine gewisse Unsicherheit vorliegt. Diese Unsicherheit lässt sich anhand der Principal-Agent-Theorie begründen, wonach jeder Akteur danach strebt, seine eigene Kosten-Nutzen-Relation im Rahmen des ihm gegebenen diskretionären Handlungsspielraums auszunutzen. Die Ausnutzung des Handlungsspielraums könnte sich in einer niedrigen Leistungsqualität von Produktmerkmalen ausdrücken, die erst nach dem Kauf (Erfahrungsmerkmale) oder überhaupt nur im Einzelfall beobachtbar sind (Vertrauensmerkmale). Ein Konsument muss also befürchten, dass ein Unternehmen opportunistisch handelt und bestehende Informationsasymmetrien ausnutzt (Einwiller 2003, S. 35ff.). Liegen (idealer Weise) keine Unsicherheiten bei einer (Wieder-)Kaufentscheidung vor, spielt das Vertrauen gegenüber einem bestimmten Produkt auch keine Rolle (Aschmoneit und Lenz 2001, S. 4f.). In allen anderen Situationen verringert das Vertrauen die Unsicherheit für den Konsumenten (Chaudhuri und Holbrook 2001, S. 82). In der Beziehung zwischen einem Konsumenten und einer Marke beschreibt Fournier das Phänomen Commitment (2001, S. 158). Unter Commitment kann beispielsweise die Intention verstanden werden, sich so zu verhalten, dass die Beziehung zu einer Marke möglichst langfristig aufrechterhalten bleibt. Das Commitment in Bezug auf eine Marke hilft, eine Markenbeziehung aufrecht zu erhalten. Dies erreicht der Konsu- Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 63 ment, indem er sich selbst als Teil des Nutzens der Marke sieht, und zugleich andere Alternativen schwächt (Fournier 2001, S. 158). Diese Sichtweise versteht das Commitment als Konsequenz und nicht als Determinanten der Loyalität. Zu diesem Schluss kommt auch Diller, der eine dynamische Interpretation von Vertrauen, Commitment und der Kundenloyalität vorschlägt (1996, S. 82). Vertrauen ist seiner Meinung nach nicht nur eine wichtige Determinante einer Kundenbeziehung sondern auch ihr Ergebnis. Das Objektvertrauen hat im Vergleich zum Vertrauen gegenüber einem Anbieter nur eine geringe Wirkung auf den Erhalt der Kundenbeziehung, da die Qualität des Produktes oder der Marke nach einmaliger Transaktion in den meisten Fällen erfahrbar ist und somit die Unsicherheit für einen nochmaligen Kauf sehr gemindert werden kann (zum Anbietervertrauen siehe Kapitel B 3.9). Eine Ausnahme bilden Leistungen mit Vertrauensgutcharakter, bei denen die Qualitätsmerkmale nur im Ausnahmefall vom Konsumenten überprüft werden können. Aber auch in diesem Fall ist anzunehmen, dass das Vertrauen gegenüber dem Produkt auf den Anbieter projiziert wird und somit wiederum das Anbietervertrauen im Mittelpunkt steht. Im Falle eines Erstkaufes in sehr frühen Phasen der Beziehung treten Unsicherheitssituationen sowohl bei Erfahrungs- als auch bei Vertrauensmerkmalen auf. Deshalb sind in diesen Fällen durch das Marketing vertrauensbildende Maßnahmen zu lancieren, die das Produkt betreffen. Dabei handelt es sich beispielsweise um das Einräumen einer erweiterten Garantie oder Maßnahmen, welche die Transparenz des Produktionsprozesses erhöhen. Auch mobile Services müssen diese Rahmenbedingungen beachten. Mobile Services scheinen zunächst ehe vertrauensmindernd als vertrauenbildend zu wirken, da mit mobilen Services direkt in die Persönlichkeitssphäre der Konsumenten eingegriffen wird (siehe Kapitel C 3.1). Deshalb müssen potenzielle vertrauensmindernde Wirkungen mobiler Services genauer untersucht und beachtet werden (siehe Kapitel C 4.2 und Kapitel E 3.1). B 3.6 Wechselbarrieren Eine Zieldimension, bei der Unternehmen die Wahlfreiheit ihrer Kunden einschränken und somit eine gewisse Gebundenheit der Nachfrager an ihre Leistungen erreichen wollen, ist der Aufbau von Wechselbarrieren. Der durch den Aufbau von Wechselbarrieren angestrebte Zustand der Gebundenheit lässt sich vom Zustand der Verbundenheit (z.B. durch eine positive Gestaltung der Beziehung) unterscheiden (Bliemel und Eggert 1998, S. 39ff.). Wechselbarrieren sollen den Abbruch einer bestehenden Bezie- 64 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing hung vermeiden. Die theoretische Fundierung der mit den Wechselbarrieren einhergehenden Gebundenheit eines Nachfragers an ein Produkt findet sich in der Transaktionskostentheorie (siehe Kapitel B 2.2.3.1). Wechselbarrieren können grundsätzlich durch ökonomische Vorteilsgewährung (z.B. Vielfliegerprogramme), spezifische Wechselkosten (z.B. Lernkosten), technische Bindungen (z.B. Wartungs- und Reparaturservices), vertragliche Bindungen (z.B. Abonnements) und vertrauensbildende Maßnahmen (z.B. Rückgabegarantien) aufgebaut werden (Tomczak und Dittrich 1997, S. 23). Diese Faktoren erschweren den Anbieterwechsel direkt oder indirekt und lassen ihn zu einer mit Kosten verbundenen Aktivität werden (Fornell 1992, S. 10). Prominentes Beispiel für Wechselbarrieren sind die Vielfliegerprogramme von Fluggesellschaften. Der Kunde soll mit Vielfliegerprogrammen nicht über eine bessere Zufriedenheit, bessere Qualität, gesteigertes Markenwissen oder mehr Vertrauen, sondern über ökonomische Anreize an die Fluglinie gebunden werden. Wird die Fluglinie besonders oft benutzt, erhält der Fluggast dafür angemessene Entschädigungen in Form von freien Flügen, Hotels, Mietwagen oder anderen Incentives. Inzwischen haben diese Vielfliegerprogramme im Rahmen der Kundenbindungsmaßnahmen allerdings keine differenzierende Wirkung mehr, sondern sind zu einem Basisservice in der Branche geworden. Der Aufbau von Wechselbarrieren kann auch bereits bei der Entstehung einer Kundenbeziehung stattfinden. Durch die Bereitstellung bestimmter personalisierter Informationen mittels elektronischer Services, bei der die Kunden durch Preisgabe ihres Profils einen Input leisten, können bereits bei der Akquisition kurzfristige Wechselkosten erzeugt werden. Um ein weiteres Angebot eines anderen Anbieters zu bekommen, müsste ein Kunde sein Profil erneut eingeben. Dies führt zu erhöhten Transaktionskosten und somit zu einer kurzfristigen Wechselbarriere. Ansatzpunkte für den Aufbau von Wechselbarrieren über mobile Services finden sich demnach sowohl bei Beziehungsaufbau als auch in einer bestehenden Beziehung. Vor allem spezifische Wechselkosten, die beispielsweise durch das Erlernen eines mobilen Services durch den Konsumenten entstehen, versprechen eine geminderte Motivation zum Anbieterwechsel. Allerdings muss dabei darauf geachtet werden, dass die Lernkosten von den Konsumenten als nicht zu hohe Eintrittsbarriere wahrgenommen werden. Ein individueller stufenweiser Aufbau der Wechselbarriere kann zur Vermeidung dieser Problematik in Betracht gezogen werden. Ein weiteres Problem der Gestaltung der Kundenbeziehung durch Wechselbarrieren liegt in der leichten Imitation durch Wettbewerber. Dies gilt insbesondere für Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 65 ökonomische Wechselbarrieren, die leicht beobachtet und somit imitiert werden können. Ferner ist damit zu rechnen, dass offensichtliche Wechselbarrieren die Neukundenakquisition negativ beeinflussen können (Fornell 1992, S. 10). Potenzielle Kunden antizipieren eine „Treuepflicht“ und werden somit abgeschreckt. Zudem können sich tangible Incentives generell auch negativ auf die Markenloyalität auswirken (Roehm et al. 2002, S. 203). Ein weiteres Problem besteht in der Dynamik der Wechselbarrieren. Nach Ablauf der Bindungsfrist droht in vielen Fällen ein Kundenexodus (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 199). B 3.7 Interaktionsqualität Insbesondere dann, wenn durch direkt leistungsbezogene Maßnahmen kein dauerhafter Wettbewerbsvorteil mehr aufgebaut werden kann, bekommt die Gestaltung der Beziehung über die Interaktion eine höhere Bedeutung. Im Folgenden wird die Qualität der Interaktion erläutert und Gestaltungspotenziale diskutiert. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass Kommunikation in einer Kundenbeziehung durch gegenseitiges Einfühlen (Empathie) des Unternehmens und des Kunden zu Tiefe und einer gewissen persönlichen Nähe führt. Die Bindung in einer Kundenbeziehung wird durch Interaktion also emotional gestärkt. Ist die Qualität der Interaktion angemessen hoch, kann sie im Sinne einer emotionalen Zuwendung die gegenseitige Wertschätzung in der Kundenbeziehung verstärken (Weinberg 2000, S. 47). Genauere Untersuchungen zur Rolle und Qualität der Interaktion in Kundenbeziehungen gibt es hauptsächlich im Bereich des Service Marketing. Insbesondere die persönliche Interaktion zwischen einem Mitarbeiter eines Unternehmens und einem Kunden, ist der Untersuchungsgegenstand vieler qualitativer und quantitativer Arbeiten (z.B. Bettencourt und Gwinner 1996, Goodwin 1996, Hartline und Ferell 1996, Brady und Cronin Jr. 2001). Diese auch mit Service Encounter bezeichnete Interaktion wird in den meisten Untersuchungen als eine Dimension der Servicequalität angesehen. Bedenkt man, dass die Interaktion ein konstituierendes Element jedes Services ist, lässt sich leicht nachvollziehen, dass die Qualität der Interaktion einen sehr großen Einfluss auf die gesamte Servicequalität hat. Auch Brady und Cronin Jr. betrachten die Interaktion als eine Qualitätsdimension (2001, S. 37). Nach ihren Untersuchungen hängt die wahrgenommene Qualität der Interaktion entscheidend von der grundsätzlichen Einstellung (z.B. Freundlichkeit), von dem tatsächlichen Verhalten (z.B. Schnelligkeit) und von der Expertise (z.B. Fachkundigkeit in der Beratung) des unternehmensseitigen Interaktionspartners ab (Brady und Cronin Jr. 2001, S. 37). Auch die Individualisie- 66 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing rung des Kommunikationsstils eines Mitarbeiters in Bezug auf verschiedene Situationen bzw. verschiedene Kunden wird als vorteilhaft für die Beziehung angesehen (Link und Gerth 2000, S. 355f.). Diese Anpassungsfähigkeit im Service Encounter zieht eine größere Zufriedenheit der Kunden nach sich. Um die Interaktion für den Kunden möglichst angenehm und individuell zu gestalten, geht SOUTHWEST AIRLINES sogar soweit, dass sie loyale Kunden in den Auswahlprozess für Serviceangestellte integrieren. Es sollen damit nur solche Mitarbeiter eingestellt werden, die über einen aus Kundensicht angenehmen Kommunikationsstil verfügen (Heskett et al. 1994, S. 173). Bis jetzt existiert nur wenig empirische Forschung auf dem Gebiet der elektronischen Interaktionsqualität. Die vorhandene Forschung beschäftigt sich wiederum vornehmlich mit dem Dienstleistungssektor (z.B. Bitner et al. 2000, Parasuraman und Grewal 2000). Bitner, Brown et al. zeigen auf, dass sich die Qualität der Interaktion durch Technologie über drei Einflussfaktoren erhöhen lässt (2000, S. 142). Mit neuen Technologien ist (1) eine gezielte Individualisierung und Flexibilisierung der Interaktion möglich, es lassen sich (2) Fehler in der Kundeninteraktion effektiver beheben und es können (3) - durch geschickten Technologieeinsatz - überraschende freudige Reaktionen hervorgerufen werden („Spontaneous Delight“), indem man dem Kunden einen unerwarteten Dienst erweist (z.B. sehr schnelle Reaktion). Neben diesen Qualitätsmerkmalen, welche die Eigenschaften und Aktivitäten der persönlichen und maschinellen Interaktion beschreiben, lässt sich als weiteres Qualitätsmerkmal die Convenience nennen. Mit der Convenience der Interaktion ist gemeint, den Dialog einfach und angenehm zu gestalten, sodass er keinerlei Barriere für die Kunden darstellt (Link und Gerth 2000, S. 358). Ist die Convenience der Interaktion niedrig, wird der Kunde Hemmungen haben, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und in Kontakt zu bleiben. Rust und Zahorik zeigen dies am Beispiel einer Bank (1993, S. 212). Nach ihrer Studie steigt die Verbleibwahrscheinlichkeit bei einer Bank signifikant mit der Convenience, die sich besonders durch die Nähe und Erreichbarkeit der Bank ausdrückt. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Qualität der Interaktion als weitere wichtige Determinante zur Beziehungsgestaltung vor allem die emotionale (affektive) Nähe der Partner verbessern kann. Von herausragender Wichtigkeit ist die Qualität des Servicepersonals (Einstellung, Verhalten, Expertise). Somit bekommen die internen Mitarbeiter einen hohen Stellenwert in Bezug auf die wahrgenommene Interaktionsqualität der Kunden. Mit mobilen Technologien lässt sich diese Qualität noch steigern und die relative Wichtigkeit des Servicepersonals und der damit verbundenen Kosten Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 67 wiederum senken. Vor allem kann die Interaktion noch individueller und flexibler gestaltet werden und es können Überraschungsmomente erzeugt werden, die den Kunden emotional an den Anbieter binden. Eine weitere wichtige Einflussgröße auf die Interaktionsqualität ist die Convenience, d.h. die einfache und angenehme Interaktionseröffnung und –abwicklung. Auch hierbei sind Verbesserungen durch mobilen Technologien vorstellbar. Diese Potenziale werden in Kapitel C 1 detailliert untersucht. Wird eine hohe Interaktionsqualität wahrgenommen, wirkt sich das positiv auf die allgemeine Qualität, die Zufriedenheit und auf die Beziehung generell aus. B 3.8 Beziehungsnutzen Zielorientiertes Konsumentenverhalten basiert grundsätzlich auf Motiven und Bedürfnissen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 144). Nicht nur gegenüber Produkten sondern auch gegenüber Beziehungen berücksichtigen Individuen die Konsequenzen des Handelns in ihren zukünftigen Entscheidungen. „Consumers see the relationships as a means for fulfillment of goals” (Bagozzi 1995, S. 273). Die zu erreichenden Ziele drücken sich in konkreten Nutzenvorstellungen aus, die das Individuum durch die Beziehung erfüllen möchte (Gutman 1982, S. 61). In einer Kaufentscheidung evaluiert der Kunde also nicht nur den Nutzen des Produktes, sondern auch den Nutzen der Beziehung (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 371). Der Nutzen, den ein Individuum aus einer Geschäftsbeziehung erhalten kann, lässt sich in drei Klassen aufteilen. Sie können aufgrund einer Beziehung eines Kunden zu einem Mitarbeiter des Unternehmens entstehen, aus dem Verhältnis des Kunden zu dem gesamten Unternehmen resultieren oder in der Beziehung eines Kunden zu einer Marke begründet sein (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 380f.). Die ersten beiden Klassen können auch als Geschäftsbeziehungsnutzen und die dritte Klasse als Markennutzen bezeichnet werden. Hinsichtlich des Geschäftsbeziehungsnutzens können vier verschiedene Nutzarten unterschieden werden (Gwinner et al. 1998, S. 103ff.): • Sozialer Nutzen: Einen sozialen Nutzen erhält ein Individuum durch eine Beziehung zu einem Mitarbeiter des Unternehmens. Ist man sich gegenseitig bekannt, lässt sich einfacher und ungehemmter miteinander kommunizieren. Diese Wahrnehmung des sozialen Nutzens reicht bis zu freundschaftlichen (emotionalen) Verhältnissen zwischen Mitarbeitern und Kunden. • Psychologischer Nutzen: Der psychologische Nutzen einer Beziehung entsteht aus der Möglichkeit zur Risikoreduktion und somit aus dem Vertrauen 68 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing des Kunden gegenüber einem Anbieter. Der Kunde erfährt einen psychischen Nutzen dadurch, dass er die Beziehung kennt, diese beibehalten kann und auf diese Weise eine mögliche Unsicherheit bei einem Anbieterwechsel verhindert. • Ökonomischer Nutzen: Der Kunde erhält einen ökonomischen Nutzen, wenn er durch das Beibehalten einer bestehenden Beziehung monetäre und nichtmonetäre Vorteile bekommt. Diese Vorteile können sich beispielsweise in Prämien (Vielfliegermeilen) oder in Zeitersparnis (keine neue Anbietersuche) ausdrücken. • Individualisierungsnutzen: Der Individualisierungsnutzen beschreibt diejenigen Vorteile, die eine Kunde durch den besonderen und bevorzugten Umgang erhält. Kennt das Unternehmen den Kunden, kann es auf seine spezifischen Bedürfnisse individuell eingehen. Neben dem Geschäftsbeziehungsnutzen gibt es den Nutzen, der aus der Beziehung eines Individuums zu einer Marke entsteht. Während der Geschäftsbeziehungsnutzen besonders bei Services auftritt, taucht der Markennutzen besonders bei Konsumgütern auf (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 377). Die Beziehung eines Konsumenten zu einer Marke lässt sich nach Sheth und Parvatiyar sowohl psychologisch als auch soziologisch begründen (1995, S. 267ff.). • Der psychologische Nutzen resultiert aus den Bemühungen zur Risiko- und Komplexitätsreduktion bei einer Kaufentscheidung, dem Gebrauch der bisherigen kognitiven Strukturen und dem Bedürfnis der kognitiven Konsistenz. • Der soziologische Nutzen erwächst aus dem Verlangen, die Erwartungen von Referenzgruppen zu erfüllen, indem eine bestimmte Marke immer wieder gekauft wird. • Zudem halten Individuen eine Beziehung zu Marken, mit denen sie sich eine Stärkung des Selbstwertgefühls und eine Hilfe bei der Konstruktion der Selbstidentität erwarten (Fournier 2001, S. 141f.). Neben dem positiven Nutzen sind allerdings auch Beziehungsbarrieren zu beachten, die dem Nutzen gegenüber stehen und sich somit negativ auf eine engere Kundenbeziehung auswirken. Bei Wiederkaufentscheidungen besteht beispielsweise ein gewisses Streben nach Unabhängigkeit und nach hohen Freiheiten. D.h., dass Individuen immer wieder den Wunsch haben, autonome Entscheidungen zu treffen. Eine weitere Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 69 Beziehungsbarriere ist der Wunsch nach Abwechslung (Variety Seeking), die den Anbieterwechsel zu einer beabsichtigten Strategie des Konsumenten werden lässt. Das Bedürfnis nach Privatsphäre steht besonders dann einer engeren Bindung des Kunden an ein Unternehmen entgegen, wenn die Beziehung mit persönlichen Informationen „erkauft“ werden muss (Hennig-Thurau et al. 2000, S. 379). Der Geschäftsbeziehungsnutzen und der Markennutzen, den ein Individuum durch das Eingehen oder Halten einer Geschäftsbeziehung erhält, sind aus Sicht des Unternehmens auf zweifache Weise wichtig. Der Aufbau des Beziehungsnutzens spielt dann eine Rolle, wenn keine signifikanten Differenzierungsmöglichkeiten über das eigentliche Produkt mehr gegeben sind. Wie bei der Interaktionsqualität erhalten die Beziehungsdeterminanten in solchen Situation eine größere Bedeutung. Die Schaffung eines Beziehungsnutzens für das Individuum ist aber auch deshalb für Unternehmen wichtig, weil ein solcher Nutzen von der Konkurrenz nur schwer imitierbar ist. Sofern der Beziehungsnutzen für den Kunden wertvoll ist, kann er einen wichtigen Wettbewerbsvorteil ausmachen. Sowohl die positive Beeinflussung des Geschäftsbeziehungsnutzens (insbesondere bei Dienstleistungen) und des Markennutzens (insbesondere bei Konsumgütern), als auch der Abbau von Beziehungsbarrieren spielt bei der nachhaltigen Gestaltung der Kundenbeziehung grundsätzlich eine große Rolle. Der Geschäftsbeziehungsnutzen basiert allerdings auf Beziehungen zwischen realen Personen und ist somit durch mobile Services kaum verbesserbar. Ansatzpunkte zur Beeinflussung des Geschäftsbeziehungsnutzens finden sich allein in der medialen Unterstützung der Interaktion zwischen den realen Personen und werden somit durch die Verbesserung der Interaktionsqualität abgedeckt (siehe Kapitel B 3.7). Der Markenbeziehungsnutzen ist durch mobile Technologien besser beeinflussbar. Beispielsweise ist der soziologische Nutzen einer Marke für ein Individuum umso größer, je notwendiger diese zur Positionierung in der Referenzgruppe wird. Die Präsenz einer Marke in einer Referenzgruppe ließe sich wiederum über ein mobiles Kundennetzwerk steigern (siehe Kapitel C 3.2.5 und Kapitel E 3.1.5). Zudem könnten mobile Medien auch bei der angesprochenen Konstruktion der Selbstidentität durch Marken helfen, indem Markensymbole zum ständigen Begleiter der Individuen gemacht werden (siehe Kapitel E 3.1.3). B 3.9 Beziehungsqualität Die Beziehungsqualität bietet das Potenzial, die weiteren und teilweise auch die schon bestehenden Begriffswelten der Beziehungs- und Interaktionsdeterminanten zu ordnen, 70 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing denn die Beziehungsqualität umfasst viele Bereiche, denen eine beziehungsfördernde Wirkung nachgesagt wird (Fournier 2001, S. 155ff.). Bei der Beziehungsqualität kann zwischen der Geschäftsbeziehung und der Markenbeziehung unterschieden werden; es lassen sich Geschäftsbeziehungsqualität und Markenbeziehungsqualität unterscheiden. Die Geschäftbeziehungsqualität kann in Anlehnung an eine Klassifizierung von Belz, Brademann et al. und unter Berücksichtigung der bisherigen Determinanten in vier Kategorien unterteilt werden (1998, S. 69f.). • Sympathie und Annerkennung: Die Sympathie ist wie beispielsweise Angst, Glück oder Eifersucht eine Art von Emotion und drückt ein bestimmtes Gefühl und eine „interpersonale Attraktivität“ aus (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 495). Der Ausdruck „interpersonale Attraktivität“ macht deutlich, dass es sich bei Sympathie um eine übereinstimmende „Chemie“ zwischen den Partnern handelt, welche ein Mindestmaß an Gegenseitigkeit benötigt (siehe auch Kapitel B 3.7) (Belz et al. 1998, S. 69). Die Anerkennung ist im Gegensatz zur Sympathie eher kognitiv belegt und ist für die Stärke des Verhaltens verantwortlich (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 144). Annerkennung geht mit einer persönlichen Akzeptanz und einer Bestätigung des Beziehungspartners einher (Belz et al. 1998, S. 69). • Kompetenz: Die Kompetenz eines Anbieters steht für die sachliche Unterstützung, den Realitätsbezug und für positive und negative „Critical Incidents“ in einer Kundenbeziehung (Belz et al. 1998, S. 70). Ein kompetenter Partner in einer Beziehung hat den Effekt, dass der andere Partner auch bei größerer Einschränkung nur eine reduzierte Reaktanz des Verhaltensspielraums aufweist (Bänsch 1995, S. 65). Das bedeutet, dass das Unternehmen und die Mitarbeiter des Unternehmens auch in einer intensiven Kundenbeziehung weniger Abwehrhaltungen zu spüren bekommen, wenn sie vom Kunden als kompetent wahrgenommen werden . • Vertrauen und Commitment: Vertrauen und Commitment sind die wesentlichen Determinanten der Beziehungsqualität (Morgan und Hunt 1994, S. 22ff.). Eine in der Literatur weit verbreitete Definition von Vertrauen in Bezug auf eine Beziehung findet sich bei Moorman et al. (1993, S. 82): „Trust is defined as a willingness to rely on an exchange partner in whom one has confidence“. Viele weitere Definitionen von Vertrauen bauen auf diesen konstituierenden Merkmalen, insbesondere „Willingness“ und „Confidence“, auf. In der Psychologie wird Vertrauen als Charaktereigenschaft, in Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 71 der Soziologie als soziale Struktur und in der Betriebswirtschaft als Mechanismus der ökonomischen Wahlentscheidung gesehen (Einwiller und Will 2001, S. 3). Commitment in der Beziehung wird von Moorman et al. als „(…) an enduring desire to maintain a valued relationship” (1992, S. 316) definiert. Beide Konstrukte, Vertrauen und Commitment, sind nach Morgan und Hunt nicht nur Determinanten, die zur Beziehungsgestaltung herangezogen werden müssen, sondern vielmehr zentrale Variablen, welche die Wirkung alle anderen Determinanten auf die Beziehungsqualität beeinflussen (1994, S. 22). • Gegenseitigkeit: Die Gegenseitigkeit steht für die Gemeinsamkeit bezüglich des Aufwands und Nutzens einer Beziehung (Belz et al. 1998, S. 69). Ein Individuum interessiert sich für Beziehungen zu solchen Personen und Unternehmen, die zu ihm passen. Dabei steht eben nicht das Produkt im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern die Personen, die hinter dem Produkt stehen (Persönlichkeiten der Mitarbeiter). Diese Gegenseitigkeit betrifft die Sympathie und Annerkennung und das Vertrauen und Commitment. Neben der Geschäftsbeziehungsqualität stellt auch die Qualität der Markenbeziehung eine Möglichkeit dar, die Kundenbeziehung enger zu gestalten. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass eine Kongruenz zwischen Marken- und Nachfragerpersönlichkeit die Markenloyalität beeinflusst (Huber et al. 2001, S. 12). Fournier führt durch die Analyse von starken Markenbeziehungen das „Brand Relationship Quality“-Konstrukt ein, welches sechs Facetten umfasst (2001, S. 156ff.): (1) Liebe und Leidenschaft (affektive Hinwendung), (2) Verknüpfung der Marke mit der eigenen Identität (Beitrag der Marke zu Problemen, Themen und Aufgaben der eigenen Identität), (3) Interdependenz (gegenseitige Abhängigkeiten, Konsumrituale), (4) Bindung (emotionale Bindungen durch Markenschwüre, etc.), (5) Intimität (kognitive Glaubensstrukturen) und (5) Qualität der Marke als Partner (beziehungsfördernde Voreingenommenheit). Wie bei Geschäftsbeziehungen basieren auch diese Facetten auf dem Prinzip der Gegenseitigkeit (Fournier 2001, S. 159). Eine bessere Beziehungsqualität führt grundsätzlich zu einer stärkeren Beziehung. Dies gilt für die Geschäftsbeziehungsqualität wie auch für die Markenbeziehungsqualität. Ein Unternehmen muss daher danach streben, die Beziehungsqualität auf ein effizientes Niveau zu bringen und dort zu halten. Dies kann nur gelingen, wenn man über die Kenntnis der verschiedenen Qualitätsfacetten der Geschäfts- und Markenbeziehungen verfügt. Es ist auch möglich, die Kunden nach ihrem Beziehungsverhalten zu 72 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing segmentieren und die Kundenbeziehungsmaßnahmen möglichst effizient auf die jeweilige Gruppe abzustimmen (Belz et al. 1998, S. 69). Wie beim Geschäftsbeziehungsnutzens ist auch eine Einflussnahme auf die Geschäftsbeziehungsqualität durch mobile Technologien nur eingeschränkt möglich, da es sich um Beziehungen zwischen realen Personen handelt. Eine gezielte Einflussnahme auf die Geschäftsbeziehungsqualität ist nur über die mediale Unterstützung der Interaktion möglich, die diese flexibler oder individueller werden lässt. Es wird deshalb in diesem Zusammenhang wiederum auf die Interaktionsqualität verwiesen, die als Stoßrichtung zur Beeinflussung der Geschäftsbeziehungsqualität durch mobile Medien in der folgenden Arbeit Beachtung finden soll. Als Ansatzpunkt der Verbesserung der Markenbeziehungsqualität durch mobile Services gelten die sechs genanten Facetten. Allerdings geben vorwiegend Hinweise auf Art der Beziehung und sind nur schwer greifbar. Deshalb wird in der folgenden Arbeit vorwiegend der Markenbeziehungsnutzen als Stoßrichtung zur Verbesserung der Beziehung gewählt (siehe Kapitel B 3.8 und Kapitel E 3.1.4). B 4 Services als Instrument des Beziehungsmarketings B 4.1 Begriff Services Betrachtet man die Literatur, lassen sich Services allgemein über zwei konstitutive Merkmale definieren, nämlich Immaterialität (oder auch Intangibilität) und Integration des externen Faktors (Corsten 1997, S. 6). Wie Produkte sind auch Services dem Bereich der Realgüter zuzuordnen. Sie stellen aber im Gegensatz zu materiellen Leistungen (z.B. Kleidung) überwiegend immaterielle Leistungen dar. Dies gilt auch, obwohl sowohl der Input als auch der Output der Dienstleistung materiellen Charakter haben können (Meffert und Bruhn 2000, S. 64ff.). Von anderen immateriellen Gütern, wie Rechte oder Informationen, unterscheiden sich Services durch ihren Verrichtungscharakter, d.h. bei einem Service wird eine Handlung an einem Objekt vorgenommen. Informationen können zwar sowohl der Input (z.B. Informationen über Verkehrsverhältnisse als Input für eine Stauwarnung) als auch der Output eines Services (z.B. Stauwarnmeldung) sein, sie stellen allerdings nie die Verrichtung selbst dar (Meffert und Bruhn 2000, S. 64). Neben der Immaterialität als Merkmal wird parallel der Begriff Intangibilität benutzt. Mit diesem Ausdruck wird neben der physischen Dimension auch auf eine intellektuelle Dimension verwiesen, also auf Phänomene, die nicht definiert, beschrieben oder geistig erfassbar sind (Corsten 1997, S. 7). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 73 Das zweite konstitutive Merkmal von Services ist die Integration des externen Faktors, also die Einbeziehung des Konsumenten - oder eines ihm gehörenden Objektes - in den Service (Johne und Storey 1998, S. 186). Allgemein gilt ein Faktor als extern, wenn er außerhalb des Verfügungsbereiches der leistungsanbietenden Organisation liegt (Meffert und Bruhn 2000, S. 62). In dem Prozess der Serviceerstellung ist die Integration dieses externen Faktors zwingend notwendig (Edvardsson und Olsson 1996, S. 142). Dies impliziert eine gewisse Simultaneität der Produktion und des Absatzes eines Services, die sich auf die Endkombination im betrieblichen Faktorkombinationsprozess bezieht. Keine Simultaneität lässt sich hingegen bei der Vorkombination, d.h. der Herstellung der Leistungsbereitschaft, finden (Corsten 1997, S. 6). Der Prozess der Erstellung des Services ist somit nicht in absoluter Hoheit des Anbieters, sondern wird auch durch die Einwirkung eines Fremdfaktors bestimmt. Durch die Berücksichtigung des externen Faktors ergibt sich auch die Relevanz und Notwendigkeit der Berücksichtigung verhaltenswissenschaftlicher Ansätze. Aufbauend auf der Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Theorieansätze auf Dienstleistungscharakteristika lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Konzeptentwicklung von Services ableiten (Meffert und Bruhn 2000, S. 102). Nach der obigen Produktdefinition können Services aus Unternehmenssicht zunächst als Teil eines Leistungssystems verstanden werden. Gerade bei homogenen Kernprodukten werden Services von Unternehmen dazu eingesetzt, ihr Leistungssystem von dem der Wettbewerber zu differenzieren. Verschiedene Autoren sprechen dann, aus Sicht des Unternehmens, von produkterweiternden Services oder auch Value-added Services (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 196f.). Sie verstehen darunter Services, die das eigentlich Kernprodukt ergänzen oder erweitern. Durch die produkterweiternden Services soll dem Kunden ein zusätzlicher Nutzen geschaffen bzw. der Nutzen des substantiellen Produktes gesteigert werden. Services stellen einen Weg für Organisationen dar, sich von der Konkurrenz zu differenzieren und bringen ein hohes Maß an Individualisierung und Kundeneinbindung mit sich (Hansen et al. 2001, S. 164). In vielen Konsumgütermärkten kommt der Ausstattung des Produktes mit Services eine zentrale produktpolitische Bedeutung zu (Meyer und Blümelhuber 2001, S. 109). Services müssen aber aus Unternehmenssicht nicht an ein bestimmtes Produkt gebunden sein, sondern können auch eine eigenständige Problemlösung darstellen. Dann steht nicht mehr der zusätzliche Nutzen für das Kernprodukt im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern der Service als eigenständiger Vermarktungsgegenstand. Der Service stellt in diesem Fall das Kernangebot dar, welches, verbunden mit anderen Services, als eine umfassende Problemlösung für den Kunden angeboten werden kann. 74 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Die Unterscheidung zwischen Services als produkterweiternde Leistungen oder als eigene Vermarktungsgegenstände ist nicht objektiv vorgegeben oder über bestimmte Servicearten bestimmt. Services, die in einer bestimmten Situation eine produkterweiternde Leistung darstellen (z.B. Servicehotline als Garantieleistung eines PCHerstellers), werden in anderen Situationen eigenständig vermarktet (z.B. kostenpflichtige Hotline bei Schwierigkeiten mit PCs). Auch ein Navigationssystem könnte als Zusatzdienst in einem neuen Auto bereits installiert sein oder aber von einem unabhängigen Anbieter eigenständig vermarktet werden. Aus Kundensicht unterscheiden sich die beiden Servicearten im Kern nicht. Natürlich kann der Kunde im Garantiefall die kostenlose Hilfe in Anspruch nehmen und muß in anderen Fällen auf die kostenpflichtige eigens vermarktete Hilfeleistung zurückgreifen. Der Service an sicht bleibt allerdings der selbe. In der Praxis ist auch häufig zu beobachten, dass eine als zusätzlicher Service etablierte Leistung im Laufe der Zeit eigenständig vermarktet wird. Beispielsweise lassen sich erfolgreiche Services, die mit dem Ziel der Stärkung der Kundenbeziehung entwickelt und umgesetzt worden sind, in einem weiteren Schritt auch als eigenständige Marktleistung anbieten (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 206f.). Automobil Mobiler Stauwarner Automobil Marktbezogene Eigenständigkeit Mobiler Stauwarner Zeit Abbildung B-6: Entwicklung marktbezogener Eigenständigkeit von Services In Abbildung B-6 wird deutlich, dass der Stauwarner gegenüber dem Kunden denselben Service darstellen kann, egal ob er innerhalb eines Leistungssystems oder als eigenständige Marktleistung angeboten wird. Im Falle der eigenständigen Leistung stellt der mobile Stauwarner das Kernangebot des Leistungssystems dar und kann mit zusätzlichen Leistungen ausgestattet werden, welche ihn von ähnlichen Stauwarnern Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 75 differenzieren. Somit erhält ein mobiler Stauwarner, der zunächst als Differenzierungsfunktionalität in einem bestehenden Auto angeboten wird, den Charakter einer eigenständigen umfassenden Problemlösung für den Kunden. B 4.2 Rolle von Services in der Kundenbeziehung Aus der Vielzahl der Instrumente, mit denen die Beziehung zum Kunden enger gestaltet werden kann, werden solche Service als ein mögliches Instrument herausgegriffen und analysiert. In der Literatur wird allgemein anerkannt, dass Services ein wichtiger Erfolgsfaktor der beziehungsorientierten Unternehmensführung sind (Bruhn und Bunge 1994, S. 65). Kunden erwarten gerade auch über neue Medien immer mehr Services (Silberer und Wohlfahrt 2002, S. 565f.). Damit soll aber nicht deren alleinige Bedeutung postuliert werden. Vielmehr muss eine Einzelmaßnahme immer in ein strategisches Beziehungskonzept integriert werden (Homburg und Bruhn 1998, S. 22). Nur das Zusammenspiel verschiedener Beziehungsaktivitäten ermöglicht letztendlich ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmarketing. Services können also nur ein Teil im Kundenbeziehungspuzzle darstellen und müssen, sofern sie hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und Wirkung hinreichend charakterisiert worden sind, in das Gesamtbild eingeordnet werden. Services werden in dieser Arbeit als Instrumente aufgefasst, die zum Ziel haben, die Kundenbeziehung enger zu gestalten. Sie stehen nicht unmittelbar mit Verkaufszielen in Verbindung, sondern gelten der Informations- und Erlebnisvermittlung, dem besseren Gebrauch des Produktes, der Verbesserung der Interaktionsqualität, etc. Dieses Potenzial kann sich auf verschiedene Phasen der Kundenbeziehung beziehen. Durch einen Service kann es dem Kunden beispielsweise einfach gemacht werden, eine Beziehung zu einem Produkt aufzubauen, zu verlängern oder zu intensivieren. In Anlehnung an die Ausführungen in Kapitel B 3 können diese Services nach der Beeinflussung der Kundenbeziehungsdeterminanten unterschieden werden. Einen Beitrag zum eigentlichen Produkt können Services beispielsweise dann liefern, wenn sie die funktionale Qualität der Produktnutzung steigern oder das Markenwissen beeinflussen. Services können aber auch eine emotionale Beziehungs- und Interaktionswirkung haben, wenn sie die Interaktion erleichtern oder die Markenbeziehungsqualität verbessern. Ferner kann auch versucht werden, im Rahmen der kontextuellen Determinanten, mit neuen Services die Varietät des Produktes zu verbreitern. Über die gesamte Breite an Determinanten bestehen grundsätzlich viele Möglichkeiten des Beziehungsmarketings durch Services. Die Liste an möglichen Services ließe sich beliebig fortführen. 76 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Die zielorientierte Beziehungsgestaltung kann allerdings nicht durch einen beliebigen Ausbau mit Services erreicht werden. Es stellt sich vielmehr die Frage, welche Services von einem Unternehmen angeboten werden sollen und wie diese Services auszugestalten sind (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 200f.). Schließt man die notwendigen Investitionen zunächst von der Betrachtung aus und handelt allein nach dem Effektivitätsmaßstab, sind aus Unternehmenssicht alle Services in das Portfolio aufzunehmen, welche die Beziehung aus Kundensicht signifikant verbessern. Alle Services, die für die Beziehung nicht signifikant förderlich sind, sollten aus dem Portfolio gestrichen werden. Schon an diesem Punkt werden in der heutigen Geschäftswelt viele Fehler gemacht. Man überschätzt die Wirkung von Innovationen und vergisst die existierenden Hebel (Belz 2001, S. 4). Unter Berücksichtigung des Effizienzkriteriums müssen die Kundenbeziehungsservices im Sinne ihrer Wirkung mindestens kostendeckend arbeiten (Grassy 1998, S. 1348). Da die direkte Beobachtbarkeit der Wirkung auf die Kundenbeziehung im Rahmen unserer Definition allerdings nicht immer möglich ist, kommt der strategischen Auswahlentscheidung eine besonders wichtige Rolle zu. Direkt beobachtbar ist nur der Teil der Kundenbeziehung, den wir als tatsächliches Verhalten bezeichnet haben. Für die Auswahl ist ein ex ante systematisch-analytischer Prozess zu empfehlen. Wie bereits erwähnt gilt auch bei der ex ante Auswahl der Services der klassische Merksatz der Gestaltpsychologie: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ (Nieschlag et al. 2002 S. 552). Von einer Einzelwirkung eines Services kann nicht auf die Gesamtwirkung aller Maßnahmen geschlossen werden. In der Literatur wird mehrfach die Nähe des Services zum Produkt als Auswahlkriterium herangezogen (z.B. Grassy 1998, S. 1348, Meyer und Blümelhuber 1999, S. 200). Typischerweise sind Services, die nahe am Produkt stehen, nützlicher für die Kundenbeziehung, als produktferne Services. Je größer der Abstand zum Kernprodukt, desto eher wird ein Zufriedenheitstransfer vom Service auf das Produkt möglich (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 200). Gerade bei den produktnahen, oft unspektakulären Services, ließen sich durch eine qualitativ überlegene Leistungserstellung Wettbewerbsvorteile aufbauen (Grassy 1998, S. 1348). Diese Services erhöhen direkt den Wert des Produktes. Es bleibt allerdings die Frage offen, wie diese Nähe gemessen werden kann. Meyer und Blümelhuber verweisen auf den thematischen Bezug bzw. die Affinität eines Services zum Produkt (1999, S. 200ff.): Während eine 24h-Hotline eines Softwareanbieters einen engen thematischen Bezug besitzt, hat eine kostenlose Kundenzeitschrift an Bord einer Airline nur geringen Bezug. Diese Spezifizierung ist zwar einsichtig, lässt aber dennoch einen großen Spielraum. Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 77 Besitzt ein Service keine unmittelbar einsichtige Affinität zum Produkt, lässt er sich dennoch über verschiedenste Mittel mit dem Produkt integrieren. Grundsätzlich stehen dazu alle Maßnahmen der formalen Integration (Corporate Design, Präsenzsignale und Wort-Bild-Zeichen), der inhaltlichen Integration (gleiche Sprache, gleiche Bilder) und der instrumentellen Integration (gegenseitige Hinweise) zur Verfügung, die sich lerntheoretisch begründen lassen (Fantapié Altobelli 1996, S. 229f., Esch 1999, S. 79ff.) (siehe Kapitel B 2.2.2.1.3). Besonders wichtig werden diese Integrationsmöglichkeiten bei emotional orientierten Services, da dort typischerweise keine funktionale und offensichtliche Zugehörigkeit zu dem Produkt besteht. Trotzdem dürfen auch diese Services keinen Selbstzweck haben, sondern müssen an das Produkt angeknüpft werden. Schließlich ist neben der Entwicklung neuer Services zu beachten, dass auch ein gezieltes Entfernen von Services die Kundenbeziehung verbessern kann. Die heute auf dem Markt erhältlichen „No Frills“ Angebote verfolgen die Philosophie, möglichst viele aus Kundensicht nicht unbedingt notwendige Services zu streichen und sich auf die preisgünstige Bereitstellung des Produktes zu konzentrieren. Einige der frühen Anbieter von Billigflügen, wie die amerikanische Fluggesellschaft SOUTHWEST AIRLINES, erzielen auch mit nur einem Bruchteil der üblichen Services im Luftverkehr höchste Zufriedenheitswerte (Meyer und Blümelhuber 1999, S. 209). Dieses Vorbild hat inzwischen auch in Europa viele Nachahmer gefunden. Der Erfolg von EASYJET, RYANAIR, GERMANWINGS oder anderen Anbietern macht die Effizienz und Effektivität einer gezielten Einschränkung von Services als Strategie deutlich. B 4.3 Rahmenbedingungen der Serviceentwicklung Um die Entwicklung erfolgreicher Beziehungsservices genauer zu diskutieren, müssen zunächst die Rahmenbedingungen festgehalten werden. Anhand dieser Rahmenbedingungen können die zur Verfügung stehenden Methoden der Serviceentwicklung später beurteilt werden. Bei der Entwicklungsarbeit geht es nicht um ein Produkt, sondern um einen Beziehungsservice. Es kommt deshalb darauf an, die in Kapitel B 3 aufgezeigten Determinanten zu adressieren. Die Determinanten haben in der Serviceentwicklung die Stellung von Marketingzielen (siehe Kapitel E 2.1). Da die aufgezeigten Konstrukte nur in den wenigsten Fällen direkt beobachtbar sind, benötigt man innerhalb der Serviceentwicklung ein gewisses Maß an Kundeninteraktion. Die Zielgruppe selbst wird somit eine eigene Rolle in der Serviceentwicklung wahrnehmen. Kundeninteraktion wird 78 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing allgemein als kritischer Erfolgsfaktor in der Serviceentwicklung angesehen (Gruner und Homburg 2000, S. 10f.). Bei Services, welche die Kundenbeziehung verbessern sollen, scheint ein kundenorientiertes Vorgehen noch wichtiger zu sein. Zudem erfordert ein erfolgreicher Beziehungsservice, dass die schon angesprochene Integration schon in der Entwicklung beachtet wird. Wird die Integration erst nach der Entwicklung angegangen, besteht die Gefahr, dass ein Kunde den Service zwar nutzt, die Effekte aber aus Kundensicht nicht mit dem Produkt oder der Beziehung verbunden werden. Somit würde die positive Wirkung des Services verpuffen. Diese Erkenntnis erweitert die Herausforderung der Serviceentwicklung, nicht nur ein konkretes Objekt allein, sondern ein System an Objekten zu beachten (Moore et al. 1999, S. 28). Eine weitere wichtige Rahmenbedingung der Serviceentwicklung sind die Kosten, namentlich die Kosten des Servicebetriebs und die Entwicklungskosten. Erstere umfassen alle Kosten des an den Kunden bereitgestellten Service. Darunter fallen nicht nur die Herstellkosten des jeweiligen Service, sondern auch gesamten Verwaltungsund Vertriebskosten. Aber auch die Entwicklungskosten des Service sind zu beachten. Sie beeinflussen zwar die Kosten des Service selbst und könnten damit eine Unterkategorie darstellen, ihre Wahrnehmung seitens des Managements ist aber entscheidend höher. Dies lässt sich zum einen auf enge Budgets bei der Entwicklung von Instrumenten zur Gestaltung der Kundenbeziehung zurückführen (Smith und Reinertsen 1998, S. 25f.). Zum anderen ist die Wirkung der Services aufgrund der mangelnden Beobachtbarkeit der Zieldimensionen wiederum schwer einzuschätzen. Die Entwicklungskosten stehen demnach oft im Mittelpunkt der Auswahlentscheidung beziehungsorientierter Services. Es werden kosteneffiziente Methoden zu deren Entwicklung benötigt. Als vierte Rahmenbedingung ist die Entwicklungszeit der Services zu nennen. Das Ziel einer kurzen Time-to-Market, der Zeit von der Zielbestimmung bis hin zur Marktreife, ist allerdings nicht beziehungsspezifisch, sondern gilt in der Produktentwicklung allgemein. Die Reduzierung der Time-to-Market als Ziel in der Serviceentwicklung ergibt sich aus der strategischen Positionierung beziehungsorientierter Services, namentlich dem Beziehungswettbewerb. Wird eine Idee für einen Beziehungsservices nicht schnell genug umgesetzt, tut es vielleicht der direkte Wettbewerber und die angestrebte Positionierungsmöglichkeit ist dann bereits besetzt. Ein früher Markteintritt in Bezug auf Beziehungsservices kann aus Marketingsicht mit großen Margen belohnt werden (Golder und Tellis 1993, S. 160). 79 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Die aufgezeigten Rahmenbedingungen, die Kundeninteraktion, die Integration mit dem Produkt, die Kosten und die Time-to-Market sind keineswegs voneinander unabhängig. Zwischen den Dimensionen gibt es Trade-offs, die bei der Entwicklung beachtet werden müssen (siehe Abbildung B-7). Kundeninteraktion Integration Kosten Time-to-Market Abbildung B-7: Trade-offs der Serviceentwicklung Die Ausgestaltung einer optimalen Serviceentwicklung hängt nicht allein von der Optimierung einzelner Rahmenbedingungen ab, sondern auch die Trade-offs zwischen den Rahmenbedingungen sind zu beachten (Smith und Reinertsen 1998, S. 20ff.). Beispielsweise hängen die Kosten der Serviceentwicklung direkt von dem Ausmaß der Kundeninteraktion ab. Soll eine umfangreiche Kundenforschung erfolgen, steigen die Kosten der Entwicklung. Umgekehrt können natürlich auch Entwicklungskosten gespart werden, wenn auf Kundenforschung verzichtet wird. Gleichermaßen ist bei steigender Kundeninteraktion mit einer Erhöhung der Entwicklungszeit zu rechnen. Eine tiefe Integration des Services zu dem Produkt lässt den Entwicklungsaufwand (Kosten und Time-to-Market) ebenfalls ansteigen. Auch der Trade-off zwischen Kosten und Time-to-Market ist unmittelbar einsichtig. Eine parallel arbeitende Agentur kann den Zeitaufwand beispielsweise verringern, führt aber evtl. zu höheren Kosten. Auf diesem Wege können die Abhängigkeiten der Rahmenbedingungen untereinander die Optimierung der einzelnen Rahmenbedingungen stark beeinflussen (Smith und Reinertsen 1998, S. 21). Während der Serviceentwicklung müssen also sowohl die einzelnen Rahmenbedingungen als auch die Trade-offs zwischen den Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Die bisherigen Darstellungen machen klar, dass es sich beim Design von Kundenbeziehungsservices um mehr als eine einfache zeitpunktbezogene Einzelentscheidung handelt. Zwar geht es, wie in Kapitel B 4.2 aufgezeigt, u.a. auch um die Eliminierung 80 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing einzelner Services aus dem gesamten Portfolio, der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt allerdings auf der Frage, wie sich beziehungsorientierte Services designen lassen. Die Alternative, dass für die Gestaltung von Kundenbeziehungen ein „schlüsselfertiger“ Service eingekauft wird, soll hier unberücksichtigt bleiben. Die einzusetzenden Methoden und Entscheidungen können deshalb grundsätzlich an einem Designprozess festgemacht werden. Ein phasenorientiertes Design verspricht in der Praxis besonders deshalb Vorteile, weil die vielfältigen Einzelentscheidungen explizit und somit nachvollziehbar gemacht werden können (Ulrich und Eppinger 1995, S. 79). Ferner bilden die Abschlüsse jeder Phase wichtige Meilensteine, die zugleich als Zwischenresultate und als Prüfsteine der Entscheidungsgrundlage dienen, denn im Zuge der Servicerealisierung stehen fortwährend genauere Daten zur Beurteilung des geplanten Services zur Verfügung. Deshalb wird im nächsten Kapitel ein klassischer Servicedesignprozess erläutert und diskutiert. B 4.4 B 4.4.1 Idealtypisches Designmodell für Services Servicedesign als mehrstufiger Planungs- und Entscheidungsprozess Sowohl Produkte als auch Services bedürfen sowohl für den Anbieter als auch für den Nachfrager einer hinreichend klaren Darstellung und Präsentation. Das Design hat die Aufgabe, das Produkt samt Services und Markierung so zu gestalten, dass es sowohl die Anforderungen des Unternehmens als auch die Anforderungen der Kunden möglichst effizient miteinander vereint (Schmid 2001b, S. 47f.). Empirische Befunde zeigen, dass Unternehmen, die formalisierte und strukturierte Prozesse zur Serviceentwicklung besitzen, erfolgreicher agieren als Unternehmen ohne Formalisierung und Strukturierung dieser Prozesse (Reidenbach und Moak 1986, S. 190, Johne und Pavlidis 1996, S. 448). Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass in den letzten Jahren eine große Anzahl von Veröffentlichungen zum Design von Services erschienen ist. Diese Literatur unterscheidet sich teilweise von der bestehenden produktorientierten Literatur. Es gibt allerdings Autoren, welche die Unterscheidung zwischen der Entwicklung von Services und Produkten als unbrauchbar und sogar unproduktiv ansehen. Conway und Nourse betonen beispielsweise, dass die Produkt- und Serviceentwicklung in der Technologiebranche eng miteinander verknüpft werden müssen, und deshalb nicht getrennt voneinander betrachtet werden dürfen (1986, S. 286). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 81 Während aber Produkte teilweise ohne direkte Interaktion zwischen dem Kunden und dem Produzenten auskommen, ist die Kundeninteraktion, also die Einbindung des externen Faktors, bei Services das charakteristische Merkmal, das in vielen Bereichen das eigentliche Wesen des Services bestimmt (Johne und Storey 1998, S. 186, Meffert und Bruhn 2000, S. 62ff.). Das bedeutet für den Entwicklungsprozess, dass der Produzent nicht nur den Service an sich, sondern auch die dazugehörige Kundeninteraktion entwickeln muss. Da der Interaktionsprozess wiederum ein integrierter Bestandteil des Services an sich ist, ist deren Entwicklung in den meistens Fällen wesentlich komplexer, als bei der Entwicklung von Produkten. Das bedeutet aber nicht, dass ein Produktentwicklungsprozess für die Entwicklung von Services per se ungeeignet ist. In den meisten Fällen wird in der Literatur der Produktentwicklungsprozess von Booz Allen Hamilton als Basis genommen (1982) (siehe Abbildung B-8). 82 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing New Product Strategy Identifikation von strategischen Anforderungen, die das neue Produkt erfüllen soll Idea Generation Suche nach Produktideen, um die strategischen Vorgaben zu erfüllen Screening and Evaluation Grobe Analyse der Ideen anhand der Organisationsziele Business Analysis Detaillierte Analyse der Attraktivität der Ideen hinsichtlich der Geschäftsziele Development Übersetzung der Idee in ein reales Produkt Testing Kommerzieller Test, um die Business Analyse zu verifizieren Commercialization Entscheidungen hinsichtlich der Markteinführung Abbildung B-8: Produktentwicklungsprozess nach Booz Allen Hamilton9 Der Prozess gliedert sich in sieben Phasen, die von der Entwicklung der Produktstrategie bis hin zu der Kommerzialisierung des Produktes reichen. Jede Phase beinhaltet die Aufgaben, die das Unternehmen in der Produktentwicklung zu erledigen hat. Die Mehrzahl der Prozesse zur Entwicklung neuer Services bauen auf einem generischen Produktentwicklungsprozess auf. Völlig eigenständige Serviceentwicklungsmodelle sind in der Literatur nicht zu finden. Die Serviceentwicklungsmodelle basieren direkt auf dem Modell von Booz Allen Hamilton. Ein Vergleich einiger vorliegender Modelle zur Serviceentwicklung mit dem oben beschriebenen Basismodell zeigt die vielfachen Übereinstimmungen (siehe Abbildung B-9). 9 In Anlehnung an Booz Allen Hamilton (1982, S. 75). 83 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Booz Allen Hamilton Donnelly et al. Bowers New Product Strategy Strategic Guidelines Develop a Business Strategy Scheuing und Johnson Direction Develop a Service Strategy Idea Generation Exploration Idea Generation Screening and Evaluation Screening Concept Development and Evaluation Design Business Analysis Comprehensive Development Development and Testing Service Development and Evaluation Testing Market Testing Testing Commercialization Business Analysis Introduction Commercialization Introduction Abbildung B-9: Produktentwicklung vs. Serviceentwicklung10 Allerdings beeinflussen die Charakteristika von Services die relative Wichtigkeit, welche den einzelnen Phasen in Bezug auf den gesamten Entwicklungsprozess zukommt (Easingwood 1986, S. 274). Dieser Tatsache wird durch Abbildung B-9 nicht Rechnung getragen. Auch sind die Aufgaben, die in den einzelnen Phasen der Serviceentwicklung zu bewältigen sind, abweichend von denen der Produktentwicklung. Die im folgenden betrachtete Phase der Konzeptentwicklung wird von den verschiedenen untersuchten Vorgehensmodellen ähnlich definiert und eingeordnet. Allen Autoren gemein ist die Ansicht, dass sich die Konzeptentwicklung im engeren Sinne an das Ideenscreening anschließt. Nach der Konzeptentwicklung erfolgt wiederum bei allen Autoren die Testphase bzw. der Konzepttest (Bowers 1986, S. 19, Cowell 1988, S. 10 In Anlehnung an Booz Allen Hamilton (1982, S. 75), Bowers (1986, S. 19), Donelly et al. (1986, S. 43) und Scheuing und Johnson (1989, S. 27). 84 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 301, Scheuing und Johnson 1989, S. 26). Der Weg zu einem Konzept eines Services (Konzeptentwicklung im weiteren Sinne) umfasst somit die Aufgaben aller Phasen, die bis zu dem Test einer Servicekonzeption anfallen. Im Folgenden stehen die Begriffe Konzeptentwicklung und Design für die Konzeptentwicklung im weiteren Sinne, d.h. die Strategiephase, die Ideengenerierung, das Ideenscreening und die Konzeptentwicklung im engeren Sinne. B 4.4.2 B 4.4.2.1 Charakterisierung der Konzeptentwicklung beim Servicedesign Strategie Das Design von Services beginnt üblicherweise mit der Formulierung der Ziele und der Strategie. Die Servicestrategie leitet sich von der Gesamtunternehmensstrategie ab und legt die Ziele und Maßnahmen des Servicedesigns fest (Macharzina 1999, S. 209). Nach Macharzina erfolgt die Formulierung der Strategie idealtypisch in drei aufeinanderfolgenden Stufen (1999, S. 212): (1) Strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilung (2) Entwicklung der strategischen Stoßrichtung bzw. Zielformulierung (3) Formulierung der Service-Markt-Strategie Für jede dieser drei Stufen stehen zahlreiche Instrumente bereit, welche die Strategieformulierung unterstützen sollen. In der Praxis überlagern die Instrumente allerdings verschiedene Bereiche, sodass sich diese Stufen teilweise überlappen oder in einer anderen Reihenfolge abgearbeitet werden. Die formulierte Servicestrategie hat dann den Zweck, den gesamten Servicedesignprozess effizient in die richtige Richtung zu leiten. Die Ziele die der zu entwickelnde Service verfolgen soll, sind formalisiert und bilden die Rahmenbedingungen für alle Maßnahmen während des Servicedesigns. B 4.4.2.2 Ideengenerierung Aufbauend auf einer Servicestrategie ist die Ideengenerierung der nächste Schritt der Entwicklung von Servicekonzepten. Die Quellen für neue Serviceideen sind sowohl außerhalb als auch innerhalb der Organisation zu finden. Methodisch ist bei der Ideengenerierung zwischen formalen (z.B. Marktforschungsprozess) und informellen (z.B. Innovationskultur) Vorgehensweisen zu unterscheiden (Cowell 1988, S. 300). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 85 Die externen Quellen neuer Ideen reichen von Agenturen über Lieferanten, Wettbewerber, Organisationen auf anderen Märkten, bis hin zu den eigenen Kunden, die Ideen direkt einbringen (Cowell 1988, S. 300, Scheuing und Johnson 1989, S. 31). In der Praxis werden die Wettbewerber heutzutage als wichtigste externe Quelle angesehen (Scheuing und Johnson 1989, S. 31, Kelly und Storey 2000, S. 46f.). Durch eine konstante Beobachtung von Wettbewerbern lassen sich vergleichsweise leicht Ideen für neue Services generieren. Beispielsweise sehen 80 Prozent der Banken ihre Wettbewerber als Hauptquelle ihrer Innovationen (Teixera und Ziskin 1993, S. 29). Dem vermeintlich geringer wahrgenommen Risiko, dass solche Serviceinnovationen scheitern könnten, da sie von Wettbewerbern bereits eingesetzt werden, steht die Gefahr gegenüber, dass die Organisation zu sehr auf „me-too“ Service fokussiert. Somit wäre wiederum keine Differenzierung von Wettbewerbern möglich. Bei der externen Suche nach neuen Ideen, lassen sich sowohl formale als auch informelle Vorgehensweisen identifizieren. Kelly und Storey zeigen, dass die Anwendung intelligenter Marktforschungsmethoden als formale Vorgehensweise für das Design neuer Services in der Praxis bisher zu kurz kommt (2000, S. 46f.). In der Finanzdienstleistungsindustrie sind es beispielsweise oft Standard-Reports die als externe Quelle der Ideengenerierung verwendet werden (Davison et al. 1989 , S. 13 ). Diese Analysen, die sich meist auf sozioökonomische Faktoren einer sehr breit abgegrenzten Grundgesamtheit beziehen, machen nur in wenigen Fällen Aussagen über das Verhalten der Konsumenten bzw. das Verhalten der ins Auge gefassten Zielgruppe. Deshalb sind sie aus wissenschaftlicher Perspektive nur sehr bedingt für die Entwicklung einer Servicekonzeption geeignet und können eher im Zuge der Markteinführung gebraucht werden. Eine quantitative und qualitative Primärforschung, beispielsweise mit Konsumenten, ist besser geeignet. Problematisch hierbei erscheint aber das Immaterialitätsmerkmal von Services und die damit einhergehende mangelnde Vorstellungskraft zukünftiger Services, die besonders bei quantitativen Methoden notwendig wäre (Johne und Storey 1998, S. 206). Viele der heutzutage verwendeten Methoden führen höchstens zu evolutionären bzw. kopierten Innovationen (Johne und Storey 1998, S. 47, Kelly und Storey 2000). Eine nur auf informeller Ebene basierende Ideengenerierung, wie der informelle Austausch mit externen Stakeholdern, wird auch nicht so erfolgreich sein, wie die (teilweise) Formalisierung eines Prozesses (Johne und Pavlidis 1996, S. 448). Um grundlegendere Bedürfnisstrukturen aufzuspüren und daraus Ideen zu entwickeln, könnten beispielsweise neue qualitative Interviewtechniken herangezogen werden (z.B. Laddering-Interviews) (siehe E 4.2). 86 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing Interne Quellen der Ideengenerierung sind in fast allen Bereichen des Unternehmens zu finden. Funktional reichen sie vom Marketing über Verkauf, Betrieb, Kundenbetreuung, IT, bis hin zu Forschung und Entwicklung. Die Marketingabteilung ist, im Gegensatz zur IT-Abteilung, in der Realität an fast allen Serviceinnovationen beteiligt. Obwohl eine innovative Technologie als Erfolgsfaktor zur Differenzierung von Wettbewerbern angesehen werden kann, wird die IT Abteilung zur Ideengenerierung bisher noch zu wenig wirksam eingesetzt. Technologie wird mehr als „Enabler“ denn als Ideenlieferant innovativer Services gesehen (Kelly und Storey 2000, S. 47). Wie bei der externen Ideensuche, lassen sich auch die Methoden der internen Ideengenerierung in formale und informelle Vorgehen unterscheiden. Zu den formalen Methoden gehören beispielsweise die kreativen Techniken, sofern sie als Methode eingesetzt werden. Um das kreative Potenzial mehrerer Individuen zu nutzen, werden Kreativitätstechniken üblicherweise in Gruppen angewendet. Zu unterscheiden sind systematisch-logische und intuitiv-kreative Methoden. Systematisch-logische Verfahren versuchen das Problem in Teilaspekte zu zerlegen, um diese im nächsten Schritt neu zu kombinieren. Intuitiv-kreative Verfahren betrachten das Problem hingegen als Ganzes. Die bekanntesten Spielarten der kreativen Techniken sind die morphologische Methode (systematisch-logisch), das Brainstorming und die Synektik (beide intuitivkreativ) (Nieschlag et al. 2002, S. 698ff.). Die Schaffung einer innovationsfreudigen Unternehmenskultur lässt sich, im Gegensatz zu den kreativen Techniken, der informellen Seite zuschreiben. Zu den Rahmenbedingungen gehört beispielsweise die Schaffung informeller Kommunikationskanäle, wie informelle Treffpunkte oder Events, an denen Mitarbeiter aus verschiedenen Funktionen zur Kommunikation miteinander angeregt werden sollen. Bei den internen Methoden der Ideengenerierung besteht großer Verbesserungsbedarf. Kelly und Storey betonen besonders die Einbindung von Mitarbeitern verschiedener Funktionen in den formalen oder informellen Ideengenerierungsprozess. Laut ihrer Studie mangelt es in der Praxis ganz besonders an der Einbindung kundennaher Funktionen (Kelly und Storey 2000, S. 46f.). Sowohl bei internen als auch bei externen Methoden der Ideengenerierung besteht weiterer Forschungsbedarf in Organisationen. Die Entwicklung von externen und internen Systemen und Prozessen auf der einen und die Schaffung einer kreativen Umgebung auf der anderen Seite sind notwendig, um die Ideengenerierung in Organisationen zu fördern (Kelly und Storey 2000, S. 46). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing B 4.4.2.3 87 Ideenscreening An die Ideengenerierung schließt sich als nächster Schritt zur Konzeptentwicklung das Ideenscreening an. Grundsätzlich steht dafür ein breites Spektrum von einfachen Checklisten bis hin zu sehr aufwendigen Entscheidungsmethoden zur Verfügung (Cowell 1988, S. 300, Johne und Storey 1998, S. 205f., Kelly und Storey 2000, S. 47). Die Entwicklung einer Entscheidungshilfe ist mit zwei Aufgaben verbunden. Zum einen ist dies die Erstellung des Kataloges der Evaluationskriterien, zum anderen die tatsächliche Evaluation der Idee. Die Evaluationskriterien spiegeln meist verschiedene Parameter, wie beispielsweise Organisationsziele oder Organisationsressourcen, wider. Mit diesen Kriterien sollen u.a. mögliche Kannibalisierungsgefahren aufgedeckt werden (Johne und Storey 1998, S. 206). Ihre Ausprägungen können sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur sein (Kelly und Storey 2000, S. 47). Die zweite Aufgabe bei der Entwicklung von Entscheidungshilfen ist die Gewichtung der einzelnen Kriterien und die Spiegelung der Ideen am gesamten Katalog. Als Ergebnis dieser Verfahren ist eine quantifizierte Entscheidung zur Verwerfung oder Weiterverfolgung der Idee zu erwarten. In der Literatur bestehen zwar generische Kriterienkataloge, die meisten Forscher lehnen eine solche Vorgehensweise aber ab. Stattdessen schlagen sie eine organisationsoder zumindest branchenindividuelle Vorgehensweise, abgestimmt auf die unterschiedlichen Verhältnisse, als wesentlich validere Methode vor (Cowell 1988, S. 300). Jedoch kann auch bei sehr komplexen und detaillierten Bewertungskriterien eine erhöhte Subjektivität und Unsicherheit nicht ausgeschlossen werden. Da man sich zum Zeitpunkt der Konzepterstellung ohnehin noch in einer sehr frühen Phase der Servicekonzeption befindet, erfolgt in der Praxis häufig eine informell geprägte, grobe Sortierung der generierten Ideen. Oft wird eine einfache Checkliste mit dem zu erwartenden Marktanteil, den Gewinnchancen und den möglichen Verkäufen als Entscheidungsgrundlage herangezogen (Scheuing und Johnson 1989, S. 31). Als entscheidender Einflussfaktor wird die potenzielle Wirkung des neuen Services auf das bestehende und erwünschte Image der Organisation oft vergessen (Johne und Storey 1998, S. 206). B 4.4.2.4 Konzeptentwicklung Wird aufgrund des Screenings beschlossen, die Idee weiterzuverfolgen, schließt sich die Phase der Konzeptentwicklung an. Meist unterscheidet man zwei Schritte innerhalb der Konzeptentwicklung (Cowell 1988, S. 301, Scheuing und Johnson 1989, S. 88 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 31f., Lovelock et al. 1999, S. 315): (1) die Definition der Eigenschaften und Nutzen des Services und (2) der Prozess und das System als Betriebskonzept. Die Eigenschaften und Nutzen (bzw. Kosten) nennen Lovelock, Vandermerve et al. das Servicemarketingkonzept, den Prozess und das System bezeichnen sie als Servicebetriebskonzeption (1999). Edvarsson und Olsson nehmen hingegen eine dreistufige Einteilung der Serviceentwicklung vor (1996, S. 148ff.). Sie unterscheiden neben der Entwicklung der Servicekonzeption die Entwicklung des Serviceprozesses und des Servicesystems. In dieser Einteiling wird im Vergleich zu der zweistufigen Einteilung lediglich eine feinere Unterteilung der Konzeptentwicklung in System- und Prozessentwicklung vorgenommen. Im Folgenden wird diese feinere Einteilung als Grundlage für die Charakterisierung der einzelnen Aufgaben in der Konzeptentwicklung herangezogen. Die Servicekonzeption bezieht sich auf die Beschreibung der Bedürfnisse der Kunden und wie diese Bedürfnisse durch den Service befriedigt werden sollen. Die Übereinstimmung bzw. der Abgleich dieser Kundenbedürfnisse mit dem Serviceangebot wird dabei als überaus wichtig angesehen (Edvardsson und Olsson 1996, S. 149f.). Das von den Kunden erwartete Ergebnis des Services im Vergleich zum tatsächlichen Ergebnis bestimmt zu einem späteren Zeitpunkt dann die Zufriedenheit der Kunden (Herrmann 1998, S. 19f.). Der Serviceprozess besteht aus einer oder aus mehreren Ketten verschiedener Aktivitäten, die, sobald der Service erbracht wird, parallel oder sequentiell erfolgen müssen. Aufgrund der Einbeziehung des externen Faktors als charakteristisches Merkmal von Services besteht der Prozess aus Aktivitäten, die sowohl vom Serviceerbringer als auch vom Serviceempfänger ausgeführt werden müssen. Der Empfänger ist somit CoProduzent des Services. Seine Prozesse müssen bei der Gestaltung des Serviceprozesses besonders berücksichtigt werden (Edvardsson und Olsson 1996, S. 150f.). Als Ergebnis der Entwicklung des Serviceprozesses ist eine klare Beschreibung des Ablaufes der im Erstellungsprozess des Services notwendigen Aktivitäten zu erwarten (Shostack 1982, S. 58ff., 1984, S. 137f., 1987, S. 35f.). Das Servicesystem legt die statischen Ressourcen fest, die zur Verfügung stehen müssen, um das Servicekonzept zu realisieren. Diese Ressourcen setzen sich aus den Mitarbeitern des Serviceerbringers, der physischen und technischen Infrastruktur, der notwendigen Organisation und dem Serviceempfänger selbst zusammen (Edvardsson und Olsson 1996, S. 150f.). Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 89 Einen zu den bisherigen Ansätzen komplementären Ansatz der Servicekonzeption, der speziell auf das Design digitaler Produkte ausgerichtet ist, legt Schmid vor (2002). Digitale Produkte werden als Repräsentanten eines Produktes im digitalen Medium definiert. Es handelt sich entweder um digitale Repräsentanten physischer Produkte oder um Informationsprodukte selbst (Schmid 2002, S. 5). Somit fallen elektronische Service auch in diese Begriffsabgrenzung. In der Konzeptentwicklung müssen laut Schmid die verschiedenen Rollen des digitalen Produktes und der Stakeholder in möglichen Situationen, sowie die Grundsätze der Interaktion mit den Stakeholdern und den Sprachen erarbeitet werden (2002, S. 8f.). Betriebswirtschaftlich ausgedrückt geht es also um die Aufbau- und Ablauforganisation, sowie die Gestaltung der Interaktion. Dem Medienbegriff von Schmid folgend, werden in dieser Phase sowohl die sozio-organisationale als auch die logische Komponente des Mediums gestaltet (siehe Kapitel C 1.3.1). In der Entwicklung des Serviceprozesses und -systems liegt eines der Probleme, die in der Realität im Laufe der Konzeptionsphase auftreten, nämlich die Integration in die schon bestehenden Prozesse und Systeme. Probleme entstehen dabei vor allem aufgrund vielschichtiger gegenseitiger Abhängigkeiten zwischen neuen und alten Komponenten. Um eine effiziente Integration zu gewährleisten, muss das Management sorgfältige Koordinationsarbeit leisten (Edvardsson et al. 1995, S. 33f.). Oft mangelt es an der Koordination der unterschiedlichen, an der Konzeption beteiligten Funktionen. So ist die Marketingabteilung beispielsweise zwar für die meisten Aktivitäten der Konzeptentwicklung verantwortlich, für den Test allerdings oft nicht (Johne und Storey 1998, S. 207). Neben den Problemen der Koordination wird auch der Empfänger des Services in der Entwicklung noch zu wenig berücksichtigt. Da der Serviceempfänger selbst aktiv an der Erstellung des Services mitwirkt, muss er schon in die Konzeptentwicklung einbezogen werden (Edvardsson und Olsson 1996, S. 149). Die methodische Unterstützung der Servicekonzeption gehört laut Edvardsson et al. bisher zu den am wenigsten erforschten und verstandenen Gebieten des Servicemarketings (1995, S. 24). Die Arbeiten von Shostack zu molekularer Modellierung und „Blueprinting“ (1982, S. 49ff., 1984, S. 34ff.) oder von Schmid zu SituationsTransitions-Diagrammen (2002, S. 9) gehören zu den wenigen Ausnahmen (siehe Kapitel E 4.2). Nach einer Studie von Kelly und Storey sind die meisten Organisationen weit davon entfernt, mit ihren Fähigkeiten zur Serviceentwicklung zufrieden zu sein (2000, S. 45). Die Tatsache, dass Organisationen mit einer formalen Entwicklungsstrategie zufriede- 90 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing ner mit ihren Services sind, bestätigt, dass weiterhin ein großer Forschungsbedarf in Bezug auf situationsspezifische, strukturierte Methoden besteht. Neben der Frage der besseren Einbeziehung der Kunden, sind auch Fragen der Positionierung von Services sowie der Integration in das bestehende Produkt- und Dienstleistungsportfolio offen. Die stetig wachsende Bedeutung von Services in unserer Wirtschaft und die relative Vernachlässigung dieser durch die Wissenschaft lässt eine Lücke entstehen, die mit anwendungsorientierter Forschung geschlossen werden muss (Edvardsson und Olsson 1996, S. 140f., Kelly und Storey 2000, S. 45f.). Diese Arbeit beschäftigt sich allein mit dem Design von Services. Die Phasen, die sich an die fertiggestellte Konzeption anschließen, werden nicht Gegenstand der Arbeit sein. Demnach wird nur der Ausschnitt von der Strategieentwicklung bis zur Konzepterstellung betrachtet. B 4.5 Eignung des idealtypischen Servicedesigns für eine erfolgreiche Beziehungsgestaltung In der Literatur sind zahlreiche Studien zu den Erfolgfaktorenforen des Servicedesigns zu finden. Ziel dieser Studien ist die Identifikation von Variablen und Konstrukten, die unternehmensübergreifend mit dem Erfolg von Servicedesignprojekten korrelieren. Dahan und Hauser haben beispielsweise über 80 Konstrukte und Variablen gesammelt, die laut unterschiedlicher Studien eine erfolgreiche Produkt- und Serviceentwicklung beeinflussen (2001, S. 59). Es zeigt sich, dass neben dem formalen Prozess und den eingesetzten Methoden insbesondere die Organisation für den Erfolg verantwortlich ist. Die Kultur, die Gesamtstrategie und die Anreizsysteme, die in das Entwicklungsprojekt implementiert sind, tragen entscheidend zum Erfolg der Serviceentwicklung bei (Dahan und Hauser 2001, S. 59f.). Ein methodengestütztes systematisches Vorgehen ist eine notwendige aber keine hinreichende Bedingung für die erfolgreiche Entwicklung von Services für die Beziehungsgestaltung. Wie eignet sich nun aber das in den Grundzügen vorgestellte Designmodell für die Entwicklung von Servicekonzepten für das Beziehungsmarketing? Als sehr nützlich kann die vorgenommene Phaseneinteilung angesehen werden, die dazu beiträgt, Produktentwicklungsmethoden zum richtigen Zeitpunkt und aufeinander aufbauend anzuwenden. Zudem werden die Ergebnisse strukturiert, formalisiert und können neuen Teammitgliedern und nachfolgenden Projekten zugänglich gemacht werden. Mit Hilfe von Meilensteinen, die sich an den Phasen anlehnen, lassen sich Entscheidungsgrundlagen formulieren und Projektfortschritte dokumentieren. Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing 91 Die im Laufe der Phasen vorgestellten Methoden sind allerdings im Hinblick auf die vorgestellten Rahmenbedingungen im Einzelfall zu prüfen. Diese Prüfung wird innerhalb der Fallstudien realitätsnah vollzogen. Es wird sich zeigen, ob die Vorgehensweise der Praxis mit der theoretischen Vorgehensweise übereinstimmt. B 5 Zusammenfassung In diesem Kapitel konnten die Grundlagen und Determinanten eines beziehungsorientierten Marketings dargestellt und erläutert werden. Dafür wurde zuerst das beziehungsorientierte Marketing abgegrenzt. Anschließend wurden Kundenbindungen als wichtiges Konstrukt des Beziehungsmarketings konzeptualisiert. Diese Arbeit betrachtet Kundenbindungen aus der Perspektive der Kunden, um im Folgenden die identifizierten Ansatzpunkte für mobile Services als Instrument des Beziehungsmarketings zu nutzen. Eine Leitfunktion für die weitere Arbeit nimmt auch die Klassifizierung verschiedener Kundenbindungsobjekte (funktionales Produkt, Marke, Unternehmen) ein. Zur Fundierung potenzieller Stoßrichtungen von Unternehmen im Beziehungsmarketing wurden theoretische Erklärungsansätze erläutert. Die theoretischen Erklärungsansätze der Verhaltenswissenschaften und der Mikroökonomie bilden die Basis für die Erklärung der Determinanten zur Gestaltung der Kundenbeziehung. Dabei ist zu beachten, dass sich die Erklärungsansätze auf einem relativ hohen Abstraktionsgrad bewegen und nur die Bedeutung der Determinanten erklären, nicht aber die komplexen Determinanten selbst. Alle im nächsten Absatz erläuterten Determinanten zur Beeinflussung der Kundenbeziehung ergeben sich direkt aus den theoretischen Ansätzen. Mit den Determinanten sind die Stellhebel zur positiven Beeinflussung der Kundenbeziehung erläutert worden. Es handelt sich dabei namentlich um (1) Zufriedenheit, (2) Leistungsqualität, (3) Markenwissen, (4) Vertrauen, (5) Wechselbarrieren, (6) Interaktionsqualität, (7) Beziehungsnutzen und (8) Beziehungsqualität. Diese Determinanten wurden konzeptualisiert und es wurden Punkte aufgezeigt, an denen (mobiles) Beziehungsmarketing ansetzen kann. Natürlich kommt es auf eine zielgerichtete Auswahl und Gestaltung von Beziehungsdeterminanten im Sinne eines optimalen Beziehungs-Mix an. Nicht jede Determinante wird in allen Fällen alleinig die Richtige sein. Ein Beziehungsmarketing nach dem „Gieskannenprinzip“ wird der strategischen Einbettung des Beziehungsmarketings nicht gerecht. Die im folgenden Absatz erläuterten Service stellen ein mögliches Instrument zur Gestaltung der Kundenbeziehung dar. Allgemein gelten Services als wichtiger Erfolgs- 92 Grundlagen und Stoßrichtungen im Beziehungsmarketing faktor der beziehungsorientierten Unternehmensführung. Kunden erwarten immer mehr Services gerade auch über neue Medien (Silberer und Wohlfahrt 2002, S. 256f.). Allerdings geht es auch hier nicht um die Anhäufung möglichst vieler Services, sondern um die gezielte Beeinflussung der Beziehungsdeterminanten. Das vorgestellte idealtypische Vorgehensmodell hilft bei Suche, Entwicklung und Gestaltung neuer Services, die zur zielorientierten Stärkung der Kundenbeziehung eingesetzt werden können. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services C 93 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobiler Services C 1 Merkmale mobiler Services C 1.1 Begriff elektronische Services Die rasante Verbreitung des Internets hat weitreichende Auswirkungen auf die Wertschöpfung von Produkten und Services. Das Internet wird nicht nur als zusätzlicher Distributionskanal, sondern auch als Transaktionsmedium genutzt, mit dessen Hilfe völlig neue Produkt- und Servicedesigns realisierbar sind (Schmid 2001a, S. 2). Eine Vielzahl bisher physisch erstellter Services kann heute theoretisch elektronisch erstellt werden. In der Praxis weisen die unter dem Label E-Services angebotenen Leistungen eine enorme Varietät auf. Die Bandbreite der angebotenen Services reicht von der elektronischen Bereitstellung physischer Services, wie beispielsweise das elektronische Ticketing bei Fluglinien, bis hin zur interaktiven Unterstützung in der Nachkaufphase, wie eine Gebrauchsberatung (de Ruyter, K. et al. 2000). Auch in der Literatur lassen sich zahlreiche, teilweise heterogene Definitionen des Begriffs E-Service finden (siehe Tabelle C-1). 94 Autoren Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Begriff Definition Bruhn (2002), S. 6 E-Services „(...) sind selbständige, marktfähige Leistungen, die durch die Bereitstellung von elektronischen Leistungsfähigkeiten des Anbieters (Potenzialdimension) und durch die Integration eines externen Faktors mit Hilfe eines elektronischen Datenaustauschs (Prozessdimension) an den externen Faktoren auf eine nutzenstiftende Wirkung (Ergebnisdimension) abzielt.“ Breithaupt (2002), S. 185 Dienstleistungen „Demnach sind Dienstleistungen im Internet an im Internet einem bestimmten virtuellen Ort im WWW von einem Anbieter bereitgestellte digitalisierte Leistungspotenziale, welche der Kunde in teilweise oder vollkommen selbständig zu durchlaufenden Prozessen temporär bewusst zur Bedürfnisbefriedigung nutzt.“ De Ruyter et al. (2000), S. 186 E-Service „(...) is an interactive, content-centred and Internet-based service, driven by the customer and integrated with related organizational customer support processes and technologies with the goal of strengthening the customer-service provider relationship“ Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Wegmann (2002), S. 247 E-Services (Wirtz und Ol- Elektronische derog 2002, S. Dienstleistung 515) 95 „Unter E-Services werden Dienstleistungen verstanden, bei denen die Leistungserstellung elektronisch, d.h. computergestützt, erbracht. Dies umfasst auch, dass die notwendige Integration des Nachfragers in den Erstellungsprozess über elektronische Medien erfolgt.“ „Hierbei soll dann von einer elektronischen Dienstleistung gesprochen werden, wenn der Leistungserstellungsprozess im wesentlichen unter Zuhilfenahme elektronischer Medien erfolgt und es zu keinem physischen Kontakt zwischen dem Erbringer und dem Empfänger der Dienstleistung kommt.“ Tabelle C-1: Definitionen elektronischer Services Die in der Tabelle aufgeführten Definitionen charakterisieren elektronische Services durch eine der beiden bzw. beide der folgenden Eigenschaften: (1) Es handelt sich um elektronisch erstellte Services. (2) Zur Leistungserstellung bedarf es einer Integration eines Nachfragers über elektronische Medien. Diese den Definitionen entnommenen konstituierenden Merkmale von elektronischen Services zeigen das Spannungsfeld zwischen den technologischen Potenzialen und den marketingmäßigen Bedürfnissen. Mit dem ersten Merkmal erfolgt eine Fokussierung auf eine Technologiedimension, d.h. die Komponenten und Eigenschaften der verwendeten elektronischen Medien zur Erstellung des Services müssen berücksichtigt werden. Mit dem zweiten Merkmal erfolgt die Fokussierung auf die Kundendimension, d.h. auch die Akzeptanz und Nutzung der elektronischen Medien durch den Kunden muss Berücksichtigung finden. De Ruyter et al. erweitern die Definition elektronischer Services um eine Zieldimension (2001). Ihrer Meinung nach ist das alleinige Ziel elektronischer Services, die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde zu stärken. In keiner der aufgeführten Definitionen wird eine Einschränkung der elektronischen Services im Hinblick auf eine Verbundenheit mit anderen Produkten gemacht. So können elektronische Services grund- 96 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services sätzlich ein Kernangebot flankieren (Value-added Service) oder eigenständig angeboten werden. C 1.2 Begriff mobile Services Durch die sich ebenso rasant verbreitenden innovativen Mobilfunktechnologien ist es heutzutage möglich, einen Teil der elektronischen Services nicht nur über einen fest angeschlossenen PC oder Notebook, sondern mit Hilfe mobiler Endgeräte auch unterwegs zu nutzen. Das reale Angebot mobiler Services ist im Moment aufgrund der technischen Limitationen zwar noch beschränkt, wird sich aber mit dem Übergang zur breitbandigen mobilen Datenübertragung ausweiten (Silberer und Wohlfahrt 2002, S. 568). In der Literatur ist der Begriff mobiler Service bisher wenig diskutiert worden. Die vorhandenen Definitionen bauen in der Mehrzahl auf dem Begriff elektronischer Service auf (siehe Tabelle C-2). Autoren Begriff Definition Floch et al. (2001), S.2. Mobility-based Service "Mobility-based services are services that make use of some characteristics or context parameters that change with mobility (e.g. information about location)" Reichwald und Mobile DienstMeier (2002), leistungen S. 25. „Mobile Dienstleistungen sind Angebote von Potenzialen in Form von Leistungsfähigkeiten, bei denen über ortsflexible, datenbasierte und interaktive Informations- und Kommunikationstechnologien ein externer Faktor (Kunde oder Objekt des Kunden) integriert wird und an ihm gewollte Veränderung durchgeführt werden. Menschliche Leistungsfähigkeiten werden dabei weitgehend durch elektronische ersetzt.“ Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 97 Silberer und Mobile Service Wohlfahrt (2002), S. 569. „Unter Mobile Services verstehen wir die Bereitstellung von Dienstleistungen über mobile Endgeräte per mobiler Schlüsseltechnologien, also auch herkömmliche Sprachdienste über das Mobilfunknetz.“ Silberer und Mobile ElectroWohlfahrt nic Service (2002), S. 569. „Handelt es sich bei den Servicediensten über mobile Endgeräte ausschließlich um eine Mobilisierung von E-Commerce Anwendungen, ist (...) der Begriff Mobile Electronic Service oder Mobile E-Service angebracht.“ Tabelle C-2: Definitionen mobiler Services Die in der Tabelle aufgeführten Definitionen charakterisieren mobile Services grundsätzlich durch zwei Eigenschaften: (1) Die Grundlage eines mobilen Services ist ein elektronischer Service. (2) Der Zugriff auf den Service erfolgt über Mobilfunktechnologien. Eine Ausnahme ist die Definition von Silberer und Wohlfahrt, in welcher unter einem mobilen Service auch nicht elektronisch erbrachte Services verstanden werden (2002, S.569). Sie grenzen somit die klassischen Services, die auch über Mobiltelephone erbracht werden können, von mobilen elektronischen Services ab. In Anlehnung an die Forschungsfrage der Dissertation kann ein mobiler Service um die Zieldimension der Kundenbeziehung erweitert werden. Daraus ergibt sich die folgende Definition eines mobilen Services, die als Grundlage dieser Arbeit gelten soll: Unter einem mobilen Service verstehen wir eine interaktive elektronische Leistungsfähigkeit eines Anbieters, die über Mobilfunktechnologien übertragen wird und auf die ein Kunde über mobile Endgeräte ubiquitär zugreifen kann. Das Ziel eines mobilen Beziehungsmarketingservices ist die Stärkung der Kundenbeziehung. Ein mobiler Service ist allerdings noch von einer reinen Intermediärsleistung abzugrenzen. Unter einer mobilen Intermediärsleistung verstehen Reichwald und Meier „(...) über ortsflexible, datenbasierte und interaktive Informations- und Kommunikationstechnologien abgewickelte Matchingprozesse zur Überbrückung von Informationsasymmetrien zwischen ersten Informationsanbietern und letzten Informationsnachfragern.“ (2002, S. 23) Eine Intermediärsleistung ist eine Art Händlerleistung, bei 98 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services der nur eine sehr geringe Integration des externen Faktors in den Serviceerstellungsprozess erfolgt. Beispielsweise gibt ein Kunde lediglich den Wunsch an, welche Informationen er momentan benötigt und bekommt diese auf das mobile Endgerät geliefert (Reichwald und Meier 2002, S. 23). Der servicespezifische Charakter der Integration eines externen Faktors ist bei solchen Intermediärsleistungen nicht ausgeprägt. Wenn jedoch zumindest von einer Konfiguration einer solchen Leistung durch den externen Faktor auszugehen ist, sprechen wir im Rahmen dieser Arbeit ebenso von einem mobilen Service. C 1.3 Grundlagen neuer Medien C 1.3.1 Neue Medien als Informationsräume für Gemeinschaften Die historische Entwicklung neuer Medien lässt sich in zwei Phasen untergliedern. Zum einen ist dies die Entwicklungsphase der proprietären Dienste, die im deutschen Sprachraum mit den ersten Feldversuchen für BTX im Jahre 1982 und dessen Kommerzialisierung im Jahre 1983 begann. Zum anderen ist dies die Entwicklungsphase seit Beginn der Kommerzialisierung des Internets mit dem internationalen Startschuss des World Wide Web (WWW) im Jahre 1993 (Peters und Clement 1999, S. 21). Vergleicht man diese neuen Medien der zweiten Phase mit den klassischen Medien, wie beispielsweise den Printmedien, fällt auf, dass es sich bei ihnen nicht mehr nur um Träger von Informationen handelt, wie man Medien bis dato verstanden hat, sondern, dass ganze Informationsräume durch sie strukturiert werden (Schmid und Zimmermann 1998, S. 5). Ein traditionelles Verständnis von Medien reicht nicht mehr aus, um neue Medien zu beschreiben. Folgt man dem Medienverständnis von Schmid, handelt es sich bei (neuen) Medien um Informationsräume für Gemeinschaften aus verteilten und autonomen Agenten, in denen sie kommunizieren, interagieren oder allgemein Informationen und Güter austauschen können (1997b, S. 7f.). Agenten können sowohl reale Einzelpersonen bzw. juristische Personen sein, als auch künstlich oder als hybrides System vorliegen (Klose 2002, S. 176). Ein Medium stellt somit eine Plattform für den Austausch zwischen diesen Agenten dar. Um diese Austauschleistung zu erbringen, umfasst ein Medium die folgenden drei Komponenten (Schmid 1997b, S. 7ff., 2000, S. 181f): 1. Kanalsystem: Um den Transport der Informationen zwischen den Agenten zu bewerkstelligen, benötigt ein Medium ein System von Verbindungen. Eine Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 99 Verbindung kann, wie ursprünglich in der Nachrichtentechnik, als Kanal bezeichnet werden. Ein Kanal eines Mediums muss dazu geeignet sein, Informationen aufzunehmen und über Raum und Zeit zu transportieren. Kanäle entsprechen der traditionellen Bedeutung des Trägermediums. Das System von Verbindungen ist das Kanalsystem. Ein Beispiel eines solches Kanalsystems ist ein Telekommunikationsnetzwerk wie das Internet. Dieses System ist eine notwendige aber keine hinreichende Komponente eines Mediums. 2. Organisation: Neben den primären Agenten des Senders und Empfängers von Informationen befinden sich noch weitere, sekundäre Agenten in einem Medium. Dies sind beispielweise die Erbringer der Übertragungsleistung wie Telekommunikationsunternehmen oder Behörden zur Überprüfung einer rechtlich konformen Interaktion. Die Aufgabenprofile der primären und sekundären Agenten können als Rollen charakterisiert werden. Eine Rolle bestimmt das von einem Rollenträger erwartete Verhalten. In einem funktionierenden Medium müssen diese unterschiedlichen Rollen aufeinander abgestimmt sein. Die Gesamtheit der Rollen eines Mediums legt dessen Aufbauorganisation fest. Neben Aufgabenprofilen benötigt ein Medium Protokolle und Prozesse, welche die Interaktion zwischen den Agenten regeln. Protokolle beschreiben allgemeine Regeln und stellen quasi die Verkehrsregeln eines Mediums dar. Prozesse beschreiben hingegen spezifische Handlungssequenzen und ordnen sich den Protokollen unter. Die Gesamtheit aller Protokolle und Prozesse bestimmt somit die Ablauforganisation eines Mediums. 3. Logischer Raum: Eine erfolgreiche Interaktion in einem Medium bedarf einer gemeinsamen Sprache, die den potenziellen Sendern und Empfängern der übertragenen Information bekannt ist. Die ausgetauschten Inhalte müssen einer dem Agenten bekannten Strukturierung (Syntax) und Interpretation (Semantik) folgen. Die Syntax definiert die verwendete Schrift, die Grammatik und die Layoutregeln der gemeinsamen Sprache. Die Semantik bestimmt die Relation der im Medium verwendeten Konstrukte zu dem Kontext der realen Welt. Der logische Raum umfasst ferner Informationen über das Medium selbst, d.h. das Kanalsystem und die Organisation des Mediums. Agenten sind in der Regel in mehreren Medien aktiv und nehmen jeweils unterschiedliche Rollen in der Gemeinschaft wahr. Die Agenten können in den jeweiligen Informationsraum eintreten oder ihn verlassen. Das Medium selbst bildet den stabilen Teil der Gemeinschaft interagierender Agenten (Schmid 1997b, S. 9). 100 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein Medium aus einem Kanalsystem zum Transport von Informationen zwischen Agenten, einer Aufbau- und Ablauforganisation zur Strukturierung und Steuerung des Verhaltens aller beteiligten Agenten und einem gemeinsamen logischen Raum, der die Syntax und Semantik der ausgetauschten Inhalte beschreibt, besteht. Dieses Medienverständnis geht weit über das traditionelle Verständnis von Trägermedien hinaus. Vielmehr beschreibt eine solche Definition die wesentlichen konstituierenden Elemente eines digitalen Interaktionsraumes. Medien sind nicht mehr nur Träger von Informationen, sondern strukturieren Informationsräume und ermöglichen die zielgerichtete Interaktion von Agenten (Schmid und Zimmermann 1998, S. 5). C 1.3.2 Merkmale neuer Medien Neue Medien zeichnen sich durch eine Reihe von Merkmale aus, die sie von klassischen Medien unterscheiden. Als die wichtigste Eigenschaft neuer Medien wird in der Literatur meist zuerst die Interaktivität genannt (z.B. Hoffmann und Novak 1996, S. 52). Grundsätzlich wird zwischen Personen-Interaktivität und Maschinen-Interaktivität unterschieden (Steuer 1992, S. 84ff.). Bei einer Personen-Interaktivität handelt es sich um eine durch das Medium zustande kommende Interaktivität in der Kommunikation zwischen realen Agenten (Hoffmann und Novak 1996, S. 52f.). Diese Form von Interaktivität wird durch Telekommunikationsnetze (Kanalsystem) ermöglicht. Die Interaktivität kann als der Grad definiert werden, in dem eine Sequenz von kommunizierten Nachrichten aufeinander basiert (Rafaeli 1988, S. 111). Nach Rafaeli variiert die Interaktivität auf einem Kontinuum zwischen einer einfachen Ein-Wege Kommunikation (z.B. beim heutigen Radio und TV), über eine reaktive Kommunikation, bei der ein Agent auf eine Nachricht des anderen reagieren kann (z.B. beim Messaging), bis hin zu einer wirklichen Interaktivität, bei der jegliche bisherige Nachrichten einer Sequenz bei der Formulierung einer neuen Nachricht beachtet werden (1988, S. 111f.). Um den Grad dieser Interaktivität zu messen, kann die nicht-medial unterstützte interpersonale Interaktion als höchster Interaktivitätsstandard herangezogen werden. Je besser ein Medium die nicht-mediale interpersonale Interaktion imitieren kann, desto höher ist dessen Interaktivitätsgrad (Walther und Burgoon 1992, S. 63). Diese Messung vernachlässigt allerdings die durch Computer ermöglichten asynchronen Interaktionsformen. Eine gängige Form der Nutzung von Personen-Interaktivität im Internetmarketing sind virtuelle Communities, die den Dialog zwischen Kunden synchron (Chat) aber eben auch asynchron (Bulletin Boards) unterstützen sollen. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 101 Bei der Maschinen-Interaktivität handelt es sich um die Interaktivität eines Agenten mit einem Medium (Hoffmann und Novak 1996, S. 53). Dies schließt sowohl eine Personen-Maschinen Interaktivität als auch eine Maschinen-Maschinen Interaktivität ein. Die Maschinen-Interaktivität kann als der Grad definiert werden, in dem ein Agent die Form und den Inhalt einer medialen Umgebung unmittelbar beeinflussen kann (Steuer 1992, S. 85). Laut Steuer nimmt ein Mensch zwei Formen von Umwelt in einem Medium wahr (1992, S. 85): Zum einen seine physische Umwelt und zum anderen seine mediale Umwelt. Der Interaktivitätsgrad bzw. die erlebte Interaktivität wird durch den Grad bestimmt, in der sich der Nutzer in der medialen Umwelt (im Gegensatz zu seiner momentanen physischen Umwelt) präsent fühlt. Für die Bereitstellung von Maschinen-Interaktivität ist neben Telekommunikationsnetzwerken eine informationsverarbeitende Komponente notwendig. Diese Komponente wird durch den Computer wahrgenommen, der Informationen nicht nur speichert und überträgt, sondern aktiv verarbeitet und eigene Handlungen ableiten kann (Schmid 1999, S. 287). Eine gängige Form zur Nutzung der Maschinen-Interaktivität im Marketing stellen personalisierte Websites im Internet dar. Dabei handelt es sich um dynamische Websites, bei denen der Nutzer durch Matching oder Collaborative Filtering speziell auf ihn zugeschnittene Inhalte erhält. Während das Matching Kundenprofile mit bestimmten Inhalten verbindet, werden beim Collaborative Filtering die Profile ähnlicher Personen genutzt, um die Inhalte zu personalisieren (Thorbjørnsen et al. 2002, S. 19). Neben der Interaktivität ist die Multimedialität als weitere wichtige Eigenschaft neuer Medien zu nennen. Neue Medien sind fähig, die in ihnen enthaltenen Informationen auf verschiedenste sensorische Arten, z.B. textlich, bildlich oder kinetisch zu äußern (Schmid 1997a, S. 110). Der Begriff Multimedia bezeichnet darauf aufbauend den Einsatz dieser multisensorischen Kommunikationssysteme (Link 1998, S. 6). Systeme werden allgemein aber nur dann als multimedial bezeichnet, wenn sie zugleich einen gewissen Grad an Interaktivität aufweisen. Der Vorteil der Multimedialität für den Nutzer liegt in der besseren Verständlichkeit und Einprägsamkeit der Inhalte. Die Inhalte können anschaulich präsentiert und bei Bedarf vom Nutzer selbst ausgewählt werden (Koch 1999, S. 94). Der ausgereifteste und breiteste Einsatz von Multimedia findet sich heutzutage in der Spielindustrie (Klose 2002, S. 45). Bei Computerspielen wird versucht, über die Kombination unterschiedlicher sensorischer Outputs den Spielern möglichst reale Erlebniswelten zu vermitteln. Als weitere wichtige Merkmale neuer Medien werden hauptsächlich deren Ubiquität und das Vorhandensein von Netzeffekten genannt. Diese Eigenschaften werden im Rahmen der Merkmale mobiler Medien diskutiert. 102 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services C 1.4 Merkmale mobiler Medien C 1.4.1 Lokalisierung Mit Hilfe von Mobilfunktechnologie kann jedes mobile Endgerät grundsätzlich lokalisiert werden. Der physische Ort eines angemeldeten Endgerätes und somit auch der Ort des realen Agenten, des Nutzers, kann vom Mobilfunkbetreiber jederzeit festgestellt und von Unternehmen genutzt werden. Ferner kann auch die geographische Veränderung des Endgerätes bzw. des Nutzers aufgezeichnet werden. Die einfachste Form der Lokalisierung hat die Genauigkeit von Mobilfunkzellen und findet automatisch mit der Anmeldung in einem Mobilfunknetz statt. Mit komplexeren Lokalisierungstechnologien, die entweder netzbasiert oder gerätebasiert sein können, ist die Lokalisierung des Nutzers bis auf einen Meter Genauigkeit möglich (Figge, S. 2001). Mit der Verfügbarkeit der Ortsinformation kann ein Unternehmen den geographischen Kontext des Konsumenten automatisch in die Serviceerstellung einbeziehen und somit die Qualität der Interaktion steigern. Man geht davon aus, dass Menschen dazu streben, einen für sie unbekannten Ort vorher medial zu besuchen. Dabei stehen ihnen verschiedene Medien zur Verfügung, mit Hilfe derer sie versuchen, die auf sie zukommende Unsicherheit zu reduzieren und (negative) Überraschungen zu vermeiden. An einem unbekannten Ort anzukommen, ist heute längst nicht mehr so erstaunlich und fern wie früher, denn man hat immer die Möglichkeit, sich vorher genau über das Ziel zu informieren. Nach dieser Logik kann die Lokalisierungseigenschaft des mobilen Mediums dazu genutzt werden, die Unsicherheiten weiter zu reduzieren (Cooper 2002, S. 26). Allerdings stellt sich die Frage, ob sich der Mensch nicht schon im Vorhinein auf den unbekannten zu besuchenden Ort vorbereitet und somit andere Medien zur Vermeidung von Überraschungen nutzt. Einige mobile Services versuchen trotzdem, diese Unsicherheitsvermeidung gezielt aufzugreifen (siehe beispielsweise Kapitel D 4). Ein Beispiel für ein Angebot, bei der die Lokalisierungsinformation nicht zur Unsicherheitsvermeidung sondern als wesentlicher Bestandteil eines Community-Dienstes genutzt wird, ist die mobile Community „Friendzone“. „Friendzone“ ist ein Service des Schweizer Mobilfunkanbieter SWISSCOM und wurde zu Beginn des Jahres 2001 in den Schweizer Markt eingeführt. Die Mitglieder der Community haben die Möglichkeit, über den „Friendzone“ Service andere Mitglieder zu lokalisieren, sich alarmieren zu lassen, falls Andere mit ähnlichem Profil in geographischer Nähe sind und Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 103 mit anderen Mitglieder zu chatten. Der Service will seinen Mitgliedern auf diese Weise helfen, soziale Kontakte zu knüpfen und sie zu pflegen. C 1.4.2 Ubiquität Die weitreichende Ubiquität ist ein weiteres Merkmal mobiler Medien. Mobile Medien sind gleichzeitig von mehreren räumlich weit verteilten Agenten nutzbar. Es wird ein globaler Interaktionsraum aufgespannt (Schmid 1997a, S. 110). Dabei ist die Ubiquität weitreichender als in stationären Medien, denn es gibt keine Einschränkung durch nicht verkabelte Zugangsgeräte. In vielen Fällen ist die Erbringung eines Services an einen bestimmten Raum gebunden, d.h. der Service muss an einem bestimmten Ort erstellt werden. Mobilfunktechnologie kann dabei helfen, diese Notwendigkeit zu reduzieren, sofern die Ortsgebundenheit nur faktisch ist (Reichwald et al. 2002, S. 10). Das Ausführen von Bankgeschäften konnte in der Vergangenheit beispielsweise entweder in der entsprechenden Bankfiliale oder, mit Hilfe des Internets, Fax und Telephon, von zu Hause oder im Büro erledigt werden. Durch mobile Medien wird diese Ortgebundenheit nun aufgehoben und bestimmte Banktransaktionen lassen sich problemlos ubiquitär ausführen. Ein Nutzer kann nun Bankleistungen in Anspruch nehmen, ohne an einen bestimmten Ort gebunden zu sein. Dies führt dazu, dass bestimmte Services in Zeiten in Anspruch genommen werden, die früher ungenutzt blieben. Für Unternehmen ergibt sich durch die Mobilisierung eines Services zugleich eine Entlastung des Publikumsverkehrs zu Spitzenzeiten und eine potenzielle Erhöhung des Marktpotenzials durch das Angebot neuer Services. Eine völlige Ubiquität wird aber heutzutage auch mit mobilen Medien noch nicht erreicht, da keine hundertprozentige geographische Netzabdeckung sichergestellt ist. Bei mobilen Medien, die auf der dritten Generation der Mobilfunknetze als Kanalsystem beruhen, verstärkt sich diese Beschränkung wiederum, da sich die Netzabdeckung in den ersten Jahren voraussichtlich nur auf bevölkerungsstarke geographische Lagen konzentrieren wird. C 1.4.3 Identifikation Im Gegensatz zu stationären Medien, bei denen die Interaktion in vielen Fällen anonym stattfindet, sind die Nutzer mobiler Medien in den meisten Fällen bei einem Mobilfunkprovider registriert. Normalerweise ist die reale Identität jedes Konsumenten an die SIM-Karte (Subscriber Identity Module) des mobilen Endgerätes gekoppelt und 104 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services wird von Mobilfunkprovidern verwaltet. Während das normale Telephon und der PC üblicherweise von mehreren Nutzern verwendet werden, handelt es sich bei dem mobilen Endgerät meist um ein persönliches Gerät. Deshalb sind bei mobilen Medien die technischen Voraussetzungen für eine individuelle persönliche Ansprache gegeben. Diese Möglichkeiten können von Unternehmen beispielsweise dazu genutzt werden, bestimmte Leistungen zu individualisieren. Zu einem standardisierten physischen Produkt werden vom Unternehmen dazu kundenindividuelle Services als ergänzende Leistung angeboten, die das gesamte Angebot für den Kunden individuell erscheinen lassen. Zudem lassen sich in der mobilen Kommunikation Fehler und Streuverluste vermeiden, indem die jeweilige interaktive Botschaft nur noch an bestimmte authentifizierte Kunden geschickt wird, wie dies typischerweise auch im klassischen Direktmarketing geschieht. Neben der Verfügbarkeit der technischen Identifikation gibt es auch die Ebene der sozialen Identifikation. Wie der Schmuck, die Uhr oder die Geldbörse, gehört auch das mobile Endgerät inzwischen zu der persönlichen Sphäre vieler Nutzer. Unter der persönlichen Sphäre versteht man die Umgebung und Gegenstände in unmittelbarer Umgebung zu denen ein Mensch ein vertrautes Verhältnis hat (Reichwald et al. 2002, S. 11f.). Die Konsumenten tragen das mobile Endgerät ständig bei sich und bauen eine so vertraute Beziehung zu ihm auf, dass man von einem persönlichen Accessoire sprechen kann (Boston Consulting Group 2000, S. 32). Diese soziale Identifikation kann vom Marketing für eine persönlichere Übermittlung der kommunikativen Botschaften im Vergleich zu unpersönlicheren Medien genutzt werden. Ein Unternehmen kommt mit der Kommunikation, beispielsweise von Markenwissen, näher an die Persönlichkeit des Konsumenten heran (siehe Kapitel C 3.1). C 1.4.4 Sofortige Verfügbarkeit Die Verfügbarkeit mobiler Medien erlaubt eine sofortige Aktion und Reaktion aller Interaktionsteilnehmer. Bis vor kurzem galt diese sofortige Verfügbarkeit nur für die mobile Sprachtelephonie und Short Messaging Service (SMS). Mit der Einführung von GPRS (General Packet Radio Service Technology) und MMS (Multi Media Messaging) ist die permanente Verfügbarkeit auch für komplexere Dienste gegeben. Außerdem fällt auch das von stationären Medien bekannte Einwählen bei mobilen Medien weg. Diese neuen Optionen sind insbesondere für zeitkritische Services, die durch mobile Medien eine Wertsteigerung erfahren können, ein notwendiges Kriterium. Ein Unter- Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 105 nehmen kann seinen Kunden über einen mobilen Service beispielsweise eine direkte Hilfestellung zur Bedienung eines gekauften Produktes anbieten. Verzögerungen und höhere Kosten durch die zeitversetzte Bearbeitung einer Anfrage auf Unternehmensseite können vermindert werden und die wahrgenommene Leistungsqualität und Zufriedenheit des Kunden steigt durch den unmittelbaren Service. Das Merkmal der sofortigen Verfügbarkeit mobiler Medien wird beispielsweise von Instant Messaging Services wie „AOL Messanger“, „Yahoo! Messanger“ oder „ICQ“ genutzt, die für mobile Terminals erweitert worden sind. Die Instant Messanger nutzen die ständige Verfügbarkeit des externen Faktors und erweitern sie um die Funktionalitäten SMS und MMS. Ohne Zeitverzögerung kann ein Nutzer des Services abfragen, welche seiner Freunde gerade erreicht werden und direkt reagieren können. Ist ein Nutzer im Moment nur mobil erreichbar, erscheint neben seinem Namen ein Icon, welches dem Interaktionspartner mitteilt, dass er aufgrund der eingeschränkten Schreibmöglichkeiten eventuell langsamer reagiert oder eine kürzere Sprache benutzt. C 1.5 Merkmale mobiler elektronischer Services C 1.5.1 Serviceerstellung Die Erstellung mobiler elektronischer Services weist im Gegensatz zur Erstellung klassischer Services einige Besonderheiten auf. Zunächst ist der Service-Encounter, die Schnittstelle zwischen Serviceerbringer und Kunde, eine digitale Plattform, auf die der Kunde mit Hilfe seines Endgerätes zugreift. Zu Konfigurationszwecken des Services kann dies beispielsweise der PC sein. Anschließend greift der Kunde auf das Resultat des Erstellungsprozesses über ein mobiles Endgerät zu. Neben dem elektronischen und teilweise mobilen elektronischen Service-Encounter weist auch die Interaktion zwischen Serviceprovider und Kunde eine Besonderheit im Vergleich zu klassischen Services auf. Bei mobilen elektronischen Services findet der Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager nicht in Form einer Mensch-MenschInteraktion, sondern als Mensch-Maschine-Interaktion statt. Der externe Faktor, der Kunde der Dienstleistung (bzw. sein Endgerät mit der entsprechenden Software), bringt Informationen in den Erstellungsprozess ein, die vom Serviceprovider in der Erstellung des Services maschinell verarbeitet werden. Somit kann man nur dann einen mobilen elektronischen Service anbieten, wenn sich die Elemente des Services weitgehend digitalisieren lassen und an mobile Endgeräte distribuiert werden können (Fliess und Völker-Albert 2002, S. 267). 106 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Durch die Digitalisierung lassen sich im Unternehmen vor allem Personalkosten der Serviceerstellung und der Interaktion sparen. Eine solche digitale Leistungserstellung erfordert aber in hohem Masse standardisierte Prozesse, für die es eine umfassende Konzeption mit Berücksichtigung von Anbieter und Nachfragerinteressen geben muss (Bruhn 2002, S. 11). Da die Verrichtungstätigkeit bei mobilen elektronischen Services digitalisiert abläuft und zudem der Abruf der Leistung von einem anderen Ort als der Verrichtung erfolgen wird, entzieht sich der Erstellungsprozess jeder Bewertung durch den Kunden. Er wird ausschließlich mit dem intangiblen Ergebnis des Serviceerstellungsprozesses konfrontiert. Die bei klassischen Services üblicherweise angewendeten Qualitätsindikatoren (z.B. mittels Beobachtung) sind bei mobilen elektronischen Services nicht vorhanden (Fliess und Völker-Albert 2002, S. 271). Diese müssen von Unternehmen in anderer Art und Weise, z.B. durch Zertifizierung, bereitgestellt werden und verursachen Kosten. C 1.5.2 Transaktionsgegenstand Der mobile Service ist eine ex ante erzeugte maschinelle Leistungsfähigkeit, welche über Mobilfunktechnologien angeboten wird und an externen Faktoren nutzen stiftet (Breithaupt 2002). Dies steht im Gegensatz zu klassischen Services, die meist durch personelle Leistungsfähigkeit entstehen (Bruhn 2002, S. 8). Der mobile Service hat immateriellen (bzw. intangiblen) und integrativen Charakter. Viele klassische Services lassen sich vom Unternehmen demnach gar nicht mobilisieren. Informationen stellen in den meisten Fällen Input und Output des mobilen Services dar. Bei vielen mobilen Services beschränkt sich zudem die Verrichtungstätigkeit auf ein Minimum. So wird in einigen Fällen sogar von einer mobilen Informationsleistung und keinem wirklichen mobilen Service gesprochen (z.B. Meyer und Blümelhuber 2002, S. 79f.). C 1.5.3 Transaktionspartner Die Transaktionspartner des mobilen Services umfassen alle an der Erstellung beteiligten Rollen. In einem einfachen Fall ist dies die Rolle des Serviceproviders und die Rolle des Kunden. Die Rolle des Serviceproviders kann beispielsweise von Herstellern, Dienstleistern oder Handelsunternehmen wahrgenommen werden. Die Kunden lassen sich, wie im Falle des Internets, vereinfacht in Business-to-Business und Business-to-Consumer unterteilen. Da oft kein persönlicher Kontakt zwischen dem Serviceprovider und dem Kunden zustande kommt, besteht besonders bei bisher klassisch Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 107 angebotenen Services die Gefahr, dass die bestehende Beziehung anonymisiert wird (Bruhn 2002, S. 9). Die Möglichkeit des Aufbaus von emotionaler Verbundenheit durch mobile Services als Ersatz für ursprünglich klassisch erbrachte Services ist nur sehr eingeschränkt möglich (Bruhn 2002, S. 24). C 1.6 Ökonomische Merkmale mobiler Services C 1.6.1 Mobile Services als Systemprodukt Ein Objekt, welches sich aus einer Mehrzahl von Komponenten zusammensetzt, zwischen denen eine Vielzahl von Beziehungen bestehen, wird generell als System bezeichnet (Günter 1988, S. 106). Nach diesem Verständnis kann zwar jegliches Marktangebot, das sich aus mehren Einzelteilen zusammensetzt, als System verstanden werden, allerdings macht dies nicht in allen Fällen Sinn. Bei einigen Produkten sind die Folgen der Systembetrachtung allerdings so bedeutend, dass sie schon bei der Konzeption beachtet werden müssen. Die Notwendigkeit der Betrachtung von Produkten innerhalb eines Systems ist abhängig von dem Nutzen, den das Produkt dem Konsumenten unabhängig oder aber durch das Zusammenwirken mit anderen Komponenten des Systems stiftet. Eine ComputerHardware stiftet seinen Nutzen beispielsweise nur durch das Zusammenwirkung mit einer passenden Software. Ein E-Mail Client stiftet seinen Nutzen nicht ohne das Telekommunikationsnetzwerk. Diese Produkte liefern ihren größten Nutzen nur dann, wenn sie in einem System möglichst reibungslos zusammenwirken. Ein Käufer zieht somit seinen Nutzen erst aus der Interaktion der verschiedenen Systemkomponenten (Taschner 1999, S. 66). Diese Verbundwirkung verschiedener Komponenten eines Systems wird auch als „Hardware-Software-Paradigma“ bezeichnet (Katz und Shapiro 1994, S. 94). Mobile Services können als solche Systemprodukte klassifiziert werden. Sie stiften ihren ganzen Nutzen nur als Teil eines Systems. Die notwendigen Systemkomponenten umfassen die Telekommunikationsnetzwerke, die Endgeräte, die Betriebssysteme, die Software, die Protokolle und die Funktionalitäten. Wie erwähnt finden sich die notwendigen Bestandteile für einen mobilen Service schon bereits in dessen Definition wieder (siehe Kapitel C 1.2). Dadurch wird deutlich, dass das Design von mobilen Services nicht losgelöst von diesen anderen Bestandteilen des Systems betrachtet werden kann. Beim Design nutzenmaximaler mobiler Services ist nicht alleine die Einzelleistung des Services, sondern seine Wirkung in dem System von Komponenten zu be- 108 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services rücksichtigen. Dieser Tatsache muss durch eine ausführliche Diskussion der verschiedenen Systemkomponenten Rechnung getragen werden. Diese erfolgt im Rahmen der Darstellung der Komponenten mobiler Services (siehe Kapitel C 2). Das eigenständige Design eines mobilen Services durch ein Unternehmen erfordert umfangreiches Wissen über die einzelnen Systembestandteile und ihr Zusammenwirken. Da dieses Wissen meist nicht im Unternehmen selbst vorhanden ist, wird für das Design oft ein externer Dienstleister herangezogen. Auch wenn das Wissen vorhanden ist besteht ein hohes Risiko, dass der mobile Service aufgrund des dynamischen Wandels der Systemkomponenten erfolglos bleibt (siehe Kapitel C 5.2). C 1.6.2 Externe Effekte Externe Effekte liegen dann vor, wenn ein Konsument einen Nutzen stiftet oder Kosten verursacht, die nicht bei ihm selbst, sondern im Externen, d.h. beispielsweise bei anderen Konsumenten, anfallen. Von Netzwerkeffekten spricht man, wenn der Nutzen eines Gutes mit der Zahl der insgesamt genutzten kompatiblen Einheiten steigt. Netzwerkeffekte sind somit eine positive Form externer Effekte (Katz und Shapiro 1994, S. 94). Ein Wirtschaftsgut stiftet dabei einen Nutzen, der nicht direkt bei dessen Nutzer, sondern vielmehr extern anfällt. Man spricht auch von einem derivativen (sozialen) Nutzen, den ein Produkt stiftet. Im Gegensatz dazu steht der originäre (eigenständige) Nutzen, den ein Produkt auch unabhängig von anderen Konsumenten stiftet (Weiber 1992, S. 16). Das Paradebeispiel eines Produktes mit großem derivativen Nutzen ist das Telephon. Ein Telephon alleine stiftet lediglich geringen Nutzen. Dieser kann sich höchstens aus einer gewissen Ästhetik oder aus einem Sammlerwert zusammensetzen. Der Nutzen steigert sich aber exponentiell, wenn auch Andere ein Telephon besitzen und man mit diesen telephonieren kann. Je mehr Menschen über ein erreichbares Telephon verfügen, desto größer ist der für einen Konsumenten erzielbare Nutzen, denn mit der steigenden Teilnehmerzahl erhöht sich auch die Anzahl möglicher Kommunikationsbeziehungen (Weiber 1992, S. 16). Ein (nutzenmaximaler) Käufer wird das Produkt bevorzugen, das bereits viele benutzen im Gegensatz zu dem Produkt, das nur wenige benutzen. Liegen Produkte mit Netzwerkeffekten vor, hat dies direkte Auswirkungen auf den Diffusionsverlauf und somit auch auf das Design. Netzwerkeffekte hemmen zunächst die Diffusion von Produkten, da am Anfang aufgrund einer niedrigen Anwenderzahl aus Kundensicht nur ein geringer derivativer Nutzen zu erwarten ist. Ab einer be- Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 109 stimmten Anwenderzahl ist allerdings zu erwarten, dass die Konsumenten aufgrund des erhöhtem derivativen Nutzens bei den Produkten bleiben und sich der Penetrationsprozess selbst trägt. Diese Mindestanzahl von Konsumenten, ab welcher der Diffusionsverlauf selbsttragend ist, wird als kritische Masse bezeichnet. Mit Erreichen der kritischen Masse entwickelt die Anwenderzahl erstmals einen so hohen derivativen Nutzen, dass sich die Gewinnung weiterer Konsumenten aus sich selbst heraus entwickeln kann (Weiber 1992, S. 16f.). Unter der kritischen Masse hemmen Netzwerkeffekte die Diffusion, oberhalb wirken sie akzelerierend. Bei mobilen Services müssen solche Netzwerkeffekte ebenfalls berücksichtigt werden. Zu unterscheiden sind Services, bei denen die Interaktion zwischen verschiedenen Nutzern eine Rolle spielt und Services, bei denen sich die Interaktion nur zwischen Unternehmen und Kunden abspielt. Wenn die Interaktion zwischen verschiedenen Nutzern eine Rolle spielt, liegt eine dem Telephonbeispiel entsprechende Situation vor. Die Zahl der möglichen Verbindungen (und damit auch der derivative Nutzen) wächst für den einzelnen Konsumenten überproportional mit der Anzahl der Teilnehmer. Ist die kritische Masse noch nicht erreicht, müssen die Services einen hohen originären Nutzen aufweisen um überhaupt zu penetrieren. Ist die kritische Masse hingegen erreicht, ist der Diffusionsverlauf selbsttragend und der derivative Nutzen beschleunigt die weitere Diffusion. 110 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Anwender Sättigungsgrenze selbsttragende Diffusion Kritische Masse gehemmte Diffusion Zeit Abbildung C-1: Idealtypischer Diffusionsverlauf mobiler Services mit Netzwerkeffekten11 Ein Anbieter eines mobilen Services, bei dem die Interaktion zwischen verschiedenen Nutzern ein Rolle spielt, muss schon bei dem Design auf die Rahmenbedingungen unterschiedlicher Diffusionsverläufe Rücksicht nehmen. Er kann den Service beispielsweise zunächst zielgerichtet für eine (teilweise) geschlossene Nutzergruppe konzipieren. Dies hat den Vorteil, dass sich eine kritische Masse innerhalb einer geschlossenen Gruppe mit einer begrenzten Zahl an Konsumenten schneller erreichen lässt. Schon die erhöhte Interaktion der geschlossenen Gruppe würde zu einem schnelleren Erreichen der kritischen Masse führen. Ferner können auch die originären Nutzen(-kategorien) einer abgegrenzten Zielgruppe spezifischer angesprochen werden. Somit ist schon bei fehlendem derivativen Nutzen eine Wirkung auf die Präferenz zu erwarten. Eine andere Strategie zur raschen Überwindung könnte auch die Nutzung eines bereits etablierten Netzwerkes sein. Wird der Dienst komplementär zu einem bestehenden, bereits etablierten Netzwerk angeboten, kann auf die bestehende Anwenderzahl zurückgegriffen werden. Zu beachten ist allerdings immer, dass nicht nur der tatsächliche, sondern auch der erwartete derivative Nutzen eine große Rolle spielt. Die von Konsumenten 11 In Anlehnung an Rogers (1995, S. 96). Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 111 erwartete Anwenderzahl eines Services bestimmt den zu erwartenden Nutzen des Services (Taschner 1999, S. 67). Für Services, die sich auf die Interaktion zwischen einem Konsumenten und einem Unternehmen beschränken, spielen Netzwerkeffekte nur eine untergeordnete Rolle. Es ist mit einem linearen Diffusionsverlauf zu rechnen. Die möglichen Verbindungen steigen auch bei großen Anwenderzahlen nur proportional an (Wirtz et al. 2003, S. 75). Der originäre Nutzen steht bei solchen Services im Vordergrund und der Diffusionsverlauf ist zu keiner Zeit aufgrund eines derivativen Nutzens selbsttragend. Es kann allerdings auch für solche Services ratsam sein, die positiven Effekte von Netzwerkgütern zu nutzen, und Interaktionsmöglichkeiten zwischen Konsumenten in die Konzeption einzubeziehen. Den positiven Netzwerkeffekten, die sich im derivativen Nutzen ausdrücken, stehen auch negative externe Effekte gegenüber. Diese ergeben sich beispielsweise aus einer begrenzten Kapazität eines Systems (Sohn et al. 2002, S. 3). Sofern zu viele Nutzer zugleich auf ein System zugreifen, kommt es zu Überlastungen. Diese stiften einen negativen Nutzen beim Konsumenten bzw. verursachen Kosten. Dieser aus dem stationären Internet bekannte Effekt lässt sich leicht auf mobile Services übertragen. Kapazitätsengpässe ergeben sich bei mobilen Services durch die zur Verfügung stehenden Telekommunikationsnetzwerke. Die Gefahr, nutzungswillige Konsumenten durch eine ungenügende Bandbreite zu enttäuschen, ist groß. Nicht nur der geminderte Nutzen durch eine langwierige Serviceerstellung, sondern auch die mitunter hohen anfallenden Kosten der Nutzung sind für den Kunden ärgerlich. Positive Netzwerkeffekte können durch diese intensive Wirkung der begrenzt zur Verfügung stehenden Kapazität schnell aufgezehrt werden. Daher muss die inhaltliche und zeitliche Konzeption mobiler Services die eventuell aufkommenden Engpässe berücksichtigen. C 1.6.3 Kostenstruktur Um die Kostenstruktur von mobilen Services zu erforschen, ziehen wir klassische und elektronische stationäre Services als Vergleichsmaßstab heran. Da die beim Unternehmen anfallenden Kosten je nach Service stark variieren, werden in diesem Kapitel nur Aussagen über die jeweilige Relation von fixen und variablen Kosten gemacht. Dazu sind sowohl die Kosten der Serviceerstellung als auch die Kosten der Serviceerbringung (Transaktionskosten) zu durchleuchten. In Bezug auf die Kosten der Serviceerstellung haben elektronisch erstellte Services im Vergleich zu klassischen Services allgemein einen geringeren Anteil an variablen Kos- 112 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services ten. Ist eine elektronische Leistungsfähigkeit einmal eingerichtet, fallen nur noch Kosten für die Pflege der Systeme an. Somit kann der Anbieter eines mobilen Services mit sinkenden Grenzkosten für die Serviceerstellung rechnen. Der geringe Anteil variabler Kosten im Gegensatz zu klassischen Services begünstigt zugleich Kostenkalkulationen von Unternehmen, denn variable Kosten können verursachungsgerecht einem erbrachten Service zugeordnet werden. Etwas abgeschwächt finden sich diese sinkenden Grenzkosten auch bei den Transaktionskosten des mobilen Services wieder. Zunächst ist festzustellen, dass der fixe Anteil der Kosten für die Serviceerbringung relativ klein ist. Die Gesamtkosten entstehen hauptsächlich durch die variablen Übertragungskosten des Services. Es ist anzumerken, dass die Transaktionskosten grundsätzlich umso niedriger sind, je standardisierter die Übertragung ablaufen kann. Bei elektronischen Services unter Verwendung von Standards ist grundsätzlich von niedrigeren Transaktionskosten als im klassischen Fall auszugehen. Vergleicht man aber den stationären mit dem mobilen Fall, lässt sich feststellen, dass bei stationären elektronischen Services die Standards schon weiter fortgeschritten sind als im mobilen Umfeld. Zudem fallen bei der Nutzung der mobilen Telekommunikationsinfrastruktur heutzutage höhere Kosten an als bei der stationären Technologie. Beide Tatsachen führen dazu, dass die Transaktionskosten für Unternehmen im mobilen Fall höher sind als in stationären Umgebungen. In beiden Fällen ist aber auch hier von leicht fallenden Grenzkosten auszugehen. Inwiefern sind diese Eigenschaften nun schon beim Design des mobilen Services zu beachten? Da ökonomisch die langfristige Preisuntergrenze bei der Deckung der fixen und variablen Kosten liegt, muss in unserem Fall die tatsächliche Wirkung des mobilen Services auf die Beziehung zu dem einzelnen Kunden umso größer sein, je kleiner die Anwenderzahl des mobilen Services ist. Ist der Service auf geschlossene abgegrenzte Communities ausgerichtet, muss sich die Kundenbeziehung relativ stark verbessern damit der Service effizient ist. Bei Services, die sich an den Massenmarkt richten, reicht schon eine geringe Wirkung auf die Kundenbeziehung, damit sie effizient sind. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 113 C 2 Technische Komponenten mobiler Medien C 2.1 Netzwerktechnologien C 2.1.1 Evolution der Netze Die mobile Sprachkommunikation hat sich im letzten Jahrzehnt als sehr populär herausgestellt. Die Wurzeln der auf drahtlosen Weitverkehrsnetzen basierenden mobilen Kommunikation reichen allerdings sehr weit zurück. Bereits im Jahre 1946 wurde in den USA der erste kommerziell nutzbare „radio-telephone service“ angeboten. Ein Nutzer musste dazu manuell eine freie Frequenz suchen, um sich unter Angabe der eigenen Nummer von einem Telephonisten mit einem Festnetzanschluss verbinden zu lassen (Brown 2002, S. 7). Die ersten zellularen Netzwerktechnologien, die diese Schwierigkeiten behoben, wurden ab Ende der 60er Jahre entwickelt. Entsprechende Praxistests gab es allerdings erst im Jahre 1979 in den USA. In Europa sind die skandinavischen Länder als Vorreiter der Entwicklung zu sehen. Das erste zellulare Netz wurde 1981 in Dänemark, Finnland, Schweden und Norwegen kommerzialisiert (Farley 2000). Da bei der Entwicklung in der mobilen Telekommunikationsinfrastruktur von Generationen gesprochen wird, kann man die damaligen Netzwerke als erste Generation (1G) bezeichnen. Auch damals konnte aber nicht von einem Durchbruch gesprochen werden. Das lag insbesondere daran, dass kein allgemeiner Standard eines Netzwerks vorlag und somit kein ausreichend großer derivativer Nutzen geschaffen werden konnte. Die Grundlagen für eine höhere Akzeptanz der Mobilkommunikation wurden erst mit einer weitgehenden Standardisierung der Technologie in Europa erreicht. In den Jahren von 1982 bis 1987 wurden in Europa Arbeitsgruppen für die Definition eines einheitlichen europäischen Netzstandards, das GSM Netz, eingesetzt. Die ursprünglich unter dem Namen „Groupe Spècial Mobile“ und später „Global System for Mobile Communication“ arbeitenden Teams hatten das Ziel, eine normierte Schnittstelle zwischen den Netzelementen, eine normierte Funkübertragung und die Verwendbarkeit der Technologie in ganz Europa sicherzustellen. Bei dieser zweiten Generation von Netzwerken (2G) handelt es sich im Unterschied zu der ersten Generation um eine digitale im Gegensatz zu einer analogen Signalverarbeitung. Die Vorteile dieser digitalen Technologie liegen in der effizienteren Nutzung einer knappen Bandbreite und der höheren Qualität der Übertragung. Die Kommerzialisierung des GSM Netzes in Europa erfolgte wiederum in Skandinavien. Der finnische Telekommunikationskonzern RADOLIN- 114 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services JA stellte dem Markt 1991 das erste digitale europäische Netz zur Verfügung (International Telecommunications Union 2002, S. 7). Die mit dem GSM Netz erreichte Standardisierung galt allerdings nur für Europa. Im weltweiten Kontext konkurrierten weiterhin mehrere Standards miteinander. In den USA rivalisierte die TDMA Technik (Time Division Multiple Access) mit der CDMA Technik (Code Division Multiple Access). In den letzten Jahren spielte zudem auch GSM eine größere Rolle (Pribilla et al. 1996, S. 115). Die Kämpfe der Telekommunikationsunternehmen um den vorherrschenden Standard gehen zu Lasten der Unternehmen und Nutzer. Da die verschiedenen Netze nicht miteinander kompatibel sind, funktionieren die für die entsprechenden Netze hergestellten Services nicht in anderen Netzen. Dies führt für Unternehmen zu hohen Entwicklungskosten, da für jedes Netz ein eigener mobiler Service entwickelt werden muss. Deshalb beschränkt man sich bei der Serviceentwicklung meist auf ein bestimmtes Netz (siehe Kapitel D 5). Der einheitliche GSM Standard hat der Nutzung der Mobilfunktechnologie in Europa einen großen Schub verliehen. Mit der Entwicklung der dritten Generation der Mobilfunknetze (3G) wurde nun versucht, einen globalen Standard in der Telekommunikationsinfrastruktur zu entwickeln. Unter der Führung der International Telecommunications Union (ITU) und dem IMT2000 Label (International Mobile Telecommunications) wurden in den 90er Jahren weltweit Arbeitsgruppen eingesetzt, deren Ziel es war, einen globalen Standard zu entwickeln und die fragmentierten Märkte zusammenzuschließen (International Telecommunications Union 2002, S. 8). Allerdings kann in den meisten Fällen nicht von einem direkten Sprung von der zweiten auf die dritte Generation der Mobilfunknetze gesprochen werden. Allein in Japan ist mit dem Telekommunikationskonzern NTT DOCOMO ein direkter Sprung zu finden. In allen anderen Regionen findet eine wiederum nicht einheitliche Migration der Mobilfunknetze über eine Zwischengeneration statt (2.5G) (siehe Abbildung C-2). Für die Entwicklung mobiler Services ist dies ungünstig, denn die Zwischengeneration bedingt wiederum einen individuellen Service. Dem Unternehmen entstehen zusätzliche Entwicklungskosten. 115 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Entwicklung in Europa HSCS D/ GSM GSM GPRS/ GSM EDGE W-CDMA TDMA CDMA 2000 1x EVDO cdmaOne IS-95A cdmaOne IS-95B 2G 2.5G CDMA 2000 1X CDMA 2000 1x EV-DV 3G Abbildung C-2: Migration der Mobilfunknetze von 2G bis 3G12 Die Zwischengeneration 2.5G basiert in Europa auf dem GSM Standard. Die bisher auf die Sprachkommunikation ausgerichteten Technologien sollten mit der Zwischengeneration für die Datenkommunikation befähigt werden. Bei der HSCSD (High Speed Circuit Switched Data) Technologie geschah dies durch die Bündelung verschiedener Kanäle. Das Telekommunikationsnetz benutzt einfach mehrere Sprachkanäle gleichzeitig und kann so dem Nutzer im Bedarfsfall eine größere Bandbreite zur Verfügung stellen (Sinn 2002, S. 118f.). Ein signifikanter konzeptioneller Schritt in Richtung der dritten Generation erfolgte mit der Einführung von GPRS (General Packet Radio Service). Mit dieser Technologie kann die Abrechnung von mobilen Datendiensten für den Nutzer bereits auf dem Datenvolumen basieren und muss sich nicht mehr an der genutzten Zeit orientieren (siehe Kapitel C 2.1.2) (International Telecommunications Union 2002, S. 7). Aus Abbildung C-2 ist ferner ersichtlich, dass es auch mit der dritten Generation der Mobilfunknetze keinen weltweiten einheitlichen Standard geben wird. Trotz der globa- 12 In Anlehnung an Müller-Veerse (2001, S. 52ff.), International Telecommunications Union (2002, S. 8) und Yrjänäinen und Neuvo (2002, S. 555). 