Durch die CRM-Maßnahmen sollen Kunden an das Unternehmen

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Das Customer-Relationship-Management (CRM)
Durch die CRM-Maßnahmen sollen Kunden an das Unternehmen gebunden werden. Im
Mittelpunkt steht die Sicherung der Kontinuität, Stabilität und Intensität einer ökonomisch
attraktiven Händler-Kundenbeziehung mit der Absicht, einen möglichst hohen Gewinn,
Absatz oder Marktanteil zu generieren und Wiederholungs- und Folgekäufe zu realisieren.
Des weiteren verfolgt das CRM aber auch qualitative Ziele mit psychographischen und
kommunikativen Inhalten, wie z. B. die Kundenzufriedenheit, das nachkauforientierte Image
oder die Erzeugung positiver und Vermeidung negativer Mundpropaganda.1
Das CRM ist als ein ganzheitlicher Ansatz zu verstehen, der die Strukturen und die
Organisation eines Unternehmens ändert, um das Unternehmen effizient am Markt
auszurichten.2 Die Unternehmensstrategie bewegt sich weg von einer produktorientierten
Haltung hin zur konsequenten Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden, wozu
vollständige Informationen über die Kunden notwendig sind.3
69 Prozent aller Kunden sehen sich nach andern Anbietern um, weil sie sich nicht als
Stammkunden behandelt fühlen, nur neun Prozent wechseln aus Preisgründen.4 Deshalb steht
vor allem die Bindung der Kunden an das Unternehmen im Vordergrund der
Marketingaktivitäten. Einen neuen Kunden zu gewinnen kostet eine Unternehmung fünf- bis
achtmal soviel, wie die Bindung eines bestehenden Kunden. Aktivitäten des Unternehmens
werden auf die Bereiche beschränkt, die nachhaltig zu Kundenzufriedenheit führen. Jedoch ist
es aufgrund des Ressourcenlimits kaum möglich, alle potentiellen Kunden zu betreuen und zu
begeistern. Von daher ist darauf zu achten, den Kunden in den Bereichen, in denen die
Stärken des Unternehmens liegen, ein starkes Angebot zu unterbreiten.5
Das CRM basiert auf dem Database-Marketing, also dem datenbankgestütztem Marketing.
Der Einsatz von leistungsfähigen Datenbanken schafft die Voraussetzungen für eine
individuelle Kundenansprache, da die Datenbank jederzeit persönliche Informationen zum
Kunden und zu seiner Beziehung zum Unternehmen bereithält.6
Dabei ist zu beachten, dass genau überlegt werden muss welchen Daten überhaupt in die
Database gehören. Die kundenbezogenen Informationen sind an vielen Stellen im
Unternehmen verteilt und werden durch das sogenannte Data-Mining zusammengeführt. Das
reine Zusammenfassen von Daten und Informationen, welches über eine Software ermöglicht
wird, ist jedoch noch nicht als Database-Marketing zu betrachten. Vielmehr kommt es darauf
an, die unternehmensrelevanten Kundendaten möglichst vollständig zu speichern und sie
aktuell zu halten. Das Data-Warehouse, eine Form der Datenverwaltung in einem
Unternehmen, strukturiert die vorhanden Daten, um aussagekräftige Informationen über die
für das Unternehmen relevanten Kundengruppen zu erhalten. Viele Unternehmen versuchen
so viele Daten wie möglich zu sammeln, aber eine große Datenmenge ist kein Garant für eine
individuelle Ansprache des Kunden. Daher sollten gerade bei der Einführung einer Database
die Datenfelder möglichst gering gehalten werden, um den Aufwand zur Pflege und
Aktualisierung zu reduzieren. So können grobe Fehler, wie eine falsche Anrede oder Adresse
des Kunden im Rahmen einer Werbeaktion, leichter vermieden werden.7
1
Vgl. Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaft, 2000, Seite 202.
Vgl. Krings: Multi-Channel-Retailing MCR, in Stötzle / Gareis (Hrsg.): Integrative Management- und
Logistikkonzepte, 2002, Seite 419.
3
Vgl. Löffler / Scherfke: Praxishandbuch Direktmarketing, 2000, Seite 246.
4
Vgl. Striegel: Effizientes Direktmarketing, 2003, Seite 165.
5
Vgl. Biesel: Kundenmanagement im Multi-Channel-Vertrieb, 2002, Seite 62-64.
6
Vgl. Huldi / Kuhfuß: CRM: Kein professionelles CRM ohne Database-Marketing, in MCO (Hrsg.): DIMA Jahrbuch
Dialogmarketing 2002, 2002, Seite 119.
7
Vgl. Huldi / Kuhfuß: CRM: Kein professionelles CRM ohne Database-Marketing, in MCO (Hrsg.): DIMA Jahrbuch
Dialogmarketing 2002, 2002, Seite 121.
