Die Bedeutung einer wertorientierten Unternehmensführung für die
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Die Bedeutung einer wertorientierten Unternehmensführung für die Zielbildung internationaler Unternehmen 20. November 2003 Gliederung 1. Ziele 1.1.Definition und Zielfunktionen 1.2. Zielbildung 1.3. Zielmerkmale 2. Wertorientierte Unternehmensführung: Der Shareholder Value Ansatz 2.1. Entstehung 2.2. Ansprüche der Shareholder 2.3. Die Bestimmungsfaktoren des Shareholder Values 2.4. Die Werttreiber 3. Ziele internationaler Unternehmen und der Shareholder Value 3.1.Ziele internationaler Unternehmen 3.2.Zielkonflikte und Zielfunktionen im internationalen Kontext Gliederung 4. Kritik am Shareholder Value Ansatz: Der Stakeholder Ansatz 4.1. Der Stakholder Ansatz 4.2. Das Machtpotential der Stakeholder 4.3. Stakeholder vs. Shareholder: Wirkungszusammenhänge 4.4. Wertorientierte Unternehmensführung: Der Stakeholder Ansatz 4.5. Zielbildung 5. Schlussbetrachtung 1.Ziele: 1.1.Definition und Funktionen Definition: Unter einem Ziel versteht man einen wünschenswerten, in die Zukunft projizierten, Sollzustand, der durch Handlungen in kurz-, mittel- oder langfristiger Sicht realisiert werden soll. Zielfunktionen: Orientierungsfunktion legen Handlungsrahmen fest Entscheidungskriterium bei Selektionsprozessen gleichzeitig Bewertungsfunktion gleichzeitig Allokationsfunktion Koordinationsfunktion bei dezentral getroffenen Entscheidungen 1.1.Mögliche Unternehmensziele Marktleistungsziele Produktqualität, Kundenservice Produktinnovation, Sortiment Marktstellungsziele Umsatz, Marktanteil, neue Märkte Rentabilitätsziele Gewinn, Umsatzrentabilität, Rentabilität des Eigenkapitals Finanzwirtschaftliche Ziele Liquidität, Selbstfinanzierung Macht und Prestigeziele Image und Prestige, Unabhängigkeit Ziel in Bezug auf Mitarbeiter Einkommen und Sicherheit, Arbeitszufriedenheit, Persönliche Entwicklung Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz, Sponsoring ... 1.2.Der Zielbildungsprozess Zielinhalte bestimmen Bildung eines hierarchischen Zielsystem Oberziel Gewinn Ziel = Mittel Umsatzerhöhung Absatzsteigerung 1. Rang Unterziel Niedrige Präferenz Unterziel Unterziel Unterziel Hohe Präferenz Unterziel 2. Rang 3. Rang 4. Rang 1.3. Zielmerkmale Oberziel Hohe Präferenz Unterziel Unterziel Niedrige Präferenz Unterziel Unterziel Ziel = Mittel Unterziel Rangunterschiede: hierarchische Stellung Präferenzunterschiede: Erfolgsbeitrag Zielbeziehungen : Zielneutralität: Zielkomplementarität: Zielkonkurrenz: Zielantimomie: 1. Rang 2. Rang 3. Rang keine gegenseitige Beeinflussung positive Wechselbeziehung gegenseitige Behinderung Ausschluss 2. Wertorientierte Unternehmensführung: Der Shareholder Value Ansatz Erklärtes Oberziel des Unternehmens muss es sein, den Wert (Value) aus Sicht der Anteilseigner (Shareholder) zu steigern. Alle Unterziele sind danach abzuleiten. Der Shareholder Value Ansatz: 2.1 Entstehungsgeschichte Anfang der 80 er Jahre: Erste theoretische Überlegungen durch Fruhan und etwas später durch Rappaport. stammt aus den USA und wurde dort schnell akzeptiert Hauptursache: starkes Ansteigen feindlicher Übernahmen Mitte der 90er: Shareholder Value wird auch in Deutschland zum festen Bestandteil unternehmerischen Denkens. Hauptursache: Globalisierung und Wachstum Kapital als Engpassfaktor: Gunst der Aktionäre gewinnen Der Shareholder Value Ansatz: 2.2.Ansprüche der Shareholder Leistungen: stellen Eigenkapital zur Verfügung haften mit ihrem eingesetzten Kapital Ansprüche : Rendite = Kurssteigerung + Dividende Rendite ≥ Rendite risikolosen Alternativanlage + Risikozuschlag Der Shareholder Value Ansatz: 2.3.Bestimmungsfaktoren des Shareholder Values Shareholder Value: Wert aller frei