116 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services len Standardisierungsbemühungen konnten sich die großen Industrienationen nicht auf einen einheitlichen Standard einigen. Stattdessen einigte man sich auf den MetaStandard IMT-2000, auf den mit verschiedenen Zugangstechnologien zugegriffen werden kann. Die für Europa entscheidende Zugangstechnologie ist W-CDMA (Wideband Code Division Multiple Access), welche unter dem Namen UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) geführt wird (UMTS Forum 2003a). Ein Zwischenstandard, der besonders von den Telekommunikationsunternehmen genutzt wird, die keine UMTS Lizenz ersteigert haben, ist EDGE (Enhanced Data Rates for GSM Evolution). EDGE beruht auf einer Weiterentwicklung des GPRS Standards und wird auch als 2.75G bezeichnet. Als komplementäre Technologie zu der dritten Generation dieser Weiterverkehrsnetze gibt es drahtlose lokale Netze und drahtlose Picotnetze. Die bekanntesten Vertreter dieser Netzarchitekturen sind WLAN Technologien (Wireless Local Area Network) und PAN Technologien (Personal Area Network) (UMTS Forum 2002). Die rasante Verbreitung der WLAN Technologien traf die Telekommunikationsbranche wie ein Blitzschlag. Gerade hatten die Unternehmen, zumindest in weiten Teilen Europas, Milliardenbeträge für die UMTS-Lizenzen bezahlt. In Deutschland musste für eine UMTS-Lizenz beipielsweise über acht Milliarden Euro bezahlt werden. Die WLAN Technologie, für die keine Lizenzen erworben werden müssen, bietet für die drahtlose Netzwerkkommunikation sogar höhere Bandbreiten zu geringeren Kosten. Auch bei WLAN gibt es verschiedene Standards, die miteinander konkurrieren. Die heute am weitesten verbreiteten Standards heißen 802.11b und 802.11a und sind von dem United States Institute of Electrical and Eletronics Engineers (IEEE) entwickelt worden. Verbesserungen dieser Standards in Form von schnelleren Übertragungsgeschwindigkeiten und größerer Reichweite werden von Nachfolgern erwartet (z.B. 802.11g) (IEEE 2003). Inzwischen geht man davon aus, dass sich die Technologien ergänzen können und dass sie die Nutzungsintensität gegenseitig stimulieren (UMTS Forum 2002). Während ein PAN für die Kommunikation über sehr kurze Distanzen geeignet ist und WLAN heutzutage für die Kommunikation zwischen Agenten mit einer Entfernung bis zu 150 Meter zweckmäßig ist, können die Mobilfunktechnologien der dritten Generation weit größere Distanzbereiche abdecken. Allgemein gilt der Grundsatz, dass die Übertragung um so günstiger und schneller ist, je geringer die Entfernung zwischen den Agenten ist (International Telecommunications Union 2002, S. 11). 117 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services C 2.1.2 Technische Merkmale In diesem Kapitel erfolgt ein zusammenfassender Vergleich der in Europa relevanten Netzwerktechnologien im Hinblick auf die technischen Merkmale. Dieser Vergleich zeigt die Möglichkeiten neuer Netzwerktechnologien als Basis für mobile Services auf. Stand April 2003 GSM HSCSD GPRS EDGE UMTS WLAN ÜbertragungsModus leitungs- leitungspaketpaketpaketpaketvermittelt vermittelt vermittelt vermittelt vermittelt vermittelt Theoretische Bandbreite 9,6 kBit/s Bisher praktisch erreichte Bandbreite <9,6 kBit/s Maximale Reichweite Global über Zellen 57,6 171 kBit/s 384 kBit/s kBit/s 2 MBit/s 54 MBit/s (802.11a) 38,4 <60 kBit/s <170 kBit/ <384 kBit/ 11 MBit/s kBit/s s s (802.11b) Global über Zellen Global über Zellen Global über Zellen Global über Zellen 50m (außen) 300m (innen) Tabelle C-3: Technische Merkmale europäischer Netzwerktechnologien13 Der Wechsel des Übertragungsmodus von der Leitungsvermittlung zur Paketvermittlung stellt einen großen Schritt auf dem Weg zu mobilen Services dar. Eine physische Verbindung zwischen den Agenten zur Kommunikation der Informationen fällt dadurch weg. Stattdessen werden die Informationen in einzelne Pakete unterteilt. Jedes 13 In Anlehnung an Müller-Veerse (2001, S. 57), International Telecommunications Union (2002, S. 7ff.), UMTS Forum (2002), Yrjänäinen und Neuvo (2002, S. 554f.) und IEEE (2003). 118 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Paket besteht aus einem Informationsteil und einem Paketkopf. Auf dem Weg vom Ursprung zum Ziel wird die Adresse des Zielagenten aus dem Paketkopf ausgelesen und über einzelne Netzknoten in Richtung der Zieladresse geschickt (Koch 1999, S. 86ff.). Diese sogenannte verbindungslose Paketvermittlung bildet auch die Grundlage des heutigen Internet-Protokoll TCP/IP. Mit dem paketvermittelten Übertragungsmodus entfällt die zeitintensive Einwahlzeit, wie man sie von leitungsvermittelten Datendiensten kennt. Die neue Funktionalität wird auch als „always on“ bezeichnet und ermöglicht im Bedarfsfall eine sofortige Verbindung, wie sie für beispielsweise für die direkte Übertragung von E-Mails auf das mobile Endgerät unverzichtbar ist (Arnold et al. 2001, S. 105). Wie schon angesprochen, kann mit der Paketvermittlung auch der Abrechnungsmodus angepasst werden. Die Berechnung der Übertragung kann nun in Abhängigkeit von der Datenmenge erfolgen. Bei den Vorgängernetzen war es nur möglich, die Nutzung der Telekommunikationsinfrastruktur über die Nutzungsdauer abzurechnen (International Telecommunications Union 2002, S. 7). Der für mobile Services entscheidende Trend ergibt sich neben der neuen Vermittlungsart auch aus der zur Verfügung stehenden Bandbreite. Zwar werden die theoretisch möglichen Werte noch längst nicht erreicht, mit der Migration von der zweiten auf die dritte Generation werden aber erhebliche Fortschritte erzielt. Ein einfaches GSM Netz besitzt eine Übertragungskapazität von 9600 Bit pro Sekunde. Für die reine mobile Sprachübermittlung ist diese Bandbreite völlig ausreichend. Für Multimediaanwendungen sind allerdings höhere Geschwindigkeiten der Datenübertragung notwendig. Sollen Graphiken, Sounds oder Videos in einer angemessenen Qualität auf das Mobiltelephon übertragen werden, reicht die Bandbreite des GSM Netzes nicht aus. Mit einem GPRS Netzwerk wird hingegen immerhin schon die Bandbreite eines einfachen ISDN Anschlusses erreicht. Mit der Einführung der UMTS Technologie lassen sich schließlich unterschiedliche Nutzer in unterschiedliche Prioritätsklassen einordnen. Dies bedeutet, dass unterschiedlichen Nutzern je nach Bedarfsfall verschiedene Bandbreiten zur Verfügung gestellt werden können. Die Bandbreite kann je nach Bedarf skaliert werden (Wirtz et al. 2003, S. 77). Allerdings wird die dritte Generation vorwiegend zunächst in Ballungsgebieten ausgebaut, sodass die damit zusammenhängenden Bandbreiten zunächst nur in diesen Gegenden genutzt werden können. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services (( 119 )) Picotnetze (z.B. PAN: Bluetooth) 10m Lokale Netze (z.B. WLAN: 801.11b) 150m Weitverkehrsnetze (z.B. 3G: UMTS) Global Abbildung C-3: Komplementäre Netzwerktechnologien Die bei weitem größte Bandbreite bietet die lokale Netzwerktechnologie WLAN. Im Moment eignen sich die Technologien für sog. „Hot Spots“, wie Bürogebäude, Flughäfen, Bahnhöfe, Cafes etc., da es nur begrenzte Möglichkeiten gibt, zwischen den Sendern zu „roamen“, d.h. das Endgerät nahtlos von Sender zu Sender zu übergeben. Während sich PAN Technologien (z.B. Bluetooth) für Funkreichweiten bis zu zehn Metern eignen, können WLAN Technologien bereits einen Umkreis bis 150 Metern abdecken, wohingegen Weitverkehrsnetze durch das Zellenroaming theoretisch globale Reichweiten erreichen (siehe Abbildung C-3). In naher Zukunft wird sogar das Roaming zwischen verschiedenen Netzwerktechnologien (z.B. zwischen UMTS und WLAN) möglich sein. Durch die Kombination der Technologien können die jeweiligen Vorteile in verschiedenen Situationen ausgenutzt werden. An „Hot Spots“ kann der Nutzer dann beispielsweise die große Bandbreite eines WLANs nutzen. Sobald er sich aus der Reichweite des Senders entfernt, wird sein Endgerät nahtlos auf ein Weitverkehrsnetz (z.B. UMTS) übergeben. C 2.2 Endgeräte C 2.2.1 Evolution der Endgeräte Das erste kommerzielle mobile Endgerät lag mit der Bereitstellung des ersten Mobilfunknetzwerkes bereits 1946 vor. Die schnelle Verbreitung dieser Telephone wurde allerdings besonders durch die Tatsache gebremst, dass man mit der Nutzung eines Endgerätes einen gesamten Frequenzbereich benötigte, den kein anderer Anwender gleichzeitig nutzen konnte. Trotzdem besaßen 1976 in den USA bereits ca. 44.000 Menschen 120 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services ein Mobiltelephon und weitere 20.000 waren auf einer langfristigen Warteliste eingetragen (Farley 2000, Brown 2002, S. 8). Der Durchbruch der Mobiltelephone gelang erst mit der Einführung der zellularen Telephonie, bei der die Kapazitätsprobleme im Netz durch eine Aufteilung in Zellen behoben werden konnten (Brown 2002, S. 8). Mitte der 70er Jahre waren die dafür benötigten Endgeräte bereits so klein, dass sie von einer Person getragen werden konnten. Der Geschichte zufolge war es Dr. Martin Cooper, ein Projektmanager von MOTOROLA, der 1973 in New York in einem Praxistest den ersten zellularen Anruf tätigte – der Anruf ging an seinen Konkurrenten Joel Engels, der Leiter der Forschung bei BELL LABS (Farley 2000). Die weitere Kommerzialisierung der Mobiltelephone verlief ab diesem Zeitpunkt Hand in Hand mit der Kommerzialisierung der verschiedenen Generationen der Mobilfunknetze. Die Mobiltelephone wurden im Laufe der Zeit immer kleiner und immer leichter. Zudem wurden sie mit Funktionalitäten ausgestattet, die über das reine Telephonieren hinausgingen. Die heutigen mobilen Endgeräte, mit denen man auf mobile Services zugreifen kann, lassen sich grundsätzlich in drei Klassen unterteilen: • Einfache Mobiltelephone: Ein klassisches Mobiltelephon, das überwiegend für die persönliche Mensch-zu-Mensch Kommunikation gedacht ist. • Smartphones: Ein Smartphone ist ein klassisches Mobiltelephon, das durch zusätzliche elektronische Funktionalitäten ergänzt wurde. • PDAs (Personal Digital Assistent): Ein PDA ist ein kleiner tastaturloser Computer mit einer geringeren Leistung als ein PC (Personal Computer). Teilweise werden diese Endgeräte auch Pocket PCs genannt. 121 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Einfaches Mobiltelephon Smartphone PDA (hier: Nokia 3310) (hier: Ericsson T608) (hier : Compaq iPAQ) Abbildung C-4: Klassen mobiler Endgeräte14 Auch mit normalen PCs, Notebooks, Handheld PCs oder Tablet PCs liesse sich auf mobile Services zugreifen. Dies geschieht in den meisten Fällen über lokale Netzwerktechnologien. Wir beschränken uns in dieser Arbeit aber auf kleine Endgeräte, die beim Endkonsumenten momentan die größte Verbreitung finden. In der Realität verschwimmen die Grenzen zwischen den verschiedenen Klassen. Die einfachen Mobiltelephone werden schrittweise um weitere Funktionalitäten ergänzt und wandeln sich im Laufe der Zeit zu Smartphones. Auch die Grenze zwischen Smartphones und PDAs ist nicht sehr scharf. Die Entwicklung kommt hier von beiden Seiten. Auf der einen Seite werden die Smartphones um die PC-Funktionalitäten eines PDAs erweitert (z.B. Nokia 9219 Communicator), auf der anderen Seite werden die PDAs mit den Funktionalitäten der Sprachkommunikation eines Smartphones (z.B. Siemens SX 45) ausgestattet. Die verschiedenen Klassen mobiler Endgeräte führen zu einer weiteren Komplexitätssteigerung bei der Entwicklung mobiler Services. Während bei einfachen Mobiltelephonen beispielsweise keine Darstellung multimedialer Inhalte auf dem Display 14 Die Abbildungen stammen von den Webseiten der jeweiligen Hersteller NOKIA, ERICSSON und HEWLETT PACKARD. 122 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services möglich ist, fehlt bei dem PDA die bekannte Zifferntastatur. Die unterschiedlichen Funktionalitäten der verschiedenen Klassen bedürfen gleich zu Beginn des Designs völlig verschiedene Konzepte mobiler Services, denen unterschiedliche Beziehungsziele unterliegen. Dies führt dazu, dass mobile Services meist nur für eine Klasse von mobilen Endgeräten entwickelt werden. Die Unterschiede zwischen den Klassen werden in den folgenden Kapiteln thematisiert. C 2.2.2 Eingabeschnittstellen Bei Eingabeschnittstellen der mobilen Endgeräte ist insbesondere die Schriftschnittstelle zwischen Mensch und Maschine relevant. Andere Intput oder Ouput Interfaces (Maschine – Maschine), z.B. USB Schnittstellen, sind hier von der Betrachtung ausgeschlossen. Die Sprachschnittstelle ist bei allen bekannten Telephonen ähnlich und bildet keinen relevanten Engpass für multimediale Anwendungen. Smartphones verfügen meist über die bekannte Zifferntastatur, über die sich auch Buchstaben eingeben lassen. Hat man in den 90er Jahren noch vermutet, dass diese Schnittstelle für die Eingabe von Text keineswegs geeignet sei, musste man sich mit dem drastischen Erfolg von SMS eines Besseren belehren lassen. Allerdings geht man immer noch davon aus, dass sich diese Schnittstelle nur für sehr begrenzte Texteingaben eignet, auch wenn ein Texterkennungssystem eine zügigere Eingabe ermöglicht. Neuere Entwicklungen der Eingabeschnittstellen im Bereich der für Multimedia tauglichen Endgeräte legen im Gegensatz zu früher die Tasten weiter auseinander und geben dem Nutzer neue Eingabemöglichkeiten, z.B. in Form eines Joysticks. Es hat sich gezeigt, dass eine höhere Zufriedenheit beispielsweise bezüglich mobiler Spiele erzielt werden kann, wenn die Qualität der Tastatur und speziell der Abstand zwischen den Tasten erhöht wird (Rosset 2002). Eine weitere Eingabeschnittstelle, die schon heute in viele Mobiletelephone integriert wird, ist eine digitale Kamera. Diese zusätzliche Ausstattung unterliegt strengen Designauflagen, wie kleines Ausmaß, sehr geringer Energiebedarf und hohe Strapazierfähigkeit (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 560). Die neue Schnittstelle ermöglicht die Aufnahme statischer und bewegter Bilder, um diese dann über das Telephon zu versenden. Bereits jetzt hat die Auflösung der Kameras mit bis zu 640 x 480 Pixeln für die private Anwendung eine angemessene Qualität erreicht. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services C 2.2.3 123 Ausgabeschnittstellen Eine Schwachstelle der heutigen Mobiltelephone, sofern es um Multimediainhalte geht, ist deren Ausgabeschnittstelle. Während die Ausgabe von Audioformaten, z.B. über Kopfhörer, für viele Multimediaanwendungen schon ausreichend ist, stellt der Bildschirm bzw. das Display den größeren Engpass dar (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 559). Die überwiegend in mobilen Endgeräten genutzte Bildschirmtechnologie heißt LCD (Liquid Crystal Display). Dies gilt sowohl für Monochrome- als auch für Farbdisplays. Neuere Entwicklungen bei reflektiven LCD Bildschirmen tragen dazu bei, dass auch bei schwierigen Lichtverhältnissen, z.B. bei starker Sonneneinstrahlung, eine gute Sichtbarkeit erzielt wird (Kimmel et al. 2002). Ebenso wichtig ist die Auflösung des Displays. Während MMS (Mobile Multimedia Messaging) eine Auflösung von 160 x 120 Pixeln benötigt, braucht man für die Wiedergabe von Filmen in brauchbarer Qualität eine minimale Auflösung von 176 x 144 Pixeln. Diesen Anforderungen werden erst Smartphones gerecht (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 559). Die Bildschirmgröße der verschiedenen mobilen Endgeräte variiert ebenfalls. Während sie bei Smartphones ca. 25 x 35 mm liegt, haben PDAs größere Displays, die bei ca. 55 x 75 mm liegen. Unterschiede bei den Displays der mobilen Endgeräte führen zu großen Schwierigkeiten beim Design von mobilen Services. In einigen Fällen kann zwar der größere Bildschirm oder eine größere Auflösung für reichhaltige visuelle Darstellungen genutzt werden, in anderen Fällen muss allerdings ein sehr kleiner Bildschirm oder eine kleine Auflösung bedient werden. C 2.2.4 Verarbeitung und Speicherung Die heutige Prozessortechnologie mobiler Endgeräte reicht aus, um statische multimediale Inhalte zu verarbeiten. Anspruchvoller wird die Verarbeitung allerdings bei einer multimedialen Echtzeitkommunikation, wie beispielsweise der Videotelephonie. Die Hersteller mobiler Endgeräte forschen zwar an neuen Technologien, die auch diesen Anwendungen gerecht werden, im Moment kann aber noch in keinem Fall von einer ausreichenden kommerzialisierten Lösung gesprochen werden (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 560). Bezüglich der Speicherung von Multimediainhalten müssen bei den heutigen mobilen Endgeräten einige Einschränkungen in Kauf genommen werden. Um Applikationen und Inhalte speichern zu können, benötigen mobile Endgeräte RAM (Random Access Memory) und ROM (Read-only Memory). Während der RAM für die eigentliche 124 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Speicherung des Betriebssystems, der Applikationen und der Inhalte sorgt, ist der ROM für die Kommunikation mit dem eingebauten Prozessor verantwortlich. Die heute auf den Markt kommenden Mobiltelephone, wie beispielsweise das Modell NOKIA 7650, sind mit 3.6 MB RAM ausgestattet (Nokia 2003). PDAs hingegen verfügen meist über wesentlich mehr RAM. Der PALM Tungsten C verfügt beispielsweise über 64 MB (Palm 2003). Um die Speicherkapazität zu erhöhen, bieten viele der neuen Mobiltelephone eine Schnittstelle zu externen Speichermedien an (z.B. Flash Memory Card). Es ist allerdings zu vermuten, dass diese externen Speichermedien im Allgemeinen nur von wenigen Endverbrauchern angewendet werden. Betrachtet man den benötigten Speicherplatz multimedialer Inhalte, haben die momentanen Speicherkapazitäten völlig unterschiedliche Auswirkungen. Während ein mobiles Java Spiel nur eine Speicherkapazität von bis zu ca. 30KB (Grauskala) bzw. 300KB (Farbe) benötigt, fangen Musikstücke, als MP3 komprimiert, bei 2MB an. Als Alternative zum Speichern von Inhalten gewinnt deshalb das Streaming von Audio und Video an Bedeutung (siehe Kapitel C 2.4). C 2.3 Betriebssysteme und Software C 2.3.1 Betriebssysteme Bei mobilen Endgeräten gibt es bisher kein Betriebssystem, das eine ähnliche Penetration wie bei PCs (Microsoft Windows) erreicht. Bis in die jüngste Vergangenheit nutzte jeder Hersteller eines mobilen Endgerätes noch sein eigenes proprietäres Betriebssystem. Nun setzen sich jedoch vorwiegend von Endgeräteherstellern unabhängige Systeme durch. Es ist aber nicht abzusehen, welches der auf dem Markt angebotenen Betriebssysteme sich durchsetzen kann (Giussani 2001, S. 132). Im Moment gibt es zwei Anbieter, die sich als Plattform auf aktuellen mobilen Endgeräten am stärksten etablieren: SYMBIAN und MICROSOFT (Helin 2003, S. 10). Das Unternehmen SYMBIAN wurde als Jointventure von ERICSSON, NOKIA, MATSUSHITA (PANASONIC), MOTOROLA, PSION, SIEMENS und SONY im Jahre 1998 gegründet. Bei dem Betriebssystem von SYMBIAN handelt es sich um einen offenen Standard, der unabhängig von der spezifischen Hardware auf unterschiedlichen mobilen Endgeräten eingesetzt werden kann. Je nach Klasse eines mobilen Endgerätes liefert SYMBIAN verschiedene Designs des Betriebssystems. So unterscheiden sich die grafischen Oberflächen des Betriebssystems eines PDAs und eines Smartphones 125 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services (Sonera Media Lab 2003). Die unterstützten Entwicklungssprachen des Betriebssystems sind vor allem C++ und Java, allerdings stehen im Moment noch nicht genügend ausgereifte Entwicklungsumgebungen zur Verfügung (Helin 2003, S. 11). Symbian Series 60 Windows CE 3.0 Abbildung C-5: Ansichten von Betriebssystemen für mobile Endgeräte15 Das mit Symbian Series 60 konkurrierende Betriebssystem Windows CE 3.0 wurde von MICROSOFT entwickelt. Als Partner bei der Entwicklung des Betriebssystems wurden SAMSUNG, MITSUBISHI und HTC eingebunden. Wie bei Symbian Series 60 handelt es sich bei der Version von Windows um einen offenen Standard, der auf verschiedenen Geräten angewendet werden kann (Sonera Media Lab 2003). Für PDAs wird von MICROSOFT eine besondere Pocket PC Version des Betriebssystems, namentlich Smartphone OS, angeboten. Mit Smartphone OS lassen sich viele vom PC bekannte Funktionalitäten auf den mobilen Endgeräten nutzen. So gibt es beispielsweise eine mobile Version des Internet Explorers, einen mobilen Windows Media Player oder ein Pocket Outlook, was der große Vorteil dieses Betriebssystems, für das zudem schon viele Entwicklungsumgebungen vorhanden sind, ist. Die verschiedenen miteinander konkurrierenden Betriebssysteme stellen eine weitere Hürde beim Design mobiler Services dar. Die angestrebte Zielgruppe wird in den meisten Fällen kein einheitliches Betriebssystem nutzen. Soll der mobile Service alle 15 Die Abbildungen stammen von den Webseiten von MICROSOFT und SONERA. 126 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Betriebssysteme gleichzeitig bedienen, muss die Oberfläche auch verschiedentlich gestaltet werden. Dies bedeutet einen erheblichen Mehraufwand für die Entwicklung mobiler Services. C 2.3.2 Software Neben den Betriebssystemen lassen sich auch eine Reihe von Softwaretechnologien identifizieren, auf denen die mobilen Services aufbauen. Mit Java und Flash sollen im Rahmen dieser Arbeit zwei komplementäre Technologien, die für die Entwicklung von Multimediaanwendungen gebräuchlich sind, kurz vorgestellt werden. Natürlich existieren weitaus mehr Anbieter auf dem Markt, die sich oft auf ganz bestimmte Anwendungen konzentrieren. Mit der Darstellung von Java und Flash können aber eine Reihe von Grundbegriffen erläutert werden, die in der Realität des Servicedesigns notwendig sind. Java ist eine ehemalig von SUN MICROSYSTEMS entwickelte Programmiersprache. Sie stellt Möglichkeiten zur Nutzung einer Anwendung auf vielen unterschiedlichen Plattformen bzw. Endgeräten bereit, ohne dass ein Entwickler den Code der Anwendung jeweils ändern muss. Java besteht deshalb aus verschiedenen Entwicklungsumgebungen für verschiedene Geräte, sog. Application Programming Interfaces (API). Darunter finden sich Java 2 Micro Edition (J2ME), Java 2 Standard Edition (J2SE) und Java 2 Enterprise Edition (J2EE). Für jede dieser Versionen ist eine Java Virtual Machine (JVM) vorhanden. Diese JVM enthält die genauen Spezifikationen der Plattformen bzw. Endgeräte, auf denen die Anwendung später laufen soll. Ist die Spezifikation eines Endgerätes einmal in der JVM abgelegt, kann jede mit Java erstellte Anwendung auf diesem Gerät betrieben werden (SUN 2003). Für mobile Anwendungen benutzt man heute J2ME, welches auf MIDP (Mobile Interface Device Profiles) basiert. MIDP ist eine Entwicklungsumgebung (also ein API), die allein auf mobile Endgeräte zugeschnitten ist. Auch die JVM wurde speziell für die mobilen Erfordernisse verkleinert und heißt dort KJava Virtual Machine (KVM) (Ericsson 2003). Java kann auch benutzt werden, um Applets zu entwickeln. Applets sind kleine Anwendungen, die mit einer Website direkt zu einem Nutzer geschickt werden. Der Nutzer der Website kann mit Hilfe dieser Applets direkt mit der Website interagieren, ohne dass eine Kommunikation zwischen Server und Endgerät (Client) hergestellt werden muss. Die Applets können kleine Interaktionen, wie Animationen oder einfache Berechnungen, ausführen (SUN 2003). Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 127 Viele der heute angebotenen mobilen Endgeräte sind für die Nutzung von Java vorbereitet. Aufgrund der relativ einfachen Programmierung und der flexiblen Anpassung auf unterschiedliche Endgeräte ist eine weitere schnelle Penetration von Java bei mobilen Services zu erwarten. Setzt sich Java weiter durch, wird dies zu einer erheblichen Reduzierung des Aufwandes bei der Entwicklung mobiler Services führen, denn die Notwendigkeit vieler unterschiedlicher Servicekonzepte für unterschiedliche Endgeräte würde entfallen. Flash ist eine von MACROMEDIA angebotene Entwicklungsumgebung, die dazu benutzt werden kann, interaktive vektorbasierte animierte Graphiken, graphische Oberflächen und Illustrationen für das Internet zu erstellen. Diese Graphiken sind im Ergebnis klein genug, um sie auch über kleine Bandbreiten in angemessener Zeit senden zu können. Die Flash Software ist bei Entwicklern inzwischen sehr weit verbreitet. Der Empfänger von Flash Graphiken benötigt zur Ansicht und Interaktion einen Player. MACROMEDIA geht von einer Verbreitung des Players von über 90 Prozent bei den weltweiten Internet Clients aus. Die erstellten Graphiken passen sich automatisch der Bildschirmgröße und der Auflösung des Empfängers an (Macromedia 2003). Die MACROMEDIA Entwicklungsumgebung ist inzwischen auch für die Entwicklung von Graphiken für mobile Endgeräte erweitert worden. Diese erweiterte Version heißt Pocket PC Flash. Wie im stationären Fall benötigen die Nutzer auch hier ein Plug-in für die Ansicht und Interaktion. Grundsätzlich können Flash Graphiken sowohl unter dem Betriebssystem Symbian Series 60 als auch unter Windows benutzt werden. Die Entwicklung steht zwar noch am Anfang, es lassen sich aber schon jetzt eindrucksvolle Beispiele mobiler Services finden, bei denen die Software eingesetzt wurde (Macromedia 2003). C 2.4 Funktionalitäten C 2.4.1 Evolution der Funktionalitäten Die umfassende Penetration der mobilen Kommunikation begann mit der Möglichkeit zur mobilen Telephonie. Wie in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigt wurde, war es bereits 1946 möglich, ein Telephongespräch von einem mobilen Endgerät zu einem stationären Endgerät zu führen (Farley 2000). Die Möglichkeit, von einem Mobiltelephon ein anderes Mobiltelephon zu erreichen, ergab sich mit der Einführung der zellularen Technologien (siehe Kapitel C 2.2). 128 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Gegen Ende der 80er Jahre kam dann die Möglichkeit hinzu, sich die Nummer des anrufenden Kommunikationspartners auf dem Telephon anzeigen zu lassen („Caller ID“) und einen Anrufbeantworter („Combox“ oder „Mailbox“) einzurichten. Im Laufe der 90er Jahre und zu Beginn des neuen Jahrtausends kamen immer mehr Funktionalitäten hinzu, die das mobile Endgerät zu einem umfassend ausgestatteten Computer machten (Brown 2002, S. 5). Man kann nun beispielsweise ein Telephonbuch erstellen, das Gerät als Wecker benutzen, Textnachrichten erstellen und versenden („SMS“), sich mit Spielen die Zeit vertreiben („Gaming“), interaktive Informationen abrufen („WAP“ und „i-mode“), Bildmitteilungen erstellen und versenden („MMS“), Musik hören und Videos ansehen. Um die Funktionalitäten zu unterscheiden, liegen in der Literatur oft inhaltliche Kriterien vor. Es kommt jedoch häufig zu einer Vermischung von Funktionalitäten und den Services, die auf verschiedenen Funktionalitäten aufbauen. Wir bleiben deswegen zunächst bei einer zwar technisch geprägten aber trennscharfen Klassifikation verschiedener Basisfunktionalitäten und unterscheiden Sprache, Messaging, Mobiles Internet und Audio und Video. C 2.4.2 Sprache Die traditionelle mobile Sprachkommunikation macht nach wie vor den Großteil der Nutzung mobiler Endgeräte aus. Es besteht ein großes Bedürfnis ortsunabhängig verbal zu kommunizieren. Die heutige Netzwerkinfrastruktur und die mobilen Endgeräte erfüllen diese Funktionalität hervorragend. Auch die Preise sind in den 90er Jahre so drastisch gefallen, dass die mobile Sprachkommunikation eine durch den Großteil der Konsumenten genutzte ubiquitäre Funktionalität darstellt. Diese Funktionalität erreicht inzwischen sogar Priorität gegenüber der persönlichen Kommunikation. Klingelt das mobile Endgerät, wird man den Anruf meist entgegennehmen, obwohl man sich möglicherweise gerade persönlich unterhält (Cooper 2002, S. 27f.). Der Kommunikationspartner akzeptiert die Unterbrechung des Gesprächs in den meisten Fällen ohne Einwand. Ein weiterer Fall ist die Erreichbarkeit: Sollte das Mobiltelephon einer Person ausgeschaltet sein und jemand versucht, die Person zu erreichen, wird diese in vielen Fällen sogar Rechenschaft darüber ablegen (müssen), warum das Telephon nicht empfangsbereit war. Die Sprachfunktionalität kann nicht nur zur privaten sondern auch zur kommerziellen Sprachkommunikation genutzt werden. Neben der Personen-Personen Sprachkommunikation findet man im kommerziellen Umfeld auch eine Personen-Maschinen Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 129 Sprachkommunikation. Die dies ermöglichenden Systeme heißen Interactive Voice Response (IVR). Auf einer IVR Plattform lassen sich Frage-Antwort-Bäume entwerfen, durch die der Nutzer interaktiv navigieren kann (DDV 2002, S. 8). Diese Funktionalität akzeptiert als Eingabe meist sowohl die natürliche Sprache als auch die Tastatur und reagiert darauf ebenfalls mit Sprache oder anderen Ausgabeformaten. Für den sprachlichen Output, bezugnehmend auf den jeweiligen Input, benutzt eine IVR Anwendung aufgezeichnete Sprachreaktionen. Im Bedarfsfall kann die Sprachkommunikation von der IVR Anwendung auch aufgezeichnet werden. Falls zusätzlich sog. Computer Telephony Integration (CTI) Systeme benutzt werden, kann der Anruf auch an eine Person weitergeleitet werden, welche die bisher gesammelten Daten zur Entgegennahme des Telephongesprächs und zur Beantwortung von Fragen nutzen kann (Nokia 2002). Eine spezielle Form des IVR ist denkbar, wenn der Erstkontakt in der Sprachkommunikation nicht von der Person sondern von der Maschine ausgeht. Die betreffende Person erhält in diesem Fall von einer Maschine einen Anruf und kann darauf reagieren (siehe Kapitel D 5). Die Sprachkommunikation eignet sich für Serviceanbieter am ehesten dazu, emotionale Verbundenheit zu einem Nachfrager aufzubauen und aufrecht zu erhalten. Allerdings sinken diese Potenziale, wenn sich der reale Anbieter durch einen maschinellen Agenten vertreten lässt. Seit langer Zeit ist man in der Forschung bestrebt, die telephonische Individualkommunikation um weitere sensorische Elemente zu ergänzen. Die Videotelephonie, die bereits seit den 80er Jahren Gegenstand vieler Forschungsbemühungen ist, ist ein Beispiel für die Designbemühungen um eine interaktivere Sprachkommunikation. Allerdings hat bisher keines der vorliegenden Konzepte den Durchbruch geschafft (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 556). C 2.4.3 Messaging Für den bisher größten Überraschungserfolg bei mobilen Medien sorgten die Messaging Funktionalitäten. Besonders SMS hat sich seit dem Startschuss 1992 als sehr beliebt herausgestellt. Im April 2003 wurde zum ersten Mal die symbolische Grenze von einer Milliarde SMS überschritten, die weltweit pro Tag geschrieben werden. Ein durchschnittlicher Konsument hat im Jahre 2001 in der Schweiz und in Deutschland rund 35 SMS pro Monat verschickt (International Telecommunications Union 2002, S. A28, GSM Association 2003a). Von Jungendlichen werden sogar so häufig Messages getippt, dass es bei ihnen des öfteren zu Übelastungen im Handgelenk kommt. Es kommt dabei häufiger zum Karpalkanal Syndrom, einer Nervenkrankheit im Handwurzelbereich (Martini et al. 1999). Ein englischer Mobilfunkanbieter wirbt des- 130 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services halb für ein Aufwärmprogramm für Finger, Hände und Arme, bevor man zum sog. „simsen“ (umgangssprachlich für „SMS schreiben“) übergeht (GSM Association 2003a). SMS stellt die Funktionalität bereit, Textmitteilungen von und zu mobilen Endgeräten zu senden und zu empfangen. Die Texte können sowohl aus Buchstaben als auch aus Ziffern, bzw. einer alphanumerischen Kombination, bestehen. Jede Textmitteilung kann bis zu 160 (lateinische) Zeichen enthalten (Müller-Veerse et al. 2001, S. 21). Diese sehr eingeschränkte Eigenschaft der Textmitteilungen entstand aus dem ehemals vorgesehenen Verwendungszweck. SMS war allein dafür vorgesehen, einen Mobiltelephonnutzer über neue Nachrichten auf dessen Mobilbox zu benachrichtigen (GSM Association 2003a). Im Gegensatz zu der Sprachtelephonie besteht bei der Kommunikation über SMS keine direkte Verbindung zwischen dem Sender und dem Empfänger einer Nachricht (Margaritidis und Polyzos 2001, S. 142). Die Zeitspanne zwischen dem Verschicken und dem Empfangen einer SMS variiert in den meisten Fällen zwischen einer und zwei Sekunden (GSM Association 2003a). Allerdings kann es aus verschiedensten Gründen auch zu Verzögerungen beim Empfang von SMS kommen. Dies liegt beispielsweise daran, dass das Mobilfunknetz ausgelastet ist oder auch an der momentanen Nicht-Verfügbarkeit des Empfängers, wenn dieser sein mobiles Endgerät ausgeschaltet hat. Zur Auslieferung an den Empfänger wird die Mitteilung aber eine bestimmte Zeit gespeichert und gesendet, sobald der Adressat empfangsbereit ist. Die Darstellung und Speicherung der SMS auf dem Empfangsgerät kann verschiedene Formen annehmen. Eine Standard SMS benachrichtigt den Empfänger beim Eingang der Nachricht. Dieser muss über das Menü zu dieser Nachricht navigieren, welche automatisch auf dem Endgerät gespeichert wird (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 556f.). Eine Flash SMS erscheint hingegen direkt auf dem Bildschirm des Empfängers, wird aber nicht gespeichert (GSM Association 2003a). Es lassen sich auch Logos über SMS versenden, die als Bildschirmhintergrund verwendet werden können oder eine Melodie, die bei Erhalt eines Anrufs erklingt (siehe Kapitel C 2.4.5). Eine SMS kann neben dem mobilen Endgerät auch von einem und an ein externes Informationssystem geschickt werden. Die Adressierung des Informationssystems lässt sich beispielsweise über eine Telephonnummer oder über fünf- und sechsstellige Kurznummern abwickeln - so wird es dem Nutzer verhältnismässig einfach gemacht, sich die Nummer einzuprägen (GSM Association 2003a). Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 131 Die Funktionalität der Textmitteilungen ist mit der Einführung von MMS erweitert worden. Bei MMS handelt es sich um einen in den Grundeigenschaften sehr ähnlichen Messaging-Service, wie bei SMS. MMS kann aber als nächste Evolutionsstufe des Messaging betrachtet werden, da es die Übertragung verschiedener Formate erlaubt, nämlich nicht nur von Text, sondern auch von Bildern, Audio und Video. Der Sender einer MMS kann diese Formate innerhalb einer Mitteilung beliebig kombinieren und sie an einen oder mehrere Empfänger gleichzeitig verschicken (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 557). Eine MMS enthält beispielsweise ein Foto, dass mit der Kamera des mobilen Endgerätes aufgenommen und durch den Sender zusätzlich bearbeitet wurde. Es können aber auch Hintergrundbilder, Melodien etc. verschickt werden, die bereits auf dem Endgerät gespeichert waren oder von einer Website geladen worden sind. Jede MMS kann ein bestimmte, von der verwendeten Technologie abhängige Anzahl von Bildern, Musik und Text enthalten, die auch hintereinander gestellt und sogar zeitlich in ihrer Abfolge beeinflusst werden können. Die Analogie ist hier eine PowerPoint Bildschirmpräsentation auf einem PC. Wenn die „Folien“ hintereinandergestellt werden, erlebt der Empfänger die MMS als Animation (GSM Association 2003b). Diese einfachen Darstellungsmöglichkeiten werden derzeit um höherwertige Formate ergänzt. Dabei spielen höherwertige Bild-, Audio- und Videoformate eine Rolle. Ein Beispiel ist die Möglichkeit zum Versenden von Vektorgraphiken (z.B. Flash Animationen, siehe Kapitel C 2.3.2), die sich automatisch optimal der jeweiligen Bildschirmgröße anpassen (Macromedia 2003). In Bezug auf die Eigenschaften und Möglichkeiten des Versendens und Empfangens gleicht die MMS der SMS Funktionalität. Zwischen den Kommunikationspartnern besteht keine feste physische Verbindung, die Darstellung und Speicherung ist in den gleichen Formen wie bei der SMS möglich und auch die Kommunikation mit einem externen Informationssystem ist durchführbar (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 557). Außerdem gibt es die Möglichkeit, E-Mails über mobile Endgerät zu senden und zu empfangen. MMS ist bereits jetzt mit E-Mail kompatibel. Bei E-Mails handelt es sich ebenfalls um eine asynchrone Übertragung einer Mitteilung, an die verschiedene multimediale Formate angehängt werden können. Von einem Sender werden die Informationen an einen Mail-Server geleitet und dort im elektronischen Briefkasten des Empfängers hinterlegt (Koch 1999, S. 92). Der Empfänger wird über den Eingang neuer Nachrichten auf seinem mobilen Endgerät informiert und kann diese zu einer beliebigen Zeit vom Server abrufen. In wieweit die E-Mail Funktionalität mit den Mes- 132 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services saging Funktionalitäten SMS und MMS in Zukunft vereint wird, ist noch nicht abzusehen. Messaging bietet dem Unternehmen eine sehr einfache und kostengünstige Form, Kontakt zu seinen bestehenden Kunden aufzunehmen und zu intensivieren. Ein großer Vorteil des Messaging liegt in der direkten Reaktionsmöglichkeit der Nachfrager, mit der sich ein interaktiver Dialog aufbauen lässt. Das Messaging kann auch als Responsekanal für andere Kommunikationsformen (z.B. TV-Spots oder Außenwerbung) verwendet werden. Allerdings sind die kommunizierten Inhalte in ihrer Größe beschränkt und in der Servicekonzeption müssen verschiedene Messagingformate (SMS, MMS) berücksichtigt werden, was wiederum zu höheren Entwicklungskosten führt. C 2.4.4 Mobiles Internet Mit der Funktionalität des Browsens im mobilen Internets kann ein Nutzer online durch Inhalte und sich diese auf seinem mobilen Endgerät darstellen lassen. Aus technischer Hinsicht spielen WAP (Wireless Application Protocoll) und i-mode heute die größte Rolle. WAP ist ein einfaches Protokoll, das die Kommunikation eines mobilen Endgerätes mit einem Server erlaubt. Die erste Spezifikation (WAP 1.0) lag im Jahre 1998 vor. Das Protokoll geht auf Bemühungen zurück, einen von Netzwerkbetreibern und Endgeräten unabhängigen Standard zu etablieren. In der neuesten Version (WAP 2.0) unterstützt das Protokoll auch andere bestehende Internet Protokolle, wie TCP/IP. So lassen sich über WAP nun auch komplexere Internetinhalte darstellen (WAP Forum 2002). Bisher sind die Erfahrungen der Nutzer aufgrund der hohen Erwartungen überwiegend von Unzufriedenheit geprägt. (siehe Kapitel B 3.2). Die Marketingkampagnen, welche die WAP Funktionalität anfangs beworben haben, versprachen dem Nutzer das bestehende „Internet mobil zu machen“ (Mannesmann Mobilfunk GmbH und Yahoo! Deutschland GmbH 1999). Allerdings ist die mobile Erfahrung des Internet-Browsen bisher nicht mit den bekannten stationären Möglichkeiten vergleichbar. Dies hat mehrere Gründe: Beispielsweise lässt sich auf dem meist sehr kleinen Display des Mobiltelephons nur ein Bruchteil der Inhalte anzeigen, die auf einem Computerbildschirm zu sehen sind. Auch die Geschwindigkeit beim mobilen Browsen ist noch wesentlich langsamer als von der stationären Umgebung gewohnt ist. Bisher konnten ferner nur Textlinks und einfache Logos dargestellt werden. Letztlich folgt die Navigation bei dem Zugriff auf Internetinhalte einer anderen Logik, als der gewohnten Bedienung des Mobiltelephons (Helyar 2002, S. 200ff.). Erst mit WAP 2.0, höheren Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 133 Bandbreiten, neuem Übertragungsmodus der Netzwerke und mit der Verfügbarkeit der benötigten Software wird eine höhere Multimedialität erreicht (siehe Abbildung C-6). Mobiles Browsen mit WAP 2.0 und Flash Mobiles Browsen mit i-mode Abbildung C-6: Beispiele des Browsens im mobilen Internet16 Neben dem WAP Protokoll gibt es den i-mode Dienst, um im mobilen Internet zu browsen. I-mode wurde von dem japanischen Mobilfunkmarktführer NTT DoCoMo im Februar 1999 eingeführt und erreichte dort bereits im Dezember 2001 über 30 Millionen Mitglieder. Wie bei WAP handelt sich bei i-mode ebenfalls um einen offenen Standard (NTT DoCoMo 2002). Seit dem Start ist der i-mode Dienst dem WAP Protokoll in der Benutzerfreundlichkeit überlegen. Mit i-mode entfällt beispielsweise das Einwählen. Außerdem können die Dienste nach dem abgerufenen Inhalt abgerechnet werden. Mit der Einführung der GPRS Netzwerktechnologien sind diese Möglichkeiten aber auch bei WAP vorhanden (siehe Kapitel D 2.1). Die Hauptunterschiede zwischen WAP und i-mode liegen mehr in der Breite des Angebotes und der Qualität der Dienste als in der Benutzerfreundlichkeit der Funktionalität. NTT DOCOMO hat dazu die Anbieter von Inhalten schon früh in das Design der Funktionalität und des Services aufgenommen. Schon im Jahre 2001 lagen mehr als 2000 mobile Webseiten vor, die von NTT DOCOMO offiziell akzeptiert und mit dem Einstiegsportal verlinkt waren. Die bei i-mode verwendete Entwicklungssprache ist 16 Die Abbildungen stammen von Webseiten der jeweiligen Anbieter, USCREEN und NTT DOCOMO. 134 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services HTML, der Darstellungssprache des stationären Internet, sehr ähnlich. So war es möglich, die bestehenden Inhalte des Internets günstig und leicht für das mobile Internet anzupassen (Helyar 2002, S. 204). Mit weiter steigender Bandbreite, besseren Displays und mehr Erfahrung in der Benutzerführung steht einer stärkeren Nutzung des mobilen Internets nichts entgegen (Margaritidis und Polyzos 2001, S. 159f.). Besonders durch die Kombination von WAP und Flash können schon jetzt qualitativ hochwertige Ergebnisse erzielt werden (siehe Abbildung C-6). Eine frühe Nutzung dieser Möglichkeiten bietet Unternehmen Profilierungschancen durch eine verbesserte Interaktionsqualität und eine Verbesserung des Images, insbesondere in Bezug auf die Innovativität (Bruhn 2002, S. 24). C 2.4.5 Audio und Video Trotz schnellerer Netze und besserer Endgeräte eignen sich bestimmte multimediale Inhalte nicht für das Browsen. Die Inhalte enthalten so viele Daten, dass sie besser per Download oder durch Streaming an den Empfänger übertragen werden. Dies ist besonders bei Audio- und Video-Formaten der Fall. Beim Download muss der multimediale Inhalt vollständig gesendet und vom Endgerät gespeichert werden, bevor der Teilnehmer die Inhalte konsumieren kann. Als Streaming wird hingegen eine Technologie bezeichnet, bei der die Daten von einem auf dem Endgerät installierten Player in einem kontinuierlichen Datenstrom empfangen und direkt verarbeitet werden (Northstream 2002). Der Datenstrom kann entweder live gesendet werden („Live-Streaming“) oder bestimmte Inhalte werden bereitgestellt und sind auf Abruf verfügbar („On-Demand Streaming“) (3GPP 2003). Der wesentliche Unterschied der beiden Übertragungsarten Download und Streaming ist, dass der Player des mobilen Endgerätes beim Streaming schon mit dem Abspielen beginnen kann, bevor der gesamte Inhalt übertragen worden ist. Ferner wird beim Streaming nur ein kleiner Teil der Inhalte auf dem mobilen Endgerät zwischengespeichert. Der Besitzer kann die Inhalte demnach nicht speichern und zu einem anderen Zeitpunkt wiederverwenden. Darum benötigt das Endgerät in diesem Fall auch einen geringeren Speicher. Das Streaming kann von Unternehmen beispielsweise für Informationsservices genutzt werden, bei denen dem Kunden visuelle Hilfestellung bei der Benutzung eines gekauften Produktes gegeben wird. Der Download eignet sich hingegen vor allem für Inhalte, die der Nachfager an andere Konsumenten weiterverschicken soll. Die Kosten der Verbreitung trägt dann der Nachfrager und nicht das Unternehmen. Zudem wirken Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 135 Botschaften, die ein Konsument von einem anderen Nachfrager erhält, glaubwürdiger als Botschaften, die direkt vom Unternehmen empfangen werden. Im stationären Internet sind diese Formen der Audio- und Videorepräsentation seit längerer Zeit etabliert (Yrjänäinen und Neuvo 2002, S. 556). Sowohl der Audiodownload (z.B. Napster) als auch das Streaming von Internet-Radiosendern (Live Streaming) oder von kurzen Inhalten beim CD Verkauf (z.B. bei Amazon – On-Demand Streaming), haben ein sehr breites Zielpublikum gefunden. Das bekannteste Download Audioformat, welches die gesamte Musikindustrie zum Wandel zwingt, ist MP3 (MPEG-1 Audio Layer 3). Wie im Internet ist auch auf mobilen Endgeräten eine rasche Durchsetzung von MP3 bzw. dessen Nachfolgern, als dominierendes Format, wahrscheinlich. Im Moment werden zum mobilen Download zwar vor allem Klingeltöne angeboten, welche besonders bei jungen Zielgruppen beliebt sind. Sobald höhere Bandbreiten und größere Speicher verfügbar sind, eignet sich das mobile Endgerät aber auch für den Download größerer Inhalte, wie gesamte Musikstücke. Mit einem Audio-Streaming kann hingegen auch mit weniger Bandbreite und Speicher ein akzeptables Hörerlebnis zur Verfügung gestellt werden. Die benötigte Bandbreite fängt bei acht Kbit/s an (Telephonqualität der Audioinhalte) und geht bis zu 256 Kbit/s (CD Audio Qualität) (Margaritidis und Polyzos 2001, S. 143). Während die Klingeltöne im mobilen Umfeld bereits etabliert sind, befinden sich die Video-Funktionalitäten in der Testphase. Da die zu übertragende Datenmenge bei Video signifikant größer ist als bei Audio, spielt das Streaming eine noch größere Rolle. Für ein Videostreaming in angemessener Qualität muss eine konstante Bandbreite von 128 Kbit/s bis 512 Kbit/s bereitstehen (Northstream 2002, S. 563, Zeng und Wen 2002). Wie im Internet konkurrieren auch in der mobilen Umgebung verschiedene VideoDateiformate um die Stellung des dominierenden Standards (Northstream 2002). Während das „3rd Generation Partnership Program“, die einflussreichste Standardisierungsorganisation für die dritte Netzwerkgeneration, bereits die Grundspezifikation des mobilen Streamings verabschiedet hat, ist es durchaus vorstellbar, dass darauf aufbauend einige Standards nebeneinander existieren, wie das im stationären Internet auch der Fall ist (z.B. Video for Windows, Apple Quicktime) (3GPP 2003). Audio- und Video-Inhalte können außerdem durch Messaging verschickt werden. Auch diese Form des Transports ist im Internet bereits etabliert. Multimediainhalte werden dazu üblicherweise an E-Mails angehängt und verschickt. In der mobilem Umgebung eignet sich die MMS Funktionalität für solche Transportmöglichkeiten 136 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services (siehe Kapitel C 2.4.3). Die mit einem Video versehene MMS kann beispielsweise von einem externen Informationssystem an ein Endgerät gesendet und von diesem Endgerät an weitere Endgeräte oder auch ein anderes externes Informationssystem weitergeleitet werden. Ferner könnte der Inhalt natürlich auch mit einer in das Endgerät eingebauten Kamera selbst aufgezeichnet und dann verschickt werden. C 3 Mobile Services aus Konsumentenperspektive C 3.1 Beziehungen des Konsumenten zu mobilen Medien Neben der technischen Evolution der verschiedenen Komponenten mobiler Medien, gibt es auch ein soziale Dimension. Wie geht der Nutzer mit den neuen mobilen Möglichkeiten um? Wurde diese Dimension in der Vergangenheit eher stiefmütterlich behandelt, gewinnt sie heute mehr und mehr an Bedeutung. Das zeigt die zunehmende Zahl an Studien und Veröffentlichungen zu diesem Thema (z.B. Cooper 2002, Murtagh 2002, Palen und Salzman 2002, UMTS Forum 2003b). Zunächst soll das mobile Endgerät als soziales Objekt mobiler Medien im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Während die Konsumenten die Netzwerke nicht physisch erleben können, halten sie das klassische Mobiltelephon, das Smartphone oder den PDA täglich in den Händen, benutzen und erleben es. Mit dem Endgerät werden auch das Betriebssystem, die Software und die Funktionalitäten erfahren. Dieses auf dem Endgerät erlebbare System bildet die Basis mobiler Services. Die Beziehung, die ein Konsument zu einem mobilen Endgerät hat, beginnt schon mit dem Sichten eines Gerätes, z.B. in der klassischen Werbung. Das traditionelle von der Werbung angesprochene Motiv im Marketing für Mobiltelephone ist Freiheit und die damit verbundene Assoziation, dass die mobile Kommunikation lokale Beschränkungen im Lebensstil vollkommen aufheben kann, unbegrenzte Kontaktmöglichkeiten schafft und Einsamkeit behebt (siehe auch Kapitel C 2.2.1). Die Werbung der Anbieter unterscheidet sich in Bezug auf das Geschlecht der Konsumenten jedoch stark. Für Frauen soll das Mobiltelephon in erster Linie ein Objekt der Sicherheit darstellen und ihnen die Möglichkeit geben, das familiäre und freundschaftliche Netzwerk zu pflegen. Ein Beispiel dafür ist der Werbetext für ein Mobiltelephon von SIEMENS: „CL 55 – A girl’s best friend […]. Es ist stets da für gefühlsgeladene Nachrichten über SMS und EMS (Enhanced Messaging Service) oder Internet via WAP […]“ (Siemens 2003). Für Männer stellt das mobile Endgerät hingegen eher ein Gegenstand dar, mit dem man sein Modebewusstsein ausdrücken und seine Macht und Potenz beweisen Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 137 kann. Ein NOKIA Smartphone wird beworben mit: „Der Blickfänger – Nokia 7250 Mobiltelephon: Sein provokatives Design in neuen Farben und die integrierte Digitalkamera ermöglichen Ihnen, sich auf eine Art und Weise auszudrücken, die Sie bisher nicht für möglich gehalten hätten.“ (Nokia 2003). Auf diese Weise geben Mobiltelephone Frauen ein Gefühl der Sicherheit und Männern eine Gefühl der Verlockung und der unbegrenzten, auch sexuellen, Möglichkeiten. Gepaart mit der in der Werbung vermittelten Möglichkeit, mit Hilfe des Mobiltelephons die Einsamkeit zu verdrängen, erhalten diese Aussagen besondere Kraft (Townsend 2002, S. 67f.). Die weite Verbreitung des Walkman führte zu einer frühen sozialen Akzeptanz der Durchführung einer privaten Aktivität in der Öffentlichkeit (Churchill und Wakeford 2002, S. 156f.). Von vielen Menschen wird das Mobiltelephon sogar gerne gerade in der Öffentlichkeit genutzt oder gezeigt; ironischerweise auch an Orten, an denen überhaupt kein Netzwerkempfang herrscht: Beispielsweise haben Mobiltelephone inzwischen in der Liste der am meisten vergessenen Gegenstände in der Londoner U-Bahn Regenschirmen den Rang abgelaufen. Dabei herrscht gar kein Netzwerkempfang in der Londoner U-Bahn. Die Telephonbesitzer müssen also etwas anderes mit ihrem Endgerät gemacht haben als zu telephonieren (Townsend 2002, S. 68). Im emotionalen Sinn bekamen Mobiltelephone im Laufe der Zeit sogar die Funktion einer „Verlängerung des Körpers“. Dies ist zum einen wiederum im Sinne des Telephons als Statussymbol zu verstehen, dass bei allen Möglichkeiten in der Öffentlichkeit gezeigt werden kann. Zum anderen wird das Endgerät von Jugendlichen aber auch schon so genannt. So nennen Jungendliche in Finnland ihre Telephone nicht mehr wie früher „jupinalle“ (junge reiche Teddybären) sondern inzwischen „kännykka“ bzw. „känny“, ein von Nokia eingetragener Markenname, der so viel bedeutet wie „verlängerte Hand“ (Silbermann 1999). In Japan zeigt sich ein ähnliches Bild. Dort können künstliche Fingernägel, die mit winzigen Dioden ausgestattet sind, erworben werden. Ist das Mobiltelephon eingeschaltet, leuchten oder blinken die Dioden rot oder blau (Townsend 2002, S. 69). Diese und viele andere Beispiele zeigen, wie eng das Mobiltelephon an den Menschen herangekommen ist. Für viele ist das mobile Endgerät zu einem unersetzlichen Partner geworden, den sie nicht entbehren möchten. Inzwischen herrscht eine sensible emotionale Beziehung zwischen dem Telephon und dem Nutzer. Man vertraut dem Telephon seine persönlichen Informationen an, personalisiert den Klingelton und lädt ein individuelles Logo als Bildschirmhintergrund. Das Endgerät ist zu einem sehr persönlichen Objekt geworden, dem der Mensch vertraut. 138 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Eine andere Beobachtung konnten Weilenmann und Larsson bei Teenagern in Schweden machen (2002, S. 95ff.). Die Forscher beobachteten, dass auch andere physisch anwesende Menschen in die mobile Kommunikation eingebunden wurden. Auf dem Mobiltelephon empfangene Nachrichten wurden oft laut vorgelesen oder geteilt, indem das Display den anderen Anwesenden gezeigt wurde. Dies geschah sogar regelmäßig bei sich nicht bekannten Personen. Es war zu beobachten, dass das Telephon während der mobilen Kommunikation umhergereicht und der Inhalt so mit den anderen geteilt wurde. Die beiden Dimensionen der Beziehung zum mobilen Endgerät, zum einen der sehr persönliche Gegenstand und zum anderen die kollaborative Nutzung, widersprechen sich nicht. Weilenmann und Larsson widerlegen allerdings die These, dass die Einführung neuer Medien grundsätzlich dafür sorgen würde, dass der persönliche Kontakt immer mehr abnimmt (2002, S. 103f.). Telekommunikation schränkt die Zahl der Kontakte grundsätzlich nicht ein, sondern erhöht sie (Link 1998, S. 15, 2002). Mobile Kommunikation könnte, wie es Silbermann ausdrückt, in der Zukunft von der Telepathie kaum mehr zu unterscheiden sein (1999). Das mobile Medium beeinflusst inzwischen weite Teile unseres Lebens. „They impact how we organise our days and our evenings, how we work, and even how we make friends”(Brown 2002, S. 3). Wie die heute zur Verfügung stehenden Services, die auf den vielfältigen technologischen und sozialen Funktionen aufbauen, klassifiziert und beschrieben werden können, erklärt das folgende Kapitel. C 3.2 Nutzen mobiler Services C 3.2.1 Nutzentypologisierung Die Evolution mobiler Services gleicht der Evolution der einzelnen, in den vorrangegangenen Kapiteln erläuterten Komponenten. Je mehr Bandbreite zur Verfügung steht, je leistungsfähiger die Engeräte werden und je mehr Funktionalitäten penetriert sind, desto aufwendiger werden die Services. Nach welchen Kriterien können die existierenden mobilen Services nun typologisiert werden? Viele der Services werden auf mehreren Klassen von Endgeräten angeboten, die meisten benutzen mehrere der technischen Funktionalitäten. Für manchen ist die soziale Beziehung zwischen Mobiltelephon und Konsument sehr wichtig, für andere ist sie weniger wichtig. Mit Hilfe der technischen Funktionalitäten ist eine trennscharfe Abgrenzung der mobilen Services nicht möglich. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 139 Einen Ausweg bietet eine Klassifikation nach dem Nutzen der Services aus Konsumentensicht. Betrachtet man den Nutzen der Services für den Konsumenten, lassen sich verschiedene Servicetypen finden. Ein Konsument benutzt beispielsweise sein Smartphone, um Kontakt mit seiner Bank aufzunehmen, ein anderer nutzt einen SMSService, um immer Up-to-Date zu bleiben und aktuelle Informationen über seine Flussballmannschaft zu erhalten. Ein Teenager benutzt das mobile Endgerät, um sich während der Fahrt zur Schule von einem Spiel unterhalten zu lassen und wieder andere benutzen es, um sich spontan ein Buch zu bestellen. Bei diesen Beispielen fällt auf, dass einige Services schon länger vorhanden und in unseren Alltag eingegangen sind und andere vielen Menschen noch nicht einmal bekannt sind. Im Folgenden unterscheiden wir in Bezug auf den Nutzen, den ein Konsument eines Services erhält, vier verschiedene Typen, namentlich Information, Entertainment, Kommunikation und Community. Auch diese Typologisierung der Services nach dem Nutzen weist einige Überschneidungen zwischen den Klassen auf. Wir teilen aber den jeweiligen Service in das Cluster ein, in dem er seinen Hauptnutzen stiftet. Reine Transaktionsdienste, die meist unter M-Commerce geführt werden, schließen wir der Betrachtung aus. Diese könnten zwar in Zukunft ebenfalls einen signifikanten Teil der gesamten Wertschöpfung im mobilen Umfeld ausmachen, sind aber im Sinne der Kundenbeziehungsfragestellung der Arbeit weniger relevant. C 3.2.2 Information Mit der Nutzung eines Informationsservices erhält ein Konsument eine bessere Informationsgrundlage über ein Objekt. Services können beispielsweise Informationen über einen Anbieter, über die Preise, über die Eigenschaften oder über die Qualität eines Produktes liefern. Der informative Nutzen ist nicht auf eine bestimmte Phase der Beziehung beschränkt. Es kann sich sowohl um Informationen vor der Kaufentscheidung, während der Transaktion aber auch nach Tätigung der Transaktion handeln. Neben Informationsservices, die einen Produktbezug haben, kann dem Konsument auch ein produktunabhängiger Informationsservice angeboten werden. So könnte ein Konsument beispielweise von einem Unternehmen über das mobile Endgerät mit aktuellen Informationen über das Weltgeschehen in bestimmten Bereichen wie Politik oder Wirtschaft versorgt werden (Wamser 1999, S. 570f.). Für die Informationsservices ist grundsätzlich festzuhalten, dass der Nutzen subjektiv empfunden wird und somit von der empfangenen Persönlichkeit und der gesellschaftlichen Umgebung abhängt. Beim Empfänger muss deshalb ein Informationsbedürfnis 140 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services vorliegen (Wamser 1999, S. 571). Kann beim stationären Internet die Informationssuche als eines der zentralen Motive zur Nutzung dieses Medium bezeichnet werden, ist dies in der mobilen Umgebung (noch) nicht der Fall (siehe Kapitel C 2.4.1). Ist ein Konsument noch nicht an die Nutzung mobiler Medien zur Informationssuche gewöhnt, trifft das Informationsangebot demnach nicht auf ein Informationsbedürfnis, was wiederum den subjektiven Nutzen des Angebotes schmälert. Zudem ist die Möglichkeit einer breiten und zugleich tiefen Präsentation der Information auf mobilen Medien im Vergleich zum stationären Internet momentan begrenzt. Hier bilden sich die besseren Darstellungsmöglichkeiten aktuell erst heraus (siehe auch Kapitel C 2.3.2). Im Hinblick auf den subjektiven Informationsnutzen können allerdings Individualisierungs- und Aktualisierungspotenziale mobiler Medien genutzt werden. Durch die Identifikation eines Teilnehmers kann das Informationsangebot zum einer sehr persönlich zugeschnitten Leistung werden. Der Konsument empfängt die für ihn persönlich ausgewählten Informationen auf seinem persönlichen Endgerät und kann diese selektiv nutzen. Das Informationsangebot kann auch immer wieder aktualisiert werden. Dabei geht das Aktualisierungspotenzial über das stationäre Internet hinaus, da das Endgerät dem Konsumenten ständig zur Verfügung steht (siehe auch Kapitel C 1.4). Die zunächst verfügbaren Informationsservices basierten anfangs auf einfachen Messaging Funktionalitäten. Der Konsument suchte sich ein Themengebiet aus, zu dem er Informationen empfangen möchte und bekam diese dann regelmäßig auf sein Mobiltelephon geliefert. Inzwischen wird ein einfaches SMS-Angebot zur Verbesserung der Informationsdarstellung mit anderen Funktionalitäten verknüpft. Von der FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND (FTD) lässt man sich z.B. die „Breaking News“ per SMS schicken. Benötigt man mehr Hintergrundinterformationen zu einer Meldung, kann man unter der angegebenen Telephonnummer einen ausführlichen Hörbericht abfragen. Alternativ stehen die Hintergrundberichte auch über WAP und i-mode zur Verfügung. Eine nicht personalisierte, dafür aber breite Darstellung der Informationen kann ein Abonnent der FTD auch über seinen PDA erhalten. Dazu lädt er sich mit dem PDA die für das mobile Endgerät aufbereiteten Internetseiten herunter und browst durch den Inhalt. C 3.2.3 Entertainment Viele Studien weisen darauf hin, dass Entertainmentservices in Zukunft einen großen Anteil der Wertschöpfung mit mobilen Services ausmachen werden. Die Telekommu- Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 141 nikationsberatung OVUM schätzt den Umsatz, der im Jahre 2006 allein durch mobile Spiele gemacht wird, auf 4.4 Milliarden US$ (Pawsey et al. 2002, S. 63). Neben mobilen Spielen werden auch andere mobile Services, wie mobile Musik oder Videoclips unter Entertainmentservices zusammengefasst. Sie alle zeichnen sich dadurch aus, dass sie dem Konsumenten einen Unterhaltungsnutzen stiften. Durch welche Faktoren der Unterhaltungsnutzen beim Konsumenten entsteht, ist, wie beim Informationsnutzen, sowohl von seiner Persönlichkeit als auch von den gesellschaftlichen Rahmenbedingungen abhängig. Eine Kombination von humoristischen, stilistischen und vor allem innovativen und überraschenden Elementen sorgt bei den meisten Menschen für Unterhaltung (Müller 1994, S. 64). Bei vielen Entertainmentservices, wie z.B. bei mobilen Spielen, geht die Motivation, die Services zu nutzen, über den reinen Unterhaltungsnutzen hinaus. Fürstenbach und Kviselius entdeckten in ihrer Studie vier Motive zum Spielen mobiler Spiele (2000, S. 5ff.): Einige Spieler suchen in mobilen Spielen eine Art intellektuelle Stimulation. Ein weiteres Motiv ist die überall verfügbare Möglichkeit, mit dem mobilen Spiel Zeit zu überbrücken, da man das mobile Endgerät in jeder Situation bei sich hat. Wieder andere suchen im Spiel den Wettstreit und wollen damit ihre eigene Leistung messen und zeigen. Schlussendlich gibt es eine Gruppe, für welche die soziale Interaktion mit anderen eine wichtige Dimension mobiler Spiele ist. Die ersten Entertainmentservices, die es auf einem Mobiltelephon gab, waren die Spiele auf der Nokia 6100 Reihe. Man konnte dort schon Mitte der 90er Jahre die Spiele Memory und Snake spielen. Tatsächlich wurden die Spiele von einer großen Mehrheit der Telephonbesitzer gespielt. Nach Angaben von NOKIA spielen je nach Serie bis zu 85% der Besitzer mindestens einmal ein Spiel; bis zu 45% spielen jeden Tag. Erstaunlich ist auch, dass diese Spiele fast gleichermassen von Männer und Frauen gespielt werden (Sharp 2002). 142 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Nokia „Snake“ Java/ i-mode Samurai Romanesque Abbildung C-7: Mobiles Entertainment: Spiele Die heute auf den Markt kommenden Spiele nutzen die Eigenschaften der mobilen Medien im Vergleich zu ihren Vorgängern erheblich weiter aus (siehe Abbildung C-7). Samurai Romanesque ist ein auf i-mode und Java basierendes mobiles Rollenspiel. Das Spiel findet virtuell an fast 1000 verschiedenen Städten und an historischen Plätzen statt. In Abhängigkeit des aktuellen Wetters des physischen Ortes, an dem sich der Spieler momentan aufhält, verändert sich auch die Spielumgebung. Beispielsweise kann der virtuelle Spieler sich bei Schneefall nur sehr langsam bewegen, weil er sonst ausrutscht. Bei Regen kann der Spieler seine virtuelle Pistole nicht gebrauchen, da das Kanonenpulver nass ist. So wird die Lokalisierungseigenschaft der mobilen Medien gezielt in diesen Service eingebunden und sorgt für Überraschungsmomente. C 3.2.4 Kommunikation Mit der Nutzung von Kommunikationsservices befriedigt ein Konsument ein soziales Kommunikationsbedürfnis. Neben dem Informations- und Entertainmentbedürfnis haben Menschen ein Grundbedürfnis nach sozialer Kommunikation (Wamser 1999, S. 575). Grundsätzlich kann dieses Kommunikationsbedürfnis sowohl durch Kommunikation mit anderen Konsumenten als auch durch Kommunikation mit einem Unternehmen oder einem Service eines Unternehmens gestillt werden. Die in diesem Kapitel betrachteten Kommunikationsservices sollen die Leistungen eines Unternehmens umfassen, die das Kommunikationsbedürfnis zwischen Unternehmen und Kunden betreffen. Kapitel C 3.2.5 beschäftigt sich mit der Kommunikation zwischen Konsumenten. