1.4 Neue Anforderungen an die Steuerung von Banken
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Inhalt Seite I Die Theorie des Shareholder Value-Ansatzes mit besonderem Blick auf die Problematik der Implementierung in ein Controlling-System eines Kreditinstitutes 1 Einführung 1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit 1.2 Definition verwendeter Begriffe 1.3 Geändertes Umfeld von Banken 1.4 Neue Anforderungen an die Steuerung von Banken 2 Versagen herkömmlicher Steuerungsgrößen und Alternativen 2.1 Gewinn als Maß für Wertsteigerung 2.1.1 Ansatz- und Bewertungswahlrechte 2.1.2 Risikoberücksichtigung 2.1.3 Investitionserfordernisse 2.1.4 Dividendenpolitik 2.1.5 Zeitwert des Geldes 2.2 Steuerung einer Bank mit gewinnorientierten Kennzahlen 2.2.1 Gewinn als Grundlage von Kennzahlen 2.2.2 Gewinn pro Aktie 2.2.3 Return on Investment und Return on Assets 2.2.4 Return on Equity 2.2.4.1 Gesamtbanksteuerung mit dem ROE 2.2.4.2 Shareholder Value-Konzept für Banken – Ein Shareholder ValueManagement auf Basis des ROE? 2.2.5 Risk Adjusted Profitability Measurement (RAPM) 2.2.5.1 Return on Risk Adjusted Capital 2.2.5.2 Risk Adjusted Return on Capital 2.2.5.3 RAPM – Steuerung der Bank im Sinne einer Steigerung des Shareholder Value? Inhalt 2.3 Seite II Steuerung einer Bank nach dem Shareholder Value-Ansatz 2.3.1 Kurzvorstellung des Shareholder Value-Ansatzes 2.3.1.1 Discounted Cash Flow-Konzept nach Alfred Rappaport 2.3.1.2 Discounted Cash Flow-Konzept nach Tom Copeland et al. 2.3.1.3 Cash Flow Return on Investment-Konzept nach Thomas G. Lewis 2.3.1.4 Economic Value Added-Konzept nach G. Bennett Stewart 2.3.1.5 Stärken und Schwächen der Konzepte im Vergleich 2.3.1.6 Konsequenzen für die Anwendung im Controlling 2.3.2 Berücksichtigung bankbetrieblicher Besonderheiten bei der Steuerung nach dem Shareholder Value-Ansatz 2.3.3 Shareholder Value-Ansatz versus Stakeholder Value-Ansatz 2.3.3.1 Grundidee des Stakeholder Value-Ansatzes 2.3.3.2 Kritik am Shareholder Value-Konzept 2.3.3.3 Kritik am Stakeholder Value-Konzept 2.3.4 Fazit zur Möglichkeit der Steuerung einer Bank nach dem Shareholder ValueAnsatz 3 Allgemeine Wertermittlung nach dem Shareholder Value-Ansatz 3.1 Grundsätzliche Fragestellungen 3.1.1 Organisatorische Voraussetzung für eine Steuerung nach dem Shareholder Value-Ansatz 3.1.1.1 Zerlegung des Unternehmens ins SGE 3.1.1.2 Probleme bei der Aufspaltung des Unternehmens in SGE 3.1.1.2.1 Problem – Datenermittlung 3.1.1.2.2 Problem – Synergieeffekte/Verbundwirkungen 3.1.1.2.3 ... Problem – Verrechenbarkeit von Leistungen und Bildung von Verrechnungspreise 3.1.1.2.4 Problem – Verteilung der Kapitalkosten 3.1.1.2.4.1 Analogie-Methode 3.1.1.2.4.2 Analytische Methode 3.1.1.2.5 Problem – Wertbeitrag der Zentrale 3.1.2 Entity- und Equity-Methode 3.1.3 Bedingte Irrelevanz der Kapitalstruktur für den Unternehmenswert 3.1.4 Wahl des Shareholder Value-Ansatzes Inhalt 3.2 Seite III Ermittlung der Cash Flows 3.2.1 Definition des Cash Flow 3.2.2 Festlegung des Prognosezeitraumes 3.2.3 Analyse vergangener Leistungen 3.2.4 Prognose zukünftiger Cash Flows 3.2.4.1 Kurzübersicht über die Prognoseinstrumente 3.2.4.1.1 Quantitative Zeitreihenverfahren 3.2.4.1.2 Quantitative kausale Verfahren 3.2.4.1.3 Qualitative subjektive Verfahren 3.2.4.2 Formulierung und Bewertung von Geschäftsstrategien 3.2.4.2.1 Umfeldanalyse 3.2.4.2.2 Werttreiberprognose 3.2.4.2.3 Szenarioentwicklung 3.2.4.2.4 Überprüfung der Prognose 3.2.4.3 Kritik an der Cash Flow-Prognose 3.2.5 Diskontierung der Cash Flows des Prognosezeitraumes 3.2.6 Exkurs: Überprüfung der Finanzierbarkeit der Strategie 3.3 Berechnung des Residualwertes 3.3.1 Restwertabschätzung durch Marktwertmethoden 3.3.1.1 Liquidationswert 3.3.1.2 Wiederbeschaffungskosten-Ansatz 3.3.1.3 Buchwertmethode 3.3.1.4 Substanzwertmethode 3.3.1.5 Price/Earnings-Ratio (KGV-Ansatz) 3.3.1.6 Marktwert/Buchwert-Ansatz 3.3.1.7 Kein Restwertansatz 3.3.2 Cash Flow-basierte Methoden zur Restwertabschätzung 3.3.2.1 Langfristige Detailprognose 3.3.2.2 Fortführungswert bei konstanten zukünftigen Cash Flows 3.3.2.3 Fortführungswert bei wachsenden zukünftigen Cash Flows 3.3.3 Diskontierung des Residualwertes 3.3.4 Exkurs: Phasenmodel und Ramping-Verfahren als Bindeglied zwischen detailliertem Prognosezeitraum und „grober“ Restwertabschätzung Inhalt 3.4 Seite IV Berechnung der Kapitalkosten 3.4.1 Ermittlung der Eigenkapitalkosten 3.4.1.1 Capital Asset Pricing Model 3.4.1.1.1 Theoretische Grundlagen 3.4.1.1.2 Prämissen des Modells 3.4.1.1.3 Herleitung der spezifischen Risikoprämie 3.4.1.1.4 Kritik am CAPM 3.4.1.2 Arbitrage Pricing Model 3.4.1.3 Optionspreistheorie 3.4.1.4 Generelle Kritik gegen die Verwendung von Gleichgewichtsmodellen zur Bestimmung von Eigenkapitalkosten 3.4.1.5 Alternative Möglichkeiten der Eigenkapitalkostenbestimmung 3.4.1.5.1 Marktabgeleitete Eigenkapitalkosten 3.4.1.5.2 Dividendenertrags-Modell 3.4.1.6 Eigenkapitalkosten für nicht kotierte Unternehmen 3.4.2 Ermittlung der Fremdkapitalkosten 3.4.3 Bestimmung der Kapitalstruktur 3.4.3.1 WACC und Kapitalstruktur 3.4.3.2 Festlegung der Zielkapitalstruktur 3.4.4 Berechnung des Gesamtkapitalkostensatz unter Beachtung steuerlicher Einflüsse 3.4.5 Exkurs: Kapitalkosten für Rückstellungen 3.5 Synthese aller Komponenten zum Shareholder Value 4 Besonderheiten bei der Wertermittlung von Banken nach dem Shareholder Value-Ansatz 4.