Durch die CRM-Maßnahmen sollen Kunden an das Unternehmen
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Das Customer-Relationship-Management (CRM) Durch die CRM-Maßnahmen sollen Kunden an das Unternehmen gebunden werden. Im Mittelpunkt steht die Sicherung der Kontinuität, Stabilität und Intensität einer ökonomisch attraktiven Händler-Kundenbeziehung mit der Absicht, einen möglichst hohen Gewinn, Absatz oder Marktanteil zu generieren und Wiederholungs- und Folgekäufe zu realisieren. Des weiteren verfolgt das CRM aber auch qualitative Ziele mit psychographischen und kommunikativen Inhalten, wie z. B. die Kundenzufriedenheit, das nachkauforientierte Image oder die Erzeugung positiver und Vermeidung negativer Mundpropaganda.1 Das CRM ist als ein ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, der die Strukturen und die Organisation eines Unternehmens ändert, um das Unternehmen effizient am Markt auszurichten.2 Die Unternehmensstrategie bewegt sich weg von einer produktorientierten Haltung hin zur konsequenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden, wozu vollständige Informationen über die Kunden notwendig sind.3 69 Prozent aller Kunden sehen sich nach andern Anbietern um, weil sie sich nicht als Stammkunden behandelt fühlen, nur neun Prozent wechseln aus Preisgründen.4 Deshalb steht vor allem die Bindung der Kunden an das Unternehmen im Vordergrund der Marketingaktivitäten. Einen neuen Kunden zu gewinnen kostet eine Unternehmung fünf- bis achtmal soviel, wie die Bindung eines bestehenden Kunden. Aktivitäten des Unternehmens werden auf die Bereiche beschränkt, die nachhaltig zu Kundenzufriedenheit führen. Jedoch ist es aufgrund des Ressourcenlimits kaum möglich, alle potentiellen Kunden zu betreuen und zu begeistern. Von daher ist darauf zu achten, den Kunden in den Bereichen, in denen die Stärken des Unternehmens liegen, ein starkes Angebot zu unterbreiten.5 Das CRM basiert auf dem Database-Marketing, also dem datenbankgestütztem Marketing. Der Einsatz von leistungsfähigen Datenbanken schafft die Voraussetzungen für eine individuelle Kundenansprache, da die Datenbank jederzeit persönliche Informationen zum Kunden und zu seiner Beziehung zum Unternehmen bereithält.6 Dabei ist zu beachten, dass genau überlegt werden muss welchen Daten überhaupt in die Database gehören. Die kundenbezogenen Informationen sind an vielen Stellen im Unternehmen verteilt und werden durch das sogenannte Data-Mining zusammengeführt. Das reine Zusammenfassen von Daten und Informationen, welches über eine Software ermöglicht wird, ist jedoch noch nicht als Database-Marketing zu betrachten. Vielmehr kommt es darauf an, die unternehmensrelevanten Kundendaten möglichst vollständig zu speichern und sie aktuell zu halten. Das Data-Warehouse, eine Form der Datenverwaltung in einem Unternehmen, strukturiert die vorhanden Daten, um aussagekräftige Informationen über die für das Unternehmen relevanten Kundengruppen zu erhalten. Viele Unternehmen versuchen so viele Daten wie möglich zu sammeln, aber eine große Datenmenge ist kein Garant für eine individuelle Ansprache des Kunden. Daher sollten gerade bei der Einführung einer Database die Datenfelder möglichst gering gehalten werden, um den Aufwand zur Pflege und Aktualisierung zu reduzieren. So können grobe Fehler, wie eine falsche Anrede oder Adresse des Kunden im Rahmen einer Werbeaktion, leichter vermieden werden.7 1 Vgl. Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaft, 2000, Seite 202. Vgl. Krings: Multi-Channel-Retailing MCR, in Stötzle / Gareis (Hrsg.): Integrative Management- und Logistikkonzepte, 2002, Seite 419. 3 Vgl. Löffler / Scherfke: Praxishandbuch Direktmarketing, 2000, Seite 246. 4 Vgl. Striegel: Effizientes Direktmarketing, 2003, Seite 165. 5 Vgl. Biesel: Kundenmanagement im Multi-Channel-Vertrieb, 2002, Seite 62-64. 6 Vgl. Huldi / Kuhfuß: CRM: Kein professionelles CRM ohne Database-Marketing, in MCO (Hrsg.): DIMA Jahrbuch Dialogmarketing 2002, 2002, Seite 119. 7 Vgl. Huldi / Kuhfuß: CRM: Kein professionelles CRM ohne Database-Marketing, in MCO (Hrsg.): DIMA Jahrbuch Dialogmarketing 2002, 2002, Seite 121. 