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 143 Wie kann ein Unternehmen mit der Bereitstellung mobiler Kommunikationsservices das Kommunikationsbedürfnis von Menschen befriedigen? Hierbei spielen die Interaktivität und Multimedialität, als zentrale Merkmale neuer Medien, und zusätzliche Merkmale mobiler Medien eine Rolle. Durch mobile Kommunikationsservices können weitere soziale Interaktionsmöglichkeiten vermittelt werden (Personen Interaktivität). Der Kunde hat zu den schon bestehenden Möglichkeiten eine weitere Alternative, Kontakt zu den Mitarbeitern eines Unternehmens aufzunehmen. Je besser ein Kommunikationsservice die nicht-mediale interpersonale Interaktion imitieren kann, desto höher ist dessen Interaktivitätsgrad und somit auch der Kommunikationsnutzen einzuschätzen. Ferner sind auch die asynchronen Möglichkeiten der Kommunikation zu beachten, die sich ebenfalls positiv auf die Nutzenstiftung auswirken. Hierbei kann das stationäre Internet als Vergleichsmaßstab herangezogen werden. Neben diesen persönlichen mobilen Kommunikationsservices besteht auch die Möglichkeit, dass es zu keinem persönlichen Kontakt zwischen einem Mitarbeiter des Unternehmens und dem Kunden kommt. Das Kommunikationsbedürfnis wird durch eine Maschine befriedigt (Maschineninteraktivität). Wir gehen deshalb davon aus, dass der Kommunikationsnutzen nicht nur durch die Interaktion zwischen Personen, sondern allein durch die interaktive Nutzung der maschinellen Leistungsfähigkeit entstehen kann (Wamser 1999, S. 576). Soll ein hoher Nutzen erreicht werden, muss allerdings ein hoher Interaktivitätsgrad vorhanden sein. Wie bereits erwähnt, kann der maschinelle Interaktionsgrad als Ausmaß definiert werden, in dem sich der Nutzer in der medialen Umwelt (im Gegensatz zu seiner momentanen physischen Umwelt) präsent fühlt (siehe Kapitel C 1.3.2). Der Kommunikationsnutzen eines Services ist somit ebenfalls subjektiv. Fühlt sich der Konsument in dem zur Verfügung gestellten Kommunikationsservice nicht präsent, liegt ein niedriger Grad an Interaktivität und somit auch nur ein geringer Kommunikationsnutzen vor. Die Kommunikationsservices bauen direkt auf den klassischen mobilen Funktionalitäten auf. Beispielsweise ist die Kontaktaufnahme eines Konsumenten zu einer Servicestelle über die Sprachfunktionalität denkbar, bei der das Unternehmen ein IVR System zur Beantwortung häufiger Fragen einsetzt. Die Kommunikation könnte aber auch über SMS zustande kommen, bei dem der Nutzer über Messaging mit dem Informationssystem des Unternehmens kommuniziert. Ferner ist die Gestaltung eines mobilen Internet Services über WAP oder i-mode denkbar. Beispiele für Kommunikationsservices finden sich in vielen Bereichen. Allerdings betrifft dies hauptsächlich die persönliche und nicht die maschinelle Interaktivität. So 144 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services kann man natürlich mit dem Mobiltelephon ein IVR System eines Unternehmens erreichen. Mobile Websites von Unternehmen liegen hingegen bisher nur sehr vereinzelt vor. Man kann also in den meisten Fällen nur von einer sehr geringen elektronische Leistungsfähigkeit des Anbieters sprechen (siehe Kapitel C 1.2). C 3.2.5 Community Dieses Kapitel umfasst alle mobilen Services, die einen Kommunikationsnutzen stiften, der durch die soziale Interaktion zwischen Konsumenten zustande kommt. Man kann bei solchen Services auch von Communityservices sprechen. Ein Konsument befriedigt sein Kommunikationsbedürfnis in solch einem Service durch die mobile Interaktion mit anderen Mitgliedern einer Community (Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 200f.). Der Begriff der Community ist in der Forschung fest verankert, allerdings besteht keine einheitlich anerkannte Definition des Begriffs. Nach Hamann gibt es allerdings vier konstituierende Elemente einer Community (2000, S. 227ff.). Eine Community umfasst erstens eine klar definierte Gruppe, die auf gemeinsamen Interessen und Werten aufbaut. Zweitens hat sie einen gemeinsamen (virtuellen) Ort, an dem sich die Mitglieder treffen können. Drittens bestehen innerhalb der Community feste Beziehungen, die auf einem gewissen Vertrauen basieren. Schlussendlich kommt es innerhalb der Community zu einer sozialen Interaktion zwischen verschiedenen Mitgliedern. Ein mobiler Communityservice muss alle diese Elemente umfassen, damit er dem Konsumenten einen nachhaltigen Communitynutzen stiften kann. Auch bei den Communityservices gibt es keinen objektiven sondern nur einen subjektiv erfahrbaren Nutzen für den Konsumenten. Dieser wird vom Interaktionsangebot bedingt, das zur Verfügung gestellt wird. Trifft der Konsument in einer Community auf viele Interaktionspartner, die ähnliche Interessen und Werte vertreten und gelingt es ihm feste Beziehungen aufzubauen, wird die soziale Interaktion ihm einen hohen Nutzen stiften. Umgekehrt sinkt der Interaktionsnutzen, wenn zwar die Umgebung zur Interaktion bereit steht, sich aber beispielsweise nur wenige Interaktionsmöglichkeiten aufgrund einer geringen Anzahl anderer Mitglieder ergeben (Wamser 1999, S. 576). Durch mobile Communityservices können beispielsweise ganze Freundeskreise in ihren Freizeitaktivitäten unterstützt werden, wie es das Projekt COSMOS (Community Online Services and Mobile Solutions) versucht. Eine sog. mobile „Lifestyle Community“ versorgt ihre Mitglieder dabei mit kontextbezogener Information, die sie an jedem Ort zu jeder Zeit abrufen können. Diese Informationen umfassen beispielsweise Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 145 die Lokalisierung anderer Community Mitglieder und die Ankündigung von Treffpunkten. Auch die in ein Forum gestellten Informationen und Anfragen können abgerufen werden. Ferner ist jederzeit eine spontane Interaktion durch Sprach- und Messagingfunktionalitäten möglich (Baumgarten et al. 2001). C 3.3 Kosten mobiler Services C 3.3.1 Kostentypologisierung Dem Nutzen, den ein mobiler Service einem Konsumenten stiftet, stehen auch Kosten gegenüber. Die Kostenarten lassen sich in verschiedene Klassen zerlegen. Um den Kontakt zu seiner Bank zu halten, wird dem Konsumenten beispielsweise die genutzte Zeitdauer durch den Mobilfunkbetreiber verrechnet, der Fußball SMS Service kostet hingegen eine monatliche Gebühr, die der Anbieter der Inhalte erhebt. Der Teenager mag beispielsweise verschwindend geringe Kosten beim Zeitvertreib durch das mobile Spiel haben, weil das Spiel bereits auf seinem Mobiltelephon installiert ist. Bei der Bestellung eines Buches muss ein anderer Konsument dagegen einen gewissen Teil seiner knappen Zeit investieren und hat somit Zeitkosten. Es muss das Ziel eines Anbieters mobiler Services sein, diese Kosten so weit wie möglich zu verringern. In Anlehnung an Kaas und Wamser soll in diesem Kapitel eine Einteilung der Kosten in drei Kategorien erfolgen, nämlich die Opportunitätskosten, die Telekommunikationskosten und die serviceabhängigen Kosten (1990b, S. 494, 1999, S. 578). Vor dem Hintergrund dieser hohen Kosten erklärt sich die langsame Akzeptanz mobiler Services. C 3.3.2 Opportunitätskosten Das Zeitbudget eines Konsumenten ist grundsätzlich begrenzt. Der Konsument versucht, seine Zeit optimal auf die ihm zur Verfügung stehenden Alternativen zu verteilen und so den größten Nutzen aus dem Zeitbudget zu ziehen (Kaas 1990b, S. 493). Da die Nutzung eines mobilen Services ebenfalls Zeit benötigt, erfährt der Konsument im Falle der Nutzung eine Kürzung dieses Zeitbudgets. Die Opportunitätskosten können nun als der entgangene Nutzen der bestmöglichen alternativen Nutzung dieser Kürzung des Zeitbudgets verstanden werden. Die mobilen Services stehen sozusagen in einem Zeit-Nutzen-Wettbewerb mit anderen Alternativen. Die Höhe der Opportunitätskosten, die der Konsument bei der Nutzung eines mobilen Services hat, wird somit 146 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services durch die Höhe des dem Konsumenten entgehenden Nutzen der alternativen Zeitverwendung bestimmt (Wamser 1999, S. 579). Verschiedene Faktoren beeinflussen die Opportunitätskosten der Nutzung mobiler Services im Vergleich zu einer alternativen Zeitverwendung. Wie im vorrangegangenen Kapitel geschildert, wird der Teenager, der das Spiel zum Zeitvertreib im Bus spielt, nur sehr geringfügige Opportunitätskosten haben. Seine bestmögliche Alternative wäre beispielsweise das stille Sitzen und Warten, bis die Zeit vergangen ist, die der Bus benötigt, um das Fahrtziel zu erreichen. Da dies für ihn keinen Nutzenzuwachs im Vergleich zum Zeitvertreib durch das mobile Spiel bringt, entstehen ihm auch keine Opportunitätskosten. Dieses Beispiel verdeutlicht auch die häufig zu beobachtenden Situationen der Nutzung mobiler Medien. Sie werden in Momenten gebraucht, in denen der Nutzen alternativer Aktivitäten gering ist. So werden sie von Konsumenten beispielsweise genutzt, um sich die Zeit zu vertreiben, Wartezeiten zu überbrücken oder, wie im Londoner UBahn Beispiel, beschäftigt zu wirken (siehe Kapitel C 3.1). Die Opportunitätskosten der Nutzung mobiler Medien sind aus dieser Perspektive also sehr gering. Ferner ist erwähnenswert, dass ein mobiler Service nicht die konstante Zuwendung benötigt. Neben der Nutzung mobiler Services können auch andere Tätigkeiten zugleich ausgeführt werden. Mann kann während der Nutzung beispielsweise eine Wegstrecke zurücklegen. Mit Hilfe der UMTS Technologien und entsprechenden Endgeräten ist es sogar möglich, gleichzeitig zu telephonieren. Der Konsument kann außerdem essen, einkaufen oder entspannen. Natürlich gibt es auch Situationen, in denen ein mobiler Service die volle Zuwendung erfährt. Oft kann die Verwendung aber in eine andere Tätigkeit integriert werden. Die Höhe der Opportunitätskosten wird natürlich auch durch die Nutzungsdauer beeinflusst. Benötigt der Konsument eines mobilen Services im Vergleich zu anderen Alternativen länger, um den erwünschten Nutzen zu befriedigen, sind seine Opportunitätskosten hoch. Durch diese Erkenntnis kann wiederum die mangelnde Akzeptanz des mobilen Internets erklärt werden. WAP, im Volksmund auch als „Wait and Pay“ bezeichnet, verursachte durch sehr lange Wartezeiten und eine schlechte Navigation viel zu hohe Zeitkosten, durch die der Wert der Services stark dezimiert wird. Durch höhere Bandbreiten und eine verbesserte Navigation kann dieser Teil der Opportunitätskosten stark reduziert werden. Ein letzter, von den Komponenten mobiler Medien unabhängiger Einflussfaktor auf die Höhe der Opportunitätskosten ist das Einkommen der Konsumenten. Konsumenten Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 147 mit höherem Einkommen haben entsprechend der Theorie der Zeitallokation höhere Zeitkosten als Konsumenten mit niedrigerem Einkommen (Becker 1982, S. 87ff., Wamser 1999, S. 579). Demnach ist auch die Nutzung mobiler Services bei Konsumenten mit höherem Einkommen mit höheren Opportunitätskosten verbunden (Kaas 1990b, S. 496). Oft kann die Höhe des Einkommens auch mit anderen demographischen Merkmalen verknüpft werden, beispielsweise der Altersklasse oder der Schulausbildung. C 3.3.3 Telekommunikationskosten Neben den Opportunitätskosten hat der Konsument bei der Nutzung mobiler Services auch mit den Kosten der Telekommunikation zu rechnen. Telekommunikationskosten sind im Gegensatz zu Opportunitätskosten monetärer Art und gehen zu Lasten des Telekommunikationsbudgets des Konsumenten (Wamser 1999, S. 580). Telekommunikationskosten entstehen durch die notwendige Telekommunikationsverbindung bei der Nutzung mobiler Services. Zu den Telekommunikationskosten sind demnach vor allem die Kosten der Übertragungsleistung zu rechnen, die der Mobilfunkanbieter dem Konsumenten in Rechung stellt. Zusätzlich entstehen dem Nutzer aber auch Kosten für andere Komponenten mobiler Medien. Beide Klassen werden getrennt voneinander diskutiert. Zunächst fallen die Kosten für die Benutzung der Netzwerke und anderer Dienstleistungen des Mobilfunkbetreibers an. Diese Kosten erscheinen auf seiner monatlichen Mobilfunkrechnung. Hat der Nutzer einen Mobilfunkvertrag abgeschlossen, besteht dieser Teil der Telekommunikationskosten normalerweise aus einem fixen und aus einem nutzungsabhängigen Betrag. Da davon auszugehen ist, dass die Nutzung der mobilen Services nicht die primäre Motivation zum Abschluss des Mobilfunkvertrages ist, sind die fixen Kosten weitgehend zu vernachlässigen. Eine Ausnahme stellt ein gesonderter Fixbetrag dar, der für die Nutzung von Datendiensten anfällt. Auch dieser Teil muss den Telekommunikationskosten von mobilen Services zugerechnet werden. Die variablen Kosten der Nutzung mobiler Services sind ohnehin diesen Telekommunikationskosten zuzurechnen. In der Vergangenheit wurden die variablen Kosten häufig pro Zeiteinheit abgerechnet. Mit den neuen Netzwerktechnologien wird nun vermehrt das konsumierte Datenvolumen in Rechnung gestellt. Im Moment sind die variablen Kosten der Nutzung der Telekommunikationsverbindung aus Konsumentenperspektive sehr hoch. Diese erfahren 148 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services noch eine Steigerung, wenn der Konsument keinen Mobilfunkvertrag abgeschlossen hat, sondern die Dienste vertragsfrei, mit einer „Pre-Paid“ Karte, nutzt. Neben den Kosten durch die Telekommunikationsverbindung, entstehen dem Konsumenten weitere monetäre Kosten für das mobile, mit Betriebssystemen, Software und Funktionalitäten ausgestattete, Endgerät. Es ist allerdings anzunehmen, dass auch bei der Anschaffung eines mobilen Endgerätes die Nutzung mobiler Services nicht die primäre Motivation darstellt. Die Kosten wären in diesem Fall wiederum zu vernachlässigen. Es gibt allerdings Ausnahmen: Zunehmend kommen mobile Endgeräte auf den Markt, bei denen die Nutzung mobiler Services und nicht mehr die Kommunikation im Mittelpunkt steht. Das im Herbst des Jahres 2003 auf den Markt kommenden Smartphone N-Gage von NOKIA definiert sich beispielsweise in der Kommunikation eher als Entertainment- bzw. Spielkonsole denn als Telephon (Nokia 2003). Es ist damit zu rechnen, dass die Kosten der Anschaffung eines Endgerätes zunehmend den Telekommunikationskosten mobiler Services zugerechnet werden müssen. Jegliche Diskussion der Telekommunikationskosten verliert in dem Maße an Relevanz, in dem sie der Nutzer nicht selbst zu tragen hat (Wamser 1999, S. 581). Beispielsweise wird in vielen Fällen die mobile Ausstattung des Konsumenten vom Arbeitgeber übernommen und auch die private Nutzung wird gesponsort. Es ist allerdings davon auszugehen, dass dieses Sponsoring bei einem größeren Angebot und einer höheren Akzeptanz mobiler Services zurückgehen wird. Wie bei den Opportunitätskosten ist auch die Bedeutung der Telekommunikationskosten abhängig vom Einkommen. Bei Konsumenten mit niedrigem Einkommen entstehen relativ gesehen höhere Telekommunikationskosten als bei Konsumenten mit höherem Einkommen (Wamser 1999, S. 581). Das Ziel eines Anbieters von mobilen Services ist die Senkung der Telekommunikationskosten zu senken um die Nachfrage zu steigern. Die Nachfrage nach mobilen Services wird bei Senkung der Telekommunikationskosten allerdings stärker bei einkommensschwächeren Zielgruppen als bei einkommensstärkeren Zielgruppen ansteigen. C 3.3.4 Serviceabhängige Kosten Mobile Services verursachen aus Konsumentenperspektive neben den Telekommunikationskosten teilweise noch zusätzliche monetäre Kosten. Dies sind die Kosten für den mobilen Service selbst. Diese serviceabhängigen Kosten können fix oder variabel sein, bzw. eine Kombination von beiden darstellen. Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 149 Wenn ein Unternehmen eine monatliche Gebühr für einen mobilen Service verlangt, stellen diese Kosten fixe Kosten für den Konsumenten dar. Egal wann und wie oft der Service in Anspruch genommen wird, bezahlt der Konsument immer einen fixen Betrag an den Anbieter des Services. Der Informationsdienst, der jeden Tag drei Nachrichten zum politischen Weltgeschehen schickt, könnte beispielsweise solche Fixkosten verursachen. Der Konsument abonniert diesen Informationsservice und bezahlt eine monatliche Gebühr, um immer up-to-date zu bleiben. Variable Kosten entstehen bei einer direkten nutzungsabhängigen Verrechnung des Services durch das Unternehmen. Die Kosten könnten in Abhängigkeit von der Nutzungsdauer oder der Nutzungsintensität, gestaffelt nach Zeitpunkt oder Qualität verrechnet werden. Ein Entertainmentservice, der dem Nutzer auf Verlangen mobile Musikclips liefert, verlangt pro geliefertem Musikstück oder Videoclip eine gewisse Gebühr. Für aktuelle Clips muss der Nutzer mehr bezahlen als für ältere Clips. In stark frequentierten Zeiten ist der Service ebenfalls teurer als zum Beispiel nachts. Kombinationen der fixen und variablen Verrechnung sind ebenfalls denkbar und gebräuchlich. Dies ist besonders bei solchen Services üblich, die einen Netzeffektcharakter besitzen. Die Lifestyle Community könnte für ihre Leistungen eine monatliche Grundgebühr erheben und die genutzten Aktivitäten in der Community zusätzlich variabel bepreisen. Die variable Berechnung könnte über die Dauer der Nutzung eines Chat-Forums und die Lokalisierungsinformation Anderer in Abhängigkeit von der Genauigkeit dieser Information erfolgen. Ein Mitglied der Communtiy zahlt pro Zellenlokalisierung eine bestimmte Gebühr, die höher ausfällt, wenn er den genauen Aufenthaltsort des Communitymitgliedes wissen will (siehe auch Kapitel C 1.4.1). Bei mobilen Beziehungsservices ist allerdings in den meisten Fällen zu erwarten, dass dem Konsumenten die Kosten in einer anderen Form berechnet werden. So ist es durchaus die Regel, solche Kosten über die eigentlich vertriebenen Produkte abzuwälzen. Der Kunde würde dann die serviceabhängigen Kosten nicht direkt wahrnehmen. Somit würden sie nicht in die Entscheidung zur Nutzung eines mobilen Services einfließen. Analog zu den Telekommunikationskosten haben die serviceabhängigen Kosten auch dann keine Entscheidungsrelevanz, wenn der Konsument die Kosten nicht selbst tragen muss. Ferner sind die serviceabhängigen Kosten wiederum relativ zum Einkommen (Wamser 1999, S. 581). Vermindert ein Unternehmen diese Kosten, ist mit einer größeren Nachfragewirkung bei der einkommensschwachen Zielgruppe im Gegensatz zur Nachfrage bei einer einkommensstarken Zielgruppe zu rechnen. Erste empirische 150 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Untersuchungen zur Adoption mobiler Services bestätigen diesen Effekt (Aarnio et al. 2002, S. 3ff.). C 3.4 Wert mobiler Services Wie in Kapitel B 3.3 aufgezeigt, ergibt sich die Qualität eines mobilen Services aus dem Grad der Eignung eines Produktes für einen intendierten Verwendungszweck (Nieschlag et al. 2002, S. 645). Weil das Qualitätsurteil u.a. durch den Vergleich mit Konkurrenzprodukten entsteht, kann von relativer Qualität gesprochen werden (Meffert 1998, S. 125). Dies gilt grundsätzlich auch für mobile Services. Wenn der mobile Service dem Kunden den erwarteten Nutzen bringt, dann wird er seine Qualität grundsätzlich als hoch bezeichnen. Diese Beurteilung ist zunächst aber unabhängig von den Kosten, die er dafür aufbringen muss. Im Gegensatz zur Qualität hängt der Wert eines Produktes für einen Konsumenten sowohl von dem Nutzen als auch von den zu investierenden Kosten ab. Der Wert steigt für den Konsumenten dann, wenn entweder der Nutzen erhöht wird oder die Kosten gesenkt werden (Spahlinger et al. 2001, S. 549). Der Wert ergibt sich demnach aus dem Nettonutzen für den Konsumenten (Kaas 1990b, S. 494). Es ist aber zu bedenken, dass bei der erstmaligen Entscheidung über die Nutzung eines mobilen Services die Erwartungen an den Nutzen und an die Kosten relevant sind. Der Konsument möchte sowohl den Nutzen als auch die Kosten bestimmen, um seine Entscheidung zu treffen. In den meisten Fällen werden die Kosten wesentlich einfacher ex ante einzuschätzen sein als der Nutzen (Wamser 1999, S. 582). Um den voraussichtlichen Nutzen eines mobilen Services einschätzen zu können, muss sich der Konsument an für ihn erhältlichen Signalen orientieren (Kaas 1990b, S. 497). Diese Signale geben beispielsweise Markennamen, Empfehlungen von anderen Konsumenten oder auch Werbung für den mobilen Service. Vertraut der Konsument diesen Signalen und übermitteln sie eine hohe zu erwartende Qualität, ist die Nutzung wahrscheinlich. Einen sehr negativen Einfluss auf den Erwartungswert haben hingegen bereits gemachte negative Erfahrungen. Auch wenn es dem Anbieter gelingt, in Zukunft eine höhere Qualität anzubieten, kann es dazu kommen, dass es aufgrund der negativen Erfahrungen zu keiner signifikanten Nachfragesteigerung kommt. Konsumenten, deren Erwartungen enttäuscht worden sind, interpretieren ihre Erfahrungen als negative Signale (Wamser 1999, S. 583). Bei mobilen Services ist diese Feststellung allgegenwärtig. Viele Konsumenten, die bisher einen mobilen Service genutzt haben, sind enttäuscht worden. Die von den Anbietern gehegten Erwartungen an das „mobile Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 151 Internet“ waren groß – die von Konsumenten gemachten Erfahrungen in Bezug auf die Qualität meist schlecht. Die Services waren zu langsam, die Navigation zu ungewohnt und das nützliche Angebot zu gering. Dies gilt insbesondere für Services, die auf Browsing-Funktionalitäten aufbauen. Hinsichtlich Sprache und Messaging sind die bisher gemachten Erfahrungen hingegen besser. Die Erwartungen sind niedriger, die Services verlässlicher und Wartezeiten fallen aus. Viele Konsumenten haben bisher allerdings noch keinen mobilen Service genutzt. Zwar sind sie mit vielen der Funktionalitäten vertraut, benutzen diese aber vorwiegend für die persönliche Kommunikation. Um die Wahlentscheidung des Konsumenten hinsichtlich der Nutzung mobiler Services positiv zu beeinflussen, müssen ihm starke Nutzensignale aktiv bereit gestellt werden. Die Kostenseite ist für den Nutzer mobiler Services meist einfacher einzuschätzen. Die Opportunitätskosten sind vom Nutzer zwar nicht monetär bezifferbar, er wird aber ein Gefühl dafür haben, ob es in der Zeit, in der er den mobilen Service nutzt, eine alternative Aktivität mit höherem Nutzen gibt. Grundsätzlich kennt er die ihm zur Verfügung stehenden Alternativen und wird abschätzen können, welcher Nutzen ihm durch die Nicht-Nutzung entgeht. Noch besser kann der Konsument ex ante die telekommunikations- und serviceabhängigen Kosten beurteilen. Bevor er einen mobilen Service nutzt, wird er sich darüber informieren (können), in welcher Höhe verbindungsabhängige Kosten und nutzungsabhängige Kosten auf ihn zukommen. Durch Gegenüberstellung der Informationen zum erwarteten Nutzen und zu den erwarteten Kosten, wird der (rationale) Konsument eine Wahlentscheidung zur Nutzung eines mobilen Services treffen. Im Sinne der positiven Beeinflussung dieser Wahlentscheidung muss es deshalb das Ziel des anbietenden Unternehmens sein, ein im Vergleich zu den dem Konsumenten zur Verfügung stehenden Alternativen besseres Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten, einen größeren Wert, anzubieten. C 4 Rahmenbedingungen mobiler Services C 4.1 Rechtliche Restriktionen Unter einer Restriktion verstehen wir einen externen Faktor, der das Design eines mobilen Services behindern bzw. einschränken könnte. Ein Unternehmen, welches mobile Services anbieten möchte, muss sich darum im Voraus beispielsweise mit den rechtlichen Rahmenbedingungen beschäftigen. Diese setzen den Möglichkeiten mobiler Services enge Grenzen und sind damit schon in frühen Phasen des Servicedesigns zu be- 152 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services achten. Eine generelle, europaweite Diskussion der rechtlichen Rahmenbedingungen lässt sich im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht führen. Zu unterschiedlich sind die Rechte und Pflichten der Serviceanbieter in verschiedenen Ländern. Die Diskussion der rechtlichen Restriktionen soll in diesem Rahmen deshalb am Beispiel der deutschen Rechtsordnung geschehen. Es ist allerdings mit einer schnelleren Entwicklung und einer raschen Änderung der Gesetzgebung bzw. Umsetzung der Gesetzgebung zu rechnen, sodass die folgenden Anmerkungen nur Anhaltspunkte für eine im Anwendungsfall intensivere Auseinandersetzung mit den rechtlichen Aspekten mobiler Services geben können. Sofern Informationen zum mobilen Abruf bereit gehalten werden oder Informationen selbständig über mobile elektronische Netzwerke verschickt werden, handelt es sich in der Rechtssprache um „elektronische Informations- und Kommunikationsdienste für die individuelle Nutzung mittels Telekommunikation“. Die diese Inhalte bereitstellenden Unternehmen sind im Rahmen des Teledienstgesetzes (TDG) Diensteanbieter (Geis 2002, S. 186). Im Folgenden werden die Folgen des TDG und des Teledienstdatenschutzgesetzes (TDDSG), welches für den Schutz der personenbezogenen Daten zuständig ist, diskutiert. Im Zusammenhang mit mobilen Services wären für eine umfassendere Analyse aber auch der Mediendienste-Staatsvertrag, das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb, das Bürgerliche Gesetzbuch und das Gesetz über rechtliche Rahmenbedingungen für den elektronischen Geschäftsverkehr zu beachten. Das TDDSG macht in diesem Zusammenhang Vorschriften über die Verwendung von personenbezogenen Daten. Personenbezogen sind Daten dann, wenn sie mit der Person des Nutzers eines Dienstes in Zusammenhang gebracht werden können. Es muss allerdings zwischen Bestandsdaten und Nutzungsdaten unterschieden werden. Bestandsdaten sind solche Daten, die beim Vertragsabschluss zur Nutzung eines mobilen Services erforderlich sind (z.B. die Telephonnummer des Konsumenten). Diese dürfen vom Diensteanbieter erhoben, verarbeitet und genutzt werden. Entfällt allerdings die Erforderlichkeit, sind sie vom Diensteanbieter zu löschen (§ 5 TDDSG). Nutzungsdaten sind die Daten, die bei der aktuellen Nutzung des mobilen Services anfallen. Dazu gehören Informationen wie der Zeitpunkt und die Dauer der Nutzung des Services. Wenn diese Daten nicht zur Abrechnung benötigt werden, müssen sie nach Beendigung des Services gelöscht werden (§ 6 TDDSG). Sollen die Daten weiter verwendet werden, z.B. für die Werbung oder Marktforschung, muss der Nutzer des Services ausdrücklich dazu einwilligen (Kaeding 2002, S. 201). Diese Einwilligung muss schriftlich erfolgen. Es gibt aber auch einen Ausnahmenfall, wonach die Einwilligung Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 153 auch auf elektronischem Wege erfolgen kann (§ 4 TDSG). Es muss allerdings sicher gestellt sein, dass eine eindeutige und bewusste Handlung des Servicenutzers vorliegt, die Einwilligung protokolliert wird und der Inhalt jederzeit vom Nutzer widerrufen werden kann. Der Nutzer ist vor der Einwilligung auf dieses Recht des jederzeitigen Widerrufs aufmerksam zu machen. Es gibt eine Ausnahme, bei der ein Unternehmen auf die Einwilligung des Nutzers bei Gebrauch der Nutzungsdaten verzichten kann: Wenn die Daten von der Person losgelöst werden und stattdessen Pseudonyme verwendet werden, darf sie der Anbieter für Zwecke der Werbung, der Marktforschung oder zur bedarfsgerechten Gestaltung der Teledienste verwenden (§ 6 TDSG). Eine solche Nutzung bietet sich beispielsweise für die Erstellung von Nutzerprofilen an. Die Pseudonyme dürfen aber keinesfalls wieder mit den Trägern zusammengeführt werden (DDV 2002, S. 14). Der Nutzer muss auch hier in jedem Fall über sein Widerspruchsrecht informiert werden. Der Diensteanbieter muss den Servicenutzer zu Beginn der Nutzung seiner Daten über Art, Umfang und Zweck der Erhebung, Verarbeitung und Nutzung unterrichten (§ 4 TDSG). Eine ausdrückliche Einwilligung des Nutzers in den mobilen Service selbst und in die Informationssammlung gilt als Voraussetzung für ein rechtmäßiges Angebot. Ferner muss für den Empfänger jederzeit erkennbar sein, von welchem Anbieter er Informationen erhält (§ 7 TDG). Der Sender muss ein vollständiges Impressum anbieten, welches den Namen bzw. die Firma, den Vertretungsberechtigten, eine ladungsfähige Anschrift und weitere Kommunikationsdaten wie Telephon- und Faxnummer enthält. Dieses Impressum kann aber auch als Hinweis auf die Website des Anbieters im mobilen Service enthalten sein (DDV 2002, S. 14). Der Servicenutzer kann dann die relevanten Daten auf der Website finden. Hat der mobile Service den Charakter einer Werbebotschaft, handelt es sich bei der Zusendung ohne vorherige ausdrückliche Einwilligung des Empfängers nach der gültigen Rechtssprechung um einen Eingriff in das Persönlichkeitsrecht. Der Empfänger kann bei Verletzung dieser Einwilligungspflicht nicht nur einen Anspruch auf Unterlassung, sondern auch einen Anspruch auf Schadensersatz geltend machen (DDV 2002, S. 14). Neben der Einwilligung durch den Empfänger müssen Werbebotschaften ferner klar als kommerzielle Kommunikation gekennzeichnet werden und dürfen nicht als private Nachricht getarnt sein (§ 7 TDG). 154 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services C 4.2 Personale Restriktionen Neben rechtlichen Restriktionen stellen personale Faktoren weitere Rahmenbedingungen dar, die das Design mobiler Services beeinträchtigen können. Sie sind insbesondere bei der Zielgruppenauswahl des mobilen Services zu beachten. Zu den entscheidenden Faktoren gehören das Arbeitsverhältnis, das Alter, das Geschlecht sowie Reaktanzeffekte. Als weitere personale Restriktion könnten auch die Bedenken von Individuen hinsichtlich des Schutzes der Privatsphäre diskutiert werden. Es soll in diesem Rahmen aber allein auf die rechtlichen Erfordernisse in Kapitel C 4.1 verwiesen werden. Wie schon bei der Diskussion um die Kosten mobiler Services vermutet, findet man eine breitere Akzeptanz mobiler Dienste bei Personengruppen, deren monetäre Kosten vom Arbeitnehmer übernommen werden (sieh Kapitel C 3.3) (Aarnio et al. 2002, S. 5). Bei Personen, deren Kosten nicht von einem Arbeitnehmer getragen werden, findet sich eine weitaus niedrigere Akzeptanz mobiler Services. Die Kosten scheinen bei dieser Zielgruppe als so hoch wahrgenommen zu werden, dass sie diese mobilen Services erst gar nicht testen. Eine Ausnahme bilden allerdings Entertainmentservices, die hauptsächlich von jungen, nicht-arbeitenden Bevölkerungsschichten genutzt werden (Aarnio et al. 2002, S. 5f.). Das Alter spielt ohnehin eine große Rolle bei der Akzeptanz mobiler Services. Im Allgemeinen ist davon auszugehen, dass mit zunehmendem Alter eine geringere Bereitschaft vorhanden ist, sich mit neuen Technologien und Prozessen zu beschäftigen (Link 1998S. 22). Besonders bei den Jahrgängen, bei denen noch keine Computeroder Internetausbildung in der Schule oder Universität vermittelt wurde, ist mit relativ niedriger Akzeptanz aufwendiger mobiler Services zu rechnen. Dies zeigt sich auch in den vorliegenden Studien zur Akzeptanz von stationären Internetservices (Link 1998S. 22). Allerdings ist der allgemeine Gebrauch der mobilen Medien auch in diesen Altersgruppen erstaunlich hoch. An das Design mobiler Services für diese Zielgruppen ergibt sich daraus die Erfordernis, den Service weitgehend auf den bekannten und intensiv gebrauchten Funktionalitäten, wie beispielsweise der Sprachkommunikation aufzubauen. Innovativere datenbasierte Funktionalitäten eignen sich besser für Zielgruppen, die eine Computer- oder Internetausbildung genossen haben und allein schon deshalb affiner gegenüber innovativen informations- und kommunikationstechnologischen Innovationen sind. Ferner ist auf der personalen Ebene zu beachten, dass es bei mobilen Services zu Reaktanzeffekten kommen kann. Die Kommunikation an sich stellt, wie in Kapitel C Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 155 3.2.4 geschildert, ein Grundbedürfnis der Menschen dar. Allerdings kann es auch zu einem Überdruss an vom Individuum nicht direkt zu beeinflussender Kommunikation kommen. In der Theorie der psychologischen Reaktanz geht man davon aus, dass Individuen in Alltagssitutationen grundsätzlich eine gewisse Freiheit der Alternativenwahl haben (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 206f.). Wird diese Alternativenwahl durch den Kommunikationspartner bedroht oder sogar eliminiert, reagiert der Konsument mit einem Zustand der Erregung. Das Individuum ist dann darum bemüht, die freie Alternativenwahl wieder herzustellen und reagiert mit Ablehnung auf alle diese Freiheit bedrohenden Aktivitäten (Felser 1997, S. 285ff.). Dies ist besonders dann für mobile Services relevant, wenn der Dienst dem Konsumenten ohne Verlangen zugespielt wird und die Kommunikation vom Serviceanbieter initiiert wird. Ist ein bestimmtes Niveau der Einschränkung der freien Alternativenwahl des Konsumenten überschritten, wird es zu Reaktanzeffekten kommen, die sich in Ablehnung und negativer Wahrnehmung des mobilen Services ausdrücken. Um seine Freiheit wiederherzustellen, verhält sich der Konsument entgegen der Intention des Serviceanbieters, was auch als „Bumerang-Effekt“ bezeichnet wird (Felser 1997, S. 288f.). Wie die Einwilligungspflicht auf rechtlicher Ebene, gibt es auf der personalen Ebene ein implizites Einwilligungsgebot. Dieses Gebot muss bei der Erstellung der Konzeption des Services berücksichtigt werden. C 5 Zukunftsperspektive mobiler Services C 5.1 Zukunftsprognosen und ihre Problematik Prognosen über die Entwicklung von mobilen Medien sind allgemein mit großer Unsicherheit behaftet. Weder die Entwicklungsschritte der sich dynamisch entwickelnden Technologien noch die Akzeptanz dieser Technologien beim Anwender lassen sich einfach in die Zukunft fortschreiben. Unzählige, von Experten erstellte Prognosen über die Zukunft der mobilen Medien erwiesen sich bisher als völlig falsch. So hat beispielsweise die angesehene Unternehmensberatung MC KINSEY zu Beginn der 80er Jahre für den Telekommunikationskonzern AT&T die Zahl der weltweit betriebenen Mobiltelephone zur Jahrhundertwende geschätzt. Unter Berücksichtigung der damals schweren Geräte, qualitativ schlechten Batterien, der lückenhaften Abdeckung und der hohen Kosten schätzten sie den gesamten weltweiten Markt für Mobiltelephone, für damalige Verhältnisse sehr optimistisch, auf 900.000 Einheiten (The Economist 1999, S. 45). Im Jahre 2000 ist der Markt allerdings um ca. 900.000 neue Mobilfunkteilnehmer pro Tag gewachsen (Prohm et al. 2002). 156 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Durch die äußerst dynamischen Entwicklungsstufen der technologischen Komponenten mobiler Medien, die nur schwierig abzuschätzende Akzeptanz mobiler Services bei den Konsumenten und die rechtlichen Rahmenbedingungen, entsteht bei Prognosen ein nur schwer prognostizierbares System, dessen Elemente sich auch wechselseitig stark beeinflussen. Blickt man in die käuflich zu erwerbenden Reports über die prognostizierte Entwicklung bis zum Jahre 2005, erhält man je nach Erstellungsjahr Kommentare von „Europe is about to experience an explosion in the uptake of WAP“ (Müller-Veerse 1999, S.4) bis „the mobile industry had nothing but the middle age to look forward to“ (Pawsey et al. 2002, S. 4). Auf der anderen Seite sind solche Prognosen für Unternehmen notwendig und wertvoll, um frühzeitig neue Chancen und Risiken erkennen zu können. Statt als sichere Planungsgrundlage sollten sie aber vielmehr als kreatives Werkzeug aufgefasst werden. Aus diesen Prognosen lassen sich verschiedene unternehmensspezifische Szenarien ableiten, die dann in ihrer Gesamtheit die Bandbreite möglicher Aktivitäten leiten und begrenzen. Die Anwendung von Szenarien hat sich in der Praxis als ein sehr effektives Mittel erwiesen. Sie eignen sich beispielsweise als „kommunikative Plattform“ für die Interaktion zwischen Akteuren verschiedener Funktionsbereiche in Unternehmen (Büllingen und Stamm 2001 , S. 119f.). Im Rahmen dieser Arbeit wird ein kurz- bis mittelfristiger Ausblick auf die Komponenten, die Akzeptanz und die Restriktionen als Schlüsselfaktoren mobiler Services gegeben. Es wird nicht versucht, die verschiedenen Faktoren des Systems miteinander zu verknüpfen und Szenarien abzuleiten. Diese Aufgabe bleibt vielmehr jedem Unternehmen selbst überlassen. C 5.2 Technologische Innovationen Während gegenwärtig die dritte Mobilfunkgeneration (3G) getestet und eingeführt wird, läuft bereits die Forschung an der vierten Generation (4G). Es kann bisher noch keine Aussage darüber gemacht werden, ob mit der vierten Generation ein völlig neues Netzwerk die alten Netzwerke ersetzen wird. 4G drückt nach Nakajima und Yamao nur die als erforderlich antizipierten Bandbreiten und Servicemerkmale an die Netzwerkkomponente im Jahre 2010 aus (2001, S. 8). Es liegen verschiedene Forschungsbemühungen vor, bei denen die vorliegenden Technologien miteinander kombiniert werden. Beispielweise werden Versuche unternommen, GPRS und UMTS Technologien für die Verbindung von einem mobilen Endgerät zu einer Empfangsstation (Uplink) und WLAN Technologien für den umgekehrten Weg (Down-link) zu nutzen. In Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 157 Testumgebungen werden momentan die Bandbreiten erreicht, die eigentlich schon UMTS erbringen sollte (Müller-Veerse et al. 2001, S. 57). Viele Telekommunikationsunternehmen forschen weiterhin intensiv auf dem Gebiet neuer Netzwerktechnologien. Die von NTT veröffentlichten Anforderungen an 4G können für die zu erwartenden Verbesserungen gegenüber bestehenden Komponenten eine Richtlinie sein (siehe Tabelle C-4). Anforderungen an die vierte Generation der Mobilfunknetzwerke • Hohe Bandbreite (Auto >2 Mbit/s, Gebäude, Fussgänger > 2o Mbit/s) • Unterstützung des Next Generation Internet (IPv6, QoS, Mo-IP) • Netzwerkkapazität 5-10 mal höher als 3G • Nahtloser Übergang mit stationären und privaten Netzwerken • Bessere Lokalisierungsfunktionalitäten • Höhere Frequenzbereiche (Mikrowellen: 3–10 GHz) • Geringere Systemkosten (1/10 der 3G Netzwerke) Tabelle C-4: Anforderungen an die vierte Generation der Mobilfunknetzwerke17 Bis die vierte Generation in eine Testphase kommt, müssen noch viele Probleme gelöst werden. Die Bereitstellung einer hohen Bandbreite zu niedrigen Systemkosten ist die wichtigste Aufgabe, für die eine Lösung gefunden werden muss. Auch wenn die Konsumenten in zehn Jahren etwa genau so intensiv die Mobilfunknetzwerke nutzen würden wie heute, werden die gesendeten und empfangenen Inhalte doch komplexer und erfordern die höheren Bandbreiten. Kein Nutzer wäre allerdings bereit, einen vielfachen Preis für die Übertragung komplexerer Inhalte zu bezahlen. Die Kosten der Übertragung müssen deshalb um den Faktor gesenkt werden, um den sich die Bandbreite erhöht (Nakajima und Yamao 2001, S. 9). Als weitere Komponente betrachten wir die Entwicklung der mobilen Endgerät und der Funktionalitäten. Laut Weiser und Norman verschwindet auf lange Sicht die Viel17 In Anlehnung an Nakajima und Yamao (2001, S. 9). 158 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services falt der heute möglichen Funktionalitäten wieder, die über mobile Endgeräte zu bedienen sind (1991, S. 94, 1998, S. 77ff.). Nach ihrer „Dissapearing Computer“ Hypothese sind multifunktionale Computer für den normalen Konsumenten viel zu kompliziert und sorgen zur Konfusionen in der Anwendung. Trotz der großen Beliebtheit hätten die meisten Konsumenten kein Wissen über die vielen Funktionalitäten und würden nur einen sehr kleinen, einfach zu bedienenden Anteil davon nutzen. Darum würden diese multifunktionalen Computer auf lange Sicht verschwinden; und zwar innerhalb von Geräten, die einfache, nur wenige Funktionen unterstützen (Weiser 1991, S. 39, Norman 1998, S. 86). Jedes neue Mobiltelephon enthält heute solch einen Computer, der weit mehr Leistung besitzt, als die durchschnittlichen Rechner zu Beginn der 80er Jahre. Er ist somit im Mobiltelephon „verschwunden“. Für die Zukunft der Funktionalitäten von mobilen Endgeräten heißt dies laut Weiser, dass dieser multifunktionale mobile Computer wiederum auf lange Sicht in anderen, nur wenige Funktionen unterstützende Geräte verschwinden würde (1991, S. 94ff.). Allerdings sind auch die Kosten der Produktion der Geräte und somit die Preise für die Nachfrager zu beachten. Verschiedene Geräte mit nur wenigen Funktionalitäten sind naturgemäß teurer in der Produktion, da sie nur einen kleineren Markt bedienen können. Sie haben höhere Stückkosten als Massengeräte, die durch ihre Vielzahl an Funktionalitäten einen größeren Markt bedienen können (Brown 2002, S. 5f.). Diese zwei verschiedenen Tendenzen zeigen sich auch in der Ankündigung neuer mobiler Endgeräte der Hersteller. Zum einen gibt es die Tendenz zu einem „Alleskönner“ unter den mobilen Endgeräten. Deutlich zeigt sich dieser Trend im Verschwimmen der Grenze zwischen Smartphone und PDA. Einige der heute auf den Markt kommenden Endgeräte besitzen zweifellos die Leistung eines PDAs und ein im Vergleich zu Smartphones größeres Display, sind aber auch mit umfangreichen Funktionalitäten für die mobile Kommunikation ausgerüstet. Zum anderen wird aber auch die Variation neuer Geräte immer breiter und es wird versucht, mit der Konzentration auf bestimmte Funktionalitäten unterschiedlicher Endgeräte zielgruppengerecht anzubieten. So bringt Nokia beispielsweise ein Telephon heraus, das aufgrund der erweiterten Tastatur insbesondere für das Messaging geeignet ist. Allerdings enthalten solche Engeräte meist noch die gesamte Bandbreite an Funktionalitäten, sodass sie wiederum vergleichsweise teuer angeboten werden müssen. 159 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services C 5.3 Konsumentenperspektive Will man die zukünftige Akzeptanz mobiler Services aus der Konsumentenperspektive abschätzen, kann man dies beispielweise wiederum über die Nutzen und Kosten tun, die der Konsument in den kommenden Jahren erwarten kann. Ist mit einer relativen Steigerung des Wertes mobiler Services zu rechnen, ist auch eine höhere Akzeptanz zu erwarten. Einen Überblick über mögliche Determinanten, welche die zukünftige Entwicklung des Wertes mobiler Services beeinflussen, gibt Tabelle C-5. Determinanten der zukünftigen Entwicklung des Wertes mobiler Services Nutzen Kosten • Breite des Angebotes an attraktiven, qualitativ hochwertigen mobilen Services • Breite des Angebotes an Services, die in Wartezeiten genutzt werden können • Vermarktung und Erwartungsmanagement von Innovationen durch Mobilfunkbetreiber • Nutzung der Merkmale mobiler Medien als komplementäre Funktionalität zu Services in anderen Medien • Breite des Angebots an multimediafähigen mobilen Endgeräten • Innovation benutzerfreundlicher Eingabe- und Ausgabeschnittstellen • Etablierung von Standards hinsichtlich der Betriebssysteme, der Software und der Funktionalitäten • Transparenz, Höhe und Abrechungsart für Mobilfunkkosten • Preislage multimediafähiger mobiler Endgeräte • Transparenz, Höhe und Abrechnungsart der Kosten für den mobilen Service Tabelle C-5: Determinanten zur zukünftigen mobilen Servicewertentwicklung Die Determinanten zeigen einige der vielen Unsicherheiten im Hinblick auf die zukünftige Entwicklung der Akzeptanz mobiler Services. Sie betreffen nicht nur den originären Servicenutzen und die Servicekosten, sondern das gesamte System der mobi- 160 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services len Medien, einschließlich der Endgeräte, der Funktionalitäten, des Verhaltens der Mobilfunkbetreiber und der Durchsetzungskraft übergeordneter Institutionen. Diese reine Nutzen- und Kostenbetrachtung beschränkt sich allerdings auf eine Individualebene und betrachtet eine übergeordnete gesellschaftliche Ebene nur indirekt. Die wichtigste auf der gesellschaftlichen Ebene zu erwartende Unsicherheit im Hinblick auf die Grundhaltung gegenüber mobiler Kommunikation ist die gesundheitliche Gefährdung. Die gesundheitliche Gefährdung durch mobile Medien kann zum heutigen Zeitpunkt weder eingeräumt noch verneint werden. Es liegen sowohl Studien vor, die auf bestimmte gesundheitliche Risiken und sogar lebensbedrohliche Gefahren hinweisen, als auch solche, die diese Thesen widerlegen. Das Schweizer Bundesamt für Umwelt, Wald und Landschaften schreibt in ihrem neuesten Forschungsbericht über Strahlung und Gesundheit, dass die wissenschaftliche Datenlage zur Beurteilung der Gesundheitsgefährdung von mobilen Medien weiterhin unbefriedigend ist (Röösli und Rapp 2003, S. 11f.): Bisher liegen keine gesicherten Erkenntnisse über gravierende gesundheitliche Effekte, d.h. Effekte mit einer lebensbedrohlichen Wirkung vor. Allerdings lassen sich einige gesicherte Auswirkungen mobiler Medien auf das generelle Wohlbefinden feststellen. Beispielsweise haben die Frequenzen der mobilen Kommunikation eine Auswirkung auf bestimmte Implantate beim Menschen. Bei der längeren Benutzung von mobilen Endgeräten sind auch Kopfschmerzen, Müdigkeit, Konzentrationsschwierigkeiten, allgemeines Unbehagen und brennende Haut festgestellt worden. Weitere wissenschaftlich nachgewiesene Einflüsse der Nutzung mobiler Medien durch den Menschen waren kurzzeitige Veränderungen der Hirnströme, beschleunigte Reaktionszeiten und eine Veränderung der Schlafphasen (Röösli und Rapp 2003, S. 10f.). Diese Schweizer Studie belegt einerseits die vielfältigen Einflüsse der Nutzung mobiler Medien auf den Menschen und andererseits den Mangeln an wissenschaftlich fundierten Aussagen. Die Telekommunikationsunternehmen versuchen mit einer aktiven Informationspolitik, die sich auf Studien stützt, die das mobile Telephonieren bedenkenlos halten, die gesellschaftliche Wahrnehmung positiv zu beeinflussen. Beispielhaft verdeutlichen dies die Informationspolitik und die Kampagnen von T-MOBILE „TMobile informiert: Handys und Gesundheit“ und VODAFONE „Funkwellen und ihre Wirkung auf den Menschen“. Wenn allerdings in Zukunft wissenschaftlich gesicherte Erkenntnisse veröffentlicht werden, die gravierende gesundheitliche Folgen oder erhebliche Einschränkungen des Wohlbefindens für den Menschen bedeuten, wird sich Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 161 die gesellschaftliche Akzeptanz mobiler Medien sehr wahrscheinlich deutlich zum Negativen wenden. Es ist in diesem Fall davon auszugehen, dass auch der wahrgenommene Wert mobiler Services erheblich sinken würde. Gegenüber multimedialen Innovationen ist allgemein mit einem hohen Risikobewusstsein der Individuen und der Gesellschaft zu rechnen, sodass die breite Akzeptanz mobiler Services entscheidend von der positiven Ausgestaltung des gesamten Systems abhängt (Aunkofer 2000, S. 113). Auch die Rechtssicherheit wird den Diffusionsverlauf mobiler Services beeinflussen. Mit der Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen setzen wir uns deshalb in dem folgenden Kapitel separat auseinander. C 5.4 Rechtliche Rahmenbedingungen Das Vertrauen von Anbietern und Nutzern in die Sicherheit mobiler Medien und den Schutz vor illegalem Missbrauch ist eine weitere wesentliche Voraussetzung für die Diffusion mobiler Services. Um das Vertrauen aller an der Wertschöpfung beteiligten Rollen zu stärken, benötigt die dynamische Entwicklung einen geeigneten rechtlichen Rahmen (siehe Tabelle Tabelle C-6). Auf dem Gebiet der Liberalisierung der Telekommunikation ist mit einer stetigen Entwicklung zu marktlichen Prinzipien zu rechnen. Als Ziel wurde von der Bundesregierung Deutschlands eine weitere Intensivierung des Wettbewerbs im Mobilfunkbereich angestrebt (Büllingen und Stamm 2001, S. 115). Allerdings sind entscheidende Teilziele, wie die Portabilität von Rufnummern, bereits erreicht, sodass schon heute von einem weitgehend liberalen Markt auszugehen ist. Mittelfristig ist mit keinen entscheidenden Regulierungsaktivitäten zu rechnen (Büllingen und Stamm 2001, S. 115). Durch den dadurch bedingten zunehmenden Wettbewerb und die freie Wahlmöglichkeit eines Anbieters ist die Voraussetzung dafür geschaffen, dass die Telekommunikationskosten weiter sinken und der Wert mobiler Services für den Konsumenten steigt. 162 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services Rechtliche Handlungsfelder in der Telekommunikation Liberalisierung der Telekommunikation Regulierungspolitik hinsichtlich Telekommunikation, Rundfunk und Medien Urheberrechtsschutz Datenschutz Konsumentenschutz Elektronische Unterschrift Jugendschutz Tabelle C-6: Rechtliche Handlungsfelder in der Telekommunikation18 Die heutige Regulierungspolitik gegenüber Rundfunkanstalten erweist sich im Zuge der Ausdifferenzierung der Medienangebote als nicht mehr tragbar. Es wird allgemein als wahrscheinlich angesehen, dass sich eine neue Kommunikationsordnung etablieren wird, die sich am liberalen Ordnungsrahmen des Internets orientiert (Büllingen und Stamm 2001, S. 116). Damit erhalten die rechtlichen Rahmenbedingungen dieser Medienangebote, wie Urheberschutz, Datenschutz, Konsumentenschutz aber auch die elektronische Unterschrift und der Jungendschutz eine noch höhere Bedeutung. Es ist zu erwarten, dass durch eine internationale Harmonisierung der unterschiedlichen Vorstellungen und Rahmenbedingungen für alle Akteure möglichst gleiche Voraussetzungen geschaffen werden (Büllingen und Stamm 2001, S. 116f.). Da insbesondere die Sicherheit mobiler Kommunikation inzwischen entscheidendes Merkmal und Wettbewerbsfaktor von Telekommunikationsdiensten geworden ist, prüft die Bundesregierung in regelmäßigen Abständen, ob gesetzgeberischen Maßnahmen notwendig sind. Es gilt der Grundsatz, dass der Nutzer bei Bedarf die vollständige und alleinige Kontrolle über seine Daten behalten können muss (Kaeding 2002, S. 201). Zum aktuellen Zeitpunkt scheint die Notwendigkeit von Eingriffen in den bestehenden rechtlichen Rahmen nicht gegeben zu sein (Haen und Frischmuth 2002, S. 64ff.). Aufgrund der hohen Sensibilität in Bezug auf Sicherheitsthemen, ist 18 In Anlehnung an eine Studie des Deutschen Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (Büllingen und Stamm 2001, S. 116f.). Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 163 aber auch in Zukunft, wenn Sicherheitslücken erkennbar sind, mit einer raschen Anpassung der Gesetzgebung zu rechnen. Die Erlassung neuer Gesetze und anderer Vorschriften wird sich auch weiterhin an den europäischen Vorgaben orientieren. Die konkrete Ausgestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen beeinflusst dabei die Adoption und Diffusion mobiler Services. Ein klarer und sicherer Rechtsrahmen fördert die Durchdringung in entscheidendem Maße. Da auch in den kommenden Jahren mit einer hohen Innovationsdynamik im Bereich mobiler Medien gerechnet werden kann, sind einzelne rechtliche Rahmenbedingungen nur schwer zu prognostizieren. C 6 Zusammenfassung In diesem Kapitel konnten die Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobiler Services dargestellt und erläutert werden. Zunächst wurden die Charakteristika mobiler Services aufgezeigt und ihre Relevanz für das Design geschildert. Neben der Erläuterung grundsätzlicher Merkmale, der Lokalisierung, der Ubiquität, der Identifikation und der sofortigen Verfügbarkeit, konnten die dienstleistungsspezifischen Eigenschaften und die ökonomischen Merkmale in Grundzügen dargestellt werden. Insbesondere die Tatsache, dass es sich bei mobilen Services um Systemgüter handelt, ist für die weitere Vorgehensweise im Forschungsvorhaben wichtig. Deshalb mussten die technischen Komponenten, wie die Netzwerktechnologien, die Endgeräte, die Betriebssysteme und die Funktionalitäten als inhärente Bestandteile des Designs ausführlich betrachtet werden. Die Darstellung des State-of-the-Art der aktuellen technischen Komponenten zeigt die engen Rahmenbedingungen, denen das mobile Beziehungsmarketing heute ausgesetzt ist. Neue breitbandige Netzwerktechnologien (z.B. UMTS), neue Endgeräte mit größeren farbigen Displays, neue Software (z.B. Flash) und neue Funktionalitäten (z.B. Streaming) stehen zwar in den Startlöchern bzw. sind technisch schon möglich, penetrieren den Markt allerdings noch nicht genügend. Da die Durchdringung des Marktes noch einige Zeit dauern wird, muss sich das heutige Beziehungsmarketing mit den erläuterten einfacheren technischen Möglichkeiten, die beispielsweise auf SMS, MMS oder WAP basieren, abfinden. Die Komplexität und die dynamische Entwicklung der technologischen Komponenten führt für Unternehmen vor allem zu hohen Kosten und zu einem hohen Risiko bei der Entwicklung mobiler Services. Demgegenüber stehen aber auch viele neue Chancen für Unternehmen, wie die aufgezeigten Einsparungspotenziale und die bessere Kalku- 164 Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services lation bei der Serviceerstellung, die Erhöhung des Marktpotenzials, neue Profilierungsmöglichkeiten, Möglichkeiten der Imageverbesserung, die Vermeidung von Streuverlusten und Fehlern beim Direktmarketing und die Intensivierung des Kundenkontaktes. Nach der Darstellung des State-of-the-Art widmete sich das Kapitel der Betrachtung heutiger mobiler Services aus Konsumentensicht. Dabei kommt dem Nutzen und den Kosten mobiler Services eine zentrale Rolle zu. Die Nutzen lassen sich in Information, Entertainment, Kommunikation und Community klassifizieren. Mindestens eine dieser Kategorien muss mit einem mobilen Beziehungsservice bedient werden. Bei den Kosten sind neben den typischen monetären Kostenarten wie Telekommunikations- und Servicekosten, auch die nicht monetären Kosten, die Opportunitätskosten, zu berücksichtigen. Die Opportunitätskosten fallen für den Nutzer dann hoch aus, wenn er in der mit dem mobilen Service verbrachten Zeit, etwas aus seiner Sicht Sinnvolleres hätte tun können. Sowohl Nutzen als auch Kosten sind beim Entwurf mobiler Beziehungsstrategien zu berücksichtigen. Neben den technischen Komponenten und dem Einsatzpotenzial aus Sicht der Konsumenten spielen rechtliche und persönliche Restriktionen eine Rolle beim Servicedesign. Bei der Interaktionsgestaltung und Datenverarbeitung muss ein Unternehmen die engen rechtlichen Rahmenbedingungen, insbesondere das Teledienstgesetz und das Teledienstdatenschutzgesetz, beachten. Dieser rechtliche Schutz vor Datenmissbrauch erhält durch das persönliche Verhältnis der Konsumenten zu mobilen Medien eine neue Dimension. Das mobile Medium ist bei Vielen zu einem individuellen Partner gewachsen, der Nahe an die Persönlichkeit heranreicht. Wenn Unternehmen ihre Kundenbeziehungen über mobile Medien stärken wollen, müssen sie dies mit erhöhter Sensibilität tun. Ansonsten kommt es bei den Individuen möglicherweise zu Reaktanzeffekten mit negativen Wirkungen, die von einer Schwächung bis zu einem völligen Abbruch der Beziehung reichen können. Ein Blick in die Zukunft mobiler Services ist durch viele technologische, konsumentenseitige und auch rechtliche Unwägbarkeiten gekennzeichnet. Die Innovationsgeschwindigkeit mobiler Technologien hat zu Beginn des neuen Jahrtausends zwar abgenommen, geht aber dennoch in Richtung breitbandiger Netze und umfangreich ausgestatteter Endgeräte, mit denen komplexere Beziehungsservices möglich sind. Allerdings dauert es länger als vermutet, bis solche technologischen Innovationen auf eine breite Nachfrage stoßen. Die rechtlichen Rahmenbedingungen werden dem mobilen Grundlagen, Einsatzpotenziale und Zukunftsperspektiven mobile Services 165 Beziehungsmarketing, bei aller Innovationsfreude, auch weiterhin enge Grenzen setzen. 166 D Fallstudien Fallstudien D 1 Ziele Nach der Darstellung der theoretischen Grundlagen der Kundenbeziehung, der Möglichkeit ihrer Beeinflussung durch Services und der Potenziale und Rahmenbedingungen mobiler Medien soll durch Fallstudien nun ein Einblick in die Praxis mobiler Beziehungsmarketingservices gewonnen werden. Aufgrund der dynamischen Entwicklung der Technologie und der als gering einzuschätzenden Menge heute vorliegender Designprojekte solcher Services wird von einem quantitativen Vorgehen abgesehen. Im Sinne einer Erfolgfaktorenforschung ist dies aber zu einem späteren Zeitpunkt durchaus denkbar und empfehlenswert. Das hier angewendete qualitative Vorgehen legt seinen Fokus auf das Verständnis der Zusammenhänge jedes einzelnen Falles und wird somit den jeweiligen Rahmenbedingungen der Projekte gerecht (Eisenhardt 1989, S. 533). Bei der theoretischen Aufarbeitung der Grundlagen haben sich bestimmte Konstrukte der Kundenbeziehung und der mobilen Services als wichtig herausgestellt. Die verschiedenen Beziehungsobjekte (Beziehung zum Produkt, Beziehung zur Marke, Beziehung zum Unternehmen) und die Stoßrichtungen zur engeren Gestaltung der Kundenbeziehung (Zufriedenheit, Leistungsqualität, Markenwissen, Vertrauen, Wechselbarrieren, Interaktionsqualität, Beziehungsnutzen und Beziehungsqualität) sind Begriffe, die in den Fallstudien auftauchen werden. Die Perspektive mobiler Services wird hingegen durch die Merkmale mobiler Medien und Services, die technischen Komponenten des Systems und durch die Nutzen und Kosten vertreten sein. Es wird sich in den einzelnen Fällen zeigen, welche Rolle die theoretischen Konstrukte momentan in der praktischen Projektarbeit spielen. Bisher konnten keine Zusammenhänge zwischen der Beziehungsperspektive und der Perspektive mobiler Services abgeleitet werden. Die Analyse der einzelnen Fallstudien und der Fallstudienvergleich sollen die ersten Anhaltspunkte für Beziehungen zwischen diesen Perspektiven geben. Diese Anhaltspunkte werden dann mit Hilfe der Reflektion der theoretischen Erkenntnisse im Vorgehenskonzept spezifiziert und zusammengefügt. Zusammenfassend lassen sich somit folgende Ziele formulieren: • Strukturierte Beschreibung der heutigen Praxis mobiler Beziehungsmarketingservices Fallstudien 167 • Aufschluss über die Rollen der theoretischen Konstrukte von Kundenbeziehungen beim Servicedesign • Aufschluss über die Rolle der Potenziale und Rahmenbedingungen mobiler Services beim Servicedesign • Suche nach Anhaltspunkten für Beziehungen zwischen Konstrukten des Beziehungsmarketings und mobilen Services bzw. Ableitung von Handlungsempfehlungen für das Vorgehensmodell Die detaillierte Beschreibung der Vorgehensweise ist Gegenstand des folgenden Kapitels. D 2 Vorgehensweise Wie jede andere empirische Forschungsmethodik orientieren sich auch diese Fallstudien an einer im Voraus definierten Vorgehensweise, die während des Forschungsprozesses schrittweise umgesetzt wird. Die konkreten Schritte und deren Umsetzung von der Auswahl der Fallstudien, über die verwendeten Instrumente, der Einzellfalluntersuchung bis hin zur Formulierung der Ergebnisse, werden in diesem Kapitel dargestellt. Dieses Vorgehen lehnt sich an das Prozessmodell zur Fallstudienmethodik von Eisenhardt an (1989, S. 532ff.). Zunächst wurde eine Auswahl der zu untersuchenden Designprojekte getroffen. Grundsätzlich orientierte sich die Auswahl an der Forschungsfrage. Es wurden zur Untersuchung deshalb nur Projekte ausgewählt, bei denen der mobile Service im Mittelpunkt steht und es sich um einen Service für Endkunden handelt. Um schon in Vorhinein auf eine gewisse Variationsbreite der Ergebnisse zu achten, mussten die untersuchten mobilen Services einen unterschiedlichen strategischen Leistungsbeitrag in Bezug auf die Kundenbeziehung haben. So sollten beispielsweise nicht alle Fallstudien über Services geschrieben werden, die alleine eine Kaufintensivierung des bestehenden Produktes zum Ziel haben. Ferner sollten die untersuchten mobilen Services unter dem Dach unterschiedlicher Produkt- bzw. Unternehmensmarken entwickelt werden. Im Gegensatz zur einer zufälligen Stichprobe, wie sie in einer quantitativ-statistischen Untersuchung üblich wäre, wurden vier Fallstudien ausgewählt, welche die obigen Kriterien in polarisierender Weise abdecken. Wie in Tabelle D-1 aufgeführt, decken die untersuchten Fallstudien völlig verschiedene Richtungen im mobilen Beziehungsmarketing ab. 168 Fallstudie Fallstudien Sektor, Kernleistung Datensammlung Leistungsbeitrag zum Beziehungsmarketing ZDF Infoservices Medienindustrie, Interviews in Agentur, Beziehungssicherung in Nachrichtensen- Dokumente, Test neuem Medium dung Nutzungssteigerung durch Vermittlung von Wissen über das Angebot City Companion Automobilindustrie, Dienstleistungen Interviews im Unternehmen, Dokumente, Test der Internetschnittstelle Pflege des Images „Mobilitätsanbieter“ Beziehungssicherung über eigentliches Angebot hinaus Individuelle abgestimmte Interaktion mit bestehenden Kunden Nokia Game 2002 Telekommunika- Interviews im Untertion, Mobile nehmen, Dokumente, Endgeräte Test Formung und Stärkung des Markenwissens Vertrauensaufbau in Bezug auf neuen Anwendungsbereich Aufbau Wechselbarriere Flight Manager Luftfahrtindustrie, Flughafen Interviews in Agentur, Erhöhung der KundenzuDokumente, Test friedenheit Verbesserung des Images hinsichtlich Innovativität Aufbau von individuellem Markenwissen Intensivierung der Interaktion Tabelle D-1: Übersicht über die ausgewählten Fallstudien Fallstudien 169 Für die Datensammlung innerhalb der Fallstudien wurden verschiedene Instrumente verwendet. In allen Fallstudien konnten Interviews mit den unternehmensseitigen oder agenturseitigen Projektleitern von jeweils ca. 90 Minuten geführt werden (siehe Anhang). Kürzere Interviews mit Personen, die der jeweilige Projektleiter als weitere wichtige Ansprechpartner vorgeschlagen hat, ergänzten die Hauptinterviews. Die Interviews orientierten sich an einem vorher erstellten Leitfaden, der nach der jeweiligen Erhebung jeweils überarbeitet und gegebenenfalls um weitere Fragen ergänzt wurde (siehe Anhang). Die Interviews wurden aufgezeichnet und in den Interviewleitfaden transkribiert. Ferner stellten die Befragten in allen Fällen projektbezogene Dokumente und dokumentierendes Material, wie Presseerklärungen, Internetseiten und Werbeanzeigen bereit. Als dritte Datensammlungsmethode wurde der mobile Service selbst getestet. Jegliche Datensammlung erfolgte qualitativ und allein durch den Autor dieser Arbeit. Mit Hilfe der verschiedenen Datensammlungsmethoden sollte ein möglichst tiefes Verständnis für die Fälle gewonnen werden. Das jeweils aus der Zusammenführung der Abschrift und des Interviewleitfadens entstandene Protokoll, bildete zusammen mit den bereitgestellten und gesammelten Dokumenten und den Erfahrungen der Praxistests die Grundlage für die Darstellung der jeweiligen Fallstudien in den folgenden Kapiteln. Bei den Darstellungen handelt es sich um reine Beschreibungen der mobilen Services und der Projekte, in denen diese entwickelt wurden. Der Aufbau der Darstellungen ist von Fall zu Fall unterschiedlich. Sowohl textliche als auch bildliche Darstellungen wurden verwendet. Das Ziel der einzelnen Darstellungen ist ein Einzelverständnis für das jeweilige Design des mobilen Services. Die abschließende Suche nach Gemeinsamkeiten und Unterschieden zwischen den Fällen, die bei der Formulierung des Vorgehenskonzeptes helfen können, wird durch verschiedene Techniken unterstützt. So werden die Fallstudien anhand der theoretischen Konstrukte der Kundenbeziehungen und Potenziale und Rahmenbedingungen mobiler Services miteinander verglichen. Der Vergleich der Fallstudien erfolgt sowohl auf aggregierter Ebene aller Fälle als auch durch Paarvergleiche. Auf diese Weise soll ein Verständnis der Projekte erlangt werden, welches über die Betrachtung des Einzelfalls hinausgeht. 