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Ermittlung des Shareholder Value in Kreditinstituten 4.1.1 Eignung der Entity-Methode für die Bankbewertung 4.1.2 Organisatorischer Aufbau von Banken und Folgen für die Shareholder ValueErmittlung 4.1.3 Wahl eines geeignet Berechnungsverfahrens für den Shareholder Value Inhalt 4.2 Seite V Direkte Cash Flow-Ermittlung in Kreditinstituten 4.2.1 Prognosezeitraum von Banken 4.2.2 Cash Flow-Ermittlung im Kundenbereich 4.2.2.1 Trennung von bereits abgeschlossenen Geschäften und zukünftigen Neugeschäften 4.2.2.2 Cash Flow-Prognose für das Neugeschäft 4.2.2.2.1 Trennung von Mengen- und Wertkomponente 4.2.2.2.2 Prognose der Mengenkomponente 4.2.2.2.3 Prognose der Wertkomponente 4.2.2.2.4 Berücksichtigung von Risiken 4.2.3 Cash Flow-Ermittlung des Nicht-Kundenbereiches 4.2.4 Cash Flow-Ermittlung des Overheadbereiches 4.2.5 Externe retrograde Cash Flow-Ermittlung 4.3 Ermittlung der Eigenkapitalkosten 4.4 Zusammenfassung der Ergebnisse zum Shareholder Value 4.5 Exkurs: Shareholder Value auch für Genossenschaftsbanken und Sparkassen? 5 Implementierung des Shareholder Value-Ansatzes in das ControllingSystem eines Kreditinstitutes 5.1 Grundsätzliche Überlegungen bei der Implementierung 5.1.1 Controlling als kybernetischer Prozeß 5.1.2 Analyse und Modifikation des bestehenden Controlling-Systems unter Beachtung bankbetrieblicher Besonderheiten 5.1.3 Implementierungshürden und Möglichkeiten zu ihrer Überwindung Inhalt 5.2 Seite VI Zwei zentrale Controllingprobleme und mögliche Lösungsansätze im Rahmen der Einführung einer wertorientierten Steuerung 5.2.1 Allokation der Eigenmittel 5.2.1.1 Eigenkapitalzuordnung nach dem Tragfähigkeitsprinzip 5.2.1.2 Quotale Eigenkapitalzuordnung 5.2.1.3 Eigenkapitalzuordnung nach dem Risikopotential 5.2.1.3.1 Zuordnung nach gesetzlichen Bestimmungen 5.2.1.3.2 Zuordnung nach betriebswirtschaftlichen Aspekten 5.2.1.4 Möglicher Konsens in der Zuordnungsproblematik 5.2.2 Erweiterung der Kennzahlen zur Unternehmenssteuerung 5.3 Strategisches wertorientiertes Controlling 5.3.1 Unternehmensstrategie im Rahmen des wertorientierten strategischen Controlling 5.3.1.1 Portefeuille-Management 5.3.1.1.1 Portefeuille-Analyse auf Basis strategischer Erfolgsfaktoren 5.3.1.1.2 Portefeuille-Analyse auf Basis von Werttreibern 5.3.1.1.3 Portefeuille-Analyse auf Basis der Performance 5.3.1.1.4 ......... Zusammenfassende Würdigung der Portefeuille-AnalyseMethoden 5.3.1.2 Synergiemanagement 5.3.1.3 Exkurs: Mergers and Acquisitions (M&A) zur Steigerung des Unternehmenswertes 5.3.2 Wettbewerbsstrategie auf Geschäftsfeldebene als Element des wertorientierten strategischen Controlling 5.3.2.1 Wertpotentiale und Kernkompetenzen von Banken 5.3.2.2 Weitere Instrumente des strategischen Controlling auf Geschäftsfeldebene 5.3.3 Empirisches Beispiel des Ergebnisses einer Portefeuille-Analyse 5.3.4 Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Controlling 5.4 Operatives wertorientiertes Controlling 5.4.1 Budgetierung als ein Prozeß der Operationalisierung strategischer Ziele 5.4.2 Wertorientierte Abweichungsanalyse auf operativer Ebene 5.4.3 Bestimmung der Mindestverzinsung mittels Break-Even-Analyse Inhalt 5.5 Seite VII Investor Relations 5.5.1 Ziele der Investor Relations und die mit ihr verbundenen Risiken 5.5.2 Publizierte Daten 5.5.3 Instrumente der Investor Relations 5.6 Wertorientierte Anreizsysteme 5.6.1 Entlohnung von Vorstand und oberster Führungsebene 5.6.1.1 Kapitalwerte 5.6.1.2 Stock Options 5.6.1.3 Aktienrendite 5.6.2 Entlohnung von Führungskräften und Mitarbeitern nachgeordneter Teileinheiten 6 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen Einführung 1 Seite 1 Einführung 1.1 Ziel und Aufbau der Arbeit Deutsche Kreditinstitute haben nach nunmehr fast 15 Jahren Existenz des Shareholder Value-Ansatzes erkannt, daß die Ausrichtung ihres Unternehmens auf die Eigentümer unabdingbar ist. Allerdings bestehen immer noch Mißverständnisse hinsichtlich des konkreten Vorgehens bei einer wertorientierten Steuerung. Beispielsweise kündete Bernhard Walter als Vorstandsvorsitzender der Dresdner Bank AG nach einer Vorstandssitzung am 17.08.1999 die Durchführung folgender Maßnahmen an: „1. Die Zielgröße für den Return on Equity des Konzerns wird – internationalen Standards entsprechend – auf 15% nach Steuern angepaßt. Dieser Wert soll bis 2003 erreicht werden. Darauf aufbauend wollen wir den Marktwert unseres Bankgeschäftes bis 2003 nahezu verdoppeln. 