2
Durch CRM-Systeme sind Unternehmen in der Lage aus der Historie der Kundenbeziehung
zu lernen und ihre operativen Prozesse bezüglich des Umgangs mit dem Kunden
kontinuierlich zu verbessern. Dabei bilden die Daten, die von den Unternehmen im
Tagesgeschäft über Kaufverhalten, Kundenwünsche, Trends, Wettbewerber, etc. erzielt
werden, die Basis für die Entscheidungen für das Geschäft von Morgen.8
Prinzipiell sollte während eines Verkaufsprozesses versucht werden, so häufig wie möglich
mit dem Kunden direkt in Kontakt zu treten, so viel wie möglich über dessen Bedürfnisse und
Ansprüche in Erfahrung zu bringen und dem Kunden im richtigen Moment das richtige
Angebot zu unterbreiten. Doch aufgrund der großen Märkte und dem Streben nach einer
möglichst großen Marktabdeckung, müssen diese Prinzipien für eine enorm hohe Kundenzahl
realisiert werden, was das CRM zu einer Art Key-Account-Management für die Masse
macht.9
Die zuvor behandelte Kundenzufriedenheit ist ein zentraler Einflussfaktor für den Wiederkauf
der Konsumenten und die Kundentreue. Diese Komponenten sind wiederum wichtig für die
Ermittlung des Wertes eines Kunden für ein Unternehmen. Bei der einfachsten Methode wird
der Umsatz betrachtet, den der Kunde anhand seiner Bestellung dem Unternehmen bringt.
Von wesentlich höherer Bedeutung für einen Anbieter ist aber der Customer Lifetime Value
(CLV).10
Der CLV bezeichnet den Gewinn, den ein Unternehmen über die gesamte Dauer der
Kundenbeziehung mit einem Kunden erzielt. Es werden alle durch den Kunden realisierten
Umsätze aufaddiert und anschließend alle Aufwendungen, die der Umsatzerzielung direkt
zurechenbar sind, abgezogen. Daraus resultiert das Deckungsbeitragspotential eines Kunden
und ist damit die wichtigste betriebswirtschaftliche Kennzahl des loyalitätsbasierten
Management.11
Ein Beispiel für den Verlauf des CLV ist im folgenden Schaubild dargestellt:
Phase 1
Phase 2
Phase 3
monetärer
Kundenwert
---------Dauer
monetärer
Kundengesamtwert
der Kundenbeziehung
--------- CLV
--------- gegenwärtiger Deckungsbeitrag
8
Vgl. Grube: Analytisches CRM in der Praxis, online im Internet: http://www.mip.de/default.htm, Seite 4-8, Stand
15.07.2003.
9
Vgl. Strawe: CRM: Allheilmittel oder teurer Trend?, in MCO (Hrsg.): DIMA Jahrbuch Dialogmarketing 2002,
2002, Seite 32.
10
Vgl. Ponader: 1-to-1 Marketing im Internet, online im Internet: http://www.bw.fhdeggendorf.de/kurse/pers/skripten/skript13.pdf, Seite 2, Stand 15.07.2003.
11
Vgl. Absolit: Glossar: Lifetime Value, online im Internet: http://www.absolit.de/glossar.htm#l, Stand 15.07.2003.
Abbildung : Möglicher Verlauf eins CLV
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Schleuning: Die Analyse und Bewertung der einzelnen
Interessenten und Kunden, in Link / Brändli / Schleuning (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, 1997, Seite
153.
Die Geschäftsbeziehung zu einem Kunden lässt sich in drei Phasen untergliedern. In der
Phase 1 wird mit dem Kunden ein relativ niedriger Deckungsbeitrag realisiert,
dementsprechend ist die Potentialzuweisung dem Kunden gegenüber auch relativ gering. In
der zweiten Phasen liegt eine höhere Intensität der Kundenbeziehung vor, was zu einem
höheren Kundendeckungsbeitrag führt. Auch die Potentialzuweisung wird erhöht, da die
Kenntnisse über den Kunden gestiegen sind und man so abschätzen kann, ob die
prognostizierte Entwicklung im Verlauf der Kundenbeziehung wirklich eintritt. In der dritten
Phase befinden sich die Kundendeckungsbeiträge weiterhin auf einem hohen Niveau. Die
Kundenbeziehung jedoch nähert sich ihrem statistischen Ende. Die Potentialausgaben werden
verringert, da der Wert des Kunden für das Unternehmen sinkt.12
Die von vielen Unternehmen angestrebte starke Kundenorientierung ist daher nur auf der
Basis einer Kundenfokussierung realisierbar. Es ist nicht sinnvoll alle Kunden gleich, sprich
hervorragend, zu behandeln, sondern die Kosten für die Kundenpflege müssen mit Blick auf
den Erfolgsbeitrag des Kunden gesehen werden.
12
Vgl. Schleuning: Die Analyse und Bewertung der einzelnen Interessenten und Kunden, in Link / Brändli /
Schleuning (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, 1997, Seite 153.
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