170 Fallstudien D 3 ZDF Infoservices D 3.1 Ausgangslage und Zielsetzung Das Zweite Deutsche Fernsehen (ZDF) ist eine nationaler Fernsehsender für Deutschland. Seit der ersten Sendung am 1.April 1963 strahlt der Sender ein bundesweit einheitliches Fernsehprogramm aus. Als nationale Fernsehanstalt besitzt das ZDF eine von gesetzlichen Vorlagen abgeleitete Aufgabenstellung. Darin enthalten ist ein Informationsauftrag, eine Orientierungsfunktion als Quelle unabhängiger Informationen, eine Forumsfunktion, eine Integrationsfunktion für gegenseitiges Verständnis, eine Leitbildfunktion, ein Kulturauftrag, ein Produktionsauftrag zum selbständigen Kulturschaffen und eine Innovationsfunktion. Neben dem Fernsehsendungsangebot bietet das ZDF unter ZDF.de ein sehr reichhaltiges Onlineangebot, bestehend aus vielen elektronischen und wenigen mobilen Services. In Bezug auf die Inhalte ist ZDF.de eine der komplettesten und umfangreichsten interaktiven Senderangebote in Europa (siehe Abbildung D-1). Inzwischen sind ca. 250.000 verschiedene Seiten in das Portal eingebunden. Jede im TV ausgestrahlte Sendung ist mit ihrer Marke und mit Teilen der Inhalte in dem ZDF Portal zu finden. Die Mehrzahl der TV-Redakteure ist auch geschult, ihre Inhalte online zu pflegen. So arbeiten 300 Redakteure mit einem Content Management System (CMS), welches die Inhalte in verschiedenen Medien verwaltet. Die marketingmäßige Begründung für das starke Engagement in neuen Medien liegt in drei Gegebenheiten: (1) Damit die bestehende Zielgruppe im Internet nicht auf ein alternatives Angebot wechselt, versucht das ZDF sie möglichst gut online zu bedienen. Heutzutage verlangt der TV Zuschauer eine Online-Präsenz seines Senders. Zwar ist der durchschnittliche ZDF-Zuschauer im Moment 58 Jahre alt aber auch in dieser Altersgruppe nutzen 18-20% das Internet. Im Vergleich dazu liegt das Durschnittsalter eines ARD Zuschauers bei 57 Jahren und eines RTL Zuschauers bei 48 Jahren. Es könnte dem ZDF durchaus passieren, dass er seine Fernsehzuschauer an ein überlegenes Onlineangebot eines Wettbewerbers verliert. Die Sicherung der bestehenden Zielgruppe für die Marke ZDF ist einer der Hauptgründe für das umfangreiche Onlineangebot. (2) Durch ein qualitativ und quantitativ hochwertiges Onlineangebot wird eine jüngere Zielgruppe in ihrer gewohnten Umgebung „abgeholt“. Dies soll über ein die jüngere Zielgruppe ansprechendes Design erreicht werden. Erleichtert wird Fallstudien 171 das ansprechende Design durch die Tatsache, dass sich das ZDF nicht hauptsächlich durch Werbung finanzieren muss und in seinem Onlineangebot völlig auf externe Werbung verzichten kann. Durch den Aufbau einer starken ZDF Online-Marke bei der jüngeren Zielgruppe wird versucht, die klassische ZDF TV-Marke zu stärken und zu verjüngen. (3) Durch ein geschicktes Onlineangebot wird die Nutzungsrate des TV-Angebotes erhöht. Wenn der Nutzer eine im TV gesehene Sendung online vertieft, kann er auf andere zu dieser Sendung passende TV-Sendungen aufmerksam gemacht werden und relevante Programminformation zur Verfügung gestellt bekommen. Auf diese Weise wird versucht, ein dem TV-Programm quantitativ und qualitativ gleichwertiges Produkt auch online anzubieten. D 3.2 Neue Medien als Mittel zur Steigerung der Bindungsintensität Im Onlineangebot des Senders werden insbesondere zwei wichtige Vorteile des Mediums zur Erreichung der oben genannten Ziele adressiert, namentlich die Interaktivität ggü. der Linearität des TV und die Möglichkeit der Kontextualisierung. Hat eine bestimmte Sendung (mit einer Sendungsmarke) beispielsweise eine TV-Sendezeit von einer Stunde pro Monat, ist sie nach der TV-Ausstrahlung „versendet“. Online kann der Nutzer hingegen weiterhin mit der Sendung interagieren, die Inhalte auf eine andere Weise nochmals erleben und mit der Sendungsmarke in Kontakt bleiben. Die Interaktivität hilft den Sendungsmarken also vor allem dabei, zwischen den TVAusstrahlungszeiten den Kontakt zu den Zuschauern zu halten und zu intensivieren. Die Kontextualisierungsmöglichkeit wird für die Erhöhung der Nutzungsrate des gesamten Angebotes und die Verjüngung der Sendermarke genutzt. Die Zuschauer verwenden beispielsweise Streaming, um ein bestimmtes Interview mit einem Star nach einer Sendung noch einmal, oder auch unabhängig von der Sendung zu erleben. Parallel dazu werden dem Nutzer kontextuelle Links zu dem auserwählten Star geboten. Diese führen den Nutzer zu anderen vergangenen und zukünftigen TV-Auftritten und somit zu anderen Sendungsmarken, mit denen er online kommunizieren kann und durch die er Hinweise auf die TV-Ausstrahlungen bekommt. 172 Fallstudien Abbildung D-1: ZDF.de Portal Die im ZDF Online Portal enthaltenen mobilen Services beziehen sich ausschließlich auf die Sendungsmarke „ZDF heute“. Dem Kunden stehen zwei verschiedene Services zur Verfügung. Ein PDA Service und ein WAP Service: Mit dem PDA Service bietet das ZDF aktuelle Nachrichten an, die in ihrem Format für einen PDA optimiert sind. Es steht sowohl eine Version mit, als auch eine Version ohne Bilder zur Verfügung. Mit Hilfe der kostenlos erhältlichen Software von AVANTGO bzw. WEBTOGO können Konsumenten das Nachrichtenangebot über ihren PC auf ihren PDA herunterladen und dann unterwegs lesen bzw. aktuell abrufen. Mit Hilfe von AVANTGO kann der Konsument im Internet bestimmte Kanäle wählen, wie z.B. den „ZDF heute“ Kanal. Bei jeder Synchronisierung des PDAs mit dem PC werden durch die Software die neuesten Nachrichten und Daten automatisch heruntergeladen. Bei „ZDF heute“ ist dies ein Datenvolumen von ca. 90kB (ohne Bilder) bis ca. 250kB (mit Bildern). WEBTOGO ermöglicht hingegen durch einen integrierten Browser das Surfen auf dem PDA über die Infrarotschnittstelle des Mobiltelephons. Ist eine Verbindung zwischen dem Mobiltelephon und dem PDA hergestellt, kann man das Onlineangebot mobil in Echtzeit auf dem PDA abrufen (siehe Abbildung D-2). 173 Fallstudien PDA Service WAP Service Abbildung D-2: “ZDF heute” mobile Services Der „ZDF heute“ WAP Service stellt aktuelle Nachrichten für den Abruf über ein WAP-fähiges mobiles Endgerät zur Verfügung. Bei den abrufbaren Informationen handelt es sich um einen einfachen Text in Form von Schlagzeilen. Bilder können über diesen Service nicht abgerufen werden. Die Informationen sind in die Kategorien Politik, Wirtschaft, Magazin, Sport und Computer eingeteilt. Die Funktionalitäten beider Services beschränken sich auf das mobile Browsen. Es werden keine anderen Funktionalitäten, wie Sprache, Messaging oder Audio und Video angeboten. Indem die Konsumenten die Services über das mobile Endgerät mit aktuellen Informationen über das Weltgeschehen versorgen, stiften sie einen Informationsnutzen. Ein Entertainmentnutzen könnte lediglich bei dem mit Bildern illustrierten PDA Service unterstellt werden, steht aber keinesfalls im Vordergrund. Bei Nutzung des Services über AVANTGO fallen für den Konsumenten nur sehr geringe Kosten an. Da die Übertragung der Inhalte bei der Synchronisation mit dem PC geschieht, fallen keine weiteren mobilen Telekommunikationskosten an. Auch die Opportunitätskosten des mobilen Abrufs sind aufgrund der schnellen Anzeige der lokal gespeicherten Inhalte sehr gering. Im Gegensatz dazu ist sowohl im Falle des PDA WEBTOGO Services als auch des WAP Services mit wesentlich höheren Telekom- 174 Fallstudien munikations- und Opportunitätskosten zu rechnen, wozu sowohl die mobile Internetverbindung als auch die längere Wartezeit beim Abrufen des Content beitragen. Durch die Diskussion der Nutzen und Kosten wird klar, dass die Services nicht aufgrund eines hohen eigenständigen Wertes oder einer Neupositionierung der Marke entwickelt wurden, sondern weil sie einen kleinen Beitrag zur Erreichung der drei oben genannten Ziel liefern können. Im Vordergrund steht das Ziel, die Zuschauer auf verschiedenen Medien bedienen zu können, um sie nicht an die Konkurrenz zu verlieren, die evtl. umfassendere Funktionalitäten als Ergänzung zu ihren Sendungen anbieten. D 3.3 Erfolgsfaktoren der Entwicklung mobiler Services für das ZDF Der Aufwand für das Design der mobilen Services hat sich auf das Notwendigste beschränkt. In einer Analyse wurde zunächst erhoben, welcher Content redaktionell schon zur Verfügung steht und mobil verwendet werden kann. Den Ausgangspunkt bildeten nicht etwa die Nutzerbedürfnisse, sondern die Möglichkeit, schon strukturierten Content ohne wesentlichen Mehraufwand auf mobilen Medien zu nutzen und mobile Services kostengünstig anbieten zu können. Gerade im Falle der Sendungsmarke „ZDF heute“ sind die notwendigen mobilen Formate in Form von Schlagzeilen schon weitgehend vorhanden. Auf diesem Wege konnten zum einen erste Erfahrungen mit mobilen Services gesammelt werden ohne große Investitionen tätigen zu müssen. Zum anderen ist das ZDF nun grundsätzlich mit mobilen Services präsent. Für eine Erweiterung der mobilen Services im Rahmen des ZDF Onlineangebotes würde zunächst wiederum die Onlinestrategie als Orientierung herangezogen werden. Dabei ist die Zielgruppenkongruenz der verschiedenen Medien, die zu erreichende Reichweite neuer mobiler Services und der zusätzliche Aufwand zu hinterfragen: • Findet sich die Zielgruppe des ZDF auch im mobilen Bereich wieder? • Welche Funktionalitäten mobiler Services haben welche Reichweite in der angestrebten Zielgruppe? • Welche Funktionalitäten sind in der Zielgruppe bereits etabliert? • Woher können die Inhalte für neue mobile Services genommen werden? • Wie fügen sich neue mobile Services in den bestehenden Online-Auftritt des ZDFs ein? Fallstudien 175 Die Diskussion dieser Fragen vor dem aktuellen Hintergrund des ZDF führt zu einem momentan zurückhaltenden Engagement im mobilen Beziehungsmarketing. Eine der Hauptursachen für das zurückhaltende Engagement ist die mangelnde Reichweite neuer multimedialer Funktionalitäten. Während im Internet die notwendigen Reichweiten von Funktionalitäten wie Audio und Video erzielt werden, kann man im mobilen Medium noch längst nicht davon sprechen. Eine gute „Wetten dass…?“-Sendung an einem Samstagabend erreicht ca. 15 Millionen Zuschauer. Mit einem multimedialen mobilen Service ist nur ein verschwindend geringer Prozentsatz dieser Zuschauer überhaupt technisch zu erreichen. Eine entsprechende Reichweite wäre auch notwendig, um das Markenimage über dieses Medium signifikant zu verbessern. Erst wenn eine größere Reichweite der multimedialen Funktionalitäten erreicht wird, ist es für das ZDF sinnvoll, entsprechende Analysen zur Wirkung mobiler Services auf die Kundenbeziehung zu unternehmen. D 4 City Companion D 4.1 Ausgangslage und Zielsetzung DAIMLERCHRYSLER SERVICES ist ein globales Dienstleistungsunternehmen der DAIMLERCHRYSLER AG. Die Kernkompetenzen des Unternehmens sind Dienstleistungen rund um das Automobil. Der Schwerpunkt liegt auf Aktivitäten im Finanzdienstleistungsbereich und im Mobility Management. Mit den entwickelten Dienstleistungen sollen die übrigen Produkte des DAIMLERCHRYSLER Konzerns, vornehmlich Automobile, ergänzt werden. Als Leasing- und Finanzierungspartner bietet die zu DAIMLERCHRYSLER SERVICES gehörende DAIMLERCHRYSLER BANK eine Reihe von Bankdienstleistungen an, die in Zukunft über das Geschäft einer klassischen Autobank hinaus gehen werden. In den Bereichen Mobility Services und Telematik bietet das Unternehmen Lösungen zur elektronischen Mautbearbeitung und ganzheitliche Mobilitätskonzepte für Metropolen. Zur Zeit ist DAIMLERCHRYSLER SERVICES mit ca. 100 Gesellschaften in 39 Ländern operativ tätig. Der City Companion wurde vom Unternehmensbereich Mobility/ Telematic Services in der Business Line „Car Centric Services“ entwickelt. Diese Business Line entwickelt und vermarktet mobile Produkte vor dem Hintergrund, dass Nutzer diese nicht nur für die Phase des eigentlichen Fahrens, sondern auch vor der Fahrt und nach dem Verlassen des Fahrzeugs benötigen. Im Gegensatz zu reinen Telematikdiensten geht der City Companion über das eigentliche Autofahren hinaus. Er soll einen Autofahrer 176 Fallstudien in seiner gesamten Mobilität nahtlos unterstützen und richtet sich sowohl an bestehende Kunden als auch an potenzielle Kunden von DAIMLERCHRYSLER. Neben dem City Companion gibt es eine Reihe von anderen Mobile Companion Produkten, die dem Reisenden unterwegs Unterstützung und Begleitung bieten sollen. Alle Mobile Companion Produkte basieren auf gemeinsamen Funktionalitäten, die zum Komfort der mobilen Nutzung beitragen sollen. Die Endkunden der Mobile Companion Produkte sind Fahrzeugführer, Geschäftsreisende, Städte-Reisende (Touristen) und LKW-Fahrer. Vermarktet werden die Produkte allerdings an Geschäftskunden. Diese nutzen sie als Beitrag zu ihrem Customer Relationship Management (CRM), (1) als Erweiterung bestehender Produkte oder Dienstleistungen, beispielsweise als Zusatzservice, der allen Fahrern der Marke Mercedes kostenlos zur Verfügung gestellt wird, oder (2) als umfassende, anpassbare Datenbasis des Nutzerverhaltens zur Steigerung der Kundenbindungsintensität, beispielsweise für Cross-Selling und Promotion. Aufgrund des hohen Risikos, das mit der Entwicklung und Einführung der Produkte eingegangen wird, wird bewusst von einer Markierung mit einer DAIMLERCHRYSLER Konzernmarke oder auch einer Automarke wie Mercedes abgesehen. Für die Companion Produkte wurde eine eigene Identität und ein eigenes Design entworfen, das von der Dachmarke unabhängig ist. D 4.2 Mobiler Service als Mobilitätsmanager Der City Companion als ein Bestandteil der Mobile Companion Produkte bietet dem Nutzer ein umfangreiches Angebot für den Besuch von Metropolen an. Die Zielgruppe besteht hauptsächlich aus Geschäftsreisenden. Das Ziel des City Companion ist es, Geschäftsreisenden den Aufenthalt in der besuchten Metropole so angenehm und effizient wie möglich zu gestalten. Vermarktet wird der Dienst als intelligenter, persönlicher Privatsekretär inklusive Reiseführer, Wegweiser, Staumelder, Veranstaltungskalender und Hotel- und Restaurantguide. Der City Companion besteht im wesentlichen aus drei Komponenten: den City Highlights, der City Navigation und dem City Organizer (siehe Abbildung D-3). 177 Fallstudien Abbildung D-3: City Companion Internet Portal City Highlights bietet dem Nutzer aktuelle Informationen zum städtischen Geschehen. Dem Nutzer werden verschiedene Kategorien, wie z.B. Essen & Trinken, Sehenswürdigkeiten, Kultur, Sport & Wellness, Hotels und Nightlife angeboten. In jeder Kategorie kann der Nutzer beliebig suchen und seine Interessengebiete weiter spezifizieren. So lässt sich mit dem mobilen Endgerät z.B. ein China-Restaurant oder ein Fitnesscenter finden, welche sich in der Nähe des Standortes des Nutzers befinden. Mit City Navigation kann der Nutzer den Weg durch die Metropole planen. Wählt man seinen Start und sein Ziel, stellt City Navigation dem Nutzer neben digitalen Karten auch das Routing für Individualverkehr, einen schrittweise dargestellten Weg und eine graphische Navigation sowie andere Umfeldinformationen auf dem mobilen Endgerät zur Verfügung. Bereichert wird dieses Angebot durch dynamische Parkraum- und Verkehrsinformationen und durch ein Fußgängerrouting, welches Orientierung in Messehallen, in Flughäfen oder im Freien bietet. Das Routing basiert nicht allein auf der Straßenführung, sondern auch auf sämtlichen anderen Wegen, die Fußgänger betreten können. Der City Organizer ist eine mit den beiden weiteren Komponenten verlinkte persönliche Agenda des Nutzers. Über eine stationäre Internetschnittstelle plant er seine Ge- 178 Fallstudien schäftstermine und Freizeitaktivitäten im City Organizers in Form eines Tagesplans. Dieser Tagesplan lässt sich dann unterwegs mit Hilfe eines WAP-fähigen mobilen Endgerätes oder eines PDAs abrufen. Hinter jedem Eintrag des Tagesplans finden sich kleine Bildzeichen, die jeweils auf andere Informationsangebote des City Companion hinweisen. Hat man sich beispielsweise für einen Einkaufsbummel entschieden und den Termin in den Tagesplan eingetragen, können über die Bildzeichen während des Einkaufs weitere Dienste aufgerufen werden, die sich unmittelbar auf den Einkauf beziehen, wie beispielsweise digitale Straßenkarten, das aktuelle Parkplatzangebot oder in der Nähe befindliche Sehenswürdigkeiten. Diese Links zum Informationsangebot werden auch „Cross-Functions“ genannt. Auf Wunsch wird der Nutzer an jedes Ereignis, das er im City Organizer geplant hat, per SMS erinnert. Es lassen sich auch Einträge mit Sehenswürdigkeiten und deren Adressen per SMS an Andere verschicken. D 4.3 Zielgruppenspezifische Konzeption Bei Start des Projektes wurden mit Hilfe der Forschungsabteilung zunächst Ideen für mögliche Funktionalitäten eines Services gesammelt, der sich aus Telematikelementen und mobilen Applikationen zusammensetzen sollte. Diese Ideen basierten auf der von der Forschungsabteilung vorgegebenen Roadmap bzw. den zu erwartenden technischen Möglichkeiten im Bereich mobiler Medien. Genauer betrachtet wurden WAP, SMS, Voice und stationäre Internet-Technologien. Mit Hilfe der ersten formulierten Ideen konnte das Grobkonzept des City Companion mit ersten Inhalten gefüllt werden. Im nächsten Schritt entschloss man sich zu einer Analyse der potenziellen Zielgruppe des Konzeptes. Man entschied sich zunächst für Geschäftreisende, Touristen und Bewohner der Metropolen als Zielgruppe. Diese Gruppen wurden in einer intensiveren Analyse bezüglich der Größe quantifiziert, ihre Bedürfnisse beschrieben und psychosozial segmentiert. Beim weiteren Design wurden zwei psychosoziale Cluster unterschieden: „Thriller“, eher aggressive Typen, die in Metropolen ungeplant und forsch vorgehen und „Performer“, zielorientierte Typen, die stark neigen, sich abzusichern und vorauszuplanen. Um die Bedürfnisse dieser Cluster weiter zu spezifizieren, erste Reaktionen auf das Konzept des City Companion zu erhalten und die Bedeutung der im ersten Schritt gesammelten Ideen für die Zielgruppe zu erfahren, entschied man sich für eine qualitative Grundlagenstudie zur Ideenselektion. In dieser von einer externen Agentur durchgeführten Studie wurden Probanten aus der Zielgruppe mit Szenarien, die durch Rollenspiele vorgetragen wurden, konfrontiert. Durch diese Szenarien sollten sich die 179 Fallstudien Probanden in potenzielle Nutzungssituationen hineinversetzt fühlen. Im Anschluss wurden die Situationen diskutiert. Abbildung D-4 zeigt ein solches Szenario. Dienstreise nach Russland Eine Gruppe von Geschäftsleuten reist mit dem Flugzeug nach Russland. Das Flugzeug kann nicht landen und kreist deshalb lange über der Stadt. Endlich landen sie: der Flug war grauenvoll, das Essen war schlecht und liegt ihnen im Magen. Es war abgesprochen, dass sie abgeholt werden, aber niemand ist da. Herr Müller, der für die Reisevorbereitung zuständig war, erhält erste Vorwürfe: Die Zeit wird knapp. Und: es geht um einen Auftrag in Millionenhöhe, da darf nichts schief gehen. Sie nehmen ein Taxis ins Hotel „Aladin“. Der Fahrer spricht nur russisch und singt. In einer halben Stunde müssten sie da sein. Nach einiger Zeit bemerken sie, dass der Fahrer sie im Kreis herumfährt. Er spricht nur russisch und reagiert auf keine Vorwürfe. Herr Müller wird erneut kritisiert wegen seiner Reiseplanung. Endlich kommen sie im Hotel an. Der Taxifahrer verlangt einen Wucherpreis, genervt zahlen sie die verlangte Summe. Abbildung D-4: Szenario zur Ideenselektion Zum einen wurde mit Hilfe dieser Analyse entschieden, welche Ideen für den City Companion tatsächlich als Funktionalitäten verwirklicht werden sollen und wie wichtig diese für den Nutzer in bestimmten Situationen sind. Als Rahmenbedingung für den Service wurde definiert, dass nur diejenigen Funktionalitäten Teil des City Companion sein dürfen, die dazu beitragen, dass der Nutzer Zeit spart. Insbesondere Geschäftsreisende, die im Laufe des Projektes als wichtigste Teilzielgruppen definiert wurden, wollen nicht unterhalten werden und sich durch den Service die Zeit vertrieben, sondern, der Service soll anfallende Probleme so schnell und unkompliziert wie möglich lösen. Nicht eine „Stickiness“, sondern eine zügige Informationsvermittlung steht im Mittelpunkt dieses mobilen Services. Zum anderen konnten durch die Diskussion der Szenarien Anhaltspunkte gefunden werden, wie sich die Convenience auf Städtebesuchen steigern lässt. Auf diese Weise entstanden beispielsweise die Cross-Funktionalitäten, die heute einen sehr wichtigen Teil des City Companion ausmachen. Die Cross-Funktionalitäten bieten dem Nutzer eine schnelle kontextspezifische Navigation zu anderen Funktionalitäten des City Companion (siehe City Organizer). Wird der Nutzer auf einen Termin aufmerksam gemacht, kann er sich durch einen Klick auf das entsprechende Symbol den Weg von seinem momentanen Standort zu dem Ort, an dem der Termin stattfindet, anzeigen las- 180 Fallstudien sen. Dies bringt ihm eine enorme Steigerung der Convenience, denn er muss weder den Service wechseln noch den Zielort erneut eingeben. Auch bezüglich des Inhaltes ließen sich bestimmte Teile der Ideensammlung verfeinern. Für Geschäftsreisende ist die regionale Aktualität beispielsweise nicht so wichtig wie grundsätzliche Informationen zu Verkehr oder Infrastruktur. Dadurch lässt sich die Suche nach und die Vertragsgestaltung mit einem Inhaltsanbieter verbessern. Die Sicherstellung der Qualität der Inhalte bleibt allerdings ein Problem, welches mit großer Kontrollarbeit verbunden ist. Eine möglichst umfassende Spezifikation der benötigten Inhalte, die zur Vertragsgestaltung mit dem Anbieter und zur Qualitätskontrolle eingesetzt werden kann, ist deshalb von großer Bedeutung bei der Konzeption. PDA-Service WAP-Service Abbildung D-5: City Companion mobile Services Die Szenarien wurden zur Ideenselektion, zur Problemidentifikation, zur weiteren Ideenspezifikation und zur Spezifikation der Inhalte verwendet. Auch hinsichtlich des zu erwartenden Preisempfindens versprach man sich Informationen mit Hilfe der Szenarien. Allerdings war das Grobkonzept für die meisten Probanden zu schwierig zu Fallstudien 181 verstehen und fast kein Konsument konnte sich dazu äußern, welchen Preis er zukünftig für den Service bezahlen will. D 4.4 Gegenwart und Zukunft des City Companion Die mobile Nutzung des City Companion verursacht für den Endnutzer unterschiedliche Kosten. Die Nutzung des City Companion für einen Tag kostet den Endkunden eine Gebühr von 2,50 EUR. Zu diesen serviceabhängigen Kosten kommen variable Telekommunikationskosten für die mobile Nutzung hinzu. DAIMLERCHRYSLER SERVICES gibt diese mit durchschnittlichen 1,50 EUR pro Nutzungstag an. Bei einem Preis von 0,15 EUR, die der Mobilfunkanbieter pro Minute mobilen Browsens in Rechnung stellt, würde der City Companion demnach durchschnittlich zehn Minuten mobil genutzt werden. Bei Geschäftsreisenden werden diese Kosten zumeist nicht durch den Nutzer, sondern durch den Arbeitgeber getragen. Der City Companion wird im Moment nicht betrieben, sondern steht nur als Showcase zur Verfügung. Dies ist hauptsächlich auf die mangelnde Technologiereife mobiler Medien zurückzuführen. Im Fall von WAP wurde von den Telekommunikationsunternehmen eine Technologie vermarktet, die eigentlich noch keine Marktreife hatte. Aufgrund der schlechten Usability mit langen Wartezeiten, hohen Kosten und umständlicher Navigation mangelt es an Endkundenakzeptanz. Da kein Vorwissen über solche oder ähnliche Produkte vorhanden ist, war der City Companion der Zielgruppe zudem nur schwer zu vermitteln. Als Konsequenz daraus bleibt die Forderung, noch ernsthafter und vor allem kritischer mit der Technologie selbst und der Endkundenakzeptanz der Technologie umzugehen: (1) Wie ausgereift sind die von den Telekommunikationsunternehmen angebotenen Geschäftsmodelle zur Nutzung der mobilen Technologie? (2) Wo liegt die aktuelle Endnutzerakzeptanz der eingesetzten mobilen Technologien? (3) Können die Qualitätserfordernisse auch innerhalb der neuen Technologie umgesetzt werden? (4) Ist der Endnutzer gewohnt bzw. bereit für mobile Services zu bezahlen? Von DAIMLERCHRYSLER wird der City Companion dann wieder auf dem Markt eingeführt werden, wenn die obigen Fragen positiv beantwortet werden können. Für dynamischen Content, wie er beispielsweise im Falle der Fußgängernavigation im City Companion angeboten wird, scheint die Zeit im Moment noch nicht reif zu sein. 182 Fallstudien D 5 Nokia Game 2002 D 5.1 Ausgangslage und Zielsetzung NOKIA ist ein globales Telekommunikationsunternehmen mit Hauptsitz in Finnland. Die Kernkompetenzen des Unternehmens liegen in den Bereichen Mobiltelephone und Breitbandfestnetze. Im Bereich der mobilen Endgeräte wurde im vierten Quartal 2002 ein globaler Marktanteil von 39 Prozent erreicht. Dies macht NOKIA zum weltweit führenden Anbieter mobiler Endgeräte. Das erklärte strategische Ziel von NOKIA ist die Stärkung dieser Position als führender Produktanbieter. Als Vertrauensmarke gegenüber dem Konsumenten will NOKIA Kommunikationstechnologien entwickeln, mit denen Menschen unabhängig von Ort und Zeit auf Internetanwendungen zugreifen können. Die Führungsrolle von NOKIA soll dazu genutzt werden, besonders attraktive Segmente des Kommunikationsmarktes zu identifizieren, auf diesen Märkten aktiv zu werden und auch dort eine marktführende Rolle zu übernehmen. Dabei soll NOKIA als Weltmarke gestärkt und wirksam zur Marktbearbeitung eingesetzt werden. Zur Durchsetzung dieser Strategie wird unter anderem das Nokia Game als Marketinginstrument eingesetzt. Das Nokia Game ist ein jährlich stattfindendes Spiel, das im Jahre 2000 für ein kleines Zielpublikum entwickelt wurde. Im Jahre 2002 wurde das Nokia Game zum dritten mal angeboten. Vom 11. bis zum 29. November 2002 hatten eine Millionen Spieler aus 25 Ländern Europas und des Nahen Ostens die Möglichkeit, aktiv an dem Spiel teilzunehmen. Das Hauptziel, das mit dem Nokia Game 2002 erreicht werden soll, liegt in der zielorientierten Formung des Markenwissens der Konsumenten. Insbesondere sollten die folgenden Teilziele erreicht werden: (1) Stärkung des NOKIA Spiel- und Unterhaltungserlebnisses (2) Steigerung der Glaubwürdigkeit von NOKIA in Bezug auf Unterhaltung (3) Aufmerksamkeit in Bezug auf Individualisierungs- und Personalisierungsmöglichkeiten (4) Sozialisierung und Vermittlung von Spielern untereinander („Connecting People“) (5) Förderung der Kreativität bei der Anwendung neuer Funktionalitäten (6) Einführung/ Penetration des Club Nokia und der Funktionalität MMS (7) Aufmerksamkeit bei einer Million Spieler Fallstudien 183 Die Zielsetzung des Nokia Game 2002 wurde aus den Ergebnissen der jährlich stattfindenden markenspezifischen Befragung von Konsumenten abgeleitet. Die Befragung gibt Aufschluss darüber, wie sich die Marke NOKIA bei den verschiedenen Zielgruppen in verschiedenen Ländern entwickelt und wie stark sie mit den angestrebten Werten („Individuality“, „Connecting People“ und „Entertainment“) assoziiert wird. Beim Nokia Game steht besonders das Spiel- und Unterhaltungserlebnis im Vordergrund, das hervorgehoben und mit der Marke NOKIA verknüpft werden soll. Durch die im Spiel gemachten Erlebnisse soll die Marke mit solchen Bezugsgrößen belegt werden, die zu einer breiteren Markenbekanntheit und zu einem starken Markenimage führen. Im Erfolgsfall kann sich die Markenbekanntheit bei Individuen auf die erlebten Verwendungssituationen und Nutzen des Nokia Game stützen. Durch eine starke Markenbekanntheit und ein starkes Markenimage in Bezug auf Spiele und Unterhaltung können mittelfristig neue mobile Endgeräte, wie das im Herbst 2003 auf den Markt kommende Smartphone N-Gage, eine Kombination aus Spielplattform und Mobiltelephon, besser positioniert und abgesetzt werden. Die Zielgruppe des Nokia Game 2002 waren alle Europäer, die soziale Kontakte suchen, sich als Trendsetter bezeichnen würden und zwischen 15 und 35 Jahren alt sind. Es ist allerdings bekannt, dass auch viele jüngere Menschen das Nokia Game gespielt haben. Zum Spielen musste die Zielperson ein mobiles Endgerät, Zugang zum Internet und eine E-Mail Adresse besitzen. Das Nokia Game, das wie aufgezeigt in der Vergangenheit als Vehikel für die Entwicklung des Markenwissens gebraucht wurde, könnte in den nächsten Generationen auch kommerzialisiert als eigenständiger Service angeboten werden. In der Wirksamkeitskontrolle des Nokia Game, die durch eine schriftliche Befragung der Zielgruppe durchgeführt wird, wird u.a. auch die Zahlungsbereitschaft für das Nokia Game abgefragt. Ist eine positive Zahlungsbereitschaft bei der Zielgruppe vorhanden, sieht man auch ein Kommerzialisierungspotenzial. D 5.2 Musikmanagement zur Unterhaltung Im Nokia Game 2002 hatte jeder teilnehmende Spieler die Aufgabe, innerhalb der 19 Spieltagen zu einem erfolgreichen Popstar in einer virtuellen Musikwelt aufzusteigen. Um erfolgreich zu werden, mussten die Spieler verschiedene Spiele im Nokia Game Internetportal spielen und ein Portfolio von 12 Musikexperten, vom Komponisten über den Musikmanager bis hin zum Rechtsanwalt, führen. Während des Spiels sollten mit diesen Experten möglichst viele Punkte gesammelt werden. 184 Fallstudien Abbildung D-6: Nokia Game Portfolio Jeder Spieler startete das Spiel mit einem gewissen virtuellen Geldbetrag („Fames“). Wie beim Aktienhandel wurde der Wert des von den Spielern geführten Portfolios durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Während des Spiels war es jederzeit möglich, seine Portfolio-Werte zu verkaufen oder neue Werte hinzuzukaufen. Neben dem Handeln und Führen des Portfolios nahmen die Spieler regelmäßig an bestimmten OnlineSpielen teil, um sich Geld und Tipps zu verschaffen. In verschiedenen Chat Räumen konnten sich die Spieler mit anderen Spielern austauschen und weitere Hinweise für das erfolgreiche Musikmanagement sammeln. An jedem Spieltag wurden von NOKIA reale Events durchgeführt, durch die sich die virtuelle Marktumgebung in der Musikwelt veränderte: In europäischen Metropolen wie Dublin, Istanbul, Mailand, Berlin oder Stockholm wurden von einem Nokia Team überdimensionale Würfel geworfen. Die gewürfelte Punktzahl veränderte den Wert bestimmter Anlagen. Die Funktionalitäten des Nokia Game 2002 verteilten sich auf das stationäre Internet und auf mobile Medien. Die virtuelle Spielumgebung mit dem persönlichen Portfolio, dem Chatraum und verschiedenen Online Spielen wurde im stationären Internet ange- 185 Fallstudien boten (siehe Abbildung D-6). Das mobile Medium wurde vornehmlich dazu verwendet, die Spieler immer wieder zum Spielen anzuregen, an den Spielverlauf zu binden und die persönliche Kommunikation unter den Spielern zu fördern. Mit SMS Messaging wurden die Spieler laufend über neue Ereignisse, wie beispielsweise über die gewürfelten Zahlen und ihre Auswirkung informiert. Zusätzlich erhielten die Spieler mehrmals überraschende Anrufe, bei denen man von einer Computerstimme zum Spielen aufgefordert wurde und Tipps und Tricks erhalten hat. Auch MMS Messaging wurde während des Spielverlaufs eingesetzt. Die Spieler wurden aufgefordert, mit Hilfe einer Onlineapplikation kleine Musikvideoclips zu produzieren und bereitzustellen. Diese konnten dann entweder direkt an mobile Endgeräte distribuiert oder mit Hilfe eines Endgeräteemulators auch stationär angesehen werden. Mit dieser Funktionalität wurde bei der Zielgruppe für das Nokia Smartphone 3650, das sowohl mit MMS als auch mit einer Videokamera ausgestattet ist, Interesse geweckt. Zwei Monate nach Spielende wurde das Smartphone im europäischen Markt eingeführt. D 5.3 Spielkonzeption Um das Spiel im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele zu konzipieren, stieß NOKIA zwei parallele Prozesse an; den Prozess der Konzeption des Spiels selbst (die Spielkreation) und den Prozess der Vermarktung des Spiels. Der Prozess der Spielkreation wurde maßgeblich von der Konzeption der einzelnen Aktivitäten innerhalb des Spiels getrieben und durch externe kreative Partner unterstützt. Abbildung D-7 stellt die drei Schritte der Spielkreation dar. extern intern extern + intern Konzeptkreation Konzeptreview Konzeptdetaillierung Auflistung der wesentlichen Funktionalitäten und Spielflüsse Erster Check der Zielkongruenz und rechtliche Überprüfung Ausformulierung des Konzeptes und namentliche Checks Go/ No Go Entscheidung Abbildung D-7: Prozess der Spielkreation 186 Fallstudien Durch diese drei Schritte wird, ausgehend von einer Idee und den wesentlichen Funktionalitäten eines Spiels, ein detailliertes Spieldesign entworfen. Dieses Design wird bei NOKIA mit Hilfe eines unternehmensweit standardisierten Formulars dargestellt. Die grundlegende Kreation des Spiels wird in den meisten Fällen, so auch beim Nokia Game 2002, an externe Agenturen vergeben. Die Agentur erhält ein Briefing über die Zielsetzung des Spiels, eine Roadmap der technisch möglichen Funktionalitäten aus der Forschung von NOKIA und die Aufgabe, einen ersten Spielvorschlag zu unterbreiten. Dieser Spielvorschlag muss die Spielidee, die mögliche Positionierung des Spiels, konkrete Spieleigenschaften (Level, verschiedene Modes, Personalisierungsmöglichkeiten, Verbindungserfordernisse), den Spielverlauf (Atmosphäre, Graphiken, Nutzerfluss), die benötigte Technologie und potenzielle rechtliche Einschränkungen umfassen. In einem ersten Konzeptreview erfolgt die Überprüfung des Spielvorschlags hinsichtlich der potenziellen Erfüllung der von NOKIA gesetzten Ziele und hinsichtlich der zu erwartenden Rechtmäßigkeit. Dieser Review erfolgt durch ein Nokia Game Team, ein Team aus dem Bereich Marketing Services, welches Erfahrung in Hinblick auf den Unterhaltungswert und die technische Realisierbarkeit von Spielen mitbringt. Das Feedback des Game Teams wird in das Konzeptdokument eingearbeitet. Auf die rechtliche Prüfung legt NOKIA gesteigerten Wert. Nach diesem ersten Konzeptreview erfolgt eine Go bzw. No-Go Entscheidung durch das verantwortliche Game Team. Im dritten Schritt der Spielkreation erfolgt die Konzeptdetaillierung. Zusammen mit der beauftragten Agentur, welche die Spielidee geliefert hat, wird das Spiel detailliert beschrieben und die Funktionalitäten werden festgelegt. Das Ergebnis dieses Prozesses ist das Designdokument, welches jegliche Funktionalitäten des Spiels und ihre Verbindungen untereinander präzise erklärt. Dieses Dokument ist der Anhaltspunkt für die technische Entwicklung. Bevor das Konzept programmiert wird, durchläuft es allerdings einen weiteren rechtlichen Review, um jegliche Copyright-Probleme bezüglich Namensgebung oder Spielfluss auszuschließen. Nachdem die Spielkreation erstellt wurde, konnte damit begonnen werden, das Service-System, d.h. die physische Unterstützung für den virtuellen Spielverlauf zu entwerfen. Als Hilfe für die Spieler wurden in jedem der beteiligten Länder Hotlines eingerichtet, bei denen Spielerfahrene „Game Master“ Rede und Antwort standen. Allerdings ließ sich die genaue Anzahl der notwendigen „Game Master“ nicht genau planen, da es bis zum Erreichen der Grenze von einer Millionen Spielern nicht klar war, Fallstudien 187 wie sich diese auf die 25 Länder verteilen. Ein standardisierter Serviceblueprint besteht bei diesem mobilen Service nicht. Das Nokia Game 2002 selbst wurde insbesondere über TV und Internet vermarktet. Für die angestrebte Zielgruppe sind TV und Internet selbstverständliche Medien, die tagtäglich gebraucht werden. Nachdem in den Vorjahren hauptsächlich in Printmedien geworben wurde, sah man in dieser Version nun völlig davon ab. Die von NOKIA aufgrund der technischen Qualitätssicherung selbst auferlegte Höchstgrenze von einer Millionen Spielern, die auch gleichzeitig ein erklärtes Ziel war, wurde bereits vier Tage vor Spielbeginn erreicht. Von den weiteren anmeldewilligen Spielern wurden mit deren Einverständnis die Mailadressen gesammelt um sie rechtzeitig vor dem nächsten Nokia Game zu benachrichtigen. Auch schon ohne die Auswertung des markenspezifischen Fragebogens gilt das Nokia Game innerhalb des Unternehmens als großer Erfolg. Zwar kann noch nicht abgesehen werden, wie sich das Markenwissen hinsichtlich der angestrebten Ziele, insbesondere der Spiel- und Unterhaltungswerte entwickelt hat, die Nachfrage seitens der angestrebten Zielgruppe war aber überwältigend. In der Zukunft ist laut NOKIA allerdings zu erwarten, dass mobile Medien vermehrt als Marketinginstrument eingesetzt werden, was den Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Spieler verschärfen und somit zu einer Abnahme der Investitionsrentabilität führen wird. D 6 Fly’n’Spy Flight Manager D 6.1 Ausgangslage und Zielsetzung Der mobile Service Fly’n’Spy ist ein mobiler Abflug und Ankunftsservice, den große Flughäfen in Deutschland zur Verfügung stellen. Der Entwickler und Betreiber des Fly’n’Spy Flight Manager ist die APOLLIS INTERACTIVE AG. Das Unternehmen wurde im Mai 2000 gegründet und hat das Ziel, die Möglichkeiten mobiler Kommunikation weiterzuentwickeln. APOLLIS INTERACTIVE konzipiert mobile Mehrwertdienste, die es als White-Label-Anbieter an Unternehmen verkauft oder für diese als „Managed Services“ betreibt. Im Bereich mobiler Services ist APOLLIS INTERACTIVE auf mobile Dialog- und Businesslösungen spezialisiert. In den angebotenen Services wird eine Kombination aus mehrstufigen, mobilen Dialog-Tools mit Location-Informationen und intelligenten Agenten verwendet. Das Unternehmen versteht sich als Full-Service Provider im mobilen Marketing. Das Angebot reicht von der Beratung und Kreation bis zur techni- 188 Fallstudien schen Realisierung und Umsetzung. Im Bedarfsfall übernimmt das Unternehmen das vollständige mobile Beziehungsmarketingvorhaben von Unternehmen. Der Flight Manager wird sowohl von Flughäfen als auch von werbetreibenden Unternehmen eingesetzt. Aus der Perspektive der Flughäfen kann der Flight Manager als Mehrwertdienst für ihre Kunden genutzt werden. Der Flughafen bietet seinen Kunden mit dem mobilen Service die Möglichkeit, jederzeit an relevante Ankunfts- und Abflugsinformationen zu gelangen und sich diese bei einer etwaigen Änderung automatisch zuschicken zu lassen. Neben der Möglichkeit, die Informationen über Telephon, Videotext, stationäres Internet oder über die Displays an Flughäfen abzufragen, wird mit dem mobilen Service ein neuer Informationskanal geschaffen, der sich an einem beliebigen Ort abfragen lässt. Die Abflug- und Ankunftsabwicklung des Flughafens wird somit um eine mobile Informationskomponente ergänzt. Aus Sicht des Flughafens sollen die folgenden Kundenbeziehungsziele erreicht werden: (1) Erhöhung der Kundenzufriedenheit durch zusätzliches Serviceangebot (2) Positive Imagewirkung in Bezug auf die Innovativität des Flughafens (3) Aufschluss über Reisgewohnheiten der angesprochenen Personen Werbetreibende Unternehmen können diesen Informationsdienst sponsern und gezielte Produktinformationen an die Nutzer des Services versenden. Der Service ist aus ihrer Perspektive als Ergänzung zu bestehenden Kommunikationsmaßnahmen (z.B. Flughäfen) und zur Dialogförderung gedacht. Aus Sicht der werbetreibenden Unternehmen sollen folgende Kundenbeziehungsziele erreicht werden: (1) Emotionale persönliche Markenkommunikation über das individuelle Endgerät (2) Aufbau eines Kunden-Unternehmens-Dialogs Offensichtlich stehen beim Flughafen solche Beziehungsziele im Vordergrund, die die Produktqualität verbessern. Die Leistung des Flughafens soll über den mobilen Informationsdienst qualitativ verbessert werden. Natürlich kann das Angebot eines innovativen Mehrwertdienstes auch für das Image förderlich sein, sofern er von einer genügenden Zahl von Passagieren wahrgenommen wird. Im Gegensatz dazu sollen vom werbetreibenden Unternehmen Markenbeziehungs- und Interaktionsziele erreicht werden. Über den Service wird die klassische Kommunikation mit einem persönlichen Element ergänzt, welches es dem Kunden einfach machen soll, mit dem werbetreibenden Unternehmen in Kontakt zu treten. 189 Fallstudien Die Zielgruppe des Flight Manager besteht aus 25- bis 40-jährigen Vielfliegern mit höherem Einkommen. Diese angestrebte Zielgruppe macht momentan ca. 60% der tatsächlichen Nutzer des Services aus. D 6.2 Interaktion und Integration Für die Nutzung des mobilen Flight Manager können sich sowohl Fluggäste als auch Abholer über die Webseite www.flynspy.de registrieren. Sie geben dazu ihre Mobiltelephonnummer, das Datum und die Flugnummer ein (siehe Abbildung D-8). Mit diesen Daten ist man bereits für einen bestimmten Flug registriert. Zusätzlich wird man aufgefordert, weitere freiwillige Angaben zum beruflichen Status, verwendeten mobilen Endgerät, Alter, Geschlecht, etc. zu machen. Will man sich über das mobile Endgerät für den Flight Manager registrieren, schickt man seine Flugnummer per SMS an eine angegebene Systemnummer. Die Registration wird auf Datenbanken von APOLLIS INTERACTIVE bis zum endgültigen Abflug bzw. zur endgültigen Ankunft gespeichert Abbildung D-8: Registration für den Flight Manager 190 Fallstudien Direkt nach der Registrierung erhält der Nutzer eine Registrations-SMS: „Sie sind für den Flug X registriert. Wir werden Sie auf dem Laufenden halten.“ Jede an den Kunden versendete Nachricht wird von dem werbetreibenden Unternehmen gesponsert: „…powered by Y.“ Mit diesem Sponsoring soll die positive Wirkung auf die Marke des werbetreibenden Unternehmens erzielt werden. Zwei Stunden vor geplantem Abflug bzw. drei Stunden vor geplanter Ankunft bekommt der Nutzer die Nachricht, ob sein Flug pünktlich ist, ob es einen Gate-Change gibt oder ob sonstige Veränderungen zu erwarten sind. Erfolgt die Registration für einen Flug innerhalb dieser Zeitspanne vor Abflug bzw. Ankunft, erhält der Nutzer die Informationen sofort. Diese Fluginformationen werden aus dem Aviation-Systemen der Flughäfen entnommen und mit den gespeicherten Registrationen verglichen. Für alle zu erwartenden Situationen (verfrühter Flug, pünktlicher Flug, verspäteter Flug, Dauer der Verschiebung, etc.) wurde die Interaktion des Services mit dem Nutzer im Voraus in einer Baumstruktur angelegt. In dieser Baumstruktur sind vorformulierte Sätze hinterlegt, die je nach Situation ausgelöst und dem Nutzer gesendet werden. Die Interaktion unterscheidet sich dabei in Bezug auf verschiedene Zielgruppen nicht. Sie ist damit sowohl vom Profil, von der Tageszeit, von der Registrierung für Abflug und Ankunft, als auch vom gegenwärtigen Aufenthaltsort der Konsumenten unabhängig. Eine Stunde vor Abflug erhält der Nutzer zusätzlich zu der Fluginformation eine Produkt-SMS des Sponsors. Diese Produkt-SMS wird Infomercial genannt, als Flash SMS verschickt und erhält einen automatischen Response-Mechanismus (siehe Kapitel C 2.4.3). Es wird erwartet, dass das Involvement der Empfänger dieser Nachrichten hoch ist, da sie sich selbständig für die Flight Manager registriert haben und auf Nachrichten des Flight Manager aktiv warten. Allerdings ist das Infomercial aus Sicht von APOLLIS INTERACTIVE aufgrund des notwendigen Produktinvolvement nur für hochwertige Produkte und nicht für Produkte des alltäglichen Bedarfs geeignet. Der Nutzer gibt bei der Anmeldung zu dem Flight Manager sein Einverständnis, Produktinformationen zu erhalten. Das Infomercial fordert den Nutzer zu einem Dialog mit dem Unternehmen auf. Dies wird durch die Formulierung einer Frage und über die Verwendung von sog. „Hot-Keys“ und „Ja“ bzw. „Nein“ Antwortmöglichkeiten erreicht. Ein denkbares Infomercial wäre folgendes: „Der neue BMW 5er. Bereit für eine Probefahrt?“ Drückt der Nutzer als Antwort einen „Hot-Key“, d.h. eine bestimmte Taste auf seinem mobilen Endgerät, bzw. wählt er die Antwort „Ja“, wird er über sein Telephon direkt mit einem Call-Center verbunden, das sich um einen Ort und einen Termin für eine Probefahrt kümmert. Die Produktinformationen sind auf eine SMS pro Flugregistration beschränkt, während die Fluginformations-Messages je nach Pünktlichkeit Fallstudien 191 eines Fluges in der Anzahl variieren können. Nach dem Abflug oder der Ankunft des Fluges erlischt die Registration automatisch. Um auf den Flight Manager aufmerksam zu machen, wurde der Service instrumentell integriert. Auf der Website der Flughäfen wird mit einem „Fluginfos per SMS“-Link auf den Flight Manager verwiesen. Zusätzlich unterstützen Flyer, die in den Abflughallen der Flughäfen ausliegen, die Kommunikation des Services. Eine weitergehende Integration des Services in die Sprache des Flughafens oder in das Flughafendesign findet allerdings nicht statt. So bekommt der Flight Manager eher den Charakter eines eigenständigen, vom Flughafen unabhängigen Services. Aus der Perspektive der werbetreibenden Unternehmen lässt sich der Flight Manager in eine bestehende Kampagne als Below-the-Line Maßnahme einbinden. Durch das Sponsoring der Fluginformationen kann zwar keine Imagewirkung erzielt werden, allerdings fördert die Nennung des Namens die Bekanntheit der Marke. Das angestrebte Image wird durch klassische Kommunikation, wie großflächige Plakatwerbung an den Flughäfen, TV-Werbung oder Printwerbung erzeugt. Das Infomercial wird im Rahmen einer emotionalen klassischen Kommunikation dazu verwendet, die Convenience des Kunden zu einer Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen zu steigern. Während der Kunde über klassische Kommunikation mit dem Image des Unternehmens in Kontakt kommt, kann das Unternehmen über das mobile Endgerät den Dialog mit dem Kunden einleiten. Auf diesem Wege wird der mobile Service sowohl inhaltlich als auch instrumentell in die bestehende (Marken-) Kommunikation integriert. Eine formale Integration im Sinne des Designs würde zumindest die Möglichkeiten von MMS erfordern. Diese werden aufgrund der niedrigen Penetration der Funktionalität bisher nicht eingesetzt. D 7 Fallstudienvergleich D 7.1 Beziehungscharakterisierung Zunächst werden die untersuchten Fallstudien in Anlehnung an die theoretischen Grundlagen hinsichtlich der unterstützten Beziehung charakterisiert. Unterschieden wird zwischen dem Beziehungsobjekt (funktionales Produkt, Marke, Unternehmen), der Beziehungsphase (Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung, Zerstörung, Auflösung), dem Beziehungsnutzen (Grundnutzen, verschiedene Geschäftsbeziehungsnutzen, verschiedene Markennutzen) und der Beziehungsqualität (Produktqualität, ver- 192 Fallstudien schiedene Dimensionen der Geschäftsbeziehungsqualität, verschiedene Dimensionen der Markenbeziehungsqualität). ZDF City Nokia Game Infoservice Beziehungsobjekt Funktionales Produkt Companion Flight Manager Unternehmen Marke Funktionales Produkt, Marke, Unternehmen Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung Heute: Eigen- Risiko- und Beziehungsnutzen Grundnutzen des Angebotes ständiger InKomplexitätsformationsnut- reduktion zen Grundnutzen des Angebots, Convenience im Dialog Beziehungsphase Einführung, Wachstum, Aufrechterhaltung Zukunft: Psychologischer Nutzen, Ökonomischer Nutzen Beziehungsqualität Produktqualität Kompetenz Interdependenz, Marke als Partner, Intimität Produktqualität, Interaktionsqualität (Convenience) Tabelle D-2: Beziehungscharakterisierung Wie in Tabelle D-2 dargestellt, lassen sich die untersuchten mobilen Services konsistent nach dem Beziehungsobjekt, d.h. dem Objekt, an das der Kunde gebunden werden soll, charakterisieren. Die Klassen des Beziehungsnutzens und die Indikatoren der 193 Fallstudien Beziehungsqualität können dem Beziehungsobjekt untergeordnet werden. Ist das funktionale Produkt das Beziehungsobjekt, versucht der mobile Service über verschiedene Parameter den Grundnutzen des Produktes zu steigern. Entscheidend für die Qualität der Beziehung aus Sicht der Konsumenten ist die Produktqualität. Steht die Marke als Beziehungsobjekt im Mittelpunkt, versucht das Unternehmen mit dem mobilen Service das Risiko und die Komplexität des Konsumenten in Bezug auf künftige Markenwahlentscheidungen zu verringern oder ihm dabei zu helfen, bestimmte Erwartungen an eine Referenzgruppe zu erfüllen. Um die Beziehungsqualität auszudrücken, können die Indikatoren des „Brand Relationship Quality“-Konstruktes von Fournier herangezogen werden (2001, S. 156ff.). Ist das Unternehmen selbst das angestrebte Beziehungsobjekt, dann entsteht der Nutzen des mobilen Services v.a. durch die Beziehung des Kunden zu einem (virtuellen) Mitarbeiter des Unternehmens. Indikatoren für die Beziehungsqualität sind Sympathie und Annerkennung, Kompetenz, Vertrauen, Commitment und Gegenseitigkeit (Belz et al. 1998, S. 69f.). D 7.2 Funktionalitäten Als Ergänzung der Charakterisierung der Beziehung wird zunächst ein technischer Überblick über alle untersuchten mobilen Services gegeben. Wie in Kapitel C 1.6.1 gezeigt, handelt es sich bei mobilen Services um Systemprodukte. Sie stiften ihren ganzen Nutzen nur als Teil eines Systems. Die notwendigen Systemkomponenten umfassen die Telekommunikationsnetzwerke, die Endgeräte, die Betriebssysteme, Software und Protokolle und die einzelnen Funktionalitäten. Anhand dieser Systemkomponenten werden die mobilen Services in Tabelle D-3 verglichen. ZDF City Nokia Game Infoservice Companion Netzwerk ab 2G ab 2,5 G ab 2G Endgeräte Mobiltelephon, Mobiltelephon, Mobiltelephon PDA PDA Flight Manager Ab 2G Mobiltelephon 194 Betriebssysteme, Software Fallstudien Proprietäre Systeme, Web Clipping für PDA Proprietäre Systeme, Windows CE Proprietäre Systeme Proprietäre Systeme Sprache - Helpdesk Hotline IVR, “Game Master” Game - Messaging - SMS Erinnerungen, SMS an Freunde SMS Erinnerungen, SMS an andere Spieler, MMS Inhalte SMS Informations- und Markenmessages - - Mobiles Internet WAP Browsen für Mobiltelephon, PDA Web Clipping WAP Browsen für Mobiltelephon und PDA’s Audio, Video Auf integrierter In Vorbereitung Auf integrierter Internet-Seite Internet-Seite - Tabelle D-3: Komponenten der Fallstudien Mit dem Überblick erfolgt zwar noch keine Suche nach Abhängigkeiten zwischen bestimmten Komponenten und bestimmten Designaufgaben, es wird allerdings deutlich, dass ein mobiler Service nicht ohne eine intensive Auseinandersetzung mit den technischen Möglichkeiten entwickelt werden kann. Das System der teilweise voneinander abhängigen Komponenten fließt häufig in Form einer Technologie-Roadmap in die Designprojekte ein. Die weiteren Erläuterungen der Dimensionen erfolgen anhand von Paarvergleichen der aufgezeigten Praxisfälle. Die Dimensionen selbst sind aus der in der Arbeit besprochenen Literatur und aus den Praxisfällen abgeleitet. Anhand der jeweiligen Zielsetzung, der aufgetauchten Probleme und der Schwerpunkte beim Design werden innerhalb der Erörterungen jeweils Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Paaren aufgezeigt. Fallstudien 195 D 7.3 Integration Die untersuchten mobilen Services besitzen teilweise eine völlig unterschiedliche Produktintegration und weisen somit verschiedene Distanzen zum Produkt auf. Den strategischen Leistungsbeitrag, den das ZDF mit den mobilen Services erreichen will, ist die Sicherung der bestehenden Kundenbeziehungen in einem neuen Medium. Der Gefahr, dass der Kunde auf ein alternatives Produkt wechselt, welches ihm ein funktional besseres Angebot bietet, soll mit den zusätzlichen Services begegnet werden (siehe auch Kapitel B 3.3). Zusätzlich soll durch die Vermittlung von Wissen über das Programm des ZDF die Nutzung gesteigert werden. Dazu ist der mobile Service möglichst tief mit dem bestehenden Angebot integriert worden. Zur Integration mit dem bestehenden Angebot verwendet der mobile Service die schon im TV ausgestrahlten Inhalte nochmals und bietet sie den Kunden in gekürzter Form auf einem neuen Medium an (inhaltliche Integration). Verbale im TV versendete Aussagen werden im neuen mobilen Service im gleichen oder ähnlichen Wortlaut wiedergegeben. Die neue Funktionalität bietet dem Konsumenten eine zusätzliche Möglichkeit, sich mit den schon versendeten Inhalten zu beschäftigen und dient zugleich der Vermittlung des Images von einzelnen Sendungen. Die Redakteure der Sendungen haben deshalb die Verantwortlichkeit für die Inhalte auf allen Medien (TV, stationäres Internet, mobiler Service). Um die gesamte Nutzungsrate zu steigern, weisen Links zwischen den einzelnen Sendungen den Konsumenten auf weitere Angebote zu den vermittelten Themenbereichen hin. Soll neben der Integration einzelner Sendungsmarken eine Klammer für unterschiedlich positionierte Sendungen gebildet werden, ist neben der inhaltlichen Integration auch eine formale Integration notwendig (Esch 1999, S. 74). Die ZDF-Marke könnte grundsätzlich eine solche Klammer bilden und die Beziehung zum Gesamtangebot stärken. Die formale Integration bezieht sich insbesondere auf gestalterische Elemente neuer Services. Die Möglichkeiten der formalen Integration sind bei den vom ZDF verwendeten Technologien allerdings noch beschränkt. Das Corporate Design, als Mittel der formalen Integration, kann mit den bestehenden technischen Möglichkeiten nur mangelhaft auf den mobilen Service übertragen werden. Außer dem ZDF-Logo, welches auf dem Telephon nur in schwarz/weiß und auf dem PDA in Farbe dargestellt werden kann, erfolgt beim ZDF Infoservice keine formale Integration. Die mobilen Infoservices wurden vom ZDF als einfache Ergänzung der bestehenden Onlinefunktionalität gesehen. Im Designprozess bot sich deshalb ein Benchmark und eine Imitation vorhandener mobiler Services von Konkurrenten und anderen Unter- 196 Fallstudien nehmen an. Haedrich und Tomczak sprechen in diesem Fall von einem evolutorischen Management eines Leistungssystems (1996, S. 62). Diese Aufgabe wurde von Pixelpark, also einem externen Dienstleister, übernommen. Um den geplanten strategischen Leistungsbeitrag der Bedienung der bestehenden Kunden über das eigentliche Angebot hinaus allerdings langfristig zu sichern, ist eine weitere formale Integration notwendig. Diese ist bei den elektronischen Services des ZDF bereits sehr gut gelungen. Hier werden viele visuelle Präsenzsignale (v.a. Farben), die dem Zuschauer aus dem TV bekannt sind, wiederverwertet. In gleicher Weise ist dies in Zukunft auch bei mobilen Services denkbar. Im Gegensatz zum ZDF Infoservice bietet DAIMLERCHRYSLER SERVICES einen völlig neuen Service an, der zwar zu einem Mobilitätsanbieter passt, bei dem aber keine Inhalte, Technologien oder Produkte wiederverwendet werden. Die Grenze des bestehenden funktionales Produktes wird dabei weit überschritten, um bestehenden und neuen Kunden auch weitere Dienstleistungen anzubieten, die beispielsweise auch von einem Telekommunikationsunternehmen angeboten werden könnten. Der Service soll damit auch langfristig das Image eines Mobilitätsanbieters in verschiedensten Bereichen sichern und das bestehende Mobilitätsangebot erweitern. Der mobile Service ist weder inhaltlich noch formal mit dem bestehenden Mobilitätsangebot von DAIMLERCHRYSLER integriert. Die einzig feststellbare Integration erfolgt mit anderen Angeboten der Mobile Companion Reihe. Der Schwerpunkt des Designs des City Companion liegt auf einer innovativen Konzeption und einer zielgruppenspezifischen Definition eines völlig neuen Geschäftsmodells. Bei dieser Vorgehensweise handelt es sich um eine revolutionäre Ergänzung eines bestehenden Leistungssystems. Das revolutionäre Design eines mobilen Services erfordert umfangreiches Wissen über die einzelnen Systembestandteile und ihr Zusammenwirken. Auch wenn das Wissen vorhanden ist, bleibt ein hohes Risiko, dass der mobile Service aufgrund des dynamischen Wandels der Systemkomponenten keinen Markterfolg erzielt. Um das daraus entstehende Risiko einer negativen Wirkung auf die Stammmarke zu vermindern, wurde nicht nur das funktionelle Produkt, sondern auch der Markenauftritt unabhängig von dem bestehenden Angebot entwickelt. Sollte sich der Service später erfolgreich etablieren, könnte in einem weiteren Schritt inhaltlich und formal integriert werden. Neben der Produktintegration können die untersuchten mobilen Services auch hinsichtlich ihrer Medienintegration (instrumentelle Integration) unterschieden werden. Unter der instrumentellen Integration soll die technische bzw. prozessuale Vernetzung Fallstudien 197 eines mobilen Services mit anderen elektronischen Medien verstanden werden (Bruhn 1995, S. 41f., Fantapié Altobelli 1996, S. 339f.). Die Verbundenheit drückt sich beispielsweise in der Konfiguration des mobilen Services im stationären Internet aus. Alle der untersuchten mobilen Services sind mit dem stationären Internet vernetzt. Aufwendigere Aktionen, wie die Konfiguration des City Organizers beim City Companion und das Management des Musik-Portfolios beim Nokia Game, erfolgen meist im stationären Internet. Aktionen, bei denen Konsumenten reine Empfänger sind und sich somit eher passiv verhalten, werden hingegen häufig statt im Internet auf dem Mobiltelephon bzw. dem PDA angeboten. Die Informationsausgabe beim ZDF Infoservice oder beim City Companion und die Erinnerungen und Tipps des Nokia Game basieren auf Funktionalitäten mobiler Endgeräte. Je aufwendiger der untersuchte mobile Service ist, desto stärker sind die beiden Medien miteinander vernetzt. Bei dem weniger komplexen ZDF Infoservice erfolgt eine einfache Konfiguration über das stationäre Internet. Über das mobile Endgerät kann man danach durch die angebotenen Inhalte browsen. Im relativ komplexen Nokia Game findet eine ständige Vernetzung der Medien statt. Der Konsument bekommt beispielsweise per IVR einen Tipp zu seinem Portfolio, pflegt das Portfolio stationär im Internet und bekommt den neuen Spielstand wiederum per SMS mitgeteilt. Tabelle D-4 fasst die aufgezeigten Einsatzgebiete und Mittel der Integration zusammen. Der Fall der Nicht-Integration wird dabei nicht berücksichtigt. Dieser ist besonders dann wichtig, wenn es durch einen mobilen Service zu einem Imageschaden des bestehenden Angebotes kommen kann: 198 Fallstudien Inhaltliche Integration Einsatzgebiete Sicherung der Kundenbeziehung in einem neuen Medium Formale Integration Instrumentelle Integration Emotionale Marken- Erhöhung der Nutkommunikation zungsrate des mobilen Service Z.B. Bildung einer Z.B. Vertiefung von emotionalen Klam- Z.B. Aufmerksamgesendeten Inhalten mer um das Gesamt- keit erzeugen, Reangebot duktion des Bedienungsaufwands Integrationsmit- Abstimmung der Inhalte verschiedener tel Medien (z.B. gleiches Content Management System, Verantwortlichkeit des Redakteurs bzw. Managers für Inhalte aller Medien) Einheitliche Gestaltung des Design in verschiedenen Medien Verweise auf mobilen Service in klassischen Medien Konfiguration des mobilen Services im stationären Internet Tabelle D-4: Einsatzgebiete und Mittel der Integration D 7.4 Emotionalität Emotionalität spielt vor allem bei der Beziehung der Konsumenten zum Unternehmen und zu Marken eine grosse Rolle (siehe Kapitel B 3.7 und Kapitel B 3.8). Bei der Beziehung der Konsumenten zum Produkt steht hingegen die funktionale Zielerreichung im Mittelpunkt. Die untersuchten mobilen Services mit ihren unterschiedlichen Leistungsbeiträgen zur Kundenbeziehung werden deshalb anhand der Erzeugung von Emotionen miteinander verglichen. Das Nokia Game soll den bestehenden und potenziellen Kunden von NOKIA ein emotionales Spielerlebnis vermitteln. Das Hauptziel des Unternehmens ist die Vermittlung eines Unterhaltungserlebnisses, durch das die Marke mit einem eigenständigen emotionalen Profil belegt werden soll. Dieses Ziel wird im Nokia Game konsequent umge- Fallstudien 199 setzt. Um das emotionale Unterhaltungserlebnis zu vermitteln, werden im Nokia Game vor allem Funktionalitäten angeboten, die einen Entertainmentnutzen stiften. Diese Funktionalitäten sprechen direkt die vier Motive an, die mobilen Spielern wichtig sind (siehe Kapitel C 3.2.3): Das Management des Musik-Portfolios bietet den Spielern eine intellektuelle Stimulation, sie können auch während sonst nicht genutzten Zeiten an dem Spiel teilnehmen, sie befinden sich in einem direkten Wettstreit mit zahlreichen anderen Spielern und haben zudem die Möglichkeit, soziale Kontakte zu knüpfen. Mit der zur Verfügung gestellten Interaktionsplattform werden die Konsumenten angeregt, Beziehungen zu anderen Konsumenten, die ähnliche Interessen und Werte vertreten, aufzubauen. Dies trägt zur emotionalen Markenprofilierung von NOKIA bei („Connecting People“). Alle im Konzept verwendeten Stimuli eignen sich hervorragend für die Vermittlung emotionaler Reize und somit für die emotionale Markenkommunikation. Beim Design des emotionalen Services lag der Schwerpunkt auf der kreativen Ideensammlung und der kritischen Überprüfung dieser Ideen. Um dem Kunden ein emotionales Spielerlebnis zu vermitteln, mussten Funktionalitäten gefunden werden, die den Spieler fordern, überraschen und (sozial) unterhalten. Das Screening der Ideen bezog sich auf die Eignung in Bezug auf das gewünschte Spiel- und Unterhaltungserlebnis sowie auf die Rechtmäßigkeit und die Eigenständigkeit des Spiels. Es ist zu hinterfragen, ob die Erlebnisse auch auf andere Medien oder das Produkt selbst übertragbar sind. Im Falle von NOKIA stellt dies kein Problem dar, da das vermarktete Produkt selbst ein Teil des Systems mobiler Medien ist. Eine einfache Imitationsmöglichkeit durch Wettbewerber (z.B. durch ähnliche mobile Spiele) ist ebenfalls zu prüfen. Diese wird durch die Vermittlung eines nachhaltigen Spielerlebnisses im Nokia Game erschwert. Allerdings verzichtet Nokia weitgehend auf die Vermittlung starker emotionaler Reize über visuelle Gestaltungsmittel. Das Nokia Game ist eher schlicht gehalten und fördert die emotionale Positionierung nicht. Um eine noch stärkere emotionale Wirkung sicherzustellen, könnten zusätzliche visuelle emotionale Reize dargeboten werden. Der City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES setzt nicht wie das Nokia Game auf Emotionalität gegenüber einer Marke, sondern auf die funktionale Angebotsausweitung des Mobilitätsanbieters. Im Erfolgsfall wirkt sich dies langfristig auf das Image aus. Kurzfristig wurde allerdings auf eine gezielte Imagewirkung verzichtet (siehe Kapitel D 7.3). Die Geschäftsreisenden als Zielgruppe des City Companion sollen die nötigen Informationen möglichst zügig vermittelt bekommen, um ihnen den 200 Fallstudien Aufenthalt in der Metropole so angenehm und effizient wie möglich zu gestalten. Aus Sicht des Konsumenten wird der City Companion einen Informationsnutzen stiften. Der Mobilitätsanbieter DAIMLERCHRYSLER sorgt auch außerhalb des Automobils für Orientierung – eine Aufgabe die ansonsten beispielsweise von Telekommunikationsunternehmen übernommen werden könnte. Für eine allgemein angenehme Wahrnehmung des City Companion sorgen vor allem optische Gestaltungsmittel. Für den Service wurden Symbole entworfen, die sich im Internet zur Konfiguration und beim PDA Service zur Navigation eingesetzt werden. Mit der eindeutig gestalteten Navigation soll die Qualität der Interaktion gesichert und Effizienzverluste bei Nutzung des Services zu vermieden werden. Alle optischen Gestaltungsmittel des City Companion haben eher informativen als emotionalen Charakter. Die Symbolik ist wenig verspielt und klar und die Hintergrundfarbe ist zurückhaltend. Auf eine Erlebniswirkung wird im City Companion vollständig verzichtet. Beim WAP Service können diese Symbole aufgrund der unreifen Technologie allerdings nur sehr eingeschränkt verwendet werden. Die größte Schwierigkeit bei der Entwicklung des effizienzfördernden mobilen Datenservices liegen denn auch in der unreifen innovativen Mobilfunktechnologie, die von den potenziellen Kunden zudem nur sehr zögerlich angenommen wird. Tabelle D-5 fasst die wesentlichen Einsatzgebiete der Emotionalisierung bzw. der Effizienzsteigerung durch mobile Services zusammen: 201 Fallstudien Emotionalität Einsatzgebiete Effizienz Verstärkung bestimmter Markenassoziationen Innovative funktionale Angebotsausweitung Z.B. Vermittlung eines Spielund Unterhaltungserlebnisses Z.B. Nutzung innovativer Mobilfunktechnologie für neues Geschäftsfeld Klare, schnelle InteraktionsproEmotionale bzw. Einsatz kreativer, erlebnisvermittelnde, überraschender Funk- zesse effizienzsteitionalitäten gernde Mittel Informative Gestaltung der NaZ.B. intellektuelle Stimulation, vigation Wettstreit, Soziale Kommunikation unter Konsumenten Unterstützung des sozialen Interaktion der Kunden untereinander Tabelle D-5: Einsatzgebiete und Mittel der Emotionalisierung und der Effizienzsteigerung D 7.5 Interaktion Wenn durch direkt leistungsbezogene Maßnahmen aufgrund homogener Angebote kein dauerhafter Wettbewerbsvorteil mehr aufgebaut werden kann, bekommt die Gestaltung der Beziehung über die Interaktion eine hohe Bedeutung. Zur Beurteilung der Gestaltung der Interaktion vor dem Hintergrund verschiedener Leistungsbeiträge wird der Flight Manager mit dem ZDF Infoservice verglichen. Mit dem Flight Manager werden werbetreibende Unternehmen dazu befähigt, gezielte Angebotsinformationen an die Nutzer des Services zu versenden und eine Interaktion mit Konsumenten aufzubauen. Der Service ist dazu gedacht, eine bestehende Markenkommunikation, z.B. die Plakatwerbung für ein Angebot an Flughäfen, zu ergänzen und in die persönliche Kommunikation zwischen Unternehmen und Konsumenten zu überführen. 