2. Um diesen Zielvorstellungen gerecht zu werden, wird für den Konzern ein umfassendes Wertsteigerungsprogramm erarbeitet. Dazu hat der Vorstand am 17.08.1999 drei Arbeitskreise etabliert, die bis Ende des Jahres konkrete Vorschläge liefern werden. 3. Die Steuerung des Konzerns soll zukünftig noch stärker als bisher wertorientiert ausgerichtet werden.“1 Eine Erhöhung des Marktwertes soll durch die Maximierung der gewinnorientierten Kennzahl Return on Equity (ROE) erreicht werden. Dies ist nicht mit der Theorie des Shareholder Value-Ansatzes vereinbar. Eine Zielvorgabe dieser Art verfehlt den Anspruch des Shareholder Value-Konzeptes schon im Ansatz. Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen wie eine dem Shareholder Value verpflichtete Unternehmensführung erfolgreich in das Controlling-System eines Kreditinstitutes implementiert werden kann. Dabei steht die Ermittlung des Shareholder Value und die Darstellung von Instrumenten zu seiner Steuerung im Mittelpunkt. Strategien zur konkreten Steigerung des Shareholder Value werden nicht vertiefend diskutiert. Einführung Seite 2 Um verwendete Begriffe einheitlich anzuwenden, wird im folgenden zunächst definiert, was im Rahmen dieser Arbeit unter den Termini Kreditinstitut, Controlling und Shareholder Value verstanden wird. Anschließend wird betrachtet, wie sich das Umfeld von Kreditinstituten in den letzten Jahren verändert hat und welche neuen Anforderungen sich hieraus für die Steuerung von Kreditinstituten ergeben. In Kapitel 2 wird erörtert, warum „herkömmliche“ gewinnorientierte Kennzahlen, wie z. B. der ROE, bei der Bewältigung der neuen Anforderungen versagen. Anschließend wird geprüft inwieweit der Shareholder Value-Ansatz zur Steuerung von Kreditinstituten geeigneter ist. Ebenfalls diskutiert wird die Anwendbarkeit des Stakeholder Value-Ansatzes als Alternative zum Shareholder Value-Ansatz. Kapitel 3 beschäftigt sich mit der Ermittlung des Shareholder Value. Nach Klärung essentieller organisatorischer Fragen werden verschiedene Methoden zur Messung und Prognose des Cash Flow dargestellt. Die Bestimmung der Kapitalkosten, die zur Diskontierung der zukünftigen Cash Flows benötigt werden, wird im weiteren erörtert. Im Mittelpunkt steht hier vor allem das Capital Asset Pricing Model (CAPM). Der Shareholder Value wird zu einem hohen Maß durch den Residualwert bestimmt. Deshalb ist eine Analyse der möglichen Vorgehensweisen zu seiner Bestimmung ebenfalls ein Schwerpunkt dieses Kapitels. Da sich sowohl das wirtschaftliche Betätigungsfeld einer Bank, als auch der Produktionsprozeß und die Art der abgeschlossenen Verträge grundlegend von denen eines Industrieunternehmens unterscheiden und darüber hinaus auch besondere gesetzliche Bestimmungen, z. B. hinsichtlich der Eigenkapitalunterlegung von Risiken, zu beachten sind, muß die Ermittlung des Shareholder Value modifiziert und spezifiziert werden. Dies betrifft vor allem die Bestimmung der Cash Flows aus abgeschlossenen Verträgen. Kapitel 4 widmet sich deshalb ausführlich dieser Problematik. 1 Walter, Bernhard, Mitteilung, 1999, S. 2. Einführung Seite 3 Nachdem nun ein Shareholder Value-orientiertes Informationssystem geschaffen wurde, ist es notwendig, die Steuerung des Kreditinstitutes auf den Shareholder Value auszurichten. Dazu wird zuerst dargelegt, wie ein Controlling-System grundsätzlich zu gestalten ist und welche Modifikationen zur Implementierung des Shareholder ValueAnsatz notwendig werden. Einen Schwerpunkt hierbei wird die Bestimmung einer zentralen Steuerungskennzahl und die Allokation der Eigenmittel bilden. Kern des Shareholder Value-Ansatzes ist die Entwicklung und Bewertung von Strategien zur Steigerung des Marktwertes des Unternehmens. Der Portefeuille-Analyse kommt im Rahmen des strategischen Controlling hierbei eine besondere Bedeutung zu. Auf sie wird deshalb ausführlicher eingegangen. Wie schon eingangs erwähnt, soll es aber nicht Gegenstand dieser Arbeit sein, Strategien zur Steigerung des Shareholder Value zu erörtern. Deshalb werden die Wertpotentiale von Banken nur kurz erläutert. Anschließend werden wesentliche operative Controlling-Instrumente zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Zielwertsteigerungen vorgestellt. Die Thematiken der Investor Relations, als Instrument zur Kommunikation von Strategie und der wertorientierten Anreizsysteme, als Motivationsinstrument für Vorstand und oberste Führungsebene im Sinne des Shareholder Value bilden den Abschluß dieses Kapitels. In Kapitel 6 werden die gewonnenen Erkenntnisse noch einmal zusammengefaßt und es werden abschließende Schlußfolgerungen gezogen. 