verfügbaren Cash flows , innerhalb eines festgelegten Planungshorizontes, die den Eigentümer zur Verfügung stehen. Cash flow: aus den laufenden Geschäftstätigkeiten erwirtschafteter Zahlungsmittelüberschuss 3 Bestimmungsfaktoren : Operating free Cash flow Diskontsatz Discounted Cash flow - Fremdkapital = Shareholder Value Der Shareholder Value Ansatz: 2.3.Der Operating free Cash flow Ermittlungsverfahren: Kosten aus Umsatzprozessen und Gewinnsteuer Investitionen ins Umlauf- und Anlagevermögen UmsatzErlöse BruttoCash flow Operating free Cash flow Freie liquiden Mittel zur Bedienung der Fremd- und Eigenkapitalgeber Der Brutto Cash flow ist derjenige finanzielle Zahlungsmittelüberschuss, den das Unternehmen aus seiner betrieblichen Tätigkeit hat erwirtschaften können. Über den Brutto Cash flow kann aber nicht komplett verfügt werden. Der Shareholder Value Ansatz 2.3. Der Discounted free Cash flow Discounted free Cash flow (DCF): Wert aller künftig zu erwartenden abdiskontierten Operating free Cash flows Einflussfaktoren auf den Diskontierungssatzes: Kapitalkosten Berücksichtigung des Zeitwertes der künftigen Erträge Berücksichtigung der Opportunitätskosten. Rendite einer risikolosen Kapitalanlage als erwartete Mindestrendite Berücksichtigung des Risikos Anteilseigner besitzen Residualansprüche Berücksichtigung des Fremdkapitalzinses DCF: innerhalb einer Planperiode erwirtschafteter Finanzmittelüberschuss. Dieser steht zur Bedienung der Kapitalgeber zur Verfügung Shareholder Value = DCF – Fremdkapital Der Shareholder Value Ansatz: 2.4.Die Werttreiber Werttreiber: Einflussfaktoren auf den Shareholder Value Voraussetzung zur Steuerung des Shareholder Values ist die Identifikation der beeinflussbaren Werttreiber Operating free Cash flow Umsatz und Gewinnmarge: Operative Entscheidungen: z.B. Leistungsprogramm, Preispolitik Investitionen: Investitionsentscheidungen: z.B. Investiere nur in Anlagevermögen, dass langfristig den Cash flow erhöht z.B. Reduziere die Investitionen ins Umlaufvermögen durch Reduktion des Lagerbestandes Diskontsatz Kapitalkosten: z.B. Minimiere das Geschäftsrisiko 3. Ziele internationaler Unternehmen und der Shareholder Value: Untersuchungsgegenstand Prämisse: Maximierung des Shareholder Values als unternehmerisches Oberziel Untersuchungsgegenstand: 1. Untersuchung der Zielbeziehung: Internationale Ziele - Maximierung des Shareholder Values 2. Untersuchung der Bedeutung von Zielfunktionen im internationalen Kontext 3 Kategorien internationaler Ziele : Markt- und absatzorientierte Ziele Kosten- und ertragsorientierten Ziele Beschaffungsorientierte Ziele 3.1.Ziele der Internationalisierung Markt- und absatzorientierte Ziele Ausgleich saisonbedingter Nachfrageschwankungen auf dem Heimatmarkt Verhinderung phasenweise auftretende Umsatzeinbrüche Langfristige Sicherung und Ausdehnung des Weltmarktanteils Sicherung und Erhöhung des gegenwärtigen Umsatzes Stabilisierung des unternehmensübergreifenden Umsatzes durch Belieferung verschiedener Märkte mit unterschiedlichen Konjunkturzyklen Verminderung des Risikos plötzlich auftretender Umsatzeinbrüche. Umsätze werden gesichert und zum anderen verringert sich die Mindestrendite. Ausweichen auf Auslandsmärkten mit geringerem Wettbewerbsdruck Umsatzerhöhung durch geringeren Preiskampf Komplementäre Zielbeziehung zwischen den Zielen der Internationalisierung und dem SV 3.1.Ziele der Internationalisierung Kosten- und ertragsorientierte Unternehmensziele Risikostreuung Vermindert Risikozuschlag bei der erwarteten Mindestrendite Verminderung des Risikos z.B. plötzlich auftretender Umsatzeinbrüche Auslastung vorhandener Kapazitäten Verhinderung von Kosten, denen kein Gewinn gegenübersteht Nutzung von Kostenvorteilen durch Standortverlagerung Kostensenkung durch niedrigere Löhne, niedrigere Standards, niedrigere Preise für Grundstücke.... Nutzung von Betriebsgrößenvorteilen Kostensenkung durch Lerneffekte, günstigere Beschaffungskonditionen, Fixkostendegression........ Komplementäre Zielbeziehung zwischen den Zielen der Internationalisierung und dem SV 3.1.Ziele der Internationalisierung Beschaffungsorientierte Ziele Erwerb und Nutzung von Know-how keine direkte Zielbeziehung erkennbar. Sicherung der Rohstoffversorgung Verminderung des Risikos eines Engpasses. Verringerung des Risikozuschlages Keine direkte Zielbeziehung erkennbar. Kurzfristig eher Zielkonkurrenz, da den erhöhten Kosten der Internationalisierung kein zusätzlicher Umsatz entgegensteht. Langfristig eher Zielkomplementarität durch Sicherung künftiger Erträge. 3.1.Zielbeziehung: Internationalisierungsziele und Shareholder Value Ergebnis: überwiegend komplementäre Zielbeziehung Internationalisierungsziele bilden strategische Unterziele Cash flow Umsatzwachstum Absatzsteigerung Erhöhung Weltmarktanteil Es handelt sich hierbei um mögliche Ziele der Internationalisierung, die ein Kostensenkungspotential bzw. Potentiale zur Umsatzausweitung eröffnen. Inwieweit diese tatsächlich ausgeschöpft werden hängt von der Umsetzung der Internationalisierungsstrategien ab. Dabei sollte strategisch so vorgegangen werden, dass eine maximale Cash flow Steigerung zu erwarten ist. 3.1.Strategieentscheidungsprozesse am Beispiel der Produktstandardisierung vs. -differenzierung I. Produktstandardisierung: + bei zentraler Produktion: Kostensenkung durch Lerneffekte, Auslastung freier Kapazitäten, günstigere Beschaffungskonditionen – Umsatzeinbußen durch mangelnde Anpassung der Produkte an unterschiedliche länderspezifische Nachfragebesonderheiten II. Produktdifferenzierung: + Höhere Umsätze, da Produkte besser an die Kundenwünsche angepasst werden. – Höhere Kosten durch Differenzierung Die Entscheidung über den Produktdifferenzierungsgrad ist an dem erzielbaren Cash flow, als Saldo zwischen den zusätzlichen Umsätzen und den zusätzlichen Kosten, auszurichten. 3.2.Zielkonflikte im internationalen Kontext Tochtergesellschaft: Ist an einer für sie optimalen Ressourcenallokation interessiert Möchte autonome Entscheidungen treffen Will ihre Gewinne behalten und Reinvestieren Kann zu einem unternehmensübergreifenden suboptimalen Ergebnis führen. Muttergesellschaft: will Shareholder Value länderübergreifend maximieren. zieladäquate Ressourcenallokation zentrale Steuerungsgröße: länderübergreifender Beitrag zum Cash flow Ressourcenallokation nach Präferenz der einzelnen Tochtergesellschaften; ggf. Über-Kreuz-Subvention. 3.2.Exemplarische Darstellung eines suboptimalen Ergebnisses bei autonomen, unkoordinierten Handlungen Exemplarische Darstellung: 2 Organisationseinheiten, die auf den unterschiedlichen Ländermärkten A und B tätig sind bieten ein standardisiertes Produkt an. Bei Ländermarkt A handelt es sich um ein Hochpreisland Bei Ländermarkt B handelt es sich um ein Niedrigpreisland Ländermarkt A ist durch ein geringeres Länderrisiko geprägt und verfügt über ein größeres Absatzpotential als Land B Land A bietet ein höheres Potential zur Cash flow Steigerung. Die jeweiligen Ländermärkte setzen autonom den jeweiligen gewinnoptimale Preis. Der Preis in Land A ist wesentlich höher als in Land B, wo eine geringere Kaufkraft vorhanden ist. 3.2.Exemplarische Darstellung eines suboptimalen Ergebnisses bei autonomen, unkoordinierten Handlungen In Zahlen: Land A setzt einen gewinnoptimalen Preis von Euro 4.750.— Insgesamt würden sich 11.000 Käufer finden Kosten betragen pro Stück 2.000.--Land B setzt einen gewinnoptimalen Preis von Euro 3.500.— Insgesamt würden sich 9.000 Käufer finden. Kosten betragen pro Stück 2.000.