202 Fallstudien Der Service nutzt den inhaltlichen Anker der Fluginformation für die Eröffnung der Interaktion mit dem Nutzer. Die für den Fluggast bzw. Abholer wichtigen Informationen zu potenziellen Änderungen der Abflug- bzw. Ankunftszeit werden jeweils durch das werbetreibende Unternehmen „gesponsert“. Auf die Fluginformation folgt das Infomercial des werbetreibenden Unternehmens. Erst mit dem Infomercial erhält der Nutzer eine Reaktionsmöglichkeit und kann selbständig tätig werden. Er hat die Möglichkeit auf eine im Infomercial formulierte Frage mit sog. „Hot-Keys“ zu antworten. Entscheidet er sich für eine Reaktion gegenüber dem werbetreibenden Unternehmen, wird er mit dem Call-Center verbunden und erhält einen Gesprächspartner, der automatisch über den Kontext informiert wurde. Bis zu diesem Zeitpunkt wird die Interaktion des Services vollständig vom Serviceanbieter gesteuert. Erst mit dem realen Gesprächspartner gestaltet sich die Interaktion offener. Bis auf die Antwortmöglichkeit hat der Nutzer des mobilen Services bis zur persönlichen Interaktion keine Beeinflussungsmöglichkeiten. Durch die hierarchische Gestaltung der Interaktion soll der Nutzer langsam an eine intensivere Interaktion mit dem werbetreibenden Unternehmen herangeführt werden. Nicht der Kunde, sondern das Unternehmen ist der Initiator der Interaktion. Beim ZDF Infoservice muss der Kunde nicht erst an eine Interaktion mit dem Sender herangeführt werden. Benutzt er den mobilen Service, hat er sich selbständig für eine intensivere Auseinandersetzung mit den angebotenen Inhalten entschieden. Der Kunde benutzt dafür einen neuen zusätzlichen Kanal. Er ist der Initiator dieser Interaktion. Letzten Endes soll der mobile Informationsservice zu einer Nutzungssteigerung des bestehenden Angebotes führen. Innerhalb des mobilen Serviceangebotes hat der Nutzer die Möglichkeit, sich frei zu bewegen. Er browst durch die Inhalte und entscheidet selbständig, wann er die maschinelle Interaktion beginnt und beendet. Diese Art der Informationssammlung sind Konsumenten aus dem Internet gewohnt ist und besitzen somit bereits ein gewisses Vorwissen über die Art der Interaktion. Die Rahmenbedingungen der Interaktion werden vom ZDF allein über die Inhalte selbst und über die Verknüpfung der Inhalte vorgegeben. Eine individuelle persönliche Interaktion, die sich wie beim Flight Managers an die maschinelle Interaktion anschließt, findet nicht statt. Die Steuerung durch den Nutzer beschränkt sich allein auf das browsen. Bei beiden Services sind die Aufgaben, die der Konsument während der Servicenutzung ausführen muss, sehr einfach gestaltet worden. Es gibt keine undurchsichtigen Verknüpfungsstrukturen zwischen den Inhalten und die Benutzerführung ist klar. Die 203 Fallstudien niedrige Servicekomplexität sorgt dafür, daß Interaktionsbarrieren bei diesem Medium abgebaut werden (Esch et al. 2002b, S. 583). Tabelle D-6 fasst die Einsatzgebiete und Mittel der unterschiedlichen Interaktionsgestaltung zusammen: Interaktionseröffnung Informationsabruf Aufbau des Dialogs mit den Kunden Sicherung der Kundenbeziehung in einem neuen Medium Z.B. Intensivierung der bestehenden Markenkommunikation Z.B. Vertiefung von gesendeten Inhalten Interaktionsmit- Nutzung inhaltlicher Anker für Interaktionseröffnung tel Browsing auf mobilem Internetangebot für freie und selbständige maschinelle Interaktion durch den Kunden Einsatzgebiete Hierarchische Interaktionsgestaltung zur Heranführung des Kunden an persönliche Interaktion Tabelle D-6: Einsatzgebiete und Mittel der Interaktion D 7.6 Situationsadäquanz Durch die Ubiquität mobiler Medien können mobile Services in ganz unterschiedlichen Situation in Anspruch genommen werden. Ein Anbieter kann bestimmte Merkmale einer Nutzungssituation dynamisch in den Service einbeziehen und so bestehende Kundenerwartungen übertreffen. In diesem Fall muss der Kunde bestimmte Merkmale nicht mehr aktiv bereitstellen, sondern sie werden ohne eine Aktion des Kunden automatisch in der Serviceerstellung verarbeitet. Auf diesem Wege können spezifische Services für spezifische Nutzungssituationen bereitgestellt werden und höhere Zufriedenheitswerte für das Angebot erreicht werden. Der City Companion besitzt eine solche dynamische Servicekonzeption für verschiedene Nutzungssituationen. Der ZDF Infoservice ist hingegen nicht an verschiedene Nutzungssituationen angepasst. Diese beiden Services werden im Folgenden verglichen. Der City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES ist ein intelligenter, persönlicher Privatsekretär. Dieser Privatsekretär ergänzt das bestehende hochwertige 204 Fallstudien Mobilitätsangebot von DAIMLERCHRYSLER um einen mobilen Reiseführer, Wegweiser, Staumelder, Veranstaltungskalender und Hotel- und Restaurantguide. Dazu sollten die mobilen technologischen Möglichkeiten in revolutionärer Weise ausgeschöpft werden. Der City Companion stellt dem Nutzer bei seinem Besuch von Metropolen ortspezifische Informationen zur Verfügung. City Highlights bietet dem Nutzer aktuelle Informationen zum städtischen Geschehen in der Nähe des Standortes des Nutzers. Mit City Navigation, einer Online-Wegführung, plant der Nutzer den Weg durch die Metropole. Der aktuelle Standort des Nutzers wird vom Service allerdings nicht automatisch verarbeitet, sondern muss aktiv vom Nutzer bereitgestellt werden. Im City Organizer plant der Nutzer seinen Tagesablauf. Zu jedem in diese Agenda eingetragenen Termin bekommt er auf der mobilen Oberfläche verschiedene dazu passende Abfragemöglichkeiten automatisch bereitgestellt (Cross-Functions). Hat er beispielsweise einen Geschäftstermin in einem bestimmten Stadtteil, bekommt er unaufgefordert einen Link zu aktuellen Parkrauminformationen dieses Stadtteils. Für die Problemidentifikation und das Ideenscreening potenzieller Funktionalitäten setzte DAIMLERCHRYSLER SERVICES Szenarien ein, mit deren Hilfe das grobe Konzept in verschiedenen Anwendungssituationen situationsadäquater gestaltet und hinsichtlich des Effizienzkriteriums geprüft werden sollte. Durch diese Szenarien wurden Probanden in potenzielle Nutzungssituationen hineinversetzt. So entstanden die in Abhängigkeit der im City Organizer eingetragenen Termine angebotenen CrossFunctions. Auf die Einbeziehung weiterer situationsadäquater Funktionalitäten (z.B. automatische Ortsinformationen) wurde allerdings verzichtet, da die Qualität des Services bei dem heutigen Stand der Technologie und der Ausstattung der Kunden nicht sichergestellt werden konnte. Das Ziel des ZDF Infoservices ist die Sicherung bestehender Kunden durch die Präsenz im mobilen Medium. Die Umsetzung dieses Ziels entspricht allerdings der Philosophie der Massenmedien. Es gibt keine situationsspezifischen Funktionalitäten. Der PDA Service und der WAP Service stellen ein Informationsangebot für alle Nutzungssituationen bereit. Dem situationsspezifischen Kontext wird allein durch das Angebot auf verschiedenen Medien (TV, stationäres Internet, mobiler Service) Rechnung getragen. Die Inhalte des mobilen Services sind die selben, die im stationären Internet angeboten werden. Für den mobilen Service werden sie automatisch gekürzt um sie auf mobilen Endgeräten zu präsentieren. In diesem mobilen Service findet also keinerlei situationsadäquate Konzeptgestaltung statt. Der ZDF Infoservice ist eher als erster Fallstudien 205 Gehversuch des ZDF bei der Nutzung mobiler Medien für das Beziehungsmarketing und nicht als zielorientiertes eigenes Instrument zu betrachten. Eine situationsadäquatere Konzeptgestaltung ist erst mit zunehmender Reife und Penetration mobiler Technologien und Erfahrung mit mobilen Services auf Anbieterseite zu erwarten. D 7.7 Differenzierung Ein nicht differenziertes Angebot kann von Konsumenten einem bestehenden Angebot nicht klar zugerechnet und sogar mit konkurrierenden Angeboten verwechselt werden (Esch et al. 2002b, S. 575, 2002). Grundsätzlich ist deshalb ein differenziertes Angebot anzustreben. Die untersuchten mobilen Services sind allerdings unterschiedlich tief differenziert. Zur Diskussion der Differenzierungsformen wird das Nokia Game mit dem Flight Manager verglichen. Mit dem Nokia Game 2002 strebt NOKIA den Aufbau und die Stärkung des Markenwissens der Konsumenten in Bezug auf „Unterhaltung“ an. Die Unterhaltungserlebnisse aus dem Nokia Game sollen als gedanklicher Anker mit der Marke verbunden werden. Dazu wird ein inhaltlich eigenständiges Spiel entwickelt, welches sich klar von anderen Angeboten der mobilen Markenkommunikation unterscheidet. Die Entwicklung des Spielkonzeptes wird dazu an einen kreativen externen Dienstleister vergeben. Innovative Funktionalitäten aus der NOKIA Forschung, wie die automatischen Anrufe eines IVR-Systems, verstärken den eigenständigen Charakter des Spiels. Um die Differenzierungswirkung des Nokia Game auch gegenüber nicht-mobilen Spielen sicherzustellen, werden alle Spielelemente, d.h. verwendete Namen, Figuren und Spielabläufe, in einem Review auf ihre Eigenständigkeit geprüft. Dieses Review ist ein expliziter Schritt der Spielkonzeptentwicklung bei Nokia. Die eigenständige Wirkung des Nokia Game wird allerdings allein durch inhaltliche Mittel erreicht. Eine Differenzierung durch eine eigenständige visuelle Gestaltung der mobilen Funktionalitäten findet nicht statt. Dies liegt vor allem an der unreifen Technologie der in der Zielgruppe penetrierten mobilen Endgeräte. Genauso wenig kann der Flight Manager auf formale Gestaltungsmittel zur Differenzierung zurückgreifen. Durch SMS Messaging sind keinerlei Möglichkeiten gegeben, die über schwarz-weiße Zeichen bzw. Text hinausgehen. Der Text kann weder gestalterisch editiert werden, noch wird er auf den Endgeräten in einer einheitlichen Farbe angezeigt. Dies wäre nur mit MMS möglich. Da der Flight Manager ebenfalls zur Markenkommunikation eingesetzt wird, sollte er sich zumindest inhaltlich von der Kommunikation von Wettbewerbern unterscheiden. 206 Fallstudien Die Interaktion vom Sponsoring der Fluginformation bis zum Infomercial weist keinen eigenständigen Charakter auf. Sie ist möglich einfach gehalten, um den Konsumenten an eine persönliche Interaktion mit den Servicemitarbeitern heranzuführen. Insofern konkurriert in diesem Fall die einfache Interaktionsgestaltung mit der differenzierten Markenkommunikation. Die Technologie von einfachen Mobiltelefonen und Smartphones ließen bisher keine eigenständige formale Gestaltung mobiler Funktionalitäten zu. Die Möglichkeiten zur farblichen und bildlichen Gestaltung fehlen. Ein Differenzierungswirkung lässt sich aber immer über inhaltliche Mittel, z.B. einen besonderen Spielverlauf oder überraschende Aktionen, erreichen. Mit zunehmender Penetration neuer Technologien können auch formale Gestaltungsmittel zur Differenzierung eingesetzt werden. D 7.8 Methodeneinsatz In diesem abschließenden Vergleich werden alle Fallstudien hinsichtlich ihrer eingesetzten Designmethoden analysiert. Ein besonderer Augenmerk liegt auf der Einbindung der Kunden in das Design. In der Tabelle D-7 werden die eingesetzten Methoden nach den in Kapitel B 4.4 beschriebenen idealtypischen Designphasen und den jeweiligen Fällen geordnet. 207 Fallstudien ZDF Infoservice City Companion Ziel und Strategie Ableitung aus Online-Zielen, Benchmarking, antizipierte Reichweite mit Hilfe externer Studien Ableitung aus Zielgruppendefinition, TechnologieRoadmap BrandingFragebogen, Spieler Fragebogen Nokia Game 2001, Technologieund MarktakzeptanzRoadmap Kreative Trendverlängerung Ideengenerierung Benchmark durch externe Agentur Internes Brainstorming, Morphologie, TechnologieRoadmap Vorwiegend durch externe Agentur mit vorgegebenem Template Roadmap Ideenscreening Bewertung nach Szenarien, Rol- Strategische und Marktdurchleichter Integra- lenspiele legale Selektion dringung der tion und gerinFunktionalitäten gen Kosten Konzeptent- Grobkonzept, Feinkonzept wicklung Grobkonzept, Spezifikation, Verfeinerung durch Konzeptvorstellung ggü. Zielgruppe Nokia Game Kreative Spielkonzeption anhand Game Creation Template Flight Manager Konzeption der Interaktionsprozesse Tabelle D-7: Eingesetzte Designmethoden Beim ZDF Infoservice, der die Stärkung der funktionalen Produktbeziehung zum Ziel hat, wird der Kunde nur minimal in das Design des Services einbezogen. Die Ziele und die Strategie werden aus den bestehenden Online-Zielen abgeleitet, die Ideensammlung und das Ideenscreening erfolgt durch eine externe Agentur, die zu diesem Zwecke ein Benchmarking und eine Bewertungsmatrix mit Unternehmensfaktoren 208 Fallstudien einsetzt. Auch die Konzeption wird ohne Beteiligung der Konsumenten erstellt. Im Designprozess des Nokia Game wird der Kunde bereits in der Strategiephase miteinbezogen. Die jährlich durchgeführte Brandingumfrage und vor allem die nach jedem Spiel durchgeführte Spielerbefragung bilden den größten Teil des Inputs für den Rahmen eines neuen Spiels. Der verbleibende Prozess ist durch kreative Methoden ohne direkte Einbeziehung der Kunden gekennzeichnet. Der Designprozess des City Companion bindet den Kunden zu einem anderen Zeitpunkt ein als beim Nokia Game. Auf Basis der Strategie und der Ideensammlung werden Szenarien erstellt, die Personen der Zielgruppe per Rollenspiel kommuniziert werden. Die anschließende Diskussion mit den Konsumenten soll die Ideen schärfen, die Wichtigkeit der Ideen aus Konsumentensicht analysieren und Probleme der bestehenden Ideensammlung aufdecken. Der Flight Manager entstand aus Überlegungen zu Mobilisierungspotenzialen einer bestehenden Leistung, in diesem Fall des Produktes eines Flughafens. Die Ideengenerierung und Ideenselektion richtete sich allein nach Durchdringung existenter Funktionalitäten. Eine direkte Kundeneinbindung während des Designs fand nicht statt. D 8 Zusammenfasssung Die untersuchten mobilen Services zeigen die Spannbreite der in der Praxis vorliegenden Konzepte zur Unterstützung des Beziehungsmarketings auf. In Bezug auf die strategischen Leistungsbeiträge und die daraus abgeleiteten Designs unterscheiden sie sich beachtlich. Die ZDF Infoservices haben vor allem die Beziehungssicherung durch die Gestaltung des funktionalen Gesamtangebotes zum Ziel. Sie bedienen mit einem informativen und inhaltlich integrierten Service einen neuen Kanal zum Zuschauer und vermitteln auf diese Weise Wissen über das ZDF Programm. Der City Companion ist ein revolutionärer Service, der über das bestehende funktionale Angebot von Daimler Chrysler hinausgeht, ein neues Geschäftsfeld eröffnet und die Kundenbeziehungen langfristig sichern soll. Aufgrund des hohen Risikos ist er nicht integriert. Der Service versucht die Ubiquität mobiler Medien auszunutzen und geht mit verschiedenen situationsspezifischen Funktionalitäten im Servicekonzept explizit darauf ein. Das Nokia Game zeigt die Potenziale mobiler Medien für die Markenkommunikation von Unternehmen auf. Bestimmte Markenassoziationen wurden in der Spielkonzeption verarbeitet und während des Spiels von der Zielgruppe (emotional) erlebt. Durch einen aufwendigen Konzeptionsprozess wurde die inhaltliche Eigenständigkeit und die instrumentelle Integration des Services sichergestellt. Der Flight Manager stößt aus Sicht der werbetreibenden Unternehmen eine intensivere Kundeninteraktion an. Als inhaltlichen Anker für Fallstudien 209 die Interaktionseröffnung verwendet der Service die Fluginformationen und die aktuelle Markenkommunikation und leitet den Nutzer danach zielgerichtet zu einer persönlichen Interaktion mit dem Unternehmen. Die unterschiedlichen strategischen Leistungsbeiträge, die in den Fallstudien nach dem Beziehungsobjekt (funktionales Produkt, Marke, Unternehmen) gegliedert worden sind, können in einem Vorgehenskonzept zur Operationalisierung der Beziehungsziele und zur Ableitung der Beziehungsstrategien verwendet werden. Die in den Fallstudien angewendeten Funktionalitäten dienen zur Erläuterung wesentlicher Instrumente im mobilen Beziehungsmarketing. Zum Vergleich der Fallbeispiele herangezogene weitere Dimensionen (Integration, Emotionalität, Interaktion, Situationsadäquanz, Differenzierung) können als umfassende Richtlinien im Design mobiler Services herangezogen werden. Die Schwerpunktsetzung innerhalb dieser Richtlinien ergibt sich vor allem durch die verschiedenen strategischen Leistungsbeiträge. Die beim Design der mobilen Services angewendeten Methoden zeigen hingegen nicht die gewünschte Variationsbreite auf und müssen in einem Vorgehenskonzept ergänzt werden. 210 E Design mobiler Beziehungsservices Design mobiler Beziehungsservices E 1 Überblick über das Vorgehenskonzept Nach der Diskussion der Grundlagen von Kundenbeziehungen und mobilen Services und einer Analyse von vier Praxisfällen, wird im folgenden Kapitel nun ein Vorgehenskonzept vorgestellt, das einen Ordnungsrahmen für die anstehenden Entscheidungen beim Design mobiler Beziehungsservices geben wird. Das Vorgehenskonzept stellt einen Versuch dar, Entscheidungsgrundlagen und Entscheidungswege zu systematisieren und situationsspezifische Empfehlungen abzuleiten. Die Elemente des Vorgehenskonzeptes basieren auf der bisherigen Arbeit, d.h. den theoretischen Überlegungen zu Kundenbeziehungen, den Einsatzpotenzialen und Rahmenbedingungen mobiler Medien und den Konzepten und Vorgehensweisen der untersuchten mobilen Beziehungsservices. Bei dem Vorgehenskonzept handelt es sich um ein Gebäude von Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Entwicklung mobiler Kundenbeziehungsservices. Allerdings sind diese Handlungsempfehlungen bisher weder als Hypothesen formuliert, noch empirisch überprüft worden. Um die Erfolgswirksamkeit des Vorgehenskonzeptes insgesamt und die Relevanz seiner Elemente zu kontrollieren, müssen die Handlungsempfehlungen als Hypothesen formuliert und anhand von erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen mobilen Services überprüft werden. Warum benötigen Unternehmen ein Vorgehenskonzept, wenn sie mobile Services designen? Wie bereits erwähnt, zeigen empirische Befunde, dass Unternehmen, die formalisierte und strukturierte Prozesse zur Serviceentwicklung besitzen, erfolgreicher agieren als Unternehmen ohne Formalisierung und Strukturierung dieser Prozesse (Reidenbach und Moak 1986, S. 190, Johne und Pavlidis 1996, S. 448). Ein expliziter Entscheidungsprozess beim Design macht jedem Mitglied des Designteams die Entscheidungsgrundlagen klar und reduziert dadurch die Gefahr, dass der verantwortliche Designer das Projekt ohne Managementunterstützung weiterführt. Das systematische Vorgehen in aufeinander aufbauenden Phasen stellt zudem sicher, dass kein wichtiger Schritt im Design übersprungen wird. Die Aufgaben des Designs können in Form einer Checkliste nacheinander oder parallel durchgeführt werden. Dabei sollte das Design bzw. die konkreten Aktivitäten und Learnings systematisch dokumentiert werden. Die Dokumentation dient nicht nur zum Reporting des Designs gegenüber dem Management, sondern auch zur Einarbeitung neuer Projektmitarbeiter oder für Anstöße zu zukünftigen Projekten. Design mobiler Beziehungsservices 211 Das Vorgehenskonzept besteht aus drei Bereichen, namentlich dem Vorgehen an sich, den Designempfehlungen und den Instrumenten bzw. Methoden. Das Vorgehen beschreibt die einzelnen Phasen des Designs mobiler Beziehungsservices, nennt und erläutert die Optionen in den einzelnen Phasen, und diskutiert die situationsspezifischen Einsatzmöglichkeiten. Ausgehend von allgemeinen Beziehungszielen, werden potenzielle mobile Beziehungsstrategien abgeleitet, und die mobilen Beziehungsinstrumente diskutiert, mit denen die Strategien im Markt implementiert werden können. Die anschließenden Empfehlungen zum Design mobiler Services beziehen sich auf die gesamte Konzeption. Sie sollen den Designer an wichtige Kriterien erinnern, die für den Erfolg von mobilen Servicekonzepten besonders relevant erscheinen. Das Vorgehenskonzept umfasst außerdem Methoden, welche die Konzeption mobiler Beziehungsservices unterstützen. In den Ausführungen zum Vorgehenskonzept sind die Methoden den jeweiligen Konzeptionsphasen zugeordnet. Die sinnvolle Anwendung der Methoden ist allerdings nicht auf die jeweilige Phase beschränkt. Natürlich können beispielsweise die Ergebnisse von Kundenbefragungen auch zu späteren Zeitpunkten im Designprozess verwendet werden. Die Zuordnung bestimmt somit nur den Startpunkt der Verwendung einer Methode. Das systematische Vorgehen, die Designempfehlungen und die erläuterten Instrumente stellen einem Produktmanager die nötige Anleitung und das nötige Werkzeug zur Verfügung, um die Konzeption mobiler Services für sein Beziehungsmarketing erfolgreich steuern zu können. 212 Design mobiler Beziehungsservices Vorgehen Definition Beziehungsziele Produkt Marke DesignEmpfehlungen Methoden Trendverlängerung Unternehmen Zufrieden heits- und Imagebefragungen Mob. Zielgruppendefinition Integration Ablauf Definition der mobilen Beziehungsstrategie Informationsvermittlung Markenkommunikation Emotionalität Self-Service Kundennetzwerk Interaktion Instrumentelle Umsetzung Mobile Website Mobiles Permission Marketing Mobile Communities Mobile Leistungserbringung Mobile Spiele Differenzierung Service Benchmarking Erlebnisgenerierung Meansend Chain Kundenprozessanalyse Szenarioanalyse Roadmapping Blueprinting Theatermetapher Situationsadäquanz Abbildung E-1: Vorgehenskonzept Design mobiler Beziehungsservices Design mobiler Beziehungsservices 213 E 2 Ziele des mobilen Beziehungsmarketings E 2.1 E 2.1.1 Beziehungsziele Systematik der Beziehungsziele Die Formulierung von Beziehungszielen ist von zentraler Bedeutung für den Erfolg im Beziehungsmarketing. Nur durch eine explizite und effektive Zielformulierung können im nächsten Schritt Strategien abgeleitet und fokussiert umgesetzt werden. Liegen keine konkreten Beziehungsmarketingziele vor, droht eine ständige reaktive Anpassung der Strategie und deren Umsetzung an die Umweltbedingungen und die Gefahr des „Muddling Through“(Nieschlag et al. 2002, S. 161). Betrachtet man die Literatur zum Beziehungsmarketing, fällt auf, dass für das Thema der konkreten Beziehungsziele kaum Ansatzpunkte geliefert werden. Vielmehr beschäftigen sich die Arbeiten mit Strategien des Beziehungsmarketings und überlassen die Zielformulierung dem allgemeinen strategischen Marketing. Die Durchsetzung der Beziehungsziele erfordert grundsätzlich einen individuellen Mix und die Integration der verschiedenen absatzpolitischen Aktivitäten. Im Rahmen dieses Vorgehenskonzeptes werden allerdings Ziele, Strategien, Instrumente und Konzeptionen behandelt, die für mobile Services spezifisch sind. Das Zusammenspiel mit anderen Marketingaktivitäten ist nicht Gegenstand des Vorgehenskonzeptes. Konkrete Beziehungsmarketingziele nehmen jedoch vielfältige Funktionen im Rahmen des Designs von mobilen Services ein. Vor allem geben sie dem Projekt die Legitimation im Hinblick auf höherrangige Marketing- und Unternehmensziele, legen das konkrete Objekt der Beziehung fest, steuern das Design des mobilen Services und können als Evaluationsinstrument eingesetzt werden. Die Formulierung der Beziehungsziele erfolgt in dieser Arbeit im Sinne eines sequentiellen Prozessverständnisses auf Basis einer strategischen Situationsanalyse. Die strategische Situationsanalyse ist somit vorgelagert und nicht Teil des Vorgehenskonzeptes. Die folgende Zielanalyse verdeutlicht ein System möglicher Beziehungsziele, die für das Design mobiler Services im Beziehungsmarketing eingesetzt werden können. Dazu wird die Beziehung des Kunden zum gesamten Leistungsangebot des Unternehmens als Kriterium für die Zielsystematisierung herangezogen. Die Ziele des Beziehungsmarketings sind in das Zielsystem der Unternehmung eingebettet. Zudem muss 214 Design mobiler Beziehungsservices in der Praxis eine Abstimmung der Ziele untereinander und mit anderen nebengelagerten Marketingzielen erfolgen. Unternehmensziele Marketingziele Beziehungsziele Andere Marketingziele Marke Produkt Unternehmen Abbildung E-2: Beziehungszielsystem19 Wie in Abbildung E-2 dargestellt nehmen Beziehungsziele in Bezug auf ihre Stellung zu Unternehmens- und Marketingzielen (Oberziele) die Stellung von Unterzielen ein. Sie besitzen somit Mittelcharakter für die Erfüllung eines übergeordneten Unternehmens- oder Marketingziels. Innerhalb des Beziehungsmarketings substituieren ein oder mehrere Beziehungsziele die Stellung ihrer Oberziele (Becker 1993, S. 68f.). Die Beziehungsziele müssen demnach unbedingt komplementär zu den Unternehmens- und Marketingzielen sein. Neben diesen vertikalen gibt es auch horizontalen Zielbeziehungen zwischen Beziehungszielen und anderen Marketingzielen. Im Sinne der Zieloptimierung unterscheidet man zwischen drei Zielbeziehungstypen (Nieschlag et al. 2002, S. 163ff.): (1) Komplementäre Zielbeziehungen liegen vor, wenn die Erfüllung eines Ziels eine positive Wirkung auf das andere Ziel entfaltet. Beispielsweise kann eine Verbesserung der Beziehung der bestehenden Kunden zum Unternehmen auch zu einer Steigerung der Neukundenakquisition führen. 19 In Anlehnung an Hansen et al. (2001, S. 34). Design mobiler Beziehungsservices 215 (2) Konfliktionäre Zielbeziehungen sind durch ein konkurrierendes Verhältnis gekennzeichnet. Die Verfolgung eines Ziels wird dabei durch die Verfolgung eines anderen Ziels gestört oder sogar verhindert. Die Qualitätsverbesserung eines Produktes durch einen neuen mobilen Service kann beispielsweise Kostenzielen entgegenstehen. (3) Indifferente Zielbeziehungen liegen bei voneinander unabhängigen Zielen vor. Das Erreichen des einen Ziels hat somit keinerlei Auswirkung auf die Erreichung eines anderes Ziels. Die Verbesserung des Markenimages der Marke A hat beispielsweise keine Auswirkungen auf die Erhöhung der Distributionsbreite der Marke B. Im Sinne eines strategischen Beziehungsmarketings und einer Zielsystemgesamtoptimierung sind die Beziehungsziele in Bezug auf ihre horizontalen Beziehungen zu anderen Marketingzielen ebenso zu überprüfen, wie in Bezug auf ihre Wirkung auf höherrangige Marketing- und Unternehmensziele. Liegen konfliktionäre Zielbeziehungen vor, müssen die Entscheidungsträger eine Zielgewichtung durchführen und somit über Art und Ausmaß entscheiden, inwiefern ein Ziel gegenüber einem oder mehreren anderen zu präferieren ist (Becker 1993, S. 99f.). Aus den theoretischen Vorüberlegungen und den Fallstudien gehen drei inhaltliche Beziehungsebenen vor, die in Bezug auf das mobile Beziehungsmarketing unterschieden werden können: die Beziehungsziele zum funktionalen Produkt, die Beziehungsziele zur Marke und die Beziehungsziele zum Unternehmen. Die Differenzierung dieser drei Ebenen bietet sich an, da auch nachgelagerte Faktoren, die für das Design des mobilen Services ebenfalls wichtig sind, relativ konsistent der jeweiligen Kategorie zugeordnet werden können. Zudem lassen sich die drei Beziehungszielebenen in einem Designprojekt klar kommunizieren und mit anderen Marketingzielen abgleichen. E 2.1.2 Funktionale Produktebene Die Ziele der funktionalen Produktebene betreffen die Verbesserung der von den Kunden für wichtig wahrgenommenen funktionalen Angebotsmerkmale. Das funktionale Produkt stellt den Beziehungspartner des Konsumenten dar. Dabei geht es nicht nur um den Nutzen, den das funktionale Produkt dem Kunden stiftet, sondern auch um die Kosten des Produktes. Will ein Anbieter auf der funktionalen Produktebene agieren, muss er das Kosten-Nutzen-Verhältnis des Produktes berücksichtigen (Link 1998, S. 2). Das Kosten-Nutzen-Verhältnis ist allerdings relativ (im Vergleich zum Alternativangebot) zu betrachten. Um strategische Wettbewerbsvorteile zu generieren, sollte der 216 Design mobiler Beziehungsservices Leistungsvorsprung eine gewisse Dauerhaftigkeit gegenüber einem Alternativangebot aufweisen. Beispiele für Beziehungsziele der funktionalen Produktebene • Sicherung der bestehenden Zielgruppe durch Verbesserung der Convenience mithilfe mobiler Medien • Erleichterung des Einstiegs für Kunden geringer Bindungsintensität durch Steigerung der Convenience • Erhöhung der Nutzungsrate des bestehenden Angebotes durch Medienintegration Tabelle E-1: Potenzielle Beziehungsziele der funktionalen Produktebene Ansatzpunkte für die Bestimmung von mobilen Beziehungszielen der funktionalen Produktebene sind insbesondere die Determinanten der Produktzufriedenheit und der Leistungsqualität (siehe Tabelle E-1). Die potenziellen Anbieter müssen ihr bestehendes Angebot unter den Aspekten der Produktzufriedenheit und Leistungsqualität analysieren und die Potenziale mobiler Medien aufspüren, die dem Kunden die Beziehung zum funktionalen Produkt einfacher, schöner, ubiquitärer, preisgünstiger etc. gestalten (siehe auch Kapitel E 2.3). Dies ist eine unternehmensindividuelle Aufgabe, die eine gute Kenntnis der Wahrnehmung des eigenen Angebotes und der Kaufprozesse voraussetzt. E 2.1.3 Markenebene Die Beziehungsziele der Markenebene betreffen die in den Augen der Konsumenten wichtigen Eigenschaften der Marke als Beziehungspartner. Die Breite der Markenbekanntheit, die oft als Ziel der Markenkommunikation genannt wird, ist im Sinne der Gestaltung der Kundenbeziehung mit mobilen Medien nur von untergeordneter Wichtigkeit. Die Marke wird nicht als passives Objekt einer Beziehung betrachtet, sondern als aktiver Partner in einer Beziehung. Bei den Markenzielen zählen keine funktionalen Produktattribute, sondern die wahrgenommene Bedeutung der ausgewählten Marke für die eigene Persönlichkeit. Tatsächlich haben natürlich auch die funktionalen Produktattribute eine Wirkung auf die Markenbeziehung. Diese Sichtweisen werden hier dennoch konzeptionell getrennt, wie dies bereits im Design mobiler Beziehungsservices 217 vorherigen Kapitel erläutert worden ist. Dazu wird die Marke mit bestimmten, für den Kunden wichtigen Werten belegt, vermenschlicht und personifiziert. Aus Kundensicht zeigt sich teilweise sogar die Bereitschaft, die Marke als lebendigen Beziehungspartner zu behandeln. Wenn die Marke als Beziehungspartner dienen soll, muss sie sich allerdings auch als (inter-)aktiver, wahrgenommener und tatkräftiger Teil einer Beziehung verhalten (Fournier 2001, S. 139f.). Genau dort setzen die Beziehungsziele an (siehe Tabelle E-2). Beispiele für Beziehungsziele der Markenebene • Verstärkung bestimmter Markenassoziationen durch Erlebnisvermittlung • Steigerung der Glaubwürdigkeit der Marke in Bezug auf Unterhaltung • Sozialisierung und Vermittlung von Spielern zueinander um dem Claim der Marke gerecht zu werden Tabelle E-2: Potenzielle Beziehungsziele der Markenebene Die für den Konsumenten wichtigen Werte müssen durch aktives Marketing adressiert werden. Durch die aktive Rolle der Marke, die sich in einem mobilen Service ausdrückt, versucht das Unternehmen das Risiko und die Komplexität des Konsumenten in künftigen Markenwahlentscheidungen zu verringern oder ihm dabei zu helfen, bestimmte Erwartungen an eine Referenzgruppe zu erfüllen. Die Ansatzpunkte für die Bestimmung von Beziehungszielen der Markenebene bilden vor allem die Determinanten des Markenwissens (siehe Kapitel B 3.4) und der Beziehungsqualität (siehe Kapitel B 3.9). Die Markenbeziehungsqualität bietet beispielsweise ein reichhaltiges Konstrukt, welches für die Beziehungszielbestimmung herangezogen werden kann. Bisherige Zielsetzungen, wie beispielsweise im Falle von NOKIA, sind noch auf die bestimmte Werte und auf einen Zeitpunkt begrenzt (siehe Tabelle E-2). Eine prozessuale Zielbestimmung, die auf die Stabilität einer Beziehung ausgerichtet ist, wird vernachlässigt. Diese wäre aber insbesondere mit mobilen Medien, als ständige persönliche Begleiter der Kunden, umsetzbar. 218 Design mobiler Beziehungsservices E 2.1.4 Unternehmensebene Die Ziele der Unternehmensebene verstehen das gesamte Unternehmen als Beziehungspartner. Zwischen Zielen der Markenebene und Zielen der Unternehmensebene besteht ein direkter Zusammenhang, wenn ein Unternehmen seine Produkte ausschließlich oder teilweise unter einer Firmenmarke vertreibt. Diese Situationen werden in diesem Vorgehenskonzept als Markenbindungen klassifiziert. Bei den Beziehungszielen der Unternehmensebene geht es hingegen vielmehr um die Kommunikation zwischen einem realen Unternehmen bzw. dessen realer oder virtueller Mitarbeiter und den Konsumenten. Durch den Dialog wird die Bindung emotional aufgewertet und es entstehen attraktive Möglichkeiten zur Stärkung der Kundenbeziehung (Link 1998, S. 3). Ist die Qualität des Dialoges angemessen hoch, kann sie im Sinne einer emotionalen Zuwendung die gegenseitige Wertschätzung in der Kundenbeziehung verstärken (Weinberg 2000, S. 47). Beispiele für Beziehungsziele der Unternehmensebene • Verstärkung der Kunden-Unternehmens-Interaktion während der Produktnutzung • Ausweitung der Beziehung bestehender Kunden im Hinblick auf neue Geschäftsfelder • Steigerung der Dialogindividualisierung durch Kundendatensammlung Tabelle E-3: Potenzielle Beziehungsziele der Unternehmensebene Viele inhaltliche Ansatzpunkte zur Formulierung von Beziehungszielen der Unternehmensebene findet man demnach in der Interaktionsqualität, und insbesondere bei den aus dem Servicemarketing abgeleiteten Qualitätsdimensionen und den Verbesserungen durch neue Technologien (siehe Kapitel B 3.7). Potenziale bietet beispielsweise die Verbesserung der Convenience, die in den Qualitätsdimensionen meist unberücksichtigt bleibt. Bei der einfachen und angenehmen Gestaltung des Dialogs und in der Interaktionseröffnung haben mobile Medien großes Potenzial. Bei der Interaktionsqualität wird die zeitraumbezogene Sichtweise allerdings zu oft vernachlässigt. Den Dialog auch während der Produktnutzungsphase aufrecht zu erhalten, kann ein explizites Beziehungsziel sein (siehe Tabelle E-3). Die Instrumente der Design mobiler Beziehungsservices 219 Zielformulierung dürfen sich nicht auf zeitpunktbezogene Betrachtungen beschränken, sondern müssen zeitbezogene Interaktionspunkte explizit berücksichtigen. E 2.2 Operationalisierung der Beziehungsziele Um in einem späteren Schritt Strategien ableiten zu können, müssen jegliche Ziele operationalisiert werden. Eine pauschale Zielformulierung reicht nicht aus, um die Designaktivitäten zu koordinieren (Nieschlag et al. 2002, S. 165). Bei der Präzisierung der Ziele hinsichtlich ihres Inhaltes, ihres Ausmaßes, ihres zeitlichen Bezuges und ihres Raum- bzw. Segmentbezuges sind die Rahmenbedingungen des Beziehungsmarketings mit mobilen Medien zu beachten. Der Zielinhalt wird durch die drei im vorherigen Kapitel vorgestellten Ebenen bestimmt. Es handelt sich um außerökonomische Zielgrößen, wie die Steigerung der Convenience, der Markenbeziehungsqualität oder der Interaktionsqualität. Bei der Zielformulierung muss darauf geachtet werden, dass der Inhalt so präzise und eindeutig wie möglich formuliert wird. Dabei kann ein Glossar der verwendeten Begriffe des Beziehungsmarketings und mobiler Medien helfen (z.B. was wird unter Interaktionsqualität verstanden?). Bei der Festlegung des Zielausmaßes kann grundsätzlich zwischen begrenzt definierten und unbegrenzt definierten Zielen unterschieden werden. Ein begrenzt definiertes Ziel gibt einen quantitativ festgelegten Wert vor (z.B. Steigerung der Produktzufriedenheit um 20%), während ein unbegrenzt definiertes Ziel eine Maximierung bzw. Minimierung anstrebt (z.B. Maximierung der Beziehungsqualität). Eine Formulierung unbegrenzter Beziehungsziele macht vor dem Hintergrund der strategischen Betrachtung des Beziehungsmarketings meist keinen Sinn. Im Beziehungsmarketing geht es nicht um die Stärkung der Kundenbeziehung um jeden Preis (siehe Kapitel B 1.3). Bei zu engen Beziehungen kann es sogar zu Abwehrreaktionen (Reaktanz) seitens der Kunden kommen. Ferner sollte die relative und nicht die absolute Stärke der Beziehung (im Vergleich zu Wettbewerbern) im Mittelpunkt stehen. Eine Maximierung der Stärke der Beziehung wäre vor diesem Hintergrund unangemessen. Diese Betrachtung erfordert die Festlegung eines effizienten, begrenzt definierten Zielausmaßes, welches die Handlungen im Designprojekt an einem akzeptierten Anspruchsniveau ausrichtet. Die eindeutige Formulierung von Beziehungszielen bedarf letztendlich auch der Bestimmung einer Zeitgröße und eines Raum- und Segmentbezuges, in dem das Ziel realisiert werden soll (Nieschlag et al. 2002, S. 167). Bezüglich der zeitlichen Realisierung kann zwischen zeitpunkt- und zeitraumbezogenen Zielen unterschieden werden 220 Design mobiler Beziehungsservices (Becker 1993, S. 82ff.). Der Raum- bzw. Segmentbezug der Zieloperationalisierung konkretisiert das Ziel in Bezug auf die Zielgruppe. Aufgrund der geringen prognostischen Relevanz für das Wahlverhalten verlieren die klassischen soziodemographischen Segmentierungen insbesondere bei Services an Relevanz (Meffert 2000, S. 195). Vor dem Hintergrund der höchst unterschiedlichen Nutzung mobiler Medien durch die Konsumenten kommt insbesondere einer Segmentierung nach der Medienerfahrung und nach dem Nutzungsverhalten eine große Rolle zu. Da das Ergebnis und somit die Nutzenstiftung eines mobilen Services stark von dem Nutzungskontext des Konsumenten abhängt, muss das Nutzungsverhalten zu einem wichtigen Bestandteil des Servicedesigns werden. Beispiele operationalisierter Beziehungsziele • Bis Ende des Jahres 2004 soll die wahrgenommene Produktqualität um 15% steigen. • Während der Laufzeit der Fußballweltmeisterschaft 2006 soll die Markenbeziehungsstärke im Segment „Teens“ gehalten werden. • Bis zum 31.3.2004 soll die Interaktionsqualität aus Sicht unserer PremiumKunden um 10% steigen. Tabelle E-4: Potenzielle operationalisierte Beziehungsziele Bei der Ableitung der Beziehungsziele ist, wie in Kapitel E 2.1.1 erläutert, auch auf Zielbeziehungen zu achten. Es ist damit zu rechnen, dass zwischen den Beziehungsebenen komplementäre Zielbeziehungen vorliegen. Der Kunden-Unternehmens-Dialog kann beispielsweise einen positiven Einfluss auf das funktionale Produkt und die Marke haben. Durch einen Dialog können die Wünsche, Erwartungen etc. besser aufgenommen und in Produkt und Marke verarbeitet werden (Link 1998, S. 3). Solche komplementären Zielbeziehungen zwischen den verschiedenen Ebenen sind der Aufstellung des Beziehungszielsystems dienlich. Zu beachten sind aber auch konfliktionäre Zielbeziehungen, wie die Ausstattung des funktionalen Produktes mit Merkmalen (z.B. einem mobilen Infoservice), die einem bestimmten Image der Marke entgegenstehen (z.B. Bodenständigkeit, Tradition). Liegen konfliktionären Zielbeziehungen vor, müssen die Entscheidungsträger die Ziele gewichten und entscheiden, inwiefern ein Ziel gegenüber einem oder mehreren anderen zu präferieren ist (Becker 1993, S. 99f.). Design mobiler Beziehungsservices E 2.3 221 Instrumente zur Zieldefinition Nachdem die grundsätzlichen Beziehungsziele erläutert worden sind und deren Operationsalisierung aufgezeigt wurde, werden in diesem Kapitel Instrumente der Zieldefinition vorgestellt. Diese Methoden sind als unterschiedliche Handlungsoptionen zu verstehen, die von den Unternehmen je nach Situation auch isoliert angewendet werden können. Die Instrumente sind durch einen breiten Anwendungsbereich gekennzeichnet und gelten teilweise auch für andere Designprobleme. Sie werden aber jeweils hinsichtlich des Beziehungsmarketings und der mobilen Rahmenbedingungen konkretisiert und diskutiert. Die nachstehenden Ausführungen zeigen somit Methoden zur Bewältigung der besonderen Schwierigkeiten im mobilen Beziehungsmarketing. Strategische Trendverlängerung Die strategische Trendverlängerung versucht die Dimensionen des Raumes, der Zeit, der Qualitäten, der Quantitäten und der Preise in die Zukunft fortzuschreiben und als Basis für Prognosen zu verwenden. Die Ausprägungen dieser Dimensionen sind bei einigen Produkten und Beziehungen schon sehr weit fortgeschritten und stehen bei anderen noch am Anfang (Sabel und Weiser 2000, S. 335). Entlang jeder dieser Dimensionen ließe sich die Zukunft der Beziehung des Kunden zum Produkt, zur Marke oder zum Unternehmen fortschreiben. Für mobile Services bietet sich an die Dimensionen des Raumes und der Zeit zu betrachten, da diese mit den mobilen Merkmalen der Ubiquität und der sofortigen Verfügbarkeit korrelieren (siehe Kapitel C 1.4). Beide Dimensionen können getrennt und gemeinsam betrachtet werden, und sinnvolle Ziele lassen sich von weniger sinnvollen Zielen unterscheiden. 222 Design mobiler Beziehungsservices Raum z.B. Beziehung z wischen Sportartik elunternehmen und Kunde Ständige virtuelle Beziehungspflege (z.B. mobiler Fitnesstrainer) Überall Fast überall Reaktive Bereitstellung Interaktionsangebot (z.B. Unternehmensauftritt im Internet ) Ortsungebunden Ortsgebunden Spontane kurze Beziehung mit niedriger Frequenz (z.B. Sportschuhkauf im Handel) Zeit Gelegentlich Öfter Fast jederzeit Jederzeit Abbildung E-3: Strategische Trendverlängerung20 Die Zeitachse betrifft die Häufigkeit des Kontaktes der Beziehungspartner. In einer Beziehung zwischen einem Sportartikelhersteller und einem Kunden kann die Interaktionshäufigkeit beispielsweise durch elektronische Medien von einem schwer kalkulierbaren, spontanen und gelegentlichen Kontakt im Sportgeschäft bis zu einer ständigen Interaktion über einen virtuellen mobilen Fitnesstrainer ausgebaut werden. Die Raumachse betrifft die Ortsgebundenheit der Interaktion. Diese kann ebenfalls zwischen einem bestimmten physischen Ort und einer völligen Ortsungebundenheit (Ubiquität) variieren (siehe Abbildung E-3). Die strategischen Trendverlängerungen zur Zieldefinition lassen sich auch für die anderen genannten Dimensionen durchführen. Qualitative Trendverlängerungen führen meist zu einer höheren Convenience und werden oft über eine höhere Integration von Wertschöpfungsstufen erreicht (Sabel und Weiser 2000, S. 337). Mit dem City Companion möchte DAIMLERCRYSLER SERVICES die Mobilität beispielsweise auch außerhalb des Autos nahtlos bedienen können, ohne dass der Kunde für diesen Service zu einem anderen Anbieter, wie ein Telekommunikationsunternehmen, wechseln 20 In Anlehnung an Sabel und Weiser (2000, S. 337). Design mobiler Beziehungsservices 223 muss. Quantitative Trendverlängerungen betreffen u.a. die Zielgruppe eines Produktes bzw. des Unternehmens, spielen aber in Bezug auf Services nur eine geringe Rolle. Die Vorteile der strategischen Trendverlängerung zur Zielfindung liegen vor allem in der einfachen unkomplizierten Anwendung der Methode. Kosten und Zeitaufwand für die Anwendung dieser Methode sind minimal. Ein weiterer Vorteil der Methode liegt in der engen inhaltlichen Verbindung zum Beziehungsobjekt, da dieses im Mittelpunkt der Trendverlängerung steht und gedanklich um mobile Services ergänzt wird. Die Methode hat allerdings auch Nachteile, die eine alleinige Anwendung zur Zieldefinition nicht ratsam erscheinen lassen. Zum einen ist, wie bei der Zieloperationalisierung erwähnt, nicht immer eine Maximierung der Dimensionen erwünscht. Die strategische Trendverlängerung geht aber implizit von einer positiven Wirkung einer Erhöhung der Ausprägungen der verschiedenen Dimensionen auf die Stärke der Beziehung aus. Daher ist jeweils eine effiziente Ausprägung der Dimensionen anzustreben (z.B. effiziente Raum-Zeit Kombination). Die Effizienz der Beziehungsstärke ist bei der Anwendung der Methode zu berücksichtigen. Außerdem sind von der strategischen Trendverlängerung keine revolutionären sondern nur evolutorische Forschritte in der Kundenbeziehung zu erwarten, die relativ leicht von Wettbewerbern imitiert werden können. Der Grund dafür liegt in der evolutorischen Fortschreibung der bekannten Dimensionen. Kundenbefragungen Kundenbefragungen als Methode zur Zieldefinition im Beziehungsmarketing beziehen sich vorwiegend auf die spezifischen Zieldimensionen der Kundenbeziehung (siehe Kapitel B 3). Befragungen zur Kundenzufriedenheit und zum Markenwissen sind heute in vielen Unternehmen institutionalisiert. Bei den Kundenzufriedenheitsanalysen kann eine Fülle von Verfahren unterschieden werden. Eine umfassende und tiefgreifende Durchdringung der Kundenzufriedenheit wird erst durch die Verbindung unterschiedlicher, komplementärer Ansätze zu einem ganzheitlichen Messsystem ermöglicht (Töpfer 1999, S. 337). Um Beziehungsziele abzuleiten, können die Daten und Ergebnisse der Kundenzufriedenheitsmessung in einem Portfolio dargestellt werden. Auf diese Weise können die verschiedenen Aspekte der Zufriedenheit analysiert und der eventuelle Handlungsbedarf abgleitet werden. Abbildung E-4 zeigt ein mögliches Vorgehen aus einer Kombination der Messverfahren zur Erfassung der Kundenzufriedenheit. 224 Design mobiler Beziehungsservices Vorbereitung Zieldefinition Analyse der Kundengruppen Ermittlung der Stichprobengröße Ermittlung der relevanten Erwartungen für die Kundenzufriedenheit Identifikation kritischer und gewöhnlicher Ereignisse mindestens jährlich permanent unregelmässig Beschwerdeanalyse Analyse der identifizierten Ereignisse mittels sequentieller Ereignismethode Merkmalsorientierte Messung Berechnung Customer Satisfaction Index (CS I) Kenntnis des aktuellen Niveaus der Kundenzufriedenheit im Vergleich zu vorangegangenen Perioden, nach Kundengruppen und ggü. der Konkurrenz; Hintergrundinformationen über die Gründe für (Un-)Zufriedenheit Zielableitung Abbildung E-4: Messung der Kundenzufriedenheit21 Als Messgröße des Markenwissens greifen Unternehmen auf das Instrumentarium der Imagedifferentiale und der räumlichen Positionierungsmodelle zurück. Ziel aller Ansätze ist das Aufdecken der grundlegenden Merkmalsdimensionen, anhand derer die Kunden die Marken wahrnehmen und beurteilen. In einem ersten Schritt werden dazu mittels Tiefeninterviews und Gruppendiskussionen mit wenigen Probanden die positionierungsrelevanten Imagedimensionen bestimmt. Im zweiten Schritt erfolgt die (stichprobenartige) Befragung der Zielgruppe und die Visualisierung in einem Imagedifferential. Zur Extraktion der wesentlichen Faktoren wird häufig mittels Faktorenanalyse ein Positionierungsmodell erstellt (Trommsdorff und Paulssen 2001, S. 1055). Der große Vorteil dieser Befragungen ist ihr direkter Bezug zu den Kundenbeziehungsdeterminanten. Sei es die Kundenzufriedenheit, das Markenwissen oder auch andere Befragungen zur Leistungsqualität, Interaktionsqualität etc., das Unternehmen erhält eine gezielte Antwort auf den Stand der Kundenbeziehungsdeterminanten und 21 In Anlehnung an Homburg und Werner (1996, S. 93ff.). Design mobiler Beziehungsservices 225 kann die Ziele direkt aus dem Ergebnis ableiten. Dies geschieht aus der Perspektive der Kunden und nicht aus der Wahrnehmung unternehmensinterner Experten. Meist werden ohnehin Kundenzufriedenheitsanalysen oder Positionierungsmodelle im Marketing durchgeführt, sodass deren Ergebnisse, wie im Falle des Nokia Game, für das mobile Beziehungsmarketing genutzt werden können. Sollten solche Befragungen im betreffenden Unternehmen nicht die Regel sein, ist eine valide außerordentliche Erhebung allein für das mobile Beziehungsmarketing mit zu großem Aufwand verbunden. Sowohl die Kosten als auch der Zeitaufwand der Erhebungen sind im Sinne der Rahmenbedingungen der Serviceentwicklung als zu hoch einzustufen (siehe Kapitel B 4.3). Die allgemeine Erhebung der Kundenzufriedenheit oder des Markenwissens berücksichtigt zudem keinerlei Potenziale mobiler Medien. Spezifische Ziele für das mobile Beziehungsmarketing müssen demnach kreativ von den allgemeinen Zielen abgeleitet werden. Schlussendlich erfolgt insbesondere bei der Erhebung des Markenwissens eine reine Zeitpunktbetrachtung und keine Zeitraumbetrachtung, wie sie besonders für die Ableitung von Zielen der Unternehmensebene (Dialogziele) wichtig wären. Die quantitativen Ergebnisse sollten deshalb durch qualitative ereignisorientierte Untersuchungen ergänzt werden. Mobile Zielgruppendefinition Zur Operationalisierung der Beziehungsziele gehört auch die Formulierung des Raumbzw. Segmentbezugs. Eine qualitative Beschreibung der mobilen Zielgruppen kann ebenfalls als Startpunkt für die Zielformulierung dienen. Wie bereits bei den Kundenbeziehungsdeterminanten aufgezeigt, ist die wahrgenommene Qualität einer Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde auch von der Wahrnehmung und Nutzung des Mediums abhängig. Als Kriterien für die Zielgruppendefinition des mobilen Beziehungsmarketings bieten sich verschiedene Kriterien des Nutzungsverhaltens mobiler Medien durch Konsumenten an. Dazu gehört die Erfahrung mit und die Beziehung zu mobilen Medien, die Ausstattung der Kunden mit mobiler Technologie, die Affinität zu den verschiedenen Nutzenkategorien und die Wahrnehmung der Kosten. Weitere wichtige Kriterien zur Segmentierung liefern die unterschiedlichen Situationen (Kontexte), in denen ein Kunde mobile Services nutzt. 226 Design mobiler Beziehungsservices Erfahrung mit und Beziehung zu mobilen Medien Zielgruppe 1 Ausstattung mit mobilen Komponenten Zielgruppe 2 Kunden Affinität zu verschiedenen Nutzen mobiler Services Wahrnehmung der Kosten mobiler Medien Zielableitung . . . Zielgruppe n Nutzungssituationen mobiler Medien Richtung der Zielgruppendefinition Abbildung E-5: Mobile Zielgruppendefinition Es ist zu erwarten, dass die Wirkung unterschiedlicher Ziele bezüglich des Nutzungsverhaltens stark variiert. Die moderierenden positiven und negativen Effekte der Nutzungserfahrung in Bezug auf die Kundenbeziehung sind bereits aus den stationären elektronischen Medien bekannt. Eine Segmentierung nach dem Nutzungsverhalten ist demnach von besonderer Wichtigkeit. Die Beschreibung der jeweiligen Zielgruppen erfolgt ebenfalls mit Hilfe der oben genannten Kriterien des Nutzungsverhaltens. Aus den jeweiligen Zielgruppenbeschreibungen können dann die Ziele des mobilen Beziehungsmarketings abgeleitet werden. Nimmt man die mobile Zielgruppendefinition als Ausgangspunkt, wird das Nutzungsverhalten zum Ordnungskriterium der Beziehungsziele. Eine Zielgruppendefinition stand beispielsweise am Anfang der Zieloperationalisierung des City Companion (siehe Kapitel D 4.3). Ein Vorteil der mobilen Zielgruppendefinition liegt in der expliziten Betrachtung der Nutzung mobiler Medien durch die Konsumenten. Die Beziehungsziele können somit direkt am medienspezifischen Verhalten ausgerichtet werden. Wird durch die mobile Zielgruppendefinition eine besonders starke Zufriedenheit in den verschiedenen Segmenten erreicht, kann es später zu einer faktischen Besetzung des Segments durch das Unternehmen kommen (Sabel und Weiser 2000, S. 138f.). Eine umfassende Segmentierung ist besonders dann zu empfehlen, wenn bereits ein verschärfter Kundenbindungswettbewerb besteht und mit den Services ein im Vergleich zum Wettbewerber höherer Grad an Bedürfnisentsprechung erreicht werden soll. Design mobiler Beziehungsservices 227 Die mobile Zielgruppendefinition ist allerdings nicht direkt mit der Kundenbeziehung verbunden. Eine Beschreibung der Gleichheit von Personen in Bezug auf das Nutzungsverhalten muss keineswegs zu einem gleichgerichteten Beziehungsverhalten der Konsumenten führen. Die Konstrukte können auch völlig unabhängig voneinander sein. Eine alleinige Segmentierung nach dem Nutzungsverhalten eignet sich daher eher für die Entwicklung eines eigenständigen Geschäftsmodells als für das Design von Services, welche die Kundenbeziehung stärken sollen. Die Segmentierung nach dem Nutzungsverhalten ist deshalb zumindest um weitere beziehungsorientierte Segmentierungen zu ergänzen (psychographische Segmentierung, Beziehungs-Nutzen Segmentierung, etc.). E 3 Strategien des mobilen Beziehungsmarketings E 3.1 E 3.1.1 Beziehungsstrategien Systematik der Beziehungsstrategien Wenn mobile Medien im Sinne des Beziehungsmarketings zur Schaffung dauerhafter Wettbewerbsvorteile beitragen sollen, bedarf es der Bestimmung geeigneter Strategien, die sich aus den Beziehungszielen ableiten. Die Entscheidung des Unternehmen gegenüber seinen Kunden mit mobilen Medien aktiv zu sein, ist Basis der mobilen Beziehungsmarketingstrategie (Arnold et al. 2001, S. 121ff.) . Es stellt sich zunächst die Frage, ob das mobile Beziehungsmarketing eine eigene Beziehungsstrategie verfolgen sollte oder besser bereits bestehende Strategien übernimmt bzw. mobil dekliniert. Zunehmend setzt sich die Ansicht durch, dass die übergeordneten Marketingzielsetzungen die Aktivitäten der marketingmäßigen Nutzung aller elektronischer Medien bestimmen (Bongartz 2002, S. 9ff., Esch et al. 2002b, S. 568). Eine mobile Beziehungsstrategie konkretisiert demnach die bestehenden allgemeinen Beziehungsstrategien. Die Aktivitäten im mobilen Beziehungsmarketing leisten einen Beitrag zur Erreichung übergeordneter Marketingziele und orientieren sich deshalb an den bestehenden Strategien. Wie ist aber das Verhältnis zu einer bestehenden Internet-Strategie? Die Fallstudien zeigen, dass sich bisher keine feste Beziehung zwischen beiden Strategien durchgesetzt hat. Im Falle des ZDF lehnt sich die mobile Strategie stark an die bestehende Internet-Strategie an. Im Fall des City Companion ist die mobile Strategie dominierend. In keinem Fall sind die Strategien voneinander unabhängig. Dies zeigen die vielen 228 Design mobiler Beziehungsservices Überschneidungen der mobilen und stationären Medien in den betrachteten Fallstudien. Deshalb müssen die beiden Strategien miteinander konsolidiert werden. Die vorgeschlagene Systematik soll als Konkretisierung einer übergeordneten Marketingstrategie aufgefasst werden und hierfür Input liefern. Zur Strukturierung der verschiedenen Strategietypen werden die Nutzendimensionen mobiler Services herangezogen (siehe Kapitel C 3.2). Geschäftsmodell-/ Integrationsstrategie Mobile Informations vermittlung Bestehende Beziehungsstrategie Mobile Beziehungsstrategie Mobile Markenkommunikation Mobile Self-Services Internet Beziehungsstrategie Mobiles Kundennetzwerk Zielgruppe Abbildung E-6: Systematik mobiler Beziehungsstrategien Abbildung E-6 gibt einen Überblick über das Vorgehen und mögliche Beziehungsstrategien, die für das Design mobiler Services im Beziehungsmarketing eingesetzt werden können. Im Rahmen der Erläuterung der vorgestellten Beziehungsstrategien müssen die von einem Unternehmen angestrebten Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden (Meffert 1998, S. 120). Dabei ist es keinesfalls notwendig, die Strategien aus Sicht der Unternehmen alleine umzusetzen. Vielmehr kann das ganze Spektrum von der marktlichen bis zur hierarchischen Koordination des kollaborativen Designs eines mobilen Services genutzt werden. In Abstimmung mit den vier Strategien des mobilen Beziehungsmarketings müssen auch die Zielgruppen des mobilen Services festgelegt werden. Die angestrebte Zielgruppe ist im Idealfall bereits Teil der Formulierung der Beziehungsziele und sollte somit schon festgelegt sein. Innerhalb der Formulierung der Strategien müssen diese Ziele aber hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit und Konsistenz mit der gewählten mobi- Design mobiler Beziehungsservices 229 len Beziehungsstrategie geprüft werden. Dabei sind die mobilen Beziehungsstrategien hinsichtlich ihrer potenziellen Reichweite in der angestrebten Zielgruppe und ihrer Individualisierungschancen zu prüfen. Für die Markenkommunikation von NOKIA wurde mit dem Nokia Game beispielsweise versucht, ein europaweites Massenpublikum bzw. deren Meinungsführer zu erreichen. Dies gelang deshalb so gut, weil sich die Innovatoren mobiler Spiele mit den Meinungsführern bei bestimmten Mobiltelephonen weitgehend überschnitten. Für ein Unternehmen wie BMW erscheint eine solche Maßnahme hingegen relativ ungeeignet. Die Innovatoren bei der Nutzung mobiler Services stimmen nicht mit den Meinungsführern bei Automobilen überein. Hier bietet sich eher ein exklusiver individueller Informationsservice für spezielle Kunden an. Einer Kundensegmentierung nach einer Bereitschafts- und Ablehnungshaltung gegenüber mobilen Services muss in der strategischen Planung genügend Platz eingeräumt werden. Mit der Zielgruppenfestlegung müssen diejenigen Cluster der heterogenen Kundenbasis festgelegt werden, die sich hinsichtlich des mobilen Services möglichst homogen verhalten werden (siehe Kapitel E 2.3). Ein exzellenter mobiler Service hat keinen Nutzen, wenn die Zielgruppe nicht bereit ist, ihn auszuprobieren. In Bezug auf die Individualisierungschancen können mobile Medien zunächst durch die Identifikationsmöglichkeit und später auch durch die Nutzung von Anwendungsprofilen dazu beitragen, die einer Zielgruppe angebotene Leistung zu individualisieren. Während die materielle Komponente eines Produktes standardisiert bleibt (z.B. eine Sendung im TV), kann sie um einen zielkundenspezifischen mobilen Service ergänzt und somit individualisiert werden (z.B. ein personalisiertes mobiles „Fan-Tagebuch“). Dies gilt für alle potenziellen mobilen Beziehungsstrategien. Die angestrebte Zielgruppe sollte deshalb hinsichtlich der möglichen Individualisierungsmöglichkeit und der Wirkung innerhalb der einzelnen Strategien untersucht werden. Als weiterer Schritt innerhalb der Beziehungszielformulierung ist die Dynamik eines mobilen Services zu betrachten. Die Dynamik betrifft insbesondere die marktbezogene Eigenständigkeit und Integration eines mobilen Services. Ein mobiler Service, der zur heutigen Zeit die Beziehung des Kunden zu einem funktionalen Produkt, einer Marke oder einem Unternehmen stärkt, kann zu einem späteren Zeitpunkt eventuell eigenständig vermarktet werden. Dazu muss sich das Unternehmen intensiv mit den potenziellen Erlösquellen des mobilen Services auseinandersetzen. Die potenziellen Erlösquellen sind mit der gewählten Strategie und mit den Zielgruppen abzustimmen und gemeinsam zu optimieren (Zobel 2001, S. 152). Im Gegensatz zu dieser in Kapitel B 4.1 diskutierten Möglichkeit der Ausgliederung des Service in die marktbezogene Eigenständigkeit ist auch die Integration eines Services zu einem bestehenden Produkt 230 Design mobiler Beziehungsservices denkbar. Der City Companion wurde beispielsweise zunächst unabhängig von Personenwagen mit einer eigenen Marke und einem eigenen Erlösmodell entwickelt. Eine solche Trennung von Produkt und Service ist auf ein hohes Risiko und potenzielle negative Ausstrahlungseffekte zurückzuführen. Der Misserfolg eines mobilen Beziehungsservices (z.B. wegen nicht beeinflussbarer technologischer Mängel im System mobiler Medien) kann beispielsweise negativ auf ein Markenimage ausstrahlen. Hat sich der mobile Service im Betrieb aber als qualitativ stabil herausgestellt, ist eine Integration zu den Produkten des Unternehmens denkbar. E 3.1.2 Mobile Informationsvermittlung Durch eine mobile Informationsvermittlungsstrategie soll der Kunde mit einer besseren Informationsgrundlage über das Angebot des Unternehmens ausgestattet werden. Die Strategie der mobilen Informationsvermittlung bezieht sich vornehmlich auf das Beziehungsziel der Produkt- und Unternehmensebene. Soll eine Marke allerdings informativ und nicht emotional positioniert werden, gelten die Strategien auch für die Markenebene. Nicht die erlebnisorientierten Darstellungen des Angebotes, sondern die Informationen, die der Konsument über das funktionale Produkt und das Unternehmen erhält, ist bei dieser Strategie von Bedeutung. Dies soll allgemein zu einer höheren wahrgenommenen Produkt- und Kundendienstzufriedenheit und höherer Qualität führen (siehe Kapitel B 3.3). Durch mobile Informationsvermittlung kann der Kunde eine benötigte Information jederzeit und an jedem beliebigen Ort abfragen. Dies soll für den Kunden möglichst rasch und unkompliziert möglich sein. Nicht eine „Stickiness“, sondern die effiziente Informationsvermittlung muss deshalb beim Design im Vordergrund stehen. Sofern dem Unternehmen das Profil des Kunden bekannt ist, kann die vermittelte Information zudem individualisiert werden. Neben einer Informationsstrategie mit einem direkten Produkt- bzw. Unternehmensbezug ist aber auch ein produktunabhängiger Informationsservice möglich. Auch der Anstoß der Informationsvermittlung bedarf einer Unterscheidung. Es kann zwischen einer aktiven Informationsvermittlung durch das Unternehmen und einem passiven Informationsangebot unterschieden werden. Abbildung E-7 stellt die Alternativen dar. 231 Design mobiler Beziehungsservices angebotsbezogen Bezug zum Angebot angebotsunabhängig Mobile Informations vermittlung aktiv Anstoß zur Informations vermittlung passiv Abbildung E-7: Strategische Alternativen der mobilen Informationsvermittlung Eine Strategie der angebotsbezogenen mobilen Informationsvermittlung hat die Erhöhung des Grundnutzens der Produkt- und Unternehmensbeziehung zum Ziel. Mit Hilfe mobiler Medien kann die Beziehung zu standardisierten Produkten individualisiert werden, indem Gebrauchsinformationen personalisiert vermittelt werden. Besonders erfolgsversprechend ist die angebotsbezogene mobile Informationsvermittlung als Nachkaufwerbung zum Abbau kognitiver Dissonanzen (siehe Kapitel B 2.2.2.1.2). So lässt sich dem Kunden ein virtuelles personalisiertes Abbild des eigentlich standardisierten