1.2 Definition verwendeter Begriffe Gegenstand dieser Arbeit sind Unternehmen, die Bankgeschäfte der in §1 Abs.1 Zi. 1-12 KWG beschriebenen Art betreiben und deren Geschäftsbetrieb in kaufmännischer Weise eingerichtet ist. Dabei werden die Begriffe Kreditinstitut und Bank synonym verwendet. Im Vordergrund der Betrachtung stehen kotierte Kreditinstitute. An geeigneter Stelle wird auf die Besonderheiten von nicht an der Börse notierten Unternehmen, wie kleine Privatbanken, Genossenschaftsbanken und Sparkassen eingegangen. Einführung Seite 4 Der Controllingbegriff ist in der Literatur nicht einheitlich definiert. 2 Einigkeit besteht dahingehend, daß Controlling nicht nur die Kontrolle unternehmerischer Tätigkeiten bedeutet, sondern auch die Begriffe Steuerung, Lenkung und Überwachung subsumiert, wobei die Steuerung im Vordergrund steht.3 In dieser Arbeit wird das Controlling als eine Koordinations- und Kontrollhilfe für die Unternehmensleitung4 verstanden, das primär die Aufgabe hat, mit geeigneten Instrumenten Wertsteigerungspotentiale aufzuzeigen und Abweichungen zwischen geplanten und erreichten Wertsteigerungen zu analysieren. Der Shareholder Value entspricht dem Marktwert des Eigenkapitals.5 Bei börsennotierten Unternehmen setzt sich der Wert dieses Unternehmens für den Anteilseigner aus anteiligen Marktwertänderungen und Dividendenausschüttungen zusammen. Formal läßt sich die Rendite für den Investor (RI)wie folgt beschreiben: RI ( KWD KWI ) KTD D KWI KTI mit KWI = Kurswert zum Investitionszeitpunkt KWD = Kurswert zum Desinvestitionszeitpunkt D = ausgeschüttete Dividenden während des Investitionszeitraumes KTD = Transaktionskosten bei der Desinvestition KTI = Transaktionskosten bei der Investition Formel 1: Renditeberechnung für den Investor Ziel des Shareholder Value-Ansatzes muß es sein, die Rendite für den Investor zu optimieren. Dazu sind solche Strategien zu verfolgen und Maßnahmen umzusetzen, deren Cash Flows die Renditeforderungen der Anteilseigner - respektive die 2 Vgl. u.a. Richter Hermann J., Grundlagen des Controlling, 1987; Horváth, Peter, Controlling, 1994; Weber, Jürgen, Einführung, 1993. 3 Vgl. Schierenbeck, Henner/Moser, Hubertus, Banksteuerung, 1995, S. 5. 4 Vgl. Schneider, Dieter, Betriebswirtschaftslehre, 1994, S. 331. 5 Vgl. Behm, Ulrich, Eigenkapitalkosten, 1994, S. 10. Einführung Seite 5 Eigenkapitalkosten des Unternehmens - übersteigen und somit den Marktwert steigern. Dazu nicht benötigte Finanzmittel sind konsequent auszuschütten.6 1.3 Geändertes Umfeld von Banken Das letzte Jahrzehnt war auch in Deutschland wirtschaftlich geprägt von Begriffen wie Globalisierung, Internationalisierung, Strukturveränderung, Änderung der Kundenbedürfnisse und Aktionärsaktivismus. Auch vor dem Hintergrund der Europäischen Union und der damit einhergehenden Deregulierung und Liberalisierung der Finanzmärkte konnten und können sich deutsche Banken dem geänderten Wettbewerbsumfeld nicht verschließen. Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Einflußfaktoren, die Kreditinstitute zu einem Umdenken zwingen. Einflüsse des Kapitalmarktes Feindliche Übernahmen Aktionärsaktivismus Staatliche Eingriffe Konjunkturelles Umfeld Deregulierung und Liberalisierung Re-Regulierung Eigenmittelvorschriften Bank Volatilität der Finanzmärkte Strukturelle Veränderungen Wettbewerbsverschärfung durch Non- und Near-Banks, Globalisierung und Internationalisierung des Bankgeschäftes Änderung von Kundenbedürfnissen Produktinnovationen, Komplexitätserhöhung von Produkten, neue Risiken Technisierung des Bankgeschäftes Quelle: Form der Systematisierung in Anlehnung an Porter, Michael E., Advantage, 1999, S. 5ff Abb. 1: Einflußfaktoren auf Kreditinstitute 6 Vgl. hierzu nähere Ausführungen in Kapitel 2.3.1. Einführung Seite 6 Durch strukturelle Veränderungen geraten Banken zunehmend unter Ertragsdruck. Non- und Near-Banks dringen in angestammte Bankenmärkte vor – nach dem Prinzip der Kostenführerschaft werden standardisierte Bankdienstleistungen, wie z. B. Konsumkredite und Wertpapierhandel angeboten.7 Eine Veränderung der Konkurrenzverhältnisse wird auch durch die Globalisierung8 und Internationalisierung des Bankgeschäftes verursacht. Im Zuge der Herausbildung der Europäischen Gemeinschaft sind Kreditinstitute