--Gesamtgewinn: 43.750.000 Gewinn: (4750 – 2000) x 11.000= 30.250.000 Gewinn: (3500 – 2000) x 9000 = 13.500.000 3.2.Exemplarische Darstellung eines suboptimalen Ergebnisses bei autonomen, unkoordinierten Handlungen Mögliche Folgen des unabgestimmten Verhaltens: Es kommt zu Arbitrage bei den Nachfragern. Im Extremfall kaufen alle in Land B In Zahlen: Gewinn Land A: 0 Gewinn Land B: (3.500 – 2.000) x 20.000 = 30.000.000 Gesamtgewinn: 30.000.000 3.2.Exemplarische Darstellung eines suboptimalen Ergebnisses bei autonomen, unkoordinierten Handlungen Arbitragekosten belaufen sich auf 500.--- . Da Land A ein höheres Cash flow Potential aufweist werden nun folgende, aufeinander abgestimmte, Preise gesetzt: Land A setzt seinen gewinnoptimalen Preis von 4.750 Absatzmenge von 11.000 Stück. Land B orientiert sich an dem Preis von Land A. Es wird ein Preis von 4.250 gesetzt, die Absatzmenge reduziert sich auf 5.000 Stück Gewinn in Land A: 30.250.000 Gewinn in Land B: (4250 – 2000 ) x 5.000 = 11.250.000 Gesamtgewinn: 41.500.000 Der autonome Versuch beider Töchter ihren Cash flow zu erhöhen führt zu einem unternehmensübergreifenden suboptimalen Ergebnis. Nur das Ausrichten der Handlungen auf das unternehmensübergreifende Oberziel führt zu einem optimalen Erfolgsbeitrag. Problem: führt zu suboptimalen Ergebnis für Tochter B 3.2.Zielfunktionen Koordinationsfunktion: Sicherstellung, dass autonome Aktivitäten verschiedener Tochtergesellschaften, zu einer unternehmensübergreifenden Cash flow Maximierung führen (ggf. auch zu Lasten einzelner Töchter) Bewertungs- und Allokationsfunktion: Beurteilung der Töchter nach ihre Präferenz bezüglich des unternehmensübergreifenden Cash flows ggf. Desinvestitionsüberlegungen Zuteilung knapper Ressourcen anhand o.g. Beurteilung 3.3.Ergebnisse 1. Zielbeziehung: Viele Ziele einer Internationalisierung stehen in komplementärer Beziehung zum eigentlichen Unternehmensziel: Der Maximierung des Shareholder Values Internationalisierungsziele können folglich als strategische Unterziele betrachtet werden Internationalisierung wird zur notwendigen Voraussetzung im Sinne der Shareholderinteressen 2. Zielfunktionen: grundsätzlich besitzen Zielsetzungen im internationalen Kontext die gleichen Funktionseigenschaften wie bei national agierenden Unternehmen. Durch die steigende Komplexität kann ihnen aber ein höherer Stellenwert zugesprochen werden. 4. Kritik des Shareholder Value Gedankens: Das Stakeholderkonzept Kritik am Shareholder Value Ansatz: Die alleinige Berücksichtigung der Shareholder geht zu Lasten der Stakeholder z.B. Arbeitsplatzabbau Forderung des Stakeholder Ansatzes: Berücksichtigung der Interessen aller Stakeholder Stakeholder: Alle Wirtschaftssubjekte, die dem Unternehmen eine Leistung erbringen und dafür eine Gegenleistung erwarten 4.1.Die Stakeholder Stakeholder Oberziel Anspruch Anspruchsgrundlage Bedeutung der Gruppe Management Berufliche Selbstverwirklichung , hohes Einkommen Erfolg, Macht, Entlohnung Eigentümervertreter Sehr hoch: Steuerung des Unternehmens Shareholder Nachhaltige Unternehmenswertsteigerung Dividende, Kursgewinne, Einfluss Anteilseigner, Mitbestimmung laut Gesetz Sehr hoch : Eigenkapital Mitarbeiter Lebenssicherung, hohes Einkommen Sicherheit, hohes Einkommen, Erfolg Arbeitskraft Unterschiedlich: Spezifisches Knowhow, aber auch substituierbar Kunden Bedürfnisbefriedigung Produkt, Preis, Sicherheit, moralische Werte Leistungsabnehmer Sehr hoch: Kaufakt 4.1.Die Stakeholder Stakeholder Oberziel Anspruch Anspruchsgrundlage Bedeutung der Gruppe Fremdkapitalgeber Sicherung der Investition Angemessene Verzinsung Vergabe von Kapital, Sicherung des investierten Kapitals Unterschiedlich Staat und Gesellschaft Wohlfahrt und