Produktes vermitteln, welches Vertrauen schafft, den Konsumenten stärker als im herkömmlichen Fall involviert und durch die Individualisierung des Produktabbildes zu einer höheren wahrgenommenen Qualität führen kann. Der bekannte zu einem Produkt gehörende standardisierte Beipackzettel wird auf diesem Wege zu einem immer verfügbaren persönlichen Berater. Eine analoge Vorgehensweise bietet sich auch für die Stärkung der Beziehung zum Unternehmen an. Ebenso vorstellbar ist die Vermittlung von Informationen die nicht angebotsabhängig sind. Allerdings ist die Wirkung solcher mobiler Services in Bezug auf die Stärkung der Kundenbeziehung kritisch zu hinterfragen, denn die Leistung könnte ebenso von einem dritten Dienstleister unter einem eigenständigen Geschäftsmodell angeboten werden. Sofern ein solcher Service trotzdem angeboten werden soll, muss er zumindest formal stark in das Produkt bzw. das Unternehmen integriert werden (siehe Kapitel E 5.1). Mobile Services können auch über den Anstoß der Informationsvermittlung unterschieden werden. Bei der aktiven Informationsvermittlung sendet ein Unternehmen die bestimmte Information aktiv auf die mobilen Endgeräte ihrer Kunden. Allerdings stehen dieser aktiven Informationsvermittlung die engen rechtlichen Rahmenbedingun- 232 Design mobiler Beziehungsservices gen entgegen. Ohne die vorherige Einwilligung des Konsumenten ist kaum eine seriöse Kontaktaufnahme möglich (siehe Kapitel C 4.1) und wird auch oft mit Reaktanzeffekten bestraft werden (siehe Kapitel C 4.2). Bei der instrumentellen Umsetzung dieser Strategie ist also auf die Ausgestaltung der Interaktion in Bezug auf das Einverständnis und die Frequenz der Informationsvermittlung zu achten. Bei einer aus Kundensicht wertvollen aktiven Informationsvermittlung kann dem Unternehmen durch das Weitersenden der Information durch die Kunden an Andere eine unentgeltliche Multiplikatorwirkung zugute kommen (virales Marketing). Als letzte strategische Alternative bietet sich die passive mobile Informationsvermittlung an. Dabei stellt ein Anbieter Informationen bereit, welche die Kunden bei Interesse über ihre mobilen Endgeräte abrufen können. Im Vergleich zum stationären Internet ist die Möglichkeit einer breiten und zugleich tiefen Präsentation der Informationen über mobile Medien allerdings begrenzt. Es können aber Aktualisierungs- und Personalisierungspotenziale genutzt werden, die das Informationsangebot auf den jeweiligen Kunden ausrichten und somit zu einer höheren wahrgenommenen Qualität des funktionalen Produktes bzw. der Unternehmensinteraktion führen. E 3.1.3 Mobile Markenkommunikation Die Strategie der mobilen Markenkommunikation betrifft Beziehungsziele der Markenebene. Nicht die funktionalen Produktattribute oder die Convenience der Interaktion steht im Mittelpunkt dieser Strategie, sondern die Beziehung des Kunden zu einer Marke. Mobile Services sind nicht dazu geeignet, grundsätzliches Markenwissen aufzubauen. Das Medium taucht erst zu spät im Kaufentscheidungsprozess auf und kann nicht häufig genug eingesetzt werden. Für den Aufbau einer grundsätzlichen Markenbekanntheit und einem Markenimage ist klassische Massenkommunikation viel zweckmäßiger (Rossiter und Percy 2001, S. 502f.). Mobile Services sind hingegen geeignet, einzelne bestehende Markenassoziationen zu verstärken, zu verändern und dadurch zur Markenkommunikation beizutragen. In der mobilen Markenkommunikation muss das Unternehmen versuchen, die Markenpersönlichkeit an die Nachfragerpersönlichkeit heranzuführen und eine gewisse Kongruenz zu erzeugen. Durch häufigeres Zusammentreffen zwischen Individuum und Nutzer wird die Markensympathie gefördert, die eine Vorrausetzung für ein starkes Markenimage ist (Esch et al. 2002a, S. 474). Der Nutzer kann beispielsweise mit dem visuellen Auftritt der Marke auf seinem persönli- Design mobiler Beziehungsservices 233 chen Endgerät ausgestattet werden oder er erhält die Möglichkeit, über das Endgerät einen Dialog zu einer Marke aufzubauen (siehe Kapitel D 6) Im Falle der mobilen Markenkommunikation bietet sich eine zweistufige Implementierung der Strategie an. Im ersten Schritt wird eine Marke über die klassische Kommunikation bekannt gemacht und im Zuge dessen bei einer relativ breiten Zielgruppe mit bestimmten Werten belegt. In der klassischen Kommunikation werden die Kunden mit der Marke konfrontiert und auf den mobilen Service hingewiesen (instrumentelle Integration) (siehe Kapitel E 5.1). In einem zweiten Schritt wird das Markenwissen durch den mobilen Service intensiviert, verfeinert und möglicherweise individualisiert (Rossiter und Percy 2001, Esch et al. 2002b, S. 504ff.). Die Marke muss dazu durch den mobilen Service mit bestimmten, für die Kunden wichtigen Werten belegt, vermenschlicht und sogar personifiziert werden. Bei der Personifizierung steht nicht der informative Charakter eines Angebotes im Vordergrund, sondern der Erlebnischarakter der Marke. Dieser Teil der Strategie muss sich hauptsächlich an Meinungsführer richten, welche die gelernten Inhalte verstärken und weiterverbreiten. Mobile Services müssen diese zweistufige Kommunikation gezielt ausnutzen, da sie einer begrenzten Reichweite empfangswilliger Konsumenten unterliegen. Nach dieser zweistufigen Methodik ist auch NOKIA beim Design ihres Nokia Game vorgegangen. Über die klassische Kommunikation (v.a. TV-Spots und Internetwerbung) wurden die generischen Werte von Nokia einem großen Zielpublikum zugänglich gemacht. Das Nokia Game vermenschlichte danach diese Werte, indem sie durch das Spiel erlebbar gemacht wurden. Das Spiel richtete sich vor allem an innovative Jungendliche, die die gelernten Botschaften in ihren sozialen Gruppen verbreiten sollten. Den Claim „Connecing People“, mit dem NOKIA weltweit wirbt, konnten die Teilnehmer im Nokia Game über ihr mobiles Endgerät hautnah erfahren. Die Mittel zur klassischen Erlebnisvermittlung sind durch die Rahmenbedingungen mobiler Medien beschränkt. Wie bekannt haben Bilder die größte Bedeutung in der Erlebnisvermittlung. Zwei Wirkungen sind traditionell zu unterscheiden. Zum einen stimulieren Bilder ein positives Wahrnehmungsklima und sorgen für ein Umfeld, in dem Konsumenten Produkte besser beurteilen können (kognitive Wahrnehmung). Zum anderen können emotionale Bilder als Reize für die Konditionierung von Konsumenten eingesetzt werden (emotionale Erlebniswirkung) (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 119). Da Bilder in mobilen Medien nur in relativ kleinem Format dargestellt werden können, muss man bei der mobilen Markenkommunikation auch auf andere 234 Design mobiler Beziehungsservices Strategien und Gestaltungsmittel der Erlebnisvermittlung zurückgreifen (siehe auch Kapitel E 5.2). Eine Erlebniswirkung mobiler Markenkommunikation wird durch gezieltes Entertainment und Emotionalisierung der Kunden erreicht. Eine auf die Marke abgestimmte Kombination von humoristischen, stilistischen und vor allem innovativen und überraschenden Elementen sorgt bei den Kunden für Unterhaltung und löst Emotionen aus. Als stilistische Mittel zur gezielten Beeinflussung von Emotionen bieten sich in der mobilen Markenkommunikation eine Kombination bestimmter verwendeter Farben, kleinen Bildern und Darstellungen, Musik in Form von Hintergrundmusik oder Klingeltönen und Sprache in Form von kleinen Texten an. In gleicher Weise wie beim stationären Internet kann man davon ausgehen, dass die Aufnahme dieser Reize beim Konsumenten gesteigert wird, wenn er aktiv in den mobilen Service eingebunden ist (siehe Kapitel C 1.3.2). Die Forderung, dass sich die Markenkommunikation proaktiv gegenüber dem Konsumenten verhalten muss, geht über die reine Interaktivität hinaus: Wenn die Marke als Partner in einer Beziehung dienen soll, dann muss sie sich auch als aktiver, wahrgenommener und tatkräftiger Teil einer Beziehung verhalten (Fournier 2001, S. 139f.). Mobile Services bieten die Möglichkeit, aktiv auf den Kunden zuzugehen, ihn in einer individuell optimierten Frequenz anzusprechen, ihn in bestimmten Situationen zu überraschen oder ihn an etwas zu erinnern. Dies bietet sich insbesondere zur Aufrechterhaltung von Beziehungen an. Die unerwarteten Anrufe eines IVR Systems im Nokia Game waren beispielsweise eine Form der aktiven Markenkommunikation. Sie hatten den Zweck, den Spieler an den Spielverlauf zu binden und zur aktiven Teilnahme zu bewegen. Der aktive Anstoß zur Kommunikation muss zu einem wichtigen expliziten Teil der mobilen Markenkommunikationsstrategie werden. Hat der mobile Service einen Kunden in Bezug auf Entertainment, Emotionalität und Interaktivität angesprochen, verbreitet der Kunde die werbliche Botschaft im Idealfall weiter. Dies kann auf verschiedene Weise geschehen. Der Empfänger des mobilen Services kann den Inhalt anderen Menschen des situativen Umfeldes vorlesen, Anderen von den Erfahrungen erzählen, sein Mobiltelephon anderen Menschen zeigen bzw. für den kurzfristigen Gebrauch übergeben oder den mobilen Service an Andere weiterleiten (Weilenmann und Larsson 2002, S. 95ff.). In den Ausführungen werden die Vorteile bzw. Rahmenbedingungen der mobilen Markenkommunikationsstrategie deutlich: Auf der einen Seite hat ein unterhaltsamer, emotionaler und interaktiver, auf dem mobilen Endgerät erbrachter Service eine stär- Design mobiler Beziehungsservices 235 kere Wirkung auf die Persönlichkeit als klassische Kommunikation, da meist eine enge Beziehung zu dem mobilen Endgerät besteht. Dies wirkt sich natürlich positiv auf die Potenziale zur individuellen Vermittlung bestimmten Markenwissens aus. Auf der anderen Seite lassen sich mit diesen mobilen Services auch virale Marketingeffekte erzielen, wenn die mobilen Services anderen weitergeleitet oder gezeigt werden. Voraussetzung für eine positive Wirkung ist allerdings, dass es zu keiner Reaktanz der Serviceempfänger kommt. Die aktive unaufgeforderte Markenkommunikation ist eher für die Aufrechterhaltung als für den Anstoß zur Aufnahme einer Beziehung geeignet. Bei der Markenkommunikation ist daher auch entsprechende Vorsicht geboten. Deshalb ist ein Praxistest, der die Reaktionen des geplanten Services in der Realität zeigt, unbedingt zu empfehlen. E 3.1.4 Mobiler Self-Service Die Strategie des mobilen Self-Services überträgt Teile der bestehenden Servicekommunikation zwischen einem Unternehmen und einem Kunden auf das mobile Medium. Dieses Strategiefeld bezieht sich deshalb vornehmlich auf die Beziehungsziele der Unternehmensebene. Durch mobilen Self-Services sollen sich die Kunden effektiver und effizienter selbst bedienen, als es über die persönliche Servicekommunikation möglich ist. Einen Ansatzpunkt zur Effektivitätssteigerung durch einen mobilen Self-Service bietet die wahrgenommene Interaktionsqualität zwischen Unternehmen und Kunden. Nach Bitner et al. kann durch neue Self-Service Technologien (1) eine gezielte Individualisierung und Flexibilisierung der Interaktion, (2) eine effektive Fehlerbehebung in der Kundeninteraktion und (3) eine überraschend freudige Reaktion („Spontaneous Delight“) erreicht werden (2000, S. 142). Aufgrund der Identifikationspotenziale und der sofortigen Verfügbarkeit lässt sich mit mobilen Services besonders die Individualisierung und Flexibilisierung der Interaktion verbessern. Sobald die Interaktion vom Kunden zu jeder Zeit selbst gesteuert werden kann, also auch außerhalb normaler Geschäftszeiten verfügbar ist, ist eine Steigerung der Interaktionshäufigkeit zu erwarten. Man könnte in diesem Zusammenhang von einer konsumentengesteuerten Strategie der mobilen Kundennähe sprechen. Zudem können in der Anfangsphase über mobile Services weitere „Spontaneous Delights“ erzeugt werden, beispielsweise durch automatische Rückrufe eines IVR Systems. Einen bedeutenden Ansatzpunkt für die Effizienzsteigerung durch mobile SelfServices bietet die Reduktion der immensen Kosten der persönlichen Kommunikation. 236 Design mobiler Beziehungsservices Durch mobile Services können die Kunden dazu angeregt werden, sich eine elektronische statt eine persönliche Auskunft oder Beratung zu holen. Die mangelnden mobilen Darstellungsmöglichkeiten schränken zwar die mögliche Komplexität der Beratung ein, demgegenüber steht aber die gesteigerte Ubiquität mobiler Services. Eine Auskunft über seinen Kontostand bei einer Bank kann der Kunde beispielsweise über einen mobilen Service abfragen, anstatt das Call-Center der Bank zu kontaktieren. Durch die Einsparungen könnte die Bank eine mobile Kontostandsabfrage sogar sponsern und dadurch ihre Kunden zur Nutzung motivieren. Der Kunde könnte durch die Nutzung des Self-Services die Telekommunikationskosten, die anfallen, wenn er den Service persönlich über das Telephon in Anspruch nimmt, sparen. Die grundlegende Technologie für solche gesponserten Services bei denen das anbietende Unternehmen sogar zusätzlich als Sponsoringpartner auf der Telekommunikationsrechnung auftaucht, wird derzeit in einem Forschungsprojekt (Free-G) der Europäischen Kommission entwickelt. Geeignete Startpunkte zum Entwurf der mobilen Self-Service Strategie sind sowohl die Effektivität als auch die Effizienz der bisherigen Servicekommunikation aus Kundensicht. Dabei sind die bestehenden Servicekommunikationsprozesse beispielsweise auf Potenziale hinsichtlich einer mobilen Interaktionsqualitätssteigerung und Kostensenkung zu überprüfen. Allerdings darf es durch mobile Self-Services nicht zu Qualitätsverlusten gegenüber den bestehenden Services kommen. Kunden haben grundsätzlich hohe Erwartungen an innovative Self-Services und vergleichen diese mit den gewohnten persönlichen Services (Bitner 2001, S. 377). Während die Kunden akzeptieren und wertschätzen, dass neue Formen der Servicekommunikation angeboten werden, sind sie nicht bereit, auf eine gewohnte qualitativ hochwertige Interaktion zu verzichten. Die Interaktion eines mobilen Self-Services muss deshalb mit den geeigneten Instrumenten einwandfrei geplant werden (siehe Kapitel E 4.2 und Kapitel E 5.3). Ferner ist darauf zu achten, dass sich der mobile Self-Service nicht negativ auf die bestehende Geschäftsbeziehungsqualität auswirkt. Der elektronische Stellvertreter eines Unternehmensmitarbeiters muss deshalb auf die Kunden auch weiterhin sympathisch wirken, eine gewisse Kompetenz aufweisen und Signale für das Vertrauen ausstrahlen (siehe Kapitel B 3.9). Diese Anforderungen müssen beim Design aus Kundensicht bzw. unter Einbeziehung von Kunden (-segmenten) unbedingt überprüft werden. Kunden können beispielsweise bei der Auswahl der graphischen Gestaltung oder der verwendeten Stimmen des Services helfen. Design mobiler Beziehungsservices E 3.1.5 237 Mobiles Kundennetzwerk Durch die Strategie eines mobilen Kundennetzwerkes stellt ein Unternehmen seinen Kunden eine mobile Umgebung zur Verfügung, in der sie sich mit anderen Kunden austauschen können. Die Strategie kann sowohl im Rahmen von Beziehungszielen der funktionalen Produktebene als auch der Markenebene angewendet werden. Durch die mobile Interaktion in einem mobilen Kundennetzwerk befriedigen die Kunden ein soziales Kommunikationsbedürfnis unter dem Dach des Anbieters (Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 201f.). Um einen nachhaltigen sozialen Kommunikationsnutzen zu stiften, muss ein Kundennetzwerk wie bereits erwähnt vier Elemente umfassen (siehe Kapitel C 3.2.5). Es muss (1) eine klar definierte Gruppe geben, die auf gemeinsamen Werten und Interessen aufbaut, (2) ein gemeinsamer Ort zum Austausch zur Verfügung stehen, (3) feste Beziehungen geben, die auf Vertrauen beruhen und (4) zu sozialer Interaktion zwischen den Kunden kommen (Hamann 2000, S. 227ff.). Die klar abgegrenzte Gruppe und die Inhalte der sozialen Interaktion der Gruppe definieren sich über das funktionale Produkt bzw. die Marke zu dem bzw. zu der das Kundennetzwerk angeboten wird. Der gemeinsame Ort zum Austausch und die notwendigen festen Beziehungen können hingegen durch die spezifischen Merkmale mobiler Services gefördert werden. Es ist die Aufgabe des Servicedesigns, die Potenziale mobiler Medien in Bezug auf ihr bestehendes oder neu zu gründendes Kundennetzwerk herauszuarbeiten. Im Folgenden sollen dazu ausgewählte Beispiele gegeben werden: Die Lokalisierungsfunktionalitäten mobiler Medien haben beispielsweise das Potenzial, die Grenzen zwischen der virtuellen und der physischen Welt verschwimmen zu lassen. Während der gemeinsame Ort in internetgestützten Kundennetzwerken auf die virtuelle Welt beschränkt ist, kann ein mobiler Service die physische Nähe zwischen verschiedenen Kunden aufnehmen und den Kunden auf Wunsch mitteilen. Ein Netzwerk von Autofahrern einer Marke kann beispielsweise den Austausch von Verkehrsinformationen zwischen den Kunden ermöglichen. Den Mitgliedern des Kundennetzwerkes wird automatisch ein virtueller Treffpunkt zur Verfügung gestellt, der an alle Autofahrer, die sich zu einem Zeitpunkt in einer bestimmten Region bewegen, gerichtet ist. So kann der physische Kontext in die virtuelle Welt integriert werden, ohne das sich die Kunden tatsächlich treffen. Die Merkmale der Ubiquität und der Identifikation können ebenfalls zum Aufbau gemeinsamer Orte beitragen. Bestimmte soziale Interaktionen finden vornehmlich an spezifischen geographischen Orten statt. Eine Diskussion über ein bestimmtes Ten- 238 Design mobiler Beziehungsservices nismatch auf einem Tennisturnier wird beispielsweise hauptsächlich auf dem Turnierareal stattfinden. Mobile Service sind im Gegensatz zu stationären Internetservice überall verfügbar und können jederzeit zur Schaffung eines gemeinsamen (virtuellen) Treffpunktes beitragen. Aufgrund der Identifikationsmerkmale mobiler Medien können zusätzlich gemeinsame Orte geschaffen werden, die auf persönlichen Informationen über die Mitglieder aufbauen. Auch der Aufbau von festen Beziehungen lässt sich durch mobile Medien unterstützen. Die Häufigkeit der Interaktionen beeinflusst die Stärke von Beziehungen der Kunden untereinander. Durch die Ubiquität mobiler Services ist zu erwarten, dass die Häufigkeit der Interaktionen in mobilen Kundennetzwerken steigt. Der mobile Service kann zum Zeitvertreib in Situationen genutzt werden, die vorher ungenutzt blieben. Die eindeutige Identifikationsmöglichkeit von Teilnehmern trägt auch zum Vertrauen und somit zum Aufbau von Beziehungen bei. Um dieses Vertrauen im stationären Internet zu stärken, werden die Teilnehmer von Kundennetzwerken dort über ihre E-Mail Adresse identifiziert. Diese Notwendigkeit entfällt im mobilen Medium, da das Endgerät (bzw. die SIM Karte) meist von einem Teilnehmer allein genutzt wird und dieser leicht identifiziert werden kann. Will das Unternehmen durch mobile Kundennetzwerke Wettbewerbsvorteile generieren, müssen diese beispielhaft aufgezeigten Potenziale der mobilen Services für mobile Kundennetzwerke genutzt werden (Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 209f.). Ferner gibt es verschiedene Möglichkeiten, die es dem Unternehmen möglich machen, den sozialen Kommunikationsnutzen durch die Beziehung der Kunden zum Produkt zu stärken. Die Beziehung des Kunden zum funktionalen Produkt, zur Marke oder zum Unternehmen muss dabei als Katalysator der sozialen Kommunikation eingesetzt werden. 239 Design mobiler Beziehungsservices Stärkung des Nutzens innerhalb einer bestehenden Gruppe Stärkung des Nutzens bei Kunden verschiedener Gruppen Produkt Feste Beziehung Individuum Einmalige Beziehung Förderung eines einmaligen Nutzens Gruppe Abbildung E-8: Varianten zur Stärkung sozialer Kommunikation Abbildung E-8 visualisiert drei Varianten zur Stärkung des sozialen Kommunikationsnutzens. In einer ersten Variante kann der soziale Kommunikationsnutzen zwischen den Mitgliedern einer bestehenden Gruppe verstärkt werden. Diese Situation liegt vor, wenn Kunden ein Produkt kaufen, um in ihrer bestehenden Gruppe besser kommunizieren zu können. Ein Besitzer einer HARLEY DAVIDSON wird beispielsweise in Zukunft wieder ein Motorrad dieses Herstellers kaufen, wenn er sich weiterhin mit anderen bekannten Gruppenmitgliedern austauschen möchte. Das Unternehmen kann aber auch versuchen, den sozialen Kommunikationsnutzen zwischen Mitgliedern verschiedener Gruppen zu stärken. Einem HARLEY DAVIDSON Fahrer fällt es evtl. besonders leicht, mit Mitgliedern anderer Gruppen, die auch ein Motorrad dieser Marke fahren, neue Beziehungen zu knüpfen. Im dritten Fall versuchen sich die Kunden gegenüber anderen auszudrücken, ohne dass es zu einer tieferen Beziehung kommt. Der Fahrer einer HARLEY DAVIDSON drückt in der Öffentlichkeit anderen gegenüber sein Lebensgefühl und seine Werte aus. Da die externen Effekte von Kundennetzwerken berücksichtigt werden müssen, lässt sich die Unterstützung des Kundennetzwerkes durch mobile Services insbesondere für die ersten beiden Varianten zur Stärkung des sozialen Kommunikationsnutzens verwirklichen. Ein mobiler Kundennetzwerkservice für das Beziehungsmarketing wird überwiegend bereits bestehenden Unternehmenskunden angeboten. Es ist demnach nur in Variante eins und zwei vorstellbar, dass auch andere Individuen über den mobilen Service verfügen. Nur bei diesen Varianten entsteht der nötige derivative Nutzen (siehe Kapitel C 1.6.2). Ein mobiler Service würde in der dritten Variante keinen sozialen 240 Design mobiler Beziehungsservices Kommunikationsnutzen stiften, da der Nutzer mit keinem Anderen sozial kommunizieren kann. Die Unterstützung des sozialen Kommunikationsbedürfnisses hat nicht nur eine Wirkung auf den Beziehungsnutzen, den das Produkt stiftet, sondern auch auf die Qualität des Produktes. Sowohl die Leistungsqualität des funktionalen Produktes als auch die Beziehungsqualität der Marke lassen sich steigern, wenn das Unternehmen die im Netzwerk generierten Informationen sammelt und hinsichtlich des Verbesserungspotenziales auswertet. Das Kundennetzwerk wird somit auch zum Informationslieferanten für das Unternehmen. E 3.2 Instrumente zur Strategiedefinition Für die Strategiedefinition im mobilen Beziehungsmarketing sollen verschiedene Methoden erläutert und beurteilt werden. Wiederum sind die aufgezeigten Methoden als unterschiedliche Handlungsoptionen zu verstehen, die von Unternehmen je nach Situation auch isoliert angewendet werden können. Sie werden jeweils hinsichtlich des Beziehungsmarketings und der mobilen Rahmenbedingungen konkretisiert und diskutiert. Service-Benchmarking Durch Service Benchmarking werden Beziehungsstrategien durch einen Vergleich der eigenen Leistungen mit den Leistungen Anderer formuliert. Der Vergleichspartner kann dabei branchenfremd, ein Wettbewerber oder eine andere Division des eigenen Unternehmens sein (Schmidt 2000, S. 25ff.). Um Gleichstellungs- und Differenzierungspotenziale zu erkennen, bietet sich als erster Schritt zur Erfassung der Leistungsunterschiede zwischen den Angeboten ein Produktvergleich an. Durch eine vergleichende Gegenüberstellung von Produkten können die Leistungsunterschiede der Anbieter erfasst und dokumentiert werden (Schmidt 2000, S. 13ff.). Da es bei der Formulierung der mobilen Beziehungsmarketingstrategie um die Services der angebotenen Leistung und nicht allein um das funktionale Produkt geht, sollte der Produktvergleich auf die ganzheitliche Leistung ausgelegt sein und den Prozess von der Aufmerksamkeit bis hin zur Entsorgung des Produktes umfassen. Zu diesem Zweck kann das Produkt beispielsweise Probanden aus der Zielgruppe zum Gebrauch überlassen werden (Schmidt 2000, S. 114f.). Ein Produktvergleich durch externe Experten, wie er im Falle des Designs des ZDF Infoservice durchgeführt wurde, ist als alleinige Methode nicht zu empfehlen, da es auf die Wahrnehmung der Leistungsattribute durch die Zielgruppe ankommt und nicht auf die subjektive Experteneinschätzung. Design mobiler Beziehungsservices 241 Sind die angestrebten oder identifizierten mobilen Services komplexerer Natur, muss der Produktvergleich um einen Prozessvergleich ergänzt werden. Der Prozessvergleich setzt an der Qualität der Services an und untersucht zusätzlich die Differenzierungsattribute der Kundenzufriedenheit des Services. Zur Realisierung des Prozessvergleiches können unterschiedliche Ansätze wie SERVQUAL, Critical Incident Technique und die auf diesen Ansätzen aufbauende sequentielle Ereignismethode herangezogen werden. In einem nächsten Schritt wäre noch die Bewertung der Leistungsunterschiede durch die Konsumenten zu erfassen. Dies geschieht mit kompositionellen (z.B. Analytic Hierarchy Process) und dekompositionellen Verfahren (z.B. Conjoint Analysis). Diese Verfahren sind für das Design mobiler Beziehungsservices aber oft zu aufwendig und somit nicht angemessen. Das Service-Benchmarking zeichnet sich durch die direkte Kundeninteraktion in der Strategiedefinition aus. Die Erhebung der wahrgenommenen Differenzierungsmerkmale beim Kunden gewährleistet die konsumentenseitige Relevanz der mobilen Beziehungsstrategie. Der Prozessvergleich betrachtet verschiedene Interaktionspunkte entlang der Serviceerbringung und ist somit zeitraumbezogen. Die Ergebnisse können für die Stärkung der Kundenbeziehung auf der Unternehmensebene verwendet werden. Vor allem die prozessbezogene Betrachtung ist allerdings ein sehr zeit- und kostenaufwendiges Instrument. Ob es sich lohnt, diese Methode anzuwenden, hängt von der im ersten Schritt des Vorgehenskonzeptes bestimmten Bedeutung der Beziehungsziele und von der potenziellen Wirkung der Beziehungsstrategien ab. Eine Gefahr des Benchmarking besteht außerdem in der Tatsache, dass das Unternehmen mit Hilfe der Ergebnisse der Methode keine eigenständigen mobilen Services entwickelt, sondern die Services der Wettbewerber kopiert. In diesen Fällen geht die Wirkung der Services durch den zunehmenden Beziehungswettbewerb verloren (siehe Kapitel B 1.3). Erlebnisgenerierung In der mobilen Markenkommunikation ist besonders die Generierung wirksamer Erlebnisse wichtig. Damit eine Marke mit einem eigenständigen emotionalen Profil belegt werden kann, müssen geeignete Erlebnisse generiert werden (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 116ff.). Dabei kann mehrstufig vorgegangen werden (vgl. Abbildung E-9): 242 Design mobiler Beziehungsservices Mobile Deklination bestehender Erlebnisprofile Bestehendes Erlebnisprofil Evaluation des mobilen Erlebnisprofils Sammlung spezifischer mobiler Erlebnisprofile Abbildung E-9: Erlebnisgenerierung Ein eventuell vorhandenes Erlebnisprofil einer Marke bildet den Ausgangspunkt der Erlebnisgenerierung. Um eine Verwirrung der Konsumenten zu vermeiden, darf das mobile Erlebnis nicht völlig losgelöst von einem sonstigen Auftritt erfolgen. Es ist zu prüfen, inwiefern es möglich ist, das bestehende Erlebnisprofil im Hinblick auf die mobilen Rahmenbedingungen zu deklinieren. Dies betrifft alle verbalen und nonverbalen Eindrücke, die Kunden mit einer Marke verbinden, wie z.B. Slogans, Schlüsselbilder, Situationen, Formen etc. (Esch et al. 2002b, S. 568). Können die Elemente in mobilen Medien dargestellt werden, sind sie in die Interaktion des mobilen Services zu integrieren. Falls das bestehende Erlebnisprofil nicht mobil dekliniert werden kann oder zusätzlich ein eigenes mobiles Erlebnis geschaffen werden soll, können parallel zur Deklination Ideen für Erlebnisse kreativ gesammelt werden. Dabei kann von aktuellen Wertetrends der angestrebten Zielgruppe, vom Angebot auf dem bestehenden Markt und von bestimmten Verwendungssituationen mobiler Medien ausgegangen werden (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 117). Sind genügend Erlebnisse mobil dekliniert und neu gesammelt, kann die Evaluation der mobilen Erlebnisprofile erfolgen. Folgende Fragen können als Evaluationshilfe dienen: • Entspricht das Erlebnis der Corporate Identity und den angestrebten Beziehungszielen? (Kroeber-Riel 1993, S. 79ff.) • Kann das Erlebnis negative Assoziationen wecken? (Kroeber-Riel 1993, S. 79ff.) • Gibt es rechtliche Nutzungsbeschränkungen für das Erlebnis (ähnliche Erlebnisse, Slogans, Bilder, etc.)? Design mobiler Beziehungsservices 243 • Ist das Erlebnis vor dem Hintergrund des Systems der mobilen Medien technisch umsetzbar und ist meine Zielgruppe mit der notwendigen Technik ausgestattet? • Erlauben die Erlebnisprofile eine differenzierende Markenbeziehung im Vergleich zur Konkurrenz heute und erschweren eine Imitation morgen? (Weinberg 1995, S. 101) • Kann das emotionale Erlebnis glaubwürdig und einfach verständlich mit sachlichen Informationen zum funktionalen Produkt abgestimmt werden? (Weinberg 1995, S. 101) Durch die Generierung spezifischer mobiler Erlebnisse durch diese Methode können mobile Markenkommunikationsstrategien in relativ kurzer Zeit entworfen werden. Die kreative Leistung wird in vielen Fällen an externe Dienstleister vergeben. NOKIA hat diesen Schritt beispielsweise an eine externe Agentur vergeben, die dafür eine Woche Zeit bekam. Da das mobile Erlebnis aufgrund der fehlenden Massenkommunikationswirkung kein völlig neues Profil schaffen kann, sondern das bestehende vertieft, verfeinert oder individualisiert, muss besonders das Integrationspotenzial des Erlebnisses sichergestellt werden. Die Evaluation der kreativen Vorschläge erfolgt bei NOKIA deshalb durch ein internes Team. Die Generierung von Erlebnissen kommt durch kreative Leistungen und weniger durch Marktforschung zustande. Insofern kommt es zu keiner oder nur geringer Kundeninteraktion während der Anwendung der Methode. In diesem Falle sind nicht die funktionalen Verwendungszwecke oder Produkteigenschaften, sondern die Determinanten der Lebensqualität maßgebend (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 117). E 4 Instrumente des mobilen Beziehungsmarketings E 4.1 E 4.1.1 Formen mobiler Beziehungsservices Mobile Websites Personalisierte mobile Unternehmenswebsites stellen ein Informationsangebot des Unternehmens bereit, welches von den Konsumenten bei Bedarf auf mobilen Endgeräten abgerufen werden kann. Dabei handelt es sich vorwiegend um produkt- und unternehmensrelevante Daten (siehe Kapitel E 3.1.2). Im Vergleich zum Internet ist der potenzielle Informationsnutzen allerdings abgeschwächt. Der Informationsbreite und Infor- 244 Design mobiler Beziehungsservices mationstiefe sind in der mobilen Umgebung enge Grenzen gesetzt und auch die Informationsdarstellungsarten sind beschränkt. Darum müssen die spezifischen Vorteile mobiler Medien für mobile Unternehmenswebsites explizit ausgenutzt werden. Eine eigenständige mobile Corporatesite zur Unternehmensdarstellung befriedigt generelle Bedürfnisse der Kunden bzgl. Öffnungszeiten, Adressen, Ansprechpartner oder andere Informationen, die bisher über Service-Nummern oder direkte Ansprache beantwortet oder im stationären Internet abgefragt wurden (Deighton 1996, S. 154). Der Kunde kann das mit seinem mobilen Endgerät nun jederzeit und an jedem Ort tun. So kann zwar die Interaktionsqualität gesteigert werden, allerdings sind auch die oft höheren Telekommunikationskosten der Kunden zu berücksichtigt. Das Instrument einer mobilen Marketingsite geht hingegen über die reine Unternehmensdarstellung hinaus. Die Ausgestaltung dieses Instrumentes hängt stark von der Phase der bestehenden Kundenbeziehung, die durch das mobile Angebot gestärkt werden soll, ab. So sind für Kunden, die sich in einer Einführungsphase der Beziehung befinden, andere Instrumente notwendig als für Kunden, bei denen eine intensive Beziehung aufrecht erhalten werden soll. Die Instrumente innerhalb der Marketing Site sollen in allen Fällen eine positive Veränderung des Beziehungstyps (z.B. von Freundschaft zu Liebe) oder des Intensitätsgrades der Beziehung bewirken (z.B. zunehmendes emotionales Engagement) (siehe Kapitel B 2.2.2.2.2). Bei mobilen Marketingsites können die Schwerpunkte sowohl auf einem Service zu dem funktionalen Produkt als auch auf der Marke liegen. Ein mobiles Servicecenter kann beispielsweise im Rahmen der Nachkaufbetreuung eingesetzt werden. Über das Mobiltelephon gibt ein mobiles Servicecenter direkte Hilfestellungen (z.B. in Bezug auf ein gekauftes Produkt) oder nimmt Beschwerden auf. Die Messagingfunktionalitäten mobiler Endgeräte bilden dabei einen möglichen Responsekanal. Die Nachteile der mangelnden Informationsdarstellung und der beschränkten Eingabeschnittstelle gegenüber dem stationären Internet müssen durch die Nutzung der Merkmale mobiler Medien explizit ausgeglichen werden. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, den physischen Aufenthaltsort des Nutzers automatisch in den Service einzubeziehen. Bei mobilen Brandwebsites steht wiederum nicht das Informationsangebot sondern die Positionierung einer Marke im Vordergrund. Die wichtigen Markenelemente werden bei diesem Service in die Interaktion mit dem Nutzer integriert. Erfolgreiche Beispiele wie die Websites von Lagnese oder Nesquik findet man allerdings bisher nur im stationären Internet. Die technischen Komponenten mobiler Medien, die für eine wir- Design mobiler Beziehungsservices 245 kungsvolle Brandwebsite notwendig sind, penetrieren den Markt noch nicht stark genug. Die Erfahrungen aus dem Internet zeigen, dass sich Unternehmenswebsites vor dem Hintergrund der Steigerung der Beziehungsqualität für erfahrene Nutzer eignen. Diese sind motiviert, die Inhalte des interaktiven Angebotes zu konsumieren. Nichterfahrene Nutzer bevorzugen hingegen eher Community Services (Thorbjørnsen et al. 2002, S. 29f.). E 4.1.2 Mobile Communities Im Internet wurden Communities von Unternehmen gegründet, um Kunden eine Umgebung zu bieten, in der sie sich treffen, Beziehungen zueinander aufbauen und sich über das Produkt austauschen können. Elektronische Medien unterstützen sowohl die Kommunikation als auch die Koordination in Communities (Aschmoneit und Heitmann 2003, S. 207ff.). Hat man bisher über die Potenziale eine Transferierung von bestehenden Communities in die virtuelle Welt gesprochen, versucht man heute einen Schritt weiter zu gehen, und die (virtuellen) Communities mit Hilfe innovativer Komponenten zu mobilisieren. Man spricht dann von mobilen Communities. Mobile Medien können sowohl zur Stärkung bestehender als auch zur Gründung neuer mobiler Communities eingesetzt werden. In beiden Fällen muss das Unternehmen sowohl die Potenziale der mobilen Services nutzen als auch verschiedene Varianten der Stärkung des sozialen Kommunikationsnutzens diskutieren, wie sie in der Strategie der mobilen Kundennetzwerke erläutert worden sind (siehe Kapitel E 3.1.5). Die Unterstützung von existierenden virtuellen Communities durch mobile Funktionalitäten wird als nächste Evolutionsstufe von Communities dargestellt. Ein Beispiel für die mobile Erweiterung einer bestehenden virtuellen Community ist der virtuelle Marktplatz EBAY. Ein Kunde von EBAY, der in einer Auktion für ein Produkt bietet, bekommt per SMS auf sein Handy Bescheid, sobald er von Mitbewerbern überboten wurde oder die Auktion beendet ist. So werden die Reaktionsmöglichkeiten von einem stationären PC losgelöst und verlagern sich in die reale Welt des EBAY Kunden. Völlig neue mobile Communities, die nicht auf einer virtuellen Community aufbauen, werden bisher nur von Telekommunikationsunternehmen angeboten, die sich damit eine neue Erlösquelle schaffen. Die mobile Community FRIENDZONE wird inzwischen von mehreren Mobilfunkbetreibern (z.B. SWISSCOM, VODAFONE) angeboten. Mit diesem Dienst lassen sich regional Chat-Partner finden. Man kann außerdem in Erfahrung 246 Design mobiler Beziehungsservices bringen, wo sich anderen FRIENDZONE Community Mitglieder gerade aufhalten (siehe Kapitel C 1.4.1). Im Moment existieren zwei technische Möglichkeiten, wie sich das Instrument der Community mobil umsetzen lässt. Entweder können sie mit Messaging Funktionalitäten, vorwiegend mit SMS, oder mit mobilen Browsing Funktionalitäten, wie WAP oder i-Mode, realisiert werden. Messaging Funktionalitäten unterstützen eine asynchrone Kommunikation, auch wenn sie teilweise als SMS Chat bezeichnet werden. Nutzer können vorhandene Angebote an Textmessages durchsuchen und ihre eigenen Nachrichten entweder an ein bestimmtes Mitglied (one-to-one) oder an alle Mitglieder (one-to-many) eines Forums senden. Im Falle der Nutzung von Sprachfunktionalitäten hinterlässt ein Nutzer unter seinem Nickname eine Sprachnachricht, die sich andere Mitglieder anhören können. Die Antwort kann wiederum einem bestimmten oder allen Mitgliedern der Community gegeben werden. Durch mobile Browsing Funktionalitäten wird hingegen die synchrone Kommunikation der Community unterstützt. Mit Hilfe von WAP und Java lassen sich mobile Chaträume realisieren. Dabei wird beispielsweise angezeigt, wie viele Besucher sich gerade in einem Chatraum aufhalten und wer den Chatraum betritt und verlässt. Auch private Chaträume, die von einzelnen Mitgliedern eröffnet und verwaltet werden können, lassen sich realisieren. E 4.1.3 Mobiles Permission Marketing Beim mobilen Permission Marketing werden mit Einverständnis der Kunden vom Unternehmen Inhalte in regelmäßigen oder unregelmäßigen Abständen an die mobilen Endgeräte der Kunden geschickt. Mobiles Permission Marketing ist somit eine Form des Direktmarketings. Der Kommunikationsprozess hat einen direkten Empfänger, ist zielgerichtet und geplant und stützt sich auf eine Datenbank (Belz 2003, S. 5). Das mobile Permission Marketing wird entweder direkt von Unternehmen oder über Permission Marketing Agenturen angewendet. Im ersten Fall sammelt das Unternehmen die Telephonnummern von Kunden und schickt ihnen mit deren Einverständnis bestimmte Inhalte zu. Im zweiten Fall baut eine Permission Marketing Agentur eine Datenbank von Mobiltelephonbesitzern auf und kreiert möglichst individuelle Profile. Diese Profile werden genutzt, um den Konsumenten gegen eine materielle Gegenleistung zielgerichtete Inhalte zu senden. Im Falle einer Permission Marketing Agentur in England bekommt der Nutzer beispielsweise sieben Eurocent pro empfangene Nachricht (Barwise und Strong 2002, S. 16). Design mobiler Beziehungsservices 247 Für das Permission Marketing lassen sich sowohl Messaging- als auch Sprachfunktionalitäten einsetzen. Der Empfänger erhält beispielsweise eine SMS oder eine MMS Nachricht oder wird von einem IVR System angerufen. In Bezug auf die Gestaltung der Kundenbeziehung sind verschiedene Ausgestaltungsformen des Permission Marketings denkbar: Bei Markenmessages handelt es sich um markenrelevante Inhalte, wie bestimmte Slogans, mobile Werbspots oder mit Musik hinterlegte Anrufe. In einer Permission Marketing Kampagne konnten die Kunden von INTERSNACK per SMS Weihnachts- und Neujahrsgrüße für Freunde, Bekannte und Verwandte bestellen. INTERSNACK übermittelte die Grüße per Anruf mit einer speziellen Soundbotschaft. Als Dankeschön für die Nutzung des Services nahmen alle Nutzer an einem Gewinnspiel teil. Zeitbezogene Teaser verwenden aktuelle Ereignisse als Anker für die Eröffnung einer Interaktion. Medienunternehmen können durch informative Messages oder kurze Filme auf eine anstehende Nachrichtensendung oder eine neue Ausgabe einer Zeitung verweisen und dadurch die Nutzungsrate steigern (Barwise und Strong 2002, S. 17). Auch die Erinnerung an einen Feiertag als Service eines Schokoladenherstellers fällt unter diese Kategorie. Wettbewerbe können ebenfalls zur Eröffnung der Interaktion mit den Kunden genutzt werden. Sie bieten sich bei Produkten an, bei denen es zu Pausen in der Beziehung zwischen den Kunden und dem Produkt kommt, schon länger kein Kontakt mehr zwischen dem Kunden und dem Unternehmen herrschte und der Kunde an das Produkt erinnert werden soll. Auch das Sponsoring bestehender mobiler Informationsservices fällt unter die Kategorie des Permission Marketings. Hierbei erhält der Empfänger einen abonnierten Inhalt mit dem Vermerk, dass der Service von einer bestimmten Marke gesponsert worden ist. So kann beispielsweise wie in den klassischen Medien ein Wetterdienst mit dem Vermerk „Das Wetter wird ihnen gebracht von …“ versehen werden. Beim mobilen Permission Marketing ist besonders auf die persönliche Beziehung der Kunden zu ihren Mobiltelephonen zu achten, da die Inhalte nicht vom Kunden angefordert, sondern vom Unternehmen oder Dritten aktiv verschickt werden. Dazu muss die explizite Zustimmung durch die Empfänger vorliegen. Werden die versendeten Inhalte vom Empfänger nicht als nützlich empfunden oder hat der Empfänger keine Zustimmung gegeben, kommt es leicht zu Reaktanzeffekten mit negativer Wirkung (siehe Kapitel C 4.2). Deshalb muss die Relevanz der Inhalte für die Kunden sichergestellt werden. Dies wird in der Praxis beispielsweise durch eine zeitliche und demographi- 248 Design mobiler Beziehungsservices sche Abstimmung der verschickten Inhalte versucht, wie im Falle eines Bierherstellers, der seinen Slogan um 22.30 Uhr an einem Freitag Abend an über 18-jährige Männer verschickte: „Pulled? If Carlsberg ran a nightclub you’d have pulled by now. Probably…” (Barwise und Strong 2002, S. 17). Allerdings ist auch bei dieser Abstimmung mit einer großen Floprate der Messages zu rechen. Bei vielen Empfängern ist entweder keine Wirkung oder sogar eine Reaktanzwirkungen zu erwarten. Ein weiterer Schwerpunkt bei der Umsetzung mobiler Beziehungsstrategien durch das Permission Marketing muss auf dem verschickten Inhalt selbst liegen. Die Inhalte klassischer Medien müssen dazu für mobile Medien dekliniert werden. Eine SMS hat ein Limit von 160 Zeichen, die Bildschirmgröße von mobilen Endgeräten ist begrenzt und das wiederholte Senden des gleichen Inhalts hat einen ähnlichen Effekt, wie ein schon einmal erzählter Witz (Barwise und Strong 2002, S. 22f.). Die langfristige Sicherstellung der kreativen Gestaltung von Inhalten ist eine Schwerpunktaufgabe im mobilen Permission Marketing; der Inhalt selbst ist ein Schlüssel für den Erfolg (Belz 2003, S. 342). Bisher veröffentlichte Studien zum mobilen Permission Marketing konnten keine signifikanten Wirkungen auf die Markenbeziehung feststellen (Barwise und Strong 2002, S. 16f.). Allerdings beschäftigten sich die Untersuchungen allein mit SMS und somit ausschließlich mit Text. Bei der Verwendung von Bildern und Musik ist von einer gesteigerten Wirkung auszugehen. Mit Hilfe dieser zusätzlichen Reize kann eine längere und tiefere Einbindung der Kunden in die versendeten Inhalte erzielt werden. In der Zukunft bieten sich zu diesem Zweck kleine unterhaltsame Filme an, wie sie heute auch schon im stationären Internet verfügbar sind (z.B. www.BMWFilms.com). Diese Filme können inzwischen auf den mobilen Endgeräten lokal gespeichert und an Freunde weitergeschickt werden. Durch einen hohen Unterhaltungs- oder Informationsnutzen besteht die Möglichkeit, zusätzlich virale Marketingeffekte zu erzielen. Allerdings sind die Aktionen zum Beziehungsaufbau immer stark auf den jeweiligen kulturellen Hintergrund abzustimmen. Grundsätzlich eignet sich das Permission Marketing eher zur Aufrechterhaltung als zum neuen Aufbau einer Beziehung. Soll mit den verschickten Inhalten eine Interaktion eröffnet werden, ist es erfolgsversprechend, das mobile Medium selbst als Rückkanal zu verwenden und nicht auf ein anderes Medium hinzuweisen. Darüber hinaus werden auf diese Weise Medienbrüche vermieden. Auf eine MMS, die ein Gewinnspiel ankündigt, sollte der Empfänger beispielsweise direkt per Messaging teilnehmen können und nicht über das stationäre Internet umgeleitet werden. Design mobiler Beziehungsservices E 4.1.4 249 Mobile Leistungserbringung Bei der mobilen Leistungserbringung wird ein bestehendes Produkt um eine mobile digitale Funktionalität erweitert. Ein wichtiges Kriterium für die mobile Leistungserbringung ist die Digitalisierbarkeit eines Produktes. Diese kann sich sowohl auf funktionale Produkteigenschaften als auch auf die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden beziehen. Die Digitalisierung an sich beschreibt die Transformation von analogen oder physischen Informationen in eine digitale Form und die Möglichkeit zur digitalen Verarbeitung und Kommunikation (Reichwald und Schaller 2002, S. 268). Digitalisierte Produkte können zugleich sowohl effizient erbracht als auch effizient individualisiert werden. Die Digitalisierung kann somit helfen, den Trade-off zwischen Automatisierung und Standardisierung zu überwinden Anhand des Kriteriums der Digitalisierbarkeit lassen sich drei Instrumente der mobilen Produkterweiterung unterscheiden. Ist ein bestehendes Produkt vollständig digitalisierbar, und wird zusätzlich oder teilweise mobil umgesetzt, kann man von einer mobilen Zugriffserweiterung sprechen. Sind nur bestimmte Teile des bestehenden Produktes digitalisierbar, spricht man von einer mobilen Produktergänzung. Ist das bestehende Produkt nicht digitalisierbar aber kann um zusätzliche funktionale mobile Services ergänzt werden, bezeichnet man dies als mobile Produkterweiterung. Bei der mobilen Zugriffserweiterung werden Inhalte, die sich digitalisieren lassen oder bereits digitalisiert sind, über mobile Medien präsentieren. Die ZDF Infoservices erweitern beispielsweise den Zugriff auf das bestehende Angebot um die Möglichkeit, die im TV und Internet dargebotenen Inhalte unabhängig von einem stationären Anschluss auch unterwegs zu nutzen. Das ZDF verwendet für den mobilen Service Inhalte, die bereits bestehen. Der mobile Service wird inhaltlich aus dem gleichen Content Management System gespeist, wie die bestehende Internet Site. Bei der mobilen Produktergänzung werden bestimmte Teile des bestehenden Produktes digitalisiert und als mobile Services angeboten. Es sind insbesondere solche mobilen Informationsdienste zu einem Produkt zu nennen, die in die stationäre Marketing Site eingebunden und dort konfigurierbar sind. Das bestehende Informationsangebot im Internet wird meist um neue zusätzliche Informationen ergänzt. Ein Beispiel ist der Flight Manager, der den Fluggästen und Abholern je nach Registrierung individuelle Fluginformationen kostenlos per SMS zur Verfügung stellt. Durch eine direkte Anbindung an die Flughafensysteme erhält der Nutzer in einem Zeitfenster von drei Stunden vor Abflug bzw. Ankunft die individuell relevanten Informationen zu Flugplanänderungen, Verspätungen und Gate Changes. 250 Design mobiler Beziehungsservices Bei der mobilen Produkterweiterung wird ein bestehendes Produkt, das nicht digitalisierbar ist, um zusätzliche mobile Services angereichert. Beispielsweise könnte zu einem Laufschuh von ADIDAS ein mobiler Fitnesstrainer angeboten werden. Dieser persönliche virtuelle Fitnesstrainer schlägt dem Kunden von ADIDAS ein persönliches Trainingsprogramm vor, erinnert ihn an das Laufpensum, macht ihn auf Lauf-Events in seiner Region aufmerksam und weist ihn auf notwendige Ersatzbeschaffungen hin, wenn der Schuh abgenutzt ist. Gewisse Mobilisierungspotenziale bestehen wie beschrieben sowohl beim funktionalen Produkt als auch bei der Interaktion. Die Effizienz und der Kundennutzen einer mobilen Leistungserbringung muss eigens für das jeweilige Produkt geprüft werden. E 4.1.5 Mobile Spiele Mit dem informationstechnologischen Fortschritt haben sich Spiele stark verändert. Die Entwicklung reicht von den Anfängen klassischer Brettspiele, wie das Japanische Go, über europäische Kartenspiele, elektronische Videospiele, stationäre Computerspiele, vernetzte Multi-Player Spiele bis hin zu den heutigen vernetzten mobilen Spielen, die Spieler stets bei sich tragen können. Mobile Spielen lassen in drei Kategorien unterteilen: (1) Spiele die auf den mobilen Endgeräten vorinstalliert sind (z.B. Nokia Snake). (2) Spiele, die auf mobilen Endgeräten während der Nutzung installiert werden können: Das Spiel „Lord Of The Rings“ kann beispielsweise von der Homepage des gleichnamigen Films auf das Mobiltelephon geladen werden. (3) Spiele, die netzwerkbasiert sind: Die Soap Opera „Supafly” bezieht beispielsweise den aktuellen Aufenthaltsort aller Spieler mit in den Spielverlauf ein. In jeder dieser Formen gibt es für Unternehmen grundsätzlich Möglichkeiten, die für die Gestaltung der Kundenbeziehung genutzt werden können. Bei mobilen Spielen steht deutlich die Markenkommunikation und der Erlebnischarakter im Vordergrund, der durch das gezielte Entertainment und die Emotionalität eines Spiels erreicht werden soll. Ein mit wenig Aufwand verbundener Weg für Unternehmen, die Markenbeziehung mittels eines mobilen Spiels zu verbessern, ist das Sponsoring eines bestehenden Spiels. Dazu kann beispielsweise das Markenlogo direkt in das Spiel eingebunden werden. Aufgrund der begrenzten Bildschirmgröße könnte es aber von Vorteil sein, den ganzen Bildschirm in Form eines Interstitials, ein unaufgefordert auftauchendes Design mobiler Beziehungsservices 251 zusätzliches Fenster, vor, während oder nach dem Spiel, für das Markenlogo zu verwenden. Auch eine Namengebung eines existierenden Spiels ist mit wenig Aufwand verbunden. Dabei kann das Spiel direkt mit einem Markennamen verbunden werden, beispielsweise „Das Swatch Game“ oder „Die Mini Challenge“. Das Sponsoring und die Namensgebung sind die einfachsten und billigsten Mittel der Markenkommunikation über mobile Spiele. Allerdings ist auch nur eine geringe Wirkung auf die Markenbeziehung zu erwarten, da das Spielerlebnis selbst weder formal noch inhaltlich der Marke zugeordnet werden kann. Eine höhere Wirkung in Bezug auf die Markenbeziehung ist mit einer Integration von formalen Markenelementen in das Spiel zu erwarten. Dabei können die Farben, die Typographie, die Tonalität, markenspezifische Bilder oder auch der Sound in ein vorhandenes Spielkonzept eingebunden werden. Somit versucht man dem Spieler über die visuelle Wahrnehmung bestimmte Markenassoziationen zu vermitteln. Eine solche formale Integration von Markenelementen in das Spiel ist allerdings wesentlich aufwendiger als das Spielsponsoring oder die Namensgebung. Die weitreichendste Form der Markenkommunikation über mobile Spiele sind speziell entworfene Spielkonzepte, die zusätzlich zu der formalen Integration im Spielverlauf die zu vermittelnden Werte berücksichtigen. Durch eine eigene Spielkonzeption sollen die Spieler die Markenwerte nicht nur visuell wahrnehmen, sondern auch erfahren. Das Nokia Game ist ein Spiel, das vor diesem Hintergrund entwickelt wurde (siehe Kapitel D 5). Neben der Markenkommunikation wurde auch die Nebenstrategie des mobilen Kundennetzwerkes verfolgt. Der soziale Kommunikationsnutzen, den ein Spieler beispielsweise durch eine Game Community erhält, sollte auf die Beziehung des Spielers zur Marke übertragen werden (siehe Kapitel E 3.1.5). Das Spielkonzept wird bei solchen eigens entworfenen Spielen mit verschiedenen Funktionalitäten auf die Strategien der Markenkommunikation und des Kundennetzwerkes angepasst. Die Kosten sind dabei aber auch um ein vielfaches höher als bei den vorher genannten Möglichkeiten. Bei allen Möglichkeiten der Kundenbeziehungsgestaltung über mobile Spiele müssen die Rahmenbedingungen und Einschränkungen beachtet werden. Aufgrund der kleinen Bildschirmgröße ist ein visuelles Erlebnis nur schwer vermittelbar. Die heutige Zielgruppe mobiler Spiele ist vorwiegend nicht berufstätig und wird daher für die Telekommunikationskosten selbst aufkommen müssen, was häufig negativ wahrgenommen 252 Design mobiler Beziehungsservices wird und zu Wertminderungen führen kann. Diese Kostenüberlegungen müssen vor dem Design mobiler Spiele für eine Zielgruppe diskutiert werden. Auch bei mobilen Spielen ist an die persönliche Beziehung der Kunden zu ihren mobilen Endgeräten zu denken. Auf der einen Seite bietet sich eine große Chance, den Kunden mit dem Spiel persönlich zu erreichen und auf der anderen Seite müssen Unternehmen die persönliche Relevanz der Inhalte sicherstellen und Reaktanzgefahren berücksichtigen. E 4.2 Methoden zur Entwicklung der Instrumente Die gezielte instrumentelle Umsetzung durch mobile Services kann methodisch unterstützt werden. Die Methoden helfen dem Designer beim Finden, bei der Auswahl und der Ausgestaltung der richtigen mobilen Instrumente. Die instrumentelle Umsetzung ist von dem Beziehungsziel, der Beziehungsstrategie aber auch von den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden und den technologischen Möglichkeiten abhängig. Die Schwerpunkte der vorgestellten und diskutierten Methoden liegen auf der Bedürfnisforschung, dem Technologie-Monitoring und der Interaktionsgestaltung. Means-end Chain Als Methode zum bedürfnisorientierten Design eines mobilen Services kann beispielsweise die Means-end Chain eingesetzt werden. Aschmoneit und Heitmann zeigen die grundsätzliche Anwendung der Means-end Chain im Produktdesign auf (2002). In diesem Kapitel liegt der Schwerpunkt auf der methodischen Erhebung und Auswertung im Sinne der Umsetzung der Beziehungsstrategie. Die zur Datengewinnung am häufigsten eingesetzte Methode ist das Laddering. Reynolds und Gutman schlagen hierzu Individualinterviews mit Kunden vor (1988, S. 12). Der Ausgangspunkt eines jeden Laddering Interviews ist die Ermittlung von kaufentscheidungsrelevanten Produktattributen. In den Individualinterviews werden mit „Warum?“-Fragen im Sinne von „Warum ist ihnen dieses Produktattribut wichtig?“ die Beziehungen zwischen Attributen, Konsequenzen und Werten aufgedeckt. Als Ergebnis des Laddering lässt sich eine Hierachical Value Map (HVM) zeichnen. Eine HVM fasst die durch die Laddering-Interviews ermittelten Beziehungen zusammen und stellt sie visuell dar. Eine beispielhafte HVM zu einem Informationsportal zeigt Abbildung E-10. 253 Design mobiler Beziehungsservices Werte Erfolg in Beruf oder Schule Nutzen Interesse und Anregung Zeit ersparnis Gefühl informiert zu sein Sehns. nach Übersicht Übersicht Soziale Interaktion Personalisierung Seitenaufbau Informationsauswahl Information kompakt Unabh. Meinung Allgemeinbildung Informationsbreite Meinungsbildung Unm. Verfügbarkeit Aktualität Attribute Abbildung E-10: Hierachical Value Map eines Informationsportals22 Dunkel gezeichnete Konstrukte wurden von den Kunden des Informationsportals häufiger genannt als hellere. Dickere Linien zwischen den Konstrukten der verschiedenen Ebenen stellen öfter genannte und somit stärkere Beziehungen dar. Gestrichelte Linien stehen für wenig genannte Beziehungen. Beispielsweise nannten wenige Kunden „Personalisierung“ als wichtige Eigenschaft von Informationsportalen. „Personalisierung“ wird von den Kunden nur benötigt, um „Zeit zu sparen“ nicht etwa um Informationen zu bekommen, die sie persönlich brauchen. Ein Kernkonstrukt dieser HVM sind das „Gefühl informiert zu sein“ und die „Zeitersparnis“. Diese für die Kunden wichtigen Nutzen ergeben sich vor allem aus der „Aktualität“ der Inhalte und der „Übersicht“, die das Informationsportal bietet. Fühlen sich die Nutzer durch diese Attribute „informiert“, können sie letztendlich „im Job und in der Schule erfolgreich“ sein. 22 In Anlehnung an Aschmoneit und Heitmann (2002, S. 18). 254 Design mobiler Beziehungsservices Für die Findung, die Auswahl und die Ausgestaltung der richtigen mobilen Instrumente mit Hilfe der HVM ergeben sich unterschiedliche Möglichkeiten. Die HVM wird jeweils als gedankliche Grundlage herangezogen: (1) Bereits bestehende Verbindungen zwischen den Konstrukten können mit mobilen Instrumenten gestärkt werden. (2) Neue Verbindungen zwischen bestehenden Konstrukten können mit Hilfe mobiler Instrumente hergestellt werden. (3) Neue „mobile Attribute“ können bestehende Nutzen durch eine neue Verbindung stärken. Die erste Möglichkeit versucht mobile Instrumente zu finden, die bestehende Produktattribute und ihre Verbindungen zu bestimmten Nutzenkonstrukten stärken. Beispielsweise sollte überlegt werden, welche mobilen Instrumente in welcher Form die „Personalisierung“ so unterstützen können, dass der Kunden eine „Zeitersparnis“ erfährt. Möglichkeit zwei versucht Beziehungen zwischen bisher nicht verbundenen Konstrukten herzustellen. Man stellt sich beispielsweise die Frage, wie ein mobiles Instrument die Verbindung zwischen „Personalisierung“ und dem „Gefühl informiert zu sein“ stärken könnte. Bei Möglichkeit drei zieht man die Nutzenkonstrukte als Basis der Überlegungen heran und versucht in einem kreativen Prozess, Instrumente zu definieren, die den Nutzen für die Kunden steigern könnten und überprüft diese dann hinsichtlich ihrer Integration in der bestehenden HVM. Die Means-end Chain setzt immer an einem bestehenden Produkt an. Die HVM visualisiert die kognitiven Strukturen, die hinter den Kaufentscheidungen dieser Produkte stehen. Benutzt man die HVM als Ausgangspunkt für die kreative Arbeit des Findens von Instrumenten und zur Evaluation von Ideen, ist eine kognitive Integration eines mobilen Services zu einem Produkt sichergestellt. Da sich aus einer Means-end Chain auch die Zufriedenheit erklären lässt, die in den meisten Fällen wiederum einen großen Teil einer starken Kundenbeziehung erklärt, wird auch die Kundenbeziehungswirkung eines Services sichergestellt. Allerdings handelt es sich bei der Means-end Chain um eine reine kognitive Betrachtung. Emotionen können in einer HVM hingegen nicht dargestellt werden. Deshalb eignet sich die Methode nicht für die Umsetzung einer Strategie, bei der emotionale Erlebnisse im Vordergrund stehen. Zudem ist eine HVM immer nur zeitpunktbezogen. Die kognitive Struktur der Konsumenten bezieht sich auf bestimmte Kaufentscheidungssituationen in einem bestimmten Kontext. Interaktionen zwischen den Kunden Design mobiler Beziehungsservices 255 und dem Unternehmen werden von der Means-end Chain nicht berücksichtigt. Deshalb ist die Methode nicht für die Verbesserung der Interaktion zwischen Unternehmen und Kunde einsetzbar. Kundenprozessanalyse Neben den Methoden, die an den Nutzen und Zielen der Konsumenten beim Kauf der Produkte ansetzen, spielen auch Ansätze eine Rolle, die sich mit dem konkreten Kundenverhalten beschäftigen (Rutschmann 2001, S. 48f.). Bei der Kundenprozessanalyse werden die konkreten Informations-, Evaluations-, Entscheidungs-, und Nutzungsprozesse der Kunden untersucht. Rutschmann entwickelte eine Methodik, bei der die Kunden möglichst unbelastet erzählen sollen, wie sich Kaufprozesse abspielen (2001, S. 49ff., Belz 2003, S. 118). Dazu werden Käufer zur Vorgeschichte eines eben ausgeführten Kaufaktes befragt. In ein- bis zweistündigen persönlichen Interviews wird aufgedeckt, wie der individuelle Kaufprozess für das erworbene Gut zu Stande gekommen ist. Diese individuellen Kaufgeschichten werden kodiert und somit mit Kaufgeschichten Anderer vergleichbar gemacht. Aus ca. 50-100 persönlichen Kaufvorgängen lassen sich dann mit Hilfe des Computers aggregierte Prozessmuster entwickeln. Dabei werden die individuellen Prozesse übereinandergelegt um Gemeinsamkeiten und Unterschiede der persönlichen Kaufvorgänge zu identifizieren. Diese aggregierten Prozessmuster lassen Regelmäßigkeiten erkennen, die zu einer Fortsetzung (Erfolgsprozesse) oder zu einem Abbruch von Kaufprozessen (Misserfolgsprozesse) führen (Rutschmann 2001, S. 50, Belz 2003, S. 118). Das Ergebnis einer solchen Kundenprozessanalyse ist eine Landkarte des Marktgeschehens aus Kundensicht. Sie fängt bei der frühesten vom Konsumenten noch nach dem Kaufakt abrufbaren Wahrnehmung des Produktes an und wird mit dem Kaufakt beschlossen. Die aggregierten Kaufprozesse stellen sich im Ergebnis eher als komplexes Netzwerk denn als einfache Folge einzelner Schritte dar. Zur Komplexitätsreduktion und instrumentellen Umsetzung der Beziehungsstrategie bietet es sich an, das Augenmerk auf bestimmte Schlüsselstellen im Prozessgeschehen zu legen (Rutschmann 2001, S. 50). Bei diesen zu identifizierenden Schlüsselstellen kann man mit mobilen Services tatsächlich Einfluss auf die Fortsetzung eines Kaufprozesses nehmen. Eine Intervention an dieser Stelle hat eine Hebelwirkung, bezogen auf das verfolgte Beziehungsziel, zur Folge hat. Die Schlüsselstellen können wie eine HVM als Grundlage für die Sammlung und Ausgestaltung der passenden mobilen Instrumente herangezogen werden. Die Umsetzungsmethode setzt direkt am aus Kundensicht dargestellten Kaufpro- 256 Design mobiler Beziehungsservices zess an. Einzelne Handlungen und äußere Bedingungen, die individuelle Kaufprozesse begünstigen oder erschweren, werden damit zum Ansatzpunkt für mobile Services. Der mobile Service wird damit zum integrativen Bestandteil der Interaktionen im Kaufprozess. Allerdings ist eine Kundenprozessanalyse aufwendig. Sowohl der Kosten- als auch der Zeitaufwand für eine Vielzahl von persönlichen Interviews ist hoch. Die empirische Erfassung der Kundenprozesse für den alleinigen Zweck des mobilen Beziehungsmarketings ist voraussichtlich nicht effizient. Die Kundenprozessanalyse kann aber auch zur Ideensammlung und als Entscheidungsgrundlage für die Umsetzung anderer Marketingstrategien, wie beispielsweise Cross-Selling, verwendet werden. Wie bei der MEC handelt es sich auch bei der Kundenprozessanalyse um eine rein kognitive Betrachtung. Emotionen werden in der Landkarte des Marktgeschehens nicht dargestellt. Die Methode eignet sich darum nicht für die Umsetzung einer Markenkommunikationsstrategie, bei der emotionale Erlebnisse im Vordergrund stehen. Da die Konsumenten in der von Rutschmann entwickelten Methode zu den soeben erlebten Kaufprozessen befragt werden, liegt bei dieser Methode die Betonung auf Erfolgprozessen des Kaufaktes. Im Ergebnis sind deshalb solche mobilen Services zu erwarten, die einen funktionierenden Kaufakt weiter beleben sollen. Die Kundenprozessanalyse ist für die Beziehungsziele auf der Unternehmensebene sinnvoll. Im Vordergrund der Analyse stehen nicht die Eigenschaften des funktionalen Produktes oder die emotionale Beziehung zu einer Marke, sondern die Interaktionspunkte zwischen Unternehmen und Kunde innerhalb eines Kaufprozesses. Szenarioanalyse Der Begriff des Szenarios wird fachübergreifend unterschiedlich genutzt und eingesetzt. In der Betriebswirtschaft tauchen Szenarien besonders im Rahmen der Planung auf. Hierbei versucht man mit Szenarien auf Basis der gegenwärtigen Situation den zukünftigen Zustand relevanter Einflussfaktoren zu antizipieren und deren möglichen Einfluss auf das Untersuchungsfeld abzuleiten (Nieschlag et al. 2002, S. 154f.). Bei Informatikern tauchen Szenarien hingegen im Bereich von Modellierungen auf und werden bei der objektorientierten Programmierung durch UML (Unified Modelling Language) beschrieben. Dabei ist die Definition bestimmter Szenarien („Use Cases“) der erste Schritt zum Definieren der Funktionalität, welche durch Software implementiert werden soll. In beiden Fällen soll das Szenario das Denken über potenzielle Probleme, Vorfälle, Folgen von Vorfällen, Aktionsmöglichkeiten und Aktionsrisiken stimulieren und dokumentieren (Braun et al. 2000, S. 17ff.). Design mobiler Beziehungsservices 257 Ein Szenario, das für die instrumentelle Umsetzung eines mobilen Beziehungsmarketingservices eingesetzt werden soll, muss die Lücke zwischen der betriebswirtschaftlichen und der technologischen Sichtweise schließen. Die betriebswirtschaftlichen Ziele (Beziehungsziele) müssen letztendlich u.a. in konkreter Software umgesetzt werden. Die Aufgabe eines Szenarios ist das Schließen dieser Lücke zwischen den Zielen und dem konkreten Service. In der betriebswirtschaftlichen Planung geht es um die Antizipation relevanter Einflussfaktoren, in der technologischen Umsetzung um Eingaben und Ausgaben in der Mensch-Maschine Interaktion. Die Szenarien zur Umsetzung der mobilen Beziehungsstrategie überwinden diese Lücke mit Hilfe eines mittleren Konkretisierungsgrades. Im Unterschied zu betriebswirtschaftlichen Szenarien haben Szenarien für mobile Services darum den Charakter von Erzählungen (Abbildung D-4). Die Szenarien stellen die Beziehungsstrategie des Unternehmens in einer Anwendungssituation durch den Kunden dar. Diese Situationen weisen keine konkreten technischen oder funktionalen Merkmale eines potenziellen mobilen Services auf, sondern beschreiben die Handlungen und Erlebnisse von Kunden, die der mobilen Beziehungsstrategie des Unternehmens „ausgesetzt“ sind. Aufgrund der mobilen Charakteristika ist es wichtig, die mobile Beziehungsstrategie erzählerisch auf verschiedene Situationen, Orte und Zielgruppen anzuwenden. Gerade Entwürfe zu mobilen Services können von Szenarioanalysen profitieren, da sie aufwendig umzusetzen sind und bisher nur wenige Regelwerke zu deren Gestaltung existieren. Die Wirkung potenzieller Instrumente kann mit dieser Methode bereits bei der Ideensammlung und Evaluation abgeschätzt werden. Im nächsten Schritt können den Probanden der Zielgruppen die Szenarien durch Rollenspiele vermittelt werden, die im Anschluss darüber diskutieren. Die Probanden werden dadurch in spezielle Nutzungssituationen hineinversetzt, liefern Ideen für bestimmte Instrumente, Anforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten und bestimmen die Gewichtung späterer Funktionalitäten in bestimmten Situationen. Zu diesem Zweck wurden beispielsweise die Szenarien im Design des City Companion von DAIMLERCHRYSLER SERVICES eingesetzt. Wenn potenzielle Kunden ein Szenario als Rollenspiel vermittelt wird, kann es zu einer mentalen Lösung von der kognitiven Ebene kommen, wodurch auch Bedürfnisse erfasst werden können, die auf der affektiven Ebene liegen. Die im Falle der MEC und der Kundenprozessanalyse gedankliche Rekapitulation eines Sachverhaltes durch die Kunden wird durch aktives Rollenspiel sinnlich erfahrbar gemacht. Die reine Befragung wird durch Beobachtung ergänzt. Somit können auch nonverbalen Reaktionen aufgezeichnet, und für die Umsetzung der mobilen Beziehungsstrategien eingesetzt 258 Design mobiler Beziehungsservices werden. Das Szenario hilft bei der Übersetzung der betriebswirtschaftlichen Sprache in die technologische Sprache. Aus mobilen Beziehungsmarketingzielen können konkrete Anforderungen an die technische Konzeption eines mobilen Services abgeleitet werden. Zudem helfen Szenarien dem Designer dabei, verschiedene Situationen, in denen der Konsument einen mobilen Service nutzt, zu verstehen. Somit kann der Service situationsadäquater gestaltet werden (siehe Kapitel E 5.4) Sofern Kunden involviert sind (Rollenspiel), ist die Szenario-Methode sowohl zeit- als auch kostenaufwendig. Die Szenarien müssen durch das Projektteam erstellt, den Probanden vermittelt, von ihnen diskutiert und wiederum durch das Projektteam ausgewertet werden. Eine Integration zum Produkt ist nicht explizit gegeben. Weichen die Szenarien stark von dem Beziehungsobjekt ab, besteht die Gefahr, dass die Wirkung auf die Beziehung zu schwach ausfällt. Roadmapping Die Instrumente des mobilen Beziehungsmarketings müssen sich nicht unbedingt aus erkannten Konsumentenbedürfnissen oder Konkurrenzanalysen ergeben, sondern können auch aufgrund technologischer Forschung und Entwicklung entstehen. Um neue Technologien frühzeitig für das Beziehungsmarketings einzusetzen, eine konstante Beobachtung und Erfassung von Technologieentwicklungen nötig (Boutellier et al. 1999, S. 94). Das Roadmapping ist eine Methode, bei der die zukünftige Entwicklung von Technologien systematisch antizipiert und anhand von Zeitpfaden visualisiert wird. In der Literatur werden Roadmaps häufig als Methode des integrierten Technologiemanagements verstanden. Roadmaps gehen vom gegenwärtigen Stand der Technologie aus und werden in die Zukunft projiziert oder retrograd auf Basis vorher entwickelter Szenarien entwickelt (Herstatt und Lettl 2001, S. 118). Die Informationssammlung für das Roadmapping erfolgt mit Hilfe von Expertenworkshops. Besonders wichtig in der konstanten Technologiebeobachtung und -erfassung ist ein Fokus in der Betrachtung. Dieser Fokus kann nur durch eine ausreichende Zielformulierung und eine entsprechende (Kunden-)Problemorientierung erreicht werden. Eine effiziente Beobachtung setzt eine Hypothese im Sinne einer spezifischen Zielformulierung voraus (Boutellier et al. 1999S. 95f.). Der Erfolg des Roadmapping ist somit stark von einer gelungenen Beziehungszielformulierung und Kundenprozessanalyse abhängig. Innerhalb des Roadmapping Prozesses kann der Fokus mit Hilfe eines konstanten Abgleichs zwischen der Technologie und den Produkten hergestellt werden (Groenveld 1997, S. 51f.). Einen solchen Ansatz stellt die Produkt-Technologie 259 Design mobiler Beziehungsservices Roadmap dar. Dabei liefert die Prognose zukünftiger technologischer Entwicklungen konkrete Leitlinien für die Produktentwicklung (Groenveld 1997, S. 48, Kappel 2001, S. 40f.). In einer Produkt-Technologie Roadmap werden sowohl technologische Einflüsse als auch Einflüsse des Marktes berücksichtigt. M1 Markt P1 M2 P2 P3 Produkt P4 0 Vision 3 T1 Zeit 6 (Jahre) T3 Technologie T2 Forschung & Entwicklung RD1 RD2 RD3 T4 RD4 RD6 RD5 Abbildung E-11: Produkt-Technologie Roadmap23 In Produkt-Technologie Roadmap erfolgt eine Analyse und Abstimmung, welche Technologien zur Entwicklung zukünftiger Produktgeneration einsetzbar oder erforderlich sind. Die Technologieentwicklung zeigt das zur Verfügung stehende technische Potenzial für zukünftige Produkte auf, die Vision der Produktentwicklung weist wiederum auf Lücken in der Technologie hin (Herstatt und Lettl 2001, S. 118). Die Marktentwicklung begleitet die Technologieentwicklung durch Prognosen zur Penetration der Technologien bei den Anwendern. Der Vorteil des Roadmapping als Methode für das mobile Beziehungsmarketing liegt in der Chance zur frühen Nutzung technologischer Innovationen. Emergierende Technologien können als Triebfeder für innovative Instrumente des mobilen Beziehungs- 23 In Anlehnung an Groenveld (1997, S. 51f.). 