bestrebt, ihre Marktposition in Europa durch Expansion, Fusion und Übernahmen auszubauen. Kundenbedürfnisse haben sich entscheidend geändert. Nicht die Bankloyalität steht im Vordergrund, sondern die Erzielung eines hohen Nutzens bei minimalen Kosten.9 Dabei sind Qualität, Service und eine breite Produktpalette entscheidend. Dies und die Internationalisierung führen zu einer Nachfrage nach innovativen Produkten, v. a. im Bereich der derivaten Finanzinstrumente.10 Die Handhabe dieser Produkte stellt sich als relativ komplex dar und ist zudem mit neuen finanziellen Risiken für Banken verbunden. Anpassungsdruck entsteht bei Banken auch durch die zunehmende Technisierung, sowohl bei den Vertriebswegen, als auch bei der internen Abwicklung und Steuerung. Verbunden ist die Technisierung und v. a. die laufende Anpassung an neue Standards mit hohen Anlaufkosten. Auch dieser Problematik muß sich ein Kreditinstitut als potentieller „Global Player“ aktiv stellen. Neben den strukturellen Veränderungen lassen auch veränderte konjunkturelle Bedingungen Ertragspotentiale „schmelzen“. Hervorzuheben ist hier die erhöhte Volatilität auf den Finanzmärkten. Im einzelnen betrifft dies die starken Schwankungen des Zinsniveaus, wodurch sich u. U. Refinanzierungsprobleme für Banken ergeben,11 Währungsschwankungen und immer stärkere Schwankungen der Wertpapiere auf den Aktienmärkten. Gründe hierfür liegen z. B. in der Verbriefung von Forderungen, in 7 Vgl. hierzu ausführlicher Paul, Stephan/Siewert, Klaus-Jürgen, Ertragsmanagement, 1998, S. 223ff. und auch Wiederin, Elmar, Financial Services, 1994, S. 61f. 8 Globalisierung im Sinne einer weitreichenden geographischen Integration von einst relativ unabhängigen nationalen Märkten mit der Folge einer zunehmenden internationalen Verflechtung (Vgl. Strutz, Eric, Wertmanagement, 1993, S. 6). 9 Vgl. Lottner, Jens, Wertorientierte Steuerung, 1997, S. 4. 10 Vgl. Behm, Ulrich, Eigenkapitalkosten, 1994, S. 2f. 11 Vgl. Vettiger, Thomas, Wertorientiertes Bankcontrolling, 1996, S. 3f. Einführung Seite 7 Finanzinnovationen, im Computerhandel und in der Institutsionalisierung des Aktienbesitzes.12 Banken müssen sich diesen neuen Risiken stellen, wenn sie im internationalen Wettbewerb bestehen wollen. Seit den 80er Jahren ist weltweit ein Prozeß der Deregulierung und Liberalisierung der Finanzmärkte zu beobachten. Er beinhaltet u. a. die Abschaffung von Zinsobergrenzen in den USA, die Beseitigung von physikalischen, technologischen und fiskalischen Beschränkungen zur vollständigen Öffnung der Grenzen für Menschen, Kapital, Güter und Dienstleistungen in der EU und auch die Eröffnung der Deutschen Terminbörse und die Abschaffung steuerlicher Hindernisse in Deutschland.13 Durch diese Rücknahme der staatlichen Eingriffe wurde der Markt neuen Wettbewerbern geöffnet, was - wie beschrieben - veränderte Konkurrenzverhältnisse zur Folge hatte. Da durch Finanzinnovationen neue Risiken für Kreditinstitute entstanden, war es nötig mögliche Insolvenzen und damit Schäden für die Volkswirtschaft durch eine staatliche Re-Regulierung zu verhindern. Dabei standen die bessere Überwachung von Marktrisiken, neue Auflagen für die Einlagensicherungssysteme und Maßnahmen zur Beschränkung der Risikokonzentration im Vordergrund.14 Ebenfalls re-reguliert wurden die Eigenmittelvorschriften für Kreditinstitute in der EU. Damit sollte zum einen die Harmonisierung innerhalb der EU vorangetrieben werden, um Wettbewerbsverzerrungen zu verhindern,15 und zum anderen sollten die Anforderungen an die Eigenkapitalausstattung als Meßlatte für durch Kreditinstitute eingehbare Risiken erhöht werden.16 Bei verschärftem Wettbewerb und sinkenden Margen besteht für Kreditinstitute demzufolge ein Mehrbedarf an Risiko-/Eigenkapital. Um diesen zu decken, müssen sich Banken an nationale und internationale Kapitalmärkte wenden. Deren Hauptakteure17 orientieren sich an der Performance eines Unternehmens. Dies wird spätestens seit dem 12 Vgl. Strutz, Eric, Wertmanagement, 1993, S. 8. Vgl. hierzu Strutz, Eric, Wertmanagement, 1993, S. 8f; Remsperger,H./Angenendt,U., Strukturwandel, 1990, S. 545 und Stickney, Clyde P., Analysis, 1990, S. 404. 14 Vgl. Schmalenbach-Gesellschaft, Finanzwettbewerb, 1992, S. 27f. 15 Vgl. Strutz, Eric, Wertmanagement, 1993, S. 9. 16 Vgl. Behm, Ulrich, Eigenkapitalkosten, 1994, S. 3f. 13 Einführung Seite 8 Erscheinen von Alfred Rappaports „Creating Shareholder Value“18 1986 von Unternehmen in den USA und seit Mitte der 90er auch von deutschen Unternehmen akzeptiert. Dieser Aktionärsaktivismus und die Bedrohung von unterbewerteten Unternehmen durch sogenannte Raider, die solche Unternehmen übernehmen und durch Änderung der strategischen Richtung oder durch Veräußerung von nicht betriebsnotwendigem Vermögen eine Erhöhung des Marktwertes erreichen19, erfordert eine Ausrichtung der gesamten Bank auf das Ziel der Wertsteigerung für die Anteilseigner. 