2 Durch CRM-Systeme sind Unternehmen in der Lage aus der Historie der Kundenbeziehung zu lernen und ihre operativen Prozesse bezüglich des Umgangs mit dem Kunden kontinuierlich zu verbessern. Dabei bilden die Daten, die von den Unternehmen im Tagesgeschäft über Kaufverhalten, Kundenwünsche, Trends, Wettbewerber, etc. erzielt werden, die Basis für die Entscheidungen für das Geschäft von Morgen.8 Prinzipiell sollte während eines Verkaufsprozesses versucht werden, so häufig wie möglich mit dem Kunden direkt in Kontakt zu treten, so viel wie möglich über dessen Bedürfnisse und Ansprüche in Erfahrung zu bringen und dem Kunden im richtigen Moment das richtige Angebot zu unterbreiten. Doch aufgrund der großen Märkte und dem Streben nach einer möglichst großen Marktabdeckung, müssen diese Prinzipien für eine enorm hohe Kundenzahl realisiert werden, was das CRM zu einer Art Key-Account-Management für die Masse macht.9 Die zuvor behandelte Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Einflussfaktor für den Wiederkauf der Konsumenten und die Kundentreue. Diese Komponenten sind wiederum wichtig für die Ermittlung des Wertes eines Kunden für ein Unternehmen. Bei der einfachsten Methode wird der Umsatz betrachtet, den der Kunde anhand seiner Bestellung dem Unternehmen bringt. Von wesentlich höherer Bedeutung für einen Anbieter ist aber der Customer Lifetime Value (CLV).10 Der CLV bezeichnet den Gewinn, den ein Unternehmen über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung mit einem Kunden erzielt. Es werden alle durch den Kunden realisierten Umsätze aufaddiert und anschließend alle Aufwendungen, die der Umsatzerzielung direkt zurechenbar sind, abgezogen. Daraus resultiert das Deckungsbeitragspotential eines Kunden und ist damit die wichtigste betriebswirtschaftliche Kennzahl des loyalitätsbasierten Management.11 Ein Beispiel für den Verlauf des CLV ist im folgenden Schaubild dargestellt: Phase 1 Phase 2 Phase 3 monetärer Kundenwert ---------Dauer monetärer Kundengesamtwert der Kundenbeziehung --------- CLV --------- gegenwärtiger Deckungsbeitrag 8 Vgl. Grube: Analytisches CRM in der Praxis, online im Internet: http://www.mip.de/default.htm, Seite 4-8, Stand 15.07.2003. 9 Vgl. Strawe: CRM: Allheilmittel oder teurer Trend?, in MCO (Hrsg.): DIMA Jahrbuch Dialogmarketing 2002, 2002, Seite 32. 10 Vgl. Ponader: 1-to-1 Marketing im Internet, online im Internet: http://www.bw.fhdeggendorf.de/kurse/pers/skripten/skript13.pdf, Seite 2, Stand 15.07.2003. 11 Vgl. Absolit: Glossar: Lifetime Value, online im Internet: http://www.absolit.de/glossar.htm#l, Stand 15.07.2003. Abbildung : Möglicher Verlauf eins CLV Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schleuning: Die Analyse und Bewertung der einzelnen Interessenten und Kunden, in Link / Brändli / Schleuning (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, 1997, Seite 153. Die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden lässt sich in drei Phasen untergliedern. In der Phase 1 wird mit dem Kunden ein relativ niedriger Deckungsbeitrag realisiert, dementsprechend ist die Potentialzuweisung dem Kunden gegenüber auch relativ gering. In der zweiten Phasen liegt eine höhere Intensität der Kundenbeziehung vor, was zu einem höheren Kundendeckungsbeitrag führt. Auch die Potentialzuweisung wird erhöht, da die Kenntnisse über den Kunden gestiegen sind und man so abschätzen kann, ob die prognostizierte Entwicklung im Verlauf der Kundenbeziehung wirklich eintritt. In der dritten Phase befinden sich die Kundendeckungsbeiträge weiterhin auf einem hohen Niveau. Die Kundenbeziehung jedoch nähert sich ihrem statistischen Ende. Die Potentialausgaben werden verringert, da der Wert des Kunden für das Unternehmen sinkt.12 Die von vielen Unternehmen angestrebte starke Kundenorientierung ist daher nur auf der Basis einer Kundenfokussierung realisierbar. Es ist nicht sinnvoll alle Kunden gleich, sprich hervorragend, zu behandeln, sondern die Kosten für die Kundenpflege müssen mit Blick auf den Erfolgsbeitrag des Kunden gesehen werden. 12 Vgl. Schleuning: Die Analyse und Bewertung der einzelnen Interessenten und Kunden, in Link / Brändli / Schleuning (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, 1997, Seite 153.