260 Design mobiler Beziehungsservices marketings genutzt werden und neue Geschäftsmodelle und Märkte schaffen. Mit einer Produkt-Technologie Roadmap erfolgt gleichzeitig eine funktionale Integration neuen Technologien mit dem bestehenden Produkt. Die Nutzung einer Roadmap für das mobile Beziehungsmarketing wird sich an eine bestehende Produkt-Technologie Roadmap anlehnen, da eine eigens erstellte Roadmap zu kosten- und zeitaufwendig sein wird. Auch das Outsourcing des Roadmapping für mobile Technologien und die Nutzung von Standard-Reports zur Entwicklung mobiler Technologien ist denkbar. Damit die Gefahr eines fehlenden Marktbezugs gemindert wird, muss das Unternehmen beim Roadmapping besonders darauf achten, bestehende und potenzielle Technologien in Bezug auf das bestehende und potenzielle Produkt zu integrieren (sieh auch Kapitel E 5.1). Blueprinting Blueprinting ist eine Methode, die zur Visualisierung und Strukturierung des Interaktionsprozesses der mobilen Instrumente eingesetzt werden kann. Die Grundlage des Blueprinting ist die molekulare Modellierung. Die Methode basiert auf Ansätzen der Arbeitsplanung und der Netzplantechnik und ist ein Ansatz zur systematischen Erfassung und Darstellung von Leistungen. Bei der molekularen Modellierung wird zwischen materiellen und immateriellen Bestandteilen eines Produktes unterschieden. Materielle Bestandteile und immaterielle Bestandteile werden mit verschiedenen Symbolen dargestellt. Zusammengehörige Elemente eines Angebotes sind mit Linien miteinander zu verbinden. Zunächst werden auf diese Weise nur die wichtigsten Bestandteile modelliert. Alle miteinander verbundenen materiellen und immateriellen Symbole stellen das endgültige Angebot dar. Sobald eines der Bestandteile verändert oder verschoben wird, ergibt sich ein abweichendes Angebot. Zu diesen primären materiellen und immateriellen Bestandteilen des Angebots kommen noch sekundäre Bestandteile, die in periphere und essentielle Bestandteile eingeteilt werden. Ein Flugticket ist ein Beispiel für einen peripheren, das Flugzeug selbst ein Beispiel für einen essentiellen Bestandteil eines Angebots (Shostack 1982, S. 51f.). Um zu einem Serviceprozess zu gelangen, müssen die einzelnen Serviceelemente zerlegt werden. Als Ergebnis des Blueprinting werden die ablaufende Prozesszeit, die Funktionalitäten, die potenziellen Fehler, die Ausgleichsprozesse und die Beziehungen zwischen Front- und Backoffice visualisiert (Shostack 1982, S. 62f., 1984, S. 138). Jedes Serviceelement kann grundsätzlich den verschiedenen Aktivitätsebenen zugeordnet werden. Zu unterscheiden sind Kunden- und Onstage-Aktivitäten, Backstage- und 261 Design mobiler Beziehungsservices Support-Aktivitäten und Preparation- und Facility-Activitäten. (Fliess und VölkerAlbert 2002, S. 273) (siehe Abbildung E-12) . Anmeldung Flug-SMS Produkt-SMS Antwort auf Produkmessage Probefahrt CallCenter Kundenansprache Kunden- und Onstage-Aktivitäten Vorbereitung Autohaus Planung Probefahrt Backstage- und Support-Aktivitäten Bestandspflege FlugDB Aktualisierung ProduktDB Fahrnzeug und KundenDB Preperation- und Facility-Aktivitäten Abbildung E-12: Blueprint eines Flugmanagers mit Produktwerbung für Probefahrt Die Kunden- und Onstage-Aktivitäten bilden die Schnittstellen zwischen Kunden und mobilem Service. Es handelt sich dabei um Aktivitäten, die entweder vom Kunden selbst oder durch einen Servicemitarbeiter in direkter Interaktion mit dem Kunden ausgeführt werden. Sie werden auch mit „Moments of Truth“ bezeichnet (Stauss 2000, S. 323). Diese Aktivitäten sind von hoher Bedeutung für die Wahrnehmung des gesamten mobilen Services. Backstage- und Support-Aktivitäten sind für den Kunden nicht mehr sichtbar. Das Blueprint stellt die internen Anbieterprozesse und ihrer Verknüpfung mit den Kunden- und Onstage-Aktivitäten dar (Fliess und Völker-Albert 2002, S. 275f.). Backstage-Aktivitäten unterstützen die Kundenprozesse unmittelbar, Support-Aktivitäten nur mittelbar. Ohne dem Kunden einen konkreten Nutzen zu stiften, dienen Support-Aktivitäten der weiteren Fortführung des Interaktionsprozesses. Der Anbieter eines mobilen Services bietet diese Aktivitäten an, um den Prozess voranzutreiben und zu unterstützen (z.B. Zahlungsabwicklungsakivitäten) (Fliess und Völker-Albert 2002, S. 276f.). Preperation- und Facility-Aktivitäten müssen abgeschlossen sein, sobald der Kunde den mobilen Service in Anspruch nimmt. Sie sind somit vom Kunden unabhängig und können vordisponiert werden. Facility-Aktivitäten sind den Preperation-Aktivitäten zeitlich und logisch vorgelagert und kümmern sich um die Beschaffung von Potenzial- und Verbrauchsfaktoren. 262 Design mobiler Beziehungsservices Mit der Methode des Blueprinting kann der gesamte Interaktionsprozess eines mobilen Services geplant werden. Die Anwendung der Methode wirkt sich positiv auf die Qualität eines Services aus (Shostack 1984, S. 134). Die Visualisierung der für den Kunden sichtbaren und unsichtbaren Interaktionsprozesse erlaubt eine systematische Prüfung und Analyse möglicher Kundenanforderungen und eine effiziente Information an Mitarbeiter (Fliess und Völker-Albert 2002, S. 278). Allerdings benötigen Interaktionsprozesse nicht immer eine starre Vorgabe. In einigen Situationen ist ein größerer Freiheitsgrad der Interaktion notwendig, der die Anwendung des Blueprinting überflüssig macht (siehe Kapitel E 5.3). Bei komplexen Services ist eine lückenlose Erfassung des Interaktionsprozesses zudem mit großem Aufwand verbunden und kann zu Interaktionen führen, die keine Flexibilität erlauben. Mit der Methode erfolgt ferner keinerlei Produktintegration. Die Integration des mobilen Services mit dem Produkt muss durch andere Methoden sichergestellt werden. Theatermetapher Beim Design der mobilen Services kann auch auf die Erkenntnisse der Theaterwissenschaften zurückgegriffen werden. Diese Wissenschaften beschäftigen sich seit langem mit der Gestaltung von Interaktionen. Schmid hat diese Erkenntnisse in Form einer Theatermetapher auf das Design digitaler Produkte übertragen (2001a, S. 7ff.). Die Theatermethaper modelliert den gesamten Interaktionsprozess als Theaterstück und identifiziert dazu konkrete Situationen, Rollen und Abläufe, in denen sich das Unternehmen, sein Produkt und die Konsumenten begegnen. Die Methode des Designs mit der Theatermetapher lässt sich in vier Phasen gliedern (Schmid 2001a, S. 8ff.): (1) Organisationsdesign (2) Interaktionsdesign (3) Logisches Design (4) Kanaldesign Das Organisationsdesign bestimmt die organisatorische Struktur des mobilen Services und legt somit die Aufbauorganisation fest. Es erfasst die verschiedenen Situationen (Szenen), in denen der Konsument mit dem mobilen Service, mit dem Produkt, mit dem Unternehmen und mit Dritten interagiert. Verschiedene miteinander verbundene Situationen können zu übergeordneten Akten zusammengefasst werden. Zudem werden die an den Situationen beteiligten Rollen (Akteure) definiert und charakterisiert. Die Charakterisierung erfolgt durch die Zuweisung von Rechten und Pflichten, die den Design mobiler Beziehungsservices 263 Rollen in den verschiedenen Situationen zukommen. Das Einholen des Einverständnisses des Kunden vor dem Versenden von Markenmessages ist ein Beispiel für eine Pflicht. Diese Pflicht erlischt nach der einmaligen Einverständniserklärung, gilt also in anderen Situationen nicht. Neben den Rollen und den Pflichten müssen im Organisationsdesign auch die Requisiten definiert werden. Darunter lassen sich die zum mobilen Service gehörenden und benötigten Komponenten verstehen. Das Interaktionsdesign definiert den gesamten Ablauf des mobilen Services, d.h. die unter den Rollen und Requisiten geltenden Regeln der Interaktion. Betriebswirtschaftlich handelt es sich dabei um die Ablauforganisation. Das Interaktionsdesign ist somit das Drehbuch des mobilen Services. Es steuert die Interaktionsbeziehungen zwischen den Rollen und richtet sie auf bestimmte Ziele aus. Für die Interaktion können verschiedene Freiheitsgrade gewählt werden (siehe Kapitel E 5.3). Unabhängig vom Freiheitsgrad der Interaktion müssen dem Kunden allerdings die Rechte und Pflichten der Rollen deutlich vermittelt werden, damit dieser sicher und gewandt handeln kann. Eine Möglichkeit der visuellen Darstellung eines Interaktionsdesigns bieten SituationsTransitions-Diagramme. Situations-Transitions-Diagramme kartografieren all diejenigen Situationen, in denen dem zu konzipierenden digitalen Produkt begegnet werden kann (Schmid 2002, S. 9). In diesem Schritt sind möglichst alle Situationen aber auch die möglichen Übergänge zwischen den Situationen vollständig zu erfassen. Dadurch entsteht die Topographie einer Landschaft, in welcher der mobile Service agiert. Der Granularitätsgrad der Landkarte kann im Laufe des Designs beliebig verändert werden. Bestimmte Interaktionsroutinen, die für die jeweilige Zielgruppe zu identifizieren sind, können dabei helfen, die Komplexität in einem Situations-Transitions-Diagramm möglichst gering zu halten (Schmid 2002, S. 10). Einer zu hohen Komplexität der Diagramme kann zudem mit der einfachen Überlegung entgegengewirkt werden, dass sich später auch der Kunde innerhalb der Begegnungssituationen zurecht finden muss. Das logische Design ist die sinnstiftende Komponente. Es beschreibt die Sprache, die im mobilen Service gesprochen wird und bettet somit die anderen Komponenten in einen semantischen Kontext ein. Nur durch eine gemeinsame Sprache wird der mobile Service für die verschiedenen Rollen und die Kommunikation zwischen den Rollen verständlich. Das Erlernen einer völlig neuen Sprache ist ein langer und aufwendiger Prozess, der bei den Lernenden mit Opportunitätskosten verbunden ist und oft abgebrochen wird. Das logische Design eines mobilen Services muss sich deshalb auf Erfahrungen stützen, die bei den gegebenen Rollen bereits bekannt sind. Um das Erlernen von neuen Sprachelementen zu erleichtern, sollte sich das logische Design auf 264 Design mobiler Beziehungsservices bereits bekannte Situationen beziehen. Somit können Assoziationen zwischen den Situationen hergestellt und das Lernen erleichtert werden. Das Kanaldesign definiert das Design im engeren Sinne und setzt das Organisations-, Interaktions- und logische Design um. Das Kanaldesign stützt sich auf die zur Verfügung stehende Infrastruktur und ist ein Pflichtenheft für die technische Realisierung. Während das Organisations-, das Interaktions- und das logische Design eines mobilen Services dasselbe bleibt, kann das Kanaldesign völlig unterschiedliche Formen annehmen. Beispielsweise lässt sich ein Design auf verschiedenen Endgerätetypen und Netzen umsetzen. Der mobile Service ist dann zwar mit unterschiedlicher technischer Infrastruktur realisiert, ist aber immer wieder leicht zu erkennen. Die Anwendung der Theatermetapher hilft bei der Gestaltung der mobilen Beziehungsinstrumente. Die Erkenntnisse aus den Theaterwissenschaften eignen sich gut, um ein umfassendes mobiles Erlebnis zu konzipieren. Die Probleme bei der Konzeption können anhand von Checklisten in Bezug auf die Rollen, den Ablauf und die Struktur verschiedener Situationen und ihrer Zusammenhänge vermieden werden. Die Integration zum Produkt wird über das logische Design, d.h. über formale Mittel, sichergestellt. Es handelt sich um eine umfassende Methode zur Konzeption eines mobilen Services. Es erfolgt allerdings kein expliziter Bezug zu einer Nutzendimension des Produktes. Der Bezug des mobilen Services zum Produkt muss deshalb zusätzlich auf andere Weise sichergestellt wird. Die durch die Methode vorgegebene formale Integration ist nicht hinreichend. Ferner ist eine direkte Kundeneinbindung in die verschiedenen Designs zu empfehlen. Der Kunde wird zwar explizit als Rolle in das Design aufgenommen, es ist aber weder eine direkte Befragung noch eine Beobachtung geplant. E 5 Empfehlungen zum Design mobiler Services E 5.1 Integration Um die Beziehungswirkung eines mobilen Services in Bezug auf ein bestehendes unternehmerisches Angebot sicherzustellen, muss der Service mit dem bestehenden Produkt integriert werden. Durch die Integration sollen konsistente und vorteilhafte Wissensstrukturen beim Kunden aufgebaut werden, um eine engere Beziehung des Kunden an das Produkt zu bewirken (Esch 1999, S. 27). Die Integration ist auf allen Beziehungsebenen notwendig, muss aber insbesondere auf der Markenebene beachtet werden. Mobile Services, mit denen Beziehungsziele auf der funktionalen Produkt- Design mobiler Beziehungsservices 265 ebene und der Unternehmensebene erreicht werden sollen, bringen meist eine höhere „natürliche“ Integration mit sich. Diese Services knüpfen beispielsweise direkt an Qualitätsverbesserungen des funktionalen Produktes und Verbesserungen der Interaktionsqualität an. Um das Markenwissen zu vertiefen oder zu verändern, müssen die vermittelten Inhalte durch Wiederholungen von den Kunden erlernt oder wiederaufgefrischt werden. Erst durch wiederholte Kontakte lassen sich klare Gedächtnisstrukturen bezüglich einer Marke aufbauen (Esch 1999, S. 27). Eine Ausnahme von der Integrationserfordernis bilden mobile Services, mit denen ein neues Geschäftsfeld erschlossen werden soll und die mit einem hohen Risiko verbunden sind. Um im Falle des Misserfolgs Imageschäden zu vermeiden, wird bei solchen Services von einer weitgehenden Integration zum bestehenden unternehmerischen Angebot abgesehen. Im Erfolgsfall muss im Nachhinein integriert werden um einen Transfer sicherzustellen. Zur Kennzeichnung der Integration der Konzeption, soll auf die in bisherigen Untersuchungen und den Fallstudien diskutierten Handlungsparameter zurückgegriffen werden. Für die Integration sind formale, inhaltliche und instrumentelle Mittel zu unterscheiden (siehe Kapitel E 4.1.4) (Fantapié Altobelli 1996, S. 339, Esch 1999, S. 27, Bongartz 2002, S. 72). Maßnahmen der formalen Integration des mobilen Services stellen einen ersten zentralen Handlungsparameter dar. Die formale Integration umfasst sämtliche Maßnahmen, die mobile Services durch die Einhaltung übergreifender Gestaltungsprinzipien mit den bestehenden marketingpolitischen Aktivitäten verbinden und damit ein konsistentes äußeres Erscheinungsbild gewährleisten können. Die Mittel beziehen sich auf alle Elemente des Corporate Designs bzw. auf bildliche Marken- und Firmensignale, wie Markenlogos, typische Farb- und Formgebungen oder charakteristische Schrifttypen (Esch et al. 2002b, S. 578f). Um den mobilen Service formal zu integrieren, sollten deshalb wie in anderen Medien auch die gleichen Farben, Logos, Sounds etc. verwendet werden. Mit diesen Maßnahmen wird der mobile Service gestalterisch in das Gesamtangebot eingebunden. Die zentralen Designelemente bilden auch im mobilen Umfeld eine gestalterische Klammer. Die formale Integration ist bei der Wirtschaftzeitung FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND beispielsweise sehr gut umgesetzt. Der mobile Service wird über die Hintergrundfarbe (lachsfarben) und das Logo konsequent formal integriert. Die inhaltliche Integration dient der konsistenten Vermittlung von Positionierungsinhalten einer Marke (Esch 1999, S. 74ff.). Mit der inhaltlichen Integration des mobilen 266 Design mobiler Beziehungsservices Services wird das unternehmerische Angebot um einen neuen Kanal zur Leistungserbringung oder Kommunikation mit direkter Wirkung auf das bestehende Angebot ergänzt. Sämtliche Maßnahmen, die thematische Verbindungslinien zwischen dem mobilen Service und dem Produkt herstellen, dienen der inhaltlichen Integration (Bruhn 1995, S. 39). Die inhaltliche Integration drückt sich beispielsweise in textlichen Aussagen oder verwendeten Bildern aus, die im Produkt selbst, bei der Darstellung des Produktes in anderen Medien sowie beim mobilen Service verwendet werden. Die zentralen Botschaften und Inhalte des Auftrittes des Produktes werden in dem mobilen Service übernommen und medienspezifisch dekliniert. Die inhaltliche Integration des mobilen Services der FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND wird durch ein einheitliches Content Management System erreicht, welches die Print-Ausgabe, die Internet Ausgabe und die mobilen Services der Wirtschaftzeitung speist. Eine noch wirkungsvollere inhaltliche Integration ist durch die Verwendung von Bildern zu erreichen. Bei der Betrachtung von Bildern greift der Konsument auf Motive zurück, die mit der Positionierung der Marke in Zusammenhang gebracht werden und deshalb auf die Positionierungsinhalte der bestehenden Marke abgestimmt werden müssen (Kroeber-Riel 1993, S. 109f.). Design mobiler Beziehungsservices 267 Abbildung E-13: Mobile Services der Financial Times Deutschland Neben der inhaltlichen und formalen Integration haben die Fallstudien gezeigt, dass bei mobilen Services auch eine instrumentelle Dimension der Integration zu beachten ist. Darunter sollen die Maßnahmen verstanden werden, durch die im Rahmen anderer Aktivitäten eine Bezugnahme auf den mobilen Service oder eine Konfiguration des mobilen Services erfolgt. Die instrumentelle Integration eines mobilen Services ist zum einen notwendig, weil der Kunde in vielen Fällen, um das mobile Angebot zu nutzen, anders als in klassischen Medien, selbst aktiv werden muss (Bongartz 2002, S. 74). Die Eingabeschnittstelle mobiler Endgeräte oft so begrenzt, dass bestimmte Aufgaben, die der Kunde in der Serviceerbringung wahrnehmen muss, einfacher mit Hilfe anderer Medien, wie z.B. dem stationären Internet, erledigt werden. Eine einfache Form der instrumentellen Integration klassischer bzw. neuer Medien und mobiler Services stellen visuelle Verweise oder Links auf mobile Services dar. Diese Form der Integration ist besonders bei Kunden sinnvoll, bei denen noch keine gefestigte Beziehung zwischen Produkt und Kunde besteht. Mit einem Hinweis auf einen mobilen Service, der in der Konfiguration nicht aufwendig ist, sollen noch schwache zu dauerhaften Beziehungen ausgebaut werden. Ist die Beziehung hingegen schon stärker bzw. 268 Design mobiler Beziehungsservices weiter fortgeschritten, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die Kunden auch die Marketing Site des Unternehmens besuchen. Diese stationäre Marketing Site dient häufig als Ausgangpunkt für das mobile Beziehungsmarketing. Die mobilen Dienste lassen sich in der gewohnten Umgebung entsprechend präsentieren, und aufwendige Services können auf der stationären Site durch die Kunden konfiguriert werden. E 5.2 Emotionalität Emotionalität ist eine weitere wichtige Richtlinie, die bei der Konzeptentwicklung mobiler Services beachtet werden muss. Die Nutzer mobiler Medien haben eine emotionalere Beziehung zu ihren mobilen Endgeräten als beispielsweise zum PC oder zum TV. Begründen lässt sich dies durch die Nutzung zur Individualkommunikation, bei der Emotionen eine wichtige Rolle spielen. Um für den Kunden mit einem mobilen Service einen Wert zu schaffen, müssen auch mobile Services emotionale Wirkungen erzeugen. Dies trifft gerade für Kunden bzw. Angebote zu, die durch niedriges Involvement bzw. eine Sättigung gekennzeichnet sind, da bei diesen emotionale Reize eine Schlüsselrolle einnehmen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 125). Daher sollte besonders in der Markenkommunikation stets die Präsentation emotionaler Reize erfolgen (Esch et al. 2002b, S. 588). Sofern allerdings mit dem mobilen Service eine funktionale Ausweitung des bestehenden Angebots angestrebt wird, sollte auf eine übertriebene Präsentation emotionaler Reize verzichtet werden. Zu handeln ist dabei nach dem Zeitkriterium. Sofern die Darbietung und Aufnahme emotionaler Elemente während der mobilen Servicenutzung mit Zeitaufwand verbunden ist, sind diese zu eliminieren. Der Schwerpunkt des Design eines solchen Services liegt nicht auf Emotionalität sondern auf der Gestaltung einer effizienten Interaktion (siehe Kapitel E 5.3). Die emotionale Wirkung lässt sich konzeptionell in eine Klimawirkung und eine Erlebniswirkung einteilen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S.119ff.). Mit einer Klimawirkung ist die Herstellung eines angenehmen Wahrnehmungsklimas gemeint, dass zwar nur peripher aufgenommen wird, die Informationsvermittlung eines mobilen Services aber unterstützt (Kroeber-Riel 1993, S. 155ff.). Grundsätzlich eignen sich dazu alle optischen und akustischen Gestaltungsmittel, wie z.B. der Bildschirmhintergrund oder Sounds. Weil die Größe der Displays mobiler Endgeräte begrenzt ist, muss allerdings auf die Erkennbarkeit der vermittelten Texte geachtet werden. Ein wichtiger Ansatzpunkt zur Vermittlung eines angenehmen Wirkungsklimas bildet die Gestaltung der Navigation. Hier kann der Einsatz von Bildern und Symbolen die Orientierung in- Design mobiler Beziehungsservices 269 nerhalb des Services erleichtern und das Wahrnehmungsklima verbessern. Dem Unternehmen BEIERSDORF ist mit der Marke Nivea Sun die Umsetzung dieser Richtlinie beim Design des mobilen Services überzeugend gelungen (siehe Abbildung E-14). Der Nutzer wählt über selbsterklärende und erlebnisvermittelnde Symbole seinen Hauttyp und den Lichtschutzfaktor seiner Sonnencreme und wird vom Nivea Sun Timer über ein akustisches Signal informiert, wenn seine Haut vor weiterer Sonnenstrahlung geschützt werden sollte. Abbildung E-14: Mobiler Service von Nivea Sun Die Vermittlung eines Erlebnisses wird vorwiegend durch emotionale Reize ausgelöst (siehe auch Kapitel E 3.1.3). Die Erlebnisvermittlung durch Bilder hat im Marketing grundsätzlich die größte Bedeutung (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 119). Die Positionierung von großen Bildern, die ein umfassendes emotionales Erlebnis vermitteln, ist auf mobilen Displays allerdings nicht möglich. Die emotionale Bildwirkung kann aber durch Animationen verstärkt werden, die, wie im Internet, zur Begrüßung zu einem Service genutzt werden können. In jedem Fall sollten Bilder durch andere emotionale Reize ergänzt werden. Auch Sounds können eine emotional stimulierende Wirkung hervorrufen. Sowohl Hintergrundmusik, die eventuell schon in anderen Medien verwendet wird, als auch Klingeltöne können Erlebnisse vermitteln. Neben Sounds kann ebenfalls Sprache als Reiz eingesetzt werden. Anrufe eines IVR Systems bei Kunden eines mobilen Services erzielen einen starken Überraschungseffekt. Auf diese Funktionalität hat beispielsweise das NOKIA GAME zurückgegriffen (siehe Kapitel D 5.2). Zur wirksamen Erlebnisvermittlung müssen alle dargebotenen Reize aufeinander abgestimmt sein (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 123). Durch ein im mobilen Ser- 270 Design mobiler Beziehungsservices vice konsistent vermitteltes Erlebnis, lässt sich die Beziehungswirkung über mobile Endgeräte fördern. Außer bei mobilen Spielen werden die bestehenden Möglichkeiten zur Erzeugung von Emotionalität bei mobilen Services bisher nur unzureichend genutzt. E 5.3 Interaktion Neben Integration und Emotionalität, nimmt die Gestaltung der Interaktion einen wichtigen Platz in der Konzeptentwicklung ein. Ein mobiler Marketingservice, der nicht mit einer Interaktionsmöglichkeit verbunden ist, entspricht der Ausstrahlung von Dias im TV (Brand und Bonjer 2002, S. 292). In der Konzeptentwicklung sind deshalb die Interaktionsschritte des Services festzulegen. Hierbei werden die potenziellen Interaktionsmöglichkeiten festgelegt. Der Designer hat dabei Entscheidungen hinsichtlich des Ablaufs der Interaktion und hinsichtlich der Interaktionstiefe zu treffen. Folgt man einer Differenzierung von Schmid, lassen sich verschiedene Arten des Ablaufs einer Interaktion unterscheiden. Die Arten der Interaktionsgestaltung können in Bezug auf den Freiheitsgrad, den die Interaktionsprozesse für die jeweiligen Rollen bei der Wahl ihrer Aktionen zulassen, charakterisiert werden (Schmid 2001a, S. 8f.). Bei einer hierarchischen Interaktion werden die Strukturen der Interaktionsprozesse vollständig festgelegt. Eine starre Abfolge nacheinander ablaufender Prozessschritte erlaubt keine Abweichung von den vorher festgelegten Mustern. Die hierarchische Interaktion bietet sich vor allem in Situationen an, in denen der Kunde mit der Art und Weise der Interaktion oder mit dem Anbieter selbst nicht vertraut ist (siehe Kapitel D 7.5). Prozesse mit einem hohen Freiheitsgrad überlassen die Ausgestaltung der Interaktion den Akteuren selbst und legen nur gewisse Rahmenbedingungen fest. Diese Rahmenbedingungen umfassen beispielsweise gemeinsame Ziele oder Problemlösungsstrategien. Diese Interaktionsprozesse sind aus den sozialen Interaktionen zwischen Kunden bekannt. In einer virtuellen Community werden die Rahmenbedingungen der Interaktion durch die sog. „Netiquette“ festgelegt. Verschiedene Funktionalitäten, die frei gewählt werden können, unterstützen die Interaktion. Hybride Prozesse besitzen einen mittleren Freiheitsgrad. Sie leiten die Beteiligten durch den Interaktionsprozess, schreiben ihm aber keine feste Abfolge von Aktionen vor. Eine hybride Interaktionsgestaltung drückt sich beispielsweise durch das Angebot von Unterstützungsfunktionalitäten aus, die dem Kunden in der Interaktion angeboten werden und nur bei Bedarf aufgerufen werden (Klose 2002, S. 47f.). Der Freiheitsgrad der Interaktion bestimmt, inwieweit der Ablauf vorher festgelegt ist bzw. frei bleibt. Die Festlegung des Freiheitsgrades in der Konzeptentwicklung hängt von den beteiligten Rollen, Design mobiler Beziehungsservices 271 dem Vorwissen der Beteiligten und der möglichen Komplexität bzw. Erklärungsbedürftigkeit der Interaktion ab (Schmid 2001a, S. 9). In der Konzeptentwicklung ist neben dem Interaktionsablauf die Interaktionstiefe zu bestimmen. Dabei muss der Designer entscheiden, inwieweit er den Kunden in die Serviceerstellung integriert und den Service damit interaktiv gestaltet. Dies gilt wiederum nicht nur für die Interaktivität zwischen Unternehmen und Kunde, sondern auch für die Interaktivität zwischen Kunden. Einen wichtigen Ansatzpunkt zur Gestaltung der Interaktionstiefe bildet das Integrationsverhalten der Kunden. Dazu zählen beispielsweise die grundsätzliche Beteiligungsbereitschaft, die Beteiligungsfähigkeit, die Ursachen für potenzielle Beteiligungsverweigerung und die unterschiedlichen Beteiligungsarten (Corsten 1997, S. 12f.). Um eine tiefe Interaktion mit einem fremden Kunden aufzubauen, bietet sich der Gebrauch von inhaltlichen Ankern für die Interaktionseröffnung an. Das Unternehmen kann sich auf diese Weise unter einem Vorwand an den Kunden herantasten und langsam Vertrauen aufbauen (siehe Kapitel D 7.5). Die Wirkung der Integrationstiefe auf den Erstellungsprozess des mobilen Services ist im Rahmen der Konzeptentwicklung in Bezug auf die Akzeptanz der Kunden zu bestimmen und zu steuern und muss später kontrolliert werden. Da mobile Medien bisher vor allem für die Pflege bestehender Beziehungen von Konsumenten untereinander genutzt wurden, und diese Interaktionen im Wesentlichen durch die Nutzer selbst durchgeführt wurden, ist auch bei mobilen Beziehungsservices eine hohe Integrationstiefe möglich. Die Integrationstiefe muss sich in einfachen unkomplexen Aufgaben ausdrücken, da der Zielgruppe nur beschränkte Eingabemöglichkeiten zur Verfügung stehen. Auch die Kosten einer höheren Integrationstiefe sind in der Konzeptentwicklung zu prüfen. Eine gesteigerte Interaktion kann zu höheren Kosten für den Nutzer führen und somit gegen eine weitere Integration sprechen. Es sind sowohl monetäre Kosten (z.B. Telekommunikationskosten durch Versenden einer Message) als auch nicht-monetäre Kosten (z.B. Opportunitätskosten durch entgangene Zeit) zu beachten. Die kundenseitige Wahrnehmung der Kosten ist somit von der absoluten Höhe, der Zielgruppe, der Verwendungssituation etc. abhängig (siehe Kapitel C 3.3). E 5.4 Situationsadäquanz Mobile Medien sind gleichzeitig von mehreren räumlich weit voneinander entfernten Agenten nutzbar (Schmid 1997a, S. 110). Die Ubiquität mobiler Medien ist weitreichender als in stationären Medien, da mit keiner Einschränkung durch nicht verkabelte 272 Design mobiler Beziehungsservices Zugangsgeräte zu rechnen ist. Dieser für den Kunden grundsätzlich positive Aspekt mobiler Medien hat aber auch Folgen für die Konzeptentwicklung eines mobilen Services. Ein Service kann in völlig unterschiedlichen Situationen genutzt werden. Um die Konzeption in Bezug auf bestimmte Situationen auszurichten, ist es notwendig mögliche Situationen zu klassifizieren. Als erste, wenig komplexe Unterscheidungsmerkmale können beispielsweise die Zeit und der Ort der Nutzung eines mobilen Services herangezogen werden (Scheer et al. 2001, S. 12). Zusätzlich zu diesen Informationen bilden sonstige Kontextinformationen, wie das persönliche Profil des Kunden, mögliche Unterscheidungskriterien. Das persönliche Profil lässt sich wiederum in einen statischen Teil (Alter, Geschlecht, Geburtstag, Wohnort) und einen dynamischen Teil (Verhalten der Person in einem bestimmten Moment, Involvement der Person) unterteilen. Zur situationsadäquaten Gestaltung einer mobilen Markenkommunikation kann beispielsweise die Zeit eingesetzt werden (Timing). So verschickte die Biermarke CARLSBERG interaktive Messages an einem Freitag Abend um 22.30 Uhr und somit zu einer Uhrzeit, zu der man viele der Kunden in einer Bar vermutet. Die mobile Markenkommunikation erhält eine größere Relevanz als eine Aktion, bei der die Zeit bzw. die potenziellen Aktivität der Zielgruppe in dieser Zeit nicht berücksichtigt wird (Barwise und Strong 2002, S. 21). Handelt es sich um einen aktiven Anstoß der Kommunikation durch das Unternehmen, sollte die Zeit als Faktor in der Konzeptentwicklung explizit berücksichtigt werden. Auch der Ort der Nutzung mobiler Services lässt sich relativ einfach nutzen, wenn von den rechtlichen Problemen des Schutzes der Privatsphäre abgesehen wird. Fußballclubs können beispielsweise all denjenigen Kunden einen mobilen Service anbieten, die sich im Fußballstadion befinden und ein Spiel live sehen. Beim schottischen Fußballclub HIBERNIAN FC wird über den „Man of the Match“ abgestimmt. Kunden, die sich vor dem Spiel nicht im Stadion oder der Umgebung aufhalten, erhalten Angebote über Resttickets und Informationen über das Unterhaltungsprogramm im Stadion. In solchen Fällen ist die Nutzung des Ortes zur Entwicklung differenzierter Konzepte angemessen, da durch die verschiedenen Aufenthaltsorte bestimmte Situationen charakterisiert werden können, die einen direkten Einfluss auf den Service haben. Der Ort lässt sich aber auch für regionale Informationsvermittlung und zur Navigation eines Fußgängers nutzen, wie dies im Falle des City Companion gemacht wird. In diesem Zusammenhang spricht man von „Location-based Services“. Design mobiler Beziehungsservices 273 Auch dynamische Kontextinformationen können in die Konzeptentwicklung eingebunden werden. Das Involvement eines Konsumenten wird sich beispielsweise während der Nutzungszeit mobiler Services mehrfach ändern. Trotzdem können bestimmte Regeln, die verschiedene Konzeptionen für verschiedene Situationen erlauben, aufgestellt werden. Benutzt der Konsument einen mobilen Service beispielsweise zum Zeitvertrieb, ist von einem geringen Involvement auszugehen. Dieser Zustand ähnelt dem Browsen im Internet. Sucht der Konsument hingegen konkret nach bestimmten Informationen, kann von einem hohen Involvement ausgegangen werden. Für einen zufälligen Kontakt sollte die Konzeption deshalb in sehr kurzer Zeit vom Benutzer erfasst werden können. Dabei kann beispielsweise auf Schlüsselbilder zurückgegriffen werden, die den Kern der Markierung widerspiegeln (Esch et al. 2002b, S. 568). Wenn ein Kunde hingegen explizit nach einem mobilen Service sucht und man deshalb von einem höheren Involvement ausgehen kann, bieten sich komplexere Konzepte an, die mittels Sprache oder Text vermittelt werden und mehr Zeit in Anspruch nehmen (Kroeber-Riel und Weinberg 1997, S. 362). Wann sollte der Aufwand der situationsadäquaten Gestaltung eines mobilen Services betrieben werden? Für die innovative funktionale Angebotsausweitung scheint die explizite Nutzung der mobilen Technologien unumgänglich. Nicht notwendig scheint sie dann zu sein, wenn das mobile Medium als reines Repräsentationsmedium benutzt wird, daß sich zudem noch in technologischen Kinderschuhen befindet. E 5.5 Differenzierung Die Richtlinie der Differenzierung betrachtet und schafft die Eigenständigkeit eines mobilen Services im Vergleich zu Angeboten von Wettbewerbern. Ein eigenständiger mobiler Service schafft Eintrittsbarrieren für Wettbewerber, lässt sich einem Produkt klar zuordnen, vermindert die Wahrnehmung alternativer Angebote durch die Kunden und führt zu stärkeren Kundenbeziehungen (Nieschlag et al. 2002, S. 191f.). Die Eigenständigkeit des mobilen Services ist insbesondere durch formale und inhaltliche Gestaltungsmittel zu verwirklichen. Die Gestaltung darf aber nicht losgelöst vom bestehenden Produkt erfolgen, sondern muss sich daran ausrichten. Die bestehenden Gestaltungselemente des Produktes, wie Texte, Bilder und Sounds, können in der mobilen Umgebung wiederverwendet werden (Esch et al. 2002b, S. 576). Damit wird die Zuordnung des mobilen Services zum Produkt und somit die Beziehungswirkung sichergestellt (siehe auch Kapitel E 5.1). Durch neuartige Kombinationen der Gestal- 274 Design mobiler Beziehungsservices tungselemente und zusätzliche unterscheidbare Details wird außerdem die medientypische Eigenständigkeit gefördert (Esch et al. 2002b, S. 576). Die heutigen mobilen Services nutzen die Möglichkeiten, Eigenständigkeit zu erzeugen, nur selten aus. So gleichen sich die mobilen Portale großer Mobilfunkanbieter wie T-MOBILE, VODAFONE oder O2, obwohl diese eigentlich die Treiber der Entwicklung mobiler Services sind (vgl. Abbildung E-15). Sie verwenden eine stereotype Gestaltung und differenzieren sich kaum. Die Seitenaufteilung der Portale ähnelt, Textbausteine und Symbole sowie die Navigation sind ähnlich gestaltet. Eine eigenständige Umsetzung der mobilen Portale der einzelnen Unternehmen fehlt. Abbildung E-15: Mangelnde Eigenständigkeit mobiler Services Der mobile Service von NIVEA SUN ist hingegen ein positives Beispiel eines eigenständigen Services (siehe Abbildung E-14). Die bestehenden Gestaltungselemente des Produktes werden bei diesem Service mobil dekliniert. Die Farben und Navigationselemente im mobilen Service entsprechen der Gestaltung des Produktes selbst. Außerdem werden die medienspezifischen Eigenschaften für den Service eingesetzt ohne auf flache Klischees zurückzugreifen. Reflexion F 275 Reflexion F 1 Ergebnisse Abschließend werden in diesem Kapitel die Ergebnisse der Dissertation zusammengestellt und die Grenzen der Forschung aufgezeigt werden. Die Forschungsfrage wird in diesem Kapitel nochmals aufgegriffen und zusammenfassend beantwortet. Der Schwerpunkt liegt auf dem entwickelten Vorgehenskonzept, welches für das Design mobiler Services im Beziehungsmarketing entwickelt wurde. Das zentrale Anliegen der Dissertation ist, einen Beitrag zu Behebung des bestehenden methodischen Defizits beim Design mobiler Beziehungsmarketingservices zu leisten. Dadurch soll das Potenzial mobiler Serviceinnovationen für die Verbesserung von Kundenbeziehungen ausgeschöpft werden. Zur Erreichung dieses Forschungsziels wurden für das Servicedesign verschiedene Ansatzpunkte dargestellt, Designprinzipien erläutert und Instrumente diskutiert, die das Design unterstützen. Das vorgeschlagene Vorgehenskonzept zum Design mobiler Beziehungsmarketingservices geht von Beziehungszielen aus, die das Unternehmen innerhalb des Marketings formuliert und hinsichtlich des Inhalts, des Ausmaßes und des zeitlichen Bezuges operationalisiert. Die Ziele des Beziehungsmarketings sind in das Zielsystem der Unternehmung eingebettet. Für die Zielsystematisierung muss die Beziehung des Kunden zum gesamten Leistungsangebot des Unternehmens herangezogen werden. Die drei grundsätzlichen Beziehungsziele orientieren sich am Beziehungsobjekt, namentlich dem funktionalen Produkt, der Marke oder dem Unternehmen. Die Determinanten und somit die Stellhebel der Kundenbeziehung können diesen drei Beziehungszielen untergeordnet werden. Die Determinanten selbst wurden aus verschiedenen verhaltenswissenschaftlichen und mikroökonomischen Theorien abgeleitet. Die Ziele der funktionalen Produktebene betreffen die Verbesserung der als wichtig wahrgenommenen Eigenschaften des funktionalen Angebotes. Ansatzpunkte für die Bestimmung von Beziehungszielen auf der funktionalen Produktebene sind die Determinanten der Produktzufriedenheit und die Determinanten der Leistungsqualität. Die Beziehungsziele der Markenebene betreffen die aus der Perspektive der Konsumenten wichtigen Eigenschaften der Marke als Beziehungspartner. Die Ansatzpunkte für die Bestimmung von Beziehungszielen der Markenebene bieten die Determinanten des Markenwissens und der Beziehungsqualität. Die Ziele der Unternehmensebene drehen sich um das gesamte Unternehmen als Beziehungspartner. Viele inhaltliche 276 Reflexion Ansatzpunkte zur Formulierung von Beziehungszielen auf Unternehmensebene findet man in der Interaktionsqualität, im Besonderen bei den aus dem Servicemarketing abgeleiteten Qualitätsdimensionen und Qualitätsverbesserungen durch neue Technologien. Während die Ziele aus den Determinanten der Kundenbeziehung bzw. vom Beziehungsobjekt abgeleitet werden, ergeben sich die mobilen Beziehungsmarketingstrategien vor allem aus den Grundlagen und dem Einsatzspektrum mobiler Services. Als zentrale Kriterien für den Wert mobiler Services wurden die potenziellen Nutzen und Kosten mobiler Services erläutert. Diese bilden die Basis für die potenziellen mobilen Beziehungsmarketingstrategien. Dem Unternehmen steht ein Spektrum von vier verschiedenen mobilen Beziehungsmarketingstrategien zur Verfügung, die aber auch kombiniert eingesetzt werden können. Mit der mobilen Informationsvermittlung soll der Kunde mit einer besseren Informationsgrundlage über das Angebot des Unternehmens ausgestattet werden. Die Strategie der mobilen Informationsvermittlung bezieht sich auf das Beziehungsziel der Produkt- und Unternehmensebene. Es lassen sich sowohl angebotsabhängige als auch angebotsunabhängige Informationen aktiv oder passiv vermitteln. Durch mobile Markenkommunikation soll die Beziehung der Kunden zur Marke gefördert werden. Allerdings sind mobile Services nicht dazu geeignet, Markenwissen grundsätzlich aufzubauen. Vielmehr dient das persönliche mobile Medium dazu, bestimmte Elemente des Markenwissens zu verstärken oder zu verändern. Deshalb lassen sich mobile Services als ergänzende Below-the-Line Maßnahme, beispielsweise für junge Zielgruppen, einsetzen. Die Strategie der mobilen Servicekommunikation überträgt Teile der bestehenden Kommunikation zwischen einem Unternehmen und einem Kunden auf das mobile Medium. Dabei ist zu prüfen, ob die Interaktionsqualität bestehender Servicekommunikationsprozesse durch mobile Medien verbessert werden kann und ob sich die Kosten der Kommunikation senken lassen. Schließlich können Unternehmen das soziale Kommunikationsbedürfnis ihrer Kunden mit einem mobilen Kundennetzwerk unter ihrem eigenen Dach zu befriedigen. Damit die Beziehungen zum funktionalen Produkt, zur Marke oder zum Unternehmen über das mobile Kundennetzwerk gestärkt werden, müssen die Charakteristika mobiler Medien explizit ausgenutzt werden. Die mobilen Beziehungsmarketinginstrumente übertragen die mobile Beziehungsmarketingstrategie in tatsächliche mobile Services. Aus einer Vielzahl von theoretisch möglichen Instrumenten wurden die mobile Websites, mobile Communities, mobiles Permission Marketing, mobile Leistungserbringung und mobile Spiele ausgewählt und Reflexion 277 erläutert. Bei jedem der Instrumente können Unternehmen auf verschiedene Weise tätig werden. Um eine positive Wirkung eines bestehenden Service auf eigene Beziehungen zu übertragen, können Unternehmen einen bestehenden Service beispielsweise sponsern. Um einen Service stark mit bestehenden Produkten zu integrieren, muss allerdings ein eigenständiger Service entwickelt werden. Zur Konkretisierung der Ziele, der Strategien und der Instrumente werden in der Arbeit eine Reihe von Designempfehlungen erläutert. Diese Empfehlungen ergeben sich insbesondere aus den Fallstudien: • Integration: Um eine Wirkung des mobilen Services auf die Beziehung zu einem Kundenbindungsobjekt zu erzielen, muss der Service integriert werden. Dazu stehen formale, inhaltliche und instrumentelle Integrationsmittel zur Verfügung. • Emotion: Da die Nutzer mobiler Medien eine emotionalere Beziehung zu ihren Endgeräten als zu anderen Medien haben, sollte auch der Service eine gewisse Emotionalität transportieren. Diese Emotionalität kann über eine Klimawirkung (ein angenehmes Wahrnehmungsklima) und eine Erlebniswirkung (Darbietung emotionaler Reize) erreicht werden. Für eine wirksame Erlebnisvermittlung müssen neben den visuellen Reizen auch andere Reize, beispielsweise Sounds oder Sprache, eingesetzt werden. • Interaktion: Auch durch die Interaktion des Kunden mit einem Service kann generell Emotion erzeugt werden. In Bezug auf die Interaktion hat der Designer Entscheidungen hinsichtlich des Freiheitsgrades der Interaktion und hinsichtlich der Interaktionstiefe zu treffen. Die Festlegung des Freiheitsgrades in der Konzeptentwicklung hängt von den beteiligten Rollen, dem Vorwissen der Beteiligten und der möglichen Komplexität bzw. Erklärungsbedürftigkeit der Interaktion ab. Bei mobilen Services ist eine hohe Interaktionstiefe, die sich aber in einfachen weniger komplexen Aufgaben ausdrücken muss, durchaus vorstellbar. • Situationsadäquanz: Da mobile Services in höchst unterschiedlichen Situationen gebraucht werden, muss die Konzeption auf bestimmte Situationen ausgerichtet werden. Das Design muss daher unterschiedliche Situationen klassifizieren. Als allgemeine Klassifizierungskriterien bieten sich die Zeit und der Ort der Nutzung, aber auch andere statische und dynamische Kontextfaktoren an. • Differenzierung: Um eine Beziehungswirkung zu entfalten, muss ein mobiler Service im Vergleich zu den Angeboten der Wettbewerber eigenständig sein. Die Eigenständigkeit des mobilen Services ist durch formale und inhaltliche Gestal- 278 Reflexion tungsmittel zu verwirklichen. Die Verwendung und Deklination der Gestaltungselemente des eigenständigen nicht-virtuellen Markenauftrittes, wie bestehende Texte, Bilder und Sounds ist ein nützlicher Ausgangspunkt für die Entwicklung bzw. Bewahrung der Eigenständigkeit. Um das Design mobiler Beziehungsmarketingservices methodisch zu unterstützen, wurden in den jeweiligen Designphasen Instrumente zur Beziehungszielformulierung, zur Formulierung der mobilen Beziehungsstrategie und zur Ausgestaltung der mobilen Beziehungsinstrumente vorgestellt. Der Designer kann sich je nach verfolgtem Beziehungsziel und abgestimmt auf die Rahmenbedingungen des Servicedesigns aus dieser Toolbox bedienen und die Ergebnisse in den Designprozess einfließen lassen. F 2 Grenzen und Ausblick Das Vorgehenskonzept stellt nicht das Ende der Forschung zum mobilen Beziehungsmarketing dar, sondern motiviert spezialisierte, situative Fragestellungen und eine empirische Überprüfung. Die Grenzen dieser Forschung und Potenziale zukünftiger Forschungsprojekte werden zum Abschluss erläutert und sollen zu weiterführenden Arbeiten anregen. Das Themengebiet mobiler Services für das Beziehungsmarketing ist bislang weder von der Medien- und Kommunikationswissenschaft noch von der Marketingwissenschaft systematisch bearbeitet worden. Diese Dissertation hat einen ersten Schritt in dieses Forschungsfeld gewagt und anhand eines Vorgehensmodells zum Design mobiler Beziehungsservices einen Rahmen für das mobile Beziehungsmarketing geschaffen. Die Determinanten aus denen sich die Beziehungsziele des Vorgehenskonzeptes zusammensetzen, wurden aus wenigen verhaltenswissenschaftlichen und institutionenökonomischen Theorien abgeleitet. Ob sich die diskutierten Determinanten und die darauf aufbauenden Beziehungsziele wirklich eignen, das mobile Beziehungsmarketing zu steuern, müssen Forschung und Praxis erst noch zeigen. Das Kapitel B erläuterte den Status-quo des Einsatzspektrums mobiler Services und gibt einen kurzen Zukunftsausblick. Die heutige Dynamik der Innovationen bei mobilen Medien kann allerdings zu sprunghaften Entwicklungen der technischen Komponenten führen und auch das Verhalten bzw. die Akzeptanz der Konsumenten ist nur schwer zu prognostizieren. Beispielhaft sei hier der Überraschungserfolg von SMS genannt. Die in dieser Arbeit erläuterten Rahmenbedingungen für das mobile Bezie- Reflexion 279 hungsmarketing können sich demnach schnell ändern und sind deshalb laufend in Bezug auf ihre Gültigkeit zu überprüfen. Das vorgeschlagene Vorgehenskonzept baut auf den theoretischen Vorüberlegungen und den vier Fallstudien auf. Die vier Fallstudien sollten eine Landkarte potenzieller Beziehungsservices der heutigen Praxis zeichnen und Aufschluss über die Rolle der diskutierten theoretischen Konstrukte in den praktischen Designprozessen geben. Darauf basierend, handelt es sich bei dem Vorgehensmodell um ein Gebäude von Handlungsempfehlungen und nicht um eine Theorie. Die Handlungsempfehlungen des Vorgehensmodells sind weder empirisch überprüft noch als Hypothesen formuliert. Die formulierten Elemente des Vorgehenskonzeptes, d.h. die Ziele, die Strategien, die Instrumente, die Richtlinien und die Methoden stellen keinen abgeschlossenen Katalog dar. In Zukunft werden sich neue Strategien und Instrumente entwickeln, die sich aufgrund neuer technologischer Möglichkeiten ergeben. Darüber hinaus bestehen zahlreiche weitere Methoden, die beim Design mobiler Services helfen können. Als Beispiele seien hier die Portfolio-Technik, Kreativitätstechniken oder andere Marktforschungsmethoden wir die Conjoint-Analysis genannt. Weiterer Forschungsbedarf im mobilen Beziehungsmarketing besteht in Bezug auf die Vertiefung verschiedener Aspekte dieser Arbeit. Mögliche Ansatzpunkte für eine weiterführende Forschung auf dem Gebiet des mobilen Beziehungsmarketings lassen sich an verschiedene Stellen finden. Vertiefende Erkenntnisse sind aus Marketingsicht sowohl auf der Ebene der mobilen Beziehungsstrategien als auch auf der operativen Ebene konkreter mobiler Marketinginstrumente wünschenswert. In direkt an die Dissertation anschließenden Forschungsbemühungen sollte das Vorgehenskonzept im Hinblick auf die Erreichung der Beziehungsziele im Mittelpunkt stehen. Um die Erfolgswirksamkeit des Vorgehenskonzeptes bzw. die Relevanz seiner Elemente zu überprüfen, müssen die Handlungsempfehlungen als Hypothesen formuliert und anhand von erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen mobilen Services in der Praxis überprüft werden. Die weiterführende Forschung sollte sich beispielsweise mit der Frage beschäftigen, in welcher Form und für wen das mobile Beziehungsmarketing Sinn macht. Dazu sind unterschiedliche Branchen, Produktklassen, Zielgruppen aber auch Kontexte zu hinterfragen und zu vergleichen. Während die mobile Markenkommunikation beispielsweise für Güter des täglichen Bedarfs bei jungen Kunden geeignet ist, bietet sich eine exklusive Informationsvermittlung für hochwertige Güter bei reiferen Kunden an. Diese Zusammenhänge sind zu untersuchen. Solche Untersuchungen helfen bei einer noch 280 Reflexion situationsadäquateren konkreteren Formulierung der Empfehlungen des Vorgehensmodells. Ferner ist zu untersuchen, ob eine stärkere Kundeneinbindung beim Design mobiler Services im Sinne der Beziehungszielerreichung effizient und effektiv wäre. Die Erfolgswirksamkeit einer Kundeneinbindung in das Design mobiler Services ist in dieser Arbeit nicht untersucht worden. Empirische Studien könnten dazu beitragen, mehr über eine optimale Kundeneinbindung zu erfahren. Allerdings ist auch weiterhin mit einem zügigen Wandel der Einsatzpotenziale und der Akzeptanz mobiler Medien und somit mit sich ständig ändernden Rahmenbedingungen zu rechnen, was die Forschungsbemühungen erschweren wird. Interessant erscheinen in diesem Zusammenhang besonders Längsschnittuntersuchungen, die eine bestimmte Technologie und deren Wirkung auf bestimmte Marketingziele über einen längeren Zeitraum beobachten. Der Fortschritt des mobilen Beziehungsmarketings hängt stark von den grundsätzlichen technischen Möglichkeiten und der erreichbaren Qualität der angestrebten Interaktionen ab. Rechnete man vor ein paar Jahren noch mit einem schnellen Erfolg von UMTS als neuer Netzwerktechnologie, ist man heute zurückhaltender. Das mobile Beziehungsmarketing darf in der Praxis nicht als alleiniger Hoffnungsträger für starke Kundenbeziehungen angesehen, sondern muss in bestehende Beziehungsmarketingkonzepte eingebettet werden. Mobiles Beziehungsmarketing kann die in den Beziehungsstrategien genannten spezifischen Aufgaben in der gesamten Marketingkonzeption übernehmen und kann in Bezug auf einige Beziehungsdeterminanten höchst wirkungsvoll sein. Als Ergänzung zu den klassischen Maßnahmen haben mobile Services das Potenzial, Marketingbotschaften zu vertiefen, die Kommunikation zwischen Unternehmen und Kunde zu individualisieren, in der Servicekommunikation Kosten einzusparen und den Kundenkontakt auch in Beziehungspausen aufrecht zu halten. Allerdings müssen die Konsumenten der mobilen Beziehungsservices auch weiterhin mit erhöhter Sensibilität behandelt werden. Das mobile Medium ist für die Nutzer zu einem individuellen Partner herangewachsen. Setzt man das mobile Beziehungsmarketing unkoordiniert ein, ohne dass auf die spezifischen Kundenbedürfnisse in Bezug auf mobile Medien Rücksicht genommen wird, kann dies zu nachhaltigen Wettbewerbsnachteilen im Beziehungswettbewerb führen. Ein systematisches Design der mobilen Services, mit Hilfe des hier vorliegenden Vorgehenskonzeptes, wird dies verhindern. Literaturverzeichnis 281 Literaturverzeichnis 3GPP (2003): Specifications, Internet: http://www.3gpp.org/specs/specs.htm, zugegriffen am 30.04.2003. Aaker, D. A. (1992): Management des Markenwerts, Frankfurt/ Main et al. Aarnio, A., Enkenberg, A., Heikkiläm, J. und Hirvola, S. (2002): Adoption and Use of Mobile Services: Empirical Evidence from a Finnish Survey, Hawaii International Conference on System Science, Koloa. Abel, B. (1979): Denken in theoretischen Modellen als Leitidee der Wirtschaftswissenschaften, in: Raffèe, H. und Abel, B. (Hrsg.): Wissenschaftstheoretische Grundlagen der Wirtschaftswissenschaften, München, S. 138-160. Anderson, E. W., Fornell, C. und Lehmann, D. R. (1994): Customer Satisfaction, Market Share, and Profitability: Findings from Sweden, in: Journal of Marketing, 12 (3), S. 5366. Arnold, U., Essig, M. und Kemper, H.-G. 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Ausgewertete Materialen und Interviewpartner der Fallstudien Fallstudie Ausgewertete Materialen ZDF Infoservi- Interview mit Projektleiter der ces betreuenden Agentur Pixelpark Interview mit Senior-Konzepter ZDF der betreuenden Agentur Pixelpark Interviewpartner (Interviewdatum) Herr Wildt (24.01.2003) Herr Anhalt (24.01.2003) Test mobiler Service Dokumente zur Projektdokumentation City Compani- Interview mit Projektleiterin on DAIMLERCHRYSLER SERVICES Frau Haddadi (27.01.2003) Frau Knaevelsrud Interview mit Projektmitarbeiterin (20.02.2003/ 24.02.2003) Gesamte Projektdokumentation Marktforschungsunterlagen 301 Anhang Nokia Game 2002 Interview mit Projektleiterin Nokia Frau Koli-Lehto (19.03.2003) Game 2002 Interview mit Leiterin Club Nokia Frau Linsuri-Sipila Dokumente zur Projektdokumenta- (19.03.2003) tion Internet Recherche Flight Manager Interview mit Produktmanager für Flight Manager Projektdokumentation Präsentationsunterlagen Internet Recherche Herr Rehfus (09.07.2003) 302 2. Interviewleitfaden (am Beispiel Nokia Game) Interview NokiaGame Interview Guideline 15.03.2003 Anhang 303 Anhang Introduction What was your function in the development of the NokiaGame? Please describe the NokiaGame as a consumers oriented marketing service? Did you use a generic process approach in developing the NokiaGame? (e.g. Software development process, campaign development process, etc.)? Strategy Phase What kind of marketing objectives did the Nokia Game have? If customer loyalty is one dimension, could you please mention more specific goals? e.g. increase consumer satisfaction improve or correct attitude towards the brand Nokia, new phones, etc. improve knowledge about competencies of Nokia improve trust in brand, product build up switching barriers improve quality of interaction improve relationship quality lower variety seeking enhance involvement etc. Did you find any of thes goals matching to the Nokia Game? How did you measure the effectivity of these goals? Was there any given target group for that? What is the strategic impact of such a service in relation to the core product/ service (handsets)? Would you describe NokiaGame as a rational service (new features should be learned easily) or an emotional service (connecting people with the Nokia brand, …)? What is the position of NokiaGame in your overall marketing strategy (and other campaigns)? Did you use direct marketing in a way that you collected the phone numbers and then send information to them? 304 Anhang Are you using them as lead-users or innovators in the diffusion process of new phones, games, etc.? How is the Nokia Game positioned in the Nokia family of brands (Nokia XXXX, Club Nokia, etc.) Which are the other dimensions? How did you target users of other handsets? (inclusion/ exclusion – why?) How would you rate the NokiaGame in terms of achievement of objectives/ overall success? Do you have any models/ methods that helped you with the NokiaGame strategy and objective formulation task? How did you integrate the customer? Idea Phase Were there certain functionalities/ features especially targeted to meet some of these objectives? That is all about the “Connecting People” dimension, thru which features did you enhance the entertainment dimension of the brand? Did you use any formal model/ method to generate ideas for the NokiaGame concept? How do you rate these features? Which ideas were developed by technological innovations and by consumer research? How did these two functions worked together and how did you integrate the customer? Idea Screening How did you screen the initial ideas in terms of the technical feasibility and their potential customer attractiveness? Any model/ methods? Where were the main barriers that lead to elimination of “good” ideas? How did you integrate the customer here? Concept Development Do you have a service concept for the NokiaGame? Which are the specific parts of the service concept? Did you define a service process? (Service Blueprint, etc.) Did you define a service system ? (Physical resources behind the NokiaGame) 305 Anhang Other related questions Was the service targeted to different target groups or was there one for everybody? How did you manage the marketing integration? Formal integration (Design, etc.?) Content integration (Same messages, etc. ?) Processual integration (Same service personell, etc. ?) What are the future opportunities and threats for the next Nokia Game? Mobile marketing in general is very useful for…? 307 Lebenslau Lebenslauf Peter Aschmoneit, geboren am 1. April 1974 in Würselen, Deutschland Ausbildung: 1984 - 1993: Besuch des Hanns-Seidel-Gymnasiums in Hösbach 1993 - 1994: Grundwehrdienst bei der Bundeswehr in Tauberbischofsheim 1994 - 2000: Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hohenheim 1998 - 1999: Studium der Wirtschaftswissenschaften an der California State University/ USA 2000 – 2003: Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für MedienKommunikationsmanagement der Universität St. Gallen 2003: und Forschungsaufenthalt an der Haas School of Business der University of Berkeley/ USA Nebentätigkeiten: 1996: Praktikum bei ABB, Mannheim 1998: Praktikum bei Deutsche Babcock Thermal, Johannesburg/ Südafrika 1998: Praktikum bei DaimlerChrysler Services, Stuttgart 1999 - 2000: Freier Mitarbeiter der Deutschen Bank, Frankfurt 2000 – 2003: Beratungs- und Forschungsprojekte für diverse Unternehmen und die Europäische Kommission