1.4 Neue Anforderungen an die Steuerung von Banken Wenn das oberste Ziel einer Bank die Wertsteigerung für die Eigentümer sein soll, bedarf es einer Erneuerung der bestehenden Steuerungssysteme. Denn diese sind bisher eher gewinn-/ertragsorientiert. Da der Gewinn aber in keiner eindeutigen Beziehung zu Wertsteigerungen, im Besonderen zu Kurswertsteigerungen, eines Unternehmens steht,20 sind er und andere an ihm orientierte Kennzahlen, wie z. B. der ROE, nicht zur Steuerung einer Bank geeignet.21 Die Steuerung von Banken muß sich auf die Rendite- und Risikoorientierung ausrichten,22 da risikoadäquat diskontierte langfristige Cash Flows den Wert eines Unternehmens bestimmen. Dazu ist es notwendig, den Wertbeitrag jedes Geschäftsbereiches, besser noch jedes Geschäftes, zu kennen – dies stellt neue Anforderungen an das Informationssystem eines Kreditinstitutes. Auf Basis dieser Informationen ist das Portefeuille einer Bank hinsichtlich Wertschöpfern und Wertvernichtern permanent zu untersuchen, ggf. sind Akquisitionen, Fusionen aber auch 17 Desinvestitionen nötig. Ebenfalls notwendig ist ein wertorientiertes Versicherungen, Pensionsfonds und andere Kapitalsammelstellen bzw. institutsionelle Anleger. Deutsche Übersetzung: Rappaport, Alfred, Wertsteigerung, 1995. 19 Zur Problematik der Bedrohung durch Raider siehe Rappaport, Alfred, Wertsteigerung, 1995, S. 4-5 und S. 207-251; Lewis, Thomas G., Unternehmenswert, 1994, S. 13 oder auch sehr ausführlich Bühner, Rolf, Management-Wert-Konzept, 1990, S. 1-3 und S. 181-223. 20 Vgl. hierzu z.B. Copeland, Tom/Koller, Tim/Murrin, Jack, Strategien, 1998, S. 99ff. oder Rappaport, Alfred, Wertsteigerung, 1995, S. 20ff. 21 An dieser Stelle sei auf Kapitel 2.2 verwiesen, wo die Unzulänglichkeit gewinnbasierender Kennzahlen diskutiert wird. 22 Vgl. Wickel-Kirsch, Silke/Maurer, Nikolaus/Kaiser, Antonia, Investitionscontrolling, 1998, S. 30. 18 Einführung Seite 9 Synergiemanagement der Geschäftsbereiche bzw. Konzerntöchter. Dazu sind organisatorische Anpassungen nötig.23 Um die Interessen von Eigentümern und Management24 zu synchronisieren, ist es notwendig entsprechende Anreizsysteme zu schaffen. Auf kurzfristig orientierte Erfolgsfaktoren ausgerichtete Vergütungssysteme von Vorstand und oberster Führungsebene sollten durch wertorientiert abgelöst werden. Damit wird sichergestellt, daß die bankbetrieblichen Entscheidungen an der langfristigen Steigerung des Shareholder Value ausgerichtet werden.25 Mögliche Lösungsansätze der angesprochen Probleme werden nun im Rahmen der allgemeinen Theorie zum Shareholder Value-Ansatz untersucht, um im Anschluß daran eine Implementierung der gefundenen Lösungen in das Controllingsystem einer Bank vorzunehmen. 23 Vgl. Lottner, Jens, Wertorientierte Steuerung, 1997, S. 12f und S. 19. Ausführlich diskutiert wird das Principal-Agent-Verhältnis z.B. in Drukarczyk, Jochen, Finanzierung, 1993, S. 79ff oder in Strutz, Eric, Wertmanagement, 1993, S. 29-36. 25 Vgl. Vettiger, Thomas, Wertorientiertes Bankcontrolling, 1996, S. 15. 24 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen 6 Seite 10 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen Die vorliegende Arbeit setzt sich mit der Theorie der Unternehmensführung im Sinne des Shareholder Value-Ansatzes auseinander. Unter dem Shareholder Value-Ansatz wird dabei die Gesamtheit der genutzten Methoden, Maßnahmen und Instrumente zur Messung, Analyse, Prognose sowie Optimierung des Eigenkapitals verstanden. Im Speziellen wird die Ermittlung des Shareholder Value eines Kreditinstitutes aufgezeigt und dargelegt, wie sich eine wertorientierte Steuerung in das Controlling-System einer Bank implementieren läßt. Ausgangspunkt der Überlegungen war das geänderte Umfeld von Banken in Deutschland, welches es erforderlich macht, daß Kreditinstitute ihr Zielsystem auf die Erhöhung des Marktwertes ausrichten. Nur so wird eine Bank attraktiv für Investoren und kann das dringend benötigte Eigenkapital „anlocken“. Der buchhalterische Gewinn ist als Maß für Wertsteigerungen nicht geeignet, da er durch Ansatz- und Bewertungswahlrechte nachhaltig und willkürlich beeinflußt wird. Des weiteren läßt sich das Risiko einer Investition nicht an der Größe des Gewinns nachvollziehen, langfristige Investitionserfordernisse können anhand der Gewinngröße nicht abgelesen werden. Die Auswirkungen von Dividendenpolitik werden vernachlässigt und über den Gewinn werden Investitionen nicht zum Zeitwert des