Sicherstellung der staatlichen Ordnung Steuerzahlungen, Arbeitsplätze, Umweltschutz, Einhaltung von Werte und Moral Sicherstellung der gesellschaftlichen Interessen Hoch: Gesetzlich vorgegebene Rahmenbedingungen Lieferanten Nachhaltige eigene Unternehmenswertsteigerung Sicherung und Entwicklung der Geschäfte Beteiligung am Leistungserstellungsprozess Mittel, da auch substituierbar Der Stakeholder Ansatz 4.2.Machtpotential der Stakeholder: Macht- und Sanktionspotential: Substitutionsmacht: Beziehungsabbruch seitens der Stakeholder z.B. Kapitallimitierung seitens der Banken, Kundenabwanderung, Fluktuation, Abbruch der Vertragsbeziehungen seitens der Lieferanten. Sanktionsmacht: Sanktionen seitens der Stakeholder z.B. Streiks Koalitionsmacht: Fähigkeit der Stakeholder ihre Interessen innerhalb einer Gruppe mit Machtpotential durchzusetzen z.B. Massenmedien Stakeholder vs. Shareholder 4.3.Wirkungszusammenhänge Unqual. Personal Negativimage Mitarbeiter Fluktuation, Abstinenz, Geringe Motivation, Geringe Leistung Öffentlichkeit Kunden Lieferanten Rekrutierungskosten, Krankheitskosten, Kosten wg. uneffizienter Leistungserbringung Keine Arbeitsplätze, kein Einkommen Kundenabwanderung Umsatzrückgang, höhere Kosten durch Neukundenakquisition keine Leistung Abbruch Vertragsbeziehungen Negativer Einfluss auf SV Höhere Kosten durch erzwungenen Lieferantenwechsel negativer Einfluss auf Stakeholder Cash flow keine Aufträge Darstellung der Wirkungszusammenhänge 4.3. Beispiel Nike Als Kostensenkungsmaßnahme hat Nike seine Produktion in asiatische Niedriglohnländer verlagert. Dort herrschten miserable Arbeitsbedingungen: keine Sicherheits- und gesundheitsschützende Vorkehrungen Arbeitszeiten bis zu 14 Stunden täglich, z.T. 7 Tage die Woche Löhne liegen weit unter dem Mindestlohn, keine Bezahlung von Überstunden Kinderarbeit, Kinder z.T. erst 6 Jahre alt ... Nachdem diese Missstände 1998 öffentlich bekannt wurde, musste Nike in Folge von Kaufboykotten einen Umsatzeinbruch von 56% hinnehmen. Heute versucht Nike sein Image wieder öffentlich aufzubauen Wertorientierte Unternehmensführung: 4.4.Der Stakeholder Ansatz Verändertes Verständnis der wertorientierten Unternehmensführung: Keine einseitig ausgerichtete Interessensberücksichtigung der Anteilseigner Anteilseigner eine unter vielen Anspruchsgruppen Werte sollen für alle Anspruchsgruppen geschaffen werden Forderung eines integrativen Ansatz Der Stakeholder Ansatz: 4.5.Zielbildung Konsequenzen für den Zielbildungsprozess: multipersoneller Zielbildungsprozess: Ziele unter Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen generieren steigende Komplexität durch Vervielfachung der Zielkonflikte Komplexität steigt im internationalen Kontext stark an Aufeinandertreffen verschiedener Anspruchsgruppen unterschiedlicher Nationen 5. Schlussbetrachtung Viele Ziele einer Internationalisierung stehen in komplementärer Beziehung zu dem Ziel der Shareholder Value Maximierung. und bilden somit strategische Unterziele Internationalisierung wird zur notwendigen Voraussetzung im Sinne der Shareholderinteressen Die Formulierung der Ziele soll gewährleisten, dass sich die ländermarktspezifischen Aktivitäten sich an der Steigerung des ländermarktübergreifenden Cash flows ausrichten. Unter Berücksichtigung des ländemarktspezifischen Risikos werden internationale Geschäftsaktivitäten nach ihrem Erfolgsbeitrag zum unternehmensübergreifenden Cash flow bewertet und Ressourcen entsprechend zugeteilt. Es ist aber fraglich, ob eine alleinige Ausrichtung der Aktivitäten an der Maximierung des Shareholder Values erfolgsversprechend ist. Gefordert wird ein integrativer Ansatz, der in der Zielformulierung die Interessen aller Anspruchsgruppen in angemessener Weise berücksichtigt.