Geldes bewertet. Hieraus leitet sich auch ab, daß gewinnbasierende Kennzahlen, wie z. B. der Return on Equity ebensowenig zur Steuerung einer Bank im Sinne des Shareholder Value geeignet sind, wie der Gewinn selbst. In der Praxis haben sich vier alternative Shareholder Value-Konzepte entwickelt, die den Anspruch erheben, den Wert eines Unternehmens für die Anteilseigner optimal zu messen: Das Discounted Cash Flow-Konzept nach Alfred Rappaport, das Discounted Cash Flow-Konzept nach Tom Copeland, Tim Koller und Jack Murrin, das Cash Flow Return on Investment-Konzept nach Thomas G. Lewis und das Economic Value Added-Konzept nach G. Bennett Stewart. Grundlegend unterscheiden sich die Konzepte in ihrer Orientierung. Während die Konzepte nach Rappaport und Copeland et al. zukunftsorientiert sind, basieren die Konzepte von Lewis und Stewart eher auf den Zusammenfassung und Schlußfolgerungen Seite 11 Jahresabschlüssen. Ein wertorientiertes Controlling beinhaltet immer eine Kombination der genannten Konzepte, um einerseits Auswirkungen langfristig orientierter Strategien auf den Wert des Unternehmens abzuschätzen und andererseits die operativen Folgen der Umsetzung der Strategien in jeder Periode zu messen. Kern eines jeden Shareholder Value-Konzepts sind die Berechnung von Cash Flows über eine bestimmte Planungsperiode, die Bestimmung eines Residualwertes und die Ermittlung von Kapitalkosten. Die Cash Flows werden für die Zukunft über geeignete Werttreiber prognostiziert. Hierfür eignet sich vor allem die Umfeldanalyse in Verbindung mit der Szenariotechnik, mit deren Hilfe die strategische Position abgeschätzt werden kann. Zur Bestimmung des Residualwertes kann der Fortführungswert am Ende des Planungshorizontes genutzt werden. Dieser errechnet sich als eine ewige Rente des zugrunde gelegten Cash Flow. Die Gesamtkapitalkosten repräsentieren die Verzinsungsansprüche der Eigen- und Fremdkapitalgeber. Sie dienen daher als Meßlatte dafür, ob ein Unternehmen Wert schafft oder nicht. Zur Berechnung der Eigenkapitalkosten wird das Capital Asset Pricing Model herangezogen. Trotz einiger Einwendungen lassen sich hiermit die Forderungen der Eigenkapitalgeber theoretisch fundiert ermitteln. Für nicht kotierte Unternehmen und zur Errechnung der Kapitalkosten auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten werden AnalogieMethoden und analytische Methoden eingesetzt. Durch Diskontierung der Cash Flows und des Residualwertes mit den Kapitalkosten errechnet sich der Wert eines Unternehmens, den es zu optimieren gilt. Bei der Wertermittlung von Kreditinstituten müssen bankspezifische Besonderheiten beachtet werden. Hierzu zählen sowohl gesetzliche Bestimmungen und wirtschaftspolitische Abhängigkeiten, als auch Besonderheiten, die aus der „Eigenart“ der Geschäfte und der speziellen Finanzierungsstruktur herrühren. Beispielsweise erfolgt die Shareholder Value-Ermittlung über die Equity-Methode, da das Fremdkapital für Banken eine Quelle der Wertschöpfung darstellt. Die Cash FlowPrognose muß für die drei Bereiche einer Bank – Kundenbereich, Nicht-Kundenbereich, Overheadbereich – separat erfolgen. Die Risiken des Bankgeschäftes müssen explizit berücksichtigt werden. Zusammenfassung und Schlußfolgerungen Seite 12 Für eine Steuerung im Sinne des Shareholder Value sind Sparkassen und Genossenschaftsbanken nur eingeschränkt geeignet, da die Wertschaffung für die Eigentümer nicht ausschließlich zu ihren Aufgaben gehört. Zur Integration des Shareholder Value-Gedanken in ein Kreditinstitut ist es notwendig, sämtliche Bausteine des erforderlichen kybernetischen Controlling-Regelkreissystems wertorientiert zu gestalten. Konkret bedeutet dies, daß Modifikationen bei der strategischen und operativen Planung, bei den Investor Relations und bei den Anreizsystemen zwingend sind. Bei Banken ergibt sich zusätzlich das Problem der richtigen Zuordnung von Eigenmitteln auf die strategischen Geschäftseinheiten bzw. auf einzelne Geschäfte. Einen vielversprechenden Lösungsansatz stellt hierbei das Value-atRisk-Konzept dar. Im Mittelpunkt eines wertorientierten strategischen Controlling steht das Portefeuille-Management. Durch ein Zusammenspiel verschiedener PortefeuilleAnalysen, kann eine wertoptimale Kombination von strategischen Geschäftseinheiten gefunden werden. Auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten werden Kernkompetenzen, die gleichzeitig Wettbewerbsvorteile und damit Wertpotentiale darstellen, identifiziert. Geeignete Instrumente hierfür sind neben der Umfeldanalyse beispielsweise die Potentialanalyse und das Benchmarking. Strategien zur Steigerung des Shareholder Value sind langfristig ausgerichtet und erstrecken sich demzufolge über mehrere Perioden. Zur Beurteilung der Auswirkungen des Tagesgeschäftes auf die Realisierung der langfristigen Strategien benötigt das Management aus diesem Grund geeignete operative Controlling-Instrumente. Hervorzuheben sind hier der wertorientierte Budgetierungsprozeß, die Abweichungsanalyse, das Konzept der Mindestverzinsung und der RAROC als eine Steuerungskennzahl. Zur übersichtlichen Darstellung wertorientierter Kennzahlen und als Implementierungshilfe für wertorientierte Strategien kann die Balanced Scorecard genutzt werden. Um die Kluft zwischen interner und externer Unternehmensbewertung zu schließen, dürfen die Investor Relations nicht vernachlässigt werden. Die Investoren müssen mit den wertorientierten Daten versorgt werden, die es ihnen gestatten, die Unternehmensstrategie nachzuvollziehen. Nur dann wird sich eine Wertsteigerung im Aktienkurs niederschlagen. Das Controlling-Regelkreissystem wird durch die Zusammenfassung und Schlußfolgerungen Seite 13 Implementierung eines wertorientierten Anreizsystems geschlossen. Ein solches garantiert, daß die Interessen des Managements und der Eigentümer identisch sind. Auf der Ebene des Top-Managements erweist sich die Aktienrendite hierfür als besonders geeignet. Darunter liegende Führungsebenen und Mitarbeiter müssen stärker an die von ihnen zu beeinflussenden Werttreiber gebunden werden. Ein fest im Unternehmen verankertes Shareholder Value-Konzept führt dazu, daß der Unternehmenswert für die Eigentümer nachhaltig gesteigert wird. Hiervon profitieren auch andere Stakeholder, wie z. B. Kunden, Mitarbeiter und die gesamte Volkswirtschaft. Denn nur ein Unternehmen welches langfristig Wert schafft, kann am Markt bestehen und weiterhin Produzent, Arbeitgeber und Steuerzahler sein. Insofern ist die Implementierung eines Stakeholder Value-Konzepts keine Alternative zur strikten Marktwertorientierung. Auch wenn der Shareholder Value-Ansatz betriebswirtschaftlich gesehen schon ein reifes Alter erreicht hat, erfolgt die praktische Umsetzung bei Unternehmen und speziell bei Kreditinstituten recht zögerlich. Gründe hierfür liegen in den Ermittlungsschwierigkeiten des Shareholder Value und in Unsicherheiten über die konkrete Vorgehensweise, die in mancher Hinsicht kontrovers diskutiert wird. Außerdem haftet dem Shareholder Value-Ansatzes teilweise ein negatives Image an, dem nämlich irrigerweise das Streben nach einer kurzfristigen Rentabilitätsmaximierung auf Kosten der Arbeitnehmer unterstellt wird. Wenn ein Kreditinstitut im internationalen Wettbewerb um Eigenkapital bestehen will, wird es aber nicht umhin kommen, die Steuerung des Unternehmens konsequent und nachhaltig auf den Shareholder Value auszurichten. In Zeiten globaler Kapitalmärkte bedeutet mangelnde Wettbewerbsfähigkeit unter Umständen die Insolvenz für ein Unternehmen. Damit verbunden ist regelmäßig der Verlust von Arbeitsplätzen zu Lasten der gesamten Volkswirtschaft. Das kann sich auch Deutschland auf Dauer nicht mehr leisten. Deutsche Unternehmen müssen Kapital anlocken. Dies geschieht aber nur, wenn sie Werte für die Eigentümer schaffen. *** Literaturverzeichnis Seite 14 Literaturverzeichnis Ballwieser, Wolfgang Unternehmensbewertung und Komplexitätsreduktion, Wiesbaden: Verlag Dr. Th. Gabler, 1993 Becker, Gernot M. Eigenmittel-Controlling: Eigenmittel-Mix optimal bestimmen, in: Bank Magazin, Heft 3, 1995, S. 34-37 Becker, Gernot M. Shareholder Value Analysis als Instrument der strategischen Planung, in: WISU, Heft 2, 1995, S. 122-124 Becker, Gernot M. 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Die vorherigen vier Monate waren überaus anstrengend und nervenaufreibend gewesen. Aus diesem Grunde möchte ich die Arbeit auf diesem Wege veröffentlichen. Sie soll Anregung zur wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit ihrer Thematik bieten und so weitere Forschung im Bereich des Shareholder Value-Ansatzes fördern. Über Anregungen und Kritik zur vorgelegten Arbeit würde ich mich sehr freuen. Wenden Sie sich zu diesem Zweck bitte per E-Mail an mich: [email protected] . Die Arbeit Titel: Die Theorie des Shareholder Value-Ansatzes mit besonderem Blick auf die Problematik der Implementierung in ein Controlling-System eines Kreditinstitutes Hochschuleinrichtung: Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin Studiengang: Betriebswirtschaftslehre Professor: Prof. Dr. Wilhelm Schmeisser Datum der Vorlage: 13. Januar 2000 Note: 1,3 Die Bezugsbedingungen Falls Sie Interesse an der vollständigen Arbeit haben, wenden Sie sich bitte per E-Mail an mich. Gegen Zahlung von EUR 25,-- bin ich gern bereit, die Diplomarbeit via EMail zu übersenden: E-Mail: [email protected]
